‫طرح بسم ا‪ :...

‬سینا روح‬
 ‫طراحی خدمت‬
‫از بینش تا کاربرد‬

‫اندی پولین‪ ،‬لورانس لوولی‪ِ ،‬بن ریزن‬

‫ِ‬

‫مترجمان‬

‫سجاد خزائی و الهام پنام‬

‫ویراستاران علمی‬

‫فاطمه صدیقیان‪ ،‬حسام صادقی‬

 ‫‪ :‬پولی‪ ،‬اندرو‬ ‫رسشناسه‬
‫‪Polaine, Andrew‬‬
‫‪ :‬ﻃﺮاﺣﯽ ﺧدﻣﺖ ‪ :‬از ﺑﯿنﺶ ﺗا ﮐارﺑﺮد‪/‬اندی پولی‪ ،‬الورانس لوویل و ﺑن ریزن ؛ ﺗﺮجمه سجاد ﺧزائ و الهام پنام‪.‬‬ ‫عنوان و نام پديدآور‬
‫ویﺮاستاران علیم؛ فاﻃمه صدیقیان‪ ،‬سید ﺣسامالدین صادق‬
‫‪ :‬ﺗهﺮان‪ :‬نسل روشن‪.۱۳۹۶ ،‬‬ ‫ﻣشخصات نش‬

‫‪۲5۲ :‬ص‪.‬‬ ‫ﻣشخصات ظاهﺮی‬

‫‪ 400000 :‬ریال‪978-600-8752-54-7:‬‬ ‫شابک‬

‫‪ :‬فﯿپا‬ ‫وضعیﺖ فهﺮسﺖ نوییس‬

‫‪ :‬عنوان اصیل‪2016 Service design : from insight to implementation:‬‬ ‫يادداشﺖ‬

‫‪ :‬ﺧدﻣات ﻣشتی‬ ‫ﻣوضوع‬

‫‪Customer services :‬‬ ‫ﻣوضوع‬

‫‪ :‬ﻣشتیشنایس‬ ‫ﻣوضوع‬

‫‪Customer relations :‬‬ ‫ﻣوضوع‬

‫‪ :‬پنام‪ ،‬الهام‪ ،- ۱۳۶۳ ،‬ﻣتجم‬ ‫شناسه افزوده‬

‫‪ :‬ﺧزائ‪ ،‬سجاد‪ ،- ۱۳۶۲ ،‬ﻣتجم‬ ‫شناسه افزوده‬

‫‪4 ۱۳۹۶/HF54۱5 :‬ط‪۹‬پ‪5/‬‬ ‫رده ﺑندی ﮐنگﺮه‬

‫‪۸۱۲/۶5۸ :‬‬ ‫رده ﺑندی دیوئ‬

‫‪50۲0۷۱5 :‬‬ ‫شماره ﮐتابشنایس ﻣیل‬

‫عنوان‪ :‬طراحی خدمت ‪ -‬از بینﺶ تا کاتبرد‬

‫مشرجمان‪ :‬سجاد خزائی و الهام پنام‬
‫ویراسشاتان علمی‪ :‬فاطمه صدیقیان‪ ،‬ح ام صادقی‬
‫تا ر‪ :‬ت و تو ن‬
‫تاظر چاپ‪ :‬عله دتویﺶ قاتع‬
‫ماتگان‪ 1000 :‬جلد‬
‫طراح جلد‪ :‬سید ح امالدین صادقی‬
‫توبت چاپ‪ :‬اول‬
‫کلیه حقوق مادی و معنوی این اثر بررای اتشاراتان ت رو تو رن‬ ‫سال چاپ‪ :‬مرداد ‪1397‬‬
‫محفوظ است و هرگوته اسشفاده اعم از بازتوی ی‪ ،‬خالصه بررداتی‪،‬‬ ‫ابک‪978-600-8752-54-7 :‬‬
‫لوح فارده و هرگوته تکثیر دیگر به طوت کلی و جزئی بدون اجرازه‬
‫کشبی تا ر ممنوع و قابو پیگرد قاتوتی است‪.‬‬ ‫قیمت‪ 40,000 :‬تومان‬
 ‫پیشکش محمد کوچولو‪ ،‬خواهر زاده عزیزم که در همین روزها خدا او را به ما هدیه داد‪.‬‬

‫سجاد خزائی‬

‫تقدیم به‬

‫همراهترین دوست‪ ،‬همسرم‬

‫الهام پنام‬

‫و به تمام کسانی که در راه ترویج علم و هنر این مرز و بوم تالش میکنند و به امید اینکه ترجمه‬
‫این کتاب بتواند دانشی راهگشا در طراحی خدمت ارائه دهد‪.‬‬
 ‫فهرست مطالب‬

‫پیشگفتار مترجمان ‪9 ...................................................................................................‬‬

‫فصل یکم‪ :‬بیمه یک خدمت است نه یک محصول ‪11 .................................................................‬‬

‫چیستی طراحی خدمت ‪33 ................................................................................‬‬

‫ِ‬ ‫فصل دوم‪:‬‬

‫فصل سوم‪ :‬درک افراد و روابط ‪53 .......................................................................................‬‬

‫فصل چهارم‪ :‬تبدیل تحقیقات به بینش و اقدام ‪69 ....................................................................‬‬

‫فصل پنجم‪ :‬توصیف بومشناسی خدمت ‪111 .........................................................................‬‬

‫فصل ششم‪ :‬توسعه پیشنهاد خدمت ‪149 ..............................................................................‬‬

‫فصل هفتم‪ :‬نمونهسازی تجربههای خدمت ‪171 ......................................................................‬‬

‫فصل هشتم‪ :‬اندازهگیری خدمات ‪203 ................................................................................‬‬

‫فصل نهم‪ :‬چالشهای پیش روی طراحی خدمت‪227 ................................................................‬‬

‫پیشگفتار‬
‫مترجمان‬

‫از سالها قبل با شروع نقد ارزشهای جامعه و اقتصاد صنعتی پایههای‪ ،‬دوران گذار از اقتصاد‬
‫صنعتی به اقتصاد فراصنعتی گذاشته شد‪ ،‬که در این رویکرد جدید‪" ،‬خدمت" نقشی کلیدی‬
‫یافت و نهایتا مفهوم اقتصاد خدماتی شکل گرفت‪ .‬بدیهی بود که در چنین فضایی تعاریف‬
‫قدیمی دیگر کارکردی نداشته باشند تا شلبی هانت در کتاب "تئوری جامع برای رقابت" بیان‬
‫کند که منابع مادی هیچگاه به خودی خود‪ ،‬نهادهای برای فرآیند تولید محسوب نمیشوند و‬
‫تنها خدمتهایی که منابع مادی برای فرآیند فراهم میکنند‪ ،‬به عنوان ورودی ارزشمند هستند‬
‫و بر همین مبنا تمام اقتصادها را اقتصاد خدماتی قلمداد کند؛ تا نهایتا در سال ‪ 2004‬پارادایمی‬
‫جدید در اقتصاد و بازاریابی تحت عنوان "منطق چیرگی خدمت (‪ ")S-D Logic‬به وجود آید و‬
‫خدمت را اصل و اساس اقتصاد‪ ،‬رقابت و بازار قرار دهد‪ ،‬و آن را اینگونه تعریف کند‪ :‬خدمت‪ ،‬به‬
‫کارگیری قابلیتها از طریق فعالیتها‪ ،‬فرآیندها و عملکردها برای سود خود یا دیگری است‪ .‬این‬
‫پارادایم بر اساس پیشفرضهایش‪ ،‬تمام اقتصادها را اقتصاد خدماتی و خدمت را مبنای اساسی‬
‫مبادله میداند؛ دارای رویکردی ذینفعگرا و رابطهای است و کاالها را صرفا مکانیزم توزیع ارائه‬
‫خدمت قلمداد میکند‪.‬‬

‫همه این ها ما را به اهمیت خدمت در عصر حاضر رهنمون میکند و بر این اساس روشها‪،‬‬
‫رویکردها و ابزارهای متفاوتی را برای طراحی آن و لزوم رویکردی نوین و علمی به طراحی خدمت‬
‫با مرکز توجه قرار داد مخاطبان خدمت را طلب میکند‪.‬‬

‫این شد که بر آن شدیم تا کتابی تخصصی و کارآمد برای آشنایی با نحوه طراحی خدمت را‬
‫ترجمه و در اختیار مخاطبان فارسی زبان قرار دهیم‪ .‬در این کتاب ترجمه واژگان تخصصی بر‬
‫اساس کاربرد آن در عرف متخصصان این حوزه در ایران مد نظر قرار گرفت و گاهی هم سالیق‬
‫مترجمان لحاظ شد اما در هر صورت در همه جا سعی شده تا با پانوشت واژه اصلی به مخاطب‬
‫در شناسایی آسان و اعمال سلیقه در خصوص مفاهیم مذکور کمک کنیم‪.‬در خصوص واژه‬
‫‪ Insight‬که به تنهایی و با ترکیبهای متفاوتی آمده است عموما ترجمه شناخت عمیق را‬
‫برگزیدیم اما به فراخور متن از واژه بینش نیز استفاده شده است‪.‬‬
 ‫پیشگفتار‬ ‫‪10‬‬

‫امید است خواندن این کتاب برای متخصصان و فعاالن حوزه بازاریابی و طراحی خدمت‬
‫راهگشا باشد و ایشان با انتقال نظرات خود به مترجمان ما را در بهبود فعالیتهای پسین یاری‬
‫دهند‪ .‬الزم همچنان از سرکار خانم الهام پنام تشکر ویژه کنم که همکاری حرفهای ایشان موجب‬
‫بروز خروجیهای خوبی در همکاریمان شده و عمده زحمات را برای کتاب ایشان کشیدند و نیز‬
‫از دوستان و همکاران خوبم فاطمه صدیقیان و حسام صادقی تشکر کنم که با ویراستاری‬
‫تخصصی کتاب در بهبود کیفیت آن کمک بسیاری کردند‪.‬‬

‫سجاد خزائی‬
‫راهبر دایره طراحی و بهبود خدمت بانک انصار‬
‫رئیس دایره تحقیقات بازار بانک انصار‬
‫کاندیدای دکتری مدیریت بازاریابی دانشگاه علوم و تحقیقات‬
‫کانتنتو‬
‫بنیانگذار موسسه مرکاتیک‪ ،‬موسسه بازیطور و موسسه ِ‬
‫‪Site: http://mercatik.ir‬‬
‫‪http://bazitor.com‬‬
‫‪http://contento.ir‬‬
‫‪Telegram: https://t.me/mercatik‬‬
‫‪Email: khazaei.sajjad@srbiau.ac.ir‬‬
‫الهام پنام‬
‫کارشناسی ارشد مترجمی زبان انگلیسی‬
‫مدرس دانشگاه‬
‫‪Email: El.p2163@yahoo.com‬‬
‫فصل یکم‬

‫بیمه یک خدمت است نه یک محصول‬

‫مشتری رضایتبخشی‪ 1‬را رقم‬

‫ِ‬ ‫کمتر اتفاق میافتد بیمه را صنعتی تصور کنیم که تجربه‬
‫زنده باشد‪ .‬افراد تنها زمانی به فکر خوب یا بد بودن شرکت بیمهی خود میافتند که به‬
‫شدت تحت فشار قرار گرفته و آسیبپذیر شدهاند‪ .‬زمانی پی میبرند بیمهای که انتخاب‬
‫کردهاند بیمهی خوبی نیست‪ ،‬که دیگر از دست آنها کاری برنمیآید‪ .‬تنها یک برگه در‬
‫ً‬
‫دست دارند که قبال یا نخوانده و یا نفهمیده بودند و ممکن است در نهایت ساعتها پای‬
‫تلفن یا پرکردن برگههای بیشتر بگذرد‪ .‬پس باید بیمهای هم در برابر سوء رفتار شرکتهای‬
‫بیمه وجود داشته باشد‪.‬‬

‫هدف عالی‪ 2‬اکثر شرکتهای بیمه و افرادی که در آنجا کار میکنند این است که با‬
‫حداقل تالش ممکن‪ ،‬بیشترین کارآیی را داشته باشند‪ .‬رقابت در بازار بیمه تنها بر سر‬
‫قیمت است زیرا مشتریان از بیمهنامهی پیچیدهی آنها سر در نمیآورند و در نتیجه شاهد‬
‫کثرت وبسایتهایی هستیم که به مقایسهی قیمت بیمهها میپردازند‪.‬‬

‫بخشی از مسئله این است که بیمه پیچیده است و ذینفعان و کانالهای متعدد را‬
‫دربرمیگیرد و نمونهای کالسیک از یک خدمت است که اغلب به عنوان یک محصول به‬
‫فروش میرسد‪ .‬ترکیب پیچیدگی‪ ،‬تجربه انسانی‪ ،‬ذینفعان متعدد و کانالهای ارائه‬
‫بهعالوهی عدم رضایت مشتری سبب شدهاند بیمه به کاندیدی مناسب برای طراحی‬
‫خدمت نوآورانه بدل شود‪.‬‬

‫در سال ‪ ،2009‬بزرگترین بیمه گر عمومی نروژ‪ ،‬ینسیندیه‪ 3‬به این نتیجه رسید که به‬
‫اندازه کافی در این بازار مسموم پا به پای رقبا به رقابت پرداخته است‪ .‬این شرکت با‬

‫‪1‬‬ ‫‪rewarding customer experience‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Gjensidige‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪lofty goal‬‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪12‬‬

‫سابقهی ‪ 150‬ساله از جایگاهی معتبر در بازار برخوردار بود‪ ،‬با این وجود انگیزهای قوی‬
‫‪1‬‬
‫برای باال بردن کیفیت خدمات ارائه شده به مشتریان داشت‪ .‬مدیر عامل شرکت‪ ،‬باستاد‬
‫تصمیم گرفت مشتریگرایی به استراتژی اصلی و مزیت رقابتی این شرکت در مقابل رقبا‬
‫تبدیل شود‪.‬‬

‫چالش اصلی‪ ،‬ساختاری بود‪ .‬ساختار شرکت ینسیندیه‪ ،‬زنجیرهای از فعالیتها‪ ،‬از‬
‫توسعه محصول گرفته تا فروش را در بر میگرفت و کارشناسان در واحدهای مجزا‪ 2‬کار‬
‫میکردند‪ .‬این مدل صنعتی‪ ،‬جهت دهی به واحدها برای به وجود آمدن امکان همکاری‬
‫و رقم خوردن تجربهای یکدست برای مشتریان را دشوار میساخت‪ .‬از آنجا که باستاد‬
‫می خواست تغییر از قلب سازمان روی دهد‪ ،‬از مدیر بازاریابی هانس هانولد و مدیر برند‬
‫کیم ویکان بارت‪ 3‬درخواست کرد شغل خود را به مدت دو سال ترک کرده و در عوض‬
‫برنامهی تغییر به نام "حداکثر مشتریگرایی"‪ 4‬را در سراسر شرکت اجرا نمایند‪ .‬هم هانولد‬
‫و هم بارت هر دو سابقهی زیادی داشته و از احترام همکاران برخوردار بودند و میدانستند‬
‫چطور سازمان را هدایت کنند‪.‬‬

