‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫ارزیابی عملکرد یک فرآیند ساالنه است که کالیبره ها را ارزیابی می کند و ارزیابی عملکرد یک کارمند را ثبت‬
‫می کند‪ .‬ارزیابی نتایج‪ ،‬مشارکت ها و رفتارها را بررسی می کند‪ .‬این فقط در مورد نتایجی که ارائه می شود‬
‫نیست‪ .‬نحوه رفتار یک کارمند در ارائه نتایج بخش مهمی از ارزیابی است‪.‬‬

‫اجرای یک فرآیند موثر برای ارزیابی‪ ،‬مدیریت و ارتقای عملکرد مزایای بسیاری دارد‪:‬‬

‫می تواند باعث ایجاد انگیزه و مشارکت در کارمندان و تیم ها شود‪.‬‬ ‫•‬

‫به شما امکان می دهد تحویل کارکنان و تیم را به حداکثر برسانید‪.‬‬ ‫•‬

‫مکانیزمی برای تشخیص عملکرد خوب و رفع عملکرد ضعیف ارائه می دهد‬ ‫•‬

‫از رشد فردی و توسعه تیم پشتیبانی می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫به حفظ کارکنان کمک می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫نمودار جریان ارزیابی عملکرد‬

‫این نمودار جریانی از فرآیند ارزیابی عملکرد است‪.‬‬ ‫•‬

‫با تعیین اهداف برای سال‪ ،‬اکنون می خواهید عملکرد را در برابر این اهداف ارزیابی کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫تنظیم اهداف کارکنان هم پوشش داده شده است‪.‬‬ ‫•‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪1‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫فرآیند ارزیابی باید در سراسر سازمان منصفانه و عادالنه باشد ‪.‬برای دستیابی به این هدف‪ ،‬کارکنان بر اساس یک‬
‫مقیاس رتبه بندی استاندارد از دسته های عملکرد ارزیابی می شوند‪.‬‬

‫هر نقطه از مقیاس دارای تعریف و توصیف روشنی است تا مدیران افراد را در استفاده از مقیاس راهنمایی‬ ‫•‬

‫کند‪.‬‬

‫تعداد امتیازات در مقیاس و اصطالحات مورد استفاده در سازمان متفاوت است ‪.‬سیستم و تعاریف مورد‬ ‫•‬

‫استفاده توسط شرکت خود را درک کنید‪.‬‬

‫بر اساس این ارزیابی‪ ،‬یک رتبه بندی موقت توسط رهبر‪/‬مدیر تیم تعیین می شود‪.‬‬

‫کالیبراسیون عملکرد‬

‫‪ .1‬یک تمرین کالیبراسیون عملکرد انجام می شود تا اطمینان حاصل شود که مدیران افراد به طور مداوم‬
‫مقیاس رتبه بندی را در سراسر سازمان اعمال می کنند ‪.‬این تمرین توسط منابع انسانی هدایت می شود‬
‫و قبل از امضای قرارداد و ابالغ رتبه بندی عملکرد به کارکنان انجام می شود ‪.‬پس از این تمرین‪ ،‬رتبه‬
‫نهایی کارمند با نظرات توجیهی اختصاص داده می شود‪.‬‬

‫الگوی ارزیابی عملکرد‬

‫‪ .2‬یک الگوی استاندارد مدیریت عملکرد برای تعیین اهداف و ارزیابی عملکرد استفاده می شود ‪.‬اهداف در‬
‫سمت چپ و عملکرد در برابر هر هدف در سمت راست فهرست شده است ‪.‬‬

‫‪ .3‬مدیر و کارمند باید برای جلسه ارزیابی عملکرد آماده شوند‪.‬‬

‫آماده سازی کارکنان‬

‫کارمند با ارزیابی عملکرد خود برای هر هدف و به روز رسانی الگوی مدیریت عملکرد با ارائه مشخصات‬
‫در موارد زیر آماده می شود‪:‬‬

‫آنچه تحویل داده شد‬ ‫•‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪2‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫نحوه ارائه آن به عنوان مثال رویکرد و رفتارها‬ ‫•‬

