‫إدارة اﻷزﻣ ـ ـ ـ ـ ـﺎت‬

‫دﻛﺘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻮـر‬
‫ﺳﺎﻣﺢ أﺣﻤﺪ زﻛﻰ اﻟﺤﻔﻨﻰ‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ ﻋﺮﺑﻰ‬

‫إن اﻟﺘﻘـﺪم اﻟـﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺴﺘﻮي اﻟﻤﺆﺳـﺴﺎت وﻋﻠـﻰ اﻟﻤـﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻨـﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴـﺮات اﻟـﺴﺮﻳﻌﺔ اﻟﻤﺘﻼﺣﻘـﺔ ﺗـﺆدى‬
‫ﻷﻧﻮاع ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪًا وﻏﻤﻮﺿﺎ واﻟﺘﻰ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷزﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﺘﻰ ﻳﺠـﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ‬
‫ﻟﻠـﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺸﺮ أوﻻ واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻷﻣﻮال‪.‬‬

‫وﻣﻤـ ـﺎ ﻻﺷـ ـﻚ ﻓﻴـ ـﻪ أن اﻷزﻣـ ـﺎت ﻳﻜـ ـﻮن ﻟﻬـ ـﺎ اﻟﻌﺪﻳـ ـﺪ ﻣـ ـﻦ اﻟﺠﻮاﻧـ ـﺐ اﻟـ ـﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘـ ـﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـ ـﺔ‪ ،‬واﻟﺘـ ـﻰ‬
‫ﻳﺠـ ـﺐ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ أﺛﻨﺎء إدارة اﻷزﻣﺔ وﺗﺤﺖ ﺿﻐﻄﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻳ ـﺼﻌﺐ اﻟﺘﻮﺻ ـﻞ ﻟﻤﻔﻬ ـﻮم ﻣﻮﺣ ـﺪ ﻟﻸزﻣ ـﺔ وﺧ ـﺼﻮﺻﺎ ﻣ ـﻊ اﺧ ـﺘﻼف زواﻳ ـﺎ اﻟﺘﻨ ـﺎول‪ ،‬إﻻ أﻧﻬ ـﺎ ﺗ ـﺸﺘﺮك داﺋﻤ ـًﺎ ﻣ ـﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻓﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﻮارد واﻟﻘـ ـﻴﻢ واﻷﻫـ ـﺪاف‪ ،‬وﺿـ ـﻴﻖ اﻟﻮﻗـ ـﺖ اﻟﻤﺘـ ـﺎح ﻹﺗﺨـ ـﺎذ‬
‫اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬وﻧﻘ ـﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ـﺎت وﻋ ـﺪم دﻗﺘﻬ ـﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻔﺎﺟ ـﺄة واﻟﺘ ـﻰ ﻳﻤﻜ ـﻦ أن ﺗﺤ ـﺪ ﻣ ـﻦ ﺟﻬ ـﻮد إدارة اﻷزﻣ ـﺔ‪ ،‬وﻛ ـﺬﻟﻚ‬
‫إﺳ ـﺘﺤﻮاذ اﻷزﻣ ـﺔ ﻋﻠ ـﻰ إﻫﺘﻤـ ـﺎم اﻟﻌﺪﻳ ـﺪ ﻣـ ـﻦ اﻟﺠﻬ ـ ـﺎت واﻟﻤﺆﺳـ ـﺴﺎت واﻷﻓ ـ ـﺮاد ﺑﺎﻹﺿ ـ ـﺎﻓﺔ إﻟـ ـﻰ اﻟﺘﻌﻘﻴ ـ ـﺪ واﻟﺘ ـ ـﺸﺎﺑﻚ‬
‫وﺗـ ـﺪاﺧﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻ ـ ـﺮ اﻟﺘ ـ ـﻰ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﻣﻮاﺟـﻬﺘﻬﺎ ﺧﺮوﺟﺎ ﻣ ـﻦ اﻷﻧﻤ ـﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ـﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ـﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ـﻞ ﺧ ـﺎرج اﻹﻃ ـﺎر‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻰ ﻟـﺼﺎﻟﺢ اﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻟﻸزﻣـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ـ ﺎﻓﺔ ﻟﺘﺄﻫ ـﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ـ ﺎت اﻟﻌ ـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻺﻟﺘ ـ ﺰام ﺑﻬ ـﺬا وﺗﻘ ـ ﺪﻳﻢ درﺟ ـﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﻴـ ـ ﺔ ﻣ ـﻦ ﻃـ ـ ﺎﻗﺘﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ـﺎﺗﻬﻢ ﻟﻤﻮاﺟﻬـ ـ ﺔ اﻟﻈ ـ ـﺮوف اﻟﺠﺪﻳ ـ ـﺪة اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ـ ـﺔ ﻋﻠ ـ ـﻰ اﻟﺘﻐﻴ ـ ـﺮات اﻟﻔﺠﺎﺋﻴ ـ ـﺔ واﻟﻤﻮاﻗ ـ ـﻒ‬
‫اﻟﻤﺘـ ـﺴﺎرﻋﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣـ ـﻞ اﻟـ ـﺴﺮﻳﻊ ﻣﻌﻬـ ـﺎ ﻟﻤﻌﺎﺻـ ـﺮة ﻫـ ـﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﺑﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻰ ﺗﺤﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺗﺠﻠﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻠﻌﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺳﻮاًء ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺤﺪوث أو اﻟﺠﺪﻳـﺪة دورًا ﻫﺎﻣـًﺎ ﻓـﻰ اﻟﺤـﺪ ﻣـﻦ ﻗـﻮة اﻷزﻣـﺔ‬
‫وﺗﻘﻠﻴﺺ آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻤ ـﺎ ﻳﻠﻌـ ـﺐ اﻟ ـﺪور اﻹﻋﻼﻣـ ـﻰ اﻟ ـﺬى ﻳﻘـ ـﻮم ﺑ ـﻪ ﻓﺮﻳﻘـ ـﺎ ﻣ ـﺪرﺑًﺎ ﻓـ ـﻰ اﻟﺤ ـﺪ ﻣـ ـﻦ ﺳ ـﻮء اﻟـ ـﺴﻤﻌﺔ اﻟ ـﺬى ﻳﻠﺤـ ـﻖ ﻏﺎﻟﺒـ ـًﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻰ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت اﻟﻤﻐﺮﺿﺔ اﻟﺘﻰ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﻮى ﻋﻠﻰ إﺑﺘﺰاز ﻣـﻦ اﻵﺧـﺮﻳﻦ وﻧﺤـﺎول‬
‫ﻓـﻰ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻮﺻـﻞ إﻟـﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ أﺳـﺒﺎب ﻧـﺸﻮء اﻷزﻣـﺎت وﻛـﺬا ﺗﻘـﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣـﺎت ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣـﺎت‬
‫ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ إﻧﺠﻠﻴﺰى‬
The Quick progress and continuous rapid changes on the technical
and organizational levels leaded to a series of more complicated
and ambiguous situations which are called "Crises": They should be
dealt with in order to get rid of it and minimize its effect on human
beings primarily and on organizations and money. There is no
doubt that crises have a lot of political economical and social sides
which must be dealt with while managing a crisis and under the
stress resulted by the crisis.
A Unified /contant definition for crises is hard to agree upon,
especially with the different perspectives on this topic. However,
there's always a common ground between its properties such as:
Resources, lack of data and its accuracy, the surprise that could
minimize the efforts of crises management, the crises obsession that
grabs the attention of various facilities, organizations and
individuals. In addition to complicating and tangling the element
that requires ditching the traditional organizational style working
outside the organizational frame for the sake of successful crises
management.
In addition to qualifying a group of employees to commit to this and
put in a high amount of their energy and resources to face the new
circumstances resulted from the sudden changes flying by
situations and the instant dealing with it to keep up with these
situations by solving them even if it's done in an improvised way as
a result of the quick analyzing

٢
 ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻧﺤـﻦ ﻧﻌـﻴﺶ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟﻢ ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺎت‪ ،‬ﻋـﺎﻟﻢ اﻟﻜﻴﺎﻧـﺎت اﻟﻜﺒـﺮى‪ ،‬واﻟـﺼﺮاﻋﺎت اﻟﻜﺒـﺮى‪ ،‬واﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺘﻌﺎرﺿ ـﺔ‪،‬‬
‫ﻋﺎﻟﻢ ﻻ ﻣﻜﺎن ﻓﻴﻪ ﻟﺪوﻟﺔ ﻗﺰﻣﻴﺔ أو ﻣﺘﺄﻗﺰﻣﺔ‪ ،‬وﻻ اﺣﺘـﺮام ﻓﻴـﻪ ﻷي اﻧﻘـﺴﺎم أو ﺗـﺸﺮذم‪ .‬ﻓـﻨﺤﻦ ﻧﻌـﻴﺶ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟﻢ ذي‬
‫اﺗـﺴﺎع ﺣ ـﻀﺎري‪ ،‬ﻳﻤﺘ ـﺪ وﻳﺘﻄ ـﻮر وﺗﺘﺮﺳ ـﺦ دﻋﺎﺋﻤـ ـﻪ وﺗ ـﺰداد ﻣ ـﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﻮﻣ ـًﺎ ﺑﻌ ـﺪ ﻳـ ـﻮم وﺗﺘﻌ ـﺎرض‪ .‬وﻋﻠ ـﻰ ﻗ ـﺪر اﺗ ـﺴﺎﻋﻬﺎ‬
‫وازدﻳﺎدﻫـ ـﺎ‬
‫وﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻜﻮن أزﻣﺎﺗﻪ ذات اﻟﺘﻨﻮع واﻟﺘﻜﺎﺛﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ ‪.‬‬
‫)‪( ١‬‬

‫ﻫﻨـ ـﺎك اﻟﻌﺪﻳـ ـﺪ ﻣـ ـﻦ اﻷزﻣـ ـﺎت اﻟﺘـ ـﻲ ﺗﻮاﺟـ ـﻪ اﻟﻤﺠﺘﻤـ ـﻊ إﻣـ ـﺎ ﺑـ ـﺼﻔﺔ دورﻳـ ـﺔ أو ﺑـ ـﺼﻔﺔ ﻋـ ـﺸﻮاﺋﻴﺔ وﺑـ ـﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟـ ـﻰ ﻫـ ـﺬﻩ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻧﺠﺪ إﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺒﺖ ﻓـﻲ اﻟﻤﺎﺿـﻲ ﻓـﻲ ﺧـﺴﺎﺋﺮ وأﺿـﺮار ﻛﺜﻴـﺮة ﻟﻠﻔـﺮد واﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺳـﻮاء ﻣـﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫أو اﻟ ـﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو اﻻﻗﺘ ـﺼﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳ ـﺔ‪ .‬وﻻ ﻳﺨﻔ ـﻲ ﻋﻠ ـﻰ أﺣ ـﺪ أن ﺗﻌ ـﺮض اﻟﻤﺠﺘﻤ ـﻊ ﻟﻸزﻣ ـﺎت ﻳﻬ ـﺪد ﺑ ـﺼﻮرة‬
‫ﻋ ـﺸﻮاﺋﻴﺔ‬
‫وﻣـ ـﺴﺘﻤﺮة ﻓـ ـﻲ ﻧﻔـ ـﺲ اﻟﻮﻗـ ـﺖ اﻟﺘﻨﻤﻴـ ـﺔ ﺳـ ـﻮاء ﻓـ ـﻲ ﺟﺎﻧﺒﻬـ ـﺎ اﻟﻤـ ـﺎدي أو اﻟﺒـ ـﺸﺮي ﺣﻴـ ـﺚ ﺗـ ـﺴﺒﺐ اﻷزﻣـ ـﺎت ﺑﻤﺨﺘﻠـ ـﻒ‬
‫أﻧﻮاﻋﻬـ ـﺎ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓ ـﻲ اﻟﻤﻨ ـﺸﺂت واﻟﻤﺮاﻓ ـﻖ اﻟﻌﺎﻣـ ـﺔ واﻟﻤﻤﺘﻠﻜ ـﺎت واﻟﺜ ـﺮوات اﻟﺒـ ـﺸﺮﻳﺔ واﻟﻄﺒﻴﻌﻴـ ـﺔ وﺗﻘﻠـ ـﻞ ﻛـ ـﻞ ﻫـ ـﺬﻩ‬
‫اﻟﺨـ ـﺴﺎﺋﺮ ﻓـ ـﻲ ﻓـ ـﺮص اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ ﻣﺴﺎر اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﺑـ ـﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷـ ـﺮة أو ﻏﻴـ ـﺮ ﻣﺒﺎﺷـ ـﺮة ﻋﻠـ ـﻰ اﻟﺜـ ـﺮوة اﻟﺒـ ـﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ وﻣـﺎ ﺗﻤﺜﻠـﻪ ﻣـﻦ رﻛﻴـﺰة‬
‫) ‪(٢‬‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔـ ﻣﻦ رﻛﺎﺋﺰـ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒـﺮ اﻷزﻣـﺎت أﻣـﺮًا ﻏﻴ ـﺮ ﻣﺤﺒـﺐ ﻟﻠـﻨﻔﺲ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﻷﻧﻬ ـﺎ ﺗـﺸﻌﺮك ﺑﻌـﺪم اﻻﺳـﺘﻘﺮار واﻟﺘﻐﻴﻴ ـﺮ اﻟﻤﻔـﺎﺟﺊ‪ ،‬ﻣـﺎ ﻳ ـﺸﻌﺮ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﺑﺎﻹرﺗﺒﺎكـ واﻟﻘﻠﻖ ورﺑﻤﺎ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮاراتـ اﻹرﺗﺠﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺘﺴﺮﻋﺔـ اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪـ اﻷﻣﺮـ ﺳﻮءاً ﻋﻠﻰ ﺳﻮﺋﻪ ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺒﺒﺖ اﻷزﻣﺎت ﻓـﻲ ﺧـﺴﺎﺋﺮ ﻛﺒﻴـﺮة وﻓـﻲ أﺿـﺮار اﻗﺘـﺼﺎدﻳﺔ ﺟـﺴﻴﻤﺔ ﻣﻤـﺎ أﺛـﺮ ﻋﻠـﻰ ﺣﻴـﺎة‬
‫ﻣﺌ ـﺎت ﻣ ـﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ـﺎت ﻓ ـﻲ ﺟﻤﻴ ـﻊ أﻧﺤ ـﺎء اﻟﻌ ـﺎﻟﻢ‪ ،‬وﺗﻌ ـﺪ ﻫ ـﺬﻩ اﻷزﻣ ـﺎت ﺑ ـﻼ ﺷ ـﻚ ﻋﻘﺒ ـﺎت رﺋﻴ ـﺴﻴﺔ ﻓ ـﻲ ﻃﺮﻳ ـﻖ ﺗﻨﻤﻴ ـﺔ‬
‫ﻫ ـﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻬﺬﻩ اﻷزﻣﺎت أن ﺗﺪرج إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓـﻲ اﻟﺨﻄـﻂ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠـﺪول‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮرة وﻋﻲ ﻣﻦ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻷزﻣﺎت ﺣـﺪﺛًﺎ ﻣﺘﻮﻗﻌـًﺎ ﻟﺠﻤﻴـﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻓـﻲ ﻫـﺬا اﻟﻌـﺼﺮ اﻟﻤﻠـﺊ ﺑـﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻟﻤـﺴﺘﺠﺪات‪،‬‬
‫وﻛﻠﻤﺎ أﺳﺘﻄﺎﻋﺖـ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔـ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﺜﺒﺎت وإﺗﺰان‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﺗﻨﺒﻊ أﻫﻤﻴﺔ دراﺳـﺔ اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻟﺘـﺼﻨﻴﻒ وﺗﺤﻠﻴـﻞ وﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷزﻣـﺎت ﺗﺒﻌـﺎ ﻹﺣﺘﻤـﺎل‬
‫اﻟﺤﺪوث وﺷﺪة اﻟﺨﻄﻮرة ودرﺟﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وذﻟـﻚ ﻛﻠـﻪ ﺑﻐـﺮض ﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻷزﻣـﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠـﺔ ﻣـﻦ‬