‫هانولد و بارت کار خود را با شناسایی عوامل تغییر‪ 5‬در هر یک از بخشهای درون شرکت‬
‫آغاز نمودند‪ .‬اصل اساسی این بود که مشتریگرایی باید از درون رشد کند و خود‬
‫واحدهای سازمان بایستی بودجهی کافی برای انجام فعالیتهای جدید را تأمین نمایند‪.‬‬
‫در پشتیبانی ازاین فعالیتها‪ ،‬یک برنامهی آموزشی در شرکت ترتیب دادند و سپس در‬
‫صدد شناسایی مواردی برآمدند که در نهایت منجر به ‪ 183‬اقدامات مشخص‪ 6‬برای بهبود‬
‫تجربهی مشتری شد‪ .‬در برخی از پروژهها‪ ،‬واحدهای سازمان نیازمند کارشناسان‬
‫متخصصی بود که رویاهای سازمان را تحقق بخشند و همچنین بایستی طراحان خدمت‬
‫به کار بسته میشد تا به طراحی یک تجربهی خدمت بهتر کمک نمایند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪Helge Leiro Baastad‬‬ ‫”‪“Extreme Customer Orientation.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪silos‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪change agents‬‬
‫‪3 Hans Hanevold and brand director Kim Wikan‬‬ ‫‪6 concrete actions‬‬

‫‪Barth‬‬
‫‪13‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫ینسیندیه‪ ،‬از طراحی خدمت‪ 1‬به عنوان راهی برای رفع شکاف میان واحدها و ارائهی‬
‫خدمات به راههای مشتریگرا بهره جست‪ .‬روشهای طراحی خدمت به آنها کمک کرد‬
‫تصویری کامل و مشترک از آنچه در واقع برای مشتری ارزش به ارمغان میآورد و همچنین‬
‫فرآیندهای پیوستن مشتری به تجربیات را ترسیم نمایند‪.‬‬

‫در این راستا‪ ،‬ینسیندیه طراحان خدمت را به کار بست تا تفکر اولیه آنها در مورد‬
‫خدمات بیمه ایدهآل را به چالش کشاند‪ .‬تکلیف نخست بسیار وسیع و گسترده بود؛‬
‫هدف‪ ،‬پیبردن به رفتارها‪ ،‬انگیزهها و روابط مرتبط با بیمه افراد بود‪ .‬هرچند‪ ،‬مهم بود نه‬
‫تنها به ذهنیت مشتریان بلکه به دیدگاه کارکنان این شرکت واقف شوند‪.‬‬

‫کارشناسان بیمه‪( 2‬ریاضیدانان و نوابغ مالی که "محصوالت" پیچیدهای را ارائه میدهند‬

‫که بیمه مبتنی بر آن تعیین میشود) به پروداکت گروپ‪ 3‬تعلق داشتند‪ .‬نام این گروه‪،‬‬
‫ً‬
‫سرنخی از تغییر مورد نیاز در فرهنگ درونی شرکت بود‪ .‬آنچه شرکت واقعا میفروشد‬
‫خدمت‪ 4‬است‪ .‬مشتریان نمیتوانند بیمه را مانند یک محصول فیزیکی در دست بگیرند و‬
‫تجربهای که از بیمهی خود دارند متأثر از تعاملهای خدماتی‪ 5‬است که با شرکت‬
‫داشتهاند‪ .‬زمانی که مشتریان محصولی فیزیکی را خریداری میکنند‪ ،‬میتوانند کیفیت‬
‫ساخت‪ ،‬نقایص یا خرابی آن را بررسی کنند‪ .‬اما در مورد خدمات‪ ،‬کار دشوارتری در پیش‬
‫ً‬
‫دارند‪ .‬بسیاری از افرادی که بیمه میخرند واقعا نمیدانند چه میخرند و تنها زمانی پی‬
‫میبرند چه مواردی تحت پوشش است که در بدترین لحظهی ممکن قرار میگیرند‪ ،‬زمانی‬
‫که فاجعه بروز میکند و این زمانی نیست که بخواهند بر سر جزییات قرارداد چانه بزنند‪.‬‬

‫شناختهای عمیق مصرفکننده‬

‫رویکردی که در پروژه ینسیندیه دنبال شد‪ ،‬نمونهای از طراحی خدمت کالسیک است‪،‬‬
‫تحقیق در مورد شناختهای عمیق‪ ،‬برگزاری کارگاه‪ ،‬برنامه بلوپرینت خدمت‪ ،‬توسعه‬

‫‪1‬‬ ‫‪Service design methods‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪a service‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪actuaries‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪service interactions‬‬
‫‪3 Product Group‬‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪14‬‬

‫ً‬
‫طرح خدمات‪ ،‬طرح مفاهیم و ارائهها‪ ،‬تجربهی نمونه اولیه‪ ،‬آزمون و ارائه‪ .‬نمونهی نسبتا‬
‫کوچکی از کاربران مورد تحقیق قرار گرفتند اما تحقیقات عمیق بود‪ .‬تیم طراحی با سه‬
‫نفر که در دفاتر و مراکز تماس شرکت کار میکردند و همچنین شش مشتری مالقات‬
‫نمودند و با آنها گفتوگو داشت تا هم در بعد ارائهی خدمات و هم بعد دریافت خدمات‬
‫دقیق شوند‪ .‬از نظر کسانی که به کار با نمونههای بزرگتر عادت دارند‪ ،‬نه نفر کافی به نظر‬
‫نمیرسد اما ینسیندیه اطالعات کمی زیادی داشت‪ .‬هرچند این اطالعات‪ ،‬جزییات‬
‫تحقیقات کیفی مورد نیاز برای یک پروژه نوآوری را نداشتند‪ .‬روشهای کمی برای ایجاد‬
‫آگاهی و شناخت حوزه مناسب هستند اما برای تبدیل آگاهی به عمل و کمک به‬
‫سازمانها چندان مفید نیستند‪ .‬تحقیقات کیفی در رفع این شکاف بسیار خوب هستند‪.‬‬

‫پنج زمینهی مختلف با حضور شرکتکنندگان مورد تحقیق و بررسی قرار گرفت‪ :‬بیمه در‬
‫حالت کلی‪ ،‬جنبههای اجتماعی بیمه‪ ،‬انتخابها‪ ،‬ارتباطات و ابزارهایی برای کارکنان‪.1‬‬
‫آنچه ینسیندیه و تیم طراحی خدمت کشف کرد‪ ،‬تفاوتهای مهم میان حرف و عمل بود‪.‬‬
‫برخی شناختهای عمیق در زیر توصیف شدهاند‪.‬‬

‫اعتماد‬

‫بیمه بر پایهی اعتماد بنا میشود‪ .‬زمانی که مشتریان حق بیمهی خود را پرداخت‬
‫میکنند‪ ،‬در واقع اعتماد دارند که در قبال پولی که پرداخت میکنند ارزش دریافت‬
‫میکنند و هم اینکه شرکت بیمه در زمان نیاز به داد آنها خواهد رسید‪ .‬اما این اعتماد‬
‫بسیار شکننده است‪ .‬اعتمادسازی نیاز به زمان دارد اما به سرعت ممکن است از بین رود‪.‬‬
‫تمام نقایص کوچک در ارائهی خدمات (نامههایی که به آدرس اشتباه فرستاده میشوند‪،‬‬
‫خطاهای ساخت‪ ،‬مشکل ارتباطی‪ ،‬مشتریانی که مجبور میشوند جزییاتی را بارها تکرار‬
‫کنند) به اعتماد افراد به شرکت بیمه لطمه میزند‪ .‬به این نتیجه میرسند که شاید چنین‬

‫‪1‬‬‫‪insurance in general, social aspects, choices,‬‬

‫‪contact, and tools for staff‬‬
‫‪15‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫بی نظمی و آشفتگی در پشت صحنهی این شرکت هم وجود داشته باشد‪ .‬رفع نقصهای‬
‫جزیی میتواند تأثیر چشمگیری بر سطح اعتماد داشته باشد‪.‬‬

‫معیارهای مقایسه و خرید‬

‫مردم معتقدند بر اساس کیفیت تصمیم به خرید بیمه میگیرند اما در واقعیت انجام این‬
‫کار را دشوار مییابند‪ .‬مقایسهی آنچه در بیمهنامهی مختلف نهفته است و داشتن انتخابی‬
‫ً‬
‫منطقی بسیار دشوار است‪ .‬در نتیجه حس میکنند بیمه چندان شفاف نیست مخصوصا‬
‫از نظر کیفیت‪ .‬بنابراین‪ ،‬مقایسهی قیمت راحتتر است زیرا پول متغیری ثابت است‪ .‬این‬
‫بدان معنا است که طراحان نمیتوانند به سادگی به آنچه که مشتریان میگویند‬
‫میخواهند اعتماد کنند بلکه باید هوشمندانه به موضوع قیمت و کیفیت بپردازند‪.‬‬

‫البته‪ ،‬در بازار میتوان بر روی کیفیت هم مانور داد اما با وجود موتورهای آنالین مقایسه‬
‫ً‬
‫قیمت‪ ،‬جنبهی کیفیت بیمه کامال از گفتوگوهای بین مشتریان حذف شده و تمام‬
‫ً‬
‫بحثها صرفا بر سر قیمت است‪ .‬از نظر مشتریان‪ ،‬کیفیت به این معنا است که "آیا من‬
‫تحت پوشش هستم؟"‪ ،‬آیا زمانی که خودروی من در دست تعمیر است‪ ،‬به من خودرویی‬
‫ً‬
‫امانت داده میشود؟ آیا واقعا بابت مواردی که حتمی میدانم تحت پوشش قرار خواهم‬
‫گرفت؟‬

‫در مورد اکثر خدمات و محصوالت دیگر‪ ،‬مشتریان به راحتی میتوانند به تفاوت میان‬
‫نسخهی برتر و نسخهای ارزانتر و نامرغوبتر پی ببرند اما در مورد بیمه چنین امکانی‬
‫وجود ندارد‪ .‬مشتریان میپرسند کیفیت به چه معنایی است‪ ،‬یعنی‪ ،‬تفاوت میان‬
‫محصوالت ممتاز و محصوالت اقتصادی چیست‪ .‬این سؤال به سؤاالت متعدد دیگر دامن‬
‫میزند؛ سواالتی مانند چه مواردی و چه زمان تحت پوشش قرار میگیرند؟ هزینههای از‬
‫دست رفته چه میزان است؟ و غیره‪ .‬به سرعت همه چیز پیچیده میشود‪.‬‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪16‬‬

‫همچون طراحی خدمت‪ ،‬چالشی که وجود دارد این است که نامرئیها را قابل رویت‬
‫سازیم یا کاری کنیم که آنچه درست‪1‬است‪ ،‬نمایان شود‪ .‬در پروژه ینسیندیه‪ ،‬یکی از‬
‫چالشهای کلیدی‪ ،‬ارائهی پیشنهاد خدمتی بود که در آن قیمت عامل اصلی‬
‫تصمیمگیری نباشد‪.‬‬

‫انتظارات‬

‫مردم انتظار دارند زمانی که اتفاقی روی میدهد‪ ،‬بیمه هزینهها را پرداخت کند و انتظار‬
‫کمک دارند‪ .‬این جنبهی دیگری از کیفیت است‪ .‬مشتریانی که یک محصول بیمهی ارزان‬
‫خریداری میکنند‪ ،‬پول دریافت میکنند اما این کمک چندانی به آنها نمیکند‪ .‬اما‬
‫ینسیندیه دارای سیستم بسیار خوبی برای مراقبت از افراد در زمان حادثه است‪ .‬برای‬
‫مثال‪ ،‬زمانی که خودروی مشتریان دچار مشکل میشود‪ ،‬تنها کاری که فرد انجام میدهد‬
‫این است که خودروی خود را جهت ارزیابی تحویل داده و ینسیندیه به آنها خورویی به‬
‫امانت داده و به تمام امور دیگر رسیدگی مینماید‪ .‬نیاز بود که این واقعیت به عنوان‬
‫بخشی از یک پیشنهاد خدمت نمایان و برجسته شود‪.‬‬

‫استخدام و مزایای عمومی‬

‫ینسیندیه معتقد است تمام بیمهای که مردم نیاز دارند را برای آنها فراهم میسازد اما‬
‫در نروژ‪ ،‬بسیاری از افراد به نوعی از سوی کارفرما یا اتحادیهی خود تحت پوشش بیمه قرار‬
‫میگیرند‪ .‬مردم به راحتی نمی توانند بگویند آیا تحت پوشش قرار دارند یا خیر زیرا راهی‬
‫وجود ندارد که بتوانند تمام این اطالعات را از یک چشمانداز و در یک نقطه واحد ببینند‪.‬‬
‫چالشی که وجود دارد این است که این نوع خدمات بیمه به شیوهای شفاف و قابل اعتماد‬
‫ارائه شود‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪right things‬‬

‫‪17‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫تعاملهای اجتماعی و فرهنگی‬

‫نقاط تماس اجتماعی‪ 1‬زیادی میتوانند بر کل تجربهی خدمت تأثیر بگذارند‪ .‬برای‬
‫مثال‪ ،‬پلیس با گفتن "گوشی موبایلتان سرقت شد؟ هنوز با شرکت بیمه خود تماس‬
‫نگرفتهاید؟" به نوعی مشاوره بیمه ارائه میدهد‪ .‬مشتریانی که با ینسیندیه تماس‬
‫ً‬
‫میگیرند در واقع یک گوشی جدید دریافت میکنند اما مردم کال به پلیس به عنوان‬
‫مرجعی آگاه از چنین مسائلی اعتماد دارند‪.‬‬

‫محققان دریافتند افراد زیادی مشاورههای بیمه ارائه میدهند که در واقع نباید چنین‬
‫باشد‪ .‬برای مثال‪ ،‬دوستان و اعضای خانواده بهترین منبع مشاوره بیمه تصور میشوند‪.‬‬
‫افراد به توصیههای بیمهای پدر خود بیش از توصیههای نماینده بیمه اعتماد دارند‪.‬‬

