UNIVERZITET U SARAJEVU

FAKULTET SPORTA I TJELESNOG ODGOJA

Važnost i uloga timskog rada unutar menadžerskih

procesa sportskih organizacija

(Seminarski rad)

Smjer:Opšti Predmetni nastavnik:

Godina studija: IV-240 ECTS Dr.sci.Almir Mašala,,redovni

profesor

Semestar: VII (sedmi) Saradnik na predmetu:

Predmet: Timski rad Dr.sci. Alen Ćirić,viši asistent

Studenti: Semin Tabaković

Kristijan Veselinović

1
Faruk Hadžiabdić
Sarajevo, 2023

Sadržaj

1. UVOD.................................................................................. …....................……………......3
Tipovi i vrste organizacija......................................................................................................3
. Struktura profesionalne organizacije....................................................................................4
1.4. Razvoj osoblja u organizaciji...................................................... … .. ............... .........7
1.5. Pristupi i metode menadžmenta u organizaciji................................... ..….....…... …...8
1.6. Metodološki pristup organizovanja ljudskih resursa.............… ...........…......…............8
1.7. Selekcija saradnika(ljudskih resursa).................................... ..........................................9
2. POJAM TIMA I TIMSKOG RADA.................................................... .......…...........…....10
2.1. Vrste timova..................................................................................... . ........................13
2.2. Faze razvoja tima....................................................... ……........................ .........…..15
2.3. Sportski tim................................................................................... ….......................19
2.3.1. Sociomestrijsko istraživanje u fudbalskom klubu "Stupčanica"……….…...…...20
3. UTICAJ TIMSKOG RADA NA USPJEH I RAZVOJ ORGANIZACIJE......................... 23
3.1. Efikasnost vođenja tima......................................................................... ........... … …24
1 Prednosti timskog rada....................................................... …….............. ...........25
3.1.2 Nedostatci timskog rada............................................................ ................ .........27
3.2. Uloga lidera (vođe) u timu..................................................... .…........…...................28
3.3. Konflikti u timu i njihovo upravljanje........................................... . ...…..........… .......30
3.4. Primjer efektivnog timskog rada kod poznatih sportskih klubova i ličnosti……. ……31
4. ZAKLJUČAK......................................................................................................................32
5. LITERATURA....................................................................................................................33

2
1. UVOD

Svaka savremeno organizovana sportska aktivnost se odvija u nekoj konkretnoj, posebnoj

sportskoj organizaciji, najčešće u njenom institucionalnom obliku sportskog kluba. Sportski
klub je vrsta udruženja, grupisanja lica koja su se udružila radi fizičkog vježbanja, treniranja i
takmičenja, kao zajedničke svrhe ili cilja. U prvom dijelu ovog rada ćemo objasniti šta su to
sportske organizacije, kakve mogu biti i kako funkcioniše samo upravljanje organizacijom. U
drugom dijelu rada bazirali smo se na pojam tima i timskog rada. U svakoj organizaciji,
udruženju ili klubu postoji neki tim. Svaki tim ima razne zadatke i poslovne obaveze. Kao
praktičan primjer sproveli smo istraživanje kroz metodu sociograma u fudbalskom klubu
“Stupčanica “ koje je pokazatelj koji igrač je najpoželjniji za saradnju to jeste igru u
navedenom klubu. Detaljno ćemo objasniti kakvi timovi mogu biti, kako doći do razvoja tima
i kakav je efekat timskog rada u sportskim organizacijama, zatim u trećem dijelu obuhvatili
smo sve, to jeste kakav je uticaj timskog rada i da li je on ključ uspješne organizacije s
navedenim prednostima i nedostatcima timskog rada i ulogama osoblja.

3
1.1. Tipovi i vrste organizacija

Zakon organizacije u oblasti sporta definiše kao svako pravno lice i preduzetnika koje se bavi
organizovanjem sportskih aktivnosti i obavljanjem sportskih djelatnosti. Sportska organizacija
se osniva, radi obavljanja sportskih aktivnosti i sportskih djelatnosti, može postojati u dva
oblika:

1. kao udruženje – sportsko udruženje ili

2. kao privredno društvo – sportsko privredno društvo.

Sportsko udruženje je dobrovoljna nedobitna organizacija zasnovana na slobodi udruživanja

više fizičkih i/ili pravnih lica, organizovana na osnovu statuta i osnovana radi ostvarivanja
zajedničkog cilja u oblasti sporta (Sportske organizacije).

Ukoliko je riječ o spontanim i privremenim povezivanjima više lica radi ostvarivanja

određenih sportskih ciljeva, shodno se primenjuju propisi, odnosno pravna pravila o
ortakluku, osim ako ovim zakonom nije drukčije određeno (Sportske organizacije).

Sportsko udruženje može obrazovati jedan ili više ogranaka koji se upisuju u registar
udruženja, društava i saveza u oblasti sporta, a koji nema svojstvo pravnog lica.

Prema strukturi organizacije se mogu podijeliti na:

 Mašinske

 Preduzetničke

 Profesionalne

 Divizione

 Kombinovane

 Inovativne

4
 Skica elemenata organizacione strukture

Slika br.1. https://images.app.goo.gl/FoDSLLfK5UUy1veh6

1.2. Struktura profesionalne organizacije

Pod strukturom sportske organizacije kao sistema se podrazumijevaju njeni fizički elementi i
informacione veze koje proizvode njeno ponašanje. To je način na koji su gradivni elementi
sistema organizovani ili međuzavisni. U realnim sportskim sistemima - organizacijama,
struktura se sastoji od više fizičkih elemenata i složene mreže informacionih veza.
Poznavanje ove mreže elemenata i informacionih veza omogućuje upravljanje sportskom
organizacijom kao dinamičnim (u vremenu promjenljivim) sistemom.
Identifikovanje strukture neke sportske organizacije počinje analizom protoka entiteta i
raspodjele ljudskog resursa na različite fizičke elemente - organizacione blokove i
aktivnosti/operativne pogone koje su njeni osnivači predvidjeli za postizanje projektovanih
ciljeva. Funkcionalnom bloku pripadaju stručni štab koji čini menadžment profesionalnog
pogona, kao i ekonomat kao organizacioni element koji rukuje fizičkim resursima kluba
stadion, magazin i sl.). Upravljački blok obuhvata fizičke elemente/ operativna odeljenja:
menadžmenta ,(kadrovi i prostor-kancelarije predsjedništva, sekretara, i sl.), administracije
(personalni odsjek, računovodstvo) kao i marketinšku službu.

5
U nekim slučajevima, sportske organizacije u svojoj strukturi imaju elemente
parafunkcionalnog bloka: trgovinsku agenciju, igre na sreću-tombolu, i sl. Kroz ovako
predstavljenu strukturu fizičkih organizacionih odeljenja sportskog kluba odvija se protok
ljudi - sportista/ korisnika usluga kao i pripadnika ljudskog resursa - stručnjaka, zaposlenih
radnika, dobrovoljaca Sportisti/ entiteti tokom vremena prolaze kroz različite etape svoje
sportske transformacije.

U sistem ulaze regrutovanjem u kategoriju podmlatka ili transferom već selektiranih sportista
iz drugih klubova. Iz sistema izlaze bilo osipanjem mladih kategorija sportista, bilo
transferom vrhunskih takmičara ili prirodnim napuštanjem aktivnog bavljenja sportom.
Pripadnici ljudskog resursa kluba sami nisu obuhvaćeni sportsko-trenažnom transformacijom,
nego, naprotiv - ostaju trajan i stabilan faktor obavljanja odgovarajućih funkcionalnih ili
upravljačkih aktivnosti kluba.

Osoblje kluba sa funkcijom ljudskog resursa ulazi u sistem zapošljavanjem ili imenovanjem
od strane nadležnog organa/ predstavnika vlasnika, ili prihvatanjem statusa dobrovoljca. Iz
strukture sportskog sistema ovo osoblje izlazi privremeno (zbog bolovanja, odsustvovanja sa
radnog mesta) ili trajno (otpuštanje, samovoljni otkaz, penzionisanje, i sl.). Opisani proces
dinamike ljudskog resursa kluba predstavlja osnovnu sadržinu funkcije kadrovanja
menadžmenta sportske organizacije. Sva pomeranja sportista i osoblja sportske organizacije
mogu se kvantifikovati, pratiti i planirati primenom bilansa obrta entiteta i osoblja.

