‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة باجي مختار‪-‬عنابة‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير علوم التجارية‬
‫تخصص إدارة االعمال‬
‫السنة الثالثة ليسانس‬

‫المقياس‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫بحث بعنوان‪:‬‬

‫التغيرات االستراتيجية التعاونية‬

‫(شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬
‫تحت إشراف األستاذ)ة(‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬
‫شتيتي صالح الدين‬
‫عيشوش زياد‬
‫مريش امير‬

‫السنة الجامعية ‪2024/2023‬‬

 ‫خطة البحث‬
‫المقدمة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول استراتيجية التحالف والش اركة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أسباب تبني المؤسسات الستراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬مزايا وعيوب استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم وأساسيات حول استراتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم استراتيجية االندماج واالستحواذ واوجه االختالف بينهما‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية واهداف است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دوافع اللجوء الى است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬مزايا وعيوب است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫الخاتمة‪.‬‬

‫قائمة المصادر والمراجع‪.‬‬

 ‫مقدمة‬

‫شهد االقتصاد الوطني تحوالت جذرية بعد إقرار القيادة السياسية في البالد التخلي عن النه ج االشتراكي‪ ،‬وقد‬

‫كان االقتصاد الوطني مبنيا على ركيزة المؤسسات العمومية في توفير العمل وايجاد الثروة وتحقيق التنمية‬

‫االقتصادية الشاملة‪ ،‬وأصبحت هذه المؤسسات على عتبة اإلفالس بسبب طرق التسيير البالية‪ ،‬وألجل ذلك غيرت‬

‫البالد وجهتها االقتصادية‪ ،‬وتحولت إلى اقتصاد السوق‪ ،‬مما طور بيئة عمل جديدة‪ ،‬وذلك بانتهاج استراتيجيات‬

‫وسياسات معينة ولعل من أبرز ما قامت به المؤسسات هو إتباع إستراتيجيات النمو كضرورة ملحة لكل مؤسسة‬

‫تريد أن تنمو وتتطور وحتى أن تبقى في السوق‪.‬‬

‫تعد إستراتيجية التحالف والشراكة واالندماج من أهم االستراتيجيات التي تساعد المؤسسة على النمو السريع في‬

‫قلة ظل الموارد المتوافرة لديها؛ وبذلك قامت الكثير من المؤسسات باالعتماد على هذه اإلستراتيجية‪.‬‬

‫وضمن هذا السياق تبرز إشكالية بحثنا في التساؤالت التالية‪:‬‬

‫فيما يتمثل دور االستراتيجيات التعاونية في المؤسسات؟‬

‫‪2‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول استراتيجية التحالف والش اركة‪.‬‬

‫يعتبر التحالف استراتيجية للتعاون التنافسي في عالم يتميز بالطبيعة التعاقدية الصناعية‪ ،‬تسعى من خالله‬

‫المؤسسات الى تحسين أدائها التنافسي نظ ار لما يوفره من إمكانيات وموارد أساسية تعجز المؤسسات عن توفيرها‬

‫وتدبيرها انفراديا‪ ،‬كما يضمن لها البقاء في األسواق‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫تعرف إستراتيجية التحالف والشراكة‪ ،‬بأنها‪" :‬محاولة من جانب المؤسسات‪ ،‬لتحقيق أهدافها من خالل التعاون‬

‫‪1‬‬
‫مع مؤسسات أخرى‪ ،‬بدال من منافستها‪.‬‬

‫وتعرف أيضا على أنها‪" :‬عالقات تعاون بين المؤسسات التي تنتمي إلى نفس القطاع (تحالف)‪ ،‬أو تنتمي إلى‬

‫قطاعات تنافسية مختلفة (شراكة)‪ ،‬من أجل انجاز مشروع أو نشاط محدد بكيفية مشتركة‪ ،‬كما أن أنشطتهم خارج‬

‫‪2‬‬
‫ذلك االتفاق تبقى مستقلة‪.‬‬

‫كما أن الفرق الجوهري بين التحالف والشراكة؛ يتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬أن الشراكة‪ ،‬فهي تعاون بين مؤسستين غير متنافستين؛ وكمثال على ذلك‪ :‬اتفاق بين فندق ومؤسسة لتوزيع‬

‫البيتزا‪ ،‬على توزيع البيت از لزبائن الفندق؛‬

‫‪ -‬أما التحالف‪ ،‬فهو عبارة عن تعاون بين مؤسستين متنافستين؛ وكمثال على ذلك ‪ :‬اتفاق بين مؤسستين تنتجان‬

‫السيارات‪ ،‬على التعاون فيما بينهما‪ ،‬من أجل تصنيع محرك مشترك؛ وتجدر االشارة الى االئتالفات وهي تعاون بين‬

