‫מנהיגות בארגונים‪ -‬סיכום לבחינה‬

‫פזית מהלל‬
‫נקודות עיקריות‬ ‫ראש פרק‬ ‫"נושא העל"‬
‫מבוא‬
‫אלמנטים בולטים‪:‬‬
‫* סחיפה (מקביל להנעה)‪ -‬עיוורון‪ ,‬אמוציה‪ ,‬כריזמה‪ ,‬ללכת אחריו (רציונאלית)‬
‫* חזון (מקביל למטרה)‪ -‬תוצאה‪ ,‬יעד‪ ,‬טווח ארוך‪ ,‬אסטרטגיה‬
‫* כריזמה‪ -‬מתת אל‬
‫* אינטליגנציה‪ -‬רגשית‪ ,‬תכונה‬ ‫מנהיגות‬
‫* חניכה‪ -‬כלים‪ ,‬דור המשך‬
‫* אפקטיביות (מקביל ליעילות)‪ -‬מבחן התוצאה‬
‫הגדרה‪ -‬אדם שיכול להוביל ולסחוף אנשים לעבר הגשמת החלום‪.‬‬
‫נקודות חשובות‪ :‬כוח מלמטה ומינוי שאינו פורמאלי‬
‫אלמנטים בולטים‪:‬‬
‫* הנעה‪ -‬עלות‪/‬תועלת אישית‪ ,‬רציונאל‬
‫* מטרות‪ -‬תוכנית עבודה‪ ,‬יעד קצר טווח‪ ,‬הדרך‪ ,‬טקטיקה‬
‫* אחריות‪ -‬סדר וארגון‬
‫* האצלת סמכויות‪ -‬כלים‬ ‫ניהול‬
‫* יעילות‪ -‬מבחן התוצאה‬ ‫מנהיגות לעומת ניהול‬
‫הגדרה‪ -‬לקוחה מעולם הצבא‪ -‬מינוי פורמלי‪ ,‬סמכות המוקנית במטרה למצות‬
‫מאמצים של אנשים ולנצל משאבים לשם השגת מטרות‪.‬‬
‫נקודות חשובות‪ :‬כוח מלמעלה (מינוי) ומינוי פורמאלי‬
‫* מנהיג למטרה אחת ואנטי תזה למנהיג למטרה אחרת‬
‫* ניהול הוא נרכש ולעניין מנהיגות קיימת מחלוקת‬
‫* יעילות מדגישה את הדרך ואפקטיביות את התוצאה‬
‫* מנהיג לא חייב להיות מנהל ומנהל חייב להיות מנהיג‬
‫* החוק הפיטרי‪ -‬אדם נתקע דווקא בתפקיד שהוא פחות טוב בו‪ .‬הסיבה‪ -‬ככל‬
‫שילוב של ניהול‬
‫שאתה עולה למעלה הידע המקצועי פחות חשוב וכן המנהיגות חשובה יותר‬
‫ומנהיגות‬
‫מהניהול‪.‬‬
‫* הבעייתיות‪ -‬שוללים אתם שלא מהמקצוע בתור מנהל‬
‫* מנהל טוב‪ -‬מדבר אך יותר מקשיב‪ ,‬מוקף מומחים‪ ,‬שואל‬
‫* מנהיגות נמדדת ע"פ שביעות רצון (שימור ומשיכת טאלנטים) והשגת יעדים‬
‫* מנהיגות נעדרת‪ -‬זה המבחן האמיתי‬

‫‪1‬‬
 ‫גישות‬
‫* גישה מסורתית‬
‫* תחילת המאה ה‪02‬‬
‫* ‪ 0‬הנחות בסיס‪ :‬מנהיגות היא מולדת והיא מוגדרת כאוסף של תכונות‬
‫* שואבת כוח מתיאורית האדם הדגול (עד המאה ה‪ 3 -)02‬הנחות יסוד‪:‬‬
‫תכונות מפתח‪ ,‬יציבות לאורך זמן‪ ,‬לכל המנהיגים יש את כל התכונות‪.‬‬ ‫התפתחות גישת‬
‫* סטודג'יל‪ 0 -‬מחקרים‪:‬‬ ‫התכונות‪:‬‬
‫‪ .1‬מכנה משותף בתכונות מנהיגים‪ ,‬לא מצא‪ ,‬אין תמיכה למנהיגות כמולדת‪,‬‬
‫תלות בסיטואציה‬ ‫"האדם הדגול"‬
‫‪ .0‬בסיס למנהיגות אפקטיבית‪ ,‬לא מצא מלבד הקורלציה עם אינטליגנציה‬ ‫(לפני המאה ה‪)02‬‬

‫* ‪ -IQ‬מילולי‪ ,‬מתמטי‪ ,‬תנועה ומוזיקה‪ -EQ ,‬תוך עצמי‪ ,‬בין‪-‬אישי‪.‬‬ ‫גישת התכונות‬
‫* בגדול‪ -‬אכזבה מגישת התכונות אך מתייחסים אליה ב‪ 0‬מקומות‪:‬‬ ‫סטוג'דיל‬
‫‪ .1‬מרכזי הערכה‪ -‬רשימת תכונות שמנהל ספציפי צריך וחיפושן‬ ‫(תחילת המאה ה‪)02‬‬

