‫پوهنتون کابل‬

‫پوهنځی حقوق و علوم سیاسی‬

‫برنامه ماستری پالیسی اداره عامه‬

‫بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کارآیی کارمندان وزارت زراعت آبیاری ومالداری‬
‫( معالعه موردی ریاست های مرکزی)‬

‫ترتیب کننده‪ :‬محمد یوسف" قریشی"‬

‫استاد رهنما‪:‬‬
 ‫پوهنتون کابل‬
‫پوهنڅی حقوق و علوم سیاسی‬
‫برنامه ماستری پالیسی اداره عامه‬
‫پیشنهاد طرح تحقیق برای تیزس مقطع ماستری‬

‫شهرت‬
‫دیپارتمنت‬ ‫پوهنځی‬
‫ولد‬ ‫تخلص‬ ‫اسم‬

‫اداره عامه‪ ،‬مدیریت عمومی‬ ‫حقوق و علوم سیاسی‬ ‫محمد داود‬ ‫قریشی‬ ‫محمد یوسف‬

‫عنوان ( بصورت‬
‫بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کارآیی کارمندان وزارت زراعت آبیاری ومالداری‬
‫مشخص‪ ،‬کوتاه و‬ ‫‪1‬‬
‫(مطالعه موردی ریاست های مرکزی)‬
‫دقیق)‬
‫امروزه با گسترش رقابت های تجاری‪ ،‬ارتقای کیفیت و بهره وری نقش مهمی در پیشرفت و توسعه سازمان ها دارد‪ ،‬به‬
‫همین دلیل سازمان ها از طریق مختلف به دنبال بهبود بهره وری خود هستند که یکی از راه های افزایش بهره وری‬
‫افزایش در کارایی منابع انسانی سازمان هاست که این خود نیازمند بررسی سطح اولیه کارایی کارکنان و سپس شناسایی‬
‫عوامل تاثیر گذار بر این کارایی می باشد‪ .‬ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطالعاتی اطالق می گردد که به منظور‬
‫افزایش استفاده سطح بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف ها به شیوه اقتصادی با با کارایی و اثربخشی‬
‫صورت می گیرد‪ .‬ظهور سازمان های بزرگ‪ ،‬نیاز به وجود نظام ارزیابی کارآمد را اجتناب¬ناپذیر کرده است ‪ .‬به طوری که‬
‫فقدان یا ضعف سیستم های ارزیابی و نظام کسب فیدبک‪ ،‬امکان تبادل اطالعات الزم را برای رشد‪ ،‬توسعه و بهبود فعالیت‬
‫خالصه‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫های یک سازمان غیرممکن کرده و زمینه های بروز بحران های مدیریتی را در آنها افزایش می دهد‪ .‬ارزیابی عملکرد به‬
‫عنوان ابزار مدیریت عملکرد می تواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسونلی‪ ،‬مانند ترفیع‪ ،‬انتقال‪،‬‬
‫تنزل‪ ،‬اخراج‪ ،‬افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط با عوامل مؤثر‬
‫سازمانی ارزیابی کند ‪ .‬سکتور زراعت به عنوان یکی از مهمترین سکتورهای موجود در جهان و افغانستان تاثیر زیادی در‬
‫اقتصاد کشور داشته است‪ .‬سکتور زراعت در افغانستان بدلیل داشتن نیروی انسانی فراوان همواره کارایی منابع انسانی را‬
‫مورد توجه ویژه قرار داده و ارزشیابی عملکرد را به صورت جدی پیگیری نموده است هدف از این تحقیق این است که‬
‫آیا این ارزیابی عملکرد بر افزایش کارایی کارکنان تاثیری دارد؟‬
‫در جهان بسیار پیچیده امروز که با رشد سریع تکنالوژی های جدید‪ ،‬سازمانها دائما با محیطهای متغیر و چالشهای‬
‫گوناگون درون و برون سازمانی روبرو هستند‪ ،‬ضرورت تغییر در ساختارهای سنتی به نحو گستردهای احساس میشود‪.‬‬
‫یکی از این ساختارهای سازمانی‪ ،‬نظام امور اداری و باالخص سیستمهای ارزیابی عملکرد میباشد‪ .‬به همین دلیل در‬
‫سالهای اخیر ارزیابی عملکرد بعنوان یکی از راهبردهای توسعه و به روزآوری منابع بشری و در نتیجه بهبود کیفیت و‬ ‫مقدمه‪:‬‬ ‫‪3‬‬
‫بهره وری نیروی کار بشمار میرود‪ .‬ارزیابی عملکرد شیوههایی از ارزیابی رفتار کارکنان در محیط کار است که شامل‬
‫جنبههای کمی و کیفی عملکرد شغلی افراد میشود‪ .‬عملکرد به حدی از نیل به موفقیت در انجام وظایف اشاره دارد که‬
‫منعکس کننده میزان کامیابی فرد در پاسخگویی به تقاضاهای شغل است‪.‬‬
 ‫ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع بشری تلقی میشود‪ .‬در سالهای اخیر به‬
‫نقش ارزشیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است‪ .‬به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزیابی عملکرد‬
‫میتواند انبوهی از مزیتها را برای سازمانها و کارکنان آنها ارزانی دارد‪ .‬النجنکر و نیکودیم ‪ ،‬بیان کردهاند که سیستم‬
‫ارزیابی عملکرد‪(Longenecker & Nykodym, 1996):‬‬
‫فیدبک عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم میآورد‪.‬‬ ‫•‬
‫الزامات کارآموزی کارمند را معین میکند‪.‬‬ ‫•‬
‫زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل میکند‪.‬‬ ‫•‬
‫بین نتیجه گیری پرسونلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار مینماید‪.‬‬ ‫•‬
‫انگیزش و بهره وری کارکنان را افزایش میدهد‪.‬‬ ‫•‬
‫اگرچه مفهوم مدیریت عملکرد‪ ،‬مفهوم جدیدی به حساب میآید‪ ،‬اما ارزیابی عملکرد طی چند دهه گذشته از جمله بحث‬
‫انگیز ترین خدمات پرسونلی و فعالیتهای مدیریتی بوده است و میتوان گفت که مدیریت عملکرد با مطرح ساختن‬
‫مجموعهای از دیدگاهها و برانگیختن احساسات گوناگون‪ ،‬یکی از پیچیدهترین فعالیتها و فرآیندهای مدیریت منابع بشری‬
‫است‪ .‬در بسیاری از سازمانها‪ ،‬ارزیابی عملکرد‪ ،‬بخش جدایی ناپذیر برنامههای مدیریت منابع بشری و ابزار بسیار کارآمد‬
