‫بررسی رایجترین روشهای کارمندیابی در کشور‬

‫دکتر اژدری‬ ‫استاد راهنما‪:‬‬

‫علیرضا قمیان‬
‫‪431697052‬‬
 ‫فهرست‬
‫مقدمه ‪3..................................................................................................................................................‬‬
‫تعريف كارمنديابي ‪3..................................................................................................................................‬‬
‫مقاصد واهميت كارمنديابي‪4........................................................................................................................‬‬
‫بديلهاي (آلترناتيوهاي) كارمنديابي ‪5..............................................................................................................‬‬
‫سياستهاي كلي نيرويابي‪5............................................................................................................................‬‬
‫ویژگیها و رفتار استخدام کننده< ‪6...................................................................................................................‬‬
‫تعيين پستهاي خالي سازمان قبل از نيرويابي‪6..................................................................................................‬‬
‫کارمندیابی استراتژیک ‪7............................................................................................................................‬‬
‫مراحل کارمندیابی ‪9..................................................................................................................................‬‬
‫شيوههاي نيرويابي‪10................................................................................................................................‬‬
‫جذب نيرو از داخل‪10............................................................................................................................‬‬
‫جذب نيرو از خارج سازمان ‪13................................................................................................................‬‬
‫روش هاي جست وجوي كار ‪14...................................................................................................................‬‬
‫محاسن و معایب منابع داخلی ‪17...................................................................................................................‬‬
‫محاسن استفاده از منابع داخلی كارمنديابی ‪17...............................................................................................‬‬
‫معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي‪17............................................................................................... :‬‬
‫ارزيابي روشهاي كارمنديابي‪17...................................................................................................................‬‬
‫تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف كارمنديابي‪18...............................................................................................‬‬
‫خالصه‪19..............................................................................................................................................‬‬
‫منابع ‪20.................................................................................................................................................‬‬

‫‪2|Page‬‬
 ‫مقدمه‬
‫در هر سازمانی و برای هر موقعیت شغلی اولین وظیفه عملیاتی مدیریت منابع انسانی و اداره امور کارکنان ت<<دارک تع<<داد و‬
‫انواع مناسب نیروی انسانی مورد نیاز جهت نیل به اه<داف س<ازمانی اس<ت‪ .‬بع<د از اس<تخدام‪ ،‬اس<ت ک<ه دیگ<ر مراح<ل من<ابع‬
‫انسانی شروع می شود‪ .‬فرآیند استخدام‪ ،‬فرآیندی چهار مرحلهای است که شامل تعیین< کار بر اساس اه<<داف س<ازمان‪ ،‬تجزی<<ه و‬
‫تحلیل مشاغل‪ ،‬طراحی مشاغل و برنامه ریزی منابع انسانی میباشد‪ .‬برای بررس<ی نی<<از ب<<ه اس<تخدام در س<ازمان بای<<د تع<ادل‬
‫عرضه و تقاضای منابع انسانی مورد بررسی قرار گیرد‪ .‬زم<<انی ک<<ه عرض<<ه و تقاض<<ای ن<<یروی انس<<انی در س<<ازمان ح<<الت‬
‫متعادلی دارد‪ ،‬تاکید در جهت به کارگماری انتصاب و ارتقا خواهد بود‪ ،‬در نتیجه مدیریت سازمان میتوان<د سیاس<ته<ایی را در‬
‫جهت تطابق مدیران و کارکن<ان در دس<ترس ب<ا نیازه<ای س<ازمان منطب<ق س<ازد و ب<ه ک<ار گ<یرد‪ .‬حف<ظ تع<ادل در عرض<ه و‬
‫تقاضای نیروی انسانی اگر همراه با رشد و آموزش کارکنان نباشد‪ ،‬ممکن است در بلند مدت موجب رکود و ایستایی سازمان‬
‫گردد‪ .‬هنگامی که حاصل مقایسه ن<<یروی انس<<انی در دس<<ترس و ن<<یروی انس<<انی م<<ورد نی<<از نش<<انگر م<<ازاد ن<<یروی ناش<<ی از‬
‫استخدام های جدید‪ ،‬انتقال از سازمان دیگر به داخل سازمان و یا بازگشت افراد از مرخصیهای بلن<<د م<<دت و ب<<دون حق<<وق می‪-‬‬
‫باشد الزاما باید شیوههایی را اندیشید< که موجب کاهش نیرو و متعادل ساختن وضعیت عرضه و تقاض<<ای ن<<یروی انس<<انی در‬
‫سازمان گردد‪ .‬زمانی که در سازمان با کمبود نیرو مواجه شدیم‪ ،‬تدابیری را جهت تامین نیروی انسانی باید در نظ<<ر بگ<<یریم‪.‬‬
‫در ادامه به تفصیل این موارد را مورد بررسی قرار میدهیم‪.‬‬
‫کلیدواژهها‪ :‬کارمندیابی‪ ،‬منابع انسانی‪ ،‬استخدام‪ ،‬روشهای استخدامی‪ ،‬جذب نیرو‪ ،‬کارمندیابی درونی‪ ،‬کارمندیابی خارجی‬

