ECA

VODIČ ZA
UPRAVLJANJE
KLUBOM
‘89

1 2

Inspirativna upraviteljska sinergija klubova-članica ECA-e

SADRŽAJ

OP
ER
ATI

POSLOVANJE
V

2. Poglavlje
NE U
SLUGE KLUBA 4

SPORT EKSTERNO STRATEGIJE

JEZGRO
1. Poglavlje OKRUŽENJE KLUBOVA
KLUBA
5. Poglavlje 6. Poglavlje

DRUŠTVO
. Po

3. Poglavlje
gla
vlj e
 4 Predgovor predsjednika ECA-e

6 Poruka glavnog tajnika ECA-e

8 Koncept

1 OSNOVNE DJELATNOSTI KLUBOVA

14 1. POGLAVLJE Sportske aktivnosti

15 2. POGLAVLJE Poslovne aktivnosti

16 3. POGLAVLJE Društvene aktivnosti

2 INTERNO OKRUŽENJE
16 4. POGLAVLJE Operativne usluge klubova

3 EKSTERNO OKRUŽENJE
19 5. POGLAVLJE Institucionalni odnosi i odnosi s vlašću

4 STRATEGIJE KLUBOVA
20 6. POGLAVLJE Strategija, upravljanje krizom i promjenama

21 Sažetak
 PREDGOVOR
PREDSJEDNIKA ECA-E

Poštovani članovi ECA, dragi prijatelji europskog klupskog nogometa,

drago mi je što vam mogu predstaviti prvi ECA-in Vodič za

upravljanje klubom. Razmjena know-howa je važan stup misije ECA. S
više od 200 klubova-članica iz cijele Europe, pod krovom naše udruge
udružujemo ogromnu količinu stručnjaka s velikim znanjem i praktičnim
iskustvom, kada je riječ o pitanju klupskog nogometa. Naš cilj je da se
ovo znanje sakuplja za dobrobit svih.
Ideja o stvaranju prvog ECA Vodiča za upravljanje klubom seže
do zahtjeva različitih manjih i srednjih ECA klubova-članica. U nekoliko
navrata, bilo je podneseno pitanje da li ECA može kompletirati
postojeću platformu za razmjenu znanja s namjenskim publikacijama
koje sažimaju najbolje prakse na svim područjima upravljanja klubom.
ECA Vodič za upravljanje klubom je uspoređivanje praktičnih iskustava
u upravljanju nogometnim klubom klupskih predstavnika, pa uključuje
i brojne studije slučaja dajući vam različite perspektive svestranih
uzoraka ECA klubova-članica.

4
Ovaj vodič treba smatrati izvorom inspiracije i promišljanja. “Savršeni”
klub ne postoji - ni na niti izvan terena. Svaki klub je drugačiji i ima svoje
posebnosti. Ovisno je o čitateljima da odluče što oni smatraju korisnim
i/ili važnim i kako se eventualno može primijeniti neke od primjera u
modelu njihovog kluba.
Koristim i priliku da se zahvalim svim predstavnicima klubova koji su
doprinijeli publikaciji, dijeleći svoja iskustva za dobrobit cijele ECA
zajednice i klupskog nogometa u cjelini.
Nadam se da ste uživali u čitanju!

S poštovanjem,

Karl-Heinz Rummenigge
Predsjednik ECA-e

5
 PORUKA
GLAVNOG TAJNIKA ECA

Primarni cilj nogometnih klubova je osvojiti igre. Pošteno je reći da

je sportski uspjeh europskim klubovima u srcu, to je njihov raisond’être.
Ipak u današnjim danima su komponente poslovanja i upravljanja
eksponencijalno porasle i povećale razinu svojeg utjecaja na uspjeh na
terenu. Moderni nogometni klub je organizacija koja je u stanju spajati
visoku razinu sportske i administrativne učinkovitosti s poduzetničkim
duhom i sviješću o okruženju dioničara.
ECA Vodič za upravljanje klubom ima za cilj izravno odgovoriti
brzom upraviteljskom, komercijalnom i globalnom razvoju nogometa.
Nudianalizu kako se nogometne uprave diljem Europe suočavaju s
izazovima koji proizlaze iz tih promjena.
U izradi ovog vodiča, naš cilj je da dijelimo znanje i iskustvo
predsjednika klubova i visokih dužnosnika, koji imaju duboko
razumijevanje europskog klupskog nogometa. Cilj je bio da se to
predstavi jednostavno i točno.