‫‪ .0‬סט של תכונות והתנהגויות שחשובות למנהל‪ ,‬חשיבות ליצירתיות‬

‫* מחקרים עדכניים מצאו גם מתאם חיובי של מנהיגות אפקטיבית עם‪:‬‬ ‫היום‬
‫‪-‬מוטיבציה פנימית‪ -‬תמריץ פנימי‬
‫‪-‬ערכים‪/‬אידיאולוגיה‬
‫‪-‬יכולות טכניות כפחותות במשמעותן לעומת יכולות אנושיות ותפיסתיות‪.‬‬
‫‪ 03%-‬מהצלחת מנהיג מיוחסת לאישיות‬
‫* גישת התכונות היום‪ -‬מנהיגות היא גם מולדת וגם נרכשת‪ ,‬דגש על המנהיג‪.‬‬

‫* אכזבה מגישת התכונות‬

‫* דגש על המנהיג‪ -‬לא הפנימו את הביקורת העיקרית‬
‫כללי‬
‫* ‪ 0‬הנחות יסוד‪ .1 :‬מנהיגות כאוסף של התנהגויות‪ .0 ,‬התנהגויות נרכשות‬
‫שנות ה‪02‬‬
‫* ניתוח המנהיג ע"י תצפיות‪ ,‬שאלונים‪ ,‬אירועים הסטורים ויומנים‬
‫* ‪ 0‬סוגי התנהגות‪ .1 :‬משימתי (מוכוון מוטיבציה)‪ .0 ,‬חברתי (מוכוון אנשים)‬
‫* התנהגות מתחשבת (חברתי) לעומת התנהגות יוזמת (משימתי)‬
‫* ההבחנה אינה דיכוטומית אלא בוחנים מה האינסטינקט הראשוני‬ ‫גישת ההתנהגות‬
‫* המנהיג האפקטיבי ביותר הוא זה בעל ציון ‪ -9/9‬חברתי ומשימתי‬ ‫של אוהיו ומישיגן‬
‫* נותנים כלים לשיפור התנהגות בה הציון פחות טוב‬ ‫גישת ההתנהגות‬
‫שנות ה‪02‬‬
‫* הגישה לא הוכחה מחקרית‬
‫* חוקר ישראלי‬
‫* החברה שלו מייעצת להמון חברות בטופ ‪322‬‬
‫* חלוקת התנהגויות המנהל ל‪ 4‬קטגוריות‪ -P.1 :‬משימתי‪ ,‬תוצאה‪ -A.0 ,‬מנהלי‪,‬‬ ‫גישת ההתנהגות‬
‫דרך‪ -I.3 ,‬חברתי‪ -E .4 ,‬יזם‪.‬‬ ‫של אדיג'ס‬
‫לעבור על השאלון‬
‫* איזונים ולא קיצונויות‬
‫* חיזוק התנהגות חלשה או גיבוי על קולגה‬

‫‪2‬‬
 ‫* עשרת תפקידי המנהל‪:‬‬
‫‪ .1‬תפקידים בינאישיים‪ :‬ייצוג‪ ,‬מנהיגות‪ ,‬איש קשר‬
‫‪ .0‬תפקידי מידע‪ :‬בקר (גישה למידע פורמלי)‪ ,‬מפיץ (גישה למידע לא‬ ‫גישת ההתנהגות‬
‫פורמלי)‪ ,‬דובר‬ ‫של מינצברג‬
‫‪ .3‬תפקידי החלטה‪ :‬מו"מ‪ ,‬בלת"ם‪ ,‬ניהול משאבים‪ ,‬יזם‬
‫* מחקרים מוכיחים תמיכה בתיאוריה‬

‫* דגש על המנהיג אבל באוריינטציה של הסביבה‪ -‬המצב‬

‫כללי‬
‫* מנהיגות אפקטיבית תלויה בהתאמה שבין המנהיג למצב‬
‫* מנהיג= ‪ -LPC‬שאלון סגנון מנהיגות‪ -‬משימתי‪/‬חברתי (מעל ‪)00‬‬
‫* מצב= ‪ .1‬יחס‪ .0 ,‬מובנות‪ .3 ,‬כוח עמדה (לפי חשיבות)‬
‫* מצבים קיצוניים‪ -‬משימתי‪ ,‬מצבי ביניים‪ -‬חברתי‪ ,‬אין התאמה‪ -‬שינוי המצב‬ ‫תיאוריית התלות‬
‫* החץ הראשון שנפעל לשינויו‪ -‬מובנות המטלה‪ ,‬סגנון הנהגה לל"ש‬ ‫של פידלר‬
‫* ב‪ 90‬פידלר חוזר לגישת התכונות ומתמקד באינטליגנציה כתלויית מצב‬ ‫שנות ה‪02‬‬