‫تعريف كارمنديابي‬
‫تعاريف گوناگوني از كارمنديابي توسط نويسندگان مختلف ارائه گرديده است كه عبارتند از‪:‬‬

‫فرايندي جهت يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان ميباشد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فرايندي جهت شناخت و جذب نيروهاي انساني مورد نياز آينده و تشويق و ترغيب آنان به اس<<تخدام در س<<ازمان مي‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫باشد‪.‬‬

‫فرايند< تحقيق و شناخت نيروي انساني كه داراي استعدادهاي بالقوه ميباشند و تشويق آنان جهت استخدام در سازمان‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فرايند< جذب و بكارگيري به موقع نيروي انساني به تعداد< م<<ورد نياز و كش<<ف اف<<راد شايس<<ته جهت رف<<ع كمبوده<<اي‬ ‫‪‬‬
‫نيروي انساني سازمان است‪.‬‬

‫كارمنديابي بويژه به آن دسته از فعاليتها و فرايندهاي قانوني گفته ميش<<ود ك<<ه ب<<راي يافتن ش<<مار بس<<نده اي از اف<<راد‬ ‫‪‬‬
‫شايسته در جاي و زمان شايسته به ك<<ار ب<<رده ميش<ود ت<<ا اين ك<ه اف<راد و س<ازمان در ق<الب س<ودهاي كوت<<اه م<دت و‬
‫بلندمدت خود بتوانند< يكديگر را برگزينند‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫مقاصد واهميت كارمنديابي‬

‫مقصود كلي كارمنديابي آن است كه انبارهاي از نامزدهاي شغلي بالقوه شايسته را فراهم آورد به سخني روشنتر مقص<<ودهاي‬
‫كارمنديابي عبارتند از‪:‬‬

‫تعيين نيازهاي استخدامي كنوني و آينده سازمان با توجه به برنامه ريزي نيروي انساني و فعاليت تحليل شغل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫افزايش انباره كارجويان با كمترين هزينه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪3|Page‬‬
‫كمك به باال بردن ميزان كاميابي فرآيند گزينش با كاهش دادن شمار كارجوياني ك<<ه آش<<كارا كم<<تر يا بيش<<تر از ح<<د‬ ‫‪‬‬
‫الزم واجد شرایط شغلي هستند‪.‬‬

‫كمك به كاهش اين احتمال كه كارجويان مدت كوتاهي پس از گزينش سازمان را رها كنند‪<.‬‬ ‫‪‬‬

‫پاسخگويي به مسئوليت سازمان در قبال برنامههاي تعهدآور و به جاي آوردن ديگر تعهدات ق<<انوني و اجتم<<اعي در‬ ‫‪‬‬
‫تركيب نيروي كار خود‪.‬‬

‫شناسايي و آماده كردن كارجويان بالقوهاي كه ميتوانند نامزدهايي مناسب باشند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫افزايش اثربخشي فردي و سازماني در كوتاه مدت و بلندمدت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ارزشيابي اثربخشي روشها و جاهاي گوناگون كارمنديابي براي همه نوع از كارجويان‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كارمنديابي شامل چندين فعاليت عمده میشود‪ .‬اين فعاليتها عبارتند از‪:‬‬

‫تعيين نيازهاي كوتاه مدت و بلند مدت سازمان با توجه به عنوان و سطح شغلي در سازمان‪ :‬آگاه بودن از اوض<<اع و‬ ‫‪‬‬
‫احوال بازار كار‪ ،‬پديد< آوردن وسيلههاي كارساز كارمنديابي‪ ،‬پديد< آوردن برنامه كارمنديابي نظ<<اممن<<د و منس<<جم در‬
‫پيوند با ديگر فعاليتهاي امور كاركنان و در همكاري با مديران صف‪ ،‬ف<راهم آوردن يك انب<<اره از كارجويان واج<<د‬
‫شرایط شغلي‪ ،‬ثبت كردن شمار و كيفيت كارجوياني كه از منابع وروشهاي گوناگون كارمنديابي به دس<<ت آم<<ده ان<<د‪،‬‬
‫و پيگيري وضع كارجويان(چه آنان كه به استخدام در آمدهاند و چه آنان كه به استخدام درنيامدهاند)‪.‬‬