6
 U tu svrhu smo uključili mnoge studije slučaja i osobna iskustva, čime
smo svakom klubu omogućili da povuče usporedbe. Ovo je pionirska studija,
čiji je cilj da se razmišlja na vrlo praktičan način o svakodnevnim zadacima,
kao i o izazovima u sve mijenjajućem okruženju u kojem djelujemo.
Kao ECA, snažno promičemo dobre prakse upravljanja i učinkovito
dugoročno planiranje unutar nogometnih klubova. Baš u tu svrhu, s
posebnom pažnjom na tzv. srednje i manje klubove, smatramo ECA
Vodič za upravljanje klubom korisnim, ne samo kao izvor informacija, ali
i kao upotrebljivo sredstvo za poboljšanje sadašnje i buduće održivosti
naših klubova.

Michele Centenaro
Glavni tajnik ECA

7
 IDEJA
POZADINA I METODOLOGIJA
ECA Vodič za upravljanje klubom je izrađen kao
mozaik opisnih dijelova koji se križaju s primjerima,
ključnim lekcijama naučenim i manjim studijama
slučaja koji su okupljeni kroz značajan broj klupskih
razgovora i posjeta. Ovaj pristup omogućuje vodiču
da svjedoči o toliko primjera aktivnosti kluba iz
1. ZAŠTO VODIČ ZA UPRAVLJANJE KLUBOM?
Ova publikacija ima za cilj prikupiti podatke izravno
iz klubova, pa ih analizirati i ponuditi praktično
sustavno vrednovanje. ECA Vodič za upravljanje
klubom ima za cilj razmotriti različite aspekte
upravljanja klubom kao što su sportske, poslovne
i društvene aktivnosti, pa i unutarnja i vanjska
okruženja te razvojne strategije. ECA Vodič za
upravljanje klubom integrira snažan praktični
pristup, iz europske perspektive, uključujući studije
slučaja i primjere iz klubova u najvećim, srednjim i
8
stvarnog života što je moguće, kako bi se djelovalo
kao platforma za razmjenu iskustava klubova za
individualno sustavno vrednovanje, ali i da se
omogući klubovima da uče jedni od drugih. Ovaj
mješoviti pristup tvori glavni način predstavljanja
materijala u ovom vodiču.
manjim nacionalnim savezima, na temelju razgovora
s klupskim menadžerima, predsjednicima i drugim
vrhovnim rukovoditeljima, pokazujući kako su
klubovi rješavali određene situacije u prošlosti.
Vodič ne pruža jedan predložak koji jamči uspješno
upravljanje klubom, nego pokušava ponuditi uvid
u učinkovito upravljanje klubom putem razmjene
primjera iz stvarnog života klubova raznih veličina
i lokacija diljem Europe suočenih s određenim
izazovima i situacijama.
 Ukratko, kakvi su ciljevi vodiča:
• Da se dostave opširna istraživanja dnevnih poslovnih aktivnosti nogometnog kluba dijeleći
razne metode klubova i znanje
• Da se ponudi sadašnjim i budućim dužnosnicima nogometnih klubova primjere iz stvarnog
života iz različitih područja upravljanja klubom, s posebnim naglaskom na klubove iz srednjih i
manjih nacionalnih saveza
• Da se podijeli iskustva iz ECA klubova kako bi se poboljšalo funkcioniranje klubova
• Da se poboljša znanje ECA-e u svezi sa strukturom kluba i omogući članovima da uče jedni od
drugih nudeći platformu za razmjenu znanja
• Da se demonstrira da zbog obavezujuće odredbe UEFA Financial Fair-Play (FFP), sada je
gotovo dužno nogometnom klubu da ima strukturu i posluje na održiv način

2. METODA PRIKUPLJANJA PODATAKA

Više od 150 intervjua iz ne manje nego 100
klubova (vidi suradnici i priznanja) i 15 posjeta u
muškim klubovima provedenih tijekom projekta.
Svaki od posjećenih klubova pažljivo je odabran
na temelju svog potencijalnog interesa kao izvor
vrijednih informacija za vodič na određenom
području. Ostali klubovi su se mogli smatrati
jednako vrijednim primjerima na istim područjima;
ipak, odabrani klubovi su smatrani najzanimljivijim
slučajevima, uvijek imajući na umu potrebu da se
osigura određenu razinu reprezentativnosti za
sam vodič.

