17470

‫به‌نام خدا‬
 ‫مدیر سبز تقدیم می‌کند‬

‫کتابخانه موفقیت برایان‬

‫تریسی‬

‫مدیریت‬
‫و‬
‫واگذاری کارها‬
‫برایان تریسی‬

‫ترجمه‬
‫ژان بقوسیان‬
‫بنفشه عطرسائی‬
 ‫سی‌‪ ،‬ب‍رای‍ان‌‪ - ۱۹۴۴ ،‬م‌‪Tracy, Brian .‬‬ ‫ت‍ری‍ ‍‬ ‫‪:‬‬ ‫سرشناسه‬
‫مدیریت و واگذاری کارها ‪/‬برایان تریسی ؛ ترجمه ژان بقوسیان‪ ،‬بنفشه عطرسائی‪.‬‬ ‫‏عنوان و نام پديدآور ‪:‬‬
‫قم‪ :‬برقعی‪ ،‬‏‫‬‏‪.۱۳۹۲‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‏مشخصات نشر‬
‫‏مشخصات ظاهری ‪ :‬‏‫‬‏‪ ۱۱۲‬ص‪ :.‬مصور (بخشی رنگی)‪.‬‬
‫‪ :‬‏‫‬‏‪ ۶۵۰۰۰‬ریال‪:‬‏‪‭978-600-91800-5-9‬‫‬‬ ‫‏شابک‬
‫‪:‬فیپا‬ ‫‏وضعیت فهرست نویسی‬
‫عنوان اصلی‪Delegation & supervision. :‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‏يادداشت‬
‫کتاب حاضر با عنوان «تفویض اختیار‪ :‬برنامه‌ای برای ارتقای کارکنان و افزایش بهره‌وری» توسط انتشارات‬ ‫‪:‬‬ ‫‏يادداشت‬
‫دنیای اقتصاد درسال ‪ ۱۳۹۲‬فیپا گرفته است‪.‬‬
‫باالی عنوان‪ :‬کتابخانه موفقیت برایان تریسی‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‏يادداشت‬
‫کتابخانه موفقیت برایان تریسی‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‏عنوان دیگر‬
‫تفویض اختیار‪ :‬برنامه‌ای برای ارتقای کارکنان و افزایش بهره‌وری‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‏عنوان دیگر‬
‫تفویض اختیار‬ ‫‪:‬‬ ‫‏موضوع‬
‫کارمندان ‪ --‬سرپرستی‬ ‫‪:‬‬ ‫‏موضوع‬
‫مدیریت‬ ‫‪:‬‬ ‫‏موضوع‬
‫بقوسیان‪ ،‬ژان‪ ،‬‏‫‪ ،‎- ۱۳۵۵‬مترجم‬ ‫‪:‬‬ ‫‏شناسه افزوده‬
‫عطرسائی‪ ،‬بنفشه‪ ،‬‏‫‪- ۱۳۶۲‬‏‪ ،‬مترجم‬ ‫‪:‬‬ ‫‏شناسه افزوده‬
‫‪ :‬‏‫‬‮الف‬ ‪۷ ۱۳۹۲‬ت‪۴‬ت‪‭/‬‏‪‭HD۵۰‬‫‬‬ ‫‏رده بندی کنگره‬
‫‪ :‬‏‪‭۶۵۸/۴۰۲‬‫‬‬ ‫‏رده بندی دیویی‬
‫‪۳۲۷۰۲۲۹ :‬‬ ‫‏شماره کتابشناسی ملی‬

‫انتشارات برقعی‬ ‫‪ n‬ناشر‪:‬‬

‫_________________________________________________________‬
‫مدیریت و واگذاری‌ کارها ‪ -‬کتابخانه موفقیت برایان تریسی ‬ ‫‪ n‬عنوان كتاب‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫شرکت مدیر سبز ‬ ‫‪ n‬برنامه‌ريزي و اجرا‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫ژان بقوسیان‪ ،‬بنفشه عطرسائی‬ ‫ ‬‫‪ n‬ترجمه‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫آذر جوزی‬ ‫‪ n‬ویراستار‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫آذر جوزی‪ ،‬ژان بقوسیان‬ ‫‪ n‬صفحه‌آرایی و طراحی جلد‪:‬‬
‫________________________________________________________‬
‫‪ 1392‬اول‬ ‫‪ n‬نوبت چاپ‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫‪ 2000‬نسخه‬ ‫‪ n‬شمارگان‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫‪ISBN: 978-600-91800-5-9‬‬ ‫‪ n‬شابك‪978 -600 -91800 -5 -9 :‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫‪ 6500‬تومان‬ ‫‪ n‬قيمت‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫‪88492397-88472931-88308732‬‬ ‫‪ n‬تلفن مرکز پخش‪:‬‬
‫_________________________________________________________‬
‫‪www.modiresabz.com‬‬ ‫‪ n‬پايگاه اينترنتي ‪ /‬ايميل‪:‬‬
‫‪info@modiresabz.com‬‬

‫تمامی حقوق برای ناشر محفوظ است‪.‬‬

 ‫فهرست مطالب‬
‫‪6‬‬ ‫ ‬ ‫مقدمه‬
‫‪ .1‬ارزشمندترین منبع را پرورش دهید ‪9‬‬
‫‪11‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .2‬با افسانه‌‌های مانع از واگذاری مبارزه کنید‬
‫‪15‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .3‬نقطه شروع واگذاری‬
‫‪21‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .4‬مدل کارخانه‌ای مدیریت‬
‫‪27‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .5‬نتایج کلیدی را مشخص کنید‬
‫‪33‬‬ ‫‪ .6‬معیارهایی برای عملکرد عالی مشخص کنید ‬
‫‪39‬‬ ‫‪ .7‬مدیریت هدف محور ‬
‫‪45‬‬ ‫‪ .8‬سه ویژگی بهترین رئیس‌ها ‬
‫‪51‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .9‬هفت کلید واگذاری مؤثر‬
‫‪57‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .10‬مدیریت موردی‬
‫‪61‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .11‬خود را معلم بدانید‬
‫‪65‬‬ ‫‪ .12‬در کارمندان اعتمادبه‌نفس ایجاد کنید ‬
‫‪69‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .13‬تصمیم‌گیری را واگذار کنید‬
‫‪75‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .14‬انتظارات را بازرسی کنید‬
‫ ‪79‬‬ ‫‪ .15‬با بازخورد منظم افراد را بنا کنید‬
‫‪83‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .16‬همواره به کارمندان انگیزه بدهید‬
‫‪89‬‬ ‫‪ .17‬از رهبری موردی استفاده کنید ‬
‫‪ .18‬چهار تیپ شخصیتی را مشخص کنید ‪93‬‬
‫‪101‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .19‬سه شیوه رهبری‬
‫‪105‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .20‬از واگذاری معکوس اجتناب کنید‬
‫‪111‬‬ ‫ ‬ ‫‪ .21‬پنج کلید اثربخشی مدیریتی‬

‫‪5‬‬
 ‫مقدمه‬

‫واگذاری کارها یکی از مهارت‌های اساسی مدیران مؤثر است‪ .‬بدون توانایی‬
‫واگذاری مؤثر و درست‪ ،‬نمی‌توانید استعداد ذاتی خود را به عنوان مدیر آشکار‬
‫کنید‪ .‬‬
‫تعریف مدیریت عبارت است از «کسب نتیجه از طریق دیگران»‪ .‬در ذات‬
‫این تعریف ایده واگذاری مؤثر کارها‪ ،‬وظایف و مسئولیت‌ها به کارمندان نهفته‬
‫است‪ .‬توانایی و اشتیاق شما در واگذاری کارها تعیین‌کننده پیشرفت و موفقیت‬
‫در کسب‌وکار است‪.‬‬
‫بسیاری از مدیران کارها را به سختی واگذار می‌کنند‪ .‬آن‌ها اغلب عالقه‌ای‬
‫به این کار ندارند یا در انجام آن ناتوان هستند و در نتیجه فرصت‌های‬
‫پیشرفت خود را محدود می‌کنند‪ .‬از آنجا که جایگزین واگذاری کارها‪ ،‬انجام‬
‫شخصی آن است‪ ،‬مدیران مسئولیت‌ها و کارهای زیادی دارند که باید شخصا‬
‫انجام دهند و در نتیجه نمی‌توانند به اندازه کافی برای سازمان مفید باشند‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫فواید واگذاری‬
‫واگذاری کارها فواید و مزایای متعددی دارد‪ .‬واگذاری به شما امکان می‌دهد‬
‫تا حوزه کاری‌تان را از آنچه می‌توانید انجام دهید به آنچه می‌توانید کنترل‬
‫یا مدیریت کنید‪ ،‬گسترش دهید‪ .‬به این معنی که در طول روز می‌توانید بر‬
‫کارهای محدودی تمرکز کنید که فقط خودتان از عهده انجامشان بر می‌آیید‪.‬‬
‫واگذاری کارها به شما امکان می‌دهد تا کیفیت و کمیت نتایج را ارتقا دهید‬
‫و نتایج بیش از هر عامل دیگری تعیین‌کنندة درآمد‪ ،‬جایگاه و میزان رضایت‬
‫شخصی شما از کار است‪.‬‬
‫همچنین واگذاری کارها شما را قادر می‌سازد تا توانایی و لیاقت افراد‬
‫زیردستتان را نیز ارتقا داده و این استعداد انسانی را شکوفا کنید‪.‬‬
‫امروزه مدیران با ظرفیت کامل خود کار می‌کنند؛ کارهای آن‌ها از زمانی‬
‫که برای انجامشان در اختیار دارند‪ ،‬بسیار بیشتر است‪ .‬مدیر برای انجام همه‬
‫کارهای مهم باید هر کاری که از عهده دیگران ساخته است را به آن‌ها واگذار‬
‫کند‪ .‬این حقیقتی محض در زندگی کاری است‪.‬‬

‫واگذاری کارها قابل یادگیری است‬

‫خوشبختانه واگذاری کارها مهارتی است که می‌تواند بهبود یابد‪ .‬شما هر‬
‫مهارتی را با یادگیری روش انجام آن می‌آموزید و سپس مدام تمرین می‌کنید‬
‫تا به عادت بدل شود؛ مثل رانندگی‪.‬‬
‫بسیاری از مدیران هرگز درباره واگذاری کارها آموزش ندیده‌اند‪ ،‬در نتیجه‬
‫هر بار که رفتار جدیدی را می‌آموزید‪ ،‬ابتدا احساس می‌کنید ناشی هستید‪ .‬با‬
‫این حال‪ ‌،‬هر چه بیشتر واگذاری کارها را تمرین کنید‪ ،‬برایتان ساده‌تر می‌شود‪.‬‬
‫این کتاب به شما کمک می‌کند تا در واگذاری مهارت کسب کرده‪ ،‬توانایی‬
‫خود را چند برابر کنید و کمک بزرگی برای سازمانتان باشید‪ .‬در این کتاب‬

‫‪7‬‬
‫مجموعه‌ای از ایده‌‌های کلیدی را می‌آموزید که شما را به واگذارکننده بسیار‬
‫بهتری تبدیل خواهد کرد‪ .‬هر یک از این تکنیک‌ها‪ ،‬روش‌ها و استراتژی‌ها در‬
‫طول سال‌ها محک خورده‪ ،‬تایید شده و تضمین شده‌اند‪.‬‬
‫اگر این تکنیک‌ها را بارها و بارها تمرین کنید‪ ،‬به سرعت به نقطه‌ای‬
‫می‌رسید که افراد شما را یکی از بهترین واگذارکنندگان خواهند دانست‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫فصل یک‬

‫ارزشمندترین منبع را‬

‫پرورش دهید‬
‫ارزشمندترین دارایی شما در کسب‌وکار «منابع انسانی» هستند که برای‬
‫انجام کار به شما سپرده شده است‪ .‬آن‌ها بسیار ارزشمندتر از رایانه‌ها یا فضای‬
‫دفترتان هستند‪ .‬مدیران برتر توانایی دریافت عملکردی خارق‌العاده از کارکنان‬
‫را دارند‪.‬‬
‫وظیفه شما به عنوان مدیر این است که حداکثر بازگشت سرمایه شرکت‬
‫را از افراد به دست آورید‪ 85 .‬درصد بودجه اجرایی هر سازمانی‪ ،‬به خصوص‬
‫در کسب‌وکارهای خدماتی صرف حقوق و مزایا می‌شود‪ .‬سؤال این است‬
‫که «آیا بیشترین بازگشت مالی را در مقابل این هزینه‌‌ها دارید؟» واگذاری‬
‫یکی از راهکارها است‪ .‬یک فرد معمولی با ‪ 50‬تا ‪ 60‬درصد ظرفیت خود کار‬
‫می‌کند‪ .‬بدین معنی که در یک سازمان معمولی‪ ،‬نیمی از توان کارمندان مورد‬
‫بهره‌برداری قرار نمی‌گیرد‪ .‬سازمان برتر جایی است که افراد برای دستیابی به‬
‫اهداف سازمان از ظرفیت بالقوه‌شان بیشتر و بیشتر استفاده می‌کنند‪ .‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪1‬‬

‫افرادتان را پرورش دهید‬

‫وظیفه شما به‌ عنوان مدیر پرورش افراد است‪ .‬مسئولیت شما محافظت از‬
‫افراد و کمک به پیشرفت آن‌ها است‪ .‬فقط افراد هستند که می‌توان ارزششان‬
‫را افزایش داد‪ .‬رایانه‌ها و سایر تجهیزات استهالک پیدا کرده و به تدریج از‬
‫کار می‌افتند‪ .‬با این حال‪ ‌،‬می‌توان ارزش افراد را افزایش داد و این موضوع‬
‫به روش مدیریت و استفاده از آن‌ها بستگی دارد‪ .‬واگذاری کارها ابزاری‬
‫فوق‌العاده برای به چالش کشیدن افراد و کمک به آن‌ها برای شکوفا شدن‪،‬‬
‫دستیابی به نتایج بهتر و همکاری بیشتر است‪.‬‬
‫مهم‌تر از همه این که واگذاری باعث می‌شود استعداد شخصی‌تان را شکوفا‬
‫کنید‪ .‬نکته فوق‌العاده این است که استعداد شما به عنوان مدیر تقریبا نامحدود‬
‫است و باعث می‌شود استعدادها و توانایی‌های دیگران را با واگذاری و نظارت‬
‫مؤثر شکوفا کنید‪.‬‬
‫در دنیای کار دو انتخاب دارید‪ .‬وقتی کاری به شما محول می‌شود و شما‬
‫پاسخگوی رئیستان هستید یا می‌توانید آن را شخصا انجام دهید یا آن را به‬
‫شخص دیگری بسپارید‪ .‬توانایی شما در سپردن کار به شخصی دیگر یا به‬
‫بیان دقیق‌تر‪ ،‬واگذاری آن به شخصی که از عهده‌اش بر می‌آید‪ ،‬باعث می‌شود‬
‫بر کاری تمرکز کنید که فقط مختص خودتان است‪ .‬توانایی واگذاری مؤثر‬
‫کارها بیش از هر چیز دیگری تعیین‌کننده مسیر شغلی‪ ،‬ارتقا‪ ،‬دستمزد‪ ،‬مقام‪،‬‬
‫جایگاه‪ ،‬وجهه و موفقیت شما در مدیریت است‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫فصل دو‬

‫با افسانه‌‌های مانع از‬

‫واگذاری مبارزه کنید‬
‫در مدیریت افسانه‌های بسیاری وجود دارد که اغلب مانع از واگذاری کارها‬
‫توسط مدیران می‌شود‪ .‬شاید این افسانه‌ها درست یا نادرست باشند‪ ،‬اما موانعی‬
‫ذهنی برای مدیر هستند‪ .‬شاید بعضی از این افسانه‌ها و موانع را بشناسید‪ ،‬اما‬
‫از همه آن‌ها آگاه نیستید‪ .‬هرگاه واگذارکننده ضعیفی را می‌بینید‪ ،‬احتماال یک‬
‫یا چند مورد از این افسانه‌‌ها در کارش وجود دارد‪.‬‬
‫ ‬
‫افسانه ‪ :1‬زمان کافی برای واگذاری وجود ندارد‬
‫گاهی افراد آن‌قدر پرمشغله و غرق فعالیت هستند که گمان می‌کنند زمان‬
‫کافی برای توقف و تشریح کارها برای شخصی دیگر را ندارند‪ .‬آن‌ها فقط‬
‫می‌خواهند کار را به سریع‌ترین شکل ممکن انجام دهند‪.‬‬
‫در سایر موارد شاید کار را به شخص دیگری واگذار کنند‪ ،‬اما زمان کافی‬
‫برای راهنمایی و تشریح دقیق کاری که باید انجام شود اختصاص نمی‌دهند‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪2‬‬

‫شاید چیزی شبیه به این بگویند «این کار را تا فالن تاریخ انجام بده»‪ .‬آن‌ها‬
‫این دستور را معادل با واگذاری کار می‌دانند‪ ،‬اما چنین نیست‪ .‬این کار مصداق‬
‫کنار کشیدن است‪.‬‬
‫شاید این ضرب‌المثل قدیمی را شنیده‌اید که «هیچوقت زمان کافی برای‬
‫انجام درست کار وجود ندارد‪ ،‬اما همیشه زمان کافی برای انجام دوباره‌ آن‬
‫وجود دارد!» سازمان‌ها یا شرکت‌هایی با مدیریت ضعیف همیشه در حال‬
‫دوباره‌کاری و تصحیح اشتباهات و سوءتفاهم‌های ناشی از واگذار نکردن مؤثر‬
‫کارها هستند‪.‬‬
‫در واقع‪‌،‬همیشه زمان کافی برای واگذاری مؤثر کارها وجود دارد‪ .‬از این به‬
‫بعد هرگز نگویید که برای واگذاری شفاف کار وقت ندارید‪ .‬به یاد داشته باشید‬
‫که اختصاص زمان برای واگذاری درست کار مؤثرترین راه استفاده از زمان‬
‫برای کسب نتایج بیشتر و بهتر است‪.‬‬
‫ ‬
‫افسانه ‪ :2‬کارمند به اندازه کافی شایسته نیست‬
‫مدیران اغلب توانایی افرادشان را دست‌کم می‌گیرند‪ .‬اما تنها را ِه امتحان‬
‫شایستگی واقعی افراد‪ ،‬واگذاری کارهای بیشتر از آنچه قبال انجام داده‌اند‬
‫و سپس دادن آزادی عمل به آن‌ها برای اشتباه کردن و درس گرفتن از‬
‫اشتبا‌هات است‪ .‬‬
‫اغلب افرادتان شما را شگفت‌زده می‌کنند‪ .‬احتماال و در کمال تعجب‬
‫کارمندانتان قابلیت‌هایی دارند که هرگز نمی‌دانستید‪.‬‬
‫وقتی روش بهره‌برداری از این توانایی‌ها را بیاموزید‪ ،‬نه تنها آن‌ها احساس‬
‫رضایت بیشتری از کارشان خواهند داشت‪ ،‬بلکه شما نیز به عنوان مدیر‬
‫کارهای بیشتری انجام می‌دهید که به روند پیشرفتتان کمک می‌کند‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪2‬‬

‫افسانه ‪ :3‬برای انجام درست کار‪ ،‬باید شخصا انجامش‬

‫دهید‬
‫این سوءتفاهم و پیامدهای آن ضامن شکست در مدیریت است‪ .‬اگر واقعا باور‬
‫داشته باشید که باید همه کارها را شخصا انجام دهید و بخواهید کار را به موقع‬
‫و با معیار کیفی قابل‌قبولی انجام دهید‪ ،‬کارهای بیشتر و بیشتر و وقت کمتر‬
‫و کمتری خواهید داشت‪ .‬این افسانه باعث عقب‌ماندن شده و شما را محکوم‬
‫می‌کند که به جای پیشرفت در مدیریت همواره عملکرد ثابتی داشته باشید‪.‬‬
‫عدم توانایی در گذر از انجام کارها به مدیریت کارها‪ ،‬بزرگ‌ترین دلیل‬
‫شکست افراد در مدیریت است‪ .‬تمایل طبیعی این است که به گوشه امن خود‬
‫بازگردید و به جای واگذاری کار‪ ،‬خودتان آن را انجام دهید‪ .‬همواره به خود‬
‫یادآوری کنید که کار شما مدیریت است نه انجام کار‪.‬‬

‫افسانه ‪ :4‬در صورت واگذاری‪ ،‬افراد گمان می‌کنند در‬

‫جریان کارها نیستید‬
‫اغلب‪ ،‬مدیران خودرای هستند‪ .‬خودمحوری به کارشان گره خورده است‪.‬‬
‫آن‌ها می‌خواهند دیگران فکر کنند که بر کار مسلط‌ هستند و همیشه می‌دانند‬
‫چه خبر است‪ .‬بنابراین از واگذاری کارها اجتناب می‌کنند‪.‬‬
‫با این حال‪ ،‬عکس آن نیز صادق است‪ .‬هرگز نمی‌توانید در جریان تمام‬
‫کارها قرار بگیرید‪ .‬اما همیشه می‌توانید به افرادی دسترسی داشته باشید که‬
‫می‌دانند و می‌توانند به سرعت شما را در جریان قرار دهند‪.‬‬

‫افسانه ‪ :5‬وقتی در کاری ماهر هستید‪ ،‬باید شخصا‬

‫انجامش دهید‬
‫بسیاری از افراد ماه‌‌ها و سال‌ها را صرف ارتقای مهارتی می‌کنند که آن‌ها‬

‫‪13‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪2‬‬

‫را قادر می‌سازد تا پیشرفت کنند‪ ،‬ارتقاء یابند و کارمندانی داشته باشند‪ .‬دام‬
‫این است که انجام درست کارها گوشه امنی ایجاد می‌کند و شما مدام تالش‬
‫می‌کنید تا به گوشه امن همان کارهای آشنای قدیمی بازگردید‪ .‬‬
‫قانون این کار بسیار ساده است‪ .‬باید هر کاری که در آن مهارت دارید و‬
‫می‌توانید به آسانی انجام دهید را واگذار کنید و سراغ کار دیگری بروید‪ .‬کسب‬
‫مهارت در یک کار باعث می‌شود پیشرفت کرده و سراغ کار دیگری بروید‪.‬‬
‫اکنون باید کار نخست را به شخص دیگری یاد داده و محول کنید‪ .‬نباید‬
‫روی وظایف ساده و معمولی‌ای کار کنید که اشخاص دیگر قادر به انجامش‬
‫هستند‪.‬‬
‫قانون «‪ 70‬درصد» را به‌کار گیرید‪ .‬اگر شخص دیگری می‌تواند کاری را‬
‫تا ‪ 70‬درصد به خوبی شما انجام دهد‪ ،‬کار را به او واگذار کنید‪ .‬وقتتان را برای‬
‫انجام کارهای کمی آزاد کنید که فقط از عهده شما بر می‌آید‪.‬‬
‫تمایل طبیعی ما این است که به کارهایی عادت کنیم که از آن‌ها لذت‬
‫می‌بریم‪ ،‬کارهایی که ما را به جایگاه امروز رسانده‌اند و آن‌ها را برای خود حفظ‬
‫‌کنیم‪ .‬ولی باید کارهایی که در آن‌ها مهارت دارید را واگذار کنید تا بتوانید به‬
‫کارهایی بپردازید که به هوش‪ ،‬مهارت و توانایی بیشتری نیاز دارد‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫فصل سه‬

‫نقطه شروع واگذاری‬

‫نقطه شروع واگذاری مانند نقطه شروع همه مدیریت‌های موفق این است‬
‫که قبل از هر اقدامی زمانی را به تامل درباره کار اختصاص دهید‪ .‬با دقت به‬
‫کاری که باید توسط شما یا دیگران انجام شود بیندیشید‪ .‬یک روش خوب‬
‫این است که اهداف کار مخصوصا کار پیچیده را بنویسید و سپس فهرستی‬
‫از همه اقداماتی تهیه کنید که باید برای اتمام به موقع کار با کیفیت مطلوب‬
‫انجام شود‪.‬‬
‫بسیاری از مشکالت مدیریت ناشی از عمل بدون فکر است‪ .‬موفقیت در‬
‫مدیریت معموال نتیجه اختصاص زمان کافی برای تامل‪ ،‬قبل از هر اقدام‬
‫است‪.‬‬
‫تفکر کافی قبل از اقدام در واگذاری کارها بسیار حیاتی است و حوزه‌‌های‬
‫کمی وجود دارند که تفکر پیشاپیش در آن‌ها اینقدر مهم باشد‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪3‬‬

‫برنامه‌ریزی باعث صرفه‌جویی در وقت می‌شود‬

‫ضرب‌المثلی قدیمی می‌گوید «کار دقیق مانع از دوباره‌کاری می‌شود»‪ .‬هر‬
‫دقیقه‌ای را که صرف برنامه‌ریزی کنید‪ ،‬باعث صرفه‌جویی ‪ 10‬تا ‪ 12‬دقیقه‌ای‬
‫در زمان اجرا می‌شود‪ .‬فهرستی از همه کارهایی تهیه کنید که باید برای‬
‫تکمیل یک وظیفه مهم یا دستیابی به هدفی خاص انجام دهید‪ .‬هر چه زمان‬
‫بیشتری را صرف برنامه‌ریزی قبل از شروع کار و نوشتن هر مرحله کنید‪ ،‬بعد‬
‫از شروع‪ ،‬آن کار سریع‌تر انجام می‌شود‪.‬‬
‫به کارتان فکر کنید و این سواالت را بپرسید‪« :‬چه کارهایی باید انجام شود‪،‬‬
‫کِی باید تمام شود و چه معیار کیفیت کار کدام است؟»‬
‫این سواالت نقطه شروع واگذاری مؤثر است‪ .‬متاسفانه‪ ،‬بسیاری از مدیران‬
‫اول کار را واگذار می‌کنند و سپس به آن می‌اندیشند‪.‬‬