‫مؤسستين او أكثر يكون أقل اهمية وهيكلة من التحالف والشراكة‪.‬‬

‫‪ –1‬ايهاب عبد القادر شحاده اغنيم‪ ،‬أثر التوافق االستراتيجي في أنماط التحالفات االستراتيجية‪ :‬الدور الوسيط لإلدارة‬
‫المستندة على القيمة‪ ،‬دراسة ميدانية على البنوك التجارية األردنية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫االعمال‪ ،‬كلية االعمال‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪ ،‬االردن‪ ،2222 ،‬ص‪.36‬‬
‫‪ –2‬عادل لعجالي‪ ،‬أثر إستراتيجية التحالف والشراكة في تعزيز القدرات التنافسية للمؤسسات‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الدكتوراه‪ ،‬تخصص علوم اقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،2202-2206 ،‬ص‪.01‬‬

‫‪3‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫‪ -1‬حسب معيار طبيعة األصول المشارك بها‪:‬‬

‫يعتبر التصنيف الذي قدمه كل من ‪ Garrette‬و ‪ Dussauge‬من أشهر التصنيفات‪ ،‬حيث قاما بتصنيف‬

‫أنواع الشراكة والتحالف حسب طبيعة مساهمة الشركاء‪ ،‬كما يلي‪:1‬‬

‫التحالف االضافي‪ :‬في هذا النوع من التحالف يساهم كل شريك بنفس األصول؛ كالتعاون من أجل تسويق منتج‬

‫مشترك؛ ويسمى أيضا بالتحالف شبه مركز؛ حيث ينص االتفاق على توفير الشركاء ألصول وكفاءات متماثلة‬

‫إلنتاج منتج مشترك‪.‬‬

‫التحالف بالتكامل المشترك‪ :‬يساهم كل شريك بنفس األصول؛ لكن التعاون يكون من أجل تسويق جميع منتجاتهم؛‬

‫في هذا النوع من التحالف ينص االتفاق بين المؤسسات المشاركة على المساهمة بأصول متماثلة (ذات طبيعة‬

‫واحدة)‪ ،‬إلنتاج منتجات محددة لكل شريك‪.‬‬

‫التحالف التكميلي‪ :‬في هذا النوع من التحالف‪ ،‬يساهم الشركاء بأصول ذات طبيعة مختلفة؛ لكنها مكملة لبعضها‬

‫البعض كأن أحد الشركاء بالمواد والكفاءات الضرورية لإلنتاج أو التصميم‪ ،‬ويشارك الطرف اآلخر بتحمل تكاليف‬

‫التسويق‪.‬‬

‫‪ -2‬حسب معيار طبيعة العالقة في نظام القيمة‪:‬‬

‫انواع التحالف حسب هذا المعيار‪ ،‬تتمثل في تحالف أفقي وتحالف عمودي‬

‫تحالف أفقي‪ :‬يحدث هذا التحالف حين المؤسسات تشترك في بعض الموارد والقدرات من نفس المرحلة (أو مراحل)‬

‫من سلسلة القيمة لخلق ميزة تنافسية؛ عادة‪ ،‬تستخدم المؤسسات تحالفات استراتيجية متكاملة ‪ 2‬للتركيز على فرص‬

‫تطوير المنتجات والتوزيع المشتركة على المدى الطويل‬

‫‪ –1‬بشرى مواهبة‪ ،‬التحالفــات االستراتيجية في المؤسسة كــآليــة لدعـ ــم قدرته ــا التنافسيـ ــة‪ -‬نماذج عن تحالفـات استراتيجية‬
‫وطنية ودولية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر‪ ،‬تخصص اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ ،0491‬قالمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2222-2204 ،‬ص‪.20-22‬‬

‫‪4‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫تحالف عمودي‪ :‬في التحالف العمودي‪ ،‬تساهم المؤسسات بمواردها وقدراتها على مراحل مختلفة من سلسلة القيمة‬

‫لتوليد ميزة تنافسية؛ يعني أنها تحالفات تتم بين المشترين والموردين؛ وفي كثير من األحيان‪ ،‬يتم تشكيل تحالفات‬

‫متكاملة عمودية للتكيف مع التغيرات البيئية؛ فالتغييرات قد تمثل فرصة للمؤسسات للشراكة في تطوير االبتكار‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫اقامة التحالفات ليس أمر يمتاز بالبساطة‪ ،‬وذلك راجع إلى طبيعة المتحالفين الذين غالبا ما يكونون متنافسين‬

‫‪1‬‬
‫حاليين أو محتملين‪ ،‬لهذا يرى الباحثين أن إقامة التحالف يمر بثالث مراحل أساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة اختيار الشريك وتكوين التحالف ‪ :‬أصبح التحالف من أهم مميزات البيئة التنافسية في عصرنا‪ ،‬حيث‬

‫تتوجه المؤسسات الى إقامة تحالفات ألجل تحسين مركزها التنافسي‪ ،‬ومواجهة ظروف عدم التأكد ومخاطر الدخول‬

‫الى أسواق جديدة‪ ،‬أو الحصول على موارد غير متوفرة لها‪ ،‬أو لتعلم قدرات جديدة؛ وعلى هذا األساس يتوقف‬

‫اختيار أفضل شريك مناسب ‪.‬فالشريك المناسب لدخول سوق جديد ليس نفسه الشريك األنسب ألجل مواجهة ظروف‬