Podaci iz posjeta u klubovima, zajedno s odabranim izvacima iz intervjua, uključeni su u svakom

poglavlju kao specifični primjeri koji pokazuju način na koji klubovi rješavali određene izazove u
prošlosti, te istaknu načine suočavanja s pojedinim situacijama / događajima.
15 posjeta u muškim nogometnim klubovima: AZ Alkmaar (NED), FC Porto (POR), FC Zürich
(SWI), Ferencvárosi TC (HUN), Grasshopper-Club Zürich (SWI), Juventus (ITA), KRC Genk (BEL),
LegiaWarszawa SA (POL), Molde FK (NOR), NK Maribor (SVN), Paris Saint-Germain (FRA), PSV
Eindhoven (NED) - uključujući 3 omladinske škole: Athletic Club (SPA), Borussia Dortmund (GER), FC
Schalke 04 (GER) i 1 ženski nogometni klub: 1. FFC Turbine Potsdam (GER).

3. ISPITANICI VRHOVNE RAZINE

U cilju prikupljanja i izvora informacija za takav
projekt odlučilo se uključiti predsjednike klubova
i vrhovne rukovoditelje, kao najbolje pojedince
da daju stvarnu analizu onoga što je potrebno za
poslovanje nogometnog kluba. U tu svrhu odlučilo se
da se uspostavi Panel klupskih eksperta sastavljen
od aktivnih i bivših predsjednika klubova, kako bi se
iskoristila njihova vrijedna mišljenja i komentare o
upravljanju klubom.

9
 Neki iskusni predstavnici klubova čije zajedničko znanje pokriva sva područja kojima se bavi ECA
Vodič za upravljanje klubom bili su dio projekta kao eksperti. Ovi predstavnici klubova podržali su
projekt sa svim pitanjima vezanim za sadržaj, uključujući i razmjenu iskustava i
know-howa, pomažući sastavljati ankete i pitanja za intervjue, kao i pregledati nacrte tekstova.
Peter Fossen, COO, PSV Eindhoven (NED)
Pierre François, General Manager, R. Standard de Liège (BEL) (2003 - 2012)
LyngeJakobsen, SportsDirector& CEO, Aalborg BK (DEN) (1996 – 2013)
PálOrosz, CEO, Ferencvárosi TC (HUN)
Dino Selimovic, General Manager, FK Sarajevo (BIH)
RevazTchokhonelidze, General Director, FC DynamoKyiv (UKR)

KRATAK SAŽETAK
Poglavlja vodiča pažljivo prate model klupske organizacijske strukture, kao što je navedeno na sljedećim
stranicama i povezuje tri dimenzije Vrijeme, Aktivnosti i Okruženja:

1. VRIJEME
Vrijeme je ključno za strategiju. U nogometu, kao i u
biznisu, postoje tri vremenska okviria izraženia kao
kratkoročno, srednjoročno i dugoročno. Ovi okviri su
potrebni za planiranje i vrednovanje, te nude upravi
kluba neke određene točke koje su neophodne za
oblikovanje svojeg poslovanja. Mjernom jedinicom u
nogometu, kratkoročno se može odrediti minimalno
vrijeme planiranja u rasponu od iduće utakmice do
sezone, srednjoročno se može smatrati razdoblje
do tri godine, kao u okviru parametara financijskog
planiranja, dok dugoročni okvir doseže i dalje od
toga.

2. AKTIVNOST
Klubovi obavljaju nekoliko djelatnosti koje su
osnovne. Postoje tri takve identificirane temeljne
djelatnosti: sport, poslovanje i društvo. Naravno, ne
postoje “čiste” aktivnosti kao takve, jer djelatnost u
svakom od tri sektora utječe na druga dva; ipak može
ih se razlikovati po njihovim osnovnim funkcijama.
Klubovi također zahtijevaju različite usluge kako bi
se omogućilo razvoj triju temeljnih aktivnosti.