‫به منظور ارزيابي اثر بخشي كوششهاي كارمنديابي افزون بر آن همه اينها بايد در چارچوبي قانوني كه ممكن است‬ ‫‪‬‬
‫بر سياستها و رويههاي‪  ‬كار منديابي و گزينش سازمان اثر بگذارد به اجرا در آيند‪ .‬هدايت اثر بخش همه اين فعاليت ‪-‬‬
‫ه<<ا س<<ازمان را ق<<ادر ميس<<ازد ت<<ا از جن<<گ وج<<دال و س<<ازشه<<اي ق<<انوني پرهزين<<ه دوري جويد و تنه<<ا ب<<ه گ<<زينش‬
‫كارجوياني ك<<ه شايس<<تگي ش<<غلي دارن<<د ب<<پردازد چ<<ون فع<<اليت كارمن<<ديابي ب<<ه هم<<ان ان<<دازه ك<<ه ب<<ه مان<<دگار ك<ردن‬
‫كارجويان در سازمان توجه دارد‪ ،‬به فراهم آوردن انباره اوليه اي از كارجويان بالقوه شايس<<ته تاكيد< دارد‪ ،‬بن<<ابراين‬
‫بايد به كيفيت زندگي كاري برتري نيز راهبر شود‪.‬‬

‫بديلهاي (آلترناتيوهاي) كارمنديابي‬

‫سازمانها ممكن است قبل از عمل كارمنديابي از بديلهاي كارمنديابي استفاده كنند و آنها عبارتند از‪:‬‬

‫انعقاد قراردادهاي كوتاه مدت‪ :‬زماني كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضاي نيروي انساني مواجه است نياز‬ ‫‪.1‬‬
‫به تقاضاي نيروي انساني خود را با انعقاد قراردادهاي كوتاه مدت ‪ 6‬ماهه و يك ساله بر طرف ميكند‪.‬‬

‫كاركنان موقت‪ :‬زماني كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضاي نيروي انس<<اني مواج<<ه اس<<ت نياز ب<<ه تقاض<<اي‬ ‫‪.2‬‬
‫نيروي انساني خود را از طريق كاركنان موقت بر طرف مينمايد‪.‬‬

‫كاركنان پاره وقت‪ :‬اين روش بر اساس توافق مابين نيروي انساني و سازمان ص<<ورت ميپ<<ذيرد ك<<ه ن<<يروي انس<<اني‬ ‫‪.3‬‬
‫ساعاتي از ايام روز هفته و يا ماه خود را جهت خدمت به سازمان آماده ميكند‪.‬‬

‫كاركنان انتقالي موقت يا دائم از سازمانهاي ديگر‪ :‬يكي ديگر از سياستهايي كه امروزه مورد استفاده قرار ميگ<<يرد‬ ‫‪.4‬‬
‫استفاده از كاركنان انتقالي موقت يا دائم از سازمانهاي ديگر است كه به صورت ماموريته<<اي ‪ 6‬م<<اه و يا‪  ‬بيش<<تر از‬
‫آن صورت ميگيرد كه با توافق دو جانبه دستگاه مبدا و مقصد نيروي انساني صورت مي پذيرد‪ CITATION [<.‬سید‬
‫‪]l 1065\94‬‬

‫‪4|Page‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫سياستهاي كلي نيرويابي‬

