‫کوچینگتییم‬

‫رویکردی برای عملکرد عالی تیم‬

‫نویسندگان‪ :‬ژاکلین پیترز و کاترین کار‬
‫نام مترجم‪ :‬حسین گایینی‬

‫صفحه‌آرايي و حروف‌چيني‪ :‬وحيد‌‌‌‌‌‌‌‌‌ اخباري‬

‫ویراستار‪ :‬محمد‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌رضا مرد‌‌‌‌‌‌‌‌‌انیان‬
‫طراح جلد‌‌‌‌‌‌‌‌‌‪ :‬الهام منصف‌زاده‬
‫چاپ اول‪ :‬زمستان ‪1398‬‬
‫شمارگان‪ 1000 :‬نسخه‬
‫چاپ و صحافی‪ :‬انتشارات زرنوشت‬
‫حق چاپ محفوظ است‪.‬‬
‫‏شابک‪۹۷۸-۶۲۲-۷۱۰۳-۶۲-۵ :‬‬
‫قیمت‪ ۳۹۰۰۰ :‬تومان‬

‫انتشارات زرنوشت‬
‫آدرس انتشارات ‪ :‬میدان انقالب‪ ،‬خیابان کارگر جنوبی‪،‬کوچه مهدی‌زاده‪ ،‬پالک ‪ ، ۲۷‬واحد ‪۱۹‬‬
‫شماره تماس انتشارات‪۶۶۴۳۵۶۳۷ :‬‬

‫تمام حقوق چاپ و نشر اين اثر برای گروه کیفکو محفوظ است‬

‫تكثير و انتشار اين اثر يا قسمتي از آن به هر شكل و شيوه‌ي الكترونيكي و مكانيكي‬

‫از جمله فتوكپي‪ ،‬ضبط و ذخيره در سيستم‌هاي بازيابي بدون مجوز كتبي از گروه کیفکو ممنوع است‪.‬‬
 ‫فهرست‬

‫‪11‬‬ ‫سخن نخستین‬

‫‪13‬‬ ‫سپاسگزاري‬
‫‪17‬‬ ‫پيشگفتار‬
‫‪19‬‬ ‫مقدمه‬
‫‪27‬‬ ‫چگونه از اين كتاب استفاده كنيم‬
‫‪29‬‬ ‫فصل اول‪ :‬تعريف تيم با عملکرد عالی‬
‫‪39‬‬ ‫فصل دوم‪ :‬كوچينگ تيم‬
‫‪49‬‬ ‫فصل سوم‪ :‬سه مرحله در چرخه‌ي حيات يك تيم‬
‫‪55‬‬ ‫فصل چهارم‪ :‬شش فاز در سيستم ‪HPTC‬‬
‫‪65‬‬ ‫فصل پنجم‪ :‬فعاليت‌هاي پشتيباني شش فاز‬
‫‪95‬‬ ‫فصل ششم‪ )Transforming teams( :‬پنج نكته براي تيم‌هاي تحولي‬
‫‪105‬‬ ‫كوچينگ تيم با عملکرد باال‬
‫‪107‬‬ ‫در ستايش اين كتاب‬
‫‪110‬‬ ‫درباره نویسندگان‬
‫‪113‬‬ ‫درباره مترجم‬
‫سخن نخستین‬

‫«رهبران پیشین چگونه گفتن را می‌دانستند‪ ،‬رهبران آینده چگونه پرسیدن را می‌دانند‪».‬‬

‫پیتر دراکر‬

‫پیش از این با انتشار کتاب «مدیر در نقش رهیار» خودآموزی برای یادگیری‬
‫مهارت‌های پایه رهیاری (کوچینگ) را در اختیار مخاطبان عزیز قرار داده بودیم‪ .‬به تدریج‬
‫و با گسترش روز به روز فرهنگ استفاده از کوچینگ در جامعه و در کسب و کارهای ایرانی‬
‫پرسش‌ها و دغدغه‌هایی درباره چگونگی استفاده از کوچینگ‌در تیم‌های کاری از سوی‬
‫مدیران و صاحبان کسب‌و کارها مطرح می‌شود‪ .‬کتاب حاضر در پاسخ به این دغدغه‬
‫انتخاب‪ ،‬ترجمه و منتشر شده است‪ .‬کتاب «کوچینگ تیمی» رویکردی منحصر به فرد‬
‫و همه جانبه برای کوچ کردن موثر یک تیم در کسب و کار را معرفی می‌کند‪ .‬رویکردی‬
‫سیستماتیک که روی کارایی‪ ،‬اثربخشی و نتیجه‌گیری تیم متمرکز است‪.‬‬
‫این کتاب برای مدیران عامل‪ ،‬مدیران ارشد‪ ،‬مدیران و کارشناسان ارشد منابع انسانی‪،‬‬
‫مدیران پروژه‌ها و تیم‌های کاری و تمام افرادی که به توانمندسازی خود و دیگران‬
‫عالقمند هستند‪ ،‬مفید و مناسب است‪.‬‬
‫این کتاب همچنین منبع بخشی از محتویات ارائه شده در کارگاه‌های مهارت‌های‬
‫«کوچینگ کار تیمی» و نیز کارگاه‌های دیگری مثل «مدیر در نقش کوچ» است که‬
‫توسط تیم کیف‌کو (کانون یادگیری فردا) برگزار می‌گردد‪.‬‬
‫کیف‌کو (کانون یادگیری فردا) به عنوان نخستین تیم تخصصی ارائه خدمات‬
‫کوچینگ حرفه‌ای و آموزش‌های مهارت‌های نرم در ایران در راستای ماموریت خود برای‬
‫گسترش فرهنگ استفاده از رهیاری (کوچینگ حرفه‌ای) در جامعه فارسی‌زبان ترجمه‪،‬‬
‫تالیف و انتشار کتاب‌هایی را در حوزه توسعه فردی‪ ،‬مهارتهای نرم و کوچینگ در برنامه‬
‫خود قرار داده است‪.‬‬
‫در کارگاه‌های تیم کیف کو ما تسهیلگر یادگیری هستیم و با تکیه بر سه‌گانه یادگیری‬
‫«خود‪ ،‬دیگری‪ ،‬استاد» و استفاده از بازی‌های هدف‌مند مدیریتی و روش آموزشی‬
‫‪ Team Teaching‬تالش می‌شود تا یادگیری ( به معنای تغییر نسبتا پایدار در رفتار و‬
‫عملکرد) به صورت اثربخش شکل بگیرد و افراد در مسیر توسعه‌ی فردی و حرفه‌ای خود‬
‫مهارت‌های نرم مورد نیاز را به ابراز طبیعی خود تبدیل کنند و با عملی کردن دانسته‌ها به‬
‫مرحل ‌ه استادی در مهارت‌های نرم مورد نیاز برسند‪.‬‬

‫کانون یادگیری فردا‬

‫‪WWW.CYFCO.IR‬‬
‫سپاسگزاري‬
‫از همه‌ي افراد حاضر در زندگي‌مان كه در طول تحقيقات و نوشتن اين كتاب ما‬
‫را پشتيباني‪ ،‬تشويق و همراهي كردند نهايت قدرداني و سپاسگزاري داريم‪ .‬در‬
‫انجام اين كار‪ ،‬حمايت بزرگي از سمت مربيان و مشاوران حرفه‌اي مانند دكتر‬
‫آنت فيلري تراويس‪ ،‬پروفسور پيتر هاوكينز و دكتر ديويد لين وجود داشت‪.‬‬
‫از همه‌ي تيم‌ها و رهبراني كه به ما اعتماد كردند تا با آنها كار كنيم و جسارت‬
‫تجربه‌ي فضاي جديد را داشتند تا ما بتوانيم در طي چند سال‪ ،‬مهارت‌هاي‬
‫كوچينگ تيمي را توسعه دهيم بسيار متشكريم‪ .‬با اين‌كه نامي از اين تيم‌ها‬
‫و رهبران در اين كتاب برده نمي‌شود اما ما هرگز فراموش نمي‌كنيم چه سهم‬
‫مهمي در انجام اين مسير حرفه‌اي داشته‌اند‪.‬‬
‫دوستان بسيار زيادي كنار ما بودند كه همدالنه و صبورانه از ما حمايت كردند‪.‬‬
‫قطعاً نام‌بردن از همه‌شان ممكن نيست و از اين بابت ناراحتيم اما مي‌دانيد چه‬
‫اندازه براي‌مان ارزشمند هستيد‪ .‬كاترين به‌صورت ويژه از دوستان فوق‌‌العاده‌‌اش‪،‬‬
‫راد گلو ِور و سوزان بوگمن و همين‌طور از همكار مستعد كوچينگش‪ ،‬لزلي هنكل‬
‫و تيمش در سرويس خدمات عمومي كلمبيا بريتانيا تشكر مي‌كند‪ .‬ژاكلين نيز‬
‫از دنيس استيل‪ ،‬كالن لمير‪ ،‬آن اسكات و جنيفر بوكانن كه در طول تحقيقات‬
‫و نوشتن كتاب و استراحت‪ ،‬همواره دوستي‌شان را ثابت كردند سپاسگزار است‪.‬‬
‫ممنونيم از ويراستار كتاب‪ ،‬لي تونستال و خوانندگان اوليه‌ي كتاب كه‬