 Strategijsko metodološki pristup se dijeli na:

1. Meki pristup
2. Tvrdi pristup
3. Strategijski pristup

 Strukturalno organizacijski pristup varijable se opredjeljuju na veći broj faktora i

moraju biti prepoznatljive i shvaćene od strane organizacijskog menadžmenta.
Komponentne varijable ovakvog pristupa su interesne grupe i situacioni faktori.

6
1.3. Razvoj osoblja u organizaciji

Savremeni (vrhunski) sport je postao biznis, odnosno visoko komercijalizovana djelatnost,čiju

osnovu čine vrhunska sportska dostignuća i vrhunski rezultat. Međutim da bi se obezbjedila
osnova za postojanje ovakvog jednog sportskog sistema, odnosno da bi vrhunska sportska
dostignuća i vrhunski rezultat bio moguć neophodni su resursi. Da bi se "proizvodnja"
sportskog potencijala mogla odvijati nesmetano, neophodni su resursi, koji predstavljaju sva
ona materijalna i/ili nematerijalna sredstva potrebna za odvijanje aktivnosti u sportskom
sistemu, a koja kasnije određenim procesima mogu biti transformisana u željeni sportski
proizvod ili uslugu.

Najvažniji posao menadžera je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima s tim da u

današnje vrijeme menadžerstvo u sportu nije samo posao. Menadžeri vode ljude, razvijaju
njihove potencijale, usmjeravaju ih prema cilju, prate i nagrađuju njihov rad te svakodnevno
osiguravaju dobru i ugodnu radnu atmosferu . Jedna od važnijih menadžerskih funkcija koju
svakodnevno obavljaju je sama komunikacija.

Poslovna sportska filozofija predstavlja mentalnu podlogu upravljanja poslovnim i sportskim

procesima i razvojem organizacija te se odlikuje kao:
 Poslovna i sportska koncepcija
 Način promišljanja
 Način ponašanja
 Postupci uposlenih

1.4. Pristup i metode menadžmenta u organizaciji

Menadžment predstavlja ključnu funkciju preduzeća. Od sposobnosti menadžmenta zavisi

uspješnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema. Zato se, s pravom smatra, da je
glavni uzrok nerazvijenosti mnogih zemalja neprimenjivanje sistema savremenog
menadžmenta, a ne nedostatak resursa. Cilj je da se ograničeni resursi (ljudski rad, elementi
proizvodnje,novac) racionalno koriste, kako bi se postavljeni ciljevi ostvarili uz što veći
stepen efikasnosti i efektivnosti. Veoma je značajno napomenuti, da današnja velika
preduzeća zahtjevaju primjenu sistema profesionalnog menadžmenta. Profesionalni

7
menadžeri preduzeća jesu unajmljeni stručnjaci, koji raspolažu odgovarajućim znanjem,
veštinom i iskustvom iz oblasti menadžmenta. Ključni elementi menadžmenta su univerzalni,
i uz odgovarajuću adaptaciju, primenljivi u različitim sredinama, što su dosadašnja naučna
istraživanja i iskustva u praksi i pokazala. Međutim, to ne znači da se menadžment svuda
primenjuje na isti način

Skica 4 glavna poslovna procesa u menadžmentu org.

Slika br.2. https://www.google.com/searchq=glavna+poslovna+pres+iso+9001&client=ms-android-sa.com-

1.6. Metodološki pristup organizovanja ljudskih resursa

Resurse u sportskoj organizaciji predstavljaju ona materijalna i/ili nematerijalna sredstva koja
se posebnim procesima u organizaciji mogu transformisati u neke druge resurse, zatim se
mogu zamijeniti sa drugim resursima i na kraju posebnim distributivnim kanalima i na osnovu
planiranja mogu se alocirati ka ljudima i organizacionim jedinicama, kao neophodna i
imperativna sredstva u procesima ostvarivanja ciljeva.
U sportu/ sportskim organizacijama resursi su najčešće zastupljeni u sljedećim oblicima:
Funkcionalni resursi (ljudski, fizički), Logistički resursi (informacije i podaci), Materijalni
resursi (finansijski) i dr.

Budući da je značaj ljudskog resursa u sportu ogroman, i da on predstavlja jedan od

najvažnijih resursa kojim raspolaže sportska organizacija, jer ljudi su ujedno i subjekat i
objekat oba procesa (trening i takmičenje) sa kojima se organizacija susreće, odnosno da oni
svojim znanjem, radnim sposobnostima i motivacijom učestvuju u stvaranju: proizvoda,
odluka i informacija.

8
Pored toga opšte je poznato da je visoki nivo sportske nauke, trenažne i upravljačke
tehnologije, direktno uslovljen ljudskim resursima u sportskim organizacijama. Isto tako je
poznato da se bez adekvatno osposobljenih, kreativnih i stvaralačkih ljudskih resursa ne može
sprovoditi razvojna politika, nauka i tehnologija ni u jednom upravljačkom sistemu u društvu,
pa prema tome ni u sportu (Malacko, 2008), tako da ćemo se u nastavku fokusirati upravo na
njega (Ljudski resurs), odnosno na posebnu oblast koja se bavi problematikom (planiranja,
upravljanja, razvoja, i dr.) ljudskih resursa u sportu, tzv. Menadžment ljudskih resursa.
Već smo napomenuli da resursi predstavljaju odgovarajuća materijalna i nematerijalna
sredstva koja imaju svoju snagu ili sposobnost (odlike) da se pomoću njih postigne neki cilj,
imajući u vidu sportske aktivnosti koje sprovodi određena sportska organizacija, bez obzira na
njenu misiju i ciljeve, jasno je da su za njihovo funkcionisanje, u većoj ili manjoj meri,
neophodni ljudi.

Imajući to u vidu, možemo zaključiti da ljudske resurse u sportu predstavljaju: sva

angažovana lica koja iniciraju, inoviraju i primenjuju najsavremeniju sportsku tehnologiju,
kao i druge resurse koji su u funkciji ostvarivanja sportskih i poslovnih funkcija, kao i visoko
vrednih efekata (sportskih rezultata). U širem smislu ljudske resurse u sportskoj organizaciji
čine svi zaposleni, bez obzira na stepen stručnih kvalifikacija, radno mesto ili vrstu radnog
odnosa (sportisti, administrativni radnici, amaterski sportski radnici, i sl.), dok u užem smislu
ljudske resurse čine lica koja upravljaju sportskom organizacijom (sportski radnici,
menadžeri, treneri).

Pojam menadžmenta ljudskih resursa (engl. Human Resource Management) je povezan sa

tehnološkim procesima rada, organizacionom strukturom, upravljanjem i razvojem sportske
organizacije. Menadžment svake organizacije, po pravilu, bavi se i brigom o obezbeđivanju i
koordinaciji različitih vrsta resursa zastupljenih u sportu, kao što su: finansijski resursi,
materijalni resursi, ljudski resursi i sl.

Menadžment ljudskih resursa u sportu predstavlja nov teorijski, naučni i pragmatični pristup,
koji se, s jedne strane odnosi na upravljanje sportistima od strane trenera, tima stručnjaka i
sportskih naučnika, a sa druge strane, na efikasno i efektivno upravljanje cjelokupnom

9
sportskom organizacijom od strane upravljača u sportu (sportskih menadžera, marketing
menadžera i sportskih volontera, (Malacko, J. 2008).

Ukoliko pretpostavimo da nijedna sportska organizacija ne bi mogla da funkcioniše bez

angažovanih ljudi, odnosno ljudskih resursa, onda možemo pretpostaviti i da kvalitetno
poslovanje sportske organizacije pre svega zavisi od kvaliteta ljudskih resursa koji su
angažovani u njoj.

