‫جامعة حلوان‬

‫كليه التجارة وإدارة األعمال‬

‫إدارة الدراسات العليا‬

‫‪ TQM‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫اعداد‬

‫بثينة بدرابراهيم‬
‫اشراف‬

‫األستاذة الدكتورة‬
‫مرفت السمان‬
 ‫تعريف الجودة وأبعادها‬
‫• تعريف الجودة‬
‫– تعريف جوران وجرينا (‪” :)Juran and Gryna‬مدى مالئمة المنتج لالستعمال ‪ Fitness for use‬بغض‬
‫النظر عن وضع وحالة هذا المنتج“‪.‬‬
‫– تعريف كروسبي (‪” :)Crosby‬مدى المطابقة مع المتطلبات ‪ conformance to requirements‬فكلما كانت‬
‫مواصفات المنتج مطابقة مع متطلبات العميل كلما كان هذا المنتج ذا نوعية جيدة“‪.‬‬
‫– تعريف المواصفة الدولية ‪” :ISO 9000:2000‬درجة تلبية مجموعة من الخصائص الموروثة في المنتج‬
‫لمتطلبات العميل“‪.‬‬
‫– تعريف فايجنبوم ‪” :Feignbaum‬ناتج تفاعل خصائص نشاطات التسويق والهندسة والصناعة والصيانة والذي‬
‫بدوره يمكن من تلبية حاجات العميل ورغباته“‬
‫– تعريف عمر وصفي عقيلي للجودة بمعناها العام ”انتاج المنظمة لسلعة او تقديم خذمة بمستوى عالي من الجودة‬
‫المتميزة تكون قادرة من خاللها على الوفاء بحاجات ورغبات عمالئها‪ ،‬بالشكل الذي يتفق مع توقعاتها وتحقيق‬
‫الرضا والسعادة لديهم“‪.‬‬
‫– أما من حيث أبعاد الجودة ‪ ،Dimensions of Quality‬فحسب ما ذكره فرنوم ‪ Farnum‬يمكن إيجازها فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫• ‪ .1‬األداء ‪ : Performance‬ويعنى خصائص التشغيل األساسية للمنتج‪ ،‬مثل إستهالك الطاقة وسهولة‬
‫اإلستخدام وتيسير التمتع أثناء اإلستعمال ‪.‬‬
‫• ‪ .2‬المظهر ‪ : Features‬خصائص المنتج الثانوية وتمثل الصفات المضافة الى المنتج كجهاز التحكم عن‬
‫بعد أو االمان في االستعمال ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬المطابقة ‪ :conformance‬االنتاج حسب المواصفات المطلوبة أو معايير الصناعة ‪.‬‬
‫• ‪ .4‬الموثوقية‪/‬االعتمادية ‪ :Reliability‬مدى ثبات االداء بمرور الوقت أو بمعنى آخر متوسط الوقت الذي‬
‫يتعطل فيه المنتج عن العمل‪.‬‬
‫• ‪ .5‬المتانة ‪ : Durability‬العمر التشغيلي المتوقع حيث ان لكل آلة او منتج عمر تشغيلي محدد بشكل‬
‫مسبق‬
‫• ‪ .6‬الخدمات المقدمة ‪ ( Service‬قبل وأثناء وبعد)‪ :‬حل المشكالت واالهتمام بالشكاوى باإلضافة الى مدى‬
‫سهولة التصحيح ( يمكن قياس هذه الخدمات على اساس سرعة وكفاءة التصحيح ‪.‬‬
‫• ‪ .7‬االستجابة ‪ : Response‬مدى تجاوب البائع مع العميل مثل لطف وكياسة البائع في التعامل مع العميل‬
‫‪.‬‬
‫• ‪ .8‬الجمالية ‪ : Aesthetics‬احساس االنسان بالخصائص المفضلة لديه كالتشطيبات النهائية الخارجية‬
‫( في مبنى أو شقة )‪.‬‬
‫• ‪ .9‬السمعة ‪ :Reputation‬الخبرة والمعلومات السابقة عن المنتج ‪ ،‬كان يحمل العميل فكرة ان المنتج الذي‬
‫يشتريه من افضل المنتجات في السوق‪.‬‬

‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة )‪Total Quality Management (TQM‬‬

‫تعريف معهد المقاييس البريطاني ‪” :British Standards Institute‬فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المنظمة التي‬ ‫•‬
‫من خاللها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة كذلك بأكفأ الطرق و أقلها تكلفة عن‬
‫طريق االستخدام االمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير“‪.‬‬
‫تعريف شرن ‪ :Chorn‬بأنها اسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة المنظمات وثقافة تعزز مفهوم االلتزام الكامل تجاه‬ ‫•‬
‫رضا العميل من خالل التحسين المستمر واإلبداع في كافة مناحي العمل“‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن النظر إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها ثورة ثقافية وذلك بسبب الطريقة التي تفكر وتعمل فيها اإلدارة‬ ‫•‬
‫فيما يتعلق بالعمل على تحسين الجودة باستمرار والتركيز على عمل الفريق‪ ،‬وتشجيع مشاركة الفرد بوضع األهداف‬
‫وباتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ويمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة على أساس الكلمات التي يتكون منها المصطلح كما يلي‪:‬‬ ‫•‬
‫– إدارة (تخطيط – تنظيم – توجيه ‪ -‬رقابة)‬
‫– الجودة (تلبية متطلبات العميل وتوقعاته)‬
‫– الشاملة (مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة)‬
‫الفوائد التي تجنيها المنظمة من تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫– ‪ 1‬تحسين الوضع التنافسي للمنظمة في السوق ورفع معدالت الربحية‬
‫– ‪ 2‬تعزيز العالقات مع الموردين‬
‫– ‪ 3‬رفع درجة رضاء العمالء‬
‫– ‪ 4‬تحسين جودة السلعة المصنعة أو الخدمة المقدمة‬
‫– ‪ 5‬انخفاض تكلفة العمل نتيجة عدم وجود أخطاء وتقليل معدالت التالف‬
‫– ‪ 6‬فتح أسواق جديدة وتعزيز األسواق الحالية‬
‫– ‪ 7‬القيام باألعمال بصورة صحيحة من المرة األولى‬
‫– ‪ 8‬زيادة معدل سرعة االستجابة للمتغيرات داخل المنظمة‬
‫– ‪ 9‬تطوير القدرات من خالل التدريب‬
‫– ‪ 10‬تحفيز العامل وتمكينه من الشعور بتحقيق الذات من خالل مشاركته في وضع األهداف واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫وليس أدل على أهمية إدارة الجودة الشاملة من النجاح الذي حققته الشركات اليابانية على حساب الشركات األمريكية في‬ ‫•‬
‫الثمانينات من القرن العشرين نتيجة لتطبيقها لمصطلح إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫لقد ساهم تطبيق هذا المصطلح في الشركات اليابانية في تحقيق سمعة جيدة في مجال الجودة‪ .‬وهذا ما دعى الشركات‬ ‫•‬
‫األمريكية وغيرها من الشركات في المناطق األخرى إلى السير بخطى حثيثة واإلسراع في تطبيق مصطلح إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪.‬‬

‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫• بدأ التركيز على مفهوم الجودة في اليابان في القرن العشرين ثم انتشر بعدها في أمريكا والدول األوروبية ثم باقي العالم‪،‬‬
‫وقد كان هناك مساهمات عديدة من قبل عدد من العلماء والمفكرين في تحديد مفهوم الجودة وتطويره‪.‬‬
‫• ففي عام ‪1931‬م بدأ ‪ W. Edwards Deming‬والذي تعلم على يد ‪ Shewhart‬بإعطاء محاضرات عن الجودة‬
‫واألساليب اإلحصائية في الجودة للعديد من المهندسين اليابانيين‪ .‬وقد انتشرت أفكاره بسرعة وأصبحت عناوين الجودة‬
‫منشورة في عدة مجالت علمية في اليابان‪.‬‬
‫• أما ‪ Joseph Juran‬فقد نشر أول كتاب له عن ضبط الجودة في عام ‪ 1951‬حيث أكد فيه على مسؤولية اإلدارة عن‬
‫الجودة‪.‬‬
‫وفي السبعينات من القرن العشرين طرح ‪ Philip Crosby‬مفهوم العيوب الصفرية ‪ Zero defect‬والذي يتطلب العمل‬ ‫•‬
‫الصحيح من المرة األولى‪.‬‬
‫المراحل التي مر بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫– إجماال فقد مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأربعة مراحل رئيسية‪:‬‬
‫• ‪ .1‬الفحص ‪( : Inspection‬التركيز على عدد المنتجات الخاضعة للفحص ومتى يتم فحصها – ويتم وفق‬
‫المواصفات)‬
‫• ‪ .2‬ضبط الجودة أو مراقبة الجودة ‪ : Quality Control‬ويعني استخدام االدوات والقيام باالنشطة‬
‫المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة والتأكد من مطابقة المواصفات اثناء وبعد عملية االنتاج ‪.‬وقد امتد‬
‫ضبط الجودة ليشمل التصميم واالداء ‪ .‬وهي مرحلة متقدمة على الفحص ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬تأكيد الجودة أو ضمان الجودة ‪ : Quality Assurance‬للوقاية من حوادث االخطاء وتتضمن‬
‫اجراءات توفير الثقة بان العملية والمنتج يفي بمطلبات الجودة ( ويعني تطوير تفكير االدارة باتجاه الفلسفة‬
‫الرقابية – الوقاية بدل الفحص )‬
‫• ‪ .4‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ( : Total Quality Management‬ظهر في الثمانينيات ) جودة كل شيء –‬
‫العملية والمنتج والعمل الجماعي والعمالء والموردين ‪.‬‬
‫المراحل التي مر بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫• ‪ .1‬الفحص ‪: Inspection‬‬
‫– كانت تحليالت الجودة تركز فقط على فحص المنتج‪ ،‬وكان القرار الرئيسي السائد خالل تلك‬
‫الحقبة هو القرار الخاص بتحديد متى يتم فحص المنتجات وما هي عدد المنتجات التي تخضع‬
‫للفحص‪.‬‬
‫– وتتضمن عملية الفحص األنشطة المتعلقة بقياس واختبار وتفتيش المنتج وتحديد مدى مطابقة‬
‫المنتج للمواصفات الفنية الموضوعة ‪ ،‬وبالتالي فإن المنتجات المطابقة للمواصفات الفنية يمكن‬
‫تسليمها للعميل‪ ،‬أما المنتجات الغير مطابقة للمواصفات الفنية فإنها إما أن تتلف أو يعاد العمل‬
‫عليها أو يتم بيعها بأسعار أقل‪.‬‬
‫– إن عملية فحص المنتج كانت ترتكز فقط على اكتشاف األخطاء والقيام بتصحيحها‪ ،‬فالخطأ أو‬
‫العيب أو التلف قد حصل فعال‪ ،‬وإن عملية الفحص اكتشفت الخطأ‪ ،‬ولكنها لم تقم بمنعه من‬
‫األساس‪.‬‬
‫• ‪ .2‬ضبط الجودة أو مراقبة الجودة ‪: Quality Control‬‬
‫– يشمل ضبط الجودة كافة النشاطات واألساليب اإلحصائية التي تضمن المحافظة على مقابلة‬
‫مواصفات السلعة‪ .‬وكما يقول ‪ Dale Besterfield‬بأن ضبط الجودة هو استخدام األدوات‬
‫والقيام باألنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة‪ ،‬وبالتالي فضبط الجودة يشمل التأكد من‬
‫أن تصميم السلعة مطابق للمواصفات المحددة‪ ،‬والتأكد من أن اإلنتاج وما بعد اإلنتاج متوافق‬
‫أيضا مع المواصفات‪.‬‬
‫– وبناء على ذلك فقد امتدت عملية ضبط الجودة لتشمل التصميم واألداء ويمكن القول أن هذه‬
‫المرحلة اعتمدت على استخدام أساليب إحصائية حديثة لمراقبة الجودة‪ .‬ووفقا لهذا المفهوم فإن‬
‫ضبط الجودة يعتبر مرحلة متطورة عن الفحص بما يتعلق بتعقيد األساليب وتطور األنظمة‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫• ‪ .3‬تأكيد الجودة أو ضمان الجودة ‪: Quality Assurance‬‬
‫– تركز هذه المرحلة على توجيه كافة الجهود للوقاية من حدوث األخطاء‪ ،‬وبالتالي وصفت المرحلة‬
‫بأنها تعتمد على نظام أساسه منع وقوع األخطاء منذ البداية‪ .‬فإيجاد حل لمشكلة عدم مطابقة‬
‫المواصفات ليست طريقة فعالة‪ ،‬حيث أن األفضل من ذلك هو منع وقوع المشكلة أصال والقضاء‬
‫على أسبابها منذ البداية‪.‬‬
‫– إن عملية تأكيد الجودة تتضمن كافة اإلجراءات الالزمة لتوفير الثقة ‪To provide‬‬
‫‪ Confidence‬بأن المنتج أو العملية تفي بمتطلبات الجودة‪ .‬وبناء على ذلك فإن أسلوب تفكير‬
‫اإلدارة ينبغي أن يتغير ليطور فلسفة رقابية تعتمد على الوقاية بدال من الفحص واكتشاف الخطإ‬
‫بعد فوات األوان‪.‬‬
‫– إن تأكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظورها عملية التخطيط للجودة‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة دراسة‬
‫تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن تحصيلها من تطبيق نظام تأكيد الجودة‪.‬‬
‫• ‪ .4‬إدارة الجودة الشاملة ‪: Total Quality Management‬‬
‫– بدأ مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالظهور في الثمانينات من القرن العشرين‪ ،‬حيث يتضمن هذا‬
‫المفهوم جودة العمليات باإلضافة إلى جودة المنتج‪ ،‬ويركز على العمل الجماعي وتشجيع مشاركة‬
‫العاملين واندماجهم‪ ،‬باإلضافة إلى التركيز على العمالء ومشاركة الموردين‪.‬‬
‫– وهناك فورقات عديدة إجماال بين اإلدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة نوجز أهمها في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الفرق بين االدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫االدارة التقليدية‬ ‫ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪ .1‬الرقابة اللصيقة وتصيد االخطاء‬ ‫الرقابة الذاتية‬