‫پرسیدن سواالت درست‬

‫به هر کار یا وظیفه‌ای طوری بنگرید که گویی کارتان و آینده شما به آن‬
‫بستگی دارد‪ .‬هر چه وظیفه بزرگ‌تر و مهم‌تر باشد‪ ،‬باید جدی‌تر به آن نگاه‬
‫کرد‪ .‬سؤاالت درستی بپرسید‪:‬‬
‫• می‌خواهم چه کاری انجام دهم؟‬
‫• چگونه می‌توانم آن را انجام دهم؟‬
‫• آیا راه بهتری هم وجود دارد؟‬

‫کار را با اندیشیدن به موقعیت امروز خود‪ ،‬جایگاهی که می‌خواهید در آینده‬

‫داشته باشید و بهترین راه رسیدن به آن جایگاه آغاز کنید‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪3‬‬

‫مشاور مدیریتی خودتان باشید‬

‫کار مشاور مدیریت این است که سؤاالتی درباره کاری که انجام می‌دهید و‬
‫دلیل برگزیدن روشی خاص برای انجام آن‪ ،‬بپرسد‪ .‬پیتر دراکر می‌گوید «من‬
‫مشاور نیستم‪ ،‬من حقیقت‌گو هستم‪ .‬من به مردم نمی‌گویم چه‌کار کنند‪ ،‬فقط‬
‫سؤاالت دشواری از آن‌ها می‌پرسم که برای تعیین مسیر خود باید به آن‌ها‬
‫پاسخ دهند»‪ .‬‬
‫تمرین خوبی که می‌توانید به عنوان مدیر انجام دهید این است که‬
‫فرضیات خود را مشخص کرده و سپس آن‌ها را مورد ارزیابی قرار دهید‪ .‬کدام‬
‫فرضیه‌تان درست است؟ کدام فرضیه‌تان خودآگاه و کدام ناخودآگاه است؟‌ و‬
‫مهم‌تر از همه اینکه چه می‌شود اگر این فرضیات درست نباشد؟ چه‌ می‌شود‬
‫اگر عقایدی که تصمیماتتان بر پایه آن‌ها است درست نباشد؟ در این صورت‬
‫چه می‌کنید؟‬

‫آیا باید شخصا انجام دهید؟‬

‫برای هر کار پیش رو‪ ،‬باید تصمیم بگیرید که آیا کار را شخصا انجام‬
‫می‌دهید‪ ،‬آن را به شخص دیگری در شرکت واگذار می‌کنید یا به متخصصی‬
‫خارج از شرکت برون‌سپاری می‌کنید‪ .‬تنها زمانی می‌توانید تصمیم درست را‬
‫بگیرید که قبل از شروع‪ ،‬وقت اختصاص دهید و درباره موضوع بیندیشید‪.‬‬

‫اگر الزم است‪ ،‬خودتان انجام دهید‬

‫گاهی این فرض که باید کار را واگذار کنید‪ ،‬اشتباه است و بهتر است‬
‫که شخصا انجامش دهید‪ .‬اوایل دوران کارم‪ ،‬تبلیغ‌نویس یک آژانس بزرگ‬
‫تبلیغاتی بودم‪ .‬در آن شغل‪ ،‬هر کتابی که می‌توانستم درباره تبلیغ‌نویسی‬
‫حرفه‌ای پیدا کنم را می‌خواندم و به تدریج راهم را به سوی تبلیغ‌نویسی برای‬

‫‪17‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪3‬‬

‫مشتریان بزرگ باز کردم‪ .‬امروز می‌توانم تقریبا برای هر محصول یا خدمت‪،‬‬
‫تبلیغی سریع‪ ،‬ساده و عالی بنویسم‪ .‬یکی از کارمندانم ساعت‌ها وقت را‬
‫صرف نوشتن یک تبلیغ برای وب‌سایت یا سایر موارد تبلیغاتی می‌کند و با‬
‫این حال نتیجه کارش چندان جالب نیست‪ .‬اما من می‌توانم همان تبلیغ را‬
‫ظرف چند دقیقه بنویسم و برای چاپ آماده کنم‪.‬‬
‫این یکی از آن حوزه‌هایی است که بهتر است کار را خودم انجام دهم‬
‫تا اینکه آن را به شخص دیگری واگذار کنم یا شخصی را خارج از شرکت‬
‫برای انجامش استخدام کنم‪.‬‬

‫شخص مناسب را پیدا کنید‬

‫با این حال‪ ،‬اگر مجبورید به جای اینکه خودتان کار را انجام دهید‪ ،‬آن را‬
‫واگذار کنید‪ ،‬بهترین شخصی که می‌توان کار را به او واگذار کرد کیست؟‬
‫وقتی کارها را واگذار می‌کنید‪ ،‬مطمئن شوید آن‌ها را به افراد مناسب‬
‫سپرده‌اید‪ .‬واگذاری کاری مهم به شخصی که استعداد و لیاقت انجام آن را‬
‫از خود نشان نداده است‪ ،‬دستورالعملی برای شکست است‪.‬‬
‫بسیاری از افراد و سازمان‌‌ها به علت واگذاری کاری مهم به شخصی که‬
‫توانایی انجام صحیح آن را نداشته‪ ،‬با دردسرهای زیادی مواجه شده‌اند‪ .‬به‬
‫یاد داشته باشید که فقط عملکرد گذشته شاخص واقعی عملکرد آینده است‪.‬‬
‫همیشه کار را به شخصی واگذار کنید که بتواند آن را به شکلی سریع و کارا‬
‫و با بودجه مشخص انجام دهد‪.‬‬

‫کار را برون‌سپاری کنید‬

‫فرضیه دیگری که مدیران دارند این است که کار هرچه باشد‪ ،‬باید توسط‬
‫شخصی در درون شرکت انجام شود‪ .‬با این حال‪ ،‬امروزه شرکت‌هایی وجود‬

‫‪18‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪3‬‬

‫دارند که در کارهای خاصی تخصص دارند و می‌توانید کل کار را به آن‌ها‬

‫برون‌سپاری کنید تا کار را سریع‌تر‪ ،‬بهتر و ارزان‌تر از شما انجام دهند‪.‬‬

‫همه چیز با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود‬

‫شاید بزرگ‌ترین نتایجی که به عنوان مدیر از آن لذت خواهید برد‪ ،‬ناشی‬
‫از برنامه‌ریزی باشد‪ .‬همه برنامه‌ریزی‌ها با کاغذ و خودکار و تهیه فهرستی از‬
‫کارهایی که باید انجام شود و زمان و روش انجامشان آغاز می‌شود‪ .‬پس قبل‬
‫از تصمیم‌گیری درباره واگذاری کار‪ ،‬ابتدا زمانی را به تفکر درباره آن اختصاص‬
‫داده و سؤاالت مناسبی بپرسید‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫فصل چهار‬

‫مدل کارخانه‌ای مدیریت‬

‫ارزشمندترین ابزار شما برای موفقیت توانایی تفکر شفاف‌تر نسبت به‬
‫سایرین است‪ .‬هرچه ابزارهای ذهنی‌تان برای تفکر بیشتر باشد‪ ،‬می‌توانید‬
‫تصمیمات بهتری اتخاذ کنید و به نتایج بهتری برسید‪ .‬‬
‫مدل کارخانه‌ای مدیریت ابزاری ذهنی است که می‌توانید برای اثرگذاری‬
‫بیشتر در واگذاری کارها از آن استفاده کنید‪ .‬با در نظر گرفتن هر شخص و‬
‫هر واحد کاری متشکل از افراد به عنوان یک کارخانه می‌توانید این مدل را‬
‫ایجاد کنید‪.‬‬
‫یک کارخانه ورودی‌های خاصی مثل مواد خام‪ ،‬منابع‪ ،‬زمان‪ ،‬پول و‌‬
‫تجهیزات دارد‪ .‬درون کارخانه فعالیت‌های تولیدی صورت می‌گیرد‪ .‬این‬
‫فعالیت‌ها خروجی‌های خاصی را ایجاد می‌کند که همان نتایج هستند‪.‬‬
‫بهره‌وری کارخانه فقط بر اساس کیفیت و کمیت خروجی‌ها و نه فعالیت‌ها‬
‫مشخص می‌شود‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪4‬‬

‫نتایج مورد انتظار را تعیین کنید‬

‫وقتی به واحد‪ ،‬بخش‪ ،‬شرکت‪ ،‬یا حوزه مسئولیتتان فکر می‌کنید‪ ،‬آن را مانند‬
‫یک کارخانه در نظر بگیرید‪ .‬از خود بپرسید‪:‬‬
‫• از ما انتظار می‌رود چه نتایجی به دست آوریم؟‬
‫• قرار است چه چیزی تولید کنیم؟‬
‫• دلیل وجودی ما چیست؟‬
‫• برای انجام چه کاری استخدام شده‌ایم؟‬
‫در تالش برای بهره‌وری بیشتر همواره موضوع مهم توجه به دستاوردها و‬
‫نه فعالیت‌ها و تمرکز بر نتایج به جای تالش بیهوده است‪ .‬بسیاری از مردم‬
‫تمام روز را به سختی کار می‌کنند‪ ،‬اما تولید بسیار کمی دارند زیرا بر بهره‌وری‪،‬‬
‫عملکرد و نتایج تمرکز نمی‌کنند‪.‬‬

‫فرد را مانند یک کارخانه بدانید‬

‫وقتی به افراد سازمان نگاه می‌کنید‪ ،‬آن‌ها را کارخانه‌‌های فردی بدانید‪.‬‬
‫ورودی‌های اصلی آن‌ها زمان‪ ،‬پول‪ ،‬مهارت‌ و توانایی است‌‪ .‬آن‌ها در طول روز‬
‫درگیر فعالیت‌های خاصی بوده و موظف به دستیابی به خروجی‌های خاص یا‬
‫تکمیل آن‌ها هستند‪ .‬آن‌ها مسئول کسب نتایج هستند‪.‬‬
‫یک بخش مهم واگذاری این است که به نتایج دلخواه بیندیشید و سپس‬
‫توجه افراد را بر این نتایج متمرکز کنید‪ .‬یکی از نشانه‌های مدیران موفق و‬
‫همه افراد مؤثر نتیجه‌محور بودن است‪ .‬یک از نشانه‌های افراد غیر مؤثر این‬
‫است که به جای دستاوردها بر فعالیت‌ها تمرکز می‌کنند‪.‬‬

‫اهرم مدیریتی ایجاد کنید‬

‫کارهای خاصی وجود دارد که می‌توانید آن‌ها را انجام داده و بازده کار خود‬

‫‪22‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪4‬‬

‫یا بازده کار بخش یا حوزه مسئولیتتان را چندین برابر کنید‪ .‬این نمونه‌ای از‬
‫«اهرم مدیریتی» است که شما را قادر می‌سازد کارهای بسیار بیشتری نسبت‬
‫به یک فرد معمولی انجام دهید‪ .‬شما باید از زمان و منابع خود به مؤثرترین‬
‫روش ممکن برای کسب بیشترین نتایج استفاده کنید‪.‬‬
‫برای مثال‪ ،‬انجام کل فرایند تولید درون شرکت و تحت کنترل شما می‌تواند‬
‫باعث افزایش چشمگیر بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها شود‪ .‬از سوی دیگر‪،‬‬
‫برون‌سپاری کل فرایند تولید به کارشناسانی که کار را سریع‌تر‪ ،‬ساده‌تر و‬
‫ارزان‌تر انجام می‌دهند‪ ،‬اهرم ارزشمندی است‪ .‬منظور ما از اهرم این است که‬
‫کیفیت و کمیت خروجی‌های مرتبط به ورودی‌ها افزایش یابد‪.‬‬
‫واگذاری ابزاری مهم برای ایجاد اهرم مدیریتی است‪ .‬واگذاری به شما‬
‫امکان می‌دهد تا خروجی‌ها را چند برابر کنید‪ .‬وقتی روش انجام کار را به‬
‫دیگران آموزش داده یا نشان می‌دهید‪ ،‬به نحوی که بتوانند به تنهایی آن را‬
‫انجام دهند‪ ،‬در واقع بازده خود در مقایسه با انجام کار توسط خودتان را دو‬
‫برابر می‌کنید‪.‬‬

‫ضرب کنید نه تقسیم‬

‫اهرم مدیریتی اثر معکوسی هم دارد‪ .‬تصور کنید یک کارمند متوسط‬
‫با سرعت کار متوسط‪ ،‬روزانه ‪ 10‬واحد تولید می‌کند‪ .‬شما به عنوان مدیر‬
‫می‌توانید این مقدار خروجی را ضرب کرده و افزایش دهید یا با تصمیمات‬
‫اشتباه میزان بهره‌وری را تقسیم کرده و کاهش دهید‪ .‬‬
‫تصور کنید این کارمند نیمی از روز کاری خود را مانند بسیاری از افراد هدر‬
‫می‌دهد‪ .‬با واگذاری مؤثر می‌توانید بهره‌وری آن فرد را تا ‪ 50‬درصد و تا تولید‬
‫روزانه ‪ 15‬واحد افزایش دهید‪.‬‬
‫با این حال‪ ‌،‬با واگذاری غیر مؤثر‪ ،‬نامعلوم یا مبهم شاید این تعداد را به ‪5‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪4‬‬

‫تا ‪ 8‬واحد در روز کاهش دهید‪ ،‬زیرا کارمند تصور شفافی از خواسته‌های شما‬
‫ندارد‪ .‬او سردرگم است‪.‬‬

‫کار را به صورت شفاف واگذار کنید‬

‫وقتی افراد تصور شفافی از خواسته‌های شما ندارند و درباره آن نامطمئن‬
‫هستند‪ ،‬بیشتر تمایل دارند که از کار اجتناب کنند تا اینکه انجامش دهند و‬
‫مرتکب اشتباهی شوند‪ .‬آن‌ها وقت را هدر می‌دهند‪ ،‬بیهوده تالش می‌کنند و‬
‫زمان کمتری را به تولید و زمان بیشتری را به تعامل با دیگران و مشارکت در‬
‫سایر فعالیت‌های کم‌ارزش یا بی‌ارزش اختصاص می‌دهند‪ .‬‬
‫شما به عنوان مدیر باید مدام از خود بپرسید که آیا من در محیط کارم و‬
‫در رابطه با افرادم عالمت ضرب هستم یا عالمت تقسیم؟ به عبارت دیگر‪،‬‬
‫آیا افراد در نتیجه اثرگذاری شما بهره‌ورتر می‌شوند یا بهره‌وری‌شان کاهش‬
‫می‌یابد؟ آیا همه کارمندان واقعا تصویر شفافی از موارد زیر دارند؟‬
‫‪ .1‬کاری که از آن‌ها می‌خواهید‬
‫‪ .2‬مهلت انجام آن‬
‫‪‌.3‬میزان کیفیت مورد انتظار‬

‫شفافیت حیاتی است‬

‫یک‌بار مجله ترینینگ پیمایشی را میان متخصصین منابع انسانی کشور‬
‫انجام داد تا نیرومندترین تکنیک‌های انگیزش کارمندان را بیابد‪ .‬آن‌ها دریافتند‬
‫که نیرومندترین انگیزاننده‌ این است که «بدانیم چه انتظاری از ما دارند»‪.‬‬
‫وقتی از کارمندان خواستند بهترین روسایی که تاکنون با آن‌ها کار کرده‌اند‬
‫را توصیف کنند‪ ،‬همه‌گفتند‪« ‌:‬همیشه می‌دانستم رئیس دقیقا چه انتظاری از‬
‫من دارد» ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪4‬‬

‫وقتی افراد دقیقا بدانند که از آن‌ها چه می‌خواهید و زمان‪ ،‬معیار کیفیت و‬

‫بودجه موردنظر مشخص باشد‪ ،‬کار را با کیفیت باالتری انجام می‌دهند‪ .‬آن‌ها‬
‫فرصت کسب نتایجی را دارند که باعث می‌شود احساس فوق‌العاده‌ای درباره‬
‫خود داشته باشند و در عین‌ حال قابلیت‌های کاری خود را نیز ارتقا دهند‪.‬‬

‫بزرگ‌ترین دشمن انگیزه‬

‫همان پیمایش نشان داد که منبع اصلی اضطراب‪ ،‬ناراحتی و عصبانیت افراد‬
‫در محل کار عدم آگاهی از انتظاراتی است که روسا از آن‌ها دارند‪ .‬این «عدم‬
‫آگاهی» در اصل نتیجه واگذاری ضعیف کار از سوی رئیس است‪.‬‬
‫عدم آگاهی از انتظارات‪ ،‬دلیل اصلی عملکرد ضعیف افراد در کار‪ ،‬احساس‬
‫بی‌انگیزشی‪ ،‬دلخوری‪ ،‬عصبانیت و حتی بیماری در آن‌ها است‪ .‬یکی از‬
‫کارهایی که فقط شما به عنوان مدیر می‌توانید انجام دهید این است که‬
‫انتظارات خود از کارمندان و ترتیب اولویت آن‌ها را بسیار شفاف بیان کنید‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫فصل پنج‬

‫نتایج کلیدی را مشخص کنید‬

‫نتایج کلیدی مواردی هستند که در راستای انجام مسئولیت‌ها و دستیابی‬

‫به اهداف کسب‌وکار باید به شکلی دقیق و مثبت مشخص شوند‪ .‬به ندرت‬
‫بیش از پنج تا هفت نتیجه کلیدی در هر شغل یا کسب‌وکاری وجود دارد‪.‬‬
‫وظیفه شما این است که نتایج کلیدی کسب‌وکار خود را مشخص کنید و‬
‫سپس برنامه‌ای برای تحقق آن‌ها و بهبود مستمر در هر مورد تهیه کنید‪.‬‬
‫کار را با پرسیدن این سؤال از خودتان آغاز کنید‪ :‬برای انجام چه کاری‬
‫استخدام شده‌ام؟ در ازای چه کاری حقوق می‌گیرم؟‬
‫دوباره آن‌ها را روی کاغذ بنویسید‪ .‬اگر مسئول واحد یا بخشی هستید‪،‬‬
‫برای توجیه دلیل وجودی آن واحد باید چه کاری انجام دهید؟ از شما و‬
‫تیم‌تان انتظار می‌رود که در راستای انجام وظایف خود نسبت به شرکت‪،‬‬
‫چه کارهایی انجام دهید؟ آیا این موارد را دقیقا می‌دانید؟ تمایل طبیعی‬
‫بسیاری از افراد تمرکز بر فعالیت‌های روزانه به جای نتایج نهایی است‪ .‬شما‬

‫‪27‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪5‬‬

‫آن‌قدر سریع درگیر فعالیت‌های روزمره کاری می‌شوید که نتایج مطلوب را‬
‫نمی‌بینید‪.‬‬

‫نتایج کلیدی را به دقت مشخص کنید‬

‫بهترین راه تمرکز مجدد بر نتایج و نه فعالیت‌ها‪ ،‬مشخص کردن نتایج‬
‫کلیدی و سپس اطمینان از این است که همه افراد ارشد‪ ،‬هم رده و زیردست‬
‫شما آن‌ها را دانند‪.‬‬

‫یک نتیجه کلیدی سه ویژگی دارد‌‪:‬‬

‫‪ .1‬شفاف‪ ،‬معین و قابل اندازه‌گیری است‪ .‬می‌توانید میزان دستیابی به نتایج‬
‫را دقیقا مشخص کنید‪.‬‬

‫‪ .2‬چیزی است که کامال تحت کنترل شما است‪ .‬اگر انجامش ندهید‪،‬‬
‫شخص دیگری هم آن را انجام نمی‌دهد‪ .‬اگر انجامش دهید و به خوبی انجام‬
‫دهید‪ ،‬ارزش فوق‌العاده‌ای به کسب‌وکار و شغلتان می‌بخشد‪.‬‬

‫‪ .3‬این فعالیت حیاتی کسب‌وکار است‪ .‬نتیجه کلیدی خروجی مهمی است‬
‫که برای نتیجه کلیدی بعدی یا شخص بعدی ورودی محسوب می‌شود‪.‬‬
‫ ‬
‫برای مثال‪ ،‬یک نتیجه کلیدی در فروش مشتری‌یابی است‪ ،‬یعنی یافتن‬
‫مشتریان جدید‪ ،‬شایسته و عالقه‌مندی که درباره محصوالت و خدمات با‬
‫آن‌ها صحبت کنید‪ .‬شناسایی مشتریان احتمالی جدید و برقراری ارتباط با‬
‫آن‌ها نتیجه کلیدی مهمی برای فروشنده است‪.‬‬
‫پس از یافتن مشتریان احتمالی جدید‪ ،‬نتیجه کلیدی بعدی ایجاد اعتماد‪،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪5‬‬

‫تفاهم و اطمینان در آن‌‌ها است تا نسبت به شناخت محصوالت و خدمات شما‬

‫مثبت و پذیرا باشند‪ .‬نتایج کلیدی دیگری هم در فروش وجود دارند که هر‬
‫کدام نتیجه اتمام کار قبلی است و منجر به فروش مجدد و معرفی مشتریان‬
‫جدید از سوی مشتریان راضی می‌شود‪ .‬‬
‫نتایج کلیدی در هر شغل و کسب‌وکاری وجود دارد‪ .‬وظیفه شما مشخص‬
‫کردن دقیق این موارد برای کسب‌وکار خود‪ ،‬تعیین برنامه زمان‌بندی و‬
‫معیارهایی برای انجام آن‌ها و کار مدام بر آن‌‌ها است‪ .‬‬
‫فهرستی از نتایج کلیدی خود به عنوان یک فرد تهیه کنید‪ .‬نقطه شروع باز‬
‫هم با پاسخ شما به این سؤاالت مشخص می‌شود‪« :‬چرا حقوق می‌گیرم؟ برای‬
‫انجام چه کاری استخدام شده‌ام؟»‬
‫این فهرست را نزد رئیس ببرید و از او بخواهید که ترتیب اولویت موارد را‬
‫مشخص کند‪ .‬از نظر او کدام موارد مهم‌تر و کدام موارد کم‌اهمیت‌تر است؟‬
‫به نظر او بیشتر مواقع باید روی چه موردی کار کنید؟ رئیس‪ ،‬موفقیت شما‬
‫در دست‌یابی به مهم‌ترین نتایجی که برای آن‌ها استخدام شده‌اید را چگونه‬
‫ارزیابی می‌کند؟‬
‫‌‬
‫اولویت‌های شفافی تعیین کنید‬
‫در هر کسب‌وکار مشکالت زیادی به دالیل مختلف بروز می‌کند‪ .‬نخست‬
‫اینکه نه فرد و نه رئیس تصور شفافی از نتایج کلیدی و خروجی‌های مطلوب‬
‫برای موفقیت کسب‌وکار یا بخش ندارد‪ .‬دوم‪ ،‬افراد ترتیب اولویت نتایج کلیدی‬
‫را نمی‌دانند و به سادگی به کارهای کم‌ارزش مشغول می‌شوند‪ .‬به گفته مشاور‬
‫مدیریتی بنجامین تِ ِرگو «بدترین شکل استفاده از زمان انجام عالی کاری‬
‫است که اصال نباید انجام شود»‪.‬‬
‫مفهوم نتیجه کلیدی‪ ،‬عاملی حیاتی در اثرگذاری مدیریتی است‪ .‬دلیلش‬

‫‪29‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪5‬‬

‫این است که ‪ 80‬درصد ارزش کاری که انجام می‌دهید به واسطه ‪20‬‬

‫درصد از فعالیت‌هایتان مشخص می‌شود‪ .‬در بعضی مشاغل و مقام‌‌ها ‪10‬‬
‫درصد فعالیت‌ها تعیین‌کننده ‪ 90‬درصد نتایج است‪ .‬اگر ‪ 10‬یا ‪ 20‬درصد از‬
‫فعالیت‌های برتر خود را نشناسید‪ ،‬هیچ راهی برای عملکرد برجسته وجود‬
‫ندارد‪ .‬اگر نتایج کلیدی خود را نشناسید‪ ،‬تمایل ذاتی شما چنین است که زمان‬
‫بیشتر و بیشتری را صرف کارهای کم‌ارزش کنید‪.‬‬
‫یکی از بهترین سؤاالتی که می‌توانید مدام از خود بپرسید این است که‬
‫«کدام کارها فقط از عهده من ساخته است و اگر خوب انجام شود‪ ،‬تفاوت‬
‫چشمگیری در نتایج به ‌وجود خواهد آورد؟» اگر این کار یا وظیفه خاص‬
‫را انجام ندهید‪ ،‬هیچ‌کس دیگری نمی‌تواند آن را انجام دهد و بهره‌وری و‬
‫عملکرد بخش‌تان کاهش می‌یابد‪ .‬اما اگر این کار را انجام دهید و آن را درست‬
‫و سریع انجام دهید‪ ،‬تفاوت چشمگیری در بهره‌وری و نتایج به وجود می‌آید‪.‬‬