‫‪٣‬‬
‫ﺧـﻼل‬

‫(‪ )1‬اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮة‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت"‪ ،‬إﻳﺘﺮاك ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،١٠٠٢ ،‬ص ‪.٣‬‬

‫(‪ )2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،٥٠٠٢ ،‬ص ‪.٣٤‬‬

‫(‪ )3‬ﻣﺤﻤﻮد ﺟﺎد اﷲ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،٠١٠٢ ،‬ص ‪-٦‬ـ‪.٧‬‬

‫‪٣‬‬
 ‫ﺗﺼﻮر ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘـﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﺤـﺪث ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ أو اﻷﺧﻄـﺎء اﻟﺒـﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻧﻈـﺮا ﻻﺳـﺘﻤﺮار ﺗﻮاﺟـﺪ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﻤـ ـﺴﺒﺒﺔ ﻟﻸزﻣـ ـﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـ ـﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧـ ـﻪ ﻳﺠـ ـﺐ إﻋـ ـﺪاد ﺧﻄـ ـﻂ ﻟﻼﺳـ ـﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻮاﺟﻬـ ـﺔ ﻫـ ـﺬﻩ اﻷزﻣـ ـﺎت وﻣﺤﺎوﻟـ ـﺔ‬
‫وﺿـ ـﻊ أﺳـ ـﺲ‬
‫)‪( ١‬‬
‫وﻣﺒﺎدئـ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ أو اﻟﺤﺪ ﻣﻦ آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺘﺪﻣﻴﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ إﺟﺮاء اﻟﺘﻨﺒﺆ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻷزﻣﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫ﺗﻌﺪدت اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻔﻬﻮم اﻷزﻣـﺔ ﻛﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻣﺒﺎﺷـﺮة ﻟﻠﺘﻐﻴـﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ اﻟـﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﻼﺣﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎرﻫﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺧﺪﻣﻴﺔ‪،‬‬

‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﺮﺗـﺐ ﻋﻠﻴـﻪ ﺣـﺪوث أزﻣـﺎت ﺗﻔـﺮض ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت إدارﺗﻬـﺎ ﺑﻜﻔـﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ وﺑﻬـﺪف اﻟﺤـﺪ ﻣـﻦ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔـ ‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت ﻣﻨﻬﺎ‬

‫وﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷزﻣﺔ ﻟﺤﻈﺔ ﺣﺮﺟﺔ وﺣﺎﺳﻤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺼﻴﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري اﻟﺬي ﻳـﺼﺎب ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﻣـﺸﻜﻠﺔ ﺗﻤﺜـﻞ ﺻـﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﺣﺎدة أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺗﺠﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﺣﻴﺮة ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻴﺼﺒﺢ أي ﻗﺮار ﻳﺘﺨﺬﻩ داﺧﻞ داﺋﺮة ﻣﻦ ﻋـﺪم اﻟﺘﺄﻛـﺪ‪ ،‬وﻗـﺼﻮر‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓـﺔ‪،‬‬
‫واﺧﺘﻼط اﻷﺳﺒﺎب ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞـ واﻟﺘﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺘﻼﺣﻖ اﻟﺬي ﻳﺰﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻤﺠﻬﻮل ﻓﻲ ﺗﻄﻮرات ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔـ ‪.‬‬
‫)‪( ٣‬‬

‫وﻓﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﺧﺮ ﻓﺈن اﻷزﻣﺔ‪ :‬ﻫﻰ ﺗﺤﻮل ﻓﺠﺎﺋﻰ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻌﺘﺎد – ﺗﻌﻨﻰ ﺗﺪاﻋﻰ ﺳﻠـﺴﻠﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﻔـﺎﻋﻼت‬
‫ﻳﺘﺮﺗ ـﺐ ﻋﻠﻴﻬ ـﺎ ﻧ ـﺸﻮء ﻣﻮﻗ ـﻒ ﻓﺠ ـﺎﺋﻰ ﻳﻨﻄ ـﻮى ﻋﻠ ـﻰ ﺗﻬﺪﻳ ـﺪ ﻣﺒﺎﺷ ـﺮ ﻟﻠﻘ ـﻴﻢ أو اﻟﻤ ـﺼﺎﻟﺢ اﻟﺠﻮﻫﺮﻳ ـﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ـﺔ ﻣﻤ ـﺎ ﻳ ـﺴﺘﻠﺰم‬
‫ﻣﻌ ـﻪ‬
‫ﺿﺮورة اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﺮﻳﻌﺔـ ﻓﻲ وﻗﺖ ﺿﻴﻖ وﻓﻲ ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻨﻔﺠﺮ اﻷزﻣﺔـ ‪.‬‬
‫)‪( ٤‬‬

‫وﺗﻌـﺪ اﻷزﻣـﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑـﺔ ﺧﻠـﻞ ﻳـﺆﺛﺮ ﺗـﺄﺛﻴﺮا ﻣﺎدﻳـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻨﻈ ـﺎم ﻛﻠـﻪ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ أﻧـﻪ ﻳﻬـﺪد اﻹﻓﺘﺮاﺿـﺎت اﻟﺮﺋﻴـﺴﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻘ ـﻮم‬
‫ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻫـﺬا اﻟﻨﻈـﺎم‪ ،‬وﺗﺘـﺴﻢ اﻷزﻣـﺔ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﺑﻌﻨﺎﺻـﺮ اﻟﻤﻔﺎﺟـﺄة وﺿـﻴﻖ اﻟﻮﻗـﺖ وﻧﻘـﺺ ﻓـﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ‬
‫ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻤﺎدي واﻟﺒﺸﺮي ‪.‬‬
‫)‪( ٥‬‬

‫‪(1) Mark Hunter, et. Al., "the New Rule for Crisis Management". Harvard‬‬
‫‪Business Review, 2016, P-P. 8-9.‬‬
‫(‪ )2‬ﺳ ـﺎﻣﻲ ﺳ ـﻠﻴﻢ‪" ،‬ﻧﻤــﻮذج ﻣﻘﺘ ـﺮح ﻟﻠﻌﻼﻗ ـﺔ ﺑ ـﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ـﺔ وإدارة اﻷزﻣ ـﺎت"‪ ،‬رﺳ ـﺎﻟﺔ دﻛﺘـ ـﻮراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ـﺔ اﻟﺘﺠ ـﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـﺔ ﻋ ـﻴﻦ‬
‫ﺷ ـ ﻤﺲ ‪،‬‬
‫‪ ٣١٠٢‬ص ‪.٠٧‬‬

‫(‪ )3‬ﻣﺤﻤﻮد ﺟﺎد اﷲ‪ "،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،٠١٠٢ ،‬ص ‪.٦‬‬

‫‪(4) Laurence Barton, Crisis in Organization Managing & Communicating in the‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪heat of chaos, south western, U.S.A.., 1993, P.2‬‬

‫(‪ )5‬رﺟﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ‪" ،‬دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺧﻼل اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﻳﻤﺎن ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،٠٠٠٢ ،‬ص ‪.٦٢‬‬

‫‪٤‬‬
‫وﻗـ ـﺪ ﻋﺮﻓﻬـ ـﺎ ‪ Mitroff.‬ﺑـ ـﺄن اﻷزﻣـ ـﺔ ﻫـ ـﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴـ ـﺔ اﻟﺘـ ـﻰ ﺗﺘـ ـﻀﻤﻦ ﺧﻤـ ـﺲ ﻣﺮاﺣـ ـﻞ أﺳﺎﺳـ ـﻴﺔ‪ ،‬ﻫـ ـﻲ اﻛﺘـ ـﺸﺎف‬
‫إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار اﻟﻤﺒﻜﺮ واﻻﺳـﺘﻌﺪاد واﻟﺘﺄﻫـﺐ ﻟﻠﻮﻗﺎﻳـﺔ ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺔ واﺣﺘـﻮاء اﻟﺨﻄـﺮ واﻟﺘﻘﻠﻴـﻞ ﻣـﻦ اﻵﺛـﺎر اﻟـﺴﻠﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫وزﻳـﺎدة‬
‫)‪( ١‬‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪،‬ـ واﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط وﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬واﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒﺮة ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻣﻮس ‪ Webster‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﺤﻮل ﻧﺤـﻮ اﻷﺳـﻮأ أو اﻷﻓـﻀﻞ‪ ،‬وﻫـﺬا‬
‫)‪( ٢‬‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﺪول واﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫واﻷزﻣـ ـﺔ ﺣﻘﻴﻘـ ـﺔ ﻣـ ـﻦ ﺣﻘـ ـﺎﺋﻖ اﻟﺤﻴـ ـﺎﻩ اﻟﺜﺎﺑﺘـ ـﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻈـ ـﻲ اﻟﺘﺤـ ـﺪﻳﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴـ ـﺔ واﻟﺘﺤـ ـﺪﻳﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴـ ـﺔ ﺑﺈﻫﺘﻤـ ـﺎم‬
‫اﻷﻧﻈﻤـﺔ اﻟﺤﺎﻛﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻤـﻞ ﺟﺎﻫـﺪة ﻋﻠـﻰ إدارة اﻷزﻣ ـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨـﺸﺄ ﻋـﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳـﺪات واﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت إدارة ﻧﺎﺟﺤـﺔ‬
‫ﺗﻨﺘﻬ ـﻲ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫إﻟﻰ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ أو ﺣﻠﻬﺎ أو اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫‪Public‬‬ ‫‪ Management Crisis‬إرﺗﺒﺎﻃـًﺎ ﻗﻮﻳـًﺎ ﺑـﺎﻹدارة‬ ‫ارﺗـﺒﻂ ﻣـﺼﻄﻠﺢ إدارة اﻷزﻣـﺎت‬

‫اﻟﻌﺎﻣـﺔ‬
‫‪ Administration‬ﻓﺈدارة اﻷزﻣﺎت ﻧﺸﺎط ﻫـﺎدف ﻳﻘـﻮم ﻋﻠـﻰ اﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺤـﺼﻮل ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ‬
‫اﻟﺘـﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺄﻣﺎﻛﻦ وإﺗﺠﺎﻫﺎت اﻷزﻣﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌـﺔ‪ ،‬وﺗﻬﻴﺌـﺔ اﻟﻤﻨـﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ‪ ،‬ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫إﺗﺨـﺎذ‬
‫)‪( ٤‬‬
‫اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ أو ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺎرﻫﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫وﻣﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ إن إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫـﻲ ﻋﻠـﻢ وﻓـﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬـﺎ ﻣـﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻓﻬـﻰ ﻓـﻦ أﻛﺜـﺮ ﻣﻨﻬـﺎ ﻋﻠـﻢ‪،‬‬

‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﻫﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻰ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﺘـﺴﺐ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓـﺔ‪ ،‬واﻟﻐـﺮض ﻣـﻦ إدارة اﻷزﻣـﺔ ﻫـﻮ ﺗﻐﻴﻴـﺮ اﻷﻣـﺮ اﻟﻮاﻗـﻊ‬
‫ﻣـﻊ‬

‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻘﺘﺎل ﻓﺈذا ﺗﻄﻮرت اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻗﺘﺎل ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻹدارة ﻓﺎﺷﻠﺔ ‪.‬‬
‫)‪( ٥‬‬

‫‪(1) Mitroff, & Persone, C.: Programs frame work and services, center for‬‬
‫‪Crisis management, 1991, P.13-15.‬‬
‫‪(2) Webster, Ninth new dictionary, second edition, libraric due Liban, Beriut,‬‬
‫‪1999, p.495.‬‬
‫(‪ )3‬أﻣﻴﻦ ﻫﻮﻳﺪى‪" ،‬ﻓﻦ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻟﻤﻰ اﻟﺤﺎﻟﻰ"‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺮﺑﻰ‪ ،٣٩٩١ ،‬ص ‪.٧‬‬

‫‪٥‬‬
(4) Jonathan Bundy, "Crises and Crisis Management Integration", Journal of
Management, Arizona State University, 2017, P.2.

.٥١‫ـ‬-٣١ ‫ ص‬،٣٩٩١ ،‫ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺮﺑﻰ‬،"‫ "ﻓﻦ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻟﻤﻰ اﻟﺤﺎﻟﻰ‬،‫) أﻣﻴﻦ ﻫﻮﻳﺪى‬5(

٥
 ‫وﻳﻌـﺪ ﻋﻠـﻢ إدارة اﻷزﻣـﺎت أﺣـﺪ اﻟﻌﻠـﻮم اﻹﻧـﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ـﺔ اﻟﺘـﻲ أزدادت أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻋـﺼﺮﻧﺎ اﻟﺤﺎﺿـﺮ واﻟ ـﺬي‬

‫ﺷﻬﺪ اﻟﻌﺪـﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﻜﺎﺛﻔﺔ ﺷﺪﻳﺪة اﻟﻐﺮاﺑـ ـﺔ إﻟـ ـﻰ ﺣـ ـﺪ اﻟﻤﻌﺠـ ـﺰات‪ ،‬ﺳـ ـﻮاء ﻋﻠـ ـﻰ اﻟﻤـ ـﺴﺘﻮي اﻟـ ـﺪوﻟﻲ أو‬

‫اﻹﻗﻠﻴﻤـ ـﻲ أو ﻋﻠـ ـ ـﻰ اﻟﻤـ ـ ـﺴﺘﻮي اﻟﻘـ ـ ـﻮﻣﻲ‪ .‬ﻓﻘ ـ ـ ـ ـﺪ أوردت اﻟﻤﻮﺳـ ـ ـﻮﻋﺔ اﻹدارﻳـ ـ ـﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔـ ـ ـًﺎ ﻹدارة اﻷزﻣـ ـ ـﺎت ﺑﺄﻧﻬـ ـ ـﺎ "‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈـ ـﺔ ﻋﻠـ ـﻰ أﺻـ ـﻮل وﻣﻤﺘﻠﻜـ ـﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤـ ـﺔ وﻋﻠـ ـﻰ ﻗـ ـﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠـ ـﻰ ﺗﺤﻘﻴـ ـﻖ اﻹﻳـ ـﺮادات وﻛـ ـﺬﻟﻚ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈـ ـﺔ ﻋﻠـ ـﻰ‬

‫اﻷﻓـ ـﺮاد واﻟﻌـ ـﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬـ ـﺎ ﺿـ ـﺪ‬

‫)‪( ١‬‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫وﻗ ـﺪ ﺗ ـﻢ ﺗﻌﺮﻳ ـﻒ ﻣﻔﻬ ـﻮم إدارة اﻷزﻣ ـﺎت "ﺑﺄﻧﻬـ ـﺎ ﺗﻌﻨ ـﻲ ﺑﺎﻷﺳ ـﺎس ﻛﻴﻔﻴ ـﺔ اﻟﺘﻐﻠ ـﺐ ﻋﻠ ـﻰ اﻷزﻣ ـﺎت ﺑ ـﺎﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﻴ ـ ﺔ‬

‫واﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺠﻨﺐ ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻬﺎ واﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻌﻠﻢ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻮ ﻋﻠ ـ ـﻢ إدارة اﻟﺘﻮازﻧ ـ ـﺎت‬

‫واﻟﺘﻜﻴـﻒ‬
‫) ‪( ٢‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺑﺤﺚ أﺛﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت " ‪.‬‬

