‫وب سایت مدیریتی ایران‬

‫دـکـتـرـ اـحـمـدـ وـرـزـشـ کاـر‬ ‫‪Varzeshkar@managerial.ir‬‬

‫‪ :‬استاد‬ ‫‪..........................................................‬‬
‫‪..........................................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫ایمیل‬
‫‪..........‬‬
‫‪..........................................‬‬
‫‪............‬‬
‫مبانی سازمان و مدیریت‬

‫‪............ 0‬‬
‫خالصه‬

‫‪0 ...............‬‬
‫‪0 ............... 0‬‬
2
‫مبانی سازمان و مدیریت‬
 ‫‪:‬تعریف سازمان‬

‫گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار‬

‫منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به‍‌اهداف گروهی با‬
‫یکدیگر همکاری می‌کنند‪.‬‬
 ‫انواع سازمانها‪:‬‬

‫• سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی‬

‫• سازمانهای تولیدی و خدماتی‬

‫• سازمانهای دولتی و خصوصی‬

 ‫• سازمان‌های انتفاعی‪:‬‬

‫سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند‪.‬‬

‫• سازمان‌های غیر انتفاعی‪:‬‬

‫این سازمان‌ها‪ ،‬با اهداف اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬مذهبی و سیاسی‬

‫تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های‬
‫مذهبی‪.‬‬
 ‫• سازمان‌های تولیدی‪:‬‬

‫ای ن س ازمان‌ها از مواد خام ی ا مواد اولی ه برای تولید کاال‬

‫استفاده می‌کنند‪.‬مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون‪.‬‬

‫• سازمان‌های خدماتی‪:‬‬

‫ای ن نوع از س ازمان‌ها خدمات ارائ ه می‌کنن د مانند خدمات‬

‫مشاوره عمومی و خدمات پزشکی‪.‬‬
 ‫• سازمان‌های دولتی‪:‬‬

‫این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند‪.‬‬

‫• سازمان‌های خصوصی‪:‬‬

‫این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش‬

‫دولتی کنترل می‌شوند‪.‬‬
 ‫تعریف مدیریت‪:‬‬

‫فرآیند برنامه‌ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬هدایت و نظارت بر کار‬

‫اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای‬
‫رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان‪.‬‬
 ‫انواع محیط سازمانی‪:‬‬

‫‪)2‬محیط خارجی‪:‬‬ ‫‪)1‬محیط داخلی‪:‬‬

‫مواد اولیه‬ ‫عواطف‬

‫پول‬ ‫ارزشها‬
‫انرژی‬ ‫اعتقادات‬
‫اطالعات‬ ‫منافع کارکنان‬
‫نیروی انسانی‬ ‫منافع سهامداران‬
 ‫‪:‬انواع مدیران‬

‫‪ )2‬ازنظر فعالیت‌های‬ ‫‪ )1‬از نظر سطح سازمانی‪:‬‬

‫سازمانی‪:‬‬ ‫مدیران‬
‫عملیاتی‬
‫مدیران وظیفه‬
‫ای‬ ‫مدیران میانی‬

‫مدیران عالی‬
‫مدیران‬
‫عمومی‬
 ‫تعاریف مدیران عملیاتی‪ ،‬میانی و عالی‬
‫• مدیران عملیاتی(خط اول)‪:‬‬
‫مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کاال و خدمات هستند‬
‫مانند سرپرستان‪.‬‬
‫• مدیران میانی‪:‬‬
‫این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده باال گزارش می‌دهند‬
‫و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند‪.‬‬
‫• مدیران عالی‪:‬‬
‫گروه کوچک ی از مدیران را تشکیل می‌دهند‪ .‬واین مدیران‬
‫مشیها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند‪.‬‬
‫خط ‌‬‫اهداف‪‌ ،‬‬
 ‫تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی‪:‬‬
‫• مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) ‪:‬‬
‫کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری‪،‬‬
‫امور پرسنلی و غیره‪.‬‬

‫• مدیران عمومی‪:‬‬
‫مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک‬
‫سازمان انجام می‌شود مانند تولید‪ ،‬بازاریابی و امورمالی‪.‬‬
‫‪:‬مهارت‌های مورد نیاز مدیران‬

‫‪)1‬مهارت‌های ادراکی‬

‫‪)2‬مهارت‌های انسانی‬

‫‪)3‬مهارت‌های فنی‬
 ‫مهارت‌های ادراکی‪:‬‬

‫این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت‬

‫یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و‬
‫چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی‬
‫کند‪.‬‬
 ‫‪:‬مهارت های انسانی‬

‫این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد‪ ،‬در کنار آنها و به‬
‫طور موثر با آنها کار کند‪ .‬مدیران در همه سطوح به این‬
‫مهارت نیازدارند‪.‬‬
 ‫مهارت‌های فنی‪:‬‬

‫این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار‪ ،‬شیوه‌ها و‬

‫دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است‪.‬‬
 ‫رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های‬
‫موردنیاز‪:‬‬

‫مهارت‌های‬ ‫سطوح‬
‫موردنیاز‬
‫ت‌های ادراکی‬ ‫مهار‬
‫نیاز دارد‬ ‫مدیریت‬
‫مدیریت عالی‬

‫نیاز دارد‬
‫مهارت‌های انسانی‬ ‫مدیریت میانی‬

‫نیاز دارد‬ ‫مدیریت عملیاتی‬

‫مهارت‌های فنی‬
‫اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری‬
‫تمرکز‬ ‫تقسیم کار‬
‫سلسله مراتب‬ ‫اختیار‬
‫نظم‬ ‫انضباط‬
‫انصاف‬ ‫وحدت فرماندهی‬
‫ثبات شغلی و استخدام‬ ‫وحدت جهت‬
‫ابتکار‬ ‫الویت منافع عمومی بر منافع‬
‫فردی‬
‫روحیه کار گروهی‬
‫جبران خدمات کارکنان‬
 ‫‪:‬وظایف مدیر‬

‫)برنامهریزی‬
‫‌‬ ‫‪1‬‬
‫‪)2‬سازماندهی‬
‫‪)3‬هدایت‬
‫‪)4‬نظارت‬
‫‪)5‬خالقیت‬
 ‫وظایف مدیر‬

‫برنامهریز‬
‫سازماندهی‬
‫هدای‬ ‫نظار‬ ‫خالقی‬ ‫اهداف‬
‫ی‬
‫ت‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫سازمانی‬
 ‫‪:‬تعریف نقش‬

‫نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک‬

‫‪.‬واحد اجتماعی‬
 ‫نقشهای مدیریتی‬

‫مدیر‬

‫نقش‬ ‫نقش اطالعاتی‪:‬‬ ‫نقش‌های‬

‫ارتباطی‪:‬‬
‫تصمیم‌گیری‬ ‫• ارزیاب‬
‫• توزیع‌کننده‬ ‫• تشریفاتی‬
‫‪:‬‬ ‫• سخنگو‬ ‫• رهبری‬
‫• رابط‬
‫• نوآوـر‬
‫• آشوب‬
 ‫ده نقش مدیریتی‬
‫انواع فعالیتها‬ ‫نقش‬ ‫طبقه‬
‫وظایف تشریفاتی و نمادین‬ ‫تشریقاتی‬ ‫نقشهای ارتباطی‬
‫آموزش‪ ،‬ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگران‬ ‫رهبری‬
‫توسعه روابط با افراد خارج از محیط کار‬ ‫رابط‬

‫جمعآوری اطالعات از منابع مختلف‬ ‫ارزیاب‬

‫نقشهای اطالعاتی‬
‫انتقال اطالعات به سایر مدیران‬ ‫توزیعکننده‬
‫انتقال اطالعات به افراد خارج سازمان‬ ‫سخنگو‬

‫تغییر اساسی برای اصالح واحدها و استفاده‬ ‫نوآور‬

‫ازفرصتها‬ ‫آشوبزدایی‬ ‫نقشهای تصمیمگیری‬
‫ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی‬ ‫تخصیصدهنده‬
‫تصمیمگیری در اینباره که کدام مدیر یا پروژه چه‬ ‫منابع‬
‫مقدار از کدام منابع دریافت کند‪.‬‬
‫گفتگو با افراد خارج از سازمان برای جلب حمایت‬ ‫مذاکرهکننده‬
‫آن از اهداف سازمان‬
 ‫سیر تحول اندیشه مدیریت‪:‬‬
‫‪)1‬نظریه‌های کالسیک‬

‫‪)2‬نظریه‌های نئوکالسیک‬

‫‪)3‬نگرش کمی مدیریت‬

‫‪)4‬نگرش سیستمی‬

‫‪)5‬نگرش اقتضایی‬

‫‪)6‬جنبش جدید در روابط انسانی‬

 ‫نظریه‌های کالسیک‬

‫‪)1‬مدیریت علمی‬

‫‪)2‬مدیریت اداری‬

‫‪)3‬مدیریت بوروکراتیک‬
 ‫‪:‬هدف نظریه مدیریت علمی‬

‫تعری ف جنبه‌های مختل ف رابط ه میان ماشین –کارگر‪ .‬برای‬

‫روشهای سنتی کار‪،‬‬
‫‌‬ ‫رسیدن به این هدف‪ ،‬بجای تاکید بر‬
‫مجموعهای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای‬
‫‌‬
‫الزم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند‪.‬‬
 ‫شعار مدیریت علمی‬

‫انتخاب بهترین روش برای انجام هر‬

‫کار‬
‫شیوه‌های الزم برای تعیین بهترین روش انجام‬
‫کار‪:‬‬

‫مطالعات زمان و حرکت‬

‫سرپرستی تخصصی‬

‫انگیزههای فردی‬
‫‌‬
 ‫‪:‬اصول مدیریت علمی‬

‫‪)1‬ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار‬

‫‪)2‬گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان‬

‫‪)3‬همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان‬

‫‪)4‬تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان‬

‫در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان‬
‫عبارتنداز‪:‬‬

‫‪)1‬فعالیت‌های فنی‬
‫‪)2‬فعالیت‌های بازرگانی‬
‫‪)3‬فعالیت‌های مالی‬
‫‪)4‬فعالیت‌های امنیتی‬
‫‪)5‬فعالیت‌های حسابداری‬
‫‪)6‬فعالیت‌های مدیریتی‬
‫طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های الزم‬
‫برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه‬
‫‪:‬عبارتنداز‬

‫توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه‬

‫توانایی‌های خاص مدیریت‬

‫توانایی‌های فنی و تخصصی‬

‫‪:‬مشخصات مدیریت بوروکراتیک‬

‫قوانین و مقررات‬
‫غیرشخصی بودن‬
‫تقسیم کار‬
‫ساختار سلسله مراتبی‬
‫تعهد برای کار مادام‌العمر‬
‫ساختار اختیار‬
‫منطقی بودن‬
 ‫تعریف اختیار‪:‬‬

‫حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا‬

‫تنبیه گویند‪.‬‬
‫اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا‬
‫می‌کند‪:‬‬

‫اختیار سنتی‬

‫اختیار شخصیتی‬

‫اختیار عقالیی‪-‬قانونی‬
‫‪:‬نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکالسیک)‬

‫مطالعات هاثورن‬

‫نگرش رفتاری‬
 ‫نتیجه‌گیری از مطالعات هاثورن‪:‬‬

‫‪)1‬انس انها اس اسا بوس یله نیازهای اجتماع ی برانگیخته‬

‫می‌شوند‪.‬‬

‫‪)2‬انس انها از فشار اجتماع ی گروه همکاران بیشتر از‬

‫تشویق و کنترل متاثر می‌شوند‪.‬‬

‫‪)3‬انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای‬

‫نیازهای اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و‬
‫متعهدند‪.‬‬
‫نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشههای زیر‬
‫شد‪:‬‬

‫‪)1‬حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود‪.‬‬

‫‪)2‬هدف‌های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد‪.‬‬
‫‪)3‬در مدیری ت و تص میم‌گیری از مشارک ت گروهی افراد‬
‫استفاده شود‪.‬‬
‫‪)4‬با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار‬
‫داده شود‪.‬‬
‫‪)5‬اهمی ت و جایگاه گروهه ا در محی ط کار بدرس تی شناخته‬
‫شود‪.‬‬
 ‫‪:‬نگرش کمی مدیریت‬

‫علم مدیریت‬

‫مدیریت عملیاتی‬

‫سیستمهای اطالعاتی مدیریت‬

 ‫نگرش سیستمی‪:‬‬

‫این نگرش تقریبا از سال ‪ 1960‬به بعد در مدیریت مرسوم‬

‫ش د ‪ .‬طرفداران ای ن نظری ه معتقدن د ک ه نگرش سیستمی‬
‫بهترین طری ق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه‌های‬
‫مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است‪.‬‬
‫عناصر کلیدی در نگرش سیستمی‪:‬‬

‫تعریف سیستم‬
‫سیستمهای فرعی‬
‫سیستمهای باز و بسته‬
‫مرز سیستم‬
‫همافزایی‬
‫‌‬
‫جریان‬
‫بازخورد‬
 ‫‪:‬تعریف سیستم‬

‫مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل‬

‫واحد را تشکیل می‌دهند و نقش معینی ایفا می‌کنند‪.‬‬
 ‫سیستمهای فرعی‪:‬‬
‫مینامند‪.‬‬
‫اجزایی که کل سیستم را می‌سازند سیستمهای فرعی ‌‬

‫سیستمهای باز و بسته‪:‬‬

‫سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده‬
‫می‌شود‪.‬‬

‫سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده‬
‫می‌شود‪.‬‬
 ‫‪:‬مرز سیستم‬
‫هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند‪.‬‬

‫بازخورد‪:‬‬
‫کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری‬
‫است‪.‬‬

‫همافزایی‪:‬‬
‫‌‬
‫یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است‪.‬‬
 ‫سازمان به عنوان سیستم‬

‫محیط‬
‫فرآیندعملیات‬
‫عملیات‬ ‫فرآیند‬
‫محصوالت‬
‫انسان‬ ‫‌های‬
‫‌های‬‫ت‬‫فعالیت‬
‫•• فعالی‬
‫تولیدیووبازاریابی‬
‫تولیدی‬ ‫خدمات‬
‫مواد‬ ‫بازاریابی‬
‫داده‬ ‫سازوکارهاییرنامه‬
‫•• سازوکارهای‬ ‫ستاده‬ ‫اندیشه ها‬
‫اطالعات‬ ‫داده‬
‫÷‬ ‫یرنامه‬ ‫ستاده‬
‫ریزی‪،‬‬
‫ریزی‪،‬‬ ‫اطالعات‬
‫سرمایه‬ ‫سازماندهی‪،‬وو‬
‫سازماندهی‪،‬‬
‫ضایعات‬
‫‪...‬و‬ ‫کنترل‬
‫کنترل‬
‫تحقیق‪،‬توسعه‬
‫توسعه‬ ‫•• تحقیق‪،‬‬
‫وو‪......‬‬
 ‫نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)‬

‫اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی‬

‫مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود‬
‫ندارد‪.‬‬
 ‫متغیرهای اقتضایی‪:‬‬

‫‪)1‬الزامات محیط خارجی سازمان‬

‫‪)2‬فناوری‬

‫‪)3‬افرادی که برای سازمان کار می‌کنند‬

 ‫نظریه‌های نئو کالسیک‬

‫چگونه مدیران بر دیگران تاثیر‬

‫‌‬
‫میگذارند‬
‫• نقش‌های ارتباطی‬
‫• نقش‌های اطالعاتی‬
‫• نقش‌های تصمیم‌گیری‬

‫نگرش‬ ‫نظریه‌های‬
‫سیستمی‬ ‫سنتی‬
‫چگونه قسمتهای مختلف‬ ‫آنچه مدیران انجام می د‬
‫یک کلرا تشکیل‬ ‫هند‬
‫می‌دهند‬ ‫• برنامه‌ریزی‬
‫• افراد‬
‫• گروه ها‬ ‫نگرش‬ ‫• سازماندهی‬
‫• سازمان‬
‫• محیط‬ ‫اقتضای‬
‫مدیران از نظریه‌های دیگر برای حل مسائل خود استفاده‬
‫می‌کنند‪:‬‬
‫• هدایت‬
‫• کنترل‬
‫ی‬ ‫• محیط خارجی‬
‫• فناوری‬
‫خصوصیات‬
‫خصوصیات سازمان های نوع ‪ A ، J‬و ‪Z‬‬ ‫خصوصیات‬
‫سازمان‌های نوع‬ ‫سازمان‌های نوع‬
‫‪J‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪)1‬استخدام برای همه عمر خدمتی‬ ‫‪)1‬استخدام کوتاه مدت‬
‫‪)2‬تصمیم‌گیری مشارکتی‬ ‫‪)2‬تصمیم‌گیری فردی‬
‫‪)3‬مسولیت گروهی‬
‫‪)3‬مسولیت فردی‬
‫‪)4‬ارزشیابی و ترفیع کند‬
‫‪)4‬ارزشیابی و ترفیع سریع‬
‫‪)5‬کنترل تلویحی و غیر رسمی‬
‫‪)5‬کنترل صریح و رسمی‬
‫‪)6‬روند شغلی غیر تخصصی‬
‫‪)6‬روند شغلی تخصصی‬
‫‪)7‬توجه به همه جوانب زندگی‬
‫شخصی‬
‫خصوصیات سازمان‌های‬ ‫‪)7‬توجه به نقش فرد در سازمان‬

‫نوع ‪Z‬‬
‫‪)1‬استخدام برای همه عمر‬
‫‪)2‬تصمیم‌گیری مشارکتی‬
‫‪)3‬مسولیت فردی‬
‫‪)4‬ارزشیابی و ترفیع سریع‬
‫‪)5‬کنترل تلویحی غیر رسمی‬
 ‫تصمیم‌گیری‪:‬‬

