‫إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬

‫بثينة البدرى‬

‫‪1‬‬
‫المحتوى‬
‫• تعريف الجودة وابعادها‬

‫‪2‬‬
 ‫تعريف الجودة‬
‫تعريف جوران وجرينا )‪” :(Juran and Gryna‬مدى مالئمة‬ ‫–‬
‫المنتج لالستعمال ‪ Fitness for use‬بغض النظر عن وضع وحالة‬
‫هذا المنتج“‪.‬‬
‫تعريف كروسبي )‪” :(Crosby‬مدى المطابقة مع المتطلبات‬ ‫–‬
‫‪ conformance to requirements‬فكلما كانت مواصفات المنتج‬
‫مطابقة مع متطلبات العميل كلما كان هذا المنتج ذا نوعية جيدة“‪.‬‬
‫تعريف المواصفة الدولية ‪” :ISO 9000:2000‬درجة تلبية مجموعة‬ ‫–‬
‫من الخصائص الموروثة في المنتج لمتطلبات العميل“‪.‬‬
‫تعريف فايجنبوم ‪” :Feignbaum‬ناتج تفاعل خصائص نشاطات‬ ‫–‬
‫التسويق والهندسة والصناعة والصيانة والذي بدوره يمكن من تلبية‬
‫حاجات العميل ورغباته“‬
‫‪3‬‬
 ‫ابعاد الجودة ‪Dimensions of Quality‬‬
‫أبعاد الجودة‪ ،‬طبقا لفرنوم ‪ Farnum‬يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء ‪ : Performance‬ويعنى خصائص التشغيل األساسية للمنتج‪ ،‬مثل إستهالك الطاقة وسهولة اإلستخدام‬
‫وتيسير التمتع أثناء االستعمال ‪.‬‬
‫‪ .2‬المظهر ‪ : Features‬خصائص المنتج الثانوية وتمثل الصفات المضافة الى المنتج كجهاز التحكم عن بعد أو‬
‫االمان في االستعمال ‪.‬‬
‫‪ .3‬المطابقة ‪ :conformance‬االنتاج حسب المواصفات المطلوبة أو معايير الصناعة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الموثوقية‪/‬االعتمادية ‪ :Reliability‬مدى ثبات االداء بمرور الوقت أو بمعنى آخر متوسط الوقت الذي يتعطل‬
‫فيه المنتج عن العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬المتانة ‪: Durability‬العمر التشغيلي المتوقع حيث ان لكل آلة او منتج عمر تشغيلي محدد بشكل مسبق‬
‫‪ .6‬الخدمات المقدمة ‪ ( Service‬قبل وأثناء وبعد)‪ :‬حل المشكالت واالهتمام بالشكاوى باإلضافة الى مدى سهولة‬
‫التصحيح ( يمكن قياس هذه الخدمات على اساس سرعة وكفاءة التصحيح ‪.‬‬
‫‪ .7‬االستجابة ‪: Response‬مدى تجاوب البائع مع العميل مثل لطف وكياسة البائع في التعامل مع العميل ‪.‬‬
‫‪ .8‬الجمالية ‪ : Aesthetics‬احساس االنسان بالخصائص المفضلة لديه كالتشطيبات النهائية الخارجية ( في‬
‫مبنى أو شقة )‬
‫‪ .9‬السمعة ‪ :Reputation‬الخبرة والمعلومات السابقة عن المنتج ‪ ،‬كان يحمل العميل فكرة ان المنتج الذي‬
‫يشتريه من افضل المنتجات في السوق‪.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫تعريف إدارة الجودة الشاملة‬
‫)‪Total Quality Management (TQM‬‬
‫• تعريف معهد المقاييس البريطاني ‪” : British Standards Institute‬فلسفة إدارية‬
‫تشمل كافة نشاطات المنظمة التي من خاللها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع‪،‬‬
‫وتحقيق أهداف المنظمة كذلك بأكفأ الطرق و أقلها تكلفة عن طريق االستخدام االمثل لطاقات جميع‬
‫العاملين بدافع مستمر للتطوير“‪.‬‬
‫• تعريف شرن ‪ :Chorn‬بأنها اسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة المنظمات وثقافة تعزز مفهوم‬
‫االلتزام الكامل تجاه رضا العميل من خالل التحسين المستمر واإلبداع في كافة مناحي العمل“‪.‬‬
‫وبالتالي يمكن النظر إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها ثورة ثقافية وذلك بسبب الطريقة التي تفكر‬
‫وتعمل فيها اإلدارة فيما يتعلق بالعمل على تحسين الجودة باستمرار والتركيز على عمل الفريق‪،‬‬
‫وتشجيع مشاركة الفرد بوضع األهداف وباتخاذ القرارات‪.‬‬
‫• ويمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة على أساس الكلمات التي يتكون منها المصطلح كما يلي‪:‬‬
‫– إدارة (تخطيط – تنظيم – توجيه ‪ -‬رقابة)‬
‫– الجودة (تلبية متطلبات العميل وتوقعاته)‬
‫– الشاملة (مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة)‬

‫‪5‬‬
 ‫فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫تحسين الوضع التنافسي للمنظمة في السوق ورفع معدالت الربحية‬ ‫‪.1‬‬
‫تعزيز العالقات مع الموردين‬ ‫‪.2‬‬
‫رفع درجة رضاء العمالء‬ ‫‪.3‬‬
‫تحسين جودة السلعة المصنعة أو الخدمة المقدمة‬ ‫‪.4‬‬
‫انخفاض تكلفة العمل نتيجة عدم وجود أخطاء وتقليل معدالت التالف‬ ‫‪.5‬‬
‫فتح أسواق جديدة وتعزيز األسواق الحالية‬ ‫‪.6‬‬
‫القيام باألعمال بصورة صحيحة من المرة األولى‬ ‫‪.7‬‬
‫زيادة معدل سرعة االستجابة للمتغيرات داخل المنظمة‬ ‫‪.8‬‬
‫تطوير القدرات من خالل التدريب‬ ‫‪.9‬‬
‫تحفيز العامل وتمكينه من الشعور بتحقيق الذات من خالل مشاركته في وضع األهداف واتخاذ‬ ‫‪.10‬‬
‫القرارات‪.‬‬
‫الدليل على أهمية إدارة الجودة الشاملة النجاح الذي حققته الشركات اليابانية على حساب‬ ‫•‬
‫الشركات األمريكية في الثمانينات من القرن العشرين نتيجة لتطبيقها لمصطلح إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫لقد ساهم تطبيق هذا المصطلح في الشركات اليابانية في تحقيق سمعة جيدة في مجال الجودة‪.‬‬ ‫•‬
‫وهذا ما دعي الشركات األمريكية وغيرها من الشركات في المناطق األخرى إلى السير بخطى‬
‫حثيثة واإلسراع في تطبيق مصطلح إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫بدأ التركيز على مفهوم الجودة في اليابان في القرن العشرين ثم انتشر بعدها‬ ‫•‬
‫في أمريكا والدول األوروبية ثم باقي العالم‪ ،‬وقد كان هناك مساهمات عديدة‬
‫من قبل عدد من العلماء والمفكرين في تحديد مفهوم الجودة وتطويره‪.‬‬
‫في عام ‪1931‬م بدأ ‪ W. Edwards Deming‬والذي تعلم على يد‬ ‫•‬
‫‪ Shewhart‬بإعطاء محاضرات عن الجودة واألساليب اإلحصائية في الجودة‬
‫للعديد من المهندسين اليابانيين‪ .‬وقد انتشرت أفكاره بسرعة وأصبحت‬
‫عناوين الجودة منشورة في عدة مجالت علمية في اليابان‪.‬‬
‫أما ‪ Joseph Juran‬فقد نشر أول كتاب له عن ضبط الجودة في عام ‪1951‬‬ ‫•‬
‫حيث أكد فيه على مسؤولية اإلدارة عن الجودة‪.‬‬
‫وفي السبعينات من القرن العشرين طرح ‪ Philip Crosby‬مفهوم العيوب‬ ‫•‬
‫الصفرية ‪ Zero defect‬والذي يتطلب العمل الصحيح من المرة األولى‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫المراحل التي مر بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫الفحص ‪( : Inspection‬التركيز على عدد المنتجات الخاضعة للفحص ومتى‬ ‫‪.1‬‬
‫يتم فحصها – ويتم وفق المواصفات)‬
‫ضبط الجودة أو مراقبة الجودة ‪ : Quality Control‬ويعني استخدام االدوات‬ ‫‪.2‬‬
‫والقيام باالنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة والتأكد من مطابقة‬
‫المواصفات اثناء وبعد عملية االنتاج ‪.‬وقد امتد ضبط الجودة ليشمل التصميم‬
‫واالداء ‪ .‬وهي مرحلة متقدمة على الفحص ‪.‬‬
‫تأكيد الجودة أو ضمان الجودة ‪ : Quality Assurance‬للوقاية من حوادث‬ ‫‪.3‬‬
‫االخطاء وتتضمن اجراءات توفير الثقة بان العملية والمنتج يفي بمطلبات‬
‫الجودة ( ويعني تطوير تفكير االدارة باتجاه الفلسفة الرقابية – الوقاية بدل‬
‫الفحص )‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ ( : Total Quality Management‬ظهر في‬ ‫‪.4‬‬
‫الثمانينيات ) جودة كل شيء – العملية والمنتج والعمل الجماعي والعمالء‬
‫والموردين ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫الفرق بين االدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬
‫ادارة الجودة الشاملة‬
‫الرقابة الذاتية‬
‫العمل الجماعي وروح الفريق‬
‫التركيز على المنتج والعملية‬
‫ادماج الموظفين بالعمل‬
‫التحسن المستمر‬
‫مرونة السياسات واالجراءات ‪ -‬التفويض‬
‫تحليل البيانات واجراء المقارنات البينية‬
‫التركيز على رضى العمالء‬
‫مشاركة الموردين‬
‫التركيزعلى العميل الخارجي والداخلي‬
‫الخبرة واسعة واالستفادة من فرق العمل‬
‫االدارة التقليدية‬
‫‪ .1‬الرقابة اللصيقة وتصيد االخطاء‬
‫‪ .2‬العمل الفردي‬
‫‪ .3‬التركيز على المنتج‬
‫‪ .4‬مشاركة الموظفين‬
‫‪ .5‬التحسن عند الحاجة‬
‫‪ .6‬جمود السياسات واالجراءات‬
‫‪ .7‬حفظ البيانات‬
‫‪ .8‬التركيز على الربح‬
‫‪ .9‬الحذر من الموردين‬
‫‪ .10‬التركيز على العميل الخارجي‬
‫‪ .11‬الخبرة ضيقة وتعتمد على الفرد‬ ‫‪9‬‬
 ‫رواد الجودة‬
‫ادوارد ديمنج ‪ :W. Edwards Deming‬مستشار أمريكي حاصل على درجة الدكتوراه في الرياضيات والفيزياء‪،‬‬ ‫•‬
‫ويلقب بأب ثورة إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وقد اعترف اليابانيون بفضل ديمنج في الجودة في اليابان‪ ،‬حيث قلده اإلمبراطور‬
‫هيروهيتو عام ‪ 1960‬وساما رفيع تكريما لدوره في هذا المجال‪ .‬بنيت فلسفة ديمنج على ضرورة التزام المنظمة‬
‫بتطبيق مبادئه األربعة عشر المعروفة والتي يمكن تلخيصها بما يلي‪:‬‬
‫تحديد ونشر أهداف وأغراض المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫تبني الفلسفة الجديدة‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم االعتماد على الفحص الكلي‬ ‫‪.3‬‬
‫االعتماد على جودة المواد المشتراة وليس على السعر االقل‬ ‫‪.4‬‬
‫تحسين نظام االنتاج والخدمة باستمرار‬ ‫‪.5‬‬
‫االهتمام بالتدريب‬ ‫‪.6‬‬
‫ايجاد القيادة الفعالة‬ ‫‪.7‬‬
‫القضاء على الخوف‬ ‫‪.8‬‬
‫تفعيل فرق العمل‬ ‫‪.9‬‬
‫تجنب النصائح والشعارات الجوفاء‬ ‫‪.10‬‬
‫تجنب تحديد اهداف رقمية للعاملين‬ ‫‪.11‬‬
‫دعم اعتزاز العاملين بعملهم‬ ‫‪.12‬‬
‫تشجيع التعلم والتطوير الذاتي‬ ‫‪.13‬‬
‫احداث التغير المالئم لدفع عملية التحويل‬ ‫‪.14‬‬ ‫‪10‬‬
‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رواد الجودة‬
‫• اوال (تابع)‪ :‬ادوارد ديمنج ‪W. Edwards Deming‬‬