Zato se pitanju pronalaženja ljudskih resursa u sportskoj organizaciji pristupa studiozno, jer je
i sam problem veoma složen. S druge strane složenost regrutovanja ili traženja izvora ljudskih
resursa se ogleda u činjenici da svaka sportska organizacija ima set različitih poslova, koji
nisu direktno vezani za dva pomenuta osnovna procesa kojima se ona bavi, ali čine pomoć i
podršku tim procesima.

Ljudi (adekvatni saradnici) predstavljaju resurs koji nije lako pronaći, te su stoga razvijeni
različiti modeli pronalaženja izvora stručnih saradnika, među kojima su najzastupljeniji:

 Organizovanje sopstvenih sportskih škola

 Pronalaženje talentovanih budućih saradnika u drugim sportskim školama
 Organizovanje sistema skautinga
 Oglašavanje potrebe za novim saradnicima i dr.

1.7. Selekcija saradnika (ljudskih resursa)

Selekcija u sportu predstavlja širok pojam, preko kojeg se prelamaju stručno-tehnološki,

psihološki, socijalni, finansijski i ekonomski faktori, ali i ciljevi cele sportske organizacije.
Savremena shvatanja selekcije sportista ovu problematiku tretiraju sa stručnog, ali i
organizaciono-menadžmentskog aspekta, tako da na sistem i rezultate selekcije novih
saradnika mogu uticati gotovo svi faktori iz unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja sportske
organizacije.
Imajući u vidu kompleksnost i složenost procesa selekcije, i naravno sportsku praksu,
identifikovano je nekoliko osnovnih faza koji se smatraju dominantnim u procesu selekcije
novih saradnika: Faza primarne selekcije; Faza dopunske selekcije; Faza visoke selekcije; i

10
dr., a koje podrazumijevaju kreiranje studioznog plana selekcije baziranog na ciljevima
sportske organizacije.

U tom smislu potrebno je izvršiti analizu stanja sportskih resursa sopstvene sportske
organizacije, analizu konkurenata i kvalitet drugih pre svega materijalnih resursa, čime ćemo
dobiti odgovor na pitanje u kom kvalitetu i kvantitetu je nužno pristupiti dopunskoj selekciji
koja podrazumeva angažovanje novih ljudi, zatim odabrati najprihvatljiviju startegiju kako bi
smo prave ljude postavili (delegirali) na prava mesta.

Menadžemnt ljudskih resursa po završetku procesa odabira potrebnog osoblja (sportista,

trenera, menadžera, i sl.) mora da ima razrađenu proceduru razmeštanja i upoznavanja
funkcionisanja cele organizacije, sa radnim mestom i poslom koji će svako od njih obavljati.
Sportska organizacija pored toga mora da ima i dovoljno dobru proceduru uvođenja novih
ljudi u organizaciaju, odnosno njihovo upoznavanje sa strukturom organizacije i načinom
rada.

Menadžment ljudskih resursa, jednom riječju zadužen je za cijeli proces zapošljavanja,

odnosno za sagledavanje kriterijuma za sva radna mesta, kreiranje i objavljivanje oglasa u
raznim odgovarajućim publikacijama, izbor kandidata za određeno radno mjesto, intervju sa
izabranim kandidatima, obučavanje zaposlenih za nove sposobnosti... odnosno odgovoran je
za najkritičnije funkcije u organizaciji, kao što su: sprovođenje politike, procedura i misije
organizacije, pored toga odgovoran je i za kratkoročno planiranje funkcija koje su od ključnog
značaja za uspjeh organizacije.

2. POJAM TIMA I TIMSKOG RADA

Svako od nas radio je u nekom timu u kojem su neki članovi zaostajali, lider previše
zahtijevao ili tim kao cjelina nije uspijevao ispuniti određene standarde. Izgraditi timski duh i
održavati njegovu visoku razinu učinkovitosti zahtjevan je zadatak. Bivši NBA košarkaš
Kareem Abdul Jabar je jasno rekao i postavio razliku između dobrih i izvrsnih igrača, a ta
razlika je da su izvrsni igrači spremni odreći se vlastitih postignuća radi ostvarenja samog
timskog cilja.

11
Timski rad se može prepoznati po određenim karakteristikama i obilježjima koje se bitno
razlikuju od grupnog rada. Za uspješno funkcionisanje tima, potrebno je odabrati vođu
odnosno lidera tima koji ima potrebno znanje, vještine i sposobnosti kojima će motivirati
ostale članove tima na rad, voditi ih kroz sve faze razvoja tima te ih potaknuti da svoje
ponašanje i vještine usmjere ka unapređenju međuljudskih odnosa i ostvarenju zadatka. U
suštini timski rad predstavlja zajedničko rješavanje nekog zadatka (problema) u kojem
učestvuje više stručnjaka različitih specijalnosti ili više stručnjaka iste specijalnosti i naravno
sam čovjek je ovdje najvažniji resurs jer on vodi organizaciju od ideje do konačnog cilja.

Razlog formiranja tima najčešće je zajednički rad na određenom problemu i utvrđena

činjenica da je zajednički rad efikasniji od pojedinačnih (individualnih) radova, samim tim,
timovi se najčešće formiraju kada određeni zadatak (problem) prevazilazi mogućnosti
individualnog i uspješnog rješenja samog problema. Koristi koje organizacija ima od
saradnje svojih zaposlenika kroz angažirani timski rad su velike, a najčešće se manifestiraju
kroz brzinu rješavanja zadataka, zadovoljstvo korisnika i motiviranost zaposlenika.

Bez obzira što se korist rada u timu podrazumijeva sama po sebi, potrebno je poznavati sam
koncept i njegove karakteristike kako bi upravljanje timovima, ali i sudjelovanje u radu
timova bilo uspješno. Svaka grupa, kao i tim imaju potrebu za vođom to jeste menadžerom.

Uspješan timski rad podrazumijeva njegovo jasno definisanje i određenje njegovog sadržaja,
odnosno da bi timovi uspješno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno je jasno
definisati zadatke i metode rješavanja problema, kao i način rješavanja eventualnih konflikata
unutar tima. Samim tim ciljevi tima moraju biti unaprijed postavljeni, u sklopu ciljeva ili
planova šire organizacione cjeline u okviru koje se timovi formiraju.

Takođe, važno je da pojedinačni zadaci članova tima budu poznati, jasno postavljeni i
povezani sa zadacima ostalih članova tima, budući da tim ne može djelovati kao zbir
pojedinačnih aktivnosti njegovih članova ukoliko te aktivnosti nisu adekvatno međusobno
povezane.

12
 "Niko ne može da postigne velike stvari potpuno sam. Da bi ste ostvarili
viziju, potreban vam je dobar tim- Džon Maksvel,,

2.1. Vrste timova

Timovi se mogu formirati na različitim nivoima organizacije i na osnovu većeg broja kriterija.
Podjela timova zavisi od razloga za njihovo formiranje, njihovog sastava, vrste posla kojim se
bave itd. (Pavičić 2012: 9). Kada su u pitanju timovi u organizacijama, najčešće se radi o
(Pavičić, 2012: 9):

a) Radnim timovima
b) Upravljačkim timovima

Robins i Judge (2009) smatraju kako postoje četiri vrste timova unutar organizacije:

1) Timovi za rješavanje problema (problemski timovi)

2) Samovođeni (samoupravni) radni timovi
3) Međufunkcijski timovi
4) Virtualni timovi

 Problemski timovi - kod timova za rješavanje problema stepen samostalnosti je vrlo mali
u usporedbi sa samovođenim timovima. Problemske timove osniva menadžment
organizacije koji svakako organizuje i vodi njihove aktivnosti, a u isto vrijeme i kontroliše
njihov rad. Članovi ovakvog tima ne sudjeluju u utvrđivanju ciljeva i zadataka, s obzirom
da je to za to nadležan menadžment organizacije. Tipična skupina problemskih timova
sastoji se od 5-12 članova istog odjela koji se sastaju nekoliko puta sedmično kako bi
raspravili o načinu rada te njegovom poboljšanju.