‫‪ .2‬العمل الفردي‬ ‫العمل الجماعي وروح الفريق‬

‫‪ .3‬التركيز على المنتج‬ ‫التركيز على المنتج والعملية‬

‫‪ .4‬مشاركة الموظفين‬ ‫ادماج الموظفين بالعمل‬

‫‪ .5‬التحسن عند الحاجة‬ ‫التحسن المستمر‬

‫‪ .6‬جمود السياسات واالجراءات‬ ‫مرونة السياسات واالجراءات ‪ -‬التفويض‬

‫‪ .7‬حفظ البيانات‬ ‫تحليل البيانات واجراء المقارنات البينية‬

‫‪ .8‬التركيز على الربح‬ ‫التركيز على رضى العمالء‬

‫‪ .9‬الحذر من الموردين‬ ‫مشاركة الموردين‬

‫‪ .10‬التركيز على العميل الخارجي‬ ‫التركيزعلى العميل الخارجي والداخلي‬

‫‪ .11‬الخبرة ضيقة وتعتمد على الفرد‬ ‫الخبرة واسعة واالستفادة من فرق العمل‬
 ‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ :‬رواد الجودة‬
‫• اوال‪ :‬ادوارد ديمنج ‪W. Edwards Deming‬‬
‫– مستشار أمريكي حاصل على درجة الدكتوراه في الرياضيات والفيزياء‪ ،‬ويلقب بأب ثورة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫كان نشاطه في مجال الجودة حيث يعتبر من الذين كانت لهم إسهامات مميزة في مجال الضبط اإلحصائي‬
‫للعمليات ‪.Statistical Process Control‬‬
‫– وقد اعترف اليابانيون بفضل ديمنج في الجودة في اليابان‪ ،‬حيث قلده اإلمبراطور هيروهيتو عام ‪ 1960‬وساما‬
‫رفيع تكريما لدوره في هذا المجال‪.‬‬
‫– بنيت فلسفة ديمنج على ضرورة التزام المنظمة بتطبيق مبادئه األربعة عشر المعروفة والتي يمكن تلخيصها بما‬
‫يلي‪:‬‬
‫تحديد ونشر أهداف وأغراض المنظمة‬ ‫•‬
‫تبني الفلسفة الجديدة‬ ‫•‬
‫عدم االعتماد على الفحص الكلي‬ ‫•‬
‫االعتماد على جودة المواد المشتراة وليس على السعر االقل‬ ‫•‬
‫تحسين نظام االنتاج والخدمة باستمرار‬ ‫•‬
‫االهتمام بالتدريب‬ ‫•‬
‫ايجاد القيادة الفعالة‬ ‫•‬
‫القضاء على الخوف‬ ‫•‬
‫تفعيل فرق العمل‬ ‫•‬
‫تجنب النصائح والشعارات الجوفاء‬ ‫•‬
‫تجنب تحديد اهداف رقمية للعاملين‬ ‫•‬
‫دعم اعتزاز العاملين بعملهم‬ ‫•‬
‫تشجيع التعلم والتطوير الذاتي‬ ‫•‬
‫احداث التغير المالئم لدفع عملية التحويل‬ ‫•‬
‫• ثانيا ‪ :‬جوزيف جوران ‪Joseph M. Juran‬‬
‫– أسهم جوران في ثورة الجودة في اليابان‪ ،‬حيث تم استدعاؤه عام ‪1954‬م من قبل نقابة العلماء والمهندسين‬
‫اليابانيين إللقاء محاضرات عن الجودة ومسؤولية اإلدارة في تحقيق الجودة‪.‬‬
‫– أشار جوران إلى ضرورة توفير المناخ المناسب لإلبداع واالبتكار وهذا يتطلب إحداث تغيير في الثقافة التنظيمية‬
‫للمنظمة‪ ،‬كما أكد على ضرورة حل المشكالت بأسلوب علمي من خالل جمع المعلومات الالزمة وتحديد أسباب‬
‫المشكلة ووضع الحلول المناسبة وتقييمها بإيجابياتها وسلبياتها واختيار الحل األفضل أي األقل سلبيات واألكثر‬
‫إيجابيات‪.‬‬
‫– اعتمد جوران على تقديم مفهوم واسع للجودة يعتمد على تنفيذ برنامج لتحسين الجودة وقد ربط بين تحسين الجودة‬
‫وكفاءة اإلدارة من خالل ما سمي بثالثية جوران والتي تتكون من التخطيط الجيد والرقابة الفعالة على الجودة‬
‫وإجراء التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫– وقد ركز جوران على الدور الكبير لإلدارة الوسطى لقيادة الجودة‪ ،‬ولكنه بنفس الوقت لم يهمل دور اإلدارة العليا‬
‫ودعمها للجودة‪ .‬كما أنه لم يهمل دور العمال الذين تقع عليهم أساسا مسؤولية تنفيذ مشاريع الجودة‪.‬‬
‫• ثالثا‪ :‬فيليب كروسبي ‪Philip Crosby‬‬
‫– كان فيليب كروسبي أول من نادى بالعيوب الصفرية ‪ Zero Defect‬والذي يخالف فيها فكرة المستويات المقبولة‬
‫للجودة والنسب المسموح بها لألخطاء والعيوب‪ .‬كما أنه كان يربط بين مستوى الجودة في المنظمة وبين األرباح‬
 ‫المتحققة‪ ،‬فكلما ارتفع مستوى الجودة أدى ذلك إلى تخفيض التكلفة وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫– أكد كروسبي على مدى أهمية اإلدارة العليا في دعم الجودة وتحقيق مستوى عال فيها‪ .‬كما أنه وضع برنامجا‬
‫متكامال للجودة الشاملة ركز فيه على أداء العمل بالشكل الصحيح من المرة األولى والذي يؤدي إلى تخفيض‬
‫التكلفة وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬
‫– كما اعتبر معيار األداء األساسي هو العيوب الصفرية أي عدم وجود أي أخطاء‪ .‬وقد قسم كروسبي التكاليف إلى‬
‫فئتين‪ :‬التكاليف المقبولة وهي تلك التكاليف التي ساهمت في تحسين مستوى الجودة‪ ،‬والتكاليف الغير مقبولة وهي‬
‫تلك التي أنفقت ولم تحقق مستوى الجودة المطلوب‪.‬‬
‫• رابعا‪ :‬كاورو إيشيكاوا ‪Kaoru Ishikawa‬‬
‫– يعتبر إيشيكاوا األب الروحي لحلقات الجودة ‪ Quality Circles‬حيث أنه كان أول من نادى بها‪ .‬وحلقات الجودة‬
‫عبارة عن مجموعات صغيرة من العاملين ينضمون مع بعضهم بصفة تطوعية ويجتمعون لمناقشة مشاكل الجودة‬
‫في العمل‪.‬‬
‫– وقد نادى إيشيكاوا بمشاركة العاملين في حل المشكالت من خالل حلقات الجودة‪ ،‬كما أنه نادى كذلك بأهمية التعليم‬
‫والتدريب في زيادة معارف العاملين وتحسين مهاراتهم وتغيير اتجاهاتهم‪ .‬وقد أشار إيشيكاوا إلى أهمية التدريب‬
‫في مجال الجودة مبرزا أن عملية التدريب في اليابان أخذت مكانتها في الصدارة منذ الستينات من القرن العشرين‪.‬‬
‫– مخطط عظم السمكة‪...‬‬
‫– سلسلة الجودة‪...‬‬
‫أرماند فيجينبوم ‪ Armand V. Feigenbaum‬و مصطلح الضبط الشامل للجودة )‪Total Quality Control (TQC‬‬ ‫–‬
‫– وجينيتشي تاجوشي ‪ Genichi Taguchi‬ونظرية دالة الخسارة ‪.Loss Function‬‬
‫– وشيجيو شينجو ‪ Shigeo Shingo‬ومفهوم الضبط اإلحصائي للجودة ‪ Statistical Quality Control‬ونظام‬
‫اإلنتاج اللحظي ‪ » JIT « Just In Time‬و مفهوم وتطبيقات ضبط الجودة الصفري ‪ZQC « Zero Quality‬‬
‫‪» Control‬‬
‫– وماساكي إيماي ‪: Massaki Imai‬األب الروحي لمفهوم جمبا كايزن ‪Gemba Kaizen‬‬
‫– توم بيترز ‪Tom Peters‬ومصطلح جديد تبناه اإلدارة من أجل القيادة ‪Management for Leadership‬‬
‫– مالكولم بالدريدج ‪ Malcolm Baldridge‬وتاسيس جائزة عرفت باسمه‬
‫– جون أوكالند ‪: John Oakland‬الجودة تبدأ عند مستوى القمة بالمؤسسة‬
‫– والتر شوهارت ‪Walter Shewhart‬و دائرة شوهارت للجودة‬
‫– رونالد فيشر‪ Ronald Fisher‬واستخدام اإلحصاء لتحديد جودة العمل وقياسه‬
‫– تايشي أونو ‪ Taiichi Ohno‬ومنظومة ال ‪5s‬‬

‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة‬

‫• من اهم مجاالت التغيير في ظل ادارة الجودة الشاملة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اوال‪ :‬ثقافة المنظمة‪ Culture of the organization :‬وهي مجموعة من المعتقدات العميقة تتعلق بكيفية تنظيم‬
‫العمل وممارسة السلطة ومكافأة العاملين‪ ،‬ومراقبة ادائهم وانضباطهم في العمل ودرجة الرسمية المطلوبة‪.‬‬
‫• الثقافة التنظيمية‪ organizational culture :‬وهي مجموعة القيم والمعتقدات واألنماط الخاصة‬
‫بالمنظمة‪( .‬اشكالها‪ :‬التعامل اليومي‪ ،‬قواعد العمل‪ ،‬قيم العمل)‪.‬‬
‫• تطبيق ‪ TQM‬يؤدي الى تغيير جذري في ثقافة المنظمة ويتطلب ذلك ترسيخ ثقافة الجودة والتي من‬
‫اهمها‪:‬‬
‫– التركيز على العميل‪ ،‬اداء العمل الصحيح من المرة االولى‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬احترام االخرين‪،‬‬
 ‫الصدق‪ ،‬السعي للتميز‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ Organizational Structure :‬وسيلة من وسائل تحقيق اهداف المنظمة‪:‬‬ ‫–‬
‫• عرفه ‪ :Stoner‬وسيلة يتم من خاللها تقسيم نشاطات المنظمة وطريقة تنظيمها وتنسيقها‪.‬‬
‫• عرّفه ‪ Gibson‬بأنه يتضمن اربعة ابعاد من القرارات التنظيمية‪ .1 :‬تقسيم العمل‪.2 ،‬اسس تكوين‬
‫الوحدات االدارية‪ .3 ،‬نطاق االشراف‪ .4 ،‬تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫• الهيكل الطويل ذي المستويات االدارية المتعددة ال يناسب مع ‪ TQM‬وعيوبه ‪:‬‬
‫– ‪ .1‬يضع حواجز بين الوحدات االدارية‪.‬‬
‫– ‪ .2‬النظرة الجزئية للعمل‬
‫– ‪ .3‬ضعف الترابط وتعدد االهتمامات‪.‬‬
‫– ‪ .4‬طول خطوط االتصال‪.‬‬
‫– ‪ .5‬ضعف التنسيق‪.‬‬
‫– ‪ .6‬مركزية السلطة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬العمليات‪Operations:‬‬ ‫–‬
‫• العملية‪ :‬مجموعة من االنشطة المترابطة او المتفاعلة مع بعضها والتي تقوم بتحويل المدخالت الى‬
‫مخرجات‪.‬‬
‫• احدى متطلبات ‪ TQM‬اعادة تصميم العمليات جزئيا او كليا‪.‬‬
‫• تتطلب الهندرة (هندسة االدارة ) تغيير متطلبات التوظيف ‪ /‬تكنولوجيا‪ ،‬المهارات المطلوبة و أي ايجاد‬
‫االنسجام بين عمليات اعادة الهندسة وبين المواصفات المطلوب توفرها في العنصر البشري ‪. HR‬‬
‫• الهندرة تتطلب التركيز على العمليات وليس الدوائر واالقسام للوصول الى رضا العميل الذي يهمه‬
‫مستوى الخدمة او المنتج المقدم اليه وال يهمه توزيع الدوائر واالقسام‪...‬‬
‫رابعا‪ :‬اسلوب االدارة‪Management style :‬‬ ‫–‬
‫• اتباع اسلوب اداري يتناسب مع ‪ TQM‬يتصف ب‪-:‬‬
‫– المرونة واالستقاللية و مشاركة العاملين في وضع االهداف وحل المشكالت‪.‬‬
‫– ادماج العامين بأسلوب في العملية بشكل ديمقراطي وليس دكتاتوري‪.‬‬
‫– سهولة االتصاالت وخاصة االتصاالت غير الرسمية‪.‬‬
‫– العمل الجماعي‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬االهداف الجماعية والعمل لخدمة المصلحة العامة‪.‬‬
‫– مراجعة شاملة لمكونات الفشل من اجل تحديده ومعالجته بهدف تقليل تأثير الفشل على المنتج ‪.‬‬
‫– توفير التدريب للعمال الجدد‪...‬‬

