‫‪" - Presentation transcript:‬االدارة عبر الثقافات" ‪Presentation on theme:‬‬

‫االدارة عبر الثقافات ‪1‬‬

‫تعد االدارة عبر الثقافات مفهوم حديث في عالم االدارة والشركات وهو مفهوم ظهر بالتزامن مع ظهور التدويل في سبعينات القرن ‪2‬‬
‫‪.‬الماضي عندما احتاجت الشركات الكبرى مفاهيم جديدة للتسويق وادامة واقع‬
‫أهداف الفصل ‪3‬‬
‫كيف تستطيع الشركات المتعددة الجنسيات من خالل الثقافات‪ .‬يضع هذا الفصل في الفصل الرابع لمعنى وابعاد الثقافة وعلى‬
‫‪.‬اعتبارها نقطة انطالق الفصول الثامن والتاسع لالدارة االستراتيجيه‬
‫‪.‬يوضح‪ :‬جميل عضويته في ردود الفعل على الثقافات المختلفة ‪1-‬‬
‫‪.‬يناقش‪ :‬بعض والتشابهات عبر الثقافات ‪2-‬‬
‫‪.‬يستعرض‪ :‬األماكن الثقافية في المناطق والمناطق المجاورة ‪3-‬‬

‫إدارة االدارة عبر الثقافات اندماج الشركات اال في اتحادات كبرى ‪4‬‬
‫شهدت االونة مشاركة اندماج شركات السيارات او شراكة شراكة بهدف توسيع االنتاج وسوق االستثمار العالمية في واحد مثال‬
‫استفادت رينو عمالق صناعة السيارات الفرنسي من شراكتها مع شركة نيسان موتورز اليابانية تشكيلة الشركتين سلسلة خسائر مالية‬
‫كلفت االدارات مبالغ طائلة إلى جانب جانب نسب التسويق فجاءت الشراكة من اجل ‪ ،‬تطوير خطوط اإلنتاج المتعرجة وفتح‬

‫االستعداد االستراتيجي االستراتيجي ‪5‬‬

‫‪:‬معظم الشركات التجارية المتعددة الجنسيات وقد تم تحديد اربعة ميول بارزة‬
‫‪.‬االستعداد العرقي‪ :‬فلسفة قومية لالدارة حيث تميل مصالح وقيم الشركة االصل في توجيه االستراتيجية ‪1-‬‬
‫االستعداد المتعدد من حيث االستعداد متعدد المراكز‪ :‬فلسفة لالدارة ‪2 -‬‬
‫‪.‬االستعداد االقليمي‪ :‬فلسفة لألدارة تحاول من ثراء الشركة مزج مصالحها مع فروع الشركة التابعة لها على اساس اقليمي‪3-‬‬
‫‪.‬االستعداد الجغرافي المركزي‪ :‬فلسفة لألدارة حين تحاول دمج مداخل االنظمة الدولية في صنع القرار‪4-‬‬

‫مواجهة التحدي مواجهة التحدي ‪6‬‬

‫المزيد من األعمال التجارية المتعددة الجنسيات‬
‫متواضعا في المنطوق‪ .‬هناك عدد من العوامل التي ستنطلق من أجل‬ ‫ً‬ ‫وعلى الرغم من ذلك ‪ ،‬فإن هذا النوع من المشاريع يبدو‬
‫‪:‬وضع استراتيجيات تجارية جديدة ‪ ،‬بما في ذلك‬
‫‪.‬تنوع معايير الصناعة في جميع انحاء العالم ‪1-‬‬
‫‪.‬الطلب من الزبائن المرتدة ‪2-‬‬
‫‪.‬اهمية كون المنطقة الخارجية ‪3 -‬‬
‫‪.‬ادارة صعوبة الشركات العالمية‪4-‬‬
‫‪.‬رابطة الدول المستقلة التابعة للدولة التي تستخدمها االبداعية و مواهبها‪5-‬‬