 Samovođeni (samoupravni) timovi - radni timovi se sastoje od 10-15 članova koji

obavljaju blisko povezane i međusobno ovisne poslove. Preuzimaju veliku odgovornost

13
 koju su prije njih imali njihovi rukovoditelji. Glavni posao ovoga tima jest planiranje,
raspored poslova, dodjeljivanje zadataka članovima, nadzor nad radom. Samostalno vode
svoj rad i biraju svoje članove te se međusobno ocjenjuju (Pletenac, 2013: 68).

 Međufunkcijski timovi - ovu vrstu timova čine članovi koji rade na istoj hijerarhijskoj
razini, ali u različitim područjima rada uz zajedničko rješavanje nekih zadataka.
Formiranjem takvih timova razvijaju se nove ideje te se brže i lakše rješavaju problemi.
Oni omogućavaju lakši protok informacija unutar i van organizacije. Osnivanje takvih
timova kompleksan je i zahtjevan posao i to zato što se radi o povezivanju više razina, a
samim time dolazi do upita o vjerodostojnosti drugih članova tima (Pletenac,2013:68).

 Virtualni timovi - u virtualnom radnom prostoru članovi timova rade „zajedno, a

odvojeno“ s obzirom na fizičku udaljenost jedni od drugih i od menadžmenta, a
komunikaciju vrše putem računara, video-konferencija, telefonom ili putem nekog
drugog medija.

Brojni su razlozi za osnivanje virtualnih timova. Na prvom mjestu je smanjenje troškova

poslovanja. Bitno je spomenuti i da pojedine kompanije nerijetko na jednoj lokaciji imaju
višak kvalificirane radne snage,a na drugoj manjak. Virtualni timovi rješenje su ovih
problema (Pavičić,2012: 14).

2.2. Faze razvoja tima

Iznimno je važno poznavati promjene koje se događaju unutar tima, ali i one promjene koje se
događaju u njegovom okruženju. Za uspješnu realizaciju određenih aktivnosti koje tim treba
izvršiti, potrebno je poznavati fazu u kojoj se trenutno nalazi. Voditelj tima osoba je koja je
odgovorna za proces provođenja tima kroz određene faze razvoja te je njegova zadaća učiniti
taj proces kraćim, bržim, upotpuniti ga te ga provesti na što sigurniji način.

Jedna od značajnijih uloga voditelja tima je poticanje članova na produktivniji način rada i
motiviranje u izvršavanju određenih aktivnosti. Iako je u svakom uspješnom timu voditelj
tima prvi među jednakima važnost njegove prisutnosti u fazama razvoja tima je neupitna.

14
Bez voditelja tima, tim bi jako teško sam mogao proći kroz te faze te se voditelj u ovakvom
slučaju mora istaknuti među ostalima, kako bi se faze uspješno provele. Svaki tim najčešće
prolazi kroz četiri značajne faze odnosno stadija prilikom razvoja koje utječu na njegovu moć
djelovanja i izvršavanja raznih aktivnosti.

West (2005:64-65) izdvaja četiri značajne faze prilikom razvoja tima, a to su:

1) Faza formiranja
2) Faza jurišanja
3) Faza normiranja
4) Faza ostvarivanja

Prva faza ili stadij prilikom razvoja pojedinog tima je formiranje, a označava novoutemeljeni
tim. U ovoj fazi, to još uvijek nije „pravi“ tim te je riječ o ljudima koji čine skup ili grupu na
zajedničkom poslu. Međutim, ukoliko se članovi budu trudili i ostvarivali izvrsne rezultate, u
budućnosti će ta grupa vjerovatno prerasti u tim. Za uspjeh ili neuspjeh , ključan je pravilan
rad u trenutku osnivanja i početnom stadiju djelovanja u timu. S druge strane, tim se zasniva
tek u trenutku kada članovi uoče da teže prema ostvarenju određenog zajedničkog cilja, te da
zajedničkim djelovanjem mogu taj cilj i ostvariti. Sve do tog trenutka, tim zapravo ne postoji,
nego se koristi naziv radna skupina (grupa). Članovi moraju biti spremni prihvatiti određeni
rizik i pojedine slabosti poput defenzivnosti u sukobu mišljenja, ponekad će članovi trebati
skupiti mnogo hrabrosti kako bi iznijeli mišljenje ili svoje viđenje koje je u tom trenutku
drugačije ili suprotno od onog kojeg imaju drugi članovi. Pojedini, pa ponekad čak i većina
članova, u nekom trenutku biti će nesigurna u donošenju svojih odluka te će se mnogi zapitati
nalaze li se na pravom mjestu i šta se zapravo očekuje od njih, obavljaju li oni dobro svoj dio
aktivnosti za koje su zaduženi ili nisu dovoljno sposobni za takvo nešto. Voditelj je osoba
koja u ovoj fazi ima ključnu ulogu. Daje korisne savjete svojim kolegama i razvija dobru
atmosferu u timu odmah na početku, što je ponekad vrlo otežano. Upravo iz toga razloga,
voditelj treba provjeriti može li u sve članove imati potpuno povjerenje, imaju li oni dovoljno
razumijevanja i jesu li doista iskreni i otvoreni prilikom djelovanja u timu. Potiče članove na

15
prihvaćanje cilja koji je zajednički cijelom timu, ohrabruje i potiče iznošenjerazličitih stavova
i mišljenja, što je izuzetno bitno, jer na taj način se dolazi do još boljih ideja, čime se mogu
uočiti potencijalni nedostaci ili rizici u daljem radu.

Druga faza je faza u kojoj se tim orijentira, a može se nazvati i faza jurišanja ili potvrđivanja.
Nakon što se određena skupina pojedinaca okupi, međusobno upozna i poveže sa određenim
zajedničkim karakteristikama, ciljevima i načinom rada, svoju skupinu nastoje postupno
pretvoriti u tim. Drugim riječima, radna skupina u ovoj fazi nastoji poprimiti obilježja
timskog rada. Međutim, u ovom razdoblju, gotovo sve aktivnosti i postupci odvijaju se mnogo
sporije od očekivanja članova tima. Članovi često nastoje brže obaviti pojedine aktivnosti
kako bi brže postigli rezultate, no upravo takav ubrzani način rada pridonosi znatno lošijim
rezultatima od onih koji su unaprijed zamišljeni. Jedina osoba koja je u tom trenutku svjesna
problema koji se događaju je vođa tima.

Međutim, članovi skupine već su se dovoljno upoznali da bi zajedno mogli raditi, a usvojena
obilježja tima ukazuju na to da se nalaze u drugoj fazi, od kojih se može izdvojiti da veći dio
članova ima želju sudjelovati u obavljanju zajedničkih aktivnosti, poboljšana je komunikacija
među članovima, pa se tako često održavaju sastanci, čak i oni koji nisu unaprijed ugovoreni,
članovi se međusobno nadopunjuju prilikom komuniciranja i izlaganja ideja. Ipak, neki će
uočiti nedostatke timskog rada i početi više prigovarati, a samim time, dobra atmosfera u timu
može znatno oslabiti. Uloga voditelja u ovoj fazi je značajna te je upravo on taj koji će svima
objasniti njihovu ulogu u timu te svima raspodijeliti jednaku težinu zadataka koje trebaju
obaviti.

Treća faza naziva se faza normiranja, a dolazi poslije kriznog razdoblja druge faze. U trećoj
fazi, svi članovi prihvaćaju ciljeve tima, a samim time, povećava se i dobro raspoloženje,
primjećuje se napredak u obavljanju raznih zadataka, postižu se znatno bolji rezultati koji se
itekako primjećuju. Komunikacija se, u ovom razdoblju razvoja tima, odvija bez velikih
poteškoća i problema. Članovi tima konstantno rade na izgradnji svojih vještina, pa tako
poboljšavaju svoje prezentacijske vještine, vještine izlaganja ideja i iznošenja mišljenja. Vođa
tima u ovoj fazi treba nadzirati svoj tim, te kako i na koji način oni obavljaju određene
aktivnosti.