‫سپاسگزاری ]‪[13‬‬
‫بازخوردهاي مفيد و ارزشمندي به ما ارائه دادند‪ .‬همچنين از دنيس استيل‪،‬‬
‫ريك دورانت‪ ،‬جنت وانوپ‪ ،‬بارب فرانسيس‪ ،‬جودي آو‪ ،‬دبي اوستر‪ ،‬سايدا ووك‪،‬‬
‫آمبر و جويي پيترز تشكر مي‌كنيم‪ .‬نظرات و دي ِد شما به بهتر شدن اين كتاب‬
‫كمك كرد‪ .‬آندره‌آ ليفتون به عنوان طراح گرافيك‪ ،‬با صبر و زحمت زياد‪،‬‬
‫ويرايش‌ها و تغييرات زيادي انجام داد و نقش مهمي در اين پروژه ايفا كرد‪.‬‬
‫باالتر از همه‪ ،‬از افرادي كه در سراسر مسير تحقيقات و نوشتن از ما حمايت‬
‫كردند متشكريم؛ يعني از خانواده‌هاي‌مان‪ .‬كاترين از خانواده و همسرش‪ ،‬هِرش‪،‬‬
‫به خاطر تمام پشتيباني‌ها و تشويق‌هاي عاشقانه و قوري‌هاي چاي نيمه‌شب‬
‫ممنون است‪ .‬او همچنين از بچه‌هايش‪ ،‬ساوانا و سيرا‪ ،‬به خاطر پشتيباني‬
‫صبورانه و تنها چند شكايت كوچك‌شان بابت خوردن غذاهاي مانده تشكر‬
‫مي‌كند! در نهايت‪ ،‬او از پسرش‪ ،‬آمبروز‪ ،‬به خاطر چند دور مشاوره‌ي تحقيقاتي‬
‫و از ساوانا به دليل ايده‌ي بازاريابي و ويرايش‌هاي آخر هفته بسيار ممنون است‪.‬‬
‫او همچنين قدرداني‌اش را نسبت به والدين و مادرشوهرش به خاطر عشق‬
‫بدون چشمداشت و تشويق‌هاي‌شان اعالم مي‌كند‪.‬‬
‫ژاكلين هم از دخترش‪ ،‬ناتاشا‪ ،‬به خاطر تشويق‌ها و حمايت‌هايش و همچنين‬
‫شدن اين مسير تشكر مي‌كند‪ .‬آمبر در خانه‬
‫ِ‬ ‫گفت‌وگوهاي الهام‌بخش در عميق‌تر‬
‫‌پايان اسكايپي با كاترين را مي‌شنيد و مادري را‬
‫بود و به اجبار گفت‌وگوهاي بي ِ‬
‫كه وقف نوشتن شده بود تحمل مي‌كرد! آمبر مراقب بود ژاكليناستراحت‌هايي‬
‫داشته باشد و در طول كار ناهارش را فراموش نكند و همچنين پيشنهاد‌هاي‬
‫ويرايشي عالي را ارائه داد‪ .‬سرانجام‪ ،‬تشكري ويژه از همسرش‪ ،‬جو‪ ،‬كه مشوق و‬
‫حامي بود و گوشي شنوا براي شنيدن اهداف ژاكلين داشت‪ .‬جو منبع بي‌پايان‬
‫صبر‪ ،‬عشق و دوستي است‪.‬‬
‫در ضمن‪ ،‬تشكر فراواني داريم از همكاران‌مان كه در تحقيقات و نوشتن به ما‬
‫كمك كردند‪ .‬همكاري و مشاركتي كه بين ما وجود داشت بسيار پر معني‪،‬‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[14‬‬

‫همدالنه و سازنده بود و نه‌تنها به عنوان همكار بلكه به شكل دوست كنار‬
‫هم بوديم‪ .‬با هم در برابر آزمايش‌هاي گيج‌كننده و حجم باالي كار ايستادگي‬
‫كرديم و به يكديگر بازخورد ارائه داديم و مثل دوست با هم بوديم‪ .‬در طول اين‬
‫مسير قدرداني‌مان را نسبت به يكديگر نشان داديم و يك‌بار ديگر هم اين كار‬
‫را مي‌كنيم‪ ،‬ممنونيم همكار!‬
‫در نهايت‪ ،‬از تمام رهبران‪ ،‬كوچ‌ها و محققان كه كنار ما بودند سپاسگزاريم‪ .‬اين‬
‫افراد باعث شدند بتوانيم تفكرات‌مان را شبيه‌سازي كنيم و ادغام اين دانش را‬
‫با كوچينگ تيمي سازماني به صورت عملي ببينيم‪ .‬اميدواريم پروژه‌ي ما بتواند‬
‫ساخت عملکرد عالی تيمي در هر مكاني مشاركت كند‪ .‬حرف آخر اين‌كه‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫در‬
‫مردم زمان زيادي را در محل كارشان صرف مي‌كنند و هر چيزي كه بتواند اين‬
‫تجربيات را ارتقا دهد‪ ،‬جامعه‌اي قوي‌تر و شاد‌تر خواهد ساخت‪.‬‬
‫تقديم به همه‌ي كساني كه در چهار سال گذشته به شكلي پرمعني در زندگي‬
‫ما حضور داشتند‪ ،‬اين كار هرگز بدون وجود شما ممكن نبود!‬

‫ژاكلين و كاترين‬

‫سپاسگزاری ]‪[15‬‬
‫پيشگفتار‬
‫زماني بود كه مي‌دانستم در مقابل كوچ‌هايي كه درباره‌ي كوچينگ تيمي بحث‬
‫مي‌كنند‪ ،‬من چيزي بيشتر از يك مخاطب عالقه‌مند نيستم‪ .‬با توجه به اين‌كه‬
‫موضعم نسبت به تحقيقات و عمل در اين زمينه بسيار جدی اما محدود بود‪،‬‬
‫اين عدم تعادل به وضوح موجب نگراني‌ام مي‌شد‪.‬‬
‫بازتاب جدي اين مسئله‪ ،‬ريشه‌هاي نااميدي من را در فهم اين‌كه منظور ما از‬
‫كوچينگ تيم چيست مشخص كرد و متوجه شدم مشكل از كمبود مطالعات‬
‫در باب چگونگي استفاده و مشاركت كم در اثربخشي و كارايي در اين زمينه‬
‫است‪ .‬هميشه انتظارات چشمگيري از نويسندگاني مانند پيتر هاوكينز وجود‬
‫دارد اما اغلب بعد از مطالعه‌ي كارهاي آنها‪ ،‬مانند كسي كه درون مه رها شده‬
‫باشد‪ ،‬گيج و سرگردان بودم‪ .‬با اين حال حس مي‌كردم از درك پديده‌اي عاجزم‬
‫كه پتانسيل فراواني در كارايي و ايجاد تغييرات شگرف در افراد و تيم‌هاي‬
‫سازمان‌ها خواهد داشت‪ .‬هر بار چنين احساسي به من دست مي‌داد‪ ،‬دوباره‬
‫تالش مي‌كردم تجربه‌ي بيشتري كسب كنم اما فقط يك تمرين بي‌ثمر ديگر‬
‫و تلف شدن وقت و انرژي حاصل كار من مي‌شد‪ .‬با تعجب فكر مي‌كردم آيا‬
‫همه‌ي كساني كه براي كوچينگ تيمي خودشان يا سازمان‌شان تالش مي‌كنند‬
‫با اين نتيجه روبه‌رو مي‌شوند؟‬

‫پیشگفتار ]‪[17‬‬
‫اين اتفاقات در شرايطي نامناسب رخ مي‌داد اما سرانجام وقت تغيير رسيده بود‬
‫و ژاكلين پيترز و كاترين كار تصميم گرفتند تحقيقات حرفه‌اي‌شان را انجام‬
‫دهند‪ .‬من به عنوان مشاور علمي‌شان شاهد بودم چطور به صورت كام ً‬
‫ال باز‬
‫اما به شدت منظم روي تمرين‌ها و تحقيقات‌شان و ديگري كنجكاوي به خرج‬
‫مي‌دادند و ديدم همين قضيه به آنها امكان داد باالخره فضا را هم براي كوچ‌ها و‬
‫هم براي كساني كه به كوچينگ تيمي عالقه‌مند هستند شفاف و روشن كنند‪.‬‬
‫آنها با تركيب تحقيقات ميداني نظام‌مند و بررسي موشكافانه‌ي ادبي توانستند‬
‫سيستم كوچينگ تيم با عملکرد باال را توسعه دهند كه براي دستيابي به هدف‬
‫مناسب و براي متخصصان در دسترس بود‪ ،‬همچنين همه‌ي اينها بر پايه‌ي‬
‫شواهدي شفاف و مناسب شكل گرفته بود‪ .‬آنها چهارچوب و بنياني را فراهم‬
‫كردند كه بتوانيم به پتانسيل موجود در اين امر ضروري دست پيدا كنيم‪.‬‬
‫‪ -‬دكتر آنت فيلري تراويس‬
‫پروفسور هماهنگي برنامه‌هاي دكتراي پزشكي در دانشگاه ميدل‌سكس‬
‫عضو اتاق فرمان در مركز بين‌المللي تحقيقات كوچينگ‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[18‬‬