‫وﻫ ـﻲ إﺗﺨ ـﺎذ إﺟ ـﺮاءات ﻃﺎرﺋ ـﺔ ﺗﺤ ـﺖ ﺿ ـﻐﻮط ﻣﺘﻨﻮﻋ ـﺔ وﻣﺘﻌ ـﺪدة وﺗ ـﻮﺗﺮ داﺧﻠ ـﻲ ﻟﺤ ـﻞ ﻣ ـﺸﻜﻼت ﺳ ـﺒﺒﺘﻬﺎ اﻷزﻣ ـﺔ‬

‫ﻧﻔ ـﺴﻴﺎ إﻣ ـﺎ ﺑﻔﻌ ـﻞ أو ﺗ ـﺼﺪﻳﺮ ﺟﺎﻧ ـﺐ آﺧ ـﺮ وإﻣ ـﺎ ﺑﺘ ـﺮاﻛﻢ آﺛ ـﺎر وﺳ ـﻠﺒﻴﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ـﺔ واﻹﻫﻤ ـﺎل ﻣ ـﺮورا ﺑﻌﻮاﻗ ـﺐ‬
‫اﻷزﻣ ـﺔ أو‬

‫ﺧﺴﺎﺋﺮـ اﻟﻜﻮارث ‪.‬‬

‫)‪( ٣‬‬

‫وﻫـ ـﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴـ ـﺔ اﻹدارﻳـ ـﺔ اﻟﻤـ ـﺴﺘﻤﺮة اﻟﺘـ ـﻲ ﺗﻬـ ـﺘﻢ ﺑ ـ ـﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷزﻣـ ـﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠـ ـﺔ ﻋـ ـﻦ ﻃﺮﻳـ ـﻖ اﻹﺳﺘـ ـﺸﻌﺎر ورﺻ ـ ـﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴـ ـﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـ ـﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴـ ـﺔ اﻟﻤﻮﻟـ ـﺪة ﻟﻸزﻣـ ـﺔ وﺗﻌﺒﺌـ ـﺔ اﻟﻤـ ـﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧـ ـﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣـ ـﺔ ﻟﻤﻨـ ـﻊ أو اﻟﺘﻌﺎﻣـ ـﻞ‬
‫ﻣـ ـﻊ اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ أﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣـﻦ اﻟـﻀﺮر ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ وﻟﻠﺒﻴﺌـﺔ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣـﻊ‬
‫ﺿـﻤﺎن‬
‫)‪(٤‬‬
‫اﻟﻌﻮدة ﻟﻸوﺿﺎع اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔـ ﻓﻲ أﺳﺮع وﻗﺖ‪.‬‬

‫وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻹﺳﺘﻌﺪادات واﻟﺠﻬﻮد اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺒﺬل ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ أو اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﻣﺎر اﻟﻤﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻤﻮد ﺟﺎد اﷲ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،٠١٠٢ ،‬ص ‪.٦٢‬‬
‫و‬
‫اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮة‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ‪ -‬ﺣﻠﻮل ﻋﻠﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،٧٩٩١ ،‬ص‬
‫اﻟ‬
‫‪ .٧١‬ﻓﺎروق ﻣﺤﻤﻮد‪" ،‬ﺑﻨﺎءـ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﺘـﻮاﺻﻠﺔ"‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺗﻤـﺮ اﻟﺴﻨﻮى اﻟﺜـﺎﻟﺚ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻜـ‬
‫‪٦‬‬
 ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬،‫( ﻮارث‬1)
٣ ‫ ص‬،٨٩٩١ ،‫( ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‬2)

(3)
(4) Misse Wester and Malin Mobjork., "A Brief Survey of the Work Being
Performed by Crisis Organizations in European Union Member States on
Climate Change Effects". Journal of Contingencies and Crisis Management,
Vol. 25, N.4, December 2017, P-P: 364-368.

٦
 ‫‪ ‬أو ﻫ ـﻲ ﻓ ـﻦ إدارة اﻟ ـﺴﻴﻄﺮة ﻣ ـﻦ ﺧ ـﻼل رﻓ ـﻊ ﻛﻔ ـﺎءة وﻗ ـﺪرة ﻧﻈ ـﺎم ﺻ ـﻨﻊ اﻟﻘ ـﺮارات ﺳ ـﻮاء ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻤ ـﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺠﻤ ـﺎﻋﻰ أو‬
‫اﻟﻔـ ـﺮدى ﻟﻠﺘﻐﻠـ ـﺐ ﻋﻠـ ـﻰ ﻣﻘﻮﻣـ ـﺎت اﻵﻟﻴـ ـﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴـ ـﺔ اﻟﺜﻘﻴﻠـ ـﺔ اﻟﺘـ ـﻰ ﻗـ ـﺪ ﺗﻌﺠـ ـﺰ ﻋـ ـﻦ ﻣﻮاﺟﻬـ ـﺔ اﻷﺣـ ـﺪاث واﻟﻤﺘﻐﻴـ ـﺮات‬
‫اﻟﻤﺘﻼﺣﻘﺔ واﻟﻤﻔﺎﺟﺄة وإﺧﺮاج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮﻫﻞ واﻹﺳﺘﺮﺧﺎء اﻟﺘﻰ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أو ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻢ واﻟﻤﻨﺘﻈﻢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻬـﺪد ﺑﺪرﺟـﺔ ﺧﻄﻴـﺮة‬
‫ﺳـﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ورﺑﺤﻴﺘﻬﺎ أو ﺑﻘﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫‪ ‬أو ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﺒﻞ وأﺛﻨﺎء وﺑﻌﺪ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ :‬أن اﻟﺒﺎﺣـﺚ ﻳﻘـﺪم ﻣﻔﻬﻮﻣـﺎ ﻹدراة اﻷزﻣـﺎت ﻳﺘﻔـﻖ وﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل اﻟﻄﻴـﺮان‬
‫اﻟﻤـﺪﻧﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﺜ ـﻞ ﻓ ـﻲ "أﻧﻬ ـﺎ ﺣﺎﻟ ـﺔ ﻏﻴ ـﺮ ﻋﺎدﻳ ـﺔ ﺗﺨ ـﺮج ﻋ ـﻦ ﻧﻄ ـﺎق اﻟ ـﺘﺤﻜﻢ واﻟ ـﺴﻴﻄﺮة وﺗ ـﺆدي إﻟ ـﻰ ﺗﻮﻗ ـﻒ ﺣﺮﻛ ـﺔ اﻟﻌﻤ ـﻞ أو‬
‫ﻫﺒﻮﻃﻬ ـﺎ‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻬﺪد ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪافـ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬

‫وﻳﺘﻔﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟـﺬى ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﻓـﻲ "ﻗـﺪرة إدارة اﻷزﻣـﺎت ﻋﻠـﻰ اﻹدارة‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـﺔ ﻟﻸزﻣـ ـﺔ ﺑﺈﺳـ ـﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓـ ـﺔ واﻟﺘﺨﻄـ ـﻴﻂ ﻟﺘﺤﻘﻴـ ـﻖ ﻣـ ـﺴﺘﻮي إﺳـ ـﺘﻌﺪاد ﻋﻠﻤـ ـﻰ ﺑﻘـ ـﺼﺪ اﻟﺤـ ـﺪ ﻣـ ـﻦ اﻷزﻣـ ـﺔ‬
‫واﻷﺧﻄـ ـﺎر‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻷزﻣﺎت وأﺑﻌﺎدﻫﺎ وﻣﺪي‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ‪ :‬ﺗﻌﺪدت اﻵراء ﻓﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ أﻧﻮاع اﻷزﻣﺎت وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﻣﺪي ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓـﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت‬

‫ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰة ﻣﺜـﻞ‬
‫)‪(:١‬‬
‫( ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬ ‫)ﻣﺪي ﺗﻜﺮارﻫﺎ ‪-‬ﺣﺪﺗﻬﺎ‪-‬ـ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ‪-‬ـ ﺷﺪﺗﻬﺎ ‪-‬ﻣﺤﺎورﻫﺎ‬

‫‪-١‬ـ ﺗﻜﺮار اﻷزﻣـﺔ‪ :‬ﻳﻌـﺪ اﻟﺘﻜـﺮار ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻷﺳـﺲ ﻓـﻲ ﺗـﺼﻨﻴﻒ اﻷزﻣـﺎت وﻋﻠـﻰ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺣـﺪوﺛﻬﺎ اﻟـﺪوري‬
‫ﻳﺘـﻴﺢ‬
‫رﺻﺪ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن أي ﻛﻴﺎن إداري ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻓـﺮدا أو ﻣﺆﺳـﺴﺔ أو دوﻟـﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳـﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻼﻓﻴﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻤﻠـﻚ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻬﺰة وﻗﺎﺋﻴﺔ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻲ‪:‬‬

‫أ‪-‬ـ أزﻣ ـﺎت دورﻳ ـﺔ ﻣﺘﻜ ـﺮرة‪ :‬ﺗﻜ ـﺮر اﻷزﻣ ـﺎت ﺑﺘﻮﻗ ـﻊ ﺣ ـﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ـﻪ ﻻ ﻳﺘ ـﻴﺢ اﻟﺘﻨﺒ ـﺆ ﺗﻨﺒ ـﺆًا دﻗﻴﻘ ـًﺎ ﺑﻤ ـﺪاﻫﺎ وﺣﺠﻤﻬ ـﺎ‬

‫‪٧‬‬
 ‫وﺷ ـﺪﺗﻬﺎ واﺗ ـﺴﺎع ﻣﺠﺎﻟﻬ ـﺎ وﻫ ـﻲ ﺗﺘﻤﺜ ـﻞ ﻓ ـﻲ اﻷزﻣ ـﺎت اﻻﻗﺘ ـﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ـﺔ ﺑﺎﻟ ـﺪورة اﻟ ـﺸﺮاﺋﻴﺔ واﻟﻨﺎﺟﻤ ـﺔ ﻋ ـﻦ‬
‫اﻟﻜ ـﺴﺎد‪ ،‬واﻟﺘ ـﻲ ﻗ ـﺪ‬
‫ﺗﻨﺠﻢﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ اﻻﻧﺘﻌﺎش ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ ﻗﻮي اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪(1) Vilma Luoma- Aho and Piet Verhoeven, " Crisis responds strategies in‬‬
‫‪Finland Spain". Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol‬‬
‫‪25, N.4, 2017, P: 223.‬‬

‫‪٧‬‬
‫ب‪-‬ـ أزﻣﺎت ﻏﻴﺮ دورﻳﺔ‪ :‬ﻫﺬﻩ اﻷزﻣﺎت ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ اﻟﺤﺪوث‪ ،‬ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻓﻲ ﺣ ـﺪوﺛﻬﺎ ﺑﺄﺳـ ـﺒﺎب دورﻳ ـﺔ ﻣﺘﻜ ـﺮرة ﻣﺜ ـﻞ‬
‫اﻷزﻣـﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺎﻟـﺪورة اﻻﻗﺘ ـﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻻ ﻳ ـﺴﻬﻞ ﺗﻮﻗﻌﻬـﺎ‪ ،‬واﻷزﻣـﺎت ﻏﻴ ـﺮ اﻟﺪورﻳـﺔ ﺗﺤـﺪث ﻧﺘﻴﺠ ـﺔ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫ﻣﺘﻌ ـﺪدة‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧـ ـﺖ ﻋـ ـﺎدة ﺗﻜـ ـﻮن ﻓﺠـ ـﺄة وﺑـ ـﺪون ﻣﻘـ ـﺪﻣﺎت ﻣﺜـ ـﻞ اﻷزﻣـ ـﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤـ ـﺔ ﻋـ ـﻦ ﺳـ ـﻮء اﻷﺣـ ـﻮال اﻟﺠﻮﻳـ ـﺔ‪،‬‬
‫أو ﺗﻐﻴـ ـﺮ اﻟﻈـ ـﺮوف‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺣﺪة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫وﻫﻰ ﻗﻮة اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻷزﻣﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻨﻬﺎ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷزﻣﺎت ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻤـﺪي ﺗﻐﻠﻐﻬـﺎ‬
‫وﺗﻤﻜﻨﻬـﺎ‬
‫) ‪(١‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺬي أﺻﺎﺑﺘﻪ إﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫أ‪-‬ـ اﻷزﻣـﺎت اﻟـﺴﻄﺤﻴﺔ‪ :‬وﻫـﻲ أزﻣـﺎت ﻻ ﺗـﺸﻜﻞ ﺧﻄـﺮا إذ إﻧﻬـﺎ ﺗﺤـﺪث ﻓﺠـﺄة وﺗﻨﻘـﻀﻲ ﺑـﺴﺮﻋﺔ وﺧﺎﺻـﺔ إذا‬
‫ﻋﻮﻟﺠـﺖ‬
‫أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ وﻫﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت اﻟﻜﺎذﺑﺔ ﻣﺜﻞ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻤﻮﻳﻨﻴﺔ اﻟﻤﻔﺘﻌﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺒﻨﻴـ ـ ـ ـ ـﺎن اﻟﻜﻴ ـ ـ ـ ـ ـﺎن‬

‫ب‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﻤﻴﻘﺔـ‪ :‬وﻫﻲ أﺧﻄﺮ أﻧﻮاع اﻷزﻣﺎتـ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔـ ﺷﺪﻳﺪة اﻟﻘﺴﻮة ﻻرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ‬
‫اﻟﺬي ﺣﺪﺛﺖ ﺑﻪ اﻷزﻣﺔ‪،‬ـ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻘﺪ ﺗﺪﻣﺮﻩ إن أﻫﻤﻠﺖ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ - ٣‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫وﻫﻮ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺪى ﻣﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ اﻷزﻣﺔ وﻳﻤﻜـﻦ ﺗﻘـﺴﻴﻢ اﻷزﻣـﺎت إﻟـﻰ ﻧـﻮﻋﻴﻦ أﺳﺎﺳـﻴﻴﻦ وﻓﻘـًﺎ ﻟﻤﻘـﺪار وﺣﺠـﻢ‬
‫ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺬي ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻴﻪ اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻫﻤﺎ‬

‫أ ‪ -‬أزﻣﺎت ﻣﺤﺪودة اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ :‬وﻫﻲ أزﻣﺔ وﻟﻴـﺪة ﻇـﺮوف ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬وﻳﺤـﺪث ﻋـﺎدة دون أن ﻳﺘـﺮك ﺑـﺼﻤﺎت أو ﻣﻌـﺎﻟﻢ‬
‫واﺿـﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺬي ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻴﻪ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ أزﻣﺔ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺳﻠﻌﺔ ﺗﻤﻮﻳﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻟـﺪﻳﻬﺎ ﺑـﺪﻳﻞ ﻳﺤـﻞ ﻣﺤﻠﻬـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣـﻞ‬
‫وﻣﺘﻮﻓﺮ ﺑﺎﻷﺳﻮاق‪.‬‬

‫ب ‪ -‬أزﻣ ـﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳ ـﺔ‪ :‬ﻳ ـﺆﺛﺮ ﻫ ـﺬا اﻟﻨ ـﻮع ﻣ ـﻦ اﻷزﻣ ـﺎت ﺗ ـﺄﺛﻴﺮًا واﺿ ـﺤًﺎ وﻣﺆﻛ ـﺪًا ﻓ ـﻲ ﺑﻨﻴ ـﺔ اﻟﻜﻴ ـﺎن اﻟ ـﺬي ﻳﺤ ـﻞ ﺑ ـﻪ‬
‫ﻣﻤ ـﺎ‬
‫ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺮﻣﺎﻧﻪ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ وﻣﻄﺎﻟﺒﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻪ اﻹﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬـﺎ وﻟـﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎﻫﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷزﻣـﺎت‪ ،‬أو اﻫﻤـﺎل ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬـﺎ إذ إن اﺳـﺘﻤﺮارﻫﺎ ﻗـﺪ ﻳـﺴﻔﺮ ﻋـﻦ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺻـﻌﺒﺔ‬
‫و ﻗـ ﺪ‬
‫‪٨‬‬
 ‫ﻳﻠﺪ أزﻣﺎت أﺷﺪ ﺧﻄﺮاً وﺗﺪﻣﻴﺮاً وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻴﺎﻩ أو اﻟﻮﻗﻮد أو اﻟﻐﺬاء‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺣﺴﻦ رﺷﺎد‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺴﻨﻮى اﻟﺴﺎدس ﻋﺸﺮ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜـﻮارث‪،‬‬
‫وﺣﺪة ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،١١٠٢ ،‬ص ‪.١٩١١-٠٩١١‬‬

