I

SAŽETAK

U okviru ovog diplomskog rada u prvom poglavlju objašnjen je finansijski menadžment, njegove uloge,
nastanak, te odluke koje se odnose na isti. Drugo poglavlje je bazirano više na finansijsko planiranje u
budžetiranje koje su ujedno jedni od bitnih faktora prilikom došenja poslovnih odluka. Objašnjeni su
startešski ciljevi, i naravno planirani bilans stanja i uspjeha koji imaju važnu ulogu u okviru samog
finansijskog planiranja. Treće poglavlje se odnosi na analizu finansijskih izvještaja, te njihovu ulogu
prilikom došenja poslovnih odluka.U aplikativnom dijelu prikazan je planirani bilans stanja i uspjeha za
period od naredne 3 godine.

Ključne riječi: finansijski menadžment, finansijsko planiranje, poslovne odluke

I
ABSTRACT

Within this thesis, the first chapter explains financial management, its roles, origin, and decisions related
to it. The second chapter is based more on financial planning and budgeting, which are also important
factors when making business decisions. The starting goals were explained, and of course the planned
balance sheet and success, which play an important role within the financial planning itself. The third
chapter refers to the analysis of financial statements, and their role in making business decisions. In the
application part, the planned balance sheet and profit for the period of the next 3 years is presented.

Keywords: financial management, financial planning, business decisions

II
SADRŽAJ

UVOD...............................................................................................................................1
I )TEORIJSKI DIO.........................................................................................................2
1. FINANSIJE I FINANSIJSKI MENADŽMENT........................................................2

1.1.Historijski razvoj i nastanak finansijskog menadžmenta..........................................3

1.2. Pojam i predmet finansijskog menadžmenta.............................................................4
1.3.Odluke finansijskog menadžmenta.............................................................................6
2. FINANSIJSKO PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE........................................8

2.1. Formuliranje strategije i strateških ciljeva..............................................................10

2.2. Finansijsko planiranje...............................................................................................15
2.3. Projekcije planskih bilansa.......................................................................................17
2.4. Plan dugoročnih ulaganja.........................................................................................24
3. FINANSIJSKI IZVJEŠTAJI KAO OSNOVA ZA DONOŠENJE POSLOVNIH
ODLUKA 26

3.1. Faze procesa poslovnog odlučivanja........................................................................26

3.2.Analiza finansijskih izvještaja kao dobra podloga za optimalnu poslovnu odluku
27
II) APLIKATIVNI DIO.................................................................................................30
4. IZRADA FINANSIJSKOG PLANA NA PRIMJERU PREDUZEĆA „X“.......30
4.1. Planirani bilans stanja za naredne 3 godine............................................................30
4.2.Planirani bilans uspjeha za naredne 3 godine................................................31

ZAKLJUČAK................................................................................................................33
LITERATURA:..............................................................................................................34
Popis slika.......................................................................................................................35
Popis tabela.....................................................................................................................35

III
UVOD

Da bi se donijela optimalna poslovna odluka za poslovnje preduzeća, menadžer

mora da raspolaže adekvatnim informacijama u pravom trenutku. Menadžeri pored
vještina, sposobnosti da planira, organizuje, upravlja i kontroliše poslovanje, mora da
posjeduje napredno znanje o računovodstvenim kategorijama i da razumije informacije
koje izlaze kao produkt računovodstva.

Donošenje poslovne odluke je proces konverzije informacija u akciju, a rezultat

te konverzije je odluka. Posjedovati sposobnost za donijeti odluku pored toga što se
smatra vještinom, ona se mora vremenom usavršavati i nadograđivati i iskustvom.
Odlučivanje predstavlja akti izbora između ponuđenih alternativa, od kojih svaka od
alternativa nosi i određeni stepen rizika i neizvjesnosti. Rizik i neizvjesnost koju za
sobom nose ponuđene alternative ne može se izbjeći, ali se prikupljanjem kvalitetnih
informacija koje će biti iskorištene kod donošenja odluke mogu svesti na prihvatljivi
nivo. Poslovno odlučivanje, je svaki vid odlučivanja koji je izvan domena privatnosti,
kao što je odlučivanje u preduzećima, bankama, raznim ustanovama, i predstavlja
donošenje odluke o izboru između dvije ili više alternativa za rješavanje problema.

Cilj ovog diplomskog rada jeste kroz poglavlja prvo objasniti kako finansiranje u
okviru finansijskog menadžmenta funkcioniše, te naravno sam proces donošenja
poslovnih odluka, finansijsko planiranje.

1
I )TEORIJSKI DIO

1. FINANSIJE I FINANSIJSKI MENADŽMENT

U savremenim tokovima pojam finansije se najranije javlja u Francuskoj u XV

st. i označavao je državni prihod, državnu ekonomiju (fran. les finances), te kasnije se
pojavljuje i u drugim evropskim zemljama i dobija širi spektar i značenje.Bez
konkretnih odrednica pojam finansije ne obuhvata samo državno plaćanje, nego i druge
oblasti, kao sto su: novčana ekonomija, javne finansije, bankarstvo, devizno poslovanje,
štednja, osiguranje, poslovne finansije, finansijski menadžment, međunarodne finansije
i dr.1

Finansije, kao složena oblast obuhvata pet glavnih područja koja prema širini i
specifičnosti čine posebne nastavno – naučne discipiline:2

• monetarne finansije
• javne finansije
• finansijska tržišta i institucije
• međunarodne finansije
• bankarstvo.

Naime, djelatnost i funkcije države i njenih organa uobičajeno nazivamo javnim

potrebama, a za podmirivanje javnih potreba potrebno je, osim odgovarajućih državnih
organa i institucija, i postojanje odgovarajućih novčanih sredstava kojima će se
finansirati rad države. Zato javni rashodi i javni prihodi čine osnovne komponente
finansijske djelatnosti države. Osim proučavanja javnih rashoda i javnih prihoda, javne
finansije kao predmet proučavanja imaju još dvije velike kategorije. To su budžet i
budžetska procedura i, drugo, politika i upravljanje javnim dugom. Sa razvojem i
jačanjem uloge novca, pojam finansija se mijenjao kako sadržajno tako i terminološki.
Pojam javnih finansija se prvo javljao i razvijao u praksi, a zatim i u teoriji. Pojam
„javne“ se upotrebljava kako bi se napravila distinkcija u odnosu na lične finansije, te
označava upravljanje finansijskim tokovima vladinog tj. javnog sektora u ekonomiji.
Drugim riječima, pojam javne finansije se može dovesti u vezu sa državnim (vladinim)

1
Kešetović I., Đonlagić Dž., Rička Ž., Javne finansije. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2012.,
str. 15
2
Ibid, str. 16

2
finansijama. Javne finansije su danas teorija i praksa finansiranja rastućeg javnog,
odnosno državnog sektora ekonomije, tj. postaju važan instrument finansiranja
javnopravnih kolektiviteta. Danas u izmijenjenim uslovima funkcionisanja savremenih
ekonomija u svijetu, javnopravni karakter državnih (javnih) finansija prelazi okvir
budžetskih intervencija, jer savremena država sve više postaje životno zainteresovana za
cijeli tok društvene reprodukcije, aprije svega za one komponente koje se odnose na
stvaranje dohotka i na faktore koji utiču na stanje i promjene ukupne snage novca.

Funkcije javnih finansija se prvenstveno odnose na pribavljanje javnih prihoda i

izvršavanje javnih rashoda za finansiranje potreba društva u cjelini. Predmet izučavanja
javnih finansija kao nastavno-naučne discipline mogao bi se precizirati u okviru
sljedećih instituta: sistem i politika javnih rashoda, sistem i politika javnih prihoda,
sistem i budžetska politika, politika javnog duga. Razvoj robnonovčanih odnosa, a
posebno pojava države direktno je uticao na suštinu i definisanje pojma finansije, a i na
čitav spektar izvedenica kao što su termini financio finantiones koji su označavali
državne prihode, odnosno cjelokupno novčano poslovanje države.3

1.1. Historijski razvoj i nastanak finansijskog menadžmenta

Finansijski menadžment je relativno mlada znanstvena disciplina. Njezin intenzivan

razvoj se javlja negdje u drugoj polovici XX stoljeća. Značajna karakteristika razvoja
upravljanja finansijama je prelazak sa deskriptivnih metoda i apstraktnog načina
razmišljanja na analitičkometodološki pristup u donošenju poslovno-finansijskih
odluka. Do pedesetih godina XX stoljeća u teoriji i praksi je preovladavalo mišljenje da
je zadatak poslovnih finasija pribavljanja finansijskih sredstava i upravljanje
gotovinskim tokovima. Finansijski direktor je trebao utvrditi najpovoljnije uvjete za
pribavljanje kapitala iz raspoloživih izvora finansiranja. Danas u uvjetima poslovanja,
finansijski direktori proširuju svoje odgovornosti, i postaju dio tima koji upravlja
preduzećem. Finansijski menadžeri skupa s drugim menadžerima trebaju prepoznati
mogućnost ulaganja, analizirati i vrednovati te mogućnosti i odlučiti hoće li i koliko
investirati. Oni trebaju prikupiti novac za finansiranje investicija kompanije.

