‫نویسندگان‪ :‬تیم کالرک و بروس ِه ِ‬

‫یزن‬
‫مترجم‪ :‬سامه نجفی‬
‫ویراستار‪ :‬کیوان دهقان پور‬
‫طراح جلد‪ :‬امیرحسین قیصری‬
‫صفحه‌آرا‪ :‬داریوش گل سرخی‬
‫نوبت چاپ‪ :‬اول‪ ،‬زمستان ‪1401‬‬
‫شمارگان‪ 1۵00 :‬نسخه‬
‫شابک‪‭9‬‬ 78-622-7089-22-6‬ :‬‬
‫لیتوگرافی‪ ،‬چاپ و صحافی‪ :‬واژه پرداز اندیشه‬
‫ناشر‪ :‬آریانا قلم‬
‫نشانی‪ :‬خیابان سهروردی جنوبی‪ ،‬مالیری‌پور غربی‪ ،‬پال ک ‪ ،37‬واحد ‪۲‬‬
‫تلفن‪88342910 :‬‬
‫فروشگاه اینترنتی‪www.AryanaGhalam.com :‬‬
‫ّ‬
‫رسم‌الخط این کتاب براساس دستور خط فارسی فرهنگستان زبان و ادب فارسی است‪.‬‬
‫تمام حقوق چاپ و نشر این اثر برای انتشارات آریاناقلم محفوظ است‪.‬‬
‫تکثیر و انتشار تمام یا بخشی از این اثر به هر شکل بدون ٔ‬
‫اجازه کتبی ناشر ممنوع است‪.‬‬

‫سرشناسه‪ :‬کالرک‪ ،‬تیم‪ ،‬‏‫‪ -۱۹۵۶‬م ‬‪.‬‏ ‪‬‬Clark, Tim /‬‬

‫‏عنوان و نام پدیدآور‪ :‬مدل‌های کسب‌وکار برای تیم‌ها‪ :‬راهنمای کاربردی برای سازگاری افراد با تیم و سازمانشان‬
‫نویسندگان‪ :‬تیم کالرک و بروس هیزن؛ مترجم‪ :‬سامه نجفی؛ طراحی‪ :‬کیکو اونودرا‏‫؛ ویراستار‪ :‬کیوان دهقان‌پور ‬‪.‬‬
‫‏مشخصات نشر‪ :‬تهران‪ :‬آریانا قلم‏‪.1401 ،‬‬
‫‏مشخصات ظاهری‪:‬‏‫‪ ۲۶۴‬ص‪.‬‏‫‪ :‬مصور (رنگی)‪ ،‬جدول (رنگی)‪ ،‬عکس (رنگی)‪ ،‬نمودار (رنگی)‪‬‬‬‬‬‬‬‭‬‭‬ .‬‬
‫‏شابک‪‬‬‭978-622-7089-22-6‬:‬‬
‫‏وضعیت فهرست‌نویسی‪ :‬فیپا‬
‫عنوان اصلی‪Business Models for Teams: See How Your Organization Really Works and How Each Person Fits In, c2017 :‬‬
‫موضوع‪ :‬کارآمدی سازمانی‪organizational effectiveness ،‬‬
‫ گروه‌های کار‪teams in the workplace ،‬‬
‫ مدیریت‪management ،‬‬
‫شناسۀ افزوده‪ :‬هیزن‪ ،‬بروس‪Hazen, Bruce /‬‬
‫شناسۀ افزوده‪ :‬اونودرا‪ ،‬کیکو ‪Onodera, Keiko /‬‬
‫شناسۀ افزوده‪ :‬نجفی‪ ،‬سامه‪ ،‬‏‫‪-۱۳۶۶‬‏‬ ‪ ،‬مترجم‬‬
‫رده‌بندی کنگره‪ :‬‏‬‪‬‭HD ۵۸/۹‬‬
‫رده‌بندی دیویی‪ :‬‏‬‪‬‭۶۵۸/۴۰۲۲‬‬
‫‏شمارۀ کتاب‌شناسی ملی‪‬‬‭۹۰۴۸۵۹۷‬:‬‬
‫راهنمای کاربردی برای سازگاری افراد با تیم و سازمانشان‬
‫یزن ترجمۀ سامه نجفی‬
‫تیمکالرک و بروس ِه ِ‬
 ‫پیشگفتار مترجم‬
‫ً‬
‫به‌هم‌وابســـتگی‌های درو ن‌س ــازمانی‪ ،‬نحوۀ خدمت‌رس ــانی به مش ــتریان داخلی و اثرات‬ ‫تقریبا ده ســـالی می‌شود که کســـب‌وکارها با بهره‌گیری از ابزار معرفی‌شده در کتاب خلق‬
‫مثبت و منفی فعالیت‌هایشان از این رویکرد استفاده کنند‪.‬‬ ‫مدل کسـ ـب‌وکار با نام «بوم مدل کســـب‌وکار» توانســـته‌اند از موقعیت فعلی خود به درک‬
‫نویســـندگان کتاب مدل‌های کسـ ـب‌وکار ب ــرای تیم‌ها با بهره‌گیری از داس ــتان‌های‬ ‫بهتری برسند و تصور روشن‌تری از وضعیت آتی‌شان داشته باشند‪.‬‬
‫واقعی نشـــان می‌دهند چگونه می‌توان با اس ــتفاده از ابزاری یکسان در سطوح سازمانی‪،‬‬ ‫«بـــوم ارزش پیشـــنهادی» نیز‪ ،‬که در کتاب طراحی ارزش پیش ــنهادی معرفی شـــد‪،‬‬
‫تیمـــی و فـــردی بـــه درک و ش ــفافیت رس ــید‪ .‬درحقیقت‪ ،‬با کم ــک ابزاره ــای این کتاب‬ ‫نســـخۀ بسط‌یافته‌ای از همین ابزار بود تا سازمان‌ها به کمک آن جهان را از دید مشتریان‬
‫به‌مثابـــۀ حلقۀ گم‌شـــده‪ ،‬می‌توان کاری را که باید انجام ش ــود‪ ،‬نه در قالب ش ــغل‪ ،‬که در‬ ‫ببیننـــد و بفهمنـــد چه بهره‌ای به مشـــتریان خود می‌رســـانند یـــا در کجا آنها را به دردســـر‬
‫قالب نقش تعریف کرد تا افراد پس از طراحی مدل کسـ ـب‌وکار خود و تیمشان بتوانند به‬ ‫می‌اندازند‪ .‬اما همســـویی مناســـب بین مدل کســـب‌وکار ســـازمانی و افـــرادی که در این‬
‫جایگاه و اهمیت نقش‌های خود در مدل تیمی پی ببرند و با سازمانشان همسو شوند‪.‬‬ ‫سازمان‌ها کار می‌کردند به دو سطح دیگر از مدل کسب‌وکار نیاز داشت‪.‬‬
‫امیدوارم نســـخۀ فارس ــی این کتاب هم به اندازۀ نسخۀ اصلی شفاف و الهام‌بخش‬ ‫نویســـندگان کتاب مدل کسـ ـب‌وکار ش ــما‪ ،‬در تالش برای رفع همین نیاز در سطح‬
‫باشـــد تا هر فردی در هر ســـطح و هر کسب‌وکاری بتواند برای بهبود درک خود از وضعیت‬ ‫بو‌کار تک‌نفره در نظر گرفتنـــد و به او کمک‬
‫فـــردی‪ ،‬در ایـــن کتاب هر فـــرد را مانند کســـ ‌‬
‫سازمان و ایفای نقشی سازگارتر و اثربخش‌تر از آن بهره بگیرد‪.‬‬ ‫کردند تا با در نظر گرفتن نقاط قوت و استعدادهای خود‪ ،‬مدل کسب‌وکار شخصی خود‬
‫شایســـته است تشکر کنم از همراهی مؤثر و پیوس ــتۀ خانم‌ها سمیه محمدی و لیال‬ ‫را تعریف کند‪ .‬به‌بیان‌دیگر‪ ،‬در این کتاب ابزاری برای مدل‌ســـازی نیازها و خواسته‌های‬
‫نبی‌فـــر و آقـــای محمدعلـــی معین‌فر از آغاز ت ــا پایان فراین ــد ترجمه و انتش ــار این کتاب‪.‬‬ ‫شخصی افراد معرفی شـــد تا عالقه‌مندی‌ها‪ ،‬استعدادها و مهارت‌های خود را در زندگی‬
‫همچنین‪ ،‬بسیار ممنونم از نکته‌سنجی و شکیبایی آقای کیوان دهقان‌پور‪ ،‬که اگر کتابی‬ ‫شخصی و حرفه‌ای همسو کنند‪.‬‬
‫خواندنی حاصل شده مدیون پیشنهادهای سازندۀ ایشان است و اگر جایی نقصانی به‬ ‫حـــاال‪ ،‬در کتاب مدل‌های کسـ ـب‌وکار ب ــرای تیم‌ها این نیاز در ســـطح تیمی هدف‬
‫چشـــم می‌آید ناشی از بی‌توجهی من به نکاتی است که ایشان با دقت نظر مطرح کردند‪.‬‬ ‫گرفته شده است تا مدیران یا سرپرستان با به‌کارگیری ابزارهای موجود در آن به این درک‬
‫ً‬
‫درنهایت‪ ،‬سپاسگزارم از خانوادۀ نازنینم‪ ،‬که همراهی صبورانه‌شان در مدت ترجمۀ این‬ ‫برسند که سازمانشان واقعا چگونه کار می‌کند و هر فرد چگونه با آن سازگار می‌شود‪.‬‬
‫کتاب برایم بسیار ارزشمند است‪.‬‬ ‫یکـــی از ارزشـــمندترین دیدگاه‌هایی کـــه در این کتاب مطرح می‌شـــود رویکرد «من‬
‫بـــه مـــا» و اهمیـــت آن در درک «نظریۀ بزرگ‌تر کار» اســـت‪ .‬بـــا کمک این رویکـــرد می‌توان‬
‫پرســـش «چـــه نفعی برای مـــن دارد؟» گذر کرد و به این نگاه رســـید کـــه «چه چیزی به‬
‫ِ‬ ‫از‬
‫صـــاح مـــا و شـــرکت ماســـت؟» به‌این‌ترتیب‪ ،‬ســـازمان‌ها و تیم‌هـــا می‌توانند بـــرای درک‬
 ‫ایـــن کتـــاب حاصل مشـــارکت ‪ 225‬نفر از ‪ 38‬کشـــور مختلف اســـت که همه بـــا هم در‬
‫نـــگارش‪ ،‬ویرایش و تهیۀ مدل‌های کسـ ـب‌وکار ب ــرای تیم‌ها ‪ 1‬نقش داشـــتند‪ .‬پیش‌نویس‬