‫انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین‬

‫راه برای نیل به اهداف‪.‬‬
 ‫خطمشی‪:‬‬
‫‌‬

‫خط‌مشی ها راهنمای تصمیم‌گیری‌اند و چارچوب وسیعی را‬

‫ایجاد می‌کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های‬
‫آتی را اتخاذ کنند‪.‬‬
 ‫روشها‪:‬‬
‫روشها شیوه‌های مشخص‪،‬یا گامهایی معین را برای اجرای‬
‫فعالیت‌های آینده تعیین می‌کنند و راهنمای عمل‌اند‪.‬‬

‫قوانین‪:‬‬

‫اقدامات الزامی ویژه ای را معین می‌کنند(بایدها و نبایدها)‪.‬‬

 ‫فرآیند تصمیم‌گیری‪:‬‬
‫‪-1‬تعریف مسئله‬

‫‪-2‬ارزیابی راه‌حلها‬

‫‪-3‬اتخاذ تصمیم(انتخاب راه‌حلها)‬

‫‪-4‬اجرای تصمیم‬

‫‪-5‬ارزیابی نتایج‬
 ‫انواع مسئله‪:‬‬
‫‪-1‬خوش ساختار‬
‫‪ - 2‬بدساختار‬

‫انواع تصمیمات‪:‬‬
‫‪-2‬‬ ‫‪-‬برنامهریزی شده‬
‫‌‬ ‫‪1‬‬
‫برنامهریزی نشده‬
‫‌‬
 ‫رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح‬
‫سازمانی‬
‫سطوح سازمانی‬ ‫نوع مسئله‬ ‫نوع تصمیم‌گیری‬
‫بد ساختار‬ ‫تصمیمهای‬
‫برنامه‌ریزی‬
‫نشده‬
‫سطح باال‬

‫تصمیمهای‬

‫سطح‬ ‫خوش‬
‫ساختار‬ ‫برنامه‌ریزی‬
‫پایین‬
‫شده‬
‫شرایط محیطی تصمیم‌گیری‪:‬‬

‫اطمینان‬

‫مخاطره‬

‫عدم اطمینان‬

‫ابهام‬
 ‫شرایط تصمیم‌گیری‬

‫اطمینان‬ ‫مخاطره‬ ‫عدم اطمینان‬ ‫ابهام‬

‫کامل‬ ‫سطح اطالعات‬ ‫هیچ‬

 ‫شرایط اطمینان‪:‬‬

‫در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله‪،‬راه‌حلهای‬

‫جایگزین و نتایج احتمالی آن راه‌حلها کامال آگاهی دارند‪،‬‬
‫بنابراین می‌توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت‬
‫کنند‪.‬‬
 ‫شرایط مخاطره‪:‬‬

‫مدی ر مس ئله‌ای را می‌شناس د‪ ،‬اطالعات کاف ی برای شناخت‬

‫راهحلهای ممک ن در اختیار دارد و براس اس این اطالعات‬
‫‌‬
‫احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمین می‌زند‪.‬‬
 ‫روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره‪:‬‬
‫‪)1‬یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود‪.‬‬
‫‪)2‬تمام نتای ج حاص ل از راه انتخاب شده ب ا توج ه ب ه شرایط‬
‫محیطی مختلف ارزیابی شود‪.‬‬
‫‪)3‬هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب‬
‫شود‪.‬‬
‫‪)4‬نتایج حاصل از مرحله (‪)3‬با هم جمع شوند تا ارزش مورد‬
‫انتظار برای راه انتخابی در مرحله(‪)1‬به دست آید‪.‬‬
‫‪)5‬مراحل (‪ )1‬تا (‪)4‬برای بقیه راههای ممکن تکرار شود‪.‬‬
‫‪)6‬اکنون راه‌حل ی ک ه باالترین ارزش مورد انتظار(برای‬
‫سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابی برگزیده شود‪.‬‬
 ‫مثالی از تصمیم‌گیری در شرایط عدم‬
‫مخاطره‪:‬‬

‫مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی‬

‫فروشگاه جدی د در ده س ال آینده ب ا افزای ش جمعیت در‬
‫محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که‬
‫تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است‪.‬‬
 ‫ماتریس تصمیم‌گیری‬
‫میزان سود در رشد‬ ‫میزان سود در رشد‬ ‫میزان سود در رشد‬
‫محل فروشگاه‬
‫زیاد جمعیت‬ ‫متوسط جمعیت‬ ‫کم جمعیت‬

‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪50%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫احتمال وقوع‬

‫‪%‬‬
 ‫جدول ارزشهای مورد‬
‫انتظار‬
‫حاصلظرب نتایج پیش بینی شده ازراه‌حلها در احتمال‬
‫وقوع شرایط محیطی آنها‬ ‫ارزش مورد انتظار(سود)‬
‫‌‬
‫محلفروشگا‬
‫(‬
‫الیجمعیت(رشد کم جمعیت) (رشد متوسط‬ ‫) رـشد اـ‬
‫بــــ‬
‫ه‬
‫جمعیت)‬
‫)ط ‪( 1‬‬
‫ـرقممکن‬ ‫‪=2/×6/‬‬ ‫‪4/2=3/×8‬‬ ‫‪5/4=5/×9‬‬ ‫÷‪5/7=5/4÷4/2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪6/‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4/=2/×2‬‬ ‫‪8/1=3/×6‬‬ ‫‪5/5=5/×11 7/7=5/5÷8/1÷4/‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪8/=2/×4‬‬ ‫‪5/1=3/×5‬‬ ‫‪3=5/×6‬‬ ‫‪3/5=3÷5/1÷8/‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪2/1=2/×6‬‬ ‫‪1/2=/3×7‬‬ ‫‪4=5/×8 3/7=4÷1/2÷2/1‬‬

‫در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می‌توان‬
‫استفاده کرد‪:‬‬

‫‪)1‬حداکثر حداکثرها‬

‫‪)2‬حداکثر حداقلها‬

‫‪)3‬ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان‬

 ‫حداکثر حداکثرها‪:‬‬

‫در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن‬
‫در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می‌شود‪.‬‬
 ‫حداکثر حداقل‌ها‪:‬‬

‫در ای ن شیوه ب ا بدبین ی ای ن طور فرض می‌شود که برای‬

‫راه‌حلهای ممک ن بدتری ن نتیج ه در شرای ط محیطی مورد‬
‫نظر حاصل خواهد شد‪ ،‬و بنابراین باید به عنوان بهترین‬
‫تصمیم‪ ،‬بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد‪.‬‬
 ‫ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان‪:‬‬

‫در ای ن شیوه ب ه عل ت نبود اطالعات کافی‪ ،‬احتمال برای‬

‫وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می‌شود و بر اساس‬
‫ارزش مورد انتظار تصمیم‌گیری به عمل می‌آید‪.‬‬
 ‫تعریف مدل‪:‬‬

‫مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده‌است و روابط بین‬

‫متغیرها را نشان می‌دهد و می‌توان از آن برای پیش بینی در‬
‫تصمیم‌گیری استفاده کرد‪.‬‬
 ‫مدلهای تصمیم‌گیری‪:‬‬

‫‪)1‬مدل کالسیک‬

‫‪)2‬مدل اداری‬
 ‫مدل کالسیک‪:‬‬

‫مدل کالس یک بر ای ن فرض اس توار اس ت که نگرش‬

‫مدیران در تص میم‌گیری عقالی ی و عین ی است و در‬
‫نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می‌کنند که به‬
‫نفع سازمان است‪.‬‬
‫براساس مدل کالسیک مدیران باید هنگام‬
‫تصمیم‌گیری موارد ذیر را رعایت کنند‪:‬‬

‫اطالعات کاملی درباره مسئله داشته باشند‪.‬‬

‫اهداف تصمیم‌گیری را به روشنی تعریف کنند‪.‬‬
‫کلیه راه‌حلها را برای حل مسئله بشناسند‪.‬‬
‫کلیه اطالعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوری کنند‪.‬‬
‫نتایج کلیه راه‌حلها را به طور عقالیی ارزیابی کنند‪.‬‬
 ‫فرآیند عقالیی‬
‫تصمیم‌گیری‬
‫مرحله ‪ 1‬تعریف‬ ‫مرحله ‪ 2‬ایجادراه‌حلها‬ ‫مرحله ‪ 3‬ارزیابیراه‌حلها‬
‫مسئله‬

‫مرحله ‪ 6‬ارزیابی نتایج‬

‫مرحله ‪ 5‬اجرای تصمیم‬ ‫مرحله ‪ 4‬اتخاذ تصمیم‬
‫و فراهم آوردن بازخور‬
‫انواع مدل اداری تصمیم‌گیری‪:‬‬

‫‪)1‬عقالنیت محدود‬

‫)رضایتمندی‬
‫‌‬ ‫‪2‬‬
 ‫عقالنیت محدود‪:‬‬

‫مدی ر ب ه س بب محدودیتهای زمان ی و محدودی ت ظرفیت‬

‫فراگیری‪ ،‬حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطالعات‪ ،‬توانایی‬
‫کافی برای اتخاذ تصمیمهای کامال عقالیی ندارد‪.‬‬
 ‫رضایتمندی‪:‬‬
‫‌‬

‫انتخاب بهترین راه‌حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین‬

‫راهحل‪.‬‬
 ‫ابزارهای تصمیم‌گیری‪:‬‬

‫‪)1‬ماتریس سود‬

‫‪)2‬تحلیل نقطه سر به سر‬

‫‪)3‬درخت تصمیم‬
 ‫ماتریس سود(ماتریس تصمیم‌گیری)‪:‬‬

‫یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه‌حل‬

‫را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می‌تواند اختالف داشته‬
‫باشند با هم مقایسه می‌کند‪.‬‬
 ‫مثالی از ماتریس سود‪:‬‬

‫مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود‬

‫میخواهد تصمیم بگیردکه‪:‬‬
‫‌‬

‫‪)1‬یک کامیون برای تحویل نان بخرد‪.‬‬

‫‪)2‬دو کامیون برای تحویل نان بخرد‪.‬‬

‫‪)3‬سه کامیون برای تحویل نان بخرد‪.‬‬

 ‫ماتریس سود‬
‫تقاضـای‬ ‫شرایط محیطی‬
‫تفاضای‬ ‫تقاضای متوسط‬

‫‪3‬‬ ‫‪/‬احتمال‬ ‫اندک‬ ‫راه‌حلها‬

‫زیاد‬ ‫‪/‬احتمال ‪2‬‬
‫سـود ‪20000‬‬ ‫سـود ‪32000‬‬ ‫سـود ‪30000‬‬ ‫کـــیون)‪1‬‬
‫خرید یــک اـمـ‬
‫احتمال‬
‫سـ‪5/‬‬
‫ود‪31000‬‬ ‫سـود ‪34000‬‬ ‫سـود ‪24000‬‬ ‫کــــیون)‪2‬‬
‫اـم‬ ‫خرید دو‬

‫سـود ‪40000‬‬ ‫سـود ‪15000‬‬ ‫سـود ‪10000‬‬ ‫کـــیون)‪3‬‬

‫اـمـ‬ ‫خرید سـهـ‬
 ‫راه‌حلهای ارائه شده‬

‫‪600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/‬‬

‫‪500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/‬‬

‫‪22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/‬‬
 ‫تحلیل نقطه سر به سر‪:‬‬

‫رابطه بین میزان تولید‪ ،‬و هزینه درآمد ناشی از آن را در‬

‫سازمان نشان می‌دهد و به مدیر امکان می‌دهد تا دریابد در‬
‫چه سطحی از تولید درآمد و هزینه‌ها برابرند‪.‬‬
 ‫پیش دانسته‌های تحلیل نقطه سر به سر‪:‬‬

‫هزینه ثابت‪:‬‬

‫هزینههایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد‬

‫‌‬ ‫شامل‬
‫مانند‪ :‬هزینه‌های اداری‪ ،‬اجاره‪.‬‬

‫هزینه متغیر‪:‬‬

‫هزینه‌هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند‪ :‬هزینه مواد‬

‫اولیه‪.‬‬
 ‫نمودار نقطه سر به‬
‫هزینه و درآمد‬ ‫سر‬

‫درآمد کل‬
‫هزینه‬
‫ّّ‬‫‪F‬‬ ‫کل‬
‫هزینه‬
‫ثابت‬

‫میزان تولید‬
 ‫تعداد کاال در نقطه سر به سر‬

‫‪FC‬‬
‫‪N‬‬
‫‪R  VC‬‬
‫کـــ در‪N‬‬
‫اـال‬ ‫تــــداد‬
‫عـ‬
‫‪FC‬هـ‬
‫بــــ سرـ‬ ‫ثـــت‬
‫سربـ‬‫قطهـهـ ا‬
‫هزیـن‬
‫نـ‬
‫فـــوـش‪R‬‬
‫درـآـمد حاـصلاز ر‬
‫هزیـنهـ متغییر هر واــحد ‪VC‬‬
 ‫میزان فروش در نقطه سر به‬
‫سر‬
‫‪FC‬‬
‫‪P‬‬
‫‪VC‬‬
‫‪1‬‬
‫‪R‬‬
‫‪P‬‬ ‫فـــوـش‬
‫میزـان ر‬
‫ثـــت‪FC‬‬
‫ابـ‬ ‫هزیـنهـ‬

‫درآمد حاصل از فروش ‪R‬‬

‫‪VC‬‬ ‫هزینه متغییر هر واحد‬

 ‫مثال‪:‬‬

‫اگر هزینه ثابت تولید کاالیی ‪ 5000‬لایر و فروش واحد آن‬

‫‪ 20‬لایر و هزینه متغیی ر برای ه ر واحد از آن ‪ 10‬لایر‬
‫باشد تعداد کاال و میزان فروش را در نقطه سر به سر به‬
‫دست آورید‪.‬‬
 5000
N  500
20  10

5000
P  10000
10
1
20
 ‫درخت تصمیم‪:‬‬

‫ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه‌ها و راه‌حلهای‬

‫مربوط به راه‌حل را از راه ترسیم تصویر می‌کند‪.‬‬
 ‫نقطه تصمیم ‪1‬‬ ‫نقطه تصمیم‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ساــل‬ ‫هزینه ابتدایی زیاد – تقاضای کم‬
‫ساختن کارخانه ای‬
‫بزرگ‬
‫میانگین تقاضای کم‬

‫میانگین تقاضای زیاد‬

‫گسترش‬
‫کارخانه‬
‫تقاضای زیاد‬ ‫میانگین تقاضای کم‬

‫میانگین تقاضای زیاد‬

‫عدم گسترش‬
‫کارخانه‬
‫میانگین تقاضای کم‬
‫ساختن کارخانه ای کوچک‬

‫نقطه‬ ‫نتیجه‬
‫تصمیم‬
‫مزایای تصمیم‌گیری گروهی‪:‬‬

‫‪)1‬فراهم کردن اطالعات بیشتر و کامل‌تر‬

‫‪)2‬ایجاد راه‌حلهای بیشتر‬

‫‪)3‬پذیرش بهتر یک راه‌حل‬

‫‪)4‬افزایش مشروعیت‬
 ‫معایب تصمیم‌گیری گروهی‪:‬‬

‫‪)1‬صرف وقت بیشتر‬

‫‪)2‬تسلط اقلیت‬

‫‪)3‬فشار برای هماهنگی‬

‫‪)4‬مسئولیت مبهم‬
 ‫فنون تصمیم‌گیری گروهی‪:‬‬

‫طوفان مغزی‬

‫گروه اسمی‬

‫فن دلفی‬

‫مالقاتهای الکترونیکی‬
 ‫طوفان مغزی‪:‬‬

‫از مشهورتری ن فنون برای ایجاد خالقی ت اس ت زیرا فن‬

‫نسبتا ساده‌ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در‬
‫گروه را کاهش می‌دهد تا ایجاد راه‌حلهای تازه به تاخیر‬
‫نیفتد‪.‬‬
 ‫قوانین طوفان مغزی‪:‬‬

‫هیچ عقیده‌ای مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد‪.‬‬

‫تر(رادیکالتر)باشند بهتر است‪.‬‬

‫‌‬ ‫هر چه عقاید بنیادی‌‬

‫کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است‪.‬‬

‫اصالح عقاید بوسیله دیگران تشویق می‌شود‪.‬‬

 ‫روش گروه اسمی‪:‬‬

‫در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر‬

‫برای تصمیم‌گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد‬
‫هم می‌آیند‪.‬‬
 ‫فن دلفی‪:‬‬

‫در ای ن روش برای تص میم‌گیری در یک مورد خاص‬

‫گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان‬
‫را با پرسشنامه جویا می‌شوند‪.‬‬
 ‫مالقاتهای الکترونیکی‪:‬‬

‫این روش جدیدترین شیوه تصمیم‌گیری گروهی است و روش‬

‫گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می‌آمیزد‪.‬‬
‫مزایای اصلی مالقاتهای الکترونیکی‪:‬‬

‫گمنامی‬

‫درستکاری‬

‫سرعت‬
 ‫تعریف برنامه‌ریزی‪:‬‬

‫تعیین ماموریت سازمان‪ ،‬مشخص کردن هدفها و پدید آوردن‬

‫برنامههاست‪.‬‬
‫‌‬
 ‫تعریف ماموریت سازمان‪:‬‬

‫تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان‪.‬‬

 ‫هدفهای سازمانی‪:‬‬
‫‌‬

‫منابع و تالشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت‬

‫سازمان هدایت می‌کند‪.‬‬
‫سطوح هدفها‬
‫بیانیه ماموریت‬

‫هدف‌هایراهبردی‬

‫هدف‌هایراهکاری‬

‫هدف‌های عملیاتی‬
 ‫ماموریت‬
‫ماموریت‬
‫دنیابهبه‬
‫سراسردنیا‬
‫مسافراندردرسراسر‬
‫برایمسافران‬
‫غذاو وجاجابرای‬
‫خدماتغذا‬
‫آوردنـدنخدمات‬ ‫فراهم‬
‫فراهم آور‬
‫سودآورآور‬
‫طورسود‬
‫طور‬