‫مقدمه‬
‫«با توجه به نتايج كوچينگ تيمي‪ ،‬قطعاً نگاه مديريت ارشد سازمان ارتقاء يافته‬
‫است‪ .‬هر زمان تيمي را با عملکرد عالی مي‌بينيد‪ ،‬ايمان و اعتماد‌تان بيشتر‬
‫مي‌شود و مي‌توانيد به مشاركت بيشتر آنها باور داشته باشيد‪».‬‬
‫تيم يك شركت چند مليتي‬ ‫‪ -‬نايب‌رئيس مديريت مالي ِ‬
‫از بين پنج تيم فقط يك تيم عملکرد عالی دارد‌؛ آماري نسبتاً نااميد‌كننده (واگمن‪،‬‬
‫نونس‪ ،‬بوراس و هكمن در سال ‪ .)2008‬تيم‌هايي كه عملکرد عالی دارند به طور‬
‫پيوسته براي موفقيت تالش مي‌كنند و هيچ‌وقت از شرايط موجود راضي نيستند‪.‬‬
‫در عوض‪ ،‬به صورت مداوم دنبال رويكردهاي و فرصت‌هاي آزموده شده هستند‬
‫تا آنها را گسترش دهند و به عملكردي حتي بهتر‪ ،‬مؤثرتر و موفق‌تر دست پيدا‬
‫كنند‪ .‬اگر اين كتاب را مطالعه مي‌كنيد احتماالً ليدر يا مدير يا عضو يا كوچ تيم‬
‫هستيد كه مي‌خواهيد استاندارد و كيفيت تيم‌‌تان را افزايش دهيد‪ .‬ما سيستم‬
‫كوچينگ تيم با عملکرد باال را خلق كرديم تا تيم‌ها بتوانند دستاوردهاي گروهي‪،‬‬
‫تعهد بيشتر و نتيجه‌‌گيري بهتري داشته باشند‪ .‬اين سيستم رويكردي همه‌جانبه‬
‫دارد كه ما آن را در طول چند دهه كار تيمي توسعه داده و پالوده‌ايم‪.‬‬
‫سيستم كوچينگ تيم با عملکرد باال (‪ 1)HPTC‬براي هر كسي كه تيمي را كوچ‬
‫‪1. HP TC: High Performance Team Coaching‬‬

‫مقدمه ] ‪[ 19‬‬
 ‫مي‌كند طراحي شده است‪ :‬ليدرهايي كه تيم را خودشان كوچ مي‌كنند‪ ،‬مديران‬
‫حرفه‌اي منابع انساني كه مي‌خواهند پشتيباني بهتري نسبت به اعضاي تيم‬
‫خود داشته باشند‪ ،‬يا كوچ‌هاي تيمي حرفه‌اي كه مي‌خواهند رويكردي شفاف‪،‬‬
‫سيستماتيك و مبتني بر شواهد را در كوچينگ تيم‌شان پياده و اجرا كنند‪.‬‬
‫ما اين سيستم را فراهم كرده‌ايم تا سازمان‌هاي مختلف در هر ابعادي بتوانند‬
‫اثربخشي تيم‌ها و پروژه‌هاي‌شان را افزايش دهند‪.‬‬
‫تجربه‌ي شخصي ما به عنوان ليدر و كوچ تيم نشان مي‌دهد مديريت و رهبري‬
‫تيمي‪ ،‬كاري پيچيده است‪ .‬ليدرها اگر آماده نباشند‪ ،‬مجبور مي‌شوند به هر احساس‬
‫سطحي اعتماد كنند و كار را روي حدسيات پيش ببرند‪ .‬بدون استفاده از مزاياي‬
‫تحقيقات و سيستم‌هاي آزمايش‌شده‪ ،‬ممكن است يك سازمان بسيار دير متوجه‬
‫شود كه نمي‌تواند به اندازه‌ي كافي به اعضايش كمك كند تا نتيجه‌اي رقابتي توليد‬
‫كنند‪ .‬اين‌كه دستاورد يك تيم چگونه خواهد بود اغلب ناروشن‪ ،‬مبهم و وابسته‬
‫به كشمكش‌هاي فردي است‪ ،‬كه هيچ‌كدام از اين موارد به باال بردن اعتماد و‬
‫اطمينان ليدر يا اعضاي گروه كمك نمي‌كند‪ .‬گاهي اوقات ليدرها از پويايي دروني‬
‫تيم آگاه نيستند زيرا به صورت مستقيم و روز به روز با اعضاي تيم مرتبط نيستند‪،‬‬
‫يا اين‌كه نمي‌دانند چطور به صورت مؤثر بايد تيم را مديريت كنند‪.‬‬
‫در بيشتر موارد نتيجه به اين صورت است‪ ،‬چراكه رهبران تيم آن چيزي را كه‬
‫مستقيماً بابت رهبري تيم ياد گرفته‌اند اجرا مي‌كنند و به چيزي كه تحقيقات‬
‫آن را مؤثرتر نشان مي‌دهد بي‌توجهند‪ .‬با اين‌كه عقل سليم اغلب قضاوت درستي‬
‫دارد اما اگر بدانيد چه فعاليت‌هايي بيشترين منافع را توليد مي‌كنند متوجه‬
‫مي‌شويد راه‌هاي ساده‌تر و سريع‌تري براي رسيدن به اهداف تيمي وجود دارد‪.‬‬
‫طي سال‌ها تحقيق‪ ،‬اثرگذاري كار تيمي را بررسي كرديم تا روشن كنيم دقيقاً‬
‫كدام فعاليت‌ها‪ ،‬ساختارها و فرآيندها تيم را به سمت موفقيت هدايت مي‌كند و‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[20‬‬

 ‫شما مي‌توانيد با مطالعه‌ي اين تحقيقات سرعت آموزش‌تان را باال ببريد‪.‬‬
‫همچنين تيم‌ها مي‌توانند با به‌كار‌‌گيري يك كوچ ُرك و منصف از داخل يا‬
‫خارج از مجموعه‪ ،‬عملكرد كلي تيم را بهبود بخشيده و به آن شتاب دهند‪.‬‬
‫هدف اين افراد اين است كه به صورت فردي و جمعي به تيم كمك كنند تا‬
‫راه‌هاي بهتري براي كار كردن با يكديگر پيدا كرده و به اهداف تيمي برسند‬
‫يا حتي اين اهداف را ارتقاء دهند‪ .‬وجود يك كوچ خارجي يا مشاور منابع‬
‫انساني خصوصاً زماني كارايي دارد كه يك رهبر براي درست كردن يك تيم‬
‫جديد مطالبات زيادي دارد و بايد بين آنها تناسب ايجاد كند‪ ،‬يا در كوچينگ‬
‫تازه‌كار است‪ ،‬يا نقشي مركزي در پويايي تيم وجود دارد كه نياز به تغيير در‬
‫آن احساس مي‌شود‪.‬‬
‫كوچينگ تيمي در ورزش مدت‌هاست كه اجرا مي‌شود و اين ايده به خودي‬
‫خود جديد نيست‪ .‬همچنين رهبران به دليل نقشي كه داشتند‪ ،‬تيم‌هاي‌شان‬
‫را در درجات مختلف كوچ مي‌كردند‪ .‬با اين وجود‪ ،‬كوچينگ تيمي به صورت‬
‫مجزا‪ ،‬نظم و انضباط را در سازمان‌ها تعيين و برقرار مي‌كند و اين تقريباً چيزي‬
‫جديد در اين زمينه است‪ ،‬چراكه اين قضيه در دنياي كوچينگ و توسعه‌ي‬
‫ال از اين اصطالح به عنوان سرتيتري‬ ‫سازماني نه تعريف و نه اجرا شده بود‪ .‬قب ً‬
‫استفاده مي‌شد كه شامل تسهيالت‪ ،‬ساخت‌و‌ساز و دخالت در ديگر مسائل تيم‬
‫بود‪ .‬محدوده‌ي اين دخالت‌ها باعث شد اين پرسش براي ما به وجود بيايد كه‬
‫«كوچ تيم دقيقاً چه كارهايي بايد انجام دهد؟»‪ .‬اين سؤالي است كه سعي‬
‫مي‌كنيم در اين كتاب به آن پاسخ دهيم‪.‬‬
‫هنگامي كه در جلسات با كوچ‌ها صحبت مي‌كنيم‪ ،‬پرتكرارترين رويكردي كه‬
‫مي‌شنويم «در لحظه بودن» است‪ .‬در طول اين جلسات كوچ‌ها اغلب روي‬
‫مسائلي مانند كمك كردن به تيم براي پرسيدن سؤال‌هاي بهتر‪ ،‬دخالت در‬
‫جايي كه احساس مي‌شود تيم از مسير اصلي خارج شده‪ ،‬تشويق مشاركت برابر‬

‫مقدمه ] ‪[ 21‬‬
‫و باال بردن امنيت و اعتماد اعضاي تيم تمركز مي‌كنند‪ .‬تمام اين كارها مهمند؛‬
‫با اين وجود‪ ،‬عنصر كليدي و مؤثر كوچينگ تيمي گم شده است‪.‬‬
‫اگر كوچ‌ها و رهبران مي‌خواهند تيم‌هاي‌شان نمايش بهتري داشته باشند‪،‬‬
‫چيزي فراتر از «بودن در لحظه» الزم است‪ .‬رهبران تيم‌ها اين را به صورت‬
‫ذاتي احساس مي‌كنند اما اغلب نمي‌دانند چطور بايد از اين موضوع فراتر‬
‫رفت‪ .‬كوچ‌هاي جديد نيز ممكن است درباره‌ي اين‌كه چه كارهاي ديگري‬
‫براي همكاري با تيم بايد انجام دهند گيج شده و در نهايت به همان كوچينگ‬
‫غيرمستقيمي كه در كوچينگ فردي آموخته بودند بسنده كنند‪.‬‬
‫چه كوچ تيم يك رهبر باشد و چه يك كوچ حرفه‌اي‪ ،‬مهارت‌هاي پايه‌اي‬
‫كوچينگ حياتي هستند‪ .‬با اين وجود‪ ،‬هدف بزرگ‌تري مانند پشتيباني و‬
‫حمايت از اثربخشي كلي تيم‪ ،‬نيازهاي بيشتري را براي رهبر يا كوچ در پي‬
‫دارد‪ .‬براي داشتن كوچينگ تيم با عملکرد باال بايد مهارت‌هاي اضافه‌اي در‬
‫ارزيابي‪ ،‬تسهيالت‪ ،‬تغيير مديريت و مشاوره كسب كرد‪ .‬براي دستيابي به اين‬
‫مهارت‌ها‪ ،‬كوچ بايد تمرين‌هاي بيشتري داشته باشد‪.‬‬
‫بدين صورت‪ ،‬پيشنهاد ما اين است كه براي مؤثرترين كوچينگ تيمي مواردي‬
‫مانند «بودن در لحظه»‪ ،‬رهبري تيم‪ ،‬ارزيابي اضافه‪ ،‬طراحي و بررسي مراحلي‬
‫كه براي موفقيت تيم ضروري است و ثابت شده عملكرد تيم را تقويت مي‌كند‪،‬‬
‫مراحل كليدي و تقويت عملكرد و توانايي پيوند‬
‫ِ‬ ‫الزم است‪ .‬بنابراين‪ ،‬درك اين‬
‫زدن آنها به چرخه‌ي طبيعي تجاري تيم امري حياتي است‪.‬‬
‫با توجه به زمينه‌ي گسترده‌ي كوچينگ تيمي‪ ،‬ما تعريف زير را براي كوچينگ‬
‫تيم با عملکرد باال تدارك ديده‌ايم‪:‬‬
‫كوچينگ تيم با عملکرد باال‬
‫يك رويكرد جامع و سيستماتيك است‬
‫كه با پشتيباني و به حداكثر رساندن استعدادهاي جمعي و منابع‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[22‬‬