‫مدل کسب‌وکار‬ ‫فصل‌هـــای این کتـــاب را به‌منظور بازبینی‪ ،‬بحـــث و نقد برای جمع آنالینی فرســـتادیم و‬
‫بیش از ‪ 15‬ماه وقت برای آن صرف شـــد‪ .‬تخمین می‌زنیم که این گروه‪ ،‬روی هم‪ ،‬بیش از‬

‫این کتاب‬ ‫‪ 5،000‬ســـال تجربۀ حرفه‌ای تمام‌وقت خود را در حوزه‌های کســـب‌وکار‪ ،‬فناوری‪ ،‬دولت‪،‬‬
‫دانشگاه‪ ،‬پزشکی‪ ،‬حقوق‪ ،‬طراحی و رشته‌های دیگر وقف این کتاب کرده باشند‪.‬‬
‫از همکارانمـــان متشـــکریم کـــه بر اعتقاد همیشـــگی ما مهـــر تأیید زدنـــد‪ ،‬اعتقاد به‬
‫ً‬
‫طبقه‌بنـــدی و توزیـــع اطالعات و چشـــم‌انداز کامـــا همه‌جانبه‌ای که همه نوع ســـازمانی‬
‫در ایـــاالت متحده بـــه آن نیاز مبرم دارد‪ .‬همـــکاران ما در آلمان‪ ،‬اتریش‪ ،‬اردن‪ ،‬اســـپانیا‪،‬‬
‫استرالیا‪ ،‬اسرائیل‪ ،‬امارات متحدۀ عربی‪ ،‬ایاالت متحده‪ ،‬ایتالیا‪ ،‬ایرلند‪ ،‬برزیل‪ ،‬بریتانیا‪،‬‬
‫بلژیـــک‪ ،‬پرتغـــال‪ ،‬ترکیـــه‪ ،‬چین‪ ،‬دانمـــارک‪ ،‬رومانی‪ ،‬ژاپن‪ ،‬ســـنگاپور‪ ،‬ســـوئد‪ ،‬ســـوئیس‪،‬‬
‫شیلی‪ ،‬فرانســـه‪ ،‬فنالند‪ ،‬فیلیپین‪ ،‬قبرس‪ ،‬کانادا‪ ،‬کلمبیا‪ ،‬لوکزامبورگ‪ ،‬لهستان‪ ،‬مالزی‪،‬‬
‫مجارستان‪ ،‬مکزیک‪ ،‬نیوزیلند‪ ،‬ویتنام‪ ،‬هلند و هند زندگی می‌کنند‪.‬‬
‫به‌ویژه از آنهایی متشـــکریم که صدها ســـاعت وقت خود را بیش از یک ســـال برای‬
‫ثبت و نقد متن‌ها و طرح ایده‌های گرافیکی صرف کردند و در شکل دادن به سمت‌وسو‪،‬‬
‫لحن و ســـبک این کتاب به ما کمک کردند‪ .‬بیش از همه‪ ،‬از الکســـاندر اســـتروالدر و ایو‬
‫پیگنیور به‌خاطر ابداع بوم مدل کسب‌وکار ممنونیم‪.‬‬
‫اگـــر حوصلـــه‌اش را داشـــتید‪ ،‬به مـــا بپیوندید‪ 2‬تـــا به همـــۀ ابزارهای معرفی‌شـــده در‬
‫ایـــن کتاب به‌رایگان دســـت یابید‪ .‬با این کار با جمع آنالینی متشـــکل از بیش از ‪12،000‬‬
‫عالقه‌منـــد بـــه مدل کســـب‌وکار از ‪ 80‬کشـــور دنیا آشـــنا می‌شـــوید کـــه آن ‪ 225‬نفـــر نیز در‬
‫میانشان هستند‪.‬‬

‫‪1. Business Models for Teams‬‬

‫‪2. BusinessModelsForTeams.com‬‬
 ‫خاستگاه بوم مدل کسب‌وکار‬
‫ُ‬
‫زمان به نظر می‌رس ــید سؤاالتی که می‌کنم به‌طور طبیعی در نه دستۀ‬ ‫وقتـــی کتـــاب خلق م ــدل کسـ ـب‌وکار‪ 1‬به کتاب پرفروشـــی در ســـطح‬
‫متمایز جای می‌گیرد‪.‬‬ ‫بین‌المللـــی تبدیـــل شـــد‪ ،‬کمتر کســـی بود که بیشـــتر از خـــودم از این‬
‫وقت ــی متوج ــه ای ــن موضوع ش ــدم‪ ،‬به فکرم رس ــید ش ــاید همۀ‬ ‫اتفاق تعجب کرده باشـــد‪ .‬براســـاس یکی از رتبه‌بندی‌ها‪ ،‬این کتاب‬
‫ُ‬
‫مدل‌ه ــای کسـ ـب‌وکار در ن ــه عنص ــر اصل ــی مش ــترک باش ــند‪ .‬آن‬ ‫درحال‌حاضر بیســـت‌ونهمین کتاب پرفروش دوران در حوزۀ مدیریت‬
‫پس ذهن ــم مانده بود‬
‫موقـــع کاری ب ــا ای ــن فکر نداش ــتم‪ .‬اما ای ــدۀ آن ِ‬ ‫اســـت! آن کتـــاب بـــر پایۀ بـــوم مدل کســـب‌وکار بـــه موفقیت رســـید‪.‬‬
‫ـری کارآفرین جوانی‬
‫مطالعات مقط ــع دکت ـ ِ‬
‫ِ‬ ‫و زمانی‌ک ــه ب ــا نظارت ب ــر‬ ‫ازآنجا که عدۀ کمی با خاســـتگاه این بوم آشـــنایی دارند‪ ،‬تیم و بروس‬
‫دربـــارۀ مدل‌های کسـ ـب‌وکار موافقت کردم‪ ،‬دوباره به ذهنم رس ــید‪.‬‬ ‫پیشنهاد کردند داستان آن را با شما در میان بگذارم‪.‬‬
‫آن کارآفرین جوان الکس ــاندر اس ــتروالدر بود‪ ،‬مؤس ــس و مدیر ارشـــد‬ ‫مـــن اســـتاد دانشـــگاه لوزانـــم‪ .‬اواخـــر دهـــۀ ‪ ،1990‬تیم‌هایـــی از‬
‫جایزر ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫کنونی استرا ِت ِ‬ ‫جدیـــد جســـورانه و‬
‫ِ‬ ‫دانشـــجوهای فوق‌لیســـانس دربـــارۀ ایده‌هـــای‬
‫بی ــش از یک دهه‪ ،‬من و الکس با هم کار کردیم تا کارمان را روی‬ ‫برنامه‌هـــای کســـب‌وکار از من توصیه می‌خواســـتند‪ .‬خیلـــی از آنها از‬
‫مدل‌های کسـ ـب‌وکار توسعه دهیم‪ ،‬بیازماییم و منتشر کنیم‪ .‬در طول‬ ‫نســـل «دات‌کام» (کســـب‌وکارهای آنالین) بودند و مشـــغول کارهایی‬
‫ُ‬
‫این مدت‪ ،‬ابزار دیداری نه‌خانه‌ای را به نام بوم مدل کسـ ـب‌وکار تهیه‬ ‫مثل فروش آنالین ماءالشعیرهای کارگاهی‪.‬‬
‫ُ‬
‫ـؤال متمایز اصلی را نشان می‌داد‪ ،‬اما خیلی‬‫کردیم که آن نه دس ــته س ـ ِ‬ ‫رویکرد من بـــرای توصیه به این کارآفرین‌های‬
‫بهتر و آزموده‌تر‪.‬‬ ‫آینـــده ایـــن بـــود کـــه دربـــارۀ منطـــق زیربنـــای‬
‫این بوم مبنای کتاب خلق مدل کسب‌وکار ما شد که با هم آن را‬ ‫ســـرمایه‌گذار ی‌های پیشنهادی‌شـــان از آنهـــا‬
‫نوشـــتیم‪ .‬عالوه بر جمع نویسندگان مشترک‪ ،‬سه نفر از همکاران نیز با‬ ‫ســـؤاالتی بکنم‪ .‬ســـعی می‌کـــردم مجبورشـــان کنم‬
‫ِ‬
‫کار کردن مس ــتقیم روی نسخۀ دسـ ـت‌نویس این کتاب از ما حمایت‬ ‫بـــه زبان ســـاده توضیـــح دهند که کسب‌وکارشـــان‬
‫کردند‪ :‬آ ِلن اسمیت‪ ،‬در مقام طراح؛ پاتریک َو ن ِدر پیل‪ ،‬در مقام مدیر‬ ‫چطـــور کار می‌کنـــد __ می‌خواســـتم مدل‌هـــای‬
‫تولید؛ و تیم کالرک‪ ،‬در مقام ویراستار‪.‬‬ ‫کسب‌وکارشـــان را تشـــریح کننـــد‪ .‬این فراینـــد را با‬
‫بعدها‪ ،‬تیم کالرک کتاب مدل کسـ ـب‌وکار ش ــما ‪ 3‬را نوشت‪ ،‬که‬ ‫تیم‌های زیادی تکرار کردم تا جایی که با گذشـــت‬