3
Dautbašić I., Finansije i finansijsko pravo, sedmo prošireno i izmijenjeno izdanje. Sarajevo: Editio
Iuristica, 2004., str. 47.

3
 Merton Miler je donio doprinos revoluciji finansijske prakse mijenjajući je od
labave zbirke pravila u sofisticiran pristup maksimiziranju vrednosti za akcionare.
Svojim budućim sljedbenicima ostavio je u naslijeđe istraživanja koja su neprevaziđena
u finansijskoj ekonomiji. Franko Modiljani i Merton Miler autori su teorije o
nepromjenljivosti što je savremene korporativne finansije postavilo na nove osnove i
doveo u pitanje tada opšte prihvaćeno uvjerenje da vrijednost firme zavisi od strukture
kapitala, odnosno od učešća akcionarskog kapitala i duga u finansiranju poslovanja.

Evidentno je da finansijski menadžment i poslovne finansije u prvom planu

imaju aspekt donošenja finansijskih i investicionih odluka privrednih organizacija.
Investicije i analiza investicija u hartije od vrijednosti u prvi plan ističe ugao investitora
na finansijskim tržištima, za razliku od finansijskog menadžmenta, gdje su u prvom
planu emitenti. Finansijska tržišta nemaju takav ugao posmatranja. Ona su orjentisana
ka razumijevanju ukupnog finansijskog sistema, s tim da ne poklanjaju previse pažnje
monetarnim i fiskalnim aspektima.4

1.2. Pojam i predmet finansijskog menadžmenta

Sam izraz finansijski menadžment je složenica sastavljena od dvije riječi:

finansije, koja potiče od francuske riječi finance, a znači novčana sredstva ili
jednostavno novac, te menadžment koja potiče od engleske riječi management što znači
upravljanje. Pojam management svoje porijeklo vuče od latinske riječi manus (ruka), pa
se zbog toga često prevodi i kao rukovođenje. Finansijski menadžment se može
posmatrati dvojako - kao naučna disciplina i kao funkcija preduzeća. Kao naučna
disciplina razvio se iz nauke o finansijama. On proučava upravljanje finansijama u
preduzeću. Tjesno je povezan sa drugim naučnim disciplinama, a naročito sa
računovodstvom i ekonomijom. Finansijski menadžment predstavlja specijalizovani vid
menadžmenta. On odražava fundamentalne osnove menadžmenta.5

Tabela br.1 Definicije menadžmenta

4
Pantelić S., Bankarstvo magazine. Issue 5, 2013., str. 114.
5
Šehić Dž., Rahimić Z.,Menadžment - drugo izdanje. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu,
Izdavačka djelatnost fakulteta, 2013., str. 20.

4
 Definicija Autor

1 Menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi. Mary P. Follet

2 Menadžment znači predviđati, planirati, organizirati, upravljati, Henry Fayol
koordinirati i kontrolirati.
3 Menadžment je process planiranja, organiziranja, vođenja i Stoner J.F.
kontroliranja rada članova organizacije te korištenje svih Freeman, R.E.
raspoloživih resursa organizacije u cilju dosezanja postavljenih
ciljeva.
4 Menadžment je trajan process usmjeren na ostvarivanje ciljev Roger Bennett
organizacije na najefikasniji mogući način.
5 Menadžment je process oblikovanja i održavanja okruženja u Heniz Weihrich,
kojemu pojedinci radeći zajedno i u skupinama, efikasno ostvaruju Harold Koontz
odabrane ciljeve.
6 Menadžment je umjetnost koja se mora razvijati i usavršavati. On je Duncan W.J.
fundamentalno važan za uspjeh svih vrsta organizacije i društva u
cjelini.
7 Menadžment je kreativna aktivnost koja razvija organizaciju i njene Prabhu V., Baker
zaposlene da bi postigli specifične zadatke. M.

Izvor: Šehić Dž., Rahimić Z.,Menadžment - drugo izdanje. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu,
Izdavačka djelatnost fakulteta, 2013., str. 20.

U svakodnevnom se govoru izraz finansijski menadžment često koristi, a pod

njim se podrazumijeva postupak odnosno vještina upravljanja novčanim sredstvima.
Osim toga, ovaj izraz podrazumijeva grupu ljudi koja je zaposlena na zadacima
upravljanja novčanim sredstvima preduzeća (finansijska uprava i rukovodstvo
preduzeća). Ovakvo objašnjenje pojma finansijski menadžment je prihvatljivo, ali bi ga
ipak trebalo proširiti, jer se pod njim podrazumijeva i naučna disciplina koja se izučava
u okviru finansijskih i ekonomskih studija.

1.3. Odluke finansijskog menadžmenta

5
 Finansijski menadžment se tiče kupovine, finansiranja i upravljanja imovinom,
imajući na umu osnovni cilj poslovanja. Zbog toga se funkcija odlučivanja finansijskog
menadžmenta može podijeliti na tri glavne oblasti: investiranje, finansiranje i planiranje
upravljanja imovinom.

1.3.1. Odluka o investiranju

Odluka o investiranju najvažnija je od tri glavne odluke u preduzeću. Donosi se

poslije određivanja ukupnog iznosa imovine koji je potreban za poslovanje preduzeća.
Sagledajte trenutni bilans stanja preduzeća. Na desnoj strani bilansa nalaze se obaveze i
vlasnički kapital preduzeća, a imovina je na lijevoj strani. Finansijski menadžer
određuje dolarski iznos koji treba da se pojavi iznad dvostruke crte na lijevoj strani
bilansa – odnosno veličinu preduzeća. Čak i kada je ta veličina poznata, treba odlučiti o
strukturi imovine. Primjera radi, koliki dio ukupne imovine preduzeća treba držati u
gotovini ili u zalihama? Isto tako, ne smije se zanemariti druga strana investicija –
dezinvestiranje. Imovina koja se više ne može ekonomski opravdati, mora se smanjiti,
eliminisati ili zamijeniti.6

1.3.2. Odluka o finansiranju

Druga važna odluka jeste odluka o finansiranju. Finansijski menadžer se brine o

sastavljanju desne strane bilansa stanja. Kad pogledate strukturu finansiranja preduzeća
po industrijama, uočićete značajne razlike. Neka preduzeća imaju relativno velika
dugovanja, dok druga skoro da ih nemaju. Da li je važno kako će se finansirati
preduzeće? Ako jeste, zašto je važno? I može li se za neku finansijsku strukturu reći da
je najbolja? Osim toga, politika dividendi mora se posmatrati kao sastavni dio odluke o
finansiranju preduzeća. Procenat dobiti isplaćen na ime dividendi određuje iznos dobiti
koji preduzeće može da zadrži. Zadržavanje većeg iznosa tekuće dobiti u preduzeću
znači da će manje novca biti za tekuće isplate dividendi. Vjerodostojnost isplaćenih
dividendi akcionarima mora zato biti u ravnoteži sa oportunitetnim troškom od
zadržanih dobitaka, koji se takođe mogu koristiti kao sredstvo finansiranja. Kada se
jednom donese odluka o strukturi finansiranja, finansijski menadžer još mora da
6
Van Horne, James C. i John M. Wachowicz, Jr., Management, 2002., str. 2. (EBSCO)

6
pronađe način kako da pribavi ta sredstva. Treba poznavati mehanizme dobijanja
kratkoročnih zajmova, ugovore o dugoročnim pozajmicama ili dogovore o prodaji
obveznica ili akcija.7

1.3.3. Odluka o upravljanju imovinom

Treća važna odluka u preduzeću je ona o upravljanju imovinom. Pošto je

imovina stečena i osigurano je odgovarajuće finansiranje, tom imovinom i dalje se mora
razumno upravljati. Finansijski menadžer više brine o tekućoj imovini nego o fiksnoj.
Ova odgovornost zahtijeva da finansijski menadžer više brine o upravljanju trenutnom
imovinom nego o upravljanju fiksnim kapitalom. Veliki dio odgovornosti za upravljanje
fiksnim kapitalom koji nosi menadžment fiksnog kapitala pripada operativnim
menadžerima koji koriste ovu imovinu. Da bi se pravilno upravljalo finansijama, mora
postojati namjera ili cilj, jer se ocjena ispravnosti odluke o finansiranju mora sprovesti
prema određenim standardima. Iako postoje različiti ciljevi, u ovoj knjizi ćemo
pretpostavitida je cilj preduzeća maksimiranje bogatstva sadašnjih vlasnika preduzeća.
Obične akcije su dokaz o vlasništvu nad korporacijom. Bogatstvo akcionara prikazano
je tržišnom cijenom obične akcije preduzeća, koja je, za uzvrat, odraz odluka preduzeća
o investiranju, finansiranju i upravljanju imovinom. Ideja je sljedeća: uspjeh poslovne
odluke odražava se preko učinka koji ta odluka ima na cijenu akcije.8