‫* אינטליגנציה קריטית לארגונים המאופיינים בחוסר ודאות‬

‫* פידלר הוא הראשון שמתייחס למונהגים!‬
‫* התמקדות ב‪ 0‬אלמנטים‪ :‬מוטיבציה ושביעות רצון מונהגים‬ ‫גישות מצב או‬
‫* נשענת על ‪ 0‬תיאוריות מרכזיות‪:‬‬ ‫תיאוריית נתיב‬ ‫תיאוריות תלות‬
‫‪ .1‬תיאורית הציפיות של ורום‪ -‬שיקולי עלות‪/‬תועלת‪ .‬מוטיבציה היא פונקציה‬ ‫היעדים (האוס)‪:‬‬
‫של‪ :‬א‪ .‬ציפיה להשגת היעד‪ ,‬ב‪ .‬השגת היעד כאמצעי להשיג גמול‪ ,‬ג‪ .‬הגמול‬
‫‪ .1‬תיאורית‬
‫בעל ערך עבורי‪ -M=f(e*i*v) .‬המנהל דואג שאף אחד מהגורמים לא יהיה ‪.2‬‬
‫הציפיות של‬
‫‪ .0‬תיאורית הצבת יעדים של לוק‪ -‬המנהל צריך לקבוע יעדים לפי ‪ 9‬כללים‪:‬‬
‫ורום‬
‫ספציפי (תכנון ומחייב)‪ ,‬כמותי‪ ,‬בר השגה‪ ,‬ריאלי‪ ,‬משוב‪ ,‬משאבים‪ ,‬זמן‪,‬‬
‫‪ .2‬תיאוריית‬
‫מלהיב‪ ,‬רקורד‪.‬‬
‫* ישנם ‪ 6‬מימדי מנהיגות לפיהם‪:‬‬ ‫הצבת יעדים‬
‫המנהל מתווה את הנתיב‪ ,‬מעלה את הרף‪ ,‬ממריץ‪ ,‬מחדש בתושיה (מוציא‬ ‫של לוק‬
‫מכשולים)‪ ,‬תרבות ארגונית חזקה ומביא לתוצאות (‪.)M3‬‬

‫* שיטת קבלת ההחלטה תלויה בהתאמה שבין המצב לשיטה‬

‫* אם אין התאמה המנהיג צריך לשנות את השיטה‬
‫* ‪ 3‬אפשרויות בקבלת החלטות‪ -A :‬המידע אצל המנהיג והוא מחליט‪-C ,‬‬
‫המידע אצל הקבוצה והמנהיג מחליט‪ -G ,‬המידע אצל הקבוצה והיא מחליטה‪.‬‬
‫תיאוריות נישה‬
‫* דלפי‪ -‬את ‪ C‬ו‪ G‬ניתן לסווג גם ל‪ 1/0‬כאשר‪ -1 :‬התייעצות נפרדת‪ -2 ,‬סיעור‬
‫קבלת החלטות‬ ‫הטענה המרכזית היא‬
‫מוחות‪ .‬יתרונות‪/‬חסרונות ל‪ -1/0‬השפעת הקבוצה מול הפרייה קבוצתית‪.‬‬
‫שמנהיגות היא כה מורכבת‬
‫* הגדרות‪ :‬המצב‪ -‬הנימוקים לבחירת השיטה‪ ,‬השיטה‪ -‬לפי התרשים‪.‬‬ ‫של וורום וייטון‬
‫ולכן מתמקדים בנישה‬
‫* בשכנוע נת חיל מטקטיקות רכות ואז נעבור לקשות‬
‫מסוימת‬
‫* התרשים רלוונטי להחלטה ראשונית בלבד ולא לחוזרת‬
‫* אם התוצאה לא טובה אין זה אומר שהדרך שגויה‬
‫* ורום וייטון מסתכלים על הדרך ואומרים שסטטיסטית לרוב היא תוביל‬
‫להצלחה!‬

‫‪3‬‬
‫* מתמקדת ביחסים הבינאישיים שבין המנהיג למונהגים‪IN/OUT GROUP -‬‬
‫* אם לא מזהים‪ -‬כנראה אאוטגרופ‬
‫* איך נוצר אינגרופ? דמיון‪ ,‬אירועים מכוננים‪ .‬אאוטגרופ? דעות קדומות‪,‬‬
‫גזענות‪ ,‬חוסר כימיה‪ ,‬קנאה‪ ,‬אגו‪( .‬פוליטיקה ארגונית)‬
‫* מבחינה גרפית‪ -‬סקלה אחת או סקלות נפרדות‬
‫מודל אחד על‬
‫* הקטלוג קבוע בשל דיסוננס קוגניטיבי‬
‫אחד‪ -‬גריין‬
‫* ישנם יתרונות וחסרונות לכל קבוצה ולכן זה תלוי מצב‬
‫* המצב האידיאלי‪ -‬אני ב‪ IN‬עם המנהל שלי והוא ב‪ IN‬עם שלו (אם הוא ב ‪out‬‬
‫עם שלו אני בבעיה)‬
‫* מערכות היחסים הנ"ל מתבססות על אמון והגינות‬
‫* שביעות רצון והשגת יעדים הם פונקציה של השתייכות ל‪in/out‬‬

‫סוגי מנהיגות‬
‫* מתת אל‪ -‬חזון‪ -‬עתיד ששונה מהותית מהיום‬
‫* מתת הדיבור‬
‫* מתעוררת בזמני משבר‬
‫* אמוציונאלית‬
‫מנהיגות‬
‫* סובייקטיבית‬
‫כריזמטית‬
‫* הליכה עיוורת‬
‫* "הצד האפל"‬
‫* שילוב הגישות‪ :‬גישת המצב=משבר‪ ,‬ההתנהגנות= חברתי‪+‬משימתי (‪,)9/9‬‬
‫תכונות= כל התכונות חשובות‪.‬‬
‫* "ה"מנהיגות של המאה ה‪21‬‬
‫* כוללת את הכריזמטית‬ ‫‪ 3‬סוגי מנהיגות‬
‫* נבדלת ממנה ב‪ :‬רציונאליות‪ ,‬מניעת משבר‪ ,‬התחשבות ביחיד‬ ‫במאה ה‪ 01‬הסברה הרווחת‬