‫‪2. Strategyzer‬‬ ‫‪ :Business Model Generation .1‬ترجمۀ فارسی این کتاب را انتشارات آریاناقلم با عنوان خلق مدل کسب‌وکار منتشر کرده است __م‪.‬‬
‫‪ :Business Model You .3‬ترجمۀ فارسی این کتاب را انتشارات آریاناقلم با عنوان مدل کسب‌وکار شما منتشر کرده است __م‪.‬‬
 ‫جدیـــد و مفیـــدی را معرفـــی می‌کند کـــه هرکس‬ ‫در آن این بوم را‪ ،‬آن‌طور که نامش را مدل‌های کســـب‌وکار «شخصی»‬
‫که در مقـــام رهبر‪ ،‬مدیـــر یا هدایتگر بـــه دیگران‬
‫‪1‬‬
‫می‌گذارد‪ ،‬برای توســـعۀ مسیر شغلی فردی به کار ُبرد‪ .‬حاال‪ ،‬در کتابی‬
‫خدمت می‌کند از آن بهره‌مند خواهد شد‪.‬‬ ‫که در دســـت گرفته‌اید‪ ،‬مدل‌های کسب‌وکار برای تیم‌ها‪ ،‬تیم و بروس‬
‫چـــه کســـانی بهتـــر از تیـــم کالرک و بروس‬ ‫یزن این بوم را برای گروه‌های درو ن‌سازمانی به کار برده‌اند‪.‬‬
‫ِه ِ‬
‫هیـــزن می‌توانســـتند ایـــن کتـــاب راهنمـــای‬ ‫دربارۀ مدل‌های کسـ ـب‌وکار برای تیم‌ها ســـه موضـــوع نظرم را به‬
‫کاربردی و الهام‌بخش را دربارۀ غلبه بر شکاف‬ ‫خود جلب می‌کند‪.‬‬
‫بین من و ما بنویســـند؟ تیم و بروس با استفاده‬ ‫نخســـت اینکـــه ایـــن مـــدل روی اســـتفاده از بـــوم بـــرای بهبود‬
‫از نمونه‌هـــا و داســـتان‌های آموزنـــده ایـــن ایـــده‬ ‫عملیـــات درونی ســـازمان‌ها تمرکز دارد‪ .‬این موضوع بـــا کاربرد رایج‬
‫را مطـــرح می‌کنند کـــه «پا را از حـــرف زدن فراتر‬ ‫بـــوم در حکم ابزاری برای تدوین اســـتراتژی یا بازبینی اســـتراتژی در‬
‫کار افراد‪،‬‬
‫بگذاریم و مشکالت موجود در نحوۀ ِ‬ ‫برابر بازار تفاوت دارد‪.‬‬
‫تیم‌ها و سازمان‌ها را پیدا کنیم»‪.‬‬ ‫دوم آنکه به روش سریعی اشاره دارد که رهبران بتوانند اثربخشی‬
‫خوانندگان عزیـــز‪ ،‬بگذارید ایـــن راهنمای‬ ‫خـــود را تقویت کنند (نه کارایی‌شـــان را)‪ .‬پنج دهه آموزش‪ ،‬پژوهش و‬
‫کاربـــردی مجذوبتـــان کند‪ .‬تیم و بـــروس رویکرد‬ ‫اجرا نتوانسته است بهبود چشمگیری در رهبری سازمانی ایجاد کند‪،‬‬
‫خـــود را در هـــر فصـــل با اشـــتیاق و مثال‌های ش ــفاف برایت ــان توضیح‬ ‫شاید به‌این‌خاطر که بیشترین تمرکز آن بر آموزش رهبران تیم‌ها بود‪ ،‬نه‬
‫می‌دهنـــد‪ .‬مطمئنیم ابزارها و شـــگردهای جدیدی را کش ــف خواهید‬ ‫اعضای تیم‪ .‬کتاب مدل‌های کسب‌وکار برای تیم‌ها روشی به رهبران‬
‫کرد که شما را به متخصصان من به ما تبدیل می‌کند‪.‬‬ ‫پیشـــنهاد می‌دهـــد تـــا کاری کننـــد که همه خـــود را مالـــک عملیات‬
‫بدانند و به همه نشان دهند که چطور با محیط کار سازگار شوند‪.‬‬
‫ایو پیگنیور‬ ‫ســـوم آنکـــه مدل‌ه ــای کسـ ـب‌وکار ب ــرای تیم‌ه ــا نشـــان می‌دهد‬
‫استاد علوم اطالعات مدیریت‪ ،‬دانشگاه لوزان‪ ،‬سوئیس؛ نویسندۀ همکار‬
‫(با الکساندر استروالدر) در کتاب خلق مدل کسب‌وکار‬ ‫چگونه می‌توان با استفاده از ابزاری یکسان در سطوح سازمانی‪ ،‬تیمی‬
‫و فردی به درک و شـــفافیت رســـید‪ .‬در این میان‪ ،‬ابزارها و شگردهای‬
‫‪ .1‬در این کتاب برای فعل ‪ mentor‬و مشتقات آن از معادل «هدایتگری کردن» و مشتقاتش و برای فعل ‪ coach‬و مشتقات آن از «رهیاری‬
‫ً‬
‫کردن» و مشتقاتش استفاده کرده‌ایم‪ .‬ضمنا‪ ،‬ا گر در متن اصلی از ‪ coach‬و ‪ trainer‬در حوزۀ ورزشی استفاده شده بود‪ ،‬معادل «مربی» را‬
‫برایشان برگزیده‌ایم __م‪.‬‬
 ‫افرادی مثل شما در این کتاب به چشم می‌خورند‬
‫مدیر پروژه در آژانس تبلیغاتی ‪112 ......................................‬‬
‫مدیر تولید مواد غذایی منجمد ‪136 ....................................‬‬
‫مدیر خدمات یادگیری نرم‌افزاری ‪66 ....................................‬‬
‫مدیر شرکت تولیدکنندۀ دستگاه کپی ‪24 ..............................‬‬
‫مدیر شرکت تولیدکنندۀ مواد نیمه‌رسانا ‪150 ............................‬‬
‫مدیر فروش مواد دارویی ‪82 ............................................‬‬
‫مدیر مالی مرکز تناسب اندام ‪158 ......................................‬‬
‫مدیر مجموعۀ داروخانه‌های زنجیره‌ای ‪15 ..............................‬‬
‫مدیر مرکز نوآوری فناوری ‪74 ...........................................‬‬
‫مدیر منابع انسانی‪ ،‬بخش حمل‌ونقل ‪114 ..............................‬‬
‫مدیر منابع انسانی‪ ،‬بخش نرم‌افزار ‪204 ..................................‬‬
‫مدیر وب شرکت ارتباطات ازراه‌دور ‪202 ................................‬‬
‫مربی فوتبال ‪4 ...........................................................‬‬
‫مشاور توسعۀ سازمانی ‪213 .............................................‬‬
‫مشاور توسعۀ نیروی انسانی ‪208 .......................................‬‬
‫مشاور مالی ‪64 ..........................................................‬‬
‫مشاور منابع انسانی (خارجی) ‪170 .....................................‬‬
‫مشاور منابع انسانی (داخلی) ‪70 .......................................‬‬
‫مهندس تحلیل ریسک ‪162 .............................................‬‬
‫مهندس حمل‌ونقل ‪114 .................................................‬‬
‫وکیل دادگستری ‪146 ...................................................‬‬
‫برنامه‌نویس ‪106 .........................................................‬‬
‫پژوهشگر شیمی دانشکدۀ پزشکی ‪146 ................................‬‬
‫توسعه‌دهندۀ نرم‌افزار ‪106 ...............................................‬‬
‫حسابدار ‪64 .............................................................‬‬
‫دانشجوی دکتری مهندسی ‪113 ........................................‬‬
‫رستوران‌دار ‪40 ..........................................................‬‬
‫رهبر گروه مشاور استراتژی ‪164 .........................................‬‬
‫سرآشپز ‪40 ...............................................................‬‬
‫کارآفرین اجتماعی ‪44 ..................................................‬‬
‫کارشناس ارشد ام‌بی ِ‌ای بهداشت و درمان ‪139 ........................‬‬
‫ماشین‌کار ‪142 ...........................................................‬‬
‫متخصص تولید ‪146 ...................................................‬‬
‫مدیر آموزش شرکت بیمه ‪208 ..........................................‬‬
‫مدیر آموزش صنعتی (داخلی) ‪74 .....................................‬‬
‫مدیر اجرایی فیسبوک ‪48 ..............................................‬‬
‫مدیر ارتباطات شرکت ‪110 ...............................................‬‬
‫مدیر ارشد توسعه‌دهندۀ نرم‌افزار ‪204 ....................................‬‬
‫مدیر ارشد خدمات مهندسی ‪212 ......................................‬‬
‫مدیر بازاریابی ارتباطات ازراه‌دور ‪148 ..................................‬‬
‫مدیر بازاریابی انرژی ‪68 ................................................‬‬
‫مدیر بخش تولید ‪180 ...................................................‬‬
‫فهرست مطالب‬
‫بخش یک‪ :‬نظریه‌ای بزرگ‌تر دربارۀ کار‬
‫فصـل ‪ :1‬از مـن بـه مـا‪2................................‬‬ ‫راه‌های جدیدی برای رهبری و روش‌های بهتری برای کار پیدا کنید‪.‬‬

‫بخش دو‪ :‬مدل‌های کسب‌وکار‬

‫فصل ‪ :2‬مدل‌سـازی سازمان‌ها‪22....................‬‬ ‫یـــاد بگیرید برای تشـــریح و تحلیل مدل‌های کســـب‌وکار ســـازمانی‪،‬‬
‫فصـل ‪ :3‬مدل‌سـازی تیم‌هـا‪58......................‬‬ ‫تیمی و شخصی از ابزاری قدرتمند استفاده کنید‪.‬‬
‫فصـل ‪ :4‬مدل‌سـازی افـراد ‪96........................‬‬

‫بخش سه‪ :‬کار تیمی‬

‫فصل ‪ :5‬از من شـروع کنید‪124.......................‬‬ ‫کار تیمـــی را با ابزارهای جدیدی تقویت کنید که تفکر مبتنی بر مدل‬
‫فصل ‪ :6‬من را با ما همسـو کنید‪156..................‬‬ ‫کسب‌وکار را تکمیل می‌کنند‪.‬‬
‫فصـل ‪ :7‬مـا را بـا ما همسـو کنیـد‪178..................‬‬