‫عدم التأكد أو تعلم قدرات جديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬تنفيذ التحالف (تصميم التحالف) ‪ :‬في حال إتفاق مؤسستين أو أكثر على إجراء تحالف‪ ،‬يقع على عاتق‬

‫المدراء تصميم التحالف واختيار الشكل المناسب والصيغة التوافقية للتحالف؛ وأيضا البد في هاته المرحلة من‬

‫التركيز على تشخيص مستوى الثقة بين الشركاء‪ ،‬فالثقة عامل نجاح مهم إلدارة فعالة للتحالف‪ ،‬حيث تمثل الثقة‬

‫اآلليات والقدرات غير الرسمية في إدارة التحالف‪.‬‬

‫‪ -3‬مرحلة إدارة التحالف (تنفيذ) ‪ :‬المرحلة الثالثة من مراحل إدارة التحالف تتعلق باإلدارة المستمرة للتحالف أي‬

‫أثناء التحالف‪ ،‬فإذا توفرت الثقة فإن كل شريك في التحالف سوف يتصرف بحسن نية‪ ،‬وستترسخ قاعدة المعاملة‬

‫بالمثل واإلنصاف‪.‬‬

‫‪ –1‬فاطمة محبوب‪ ،‬تأثير التحالفات اإلستراتيجية على األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة حالة مجمع صيدال‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬تخصص اقتصاد صناعي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2206-2201 ،‬ص‪.30-32‬‬

‫‪5‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫فالثقة تضمن استمرار التحالف‪ ،‬وبها تزداد امكانية تحقيق أهداف التحالف وبسرعة؛ ومن جهة أخرى فإن‬

‫اختالف األساليب بين المؤسسات وقدراتها في إدارة التحالف‪ ،‬يمكن أن تمثل مصد ار للميزة التنافسية‪ ،‬وهنا تظهر‬

‫أهمية القدرة على إدارة التحالف والتي ال يمكن تطويرها واكتسابها اال من خالل التجارب عبر الزمن‪ ،‬فأسلوب التعلم‬

‫بالممارسة عبر الزمن أثبت فعاليته كذلك في المؤسسات الصغيرة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أسباب تبني المؤسسات الستراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫توجد العديد من األسباب التي تدفع المؤسسات نحو تبني إستراتيجية التحالف والشراكة؛ والتي يمكن تصنيفها‬

‫إلى أسباب دفاعية وأسباب هجومية‪.1‬‬

‫‪ -1‬أسباب دفاعية‪ :‬وتتمثل في الدوافع التي يكون الهدف من ورائها هو الحفاظ على مكانة المؤسسة أو حماية‬

‫حدودها‪ ،‬وتشمل ما يلي‪:‬‬

‫اإلستفادة من مزايا اقتصاديات السلم ‪ :‬يقصد باقتصاديات السلم‪ ،‬تحقيق المؤسسة لوفورات اقتصادية بسبب زيادة‬

‫حجمها؛ حيث تتضاءل التكاليف بسبب نقص الكلفة الوحدوية الثابتة‪ .‬تتيح عمليات التحالف والشراكة للمؤسسة مزايا‬

‫من خالل امكانية تركيز األنشطة‪ ،‬دون التعرض لمخاطر االندماج‪ ،‬فالمؤسسات المتحالفة تشكل تجمعا جديدا يتيح‬

‫للمؤسسات المشكلة له زيادة قدراتها في مجال نشاطها من خالل أثر الحجم والخبرة‪.‬‬

‫دمج للكفاءات المتكاملة‪ :‬من خالل استراتيجيات التحالف والشراكة تقوم المؤسسات بدمج كفاءاتها المتكاملة‪ ،‬ألجل‬

‫إنشاء نشاطات جديدة‪ ،‬أو تحسين أداء النشاطات الحالية‪،‬‬

‫‪ -2‬أسباب هجومبة‪ :‬وتتمثل في الدوافع التي يكون الهدف من ورائها هو استحواذ المؤسسة على مكانة في السوق‬

‫وتحقيق التوسع في حدودها التنظيمية‪ ،‬وتشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ –1‬عادل لعجالي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.34-38‬‬

‫‪6‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫التعلم‪ :‬التعلم التنظيمي هو زيادة في معارف وخبرات المؤسسة نتيجة تجاربها‪ ،‬أو تقليدها لتجارب األفضل‪ .‬توفر‬

‫عمليات التحالف والشراكة فرص التعلم التنظيمي‪ ،‬ونقل الكفاءات بين المؤسسات المشاركة‪ ،‬حيث تعتبر إقامة‬

‫التحالفات أداة فعالة للتعلم‪،‬‬

‫مواجهة المنافسين األقوياء‪ :‬يعتبر التحالف أحد اآلليات المفضلة للمنافسين الضعفاء لتشكيل إئتالف‪ ،‬من أجل‬

‫تحسين وضعيتهم التنافسية؛ ففي كثير من الحاالت تندمج المؤسسات لمواجهة المنافسة وضمان بقائها في السوق‪،‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬مزايا وعيوب استراتيجية التحالف والشراكة‪.‬‬