‫در توسعه حرفهای محسوب میشود و برای مقاصد متعددی مورداستفاده قرار میگیرد‪ .‬ارزیابی عملکرد فرآیندی است که‬
‫شرکتها از آن جهت سنجش کارایی و بهره وری کارکنان خود‪ ،‬به منظور اتخاذ تصمیمات مختلف از جمله تعیین معاش‪،‬‬
‫پاداش‪ ،‬نیازهای آموزشی و ‪ ...‬استفاده میکنند‪ .‬عیب اساسی و مشترک روشهای پیشین برای ارزیابی عملکرد‪ ،‬اریب‬
‫بودن نتایج آن ناشی از تأثیر انگیزههای شخصی و جهت گیری های ارزیاب است‪.‬‬
‫در جهان رقابتی امروز تنها سازمانهایی میتوانند در این شرایط پرتالطم باقی بمانند که به بهترین نحو ممکن از منابع‬
‫سازمانی استفاده نمایند‪ .‬یکی از مهمترین منابع سازمانی‪ ،‬نیروی انسانی است‪ .‬از آنجایی که سازمانها برای رفع و جبران‬
‫کاستیها و ارتقاء بهره وری و اثربخشی همچنین کشف تواناییهای کارکنان خود‪ ،‬به سنجش عملکرد آنان نیاز دارند‪،‬‬
‫ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرآیندی بسیار مهم در سازمان میباشد (نریمانی و همکاران‪.)1400 ،‬‬
‫در محیطهای کامال رقابتی امروزی سازمانهایی میتوانند به فعالیتهای خود ادامه دهند و در این محیط باقی بمانند‬
‫که به نحو بهتری از منابع خود بهره برداری نموده و بهره وری خود را افزایش دهند‪ .‬یکی و شاید مهمترین این منابع‬
‫سازمانی‪ ،‬نیروی انسانی است‪ .‬به منظور بهره گیری هر چه بهتر از این عامل میبایست آموزشهای الزم تدوین‪ ،‬هماهنگی‬
‫و همدلی الزم در بین کارکنان ایجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود‪ .‬تجربه کشورهای موفق نشان میدهد‬
‫که تعیین اهداف استراتژیک عملکرد‪ ،‬سنجش عملکرد‪ ،‬رویکردها و مدلهای ارزیابی عملکرد‪ ،‬جمع آوری و آنالیز دادههای‬
‫عملکرد و به کارگیری این دادهها‪ ،‬در جهت بهبود عملکرد یک سازمان یا یک کشور با رویکردی سیستماتیک‪ ،‬یک اصل‬
‫ارائۀ مساله‬
‫بسیار مهمی در جهت موفقیت سازمانها و کشورهاست و این همان مدیریت عملکرد در سطح خرد و کالن است‪ .‬ارزیابی‬ ‫‪4‬‬
‫(پرابلم)‪:‬‬
‫عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع بشری تلقی میشود‪ .‬شناخت کارکنان قوی و اعطای‬
‫پاداش به آنها و از این طریق‪ ،‬ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان‪ ،‬از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد‬
‫است (محسنی و همکاران‪.)1394 ،‬‬
‫کلوین‪1‬فزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری میگوید‪« :‬هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت میکنیم اندازه‬
‫گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم میتوانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم‪ .‬در غیر این‬
‫صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (آهنی و همکاران‪.)1395 ،‬‬
‫ارزیابی عملکرد و به طور کلیتر مدیریت عملکرد‪ ،‬فرآیندی است که از طریق آن میتوان اطالعات مفید و سودمندی را‬
‫در خصوص چگونگی انجام مؤثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای نامناسب و غیر ضروری بدست‬
‫آورد‪.‬ارزیابی عملکرد عالوه بر فراهم کردن بازخورد اطالعاتی‪ ،‬کارکردهای مهم دیگری دارد که یکی از آنها تعیین نیازهای‬
‫آموزشی و توسعه منابع بشری است‪ .‬اندازه گیری و ارزیابی عملکرد به عنوان جزئی اساسی از زنجیره مدیریت عملکرد‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪kelvin‬‬
‫امروزه نقش غیرقابل انکار در بهبود و تعالی سازمان دارد و بسیاری از سازمانها برای رویارویی با فشارهای محیطی و‬
‫چالشهای جهان نوین آن را در برنامههای مدیریتی خود لحاظ نمودهاند‪.‬‬
‫با وجود تالش مستمر در راستا طراحی سیستمهایی جهت ارزیابی کارکنان‪ ،‬شواهد و مدارک نشان میدهند که کارکنان‬
‫از این سیستمها راضی نیستند‪ .‬ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع‪ ،‬عدم پشتیبانی مدیریت‪ ،‬عدم تناسب و انطباق‬
‫سیستمهای ارزیابی با واقعیات از جمله مشکالتی هستند که معموال اثربخشی اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار مشکل‬
‫میسازند‪ .‬شناخت مسائل و مشکالت و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد‪ ،‬دست کم از دو بعد دارای اهمیت است‪ :‬اول‬
‫اینکه سازمانها نیازمند آگاهی از کارایی کارکنان خویشاند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره وری فرد و‬
‫سازمانی‪ ،‬وضعیت منابع بشری خود را بهبود بخشیده‪ ،‬بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند‪ .‬دوم این که آگاه شدن‬
‫کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده‪ ،‬عموما احساس رشد خواهند کرد به این صورت که به نقاط قوت و‬
‫ضعف خود پی برده‪ ،‬برای افزایش توانمندیهای خویش بر اساس واقعیات تالش خواهند کرد شناخت کارکنان قوی و‬
‫اعطای پاداش به آنها و از این طریق‪ ،‬ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان‪ ،‬از جمله علل اصلی ارزیابی‬