2. FINANSIJSKO PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE

7
Van Horne, James C. i John M. Wachowicz, Jr., Management, 2002., str. 2. (EBSCO)
8
Van Horne, James C. i John M. Wachowicz, Jr., Management, 2002., str. 2. (EBSCO)

7
 Svako ko započne vlastiti posao ima izbor: osnivač odlučuje ostati samo
privatno preduzeće, poput male trgovine, ili odlučuje da postane pravno lice. U tom
slučaju postojat će službeni akt o osnivanju poslovanja kao pravnog lica, poput
korporacije ili društva s ograničenom odgovornošću, što se podudara s emisijom dionica
osnivačima. Veća preduzeća mogu se odlučiti za to da javnost kupuje dionice putem
službene berze. Razlika između privatnog preduzeća i pridruženog preduzeća je u
obavezama plaćanja svih dugova. Ako privatno preduzeće nema dovoljno sredstava da
plati sve dugove, privatno preduzeće i sam privatni vlasnik bit će proglašeni bankrotom.
U registrovanom preduzeću će sama kompanija, a ne osnivači, biti proglašena
bankrotom. Pravno lice, poput korporacije, ovlašteno je da učestvuje na ekonomskom
polju, kupuje, prodaje, zapošljava zaposlenike itd. Kompanija je poslodavac.
Kompanija, a ne osnivači, može biti izvedena na sud kad se protiv nje pokrene tužba.
Zajedničko svim ovim vrstama poslovanja je potreba da se unese vlastiti novac u
preduzeće prije nego što potraži bankovne kredite. Ovaj “vlastiti novac” naziva se:
KAPITAL.9

Za uspješno upravljanje novčanim tokovima od krucijalnog značaja je efektivno

finansijsko planiranje i budžetiranje. Upravo finansijsko planiranje i budžetiranje
zahtijevaju dobro razumijevanje novčanih tokova preduzeća, odnosno potrebe za
novčanim sredstvima i izvorima novčanih sredstava. Dok je budžetiranje toka novca
poželjno i potrebno, akcentira se ukupno strateško planiranje. Mada strateško planiranje
ne stavlja veliki naglasak na novčane tokove, rezultati strateškog planiranja određuju
novčane tokove preduzeća u dugom roku. Drugačije rečeno, operativne aktivnosti
preduzeća koje su veoma ovisne o rezultatima strateškog planiranja, predstavljaju
glavne izvore i upotrebu novčanog toka. Dakle, bez adekvatnog procesa i tehnike
planiranja i budžetiranja, finansijski menadžer neće biti u mogućnosti da adekvatno
predvidi zahtjeve za novčanim sredstvima.

Dobra početna tačka razumijevanja novčanih tokova preduzeća je da finansijski

menadžer razumije samo preduzeće, da razumije zašto ono postoji i šta želi da ostvari
(misija i ciljevi preduzeća). Dakle, finansijski menadžer treba da razumije i poznaje
dugoročne i kratkoročne planske metode i proces budžetiranja i kontrole. Fokus bi
trebao biti na pristupu planiranju i njegovoj integraciji sa procesom budžetiranja.

9
Smeur J., Financial Management, A Practical and Accessible Introduction for Students and
Entrepreneurs“, Wilmington, DE : Vernon Press. 2017., str.41 (EBSCO)

8
Tehnike planiranja i budžetiranja preduzeća imaju za cilj dobijanje poboljšane
efektivnosti preduzeća, uključujući i efikasnije upravljanje novcem i novčanim
tokovima.

Neophodno je obezbijediti interakciju i zavisnost među strateškim (dugoročnim)

planiranjem, kratkoročnim planiranjem, detaljnim (operativnim) planiranjem, te
procesima budžetiranja i monitoringa. Dugoročno finansijsko planiranje je
usredotočeno na dugoročne ciljeve preduzeća, investiciju potrebnu za postizanje tih
ciljeva i finansije koje moraju biti prikupljene. Preduzeće treba planirati i budžetirati, a
ove aktivnosti može razmatrati kao odvojene aktivnosti. Međutim, u stvarnosti, ove
aktivnosti trebaju biti integrisani procesi. Planiranje dolazi prvo, gdje preduzeće
definiše svoje namjere i ciljeve. Npr. ako menadžment preduzeća razmišlja o uvođenju
nove linije proizvoda, ako razmatra prednosti i nedostatke novih građevina ili novog
kompjuterskog sistema, prije nego što je posegao za novčanim sredstvima, onda to
znači da planiraju. S druge strane ako menadžment preduzeća misli da imaju dovoljno
sredstava da idu u proizvodnju nove linije proizvoda, da grade novi objekat, da kupe
novi komjuterski sistem (hardver i softver), onda je to budžetiranje.

Praksa pokazuje da veliki broj preduzeća radi formalno planiranje i

budžetiranje, druga preduzeća to rade neformalno, neka preduzeća su efikasna, druga
neefikasna ili čak kontraproduktivna u svojim metodama. Dakle, možemo konstatovati
da sva preduzeća planiraju i budžetiraju, na formalan ili neformalan način. Ove
aktivnosti su ključne za opstanak, te rast i razvoj preduzeća. Prednosti formaliziranja i
spuštanja planiranja i budžetiranja sa nivoa preduzeća kao cjeline, na niže nivoe
(organizacione jedinice) i kraće vremenske periode (kratkoročno i operativno planiranje
i budžetiranje), ogleda se u stvaranju otvorenog, integrisanog i racionalno
strukturiranog procesa koji daje značajnu korist održivosti preduzeća. Zbog svih ovih
razloga planiranje se smatra kritičnom aktivnošću koja se mora uključiti u ocjenjivanje
procesa uspješnog upravljanja novčanim tokovima.10

10
Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 142-143

9
2.1. Formuliranje strategije i strateških ciljeva

Svako preduzeće mora planirati svoje buduće aktivnosti ako želi da ostvari svoje
ciljeve i namjere. Proces planiranja, ako se uradi efikasno, tjera menadžment preduzeća
da:11

a) pregleda i analizira prošla, odnosno dosadašnja, ostvarenja

(rezultate),
b) odredi sadašnje i buduće potrebe za novčanim sredstvima,
c) prepozna prednosti i slabosti preduzeća.

Također, proces planiranja omogućava menadžmentu da:

a) identificira buduće prilike (mogućnosti),

b) definira ograničenja ili prijetnje,
c) definira parcijalne ciljeve i namjere,
d) razvija akcione planove bazirane na procjeni alternativa,
e) vrši selekciju akcionih planova za provođenje aktivnosti baziranih na
najefektivnijoj upotrebi ograničenih resursa (u prvom redu novčanih sredstava).

Na samom početku procesa planiranja preduzeće mora odrediti zašto ono postoji
(formulisanje misije preduzeća). Dakle, misija preduzeća određuje okvir za
formuliranje strategije i strateških finansijskih ciljeva preduzeća. Strategije i strateške
finansijske ciljeve definira top menadžment preduzeća, gdje je veoma bitna aktivna
uloga i učešće finansijskog menadžera u odlučivanju. Ne treba zaboraviti dobru
poslovnu praksu, a to je dobiti povratnu informaciju od niže pozicioniranih menadžera i
operativnog osoblja (zaposlenika) unutar preduzeća, radi adekvatnosti, praktičnosti i
razumnosti formuliranih ciljeva. U efektivnom sistemu planiranja, ekstremno je važno
da svi u preduzeću rade na ostvarenju istog cilja.

Slika br.1 Proces planiranja u preduzeću

11
Ibid, str. 143

10
 Izvor: Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 144

1. Identifikacije misije je prvi korak u djelotvornom procesu strateškog

planiranja.
2. Identifikacija strateških alternativa je drugi korak u procesu
strateškog planiranja, a uključuje slijedeća razmatranja:

c) Planirana strateška ulaganja (npr. rast/ekspanziju, stabilnost, smanjivanje ili

likvidaciju)
d) Strategije konkurentske prednosti, kao npr.u funkcionalnim područjima (prodaje,
usluge, kvaliteta), ili upotreba imovine i vještina, diferencijacija, niža cijena,
strategija focus, lider i/ ili strategija sinergije.

3. Odabir odgovarajuće strategije/a je treći korak koji uključuje:

c) Odgovor na prilike i prijetnje

d) Upotreba konkurentnih prednosti
e) Konzistentnost sa misijom i ciljevima
f) Izvodljivost i realnost ostvarenja
g) Kompatibilnost sa internom organizacijom
h) Konzistentnost sa drugim strategijama preduzeća

11
i) Organizacijska fleksibilnost
j) Upotreba organizacijske sinergije
k) Eksploatacija organizacijskih prednosti i protivničkih
nedostataka
l) Minimalizacija/neutralizacija nedostataka i protivničkih prednosti.

