9 策略管理

▌ 9.1 策略管理的重要性。
▌ 9.2 策略管理程序的六個步驟。
▌ 9.3 公司總體策略的三種類型。
▌ 9.4 競爭優勢及組織用以獲得競爭優勢的策略。
▌ 9.5 與策略管理相關的當代議題。

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管理學 ch9 策略管理 9-2

管理學範疇 管理聚焦 ：管理者的工作

 1998年Nokia賣出4,000萬支手機，並以壓倒性的領
• 規劃 (plan) • 管理議題趨勢
– 規劃 – 權變式管理
先優勢，穩坐手機業龍頭寶座。然而，2007年當
– 策略管理 – 國際化管理 Apple推出iPhone時，Nokia渾然不覺，結果是該
– 知識管理
– 決策(decision-making)
– 企業社會責任與道德
公司的業務下滑75%。
• 組織 (organize)
– 組織設計
 2010年新上任執行長Stephen Elop的策略重點，
– 人力資源管理 是加速與流暢該公司的新產品發展步驟，以挽回失
– 組織文化
– 團隊
去的顧客。對Nokia而言，這是一個危急存亡的時
策略管理
• 領導(lead) 決策 刻，Elop能否讓全公司的員工體認到這點，並協同
– 組織行為
– 領導
一致投入這場聖戰？關係著Nokia的未來。
– 激勵  一步錯步步錯，策略規劃的錯誤，使得Nokia手機
– 溝通
– 衝突管理
最終走入歷史。
• 控制(control)  hTC在機海策略規劃錯誤，及一連串供應鏈管理不
– 控制
– 組織變革
佳下，2017終將手機部門賣給Google。
– 組織創新
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 策略管理 9.1 策略管理
一般規劃、策略規劃? 策略(strategy)
日本的大眾交通系統，路線密密麻麻，複雜的程度常常讓旅人在一開始規劃行程時 描述組織如何進行其應做的事，如何面對競爭，與如何吸引並滿足顧
感到頭痛，於是規劃設計出很多轉乘查詢工具，幫助大家輕鬆到達想去的地方。 客，來達到組織的目標。
小研是日本迷，經常使用這些轉乘查詢工具去，進行乘車路線的規劃。
求生存、提升績效 (營運卓越、新產品、新服務、新企業模式、客戶
同學為了通過特考，進行一系列的讀書計畫。
供應商親密關係、改善決策)、維持競爭優勢 (打敗別人的方法 )。
競爭優勢(competitive advantage)－我有你沒有。
競爭力(competitiveness) －我會你不會。
策略管理(strategy management)／策略規劃
組織求生存、提升績效、維持競爭優勢的
一套管理決策與行動。
2012年策略大師 蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）
剖析蘋果致勝策略

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9.1 策略管理 9.2 策略管理程序

Business Model (營運模式、商業模式) Step 1： 我要贏(成為世界棋王)
公司通過什麼途徑或方式來賺錢。 Step 2： 分析對方和自己棋路

如飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網 Step 3： 人生如棋，落棋不悔

路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過 Step 4： 重覆Step 2~4
平臺和倉儲來賺錢等等。
營運模式有兩個重點
顧客是否重視公司的商品或服務。
此商品或服務公司能否因此獲利。
營運模式的創新是當今企業策略規劃的重要思維。 Step 1 Step 3 Step 4
ZARA－快時尚(低價、款多、量少)。
Amazon－B2B2C電子商務。 Step 2 (分析後形成各種策略)
Airbnb、Uber－共享經濟。 SWOT：優勢(Strength), 劣勢(Weakness), 機會(Opportunity), 威脅(Threat)
Rent the Runway－出租高端服裝，為他人創造一個“灰姑娘時刻”，為女性 PEST：政治(Political), 經濟(Economic), 社會(Social), 科技(Technological)
提供一些嘗試體驗自己不常穿的服裝品牌機會。 成長／穩定／更新、BCG矩陣、五力分析
在MIS領域Laudon是使用「管理、組織、資訊科技」做策略分析
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 決策(decision-making)－下決定、找出有利的方法
決策(制定)過程(decision making process) p500

情報 → 設計 → 選擇 → 執行
• 決策
為生存、
– 在許多可行方案中，考量各項因素而做出最佳判斷與選擇的過程。
– 1978年Herbert Simon以「行政行為」(Administrative Behvior)一書 為競爭力
特例(延伸及修正)
榮獲諾貝爾經濟獎，書中以「管理，就是決策」這句話，
點出決策是所有管理活動的根本，即「決策是管理工作的本質」。 策略管理(strategy management)－決定策略
並指出決策是一個過程，而不僅是選擇而已。
• Simon的決策過程 (1960)