Četvrta faza ostvarivanja dovodi do razvijenog tima te se može reći kako se dolaskom do ove
faze tim potpuno izgradio i ostvario. Može se istaknuti kako su u ovoj fazi svi članovi

16
zadovoljni svojim radom, djelovanjem i rezultatima koje su postigli, moral koji tim ima je na
vrlo visokoj razini. Ono što najviše ukazuje na to da se tim izgradio je ponašanje članova.
Svaki član orijentiran je na rad, budući da je već izgradio željene odnose i komunikaciju sa
ostalima. Isto tako, svi su članovi uskladili rad s ostalim članovima, zadovoljni su onim što im
tim pruža, stoga nema problema u rješavanju zadatka .

Skica prethodno navedenih faza razvoja tima

Slika br.3. https://images.app.goo.gl/Mf9TMRKQuWuQryzr52.3.

17
2.3. Sportski tim

Sportski tim je skupina pojedinaca koji se okupljaju kako bi se natjecali u organiziranim

sportskim događajima. Oni rade zajedno kako bi postigli zajednički cilj i predstavljali klub,
školu, grad ili državu. Sportski tim je definiran zajedničkom svrhom, bilo da se radi o
osvajanju prvenstava, promicanju sporta ili pružanju podrške svojim članovima. Ima
definiranu organizacijsku strukturu, bez uloga kao što su treneri, kapetani timova i pomoćno
osoblje, koji svi rade zajedno kako bi osigurali uspjeh. Članovi sportskog tima međusobno se
oslanjaju na snagu, vještine i sposobnosti kako bi postigli željene rezultate. Suradnja i
povjerenje bitni su elementi.

Vrste sportskih timova:

1) Klubovi koji se natječu na lokalnoj ili regionalnoj razini

2) Profesionalni timovi koji predstavljaju gradove ili države
3) Školske ekipe koje se takmiče na međuskolskim takmičenjima
4) Nacionalni timovi koji predstavljaju državu na međunarodnim takmičenjima
5) Amaterski timovi koji sudjeluju u rekreativnim ligama
6) Druženje timova (zajednice) u prijateljskim utakmicama i događajima

Svaki uspješan tim vode pojedinci koji motiviraju i teže ka postizanju određenih ciljeva. Da bi
tim funkcionisao veliku ulogu igra sama komunikacija između igrača i trenerskog osoblja.
Dobro organizovan tim razvija planove, strategije i taktike koje koristi kod slabosti
protivničke ekipe. Dakle sportska ekipa je više od skupine ljudi koja samo zajedno igra, ona
predstavlja jedinstvo, snagu i zajedničke ciljeve i samim tim prihvaćanjem timskog rada
postižu veličinu kako na terenu tako i izvan njega.

18
 Slika br.4 . https://www.google.com/search?q=sport+team+ilustration&tbm=isch&ved=2ahUKEwj2xvOQquSC.com

2.3.1. Sociomestrijsko istraživanje u fudbalskom klubu "Stupčanica"

Svaki tim, ekipa odnosno grupa sastavljena je od određenog broja pojedinaca koji uglavnom
imaju jednu sličnost,a to je ZAJEDNIČKI CILJ. Ovo je glavna odlika nekog tima,nešto što
povezuje čitavu grupu i čini je kohezivnom.Kao što je navedeno,tim,ekipa odnosno grupa
sastavljena je od pojedinaca koji međusobno imaju ogroman broj različitosti. Samim tim,u
svakom timu dešavaju se stvari gdje jedan član favorizuje drugog na osnovu kvaliteta
igre,stila igre,razumijevanja u igri,učinkovitosti u igri.

Povodom toga,uradili smo jedno sociometrijsko istraživanje kao praktičan primjer pomoću
metode SOCIOGRAMA.
Odlučili smo da uradimo jednostavnu formu sociograma gdje smo ispitali članove
omladinskog pogona kluba N.K.”Stupčanica”-kategorija pjetlići na temu “Sa kime bi najviše
voljeli igrati?”
Istraživanje smo radili na bazi anketnog listića i zadatak djece je bio da pojedinačno zaokruže
kolegu sa kojim bi najviše voljeli igrati,bez obzira koji to razlog bio. Razlog je apsolutno
nebitan, cilj je samo dobiti rezultat koja je to osoba favorit i najčesći izbor djece.

 Sociogram-istraživačka metoda
 Tema: “Sa kime bi najviše voljeli igrati”
 Ispitanici: N.K.”Stupčanica”-omladinske kategorije
 Kategorija: Pjetlići

19
 Broj ispitanika: 30
 Način odgovora: Zaokruživanje

Skica sociograma

Slika br.5. https://en.wikipedia.org/wiki/Sociogram

o U navedenoj tabeli prikazan je šifrirani spisak ispitanika (svaki ispitanik, to jeste igrač
označen je slovom).

20
 IGRAČ (A) IGRAČ (P)

IGRAČ (B) IGRAČ (R)

IGRAČ (C) IGRAČ (S)

IGRAČ (D) IGRAČ (T)

IGRAČ (E) IGRAČ (U)

IGRAČ (F) IGRAČ (V)

IGRAČ (G) IGRAČ (Z)

IGRAČ (H) IGRAČ (Ž)

IGRAČ (I) IGRAČ (W)

IGRAČ (J) IGRAČ (Q)

IGRAČ (K) IGRAČ (X)

IGRAČ (L) IGRAČ (Y)

IGRAČ (M) IGRAČ (Š)

IGRAČ (N) IGRAČ (Đ)

IGRAČ (O) IGRAČ (č)

Tabela br.1. spisak ispitanika istraživanja

o Nakon realizovanog sociometrijskog istraživanja dobili smo sljedeće rezultate navedene u

tabeli ispod.

21
 IGRAČ (M) 10 glasova

IGRAČ (A) 7 glasova

IGRAČ (K) 5 glasova

IGRAČ (D) 5 glasova

IGRAČ (E) 3 glasa

Tabela br.2. sveukupni rezultati istraživanja

o Prethodne tabelarne rezultate prikazali smo u procentualnom grafikonu.

IGRAČ (M): 33% glasova

IGRAČ (A): 23% glasova

IGRAČ (K): 17% glasova

IGRAČ (D): 17% glasova

IGRAČ (E): 10% glasova

3. UTICAJ TIMSKOG RADA NA USPJEH I RAZVOJ ORGANIZACIJE

22
Mnoga današnja poduzeća i organizacije ostvaruju uspješne poslovne rezultate zahvaljujući
timskom radu i njihovom načinu izvršavanja aktivnosti. U današnje vrijeme, vrlo su rijetki
slučajevi u kojima poduzeće posluje bez prisustva dobrih timova. Gotovo sve odluke nastaju
promišljanjem i odlučivanjem svih članova tima. Timski je rad vrlo koristan te može imati
mnogo prednosti, ali i nedostataka, kako za pojedinca, tako i za organizaciju.

3.1. Efikasnost vođenja tima

Šta je najvažnije za međufunkcionalno vođenje i upravljanje timom? Liderstvo nije samo

jedna vještina, dobar vođa posjeduje niz znanja, vještina i sposobnosti. Evo najvažnijih
vještina i sposobnosti za efikasno upravljanje ovom vrstom tima.

1. Odlična komunikacija
Jedan od najznačajnijih dijelova međufunkcionalnog vođenja tima je komunikacija. Ovo je
sposobnost jasnog prenošenja informacija i očekivanja, efikasnog slušanja i podsticanja
otvorenog dijaloga. Cilj je uspostavljanje međusobnog razumijevanja, što je ključno za
pojedince iz različitih odjela koji rade na istom cilju.

2. Rješavanje sukoba
Sukobi, sporovi ili neslaganja se češće dešavaju u timovima koji rade na različitim
funkcijama. Lideri moraju biti u stanju identificirati korijenski uzrok sukoba i pronaći rješenje
koje zadovoljava sve uključene strane što je prije moguće jer sukobi imaju negativan utjecaj
na upravljanje projektom.