‫‪11‬‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رواد الجودة‬
‫• ثانيا ‪ :‬جوزيف جوران ‪Joseph M. Juran‬‬
‫– أسهم جوران في ثورة الجودة في اليابان‪ ،‬حيث تم استدعاؤه عام‬
‫‪1954‬م من قبل نقابة العلماء والمهندسين اليابانيين إللقاء‬
‫محاضرات عن الجودة ومسؤولية اإلدارة في تحقيق الجودة‪.‬‬
‫– أشار جوران إلى ضرورة توفير المناخ المناسب لإلبداع واالبتكار‬
‫وهذا يتطلب إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬كما أكد‬
‫على ضرورة حل المشكالت بأسلوب علمي من خالل جمع‬
‫المعلومات الالزمة وتحديد أسباب المشكلة ووضع الحلول المناسبة‬
‫وتقييمها بإيجابياتها وسلبياتها واختيار الحل األفضل أي األقل‬
‫سلبيات واألكثر إيجابيات‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رواد الجودة‬
‫• ثانيا (تابع)‪ :‬جوزيف جوران ‪Joseph M. Juran‬‬
‫– اعتمد جوران على تقديم مفهوم واسع للجودة يعتمد على تنفيذ‬
‫برنامج لتحسين الجودة وقد ربط بين تحسين الجودة وكفاءة اإلدارة‬
‫من خالل ما سمي بثالثية جوران والتي تتكون من التخطيط الجيد‬
‫والرقابة الفعالة على الجودة وإجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫– وقد ركز جوران على الدور الكبير لإلدارة الوسطى لقيادة الجودة‪،‬‬
‫ولكنه بنفس الوقت لم يهمل دور اإلدارة العليا ودعمها للجودة‪ .‬كما‬
‫أنه لم يهمل دور العمال الذين تقع عليهم أساسا مسؤولية تنفيذ‬
‫مشاريع الجودة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رواد الجودة‬
‫• ثالثا‪ :‬فيليب كروسبي ‪Philip Crosby‬‬
‫– كان فيليب كروسبي أول من نادى بالعيوب الصفرية ‪ Zero Defect‬والذي‬
‫يخالف فيها فكرة المستويات المقبولة للجودة والنسب المسموح بها لألخطاء‬
‫والعيوب‪ .‬كما أنه كان يربط بين مستوى الجودة في المنظمة وبين األرباح‬
‫المتحققة‪ ،‬فكلما ارتفع مستوى الجودة أدى ذلك إلى تخفيض التكلفة وزيادة‬
‫األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫– أكد كروسبي على مدى أهمية اإلدارة العليا في دعم الجودة وتحقيق مستوى‬
‫عال فيها‪ .‬كما أنه وضع برنامجا متكامال للجودة الشاملة ركز فيه على أداء‬
‫العمل بالشكل الصحيح من المرة األولى والذي يؤدي إلى تخفيض التكلفة‬
‫وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫– كما اعتبر معيار األداء األساسي هو العيوب الصفرية أي عدم وجود أي‬
‫أخطاء‪ .‬وقد قسم كروسبي التكاليف إلى فئتين‪ :‬التكاليف المقبولة وهي تلك‬
‫التكاليف التي ساهمت في تحسين مستوى الجودة‪ ،‬والتكاليف الغير مقبولة‬
‫وهي تلك التي أنفقت ولم تحقق مستوى الجودة المطلوب‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رواد الجودة‬
‫• رابعا‪ :‬كاورو إيشيكاوا ‪Kaoru Ishikawa‬‬
‫– يعتبر إيشيكاوا األب الروحي لحلقات الجودة ‪ Quality Circles‬حيث‬
‫أنه كان أول من نادى بها‪ .‬وحلقات الجودة عبارة عن مجموعات صغيرة‬
‫من العاملين ينضمون مع بعضهم بصفة تطوعية ويجتمعون لمناقشة‬
‫مشاكل الجودة في العمل‪.‬‬
‫– وقد نادى إيشيكاوا بمشاركة العاملين في حل المشكالت من خالل حلقات‬
‫الجودة‪ ،‬كما أنه نادى كذلك بأهمية التعليم والتدريب في زيادة معارف‬
‫العاملين وتحسين مهاراتهم وتغيير اتجاهاتهم‪ .‬وقد أشار إيشيكاوا إلى‬
‫أهمية التدريب في مجال الجودة مبرزا أن عملية التدريب في اليابان‬
‫أخذت مكانتها في الصدارة منذ الستينات من القرن العشرين‪.‬‬
‫– مخطط عظم السمكة‪...‬‬
‫– سلسلة الجودة‪...‬‬

‫‪15‬‬
‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫• من اهم مجاالت التغيير في ظل ادارة الجودة الشاملة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اوال‪ :‬ثقافة المنظمة‪ Culture of the organization :‬وهي مجموعة‬
‫من المعتقدات العميقة تتعلق بكيفية تنظيم العمل وممارسة السلطة‬
‫ومكافأة العاملين‪ ،‬ومراقبة ادائهم وانضباطهم في العمل ودرجة الرسمية‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫• الثقافة التنظيمية‪ organizational culture :‬وهي مجموعة القيم‬
‫والمعتقدات واألنماط الخاصة بالمنظمة‪( .‬اشكالها‪ :‬التعامل اليومي‪،‬‬
‫قواعد العمل‪ ،‬قيم العمل)‪.‬‬
‫• تطبيق ‪ TQM‬يؤدي الى تغيير جذري في ثقافة المنظمة ويتطلب‬
‫ذلك ترسيخ ثقافة الجودة والتي من اهمها‪:‬‬
‫– التركيز على العميل‪ ،‬اداء العمل الصحيح من المرة االولى‪،‬‬
‫التفاني في العمل‪ ،‬احترام االخرين‪ ،‬الصدق‪ ،‬السعي للتميز‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫– ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ Organizational Structure :‬وسيلة من‬
‫وسائل تحقيق اهداف المنظمة‪:‬‬
‫• عرفه ‪ :Stoner‬وسيلة يتم من خاللها تقسيم نشاطات المنظمة وطريقة تنظيمها‬
‫وتنسيقها‪.‬‬
‫• ّ‬
‫عرفه ‪ Gibson‬بأنه يتضمن اربعة ابعاد من القرارات التنظيمية‪ .1 :‬تقسيم العمل‪،‬‬
‫‪.2‬اسس تكوين الوحدات االدارية‪ .3 ،‬نطاق االشراف‪ .4 ،‬تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫• الهيكل الطويل ذي المستويات االدارية المتعددة ال يناسب مع ‪ TQM‬وعيوبه ‪:‬‬
‫‪ .1‬يضع حواجز بين الوحدات االدارية‪.‬‬ ‫–‬
‫‪ .2‬النظرة الجزئية للعمل‬ ‫–‬
‫‪ .3‬ضعف الترابط وتعدد االهتمامات‪.‬‬ ‫–‬
‫‪ .4‬طول خطوط االتصال‪.‬‬ ‫–‬
‫‪ .5‬ضعف التنسيق‪.‬‬ ‫–‬
‫‪ .6‬مركزية السلطة‪.‬‬ ‫–‬
‫‪17‬‬
 ‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫– ثالثا‪ :‬العمليات‪Operations:‬‬
‫• العملية‪ :‬مجموعة من االنشطة المترابطة او المتفاعلة مع بعضها والتي‬
‫تقوم بتحويل المدخالت الى مخرجات‪.‬‬
‫• احدى متطلبات ‪ TQM‬اعادة تصميم العمليات جزئيا او كليا‪.‬‬
‫• تتطلب الهندرة (هندسة االدارة ) تغيير متطلبات التوظيف ‪ /‬تكنولوجيا‪،‬‬
‫المهارات المطلوبة و أي ايجاد االنسجام بين عمليات اعادة الهندسة وبين‬
‫المواصفات المطلوب توفرها في العنصر البشري ‪. HR‬‬
‫• الهندرة تتطلب التركيز على العمليات وليس الدوائر واالقسام للوصول الى‬
‫رضا العميل الذي يهمه مستوى الخدمة او المنتج المقدم اليه وال يهمه‬
‫توزيع الدوائر واالقسام‪...‬‬

‫‪18‬‬
‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة‬
‫– رابعا‪ :‬اسلوب االدارة‪Management style :‬‬
‫• اتباع اسلوب اداري يتناسب مع ‪ TQM‬يتصف ب‪-:‬‬
‫– المرونة واالستقاللية و مشاركة العاملين في وضع االهداف وحل المشكالت‪.‬‬
‫– ادماج العامين بأسلوب في العملية بشكل ديمقراطي وليس دكتاتوري‪.‬‬
‫– سهولة االتصاالت وخاصة االتصاالت غير الرسمية‪.‬‬
‫– العمل الجماعي‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬االهداف الجماعية والعمل لخدمة المصلحة العامة‪.‬‬
‫– مراجعة شاملة لمكونات الفشل من اجل تحديده ومعالجته بهدف تقليل تأثير الفشل‬
‫على المنتج ‪.‬‬
‫– توفير التدريب للعمال الجدد‪...‬‬

‫‪19‬‬
‫تنظيم ادارة الجودة الشاملة‬
‫• الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• تشكيل مجلس الجودة‬
‫• بناء فرق العمل‬

‫‪20‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• اربعة اتجاهات في الواليات المتحدة االمريكية لتنظيم الجودة‪:‬‬
‫– ‪ -1‬تحويل بعض مهام ادارة الجودة من دائرة الجودة الى‬
‫الدوائر االخرى )تجزيئة المهام )‬
‫– ‪ -2‬توسيع نطاق ادارة الجودة من العمليات الى كافة انواع‬
‫االنشطة‪ ،‬العميل الداخلي والخارجي‬
‫– ‪ -3‬التوسع الكبير في استخدام فرق العمل‬
‫– ‪ -4‬تفويض سلطة اتخاذ القرارات الى المستويات االدارية‬
‫االقل‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• ال يوجد شكل تنظيمي امثل لـ ‪ TQM‬لكافة المنظمات‬
‫ويخضع ذلك الى عوامل محددة‪:‬‬
‫‪ .1‬حجم المنظمة ‪The organization size .‬‬
‫‪ .2‬اهتمام االدارة العليا ألنشطة الجودة‪Attention of .‬‬
‫‪high level.‬‬
‫‪ .3‬الموارد المالية والبشرية ‪Financial and R.H .‬‬
‫‪ .4‬االنتشار الجغرافي للمنظمة ‪Geographical spread.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫أ‪ .‬انشاء دائرة للجودة ‪ //‬خاصة في المنظمات الكبيرة‬ ‫•‬
‫من بين مهامها‪:‬‬

‫تخطيط وتنفيذ أنظمة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫متابعة وتقييم أنظمة الجودة‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ خطة التعليم والتدريب‬ ‫‪‬‬
‫االشراف على مشاريع التحسينات المستمرة‬ ‫‪‬‬
‫تعزيز مفهوم الشراكة مع الموردين ومع العمالء‬ ‫‪‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• موقع دائرة الجودة ألحد البنوك‬
‫رئيس مجلس اإلدارة‬