‫عملکرد است‪ .‬در گذشته مدیران کالسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترول کارکنان انجام میدادند‪ .‬در حالی که‬
‫امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل‪ ،‬اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که‬
‫اطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند‬
‫تصمیمات الزم و بجا را در جهت باال بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند‪ .‬در حال حاضر اهمیت ارزشیابی‬
‫عملکرد و پرداخت و ترفیع بر پایه عملکرد به طور فزایندهای در سازمانها رواج پیدا کرده و بر اساس نتایج ارزشیابی‬
‫عملکرد‪ ،‬مدیر تصمیمات مهمی را اتخاذ میکند این تصمیمات شامل برنامه ریزی نیروی انسانی‪ ،‬آموزش و بهسازی‬
‫کارکنان و پرداخت مزایا میباشد ( جعفری هرندی و نجفی ‪.)1396،‬‬
‫در نگاه جدید مدیریت منابع بشری‪ ،‬انسان به عنوان کلیدیترین عنصر و نه به عنوان یکی از منابع نگریسته میشود که‬
‫نه فقط باید به اداره او در درون سازمان پرداخت‪ ،‬بلکه باید محیط فرهنگی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬اقتصادی و سیاسی او را لحاظ‬
‫نمود‪ ،‬تا بتوان به درستی توان او را در خدمت اهداف سازمان قرار داد‪ .‬آنچه دنیای امروز را از دنیای چند دهه قبل‬
‫سازمانها متمایز مینماید محیط ناپایدار و پیچیدهتر رقابت فزاینده تغییر و تحوالت سریع و توسعه روزافزون ارتباطات و‬
‫همچنین تحوالت شگرف دانش مدیریت میباشد که وجود نظام مدیریتی عملکرد اثربخش را برای سازمانها اجتناب‬
‫ناپذیر نموده است‪ ،‬به گونهای که فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امکانات کارکنان‪،‬‬
‫اهداف و استراتژی به عنوان یکی از عالئم و بیماریها قلمداد میشود لذا همه سازمانها به نوعی درگیری مقوله ارزیابی‬
‫عملکرد هستند (خاتمی و همکاران‪.)1393 ،‬‬
‫ارزیابی کارکنان و مدیران تحت عناوین تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و مؤسسات‬
‫مطرح میباشد‪ .‬ارزشیابی ابزار مؤثری در مدیریت منابع بشری است که با انجام صحیح و منطقی آن ضمن آنکه سازمانها‬
‫با کارایی و کارآمدی به اهداف خود میرسند‪ ،‬منافع کارکنان نیز تأمین میگردد‪.‬‬
‫منظور از ارزیابی عملکرد‪ ،‬فرایندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معینی و به طور رسمی و معموال سالیانه‬
‫مورد ارزیابی قرار میگیرند‪ .‬شناخت کارکنان قوی و ضعیف‪ ،‬اعطای پاداش و تنزل آنها‪ ،‬ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد‬
‫آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است (محسنی و همکاران‪ .)1394 ،‬محققان برای ارزیابی عملکرد‬
‫کارکنان مدل های گوناگونی را پیشنهاد داده اند‪ .‬از جمله مدل ‪ Achieve‬که در این تحقیق به کار رفته است‪ ،‬توسط‬
‫هرسی و بالنچارد (‪ )1980‬ارایه شده و ‪ 7‬عامل را بر عملکرد نیروی انسانی مؤثر دانسته است که به منظور کمک به‬
‫مدیران در تعیین علت وجود مشکالت عملکرد و به وجود آمدن استراتیژی های تغییر به منظور حل این مشکالت طرح‬
‫ریزی گردیده است (‪.)Hersey & Goldsmith, 1980‬‬
‫سکتور زراعت یکی از مهمترین صنایع موجود در افغانستان و جهان است‪ .‬به علت رقابت موجود در تولید‪ ،‬عرضه‪ ،‬بازاریابی‬
‫و کنترول بر بازار محصوالت زراعتی‪ ،‬ضروری است که انتخاب طرحهای مختلف برای بهره گیری از ظرفیت سکتور زراعت‬
‫با دقت بیشتری انجام پذیرد‪ ،‬تا از اتالف منابع و از دست رفتن بازار این سکتور جلوگیری شود‪ .‬پروژههای زراعتی به دلیل‬
‫نیاز به سرمایه گذاری‪ ،‬تجهیز به تکنالوژی های مدرن و توانمندی رقابت فشردهتر‪ ،‬لزوم مدیریت منسجم‪ ،‬سیاست گذاری‬
‫صحیح و ارائه راهکارهای مناسب و عملی قابل رقابت در عرصه بین المللی را طلب میکند‪ .‬ارزیابی کارکنان و مدیران‬
‫تحت عناوین تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و مؤسسات مطرح میباشد‪ .‬ارزیابی‬
‫ابزار موثری در مدیریت منابع بشری است که با انجام صحیح و منطقی آن‪ ،‬ضمن آن که سازمانها با کارایی و کارآمدی‬
‫به اهداف خود میرسند منافع کارکنان نیز تأمین میگردد‪.‬‬
‫سیستم ارزیابی باید هنگام تصمیم گیری در مورد افزایش معاش‪ ،‬نقل و انتقاالت و ترفیع و اخراج به کار بیاید‪ .‬نتایج‬
‫ارزیابی عملکرد برای بحث درباره عملکرد و پیشرفت پرسونل در راستای اهداف استفاده می شود‪ .‬زمانی که نقاط قوت و‬
‫ضعف عملکردی شناسایی می شوند‪ ،‬می توان برای انجام اصالحات برنامه¬ریزی کرد‪ .‬باید پیوند شفافی بین استندارد‬
‫عملکردیِ یک کار خاص و اهداف سازمان وجود داشته باشد و با روشی دقیق اندازه¬گیری شود‪ .‬ارزیابی کنندگان باید‬
‫در ارتباط با هدف و استفاده از سیستم ارزیابی عملکرد به طور کامل آموزش ببینند‪ .‬روش ارزیابی عملکرد باید بتواند‬
‫افراد مؤثر را از افراد ناکارآمد تشخیص دهد و برای ارزیابی کنندگان و کارکنان قابل درک باشد‪ .‬با توجه به آنچه بیان شد‬
‫این تحقیق در پی آن است که تاثیر روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬
‫بر کارایی آنان را مورد بررسی قرار دهد‪.‬‬