3. Rješavanje problema
Međufunkcionalno vođstvo tima ne može nedostajati sposobnosti razmišljati kritički,
analizirati situacije iz različitih perspektiva i donositi informirane odluke. Često se pojavljuju
neočekivani problemi ili nove prilike, a vođa će morati brzo djelovati. To uključuje korištenje
prave taktike i osobe za rješavanje problema.

4. Timska veza

23
Unutar iste organizacije, ljudima iz postojećih odjela je još teže povezati se s drugima koji
dolaze iz drugih odjela. Bez poznavanja, možda im nedostaje povjerenja, što čini timska
suradnja teško. Stoga vođa međufunkcionalnih timova treba da stvori okruženje u kojem se
svi osjećaju cijenjenim i uključenim, što može dovesti do povećanja produktivnosti i morala.

5. Osnaživanje
Autonomija je trend upravljanja timom posljednjih godina. Za promicanje okruženja potrebno
je međufunkcionalno vodstvo tima gdje se članovi tima osjećaju cijenjenim i sposoban. To
uključuje pružanje mogućnosti za rast, davanje konstruktivnih povratnih informacija i
njegovanje osjećaja vlasništva

6. Organizacione vještine
Dobro organizirani timovi često rade prije roka jer se planovi i zadaci obrađuju i dodjeljuju
efikasno, maksimizirajući produktivnost i raspodjelu resursa. Odlično međufunkcionalno
vođenje tima često uključuje postavljanje prioriteta, upravljanje vremenom i resurse, te
koordinaciju napora među članovima tima.

7. Strateško razmišljanje
Efektivni lideri jesu strateški mislioci. Oni mogu predvidjeti buduće trendove i izazove i
razviti planove za njihovo rješavanje. Oni razumiju širu sliku i usklađuju napore svog tima sa
ciljevima organizacije. Timovima za uspjeh je potrebno više inovacija, a lider sa strateškim
razmišljanjem može izazvati konvencionalno razmišljanje.

8. Kulturna kompetencija
Globalizacija teče brzo, timovi sada nisu ograničeni granicama, a mnoge velike kompanije
pomažu umreženi timovi sa članom koji dolazi iz različitih sredina i kultura. Možda imate
članove tima iz Indije, Amerike, Vijetnama, Njemačke i drugih. Zbog toga mnoge kompanije
očekuju lidere sa kulturološkim kompetencijama, koji razumiju i poštuju različite kulture i
koji su svjesni vlastitih predrasuda.

9. Emocionalna inteligencija

24
Ovaj skup vještina je potreban više od tehničkih i čvrstih vještina. Emocije direktno utiču na
radna ponašanja, performanse i produktivnost. Lideri sa visokim emocionalna inteligencija
često bolje motiviraju i razumiju članove svog tima.

10. Presuda i donošenje odluka

Zadnji ali ne i posljednji, odlučivanje je srž višefunkcionalnog vođenja timova jer se od lidera
često traži da donose teške odluke. Uključuje odlučno i nepristrasno prosuđivanje i odluke
zasnovane na znanju, iskustvu i racionalnom razmišljanju. Radi se o pravilnom pozivu čak i
kada je situacija složena ili neizvjesna.

3.1.1 Prednosti timskog rada

U današnje je vrijeme, bilo da se radi o menadžeru, studentu, učeniku, domaćici ili liječniku,
gotovo nemoguće izbjeći timski rad. Različiti oblici timskog rada svakodnevno se pojavljuju
u ljudskim životima. Većina ljudi pripada različitim diskusijskim grupama, imaju prijateljske
grupe u kojima provode svoje slobodno vrijeme, grupama iz susjedstva, sportskim timovima i
mnogim drugima u kojima dolazi do interpersonalnih interakcija. Timovi su, drugim riječima,
sačinjeni od grupe ljudi, a svi članovi ovise jedni o drugima. Budući da je u današnje vrijeme
timski rad vrlo razvijen i primjenjuje se u gotovo svim segmentima života, a naročito u
poslovnom dijelu života, vrlo je važno konstantno razvijati vještine djelovanja i rada u timu.

Timovi su tako postali prisutni u radnom vijeku, imaju veliki utjecaj u raznim istraživačkim
projektima, u sportu, u školama, na fakultetima i raznim drugim područjima, pa se tako
učenici i studenti sve više susreću sa mnogim timskim aktivnostima, gdje se od rane životne
dobi uče razvijati timske vještine koje će im kasnije u životu biti od velike važnosti. Pojedinac
koji je sposoban voditi i upravljati timom i za rad u istom, u prošlosti je imao određenu
prednost prilikom prijave na posao ili na svojem radnom mjestu, jer timski rad, u tadašnje
vrijeme nije bila učestala pojava. Međutim, u današnje vrijeme, takva je sposobnost postala
dio svakodnevnice i uobičajeni je zahtjev koji poslodavci traže od svojih radnika te se
podrazumijeva da imaju takvu sposobnost.

West (2005:16) smatra kako postoje razne prednosti timskog rada, no podijelio ih je u dvije
velike skupine – objektivne i subjektivne prednosti timskog rada.

25
Objektivne prednosti timskog rada
U situaciji kada je u pojedinom poduzeću prisutno i po nekoliko timova, organizacijska
struktura tog poduzeća trebala bi biti što jednostavnija. Pod pojmom timskog rada
podrazumijeva se da su svi članovi jednako odgovorni u poslu te da imaju pravo odrediti
način na koji će obavljati aktivnosti za koje su zaduženi, na najefikasniji način. Da bi se to
omogućilo, potrebno je smanjiti broj menadžera koji upravljaju poduzećem. Nakon što se
smanji utjecaj menadžera na donošenje odluka u timovima, smanjuje se dugački hijerarhijski
lanac, a proces donošenja odluka postaje znatno brži. Mnoga poduzeća i organizacije svoje
pozitivne poslovne rezultate najvećim dijelom ostvaruju iz razloga što primjenjuju timski
način rada.

Subjektivne prednosti timskog rada

Subjektivne se prednosti timskog rada odnose se na prednosti pojedinca u timu. Budući da se
radom u timu, mnogi članovi osjećaju sigurnijima, jačima u iznošenju svojih ideja i mišljenja
vezanih uz posao i imaju dodatan osjećaj podrške od ostalih članova, smanjuje se razina stresa
na njihovoj osobnoj razini. Članovi tako imaju dodatno pojašnjenu sliku o svojim radnim
mjestima i u ulogama u timu, pruža im se mogućnost učenja i primanja mnogih savjeta i
iskustava od strane ostalih članova, što pridonosi smanjivanju stresa na osobnoj razini
pojedinaca. Samim time, povećava se razina i njihova zadovoljstva, što je izuzetno bitno, jer
ukoliko su djelatnici zadovoljni, tada pružaju svoj maksimum, pa i organizacija ili poduzeće
ostvaruje znatno bolje rezultate.

3.1.2 Nedostatci timskog rada

Unatoč brojnim pozitivnim rezultatima koje se postižu djelovanjem tima, javljaju se i poneki
nedostaci, no u znatno manjem broju. Ukoliko se pojave, potrebno ih je na vrijeme raspraviti i
riješiti kako ne bi došlo do negativnih posljedica. Mnogi problemi javljaju se kao rezultat
nepravilnog upravljanja, pa se mogu riješiti samostalno, bez uplitanja osoba koje ne pripadaju
timu. Ponekad nije dovoljno samo skupiti talentirane ljude, jer potrebno je uspostaviti
izuzetno dobru komunikaciju među članovima.
Poželjno je naći ljude koji će se međusobno nadopunjavati u svojim idejama, a ukoliko se
okupe samo talentirani ljudi koji se ne slažu i ne nadopunjuju, neće se postići toliko dobri

26
rezultati. Problem može nastati i kada je pojedincu dodijeljen zadatak za kojeg on nema
dovoljno vještina i iskustva, pa može usporiti timski rad ili neispravno uraditi zadatak. Timovi
mogu naići na brojne prepreke u svojemu radu, a jedna od prepreka je zasigurno i situacija u
kojoj tim radi bez određenog cilja što dovodi do nezadovoljstva članova tima. Situacija u
kojoj je posebna pozornost dodijeljena samo određenim članovima nikako nije poželjna, jer
dok se ostali članovi tima zanemaruju, postoji mogućnost stvaranja neprijateljskih odnosa što
može rezultirati brojnim konfliktima koji će otežati daljnji timski rad.