‫تأثیر کسب و کار (در صورت امکان از معیارها و داده ها استفاده کنید)‪.‬‬ ‫•‬

‫کارمند همچنین می تواند محصوالت تحویلی اضافی را که در اهداف اصلی پوشش داده نشده اند‪ ،‬وارد‬ ‫•‬

‫کند‪.‬‬
‫این به کارمند درک و بینش بهتری نسبت به عملکرد خود می دهد‪.‬‬ ‫•‬

‫آماده سازی مدیر‬

‫ارزیابی خود کارمند را بررسی کنید و در صورت نیاز اطالعات بیشتری را درخواست کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫برای اطمینان از ارزیابی منصفانه و متوازن از عملکرد کارکنان‪ ،‬از دیگران نظر بخواهید‪.‬‬ ‫•‬

‫الگوی مدیریت عملکرد را به روز کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫برای ارزیابیهای ساالنه یک رتبهبندی تعیین کنید و یک پاراگراف خالصه بنویسید که عملکرد کل سالها‬ ‫•‬

‫را نشان میدهد‪ ،‬و از همسویی نظرات نوشته شده و رتبهبندی اطمینان حاصل کنید‪.‬‬
‫مرحله بعدی جلسه ارزیابی ساالنه است‪.‬‬ ‫•‬

‫نشست ساالنه ارزیابی‬

‫مدیر و کارمند پیشرفت را بر اساس اهداف بررسی می کنند در جایی که مدیر با ارزیابی خود کارکنان موافق‬ ‫•‬

‫نیست‪ ،‬شواهد و مثال هایی ارائه می شود و الگو به روز می شود‪.‬‬

‫مدیر عملکرد خوب و اینکه چگونه کار کارمند به برنامه تجاری ساالنه کمک کرده است را برجسته می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫مدیر در مورد فرصت های عملکرد به کارمند بازخورد می دهد‪ .‬ارائه بازخورد و مدیریت عملکرد ضعیف‪ ،‬مهارت‬ ‫•‬

‫های بسیار مهمی برای مدیران و بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت عملکرد است‬
‫مدیر مقیاس و مقولههای عملکرد و آنچه عملکرد خوب را تشکیل میدهد را توضیح میدهد‪.‬‬ ‫•‬

‫مدیر راهنمایی و مربیگری را ارائه می دهد یا در صورت نیاز آموزش می دهد‬ ‫•‬

‫مدیر یک ارزیابی خالصه از عملکرد کارمند در طول سال ارائه می دهد‪.‬‬ ‫•‬

‫مدیر رتبهبندی عملکرد و نظرات خالصه را با ارائه شواهدی برای حمایت از رتبهبندی‪ ،‬ابالغ میکند‪ .‬اگر بحث‬ ‫•‬

‫های منظم در طول سال برگزار می شد‪ ،‬رتبه بندی نباید برای کارمند تعجب آور باشد‪.‬‬
‫به کارمند زمان داده می شود تا ارزیابی عملکرد‪ ،‬خالصه نظرات و رتبه بندی را بررسی کند و نظرات خود را‬ ‫•‬

‫ارائه دهد‪.‬‬
‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪3‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫مدیر و کارمند ارزیابی عملکرد را امضا می کنند‪.‬‬ ‫•‬

‫مدیر یک نسخه از ارزیابی عملکرد را برای سوابق کارمند ارائه می دهد‬ ‫•‬

‫تعداد جلسات رسمی ارزیابی عملکرد در طول یک سال تقویمی بسته به سازمان متفاوت است‪ .‬یک مدیر افراد خوب‬
‫در طول سال به طور منظم و غیررسمی در مورد عملکرد با یک کارمند صحبت می کند‪ .‬ارزیابی های موقت بسیار‬
‫سودمند هستند و موارد زیر را پوشش می دهند‪:‬‬