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– 情報 (intelligence)：發現問題；蒐集相關資訊，以發現問題，
瞭解問題所在、影響等。
– 設計 (design)：發現解決方案；發掘不同的可行方案並評估。
– 選擇(choice)：選擇解決方案；可行方案中選出最有利方案。
– 執行 (implementation)：測試解決方案；實際執行選出的方案 • Leavitt
• PEST
，並監控執行情形。
• 決策是困難的 (Simon)
• 五力 2 3
– 問題本身的不確定性。
– 決策的人知識有限。
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策略管理程序 SWOT策略分析模型
－以LV為例
五力分析
瞭解理想和現實 (競爭力模型)
之間的差距 • 1971年Andrew提出的，認為企業策略規劃的4個評估方向，包括(1)對外部環境，瞭解產
生的機會與威脅；(2)在企業內部，清楚評估本身的優勢與弱勢。
• 優勢及機會要充分利用以發揮攻擊力量，弱勢及威脅則盡量避免自曝其短，評估此4個
特點決定企業本身應採取的策略重點。

資料來源：陳昵雯，圖解管理學，2009
 組織策略規劃的類型 何謂公司總體策略？
不同層級負責不同層次的策略規劃 公司總體策略 (corporate strategy)：公司期望在何種產業中發展，以及要如何發展等議題
的策略。是高階管理者必須決定公司在產業中的發展方向：成長、穩定或是更新。
公司總體策略—高階管理者，公司期望在何種產業中發展，及如何發展。（校級—特
考績效不佳，檢討及更新現有各方面的規劃） 成長策略(growth)－企業透過現有事業或新增事業，以擴充其市場規模或產品數目的
策略。多品牌策略、多角化(diversification)。
競爭策略—中階管理者，組織如何在所處的產業中競爭與獲利。
（院級—分析課間假與錄取特考成正相關，鼓勵同學多利用課餘、假日溫書） 穩定策略(stability)－組織會持續其現有業務的公司總體策略。如持續提供相同的產
品或服務給相同的顧客、維持原有市場占有率、維持組織以往投資報酬率等。此策略
功能策略—基層管理者，各部門依上層策略可執行的策略，如行銷策略、公關策略、
下組織不會成長，也不衰退。
品管策略、研發策略等（資管系同學寒假留校溫書）。
更新策略(renewal)－設計用來因應績效衰退的公司總體策略。當績效問題不很嚴重
可採緊縮策略(retrenchment strategy)，縮減開支、重建組織業務，而嚴重則採激烈
的轉型策略(turnaround strategy)或是一種短期的更新策略。(疫情下增加電商、外送)

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公司總體策略的管理？ 競爭策略
BCG矩陣：Boston Consulting Group提的策略工具，以各事業單位的市場占有率及成長
競爭策略(competitive strategy) 所決定的是：
率為基礎，幫助管理者安排資源分配的先後順位。

該模式藉由2 × 2的矩陣，來評估並點繪組織的各事業單位，以找出哪些事業單位有較大
組織如何在所處的產業環境中競爭與獲利。
的發展潛力，哪些則正在消耗組織的資源。 —我有你沒有、我會你不會。
金牛(cash cow)事業－儘可能擠乳以 對只集中於少數產品／市場的小型或大型組織而言
獲取大量現金。
—競爭策略是指組織如何在主要市場中競爭與獲利。
明星(star)事業－增加投資，但終究會
發展為金牛。 但對那些跨足不同產業的組織而言

落水狗(dog)事業－出售或清算。 —每個事業單位都有其自己的策略，來界定競爭優勢、提供的產
問題事業(question mark)－經分析後 品／服務，及目標客群等。
有些可能被賣掉，有些則可能變明星
事業。

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 五力分析 (five force analysis) 1/3 五力分析 (five force analysis) 2/3

• 五力分析 (five force analysis)，即競爭力模型(competitive forces model) • 波特建議管理者應選擇可為組織帶來競爭優勢的3種策略。 成本領導 差異化