‫* ‪ 0‬אלמנטים מרכזיים‪:‬‬ ‫היא שהמרשם הקלאסי הוא‬

‫מתגמלת‪+‬מעצבת כאשר‬
‫‪ .1‬מערכת חיצונית פתוחה‬
‫המעצבת מבוססת ברובה על‬
‫‪ .2‬תגובה לשינויים‬ ‫מנהיגות מעצבת‪-‬‬
‫הכריזמטית‬
‫‪ .3‬מתי נכניס שינוי (‪-Ch=f(d*m*p)*c ?)bear‬‬ ‫בס‬
‫‪ =D‬אי שביעות רצון‪ -M ,‬מודל ניהולי‪ -P ,‬תהליך (קרט לוין)‪ :‬הפשרה>‬
‫שינוי> הקפאה‪ -C ,‬עלות (הכי חשוב)‬
‫* אם אחד האלמנטים הינו ‪ 2‬לא נכניס שינוי‪.‬‬
‫‪ .4‬שינוי מקדים‪ ,‬חשיבה פרואקטיבית‬
‫‪ .5‬עקומת למידה‪ -‬בנקודת הקיצון התחתונה חשיבות למנהיגות המעצבת‬
‫* מערכת היחסים בין המנהיג למונהגים מבוססת על גמול‬
‫מנהיגות‬
‫* חליפין חברתי‬
‫מתגמלת‬
‫* עלות‪/‬תועלת‬
‫(הולנדר)‬
‫* זה חשוב למנהיגות המעצבת‪ -‬תהליך ההפשרה‬
‫מדברת על מנהיגות מלמעלה למטה והיום אנחנו מבינים שההשפעה היא דו‬ ‫גישת ההשפעה‬
‫כיוונית!‬ ‫גישה נוספת‬
‫והכוח‬

‫‪4‬‬
 ‫סיכום המאמרים‬
‫נקודות עיקריות‬ ‫מתקשר‬ ‫מס'‬
‫שם המאמר‬
‫לנושא‪-‬‬
‫המנהל‪ -‬אומן‪ ,‬איש מלאכה‪ ,‬פועל לפי תבניות שהוכחו בעבר (נוקיה)‬ ‫‪‬‬
‫המנהיג‪ -‬אמן‪ ,‬איש חזון‪ ,‬פורץ דרך וחדשן (אפל‪ ,‬סטף ורטהיימר)‪ -‬חשיבות גדולה בעולם‬ ‫‪‬‬
‫העסקים‬
‫הקבלה לתקופת הרנסנס‪ -‬אומן לעומת המהפכה האימפרסיוניסטית‪ -‬אמן‬ ‫‪‬‬
‫אומנות הניהול‬
‫תפקיד המנהל להביא לידי ביטוי גם את העובדים כאמנים‬ ‫‪‬‬
‫ואמנות‬
‫שילוב של אמנות ואומנות‪ -‬שילוב בין ניהול יעיל ומקצועי למנהיגות אפקטיבית‬ ‫‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫המנהיגות‪/‬‬
‫אתגרים‪ :‬נדידת משרות פיתוח מישראל למזרח‬ ‫‪‬‬
‫איריס לביא‬
‫יתרונות‪ :‬ההון האנושי בישראל‬ ‫‪‬‬
‫מנהיגות היא יכולת נרכשת המהווה חלק אינטגרלי בניהול‬ ‫‪‬‬
‫רכישת מנהיגות ע"י פיתוח אישי וארגוני באמצעות אמנות ככלי אינטלקטואלי ומעשי‬ ‫‪‬‬
‫מבוא‬
‫המאפשר חשיבה מחוץ לקופסא וביטוי עצמי‬
‫מנהל כמנהיג מתוך ייעוד ומשמעות ולא מתוך כריזמה מולדת‬ ‫‪‬‬
‫חשיבות הייעוד‪ ,‬האמונה בו והתפקוד האותנטי בכיוונו‬ ‫‪‬‬
‫מנהיגות כפעילות של שנוצרת בין המנהיג למונהגים שנותנים לו את מתת ההנהגה‬ ‫‪‬‬
‫ייחודיות המנהיג‪ :‬אותנטיות‪ ,‬משמעות‪ ,‬התלהבות והשתייכות חברתית > ייעוד של המנהיג‬ ‫‪‬‬ ‫להנהיג מתוך‬
‫שסוחף את המונהגים להיות גם הם בעלי ייעוד ולפעול לכיוונו‬ ‫משמעות‪/‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 4‬דרישות של המונהגים‪ :‬חיבור למהות ולאותנטיות‪ ,‬משמעות‪ ,‬התלהבות ותשוקה‬ ‫‪‬‬ ‫ערן אולניק‬
‫והשתייכות‬
‫לקיחת אחריות‬ ‫‪‬‬
‫נטילת סיכונים‬ ‫‪‬‬
‫אינטליגנציה רגשית ‪ EQ‬חשובה מ‪ IQ‬ועומדת בראשה של הצלחת הארגון‬ ‫‪‬‬
‫השינויים הטכנולוגים והתחרות הביאו לשימת דגש רב על ההון האנושי על מנת ליצור יתרון‬ ‫‪‬‬
‫תחרותי‬
‫בבחינת ההון האנושי‪ -‬נמצא כי האינטליגנציה הרגשית משחקת תפקיד מרכזי‬ ‫‪‬‬
‫מנהיגות מכוונת אנשים‪ -‬משוב‪ ,‬תגמול‪ ,‬שביעות רצון עובדים‪ ,‬ערוצי תקשורת‪ ,‬הקשר‬ ‫‪‬‬
‫חברתי‬
‫סגנונות ניהול ביחס למונהגים‪ :‬מניפולטיבי‪ ,‬סמכותי‪ ,‬ייעודי ומשתתף‬ ‫‪‬‬
‫הגורם האנושי‬
‫חלוקה נוספת‪ :‬יחס למשימה‪ ,‬ליחסים ואפקטיביות‬ ‫‪‬‬ ‫גישת‬
‫בעסק‪/‬‬ ‫‪3‬‬
‫ממצא חשוב‪ -‬גברים יותר סמכותיים ותחרותיים ונשים יותר תקשורתיות ומשתתפות‬ ‫‪‬‬ ‫התכונות‬
‫ירון קראוס‬
‫ניהול כמנהיגות‪ -‬מנהיגות ניהולית‪ -‬תכונה אישיותית הקשורה בחזון‬ ‫‪‬‬
‫מנהיגות מעצבת‪ -‬גם כריזמטית ונכללים בה גם חזון‬ ‫‪‬‬
‫חשיבות ליצירתיות‪ -‬גורמים מטפחים‪ :‬אקלים‪ ,‬סגנון הנהגה‪ ,‬תרבות ארגונית‪ ,‬מבנה‬ ‫‪‬‬
‫ומשאבים וכישורים‬
‫מנהיגות מתגמלת לעומת מעצבת או מכוונת אנשים לעומת מכוונת משימה‬ ‫‪‬‬
‫אינטליגנציה רגשית‪ -‬מודעות ושליטה עצמית‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬כישורים חברתיים ואמפטיה‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫חשובה לעבודת צוות ויצירת נאמנות‬