‫ال يخلوا أي خيار إستراتيجي من مزايا وعيوب‪ ،‬والجدول التالي يلخص أهم مزايا وعيوب إستراتيجية التحالف‬

‫والشراكة بصفة عامة‪.1‬‬

‫الجدول ‪ : 11‬مزايا وعيوب إستراتيجية التحالف والشراكة‬

‫العيوب‬
‫‪ -‬خطر االنتهازية من الشركاء؛‬
‫‪ -‬الصراعات الخفية حول السلطة؛‬
‫‪ -‬صعوبة تقسيم األرباح؛‬
‫‪ -‬تكاليف مرتفعة للتنسيق؛‬
‫‪ -‬ظهور شريك مسيطر؛‬
‫‪ -‬عوائق االختالفات الثقافية‪ ،‬وضعف التوافق‬
‫التنظيمي؛‬
‫‪ -‬صعوبة الفصل بين حدود المؤسسة وحدود التحالف؛‬
‫‪ -‬تكاليف إبطال الشراكة (عوائق خروج)‪.‬‬
‫المزايا‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف التبادل؛‬
‫‪ -‬توزيع المخاطر بين الشركاء؛‬
‫‪ -‬فتح منافذ سوقية جديدة؛‬
‫‪ -‬أثر التعاضدية المتبادلة والتعلم التنظيمي؛‬
‫بفضل تبادل الخبرات‪.‬‬
‫‪ -‬تخطي حواجز الدخول؛‬
‫‪ -‬االستفادة من مزايا اقتصاديات الحجم؛‬
‫‪ -‬توفير الكفاءات المطلوبة‪ ،‬والموارد الالزمة‪.‬‬

‫‪ –1‬عادل لعجالي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.90-92‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم وأساسيات حول استراتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫استقطب مصطلح االندماج واالستحواذ اهتمام مختلف الباحثين ورجال األعمال‪ ،‬فهو من اإلستراتيجيات‬

‫المنتشرة في اآلونة األخيرة بين المؤسسات التي تحولت بسببه إلى كيانات اقتصادية ضخمة‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم استراتيجية االندماج واالستحواذ واوجه االختالف بينهما‪.‬‬

‫اوال‪ :‬تعريف استراتيجية االندماج واالستحواذ‪:‬‬

‫يمكن تعريف مصطلح االندماج في سياقات واسعة وضيقة‪ ،‬وضمن السياق الواسع فاالندماج يعتبر عملية‬

‫استحواذ تجمع فيها شركتان أو أكثر في شركة واحدة جديدة‪ .‬إما في نطاق ضيق فان االندماج يعني إن الشركات‬

‫‪1‬‬
‫ذات الحجم المتساوي تقريبا تصبح شركة واحدة من خالل الجمع بين موارده‪.‬‬

‫ويقصد باستراتيجية االندماج "هو إتحاد مصالح بين مؤسستين أو أكثر‪ ،‬وقد يتم اإلتحاد من خالل المزج‬

‫الكامل بين مؤسستين أو أكثر لظهور كيان جديد أو قيام أحد المؤسسات بضم مؤسسة أو أكثر إليها كما قد يتم‬

‫‪2‬‬
‫االندماج بشكل كلي أو جزئي أو سيطرة كاملة أو جزئية وكذلك يتم االندماج بشكل إداري أو ال إداري" ‪.‬‬

‫اما االستحواذ فيعرف على أنه "قيام إحدى المؤسسات باالستيالء على مؤسسة أخرى‪ ،‬فالمؤسسة األولى تظل‬

‫‪3‬‬
‫باقية كما هي والمؤسسة األخرى تختفي وتذوب في المؤسسة االولى‪.‬‬

‫وبناء على ما تقدم يمكن القول أن االستحواذ من األساليب التي تلجأ إليها البنوك والشركات الصغيرة على ما‬

‫‪4‬‬
‫حد سواء لتجنب اإلفالس‪ ،‬فهذه األخيرة إما عليها االستسالم لنظيراتها الكبيرة الحجم واما عليها إعالن إفالسها‪.‬‬

‫‪ –1‬زينب شالل عكار‪ ،‬استعمال إستراتيجية االندماج الحتواء نتائج األزمة المالية‪ ،‬دراسة تحليلية حول المصارف المدمجة‬
‫وفق إحصائيات شركة تامين الودائع الفدرالية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬ص‪.92‬‬
‫‪ -2‬خليل عواد أبو حشيش‪ ،‬المحاسبة المتقدمة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2203 ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪ -3‬محمود صبح‪ ،‬الق اررات المالية اإلستراتيجية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،0446 ،‬ص‪.32‬‬
‫‪ -4‬أساور حامد عبد الرحمن‪ ،‬اتفاق االستحواذ على الشركات‪ ،‬مجلة كلية القانون للعلوم القانونية والسياسية‪ ،‬العدد ‪،6‬‬
‫المجلد‪ ، 2‬جامعة كركوك‪ ،‬العراق‪ ،2203 ،‬ص‪.39‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫ثانيا‪ :‬الفرق بين االندماج واالستحواذ‪:‬‬