10
3. OKRUŽENJE
Okruženje je ono što oblikuje nogometni klub
i daje mu svoje jedinstvene osobine, ali također
je izvor mnogih prilika za klubove koji su u stanju
prepoznati svoje konkurentske prednosti, koje
određuje njihovo okruženje. To okruženje imat
će nogometne posebne elemente, a također i
Te tri dimenzije spajaju pružanje pregleda okvira
organizacijske strukture kluba, koju se koristilo kao
osnovu za izradu ovog vodiča. Oba, iz sadržaja
i sa uredničke točke gledišta, oblikuju različita
poglavlja i njihov sadržaj, obraćajući pažnju na
klupske aktivnosti koje su čvrsto smještene unutar
određenog okruženja kluba i gdje su različite
funkcije nužno uokvirene vremenskom dimenzijom
i vremenskim razdobljem.
1. Poglavlje se fokusira na klupskim sportskim
aktivnostima, što u konačnici određuje i čini
nogometni klub. Nogometni odjel bilo kojeg kluba
je izravno ili neizravno odgovoran za značajan dio
ukupnih izdataka. Sportska struktura klubova se
oblikuje kratkoročnim, srednjoročnim i dugoročnim
pritiscima, s različitim funkcionalnim sudionicima koji
su odgovorni za uspjeh kluba u kratkom, srednjem i
dugom razdoblju. Odnosi među glavnim unutarnjim
sudionicima su od vitalne važnosti za sportski uspjeh
kluba, koji je, u većini slučajeva, također preduvjet
za poslovni i društveni uspjeh. Konačno, uspjeh ili
neuspjeh bilo kojih kratkoročnih i srednjoročnih
poduzetih mjera, određuje dugoročni pristup, u
kojem vodstvo u klubu i elementi kao što je razvoj
mladih imaju ključnu ulogu.
2. Poglavlje se fokusira na poslovnim
aktivnostima, istražujući trenutno stanje ekonomije
komponente koje su univerzalno primjenjive za
bilo koju gospodarsku i društvenu jedinicu koja
funkcionira u određenoj nadležnosti. Odnos
između kluba i njegovog šireg svijeta u konačnici
bit će odgovoran za uspjeh ili neuspjeh kluba kao
organizacije.
nogometnog kluba i analizirajući poslovnu dimenziju
s točke gledišta prihoda i troškova. Posebna
karakteristika poslovanja u nogometu se rješava na
opisni način, s naglaskom na ono što čini i zbog čega
se smatra nogomet jedinstvenom gospodarskom
granom. Poglavlje također koristi vremensku
dimenziju postavljanjem raznih nositelja troškova i
izvora prihoda u tri vremenska razdoblja.
3. Poglavlje se fokusira na društveni aspekt u
aktivnostima kluba, među kojima se nalaze razne
priredbe društvenih aktivnosti. Za profesionalne
klubove, njihovo aktivno društvo je izvor prihoda,
podrške, kritike, pa čak i ljudskog kapitala. Klubovi
sudjeluju u aktivnostima DOP-a (Društveno
odgovornog poslovanja) još prije nego što je taj
termin bio izmišljen, ali ‘društvo’ ne obuhvaća samo
pojedinačne dobrotvorne akcije s nerazvijenim
dijelovima društva. U stvarnosti, nogometni klubovi
služe kao učinkovita veza između lokalnog društva,
poslovnog svijeta i tijela javne vlasti, a to ih je
učinilo iznimno važnim igračem u svojim sredinama.
Međutim, povećanje komercijalizacije klubova stavilo
je značajni pritisak na ovoj odnos, s klubovima koji
žele zadržati legitimne i autentične komunikacijske
veze s njihovim sredinama.
4. Poglavlje opisuje unutarnje klupske
operativne usluge kao njegovo unutarnje
11
 okruženje. Sve ove usluge nisu jedinstvene za
nogometne klubove, ali ipak imaju ključnu ulogu
u omogućavanju razvoja triju temeljnih aktivnosti.
Opisni pristup jednom je ponovno korišten, a
usluge su analizirane, počevši od pogleda na brojne
primjere iz organizacijskih dijagrama iz stvarnog
života kluba, koje prati uprava kluba, kroz marketing
i komercijalne, infrastrukturne, komunikacijske,
medicinske i pravne operativne funkcije.
5. Poglavlje identificira vanjsko okruženje
nogometnih klubova ‘ugrađeno u svijet institucija’.
Spomenuti su različiti aspekti kao što su zemljopisni,
gospodarski i politički čimbenici. Klubovi imaju također
priliku odrediti njihov položaj unutar nogometne
piramide i shvatiti odnose koji vladaju životom
cjelokupne nogometne industrije iznutra i izvana,
s obzirom na postojanje brojnih važnih dioničara,
komunikacijskih linija, utjecaja koji nisu direktno
vezani uz nogomet i uloge društva i zajednice u cjelini.
OPĆI OKVIR UPRAVLJANJA NOGOMETNIM KLUBOM
Budući da ima nekoliko postojećih teorija koje
se bave nogometnom industrijom, empirijski pristup
je korišten u prvom redu i tzv. dedukcijski pogled se
primjenjuje u sekundarnoj fazi.
Zašto je tako teško objasniti sportski rezultat?
Studiranje uvida omogućuje nam da se pokuša utvrditi
neke od temeljnih uzroka za određene situacije i
posljedice. Vodič također predlaže organizacijski
model kluba koji se sastoji od tri osnovna elementa
aktivnosti, koje djeluju unutar slojeva unutarnjih i
vanjskih okruženja, sve funkcionirajući u vremenskoj
dimenziji.
Pretpostavlja se da je tip organizacije pod
utjecajem dva faktora: ‘unutarnjeg okruženja’ i
‘vanjskog okruženja’. Sportski i poslovni rezultati
12
6. Poglavlje opširnije opisuje pitanje planiranja
strategije kluba, koje se uglavnom odnosi na
formuliranje planova za postizanje određenih
dugoročnih ciljeva i raspodjele za to potrebnih
sredstava. Funkcija dugoročnog planiranja i vizije
je jedna od najvažnijih funkcija u dijelu vlasništva
kluba, jer služi postavljanju temelja za sveukupni
razvoj kluba, te će imati utjecaj na kratko, srednje
i dugoročno vremensko razdoblje za bilo koji klub.
Konačno uspjeh ili neuspjeh uprave bit će određen
sposobnošću Nadzornog odbora da analizira
unutarnje mogućnosti kluba i okruženja kako bi
se formulirala ispravna politika i odredili planovi.
Razne strategije klubova iz stvarnog života također
su prikazane kao primjeri paralelno s funkcijama
upravljanja promjenama i kriznim situacijama, koji
su uglavnom dva mehanizma koji reguliraju razvoj
kluba u vremenskoj dimenziji.
su dvije materijalne varijable koje se tradicionalno
uključuju u analizu djelovanja nogometnog kluba
kroz poziciju u ligi i osvojene turnire s jedne strane i
ekonomsku uspješnost klubova s druge strane. No,
društveni rezultat je također varijabla koja svjesno ili
nesvjesno pokreće mnoge aktivnosti kluba, a često
je neovisna o ekonomskoj ili sportskoj varijabli.
Pretpostavlja se da je tip organizacije logična
posljedica unutarnjih i vanjskih okruženja.
Primjer važnosti i utjecaja cjelokupnog okruženja
kluba je istaknut u sljedećoj tablici, gdje dva kluba iz
različitih, ali otprilike slično velikih država, imaju vrlo
slične financijske brojeve ako se gleda na postotke
koje čine promet, ali su kilometrima udaljeni što se
tiče stvarnih iznosa.
NEKI OD KLUBSKIH IZNOSA ISKLJUČUJUĆI PRIHOD OD TRANSFERA IGRAČA I EUROPSKE PRIHODE