‫(‪ )2‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﻴﺮﻓﻰ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮس اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،٨٠٠٢ ،‬ص ‪-٨٤‬ـ‪.٩٤‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫‪ -٤‬ﺷﺪة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺗﺘﺮاوح اﻷزﻣﺎت ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﺪة واﻟﻀﻌﻒ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫)‪( ١‬‬

‫أ‪-‬ـ أزﻣﺎت ﻋﻨﻴﻔﺔ‪ :‬وﻫﻰ أزﻣﺎت ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺸﺪة واﻟﻌﻨﻒ‪ ،‬واﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﺘﺼﺪى ﻟﻬﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻷزﻣـﺎت ﻫـﻮ‬
‫إﻓﻘـﺎدﻩ‬
‫ﻗﻮة اﻟﺪﻓﻊ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻴﺎر اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺼﻨﻴﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛـﻞ ﻋﻨـﺼﺮ ﻋﻠـﻰ ﺣـﺪة‪ ،‬واﻟﻤﺜـﺎل ﻋﻠـﻰ ذﻟـﻚ‬
‫اﻷزﻣـﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻨﻴﻔﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺣﺪ اﻹﺿﺮاب اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ب‪-‬ـ أزﻣﺎت ﺧﻔﻴﻔﺔ‪ :‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷزﻣـﺎت ﻳﺒـﺪو ﻋﻨﻴﻔـًﺎ ﺑﻌـﺾ اﻟـﺸﺊ ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘـﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑـﻪ‪،‬‬
‫إﻻ‬
‫أن ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم أو اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺤﻴﻂ ﺑـﻪ ﻳﻜـﻮن ﺧﻔﻴﻔـًﺎ‪ ،‬وﻳـﺴﻬﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘـﻪ ﺑـﺸﻜﻞ ﻓـﻮري ﺳـﺮﻳﻊ ﺑﻤﺠـﺮد‬
‫ﻟﻤـﺲ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔـ أﺳﺒﺎﺑﻪـ وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎًـ ﻣﺜﻞ اﻷزﻣﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔـ ﻋﻦ اﻹﺷﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ - 5‬ﻣﺤﺎور اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ اﻷﻧﻮاع اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫)‪( ٢‬‬

‫أ ‪ -‬أزﻣ ــﺎت ﻣﺎدﻳـ ـﺔ‪ :‬ﺗـ ـﺪور ﺣـ ـﻮل ﻣﺤـ ـﻮر ﻣـ ـﺎدي‪ ،‬ﻣﺜـ ـﻞ أزﻣـ ـﺔ اﻟﻐـ ـﺬاء ‪...‬أزﻣـ ـﺔ اﻟـ ـﺴﻴﻮل ‪...‬أزﻣـ ـﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟـ ـﺔ‬
‫‪...‬أزﻣـ ـﺔ اﻧﺨﻔـﺎض اﻟﻤﺒﻴﻌ ـﺎت ‪...‬وﻫـﻲ ﺟﻤﻴﻌﻬ ـﺎ أزﻣـﺎت ﺗ ـﺪور ﺣ ـﻮل ﺷـﺊ ﻣ ـﺎدي ﻣﻠﻤـﻮس‪ ،‬ﻳﻤﻜ ـﻦ اﻟﺘﺤﻘـﻖ ﻣﻨ ـﻪ‬
‫ودراﺳ ـﺘﻪ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻣﺎدﻳًﺎ وﻃﺒﻴﻌﻴًﺎ ﺑﺄدوات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻗﻴـﺎس ﻣـﺪي ﺗﻮاﻓـﻖ أدوات اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻓـﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣـﺔ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح وﻣﻌﺮﻓﺔ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔـ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻣﺜﻞ ﻓﻘﺪان ﺟﺰء ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل‪.‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗـﺪور ﺣـﻮل ﻣﺤـﻮر ﻏﻴـﺮ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ ﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺬاﺗﻴـﺔ اﻷﺷـﺨﺎص اﻟﻤﺤﻴﻄـﻴﻦ‬
‫ب‪ -‬أزﻣﺎت ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻷزﻣـﺔ‬
‫ﻣﺜ ـﻞ أزﻣ ـﺔ اﻟﺜﻘ ـﺔ أو اﻟﻤ ـﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ ،‬وأزﻣ ـﺔ اﻟ ـﻮﻻء واﻹﻧﺘﻤ ـﺎء ‪...‬اﻟ ـﺦ‪ ،‬وﻫ ـﺬﻩ اﻷزﻣ ـﺎت ﺟﻤﻴﻌﻬ ـﺎ ﺗ ـﺪور ﺣ ـﻮل‬
‫ﻣﺤ ـﻮر ﻣﻌﻨ ـﻮي ﺷﺨ ـﺼﻲ ﻏﻴ ـﺮ ﻣﻠﻤ ـﻮس ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜ ـﻦ اﻹﻣ ـﺴﺎك ﺑ ـﻪ ﻣﺎدﻳ ـًﺎ أو ﻟﻤ ـﺴﻪ‪ ،‬وإﻧﻤ ـﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣ ـﻞ ﻣﻌ ـﻪ ﻳ ـﺘﻢ‬
‫ﻣ ـﻦ ﺧ ـﻼل‬
‫)‪( ٣‬‬
‫إدراﻛﻪ اﻟﻤﻀﻤﻮﻧﻲ ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
 ‫(‪ )1‬اﻷﻣﻴ ـﺮ ﻣﺤﻤ ـﺪ ﻋﻠــﻰ‪" ،‬ﺧﻄ ـﻂ اﻟﻄــﻮارىء وإدارة اﻷزﻣ ـﺎت ﺑﻘﻄ ـﺎع اﻟﺒﺘ ـﺮول‪ ".‬دراﺳ ـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴ ـﺔ‪ ،‬اﻟﻤــﺆﺗﻤﺮ اﻟ ـﺴﻨﻮى اﻟﺤ ـﺎدى ﻋ ـﺸﺮ‬
‫ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.٦٠٠٢ ،‬‬

‫(‪ )2‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﻴﺮﻓﻰ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮس اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،٨٠٠٢ ،‬ص ‪.٨٤‬‬

‫(‪ )3‬ﺣـ ـﺴﻦ رﺷـ ـﺎد‪" ،‬إدارة اﻷزﻣـ ـﺎت ﻓ ــﻲ ﻗﻄـ ـﺎع اﻟـ ـﺴﻴﺎﺣﺔ"‪ ،‬ورﻗـ ـﺔ ﻋﻤـ ـﻞ ﻣﻘﺪﻣـ ـﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻤ ــﺆﺗﻤﺮ اﻟـ ـﺴﻨﻮى اﻟـ ـﺴﺎدس ﻋـ ـﺸﺮ ﻹدارة‬

‫اﻷزﻣـ ـﺎت‬
‫واﻟﻜﻮارث‪" ،‬وﺣﺪة ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ"‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،١١٠٢ ،‬ص ‪.٣٩٩١‬‬

‫‪٩‬‬
 ‫ج‪-‬ـ اﻷزﻣــﺎت اﻟﻤﺰدوﺟ ـﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜ ـﻞ ﻫ ـﺬا اﻟﻨ ـﻮع ﻓ ـﻲ اﻟﻤ ـﺸﻜﻼت اﻟﺪوﻟﻴ ـﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴ ـﺔ‪ ،‬ﻣﺜ ـﻞ أزﻣ ـﺎت اﻟﺮﻫ ـﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫وأزﻣ ـﺔ اﻹرﻫـﺎب وﻫـﻲ ذات ﺟـﺎﻧﺒﻴﻦ أﺣـﺪﻫﻤﺎ ﻣـﺎدي ﻣﻠﻤـﻮس ﻫ ـﻮ اﻟﻮاﻗـﻊ اﻟﻤـﺎدي اﻟـﺬي أﺣﺪﺛﺘـﻪ أو ﻧﺘﺠـﺖ ﻣﻨـﻪ‬
‫وﻫ ـﻮ اﻷﺷـ ـﺨﺎص اﻟﻤﺨﺘﻄﻔـ ـﻮن أو اﻟﺨـ ـﺴﺎﺋﺮ واﻷﺿـ ـﺮار اﻟﻤﺎدﻳـ ـﺔ‪ ،‬واﻵﺧـ ـﺮ ﻣﻌﻨـ ـﻮي ﻳﺘﻤﺜـ ـﻞ ﻓـ ـﻲ ردود اﻟﻔﻌـ ـﻞ‬
‫اﻟﻌﻨﻴﻔـ ـﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻷرﻫﺎﺑﻲ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬا اﻷﺳﺎس ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت ‪:‬‬
‫)‪( ١‬‬

‫ﺗ ـﺼﻴﺐ اﻟﺪوﻟ ـﺔ وﺗ ـﺆﺛﺮ ﻓ ـﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ـﻊ ﻛﻠ ـﻪ ﻓﻬ ـﻲ أزﻣ ـﺎت ﺷ ـﺎﻣﻠﺔ ﺳ ـﻮاء ﻓ ـﻲ أﺳ ـﺒﺎﺑﻬﺎ‬

‫أ‪-‬ـ اﻷزﻣــﺎت اﻟ ـﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫وﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ـﺎ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻋﻼﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت ﺗﺪاﺧﻼت وأﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻔ ـ ـﺔ اﻟﺘ ـ ـﺄﺛﻴﺮ وﻳ ـ ـﺸﻤﻞ اﻷزﻣ ـ ـﺎت‬
‫اﻟﻤﺘـﺼﻠﺔ ﺑﺒﻨﻴـ ـﺔ اﻟﺪوﻟـ ـﺔ وأداﺋﻬـ ـﺎ اﻻﻗﺘـ ـﺼﺎدي واﻟـ ـﺴﻴﺎﺳﻲ أو وﺿـ ـ ـﻌﻬﺎ اﻷﻣﻨ ـ ـﻲ اﻟ ـ ـﺪاﺧﻠﻲ أو اﻟﺨ ـ ـﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻓ ـ ـﻀﻼ‬
‫ﻋـ ـﻦ ﺳ ـ ـﻴﺎدﺗﻬﺎ‬
‫وأﺳ ـﺘﻘﺮارﻫﺎ اﻟ ـﺴﻴﺎﺳﻲ واﻻﺟﺘﻤ ـﺎﻋﻲ وﻫـ ـﺬﻩ اﻷزﻣ ـ ﺎت ﺗﺘﻄﻠـ ـﺐ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬـ ـﺎ ﺟﻬ ـﺪًاﻛـﺒﻴ ـــ ﺮًا‪ ،‬ﺑـ ـﻞ ﺗﺘﻄﻠـ ـﺐ ﻣﻌﻮﻧـ ـﺎت‬
‫ودﻋﻤ ـًﺎ ﺧﺎرﺟﻴ ـًﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒ ـﺎ ﻣ ـﺎ ﺗﺤ ـﺎول اﻟﺪوﻟ ـﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ـﺔ ﺑﺘﺠﻨ ـﺐ اﻹﻧﻬﻴ ـﺎر اﻟﺘ ـﺎم ﻓ ـﻲ اﻟﺘ ـﻮازن داﺧ ـﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ـﺔ‬
‫واﻟﺘﻮﻓﻴ ـﻖ ﺑ ـﻴﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ أو ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘـﺼﻌﻴﺪ ﻏﻴـﺮ اﻟﻤﺮﻏ ـﻮب ﻓﻴ ـﻪ‬
‫ﻟﻸزﻣـﺔ ﻟﺘـﺼﺒﺢ أزﻣـﺔ‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻷزﻣﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ أزﻣﺎت اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت أو اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ أو ﻗﻄـﺎع ﺑﻌﻴﻨـﻪ وﻳﻨﺤـﺼﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫـﺎ‬
‫ﻓﻴﻬـﺎ إﻻ أﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻤﺘﺪ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﻞ ﻳﻄﻮل اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺮﻣﺘﻬﺎ إن ﻟﻢ ﻳﻜـﻦ اﻟـﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴـﻪ‪،‬‬
‫وﻫـﺬا اﻟﻨ ـﻮع ﻣـ ـﻦ اﻷزﻣ ـﺎت ﻳﺘﻤﻴـ ـﺰ ﺑ ـﺎﻟﺘﻨﻮع واﻟﺘﻌـ ـﺪد‪ ،‬ﻃﺒﻘ ـﺎ ﻟﻠﻜﻴـ ـﺎن اﻟ ـﺬي ﻗـ ـﺪ ﻳﻨ ـﺸﺄ ﻓﻴـ ـﻪ إﺿ ـﺎﻓﺔ إﻟـ ـﻰ اﻟﺘ ـﺄﺛﻴﺮات‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨـ ـﺔ ﻟﻸزﻣـﺎت واﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ـﺔ ﻓ ـﻲ ﻋﻮاﻣ ـﻞ إﻧﺘ ـﺸﺎرﻫﺎ وﺗﻜﺎﻣﻠﻬـﺎ وﻧ ـﺸﻮﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻓ ـﻲ ﻫ ـﺬا اﻟﻨ ـﻮع ﻣـﻦ اﻷزﻣ ـﺎت ﻳﺠ ـﺐ‬
‫ﺗ ـﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟ ـﺔ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺔ وأﺣﺘﻮاﺋﻬﺎ‪ ،‬إن ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري اﻟﺬي ﺗﺄﺛﺮ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٧‬أﺑﻌﺎد اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫)‪( ٢‬‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺪي ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ أﻧﻮاع أﺧﺮي ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت‬

‫‪٠‬‬
 .١١٠٢ ،(‫ )ﺑﻤﻴﻚ‬،‫ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‬،‫ اﻟﻘﺎﻫﺮة‬،‫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺤﺪث‬: ‫ إدارة اﻷزﻣﺎت‬،‫) ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‬1(

(2) Carolina Acedo Darbo and Malgorzata Zurawska, " Effective Crisis and
Emergency Responses in the Multinational Corporation". ISBN.978, 1-
71784831, Publishing by Emerald, 2017, P-P: 169-204.