‫ان أسلوبي االندماج واالستحواذ متشابهان كثي ار إلى درجة وقوع عدد معتبر من الباحثين في الخلط بين‬

‫المفهومين‪ ،‬من حيث أنهما وسيلتان من وسائل التركيز االقتصادي يتم بموجبهما تكوين مجموعة بنوك أو شركات‬

‫كبيرة الحجم‪ ،‬باإلضافة إلى تحقيقهما لنفس المزايا الناجمة عن تكوين المجموعات االقتصادية كتركيز اإلنتاج‪ ،‬زيادة‬

‫االنتشار في األسواق‪ ،‬خلق قوى احتكارية‪ ،‬زيادة األرباح‪ ،‬خفض التكاليف‪ ،...‬ويزداد التشابه حدة عندما يكون‬

‫االستحواذ كامال وعموما ندرج فيما يلي أهم نقاط التفرقة بين األسلوبين‪:1‬‬

‫‪ -1‬من حيث الجانب القانوني للبنك (أو الشركة)‪ :‬في عملية االستحواذ نجد أن المستحوذ يقوم بشراء نسبة من‬

‫أسهم المستحوذ عليه تمكنه من السيطرة على هذا االخير بنسبة قد تصل إلى‪ 022%‬أما االندماج فإنه يؤدي إلى‬

‫انتقال كامل أصول وخصوم الطرف المندمج إلى الطرف الدامج‪ ،‬مما يؤدي إلى إلغاء قيد المندمج من السجل‬

‫التجاري‪ ،‬أما االستحواذ فال يلغي قيد المستحوذ عليه‪.‬‬

‫‪ -2‬من حيث الشخصية المعنوية‪ :‬يترتب على عملية االستحواذ احتفاظ كل من المستحوذ والمستحوذ عليه‬

‫بشخصيتهما المعنوية‪ ،‬بينما يترتب على االندماج انقضاء أحد الطرفين على األقل إذا كان االندماج بطريق الضم‪،‬‬

‫أو انقضاء الطرفين المندمجين معا إذا كان االندماج بطريق المزج ‪.‬‬

‫‪ -3‬من حيث حقوق حملة األسهم وأصحاب الحصص‪ :‬غالبا ما يكون االستحواذ عمال عدائيا أي أنه يتم بمجرد‬

‫رغبة من الطرف المستحوذ دون رضا أو موافقة الطرف المستحوذ عليه‪ ،‬وغالبا ما يتم نقل ملكية األسهم إلى‬

‫مساهمي الطرف األخير إما عن طريق الدفع النقدي أو عن طريق سندات دين‪ ،‬وبذلك يتمكن المستحوذ من‬

‫السيطرة على موجودات ومطلوبات المستحوذ عليه‪ ،‬عكس االندماج الذي يتم باالتفاق أي بموافقة من الجمعية‬

‫العامة لكل منهما للحفاظ على المصلحة المشتركة لكال الطرفين‪.‬‬

‫‪ –1‬سعاد شعابنية‪ ،‬االندماج واالستحواذ كأحد أهم أنواع التحالفات االستراتيجية في العالم وموقع دول الشرق األوسط وشمال‬
‫افريقيا )‪ (MENA‬منها الجزائر‪ ،‬ص‪.4‬‬

‫‪9‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اهمية واهداف است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫وتكمن أهمية إستراتيجية التنويع باالندماج فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬توفير رؤوس األموال الكافية والقادرة على تحقيق أهداف المؤسسات وتحقيق االئتمان والثقة لدى المؤسسات؛‬

‫‪ -‬توحيد اإلدارات ومزج التفكير وانسجامه‪ ،‬وبالتالي توفير الجهود وتوحيدها والحد من المنافسة؛‬

‫‪ -‬فتح أسواق جديدة؛‬

‫‪ -‬توفير األيدي العاملة الماهرة وبالتالي جودة اإلنتاج وخفض النفقات؛‬

‫‪ -‬ي ُّعد االندماج سبيال للمؤسسات للخالص من االنهيار واإلفالس؛‬

‫‪ -‬يهيئ االندماج للدولة فرصة لتقوية اقتصادها وزيادة رؤوس األموال القوية التي تمكنها من التصدي والصمود‬

‫والمحافظة على أسواقها الداخلية والخارجية وفتح أسواق جديدة‪.‬‬

‫ويمكن القول بأن الشركات تسعى إلى تحقيق عدد من األهداف من خالل عملية اإلندماج كن تلخيصها في‬

‫‪2‬‬
‫النقاط التالية‪:‬‬

‫تحقيق الربح‪ :‬يعتبر االندماج أسلوب لزيادة األرباح من خالل االستفادة من وفورات الحجم الكبير لإلنتاج‬

‫ووفورات في المجااات المالية والبحوث‪ ،‬وهذا ساعد على تقليل التكاليف التي كان من الممكن أن تدفعها المؤسسة‬