GODIŠNJI IZVORI VRHUNSKI POLJSKI % VRHUNSKI ENGLESKI %

PRIHODA 2013/2014 KLUB (MILIJUNI €)) KLUB (MILIJUNI €))

Dan utakmice 5.1 20.6 129.6 25

Emitiranje 7.5 30.2 162.8 31.3
Reklame 12.2 49.2 227.0 43.7
Ukupno 24.8 100 519.4 100

Izvor: ECA klubovi-članice

CIKLUS POSLOVANJA KLUBA

UNUTARNJI VANJSKI
ČIMBENICI ČIMBENICI

POSLOVNI
REZULTATI SPORTSKI
REZULTATI
ORGANIZACIJA

DRUŠTVENI
REZULTATI

LEGITIMITET

13
 1. POGLAVLJE: SPORTSKE AKTIVNOSTI
UTJECAJ PRONALAŽENJA IGRAČA SHEMATSKI
VODITELJ STRATEGIJE KLUBA
(Predsjednik/Izvršni direktor)
Formulira ukupnu strategiju kluba,
uključujući i nogomet, koji će utjecati
na politiku transfera; osigurava da su
razni operativni zadaci koji su uključeni
u dovršavanje transfera dodijeljeni i
završeni; potvrđuje da se u klubu poštuju
ekonomski razlozi za transfere.

KO
MU
GLAVNI TRENER NI
K AC
Prepoznaje pozicije unutar momčadi

IJ
koje mogu zahtijevati pojačanja;

SK
IZVRŠNI DOPRINOS

A
razvija postojeće igrače u momčadi

VE
ZA
kako bi se povećala njihova učinkovitost
i vrijednost; ocjenjuje ciljeve transfera
određene u Odjelu za pronalaženje igrača
i odabrane od strane uprave kluba.