‫‪5‬‬
 ‫נתונים מחקרים‪ EQ -‬מנבא טוב יותר הצלחה עסקית וניהול טוב מ‪IQ‬‬ ‫‪‬‬

‫הטענה המרכזית היא שמנהיגות צריכה לבוא לידי ביטוי כפעולה בביצוע‬ ‫‪‬‬
‫חקר המנהיגות כיום מתמקד באדם‪/‬באנשים‪/‬במונהגים ובמטלה‬ ‫‪‬‬
‫מנהיגות היא נרכשת אבל לא בקריאה‪/‬כנס אלא בבחירה במחוייבות לפעול טוב יותר ולסייע‬ ‫‪‬‬
‫לארגון‬ ‫מנהיגות אפורה‬ ‫‪4‬‬
‫הדגש הוא על האחריות הכרוכה במנהיגות שבאה לידי ביטוי בנקיטת יוזמה‬ ‫‪‬‬
‫הדוגמא האישית גורמת למונהגים להשקיע מעל ומעבר‬ ‫‪‬‬
‫"עשו מה שאנחנו עושים" ולא "עשו מה שאנחנו אומרים"‬ ‫‪‬‬
‫מנקודת מבט פסיכולוגית‪ -‬כריזמה נולדת כתוצאה מהעדר דמות אב‪ -‬אובמה‬ ‫‪‬‬
‫מבחינה ארגונית‪ -‬אנו תמיד מחפשים אחר אותה דמות אב‪ ,‬מנהיג כריזמטי‪ ,‬בייחוד בזמן‬ ‫‪‬‬
‫משבר‬
‫המרכיב האתי הבעייתי שחבוי במושג כריזמה הוא מסוכן‪ -‬חשוב לבחון האם המנהיג‬ ‫‪‬‬
‫הכריזמטי הוא מוסרי בגלל אותו צד אפל של כריזמה‬
‫מנהיגים כריזמטים בעבר מחולקים לחיוביים ושלילים מבחינה אתית מוסרית ומכאן חשיבות‬ ‫‪‬‬
‫המאמר‪.‬‬
‫כריזמה ואתיקה‬
‫המנהיג הכריזמטי האישי והבלתי מוסרי עושה שימוש בכוח להשגת רווח‪/‬תועלת אישית‬ ‫‪‬‬
‫בקרב מנהיגים‪-‬‬
‫בעוד המנהיג הכריזמטי החברתי מוסרי עושה שימוש בכוח על מנת לשרת אחרים‪.‬‬
‫אוקסימורון או‬
‫הסבר תיאורתי אפשרי להבדל ‪ 3 :‬דפוסי התקשרות בין ילדים והורים‪ :‬בטוח (מנהיגות‬ ‫‪‬‬ ‫‪5‬‬
‫היבטים‬
‫חברתית מוסרית)‪ ,‬נמנע וחרד (מנהיגות כריזמטית אישית בלתי מוסרית)‬
‫משלימים‪/‬‬
‫חשיבות הביקורתיות‬ ‫‪‬‬
‫דודי אילת‬
‫כריזמה ושחיתות‪ -‬לחצים של בעלי עניין ומנהיג כריזמטי שמסוגל להענות להם מהווים‬ ‫‪‬‬
‫סכנה לשחיתות‬
‫תנאים להתנהגות לא אתית‪ -‬מטרות שמתגמלות התנהגות כזו‪ ,‬ניגוד עניינים שמעודד‬ ‫‪‬‬ ‫מנהיגות‬
‫התנהגות שלילית‪ ,‬נטייה להתעלם מעבודה מלוכלכת שהועברה לאחר‪ ,‬אי יכולת להבחין‬ ‫כריזמטית‬
‫בהתדרדרות‪ ,‬נטיה להתעלם מאי אתיקה שהתוצאה חיובית‪.‬‬ ‫ומעצבת‬
‫נשים לב לצורך בביקורתיות גם בפוליטיקה וגם כמנהלים שמקדמים עובדים (במיוחד‬ ‫‪‬‬
‫כמנהלי מש"א)‬
‫הצגת מודל ה‪ rules‬לניהול וקבה"ח‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬הגדרת התוצאה‪( result -‬להעזר בבנצ'מארק)‬
‫‪ .0‬הבנת הגורמים והתהליכים המשפיעים‪understanding -‬‬
‫‪ .3‬נקיטת פעולה של קבלת החלטה ותיקון טעויות‪ 0 .Leading -‬דרכים‪ :‬ניהול‬
‫אלטרנטיבות נכון ותיקון פעולה שגויה במהירות (החסם‪ -‬רגש)‬
‫‪ .4‬תחזוק וניהול נכון של העולם הרגשי‪ -emotion -‬ע"י הגדרת התוצאה‬ ‫לנהל‪ ,‬להבין‪,‬‬
‫‪6‬‬
‫הגדרת התוצאה מתכתבת לבסוף עם הצלחה פנימית‪/‬חיצונית בכל תהליך שהוא!‬ ‫‪‬‬ ‫להצליח‪ ,‬לנהל‬
‫המעגל נסגר ששואלים את עצמנו‪ -‬האם הושגה התוצאה?‪result -‬‬ ‫‪‬‬
‫שני סוגי שינוי‪ :‬שינוי הסתגלותי הדרגתי ושינוי רדיקלי‬ ‫‪‬‬
‫שני זמנים לשינוי‪ :‬שינוי מגיב לאירוע חיצוני ושינוי מקדים יזום‬ ‫‪‬‬
‫כישלון יכול לנבוע מ‪ 3‬סיבות‪ :‬אי נקיטת פעולה במקום בו נדרשת‪ ,‬נקיטת פעולה במקום בו‬ ‫‪‬‬