‫به طور كلي سياستهاي كلي نيرويابي به دو نوع تقسيم ميگردد‪<:‬‬

‫سياست نيرويابي از داخل سازمان و سياست نيرويابي از خارج سازمان‪.‬‬

‫هريك از سياستهاي فوق داراي محاسن و معايبي است‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬محاسن سياس<<ت نيرويابي از داخ<<ل س<<ازمان عب<<ارت‬
‫است از تحريك كاركنان به ارتقاي ميزان دانش‪ ،‬مهارت و ن<وع رفت<ار خ<ود ب<ه منظ<ور تص<دي مش<اغل ب<االتر در س<ازمان‪،‬‬
‫تقويت روحيه و حس وفاداري كاركنان نسبت به سازمان‪ ،‬تقليل هزين<هه<<اي نيرويابي ج<ذب و گ<زينش‪ ،‬ش<<ناخت بيش<تري ك<<ه‬
‫سازمان از منابع داخلي دارد و بالعكس شناخت بيشتري كه كاركنان نسبت به سازمان دارند‪ ،‬تقليل خط<<ر ريس<<ك ورود اف<<راد‬
‫ناباب به سازمان‪ .‬البته معايبي هم نيز در سياست كارمنديابي از داخل سازمان وجود دارد‪ .‬به عنوان مثال جلوگيري از ورود‬
‫افراد و افكار جديد به سازمان تقويت ارتباطات غير رسمي در س<ازمان و امك<<ان تقليل كيفي و كمي ك<اال و يا خ<<دمات ارائ<<ه‬
‫شده‪.‬‬

‫محاسن و معايب نيرو يابي از خ<ارج س<ازمان در واق<ع عكس م<وارد ف<وق اس<ت يع<ني محاس<ن نيرويابي از خ<ارج س<ازمان‬
‫عبارت است از ورود افكار و افراد جديد در يك سازمان كه گاهي ممكن است اثرات آن به منزله خون جديد به بدن يك بيم<<ار‬
‫باش<<د و تض<<عيف رواب<<ط غ<ير رس<مي در س<ازمان و نهايت<<ا اف<زايش كيفي و كمي خ<<دمات و يا كااله<اي توليد ش<<ده و مع<ايب‬
‫نيرويابي از خارج سازمان عبارت است از افزايش هزينههاي نيرويابي ج<<ذب‪ ،‬گ<<زينش و آم<<وزش كاركن<<ان‪ ،‬اف<<زايش خط<ر‬
‫ورود افراد ناباب به سازمان‪ ،‬تضعيف روحيه كاركنان كه ممكن است مشكالت ديگري را به همراه داشته باشد‪.‬‬

‫به هر حال به نظر ميرسد كه اتخاذ سياست نيرويابي از داخل يا خارج بيشتر بستگي به شرايط و اوضاع و احوال س<<ازمان و‬
‫درجه كارايي آن داشته باشد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬اگر سازماني داراي كارايي ك<<افي ب<<وده و مش<<كلي در نيل ب<<ه اه<<داف س<<ازماني‬
‫نداشته باشد شايد بهتر باشد كه نيرويابي از داخل سازمان انجام پذيرد و در صورتي كه سازماني داراي اثر بخش<<ي و ك<<ارايي‬
‫الزم نباشد در آن صورت بهتر است نيرويابي از خارج سازمان انجام پذيرد‪<.‬‬

‫‪ ‬ویژگیها و رفتار استخدام کننده‬

‫همانطور که در شکل نشان داده شده است‪ ،‬این جنبه های کارمن<<د ی<<ابی‪ ،‬اث<<رات متف<<اوتی در کس<<انی ک<<ه اس<<تخدام می ش<<وند‪،‬‬
‫دارد‪ .‬سیاست های پرسنلی در مشخصات پست هایی تأثیر دارند که باید پر شوند‪ .‬منابع اس<تخدامی در ان<واع متقاض<یان ش<غل‬
‫تأثیر دارد و ویژگی ها و رفتار اس<<تخدام کنن<<ده در مشخص<<ات پس<<ت خ<<الی و متقاض<<یان ت<<اثیر می گ<<ذارد‪ .‬در نه<<ایت تص<<میم‬
‫متق<<ابتی ب<<ه منظ<<ور پ<<ذیرش پیش<<نهاد ش<<غلی و تص<<میم س<<ازمان ب<<ه ایج<<اد این پیش<<نهاد‪ ،‬بس<<تگی ب<<ه مشخص<<ات پس<<ت خ<<الی و‬
‫مشخصات متقاضی دارد‪.‬‬

‫منابع استخدامی‬

‫مشخصات< متقاضی‬

‫صفات و رفتار‬
‫استخدام کننده‬ ‫انتخاب شغل‬

‫مشخصات پست‬
‫خالی‬

‫سیاست های پرسنلی‬

‫‪5|Page‬‬
 ‫تعيين پستهاي خالي سازمان قبل از نيرويابي‬
‫قبل از نيرويابي در سازمان بايد به اين سواالت پاسخ داده شود كه آيا پس<<ت خ<<الي در س<<ازمان وج<<ود دارد؟ اگ<<ر پاس<<خ مثبت‬
‫است آيا اين پستهاي خالي ميتواند بوسيله كاركنان موجود اشغال گردد؟ يا اينكه بايد براي پر نم<<ودن پس<<ته<<اي خ<<الي ب<<ه من<<ابع‬
‫انساني خارج از س<ازمان مراجع<<ه نم<<ود؟ ب<<ديهي اس<<ت ب<<راي پاس<<خ دادن ب<<ه س<<واالت دوم و س<<وم الزم اس<<ت ب<<ه سياس<<ت ه<<ا و‬
‫استراتژيهاي سازمان و واحد پرسنلي مراجعه و هرگونه تصميمي را در آن چارچوب اتخاذ نمود‪.‬‬