‫إن كانت تتبع سياسات النمو الداخلي؛‬

‫تحقيق النمو‪ :‬عملية االندماج من شأنها أن تساعد المؤسسات التي تسعى إلى تعظيم معدالت النمو وال تستطيع‬

‫بسبب تعارضها مع أهداف المساهمين إلى شراء مؤسسات تتصف بمعدالت نمو مرتفعة وبالتالي االستفادة من‬

‫الوفورات المتحققة من عملية االندماج عن طريق النمو بمعدالت أسرع مما يمكن لكل من المؤسستين تحقيقه‪.‬‬

‫وكذلك العكس‪ ،‬فالمؤسسة التي تسعى إلى تعظيم األرباح وتتصف بمعدالت نمو منخفضة وال تتوافر لديها الكفاءة‬

‫‪ -1‬طارق عبد العال حماد‪ ،‬إندماج وخصخصة البنوك‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2220 ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ -2‬اسيا زهار‪ ،‬إستراتيجية‪ ،‬االندماج كآلية لتحسين الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬دراسة حالة اندماج شركتي "فايزر" و"أليرغان"‪،‬‬
‫مجلة المنتدى للدراسات واألبحاث االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،23‬العدد الخاص‪ ،‬جامعة برج بوعريريج‪ ،‬الجزائر‪ ،2204 ،‬ص‪.24‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫ترى من عملية االندماج هدفا مغريا حيث مثل هذه األحوال يمكن تحسين األرباح واألداء وفي نفس الوقت تحقيق‬

‫هدف النمو‪.‬‬

‫خلق قيمة إضافية‪ :‬إن المبرر المالي األول من عملية االندماج بين الشركات هو خلق قيمة إضافية‪ ،‬فإذ كانت‬

‫قيمة أسهم الشركة الناتجة بعد عملية االندماج أكبر من حاصل جمع قيمة أسهم الشركات المندمجة كل منها على‬

‫حدى‪ ،‬فإنه قد تم خلق قيمة إضافية من عملية االندماج‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه كذلك مصطلح التداؤب أو التعاون‬

‫اإليجابي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫لالندماج عدة أشكال وهذا راجع لمعايير تصنيفه‪ ،‬وفيما يلي عرض لمختلف أشكال‪:‬‬

‫الجدول ‪ :12‬أنواع االدماج في المؤسسات‬

‫التفسير‬ ‫النوع‬ ‫المعيار‬

‫ويعني اتحاد مؤسستين ماليتين في نفس مجال العمل‪ ،‬ويهدف إلى تحقيق‬ ‫االندماج األفقي‬ ‫طبيعة االندماج‬
‫وفورات اقتصادية وزيادة الحصة السوقية‬
‫ويعني اتحاد مؤسستين ماليتين مختلفتين في الحجم أحدهما كبيرة واألخرى‬ ‫االندماج العمودي‬
‫صغيرة‪ ،‬ويهدف هذا النوع إلى ضمان توفير خدمات أفضل والوصول إلى‬
‫أسواق متعددة‬
‫االندماج المتجانس ويعني اتحاد مؤسستين ماليتين أحدهما تكمل األخرى في عملها مثل اندماج‬
‫صندوق التقاعد مع شركة أوراق مالية وتهدف إلى تنوع الخدمات المقدمة‬
‫ويشير إلى اتفاق بين أدارة كال المؤسستين الماليتين وبموافقة المساهمين‬ ‫االندماج الودي‬ ‫الرغبة‬
‫ويتم شراء أسهم المؤسسة المدمجة إما نقدا أو مقابل أسهم‪.‬‬
‫ويشير إلى االندماج بالقوة حيث تدني السعر المعروض ويتم تقديم عروض‬ ‫االستيالء العدائي‬
‫الشراء إلى المساهمين مباشرة لشراء األسهم منهم كما يتم السيطرة على‬
‫ق اررات المؤسسة المالية‬
‫وهو نوع من االندماج الذي تقوم به السلطات النقدية لتصفية النظام المالي‬ ‫الدمج القسري‬
‫من المؤسسات المتعثرة‪ ،‬ويتم تشجيع هذا النوع من االندماج بهدف الحصول‬
‫على اإلعفاءات الضريبية المشجعة‬
‫ويشير إلى محاولة المؤسسة المالية على المحافظة على حصتها السوقية‬ ‫اندماج دفاعي‬ ‫الموقف التنافسي‬

‫‪11‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫واستم اررية عملها في ظل زيادة المنافسة‬