‫هدف‌هایراهبردی مدیر عامل‬

‫‪-‬افزایش ‪ %15‬درآمد خالص ساالنه‬
‫‪17%-‬سود سالیانه منصفانه‬
‫‪-‬حفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا‬
‫‪-‬ایجاد فـرصتهای بازرگانی جدید در بازارهای بین المللی رو به گسـترش‬

‫هدف‌هایراهکاری‬ ‫هدف‌هایراهکاری معاونت‬

‫هدف‌های‬ ‫معاونت عملیاتی‬ ‫مالی‬
‫ـهش هزیـنهـ‌های وـاـم ا‪-‬‬
‫تـــ‬ ‫کـــ‬
‫ا‬
‫گــشـایـش‪ 150‬هتلدر‪-‬‬
‫راهکاری‬
‫معاون‬
‫بــــ‪-%99‬‬
‫همهـ جهـان‬
‫انــیـل شـدن هـ‬
‫‪-‬حصول میانگین ‪ %6‬بازده‬
‫‪10%‬‬

‫بازاریابی‬
‫افزـایـش درـآـمد هر اـتاقهتل ا‪-‬‬
‫تـــ‬
‫رـضایـتمشترـی‬ ‫‌ ‌‬
‫از سرمایهگذاریهای کوتاه‬
‫‪20%‬‬ ‫مدت‬
‫هدف‌های عملیاتی مدیر‬
‫بلیغیمدیر‬
‫عملیاتی ‪-‬‬
‫‌هایلاــیت تــــ‬
‫هدـیف عـ‬
‫فـــ‬ ‫اـجرـا‬ ‫هدف‌های عملیاتی مدیر‬ ‫‪-‬حسابهای دریافتی‬
‫لیفروش جشنها‬ ‫ادـخـ‪-‬‬ ‫هتل‬
‫ارشهـ ‪-‬‬
‫ای‬ ‫گـــ‬
‫کـــدـن زـ‬
‫مـاشینی ر‬
‫‪-‬توسعه فروش‬ ‫بــــمـهـ آـموزـش کـــ ‪-‬‬
‫یفیت‬ ‫اـجراـی رـناـ‬ ‫حسـابـهـایدرـیافتی‬
‫‪-‬افزایش هزینه الزم‬ ‫ارکـنان‬
‫ایهمهـ کـــ‬ ‫خدـمات رـبــــ‬
‫بــــ‪-‬‬
‫ک‬ ‫انـ‬ ‫رستادـن افـــکـتور‬
‫فـــ‬
‫ـهش هزیـنهـ عملیات ‪-‬‬
‫ـی‬ ‫کـــ‬
‫ا‬
‫بــــهـ ورـی قـس ‪-‬‬
‫ـمت‬ ‫اـفزـایـش هـر‬
 ‫ابعاد برنامه‌ها‪:‬‬
‫• بعد سطح‬
‫برنامه‌های راهکاری‬ ‫برنامههای راهبردی‬
‫‌‬
‫برنامههای عملیاتی‬
‫‌‬
‫• بعد زمان‬
‫کوتاه‬ ‫میان مدت‬ ‫بلند مدت‬
‫مدت‬
‫• بعد قلمرو‪:‬‬
‫برنامه‌های محدود به بخش‬ ‫برنامههای فراگیر‬
‫‌‬
‫• بعد استمرار‬
‫برنامه‌های یکباری‬ ‫برنامههای همیشگی‬
‫‌‬
 ‫ابعاد چهارگانه برنامه‌های سازمانی‬

‫های‬
‫نامه‌‬ ‫ا‬‫ن‬ ‫ر‬‫ب‬
‫د به‬ ‫بر‬ ‫ه‬ ‫ه‬
‫‌‬ ‫م‬
‫ی مدحدو هایی‬ ‫عملی ای‬
‫م ‌هها بع خ وش‬ ‫ا‬‫ن‬ ‫ر‬‫ب‬ ‫د‬‫ع‬ ‫ب‬‫ی‬ ‫ت‬ ‫ا‬
‫لبمر مان‬ ‫ه‬
‫‌‬ ‫م‬
‫ق ساز‬ ‫ا‬‫برن‬
‫سازمانی اگیر‬ ‫سط راهبر های‬
‫از‬ ‫برنامهسازمانی ب فر‬
‫برنامه‬ ‫ی‬ ‫د‬
‫ر‬ ‫های‬ ‫ح‬
‫ه‌‬‫م‬ ‫ا‬‫ن‬ ‫نامه‌‬
‫ی‬ ‫ا‬‫ه‬ ‫ن‬‫بل‬ ‫ی ب اری‬ ‫ر‬
‫ر‬‫ب‬ ‫د‬ ‫م‬ ‫د‬ ‫یک ب‬
‫ه‬
‫‌‬ ‫م‬ ‫ا‬‫ن‬ ‫ب‬ ‫ت‬ ‫مه‌ها‬
‫ه‬ ‫د‬ ‫ع‬ ‫برنا بعید‬
‫ز کوتاه ای‬ ‫یشگ ستمر‬
‫د‬ ‫مان م‬ ‫هم ا‬
‫ت‬
 ‫انواع برنامه‌ریزی‪:‬‬

‫برنامهریزی غیررسمی‬
‫‌‬ ‫•‬ ‫برنامهریزی رسمی‬
‫‌‬ ‫•‬
 ‫فرآیند برنامه‌ریزی‬

‫اجرا‬ ‫برنامه‌ها‬ ‫هدفها‬ ‫ماموریت‬

 ‫خطمشی‪:‬‬
‫ویژگیهای ‌‬
‫‌‬
‫‪)1‬صراحت و وضوح‬
‫‪)2‬قابلیت اجرایی‬
‫‪)3‬قابلیت انعطاف‬
‫‪)4‬جامعیت‬
‫‪)5‬هماهنگی‬
‫‪)6‬مستدل بودن‬
‫‪)7‬از قوانین قابل تفکیک باشد‬
‫‪)8‬مدون و مکتوب باشد‬
 ‫انواع خط‌مشی‪:‬‬

‫مشیهای اساسی‬
‫)خط ‌‬
‫‪‌ 1‬‬

‫مشیهای کلی‬
‫)خط ‌‬
‫‪‌ 2‬‬

‫مشیهای واحدی‬
‫)خط ‌‬
‫‪‌ 3‬‬
 ‫مسئولیت برنامه‌ریزی ‪:‬‬

‫• متخصصان برنامه‌ریزی‬

‫• گروه ضربت برنامه‌ریزی‬

‫• بر عهده خود مدیران‬

 ‫انواع هدف‌گذاری‪:‬‬

‫هدف‌گذاری سنتی‬

‫هدف‌گذاری بر مبنای هدف‬

 ‫ما نیاز داریم‬

‫عملکرد شرکت هدف‬

‫را اصالح کنیم‬
‫مدیریت‬
‫هدف‬ ‫عالی‬
‫هبود در((‬
‫مـا میخواـهیم بــــ‬
‫منافعـ ایـن قـسمتحاـصل‬
‫)) شـود‬
‫مدیریت‬
‫) اـفزاـیـشمنافعـ دوبـــــن وـتـــجـهـ هـبــــ وـسای (ـلبخش‬
‫هدف‬
‫مدیر‬
‫هدف فردی‬‫قسمت‬ ‫نید((‬
‫کـــ کـــ‬
‫قط سرـیـعـ ار‬ ‫یفیتنــباشید فـــ‬‫)) نــگرـان کـــ‬

‫هدف‌گذاری سنتی کارکنان‬

‫هدف‌گذاری در مدیریت بر مبنای هدف‬

‫هدف‌ه‬
‫ای‬
‫هدفکلی‬
‫‌های‬
‫سازما‬
‫بخش‬
‫‌های‬
‫ن‬ ‫ف‬ ‫هد‬
‫قسمت‬
‫هدف‌های‬
‫فردی‬
 ‫مدیر‬
‫کنترل‬
‫کنترل‬ ‫فردی‬
‫اقدام فردی‬
‫اقدام‬ ‫‌ریزی‬
‫برنامهه‌ریزی‬
‫برنام‬
‫مشترک‬
‫مشترک‬ ‫مشترک‬
‫مشترک‬
‫وظایف‬
‫••وظایف‬ ‫و‬
‫بررسی‬
‫••بررسی‬ ‫اجرایی‬
‫اجرایی‬ ‫تعیین‬
‫••تعیین‬
‫نتایج‬
‫نتایج‬ ‫اهداف‬
‫اهداف‬
‫کارکنان))‬
‫((کارکنان‬
‫کارکنا‬
‫شرح‬
‫• شرح‬‫•‬ ‫تعیین‬
‫تعیین‬ ‫•‬‫•‬
‫حمایت‬
‫• حمایت‬ ‫•‬ ‫ن‬
‫مفاهیم‬
‫مفاهیم‬ ‫معیارها‬
‫معیارها‬
‫نظام‬ ‫عنوان‬ ‫به‬‫مدیر))‬
‫مدیر‬
‫هدف‬ ‫چرخه مدیریت بر مبنای ((‬
‫تجدید‬
‫••تجدید‬ ‫انتخاب‬
‫••انتخاب‬
‫یکپارچه برنامه‌ریزی و کنترل‬
‫‪:‬مرحله ‪4‬‬ ‫‪ :‬مرحله ‪: 2‬مرحله ‪3‬‬ ‫مرحله ‪:1‬‬

‫هدف‌گذاری برنامه‌ریزی اجرای برنامه‌ها‬

‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬

‫فرآیند مدیریت بر مبنای هدف‬

 ‫ابزارهای برنامه‌ریزی‪:‬‬

‫• پیش‌بینی‬
‫برآورد شرای ط ی ا رویدادهای آینده بر اساس اطالعات‬
‫جاری‪ ،‬پژوهش و تجربه گذشته‪.‬‬

‫• جداول زمانی‬
‫فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت‌هایی که باید‬
‫برای تحقق هر هدف اجرا شود‪.‬‬
 ‫انواع پیش‌بینی‪:‬‬

‫پیشبینی اقتصادی‬
‫‌‬
‫پیشبینی فنی‬
‫‌‬
‫پیشبینی روند اجتماعی‬
‫‌‬
‫پیشبینی فروش‬
‫‌‬
 ‫جداول زمانی‪:‬‬

‫• نمودار گانت‬
‫این نمودار معموال در برنامه‌ریزی پروژه به کار می رود‬
‫و فعالیتهای مختل ف‪،‬زمان الزم و وضعی ت جاری هر‬
‫فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می‌دهد‪.‬‬

‫• فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)‬

‫نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز‬
‫برای تکمیل یک پروژه را نشان می‌دهید‪.‬‬
 ‫برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید‪:‬‬

‫‪)1‬فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند‪.‬‬

‫‪)2‬توالی فعالیت ها را مشخص کند‪.‬‬
‫‪)3‬زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند‪.‬‬
‫‪)4‬شبکه را ترسیم کند‪.‬‬
‫‪)5‬بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود‬
‫دارد را معین کند‪.‬‬
 ‫تعاریف کلیدی در شبکه پرت‪:‬‬
‫• رویداد‪:‬‬
‫نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است‪.‬‬

‫• فعالیت‪:‬‬
‫اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است‪.‬‬

‫• مسیر بحرانی‪:‬‬
‫مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان‬
‫نیاز دارد‪.‬‬
 ‫نمودار شبکه پرت برای بنا کردن یک ساختمان‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪J‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪K‬‬
‫شروع‬‫‪10‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪B‬‬‫‪14‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪G H 3‬‬
‫‪3 F 5‬‬
‫رویداد‬ ‫شرح فعالیت‬ ‫رویداد زمان مورد انتظار‬
‫طرح و گرفتن‬ ‫تائید‬
‫هفتهـ(‬ ‫) رـ‬
‫بـــــسب‬
‫‪10‬ح‬ ‫قبلی‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬ ‫مجوزگاراژ زیرزمینی‬
‫‪ 6‬حفر‬ ‫‪A‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪ 14‬برپا کردن‬ ‫‪B‬‬
‫‪D‬‬ ‫کف‬ ‫ساختن‬ ‫‪6‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪E‬‬ ‫اسکلت و‬
‫پنجره ها‬ ‫نصب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪F‬‬ ‫اتاقها‬
‫ساختن‬
‫‪ 3‬دیوار‬ ‫‪C‬‬
‫‪G‬‬ ‫سیم‬
‫سقف‬ ‫‪5‬‬ ‫‪D,E,F‬‬
‫‪H‬‬ ‫نصب‬
‫‪ 5‬کشی‬ ‫‪G‬‬
‫‪I‬‬ ‫دادن پوشش کف‬ ‫قرار‬
‫آسانسور‬ ‫‪4‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪J‬‬ ‫کردن طراحی‬ ‫داخلی‬
‫قالبندی درها و‬
‫دادن‬ ‫‪ 3 I,H‬وقرار‬
‫‪k‬‬ ‫وه مدیریت‬‫ـ‬
‫ر‬ ‫گ‬ ‫بر‬ ‫مروری‬
‫تزیینی داخلی‬ ‫‪1‬‬ ‫‪J‬‬
‫ساختمان‬
 ‫سازماندهی‪:‬‬

‫فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در‬
‫جهت اهداف مشترک‪.‬‬
 ‫تعریف ساختار سازمانی‪:‬‬

‫چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای‬

‫اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند‪.‬‬
 ‫اهداف ساختار سازمانی‪:‬‬

‫‪)1‬جهت دادن اطالعات به سوی مدیران مربوط‬

‫‪)2‬توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر‬

‫‪)3‬تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری‬

 ‫ساختار رسمی‬

‫انواع ساختار سازمانی‬

‫ساختار غیررسمی‬
 ‫ویژگیهای ساختار رسمی‪:‬‬
‫‌‬

‫‪ )1‬حالت آرمانی دارند‪.‬‬

‫‪ )2‬دارای ماهیت غیر شخصی می‌باشد‪.‬‬

‫‪ )3‬روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت‬

‫زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود‪.‬‬
 ‫ویژگی های ساختار غیررسمی‪:‬‬

‫‪ )1‬بیانگر حالت واقعی است‪.‬‬

‫‪ )2‬ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است‪.‬‬

‫‪ )3‬مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان‬

‫توضیح می‌دهد‪.‬‬
 ‫انواع نمودار سازمانی‪:‬‬

‫‪ )1‬نمودارهای هرمی‬

‫‪ )2‬نمودارهای افقی‬

‫‪ )3‬نمودارهای دایره‌ای‬
 ‫مدیر‬
‫رستوران‬
‫سرپرس‬ ‫سرآشپز‬ ‫مهماندار‬ ‫سر‬
‫ت‬ ‫پیشخد‬
‫کمک‬ ‫مت‬
‫کمک‬ ‫کمک‬ ‫پیشخدمت ‪1‬‬
‫آشپز ‪1‬‬ ‫آشپز ‪2‬‬ ‫آشپز ‪3‬‬ ‫پیشخدمت ‪ 3‬پیشخدمت ‪2‬‬ ‫پیشخدمت‬
‫پیشخدمت‪1‬‬ ‫پیشخدمت‬
‫پیشخدم‬‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫تها‬
‫نمودار هرمی سازمانی یک رستوران کوچک‬
 ‫امور‬
‫اداری‬
‫مهندس مدیر‬ ‫مهند‬
‫بازاریابی‬ ‫ی‬
‫سی‬
‫هیئت‬ ‫مدیر‬ ‫صنعتی مدیر‬ ‫مدیر‬
‫برق‬
‫مدیره‬ ‫عامل‬ ‫عملیاتی تولید‬
‫مدیر‬ ‫مهند‬
‫حفاظت و مدیر‬
‫نگهداری‬ ‫سی‬
‫روابط‬
‫مکانی‬
‫صنعت‬
‫مدیر‬ ‫ک‬
‫مالی‬‫ی‬
‫نمودار سازمانی افقی‬
 ‫مدیر‬ ‫مدیر‬ ‫مهند‬
‫حفاظ‬ ‫عملیاتی‬ ‫سی‬
‫تو‬ ‫صنعت‬
‫مدیر‬ ‫نگهدار‬ ‫مدیر‬ ‫ی‬
‫فروش‬ ‫ی‬ ‫تولید‬
‫مدیر‬ ‫امور‬
‫مدیر‬ ‫مدیر‬
‫عمومی‬ ‫اداری‬
‫تبلیغا‬ ‫بازاریاب‬
‫مدیر‬
‫ت‬ ‫ی‬
‫مدیر‬ ‫مدیر‬
‫خدما‬ ‫مالی‬ ‫روابط‬
‫ت بر‬ ‫صنعت‬
‫مدیر‬ ‫مدیر‬
‫مدیر مشتر‬ ‫ی‬
‫آموزش‬ ‫حقوق و‬ ‫ایمنی‬
 ‫کاربرد نمودارها‪:‬‬
‫‪ )1‬نمودارهای س ازمانی تص ویر خالص ه‌ای از س اختار هر‬
‫سازمان است‪.‬‬
‫‪ )2‬نمودارها نشان‌دهنده کانون توجه هر سازمان است‪.‬‬
‫‪ )3‬از نمودارها به عنوان راهنمای ی برای کارشکافی‪ ،‬تنظیم‬
‫شرح و مشخص ات مشاغ ل‪ ،‬ارزیاب ی مشاغ ل‪ ،‬تعیین‬
‫مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده‬
‫میکنند‪.‬‬
‫‌‬
‫‪ )4‬راهنمای افراد خارج از س ازمان هس تند ک ه می‌خواهن د با‬
‫سازمان ارتباط برقرار کنند‪.‬‬
 ‫محدودیتهای نمودار سازمانی‪:‬‬

‫‪ )1‬نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای‬

‫پویا ارائه می‌دهند‪.‬‬
‫‪ )2‬نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می‌دهند‪.‬‬
‫‪ )3‬نمودارها معموال در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ‬
‫میشوند‪.‬‬
‫‌‬
‫‪ )4‬روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده‬
‫میشوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر‬ ‫‌‬
‫رسمی می‌شوند‪.‬‬
 ‫تعریف واحدسازی‪:‬‬