INFORMACIJA
PRONALAŽENJE IZVRŠNI DOPRINOS
IGRAČA

VODITELJ NOGOMETNE STRATEGIJE

(Sportski direktor)
Uvodi politiku transfera kluba identificiranjem
tržišta na kojem će klub biti aktivan i
ZA
VE

utvrđivanjem kriterija za odabir koje klub

A
SK

INFORMACIJA koristi; analizira jake i slabe strane postojeće

IJ

AC
IK momčadi zajedno s glavnim trenerom; čini
MUN transfere lakšim, utvrđivanjem konkretnih
KO
ciljeva transfera na koje klub namjerava
obratiti pozornost kontaktima, pregovorima
ODJEL ZA PRONALAŽENJE IGRAČA s odabranima, klubovima i drugim
Prikuplja podatke o mogućim odabirima s tržišta, zainteresiranim stranama.
utvrđenih od strane kluba, na temelju kriterija
utvrđenih u klubu; širi prikupljene informacije
unutar kluba među ključnim donositeljima
odluka; dostavlja činjenice o pronalaženju igrača
od strane kluba kako bi se maksimalno povećao
omjer uspješnosti transfera.

PRAVNI ODJEL / TAJNIK KLUBA

Savjetuje i brine o dokumentaciji u svezi s transferima i ugovorima;
dovršava svu dokumentaciju potrebnu za transfer ili poslovanje
igrača; registrira transfere igrača i ugovorne sporazume.

14
2. POGLAVLJE: POSLOVNE AKTIVNOSTI
POTENCJALNI NOVI ILI DODATNI IZVORI PRIHODA U KRATKOM ILI SREDNJEM RAZDOBLJU

Daljnji razvoj
Međunarodna
ekspanzija
i segmentacija
navijačke baze

Daljnji razvoj tržišta Daljnji razvoj korištenja

medijskih prava infrastrukture

Daljnji razvoj prodaje prava Daljnji razvoj tržišta

za intelektualno vlasništvo transfera igrača

Segmentacija i regionalizacija
Širenje palete pružanih usluga
sponzorskih i poslovnih
i razvoj popratnih poslovanja
partnerstava

Prenošenje gostujućih Trans-nacionalne lige / projekti

utakmica na svome regionalizacije i natječaji koji
stadionu uživo pokrivaju veća tržišta

Komercijalizacija Digitalni
znanja razvoj

15
 3. POGLAVLJE: DRUŠTVENE AKTIVNOSTI
FAN/NAVIJAČ JE U SREDIŠTU

IZVOR
PRIHODA

OCJENJIVAČ TVORAC SRŽI

POSLOVANJA UTAKMICE

IZVOR
POLITIČKI
LJUDSKOG
NEOVISNI
KAPITALA

4. POGLAVLJE: OPERATIVNE USLUGE KLUBA

ZAJEDNIČKI ORGANIZACIJSKI DIJAGRAM KLUBA

VLASNIK KLUBA
ili/i
DIREKTOR

PREDSJEDNIK

SPORT UPRAVA FINANCIJE MEDIJI PRAVNI ODJEL

16
ECA KLUB PRVE SUBDIVIZIJE, BRITANSKI PRISTUP

DIREKTOR
Puno radno vrijeme s klubom

UPRAVITELJ

NOGOMETNA FINANCIJE KOMUNIKACIJA KOMERCIJALNI

UPRAVA I OPERACIJE ODJEL

17
 ECA KLUB PRVE SUBDIVIZIJE, JUŽNOEUROPSKI PRISTUP

GENERALNI
DIREKTOR

POTPREDSJEDNIK POTPREDSJEDNIK
(SPORT) (UPR)

OMLADINSKA KOMERCIJALNI
PRVA MOMČAD INFRASTRUKTURA
ŠKOLA ODJEL

MARKETING ULAZNICE

KOMUNIKACIJE

MEDIJI INSTITUCIONALNI
ODJEL

18
5. POGLAVLJE: INSTITUCIONALNI ODNOSI I ODNOSI S VLAŠĆU
SFERA UTJECAJA KLUBA

ULTRASI

NACIONALNA
VLADA

UPRAVLJANJE POKROVITELJI
IZ DANA U DAN
OSOBLJE

NAVIJAČI

AGENTI

LIGA

GRADSKO
VIJEĆE
MEDIJI

OBITELJI
IGRAČA DRUGI KLUBOVI

KLUB

DIONIČARI MEDICINSKO
OSOBLJE IGRAČI

UEFA

FIFA SAVEZ
IGRAČA

TRENERI

ECA

19
 6 . POGLAVLJE: STRATEGIJA, UPRAVLJANJE KRIZOM I PROMJENAMA

Uglavnom se strategija sastoji od više ključnih procesa:

REDEFINICIJA
CILJEVA ANALIZA

DIJAGNOZA POVRATNE DIJAGNOZA

INFORMACIJE

PREGLED FORMULIRANJE

STRATEGIJA DEFINIRANJE
ANALIZA POVRATNE
INFORMACIJE CILJEVA

IMPLEMENTACIJA

NADZOR I
FORMULIRANJE
PRIKUPLJANJE
PLANA DJELOVANJA
POVRATNIH
INFORMACIJA KOMUNIKACIJA

20
SAŽETAK
Pouka iz 6. poglavlja je da klub može doći u
iskušenje imlementirati strategiju kada se suoči s
krizom. No, kriza je i snažan poticaj za upravitelja da
se napravi korak natrag i na primjer, da se ulaže u
mlade igrače, dajući im priliku da postanu sjeme za
buduće plodove.
S obzirom na snažan praktičan pristup ovog
vodiča i europsku perspektivu, on predstavlja
značajan broj primjera i studija iz klubova diljem
svih područja i veličina, pokazujući kako su se
klubovi suočavali s određenim situacijama u
prošlosti.
U isto vrijeme, organizacijski dijagrami i strategije
ne mogu biti korišteni, ako ih se ne implementira. To
je mjesto gdje se važnost kompetentnih voditelja ne
može precijeniti.
Iz okvira razvoja kluba u navedenom dijelu
ovog vodiča pretpostavljamo da postoji pet koraka
sazrijevanja ili razine razvoja nogometnog kluba.
U klupskim analizama vidjeli smo uvjete za dobro
upravljanje, a koje su: fleksibilnost, čista snaga
i jasna pravila odlučivanja, pozitivan stav prema
promjenama i razvojni pogled oblikovan prema
strategiji.
Ovi uvjeti čine osnovu za ‘legitimitet’, koji vidimo
kao ključni okvir. Nogomet je uspješniji kada su
administrativni poslovi odrađeni u timskom radu s
naglaskom na suradnju. Aktivnost na terenu i tijekom
utakmica bi trebala biti karakterizirana kao suradnja,
ali može i u pojedinim situacijama biti izuzetno
snažno orijentirana.
ECA Vodič za upravljanje klubom se fokusira na
administrativnim poslovima. ‘Nitko od nas nije tako
pametan kao svi mi’- suvremeni pogledi na vodstvo
su isprepleteni s našim predodžbama o snazi,
često tako da razlika između vođe i junaka postaje
zamagljena. U našem društvu, vodstvo se prečesto
vidi kao nerazdvojiv pojedinačni fenomen.
21
 S obzirom na našu stalnu opsesiju samostalnim
genijem, koja se odražava u svemu, od obožavanja
glavnih trenera i sportskih direktora do naše
fascinacije igračima visokog profila, ne čudi da
smo skloni podcijeniti koliko kreativni rad postiže
skupina. Ipak, svi znamo da suradnja postaje sve
važnija svaki dan.
Smanjen svijet u kojem politička i tehnološka
složenost ubrzano nudi sve manje i manje
arena u kojima su pojedinačne akcije dovoljne.
Prepoznajući to, možemo govoriti sve više o
potrebi timskog rada, na primjer, kao poziv na
novi model izvršnog djelovanja u nogometu.
Ipak, unatoč retorici suradnje, mi i dalje ostajemo
u kulturi u kojoj ljudi teže da se razlikuju kao
pojedinci.
Nogometni klubovi su upravljani kao momčad.
Pretpostavljajući da se tim može vidjeti kao lanac,
ako jedan element ili razina tima slabi, na primjer
predsjednik, cijeli lanac počinje drhtati i postaje
neuravnotežen. Cijela momčad, a često i klub
primijeti ovu nesigurnost.