‫• استخدام افراد متخصص و الیق در ادارات به اساس لیاقت اهلیت و شایسته گی‪.‬‬

‫• ایجاد ورکشاپ ها وسیمینار های آموزشی جهت ارتقای ظرفیت کارکنان‪.‬‬

‫راه حل ها‬
‫• بروز رسانی سیستم اداری ادارات‪.‬‬

‫• تشویق کارمندان جدید التقرر و رهنمایی آنها مطابق الیحه وظایف‪.‬‬

‫اهداف این تحقیق‪:‬‬

‫اهداف اصلی‪:‬‬
‫شناسایی ارتباط بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬
‫مالداری‬
‫اهداف فرعی‪:‬‬
‫شناسایی ارتباط بین توجه مدیر به مهارت کارکنان در ارزیابی عملکرد و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی‬ ‫‪‬‬
‫وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬
‫شناسایی ارتباط بین وضوح در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬
‫آبیاری و مالداری‬ ‫هدف یا اهداف‪:‬‬ ‫‪5‬‬
‫شناسایی ارتباط بین ارائه فیدبک در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬ ‫‪‬‬
‫زراعت آبیاری و مالداری‬
‫شناسایی ارتباط بین اعتبار در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬
‫آبیاری و مالداری‬
‫شناسایی ارتباط بین تناسب محیط در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬ ‫‪‬‬
‫زراعت آبیاری و مالداری‬
‫شناسایی ارتباط بین حمایت سازمانی در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬ ‫‪‬‬
‫زراعت آبیاری و مالداری‬
‫شناسایی ارتباط بین انگیزه در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬
‫آبیاری و مالداری‬