‫واحدس ازی ترتیب ی اس ت ک ه در آ ن مشاغ ل و فعالیتها در‬

‫گروههای منطقی دسته‌بندی و ه ر گروه در بخش و واحد‬
‫بزرگتری ترکیب می‌شود تا کل سازمان را شکل دهند‪.‬‬
 ‫انواع واحدسازی سازمانی‬

‫الگوهای جدید‬ ‫واحدسازی سنتی‬

‫واحدسازی‬
‫ادهوکراسی‬
‫پروژه ای ماتریسی‬ ‫مشتری‬
‫فرآیند تولید‬
‫وظیفه ای‬
‫محصولمنطقه ای‬
 ‫واحدسازی وظیفه‌ای‪:‬‬

‫• اساسی برای گروه‌بندی مشاغلی است که با یک وظیفه‬

‫سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط‌اند مانند‪:‬‬

‫بازاریابی‬
‫امور مالی‬
‫عملیات‬
‫منابع انسانی‬
 ‫معادن منطقه شمالی‬

‫مدیر کل تولید‬ ‫مدیر کل‬ ‫مدیر کل امور‬

‫بازاریابی‬ ‫مالی‬
‫واحدسازی بر اساس وظیفه‬
 ‫مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه‪:‬‬

‫‪ )1‬روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان‪.‬‬

‫‪ )2‬بهترین راه ایجاد اطمینان است‪.‬‬
‫‪ )3‬از اصل تخصص پیروی می‌کند‪.‬‬
‫‪ )4‬آموزش را آسان می‌کند‪.‬‬
‫‪ )5‬وسایلی را برای کنترل شدید در سطح باالی سازمان‬
‫تدارک می‌بیند‪.‬‬
 ‫معایب واحدسازی بر اساس وظیفه‪:‬‬

‫‪ )1‬واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد‪.‬‬

‫‪ )2‬تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می‌کند‪.‬‬

‫‪ )3‬موجب محدود شدن تخصصها می‌شود‪.‬‬

 ‫واحدسازی بر اساس محصول‪:‬‬

‫در این واحدسازی مشاغل بر طبق کاالها و خدماتی که ارائه‬

‫می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند‪.‬‬
 ‫مدیر تولید‬

‫صندلیهای‬ ‫تخت خواب‬ ‫میزهای‬

‫تخت خوابشو‬ ‫آشپزخانه‬
‫واحدسازی بر اساس‬
‫محصول‬
 ‫مزایای واحدسازی بر اساس محصول‪:‬‬
‫‪ )1‬از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر‬
‫استفاده می‌شود‪.‬‬
‫‪ )2‬از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به‬
‫عمل می‌آید‪.‬‬
‫‪ )3‬هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه‌ای را بهبود می‌بخشد‪.‬‬
‫‪ )4‬زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می‌کند‪.‬‬
‫‪ )5‬موجب تنوع تولید کاال و بهبود ارائه خدمات می‌شود‪.‬‬
 ‫معایب واحدسازی بر اساس محصول‪:‬‬
‫‪ )1‬اس تخدام افراد بیشتری ب ا تواناییهای الزم در مدیری ت را الزامی‬
‫میکند‪.‬‬
‫‌‬
‫‪ )2‬به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه‬
‫میکند‪.‬‬
‫بیشتری را به سازمان تحمیل ‌‬
‫میتواند کنترل الزم را اعمال‬
‫‪ )3‬مدیریت عالی سازمان ب ه دشواری ‌‬
‫کند‪.‬‬
‫‪ )4‬مشتری برای خرید چند نوع کاال مجبور است به واحدهای مختلف‬
‫سازمان مراجعه کند‪.‬‬
‫‪ )5‬کارکنان ممک ن اس ت آنچنان بر محص ول خود تمرک ز یابن د که‬
‫فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند‪.‬‬
 ‫واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای‪:‬‬

‫منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا‬

‫شود ی ا حوزه بازار منطقه‌ای ک ه نظام مدیری ت در آن‬
‫فعالیت دارد واحدسازی می‌شود‪.‬‬
 ‫رئیس‬

‫معادن منطقه‬ ‫معادن منطقه‬ ‫معادن منطقه‬

‫غربی‬ ‫شمالی‬ ‫شرقی‬
‫واحدسازی جغرافیایی یا منطقه‌ای‬
 ‫مزایای واحدسازی جغرافیایی‪:‬‬

‫‪ )1‬تشری ک مس اعی محل ی را در تص میم گیریه ا تشویق‬

‫میکند‪.‬‬
‫‌‬
‫‪ )2‬امکان استخدام افراد محلی را افزایش می‌دهد‪.‬‬
‫‪ )3‬ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می‌کند‪.‬‬
‫‪ )4‬امکان پاس خگویی س ریع و کارآم د ب ه شرای ط محلی در‬
‫محلهای مختلف فراهم می‌شود‪.‬‬
‫‪ )5‬توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه‌ای‬
‫وسیع ایجاد می‌شود‪.‬‬
 ‫معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی‪:‬‬

‫‪ )1‬کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد‬

‫سازمان را محدود سازد‪.‬‬
‫‪ )2‬تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف‪.‬‬
‫‪ )3‬مدیریت عالی سازمان به دشواری می‌تواند کنترل الزم را‬
‫اعمال کند‪.‬‬
‫‪ )4‬مناط ق جغرافیای ی گوناگون را به دشواری می‌توان‬
‫هماهنگ کرد‪.‬‬
 ‫واحدسازی بر اساس مشتری‪:‬‬

‫عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی‬

‫مشتری یا ارباب رجوع است‪.‬‬
 ‫مدیر فروش‬

‫نمایندگیها‬ ‫نمایندگیها‬ ‫نمایندگیها‬

‫ی فروش‬ ‫ی فروش‬ ‫ی فروش‬
‫برا ی‬ ‫برا ی‬ ‫برا ی‬
‫کاالهای‬ ‫کاالهای واحدسازی بر اساس مشتری‬
‫کاالهای‬
‫آموزشی‬ ‫خانگی‬ ‫بازرگانی‬
‫مزایای واحدسازی بر اساس مشتری‪:‬‬

‫‪ )1‬به مزایای اقتصادی دست می‌یابد‪.‬‬

‫‪ )2‬فناوری تخصصی را به کار می‌برد‪.‬‬

‫‪ )3‬مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد‪.‬‬

 ‫معایب واحدسازی بر اساس مشتری‪:‬‬

‫‪ )1‬ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای‬

‫مشتریان مشکل کند‪.‬‬

‫‪ )2‬به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکالت مشتریان‬

‫نیاز دارد‪.‬‬

‫‪ )3‬ممک ن اس ت نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب‬

‫تعریف کند‪.‬‬
 ‫واحدسازی بر اساس فرآیند تولید‪:‬‬

‫بر فرآیند تولید کاال و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل‬

‫اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار‬
‫رفته است‪.‬‬
 ‫مدیر تولید‬

‫واحد سمباده واحد بریدن چوب‬ ‫واحد‬ ‫واحد رنگ‬

‫زدن‬ ‫چسباندن‬ ‫زدن‬
‫واحدسازی براساس فرآیند تولید‬
 ‫مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید‪:‬‬

‫‪ )1‬به مزایای اقتصادی دست می‌یابد‪.‬‬

‫‪ )2‬فناوری تخصصی را بکار می‌برد‪.‬‬

‫‪ )3‬مهارتهای ویژه را بهبود می‌بخشد‪.‬‬

 ‫معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید‪:‬‬

‫‪ )1‬هماهنگی واحدها دشوار است‪.‬‬

‫‪ )2‬مسئولیت سوددهی با مدیران سطح باالی سازمان است‪.‬‬

‫‪ )3‬این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است‪.‬‬

 ‫پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی‪:‬‬

‫واحد صف‪:‬‬
‫واحدهای ی ک ه وظای ف آنه ا ب ه طور مس تقیم در تامین هدفهای‬
‫سازمان موثر است‪.‬‬

‫واحد ستاد‪:‬‬
‫واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین‬
‫هدفهای سازمان موثر است ‪.‬‬
 ‫مدیر عامل‬

‫ستاد‬
‫متمرکز‪:‬مدیران‬
‫‪،‬حقوقی‬
‫معاون‬ ‫معاون‬ ‫معاون منابع معاون‬
‫عملیاتی‬ ‫عملیاتی‬ ‫عملیاتی‬
‫انسانی‪،‬امور عملیاتی‬
‫آمریکای‬ ‫آمریکای‬ ‫آسیایی مالی اروپایی‬
‫یک سازمانشمالی‬ ‫وظایف صف و ستاد در‬
‫جنوبی‬
‫انواع ستاد‪:‬‬

‫‪)1‬ستاد عمومی‬

‫‪)2‬ستاد شخصی‬

‫‪)3‬ستاد تخصصی‬
‫اختیارات ستاد تخصصی‪:‬‬

‫‪)1‬مشورتی‬

‫‪)2‬خدماتی‬

‫‪)3‬نظارتی‬

‫)وظیفهای‬
‫‌‬ ‫‪4‬‬
 ‫واحدسازی بر مبنای پروژه‪:‬‬

‫در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می‌توان در قالب‬

‫پروژهها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد‪ ،‬این ساختار‬
‫‌‬
‫سازمانی قابل استفاده است‪.‬‬
 ‫مدیر سازمان‬

‫پروژه ب‬ ‫پروژه الف‬

‫برنامه‌ریامور تحقیقا کنترل برنامه‌ریزامور تحقیقا کنترل‬

‫حقوقی ت کیفی‬ ‫زی حقوقی ت کیفی ی‬

‫بازاریابیتدارکات‬ ‫بازاریابیتدارکاتامور فنی‬

‫امور تولید‬ ‫امور فنی‬
‫امور تولید‬
‫واحدسازی بر مبنای پروژه‬
 ‫سازمان ماتریسی و خزانه‌ای‪:‬‬

‫سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم‬

‫سازمان ماتریسی را بوجود می‌آورند‪.‬‬

‫در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه‌های‬

‫تخصصی قرار می‌گیرند‪.‬‬
 ‫مدیر‬
‫سازمان‬
‫خزانه‬ ‫خزانه‬ ‫خزانه‬ ‫خزانه‬
‫تحقیقات‬ ‫فراردادها‬ ‫فنی‬ ‫تولید‬
‫مهندسی‬
‫مدیر پرـوژه‬ ‫گروه‬ ‫گروه تولید گروه فنی گروه‬
‫تحقیقات الف‬ ‫مهندسی قراردادها‬

‫مدیر پروژه‬ ‫گروه‬ ‫گروه‬ ‫گروه تولید گروه فنی‬

‫تحقیقات‬ ‫قراردادها‬ ‫مهندسی‬
‫سازمان ماتریسی یا خزانه‌ای‬
 ‫ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)‬

‫س ازمانها ویژ ه و موق ت‪ ،‬برخالف سازمانهای‬

‫بوروکراتیک‪،‬کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند‬
‫و برای نیل به هدفهای ویژه‌ای تشکیل می‌شوند‪.‬‬
 ‫ادهوکراسی‬ ‫بوروکـراسی‬
‫برنامه‌ر جامع‪،‬مفصل‪،‬غالبا عمومی‪،‬غالبا کوتاه‬
‫مدت‪،‬بسیاری از‬ ‫بلند مدت خط‬ ‫یزی‬
‫موقعیتها‪،‬برنامه‌ریز‬ ‫مشها‪،‬رویه‬
‫غالبا‬
‫ی و دسته بندی‬ ‫رسمی‪،‬مسئولیتهای‬
‫سازماندهها‪،‬قوانین و‬
‫غیررسمی‪،‬اغلب‬
‫نشده÷اند‬
‫‌‬ ‫شخصی‬
‫مقررات آشکار و‬ ‫ی‬
‫مشخص‪،‬غالبا بر مسئولیتها به طور‬ ‫واضح اند‬
‫غالبا‬
‫مبهم تعریف‬ ‫غالبا‬
‫رهبری حسب وظیفه‬
‫مشارکتی‬
‫شده‪،‬غالبا بر‬ ‫و‬ ‫شده‬ ‫مستقیم‬
‫سازماندهی‬
‫غالبا‬ ‫کنترل کنترل جامع‬
‫حسب محصول یا‬ ‫غالبا‬ ‫غالبا متمرکزند‬
‫ظارتغالبا متمایل به کنترلهای کم‬
‫سازماندهی‬ ‫مشتری‬
‫سرپرستی‬ ‫) نــ ( سرپرستی‬
‫عمومی‬
‫نظامهای‬‫مقایسه خصوصیات یا‬
‫روشها‬
‫شده و غالبا غیر‬
 ‫حیطه نظارت‪:‬‬

‫شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به‬

‫یک مدیر گزارش می‌دهند‪.‬‬
‫زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است‪:‬‬

‫‪ )1‬اصل وحدت فرماندهی‬

‫‪ )2‬اصل سلسله مراتب‬

 ‫مدیر‬
‫عامل‬ ‫زنجیره‬
‫فرماندهی‬
‫معاو‬
‫معا‬
‫ون‬ ‫ن‬

‫مدیر‬ ‫مدیر‬ ‫مدیر‬

‫کل‬ ‫کل‬ ‫کل‬
‫سرپر‬
‫ست‬
 ‫عوامل موثر برحیطه نظارت‪:‬‬

‫‪ )1‬پیچیدگی کار‬
‫‪ )2‬استاندارد کردن کار‬
‫‪ )3‬محل کار کارکنان‬
‫‪ )4‬سطح مهارت‬
‫‪ )5‬فعالیتهای غیرسرپرستی‬
‫‪ )6‬اولویتهای شخصی‬
‫حیطه نظارت وسیع‬

‫حیطه نظارت محدود‬

 ‫تمرکز و عدم تمرکز‪:‬‬

‫تمرکز‪:‬‬

‫وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت‬

‫جمع شده و باقی مانده است‪.‬‬

‫عدم تمرکز‪:‬‬

‫یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین‌تر مدیریت‪.‬‬

 ‫حداکثر‬ ‫درـجات‬ ‫عدم‬
‫واگذاری‬ ‫مختلف‬ ‫واگذاری‬
‫اختیار در‬ ‫واگذاری‬ ‫اختیار در‬
‫سازمان غیر‬
‫سازمان‬ ‫درجات‬
‫اختیار‬ ‫سازمانمتمرکز‬
‫سازمان‬
‫متمرکز‬ ‫گوناگون‬
‫تمرکز و‬
‫متمرکز بر پیوستار واگذاری‬ ‫سازمانهای متمرکز و غیر‬
‫عدم تمرکز‬ ‫اختیار‬
‫عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان‪:‬‬

‫‪)1‬اندازه فعلی سازمان‬

‫‪)2‬مشتریان سازمان‬
‫‪)3‬تجانس خط تولید سازمان‬
‫‪)4‬عرضه کنندگان کاالهای مورد نیاز سازمان‬
‫‪)5‬اتخاذ تصمیمات سریع‬
‫‪)6‬مطلوب بودن خالقیت در سازمان‬
 ‫درجه‬
‫تمرـکز‬

‫حیطه‬ ‫بلندی‬
‫ساخت رابطه بلندی ساخت سازمانی‪،‬حیطه نظارت و درجه‬
‫نظارت‬
‫تمرکز‬
‫سازمانی‬
 ‫تعریف قدرت‪:‬‬

‫توانایی اعمال نفوذ بر دیگران‪ ،‬به طوری که رفتار آنان مطابق‬

‫نظر صاحب قدرت تغییر کند‪.‬‬
 ‫منابع قدرت‪:‬‬

‫‪)1‬قدرت پاداش‬
‫‪)2‬قدرت قانونی‬
‫‪)3‬قدرت اجبار‬
‫‪)4‬قدرت تخصص‬
‫‪)5‬قدرت مرجع‬
 ‫تعریف اختیار‪:‬‬

‫حقی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن‬

‫قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر‬
‫دیگران به کار بندد‪.‬‬
 ‫نظریه‌های اختیار‪:‬‬

‫‪)1‬نظریه کالسیک اختیار‬

‫‪)2‬نظریه پذیرش اختیار‬

 ‫نظریه‬ ‫نظریه‬
‫کالسیک‬ ‫پذیرش‬
‫مدیر دستوراترا صادر‬
‫قانون اساسی حق‬
‫مالکیت فردی و‬ ‫می‌کند‬
‫کنترل کسب و کار‬
‫دستوراترا‬
‫‌کند‬ ‫رامدیر‬
‫تضمین می‬ ‫دریافت کننده پذیرش‬
‫صادر می‌کند‬
‫دستوررا مطالعه‬
‫می‌کند‬
‫دستورات اطاعت‬ ‫نمی‌پذیرد‬
‫می‌شوند‬ ‫می‌پذیرد‬
 ‫اصول واگذاری اختیار‪:‬‬

‫‪)1‬واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه‬

‫نسبت به تمام آنها‪.‬‬
‫‪)2‬واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی‌کند‪.‬‬
‫‪)3‬واگذاری اختیار قابل فسخ است‪.‬‬
‫‪)4‬واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد‪.‬‬
‫‪)5‬تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود‪.‬‬
 ‫مزایای واگذاری اختیار‪:‬‬