‫تنظيم ادارة الجودة الشاملة‬

‫• الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫• تشكيل مجلس الجودة‬
‫• بناء فرق العمل‬

‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬

 ‫اربعة اتجاهات في الواليات المتحدة االمريكية لتنظيم الجودة‪:‬‬ ‫•‬
‫– ‪ -1‬تحويل بعض مهام ادارة الجودة من دائرة الجودة الى الدوائر االخرى )تجزيئة المهام )‬
‫– ‪ -2‬توسيع نطاق ادارة الجودة من العمليات الى كافة انواع االنشطة‪ ،‬العميل الداخلي والخارجي‬
‫– ‪ -3‬التوسع الكبير في استخدام فرق العمل‬
‫– ‪ -4‬تفويض سلطة اتخاذ القرارات الى المستويات االدارية االقل‪.‬‬

‫ال يوجد شكل تنظيمي امثل لـ ‪ TQM‬لكافة المنظمات ويخضع ذلك الى عوامل محددة‪:‬‬ ‫•‬
‫حجم المنظمة ‪The organization size .‬‬ ‫•‬
‫اهتمام االدارة العليا ألنشطة الجودة‪.Attention of high level .‬‬ ‫•‬
‫الموارد المالية والبشرية ‪Financial and R.H .‬‬ ‫•‬
‫االنتشار الجغرافي للمنظمة ‪Geographical spread .‬‬ ‫•‬
‫أ‪ .‬انشاء دائرة للجودة ‪ //‬خاصة في المنظمات الكبيرة‬ ‫•‬
‫من بين مهامها‪:‬‬

‫تخطيط وتنفيذ أنظمة الجودة‬ ‫‪‬‬

‫متابعة وتقييم أنظمة الجودة‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ خطة التعليم والتدريب‬ ‫‪‬‬
‫االشراف على مشاريع التحسينات المستمرة‬ ‫‪‬‬
‫تعزيز مفهوم الشراكة مع الموردين ومع العمالء‬ ‫‪‬‬

‫موقع دائرة الجودة ألحد البنوك‬ ‫•‬

 ‫ب‪ .‬انشاء قسم الجودة‬ ‫•‬
‫– يتبع الحدى الدوائر ‪ //‬االنتاج ‪ ،‬الشؤون االدارية ‪...‬‬
‫– تأثير القسم قليل البتعاده عن مصدر اتخاذ القرار ‪ ،‬تأخر وصول المعلومات‪.. ،‬‬

‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة موقع قسم الجودة في احدى الشركات التجارية‬
 ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاملة‬
‫ج‪ .‬عدم وجود وحدة إدارية‪:‬‬ ‫•‬
‫– مدير احد الدوائر يقوم بأعمال الجودة باإلضافة الى عمله‬
‫– يطبق عادة في المنظمات الصغيرة‬
‫– مزايا المستشار الخارجي‬
‫• الموضوعية‪ :‬البعد عن ضغوط االدارة‬
‫• الخبرة الجيدة‬
‫• تجدد االراء والمقترحات‬
‫• عيوب االستعانة بمستشار خارجي‪:‬‬
‫عدم ارتياح موظفي المنظمة‬ ‫•‬
‫صعوبة الحصول على المعلومات‬ ‫•‬
‫ارتفاع التكلفة‬ ‫•‬
‫عدم الوالء للمنظمة‬ ‫•‬
‫عدم امكانية متابعة البرامج طويلة االمد في حالة ترك المستشار الخارجي للعمل او انهاء‬ ‫•‬
‫العقد‪.‬‬
‫تشكيل مجلس الجودة‬
‫• اعضاؤه من االدارة العليا‬
‫• مسؤول عن وضع استراتيجية الجودة‬
‫• ومهامه هي‪:‬‬
‫– وضع سياسة الجودة او اهدافها‬
‫– دعم وتوجيه ‪ TQM‬في المنظمة‬
‫– انشاء فرق الجودة وتقييم النتائج‬
‫– توفير الموارد لتطبيق ‪TQM‬‬
‫– متابعة وتقييم مشاريع التحسين‬
‫– المصادقة على تكلفة الجودة ومراقبتها‬
‫– وضع خطة التعليم والتدريب‬
‫– مراقبة انظمة المكافآت المادية والحوافز‬
‫• ويجتمع المجلس على األقل مرة كل شهر‪.‬‬
‫بناء فرق العمل‬
‫• الفريق مجموعة من االفراد يعملون مع بعضهم ألجل تحقيق اهداف محددة ومشتركة‪.‬‬
‫• حتى يكون فعاال فيجب مراعاة التالي ‪:‬‬
‫• العدده المناسب ‪ 10 -3 //‬افراد‬
‫• دقة االهداف ووضحها‬
‫• صالحيات مناسبة‬
‫• نظام حوافز يعزز االداء‬
‫• التدريب‬
‫• نظام للمعلومات‬
‫• استقاللية في اعماله وقراراته‬
 ‫بناء فرق العمل‬
‫• أنواع فرق العمل‬
‫– فرق تحسين الجودة ‪Quality Improvement Teams‬‬
‫– حلقات الجودة‪Quality Circles‬‬
‫– فرق حل المشكالت‬
‫– فرق العمل المسيّرة ذاتيا‬
‫‪ .1‬فرق تحسين الجودة‪ :‬وهي مجموعة من األفراد لديها معارف ومهارات وخبرات مناسبة تجتمع لمعالجة وحل مشاكل‬
‫تتعلق بالجودة‪.‬‬
‫• وهي ال تكون تابعة لدائرة معينة أو قسم بل تغطي العمليات اإلنتاجية واإلدارية بكاملها‪.‬‬
‫• وهذه الفرق لها دور أساسي في تنمية األفراد وتطوير مهاراتهم في حل المشاكل‪.‬‬
‫• وتؤدي إلى بناء جسور الثقة والتعاون وتحسين العالقات بين أعضاءها‪.‬‬

‫‪ .2‬حلقات الجودة‪ :‬بدأ انتشارها في اليابان في أوائل الستينات‪.‬‬

‫• ومعدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة يتراوح بين ‪ 2‬ـ ‪ 3‬ساعة شهريا ً‬
‫• وتجتمع أثناء الدوام الرسمي وبعد الدوام الرسمي‬
‫• أركان حلقات الجودة‪:‬‬
‫– تتكون من مجموعات صغيرة يعملون في عمل مماثل أو مشابهة‪.‬‬
‫– االجتماع لمدة ساعة في األسبوع وبشكل منتظم ومدفوع األجر‪.‬‬
‫– الحلقة تجتمع تحت قيادة مشرف خاص بها‪( .‬لتعطيها صفة الرسمية)‪.‬‬
‫– تعني الجودة بالمعنى الواسع جودة أداء األعمال داخل جميع أجزاء المنظمة (لذلك يجب أن ينصب اهتمام أعضاء‬
‫المجموعة على أعمالهم اليومية التي يقومون بها)‪.‬‬
‫وهذا نمط ديمقراطي حيث يتميز هذا النمط في إدارة االجتماعات بعدة خصائص‪:‬‬
‫• إعطاء الفرصة لكل فرد إلبداء رأيه أمام المجموعة‪.‬‬
‫• إعطاء كل اآلراء نفس درجة األهمية‪.‬‬
‫• االستماع لوجهات النظر والتشجيع على تقديم المزيد من األفكار‪.‬‬
‫• يعطي القائد الرسمي الفرصة لآلخرين في قيادة المجموعة بالتناوب‪.‬‬
‫• ال يعتبر رأي القائد الرسمي أمراً‪ ،‬وإنما هو رأي قابل للنقاش‪.‬‬
‫• يتم اتخاذ القرار باألغلبية وبعد مناقشة جميع األفراد‪.‬‬
‫• قد يتغيب القائد الرسمي عن بعض االجتماعات بهدف معرفة مدى قدرة المجموعة على إدارة ذاتها‪.‬‬
‫فوائد حلقات الجودة‪:‬‬
‫• تحسين مهارات الفرد في حل المشكالت‪.‬‬
‫• توسيع مدى إدراك الفرد وزيادة استعداده لتقبل آراء اآلخرين‪.‬‬
‫• اكتساب النظرة الشمولية من خالل المشاركة الجماعية‪.‬‬
‫• تفعيل االتصاالت بين الرؤساء والمرؤوسين والمرؤوسين بعضهم‪.‬‬
‫• المساهمة في تغيير اتجاهات العاملين إلى اتجاهات أكثر إيجابية‪.‬‬
‫• إعداد المرؤوسين لتنبؤ مناصب أعلى في المستقبل‪.‬‬
‫• ‪ .3‬فرق حل المشكالت‪:‬‬
‫• وهي تتعلق بالوظائف التي تؤديها المنظمة (وهي تركز على حل مشكالت تشغيلية وال يتعلق عملها بالنظم والسياسات‬
‫واإلجراءات)‪.‬‬
‫• إن اهتمام فرق حل المشكالت يكون جزئيا ً يتعلق بالمشكلة أو المشكالت التي كلف الفريق بدراستها وحلها‪.‬‬
‫• تعتمد هذه الفرق اجتماعاتها وتقوم بدراسة المشكالت المناطة بها‪ .‬حيث في النهاية تقوم بتقديم اقتراحات وتوصيات لحل‬
‫هذه المشكالت‪ ،‬على عكس فرق تحسين الجودة التي تتخذ قرارات وتقوم بتنفيذها‪.‬‬
‫‪ .4‬فرق العمل المسيرة ذاتيا ً‪:‬‬
‫• تقوم بتسيير أمورها بنفسها وخاصة في أقسام خدمة العمالء والتعامل مع الجمهور‪ ،‬وتجتمع هذه الفرق على أساس يومي‬
‫لتتخذ قرارات وتنفيذها باستقاللية تامة‪.‬‬
‫• من الضروري تفويض الصالحيات الالزمة إلى فرق العمل المسيرة ذاتيا ً حيث أن سلطتها تنفيذية أما المديرين فتنحصر‬
‫مهامهم في تقديم االستشارات والتوجيه‪.‬‬

‫االدارة االستراتيجية للجودة ‪ Quality Strategies Concepts Plan‬التخطيط‬

‫•‬ ‫نموذج عمليات اإلدارة االستراتيجية ‪The Model of strategic management processes‬‬
‫•‬ ‫الرؤية ‪Leadership vision‬‬
‫•‬ ‫الرسالة ‪Mission‬‬
‫•‬ ‫القيم ‪Values‬‬
‫•‬ ‫‪SWOT analysis‬‬
‫•‬ ‫التحليل البيئي ‪Environmental analysis‬‬
‫•‬ ‫تحديد األهداف الرئيسية ‪Identification of main objectives‬‬
‫•‬ ‫تحديد االستراتيجيات المناسبة ‪Identification of suitable strategies‬‬
‫•‬ ‫تنفيذ االستراتيجيات ‪Implementation of strategies‬‬
‫•‬ ‫السيطرة والتقييم ‪Control and evaluation‬‬

‫االدارة االستراتيجية للجودة ‪Quality Strategies Concepts‬‬

‫إنها عملية ديناميكية تسعى إلى تحقيق مهمة المنظمة من خالل اإلدارة الفعالة للموارد المتاحة‪.‬‬ ‫•‬
‫يمكن تلخيص هذه العملية عن طريق تحديد أهداف الجودة على المدى الطويل وكذلك لتحديد الوسائل التي يتم بها تلبية‬ ‫•‬
‫األهداف التي يتم بها تلبية األهداف‪.‬‬
‫إنها أيضا عملية تتحرك من الوضع الحالي إلى الموضع المستهدف‪..‬‬ ‫•‬