‫بخش چهار‪ :‬راهنمای به‌کارگیری‬

‫فصـل ‪ :8‬راهنمای به‌کارگیـری‪198.....................‬‬ ‫ببینید دیگران چطور این کار را کرده‌اند و شما چطور می‌توانید کاری‬
‫فصـل ‪ :9‬روش‌هـای جدیـد کار کـردن‪224.............‬‬ ‫کنید که این روش برای شما‪ ،‬تیم و سازمانتان نتیجه‌بخش باشد‪.‬‬
‫الهام‌گیری کاربردی از جامعۀ جهانی ‪242..............................‬‬
‫دربارۀ نویسندگان ‪244.............................................‬‬
‫یادداشت‌ها ‪246..................................................‬‬
‫منابعی برای مطالعۀ بیشتر ‪248......................................‬‬
‫بخش یک‬
‫نظریه‌ای بزرگ‌تر دربارۀ کار‬
‫راه‌های جدیدی برای رهبری و روش‌های بهتری برای کار پیدا کنید‪.‬‬
‫فصل ‪1‬‬
‫از من به ما‬
 ‫ی_‌بازیکن‬
‫مرب ‌‬
‫صرف فوتبال کنیم اما هیچ پیش ــرفتی از خودمان نشان ندهیم‪ .‬رامی‬ ‫«دیدم که بازیکن کافی ندارید‪.‬‬
‫به ما ملحق شد و قبول کرد در نقش مربی _ بازیکن کار کند‪.‬‬ ‫می‌توانـــم بـــه تیم شـــما ملحق‬
‫اوضاع عوض ش ــد‪ .‬رامی کارش را شروع کرد و با آموزش چیزی‬ ‫شوم؟»‬
‫کـــه به آن «نظر ی ــۀ بزرگ‌تر بازی» می‌گف ــت‪ ،‬کاری می‌کرد تا هرکس به‬ ‫آدم امیـــدواری بـــه نظـــر‬
‫بهترین س ــطح خود برسد‪ .‬با گذشت زمان هم کم‌کم به تیمی واقعی‬ ‫می‌رسید‪ .‬با آن لباس فوتبال‬
‫تبدیل ش ــدیم‪ .‬تفاوت‌های بین س ــبک‌های قدیم و جدید باز ی‌مان‬ ‫بین‌المللی‌اش هم این‌کاره‬
‫چشمگیر بود‪:‬‬ ‫به نظـــر می‌آمد‪ ،‬درحالی‌که‬
‫ •بیش ــترمان فقط دنب ــال توپ می‌دویدی ــم‪ .‬رامی به م ــا یاد داد‬ ‫بقیه‌مـــان نمی‌توانســـتیم‬
‫همدیگر را ببینیم و با هم ارتباط برقرار کنیم‪.‬‬ ‫چنیـــن ادعایـــی داشـــته‬
‫َ‬
‫ •رامی به ما یاد داد تا به‌جای تالش برای بهترین بازیکن بودن‪،‬‬ ‫باشـــیم‪ .‬تیـــم قروقاتـــی‬
‫سعی کنیم بهترین باز ی‌ساز باشیم‪.‬‬ ‫دانشـــجویان فوق‌لیســـانس مـــا هر هفتـــه برای‬
‫ •ما بیش از حد روی موقعیت‌های بازی تمرکز کرده بودیم‪ .‬رامی‬ ‫رقابت در لیگ صنعتی فوتبال سن‌خوزۀ کالیفرنیا به میدان می‌آمد تا‬
‫یادمان داد تا ببینیم در کل زمین چه اتفاقی دارد می‌افتد‪.‬‬ ‫در اصل بتوانیم از مهمانی‌های فوق‌العادۀ بعد از بازی لذت ببریم‪ .‬ما‬
‫ •م ــا در اصل برای این بازی می‌کردیم که دور هم باش ــیم‪ .‬رامی‬ ‫همیشه آخر جدول بودیم‪.‬‬
‫مقصود بزرگ‌تری به ما داد‪ ،‬اینکه مهارت‌هایمان را ارتقا دهیم‬ ‫کاپیتانمان گفـــت‪« ،‬بله‪ ،‬چرا نتوانی؟ ما از هر کمکی که بتوانیم‬
‫و به تیم برنده تبدیل شویم‪.‬‬ ‫بگیریم استقبال می‌کنیم‪».‬‬
‫ً‬
‫ی ــک فص ــل بعدازاینک ــه مربی _ بازیکن جدیدمان ب ــه ما ملحق‬ ‫آن مهمان گفت‪« ،‬حتما همین‌طور است!» و همه خندیدند‪.‬‬
‫شـــد‪ ،‬در جای ــگاه دوم لیگ قرار گرفتیم‪ .‬همس ــران و دوس ــتانمان به‬ ‫آن مهمان خودش را رامی معرفی کرد‪ .‬قبل‌ازاینکه برای تحصیل‬
‫حامیان مشتاق ما تبدیل شدند‪ .‬هنوز هم مهمانی‌های بعد از بازی‬ ‫در مقطع فوق‌لیسانس به ایاالت متحده بیاید‪ ،‬چندین سال در مصر‬
‫را دوس ــت داش ــتیم‪ ،‬به‌ویژه برای اینکه حاال می‌توانستیم بردهایمان‬ ‫مربی _ بازیکن بود‪ .‬سروکله‌اش به‌موقع پیدا شده بود‪ :‬این اواخر خسته‬
‫[‪]1‬‬
‫را جشن بگیریم‪.‬‬ ‫شـــده بودیم از اینکه ضعیف بازی کنیم‪ ،‬از اینکه وقت و انرژ ی‌مان را‬

‫بخش ‪1‬‬ ‫‪4‬‬


‫تعجبی ندارد که رهبری تیم تا این حد چالش‌برانگیز‬
‫اس ــت؛ این کار نیازمند آن اس ــت که مرتب تمرکز خود را‬
‫بین نیازهای شخصی و اهداف گروهی تغییر دهیم‪.‬‬
‫رهب ــران بای ــد به‌نحوی هم ب ــه م ـ ِـن در خدمت خود‬
‫بپردازن ــد و هم به مای در خدمت گـــروه‪ .‬اما تعارض بین‬
‫م ــن و م ــا اجتناب‌ناپذیر اس ــت‪ ،‬بنابراین رف ــع آن ممکن‬
‫نیس ــت‪ .‬درع ــوض‪ ،‬تی ‌مس ــازهای خ ــوب از ای ــن تنش به‬
‫نفع همه بهره می‌گیرند‪ .‬هدف این اس ــت که با شناخت‬
‫من هم ــۀ افراد‪ ،‬آنها را به‌س ــوی رفت ــار ما      گونه‬
‫هنرمندان ــۀ ِ‬
‫هدایت کنیم‪ .‬کتاب مدل‌های کسب‌وکار برای تیم‌ها به‬
‫ش ــما نش ــان می‌دهد که چطور این کار را بکنید __ و مثل‬
‫رامی‪ ،‬ش ــما را به مربی _ بازیکنی برجس ــته برای س ــازمان‬
‫خودتان تبدیل می‌کند‪.‬‬
‫ه ــاروارد و برندۀ جایزۀ پولیت ــزر‪ ،‬می‌گوید این تنش بین من و‬
‫‪5‬‬
‫از من به ما‬
‫کالم اینکه تیم‌های بهتری بسازند‪.‬‬ ‫رام ــی کمک کرد تا گروهی از بازیکن ــان غیرحرفه‌ای فوتبال‬
‫هر رهبری خواهان کار تیمی بهتر است‪ .‬بااین‌حال‬ ‫در ای ــاالت متحده به تیمی واقعی تبدیل ش ــوند‪ .‬چطور؟ با‬
‫همـــۀ تیم‌هـــا‪ ،‬تـــا حـــدی‪ ،‬دچـــار تعـــارض و ناکارآمدند‪.‬‬ ‫چنگ انداختن به چهار چیزی که به آدم‌ها انگیزه می‌دهد‪:‬‬
‫پاتریک ِلنچونی‪ ،‬مشـــاور کار تیمـــی‪ ،‬می‌گوید این اتفاق‬ ‫مقصود‬
‫دلیلی ساده دارد و آن این است که «تیم‌ها از انسان‌های‬ ‫آدم‌ها می‌خواهند بخشی از چیزی باشند که از خودشان‬
‫نا کاملـــی تشـــکیل می‌شـــوند» کـــه بـــا کشـــمکش درونـــی‬ ‫بزرگ‌تر اســـت‪ .‬رامـــی مقصـــود بزرگ‌تری را پیش کشـــید‪:‬‬
‫[‪]3‬‬
‫همیشگی روبه‌رو هستند‪.‬‬ ‫تبدیل شدن به تیمی برنده‪.‬‬
‫مردم در محل کار در تالش‌اند تا بین نیازهای شخصی‬ ‫استقالل‬
‫(ب ــرای م ــن چ ــه دارد؟) و اهداف تیم ــی (چه چی ــزی برای‬ ‫افراد می‌خواهند خودشان زندگی‌شان را اداره کنند‪ .‬رامی‬
‫تیم از همه بهتر اس ــت؟) توازن برقرار کنند‪ .‬بیش ــتر وقت‌ها‬ ‫به اعضای تیم نشان داد که چطور اتفاق‌ها را رقم بزنند‪.‬‬
‫تصمیمات مسیر شغلی ش ــخصی هم مانند انتخاب‌های‬ ‫پیوند‬
‫س ــختی به نظر می‌رسد بین ماندن و جست‌وجو برای یافتن‬ ‫مـ ــردم می‌خواهند احسـ ــاس کنند با چیـ ــزی در ارتباط‌اند‪.‬‬
‫ُ‬
‫ویلس ــن‪ ،‬زیست‌شناس دانشگاه‬
‫کاری ارزش ــمند‪ .‬ادوارد ا‪ِ .‬‬ ‫رامی به هم‌تیم‌هایش یاد داد با هم کار کنند و بازی بسازند‪.‬‬
‫تبحر‬
‫ما تنشی زیستی‪ ،‬دائمی و حل‌نشدنی است‪:‬‬ ‫آدم‌هـ ــا می‌خواهنـ ــد در کاری بهتـ ــر و بهتر شـ ــوند‪ .‬رامی‬
‫ما برای این ساخته ش ــده‌ایم که زندگی‌مان را وقف‬ ‫بـ ــه هم‌تیم‌هایش نشـ ــان داد چطـ ــور مهارت‌هایشـ ــان را‬
‫[‪]2‬‬
‫گروه‌ها کنیم؟ یا قرار است خودمان و خانواده‌مان را‬ ‫پرورش دهند‪.‬‬
‫قبل از هر چیز دیگری در نظر بگیریم؟ شواهد علمی‬ ‫گرچـــه رامـــی فوتبال یاد مـــی‌داد‪ ،‬مثل این بـــود که با‬
‫نش ــان می‌دهن ــد ک ــه‪ ...‬ما هم‌زم ــان ه ــر دوی اینها‬ ‫چالش پیش روی بسیاری از سازمان‌ها دست‌وپنجه نرم‬
‫هس ــتیم‪ ...‬برآیند دو بردار مخالف‪ ...‬در عواطف و‬ ‫می‌کرد‪ :‬اینکه افراد را به‌نحـــوی رهیاری کنند که از تمرکز‬
‫منطق ما در هم تنیده و نمی‌توان آن را از بین برد‪.‬‬
‫[‪]4‬‬
‫روی من دست بردارند و به سراغ تمرکز روی ما بروند‪ .‬لب‬
 ‫من به ما چطور عملی می‌شود‬
‫س ــازمانی‪ ،‬بلکـــه از نظر مدل‌های کسـ ـب‌وکار بررس ــی می‌کند‪.‬‬ ‫تحقق رویکرد من به ما در گروی این اســـت که نظریه‌ای بزرگ‌تر‬
‫ْ‬
‫ســـازمانی روابـــط گزارش‌دهـــی درون س ــازمان‌ها را‬ ‫نمودارهـــای‬ ‫را دربارۀ کار بپذیریم‪ .‬درســـت همان‌طور که رامی هم‌تیم‌هایش‬
‫این سه س ــطح را مانند الیه‌های روی‬
‫توصیف می‌کنند‪ .‬اما در‌بارۀ اینکه سازمان‌ها در قالب سیستم‬ ‫را از بـــازی در «موقعیت‌هـــا» دور کرد‪ ،‬نظریـــۀ بزرگ‌تر نیز کار را نه‬
‫همی تص ــور کنید که مدل س ــازمانی‬
‫چطور کار می‌کنند حرف چندانی برای گفتن ندارند‪.‬‬ ‫برحسب شغل‌ها‪ ،‬که در چارچوب نقش‌ها تعریف می‌کند‪.‬‬
‫در ب ــاالی آن ق ــرار گرفت ــه اس ــت‪ .‬اگـــر‬
‫از ســـوی دیگر‪ ،‬مدل‌های کسب‌وکار توضیح می‌دهند که‬ ‫شـــرح شـــغل‌ها وظایف‪ ،‬فعالیت‌هـــا و خروجی‌های مورد‬
‫س ــازمان را با این دی ــد در نظر بگیرید‪،‬‬
‫سیســـتم‌های ســـازمانی در واقعیت چه کار می‌کنند‪ ،‬برای چه‬ ‫انتظـــار را تعریـــف می‌کنند‪ .‬در مقابل‪ ،‬شـــرح نقش‌ها بر روابط با‬
‫وابس ــتگی‌های متقاب ــل در محی ــط‬
‫کســـانی کار می‌کنند و عناصر آن چه ارتباطی با هم دارند‪ .‬مدل‬ ‫دیگـــران تمرکز دارند؛ بیشـــتر مثل همان موقع اســـت که رامی به‬
‫کار معل ــوم می‌ش ــود و ب ــه اف ــرادی که‬
‫کل» سیس ــتم است‬
‫‌زمان ِ‬
‫کســـب‌وکار نشـــان‌دهندۀ «رویداد هم ِ‬ ‫‌مهـــارت فوتبال یـــاد داد تا به‌جای اینکـــه فقط به‬
‫ِ‬ ‫بازیکنـــان بی‬
‫ع ــادت کرده‌ان ــد کار را از چارچ ــوب‬ ‫ً‬
‫__ چیـــزی شـــبیه بـــه کار رامی کـــه به بازیکنـــان نش ــان داد تمام‬ ‫دنبـــال تـــوپ بدوند‪ ،‬با هـــم کار کنند‪ .‬مثـــا‪ ،‬در تیم‌های پروژه‪،‬‬
‫«ش ــغل‌های» مح ــدودی ببیننـــد‬
‫بـــاز ی‌ای را که در زمین فوتبال اتفـــاق می‌افتاد ببینند‪ .‬از فصل‬ ‫می‌توان نقش مدیر ارتباطات را به ِکوین سپرد‪« .‬مدیر ارتباطات»‬
‫ک ــه به‌ن ــدرت از مرزه ــای گروه ــی یـــا‬
‫بعد‪ ،‬نحوۀ اســـتفاده از بوم مدل کســـب‌وکار را یاد می‌گیرید‪ ،‬که‬ ‫عنوان شغلی نیست‪ ،‬بلکه نقشی است که کوین ایفا می‌کند تا‬
‫وظیفـ ـه‌ای فراتر می‌رود ح ــس پیوند را‬
‫ابزاری قدرتمند برای ترسیم و درک مدل‌های کسب‌وکار است‪.‬‬ ‫اقدامات تیمش را با بقیۀ سازمان در میان بگذارد‪.‬‬
‫منتق ــل می‌کن ــد‪ .‬همین جاس ــت که‬
‫می‌تـــوان از بـــوم مـــدل کســـب‌وکار بـــرای خل ــق «نم ــای‬ ‫نظریۀ بزرگ‌تر دربارۀ کار همچنین کار را نه از منظر ساختار‬
‫افراد کم‌کم متوجه می‌شوند سازمان‌ها‬
‫ً‬ ‫سیستمی» سازمان‌ها در سه سطح سازمان‪ ،‬تیم و فرد استفاده‬
‫واقعا چطور کار می‌کنند __ و خودشان‬
‫کـــرد‪ .‬مدل کسـ ـب‌وکار س ــازمانی‪ 1‬نشـــان می‌دهد کل س ــازمان‬
‫چطور با آن سازگار می‌شوند‪.‬‬
‫مشـــتریان خـــارج از آن ارزش خلـــق می‌کند و این‬
‫ِ‬ ‫چگونـــه برای‬
‫ارزش را به دستشـــان می‌رساند‪ .‬مدل کسـ ـب‌وکار تیمی‪ 2‬نشان‬
‫ً‬
‫«مشـــتریان» درون ســـازمان چگونه‬
‫ِ‬ ‫می‌دهـــد گروه‌ها غالبا برای‬
‫ارزش خلـــق می‌کنند و آن را در اختیار ایشـــان می‌گذارند‪ .‬مدل‬
‫‪1. enterprise business model‬‬ ‫کسـ ـب‌وکار ش ــخصی‪ 3‬نشـــان می‌دهد فرد چگونـــه ارزش خلق‬
‫‪2. team business model‬‬
‫‪3. personal business model‬‬ ‫می‌کند و آن را عرضه می‌کند‪.‬‬ ‫بوم مدل کسب‌وکار‬