‫ويعني محاولة المؤسسة المالية التوسع في حصتها السوقية عن طريق زيادة‬ ‫اندماج هجومي‬
‫أنشطتها أو دخولها إلى السواق جديدة أو الحصول على زبائن جدد‬
‫ويقصد به اندماج مؤسستان ماليتان داخل البلد الواحد لتحقيق وفورات الحجم‬ ‫االندماج المحلي‬ ‫االنتشار‬
‫وزيادة كفاية رأس المال من اجل اإليفاء بمتطلبات البيئة المالية المحلية‬
‫ويشير إلى عملية اندماج مؤسسه مالية مع مؤسسة مالية أخرى من دولة‬ ‫االندماج عبر‬
‫أخرى‪ ،‬ويحدث هذا النوع من االندماج لغرض الوصول إلى السوق الدولية‬ ‫الحدود‬
‫وتحقيق أعلى العوائد والتخلص من التشريعات المقيدة للعمل المالي‬
‫المصدر‪ :‬زينب شالل عكار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.93‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دوافع اللجوء الى است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫هناك أسباب كثيرة تدفع بالمؤسسات للقيام بإستراتيجية التنويع باالندماج نذكر منها‪:1‬‬

‫‪ -1‬تخفيض المخاطر‪ :‬يعتبر دافع تخفيض المخاطر من أهم دوافع إست ارتيجية التنويع باالندماج والتي تؤدي إلى‬

‫تحسين األداء المالي وتعظيم قيمة المؤسسة‪ ،‬استنادا الى أن إستراتيجية التنويع باالندماج مكن أن تؤدي إلى‪:‬‬

‫‪ -‬تخفيض المخاطر الناجمة عن الصراع بين حملة األسهم والمديرين من خالل فصل الملكية عن اإلدارة من ناحية‬

‫ورفع كفاءة هؤالء المديرين من ناحية أخرى؛‬

‫‪ -‬تخفيض المخاطر من خالل التنويع والذي يتحقق عن طريق اندماج مؤسسات ذات أنشطة متعددة فيستطيع‬

‫حملة األسهم تخفيض المخاطر من خالل التنويع االنخفاض تكلفة المعامالت‪.‬‬

‫‪ -2‬تمويل النمو‪ :‬ويوجد نوعان من النمو نمو داخلي وهو توسعات مرتبطة بعملية إنتاج قائمة‪ ،‬ونمو خارجي والذي‬

‫يتم عن طريق قيام المؤسسة بشراء أصول مؤسسة اخرى أو الحصول على أسهمها‪ ،‬وتعد إستراتيجية التنويع‬

‫‪ -1‬اسيا زهار‪ ،‬إستراتيجيات التنويع ودورها في تعظيم الميزة التنافسية للمؤسسة تجارب دولية وسبل االستفادة منها‪ ،‬مذكرة‬
‫مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬تخصص مانجمنت واقتصاد تطبيقي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫محمد البشير االب ارهيمي‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬الجزائر‪ ،2220-2222 ،‬ص‪.30-32‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التغيرات االستراتيجية التعاونية (شراكة‪ ،‬تحالف‪ ،‬اندماج)‬

‫باالندماج أكثر فاعلية عند تمويل النمو الخارجي‪ ،‬فبدال من إقامة مؤسسة جديدة للقيام بنشاط معين يمكن دمج‬

‫مؤسسة قائمة بالفعل؛‬

‫‪ -3‬زيادة القوة التسويقية‪ :‬تعد القوة التسويقية مسألة غاية في األهمية لكل المؤسسات‪ ،‬وتعتبر إستراتيجية التنويع‬

‫باالندماج الوسيلة األولى التي تستخدمها المؤسسات للحصول على حصة تسويقية مهمة وبسرعة‪ ،‬خاصة في‬

‫البلدان التي يتميز فيها المنافسون المحليون بمراكز قوية‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬مزايا وعيوب است ارتيجية االندماج واالستحواذ‪.‬‬

‫‪ -1‬مزايا االندماج‪ :‬ان لالندماج عدد كبير من المزايا فمثال على سبيل الذكر وليس الحصر‪:‬‬

‫‪ -‬الزيادة في األرباح الناتجة عن زيادة وتحصيل األصول‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين التسعير‪.‬‬

‫‪ -‬فرص الدخول في أسواق جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬التعامل مع عمالء جدد‪.‬‬

‫‪ -2‬عيوب االندماج‪ :‬على الرغم من الفوائد والمزايا التي تجنيها الشركات المندمجة من عملية االندماج اال ان هناك‬

‫بعض العيوب لالندماج والتي نوضحها كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يصاحب التوسع بين الشركات عملية إعادة تنظيم لهذه الشركات وإعادة الهيكلة‪ ،‬مما يؤدي غالبا الى االستغناء‬

‫عن عدد كبير من العاملين وحصولهم على المعاش (التقاعد) قبل سن التقاعد وهذا قد يؤثر على المجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬قد يتسبب االندماج في المشكالت حينما ال يحقق للشركات المشترية المكاسب المتوقعة كعائد على االستثمار‬

‫‪1‬‬
‫خالل فترة زمنية معقولة‪.‬‬

‫‪ –1‬رشيد عريوة‪ ،‬أساليب وطرق اندماج الشركات دراسة مالية ومحاسبية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬تخصص‬
‫محاسبة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬الجزائر‪ ،2202-2224 ،‬ص‪-02‬‬
‫‪.03‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫أن إستراتيجية التحالف والشراكة هي أحد إستراتيجيات نمو المؤسسة‪ ،‬تصلح لجميع المؤسسات وفي جميع‬