 ‫به ارتقاء و انجام شدن اهداف سازمان كمك مي‌كند‪.‬‬
‫اگر بخواهيم اين تعريف را دقيق‌تر توضيح دهيم‪ ،‬وقتي مي‌گوييم ‪ HPTC‬يك‬
‫سيستم جامع است يعني رويكردي است كه از طريق مراحلي كليدي رشد‬
‫تيم را از ابتدا تا انتهاي چرخه تجاري پشتيباني مي‌كند‪ .‬اين سيستم فقط در‬
‫كوچينگ تيم در جلسات يا صرفاً تمركز روي پويايي درون‌فردي نيست‪.‬‬‫ِ‬ ‫مورد‬
‫بلكه رويكردي است كه شامل فاكتورهاي زيادي براي هدايت اثربخشي تيم‬
‫ال پشتيباني از فرآيند تغيير در طول زمان‪ ،‬يا‬‫در شرايط گوناگون مي‌شود‪ .‬مث ً‬
‫راه‌اندازي يك برند جديد يا پيش‌نويس اهداف تجاري‪.‬‬
‫وقتي مي‌گوييم ‪ HPTC‬رويكردي سيستماتيك دارد يعني فقط روي پويايي‬
‫دروني تيم متمركز نيست بلكه به سيستم سازماني كه تيم را اداره مي‌كند نيز‬
‫توجه دارد‪ .‬اين تمركز سيستماتيك از طريق تجربيات متخصصان و انديشه‌هاي‬
‫رهبران كوچينگ تيمي مانند پيتر هاوكينز‪ ،‬نويسنده‌ي كتاب رهبري كوچينگ‬
‫ال در اين زمينه مصاحبه‌هايي با سهامداران و‬ ‫تيمي شكل گرفته است‪ .‬مث ً‬
‫همچنين اعضاي تيم درباره‌ي نقاط قوت‪ ،‬چالش‌ها و فرصت‌هاي تيم انجام‬
‫شده است‪.‬‬
‫سيستم ‪ HPTC‬از قصد طوري طراحي شده كه با فراهم كردن كوچينگ مداوم‬
‫از ابتدا تا انتها بتواند از تيم پشتيباني كند‪ .‬رئوس كلي اين سيستم به روشني‬
‫ترسيم شده تا رهبر يا كوچ داخلي و خارجي بتواند مراحل و استراتژي‌ها را با‬
‫شيوه گام به گام اجرا كند‪ .‬از آنجا كه اين سيستم در شش بخش شكل گرفته‪،‬‬
‫انعطاف كافي براي ايجاد تغييرات نسبت به نيازها و اتفاقات ابتدايي و انتهايي‬
‫را كه طبيعتاً ممكن است در پروژه‌ي تيمي يا چرخه‌ي تجاري رخ دهند دارد‪.‬‬
‫اگرچه سيستم ذاتاً رويكردي پيچيده و سيستماتيك در كوچينگ تيمي دارد‬
‫اما همچنين بر پايه‌ي انعطاف‌پذيري ساخته شده تا مطابق نيازهاي تيمي بتوان‬
‫تنها فازهايي از آن را كه الزم است اجرا كرد‪ .‬گاهي واقعيت‌هاي زندگي سازماني‬

‫مقدمه ]‪[23‬‬
‫ايجاب مي‌كند فقط يك فاز مشخص اجرا شود يا براي شروع ابتدا چند فاز‬
‫پياده شوند و سپس فازهاي بعدي در مسير اجرا قرار بگيرند‪ .‬همچنين‪ ،‬امروزه‬
‫سريع چرخه‌ي‬‫ِ‬ ‫پايان‬
‫ِ‬ ‫بسياري از تيم‌ها به سرعت با هم جمع مي‌شوند و بعد از‬
‫پروژه دوباره منحل مي‌شوند‪ .‬سيستم ‪ HPTC‬يا كوچينگ تيم با عملکرد باال‪،‬‬
‫با رويكرد مرحله به مرحله‌اي كه دارد‪ ،‬انعطاف كافي براي پشتيباني از همه‌ي‬
‫تيم‌ها دارد‪ .‬اگرچه پياده‌سازي هر شش فاز ‪ HPTC‬براي رساندن اثربخشي تيم‬
‫به باالترين حد ممكن گزينه‌ي ايده‌آل محسوب مي‌شود‪.‬‬
‫تعريف ‪ HPTC‬به حداكثر رساندن استعداد‌ها و منابع است‪.‬‬‫ِ‬ ‫قسمت بعدي در‬
‫كامل همه‌ي‬
‫ِ‬ ‫در نهايت امر‪ ،‬بهترين تيم‌ها مي‌خواهند از حضور و مشاركت‬
‫اعضاي‌شان اطمينان حاصل كنند‪ .‬به طور ايده‌آل‪ ،‬استعدادها و تالش‌هاي‬
‫هر نفر مي‌تواند اهرمي باشد كه تيم با استفاده از تنوع و يگانگي آنها به‬
‫بيشترين سود ممكن دست پيدا كند‪ .‬تمرك ِز سيستم ‪ HPTC‬روي ايجاد شرايط‬
‫و كوچينگ مداومي است كه در آن از موفقيت‌هاي فردي و جمعي پشتيباني‬
‫مي‌شود‪.‬‬
‫آخرين جزء از تعريف ‪ HPTC‬ارتقاء و انجام اهداف مورد نظر سازمان است‪.‬‬
‫طبعاً‪ ،‬تيم‌ها وجود دارند تا به نتيجه برسند‪ .‬تمركز سيستم ‪ HPTC‬روي‬
‫خروجي است كه تيم بايد توليد كند تا سازمان به موفقيت برسد‪ .‬به اين‬
‫صورت كه ابتدا بايد اهداف و معيارها تعيين شوند و سپس پشتيباني‪ ،‬راهنمايي‬
‫و كوچينگ فراهم شود تا تيم به نتيجه‌ي دلخواه برسد‪ .‬تيم‌هايي كه برترين‬
‫عملكرد را دارند‪ ،‬قصدشان فقط رسيدن به اهداف نيست‪ ،‬بلكه تالش مي‌كنند‬
‫اهداف را ارتقاء دهند‪ .‬يك كوچ تيمي برجسته‪ ،‬چه رهبر باشد و چه هر كس‬
‫ديگر‪ ،‬اميال و آرزوهاي تيم را در ذهنش نگه مي‌دارد‪ .‬چنين كوچي به تيم‬
‫كمك مي‌كند دستاورد‌هاي مورد نظر اكنون و آينده را بشناسد و چگونگي‬
‫دستيابي به آنها را بداند‪.‬‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[24‬‬

‫در مجموع‪ ،‬سيستم ‪ HPTC‬رويكردي قدرتمند و انعطاف‌پذير است كه مبتني‬
‫بر تجربيات دنياي واقعي و تحقيقات آزمايشي شكل گرفته تا اثربخشي تيم‬
‫را افزايش دهد‪ .‬در سرتاسر كتاب‪ ،‬نام محققاني را ذكر كرده‌ايم كه كارشان‬
‫شواهد اساسي اين سيستم كوچينگ را فراهم كرده است‪ .‬اين اشارات به منابع‪،‬‬
‫به رهبران و كوچ‌ها كمك مي‌كند چگونگي هماهنگي اجزاي مختلف سيستم‬
‫‪ HPTC‬را با دانش هدايت تيم به سمت عملکرد عالی درك كنند‪.‬‬
‫ما سال‌هاي زيادي را در سازمان‌هاي مختلف گذرانده‌ايم و متوجه شديم اكثر‬
‫رهبران آن‌قدر درگير هستند كه وقتي براي مطالعه و اجراي تحقيقات در‬
‫تيم‌ها و رهبري خودشان ندارند‪ ،‬آنها تيمي براي رهبري و سازماني براي اداره‬
‫كردن دارند! در اين كتاب‪ ،‬ادبيات و تحقيقات در هم آميخته شده‌اند تا مديران‪،‬‬
‫رهبران و كوچ‌ها بتوانند از آن استفاده كنند‪ .‬همچنين‪ ،‬ليست كاملي از مراجع‬
‫و منابعي كه در اين كتاب از آنها استفاده شده در انتهاي كتاب موجود است‪.‬‬
‫اگر مي‌خواهيد بدون مطالعه‌ي صدها كتاب و مقاله‪ ،‬به روز باشيد و روي‬
‫عملكردتان تمركز كنيد‪ ،‬اين كتاب براي شما نوشته شده است‪.‬‬