‫‪ Trompenaar‬االعالن واالبعاد المحلي لثرومبنارز‪ :‬تعديل الرسالة للمعنى األبعاد الثقافية لـ ‪7‬‬ ‫واإلعالن‪ :‬تعديل الرسالة للمعنى‬
‫المحلي‬
‫الواليات المتحدة ‪ ،‬المانيا ‪ ،‬السويد ‪ ،‬المملكة المتحدة ‪ ،‬ايطاليا فرنسا اليابان اسبانيا‬
‫الشمولية الخصوصية‬
‫قواعد العالقات‬
‫النظم القانونية االنظمة الشخصية‬
‫العقود الثقة الشخصية‬
‫" و "الموضوعية" والتقنية‬
‫طريق واحد صحيح عدة طرق‬

‫العمل في االدارة الدولية اإلدارة الدولية في العمل ‪8‬‬

‫لماذا تنجح بعض الشركات العالمية والبعض االخر ال؟ وذلك من خالل إعاقتك النتائج العامة للتقرير الذي ركز على تطوير التنمية‬
‫‪.‬التنفيذية حسب الطلب‬

‫مبادئ توجيهية للشركات العالمية نحو لفكرة ‪9 10‬‬

‫مبادئ توجيهية للشركات العالمية نحو لفكرة‪ .‬العالمية العالمية ‪10‬‬
‫‪.‬ان تفهم الشركات المتعددة الجنسيات ‪ ،‬اعطاء كفء كفء على الساحة العالمية ‪1-‬‬
‫‪.‬تطوير استراتيجيات وابداعية وشغالت تجعلها شركات ومجموعات شركات أخرى للتنافس ‪2-‬‬
‫‪.‬تصديرها إلى استراتيجياتها في جميع أنحاء العالم ‪3-‬‬
‫‪.‬االدراك بأن االبتكار لم يعد قاصرا ً على الواليات المتحدة نظم االبداع في الخارج‪4-‬‬
‫‪.‬العمل كما لو كان العالم سوق واحدة كبيرة بدال ً من سلسلة من االسواق الصغيرة‪5-‬‬
‫تصميم هيكلية الشركة لتالئم المشاكل والتحديات ‪ ،‬الجاذبية ‪6-‬‬
‫‪.‬تطوير االنظمة التي تبقيهم على علم بالمتغيرات السياسية في العالم واآلثار من التغييرات على الشركات ‪7-‬‬
‫‪.‬اختيار المديرين من نفس االستثمار في الدول المجاورة ‪8-‬‬
‫‪.‬السماح لمديري الخارج بعمل دور فاعل في عمليات المشروع ‪9-‬‬
‫اإلدارة الجيدة والميل إلى اتباع المبادئ التوجيهية بالتقريب من الزبائن ‪ ،‬و هياكل تنظيمية مساندة ‪ ،‬استقاللية الشبه ذاتية ‪10-‬‬
‫والنشاط التجاري بين المؤسسة‬

‫‪:‬التحديات الرئيسية الشركات المتعددة الجنسيات التي انبثقت بسبب تعديل استراتيجيات عالمية لالسواق االواق ‪10‬‬
‫اوال ً‪ :‬على الشركات المتعددة الجنسيات ان تبقى مواكبة الظروف السوق المحلية وتجنب الوقوع تأثير االفتراض جميع االسواق لها‬
‫‪.‬نفس الظروف‬
‫‪ ،‬ثانيا ً‪ :‬على الشركات المتعددة الجنسيات ‪ ،‬وتشخيص نقاط القوة والضعف في الشركات التابعة لها‬
‫ثالثا ً‪ :‬توفر تجاري‬

‫األشكال والتشابهات عبر الثقافات وأوجه االختالف والتشابه ‪11‬‬

‫الشركات التي تواجهها الشركات المتعددة الجنسيات هي االعتراف بأوجه الشبه واالختالفات واألحداث‪ .‬الطريقة التي تنفجر بها‬
‫الشركات المتعددة الجنسيات في الخارج‪ .‬بعد االعتراف بخط جو‬