‫بررسی پیشرفت در برابر اهداف‪،‬‬ ‫•‬

‫در صورت نیاز بازخورد و مربیگری ارائه دهید‪.‬‬ ‫•‬

‫حجم کار کلی کارکنان را بررسی کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫در مورد مسائل و چالش های پیش روی کارمند بحث کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫هر گونه تغییر در اهداف و اولویت ها را برای باقیمانده سال هماهنگ کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫تمام اطالعات مربوطه را در قالب مدیریت عملکرد ثبت کنید‬ ‫•‬

‫آموزش های اضافی مدیریت عملکرد‬

‫اهداف کارمند را بنویسید‬ ‫•‬

‫مدیریت عملکرد ضعیف‬ ‫•‬

‫بازخورد موثر بدهید‬ ‫•‬

‫نوشتن اهداف کارمند‬

‫تنظیم هدف بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد شماست ‪.‬این یک چرخه سالیانه از همسوسازی تحویل های عملیاتی و‬
‫استراتژیک با اهداف فردی و سپس مدیریت عملکرد کارکنان برای رسیدن به این اهداف است‪.‬‬

‫تنظیم هدف شامل برنامه ریزی و سازماندهی کار شما برای ارائه استراتژی و برنامه تجاری ساالنه است ‪.‬این فرآیند معموالً‬
‫در بهمن ماه آغاز می شود ‪.‬مدیران کارکنان عملکرد تک تک اعضای تیم خود را برای سال قبل ارزیابی می کنند و اهدافی‬
‫را برای سال جدید تعیین می کنند‪.‬‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪4‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫وضوح اولویت ها و نتایج مورد انتظار را در تمام سطوح سازمان به اثبات می رساند‪.‬‬ ‫•‬

‫به شما این امکان را می دهد تا از منابع خود حداکثر استفاده را ببرید‪.‬‬ ‫•‬

‫به شما کمک می کند تا از پتانسیل‪ ،‬مهارت و شایستگی سازمان استفاده کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫کارکنان را برای مسئولیت پذیری‪ ،‬افزایش انگیزه و مشارکت توانمند می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫فرآیند مدیریت عملکرد شما را تنظیم می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫مردم اغلب بین شرح وظایف و اهداف گیج می شوند ‪.‬شرح شغل به نقشی در نمودار سازمانی مربوط می شود‪ ،‬این نقش‬
‫مسئولیت ها و شایستگی هایی را که برای ارائه استراتژی و برنامه های تجاری در بلندمدت مهم هستند‪ ،‬نشان می دهد ‪.‬‬
‫شرح شغل است و وابسته به شخص نیست ‪.‬اهداف‪ ،‬تحویل ساالنه خاص کارکنان است‬

‫فرآیند تنظیم هدف‬

‫اهداف از استراتژی جدا می شوند که هرچه آبشاری می شوند مشخص تر می شوند‬ ‫•‬

‫استراتژی باید شفاف و همسو در سراسر سازمان باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫رؤسای وظیفه به طور فعال در توسعه استراتژی شرکت شرکت می کنند تا اطمینان حاصل شود که الزامات عملکردی در‬ ‫•‬

‫سطح استراتژیک ارائه می شود‪.‬‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪5‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫استراتژی به یک نقشه راه ‪ 5-3‬ساله تبدیل می شود‪ ،‬سپس نقشه راه به یک طرح تجاری ساالنه تبدیل می شود ‪.‬‬
‫این طرح به سازمان جهت تعیین اهداف ساالنه هدایت می کند‪.‬‬

‫هدهای تابع بر روی اهداف متقابل عملکردی همسو می شوند (زیرا نمی توانید پشتیبانی یا اولویت بندی را فرض‬
‫کنید)‪.‬‬

‫مدیریت عملکرد‪ ،‬اهداف عملکرد را به اهداف تیمی تقسیم می کند‪ ،‬سپس رهبر تیم این اهداف را به اهداف فردی‬
‫تقسیم می کند‪.‬‬

‫همانطور که اهداف آبشاری می شوند‪ ،‬دقیق تر و دقیق تر می شوند ‪.‬این امر برای اطمینان از اینکه کارمندان‬
‫دقیقاً می دانند چه چیزی از آنها انتظار می رود ارائه دهند ضروری است‪.‬‬