‫ارزیابی عملکرد میتواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه انگیزه و فرصت الزم برای‬
‫ارتقاء کیفیت عملکرد سازمانها را فراهم نماید‪ .‬همچنین ارزیابی عملکرد موجب تحریک حس کنجکاوی ‪ ،‬پرسش و‬
‫چالش در مورد روش انجام کارها و نحوه تخصیص منابع میگردد و تضمین این که ارزش تالشهای کاری انجام شده‬
‫همیشه در سطح باالیی قرار میگیرد‪ ،‬تنها از طریق نظامهای سنجش و اندازه گیری عملکرد امکان پذیر است‪ .‬لذا‬
‫ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی نظام و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب میشود ‪ .‬با توجه به‬
‫این مطالب ارزیابی عملکرد میتواند فیدبک الزم را در موارد زیر ارائه دهد‪:‬‬
‫میزان اجرای موفقت آمیز سیاستهای تدوین شده‬ ‫•‬
‫میزان تدوین صحیح سیاستها‬ ‫•‬
‫ارائه شاخص رشد سازمانی‬ ‫•‬
‫کسب اطالعات از وضعیت موجود سازمانی و این که در چه مرحله از دستیابی به اهداف است‬ ‫•‬
‫شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاطی که نیازمند بهبود هستند یا بایستی برای تأمین نیازهای فعلی یا آتی‬ ‫•‬
‫ساختار سازمان تنظیم شوند‬
‫کارایی و اثربخشی برنامهها و فعالیتها‬ ‫•‬
‫اطمینان از روند مستمر بهبود عملکرد‬ ‫•‬
‫شناخت مشکالت ‪ ،‬فرصتها و محدودیتها‬ ‫•‬
‫اهمیت تحقیق‪:‬‬ ‫‪6‬‬
‫چشم انداز آینده و سمت و سوی برنامهها در فضای ملی و بین المللی‬ ‫•‬
‫نحوه تخصیص منابع و امکانات و منابع بشری و میزان مشارکت کارکنان در اجرای برنامههای مصوب‬ ‫•‬
‫میزان پاسخگویی‬ ‫•‬
‫سنجش و ارزیابی عملکرد به خاطر ارتباطش با تصمیمهای مربوط به منابع بشری متعدد و مختلف دارای اهمیت است‪.‬‬
‫همچنین ارزیابی عملکرد به عنوان یک ابزار ‪ ،‬روشی برای اندازه گیری میزان شخصیت و سازگاری با برنامههای‬
‫عملکردی و فنون عملیاتی تعیین شده برای حمایت و تقویت کاراییهای سازمانی‪ ،‬یک اطالعات مهم و حیاتی به شمار‬
‫میآید‪.‬‬
‫دالیل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از‪:‬‬
‫تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان‬ ‫•‬
‫پاسخ به این نیاز کارکنان حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند‬ ‫•‬
‫شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند‬ ‫•‬
‫نیازسنجی آموزشی کارکنان که جهت ارتقاء یا جبران کاستیها نیاز به آموزش دارند‬ ‫•‬
‫امکان بازنگری مشاغل و بست های سازمانی‬ ‫•‬
‫ارزیابی عملکرد میتواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه‪ ،‬انگیزه و فرصت ارتقا کیفیت عملکرد‬
‫دستگاهها را فراهم نماید‪ .‬همچنین ارزیابی عملکرد موجب تحریک حس کنجکاوی‪ ،‬پرسش و چالش در مورد روش انجام کارها و‬
‫نحوه تخصیص منابع میگردد و تضمین این که ارزش تالشهای کاری انجام شده همیشه در سطح باالیی قرار گیرند‪ ،‬تنها از طریق‬
‫نظامهای سنجش و اندازه گیری عملکرد امکان پذیر است‪.‬‬
‫در زمانی که نظریه پردازان و محققین ادعا می کنند که منابع بشری مهم ترین استراتیژیک سازمان ها به حساب می آید و ایجاد‬
‫کننده مزیت رقابتی است و در شرایط فعلی جامعه افغانستان که تکنالوژی پیشرفته را بدون حضور منابع بشری متخصص‪ ،‬ناتوان‬
‫گردیده است‪ ،‬شاهد مشکالت فراوان در این حوزه از منابع سازمان ها هستیم‪ .‬این مشکالت که بخش عمده وقت مدیران را مشغول‬
‫خود داشته است‪ ،‬آثار مشهودی دارد که عمده ترین آنها‪ ،‬پایین بودن کیفیت کار‪ ،‬بهره وری و کارایی نیروی کار در سکتور زراعت‬
‫می باشد‪ .‬بنابراین‪ ،‬با انجام این تحقیق می توان راه حلی (روش های ارزیابی عملکرد) را به مدیران وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری و مالداری‬
‫پیشنهاد نمود که کارایی کارکنان ریاستهای مرکزی این وزارت را افزایش دهد‪.‬‬
‫زیانگ و گو (‪ )۲010‬در مقاله خود با موضوع «ارزیابی عملکرد کمّی کارکنان در مؤسسات» با رویکردی جدیدی بصورت‬
‫کمّی ارزیابی عملکرد را در مؤسسات بررسی نموده است‪ .‬پس از اجرای تحقیق خود به این نتیجه رسید که باید ارزیابی‬
‫دایره کامل را برای ارزیابی عملکرد کارکنان در مؤسسات بکار برد همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان به طور کیفی‪ ،‬اغلب‬
‫مؤسسات را به سمت شکست سوق میدهد‪(Xiang & Guo, 2010).‬‬
‫یو و همکاران (‪ )۲011‬در مقاله خود با موضوع «ارزیابی طیف مدیریت عملکرد کارکنان بر اساس سفارش جزئی فازی»‪،‬‬
‫روشی جهت ارزیابی طیف مدیریت عملکرد کارکنان بر اساس سفارش جزئی فازی پرداخته و با استفاده از مدل جزئی‬
‫فازی به رتبه بندی طیف ارزیابی عملکرد پرداخته است‪(Yu et al., 2011).‬‬
‫مین پنگ و ژیاهو (‪ )۲01۲‬در تحقیق خود با موضوع «مدلسازی انجنیری تحقیق و توسعه کارکنان ارزیابی عملکرد مدل‬
‫بر اساس بررسی جامع فازی» ارزیابی عملکرد پرسونل واحد انجنیری تحقیق و توسعه را متفاوت با سایر واحدهای سازمان‬
‫دانسته است‪ .‬در این مقاله به تعیین شاخصهای عملکرد بر اساس اخالق‪ ،‬توانایی‪ ،‬سعی و کوشش‪ ،‬و عملکرد پرداخته‬
‫سپس از ‪ AHP‬برای تعیین وزن هر شاخص استفاده نموده است‪ .‬پس از آن با روش ارزیابی فازی به طراحی مدل ارزیابی‬ ‫مرور آثار و‬
‫عملکرد پرداخته است‪(Min-Peng & Xiao-Hu, 2012).‬‬ ‫‪7‬‬
‫تعریفات‪:‬‬
‫لن و لی (‪ )۲01۲‬در مقاله خود تحت عنوان «استفاده از زبان مدلسازی یکپارچه در ارزیابی عملکرد کارکنان»‪ ،‬به‬
‫طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد برای کارکنان یک مؤسسه بایولوژیکی پرداخته است و در این راستا از نمودار بسته‪،‬‬
‫نمودار کالس‪ ،‬نمودار استقرار‪ ،‬نمودار توالی و نمودار فعالیت در تجزیه و تحلیل استفاده نموده است و به مدلسازی‬
‫یکپارچهای جهت ارزیابی عملکرد کارکنان پرداخته است (‪.) Lan & Li, 2012‬‬
‫فنگجنیگ‪ )۲015(2‬در مقاله خود تحت عنوان «روش کار مدیریت عملکرد کارکنان جدید مبتنی بر مدل فرآیند مدیریت عملکرد»‬
‫به تحقیق در خصوص مدیریت عملکرد سازمانی جدید مبتنی بر مدل فرآیند مدیریت پرداخته است‪ .‬وی از یک روش ترکیبی مدل‬
‫فرآیند با رویکرد سنتی مدیریت موجب بهبود مدیریت عملکرد کارکنان شده است (‪.)Fangjing, 2015‬‬
‫شاه‪3‬و همکاران (‪ )2016‬در مقاله خود با موضوع «تغییر تمرکز ارزیابی عملکرد کارکنان» به ارزیابی محصلین واحد آموزش و‬
‫مطالعه در پوهنتون های استرالیا پرداخته است‪ .‬هدف اصلی آن نظارت بر درک محصل از تدریس و کیفیت واحد و برای شناسایی‬
‫نقاط مثبت و نقاط نیازمند به بهبود بوده است (‪.)Shah, 2016‬‬

‫سواالت اصلی‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫آیا بین ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری رابطه‬ ‫‪‬‬
‫معناداری وجود دارد؟‬ ‫سوالها و یا فرضیه‬
‫‪8‬‬
‫سواالت فرعی‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫ها‪:‬‬
‫آیا بین توجه مدیر به توانایی کارکنان در ارزیابی عملکرد و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬
‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد؟‬