‫بخش ‪1‬‬ ‫‪6‬‬

 ‫این کتاب برای چه کسانی مناسب است و چرا‬
‫موقعیت ــی‪ ،‬ک ــه نخس ــتین‌بار پال ِهرس ــی و ک ــن بالنچ ــارد آن را‬ ‫له ــای کسـ ـب‌وکار ب ــرای تیم‌ها برای هرکســـی اســـت که بر‬
‫مد ‌‬
‫معرفی کردن ــد‪ ،‬یکی از مدل‌های ماندگاری اس ــت که چندین‬ ‫دیگـــران سرپرســـتی دارد و آنهایی که‪ ،‬مثل رامـــی‪ ،‬می‌خواهند‬ ‫مدل سازمانی‬

‫[‪]5‬‬
‫نسل از مدیران صفی و ارشد را متأثر کرده است‪.‬‬ ‫تیم‌هایشـــان را تقویت کننـــد __ و همچنان در میدان بازی باقی‬
‫رهبری موقعیتی می‌گوید رهبران نمی‌توانند برای قضاوت‬
‫ِ‬ ‫بماننـــد! می‌تـــوان از روش‌هایـــی کـــه توضیـــح داده شـــده‌اند در‬
‫در ب ــارۀ اف ــراد و نیازهای آنان فقط به یک ش ــیوۀ رفت ــاری یا یک‬ ‫بیشتر سازمان‌ها‪ ،‬چه انتفاعی و چه غیرانتفاعی‪ ،‬استفاده کرد‪.‬‬
‫یش ــان را طوری‬
‫دی ــدگاه تکی ــه کنن ــد‪ ،‬بلک ــه باید س ــبک رهبر ‌‬ ‫کار تیمی خوب چیزی بیشتر از همکاری و برقراری ارتباط‬
‫مدل تیمی‬
‫ته ــای مختلف‬
‫تعدی ــل کنن ــد که با اف ــراد مختل ــف و موقعی ‌‬ ‫است‪ .‬به این معناست که افراد هم خودانگیخته‌اند و هم روی‬
‫متناسب باشد‪ .‬نمونۀ شناخته‌شده‌ای از مدل رهبری موقعیتی‬ ‫موضوعات مهم کار می‌کنند‪ ،‬نه اینکه فقط خودشان را مشغول‬
‫[‪]6‬‬
‫در کتاب پرفروش مدیر یک‌دقیقه‌ای ارائه شده است‪.‬‬ ‫نگه دارند‪ .‬پس هدف اصلی این کتاب آن است که روش‌هایی‬
‫بهترین ش ــیوۀ پ ــرورش رهبری برای بس ــیاری از اف ــراد این‬ ‫را به شما بیاموزد که بتوانید به افراد کمک کنید خودانگیخته‌تر‬
‫اس ــت ک ــه مهارت‌های پای ــۀ مدیریت را در خ ــود تقویت کنند‪:‬‬ ‫بافت‪ ،‬به شـــما کمک می‌کند «بیشـــتر‬
‫وار ن ِ‬
‫باشـــند و‪ ،‬بـــه قـــول ِ‬ ‫مدل فردی‬
‫چیزهای ــی مثل اعتمادس ــازی‪ ،‬بازخ ــورد دادن‪ ،‬و به رس ــمیت‬ ‫رهبری کنید و کمتر مدیریت»‪.‬‬
‫شناختن و قدردانی‪ ]7[.‬برای مطالعه دربارۀ رهبری و موضوعات‬ ‫مبانی رهبری‬
‫مرتبط با آن‪ ،‬س ــری به بخش منابعی برای مطالعۀ بیشتر بزنید و‬ ‫گذشته از اینکه چه پیشینه یا تجربه‌ای داشته باشید‪ ،‬می‌توانید‬
‫نگاهی به موارد پیشنهادی بیندازید‪.‬‬ ‫از روش‌ها و شـــگردهایی که در اینجا توضیح داده شده‌اند بهره‬
‫بگیرید‪ .‬اما اگر قصد دارید برای آموزش یا پرورش دیگران از این‬
‫کتاب اســـتفاده کنید‪ ،‬برخورداری از مهارت‌های پایۀ مدیریت‬
‫یا سرپرستی اهمیت خواهد داشت‪.‬‬
‫کتـــاب مدل‌های کسـ ـب‌وکار برای تی ‌مه ــا کاری به مبانی‬
‫رهبری ندارد و ســـبک خاصی از رهبـــری را توصیه نمی‌کند‪ .‬اما‬
‫رهبری‬
‫ِ‬ ‫اگر فکـــر می‌کنید به مرور اصـــول اولیه نیاز داریـــد‪ ،‬مدل‬