‫مقدمه ]‪[25‬‬
 ‫خالصه‬

‫سيستم جامع كوچينگ تيم با عملکرد باال يك رويكرد منحصربه‌فرد و همه‌جانبه‬

‫براي كوچ كردن مؤثر يك تيم در چرخه تجاري است‪ .‬رويكردي سيستماتيك‬
‫كه روي كارايي و نتيجه‌‌گيري تيم و سهامداران متمركز است‪ .‬سيستم ‪HPTC‬‬
‫روشي قدرتمند و مبتني بر شواهد براي كوچينگ فراهم مي‌كند كه براي رهبران‬
‫و كوچ‌هاي حرفه‌اي كارآمد است‪ .‬اين سيستم در سال ‪ 2013‬تحت نا ِم بررسي‬
‫روانشناسانه‌ي كوچينگ بين‌المللي منتشر شد و در طول ‪ 10‬سال توسط تيم‌هاي‬
‫مختلف آزمايش شده و بازخورد موفقي داشته است‪.‬‬
‫چگونه از اين كتاب استفاده كنيم‬
‫اين كتاب به شكلي طراحي شده كه در سه فصل ابتدايي‪ ،‬رهبران و كوچ‌ها را‬
‫با پيش‌زمينه‌ي تحقيقاتي و فلسفه‌ي فكري سيستم ‪ HPTC‬آشنا مي‌كند‪ .‬در‬
‫فصل اول با خالصه‌اي از مشخصات و ارزيابي يك تيم با عملکرد عالی آشنا‬
‫مي‌شويم‪ .‬در فصل دوم‪ ،‬مسائل داخلي و فلسفه‌ي كوچينگ تيمي پنج تيم‬
‫مختلف كه تحت سيستم ‪ HPTC‬هستند پوشش داده مي‌شود‪ .‬نهايتاً‪ ،‬در فصل‬
‫سوم به نكات برجسته‌اي كه در طول سه مرحله براي هر تيمي رخ مي‌دهد‬
‫پرداخته مي‌شود و گفته خواهد شد كه در هر مرحله چگونه كارايي را به‬
‫باالترين حد برسانيم‪ .‬نمودار سيستم ‪ HPTC‬در شكل ‪ 1‬بصري است و به شما‬
‫در شناخت پيش‌زمينه‌ي اين سيستم و مطالعه‌ي سه فصل اول كمك مي‌كند‪.‬‬
‫ال به تحقيقات و پيش‌زمينه عالقه‌مند نيستيد‪ ،‬مي‌توانيد مستقيماً به سراغ‬
‫اگر اص ً‬
‫فصل چهار برويد‪ ،‬كه در يك صفحه سيستم كوچينگ تيم با عملکرد باال را معرفي‬
‫كرده و شما را در يافتن جزئيات در بخش‌هاي مربوطه راهنمايي خواهد كرد‪.‬‬
‫خواهيد ديد چگونه هر بخش با دقت مرتب شده و به تحقيقات اثربخشي تيمي‬
‫مرتبط است‌؛ دقيقاً همان‌طور كه چرخه‌ي حياتي طبيعي يك تيم كار مي‌كند‪ .‬در‬
‫فصل پنجم ايده‌هايي در مورد هر يك از شش فا ِز كوچينگ تيمي ارائه مي‌شود كه‬
‫به رهبران و كوچ‌ها در شروع اجراي سيستم ‪ HPTC‬كمك مي‌كند‪ .‬فصل ششم‬
‫شامل پنج نكته درباره‌ي دگرگون كردن تيم‌هاست كه از يك كتاب ديگرمان به‬

‫چگونه از اين كتاب استفاده كنيم ]‪[27‬‬

‫نام ‪ 50‬نكته براي تيم‌هاي فوق‌‌العاده برداشت شده است‪ .‬شما مي‌توانيد اين نكات‬
‫را فورا ً به همان شكل يا به عنوان بخشي از رويكرد كوچينگ تيمي اعمال كنيد‪.‬‬
‫در ابتداي هر فصل‪ ،‬يك نقل قول از تيم‌هايي كه به عنوان مورد پژوهشي به‬
‫طور كامل با روش ما كار كرده‌اند وجود دارد‪ ،‬اگرچه ما از اين سيستم در‬
‫بسياري تيم‌هاي ديگر نيز استفاده كرده‌ايم كه موفقيت‌آميز بوده‌اند‪ .‬در نهايت‪،‬‬
‫ليستي دقيق از مراجع و منابع وجود دارد كه براي خوانندگاني كه مي‌خواهند‬
‫تحقيقات و اطالعات بيشتري در مورد سيستم كوچينگ تيمي و اين رويكرد‬
‫داشته باشند قابل استفاده است‪.‬‬

‫توضیح مترجم‪:‬‬
‫عنوان اصلی این کتاب ‪HP TC: High Performance Team Coaching‬‬
‫است‪ .‬بنابراین استفاده از سرواژه ‪ HPTC‬در هر جای این کتاب به این سیستم‬
‫«کوچینگ تیم با عملکرد عالی» اشاره دارد‪.‬‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[28‬‬

 ‫فصل‪1‬‬

‫تعريف تيم با عملکرد عالی‬

‫«قبل از آ‌نكه كوچينگ تيمي انجام دهيم بهترين تيمی بودیم که با هم همكاري‬
‫داشتیم‪ .‬پس اين خبر خوبي است‪ .‬هرچند وقتي عملکرد عالی يي داريد اتفاقي كه‬
‫مي‌افتد اين است كه ٌمدام به فكر فراتر رفتن از مرزها هستيد چون وضعيت فعلي‬
‫برايتان عادي مي‌شود— هيچ‌وقت نمي‌توانيد به وضعيت موجود قانع باشيد— و ما‬
‫هم همين‌طور بوديم‪ .‬به همين خاطر همچنان پا را از مرزهايمان فراتر گذاشتيم»‪.‬‬
‫— رهبر ارشد يك تيم رهبري «تعهد شغلي» با عملکرد عالی‬
‫يك تيم با عملکرد عالی چگونه است؟ بياييد اول از همه با تعريف تيم شروع‬
‫كنيم‪ .‬در كتاب كاتزنباخ و اسميت با نام خردمندي تيم‌ها (‪ )1993‬يك تيم به‬
‫اين شكل تعريف شده است‪:‬‬

‫يك تيم از تعداد اندكي از افراد با مهارت‌هاي مكمل تشکیل شده است كه‬
‫به يك رویکرد‪ ،‬شاخص‌های عملكرد و هدف مشترک متعهد هستند و هر‬
‫كدام متقاب ً‬
‫ال مسئوليت‌ها را برعهده گرفته‌اند‪.‬‬
‫(كاتزنباخ و اسميت‪)1993:45 ،‬‬

‫فصل اول ‪ /‬تعريف تيم با عملكرد باال ]‪[29‬‬

 ‫ِ‬
‫مشترك وابسته و متقابل‪ ،‬يكي از مهمترين تمايزات‬ ‫اين تعهد به يك هدف‬
‫ميان گروه‌ها و تيم‌هاست‪ .‬در جدول ‪ 1‬به ديگر تفاوت‌هاي عمده بين گروه‌ها و‬
‫تيم‌هاي كاري اشاره كرده‌ايم‪.‬‬
‫جدول ‪ :1‬تفاوت بين گروه‌ها و تيم‌ها‬

‫تيم‬ ‫گروه‬

‫مجموعه‌اي از افراد كه‪:‬‬

‫تعداد بسيار محدودي از افراد (‪ 3‬تا‬ ‫به يك نفر گزارش مي‌دهند‬
‫در يك فرآيند يا دپارتمان مشترك كار مي‌كنند ‪ 12‬نفر) كه‪:‬‬
‫اهداف و مسئوليت مشترك براي‬ ‫براي رسيدن به اهداف‪ ،‬وابستگی متقابل‬
‫دستيابي به آنها دارند‬ ‫اندكي دارند‬
‫براي دستيابي به اهداف‪ ،‬پاداش‬ ‫حداقل مسئوليت‌پذيري متقابل را دارند‬
‫به خاطر دستيابي به اهداف مشترك‪ ،‬مشترك دريافت مي‌كنند‬
‫پاداش دريافت نمي‌كنند‬

‫مانند ديگر چيزهاي زندگي‪ ،‬تفاوت بين تيم و گروه‪ ،‬مطلق يا سياه و سفيد‬
‫نيست‪ .‬روي يك پيوستار اجرايي‪ ،‬تيم‌ها از نظر رفتاري بيشتر تيم‪-‬مانند هستند‬
‫تا گروه‪-‬مانند‪ .‬پيشنهاد مي‌كنيم تيم‌ها خودشان را روي پيوستار گروه‪-‬تيم در‬
‫شكل ‪ 1‬از نظر عملكرد فعلي ارزيابي كنند تا ببينند آيا رفتارشان بيشتر گروه‪-‬‬
‫مانند است يا تيم‪-‬مانند‪ .‬سپس مي‌توانند با هم گفت و شنود كنند تا دريابند‬
‫براي رسيدن به اهداف‌شان به چه نوع عملكردي نياز دارند‪.‬‬
‫اغلب گروه‌ها از بعضي لحاظ شبيه گروه‌ها و از برخي ابعاد ديگر شبيه يك تيم‬
‫عمل مي‌كنند و غالباً روي پيوستار گروه‪-‬تيم‪ ،‬خود را جايي بين ‪ 2‬تا ‪ 9‬قرار‬
‫داده و كام ً‬
‫ال خود را متعلق به يكي از دو انتهاي اين پيوستار نمي‌دانند‪ .‬اين نكته‬
‫بسيار مهم است كه اگر اعضاي يك گروه‪ ،‬اهداف‪ ،‬مسئوليت‌پذيري يا پاداش‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[30‬‬