‫قابليت استراتژيك يك شركت به قابليت منابع آن شركت در قالب كاركن<<ان بس<<تگي دارد ک<<ه اس<<اس و منط<<ق اس<<تراتژي ج<<ذب‬
‫نيرو را تشكيل ميدهد‪ .‬هدف از اين استراتژي تخمين اين است كه شركت بتوان<<د از طريق اس<<تخدام كاركن<<ان شايس<<تهت<<ر (در‬
‫مقايسه با رقبايش) به مزيت رقابتي دست يابد‪ .‬اين دسته از كاركنان از مه<<ارته<<اي متن<<وع برخوردارن<<د و بس<<يار خ<<برهان<<د و‬
‫طوري عمل خواهند كرد كه بيشترين تاثير را در موفقيت س<ازمان داش<ته باش<ند س<ازمان اين دس<ته از كاركن<ان را از طريق‬
‫اعمال روشهاي انتخاب جذب ميكند و آنها را از طريق ارائ<<ه فرص<<ته<<اي به<<تر و اعط<<اي پ<<اداش بيش<<تر در مقايس<<ه ب<<ا ديگ<<ر‬
‫سازمانها و هم چنين از طريق انعقاد يك قرارداد روان شناختي مثبت كه تعهد و اعتماد متقابل را افزايش ميدهد حفظ ميكند ب<<ه‬
‫عالوه سازمان به نحوي اين دسته از كاركنان را به خدمت ميگيرد كه حداكثر ارزش افزوده را ايجاد كنند‪.‬‬

‫به هرحال بايد توجه داشت كه پستهاي خالي در سازمان اغلب به لحاظ ضايعات پرسنلي ايجاد ميگردد بررسي آمار ض<<ايعات‬
‫پرسنلي مسلما كمك موثري به نيرويابي خواهد نمود‪ .‬گاهي ممكن است پستهاي خالي در سازمان به علت گس<<ترش فع<<اليته<<اي‬
‫سازماني و گاهي به علت ايجاد مشاغل جديد در سازمان ايجاد گردد در ه<<ر ح<<الت‪ ،‬اطالع از م<<يزان ن<<وع و س<<طح پس<<ته<<اي‬
‫خالي قبل از هر گونه اقدام به منظور نيرويابي كاري ضروري است‪ .‬ولي قبل از اقدام به نيرويابي الزم است ب<<ه نك<<ات زير‬
‫توجه گردد‪<:‬‬

‫تجديد نظر در كار‪ :‬گاهي ممكن است با تجديد نظر در مشاغل‪ ،‬نياز به پست خالي شده را منقضي نمود بدين< ترتيب‬ ‫‪‬‬
‫كه وظايف و مسئوليت هاي پست خالي را به ديگر پست هاي موجود منتقل وتوسط كاركنان موجود به انجام رسانيد يكي‬
‫از راههاي پي بردن به صحت اين كار جستجو نمودن داليل ترك شاغل قبلي از پس<ت خ<الي اس<ت در ص<ورتي ك<<ه‬
‫معلوم شود كه شاغل قبلي به علت كمبود< كار‪ ،‬شغل خود را ترك نموده‪ ،‬مسلما انتقال وظايف چنان شغلي به مش<<اغل‬
‫ديگر صحيح خواهد بود‪.‬‬

‫استفاده از اضافه كاري‪ :‬گاهي حجم كارها را ميتوان با استفاده از اضافه كاري افزايش داد‪ .‬امروزه با كمبود< حق<<وق‬ ‫‪‬‬
‫و دستمزد و تورم موجود در بسياري از كشورهاي جهان‪ ،‬استفاده از اضافه كاري در سازمانه<<اي دول<<تي ص<<نعتي‪،‬‬
‫بازرگاني و خدماتي رو به افزايش است هر چند كه ممكن است ميزان بيكاري را در جامعه افزايش دهد‪ .‬از ط<<رفي‬
‫ديگر بسياري از مديران به علت تقليل كيفيت كاري استفاده از اضافه كاري را صحيح نميدانند اما بايد ب<<ه اين نكت<<ه‬
‫توجه داشت كه به هر ح<ال اگ<ر كاركن<ان داراي نيازه<اي م<ادي باش<ند اگ<ر هم در س<ازمان خ<ود ب<ه اض<افه ك<اري‬
‫نپردازند مسلما ً اين اضافه كاري را در خ<ارج س<ازمان انج<ام خواهن<د داد ك<<ه ممكن اس<ت اث<<رات منفي بيش<تري در‬
‫كميت و كيفيت كارها به جاي گذارند‪.‬‬