‫‪)1‬مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر‬

‫خود در سطح عالی مدیریت بپردازد‪.‬‬

‫‪)2‬واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود‪.‬‬

‫‪)3‬به تصمیم گیری سرعت می بخشد‪.‬‬

 ‫هدایت‬

‫ارتباط‬ ‫رهبری‬ ‫انگیزش‬

 ‫تعریف انگیزش‪:‬‬

‫هر نوع تاثیری است که موجب تقویت‪،‬جهت گیری و بروز‬

‫رفتار انسانها می‌شود‪.‬‬
‫محیط‬ ‫توانایی‬ ‫انگیزش‬

‫موفقیت‬

‫عوامل موفقیت در سازمان‬

 ‫نیاز‬ ‫تالش‬ ‫نیاز‬
‫کاهش تنش‬ ‫سائق‬ ‫تنش‬
‫وکوشش ارضا شده‬ ‫ارضا نشده‬

‫فرآیند انگیزش‬
 ‫‪)1‬نظریه مدیریت‬
‫الگوی‬ ‫علمیهـ()‪2‬‬
‫نــظریـ‬
‫طیـهـ‬
‫سنتی))‪3‬‬ ‫ظر‬ ‫نــاـبـ‬
‫رـو‬ ‫نظریه‌های‬
‫ی‬‫مناابنـعـ‬
‫نظریه انـ‪x‬سـانـی‬ ‫‪)4‬اـنـسـ‬ ‫سنتی‬
‫سلسله مراتب نیازهای‬
‫مازلو‬
‫و‪Y‬‬ ‫انگیزش‬
‫نظریه ای‪.‬آر‪.‬جی‬

‫نظریه‌های‬
‫نظریه رشد یافتگی –رشد‬
‫نیافتگی‬ ‫نظریه‌ها‬
‫انگیزش‬
‫نظریه دو عاملی انگیزش‬
‫ی‬
‫نظریه نیازهای‬
‫اکتسابی‬ ‫محتوایی‬
‫نظریه‌های انتظار‬
‫انگیزش‬ ‫‌های‬ ‫ه‬‫نظری‬
‫معاصر انگیزش‬
‫نظریه برابری‬
‫نظریه‌های‬
‫نظریه تعیین هدف‬
‫فرآیندی‬
 ‫الگوی سنتی الگوی روابط انسانیالگوی‬
‫منابع‬ ‫‪)1‬کار به طور ذاتی برای بیشتر‬
‫انسانی طور‬
‫‪)1‬کار به‬ ‫‪)1‬افراد‬ ‫مردم ناخوشایند است‪.‬‬
‫ذاتی خوشایند‬ ‫مایلاند که‬
‫‌‬ ‫‪)2‬افراد برای درآمد حاصل از‬
‫نیست‪ .‬مردم‬ ‫کار بیش از خود کار اهمیت احساس‬
‫می‌خواهند در‬ ‫اهمیت و‬ ‫‌‬
‫قایلاند‪.‬‬

‫تحقق هدفهای‬ ‫مستلزممی مفید بودن‬ ‫‪)3‬عده کمی مایل اند یا‬
‫توانند کاریرا که‬
‫معنیداری که‬
‫‌‬ ‫خالقیت‪ ،‬خودهدایتی و خود داشته باشند‪.‬‬
‫کنترلی باشد انجام دهند‪.‬‬
‫خود در تنظیم آن‬
‫‪)2‬افراد‬
‫کمک کرده اند‬‫ابتدایی انگیزش‬ ‫‌‬
‫هایاند‬
‫نظریه ‌‬
‫مایل‬
‫مشارکت داشته‬
‫احساس‬
 ‫الگوی سنتی الگوی روابط انسانی الگوی‬
‫اید از)‪1‬‬‫منابع بــــ‬
‫مـدیر‬ ‫‪)1‬مدیر باید از ‪)1‬مدیر باید‬
‫انسانی انـسـانـی‬
‫منابـعـ‬ ‫برای هر کارگر‬ ‫نزدیک بر‬
‫متر‬ ‫کـــ کـــ‬‫هـ‬ ‫احساس مفید‬ ‫زیردستان‬
‫اـستفـادـهـ شدـهـ‬ ‫سرپرستی کند و مهم بودن‬
‫بــــهـ‬
‫اـست هـر‬ ‫و آنانرا کنترل ایجاد کند‪.‬‬
‫‪ .‬گـــ‬
‫یرد‬ ‫‪)2‬مدیر باید به‬
‫کند‪.‬‬
‫اید)‪2‬‬‫او بــــ‬ ‫زیردستان‬ ‫‪)2‬مدیر باید‬
‫محیطی اـیـجاد‬ ‫آگاهی دهد و‬ ‫وظایفرا به‬
‫کـــ در آن‬
‫ند هـ‬ ‫هایآنها‬
‫نظریه‌هایکـــ‬ ‫ایرادات‬ ‫عملیات ساده خط‬
‫به مشی‌‬
‫تکراری که به نسبت به‬
 ‫الگوی سنتی الگوی روابط انسانی الگوی‬
‫سترش نـفـوذ)‪1‬‬ ‫منابع‬‫‪)1‬تبادل اطالعات گـــ‬ ‫مـردـم)‪1‬‬
‫ـتی‬
‫‪،‬خودـهداـی ‪،‬‬ ‫ست‬ ‫انسانی‬
‫زـیردـ‬ ‫با زیردستان و‬ ‫( اـفرـاد)می‬
‫و خودـکـنترلـی مـوـجـب‬ ‫کـــ رـا درگیر کردن‬
‫تــــند ار‬ ‫واـن‬
‫کـــایـی‬
‫اـفزاـیـش ار‬ ‫نند (مشارکت دادن )‬ ‫حمل کـــ‬ ‫تــــ‬
‫‌شـود‬‫پـــادـخـت آنان در تصمیمهای عملیاتـی می‬ ‫ر‬ ‫اـگر‬
‫بــــآنانمناسبعادی‪،‬نیازهای‬ ‫هـ‬
‫بــــ)‪2‬‬
‫اری هـ‬ ‫رـضایـت کـــ‬
‫و رـیـیسآنان اساسی آنان به‬
‫عنواـن محصـول‬
‫اشد تعلق و احساس‬ ‫منصف بــــ‬
‫فـــعی اـستفـادـهـ‬ ‫رـ‬
‫)‪ 2‬اهمیترا ارضا‬ ‫اـگر وـظایـف‬
‫ابتدایییردـستاناز‬
‫کــــل زـ‬
‫انتظارات نظریه‌های اـم‬
‫خواهد کرد‪.‬‬ ‫بــــ اـندازـهـ‬
‫هـ‬
 ‫نظریه ‪Y‬‬ ‫نظریه ‪X‬‬
‫)‪1‬‬
‫اـگر شراـیـط مطلوب‬ ‫‪)1‬برای اغلب مردم‬
‫ازی‬
‫ارمثل بــــ‬
‫اشد کـــ‬‫بــــ‬ ‫کار ذاتا نامطلوب‬
‫طـبیعی اـست‬ ‫است‬
‫‪)2‬برای نیل به‬ ‫‪)2‬اغلب مردم جاه‬
‫هدفهای سازمانی‬ ‫طلب نیستند و تمابل‬
‫کنترل به وسیله‬ ‫اندکی به پذیرش‬
‫خویشتن غالبا‬ ‫مسئولیت دارند و‬
‫ضروری است‬ ‫ترجیح می‌دهند‬
‫هدایت شوند‬
‫‪)3‬قابلیت برای‬ ‫فهرست‬
 ‫نیازهای‬
‫نیازهای‬
‫خودیاب‬
‫ترتیب یازها‬
‫زیبا‬

‫ارض‬
‫ی‬‫نیازهای‬
‫ای ن‬ ‫شناسی‬
‫شناختی‬
‫نیازهای‬
‫احترام‬
‫نیازهای‬
‫اجتماعی‬
‫نیازهای‬
‫ایمنی‬
‫نیازهای‬
‫زیستی‬
 ‫نظریه ای‪.‬آر‪.‬جی‪:‬‬

‫‪)1‬نیازهای زیستی‬

‫‪)2‬نیازهای تعلق‬

‫‪)3‬نیازهای رشد‬
 ‫رشد‬ ‫رشد نیافتگی(عدم‬
‫یافتگی(بلوغ)‬
‫فعال‬ ‫منفعل‬
‫بلوغ)‬
‫استقالل‬ ‫اتکاء‬
‫به چندین طریق رفتار‬ ‫به چند طریق رفتار‬
‫‌کند‬‫می‬
‫عالیق‬ ‫عالیق‬
‫‌کند‬‫می‬
‫انداز‬ ‫چشم‬
‫عمیقتر و‬ ‫انداز‬
‫سطحی‬‫چشم‬
‫وسیع‬
‫برابر‬ ‫زمانی‬
‫وضعیت‬
‫قویتر‬ ‫وضعیت زیر‬
‫محدود‬ ‫زمانی‬
‫برترو‬
‫آگاهی‬‫یا‬ ‫دست و تابع‬‫نآگاه‬
‫کنترل‬ ‫از(( خود‬
‫نظریه رشد نیافتگی‪-‬رشدیافتگی کریس آرجریس‬
‫بر((خود))‬ ‫))‬
 ‫انگیزنده‬
‫‪-‬کار تالش‬
‫موفقیت و‬
‫‪ --‬ها‬ ‫رضایتی‬
‫برانگیز‬
‫پیشرفت‪ -‬کاری‬
‫رـشد و‬
‫‪-‬‬ ‫شغلی‬
‫مسئولیت‬
‫وسعهـ‬ ‫تـــ‬
‫شـناسایـ‬
‫ی‬ ‫عوامل‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬شان‬
‫نارضایتی‬ ‫شرایط‪-‬‬
‫نیت‬ ‫خط و‪-‬‬
‫بهداشتی اـمـ‬ ‫ومقام‬
‫شغلی‬ ‫‪-‬‬
‫یفیت کارشـغلی‬ ‫مشیهـا و‬
‫دستمزد‬ ‫‪-‬‬ ‫کـــ‬
‫ادارـهـ‬
‫عوامل بهداشتی در نظریه دو عاملی‬ ‫رپرستی‬
‫انگیزنده‌ـها و‬
‫س‬
‫امور‬
‫انگیزش‬
‫خودیابی‬ ‫کار تالش‬
‫موفقیت‬
‫برانگیز‬
‫پیشرفت‬
‫احترام‬ ‫مسئولیت‬
‫کاری و‬
‫رشد‬
‫شناسایی‬
‫توسعه‬
‫اجتماعی‬ ‫شان و مقام‬
‫روابط متقابل‬
‫کیفیت‬
‫فردی‬
‫ایمنی‬ ‫مشی‬ ‫خط و‬
‫سرپرست‬
‫ی اداره‬
‫و‬
‫زیستی‬ ‫شرایط کاری‬
‫امنیت‬
‫سازمان‬ ‫امور‬
‫دستمزد‬
‫شغلی‬
 ‫نظریه انتظار‪:‬‬

‫ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند‬

‫×‬
‫احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت‬
‫=‬
‫شدت انگیزشـ‬
 ‫نتیجه حاصل از‬ ‫نتیجه حاصل از فعالیت های‬
‫=‬
‫یکیک‬‫فعالیتهایهای‬
‫داده‬ ‫وضعیت مشابه)‬
‫های‬‫داده(در‬
‫شخص دیگر‬
‫شخص‬ ‫شخص‬ ‫شخص دیگر‬
 ‫نظریه تعیین هدف‪:‬‬

‫وقت ی افرادی ب ه شیوه‌ای عم ل می‌کنن د ک ه آنان را ب ه سوی‬

‫هدفهای روشنی که پذیرفته‌اند و انتظار منطقی برای تحقق‬
‫آن دارند می‌داند‪ ،‬در حقیقت برانگیخته شده‌اند‪.‬‬
 ‫شکلهای‬
‫رفتار نامناسب‪:‬‬ ‫بازخور‬
‫د‬
‫کناره گیری‬
‫پرخاشگری‬
‫جستجوی رفتار‬ ‫نیازها‬
‫غیبت‬ ‫نیازهای‬ ‫فیزیولژیکی‬
‫ایمنی‬
‫ناکامی‬ ‫تنش و‬ ‫اجتم احترام‬
‫برای تسکین‬ ‫ارضا نشده‬ ‫خودیابی‬
‫اعی‬
‫تنش و ناکامی‬
‫رفتار‬
‫نامناسب‬ ‫بازخورد‬
‫تاثیر نیازهای ارضا نشده در ایجاد‬
‫راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان‪:‬‬

‫‪)1‬ارتباط مدیریتی‬
‫‪)2‬نظریه ‪X‬و‪Y‬‬
‫‪)3‬طراحی شغل‬
‫‪)4‬نظریه تقویت‬
‫‪)5‬محرکهای پولی و غیرپولی‬
 ‫‪YZ‬‬
‫‪Y‬‬ ‫نظریه‬
‫‪(Y‬موثر)‬

‫‪XZ‬‬
‫نظری‬
‫ه‪Y‬‬

‫ز‬‫ف‬ ‫ا‬
‫ث ای‬
‫مرب ش‬
‫خ‬
‫شی‬
‫‪X‬‬
‫نظریه ‪X‬‬
‫نظریه ‪ X‬ونظریه ‪Y‬‬
‫چرخش کاری‬
‫راهبردهای پیشین‬

‫توسعه شغل‬
‫طراحی شغل‬
‫غنی سازی‬
‫شغل‬
‫راهبردهای نو‬

‫وقت کاری‬
 ‫معایب‬ ‫مزایا‬
‫فـــاـن سـرپرستیدر ‪-‬‬
‫قـد‬ ‫‪ -‬بهبود نگرش در روحیه‬
‫بـــــی ساــعتهـای‬
‫طـول رـخ‬ ‫کارکنان‬
‫اری‬
‫کـــ‬ ‫سـازگاری ابــــ وـاـلدیـن‪-‬‬
‫‪ -‬عدم دسترسی به افراد‬ ‫مشاـغل‬
‫مهم در زمانهای خاص‬ ‫خـیرـا ‪-‬‬
‫ـت‬ ‫تـــ‬
‫اـ‬ ‫ـهش‬
‫کـــ‬
‫ا‬
‫‪ -‬فقدان نیروی انسانی‬ ‫تــــفیکی‪-‬‬
‫مشکالت رـا‬
‫کافی در برخی زمانها‬ ‫متر‬
‫کـــ‬
‫‪ -‬سازگاری با کسانی که ‪ -‬مسئله همراهی کارکنان‬
‫بازده کارشان داده‬ ‫که‬
‫ایجادمعایب وقت‬
‫مزایا و‬
‫آرزومندند قبل از‬
 ‫نظریه تقویت‪:‬‬

‫پیامدهای رفتار گذشته و تاثیر آن بر اعمال آینده در‬

‫‪.‬فرآیندی آموزشی ادواریرا در کانون توجه قرار می‌دهد‬

‫محرک پاسخ پیامدها‬

‫پاسخ‬
‫آینده‬
 ‫عالیق‬
‫)‪1‬‬
‫خصـوصیات‬
‫نگرشها‬
‫فـــدـی‬
‫ر‬
‫نیازهای‬
‫میزان‬
‫شخصی‬
‫)‪ 2‬مسئولی‬‫وصیات‬ ‫سیستم‬
‫بر اساس نظریه خصـ‬
‫ت‬ ‫شـغلی‬ ‫انگیزشی‬
‫خط‌مشیها‪،‬سیستم‬
‫پاداش و فرهنگ‬ ‫‪)3‬خصوصیات‬
‫موقعیت کاریتنوع سازمان‬
‫نزدیکترین‬
‫وظایف‬
‫محیط کاری‬
 ‫مدیریت‬

‫جنبه های غیر‬ ‫جنبه های‬

‫رفتاری‬ ‫رفتاری‬
‫)‬‫ها‬
‫سازماند‬ ‫نمونه‬ ‫(‬ ‫(نمونه ها)‬
‫برنامه‌ر‬
‫بررسی‬
‫هی‬ ‫مطالعه‬ ‫انگیزش‬ ‫تشکیل‬
‫یزی‬
‫گزارشاتنظارت نامهمحصوالت‬ ‫کارکنان‬
‫حمایتی‬ ‫گروههای موثر‬
‫ایجاد جو‬
‫نگاری‬
‫رابطه رهبری با مدیریت‬
 ‫‪ )1‬نظریه‌های‬
‫خصوصیات فردی‬

‫‪)2‬نظریه‌های‬
‫رفتار رهبری‬ ‫نظریه‌های‬
‫رهبری‬
‫نــظریـهـ مـوقعیتیو)‪3‬‬
‫اـقتضـایـی‬
‫نــظریـهـ)‪4‬‬
‫جایـگزیـنهـای رـهبرـی‬
 ‫هوش)‪1‬‬

‫لوغ)‪2‬‬‫بــــ‬
‫خصوصیاتجفردی‪:‬‬
‫ـتماعیو وـسعت‬ ‫اـ‬ ‫نظریه‌های‬
‫‪3‬دـ)یدانگیزه‌های توفیق‬
‫طلبی و نیل به هدف‬
‫‪)4‬انسان‌گرایی‬
 ‫مطاــعـات دـانـشگاـهـ)‪1‬‬
‫ل‬
‫یاــتیاوـهایو و میشیگان‬ ‫اـ ل‬

‫‪:‬نظریه‌های رفتاری‬

‫)‪2‬‬
‫شـبکهـ مـدیریـت‬
 ‫زیاد‬
‫ساخت دهی کم‬ ‫ساخت‬
‫دهی زیاد‬
‫مراعات زیاد‬
‫مراعات‬

‫مراعات‬
‫زیاد‬
‫ساخت دهی زیاد‬
‫ساخت دهی کم‬
‫مراعات کم‬ ‫مراعات کم‬
‫کم‬

‫کم‬ ‫ساخت‬ ‫زیاد‬

‫رهبری در مطالعات‬
‫چهار سبک اساسیدهی‬
‫دانشگاه ایالتی اوهایو و میشیگان‬
‫زیاد‬
‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬
‫باشگاهی‪9‬‬ ‫گروهی‪9-9‬‬
‫انسان‬ ‫‪1-‬‬
‫توجه به‬

‫مدیریت‬
‫میانه رو‪-5‬‬
‫‪5‬‬

‫مدیریت بی‬ ‫اقتدار‬

‫کم‬

‫توجه به خاصیت‪1-1‬‬
‫کم‬ ‫اطاعت‪-1‬‬
‫زیاد‬
‫تولیدشبکه مدیریت‬ ‫‪9‬‬
 ‫یوستار رـهبرـی)‪1‬‬
‫پـــ‬