‫مشترك ندارند نبايد مجبورشان كرد كه مثل يك تيم عمل كنند‪ .‬زيرا در‬
‫اين‌صورت فعالیت و انتظارات غيرضروري پيش مي‌‌آيد‪ .‬معموالً گروه‌هاي كاري‬
‫تحت عنوان تيم ناميده مي‌شوند اما مانند افراد مستقلي عمل مي‌كنند كه‬
‫به‌صورت اتفاقي در يك گروه‪ ،‬نقش و یا مكان مشابه قرار گرفته‌اند‪ .‬ما تيم‌هاي با‬
‫عملکرد عالی را گروهي از افراد مي‌دانيم كه با وابستگي متقابل با هم كار كرده‬
‫و بيشتر خود را در تعريف تيم جاي مي‌دهند تا گروه‪ .‬شايد مؤلفه‌هاي سيستم‬
‫‪ HPTC‬براي گروه‌ها خوب باشد اما براي تيم‌هايي طراحي شده كه بايد حداقل‬
‫در یک مدت زماني با هم كار كنند تا به اهداف‌شان برسند‪.‬‬
‫براي تعيين اهداف وابسته و متقابل يك تيم فقط كافي است سؤال ساده زير را بپرسيد‪:‬‬
‫براي رسيدن به اهداف‌مان الزم است چه كارهايي را با هم انجام دهيم؟‬
‫با توجه به اين شرايط‪« ،‬يك تيم با عملکرد عالی چگونه تيمي است؟» به نظر ما‪:‬‬
‫يك تيم با عملکرد عالی تيمي است كه نه تنها به اهدافي كه سازمان‬
‫و‪/‬يا خودش تعيين كرده‪ ،‬دست يافته‪ ،‬بلکه حتي از آنها فراتر مي‌رود‪.‬‬

‫در ورزش‪ ،‬يك تيم با عملکرد عالی به‌سادگي به‌عنوان برنده جام جهاني‌ يا‬
‫مسابقات كشوري شناخته مي‌شود‪ .‬در علم‪ ،‬تيم با عملکرد عالی ‪ ،‬اشاره به تيمي‬
‫دارد كه به يك كشف موفقيت‌آميز مانند يافتن درمان براي يك بيماري دست‬
‫مي‌يابد‪ .‬در كسب و كار هم اين اصطالح براي تيمي به كار مي‌رود كه با توسعه‬
‫يك محصول جديد‪ ،‬يافتن روشي براي كاهش هزينه‌ها يا رهبری موفقيت‌آميز‬
‫سازمان به اهداف ذي‌نفعان دست مي‌يابد‪ .‬در نهايت اينكه‪ ،‬يك تيم با عملکرد‬
‫عالی ‪ ،‬تيمي است كه سبب می‌شود تا كسب و كار عالوه بر دست‌یابی به اهداف‬
‫كلي‌اش‪ ،‬حتي از آنها فراتر رود‪ .‬به‌طور خالصه‪ ،‬عملكرد تيم بيش از مجموع‬
‫مؤلفه‌هايش است‪.‬‬
‫تيم‌هاي با عملکرد عالی ‪ ،‬اشكال و اندازه‌هاي متفاوتي دارند‪ .‬تيمي كه فضاپيماي‬

‫فصل اول ‪ /‬تعريف تيم با عملكرد باال ]‪[31‬‬

 ‫‪ Curiosity‬را به كره مريخ فرستاد از يك تيم بزرگ شامل دانشمندان و‬
‫تكنيسين‌هايي تشکیل شده بود كه سال‌هاي سال كنار هم در راستاي يك‬
‫هدف مشترك كار كرده بودند‪ .‬گاهي يك تيم متشكل از نيم دوجين پرسنل‬
‫از كل سازمان است كه مسئوليت توليد يك محصول كليدي جديد را برعهده‬
‫مي‌گيرند‪ .‬به عالوه‪ ،‬يك تيم مي‌تواند از خود شما و دو نفر از همكاران‌تان‬
‫تشکیل شده باشد اما حتي يك تيم دو يا سه نفره هم ممكن است براي‬
‫هماهنگي و دستيابي به نتايج به مشكل بربخورد‪.‬‬
‫درک پدیده‌ها بعد از اتفاق افتادن کار ساده‌ای اما درك واضح از لحظه مي‌تواند‬
‫كار دشواري باشد‪ .‬در حالي كه شناسايي تيم‌هاي موفق بعد از رسيدن به‬
‫موفقيت‪ ،‬كار ساده‌اي است‪ ،‬ارزيابي احتمال موفقيت يك تيم در شروع يا حين‬
‫يك پروژه‪ ،‬كار دشواري است‪ .‬پس چطور مي‌توانيد بفهميد آيا تيم شما در‬
‫مسير درست قرار دارد و به نتايج مثبت دست خواهد يافت يا نه؟ اين پرسش‬
‫اهميت بسياري دارد زيرا عوامل متعددي در اين موفقيت دخيل هستند‪.‬‬
‫براي شركتي كه در حال توليد يك محصول جديد است عدم موفقيت تيم تحقيق‬
‫و توســعه‪ ،‬پيامدهاي مخربي در پي خواهد داشــت‪ .‬زماني كه يك تيم‪ ،‬مسئول‬
‫يافتن يك شريك توليدي تازه اســت‪ ،‬اگر درست انتخاب نكند‪ ،‬نتيجه‌اش توليد‬
‫محصوالت بي‌كيفيت و مشــتريان ناراضي و يا بدتر از آن خسارت مالي و بدنامي‬
‫برند خواهد بود‪ .‬شــايد در شــايع‌ترين حالت‪ ،‬اگر تيم تصميم بگيرد يك پروژه را‬
‫بدون توجه به كيفيت يا پيامد كم‌كاري‌ها ســريع پيش ببرد نتيجه از دست دادن‬
‫فرصت‌ها‪ ،‬عــدم موفقيت در رفع نيازهاي ذي‌نفعان و عملكرد ضعيف خواهد بود‪.‬‬
‫در مورد تيم‌هاي رهبري كه دستاوردهاي چندان خوبي ندارند‪ ،‬نبود يكپارچگي و‬
‫شفاف‌سازي در جهت‌گيري‌ها سازماني به‌وجود مي‌آورد كه سياسي و پراكنده بوده‬
‫و در قبال هيأت‌مديره‪ ،‬سرمايه‌گذاران و‪/‬يا انتظارات مشتريان بي‌مسئوليت است‪.‬‬
‫گاهي يك تيم سردرگم مي‌شود و اعضايش براي بازگشت به مسير اصلي فورا ً‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[32‬‬

‫درخواست كمك مي‌كنند اما اوضاع زماني خراب مي‌شود كه تيم‌ها در همان‬
‫وضعيت به راه‌شان ادامه مي‌دهند و هنگامی كه درباره ميزان پيشروي آنها سؤال‬
‫مي‌كنيد مي‌گويند‪« ،‬همه چيز خوب است»‪ .‬هيچ‌وقت كسي از عمق فاجعه‌اي‬
‫كه يك تيم در آن گرفتار شده باخبر نمي‌شود تا اينكه فرآيندها‪ ،‬سيستم‌ها و‬
‫ساختارهاي ضعيف تثبيت‌ شده و ديگر براي احياي آنها خيلي دير شده است‪.‬‬
‫براي كاهش احتمال اين وضعيت و ايجاد يك مسير واضح و موفقيت‌آميز‪ ،‬سه‬
‫فاكتور وجود دارند كه هر تيم بايد با كمال ميل و صراحتاً به آنها اذعان كند‪.‬‬
‫تيم‌ها بايد درباره نقطه مقصد صراحت داشته باشند؛ اينكه چگونه قرار است به‬
‫آنجا برسند و چطور بفهمند چه زماني به مقصد رسيده‌اند‪ .‬شايد بگوييد جواب‬
‫اين سئوال‌ها شهودي است اما در واقعيت‪ ،‬بسياري از تيم‌ها همه اين سئوال‌ها‬
‫را ناديده گرفته يا بنا به ميل‌شان بعضي از آنها را دور مي‌زنند‪ .‬به‌طور كلي‪ ،‬اين‬
‫سه مرحله عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬انتظارت را ارزيابي كنيد‪ .‬رهبران و كوچ‌هايي كه با آنها كار مي‌كنند بايد‬
‫‌نفعان تیم نه‌تنها شامل‬
‫ِ‬ ‫بدانند ذي‌نفعان تيم از آنها چه انتظاري دارند‪ .‬ذي‬
‫اعضاي تيم شركت‌كننده هستند بلكه هيأت‌مديره‪ ،‬تيم اجرايي‪ ،‬مشتريان‪،‬‬
‫عرضه‌كنندگان و مشتريان داخلي هم شامل آنها مي‌شوند‪.‬‬
‫‪ .2‬مسير را مشخص كنيد‪ .‬براي رسيدن به اهداف‪ ،‬انتظارات و زمان‌بندی مورد‬
‫نیاز تيم يك برنامه آماده كنيد‪ .‬دقيقاً مشخص كنيد كه از تيم انتظار داريد براي‬
‫رسيدن به اهداف مشترك چگونه با هم همكاري كنند‪.‬‬
‫‪ .3‬روند پيشروي و نتايج را بسنجيد‪ .‬با گذر زمان تيم‌ها بايد خود را بسنجند‬
‫که آيا در مسير دستيابي به اهداف قرار دارند يا نه‪ .‬اگر تيم در حال دستيابي‬
‫به انتظارات ذي‌نفعان نباشد بايد متوجه شود چرا اين اتفاق افتاده و چگونه بايد‬
‫آن را اصالح كند‪ .‬معيارهاي دقيق موفقيت يا استفاده از كارت امتيازي متوازن‬
‫مي‌تواند در رديابي مسير پيشروي و تحقق اهداف براي اعضاي تيم و ديگر‬