‫در نتیجه‪ ،‬مسئله این است که چطور با وجود تمامی این نقاط تماس نامرئی بتوانیم با‬
‫یکدیگر هماهنگ و یکپارچه کار کنیم‪ .‬بیمه در اصل به زمانی برمیگردد که مردم در‬
‫اجتماعی کوچک‪ ،‬پولهای خود را جمع کرده و در زمان بروز حادثهای چون آتش سوزی‬
‫آغل حیوانات‪ ،‬از آن پول برداشت میکردند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬سعی شد این جنبهی اجتماعی‬
‫بیمه تقویت شود زیرا بیمه از اقدامی جمعی به ماشینهای امروزی که مردم به آنها‬
‫بیاعتماد شدهاند تبدیل شده است‪.‬‬

‫انتخاب‬

‫از نقطه نظر تخصصی بیمه‪ ،‬هر چقدر تعداد گزینههای بیشتری داشته باشید‪ ،‬بهتر‬
‫تحت پوشش قرار خواهید گرفت‪ .‬پوشش مواردی خاص نظیر دوچرخهای جدید و عدم‬
‫پوشش مواردی دیگر چون یک کامپیوتر قدیمی‪ ،‬به افراد امکان میدهد بیمه را متناسب‬
‫با نیازهای خود شخصیسازی نمایند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪social touchpoints‬‬

 ‫فصل یکم‬ ‫‪18‬‬

‫در عین حال‪ ،‬مشتریان خواستار سادگی هستند‪ .‬تناقضی که در تحقیقات شناخت‬
‫عمیق مشتری‪ 1‬نمایان شد این بود که مشتریان خواستار محصوالت بسیار ساده بودند اما‬
‫از طرفی دوست داشتند حس کنند از میان محصوالت پیچیده دست به انتخاب زدند‪ .‬به‬
‫عبارتی‪ ،‬نمیخواهند از میان خیل انبوهی از گزینهها انتخاب کنند در عین حال دوست‬
‫دارند خود تجربهی انتخاب را داشته باشند‪.‬‬

‫اسناد‬

‫زمانی که پای خواندن برگههای بیمه به میان میآید‪ ،‬یکی از رایجترین نقل قولهایی‬
‫که از زبان مصاحبهشوندگان مطرح میشود این است که "من نمیتوانم این کار را انجام‬
‫دهم"‪ .‬این به موضوع اعتماد برمیگردد‪ .‬از یک طرف‪ ،‬زمانی که مشتریان جزییات‬
‫بیمهنامهی خود را نمیخوانند به این معنا است که کورکورانه به صحت ادعاهای شرکت‬
‫بیمهی خود اعتماد میکنند‪ .‬از طرف دیگر‪ ،‬مشتریان به شرکت بیمه اعتماد ندارند زیرا‬
‫از جزییات بیمهنامهی آنها خبر ندارند‪.‬‬

‫اسناد شرکتهای بیمه‪ ،‬بسیار طوالنی است و به همین دلیل مشتریان آنها را‬
‫نمیخوانند‪ .‬مشتریان میگویند "ای کاش تنها یک سند داشتیم و آن یک سند هم تنها‬
‫یک صفحه بود"‪ .‬به عبارتی خواستار ساختاری بودند که توضیح دهد اگر چنین شود‪،‬‬
‫شرکت بیمه چنان خواهد کرد‪.‬‬

‫همچنین‪ ،‬مشتریان نمیدانستند برگههای بیمهی خود را در کجا قرار دهند‪ .‬آنها‬
‫میدانند برگهها مهم هستند و برخی گفتند آنها را در جایی امن بایگانی کردند اما زمانی‬
‫ً‬
‫که محققان خواستند آنها را ببینند‪ ،‬برگهها کامال در هم ریخته بودند‪ .‬مصاحبهشوندگان‬
‫میگفتند‪" ،‬بله‪ ،‬آنها اینجا هستند"‪ ،‬اما در نهایت مشخص شد این بیمهنامه مربوط به‬
‫دو سال قبل بوده و آخرین بیمهنامه هنوز البهالی انبوهی از برگهها در جایی دیگر پنهان‬

‫‪1‬‬ ‫‪insights research‬‬

‫‪19‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫بود‪ .‬این بدان معنا است که مشتریان درست نمیدانند بابت چه مواردی بیمه شدهاند و‬
‫یا جتی نمیدانند چه مقدار پرداخت میکنند‪.‬‬
‫ً‬
‫دلیل دیگری که افراد نمیدانستند در سند چه قید شده است این بود که اسناد عمدتا‬
‫به زبانی حقوقی تنظیم میشوند‪ .‬طی سالها‪ ،‬بدون تاملی جدی در مورد نیازها‪ ،‬متن‬
‫این اسناد بیشتر و بیشتر شد‪ .‬ینسیندیه برای رفع این مشکل‪ ،‬با حذف واژههای اضافه و‬
‫سادهسازی زبان‪ ،‬طول اسناد را ‪ 50‬تا ‪ %60‬کاهش داد‪ .‬مدت یک سال و نیم به طول‬
‫انجامید تا تیمی چهار نفره این کار را انجام دهند اما نتیجهی نهایی کار فوقالعاده بود‪.‬‬
‫کاهش هزینه های چاپ نیز تا حدی به نفع ینسیندیه تمام شد اما مزیت اصلی تجربه‬
‫مشتری بود‪.‬‬

‫شناختهای عمیق شرکت‬

‫پر کردن شکافها در بخش مزایای همگانی‬

‫در نروژ‪ ،‬مردم میدانند اگر اتفاقی روی دهد‪ ،‬دولت از آنها حمایت میکند اما درست‬
‫نمیدانند از چه نظر تحت پوشش قرار میگیرند و چه مواردی را باید خود تقبل کنند‪.‬‬
‫مشتریان به این اطالعات نیاز دارند و باید افرادی غیر از فروشندگان وجود داشته باشند‬
‫که بتوانند به آنها مشاورهی خوبی ارائه دهند زیرا فروشندگان بیشتر عالقهمند به فروش‬
‫محصول بیمهاند و به فکر نیاز مشتریان نیستند‪.‬‬

‫همچون بسیاری از سازمانها‪ ،‬مسئلهی اصلی‪ ،‬برخی ساختارهای سازمانی است که‬
‫در واقع مانع رسیدگی مناسب نمایندگان خدمات مشتری به نیازهای مردم میشوند‪.‬‬
‫ینسیندیه میبایست نحوهی اندازهگیری عملکرد را از درون تغییر میداد تا مزایای آن از‬
‫بیرون احساس شود که این امر به معنای تغییر فرهنگ است‪ .‬از زمانی که این تغییر اجرا‬
‫شد‪ ،‬رضایت تک تک مشتریان به معیار اساسی تبدیل شد‪ .‬کارکنانی که در ینسیندیه با‬
‫مشتریان رو برو میشدند‪ ،‬گزارشهای روزانه از نمرات رضایت مشتری خود دریافت‬
‫میکردند‪ .‬دادهها به این ترتیب جمعآوری میشد که یک ایمیل به مشتریان ارسال‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪20‬‬

‫میشد و از آنها پرسیده میشد آیا میخواهند پس از هر تماس تلفنی یا حضور در یکی‬
‫از شعبات‪ ،‬به تجربهای که داشتند امتیاز بدهند یا خیر‪ .‬این بازخورد به ترکیبی از دیگر‬
‫سنجهها اضافه میشد تا یک سیستم جامع اندازهگیری تجربه مشتری‪ 1‬ساخته شود‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫شخصی‬

‫‪4‬‬
‫زمانی که پای روابط مشتری‪ 3‬به میان میآید‪ ،‬مردم فریب آنچه به نام "کامال شخصی"‬
‫تبلیغ میشود اما در واقعیت شخصی نیست را نمیخورند‪ .‬انسانها به طور طبیعی‬
‫سازگاری بیشتری با تعاملهای بین فردی دارند و ارتباطاتی نظیر نامههایی که برچسب‬
‫ً‬
‫"شخصی" بر آنها خورده باشد تقریبا مشکوک به نظر میرسند‪ .‬بدتر از آن‪ ،‬این نوع‬
‫ارتباطات شخصی مصنوعی متمایل به خطاهای کوچک نیز هستند‪ ،‬از جمله اینکه‬
‫ممکن است اطالعات قدیمی مورد استفاده قرار گیرند و در نتیجه بیمهنامههایی برای‬
‫متوفیان ارسال شود یا آقای جونز‪ ،‬خانم جونز خطاب شود‪ .‬تنها در یک حالت شخصی‬
‫ً‬
‫معنا دارد و آن هم زمانی است که واقعا شخصی باشد‪ .‬از این رو‪ ،‬فرهنگ شرکت باید‬
‫فرهنگی باشد که تمام کارکنان از کار در آن احساس شادی نمایند‪ .‬افرادی که دچار‬
‫استرس هستند و بدخو هستند‪ ،‬تعاملهایی پر استرس و بدخو دارند‪.‬‬

‫کانالهای ارتباطی یکسان‬

‫پاسخدهندگان دوست داشتند اگر به ینسیندیه زنگ میزدند‪ ،‬شرکت هم پاسخ آنها را‬
‫تلفنی دهد نه این که برای آنها ایمیل یا نامه بفرستد‪ .‬اگر ایمیل فرستادند‪ ،‬انتظار‬
‫دریافت ایمیل داشتند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬شرکت این تصمیم استراتژیک را گرفت که تمام کانالها‬
‫را باز بگذارد‪ .‬این اقدام گرچه پرهزینه است زیرا مدیریت آن دشوارتر است اما ارزش هزینه‬
‫باال را دارد زیرا تجربه مشتری بهتری رقم خواهد خورد‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪customer experience measurement system‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪customer relations‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪Being Personal‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪to be personal‬‬
‫‪21‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫زبان‬
‫ً‬
‫افراد غیر متخصص در امور بیمه (مشتریان)‪ 1‬واقعا زبان بیمه را درک نمیکنند‪ .‬برای‬
‫مثال‪ ،‬افراد زیادی فکر میکردند "حق بیمه"‪ 2‬نوعی جایزه است‪ .‬از این رو‪ ،‬ینسیندیه‬
‫ً‬
‫بایستی مراقب میبود که از زبان بیمهای که به کار میبندد همان برداشتی شود که واقعا‬
‫معنا میدهد‪.‬‬

‫رسمیسازی روالهای شخصی‬

‫زمانی که محققان به دفاتر ینسیندیه سر زده تا با کارکنان مصاحبه نمایند‪ ،‬شاهد‬

‫یادداشتهای زیادی بر روی میزهای فروشندگان و کامپیوترهای آنها بودند‬
‫(شکل‪.)1.1‬‬

‫شکل ‪ :1.1‬کارکنان فروش برای کارآمدتر کردن فرآیندها‪ ،‬روالهای شخصی خود را در کار ایجاد میکنند‬

‫بسیاری از کارکنان‪ ،‬روال خاص خود را برای برخورد مطلوبتر با مشتری خلق کرده‬
‫بودند‪ .‬بینشی که از این بررسی حاصل شد این بود که برخی از فرآیندها فی البداهه و در‬
‫کف فروشگاه خلق شده و به عنوان رویکردهایی استاندارد در سیستمهای ینسیندیه‬
‫منطبق و یکپارچه میشوند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫)‪Laypeople (customers‬‬ ‫‪2‬‬ ‫این واژه در لغت به معنای پاداش و جایزه ز‬
‫نی ”‪“premium‬‬
‫هست‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪22‬‬

‫فرآیندهای بازطراحی شده بر اساس شناخت عمیق مشتریان و کارکنان‪ ،‬در وهله‬
‫نخست به صورت روالهای کاغذی به اجرا درآمدند تا نیاز نباشد تا پایان طراحی نرم افزار‬
‫سازمان منتظر بماند (شکل ‪ .)1.2‬بعدها‪ ،‬این روالهای جدید به سیستم مدیریت روابط‬
‫مشتری (سی‪.‬ار‪.‬ام)‪ 1‬شرکت اضافه شدند (شکل ‪.)1.3‬‬

‫شکل ‪ :1.2‬روالهای کاغذی روشی سریع برای کارکنان است‬

‫سادهسازی زیرساختهای آی‪.‬تی‬

‫تمام جزییات مشتری وارد سیستم کامپیوتر اصلی اس‪ 22000‬شرکت ینسیندیه میشود‬
‫و روی میزهای آماری تحت تحلیل ریسک قرار میگیرد تا در نهایت پیشنهاد بیمه شکل‬
‫بگیرد‪ .‬مدیریت معتقد است این حیرت انگیزترین سیستم در صنعت بیمه در کشور نروژ‬

‫‪1‬‬ ‫)‪customer relations management (CRM‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Gjensidige’s S2000 mainframe system‬‬
‫‪23‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫است‪ .‬اس‪ 2000‬بسیار انعطافپذیر است به این معنا که فروشندگان میتوانند‬

‫پارامترهای بیشتری را نسبت به رقبا دستکاری کنند اما فروشندگان متوجه مزیت این‬
‫انعطاف پذیری نبودند‪ .‬این مزیت بیش از حد پنهان بود و فروشندگان در گفتوگوهایی‬
‫که با مشتریان داشتند پیبردند نیازی به این انعطافپذیری ندارند‪.‬‬

‫چنین سیستم انعطافپذیری پیچیدهتر خواهد بود‪ .‬برای مثال‪ ،‬امکان نداشت یک خانه‬
‫و یک خودرو در یک محصول بیمه جمع شوند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬خلق تجربهای یکپارچه برای‬
‫مشتری دشوارتر میشد‪.‬‬

‫شکل ‪ :1.3‬روالهای جدید به سیستم مدیریت روابط مشتری اضافه شدند‪ .‬جایگاهی برای نکتههای مشتری در سمت‬
‫چپ قرار گرفته است‪.‬‬

‫عملی کردن شناختها از مشتری‬

‫یکی از موانع نوآوری محصول در صنعت بیمه‪ ،‬تأخیر زمانی است‪ .‬سازمانها زمانی‬
‫متوجه میشوند نوآوری به نفع یا به ضرر آنها بوده است که سطح درخواستهای‬
‫خسارت را بررسی کنند که این به خودی خود چند سال به طول میانجامد‪ .‬از این رو‪،‬‬
‫صنعت بیمه از گذشته تا کنون در زمینه نوآوری محافظه کار بوده است‪ .‬زمانی که تیم‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪24‬‬

‫طراحی به شناخت عمیق مشتری‪ 1‬پیبرد‪ ،‬انگیزه آوردن ایدههای جدید به بازار نیرو‬
‫گرفت‪.‬‬