٠
 ‫أ‪-‬ـ أزﻣـﺎت ﻋﺎﻟﻤﻴ ـﺔ ﻟﻬــﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ ﻣﺤﻠ ـﻲ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒ ـًﺎ ﻣ ـﺎ ﺗ ـﻨﺠﺢ اﻟـﺪول اﻟﻜﺒ ـﺮى ﻓ ـﻲ ﻧﻘ ـﻞ أزﻣﺎﺗﻬ ـﺎ إﻟـﻰ اﻟ ـﺪول اﻟﺘ ـﻰ ﺗ ـﺪور‬
‫ﻓ ـﻲ‬
‫ﻓﻠﻜﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪-‬ـ أزﻣـﺎت ﻣﺤﻠﻴ ـﺔ ﻟﻬـﺎ ﺗــﺄﺛﻴﺮ ﺧــﺎرﺟﻰ‪ :‬ﻳﺘـﻀﺢ ﻣﺜ ـﻞ ﻫـﺬﻩ اﻷزﻣ ـﺎت ﻛﻠﻤـﺎ ﻛﺎﻧ ـﺖ اﻟـﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ـﺔ ﻣﺘﺮاﺑﻄـﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻤﻜﻨﻬ ـﺎ‬
‫ﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻌﻞ أزﻣﺎﺗﻬﺎ ﺗﻄﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻰ ﻓﺘﺪﻓﻊ اﻟﺪول اﻟﻜﺒﺮى إﻟـﻰ اﻟﻨﻬـﻮض ﺑﻤـﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻠﻚ اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﺗﺤﻤﻞ اﻟﺪول اﻟﻜﺒﺮى ﻓﺎﺗﻮرة ﻋﺐء ﻫﺬﻩ اﻷزﻣﺎتـ وﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻫﻲ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺘﻌﺪي ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﺣﺪود اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻞ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻄـﺎع ﻣﺤـﺪود ﻣﻨﻬـﺎ‬
‫ج‪ -‬أزﻣﺎت ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪:‬‬
‫وﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺮﺣﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﺤﻠﻲ داﺧﻠﻲ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ أن ﺗﻌﺪد أﻧﻮاع اﻷزﻣﺎت ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺪاد ﻓـﺮد ﻟﺪﻳـﻪ اﻟﻔﺘـﺮة ﻋﻠـﻰ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻠﺤـﺪ ﻣـﻦ ﺗ ـﺼﺎﻋﺪﻫﺎ ﺑﺄﺳـﻠﻮب ﻋﻠﻤـﻰ وﻣﻮﺿ ـﻮﻋﻰ‪ ،‬وأن اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻣﻮﺿ ـﻮع اﻟﺒﺤـﺚ ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫اﻟﺘ ـﺪرﻳﺐ ﻋﻠـﻰ ﻛﻴﻔﻴ ـﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ واﺳﺘﻨﺘﺎج أﺳﺒﺎب ﻫﺬﻩ اﻷزﻣﺔـ ودراﺳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷزﻣﺔ‪.‬ـ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫ً‬
‫ﺗﺘﻌـ ـ ـ ـﺪد أﺳـ ـ ـﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠـ ـ ـﺔ اﻷزﻣـ ـ ـﺔ‪ ،‬وﻳﺨﺘﻠـ ـ ـﻒ أﺳـ ـ ـﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣـ ـ ـﻞ ﻣـ ـ ـﻊ اﻷزﻣـ ـ ـﺔ ﺑـ ـ ـﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﻮاﻗـ ـ ـﻒ واﺧـ ـ ـﺘﻼف‬
‫اﻟـ ـ ـﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﻣﻜﺎﻧ ـ ـﺎت‪ ،‬وﻛ ـ ـﺬﻟﻚ ﻇ ـ ـﺮوف اﻷزﻣ ـ ـﺔ ﻓﻬﻨ ـ ـﺎك ﺛ ـ ـﻼث أﺳ ـ ـﺎﻟﻴﺐ ﻋﺎﻣ ـ ـﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ـ ـﻞ ﻣ ـ ـﻊ اﻷزﻣ ـ ـﺎت ﻫ ـ ـﻢ‪:‬‬
‫أﺳـ ـﻠﻮب اﻟﺘﻔـ ـﺎوض‬
‫اﻹﻛﺮاﻫﻰ‪ ،‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﺎوض اﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻰ‪ ،‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﺎوض اﻹﻗﻨﺎﻋﻰ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻈﺎﻫﺮ أن ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﻴﺲ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ارﺗﺒﺎط وﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ ﻳﻮاﺟـﻪ ﻇـﺮوف أزﻣـﺔ ﺑﻌﻴﻨﻬـﺎ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ‬
‫اﻟﻮاﻗـﻊ‬
‫ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻷزﻣﺎت ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ أدوات ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪،‬ﻛﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻇﺮوﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫)‪( ٢‬‬

‫وﻧﺘﻨﺎول ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻵﺗﻰ‪:‬‬

‫‪١‬‬
 ‫(‪ )1‬زﻫﻴﺮ ﻧﻌﻴﻢ‪ "،‬دور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺴﻨﻮى اﻟﺜﺎﻧﻰ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋـﻴﻦ‬
‫ﺷـﻤﺲ‪،‬‬
‫‪٧٩٩١‬ص‪-٤‬ـ‪.٦‬‬

‫(‪ )2‬ﺟﻤﺎل ﺣﻮاش‪" ،‬دور وﻣﻬﺎم اﻟﻘﻮات اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺒﺎﻗﻰ أﺟﻬﺰة اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤـﺴﺘﻮى اﻟﻘـﻮﻣﻰ"‪،‬‬
‫رﺳـﺎﻟﺔ‬
‫دﻛﺘﻮراة‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻧﺎﺻﺮ‪ ،٤٩٩١ ،‬ص ‪.٧٤-٦٤‬‬

‫‪١‬‬
 ‫‪ -١‬أﺳ ـﻠﻮـب اﻟﺘﻔــﺎوض اﻹﻛﺮاﻫ ـﻲ )اﻟــﻀﺎﻏﻂ‪ (:‬إذا أرادت اﻟﺪوﻟ ـﺔ أن ﺗﺤﻘ ـﻖ ﻛ ـﺴﺒًﺎ ﺿ ـﺪ اﻟﺨ ـﺼﻢ ﻓﺈﻧﻬ ـﺎ ﺗﻠﺠ ـﺄ‬
‫إﻟ ـﻰ‬
‫اﻟـ ـﻀﻐﻂ اﻹﻛﺮاﻫـ ـﻲ وﻟﻜﻨﻬـ ـﺎ ﻳﺠـ ـﺐ أن ﺗﺮاﻋـ ـﻲ أﻻ ﻳﻘـ ـﻮد ﻫـ ـﺬا اﻟـ ـﻀﻐﻂ إﻟـ ـﻰ ﺣـ ـﺪوث ﻛﺎرﺛـ ـﺔ ﺗـ ـﻀﺮ ﺑﻤـ ـﺼﺎﻟﺤﻬﺎ وﻫﻨـ ـﺎك‬
‫أﺳﻠﻮﺑﻴﻦ ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫اﻷول ﺑﺎﺳـ ـﺘﺨﺪام اﻷﺳـ ـﻠﻮب اﻟﻘـ ـﻮﻟﻲ – وﻳـ ـﺘﻢ ﻣـ ـﻦ ﺧـ ـﻼل إﻣـ ـﺎ ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳـ ـﺪ اﻟﻮاﺿـ ـﺢ وﻫـ ـﻮ اﻟـ ـﺬي ﻳﺤـ ـﺪد اﻟﺤـ ـﺪ اﻷﻗـ ـﺼﻲ‬
‫ﻟﻠﻤـﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻳﻌﻴﺒـﻪ إﻧﻌـﺪام اﻟﻤﺮوﻧـﺔ ﺣﻴـﺚ ﻳـﻀﻊ أﻣـﺎم اﻟﻤﻬـﺪد إﻟﺘﺰاﻣـًﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴـﺬ ﺗﻬﺪﻳـﺪﻩ أو ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳـﺪ اﻟﻨـﺎﻫﺾ واﻟـﺬي‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﺣﺮﻳﺔـ اﻟﺤﺮﻛﺔ ﻓﻲ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺜ ـﺎﻧﻲ‪ :‬واﻟ ـﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﻠـ ـﻰ – ﻳﻌﻨ ـﻲ ﻋﻤﻠﻴ ـﺔ ﺗـ ـﺼﻌﻴﺪ ﻓﻌﻠﻴ ـﺔ ﻟﻠ ـﻀﻐﻂ ﻋﻠـ ـﻰ اﻟﺨ ـﺼﻢ ﻣﺜ ـﻞ اﻟﻘﻴـ ـﺎم )ﺑﺤ ـﺼﺎر ﺑﺤ ـﺮي‪-‬ـ‬
‫ﺗﻨﻔﻴـ ـﺬ‬
‫( ‪.‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻋﻘﻮﺑﺎت إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪-‬ـ ﺗﻮﺟﻴﻪ أﻋﻤﺎل ﺷﺒﻪ ﻋﺴﻜﺮﻳﺔ – ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬

‫‪ -٢‬أﺳﻠﻮـب اﻟﺘﻔﺎوض اﻟﺘﻮـﻓﻴﻘﻲ‪ :‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻔـﺎوض أﺳﺎﺳـًﺎ ﻟﺤـﻞ اﻷزﻣـﺔ‪ ،‬واﻷﺻـﻞ أن‬
‫اﻟﻤﻔﺎوﺿـﺔ‬
‫واﻟﻤ ـﺴﺎوﻣﺔ ﻫ ـﻲ اﻻﺳ ـﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻨ ـﺎزل ﻋ ـﻦ ﺑﻌ ـﺾ اﻟﻤﻮاﻗ ـﻒ ﻣﻘﺎﺑ ـﻞ ﺗﻨ ـﺎزل اﻟﺨ ـﺼﻢ ﻋ ـﻦ ﺑﻌ ـﺾ ﻣﻄﺎﻟﺒ ـﻪ‪ ،‬وﻳ ـﺴﺘﺨﺪم ﻫ ـﺬا‬
‫)‪( ٢‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺼﻌﻴﺪ اﻷزﻣﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﺘﺤﻤﻠﻪـ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺮا ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮب‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﺗﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻰ واﻟﺨﺎرﺟﻰ ﺗﺠﻌﻞ اﺳﺘﻤﺮار ﺗﺼﻌﻴﺪ اﻷزﻣﺔ ً‬

‫‪ ‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺸﻞ اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻌﻴﺪ اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-٣‬ـأﺳ ـﻠﻮـب اﻟﺘﻔــﺎوض اﻹﻗﻨــﺎﻋﻲ‪ :‬إن اﻻﻗﺘ ـﺼﺎر ﻋﻠ ـﻰ اﺳ ـﺘﺨﺪام أﺳ ـﻠﻮب واﺣ ـﺪ ﻹدارة اﻷزﻣ ـﺔ ﻻ ﻳﺤﻘ ـﻖ‬
‫اﻷﻫ ـﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬ﺣﻴـﺚ أن اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﻠﻮب اﻹﻛﺮاﻫـﻲ وﺣـﺪﻩ ﻗـﺪ ﻳـﺆدي إﻟـﻰ ﻗﻴـﺎم اﻟﻄـﺮف اﻷﺧـﺮ ﺑﺎﻟﺘﻌﻨـﺖ ﻣﻤـﺎ‬
‫ﻳـﺆدي إﻟﻰ ﺗﺼﻌﻴﺪ اﻷزﻣﺔ‪-‬ـ ﻛﻤﺎ إن إﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔـﺎوض اﻟﺘـﻮﻓﻴﻘﻲ وﺣـﺪﻩ ﻗـﺪ ﻳـﺆدي إﻟـﻰ ﺗﻘـﺪﻳﻢ ﺳﻠـﺴﻠﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﻨـﺎزﻻت‬

‫(‪ )1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻧﺼﺮ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،٨٠٠٢ ،‬ص ‪.٦٤٢‬‬

‫‪٢‬‬
 ‫(‪ )2‬ﻣﺼﻄﻔﻲ ﻋﻠﻮى‪" ،‬ﺳﻠﻮك ﻣﺼﺮ اﻟﺪوﻟﻰ ﺧﻼل أزﻣﺔ ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪ "٧٦٩١‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴـﺔ اﻻﻗﺘـﺼﺎد واﻟﻌﻠـﻮم اﻟـﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫‪ ،٦٠٠٢‬ص ‪.٧٤-٩٣‬‬

‫‪٢‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺣـﺪ اﻹﺿـﺮار ﺑﻤـﺼﺎﻟﺢ اﻟﺪوﻟـﺔ‪ .‬وﻟـﺬا ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ إدارة اﻷزﻣـﺔ اﻟﺠﻤـﻊ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﺳﻠﻮﺑﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﻔﺎوض اﻻﻗﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫)‪( ١‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﺳﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻷزﻣﺎت‪:‬ـ‬

‫ً‬
‫ﺣﻴﻨﻤ ـﺎ ﺗﺘﻌ ـﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤ ـﺔ ﻟ ـﺒﻌﺾ اﻟﻤ ـﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬ ـﺎ ﻳﻤﻜ ـﻦ أن ﺗﺘﻮﻗ ـﻒ وﺗﺄﺧ ـﺬ ﻓﺮﺻ ـﺘﻬﺎ ﻓ ـﻲ ﻋ ـﻼج ﻫ ـﺬﻩ اﻟﻤ ـﺸﺎﻛﻞ‬
‫وﻟﻜ ـﻦ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﻔﺤﻞ اﻷﻣـﺮ وﺗـﺼﺒﺢ ﻫﻨـﺎك ﻛـﻮارث )أﻳـﺔ ﺧـﺴﺎﺋﺮ( ﻓﺎدﺣـ ـﺔ ﻳﻤﻜﻨﻬ ـﺎ أن ﺗﻬ ـﺪد ﺑﻘ ـﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ـﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠ ـﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ أن ﺗﺴﻌﻲ إﻟﻰ دراﺳﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ واﺳﺘﻌﺪاد ﺟﺪي ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻘﺎﻋﺲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓـﻲ ﻫ ـﺬا اﻷﻣ ـﺮ‬
‫ﻳـﺸﻴﺮ إﻟـﻰ ﻓـﺸﻞ إداري أو ﺧﻠﻞ ﻓﻲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري أن ﻳﻜﻮن ﻳﻘﻈﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ أي ﺷـﻮاﻫﺪ‬
‫أو أﺳـﺒﺎب ﻗـﺪ ﺗـﻨﻢ‬
‫ﻋـ ـﻦ وﺟـ ـﻮد ﻗﺎﻋـ ـﺪة ﺿـ ـﺨﻤﺔ ﻣـ ـﻦ اﻟﻤـ ـﺸﺎﻛﻞ واﻟﻜـ ـﻮارث اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌـ ـﺔ‪ ،‬ﻟـ ـﺬا ﻋﻠـ ـﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤـ ـﺔ أن ﺗﺒﺤـ ـﺚ ﻋـ ـﻦ ﻛﺎﻓـ ـﺔ‬
‫اﻷﻋـ ـﺮاض‬
‫واﻟﻤﻘﺪﻣﺎت واﻷﺳـﺒﺎب اﻟﺘـﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗـﺴﺘﺪل ﻣﻨﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﺠـﻢ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﻘﺎدﻣـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﺘﻌـﺮض ﻟﻬـﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫إن ﻟﻢ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻷزﻣﺎت ﺑﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ)‪. (٢‬‬

‫(‪ )1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻧﺼﺮ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،٨٠٠٢ ،‬ص ‪.٦٤٢‬‬

‫(‪ )2‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،٠١٠٢ ،‬ص ‪.٢٢‬‬

‫‪٣‬‬
 ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ أﺳﺒﺎﺑﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻨﺸﻮء اﻷزﻣﺎت ﻳﻈﻬﺮﻫﺎ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١‬‬

‫أﺳﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻷزﻣﺎتـ‬

‫ﺗﻌﺎرض اﻹھﺪاف‬

‫اﻟﯿـــــــﺄس‬ ‫ﺳـــــﻮء اﻟﻔﮭﻢ‬

‫اﻹﺷﺎﻋـــــــﺎت‬
‫ﺳﻮء اﻹدراك‬
‫اﺳﺘﻌﺮض اﻟﻘﻮة‬ ‫اﺳﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻹزﻣﺎت‬

‫اﻹﺧﻄﺎء اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬ ‫ﺳﻮء اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺳﺎﻣﻲ ﺳﻠﻴﻢ‪ " ،‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ دﻛﺘـﻮراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺠـﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـﻴﻦ‬
‫اﻹزﻣﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ‬ ‫ﺷـﻤﺲ‪،‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪ ٣١٠٢‬ﺻـ ـ‪٢٧‬‬

‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢﻣﻦ اﻹﻳﺠﺎز‪:‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺸﺊ‬ ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮض ﻟﻜﻞ‬
‫ﺗﻌﺎرض‬