‫دائرة الجودة‬
‫دائرة التدقيق الداخلي‬

‫المدير العام‬

‫نائب المدير العام للشؤون اإلدارية‬ ‫نائب المدير العام للمبيعات‬

‫والمالية‬

‫الدائرة‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫القانونية‬ ‫المالية‬ ‫اإلدارية‬ ‫الفروع‬ ‫القروض‬ ‫الودائع‬
‫‪24‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• ب‪ .‬انشاء قسم الجودة‬
‫– يتبع الحدى الدوائر ‪ //‬االنتاج ‪ ،‬الشؤون االدارية ‪...‬‬
‫– تأثير القسم قليل البتعاده عن مصدر اتخاذ القرار ‪ ،‬تأخر وصول‬
‫المعلومات‪.. ،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• موقع قسم الجودة في احدى الشركات التجارية‬

‫المدير العام‬

‫دائرة‬ ‫دائرة الشؤون‬ ‫الدائرة‬ ‫دائرة‬ ‫دائرة‬

‫العالقات‬ ‫اإلدارية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬ ‫المواد‬
‫العامة‬

‫قسم الجودة‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم شؤون‬

‫الرواتب‬ ‫الخدمات‬ ‫الموظفين‬
‫العامة‬

‫‪26‬‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫ج‪ .‬عدم وجود وحدة إدارية‪:‬‬ ‫•‬
‫– مدير احد الدوائر يقوم بأعمال الجودة باإلضافة الى عمله‬
‫– يطبق عادة في المنظمات الصغيرة‬
‫– مزايا المستشار الخارجي‬
‫الموضوعية‪ :‬البعد عن ضغوط االدارة‬ ‫•‬
‫الخبرة الجيدة‬ ‫•‬
‫تجدد االراء والمقترحات‬ ‫•‬
‫عيوب االستعانة بمستشار خارجي‪:‬‬ ‫•‬
‫عدم ارتياح موظفي المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫صعوبة الحصول على المعلومات‬ ‫‪.2‬‬
‫ارتفاع التكلفة‬ ‫‪.3‬‬
‫عدم الوالء للمنظمة‬ ‫‪.4‬‬
‫عدم امكانية متابعة البرامج طويلة االمد في حالة ترك المستشار الخارجي للعمل او‬ ‫‪.5‬‬
‫انهاء العقد‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫تشكيل مجلس الجودة‬
‫• اعضاؤه من االدارة العليا‬
‫• مسؤول عن وضع استراتيجية الجودة‬
‫• ومهامه هي‪:‬‬
‫وضع سياسة الجودة او اهدافها‬ ‫–‬
‫دعم وتوجيه ‪ TQM‬في المنظمة‬ ‫–‬
‫انشاء فرق الجودة وتقييم النتائج‬ ‫–‬
‫توفير الموارد لتطبيق ‪TQM‬‬ ‫–‬
‫متابعة وتقييم مشاريع التحسين‬ ‫–‬
‫المصادقة على تكلفة الجودة ومراقبتها‬ ‫–‬
‫وضع خطة التعليم والتدريب‬ ‫–‬
‫مراقبة انظمة المكافآت المادية والحوافز‬ ‫–‬
‫• ويجتمع المجلس على األقل مرة كل شهر‪.‬‬
‫‪28‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫الفريق مجموعة من االفراد يعملون مع بعضهم ألجل تحقيق‬ ‫•‬
‫اهداف محددة ومشتركة‪.‬‬
‫حتى يكون فعاال فيجب مراعاة التالي ‪:‬‬ ‫•‬
‫العدده المناسب ‪ 10 -3 //‬افراد‬ ‫•‬
‫دقة االهداف ووضحها‬ ‫•‬
‫صالحيات مناسبة‬ ‫•‬
‫نظام حوافز يعزز االداء‬ ‫•‬
‫التدريب‬ ‫•‬
‫نظام للمعلومات‬ ‫•‬
‫استقاللية في اعماله وقراراته‬ ‫•‬

‫‪29‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫• أنواع فرق العمل‬
‫‪Quality Improvement Teams‬‬ ‫– فرق تحسين الجودة‬
‫‪Quality Circles‬‬ ‫– حلقات الجودة‬
‫– فرق حل المشكالت‬
‫– فرق العمل المسيّرة ذاتيا‬

‫‪30‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫‪ .1‬فرق تحسين الجودة‪ :‬وهي مجموعة من األفراد لديها‬
‫معارف ومهارات وخبرات مناسبة تجتمع لمعالجة وحل‬
‫مشاكل تتعلق بالجودة‪.‬‬
‫• وهي ال تكون تابعة لدائرة معينة أو قسم بل تغطي العمليات‬
‫اإلنتاجية واإلدارية بكاملها‪.‬‬
‫• وهذه الفرق لها دور أساسي في تنمية األفراد وتطوير‬
‫مهاراتهم في حل المشاكل‪.‬‬
‫• وتؤدي إلى بناء جسور الثقة والتعاون وتحسين العالقات بين‬
‫أعضاءها‪.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫‪ .2‬حلقات الجودة‪ :‬بدأ انتشارها في اليابان في أوائل الستينات‪.‬‬

‫• ومعدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة يتراوح بين ‪ 2‬ـ ‪3‬‬

‫ساعة شهريا ً‬
‫• وتجتمع أثناء الدوام الرسمي وبعد الدوام الرسمي‬

‫‪32‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫مقارنة بين فرق تحسين الجودة وحلقات الجودة‬

‫حلقات الجودة‬ ‫فرق تحسين الجودة‬

‫تطوعية‬ ‫غير تطوعية‬

‫خارج الهيكل التنظيمي‬ ‫تدخل في الهيكل التنظيمي‬

‫تعنى بمشاكل الجودة وحلها‬ ‫بهدف إنجاز عمل محدد‬

‫عدم تجانس األعضاء‪.‬‬ ‫تجانس األعضاء من حيث المستوى اإلداري‬

‫استشارية‬ ‫تنفيذية‬

‫حل المشاكل الصغيرة‪.‬‬ ‫حل المشاكل الرئيسية‬

‫‪33‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫• أركان حلقات الجودة‪:‬‬
‫– تتكون من مجموعات صغيرة يعملون في عمل مماثل أو مشابهة‪.‬‬
‫– االجتماع لمدة ساعة في األسبوع وبشكل منتظم ومدفوع األجر‪.‬‬
‫– الحلقة تجتمع تحت قيادة مشرف خاص بها‪( .‬لتعطيها صفة‬
‫الرسمية)‪.‬‬
‫– تعني الجودة بالمعنى الواسع جودة أداء األعمال داخل جميع أجزاء‬
‫المنظمة (لذلك يجب أن ينصب اهتمام أعضاء المجموعة على‬
‫أعمالهم اليومية التي يقومون بها)‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫وهذا نمط ديمقراطي حيث يتميز هذا النمط في إدارة االجتماعات بعدة‬
‫خصائص‪:‬‬
‫• إعطاء الفرصة لكل فرد إلبداء رأيه أمام المجموعة‪.‬‬
‫• إعطاء كل اآلراء نفس درجة األهمية‪.‬‬
‫• االستماع لوجهات النظر والتشجيع على تقديم المزيد من األفكار‪.‬‬
‫• يعطي القائد الرسمي الفرصة لآلخرين في قيادة المجموعة بالتناوب‪.‬‬
‫• ال يعتبر رأي القائد الرسمي أمراً‪ ،‬وإنما هو رأي قابل للنقاش‪.‬‬
‫• يتم اتخاذ القرار باألغلبية وبعد مناقشة جميع األفراد‪.‬‬
‫• قد يتغيب القائد الرسمي عن بعض االجتماعات بهدف معرفة مدى قدرة‬
‫المجموعة على إدارة ذاتها‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫فوائد حلقات الجودة‪:‬‬
‫• تحسين مهارات الفرد في حل المشكالت‪.‬‬
‫• توسيع مدى إدراك الفرد وزيادة استعداده لتقبل آراء اآلخرين‪.‬‬
‫• اكتساب النظرة الشمولية من خالل المشاركة الجماعية‪.‬‬
‫• تفعيل االتصاالت بين الرؤساء والمرؤوسين والمرؤوسين‬
‫بعضهم‪.‬‬
‫• المساهمة في تغيير اتجاهات العاملين إلى اتجاهات أكثر إيجابية‪.‬‬
‫• إعداد المرؤوسين لتنبؤ مناصب أعلى في المستقبل‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫‪ .3‬فرق حل المشكالت‪:‬‬ ‫•‬
‫وهي تتعلق بالوظائف التي تؤديها المنظمة (وهي تركز على حل‬ ‫•‬
‫مشكالت تشغيلية وال يتعلق عملها بالنظم والسياسات‬
‫واإلجراءات)‪.‬‬
‫إن اهتمام فرق حل المشكالت يكون جزئيا ً يتعلق بالمشكلة أو‬ ‫•‬
‫المشكالت التي كلف الفريق بدراستها وحلها‪.‬‬
‫تعتمد هذه الفرق اجتماعاتها وتقوم بدراسة المشكالت المناطة‬ ‫•‬
‫بها‪ .‬حيث في النهاية تقوم بتقديم اقتراحات وتوصيات لحل هذه‬
‫المشكالت‪ ،‬على عكس فرق تحسين الجودة التي تتخذ قرارات‬
‫وتقوم بتنفيذها‪.‬‬
‫‪37‬‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫‪ .4‬فرق العمل المسيرة ذاتيا‪:‬‬
‫• تقوم بتسيير أمورها بنفسها وخاصة في أقسام خدمة العمالء‬
‫والتعامل مع الجمهور‪ ،‬وتجتمع هذه الفرق على أساس يومي‬
‫لتتخذ قرارات وتنفيذها باستقاللية تامة‪.‬‬
‫• من الضروري تفويض الصالحيات الالزمة إلى فرق العمل‬
‫المسيرة ذاتيا ً حيث أن سلطتها تنفيذية أما المديرين فتنحصر‬
‫مهامهم في تقديم االستشارات والتوجيه‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫االدارة االستراتيجية للجودة‬
Quality Strategies Concepts

39
 ‫ التخطيط‬Plan
• The Model of strategic management processes ‫نموذج عمليات‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
• Leadership vision ‫الرؤية‬
• Mission ‫الرسالة‬
• Values ‫القيم‬
• SWOT analysis
• Environmental analysis ‫التحليل البيئي‬
• Identification of main objectives ‫تحديد األهداف الرئيسية‬
• Identification of suitable strategies ‫تحديد االستراتيجيات المناسبة‬
• Implementation of strategies ‫تنفيذ االستراتيجيات‬
• Control and evaluation ‫السيطرة والتقييم‬

40
 ‫االدارة االستراتيجية للجودة‬
‫‪Quality Strategies Concepts‬‬
‫• إنها عملية ديناميكية تسعى إلى تحقيق مهمة المنظمة من خالل‬
‫اإلدارة الفعالة للموارد المتاحة‪.‬‬
‫• يمكن تلخيص هذه العملية عن طريق تحديد أهداف الجودة‬
‫على المدى الطويل وكذلك لتحديد الوسائل التي يتم بها تلبية‬
‫األهداف التي يتم بها تلبية األهداف‪.‬‬
‫• إنها أيضا عملية تتحرك من الوضع الحالي إلى الموضع‬
‫المستهدف‪..‬‬

‫‪41‬‬
 ‫االدارة االستراتيجية للجودة‬
‫‪Quality Strategies Concepts‬‬
‫مفهوم استراتيجيات الجودة‬ ‫•‬
‫هي عملية ديناميكية تسعى للوصول لتحقيق رسالة‬ ‫•‬
‫المنظمة عن طريق إدارة الموارد المتوفرة بكفاءة‪.‬‬ ‫•‬
‫وتتلخص بوضع أهداف الجودة في المدي البعيد‬ ‫•‬
‫باإلضافة إلى تحديد الوسائل التي تحقق األهداف‬ ‫•‬
‫كما أنها االنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف‬ ‫•‬