4. Provođenje strategije je četvrti korak koji uključuje pretvaranje

odabranih strategija u operativne planove (operacionalizacija strategije). Ovi
operativni planovi se sastoje od segmentarnih ciljeva (ciljevi poslovnih
jedinica), namjera i detaljnih (operativnih) planova koji su potrebni kako bi
pomogli preduzeću da ostvari svoje strateške ciljeve i namjere. Kako bi podržali
ove operativne planove, resursi preduzeća se moraju alocirati kako bi se dobio
efikasan rad za izvršenje operativnih planova. Ovo zovemo procesom
budžetiranja.
5. I na kraju, peti korak procesa strateškog planiranja je kontrola
strategija i njihovo ponovno planiranje. Ovo zahtijeva razvoj i provođenje
adekvatnog i pravovremenog informacijskog sistema koji omogućava
menadžmentu da mjeri napredak prema strateškom planu, planskim ciljevima i
budžetu.

Za uspješno provođenje procesa strateškog planiranja neophodno je primijeniti

odgovarajući metod planiranja (ili njihovu kombinaciju), kao i izbjeći neke zamke
planskog sistema. Preduzeće može primijeniti jedan od dva metoda planiranja, tj.
sistem od vrha prema dolje (eng. top down) nasuprot sistemu od dna prema gore (eng.
button up). U sistemu od vrha prema dolje, top menadžment kreira strategiju kao i
strateške ciljeve i namjere koje smatraju potrebnim da postignu usvojene strategije.
Iako ovaj metod osigurava i resurse za ostvarenje strategije preduzeća, niže
pozicionirani menadžeri često ga vide direktivno. S obzirom da operativno osoblje
nema učešća u u procese planiranja, rezlutirajući planovi se smatraju kao planovi top
(vrha) menadžmenta, i postoji mala motivacija za „operativce” da postignu uspjeh. U
stvari, moguće je čak i postojanje suptilne sabotaže napora.12

U procesu planiranja može se “upasti” u određene zamke, kao što su procesi

vođeni planskim tablicama. Naime, razvojem IT i raznih aplikativnih softvera, proces

12
Ibid, str. 148-149

12
planiranja može biti više podređen prebacivanju prošlih finansijskih podataka
(rezultata) u budućnost, nego planiranje za budućnost. Elegantne računovodstvene
metode (podržane aplikativnim programima), kompleksne planske tablice i prizme
podataka i rezultata koje je lahko generirati (izraditi), ali ponekad gotovo nemoguće
analizirati i razumjeti, postaju predmetom razmatranja i procjena toga šta će se zaista
dogoditi u budućnosti (bez analize stvarnih promjena koje se očekuju u okruženju).

Također, orijentacija prema kratkoročnim finansijskim ciljevima, može biti

jedna od zamki. U većini slučajeva u praksi, preduzeća postavljaju ciljeve prema
kratkoročnim planskim mjerama kao sto su: prodaja, dobit, povrat na uloženo, tržišni
udio, itd. Uz dominaciju ovih ciljnih odrednica, ostali ciljevi i planovi često postaju
nejasno navedeni ili relativno nevažni u procesu planiranja. Najčešće, ova želja za
poboljšanjem kratkoročne performanse može biti štetna za proizvodnju, marketing,
razvoj proizvoda i druge funkcije koje su od vitalnog značaja za dugoročni uspjeh
preduzeća.

Praksa često potvrđuje i tzv. nedostatak predanosti za realizaciju planova. Često

je preduzeće veoma vješto u pravljenju odličnih planova, ali zakaže u procesu
implementacije. Rezultat procesa planiranja je sofisticiran set planova, koji stoji
beskoristan. Također je moguć nedostatak poredanosti od vrha pa kroz cijelu
organizaciju, kako bi se ti planovi sproveli u djelo. Dakle, planovi nisu dovoljno
integrisani sa detaljnim (operativnim) planovima i ne postoji efektivna kontrola i sistem
monitoringa kako bi oni bili uspješni. Druga situacija koja se dešava u praksi je da top-
menadžment nije voljan da provede proces sa traženom disciplinom. Koji god razlog da
bio, rezultat je puno utrošenog vremena i potrošenih resursa bez koristi za preduzeća.

Strateški ciljevi menadžmenta moraju biti sprovedeni u specifične ciljeve. Jedna

od najvažnijih prednosti sistema strateškog planiranja je da tjera menadžere, kontrolore
i druge zaposlene u preduzeću da razmotre strateška pitanja i alternative s ciljem
postizanja najefektivnijih rezultata. Bez ovog fokusa, operacije (aktivnosti) iz dana u
dan bi potrošile mnogo vremena. Dakle, strateško planiranje je u vezi sa odlukama
topmenadžmenta o budućnim smjernicama preduzeća, u smislu stvari kao sto su:
poslovni fokus, resursi, proizvodi/usluge i tržišta. Strateški (dugoročni) ciljevi se
moraju prevesti u specifične (kratkoročne) ciljeve i namjere. Naredni primjer prikazuje
odnos između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i namjera.

13
 Dugoročni cilj preduzeća je da ”postane industrijski lider za liniju proizvoda
AA” Kratkoročni cilj je ”da se poveća prodaja jedinica linije proizvoda AA’’. Poseban
cilj za ovaj ciklus planiranja je ”povećanje prodaje u jedinicama proizvoda broj 3 linije
proizvoda AA za 10% u odnosnu na prethodnu godinu”. Ovaj specifični cilj se zatim
može prevesti u detaljno planiranje (npr. kako postići određeni cilj) i očekivanja
prodaje, finansijskog rezultata i sl.

Kratkoročni planovi i detaljni (operativni) planovi postaju početna tačka za

proces budžetiranja. Početni budžet će da odredi šta je potrebno (u smislu rada,
materijala, kapaciteta, opreme), odražavaće zahtijevani stepen troškova koji su potrebni
kako bi se ispunili ciljevi kroz planove. Samim tim, svakom menadžeru/kontroloru je
data ovlast da napravi troškove kako bi sproveo operativni plan. Na kraju, svaki
menadžer/kontrolor može biti ocijenjen na osnovu svoje mogućnosti da efektivno radi
na planu dostizanja kratkoročnih ciljeva.

Kratkoročno planiranje ili operativno planiranje služi za provođenje strateških i

dugoročnih planova u kratkoročnom okviru, najčesće u jednogodišnjem periodu. To bi
trebala biti direktna projekcija iz strateškog plana i logičan je korak u provođenju
odluka menadžmenta u kratkoročne operativne akcije. Dakle, za kratkoročno planiranje
možemo reći da upravlja operativnom aktivnošću. Planski ciklus odražava odnos
između strateškog planiranja i kratkoročnog procesa planiranja. Također, pokazuje
interaktivni odnos između vrha (top) i operativnog menadžmenta (niži nivoi
menadžmenta), koji je potreban kako bi se napravio potpuno efikasan proces
planiranja.13

13
Ibid, str. 149-150

14
 Slika br.2 Planski ciklus

Izvor: Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 151

2.2. Finansijsko planiranje

Finansijsko planiranje tokova reprodukcije u preduzeću ne može se ostvariti bez

obuhvatanja tri osnovna elementa, to su:14

1.Plan bilansa uspjeha;

2.Plan bilansa stanja;

3. Plan dugoročnih ulaganja.

14
Petković T., Stanković R., Strategijski menadžmet , Viša poslovna škola Čačak 2008, str.57

15
 Planom bilansa uspjeha – planira se finansijski rezultat koji nastaje kao razlika
između prihoda i rashoda, kao i očekivana rentabilnost.
 Planom bilansa stanja – planira se obim i struktura sredstava i njihovih izvora,
potrebnih za ostvarenje finansijskog rezultata.
 Planom dugoročnih ulaganja – planira se obim, struktura i vrijeme trajanja
ulaganja, kao i struktura finansiranja dugoročnih ulaganja.

Pod finansijskim planiranjem podrazumijevamo predviđanje budućih

finansijskih potreba, čiji esencijalni dio čini planiranje novčanih tokova. Finansijski
planovi predstavljaju instrumente finansijskog predviđanja, koji treba da omoguće:

a) projiciranje budućih novčanih tokova i finansijskih izvora,

b) uspostavljanje standarda za kontrolu tekućih finansijskih
aktivnosti.

Dobar način za razlikovanje pojedinih vrsta finansijskih planova je njihovo poređenje

po elementima planiranja: cilj, period i sadržaj. U narednoj tabeli je data usporedba
osnovnih vrsta finansijskih planova, sa aspekta upravljanja novčanim tokovima.