‫‪-١‬ـ ﺳ ـﻮء اﻟﻔﻬ ـﻢ ‪ :‬ﻳﻤﺜ ـﻞ أﻫ ـﻢ أﺳ ـﺒﺎب ﻧ ـﺸﻮء اﻷزﻣ ـﺎت‪ ،‬ﻓ ـﺈن ﻣﺜ ـﻞ ﻫ ـﺬﻩ اﻷزﻣ ـﺎت رﻏ ـﻢ ﺷ ـﺪة ﻋﻨﻔﻬ ـﺎ ﻳﻜ ـﻮن ﺣﻠﻬ ـﺎ‬
‫ﺳ ـﻬﻼ‬

‫ﺑﻤﺠﺮد ﺗﺒﻴﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻹداري أن ﻳﺘﺄﻛﺪ أوﻻ ﻣﻦ أن اﻷزﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬـﺎ ﻏﻴـﺮ ﻧﺎﺷـﺌﺔ ﻋ ـﻦ‬

‫ﺳـﻮء ﻓﻬﻢ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻪ أو ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻃﺮاف اﻷﺧﺮي ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ)‪ ،(١‬وﻳﻨﺸﺄ ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ ﻋـﺎدة ﻣـﻦ‬

‫ﺧـﻼل ﺟ ـ ﺎﻧﺒﻴﻦ أوﻟﻬﻤ ـ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ـ ﺎت اﻟﻤﺒﺘ ـ ﻮرة وﺛﺎﻧﻴﻬﻤ ـ ﺎ اﻟﺘ ـ ﺴﺮع ﻓ ـ ﻲ إﺻ ـ ﺪار اﻟﻘ ـ ﺮارات ﻗﺒـ ـ ﻞ ﺗﺒ ـ ﻴﻦ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬ ـ ﺎ‪،‬‬

‫وﻣ ـﻦ ﻫﻨ ـﺎ ﻳﺠ ـﺐ‬

‫(‪ )1‬ﺳ ـﺎﻣﻲ ﺳ ـﻠﻴﻢ‪ " ،‬ﻧﻤــﻮذج ﻣﻘﺘ ـﺮح ﻟﻠﻌﻼﻗ ـﺔ ﺑ ـﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ـﺔ وإدارة اﻷزﻣ ـﺎت"‪ ،‬رﺳ ـﺎﻟﺔ دﻛﺘــﻮراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ـﺔ اﻟﺘﺠ ـﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـﺔ ﻋ ـﻴﻦ‬
‫ﺷ ـ ﻤﺲ ‪،‬‬
‫‪ ٣١٠٢‬ص ‪.٣٧‬‬

‫‪٤‬‬
 ‫ﻋﻠ ـﻰ ﻣﺘﺨ ـﺬ اﻟﻘ ـﺮار أن ﻳﺤ ـﺮص ﻋﻠ ـﻰ اﻟﺤ ـﺼﻮل ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ـﺎت ﻛﺎﻣﻠ ـﺔ ﻏﻴ ـﺮ ﻣﻨﻘﻮﺻ ـﺔ أو ﻣﺒﺘ ـﻮرة وأن ﻳﻌﻄ ـﻲ‬
‫ﻟﻨﻔ ـﺴﻪ‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻹﺗﺨﺎذ ﻗﺮارﻩ ﺑﻨﻀﺞ وروﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﺜ ـﻞ اﻹدراك ﻣﺮﺣﻠ ـﺔ إﺳ ـﺘﻴﻌﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ـﺎت اﻟﺘ ـﻲ أﻣﻜ ـﻦ اﻟﺤ ـﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬ ـﺎ واﻟﺤﻜ ـﻢ‬
‫‪-٢‬ـ ﺳ ـﻮـء اﻹدراك ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻘ ـﺪﻳﺮي‬
‫ﻋﻠ ـﻰ اﻷﻣ ـﻮر اﻟﻤﻌﺮوﺿ ـﺔ وﻫ ـﻮ ﺑ ـﺬﻟﻚ ﻳﻌ ـﺪ أﺣ ـﺪ ﻣﺮاﺣ ـﻞ اﻟ ـﺴﻠﻮك اﻟﺮﺋﻴ ـﺴﻴﺔ واﻟ ـﺬي ﻋ ـﻦ ﻃﺮﻳ ـﻖ ﻫ ـﺬﻩ ﻳﺘﺨ ـﺬ اﻟ ـﺴﻠﻮك‬
‫ﺳ ـﻴﻜﻮﻧﺎ‬
‫ن‬ ‫ﻼ وﻣ ـﻀﻤﻮﻧًﺎ ‪ ،‬ﻓ ـﺈذا ﻣ ـﺎ ﻛ ـﺎن ﻫ ـﺬا اﻹدراك ﻏﻴ ـﺮ ﺳ ـﻠﻴﻢ وﻧﺠ ـﻢ ﻋ ـﻦ ﺗ ـﺪاﺧﻞ اﻟﺮؤﻳ ـﺔ‬
‫واﻟﺘ ـﺼﺮف ﺗﺠﺎﻫ ـﻪ ﺷ ـﻜ ً‬

‫ﺳ ـﺒﺒًﺎ ﻟﻨ ـﺸﻮء أزﻣ ـﺎت ﻋﻨﻴﻔ ـﺔ اﻟ ـﺸﺪة ﻟﻠﻜﻴ ـﺎن اﻹداري أو اﻟﻤ ـﺸﺮوع أو اﻟﺪوﻟ ـﺔ ﻧﺎﺟﻤ ـﺎ ﻋ ـﻦ إﻧﻔ ـﺼﺎم اﻟﻌﻼﻗ ـﺔ ﺑ ـﻴﻦ‬
‫ذ ﻟ ـﻚ‬
‫)‪(.١‬‬
‫اﻟﻜﻴﺎن واﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة‬
‫ﻳﻌﺘﺒ ـﺮ ﻣـ ـﻦ أﻛﺜ ـﺮ أﺳ ـﺒﺎب ﻧ ـﺸﻮء اﻷزﻣ ـﺎت وﺧﺎﺻـ ـﺔ ﻓ ـﻲ ﺣﺎﻟ ـﺔ اﻹﺻ ـﻄﺪام‬
‫اﻟﻌـ ـﺴﻜﺮي‬ ‫‪-٣‬ـ ﺳ ـﻮـء اﻟﺘﻘ ـﺪﻳﺮ واﻟﺘﻘﻴ ـﻴﻢ ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺎﺷ ـﺊ ﻋ ـﻦ اﻹﻓ ـﺮاط ﻓ ـﻲ اﻟﺜﻘ ـﺔ ﻏﻴ ـﺮ اﻟﻮاﻗﻌﻴ ـﺔ واﺳ ـﺘﻤﺮار ﺧ ـﺪاع اﻟ ـﺬات ﺑ ـﺎﻟﺘﻔﻮق ﻓ ـﻀﻼ ﻋ ـﻦ ﺳ ـﻮء ﺗﻘ ـﺪﻳﺮ ﻗ ـﺪرات‬
‫اﻟﻄﺮف اﻷﺧﺮ واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺴﻔﺮ ﻋﻦ ﺳﻮء ﺗﻘـﺪﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮﻗـﻒ ﺑﺮﻣﺘـﻪ وﺗـﺰداد اﻟﺘﻮازﻧـﺎت إﺧـﺘﻼًﻻ إذا أﺳـﺘﻐﻞ‬
‫اﻟﻄـﺮف اﻷﺧـﺮ ﻧﻈﻴـﺮﻩ ﻓﻌﻤـﺪ إﻟـﻰ ﺣـﺸﺪ ﻃﺎﻗﺎﺗـﻪ واﻻﺳـﺘﻌﺪاد اﻟﺠﻴـﺪ ﻟﻠﻤﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺨﺘـﺎر ﺗﻮﻗﻴﺘﻬـﺎ اﻟﻤﻼﺋـﻢ‬
‫وﻳﺤﻘـﻖ اﻟﻤﻔﺎﺟ ـﺄة اﻟﺘ ـﻲ ﺗﻔﻘ ـﺪ اﻟﻄ ـﺮف اﻷول ﺗﻮازﻧ ـﻪ ﻓﻴﺨﺘ ـﻞ ﺗﻔﻜﻴ ـﺮﻩ وﻳﻠﺠ ـﺄ إﻟ ـﻰ أﺳ ـﺎﻟﻴﺐ ﻋ ـﺸﻮاﺋﻴﺔ ﺗ ـﺘﻤﺨﺾ‬
‫ﺑﺄزﻣ ـﺔ ﻣ ـﺪﻣﺮة‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺿﻐﻮط ﻋﻨﻴﻔﺔ ﺗﻄﻴﺢـ اﻟﻜﻴﺎن ‪.‬‬
‫‪-٤‬ـ اﻹدارة اﻟﻌ ـﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ :‬ﻫ ـﻰ اﻹدارة اﻟﺘ ـﻰ ﻳﻤﺎرﺳ ـﻬﺎ ﻣﺘﺨ ـﺬ اﻟﻘ ـﺮار وﻓﻘ ـًﺎ ﻟﻤ ـﺎ ﻳﻤﻠﻴ ـﻪ اﻟﻤﻮﻗ ـﻒ وﺗﺒﻌ ـًﺎ ﻟﺮؤﻳﺘ ـﻪ‬
‫اﻟﺸﺨ ـﺼﻴﺔ‬
‫ودون أى ﺗﺨﻄ ـﻴﻂ‪ ،‬وﻳﻨ ـﺸﺄ ﻋ ـﻦ ﻫ ـﺬا اﻟﻨ ـﻮع ﻣ ـﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺪﻳ ـﺪ ﻣ ـﻦ اﻷزﻣ ـﺎت اﻟﻌﻨﻴﻔ ـﺔ اﻟﺘ ـﻰ ﺗﻬ ـﺪد اﻟﻜﻴ ـﺎن‬
‫اﻹداري‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ)‪. (٣‬‬
‫وﻳﻘﻮم ﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﻟـﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠـﻰ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻓـﻲ اﻟﻜﻴـﺎن اﻹداري وإﻳﻘﺎﻋـﻪ ﺗﺤـﺖ‬
‫ﺿـﻐﻮط‬ ‫‪ -٥‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻹﺑﺘﺰاز ‪:‬‬

‫ﻧﻔـﺴﻴﺔ وﻣﺎدﻳـﺔ واﺳ ـﺘﻐﻼل‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘ ـﺼﺮﻓﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌـﺔ اﻟـﺴﺮﻳﺔ اﻟﺘ ـﻲ ﻗـﺎم ﺑﻬـﺎ ﻓ ـﻲ اﻟﻤﺎﺿـﻲ واﻟﺘـﻲ ﻻ ﻳﻌﻠﻤﻬ ـﺎ‬
‫أﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ واﻟﺘﻲ أﻣﻜﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ ﻹﺟﺒـﺎرﻩ ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﻴـﺎم)‪ (٤‬ﺑﺘـﺼﺮﻓﺎت أﻛﺜـﺮ ﺧﻄـﺄ وأﺷـﺪ ﺿـﺮرًا‪ ،‬وﻟﺘـﺼﺒﺢ‬

‫‪٥‬‬
 ‫(‪ )1‬رﺟﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ‪" ،‬دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺧﻼل اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﻳﻤﺎن ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،٠٠٠٢ ،‬ص ‪.٨٢‬‬

‫(‪ )2‬ﺣ ـﺴﻦ رﺷ ـﺎد ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣ ـﺎت ﻓــﻲ ﻗﻄـ ـﺎع اﻟ ـﺴﻴﺎﺣﺔ" ‪ ،‬ورﻗ ـﺔ ﻋﻤ ـﻞ ﻣﻘﺪﻣ ـﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻤـ ـﺆﺗﻤﺮ اﻟ ـﺴﻨﻮي اﻟ ـﺴﺎدس ﻋ ـﺸﺮ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣـ ـﺎت‬
‫واﻟﻜﻮارث‪ ،‬وﺣﺪة ﺑﺤﻮث اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،١١٠٢ ،‬ﺻ ـ ـ‪.٤٩١١‬‬

‫(‪ )3‬اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮة‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت"‪ ،‬إﻳﺘﺮاك ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،٠٠٠٢ ،‬ص ‪-٥١‬ـ‪.٧١‬‬

‫(‪ )4‬ﺣﺴﻦ رﺷﺎد ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،٠٠٠٢ ،‬ص ‪.٨٢‬‬

‫‪٥‬‬
 ‫ﻫ ـﺬﻩ اﻟﺘ ـﺼﺮﻓﺎت اﻟﺠﺪﻳ ـﺪة ﻣ ـﺼﺪرا ﻟﺘﻬﺪﻳ ـﺪ وإﺑﺘ ـﺰاز ﺟﺪﻳ ـﺪ ﻟ ـﻪ وﻹﺟﺒ ـﺎرﻩ ﺑﺎﻟﻘﻴ ـﺎم ﺑﺘ ـﺼﺮﻓﺎت ﺗﻜ ـﻮن ﺷ ـﺪﻳﺪة‬
‫ا ﻟﺨ ﻄ ـﺄ‬
‫واﻟﻀﺮر‬

‫وﻗﺪ ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻔﺬى اﻟﻘﺮار وﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓـﻲ اﻟﻜﻴـﺎن اﻹدارى‪ ،‬ﻣﻤـﺎ ﻳﺨـﻀﻊ‬
‫‪ -٦‬ﺗﻌﺎرض اﻷﻫﺪاف‪:‬‬
‫ﻫـ ﺬ ا‬
‫اﻟﻜﻴ ـﺎن ﻟﻠﺘ ـﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺘﻌﺎرﺿ ـﺔ ﻟﺮﻏﺒ ـﺎت ﻛ ـﻞ ﻃ ـﺮف وﺗﻌﺮﺿ ـﻪ ﻟﻼﻧﻬﻴ ـﺎر )ﺗﻌ ـﺎرض اﻷﻫ ـﺪاف ﺑ ـﻴﻦ ﺻ ـﺎﻧﻊ اﻟﻘ ـﺮار‬
‫وﻣﺘﺨ ـﺬ‬
‫)‪( ١‬‬
‫اﻟﻘﺮار واﻟﻤﻨﻔﺬ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ أو اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬وإﺧﺘﻼف اﻟﺮؤي ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﺆدى إﻟﻰ ﻧﺸﻮء أزﻣﺔ( ‪.‬‬