‫‪42‬‬
Model of strategic management process
‫نموذج لعمليات االدارة االستراتيجية‬

43
Model of strategic management
process

44
Leadership vision

45
Leadership vision

46
Mission

47
Values

48
SWOT analysis

49
Environmental analysis

50
Identification of the main objectives

51
Identification of the main objectives

52
Identification of the main objectives

53
Identification of the main objectives

54
Identification of the suitable strategies

55
Identification of the suitable strategies

56
Implementation of strategies

57
Implementation of strategies

58
Control and evaluation

59
Control and evaluation

60
Control and evaluation

61
 ‫انتشار وظيفة الجودة ‪Quality Function‬‬
‫)‪Deployment (QFD‬‬
‫• بدأ في اليابان منذ السبعينات وفي الواليات المتحدة في‬
‫منتصف الثمانينات‪.‬‬
‫• هو النظام المتعلق بتحويل متطلبات العميل الحالية والمتوقعة‬
‫إلى مواصفات تالئم المنظمة في كل مرحلة من مراحل‬
‫اإلنتاج تشمل (تصميم المنتج‪ ،‬التطوير‪ ،‬العملية اإلنتاجية‪،‬‬
‫توزيع المنتج واستخدامه من قبل العميل)‪.‬‬
‫• يركز نظام انتشار وظيفة الجودة على تشجيع عمل الفريق‬
‫والتنسيق بين مهندسي التصميم وموظفي اإلنتاج والتسويق‬
‫بهدف تقديم منتج يلبي متطلبات العميل وتوقعاته‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مصفوفة ‪Quality Function Deployment‬‬
‫قام ديفيد وزميله بشرح هيكل المصفوفة (‪ )QFD‬من خالل تصوير المصفوفة على شكل بيت‬ ‫•‬
‫عادي‬
‫(‪)1‬جعل جدار البيت يمثل متطلبات العميل فيما يتعلق بالمنتج‬
‫جعل رقم (‪ )2‬يمثل متطلبات التصنيع الحالية وان يطلب من المورد التقيد بالمواصفات‬
‫(‪ )3‬يمثل جدار البيت على الشمال مصفوفة التخطيط تستخدم لترجمة متطلبات العميل‬
‫إلى خطط لمقابلة هذه المتطلبات‪.‬‬
‫‪:-‬تتضمن مصفوفة التخطيط‪:‬‬
‫‪ )1‬رسم متطلبات العميل على مصفوفة معينة‪ ،‬وعمليات التصنيع على مصفوفة اخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬ترتيب متطلبات العميل حسب االولوية‪.‬‬
‫‪ )3‬اتخاذ الق اررات بخصوص التعديالت الالزمة في عمليات التصنيع‪.‬‬
‫‪ )4‬يمثل وسط البيت رقم (‪ )4‬المكان الذي يتم فيه تحويل متطلبات العميل إلى تعبيرات‬
‫تصنيعية‪.‬‬
‫‪ )5‬أرضية البيت رقم (‪ )5‬يمثل التبادالت فيما يتعلق بمتطلبات المصنع ما هو افضل‬
‫شيء ممكن ان تقدمه المنظمة بعد اخذ متطلبات العميل وقدرات التصنيع‪.‬‬
‫‪63‬‬
Quality Function Deployment ‫مصفوفة‬

64
‫مصفوفة ‪Quality Function Deployment‬‬
‫• فوائد هيكل المصفوفة (‪ )QFD‬هي‪:‬‬
‫‪ )1‬تحسين مستوى رضا العميل بتلبية متطلباته‪.‬‬
‫‪ )2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ )3‬توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج‪.‬‬
‫‪ )4‬زيادة درجة ثقة العميل في المنتج‪.‬‬
‫‪ )5‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ )6‬تعميق توجيه العاملين نحو العميل‪.‬‬
‫‪ )7‬تخفيض تكلفة ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪:-‬انتشار وظيفة الجودة تستخدم كحلقة وصل بين التركيز على العميل‬
‫وعملية التحسين المستمر للمنظمات التي تتبع منهجية ادارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪65‬‬
 ‫عالقة إدارة الجودة الشاملة بالموارد البشرية‬
‫تدريب الجودة‬
‫• األهداف الرئيسية التي يسعى تدريب الجودة إلى تحقيقها‪:‬‬
‫– أ‪ -‬زيادة معلومات الموظف المتدرب بخصوص المواضيع المتعلقة‬
‫بإدارة الجودة الشاملة‪ .‬مثل اندماج الموظفين وتمكينهم والتحسن‬
‫المستمر‪.‬‬
‫– ب‪ -‬تحسين مهارات الموظف المتدرب في مجاالت الجودة حتى‬
‫يستطيع أن يؤدي عمله بشكل أكثر فاعلية مثل تحسين مهارات‬
‫التعامل مع العمالء ومهارات استخدام الطرق اإلحصائية لضبط‬
‫الجودة‪.‬‬
‫– ج‪ -‬تغيير اتجاهات ‪ attitude‬الموظف المتدرب كي تصبح‬
‫اتجاهات أكثر إيجابية‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫تدريب الجودة (تابع)‬
‫• المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة‪:‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬تحديد عدد وطبيعة عمل العاملين مع مالحظة‬ ‫–‬
‫استخدام أساليب موضوعية وعلمية لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم اللجوء‬
‫إلى األساليب العشوائية‪.‬‬
‫تصميم البرنامج التدريبي‪ :‬تشمل تحديد أهداف البرنامج التدريبي‬ ‫–‬
‫والموضوعات التي يحتويها كل برنامج‪ ،‬وتشمل توفير مستلزمات البرنامج‬
‫من حيث التدريب والمقاعد المريحة ووسائل اإليضاح‪.‬‬
‫عند تصميم أي برنامج تدريبي ينبغي األخذ بعين االعتبار التغيرات المخطط‬ ‫–‬
‫لها من حيث النظم واإلجراءات واألساليب‪.‬‬
‫تأسيس المنظمة التدريبية‪ :‬في كثير من المنظمات مسؤولية اإلشراف على‬ ‫–‬
‫تدريب الجودة تقع على عاتق مدير أو أكثر من مديري المنظمة‪.‬‬
‫إن من الضروري استخدام المدربين المتخصصين والذين قد يكونوا من‬ ‫–‬
‫داخل المنظمة أو من خارجها‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫تدريب الجودة (تابع)‬
‫• المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة‪:‬‬
‫‪...‬‬ ‫–‬
‫التحضير للبرنامج وتجهيز المادة التدريبية‪ :‬ال بد من مشاركة دائرة‬ ‫–‬
‫الجودة في وضع المادة التدريبية على الرغم من أن المسئولية تقع على‬
‫عاتق المديرين األكفاء‪.‬‬
‫تنفيذ البرنامج التدريبي‪ :‬التنفيذ الفعلي يتطلب التزاما ً تاما ً من المدرب‬ ‫–‬
‫والمتدرب‪.‬‬
‫من الضروري أن تدار العملية التدريبية بكفاءة من قبل منسق‬ ‫–‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫تقييم البرنامج التدريبي‪ :‬بهدف التأكد من ما هو مخطط‪.‬‬ ‫–‬
‫إن تقييم البرنامج التدريبي يفيد في الحكم على مدى فعالية البرنامج‬ ‫–‬
‫وفي كشف نقاط الضعف حتى يتم تجنبها مستقبال‬

‫‪68‬‬
 ‫تدريب الجودة (تابع)‬
‫• ويشمل تدريب الجودة كافة المستويات اإلدارية من اإلدارة‬
‫العليا إلى اإلدارة الوسطى إلى اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬كما إنه‬
‫يشمل باقي العاملين‪.‬‬
‫• أما من حيث مواضيع البرنامج التدريبي فتتضمن‪ :‬سياسة‬
‫الجودة ومنع وقوع األخطاء ورضاء العمالء وتكاليف الجودة‬
‫واستخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة ومهارات عمل‬
‫الفريق والتحسين المستمر والقيادة وغيرها من المواضيع‬
‫التي هي في صلب إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫عالقة الجودة الشاملة بالعمالء‬
‫التوقيت المطلوب (‪)JIT‬‬
‫• يتم التركيز في كثير من الصناعات المتقدمة على استالم المواد في الوقت‬
‫المطلوب )‪ ،Just-in-time (JIT‬حيث يتم استالم المواد من الموردين‬
‫بالكميات المطلوبة في الوقت المناسب لبدء استخدام هذه المواد في العملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وبالتالي فال تتحمل المنظمة تكاليف التخزين إذ ال يوجد لديها‬
‫مخازن ‪.‬‬
‫• شروط فاعلية نظام ‪JIT :‬‬
‫‪ -1‬الدقة في مواعيد التسليم من قبل المورد للكميات المطلوبة في المواعيد المحددة‪،‬‬ ‫–‬
‫وهذا الشرط أساسي لنجاح النظام‪.‬‬
‫‪ -2‬تقيد المورد بتوريد الكميات المطلوبة في المكان المحدد المتفق عليه مع‬ ‫–‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬التأكيد على جودة المواد المسلمة إلى المنظمة‪ ،‬وذلك بإجراء الفحوصات‬ ‫–‬
‫واإلختبارات الالزمة عليها قبل عملية التسليم‪ ،‬بسبب عدم وجود مخزون أمان في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬قرب مكان وجود مخازن المورد من المنظمة المستلمة‪.‬‬ ‫–‬

‫‪70‬‬
 ‫التوقيت المطلوب (‪)JIT‬‬
‫• فوائد نظام ‪JIT‬‬
‫– إجماال فإن الفلسفة اإلدارية ‪ JIT‬تحقق فوائد عديدة للمنظمة‪ ،‬من‬
‫أهمها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تخفيض تكلفة التخزين‪ ،‬حيث أنه اليوجد مخازن وال أموال مجمدة في‬ ‫•‬
‫هذه المخازن ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخفيض وقت انتظار وصول المواد إلى المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫ج‪ -‬تقليل تكلفة النقل‪ ،‬حيث تسعى المنظمة إلى شراء المواد التي تحتاجها‬ ‫•‬
‫بكميات كبيرة من المورد الذي يقدم السعر األقل‪ ،‬بغض النظر عن‬
‫المسافات التي تفصل بين المنظمة والمورد ‪.‬‬
‫د‪ -‬تقليل المساحة المخصصة لإلنتاج والعمليات إلى أدنى حد ممكن ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪71‬‬
 ‫سبل تحسين العالقات مع الموردين وتعزيزها‪:‬‬
‫• نعرض فيما يلي بعض االساليب التي استخدمتها بعض الشركات األمريكية‪،‬‬
‫في مجال تدعيم العالقة مع مورديها تحت شعار مفاده “المورد شريك طويل‬
‫األجل‪ ،‬وهو جزء من منجهية إدارة الجودة الشاملة”‪:‬‬
‫– تزويد المورد وباستمرار بنتائج قياس درجة رضا الزبائن وشكواهم‪ ،‬ليعمل على تزويد‬
‫المنظمة بمستلزمات ( المواد) العمل التي تساعد على تحقيق الرضا لديهم‪.‬‬
‫– اشراك المورد في تصميم العمليات االنتاجية‪ ،‬ليكون على إطالع جيد حول مستلزماتها‬
‫واحتياجاتها‪ ،‬للعمل على توريد مستلزمات تساعد على تنفيذها‪.‬‬
‫– تقديم أية مساعدة للمورد لتحسين جودة العمل لديه ومشاركته في حل مشاكله‪.‬‬
‫• ونود اإلشارة في هذا المجال إلى ضرورة انتقاء المورد المناسب الذي تتوفر‬
‫فيه المعايير التالية‪:‬‬
‫أن يكون قد طبق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو كحد أدنى أن يكون قد حصل على إحدى شهادات‬ ‫–‬
‫األيزو‪.‬‬
‫السمعة الطيبة‪.‬‬ ‫–‬
‫اإلمكانات الجيدة‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬الفنية‪ ،‬المالية‪.‬‬ ‫–‬
‫أن يكون من المنظمات ذات المستوى المتقارب مع مستوى المنظمة‪.‬‬ ‫–‬