‫‪7‬‬ ‫فصل ‪1‬‬

 ‫رهبری «تصادفی» و سه سبک تفکر‬
‫ً‬
‫روش درک سیس ــتم‌ها و به‌هم‌وابستگی‌ها این‬
‫و آسان فهم‌ترین ِ‬ ‫افراد غالبا «تصادفی» رهبر می‌شـــوند؛ یعنـــی‪ ،‬در اصل به‌خاطر‬
‫اس ــت ک ــه آنها را ب ــا مدل‌های کسـ ـب‌وکار ب ‌هص ــورت تصویری‬ ‫بـــارز فنـــی یـــا وظیفـــه‌ای بـــه جایـــگاه رهبـــری ارتقا‬
‫شایســـتگی ِ‬
‫ً‬
‫[‪]8‬‬
‫ترسیم کنیم‪.‬‬ ‫می‌یابند‪ ،‬نه لزوما به دلیل اینکه مهارت‌های مدیریتی یا رهبری‬
‫بهبـــود مهارت‌ها با مدل‌هـــای کســـب‌وکار بی‌اندازه به‬ ‫برجســـته‌ای از خود نشان داده‌اند‪ .‬درنتیجه‪ ،‬بسیاری از رهبران‬
‫ً‬
‫شما در مقام رهبر کمک می‌کند‪ .‬همچنین‪ ،‬کمکتان می‌کند‬ ‫جدید باید واقعا یاد بگیرند متفاوت فکر کنند‪.‬‬
‫تا بین ســـه ســـبک تفکر (وابسته‪ ،‬مســـتقل‪ ،‬و به‌هم‌وابسته یا‬ ‫االن می‌بینید چرا‪ .‬وقتی افراد در آغاز مسیر شغلی خود‬
‫سیســـتمی) تمایز قائل شـــوید‪ ،‬توانایی‌تان را برای تشخیص‬ ‫قـــرار دارنـــد‪ ،‬درحال «محک آموخته‌هایشـــان» هســـتند __ در‬
‫این ســـه سبک در دیگران تقویت کنید و به همکاران کمک‬ ‫جســـت‌وجوی مســـیرند و به دیگران وابســـته‌اند تا روش‌های‬
‫کنید تا سبک مناسب را یاد بگیرند و به کار ببرند‪.‬‬ ‫جدید یا بهتری برای کار کردن به آنها یاد بدهند‪ .‬این مرحله‬
‫از مسیر شغلی را به ویژگی تفکر وابسته‪ 1‬می‌شناسند‪.‬‬
‫هنگامی‌که افراد تخصصی را در خود توســـعه دادند و به‬
‫یکی از شایستگی‌ها شناخته شدند‪ ،‬بیشتر به تجربۀ خودشان‬
‫اعتمـــاد می‌کننـــد و خودانگیخته‌تر می‌شـــوند‪ .‬ایـــن مرحله از‬
‫مسیر شغلی به ویژگی تفکر مستقل‪ 2‬شناخته می‌شود‪.‬‬
‫امـــا وقتـــی افراد شـــروع بـــه رهبری دیگـــران می‌کننـــد‪ ،‬باید‬
‫بـــه فکـــر سیســـتم‌ها و روابـــط باشـــند __ روابط بیـــن افـــراد و بین‬
‫گروه‌هـــای متشـــکل از افـــراد‪ .‬این امـــر مســـتلزم تفکر‬
‫‪3‬‬
‫به‌هم‌وابســـته یا سیســـتمی‬
‫اســـت‪ .‬کاربردی‌تریـــن‬

‫ ‪1. dependent thinking‬‬ ‫‪2. independent thinking 3. interdependent or systems thinking‬‬

‫بخش ‪1‬‬ ‫‪8‬‬

 ‫چرا مدل‌های کسب‌وکار برای تیم‌ها؟‬
‫ً‬
‫معموال از مدل‌های کســـب‌وکار برای خدمت‌رس ــانی بهتر به مش ــتریان خارجی استفاده‬
‫می‌کنند‪ .‬به این می‌گویند اس ــتراتژی‪ :‬منطق خلق و عرضۀ مزیت برای بازارها‪ .‬در بیش ــتر‬
‫سازمان‌ها فقط مدیران ارشد روی استراتژی کار می‌کنند‪.‬‬
‫ما به‌جای اســـتراتژی روی استفاده از مدل‌های کسب‌وکار برای خدمت‌رسانی بهتر‬
‫به مشـــتریان داخلی تمرکز داریم‪ .‬به این می‌گویند عملیات‪ .‬بیش ــتر افراد در همین بخش‬
‫عملیات کار می‌کنند‪.‬‬
‫کتاب خلق مدل کسـ ـب‌وکار روش جدیدی برای تشریح استراتژی سازمانی تعریف‬
‫کرد‪ .‬کتاب مدل کسب‌وکار شما این روش را روی افراد به کار برد‪ .‬اکنون کتاب مدل‌های‬
‫کسب‌وکار برای تیم‌ها استراتژی و عملیات را در کنار هم نشان می‌دهد __ تا افراد بدانند‬
‫هر روز در محل کارشان چه کنند‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫فصل ‪1‬‬

 ‫وقتی حرف کافی نیست __ یا زیادی است‬
‫روابط ــی را ک ــه بیانش ــان در قال ــب واژه پیچیده باش ــد به‬
‫شکلی کارآمد نمودار یا مدل می‌کنند‪.‬‬
‫ابزاره ــای کمک ــی کار ب ــران را به‌آرام ــی از دنی ــای‬
‫انتزاع ــی بحث ج ــدا می‌کنند و ب ‌هس ــمت دنی ــای عینی‬
‫طرح‌ر ی ــزی می‌برند‪ .‬طرح‌ریزی مس ــتمر پ ــرده از دانش‬
‫[‪]10‬‬
‫بااین‌حـــال‪ ،‬ممکـــن اســـت این افـــراد هنـــوز ظرفیت الزم‬
‫ضمن ــی برمـ ـی‌دارد‪ ،‬افرادی را ک ــه کمتر اه ــل حرف زدن‬
‫یش ــود بیان اندیشه‌ها‬
‫باش ــند توانمند می‌کند و باعث م ‌‬
‫نزد همکاران و هم‌رس ــانی آن با ایشان برای همه راحت‌تر‬
‫باش ــد‪ .‬ابزاره ــای کمک ــی تمرک ــز اف ــراد را ب ــه کاری کـــه‬
‫بای ــد انجام ش ــود معط ــوف می‌کنن ــد و با کاه ــش اثرات‬
‫ش ــخصیت‪ ،‬سیاست و تمایل گروه‌ها به پذیرش نظرات‬
‫کس ــی که بهت ــر از هم ــه حرف می‌زن ــد‪ ،‬میزان تع ــارض را‬
‫پایین می‌آورند‪ .‬عالوه‌براین‪ ،‬بسیار درگیرکننده‌اند و افراد‬
‫را به تغییر رفتارشان برمی‌انگیزند‪.‬‬
‫اف ــراد باتجربه‌ای که در حوزۀ م ــن به ما کار می‌کنند‬
‫ابزاره ــای کمکی را ض ــروری می‌دانند و ب ــه همین دلیل‬
‫شما هم در سراس ــر این کتاب با نمونه‌های زیادی روبه‌رو‬
‫‪]9[ 1‬‬
‫یش ــوید‪ .‬ای ــن ابزارها به ش ــما کمک می‌کنن ــد از حرف‬
‫م ‌‬
‫فراتر بروید و مش ــکالت موجود در نحوۀ کار افراد‪ ،‬تیم‌ها و‬
‫سازمان‌ها را پیدا کنید‪.‬‬
‫ ‪1. third objects‬‬ ‫‪2. flip charts‬‬
‫رهبرانـــی کـــه به‌تازگـــی بـــه ایـــن جایـــگاه ارتقـــا یافته‌اند و‬
‫کتاب‌هـــای رهبـــری می‌خواننـــد یـــا آموزش‌هـــای رهبری‬
‫می‌بیننـــد بیشـــتر وقت‌هـــا بـــه مجموعـــۀ واژگان تـــازه‌ای‬
‫دســـت می‌یابند کـــه رهبری ماهرانـــه را توصیف می‌کند‪.‬‬
‫را بـــرای نشـــان دادن مهـــارت رهبـــری یا شـــکوفا کردن آن‬
‫در دیگران نداشـــته باشـــند و درعوض‪ ،‬به اظهارنظرهای‬
‫رهبرماننـــدی تکیـــه کنند کـــه بر پایـــۀ دو فرضیۀ اشـــتباه‬
‫استوار باشد‪:‬‬
‫‪1.1‬حرف‌هـــای مرا همه به همـــان ترتیبی می‌فهمند که‬
‫خودم می‌فهمم و منظور دارم‪.‬‬
‫‪2.2‬حاال همه براســـاس حرف‌های من دســـت به اقدام‬
‫مناسبی می‌زنند‪.‬‬
‫البتـــه‪ ،‬حرف هیچ اشـــکالی نـــدارد‪ .‬امـــا به‌تنهایی‬
‫از عهـــدۀ وظیفـــۀ توضیـــح یـــا درک سیســـتمی پیچیده و‬
‫چندبعـــدی مثـــل ســـازمان برنمی‌آید‪ .‬رهبران بـــرای درک‬
‫سیســـتم‌ها به ابزارهای فیزیکـــی‌ای (ابزارهای کمکی )‬
‫نیاز دارند که بگذارند افراد کل سیســـتم را یکجا ببینند‪.‬‬
‫ابزارهـــای کمکـــی مثـــل بوم‌هـــا‪ ،‬مکعب‌هـــای ِلگـــو‪،‬‬
‫یادداشـــت‌های چســـبان‪ ،‬آلبوم‌های نمودار‪ 2‬و نقاشی‌ها‬
‫تبیین سازمان با استفاده از مکعب‌های ِلگو‬
‫بخش ‪1‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫نقش خود را روشن کنید‬
‫تمرکـــز دارند‪ .‬اما به‌نـــدرت نقش رهبری خود را بـــرای آنهایی که‬ ‫امـــا پس‌ازآنکـــه به افـــراد کمـــک کردیم تا با ســـازمان ســـازگاری‬
‫تحت سرپرستی‌شـــان هســـتند توضیـــح می‌دهنـــد‪ .‬درنتیجه‪،‬‬ ‫پیـــدا کنند و بـــه عضوی مولـــد تبدیل شـــوند‪ ،‬بـــه مهارت‌های‬
‫عـــدۀ کمی از زیردســـتان نقـــش رهبـــر جدیـــد را درک می‌کنند‪.‬‬ ‫درست‌وحســـابی رهبـــری نیـــاز داریـــم‪ .‬رهبـــران بی‌تجربـــه برای‬
‫درعـــوض‪ ،‬خودشـــان براســـاس تعامل‌هـــای مجـــزا بـــا آن رهبر از‬ ‫دســـتیابی به این هدف حیاتی تالش زیادی به خرج می‌دهند‪.‬‬
‫نقش او به اســـتنباط می‌رسند‪ .‬اگر می‌خواهید همکاران بهتر از‬ ‫اگـــر بـــرای کشـــف مشـــکالت از ابزارهای ایـــن کتاب اســـتفاده‬
‫شـــما پشتیبانی کنند (یا از دید خودشـــان ِ«ق ِلقشان را به دست‬ ‫می‌کنید‪ ،‬مطمئن شـــوید که خودتـــان و تیمتان ظرفیت و تعهد‬
‫آورید»)‪ ،‬آنها را با حدس‌های خودشـــان رها نکنید‪ ،‬بلکه نقش‬ ‫الزم را برای رسیدگی به این مشکالت داشته باشید‪.‬‬
‫ً‬
‫رهبری خود را کامال برایشان توضیح دهید‪.‬‬ ‫رهبـــران جدیـــد روی هماهنـــگ ســـاختن رفتارشـــان بـــا‬
‫نقش‌هـــا __ به‌ویـــژه نقش‌های رهبـــران __ با گذش ــت زمان‬ ‫شـــغلی کـــه به‌تازگـــی برای آن اســـتخدام شـــده‌اند بیـــش از حد‬
‫محکـــوم بـــه تغییرند‪ .‬پـــس الزم اســـت نقش‌های افـــراد ازجمله‬
‫نقـــش رهبری خودتـــان را بی‌پرده و به‌صراحت بررســـی کنید‪ .‬از‬
‫ســـخنرانی‪ ،‬دست‌کم گرفتن افراد تحت سرپرستی یا مرور شرح‬
‫شـــغل‌ها بپرهیزید‪ .‬فقط نقش‌های مربوط به خودتان را توضیح‬
‫ً‬
‫‌گیری‬
‫بدهیـــد‪ .‬مثال‪ ،‬اگـــر می‌خواهیـــد تیمی در جهـــت تصمیم ِ‬
‫اشـــتراکی‌تر و اقدامی خودانگیخته‌تر به حرکت درآید‪ ،‬می‌توانید‬
‫توضیح بدهید که نقشـــتان از پاسخ‌دهنده‌ای که مسائل را حل‬
‫می‌کند به پرسشـــگری که به دیگران کمک می‌کند تا مس ــائل را‬
‫مطرح کنند تغییر خواهد کرد‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫فصل ‪1‬‬

