‫جامعة بنها ‪ -‬كليـة التجارة ‪.

‬‬
‫الدراسـات العـلـيـا ‪ -‬قسـم إدارة األعمال ‪.‬‬

‫إطار مقترح لبناء وإدارة التحالفات االستراتيجية لدعم القدرات‬

‫التنافسية فى الجامعات المصرية‪.‬‬

‫بالتطبيق على جامعة بنها‪.‬‬

‫مقدم من‬
‫أحمد السيد كردى‬

‫للحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال ‪.‬‬

‫تحت إشـراف‬

‫قسم إدارة أعمال ‪ -‬كلية التجارة‬

‫جامعة بنها ‪.‬‬

‫‪ 2011‬م‪.‬‬

‫‪0‬‬
‫الصفحة‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫المقدمة‪.‬‬

‫‪.‬الفصل األول ؛ هيكل البحث‬

‫أو ًال ‪ :‬مشكلة البحث‬
‫ثانيًا ‪ :‬أهداف البحث‬
‫ثالثًا ‪ :‬أهمية البحث‬
‫رابعًا ‪ :‬فروض البحث ‪.‬‬
‫خامسًا ‪ :‬حدود البحث‪.‬‬
‫سادسًا ‪ :‬أسلوب البحث ‪.‬‬
‫سابعا ‪ :‬الدراسات السابقة ‪.‬‬
‫ثامنا ‪ :‬مصطلحات الدراسة ‪.‬‬

‫الفصل الثانى ؛ الخلفية النظرية للبحث ‪.‬‬

‫المبحث األول‬
‫التحالفات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ـ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التحالف االستراتيجي‬
‫ثانيا‪ :‬محاور التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫ـ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص التحالف االستراتيجي‬
‫ـ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الشروط األساسية لبناء التحالف االستراتيجي‬
‫ـ‪.‬‬
‫ـ إعداد التحالف اإلستراتيجي‬
‫خامسا‪ :‬منهجية‬
‫ـ التحالف‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬إستراتجيات تطوير وتنمية‬
‫سابعا‪ :‬عوامل نجاح التحالفات الإلستراتجية‪.‬‬
‫المبحث الثانى‬
‫نماذج للتحالفات اإلستراتيجية فى الجامعات‪.‬‬
‫أوال‪ -‬نماذج للتحالفات اإلستراتيجية فى الجامعات العربية‪.‬‬
‫‪ -‬برنامج تحالف التميز األكاديمي بجامعة الملك عبد اهلل بالسعودية‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب التوأمة جامعة الملك سعود بالسعودية‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬نماذج للتحالفات اإلستراتيجية فى الجامعات اإلجنبية‪.‬‬
‫‪ -1‬نموذج للتحالفات التى أقامتها جامعة استانفورد‪.‬‬
‫‪ -2‬تحالف جامعة ‪ Northern Illinois‬ومؤسسة‪. westell technologis‬‬
‫‪ -3‬مشاركات بين بعض كليات المعلمين األمريكية وبعض المؤسسات‬
‫المجتمعية‪.‬‬
‫‪ -4‬مشروع شراكة جامعة الينوى مع بعض المؤسسات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -5‬مشروع التصور المشترك )‪Collaboration Visualization (VoVis‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬بروتوكوالت واتفاقيات تعاون فى جامعة بنها‬
‫رابعا‪ :‬المستفاد من الدراسات ونماذج التحالف السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬المراجع‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المقدمة‬
‫نشهد في الوقت الحاضر مرحلة تحول جذرية من شانها إعادة ترتيب سياسات واقتصاديات القرن‬
‫الراهن فقد أصبحنا نعيش فيما يسمى بالقرية الكونية‪ ,‬حيث التكنولوجية المستعملة في العالم‬
‫واحدة‪ ,‬وأن الحواجز السياسية والجغرافية والثقافية واالقتصادية قد انهارت وهذا راجع للتقدم‬
‫العلمي الهائل في وسائل اإلعالم واالتصال‪ ,‬وإن احتياجات المستهلكين من ثقافات مختلفة واحدة‬
‫‪ :‬تكاثرت على‬ ‫‪ :‬يقبل القرن الحالي وقد‬
‫‪ :‬دول العالم تقاربت لتشكل سوق عالمي‪ ,‬وبالتالي‬
‫وأسواق‬
‫‪ :‬متغيرات كثيرة في عالم سريع التغير‪ ,‬وبالتالي‬ ‫المؤسسة تحديات وتهديدات عديدة‪ ,‬أفرزتها‬
‫أصبحت ظاهرة العولمة التي اكتسبت أبعادا كثيرة تشكل صلب التحديات أمام هشاشة بنية‬
‫المؤسسات االقتصادية في الدول النامية التي ال تستطيع مواجهة هذه التحديات والمتغيرات‬
‫الجديدة مما يحتم عليها استخدام البدائل اإلستراتيجية سواء كانت هذه البدائل تستهدف سد فجوة‬
‫‪ :‬تنافسية‪ ,‬ومن أهم‬‫معينة أو عالج جوانب الضعف أو استغالل عناصر القوة أو لمواجهة مواقف‬
‫هذه البدائل التحالف االستراتيجي الذي يعتبر كحل يساعد و يساهم في نمو و تطور المؤسسة‬
‫عموما بدال من الصراع و المنافسة التي ال تفيد مواجهة تلك التحديات الجسام‪. 1‬‬

‫‪ :‬العولمة أصبحت‬ ‫مع تزايد حدة المنافسة‪ ،‬وندرة الموارد‪ ،‬وإرتفاع تكاليف التشغيل‪ ،‬وضغوط‬
‫‪ :‬وحشد الجهود‬ ‫المؤسسات العربية في أمس الحاجة إلى بناء تحالفات تمكنها من ضم الموارد‬
‫‪ :‬كمجموعة‬ ‫‪ :‬القرارات بما يكفل تكوين قدرات تنافسية أكبر للمتحالفين‪ ،‬تضعهم‬‫المشتركة وتنسيق‬
‫‪ :‬أفضل‪ ،‬لديه القدرة على التغلب على مشكالت ارتفاع تكلفة‬ ‫ومنظمات فردية في مركز تنافسي‬
‫‪ :‬والتمويل‪ ،‬ومواجهة الصعوبات‬ ‫‪ :‬التطوير المنفرد والمستمر في اإلنتاج والتسويق‬
‫ومخاطر‬
‫‪ :‬التفوق في السوق العولمي‪ ,‬وفي ظل تحرير‬ ‫والتحديات و مشكالت الحروب التنافسية ومتطلبات‬
‫‪ :‬أمام المنتجات‬‫التجارة الدولية‪ ،‬وظهور الشركات العمالقة ومتعددة الجنسية‪ ،‬وانفتاح األسواق‬
‫‪ :‬آليات السوق أصبح البحث في التنافسية وأساليب تحسينها أمرا حتميا أمام‬ ‫العالمية‪ ،‬وتطبيق‬
‫المؤسسات االنتاجية والخدمية الخاصة منها والعامة‪ ,‬لكي تبقى وتنمو في دنيا األعمال‪.‬‬

‫في مواجهة هذه التحديات و المتغيرات الجديدة لم تعد المنظمات االقتصادية الحديثة تعتمد على‬
‫االنفراد بقدراتها اإلنتاجية والتسويقية ‪ ،‬وهذا راجع الرتفاع حدة المنافسة من جهة ‪ ،‬وزيادة‬
‫‪ :‬باإلنتاج وانتها ًء‬
‫‪ :‬ومرورا‬‫التخصص في كل مجاالت النشاط ابتدا ًء بالتوريد والتموين والتمويل‬
‫‪ :‬تقوم بها بمفردها عندما‬ ‫‪ :‬وإيصال المنتج للمستهلك ‪ ،‬وهي عمليات كانت المؤسسة قديما‬ ‫بالتسويق‬
‫‪ :‬ضيقة ‪.‬‬‫‪ :‬وأسواقها‬ ‫كانت صغيرة ونشاطها محدودا‬

‫‪ :‬وأصبحت أسواقها متعددة ومنتشرة في العالم‬ ‫ولما توسعت المؤسسات االقتصادية وازداد نشاطها‬
‫‪ :‬الذاتية فقط ‪ ،‬خاصة وأن المنافسة الشديدة قد تؤدي إلى‬
‫‪ :‬االعتماد على قدراتها‬
‫‪ ،‬لم يعد بإمكانها‬
‫‪ :‬ويظهر هذا جليا في المجال الصناعي ‪ ،‬حيث أصبحت أجزاء المنتج الواحد‬ ‫خروجها من السوق‬
‫تُصنّع في عدد من الدول ليتم التجميع في المؤسسة األم ‪ ،‬أو يتم بناء مصانع في دول أخرى‬
‫‪ :‬العالمي الذي‬
‫‪ :‬ظل التغيرات التي تطرأ على االقتصاد‬‫‪ :‬أخرى‪ ,‬وفي‬ ‫ضمن اتفاقيات مع مؤسسات‬
‫أصبح يشكل البيئة الكبيرة للمؤسسة ‪ ،‬أصبح لزاما اعتماد الحركية في كل عناصر المؤسسة‬

‫‪ 1‬بن عزة محمد األمين ‪ ,‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات االقتصادية في ظل العولمة‪ ,‬معهد العلوم االقتصادية و التجارية ‪,‬‬
‫المركز الجامعي ‪ ,‬سعيدة – الجزائر ‪ ,‬مجلة علوم انسانية العدد ‪ ،17‬السنة الثانية (يناير ‪.)2005‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ :‬الذي من‬
‫الحديثة ‪ ،‬ولم يعد الجمود يخدم رسالة المؤسسة والغرض األساسي والسبب الجوهري‬
‫‪ :‬في العمل‪.2‬‬
‫أجله وجدت المؤسسة وفلسفتها‬

‫بنا ًء على ما سبق أصبح لزاما على المؤسسة التي تطمع لالستمرار في النشاط أن تعتمد أسلوب‬
‫‪ :‬أخرى تشترك معها في النشاط ‪ ،‬والذي يساعدها في تحقيق أهدافها مع‬ ‫التعاون مع مؤسسات‬
‫‪ :‬االقتصادية المتعاونة معها ‪ ،‬فالنفع في هذه الحالة يكون‬
‫المساهمة في تحقيق أهداف المؤسسات‬
‫متبادال ‪ ،‬ألن المصلحة المشتركة هي التي تؤكد ضرورة التعاون‪.‬‬

‫لقد ساعد توجه نظم التعليم الجامعي في العديد من دول العالم المتقدم على إقامة عالقات تحالف‬
‫‪ :‬في أدوار وانشطة جامعات هذه الدول‪ ,‬ولعل تجربة التعليم الجامعى‬ ‫وشراكة في احداث تطوير‬
‫االمريكى تعطى لنا العديد من الدروس من خالل تجاربها المبدعة فى التحالفات التى أقامتها‬
‫جامعاتها مع الشركات الكبرى‪.3‬‬

‫ويمكن القول بان تجارب عالقات التحالف والشراكة التى إقامتها كثير من الجامعات األوربية‬
‫‪ :‬فى‬
‫‪ :‬االجتماعية األخرى تشير إلى أن عالقات التحالف كانت تدور‬ ‫واألمريكية مع المؤسسات‬
‫الغالب حول الدور البحثى للجامعة‪ ،‬بينما كانت عالقات الشراكة فى غالبيتها موجهة لتقديم‬
‫خدمات تعليمية وتدريبية ورعاية المشاريع البيئية‪ ،‬أى أقرب لدورها فى خدمة المجتمع‪.‬‬

‫وتشكل التنافسية تحديا أمام جميع الدول المتقدمة والنامية‪ ،‬وشرعت من أجل هذا العامل العديد من‬
‫التشريعات الدولية لعل أشهرها اتفاقية الجات‪ ,‬وتفرض التنافسية على التعليم الجامعي ضرورة‬
‫‪ :‬خريجيه‪ ،‬والذين عليهم اآلن التنافس فى‬‫إعادة النظر فى جودة مخرجاته سواء من حيث مستوى‬
‫سوق العمل العالمى‪ ،‬وكذلك فى مخرجاته البحثية والعلمية‪ .‬مع العلم بأن الكثير من المؤشرات‬
‫‪ :‬عن العلم فى‬
‫تؤكد على تدهور التعليم الجامعى كثيرا فى هذا البعد كما يرصد ذلك تقرير اليونسكو‬
‫العالم عام ‪.1996‬‬

‫وإذا نظرنا إلى الحالة الحاضرة للجامعات المصرية‪ ،‬فإننا نجدها تعانى من نواحى ضعف كثيرة‬
‫تجعلها غير مهيأة بوضعها الحالى للتعامل مع التحديات السابق اإلشارة إليها‪ ،‬ومن أهم جوانب‬
‫‪ :‬العديد من الدراسات والتقارير الحكومية وأخرها الخطة االستراتيجية‬
‫الضعف كما ترصدها‬
‫لتطوير التعليم منها عدم وجود فلسفة عامة واستراتيجية مستقبلية محددة وانخفاض مستوى العملية‬
‫التعليمية فى الجامعات المصرية ‪ ،‬مما يستدعى ضرورة البحث عن سبل تحقيق جودتها‪.‬‬

‫‪ :‬لحاالت الضعف فى التعليم الجامعى فى مصر‪ ،‬ومحاولة‬ ‫ولمواجهة تحديات الحاضر‪ ،‬وتجاوزا‬
‫لدعم القدرات التنافسية للجامعة‪ ,‬فان البحث يعرض ألهم االتجاهات الحدثية التى اتبعتها بعض‬
‫‪ :‬لمشكلة‬
‫‪ :‬نظم التعليم الجامعى بها وهى اإلجابة على التساؤل الرئيسى‬‫الدول المتقدمة لتطوير‬
‫البحث وهو كيف يتم بناء وإدارة نموذج للتحالف اإلستراتيجى لدعم القدرات التنافسية فى الجامعة‬
‫‪.‬‬

‫‪ 2‬عالش أحمد‪ ,‬منصورى الزين‪ " ,‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمنظمات االقتصادية في ظل العولمة"‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتسيير< جامعة سعد دحلب البليدة – الجزائر‪2009‬م‪.‬‬
‫‪ 3‬يوسف سيد محمود عيد ‪ ,‬اتجاهات حديثة لتطوير التعليم الجامعي ‪ ,‬جامعة القاهرة ‪2003 ,‬م‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ .‬الفصل األول‬

‫‪ .‬هيكل البحث‬
‫‪ -‬أو ًال ‪ :‬مشكلة البحث ‪.‬‬
‫‪ -‬ثانيًا ‪ :‬أهداف البحث ‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثًا ‪ :‬أهمية البحث‬
‫‪ -‬رابعًا ‪ :‬فروض البحث ‪.‬‬
‫‪ -‬خامسا ‪ :‬حدود البحث ‪.‬‬
‫‪ -‬سادسا ‪ :‬أسلوب البحث ‪.‬‬
‫‪ -‬سابعًا ‪ :‬الدراسات السابقة ‪.‬‬
‫‪ -‬ثامنا ‪ :‬مصطلحات الدراسة ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫أوال‪ :‬مشكلة البحث‪.‬‬

‫الدراسة االستطالعية‪.‬‬
‫‪ :‬زيادة إإللمام بموضوع الدراسة من الناحيتين األكاديمية‬
‫قام الباحث بدراسة استطالعية استهدفت‬
‫‪ :‬وضع الفروض ‪ ،‬وتحديد أهداف‬ ‫‪ :‬المساعدة في تحديد مشكلة البحث ‪ ،‬وفى‬
‫والتطبيقية‪ ،‬وبالتالي‬
‫‪،:‬‬‫‪ :‬تحديد نوع البيانات المطلوبة ومصادرها‪ ،‬وطرق جمعها وتحليلها‬ ‫البحث وخطته‪ ،‬وأيضا‬
‫‪.:‬‬‫باإلضافة لتحديد متغيرات الدراسة وطرق قياسها‬

‫وقد اعتمد الباحث في إجراء هذه الدراسة على‪:‬‬

‫‪1‬ـ المراجع والكتب والدراسات السابقة العربية واألجنبية التي تناولت موضوعات اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجى والتحالفات اإلستراتيجية والميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪2‬ـ إجراء مقابلة شخصية متعمقة مع مجموعة من العاملين والمديرين وأعضاء هيئة‬
‫التدريس والطالب بالجامعة للتعرف على أرائهم بشأن إقامة تحالفات إستراتيجية لدعم القدرات‬
‫التنافسية فى الجامعة‪.‬‬

‫ـ‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬ ‫م‬
‫‪80%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬مدى إهتمام اإلدارة بالتوجه اإلستراتيجى‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪70%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ :‬تعاون قائمة بالفعل‪.‬‬‫‪ -‬هل توجد بروتوكوالت‬ ‫‪2‬‬
‫‪65%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬مدى إلتزام العاملين بتطبيق الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪60%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -‬مدى اإلستفادة الفعلية من عقود الشراكة السابقة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬هل يوجد قسم أو وحدة إلدارة بروتوكوالت‬ ‫‪5‬‬
‫الشراكة‪.‬‬
‫‪50%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬هل يتم تنفيذ المتفق عليه بعقود الشراكة بفاعلية‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪65%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬إمكانية القياس بأداء المنافسين والنماذج الناجحة‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪40%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬هل توجد عقود شراكة طويلة األجل ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪80%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬مدى إهتمام أعضاء هيئة التدريس ببناء التحالف‬ ‫‪9‬‬
‫اإلستراتيجى‪.‬‬
‫‪80%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -‬مدى إيمان اإلدارة بقدرة التحالفات على تحقيق‬ ‫‪1‬‬
‫ميزة تنافسية للجامعة‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪50%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬مدى إمكانية التعاون اإلستراتيجى مع الجامعات‬ ‫‪1‬‬
‫العالمية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪65%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ :‬اإلدارة بثقافة التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬مدى قبول واهتمام‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪40%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ :‬مخصصات مالية لدعم خطة التعاون‬ ‫‪ -‬مدى توافر‬ ‫‪1‬‬
‫الخارجى‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪60%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ -‬مدى إستعداد اإلدارة لتنفيذ التحالف اإلستراتيجى‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪70%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -‬مدى التفهم بأهمية تأثير تطبيق التحالف على‬ ‫‪1‬‬
‫‪ :‬البحث العلمى بالجامعة‪.‬‬‫تطوير‬ ‫‪5‬‬
‫‪80%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ :‬المرونة في صياغة وتنفيذ‬ ‫‪ -‬مدى توافر‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫من الدراسة اإلستطالعية السابقة تبين مايلى‪:‬‬

‫‪ :‬على مستوى الجامعة‬ ‫‪ -‬كان هناك فى الفترة األخيرة إهتماما ملحوظا بالتوجه اإلستراتيجى‬
‫وأخذت كل كلية فى تطبيق األهداف اإلستراتيجية الخاصة بها‪ ,‬كما أن هناك تطلع‬
‫واضح من أعضاء هيئة التدريس بالكليات وأمل من التنفيذ الفعلى للتوجه اإلستراتيجى‪.‬‬
‫‪ :‬شراكة قائمة بالفعل ولكن لم تعطى ثمرتها‬ ‫‪ -‬كان هناك بالفعل عقود تعاون وبروتوكوالت‬
‫المرجوه كما هو مخطط له‪.‬‬
‫‪ -‬قصر المدة المنصوص عليها فى عقد التعاون والشراكة الخارجية‪.‬‬
‫‪ :‬التعاون والشراكة الخارجية‪.‬‬ ‫‪ -‬ليس هناك قسم أو وحدة مختصة بإدارة بروتوكوالت‬
‫‪ -‬إيمان العاملين بإدارة الجامعة بأهمية بناء تحالفات إستراتيجية لدعم القدرات التنافسية‬
‫للجامعة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك قصور فى مدى إلتزام اإلدارة والعاملين فى تنفيذ الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬القصور فى المخصصات المالية الداعمة لبروتوكوالت الشراكة والتعاون الخارجى‪.‬‬
‫‪ :‬البحث العلمى بالجامعة‪.‬‬‫‪ -‬هناك إتفاق على أهمية تطبيق التحالفات اإلستراتيجية لتطوير‬

‫ومن ثم فإن السؤال المحوري للدراسة يمكن إيجازه في ‪:‬‬

‫‪ :‬لمفهوم الشراكة‬
‫كيف يتم بناء وإدارة نموذج للتحالف اإلستراتيجى وتعزيز التوجه اإلستراتيجى‬
‫والتعاون الخارجى لدعم القدرات التنافسية فى الجامعة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف الدراسة‪.‬‬

‫‪ :‬فى الجامعة إلى تحالفات‬ ‫‪ :‬عالقات التعاون المشترك‬ ‫محاولة تحويل بروتوكوالت‬ ‫‪-1‬‬
‫إستراتيجية لتعميق اإلستفادة ودعم القدرة التنافسية للجامعة‪.‬‬
‫تقديم إطار مقترح لبناء إدارة تتولى مهام إدارة العالقات المشتركة بين الجامعة والحلفاء‬ ‫‪-2‬‬
‫اإلستراتيجين فى مجاالت التعاون المشترك‪.‬‬
‫دعم التوجه اإلستراتيجى وإعادة هيكلة الخطة اإلستراتيجية للجامعة بما يتناسب مع‬ ‫‪-3‬‬
‫تطبيق التحالف اإلستراتيجى مع إدراج أهداف إستراتيجية تدعم عملية التحالف لتحقيق‬
‫ميزة تنافسية ‪.‬‬
‫تقديم مجموعة من البدائل اإلستراتيجة للجهات والمؤسسات المكملة ألنشطة التعليم‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ :‬المعرفية والتكنولوجية‬ ‫الجامعى والتى يصلح التعاون معها واإلستفادة من قدراتها‬
‫‪ :‬لدعم القدرات التنافسية للجامعة‪.‬‬‫والمهارية واعتبارها حليف إستراتيجى‬
‫‪ :‬لنوعين من التحالف‪ :‬األول يتم مع منظمات األعمال اإلنتاجية والخدمية من‬ ‫تقديم تصور‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ :‬يخص التحالف مع الجامعات العالمية‬ ‫‪ :‬احتياجات سوق العمل ‪ ،‬والثاني‬ ‫أجل التكوين وفق‬
‫‪ :‬التعليمي واالستفادة من الخبرات الجديدة‪.‬‬‫من أجل تحسين المستوى‬
‫‪ :‬ومدى نجاح أو فشل النموذج المقترح‬ ‫‪ :‬التحالف اإلستراتيجى‬ ‫إختبار مدى إمكانية تطبيق‬ ‫‪-6‬‬
‫عمليا‪.‬‬
‫التعرف على األبعاد المختلفة لعمليات التحالف وتأثيرها على إعادة هيكلة التعليم‬ ‫‪-7‬‬
‫الجامعى‪ ،‬سواء من حيث بنية األقسام والتخصصات‪ ،‬أو برامج اعداد أعضاء هيئة‬
‫التدريس وكذلك تنظيم الدراسات العليا‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫تعتبر الدراسة الحالية امتداد للدراسات السابقة التى تناولت التوجه اإلستراتيجى وبناء‬ ‫‪-1‬‬
‫التحالفات اإلستراتيجية وبناء القدرات التنافسية ‪ ،‬كما تعد استجابة لما طالبت به الدراسات‬
‫السابقة من ضرورة إجراء مزيد من دراسات تطوير وتفعيل دور وأثر التوجه اإلستراتيجى‬
‫فى فاعلية األداء بمؤسسات التعليم العالى ‪.‬‬
‫اإلستفادة من مزايا التحالف اإلستراتيجى المعرفية والتكنولوجية والتنافسية من خالل اإلنفتاح‬ ‫‪-2‬‬
‫على الثقافات المختلفة والتى من شأنها تعظيم القدرات التنافسية للجامعات المصرية‪.‬‬
‫‪ :‬التعليمية‬
‫‪ :‬بأهمية بناء التحالفات االستراتيجية للمؤسسات‬ ‫تأتي أهمية هذا البحث للتعريف‬ ‫‪-3‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬أسس إدارتها وتطويرها‬ ‫الجامعية من خالل دمج المهارات والمعارف المختلفة ووضع‬
‫‪ :‬بما يدعم تنافسية الجامعات المصرية‪.‬‬ ‫واستمرارها‬
‫‪ :‬للتخصصات‬ ‫أهمية توسيع حدود التخصصات العلمية من خالل إعادة التخطيط والتركيب‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ :‬للدمج بين بعضها لتظهر بنى معرفية جديدة لهذه التخصصات‪.‬‬ ‫العلمية‪ ،‬ومحاوالت‬