‫با استفاده از اطالعات جمعآوری شده‪ ،‬ینسیندیه کارگاههای طراحی اشتراکی با‬
‫گروههای مختلف درون شرکت برگزار کرد و ‪ 97‬ایده خلق شد که از این میان ‪ 5‬ایده برای‬
‫توسعه بیشتر انتخاب شد‪ .‬در نهایت‪ ،‬این تیم پیشنهاد خدمات جدید را ارائه داد‪.‬‬

‫شرکت ینسیندیه دهها محصول برای ارائه به افراد و خانوادهها داشت‪ .‬از منظر بیمه‪،‬‬
‫این بدان معنا است که آنها مجموعه جالبی از محصوالت سفارشی و متناسبسازی شده‬
‫برای رویدادهای متفاوت داشتند‪ .‬از چشمانداز مشتری‪ ،‬این بدان معنا بود که برای مثال‬
‫در مورد بیمه عمر‪ ،‬گزینههای متعددی پیش روی مشتری قرار داشت که همچون نوعی‬
‫قمار بود‪ .‬فرد نمیدانست خود را در برابر مرگ در اثر سرطان بیمه نماید یا تصادف زیرا‬
‫هیچ کس توان مالی کافی برای خرید تمام سیاستها و در نتیجه ‪ %100‬تحت پوشش‬
‫قرار گرفتن نداشت‪ .‬مشتریان در انتخاب محصوالتی که بایستی بیمه میکردند نیز بر سر‬
‫دوراهی بودند‪ ،‬سگ را بیمه کنند یا لپ تاپ خود را؟‬

‫تحولی که ینسیندیه انجام داد این بود که تعداد محصوالت پیشنهادی را از ‪ 50‬محصول‬
‫به دو مورد کاهش داد‪ :‬یکی محصولی که فرد و خانواده او را پوشش میداد و دیگری‬
‫محصولی که تمام داراییهای آنها را پوشش میداد‪ .‬از نقطه نظر بیمه‪ ،‬این اقدامی تندرو‬
‫گانر کوان‪ ،2‬یکی از کارشناسان بسیار مجرب بیمه‪ ،‬طی برگزاری‬ ‫و افراطی بود اما ِ‬
‫مجموعهای از کارگاههای طراحی به ارزش این کار پیبرد‪ .‬او پیشنهاد کرد میتوان به‬
‫ً‬
‫شیوهای کامال متفاوت به محصوالت شرکت فکر کرد‪ .‬او به مدت پنج سال روی این ایده‬
‫کار کرد اما نتوانست دیگران را متوجه منظور خود نماید‪ .‬او روشی برای ابراز دیدگاه خود‬
‫از نظر تجربه مشتری نمیدانست اما میدانست میشود الگوریتمهای مالی را به نحو‬
‫متفاوتی مدلسازی نمود‪ .‬تیم طراحی با او همراه شد و بررسی کردند چطور میتوان‬

‫‪1‬‬ ‫‪customer insights‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Gunnar Kvan‬‬

‫‪25‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫چنین خدماتی را ارائه داد‪ .‬مهندسی محاسبات پیچیدهای که در صفحه گستردهای بزرگ‬
‫که در پس زمینه اجرا شده برای تحقق این مهم نیاز خواهد بود‪.‬‬

‫تجربه نمونه اولیه خدمت‬

‫اندرس والدرزنس‪ ،1‬نمونه اولیه محصول‪ 2‬را در اکسل ساخت‪ ،‬که دارای تمام ابزارهای‬
‫الزم برای جدولهای بیمهای و نمایش اطالعات موثر‪ 3‬است‪ .‬به جای آن که یک یا دو هفته‬
‫صرف طراحی و کدگذاری نمونه اولیه وب با دیتابیس بک ِاند‪ 4‬شود‪ ،‬اندرس توانست ظرف‬
‫دو روز این کار را انجام دهد و طوری آن را طراحی کرد که شبیه وبسایتی بود که مشتریان‬
‫میتوانستند آن را بیازمایند (شکل ‪.)1.4‬‬

‫شکل ‪ :1.4‬یک نمونه اولیه‬

‫تجربه‪ ،‬طراحی شده در اکسل که‬
‫واقعی الزم برای آزمون‬
‫ِ‬ ‫اطالعات‬
‫تجربه نمونه اولیه با مشتری را‬
‫فراهم میکند‪.‬‬

‫با این نمونه اولیه‪ ،‬ینسیندیه توانست آزمون تجربه نمونه اولیه‪ 5‬را با مشتریانی که به بحث‬
‫و خرید بیمه میپرداختند‪ ،‬فروشندهای که محصول بیمه خود را می فروخت و کسی که‬
‫سعی داشت ادعایی را مطرح نماید انجام دهند‪ .‬آنها تجربه خرید حضوری خدمات را‬
‫آزمودند تا پی ببرند که چه نوع تجربهای برای مشتریان و کارکنان فروش خواهد داشت‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪Anders Kjeseth Valdersnes, the design team’s‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪actuarial tables and live information‬‬
‫‪Microsoft Excel maestro‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪back-end database‬‬
‫‪2 prototype of the product in Excel‬‬ ‫‪5 experience prototype testing‬‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪26‬‬

‫همچنین نوع تلفنی همین فرآیند را آزمودند و فرآیند را از هر دو طرف خط مورد بررسی‬
‫قرار دادند‪ .‬برای آزمودن فرآیند درخواست خسارت‪ ،‬به سراغ کسی رفتند که به تازگی‬
‫تصادف داشت‪ .‬مشتریان و کارکنان واقعی شرکت کردند و گرچه میدانستند در آزمون‬
‫شرکت کردهاند‪ ،‬گفتوگوهایی که داشتند بسیار واقعی بود‪ .‬در سرتاسر این فرآیند‪ ،‬تیم‬
‫پروژه نکات زیادی آموخت که چطور پیشنهاد خدمات جدید را شکل داده‪ ،‬توضیح دهد و‬
‫به فروش برساند‪.‬‬

‫با تجربه حاصل از آزمون نمونه اولیه مشخص شد این رویکرد جدید‪ ،‬گفتوگو در مورد‬
‫خرید محصوالت را به گفتوگو در مورد خرید خدمات تغییر داده است‪ .‬این بدان معنا‬
‫است که مشتریان به صرافت افتادند که ببینند در ماه چه میزان میتوانند حق بیمه‬
‫‪1‬‬
‫پرداخت نمایند‪ ،‬آنچه به دست میآوردند‪ ،‬آنچه در حساب پس انداز "روز مبادا"‬
‫می گذاشتند و آنچه در صورت بروز فاجعه نیاز خواهند داشت را مدنظر قرار دادند‪ .‬آنها‬
‫می توانستند تفاوتی که مازاد و سطح پرداخت در حق بیمه ایجاد میکنند را ببینند و‬
‫گفتوگو بازتر بود و مشتریان تحت کنترل قرار داشتند‪.‬‬

‫تبلیغات‬ ‫‪:1.5‬خلق‬ ‫شکل‬

‫ساختگی در روزنامه (در یک روزنامه‬
‫مالی و در یک مجله زرد) به تیم برای‬
‫درک اینکه چگونه بازاریابی خدمت‬
‫در زمینههای مختلف احساس‬
‫میشود‪ ،‬کمک میکند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫”‪“rainy day‬‬

‫‪27‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫نمونه اولیه چند نقطه تماس تهیه شد‪ ،‬قرارداد یک صفحهای‪ ،‬بروشورهای اطالعات‪،‬‬
‫تبلیغات ساختگی در یک روزنامه مالی و یک مجله زرد (شکل ‪ )1.5‬و صورت حسابی که‬
‫مشتریان در پایان دریافت خواهند نمود‪ ،‬تا امکان آزمودن طیف گستردهای از تجربه‬
‫خدمت به وجود آید‪.‬‬
‫شکل ‪ :1.6‬نمونه اولیه قرارداد یک صفحهای که در‬
‫تعدادی از مصاحبهها نشان داده شد که مردم به‬
‫قرارداد تک صفحهای نیز اعتماد نداشتند‪.‬‬

‫شکل ‪ :1.7‬یک نمونه اولیه از بازطراحی فرآیند‬

‫تایید درخواست خسارت‪ .‬این مستند انتظارات‬
‫مشتری را به وسیله تصورسازی فرآیندهای آشکارساز‬
‫در طول زمان‪ ،‬مدیریت میکند‬

‫نمونه اولیه قرارداد یک صفحهای مثال خوبی از تفاوت میان آنچه مردم میگویند و آنچه‬
‫در عمل انجام میدهند است (شکل ‪ .)1.6‬بسیاری از مصاحبهشوندگان گفتند‬
‫قراردادهای طوالنی را نمیخوانند و از این رو نمیدانند در آنها چه چیز قید شده است‬
‫و در نتیجه اعتماد خود به شرکت بیمه را از دست دادهاند‪ .‬آنها پیشنهاد دادند قرارداد‬
‫یک صفحهای راحتتر است‪ .‬اما در تجربه نمونه اولیه مشخص شد مشتریان به قرارداد‬
‫تک صفحهای نیز اعتماد نداشتند زیرا میترسیدند جزییات بسیار مهم از نظر آنها پنهان‬
‫مانده باشد زیرا بیمهنامهی قبل حدود ‪ 40‬صفحه بودند‪ .‬شرکت ینسیندیه در نهایت‬
‫قراردادهایی با حدود ‪ 5‬تا ‪ 10‬صفحه تنظیم کرد‪.‬‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪28‬‬

‫نمونههای اولیه از اسناد فرآیند تأیید درخواست خسارت‪ 1‬تهیه شدند‪ .‬در گذشته‪،‬‬
‫نامهای ساده به مشتریان ارسال میشد که در آن قید شده بود "ما درخواست خسارت‬
‫شما را دریافت کردیم" و در نتیجه مشخص نبود فرآیند درخواست خسارت چطور درون‬
‫شرکت مدیریت میشود‪ .‬بازطراحی فرآیند تایید درخواست خسارت نشان میدهد این‬
‫فرآیند چطور در طول زمان پیش میرود و در نتیجه به مدیر کمک میکند به انتظارات‬
‫آنها رسیدگی نماید (شکل ‪ .)1.7‬به این روش‪ ،‬آنها میدانند چقدر صبر کنند و اجازه‬
‫بدهند فرآیند روند خود را طی کند و چه زمان دلیلی برای پیگیری داشته باشند‪.‬‬

‫شکل ‪ :1.8‬نمونه اولیه پیشنهادی به صورت ایمیل که نقطه تماس مهمی برای مشتری است‪ .‬این مستند به عنوان یک‬
‫نقطه حیاتی برای بحث و تصمیمگیری بهکار میرود‪ .‬این نمونه اولیه نشان داد که پیشنهاد پیش از امضاء قرارداد مورد بررسی‬
‫قرار گیرد‪.‬‬

‫در نهایت تیم‪ ،‬نمونه اولیه پیشنهادی که به صورت ایمیل پس از تماس یا جلسه فروش‬
‫ارسال میشد تهیه شد (شکل ‪ .)1.8‬بررسی شناختهای عمیق نشان داد این نقطه یکی‬
‫ً‬
‫از خطیرترین ناکامیهای شرکت بود و شرکت از پتانسیل بهبود آن آگاه نبود‪ .‬قبال‪،‬‬
‫مشتریان با فروشنده تعامل داشتند و در مورد سیاست بیمهای پیچیده با یکدیگر به‬

‫‪1‬‬ ‫‪claim‬‬
‫‪29‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫گفتوگو میپرداختند و پس از آن به خانه میرفتند و در آن مورد برای دیگران توضیح‬

‫میدادند اما جزییات را به درستی به یاد نمیآوردند‪ .‬از آنجا که دیگر آن را درک‬
‫نمیکردند‪ ،‬نمیتوانستند تصمیم بگیرند‪ .‬با طراحی مجدد این نقطه تماس‪ ،‬افراد‬
‫میتوانستند در خانه هم تصمیمگیری نمایند و شرکت به علت [کشف و اصالح] این‬
‫مسئلهی پنهان‪ ،‬دیگر مشتریان را از دست نمیداد‪ .‬این نمونه خوبی است که نشان‬
‫ً‬
‫میدهد چطور خدمات ضمن تعاملهای میان مردم و در شرایط زمینهای کامال متفاوت‬
‫از پارادایم معمول خدماترسانی مشتری‪ ،‬خلق و تجربه میشوند‪.‬‬

‫پایان‪ ،‬درست نقطه شروع است‬

‫ارزش پیبردن به شناختهای عمیق واقعی تمام ذینفعان (مشتریان‪ ،‬کارکنان و‬

‫مدیریت) تنها بخشی از ماجرا است‪ .‬این شناختهای عمیق باید به یک پیشنهاد خدمت‬
‫روشن بدل شده و نمونه اولیه نقاط تماس کلیدی تهیه شود‪ .‬این فرآیند امکان دریافت‬
‫بازخورد در مورد طراحی نقاط تماس کلیدی و همچنین پیشنهاد و تجربه کل خدمات را‬
‫به وجود میآورد‪ .‬برای طراحان و ینسیندیه بسیار مهم بود که بدانند چطور تغییری تا این‬
‫حد اساسی و افراطی در بازار درک خواهد شد‪ .‬نمونههای اولیه خلق شدند تا بتوان‬
‫ناشناختهها را آزمود‪.‬‬
‫ً‬
‫رونمایی خدمات معموال پیچیده و گران تمام میشود‪ .‬در این مورد‪ ،‬چنین تغییر اساسی‬
‫در نوع خدمات ینسیندیه نه تنها برای خود آنها بسیار اقدام سنگینی بود بلکه برای کل‬
‫این صنعت خطشکن [پیشرو]‪ 1‬به حساب میآمد‪ .‬همچنین‪ ،‬معرفی این مفهوم به‬
‫مشتریان وفادار موجود هم نیاز به توضیحات زیادی داشت‪ .‬در واقع‪ ،‬مشخص شد داشتن‬
‫تنها دو نوع بیمه حتی برای ینسیندیه و نحوه عملکرد کل صنعت اقدامی بیش از حد‬
‫خطشکن درک شده است‪ .‬این برداشت خط پایانی بر این داستان کشید اما درس مهمی‬
‫در زمینه نوآوری فراگرفته شد‪.‬‬

‫داشتن ایدههای خطشکن و تجربه آزمایشی آنها به واسطه نمونه اولیه کمک کرد‬
‫دیدگاه فرهنگی درون شرکت بهتر پرورش یابد و بسیاری از شناختهای عمیقی که به‬