‫نقش رهبران تیم‬

‫هنگامی که اهداف به صورت آبشاری جمعآوری شدند‪ ،‬رهبر تیم با هر یک از کارکنان درباره اهداف‬ ‫•‬

‫فردی بحث و هماهنگی میکند‪ ،‬این به تعیین اهداف و ایجاد مالکیت و مشارکت کمک میکند‪.‬‬

‫در بحث نتایج مورد انتظار‪ ،‬اولویت ها‪ ،‬چالش ها‪ ،‬منابع و الزامات دیگران مورد بحث قرار می گیرد‪.‬‬ ‫•‬

‫برای اهداف متقابل کارکردی‪ ،‬مدیر عملکرد یا رهبر تیم مربوطه در موارد قابل تحویل‪ ،‬مسئولیتها‪،‬‬ ‫•‬

‫اولویتها و زمانبندیها با کسانی که برای ارائه نتایج به آنها وابسته هستید‪ ،‬همسو میشوند‪.‬‬
‫اهداف با استفاده از یک الگوی استاندارد مدیریت عملکرد به دست میآیند‪ ،‬این امر تعیین هدف ثابت‬ ‫•‬

‫در سراسر سازمان را تضمین میکند‪.‬‬

‫مثال اهداف توسعه شخصی‪ .‬اینها به شدت بر مهارتهای نرم متمرکز هستند و نوشتن آنها دشوار است‪.‬‬
‫پس از تکمیل فرآیند تعیین هدف‪ ،‬خالصه ای از سازمان‪ ،‬عملکرد و اهداف تیم را در بین تیم های خود‬
‫به اشتراک بگذارید‪ .‬این به کارکنان این امکان را می دهد که ببینند چگونه نقش و اهداف آنها به‬
‫استراتژی و اولویت های شرکت کمک می کند‪.‬‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪6‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫همیشه اهداف پیش بینی نشده ای وجود دارد‪ ،‬یک فرآیند اهداف انعطاف پذیر داشته باشید و امکان‬
‫اولویت بندی مجدد را در صورت نیاز فراهم کنید‪ .‬زمانی که جهت و اولویت ها تغییر کرد با سازمان‬
‫ارتباط برقرار کنید‪.‬‬

‫نحوه مدیریت عملکرد ضعیف‬

‫مدیریت عملکرد ضعیف برای مدیران افراد هم چالش برانگیز و هم زمان بر است ‪.‬بیایید نگاهی به برخی‬
‫از مراحلی که میتوانید در مواقعی که عملکرد ضعیف مشکل است‪ ،‬برداریم‪.‬‬

‫مسئله عملکرد را تعریف کنید‬

‫مشکلی که منجر به عملکرد ضعیف می شود را به وضوح توضیح دهید ‪.‬عملکرد ضعیف اغلب به شیوه‬ ‫•‬

‫ای مربوط می شود که یک کارمند در تحقق اهداف خود رفتار می کند‪ ،‬رفتار(هایی) را که نیاز به بهبود‬
‫دارند‪ ،‬شناسایی می کند‪.‬‬
‫داده ها و اطالعات را برای حمایت از دیدگاه خود جمع آوری کنید ‪.‬برای اطمینان از دید منصفانه و‬ ‫•‬

‫متعادل از مناطق بهبودی که شناسایی کرده اید‪ ،‬حتما از دیگران نظر بخواهید‪.‬‬
‫درک کنید که چه چیزی کارمند را عقب نگه می دارد‬ ‫•‬

‫آیا کارمند قبول می کند که مشکالت عملکردی وجود دارد؟‬ ‫‪o‬‬

‫آیا کارمند خودآگاه است؟ (خودآگاهی اولین قدم برای توسعه است)‬ ‫‪o‬‬

‫آیا کارمند درک می کند که چگونه آنها را درک می کنند و تأثیر اعمال خود را بر دیگران می‬ ‫‪o‬‬

‫دانند؟‬
‫آیا کارمند برای بازخورد باز است؟ این مهم است که کارمند بازخوردها را بپذیرد و مالکیت مناطق بهبود‬ ‫•‬