‫رابعا‪ :‬فروض الدراسة‪.‬‬

‫‪ :‬للتحالفات‬
‫الفرضية األولى‪ :‬هناك عالقة ذات داللة جوهرية بين التوجه االستراتيجي‬
‫‪ :‬الشراكة وبين تعظيم القدرات التنافسية في الجامعة ‪.‬‬
‫وبروتوكوالت‬

‫الفرضية الثانية‪ :‬هناك عالقة ذات داللة جوهرية بين وجود إدارة أو وحدة متخصصة إلدارة‬
‫‪ :‬القدرات التنافسية في الجامعة ‪.‬‬
‫التحالفات اإلستراتيجية وبين تعظيم‬

‫الفرضية الثانية‪ :‬هناك عالقة ذات داللة جوهرية بين التخطيط اإلستراتيجى للتحالفات وبين‬
‫تعظيم القدرات التنافسية في الجامعة ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬حدود البحث ‪.‬‬

‫‪ :‬الخريطة‬‫‪ :‬أسلوب القياس المتوازن لألداء باستخدام‬‫لما كان الهدف من البحث هو تفعيل وتطوير‬
‫‪ :‬بنمودج يمكن األفراد من تحقيق معدالت أداء متميزة وقياسية تنعكس‬ ‫اإلستراتيجية وللخروج‬
‫على األداء الكلى للمنظمة ‪ ,‬فإن حدود البحث يمكن أن تتمثل فى النواحى التالية ؛‪-‬‬
‫‪ -1‬الحدود المكانية للبحث‪ :‬تقتصر الدراسة على جامعة بنها كنموذج عملى للتطبيق ‪.‬‬
‫‪ -2‬الحدود الزمنية للبحث‪ :‬تقتصر الدراسة على الفترة الزمنية من ‪ 2000‬إلى ‪2010‬‬
‫عشرة أعوام تمثل في مجملها السنوات االفتتاحية للقرن الواحد والعشرون بما يمثاله من‬
‫محطة تاريخية كبيرة ومهمة في التاريخ االنسانى شهدت تحوالت عالمية كبرى‬
‫‪ :‬لتحوالت أخرى أكثر أهمية ‪.‬‬ ‫ومؤشرات‬

‫‪7‬‬
 ‫سادسا ‪ :‬أسلوب البحث ‪.‬‬
‫سوف يتم اإلعتماد فى تحقيق أهداف البحث ‪ ,‬على نوعيين من الدراسات كما يلى ‪-:‬‬

‫(‪ )1‬الدراسات النظرية ‪ :‬المراجع والكتب والمقاالت والدراسات السابقة العربية واألجنبية التي‬
‫تناولت موضوعات التوجه واإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجى وبناء وإدارة التحالفات‬
‫‪ :‬الميزة والقدرات التنافسية ‪.‬‬
‫اإلستراتيجية ودعم وتعزيز‬

‫(‪ )2‬الدراسة الميدانية ‪ :‬وسوف تهدف الدراسة الميدانية الى اختبار مدى صحة أو خطأ‬
‫الفروض التى يقوم عليها البحث ‪ .‬ولذلك فقد مرت الدراسة الميدانية بمراحل كالتالى ‪-:‬‬

‫‪ -1‬تحديد مجتمع البحث ‪ :‬يتمثل مجتمع البحث فى جامعة بنها كنموذج للتطبيق العملى ‪.‬‬

‫‪ -2‬عينة الدراسة ‪ :‬نظرا لتعذر أسلوب الحصر الشامل فى جمع البيانات بسبب إعتبارات‬
‫الوقت والجهد والتكلفة ‪ ,‬سيعتمد البحث على أسلوب العينة العشوائية البسيطة ‪ ,‬ولتحديد حجم‬
‫‪ :‬فى تحديدها ‪.‬‬‫‪ :‬يعتمد البحث على معادلة الخطأ المعيارى‬‫العينة فسوف‬

‫‪:‬‬
‫‪ -3‬قائمة االستقصاء‪ :‬سيعتمد البحث فى جمع البيانات على قائمة اإلستقصاء صممت إلختبار‬
‫فروض الدراسة ‪.‬‬

‫‪ -4‬إختبار صدق وثبات المقاييس المستخدمة ‪ .‬سوف يقوم الباحث بحساب درجة مصداقية‬
‫‪ :‬الداخلى ‪ ,‬كما‬
‫‪ :‬معامل اإلتساق‬
‫ومعنوية النتائج المحققة من كل بند من بنود األستقصاء باستخدام‬
‫‪ :‬األستقصاء باستخدام معامل الثبات‬
‫سيتم حساب درجة اإلعتماد على كل قسم من أقسام‬
‫‪. Cronbach Alpha‬‬

‫‪ -5‬منهج البحث ‪-:‬‬

‫‪ :‬المنظم للحقائق‬
‫التركيز على المنهج الوصفى التحليلى ‪ ,‬والذى يقوم على اساس الوصف‬
‫‪ :‬لدراسة العالقات‬
‫والخصائص المتعلقة بالمشكلة المحددة وتحليل المضمون بشكل عملي ودقيق‬
‫‪ :‬البرامج الجاهزة لتحليل البيانات ‪.‬‬
‫‪ :‬يتم استخدام‬
‫فى فروض البحث ‪ ,‬وسوف‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ -1‬دراسة ‪ " .Thomes, N. L‬ما الذى يمكن أن يتعلمه التعليم العالى من االستماع للمجتمع‬
‫المحلى‪.4‬‬
‫‪ :‬دارت بين ‪ 100‬من رؤساء الجامعات‬ ‫‪ :‬الدراسة تقديم تقرير عن خالصة مناقشات‬ ‫إستهدفت‬
‫‪ :‬مراكز بحوث ‪ ،‬وقادة مؤسسات وجمعيات‪ .‬وعقد هذا اللقاء فى‬ ‫والكليات واساتذة ومديرو‬
‫‪ :‬للتعليم (‪ . )ACE‬وكان الهدف من اللقاء تحديد ما ينبغى أن‬
‫تالهاسى بواسطة المجلس األمريكى‬
‫‪ :‬بفاعلية فى تنمية المجتمعات المحلية‪ .‬وخلص‬ ‫‪ :‬مؤسسات التعليم العالى ‪ ،‬لتشارك‬‫يتم لتطوير‬
‫‪ :‬نذكر منها‪:‬‬
‫المتناقشون إلى عدة توصيات‬
‫‪ :‬على التخصص الضيق‪.‬‬ ‫‪ -‬البعد فى تعليم الطالب عن التركيز‬
‫‪Thomas , N. L. , Community Perceptions, What Higher Education Can Learn by Listening to - 4‬‬
‫‪.Communities; http: //www.oup. org/ curriculum/files/commpercep. doc‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬التحول من تخريج مهنيين إلى تخريج مواطنين منتجين‪.‬‬
‫‪ :‬على استخدام المعرفة ‪.‬‬
‫‪ ، :‬وتنمية قدرتهم‬
‫‪ -‬تنمية إحساس الطالب باالنتماء وااللتزام‬

‫‪ -2‬دراسة ‪ " : Mc Clintock, R. 1996‬التعليم االمريكى للقرن الحادى والعشرين"‪.5‬‬

‫‪ :‬للقرن الحادى والعشرين‪،‬‬
‫‪ :‬استراتيجية تطوير التعليم االمريكى‬
‫عرضت الدراسة لمحاور‬
‫وكان من أهم أبعاد هذه االستراتيجية ‪ ،‬هو دعم عالقات الشراكة والتحالف التى تجمع بين‬
‫االكاديميين وممثلى حكومات الواليات ورجال الصناعة وقطاع االعمال‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ -3‬دراسة )‪" : Johnston, R. (1996‬جامعة المستقبل ‪ :‬رؤية بوير للتغيير"‪:‬‬
‫‪ :‬االجتماعية واالكاديمية‬‫عرضت هذه الدراسة لنظرية بوير ‪ .Boyer E.I‬حول األدوار‬
‫‪:‬‬
‫للجامعة‪ ،‬واستخلص بوير هذه النظرية من واقع التجربة االمريكية فى التعليم العالى ويرى بوير‬
‫‪ :‬فى‬
‫أن الجامعات قد مرت بعدة تحوالت فى وظائفها‪ ،‬بداية من التدريس‪ ،‬ثم ظهرت وظيفتها‬
‫‪ :‬فى تطبيق المعرفة‪ .‬وكان ظهور كل وظيفة يؤدي‬ ‫اكتشاف المعرفة‪ ،‬وبعد ذلك ظهر دورها‬
‫‪:‬ائف األخرى‪.‬‬ ‫بالضرورة إلى اعادة النظر فى آلية القيام بالوظ‬
‫‪ :‬الثالث للجامعة فى ظل عصر الصناعة ‪ ،‬أدت بها إلى‬ ‫ولقد ظهرت وتبلورت هذه الوظائف‬
‫تنويع التخصصات العلمية ‪،‬وتجزئ المعرفة إلى تخصصات دقيقة انغلقت بها األقسام العلمية على‬
‫‪ :‬بينها فواصل وفجوات‪.‬‬ ‫نفسها‪ ،‬وظهرت‬
‫وبات هذا الوضع اآلن ال يتناسب ومجتمع ما بعد الصناعة‪ ،‬فمشاكل مجتمع ما بعد الصناعة‬
‫تحتاج لرؤية تكاملية تجمع بين أكثر من علم وأكثر من تخصص ‪ ،‬وهذا فى النهاية يفرض على‬
‫الجامعة مهمة جديدة ‪ ،‬وهي أن تعمل على إجراء عمليات التكامل بين المجاالت المعرفية المختلفة‬
‫‪ :‬باجراء عمليات تكامل بين أدوارها‬ ‫– الطبيعية واالجتماعية واإلنسانية‪ ،‬مما يستلزم بداية قيامها‬
‫‪ :‬وكلياتها‪ ،‬وهذا ما تركز عليه نظرية بوير‪.‬‬ ‫وبين أقسامها‬

‫‪ -4‬دراسة ‪ " : Mace, J. 1992‬التعليم العالى واالقتصاد"‪: 7‬‬

‫‪ :‬الصناعية‪.‬‬
‫تتناول الدراسة مدى فاعلية العالقات بين مؤسسات التعليم العالى والمؤسسات‬
‫‪:‬‬
‫وخلصت الدراسة إلى ان التحدى فى إقامة هذه العالقات يكمن فى نقص المعلومات واالفكار‬
‫حول اكثر األساليب فاعلية فى عمل مثل هذه العالقات‪.‬‬

‫‪ -5‬دارسة ‪" : Michio Nagai 1995‬الجامعة فى القرن الحادى والعشرين" ‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫عرضت هذه الدراسة لبعض مالمح التحول فى الجامعات اليابانية لتالئم متغيرات القرن‬
‫‪ :‬الجامعات فى التنمية المستقلة للمجتمع اليابانى‪ ،‬وأهم السمات التى‬
‫الحادى والعشرين‪ ،‬ودور‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬الدراسة ما حدث من تطويرات‬ ‫‪ :‬يحتذى عالميا‪ .‬وتصف‬ ‫جعلت التعليم العالى فى اليابان نموذجا‬
‫هيكلية فى الجامعات اليابانية بفعل تحالفاتها مع كثير من الشركات الكبرى‪ .‬كما ترى أن أهم ما‬

‫‪.Johnston, R.; “The University of the Future, Boyer Revisited”; Op. Cit - 5‬‬
‫‪Mc Clintock, R. (Director), Educating America for the 21st Century : A, Strategic Plan for - 6‬‬
‫‪Educational Leadership, 1993-2001, Institute for Learning Technologies Colombia University.‬‬
‫‪http://www.un./nuri/llconf/conf1995goad/html‬‬
‫‪Mace, J.; “Higher Education and Business”; Higher Education Review, Vol. 25, No. 1, Autumn - 7‬‬
‫)‪.1992; pp. (68-72‬‬
‫‪Michio Nagai; “The University in the 21st Century”, Higher Education Policy; Vol. 8; No. 4; - 8‬‬
‫)‪.1995; p.p. (11-13‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ :‬بين البعد االجتماعى والبعد االقتصادى فى‬
‫يميز الجامعات اليابانية أنها توازن فى أدوارها‬
‫تنمية المجتمع‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة ‪" : Carlos , T. 1996‬رؤية جديدة للتعليم العالى"‬
‫‪9‬‬

‫تناولت هذه الدراسة بالمناقشة تصور اليونسكو المستقبلى للجامعة‪ ،‬واطلقت عليه مصطلح (‬
‫‪ :‬بعالقات تعاون مع‬
‫‪ . )Proactive University‬وتتحدد مالمح هذه الجامعة فى أنها تسعى لالرتباط‬
‫المؤسسات الصناعية والخدمية فى مجتمعها‪ ،‬وكما تسعى من خالل هذه العالقات لتوجيه انشطة‬
‫‪ :‬التى يمكن ان تواجه كافة‬
‫هذه المؤسسات‪ ،‬ولديها القدرة على االستبصار بالمشكالت والتحديات‬
‫مؤسسات المجتمع ‪ ،‬وتعمل على طرح تصورات حول أساليب الوقاية منها ومواجهتها‪.‬‬

‫‪ -7‬دارسة ‪ :‬أ‪ .‬بوسعادة رشيد ‪ ،‬أ ‪ .‬بوبكر سمير ‪ " :1997‬الجامعة المنتجة"‬
‫‪10‬‬

‫‪ :‬على إقامة‬‫ناقش الباحثان في هذه الدراسة بعض مالمح الجامعة المنتجة ‪ ،‬والتى منها قدرتها‬
‫عالقات شراكة مع المؤسسات الصناعية‪ ،‬من أجل حل مشكلة تمويلها‪ ،‬ولمواجهة تزايد‬
‫االلتحاق عليها‪ ،‬كما أن هذه الشراكة تعيد التوازن فى عملية اعداد الخريج بحيث يتناسب‬
‫‪ :‬سوق العمل‪.‬‬
‫ومستوى الجودة التى يتطلبها‬

‫‪ -8‬دارسة ‪ ". Sallehudden Iprahim 1997 :‬دور الجامعة فى ترقية وتطوير التكنولوجيا –‬
‫دراسة حالة لجامعة ماليزيا التكنولوجية‪.11‬‬
‫‪ :‬التكنولوجية ‪ ،‬حتى يمكنها ان تساعد فى‬
‫وتعرض هذه الدراسة لكيفية تطوير جامعة ماليزيا‬
‫‪ :‬بماليزيا إلى مستوى الدول‬
‫تحقيق غايات خطة التنمية " ماليزيا ‪ " 2020‬والتي تستهدف الوصول‬
‫‪.:‬‬‫المتقدمة فى مجال انتاج التكنولوجيا‬
‫‪ :‬بشبكة من العالقات مع مجموعة من‬ ‫‪ :‬جامعة ماليزيا التكنولوجية‪ ،‬ربطها‬‫واستلزم تطوير‬
‫‪ :‬األكاديمية‪.‬‬
‫‪ :‬تخصصاتها‬‫‪ :‬وتطوير‬
‫‪ :‬التكنولوجية‪ ،‬مع تعديل أقسامها‬
‫الشركات والمعاهد والمراكز‬

‫‪ -9‬دراسة ‪ " Lerner , R . M & Simon, L. K 1998‬اتجاهات الخدمات الممتدة للجامعة فى‬
‫‪12‬‬
‫القرن الحادى والعشرين" ‪.‬‬
‫‪ :‬هذه الدراسة بالتحليل أهداف برامج الخدمات الممتدة التى تقدمها الجامعات فى‬
‫وتناولت‬
‫الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬وأهم المشكالت التى تواجه هذه البرامج ‪ .‬ومن القضايا المهمة‬
‫التى أثارتها هذه الدراسة هى ان التحدى الذى يواجه تقديم برامج الخدمات الممتدة ‪ ،‬ويؤثر‬
‫على فاعليتها هو وجود تباين بين ثقافة الحرم الجامعى وثقافة المجتمع الخارجى‪ .‬ولذا ترى‬

‫‪Carlos T.; “A New Vision of Hihger Education”, Higher Education Policy; Vol. 9; No. 1; 1996; - 9‬‬
‫)‪.p.p. (11-27‬‬
‫‪ 10‬أ بوسعادة< رشيد وأ‪ .‬بوبكر سمير‪" :‬الجامعة المنتجة" – التعليم العالى‪ X‬والبحث العلمى لمواجهة تحديات القرن الحادى‪ X‬والعشرين‪:‬‬
‫(الدراسات المرجعية) – المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم – تونس – ‪ – 2000‬ص ص (‪.)294-267‬‬
‫‪Sallehuddin Ibrahim; “The Role of The University in Promoting and Developing Technology: A 11‬‬
‫‪Case Study of Universitie Teknologi Malysia”; Higher Education Policy, Vol. 10, No. 2, 1997, p.p.‬‬
‫)‪.(121-126‬‬
‫‪Lerner, R.M. & Simon, L.K. ; “Directions for the American Outreach University in theTwenty 12‬‬
‫;‪First Century" In: University-Community Collaborations for the Twenty First Century; New York‬‬
‫)‪.1998; P.p. (463-481‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ :‬بضرورة اعداد اعضاء هيئة التدريس‬
‫هذه الدراسة ضرورة التقريب بين الثقافتين ‪ ،‬وتوصى‬
‫‪ :‬االجتماعية ‪.‬‬
‫وتدريبهم للقيام بأدوارهم‬

‫‪ -10‬دراسة ‪ " Thorens, J. 1996‬رسالة الجامعة ودورها مع بداية الدخول للقرن الحادى‬
‫‪13‬‬
‫والعشرين" ‪.‬‬
‫وأكدت هذه الدراسة على أن خبرة الماضى توجهنا لضرورة الربط بين رسالة الجامعة‬
‫‪ :‬المجتمع‪ ،‬وحيث أن هذه القضايا متغيرة‪ ،‬فعلى الجامعة أن تكيف فلسفيا‬ ‫وأدوارها مع قضايا‬
‫‪ :‬بما يتفق وهذا التَّغير‪.‬‬
‫وبنائيا‬

‫‪:‬‬
‫وتفرض متغيرات القرن الحادى والعشرين ضرورة إعادة النظر فى بنية التخصصات ونظم‬
‫‪ :‬االنتاجية والخدمية‪ ،‬وبما يخدم‬
‫البحث بما يساعد الجامعة على قيادة تحالفات مع المؤسسات‬
‫‪ :‬المعرفة‪ .‬وهذا ما سعت إليه سياسات التعليم الجامعى فى أمريكا وفي العديد‬
‫عصر اقتصاديات‬
‫من الدول األوربية‪.‬‬

‫‪ -11‬دراسة ‪" : Garnitzkg, A. & Maassen, P (2000) :‬االقتصاد والتعليم العالى والتكامل‬
‫‪14‬‬
‫األوربى – مقدمة"‪.‬‬
‫‪ :‬هذه الدراسة التحوالت فى النظم القومية األوربية للتعليم العالى ‪ ،‬وما صدر حولها من‬‫وتناقش‬
‫‪ :‬حكومية رسمية توجه خطط التعليم فى القرن الحادى والعشرين‪.‬‬ ‫أوراق‬
‫وتخلص الدراسة من استعراضها لكافة هذه الوثائق إلى أن وجهات النظر الحكومية فى‬
‫أوربا تميل إلى ربط التعليم العالى مع الجانب االقتصادى‪ ،‬و تؤكد على ضرورة إعادة هيكلة‬
‫‪ :‬بكفاءة وفاعلية ‪.‬‬
‫‪ :‬العمل‪ ،‬وبما يؤدي للقيام بدوره كمقاول تنافسي‬
‫التعليم العالى حتى يتناسب وسوق‬
‫‪ :‬القومية المتعلقة بالدور‬
‫وتابع الباحثان مناقشة هذه القضية فى دراسة أخرى موضوعها "السياسات‬
‫‪15‬‬
‫‪ :‬للتعليم العالى‪.‬‬
‫االقتصادى‬

‫‪ -12‬دراسة ‪: Seppo, H. & Pertti, M 2000‬‬

‫‪16‬‬

‫‪:‬‬
‫تناولت هذه الدراسة بالبحث دور التعليم العالى فى تحويل المجتمع الفلندى إلى مجتمع معرفى‪،‬‬
‫وما استلزم ذلك من إجراء مزيد من التكامل بين الخطة الحكومية للتنمية االقتصادية وخطة التعليم‬
‫‪ :‬هذه الدراسة أبعاد هذا التكامل‪ ،‬وحللت جهود الجامعات فى التحالف مع بعض‬ ‫العالى‪ ،‬وناقشت‬
‫‪ ، :‬يهدف لدفع فنلندا لمكانة عالمية رائدة فى مجال‬
‫الشركات من أجل تصميم برنامج حكومى قومى‬
‫‪ :‬المتقدمة‪.‬‬
‫التكنولوجيا‬
‫‪Thorens, J. ; “Role and Mission of the University at The Dawn of the 21st Century”; Higher - 13‬‬
‫)‪.Education Policy; Vol. 9; No. 4, 1996 ; P.P. (265-275‬‬
‫‪Gornitzka, A. & Maassen, P., “ The Economy Higher Education and European Integration : an - 14‬‬
‫)‪.Introduction”; Higher Education Policy, Vol. 13, No.3; September 2000; p.p. (217-223‬‬
‫‪Gornitzka, A. & Maassen, P.; “National Policeies Concerning the Economic Role of Higher - 15‬‬
‫)‪.Education”, Higher Education Policy; Vol. 13; No. 3; September 2000; p.p. (225-230‬‬
‫‪Seppo H. & Pertti, M.; “Response of Finnish Higher Education Institutions to the National - 16‬‬
‫‪Information Society Programme; Higher Education Policy, Vol. 13, No. 3, September 2000 , P.P.‬‬
‫) ‪.( 237-243‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -13‬دراسة (حسين ‪ )2002 ,‬بعنوان‪" :‬تصور مقترح لتطبيق التخطيط االستراتيجي في‬
‫‪17‬‬
‫التعليم الجامعي المصري"‬

‫‪ :‬التخطيط االستراتيجي كأسلوب في التعليم‬ ‫‪ :‬مقترح لكيفية تطبيق‬ ‫هدفت الدراسة إلى وضع تصور‬
‫‪ :‬الباحث األسلوب التحليلي كأحد أساليب ومداخل المنهج الوصفي‬ ‫الجامعي المصري‪ ،‬وقد استخدم‬
‫الذي يعتمد على تحليل وتفسير البيانات المرتبطة بالتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬وقد أفضت الدراسة‬
‫إلى مجموعة من التوصيات تضمنها التصور المقترح من أهمها‪:‬‬
‫‪ :‬الفعال للتخطيط‬
‫‪ :‬للتعليم العالي لضمان نجاح التطبيق‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬
‫‪ -‬إنشاء جهاز للتخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء التحليل البيئي لمؤسسات التعليم الجامعي‪.‬‬
‫‪ :‬التعليم الجامعي‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الفئات المستهدفة من قبل مؤسسات‬
‫‪ -‬التعريف بسبل تطبيق االستراتيجيات داخل المؤسسة نفسها‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق المتابعة المستمرة والنوعية لكل خطوة من خطوات التخطيط عند لحظة تحديد رسالة‬
‫ونظرية هذه المؤسسات وحتى مراحل التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -14‬دراسة ( بن عزة ‪ )2005 ,‬بعنوان " التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات‬

‫‪18‬‬
‫االقتصادية في ظل العولمة‬

‫‪ :‬التعليم العالى بالجامعات‬

‫هدفت الدراسة إلى بناء وإدارة التحالفات اإلستراتيجية بمؤسسات‬
‫‪ :‬الدراسة إلى مفهوم وكيفية بناء التحالف أخذه فى اإلعتبار العديد من النماذج‬
‫اللبنانية ‪ ,‬وتطرقت‬
‫للتحالفات اإلستراتيجية للجامعات األجنبية وتظهر الدراسات بأن هنالك عدة وسائل قد تفيد‬
‫مؤسسات التعليم العالي في لبنان في الشراكات‪ .‬فإحدى المشاكل األساسية التي تواجه هذه‬
‫المؤسسات هي محدودية الموارد وتأثيرها على القدرات التنافسية باإلضافة إلى افتقار بعض هذه‬
‫‪ :‬وضع المؤسسة بموقع ليس‬ ‫المؤسسات لنظم الجودة اإلدارية في هيكلية عمليات المؤسسة وبالتالي‬
‫‪ :‬جديدة‪ .‬فلهذا إن استطاعت مؤسسة‬ ‫‪ :‬اإلقليمية والدولية الساعية لدخول أسواق‬
‫بمستوى المؤسسات‬
‫‪ :‬جودة اإلدارة التي تسبب عدم التوازن‬‫التعليم العالي في لبنان أن تتخطى عوائق الموارد ونظم‬
‫بالمنافسة مع المؤسسات الكبرى الدولية‪.‬‬