Tabela br. 2 Finansijski planovi

Vrsta finansijskog
Cilj Period Sadržaj
plana
• Strateški 5 godina
finansijski • Planske bilanse
Dugoročno ciljevi Planiranje nakon • Dugoročni račun
• Strukturalna toka kapitala
likvidnost 1 godine
• Upravljanje
obrtnim
• Kratkoročni račun
kapitalom 1 godina
• toka kapitala
Kratkoročno Potrebe
Mjesečna obrada • Obrtni kapital
finansiranja
• (Radni kapital)
Upravljanje
likvidnošću
• Planirani priliv
• Kratkoročna novca
10 dana unaprijed
dispozicija
Svakodnevno svakodnevno • naspram
• Sposobnost
obrađivati planiranog odliva
• Plaćanja
novca

16
 Izvor: Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 153

Sastavljanje i izrada finansijskog plana nije samo stvar jedne trenutne projekcije
ili trenutne situacije, već se radi o kontinuiranom procesu planiranja, tokom koga se
mjesečno ili kvartalno preispituje ostvarenje plana, i po potrebi, uzduž cijelog planskog
perioda izrađuju rebalansi, odnosno korekcije dugoročnog plana, ako pokazatelji
poslovanja ukazuju na takvu potrebu. Dugoročna prognoza se i inače ne iskazuje s
previše detalja, dok se kratkoročna predviđanja rade temeljito i detaljno, jer se koriste
za kontrolu tekuće imovine preduzeća.

Model finansijskog planiranja izračunava implikacije prognoze menadžera u

vezi sa: dobiti, novim investicijama i finansiranjem. Model se sastoji od jednačina koje
povezuju izlazne varijable sa prognozama. Jedan od najčešće korištenih modela
planiranja u praksi je model postotka od prodaje. Model postotka od prodaje je model
planiranja u kojem su predviđeni prihodi od prodaje poticajne varijable, a većina drugih
varijabli je proporcionalna sa prihodima od prodaje. Jednačine ovog modela pokazuju
kako promjene u prihodima od prodaje utiču na proizvodne troškove, operativne
troškove, obrtni kapital, stalna sredstva, potrebe za finansiranjem, troškove
finansiranja, dobit, obaveze, itd.

Rezultati finansijskog modela se sastoje od projiciranih, odnosno planskih

bilansi (planirani bilans uspjeha i planirani bilans stanja), kao i od projiciranih priliva i
odliva novca (plan novčanih tokova). Uglavnom rezultati finansijskog modela
uključuju i brojne finansijske pokazatelje (pokazatelje likvidnosti, pokazatelje
zaduženosti, ROA, ROE itd), koji govore hoće li preduzeće biti finansijski stabilno i
zdravo na kraju planskog perioda.15

2.3. Projekcije planskih bilansa

Projekcije bilansa uspjeha, bilansa stanja i novčanih tokova predstavljaju osnovni

sadržaj finansijskog planiranja. U ovisnosti od vrste i veličine, preduzeća svoje planske
aktivnosti izražavaju u manjem ili većem broju posebnih planova. U praksi te planove
imamo pod različitim nazivima kao što su: plan poslovanja, plan prodaje, plan
finansijskog rezultata, plan troškova, marketing plan, plan investiranja, plan kadrova.

15
Ibid, str. 153-155

17
Finansijska funkcija, odnosno finansijski menadžer, povezuje pojedinačne planove
funkcionalnih područja preduzeća, te kreira finansijski plan odnosno planirani bilans
uspjeha, planirani bilans stanja i plan novčanih tokova.

Planske bilanse (planirani bilans uspjeha i planirani bilans stanja) predstavljaju najčešće
korištene sadržaje, odnosno metode dugoročnog finansijskog planiranja u preduzećima,
bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. Bilansna metoda je pogodna i primjenjiva za
sve vrste finansijskih planova, neovisno od dužine vremenskog perioda na koji se
odnosi plan (dugoročni ili kratkoročni). Tako se projekcije bilansa uspjeha i bilansa
stanja vežu za dugoročni vremenski period (dugoročni investicioni projekti, dugoročni
period amortizacije bankarskih kredita i leasing aranžmana i sl.), i za godišnji
(obračunski, računovodstveni) period, kao i za kraće vremenske periode do godinu dana
(polugodišnji, kvartalni, a nekada i mjesečni).

Slika br.3 Kompozicija finansijskog plana

Izvor: Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 156

Planskim projekcijama bilansa stanja i bilansa uspjeha prethodi finansijska

analiza koja će omogućiti finansijskom menadžeru da upozna finansijske karakteristike
preduzeća, njegove resurse i finansijske mogućnosti. Također, prije i u toku planiranja
finansijski menadžer treba da ostvari kontakt sa svim poslovnim funkcijama s ciljem da

18
dobije informacije o namjerama poslovnih funkcija, koje one u planskom periodu
namjeravaju poduzeti. To se odnosi na slijedeće:

a) proizvodnu sposobnost preduzeća,

b) tržišni položaj preduzeća (prodajno i nabavno tržište),
c) planiranim investicijama u stalna sredstva,
d) finansijskom položaju preduzeća (pribavljanje i plasiranje novčanih sredstava).

Za razliku od malih preduzeća, praksa pokazuje da je u srednjim i velikim

preduzećima poželjno da se projekcije planskog bilansa uspjeha i stanja sačinjavaju u
varijantama. Prvu (preliminarnu) varijantu planskog bilansa uspjeha i bilansa stanja,
finansijski menadžer sačinjava na osnovu prethodno prikupljenih podataka i
informacija od poslovnih funkcija preduzeća (nabava, proizvodnja, prodaja, marketing)
i svog ličnog viđenja finansijskih mogućnosti preduzeća.

Kada se sačini preliminarna varijanta planskog bilansa, finansijski menadžer

utvrđuje planirani finansijski položaj preduzeća. Ako planirani finansijski položaj nije
zadovoljavajući, finansijski menadžer utvrđuje tzv. ciljni dobitak.16

Nakon utvrđivanja ciljnog minimalnog i maksimalnog dobitka od strane

finansijskog menadžera, slijedi analiza mogućnosti njegovog ostvarenja polazeći od
prve (preliminarne) varijante planskog bilansa uspjeha. Finansijski menadžer sa
preliminarnom varijantom planskog bilansa uspjeha i stanja, utvrđenim ciljnim
minimalnim i maksimalnim dobitkom, kao i analizom mogućnosti njihovog ostvarenja,
izlazi pred upravu preduzeća.

Konačnu varijantu planskog bilansa uspjeha i stanja finansijski menadžer

sačinjava na osnovu odluke uprave preduzeća. Dakle, uprava preduzeća nakon
razmatranja preliminarne varijante planskog bilansa uspjeha i stanja, promjena
previđenog investiranja, otplate dugova i koeficijenata obrta, donosi odluku o ciljnoj
dobiti u planskom periodu (uz puno uvažavanja internih i eksternih ograničenja).

Usvojeni (konačni) planski bilans uspjeha i stanja postaje standard za mjerenje i

kontrolu tekućih finansijskih aktivnosti u planskom periodu. Također, iz planskog
bilansa uspjeha i planskog bilansa stanja utvrđuju se standardi za mjerenje uspješnosti
pojedinih menadžera preduzeća. Tako će za generalnog direktora preduzeća standard za
16
Ibid, str. 157

19
mjerenje uspjeha biti planirani neto dobitak ili planirana stopa povrata na vlastiti
kapital. Standard za srednji nivo menadžmenta (rukovodioce, šefove poslovnih
jedinica, pogona, segmenta preduzeća) je planski poslovni dobitak njihove poslovne
jedinice, pogona, segmenta preduzeća. Za niži nivo menadžmenta (šefovi pojedinih
odjeljenja, službi) standard može biti planirani troškovi odjeljenja odnosno službe.

Motivacioni mehanizam za menadžment preduzeća se ne završava time što se

pojedinim menadžerima dodijele standardi prema kojima će se mjeriti njihovi tekući
rezultati (učinci) iz planskog perioda. Naime, sa menadžerima se mogu zaključiti
ugovori kojima se predviđaju i premije (bonusi) i ekstra premije (ekstra bonusi),
ukoliko ostvareni rezultati u planskom periodu budu odgovarali standardu (ostvaruju
bonus), odnosno budu bolji od standarda (ostvaruju ekstra bonus).17

Planski bilansi uspjeha i stanja sačinjavaju se na kraju tekuće godine za narednu

godinu ili na početku naredne godine. Prije i u toku planiranja planer treba da ostvari
kontakt sa svim poslovnim funkcijama s ciljem da dobije informacije o namjerama
poslovnih funkcija koje one u planskoj godini namjeravaju preduzeti, ali i o:18

 proizvodnoj sposobnosti preduzeća;

 tržišnom položaju preduzeća kako na prodajnom tako i na nabavnom tržištu;
 neophodnom investiranju radi održavanja proizvodne sposobnosti;
 položaju preduzeća na finansijskom tržištu i namjerama finansijske
funkcije u pribavljanju i plasiranju novca i kapitala.