‫فصل اول ‪ /‬تعريف تيم با عملكرد باال ]‪[33‬‬

 ‫تيم‌ها و ذي‌نفعاني كه به كار تيم وابسته هستند كارآمد باشد‪.‬‬
‫سيستم ‪ HPTC‬از اين سه مرحله براي ارزيابي‪ ،‬تهيه نقشه راه و سنجش روند‬
‫پيشروي و نتايج استفاده مي‌كند‪ .‬تيم‌هاي با عملکرد عالی اين مراحل‌ها را به‌عنوان‬
‫يك اصل اجرا مي‌كنند و اين مراحل به‌ويژه براي تيم‌هاي تازه‌كار يا تيم‌هايي كه‬
‫عملكرد پايين دارند ارزشمند است‪ .‬عملكرد هر تيم را مي‌توان ارتقاء داد و مديران‬
‫زيرك عالوه بر مداخله در تيم‌هايي كه عملكرد خوبي ندارند مي‌توانند از اين‬
‫استراتژي‌ها براي بهبود عملكرد آنها استفاده كرده و مطمئن شوند عملكرد تيم‌هاي‬
‫توانمند در مسير درست هدايت می‌شود‪ .‬اين تمركز روي ارتقاي دائمي عملكرد‬
‫تيم همان چيزي است كه يك تيم خوب را از يك تيم حقيقتاً عالي متمايز مي‌كند‪.‬‬
‫از آنجا كه در حال بررسي اصول سيستم كوچينگ تيم با عملکرد عالی هستيم‪،‬‬
‫جدول ‪ 2‬يك مرور كلي درباره نكات كليدي و تعاريفي ارائه مي‌كند كه در اين‬
‫فصل درباره آنها صحبت كرده‌ايم‪.‬‬
‫جدول ‪ :2‬مرور كلي بر تعاريف كليدي و تحقيقات كوچينگ تيم با عملکرد عالی‬

‫«تيم متشكل از تعداد اندكي افراد با مهارت‌هاي مكمل است‬

‫كه نسبت به يك هدف مشترك‪ ،‬اهداف عملكرد و رويكرد‬
‫تعريف تيم‬
‫متعهد بوده و متقاب ً‬
‫ال خود را موظف به آنها مي‌دانند‪».‬‬
‫(كاتزنباخ و اسميت‪)1993:45 ،‬‬

‫«كوچينگ تيم با عملکرد عالی يك رويكرد جامع و نظام‌مند‬

‫است كه براي پشتيباني از يك تيم در راستاي به حداكثر‬ ‫تعريف‬
‫تيم رساندن استعدادهاي جمعي آنها و منابع الزم براي رسيدن به‬ ‫كوچينگ‬
‫اهداف سازماني و فراتر رفتن از آنها طراحي شده است‪( ».‬كار‬ ‫عملکرد عالی‬
‫و پيترز‪)2012:258 ،‬‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[34‬‬

 ‫‪ .1‬ارزيابي انتظارات‬
‫سه گام اساسي براي‬
‫‪ .2‬تعيين نقشه راه‬
‫موفقيت تيم‬
‫‪ .3‬ارزيابي روند پيشروي و نتايج‬

‫‪ .1‬طراحي و ساختار تيم (‪ %60‬عملكرد)‬

‫سه محرك كليدي‬
‫‪ .2‬راه‌اندازي تيم (‪ %30‬عملكرد)‬
‫براي عملكرد تيم‬
‫‪ .3‬كوچينگ پيوسته تيم (‪ %10‬عملكرد)‬

‫‪ .1‬نقطه شروع‪ :‬اين نقطه شامل آغاز به كار يك تيم‬

‫جديد يا يك شروع تازه براي يك تيم باسابقه در يك‬
‫پروژه يا استراتژي جديد‪ ،‬يك اقدام ابتكاري مهم‪ ،‬سال‬
‫سه نقطه زماني در مالي جديد يا يك چرخه كسب و كار است‪.‬‬
‫چرخه كار تيمي كه ‪ .2‬نقاط مياني‪ :‬نقاط مياني تقريبي در كار تيمي به‌عنوان‬
‫كوچينگ بيشترين يك تيم پروژه‌اي يا يك تيم كاركردي يا رهبري كه در‬
‫حال اجراي يك استراتژي جديد‪ ،‬اقدام ابتكاري‪ ،‬سال‬ ‫تأثير را دارد‬
‫مالي يا چرخه كسب و كار است‪.‬‬
‫‪ .3‬نقطه پاياني‪ :‬انحالل تيم يا تكميل كار تيمي بر روي يك‬
‫پروژه‪ ،‬استراتژي‪ ،‬اقدام ابتكاري‪ ،‬سال مالي يا چرخه كسب و كار‪.‬‬

‫سه دستاورد‪/‬معيار ‪ .1‬خروجي باكيفيت‬

‫براي يك تيم با ‪ .2‬توانمندي‌ها و روابط تيمي‬
‫‪ .3‬تعهد و اشتیاق افراد‬ ‫عملکرد عالی‬

‫سه محرك كليدي يك تيم با عملکرد عالی‬

‫مؤلفه‌هايي كه يك تيم با عملکرد عالی را از يك تيم معمولي متمايز مي‌كنند‬
‫چه چيزهايي هستند؟ خوش‌شانسي؟ يك رئيس خوب؟ داشتن آزادي عمل‬
‫براي آزمودن؟ پذيرايي با قهوه و دونات سر جلسه؟‬

‫فصل اول ‪ /‬تعريف تيم با عملكرد باال ]‪[35‬‬

 ‫به‌طور كلي‪ ،‬سه مؤلفه كليدي وجود دارند كه نشان داده‌اند در عملكرد و‬
‫موفقيت تيم نقش به‌سزايي دارند‪ .‬اين مؤلفه‌ها عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬طراحي و ساختار تيم‪.‬‬
‫‪ .2‬راه‌اندازي تيم‪.‬‬
‫‪ .3‬کوچینگ تیم‬
‫اهميت نسبي هر كدام از اين سه حوزه در چيست؟ ريچارد هكمن (‪)2011‬‬
‫بيش از ‪ 40‬سال اثربخشی تيم‌ها را بررسي کرده و بيان مي‌كند‪:‬‬
‫‪ 60‬درصد عملكرد تيم را مي‌توان به ساختار و طراحي آن نسبت داد‪.‬‬
‫‪ 30‬درصد آن را به راه‌اندازي شايسته و كارآمد تيم‪.‬‬
‫‪ 10‬درصد را به كوچينگ مناسب تيم‪.‬‬
‫احتماالً اين درصدها در همه شرايط دقيق و يكسان نيستند‪ .‬با اين‌حال‪،‬‬
‫تحقيقات نشان داده كه اين درصدها به‌طور كلي صحيح بوده و در نتيجه‬
‫چارچوب كلي سيستم ‪ HPTC‬را مشخص مي‌كنند‪ .‬به عالوه‪ ،‬اين سه حوزه‬
‫از نظر زمان‌بندي و اجرا با هم همپوشاني دارند‪ .‬در نتيجه‪ ،‬كوچ‌هاي تيم‬
‫مي‌توانند با استفاده از سيستم ‪ HPTC‬مؤلفه كوچينگ تيم و مؤلفه راه‌اندازي‬
‫تيم را از طريق رويكرد كوچينگ و فعاليت‌هايي كه پيشنهاد مي‌كنند مستقيماً‬
‫تحت تأثير قرار دهند‪.‬‬
‫به كوچ‌هاي خارج از تیم (کوچ برون سازمانی) هم پیشنهاد مي‌شود با كوچينگ‬
‫و حتي گاهي با آموزش دادن به رهبر تيم‪ ،‬كار خود را شروع كنند چون بسياري‬
‫از رهبران نمي‌دانند چگونه تيم‌شان را به بهترين شكل ممكن ساختاردهي و‬
‫طراحي كنند تا عملكرد آنها در باالترين سطح ممكن قرار داشته باشد‪ .‬كام ً‬
‫ال‬
‫مشخص است كه آموزش به رهبر تيم اهميت بسياري دارد زيرا ساختار و‬
‫طراحي صحيح تيم ‪ 60‬درصد عملكرد تيم را تضمين مي‌كند‪.‬‬
‫سه دستاورد‪/‬معيار تيم عملکرد عالی‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[36‬‬