‫‪ :‬التعليم العالي‬
‫‪ :‬االستراتيجية بين مؤسسات‬‫وتوصلت الدراسة إلى أن الشراكات واالتحادات‬
‫وخصوصًا في لبنان تبني ميزة تنافسية وهي وسيلة لتنمية صحيحة ودائمة‪ .‬وبالرغم من أن‬
‫هنالك الكثير من الدراسات حول الميزة التنافسية فإن معظمها ال يعود الى مؤسسات التعليم العالي‬
‫‪ :‬مهم بما أنه يقلص قدرات المؤسسات للحصول على قدرة‬ ‫أو على ما يختص بمواردهم‪ .‬فاألخير‬
‫‪ :‬على تشكيل استراتيجية‬ ‫تنافسية‪ .‬فلهذا فإن تاثير االتحادات الدولية ‪ ،‬الشراكات محدودية الموارد‬
‫‪ :‬لمؤسسات التعليم العالي‪ .‬فمؤسسات التعليم العالي اللبناني قد تستفيد من‬
‫فعالة يبقى ضروري‬
‫‪ :‬إقليمية‪ ,‬وقد تعزز فرص‬ ‫موارد شريكاتها الفائضة لتحسين إنتاج المعرفة الفعالة والولوج ألسواق‬

‫‪ 17‬حسن حسين ‪ ,‬تصور مقترح لتطبيق‪ X‬التخطيط االستراتيجي في التعليم الجامعي المصري ‪ ،‬مجلة التربية‪،‬عدد خاص‪ ،‬ص‪-160‬‬
‫‪ ،210‬الجمعية المصرية للتربية المقارنة واإلدارة التعليمية ‪ :‬مصر ‪2003‬م‪.‬‬
‫‪ 18‬بن عزة محمد األمين ‪ ,‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات االقتصادية في ظل العولمة‪ ,‬دراسة ميدانية بالتطبيق< على جامعة‬
‫لبنان ‪ ,‬معهد العلوم االقتصادية و التجارية ‪ ,‬المركز الجامعي ‪ ,‬سعيدة – الجزائر ‪ ,‬مجلة علوم انسانية العدد ‪ ،17‬السنة الثانية‪ ,‬يناير‬
‫‪2005‬م‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫نجاحها باستعمالها الستراتيجيات محددة مستهدفة مجموعة من الشرائح المالئمة للمؤسسة محليًا‬
‫أو إقليميًا‪.‬‬

‫‪ :‬الجيدة منها للمؤسسة حاليًا من خالل‬ ‫فهذه الدراسة قد تصوب أفكار إعادة الولوج إلى األسواق‬
‫االتحادات االستراتيجية‪ .‬ولهذا فإن هذه الدراسة قد تؤكد فعالية اإلتحادات االستراتيجية كوسيلة‬
‫ولوج لألسواق وللجودة والقدرات التنافسية التفاضلية‪ ,‬إلضفاء قيمة على عمليات مؤسسة التعليم‬
‫‪ :‬إشارة تنافس وعرض قدراتها المميزة في السوق على المؤسسة أن‬ ‫العالي في لبنان وإلرسال‬
‫‪ :‬للتغلب على المنافسة وقلة الموارد‪ .‬فهذا يمكن‬ ‫‪ :‬وقوتهم‬
‫‪ :‬بدقة لالستفادة من قدراتهم‬
‫تنتقي شركائها‬
‫المؤسسة من تخطي مشاكل مواردها‪ ،‬تعزيز قدراتهااإلدارية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التقنية والمالية وعلى‬
‫‪:‬‬
‫إنشاء نظم إدارية فعالة مؤدية إلى إنشاء قدرات تنافسية مميزة تساعدها على تلبية حاجات زبائنها‬
‫‪ :‬الكبرى‪.‬‬‫‪ :‬بوجه المؤسسات‬ ‫والدفاع عن أسواقها‬

‫‪ -15‬دراسة ( الدهدار ‪ )2006 ،‬بعنوان ‪ " :‬العالقة بين التوجه االستراتيجي لدى اإلدارة العليا‬
‫‪ :‬غزة ) ‪.19‬‬‫في الجامعات الفلسطينية وميزتها التنافسية ( دراسة ميدانية على جامعات قطاع‬

‫‪:‬‬
‫‪ :‬مثل ( التخطيط‬ ‫هدفت الدراسة إلى تحليل العالقة بين بعض متغيرات التوجه االستراتيجي‬
‫‪ :‬والتغير التكنولوجي ) كمتغيرات مستقلة ‪ ،‬وبين اكتساب الميزة‬ ‫‪ – :‬معدالت االبتكار‬‫االستراتيجي‬
‫‪ :‬لدى اإلدارة العليا في‬
‫التنافسية ‪ ،‬كما هدفت إلى التعرف على حقيقة التوجه االستراتيجي‬
‫‪ :‬التي تمتلكها‬ ‫‪ :‬في استغالل الموارد‬‫المؤسسات الجامعية في قطاع غزة ‪ ،‬ومحاولة تحسين قدراتهم‬
‫‪ :‬الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وقد‬ ‫‪ :‬االستراتيجية ‪ ،‬وقد استخدم‬‫المؤسسة لتحقيق أهدافهم‬
‫اعتمدت الدراسة االستبانة كأداة لجمع البيانات طبقت على ‪ 165‬من العاملين في اإلدارات العليا‬
‫في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة ‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى نتائج عدة أهمها ‪-:‬‬
‫‪ :‬واضح لدى اإلدارة العليا‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬
‫‪ -‬أن (‪ ،)%50‬من حجم العينة يتفقون أن مفهوم التخطيط‬
‫للجامعات الفلسطينية ‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين جميع متغيرات التوجه االستراتيجي والميزة التنافسية‬
‫لمؤسسات التعليم العالي في قطاع غزة ‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن نسبة (‪ ،)%61‬من مجتمع الدراسة يؤكد على ضرورة خلق بيئة مناسبة‬
‫لتطبيق الجودة الشاملة للوصول للتميز ‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬االستراتيجي‬ ‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن نسبة (‪ ،)%55.1‬من حجم العينة توكل القيام بالتخطيط‬
‫للجان استشارية خارجية ‪.‬‬

‫‪ -16‬دراسة ( إياد الدجنى ‪ )2006 ,‬بعنوان‪" :‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة‬

‫‪20‬‬
‫اإلسالمية في ضوء معايير الجودة‪.‬‬

‫‪ :‬توافر‬
‫‪ :‬ومدى ممارسته ومدى‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬
‫وقد تعرضت الدراسة لمدى وضوح مفهوم التخطيط‬
‫‪:‬‬
‫معايير الجودة المعتمدة التي تضمنها نموذج الهيئة الوطنية لالعتماد والجودة والنوعية لمؤسسات‬
‫‪ :‬مكونات‬
‫التعليم العالي في فلسطين في الخطة االستراتيجية للجامعة اإلسالمية بغزة ومعايير‬

‫‪ 19‬مروان الدهدار ‪ ,‬العالقة بين التوجه االستراتيجي لدى اإلدارة العليا في الجامعات الفلسطينية وميزتها التنافسية – دراسة ميدانية‬
‫على جامعات قطاع غزة ‪ ،-‬رسالة ماجستير ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫‪ 20‬إياد علي يحيى الدجني ‪ ,‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء معايير الجودة ‪ – ,‬دراسة ميدانية على جامعات‬
‫قطاع غزة ‪ ،-‬رسالة ماجستير ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪2006 ,‬م‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الخطة االستراتيجية الجيدة ‪ ،‬ومدى توافرها في الخطة االستراتيجية للجامعة ثم الصيغ‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬التخطيط االستراتيجي في الجامعة في ضوء معايير‬ ‫‪ :‬المقترحة التي تسهم في تطوير‬ ‫والتوصيات‬
‫الجودة ‪.‬‬
‫ولتحقيق أهداف الدراسة ‪ ،‬اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬ومنهج تحليل المحتوى‪ ،‬وقام‬
‫بتصميم استبانة مكونة من (‪ ،)58‬فقرة موزعة على أربعة أبعاد هي ‪-:‬‬
‫‪.:‬‬‫‪ :‬االستراتيجي‬‫• مدى وضوح مفهوم التخطيط‬
‫‪.:‬‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬
‫• اتجاهات إدارة الجامعة نحو التخطيط‬
‫‪.:‬‬‫‪ :‬االستراتيجي‬ ‫• درجة ممارسة إدارة الجامعة لعملية التخطيط‬
‫‪ :‬معايير الهيئة الوطنية لالعتماد والجودة والنوعية في الخطة االستراتيجية للجامعة‬ ‫• درجة توافر‬
‫اإلسالمية ‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى العديد من النتائج أهمها ‪-:‬‬
‫‪ :‬لدى إدارة الجامعة بدرجة‪.‬‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬‫‪ :‬المفهوم العام للتخطيط‬‫‪ -‬وضوح‬
‫‪ :‬الهيئة الوطنية لالعتماد والجودة والنوعية في مكونات الخطة االستراتيجية‬ ‫‪ -‬توافر معايير‬
‫للجامعة بنسبة مرتفعة‬
‫‪ :‬من حيث (عمومية الرؤية‬ ‫‪ -‬وجود ضعف في صياغة بعض جوانب الرؤية والرسالة واألهداف‬
‫وضعف استشرافها للمستقبل‪ ،‬شمولية بعض األهداف‪ ،‬عدم دقة التعبير في بعض جوانب‬
‫الرسالة)‪.‬‬
‫‪ :‬األنشطة المرافقة للمنهاج ‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم رضا إدارة الجامعة عن جودة القاعات والمختبرات ‪ ،‬ومرافق‬
‫ومن أهم ما أوصت به الدراسة ما يلي ‪-:‬‬
‫‪ :‬عند إعداد الخطة االستراتيجية للجامعة ‪ ،‬والسعي إلى بناء‬ ‫‪ .1‬تبني استراتيجية الجودة ومبادئها‬
‫‪.:‬‬‫‪ :‬االستراتيجي‬ ‫ثقافة تنظيمية لدى العاملين بمفهوم وأهمية التخطيط‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬االستراتيجي‬ ‫‪ :‬أداء واضحة ومعتمدة تصلح لقياس عملية التخطيط‬ ‫‪ :‬ومؤشرات‬ ‫‪ .2‬تطوير معايير‬
‫‪ :‬الجودة ‪.‬‬
‫‪ :‬ومعايير‬‫في كافة مراحلها وتنسجم‬
‫‪ :‬المادية‬
‫‪ .3‬مراعاة نسب قبول الطلبة وأعدادهم بما يتناسب وأعداد المدرسين ‪ ،‬واإلمكانات‬
‫‪ :‬بمعايير الهيئة الوطنية ووزارة التعليم العالي في هذا المجال ‪.‬‬
‫‪ ، :‬وااللتزام‬
‫والمرافق‬
‫‪ :‬الهيئة الوطنية لالعتماد‬‫‪ .4‬بناء أهداف الخطة االستراتيجية على أساس يحقق شمولية محاور‬
‫والجودة والنوعية‪.‬‬

‫‪ )2009 , :‬بعنوان " تأثير المنظمة االفتراضية في األداء المالي‬‫‪ -17‬دراسة (مها الجبوري‬
‫‪21‬‬
‫لمصرف بغداد في ظل التحالفات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ :‬المنظمات االفتراضية‬‫تهدف الدراسة إلى عرض أهم ما توصلت إليه األدبيات في موضوع‬
‫والتحالفات اإلستراتيجية ‪ ،‬ومدى مساهمة المنظمة االفتراضية في نجاح عمل التحالف‬
‫‪ :‬الحديثة ‪،‬‬
‫‪ :‬وإمكانية تحول العمليات التقليدية إلى العمليات المعتمدة على التكنولوجيا‬
‫االستراتيجي‬
‫‪ :‬للمنظمات ‪.‬‬‫فضال عن بيان اثر التحالف االستراتيجي في تحسين األداء المالي واإلداري‬
‫‪ :‬المنظمات االفتراضية التي تعكس قدرة المنظمة‬ ‫وكانت من توصيات الدراسة الحاجة لظهور‬
‫‪ :‬البيئية نتيجة التغيرات الحاصلة غير‬
‫على التنافس واالستجابة السريعة للفرص والتهديدات‬
‫‪ :‬باعتماد تكنولوجيا المعلومات التي تسهم في إزالة‬‫المتوقعة من خالل العمل باسلوب مرن وسريع‬
‫الحواجز وجعلها أكثر انفتاحا وشفافية في تعامالتها الخارجية والداخلية ‪.‬وأهمية تناول التحالفات‬
‫‪ 21‬مها صباح إبراهيم الجبوري ‪ ,‬تأثير المنظمة االفتراضية في األداء المالي لمصرف بغداد في ظل التحالفات اإلستراتيجية‪ ,‬رسالة‬
‫ماجستير ‪ ,‬بغداد ‪ /‬الجامعة المستنصرية – كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ 2009 /‬م‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلستراتيجية والبنى األساسية لعملها ‪ .‬وأهمية تناول واقع المنظمة االفتراضية والتحالف‬
‫‪ :‬في مصرف بغداد ‪.‬‬ ‫االستراتيجي‬

‫‪ -18‬دراسة (عالش‪ ,‬والزين ‪ )2009 ,‬بعنوان " التحالف االستراتيجي كضرورة للمنظمات‬
‫‪22‬‬
‫االقتصادية في ظل العولمة"‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على المفاهيم الخاصة بالتحالفات اإلستراتيجية وكيفية بناء التحالفات‬
‫اإلستراتيجية فى المنظمات اإلقتصادية لمواجه تحديات العولمة العصرية ‪ ,‬كما تعرضت الدراسة‬
‫إلى وضع األسس التى يقوم عليها التفاوض بين المنظمات المتحالفة وإطاحة العراقيل والمشاكل‬
‫‪ :‬كما قدمت الدراسة أهم خصائصالتحالف‬ ‫الخاصة بالتفاوض فى التحالف اإلستراتيجى‪,‬‬
‫‪ :‬لمنظمات األعمال مع بيان أهداف التحالف وأهميته للمنظمات اإلقتصادية ‪.‬‬ ‫اإلستراتيجى‬

‫‪ -19‬دراسة ( حسين حسانى ‪ )2010 ,‬بعنوان" التحالفات االستراتيجية بين البنوك ومؤسسات‬
‫‪23‬‬
‫التأمين الجزائرية‪ :‬أي نموذج للشراكة؟ ومادورها في تحسين األداء؟‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى كيفية دعم وتفعيل الشراكة والتعاون من خالل أسلوب التحالفات اإلستراتيجية‬
‫‪ :‬القدرات التنافسية فى القطاع‬‫‪ :‬البنوك المصرفية لتعظيم‬
‫بين مؤسسات التأمين الجزائرية وقطاع‬
‫‪ :‬والمشاكل التى تواجه ذلك القطاع ولتحسين‬ ‫‪ :‬ولمواجه المعوقات والتحديات‬‫المالى بالجزائر‬
‫‪ :‬التأمين ‪.‬‬
‫الوضع المالى لدى البنوك ومؤسسات‬
‫وخلصت الدراسة إلى بناء نموذج للشراكة والتحالف اإلستراتيجى بين البنوك ومؤسسات التأمين‬
‫الجزائرية ‪ ,‬وكان من نتائج الدراسة أن هناك عالقة ذات أثر إحصائى بين كفاءة وفاعلية األداء‬
‫‪ :‬بينهما مما له األثر الفعال‬
‫‪ :‬نموذج التحالف اإلستراتيجى‬‫بالبنوك ومؤسسات التأمين وبين تطبيق‬
‫لى الوضع المالى فى القطاع المصرفى ومؤسسات التأمين الجزائرية ‪.‬‬

‫‪ -20‬دراسة (سهام عبد الكريم ‪ )2008 ,‬بعنوان " دور الشراكة األجنبية في زيادة تأهيل‬
‫المؤسسات االقتصادية الجزائرية ‪ -‬دراسة حالة مجمـع صيـدال ‪.24‬‬

‫إستهدفت الدراسة تحديد اآلثار المترتبة عن الشراكة األجنبية بغية االستفادة من االيجابيات‬
‫والمنافع الناتجة عنها و كذا تحليل آثارها السلبية لتفاديها‪ ,‬وتحديد إمكانيات الجزائر للدخول في‬
‫‪ :‬اتفاق‬
‫‪ :‬التجارة الخارجية وتوقيع‬‫‪ :‬األجنبية خاصة في ظل تحرير‬ ‫اتفاقيات شراكة مع المؤسسات‬
‫‪ :‬االستفادة من الخبرات والمؤهالت والتكنولوجيا التي‬ ‫الشراكة مع االتحاد األوروبي وذلك قصد‬
‫تملكها المؤسسات األجنبية إضافة إلى رؤوس األموال ومصادر التمويل المختلفة‪ ,‬وتحليل أهداف‬
‫وإجراءات تأهيل المؤسسات االقتصادية من خالل برامج التأهيل المسطرة وتحديد نتائج هذه‬
‫‪ :‬المؤسسات األجنبية من خالل مساهمتها في حل‬ ‫البرامج‪ ,‬وإبراز القدرة والفعالية التي تكتسبها‬
‫‪ :‬الجزائري خاصة مع التحوالت االقتصادية الدولية الجديدة‪,‬‬ ‫المشاكل التي يعاني منها االقتصاد‬
‫وتحديد مدى قدرة المؤسسات الجزائرية بصفة عامة ومجمع صيدال بصفة خاصة على االستفادة‬

‫‪ 22‬عالش أحمد‪ ,‬منصورى الزين‪ " ,‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمنظمات االقتصادية في ظل العولمة"‪ ,‬مرجع سابق ‪.‬‬
‫‪ 23‬حسين حسانى ‪ ,‬التحالفات االستراتيجية بين البنوك ومؤسسات التأمين الجزائرية‪ :‬أي نموذج للشراكة؟ ومادورها في تحسين‬
‫األداء ‪ ,‬مجلة‪ :‬األكاديمية للدراسات االجتماعية واالنسانية ‪ ,‬جامعة الشلف – الجزائر ‪2010 ,‬م‪.‬‬
‫‪ 24‬سهام عبد الكريم ‪ ,‬دور الشراكة األجنبية في زيادة تأهيل المؤسسات االقتصادية الجزائرية ‪ -‬دراسة حالة مجمـع صيـدال ‪ ,‬رسالة‬
‫ماجستير منشورة بمجلة علوم انسانية ‪ ,‬السنة السادسة‪ :‬العدد ‪2008 :39‬م‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪:‬‬
‫من الشراكة األجنبية و جعلها فرصة لصالحها و وسيلة تحقق من خاللها األداء المتميز وترقى‬
‫‪ :‬إلى مرتبة المؤسسات الرائدة‪.‬‬
‫بواسطتها‬

‫ومن أهم نتائج وتوصيات الدراسة مايلى‪-:‬‬

‫‪ -‬إن إستراتيجية الشراكة األجنبية تبنى على الثقة المتبادلة وحسن النية بين األطراف لذا‬
‫يجب اختيار الشريك بعناية تامة فيجب على المؤسسات الجزائرية جلب الشركاء‬
‫األجانب بعد دراسة مدى آثار هذه اإلستراتيجية على نتائج المؤسسة فيما يتعلق بتوظيف‬
‫‪ :‬المالية و تخفيض التكاليف‪.‬‬‫‪ :‬وتوفير الموارد‬‫العمال وجلب التكنولوجيا‬
‫‪ :‬الصغيرة والمتوسطة قطاعا هاما يساهم إلى حد كبير في تحقيق‬ ‫‪ -‬يعتبر قطاع المؤسسات‬
‫التنمية االقتصادية لذا يجب على السلطات الجزائرية االهتمام به من خالل االهتمام جديا‬
‫‪ :‬باعتباره‬‫‪ :‬كما يجب االهتمام بتأهيل الفرد البشري‬ ‫بعمليات التأهيل الموضوعة و متابعتها‬
‫أساس تحقيق التميز في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ :‬لدراستنا‬‫‪ -‬يجب على المؤسسات الجزائرية بصفة عامة و مجمع صيدال باعتباره نموذجا‬
‫‪ :‬األجنبية قبل اتخاذ القرار فغالبا ما تسعى‬
‫‪ :‬الشراكة مع المؤسسات‬ ‫تقييم آثار قرار‬
‫األطراف األجنبية إلى تحقيق مصالحها الخاصة دون مراعاة مصالح الطرف المحلي‪.‬‬
‫‪ :‬و عدم‬ ‫‪ -‬تنويع أشكال الشراكة األجنبية لدى مجمع صيدال بإدراج شراكة البحث و التطوير‬
‫‪ :‬على التسهيالت في جلب المادة األولية و تسويق المنتجات النهائية و توسيع‬ ‫االقتصار‬
‫‪ :‬السيطرة على أكبر رقعة جغرافية ممكنه‪.‬‬ ‫نطاق عقود الشراكة إلى دول أخرى قصد‬
‫‪ -‬يعتبر اللجوء إلى سياسة الشراكة األجنبية والتعاون ضرورة حتمية في ظل تزايد حدة‬
‫‪ :‬االقتصادية الجزائرية اللجوء إلى‬ ‫المنافسة ظهور تيار العولمة لذا يجب على المؤسسات‬
‫هذه الوسيلة من أجل تحسين قدراتها التنافسية ومن أجل جلب أحدث التكنولوجيا و‬
‫استبدال العالقات التنافسية بعالقات تبادلية تعاونية‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬مصطلحات الدراسة‪.‬‬

‫اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫يعتبر مصطلح اإلستراتيجية من المصطلحات التي تعني استخدام الوسائل لتحقيق األهداف‪،‬‬
‫‪ :‬مفهوم‬‫فاإلستراتيجية عبارة عن إطار موجه ألساليب العمل ودليل مرشد لحركته‪ ,‬وقد تطور‬
‫‪ :‬أصبح لفظ‬ ‫‪ :‬في كل قطاعات الدولة وفي جميع ميادينها وقد‬ ‫اإلستراتيجية وأصبح يستخدم‬
‫‪25‬‬
‫‪ :‬اإلدارية‪.‬‬
‫‪ :‬في كثير من األنشطة الحياتية والتربوية والنظم‬ ‫إستراتيجية شائعة االستخدام‬
‫‪ :‬الذي يحدد التوجهات الخاصة باألنشطة‬ ‫‪ :‬هو الطريق‬ ‫أن اإلستراتيجية أو التوجيه االستراتيجي‬
‫ولمواجهة المشاكل والتعامل مع التغييرات الداخلية والخارجية ‪ ,‬والشك أن التخطيط يحدد مسار‬
‫العمل‪ ،‬ويعمل على زيادة الكفاءة والفاعلية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ :‬على بناء قدرات المنظمة في‬ ‫ويعنى التوجه اإلستراتيجي ‪ Strategic intent‬بالتركيز‬
‫‪ :‬في تفاصيل قد تتغير ‪-‬‬‫المجاالت المفتاحية األساسية لما تقوم به من أنشطة‪ ،‬دون التورط‬
‫باألحرى سرعان ما تتغير ‪ -‬بفعل زخم المتغيرات التي تحفل بها البيئة المحيطة ‪.‬‬
‫‪26‬‬

‫‪ 25‬إبراهيم رمضان الديب‪ ،‬دليل إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مؤسسة أم القرى ‪ ،‬المنصورة ـ مصر ‪2005‬م ‪ ،‬ص ‪40‬‬
‫‪Davies, B. and Ellison, L.; Strategic Direction and Development of the School. Op. cit. pp. 3,15 26‬‬

‫‪16‬‬
 ‫التحالفات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ :‬والموارد‪،‬‬
‫نتيجة ازدياد شدة المنافسة بين منظمات األعمال من اجل السيطرة على األسواق‬
‫‪ :‬عظيم‪ ،‬بدأت‬‫‪ :‬إقتصادي‬ ‫‪ :‬من عدم جدوى المنافسة التي قد تتسبب في فاقد‬ ‫ونتيجة اقتناع األطراف‬
‫‪ :‬أو‬
‫تظهر التحالفات كبديل وكخيار استراتيجي بين منظمات األعمال من اجل إما اقتسام األسواق‬
‫الموارد أو االستفادة من إمكانيات وخبرات الغير‪ ،‬فقد ظهرت التحالفات اإلستراتيجية في عدة‬
‫‪ :‬المشترك‪ ،‬التعاقد من الباطن‪ ،‬التحالف المالي‪ ،‬التحالف التسويقي‪ ،‬التحالف‬
‫أشكال منها‪ :‬المشروع‬
‫التكنولوجي‪ ،‬اإلعارة واإلستعارة ‪.‬‬
‫‪27‬‬