2.3.1. Planski bilans stanja

17
Ibid, str. 158
18
Mikerević D., Finansijski menadžment, Ekonomski fakultet Banja Luka i Finrar, Banja Luka, 2018.,
str.265

20
Prilikom finansijskog planiranja bilansa stanja planirani bilans zajednički se koristi za
kratkoročno (do jedne godine) i dugoročno planiranje (preko jedne godine).
Kratkoročno planiranje uključuje planiranje toka gotovine, kao i planiranje bilansa, te
stavke dobiti. U proces tog planiranja uobičajena procedura ogleda se u direktnom
planiranju stavke dobiti iz koje se razvija finansijsko planiranje toka gotovine. Bilans
stanja sastavlja se koristeći se planiranom stavkom dobiti, te planiranim tokom gotovine
(zajedno sa tekućim knjigovodstvenim bilansom stanja). Dugoročno planiranje
zajednički upotrebljava planirani bilans stanja, te stavku dobiti, ali ne i gotovinski tok.

U daliim izlaganjima bi ce prikazano kako je razvijena forma bilansa stanja, zasnovana

na planiranom toku gotovine.

Prema zadnjoj stavci dobiti, te planiranom gotovinskom toku, u određenom

vremenskom periodu razvijanje planiranog bilansa stanja za kraj vremenskog perioda
predstavlja više problem izračunavanja nego planiranja. Dopunsko planiranje bilansa
stanja mora biti zasnovano na pretpostavkama i procjenama koristenim u planiranju
stavke dobiti i toka gotovine preduzeća, inače će bilans stanja biti nekonzistentan s
drugim planiranjima. Opšta procedura koja se koristi u planiranju stavki bilansa stanja
je:

Konačni bilans stanja (planirani) = početni bilans stanja (poznato) + priliv (planirano)
- odliv (planirano).

Finansijski menadžer uzima tekuću vrijednost stavke (početni bilans stania) i dodaje
čistu razliku izvedenu iz stake dobiti i toka gotovine (priliv - odliv) da bi došao na
planiranu vrijednost za kraj vremenskog perioda (konačni bilans stanja). Na primjer,
stavke potraživanja predviđene su kao:

Konačne stavke potraživanja = početne stavke potraživanja + prodaja na kredit u toku

vremenskog perioda - naplate u toku vremenskog perioda.

Ako su sva izračunavanja tačno i konzistentno urađena (sa planiranom stavkom dobiti i
tokom gotovine), bilans stanja će biti uravnotežen.

Planirani bilans stanja može takođe biti primarna metoda planiranja potrebnih i
dostupnih novčanih sredstava. Ova metoda planiranja bilansa često se koristi kod
dugoročnog planiranja, pri čemu se ne planira gotovinski tok.

21
U ovom slučaju stavka dobiti planira se za svaki vremenski period, a individualne
stavke bilansa stanja direktno se predviđaju.

Bilansna ravnoteža se postiže "dodavanjem" potrebnog dodatnog gotovinskog kapitala

ili sredstava. Dakle, finansijski menadžer posmatra cjelokupna sredstva i obaveze
(uključujući stavke dionica) kako bi bilans stanja bio što realniji. Ukupna sredstva
moraju se izjednačiti s ukupnim obavezama, uvećano za dionice preduzeća. Ako su
planirana sredstva manja od obaveza uvećano za dionice, onda preduzeće mora imati
dodatna sredstva (dostupna gotovinska sredstva), kako bi se uspostavila ravnoteža.
Slično, ako je suma obaveza uvećana za dionice, manja od ukupnih sredstava, onda se
radi uspostavljanja bilansne ravnoteže moraju povećati stavke na strani obaveza (tražena
gotovina).19

Tabela br.3 Primjer planiranog bilansa stanja

Izvor: Rovčanin A., Upravljanje finansijama, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010., str. 366

19
Rovčanin A., Upravljanje finansijama, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010., str. 362-366

22
2.3.2. Planski bilans uspjeha

Pri sačinjavanju planskog bilansa uspjeha počinje se od fizičkog obima proizvodnje i

prodaje učinaka, broja zaposlenih i organizacione strukture preduzeća.

Plan troškova

Troškovi se planiraju po prirodnim vrstama i po organizacionim dijelovima preduzećaa.

Pri tome se u planu troškova ukupno planirani troškovi razvrstavaju na varijabilne i
fiksne. Varijabilni trošak je onaj trošak koji nastaje samo kada se odvija poslovna
aktivnost u preduzeću. Fiksni trošak je onaj koji nastaje neovisno od aktivnosti
preduzeća. Radi sačinjavanja planske cijene koštanja učinaka ukupno planirani troškovi
se razvrstavaju u dvije skupine:

o troškovi koji se uključuju u cijenu koštanja učinaka (ovi troškovi se prvo disponiraju
na zalihe učinaka, a u momentu prodaje tih zaliha prenose se na rashode),

o troškovi koji se direktno disponiraju na rashode (ovi troškovi se ne disponiraju na

zalihe učinaka, već se u momentu njihovog nastanka direktno disponiraju na rashode).

Razdvajanje troškova u pomenute dvije skupine vrši se u skladu sa Međunarodnim

računovodstvenim standardom 2 - Zalihe.

Kada preduzeće ima nedovršenu proizvodnju, troškovi završene proizvodnje utvrđuju se

na sljedeći način:

1. Troškovi nedovršene proizvodnje na početku planske godine,

2. Planirani troškovi koji se disponiraju na zalihe,

3. Planirani troškovi nedovršene proizvodnje na kraju planske godine,

4. Planirani troškovi završene proizvodnje učinaka (1,+2a).

Na osnovu planiranih troškova završene proizvodnje učinaka i planiranog obima

proizvodnje učinaka sačinjava se planska kalkulacija cijene koštanja. U našem primjeru,
opet iz didaktičkih razloga,preduzeće nema nedovršenu proizvodnju, uz to planirani
obim proizvodnje gotovih proizvoda jednak je planiranom obimu prodaje iz čega

23
proizlazi da su zalihe gotovih proizvoda na kraju planske godine jednake zalihama
gotovih proizvoda na kraju prethodne godine.20

U našem primjeru, troškovi zamišljenog preduzeća iz didaktičkih razloga nisu planirani

po mjestima, pa plan troškova izgleda ovako:

Tabela br.4 Plan troškova

Izvor: Mikerević D., Finansijski menadžment,  Ekonomski fakultet Banja Luka i Finrar, Banja Luka,
2018., str. 423

2.4. Plan dugoročnih ulaganja

Savremeni finansijski menadžment koristi račun toka kapitala za projiciranje

potrebnih novčanih sredstava na dugi rok - dugoročni račun toka kapitala (za nekoliko
godina) i kratki rok - kratkoročni račun toka kapitala (do jedne godine). Ovaj metod je
nepoznanica za naše finansijske menadžere, te je njegova dosadašnja upotreba u
preduzećima u BiH skoro ravna nuli. Stoga je prikazivanje načina upotrebe ovog
metoda na praktičnom primjeru od posebnog značaja za upravljanje novčanim
tokovima u bh. preduzećima. Račun toka kapitala u svojoj strukturi sadrži odnosno

20
Mikerević D., Finansijski menadžment,  Ekonomski fakultet Banja Luka i Finrar, Banja Luka, 2018.,
str. 423

24
objedinjava i budžetiranje i finansijsko planiranje, što mu daje poseban kvalitet i
korisnost.

Utvrđivanje odnosno projiciranje elemenata koji čine strukturu obračuna toka

kapitala može se vršiti na dva načina tj. dinamičkim i bilansnim metodom. Dinamički
metod podrazumijeva projiciranje pozicija predviđenih shemom obračuna toka kapitala
na osnovu podataka iz prethodnog perioda, plana prodaje i plana troškova proizvodnje
(budžetiranje), te plana novih ulaganja/dezinvestiranja, kao i plana otplate postojećih i
novih kreditnih zaduženja, i na kraju planiranih isplata dividendi odnosno udjela u
dobiti (finansijsko planiranje).21

Tabela br. 5 Dugoročni račun toka

Znak Iznos u 000 KM

Elementi
+/-
Prihodi 55.050
- Varijabilni troškovi 46.303

= Pokriće 8.747
- Fiksni troškovi 4.262
-Troškovi kamata i ostali troškovi 1.048
Dobit prije poreza 3.437
- Porez -
Neto Dobit 3.437
+ Amortizacija + 1.350
+/- -Smanjenje zaliha + 2.200
-Smanjenje potraživ. + 7
-Smanjenje obaveza - 1.774
Promjene “Obrtnog kapitala” -Porez na dobit -
= Novčani tokovi iz poslovne aktivnosti + 5.220
+/- Nabavka - 1.000
+ Povećanje kredita + 500
- Otplata kredita (dugoročni +kratkoročni) - 3.130
= Višak novčanih sredstava + 1.590

Izvor: Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 171

21
Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017., str. 172

25
3. FINANSIJSKI IZVJEŠTAJI KAO OSNOVA ZA DONOŠENJE
POSLOVNIH ODLUKA

Poslovno odlučivanje, je svaki vid odlučivanja koji je izvan domena privatnosti,

kao što je odlučivanje u preduzećima, bankama, raznim ustanovama, i predstavlja
donošenje odluke o izboru između dvije ili više alternativa za rješavanje problema. Kod
poslovnog odlučivanja, odnosno donošenja poslovne odluke bitno je znati dati odgovor
na sljedeća pitanja:

1. Šta je problem koji je odlučivanjem potrebno riješiti?