‫واگذاري كار به منابع خارج از سازمان‪ :‬در صورتي كه ميزان ترك شغل ب<<راي س<<ازمان و م<<ديريت مش<<كل آف<<رين‬ ‫‪‬‬
‫باشد و (شايد) براي جايگزين نمودن يك پست خالي‪ ،‬پست ديگ<<ري خ<<الي گ<<ردد‪ <،‬در آن ص<<ورت انعق<<اد ق<<رارداد ب<<ا‬
‫شركتهاي ديگر كه توانايی تخصصی و تجربه بيشتري براي انجام آن كارها را داشته باشند راهي عقاليي و منطقي‬
‫به نظر ميرسد هر چند كه استفاده از اين موسسات باعث تقليل هزينههاي نيرويابي‪ ،‬ج<<ذب و گ<<زينش ميگ<<ردد‪ ،‬ولي‬
‫برنامهريزي براي انجام صحيح اين كار مستلزم صرف وقت و انرژي زيادي است‪.‬‬

‫‪6|Page‬‬
 ‫کارمندیابی استراتژیک‬
‫کارمند یابی استراتژیک بر جذب کارکنان مناسب و شایسته تمرک<<ز دارد‪ .‬فرآین<<د کارمن<<د ی<<ابی زم<<انی به<<ترین نتیج<<ه را‬
‫دارد که با استرانژی من<<ابع انس<<انی هم<<اهنگی داش<<ته باش<<د‪ .‬در حقیقت در رون<<د کارمن<<د ی<<ابی اس<<تراتژیک م<<وارد زی<<ر‬
‫ضروری می باشند‪<:‬‬
‫جذب مناسب و شایسته‬ ‫‪‬‬
‫هماهنگی با استراتژی منابع انسانی‬ ‫‪‬‬
‫وجود کارمند کافی برای استخدام کردن در هر زمان‬ ‫‪‬‬
‫استراتژی کارمندیابی در مرحله جذب در دو چاچوب داخلی و خارجی امکان پذیر می باشد‪.‬‬

‫گسترده‬

‫داخلی‬

‫محدود‬
‫کارمندیابی‬
‫استراتژیک‬
‫گسترده‬

‫خارجی‬

‫محدود‬

‫استراتژی داخلی محدود‪ :‬تمایز‪ ،‬بازار کار داخل با مهارت های محدود (مهارت هایی که افراد کمی آنها را دارند)‬
‫استراتژی داخلی گسترده‪ :‬رهبری هزینه‪ ،‬بازار کار داخل با مه<<ارت گس<<ترده (مه<<ارت ه<<ایی ک<<ه اف<<راد زی<<ادی آنه<<ا را‬
‫دارند)‬
‫استراتژی خارجی محدود‪ :‬تمایز بازار کار خارج با مهارت های محدود‬
‫استراتژی خارجی گسترده‪ :‬رهبری هزینه‪ ،‬بازار کار خارج با مهارت گسترده‬
‫استراتژی دامنه مهارت های گس<ترده‪ ،‬ب<ر ج<<ذب تع<داد< زی<ادی کارمن<<د تأکی<<د دارد‪ .‬مس<<تلزم ارتب<اط زی<اد ب<ا ک<ارگران و‬
‫کارمندان بالقوه است‪ .‬کارمند یابی دارای دامن<<ه زی<<اد اغلب ب<<ه وس<<یله ی س<<ازمان ه<<ای دارای اس<<تراتژی کن<<ترل هزین<<ه‬
‫استفاده میشود‪ .‬تعداد افرادی که مهارت دارند زیاد اس<ت‪ ،‬ح<تی اگ<ر مح<دودی جغرافی<ایی کمی هم در جس<تجو باش<یم ب<ه‬
‫نتیجه می رسیم‪.‬‬