‫افراد مناسب را بیابید‬

‫برای مثال یک نتیجه کلیدی برای مدیر استخدام و کارمندیابی است؛‬
‫یافتن افراد مناسب برای مشاغل مناسب‪ .‬جیم کالینز در کتابش «از‬
‫خوب به عالی» می‌گوید «مدیران برتر افرادی هستند که افراد مناسب‬
‫را سوار اتوبوس می‌کنند‪ ،‬افراد نامناسب را از اتوبوس پیاده می‌کنند و‬
‫سپس افراد مناسب را در صندلی‌های مناسب می‌نشانند»‪.‬‬
‫توانایی شما به عنوان مدیر در یافتن افراد مناسب‪ ،‬مصاحبه و انتخاب‬
‫دقیق آن‌ها و گماردنشان در مشاغل کلیدی کاری است که فقط از عهده‬
‫خودتان بر می‌آید‪ .‬اگر شما این کار را انجام ندهید یا ضعیف انجام دهید‪،‬‬
‫هیچ‌کس دیگری نمی‌تواند آن را برایتان انجام دهد یا تغییرش دهد‪ .‬اما‬
‫اگر افراد مناسبی را انتخاب کنید و آن‌ها را در کنار یکدیگر قرار داده‬

‫‪30‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪5‬‬

‫و تیمی با عملکرد عالی ایجاد کنید‪ ،‬کمک فوق‌العاده‌ای به کسب‌وکار‬

‫خود می‌کنید‪.‬‬

‫نتایج کلیدی برای کارمندان‬

‫وقتی به سؤال «چرا حقوق می‌گیرم؟» درباره خود پاسخ دادید‪ ،‬سؤال بعدی‬
‫این است که «چرا کارمندانم حقوق می‌گیرند؟»‬
‫دوباره آن‌ها را روی کاغذ بنویسید‪ .‬فهرستی از تمام کارمندان تهیه کنید‪.‬‬
‫سپس زیر هر اسم فهرستی از نتایج کلیدی که شخص برای دستیابی به آن‌ها‬
‫استخدام شده است را به ترتیب اهمیت یادداشت کنید‪ .‬جالب است که مدیران‬
‫کمی تصور شفافی از مهم‌ترین وظایف و فعالیت‌های کارمندان خود دارند‪.‬‬
‫ ‬
‫در کسب نتایج مهم به آن‌ها کمک کنید‬
‫شما باید این اطالعات را در اختیار کارمندانتان قرار دهید‪ .‬شما باید فرصت‬
‫دستیابی به عملکرد برتر و کار برجسته را برای کارمندانتان فراهم کنید‪ .‬این‬
‫فرصت فقط زمانی میسر می‌شود که آن‌ها مهم‌‌ترین وظایف خود و روش‬
‫ارزیابی آن‌ها را به وضوح بدانند‪ .‬وقتی شرح شفاف فعالیت‌ها و معیار عملکرد‬
‫را در اختیار افراد قرار دهید‪ ،‬به آن‌ها امکان می‌دهید که بر کسب مهم‌ترین‬
‫نتایج برای خود و شرکت تمرکز کنند‪ .‬‬
‫پس برای کارمندانتان هدفی مشخص کنید‪ ،‬معیاری که بتوانند تا آن حد‬
‫پیشرفت کنند‪ .‬کارمندان وقتی اهداف و اولویت‌های کاری شفافی داشته‬
‫باشند‪ ،‬عملکرد برجسته‌ای خواهند داشت و نتایج عالی و مورد نظر شما را‬
‫تأمین خواهند کرد‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫فصل شش‬

‫معیارهایی برای عملکرد عالی‬

‫مشخص کنید‬
‫اگر می‌خواهید افرادتان باالترین حد عملکرد را داشته باشند‪ ،‬باید معیارهایی‬
‫برای عملکرد عالی مشخص کنید‪ .‬کارمندان باید دلیل دریافت دستمزد‪ ،‬کاری‬
‫که انتظار می‌رود انجام دهند و اجزای عملکرد عالی را دقیقا بدانند‪ .‬‬
‫وظیفه مدیر این است که عملکرد عالی را برای هر شغل تعیین و تعریف‬
‫کند و آن را به عنوان هدفی قرار دهد که هر فرد در حوزه مسئولیت خود‬
‫برای دستیابی به آن تالش کند‪ .‬مدیران مؤثر معیارهای عملکرد عالی را برای‬
‫شرکت‌ها و واحدهای خود و برای هر شغلی که واگذار کرده و بر آن نظارت‬
‫دارند‪ ،‬تعیین می‌کنند‪.‬‬
‫تمایز زیادی میان معیارهای عملکرد معمولی با عملکرد عالی وجود دارد‪.‬‬
‫معیار عملکرد معمولی‪ ،‬حداقل مواردی است که کارمندان باید انجام کنند تا‬
‫با خطر تنزل رتبه یا از دست دادن شغل مواجه نشوند‪.‬‬
‫معیارهای عملکرد عالی مواردی است که افراد باید برای تامین امنیت شغلی‬

‫‪33‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪6‬‬

‫خود و دریافت حقوق بیشتر و ارتقای سریع‌تر به آن‌ها دست یابند‪ .‬همچنین‬
‫تعیین معیارهای عملکرد عالی کلید واگذاری مؤثر است‪ .‬وقتی کاری را واگذار‬
‫می‌کنید‪ ،‬باید مطمئن شوید شخصی که کار را بر عهده گرفته‪ ،‬آن را با حداکثر‬
‫کیفیت و کارایی انجام می‌دهد‪.‬‬

‫مدیریت سنجش‌محور‬
‫به نظر می‌رسد یکی از مهم‌ترین واژگان ثقیل مدیریت امروز مربوط به‬
‫سنجش عملکرد باشد‪ .‬مدیران و رهبران از واژگانی مانند محک‪ ،‬معیار‪،‬‬
‫استاندارد و شاخص اقتصادی استفاده می‌‌کنند‪ .‬هر یک از این واژه‌ها نشانگر‬
‫این حقیقت است که می‌توان همه فعالیت‌های کسب‌وکار را به طریقی‬
‫سنجید‪ .‬این تاکید بر مدیریت سنجش‌محور کلید پیشرفت دائم و بی‌پایان افراد‬
‫و سازمان است‪ .‬تصمیم برای سنجش هر فعالیت‪ ،‬کلید فروش و سودآوری‬
‫بیشتر در آینده به خصوص در بازارهای شدید رقابتی است‪ .‬‬
‫قانون این است که «آنچه سنجیده ‌شود‪ ،‬انجام می‌شود»‪ .‬این یکی از‬
‫مهم‌ترین قوانین اثربخشی در مدیریت است‪ .‬وقتی می‌خواهید معیارهای‬
‫عملکرد عالی را تعیین‌کنید‪ ،‬باید بتوانید معیارهایی برای زمان‪ ،‬پول یا حجم‬
‫معامالت تعیین کنید‪ .‬خوشبختانه‪ ،‬همه فعالیت‌های کسب‌وکار را می‌توان به‬
‫شکل ک ّمی یا عددی توضیح داد‪ .‬اگر هر فعالیتی به طور منظم مورد سنجش‬
‫قرار نگیرد‪ ،‬هیچ راهی برای نشان دادن صحت کار افراد وجود ندارد‪.‬‬
‫ژاپن پس از جنگ جهانی‬ ‫ادوارد دابلیو دمینگ‪ ‌،‬استاد مدیریت کیفیت که ِ‬
‫دوم را به نیروگاهی اقتصادی برای تولید باکیفیت‌ترین محصوالت دنیا تبدیل‬
‫کرد‪ ،‬فرمولی ‪ 14‬موردی برای مدیریت کیفیت جامع ارائه کرد‪ .‬یکی از این‬
‫‪ 14‬مورد «ارائه نتایج» بود‪.‬‬
‫او شرکت‌ها را تشویق کرد تا هر فعالیتی را به شکل عددی تشریح کرده‬

‫‪34‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪6‬‬

‫و سپس آن اعداد را در صفحات بزرگ کاغذی در همه شرکت توزیع کنند تا‬
‫همه بتوانند ببینند‪ .‬او دریافت که هرچه افراد مطالب بیشتری درباره عملکرد‬
‫خود و روش ارزیابی آن بدانند‪ ،‬برای بهبود آن اعداد خالق‌تر و مصمم‌تر‬
‫می‌شوند‪.‬‬

‫عملکرد را به طور منظم مقایسه کنید‬

‫من بالفاصله پس از مطالعه روش دمینگ در آژانس امالکی مشغول به کار‬
‫شدم که ‪ 32‬فروشنده داشت‪ .‬پیشنهاد دادم که فهرست‌ها و نتایج فروش هر‬
‫شخص را روی تابلویی بزرگ در اتاق کارمندان نصب کنیم و شخص دارای‬
‫بیشترین درآمد را در صدر جدول و شخص دارای کمترین درآمد را در انتهای‬
‫جدول قرار دهیم‪ .‬از آنجا که این فهرست در اتاق کارمندان قرار داشت‪ ‌،‬همه‬
‫کارگزاران هر روز از مقابل آن رد می‌شدند‪ .‬اتفاقی که به تدریج روی داد این‬
‫بود که مهم نبود کارگزاران اسم خود را در کجای فهرست و در باال یا پایین‬
‫آن ببینند‪ ،‬اما همیشه تالش می‌کردند با کارگزارانی که رتبه‌شان نزدیک به‬
‫آن‌ها بود‪ ،‬رقابت کند‪ .‬آن‌ها تالش نمی‌کردند از رتبه ‪ 10‬یا ‪ 20‬به رتبه ‪1‬‬
‫برسند‪ .‬در عوض تالش می‌کردند که از فردی که در رتبه باالتر از آن‌ها قرار‬
‫داشت‪ ،‬پیشی بگیرند‪ .‬البته افراد باالتر از آن‌ها هم به سختی تالش می‌کردند‬
‫تا جایگا‌هشان را از دست ندهند‪.‬‬
‫مدیران با ارائه اسامی و نتایج مربوط به هرکس در مقابل اسم او به شکل‬
‫هفتگی‪ ،‬میان فروشندگان رقابتی پویا و دائمی ایجاد کردند تا دست‌کم یک‬
‫رتبه باالتر بروند یا حداقل به خاطر فروش بیشتر شخصی دیگر تنزل رتبه‬
‫نداشته باشند‪.‬‬
‫در طول یک‌ سال‪ ،‬آن آژانس امالک در میان ‪ 22‬شعبه از نظر عملکرد‬
‫به بهترین شعبه تبدیل شد‪ .‬حقیقت ساده ارائه اعداد صریح به افراد و امکان‬

‫‪35‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪6‬‬

‫مقایسه کار فعلی با عملکرد گذشته‌ خود و دیگران منجر به بهبود مداوم و‬
‫بی‌پایان در نتایج فروش شد‪.‬‬
‫ ‬
‫مقایسه‌های ملی هم اثربخش است‬
‫یکی از مشتریانم که شرکتی ملی با شعباتی زیاد در شهرهای بزرگ کشور‬
‫دارد‪ ،‬از این روش ساده «مقایسه اجتماعی» استفاده کرد‪ .‬ابتدای هر ماه‪،‬‬
‫شرکت گزارشی را به مدیر هر شعبه می‌فرستاد و جایگاه آن شعبه را در فروش‬
‫و سودآوری کل‪ ،‬میانگین فروش و سودآوری هر نماینده فروش و نرخ متوسط‬
‫رشد یا تنزل آن در مقایسه با سایر شعبات اعالم می‌کرد‪ .‬‬
‫قبل از آن هیچگاه چنین حس پویایی‌ در این آژانس امالک وجود نداشت‪.‬‬
‫مدیر هر شعبه تصمیم می‌گرفت که از نتایج شعبات دیگر که در رتبه باالتر‬
‫از او قرار داشتند‪ ،‬پیشی بگیرد‪ .‬مدیران به جای تالش برای رسیدن از رتبه‬
‫‪ 10‬یا ‪ 20‬به رتبه ‪ ،1‬به دنبال یک رتبه ارتقاء در هر دوره بودند‪ .‬مانند گذشته‬
‫این کار منجر به رقابت مثبتی شد که سطح کلی فروش را در همه شعبات‬
‫شرکت افزایش داد‪.‬‬

‫تالش برای برتری‬

‫عملکرد عالی انگیزه‌بخش است اما عملکرد متوسط چنین نیست‪ .‬افراد هیچ‬
‫انگیزه‌ای از یک کار معمولی نمی‌گیرند‪ .‬اگر کار ضعیفی انجام دهند‪ ،‬عزت‬
‫نفسشان پایین می‌آید و به شدت بی‌انگیزه می‌شوند‪ .‬اما اگر کاری عالی انجام‬
‫دهند و به واسطه آن شناخته شوند‪ ،‬عزت نفسشان افزایش یافته و برای انجام‬
‫مکرر کارهای عالی انگیزه پیدا می‌کنند‪ .‬‬
‫وقتی اسامی شرکت‌های حاضر در مطالعات ساالنه مؤسسه تحقیقاتی‬
‫«مکانی عالی برای کار» را مرور می‌کنید‪ ،‬می‌بینید که همه آن‌ها معیارهایی‬

‫‪36‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪6‬‬

‫برای عملکرد عالی تعیین کرده‌اند‪ .‬وقتی زمانی را به ایجاد توافق میان‬
‫کارمندان در خصوص نتایج کلیدی برای همه (فصل پنجم) و معیارهای‬
‫عملکردی که بر مبنای آن سنجیده شوند اختصاص می‌دهید‪ ،‬در واگذاری کار‬
‫و مدیریت بهتر و بهتر خواهید شد‪.‬‬

‫حس برنده بودن ایجاد کنید‬

‫خواسته هر شخص از منظر انگیزش چیست؟ پاسخ این است که هرکس‬
‫می‌خواهد «برنده» باشد‪ .‬مردم می‌خواهند احساس فوق‌العاده‌ای نسبت به خود‬
‫داشته باشند؛ همچنین اطرافیان آن‌ها را به واسطه عملکرد برترشان بشناسند‪.‬‬
‫راه رسیدن به این احساس پیروزی و برنده شدن‪ ،‬گذشتن از خط پایان قبل‬
‫از همه و دستیابی به معیارهای باالیی است که دیگران می‌توانند ببینند و به‬
‫واسطه آن‌ها به شما اعتبار دهند‪.‬‬
‫این موضوع بسیار مهم است‪ .‬وقتی نتایج کلیدی و معیارهای عملکرد عالی‬
‫را تعیین می‌کنید‪ ،‬برای هر یک از کارمندان خط پایانی ایجاد می‌کنید‪ .‬هر بار‬
‫که کاری با استاندارد باال را شروع کرده و به پایان می‌رسانند‪ ،‬حس برنده‌ها را‬
‫دارند‪ ،‬عزت نفسشان افزایش می‌یابد و احساس شایستگی و توانایی بیشتری‬
‫می‌کنند‪.‬‬

‫‪ 5‬کلید برای انگیزش وجود دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬اهداف کلی‪ ،‬جزئی و نتایج کلیدی شفاف‬
‫‪ .2‬معیارهای سنجش شفاف ‬
‫‪ .3‬تجربه‌های موفق‪ -‬احساس انجام کار با استاندارد باال و انجام حقیقی آن‬
‫‪ .4‬شناخته شده بودن نزد رئیس و سایر افراد‬
‫‪ .5‬پاداش‌هایی که ارتباط مستقیمی با عملکرد عالی دارد‬

‫‪37‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪6‬‬

‫با این فرمول ساده و با تعهد به ایجاد احساس برنده بودن در افرادتان‬
‫می‌توانید از دو ابزار نتایج کلیدی و معیارهای عملکرد عالی استفاده کرده و‬
‫افرادتان را رشد دهید‪ ،‬تیم‌هایی خارق‌العاده بسازید و در مقام خود به عنوان‬
‫مدیر به نتایج فوق‌العاده‌ای دست یابید‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫فصل هفت‬

‫مدیریت هدف‌محور‬

‫مدیریت هدف‌محور تکنیک واگذاری قدرتمندی است که در برنامه‌ریزی‬

‫بلند‌مدت کار‪ ،‬برای کارمندان شایسته قابل استفاده است‪ .‬با تعیین اهداف‬
‫واقعی و قابل سنجش برای یک دوره برنامه‌ریزی یک‪ ،‬سه‪ ،‬شش یا حتی‬
‫دوازده ماهه از این تکنیک استفاده‌کنید‪.‬‬
‫نقطه شروع مدیریت هدف‌محور انتخاب فرد مناسب برای به عهده گرفتن‬
‫یک پروژه خاص است‪ .‬پس از آن در مورد سررسید اهدافی که باید در دوره‬
‫برنامه‌ریزی پیش‌رو به انجام رسند با او توافق می‌کنید‪ .‬این فرایندی فعال‬
‫بین مدیر و کارمند است که نیازمند بحث و توافق دوجانبه میان آن‌ها است‪.‬‬

‫گفتگو تعهد می‌آورد‬

‫هرچه کارمند بیشتر درباره کار یا هدف با مدیر صحبت کند‪ ،‬پس از شروع‬
‫کار برای اتمام آن متعهد‌تر خواهد بود‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪7‬‬

‫ارتباط مستقیمی بین گفتگو و تعهد وجود دارد‪ .‬هدف شما به عنوان مدیر‬
‫این است که مالکیت پروژه را به شخص دیگری بسپارید و طوری برخورد‬
‫کنید که انگار پروژه مسئولیت شخصی او بوده است‪ ،‬نه شما‪.‬‬
‫مدیریت هدف‌محور کاری نیست که بتوانید در عرض پنج دقیقه انجام‬
‫دهید‪ .‬فرایندی است که به زمان زیادی نیاز دارد تا هر دوی شما درباره‬
‫مجموعه‌ای از اهداف کلی و جزئی با نمودارهای زمانی و اعداد شفاف مربوط‬
‫به آن‌ها به توافق برسید‪.‬‬

‫درباره گام‌های انجام کار توافق کنید‬

‫وقتی اهداف کلی و جزئی را مشخص کردید‪ ،‬گام بعدی توافق سر برنامه‬
‫یا گام‌های انجام کار است‪ .‬برنامه‌ریزی فرایندی تعاملی میان مدیر و کارمند‬
‫است که به اختصاص زمان کافی برای گفتگو و رسیدن به توافق درباره روش‬
‫دقیق دستیابی به اهداف و انجام گام‌‌های الزم نیاز دارد‪.‬‬
‫زمان الزم برای تعیین اهداف شفاف کلی و جزئی و ارائه برنامه‌ها‪ ،‬ارتباط‬
‫مستقیمی با تجربه و شایستگی کارمند دارد‪ .‬با داشتن افرادی که در گذشته‬
‫کارهای مشابه را به شکل رضایت‌بخشی انجام داده‌اند‪ ،‬این گفتگو بسیار کوتاه‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫می‌توانید فقط چیزی شبیه به این بگویید «باید این کار را تا این تاریخ‬
‫انجام دهید‪ ‌.‬آیا سوالی دارید؟» معموال‪ ،‬سؤاالت معدودی درباره زمان‌بندی‪،‬‬
‫برنامه‌ریزی و بودجه‌ وجود دارد‪ .‬وقتی به این سؤاالت پاسخ دادید‪ ،‬آن کار را‬
‫واگذار کرده و تقریبا فراموشش کنید‪ ،‬زیرا اعتماد کامل دارید که آن فرد بار‬
‫دیگر کار را به شکل رضایت‌بخشی انجام خواهد داد‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪7‬‬

‫به طور منظم ارزیابی و مقایسه کنید‬

‫وقتی کار را به یکی از کارمندانتان واگذار کردید‪ ،‬مدام نتایجی که برای‬
‫دست‌یابی به آن‌ها توافق کرده بودید را ارزیابی و مقایسه کنید‪ .‬برای مثال‪،‬‬
‫اگر شما و زیردستتان هدفی تعیین کرده‌اید که تا ‪ 12‬ماه آینده به سطح معینی‬
‫از فروش برسید‪ ،‬هر ماه نتایج فروش را بر اساس معیارها و اهداف توافق‌شده‪،‬‬
‫ارزیابی کنید‪ .‬‬
‫رشد قدرت و اثربخشی شما به عنوان مدیر نسبت مستقیمی با توانایی‌تان‬
‫برای پرورش کارمندان شایسته‌ای دارد که می‌توانند کاری را بر عهده بگیرند‬
‫و بدون مراجعه مجدد به شما آن‌ را انجام دهند‪ .‬مدیریت هدف‌محور یکی‬
‫از سریع‌ترین و استوارترین راه‌های پرورش اعتمادبه‌نفس و شایستگی در‬
‫کارمندان است‪ .‬ابتدا کارها و وظایف کوچک‌تری به افراد واگذار کنید و سپس‬
‫به آن‌ها اجازه دهید تا به روش خودشان آن را انجام دهند‪ .‬پس از اینکه‬
‫کارهای کوچک را به خوبی انجام دادند‪ ،‬توانایی‌شان برای انجام کارهای‬
‫بزرگ‌تر افزایش می‌یابد‪.‬‬
‫هدف این است که به نقطه‌ای برسید که بتوانید همه کارها را واگذار کرده‬
‫و آن‌ها را به طور کامل به افراد دیگر بسپارید‪.‬‬

‫آیا می‌توانید شرکت را ترک کنید؟‬

‫برای اثبات اینکه مدیر خوبی هستید‪ ،‬به این سؤال پاسخ دهید‪« :‬چقدر‬
‫می‌توانید بدون نگرانی دور از دفترتان باشید؟» بسیاری از مدیران به خاطر‬
‫ترس از کم‌کاری کارمندان به محض عدم حضور خود‪ ،‬تمایلی برای رفتن به‬
‫تعطیالت یا مرخصی ندارند‪.‬‬
‫اما وقتی مدیریت هدف‌محور دارید و کارمندان نیز با کفایت هستند و‬
‫به توانایی خود برای انجام کارها اطمینان دارند‪ ،‬می‌توانید برای دوره‌های‬

‫‪41‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪7‬‬

‫طوالنی دور از شرکت باشید و کسب‌وکار یا بخشتان به خوبی به کار خود‬

‫ادامه دهد‪ .‬وقتی کارهای الزم‪ ،‬مهلت و روش انجام آن‌ها و زمان کنترل نتایج‬
‫را به دقت مشخص کردید‪ ،‬می‌توانید آن را به طور کامل به دیگران بسپارید‬
‫و بگذارید به طور مستقل انجامش دهند‪.‬‬
‫مدیریت هدف‌محور ابزاری است که فقط می‌توانید در رابطه با کارمندان‬
‫شایسته و مجرب از آن استفاده کنید‪ .‬برای استفاده صحیح از آن‪ ،‬باید به‬
‫زیردستان اختیار عمل بدهید تا پول خرج کنند‪ ،‬تصمیم بگیرند‪ ،‬از منابع‬
‫استفاده کنند و از خدمات سایر افراد سازمان در راستای پیشبرد کارشان‬
‫استفاده کنند‪.‬‬
‫ ‬
‫استفاده از رهبری موردی‬
‫پل هِرسی در مطالعه‌ای که پیرامون رهبری موردی انجام داده‪ ،‬چهار‬
‫مرحله پیشرفت کارمند را تعریف می‌کند‪ .‬هر شخص کار جدیدی را آغاز‬
‫کرده و سپس در طول زمان و با عبور از چهار مرحله گفتن‪ ،‬فروش‪ ،‬واگذاری‬
‫و مشارکت‪ ،‬رشد می‌کند‪.‬‬
‫در مرحله گفتن‪ ،‬راهنمایی‌های خاص و دقیقی درباره کاری که می‌خواهید‬
‫انجام شود‪ ،‬روش‪ ،‬مهلت و کیفیت انجام آن به کارمند جدید ارائه کنید‪.‬‬
‫سپس کارش را ارزیابی و کنترل ‌کنید تا مطمئن شوید که بر کار مسلط‬
‫است‪.‬‬
‫در مرحله فروش یک گام از گفتن جلوتر می‌روید‪ ،‬به شخص انگیزه داده‬
‫و او را برای انجام کاری که به دقت توضیح داده‌اید‪ ،‬متقاعد می‌کنید‪ .‬‬
‫واگذاری فرایندی است که فقط در رابطه با افراد شایسته‌ای به کار می‌برید‬
‫که در گذشته توانایی خود را برای انجام کار نشان داده‌اند‪.‬‬
‫در واگذاری شما و طرف مقابل درباره کاری که باید انجام شود و مهلت‬

‫‪42‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪7‬‬

‫زمانی و استاندارد آن توافق می‌کنید‪ .‬سپس با تعامل و تماس دائمی کار را‬
‫مدیریت می‌کنید تا مطمئن شوید که همه چیز مطابق برنامه پیش می‌رود‪.‬‬