2. Koje akcije je potrebno poduzeti, odnosno koja rješenja stoje na raspolaganju za
rješavanje uočenog problema?
3. Koje je rješenje od ponuđenih alternativa najbolje?

Menadžement ostvaruje svoju ulogu kroz proces odlučivanja, jer je to najvažniji

posao menadžera bez obzira na kojem nivou se nalazi, i kroz donošenje odluka
menadžer provodi sve menadžerske funkcije.22

3.1. Faze procesa poslovnog odlučivanja

Poslovno odlučivanje, odnosno postupak donošenja poslovne odluke treba da prođe

kroz nekoliko bitnih faza i to:

1. Faza pripreme odluke

2. Faza donošenja odluke

3. Faza provođenja odluke.

U prvoj fazi, fazi pripreme odluke, neophodno je:

– Definisati, odnosno identifikovati problem

– Snimiti stanje i analizirati uzroke koji su doveli do tog problema

– Traženje mogućnosti za riješavanje uočenog problema, odnosno pronalaženje

nekoliko alternativnih riješenja.
22
Škandro S., Huseinspahić N., Finansijski izvještaji kao osnova za donošenje poslovnih odluka,
Univerzitetska hronika - časopis Univerziteta u Travniku, str. 95

26
 U ovoj fazi odlučivanja, vrši se prikupljanje podatka i informacija, analiziraju se
rezultati poslovanja, tj. traži se odgovor na pitanje; Kako to preduzeće radi?? Ovo se
radi iz razloga da bi se menadžerima usmjerila pažnja na određene probleme i pitanje
njihovog rješavanja. Upoređujući tekuće i željeno stanje jednog preduzeća, definiše se
problem kojem se zatim identifikuju faktori koji utiču na nastanak tog problema. Nakon
uočenog problema, neopohodno je razviti alternative, odnosno predložiti moguće načine
promjene trenutne situacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva prezentiranih
definisanjem problema. U drugoj fazi, fazi donošenja odluke, vrši se izbor najboljeg
riješenja, odnosno optimalne odluke na osnovu analize ponuđenih alternativa, kojom će
se riješiti nastali problem. I u trećoj fazi provođenja odluke, optimalna odluka se
pretvara u konkretnu, efikasnu akciju.23

3.2. Analiza finansijskih izvještaja kao dobra podloga za optimalnu poslovnu

odluku

Finansijski izvještaji predstvljaju „krvnu sliku“ preduzeća. Poznavanje

problematike omogućuje uočavanje stanja u kojem se preduzeće nalazi, te ukoliko je
krvana slika izuzetno loša ili ima tendencije ka tome, određivanje terapije, tj. „doze
lijeka“ koja je neophodna kako bi se situacija poboljšala, a preduzeće ozdravilo.
Finansijski izvještaji su zakonom propisana obaveza sastavljanja i prezentiranja, te ih
pojedini smatraju samo formom koja se treba zadovoljiti, bez detaljnog bavljenja njima.
Međutim, vrsni poznavoci struke, i dobri menadžeri finansijske izvještaje smatraju
sredstvom za donošenje poslovnih odluka, odnosno temeljem poslovnog odlučivanja.
Finansijski izvještaji prezentiraju informacije o prošlim događajima, o nečem što je
prošlo i na što ni jedna poslovna odluka ne može više uticati, i iz tog razloga ovi
izvještaji za pojedine donosioce odluka ništa ne znače, dok s druge strane svaki
menadžer koji posjeduje solidno znanje i koji se razumije i zna čitati finansijske
izvještaje, odnosno podatke koji oni prezentiraju neće se složiti sa činjenicom da se
izvještaji koji prezentiraju prošle događaje, ne mogu iskorisiti kao podloga za donošenje
odluka koje će imati svoj efekat u budućnosti. Na osnovu rezultata prezentiranih u
finansijskim izvještajima, dolazimo da informacija kakav su uticaj imale poslovne
odluke koje su se donosile u prošlosti na poslovanje preduzeća, da li su one bile
23
Škandro S., Huseinspahić N., FInansijski izvještaji kao osnova za donošenje poslovnih odluka,
Univerzitetska hronika - časopis Univerziteta u Travniku, str. 96

27
ispravne ili ne i kakve su posljedice ostavile na poslovanje preduzeća. Finansijski
izvještaji koji se najčešće koriste kod donošenja poslovne odluke su Bilans stanja,
Bilans uspjeha i Izvještaj o novčanim tokovima. Bilans stanja predstavlja strukturirani
prikaz stanja imovine i sredstava preduzeća na određeni dan iskazan u vrjednosnim
pokazateljima, a iz njega se može pročitati kakva je struktura imovine kojom preduzeće
raspolaže, koji su izvori, tj. iz kojih izvora je vršeno finansiranje nabavke imovine
preduzeća. Analizirajući strukturu imovine u bilansu stanja dolazi se do podataka kako
je ona strukturirana, koliko sredstava preduzeće ima u materijalnom obliku, a koliko u
nematerijlnom, dok analizom strukture izvora sredstava dolazi se do podatka iz kojih
izvora je ta imovina finansirana, da li iz vlastitih izvora ili iz pozajmljenih dugoročnih
ili kratkoročnih izvora, kao i njihov udio. Bilans uspjeha je izvještaj o rezultatu
poslovanja na kraju izvještajnog perioda. Analizom bilansa uspjeha može se vidjeti
struktura prihoda i rashoda kao i udio pojedinog troška ili rashoda u ukupnim
rashodima. Analizajući strukturu rashoda može se doći do informacije koliki je uticaj
pojedinog rashoda na finansijski rezultat, i na osnovu toga donositi odluka o smanjenju
ili ukidanju onih izdataka koji su po svojoj prirodi ne proizvodni, a koji imaju negativne
posljedice na poslovanje preduzeća. Informacije koje su prezentirane u Izvještaju o
novčanim tokovima preduzeća, predstavljaju vrlo dobar indikator budućih problema
preduzeća. Njegovom analizom menadžeri dobijaju informacije o tome kakve novčane
tokove mogu očekivati u budućnosti, te blagovremeno donositi ispravne poslovne
odluke. Ukolike se analizom izvještaja o novčanom toku uoči veliki udio potraživanja,
to je indikator menadžmentu da je naplata od kupaca izuzetno loša, da nema priliva
novca u preduzeće, što automatski utiče na likvidnost poslovanja, odnosno mogućnost
izmirenja kratkoročnih obaveza, što sa sobom vuče i druge posljedice u poslovanju
preduzeća. Svako zdravo i sa dobrim bonitetom preduzeće veliku pažnju posvećuje
aktivnosti praćenja naplate potraživanja, i u slučaju bilo kakvih naznaka problemu,
djeluje promptno u eliminaciji istog.

Analizom finansijskih izvještaja obezbjeđuju se informacije koje su neophodne

za donošenje poslovnih odluka. Osnovni cilj analize finansijskih izvještaja preduzeća je
doći do informacija o poslovnim rezultatima preduzeća, i na osnovu njih predvidjeti
njegovo buduće poslovanje, a sve u funkciji informativne podrške korisnicima
finansijskih izvještaja kod donošenja poslovnih odluka. Analiza finansijskih izvještaja
se može opisati kao proces primjene različitih analitičkih sredstava i tehnika pomoću

28
kojih se podaci prezentirani u finansijskim izvještajima pretvaraju u upotrebljive
informacije koje su relevantne za upravljanje, tj. za donošenje optimalne poslovne
odluke.