‫‪-٧‬ـ اﻟﻴـﺄس‪ :‬اﻟﻴـﺄس ﻓ ـﻲ ﺣـﺪ ذاﺗـﻪ أﺣ ـﺪ اﻷزﻣـﺎت اﻟﻨﻔ ـﺴﻴﺔ واﻟـﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺘﻌ ـﺮض ﻟﻬـﺎ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘ ـﺮار‪ ،‬وإن ﻛـﺎن‬
‫ﻳﺠ ـﺐ اﻟﻨﻈ ـﺮ إﻟ ـﻰ أن اﻷزﻣ ـﺔ اﻟﺘ ـﻲ ﻳ ـﺴﺒﺒﻬﺎ ﻫ ـﺬا اﻟﺒﺎﻋ ـﺚ ﻣ ـﻊ أﻧﻬ ـﺎ أزﻣ ـﺔ إﺣﺒ ـﺎط وﻳ ـﺄس ﺣﻴ ـﺚ ﻳﻔﻘ ـﺪ ﻣﺘﺨ ـﺬ اﻟﻘ ـﺮار‬
‫اﻟﺮﻏﺒ ـﺔ واﻟ ـﺪاﻓﻊ ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻌﻤ ـﻞ واﻟﺘﻄ ـﻮﻳﺮ وﺗﺘﻔ ـﺎﻗﻢ اﻷزﻣ ـﺔ ﻟﺘ ـﺼﺒﺢ ﺣﺎﻟ ـﺔ اﻏﺘ ـﺮاب ﺑ ـﻴﻦ اﻟﻘ ـﺮار واﻟﻜﻴ ـﺎن اﻹداري اﻟ ـﺬي‬
‫ﻳﻌ ﻤ ـﻞ‬
‫ﻓﻴـ ـﻪ)‪ (.٢‬وﻓـ ـﻲ اﻟﻜﻴﺎﻧـ ـﺎت اﻹدارﻳـ ـﺔ أو اﻟﻤﻨـ ـﺸﺂت واﻟﻤـ ـﺼﺎﻟﺢ ﺗﺒﻠـ ـﻎ ﻗﻤـ ـﺔ اﻷزﻣـ ـﺔ ﻋﻨـ ـﺪﻣﺎ ﺗﺤـ ـﺪث ﺣﺎﻟـ ـﺔ إﻧﻔـ ـﺼﺎم ﺑـ ـﻴﻦ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ وﺗﺄﺧﺬ اﻷزﻣﺔـ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺟﺎﻧﺒﻴﻦـ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫أ‪-‬ـ ﺟﺎﻧـﺐ إﻳﺠ ـﺎﺑﻲ ﺑﻨـﺎء‪ ،‬ﺗﻌﺒ ـﺮ ﺑ ـﻪ اﻷزﻣـﺔ ﻋ ـﻦ ﻧﻔـﺴﻬﺎ ﺻ ـﺮاﺣﺔ وﻋﻠﻨ ـًﺎ ﻓـﻲ ﺣ ـﺎﻻت اﻟﻤﻈـﺎﻫﺮات واﻟﻘﻼﻗ ـﻞ واﻟﺘ ـﻮﺗﺮات‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ وﺣﺎﻻت اﻹﺣﺘﺠﺎج‪.‬‬

‫ب‪-‬ـ ﺟﺎﻧﺐ ﺳﻠﺒﻲ ﻫﺎم‪ ،‬وﻫﻮ أﺷﺪ ﺧﻄﻮرة ﻣـﻦ اﻟﺠﺎﻧـﺐ اﻹﻳﺠـﺎﺑﻲ ﺣﻴـﺚ ﻳﺤـﺪث ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻠﻘـﺴﻮة واﻟﻌﻨـﻒ‬
‫اﻟﻤـﻀﺎد ﻣ ـ ـﻦ ﺟﺎﻧ ـ ـﺐ اﻟﻜﻴ ـ ـﺎن اﻹداري وﻳﻠﺠ ـ ـﺄ اﻟﻌﻤ ـ ـﺎل إﻟ ـ ـﻰ اﻟﺠﺎﻧ ـ ـﺐ اﻟ ـ ـﺴﻠﺒﻲ ﻟﻸزﻣ ـ ـﺔ ﻓ ـ ـﻲ ﺷ ـ ـﻜﻞ اﻟﺤﺮاﺋ ـ ـﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﺪﻳ ـ ـﺔ واﻹﺧﺘﻼﺳ ـﺎت وﻳﻜ ـﻮن ﻋ ـﻼج ﻫ ـﺬا اﻟﻨ ـﻮع ﻣ ـﻦ اﻷزﻣ ـﺎت ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺘ ـﻪ ﺑﺄﺳ ـﺎﻟﻴﺐ ﻧﻔ ـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﺎﻟﺠ ـﺔ‬
‫اﻟﻴ ـﺄس‪ ،‬ﺑﺈﺷ ـﺎﻋﺔ‬
‫اﻷﻣﻞ وﺗﺤﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗﺔ إﻟﻰ ﻗﻮة داﻓﻌﺔ ذات ﺣﻴﻮﻳﺔ‪-٨ .‬ـ‬
‫اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت‪ :‬اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷزﻣـﺎت ﻋـﺎدة ﻣـﺎ ﻳﻜـﻮن ﻣـﺼﺪرﻫﺎ اﻟﻮﺣﻴـﺪ ﻫـﻮ إﺷـﺎﻋﺔ أﻃﻠﻘـﺖ ﺑـﺸﻜﻞ ﻣﻌـﻴﻦ‪ ،‬وﺗـﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬـﺎ‬

‫ﻼ)‪ ،(٣‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﻟﻰ ﻓ ـﺈن إﺣﺎﻃﺘﻬـﺎ ﺑﻬﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧ ـﺎت‬

‫وﺗـﺴﺨﻴﺮﻫﺎ ﺑﺈﺳـﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﺣﻘـﺎﺋﻖ ﺻ ـﺎدﻗﺔ ﻗـﺪ ﺣـﺪﺛﺖ ﻓﻌـ ً‬

‫)‪ (١‬ﻣﺤﻤـﻮد اﻟـﺴﻴﺪ ﻋﻠـﻰ‪" ،‬أﺛـﺮ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻹﺳ ـﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ ﻋﻠـﻰ إدارة اﻷزﻣـﺎت ﺑـﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠـﻰ ﻗﻄ ـﺎع اﻟﺘـﺄﻣﻴﻦ"‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ دﻛﺘـﻮراة ﻏﻴـﺮ‬
‫ﻣﻨ ـﺸﻮرة‪،‬‬

‫‪٦‬‬
 ‫ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،٣١٠٢ ،‬ص ص ‪.٢٣-١٣‬‬
‫)‪ (٢‬ﺳﻴﺪ اﻟﻬﻮارى‪ ،‬اﻟﻤﻮﺟﺰ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،٨٩٩١ ،‬ص ‪..٦-٥‬‬

‫)‪ (٣‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ ﻗﺪرى‪" ،‬إﺗﺼﺎﻻت اﻷزﻣﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،١١٠٢ ،‬ص ‪.٠٠١‬‬

‫‪٦‬‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎذﺑﺔ واﻟﻤﻀﻠﻠﺔ وإﻋﻼﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻌﻴﻦ وﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﻨﺎخ وﺑﻴﺌﺔ ﺟﻴﺪة ﻳﺆدى إﻟـﻰ ﺗﻔﺠﻴـﺮ اﻷزﻣـﺔ‬

‫أو ﺗﺼﺎﻋﺪﻫﺎ وﺗﻮﻟﻴﺪ أزﻣﺎت أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪-٩‬ـ اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻘﻮـة‪ :‬وﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻜﻴﺎﻧـﺎت اﻟﻜﺒﻴـﺮة ﻟﻠـﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠـﻰ اﻟﻜﻴﺎﻧـﺎت اﻟـﺼﻐﻴﺮة أو اﺧﺘﺒـﺎر وﻗﻴـﺎس‬
‫ردود‬
‫اﻟﻔﻌـﻞ ﻋﻠـﻰ ﺑﻌـﺾ ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﻗﻮﺗﻬ ـﺎ ﻣـﻊ ﺗـﺮاﻛﻢ ﺟﻤﻠـﺔ ﻋﻮاﻣ ـﻞ ﺗـﺴﺎﻫﻢ ﻓـﻲ إﺣـﺪاث اﻷزﻣ ـﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ أﻣﺜﻠـﺔ ﻫـﺬﻩ‬
‫اﻷزﻣ ـﺎت‪،‬‬
‫)‪(.١‬‬
‫أزﻣﺔ اﻟﺼﻮارﻳﺦ اﻟﻜﻮرﻳﺔ وأزﻣﺔ ﻟﻮﻛﻴﺮﺑﻰ وأزﻣﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻣﻮال‬
‫وﻫﻲ أﺣﺪ أﺳﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻷزﻣﺎت ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻓـﻲ اﻟﻤﺎﺿـﻲ أو اﻟﺤﺎﺿـﺮ أو اﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﺑـﻞ‬ ‫‪ -٠١‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺸﻮء ﻛﺎرﺛﺔ ﺗﺘﻮاﻟﺪ ﻣﻨﻬﺎ أزﻣﺎت ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺧﻠـﻞ ﻓـﻲ اﻟﻜﻴـﺎن اﻹداري‬
‫و ﻛـ ﺬ ﻟﻚ‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻴﺄس واﻹﺣﺒﺎط أﻣﺎم ﺷﻌﻮر اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻹﻏﺘﺮابـ وﻓﻘﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺠﺎز واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫وﻳﻄﻠ ـﻖ ﻋﻠﻴﻬـ ـﺎ اﻹﺧﺘﻨﺎﻗ ـﺎت اﻷزﻣﻮﻳ ـﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ـﺔ ﺣﻴـ ـﺚ ﺗﻌﻤ ـﻞ ﺑﻌ ـﺾ اﻟﻘ ـﻮي‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓـ ـﺴﺔ‬ ‫‪-١١‬ـ اﻷزﻣــﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ـﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻜﻴـ ـﺎن اﻹداري ﻋﻠـ ـﻰ ﺗﺘﺒـ ـﻊ ﻣـ ـﺴﺎرات ﻋﻤـ ـﻞ ﻫـ ـﺬا اﻟﻜﻴـ ـﺎن وﻣـ ـﻦ ﺧـ ـﻼل ﻫـ ـﺬا اﻟﺘﺘﺒـ ـﻊ ﻳﺘﺒـ ـﻴﻦ ﻟﻬـ ـﺎ ﻋﻤﻠﻴـ ـﺎت‬
‫اﻟﺘـ ـﺸﻐﻴﻞ وﻣﺮاﺣ ـﻞ اﻹﻧﺘ ـﺎج واﻟﺘﻮزﻳ ـﻊ وﻇ ـﺮوف ﻛ ـﻞ ﻣﺮﺣﻠ ـﺔ ﻣ ـﻦ ﻫ ـﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣ ـﻞ ﻣ ـﻦ اﻟﻤ ـﺪﺧﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ـﺔ‬
‫وﻣﻘ ـﺪار اﻋﺘﻤ ـﺎد ﻛ ـﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔـ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬﺎ أو اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ)‪٢ (.٣‬‬
‫‪-١‬ـ ﺗﻌﺎرض اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪:‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻃـﺮف ﻣـﻦ أﺻـﺤﺎب اﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺘﻌﺎرﺿـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗـﺄزﻳﻢ اﻟﻤﻮاﻗـﻒ ﺳـﻌﻴًﺎ‬
‫ور ا ء‬
‫)‪(٤‬‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدى إﻟﻰ إﻧﻔﺠﺎر اﻷزﻣﺔ وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻳﻘﺎف ﺗﺪاﻋﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻳﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ :‬أﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣـﻦ اﻟـﻀﺮوري أن ﺗﻨـﺸﺄ اﻷزﻣـﺔ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟـﺴﺒﺐ دون اﻷﺧ ـﺮ ﻓﻐﺎﻟﺒ ـﺎ ﻣ ـﺎ ﺗﺮﺟ ـﻊ إﻟ ـﻰ ﻋ ـﺪة‬

‫أﺳ ـ ـﺒﺎب ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ وﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻓﺈن إﺣﺪي أﺳﺒﺎب ﻧﺸﻮء اﻷزﻣﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓ ـ ـﻲ ﻣﺠ ـ ـﺎل‬
‫اﻟﻄﻴ ـﺮان اﻟﻤ ـﺪﻧﻲ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ـﻰ اﻟﺘﺨﻄ ـﻴﻂ واﻟﺘﻨﺒ ـﺆ وﻋ ـﺪم ﺗ ـﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ـﺔ اﻟﻤ ـﺴﺒﻘﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ـﺎت أو‬
‫ﺿـﻌﻒ اﻟﻘﻴـﺎدة ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪(1) Nitin Pangarkar, "A Framework for Effective Crisis Response", Journal‬‬
‫‪of Organizational Change Management, Vol. 29, Issue 4, 2016.‬‬
‫(‪ )2‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ ﻗﺪرى‪" ،‬إﺗﺼﺎﻻت اﻷزﻣﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،١١٠٢ ،‬ص ‪.٦١‬‬
‫(‪ )3‬رﺟﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ‪" ،‬دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺧﻼل اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﻳﻤﺎن ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،٠٠٠٢ ،‬ص ‪.٩٢‬‬
‫(‪ )4‬ﺳﻴﺪ اﻟﻬﻮارى‪" ،‬اﻟﻤﻮﺟﺰ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،٨٩٩١ ،‬ص ‪.٥‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ً‬

‫إن ﻫﻨ ـﺎك ﺧﻤ ـﺲ ﻣﺮاﺣ ـﻞ ﺗﻤ ـﺮ ﺑﻬ ـﺎ إدارة اﻷزﻣ ـﺔ ﻟﻠﻌﻤ ـﻞ ﻋﻠ ـﻰ درء وﻗﻮﻋﻬ ـﺎ أو اﻟﺘﺨﻔﻴ ـﻒ ﻣ ـﻦ آﺛﺎرﻫ ـﺎ‪ ،‬ﺑ ـﻞ واﻟﻘ ـﺪرة‬
‫ﻋﻠ ـﻰ‬
‫) ‪(١‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن وإﻋﺎدة اﻷﻣﻮر إﻟﻰ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺒﻞ وﻗﻮع اﻷزﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫اﻷزﻣﺔ‬

‫اﻛﺘﺸﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار‬ ‫اﻹﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻮﻗﺎﯾﺔ‬ ‫اﺣﺘﻮاء اﻹﺿﺮار او اﻟﺤﺪ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫اﻟﺘﻌﻠـــــﻢ‬ ‫اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬رﺷﺎد اﻟﺤﻤﻼوى‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻋﺸﺮ ﻛﻮارث ﻫﺰت ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،٥٩٩١ ،‬ص ‪٧٤‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻲ‪ :‬إﻛﺘﺸﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺮﺳﻞ اﻷزﻣﺔ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ إﺷﺎرات‬
‫اﻹﻧـﺬار‬
‫اﻟﻤﺒﻜ ـﺮ أو اﻷﻋ ـﺮاض اﻟﺘ ـﻲ ﺗﻨﺒ ـﺊ ﺑﺎﺣﺘﻤ ـﺎل وﻗﻮﻋﻬ ـﺎ‪ ،‬وﺗﻌﻨ ـﻲ اﻛﺘ ـﺸﺎف إﺷ ـﺎرات اﻹﻧ ـﺬار ﺗ ـﺸﺨﻴﺺ‬
‫اﻟﻤﺆﺷ ـﺮات‬
‫واﻷﻋﺮاض اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﺊ ﺑﻮﻗﻮع أزﻣﺔ ﻣﺎ‪ ،‬واﻷزﻣﺎت ﺗﺤﺪث ﻋﺎدة ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻹﻧﺘﺒﺎﻩ ﻟﺘﻠﻚ اﻹﺷﺎرات‪.‬‬

‫وﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮات اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻷزﻣـﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌـﺔ ﺑﻘـﺼﺪ‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻹﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨـﻊ‬
‫وﻗﻮﻋﻬﺎ أو إﻗﻼل آﺛﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟـﺪي اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ اﺳـﺘﻌﺪادات وأﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻛﺎﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻮﻗﺎﻳـﺔ ﻣـﻦ‬
‫‪٨‬‬
‫اﻷزﻣـﺎت‪،‬‬