‫‪1‬‬ ‫‪radical‬‬
 ‫فصل یکم‬ ‫‪30‬‬

‫ً‬
‫اطالع‪ 1‬ینسیندیه رسید کمک کرد این شرکت کامال خدمتمحور‪ 2‬شود‪ .‬تیم اکستریم‬
‫کاستومر‪ 3‬همچون قهرمان تجربه مشتری و تغییرات درونی مورد نیاز برای تحقق درست‬
‫آن ظاهر شد‪ .‬چارچوبی برای مشتریگرایی تحت عنوان "تجربه ینسیندیه"‪ 4‬اجرا شد‪.‬‬
‫مدیریت میداند که مشتریگرایی در آینده یک مزیت رقابتی بسیار مهم خواهد بود و در‬
‫نتیجه این ایده را پرورش میدهد که "ما باید مشتری را به خوبی شناخته و به او بیشترین‬
‫اهمیت را دهیم"‪.‬‬

‫ینسیندیه تالشهای بی شائبهای داشت تا سیاستهای بیمهای خود را سادهسازی‬

‫نماید‪ .‬آنها سخت کار کردند تا فرآیند درخواست خسارت بهتر تبیین شده و در نتیجه‬
‫ابزار مپینگ درخواست وبمحوری‪ 5‬را طراحی کردند‪ .‬قیمتگذاری متفاوت انجام شد و‬
‫وارد ماشین حسابهای آنالین آنها شد‪ .‬گرچه ایده بزرگ به طور کامل به کار بسته نشد‬
‫اما بسیاری از عناصر کوچک آن به شیوهای عینی به این شرکت راه یافته است‪ .‬داشتن‬
‫ایده بزرگ به جمع شدن ایدههای کوچک کمک میکند که در غیر این صورت‪،‬‬
‫نوآوریهای پراکنده راه به جایی نمیبردند‪ .‬همچنین باید کمک کند سنتهای سازمانی‬
‫که مانع نوآوری میشوند به چالش کشیده شوند‪.‬‬

‫در نهایت‪ ،‬مپینگ مفصل و دقیق ایدهای بزرگ به سازمانها نمایی کلی از مسائل و‬
‫فرصتها میدهد و به آنها کمک میکند در مورد این که به چه امری و چه زمان بپردازند‬
‫تصمیمات استراتژیک اتخاذ کنند و نحوه ارتباط یافتن آن تصمیمات با دیگر بخشهای‬
‫سازمان خود و بسط یا تقلیل نوآوری خدمات متناسب با بودجه و منابع را درک کنند‪.‬‬

‫‪ 183‬فعالیت ینسیندیه‪ ،‬پیشرفتهای پرتعدادی است‪ .‬برخی کوچک بودند اما برخی‬
‫سال ها به طول انجامیدند‪ .‬البته‪ ،‬خط مبنا مهم است اما تنها کانون تمرکز نیست‪ .‬فرآیند‬
‫تغییر نیازمند رهبری سطحباال در تمام جنبههای سازمان بود؛ از تعهد به کیفیت‬
‫ً‬
‫سیستمهای کامپیوتری با رفع نقایص تا سادهسازی محصوالت و زبان و صرفا تمرکز بر‬
‫تجربه خدمت و همچنین بودجه داخلی و توجه به برندینگ‪ ،‬آموزش و اندازهگیری‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪fed into Gjensidige‬‬ ‫‪4‬‬ ‫”‪“Gjensidige Experience‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪service-oriented‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪Web-based claims-mapping tool‬‬
‫‪3 The Extreme Customer Orientation team‬‬
‫‪31‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫برای مثال‪ 130 ،‬مدیر ینسیندیه از جمله مدیر عامل این شرکت در تماس با ‪1000‬‬
‫ً‬
‫مشتری‪ ،‬ادراک عمیق خود نسبت به آنها را شخصا بدست آوردند (شکل ‪ .)1.9‬آنها‬
‫این کار را دوست داشتند زیرا پیبردند سالها با مشتریان حرف نزده بودند و این در حالی‬
‫ً‬
‫است که اغلب چنین تعامالتی موجب عالقه آنها به این صنعت شده بود‪ .‬مدیران کامال‬
‫با آمار و ارقامهای مربوط به رضایت مشتری آشنا بودند و همچنین میدانستند کدام‬
‫ً‬
‫چالشها باید رفع شود‪ .‬اما این که شخصا بتواند از نظر مشتریان آگاه شوند و احساس‬
‫مردم را بدون واسطه لمس کنند تجربهای متفاوت بود‪ .‬زمانی که مدیر عاملی مینشیند تا‬
‫با مشتریان هم کالم شده و از آنچه در سر آنها میگذرد آگاه شود‪ ،‬سیگنال مهمی به‬
‫سایر بخشهای سازمان و صنعت میفرستد‪.‬‬

‫ً‬
‫شکل ‪ :1.9‬مدیر ینسیندیه از جمله مدیر عامل این شرکت در تماس با ‪ 1000‬مشتری‪ ،‬ادراک عمیق خود نسبت به آنها را شخصا بدست آوردند‪.‬‬

‫نتایج این نوع تغییرات بزرگ در سطح شرکت پس از مدتی بس طوالنی نمود مییابد‪ .‬دو‬
‫سال و نیم پس از شروع این فرآیند‪ ،‬ینسیندیه شاهد باالرفتن جایگاه خود در اندازهگیری‬
‫ملی رضایت مشتری نروژ‪ 1‬بود و دو جایزه بزرگ رضایت مشتری را از آن خود کرد‪ .‬آنها با‬
‫نتایج مالی خود فراتر از انتظارات بازار جلوه کردند و ثابت کردهاند میتوانند خدمات‬
‫مطلوبتری نسبت به رقبا در اروپا و آمریکا ارائهدهند‪ .‬اما طبق اظهارات باستاد‪ ،2‬نباید‬
‫مشتریمداری را در انزوا مورد بررسی قرار داد‪ .‬مشتریگرایی بخش طبیعی ماجرای‬
‫بزرگتر خلق یک شرکت بیمه مدرن و کارآمد است که ارزشی واقعی برای کارکنان‪،‬‬
‫ذینفعان و مشتریان در پی خواهد داشت‪.‬‬

‫‪1‬‬‫‪Norwegian National Customer Satisfaction‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Baastad‬‬

‫‪Barometer‬‬
‫فصل دوم‬

‫چیستی طراحی خدمت‬

‫ِ‬

‫همچون اکثر رشتههای جدید طراحی‪ ،‬پیشینه طراحی خدمت نیز به حرفه طراحی‬
‫صنعتی بازمیگردد‪ ،‬حوزهای که نخستین بار طی دهه ‪ 1920‬توسط جامعهای از طراحان‬
‫‪1‬‬
‫آمریکایی شامل ریموند لووی‪ ،‬والتر دوروین تیگ‪ ،‬نورمن بل گدس و هنری دریفوس‬
‫تعریف شد‪ .‬در اروپا‪ ،‬باهاوس‪ 2‬نقشی کلیدی در تولد طراحی صنعتی داشت‪.‬‬

‫وجه مشترک تمام این طراحان این بود که از یک فناوری صنعتی جدید برای بهبود‬
‫استاندارد زندگی مردم بهره می جستند‪ .‬در طول جنگ جهانی اول و پس از آن‪ ،‬مردم از‬
‫رویارویی با خرابیهای ناشی از جنگ افزارهای صنعتی هراسناک شدند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬الزم‬
‫بود استاندارد مادی زندگی در اروپا و ایاالت متحده آمریکا بهبود داده شود‪.‬‬

‫در سطح ایدئولوژیکی‪ ،‬تالش نسل اول طراحان صنعتی این بود که صنعتی سازی را به‬
‫نیرویی خیر بدل سازند‪ .‬تمرکز آنها بر این بود که به نحوی از فناوری صنعتی بهره جویند‬
‫که بتوانند نیازهای ابتدایی و اساسی مردم عصر خود را تأمین نمایند‪ .‬در نتیجه در صدد‬
‫برآمدند چطور با کمک صنعت میتوان محصوالت را به شیوهای بهینه تولید نمود و‬
‫کنجکاوانه بررسی میکردند چه چیز میتواند محصوالت را برای مردم مفیدتر سازد و یا‬
‫نقش محصوالت در خوشبینی به آینده را کاوش میکردند‪ .‬آنها لوازم و اثاثیهای خوش‬
‫طرح خلق میکردند که طبقه متوسط هم از عهده خرید آنها برآمده و میتوانستند بدان‬
‫وسیله منازل خود را به روز سازند و یا کاالهای سفید‪( 3‬کاالهایی مثل یخچال‪ ،‬گاز‪ ،‬ماشین‬
‫ً‬
‫لباس شویی و نظایر آن که عموما به رنگ سفید هستند) که تا حدی از مشقت کارهای‬

‫‪1‬‬‫‪Raymond Loewy, Walter Dorwin Teague,‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪The Bauhaus‬‬

‫‪Norman Bel Geddes, and Henry Dreyfuss‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪white goods‬‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪34‬‬

‫خانه میکاست و به زنان امکان میداد بتوانند به داشتن شغلی خارج از منزل نیز امیدوار‬
‫شوند‪ .‬از طرفی‪ ،‬خودروها و قطار به مردم امکان میداد دامنه سفرهای کاری و تفریحی‬
‫خود را بسط دهند‪.‬‬

‫در قرن بیست‪ ،‬حرفه طراحی سهم قابل توجهی در بهبود استاندارد زندگی در کشورهای‬
‫توسعه یافته داشت‪ .‬هرچند‪ ،‬امروزه این استاندارد زندگی به حد غایی رسیده است؛ به‬
‫طوری که اشباع از مادیات شدهایم و مصرف محصوالت به جای آن که به بهتر زندگی‬
‫کردن ما کمک کند حیات ما را به خطر انداخته است‪.‬‬

‫در سطح ایدئولوژیکی‪ ،‬نیازهای اساسی ما تغییر کردهاند‪ .‬چالش اصلی پیش روی‬
‫جوامع توسعه یافته‪ ،‬حفظ سالمت‪ ،‬کاهش مصرف انرژی و منابع و جست و جوی‬
‫راهحلهایی برای مشکالت حمل و نقل و یافتن سیستمهای مالی انعطافپذیرتر است‪.‬‬

‫نسل طراحان صنعتی دهه ‪ 1920‬سعی داشتند فناوری دوران خود را انسانی ساخته و‬
‫از این رهگذر‪ ،‬نیازهای مادی اصلی نسل خود را برآورده سازند‪ .‬در طراحی خدمت‪ ،‬تمرکز‬
‫ما از مصرف بهینه به مصرف کم و کنترل شده تغییر کرده است و ارزشها از استاندارد‬
‫زندگی به کیفیت زندگی تغییر نمودهاند‪.‬‬

‫چرا خدمات به طراحی شدن نیاز دارند؟‬

‫یک طراح‪ ،‬خدمات را بر اساس بینشی که در مورد مصرفکننده دارد طراحی مینماید‬
‫و اطمینان دارد آنچه ارائه میدهد از ارزشی واقعی برخوردار است‪ .‬زمانی که از شبکههای‬
‫فناوری و مردم هوشمندانه استفاده میکنیم‪ ،‬میتوانیم خدمات پیچیده را ساده ساخته‬
‫و آنها را برای مشتری ارزشمندتر نماییم‪.‬‬
‫زمانی که انعطافپذیر بودن خدمات را درنظر میگیریم‪ ،‬خدمات بهتر با تغییرات سازگار‬
‫شده و مدت زمانی طوالنیتر برای کاربر به کار میآیند‪ .‬زمانی که پایداری تمام عناصر‬
‫خدمات را در طراحی لحاظ میکنیم‪ ،‬تجربه رضایتبخش تری رقم خواهد خورد‪ .‬اگر‬
‫‪35‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫اجرای خدمات به شیوهای درست سنجیده شود‪ ،‬میتوانیم ثابت کنیم طراحی خدمات‬
‫موجب به کاربستن موثرتر منابع [خواه انسانی‪ ،‬سرمایه و منابع طبیعی] خواهد شد‪.‬‬

‫به نظر میرسد بررسی تجربه افراد از خدمات و این که کدام بخشهای آن با یکدیگر هم‬
‫خوانی ندارند و چطور میتوان هماهنگی و همخوانی ایجاد نمود کار سادهای است‪ .‬در‬
‫واقعیت‪ ،‬برخی از بهترین سازمانهای جهان در طراحی تجربه خدمت خوب به شدت‬
‫دچار مشکل هستند‪.‬‬

‫در توضیح این که چرا طراحی درست خدمات برای شرکتها دشوار است‪ ،‬باید به بررسی‬
‫ماهیت خدمات و نحوه ارائه آنها بپردازیم‪.‬‬

‫خدمات چطور از محصولت متفاوت میشوند‬

‫زمانی که توجهمان از طراحی‬

‫محصوالت به طراحی خدمت جلب شد با‬
‫چالش مواجه شدیم‪ .‬چالش اصلی این‬
‫ً‬
‫بود که خدمات ماهیتی کامال متفاوت از‬
‫محصوالت دارند‪ .‬اگر در طراحی خدمت‬
‫همان دیدگاه و ذهنیت طراحی‬
‫محصوالت را پیاده کنیم‪ ،‬به جای آن که‬
‫نتایج دوستدار مشتری کسب کنیم به‬
‫نتایجی نامناسب دست خواهیم یافت‪.‬‬

‫شکل ‪:1.2‬مشتری در کجای این تصویر جای دارد؟ کارکنان در واحدهای مجزا عمل میکنند‪ ،‬به طوری که‬
‫تمرکزشان بر کارایی بخش خودشان است تا کیفیت یک تجربه مشتری کامل‪.‬‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪36‬‬

‫محصوالت اشیایی مجزا هستند و به این دلیل‪ ،‬شرکتهایی که محصوالت را ساخته‪،‬‬

‫بازاریابی کرده و میفروشند‪ ،‬در دپارتمانهایی جداگانه و تخصصی واقع هستند و زنجیره‬
‫فرمان و کنترل عمودی برقرار است‪ ،‬به شکل واحدهای مجزا عمل میکنند (شکل ‪.)1.2‬‬