‫ضيق االفق والكهرباء ‪12‬‬

‫التحديات التي تواجه الشركات المتعددة الجنسيات‬

‫ضيق االفق هو النظر الى العالم من وجهة نظر واحدة ‪13‬‬

‫ضيق االفق هو النظر الى العالم من وجهة نظر واحدة‪ .‬البريد اإللكتروني‬

‫إما التبسيط اظهار نفس التوجه نحو الرجل االخير ومثال على ذلك طريقة تعامل المدير االمريكي مع نظيره البريطاني هي نفس ‪14‬‬
‫‪.‬الطريقة التي يمارسها االمريكي مع تنفيذي اسيوي دون االعتبار الختالف الثقافة والتوجهات االجتماعية االساسية‬
‫خصائص ثقافة عالية الماليزية ‪15‬‬
‫‪.‬العالقات بين الناس نسبيا ً‬
‫‪.‬تكون االتصاالت مفهومة ضمنيا ً في الغالب‬
‫‪.‬قيمة الوالء من المرؤوسين لرؤسائهم عالية‬
‫‪.‬تميل جوقة ان تكون منطوقة‬
‫يمكن تمييز الغرباء بسهولة ويسر الدخول الى مجموعة داخلية‬

‫خصائص الثقافة الجديدة ‪16‬‬

‫العالقات بين االفراد قصيرة نسبيا ً وال تقيم المشاركة الشخصية‬
‫‪.‬الرسائل واضحة ‪ ،‬فهم يقولون بالضبط ما يعنوه‬
‫‪.‬تحديد المسؤولية بسبب البيروقراطية‬
‫‪.‬تميل الفراغ ان تكون مكتوبة ال منطوقة‬
‫‪.‬ال يمكن تمييز الغرباء ‪ ،‬ويتم تشجيعهم لالنظمام للدائرة الداخلية‬

‫اوجه الشبه عبرالثقافات التشابه عبر الثقافات ‪17‬‬

‫بدأ التدويل في السبعينات‪ .‬واستراتيجيات العمل في الخارج كانت جيدة جدا ً في الخارج‪ .‬وقد اثبت‬
‫‪.‬بأن ذلك كان امال ً خاطئ‬
‫وهذا ماتم اثباته من دراسات يبحث في دراسات لعينه في اكبر مصنع للنسيج في روسيا ودراسة المدراء االمريكيون في وقت سابق‬
‫‪:‬وكان تقرير انشطتهم كاالتي‬
‫ج َمة اسبقيات الكوريين التنظيمي ‪.‬‬ ‫الح ْ‬
‫ُ‬ ‫‪.‬بينما بعض مفاهيم وأساليب السلوك التنظيمي في الحقيقة ال بأس بهالفصل بين‬
‫‪:‬‬
‫المناظرات عبر الدردشة المشتركة ‪18‬‬
‫المناظرات عبر الدردشة المشتركة‬
‫‪.‬يلعب مفهوم االجر بالساعة رئيسيا ً ثانويا ً‬
‫‪.‬يمنحون الموظف سنة عمل كاملة في النمسا والبرازيل اجازة تلقائية لمدة ‪ 30‬يوما ً مدفوعة االجر‬
‫‪.‬بعض المواضيع الكندية للمساواة في االجور بين الجنسين‬
‫‪.‬يتم تحديد التصحيح في اليابان تبعا ً للسن ومدة الخدمة والخلفية التعليمية‬
‫‪.‬في المملكة المتحدة تمنح الموظفة ‪ 40‬اسبوعا ً اجازة امومة‬
‫‪.‬في السويد ما نسبته ‪ ٪87‬من الشركات فيها مدير الموارد البشرية عضو في مجلس االدارة‬