‫مدیریت هدف‌محور نیازمند مشارکت است‬

‫در باالترین رده مدیریت‪ ،‬باید از مشارکت استفاده کنید‪ .‬این همان جایی‬
‫است که مدیریت هدف‌محور وارد صحنه می‌شود‪ .‬این نوع مدیریت در رابطه‬
‫با افراد شایسته‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد که به آن‌ها اعتماد کامل دارید‪.‬‬
‫شما با هم جلسه‌ای ترتیب داده و درباره کارهایی که باید انجام شود‪ ،‬افق‌های‬
‫زمانی و بودجه‌ها بحث می‌کنید و سپس کار را به طور کامل به آن‌ها واگذار‬
‫می‌کنید‪.‬‬
‫آخرین مرحله مدیریت هدف‌محور دادن آزادی کامل به کارمندان برای‬
‫انجام کار به روش خودشان است‪ .‬احساس آزادی کامل به همراه مسئولیت‬
‫کسب نتایج‪ ،‬موجب بهبود عملکرد و ایجاد اعتمادبه‌نفس در افراد می‌شود‪.‬‬
‫هرچه بیشتر بتوانید ساختار محیط کار را به گونه‌ای طراحی کنید که افراد‬
‫برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده آزاد باشند‪ ،‬کار را با دیدی مثبت‌تر‬
‫و قاطع‌تر انجام خواهند داد‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫فصل هشت‬

‫سه ویژگی بهترین رئیس‌ها‬

‫محققان با پیمایش ‪ 32.000‬کارمند از ‪ 16‬صنعت به این نتیجه رسیدند‬

‫که از نظر کارمندان‪ ،‬بهترین روسا سه قابلیت یا ویژگی مهم دارند‪ .‬این سه‬
‫قابلیت یا ویژگی نشانگر این است که کار واگذارشده به موقع و به خوبی انجام‬
‫خواهد شد‪.‬‬

‫توجه‬
‫نخستین ویژگی بهترین روسا‪ ،‬توجه است‪ .‬وقتی از افراد خواسته می‌شود‬
‫که این ویژگی را توضیح دهند‪ ،‬می‌گویند‪« :‬من همیشه احساس می‌کردم که‬
‫رئیسم عالوه بر کارمند به‌عنوان یک شخص به من اهمیت می‌دهد»‪ .‬‬
‫وقتی عالقه‌ای واقعی به زندگی‪ ،‬کار و شخصیت افراد زیردستتان نشان‬
‫می‌دهید‪ ،‬توجه را ا ِعمال می‌کنید‪ .‬از آن‌ها درباره خانواده و روابط شخصی‌شان‬
‫خارج از کار می‌پرسید‪ .‬نسبت به احساسی که در یک روز خاص دارند‪ ،‬حساس‬

‫‪45‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪8‬‬

‫هستید و تمایل دارید تا بحث کاری را متوقف کرده و از اتفاقاتی که در زندگی‬

‫شخصی آن‌ها روی می‌دهد‪ ،‬آگاه شوید‪.‬‬
‫چقدر از زندگی کارمندانتان خارج از شرکت آگاه هستید؟ آیا متاهل هستند؟‬
‫با چه کسی ازدواج کرده‌اند؟ و احتماال چند فرزند دارند؟ دوست دارند تعطیالت‬
‫آخر هفته را چگونه بگذرانند؟ و بزرگ‌ترین مشکالت و نگرانی‌هایشان در حال‬
‫حاضر چیست؟‬

‫چه می‌دانید؟‬
‫پس از پایان یک دوره مدیریت شش هفته‌ای از مدیران حاضر در دوره‬
‫پرسیده شد «نام نظافت‌چی این مکان که هر روز پس از ورود و خروج شما‬
‫راهروها را تمیز می‌کند چیست؟»‬
‫حتی یک نفر هم در کالس جوابی برای آن نداشت‪ .‬آن‌ها به مدت شش‬
‫هفته از کنار نظافت‌چی گذشته بودند بدون اینکه که نامش را بپرسند یا چیزی‬
‫در مورد او بدانند‪.‬‬
‫سپس استاد ادامه داد «موفقیت شما در کسب‌وکار تا حد زیادی به اختصاص‬
‫زمان برای شناخت کارمندان بستگی دارد‪ .‬باید سواالتی درباره زندگی‌شان‬
‫بپرسید و به پاسخ‌های آن‌ها گوش دهید»‪.‬‬

‫فرزندان مقدم هستند‬

‫همزمان با رشد کسب‌وکار شرکتم‪ ،‬چهار خانم متاهل نیز با ما کار می‌کردند‬
‫که هر کدام یک یا چند فرزند داشتند‪ .‬از آن‌جایی‌که من و همسرم چهار فرزند‬
‫داشتیم و از فشارها و خواسته‌هایی که هنگام پرورش کودکان بر دوش والدین‬
‫است آگاه بودیم‪ ،‬تصمیم گرفتیم سیاست جدیدی برای شرکت خود برگزینیم‪:‬‬
‫«فرزندان مقدم هستند»‪ .‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪8‬‬

‫بر اساس این سیاست‪ ،‬اگر هر یک از فرزندان کارمند‌ هر نوع نیازی داشت‪،‬‬
‫کارمند اول باید به او رسیدگی می‌کرد و کارش در رده دوم قرار می‌گرفت‪.‬‬
‫آن‌ها می‌توانستند در کنار فرزند بیمارشان در خانه بمانند‪ ،‬او را به مکان‌های‬
‫مختلف برسانند و اگر مشکل یا نیازی در مدرسه وجود داشت‪ ،‬به سرعت کار‬
‫را ترک کرده و سراغ او بروند‪.‬‬
‫همچنین تصریح کردیم که هیچ کسر پرداخت یا نیازی به کار جبرانی وجود‬
‫ندارد‪ .‬تنها چیزی که ‌خواستیم این بود که مسئولیت‌های مستقیم‌شان را به‬
‫شخص دیگری بسپارند تا مشکلی برای مشتریان‌ پیش نیاید‪.‬‬
‫اکنون بیش از بیست سال است که این سیاست را اجرا می‌کنیم و با هیچ‬
‫مشکلی مواجه نشده‌ایم‪ .‬در حقیقت‪ ،‬این سیاست بیش از هر کار دیگری که‬
‫تاکنون انجام داده‌ایم‪ ،‬حسن‌نیت و همکاری کارمندان را به همراه داشته است‪،‬‬
‫چه آن‌هایی که فرزند دارند و چه آن‌هایی که ندارند‪.‬‬
‫ ‬
‫شفافیت‬
‫دومین ویژگی مدیران برتر این است که وظایف شفافی را معین می‌کنند‬
‫تا هر کسی دقیقا بداند باید چه کاری انجام دهد (که در فصل مدیریت‬
‫هدف‌محور درباره آن صحبت کردیم‪ ).‬بهترین روسا آن‌هایی هستند که کاری‬
‫که باید انجام شود‪ ،‬شخصی که باید آن را انجام دهد و معیارهای الزم برای‬
‫انجام آن را به وضوح مشخص می‌کنند‪.‬‬
‫اگر مطابق شکل صفحه بعد توجه را روی محور ‪ x‬و شفافیت را روی‬
‫محور ‪ y‬نمودار قرار دهید و آن را به چهار ربع تقسیم کنید‪ ،‬به نحوی که‬
‫کمترین تا بیشترین مقدار توجه روی یک محور و کمترین تا بیشترین مقدار‬
‫شفافیت روی محور دیگر نمایش داده شود‪ ،‬چهار نوع رئیس مختلف خواهید‬
‫داشت‪ .‬اولین گروه روسایی هستند که توجه و شفافیت کمی در کار دارند‪ .‬این‬

‫‪47‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪8‬‬

‫افراد پرابهام و نامطمئن هستند و عملکرد با استاندارد عالی را تقریبا ناممکن‬

‫می‌کنند‪.‬‬
‫در ربع دوم روسایی قرار می‌گیرند که توجه زیادی دارند و دوستانه هستند‪،‬‬
‫اما درباره کارها یا ساختار کار ابهام یا عدم شفافیت دارند‪ .‬این روسا معموال‬
‫ناکارآمد هستند و تیم‌شان عملکرد ضعیفی دارد‪.‬‬

‫در ربع بعدی روسایی قرار می‌گیرند که بر کار تمرکز دارند اما توجه زیادی‬
‫به افرادشان نمی‌کنند‪ .‬آن‌ها به ندرت سواالتی درباره زندگی شخصی افراد‬
‫می‌پرسند‪ .‬این نوع رئیس در یک محیط کاری بسیار ُپرکار و متغیر موثر خواهد‬
‫بود‪ .‬اما از آنجایی که افراد تا حد زیادی احساساتی هستند‪ ،‬وقتی احساس کنند‬
‫که رئیس‌ یعنی مهم‌ترین شخص در زندگی کاری‌شان توجه چندانی به آن‌ها‬
‫ندارد‪ ،‬به تدریج ناراضی می‌شوند‪.‬‬
‫در ربع چهارم روسایی قرار می‌گیرند که بسیار بامالحظه‌ هستند و وظایف‬
‫هر یک از افراد را به صراحت مشخص می‌کنند‪ .‬این‌ها رئیس‌ها افرادی هستند‬
‫که آن‌ها را روسای ‪ 10-10‬می‌نامیم‪ .‬آن‌ها در دو مورد حیاتی مذکور که باعث‬
‫برتری در مدیریت است‪ ،‬امتیاز ‪ 10‬را به دست می‌آورند‪ .‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪8‬‬

‫وظیفه شما این است که مدام این دو حساسیت را موازنه کنید‪ ،‬یعنی با‬
‫پرسیدن سواالتی از افرادتان درباره زندگی غیر کاری‌شان به آن‌ها اهمیت‬
‫داده و دستورالعمل‌های شفافی برای انجام کار در اختیارشان قرار دهید‪ .‬این‬
‫موازنه‌ای است که پایانی ندارد‪.‬‬

‫آزادی عمل دهید‬

‫سومین ویژگی روسای برتر این است که آزادی قابل مالحظه‌ای به افرادشان‬
‫می‌دهند تا کار را به صالحدید خود انجام دهند‪ .‬به گفته کنفوسیوس‪« :‬اگر‬
‫کاری با حضور بهترین رهبران انجام شود‪ ،‬افراد خواهند گفت ما انجامش‬
‫دادیم»‪.‬‬
‫کارمندان بهترین روسا را افرادی می‌دانند که تا حد زیادی آن‌ها را برای‬
‫انجام کار تنها می‌گذارند‪ .‬وقتی رئیس وظیفه‌ای را محول کرده و آن را به طور‬
‫کامل واگذار می‌کند‪ ،‬از سر راه کارمندان کنار می‌رود و به آن‌ها آزادی قابل‬
‫مالحظه‌ای در انتخاب روش دستیابی به هدف می‌دهد‪ .‬‬
‫کارمندان زمانی کامال شاد هستند که مستقل کار می‌کنند‪ .‬احتماال به عنوان‬
‫کارمند چنین حالتی را تجربه کرده‌اید‪ .‬منظور این نیست که افراد باید کارهایی‬
‫را انجام دهند که «باالتر از رتبه‌شان» یا فراتر از توانشان است‪ ،‬بلکه بدین‬
‫معنی است که باید کار را کامال برایشان تشریح کرد و سپس آن‌ها را آزاد‬
‫گذاشت تا بهترین روش انجام آن را انتخاب کنند‪ .‬هیچ‌کس نباید مراقبشان‬
‫باشد یا درباره زمان و جزئیات مزاحمشان شود‪ .‬‬
‫وقتی کاری را واگذار می‌کنید‪ ،‬چقدر به کارمندان خود برای انجام کار به‬
‫روش خودشان آزادی می‌دهید؟‬

‫‪49‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪8‬‬

‫تصمیمی برای بهبود در این سه حوزه اتخاذ کنید‬

‫امروز تصمیم بگیرید که در ابراز همدلی و توجه به تک‌تک کارمندان و در‬
‫شفاف‌سازی کار و ساختار کار‪ ،‬پیشرفت کنید‪ .‬سپس تا حد ممکن به هر یک‬
‫از افراد آزادی دهید تا کار را به روش خودشان انجام دهند‪.‬‬
‫همان‌طور که مدیریت هدف‌محور باعث ایجاد اعتمادبه‌نفس و شایستگی در‬
‫زیردستان می‌شود‪ ،‬بهترین روسا هم چنین نقشی دارند‪ .‬آن‌ها می‌توانند روزها‬
‫و حتی هفته‌ها به کارمندان خود آزادی عمل برای انجام پروژه‌ای خاص‬
‫بدهند بدون اینکه نگران باشند‪ .‬آن‌ها اطمینان کامل دارند که کار به موقع و‬
‫بر اساس بودجه مشخص انجام خواهد شد‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫فصل نه‬

‫هفت کلید واگذاری موثر‬

‫هدف این کتاب ارائه مهارت‌هایی است که برای واگذاری عالی کارها به‬
‫دیگران به آن نیاز دارید‪ .‬صدها و بلکه هزاران کتاب‪ ،‬مقاله و کالس پیرامون‬
‫این موضوع وجود دارد‪ .‬بسیاری از ایده‌های این کتاب‌ها را می‌توان در این‬
‫هفت مهارت کلیدی خالصه کرد‪.‬‬

‫بین فرد و کار تناسب برقرار کنید‬

‫نخستین مهارت واگذاری موثر این است که کار را با مهارت‌ها‪ ،‬توانایی‌ها و‬
‫سطح انگیزش کارمند هماهنگ کنید‪ .‬منظور این نیست که نمی‌توان کارهایی‬
‫چالش‌برانگیزتر از کارهای فعلی را به افراد واگذار کرد‪ ،‬بلکه مهم این است که‬
‫نباید کارهای بسیار دشوار یا بسیار فراتر از توانایی‌های فعلی‌شان را به آن‌ها‬
‫واگذار کنید چون شانس موفقیت بسیار کم خواهد بود‪.‬‬
‫نگه‌داشتن فردی بی‌کفایت در جایگاهی کلیدی پس از مشخص شدن‬

‫‪51‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪9‬‬

‫عدم توانایی او یکی از دالیل شکست کسب‌وکار است‪ .‬در این شرایط رئیس‬
‫یا در اغلب موارد مدیر ارشد فرد نامناسب را برای کاری برمی‌گزیند‪ .‬سپس‪‌،‬‬
‫شخصی که کار را واگذار کرده تمایل ندارد به اشتباه خود اعتراف کند و بگوید‬
‫که این فرد شایستگی کافی برای انجام کار را ندارد‪.‬‬
‫برایم جالب است که بسیاری از شرکت‌ها ضررهای سنگین می‌دهند و حتی‬
‫ورشکسته می‌شوند‪ ،‬زیرا هیئت مدیره‪ ،‬مدیر ارشدی را منصوب کرده که به‬
‫وضوح صالحیت انجام کار را ندارد‪ .‬شاید مدیر ارشد عملکرد فوق‌العاده‌ای در‬
‫شغل قبلی خود و در شرکت و صنعتی دیگر داشته است‪ ،‬اما در این شغل‬
‫خاص‪ ،‬توانایی کسب نتایج مورد نظر را ندارد‪.‬‬

‫کار را به تدریج واگذار کنید‬

‫دومین کلید واگذاری موثر‪ ،‬واگذاری تدریجی است تا بتوانید در فرد جدید‬
‫اعتمادبه‌نفس به وجود آورید‪ .‬از آنجا که می‌خواهید فرد جدید کارش را با‬
‫قدرت آغاز کند‪ ،‬از همان ابتدا کارهای کوچک زیادی را به او محول‌کنید‪ .‬اما‬
‫کارهای بزرگ‌تر و مهم‌تر را به تدریج واگذار کنید‪ .‬اجازه دهید کارمند در طول‬
‫زمان به شما نشان دهد که توانایی مدیریت کارها و وظایف بزرگ‌تر را دارد‪.‬‬
‫در غیر این صورت‪ ،‬افرادی که صالحیت کافی ندارند‪ ،‬احساس می‌کنند که‬
‫زیر انبوه کارها غرق شده‌اند و بیش از اینکه مشکلی را حل کنند‪ ،‬مشکالتی‬
‫ایجاد می‌کنند‪.‬‬

‫کل کار را واگذار کنید‬

‫سومین کلید‪ ،‬واگذاری کل کار است‪ .‬یکی از انگیزاننده‌های کلیدی‪ ،‬پذیرفتن‬
‫مسئولیت کامل یک کار از ابتدا تا انتها است‪ .‬داشتن مسئولیت صد درصد برای‬
‫انجام کار خودباوری‪ ،‬شایستگی و عزت‌ نفس ایجاد می‌کند‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪9‬‬

‫هر یک از کارمندان‌ در هر جایگاهی باید حداقل یک کار داشته باشند که‬

‫به طور کامل مخصوص خودشان باشد‪ .‬کاری که صد درصد مسئولیتش بر‬
‫عهده آن‌ها باشد‪ .‬اگر این کار را انجام ندهند‪ ،‬هیچ شخص دیگری هم آن‌ را‬
‫انجام نخواهد داد‪.‬‬
‫بسیاری از شرکت‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که یک کار را به دو یا‬
‫چند نفر محول می‌کنند‪ .‬محاسبه مدیر این است که اگر یکی از آن‌ها پرمشغله‬
‫بوده یا در دسترس نباشد‪ ،‬فرد دیگر وارد عمل شده و کار را بر عهده می‌گیرد‪.‬‬
‫آنچه روی می‌دهد این است که هیچ یک از افراد مسئولیت کار را بر عهده‬
‫نمی‌گیرد و کار معلق می‌ماند‪ .‬برای حل این اختالف احتمالی‪ ،‬باید مسئولیت‬
‫را به طور انحصاری محول کنید‪ .‬یعنی مسئولیت اتمام موفق‌ کار را به طور‬
‫انحصاری به یک نفر بسپارید و برای همه افراد پشتیبانی تصریح کنید که‬
‫وقتی فرد کلیدی در دسترس نیست یا توانایی انجام کار را ندارد‪ ،‬وارد عمل‬
‫شوند‪ .‬اما کار فقط متعلق به یک نفر است‪ .‬‬
‫به کارمندان بگویید که چه وقت مسئولیت کامل انجام کاری مهم را بر‬
‫عهده خواهند گرفت‪ .‬وقتی کارمندان احساس مالکیت و توانمندی شخصی‬
‫داشته باشند وفاداری‪ ‌،‬تعهد و ایثار بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت‪.‬‬

‫کسب نتایج خاص را واگذار کنید‬

‫چهارمین کلید واگذاری موثر‪ ،‬واگذاری کار برای کسب نتایج خاص است‪.‬‬
‫به کارمندان خود کمک کنید تا نتایجی که از آن‌ها انتظار دارید را به صراحت‬
‫بشناسند‪ ،‬نه اینکه فقط از فعالیت‌های روزانه خودآگاه باشند‪.‬‬
‫مدام به افراد یادآوری کنید که برای انجام چه کاری استخدام شده‌اند‪ .‬روش‬
‫تربیت افرادی با عملکرد عالی این است که همیشه آن‌ها را بر کسب نتایج‬
‫متمرکز کنید‪ .‬هرچه کارمندان بتوانند نتایج خاص و قابل سنجش بیشتری‬

‫‪53‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪9‬‬

‫در کارشان به دست آورند‪ ،‬شادتر و باانگیزه‌تر خواهند بود و حس برنده‌ بودن‬
‫خواهند داشت‪.‬‬

‫مشوق مشارکت و گفتگو باشید‬

‫پنجمین مهارتی که به آن نیاز دارید‪ ،‬واگذاری از طریق مشارکت و گفتگو‬
‫است‪ .‬به یاد داشته باشید که بین گفتگو و تعهد ارتباط مستقیمی وجود دارد‪.‬‬
‫وقتی کارمندان به رئیس دسترسی دارند‪ ،‬تعهد بیشتری برای انجام درست کار‬
‫خواهند داشت‪ .‬هرچه افراد بیشتر بتوانند درباره کار با رئیس خود بحث کنند‪،‬‬
‫کار برایشان نهادینه‌تر می‌شود و مالکیت اتمام موفقیت‌آمیز آن را بر عهده‬
‫می‌گیرند‪.‬‬
‫اگر فقط به افراد بگوئید چه کاری را انجام دهند و سپس سر کار خود‬
‫برگردید‪ ،‬کارمندان تعهد چندانی به کار نشان نخواهند داد‪ .‬اما اگر درباره کار‬
‫با آن‌ها صحبت کنید و آن‌ها نیز در طراحی برنامه انجام کار مشارکت داشته‬
‫باشند‪ ،‬متعهد به انجام درست آن خواهند بود‪ .‬وقتی دالیل و چگونگی کارها‬
‫را توضیح می‌دهید‪ ،‬معیارها را به‌ صراحت مشخص می‌کنید‪ ،‬و آن‌ها فرصت‬
‫نظر دادن و سوال پرسیدن دارند‪ ،‬احساس می‌کنند که مالک کار هستند و کار‬
‫متعلق به آن‌ها است‪ .‬آن‌ها مسئول هستند‪.‬‬

‫واگذاری اختیار و مسئولیت‬

‫کلید ششم آن است که‪ :‬متناسب با مسئولیت‌های شغل‪ ،‬تفویض اختیار‬
‫کنید‪ .‬اگر وظیفه بزرگ است‪ ،‬زمان تعیین‌شده برای انجام کار و افراد دیگری‬
‫که می‌توان از کمک آن‌ها استفاده کرد را به کارمندان یادآوری کنید‪ .‬مقدار‬
‫پولی که می‌توانند برای انجام کار خرج کنند و سایر منابع در دسترس را نیز‬
‫مشخص کنید‪ .‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪9‬‬

‫اشتباه بزرگی که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند تخمین اشتباه و کم‬

‫منابع مورد نیاز کارمند چه از نظر زمانی و چه از نظر بودجه است‪ .‬تخمین‬
‫آن‌ها در مورد زمان مورد نیاز برای انجام کار و هزینه فعالیت‌های الزم برای‬
‫انجام مسئولیت کم است‪ .‬خود فرایند واگذاری می‌تواند کمک کند‪ :‬وقتی روسا‬
‫درباره وظایف با زیردستان صحبت می‌کنند‪ ،‬معموال میزان زمان و بودجه الزم‬
‫برای انجام کار را می‌فهمند و درنتیجه درک می‌کنند که این کار به اندازه‬
‫کارهای دیگر اولویت دارد‪ .‬‬

‫شخص را راحت بگذارید‬

‫هفتمین و آخرین کلید واگذاری موثر این است که پس از واگذاری کار‪،‬‬
‫شخص را راحت بگذارید‪ 100 .‬درصد مسئولیت انجام کار را به کارمند بسپارید‪.‬‬
‫کار را از او پس نگیرید‪.‬‬
‫با کنترل مدام فرد‪ ،‬درخواست بازخورد زیاد‪ ،‬نظر دادن و پیشنهاد تغییرات در‬
‫فرایندها و روندها‪ ،‬ناخودآگاه کار را از او پس می‌گیرید‪ .‬بعضی مدیران عادت‬
‫بسیار بدی دارند که پس از واگذاری کارها و وظایف‪ ،‬بر هر مرحله از کار‬
‫نظارت دقیق دارند‪ .‬چنین کاری باعث این احساس در کارمندان می‌شود که‬
‫مسئولیت دیگر بر عهده آن‌ها نیست‪.‬‬
‫توانایی واگذاری کار و سپس اطمینان از اینکه کارمند آن‌ را به‌خوبی انجام‬
‫می‌دهد‪ ،‬ویژگی کلیدی موفقیت شما به‌عنوان مدیر است‪ .‬با واگذاری کارها‪،‬‬
‫توانتان نامحدود است‪ .‬با ناتوانی در امر واگذاری‪ ،‬باید همه کارها را خودتان‬
‫انجام دهید‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫فصل ده‬

‫مدیریت موردی‬

‫ارزشمندترین منبع شما زمان است‪ .‬اگر روش شما در مدیریت مانند بسیاری‬
‫از افراد دیگر است‪ ،‬کارهای بسیار زیاد و زمان بسیار کمی برای اجرای آن‌ها‬
‫خواهید داشت‪ .‬در هر ساعت از روز کارهای بیشتر و بیشتری پیش می‌آید؛‬
‫این شرایط شبیه خط تولید مشکل‌داری است که نمی‌توانید آن را متوقف کرده‬
‫یا تعطیل کنید‪.‬‬
‫برای استفاده از ظرفیت کامل خود‪ ،‬باید از هر تکنیک ممکن برای انجام‬
‫کارهای بیشتر در زمان کمتر استفاده کنید‪ .‬یکی از بهترین تکنیک‌ها «مدیریت‬
‫موردی» است‪.‬‬
‫در شرایط معمول مدیریتی‪ ،‬شما باید کارها را از طریق دیگران انجام دهید‪.‬‬
‫شما درباره کار فکر می‌کنید‪ ،‬آن‌ را به فرد مناسب محول می‌کنید و سپس بر‬
‫آن نظارت و کنترل دارید تا مطمئن شوید که به موقع انجام می‌شود‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪10‬‬

‫زمان مدیریت را کاهش دهید‬

‫با این حال‪ ‌،‬با استفاده از مدیریت موردی می‌توانید نظارت‪ ،‬کنترل و گزارش‬
‫مربوط به هر وظیفه واگذار شده را به حداقل برسانید‪ .‬وقتی کاری که باید‬
‫انجام شود‪ ،‬زمان و چگونگی انجام و روش ارزیابی آن را به دقت مشخص‬
‫کردید‪ ،‬آن وقت کار را به طور کامل واگذار کرده‌اید و فقط اگر مسئله‪ ،‬تأخیر‬
‫یا مشکلی بروز کرد‪ ،‬کارمند باید نزد شما بیاید‪.‬‬
‫شما اعالم می‌کنید که اگر کار مطابق برنامه و بودجه پیش رود‪ ،‬نیازی به‬
‫ارائه گزارش نیست‪ .‬کارمند برای انجام کار آزاد است‪ .‬شعار شما این است‪:‬‬
‫«همین که خبری نیست‪ ،‬خودش خبر خوبی است»‪.‬‬
‫مدیریت موردی ابزاری فوق‌العاده برای صرفه‌جویی در وقت است‪ .‬روش‬
‫استفاده از آن آسان است‪ .‬فقط می‌گویید‪« ،‬اگر همه‌چیز خوب و مطابق برنامه‬
‫پیش رود‪ ،‬الزم نیست به‌طور منظم به من گزارش دهید‪ .‬فقط گهگاه مرا با‬
‫ایمیلی در جریان کار قرار دهید و غیر از آن کار را کامال به شما می‌سپارم»‪.‬‬