‫اورنج‪1‬‬

‫دو روز بعد از راهاندازی مرکز مشاوره طراحی خدمت‪ ،‬تلفنی از یکی از مدیران اجرایی اپراتور‬
‫موبایل اورنج داشتیم که پروژهای را پیشنهاد کرد که سالها آرزوی آن را داشتیم‪ .‬درخواست‬
‫آنها این بود که آیا میتوانیم کمک کنیم تجربه خدمت‪ ،‬عاملی استراتژیک برای توسعه‬
‫خدمات جدید شود؟‬
‫در آن زمان‪ ،‬اورنج که هم و غم خود را شفاف‪ ،‬ساده و مطلوب نمودن خدمات تلفن همراه‬
‫قرار داده بود‪ ،‬به موفقیتی چشمگیر در انگلستان دست یافته بود‪ .‬اما یک جای کار میلنگید‪.‬‬
‫آنها ابزار و فرآیندهایی نداشتند که بتوانند بر اساس تجربه مشتری به توسعه خدمات جدید‬
‫دست بزنند‪ .‬برندینگ آنها در ارتباط با خدماتی که ارائه میدادند نبود‪ .‬وبسایت شرکت یک‬
‫کانال بازاریابی بود که کمکی نمیکرد مشتریان موجود بتوانند از حسابهای خود بهره‬
‫بیشتری ببرند‪ .‬نوآوری بیشتر فناوریمحور‪ 2‬بود تا مشتریگرا‪.‬‬
‫در واقع‪ ،‬اورنج شبیه کارخانههای تولید محصول قرن گذشته بود نه یک ارائهدهنده خدمت‪3‬‬

‫امروزی و مسلط بر بازار‪ .‬کارشناسان شرکت واقع در واحدهای مجزا بوده و تنها افرادی که‬
‫میتوانستند تصویر کامل ارائههای آنها را ببینند مشتریان آنها بودند‪.‬‬
‫در نتیجه‪ ،‬اورنج به رویکرد طراحی مناسبی نیاز داشت که میان کانالها و واحدها ارتباط‬
‫برقرار نماید‪ .‬همچنین بایستی تجربه خدمت را در تفکر استراتژیک مد نظر قرار میدادند تا‬
‫بینش حاصل از تجربه خدمت بتواند بر تصمیمات فنی و کاری تأثیر بگذارد نه برعکس‪ .‬یکی‬
‫از مشکالت فکر کردن در مورد تجربه خدمت در سطح کسبوکار این است که به سختی‬
‫میتوان تصور کرد ماهیت چیزی ناملموس نظیر برنامه تلفن همراه جدید چطور خواهد بود‪.‬‬
‫صفحات گسترده‪ ،‬ابزار ضعیفی برای انتقال تجربیات انسانی هستند‪.‬‬
‫برای رفع این مشکل‪ ،‬پروژهای به نام "شواهدی قابل لنس از آینده"‪ 4‬را طراحی کرده و ‪12‬‬
‫پیشنهاد خدمت جدید را مطرح کردیم؛ از روشهای جدید سازماندهی مراکز تماس گرفته تا‬
‫سلفسرویس و برنامههای آنالین‪ .‬چند مفهوم وارد بازار شد از جمله پیشنهاد تغییر‬

‫‪1‬‬‫‪Orange‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪service provider‬‬

‫‪2‬‬‫‪technology driven rather than customer‬‬ ‫‪4‬‬ ‫”‪“Tangible Evidence from the Future‬‬
‫‪oriented‬‬
‫‪37‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫فروشگاههای اورنج از فروشندگان تلفنهای برندهای دیگر به مکانی که مردم میتوانستند در‬
‫استفاده از خدمات موبایل خود کمک بجویند‪ .‬پیشنهاد دیگر که بازاری شد‪" ،‬اورنج پریمیر"‪،1‬‬
‫برنامه تلفن های همراه گران قیمت برای افرادی بود که خواستار تجربهای منحصر به فرد و‬
‫خدمتی استثنایی بودند (شکل‪.)2.2‬‬

‫شکل ‪:2.2‬وقتی ما به اورنج نشان دادیم که مشتریان چگونه میتوانند یک حساب کاربری لوکس را تجربه کنند‪ ،‬آنها‬
‫تصمیم گرفتند یک پیشنهاد ارزش را با توجه موازی به کیفیت طراحی و خدمات مشتری‪ ،‬راهاندازی کنند‪.‬‬
‫ارنج پریمیر در بازار به موفقیت دست یافت و روشی به اورنج معرفی کرد که از طراحی به‬
‫عنوان نقطه شروع توسعه کسب وکار استفاده کند‪ .‬در ده سال گذشته با اورنج کار کردهایم تا‬
‫تجربه خدمت آنها را بهبود بخشیده و پروژههای متنوعی از استراتژی نوآوری تا رفع مشکالت‬
‫مرکز تماس برگزار نمودهایم‪.‬‬
‫پروژه اول ما در اورنج ثابت کرد طراحی در این زمینه باید از فعالیتی متمرکز بر ارائه‬
‫محصوالت‪ ،‬اسناد کاغذی و رابط کاربری به فرآیندی تغییر کند که امکان میدهد تمام‬
‫جنبههای خدمت در تجربهای یکپارچه ‪ 2‬رقم بخورد‪ .‬متوجه شدیم چشمانداز جدیدی قرار‬
‫است باز شود و ما بایستی بررسی میکردیم پیش شرطهای طراحی چه تغییراتی کردهاند‪.‬‬

‫زمانی که شرکتهایی که خدمات ارائه میدهند در واحدهای جداگانه و مجزا عمل‬

‫میکنند‪ ،‬مسائلی ایجاد میشود که بر تجربه مشتری تأثیر میگذارد‪ .‬از طریق وبسایت‬
‫به مشتریان در مورد یک برنامه تلفن همراه جدید وعده داده میشود اما همکاری که در‬

‫‪1‬‬ ‫"‪"Orange Premier‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪a unified experience‬‬

 ‫فصل دوم‬ ‫‪38‬‬

‫فروشگاه حضور دارد چیزی در مورد آن نمیداند و یا اجازه ندارد آن را به قیمت آنالین به‬
‫فروش برساند‪ .‬به بیماران بیمارستان در مورد ساعتها انتظارکشیدن توضیحی داده‬
‫نمی شود و یا با وجود آن که در یکی از دشوارترین لحظات زندگی خود قرار دارند به آنها‬
‫اطالعات ضد و نقیض داده میشود‪ .‬تقسیم واحدها در دنیای کسبوکار بی معنا نیست‬
‫اما برای مشتری که کل محصول ارائه شده را به صورت یک تجربه کامل درک میکند هیچ‬
‫معنایی ندارد‪ .‬در تمام فصلهای این کتاب هرازگاهی به این موضوع خواهیم پرداخت‪.‬‬

‫بسیاری از شرکتهای خدماتی فکر میکنند محصول میفروشند‪ .‬بخش تأمین بودجه‬
‫(فاینانس)‪ ،1‬نمونهای قدیمی از این دیدگاه است اما سیاستهای بیمهای و حسابهای‬
‫بانکی خدمات با چندین نقطه تماس و تعامل هستند و محصولی درمیان نیست‪ .‬زمانی‬
‫که اتفاق ناگواری پیش میآید‪ ،‬صاحبان بیمه خواستار غرامت مالی میشوند اما تفاوت‬
‫ارزش در این است که آیا آن سوی خط تلفن یک فرد فهیم آنها را بی وقفه جهت طی‬
‫کردن مراحل فرآیند درخواست خسارت راهنمایی کند یا آن که تنها فرمی ‪ 20‬صفحهای‬
‫و نامفهوم برای وی فرستاده شده و مجبور باشد هفتهها برای دریافت پول انتظار بکشد‪.‬‬
‫بسیاری از سازمانها رفته رفته اقدام به بررسی پیشنهادات مربوط به خدمات مشتریان‬
‫خود پرداخته و ارزشی که درپی دارد را برآورد میکنند‪ .‬این اقدام‪ ،‬فرصتهای‬
‫فوقالعادهای برای طراحان خدمت پدید میآورد‪.‬‬

‫خدمات در واحدهای مجزا ساخته میشوند و خرد خرد تجربه میشوند‬

‫مشکل بسیاری از ارائهدهندگان خدمت‪ ،‬شیوه سازماندهی است که مانع از رقم‬

‫خوردن تجربه خدمت خوب میشود‪ .‬اغلب‪ ،‬هر جزئی از خدمت به خوبی طراحی شده‬
‫است اما خود سرویس یا خدمات مدنظر طراحی نشده است‪ .‬مسئله این است که تنها‬
‫نقاط تماس برای مشتریان اهمیت ندارد‪ .‬آنها خدمات را به طور کامل تجربه میکنند و‬

‫‪1‬‬ ‫‪The finance sector‬‬

‫‪39‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫قضاوت خود را بر این اساس که آیا ارزشی نصیب ایشان شده و همه چیز به درستی جواب‬
‫میدهد یا نه‪ ،‬انجام میدهند (شکل ‪.)3.2‬‬

‫شکل ‪:3.2‬تجربه خدمت تعامالت مشتری با نقاط تماس و کیفیت سرویس باال میبرد‪ ،‬چیزیکه که میتواند با چگونگی‬
‫هماهنگی خوب نقاط تماس برای مشتری تعریف شود‪.‬‬

‫عامل دیگری که تناقض ایجاد میکند‪ ،‬این است که کیفیت از یک نقطه تماس به نقطه‬
‫تماس دیگر تفاوت چشمگیری دارد‪ .‬اگر افرادی که بانکداری آنالین انجام میدهند‪،‬‬
‫روالها را با افرادی که مدیریت مرکز تماس تلفنی بانک را برعهده دارند هماهنگ نسازند‪،‬‬
‫مشتریان دستخوش ناامیدی خواهند شد‪.‬‬

‫این سنت اشتباه دیرینه که با خدمت همچون محصوالت برخورد میشود اغلب با‬
‫احساس ناامیدی از اجرای خدمات همراه است؛ زیرا خدمات را نمیتوان به همان‬
‫شیوهای که محصوالت اصالح میشوند اصالح کرد‪ .‬خدمات شامل تعاملهای میان‬
‫افراد‪ ،‬انگیزهها و رفتارهای آنها است‪ .‬بازاریابان و طراحان اغلب چنین میگویند که‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪40‬‬

‫محصوالت شخصیت دارند اما آیفون یا فولکس واگن پا به پای یک فرد خمار بیدار‬
‫ً‬
‫نمیشوند‪ ،‬نگران پرداخت اجاره نیستند و اصال برای آنها فرقی ندارد چه کسی صاحب‬
‫و مالکشان است‪ .‬اما انسانها به این موارد اهمیت میدهند و به همین دلیل است که‬
‫درک افراد الزمه طراحی خدمت است‪.‬‬

‫خدمات تولید مشترک افراد هستند‬

‫یکی از شاخصههای مهم خدمات این است که تنها زمانی که از آنها استفاده میکنیم‬
‫ارزشآفرینی دارند‪ .‬سرویس اتوبوس نمیتواند کسی را از نقطه (الف) به نقطه (ب) ببرد‬
‫مگر آن که آنها بدانند قرار است کجا سوار و پیاده شوند‪ .‬بانکداری آنالین تنها زمانی‬
‫ارزش خواهد داشت که مشتریان از طریق یک رابط کاربری آنالین‪ 1‬وارد فضای ماشینی‬
‫بانک شده و تراکنش های خود را انجام دهند‪ .‬پس از آن که قطار ایستگاه را ترک کرد‪،‬‬
‫صندلی خالی آن دیگر ارزشی ندارد‪ .‬حتی در مطب دندانپزشکی‪ ،‬تا زمانی که بیمار دهان‬
‫خود را باز نکرده و نگفته است در کجا درد دارد‪ ،‬هیچ اتفاقی نخواهد افتاد‪.‬‬

‫سازمانهای محصولگرا‪ 2‬اغلب نمیتوانند به درستی از مشتری بهره گرفته تا خدمات‬

‫موثرتری ارائهدهند‪ .‬اگر مشتریان به خوبی از مسیرهای اتوبوس و ساعات حرکت مطلع‬
‫شوند‪ ،‬به احتمال قویتر از نقطه (الف) به (ب) بهتر منتقل شده و به استفاده از اتوبوس‬
‫و کاهش ردپای کربن و کاستن از بار ترافیکی جادهها تمایل بیشتری خواهند داشت‪ .‬اگر‬
‫بانکی آنالین به خوبی طراحی شده باشد‪ ،‬نیازی نخواهند بود وقت و پول مشتریان صرف‬
‫ساخت بانک شود‪ .‬خدمات‪ ،‬تولید مشترک ارائهدهندگان خدمت و کاربران هستند‪.‬‬
‫(شایان ذکر است این موضوع همچون طراحی اشتراکی ‪ 3‬نیست یعنی چیزیکه مشتریان‬
‫یا کاربران قبل یا بعد از راهاندازی یک محصول یا خدمات در فرآیند طراحی شرکت‬
‫میجویند)‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪online banking interface‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪co-design‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪Product-oriented organizations‬‬
‫‪41‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫از یک سوی طیف خدمت‪ ،‬خدمات شبکهای نظیر فیسبوک‪ ،‬توییتر و یوتیوب‪ 1‬را‬
‫میبینیم که اگر مردم میلیونها ساعت وقف تولید محتوا و انجام فعالیتهایی که به این‬
‫شبکهها ارزش میبخشند ننمایند‪ ،‬بیفایده خواهند بود‪ .‬بهترین راه برای تضمین کارآمد‬
‫بودن بیمارستانها این است که مردم با تالش برای حفظ سالمت خود و نیاز نیافتن به‬
‫درمان‪ ،‬در این "تولید مشترک"‪ 2‬نقش داشته باشند‪ .‬بزرگترین فرصت از دست رفته زمانی‬
‫است که سازمانها در ارائه یک خدمت‪ ،‬به مشتریان خود به چشم داراییهای با ارزش‬
‫ننگرند بلکه آنها را مصرفکنندگان گمنام محصوالت خود تصور کنند‪.‬‬

‫یک چشمانداز فناورانهی جدید‪ :‬شبکه‬

‫ظهور طراحی خدمت به عنوان حوزهای از یک حرفه طراحی‪ 3‬در دهه گذشته تصادفی‬
‫نبوده است‪ .‬بیست سال قبل‪ ،‬طراحی خدمت در مورد هتلها و همبرگرفروشی ها انجام‬
‫میشد‪ .‬امروزه‪ ،‬پلتفرمهای دیجیتال برای انجام کسبوکارهای کوچک و بزرگ ضروری‬
‫هستند‪ .‬چشمانداز دیجیتال عصر اطالعات‪ ،‬خطشکنان‪ 4‬برای ارائه خدمت‪ 5‬جدید به‬
‫وجود آورده است‪.‬‬
‫ً‬
‫ارائه خدمات مدرن کامال به پلتفرمهای دیجیتال وابسته است‪ .‬بیمارستانها و بانکها‬
‫نمیتوانند بدون دسترسی الکترونیکی سریع به سوابق ثبت شده کار کنند‪ ،‬هواپیماییها‬
‫نمیتوانند بدون الگوریتمهایی که به طور پیوسته عرضه و تقاضا را موازنه میکنند‬
‫بلیط های ارزان بفروشند و اکثر مردم بدون اینترنت و موبایل عاجز هستند‪ .‬بیست سال‬
‫قبل‪ ،‬موبایلها ابزاری مربوط به آینده به حساب میآمدند که برای تاجران والاستریت و‬
‫ژنرالها کنار گذاشته شده بودند؛ امروز بسیاری از مردم نمیتوانند حتی لحظهای دوری‬
‫از موبایل را تصور کنند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪network services, such as Facebook, Twitter,‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪a field of design practice‬‬
‫‪and YouTube‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪radical enablers‬‬
‫”‪2 “co-produce‬‬ ‫‪5 service delivery‬‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪42‬‬