‫مفهوم استراتيجيات الجودة‬ ‫•‬

‫هي عملية ديناميكية تسعى للوصول لتحقيق رسالة‬ ‫•‬
‫المنظمة عن طريق إدارة الموارد المتوفرة بكفاءة‪.‬‬ ‫•‬
‫وتتلخص بوضع أهداف الجودة في المدي البعيد‬ ‫•‬
‫باإلضافة إلى تحديد الوسائل التي تحقق األهداف‬ ‫•‬
‫كما أنها االنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المستهدف‬ ‫•‬
‫‪ Model of strategic management process‬نموذج لعمليات االدارة االستراتيجية‬

‫انتشار وظيفة الجودة )‪Quality Function Deployment (QFD‬‬

 ‫بدأ في اليابان منذ السبعينات وفي الواليات المتحدة في منتصف الثمانينات‪.‬‬ ‫•‬
‫هو النظام المتعلق بتحويل متطلبات العميل الحالية والمتوقعة إلى مواصفات تالئم المنظمة في كل مرحلة من مراحل‬ ‫•‬
‫اإلنتاج تشمل (تصميم المنتج‪ ،‬التطوير‪ ،‬العملية اإلنتاجية‪ ،‬توزيع المنتج واستخدامه من قبل العميل)‪.‬‬
‫يركز نظام انتشار وظيفة الجودة على تشجيع عمل الفريق والتنسيق بين مهندسي التصميم وموظفي اإلنتاج والتسويق‬ ‫•‬
‫بهدف تقديم منتج يلبي متطلبات العميل وتوقعاته‪.‬‬

‫مصفوفة ‪Quality Function Deployment‬‬

‫• قام ديفيد وزميله بشرح هيكل المصفوفة (‪ )QFD‬من خالل تصوير المصفوفة على شكل بيت عادي‬
‫(‪)1‬جعل جدار البيت يمثل متطلبات العميل فيما يتعلق بالمنتج‬
‫جعل رقم (‪ )2‬يمثل متطلبات التصنيع الحالية وان يطلب من المورد التقيد بالمواصفات‬
‫(‪ )3‬يمثل جدار البيت على الشمال مصفوفة التخطيط تستخدم لترجمة متطلبات العميل إلى خطط لمقابلة هذه المتطلبات‪.‬‬
‫‪:-‬تتضمن مصفوفة التخطيط‪:‬‬
‫‪ )1‬رسم متطلبات العميل على مصفوفة معينة‪ ،‬وعمليات التصنيع على مصفوفة اخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬ترتيب متطلبات العميل حسب االولوية‪.‬‬
‫‪ )3‬اتخاذ القرارات بخصوص التعديالت الالزمة في عمليات التصنيع‪.‬‬
‫‪ )4‬يمثل وسط البيت رقم (‪ )4‬المكان الذي يتم فيه تحويل متطلبات العميل إلى تعبيرات تصنيعية‪.‬‬
‫‪ )5‬أرضية البيت رقم (‪ )5‬يمثل التبادالت فيما يتعلق بمتطلبات المصنع ما هو افضل شيء ممكن ان تقدمه المنظمة بعد‬
‫اخذ متطلبات العميل وقدرات التصنيع‪.‬‬

‫فوائد هيكل المصفوفة (‪ )QFD‬هي‪:‬‬

‫‪ )1‬تحسين مستوى رضا العميل بتلبية متطلباته‪.‬‬
‫‪ )2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ )3‬توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج‪.‬‬
‫‪ )4‬زيادة درجة ثقة العميل في المنتج‪.‬‬
‫‪ )5‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ )6‬تعميق توجيه العاملين نحو العميل‪.‬‬
‫‪ )7‬تخفيض تكلفة ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪:-‬انتشار وظيفة الجودة تستخدم كحلقة وصل بين التركيز على العميل وعملية التحسين المستمر للمنظمات التي تتبع‬
‫منهجية ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫عالقة إدارة الجودة الشاملة بالموارد البشرية تدريب الجودة‬

‫األهداف الرئيسية التي يسعى تدريب الجودة إلى تحقيقها‪:‬‬ ‫•‬
‫– أ‪ -‬زيادة معلومات الموظف المتدرب بخصوص المواضيع المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‪ .‬مثل اندماج الموظفين‬
‫وتمكينهم والتحسن المستمر‪.‬‬
‫– ب‪ -‬تحسين مهارات الموظف المتدرب في مجاالت الجودة حتى يستطيع أن يؤدي عمله بشكل أكثر فاعلية مثل‬
‫تحسين مهارات التعامل مع العمالء ومهارات استخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة‪.‬‬
 ‫ج‪ -‬تغيير اتجاهات ‪ attitude‬الموظف المتدرب كي تصبح اتجاهات أكثر إيجابية‪.‬‬ ‫–‬

‫المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة‪:‬‬ ‫•‬

‫– تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬تحديد عدد وطبيعة عمل العاملين مع مالحظة استخدام أساليب موضوعية وعلمية‬
‫لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم اللجوء إلى األساليب العشوائية‪.‬‬
‫– تصميم البرنامج التدريبي‪ :‬تشمل تحديد أهداف البرنامج التدريبي والموضوعات التي يحتويها كل برنامج‪،‬‬
‫وتشمل توفير مستلزمات البرنامج من حيث التدريب والمقاعد المريحة ووسائل اإليضاح‪.‬‬
‫– عند تصميم أي برنامج تدريبي ينبغي األخذ بعين االعتبار التغيرات المخطط لها من حيث النظم واإلجراءات‬
‫واألساليب‪.‬‬
‫– تأسيس المنظمة التدريبية‪ :‬في كثير من المنظمات مسؤولية اإلشراف على تدريب الجودة تقع على عاتق مدير أو‬
‫أكثر من مديري المنظمة‪.‬‬
‫– إن من الضروري استخدام المدربين المتخصصين والذين قد يكونوا من داخل المنظمة أو من خارجها‪.‬‬
‫– التحضير للبرنامج وتجهيز المادة التدريبية‪ :‬ال بد من مشاركة دائرة الجودة في وضع المادة التدريبية على الرغم‬
‫من أن المسئولية تقع على عاتق المديرين األكفاء‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫– تنفيذ البرنامج التدريبي‪ :‬التنفيذ الفعلي يتطلب التزاما تاما من المدرب والمتدرب‪.‬‬
‫– من الضروري أن تدار العملية التدريبية بكفاءة من قبل منسق البرنامج‪.‬‬
‫– تقييم البرنامج التدريبي‪ :‬بهدف التأكد من ما هو مخطط‪.‬‬
‫– إن تقييم البرنامج التدريبي يفيد في الحكم على مدى فعالية البرنامج وفي كشف نقاط الضعف حتى يتم تجنبها‬
‫مستقبالً‬
‫ويشمل تدريب الجودة كافة المستويات اإلدارية من اإلدارة العليا إلى اإلدارة الوسطى إلى اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬كما إنه‬ ‫•‬
‫يشمل باقي العاملين‪.‬‬
‫أما من حيث مواضيع البرنامج التدريبي فتتضمن‪ :‬سياسة الجودة ومنع وقوع األخطاء ورضاء العمالء وتكاليف الجودة‬ ‫•‬
‫واستخدام الطرق اإلحصائية لضبط الجودة ومهارات عمل الفريق والتحسين المستمر والقيادة وغيرها من المواضيع‬
‫التي هي في صلب إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫عالقة الجودة الشاملة بالعمالء التوقيت المطلوب (‪)JIT‬‬
‫يتم التركيز في كثير من الصناعات المتقدمة على استالم المواد في الوقت المطلوب )‪ ، Just-in-time (JIT‬حيث يتم‬ ‫•‬
‫استالم المواد من الموردين بالكميات المطلوبة في الوقت المناسب لبدء استخدام هذه المواد في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وبالتالي‬
‫فال تتحمل المنظمة تكاليف التخزين إذ ال يوجد لديها مخازن ‪.‬‬
‫شروط فاعلية نظام ‪:JIT‬‬ ‫•‬
‫– ‪ -1‬الدقة في مواعيد التسليم من قبل المورد للكميات المطلوبة في المواعيد المحددة‪ ،‬وهذا الشرط أساسي لنجاح‬
‫النظام‪.‬‬
‫– ‪ -2‬تقيد المورد‪ ‬بتوريد الكميات المطلوبة في المكان المحدد المتفق عليه مع المنظمة‪.‬‬
‫– ‪ -3‬التأكيد على جودة المواد المسلمة إلى المنظمة‪ ،‬وذلك بإجراء الفحوصات واإلختبارات الالزمة عليها قبل‬
‫عملية التسليم‪ ،‬بسبب عدم وجود مخزون أمان في المنظمة‪.‬‬
‫– ‪ -4‬قرب مكان وجود مخازن المورد من المنظمة المستلمة‪.‬‬
‫التوقيت المطلوب (‪)JIT‬‬
‫فوائد نظام ‪JIT‬‬ ‫•‬
‫– إجماال فإن الفلسفة اإلدارية ‪ JIT‬تحقق فوائد عديدة للمنظمة‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
 ‫• أ‪ -‬تخفيض تكلفة التخزين‪ ،‬حيث أنه اليوجد مخازن وال أموال مجمدة في هذه المخازن‪.‬‬
‫• ب‪ -‬تخفيض وقت انتظار وصول المواد إلى المنظمة‪.‬‬
‫• ج‪ -‬تقليل تكلفة النقل‪ ،‬حيث تسعى المنظمة إلى شراء المواد التي تحتاجها بكميات كبيرة من المورد الذي‬
‫يقدم السعر األقل‪ ،‬بغض النظر عن المسافات التي تفصل بين المنظمة والمورد‪.‬‬
‫• د‪ -‬تقليل المساحة المخصصة لإلنتاج والعمليات إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬
‫سبل تحسين العالقات مع الموردين وتعزيزها‪:‬‬
‫• نعرض فيما يلي بعض االساليب التي استخدمتها بعض الشركات األمريكية‪ ،‬في مجال تدعيم العالقة مع مورديها تحت‬
‫شعار مفاده “المورد شريك طويل األجل‪ ،‬وهو جزء من منجهية إدارة الجودة الشاملة”‪:‬‬
‫– تزويد المورد وباستمرار بنتائج قياس درجة رضا الزبائن وشكواهم‪ ،‬ليعمل على تزويد المنظمة بمستلزمات‬
‫( المواد) العمل التي تساعد على تحقيق الرضا لديهم‪.‬‬
‫– اشراك المورد في تصميم العمليات االنتاجية‪ ،‬ليكون على إطالع جيد حول مستلزماتها واحتياجاتها‪ ،‬للعمل على‬
‫توريد مستلزمات تساعد على تنفيذها‪.‬‬
‫– تقديم أية مساعدة للمورد لتحسين جودة العمل لديه ومشاركته في حل مشاكله‪.‬‬
‫• ونود اإلشارة في هذا المجال إلى ضرورة انتقاء المورد المناسب الذي تتوفر فيه المعايير التالية‪:‬‬
‫– أن يكون قد طبق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو كحد أدنى أن يكون قد حصل على إحدى شهادات األيزو‪.‬‬
‫– السمعة الطيبة‪.‬‬
‫– اإلمكانات الجيدة‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬الفنية‪ ،‬المالية‪.‬‬
‫– أن يكون من المنظمات ذات المستوى المتقارب مع مستوى المنظمة‪.‬‬
‫تكاليف الجودة‬
‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعها‬ ‫•‬
‫تكاليف الجودة المستترة‬ ‫•‬
‫تخفيض التكاليف‬ ‫•‬
‫جمع المعلومات عن التكاليف وتحليلها‬ ‫•‬
‫دالة خسارة الجودة‬ ‫•‬
‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعها‬
‫إنها التكاليف المتعلقة بمنع إنتاج المنتجات المعيبة أو إكتشاف وتصحيح المنتجات المعيبة‪.‬‬ ‫•‬
‫• أو هي جميع التكاليف التي تم إنفاقها في أي منشأة أو منظمة إنتاجية أو خدمية لضمان تقديم منتج أو خدمة إلى العمالء‬
‫متوائمة مع متطلبات العميل‪.‬‬
‫أقسام تكاليف الجودة‬
‫– تكاليف الفشل الداخلي‪ :‬هي جميع التكاليف المرتبطة بالمنتج الذي أخفق إنتاجه في مقابلة مواصفات ومعايير‬
‫الجودة والمرتبطة بمتطلبات العميل وتم اكتشافها في المنشأة قبل خروجها للعميل‪ .‬وهي أيضا قيمة المنتجات أو‬
‫الخدمات المعيبة أثناء وبعد المرة األولى‪.‬‬
‫– ‪ ( .1‬العادم‪ /‬الخردة) ‪. Scrap‬تكاليف المنتجات التي ال يمكن اصالحها ووقت العمالة الضائع‪.‬‬
‫– ‪ .2‬إعادة العمل أو التصليح ‪. Rework‬تكاليف العمالة والمواد والمصاريف المستخدمة في‬
‫االصالح‪.‬‬
‫– ‪ .3‬إعادة الفحص وإعادة االختبار ‪. Retest‬تكاليف تشغيل معدات واجهزة فحص باالضافة الى‬
‫تكاليف الوقت ‪.‬‬
‫– ‪ .4‬تحليل الفشل ‪ .‬حل المشكلة أو تحليل أسباب الخطأ ‪ Failure Analysis‬او الفشل الداخلي‬
 ‫الجل تجنب االسباب مستقبال والقضاء على أي معوقات تصاحبها‪.‬‬
‫– تكاليف الفشل الخارجي‪ :‬هي تكاليف المنتج المعيب عند اكتشافه بواسطة العميل‪ .‬واألمثلة عليها تتضمن ما يلي‪:‬‬
‫» ‪ .1‬شكاوي العمالء وما تحتاجه من وقت وجهد وتكاليف‪.‬‬
‫» ‪ .2‬الكفالة ودعوى الضمان‪ ،‬االستبدال او االصالح اثناء فترة الضمان‬
‫» ‪ .3‬المردودات من المنتجات المرفوضة والمرتجعة‪ :‬اصالح عيوب المنتجات المرتجعة بسبب وجود‬
‫عيوب في التصميم او التشغيل‬
‫» ‪ .4‬فقدان السمعة والمصداقية بين العمالء والموزعين حتى لو قامت المنظمة باستبدال المعيب أو‬
‫إصالحه‪.‬‬
‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعها‬
‫• أقسام تكاليف الجودة‬
‫– تكاليف التقويم ‪ :‬كل التكاليف التي ارتبطت بالقياس‪ ,‬وتقييم وتدقيق وفحص المنتجات أو المواد للتأكد من توافقها‬
‫لمتطلبات الجودة أو المعايير والمواصفات المتبعة‪ ،‬فهي القيمة ألي جهد مبذول إليجاد وتحديد درجة الموافقة‬
‫لمواصفات الجودة خالل اإلنتاج ألول مرة‪:‬‬
‫– واألمثلة عليها تتضمن ما يلي‪:‬‬
‫• فحص المواد المدخلة والمعدات واآلالت ومدى مطابقتها للمواصفات‪.‬‬
‫• ( فحص العمليات) االختبار والتفتيش أثناء العمليات واالنشطة الخاصة بتحويل المدخالت الى مخرجات‪.‬‬
‫• فحص المنتجات‪.‬بعد انتاجها وقبل بيعها‬
‫• تكاليف الوقاية التي تشمل كافة االنشطة المصممة لمنع حدوث االخطاء‪ .‬ومن امثلتها‪:‬‬
‫• تخطيط الجودة‬
‫• معدات الفحص والتفتيش‬
‫• التدقيق الداخلي للتأكد من تطبيق نظام الجودة بالشكل السليم ولصيانة هذا النظام‬
‫• التدريب ‪ :‬تكلفة تدريب العاملين على اساليب الوقاية من الوقوع في االخطاء وزيادة مهاراتهم وقدراتهم‬
‫على تطبيق نظام الجودة‬
‫تكاليف الجودة المستترة‬
‫تكاليف الجودة المستترة‪ :‬تكاليف غير ظاهرة‪ ،‬مخفية‬ ‫•‬
‫– وتعود لعدم كفاءة االنظمة مثل طاقة االالت الضائعة مما يؤدي الى عدم وصول االدارة الى االستخدام االمثل‬
‫للموارد‪.‬‬
‫– وتظهر أهمية االهتمام بالتكاليف المتعلقة بالجودة آثار تكاليف الجودة المخفية السيئة على الوضع المالي للمنظمة‪.‬‬
‫– يمكن تخفيض أو ازالة التكاليف من خالل استخدام بعض االساليب االحصائية لضبط العمليات‪.‬‬
‫– كما يمكن ان تحمل بعض تكاليف أنشطة الجودة مثل التعديالت المتعلقة باإلنتاج والهندسة‪.‬‬