‫التنافسية‪:‬‬
‫‪ :‬البيئية‪ ،‬فهي تجعل‬
‫‪ :‬على مواجهة التهديدات والتحديات‬ ‫تتحدد تنافسية المنظمة بمدى قدرتها‬
‫‪ :‬القدرة على البقاء واالستمرارية والنمو‪ ،‬وتظهر‬‫‪ :‬أفضل وتعطيها‬ ‫المنظمة في مركز تنافسي‬
‫تنافسية المنظمة من خالل االستغالل األمثل والمتميز لقدرات المنظمة وإمكانياتها في تدعيم‬
‫‪ :‬من خالل هذا أن للتنافسية بعدين أساسين‬‫‪ :‬ومواجهة تحديات المنافسة‪ ،‬ويظهر‬ ‫مركزها التنافسي‬
‫‪ :‬التي تمتلكها المنظمة والتي تشكل لها قدرات تنافسية‬
‫فاألول يتحدد من خالل الكفاءات والموارد‬
‫‪ :‬والتعامل مع مكونات‬‫‪ :‬والتي تتحدد من خالل طريقة التصرف‬ ‫والثاني يتعلق بوضعيتها في السوق‬
‫‪ :‬السوق حيث يحدد لها هذا البعد مدى تميزها وتفردها عن باقي المنافسين‪ ،‬إذن يمكن‬ ‫وأطراف‬
‫إبراز بعدي التنافسية فيما يلي‪:‬‬

‫القدرات التنافسية‪:‬‬
‫فالقدرة التنافسية تمثل مختلف العوامل والقدرات الداخلية للمنظمة والتي تمكنها من التنافس بشكل‬
‫‪ :‬مالئم‪ ،‬ويمكن للمنظمات تعظيم تنافسيتها من خالل‬ ‫أفضل‪ ،‬وتحقق لها مكانة وموقع تنافسي‬
‫‪ :‬قد ال يمكنها الحصول‬ ‫اللجوء إلى التحالف والتعاون التجاري الذي يوفر لها موارد وإمكانيات‬
‫‪ :‬امتالك‬ ‫عليها في الحالة العادية وخاصة فيما يتعلق بالتكنولوجيا‪ ،‬ومهما تختلف أساليب وطرق‬
‫‪ :‬بما تتميز به من حركة‬ ‫‪ :‬األساسي لها هي الموارد‬ ‫قدرات تنافسية وتنميتها إال أن يبقى المصدر‬
‫وندرة نسبية‪ ،‬والقدرة على االستغالل األمثل لها‪.‬‬
‫القدرة التنافسية هي المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع‬
‫‪ :‬عن هؤالء المنافسين من وجهة‬ ‫‪ :‬تميزها واختالفها‬
‫للعمالء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون‪ ،‬ويؤكد‬
‫نظر العمالء الذين يتقبلون هذا االختالف والتميز‪ ،‬حيث يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي‬
‫‪28‬‬
‫تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون اآلخرون‪.‬‬

‫الميزة التنافسية‪:‬‬
‫وتعكس مظهر المنظمة في السوق‪ ،‬وهي تمثل تميز وتفرد المنظمة عن باقي منافسيها في احد‬
‫مجاالت التنافس كالجودة أو التكلفة أو المرونة أو سرعة التسليم‪ ،‬وتتحقق الميزة التنافسية من‬
‫‪ :‬للقدرات التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫خالل االستغالل األمثل والمتميز‬

‫‪ 27‬فريد النجار‪ ,‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون خيارات القرن الحادى والعشرين‪ ,‬إيتراك للنشر والتوزيع ‪ ,‬الطبعة‬
‫األولى ‪ ,‬القاهرة‪ -‬مصر ‪1999‬م‪.‬‬
‫‪ 28‬علي السلمي‪" ،‬إدارة الموارد البشرية االستراتيجية"‪ ،‬دار غريب للنشر والطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص‪.104‬‬

‫‪17‬‬
 ‫إدارة التميز‪:29‬‬
‫وتتضمن إدارة التميز مختلف اإلجراءات واألساليب التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬آللياتها وسياساتها‬
‫ورفع أدائها والفوز بوالء العميل‪ ،‬وذلك من خالل التطوير والتحسين المستمر‬
‫‪ :‬وتنمية‬
‫‪ :‬االبتكار والتواصل‬‫وأساليب العمل واإلنتاج‪ ،‬وتنمية وتطوير الكفاءات والمهارات وتشجيع‬
‫العالقة وتحسينها مع البيئة المحيطة بها‪ ،‬فإدارة التميز هي تلك األنشطة التي تجعل المنظمة‬
‫‪ :‬القدرات والموارد المتاحة‬‫متميزة ومتفوقة في أدائها عن باقي المنافسين وذلك من خالل توظيف‬
‫توظيفا فعاال ومتميزا بشكل يجعلها متفوقة ومتفردة‪ ،‬وينعكس ذلك على كيفية التعامل مع العميل‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬وإعداد سياساتها‬‫سواء الداخلي أو الخارجي‪ ،‬كيفية أداء أنشطتها وعملياتها‪ ،‬كيفية تصميم‬
‫واستراتجياتها اإلدارية والتنظيمية‬

‫البدائل االستراتيجية‪ :‬إن أي خطة استراتيجية يمكن تحسينها‪ ،‬ولكن من األسهل واألدعى إلى‬
‫ال من أن نبدأ في خطة جديدة" أى ضرورة‬ ‫التنفيذ أن نسعى إلى التحسين في الخطط الحالية بد ً‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬مع الظروف‬ ‫وضع البدائل االستراتيجية بحيث يتزامن مع وضع الغايات واألهداف‪ ،‬وتتوافق‬
‫‪ :‬صياغة البدائل االستراتيجية بعد االنتهاء من تحديد موقف وحدة األعمال‬ ‫‪ ، :‬وتأتي‬
‫المتوقع حدوثها‬
‫‪ :‬مجموعة المتغيرات التي يعتقد المحلل االستراتيجي أنها ذات تأثير واضح على‬ ‫االستراتيجية وفق‬
‫‪ :‬لوحدة األعمال االستراتيجية‪ ،‬فيتم توليد مجموعة من البدائل الممكنة‬‫المركز الحالي والمستقبلي‬
‫‪ :‬بمستويات اإلدارة المختلفة‬
‫في ضوء المتغيرات القائمة والمتوقعة‪ ،‬والبدائل االستراتيجية ترتبط‬
‫‪ :‬واالستراتيجية المختلطة‪،‬‬‫على مستوى المنظمة مثل إستراتيجية النمو واالستقرار واالنكماش‬
‫‪ :‬وحدات األعمال االستراتيجية مثل استراتيجية نماذج المحفظة ‪ ،‬واستراتيجية‬ ‫وعلى مستوى‬
‫‪ :‬الوظيفي مثل استراتيجية المبتكر والمرن والمتخبط ‪،‬‬ ‫بورتر التنافسية‪ ،‬وعلى المستوى‬
‫‪30‬‬
‫واستراتيجية البحث عن الحجم النمطي العالي‪.‬‬

‫‪ 29‬علي السلمي ‪ -‬إدارة التميز (نماذج وتقنيات‪ X‬اإلدارة في عصر المعلومات)‪ -‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ -‬القاهرة – ‪2002‬‬
‫‪ 30‬فالح الحسيني‪ ,‬اإلدارة االستراتيجية مفاهيمها‪ ،‬مداخلها‪ ،‬عملياتها المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للطباعة والنشر ‪:‬عمان‪2000 .‬م ‪:‬ص‬
‫‪18‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المبحث األول‪:‬‬
‫التحالفات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ـ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التحالف االستراتيجي‬
‫ثانيا‪ :‬محاور التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫ـ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص التحالف االستراتيجي‬
‫ـ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الشروط األساسية لبناء التحالف االستراتيجي‬
‫ـ‪.‬‬
‫ـ إعداد التحالف اإلستراتيجي‬
‫خامسا‪ :‬منهجية‬
‫ـ التحالف‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬إستراتجيات تطوير وتنمية‬
‫سابعا‪ :‬عوامل نجاح التحالفات الإلستراتجية‪.‬‬

‫ـ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التحالف االستراتيجي‬
‫‪ :‬يجب استغالله وذلك لتحقيق أهداف مشتركة‬ ‫يمكن تقديم التحالف الستراتيجي كبديل استراتيجي‬
‫لجهتين أو أكثر‪ ,‬وبذلك يعتبر التحالف الستراتيجي من الناحية اإلستراتيجية مرتبط بالتكامل بين‬
‫‪ :‬العادة انتعاشه‪.‬‬
‫‪ :‬االقتصادي‬‫‪ :‬لجأ إليه في ظل الركود‬
‫مؤسسات الدول‪ ,‬وقد‬

‫‪ :‬بأنه" سعي شركتين أو اكثر نحو تكوين عالقة تكاملية تبادلية"‪ ,‬بهدف‬ ‫يعرف التحالف الستراتيجي‬
‫تعظيم اإلفادة من الموارد المشتركة في بيئة ديناميكية تنافسية الستيعاب متغيرات بيئية قد حدثت‬
‫تتمثل في الفرص والتحديات‪ .‬وقد تأتي إستراتيجية التحالف استجابة لمتغيرات بيئية أو تأتي‬
‫‪31‬‬
‫‪ :‬متغيرات متوقعة فتقتنص الفرصة المتنبأ بها‪.‬‬
‫مبادئه الستباق‬

‫‪ :‬إلى خروج أحد‬

‫‪ :‬إحالل التعاون محل المنافسة التي قد تؤدي‬
‫‪ :‬االستراتيجي"‬
‫يقصد بالتحالف‬
‫‪ :‬يؤدي إلى السيطرة على المخاطر و التهديدات‪ ,‬و تشارك‬‫‪ :‬فالتحالف‬
‫األطراف من السوق‪,‬‬
‫‪32‬‬
‫التحالفات في األرباح و المنافع والمكاسب الملموسة وغير ملموسة‪".‬‬

‫‪ 31‬أحمد سيد مصطفى" تحديات العولمة والتخطيط االستراتيجي " القاهرة‪ ,‬دار النهضة العربية‪ -‬الطبعة الثالثة‪ ,2000‬ص‪57:‬‬
‫‪ 32‬فريد النجار " التحالفات االستراتيجية"‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص‪14:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ :‬في شكل مشاركة بين شركة عالمية‬
‫‪" :‬هو عبارة عن مشروع مشترك‬
‫التحالف االستراتيجي‬
‫ومنشاة أخرى في دولة مضيفة" ‪.33‬‬

‫‪ :‬ينطوي على مجموعة واسعة من العالقات التعاقدية التي تنشا بين‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬‫"فالتحالف‬
‫‪ :‬مختلفة لتحقيق هدف محدد معين‪". ".‬كما هو شكل تعاون دائم بين‬
‫‪34‬‬
‫المؤسسات المتنافسة في أقطار‬
‫المؤسسات المستقلة‪ ,‬المشاريع المختصة التي تجمع مؤسستين بصفة دائمة يمكن أن توضح‬
‫‪:‬‬
‫خاصة إذا كانت المبادالت تعتمد على عالقات التعاون ‪,‬تحتوي على معلومات متواصلة للمعارف‬
‫‪ :‬إلى تحقيق مصالح مشتركة‪.‬‬ ‫المشتركة و لتبادل اإلطارات" ‪,35‬هذا النمط من العالقات يؤدي‬

‫يقصد بالتحالفات االقتصادية إحالل التعاون محل المنافسة التى قد تؤدى إلى خروج أحد‬
‫‪،:‬‬‫‪ – :‬التحالف الذى يؤدى إلى للتعاون والسيطرة على المخاطر والتهديدات‬ ‫األطراف من السوق‬
‫‪ :‬والمكاسب الملموسة وغير الملموسة المعنوية ويتم‬ ‫‪ :‬التحالفات فى األرباح والمنافع‬
‫وتشارك‬
‫‪ :‬أو شركة مشتركة حيث يترتب علهيا‬ ‫التحالف فى رأس المال أو الدخول فى كونسورتيوم‬
‫‪ :‬من‬ ‫التزامات مشتركة تجاه األطراف المختلفة وأشكال من التعاون الرسمى المكتوب ونوع‬
‫التعاونيات غير المكتوبة مع ممارسة الرقابة من طرف على اآلخر فى مجاالت التعاقد ‪ ,‬وتختلف‬
‫‪ :‬والمصالح‬‫التحالفات حسب نوع العالقات ودرجة العقالنية والتفاهم وحجم المخاطر والمعلومات‬
‫‪ :‬المتغيرات‬
‫وظروف البيئة المحيطة ‪ ،‬وال توجد تحالفات جامدة ساكنة ولكنها تتغير باستمرار وفق‬
‫البيئية الديناميكة الحركة‪.36‬‬

‫‪ :‬من بينها"التعاون االستراتيجي‪,‬‬

‫‪ :‬يأخذ عدة مصطلحات‬ ‫‪ :‬االستراتيجي‬‫نظرا للثراء اللغوي فالتحالف‬
‫‪ :‬إستراتيجية المرافقة‪ ,‬تنفيذ‬
‫المساهمة‪ ,‬التنسيق‪ ,‬التحالف من الباطن‪ ,‬اتفاق بين المؤسسات‪,‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬مشترك" ‪ .‬وهو اتفاق رسمي‬
‫‪37‬‬
‫‪ :‬اتفاق تعاوني‪ ,‬عمل جماعي‪ ,‬مشروع‬ ‫تشاور‪ ,‬اتفاق تعاقدي‪,‬‬
‫‪ :‬مستقلة تابعة لبلدين أو عدة بلدان تتعاقد لفترة طويلة بهدف تأسيس‬
‫لمؤسستين أو عدة مؤسسات‬
‫‪ :‬مشتركة‪.‬‬
‫درجة من التعاون بينهما وهذا لتحقيق مصالح وفوائد‬

‫ثانيا‪ :‬محاور التحالف االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ :‬هو عالقة قوة أو عالقة سلطة أو عالقة تفاوض‪ ,‬وهو يرتكز حول ثالثة‬
‫التحالف االستراتيجي‬
‫محاور رئيسية وهي‪:‬‬

‫أ) المشروع‪ :‬هو عبارة عن رؤيا عامة مشتركة‪ ,‬يعني إستراتيجية بصدد التحقيق‪ .‬و الهدف‬
‫‪ :‬والتحالفات اإلستراتيجية‬
‫المقصود من وراء التعاون هو تحقيق مصالح مشتركة في المشروع‪,‬‬
‫‪ :‬بالمعنى الواسع‪ ,‬أصول طبيعية‪ ,‬وسائل البشرية‪ ,‬مهارات‬
‫تتجسد بوضع مشترك أو تبادل للموارد‬
‫‪:‬‬
‫تكنولوجية‪ ,‬معارف في التسويق‪.‬‬

‫‪ 33‬توماس هولين‪ ,‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسى" االدارة االستراتيجية "‪ ,‬المملكة العربية السعودية‪ ,‬االدرة العامة للبحوث‪,‬‬
‫‪,1990‬ص‪437:‬‬
‫‪ 34‬عمرو خير الدين" التسويق الدولي" ‪,‬دار النشر و التوزيع‪,‬الطبعة االولى‪,1996,‬ص‪69:‬‬
‫‪Henri Make dictionnaire de gestion vocabulaire. Conceptet utiles .edition economique paris 1998. 35‬‬
‫‪p :314‬‬
‫‪ 36‬فريد النجار‪ ,‬التحالفات االستراتيجية ‪ ,‬مرجع سابق ‪.‬‬
‫‪WORKING – Mohamed el filali sous la direction de Jorge Niosi « les alliances stratégiques entre 37‬‬
‫‪les entreprises économiques" collection papers.avril 2000.p :16‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -‬الموارد المشتركة يمكن أن تكون متشابهة أو مختلفة حسب المجال‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المشتركة تمثل جزء من أنشطة التحالف‪.‬‬
‫‪ :‬الخاصة‬
‫‪ -‬الشركاء مرتبطين فيما بينهم بخصوص النشاطات المشتركة و مستقلين في أنشطتهم‬
‫التي تقع خارج عالقة التحالف‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين جهاز للرقابة حول النقاط التي تم االتفاق فيما يخص مشروع التعاون‪.‬‬
‫‪ :‬بشان النتائج والمزايا المتبادلة في المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ قرار مشترك‬

‫ب) العالقة‪ :‬هي ما يربط بين المتعاملين‪ ,‬وهذه العالقة ليس بالضرورة مادية‪,‬و إنما هي أساسا‬
‫‪ :‬بتجسيد الواقعي‪.‬‬‫‪ :‬تفاعل يترجم‬
‫إنسانية‪ ,‬إذن هي مبنية على االتصال و تبادل المعلومات‪,‬أما‬

‫كما أن هذه العالقة المميزة بين شركتين مبنية على بحث مشترك لألهداف المتوسطة وطويلة‬
‫‪ :‬تسمح بان تعود الفائدة المتماثلة على شريكين‪.‬‬
‫األجل‪ ,‬وفق شروط‬

‫ج) العقد‪ :‬الطابع المعقد والغامض للتحالفات يظهر في تنوع األشكال الذي يمكن أن يعطى إليها‪,‬‬
‫فالتعرض للتعاون و التحالفات اإلستراتيجية من الزاوية القانونية يجب أن يفحص فيه وجهتين‬
‫مختلفتين وهما ‪:‬‬

‫‪ :‬فيما بينها في ميدان‬

‫‪ :‬عالقاتها‬
‫‪ :‬المتعاملة لتنظيم‬
‫أوال‪ :‬الكيفية القانونية التي تختارها المؤسسات‬
‫خاص بالعقود أو قانون المؤسسات‪.‬‬

‫‪ :‬من طرف المجتمع ككل‪ .‬وخاصة‬

‫ثانيا‪ :‬اإلطار الشرعي القانوني والتنظيمي فيما بين المؤسسات‬
‫منه قانون المنافسة‪.‬‬

‫‪ :‬على المؤسسات التي تهدف إلى إنشاء عقود التحالف أن تراعي اهتماما بالجانب‬ ‫لذلك يستلزم‬
‫القانوني الذي يمثل في مجمله مجموعة من المعاهدات و االتفاقيات التي تكسب قوة قانونية التي‬
‫تساعد على استمرارية عقد التحالف إلى اجل طويل‪.‬‬

‫ـ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص التحالف االستراتيجي‬
‫‪ :‬تجاهله‪,‬‬
‫‪ :‬يمثل كمجداف ال يمكن للمؤسسات‬ ‫األحداث في عالم اليوم تؤكد أن التحالف االستراتيجي‬
‫‪ :‬العيش أو البقاء في انفرادية أو في استقاللية تامة بنشاطها الن العزلة كانت في‬
‫ألنها التسطيع‬
‫اغلب التجارب سببا أساسيا للفشل‪.‬‬

‫فارتفاع تكاليف اإلنتاج الذي اليمكن التحكم فيه‪ ,‬البحث العلمي الذي يجب تشجيعه و تدعيمه‪,‬‬
‫‪ :‬الجغرافية التي يجب‬
‫‪ :‬الذي يجب تطويره‪,‬المناطق‬
‫الجودة التي يجب تحسينها ‪,‬التسويق‬
‫‪ :‬أمرا حيويا ال مفر‬
‫‪ :‬بعبارة أخرى كل هذه العوامل تجعل من التحالف االستراتيجي‬
‫اقتحامها‪,‬أي‬
‫‪ :‬لخصائص التحالف‬ ‫منه‪ ,‬لذلك ال بد من تغيير جذري في الذهنيات‪ ,‬ولتوضيح هذا يجب التطرق‬
‫‪ :‬وهي كاآلتي‪:‬‬
‫االستراتيجي‬

‫‪ :‬الحرص‬ ‫‪ :‬اإلطار العام ‪,‬إذ من الضروري‬

‫‪ -1‬تركيز الجهود على البنود القانونية التي تضبط‬
‫‪ :‬التي يحتمل‬
‫على عقد جيد مع المتعاملين و قد يكون أحيانا غير كاف لتدارك كل المخاطر‬
‫ظهورها خالل فترة التحالف‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪:‬‬
‫‪ :‬يبدأ من تقارب الثقافات بين المتعاملين‪ ,‬وهذا حتى يكون مرور‬‫التحالف االستراتيجي‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ :‬بأنهم مجموعة واحدة ذات‬ ‫التيار سهال بين المتعاملين لتبادل وجهات النظر واإلحساس‬
‫مصالح مشتركة ترمي إلى هدف محدد‪.‬‬
‫‪ :‬يجب أن يكون متوازنا أي التوازن في السلطة والمردودية‪.‬‬ ‫التحالف االستراتيجي‬ ‫‪-3‬‬
‫يختلف حسب نوع العالقة ودرجة العقالنية والتفاهم و حجم المخاطر و المعلومات و‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ :‬جامد و لكن يتغير‬
‫‪ :‬البيئية المحيطة‪ ,‬وال يوجد أبدا تحالف استراتيجي‬
‫المصالح والظروف‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬وفق متغيرات بيئية مستمرة الحركة مثال‪ :‬حجم التهديدات والمخاطر‪,‬‬ ‫باستمرار‬
‫التجارة الدولية والعالمية‪ ,‬التكتالت االقتصادية والدولية‪ ,‬حجم المخاطر السياسية‪.‬‬
‫قد تكون التحالفات اإلستراتيجية ثنائية أو متعددة األطراف‪ ,‬كما قد تكون على شكل‬ ‫‪-5‬‬
‫احتواء لشركة كبرى أو مظلة كبرى كاحتواء وكيل واحد لعدد من المؤسسات‪.‬‬
‫‪ :‬تكون قصيرة‬ ‫قد تكون التحالفات اإلستراتيجية في فترة زمنية محددة أو غير محددة‪ ,‬وقد‬ ‫‪-6‬‬
‫اآلجل أو متوسطة األجل أو طويلة األجل‪ ,‬والتحالفات اإلستراتيجية قد تكون متكافئة في‬
‫المخاطر والمصالح ‪,‬كما قد تكون في صيغة عقد إذعان تحقق مكاسب طرف على‬
‫‪ :‬الطرف األخر‪" ,‬كما أن التعاون هو إمكانية االعتماد على‬‫‪ :‬ومخاطر‬ ‫حساب خسائر‬
‫الثالثي( المؤسسة‪-‬المجموعة‪-‬األفراد) من اجل العمل على تحقيق هدف محدد في‬
‫‪38‬‬
‫الزمن"‬

‫ونوضح في الجدول اآلتي أهم خصائص التحالفات اإلستراتيجية في المجاالت التجارية ‪:‬‬
‫‪  ‬‬
‫المــــجــــــــــاالت‬ ‫‪ ‬‬
‫التحالفات‬ ‫طول فترة الصفقات‬ ‫األنشطة الداخلية المشتريات الداخلية‬
‫االستراتيجية‬ ‫والخارجية‬
‫إضافة قوة تنافسية‬ ‫صعوبة إضافة‬ ‫مرتبطة بالقوة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫نطاق التحالف‬
‫تحالفات تنافسية‬ ‫التنظيمية‬ ‫األساسية‬
‫التكيف مع المتغيرات‬ ‫بشروط أولية‬ ‫كاملة‬ ‫كاملة‬ ‫الرقابة على‬
‫التحالف‬
‫مشتركة‬ ‫منفصلة‬ ‫يتحملها‬ ‫منفردة‬ ‫حجم المخاطر‬
‫في التحالف‬
‫استخبارات و تنبأت‬ ‫حسب طول الفترة‬ ‫متكررة‬ ‫محدودة‬ ‫حجم المعلومات‬
‫‪ ‬‬
‫جدول(‪: )2‬خصائص التحالف االستراتيجي‬ ‫‪39‬‬

‫‪ :‬في تزايد مستمر"األمر‬

‫‪ :‬يبين أن البيئة التنافسية متغيرة و مخاطرها‬
‫منطق التحالف االستراتيجي‬
‫‪ :‬نوع من المنافسة على اقل‬
‫الذي يبدو لنا انه يميز أساسا الشركات االستراتيجية هو وجود‬
‫كامنة بين المؤسسات" ‪.40‬‬
‫‪Dahmani « le prtenariat et les alliances dans les nouvelles politiques de dévloppement des 38‬‬
‫‪.entreprises » l’économie n36 sptembre1996.p : 20‬‬
‫‪ 39‬فريد النجار" التحالفات االستراتيجية"‪,1999‬مرجع سابق‪ ,‬ص‪.19:‬‬
‫‪P.Dussage et B.Garette « les alliances stratégiques mode d’emploi » revue française de gestion n 40‬‬
‫‪8.sptembre/octobre1991.p :4‬‬