‫‪Fangjing 2‬‬
‫‪Shah 3‬‬
 ‫آیا بین وضوح در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬
‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد؟‬
‫آیا بین ارائه فیدبک در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬
‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد؟‬
‫آیا بین اعتبار در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬
‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد؟‬
‫آیا بین تناسب محیط در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری‬ ‫‪‬‬
‫و مالداری رابطه معناداری وجود دارد؟‬
‫آیا بین حمایت سازمانی در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬
‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد؟‬
‫آیا بین انگیزه در ارزیابی عملکرد کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری‬ ‫‪‬‬
‫رابطه معناداری وجود دارد؟‬
‫فرضیه اصلی‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتباط معناداری بین ارزیابی عملکرد و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری وجود‬ ‫‪‬‬

‫دارد‪.‬‬

‫فرضیههای فرعی‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین توجه مدیران به میزان توانایی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت‬ ‫‪‬‬

‫زراعت آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین وضوح در ارزیابی و کارایی کارکنان آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬

‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین ارائه فیدبک به کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬

‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین اعتبار در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬

‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین انگیزه در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و‬ ‫‪‬‬

‫مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین تناسب محیط در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫در ارزیابی عملکرد بین حمایت سازمانی در ارزیابی کارکنان و کارایی آنان در ریاستهای مرکزی وزارت زراعت‬ ‫‪‬‬

‫آبیاری و مالداری رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬

‫این تحقیق برحسب هدف کاربردی و بر اساس شیوه گردآوری دادههای توصیفی از نوع پیمایشی است‪ .‬در روش تحقیق‬
‫توصیفی هدف توصیف کردن شرایط با پدیدههای موردبررسی است و روش پیمایشی به عنوان یکی از زیربخش های‬
‫روش تحقیق توصیفی برای بررسی توزیع ویژگیهای جامعه آماری بکار میرود‪ .‬جامعه آماری این تحقیق کارکنان ریاست‬
‫روش تحقیق‪:‬‬ ‫‪9‬‬
‫های مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری شهر کابل به تعداد ‪ 117‬نفر می باشد‪ .‬نمونه گیری در این تحقیق به روش‬
‫تصادفی ساده می باشد‪ .‬مطابق با جدول مورگان حجم نمونه ‪ 89‬نفر است‪ .‬در این تحقیق نیز محقق به توصیف و بررسی‬
‫نظام ارزیابی عملکرد و ارتباط آن با کارایی کارکنان ریاستهای مرکزی وزارت زراعت آبیاری و مالداری میپردازد‪.‬‬
‫مراجع که ما در جمع آوری اطالعات یا داده ها از آن استفاده می گردد‪ .‬قرار ذیل اند‪:‬‬

‫آهنی‪ ،‬حمید؛ پوربابایی‪ ،‬حسن و اسالم بنیاد‪ ،‬امیر (‪ .)1395‬ارزیابی عملکرد مفاهیم و دیدگاه ها‪ ،‬چهارمین‬ ‫‪-1‬‬
‫کنفرانس بین المللی پژوهش های نوین در مدیریت‪ ،‬اقتصاد و حسابداری‪ ،‬تهران‪.‬‬

‫تقوی الریجانی‪ ،‬ترانه؛ پارسا یکتا‪ ،‬زهره؛ کاظم¬نژاد‪ ،‬انوشیروان و مظاهری‪ ،‬افسانه (‪ .)1385‬پیامدهای‬ ‫‪-۲‬‬
‫ارزشیابی عملکرد و رابطه آن با انگیزش شغلی از دیدگاه پرستاران شاغل‪ ،‬فصلنامه حیات‪ ،‬دوره ‪ ،1۲‬شماره ‪،4‬‬
‫‪.39-45‬‬

‫جعفری هرندی‪ ،‬رضا و نجفی‪ ،‬حبیبه (‪ .)1396‬تأثیر سبک رهبری بر عملکرد منابع انسانی با میانجیگری‬ ‫‪-3‬‬
‫سکوت سازمانی‪ .‬مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)‪.85-57 ,)85(۲6 ,‬‬

‫خاتمی‪ ،‬سیده مریم؛ حاجیه رجبی‪ ،‬فرجاد و چهارمحالی‪ ،‬حسن (‪ .)1393‬ارزیابی سیستم ارزشیابی عملکرد‬ ‫‪-4‬‬
‫کارکنان سازمان و ارائه الگوی پیشنهادی؛ مطالعه موردی‪ ،‬فصلنامۀ علمی مطالعات منابع انسانی‪-1۲9 ,)1(4 ,‬‬
‫‪.148‬‬