‫‪72‬‬
‫عالقة إدارة الجودة الشاملة باالستدامة‬
‫التحسين المستمر‬
‫• مفهوم التحسين المستمر‬
‫• طرق التحسين المستمر‬
‫• االنشطة الداعمة للتحسين المستمر‬

‫‪73‬‬
 ‫مفهوم التحسين المستمر‬
‫• التحسين المستمر هو عبارة عن جهود مستمرة لتحسين المنتجات أو الخدمات أو‬
‫العمليات ‪.‬ويمكن لهذه الجهود أن تسعى إلى تحقيق تحسين" تراكمي "عبر الوقت أو‬
‫تحسين "مفاجئ“ مرة واحدة‪.‬‬
‫• ومن أهم المداخل المعروفة التي تستعمل بشكل واسع في التحسين المستمر (تصميم مراحل‬
‫عملية التحسينات المستمرة وتعرف أيضا بدورة ‪(PDCA) ،‬وتتكون من أربع خطوات دورة‬
‫(خطط ‪-‬إفعل ‪-‬افحص ‪-‬تصرف(‬
‫• وتم تطويره من قبل ديمنج أو شويهارت‪:‬‬
‫‪:‬حدد الفرصة وخطط للتغيير‬ ‫‪ Plan‬خطط‬ ‫–‬
‫‪:‬نفذ التغيير على نطاق ضيق‬ ‫‪ Do‬إفعل‬ ‫–‬
‫‪:‬استعمل البيانات لتحليل نتائج التغيير وحدد ما إذا كان هناك أي فرق‬ ‫‪ Check‬إفحص‬ ‫–‬
‫‪:‬إذا كان التغيير ناج ًحا قم بتنفيذه على نطاق واسع وقيّم نتائجك‬ ‫‪ Act‬تصرف‬ ‫–‬
‫باستمرار ‪.‬‬
‫وإذا لم ينجح التغيير‪ ،‬ابدأ الدورة من جديد‪.‬‬ ‫–‬

‫‪74‬‬
‫مفهوم التحسين المستمر‬

‫‪75‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر‬
‫• أوال ‪ :‬ثالثية جوران ‪The Juran Trilogy :‬‬
‫– وتتألف من ثالث مكونات ‪:‬‬
‫• التخطيط ‪ -Planning‬تحديد من هم العمالء – التعرف على احتياجات‬
‫العمالء ومتطلباتهم – تطوير خصائص المنتج التي تلبي احتياجاتهم –‬
‫تحديد العمليات الالزمة إلنتاج المنتج بالخصائص المطلوبة – تحويل‬
‫الخطط الى عمليات تنفيذية وذلك باالعتماد على فرق العمل‪.‬‬
‫• رقابة الجودة ‪ Control‬اختبار ومقارنة النتائج بمتطلبات العمالء‬
‫واكتشاف االنحرافات وتصويبها – يتم االعتماد على ادوات الضبط‬
‫االحصائي مثل تحليل باريتو – شكل االنتشار – خريطة السبب واألثر ‪.-‬‬
‫• التحسين ‪ Improvement‬الوصول الى مستويات أداء أعلى من‬
‫مستوياته الحالية‪ -‬إنشاء فرق عمل وتزويدها بالمواد الالزمة ألعمالها‪.‬‬
‫وجهود التحسين البد ان تكون مستمرة بدون توقف‬
‫‪76‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪The scientific method‬‬
‫تحديد‬
‫– ‪ 7‬مراحل اساسية‬
‫الفرص‬
‫‪1‬‬
‫تحديد‬
‫التحسين‬ ‫النطاق‬
‫المستمر‬ ‫‪2‬‬
‫‪7‬‬

‫تحسين‬
‫تحليل العمليات الحالية‬
‫استطالع‬ ‫العمليات‬
‫‪3‬‬
‫التغيرات أو‬
‫التحقق منها‬
‫‪6‬‬

‫تحليل العمليات‬
‫تنفيذ التغيير‬ ‫المستقبلية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪77‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة االولى ‪ :‬تحديد الفرص‬
‫• وتتكون من جزئين – تحديد المشاكل وتكوين الفريق – ويمكن تحديد‬
‫المشاكل من خالل مجموعة من المدخالت منها‬
‫‪.1‬اشارات التحذير الخارجية في تحليل باريتو –الفشل أو الشكاوى‪.‬‬
‫‪.2‬اشارات التحذير الداخلية – اعادة االنتاج – العادم ‪.‬‬
‫‪.3‬مقترحات المدير والمشرفين ‪.‬‬
‫‪.4‬مقترحات فريق العمل ‪.‬‬
‫‪.5‬معلومات العاملين عن االداء وقياس المنتجات مع المنافسين‬
‫‪.6‬معلومات العمالء عن المنتجات‬
‫‪.7‬بحوث العمالء ‪.‬‬
‫‪.8‬حلقات العصف الذهني بين جماعات العمل‬
‫‪78‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة الثانية ‪ :‬تحديد النطاق‬
‫• تحديد المشكلة عند الصينيين تشكل ‪%90‬من الحل‬
‫ويمكن االعتماد على العوامل التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬وصف المشكلة بوضوح ‪.‬‬
‫‪ .2‬وصف التأثير‪ :‬ماهو‪ ،‬متى‪ ،‬اين‪ ،‬لماذا‪ ،‬ومن‬
‫‪ .3‬التركيز على ما هو معروف وغير معروف وحجم المعرفة ‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتماد والتركيز على توضيح التأثير على العميل ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة الثالثة ‪ :‬تحليل العمليات الحالية‬
‫• جمع البيانات وتحديد العمالء والموردين والمدخالت وتحديد مستوى‬
‫رضا العمالء ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬رسم خريطة تدفق العمليات ‪process flow diagram‬‬
‫تحديد مقاييس االداء‪ ،‬ما يمكن قياسه يمكن اداؤه‪ -‬يتم جمع لبيانات عن‬
‫طريق قوائم الفحص ثم تحديد العمالء وتوقعاتهم ‪.‬‬
‫تشمل المعلومات – تصميم المنتج – المواصفات والرسم والوظائف‬
‫والتكاليف والصيانة والعمليات باإلضافة لمعلومات احصائية كالمتوسط‬
‫والمنوال واالنحراف المعياري‬
‫وينبغي تحديد االسباب الجذرية واالكثر حدوثا ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة الرابعة ‪ :‬وضع تصور للعمليات المستقبلية‬
‫• وضع حلول للمشكالت والتوصيات الخاصة بالحل االمثل ‪.‬‬
‫• ويتم اقتراح التحسين من خالل احدى ثالثة‪:‬‬
‫– ‪ .1‬اقتراح عمليات جديدة ( ابتكار وتجديد )‬
‫– ‪ .2‬دمج مجموعة من العمليات معا ( بهدف خلق عملية احسن)‬
‫– ‪ .3‬تعديل الطريقة الحالية – اداء العمليات والوظائف بطريقة احسن ‪.‬‬
‫• قاعدة العصف الذهني ‪ Brainstorming‬من اهم االساليب لتشجيع‬
‫االبتكار والتجديد‬

‫‪81‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة الخامسة ‪ :‬تنفيذ التغيير‬
‫• اعداد خطة التنفيذ والحصول على الموافقة على عملية التحسين ‪.‬‬
‫• يتضمن التقرير الخاص بتنفيذ الخطة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ما الذي سيتم عمله ‪.‬‬
‫‪ .2‬كيف سيتم العمل ‪.‬‬
‫‪ .3‬متى سيتم العمل ‪.‬‬
‫‪ .4‬من الذي سيقوم بالعمل ‪.‬‬
‫‪ .5‬اين سيتم تنفيذ العمل ‪.‬‬
‫بعد الحصول على موافقة لجان الجودة فمن المرغوب به الحصول على نصائح وتغذية‬
‫عكسية من مديري الدوائر االقسام واألفراد وكل من سيتأثر بالتغيير مما يساعد‬
‫في تطوير التزامات التحسين‬

‫‪82‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة السادسة‪ :‬استطالع التغييرات أو التحقق منها‬
‫متابعة وتقييم التغيير عن طريق متابعة فعالية جهود التحسين‬ ‫•‬
‫تشجيع القياس المستمر والتقييم للوصول للتحسين ‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب ان يتم اجتماع الفريق بصفة دورية لتقييم النتائج ومدى حل المشاكل‬ ‫•‬
‫توثيق عمليات الرقابة والعمليات وتوثيق انظمة الجودة والبيئة ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪83‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬
‫– المرحلة السابعة ‪ :‬التحسين المستمر‬
‫• الوصول لمستوى تحسين معين من أداء العمليات‬
‫• على االدارة انشاء النظام الذي يكفل عملية التحسين المستقبلي ومتابعة‬
‫االداء للعميل الداخلي والخارجي ‪.‬‬
‫• وعدم االكتفاء باألداء الجيد ولكن بذل الجهد االكبر إلعطاء تحسين متتابع‬
‫لألداء ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر‬
‫• ثالثا ‪ :‬طريقة كايزن ‪KAIZEN METHOD‬‬
‫– مؤلفة من كلمة يابانية ‪ kai‬وتعني التغيير ‪ zen‬وتعني الجيد‪ ،‬أي التغير‬
‫نحو االفضل ‪ .‬وتتلخص بالتغيير في كل المجاالت وكل األوقات ‪.‬‬
‫وتتركز على العناصر اآلتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز على العميل ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .2‬روح التعاون وعمل الفريق‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .3‬التوقيت المطلوب ( ‪.) JIT‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬حلقات الجودة‬ ‫•‬
‫‪ .5‬عالقات االدارة مع العاملين ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .6‬استخدام التكنولوجيا في العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫كثير ما يستخدم اليابانيين قوائم التحقق او المراجعة ‪Checklist‬‬ ‫•‬

‫‪85‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثالثا ‪ :‬طريقة كايزن ‪( KAIZEN METHOD‬تابع)‬
‫– المدخل الياباني لتطبيق كايزن ‪ -‬الخطوات الخمس‬
‫‪ .1‬الفرز ‪ -‬الترتيب المنطقي لألشياء (‪)Seiri‬‬ ‫•‬
‫‪ .2‬الترتيب المنهجي ‪ -.‬وضع كل شي ء في مكانه حسب التسلسل حتى تكون‬ ‫•‬
‫قابلة لالسترجاع ‪)Seiton( .‬‬
‫‪ .3‬تنظيف مكان العمل ‪.‬اول خمس دقائق وأخرها النجاز تنظيف شامل لمكان‬ ‫•‬
‫العمل مع التفتيش‪)Seiso( .‬‬
‫‪ .4‬التعقيم الشامل ‪.‬تطبيق ما سبق مع الحفاظ على مظهر الئق للموظف‪.‬‬ ‫•‬
‫(‪)Seiketsu‬‬
‫‪ .5‬االنضباط الذاتي ‪.‬تدريب االخرين على متابعة االنضباط الذاتي والتقيد‬ ‫•‬
‫بتعليمات النظافة والترتيب ‪ :‬ثقافة االنضباط كجزء مقدس من العمل ‪.‬‬
‫(‪)Shitsuke‬‬