‫‪22‬‬
 ‫توجد في العالم أشكاال عديدة للتحالف اإلستراتيجي العالمي ‪ ،‬تهدف إلى تقليل درجة المخاطرة‬
‫‪ :‬جديدة ‪ ،‬أو تحقبيق وفورات الحجم في اإلنتاج أو دخول سوق جديدة‬ ‫‪ :‬التكنولوجيا‬
‫المرتبطة بتطوير‬
‫بتكلفة منخفضة‪ ,‬هذا بطبيعة الحال يؤدي إلى ضرورة البحث عن شركاء للتعاون معهم‬
‫‪ :‬و خاصة الشركاء الجدد في السوق‪.‬‬ ‫لمواجهة المخاطر‬

‫إن التحالفات بين الشركات الكبيرة والصغيرة والتحالفات بين الحكومات أو الحكومة والشركات‬
‫أصبحت ضرورة معاصرة للتغلب على المشكالت لمواجهة التحديات التكنولوجية والبيئية المالية‬
‫‪ :‬أصبحت التحالفات هامة لإلعتبارات التالية ‪:41‬‬
‫وبالتحديد‬

‫‪ -1‬امتداد العالقات التكنولوجية المتداخلة في البحوث والتطوير ( البحوث األساسية‬

‫والرئيسية و التطبيقية )‪.‬‬
‫‪ -2‬يتطلب إنتاج التكنولوجيا تحالفات بين الجامعات ومراكز البحث العلمي والحكومات‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬الدولية مثل اليونيدر والفاو ‪ FAO‬ومنظمة الصحة العالمية ومؤسسات‬ ‫والمؤسسات‬
‫األمم المتحدة األخرى ‪.‬‬
‫‪ :‬مثال ذلك‬
‫‪ -3‬ويدعو التعاون في عالم األعمال إلى إنشاء تحالفات ثنائية أو متعددة األطراف‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬الحرة واإلتحادات الجمركية والسوق‬ ‫التعاون بين الدول العربية في سبيل إنشاء المناطق‬
‫العربية المشتركة مستقبال ‪.‬‬
‫‪ :‬العالمي أولها لمواجهة التحديات‬
‫يتضح مما سبق أن هناك عدة أسباب وراء التعاون اإلستراتيجي‬
‫‪ :‬لضمان توفير اإلحتياجات من المهارات والموارد والخبرة الالزمة‬ ‫‪ :‬واألزمات وثانيها‬‫والمخاطر‬
‫‪ :‬لتحقيق رافعة تمويلية جديدة وبتكلفة محدودة ‪.‬‬
‫‪ :‬الجديدة ‪ .‬وثالثا‬
‫إلختراق األسواق‬

‫ـ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الشروط األساسية لبناء التحالف االستراتيجي‬
‫‪ :‬على هذه‬‫‪ :‬للتعاون مع غيرنا ‪ ,‬فالتعاون يسيطر‬ ‫‪ :‬واألزمات يجبرنا‬‫في عالم كثرت فيه المخاطر‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬والخبرة الالزمة الختراق السواق‬ ‫‪ :‬االحتياجات من المهارات والموارد‬ ‫التحديات ويضمن توفير‬
‫‪ :‬األساسية‬
‫‪ :‬يجب التفكير في الشروط‬ ‫‪ :‬والتفكير في التحالف االستراتيجي‬
‫الدولية‪ ,‬إذن قبل التطرق‬
‫لبناء التحالف االستراتيجي التي تساعدنا على تحقيق مختلف األهداف بطريقة مضبوطة ودقيقة‪,‬‬
‫‪ :‬يسمح باستغالل اإلجراءات أو التدابير التالية‪:‬‬ ‫وبناء التحالف االستراتيجي‬
‫‪ :‬مريح‪.‬‬‫* تحقيق تكامل تكنولوجي‬
‫‪ :‬جديدة‪.‬‬‫* يسمح بدخول أسواق‬
‫* تقليص وقت االبتكار و اإلبداع‪.‬‬
‫* يتم فيه نقل التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ :‬أفكار جديدة و منتجات جديدة و تحسين جودة المنتجات‪.‬‬ ‫* خلق ظروف كإبراز‬
‫* يسمح بفتح أفاق تجارية جديدة ككسب قنوات تجارية جديدة وتغطية افضل للسوق‪.‬‬
‫* تسهيل عملية المواصفات‪.‬‬
‫* تدعيم المصداقية و تخفيض التكاليف و تقليل المخاطر‪.‬‬

‫وأشار " سبيكمان " ( ‪ ) SPEkAMAN‬وزمالؤه إلى عدة متطلبات لتكوين التحالف منها ‪:‬‬
‫‪ :‬التحالف المزمع تكوينه ‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة فهم قدرات أطراف‬

‫‪ 41‬فريد النجار ‪ ،‬التحالفات اإلستراتجية ‪ ,‬مرجع سابق‪ ,‬ص ‪.16‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ -‬فهم ثقافة واستراتيجية كل شركة‬
‫‪ :‬األخرى بشكل سهل وواضح حتى يمكن‬ ‫‪ -‬تحديد وتشكيل رؤية كل طرف وتوصيلها لألطراف‬
‫بناء الرؤية المشتركة بينهم ‪.‬‬
‫‪ :‬أو النتائج الممكن تحقيقها من وراء تكوين التحالف ‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين أو وضع تصور للتوقعات‬

‫‪ :‬التي تأخذها الشركات‬

‫وحسب كل من ( ‪ ) TERPSTKAR & SARATHY‬فإن المعايير‬
‫الدولية في اإلعتبار عند اختيار شركاء التحالف هي ‪:‬‬
‫‪ :‬ميزة تنافسية – إنتاجية أو تكنلوجية أو تسويقية ‪.‬‬‫‪ -‬أن يكون لدى كل طرف‬
‫‪ -‬أن تكون مساهمات كل طرف متوازنة ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتفق الطرفان على االستراتيجية العالمية المزمع اتباعها ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون احتمال تحول أحد األطراف إلى منافس قوي في المستقبل إحتماال ضعيفا ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون من المفضل التعاون مع الطرف اآلخر بدال من منافسته ‪.‬‬
‫‪ :‬بين الشركتين على مستوى اإلدارة العليا لكل منهما ‪.‬‬ ‫‪ -‬أن يكون هناك توافق‬

‫‪ :‬يساعد على تحقيق التوازن بين األهداف ومصالح الجماعات ذات التأثير‬ ‫" كما أن التخطيط‬
‫‪ :‬كما يؤدي إلى وضوح الرؤية المستقبلية لكافة العناصر المتعلقة باألنشطة‪ ,‬و‬ ‫االستراتيجي‪,‬‬
‫يتضمن اإلعداد مسبقا واالختيار بين البدائل المتعلقة باالهداف و اإلستراتيجيات و اإلجراءات و‬
‫‪.42 :‬‬
‫القواعد و البرامج والموازنات"‬

‫وال يكفي التعبـير عن أهمـية التحالف إال إذا اتسم باالستراتيجية ‪ ،‬ألن عملية التحالف‬
‫ليست شـيئا عابرا وال رغبة في العمل مع اآلخرين فقط ‪ ،‬بل يمثل التحالف نظرة شمولية ذات‬
‫أبعاد متعددة تسمح للمؤسسة بإدراك األهـداف المنتظرة إدراكا جيدا ‪ ،‬وتحدد الوسائل‬
‫‪:‬‬
‫الضرورية لتحقيق ذلك ‪ ،‬فالتحالف االستراتيجي هو سند حقيقي للمؤسسات المتحالفة لالستمرار‬
‫في النشاط والتوسع مستـقبال ‪.43‬‬

‫ـ‪.‬‬
‫ـ إعداد التحالف اإلستراتيجي‬
‫خامسا‪ :‬منهجية‬
‫‪ :‬في المعايير التالية‪:‬‬
‫‪ :‬البد من حسن اختيار الشريك بالنظر‬ ‫حتى يكون بناء التحالف قوي‬
‫‪ -‬أن يكون لكل طرف ميزة تنافسية إنتاجية أو تكنولوجية أو تسويقية أو مالية‪ ,‬و كثيرا ما‬
‫يقارن التحالف بالزواج‪ ,‬حيث يعتبر اختيار الشريك المناسب من أهم القرارات التي‬
‫يواجهها المتحالفون وهذا لتفادي مختلف الصراعات و النزعات‪.‬‬
‫‪ -‬احتمال تحول أحد األطراف إلى منافس قوي في المستقبل مستبعدة أو ضعيفة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون مساهمات كل األطراف متوازنة‪.‬‬
‫‪ -‬االتفاق المسبق على االستراتيجية المزمع اتباعها‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة نقاط االختالف و التشابه بين ثقافة المؤسسات و هذا لتجنب المخاطر‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ -‬استخراج فكرة واضحة على التحالف في المدى و المتوسط‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة المتغيرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية و البيئية الخاصة بكل‬
‫شريك (‪ )PESTE‬يعني دراسة نموذج‪.‬‬
‫‪ -‬فهم نقاط الضعف الحقيقية للشريك كذلك يجب فهم نقاط القوة ( يجب الحذر من التحايل‬
‫السطحي واالنطباعات الخاطئة)‪.‬‬
‫‪ 42‬فريد علي محمد شوشة " االدارة االستراتيجية"‪ .‬القاهرة‪ .‬دار النهضة العربية‪.‬طبعة االولى‪ .1995‬ص‪105:‬‬
‫‪ 43‬عالش أحمد‪ ,‬منصورى الزين‪ " ,‬التحالف االستراتيجي "مرجع سابق ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -‬معرفة كل متغيرات التسيير لشريك من اجل مقارنة درجة كفاءتها مع تلك الخاصة‬
‫‪ :‬اتخاذ القرار‪ ,‬األهداف االستراتيجية ‪ )........,‬محاولة معرفة إذا كان‬‫بك( التنظيم‪,‬هيكل‬
‫التحالف مفيد لكال الجانبين‪.‬‬
‫‪ -‬البعد النسبي ( حذار من التحالف بين الكبار والصغار)‪.‬‬
‫‪ -‬إن إنشاء أي تحالف يجب أن يخضع لمنطق ما أو لمنهجية واضحة و دقيقة تسمح على‬
‫األقل بالتقليل من التهديدات و أخطار عدم التأكد المرتبطة بالالمعرفة الكلية أو الجزئية‬
‫‪ :‬سواء تعلق ذلك بالزمن أو الفضاء‪.‬‬ ‫بمفاهيم التحالف االستراتيجي‬

‫ـ التحالف‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬إستراتجيات تطوير وتنمية‬
‫تختلف إستراتجيات تطورو تنمية التحالف حسب االهداف المسطرة من طرف المؤسسة ‪ ,‬و من‬
‫بين هذه االستراتجيات‪:‬‬

‫ضمان السيطرة عن طريق التكاليف‪ :‬بمجرد تقادم المنتوج يصبح عاديا استبداله بمنتوج‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :‬في السعر عن‬ ‫جديد بالنسبة للمستهلك حتى لو كان ذو عالقة تجارية ومميزة‪ ,‬لذا فالتحكم‬
‫طريق تخفيض التكاليف يبقى هو عنصر الوحيد لجلب المستهلك مرة أخرى وإعادة‬
‫تنشيط المبيعات‪.‬‬
‫إستغالل الفرص الجديدة في السوق‪ :‬من اجل تحديد واستمرارية عالقة التحالف‪ ,‬تبحث‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسة عن فرص جديدة لالستثمار بهدف جذب الشريك االجنبي وهذا بهدف التطوير‬
‫الداخلي للتكنولوجية‪ ,‬االذماج‪ ,‬تحالفات راسية او عمودية للتموين‪ ,‬تكوين‬
‫(عقدالمشاركة) ‪venture-joint‬‬
‫‪ :‬للنتائج المستنبطة من التحالف وهذا‬‫العرض الدائم للنتائج‪ :‬يجب عرض الدائم والمباشر‬ ‫‪-‬‬
‫من جل االبقاء على الحماس واالستمرارية‪.‬‬
‫‪ :‬لنفس‬‫الوصول الى الكتلة الحرجة‪ :‬يقصد بها الحجم الكافي من اندماج عدة مؤسسات‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط في مؤسسة كبيرة من اجل ضمان بقاءها واستمرارية المؤسسة‪ ,‬وهذا لمواجهة‬
‫‪ :‬تحت شعار" االكبر هو االفضل" ‪.44‬‬ ‫التكتالت االخرى في السوق‬
‫‪ :‬للتنمية‬
‫التعرف والحصول على تكنولوجية جديدة ‪ :‬تعتبر التكنولوجية عنصر ضروري‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :‬عليها هناك عدة طرق منها‪ :‬التحالف‬ ‫النها الثروة التي تبحث عنها المؤسسة ‪ ,‬وللحصول‬
‫‪ :‬اتفاق‬
‫‪ :‬الداخلي للتكنولوجية عن طريق‬ ‫مع المؤسسات الناشئة‪ ,‬التطوير‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬ذات الخبرة العالية‪ ,‬االبحاث والتطوير عن طريق‬ ‫التراخيص‪,‬التحالف مع المؤسسات‬
‫التعاون‪ ,‬عالقات مع الميدان الجامعي‪ ,‬وينطوي هذا ضمن المجال العلمي لالبحاث من‬
‫اجل التطوير والتحسين‪.‬‬
‫التخصص داخل التجزئة من السوق‪ :‬تكون هذه االستراتيجية عندما تكون المؤسسة غير‬ ‫‪-‬‬
‫‪.:‬‬‫رائدة في السوق‬
‫االكتساب المبكر للحصص السوقية‪ :‬الكتساب حصص سوقية في أقرب االجال وقبل‬ ‫‪-‬‬
‫المنافسين يتطلب من الشركاء مراعاة التحمل التكاليف الباهضة لالبحاث و التطويرمن‬
‫‪:‬‬
‫اجل تحديد الحصص المناسبة‪ ,‬وتحمل االعباء الالزمة للحمالت االشهاريةالتي تدوم‬
‫‪ :‬للحصص السوقية‪.‬‬ ‫على االجل الطويل‪ ,‬وضمان امكانية التوزيع‬

‫‪ 44‬الصناعات الدوائية ‪ ,‬التجارة العربية‪-‬البريطانية‪ ,‬مجلة صادرة عن االتحاد العام لغرف التجارة والصناعة العربية البريطانية‪ ,‬لندن‬
‫العدد‪ 11.12‬السنة السادسة يوليو‪/‬اغسطس‪,1999‬ص‪13:‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ :‬و تنمية التحالف حيث ال يمكن‬
‫‪ :‬التي تساهم في تطوير‬
‫هناك في الحقيقة العديد من االستراتيجيات‬
‫حصرها في ظل التغيرات البيئية و االنظمة و االهداف و المصالح و الرغبات‪ ,‬و يبقى على‬
‫المؤسسة إتخاذ القرار حول االسترتيجية المالئمة‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬عوامل نجاح التحالفات الإلستراتجية‪.‬‬

‫‪ :‬السابقة ‪ ،‬توجد عوامل أخرى ضرورية لنجاح التحالفات اإلستراتجية منها‬
‫باإلضافة إلى الشروط‬
‫‪.‬‬

‫إستشعار اإلدارة بأهمية التسلح باإلستراتيجيات التنافسية متضمنة التحالفات‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ :‬كمدخل‬ ‫‪ :‬اإلدارة بقدرات وتوجهات التفكير اإلستراتيجى‬ ‫اإلستراتيجية‪ ,‬وتزويد طاقم‬
‫للتخطيط اإلستراتيجى للتحالف‪.‬‬
‫‪ :‬محليا‬
‫‪ :‬عن الشركاء المحتملين والمستهدفين بالتحالف‬ ‫تهيئة قاعدة بيانات ومعلومات‬ ‫‪-2‬‬
‫‪45‬‬
‫‪ :‬لتكون أساسا لخطط وقرارات التحالف‪.‬‬ ‫‪ :‬بشكل مستمر‪,‬‬‫وإقليميا وعالميا و وتحديثها‬
‫‪ :‬منة خالل‬ ‫تطبيق رسالة للمشاركة (‪ )MISSION‬في توفر النجاح المشترك المتوقع‬ ‫‪-3‬‬
‫‪.46 :‬‬
‫التعاون والتفاهم بين األطراف‬
‫يعتبر الحوار والتفاهم أساس التعامل والمساواة في العالقات التي تبنى قاعدة رئيسية‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ :‬اإلستراتيجية التي تجنب الصراعات والمنازعات‪.‬‬ ‫لتحقيق التوازن بين الشركاء‪ ,‬وتبنى‬
‫‪ :‬يتناسب مع اإلدارة للهيكل الجديد‪.‬‬
‫توفر ثقافة للتعاون والقيم المشتركة وبناء تنظيم قوي‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ :‬للقرارات وكيفية‬‫يجب أن تشمل اإلدارة اتفاقية الشراكة اإلستراتجية تحديدا واضحا‬ ‫‪-6‬‬
‫‪ :‬السلطة وعدم تحولة‬ ‫‪ :‬وحسم المنازعات وخطوط‬ ‫اإلختيار بين البدائل ومعالجة المخاطر‬
‫من التعاون إلى التنافس‪.‬‬

‫‪ :‬المخاطر مما يؤدي إلى ضرورة البحث‬ ‫يتضح مما سبق أن البيئة التنافسية دائمة التغيير وتزايد‬
‫‪ :‬العالمية‬
‫عن شركاء أو حلفاء استراتجيين لمواجهة المخاطر ‪ ،‬وخاصة الحلفاء الجدد في األسواق‬
‫‪ :‬منطق هذا التحالف بالرغبة في التنافس العالمي من خالل‪:47‬‬ ‫‪ .‬ويرتبط‬
‫‪ :‬في تبادل الخبرات واإلمكانات والتكنولوجيا ‪.‬‬ ‫‪ -1‬االشتراك‬
‫‪ -2‬أهمية اإلستفادة من التكاليف الثابتة المتاحة فعال في تعظيم األرباح ‪.‬‬
‫‪.:‬‬ ‫‪ -3‬تجنب مخاطر رأس المال األجنبي المباشر‬

‫‪ :‬المتحالفة جملة من‬

‫بنا ًء على ما سبق يُنتظر من التحالف االستراتيجي أن يحقق للمؤسسات‬
‫األهداف يمكن إيجازها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تقليل المنافسة ‪ :‬فالمؤسسات المتحالفة تتفق على أهداف مشتركة تسعى لتحقيقها معا ‪،‬‬
‫‪.:‬‬‫فتقل بينها المنافسة على األسواق‬
‫‪ -‬اقتسام المخاطر ‪ :‬كل نشاط اقتصادي معرض لمخاطر متنوعة ‪ ،‬ال يمكن للمؤسسة‬
‫‪ ، :‬فوجود‬‫‪ :‬لها بمفردها ‪ ،‬والتحالف من شأنه أن يؤدي إلى اقتسام المخاطر‬
‫الواحدة التصدي‬
‫مؤسستين متحالفتين تنشطان في مجال واحد يسمح لكليهما بتخفيض المخاطر المتنوعة‬
‫إلى النصف‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل في اإلنتاج ‪ :‬أصبحت دورة حياة المنتج في العصر الحالي صغيرة جدا ‪ ،‬ففي‬
‫السابق كان المنتج يعيش فترة أطول ابتداء من ظهوره ومرورا بنموه ثم رواجه ووصوال‬
‫‪ 45‬أحمد سيد مصطفى ‪ ,‬تحديات‪ X‬العولمة واإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬مرجع سابق‪.‬ص‪371‬‬
‫‪ 46‬فريد النجار ‪ ،‬التحالفات اإلستراتجية ‪ ,‬مرجع سابق‪ ,‬ص ‪34‬‬
‫‪ 47‬فريد النجار ‪ ،‬التحالفات اإلستراتجية ‪ ,‬مرجع سابق‪ ,‬ص ‪26‬‬

‫‪26‬‬
 ‫إلى زواله ‪ ،‬ولم يعد حاليا التمييز بين هذه المراحل نظرا لتطور وسائل اإلعالن‬
‫‪ ، :‬وهذا‬‫‪ :‬التسويق الحديثة ‪ ،‬وسرعة التقليد التي تؤدي إلى تكسير األسعار‬ ‫‪ :‬وطرق‬ ‫واإلشهار‬
‫‪:‬‬
‫ما يقتضي من المؤسسة اعتماد السرعة في تغيير المنتج ‪ ،‬إال أن عملية التجديد واإلبداع‬
‫قد ال تكون ممكنة لمؤسسة بمفردها ‪ ،‬لكنه قد يكون أسهل إذا اجتمعت قدرات وكفاءات‬
‫‪ :‬هذا اإلشكال ‪.‬‬‫مؤسستين ‪ ،‬وعليه فالتحالف من شأنه تجاوز‬
‫‪ -‬تجاوز عقبات التسويق ‪ :‬تتحمل المؤسسات اليوم مصاريف إضافية من أجل إيصال‬
‫‪ :‬يسبق وجود المؤسسة في األصل دراسات للسوق‬ ‫معلومات عن المنتج للمستهلك ‪ ،‬وقد‬
‫‪ :‬عدة عقبات تتعلق بالوسائل‬ ‫تمثل تكاليف إضافية ‪ ،‬كما تعترض عملية التسويق‬
‫الضرورية لتنفيذ الخطة التسويقية ‪ ،‬ومن جانب آخر لم يعد بإمكان المؤسسة أن تقوم‬
‫‪ :‬التي تستوعب تلك المنتجات ‪ ،‬وحتى يمكنها تخفيض‬ ‫بعملية اإلنتاج ثم تبحث عن السوق‬
‫تكاليف التسويق وتجاوز عقباته ‪ ،‬تلجأ إلى التحالف مع منظمات أخرى ذات قدرات في‬
‫هذا المجال ‪.‬‬
‫‪ -‬اتساع نطاق المعرفة ‪ :‬لقد اختلفت مصادر الثروة عما كانت عليه قديما فقد كان‬
‫‪48‬‬

‫التركيز في ما مضى على عوامل اإلنتاج المتمثلة في األرض ‪ ،‬العمل ‪ ،‬رأس المال ‪.‬‬
‫أما حاليا فقد أصبحت المعرفة عامال أساسيا لتحقيق الثروة ‪ ،‬فالمعلوماتية وشبكة‬
‫‪ :‬ثروة حقيقية استفردت بها الدول المتقدمة ‪،‬‬ ‫‪ :‬حققت ألصحابها‬ ‫اإلنترنت ومختلف المعارف‬
‫‪ :‬االقتصادية والجامعات‬ ‫والمعرفة تتطلب تحالفات استراتيجية بين مختلف المؤسسات‬
‫‪ ، :‬يسمح ذلك للمؤسسة من اكتساب خبرات إضافية تمكنها من‬ ‫ومراكز البحث والتدريب‬
‫‪.:‬‬‫‪ :‬والبقاء في السوق‬
‫التطور والنمو‬

‫‪ 48‬جاري هاميل ـ مايكل بورتر ‪ ،‬حلقة المعرفة ‪ ،‬إصدار المؤسسة العربية لإلعالم العلمي ( شعاع ) ‪ ،‬القـاهرة ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫المبحث الثانى‬
‫نماذج التحالف والشراكة فى التعليم الجامعى‬
‫أوال‪ -‬نماذج للتحالفات اإلستراتيجية فى الجامعات العربية‪.‬‬
‫‪ -‬برنامج تحالف التميز األكاديمي بجامعة الملك عبد اهلل بالسعودية‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب التوأمة جامعة الملك سعود بالسعودية‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬نماذج للتحالفات اإلستراتيجية فى الجامعات اإلجنبية‪.‬‬
‫‪ -6‬نموذج للتحالفات التى أقامتها جامعة استانفورد‪.‬‬
‫‪ -7‬تحالف جامعة ‪ Northern Illinois‬ومؤسسة‪. westell technologis‬‬
‫‪ -8‬مشاركات بين بعض كليات المعلمين األمريكية وبعض المؤسسات المجتمعية‪.‬‬
‫‪ -9‬مشروع شراكة جامعة الينوى مع بعض المؤسسات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -10‬مشروع التصور المشترك )‪. Collaboration Visualization (VoVis‬‬
‫‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬بروتوكوالت واتفاقيات تعاون فى جامعة بنها‬
‫رابعًا‪ :‬الدروس المستفادة من الدراسات ونماذج التحالف السابقة‪.‬‬