 ‫مرور سریع رویکرد‬
‫یش ــود‪ .‬می‌توان با ترکیب‌های‬
‫در فصل بعد‪ ،‬یادگیری روش‌های مشـــخص برای تقویت کار تیمی ش ــروع م ‌‬
‫زیادی از این روش‌ها استفاده کرد‪ ،‬اما در اینجا یکی از رویکردهای معمول را سریع مرور می‌کنیم‪:‬‬

‫‪ .2‬شرکت‌کنندگان مدل تیمشان را تعریف می‌کنند‬
‫س ــپس‪ ،‬اعضای تیم کاری را که در مق ــام گروه انجام می‌دهند‬
‫ـزار بوم ب ــا هم م ــدل می‌کنن ــد‪ .‬این کار‬
‫ب ــا اس ــتفاده از هم ــان اب ـ ِ‬
‫هریـــک از اعضـــای تیـــم بـــا اســـتفاده از بـــوم مـــدل کســـب ِ‬
‫ً‬
‫معم ــوال چش ــم اف ــراد را ب ــاز می‌کن ــد؛ مقص ــود تی ــم را به‌صورت‬
‫دی ــداری مش ــخص می‌کند و باعث می‌ش ــود ش ــرکت‌کنندگان‬
‫تش ــخیص دهند در محل کار به چه گروه‌های دیگری خدمت‬
‫می‌کنن ــد و به‌این‌ترتی ــب‪ ،‬ارتباط ــات س ــطح س ــازمان را بـــه‬
‫رس ــمیت می‌شناسند‪ .‬با این کار‪ ،‬هم تیم و هم سازمان به‌جای‬
‫«س ــازوکارهایی» ایس ــتا به‌عنوان سیس ــتم‌های پویای وابسته به‬
‫بازخورد شناخته می‌شوند‪ .‬بازهم فرایند خلق مدل و هم‌رسانی‬
‫ش ــناخت‌های جمع ــی کم ــک می‌کند ت ــا ش ــرکت‌کنندگان به‬
‫آ گاهی موقعیتی بیش ــتری دست یابند‪ ،‬که گامی بزرگ به‌سوی‬
‫کار تیمی بهتر و اقدام خودانگیخته‌تر به شمار می‌آید‪.‬‬
‫‪ .1‬شـــرکت‌کنندگان مدل‌هـــای کســـب‌وکار شخصی‌شـــان را‬
‫رسم می‌کنند‬
‫‌وکار‬
‫شـــخصی شـــرح می‌دهد کـــه درحال‌حاضـــر در محـــل کار چه‬
‫می‌کنـــد __ و در آینـــده می‌خواهد چه کند‪ .‬این باعث می‌شـــود‬
‫شرکت‌کنندگان فراتر از فعالیت‌ها فکر کنند و بفهمند در محل‬
‫کار در خدمت چه کســـانی‌اند‪ .‬این نخستین گام برای پذیرش‬
‫کاری مهمی اســـت که اســـاس همکاری‬
‫به‌هم‌وابســـتگی‌های ِ‬
‫خـــوب را تشـــکیل می‌دهد‪ .‬فراینـــد خلق مدل‌هـــای «وضعیت‬
‫کنونـــی» و «وضعیـــت مطلـــوب» و هم‌رســـانی شـــناخت‌های‬
‫حاصـــل از آن به شـــرکت‌کنندگان امکان می‌دهد بیشـــتر حرف‬
‫بزنند و از ضعف‌های خود در تشریک مساعی آ گاه شوند‪ .‬اینها‬
‫گام‌های منسجمی به‌سوی کار گروهی بهتر است‪.‬‬

‫بخش ‪1‬‬ ‫‪12‬‬

 ‫مدل تیمی‬
‫‪ .3‬شرکت‌کنندگان نقش خودشان را روی مدل تیم به تصویر می‌کشند‬
‫می‌شـــوید و می‌بینیـــد کـــه چطـــور بـــرای غلبـــه بر‬
‫مشـــکالت ســـخت و جست‌وجوی‬
‫فرصت‌هـــای چشـــمگیر از این‬
‫رویکرد اســـتفاده کردند‪ .‬شـــما‬
‫یـــاد می‌گیرید که چگونـــه از این‬
‫ابزارهـــا بهره بگیرید و این فرایند را با‬
‫تیم خودتان تسهیل کنید‪.‬‬
‫مدل فردی‬ ‫درعین‌حال‪ ،‬می‌توانید مطمئن باشـــید‬
‫که بـــوم مدل کســـب‌وکار بیش از یک دهه اســـت‬
‫کـــه آزمون خود را به‌طور همه‌جانبه هم برای ســـازمان‌های‬
‫انتفاعـــی و هـــم غیرانتفاعی پـــس داده اســـت‪ .‬این مدل‬
‫بیش از پنج‌میلیون بار بارگیری شـــده و ده‌هاهزار سازمان‬
‫[‪]11‬‬
‫تراز اول در سراسر جهان از آن استفاده کرده‌اند‪.‬‬
‫فصل ‪13 1‬‬
‫شـــرکت‌کنندگان نقـــش خودشـــان را روی مـــدل تیـــم «به‬
‫تصویر می‌کشند» و مشخص می‌کنند در چه جایی برای‬
‫آنچه تیم انجام می‌دهد ارزشـــی خلق یا اضافه می‌کنند‪.‬‬
‫ایـــن کار ناکارآمدی‌هـــا و فرصت‌هـــا را به‌خوبـــی نشـــان‬
‫می‌دهد و بیشـــتر وقت‌ها کارهای مهمی را که باید انجام‬
‫شـــوند مشـــخص می‌کند‪ .‬این امر همچنین فرصت‌های‬
‫ترغیب‌کننـــده‌ای بـــرای شـــرکت‌کنندگان ایجـــاد می‌کند‬
‫تـــا در برابر همکارانشـــان بـــه وظایف یا نقش‌هـــای جدید‬
‫فرایند این‬
‫ِ‬ ‫پایبند باشـــند‪ .‬درعین‌حال‪ ،‬هم محتوا و هـــم‬
‫کار به تقویت همکاری و ارتباط منجر می‌شود‪.‬‬
‫افـــرادی کـــه این فراینـــد را طی کرده‌اند از پیشـــرفت‬
‫در تفکـــر‪ ،‬آ گاهی و از همـــه مهم‌تر‪ ،‬رفتار خبـــر می‌دهند‪.‬‬
‫در ادامـــۀ ایـــن کتـــاب بـــا تعـــدادی از ایـــن افـــراد آشـــنا‬