‫ترکیب سیستمهایی که حجم انبوهی از دادهها را ذخیره ساخته‪ ،‬لینک گذاشته و امکان‬
‫دسترسی جمعی مشتری به دادهها از طریق وب و تلفن همراه را میسر میسازند نحوه‬
‫گذران زندگی روزمره مردم را متحول کردهاند‪ .‬در عین حال‪ ،‬کیفیت خدمات اغلب به علت‬
‫پیچیدگی اتصال این سیستمها به یکدیگر به نحوی که برای مشتری معنادار باشد مطلوب‬
‫نیست‪ .‬این ترکیب از فرصتها و مشکالت علت چرائی ظهور طراحی خدمت به عنوان‬
‫یک رویکرد خاص طراحی شده است‪.‬‬

‫استریتکار‬
‫فراهمسازی تولید مشترک‬
‫یک نمونه از خدمات یا سرویسی که مبتنی بر مشارکت فعال مشتریان جهت عملکرد‬
‫بهتر است‪ ،‬باشگاه اشتراکگذاری خودرو‪ 1‬است که در تمام شهرهای سرتاسر جهان‬
‫وجود دارد‪ .‬استریتکار‪ ،2‬باشگاه پیشرو در زمینه اشتراکگذاری خودروها در سال‬
‫ً‬
‫‪ 2004‬آغاز به کار کرد اما اگر قرار بود استریتکار کامال موفق شود باید تجربه مشتری‬
‫را بهبود میداد‪ .‬برای متقاعد ساختن افراد که به این روش جدید استفاده از خودرو‬
‫ً‬
‫روی آورند‪ ،‬مسلما تجربه مشتری میبایست بهتر از تجربه خرید و مالکیت خودرو باشد‪.‬‬
‫به استریتکار پیشنهاد کردیم تجربه خدمت باید به اندازه صدای باز شدن درب‬
‫خودروی فولکس واگن خوشایند باشد‪ ،‬تجربهای مطلوب‪ ،‬پیوسته و پایدار که به شما‬
‫اطمینان میدهد همه چیز به درستی سر جای خود قرار دارد (شکل ‪ .)4.2‬این ایده‬
‫شاید جزیی به نظر برسد اما همان چیزی است که طراحان و مهندسان فولکس واگن‬
‫بدان پیبرده و وقت‪ ،‬پول و انرژی زیادی صرف آن کردهاند‪.‬‬
‫به این ترتیب شروع به خلق نوعی از تجربه مشتری کردیم که به استریتکار امکان‬
‫میداد تا بر موانع اصلی که پیش روی رشد قرار داشت غلبه کند‪ ،‬عدم درک‪ ،‬دسترسی‬
‫و قابلیت استفاده‪ .‬این موانع با تحلیل سفر مشتری از آگاهی اولیه از برند تا مصرف‬
‫منظم‪ ،‬به طور نظاممند حل و فصل شدند (شکل ‪.)5.2‬‬
‫توانستیم تشخیص دهیم مشتری کجا از فرآیند جذب خارج شده یا نیازمند‬
‫پشتیبانی است‪ .‬خدمات مزبور اکنون به صورت یک فرآیند چهار مرحلهای انجام‬

‫‪1‬‬ ‫‪car-sharing club‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Streetcar‬‬

‫‪43‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫میشود‪ )1 :‬رزرو‪ )2 ،‬بازکردن قفل‪ )3 ،‬وارد کردن پین و ‪ )4‬رانندگی (شکل ‪.)6.2‬‬
‫پیوستن به این سرویس برای مشتریان آسان است‪ .‬کافی است تماسی با استریتکار و‬
‫آژانس راننده و گواهینامه وسیله نقلیه داشته باشند و موتور رزرو آنالین هم جهت‬
‫سهولت بازسازی شد‪.‬‬

‫شکل ‪:4.2‬نقاط تماس چندگانه استریتکار به عنوان یک تجربه رضایتمندی جامع طراحی شدهاند‪.‬‬
‫در اصل‪ ،‬استریتکار بر اساس همکاری میان ارائهدهنده خدمت‪ ،‬شهر و مشتری‬
‫پیش میرود‪ .‬استریتکار‪ ،‬نوعی فناوری دارد که به افراد امکان کرایه خودرو برای‬
‫حداقل نیم ساعت را میدهد‪ .‬شهر لندن‪ ،‬پارکینگهایی طراحی کرده است که‬
‫استفاده از آنها ساده و آسان بوده و کمک میکنند خودروها دسترسپذیرتر باشند‪.‬‬
‫مشتریان باک خودرو را پر کرده‪ ،‬آن را تمیز نگه داشته و در جایی پارک میکنند که‬
‫دیگر مشتریان بتوانند آنها را به راحتی بیابند‪.‬‬

‫شکل ‪:5.2‬تجزیه و تحلیل دقیق سفر مشتری استریتکار نشان داد که مشتریان کجا از فرآیند ثبتنام خارج میشوند‬
‫یا نقاط ناامیدکننده خدمت کجاست‪.‬‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪44‬‬

‫بسیاری از سازمانها سعی میکنند از منابع عالی که مشتریانشان ارائه میدهند‬

‫استفاده کنند‪ .‬اکثر مشتریان مایل هستند تا حد ممکن از خدماتی که استفاده‬
‫میکنند بهره ببرند و زمانی که به کاربران اجازه داده میشود قدم جلو گذاشته و در‬
‫تولید مشترک شرکت داشته باشند‪ ،‬راهحلهای برد‪/‬برد شکل میگیرد‪.‬‬

‫شکل ‪:6.2‬بازطراحی خدمت استریتکار به عنوان یک فرآیند ‪ 4‬مرحلهای برای اطمینان از این بودکه مشتریان جدید‬
‫به سرعت پیشنهاد خدمت و نحوه کارکرد آن را درک میکنند‪.‬‬

‫اقتصاد خدماتی‬

‫در کشورهای توسعه یافته‪ ،‬حدود ‪ %75‬اقتصاد از بخش خدمات‪ 1‬جان میگیرد و در‬
‫همین بخش است که اکثر مشاغل جدید خلق میشود‪ .‬در آلمان‪ ،‬که از نظر صادرات‬
‫شهره است‪ ،‬بخش صنعتی در سال ‪ 140 ،2010‬هزار شغل را کنار گذاشتند اما بخش‬
‫خدمات درست در همین زمان ‪ 330‬هزار شغل اضافه کرد و درآمد خدمات پرستاری‬
‫خصوصی بیش از درآمد کل صنعت اتومبیل آلمان‪ 2‬بود‪ .‬همچنین‪ ،‬طراحی خدمت به‬
‫مزیت رقابتی کلیدی تبدیل میشود‪ .‬عناصر فیزیکی و فناوری به راحتی قابل کپیبرداری‬

‫‪1‬‬
‫‪service sector‬‬ ‫‪www.welt.de/print/wams/wirtschaft/article1205‬‬
‫‪2‬‬‫‪German automobile industry; Olaf Gersemann,‬‬ ‫‪5689/Die-neue-deutsche-Arroganz.html.‬‬
‫‪“Die neue deutsche Arroganz,” Welt am Sonntag,‬‬
‫‪January 9, 2011,‬‬
‫‪45‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫هستند اما تجربه خدمت ریشه در فرهنگ شرکت داشته و سختتر میتوان آنها را تکرار‬
‫کرد‪ .‬مردم خدماتی را انتخاب مینمایند که حس میکنند به آنها در قبال پولی که هزینه‬
‫میکنند بهترین تجربه را میبخشند‪.‬‬
‫همانطور که طراحی صنعتی زمینهساز ورود محصوالت جدید و تولید انبوه آنها در‬
‫اقتصاد صنعتی شد‪ ،‬طراحی خدمت خوب هم کلید معرفی موفق فناوریهای جدید‬
‫است‪ .‬طراحی مدلهای جدید هر سال نسخهای برای حفظ موفقیت محصوالت تثبیت‬
‫شده و جا افتاده میشود‪ .‬در اقتصاد خدماتی‪ ،1‬خدمات را میتوان به طور پیوسته‬
‫بازطراحی نمود تا از میدان رقابت بیرون رانده نشد‪.‬‬
‫برخی از بهترین فرصتها زمانی شکل میگیرد که بتوان مدل کسبوکار را از مدل‬
‫محصول به مدل خدمات تغییر داد‪ .‬یک مورد در این زمینه اشتراکگذاری خودرو است‬
‫که در واقع مدل کسبوکار از فروش خودرو به عنوان یک محصول به امکان دسترسی به‬
‫خدمات حرکت و جابهجایی تغییر کرده است‪.‬‬

‫ارزشهای کلیدی خدمت‬

‫یک راه برای درک بهتر خدمات و آنچه آنها را از محصوالت متفاوت میسازد‪ ،‬بررسی آن‬
‫چیزی است که مردم از آن خدمات دریافت میکنند‪.‬‬

‫شکل ‪ :7.2‬ارزش کلیدی خدمت میتوانند در سه حوزه (مراقبت‪ ،‬دسترسی و پاسخ) گروهبندی شوند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪service economy‬‬

 ‫فصل دوم‬ ‫‪46‬‬

‫با فهرست بندی خدماتی که از آنها آگاهی داریم و سپس دستهبندی آنها از نظر سه‬
‫ارزش کلیدی مراقبت‪ ،‬دسترسی و پاسخ (شکل ‪ ،)7.2‬راه سادهای برای پیبردن به انواع‬
‫کلی ارزشهایی که خدمات به مشتری میرسانند‪ ،‬به وجود آوردیم‪ .‬اکثر خدمات‪ ،‬حداقل‬
‫یکی از این ارزشها یا اغلب ترکیبی از آنها را برای مشتریان به ارمغان میآورند‪.‬‬

‫خدماتی که نقش مراقبت از افراد یا اشیاء را دارند‬

‫خدمات درمانی واضحترین مثال از خدمات متمرکز بر مراقبت هستند اما بسیاری از‬
‫خدمات نگهداری هم ارزش مراقبتی دارند‪ .‬یک نمونه معروف‪ ،‬خدمات موتور هواپیمایی‬
‫رولزرویز‪ 1‬است که موتور هواپیماهای پروازی را چک کرده و همیشه قطعات یدکی آماده‬
‫جهت تعویض در زمان فرود هواپیما در هر نقطه از جهان ارائه میدهد‪.‬‬

‫مراقبت از یک شی (خودرو‪ ،‬سیستم تهویه‪ ،‬ژاکت پشمی) توسط مکانیکهای خودرو‪،‬‬

‫تکنسینهای ‪ HVAC‬یا خشکشویی صورت میگیرد‪ .‬مراقبت از فرد توسط طیف‬
‫گستردهای از ارائهدهندگان خدمت از مهد کودکها گرفته تا سرای سالمندان‪ ،‬صورت‬
‫میگیرد‪ .‬حسابداران‪ ،‬وکال و درمان گران هم جزء ارائهدهندگان خدمت هستند‪.‬‬

‫خدماتی که دسترسی به افراد یا اشیا را میسر میسازند‬

‫بسیاری از خدمات به افراد امکان میدهند از چیزی یا بخشی از آن به طور موقت‬

‫استفاده کنند‪ .‬خدمات راه آهن‪ ،‬برای سفری مشخص‪ ،‬صندلی قطار ارائه میدهد‪.‬‬
‫مدرسه از سن ‪ 5‬تا ‪ 11‬سالگی به کودک جایی در کالس میدهد‪ .‬سینما دسترسی به پرده‬
‫بزرگ‪ ،‬صندلی راحت و سرگرمی ‪ 90‬دقیقهای را میسر میسازد‪ .‬در کل‪ ،‬خدماتی که‬
‫دسترسی را میسر میسازند خدماتی هستند که دسترسی مردم به چیزی بزرگ‪ ،‬پیچیده‬
‫یا گران قیمت را فراهم میسازند که فرد به خودی خود نمیتواند آن را تهیه کند‪ .‬از دیگر‬
‫انواع خدمات دسترسی‪ ،2‬خدماتی هستند که دسترسی به زیرساختها را برای سالهای‬
‫متمادی فراهم میسازند‪ .‬تسهیالتی نظیر آب‪ ،‬گاز و برق نمونههایی رایج در کشورهای‬

‫‪1‬‬ ‫‪Rolls Royce‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪access services‬‬

‫‪47‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫ً‬
‫توسعه یافته هستند‪ .‬اینترنت هم البته زیرساختی نسبتا ارزان است که نسل کاملی از‬
‫خدمات را پدید میآورد که دسترسی مشترک به اطالعات‪ ،‬رسانههای دیجیتال و فناوری‬
‫را ممکن میسازند‪.‬‬

‫اسپاتیفای‪ ،1‬دسترسی به خزانه بزرگ موسیقی را فراهم میسازد‪ .‬گوگل دسترسی به‬
‫پایگاه داده بزرگ برای جستوجو را میسر میسازد‪ .‬فیسبوک‪ ،‬دسترسی به میلیاردها‬
‫‪2‬‬
‫صفحه شخصی را فراهم میسازد‪ .‬با این مفهوم‪ ،‬میتوانیم اینترنت را نوعی فراخدمات‬
‫بدانیم زیرا امکان تأمین بسیاری از خدمات فرعی‪ 3‬دیگر را میسر میسازد و به همین دلیل‬
‫بسیاری از مردم اصرار دارند اینترنت به هیچ نهاد خاصی تعلق ندارد‪.‬‬

‫این خدمات‪ ،‬دسترسی مردم به زیرساختهای بزرگی را فراهم میسازند که همراه با‬
‫شمار زیادی از افراد دیگر مورد استفاده قرار میگیرند‪ .‬در پایان چیزی که بتوانند با خود‬
‫ببرند‪ ،‬ذخیره کرده یا به دیگران بدهند وجود نخواهد داشت مگر تجربهای که کسب‬
‫کردهاند‪.‬‬