‫اهداف مالی تعیین کنید‬

‫برای مثال‪ ،‬اگر وظیفه شما این باشد که ‪ 1.2‬میلیون دالر محصول را ظرف‬
‫مدت ‪ 12‬ماه بفروشید‪ ،‬باید فروش ماهانه‌ای معادل با ‪ 100‬هزار دالر داشته‬
‫باشید‪ .‬اگر فروش ماهانه همواره ‪ 100‬هزار دالر یا بیشتر باشد‪ ،‬الزم نیست‬
‫درباره آن گزارش دهید‪ .‬با این حال‪ ‌،‬اگر فروش به ‪ 80‬هزار یا ‪ 90‬هزار دالر‬
‫رسید‪ ،‬از معیار توافق‌شده خارج شده‌اید است و باید آن را به مسئول نهایی‬
‫نتایج فروش گزارش دهید‪.‬‬

‫برنامه‌ریزی و تعیین قرار مالقات‬

‫همیشه با شرایطی روبه‌رو می‌شوید که احساس می‌کنید خودتان یا افراد‬

‫‪58‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪10‬‬

‫دیگر نیاز دارید که زمان‪ ،‬مکان و تاریخ خاصی را برای برگزاری جلسه یا‬
‫اتمام کار قطعی کنید‪ .‬در این حالت‪ ،‬مدیریت موردی انجام‌دهید‪ .‬فقط بگویید‬
‫«بیایید ساعت سه بعد‌ از ظهر پنج‌شنبه تلفنی با هم صحبت کنیم‪ .‬اگر به هر‬
‫دلیلی مالقات حضوری ممکن نشد‪ ،‬یکی از ما با دیگری تماس می‌گیرد‪ .‬در‬
‫غیراینصورت‪ ،‬ساعت سه بعد از ظهر پنج‌شنبه با شما صحبت خواهم کرد»‪.‬‬
‫به جای تعلل‪ ،‬درباره ساعت یا نتیجه خاصی به توافق برسید و سپس‬
‫مدیریت موردی را پیشنهاد دهید‪« .‬من با شما تماس می‌گیرم و فقط اگر‬
‫موردی استثنایی در توافقات قبلی‌ پیش آمد‪ ،‬شما با من تماس بگیرید»‪.‬‬

‫مدیریت موردی اغلب نتیجه‌بخش است‬

‫جالب است بدانید که وقتی مدیریت موردی انجام می‌دهید‪ ،‬در ‪ 90‬درصد‬
‫موارد‪ ،‬هیچ تماس یا ارتباط دیگری الزم نیست و همه چیز مطابق برنامه‬
‫انجام می‌شود‪ .‬من به عنوان یک سخنران و مدیر همایش حرفه‌ای‪ ،‬قرار‬
‫مالقات‌‌هایی را در ‪ 61‬کشور ترتیب داده‌ام‪ .‬سفر به مکان‌‌های مختلف و‬
‫سخنرانی درباره موضوعات مختلف نیاز به هماهنگی فوق‌العاده زیادی دارد‪،‬‬
‫به خصوص وقتی که نوبت به رزرو پروازها می‌رسد زیرا باید به موقع به‬
‫همایش برسم‪.‬‬
‫در هر مورد‪ ،‬حاشیه‌ای زمانی برای خود در نظر می‌گیرم‪ ،‬اما همیشه به‬
‫مشتریانم می‌گویم که نگران نباشند‪ .‬من به آن‌ها اطمینان می‌دهم که اگر‬
‫تغییری در زمان رسیدنم پیش آمد‪ ،‬زودتر به آن‌ها خبر می‌دهم و این کار‬
‫را انجام می‌دهم‪ .‬با مدیریت موردی هر سال می‌توانم به راحتی با مشتریان‬
‫متعدد در شهرهای مختلف دنیا کار کنم‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫فصل یازده‬

‫خود را معلم بدانید‬

‫یکی از کلیدی‌ترین مسئولیت‌های مدیر‪ ،‬آموزش روش انجام کار به‬

‫کارمندان و استفاده از واگذاری به عنوان یک ابزار آموزشی است‪.‬‬
‫وقتی برای نخستین بار در نتیجه انجام یک کار خوب به عنوان کارمند‪ ،‬قدم‬
‫به حوزه مدیریت گذاشتم‪ ،‬خود را در ارتباط با افرادی یافتم که مدام سؤاالتی‬
‫درباره روش انجام کارشان می‌پرسیدند‪.‬‬
‫گاهی این افراد از فارغ‌التحصیالن دانشگاه و در سایر موارد از کارمندان‬
‫مجرب بودند‪ .‬اما وقتی می‌خواستم کاری را به آن‌ها واگذار کنم‪ ،‬به من خیره‬
‫می‌شدند‪ .‬گاهی ناراحت و عصبی به نظر می‌آمدند‪ .‬به تدریج دریافتم که‬
‫این احساس عدم امنیت‪ ،‬ناشی از این بود که روش انجام کاری که از آن‌ها‬
‫خواسته بودم را نمی‌دانستند‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪11‬‬

‫درک نادرست من از مدیریت‬

‫البته من هم عصبانی می‌شدم‪ .‬من که به‌طور مستقل پیشرفت کرده بودم و‬
‫تقریبا همه مهارت‌هایم را با مطالعه و تمرین آموخته بودم‪ ،‬فرض می‌کردم که‬
‫سایر افراد هم کارهایی که من انجام داده‌ام و کارهای ساده را بلد هستند‪ .‬درک‬
‫این نکته که دلیل پیشرفتم مهارت یافتن در کارهای بزرگ و کوچک بود‪ ،‬واقعا‬
‫چشمانم را باز کرد‪ .‬دلیل اینکه افراد دیگر زیردستم بودند این بود که هنوز آن‬
‫کارها را یاد نگرفته بودند یا در انجام آن‌ها مهارت پیدا نکرده بودند‪.‬‬

‫وظیفه شما یاد دادن است‬

‫در این زمان بود که فهمیدم یکی از اصلی‌ترین وظایفم آموزش دادن به‬
‫نسل بعدی کارمندان و مدیران بالقوه‌ای بود که اکنون زیردستم بودند‪ .‬باید‬
‫روش انجام کار از جمله فرایندها و روندهای صحیح را به اغلب کارمندان‪،‬‬
‫به خصوص کارمندان تازه‌کار آموزش داد‪ .‬آموزش مسئله‌ای فرعی یا جانبی‬
‫نبود‪ .‬آموزش بخش مهمی از آزادسازی وقت خودم برای پرداختن به کارهای‬
‫مهم‌تر و ارزشمندتر و واگذاری کارهای کم‌اهمیت‌تر و کم‌ارزش‌تری که قبال‬
‫در آن‌ها مهارت یافته بودم‪ ،‬به زیردستانم بود‪.‬‬
‫زمانی را به تشریح روش مطلوب کار اختصاص دهید‪ .‬برای مثال‪ ‌،‬اگر از‬
‫کسی می‌خواهید کاری را انجام دهد‪ ‌،‬بگویید «بنا به تجربه من‪ ،‬این بهترین‬
‫راه انجام کار است‪ .‬از این فرایند استفاده کنید‪ ،‬کار را از اینجا آغاز کنید‪ ،‬فالن‬
‫و فالن کار را انجام دهید و نسبت به این مورد دیگر که ممکن است اتفاق‬
‫بیفتد‪ ،‬هوشیار باشید»‪ .‬این روش آموزش و پرورش افراد برای آینده است‪.‬‬

‫هرگز پیشاپیش میزان دانش کسی را حدس نزنید‬

‫هرگز گمان نکنید که کارمندان آنچه شما می‌دانید را می‌دانند‪ .‬یک بار‬

‫‪62‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪11‬‬

‫مردی سخت‌کوش و مصمم را با مدرک ‪ MBA‬از یک دانشگاه معتبر پس از‬

‫سه بار مصاحبه استخدام کردم‪ .‬در دومین یا سومین روز کار پوشه‌ای را در‬
‫مورد یک ملک به او دادم و خواستم که «پیش‌طرحی» برای آن آماده کند‪.‬‬
‫بعد از یک هفته و پس از چندین بار تکرار خواسته‌ام‌‪ ،‬کارمند جدید اعتراف‬
‫کرد که اصال نمی‌داند پیش‌طرح چیست‪ .‬نمی‌توانستم باور کنم‪ .‬پیش‌طرح‬
‫سندی اولیه است که کل درآمد حاصل از یک پروژه را با کسر همه هزینه‌ها‬
‫نشان داده و به مقدار سود یا نرخ بازگشت کل سرمایه می‌رسد و با تاریخ‌‌ها‬
‫و نمودارهای زمانی کامل می‌شود‪ .‬حال این آقا با مدرک ‪ MBA‬نمی‌دانست‬
‫از کجا شروع کند و حتی نمی‌دانست چطور اطالعات الزم را از یک کتاب‪،‬‬
‫ضمیمه کتاب یا اینترنت استخراج کند‪.‬‬

‫صریح و دقیق باشید‬

‫کاری که از کارمندان می‌خواهید و روش انجامش را به آن‌ها بگویید‪.‬‬
‫این گام به یک دلیل ساده بسیار مهم است‪ ،‬زیرا اگر افراد ترجیحات شما و‬
‫دلیل آن ‌را بدانند و نقاط قوت و ضعف روش‌های شما را بشناسند‪ ،‬نه تنها‬
‫کار را سریع‌تر انجام می‌دهند‪ ،‬بلکه در تشخیص انحراف‌ها تواناتر می‌شوند‬
‫و اصالحاتی انجام می‌دهند که هرگز از آخرین باری که کار را شخصا انجام‬
‫دادید‪ ،‬به آن‌ها فکر نکرده بودید‪.‬‬
‫در مقام معلم صبور‪ ،‬حامی و مشوق باشید‪ .‬به یاد داشته باشید که افراد برای‬
‫یادگیری و درک اطالعات جدید به زمان نیاز دارند‪ .‬اغلب افراد با گفتگو یا‬
‫بحث درباره موضوع‪ ،‬مطالبی را می‌آموزند‪ .‬وقتی کسی سؤاالت زیادی از شما‬
‫می‌پرسد و بارها نزدتان می‌آید‪ ،‬بی‌حوصله نباشید‪ .‬بی‌حوصلگی شما کارمندان‬
‫را از پرسیدن سؤاالت و گرفتن پاسخ‌های مورد نیاز باز می‌دارد‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪11‬‬

‫مشوق پرسش باشید و بازخورد ارائه کنید‬

‫اگر افراد را از پرسیدن دلسرد کنید‪ ،‬سعی می‌کنند کار را خودشان و بدون‬
‫کسب اطالعات از شما انجام دهند تا خشنودتان کنند‪ .‬آن‌ها اغلب اشتباهاتی‬
‫مرتکب می‌شوند که هزینه زمانی و پولی بیشتری نسبت به زمانی دارد که کار‬
‫را پیشاپیش و به طور کامل توضیح می‌دهید‪.‬‬
‫در فرایند آموزش‪ ،‬پذیرای سؤاالت باشید و بازخورد ارائه کنید‪ .‬به کارمندان‬
‫بگویید «اگر سوالی دارید نزد من بیایید‪ .‬اگر مشکلی دارید‪ ،‬در خدمت شما‬
‫هستم»‪.‬‬
‫کارمندان را تشویق کنید که برای گرفتن مشاوره و کسب آگاهی به طور‬
‫منظم نزدتان بیایند‪ .‬اگر به توانایی آن‌ها برای انجام کار شک دارید‪ ،‬برنامه‌ای‬
‫برای کنترل و گزارش‌دهی آن‌ها تهیه کنید و در صورت اهمیت کار‪ ،‬پیشرفت‬
‫هفتگی یا حتی روزانه آن‌ها را بررسی کنید‪.‬‬
‫آموزش روش انجام کارهای خاص به افراد‪ ،‬روشی موثر برای چندین برابر‬
‫کردن بازده خودتان است‪ .‬وقتی زمانی را به آموزش روش انجام درست‬
‫کار جدید به افراد اختصاص می‌دهید‪ ،‬می‌توانید آن کار را واگذار کرده و به‬
‫کارهای مهم‌تر بپردازید‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫فصل دوازده‬

‫در کارمندان اعتمادبه‌نفس‬

‫ایجاد کنید‬
‫مهم‌ترین عنصر شادی و عملکرد عالی اعتمادبه‌نفس است‪ .‬در واقع‪ ،‬همه‬
‫ما وقتی کاری جدید را آغاز می‌کنیم‪ ،‬نسبت به خودمان احساس عدم اطمینان‬
‫داریم‪ .‬وظیفه مدیر به حداقل رساندن ترس و حداکثر کردن انگیزش است‪.‬‬
‫شاید نیرومندترین راه ایجاد اعتمادبه‌نفس در کارمندان بیان مدام انتظارات‬
‫مثبت‌‌تان از آن‌ها باشد‪ .‬انتظارات مثبت عنصری مهم در ایجاد اعتمادبه‌نفس‬
‫و شاید قابل پیش‌بینی‌ترین انگیزش برای عملکرد انسان است‪.‬‬

‫انتظار بهترین را داشته باشید‬

‫قانون انتظارات می‌گوید‪« :‬هر چیزی را که با اعتمادبه‌نفس انتظار داشته‬
‫باشید‪ ،‬تحقق می‌یابد‪».‬‬
‫انتظارات والدین در کودکی اثر زیادی بر رفتار و شخصیت ما به عنوان افراد‬
‫بالغ دارد‪ .‬وقتی والدین مدام انتظارات مثبت خود درباره توانایی شما برای‬

‫‪65‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪12‬‬

‫کسب موفقیت در کارهایی که برای آن تالش می‌کنید (مثل گرفتن نمرات‬

‫خوب‪ ،‬موفقیت در فعالیت‌های ورزشی و غیره) را ابراز می‌کنند‪ ،‬می‌کوشید که‬
‫به خاطر آن‌ها به این انتظارات جامه عمل بپوشانید‪.‬‬
‫شما هنگام رشد به شدت از انتظارات همساالن و خواهران و برادران خود‬
‫تاثیر می‌پذیرید‪ .‬افراد جوانی که از محیطی با انتظارات باال می‌آیند‪ ،‬همواره‬
‫عملکرد بهتری دارند و موفق‌تر از افرادی هستند که از محیطی می‌آیند که‬
‫مدام مورد انتقاد و نقد قرار می‌گیرند‪.‬‬
‫انتظارات شما از کودکان در نقش والدین اثر زیادی بر شخصیت آن‌ها‬
‫در دوران بزرگسالی دارد‪ .‬بهترین والدین همیشه انتظارات مثبت خود از‬
‫فرزندانشان را در هر زمینه‌ای ابراز می‌کنند‪.‬‬

‫رئیس در نقش والدین‬

‫در دنیای کار‪ ،‬رئیس نقش والدین را به خود می‌گیرد‪ .‬انتظارات رئیس اثر‬
‫زیادی بر هر یک از کارمندان دارد‪ .‬چه خوب و چه بد‪ ،‬افراد تمایل دارند‬
‫انتظاراتی که از آن‌ها و عملکردشان داریم را محقق کنند یا از کنار آن بگذرند‪.‬‬
‫انتظاراتی که از کارمندان خود دارید و انتظاراتی که رئیس از شما دارد‪ ،‬اثر‬
‫شگرفی بر عملکرد شما در کار می‌گذارد‪.‬‬
‫همواره اطمینانی که به افرادتان دارید را ابراز کنید‪ .‬عباراتی مانند این‬
‫بگویید «می‌دانم که می‌توانید کار را به‌خوبی انجام دهید‪ .‬کامال‌ به شما ایمان‬
‫دارم‪ .‬شما و توانایی‌هایتان را باور دارم»‪.‬‬
‫حتی اگر ته قلبتان نسبت به کارمند شک دارید‪ ،‬باز اطمینان خود را به‬
‫او ابراز کنید‪ .‬خواهید دید که کارمندان هر کار ممکن را برای اثبات درست‬
‫بودن نظر شما انجام خواهند داد‪ .‬تنها به خاطر همین یک دلیل باید همیشه‬
‫انتظارات صریح خود را بیان کنید‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪12‬‬

‫معیارهای باالیی تعیین کنید‬

‫عالوه بر اینکه به زیردستان می‌گویید که می‌توانند از عهده کار به خوبی‬
‫برآیند‪ ،‬از آن‌ها دعوت کنید برای گرفتن مشاوره و راهنمایی در صورت بروز‬
‫هر مشکلی نزد شما بیایند‪ .‬به آن‌ها اطمینان دهید که کمک الزم را در‬
‫اختیارشان قرار خواهید داد‪.‬‬
‫از هر یک از کارمندان چه انتظاراتی دارید؟ حتی اگر چیزی هم نگویید‪،‬‬
‫کارمندان انتظاراتتان را حس خواهند کرد‪ .‬بنابراین وقتی کار یا مسئولیتی را‬
‫واگذار می‌کنید‪ ،‬انتظارات صریح خود را در مورد توانایی شخص برای انجام‬
‫خوب و درست کار ابراز کنید‪ .‬مدام کارمندتان را تشویق کرده و به او دلگرمی‬
‫دهید تا کار را به روشی عالی انجام دهد‪.‬‬
‫ ‬
‫افرادتان را پرورش دهید‬
‫قانون این است که همیشه باید «بهترین را انتظار داشته باشید!» در واقع‬
‫می‌توانید قابلیت‌ها و ویژگی‌های افرادتان را با گفتن دائم اینکه چقدر خوب‬
‫هستند و اینکه از آن‌ها انتظار دارید چگونه این قابلیت‌ها را نشان دهند‪،‬‬
‫پرورش دهید‪ .‬به گفته چرچیل‪« ‌:‬اگر می‌خواهید بر دیگری اثر بگذارید‪،‬‬
‫قابلیتی را به او نسبت دهید که فاقد آن است‪ ،‬در نتیجه او هر کاری می‌کند‬
‫تا صحت گفته‌تان را اثبات کند»‪.‬‬
‫مهم‌تر از همه اینکه همیشه بهترین انتظار را از خودتان داشته باشید‪ .‬بدانید‬
‫که همیشه انتظارات خودتان را برآورده می‌کنید‪ .‬عملکرد بیرونی شما هرگز از‬
‫انتظاراتی که در درون از عملکرد خود دارید بهتر نخواهد بود‪ .‬همواره از خود‬
‫انتظارات بیشتری داشته باشید‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫فصل سیزده‬

‫تصمیم‌گیری را واگذار کنید‬

‫تنها راه ارتقای حکمت‪ ،‬داوری و بینش در کارمندان‪ ،‬واگذاری تصمیم‌گیری‬

‫و حل مشکل به آن‌ها است‪ .‬این کار همچنین یکی از دشوارترین وظایف مدیر‬
‫است‪ .‬مدیران تصمیم‌گیری و حل مشکل را مسئولیت اصلی خود می‌دانند‬
‫و به درستی که چنین است‪ .‬اما اگر می‌خواهید اعتمادبه‌نفس و خوداتکایی‬
‫کارمندان را افزایش دهید‪ ،‬واگذاری این وظایف به آن‌ها‪ ،‬حتی در صورتی که‬
‫مرتکب اشتباه هم شوند‪ ،‬بسیار حیاتی است‪ .‬‬
‫واگذاری تصمیم‌گیری‪ ،‬انگیزاننده‌ای بسیار قوی و همچنین رشد دهنده‬
‫انسان است‪ .‬در هر فرصتی از آن استفاده کنید‪ .‬وقتی افراد برای تصمیم‌گیری‬
‫نزد شما می‌آیند‪ ،‬تا جای ممکن ‌تصمیم‌گیری را به آن‌ها محول کنید‪ .‬به‬
‫جای اینکه به آن‌ها بگویید چه کار کنند‪ ،‬بپرسید‪« ،‬فکر می‌کنید باید چه‌کار‬
‫کنیم؟»‬

‫‪69‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪13‬‬

‫مسئولیت را به آن‌ها بسپارید‬

‫حتی بهتر است وقتی کسی مشکلی را نزد شما مطرح می‌کند‪ ،‬فقط به او‬
‫بگویید «شما مسئول هستید‪ ،‬خودتان به آن رسیدگی کنید»‪.‬‬
‫افراد موفق در هر زمینه‌ای به شدت راه‌حل‌محور هستند‪ .‬آن‌ها به راه‌حل‌ها‬
‫فکر کرده و بر آن‌ها تمرکز می‌کنند‪ .‬در نتیجه در حل مشکالت روزانه زندگی‬
‫کاری و حتی ارائه راه‌حل‌های بیشتر‪ ،‬همواره بهتر می‌شوند‪.‬‬
‫گاهی از مخاطبانم در کار می‌پرسم «آیا کسی اینجا مشکلی دارد؟»‬
‫همه دست‌ها باال می‌رود‪ .‬سپس می‌گویم «البته‪ .‬همه مشکل دارند‪ .‬آن‌ها‬
‫مانند امواج اقیانوس مدام و بی‌وقفه به سوی ما می‌آیند‪ .‬تنها سؤال این است‬
‫که چقدر در حل مشکالت زندگی روزانه خود موفق هستید؟»‬
‫تنها وقفه‌ای که میان رودخانه مشکالتی که به سویتان هجوم می‌آورد‪،‬‬
‫روی می‌دهد بحران‌هایی هستند که گهگاه رخ می‌دهد‪ .‬بر اساس نظر بعضی‬
‫کارشناسان‪ ،‬هر دو یا سه ماه یک بار با بحرانی جدید مواجه می‌شوید که اگر‬
‫نتوانید به طرز اثربخشی با آن کنار بیایید‪ ،‬می‌تواند کسب‌وکار یا زندگی‌تان را‬
‫به گرداب بکشاند‪ .‬این بحران شاید مالی‪ ،‬کاری‪ ،‬شخصی‪ ،‬بیماری یا خانوادگی‬
‫باشد‪ .‬اما زندگی مجموعه‌ای بی‌انتها از مسائل و بحران‌ها است‪.‬‬

‫مسائل می‌توانند به فرصت تبدیل شوند‬

‫هدفی تحقق‌نیافته‪ ،‬مسئله‌ای حل نشده است‪ .‬یک هدف فروش محقق‬
‫نشده‪ ،‬مسئله‌ای است که باید حل شود‪ .‬چالش با کارمند یا همکار فقط‬
‫مسئله‌ای است که باید آن را حل کنید‪.‬‬
‫خبر خوب اینکه توانایی شما برای حل مشکالت روزانه تعیین‌کننده مهم‬
‫موفقیت‪ ‌،‬پیشرفت و ارتقا در کار است‪ .‬وقتی مهارت‪ ،‬دانش و خوی حل موثر‬
‫مشکالت را از خود نشان می‌دهید‪ ،‬ارتقا پیدا می‌کنید و حل مشکالت و شرایط‬

‫‪70‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪13‬‬

‫مهم‌تری به شما واگذار می‌شود‪ .‬به گفته هنری کیسینجر «تنها پاداشی که‬
‫در ازای حل مسائل می‌گیرید این است که حل مسائل بسیار بزرگتری به شما‬
‫واگذار می‌شود»‪.‬‬

‫تالش کنید تا شایسته‌تر باشید‬

‫افرادی که عملکرد عالی دارند همواره به راه‌‌حل‌ها فکر می‌کنند؛ اینکه برای‬
‫حل مسئله‪ ،‬برداشتن موانع و دستیابی به هدف باید چه‌ کارهایی انجام دهند‪.‬‬
‫از سوی دیگر‪ ،‬افراد با عملکرد متوسط همیشه به این فکر می‌کنند که چه‬
‫کسی را برای مشکل پیش‌آمده مقصر بدانند که باعث عصبانیت و ناکارایی‬
‫آن‌ها می‌شود‪.‬‬
‫به گفته کالین پا ِول «رهبری همان حل مشکالت است»‪ .‬بخشی از‬
‫موفقیت‪ ،‬توانایی حل مسائل است‪ .‬به جای اینکه هنگام بروز مشکل عصبانی‬
‫شوید یا دیگران را مقصر بدانید‪ ،‬هر مشکل را فرصتی برای رشد و بهبود در‬
‫جایگاه مدیر بدانید‪.‬‬
‫همین موضوع درباره کارمندانتان هم صدق می‌کند‪ .‬نحوه کمک شما به‬
‫آن‌ها برای تبدیل شدن به فردی شایسته‌تر‪ ،‬مطمئن‌تر و ارزشمندتر این است‬
‫که حل مسائل را به خودشان واگذار کنید و سپس کمک کنید تا در فرایند‬
‫حل مسئله استاد شوند‪ .‬هرچه بتوانند مشکالت بیشتری را خودشان حل کنند‪،‬‬
‫شما نیز مشکالت کمتری خواهید داشت‪.‬‬
‫یکی از وظایف اصلی شما به عنوان مدیر این است که به کارمندان کمک‬
‫کنید تا باور کنند توانایی‌شان برای حل مشکل کلید موفقیت آینده آن‌ها است‪.‬‬
‫خودتان الگو باشید‪ .‬از صحبت درباره گذشته یا آنچه اتفاق افتاده و اینکه چه‬
‫کسی مقصر بوده‪ ،‬اجتناب کنید‪ .‬در عوض‪ ،‬بر آینده تمرکز کنید‪ .‬بر راه‌حل‬
‫تمرکز کنید‪ .‬بر اقداماتی تمرکز کنید که می‌توانید برای حل مشکل یا کاهش‬