‫‪86‬‬
 ‫االنشطة الداعمة للتحسين المستمر‬
‫• اوال‪ :‬المقارنة البنية أو المرجعية ‪Benchmarking‬‬
‫– عملية قياس ومقارنة اداء المنظمة مع اداء منظمة او منظمات اخرى‪...‬‬
‫– خطوات المقارنة المرجعية‬
‫‪ .1‬اختيار موضوع المقارنة –قيمة المبيعات – العائد على االستثمار‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .2‬اقرار نطاق المقارنة – داخلية – خارجية – دوليا ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .3‬تكوين فريق عمل للمهمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬جمع ودراسة وتحليل المعلومات ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .5‬اقرار نقاط القوة والضعف للمنظمات االخرى‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .6‬وضع خطة عمل إلجراء التحسينات الضرورية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .7‬تنفيذ خطة العمل ومتابعة التنفيذ‬ ‫•‬
‫– مستويات المقارنة المرجعية‬
‫• ‪ .1‬المقارنة الداخلية (بين دوائر المنظمة)‪.‬‬
‫• ‪ .2‬المقارنة الخارجية (مع منظمات اخرى من نفس الصناعة)‬
‫• ‪ .3‬المقارنة مع الممارسة االفضل (التركيز يتم على العملية نفسها او موضوع المقارنة‬
‫نفسه)‪.‬‬
‫‪87‬‬
 ‫االنشطة الداعمة للتحسين المستمر (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬نظام معلومات العمالء‪ :‬نظام معلومات الجودة‬
‫– يعتمد نظام معلومات العمالء على ثالث مكونات ‪:‬‬
‫• ‪ .1‬قاعدة بيانات ‪.‬‬
‫• ‪ .2‬المدخالت ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬المخرجات ‪ +‬تغذية عكسية‬
‫• ثالثا‪ :‬تدريب وتحفيز العاملين‬
‫– فوائد التدريب ‪ :‬رفع كفاءة الفرد‪ ،‬االنتاجية‪ ،‬تخفيض معدالت االخطاء‪،‬‬
‫رفع الروح المعنوية‪ ،‬القدرة على تبادل االراء والمعلومات‪...‬‬
‫• رابعا ‪ :‬توفر مناخ االبداع‬
‫– وجود مناخ االبداع يتطلب المقومات التالية‪ :‬دعم االدارة – تعزيز‬
‫التفاعل توفير انشطة البحث – توفر انظمة موضوعية – تحفيز‬
‫المبدعين – التفويض – تشجيع روح االستقاللية ‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫القياس ومؤشرات االداء‬ ‫•‬
‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬

‫‪89‬‬
 ‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫إن تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة يتطلب توفر المناخ المالئم للتطبيق‪.‬‬
‫من بين المتطلبات‪:‬‬
‫‪ .1‬دعم االدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز على العميل كمطلب اساسي وتوفير قاعدة بيانات وتفعيل نظام‬
‫التغذية العكسية‬
‫‪ .3‬التعاون وروح الفريق والعمل الجماعي‬
‫‪ .4‬ممارسات النمط القيادي المناسب (الديموقراطي)‬
‫‪ .5‬وجود نظام للقياس (اساليب احصائية لضبط الجودة لكشف االنحرافات‬
‫في الوقت المناسب واتخاذ قرار بشأنها)‬
‫‪ .6‬فعالية نظام االتصال وقدرته على ايصال المعلومات الدقيقة عن‬
‫انجازات العاملين‪...‬‬

‫‪90‬‬
 ‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‬
‫يقسم دايل (‪ )Dale‬مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة الى ستة مستويات‪:‬‬
‫‪.1‬مستوى غير الملتزمين (تطبيق المفاهيم دون تطبيق عمليات التحسين)‬
‫‪.2‬مستوى المترددين (امكانية التحويل من برنامج للجودة الى برنامج‬
‫اخر)‬
‫‪.3‬مستوى مستخدمي األداوت (خبرة في التحسين‪ ،‬استخدام مجموعة من‬
‫االدوات)‬
‫‪.4‬مستوى منفذي التحسينات (خبرة طويلة في التحسين المستمر‪ ،‬تغيير‬
‫الثقافة على المدى الطويل)‬
‫‪.5‬مستوى رابحي الجوائز (دخول في مسابقات الجوائز الكبيرة‪ ،‬دخول‬
‫مرحلة ناضجة في إ‪.‬ج‪.‬ش‪).‬‬
‫‪.6‬المستوى العالمي (خبرة طويلة في إ‪.‬ج‪.‬ش‪ ،.‬اسلوب حياة)‬

‫‪91‬‬
 ‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫ان تطبيق الجودة الشاملة عملية ليست سهلة وتحتاج وقت طويل‬
‫الستكمال مراحلها‪.‬‬
‫يمكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬مرحلة االعداد‬
‫‪.2‬مرحلة التخطيط‬
‫‪.3‬مرحلة التنفيذ‬
‫‪.4‬مرحلة الرقابة والتقييم‬
‫‪.5‬المرحلة المتقدمة‬

‫‪92‬‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫‪ .1‬مرحلة االعداد‬
‫• (تجهيز األجواء وإعدادها لتطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة)‪.‬‬
‫• تتضمن مرحلة اإلعداد القيام بالنشاطات التالية‪:‬‬
‫اتخاذ قرار تطبيق إدارة الجودة الشاملة من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫–‬
‫التزام اإلدارة العليا بالجودة الشاملة والتحسينات المستمرة‪.‬‬ ‫–‬
‫اتخاذ قرار االستعانة بمستشار خارجي في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو االعتماد على‬ ‫–‬
‫العاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫تشكيل مجلس الجودة‪.‬‬ ‫–‬
‫إيجاد ثقة تؤيد التغيير وتعزز مفهوم الجودة‪.‬‬ ‫–‬
‫بناء فرق العمل من أقسام ودوائر لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬ ‫–‬
‫إعداد وتنفيذ برامج تدريبية عن الجودة موجهة لإلدارة العليا ومجلس الجودة‪.‬‬ ‫–‬
‫وضع أسس الرضا الوظيفي ورضا العمالء‪.‬‬ ‫–‬

‫‪93‬‬
 ‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫‪ .2‬مرحلة التخطيط‬
‫• من خالل استخدام المعلومات التي تم جمعها في مرحلة اإلعداد‪.‬‬
‫• تتضمن القيام بعدة نشاطات أهمها‪:‬‬
‫تحليل البيئة الداخلية بما فيها من عناصر القوة ومواطن الضعف‪.‬‬ ‫–‬
‫تحليل البيئة الخارجية سواء الفرص المتاحة أو التهديدات المتوقعة‪.‬‬ ‫–‬
‫صياغة الرؤيا القيادية التي تعكس طموح المنظمة خالل الفترات القادمة‪.‬‬ ‫–‬
‫وضع رسالة المنظمة من خالل تحديد سبب وجود المنظمة‪.‬‬ ‫–‬
‫وضع األهداف االستراتيجية بعيدة المدى لتكون متوافقة مع رسالة المنظمة‪.‬‬ ‫–‬
‫اختيار مدير الجودة ليكون مسئوالً عن كافة النشاطات‪.‬‬ ‫–‬
‫تنفيذ برامج تدريبية لفريق العمل‪.‬‬ ‫–‬
‫دراسة توقعات العمالء ومتطلباتهم فيما يتعلق بخصائص الجودة المطلوبة‪.‬‬ ‫–‬
‫تصميم خطط التنفيذ المتعلقة بالمرحلة التالية‪.‬‬ ‫–‬
‫يمكن تقسم تخطيط إدارة الجودة الشاملة في هذه المرحلة إلى ثالثة مستويات أساسية‪:‬‬ ‫•‬
‫– التخطيط اإلستراتيجي للجودة يشمل (تحليل البيئة‪ ،‬صياغة الرؤيا‪ ،‬الرسالة‪ ،‬األهداف)‬
‫– تخطيط جودة المنتج (يبدأ من تحديد العمل ومتطلباته وينتهي بإجراء القياسات الالزمة لرضا العميل)‪.‬‬
‫– تخطيط جودة العمليات ضمن المواصفات المحدد سابقا ً‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫‪ .3‬مرحلة التنفيذ‬
‫• تنفيذ فعلي للخطط الموضوعة‬
‫• تقوم فرق العمل بإحداث التغييرات الالزمة‬
‫• تدريب العاملين في المنظمة‬
‫• تحديد طرق تحسين المستمر لألنشطة والعمليات في المنظمة‪.‬‬
‫• في هذه المرحلة ال بد وأن تواجه المنظمة بعض المشاكل‬
‫اإلدارية والتنفيذية باستخدام ادوات مساعدة في حلها‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫‪ .4‬مرحلة الرقابة والتقييم‬
‫يتم بناء أنظمة الرقابة في إدارة الجودة الشاملة على أساس الرقابة المتزامنة أو‬ ‫•‬
‫الرقابة المرحلية والمتابعة الدقيقة أوالً بأول‪ ،‬باإلضافة إلى الرقابة الالحقة‬
‫والرقابة البعدية من تقويم للجهود المبذولة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫في هذه المرحلة تتطلب عملية التقويم الذاتي عن طريق العاملين فيها‪.‬‬ ‫•‬
‫تعتمد المنظمات كثيرا ً في مرحلة الرقابة والتقويم على التغذية العكسية‪.‬‬ ‫•‬
‫حتى يكون نظام الرقابة فعاالً ال بد أن تتوفر فيه البساطة وقلة التكلفة‬ ‫•‬
‫والموضوعية باإلضافة إلى قدرة النظام على تطبيقه واكتشاف األخطاء في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬
‫وعملية الرقابة تتطلب ضرورة تدريب العاملين المعنيين في كيفية استخدام‬ ‫•‬
‫أساليب الرقابة وكيفية اكتشاف االنحرافات وتحليلها واتخاذ االجراءات‬
‫الصحيحة لتعديل المسار‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة (تابع)‬
‫‪ .5‬المرحلة المتقدمة‬
‫• تكون المنظمة مثاالً يحتذى أمام المنظمات األخرى‪.‬‬
‫• يمكن القول بأن المنظمة في هذه المرحلة تسعى إلى نشر‬
‫تجاربها ونجاحاتها في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتبادل خبراتها‬
‫مع المنظمات االخرى بهدف إفادة المنظمات االخرى‬
‫واالستفادة منها‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫القياس ومؤشرات االداء‬
‫إن من الضروري وضع المواصفات للجودة في بداية مراحل تطبيق منهجية‬
‫إدارة الجودة الشاملة وذلك للمساعدة في قياس النتائج الفعلية‪.‬‬
‫يغطي نظام المواصفات والمقاييس العديد م الجوانب اإلدارية والفنية في‬
‫المنظمة من أهمها‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬وضع المواصفات‬
‫• ‪ .1‬مواصفات تصميم المنتج‬
‫• ‪ .2‬مواصفات المواد المشتراة‬
‫– أ‪ .‬التدريج – ب‪ .‬العالمات التجارية – ج‪ .‬المواصفات الخاصة(التوصيف‬
‫الكيماوي وتوصيف األداء ) د‪ .‬العينات ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬مواصفات عمليات اإلنتاج ‪.‬‬
‫• ‪ .4‬مواصفات المنتج ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫القياس ومؤشرات االداء (تابع)‬
‫• ثانيا ‪ :‬إجراء القياس‬
‫– مراحل نظام القياس‪ -‬تصميم ‪-‬تحليل‪ -‬تطوير– تنفيذ‪ -‬تقييم ‪.‬‬
‫– الهدف من القياس – مدى مطابقة المدخالت للمواصفات ‪.‬‬
‫– عوامل جودة القياس ‪:‬‬
‫‪ .1‬مدى تكرار استخدام جهاز القياس ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.2‬تأثير الفترة بين قياس وآخر على دقة القياس ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .3‬دقة اجهزة القياس ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬تأثير تتابع االجراءات المستخدمة على نتائج القياس‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .5‬تأثير الظروف البيئية( الحرارة والرطوبة على نتائج القياس)‪.‬‬ ‫•‬
‫– انواع القياس ‪ :‬مواصفات نظام إدارة الجودة الشاملة ‪ 9000‬يشمل‬
‫أربعة أنواع من القياسات‪ :‬رضا العميل – التدقيق الداخلي – مراقبة‬
‫وقياس العمليات‪ -‬مراقبة وقياس المنتج‬