Vasić (2005.) izdvaja sljedeće nedostatke:

1) pojavu stresa i frustracije
2) ograničavanje razvoja liderstva
3) bojazan od prezasićenosti timskim radom.

Vasić objašnjava kako se ponekad članovi tima teško uklapaju i prihvaćaju timski koncept
rada. To prije svega može ovisiti o samom članu i njegovoj osobnosti, no često članovi koji
već čine jedan tim, ne prihvaćaju novog člana, što kod njega može uzrokovati povećanu
razinu stresa i stvaranja napetosti. Nadalje, stvaranjem timova i provođenjem timskog rada,
menadžeri su u organizaciji manje potrebni, a posebno na operativnim i srednjim razinama u
organizaciji. Smanjenjem menadžerskih pozicija slabi i kadrovski potencijal iz kojeg
proizlaze potencijalni kandidati za lidere i vodeće menadžere organizacije. Još jedan izdvojeni
nedostatak veže se uz budućnost postojanja timskog rada. Naime, ukoliko je određeni posao
lakše obaviti samostalno tada nije potrebno prisustvo tima. Dakle, u takvim situacijama
poželjno je izbjeći timski rad kako ne bi došlo do pretjerivanja sa timskim radom, što
naposlijetku može dovesti do nekih nepoželjnih posljedica.

Holpp (2000:54) kao nedostatak navodi činjenicu da često menadžeri imaju želju stvoriti tim,
no nemaju jasno određenu viziju njihovog postojanja, ne znaju što točno žele da ti timovi rade
i nemaju unaprijed zamišljenu i određenu strategiju kojom žele ostvariti cilj. Također, Holpp
(2000:58) smatra da je česta situacija kada menadžeri odluče stvoriti tim, none žele uložiti
svoje vrijeme i trud u njegovu organizaciju.

Također, isti autor navodi kako menadžeri često ne žele prolaziti kroz iste korake kroz koje
želi da prođu svi članovi tima, stoga vrlo rijetko sudjeluju u raznim programima obuke,

27
održavaju veliki broj sastanaka, no zanemaruju potrebu očuvanja kvalitete tih sastanaka. Isto
tako menadžeri često ne žele sudjelovati u rješavanju nastalog konflikta.

3.2. Uloga lidera (vođe) u timu

Za uspješno funkcioniranje organizacije, vrlo je važno uspostaviti dobro vođenje. Robbins

(1992:135) smatra da vođenje predstavlja sposobnost ostvarivanja ciljeva uz određeni utjecaj
na tim ili organizaciju u cjelini. Uspješan timski rad zasniva se na izuzetno dobro usklađenoj
organizaciji članova koji su usmjereni ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Funkcioniranje tima
ne podrazumijeva nadređene ni podređene ljude.

Jurina (2011:106) smatra kako je za vođenje tima, prvenstveno odgovoran nositelj timskog
zadatka koji ima određenu ulogu u odrađivanju zadatka i koji nadzire i usmjerava aktivnosti
drugih članova, ali po principu „prvi među jednakima“. On je najčešće neformalno prepoznat
od članova tima kao najbolji i najpouzdaniji od njih – lider.

Tudor i Srića (2006:180) smatraju kako je lidersko vođenje posebno prilagođeni način
rukovođenja te je prilikom takvog rukovođenja voditeljska uloga je u timu izuzetno
naglašena, komunikacija među članovima tima je na visokom nivou, vlada visoka razina
motivacije te je voditelj prihvaćen od strane svih članova. Međutim, postoji značajna razlika
između voditelja tima i lidera u timu. Tudor i Srića (2006:180-181) razlikuju lidera tima od
voditelja tima po sljedećim karakteristikama:

 Lider ima sposobnost određivanja vizije na temelju koje će strategija svih aktivnosti biti
izrađena, a uz to zna odabrati ljude koji će mu tu namjeru pomoći ostvariti.
 U odnosu na voditelja, lider radi detaljan plan prema kojemu planira nabaviti resurse
određuje aktivnosti kojima će se ostvariti zajednički timski cilj.
 Lider je spreman preuzeti rizik u svakoj situaciji.
 U određenim situacijama može djelovati agresivno.
 Spreman je ući u (ne)isplative sukobe.
 U odnosu na voditelja koji je pomirljiv, lider svoj posao obavlja na siguran način ili u
okviru razumnog rizika.

28
 Lider pozitivno utječe na ostale članove tima, nadahnjuje ih i dodatno motivira, dok
voditelji raspoređuju članove, kontroliraju proces odvijanja aktivnosti i nastoje riješiti
probleme.

Dakle, najveća se razlika između lidera i voditelja tima može primijetiti u njihovim različitim
osobnostima. Prema istim autorima, lideri se mogu usporediti s emocionalnim borcima koji se
bore za uspostavljanje novoga reda stvari, dok se voditelje može opisati kao racionalne
realizatore i unapreditelje postojećeg stanja.

Nikić (2004:125-126) smatra da postoje četiri vrlo važne karakteristike koje bit trebao
posjedovati lider, a to su:

 Nazočnost lider treba stalno biti prisutan u timu koji nastoji realizirati unaprijed određeni
cilj. Njegova prisutnost potiče ostale članove na rad, dodatno ih inspirira i motivira.
Također, svojim prisustvom treba poboljšati odnose sa članovima kako bi tim još bolje
funkcionirao.
 Namjera lider vrlo dobro zna koji cilj želi ostvariti te članove tima konstantno usmjerava
ka njegovom ostvarenju. Međutim, lider treba biti odan svome timu te treba biti spreman
odreći se svojih vlastitih interesa i želja, kako bi se uspio ostvariti zajednički cilj.
 Mudrost lider bi trebao imati visoku razinu samosvijesti, odnosno, vrlo dobro poznavati
sva svoja znanja, vještine i¹ sposobnosti kojima raspolaže te znati kako ih na pravi način i
u pravo vrijeme pravilno iskoristiti. Na taj način će, i u kriznim razdobljima, donositi
ispravne odluke te biti pravi oslonac svome timu.
 Suosjećanje lider treba imati mnogo razumijevanja i suosjećanja za sve članove tima.

3.3. Konflikti u timu i njihovo upravljanje.

Različita ponašanja članova u organizacijama uzrokuju brojne konfliktne reakcije. Konflikt se

jednostavno može definirati kao „oblik sučeljavanja dvije ili više strana zasnovanih na
neslaganju s ciljem, željom ili vrstom interesa, osjećaja ili djelovanja.“ (Jurina, 1994:314).
Mnoge je konflikte moguće ublažiti ili izbjeći na vrijeme, no neki konflikti ipak zahtijevaju
ulaganje nešto više volje i strpljenja kako ne bi došlo do raspadanja tima ili organizacije.

29
Poznate su brojne klasifikacije konflikata sa različitih stajališta, stoga se razlikuju i različiti
kriteriji klasifikacije. Jurina (1994:315-316) smatra da ukoliko se konflikti promatraju sa
stajališta uzroka, razlikuju se konflikti interesa i konflikti vrijednosti. Prema istom autoru,
temeljni uzroci prema kojima nastaju konflikti su različita ili pak iskrivljena uvjerenja,
frustracije i različita vrednovanja, konfliktni stavovi i emocionalna pratnja tih stavova i
konfliktnost i sklonost agresivnosti. Ljudi imaju i različite interese, stoga imaju i različite
ciljeve koje nastoje ostvariti na različit način te to može uzrokovati konflikte interesa.
Netolerancija i nepoštivanje različitih ljudskih vrijednosti može uzrokovati konflikte
vrijednosti.

Druga se podjela konflikata prema posljedicama dijeli na konstruktivne i destruktivne.