‫‪71‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪13‬‬

‫خسارت به سرعت انجام دهید‪ .‬این نوع تفکر منجر به عملکرد عالی شما هم‬
‫به عنوان فرد و هم به عنوان بخشی از سازمان می‌شود‪.‬‬

‫فرایند حل مشکل‬
‫از این به بعد قبل از اینکه افراد برای حل مسئله نزد شما بیایند‪ ،‬آن‌ها را‬
‫ملزم به پیروی از فرایند چهار مرحله‌ای حل مسئله و تصمیم‌گیری کنید‪.‬‬
‫بسیاری از مدیران از این فرایند برای کاهش چشمگیر مشکالت پیش‌آمده‬
‫استفاده می‌کنند‪.‬‬

‫‪ .1‬آن‌ را بنویسید‪ :‬از کارمندان بخواهید قبل از اینکه نزد شما بیایند‪ ،‬مسئله‬
‫یا تصمیمی که باید اتخاذ شود را به صراحت و به شکل مکتوب مشخص‬
‫کنند‪ .‬‬
‫معموال پنجاه درصد بحث‌ها پیرامون حل مسئله صرف شفاف‌سازی مشکل‬
‫می‌شود‪ .‬بسیاری از بحث‌ها وارد چرخه‌ای باطل می‌شود‪ ،‬زیرا درباره مسئله‬
‫یا مانع توافق وجود ندارد‪ .‬وقتی تاکید می‌کنید که افراد قبل از اینکه مسئله‬
‫را نزد شما آورند آن را بنویسند‪ ،‬از اینکه در اغلب موارد‪ ،‬اصال نیازی نیست‬
‫که نزد شما بیایند‪ ،‬شگفت‌زده خواهید شد‪ .‬پاسخ یا راه‌حل به محض تعریف‬
‫درست مسئله آشکار می‌شود‪ .‬در پزشکی می‌گویند «تشخیص درست نیمی‬
‫از درمان است»‪.‬‬

‫‪ .2‬علت‌ها را مشخص کنید‪ :‬از کارمندان بخواهید علل یا دالیل بروز‬

‫مشکل را تعریف کنند‪ .‬این مسئله چرا و چگونه روی داده است؟ باز هم این‬
‫کار را روی کاغذ انجام دهید‪ .‬فهرستی تهیه کنید‪ .‬هر چه درباره دالیل به‬
‫وجود آورنده مشکل شفاف‌تر باشید‪ ،‬یافتن راه‌حل ساده‌تر می‌شود‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪13‬‬

‫‪ .3‬راه‌حل‌ها را مشخص کنید‪ :‬از کارمندان بخواهید همه راه‌حل‌های ممکن‬

‫یا همه اقدامات جایگزین ممکن را مشخص کنند‪ .‬هرچه بتوانید راه‌حل‌های‬
‫بیشتری برای یک مسئله ارائه کنید‪ ،‬احتمال دستیابی به راه‌حل درست یا‬
‫ترکیبی از راه‌حل‌های درست بیشتر می‌شود‪ .‬از مسئله‌ای که فقط یک راه‌حل‬
‫دارد‪ ،‬بر حذر باشید‪.‬‬

‫‪ .4‬تصمیمی اتخاذ کنید‪ :‬از کارمندان بخواهید راه‌حلی را برگزینند که‬

‫احساس می‌کنند بهترین اقدام در این شرایط است و دلیلش را جویا شوید‪.‬‬
‫آن‌ها چه دلیلی برای انتخاب این راه‌حل به جای راه‌حل‌های دیگر دارند؟‬
‫ ‬
‫کارمندان فقط پس از اینکه این فرایند چهار مرحله‌ای را به انجام رساندند‪،‬‬
‫باید برای دریافت اطالعات و مشاوره نزد شما بیایند‪.‬‬
‫مدیرانی که این فرایند ساده را اجرا می‌کنند‪ ،‬از اینکه بیش از ‪ 75‬درصد‬
‫زمانی که در بحث‌های حل‌ مشکل با کارمندان صرف کرده‌اند هدر می‌رفته‪،‬‬
‫شگفت‌زده می‌شوند‪ .‬افراد ایده‌‌ها و راه‌حل‌های خود را مطرح کرده و بدون‬
‫رفتن نزد رئیس آن‌ها را اجرا می‌کنند‪.‬‬
‫این فرایند چهار مرحله‌ای کاری است که می‌توانید به عنوان مدیر انجام‬
‫دهید‪ .‬هرگاه هر نوع مسئله‌ای پیش آمد‪ ،‬قبل از هر کاری اول آن را به وضوح‬
‫تعریف کنید‪ .‬دوم‪ ،‬دلیل روی دادن آن را مشخص کنید‪ .‬سوم‪ ،‬انواع راه‌حل‌ها‬
‫و پاسخ‌ها را ارائه کنید و سپس در مرحله چهارم بهترین راه‌حل را با در نظر‬
‫گرفتن همه جوانب انتخاب کنید‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫فصل چهارده‬

‫انتظارات را بازرسی کنید‬

‫اگر کاری آن‌قدر مهم است که باید واگذار شود‪ ،‬بازرسی آن هم به همان‬
‫اندازه مهم است‪ .‬بررسی منظم آگاهی از پیشرفت کارهایی است که واگذار‬
‫کرده‌اید‪.‬‬
‫البته منظور این نیست که همیشه مراقب فرد باشید‪ ،‬بلکه بدین معنی است‬
‫که هنگام صحبت پیرامون پیشرفت پروژه با شخصی که کار را به او واگذار‬
‫کرده‌اید‪ ،‬زمان‌های بازرسی منظمی را تعیین کنید‪ .‬وقتی از شرایط پیشرفت‬
‫کاری که واگذار کرده‌اید‪ ،‬آگاهی داشته باشید‪ ،‬به کارمندان می‌فهمانید که این‬
‫کار مهم است و در نتیجه کارمند هم شخص مهمی است‪ .‬کارمند کار مهمی‬
‫را انجام می‌دهد و بنابراین بخش ارزشمندی از تیم است‪.‬‬
‫وقتی اعضای تیم بدانند کاری که انجام می‌دهند‪ ،‬آن قدر برایتان مهم است‬
‫که به طور منظم آن را بررسی می‌کنید‪ ،‬احساس ارزش و اهمیت می‌کنند‪.‬‬
‫وقتی به کار و پیشرفت آن اهمیت بدهید‪ ،‬کارمندان نسبت به زمانی که کار‬

‫‪75‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪14‬‬

‫را واگذار کنید و بروید‪ ،‬بیشتر تالش می‌کنند تا بهتر کار کنند و آن را زودتر‬
‫به پایان برسانند‪.‬‬

‫شما مسئول هستید‬

‫واگذاری به معنی کناره‌گیری نیست‪ .‬با اینکه کار را به زیردستتان واگذار‬
‫کرده‌اید‪ ،‬اما هنوز در مقابل روسای خود مسئول هستید‪ .‬اگر کاری که واگذار‬
‫کرده‌اید را بازرسی نکنید‪ ،‬در واقع از آن کنار کشیده‌اید و مسئولیت را از‬
‫خودتان سلب کرده‌اید‪ .‬در هیچ صورتی نمی‌توانید چنین کنید‪.‬‬
‫اگر با بی‌توجهی به پیشرفت‪ ،‬از مسئولیت انجام کاری کناره گرفتید‪ ،‬احتمال‬
‫بروز اشتباهاتی وجود دارد که تصحیح آن‌ها از نظر زمانی و پولی گران تمام‬
‫خواهد شد‪.‬‬
‫ ‬
‫به طور منظم سرکشی کنید‬
‫یکی از رایج‌ترین تکنیک‌های مدیریت‪« ،‬مدیریت با سرکشی» نام دارد‪.‬‬
‫دلیل اثربخشی زیاد این تکنیک آن است که بهترین راه دریافت بازخورد به‬
‫موقع از فعالیت‌های کارمندان است‪ .‬با بازخورد به موقع می‌توانید هر چیزی را‬
‫در زمان روی دادنش کشف کرده و در صورت لزوم به سرعت آن را پیگیری‬
‫کنید‪.‬‬
‫وقتی سرکشی می‌کنید دیگر نیازی نیست یک هفته یا یک ماه منتظر‬
‫بمانید تا بدانید در کسب‌وکارتان چه می‌گذرد‪ .‬وقتی سرکشی می‌کنید و با‬
‫افراد صحبت می‌کنید و حالشان را می‌پرسید‪ ،‬بازخوردهایی منظم و به موقع‬
‫به شما می‌دهند که با استفاده از آن‌ می‌توانید مدیر بهتری باشید‪ .‬‬
‫وقتی مدیریت سرکشی را اجرا کرده و کار را شخصا بازرسی و کنترل‬
‫می‌کنید‪ ،‬اگر کارمندان با مشکالت زیادی مواجه باشند و نیاز به انجام کار‬

‫‪76‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪14‬‬

‫بیشتر یا کمتر برای برگشت به تعادل داشته باشند‪ ،‬به سرعت می‌فهمید‪ .‬شاید‬
‫بفهمید که بعضی افراد توانایی انجام کار را آن طور که منظور شماست ندارند‬
‫یا برای انجام بخشی از کار که صالحیتش را ندارند‪ ،‬نیازمند کمک دیگران‬
‫هستند‪.‬‬
‫اگر می‌بینید کاری برای شخصی که به او محول شده بیش از اندازه بزرگ‬
‫و سخت است‪ ،‬برای اصالح کار در صورت لزوم آماده‌باشید‪ .‬در اقتصاد پویا و‬
‫کاری در حال تغییر ما‪ ،‬مسائل آن‌قدر سریع اتفاق می‌افتد که کاری که‬
‫زندگی ِ‬
‫یک روز واگذاری بی‌نقصی به نظر می‌رسد‪ ،‬شاید در روز بعد به علت دریافت‬
‫اطالعات جدید به بازبینی کامل نیاز داشته باشد‪ .‬همیشه آمادگی اصالح کار‬
‫یا در صورت لزوم جابجایی فرد را داشته باشید‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫فصل پانزده‬

‫با بازخورد منظم افراد را بنا‬

‫کنید‬
‫یکی از معروف‌ترین شوخی‌های مدیریت متعلق به کِن بالنچارد است که‬
‫گفت «بازخورد‪ ،‬صبحانه قهرمانان است!»‬
‫بازخورد منظم انگیزاننده‌ای کلیدی در دنیای کار است‪ .‬اگر افراد بازخورد‬
‫منظمی از فعالیت‌ها و پیشرفتشان دریافت نکنند‪ ،‬به زودی بی‌روحیه شده و‬
‫حتی شاید عالقه‌شان را به کار از دست بدهند‪ .‬شاید به این نتیجه برسند‬
‫کاری که انجام می‌دهند یا کاری که به آن‌ها واگذار شده‪ ،‬چندان مهم نیست‪ .‬‬
‫بازخورد منظم عامل کلیدی برقراری ارتباط بین شما و کارمندان است‪.‬‬
‫همان طور که ارتباط منظمی با همسر و فرزندانتان دارید‪ ،‬باید با همه افراد‬
‫زیردست نیز ارتباط منظمی داشته باشید‪.‬‬

‫در ارائه بازخورد بی‌طرف باشید‬

‫کلید ارائه بازخورد موفق این است که بازخوردتان غیر منتقدانه باشد‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪15‬‬

‫هنگامی که کاری به درستی انجام نشده و از آن راضی نیستید‪ ،‬به جای‬

‫اینکه عصبانی و بی‌طاقت شوید‪ ،‬فقط واقعیت شرایط را به عنوان اطالعات‬
‫بی‌طرفانه از عملکرد ارائه کنید‪ .‬به اشتباه شخص اشاره نکنید یا چیزی نگویید‬
‫که فرد حالت تدافعی به خود بگیرد‪ .‬برای مثال‪ ،‬کسی نمی‌تواند کاری را‬
‫مطابق برنامه تمام کند‪ .‬فقط ایمیلی به او بزنید یا مستقیم با او صحبت کنید و‬
‫بگویید «این کار قرار بود تا ظهر جمعه تمام شود‪ ،‬کارها چطور پیش می‌رود؟»‬
‫توانایی شما برای ارائه بازخورد به شکلی مثبت و بی‌طرفانه پذیرش کارمند‬
‫نسبت به ایده‌ها و نظراتتان را به شدت افزایش می‌دهد‪ .‬‬
‫بسیاری از افراد فکر می‌کنند که وقتی درباره روند انجام کار یا روش‬
‫کارمندان برای انجام کار بازخورد ارائه می‌کنند‪ ،‬باید بگویند کار خوب است‬
‫یا بد‪ .‬اما در اغلب موارد‪ ،‬کاری که باید انجام دهید این است که بازخورد‬
‫بی‌طرفانه‌ای بدهید که شرایط را به همان شکلی که هست و بدون نگاه‬
‫منفی‪ ،‬توصیف کند‪.‬‬

‫مثل داور فوتبال باشید‬

‫در مدیریت از مدل «زمان‌نگهدار» استفاده کنید‪ .‬درست مانند دنیای ورزش‬
‫که داور‪ ،‬زمان و امتیاز را به بازیکنان و تماشاگران اعالم می‌کند‪ ،‬شما هم‬
‫نتایج فروش‪ ،‬بهره‌وری و عملکرد را به افرادتان اعالم کنید‪ .‬اگر آن‌ها از نقاط‬
‫مورد نظر عقب باشند‪ ،‬فورا سرعت را افزایش می‌دهند تا کار را به موقع تمام‬
‫کنند‪.‬‬
‫بازخورد منظمی به افراد ارائه دهید‪ .‬به خصوص اگر کارشان را خوب انجام‬
‫می‌دهند‪ ،‬مستقیما به آن‌ها بگویید‪ .‬افراد توجه زیادی به کارشان دارند و ارزش‬
‫فردی خود را با عملکردشان می‌سنجند‪ .‬آن‌ها مایل هستند و نیاز دارند بدانند‬
‫که کارشان را به خصوص در مقایسه با همکاران به خوبی انجام می‌دهند‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪15‬‬

‫مقایسه‌های مثبت ارائه کنید‬

‫در فصل ششم درباره «مقایسه با دیگران» صحبت کردیم‪ .‬ما فقط خودمان‬
‫را با افرادی در داخل و خارج شرکت مقایسه می‌کنیم که احساس می‌کنیم‬
‫شبیه ما هستند‪ .‬اگر عملکرد شرکت شما مشابه یا بهتر از شرکت‌های رقیب‬
‫است‪ ،‬این موضوع را به افرادتان بگویید‪ .‬افراد دوست دارند بدانند که نسبت به‬
‫رقبای حاضر در بازار در شرکت موفقی کار می‌کنند‪.‬‬
‫یکی از اشکال موفق بازخورد اجرای «مدیریت سرکشی» است که در فصل‬
‫قبل توضیح دادیم و بدین معنی است که افراد را در حال اجرای کار درست‬
‫ببینیم‪ .‬فرصت‌هایی را به سرکشی و تحسین و تقویت عملکرد و رفتار افراد‬
‫اختصاص دهید‪ .‬هرگاه به کارمندان می‌گویید که کارشان فوق‌العاده است‪،‬‬
‫انگیزه بیشتری برای انجام بهتر کار در آینده پیدا می‌کنند‪.‬‬

‫پاداش فوری بدهید‬

‫سِ ر توماس‪ِ .‬جی واتسون‪ ‌،‬موسس آی‪.‬بی‪.‬ام به خاطر سرکشی منظم به‬
‫کارخانه‌ها‪ ،‬ماشین‌آالت و دفاترش و همراه داشتن دسته چک معروف بود‪.‬‬
‫هرگاه می‌دید کسی کاری را خوب انجام می‌دهد‪ ،‬می‌ایستاد و برای آن‬
‫شخص یک چک می‌نوشت‪ .‬شاید این چک ‪ 5‬دالری یا ‪ 10‬دالری بود‪ ،‬اما‬
‫همین مبلغ کوچک اثری فوق‌العاده داشت‪.‬‬
‫افراد چک‌هایی که از توماس ِجی واتسون یعنی «رئیس بزرگ» گرفته‬
‫بودند را قاب کرده و به دیوار اتاقشان می‌زدند و آن را به دوستان و خانواده‌‬
‫نشان می‌دادند‪ .‬همچنین این امتیازات را با افتخار به افراد حاضر در گروه‌های‬
‫اجتماعی نشان می‌دادند‪.‬‬
‫عادت ارائه منظم بازخورد مثبت به کارمندان اثر فوق‌العاده‌ای بر انگیزش‬
‫دارد و باعث می‌شود اعضای تیم‌ احساس کنند که به آن‌ها اهمیت می‌دهید‬

‫‪81‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪15‬‬

‫و از کاری که انجام می‌دهند آگاه هستید‪ ،‬به خصوص اگر کاری سخت و‬
‫دشوار باشد‪.‬‬

‫اجازه ارتکاب اشتباهات صادقانه را بدهید‬

‫نکته آخر در ارائه بازخورد منظم این است که خوددار باشید و به افراد اجازه‬
‫دهید که اشتباه کنند‪ .‬گفته شده که والدین فرزندانشان را بیش از تشویق‪ ،‬نقد‬
‫می‌کنند‪ .‬این موضوع در بسیاری از شرکت‌ها هم صادق است‪ .‬افراد مدام مورد‬
‫انتقاد قرار می‌گیرند و مدیر فقط گهگاه در ازای انجام کاری خوب آن‌ها را به‬
‫شکلی مثبت تحسین و تقویت می‌کند‪ .‬‬
‫مطالعاتی پیرامون مواردی که شرکت را به «مکانی عالی برای کار» تبدیل‬
‫می‌کند‪ ،‬انجام شده است‪ .‬شاید مهم‌ترین یافته‌ها درباره این شرکت‌ها آن‬
‫است که افرادشان می‌گویند احساس می‌کنند می‌توانند اشتباه کنند و در ازای‬
‫آن نه مورد انتقاد قرار گرفته و نه اخراج شوند‪ .‬بهترین شرکت‌ها محیطی را‬
‫خلق می‌کنند که افراد برای امتحان چیزهای جدید‪ ،‬حتی با وجود اشتباهات‬
‫احتمالی در طول راه‪ ،‬آزاد هستند‪.‬‬

‫آن‌ها را به ارائه بهترین‌ها تشویق کنید‬

‫یک بار مری لو ِرتِن‪ ،‬قهرمان ژیمناستیک المپیک به سخنی از مادرش‬
‫اشاره کرد که کل مسیر حرفه‌ای را شکل داد‪ .‬بعد از مسابقه‌ای که مری لو‬
‫چندان در آن موفق نبود و از عملکرد خود بسیار سرخورده بود‪ ،‬مادرش به او‬
‫گفت «مری لو بهترین بودن به اندازه ارائه بهترین آنچه در توان داری‪ ،‬مهم‬
‫نیست»‪ .‬به همین ترتیب‪ ،‬هدف شما نیز این است که افراد را تشویق کنید تا‬
‫بهترین آنچه در توان دارند را ارائه دهند‪ .‬همواره کارشان را ببینید و آن‌ها را‬
‫تحسین کنید تا بدانند که چقدر برای شرکت مهم و ارزشمند هستند‪ .‬بازخورد‪،‬‬
‫صبحانه قهرمانان است‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫فصل شانزده‬

‫همواره به کارمندان انگیزه‬

‫بدهید‬
‫احساس مثبت خودباوری و ارزشمندی کلید عملکرد عالی و انگیزش است‪.‬‬
‫هرکسی برای اینکه حس برنده بودن داشته باشد‪ ،‬باید احساس کند مهم‬
‫است‪ .‬برای اینکه افرادتان احساس برنده‌ها را داشته باشند‪ ،‬به پنج موضوع‬
‫توجه کنید‪.‬‬
‫نخست‪ :‬با تعیین اهداف و مقاصد شفاف برای کارمندان‪ ،‬در آن‌ها خودباوری‬
‫ایجاد کنید‪ .‬ضرب‌المثلی می‌گیود‪ :‬تا هدفی را نبینید نمی‌توانید به آن شلیک‬
‫کنید‪.‬‬
‫دوم‪ :‬معیارهایی قابل سنجش و دست‌یافتنی تعیین کنید تا افراد بدانند در‬
‫فرایند دستیابی به اهداف تا چه حد خوب عمل کرده‌اند‪.‬‬
‫سوم‪ :‬ساختار کار را طوری تعیین کنید که افراد به اهدافی که برای خود‬
‫تعیین کرده‌اند‪ ،‬دست یابند و احساس موفقیت کنند‪ .‬اطمینان حاصل کنید که‬
‫افراد به طور منظم موفقیت کسب می‌کنند‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪16‬‬

‫چهارم‪ :‬بدون توجه به احساس درونی خود‪ ،‬انتظارات مثبتی از هر یک از‬

‫کارمندان داشته باشید‪ .‬عبارتی شبیه این بگویید‪« :‬می‌دانم که کارتان عالی‬
‫است» یا «کامال به شما اطمینان دارم»‪.‬‬
‫پنجم‪ :‬در ازای انجام درست کار‪ ،‬از آن‌ها در مقابل عموم تقدیر و تشکر‬
‫کنید‪ .‬اگر برنده شدن‪ ،‬انجام کار یا دستیابی به هدف موزد توجه رئیس قرار‬
‫نگیرد‪ ،‬هیچ ارزشی ندارد‪ .‬در هر فرصتی از کارمندان به شکل خصوصی یا‬
‫مقابل سایرین تقدیر کنید‪ .‬قدرت انگیزشی ارائه بازخورد مثبت و تقدیر از‬
‫افراد پیش همکاران‪ ،‬دو برابر تقدیر خصوصی است‪ .‬در نتیجه کارمند‌ انگیزه‬
‫بیشتری برای کار بهتر در آینده خواهد یافت‪.‬‬

‫در افراد احساس مهم بودن ایجاد کنید‬

‫مری کِی اَش که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌‌های بازاریابی دنیا و فروش‬
‫لوازم آرایشی را بنا نهاد‪ ،‬مدام به افرادش یادآوری می‌کرد «فرض کنید تمامی‬
‫افراد متنی بر گردن آویخته‌اند که روی آن نوشته شده‪ :‬کاری کن احساس‬
‫کنم مهم هستم»‪ .‬او کارمندانش را تشویق می‌کرد با مشتریان چنان برخورد‬
‫کنند‪ ،‬انگار آن‌ها هم این نشانه را دور گردنشان دارند‪.‬‬
‫پنج انگیزاننده وجود دارد که هر روز می‌توانید برای برانگیختن بهترین‬
‫احساس در افراد‪ ،‬از آن‌ها استفاده کنید‪:‬‬

‫‪ .1‬پذیرش‪ :‬مردم نیاز عمیقی به پذیرفته شدن از سوی اطرافیان دارند‪.‬‬

‫به خصوص نیاز دارند رئیسشان آن‌ها را مهم و ارزشمند بداند‪ .‬پذیرش‬
‫بی‌قیدوشرط را چگونه ابراز می‌کنید؟ هر بار که افراد را می‌بینید‪ ،‬لبخندی گرم‬
‫و دوستانه به آن‌ها بزنید‪ .‬‬
‫به یاد داشته باشید حتی وقتی فکر می‌کنید که هیچ‌کس مراقب شما نیست‪،‬‬

‫‪84‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪16‬‬

‫همه مراقبتان هستند‪ .‬هر چیزی که می‌گویید یا نمی‌گویید‪ ،‬هر کاری که‬
‫انجام می‌دهید یا نمی‌دهید‪ ،‬توسط کارمندان رصد می‌شود و بر رفتار آن‌ها‬
‫اثر می‌گذارد‪.‬‬

‫‪ .2‬قدردانی‪ :‬در ازای هر وظیفه یا مسئولیتی که کارمندان بر عهده می‌گیرند‪،‬‬

‫از آن‌ها تشکر کنید‪ .‬واژه «متشکرم» یکی از نیرومندترین و احساسی‌ترین‬
‫واژه‌های دنیا است‪.‬‬

‫‪ .3‬تحسین‪ :‬در هرکس مشخصه‌ای قابل تحسین بیابید‪ .‬از لباس‌‪ ،‬کیف‪،‬‬
‫کفش یا اتومبیل‌شان تعریف کنید‪ .‬وقتی کاری فراتر از وظایف خود انجام‬
‫می‌دهند‪ ،‬از آن‌ها تعریف کنید‪ .‬شاید حاضر شده‌اند وقت بیشتری بگذارند یا‬
‫از استراحت خود بگذرند تا آن کار را انجام دهند‪ .‬به خاطر فایده‌ای که برای‬
‫شرکت دارند‪ ،‬آن‌ها را تحسین کرده و از آن‌ها قدردانی کنید‪.‬‬
‫ ‬
‫‪ .4‬تایید‪ :‬افرادتان را مدام تایید کرده و از آن‌ها تقدیر کنید‪ .‬در واقع معنای‬
‫واژه خودباوری این است‪« :‬میزانی که فرد خود را ستودنی می‌داند»‪ .‬تقدیر‪،‬‬
‫یکی از عمیق‌ترین نیازهای طبیعی بشر یعنی نیاز به ارزشمند و مهم بودن در‬
‫نظر دیگران را اقناع می‌کند‪ .‬دالیلی برای ابراز قدردانی از دیگران پیدا کنید‪.‬‬
‫برای کارمندان ایمیل‌ بفرستید و از آن‌ها تقدیر و تشکر کرده و برای کاری که‬
‫انجام داده‌اند‪ ،‬تحسینشان کنید‪.‬‬