Analiza finansijskih izvještaja stvara informacionu podlogu za potrebe poslovnog

odlučivanja, tj. donošenje poslovnih odluka, a najčešće korištene metode analize
finansijskih izvještaja su;

1. Horizontalna analiza
2. Vertikalna analiza
3. Analiza pomoću finansijskih pokazatelja
4. Cash flow analiza
5. DuPont analiza

Vertikalna i horizontalna analiza najznačaniji su dio analize finansijskih

izvještaja, koja menadžerima može biti samo grupa prezentiranih brojki koje ništa ne
znače, ali mogu biti i grupa pokazatelja na osnovu kojih će menadžeri donijeti poslovnu
odluku. Pokazatelj je racionalni ili odnosni broj gdje se jedna ekonomska veličina
stavlja u odnos sa drugom ekonomsko veličinom. Finansijski pokazatelji spadaju među
najpoznatija i najraširenija sredstva procjene finansijske pozicije preduzeća, a najčešće
veličine koje se stavljaju u odnos su stavke bilansa stanja i bilansa uspjeha. Finansijski
pokazatelji se mogu podijeliti u dvije grupe i to:

I. Pokazatelji sigurnosti:
– Pokazatelji likvidnosti,
– Pokazatelji zaduženosti,
– Pokazatelji aktivnosti.
II. Pokazatelji uspješnosti/efikasnosti:
– Pokazatelji profitabilnosti,
– Pokazatelji ekonomičnosti,
– Pokazatelji investiranja.24

II) APLIKATIVNI DIO

24
Škandro S., Huseinspahić N., FInansijski izvještaji kao osnova za donošenje poslovnih odluka,
Univerzitetska hronika - časopis Univerziteta u Travniku, str. 97-100

29
 4. IZRADA FINANSIJSKOG PLANA NA PRIMJERU
PREDUZEĆA „X“

4.1. Planirani bilans stanja za naredne 3 godine

Sljedeća tabela prikazuje planirano stanje preduzeća u naredne 3 godine.

Tabela br.6 Planirani bilans stanja

R.B. OPIS 2024 2025 2026

1 Nematerijalna - - -
imovina

2 Materijalna imovina 211 777 KM 182 184 KM 395 214 KM

3 Dugoročna - - -
finansijska imovina

4 Dugoročna sredstva 211 777 KM 182 184 KM 395 214 KM

(1 + 2 + 3)

5 Zalihe 250 832 KM 116 970 KM 176 580 KM

6 Kratkoročna - -
finansijska imovina

7 Novac 64 857 KM 330 939 KM 152 403 KM

8 Kratkoročne 179 200 KM 181 666KM 195 021 KM

investicije

9 Kratkoročna imovina 494 889 KM 629 575 KM 474 004 KM

(5 + 6 + 7 +8)

10 AKTIVA 706 666 KM 811 759 KM 919 218 KM

11 Dioničarski kapital 302 705 KM 302 705KM 302 705 KM

12 Rezerve 161 046 KM 161 046 KM 161 046 KM

30
 13 Zadržana dobit 53 033KM 53 480 KM 55 216 KM

14 Dobit tekuće godine 165 705 KM 241 888 KM 255 590 KM

15 Kapital i rezerve 682 489KM 759 119 KM 774 557 KM

16 Dugoročni krediti - -

17 Dugoročne obaveze - -

18 Obaveze prema 19 204 KM 27 961 KM 84 216 KM

dobavljačima

19 Obaveze prema 4973 KM 24 679 KM 60 445 KM

državi

20 Kratkoročne obaveze 24 177 KM 52 640 KM 144 661 KM

21 PASIVA 706 666 KM 811 759 KM 919 218 KM

Izvor: Izrada autora

4.2. Planirani bilans uspjeha za naredne 3 godine

Sljedeća tabela prikazuje izvještaj o planiranoj dobiti za period od 3 godine.

Tabela br.7 Planirani bilans uspjeha

R.B. OPIS 2024 2025 2026

1 Troškovi prodatih 106 721 KM 116 131 KM 120 125 KM

proizvoda/usluga

2 Troškovi administracije 115 956 KM 98 964 KM 99 524 KM

3 Ostali troškovi prodatih 745 880 KM 848 601 KM 921 145 KM

proizvoda/usluga

4 Rashodi od operativne 968 557 KM 1 063 696 1 140 794

(osnovne) aktivnosti KM KM

31
 (1+2+3)

5 Troškovi kamate 1727 KM 214 KM 2049 KM

6 Finansijski rashodi 1727 KM 214 KM 2049 KM

7 Ostali / vanredni rashodi 11 266 KM 8 907 KM 10 425 KM

8 Ukupni rashodi 981 550KM 1 072 817 1 153 268

KM KM

9 Prihodi od operativne 1 159 651 1 330 520 1 426 731

(osnovne) aktivnosti KM KM KM

10 Prihodi od kamate 6009 KM 10 406 KM 9500 KM

11 Ostali finansijski prihodi 7 KM 655 KM 1026 KM

12 Finansijski prihodi 6016 KM 11 061 KM 10 526 KM

13 Ukupni prihodi 1 165 667 1 341 581 1 437 257

KM KM KM

14 Operativni dobitak 191 094 KM 266 824 KM 285 937 KM

15 Finansijski dobitak 4289 KM 10 847 KM 8477 KM

16 Dobit prije oporezivanja 184 117 KM 268 764 KM 283 989 KM

17 Porez na dobit 18 412 KM 26 876 KM 28 399 KM

18 Neto dobitak 165 705 KM 241 888 KM 255 590 KM

Izvor: Izrada autora

ZAKLJUČAK

32
 Izbor adekvatnih izvora finansiranja za svako preduzeće predstavlja jedno od
posebno osjetljivih pitanja. Odluka o tome na koji način i iz kojih izvora finansirati
preduzeće ima strategijski značaj za svakog menadžera. Od te odluke veoma često
zavisi i čitav niz drugih, kako finansijskih, tako i poslovnih odluka.

Finansijski plan je posljednji segment biznis plana i kao takav on objedinjuje i

usklađuje sve neutralno iskazane materijalne planove iz prethodnih segmenata biznis
plana, tako da od svih njih formira finansijsku cjelinu. Zbog toga, u praksi se često kaže
da finansijski plan čini “krvotok” biznis plana. Finansijski planovi su moćno “oružje” za
finansijsko upravljanje u preduzeću. Stručno i objektivno konstruisan finansijski plan
uvijek predstavlja sigurnu polaznu osnovu za odvijanje svih projektovanih finansijskih
aktivnosti u preduzeću.
Finansijski plan je svojevrstan “finansijski kompas” bez kojeg se ne mogu
uspješno realizovati složeni zadaci finansijske funkcije preduzeća. Finansijski plan mora
da bude detaljan, realan i usklađen sa raspoloživim resursima preduzeća. Pri tom
finansijski plan mora da sadrži preciznu specifikaciju troškova razvrstanih po
odgovarajućim kategorijama troškova i preciznu specifikaciju troškova po aktivnostima.
Svodno finansijsko planiranje tokova reprodukcije u preduzeću nezamislivo je bez
obuhvatanja sljedećih elemenata:

1. Plana bilansa uspjeha

2. Plana bilansa stanja
3. Plana dugoročnih ulaganja

LITERATURA:

33
Knjige:

1. Dautbašić I., Finansije i finansijsko pravo, sedmo prošireno i izmijenjeno

izdanje. Sarajevo: Editio Iuristica, 2004.
2. Kalić I., Upravljanje novčanim tokovima, FinRa, Tuzla, 2017.
3. Kešetović I., Đonlagić Dž., Rička Ž., Javne finansije. Sarajevo: Ekonomski
fakultet u Sarajevu, 2012.
4. Mikerević D., Finansijski menadžment, Ekonomski fakultet Banja Luka i Finrar,
Banja Luka, 2018.
5. Pantelić S., Bankarstvo magazine. Issue 5, 2013.
6. Petković T., Stanković R., Strategijski menadžmet , Viša poslovna škola Čačak
2008.
7. Rovčanin A., Upravljanje finansijama, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010.
8. Šehić Dž., Rahimić Z.,Menadžment - drugo izdanje. Sarajevo: Ekonomski
fakultet u Sarajevu, Izdavačka djelatnost fakulteta, 2013.

Ostali izvori:

1. Škandro S., Huseinspahić N., Finansijski izvještaji kao osnova za donošenje

poslovnih odluka, Univerzitetska hronika - časopis Univerziteta u Travniku

EBSCO izvori:

1. Smeur J., Financial Management, A Practical and Accessible Introduction for

Students and Entrepreneurs“, Wilmington, DE : Vernon Press. 2017. (EBSCO)
2. Van Horne, James C. i John M. Wachowicz, Jr., Management, 2002. (EBSCO)

Popis slika

34
  Slika br.1 Proces planiranja u preduzeću, str. 11
 Slika br.2 Planski ciklus, str. 15
 Slika br.3 Kompozicija finansijskog plana, str. 18

Popis tabela

 Tabela br.1 Definicije menadžmenta, str. 5

 Tabela br.2 Finansijski planovi, str. 16
 Tabela br.3 Primjer planiranog bilansa stanja, str. 22
 Tabela br.4 Plan troškova, str. 24
 Tabela br.5 Dugoročni račun toka, str. 25
 Tabela br.6 Planirani bilans stanja, str. 30-31
 Tabela br.7 Planirani bilans uspjeha, str. 31-32

35