‫محسنی‪ ،‬محمدرضا؛ عبدالشاه‪ ،‬محمد و زحمتکش‪ ،‬محمد (‪ .)1394‬شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد‬ ‫‪-5‬‬
‫کارکنان جهت پرداخت پاداش‪ -‬مورد کاوی‪ :‬سازمان عمران شهرداری سمنان‪ ،‬دومین همایش بین المللی‬ ‫منابع ‪:‬‬ ‫‪10‬‬
‫مدیریت و فرهنگ توسعه‪ ،‬تهران‪.‬‬
‫نریمانی‪ ،‬بهمن؛ مهرداد‪ ،‬حسین و جلیلی‪ ،‬راضیه (‪ .)1400‬مطالعه پیشرانهای بهبود عملکرد مدیران مدارس‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫علوم تربیتی‪.106-89 ,)1(۲8 ,‬‬
‫‪7-‬‬ ‫‪Fangjing, L. (2015, September). Research on the New Enterprise Staff‬‬
‫‪Performance Management Methodology based on the Performance Management‬‬
‫‪Process Model. In 2015 Conference on Informatization in Education,‬‬
‫‪Management and Business (IEMB-15) (pp. 988-992). Atlantis Press.‬‬
‫‪8-‬‬ ‫‪Hersey, P., & Goldsmith, M. (1980). A situational approach to performance‬‬
‫‪planning. Training and Development Journal, 34(11), 38-+.‬‬
‫‪9- Lan, Y., & Li, T. (2012, May). The application of unified modeling language in‬‬
‫‪the performance evaluation of R&D staff. In 2012 9th International Conference‬‬
‫‪on Fuzzy Systems and Knowledge Discovery (pp. 2330-2333). IEEE.‬‬
‫‪10-‬‬ ‫‪Longenecker, C. O., & Nykodym, N. (1996). Public sector performance‬‬
‫‪appraisal effectiveness: A case study. Public Personnel Management, 25(2), 151-‬‬
‫‪164.‬‬
11- Min-Peng, X., & Xiao-Hu, Z. (2012). Modeling of engineering R&D
staff performance appraisal model based on fuzzy comprehensive evaluation.
Systems Engineering Procedia, 4, 236-242.
12- Shah, M., Nair, S., & Richardson, J. (2016). Measuring and enhancing
the student experience. Chandos Publishing.
13- Xiang, H., & Guo, T. (2010, December). Research on quantificational
performance evaluation of staff members in Institutions. In The 2nd
International Conference on Information Science and Engineering (pp. 6067-
6070). IEEE.
14- Yu, S., Zhou, L., & Li, C. (2011, August). A method on post-evaluation
of whole staff performance management based on fuzzy partial ordering and
rough sets. In 2011 2nd IEEE International Conference on Emergency
Management and Management Sciences (pp. 391-394). IEEE.