Konstruktivni konflikti može pomoći sagledati problem u cijelosti i pronaći najučinkovitije
rješenje za njega. Samim time, razvija se maštovitost i kreativnost članova te se nastoji
zadovoljiti želje i potrebe obje strane koje su se našle u konfliktnoj situaciji. Destruktivni
konflikti su prava suprotnost konstruktivnim. Naime, pojavom destruktivnog konflikta, unosi
se i negativna energija u cijelom timu, koja se može proširiti i na cijeli odjel, pa čak i
organizaciju. Ima negativan utjecaj na komunikaciju između članova, pa se samim time
smanjuje i njihova želja za radom.

Treća je podjela na one konflikte koji se događaju među sudionicima, a mogu se prepoznati
unutarnji konflikti koji mogu biti intraindividualni i interpersonalni. Konflikt koji se javlja u
samom pojedincu poznat je pod nazivom unutarnji ili intraindividualni konflikt, a može se
pojasniti motivacijskim ciklusom. Konfliktne situacije na koje organizacije nailaze mogu biti
veoma nezgodne, kako za pojedince, tako i za cijelu organizaciju. Međutim, konflikti mogu
imati i pozitivan utjecaj na pojedince i na cjelokupnu organizaciju. Pojedincima zaposlenima
u organizaciji tako je pružena prilika za rješavanjem potencijalnih ili nastalih problema te
korištenje prilika koje im se pružaju, a inače bi ostale neprimijećene.

30
3.4. Primjer efektivnog timskog rada kod poznatih sportskih klubova i ličnosti

Golden State Warriorsi

Vrlo uspješna košarkaška momčad Golden State
Warriorsa poznata je po snažnoj timskoj kulturi i
fokusu na timski rad. Daju prednost komunikaciji,
povjerenju i odgovornosti kako bi postigli svoje ciljeve.

Ragbi tim All Blacks

Novozelandski All Blacks ragbi tim još je jedan primjer vrlo
uspješne sportske organizacije koja naglašava timski rad.
Prioritet im je poniznost, rad jedni za druge
i stalnopoboljšavanje igre.

Nogometna momčad FC Barcelona

poznata je po svom stilu igre koji se temelji
na posjedu lopte, što zahtijeva visok stupanj
timskog rada isuradnje među igračima.
Usredotočeni su na izgradnju
povjerenja i komunikacije.

31
4. ZAKLJUČAK

Kroz ovaj seminarski rad, prikazan je timski rad te njegova važnost za pojedinca i uspjeh
organizacije. Za dobru organizaciju potrebno je imati i dobro organizirane timove koje će
predvoditi lideri sa jasno definiranom vizijom koju teže ostvariti. Pod pojmom tima,
podrazumijeva se mala skupina ljudi koji zajedničkim snagama nastoji realizirati zajednički
cilj. Mnogi autori ističu kako je takav način rada, najefikasniji pri obavljanju aktivnosti i
rješavanju zadataka i problema u mnogim organizacijama. Za nastanak tima, kao i njegov
razvoj, potrebno je proći kroz faze formiranja, jurišanja, normiranja i ostvarivanja. Tim se
može svrstati u posebnu vrstu formalnog organiziranja rada, a ono što povezuje članove tima
su razne aktivnosti koje su im dodijeljene te isti ili slični interesi. Za uspješno funkcioniranje,
tim najčešće ima lidera bez kojeg bi tim vrlo teško mogao proći kroz sve faze razvoja, a to je
osoba koja se svojim znanjima, vještinama i sposobnostima treba istaknuti među ostalima te
ih iskoristiti u pravom vremenu na pravi način. Često se javljaju pogrešna shvaćanja pojmova
grupnog i timskog rada. Bitno je istaknuti kako je glavna sličnost između grupe i tima u tome
što nekoliko članova koji čine tim, ali i grupu, traže rješenja kojima nastoje riješiti problem te
nastoje maksimalno iskoristiti sve intelektualne ljudske potencijale s kojima raspolažu.

,,Niko ne može da postigne velike stvari potpuno sam. Da bi ste ostvarili

viziju, potreban vam je dobar tim - Džon Maksvel“

,,Ljudi koji rade zajedno kao tim ) mogu postići stvari kojima ne može da se
ponada nijedan pojedinac koji deluje sam - Franklin Delano Roosvellt“

,,Efektivan tim može da donosi bolje odluke, da brže reaguje i kreativnije

rješava probleme nego bilo koja grupa talentovanih ljudi koji rade
nezavisno jedani od drugih“

,,Snaga savremene organizacije je u snažnim i kompetentnim timovima -

Dr. Života Radosavljević“

32
5. LITERATURA

1.Vođenje timova - Anne Donnellon(2009,preveo Bojan Đurković-onlne-10-kolovoz-2009)

2.Menadzment timova - Meredit Belbim, (2003, Online-book-;)
3.100 pravila za dobar menadzment - Ricard Templar
4.Savremeni menadžment - Dr. Života Radosavljević(str. 100-145)
5.Osnove menadžmenta sa menadžmentom u sportu - Edita Kastratović
6. Allen, J., O'Toole, W., McDonnel, I. i Harris, R. (2002.) Festival and Special Event
Managment, John Wiley and Sons, Sidney, Australija.
7. Whetton, D. A.; Cameron, K.S. (2011) Developing Management Skills. [Online] Eighth
edition. [pristupljeno: 2., 5. i 6. kolovoza 2020].
8. Holpp, L. (2000). Upravljanje timovima, Zagreb
9. Janis, I.L. (1991) Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign Policy
Decisions and Fiascoes by Irving L. Janis.[Online]
10. West, M., 2005. Tajne uspješnog upravljanja timom – kako voditi tim do inovativnosti,
kreativnosti i uspjeha. Zagreb, : Školska knjiga.
11. Pržulj Ž. (2002.) Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih
preduzeća, Beograd.
12. Jurina, M. (1994). Rukovođenje i organizacijsko ponašanje, (Zagreb, str 251-256, 314-
328, 322)
13. Jurina, M. (2011). Organizacijsko ponašanje u menadžmentu. (Zaprešić, str. 287)

Internetske poveznice
1. http://www.swing.hr/blog/timovi-i-timski-rad (pristupljeno 10. srpnja 2020.)
2. Vasić, M. (2005). Vrste timova. http://vasic.info/vrste-timova/ (pristupljeno 20. srpnja
2020.)
3. Vasić, M. (2005).Prednosti i nedostaci timskog rada http://vasic.info/prednosti-i-
nedostaci-timskog-rada/ (pristuoljeno 20. srpnja 2020.)
4.http://savremenisport.com/teorija-sporta/sportski-menadzment/10/286/timski-rad-u-
sportskoj-organizaciji
5.https://mbs.edu.rs/mbsblog/budi-i-ti-timski-igrac/
6.http://savremenisport.com/teorija-sporta/osnove-sporta/1/279/sportska-organizacija

33
Izvor slika
1.https://duckduckgo.com/?t=lm&q=fc+barcelona&iax=images&ia=images&iai=https%3A
%2F%2Fupload.wikimedia.org%2Fwikipedia%2Fde%2Fthumb%2Fa%2Faa
%2FFc_barcelona.svg%2F1200px-Fc_barcelona.svg.png
2.https://duckduckgo.com/?
t=lm&q=golden+state+wariors&iax=images&ia=images&iai=https%3A%2F
%2Fupload.wikimedia.org%2Fwikipedia3%2Fen3.%2Fth
3.https://kgo.com/?t=lm&q=all+blacks&ragbitim=images&ia=images&iai=https%3hja2F
%2upload.media.oria3%2Fen3.%2Ft
4. https://www.google.com/searchq=glavna+poslovna+pres+iso+9001&client=ms-android-
sa.com-
5.https://www.google.com/search?
q=sport+team+ilustration&tbm=isch&ved=2ahUKEwj2xvQquSC.com
6.www.google.com/search?q=board+of+directors
%2C+footbal+club+directors&tbm=isch&ved=2ahUKEwj_krP4qOSCAxUfnv0HHREFAh4
Q2-cCegQIABAD&oq=board+of+directors%2C+footbal+chg.com

34