‫در نهايت اينكه‪ ،‬دستاورد مطلوب در فرآيند كوچينگ یک تيم‪ ،‬ارتقاي كارايي آن تيم‬
‫است‪ .‬سه حوزه كليدي براي ارزيابي يا سنجش كارايي تيم وجود دارد كه ما از معيارهاي‬
‫واگمن‪ ،‬هكمن و لمان (‪ )2005‬در تحقيق روي عملكرد تيمي اقتباس كرده‌ايم‪:‬‬
‫‪ .1‬خروجي‌هاي باكيفيت‪.‬‬
‫‪ .2‬توانمندي‌ها و روابط تيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬تعهد و اشتیاق فردي‪.‬‬
‫معيار اول براي كارايي تيم كيفيت نتیجه‌ای است كه به دست مي‌آورد‪ .‬اين نتیجه‬
‫چه محصول‪ ،‬خدمات يا رهبري باشد دليل نهايي كنار هم قرار گرفتن اعضاي تيم‬
‫است‪ ،‬پس مهم‌ترين معيار كارايي محسوب مي‌شود‪ .‬اين همان «چيزي» است كه‬
‫تيم براي دستيابي به آن نياز دارد و شامل نتایج و دستاوردها مانند يك محصول‬
‫جديد‪ ،‬يك هدف فروش‪ ،‬يا تكميل فرآيند يكي شدن شركت‌هاست‪ .‬در مورد‬
‫تيم‌هاي رهبري اين نتیجه به نظارت كارآمد بر افراد سازمان براي رفع انتظارات و‬
‫اهداف ذي‌نفعان تبديل مي‌شود‪ .‬اين اهداف شامل دستيابي به وفاداري مشتري و‬
‫تعهد كارکنان هستند‪ .‬در اينجا يك سؤال مهم مطرح مي‌شود‪« :‬تيم در دستيابي‬
‫به جایی که برايش بسيار اهميت دارد چقدر خوب عمل مي‌كند؟»‬
‫معيار دوم در كارايي تيم توانمندي‌ها و روابط تيم است كه به توانايي فردي‬
‫و جمعي آنها براي همكاري كارآمد در راستاي دستيابي به اهداف برمي‌گردد‪.‬‬
‫به‌طور كلي در اين باره است كه «چگونه» تيم براي دستيابي به آنچه نياز دارد‬
‫عمل مي‌كند‪ .‬آيا تيم با همكاري اعضا و در گذر زمان در رسيدن به اهداف‬
‫موفق بوده است؟ آيا روابط اعضاي تيم سازنده‌تر شده است؟ آيا اعضاي تيم در‬
‫مسير تغييرات چاالک و چابك هستند؟ (پارسونز و كار‪)2013 ،‬‬
‫معيار سوم كارايي یک تيم سطح تعهد و اشتیاق فردي‪ ،‬احساسات مثبت و‬
‫ارتباط با تيم است كه هر عضو از خود بروز مي‌دهد‪ ،‬زيرا تعهد و اشتیاق فردي‬
‫تك‌تك اعضا براي موفقيت ضروري است‪.‬‬

‫فصل اول ‪ /‬تعريف تيم با عملكرد باال ]‪[37‬‬

 ‫چكيده‬

‫اين مرور كلي كوتاه بر مؤلفه‌ها و دستاوردهاي تيم‌هاي با عملکرد عالی نشان‬
‫مي‌دهد روش‌هاي مداخله‌اي كارآمد مانند كوچينگ تيم بايد آگاهانه و با‬
‫دقت برنامه‌ريزي شوند و اين يعني تضمين تخصيص زمان كافي براي ارزيابي‬
‫انتظارات‪ ،‬تعيين نقشه راه و تهيه برنامه براي ارزيابي نتايج مطلوب‪ .‬زماني كه‬
‫چنين پايه‌اي ايجاد شد رهبران بايد اطمينان يابند كه تيم‌ها داراي ساختار و‬
‫طراحي صحيح هستند‪ .‬به عالوه‪ ،‬بايد تيم را به درستي راه‌اندازي كرده و آنها را‬
‫كوچ كنند تا اعضاي تيم تمركز و انگيزه‌شان را حين اجراي نقشه راه از دست‬
‫نداده و در عين حال بتوانند خود را مطابق با اولويت‌هاي متغير تطبيق دهند‪.‬‬
‫در پايان اينكه‪ ،‬كارايي كلي تيم به سه روش كلي ارزيابي مي‌شود‪ .‬اول از همه‬
‫دستاورد و ایجاد نتایج باكيفيت است‪ .‬دوم‪ ،‬توسعه و ارتقاي توانمندي‌ها و روابط‬
‫تيمي است‪ .‬سوم‪ ،‬سطح تعهد و اشتیاق تك‌تك اعضا به تيم است‪ .‬سيستم‬
‫‪ HPTC‬براي دستيابي به تمامي اين معيارهاي كارايي از تيم‌ها پشتيباني‬
‫مي‌كند‪.‬‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[38‬‬

 ‫فصل‪2‬‬

‫كوچينگ تيم‬
‫«اما در نهايت وقتي محصول نهايي‌اي به دست‌تان مي‌رسد كه خيلي بهتر از‬
‫ال ساخته شده‪ ،‬ارزش دست‌مريزاد گفتن را دارد و‬‫تمام نمونه‌هايي است كه قب ً‬
‫به نظرم مردم هم نتيجه را مي‌بينند‪ .‬به نظر من كوچينگ تيم ضرورتاً بخشي‬
‫از اين فرآيند است‪».‬‬
‫— عضو تيم‪ ،‬تيم رهبري ارشد در دولت‬
‫كوچينگ تيم در سازمان‌ها يك حوزه نسبتاً جديد بوده و تحقيقات اندكي‬
‫تا به امروز درباره آن صورت گرفته است‪ .‬بیشتر تحقيقات منتشرشده در اين‬
‫حوزه شامل توضيحاتی در اين‌باره است كه رهبران و‪/‬يا كوچ‌هاي تيم چه‬
‫كارهايي انجام داده‌اند‪ ،‬يا فرآيندهايي كه در روش‌هاي مداخله‌اي تيم به كار‬
‫برده‌اند كدامند (كار و پيترز ‪ .)2012‬تا همين اواخر‪ ،‬بخش بزرگي از كوچينگ‬
‫سازماني در وهله اول روي كوچينگ افراد متمركز بود‪ ،‬نه كوچينگ تيم‌ها‪ .‬با‬
‫اينكه متخصصان توسعه سازماني در طول سال‌ها انواع كوچينگ تيمي را انجام‬
‫داده‌اند‪ ،‬با اين‌حال به نظر مي‌رسد كه اين نوع كوچينگ با جديد بودن خدمات‬
‫حرفه‌اي و رشته‌اي آن تنها در طول ‪ 10‬تا ‪ 15‬سال گذشته مطرح شده است‪.‬‬
‫بسياري از كوچ‌هاي اروپايي درباره كوچينگ تيمي كتاب‌هايي منتشر كرده‌اند‪،‬‬

‫فصل دوم ‪ /‬كوچينگ تيم ]‪[39‬‬

‫از جمله دويالرد (‪ )2000‬كه درباره ديناميك‌هاي تيمي نوشته و يك ابزار‬
‫ارزيابي تيمي به نام تيم‪-‬اسكن (‪ )Team-Scan‬ساخته است‪ .‬كاردون (‪)2003‬‬
‫نيز درباره كوچينگ تيمي سيستماتيك نوشته است‪ .‬مورال (گيفارد و مورال‬
‫‪‌2007‬؛ مورال ‪ )2009‬درباره كوچينگ تيمي سيستماتيك و توسعه‌اي و ارزيابي‬
‫نوشته و هاوكينز (‪ )2011‬درباره راهنماي كوچينگ تيمي رهبري قوي براي‬
‫كارشناسان كتاب منتشر كرده است‪.‬‬
‫هكمن و واگمن‪ ،‬از محققان و نويسندگان ارشد آمريكاي شمالي كه كتاب‌ها‬
‫و مقاالت متعددي در زمينه كارايي تيمي نوشته‌اند‪ ،‬در سال ‪ 2005‬كوچينگ‬
‫تيم را تحت عنوان «تعامل مستقيم با تيم با هدف كمك به اعضا براي استفاده‬
‫هماهنگ و متناسب با وظايف از منابع جمعي براي انجام اهداف تيمي» تعريف‬
‫كرده‌اند‪ .‬اين بدان معناست كه كوچينگ تيم مي‌تواند شامل انواع روش‌هاي‬
‫مداخله‌اي و رويكردها باشد كه در بخش بعدي به آن مي‌پردازيم‪.‬‬
‫پنج سطح روش‌هاي مداخله‌اي تيمي‬
‫هر تيم منحصربه‌فرد است‪ .‬هيچ دو تيمي دقيقاً به يك سطح روش مداخله‌اي‬
‫يا كوچينگ نياز ندارند‪ .‬بعضي از آنها تعميرات اساسي باال به پايين الزم دارند‪،‬‬
‫الح جزئي براي رسيدن به بهترين نتايج‬ ‫در حالي كه بقيه فقط به چند اص ً‬
‫ممكن نياز دارند‪ .‬سطح اين روش مداخله‌اي روي پيوستار حداقل تا كامل‬
‫و جامع قرار دارد (هاوكينز ‪ )2011‬كه در شكل ‪ 2‬مي‌بينيد‪ .‬اين پنج سطح‬
‫كوچينگ تيمي متناسب با شرايط خاص تطبيق و طراحي شده و داراي سطوح‬
‫جامع‌تر است كه براي آنها كوچ تيمي بايد مهارت‌ها و دانش بيشتري داشته‬
‫باشد‪ .‬در اين پيوستار هاوكينز پنج روش مداخله‌اي تيمي با هم مقايسه شده و‬
‫جريان از اشكال سنتي‌تر روش‌هاي مداخله‌اي تا سيستم‌هاي جديد‪ ،‬پيچيده و‬
‫چندبُعدي كوچينگ تيم را نشان مي‌دهد‪ .‬رهبران و كوچ‌هاي تيم در امتداد اين‬

‫کوچینگ تیمی‬ ‫]‪[40‬‬