‫این خدمات اغلب جزء اساسی زندگی مردم هستند و تنها زمانی وجود آنها مورد توجه‬
‫ً‬
‫قرار میگیرد که اختاللی در آنها به وجود آید؛ مثال زمانی که قطاری کنسل شده یا‬
‫مدارس به علت بارش سنگین برف تعطیل میشوند‪ .‬مردم انتظار دارند زیرساختها‬
‫همیشه وجود داشته باشند‪ .‬هر کدام از ما تجربه خاص خود را از دسترسی به این‬
‫زیرساختها داریم‪ ،‬این همان الیه خدمات است که به ما امکان دسترسی به یک کل‬
‫بزرگتر را میبخشد‪.‬‬

‫خدماتی که به افراد یا اشیا پاسخ میدهند‬

‫دسته سوم خدماتی هستند که به نیازهای مردم (اغلب نیازهای پیشبینی نشده) پاسخ‬
‫ً‬
‫میدهند‪ .‬این خدمات معموال ترکیبی از افراد و اشیایی هستند که میتوانند به ما کمک‬

‫‪1‬‬ ‫‪Spotify‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪subservices‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪metaservice‬‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪48‬‬

‫کنند‪ :‬آمبوالنسی که با سرعت به صحنه تصادف میرود‪ ،‬معلمی که در حل یک مسئله‬

‫ریاضی به کودک کمک میکند یا دستیار فروشگاهی که برای مشتری شلوار جینی در‬
‫سایز مناسب مییابد‪ .‬برخی اوقات‪ ،‬این نوع خدمات "پاسخ"‪ 1‬مورد انتظار هستند و مردم‬
‫ً‬
‫از طریق سیاستهای بیمه‪ ،‬رفاه اجتماعی یا صرفا با انتخاب تجربه برند از پیش حق‬
‫برخورداری از آنها را از آن خود میکنند‪.‬‬
‫از بسیاری لحاظ‪ ،‬پاسخ همان درک مفهوم خدمت است‪ ،‬برای مثال‪ ،‬پیش خدمتی را در‬
‫نظر بگیرید که به درخواست آب مشتری پاسخ میدهد‪ .‬خدمات چیزی است که از وی‬
‫ً‬
‫خواسته شده است انجام دهد‪ .‬به این مفهوم‪ ،‬خدمات پاسخدهنده اساسا متفاوت از‬
‫محصوالت هستند زیرا از پیش طراحی نشدهاند بلکه در لحظه و در واکنش به یک‬
‫درخواست خلق میشوند‪.‬‬
‫سه ارزش کلیدی خدمت در بسیاری از موارد با هم همپوشانی دارند‪ .‬خدمات بیمه هم‬
‫دسترسی به زیرساخت موازنه ریسک مالی و هم پاسخ به مسئلهای خاص در زمان ادعای‬
‫کارفرما‪ 2‬را فراهم میسازد‪ .‬خدمات درمانی درسطح فردی انجام میشود اما در صورت‬
‫نیاز‪ ،‬دسترسی به امکانات بیمارستان هم فراهم میشود‪ .‬همچنین شاید الزم شود بیمار‬
‫را با آمبوالنس به بیمارستان انتقال دهند‪ .‬اغلب نمیتوان خدمات را تنها در یک طبقه جا‬
‫داد بلکه خدمات در زمانهای مختلف‪ ،‬ارزشهای کلیدی متفاوتی دارند‪.‬‬

‫قابل رویت ساختن نامرئیها‬

‫مثالهای فوق بسیار روشن و واضح هستند‪ .‬اکثر مردم زمانی که خدمات را دیده و تجربه‬
‫کردهاند آنها را تشخیص میدهند اما توصیف و تحلیل دقیق آنها به این شیوه خالی از‬
‫لطف نیست زیرا خدماتی نظیر این موارد بسیار فراگیر و رایج هستند‪ .‬همین فراوانی و‬
‫شیوع آنها است که سبب میشود کاربران و ارائهدهندگان خدمت آنها را مسلم فرض‬
‫ً‬
‫نموده و کمتر متوجه وجود آنها باشند‪ .‬از این رو‪ ،‬تقریبا به یکی از عناصر ناپیدای زندگی‬
‫آنها تبدیل شدهاند‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫”‪“response‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪client‬‬

‫‪49‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫تسهیالتی نظیر آب و برق‪ ،‬نمونههایی عالی از این نوع خدمات هستند‪ .‬تنها زمانی که‬
‫آب یا برق قطع میشود مردم متوجه میشوند چقدر به این امکانات وابستهاند و به فکر‬
‫ً‬
‫زیرساختی میافتند که آنها را تأمین مینماید‪ .‬از آنجا که بسیاری از خدمات تقریبا‬
‫نامرئی هستند هیچ کس به طراحی آنها اهمیت نمیدهد‪ .‬اگر بحث بر سر یک خودرو یا‬
‫گوشی هوشمند بود چنین موضوعی مطرح نمیشد زیرا طراحی این نوع محصوالت به‬
‫خوبی به چشم میآید و تأثیر مهمی بر تصمیم خرید یا عدم خرید آنها خواهد داشت‪.‬‬
‫ً‬
‫در نتیجه‪ ،‬طراحان خدمت غالبا مجبور میشوند [ارزشهای] نامرئی‪ 1‬را برای کارکنان‬
‫قابل رویت سازند و این کار را با نشان دادن آنچه در پشت صحنه اتفاق افتاده است و با‬
‫نشان دادن به کارکنان آنچه در زندگی مشتریان در جریان است انجام میدهند‪ .‬بسیاری‬
‫از این جنبهها جزیی از کسبوکار و بازاریابی خدمت میشود (پیشنهاد خدمت‪.)2‬‬

‫‪3‬‬
‫اجرای خدمت‬

‫سه دسته ارزش کلیدی (مراقبت‪ ،‬دسترسی و پاسخدهی) تعیین کننده نوع ارزشی‬
‫هستند که خدمات برای مردم به ارمغان میآورد‪ .‬نتیجه واقعی بسیاری از خدمات یکسان‬
‫است‪ .‬اجاره کردن خوردو مثال خوبی است‪ .‬مشتریان میتوانند از هر شرکت کرایه‬
‫دهندهای خودرو بگیرند‪ .‬ممکن است شرکتها بر سر قیمت با یکدیگر در رقابت باشند و‬
‫ً‬
‫قیمت‪ ،‬انتظاراتی که از خودرو و خدمات به وجود میآید را باال یا پایین میبرد اما معموال‬
‫قیمتها یکسان هستند‪ .‬نقطه تفاوت هر خدمت خاص در نحوه ارائه آن است‪ .‬نحوه ارائه‬
‫خدمت‪ 4‬را اجرای خدمات مینامیم‪.‬‬

‫"اجرا"‪ 5‬واژه مفیدی است زیرا دو معنا دارد‪ :‬اجرا به معنای یک تجربه و اجرا به معنای‬
‫یک ارزش‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪make the invisible visible‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪service delivery‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪the service proposition‬‬ ‫‪5‬‬ ‫”‪“Performance‬‬
‫‪3 The Performance of Service‬‬
 ‫فصل دوم‬ ‫‪50‬‬

‫اجرا به عنوان یک تجربه‬

‫اجرا‪ ،‬کلمهای که در موسیقی و تئاتر زیاد میشنویم‪ ،‬به معنای سبک یا شیوه ارائه‬
‫خدمت است‪ .‬این اجرا (نمایش)‪ 1‬است که تجربیات بیدرنگ کاربران خدمت را رقم‬
‫میزند و زمانی که کسی خدمتی را "خوب" میخواند‪ ،‬مراد همین اجرای خدمات است‪.‬‬
‫منظور این است که نحوهی برخورد با آنها یا شیوهای که ارائهدهنده خدمت وظایف خود‬
‫ً‬
‫را انجام داده است را پسندیدهاند‪ .‬معموال‪ ،‬به کارکنان خدمات دهنده نظیر کارمند‬
‫پذیرش در هتل یا کارمند مرکز تماس اتالق میشود‪.‬‬
‫خوب است به این مفهوم از اجرا تکیه کرده و آن را از سطح اجرای فردی به اجرای کلی‬
‫سازمان [ارائهدهنده] خدمت‪ 2‬گسترش دهیم‪ .‬اگر از یک استعاره موسیقی استفاده کرده‬
‫و خدمات را با یک ارکستر یا گروه موسیقی راک مقایسه نماییم‪ ،‬میتوانیم کیفیت اجرا را‬
‫هماهنگی تمام نوازندگان در نواختن موسیقی بدانیم‪ .‬موسیقی‪ ،‬استعاره جالبی در این‬
‫رابطه است زیرا در یک گروه یا ارکستر‪ ،‬هر نوازنده باید بهترین توانایی خود را بروز دهد اما‬
‫در عین حال‪ ،‬هماهنگ با دیگران عمل کند‪ .‬اگر هر نوازنده سعی داشته باشد تک نوازی‬
‫کند‪ ،‬به سرعت همه چیز از هم خواهد پاشید‪.‬‬
‫میتوانیم یک گام جلوتر رفته و ویژگیهایی که صحنه یا پشتیبانی به تجربه افزودهاند را‬
‫نیز درنظر بگیریم‪ .‬آیا نورپردازی خوب بود‪ ،‬آیا صدا مناسب بود؟ این نوع اجرا به هر خدمت‬
‫سبک خاص خود را میبخشد (به یک هواپیمایی بیاندیشید که با سبک رفتار‪ ،‬نحوه‬
‫پوشش و کنشهای تیم پروازی‪ ،‬ارتباطات دیجیتال و چاپی و انواعی از نقاط تماس‪ ،‬سعی‬
‫در متمایز نمودن نوع خدمات خود از رقبا دارد)‪.‬‬
‫جنبه "تجربه" اجرا‪ ،‬ارائه خدمت به کاربر بر روی "صحنه" است‪ .‬ایده گروه موسیقی‪،‬‬
‫هماهنگی در سراسر اجرا‪ ،‬در حوزه خدمات بسیار پررنگ و حائز اهمیت است‪ .‬در ادامه‬
‫با بررسی نحوه همسوسازی پیچیدگی نقاط تماسی که تجربه خدمت را رقم میزنند‪ ،‬به‬
‫آن باز خواهیم گشت‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪performance‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪entire service organization‬‬

‫‪51‬‬ ‫طراحی خدمت‬

‫اجرا به عنوان ارزش‬

‫معنای دیگر "اجرا"‪ ،‬که در طراحی خدمت بسیار کاربردی است‪ ،‬اجرای خدمت همچون‬
‫سنجهای از ارزش [کارآیی]‪ 1‬است‪ .‬عملکرد یا اجرای خدمت چطور بوده است؟ این سنجه‬
‫هم بعد بیرونی و هم بعد درونی دارد‪ .‬در اندازهگیری ارزش بیرونی پرسیده میشود‬
‫خدمات تا چه اندازه در کسب نتایج وعده داده شده به کاربران موفق بودهاند‪ .‬برای مثال‪،‬‬
‫احتمال بهبود ‪ 100‬درصد پس از جراحی دیسک کمر تا چه اندازه است؟ در اندازهگیری‬
‫درونی بررسی میشود عملکرد خدمات مزبور برای سازمان چه اندازه موفق و خوب بوده‬
‫است‪ .‬برای مثال‪ ،‬انجام این عمل چه اندازه مقرون به صرفه است؟‬
‫کسبوکارها در این مفهوم به بررسی فعالیتهای خود میپردازند‪ .‬از این رو‪ ،‬خدماتی‬
‫که ما طراحی میکنیم و آنها ارائه میدهند با سنجههای سختگیرانه ارزیابی میشوند‪.‬‬
‫طراحان خدمت باید برای این جنبه از خدمات به اندازه تجربه مشتری اهمیت قائل شده‬
‫و دست به طراحی بزنند‪.‬‬
‫این جنبه ارزشی اجرا‪ ،‬اندازهگیری "پشت صحنه" خدمات ارائه شده است (تمام‬
‫اتفاقاتی که پشت صحنه روی میدهند که به خلق یا رقم خوردن تجربه خدمت مشتری‬
‫کمک میکنند اما به چشم نمیآیند)‪ .‬از این راه‪ ،‬چالشی برای طراحان خدمت به وجود‬
‫میآید‪ .‬باید بتوانیم سنجههای سرد و سخت کسبوکار و همچنین جنبههای نرم و نامعلوم‬
‫تجربه افراد را بسنجیم‪ .‬این چالش در فصل ‪ 8‬مورد بحث قرار میگیرد‪.‬‬

‫یکپارچهسازی تجربه‬

‫در این کتاب نمیخواهیم خوانندگان را از ارزشهای طراحی آگاه نماییم بلکه دالیل و‬
‫استداللهای خود را برای کارفرمایان بیان میکنیم‪ .‬طبق تجربهای که داشتیم‪،‬‬
‫رویکردهای طراحی که در اینجا توصیف شد روشهایی سریع‪ ،‬ارزان و مؤثر برای خلق‬
‫تجربه خدمتی است که موجب خوشحالی مشتریان خواهد شد‪ .‬اکثر خدمات به‬

‫‪1‬‬ ‫‪a measure of value‬‬

 ‫فصل دوم‬ ‫‪52‬‬

‫ً‬
‫زیرساختی پیچیده و معموال گران قیمت نیاز دارند و اگر بتوان نمونههای اولیه سریع و‬
‫ارزانی هم محصوالت و هم از خدمات ارائه داد‪ ،‬به نجات مبالغ قابل توجهی از سرمایه‬
‫کمک خواهد نمود‪ .‬طراحی خدمت با هدف یک دست ساختن تجربه انجام میشود‪.‬‬

‫حال ببینیم چطور‪.‬‬

‫خالصه‬

‫• اقتصاد کشورهای توسعه یافته از تولیدات صنعتی به خدمات روی آورده است‪.‬‬
‫مسئله این است که بسیاری از شرکتهای ارائهدهنده خدمات هنوز با ذهنیت‬
‫صنعتی به خدمات مینگرند و سعی دارند خدمات را همچون محصوالت مدیریت و‬
‫وارد بازار نمایند‪.‬‬
‫• یک شیوه مدیریتی رایج این است که سازمان را به دپارتمانها یا واحدهای مجزا‬
‫تقسیم میکنند‪ .‬با این اقدام‪ ،‬هر جزئی از خدمت به خوبی طراحی میشود اما‬
‫مشکل واقعی این است که کل خدمت منسجم طراحی نخواهد شد‪ .‬مشتری که‬
‫کل خدمت را تجربه میکند‪ ،‬شکافهای میان نقاط تماس را هم تجربه میکند‪.‬‬
‫• بسیاری از سازمانها به نحوی سازماندهی شدهاند که نمیتوانند تجربه خدمت‬
‫ً‬
‫خوبی ارائهدهند‪ .‬از این رو باید هم خدمت و هم فرهنگ سازمان مجددا طراحی‬
‫شود‪.‬‬