‫تمهيد‬
‫‪ Alliance :‬عن مستويين للعالقة بين التعليم‬ ‫يعبر كل من الشراكة ‪ Partnership‬والتحالف‬
‫‪ :‬المجتمع‪ ،‬وكل منهما يعطى مدلوال وعمقا لهذه العالقة‪ ,‬وحسب ما ورد فى‬ ‫الجامعى ومؤسسات‬
‫قاموس أكسفورد‪ ،‬يشير مصطلح الشراكة إلى عالقة بين شركاء‪ ،‬بينما يشير مصطلح التحالف‬
‫‪ :‬فيها الندية بين الطرفين أصحاب العالقة‪.‬‬ ‫إلى اتحاد أو اتفاق على إقامة عالقة تعاون يتوافر‬
‫‪ :‬واقع حال العالقة التى توجه الجامعات الغربية‬ ‫‪ :‬مصطلح التحالف لوصف‬ ‫ولذا قد يصلح استخدام‬
‫اآلن لالرتباط بالمؤسسات اإلنتاجية الصناعية منها والتجارية‪ ،‬بينما قد يكون مصطلح الشراكة‬
‫مناسبا لوصف عالقة الجامعات بالمؤسسات الخدمية‪.‬‬
‫ويرى ‪ De La Garza‬أن الشراكة ‪ Partnership‬تعد عملية موقوتة ومحددة بمدى زمنى‬
‫‪ :‬على قضايا آنية وملحة ‪ ،‬تتم بغرض حل مشكالت معينة‪ ،‬مثل تلك التى تحتاجها‬ ‫قصير وتركز‬
‫‪ :‬دورات زمنية محدودة لتلبية حاجات آنية معينة‪ .‬بينما يشكل‬ ‫المؤسسات الخدمية‪ ،‬والتى تستغرق‬
‫التحالف‪ Alliance‬نوعا من االرتباط الذى يعبر عن التعاون بين طرفين ‪ ،‬ولمدى زمنى طويل‪،‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ :‬منها فائدة لطرفى العالقة معا‪.‬‬
‫‪ :‬مستقبلية يتوقع‬
‫ويركز على قضايا‬

‫‪De la Garza & Others; “Teaming Up: Higher Education – Business partnerships and Alliances - 49‬‬
‫‪in Noth America”.; the North American Leadership Seminar; Business and Higher Education in North‬‬
‫‪American : Creating New Alliances, 37 Nov. 1997, Mexico. http://www. Conahec. org/English /‬‬
‫‪.unrstndg. htm‬‬

‫‪28‬‬
 ‫لم يعد بإمكان الدول المتخلفة بصفة خاصة االعتماد على قدراتها في تنمية وتطوير التعليم العالي‬
‫‪ :‬ذلك في اعتقادنا إلى ثالثة أسباب جوهرية نوجزها فيما يلي ‪:‬‬ ‫والبحث العلمي ‪ ،‬ويرجع‬
‫السبب األول ‪ :‬سرعة تجدد المعلومة ‪ :‬تميزت العقود األخيرة من القرن العشرين ‪ ،‬وبداية القرن‬
‫‪ :‬الكبـيرة في مجال البحث العلمي من قبل الدول المتقدمة ‪ ،‬وعلى‬ ‫الواحد والعشرين باالستثمارات‬
‫‪ ، :‬مما أدى إلى تسارع رهيب في اإلنتاج‬ ‫رأسها الواليات المتحدة األمريكية واليابان وألمانيا‬
‫العلمي سمح بتقادم المعلومات بشكل سريع ‪ ،‬فإذا كان في السابق المعلومات تتجدد كل خمس‬
‫‪ :‬ليس في متناول الدول المتخلفة ‪،‬‬ ‫سنوات ‪ ،‬فإنه حاليا تتجدد في السنة أكثر من مرة ‪ ،‬هذا التسارع‬
‫‪ :‬ما هو أكثر منه جدة ‪ ،‬فيؤدي ذلك إلى‬ ‫بل ليس في إمكانها استيعاب الجديد حتى يتقادم ويظهر‬
‫‪.:‬‬‫تخلف علمي ال يمكن تداركه لكون التراكم في هذا المجال يصنع الفارق ويوسعه باستمرار‬
‫السبب الثاني ‪ :‬ضعف مخصصات البحث العلمي ‪ :‬لم تول الدول المتخلفة منذ استقاللها اهتماما‬
‫كبـيرا للبحث العلمي ‪ ،‬ولم تخصص له من ناتجها الداخلي سوى نسبة ضعيفة ‪ ،‬هذا بخالف‬
‫الدول السابقة في هذا المجال التي تخصص نسبة معتبرة من الناتج الداخلي للبحث العلمي ‪ ،‬حيث‬
‫‪ :‬مستمر فقد ُقدّر إنفاق الواليات المتحدة‬ ‫نجد اإلنفاق العالمي على البحث العلمي في تطور‬
‫‪ :‬على البحث العلمي خالل عام ‪ 1996‬بما يقارب ‪417‬‬ ‫‪ :‬األوروبي‬‫األمريكية واليابان‪ ،‬واالتحاد‬
‫بليون دوالر‪ ،‬وهو ما يتجاوز ثالثة أرباع إجمالي اإلنفاق العالمي بأسره على البحث العلمي ‪ .‬في‬
‫‪ :‬الجنوبية‬‫‪ :‬فقد رفعت كوريا‬ ‫حين تولي دول جنوب وشرق آسيا أهمية متزايدة للبحوث والتطوير‪،‬‬
‫نسبة إنفاقها على البحث العلمي من الناتج المحلي اإلجمالي من ‪ % 0.6‬في عام ‪ 1980‬إلى‬
‫‪ :‬نحو مجاالت اإللكترونيات‪ ،‬وعلوم البحار‬ ‫‪ % 2.89‬في عام ‪ 1997‬ووجهت أولوياتها‬
‫والمحيطات‪ ،‬وتقنيات البيئة‪ ،‬وتقنيات المعلومات‪ ،‬وأدوات التقييس‪ ،‬والمواد الجديدة‪ ،‬وعلوم‬
‫الفضاء والطيران‪.‬‬
‫أما الصـين فـقد خططت لرفع نسبة إنفاقها على البحث العلمي من ‪ % 0.5‬من إجمالي‬
‫الناتج المحلي عام ‪ 1995‬إلى ‪ %1.5‬في عام ‪ ،2000‬ووجهت أيضًا أهداف خطتها الخماسية‬
‫‪ :‬الزراعة‪ ،‬وتطوير البنية األساسية الوطنية‬ ‫خالل تلك الفترة نحو تحسين تطبيقات التقنية في قطاع‬
‫‪ :‬في عمليات التصنيع‪.‬‬ ‫للمعلومات‪ ،‬وزيادة التطوير‬
‫‪ :‬العلمية والتقنية الدولة الثالثة في العالم في‬
‫وأما ماليزيا اإلسالمية فقد أصبحت بفضل سياستها‬
‫‪ :‬أشباه الموصالت‪ .‬وأكدت في خطتها المستقبلية لعام ‪ 2020‬على األهمية الخاصة‬ ‫إنتاج رقائق‬
‫‪ :‬العالمي‪ ،‬كما‬ ‫للبحث العلمي والتقنية في الجهود الوطنية للتنمية الصناعية والمنافسة على المستوى‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬حيث خصصت لها ما يقارب بليوني‬ ‫‪ :‬أهمية قصوى‬ ‫أولت قطاعات مثل االتصاالت والمعلومات‬
‫‪ . :‬أما في الدول العربية فإن اإلحصائيات تفيد أن أعداد الباحثين والعلماء في‬ ‫دوالر سنويا‬
‫مؤسسات البحث العلمي بالدول العربية عام ‪ 1996‬لم تتجاوز ‪ 54‬ألف عالم وباحث مقابل ‪13.2‬‬
‫ألف في إسرائيل‪ ،‬وأن نسبة العلماء والباحثين لكل ألف فرد في الدول العربية تبلغ ‪ % 0.3‬مقابل‬
‫‪ % 5‬في إسرائيل‪ ،‬وان نسبة اإلنفاق على البحث العلمي من الدخل القومي في الدول العربية‬
‫بلغت ‪ % 0.15‬مقابل ‪ % 2.9‬في إسرائيل‪.50‬‬
‫السبب الثالث ‪ :‬ضعف التوافق مع معطيات سوق العمل ‪ :‬يعاني التعليم العالي في الدول العربية‬
‫‪ :‬مخرجاته مع متطلبات عالم الشغل ‪ ،‬فكثيرا‬ ‫‪ :‬مصر بصفة خاصة من عدم توافق‬ ‫بصفة عامة وفي‬
‫ما يعاني المتخرجون من الجامعات من صعوبة التأقلم مع الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬وهذا ما يكلف‬
‫‪ :‬تكوين إضافية لصالح الموظفين الجدد ‪ ،‬أو يضطرون لطلب‬ ‫المؤسسات االقتصادية مصاريف‬

‫‪ 50‬جوزيف باداركو‪ ،‬حلقة المعرفة‪ :‬كيف تتنافس الشركات من خالل التحالفات‪ X‬االستراتيجية ‪ ،‬إصدار المؤسسة العربية لإلعالم العلمي‬
‫( شعاع ) ‪ ،‬القاهرة ‪www.edara.comm ، ،‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ :‬بذلك معدالت البطالة بين‬
‫‪ ، :‬فتزيد‬
‫الخبرة ‪ ،‬فيصعب على المتخرجين الجدد الحصول على وظائف‬
‫خريجي الجامعات ‪.‬‬
‫على ضوء ما سبق تحتاج الجامعات العربية إلى نوعين من التحالف‪ :‬األول يتم مع منظمات‬
‫‪ :‬يخص التحالف مع الجامعات‬ ‫‪ :‬احتياجات سوق العمل ‪ ،‬والثاني‬
‫األعمال من أجل التكوين وفق‬
‫‪ :‬التعليمي واالستفادة من الخبرات الجديدة ‪.‬‬
‫العالمية من أجل تحسين المستوى‬

‫ـ فى الجامعات العربية‪.‬‬
‫أوال‪ -‬نماذج للتحالفات اإلستراتيجية‬
‫النموذج األول ‪ :‬برنامج تحالف التميز األكاديمي بجامعة الملك عبد اهلل بالسعودية‪:‬‬
‫تستعين جامعة الملك عبد اهلل للعلوم والتقنية بالمملكة العربية السعودية من خالل برنامج تحالف‬
‫‪ :‬العالمي في المؤسسات العلمية العريقة للمساعدة في‬ ‫التميز األكاديمي بدعم األقسام ذات المستوى‬
‫إعداد المقررات الدراسية للجامعة وترشيح أعضاء هيئة التدريس المؤسسين في كل مجال من‬
‫‪:‬‬
‫مجاالت الدراسة‪ .‬وقد أبرمت الجامعة اتفاقيات مدة كل منها خمس سنوات مع أقسام مؤسسات‬
‫علمية شريكة في كل تخصص تمنح فيه الجامعة في مرحلة البداية درجة علمية وهي ‪:‬‬
‫• الهندسة الكيميائية‪.‬‬
‫• علم وهندسة المواد‪.‬‬
‫• الهندسة الميكانيكية‪.‬‬
‫‪ :‬والهندسة الحاسوبية‪.‬‬‫• علم األرض الحاسوبي‬
‫• الرياضيات التطبيقية وعلم الحاسب اآللي‪.‬‬
‫• العلوم الحيوية والهندسة الحيوية‪.‬‬
‫‪ :‬وترشيح‬ ‫‪ :‬تتولى كل مؤسسة علمية شريكة في تحالف التميز األكاديمي تحديد وتقويم‬ ‫وسوف‬
‫‪ 10‬أعضاء من هيئة التدريس لجامعة الملك عبد اهلل في عام ‪ 2008‬وعام ‪ 2009‬مستخدمة نفس‬
‫المعايير العالية التي تستخدمها في اختيار أعضاء هيئة التدريس بها‪.‬‬
‫‪ :‬تتلقى كل مؤسسة شريكة في تحالف التميز األكاديمي تمويلًا إلعداد أنشطة أبحاث‬ ‫وسوف‬
‫تعاونية بين حرمها الجامعي وجامعة الملك عبد اهلل‪ .‬والمفترض أن تنمو األبحاث التعاونية مع‬
‫‪ :‬ألن أعضاء هيئة التدريس الذين يعينون من خالل إجراءات تحالف‬ ‫هذه األقسام نم ًوا طبيع ًيا‬
‫التميز األكاديمي سيكون قد سبق لهم العمل باحثين زائرين في المؤسسة العلمية الشريكة في‬
‫تحالف التميز األكاديمي قبل انتقالهم إلى جامعة الملك عبد اهلل‪.‬‬
‫سوف يساعد أسلوب اختيار النواة األولى من أعضاء هيئة التدريس من خالل التحالف في‬
‫‪ :‬العلمية الشريكة‪.‬‬ ‫‪ :‬المتماثلة‪ ،‬والمؤسسات‬ ‫تأسيس عالقة متينة بين جامعة الملك عبد اهلل‪ ،‬واألقسام‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي‬ ‫حددت بداية عام ‪ 2008‬كأجل تكون فيه المؤسسات‬
‫‪ :‬في‬
‫‪ :‬الرئيس على مستوى عال من أجل الطالب المرتقبين‪ ،‬وستبدأ‬ ‫قد حددت المقرر الدراسي‬
‫تحديد المجموعة األولى من أعضاء هيئة التدريس المؤسسين بجامعة الملك عبد اهلل لتقديم هذا‬
‫‪.2009 :‬‬ ‫المقرر للدارسين الذين يدخلون الجامعة في سبتمبر‬
‫‪ – :‬وكلها أقسام مرموقة‬ ‫‪ :‬العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي‬ ‫‪ :‬أقسام المؤسسات‬ ‫سوف تؤدي‬
‫عالم ًيا في مجالها – دور وحدات اختيار أعضاء هيئة التدريس ومراقبة الجودة في جامعة الملك‬
‫‪ :‬فريق قيادات الجامعة الدائم مهامه‪ ،‬بقيادة الرئيس المعين‪ ،‬البروفسور تشون‬ ‫عبد اهلل إلى أن يباشر‬
‫‪ :‬إكمال هذه المهمة بتعيين أعضاء هيئة التدريس مباشرة‪.‬‬ ‫فونق شي‪ ،‬ويستطيع‬
‫ويجوز ألقسام المؤسسات العلمية الشريكة في تحالف التميز األكاديمي ً‬
‫أيضا‪:‬‬
‫‪ :‬في اللجان االستشارية لألطروحات المشتركة للطلبة المرشحين لنيل درجة الدكتوراه‬ ‫• أن تشارك‬
‫‪ :‬في الحرم الجامعي‪ ،‬ودعوات للمؤتمرات الدولية المهمة‪.‬‬ ‫‪ :‬محاضرين زائرين‪ ،‬وندوات‬ ‫• توفير‬

‫‪30‬‬
 ‫يدرس في حرم الجامعة‬
‫‪ :‬دورات تعلم عن بعد تكمل مقرر جامعة الملك عبد اهلل الذي ّ‬ ‫• توفير‬
‫خالل فترة بداية التشغيل‪.‬‬

‫النموذج الثاني ‪ :‬أسلوب التوأمة جامعة الملك سعود بالسعودية‪:‬‬

‫‪ :‬في السعودية بتاريخ ‪ 02/7/2008‬بدراسة‬ ‫قام فريق عمل متخصص من جامعة الملك سعود‬
‫إمكانية إقامة عمليات توأمة علمية مع الجامعات الصينية المرموقة وفقا للتصنيفات العالمية‬
‫‪ :‬بها في الصين ‪.‬‬‫للجامعات وقائمة وزارة التعليم العالي للجامعات الموصى‬
‫‪ :‬في تصريح صحفي أن‬ ‫وأوضح مشرف برنامج التوأمة العلمية العالمية بجامعة الملك سعود‬
‫‪ :‬جميع السبل واإلمكانات لقطاع التعليم‬ ‫اختيار الصين نابع من رغبة وزارة التعليم العالي لتوفير‬
‫العالي إلقامة شراكة علمية عالمية متميزة مع التجارب الدولية الناجحة ومنها الصين‪.‬‬
‫وأوضح أيضا أن هذه الخطوة تأتي امتدادا لمسيرة الجامعة نحو إقامة تحالفات علمية عالمية‬
‫‪ :‬على إتاحة‬ ‫‪ :‬منذ أكثر من سنة مشيرا إلى أن هذه االتفاقيات تركز في بنودها‬ ‫والتي بدأت بتدشينها‬
‫الفرصة أمام المعيدين بالجامعة لدراسة الماجستير والدكتوراه في تلك الجامعات وإقامة أبحاث‬
‫‪ :‬الدراسات‬‫‪ :‬على طالب وطالبات‬ ‫‪ :‬مشتركة وتبادل األساتذة الزائرين واإلشراف المشترك‬ ‫ومشاريع‬
‫العليا‪ ,‬والجدير بالذكر أن الصين بدأت بالتحول إلى أن تصبح ثالث قوة علمية عالمية بعد كل من‬
‫‪.:‬‬
‫‪ :‬األوروبي‬
‫الواليات المتحدة واالتحاد‬

‫ثانيا‪ -‬نماذج للتحالفات اإلستراتيجية فى الجامعات اإلجنبية‪.‬‬

‫‪ 12 :‬جامعة‬‫فى دراسة حديثة عن سياسات النمو فى الواليات المتحدة األمريكية تم تصنيف‬
‫على أنها جامعات مبدعة ‪ ، Innovation Universities‬وذلك لما يميزها عن غيرها من كثافة‬
‫‪51‬‬
‫‪ :‬وتحالفاتها مع العديد من الشركات العالمية‪ ,‬والجامعات التى وصفت بأنها مبدعة هى ‪:‬‬
‫عالقاتها‬
‫‪- Stanford University.‬‬
‫‪- Georgia Tech.‬‬
‫‪- Carnegie – Mellon University.‬‬
‫‪- Ohio State University.‬‬
‫‪- Purdue University.‬‬
‫‪- Pennsylvania State University.‬‬
‫‪- Texas A & M University.‬‬
‫‪- University of Utah.‬‬
‫‪- University of Wisconsin.‬‬
‫‪- Virginia Tech.‬‬
‫‪- North Carolina State University.‬‬
‫‪- University of California at San Diego‬‬

‫‪ :‬فى الحرم‬
‫‪ :‬بربارا أ‪ .‬هوالند ‪ ، Barbara A. Holland‬أهم السمات التى ينبغى أن تتوافر‬
‫وتحدد‬
‫‪52‬‬
‫الجامعى حتى يكون مؤهال إلقامة عالقة شراكة أو تحالف فيما يلى ‪:‬‬
‫* أن تكون التنمية االقتصادية ضمن رسالة الجامعة وفى تصورها ‪ Vision‬ألهدافها‪.‬‬
‫‪ :‬لمشاركات فى البحوث مع المؤسسات الصناعية‪.‬‬ ‫* متابعتها‬

‫‪Rosan, R.M., The Key Role of Universities in Our Nation’s Economic Growth and Urban 51‬‬
‫‪.Revitalization” http : // experts. uli. org/content/whos affrcers/Rosan /htm‬‬
‫‪Holland, B.A.; Characteristics of Engaged Institutions and Sustainable Partnerships, and 52‬‬
‫‪;Effective Strategies for Change‬‬
‫‪http://www.oup. org/research and puts/engaged. pdf‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪:‬‬
‫‪ :‬داخل المؤسسات‬‫* العمل على المشاركة فى برامج تعليم صناعى‪ ،‬وتمدد نشاطها‬
‫الصناعية وتقديمها خدمات تقنية‪.‬‬
‫‪ :‬كمقاول ‪ Entrepreneurial‬فى قضايا البحث والتطوير‪.‬‬ ‫* تشارك‬
‫‪ :‬للمجتمع المحلى‪.‬‬
‫* العمل على نقل التكنولوجيا‬
‫* تحفز أعضاء هيئة التدريس للمشاركة فى أنشطة التنمية االقتصادية‪.‬‬
‫‪ :‬من وكاالت التنمية االقتصادية‪.‬‬
‫* العمل على المشاركة بشكل منتظم‬

‫‪ -1‬نموذج للتحالفات التى أقامتها جامعة استانفورد‪:‬‬

‫‪53‬‬

‫فهذه الجامعة يشار إليها على أنها السبب وراء ظهور وادى السيلكون‪ ،‬حيث تحالفت بعض‬
‫‪ :‬عدة‪ .‬ومن األمثلة على التحالفات الناجحة لهذه الجامعة والتى يمكن‬
‫مراكز بحوثها مع مؤسسات‬
‫التعلم منها‪ ،‬تحالفها مع مؤسسة ‪ ، Hawlelt Packard‬حيث تعود العالقة بينهما إلى الخمسينات‪،‬‬
‫وتحولت هذه العالقة فى الربع األخير من القرن العشرين لنوع من التحالف‪ ،‬أدى إلى قصص‬
‫نجاح مثيرة لألهتمام ‪،‬والتى تمثلت فى تصميم العديد من األنظمة المعلوماتية المهمة تذكر منها‪.‬‬

‫‪Charles Schwab, Ciscosystems, E.Bay, Netscape, Mike, San Microsystems and Yahoo.‬‬
‫‪ :‬أنتجها‬
‫‪ :‬عام ‪ 1996‬وحسب األرقام اإلحصائية‪ ،‬فان اكثر من نصف ‪ 100‬بليون دوالر‬‫وفى‬
‫‪ :‬وأعضاء هيئة التدريس‬‫وادى السيلكون‪ ،‬كانت من نتاج الشركات التى بدأت من خالل خريجى‬
‫بجامعة ستانفورد‪.‬‬

‫‪ -2‬تحالف جامعة ‪ Northern Illinois‬ومؤسسة ‪westell technologis‬‬

‫‪ :‬التحالف باسم‪Northern‬‬ ‫وهى مؤسسة خاصة بخدمات أجهزة االتصاالت‪ .‬وعرف مشروع‬
‫‪54‬‬
‫)‪. Illinois University’s Business and Industry Services Division (NIV– BIS‬‬
‫وتم عمل دراسة بعد انتهاء هذا المشروع لتقييمه أشارت نتائجها إلى أن كال من طرفى‬
‫العالقة (الجامعة والشركة) قد استفاد بدرجة كبيرة‪ ،‬حيث زاد إنتاج الشركة فى مجال التكنولوجيا‬
‫بنسبة ‪ ،%7‬وانخفضت معدالت األخطاء فى العمل بنسبة ‪ ،%45‬وانخفضت ساعات تدريب‬
‫‪ :‬عدة مهارات لم تكن‬ ‫‪ :‬أدائهم‪ ،‬كما اكتسب بعضهم‬
‫الموظفين بنسبة ‪ %64‬نظرا الرتفاع مستوى‬
‫‪ :‬إعداد برامج التدريب وتنفيذها واإلشراف‬
‫لديهم من قبل منها مهارات تحليل البيانات ‪ ،‬ومهارات‬
‫عليها‪ ،‬ومهارات تحديد الحاجات األدائية المطلوبة‪ ،‬كل ذلك كان نتيجة لمشاركة هؤالء مع أعضاء‬
‫‪ . :‬كما توسعت مبيعات الشركة حيث غطت ‪ 62‬دولة فى‬ ‫هيئة التدريس فى الفرق البحثية للمشروع‬
‫‪ :‬فى ‪ 30‬دولة فى عام ‪1993‬م‪.‬‬ ‫عام ‪ 1996‬بينما كانت توزع‬
‫‪ :‬وأيضا تحسن أداء أعضاء هيئة‬ ‫كما استفادت الجامعة فى تدريب طالبها‪ ،‬وتنمية مهاراتهم‪،‬‬
‫التدريس حيث اكتسبوا المزيد من الخبرات الميدانية ‪،‬وتم تدعيم ميزانية الجامعة وتحديث الكثير‬
‫من أجهزتها ومعاملها‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫‪ -3‬مشاركات بين بعض كليات المعلمين األمريكية وبعض المؤسسات المجتمعية ومنها‪:‬‬
‫‪Rosan, R.M.; The Key Role of Universities in Our Nation’s Economic Growth and Urban - 53‬‬
‫‪.Revitatization” , Op. Cit‬‬
‫‪The Legal Constitution Committee; Training Partnership Yeelds Business for Growing 54‬‬
‫‪Company; National Alliance of Business; Veracuz , Mexico; June 1997; http:// www.elnet.‬‬
‫‪.org/nasf/default.asp‬‬
‫‪De La Garza & Others; “Teaming up: Higher Education-Business Partnerships and Alliances in 55‬‬
‫‪.Nourth America”. Op.Cit‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪- Optus Communications‬‬
‫‪- NSW Department of Education and Training.‬‬