‫نظریه‌های موقعیتی‪)2‬ونظریه اقتضایی‬

‫فیدلر‬ ‫اقتضایی‬

‫نــظریـهـ)‪3‬‬
‫چرـخـهـ زـندـگـی‬
 ‫پیوستار رهبری‪:‬‬
‫‪)1‬مدیر تصمیم می‌گیرد و آن را اعالم می‌کند‪.‬‬
‫‪)2‬مدیر تصمیم را می‌قبوالند‪.‬‬
‫‪)3‬مدیر اندیشه‌ها را معرفی و سوالها را مطرح می‌کند‪.‬‬
‫‪)4‬مدی ر ی ک تص میم موقت ی را ک ه امکان تغییر دارد مطرح‬
‫میکن د و ب ه زیردس تان اجازه می‌ده د ک ه در فرآیند‬ ‫‌‬
‫تصمیمگیری مشارکت داشته باشند‪.‬‬‫‌‬
‫‪)5‬مدیر مسئله را مطرح می‌کند‪ ،‬پیشنهادها را می‌پذیرد و سپس‬
‫تصمیم می‌گیرد‪.‬‬
 ‫یار مد‬

‫رهبری رئیس‬
‫یرد و آنرـا اـبـالغ)‪1‬‬
‫‌گـــ‬
‫صمیمـ می‬
‫مـدیر تــــ‬

‫مدار‬
‫ه ا خت‬
‫ند‬
‫‌کـــ‬
‫می‬

‫حوز‬
‫صمیمـ رـا می قـبوالـند)‪2‬‬
‫مـدیر تــــ‬
‫اـــا رـا)‪3‬‬
‫سوـله‬ ‫مـدیر اـندیـشهـ ها رـا معـرفیو‬
‫ند‬
‫‌کـــ‬
‫مطرح می‬

‫ی ز ی ر د ع مل‬

‫رهبری‬
‫کارمند مدار‬
‫ستان‬
‫یرد و)‪4‬‬
‫‌گـــ‬
‫صمیمـ مـوقتی می‬ ‫مـدیر یــک تــــ‬

‫زادی‬
‫ند‬
‫غییر کـــ‬‫صمیمـ تــــ‬
‫اـنـتظار دـارد اـیـن تــــ‬

‫وزه آ‬
‫مـدیر مسئلهـ رـا مطرح)‪5‬‬

‫ح‬
‫برا‬
‫ذیرد و‬
‫‌پـــ‬
‫کهـا بر می‬
‫رهبریاداـتر‬
‫یشنهـ‬ ‫ند‪،‬پـــ‬
‫‌کـــ‬
‫پیوستارمی‬
‫رفتار‬
‫یرد‬
‫‌گـــ‬
‫صمیمـ می‬ ‫تــــ‬
 ‫رـوـابـط)‪1‬‬
‫رـهبر‪-‬‬
‫یرو‬‫پـــ‬
‫متغییرهای مهم نظریه ساــخـتار)‪2‬‬
‫وـظیفهـ‬ ‫‪:‬اقتضایی فیدلر‬

‫میزـاـن قدـرـتمقاـم)‪3‬‬
 ‫عمل‬
‫کردخو‬
‫ب‬
‫وظیفه‌م‬
‫رابطه‌م‬
‫دار‬
‫دار‬
‫ضعی‬ ‫متو مطل‬ ‫نامطلو‬
‫ف‬ ‫سط وب‬ ‫ب‬
‫‪1 2 3 4 5 6 7 8‬‬
‫ضعیفخوبخوبخو خوب‬ ‫ضعیف‬‫ضعیفضعیف‬
‫ب زیاد‬
‫کم کم زیاد زیاد کم ک زی‬
‫کم زیاد زیاد زیاد کم مزی کاد زیاد‬
‫چهار سبک رهبری هرسی و بالنچارد در نظریه‬
‫چرخه زندگی‪:‬‬

‫‪)1‬سبک آمرانه‬

‫‪)2‬سبک متقاعدکننده‬

‫‪)3‬سبک مشارکتی‬

‫‪)4‬سبک تفویضی‬
‫سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد‪-‬رابطه مداری‬
‫کم)‪:‬‬

‫در این سبک رهبر نقش‌ها را تعیین می‌کند و به افراد می‌گوید‬

‫که چگونه‪ ،‬چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند‪.‬‬
 ‫سبک متقاعدکننده‬
‫(وظیفه مداری زیاد‪-‬رابطه مداری کم)‬

‫در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت‌کننده‬

‫دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه‌های‬
‫مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند‪.‬‬
‫سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم‪-‬رابطه مداری‬
‫زیاد)‪:‬‬

‫رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم‌گیری مشارکت‬

‫میکنند‪.‬نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیالت و ارتباطات است‪.‬‬
‫‌‬
‫سبک تفویضی(وظیفه مدارکم‪-‬رابطه مدار‬
‫زیاد)‬

‫در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از‬

‫کارکنان‪،‬هیچ دستورالعمل یا بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند‪.‬‬
‫تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بالنچارد ‪:‬‬

‫توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت‬

‫رفتار خود‪.‬‬
 ‫انواع بلوغ‪:‬‬

‫‪)1‬بلوغ شغلی‪:‬‬
‫شامل دانش و مهارت فرد است‪.‬‬

‫‪)2‬بلوغ روانی‪:‬‬
‫تمایل یا انگیزش الزم برای انجام کار‪.‬‬
 ‫چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و‬
‫بالنچارد‬
‫سطح بلوغ ‪:1‬‬
‫افراد نه توانایی دارند و نه می‌خواهند مسئولیت انجام بعضی‬
‫از کارها را قبول کنند‪.‬‬
‫سطح بلوغ ‪:2‬‬
‫افراد در ای ن مرحل ه از بلوغ توانای ی ندارن د ام ا مایل‌ان د وظایف‬
‫ضروری کار خود را انجام دهند‪.‬‬
‫سطح بلوغ ‪:3‬‬
‫افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که‬
‫رهبر می‌خواهد انجام دهند‪.‬‬
‫سطح بلوغ ‪:4‬‬
‫در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل‌اند آنچه را که از آنان‬
‫خواسته می‌شود انجام دهند‪.‬‬
 ‫نظریه جایگزین‌های رهبری‪:‬‬

‫بر اس اس نظری ه جایگزینهای رهبری ویژگی‌های فردی‪،‬‬

‫وظیفهای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در‬
‫‌‬
‫اثرگذاری بر رضای ت و عملکرد زیردس تان برتری داشته‬
‫باشند‪.‬‬
‫ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری‬
‫عبارتند از‪:‬‬

‫‪)1‬توانایی‬
‫‪)2‬تجربه‬
‫‪)3‬آموزش‬
‫‪)4‬دانش‬
‫‪)5‬نیاز به استقالل‬
‫‪)6‬گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان‬
‫ویژگی‌های سازمانی در نظریه جایگزینهای‬
‫رهبری عبارتند از‪:‬‬

‫‪)1‬برنامه ها و هدفهای صریح و روشن‬

‫‪)2‬وجود و مقررات و روشها‬
‫‪)3‬گروههای کاری متحد و منسجم‬
‫‪)4‬وجود ساختاری دقیق برای پاداش‬
‫‪)5‬وجود فاصله فیزیکی بین باال دست و زیر دست‬
 ‫جایگزینها‬
‫ی رهبری‬
‫رهب‬ ‫عکس‬
‫ر‬ ‫با‬ ‫العملهای‬
‫جایگزین‬
‫جایگزینها‬ ‫کارکنان‬
‫های‬ ‫‪:‬یی‬
‫ویژگی‬
‫رهبری‬
‫زیر دستان‬
‫ویژگی های‬
‫وظیفه‬
‫رهب‬ ‫ویژگی های‬ ‫عکس‬
‫ر‬ ‫سازمان‬ ‫العملهای‬
 ‫دالیل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران‪:‬‬

‫‪)1‬ارتباط فرآیندی اس ت ک ه وظایف برنامه‌ریزی‪،‬‬

‫سازماندهی‪ ،‬هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام‬
‫میشود‪.‬‬
‫‌‬

‫‪)2‬ارتباط فعالیت ی اس ت ک ه مدیران برای تحق ق وظیفه‬

‫هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می‌گیرند‪.‬‬
 ‫تعریف ارتباطات‪:‬‬

‫ارتباطات یعن ی آنک ه فردی پیام ی را ب ه ی ک ی ا چن د تن‬

‫میفرستد که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی‬ ‫‌‬
‫از آن پیام درک کنند‪.‬‬
 ‫ارتباط ارتباط غیر کالمی به طور‬
‫معمول با حرکات سر و‬ ‫غیر‬
‫‪:‬کالمی دست‪،‬نوع نشستن و‬
‫انواع‬
‫صدا‬ ‫ایستادن‪،‬طنین‬
‫ارتباط شفاهی‪:‬مکالمه رودر‬ ‫ارتباطا‬
‫رو‪،‬مکالمه تلفنی‪،‬مالفاتهای گروهی‬ ‫‪:‬ت‬
‫کتبی‪:‬یادداشتها‪،‬گزارشات و‬ ‫وارتباط‬ ‫ارتباط‬
‫خصوصی‬
‫نامه ها‬ ‫کالمی‬
‫ارتباط الکترونیکی‪:‬کامپیوتر‬
‫و اینترنت‬
 ‫مزایای ارتباطات کتبی‪:‬‬

‫‪)1‬حجم زیادی از اطالعات را انباشته و از طریق سیستمهای‬

‫کامپیوتر منتقل می‌کنند‪.‬‬
‫‪)2‬اطالعات سریع‌تر ارسال می‌شود‪.‬‬
‫‪)3‬افراد بیشتری از طریق فاکس و پست الکترونیکی از آن‬
‫بهره می‌گیرند‪.‬‬
‫فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است که عبارتند‬
‫از‪:‬‬

‫‪)1‬فرستنده یا رمزگذار‬

‫‪)2‬پیام‬

‫‪)3‬گیرنده یا رمز گشا‬

 ‫فرستنده یا رمزگذار‪:‬‬

‫فردی اس ت ک ه در فرآین د ارتباط بین افراد اطالعات از او‬

‫سرچشمه می‌گیرد و او آنها را به رمز در می‌آورد تا بتواند‬
‫اطالعات را با افراد مبادله کند‪.‬‬
 ‫پیام‪:‬‬

‫اطالعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله‬

‫کند‪ ،‬پیام نامیده می‌شود‪.‬‬
 ‫گیرنده یا رمزگشا‪:‬‬

‫گیرنده ی ا رم ز گش ا شخص ی اس ت ک ه فرس تنده تالش می‌کند‬

‫اطالعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند‬
‫تبدیل پیام به اطالعات است‪.‬‬
 ‫مراحل رمزگشایی‪:‬‬

‫‪)1‬گیرنده پیام را درک کند‪.‬‬

‫‪)2‬پیام را تفسیر کند‪.‬‬

‫دریافت‬ ‫پی‬ ‫پی‬ ‫انت‬
‫ا‬ ‫ا‬ ‫قا‬
‫گیرنده‬ ‫م رمز‬ ‫مجرای‬ ‫فرستنده( رمز م‬
‫ل‬
‫گشای‬ ‫ارتباط‬ ‫گذاری‬ ‫منبع)‬
‫پارازیت‬
‫ی‬
‫بازخ‬
‫انتقال‬ ‫ورد‬ ‫دریافت‬
 ‫انواع ارتباطات سازمانی‪:‬‬

‫‪)1‬ارتباطات رسمی‪:‬‬
‫ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت‬
‫میکند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می‌شود‪.‬‬
‫‌‬

‫‪)2‬ارتباطات غیررسمی‪:‬‬
‫ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی‬
‫نمیکند‪.‬این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای‬‫‌‬
‫سازمان را دنبال می‌کند‪.‬‬
 ‫انواع ارتباطات سازمانی رسمی‪:‬‬

‫‪)1‬ارتباط از باال به پایین‪:‬‬

‫در این نوع ارتباط جریان اطالعات از سطوح باالتر به سطوح‬
‫میشود‪.‬‬
‫پایین‌تر سلسله مراتب سازمانی جاری ‌‬

‫‪)2‬ارتباط از پایین به باال‪:‬‬

‫در این نوع ارتباط‪ ،‬جریان اطالعات از سطوح پایین‌تر سلسله‬
‫مراتب سازمانی به سطوح باالتر جاری می‌شود‪.‬‬

‫‪)3‬ارتباط افقی‪:‬‬
‫در این نوع ارتباط اطالعات در عرض واحدهای سازمانی به‬
‫صورت جانبی یا اریبی جریان می‌یابد‪.‬‬
 ‫کاربرد ارتباطات از باال به پایین‪:‬‬

‫‪)1‬روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان‪.‬‬

‫‪)2‬آموزش کارکنان‪ ،‬تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد‪.‬‬
‫‪)3‬تعیین منطق شغلی‪،‬شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در‬
‫سازمان‪.‬‬
‫خطمشیها و اقدامات‪ ،‬شرح قوانین‪ ،‬روشها‪.‬‬
‫‪)4‬شرح ‌‬
‫‪)5‬تهیه بازخورد‪ ،‬مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان‪.‬‬
‫‪)6‬تبادل اطالعات درباره سالمتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی‪.‬‬
 ‫کاربرد ارتباطات از پایین به باال‪:‬‬

‫‪)1‬جمع آوری اطالعات ارزشمند‬

‫‪)2‬پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطالعات از‬
‫مدیریت‬
‫‪)3‬فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض‬
‫‪)4‬فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها‬
‫‪)5‬ایجاد بازخور‬
‫‪)6‬کسب اطالعات درباره مسائل کاری‬
‫کاربرد ارتباطات افقی در سازمان‪:‬‬

‫‪)1‬هماهنگ کردن فعالیتها‬

‫‪)2‬تبادل اطالعات‬
‫‪)3‬حل مسائل‬
‫‪)4‬ایجاد تفاهم‬
‫‪)5‬به حداقل رساندن اختالف‬
‫‪)6‬توسعه حمایت میان فردی‬
‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬ ‫ارتباط‬
‫باال به‬ ‫پاییندربه‬ ‫افقی ‌‬
‫جهتهای ارتباط رسمی‬
‫پایین‬ ‫باال‬ ‫سازمان‬
 ‫شبکه های متمرکز مانند الگوی‬
‫ستاره ای‪،‬الگوی ‪ Y‬و الگوی زنجیره‬
‫ای‬ ‫الگوهای ارتباط‬
‫‪:‬سازمانی رسمی‬
‫شبکه های غیر‬
‫متمرکز‪:‬الگوهای همه جانبی یا‬
‫حلقه ای‬
‫همه جانبه‬ ‫‌‬
‫حلقهای‬

‫شبکههای غیر‬
‫‌‬
‫متمرکز‬
 ‫زنجیره‬
‫ستار‬ ‫‪Y‬‬
‫ای‬
‫ه ای‬ ‫شبکه های متمرکز‬
 ‫کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز‪:‬‬

‫شبکه های متمرکز‪:‬‬

‫این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار‬
‫میکنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و‬ ‫‌‬
‫کارایی حل و فصل کنند‪.‬‬
‫شبکه های غیرمتمرکز‪:‬‬
‫این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و‬
‫متنوع را حل کنند کارآیی دارند‪.‬‬
 ‫ارتباط سازمانی غیررسمی‪:‬‬

‫ارتباط س ازمانی غی ر رس می ارتباط ی اس ت که از خطوط‬

‫نمودار س ازمانی پیروی نمی‌کند‪ .‬این نوع ارتباط الگوی‬
‫روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند و به‬
‫این نوع ارتباطات‪ ،‬ارتباط درخت انگوری نیز می‌گویند‪.‬‬
‫سه خصوصیت عمده شبکه‌های غیررسمی‪:‬‬

‫‪)1‬به طور ناگهانی ظاهر می‌شود و بدون قاعده و نظم در‬

‫سازمان به کار می رود‪.‬‬
‫‪)2‬ریاست عالی سازمان نمی‌تواند آن را کنترل کند و بر آن‬
‫اثر بگذارد‪.‬‬
‫‪)3‬ب ه طور وس یع برای خدم ت ب ه مناف ع کس انی ک ه در آن‬
‫شبکه قرار دارند به کار می‌رود‪.‬‬
‫چهار الگوی درخت انگوری برای روابط‬
‫غیررسمی‪:‬‬

‫‪)1‬شبکه رشته‌ای‬

‫‪)2‬شبکه تابشی‬

‫‪)3‬شبکه تصادفی‬

‫‪)4‬شبکه خوشه‌ای‬
 ‫شبکه رشته‌ای‪:‬‬
‫در این شبکه یکی از اعضای سازمان (‪)A‬خبری را به طور‬
‫)میدهد و او آن خبر را به‬
‫غیر رسمی به فرد دیگری (‪‌ B‬‬
‫فرد سوم(‪)C‬منتقل می‌کند‪.‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪K‬‬

 ‫شبکه تابشی‪:‬‬

‫ممکن است فردی از اعضای سازمان (‪)A‬به طور غیررسمی‬

‫خبری را به اطالع گروهی برساند و هر کس دیگری را در‬
‫شبکه از آن خبر مطلع کند‪.‬‬

‫‪F G‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪H‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪J‬‬
‫‪B A K‬‬
 ‫شبکه تصادفی‪:‬‬
‫در ای ن نوع ارتباط یک ی از اعضای س ازمان(‪)A‬به طور‬
‫تص ادفی خ بری را ب ه آگاه ی افراد دیگری ک ه به طور‬
‫تصادفی با آنان برخورد کرده است می‌رساند‪.‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪K‬‬ ‫‪G H‬‬ ‫‪I‬‬
‫‪X‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪J‬‬
 ‫شبکه خوشه‌ای‪:‬‬
‫در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب‬
‫میکند و خبر را به آنان می رساند‪.‬‬
‫‌‬