‫تولیدکنن ــدۀ محص ــول؟ آی ــا م ــواد غذایی کش ــت‬
‫می‌کن ــد؟ ت ــوپ بولین ــگ می‌س ــازد؟ خدم ــات‬
‫برنامه‌ر ی ــزی بازنشس ــتگی عرض ــه می‌کن ــد؟‬
‫مشتریانش چه کسانی‌اند؟ چرا وجود دارد؟‬
‫بس ــیاری از س ــازمان‌ها نمی‌توانند برای اعالم‬
‫چرایی خود از زبان س ــاده و روش ــن استفاده کنند‪.‬‬
‫شرکت مورد نظر در این مثال بیش از یک قرن است‬
‫ک ــه کارهای فوق‌الع ــاده‌ای برای بش ــر انج ــام داده‬
‫اس ــت‪ .‬پس چرا این موضوع را با زبانی آسان‌فهم با‬
‫همۀ دنیا در میان نگذارد؟ زبانی مثل این‪:‬‬
‫که کیفیت کلی زندگی آنان را بهبود‬
‫دهیم و شریکی معتمد و مطمئن در‬
‫تعریف چرایی تیم‬
‫بســـیاری از ســـازمان‌ها برای اینکه بـــه دنیا بگویند‬
‫چه می‌کنند و چرا این کار را می‌کنند از بیانیه‌های‬
‫مأموریـــت و مقصـــود اســـتفاده می‌کننـــد‪ .‬ایـــن‬
‫ً‬ ‫بیانیه‌هـــا در بهترین حالت مقصـــود الهام‌بخش و‬
‫ما کامال به مشتریانمان متعهدیم‪.‬‬ ‫به‌یادماندنـــی‌ای را توصیـــف می‌کنند که راهنمای‬
‫می‌خواهیم منافع ارزشمندی برای‬ ‫سازمان و کارکنان آن است‪ .‬اما در بدترین حالت‪،‬‬
‫همۀ مشتریانمان فراهم کنیم‪.‬‬ ‫فقط خوانندگان را گیج می‌کنند‪.‬‬
‫ما به‌دقت به آنها توجه داریم و‬ ‫بیشـــتر چنیـــن بیانیه‌هایـــی جایـــی بین دو‬
‫ِ‬
‫فعالیت‌هایمان را با نیازهای آنان‬ ‫ســـر این طیف قرار می‌گیرند‪ .‬متن ســـمت چپ‬
‫همسو می‌کنیم‪ .‬هدفمان این است‬ ‫را در نظر بگیرید (این نوشـــته‌ای اســـت که هنوز‬
‫شـــرکتی میلیارددالری بـــا یک قرن ســـابقه از آن‬
‫استفاده می‌کند)‪.‬‬
‫ایـــن بیانیـــه نیـــت خیـــر دارد امـــا بـــه شـــکل‬
‫تأمین سالمتی‌شان باشیم‪.‬‬
‫گیج‌کننـــده‌ای مبهـــم اســـت‪ .‬ایـــن شـــرکت چـــه‬
‫می‌کنـــد؟ عرضه‌کننـــدۀ خدمـــات اســـت یـــا‬
‫بخش ‪1‬‬ ‫‪14‬‬
 ‫ت�سک�� درد � ی�ارا ن� و ا ف�راد‬
‫همین موضوع هم چرایی را معلوم می‌کند‪.‬‬
‫‪  .3‬مقصود عالی را بیان کنید‬
‫ب‬ ‫ی ن‬
‫آ �د�ه � ت�ل�د داروهای‬
‫س� ب ‌ ی ب ی ّ‬ ‫� ی‬
‫مثـــال اول مقصـــودی فراتـــر از «تعهـــد بـــه‬

‫مشـــتریان» نـــدارد‪ .‬در مقابـــل‪ ،‬نســـخۀ‬
‫عالی «تسکین درد»‬
‫بهای مقصود‪ 2 :‬میلیارد دالر‬
‫هلن ــا فوکـ ـس ب ــا مهم‌تر‬
‫ی ــن تصمی ــم در حرفـ ـه‌اش ‌__ و‬
‫عمیق‌ترین س ــؤالی ک ــه‬
‫کارفرمایـ ـش تابه‌ح ــال از خودش‬
‫کرده بود‌__ روبه‌رو شد‪.‬‬
‫کارفرمای فوکس‪،‬‬
‫ش ــرکت سی‌و ی‌اس (غول دارو یی‬
‫ایاالت متحده)‪ ،‬با مس‬
‫ئلۀ بغرنجی دست‌به‌گریبان بود‪ :‬آیا‬
‫می‌توانسـ ـت‪ ،‬با وجـ ـدان‬
‫راحت‪ ،‬به فروش س ــیگار در کنار‬
‫دارو‬
‫و محصوالت درمانی ادامه دهد؟‬
‫بیانیۀ خود را از زبان سوم‌شخص بنویسید‬
‫تصمی ــم پیش‌پاافت‬
‫ــاده‌ای نبود‪ .‬ف ــروش محصوالت‬
‫مرتبط با س ــیگار هر‬
‫سال بیش از ‪ 2‬میلیارد دالر درآمد برای‬
‫سی‌و ی‌اس داشت‪.‬‬
‫بااین‌حال‪ ،‬فوکس‬
‫و تیمش سرانجام تصمیم گرفتند‬
‫یاس را ت‬ ‫مقص ــود سـ ـی‌و ‌‬
‫صر ی ــح کنن ــد و همۀ س ــیگارها و‬
‫محصوالت مرتبط با آن‬
‫را از قفسه‌های فروشگاه‌ها بردارند‪.‬‬
‫فوکـ ـس می‌گو ید‪،‬‬
‫«آن تصمیم هم در داخل ش ــرکت و‬
‫هم در خارج آن به نما‬
‫دی تبدیل شد‪ .‬ما شرکت بهداشتی‬
‫و درمانی هستیم‪».‬‬
‫‪,” The New York Tim‬‬ ‫‪es, July 12, 2015.‬‬
‫‪“Why CVS Quit Smoking‬‬
‫بازبینی‌شده با مقصود ِ‬
‫شروع می‌شود‪.‬‬
‫‪  .4‬از زبان سوم‌شخص بنویسید‬
‫مثال اول از زبان اول‌شـــخص نوشـــته شده‬
‫اســـت‪ :‬در همۀ جمـــات از ضمیـــر «ما» یا‬
‫«مان» اســـتفاده کرده‌اند‪ .‬اما بیانیۀ چرایی‬
‫دربارۀ تیم شـــما نیست‪ ،‬بلکه دربارۀ کاری‬
‫اســـت که تیم شـــما برای دیگران می‌کند‪.‬‬
‫(هرچیزی غیر از من‪ ،‬ما یا شما)‪.‬‬
‫درمجمـــوع‪ :‬بیانیه‌هـــای چرای ـ ِـی‬
‫معنـــادار از به کار بـــردن زبان تخصصی‬
‫و مبهـــم می‌پرهیزنـــد‪ .‬ایـــن بیانیه‌هـــا‬
‫به‌اختصـــار بـــه همـــه می‌گویند کـــه تیم‬
‫شـــما چـــه کار می‌کنـــد و چـــرا ایـــن کار‬
‫مهم اســـت‪ .‬آنها مقصود عالـــی را بیان‬
‫می‌کننـــد و به‌جای خدمـــت به خود در‬
‫خدمت دیگران‌اند‪ .‬البته‪ ،‬بیانیه‌های‬
‫چرای ــی فقط درصورتـــی معنادارند که‬
‫سازمان به آنها پایبند بماند‪.‬‬
‫خ‬
‫��طر و مسک ن�‬ ‫ق�وی‪ ،‬ب ‌‬
‫شـــاید شـــما در جایگاهـــی نباشـــید کـــه بیانیـــۀ‬
‫چرای ــی ســـازمان را از نو بنویســـید (گرچـــه کار معرکه‌ای اســـت‬
‫ً‬
‫کـــه ارزش امتحان کردنـــش را دارد)‪ .‬اما احتمـــاال در جایگاهی‬
‫ً‬
‫هســـتید کـــه مقصود تیمی را کـــه رهبری می‌کنیـــد __ ترجیحا با‬
‫همکاری اعضـــای تیمتان‌__ از نو بیان کنیـــد‪ .‬اینها چند نکتۀ‬
‫راهنما برای شماست‪:‬‬
‫‪  .1‬کوتاه بنویسید تا به یاد بماند‬
‫ً‬
‫مثـــال صفحـــۀ روبـــه‌رو ‪ 47‬کلمـــه دارد و کامال فراموش‌شـــدنی‬
‫اســـت‪ .‬نسخۀ بازبینی‌شدۀ باالیی ‪ 13‬کلمه دارد و یادآور ی‌اش‬
‫آسان است‪ .‬بیانیه‌های چرایی فقط درصورتی مفیدند که افراد‬
‫آنها را به خاطر بسپارند‪.‬‬
‫‪  .2‬هم چرایی و هم چیستی را اعالم کنید‬
‫مثـــال اول هیچ‌چیزی دربارۀ اینکه این شـــرکت چـــه می‌کند یا‬
‫چـــرا این کار را می‌کند بـــا خواننده در میان نمی‌گذارد‪ .‬نســـخۀ‬
‫ً‬
‫بازبینی‌شـــده دقیقـــا اعـــام می‌کنـــد که شـــرکت چـــه می‌کند و‬

‫فصل ‪15 1‬‬

 ‫کارهایی که می‌توانید صبح روز‬
‫اول هفته امتحانشان کنید‬
‫هر فصل این کتاب را با کارهایی که می‌توانید صبح روز اول هفته امتحانشـــان کنید به پایان رس ــانده‌ایم تا در تیم‌سازی به‬
‫ً‬
‫شما کمک کنیم‪ .‬این کارها تمرین‌هایی‌اند که می‌توانید فورا امتحانشان کنید‪ .‬اولین تمرین در صفحۀ بعدی آمده است‪.‬‬

‫بخش ‪1‬‬ ‫‪16‬‬


‫تمری ــن جایگزین‪ :‬بیانیـــۀ مأموریت یا مقصود س ــازمان خود را در قاب زیر بنویس ــید‪ .‬با‬
‫توجـــه به نـــکات راهنمـــا‪ ،‬آن را چط ــور می‌بینید؟ ا گ ــر باالترین مقام س ــازمانتان از ش ــما‬
‫می‌خواست بیانیۀ مأموریت یا مقصود جدیدی خلق کنید‪ ،‬چه می‌نوشتید؟‬
‫فصل ‪17 1‬‬
‫پیش‌نویس بیانیۀ چرایی تیمتان را آماده کنید‬
‫پیش‌نویس بیانیۀ چرایی تیمتان را در قاب زیر بنویســـید‪ .‬کوتاه بنویســـید __ طبق تجربه‪،‬‬
‫‪ 15‬کلمـــه یا کمتر مناســـب اســـت‪ .‬نـــکات راهنمای صفحه‌هـــای پیش را به یاد داشـــته‬
‫باشـــید‪ )1( :‬کوتاه بنویس ــید تا به یاد بماند‪ )2( ،‬چیس ــتی و چرایی را اعالم کنید‪)3( ،‬‬
‫مقصود عالی را بیان کنید و (‪ )4‬از زبان سوم‌شخص بنویسید‪.‬‬
 ‫اداﻣﻪ دارد‪...‬‬

‫ﺑﺮاي ﮐﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑﺎرة ﮐﺘﺎب ﻣﺪل‌ﻫﺎي ﮐﺴﺐ‌وﮐﺎر ﺑﺮاي ﺗﯿﻢ‌ﻫﺎ و ﯾﺎ ﺳﻔﺎرش‬
‫ﻧﺴﺨﮥ ﮐﺎﻣﻞ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ وﺑﺴﺎﯾﺖ اﻧﺘﺸﺎرات آرﯾﺎﻧﺎﻗﻠﻢ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬

‫‪www.AryanaGhalam.com‬‬