‫تخفيض التكاليف‬
‫كتب كروسبي كتابه ‪ quality is free‬وبحث في موضوع تكلفة الجودة‪.‬‬ ‫•‬
‫ومن بين مبادئ الجودة الشاملة‪ :‬مبدأ العيوب الصفرية التي تتطلب ضبط التفكير ونشر ثقافة الوقاية من الوقوع باألخطاء‪.‬‬ ‫•‬
‫ومن الوسائل التي تساعد في تحسين الجودة تخفيض تكاليفها مفهوم الحيود السداسي ‪.Six sigma‬‬ ‫•‬
‫– وهو مفهوم إحصائي الهدف منه قياس مدى إنحراف اإلنتاج عن القيمة المثلى‪ ،‬والحيود السداسي يعني في النهاية‬
‫أن هناك أقل من ‪ / 3.34‬مليون عيبا أو خطأ في كل مليون وحدة منتجة أي ‪% 99.99966‬‬
‫– لقد طبق هذا المفهوم في شركة موتوروال لصناعة الإللكترونيات‪ ،‬ثم لحقت بها شركة جنرال الكتريك في عام‬
 ‫‪1995‬م ‪.‬‬
‫يعتبر البعض أن ‪ six sigma‬موضوع نظري ألنه لو طبق في انظمة الطيران الوقع كوارث ألنها ال تحتمل الخطأ‪.‬‬ ‫•‬
‫جمع المعلومات عن التكاليف وتحليلها‬
‫يتم جمع المعلومات عن تكاليف الجودة بالتنسيق مع دائرتي الجودة والمحاسبة في المنظمة‪ ،‬وبإستخدام نظام خاص‬ ‫•‬
‫بتكاليف الجودة ويتم لحصول عليها وتصنيفها وتحليلها‪.‬‬
‫تسعى اإلدارة لتحقيق عدة أهداف من جمع المعلومات عن تكاليف الجودة‪ ،‬منها‪:‬‬ ‫•‬
‫– ‪ .1‬إظهار أهمية األنشطة المتعلقة بالجودة أمام اإلدارة بالتعبيرعنها كأرقام‪.‬‬
‫– ‪ .2‬إظهار تأثير األنشطة المتعلقة على نتائج أعمال المنظمة وأرباحها‪.‬‬
‫– ‪ .3‬المساعدة في تحديد فرص التحسين في الدوائر والعمليات‪.‬‬
‫– ‪ .4‬توفير إمكانية عمل مقارنة مع الدوائر األخرى أو المنظمات األخرى‪.‬‬
‫– ‪ .5‬وضع أسس للموازنات التقديرية وأسلوب للمراقبة على عملية الجودة‪.‬‬
‫– ‪ .6‬توفير معلومات عن التكلفة ألهداف تتعلق بأنظمة الحوافز في المنظمة‪.‬‬

‫دالة خسارة الجودة‬

‫قام تاجوتشي بتقديم داله الخسارة والتي يمكن من خاللها تحديد قيمة الخسارة التي قد تحدث عند الحيود عن قيمة الهدف‪.‬‬ ‫•‬
‫بينما يتم المبدأ التقليدي للحفاظ على جودة اإلنتاج إبقاء المنتجات داخل حدود المواصفات قدم تاجوتشي فكراً مختلفا ً يؤدي‬ ‫•‬
‫إلى أن أي حيود عن الهدف يشكل خسارة‪ ،‬وأن المنتج يجب أن يحقق الهدف وليس فقط البقاء داخل حدود المواصفات‬
‫األمر الذي يتمشى مع مبدأ كروسبي (الالعيوب) ‪.Zero defect‬‬
‫وأن تخفيض حجم التذبذب نحو الهدف يؤدي الى تقليل الخسارة وبالتالي تحسين الجودة‬ ‫•‬

‫عالقة إدارة الجودة الشاملة باالستدامة ‪ :‬التحسين المستمر‬

‫مفهوم التحسين المستمر‬ ‫•‬
‫طرق التحسين المستمر‬ ‫•‬
‫االنشطة الداعمة للتحسين المستمر‬ ‫•‬
‫مفهوم التحسين المستمر‬
‫التحسين المستمر هو عبارة عن جهود مستمرة لتحسين المنتجات أو الخدمات أو العمليات ‪ .‬ويمكن لهذه الجهود أن‬ ‫•‬
‫تسعى إلى تحقيق تحسين "تراكمي" عبر الوقت أو تحسين "مفاجئ“ مرة واحدة‪.‬‬
‫ومن أهم المداخل المعروفة التي تستعمل بشكل واسع في التحسين المستمر (تصميم مراحل عملية التحسينات المستمرة‬ ‫•‬
‫وتعرف أيضا بدورة ‪ )PDCA(،‬وتتكون من أربع خطوات دورة (خطط‪ -‬إفعل‪ -‬افحص‪ -‬تصرف(‬
‫وتم تطويره من قبل ديمنج أو شويهارت‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ Plan‬خطط ‪ : :‬حدد الفرصة وخطط للتغيير‬ ‫–‬
‫‪ Do‬إفعل ‪ :‬نفذ التغيير على نطاق ضيق‬ ‫–‬
‫– ‪ Check‬إفحص ‪ :‬استعمل البيانات لتحليل نتائج التغيير وحدد ما إذا كان هناك أي فرق‬
‫‪ Act‬تصرف ‪ :‬إذا كان التغيير ناج ًحا قم بتنفيذه على نطاق واسع وقيّم نتائجك باستمرار‪.‬‬ ‫–‬
 ‫وإذا لم ينجح التغيير‪ ،‬ابدأ الدورة من جديد‪.‬‬ ‫–‬