‫‪ .5‬توجه‪ :‬وقتی افرادتان می‌خواهند با شما صحبت کنند‪ ،‬با دقت به آن‌ها‬
‫گوش دهید‪ .‬افراد نیاز دارند که با رئیسشان ارتباط برقرار کنند‪ .‬آن‌ها مایل‌‬
‫هستند صحبت کنند و نظرشان را آزادانه ابراز کنند‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪16‬‬

‫شنونده خوبی باشید‬

‫گوش دادن را «جادوی سفید» می‌نامند‪ .‬با تمرین چهار مهارت گوش دادن‬
‫می‌توانید اثر مثبتی بر افکار‪ ،‬برداشت‌ها و احساسات گوینده بگذارید‪.‬‬
‫نخست‪ ،‬به دقت و بدون مداخله گوش دهید‪ .‬به جلو خم شوید و طوری‬
‫گوش دهید که انگار سخنان شخص مقابل مهم‌ترین مسئله‌ای است که‬
‫تاکنون شنیده‌اید‪ .‬این یکی از مهم‌ترین اصول روابط انسانی خوب است‪.‬‬
‫دوم‪ ،‬قبل از پاسخ دادن مکث کنید‪ .‬وقتی طرف مقابل صحبتش را تمام‬
‫کرد‪ ،‬چند لحظه یا بیشتر مکث کنید‪ .‬مکث مزایای زیادی دارد‪ .‬مکث سکوتی‬
‫در مکالمه به وجود می‌آورد که در این فاصله شخص مقابل اغلب ایده‌‌ها و‬
‫دیدگاه‌‌های مهمی را مطرح می‌کند‪ .‬مکث این فرصت را به افراد می‌دهد‬
‫تا افکارشان را مرتب کنند‪ .‬شما به آن‌ها فرصت می‌دهید تا درباره سخن‬
‫بعدی‌شان تصمیم بگیرند‪ .‬به عالوه‪ ‌،‬با مکث کردن به افراد نشان می‌دهید‬
‫که سخنانشان برای شما مهم است و با دقت به آن‌ها توجه می‌کنید و در‬
‫نهایت وقتی مکث می‌کنید‪ ،‬الیه‌های عمیق‌تر ذهن فرد مقابل را می‌خوانید و‬
‫در نتیجه مطالب درست‌تری گفته و کارهای درست‌تری انجام می‌دهید و از‬
‫بیان سخنان نادرست اجتناب می‌کنید‪.‬‬
‫سوم‪ ،‬برای شفاف‌سازی سؤال کنید‪ .‬هرگز گمان نکنید که منظور طرف‬
‫مقابل را به طور کامل فهمیده‌اید‪ .‬اگر احتمال سوءتفاهم وجود دارد‪ ،‬خیلی‬
‫ساده بپرسید «منظورتان چیست؟» این سؤال همه‌جانبه‌ای است که می‌توانید‬
‫برای شفاف‌سازی افکار‪ ،‬برداشت‌ها و نیازهای هرکسی که در هر زمان و هر‬
‫شرایطی چیزی را در میان می‌گذارد‪ ،‬از آن استفاده کنید‪.‬‬
‫چهارم‪ ،‬بازخورد بدهید‪ .‬سخنان شخص مقابل را به زبان خودتان تکرار‬
‫کنید‪ .‬این یکی از سریع‌ترین و کاراترین روش‌ها برای اطمینان از درک کامل‬
‫سخنان طرف مقابل است‪ .‬برای مثال‪ ،‬چیزی شبیه این بگویید‪« ،‬بگذارید‬

‫‪86‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪16‬‬

‫مطمئن شوم که منظورتان را فهمیده‌ام ‪ ». . .‬سپس سخنان طرف مقابل را به‬

‫زبان و برداشت خودتان تکرار کنید‪ .‬جالب اینجاست که اغلب شخص مقابل‬
‫می‌گوید «نه منظورم این نبود»‪.‬‬

‫به دیگران ارزش دهید‬

‫همان طور که قبال اشاره کردم‪ ،‬توجه یکی از پنج انگیزاننده‌ای است که‬
‫در افراد احساس مهم بودن ایجاد می‌کند و قاعده این است که همیشه به‬
‫چیزی یا کسی توجه می‌کنید که برای او ارزش قائلید‪ .‬وقتی سؤاالتی از افراد‬
‫می‌پرسید و با دقت به پاسخشان گوش می‌کنید‪ ،‬به صراحت اعالم می‌کنید‬
‫که برای افکار و نظراتشان و هم‌چنین برای خودشان به عنوان عضوی مهم‬
‫از تیم‌ ارزش قائلید‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫فصل هفده‬

‫از رهبری موردی استفاده‬

‫کنید‬
‫شرایط کاری متفاوت‪ ،‬مثل شرایط پر اضطراب یا کم اضطراب یا کار با افراد‬
‫حرفه‌ای در مقابل کار با افراد غیرماهر نیازمند شیوه‌‌های مختلف رهبری برای‬
‫رسیدن به حداکثر کارایی است‪ .‬مدیریت یک آزمایشگاه تحقیقاتی با مدیریت‬
‫گروه آتش‌نشانان متفاوت است‪.‬‬
‫یکی از عوامل تعیین‌کننده‌ شیوه رهبری‪ ،‬بلوغ کاری کارمند است‪ .‬مفهوم‬
‫ساده «بلوغ کاری» میزان دانش و مهارت شخص در شغلی خاص است‪ .‬تنها‬
‫راه ارتقای این بلوغ کاری تجربه مستقیم‪ ،‬تجربی و مشارکتی است‪.‬‬

‫دانش‪‌،‬مهارت و تجربه‬
‫وقتی افراد کار جدیدی را آغاز می‌کنند‪ ،‬بلوغ کاری کمی دارند و نیازمند‬
‫راهنمایی‪ ،‬دستورالعمل و آموزش مشارکتی هستند‪ .‬این بر خالف روش «یا‬
‫ن‌ها است‪.‬‬
‫شنا کن یا غرق شو» در استخدام افراد جدید و محول کردن کار به آ ‌‬

‫‪89‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪17‬‬

‫کارمندی که بلوغ کاری کمی دارد نیازمند هدایت شفاف‪ ،‬آموزش صبورانه‪،‬‬
‫نظارت دائم و دریافت بازخورد منظم است تا کارش را درست شروع کرده‬
‫و اعتماد‌به‌نفس کسب کند‪ .‬در هر کار جدید‪ ،‬آموزش مشارکتی یکی از‬
‫مطمئن‌ترین راه‌‌های ضمانت عملکرد عالی در ادامه راه است‪.‬‬

‫بلوغ کاری متوسط‬

‫بلوغ کاری متوسط زمانی به وجود می‌آید که شخص درک بهتری از کار‬
‫و تجربه بیشتری کسب می‌کند‪ .‬این شخص به گفتگوهای نتیجه‌محور و‬
‫دریافت بازخورد از رئیس نیاز دارد‪ .‬شخص در این مرحله به شرح واضح شغل‬
‫با اهداف و استانداردهای مشخص نیاز دارد‪ ،‬اما از آنجا که تجربه بیشتری‬
‫کسب کرده‪ ،‬می‌توانید نظارت خود را کاهش دهید‪ .‬می‌توانید کاری را واگذار‬
‫کنید و تا حد زیادی اطمینان داشته باشید که مطابق برنامه انجام می‌شود‪.‬‬
‫کارمندی که بلوغ کاری باالیی پیدا کرده‪ ،‬صالحیت کامل انجام کار را‬
‫دارد‪ .‬این کارمند توانایی کامل انجام کار بدون نظارت را دارد و نیازی ندارد‬
‫که مدیر زیر پر و بالش را بگیرد‪ .‬مدیر در رابطه با کارمند مجرب و شایسته‬
‫نقش مشاور‪ ،‬مربی و راهنما را دارد‪ .‬ماهیت رابطه شما با کارمن ِد کامال مجرب؛‬
‫غیررسمی‪ ،‬راحت و همراه با تبادل‌نظر و گفتگوهای منظم درباره کار است‪.‬‬
‫کارها و مسئولیت‌ها را می‌توان بدون تردید و نگرانی به کارمندان واجد بلوغ‬
‫کاری باال واگذار کرد‪.‬‬

‫بازگشت به جای اول‬

‫نکته کلیدی این است که‪ :‬حتی وقتی کارمندان‪ ،‬ماهر و باتجربه هستند و‬
‫بلوغ کاری باالیی در شغل قبلی داشته‌اند‪ ،‬وقتی وارد کار جدیدی می‌شوند‬
‫که قبال انجام نداده‌اند‪ ،‬بلوغ کاری‌شان کم می‌شود‪ .‬اگر وظیفه جدیدی را بر‬

‫‪90‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪17‬‬

‫عهده می‌گیرید یا از جایگاهی موفق در یک شرکت به جایگاهی در شرکت‬

‫دیگر می‌روید‪ ،‬به جای اول باز‌می‌گردید و بار دیگر کار را با بلوغ کاری کم‬
‫آغاز می‌کنید‪.‬‬
‫اشتباه اصلی مدیران (از جمله خودم) استخدام یا ارتقای افرادی است‬
‫که در کار فعلی یا قبلی‌ شایستگی کامل دارند‪ .‬فرض طبیعی این است که‬
‫افراد شایسته در یک کار‪ ،‬می‌توانند در کار جدید هم بسیار موفق باشند‪ .‬این‬
‫نتیجه‌گیری تقریبا همیشه اشتباه است‪.‬‬
‫ ‬
‫کارمندان را ارزیابی کنید‬
‫به افرادی که اکنون برایتان کار می‌کنند‪ ،‬نگاهی بیندازید و بلوغ کاری کم‪،‬‬
‫متوسط و زیاد آن‌ها را تعیین کنید‪ .‬در نتیجه می‌توانید روش مدیریتی‌تان را‬
‫تنظیم کرده و بر اساس نوع کار و سطح تجربه کارمند‪ ،‬آموزش مشارکتی یا‬
‫بازخورد نتیجه‌محور به او دهید یا تعامل راحت‌تری برقرار کنید‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫فصل هجده‬

‫چهار تیپ شخصیتی را‬

‫مشخص کنید‬
‫وقتی چند سال پیش در یک سری مشکالت پزشکی درگیر شدم‪ ،‬خیلی‬
‫مشتاق بودم شرایطم را درک کنم و همواره سؤاالتی درباره نتایج احتمالی هر‬
‫نوع درمان‪ ،‬دارو یا سایر اقدامات ممکن می‌پرسیدم‪ .‬به زودی دریافتم تقریبا‬
‫هر متخصصی که با او صحبت می‌کنم این جمله را تکرار می‌کند‪« :‬هر کسی‬
‫متفاوت است»‪.‬‬
‫این عبارت در دنیای کار هم مصداق دارد‪« .‬هر کسی متفاوت است»‪.‬‬
‫تمایل طبیعی مدیران که خود نیز تیپ‌های شخصیتی مختلفی دارند این است‬
‫که با افراد دیگر طوری رفتار کنند که انگار مشابه خودشان هستند‪ .‬با این‬
‫حال‪ ‌،‬مدیریت موثر نیازمند «انعطاف‌پذیری شخصیتی» است‪ .‬باید شخصیت و‬
‫رویکردتان را بر اساس ویژگی‌های شخصی که با او کار می‌کنید‪ ،‬تغییر دهید‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪18‬‬

‫روش‌های مختلف برای افراد مختلف‬

‫آزمون‌ها و ابزارهای تعیین شخصیت بسیاری وجود دارد که در طول سال‌ها‬
‫توسعه یافته است‪ .‬شاید بهترین آن‌ها آزمون ‪ DISC‬باشد که شخصیت‌ها‬
‫را به چهار گروه تقسیم می‌کند‪ .‬این ابزار در تعریف شخصیت خاص افراد‬
‫و تعیین نقاط قوت‪ ،‬ضعف‪ ،‬عالیق و مسیرهای شغلی احتمالی فرد به طرز‬
‫شگفتی دقیق است‪.‬‬
‫ما هرگز بدون گرفتن آزمون ‪ ،DISC‬کسی را در شرکتمان استخدام‬
‫نمی‌کنیم‪ .‬داوطلبان استخدام را با ارائه رمز ورود به وب‌سایتی رجوع می‌دهیم‬
‫و از آن‌ها می‌خواهیم ده تا پانزده دقیقه برای پاسخگویی به مجموعه سؤاالت‬
‫اختصاص دهند و سپس دکمه تایید را بزنند‪ .‬سپس در همان لحظه‪ ،‬تحلیل‬
‫کامل و دقیقی از شخصیت خودشان دریافت می‌کنند‪ .‬نتایج آزمون شخصیتی‬
‫همزمان برای ما یعنی کارفرمای احتمالی هم ارسال می‌شود‪.‬‬
‫سپس درباره نتایج آزمون شخصیتی‪ ،‬تلفنی با فرد گفتگو می‌کنیم‪ .‬ما‬
‫صراحت کامل را رعایت کرده و نتایج آزمون هر یک از کارمندان احتمالی‬
‫درباره خُ لق و خو و صالحیتش برای انجام کار یا وظیفه‌ای خاص را با او مرور‬
‫می‌کنیم‪ .‬این فرایند مثبتی است که هدف آن اطمینان از این موضوع است‬
‫که اگر شخصی را برای کاری استخدام می‌کنیم‪ ،‬از انجام آن کار خشنود‬
‫خواهد شد‪.‬‬
‫تحلیل ‪ DISC‬بر اساس جایگاه افراد روی نموداری که دو محور جدا دارد‪،‬‬
‫آن‌ها را به چهار تیپ شخصیتی متفاوت تقسیم می‌کند‪ .‬دامنه محور عمودی‬
‫از درون‌گرا در پایین تا برونگرا در باال متغیر است‪.‬‬
‫روی محور افقی دامنه شخصیت از وظیفه‌‌محور در چپ تا فردمحور در‬
‫راست متغیر است‪ .‬پس چهار کادر و چهار تیپ شخصیتی اصلی دارید‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪18‬‬

‫برونگرا‬

‫تسلط‬ ‫اثرگذاري‬
‫مایل‌به‌کسب‌نتایج‬ ‫مشتاق‬
‫صریح‬ ‫دوستانه‌‬
‫رقابتﻲ‬ ‫مثبت‌اندیش‬

‫‪D‬‬ ‫‪I‬‬
‫ﻓﺮﺩﻣﺤﻮﺭ‬
‫وظیفهمحور‬

‫سازگاري‬
‫دقیق‬
‫‪C‬‬ ‫‪S‬‬ ‫باثباتي‬
‫صادق‬
‫محتاط‬ ‫صبور‬
‫متفکر‬ ‫فروتن‬

‫محافظهکار‬

‫شخصیت راهبر‬
‫اولین تیپ شخصیتی در کادر چپ باال شخصیت مسلط یا شخصیت‬
‫راهبر است‪ .‬این فرد برونگرا و درعین‌حال بسیار وظیفه‌محور است‪ .‬انگیزه‌‬
‫اصلی برای این فرد «کسب نتایج است»‪ .‬این فرد می‌تواند کارآفرین‪ ،‬رئیس‬
‫آتش‌نشانی یا افسر پلیس فوق‌العاده‌ای باشد و برای هر کاری که در آن کسب‬
‫نتایج مهم‌ترین عامل موفقیت شرکت باشد مناسب است‪.‬‬
‫شخصیت راهبر سریع فکر می‌کند و تصمیم می‌گیرد و مایل است به‬
‫سرعت به نتیجه نهایی برسد‪ .‬راهبران تحمل کمی نسبت به تیپ شخصیتی‬
‫ربع دوم یعنی رابطه‌سازان دارند‪ ،‬زیرا خودشان بیشتر وظیفه‌محور هستند تا‬
‫فرد‌محور‪ ،‬اما به خوبی با تیپ شخصیتی گروه سوم یعنی تحلیل‌گران کنار‬
‫می‌آیند‪ ،‬زیرا تمرکز هر دو بر کسب نتایج است‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪18‬‬

‫ شخصیت اجتماعی‬
‫‪DISC‬‬ ‫دومین ربع مربوط به شخصیت اجتماعی یا ابرازگر است (در مدل‬
‫با نام اثرگذار آمده است)‪ .‬این فرد ارزش زیادی برای روابط قائل است و‬
‫فردمحور و برونگرا است‪ .‬انگیزه اصلی برای شخص اجتماعی این است‪:‬‬
‫«خودت را ببین‪ ،‬مرا ببین!»‬
‫این فرد سیاستمدار‪ ،‬سخنران‪ ،‬فروشنده‪‌،‬مجری یا مدیر خوبی می‌شود و در‬
‫هر کار دیگری که نیازمند سطح باالی تعامل مثبت با دیگران است نیز خوب‬
‫عمل می‌کند‪ .‬آن‌ها خیلی دوست دارند درباره خودشان و همچنین درباره شما‬
‫صحبت کنند و معموال مثبت و مشتاق هستند‪.‬‬
‫یکی از خطرات افراد اجتماعی یا ابرازگر این است که به سرعت با شما‬
‫موافقت می‌کنند و تعهداتی می‌دهند که اغلب فراموش می‌کنند یا درست به‬
‫خاطر نمی‌آورند‪.‬‬

‫شخصیت رابطه ساز‬

‫سومین ربع در سمت راست و پایین مربوط به فرد رابطه‌محور است‪ .‬به‬
‫دالیل توصیفی این فرد را «رابطه‌ساز» می‌نامیم‪ .‬رابطه‌سازها اهمیت زیادی به‬
‫افکار و احساسات دیگران می‌دهند و درعین‌حال درون‌گراتر و تودارتر هستند‪.‬‬
‫آن‌ها کم‌‌حرف‌تر هستند‪ ،‬خیلی سخن نمی‌گویند و ایما و اشاره ندارند‪.‬‬
‫افراد رابطه‌محور در جمع‌بندی به کندی عمل می‌کنند و گاهی مردد به نظر‬
‫می‌رسند‪ .‬آن‌ها نگران اثر رفتار و گفتار خود بر دیگران هستند‪ .‬بزرگ‌ترین‬
‫انگیزه‌ برای رابطه‌سازان این است‪« :‬بیایید دوست باشیم»‪.‬‬
‫رابطه‌سازان معلم‪ ،‬پرستار‪ ،‬مشاور و روانشناس خوبی می‌شوند؛‌ آن‌ها در هر‬
‫کاری که نیازمند کار نزدیک با دیگران باشد‪ ،‬خوب عمل می‌کنند‪ .‬وقتی با‬
‫شخصیت‌های رابطه‌ساز تعامل برقرار می‌کنید‪ ،‬باید کمی بیشتر تعلل کنید‪،‬‬

‫‪96‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪18‬‬

‫سؤاالت زیادی بپرسید‪ ،‬با دقت به پاسخ‌ها گوش دهید و بدانید که این افراد‬
‫دوست ندارند عجوالنه تصمیم بگیرند‪.‬‬

‫شخصیت تحلیل‌گر‬
‫چهارمین ربع در سمت چپ و پایین مربوط به شخصیت تحلیل‌گر یا متفکر‬
‫است که در مدل ‪ DISC‬با نام سازگار آمده است‪ .‬این شخص تودار و ساکت و‬
‫همچنین بسیار وظیفه‌محور است‪ .‬بزرگ‌ترین انگیزه‌ برای این فرد این است‪:‬‬
‫«بیایید دقیق باشیم»‪.‬‬
‫تحلیل‌گران برای مشاغلی که به دقت باال و تعامل کم نیاز دارد‪ ،‬بسیار‬
‫مناسب هستند‪ .‬آن‌ها مشکالتی را ترجیح می‌دهند که «نخواهند فورا پاسخش‬
‫را بدهند»‪ .‬افرادی که در بخش متفکر‪/‬تحلیل‌گر قرار می‌گیرند به عنوان‬
‫حسابدار‪ ،‬مهندس‪ ،‬برنامه‌نویس رایانه‪ ،‬دانشمند‪ ،‬محقق‪ ،‬ریاضی‌دان و تحلیل‌گر‬
‫مالی بسیار موفق هستند‪ .‬آن‌ها ترجیح می‌دهند که ساعت‌های طوالنی در‬
‫تنهایی کار کنند و با دیگران کمترین تعامل را داشته باشند‪.‬‬
‫وقتی با تحلیل‌گران‪/‬متفکران مواجه می‌شوید‪ ،‬باید ایده‌های خود را به‬
‫شکلی عملی و منطقی ابراز کنید‪ .‬آن‌ها عاشق حقایق و جزئیات هستند و‬
‫می‌خواهند مطمئن شوند که هیچ امکانی برای خطا یا اشتباه وجود ندارد‪.‬‬

‫افراد متفاوت هستند‬

‫تمایل طبیعی شما این است که با دیگران طوری برخورد کنید انگار درست‬
‫شبیه شما هستند‪ .‬اما وقتی به بلوغ می‌رسید‪ ،‬می‌فهمید که افراد مختلف‬
‫روش‌های مختلف دارند‪.‬‬
‫برای کنار آمدن با شخصیت‌های مختلف‪ ،‬باید گاهی تامل کرده و به فرد‬
‫مقابل توجه کنید‪ .‬سپس با او راه بروید و یاد بگیرید که با سرعت و خلق‬

‫‪97‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪18‬‬

‫و خوی او هماهنگ شوید‪ ،‬به خصوص اگر می‌خواهید به طریقی بر او اثر‬

‫بگذارید‪ .‬‬

‫روش مدیریتی شما‬

‫به کارمندان خود نگاه کنید‪ .‬به شخصیت خود که هیچ‌وقت تغییر نمی‌کند‬
‫بیندیشید و سپس به روندهای شخصیتی افراد اطرافتان و چگونگی برقراری‬
‫بهترین ارتباط با آن‌ها فکر کنید‪.‬‬

‫• راهبر‪ :‬فرد راهبر وظیفه‌محوری باال و فرد‌محوری کمی دارد‪ .‬این فرد‬
‫بی‌طاقت‪ ،‬موفقیت‌محور‪ ،‬متمرکز بر کار و عالقمند به کسب نتایج است‪ .‬روش‬
‫صحیح مدیریت او این است که عمل‌گرا‪ ،‬دقیق‪ ،‬متمرکز و سریع باشید و به‬
‫صراحت نتایج مورد انتظار و روش ارزیابی نتایج و موفقیت‌ها را مشخص کنید‪.‬‬

‫• ابرازگر‪ :‬این تیپ شخصیتی بسیار اجتماعی‪ ،‬برونگرا‪ ،‬دوستانه و‬

‫مشتاق است‪ .‬این افراد کل‌نگر هستند‪ ،‬تصاویر بزرگ را می‌بینند‪ ،‬نسبت به‬
‫شنیدن جزئیات بی‌طاقت هستند و عالقه زیادی به تعامالت انسانی دارند‪.‬‬
‫اثربخش‌ترین روش مدیریت در رابطه با افراد اجتماعی‪/‬برونگرا این است‬
‫که آن‌ها را در جریان قرار دهید و انرژی آن‌ها را بر چیزی متمرکز کنید که‬
‫بتوانند بیشترین همکاری را با شما داشته باشند‪ .‬زمانی را به صحبت‪ ،‬ایجاد‬
‫ارتباط و تعامل با آن‌ها اختصاص دهید و سپس از سایرین بخواهید که به‬
‫جزئیات بپردازند‪.‬‬

‫• رابطه‌ساز‪ :‬رابطه‌ساز انسان‌محور است و تمرکز کمی بر کارها دارد‪.‬‬

‫این افراد که حساس و مردد هستند‪ ،‬تاکید زیادی بر ایجاد رابطه با دیگران‬

‫‪98‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪18‬‬

‫دارند‪ .‬آن‌ها از همکاری‪ ،‬کار تیمی‪ ،‬دوستانه بودن و هماهنگی لذت می‌برند‪.‬‬
‫رابطه‌سازها روش مدیریتی مالیم همراه با تعامالت زیاد‪ ،‬دوستانه‪ ،‬آهسته و‬
‫بدون غافلگیری را می‌پسندند‪ .‬احساس کردن‪ ،‬توجه و حساسیت نشان دادن‬
‫به حاالت و روابط سایر افراد بیشترین اهمیت را برای آن‌ها دارد‪.‬‬