‫(‪)1‬رﺷﺎد اﻟﺤﻤﻼوى‪ " ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻋﺸﺮ ﻛﻮارث ﻫﺰت ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،٥٩٩١ ،‬ص ‪-٧٤‬ـ ‪٠‬‬
‫‪٥‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫وﻳـ ـﺸﻤﻞ ذﻟـ ـﻚ اﻹﺧﺘﺒـ ـﺎر اﻟـ ـﺪﻗﻴﻖ واﻟﻤـ ـﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـ ـﺎت وﻫﻴﺎﻛـ ـﻞ اﻹدارة ﻟﻠﺘﻌـ ـﺮف ﻋﻠـ ـﻰ أي أﻋـ ـﺮاض‬
‫ﻷزﻣـ ـﺎت‬
‫ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﻨ ـﻲ ﺗﻨﻔﻴ ـﺬ ﻣ ـﺎ ﺧﻄ ـﻂ ﻟ ـﻪ ﻓ ـﻲ ﻣﺮﺣﻠ ـﺔ اﻻﺳ ـﺘﻌﺪاد‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬إﺣﺘــﻮاء اﻷﺿ ـﺮار واﻟﺤ ـﺪ‬
‫واﻟﻮﻗﺎﻳ ـﺔ‬
‫ﻣﻨﻬ ـﺎ‪:‬‬
‫واﻟﺤﻴﻠﻮﻟـﺔ دون ﺗﻔ ـﺎﻗﻢ اﻷزﻣـﺔ واﻧﺘ ـﺸﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ ﻫ ـﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ـﺔ ﻳـﺘﻢ اﺣﺘــﻮاء اﻵﺛـﺎر اﻟﻨﺎﺗﺠ ـﺔ ﻋـﻦ اﻷزﻣ ـﺔ‬
‫وﻋﻼﺟﻬ ـﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻣﻨﻊ اﻷزﻣـﺎت ﻣـﻦ اﻟﻮﻗـﻮع ﻣـﺎ دام أن اﻟﻤﻴـﻮل اﻟﺘﺪﻣﻴﺮﻳـﺔ ﺗﻌـﺪ‬
‫ﺧﺎﺻـﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺈﻟﻰ ﻓﺈن اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻷﺿﺮار وﻣﻨﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﺸﺎر‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠـــﺔ اﻟﺮاﺑﻌـــﺔ‪ :‬اﺳـ ـﺘﻌﺎدة اﻟﻨـ ـﺸﺎط ‪ :‬ﻳﺠـ ـﺐ أن ﻳﺘ ــﻮاﻓﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳـ ـﺴﺔ ﺧﻄـ ـﻂ ﻃﻮﻳﻠـ ـﺔ وﻗـ ـﺼﻴﺮة اﻷﺟـ ـﻞ‬
‫ﻹﻋـ ـﺎدة‬
‫اﻷوﺿﺎع ﻟﻤﺎﻛـﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺒﻞ اﻷزﻣﺔ واﺳﺘﻌﺎدة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﻮازن‪ ،‬اﻟﻘـﺪرة‬
‫ﻋﻠـﻰ‬
‫إﻧﺠـﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴ ـﺎت ﻣﺮﺣﻠـﺔ إﻋ ـﺎدة اﻟﺘـﻮازن‪ ،‬وﻫــﻮ ﺟﺎﻧـﺐ ﻳ ـﺴﺘﻮﺟﺐ ﻗـﺪرات ﻓﻨﻴ ـﺔ وإدارﻳـﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ـﺎت ﻛﺒﻴـﺮة‬
‫ودﻋﻤ ـًﺎ‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺎً‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ :‬وﻫـﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠـﺔ اﻷﺧﻴـﺮة وﺗﺘـﻀﻤﻦ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ دروﺳـﺎ ﻫﺎﻣـﺔ ﺗﺘﻌﻠﻤﻬـﺎ‬
‫اﻟﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﺒﺮات اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻰ ﻣﺮت ﺑﺄزﻣـﺎت ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻳﻤﻜـﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫أن‬
‫ﺗﻤ ـﺮ ﺑﻬ ـﺎ‪ .‬وﻧﺠ ـﺪ ﻗﻠﻴ ـﻞ ﻣ ـﻦ اﻟﻤﺆﺳ ـﺴﺎت ﻳﻘــﻮم ﺑﻤﺮاﺟﻌ ـﺔ اﻟ ـﺪروس اﻟ ـﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠ ـﺘﻌﻠﻢ ﻣ ـﻦ اﻷزﻣ ـﺎت اﻟﺘ ـﻰ‬
‫ﺣ ـﺪﺛﺖ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻣﻢ اﻟﺮﺷﻴﺪة ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻠﻘﻲ ﺑﺘﺠﺎرﺑﻬﺎ اﻟﻤﺮﻳﺮة ﻓﻲ ﻃﻲ اﻟﻨﺴﻴﺎن‪.‬‬

‫ﻣ ـﻦ ﺧ ـﻼل اﻟﻄ ـﺮح اﻟ ـﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﺒ ـﻴﻦ ﻟﻨ ـﺎ اﻟﻔ ـﺮق اﻟ ـﺸﺎﺳﻊ ﻣ ـﺎ ﺑ ـﻴﻦ اﻹدارة اﻟ ـﺴﺒﺎﻗﺔ اﻟﻤﺒ ـﺎدرة اﻟﻤﻌﺘﻤ ـﺪة ﻋﻠ ـﻰ اﻟﺘﺨﻄ ـﻴﻂ‬
‫ﻗﺒ ـﻞ ﺣﺪوث اﻷزﻣﺎت واﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻈـﺮ وﻗـﻮع اﻷزﻣـﺎت ﻟﺘﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ ﺑﻤﻨﻄـﻖ رد اﻟﻔﻌـﻞ ﻛﺤـﺎل اﻹدارات اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻐﻴـﺎب‬
‫‪٩‬‬
 ‫ﻋﻨﺼﺮي اﻛﺘﺸﺎف إﺷﺎرات اﻹﻧﺬار واﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻳﻜﺎد ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺴﻴﻄﺮـ ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫وﻳﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ :‬أن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل اﻟﻄﻴـﺮان اﻟﻤـﺪﻧﻲ ﺗﺘﻔـﻖ ﻋﻠـﻰ أن اﻟﻤﺮاﺣـﻞ اﻟﺨﻤـﺴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻤـﺮ‬
‫ﺑﻬـ ـﺎ اﻷزﻣﺎت – ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻠﻤًﺎ ﺑﺄدوات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻘﺘـ ـﻀﻴﺎت وﻇـﺮوفﻛـ ـ ـﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺣﺘـﻲ ﻻ ﻳﻘﻊ ﻓﺮﻳﺴﺔ ﻟﻤﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪ .‬وﻟﺰﻳﺎدة ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ارﺗﺠﺎل ﺣﻠﻮل ﺟﻴﺪة ﻟﻸزﻣﺎت ﻏﻴـﺮ اﻟﻤـﺴﺒﻮﻗﺔ‪،‬‬
‫ورﻏـ ـﻢ اﻻﺧـ ـﺘﻼف ﻓﻲ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻷزﻣﺔ ﻓﺈﻧـ ـﻪ ﻻ ﻳﻮﺟـ ـﺪ اﺧـ ـﺘﻼف ﻓـ ـﻲ‬
‫اﻟﻤـﻀﻤﻮن وأن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار‬

‫‪٩‬‬
 ‫إذا ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﺈن اﻷزﻣﺔ ﺳﺘﺘﺴﻊ وﻳﺼﺒﺢ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣـﺴﺌﻮًﻻ ﻋـﻦ‬
‫وﻗـﻮع‬
‫اﻷزﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬ﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت إﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻄﺮق ﻏﻴﺮـ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ )اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ( ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬

‫وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻟﻪ ﻃﺎﺑﻊ ﺧﺎص ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻪ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬى ﻳﻮاﺟﻬـﻪ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻓـﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣـﺎت‪ .‬وﻳﻤﺜﻞ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤـﺆﺛﺮة ﻓـﻲ ﺗﻄـﻮر اﻷزﻣـﺔ أو اﻟﻘـﻀﺎء ﻋﻠﻴﻬـﺎ)‪ (١‬وﻳﺘﻌـﻴﻦ‬
‫اﻹﻟﻤـﺎم ﺑﻬـﺎ وﻫـﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫(‪ )1‬ﻣﺤﺴﻦ اﻟﺨﻀﻴﺮى‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت" ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺞ اﻗﺘﺼﺎدي إداري ﻟﺤﻞ اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘـﺼﺎد اﻟﻘـﻮﻣﻰ‪ ،‬واﻟﻮﺣـﺪة‬
‫اﻻﻗﺘـﺼﺎدﻳﺔ‪،‬‬

‫‪٠‬‬
 ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،٣٠٠٢ ،‬ص ‪.٢٦١-٨٥١‬‬

‫‪٠‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪:‬‬

‫أﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪٠١٠٢ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻷﻣﻴ ـﺮ ﻣﺤﻤ ـﺪ ﻋﻠــﻰ‪" ،‬ﺧﻄ ـﻂ اﻟﻄــﻮارىء وإدارة اﻷزﻣ ـﺎت ﺑﻘﻄ ـﺎع اﻟﺒﺘ ـﺮول‪ ".‬دراﺳ ـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴ ـﺔ‪ ،‬اﻟﻤــﺆﺗﻤﺮ اﻟ ـﺴﻨﻮى اﻟﺤ ـﺎدى‬ ‫‪‬‬
‫ﻋ ـ ﺸﺮ‬

‫ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.٦٠٠٢ ،‬‬

‫أﻣﻴﻦ ﻫﻮﻳﺪى‪" ،‬ﻓﻦ إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎﻟﻤﻰ اﻟﺤﺎﻟﻰ"‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﺮﺑﻰ‪٣٩٩١ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺤﺪث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪) ،‬ﺑﻤﻴﻚ(‪.١١٠٢ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ﺟﻤﺎل ﺣﻮاش‪" ،‬دور وﻣﻬﺎم اﻟﻘﻮات اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺒﺎﻗﻰ أﺟﻬﺰة اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤـﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻘـﻮﻣﻰ"‪،‬‬

‫رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراة‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻧﺎﺻﺮ‪٤٩٩١ ،‬‬

‫‪ ‬ﺣﺴﻦ رﺷﺎد ‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ" ‪ ،‬ورﻗـﺔ ﻋﻤـﻞ ﻣﻘﺪﻣـﺔ إﻟـﻰ اﻟﻤـﺆﺗﻤﺮ اﻟـﺴﻨﻮي اﻟـﺴﺎدس ﻋـﺸﺮ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣـﺎت‬

‫واﻟﻜﻮارث‪ ،‬وﺣﺪة ﺑﺤﻮث اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪١١٠٢ ،‬‬

‫‪ ‬ﺣـﺴﻦ رﺷـﺎد‪" ،‬إدارة اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻗﻄـﺎع اﻟـﺴﻴﺎﺣﺔ"‪ ،‬ورﻗـﺔ ﻋﻤ ـﻞ ﻣﻘﺪﻣـﺔ إﻟـﻰ اﻟﻤـﺆﺗﻤﺮ اﻟـﺴﻨﻮى اﻟـﺴﺎدس ﻋـﺸﺮ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣ ـﺎت‬

‫واﻟﻜﻮارث‪" ،‬وﺣﺪة ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ"‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪١١٠٢ ،‬‬

‫رﺟﺐ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ‪" ،‬دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺧﻼل اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﻳﻤﺎن ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ‪٠٠٠٢ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫رﺷﺎد اﻟﺤﻤﻼوى‪ " ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻋﺸﺮ ﻛﻮارث ﻫﺰت ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪٥٩٩١ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫زﻫﻴﺮ ﻧﻌﻴﻢ‪ "،‬دور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬اﻟﻤـﺆﺗﻤﺮ اﻟـﺴﻨﻮى اﻟﺜـﺎﻧﻰ ﻹدارة اﻷزﻣـﺎت واﻟﻜـﻮارث‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋـﻴﻦ‬

‫ﺷﻤﺲ‪٧٩٩١ ،‬‬

‫‪ ‬ﺳﺎﻣﻲ ﺳﻠﻴﻢ‪ " ،‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻋـﻴﻦ‬
‫ﺷـﻤﺲ‪،‬‬

‫‪٣١٠٢‬‬

‫ﺳﻴﺪ اﻟﻬﻮارى‪" ،‬اﻟﻤﻮﺟﺰ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪٨٩٩١ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮة‪" ،‬إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت"‪ ،‬إﻳﺘﺮاك ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪٠٠٠٢ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ ﻗﺪرى‪" ،‬إﺗﺼﺎﻻت اﻷزﻣﺔ وإدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪١١٠٢ ،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﺎروق ﻣﺤﻤﻮد‪" ،‬ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﺘﻮـاﺻﻠﺔ"‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ اﻟـﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺴﻨﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪٨٩٩١ ،‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬ﻣﺤ ـﺴﻦ اﻟﺨ ـﻀﻴﺮى‪" ،‬إدارة اﻷزﻣـ ـﺎت" ‪ ،‬ﻣ ـﻨﻬﺞ اﻗﺘـ ـﺼﺎدي إداري ﻟﺤ ـﻞ اﻷزﻣ ـﺎت ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ـﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘـ ـﺼﺎد اﻟﻘــﻮﻣﻰ‪،‬‬
‫واﻟﻮﺣـ ـﺪة‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪٣٠٠٢ ،‬‬

‫‪١‬‬
 ٨٠٠٢ ،‫ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮس اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬،"‫ "إدارة اﻷزﻣﺎت‬،‫ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﻴﺮﻓﻰ‬ 

٥٠٠٢ ،‫ ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬،‫ إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬،‫ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح‬ 

٨٠٠٢ ،‫ ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬،"‫ "إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث‬،‫ﻣﺤﻤﺪ ﻧﺼﺮ‬ 

‫ رﺳ ـﺎﻟﺔ دﻛﺘــﻮراة‬،"‫ "أﺛ ـﺮ اﻟﺘﺨﻄ ـﻴﻂ اﻹﺳ ـﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ ﻋﻠــﻰ إدارة اﻷزﻣ ـﺎت ﺑ ـﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠــﻰ ﻗﻄ ـﺎع اﻟﺘ ـﺄﻣﻴﻦ‬،‫ﻣﺤﻤــﻮد اﻟ ـﺴﻴﺪ ﻋﻠــﻰ‬ 
‫ﻏﻴ ـﺮ‬

٣١٠٢ ،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‬،‫ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺗﺠﺎرة‬،‫ﻣﻨﺸﻮرة‬

٠١٠٢ ،‫ دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬،"‫ "إدارة اﻷزﻣﺎت‬،‫ﻣﺤﻤﻮد ﺟﺎد اﷲ‬ 

،‫ ﻛﻠﻴـﺔ اﻻﻗﺘـﺼﺎد واﻟﻌﻠـﻮم اﻟـﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬،‫" ﻣﺠﻠـﺔ اﻟﻨﻬـﻀﺔ‬٧٦٩١ ‫ "ﺳـﻠﻮك ﻣـﺼﺮ اﻟـﺪوﻟﻰ ﺧـﻼل أزﻣـﺔ ﻳﻮﻧﻴـﻮ‬،‫ ﻣﺼﻄﻔﻲ ﻋﻠـﻮى‬
‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬

٦٠٠٢ ،‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‬

‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬: ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

ً

 Carolina Acedo Darbo and Malgorzata Zurawska, " Effective Crisis and
Emergency Responses in the Multinational Corporation". ISBN.978,
1- 71784831, Publishing by Emerald, 2017, P-P: 169-204.
 Jonathan Bundy, "Crises and Crisis Management Integration", Journal of
Management, Arizona State University, 2017, P.2.
 Laurence Barton, Crisis in Organization Managing & Communicating
in the heat of chaos, south western, U.S.A.., 1993, P.2

 Mark Hunter, et. Al., "the New Rule for Crisis Management".
Harvard Business Review, 2016, P-P. 8-9.
 Misse Wester and Malin Mobjork., "A Brief Survey of the Work
Being Performed by Crisis Organizations in European Union Member
States on Climate Change Effects". Journal of Contingencies
and Crisis Management, Vol. 25, N.4, December 2017, P-P: 364-368.

 Mitroff, & Persone, C.: Programs frame work and services, center for
Crisis management, 1991, P.13-15.
 Nitin Pangarkar, "A Framework for Effective Crisis Response", Journal of
Organizational Change Management, Vol. 29, Issue 4, 2016.
 Vilma Luoma- Aho and Piet Verhoeven, " Crisis responds strategies in
Finland Spain". Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol 25,
N.4, 2017, P: 223.
 Webster, Ninth new dictionary, second edition, libraric due Liban,
Beriut, 1999, p.495.

٢
٣