‫‪7|Page‬‬
 ‫استراتژی دامنه مهارت های محدود‪ ،‬جذب افرادی که دارای ویژگی های م<<ورد نظ<<ر هس<<تنند‪ <.‬مس<<تلزم آگ<<اهی کام<<ل از‬
‫همه ی ویژگی های مورد نیاز است‪ .‬این استراتژی اغلب به وسیله ی سازمان هایی ک<<ه دارای اس<<تراتژی تم<<ایز هس<<تنند<‬
‫استفاده می شود‪ .‬تعداد افرادی که دارای تخصص مورد نی<از باش<ند کم اس<ت پس مح<<دوده ی جغرافی<<ایی زی<ادی بای<د در‬
‫جستجو بود‪.‬‬
‫استفاده از منابع داخلی‪ ،‬به دنبال پرکردن پست های خالی سازمان با افراد موجود در س<<ازمان اس<ت‪ .‬ب<<ا ارتق<<ا ی<<ا تغی<<یر‬
‫پست افراد با سابقه ریسک کمتری دارد‪.‬‬
‫استفاده از منابع خارجی‪ ،‬به دنبال پر کردن منابع خارجی با افراد خارج از سازمان اس<<ت‪ .‬س<<ازمان ه<<ای دیگ<<ر یکی از‬
‫منابع کارمند یابی در این روش هستنند‪ .‬یک دیگر از منابع ‪ ،‬پیمانکاران مستقل و یا ش<رکت ه<ای ت<أمین ن<یروی انس<انی‬
‫هستنند‪<.‬‬

‫مراحل کارمندیابی‪                                              ‬‬

‫مراحل هشتگانه كارمنديابي عبارتند از‪:‬‬

‫تعيين تعداد و ن‪--‬وع ن‪-‬يروي م‪--‬ورد ني‪--‬از س‪--‬ازمان‪ :‬در موق<ع برنام<هريزي ن<يروي انس<اني‪ ،‬مس<ئوالن كارمن<ديابي و‬ ‫‪.1‬‬
‫مديران اجرايي (صفي) با توجه ب<ه اه<<داف تع<يين< ش<ده ب<<راي س<ازمان‪ ‬و ب<ا اس<<تفاده از روش و فن<<ون تع<داد< و ن<وع‬
‫نيروي مورد نياز براي نيل به اين اهداف را معين مينمايد‪.‬‬

‫نوشتن شرح شغل‪ :‬بعد از تعيين< تعداد و نوع نيروي انساني مورد نياز‪ ،‬ش<<رح ش<<غل نوش<<ته ميش<<ود يع<<ني وظ<<ايف‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مسئوليتها‪ ،‬مشخصات و ويژگيهاي اصلي شغلي كه براي آن كارمنديابي ميش<ود مش<خص ميگ<ردد‪ .‬آگهيه<ايي ك<ه از‬
‫طرف سازمان در روزنامهها منتشر ميشود اغلب بر اساس شرح شغل نوشته شده است‪.‬‬

‫تيين شرايط احراز شغل‪ :‬شرايط احراز شغل يعني مشخصات و ويژگيهايي كه متصدي شغل بايد دارا باشد تا بتوان<<د‬ ‫‪.3‬‬
‫با كفايت و شايستگي از عهده انجام آن شغل برآيد‪.‬‬

‫شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي‪ :‬سازمان بايد با مراجعه به فهرست موجودي نيروي انساني خ<<ود من<<ابع داخلي‬ ‫‪.4‬‬
‫(كاركنان فعلي) را مورد بررسي قرار دهد چنانچه نتوانند< از ميان كاركنان فعلي‪ ،‬فرد مناسبي را براي احراز شغل‬
‫پيدا نموده به ناچار بايد به بازار كار و منابع خارجي متوسل شد‪.‬‬

‫انتخاب روش كارمنديابي‪ :‬انتخاب مناسبترين روش از ميان روشهاي مختلف كارمنديابي به عوامل متع<<دد< از جمل<<ه‬ ‫‪.5‬‬
‫نوع شغلي كه براي آن كارمنديابي ميش<ود‪ ،‬ش<رايط ب<ازار ك<ار (م<يزان عرض<ه تخص<ص م<ورد نظ<ر) و ق<وانين و‬
‫مقررات دولتي بستگي دارد با توجه به اين قبيل عوامل بايد روشي را انتخاب كرد كه مناسبترين و موثرترين روش‬
‫براي دستيابي به نيروهاي مورد نظر و جذب آنها باشد‪.‬‬