‫را در اختیار بگیرد‪.‬‬

‫آیا کارمند قادر به تحقق اهداف خود است؟‬ ‫•‬

‫آیا آموزش یا مربیگری الزم است؟‬ ‫‪o‬‬

‫آیا کارمند مایل به رسیدگی به مسائل است؟‬ ‫‪o‬‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪7‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫نمونه های خاصی از عملکرد ضعیف‪ ،‬اقدامات بهبود پیشنهادی و رویکردهای متفاوتی را که فرد می‬ ‫•‬

‫توانست برای نتیجه بهتر در پیش بگیرد‪ ،‬آماده کنید‪.‬‬

‫یک برنامه بهبود عملکرد تهیه کنید‬

‫چند ویژگی خاصی را که منجر به بهبود عملکرد یا رفتار می شود‪ ،‬شناسایی کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫برای اهداف رفتاری‪ ،‬رفتاری را که فرد باید از خود نشان دهد تا بتواند به استانداردهای مورد نیاز عمل‬ ‫•‬

‫کند‪ ،‬ترسیم کند ‪.‬رفتارها به ارزشهای شرکت و آنچه رفتار قابل قبول در کار تلقی میشود‪ ،‬مربوط‬
‫میشود‪.‬‬
‫شامل مربیگری یا آموزش مربوطه برای حمایت از کارمند در ایجاد مهارت ها و شایستگی هایشان باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫بحث کارکنان‬
‫در مورد مشکل عملکرد بحث کنید (با استفاده از اطالعات جمع آوری شده در بخش "توضیح مشکل‬ ‫•‬

‫عملکرد" در باال)‪.‬‬
‫توصیه هایی برای بهبود ارائه دهید‪ ،‬و توضیح دهید که سطوح باالتر عملکرد چگونه به نظر می رسد‪.‬‬ ‫•‬

‫نقاط قوت فرد را برجسته کنید و اینکه چگونه می توان از آنها برای رسیدگی به حوزه های توسعه‬ ‫•‬

‫استفاده کرد‪.‬‬
‫انتظارات خود را مشخص کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫از کارمند دیدگاه خود را بپرسید ‪ .‬به فرد زمان بدهید تا اطالعات را جذب کند و دیدگاه خود را ارائه‬ ‫•‬

‫دهد (این ممکن است در یک جلسه جداگانه باشد)‪.‬‬

‫با کارمند در مراحل بعدی و نحوه سنجش عملکرد آنها هماهنگ شوید‪.‬‬ ‫•‬

‫بحث و آنچه توافق شد را خالصه کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫روند بررسی را هماهنگ کنید و یک تاریخ برای جلسه بعدی تعیین کنید ‪.‬‬ ‫•‬

‫برای بررسی پیشرفت و ارائه پشتیبانی‪ ،‬به طور منظم با کارمند مالقات کنید‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫مسائل‪/‬مشکالت را به محض ظاهر شدن برجسته می کند ‪.‬مثال هایی برای پشتیبانی از بازخورد‬ ‫‪o‬‬

‫و راهنمایی خود در مورد چگونگی بهبود ارائه دهید‪.‬‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪8‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫مسائل جدی یا در حال انجام‬

‫اگر یک مسئله عملکرد جدی باشد‪ ،‬ممکن است نیاز باشد که فوراً از طریق یک فرآیند انضباطی رسمی‬ ‫•‬

‫با آن برخورد شود‪.‬‬

‫اگر یک مشکل عملکرد در حال انجام است و هیچ پیشرفتی مشاهده نمی شود‪ ،‬پس از بازخورد و توسعه‪،‬‬ ‫•‬

‫ممکن است الزم باشد گزینه ها و رویکردها را با منابع انسانی مورد بحث قرار دهید‪.‬‬
‫رویکرد خود را پس از هر جلسه بررسی با کارمند‪ ،‬تجزیه و تحلیل کنید ‪.‬به این فکر کنید که‬
‫چگونه پیش رفت‪ ،‬مثالً آیا طبق برنامه پیش رفت؟ چه یاد می گیرید؟ چگونه می توانید رویکرد‬
‫خود را بهبود بخشید؟‬
‫آموزش نحوه ارائه بازخورد‬