‫طرق التحسين المستمر‬

‫أوال ‪ :‬ثالثية جوران ‪The Juran Trilogy :‬‬ ‫•‬
‫– وتتألف من ثالث مكونات ‪:‬‬
‫• التخطيط ‪ -Planning‬تحديد من هم العمالء – التعرف على احتياجات العمالء ومتطلباتهم – تطوير‬
‫خصائص المنتج التي تلبي احتياجاتهم – تحديد العمليات الالزمة إلنتاج المنتج بالخصائص المطلوبة –‬
‫تحويل الخطط الى عمليات تنفيذية وذلك باالعتماد على فرق العمل‪.‬‬
‫• رقابة الجودة ‪ Control‬اختبار ومقارنة النتائج بمتطلبات العمالء واكتشاف االنحرافات وتصويبها – يتم‬
‫االعتماد على ادوات الضبط االحصائي مثل تحليل باريتو – شكل االنتشار – خريطة السبب واألثر ‪.-‬‬
‫• التحسين ‪ Improvement‬الوصول الى مستويات أداء أعلى من مستوياته الحالية‪ -‬إنشاء فرق عمل‬
‫وتزويدها بالمواد الالزمة ألعمالها‪ .‬وجهود التحسين البد ان تكون مستمرة بدون توقف‬
‫ثانيا ‪ :‬الطريقة العلمية ‪( The scientific method‬تابع)‬ ‫•‬
‫– المرحلة االولى ‪ :‬تحديد الفرص‬
‫• وتتكون من جزئين – تحديد المشاكل وتكوين الفريق – ويمكن تحديد المشاكل من خالل مجموعة من‬
‫المدخالت منها‬
‫• اشارات التحذير الخارجية في تحليل باريتو –الفشل أو الشكاوى‪.‬‬
‫• اشارات التحذير الداخلية – اعادة االنتاج – العادم ‪.‬‬
‫• مقترحات المدير والمشرفين ‪.‬‬
‫• مقترحات فريق العمل ‪.‬‬
‫• معلومات العاملين عن االداء وقياس المنتجات مع المنافسين‬
‫• معلومات العمالء عن المنتجات‬
‫• بحوث العمالء ‪.‬‬
‫• حلقات العصف الذهني بين جماعات العمل‬
‫– المرحلة الثانية ‪ :‬تحديد النطاق‬
‫• تحديد المشكلة عند الصينيين تشكل ‪%90‬من الحل ويمكن االعتماد على العوامل التالية ‪:‬‬
‫• وصف المشكلة بوضوح ‪.‬‬
‫• وصف التأثير‪ :‬ماهو‪ ،‬متى‪ ،‬اين‪ ،‬لماذا‪ ،‬ومن‬
‫‪ .3‬التركيز على ما هو معروف وغير معروف وحجم المعرفة ‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتماد والتركيز على توضيح التأثير على العميل ‪.‬‬
‫– المرحلة الثالثة ‪ :‬تحليل العمليات الحالية‬
‫• جمع البيانات وتحديد العمالء والموردين والمدخالت وتحديد مستوى رضا العمالء ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬رسم خريطة تدفق العمليات ‪process flow diagram‬‬
‫تحديد مقاييس االداء‪ ،‬ما يمكن قياسه يمكن اداؤه‪ -‬يتم جمع لبيانات عن طريق قوائم الفحص ثم تحديد العمالء‬
‫وتوقعاتهم ‪.‬‬
‫تشمل المعلومات – تصميم المنتج – المواصفات والرسم والوظائف والتكاليف والصيانة والعمليات باإلضافة‬
‫لمعلومات احصائية كالمتوسط والمنوال واالنحراف المعياري‬
‫وينبغي تحديد االسباب الجذرية واالكثر حدوثا ‪.‬‬
 ‫المرحلة الرابعة ‪ :‬وضع تصور للعمليات المستقبلية‬ ‫–‬
‫• وضع حلول للمشكالت والتوصيات الخاصة بالحل االمثل ‪.‬‬
‫• ويتم اقتراح التحسين من خالل احدى ثالثة‪:‬‬
‫– ‪ .1‬اقتراح عمليات جديدة ( ابتكار وتجديد )‬
‫– ‪ .2‬دمج مجموعة من العمليات معا ( بهدف خلق عملية احسن)‬
‫– ‪ .3‬تعديل الطريقة الحالية – اداء العمليات والوظائف بطريقة احسن ‪.‬‬
‫• قاعدة العصف الذهني ‪ Brainstorming‬من اهم االساليب لتشجيع االبتكار والتجديد‬
‫– المرحلة الخامسة ‪ :‬تنفيذ التغيير‬
‫• اعداد خطة التنفيذ والحصول على الموافقة على عملية التحسين ‪.‬‬
‫• يتضمن التقرير الخاص بتنفيذ الخطة ما يلي ‪:‬‬
‫• ما الذي سيتم عمله ‪.‬‬
‫• كيف سيتم العمل ‪.‬‬
‫• متى سيتم العمل ‪.‬‬
‫• من الذي سيقوم بالعمل ‪.‬‬
‫• اين سيتم تنفيذ العمل ‪.‬‬
‫بعد الحصول على موافقة لجان الجودة فمن المرغوب به الحصول على نصائح وتغذية عكسية من مديري الدوائر االقسام‬
‫واألفراد وكل من سيتأثر بالتغيير مما يساعد في تطوير التزامات التحسين‬
‫– المرحلة السادسة‪ :‬استطالع التغييرات أو التحقق منها‬
‫• متابعة وتقييم التغيير عن طريق متابعة فعالية جهود التحسين‬
‫• تشجيع القياس المستمر والتقييم للوصول للتحسين ‪.‬‬
‫• يجب ان يتم اجتماع الفريق بصفة دورية لتقييم النتائج ومدى حل المشاكل‬
‫• توثيق عمليات الرقابة والعمليات وتوثيق انظمة الجودة والبيئة ‪.‬‬
‫– المرحلة السابعة ‪ :‬التحسين المستمر‬
‫• الوصول لمستوى تحسين معين من أداء العمليات‬
‫• على االدارة انشاء النظام الذي يكفل عملية التحسين المستقبلي ومتابعة االداء للعميل الداخلي والخارجي ‪.‬‬
‫• وعدم االكتفاء باألداء الجيد ولكن بذل الجهد االكبر إلعطاء تحسين متتابع لألداء ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬طريقة كايزن ‪KAIZEN METHOD‬‬ ‫•‬
‫– مؤلفة من كلمة يابانية ‪ kai‬وتعني التغيير ‪ zen‬وتعني الجيد‪ ،‬أي التغير نحو االفضل ‪ .‬وتتلخص بالتغيير في كل‬
‫المجاالت وكل الأوقات ‪ .‬وتتركز على العناصر اآلتية ‪:‬‬
‫• ‪ .1‬التركيز على العميل ‪.‬‬
‫• ‪ .2‬روح التعاون وعمل الفريق‪.‬‬
‫• ‪ .3‬التوقيت المطلوب ( ‪.) JIT‬‬
‫• ‪ .4‬حلقات الجودة‬
‫• ‪ .5‬عالقات االدارة مع العاملين ‪.‬‬
‫• ‪ .6‬استخدام التكنولوجيا في العمل‪.‬‬
‫• كثير ما يستخدم اليابانيين قوائم التحقق او المراجعة ‪Checklist‬‬
‫– المدخل الياباني لتطبيق كايزن ‪ -‬الخطوات الخمس‬
‫• ‪ .1‬الفرز ‪ -‬الترتيب المنطقي لألشياء (‪)Seiri‬‬
‫• ‪ .2‬الترتيب المنهجي ‪ -.‬وضع كل شي ء في مكانه حسب التسلسل حتى تكون قابلة لالسترجاع ‪( .‬‬
‫‪)Seiton‬‬
‫• ‪ .3‬تنظيف مكان العمل ‪.‬اول خمس دقائق وأخرها النجاز تنظيف شامل لمكان العمل مع التفتيش‪)Seiso( .‬‬
‫• ‪ .4‬التعقيم الشامل ‪.‬تطبيق ما سبق مع الحفاظ على مظهر الئق للموظف‪)Seiketsu( .‬‬
‫• ‪ .5‬االنضباط الذاتي ‪.‬تدريب االخرين على متابعة االنضباط الذاتي والتقيد بتعليمات النظافة والترتيب ‪:‬‬
‫ثقافة االنضباط كجزء مقدس من العمل ‪)Shitsuke( .‬‬
‫االنشطة الداعمة للتحسين المستمر‬
‫اوال‪ :‬المقارنة البنية أو المرجعية ‪Benchmarking‬‬ ‫•‬
‫– عملية قياس ومقارنة اداء المنظمة مع اداء منظمة او منظمات اخرى‪...‬‬
‫– خطوات المقارنة المرجعية‬
‫• ‪ .1‬اختيار موضوع المقارنة –قيمة المبيعات – العائد على االستثمار‪.‬‬
‫• ‪ .2‬اقرار نطاق المقارنة – داخلية – خارجية – دوليا ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬تكوين فريق عمل للمهمة ‪.‬‬
‫• ‪ .4‬جمع ودراسة وتحليل المعلومات ‪.‬‬
‫• ‪ .5‬اقرار نقاط القوة والضعف للمنظمات االخرى‪.‬‬
‫• ‪ .6‬وضع خطة عمل إلجراء التحسينات الضرورية‪.‬‬
‫• ‪ .7‬تنفيذ خطة العمل ومتابعة التنفيذ‬
‫– مستويات المقارنة المرجعية‬
‫• ‪ .1‬المقارنة الداخلية (بين دوائر المنظمة)‪.‬‬
‫• ‪ .2‬المقارنة الخارجية (مع منظمات اخرى من نفس الصناعة)‬
‫• ‪ .3‬المقارنة مع الممارسة االفضل (التركيز يتم على العملية نفسها او موضوع المقارنة نفسه)‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬نظام معلومات العمالء‪ :‬نظام معلومات الجودة‬ ‫•‬
‫– يعتمد نظام معلومات العمالء على ثالث مكونات ‪:‬‬
‫• ‪ .1‬قاعدة بيانات ‪.‬‬
‫• ‪ .2‬المدخالت ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬المخرجات ‪ +‬تغذية عكسية‬
‫ثالثا‪ :‬تدريب وتحفيز العاملين‬ ‫•‬
‫– فوائد التدريب ‪ :‬رفع كفاءة الفرد‪ ،‬االنتاجية‪ ،‬تخفيض معدالت االخطاء‪ ،‬رفع الروح المعنوية‪ ،‬القدرة على تبادل‬
‫االراء والمعلومات‪...‬‬
‫رابعا ‪ :‬توفر مناخ االبداع‬ ‫•‬
‫– وجود مناخ االبداع يتطلب المقومات التالية‪ :‬دعم االدارة – تعزيز التفاعل توفير انشطة البحث – توفر انظمة‬
‫موضوعية – تحفيز المبدعين – التفويض – تشجيع روح االستقاللية ‪.‬‬

‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫القياس ومؤشرات االداء‬ ‫•‬
 ‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬ ‫•‬
‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫إن تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة يتطلب توفر المناخ المالئم للتطبيق‪.‬‬
‫من بين المتطلبات‪:‬‬
‫• دعم االدارة العليا‪.‬‬
‫• التركيز على العميل كمطلب اساسي وتوفير قاعدة بيانات وتفعيل نظام التغذية العكسية‬
‫• التعاون وروح الفريق والعمل الجماعي‬
‫• ممارسات النمط القيادي المناسب (الديموقراطي)‬
‫• وجود نظام للقياس (اساليب احصائية لضبط الجودة لكشف االنحرافات في الوقت المناسب واتخاذ قرار بشأنها)‬
‫• فعالية نظام االتصال وقدرته على ايصال المعلومات الدقيقة عن انجازات العاملين‪...‬‬
‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة‬
‫يقسم دايل (‪ )Dale‬مستويات تبني إدارة الجودة الشاملة الى ستة مستويات‪:‬‬
‫• مستوى غير الملتزمين (تطبيق المفاهيم دون تطبيق عمليات التحسين)‬
‫• مستوى المترددين (امكانية التحويل من برنامج للجودة الى برنامج اخر)‬
‫• مستوى مستخدمي الأداوت (خبرة في التحسين‪ ،‬استخدام مجموعة من االدوات)‬
‫• مستوى منفذي التحسينات (خبرة طويلة في التحسين المستمر‪ ،‬تغيير الثقافة على المدى الطويل)‬
‫• مستوى رابحي الجوائز (دخول في مسابقات الجوائز الكبيرة‪ ،‬دخول مرحلة ناضجة في إ‪.‬ج‪.‬ش‪).‬‬
‫• المستوى العالمي (خبرة طويلة في إ‪.‬ج‪.‬ش‪ ،.‬اسلوب حياة)‬
‫مراحل تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫ان تطبيق الجودة الشاملة عملية ليست سهلة وتحتاج وقت طويل الستكمال مراحلها‪.‬‬
‫يمكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫• مرحلة االعداد‬
‫• مرحلة التخطيط‬
‫• مرحلة التنفيذ‬
‫• مرحلة الرقابة والتقييم‬
‫• المرحلة المتقدمة‬