‫‪99‬‬
 ‫القياس ومؤشرات االداء (تابع)‬

‫• ثالثا ‪ :‬مؤشرات االنتاجية‬

‫االنتاجية الكلية ‪:‬قيمة المخرجات ‪ /‬قيمة المدخالت‬ ‫–‬
‫يعبر عن االنتاجية الكلية ب ‪:‬‬ ‫–‬
‫االنتاجية الفعلية = المخرجات الفعلية ‪ /‬المواد المستخدمة فعال االنتاجية المتوقعة‬ ‫–‬
‫= المخرجات المتوقعة ‪ /‬الموارد المتوقع استخدامها‬
‫االنتاجية الجزئية‬ ‫–‬
‫انتاجية العامل =قيمة المخرجات‪ /‬عدد العمال أو ساعات العمل‬ ‫•‬
‫انتاجية ساعة العمل‬ ‫•‬
‫انتاجية االالت‬ ‫•‬
‫انتاجية الدينار من راس المال المستثمرس‬ ‫•‬
‫– الكفاءة ‪ :‬الموارد المستخدمة ‪ /‬الموارد المخططة ‪100x‬‬
‫– الفعالية ‪ :‬المخرجات الفعلية ‪ /‬المخرجات المتوقعة ‪100 x‬‬

‫‪100‬‬
 ‫القياس ومؤشرات االداء (تابع)‬
‫• رابعا‪ :‬وسائل تحسين االنتاجية‬
‫حتى تتمكن المنظمة من تحسين اإلنتاجية فهناك العديد من‬
‫الوسائل التي تتبعها المنظمة تتخلص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الوسائل التقليدية ‪:‬المخرجات ‪ /‬المدخالت ‪1.6=1600/1000‬‬
‫أ‪ .‬انخفاض تكلفة المدخالت ‪.‬‬
‫ب‪ .‬زيادة قيمة المخرجات ‪.‬‬
‫ج‪ .‬انخفاض المدخالت بنسب أكبر من انخفاض المخرجات‪.‬‬
‫د‪ .‬ارتفاع المدخالت بنسب أقل من ارتفاع المخرجات‪.‬‬
‫هـ‪ .‬ارتفاع المخرجات مع انخفاض المدخالت‪.‬‬
‫األساليب التقليدية لتحسين اإلنتاجية (الشكل ‪)12‬‬

‫‪101‬‬
 ‫القياس ومؤشرات االداء (تابع)‬
‫ب‪ .‬برنامج تحسين االنتاجية ( هابي )‪ :‬برنامج قائم على‬
‫العنصرالبشري ‪human affililiated program for‬‬
‫)‪productivity improvement (HAPPI‬‬
‫يقوم على فكرة تقسيم انشطة المنظمة الى عشرين نشاطا لكل‬
‫نشاط مفتاح لفهم استراتيجية المنظمة واهدافها ويعمل هابي‬
‫بفعل عناصر دستور االنتاج ‪:‬‬
‫‪ .1‬االلتزام ‪ .2‬المسؤولية ‪ .3‬االداء العالي ‪.4‬االعتراف‬
‫باالنجاز ‪ .5‬الوضوح ‪ .6‬عمل الفريق ‪.‬‬
‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫يمكن ايجازها بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬حداثة الجودة في البلدان النامية ‪.‬‬
‫‪ .2‬قلة الكوادر المؤهلة في الجودة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف تخصيص مبالغ كافية للتطبيق‪.‬‬
‫‪ .4‬اعتقاد بعض العاملين بعدم الجدوى من التدريب ‪.‬‬
‫‪ .5‬إتباع األسلوب الدكتاتوري واالتوتقراطي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .6‬مقاومة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم اإللمام باألساليب اإلحصائية ‪.‬‬
‫‪ .8‬توقع النتائج السريعة للفوائد التي يمكن تجنبها ‪.‬‬
‫‪ .9‬عدم وجود نظام اتصال فعال وتغذية عكسية ‪.‬‬
‫‪ .10‬عدم وجود االنسجام والتناغم بين فرق العمل واألفراد‪.‬‬
‫‪ .11‬التأخر في إيصال المعلومات عن االنجازات في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫أدوات قياس الجودة الشاملة‬
‫– تحليل باريتو‬
‫– قائمة المراجعة‬
‫– شكل االنتشار‬
‫– خريطة تدفق العمليات‬
‫– خريطة السبب واألثر‬
‫– خريطة المتابعة‬
‫– خرائط الرقابة‬

‫‪104‬‬
 ‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫جائزة ديمنج في اليابان‬ ‫•‬
‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة في الواليات المتحدة‬ ‫•‬
‫الجائزة االوروبية للجودة‬ ‫•‬
‫جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز في االردن‬ ‫•‬

‫• الجوائز تحقق اهدافا مشتركة‪:‬‬

‫– زيادة الوعي بأهمية إدارة الجودة – تشجيع التقييم الذاتي – تبادل‬
‫المعلومات – زيادة الوعي بخصوص متطلبات الحصول على التميز –‬
‫التشجيع على تقديم وتطبيق عمليات تطوير إدارة الجودة‬

‫‪105‬‬
 ‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• جائزة ديمنج‬
‫– تمنح للمنظمات واألفراد الذين ساهموا في دراسات إدارة الجودة الشاملة او‬
‫االساليب االحصائية المستخدمة‪...‬‬
‫– عناصر التقييم‪:‬‬
‫السياسات‬ ‫•‬
‫التنظيم وإدارة التنظيم‬ ‫•‬
‫التعليم والنشر‬ ‫•‬
‫جمع واستخدام معلومات الجودة‬ ‫•‬
‫التحليل‬ ‫•‬
‫المعايير‬ ‫•‬
‫المراقبة‬ ‫•‬
‫تأكيد الجودة‬ ‫•‬
‫النتائج‬ ‫•‬
‫التخطيط للمستقبل‬ ‫•‬

‫‪106‬‬
‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة‬
‫– هدف‪ :‬تعزيز التنافسية في المنظمات االمريكية‬
‫– ‪ 8‬مراحل اساسية‬
‫استالم طلبات الترشح للجائزة‬ ‫•‬
‫المراجعة المستقلة من قبل المقيمين‬ ‫•‬
‫ترشيح المنظمات المؤهلة للمرحلة التالية‬ ‫•‬
‫إجراء المراجعة الجماعية من قبل حكام الجائزة‬ ‫•‬
‫ترشيح المؤهلة للمرحلة التالية والمتعلقة بالزيارات الميدانية‬ ‫•‬
‫إجراء المرجعات الخاصة بالزيارات الميدانية‬ ‫•‬
‫االختيار النهائي والتوصية بأسماء المنظمات الفائزة بالجائزة‬ ‫•‬
‫إرسال تقارير كتغذية عكسية الى المنظمات الفائزة‬ ‫•‬

‫‪107‬‬
‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة (تابع)‬
‫– تعتمد الجائزة على سبعة مجموعات رئيسية‬
‫القيادة (‪ 125‬نقطة)‬ ‫•‬
‫التخطيط االستراتيجي (‪ 85‬نقطة)‬ ‫•‬
‫التركيز على العميل (‪ 85‬نقطة)‬ ‫•‬
‫المعلومات والتحليل (‪ 85‬نقطة)‬ ‫•‬
‫تطوير الموارد البشرية (‪ 85‬نقطة)‬ ‫•‬
‫إدارة العمليات (‪ 85‬نقطة)‬ ‫•‬
‫نتائج االعمال (‪ 450‬نقطة)‬ ‫•‬

‫‪108‬‬
 ‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• الجائزة االوروبية للجودة ‪European Foundation for‬‬
‫‪Quality Management‬‬
‫– تشجيع المنظمات الملتزمة بالتميز في اداء االعمال وتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫– اربع فئات للمنظمات‬
‫الشركات الكبيرة‬ ‫•‬
‫الدوائر والوحدات التشغيلية للشركات‬ ‫•‬
‫منظمات القطاع العام‬ ‫•‬
‫المنظمات المتوسطة والصغيرة‬ ‫•‬
‫– نموذج خاص للتميز مستخدم لعمل تقييم ذاتي ألداء المنظمات وإلعداد‬
‫نفسها للجائزة االوروبية للجودة‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• الجائزة االوروبية للجودة‬
‫– تسعة معايير رئيسية صنفت الى مجموعتين رئيسيتين‬
‫• المجموعة االولى‪ :‬العناصر المساعدة (عناصر التمكين) وتشمل‬
‫القيادة‬ ‫–‬
‫االفراد‬ ‫–‬
‫السياسة واإلستراتيجية‬ ‫–‬
‫الشراكة والموارد‬ ‫–‬
‫العمليات‬ ‫–‬
‫• المجموعة الثانية‪ :‬النتائج وتشمل‬
‫النتائج المتعلقة باألفراد‬ ‫–‬
‫النتائج المتعلقة بالعمالء‬ ‫–‬
‫النتائج المتعلقة بالمجتمع‬ ‫–‬
‫نتائج االداء الرئيسية‬ ‫–‬

‫‪110‬‬
 ‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• الجائزة االوروبية للجودة‬
‫معايري اجلائزة ا ألوروبية للجودة ‪EFQM‬‬
‫عنارص النتاجئ‬ ‫عنارص المتكني‬

‫نتاجئ املوارد البرشية‬ ‫املوارد البرشية‬

‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬
‫نتاجئ‬
‫ا ألداء‬ ‫نتاجئ املس تفيدين‬ ‫العمليات‬ ‫الس ياسات‬ ‫القيادة‬
‫والإسرتاتيجيات‬
‫الرئيس ية‬
‫‪200‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪150‬‬
‫نتاجئ اجملمتع‬
‫‪60‬‬ ‫املوارد والرشاكة‬
‫‪90‬‬

‫الإبداع واملعرفة‬
‫‪111‬‬
 ‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز‬
‫– تعزيز التنافسية عند المنظمات االردنية من خالل نشر ثقافة‬
‫الجودة والتميز في االداء‬
‫– خمسة فئات محددة‬
‫المؤسسات الصناعية الكبيرة او وحداتها الفرعية‬ ‫•‬
‫المؤسسات الخدمية الكبيرة او وحداتها الفرعية‬ ‫•‬
‫المؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة (التي يقل عدد موظفيها عن‬ ‫•‬
‫‪ 50‬موظفا)‬
‫المؤسسات الخدمية الصغيرة والمتوسطة (التي يقل عدد موظفيها عن‬ ‫•‬
‫‪ 100‬موظفا)‬
‫المؤسسات الزراعية والتسويق الزراعي‬ ‫•‬
‫‪112‬‬
‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫• جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز‬
‫– معايير الجائزة‬
‫القيادة (‪ 150‬نقطة)‬ ‫•‬
‫التخطيط االستراتيجية (‪ 150‬نقطة)‬ ‫•‬
‫إدارة الموارد (‪ 250‬نقطة)‬ ‫•‬
‫إدارة العمليات (‪ 200‬نقطة)‬ ‫•‬
‫النتائج (‪ 250‬نقطة)‬ ‫•‬
‫– معايير فرعية‬
‫• التطبيق – المشاركة – االتصال – التحسين المستمر‬

‫‪113‬‬
 ‫انظمة الجودة‬
‫• نظام إدارة الجودة‬
‫• نظام إدارة البيئة‬
‫• نظام تحليل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة‬

‫‪114‬‬
 ‫انظمة الجودة‬
‫• نظام إدارة الجودة‬
‫– كلمة أيزو عبارة عن مجموعة من المواصفات وخصائص والمعايير‬
‫وهي متطلبات الجودة‬
‫– وقد صدرت مواصفات االيزو فكانت ‪:‬‬
‫‪ .1‬المستوى األول‪ :‬أول ما جاء هدفها ضبط الجودة إلسعاد العميل‬
‫وإشباع رغباته‪ ،‬والفكرة مع اكتشاف الخطأ بعد وقوعها وإعادة‬
‫تصحيحها‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة متقدمة‪ :‬يركز على تأكيد الجودة‪ :‬األنشطة الدورية الالزمة‬
‫إلرضاء المستهلك يجب أن تكون متوفرة (عملية وقائية) وضمان‬
‫معظم األنشطة واالحتياجات الالزمة أن تكون متاحة ومتوفرة‪.‬‬
‫‪ .3‬المرحلة األخيرة‪ :‬نوع من الكمالية تتجه لتطبيق كل األنشطة المطلوبة‬
‫والمحتاجة لضمان حاجات المستهلك (التركيز على التوجيه)‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫انظمة الجودة‬
‫• نظام إدارة الجودة‬
‫– تتألف سلسلة اآليزو من ثالث مكونات‪:‬‬
‫• أساسيات نظام الجودة ومعاني المصطلحات فيه‬
‫• متطلبات نظام إدارة الجودة‬
‫• مرشد نظام إدارة الجودة‬