‫‪- NSW Department of Community Services.‬‬

‫‪- Paramatta Catholic Education Office.‬‬
‫‪ :‬تطوير‬ ‫حيث تنوعت أهداف هذه الشراكات ‪ ،‬فمنها ما كان خاص بالكليات ‪ ،‬حيث استهدف‬
‫‪ :‬طالبها‪ ،‬واإلنماء المهنى للعاملين فيها‪ ،‬ومنها ما كان يهدف لمساعدة‬
‫برامجها التعليمية‪ ،‬وتدريب‬
‫المؤسسات األخرى على تنفيذ بعض برامجها‪ .‬ولقد اجريت دراسة عن هذه الشراكات األربع‬
‫‪ :‬فاعليتها‪.‬‬
‫‪ :‬تنفيذها ومدى‬
‫بهدف تقويم المداخل التى صممت على أساسها عمليات الشراكة‪ ،‬وتقويم‬
‫وخلصت الدارسة إلى رصد بعض الجوانب اإليجابية التى أسفرت عنها بعض هذه الشراكات‪،‬‬
‫‪ :‬أهداف‬
‫وعوامل نجاحها‪ ،‬والتى تمثلت فى توفير بعض الضمانات ‪ ،‬ومنها تحديد ووضوح‬
‫الشراكة واالتفاق عليها‪ ،‬وتوافر عنصر ثقافة المشاركة لدى العاملين سواء فى الكليات أو فى هذه‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫‪ :‬للشراكة بين طرفين‪،‬‬ ‫‪ :‬عنصر ثقافة المشاركة من أهم محددات نجاح أى مشروع‬ ‫ويعد توافر‬
‫ففى كثير من األحيان تفشل كثير من الشراكات على الرغم ما توافر لها من إمكانيات وخطط‪ ،‬لعدم‬
‫‪ :‬األخرى‬
‫قناعة بعض العاملين بالمؤسسات طرف الشراكة بجدوى شراكة مؤسسات مع المؤسسات‬
‫وهذا ما أكدت عليه بصورة كبيرة آراء هيئة الخبراء والتى كانت عينة لدراسة أجراها‬
‫‪ :‬التى تقيمها الجامعات‬
‫‪ ، .Sandmann. W‬حيث يرى هؤالء الخبراء عينة الدراسة أن المشاركات‬
‫‪ :‬أعضاء هيئة التدريس بما يكلفون به من‬‫مع بعض المؤسسات األخرى عادة ما تتأثر باستخفاف‬
‫‪56‬‬
‫مهام فى مشروعات الشراكة‪.‬‬

‫‪ -4‬مشروع شراكة جامعة الينوى مع بعض المؤسسات االجتماعية‪louis Action( :‬‬

‫‪57‬‬
‫‪)Research Project ESLARP‬‬
‫‪ :‬لخدمة بعض المناطق الفقيرة فى والية شرق لويس ‪، East St. Louis‬‬ ‫توجه هذا المشروع‬
‫‪ :‬هذه المناطق مباحثات فى عام ‪ 1987‬مع حاكم الوالية‬ ‫حيث اجرى مجموعة من قادة وممثلى‬
‫‪ ، Wyvetter H. Younge‬وذلك بغرض العمل على تنمية هذه المناطق‪ ،‬من خالل عدة مشاريع‬
‫تتم بالشراكة مع جامعة الينوى ‪ . Illinois University‬وبعد إجراء مباحثات بين هؤالء جميعا و‬
‫‪ :‬تلتزم بها الجامعة‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬
‫إدارة الجامعة ‪ ،‬تم التوصل التفاق من خمسة شروط‬
‫‪:‬ي الواليات‪ ،‬وليس أعضاء هيئة‬ ‫‪ -‬إن السيطرة على أجندة العمل هى من حق مندوب‬
‫التدريس‪ ،‬أو الممولين‪ .‬وللمندوبين حق التدخل فى أى خطوة من خطوات التنفيذ‪.‬‬
‫‪ :‬أى عمل فى نطاق المشروع الربحية‪ ،‬ولكن يستهدف إعادة بعث وتنمية‬ ‫‪ -‬ال يستهدف‬
‫المناطق المعنية‪.‬‬
‫وكما تقول ‪ Jull Chopyak‬المديرة التنفيذية فى معهد‪ Loka‬إن مبدأ عدم الربحية يؤكد‬
‫ويكرس التوجه نحو ديمقراطية العلم والتكنولوجيا‪ ،‬وهذا عكس الفكرة الشائعة عن البحث العلمى‬
‫االكاديمى حيث ينظر إليه على أنه عملية نخبوية‪.‬‬

‫‪Sandmann, L.R. & Others; “Characteristics and Principles of University – CommunityPartnerships: - 56‬‬
‫‪A Delphi Study’; 1998. http://www.anrecs.msu.edu/research/sandmann.htm‬‬
‫‪Axel-Lute, M., Town& Gown: Making Research Serve Communities Needs; - 57‬‬
‫‪. http://www.Loka.org/ Town & Gown.htm‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ :‬القواعد األساسية المنظمة لمشروع ‪ ESLARP‬نجدها تأخذ موقفا ضد األبحاث‬ ‫وباستقراء‬
‫التقليدية‪ ،‬تلك األبحاث التى تجرى بهدف منفعة سواء مع جهات عسكرية أو تجارية أو إنتاجية‪ ،‬أو‬
‫تلك الخاصة باألمور األكاديمية‪ ،‬والتى عادة ما تضع المجتمعات الفقيرة كحقول تجارب‪ ،‬ويكون‬
‫منطلقها اختبار صحة الحقائق أكثر من أن يكون خدمة هذه المجتمعات‪ ،‬ويتم البحث فى هذه الحالة‬
‫‪ :‬فى النهاية من البحث ربما يذهب لخدمة جهات أخرى‪.‬‬ ‫على المجتمع‪ ،‬وليس من خالله ‪ ،‬والعائد‬
‫كما أن توجه الباحث إلجراء بحث منطلق فيه من المجتمع ‪ ،‬يجعله فى وضع أفضل من حيث‬
‫التعامل مع قضايا هذا المجتمع ومشكالته‪ .‬ويحتاج هذا النوع من البحوث إلى اتباع منهجية‬
‫‪ :‬بثقافته‪ ،‬وإدراك متغيراته‪ ،‬وامتالك القدرة‬
‫‪ :‬المجتمع‪ ،‬واإللمام‬‫تمكن الباحث من معايشة قضايا‬
‫على الرؤية الكلية لكافة ظواهره التى يتناولها بالدراسة‪.‬‬
‫‪-:‬والتى يمكن االستفادة منها‪ -‬فكرة أسواق العلم ‪Science‬‬
‫‪ :‬هذا المشروع‬‫ومن أهم أفكار‬
‫‪ ، :‬وتتلقى‬
‫‪ :‬ملحقة بالمؤسسات الجامعية المشاركة فى المشروع‬
‫‪ Shops‬حيث تم إنشاء عدة أسواق‬
‫هذه األسواق أسئلة بحثية من المواطنين والهيئات المختلفة‪ ،‬وتعطى هذه األسئلة ألعضاء هيئة‬
‫التدريس وللطالب لدراستها واإلجابة عنها‪ ،‬وترسل اإلجابة لصاحب السؤال بعد ذلك‪.‬‬

‫‪ -5‬مشروع التصور المشترك )‪Collaboration Visualization (VoVis‬‬

‫‪58‬‬

‫تم المشروع من خالل الشراكة بين جامعة نورث ويسترن ‪Northwestern University‬‬
‫‪:‬‬
‫ومتحف االستكشافات العلمية ‪ Exploratorium Science Museum‬بجامعة الينوى والمركز‬
‫‪ :‬المتطورة ‪ Urbanachampaingn National Center‬عدة شركات‬ ‫القومى لتطبيقات الكومبيوتر‬
‫من بينها شركتى ‪. Bellcore , Ameritech‬‬
‫‪ :‬تحسين وتطوير الخبرة التعليمية لطالب المدارس الثانوية‪ ،‬وذلك‬ ‫واستهدف المشروع‬
‫‪Distributed Multimedia (D M L E ) :‬‬ ‫‪ :‬البيئات التعليمية الموزعة متعددة الوسائط‬
‫باستكشاف‬
‫‪ :‬فى توسيع نطاق الخبرات التعليمية‬
‫‪ :‬التكنولوجيا‬‫‪ ، Learning Environments‬حيث تم استخدام‬
‫خارج حدود الفصل الدراسى‪ ،‬وكما يقول فرانك كليش ‪ ، Frank Kaelsch‬يعد هذا المشروع من‬
‫‪ :‬يضفى أبعادا حقيقية حول قيمة وأهمية استخدام‬ ‫المشروعات الطموحة والواعدة‪ ،‬وسوف‬
‫‪ :‬فى التعليم‪.‬‬
‫‪ :‬الحاسبات واالتصاالت‬‫تكنولوجيا‬

‫ثالثا‪ :‬بروتوكوالت واتفاقيات تعاون فى جامعة بنها‪.59‬‬

‫‪ :‬لعلوم األراضى الزراعية وتنمية الثروة الحيوانية التابعة لمؤسسة‬
‫‪ -‬تعاون بين المعهد الوطنى‬
‫بحوث الزراعة والغذاء‪.‬‬
‫‪ -‬اتفاقية تعاون علمي بين المكتب الثقافي بسفارة جمهورية مصر العربية بباريس والمدرسة‬
‫العليا للهندسة بسانت اتيان‪.2009-10-1.‬‬
‫‪ -‬اتفاقية تفاهم بين جامعة بنها وكلية صقر للحاسبات ‪-‬بنغازي‪ -‬ليبيا( ‪.)2009-3-14‬‬
‫‪ :‬األهرام اإلقليمي للصحافة(‪.)2008-6-18‬‬ ‫‪ -‬بروتوكول تعاون بين جامعة بنها ومعهد‬
‫‪ -‬اتفاقية توأمة بين جامعة المرقب وجامعة بنها(‪.)2008-3-14‬‬
‫‪ -‬بروتوكول تعاون بين جامعة بنها ووكالة أنباء الشرق األوسط(‪.)2008-6-18‬‬

‫‪ 58‬فرانك كيلش ‪ :‬ثورة االنفوميديا – ترجمة ‪ :‬حسام الدين زكريا – سلسلة عالم الفكر ‪ ،‬العدد ‪ – 253‬يناير ‪ – 2000‬ص‪.‬ص (‪-468‬‬
‫‪.)470‬‬
‫‪ 59‬المصدر ‪ :‬الموقع الرسمى لجامعة بنها ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ -‬عقد اتفاق تبادل خبرات بين كلية طب بنها ومستوصف الحوراء‪ -‬المملكه العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ -‬اتفاقية تعاون علمي بين كلية الطب بجامعة بنها ومجموعة مستشفيات السعودي األلماني‬
‫بالمملكة العربية السعودية(‪.)2006-5-14‬‬
‫‪ -‬اتفاقية تعاون ثقافي بين كلية ناصر للعلوم الزراعية‪ -‬جامعة عدن في الجمهورية اليمنية وكلية‬
‫‪- :‬فرع بنها(‪.)2003-3-30‬‬ ‫الزراعة بمشتهر‪-‬جامعة الزقازيق‬
‫‪ -‬اتفاقية تعاون بين كلية ناصر للعلوم الزراعية‪ -‬جاعة عدن في الجمهورية اليمنية وكلية‬
‫الزراعة بمشتهر‪.‬‬
‫‪ :‬الطبية بجدة‪.‬‬‫‪ -‬بروتوكول التعاون المشترك بين كلية الطب ببنها ومجموعة األنصار‬
‫‪ -‬اتفاقية بين كلية الطب ببنها ومستشفي السالم الدولي‪.‬‬
‫‪ :‬بين الجامعة اللبنانية بالجمهورية البنانية وجامعة بنها‪.‬‬
‫‪ -‬اتفاقية تعاون علمي أكاديمي مشترك‬
‫‪ :‬بين جامعة تكساس وكلية التجارة جامعة بنها‪.‬‬ ‫‪ -‬إتفاقية تعاون دراسى مشترك‬

‫رابعًا‪ :‬الدروس المستفادة من الدراسات ونماذج التحالف السابقة‪.‬‬

‫بداية يمكن القول‪ :‬بأنه ما كان للجامعات فى الدول المتقدمة أن تنجح فى هذا المسعى إال‬
‫من خالل قيامها بكثير من اإلصالحات التى تطلبها هذا التوجه‪ .‬ومن أهم اإلصالحات التي يمكن‬
‫استقرأها من هذه التجارب للاستفادة منها فى تطوير تعليمنا الجامعى نذكر ما يلى‪- : 60‬‬

‫النوعى فى أدوار الجامعة ‪ :‬حيث أدى التوجه نحو إقامة الشراكات والتحالفات‬ ‫‪ -1‬التحول َّ‬
‫إلى وضع الجامعة فى قلب األحداث االجتماعية‪ ،‬وبهذا تحول الدور الثالث للجامعة ‪ ،‬وهو دورها‬
‫‪:‬‬
‫فى خدمة المجتمع‪ ،‬ليصبح بمثابة فلسفة اجتماعية عامة‪ ،‬توجه الجامعة في ممارستها لدوريها‬
‫األخرين وهما‪" :‬التعليم والبحث"‪.‬‬
‫كما نتج عن عالقات التحالف والشراكة ثورة عميقة فى الجامعة نفسها‪ ،‬وكان أهم نتائج هذه‬
‫الثورة أن تقاربت ثقافة الحرم الجامعى وثقافة المجتمع الخارجى‪ ،‬مما وفر للجامعة السياق‬
‫االجتماعى الذى ساعدها على نشرها للعلم كمنهج وحقائق ومعرفة وتطبيقات‪ ،‬كما أفرز ذلك وعيا‬
‫‪ :‬كان لتوافر هذا الوعى أثره اإليجابى على الجامعة‬‫اجتماعيا بأهمية العلم ودوره فى الحياة‪ ،‬وقد‬
‫والمجتمع‪ ،‬و يتمثل ذلك فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬توافر وعى الجمهور العام بأهمية العلم هو الذى شجع على مزيد من الطلب‬
‫‪ :‬المنتجة للمعرفة ومنها الجامعات على مزيد من‬ ‫االجتماعى للمعرفة‪ ،‬وحفز الكثير من المؤسسات‬
‫اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ :‬إلى الذهن تساؤالت عدة عن قضية الوعى بالعلم فى واقعنا االجتماعى فهل‬ ‫وهنا يتبادر‬
‫‪ :‬على اإلبداع؟ وما متطلبات‬ ‫‪ :‬لدينا وعى اجتماعى مناسب بالعلم يساعد على تحفيز جامعاتنا‬ ‫يتوافر‬
‫‪ :‬تعليمنا الجامعى بالشراكة مع المؤسسات اإلعالمية‬ ‫‪ :‬هذا الوعى؟ وكيف يمكن لمؤسسات‬ ‫توفير‬
‫‪ :‬عليه؟ وما دور جامعاتنا فى ذلك؟‬‫العمل على بث هذا الوعى والتأكيد‬
‫‪ :‬أو الشراكة مع المؤسسات اإلعالمية‪ ،‬ومع نظام‬ ‫مما الشك فيه أنه يمكن لجامعاتنا بالتحالف‬
‫التعليم العام‪ ،‬القيام بدور فى سبيل بث الوعى بالعلم‪ ،‬وبأهميته فى الحياة‪ ،‬وضرورة األخذ بالعلم‬
‫كحقائق ومنهج تفكير فى التعامل مع المشكالت‪ .‬وهنا يظهر دور األستاذ الجامعى فى تبسيط‬
‫‪ :‬فهل تم إعداده لذلك؟‬‫المعرفة العلمية‪ ،‬ونشرها‪.‬‬
‫‪ -1-2‬توافر الوعى بدور العلم فى الحياة لدى الباحثين‪ ،‬حيث أصبح هذا الوعى هو‬
‫‪ :‬العلمية ويؤكد على ما يرتبط بأدوارهم من إلتزامات ومصالح‬ ‫‪ :‬فى ممارستهم‬‫الذى يوجههم‬

‫‪ 60‬يوسف سيد محمود عيد ‪ ,‬اتجاهات حديثة لتطوير التعليم الجامعي ‪ ,‬مرجع سابق ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪.‬‬
‫اجتماعية‬
‫وما نود لفت االنتباه إليه أن وعى الباحثين هذا قد يتحول فى بعض األحيان من تأثيره‬
‫‪ :‬من العمل‬ ‫اإليجابى إلى الجانب السلبى‪ ،‬وهذه الحالة قد تكون بسبب انتقال الباحث مكانيا وذهنيا‬
‫‪ :‬المعرفة‪ ،‬والذى فيه تباع‬ ‫‪ :‬منطق اقتصاديات‬ ‫البحثى وفق المنطق الليبرالى إلى العمل البحثى وفق‬
‫‪ :‬وفى هذا االنتقال سيجد الباحث أنه لزاما عليه‬ ‫‪ :‬ويكون هناك حقوق الستخدامها‪،‬‬ ‫المعرفة وتشترى‬
‫‪،:‬‬‫‪ :‬االبستمولوجية التى اكتسبها من عملية اإلعداد األكاديمى‬ ‫التخلص من كثير من االفتراضات‬
‫‪ :‬دستور‬ ‫‪ :‬تؤكد هذه القضية على ضرورة توفر‬ ‫ويسلب من الجامعة كفكرة سمتها الليبرالية‪ .‬وربما‬
‫أخالقى للتعامل مع المعرفة‪ ،‬وخاصة المتعلقة ببعض األبعاد اإلنسانية الحيوية كقضايا الهندسة‬
‫الوراثية واالستنساخ‪ ،‬وكذلك القضايا التى تهم فى تنمية المجتمعات الفقيرة‪ ،‬وهذه قضية ال تهم‬
‫الجامعة فقط‪ ،‬ولكنها قضية اجتماعية وحضارية بالدرجة األولى‪.‬‬
‫‪ -1-3‬لقد وفر التقارب والتداخل بين ثقافة الحرم الجامعى وثقافة المجتمع للعديد من‬
‫الجامعات فى الغرب الحافز للمغامرة والمخاطرة‪ ،‬وهذا الحافز هو ربما ما افتقدته فى الماضى‬
‫كثير من جامعات الدول االشتراكية‪ ،‬ولهذا فبالرغم من إنجازات هذه الجامعات فى دولها‬
‫االشتراكية‪ ،‬إال أنها توجهت بهذا اإلنجاز وجهات غير اجتماعية‪ ،‬ولم يكن لديها المرونة الكافية‬
‫للتكيف االجتماعى‪ ،‬مما افقدها الحس االجتماعى‪ ،‬وانعكس ذلك بالسلب على دورها التنموى‪.‬‬
‫‪ :‬أن‬
‫وعموما فإن تجربة التفاعل االجتماعى للجامعات فى الدول االشتراكية تجربة تستحق‬
‫تدرس وبشكل أكثر تفصيال‪ ،‬ألننا تأثرنا بها فى بعض الفترات‪ ،‬وخاصة تلك التى نهجنا فيها النهج‬
‫‪ :‬نتأثر‬
‫‪ :‬العامة ‪ ،‬والذي انعكس على سياسات تعليمنا الجامعي ‪ ،‬ومازلنا‬ ‫االشتراكى فى سياساتنا‬
‫ببعض جوانبه حتى اآلن‪.‬‬

‫‪ :‬حقائق السوق‪ ،‬ومستلزمات القيام‬ ‫‪ -2‬توسيع حدود التخصصات العلمية ‪ :‬حيث فرضت‬
‫‪ :‬العلمية‪ ،‬حيث‬ ‫بعملية التعليم فى ظل هذه الحقائق‪ ،‬عدة تغيرات فى هيكلية وبنى التخصصات‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬العلمية‪ ،‬وظهرت‬ ‫‪ :‬والتركيب للتخصصات‬ ‫اتجهت العديد من الجامعات الغربية إلى إعادة التخطيط‬
‫محاوالت للدمج بين بعضها لتظهر بنى معرفية جديدة لهذه التخصصات‪.‬‬
‫كما فرضت عملية انتقال ممارسات البحث العلمي من داخل معامل الكليات إلى الميدان و‬
‫في مقار الشركات ‪ ،‬رؤى جديدة فى بحث الظواهر‪ ،‬ومن ثم فى إنتاج المعرفة‪ ،‬فالبحث داخل‬
‫معامل الكليات كان يتم على نماذج لمحاكاة مشاكل الواقع‪ ،‬ويتم من خالل عزل وانتقاء بعض‬
‫‪ :‬مشكالت مصطنعة إلى حد كبير‪ ،‬بينما قادت عملية انتقال‬ ‫المتغيرات‪ ،‬مما يجعل الباحثون يتناولون‬
‫‪ :‬كما هى‬ ‫البحث ليتم فى الميدان وداخل مواقع العمل إلى ضرورة تناول الباحثين لمشكالت بحوثهم‬
‫ال من االكتفاء بتناول بعض متغيراتها‪،‬‬‫فى الواقع وبشكلها الحقيقى‪ ،‬وإلى بحث الظاهرة ككل بد ً‬
‫‪ :‬حدود التخصص الضيق‪ ،‬وضرورة االنتباه للترابط بين‬ ‫وتطلب كل ذلك من األكاديميين تجاوز‬
‫‪ :‬العلمية فى عدة مجاالت وتخصصات‪ ،‬ومن ثم ظهرت بنى من المعرفة تتصف‬ ‫الحقائق والمبادئ‬
‫‪ Multi disciplinary :‬ومتعدية‬ ‫بأنها بينية التخصصات ‪ Interdisciplinary‬وتعددية التخصصات‬
‫التخصصات ‪. Transdisciplinary‬‬
‫‪ :‬يطرح ما سبق أمامنا عالمات استفهام كثيرة عن األساليب التى تتبعها جامعاتنا فى‬ ‫وربما‬
‫إعداد عضو هيئة التدريس‪ ،‬والتى تعتمد فى معظمها على اعداده من خالل قيامة ببحث فردى‪،‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬الطالب فى مرحلتى‬ ‫وأيضا حول جدوى ما تم من تعديالت باضافة بعض المقررات يدرسها‬
‫‪ :‬على تعمق الطالب فى‬ ‫الماجستير والدكتوراه‪ ،‬وخاصة إذا كانت هذه المقررات تدعم وتؤكد‬
‫‪ :‬بدال من أن تساعده على توسيع مدركاته فى تخصصات أخرى‪.‬‬ ‫تخصصه الدقيق والضيق‬
‫كما يطرح علينا هذا التحول استفسارات اخرى حول وضعية التخصصات واالقسام العلمية‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ :‬األخرى‪،‬‬ ‫‪ :‬مناسبتها إلقامة عالقات تحالف وشراكة بين الجامعة والمؤسسات‬ ‫فى كلياتنا‪ ،‬ومدى‬
‫‪ :‬المعرفة‪ .‬وليس من االفتئات القول بإن االقسام األكاديمية الحالية‬
‫وللتعامل مع عصر اقتصاد‬
‫بكلياتنا وباالنفصال والفجوات بينها‪ ،‬تعد من أهم أسباب عدم قدرة جامعاتنا على االستبصار بشكل‬
‫كامل لواقع المجتمع ومشكالته‪.‬‬