‫• مرحلة االعداد‬
‫(تجهيز األجواء وإعدادها لتطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة)‪.‬‬ ‫•‬
‫تتضمن مرحلة اإلعداد القيام بالنشاطات التالية‪:‬‬ ‫•‬
‫– اتخاذ قرار تطبيق إدارة الجودة الشاملة من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫– التزام اإلدارة العليا بالجودة الشاملة والتحسينات المستمرة‪.‬‬
‫– اتخاذ قرار االستعانة بمستشار خارجي في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو االعتماد على العاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫– تشكيل مجلس الجودة‪.‬‬
‫– إيجاد ثقة تؤيد التغيير وتعزز مفهوم الجودة‪.‬‬
‫– بناء فرق العمل من أقسام ودوائر لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬
‫– إعداد وتنفيذ برامج تدريبية عن الجودة موجهة لإلدارة العليا ومجلس الجودة‪.‬‬
‫– وضع أسس الرضا الوظيفي ورضا العمالء‪.‬‬
 ‫‪ .2‬مرحلة التخطيط‬
‫من خالل استخدام المعلومات التي تم جمعها في مرحلة اإلعداد‪.‬‬ ‫•‬
‫تتضمن القيام بعدة نشاطات أهمها‪:‬‬ ‫•‬
‫– تحليل البيئة الداخلية بما فيها من عناصر القوة ومواطن الضعف‪.‬‬
‫– تحليل البيئة الخارجية سواء الفرص المتاحة أو التهديدات المتوقعة‪.‬‬
‫– صياغة الرؤيا القيادية التي تعكس طموح المنظمة خالل الفترات القادمة‪.‬‬
‫– وضع رسالة المنظمة من خالل تحديد سبب وجود المنظمة‪.‬‬
‫– وضع األهداف االستراتيجية بعيدة المدى لتكون متوافقة مع رسالة المنظمة‪.‬‬
‫– اختيار مدير الجودة ليكون مسئوالً عن كافة النشاطات‪.‬‬
‫– تنفيذ برامج تدريبية لفريق العمل‪.‬‬
‫– دراسة توقعات العمالء ومتطلباتهم فيما يتعلق بخصائص الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫– تصميم خطط التنفيذ المتعلقة بالمرحلة التالية‪.‬‬
‫يمكن تقسم تخطيط إدارة الجودة الشاملة في هذه المرحلة إلى ثالثة مستويات أساسية‪:‬‬ ‫•‬
‫– التخطيط االستراتيجي للجودة يشمل (تحليل البيئة‪ ،‬صياغة الرؤيا‪ ،‬الرسالة‪ ،‬األهداف)‬
‫– تخطيط جودة المنتج (يبدأ من تحديد العمل ومتطلباته وينتهي بإجراء القياسات الالزمة لرضا العميل)‪.‬‬
‫– تخطيط جودة العمليات ضمن المواصفات المحدد سابقا ً‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة التنفيذ‬
‫• تنفيذ فعلي للخطط الموضوعة‬
‫• تقوم فرق العمل بإحداث التغييرات الالزمة‬
‫• تدريب العاملين في المنظمة‬
‫• تحديد طرق تحسين المستمر لألنشطة والعمليات في المنظمة‪.‬‬
‫• في هذه المرحلة ال بد وأن تواجه المنظمة بعض المشاكل اإلدارية والتنفيذية باستخدام ادوات مساعدة في حلها‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة الرقابة والتقييم‬
‫يتم بناء أنظمة الرقابة في إدارة الجودة الشاملة على أساس الرقابة المتزامنة أو الرقابة المرحلية والمتابعة الدقيقة أوالً‬ ‫•‬
‫بأول‪ ،‬باإلضافة إلى الرقابة الالحقة والرقابة البعدية من تقويم للجهود المبذولة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫في هذه المرحلة تتطلب عملية التقويم الذاتي عن طريق العاملين فيها‪.‬‬ ‫•‬
‫تعتمد المنظمات كثيراً في مرحلة الرقابة والتقويم على التغذية العكسية‪.‬‬ ‫•‬
‫حتى يكون نظام الرقابة فعاالً ال بد أن تتوفر فيه البساطة وقلة التكلفة والموضوعية باإلضافة إلى قدرة النظام على تطبيقه‬ ‫•‬
‫واكتشاف األخطاء في الوقت المناسب‪.‬‬
‫وعملية الرقابة تتطلب ضرورة تدريب العاملين المعنيين في كيفية استخدام أساليب الرقابة وكيفية اكتشاف االنحرافات‬ ‫•‬
‫وتحليلها واتخاذ االجراءات الصحيحة لتعديل المسار‪.‬‬
‫‪ .5‬المرحلة المتقدمة‬
‫تكون المنظمة مثاالً يحتذى أمام المنظمات الأخرى‪.‬‬ ‫•‬
‫يمكن القول بأن المنظمة في هذه المرحلة تسعى إلى نشر تجاربها ونجاحاتها في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتبادل خبراتها مع‬ ‫•‬
‫المنظمات االخرى بهدف إفادة المنظمات االخرى واالستفادة منها‪.‬‬
 ‫القياس ومؤشرات االداء‬
‫إن من الضروري وضع المواصفات للجودة في بداية مراحل تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة وذلك للمساعدة في قياس‬
‫النتائج الفعلية‪.‬‬
‫يغطي نظام المواصفات والمقاييس العديد م الجوانب اإلدارية والفنية في المنظمة من أهمها‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬وضع المواصفات‬
‫‪ .1‬مواصفات تصميم المنتج‬ ‫•‬
‫‪ .2‬مواصفات المواد المشتراة‬ ‫•‬
‫– أ‪ .‬التدريج – ب‪ .‬العالمات التجارية – ج‪ .‬المواصفات الخاصة(التوصيف الكيماوي وتوصيف األداء ) د‪ .‬العينات‬
‫‪.‬‬
‫‪ .3‬مواصفات عمليات اإلنتاج ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬مواصفات المنتج ‪.‬‬ ‫•‬
‫ثانيا ‪ :‬إجراء القياس‬ ‫•‬
‫– مراحل نظام القياس‪ -‬تصميم ‪-‬تحليل‪ -‬تطوير– تنفيذ‪ -‬تقييم ‪.‬‬
‫– الهدف من القياس – مدى مطابقة المدخالت للمواصفات ‪.‬‬
‫– عوامل جودة القياس ‪:‬‬
‫• ‪ .1‬مدى تكرار استخدام جهاز القياس ‪.‬‬
‫• ‪.2‬تأثير الفترة بين قياس وآخر على دقة القياس ‪.‬‬
‫• ‪ .3‬دقة اجهزة القياس ‪.‬‬
‫• ‪ .4‬تأثير تتابع االجراءات المستخدمة على نتائج القياس‪.‬‬
‫• ‪ .5‬تأثير الظروف البيئية( الحرارة والرطوبة على نتائج القياس)‪.‬‬
‫– انواع القياس ‪ :‬مواصفات نظام إدارة الجودة الشاملة ‪ 9000‬يشمل أربعة أنواع من القياسات‪ :‬رضا العميل –‬
‫التدقيق الداخلي – مراقبة وقياس العمليات‪ -‬مراقبة وقياس المنتج‬

‫ثالثا ‪ :‬مؤشرات االنتاجية‬ ‫•‬

‫– االنتاجية الكلية ‪:‬قيمة المخرجات ‪ /‬قيمة المدخالت‬
‫– يعبر عن االنتاجية الكلية ب ‪:‬‬
‫– االنتاجية الفعلية = المخرجات الفعلية ‪ /‬المواد المستخدمة فعال االنتاجية المتوقعة = المخرجات المتوقعة ‪/‬‬
‫الموارد المتوقع استخدامها‬
‫– االنتاجية الجزئية‬
‫• انتاجية العامل =قيمة المخرجات‪ /‬عدد العمال أو ساعات العمل‬
‫• انتاجية ساعة العمل‬
‫• انتاجية االالت‬
‫• انتاجية الدينار من راس المال المستثمرس‬
‫– الكفاءة ‪ :‬الموارد المستخدمة ‪ /‬الموارد المخططة ‪x100‬‬
‫– الفعالية ‪ :‬المخرجات الفعلية ‪ /‬المخرجات المتوقعة ‪x 100‬‬
 ‫رابعا‪ :‬وسائل تحسين االنتاجية‬ ‫•‬
‫حتى تتمكن المنظمة من تحسين اإلنتاجية فهناك العديد من الوسائل التي تتبعها المنظمة تتخلص فيما يلي‪:‬‬
‫الوسائل التقليدية ‪:‬المخرجات ‪ /‬المدخالت ‪ 1.6=1600/1000‬أ‪ .‬انخفاض تكلفة المدخالت ‪.‬‬ ‫•‬
‫ب‪ .‬زيادة قيمة المخرجات ‪.‬‬
‫ج‪ .‬انخفاض المدخالت بنسب أكبر من انخفاض المخرجات‪.‬‬
‫د‪ .‬ارتفاع المدخالت بنسب أقل من ارتفاع المخرجات‪.‬‬
‫هـ‪ .‬ارتفاع المخرجات مع انخفاض المدخالت‪.‬‬
‫األساليب التقليدية لتحسين اإلنتاجية (الشكل ‪)12‬‬
‫ب‪ .‬برنامج تحسين االنتاجية ( هابي )‪ :‬برنامج قائم على العنصرالبشري ‪human affililiated program for‬‬
‫)‪productivity improvement (HAPPI‬‬
‫يقوم على فكرة تقسيم انشطة المنظمة الى عشرين نشاطا لكل نشاط مفتاح لفهم استراتيجية المنظمة واهدافها ويعمل هابي بفعل‬
‫عناصر دستور االنتاج ‪:‬‬
‫‪ .1‬االلتزام ‪ .2‬المسؤولية ‪ .3‬االداء العالي ‪.4‬االعتراف باالنجاز ‪ .5‬الوضوح ‪ .6‬عمل الفريق ‪.‬‬
‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫يمكن ايجازها بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬حداثة الجودة في البلدان النامية ‪.‬‬
‫‪ .2‬قلة الكوادر المؤهلة في الجودة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف تخصيص مبالغ كافية للتطبيق‪.‬‬
‫‪ .4‬اعتقاد بعض العاملين بعدم الجدوى من التدريب ‪.‬‬
‫‪ .5‬إتباع األسلوب الدكتاتوري واالتوتقراطي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .6‬مقاومة التغيير ‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم اإللمام باألساليب اإلحصائية ‪.‬‬
‫‪ .8‬توقع النتائج السريعة للفوائد التي يمكن تجنبها ‪.‬‬
‫‪ .9‬عدم وجود نظام اتصال فعال وتغذية عكسية ‪.‬‬
‫‪ .10‬عدم وجود االنسجام والتناغم بين فرق العمل واألفراد‪.‬‬
‫‪ .11‬التأخر في إيصال المعلومات عن االنجازات في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫أدوات قياس الجودة الشاملة‬
‫– تحليل باريتو‬
‫– قائمة المراجعة‬
‫– شكل االنتشار‬
‫– خريطة تدفق العمليات‬
‫– خريطة السبب واألثر‬
‫– خريطة المتابعة‬
‫– خرائط الرقابة‬

‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬

‫جائزة ديمنج في اليابان‬ ‫•‬
‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة في الواليات المتحدة‬ ‫•‬
 ‫الجائزة االوروبية للجودة‬ ‫•‬
‫جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز في االردن‬ ‫•‬
‫الجوائز تحقق اهدافا مشتركة‪:‬‬ ‫•‬
‫– زيادة الوعي بأهمية إدارة الجودة – تشجيع التقييم الذاتي – تبادل المعلومات – زيادة الوعي بخصوص‬
‫متطلبات الحصول على التميز – التشجيع على تقديم وتطبيق عمليات تطوير إدارة الجودة‬
‫جوائز إدارة الجودة الشاملة‬
‫جائزة ديمنج‬ ‫•‬
‫– تمنح للمنظمات واألفراد الذين ساهموا في دراسات إدارة الجودة الشاملة او االساليب االحصائية المستخدمة‪...‬‬
‫– عناصر التقييم‪:‬‬
‫• السياسات‬
‫• التنظيم وإدارة التنظيم‬
‫• التعليم والنشر‬
‫• جمع واستخدام معلومات الجودة‬
‫• التحليل‬
‫• المعايير‬
‫• المراقبة‬
‫• تأكيد الجودة‬
‫• النتائج‬
‫• التخطيط للمستقبل‬
‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة‬ ‫•‬
‫– هدف‪ :‬تعزيز التنافسية في المنظمات االمريكية‬
‫– ‪ 8‬مراحل اساسية‬
‫• استالم طلبات الترشح للجائزة‬
‫• المراجعة المستقلة من قبل المقيمين‬
‫• ترشيح المنظمات المؤهلة للمرحلة التالية‬
‫• إجراء المراجعة الجماعية من قبل حكام الجائزة‬
‫• ترشيح المؤهلة للمرحلة التالية والمتعلقة بالزيارات الميدانية‬
‫• إجراء المرجعات الخاصة بالزيارات الميدانية‬
‫• االختيار النهائي والتوصية بأسماء المنظمات الفائزة بالجائزة‬
‫• إرسال تقارير كتغذية عكسية الى المنظمات الفائزة‬
‫جائزة مالكوم بالدريج الوطنية للجودة (تابع)‬ ‫•‬
‫– تعتمد الجائزة على سبعة مجموعات رئيسية‬
‫• القيادة (‪ 125‬نقطة)‬
‫• التخطيط االستراتيجي (‪ 85‬نقطة)‬
‫• التركيز على العميل (‪ 85‬نقطة)‬
‫• المعلومات والتحليل (‪ 85‬نقطة)‬
‫• تطوير الموارد البشرية (‪ 85‬نقطة)‬
‫• إدارة العمليات (‪ 85‬نقطة)‬
 ‫• نتائج االعمال (‪ 450‬نقطة)‬
‫الجائزة االوروبية للجودة‪European Foundation for Quality Management‬‬ ‫•‬
‫– تشجيع المنظمات الملتزمة بالتميز في اداء االعمال وتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫– اربع فئات للمنظمات‬
‫• الشركات الكبيرة‬
‫• الدوائر والوحدات التشغيلية للشركات‬
‫• منظمات القطاع العام‬
‫• المنظمات المتوسطة والصغيرة‬
‫– نموذج خاص للتميز مستخدم لعمل تقييم ذاتي ألداء المنظمات وإلعداد نفسها للجائزة االوروبية للجودة‪.‬‬
‫– تسعة معايير رئيسية صنفت الى مجموعتين رئيسيتين‬
‫• المجموعة االولى‪ :‬العناصر المساعدة (عناصر التمكين) وتشمل‬
‫– القيادة‬
‫– االفراد‬
‫– السياسة واإلستراتيجية‬
‫– الشراكة والموارد‬
‫– العمليات‬
‫• المجموعة الثانية‪ :‬النتائج وتشمل‬
‫– النتائج المتعلقة باألفراد‬
‫– النتائج المتعلقة بالعمالء‬
‫– النتائج المتعلقة بالمجتمع‬
‫– نتائج االداء الرئيسية‬
‫جائزة الملك عبد هللا الثاني للتمييز‬ ‫•‬
‫– تعزيز التنافسية عند المنظمات االردنية من خالل نشر ثقافة الجودة والتميز في االداء‬
‫– خمسة فئات محددة‬
‫• المؤسسات الصناعية الكبيرة او وحداتها الفرعية‬
‫• المؤسسات الخدمية الكبيرة او وحداتها الفرعية‬
‫• المؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة (التي يقل عدد موظفيها عن ‪ 50‬موظفا)‬
‫• المؤسسات الخدمية الصغيرة والمتوسطة (التي يقل عدد موظفيها عن ‪ 100‬موظفا)‬
‫• المؤسسات الزراعية والتسويق الزراعي‬
‫– معايير الجائزة‬
‫• القيادة (‪ 150‬نقطة)‬
‫• التخطيط االستراتيجية (‪ 150‬نقطة)‬
‫• إدارة الموارد (‪ 250‬نقطة)‬
‫• إدارة العمليات (‪ 200‬نقطة)‬
‫• النتائج (‪ 250‬نقطة)‬
‫– معايير فرعية‬
‫• التطبيق – المشاركة – االتصال – التحسين المستمر‬
‫انظمة الجودة‬
 ‫نظام إدارة الجودة‬ ‫•‬
‫نظام إدارة البيئة‬ ‫•‬
‫نظام تحليل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة‬ ‫•‬