‫المعالم الثقافية المؤثرة على ممارسة األعمال التجارية في الصين ‪19‬‬

‫‪.‬القيم والمبادئ فوق المال والمنفعة‬
‫‪.‬تبدأ بالمجامالت مثل الشاي مع محادثات عامة‬
‫‪.‬عند بدء االجتماع يوعد المضيف الصيني بذلك‬
‫‪.‬يتم إنتاجها بسرعة مضمونة‬
‫‪.‬معاملتهم بالمثل مع الضيف‬
‫‪.‬تعذر ذلك ‪ ،‬بسبب صعوبة تسجيلها‬
‫‪.‬هل تدل على مشاعر الغضب‬
‫‪.‬غالبا ً ما تكون مفاوضاتهم طويلة االجل‬
‫األعمال التجارية في روسيا ممارسة األعمال التجارية في روسيا ‪20‬‬
‫‪:‬الخطوات الحاسمة لنجاح أي مشروع تجاري في روسيا‬
‫‪.‬بناء عالقات شخصية مع الشركاء ‪1-‬‬
‫‪.‬استخدام االستشاريين ‪2-‬‬
‫‪.‬النظر الى أخالقيات العمل‪3-‬‬
‫‪.‬كن صبورا‪ .‬في وقت االنتظار ‪4-‬‬
‫‪.‬اإلجهاد التفرد‪ .‬الروس يحبون الحصرية ‪ ،‬اغلقنا ما تفاوض مع شركة واحدة فقط في كل مرة ‪5-‬‬
‫‪.‬تذكر أن العالقات الشخصية مهمة‪ .‬الروس في التعامل وجها لوجه ‪6-‬‬
‫‪.‬الحفاظ على المعلومات المالية الشخصية ‪7-‬‬
‫‪.‬الشركة أبحاث‪ .‬في التعامل بشكل فعال مع الشركاء الروس‪8-‬‬
‫‪.‬التأكيد على تحقيق المكاسب المشتركة ‪9-‬‬
‫‪.‬توضيح المصطلحات‪ .‬للربح الصفقات التجارية هي جديدة في روسيا ‪10-‬‬
‫‪ ،‬كن حذرا حول المساومة أو تسوية األمور بسرعة كبيرة ‪11-‬‬
‫‪.‬الخطية ليست ملزمة للروس كما هي للغربيين ‪12-‬‬

‫‪:‬اقتراحات لتكوين عالقات تجارية ناجحةفي روسيا ‪21‬‬

‫بناء عالقات شخصية مع الشركاء‬
‫استخدام االستشارين‬
‫االهتمام بأخالقيات العمل فالروس يقبلون الهدايا كمجاملة‬
‫الحاجة الى الصبر في التعامل معهم‬
‫‪.‬ميل الروس نحو االتفاق مع جهة واحدة فقط‬
‫‪.‬العقود الكتابة غير ملزمة للروس‬
‫العالقات الشخصية مهمة في التعامل مع الشركات الروسية‬

‫ممارسة في الهند ‪22‬‬

‫‪.‬مقرها بمواعيد تقعده‬
‫‪.‬ال يحبذون تلقي االسئلة الشخصية اال من صديق مقرب‬
‫‪.‬االلقاب والعناوين مهمة بيضا‬
‫‪.‬اظهار العواطف غير الئق بيضا‬
‫‪.‬المساومة على االسعار والسلع شائع‬

‫ممارسة في فرنسا ‪23‬‬

‫من المهم للغاية ‪ ،‬المنطقة المحددة لالجتماع‬
‫الدخول في صالحية الويب‬
‫يميل الفرنسون الى الدقة والمنطقية في التعامالت التجارية‬
‫‪.‬ال يجوز اتخاذ قرار بشأن الحوار‬
‫يفضل الفرنسون التدرج في الحديث نعمك‬

‫ممارسة في البرازيل ‪24‬‬

‫‪.‬يفضل التواصل وجها ً لوجه ال عن طرق االتصاالت أو البريد االليكتروني‬
‫‪.‬يميل البرازيليون الى عدم الثقة باالخرين لذلك انشاء اواصر قوية معهم قبل الدخول في‬
‫‪.‬المظهر الشخصي‬
‫‪.‬مفاوضاتهم طويلة ومجهدة والعلم الصبر‬
‫‪.‬اجواء مفاوضاتهم بطيئة وروتينية‬

‫ممارسة في البلدان العربية ‪25‬‬

‫من المهم اظهار عرض التفوق‬
‫قد ال يعول على العمل الفردي بقدر الجماعي‬
‫تشعب القنوات االدارية وشيوع الروتين‬
‫االتصاالت مهمة في االعمال التجارية‬
‫اناطة عادة في مكان واحد في اعلى السلطة‬