PET RAZINA RAZVOJA ODNOSA

DIREKTOR

DIREKTOR PREDSJEDNIK

DIREKTOR PREDSJEDNIK SREDINA

DIREKTOR SPORTSKI DIREKTOR SPORTSKI DIREKTOR SPORTSKI DIREKTOR

TRENER TRENER TRENER TRENER TRENER

MOMČAD MOMČAD MOMČAD MOMČAD MOMČAD

22
 Ako uprava više ne radi učinkovito, radni
uvjeti igrača će se pogoršati, te pokroviteljstvo,
prezentacija, prodaja i tako dalje, će se smanjiti.
Ovo je ista situacija kao u svakoj tradicionalnoj
tvrtki pri upravljanju neizvjesnošću. Što je više
razina u organizaciji kluba, to se više mora upravljati
promjenama i neizvjesnostima.
Voditelji nogometnih klubova obično će imati
nekakav dugoročni pogled, ali prije svega oni se
moraju suočiti, te zadovoljiti dioničare kluba. To znači
da će većina upravljanja klubom završiti igranjem na
kratkoročne i unosne pobjede, umjesto dugoročni
uspjeh.
Dosljedno natjecanje i drugi izazovi osiguravaju
da je inovacija neophodna. Obrazovanje i razmjena
informacija su dva ključna izvora koje mogu
pružiti menadžeri klubova s određenim idejama,
konceptima i odgovorima na pitanja.
Jedan od ciljeva ECA-e je podržati nogometnu
industriju i nogometne klubove posebno kroz
razmjenu najboljih praksi i znanja među članovima
udruge i šire. Ovaj ECA Vodič za upravljanje je
naravno važan alat u ovom procesu, pa nudi bogat
skup mozaika za klubove da ih provjeravaju i možda
usvoje, djelomično, u vlastitoj slagalici. Ipak čak i ako
klubovi žele učiti od najboljih kako bi postali bolji, oni
dalje neće biti bolji nego prosječni.
Da nogometna industrija stvarno postane
industrija, koja brine za svoj integritet, održivi
ekonomski temelj, koja stvara dodanu vrijednost i
zadržava jake veze sa svojom zajednicom i svojim
društvom u cjelini. Kako bi postali najbolji, klubovi
moraju shvatiti da oni pojedinačno moraju prepoznati
što ih čini jedinstvenim i drugačijim, isto interno kao i
unutar svojeg okruženja.
Ovaj proces ‘traženja samog sebe’ bi morao
služiti kao odskočna daska za održiv i sveobuhvatan
razvoj klubova, a ECA će nastaviti rad na tom
području kako bi se podržalo klupski nogomet i
nogometnu industriju u potrazi da postanu još bolji.

DISCLAIMER
This research is based on the participation of members of the European Club Association (ECA). The information, views and opinions contained
in this research do not necessarily reflect the views and opinions of the ECA nor that of its members. The Club Cases do not reflect the official
club position but are based on the interviews with individuals at the moment of their realisation. A number of written sources were used as a
source of inspiration and are highlighted in the ‘suggested reading list’. When tables, quotes and graphics were taken directly from a source,
this is referenced accordingly. Otherwise, all materials are part of ECA own analysis. The materials contained in the research are for general
information purposes only and are not offered as nor constitute advice on any particular matter. The ECA has endeavoured to keep the
information up to date, but it makes no representations or warranties of any kind, expressed or implied, about the completeness, accuracy,
or reliability, with respect to this information.

ISBN: 978-2-8399-1604-2

© The ECA Club Management Guide constitutes a collection of independent data arranged in a systematic and methodical way and, as such,
constitutes a database protected by database rights. Copyright throughout the research is vested with the ECA and all rights are reserved.
The Guide is primarily addressed to ECA members and is not intended to be utilised or relied upon by any other parties. Any substantial or
systematic reproduction, re-distribution, re-selling, loan, sub-licensing, systematic supply or distribution in any form to anyone is expressly
forbidden. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means – electronic,
mechanical, photocopying, recording or otherwise – without the prior written permission of the ECA. Commercial use of the Guide is strictly
forbidden unless by prior agreement with ECA.

Enquiries and comments to be addressed to the ECA Editorial Team at:

olivier.jarosz@ecaeurope.com
Phone +41 (0) 22 761 54 40 - Fax +41 (0) 22 761 54 49
European Club Association
Route de Saint Cergue 9, CH-1260 NYON
www.ecaeurope.com
twitter.com/ECAEurope
facebook.com/EuropeanClubAssociation

23
Route de St-Cergue 9
CH-1260 Nyon

www.ecaeurope.com