‫انظمة الجودة‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫•‬
‫– كلمة أيزو عبارة عن مجموعة من المواصفات وخصائص والمعايير وهي متطلبات الجودة‬
‫– وقد صدرت مواصفات االيزو فكانت ‪:‬‬
‫المستوى األول‪ :‬أول ما جاء هدفها ضبط الجودة إلسعاد العميل وإشباع رغباته‪ ،‬والفكرة مع اكتشاف الخطأ‬ ‫•‬
‫بعد وقوعها وإعادة تصحيحها‪.‬‬
‫مرحلة متقدمة‪ :‬يركز على تأكيد الجودة‪ :‬األنشطة الدورية الالزمة إلرضاء المستهلك يجب أن تكون متوفرة‬ ‫•‬
‫(عملية وقائية) وضمان معظم األنشطة واالحتياجات الالزمة أن تكون متاحة ومتوفرة‪.‬‬
‫المرحلة األخيرة‪ :‬نوع من الكمالية تتجه لتطبيق كل األنشطة المطلوبة والمحتاجة لضمان حاجات المستهلك‬ ‫•‬
‫(التركيز على التوجيه)‪.‬‬
‫نظام إدارة الجودة‬ ‫•‬
‫– تتألف سلسلة اآليزو من ثالث مكونات‪:‬‬
‫• أساسيات نظام الجودة ومعاني المصطلحات فيه‬
‫• متطلبات نظام إدارة الجودة‬
‫• مرشد نظام إدارة الجودة‬
‫– المبادئ الرئيسية إلدارة الجودة‪:‬‬
‫التركيز على العميل‪ :‬العمل على إشباع رغبة العميل والعمل على إقناعه‪.‬‬ ‫•‬
‫القيادة‪ :‬من خالل وضع األهداف البرامج لتنفيذها بالشكل الصحيح و السليم‪.‬‬ ‫•‬
‫اندماج األفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫منهج العمليات‪( :‬الفلسفة واألنظمة المختلفة ما بين المؤسسات)‪.‬‬ ‫•‬
‫منهج النظام في اإلدارة‪ :‬ما هو النظام المستخدم‪ ،‬طبيعة الفكر الذي تمارسه اإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫التحسين المستمر‪ :‬يجب أن يكون هدف دائم‬ ‫•‬
‫االعتماد على الحقائق عند اتخاذ القرارات‪ :‬ينبغي أن تكون البيانات حقيقة عند اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫•‬
‫عالقات ذات مصلحة مشتركة مع الموردين‪ :‬بتوفير معلومات عن السوق عن المواد عن المنافسين‪.‬‬ ‫•‬
‫– فوائد تطبيق نظام إدارة الجودة‪:‬‬
‫• ضمان ثبات جودة المنتج‪ :‬مستمر في الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫• إجراءات التحسين المستمر‪ :‬االستمرارية في التحسين‪.‬‬
‫• رفع كفاءة العاملين من خالل التدريب المستمر‪.‬‬
‫• القدرة التنافسية ترتفع وتساعدها في الدخول بأسواق جديدة‪.‬‬
‫• يؤدي إلى تخفيض التكاليف‪( .‬يقلل عدد الخطأ)‪.‬‬
‫• االنضباط والتقيد بإجراءات وتعليمات العمل‪ ،‬من خالل األسس والخطط واإلجراءات الموضوعة‪.‬‬
‫نظام إدارة البيئة‬ ‫•‬
‫نظام تحليل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة‬ ‫•‬
 ‫المراجع‬
‫دريس‪ ،‬ثابت‪ ،‬والمرسي‪ ،‬جمال الدين‪ :)2002( ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بدح ‪ ،‬أحمد (‪ . )2004‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬نموذج مقترح للتطوير اإلداري وإمكاني ة تطبيق ه في الجامع ات األردني ة العام ة‪ ،‬أطروح ة دكت وراه غ ير منش ورة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫عمان‪:‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪.‬‬
‫توفيق ‪،‬عبد الرحمن ‪،)2004(،‬المناهج التدريبية المتكاملة‪،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪،‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جواد ‪،‬شوقي ناجي(‪ ، )2000‬إدارة الستراتيج ‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان ‪:‬دار الحامد للنشر‬ ‫‪‬‬
‫الحربي ‪ ،‬حياة محمد سعيد ‪ 1422 (.‬هـ) ” إدارة الجودة الشاملة كمدخل لتطوير الجامعات السعودية ” رسالة دكتوراه غير منشوره ‪ ،‬جامعة أم القرى ‪،‬كلية التربية‬ ‫‪‬‬
‫‪ ,‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط ‪.‬‬
‫الحفار‪ ،‬سعيد ( ‪ ” ،) 2001‬أضواء على مفاهيم السياس ة‪ ،‬اإلس تراتيجية‪ ،‬التخطي ط‪ ،‬وض ع الخط ط وأص ول تنفي ذها ‪ ،‬نظ ري– تط بيقي ” الطبع ة األولى ‪ ،‬هيئ ة‬ ‫‪‬‬
‫الموسوعة العربية‪،‬دمشق‬
‫حمامي ‪،‬يوسف و فؤاد الشيخ ( ‪“ )1995‬التخطيط االس تراتيجي من وجه ة نظ ر م ديري ش ركات األعم ال االردني ة”مؤت ة للبح وث و الدراس ات‪ ,‬سلس لة العل وم‬ ‫‪‬‬
‫اإلنسانية‪ ,‬مجلد (‪ ,)10‬عدد (‪ ,)6‬ص‪135-124‬‬
‫حمود‪،‬خضير كاظم (‪ )2002‬إدارة الجودة وخدمة العمالء ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ،‬عمان‬ ‫‪‬‬
‫الحمياني ‪ ،‬عبد هللا عائض مريع ‪ ” )2005(.‬تطبيق أسس الجودة الشاملة في تطوير األداء – دراس ة تطبيقي ة في األس اليب اإلحص ائية في معرف ة أس باب غي اب‬ ‫‪‬‬
‫وتسرب الطالب في المرحلة المتوسطة – دراسة تطبيقه على مدارس عكاظ والقديرة والريان المتوسطة من محافظة الطائف ” ‪ .‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة ‪,‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ،‬األكاديمية العربية للعلوم والتكنولوجيا والنقل البحري ‪ ،‬معهد اإلنتاجية والجودة‬
‫الخطيب أحمد محمود (‪ )2004‬إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬نم وذج مق ترح إلص الح التعليم الع الي وتجدي ده‪ ،‬بحث مق دم إلى م ؤتمر الوص ول إلى المعرف ة في الق رن‬ ‫‪‬‬
‫الواحد والعشرون‪ ،‬بيروت‪.‬‬
‫الدجاني إياد علي يحيى (‪ ) 2006‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء معايير الجودة ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلس المية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫غزة‬
‫الدوري‪ ،‬زكريا (‪ :) 2005‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر ‪ :‬األردن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زين الدين‪ ،‬فريد ‪ ، ) 1997(،‬االطار الفكري والفلسفي لمدخل ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬مجلة االدارة‪ ،‬المجلد الثالثون ‪ ،‬العدد االول ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬ص ص ‪28-8‬‬ ‫‪‬‬
‫السلمي‪ ،‬علي (‪ : )2000‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مكتبة الغريب ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سونيا محمد البكري ‪ )2002(،‬إدارة الجودة الكلية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‬ ‫‪‬‬
‫شبراوي‪ ،‬عادل(‪ ، )1995‬الدليل العملي لتطبيق ادارة الجودة الشاملة ‪ ،‬الشركة العربية لالعالن ‪ ،‬القاهرة‬ ‫‪‬‬
‫الشمري ‪ ،‬أسيل على مزهر (‪ ) 2009‬دور إدارة الجودة الشاملة في عملية تقويم األداء الجامعي دراسة تحليلية آلراء عينة من القيادات اإلدارية في جامعة القادسية‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واإلقتصادية ‪ ،‬المجلد ( ‪ ، ) 11‬العدد ( ‪) 2‬‬
‫الصرن‪ ،‬رعد (‪ :) 2003‬صناعة التنمية اإلدارية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ :‬سوريا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العارف‪ ،‬نادية (‪ : )2001‬التخطيط االستراتيجي والعولمة‪ ،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عباس‪ ،‬سهيلة ( ‪ ،( ٢٠٠٤‬القيادة االبتكارية واألداء المتميز‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عبد العزيز ‪،‬خالد بن سعد ‪ ،)1997 (،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ط‪ ،1‬د‪.‬ن‪ ،‬الرياض‬ ‫‪‬‬
‫العقيل‪ ،‬عبد هللا‪“ ،)2003( ،‬التخطيط االستراتيجي”‪ ،‬مجلة الجزيرة اإللكترونية‪ ،‬العدد ‪ ،11086‬فبراير‪ :‬السعودية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عليمات‪ ،‬صالح ناصر ‪ )2004(،‬ادارة الجودة الشاملة في المؤسسات التربوية ‪ ،‬دار الشروق ‪ ،‬عمان ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫غنيم‪ ،‬عثمان (‪ :) 2001‬التخطيط أسس ومبادئ عامة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار رضا للنشر والتوزيع ‪ :‬عمان ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫غنيم‪ ،‬محمد (‪ : )2005‬التخطيط التربوي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪ :‬عمان‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القطامين‪ ،‬احمد( ‪ )2002‬اإلدارة االستراتيجية ‪،‬عمان ‪ :‬دار مجدالوي‬ ‫‪‬‬
‫كيالدا‪ ،‬جوزيف ( ‪ ،) 2004‬تكامل إعادة الهندسة مع إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ترجمة سرور‪ ،‬سرور‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المريخ ‪ :‬الرياض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحياوي قاسم نايف علوان ‪،)2006(،‬إدارة الجودة في الخدمة مفاهيم وعمليات وتطبيقات‪،‬دارا لشروق‪،‬عمان‪،‬ص‪205‬‬ ‫‪‬‬
‫موسى اللوزي ‪ ،‬التطوير التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ، 2‬دار وائل للنشر عمان ‪. 2003،‬‬ ‫‪‬‬
‫المرسي‪ ،‬جمال الدين (‪ :) 2003‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المرسي‪ ،‬وآخرون (‪ : )2002‬التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية منهج تطبيقي‪،‬الدار الجامعية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مصطفى‪ ،‬احمد سيد ( ‪ )2004‬المدير العربي في عالم متغير‪ ،‬القاهرة‪ :‬المؤلف نفسه‬ ‫‪‬‬
‫المغربي‪ ،‬عبد الحميد (‪ :)1999‬اإلدارة االستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬مجموعة النيل العربية ‪ :‬مصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النعيمي‪ ،‬جبر بن حمود بن جبر ‪ )2006(،‬إمكانية إدارة الجودة الشاملة وإمكانية تطبيقها على األجه زة األمني ة‪ ،‬رس الة ماجيس تير غ ير منش ورة‪،‬كلي ة الدراس ات‬ ‫‪‬‬
‫العليا‪،‬قسم العلوم اإلدارية‪،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬الرياض ‪،‬السعودية‪.‬‬
‫المراجع باللغة االنجليزية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Bester field, Dale H. ;Bester field Michna ,Carol;Bester field,Glent – H.,Bester field-Sacre,Mary (2005). Total Quality‬‬
‫‪Management 3rd.ed, Pearson education (Singapore) pte.Ltd., Indian Branch.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Jack Koten, Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations, 2nd edition. Westport, CT, USA: Greenwood‬‬
‫‪Publishing Group, Inc., 1997. P: 20.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪J.Richard Falshaw, Keith , W. Glaister, Ekrem Tatoglu ( 2006), evidence on formal strategic planning and company‬‬
‫‪performance, Management Decision , Vol 44, N0.1,pp 9-30‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Mete , B.S, ( 2004) TQM Implementation Critical Issue for TQM Implementation in Higher Education , The TQM Magazine ,‬‬
‫‪Vol. 66 , No. 6 , pp 382-386‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Micheal Allison & Jude Kaye,(2005) Strategic Planning for Nonprofit Organization: A Practical Guide and Workbook, 2nd‬‬
‫‪edition. NJ, USA: John Willey & Sons, Inc.,.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Robbins, Stephen p & Coulter, Mary,(2005). Management, 8th.ed., Pearson Education, Inc., Upper saddle River, New‬‬
‫‪Jersey, 07458.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Sila ,I. and Ebrahim, P.,(2005) , Critical Linkages among TQM Factors and Business Results , International Journal of‬‬
‫‪Operations and Production Management , 25 ( 11) pp 1123-1155‬‬
 Wheelen, T. and Hunger, J.D(2004) Strategic Management and Business Policy, 9th.ed. Prentice Hall.