‫ارائه بازخورد مؤثر یک مهارت حیاتی در فرآیند مدیریت عملکرد است و حوزه ای است که‬
‫بسیاری از مدیران آن را چالش برانگیز می دانند‪.‬‬
‫زمانی که در مدیریت جدید بودم به اندازه کافی خوش شانس بودم که یک رئیس عالی داشتم‬
‫که همچنین یک مربی شگفت انگیز بود ‪.‬پس از بازخورد‪ ،‬دفتر او را با انگیزه ترک میکنم و‬
‫میدانستم که میتوانم به حوزههای برجستهشده بپردازم و در طول مسیر از حمایتهای الزم‬
‫برخوردار خواهم شد ‪.‬من همچنین در طی سالها در بسیاری از جلسات آموزشی عالی درباره‬
‫بازخورد شرکت کردهام و در این متنها مراحل را جمعآوری کردهام‪.‬‬

‫بازخورد چیست؟‬
‫بازخورد فرآیند ارائه مثالهای خاص در مورد تأثیر رفتار او بر دیگران در طول انجام یک کار است‪.‬‬ ‫•‬

‫بازخورد به موقع داده می شود‪ ،‬زمانی که مثال تازه باشد تا فرد بتواند تأثیر اعمال خود را درک کند‪.‬‬ ‫•‬

‫بازخورد به جای تنبیه عملکرد گذشته بر بهبود عملکرد آینده متمرکز است و با هدف حمایت از فرد‬ ‫•‬

‫دیگری برای موفقیت ارائه می شود‪.‬‬

‫بازخورد هم مثبت و هم توسعه دهنده است ‪.‬‬ ‫•‬

‫بازخورد مثبت‪ ،‬اعمال و رفتارهای مثبت را تقویت می کند‪ ،‬بنابراین فرد از نقاط قوت خود آگاه‬ ‫‪o‬‬

‫است‪ ،‬زیرا شما می خواهید این رفتارها همچنان مورد استفاده قرار گیرند‪.‬‬
‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪9‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫بازخورد تو سعه ای بر زمینه هایی برای بهبود با دیدگاه رشد مهارت ها و شایستگی کارکنان‬ ‫‪o‬‬

‫متمرکز است ‪.‬این به کارمند فرصتی برای یادگیری می دهد‪.‬‬

‫‪ o‬هنگامی که یک مدیر در ارائه بازخورد مهارت داشته باشد‪ ،‬می تواند کارکنان را برای رسیدگی‬
‫به مسائل و توسعه مهارت ها و شایستگی های جدید ترغیب کند‪.‬‬

‫آماده سازی‬

‫قبل از نشستن با کارمند برای بحث در مورد مسائل مربوط به عملکرد‪ ،‬بازخورد خود را آماده کنید‪:‬‬

‫چه پیام کلیدی می خواهید بدهید؟‬ ‫•‬

‫به دنبال چه نتیجه ای هستید؟‬ ‫•‬

‫بر اساس تجربه قبلی‪ ،‬انتظار دارید که این شخص چگونه پاسخ دهد؟‬ ‫•‬

‫چه اعتراضاتی ممکن است مطرح شود (مساله را از دیدگاه افراد دیگر ببینید)؟‬ ‫•‬

‫برای حمایت از بازخورد خود و کمک به درک موضوع‪ ،‬مثالهای خاصی را آماده کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫به رویکردهای جایگزینی که فرد می توانست برای نتیجه بهتر در پیش بگیرد نگاه کنید‬ ‫•‬

‫بر اساس شناختی که از این شخص دارید‪ ،‬در مورد سبک(های) تأثیرگذاری که استفاده می کنید تصمیم‬ ‫•‬

‫بگیرید؟‬

‫جلسه کارکنان‬

‫جلسه ای ترتیب دهید تا به فرد اطالع دهید که می خواهید در مورد مسائل مربوط به عملکرد صحبت کنید ‪.‬‬ ‫•‬