‫‪ -3‬إن توجه الجامعات إلقامة شراكات وتحالفات مع مؤسسات المجتمع‪ ،‬قد دفعت‬
‫القيادات والمجالس الجامعية إلى اعادة النظر فى أهداف التعليم الجامعى‪ ،‬حيث ظهر التأكيد على‬
‫ضرورة التحول من العمل على تخريج مهنيين إلى تخريج مواطنين منتجين واستلزم هذا ضرورة‬
‫العمل على‪:‬‬
‫‪ :‬المحلى‬‫‪ -3-1‬تنمية إحساس الطالب باالنتماء والمسئولية وااللتزام ناحية مجتمعهم‬
‫ومشاركتهم فى حل مشكالته‪.‬‬
‫‪ :‬باالنشطة‬ ‫‪ -3-2‬إعادة النظر فى هيكلية مقررات الدراسة ‪ ،‬بحيث يمكن ربطها‬
‫االقتصادية فى المجتمع‪ ،‬مع تمكين الطالب من قضاء بعض الوقت فى العمل بهذه األنشطة‪ ،‬مما‬
‫يعطى له خبرة التعرف على مشكالته ‪ ،‬ويدربه على توظيف ما حصله من معرفة فى تنمية‬
‫مجتمعه ‪.‬‬
‫التأكد على دور األنشطة الطالبية الحرة فى تهيئة الطالب للمشاركة‪ ،‬فلقد اثبتت‬
‫‪َّ -3-3‬‬
‫تجارب جامعات الدول المتقدمة أن مشاركة الطالب فى انشطة الشراكات والتحالفات‪ ،‬وكذلك فى‬
‫(‪)51‬‬
‫األنشطة التطوعية تجعلهم اكثر مالئمة للعمل فى هذه المجتمعات بعد تخرجهم‪.‬‬
‫‪ :‬لطالبها من مقررات‪ ،‬إلى أى مدى‬ ‫‪ :‬ما تقدمه جامعاتنا‬
‫ويدفعنا ما سبق إلى التساؤل عن محتوى‬
‫‪ :‬محتواها مع واقع المشكالت االقتصادية واالجتماعية والبيئية لمجتمعنا المصرى؟ وهل‬ ‫يترابط‬
‫‪ :‬وأساليب توظيف كل‬ ‫تقدم المقررات إلى جانب ما تعرضه من مفاهيم ونظريات أكاديمية طرق‬
‫‪ :‬هذه المقررات ما يحدث من تغيرات فى‬ ‫ذلك فى الحياة ؟ وهل تواكب عمليات تطوير محتوى‬
‫مختلف أبعاد المجتمع؟‬
‫كما يدفعنا ما سبق للتساؤل عن واقع ممارسة األنشطة الطالبية فى جامعاتنا؟ ونوعية هذه‬
‫‪ :‬ارتباطها بخدمة المجتمع سواء على المستوى المحلى او القومى؟ وكيف يمكن‬ ‫األنشطة‪ ،‬ومدى‬
‫تفعيل هذه األنشطة لتصبح خبرات مربية‪ ،‬ومنمية لالنتماء االجتماعى؟‬

‫النوعى فى أدوار أعضاء هيئة التدريس‪ :‬فعالقات التحالف والشراكة التى‬ ‫التغير َّ‬
‫‪َّ -4‬‬
‫‪ :‬أدوار أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬بل غيرت كثيرًا من‬ ‫اقامتها الجامعات لم تؤد فقط إلى تمدد وتعدد‬
‫‪ :‬التحوالت فى طبيعة العمل على عضو هيئة التدريس‬ ‫أساليب أداء هذه األدوار‪ ،‬حيث فرضت‬
‫ضرورة التخلى عن أساليب التدريس التقليدية ‪ ،‬فالتقنيات التكنولوجية أصبحت تقدم اآلن كثيرا من‬
‫‪ :‬نفسه فى تقديمها من خالل المحاضرات والمذكرات‪.‬‬ ‫المعلومات التى كان يجهد المحاضر‬
‫‪ :‬تغييرا فى أسلوب أداء عضو هيئة التدريس لدوره‬ ‫كما فرضت أساليب الشراكة والتحالف‬
‫‪ :‬محددة المتغيرات ‪،‬‬ ‫في البحث العلمى حيث وجد أن عليه التخلى عن بحث القضايا والظواهر‬
‫والتى يصلح معها منهجية ضبط المتغيرات واستخدام األساليب االحصائية‪ ،‬فالباحث اآلن يواجه‬
‫‪ :‬يصفها ‪ Schon‬بأنها ‪ ،Swamy Lowlands‬وهذه النوعية من القضايا‬ ‫بنوعية من القضايا والظواهر‬
‫‪61‬‬
‫‪ :‬تتسم عادة بالغموض والتضارب والضبابية ‪messy and confusing‬‬ ‫والظواهر‬
‫‪ :‬مع التَّغير النَّوعى فى‬
‫‪ :‬هل يمكن ألعضاء هيئة التدريس التحول بسهولة للتوافق‬ ‫والسؤال‬
‫‪Schon,D, The New Scholarship Requires a New Epistemology Change, 27, 26- 35, 1995. - 61‬‬
‫‪.http://www.Scholarshipofengagement,.org/resources/readings phtml‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ :‬ألدوارهم؟ وهل تساعدهم نظم إعدادهم الحالية على مرونة التحول المطلوبة؟‬ ‫ممارستهم‬
‫إن الكثير من المؤشرات تكشف عن أن اإلجابة عن مثل هذه التساؤالت كانت بالنفى أكثر‬
‫منها بااليجاب‪ ،‬فحتى فى الدول المتقدمة‪ ،‬تحدث حاالت رفض واحتجاج من هيئة التدريس على‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬مما يشعرهم‬ ‫التحوالت فى األدوار‪ ،‬حيث يفرض عليهم هذا تغيرا نوعيا فى ممارستهم ألدوارهم‪،‬‬
‫بحالة من القلق من جراء ما سيجد نفسه فيه من تناقضات ‪ Paradox‬تفرضها عليه هذه التحوالت ‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫وما سبق يطرح علينا العديد من التساؤالت ومنها ما مدى تأهيل هيئة التدريس فى جامعاتنا‬
‫‪ :‬المحلية ؟ ‪ ،‬وهل أتاح لهم نظم إعدادهم‬‫‪ :‬وكلياتهم بمجتمعاتها‬
‫للقيام بدورهم فى ربط جامعاتهم‬
‫مرونة التجاوب واالنفتاح على المجتمع؟‪ ،‬ومع ما يفرضه التجاوب واالنفتاح من تغيير فى‬
‫‪ :‬جامعاتنا من أجل مساعدة هيئة‬‫‪ ، :‬وما اآلليات التى يمكن أن توفرها‬
‫ممارستهم ألدوارهم؟‬
‫التدريس بها لإللمام بالمهارات الالزمة لممارسة أدوارهم المستجدة ؟ ‪ ،‬بل أن ما تستلزمه‬
‫‪ :‬تحالف الجامعة مع مؤسسات المجتمع تجعلنا نضع أكثر من‬ ‫‪ :‬التى يطرحها‬
‫ممارسة هذه األدوار‬
‫عالمة استفهام حول أسلوب االختيار المتبع لعضو هيئة التدريس بجامعاتنا‪.‬‬

‫‪ -5‬لقد أدت كثرة تحالفات وشراكات بعض الجامعات مع مؤسسات المجتمع إلى تحولها‬
‫‪ Multiversity :‬إلى جامعة متعددة االنظمة‬
‫مما كان يطلق عليه جامعة متعددة الوظائف‬
‫‪ :‬من الجامعات تشهد اآلن حاالت انشطار إلى كيانات عدة‪ ،‬وتوزعت‬ ‫‪ ، Multiorganization‬فالعديد‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬بحوث داخل مؤسسات إنتاجية‪ ،‬ومنها ما هو أشبه بمراكز‬ ‫هذه الكيانات‪ ،‬فمنها ما هو أشبه بمراكز‬
‫‪ :‬جامعات المدينة ‪ ، Urban Universities‬وهي نمط من التعليم‬ ‫تدريب وتعليم مفتوح ‪ ،‬وظهرت‬
‫الجامعي ظهر في الواليات المتحدة لتلبية حاجات سكان المدن ‪ ،‬وترى‪ Mary H. Mundt‬انها‬
‫بمثابة فرصة لتجديد التعليم العالي‪ .62‬وظهرت ايضا الجامعات الافتراضية ‪Virtual‬‬
‫‪ :‬الخدمات الممتدة ‪. Outreach‬‬ ‫‪ :‬مراكز خدمه المجتمع"مراكز‬ ‫‪.Universities‬هذا فض ً‬
‫ال عن انتشار‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬جامعاتنا الحالية‪ ،‬ومدى مناسبتها‬ ‫وكل هذا يطرح علينا ضرورة إعادة النظر فى أوضاع‬
‫وهى جامعات كبيرة الحجم والعدد‪ ،‬للقيام بكل هذه التمددات؟ لقد أصبح المطلوب اآلن فى ظل هذه‬
‫والفعال‪ ،‬ويقتضى هذا دراسة تقسيم الحرم‬
‫التحوالت أن نصل بجامعاتنا إلى الحجم المناسب َّ‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬التفكير فى إنشاء جامعات للبحث ومراكز‬ ‫الجامعى للعديد من جامعاتنا‪ ،‬كما أنه من الضرورى‬
‫للتميز لتقود حركة إنتاج المعرفة وتطوير التكنولوجيا‪ .‬كما يقتضى ذلك منا البحث عن أفضل‬
‫‪ :‬بما يكفل لها المرونة الكافية للتفاعل واالستجابة مع حاجات المجتمع‪.‬‬ ‫األساليب إلدارتها‬
‫كما يقتضى ذلك ضرورة دراسة ما حدث مؤخرًا من تعديل إدارى فى هيكل جامعاتنا والذى‬
‫تم بموجبه استحداث وظائف وكيانات لخدمة المجتمع‪ ،‬وإلى أى مدى ساعدت هذه التعديالت على‬
‫مزيد من الربط بين جامعاتنا ومؤسسات المجتمع؟‬
‫‪:‬ان يقتضى‬ ‫‪:‬ة‪ ،‬وك‪:‬‬ ‫مما الشك فيه أن استحداث هذه الكيانات كان تعبيرًا عن حاجة اجتماعي‪:‬‬
‫‪ :‬فى التدريس والبحث ‪،‬‬ ‫‪ :‬بدوريها‬
‫بدوره إجراء تغيرات هيكلية فى آليات الجامعة ‪ ،‬وخاصة ما يرتبط‬
‫‪:‬فة التعليم‬
‫‪:‬يرات فى فلس‪:‬‬ ‫‪:‬راء تغ‪:‬‬‫‪:‬ان يقتضى ذلك أيضًا إج‪:‬‬ ‫تأكيدا لدورها فى خدمه المجتمع‪ .‬وك‪:‬‬
‫‪ :‬وآلي‪::‬ات البحث‬ ‫‪ :‬الدراسية‪ ،‬ومحتوى مقرراتها‬ ‫‪ :‬بنية تخصصات أقسامه‪ ،‬وخططها‬ ‫الجامعى ‪ ،‬وفى‬
‫العلمى فيها‪.‬‬
‫‪ :‬ظلت هذه الكيانات المضافة تمثل إلى حد كبير"إضافة‬ ‫ولكن لم يحدث شئ من ذلك‪ ،‬وبالتالى‬
‫تجاور" وليس "إضافة تفاعل"‪ ،‬مع ما هو موجود داخل الحرم الجامعى من أقسام وتخصص‪::‬ات‪،‬‬

‫‪Mundt, M.H., 'The Urban University : An Oppourtunity for Renwal in Higher Education', - 62‬‬
‫‪.Innavation Higher Education,Vol. 22, No. 3 Spring 1998, P.P. 251-264‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ :‬بمجتمعها المحلى‪.‬‬
‫فعال فى ربط جامعاتنا‬ ‫ومن ثم كان هذا التغيير إلى حد كبير غير َّ‬
‫‪-6‬ال يمكن إغفال أن نمط التنمية المتبع فى الدول المتقدمة قد ساعد كثيرًا على خلق وتنمية‬
‫روابط الجامعات مع مؤسسات المجتمع المختلفة‪ ،‬وما كان لهذه العالقات واالرتباطات أن تستمر‬
‫‪:‬‬
‫‪ :‬إلى تحالفات‪ ،‬إال بما وفره لها نمط التنمية فى هذه الدول من مقومات ‪ .‬فنمط‬ ‫وتقوى وتتحول‬
‫‪ :‬للجامعات السياق الثقافى المالئم ‪ ،‬والذى ساعد فى بلورة قيم‬ ‫التنمية فى الدول المتقدمة وفر‬
‫‪ :‬العقل‪ ،‬وطلب المعرفة واستخدامها‪.‬‬ ‫االعتماد على الذات‪،‬واستخدام‬
‫كما سمح نمط التنمية فى الدول الغربية باستدعاء الجامعات للمشاركة وحفزها على ذلك‬
‫ولعقود عدة‪ ،‬وهذا فى النهاية ساعد هذه الجامعات على اكتساب خبرة المشاركة‪ ،‬وانعكس على‬
‫ثقافة حرمها الجامعى‪.‬‬
‫‪ :‬بمجتمعها‪ ،‬حيث ظلت عالقتها بالمجتمع عالقة‬ ‫‪ :‬فى عالقاتها‬‫وعكس هذا ما حدث لجامعاتنا‬
‫‪ :‬الفعلية‬
‫‪ :‬بمجتمعاتها وحاجتنا‬
‫شكلية‪ ،‬على الرغم من كثرة النداءات عن ضرورة ربط جامعاتنا‬
‫والماسة لذلك‪.‬‬
‫‪ :‬التنمية المتبع لم يسمح للجامعات بالشراكة فى كثير من المشروعات القومية المهمة ‪،‬‬ ‫فنمط‬
‫‪.:‬‬‫‪ :‬من تخصصاتها‬ ‫والتى كان يمكن للجامعات من خالل هذه الشراكة أن تطور‬

‫المراجع ‪.‬‬
‫ـ‬
‫أوال‪ :‬المراجع العربية‪.‬‬

‫‪ -1‬إبراهيم رمضان الديب‪ ،‬دليل إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مؤسسة أم القرى ‪ ،‬المنصورة ـ‬
‫مصر ‪2005‬م ‪.‬‬
‫‪ :‬سمير‪" :‬الجامعة المنتجة" – التعليم العالى والبحث العلمى‬
‫‪ -2‬أبوسعادة رشيد وأ‪ .‬بوبكر‬
‫لمواجهة تحديات القرن الحادى والعشرين‪(:‬الدراسات المرجعية) – المنظمة العربية‬
‫للتربية والثقافة والعلوم – تونس – ‪2000‬م‪.‬‬
‫‪ :‬تحديات العولمة والتخطيط االستراتيجي" القاهرة‪ ,‬دار النهضة‬‫‪ -3‬أحمد سيد مصطفى"‬
‫العربية‪ -‬الطبعة الثالثة‪2000‬م‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ -4‬الصناعات الدوائية‪ ,‬التجارة العربية‪-‬البريطانية‪ ,‬مجلة صادرة عن االتحاد العام لغرف‬
‫‪:‬‬
‫التجارة والصناعة العربية البريطانية‪ ,‬لندن العدد‪ 11.12‬السنة السادسة يوليو‪/‬اغسطس‬
‫‪1999‬م‪.‬‬
‫‪ -5‬إياد علي يحيى الدجني ‪ ,‬واقع التخطيط االستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء‬
‫معايير الجودة ‪ – ,‬دراسة ميدانية على جامعات قطاع غزة ‪ ،-‬رسالة ماجستير ‪،‬‬
‫الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫‪ -6‬بن عزة محمد األمين ‪ ,‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات االقتصادية في ظل‬
‫‪ :‬على اجامعة لبنان ‪ ,‬معهد العلوم االقتصادية و‬ ‫العولمة‪ ,‬دراسة ميدانية بالتطبيق‬
‫التجارية ‪ ,‬المركز الجامعي ‪ ,‬سعيدة – الجزائر ‪ ,‬مجلة علوم انسانية العدد ‪ ،17‬السنة‬
‫الثانية‪ ,‬يناير ‪2005‬م‪.‬‬
‫‪ :‬عبد الحميد مرسى" االدارة االستراتيجية"‪ ,‬المملكة‬ ‫‪ -7‬توماس هولين‪ ,‬ترجمة محمود‬
‫العربية السعودية‪ ,‬االدرة العامة للبحوث‪1990,‬م‪.‬‬
‫‪ ، :‬حلقة المعرفة ‪ ،‬إصدار المؤسسة العربية لإلعالم العلمي‬ ‫‪ -8‬جاري هاميل ـ مايكل بورتر‬
‫( شعاع ) ‪ ،‬القـاهرة ‪.‬‬
‫‪ -9‬جيوالدو‪ ,‬سالكيوز’ترجمة محمد مصطفى غنيم" كيف تنجح في صنع الصفقات‬
‫‪1993:‬م‪.‬‬ ‫العالمية"‪.‬القاهرة‪.‬الطبعة االولى‪-‬دار الدولية للنشر و التوزيع‪,‬‬
‫‪ :‬حلقة المعرفة‪ :‬كيف تتنافس الشركات من خالل التحالفات‬ ‫جوزيف باداركو‪،‬‬ ‫‪-10‬‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬إصدار المؤسسة العربية لإلعالم العلمي ( شعاع ) ‪ ،‬القاهرة ‪، ،‬‬
‫‪www.edara.comm‬‬
‫حسين حسانى‪ ,‬التحالفات االستراتيجية بين البنوك ومؤسسات التأمين‬ ‫‪-11‬‬
‫‪ :‬في تحسين األداء ‪ ,‬مجلة‪ :‬األكاديمية‬ ‫الجزائرية‪ :‬أي نموذج للشراكة؟ ومادورها‬
‫للدراسات االجتماعية واالنسانية ‪ ,‬جامعة الشلف – الجزائر ‪2010 ,‬م‪.‬‬
‫ديما إيدروك ‪ ,‬قوة التركيز اإلستراتيجى بمنظمات األعمال ‪ ,‬موقع موسوعة‬ ‫‪-12‬‬
‫اإلسالم والتنمية ‪2011 ,‬م‪.‬‬
‫عالش أحمد‪ ,‬منصورى الزين‪ " ,‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمنظمات‬ ‫‪-13‬‬
‫‪ :‬جامعة سعد دحلب البليدة‬ ‫االقتصادية في ظل العولمة"‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‬
‫– الجزائر‪2009‬م‪.‬‬
‫علي السلمي‪ ,‬إدارة التميز (نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعلومات)‪ -‬دار‬ ‫‪-14‬‬
‫غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ -‬القاهرة – ‪2002‬م‪.‬‬
‫علي السلمي‪" ،‬إدارة الموارد البشرية االستراتيجية"‪ ،‬دار غريب للنشر‬ ‫‪-15‬‬
‫والطباعة‪ ،‬القاهرة‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫‪ :‬الطبعة االولى‪,‬‬ ‫عمرو خير الدين" التسويق الدولي" ‪,‬دار النشر و التوزيع‪,‬‬ ‫‪-16‬‬
‫‪1996‬م‪.‬‬
‫‪ – :‬سلسلة عالم‬ ‫فرانك كيلش ‪ :‬ثورة االنفوميديا – ترجمة ‪ :‬حسام الدين زكريا‬ ‫‪-17‬‬
‫الفكر ‪ ،‬العدد ‪ – 253‬يناير ‪2000‬م‪.‬‬
‫فريد النجار‪ ,‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون خيارات القرن‬ ‫‪-18‬‬
‫الحادى والعشرين‪ ,‬إيتراك للنشر والتوزيع ‪ ,‬الطبعة األولى ‪ ,‬القاهرة‪ -‬مصر‬
‫‪1999‬م‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ دار النهضة‬.‫ القاهرة‬."‫فريد علي محمد شوشة " االدارة االستراتيجية‬ -19
.1995‫طبعة االولى‬.‫العربية‬
‫ يانيس كارموكولياس" المشروعات‬,‫ جاسبرسن‬: ‫ فريد‬,‫ جاك جلين‬,‫روبرت ميل‬ -20
‫ النقد الدولي والبنك العالمي لالنشاء‬:
‫ مجلة التنمية صادرة عن صدوق‬,"‫المشتركة‬
‫م‬1997‫ مارس‬,1‫ العدد‬,34‫ المجلة‬,‫ وم أ‬,‫والتعمير‬
‫ كلمة افتتاحية فى المؤتمر القومى األول لتسويق‬: ‫محمد عبد الفتاح رجب‬ -21
.‫م‬1998 ‫ مارس‬19-18 ‫ المجلس األعلى للجامعات‬- ‫الخدمات الجامعية‬
‫ تأثير المنظمة االفتراضية في األداء المالي‬, ‫مها صباح إبراهيم الجبوري‬ -22
‫ الجامعة‬/ ‫ بغداد‬, ‫ رسالة ماجستير‬,‫لمصرف بغداد في ظل التحالفات اإلستراتيجية‬
.‫ م‬2009 / ‫المستنصرية – كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫ جامعة‬, ‫ اتجاهات حديثة لتطوير التعليم الجامعي‬, ‫ عيد‬: ‫يوسف سيد محمود‬ -23
.‫م‬2003 , ‫القاهرة‬

.‫ المراجع األجنبية‬:‫ثانيا‬
1- 1A.Benhabib et A.Cherabi . « condition de base pour la construction
d’une alliance stratégique » .Hassi Mesaoud.1997.
2- Carlos T.; “A New Vision of Hihger Education”, Higher Education
Policy; Vol. 9; No. 1; 1996.
3- Dahmani « le prtenariat et les alliances dans les nouvelles politiques
de dévloppement des entreprises » l’économie n36 sptembre1996.
4- Davies, B. and Ellison, L.; Strategic Direction and Development of the
School. Op. cit.
5- De la Garza & Others; “Teaming Up: Higher Education – Business
partnerships and Alliances in Noth America”.; the North American
Leadership Seminar; Business and Higher Education in North
American : Creating New Alliances, 37 Nov. 1997, Mexico.
6- De La Garza & Others; “Teaming up: Higher Education-Business
Partnerships and Alliances in Nourth America”. Op.Cit.
7- Elaine, M; Changing Academic Work, Developing the Learning
University; SRHE; Open University Press; Buckingham, 1999.
8- Garette.B et Dussage.P«les alliances stratégiques ».éditiond’
organisation.1995
9- Gornitzka, A. & Maassen, P., “ The Economy Higher Education and
European Integration : an Introduction”; Higher Education Policy,
Vol. 13, No.3; September 2000.
10- Gornitzka, A. & Maassen, P.; “National Policeies Concerning the
Economic Role of Higher Education”, Higher Education Policy; Vol.
13; No. 3; September 2000.
11- Henri Make dictionnaire de gestion vocabulaire. Conceptet
utiles .edition economique paris 1998.
12- Holland, B.A.; Characteristics of Engaged Institutions and
Sustainable Partnerships, and Effective Strategies for Change;
13- http://www.anrecs.msu.edu/research/sandmann.htm.Axel-Lute, M.,
Town& Gown: Making Research Serve Communities Needs;
http://www.Loka.org/ Town & Gown.htm.

41
14- Johnston, R.; “The University of the Future, Boyer Revisited”; Op. Cit
15- Lerner, R.M. & Simon, L.K. ; “Directions for the American Outreach
University in theTwenty First Century" In: University-Community
Collaborations for the Twenty First Century; New York; 1998.
16- Missouri University; Lifelong Learning Conference : Innovations in
Higher Education, Technology and Workplace Literacy, 1993..
17- Mc Clintock, R. (Director), Educating America for the 21st Century : A,
Strategic Plan for Educational Leadership, 1993-2001, Institute for
Learning Technologies Colombia University.
18- Mace, J.; “Higher Education and Business”; Higher Education
Review, Vol. 25, No. 1, Autumn 1992.
19- Michio Nagai; “The University in the 21st Century”, Higher Education
Policy; Vol. 8; No. 4; 1995.
20- Mundt, M.H., 'The Urban University : An Oppourtunity for Renwal in Higher
Education', Innavation Higher Education,Vol. 22, No. 3 Spring 1998.
21- P.Dussage et B.Garette « les alliances stratégiques mode d’emploi »
revue française de gestion n 8.sptembre/octobre1991.
22- Sallehuddin Ibrahim; “The Role of The University in Promoting and
Developing Technology: A Case Study of Universitie Teknologi
Malysia”; Higher Education Policy, Vol. 10, No. 2, 1997.
23- Rosan, R.M., The Key Role of Universities in Our Nation’s Economic
Growth and Urban Revitalization” http : // experts. uli.
org/content/whos affrcers/Rosan /htm.
24- Rosan, R.M.; The Key Role of Universities in Our Nation’s Economic
Growth and Urban Revitatization” , Op. Cit.
25- Sandmann, L.R. & Others; “Characteristics and Principles of University
– Community Partnerships: A Delphi Study’; 1998.
26- Schon,D, The New Scholarship Requires a New Epistemology
Change, 27, 26-35, 1995.
27- Seppo H. & Pertti, M.; “Response of Finnish Higher Education
Institutions to the National Information Society Programme; Higher
Education Policy, Vol. 13, No. 3, September 2000 .
28- The Legal Constitution Committee; Training Partnership Yeelds
Business for Growing Company; National Alliance of Business;
Veracuz , Mexico; June 1997; http:// www.elnet. org/nasf/default.asp.
29- Thomas, N.L., 'Community Perceptions: What Higher Education Can
Learn by Listening to Communities” Op. Cit.
30- Thomas , N. L. , Community Perceptions, What Higher Education
Can Learn by Listening to Communities; http: //www.oup. org/
curriculum/files/commpercep.
31- Thorens, J. ; “Role and Mission of the University at The Dawn of the
21st Century”; Higher Education Policy; Vol. 9; No. 4, 1996 .
32- WORKING – Mohamed el filali sous la direction de Jorge Niosi « les
alliances stratégiques entre les entreprises économiques" collection
papers.avril 2000.

42
43