‫אינה נדרשת‪ ,‬נקיטת פעולה מוטעית בשל סיווג שגוי של הבעיה‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫המלצה ליישום מודל ‪ SWOT‬בניהול ובניהול העצמי‬ ‫‪‬‬
‫עידן של שינויים ולכן חשיבות גדולה ליכולת של הארגון להתמודד עם דרישות השוק‬ ‫‪‬‬
‫ולהתכונן להתמודדות עם צמיחה ושינוי‬
‫‪ 3‬פעולות של המנהל להתכונן לשינוי‪ :‬הבנת האתגרים‪ ,‬הערכת מוכנות לשינוי ויישום‬ ‫‪‬‬ ‫מנהלים‬
‫אסטרטגיה יעילה לניהול השינוי‪.‬‬ ‫וארגונים בתוך‬
‫‪7‬‬
‫הצעדים שמבטיחים שינוי מוצלח‪ :‬הנעה של הארגון‪ ,‬ניהול השינוי באופן כוללני‪ ,‬הדגמת‬ ‫‪‬‬ ‫שינוי‪/‬‬
‫מחוייבות לשינוי‪ ,‬מסר ברור שהשינוי תקף‪ ,‬הכנת האנשים לביצוע‪ ,‬השינוי כאומנות וכמדע‪,‬‬ ‫רינה אהרוני‬
‫תקשור השינוי‪ ,‬לזכור שהתהליך כולל יכולת הכלה רגשית‪ ,‬ניצול היכולות והחוכמות של‬
‫האחרים‪.‬‬
‫הרעיון‪ :‬בעידן של שינויים וחוסר וודאות מנהל אפקטיבי וטוב יוותר על שליטה אבסולוטית‬ ‫‪‬‬
‫וישתף‬
‫המערכות הופכות למורכבות יותר‪ :‬לא ליניאריות‪ ,‬לא ניתנות לחיזוי ונקודת האיזון ספונטנית‬ ‫‪‬‬
‫העולם השתנה ושיטת הניהול לא והגיע הזמן לשינוי לסגנון ניהול הכולל שיתוך‬ ‫‪‬‬
‫ואינטראקציה‬
‫בעידן של כאוס‪-‬‬
‫המנהל צריך לאפשר לאנשיו למצות את היכולות המשותפות‬ ‫‪‬‬
‫ניהול הופך‬
‫פוטנציאל רב בלמידה קבוצתית נטולת היררכיה שיטתית ומסודרת (היועץ אחראי על‬ ‫‪‬‬ ‫‪8‬‬
‫לשיתוף‪/‬‬
‫התהליך)‬
‫ירון בלומנטל‬
‫מטרות הלמידה הקבוצתית‪ :‬פתרון בעיה‪ ,‬פוטנציאל לשינוי מהותי בתרבות הארגונית‬ ‫‪‬‬
‫כללי המשחק בסימולציה קבוצתית‪ :‬כל הנוכחים לוקחים חלק‪ ,‬התובנות המוצגות מנומקות‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫התייחסות לתובנות קודמות‪ ,‬בקשות להסברים‪ ,‬מנהל הדיון נע בין דיון עשיר לבין כניסה‬
‫לפינות‬
‫התנגדויות אפשריות‪ :‬לשינוי‪ ,‬פגיעה בסמכות‪ ,‬הפרת שתיקות מוסכמות‬ ‫‪‬‬
‫מדוע תכונות המנהיג האפקטיבי לא באות לידי ביטוי בצוות הנהלה?‬ ‫‪‬‬
‫סיבות אפשרויות? אין מטרה מוגדרת אחת‪ ,‬קושי ביצירת תמהיל נכון‪ ,‬משקל רב‬ ‫‪‬‬
‫לפוליטיקה ארגונית‪ ,‬פרויקטים משתנים ולכן אין סט קבוע של יכולות נדרשות‬
‫בלבין‪ 9 -‬תפקידים לא פורמלים של צוות הנהלה‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬פושר‬
‫‪ .0‬מיישם‬ ‫מנהיגות‬
‫‪ .3‬מסיים משימות‬ ‫וקבה"ח‬ ‫איך משפיעות‬
‫‪ .4‬מתאם‬ ‫(כביכול‬ ‫התכונות בצוות‬
‫‪ .0‬איש צוות‬ ‫בנושא זה‬ ‫הנהלה על‬
‫‪9‬‬
‫‪ .0‬שר חוץ‬ ‫חסר מאמר‬ ‫אפקטיביות‬
‫‪ .7‬חדשן‬ ‫לפי הסילבוס‪-‬‬ ‫הצוות?‪/‬‬
‫‪ .8‬מבקר‬ ‫סיעור מוחות‬ ‫עדי פיין‬
‫‪ .9‬מומחה‬ ‫של ממש)‬
‫כל חבר צוות דומיננטי במספר תפקידים‬ ‫‪‬‬
‫הבנה טובה יותר של הדינמיקה והתכונות תביא לניהול אישי וצוותי טוב יותר‬ ‫‪‬‬
‫בעיות אפשריות‪ -‬חוסר איזון‪ ,‬איזון תוך התנגדות למילוי תפקיד‪ ,‬פוטנציאל לא ממומש‬ ‫‪‬‬
‫מסקנות וטיפים‪ -‬מודעות‪ ,‬דיון‪ ,‬חשיבות‪ ,‬חשיבות בגיבוש הצוות‪ ,‬סיוע לאחרים לגלות במה‬ ‫‪‬‬
‫דומיננטים‬