策略 策略
– 1980年麥可．波特(Michael Porter)提出的分析工具；用來分析一個企業競爭來源是那些 • (1)成本領導策略(cost leadership strategy)
，並被推崇且流行。1983年頂著光環的Porter創辦 Monitor Group公司。
– 將管銷費用降到最低，需竭盡所能降低一切開銷。 成本 差異
– 五項競爭力量：任何產業(指以產品區分)的競爭受五種力量的影響，這五種力量也決定 集中化
集中化 集中化
了該產業的吸引力及獲利性，管理者可利用這五項因素來評估一個產業的吸引力。 • (2)差異化策略(differentiation strategy) 策略
(1)現有競爭者—產業內現存廠商間的競爭程度。 – 提供獨特而為顧客所喜愛的產品；例如百貨自有品牌占比增加，凸顯差異化。
(2)潛在競爭者—新競爭者進入該產業的難易程度。 暗處 • (3)集中化策略(focus strategy)
(3)供應商議價能力—供應商議價能力的強弱。 – 前述兩種策略均在產業較大範圍的區隔中找尋優勢。
(4)消費者議價能力—消費者議價能力的強弱。 明處 – 集中化策略則在較小的市場區隔中，建立成本優勢（成本
(5)替代品的替代能力—企業的產品被其他產業產品 集中化）或差異化優勢（差異集中化），又稱專注於利基
替代的難易程度。 市場 (Niche Market)。
– 意思是在產業中選擇一個或一組區隔，如產品種類、某種
消費者類型、分配通路、消費者地理區位等，並專門設計
一套獨特的策略服務他們。
– 例如針對極限運動專用的GoPro運動攝影機。Hero 9

補充：利基市場 (Niche Market) 五力分析 (five force analysis) 3/3

• 利基是「Niche」音譯，Niche源於法語。法國人 • 破產的是大師，不是理論
信奉天主教，在建造房屋時，常常在外牆上鑿出 – Porter的Monitor Group公司，在2012申請了破產。媒體標題「破產的是大師
一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。它雖然小 ，不是理論」，Porter不同意此標題，因為公司破產，代表「五力分析」在
，但邊界清晰，洞里乾坤。 市場被淘汰，可是我本人並沒破產，個人財務好得很，所以恰恰相反，「破
• 因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。 產的是理論，不是大師」。

• 在英語它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們 • 分析—盡信書，不如無書
在登山時，常常要藉助這些微小的縫隙作為支點 – 任何理論都有應用的前提，｢五力分析｣適用於市場規模及一切條件相對固定
，一點點向上攀登。20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場 時的策略思考，當市場規模正在變動的時候，這個策略工具就會失效，因為
營銷領域。 它所存在的前提已經消失了。(例如IT、Internet等)

• 利基市場（翻譯五花八門：縫隙市場、壁龕市場、針尖市場)，指向那些被市場中 – ｢五力分析｣失敗在於它強調競爭，而非合作，因為市場有時候需要合作(賽
局理論)。
的統治者/有絕對優勢的企業忽略的某些細分市場，利基市場是指企業選定一個很
小的產品或服務領域，集中力量進入併成為領先者，從當地市場到全國再到全球， – ｢五力分析｣的衰亡，也代表一個時代的結束，
同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優勢。 當大家都用五力分析當策略，那就羸不了別人
了。
資料來源：MBA智庫百科
 MIS提高組織競爭優勢模型 (Laudon 競爭力模型)
透過五力分析模型瞭解如何利用IS擬訂競爭策略
 Laudon提出利用MIS解決組織遭遇到挑戰的模型，或說利用MIS提高組織競爭優勢的模型
。此模型顯示MIS是由管理、組織、技術等元素組成，因此在思維MIS如何解決組織挑戰
• 公司面臨5種競爭壓力時，可運用資訊系統去發展4個一般性策略，且每1個都要使用資訊科
時，就從這3個層面進行分析與評估，然後創造出適合的MIS。
技與系統，以發揮效用。
 範例：MIS提高芬蘭Ponsse伐木機具的競爭優勢，也因此提升伐木業的效率。
成本領導 差異化 > 傳統伐木工作及其機具操作，全憑經驗，因此Ponsse思考如何利用MIS，整合生產流
成本領導 策略 策略 產品差異化
IS
程，建立供應鏈系統，以提升伐木效率，也藉此當成Ponsse的競爭優勢。
> 管理面分析。 1
集中化策略
(專注於利基市場 ) > 組織面分析。 資訊科技

> 技術面分析。 組織 管理
專注於市場利基 強化客戶與供應商的親密度
> 擬訂MIS的解決策略。

2 3擬訂策略 4
• Wal-Mart補貨系統，大幅降低存貨成本。
分
• Google(Google Map)。 析
eBay(電子付款系統PayPal)。 評
• 希爾頓飯店OnQ系統，分析出有價值的顧客
資料，給予額外特權，如延後退房時間。 估
• Amazon利用顧客消費偏好，推薦商品。

--ETEC Confidential 2010--

今日環境中重要的組織策略
要應付今日複雜的環境，有三項重要的策略：
電子商務科技
虛實線模糊！O2O (online to offline) 串聯網購與實體店銷售
顧客服務
2016年《遠見》服務業大調查
2015年《ICARE！傳奇式服務，讓你的顧客愛死你》
創新

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