‫‪J‬‬
‫‪I‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪D‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪A‬‬
 ‫موانع ارتباطات میان افراد‪:‬‬
‫‪)1‬ادراکی‬
‫‪)2‬اجتماعی‬
‫‪)3‬ارزشهای فرهنگی‬
‫‪)4‬معانی(زبان)‬
‫‪)5‬اثر انگیزه‬
‫‪)6‬ارزیابی منابع‬
‫‪)7‬عالیم غیر شفاهی و متناقض‬
‫‪)8‬پارازیت‬
 ‫روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی‪:‬‬

‫‪)1‬استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام‪ ،‬تا فرستنده پیام از‬
‫وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود‪.‬‬
‫‪)2‬افشا به منظور دادن اطالعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام‬
‫‪)3‬تشریح پیام‬
‫‪)4‬استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت‬
‫بیشتری برخوردار است‪.‬‬
‫‪)5‬آگاهی از عالیم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به‬
‫میکند‪.‬‬
‫حذف موانع ارتباطی کمک ‌‬
 ‫تعریف نظارت مدیریتی‪:‬‬
‫فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام‬
‫شده با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد‪.‬‬

‫((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))‬

 ‫مرحله ‪1‬‬
‫تعیین‬
‫استانداردها‬
‫مرحله ‪2‬‬
‫سنجش‬
‫مرحله ‪3‬‬
‫عملکرد‬
‫مقایسه‬
‫عملکرد با‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫استانداردها‬
‫اقدام‬

‫تائید‬ ‫اقدام‬ ‫تغییر‬

‫عملکرد‬ ‫اصالحی‬ ‫استاندار‬
 ‫تعیین استانداردها‪:‬‬

‫ویژهای برای سنجش عملکرد آینده‬‫‌‬ ‫اس تانداردها معیارهای‬

‫س ازمان‌اند‪ .‬مدیران مس ئولیت دارن د هدفها و برنامه‌های‬
‫س ازمانی را ب ه اس تانداردهای قاب ل س نجش و مناس ب تبدیل‬
‫کنند‪.‬‬
 ‫انواع استانداردها‪:‬‬
‫‪)1‬استانداردهای کمی‪:‬‬
‫کمیت‪ ،‬مقدار‪ ،‬تعداد و زمان مورد نظر را نشان‬
‫میدهد‪.‬‬
‫‌‬

‫‪)2‬استانداردهای کیفی‪:‬‬
‫این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر‬
‫دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند‪.‬‬
 ‫سنجش عملکرد‪:‬‬

‫وقتی استانداردها معین شدند‪ ،‬مدیران بر اساس قاعده‌ای منظم‪،‬‬

‫باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند‪.‬‬
 ‫مقایسه عملکرد با استانداردها‪:‬‬

‫مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها‪ ،‬قضاوت خود را‬

‫به کار می‌گیرند‪ .‬آنان باید علت پایین تر یا باالتر بودن سطح‬
‫عملکرد از استاندارد را بدانند‪.‬‬
 ‫اقدام کردن‪:‬‬

‫بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند‬

‫باید اقداماتی را به عمل آورند‪.‬‬
 ‫انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز‪:‬‬
‫‪)1‬اقدام اصالحی‪:‬‬
‫وقتی انجام می‌شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده‬
‫شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند‪.‬‬

‫‪)2‬تائید عملکرد‪:‬‬
‫اگر عملکرد مطابق استاندارد یا باالتر از آن باشد‪ ،‬مدیران باید‬
‫موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند‪.‬‬

‫‪)3‬تغییر استانداردها‪:‬‬
‫اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد‬
‫مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند‪.‬‬
 ‫سطوح نظارت‪:‬‬

‫‪)1‬نظارت راهبردی‬

‫‪)2‬نظارت راهکاری‬

‫‪)3‬نظارت عملیاتی‬
 ‫نظارت راهبردی‪:‬‬

‫فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های راهبردی بلند‬

‫مدت س ازمان را تضمی ن می‌کند‪ .‬ای ن نوع نظارت که‬
‫مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است‪ ،‬چارچوبی بلند‬
‫مدت دارد‪.‬‬
 ‫نظارت راهکاری‪:‬‬

‫فرآیندی اس ت ک ه اجرای موفقیت‌آمی ز برنامه‌ه ا را در سطح‬

‫واحدها‪ ،‬با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر‬
‫چنی ن برنامه‌های ی تاثی ر دارن د‪ ،‬تضمی ن می‌کند‪ .‬مدیریت‬
‫مسئول کنترل راهکاری است‪.‬‬
 ‫نظارت عملیاتی‪:‬‬

‫فرآیندی است که اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های عملیاتی‬

‫روزانه را با ارزیابی فعالیت‌های داخلی مورد نظر تضمین‬
‫میکند‪ .‬مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتی‌اند‪.‬‬
‫‌‬
 ‫آیا با‬ ‫آر‬ ‫کاری‬
‫استاندا‬ ‫ی‬ ‫انجام‬
‫مقایسه‬
‫عملکرد‬ ‫ردمغایر‬ ‫آر‬ ‫ی‌‬ ‫نم‬
‫کاری‬
‫واقعی با‬ ‫ت‬‫تطبیق‬ ‫ی‬ ‫شود‬
‫انجام‬
‫سنج‬
‫استاندارد‬
‫استاندا هدف‬ ‫می‌کند‬
‫قابل‬ ‫نمی‌‬
‫استاندا‬ ‫آر‬ ‫علت‬
‫ش ردها ها‬ ‫قبول‬
‫رد قابل‬ ‫ی‬ ‫شود‬
‫مغایر‬
‫عملکر‬ ‫است‬
‫قبول‬ ‫ت‬
‫د‬ ‫استاندار‬
‫است‬ ‫عملکر‬
‫تعیین‬
‫واقعی‬ ‫د تجدید‬ ‫د‬
‫می‌شود‬
‫نظر‬ ‫اصالح‬
‫می‌شود‬ ‫می‌شود‬
‫فرآیند نظارت‬
 ‫داد‬ ‫فرآیند‬ ‫بازده‬
‫ه‬ ‫عملیات‬

‫نظارت آینده‬ ‫نظارت‬ ‫نظارت‬

‫نگرش‌بینی‬
‫پی‬ ‫رفع‬
‫همزمان‬ ‫رفع‬
‫گذشته‌نگر‬
‫مسائل‬ ‫مشکال‬ ‫مشکال‬
‫ت‬ ‫ت بعد‬
‫انواع نظارت‬ ‫از وقوع‬
‫هنگام‬
‫وقوع‬
 ‫نظارت آینده‌نگر‪:‬‬

‫مطلوبترین نوع نظارت آینده‌نگر است‪ ،‬که مانع بروز مسائل‬

‫پیشبینی شده شود‪ .‬این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت‬‫‌‬
‫ص ورت می‌گیرد آینده‌نگ ر داده می‌شود و بر اس اس داده‌ها‬
‫صورت می‌گیرد‪ .‬منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و‬
‫به حداقل رساندن اقدامات اصالحی است‪.‬‬
 ‫نظارت همزمان‪:‬‬

‫همانطور که از نامش پیداست‪ ،‬زمانی اجرا می‌شود که فعالیتی‬

‫در حال انجام شدن است‪ .‬وقتی نظارت هنگام اجرای کاری‬
‫اعمال شود‪ ،‬مدیری ت می‌توان د مشکالت را قب ل از اینکه‬
‫پرهزینه شود حل کند‪.‬‬
 ‫نظارت گذشته‌نگر‪:‬‬

‫نظارت گذشته‌نگر بعد از هر اقدامی به عمل می‌آید و وابسته به‬

‫بازخورد است‪ .‬در ای ن نوع نظارت‪ ،‬بازده سازمان کنترل‬
‫میشود ت ا اطمینان حاص ل شود ک ه مطاب ق استانداردهای‬ ‫‌‬
‫تعیین شده است‪.‬‬
 ‫مزیت نظارت گذشته‌نگر‪:‬‬

‫‪)1‬اطالعات معنی‌داری درباره چگونگ ی تاثیر تالشهای‬

‫برنامهریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می‌کند‪.‬‬
‫‌‬

‫‪)2‬نظارت گذشته‌نگر می‌تواند موجب انگیزش کارکنان شود‪،‬‬

‫زیرا افراد مایل‌ان د درباره چگونگی عملکرد خود‬
‫اطالعات ی ب ه دس ت آورن د و نظارت گذشته‌نگ ر این‬
‫اطالعات را فراهم می‌کند‪.‬‬
‫ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست‪:‬‬

‫‪)1‬نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد‬

‫‪)2‬نظارتهای ناهماهنگ‬

‫‪)3‬عدم توانایی در تمایز نظارتها‬

 ‫نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد‪:‬‬

‫نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای‬

‫وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود می‌کند‬
‫و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل‬
‫فردی بیش از اندازه‌ای اعطا شود‪.‬‬
 ‫نظارتهای ناهماهنگ‪:‬‬

‫طراح ی نظام نظارت ی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای‬

‫نامربوط ی برای کارکنان بفرس تد‪ .‬مدیران باید نظامهای‬
‫نظارت ی خاص ی طراح ی کنن د ک ه موج ب ترغیب رفتار‬
‫مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود‪.‬‬
 ‫عدم توانایی در تمایز نظارتها‪:‬‬

‫راه بردهای نظارت ی غالب ا بازتاب س اختار س ازمانی است‪.‬‬

‫تشخی ص ندادن نیازهای نظارت ی در قس متهای مختلف‬
‫سازمان موجب بروز مشکالت بسیاری می‌شود‪.‬‬
 ‫ویژگیهای نظامهای نظارتی کارآمد‪:‬‬
‫‌‬

‫‪)7‬انعطاف پذیری‬ ‫‪)1‬پیوستگی با برنامه‌ریزی‬

‫‪)8‬قابلیت درک‬
‫‪)9‬معیار منطقی‬
‫‪)10‬تعیین نقاط راهبردی‬
‫‪)11‬تاکید بر موارد استثنا‬
‫‪)12‬اجرای اقدام اصالحی‬
‫‪)2‬دقت‬
‫‪)3‬به هنگامی‬
‫‪)4‬تعیین حوزه اجرایی کلیدی‬
‫‪)5‬عینیت‬
‫‪)6‬صرفه جویی‬
 ‫پیوستگی با برنامه‌ریزی‪:‬‬

‫وقتی وظیفه نظارت با برنامه‌ریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد‪،‬‬

‫نظامهای نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره پیشرفت‬ ‫‌‬
‫به سوی هدفها فراهم کنند‪.‬‬
 ‫دقت‪:‬‬

‫اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم‌های نادرست‬

‫اتخاذ می‌کنند و به اقدامات نامناسب دست می‌زنند‪.‬‬
 ‫تعیین حوزه اجرایی کلیدی‪:‬‬

‫برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند‬

‫عملیات‪ ،‬مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود‬
‫تعیین می‌کنند‪.‬‬
 ‫به‌هنگامی‪:‬‬

‫دادههای نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای‬

‫‌‬
‫مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت‬
‫باقی است اقدام سرنوشت‌سازی انجام دهند‪.‬‬
 ‫امور مالی و‬ ‫مدیریت‬ ‫بازار‬ ‫تول‬
‫های سرما‬ ‫هزینه‬
‫حسابداری‬ ‫کار‬ ‫میزان فروش روابط‬
‫پرسنلی‬ ‫یابی‬ ‫ید‬
‫کیفیت‬
‫ای‬
‫جا به‬ ‫هزینه های‬ ‫کمیت‬
‫صورتهای موجود‬ ‫جایی‬ ‫فروش‬ ‫هزینه‬
‫کاال‬ ‫نیروی کار‬
‫هزینه های‬ ‫موفقیت‬
‫جریان سرمایه‬ ‫غیبت‬ ‫تبلیغات‬ ‫شغلی‬
‫نقدینگی‬ ‫نیروی کار‬
‫موفقیت‬ ‫فردی‬
 ‫عینیت و قابل اندازه گیری‪:‬‬

‫داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند‬
‫امکان مقایسه کارکنان‪ ،‬واحدها‪ ،‬چارچوبهای زمانی و سایر‬
‫عوامل را برای مدیران فراهم کنند‪.‬‬
 ‫صرفه‌جویی‪:‬‬

‫یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و‬

‫در مقابل هزینه‌هایی که صرف می‌کند منافعی دربرداشته‬
‫باشد که آن را موجه جلوه دهد‪.‬‬
 ‫انعطاف پذیری‪:‬‬

‫نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا‬

‫استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند‪.‬‬
 ‫قابلیت درک‪:‬‬

‫نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ارزش ندارند‪.‬بنابراین‬

‫گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس‬
‫نظارتهای ساده‌تری جایگزین نظارتهای پیچیده شود‪.‬‬
‫‌‬
 ‫تعیین نقاط راهبردی‪:‬‬

‫مدیریت نمی‌تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می‌شود‬

‫نظارت کند‪ ،‬حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند‪،‬‬
‫منافع حاصل از نظارت نمی‌تواند هزینه‌های مصرفی را‬
‫توجیه کند‪.‬‬
 ‫تاکید بر موارد استثنا‪:‬‬

‫چون مدیران نمی‌توانن د بر کلی ه فعالیته ا نظارت کنن د‪ ،‬باید‬

‫ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن‬
‫ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند‪.‬‬
 ‫اجرای اقدام اصالحی‪:‬‬

‫یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را‬

‫نشان می‌ده د‪ ،‬بلک ه اقدامات ضروری برای اصالح‬
‫انحرافات را نیز پیشنهاد می‌کند‪.‬‬
 ‫آنچه باید نظارت شود‪:‬‬
‫‪)1‬افراد‬

‫‪)2‬منابع مالی‬

‫‪)3‬عملیات‬

‫‪)4‬اطالعات‬

‫‪)5‬عملکرد کل سازمان‬
 ‫تدابیر کنترل‬
‫رفتاری افراد‬
‫شناسایی و استخدام افرادی که ارزشها‪،‬نگرشها و شخصیت آنان با انتظارات مدیر تطبیق‬
‫‌کندافراد هدفهای خاصیرا بپذیرند‪،‬این هدفها موجب جهت دادن و محدودیت رفتار‬ ‫گزینشمی‬
‫وقتی‬
‫می‌شود‬ ‫هد‬
‫شیوه ای که شغل طراحی شده است‪ ،‬تا حد زیادی وظایفیرا که شخص انجام‬
‫می‌دهد‪،‬سرعت اجرای کار‪،‬افرادی که با او کنش متقابل دارند و فعالیتهای مشابهرا‬ ‫طراح‬
‫فها‬
‫‌کنندکارکنان جدید‪،‬رفتارهای قابل قبول و غیر قابل قیولرا تعیین‬ ‫تعیین می‬
‫توجیهی‬ ‫دوره‬
‫می‌کند‬
‫ی‬
‫دوره‬
‫سرپرست رود و موجب می‌شود که رفتار انحرافی کارکنان به سرعت کشف شود‬
‫حضور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار کارکنان به کار می‬
‫شغل‬
‫توجیه‬
‫برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظاررا به کارکنان می آموزد‬ ‫ی‬
‫ی‬
‫آموز‬
‫فعالیتهایرایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشد‪،‬رموز کاررا به زیردستان نشان‬
‫مستفیم‬
‫رایزن می‌دهد‬
‫ش‬
‫قوانین‪،‬خط مشیها‪،‬شرح مشاغل‪،‬و سایر مقررات رسمی اعمال قابل قبول و رفتار‬
‫رسمیت‬
‫الزامیرا تعیین می‌کنند‬ ‫ی‬
‫ارزیابی گرفت خوب به نظر آیند‬
‫کارکنان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد ارزیابی قرار خواهند‬

‫عملکرد‬
‫پاداشهای رفتارهای غیر قابل انتظار عمل می‌کنند‬
‫پاداشها به عنوان تقویت کننده برای تشویق رفتاری مورد انتظار و از بین بردن‬

‫سازمانی‬
 ‫معن‬ ‫محا‬ ‫نسبت‬ ‫هدف‬
‫داراییهای تعهدات کوتاه مدت‬
‫توانایی سازمانرا برای پرداخت‬
‫ی ارزیابی می‌کند‬ ‫سبه‬ ‫نسبت‬ ‫آزمایش نقدینگی‬
‫بدهیهای‬ ‫(‬
‫ای‬‫ـ‬
‫ه‬ ‫سبت‬ ‫نــ‬
‫جاری‬ ‫جاری‬
‫نقدینگیرا با دقت بیشتری می‬
‫سنجد‪،‬وقتی که تبدیل موجودی کاال‬
‫داراییها‬
‫آزمون جاری‬ ‫) نـقـدیـنگی‬
‫قدرت ی جاری فروش آنها مشکل است‬
‫به پول مدتی طول می کشد یا‬

‫بدهیهای‬
‫هر چه نسبت مجموع بدهی به‬
‫مجموع دارایی بیشتر باشد کارایی‬ ‫مجموع‬
‫جاری‬ ‫نسبت‬
‫پرداخت‬ ‫آزمایش‬
‫استقراض اهرم برای سازمان بیشتر‬
‫مجموع‬
‫بدهی به بدهی‬
‫موجودی‬
‫است‬
‫این نسبت می سنجد که تا چه میزان‬ ‫اهرم‬
‫سود‬
‫داراییها‬ ‫نسبت‬
‫کاال به پرداخت هزینه بهره در سازمان‬
‫بهره می تواند پایین بیاید بدون اینکه‬