‫‪116‬‬
 ‫انظمة الجودة‬
‫• نظام إدارة الجودة‬
‫– المبادئ الرئيسية إلدارة الجودة‪:‬‬
‫التركيز على العميل‪ :‬العمل على إشباع رغبة العميل والعمل على إقناعه‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫القيادة‪ :‬من خالل وضع األهداف البرامج لتنفيذها بالشكل الصحيح و السليم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اندماج األفراد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫منهج العمليات‪( :‬الفلسفة واألنظمة المختلفة ما بين المؤسسات)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫منهج النظام في اإلدارة‪ :‬ما هو النظام المستخدم‪ ،‬طبيعة الفكر الذي تمارسه‬ ‫‪.5‬‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫التحسين المستمر‪ :‬يجب أن يكون هدف دائم‬ ‫‪.6‬‬
‫االعتماد على الحقائق عند اتخاذ القرارات‪ :‬ينبغي أن تكون البيانات حقيقة عند‬ ‫‪.7‬‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫عالقات ذات مصلحة مشتركة مع الموردين‪ :‬بتوفير معلومات عن السوق عن‬ ‫‪.8‬‬
‫المواد عن المنافسين‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫‪ :‬انظمة الجودة‬
‫• نظام إدارة الجودة‬
‫– فوائد تطبيق نظام إدارة الجودة‪:‬‬
‫ضمان ثبات جودة المنتج‪ :‬مستمر في الجودة المطلوبة‪.‬‬ ‫•‬
‫إجراءات التحسين المستمر‪ :‬االستمرارية في التحسين‪.‬‬ ‫•‬
‫رفع كفاءة العاملين من خالل التدريب المستمر‪.‬‬ ‫•‬
‫القدرة التنافسية ترتفع وتساعدها في الدخول بأسواق جديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫يؤدي إلى تخفيض التكاليف‪( .‬يقلل عدد الخطأ)‪.‬‬ ‫•‬
‫االنضباط والتقيد بإجراءات وتعليمات العمل‪ ،‬من خالل األسس والخطط‬ ‫•‬
‫واإلجراءات الموضوعة‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫انظمة الجودة‬
‫• نظام إدارة البيئة‬
‫• نظام تحليل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة‬

‫‪119‬‬
 ‫المراجع‬
‫دريس‪ ،‬ثابت‪ ،‬والمرسي‪ ،‬جمال الدين‪ :)2002( ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫بدح ‪ ،‬أحمد (‪ . )2004‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬نموذج مقترح للتطوير اإلداري وإمكانية تطبيقه في الجامعات األردنية العامة‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬عمان‪:‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪.‬‬ ‫•‬
‫توفيق ‪،‬عبد الرحمن ‪،)2004(،‬المناهج التدريبية المتكاملة‪،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪،‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫جواد ‪،‬شوقي ناجي(‪ ، )2000‬إدارة الستراتيج ‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان ‪:‬دار الحامد للنشر‬ ‫•‬
‫الحربي ‪ ،‬حياة محمد سعيد ‪ 1422(.‬هـ) ” إدارة الجودة الشاملة كمدخل لتطوير الجامعات السعودية ” رسالة دكتوراه غير منشوره ‪ ،‬جامعة أم القرى ‪،‬كلية التربية ‪ ,‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط ‪.‬‬ ‫•‬
‫الحفار‪ ،‬سعيد ( ‪ ” ،) 2001‬أضواء على مفاهيم السياسة‪ ،‬اإلستراتيجية‪ ،‬التخطيط‪ ،‬وضع الخطط وأصول تنفيذها ‪ ،‬نظري– تطبيقي ” الطبعة األولى ‪ ،‬هيئة الموسوعة العربية‪،‬دمشق‬ ‫•‬
‫حمامي ‪،‬يوسف و فؤاد الشيخ ( ‪“ )1995‬التخطيط االستراتيجي من وجهة نظر مديري شركات األعمال االردنية”مؤتة للبحوث و الدراسات‪ ,‬سلسلة العلوم اإلنسانية‪ ,‬مجلد (‪ ,)10‬عدد (‪ ,)6‬ص‪135-124‬‬ ‫•‬
‫حمود‪،‬خضير كاظم (‪ )2002‬إدارة الجودة وخدمة العمالء ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ،‬عمان‬ ‫•‬
‫الحمياني ‪ ،‬عبد هللا عائض مريع ‪ ” )2005(.‬تطبيق أسس الجودة الشاملة في تطوير األداء – دراسة تطبيقية في األساليب اإلحصائية في معرفة أسباب غياب وتسرب الطالب في المرحلة المتوسطة – دراسة تطبيقه على مدارس‬ ‫•‬
‫عكاظ والقديرة والريان المتوسطة من محافظة الطائف ” ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ,‬اإلسكندرية ‪ ،‬األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والنقل البحري ‪ ،‬معهد اإلنتاجية والجودة‬
‫الخطيب أحمد محمود (‪ )2004‬إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬نموذج مقترح إلصالح التعليم العالي وتجديده‪ ،‬بحث مقدم إلى مؤتمر الوصول إلى المعرفة في القرن الواحد والعشرون‪ ،‬بيروت‪.‬‬ ‫•‬
‫الدجاني إياد علي يحيى (‪ )2006‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء معايير الجودة ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‬ ‫•‬
‫الدوري‪ ،‬زكريا (‪ :)2005‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر ‪ :‬األردن‪.‬‬ ‫•‬
‫زين الدين‪ ،‬فريد ‪ ، )1997(،‬االطار الفكري والفلسفي لمدخل ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬مجلة االدارة‪ ،‬المجلد الثالثون ‪ ،‬العدد االول ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬ص ص ‪28-8‬‬ ‫•‬
‫السلمي‪ ،‬علي (‪ : )2000‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مكتبة الغريب ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫سونيا محمد البكري ‪ )2002(،‬إدارة الجودة الكلية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‬ ‫•‬
‫شبراوي‪ ،‬عادل(‪ ، )1995‬الدليل العملي لتطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬الشركة العربية لالعالن ‪ ،‬القاهرة‬ ‫•‬
‫الشمري ‪ ،‬أسيل على مزهر (‪ )2009‬دور إدارة الجودة الشاملة في عملية تقويم األداء الجامعي دراسة تحليلية آلراء عينة من القيادات اإلدارية في جامعة القادسية ‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية ‪ ،‬المجلد ( ‪، ) 11‬‬ ‫•‬
‫العدد ( ‪) 2‬‬
‫الصرن‪ ،‬رعد (‪ :)2003‬صناعة التنمية اإلدارية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ :‬سوريا‪.‬‬ ‫•‬
‫العارف‪ ،‬نادية (‪ : )2001‬التخطيط االستراتيجي والعولمة‪ ،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫عباس‪ ،‬سهيلة ( ‪ ،( ٢٠٠٤‬القيادة االبتكارية واألداء المتميز‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬ ‫•‬
‫عبد العزيز ‪،‬خالد بن سعد ‪ ،)1997 (،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ط‪ ،1‬د‪.‬ن‪ ،‬الرياض‬ ‫•‬
‫العقيل‪ ،‬عبد هللا‪“ ،)2003( ،‬التخطيط االستراتيجي”‪ ،‬مجلة الجزيرة اإللكترونية‪ ،‬العدد ‪ ،11086‬فبراير‪ :‬السعودية‪.‬‬ ‫•‬
‫عليمات‪ ،‬صالح ناصر ‪ )2004(،‬ادارة الجودة الشاملة في المؤسسات التربوية ‪ ،‬دار الشروق ‪ ،‬عمان ‪،‬‬ ‫•‬
‫غنيم‪ ،‬عثمان (‪ :)2001‬التخطيط أسس ومبادئ عامة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار رضا للنشر والتوزيع ‪ :‬عمان ‪.‬‬ ‫•‬
‫غنيم‪ ،‬محمد (‪ : )2005‬التخطيط التربوي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪ :‬عمان‪.‬‬ ‫•‬
‫القطامين‪ ،‬احمد( ‪ )2002‬اإلدارة االستراتيجية ‪،‬عمان ‪ :‬دار مجدالوي‬ ‫•‬
‫كيالدا‪ ،‬جوزيف ( ‪ ،) 2004‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ترجمة سرور‪ ،‬سرور‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المريخ ‪ :‬الرياض‪.‬‬ ‫•‬
‫الحياوي قاسم نايف علوان ‪،)2006(،‬إدارة الجودة في الخدمة مفاهيم وعمليات وتطبيقات‪،‬دارا لشروق‪،‬عمان‪،‬ص‪205‬‬ ‫•‬
‫موسى اللوزي ‪ ،‬التطوير التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ، 2‬دار وائل للنشر عمان ‪. 2003،‬‬ ‫•‬
‫المرسي‪ ،‬جمال الدين (‪ :)2003‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫المرسي‪ ،‬وآخرون (‪ : )2002‬التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية منهج تطبيقي‪،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫مصطفى‪ ،‬احمد سيد ( ‪ )2004‬المدير العربي في عالم متغير‪ ،‬القاهرة‪ :‬المؤلف نفسه‬ ‫•‬
‫المغربي‪ ،‬عبد الحميد (‪ :)1999‬اإلدارة االستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬مجموعة النيل العربية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫•‬
‫النعيمي‪ ،‬جبر بن حمود بن جبر ‪ )2006(،‬إمكانية إدارة الجودة الشاملة وإمكانية تطبيقها على األجهزة األمنية‪ ،‬رسالة ماجيستير غير منشورة‪،‬كلية الدراسات العليا‪،‬قسم العلوم اإلدارية‪،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬الرياض‬ ‫‪120‬‬ ‫•‬
‫‪،‬السعودية‪.‬‬
 ‫المراجع‬
:‫• المراجع باللغة االنجليزية‬
Bester field, Dale H. ;Bester field Michna ,Carol;Bester field,Glent – H.,Bester field-Sacre,Mary •
rd
(2005). Total Quality Management 3 .ed, Pearson education (Singapore) pte.Ltd., Indian Branch.
Jack Koten, Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations, 2nd edition. Westport, CT, •
USA: Greenwood Publishing Group, Inc., 1997. P: 20.
J.Richard Falshaw, Keith , W. Glaister, Ekrem Tatoglu ( 2006), evidence on formal strategic planning •
and company performance, Management Decision , Vol 44, N0.1,pp 9-30
Mete , B.S, ( 2004) TQM Implementation Critical Issue for TQM Implementation in Higher •
Education , The TQM Magazine , Vol. 66 , No. 6 , pp 382-386
Micheal Allison & Jude Kaye,(2005) Strategic Planning for Nonprofit Organization: A Practical Guide •
and Workbook, 2nd edition. NJ, USA: John Willey & Sons, Inc.,.
Robbins, Stephen p & Coulter, Mary,(2005). Management, 8th.ed., Pearson Education, Inc., Upper •
saddle River, New Jersey, 07458.
Sila ,I. and Ebrahim, P.,(2005) , Critical Linkages among TQM Factors and Business Results , •
International Journal of Operations and Production Management , 25 ( 11) pp 1123-1155
Wheelen, T. and Hunger, J.D(2004) Strategic Management and Business Policy, 9th.ed. Prentice Hall. •

121