‫الظروف؛ وقد توصلنا أيضا إلى أن إستراتيجية التحالف والشراكة لها عالقة بجميع إستراتيجيات النمو األخرى؛‬

‫وأيضا نجاح إستراتيجية التحالف والشراكة يعتمد على مدى توفر الثقة المتبادلة بين أطراف التحالف‪ ،‬إضافة إلى‬

‫الشرط األساسي من قيام التحالف وهو توفر المصلحة المشتركة‪.‬‬

‫تهدف إستراتيجيات التنويع بمختلف أنواعها خاصة إستراتيجيات باالندماج وكذا بالتحالف إلى توليد أسواق‬

‫جديدة لمختلف أنواعها مع العمل على خفض تكاليف التصنيع كما أنها تكسب المؤسسة مهارات جديدة تجعلها أكثر‬

‫تمياز عن منافسيها وأكثر قدرة على المنافسة أكثر قدرة على االستمرار والنمو‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -0‬خليل عواد أبو حشيش‪ ،‬المحاسبة المتقدمة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2203 ،‬‬
‫‪ -2‬طارق عبد العال حماد‪ ،‬إندماج وخصخصة البنوك‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2220 ،‬‬
‫‪ -3‬محمود صبح‪ ،‬الق اررات المالية اإلستراتيجية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.0446 ،‬‬
‫ثانيا‪ :‬المذكرات واالطروحات الجامعية‪:‬‬
‫‪ -9‬اسيا زهار‪ ،‬إستراتيجيات التنويع ودورها في تعظيم الميزة التنافسية للمؤسسة تجارب دولية وسبل االستفادة منها‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬تخصص مانجمنت واقتصاد تطبيقي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد البشير االب ارهيمي‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬الجزائر‪.2220-2222 ،‬‬
‫‪ -1‬ايهاب عبد القادر شحاده اغنيم‪ ،‬أثر التوافق االستراتيجي في أنماط التحالفات االستراتيجية‪ :‬الدور الوسيط‬
‫لإلدارة المستندة على القيمة‪ ،‬دراسة ميدانية على البنوك التجارية األردنية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪،‬‬
‫تخصص إدارة االعمال‪ ،‬كلية االعمال‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪ ،‬االردن‪.2222 ،‬‬
‫‪ -6‬بشرى مواهبة‪ ،‬التحالفــات االستراتيجية في المؤسسة كــآليــة لدعـ ــم قدرته ــا التنافسيـ ــة‪ -‬نماذج عن تحالفـات‬
‫استراتيجية وطنية ودولية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر‪ ،‬تخصص اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ‪ 8‬ماي ‪ ،0491‬قالمة‪ ،‬الجزائر‪.2222-2204 ،‬‬
‫‪ -2‬رشيد عريوة‪ ،‬أساليب وطرق اندماج الشركات دراسة مالية ومحاسبية‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪،‬‬
‫تخصص محاسبة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬الجزائر‪-2224 ،‬‬
‫‪.2202‬‬
‫‪ -8‬عادل لعجالي‪ ،‬أثر إستراتيجية التحالف والشراكة في تعزيز القدرات التنافسية للمؤسسات‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل‬
‫شهادة الدكتوراه‪ ،‬تخصص علوم اقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪،‬‬
‫سطيف‪ ،‬الجزائر‪.2202-2206 ،‬‬
‫‪ -4‬فاطمة محبوب‪ ،‬تأثير التحالفات اإلستراتيجية على األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة حالة مجمع‬
‫صيدال‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه‪ ،‬تخصص اقتصاد صناعي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2206-2201 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫ثالثا‪ :‬المجالت والمقاالت العلمية‪:‬‬

‫‪ -02‬أساور حامد عبد الرحمن‪ ،‬اتفاق االستحواذ على الشركات‪ ،‬مجلة كلية القانون للعلوم القانونية والسياسية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،6‬المجلد‪ ، 2‬جامعة كركوك‪ ،‬العراق‪.2203 ،‬‬
‫‪ -00‬اسيا زهار‪ ،‬إستراتيجية‪ ،‬االندماج كآلية لتحسين الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬دراسة حالة اندماج شركتي "فايزر"‬
‫و"أليرغان"‪ ،‬مجلة المنتدى للدراسات واألبحاث االقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ ،23‬العدد الخاص‪ ،‬جامعة برج بوعريريج‪،‬‬
‫الجزائر‪.2204 ،‬‬
‫‪ -02‬زينب شالل عكار‪ ،‬استعمال إستراتيجية االندماج الحتواء نتائج األزمة المالية‪ ،‬دراسة تحليلية حول المصارف‬
‫المدمجة وفق إحصائيات شركة تامين الودائع الفدرالية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة البصرة‪.‬‬
‫‪ -03‬سعاد شعابنية‪ ،‬االندماج واالستحواذ كأحد أهم أنواع التحالفات االستراتيجية في العالم وموقع دول الشرق‬
‫األوسط وشمال افريقيا )‪ (MENA‬منها الجزائر‪.‬‬

‫‪16‬‬