‫هزینه‬ ‫داراییها‬
‫لطمه وارد کند‬ ‫ناخال‬ ‫توانایی‬
‫هر چه نسبت فروش به موجودی‬
‫گردش صفروش‬
‫های بهره کاال بیشتر باشد به همان میزان‬ ‫آزمایش‬
‫پرداخت‬
‫کارایی گردش موجودی کاال بیشتر‬
‫موجودی موجودی‬
‫است‬
‫چه از سرمایه کمتری برای‬ ‫هر‬
‫عملیات بهره‬
‫فروش شود به همان میزان مدیریت یک‬
‫رسیدن یک سطح فروش استفاده‬
‫کاال کاال‬
‫گردش‬
‫سازمان در مجموع دارایی خود با‬
‫کارایی بیشتری استفاده می‌کند‬ ‫مجموع مجموع‬
 ‫نظارت عملیاتی‪:‬‬
‫‪)1‬تولید‪:‬‬
‫برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود‪.‬‬

‫‪)2‬کنترل کیفیت محصوالت و خدمات‪:‬‬

‫برای اطمینان از ای ن ک ه ب ا اس تانداردهای از پی ش تعیین شده‬
‫مطابقت دارند‪.‬‬

‫‪)3‬حفاظت و نگهداری‪:‬‬
‫برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری‬
‫میشود‪.‬‬
‫‌‬
 ‫اطالعات‬

‫مدیران برای اجرای وظای ف خود به اطالعات نیازمندند‪.‬‬

‫اطالعات نادرست‪ ،‬زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی‬
‫مانع موفقیت مدیران می‌شود‪.‬‬
 ‫عملکرد سازمان‪:‬‬

‫عملکرد یا اثربخشی کل سازمان‪ ،‬به طور منظم توسط‬

‫گروههای زیر ارزیابی می‌شوند‪:‬‬

‫‪)1‬مدیران‬
‫‪)2‬مشتریان و ارباب رجوع‬
‫‪)3‬تحلیل گران اوراق بهادار‬
‫‪)4‬سرمایه گذاران مستعد‬
‫‪)5‬وام دهندگان و عرضه کنندگان‬
 ‫تعریف داده‪:‬‬

‫داده ها واقعیتها‪ ،‬اندیشه‌ها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام‬

‫جمعآوری و ذخیره شده‌اند‪ .‬داده‌های سازمانی می‌تواند شامل‬
‫‌‬
‫هر موضوعی از مبلغ فروش‪ ،‬اسامی مشتریان و مانند آنها‬
‫گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد‪.‬‬
 ‫تعریف اطالعات‪:‬‬

‫اطالعات نتیجه پردازش‪ ،‬ارتباط دادن‪ ،‬یا خالصه کردن‬

‫دادههای خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است‪.‬‬
‫‌‬
 ‫دریافت‬ ‫پردازش‬ ‫آخرین‬
‫پرداخت‬ ‫موجودی‬
‫‪ 613‬تومان‬
‫دریافت‬
‫تومان‬ ‫‪500‬‬ ‫داده های‬
‫دریافت‬
‫‪300‬‬ ‫چقدر است؟‬
‫دریافت‬ ‫خام‬
‫‪750‬تومان‬
‫دریافت‬ ‫تومان‬
‫دریافت‬‫‪1000‬‬ ‫تــــمان‪63‬‬
‫و‬
‫‪ 250‬تومان‬
‫موجودی‬ ‫بـــــشت‬
‫ردـا‬ ‫اـضافهـ‬
‫تومان‪150‬‬
‫تومانتومان‬
‫‪500‬‬
‫تبدیل داده‌ها به‬
‫اطالعات‬
 ‫ویژگی اطالعات مفید‪:‬‬
‫‪)1‬دقیق باشد‪.‬‬

‫‪)2‬به هنگام باشد‪.‬‬

‫‪)3‬کامل باشد‪.‬‬

‫‪)4‬مربوط باشد‪.‬‬

‫‪)5‬مختصر باشد‪.‬‬
 ‫جریان اطالعات سازمانی‪:‬‬

‫سازمانها داده‌ها را از منابع متعددی مانند مشتریان‪ ،‬رقیبان‪،‬‬

‫عملیات داخل ی و کااله ا و خدمات سازمان و داده‌های‬
‫خارج ی در حوزه اقتص اد‪ ،‬بازار و مانن د آنها جمع‌آوری‬
‫دادهه ا در س ازمان پردازش و ب ه صورت‬ ‫میکن د و ای ن ‌‬ ‫‌‬
‫اطالعات در می‌آید‪.‬‬
 ‫اعضای‬ ‫عموم‬ ‫ذینفعا‬ ‫دولت و‬
‫سازمان‬ ‫مردم‬ ‫ن‬ ‫موسسه‬
‫های‬
‫توزیع(ان‬ ‫تفس‬ ‫اقدا‬
‫تشار)‬ ‫یر‬ ‫قانونمگذار‬
‫بازد‬
‫ه‬
‫پرداز‬
‫ش‬
‫مجموع‬
‫ه داده‬
‫مشتریان‬ ‫کاالها‬ ‫دادهای خار جی‬

‫عملیات‬ ‫ها‬ ‫رقیبا‬ ‫در حوزه اقتصاد‪،‬‬

‫بازار و غیره‬
‫و خدمات‬ ‫داخلی‬ ‫ن‬
‫چگونگی استفاده مدیران از اطالعات‪:‬‬
‫‪)1‬استفاده ازاطالعات در برنامه‌ریزی‬

‫‪)2‬استفاده از اطالعات در سازماندهی‬

‫‪)3‬استفاده از اطالعات در هدایت‬

‫‪)4‬استفاده از اطالعات در نظارت‬

 ‫استفاده از اطالعات در برنامه‌ریزی‪:‬‬

‫برنامهریزی مس تلزم اطالعات ی درباره محیط و تواناییهای‬

‫‌‬
‫س ازمان اس ت‪ .‬ب ا ای ن اطالعات مدیران می‌توانند اهداف‬
‫سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامه‌های مناسب‬
‫برای تحقق این اهداف تنظیم کنند‪.‬‬
 ‫استفاده از اطالعات در سازماندهی‪:‬‬

‫ساختار س ازمانی و اطالعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و‬

‫یک ی از عوام ل مه م در طراح ی س اختار سازمانی امکان‬
‫ایجاد جریان س ریع و آس ان اطالعات بی ن س طوح مختلف‬
‫سازمانی است‪.‬‬
 ‫استفاده از اطالعات در هدایت‪:‬‬

‫مدیران برای رهبری درست کارکنان‪،‬ایجاد انگیزش در آنان‬

‫و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطالعات دقیق‪،‬‬
‫بههنگام‪ ،‬مربوط‪ ،‬و کامل و به اندازه نیاز دارند‪.‬‬
‫‌‬
 ‫استفاده از اطالعات در نظارت‪:‬‬

‫اطالعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است‪.‬‬

‫فرآین د نظارت ب ه عنوان تعیی ن استانداردها‪ ،‬اندازه گیری‬
‫عملکرد واقعی‪ ،‬مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام‬
‫بر اساس نتایج است‪.‬‬
 ‫تعریف خالقیت و نوآوری‪:‬‬

‫خالقیت‪:‬‬
‫توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد‪.‬‬

‫نوآوری‪:‬‬
‫فرآین د دریاف ت فک ر خالق و تبدی ل آ ن ب ه محصول‪،‬‬
‫خدمت یا شیوه‌ای نو برای انجام دادن کارهاست‪.‬‬
 ‫بازار‬ ‫نوآوری‬ ‫خالقیت‬

‫پدید آوردن فکر‬

‫تولید‬ ‫محصول‬
‫محصول‬ ‫جدید‪/‬توسعه‬
‫فرآیند‬
‫رابطه خالقـیت و نوآوری‬
 ‫اهمیت خالقیت‪:‬‬

‫‪)1‬فشار روز افزون رقابت‬

‫‪)2‬بازارهای جهانی شده‬

‫‪)3‬گامهای شتابان پیشرفت فناوری‬

‫‪)4‬دگرگونی سریع ارزشهای مصرف‌کنندگان و روشهای‬

‫زندگی‬
‫مراحل فرآیند خالقیت‪:‬‬
‫‪)1‬آمادگی‬

‫‪)2‬نهفتگی‬

‫‪)3‬اشراق‬

‫‪)4‬اثبات‬
 ‫مهارتهای مهارتهای‬
‫مربوط به مربوط به‬
‫خالقیت موضوع‬
‫انگیزـه‬
‫درونی‬
‫تقاطع مهارتهای مربوط به خالقیت‪،‬موضوع و‬
‫انگیزه‬
 ‫عوامل موثر در خالقیت‪:‬‬
‫‪)1‬مهارتهای مربوط به خالقیت‪:‬‬

‫این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب خالقیت‬

‫فردی می‌شوند‪.‬‬
‫‪)2‬مهارتهای مربوط به موضوع‪:‬‬

‫این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز‬
‫است‬
‫‪)3‬انگیزه درونی‪:‬‬

‫اگر کسی دو مهارت مربوط به خالقیت و موضوع را داشته باشد‬

‫ولی انگیزه خالقیت نداشته باشد نمی تواند به کار خود ادامه دهد‪.‬‬
‫فـــدـی)‪1‬‬
‫خالقیت ر‬

‫‪:‬انواع خالقیت‬
‫‪)2‬خالقی‬
‫ت‬
‫گروهی‬
‫خالقیت‬ ‫‪)3‬‬
‫سازمانی‬
 ‫ویژگیهای افراد خالق‪:‬‬
‫‌‬
‫خالقاند‪.‬‬
‫‌‬ ‫)انعطافپذیرتر از افراد غیر‬
‫‌‬ ‫‪1‬‬
‫‪)2‬پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می‌دهند‪.‬‬
‫‪)3‬بیشتر تمایل به استقالل دارند‪.‬‬
‫‪)4‬هنگام چالش درباره اندیشه شان‪ ،‬سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند‪.‬‬
‫‪)5‬صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می‌برند‪.‬‬
‫‪)6‬انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است‪.‬‬
‫‪)7‬به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی‌اند‪.‬‬
‫‪)8‬مشتاقانه به حل مسایل می‌پردازند‪ ،‬حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد‪.‬‬
‫‪)9‬نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند‪.‬‬
‫سختکوشتر از دیگران‌اند‪.‬‬
‫‌‬ ‫میکنند و‬
‫‪)10‬وجود خود را وقف کارشان ‌‬
‫‪)11‬پر تکاپو و دارای انرژی‌اند‪.‬‬
‫سه شیوه مشهور همکاری خالق گروهی‪:‬‬

‫‪)1‬توفان مغزی‬

‫‪)2‬تلفیق نامتجانس‬

‫)داستانسازی‬
‫‌‬ ‫‪3‬‬
 ‫طوفان مغزی‪:‬‬

‫شیوهای برای گردهمایی است که در آن گروهی می‌کوشند با‬ ‫‌‬

‫ارائه اندیشه‌های تخیلی کنترل نشده و سازمان نیافته برای‬
‫مسئله بخصوصی راه‌حلی بیابند‪.‬‬
‫چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت‬
‫شوند عبارتند از‪:‬‬
‫‪)1‬انتقاد ممنوع است‪.‬‬

‫‪)2‬هر چه عقاید بنیادی‌تر باشد‪ ،‬بهتر است‪.‬‬

‫‪)3‬کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید‪.‬‬

‫‪)4‬افراد برای اصالح عقاید دیگران تشویق می‌شوند‪.‬‬

 ‫تلفیق نامتجانسها‪:‬‬

‫در این روش اعتقاد بر این است که خالقیت از سازماندهی‬

‫مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی می‌شود‬
‫و از گروه خواسته می‌شود عمدا از قیاس و استعاره بهره‬
‫گیرند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند‪.‬‬
 ‫داستان‌سازی‪:‬‬

‫در این شیوه تفکر خالق شرکت‌کنندگان در جلسه با طرح‬

‫سوالهایی برانگیخته می‌شوند تا بتوانند‪:‬‬

‫‪)1‬بر مسئله‌ای مشخص تاکید ورزند‪.‬‬

‫‪)2‬افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها‬

‫بنویسند‪.‬‬

‫‪)3‬کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار‬

‫سنجاق کنند‪.‬‬
 ‫ویژگیهای سازمانهای خالق‪:‬‬
‫‌‬
‫‪)1‬سازمان شرایطی را فراهم می‌کند که کارکنانش در رده باالی سلسله مراتب نیازهای‬
‫مازلو قرار گیرند‪.‬‬
‫‪) 2‬کارکنان از کار خود در سازمان لذت می‌ برند و آزادند تا موضوعات مورد عالقه خود‬
‫را انتخاب و روی آن کار کنند‪.‬‬
‫‪) 3‬کارکنان سازمان از احترام برخوردارند‪.‬‬
‫‪)4‬سازمان مشتری مدار است‪.‬‬
‫‪)5‬عالوه بر نیازهای مشتری‪ ،‬سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در بازار به شمار‬
‫می رود‪.‬‬
‫‪) 6‬فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است‪.‬‬
‫‪) 7‬کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند‪.‬‬
‫‪)8‬تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می‌شود‪.‬‬
‫‪) 9‬اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است‪.‬‬
‫‪) 10‬امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد‪.‬‬
‫‪) 11‬نظامهای نظارت از باال و نظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب و مطلوب‬
‫بین همکاران و خود نظارتی داده است‪.‬‬
‫سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خالقیت و‬
‫نوآوری‪:‬‬

‫)برنامهریزی‬
‫‌‬ ‫‪1‬‬

‫‪)2‬فرهنگ سازمانی‬

‫‪)3‬ساختار سازمانی‬
 ‫نقش برنامه‌ریزی‪:‬‬

‫مس یر ممت د خالقی ت و نوآوری با برنامه‌ریزی آغاز می‌شود‪.‬‬

‫مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با تعیین آماجها و‬
‫دستور جلسات به گونه‌ای ترسیم می‌کنند که تغییر خالق و‬
‫نوآور سازمان را هدایت کنند‪.‬‬
 ‫ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خالقیت و‬
‫نوآوری‪:‬‬
‫‪)1‬پذیرش ابهام‪:‬‬
‫تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خالقیت را محدود می‌کند‪.‬‬
‫‪)2‬تحمل غیر عملی بودن‪:‬‬
‫افرادی که برای مسایل مختلف راه‌حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب نمی‌شوند‪.‬‬
‫‪)3‬تحمل مخاطره‪:‬‬
‫کارکنان برای تجربه کردن تشویق می‌شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند‪.‬‬
‫‪)4‬تحمل تعارض‪:‬‬
‫پراکندگی عقاید تشویق می‌شود‪.‬هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت‬
‫تلقی نمی‌شود‪.‬‬
‫‪)5‬تاکید بر هدف به جای وسیله‪:‬‬
‫میشوند تا راه‌حلهای جایگزین برای دستیابی به‬
‫اهداف روشنی وضع می‌شوند و افراد تشویق ‌‬
‫هدفهای خودشان بیابند‪.‬‬
‫‪)6‬تاکید بر نظام باز‪:‬‬
‫سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد‪،‬و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان‬
‫میدهد‪.‬‬
‫‌‬
 ‫نقش ساختار سازمانی‪:‬‬

‫س اختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خالقیت و‬

‫نوآوری دارن د‪ ،‬زیرا ای ن س اختارها رس میت و تمرکز‬
‫کمتری دارند و با انعطاف‌پذیری بیشتر می توانند خود را با‬
‫نیازهای محیطی سازگار کنند‪.‬‬
 ‫ویژگیهای ساختار سازمانی برای نهادینه کردن‬
‫‌‬
‫خالقیت و نوآوری‪:‬‬
‫‪)1‬واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خالق و نوآور شوند‪.‬‬
‫‪)2‬مشاغل سازمان کامال مشخص و تعریف شده نباشد‪.‬‬
‫‪)3‬قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد‪.‬‬
‫‪)4‬افراد ب ه جای روشهای کار‪ ،‬براس اس نتای ج عملکردشان ارزیابی‬
‫شوند‪.‬‬
‫‪)5‬بخ ش جداگانهای مخص وص فعالیتهای خالق و نوآور در سازمان‬
‫ایجاد شود‪.‬‬
‫‪)6‬تیمهای میان رشت ه ای از متخص صانی از حوزه های بازاریابی‪،‬‬
‫عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود‪.‬‬
 ‫ویژگیهای مدیران خالق‪:‬‬
‫‌‬

‫‪)1‬به استقبال خالقیت و نوآوری می روند‪.‬‬

‫‪)2‬بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند‪.‬‬
‫‪)3‬خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می‌کنند‪.‬‬
‫‪)4‬به کارکنان خود شهامت می‌دهند‪.‬‬
‫‪)5‬مثبت‌اندیش و امیدوارند‪.‬‬
‫‪)6‬پر انرژی و با هیجانند‪.‬‬
‫‪)7‬به سرعت فرهنگ خالقیت را ترویج می‌کنند‪.‬‬
‫‪)8‬هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می‌گیرند‪.‬‬
‫آزردهاند‪.‬‬
‫‌‬ ‫‪)9‬از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و‬
‫‪)10‬خود انگیخته‌اند و استقالل تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند‪.‬‬
‫‪)11‬قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند‪.‬‬
‫‪)12‬سبک رهبری مناسبی دارند‪.‬‬
 ‫رویگردانی‬
‫از ابهامات‬
‫عادت‬
‫موانع‬
‫نداشتن‬ ‫فردی‬
‫اعتماد به‬
‫عدم انعطاف‬ ‫موانع‬
‫نفس‬ ‫خالقیت‬
‫پذیری‬
‫قوانین‬
‫شغل‬
‫آداب و‬ ‫موانع‬
‫رسوماز عدم‬
‫ترس‬ ‫اجتماع‬
‫استقبال‬
‫مطابق‬ ‫ی‬
 ‫ترس از شکست‪:‬‬

‫شیوه معمول این است که موفقیت‌ها تشویق و شکست‌ها توبیخ‬

‫و سرزنش شوند‪ .‬به همین جهت انسان‌ها از شکست‬
‫میهراسند و تنها دنبال کاری می‌روند که احتمال موفقیت‬
‫‌‬
‫زیاد است‪.‬‬