‫‪7‬‬
‫אפיוני דור ה‪ -Y‬שנות ‪ 30% ,82-92‬מהשכירים‪ ,‬מחויבות נמוכה‪ ,‬דילוג בין מקומות‪ ,‬חשיבות‬ ‫‪‬‬
‫לקידום‪ ,‬אתגרים וסיפוקים‪ ,‬למידה מהירה והסתגלות לשינויים‪ ,‬חושב יצירתי‪ ,‬איזון בין חיי‬
‫משפחה לעבודה‪ ,‬יחס אישי ומשוב‪ ,‬בטחון ומימוש עצמי‪ ,‬עבודת צוות‪ ,‬סבלנות נמוכה‪.‬‬ ‫אימון מנהלים‬
‫שמנהלים את הדור הזה חשוב לשים דגש על‪ :‬מטרות ויעדים‪ ,‬סיעור מוחות וחשיבה‬ ‫‪‬‬ ‫לא מופיע‬ ‫להתמודדות עם‬
‫‪11‬‬
‫יצירתית‪ ,‬אופק קידום ומתן משוב והערכה‬ ‫בסילבוס‬ ‫דור ה‪/Y‬‬
‫אימון מנהלים מדור ה‪ -Y‬נשים לב לדברים שהזכרנו בזמני כניסה לתפקיד וכו'‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫טלי פלד ומעיין בר‬
‫יתרונות האימון הם רבים במקרה הזה‪ -‬החל בתשומת הלב וכלה במימוש עצמי וכו'‬ ‫‪‬‬
‫האימון הינו בעל ‪ ROI‬גבוה ומצב של ‪ WINWIN‬לארגון ולעובד‬ ‫‪‬‬
‫המאמר בוחן מדוע תוכניות לפיתוח מנהלים שקיימות לא מביאות לתוצאות‬ ‫‪‬‬
‫השיטה הנפוצה היא הקניית מיומנויות וכלי עבודה‬ ‫‪‬‬
‫אפקטיביות נמוכה‪ -‬מנהלים בודדים מאמצים את התכנים‪ ,‬הסבירות לשינוי התנהגותי ‪32-‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 42‬אחוז‬
‫מדוע? התוכניות דוחפות לשי נוי התנהגותי בעוד כיום ידוע שרק שינוי בתבנית החשיבה‬ ‫‪‬‬
‫הנובע משינוי מניעים (לא מודעים ועמוקים) יכול להביא לשינוי של ממש‬
‫התפתחו תיאוריות הנעה שונות על פיהן‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫המניעים קבועים יחסית חוץ משינויים קלים אצל ‪02%‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ 422‬מניעים ו‪ 3‬עיקרים אצל ‪ :82%‬הישגיות‪ ,‬כוח וקשרים חברתיים‬ ‫‪o‬‬
‫ממנהל מוסדי‬
‫המניעים לא מודעים‬ ‫‪o‬‬
‫למנהיג‬
‫צריך לרצות שינוי על מנת להשתנות‬ ‫‪o‬‬ ‫‪11‬‬
‫אינטראקטיבי‪/‬‬
‫מנהיגים שמונעים מכוח מצליחים יותר ביכולות הניהול‬ ‫‪o‬‬
‫ניל"י גולדפיין‬
‫סגנון ניהול של פעם‪ -‬מנהלים מוסדיים‪ -‬הכוח נבע מהיררכיה‪ ,‬סמכות וכריזמה‬ ‫‪‬‬
‫היום‪ -‬מנהלים אינטראקטיבים‪ -‬מקור הכוח בקבוצה‪ ,‬תלויים בקבוצה‪ ,‬משתפים‬ ‫‪‬‬