‫این واقعاً میتواند کمک کند‪ ،‬زیرا فرد میداند که چرا میخواهید با او صحبت کنید و از نظر ذهنی آمادهتر‬
‫از غافلگیر شدن است‪.‬‬

‫یک مکان آرام پیدا کنید که بتوانید توجه بینظیر خود را به آن جلب کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫برای ارائه بازخورد اجازه بگیرید ‪.‬برای موثر بودن‪ ،‬فرد باید بازخورد داشته باشد ‪.‬اگر آنها نیستند این را‬ ‫•‬

‫یادداشت کنید‪.‬‬
‫اگر از دادن بازخورد ناراحت هستید‪ ،‬ناراحتی خود را بپذیرید‪.‬‬ ‫•‬

‫مثال های مشخصی بیاورید‪ ،‬موضوع یا رفتار را شرح دهید و آنچه را که مشاهده کرده اید بیان کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪10‬‬
 ‫دانشنامه بهروش – ارزیابی عملکرد کارکنان‬

‫تأثیری را که از رویکرد یا رفتار آنها حاصل شده است توضیح دهید ‪.‬اطمینان حاصل کنید که کارمند تفاوت‬ ‫•‬

‫بین قصد و تاثیر را درک می کند ‪.‬با بهترین نیت‪ ،‬رویکرد آنها می تواند تأثیر منفی داشته باشد‪.‬‬
‫از فرد بپرسید که دیدگاهش را بپرسد و اینکه چه کاری می تواند برای نتیجه بهتر انجام دهد‪.‬‬ ‫•‬

‫توصیه هایی برای بهبود ارائه دهید و توصیف کنید که سطوح باالتر عملکرد چگونه است‪.‬‬ ‫•‬

‫مطمئن شوید که کارمند بازخورد را درک می کند ‪.‬از کارمند بخواهید آنچه را که شنیده است خالصه کند‬ ‫•‬

‫(اگر شخص فعاالنه گوش نمی دهد یا حالت تدافعی دارد‪ ،‬می تواند کمک کند)‪.‬‬
‫نقاط قوت فرد را برجسته کنید و اینکه چگونه می توان از آنها برای رسیدگی به حوزه های مشکل استفاده‬ ‫•‬

‫کرد‪.‬‬

‫جلسات بازخورد موفق باعث می شود که کارکنان بازخورد را بپذیرند و برای انجام اقدامات الزم انگیزه پیدا‬ ‫•‬

‫کنند ‪.‬رویکرد شما به عنوان یک مدیر برای دستیابی به این امر حیاتی است‪.‬‬

‫اگر در مورد بحث عصبی هستید‪ ،‬با مدیر یا مربی خود یک نقش بازی کنید تا آماده شوید‪.‬‬ ‫•‬

‫روی رفتارها تمرکز کنید نه روی شخص‪.‬‬ ‫•‬

‫قبل از پاسخگویی از شخص بخواهید صدای شما را بشنود و مطمئن شوید که هنگام صحبت کردن به طور‬ ‫•‬

‫فعال به صحبت های کارمند گوش می دهید‪.‬‬

‫احساسات یا زبان عاطفی را مدیریت کنید‪.‬‬ ‫•‬

‫لحن صدا و زبان بدن خود را مدیریت کنید‬ ‫•‬

‫از عبارات کلی یا اصطالحات بارگذاری شده استفاده نکنید‪ ،‬به عنوان مثال شما همیشه یا هرگز‬ ‫•‬

‫قضاوت کننده نباشید‪ ،‬از عباراتی استفاده کنید که متوجه شدم‪ ،‬فکر می کنم که نگرانم‪.‬‬ ‫•‬

‫رویکرد خود را بعد از جلسه تجزیه و تحلیل کنید ‪.‬نحوه انجام جلسه را بررسی کنید اگر طبق برنامه پیش‬ ‫•‬

‫نرفت‪ ،‬چه چیزی یاد گرفتید و چگونه می توانید رویکرد خود را بهبود بخشید‪.‬‬

‫ادامه دارد‪...‬‬

‫‪www.brserp.com‬‬
‫خداداد جلیل وند – بهروش فرایند سیستم‬
‫‪11‬‬