‫ کلیات تحقیق‬:‫فصل اول‬

‫مقدمه‬- 1-1
‫بیان مسئله‬- ۲-1
‫ضرورت و اهمیت مسئله تحقیق‬- 3-1
‫اهداف تحقیق‬- 4-1
‫هدف اصلی‬- 1-4-1
‫اهداف جزئی‬- ۲-4-1
‫اهداف کاربردی‬- 3-4-1
‫سؤالهای تحقیق‬- 5-1
‫سؤال اصلی‬- 1-5-1
‫سؤاالت فرعی‬- ۲-5-1
‫فرضیات تحقیق‬-6-1
‫فرضیه اصلی‬- 1-6-1
‫فرضیات فرعی‬- ۲-6-1 :‫فهرست مطالب‬ 11
‫تعریف مفاهیم و متغیرهای تحقیق‬- 7-1
‫ارزیابی عملکرد‬- 1-7-1
‫ارزیابی عملکرد کارکنان‬- ۲-7-1
‫ابعاد ارزیابی عملکرد‬- 3-7-1
‫کارایی‬-4-7-1
‫ابعاد کارایی‬- 5-7-1
‫ مبانی نظری تحقیق‬:‫فصل دوم‬
‫مقدمه‬- 1-۲
‫ ارزیابی عملکرد‬:‫گفتار اول‬- ۲-۲
‫معرفی مفهوم ارزیابی عملکرد‬- 1-۲-۲
‫کاربردهای ارزیابی عملکرد‬-۲-۲-۲
‫برنامه ریزی نیروی انسانی‬- 1-۲-۲-۲
‫کارمند یابی و انتخاب‬-۲-۲-۲-۲
 ‫‪- 3-۲-۲-۲‬تعین روایی آزمون استخدامی‬
‫‪- 4-۲-۲-۲‬آموزش و تربیت کارکنان‬
‫‪- 5-۲-۲-۲‬تعیین مسیر شغلی‬
‫‪- 6-۲-۲-۲‬حقوق و مزایا‬
‫‪- 7-۲-۲-۲‬شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان‬
‫‪- 3-۲-۲‬اهداف ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 4-۲-۲‬فواید ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 5-۲-۲‬محدودیتهای ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 6-۲-۲‬رویکردها و روشهای ارزشیابی عملکرد‬
‫‪- 7-۲-۲‬اشتباهات ناشی از ارزیابی عملکرد کارکنان‬
‫‪- 8-۲-۲‬روشهای مختلف ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 1-8-۲-۲‬روش امتیازبندی‬
‫‪- ۲-8-۲-۲‬روش رتبه بندی مستقیم‬
‫‪- 3-8-۲-۲‬روش انتخاب اجباری‬
‫‪- 4-8-۲-۲‬روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان‬
‫‪- 5-8-۲-۲‬روش ثبت وقایع حساس‬
‫‪- 6-8-۲-۲‬عامل سنجی‬
‫‪- 7-8-۲-۲‬روش مبتنی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف‬
‫‪- 8-8-۲-۲‬روش توصیفی‬
‫‪- 9-8-۲-۲‬روش قیاسی‬
‫‪- 10-8-۲-۲‬روش درجه بندی‬
‫‪- 11-8-۲-۲‬مقایسه دوبه دو‬
‫‪- ۲-۲-9‬معیارهای ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 10-۲-۲‬ابعاد ارزیابی عملکرد دولت و بخش عمومی‬
‫‪- 11-۲-۲‬الگوهای متداول ارزیابی عملکرد‬
‫‪- ۲-۲-1۲‬تعیین اثربخشی سازمان راهی برای ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 13-۲-۲‬تعیین کارایی سازمان‪ ،‬الگویی برای تحقق فرایند ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 14-۲-۲‬روش ارزیابی بهره وری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی دادهها‬
‫‪- 15-۲-۲‬مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی (مدل‪) GP‬‬
‫‪- 16-۲-۲‬مدل مثلث عملکرد‪ ،‬الگویی در مسیر ارزیابی عملکرد سازمانها‬
‫‪- 17-۲-۲‬الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 18-۲-۲‬بنچ مارکینگ‪ ،‬فرایند استراتژیک و تحلیلی اندازه گیری عملکرد‬
‫‪- 19-۲-۲‬برنامه ریزی استراتژیک مشتری مداری‬
‫‪- ۲0-۲-۲‬الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگانهای دولتی‬
‫‪ - ۲1-۲-۲‬الگوبرداری از الیحه ‪ GPRA‬جهت بهره برداری در نظام ارزیابی عملکرد‬
‫‪- ۲۲-۲-۲‬الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی)‪(AHP‬‬
‫‪- ۲3-۲-۲‬الگوهای کارت امتیاز متوازن)‪(BSC‬‬
‫‪- ۲4-۲-۲‬الگوی میزی کیفیت و مدیریت جامع)‪(ISO TQM‬‬
‫‪- ۲5-۲-۲‬الگوی بالدریج‬
‫‪- ۲6-۲-۲‬رویکرد ‪ TEMA‬در ارزیابی عملکرد منابع انسانی‬
 ‫‪- ۲7-۲-۲‬نقد مدلهای ارائه شده و انتخاب مدل مدنظر‬
‫‪- 3-۲‬گفتار دوم‪ :‬کارایی‬
‫‪- 1-3-۲‬تعاریف کارایی‬
‫‪- ۲-3-۲‬نظریههای کارایی‬
‫‪- 1-۲-3-۲‬مفهوم کارایی در نظریه «هنری گانت»‬
‫‪-۲-۲-3-۲‬کارایی در نظریه «هنری دنیسون»‬
‫‪-3-۲-3-۲‬کارایی در نظریه فرانک و لیلیان گیلبرت‬
‫‪- 4-۲-3-۲‬کارایی در نظریه «ماکس وبر»‬
‫‪-5-۲-3-۲‬کارایی در نظریه رنسیس لیکرت‬
‫‪-6-۲-3-۲‬کارایی در مکتب انسانی‬
‫‪-7-۲-3-۲‬کارایی در نظریۀ التون مایو‬
‫‪-8-۲-3-۲‬کارایی در نظریه جرج هومانز (نظریات گروهی)‬
‫‪- 3-3-۲‬راههای افزایش کارایی‬
‫‪- 1-3-3-۲‬آموزش‬
‫‪- ۲-3-3-۲‬چرخش شغلی‬
‫‪- 3-3-3-۲‬غنی سازی شغلی‬
‫‪- 4-3-3-۲‬توانمندسازی کارکنان‬
‫‪- 5-3-3-۲‬سایر رهنمودهای باال بردن کارایی افراد در سازمان‬
‫‪- 4-۲‬پیشینه تحقیق‬
‫فصل سوم‪ :‬روش شناسی تحقیق‬
‫‪- 1-3‬مقدمه‬
‫‪- ۲-3‬روش تحقیق‬
‫‪- 3-3‬جامعه نمونه آماری‬
‫‪- 4-3‬روش جمع آوری اطالعات‬
‫‪- 5-3‬ابزار گردآوری دادههای تحقیق‬
‫‪- 6-3‬روایی و پایایی ابزار گردآوری دادهها‬
‫‪- 7-3‬تجزیه و تحلیل دادههای تحقیق‬
‫‪- 8-3‬قلمرو تحقیق‬
‫‪- 9-3‬سؤاالت پرسشنامه‬
‫فصل چهارم‪ :‬تجزیه و تحلیل دادهها‬
‫‪- 1-4‬مقدمه‬
‫‪- ۲-4‬تجزیه و تحلیل متغیرهای تحقیق‬
‫‪- 3-4‬توصیف متغیرهای جمعیت شناختی تحقیق‬
‫‪- 1-3-4‬جنسیت‬
‫‪- ۲-3-4‬سن‬
‫‪- 3-3-4‬سابقه کار‬
‫‪- 4-3-4‬وضعیت تأهل‬
‫‪- 5-3-4‬میزان تحصیالت‬
‫‪- 4-4‬توصیف ابعاد و مؤلفههای متغیرهای تحقیق‬
‫‪- 1-4-4‬توصیف ابعاد ارزیابی عملکرد‬
 ‫‪- ۲-4-4‬وضعیت مؤلفههای ارزیابی عملکرد‬
‫‪- 1-۲-4-4‬بعد توانایی‬
‫‪- ۲-۲-4-4‬بعد وضوح (درک یا تصویر نقش)‬
‫‪- 3-۲-4-4‬بعد ارزیابی عملکرد باز خورد‬
‫‪- 4-۲-4-4‬بعد اعتبار‬
‫‪- 5-۲-4-4‬بعد تناسب محیط‬
‫‪- 6-۲-4-4‬بعد حمایت سازمانی‬
‫‪- 7-۲-4-4‬بعد انگیزه (تمایل)‬
‫‪- 3-4-4‬توصیف ابعاد کارایی‬
‫‪- 4-4-4‬وضعیت مؤلفههای کارایی‬
‫‪- 5-4‬تحلیل متغیرهای تحقیق‬
‫‪- 1-5-4‬فرضیات تحقیق‬
‫فصل پنجم‪ :‬نتیجه گیری و پیشنهادهای تحقیق‬
‫‪- 1-5‬مقدمه‬
‫‪- ۲-5‬بحث در نتایج تحلیلی یافتههای تحقیق‬
‫‪- 3-5‬تفسیر نتایج‬
‫‪- 4-5‬محدودیتهای تحقیق‬
‫‪- 5-5‬پیشنهادهای تحقیق‬
‫‪- 5-6‬پیشنهاد برای تحقیقات آتی‬
‫منابع‬
‫منابع فارسی‬
‫منابع التین‬

‫نام و تخلص ‪:‬‬

‫رتبه علمی ‪:‬‬
‫شماره تماس ‪:‬‬
‫شهرت استاد‬
‫محل امضأ استاد رهنما ‪ ..............................................................‬تاریخ‪............../......../............‬‬ ‫‪12‬‬
‫رهنما‪:‬‬