‫מחקרים מצאו שמנהלים אינטראקטיבים משיגים תוצאות טובות יותר ממוסדיים‬ ‫‪‬‬
‫שלבים בהתפתחות מנהל איטאקטיבי‪ -‬שואב כוח מהמונהגים> מעצמו> מאישיותו או‬ ‫‪‬‬ ‫מנהיגות‪-‬‬
‫מהארגון> מהקבוצה ומחזיר אליה כוח‪( .‬הרוב נמצאים בשלב ‪)3‬‬ ‫פנים לעתיד‬
‫‪ 0‬מיומנויות נדרשות‪ :‬להכיר את עצמך‪ ,‬זריזות‪ ,‬שאיבת כוח מאחרים‪ ,‬מיקוד בקבוצה והנעת‬ ‫‪‬‬
‫מערכות‪.‬‬
‫יעדים לניהול איטראקטיבי‪ :‬למידת רצף המחשבה‪:‬מחשבה>פעולה‪ ,‬מיפוי המצב‪ ,‬תרגול‬ ‫‪‬‬
‫הרצף‪ ,‬הגעה להחלטה עצמית על הרצון להשתנות‪.‬‬
‫סקירה של מודלים לניהול ומנהיגות בדגש על הבדלים מגדריים‬ ‫‪‬‬
‫גישת התכונות‪ -‬התייחסות לגברים ותכונות שנתפסות גבריות‬ ‫‪‬‬
‫גישת התנהגות‪ -‬התפיסה היא שנשים יותר חברתיות וגברים יותר משימתיים (לא הוכח)‬ ‫‪‬‬ ‫תהליך‬
‫מנהיגות מעצבת‪ -‬אלמנטים של התיחסות ליחיד‪ ,‬רציונאל‪ ,‬חזון‪ ,‬כריזמה‪ -‬נשים נתפסות‬ ‫‪‬‬ ‫הפמיניזציה של‬
‫יותר מעצבות מגברים‬ ‫מודלים‬
‫אנטי כריזמטיים או מודל שקט‪ -‬המנהל הצנוע שלא מתבלט‪ ,‬מכבד‪" ,‬מנצח על תזמורת"‪,‬‬ ‫‪‬‬ ‫מנהיגותיים‪-‬‬ ‫‪12‬‬
‫מזוהה עם נשים שיותר דמוקרטיות‪ ,‬מוכח מחקרית‬ ‫השלכות‬
‫מנהיגות משרתת‪ -‬הקשבה‬ ‫‪‬‬ ‫ומשמעויות‪/‬‬
‫מנהיגות של יחסים‪ -‬סטריאוטיפים נשיים‬ ‫‪‬‬ ‫יעל בן חורין נאות‬
‫לסיכום‪ -‬המודלים עם השנים הפכו להיות תומכי סטריאוטיפים נשיים‪ -‬מיומנויות רכות‬ ‫‪‬‬
‫הזדמנות שווה לנשים וגברים ויש צידוק לכך‬ ‫‪‬‬

‫‪8‬‬
 ‫מעבר מניהול מצליח לניהול בר‪-‬קיימא‬ ‫‪‬‬
‫עקרונות הניהול הבר קיימא‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬ערכים בסיסים‬
‫‪ .0‬ניהול נכסי הידע‪ -‬יכולות עובדים‪ ,‬מבנה פנימי ומבנה חיצוני‬
‫‪ .3‬תרבות המעודדת ידע חדש‬ ‫עם הפנים‬
‫‪ .4‬השתלבות במרקם החברתי‪ -‬איכות סביבה ומחויבות חברתית‬ ‫קדימה לעתיד‬ ‫‪13‬‬
‫התנעת ניהול בר קיימא‪-‬‬ ‫‪‬‬ ‫מוצלח‬
‫‪ .1‬חזון בר קיימא‬
‫‪ .0‬מאזן נכסי ידע‬
‫‪ .3‬ניהול נכסי הידע‪ -‬כלים ופתרונות‪ ,‬מודיעין תחרותי ועסקי‬
‫‪ .4‬הטעמת תרבות ארגונית הולמת‬

‫‪9‬‬