‫• متفکران‪ :‬این افراد تمرکز زیادی بر کار و تمرکز کمی بر افراد دارند‪ .‬آن‌ها‬
‫به جزئیات‪ ،‬صحت‪ ،‬دقت و کامل و بی‌نقص بودن اهمیت زیادی می‌دهند‪.‬‬
‫شیوه مدیریتی مناسب در رابطه با متفکران این است که صریح‪ ،‬مرتبط‪ ،‬دقیق‪،‬‬
‫متوجه جزئیات‪ ،‬دقیق در گفتار‪‌،‬مالیم و کنترل‌شده باشید‪.‬‬
‫ ‬
‫مدیران عالی برای بهبود توانایی برای ایجاد رابطه خوب با انواع مختلف‬
‫تیپ‌های شخصیتی زمان اختصاص می‌دهند‪ .‬خوشبختانه این توانایی با تجربه‬
‫و پرسیدن تعداد زیادی سؤاالت خوب و گوش دادن دقیق به پاسخ‌های آن‌ها‬
‫حاصل می‌شود‪ .‬شما باید شیوه مدیریتی خود را عمدا تغییر دهید تا هماهنگی‬
‫بیشتری با شخصیت اصلی طرف مقابل پیدا کنید‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫فصل نوزده‬

‫سه شیوه رهبری‬

‫در این فصل سه شیوه رهبری کسب‌و‌کار مورد تحلیل قرار گرفته‌اند تا‬
‫اثربخش‌ترین روش رهبری در شرایط پویایی که نیازمند دریافت عملکرد باال‬
‫از افراد است‪‌،‬مشخص شود‪.‬‬

‫شیوه استبدادی‬
‫اولین شیوه رهبری کسب‌و‌کار؛ سنتی‪ ،‬نظامی‪‌،‬دیکتاتوری و استبدادی است‪.‬‬
‫مدیران مستبد سخت‌گیر و غیرمنعطف هستند و بر رئیس بودن خود تاکید‬
‫دارند‪ .‬آن‌ها خواستار احترام و اطاعت از سوی دیگران هستند‪ .‬شعارشان این‬
‫است‪« :‬یا روش من یا اخراج»‪ .‬برای مجبور کردن افراد به کاری که خود‬
‫می‌خواهند از سرزنش عبوسانه‪ ،‬انتقاد و معیارهای سخت استفاده می‌کنند‪.‬‬
‫کارمندان را کنترل می‌کنند‪ ،‬همیشه مراقب هستند و بازخورد منظم‪ ،‬گزارشات‬
‫و روندهای دشوار را طلب می‌کنند‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪19‬‬

‫این روش در شرایط خاص کارآمد است‪ ،‬اما به محض اینکه مدیر‪ ،‬صحنه‬
‫را ترک کند همه کارها متوقف می‌شود‪ .‬افرادی که زیردست چنین رئیسی کار‬
‫می‌کنند معموال ترسیده هستند و فقط حداقل کار الزم برای اجتناب از مشکل‬
‫را انجام می‌دهند‪ .‬وقتی رئیس حضور ندارد‪ ،‬کار کمی انجام می‌شود‪« .‬وقتی‬
‫گربه نیست‪ ،‬موش‌ها بازی می‌کنند»‪ .‬سستی حاکم می‌شود و هیچ‌کس به‬
‫دلیل ترس از ارتکاب اشتباه مایل نیست تصمیمی بگیرد‪.‬‬
‫ ‬
‫همه چیز از هم می‌پاشد‬
‫یکی از دوستانم این شیوه استبدادی را همراه با قریحه کارآفرینی چشمگیری‬
‫ا ِعمال می‌کرد‪ .‬در نتیجه‪ ،‬شرکتی بزرگ و بسیار موفق با ‪ 170‬کارمند داشت‬
‫که در سرتاسر کشور فعالیت می‌کردند‪.‬‬
‫کسب‌وکار او در حال رشد و سودآوری بود و او به عنوان تنها مالک و‬
‫ذینفع‪ ،‬درآمد کالنی داشت‪ .‬اما یک مشکل داشت‪ .‬او به افراد می‌گفت چه‬
‫کاری انجام دهند و فقط آن‌هایی را استخدام می‌کرد که دستورش را اجرا‬
‫می‌کردند و افرادی که هر نوع فردیت یا استقاللی از خود نشان می‌دادند را‬
‫اخراج می‌کرد‪.‬‬
‫او به خاطر شغلش مجبور بود زیاد سفر کند‪ .‬اما هر بار که دفتر مرکزی را ترک‬
‫می‌کرد‪ ،‬روند کار ُکند و متوقف می‌شد‪ .‬هیچ‌کس هیچ تصمیمی نمی‌گرفت و‬
‫شرکت در آستانه از هم پاشیدگی قرار می‌گرفت‪ .‬وقتی برمی‌گشت‪ ،‬می‌بایست‬
‫مانند آتش‌نشانی عمل می‌کرد‪ .‬در نهایت مجبور شد شرکت را به شخصی‬
‫بفروشد که بتواند مدیریت حرفه‌ای را در آن اجرا کرده و از روشی بسیار‬
‫منعطف‌تر برای تعامل با کارمندان استفاده کند‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪19‬‬

‫شیوه آزاداندیشانه‬
‫دومین شیوه رهبری کسب‌و‌کار در شرایط خاصی بسیار مناسب است‪ .‬در‬
‫شیوه آزاداندیشانه رئیس و کارمندان در کنار هم کار می‌کنند تا اهداف کلی‬
‫و جزئی و معیارهای سنجش هر کار و فعالیتی را تعیین کنند‪ .‬کارها و وظایف‬
‫با مالحظه‪ ،‬تعامل و توافق محول می‌شوند‪ .‬تعهد و مشارکت بسیار باال است‪.‬‬
‫رئیس نقش مربی و راهنمای کارمندان را دارد‪ .‬نظرات هر شخص محترم‬
‫است و وظایف کاری در صورت لزوم تغییر می‌کند‪.‬‬
‫شیوه آزاداندیشانه‪ ،‬ایده‌آل‌ترین روش برای واگذاری کارها است‪ ،‬زیرا سطح‬
‫باالی مسئولیت‌پذیری را تشویق می‌کند‪ .‬حتی وقتی رئیس حضور ندارد‪ ،‬کار‬
‫با باالترین کیفیت انجام می‌شود‪ .‬هرکس خود را شخصا مسئول بهره‌وری‬
‫کلی کسب‌وکار می‌داند و برای اطمینان از اینکه فرد کارش را انجام می‌دهد‪،‬‬
‫فشار از سوی همکاران زیاد است‪.‬‬
‫اگر مدیر تا هر مدتی و حتی هر بار دو سه یا هفته دور از کار باشد و کاری‬
‫کند که شرکت به خوبی و با بهره‌وری و سودآوری باال به کارش ادامه دهد‪،‬‬
‫در این صورت با موفقیت از شیوه آزاداندیشانه استفاده کرده است‪.‬‬

‫شیوه خودمختار‬
‫این شیوه که مدیریت «عدم مداخله» نیز نامیده می‌شود‪ ،‬زمانی روی می‌دهد‬
‫که رئیس آزادی کامل به کارمندان می‌دهد تا کارها و معیارها‪ ،‬ساعات کاری‪،‬‬
‫نوع تعامل و روش انجام کار را خودشان انتخاب کنند‪ .‬کار آزادانه و بدون‬
‫برنامه زمانی مجاز است و از ساختارمندی اجتناب می‌شود‪.‬‬
‫در این شیوه‪ ،‬میزان هماهنگی نسبتا باال است‪ ،‬اما بهره‌وری کم است‪ .‬وقتی‬
‫رئیس حضور ندارد‪ ،‬شکافی در ساختار به وجود آمده و نوعی هرج‌ومرج پدید‬
‫می‌آید‪ .‬کار بسیار کمی انجام می‌شود‪ .‬واگذاری کارها در محیط خودمختار‬

‫‪103‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪19‬‬

‫خطرناک است‪ ،‬زیرا افراد همان احساس مسئولیت‌پذیری موجود در شیوه‬

‫آزاد‌اندیشانه را کسب نکرده‌اند‪ .‬‬
‫شیوه خودمختار اغلب توسط کارآفرینان و افرادی استفاده می‌شود که‬
‫کارشان را از رده‌‌های پایین شروع کرده‌اند و خود را به جایگاه قدرت و ریاست‬
‫رسانده‌اند‪ .‬آن‌ها اغلب کسب‌وکاری را شروع می‌کنند و سپس آن کسب‌وکار‬
‫تحت نظرشان رشد می‌کند‪ ،‬اما تمایلی برای دستور دادن به افراد ندارند یا‬
‫احساس گناه می‌کنند‪ .‬در نتیجه برای ارائه راهنمایی مستقیم و مطالبه کارهای‬
‫خاص از افراد تردید دارند‪.‬‬
‫از آنجا که اغلب افراد شایسته نیستند‪ ،‬از این آزادی به گونه‌ای استفاده‬
‫می‌کنند که بیشترین نفع را برای خودشان داشته باشد‪ .‬افرادی که زیردست‬
‫مدیری با روش «عدم مداخله» کار می‌کنند‪ ،‬به خاطر عدم وجود ساختار و‬
‫دستورالعمل شفاف‪ ،‬زمان بسیار زیادی صرف کارهای اجتماعی و دوست‌یابی‪،‬‬
‫کارهای کم‌ارزش یا بی‌ارزش و کارهای شخصی و خصوصی می‌کنند‪ .‬اگر‬
‫کسی وارد عمل نشود تا تعاریف شغلی واضحی ارائه کند‪ ،‬حوزه نتایج کلیدی‬
‫را مشخص کند‪ ،‬معیارهای عملکرد را تعریف کند و تیم موثری ایجاد کند‪،‬‬
‫شرکت یا بخش به تدریج رو به زوال می‌گذارد و سطح عملکرد کلی آن‬
‫کاهش می‌یابد‪.‬‬
‫در واقع‌ بعضی از مدیران یک یا چند شیوه رهبری را با هم ترکیب می‌کنند‬
‫و بنا بر اقتضای محیط کار از یکی سراغ دیگری می‌روند‪ .‬شیوه رهبری شما‬
‫در کسب‌و‌کار چیست؟‬

‫‪104‬‬
 ‫فصل بیست‬

‫از واگذاری معکوس اجتناب‬

‫کنید‬
‫ویلیام اونکِن کارشناس مدیریت زمان مقاله‌ای معروف در مجله «هاروارد‬
‫بیزنس ری‌ویو» نوشته که به واسطه مطالب حکیمانه آن میلیون‌ها بار در‬
‫سراسر دنیا تجدید چاپ شده است‪ .‬‬
‫اونکن در کتاب «مدیریت زمان‪ :‬چه کسی میمون را گرفت؟» می‌نویسد‬
‫«هر کسی که مسئول برداشتن گام بعدی در کار باشد‪ ،‬مالک کار است‪.‬‬
‫هیچ‌کس نمی‌تواند تا وقتی که آن شخص قسمت مربوط به خودش را تمام‬
‫نکرده‪ ،‬کار را به‌عهده بگیرد»‪ .‬‬
‫به عبارت دیگر‪ ،‬اگر کارمند‌‌تان از شما بخواهد با تلفن زدن به کسی‪ ،‬گرفتن‬
‫اطالعاتی یا هر اقدام الزم دیگر به او در انجام کار واگذارشده کمک کنید‪،‬‬
‫در واقع شما مسئول گام بعدی هستید‪ .‬کارمند می‌تواند به دفترش برگردد و‬
‫منتظر بماند تا «کارتان» را انجام دهید و این آرامش را داشته باشد که تا وقتی‬
‫بخش مربوط به خودتان را انجام نداده‌اید‪ ،‬او راحت است‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪20‬‬

‫هر بار کسی از شما می‌خواهد که بخشی از کار را انجام دهید‪ ،‬کار را‬
‫پس می‌گیرید‪ .‬شما میمون را از دوش کارمند برداشته و روی شانه خودتان‬
‫می‌گذارید‪ .‬اگر مراقب نباشید‪ ،‬قربانی یکی از رایج‌ترین بیماری‌های دنیای کار‬
‫یعنی «واگذاری معکوس» می‌شوید‪.‬‬
‫افراد در چهار یا پنج حوزه تالشی هوشمندانه برای واگذاری معکوس دارند‪.‬‬
‫اولین حوزه مربوط به اطالعات است‪ .‬شاید کارمند بگوید‪« ،‬نمی‌دانم چه‌کار‬
‫کنم یا از کجا اطالعاتی پیدا کنم‪ .‬آیا می‌توانید به من کمک کنید؟»‬
‫ ‬
‫به خودش برگردانید‬
‫برای اجتناب از واگذاری معکوس در این شرایط کار به خودش برگردانید و‬
‫بگویید «وظیفه شماست که اطالعاتی بیابید‪ .‬می‌توانید به این مکان‌‌ها مراجعه‬
‫کنید‪ ،‬اما خودتان مسئول انجام کار هستید»‪.‬‬
‫از تعهد دادن به یافتن اطالعات برای دیگران اجتناب کنید‪ .‬این کار‬
‫بسیار زمان‌بر است و کار را فلج می‌کند‪ .‬تا وقتی که اطالعات موردنظر را‬
‫ارائه نکرده‌اید‪ ،‬خیال کارمند راحت است‪ .‬او مجبور نیست تا زمانی که شما‬
‫وظیفه‌تان را انجام نداده‌اید‪ ،‬کاری انجام دهد‪ .‬اکنون شما برای او کار می‌کنید‪.‬‬
‫مسئله مهم‌تر اینکه در این عصر اینترنت که همه اطالعات به صورت‬
‫مجازی در ‪ 24‬ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته در دسترس است‪ ،‬توانایی‬
‫جستجو در اینترنت و یافتن اطالعات‪ ،‬مهارتی بسیار حیاتی برای هر کارمند‬
‫است‪.‬‬

‫بگذارید خودشان مشکالتشان را حل کنند‬

‫دومین حوزه‌ای که واگذاری معکوس در آن روی می‌دهد وقتی است که‬
‫افراد برای پرسیدن راه‌حل مشکلی نزدتان می‌آیند‪ .‬آن‌ها به جای حل کردن‬

‫‪106‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪20‬‬

‫مشکل و درس گرفتن از آن سعی می‌کنند دوباره آن را به مدیر واگذار کنند‪.‬‬

‫آن‌ها نزد شما می‌آیند و می‌گویند‪« ،‬آیا می‌توانید این مشکل را برای من حل‬
‫کنید؟»‬
‫شاید به اشتباه فکر کنید که «من رئیسی با دانش و تجربه زیاد هستم‪،‬‬
‫پس مشکل را حل خواهم کرد»‪ .‬سپس مشکل را به شما می‌سپارند و اکنون‬
‫میمون بر شانه شماست‪ .‬برای اجتناب از این نوع واگذاری معکوس کار را با‬
‫گفتن این جمله پس دهید «حل این مشکل وظیفه شماست‪ ‌،‬مشکل را به‬
‫صراحت تعریف کنید‪ ،‬چند راه‌حل ارائه کنید‪ ،‬راه‌حلی که خودتان پیشنهاد‬
‫داده‌اید را برگزینید و سپس اگر نیازی بود نزد من بیایید»‪.‬‬
‫به یاد داشته باشید یکی از مسئولیت‌های اصلی شما به عنوان مدیر پرورش‬
‫کارمندان است و کمک به آن‌ها برای ارتقای مهارت‌های حل مشکل از‬
‫بهترین روش‌های این کار به حساب می‌آید‪.‬‬
‫ ‬
‫آن‌ها را مجبور به تفکر کنید‬
‫وقتی کارمندان برای پرسیدن راه‌حل مشکالت نزد شما می‌آیند‪ ،‬بهترین‬
‫پاسخی که به عنوان مدیر در طول‌ سال‌ها یافته‌ام این است‪« :‬فکر می‌کنید‬
‫در این شرایط چه باید چه‌کار کنیم؟» تقریبا در همه موارد‪ ،‬کارمند از قبل‬
‫بهترین اقدام را در نظر گرفته است‪ .‬همه آنچه نیاز دارد کسب اجازه از شما‬
‫برای اجرای آن راه‌حل است‪.‬‬
‫سومین حوزه‌ای که واگذاری معکوس در آن روی می‌دهد وقتی است که‬
‫کارمندان مجبور به انجام وظایف دشوار هستند‪ .‬آن‌ها نزد شما می‌آیند و‬
‫می‌گویند‪« :‬این کار واقعا برای من دشوار است‪ .‬اصال نمی‌دانم چطور آن‌ را‬
‫انجام دهم‪ .‬قبال هرگز انجامش نداده‌ام»‪ .‬سپس با درخواست کمک از شما به‬
‫این دلیل که بزرگ‪ ،‬قوی و باتجربه هستید‪ ،‬واگذاری معکوس انجام می‌دهند‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪20‬‬

‫اگر مراقب نباشید‪ ،‬نفستان وارد عمل می‌شود و با پس گرفتن کار موافقت‬
‫می‌کنید تا آن را درست انجام دهید‪ .‬اما اگر به جای اینکه کار را پس بگیرید و‬
‫به فهرست انبوه کارهایتان اضافه کنید‪ ،‬تاکید کنید که آن شخص با راهنمایی‬
‫شما روش کار را یاد بگیرد‌‪ ،‬برای هر دوی شما بهتر است‪.‬‬

‫طرف کسی را نگیرید‬

‫یکی دیگر از نمونه‌‌های واگذاری معکوس وقتی است که کارمند از رئیس‬
‫می‌خواهد تا در حل مشکالت او با فرد دیگری دخالت کند‪ .‬کارمند به جای‬
‫مواجهه با شخص مقابل‪ ،‬مشکل پیش‌آمده و حل آن تالش می‌کند تا رئیس‬
‫را به واسطه یا مشاور گروه تبدیل کند‪ .‬‬
‫در کار خود به عنوان مدیر می‌بینید که افراد همیشه با هم کنار نمی‌آیند‪.‬‬
‫کارمند همیشه تمایل دارد نزد شما بیاید و بگوید فالنی فالن حرف را زد یا‬
‫فالن کار را کرد و اینکه «از این شرایط بسیار ناخشنود است»‪.‬‬
‫شما هم باید بگویید «اگر با آن فرد مشکل داری‪ ،‬باید خودت برای حل آن‬
‫ابتکار عمل نشان دهی»‪ .‬در هیچ شرایطی‪ ،‬طرف کسی را نگیرید یا به نفع‬
‫کسی سخن نگویید‪ .‬معموال شما همه داستان را نمی‌دانید و با طرفداری از‬
‫یک نفر‪ ،‬تسلط خود بر هر دوی آن‌ها را تضعیف می‌کنید‪.‬‬

‫آن‌ها را با هم سازش دهید‬

‫یکی از بهترین استراتژی‌ها در شرایطی که دو نفر با هم مشکل دارند این‬
‫است که هر دو را صدا بزنید و به آن‌ها بگویید که باید این مشکل یا عدم‬
‫توافق را همین جا و حاال حل کنند‪.‬‬
‫یکی از تکنیک‌های موثر این است که در را ببندید و از هر دو طرف بخواهید‬
‫دقیقا همان چیزی که درباره طرف مقابل و شرایط پیش‌آمده به شما گفته‌اند را‬

‫‪108‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪20‬‬

‫تکرار کنند‪ .‬در نتیجه مجبور می‌شوند با هم رودررو شده و آنچه روی داده و‬
‫باعث اصطکاک میان آن‌ها شده است را به دقت تعریف کنند‪ .‬نتیجه بدیهی‬
‫این است که نیمه‌حقایق و لفاظی‌های مقتصدانه از میان برداشته می‌شود‪ .‬‬
‫اگر هنگام بروز هر نوع درگیری از این روش استفاده کنید‪ ،‬تقریبا نتیجه‬
‫همیشه یکسان خواهد بود‪ .‬افراد شرکت به زودی خواهند فهمید که اگر‬
‫مشکلی را نزدتان آورند‪‌ ،‬مجبورشان می‌کنید با طرف مقابل رودررو شوند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬به جای آوردن مشکل نزد شما‪ ،‬یاد می‌گیرند که مستقیم با طرف‬
‫مقابل رودررو شوند و سوءتفاهم‌ها را برطرف کنند‪.‬‬
‫ ‬
‫مسئولیت را به آن‌ها بسپارید‬
‫در هر مورد‪ ،‬بهترین راه‌حل این است که کارمندان را در فشار قرار دهید‪ ،‬از‬
‫واگذاری معکوس اجتناب کنید و بر حل مشکل توسط خودشان تاکید کنید‪.‬‬
‫شما در طول زندگی شخصی و کاری خود با تالش‌های فراگیر برای‬
‫واگذاری معکوس مواجه می‌شوید‪ .‬از آنجا که بسیاری از مردم ذاتا تنبل‬
‫هستند‪ ،‬همیشه به دنبال راه‌‌هایی هستند تا شما را مجبور به پس گرفتن کل‬
‫کار یا بخش اعظم آن کنند‪ .‬به هر قیمتی در برابر این وسوسه مقاومت کنید‪.‬‬
‫مدام به طرف مقابل بگویید «این وظیفه شماست؛ شما مسئول هستید‪ ،‬نه‬
‫من» و به این گفته پایبند باشید‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫فصل بیست‌ویک‬

‫پنج کلید اثربخشی مدیریتی‬

‫اکنون که به انتهای کتاب رسیده‌اید‪ ،‬اجازه دهید پنج اصل واگذاری و نظارت‬
‫موثر که در کارتان به عنوان مدیر مفید است را با شما در میان بگذارم‪.‬‬
‫نخست اینکه مسئولیت و پاسخگویی کامل خود و کارمندان و مسئولیت همه‬
‫کارهایی که انجام می‌دهند یا نمی‌دهند را بر عهده بگیرید‪ .‬صد درصد مسئولیت‬
‫واگذاری وظایف صحیح‪ ،‬نظارت بر آن‌ها و انجام کار به دست دیگران را بر‬
‫عهده بگیرید‪.‬‬
‫دوم‪ ،‬کارمندان را اعضای جوان‌تر خانواده و مانند فرزندانتان بدانید‪ .‬بدانید‬
‫که آن‌ها هم درست مانند کودکان به بازخورد مداوم‪ ،‬هدایت دقیق‪ ،‬آموزش‪،‬‬
‫راهنمایی‪ ،‬کمک و معیارهای عملکرد شفاف نیاز دارند‪ .‬از دید والدینی که نگران‬
‫فرزندانشان هستند‪ ،‬به کارمندان خود نگاه کنید‪.‬‬
‫سوم‪ ،‬عامل دوستی را تمرین کنید‪ .‬همدلی و اعتماد مبنای مدیریت و‬
‫واگذاری موثر است‪ .‬هرچه کار را بهتر واگذار کنید و افراد را بهتر پرورش دهید‪،‬‬

‫‪111‬‬
 ‫مدیریت و واگذاری کارها ‪ -‬فصل ‪21‬‬

‫شما و خودشان را بیشتر دوست خواهند داشت‪ .‬در نتیجه‪ ،‬تعهد و ایثار بیشتری‬
‫برای انجام کاری فوق‌العاده خواهند داشت‪ .‬‬
‫چهارم‪ ،‬در همه کارهای خود قانون طالیی را اجرا کنید‪ .‬با کارمندان طوری‬
‫رفتار کنید که دوست دارید رئیستان با شما رفتار کند‪ .‬کارها را طوری واگذار‬
‫کنید که دوست دارید دیگران به شما واگذار کنند‪ .‬طوری بازخورد دهید که‬
‫دوست دارید بازخورد دریافت کنید‪ .‬ترس گذشته خود به دلیل عدم شناخت‬
‫انتظارات روسا یا بی‌توجهی به کاری که به خوبی انجام داده بودید را به یاد‬
‫آورید‪ .‬کارمندان خود را در چنین شرایطی قرار ندهید‪.‬‬
‫پنجمین و آخرین نکته اینکه منابع انسانی ارزشمندترین دارایی‌های شرکت‬
‫هستند‪ .‬منابع انسانی قلب شرکت شما هستند‪ .‬گران‌بهاترین و ارزشمندترین‬
‫دارایی‌های سازمان برای دستیابی به نتایج‪ ،‬به شما اعتماد کرده‌اند‪.‬‬

‫عامل موفقیت شما‬

‫توانایی شما برای کسب نتایج به دست دیگران و واگذاری و نظارت موثر به‬
‫اندازه هر کار دیگری تعیین‌کننده موفقیت شما به عنوان مدیر است‪ .‬افرادتان‬
‫را با توجه‪ ،‬صبر و آرامش مدیریت کنید‪ .‬شما می‌توانید کارمندان را خشنود یا‬
‫ناخشنود‪ ،‬راضی یا ناراضی‪ ،‬بهره‌ور یا غیر بهره‌ور کنید‪.‬‬
‫معیارهای شفافی تعیین کنید‪ ،‬کارها را به روشنی واگذار کنید‪ ،‬تحقق انتظارات‬
‫را بررسی کنید و بر کار واگذار شده نظارت کنید‪ .‬خود را برای بهبود و ایجاد‬
‫ن آینده متعهد بدانید‪ .‬کارمندان را افرادی دارای پتانسیل بهره‌برداری‬ ‫برندگا ‌‬
‫نشده فوق‌العاد ‌ه بدانید که می‌توانید در کشف آن به آن‌ها کمک کنید‪ .‬‬
‫ی واگذاری موثر کارها و نظارت دوستانه‬ ‫بخش اعظم موفقیت شما به توانای ‌‬
‫ن بستگی دارد‪ .‬اگر آنچه در این کتاب آموختید را اجرا کرده و با کارمندان‬ ‫بر آ ‌‬
‫با توجه‪ ،‬صبر و مهربانی رفتار کنید‪ ،‬به مدیری فوق‌العاده تبدیل خواهید شد‪.‬‬

‫‪112‬‬