‫بررسي فرمهاي درخواست كار‪  :‬فرمهاي در خواست كار كه به وسيله متقاضيان شغل تكميل شده است بررسي مي‪-‬‬ ‫‪.6‬‬
‫شود و كساني كه شرايط احراز شغل را نداشته باشند حذف ميگردند‪<.‬‬

‫برگ‪--‬زاري مص‪--‬احبه مق‪--‬دماتي‪ :‬در اين مرحل<<ه ب<<ا كس<<اني ك<<ه داراي ش<<رايط اح<<راز ش<<غل هس<<تند مص<<احبه مي ش<<ود‬ ‫‪.7‬‬
‫توضيحاتي كه مصاحبه كننده< درباره شغل و جنبههاي مختلف كار در سازمان به متقاضي ميدهد بايد دلگرم كنن<<ده< و‬
‫در عين حال منطبق بر واقعيت باشد‪.‬‬

‫تهيه فهرستي از افراد واجد شرايط‪ :‬پس از مص<احبه مق<دماتي ليس<تي از اف<رادي ك<ه بيش<ترين ص<الحيت را ب<راي‬ ‫‪.8‬‬
‫احراز شغل دارند تهيه ميشوند تا در مرحله بعد از ميان آنها شايستهترين ف<<رد انتخ<<اب ش<<ود و ب<<ه اس<<تخدام س<<ازمان‬
‫درآيد‪.‬‬

‫‪8|Page‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫شيوههاي نيرويابي‬
‫‪   ‬شيوهها و متدهاي گوناگوني براي نيرويابي از داخل و خارج سازمان وجود دارد كه مديران پرسنلي مي توانند از آن استفاده‬
‫نمايند‪ .‬كليه سازمانها به منظور پر نمودن مشاغل نيمه تخصص<<ي و تخصص<<ي در درج<<ه اول پس<<ته<<اي خ<<الي س<ازمان را در‬
‫داخل سازمان اعالن نموده و در صورتي كه نتوانند< تعداد نيروهاي انساني م<<ورد نياز و واج<<د ش<<رايط را از داخ<<ل س<<ازمان‬
‫بيابند سپس به ساير منابع نيرويابي مراجعه مينمايند‪ ،‬ولي در مورد نيرويابي در سطح مديريت و سرپرستي ابتدا ب<<ه نش<<ريات‬
‫تخصصي و سپس به نيروهاي داخلي مراجعه مينمايند شايد دليل اين امر اين باشد كه همواره در سطح مديريت بهتر است در‬
‫درجه اول سعي در ورود افراد و افكار جديد جهت ايجاد تحول در سازمان گردد و در درجه دوم از نيروهاي داخلي سازمان‬
‫استفاده شود‪ .‬در تحقيقي كه از جامعه اي ‪ 5/3‬ميليون نفري مردم انجام گرفته‪ ،‬سوال اصلي اين بوده كه آنان چگون<<ه كاريابي‬
‫ميكنند؟ حدود ‪ %35‬از مردم مستقيما به جستجوي كار ميپردازند‪ .‬حدود ‪ %26‬از‪ ‬دوس<تان و فاميل و بس<تگان خ<ود كم<ك مي‪-‬‬
‫گيرند و حدود ‪ %14‬به آگهيهاي منتشر شده پاسخ ميدهند‪ CITATION [ .‬ابط‪]l 1065\89‬‬

‫منابع و روشهاي يافتن كارجويان‬

‫جذب نيرو از داخل‬

‫جذب نيرو از داخل‪ ،‬به شكل ايده آلش‪ ،‬بايد بر پايه اطالعات موجود پیشین درباره مهارتها و پتانسيلها‪ ،‬مبتني گردد‪ .‬اين ك<<ار‬
‫را ميتوان با كنترل مرتب مهارتها و تجزيه و تحليل دستاوردهاي حاصل از ‪ ‬بررسي مديريت عملكرد انجام داد‪ ،‬س<<پس ب<<راي‬
‫يافتن استعدادهاي مناسب ازطريق يك عمليات تبليغي و از درون سازمان ميتوان يك شبكه جست و جو ايجاد كرد‪ .‬‬

‫منابع جذب درون سازماني‬

‫كاركنان كنوني‪ ،‬دوستان کارکنان‪ ،‬كاركنان پيشين و كارجويان قبلي منابع دروني را پديد< ميآورن<<د‪ .‬ترفيعه<<ا‪ ،‬ت<<نزل رتب<<هه<<ا‪،‬‬
‫انتقالها و جابهجاييها نيز ميتوانند كارجوياني براي بخشها و قسمتهاي سازمان فراهم آورند‪.‬‬

‫ترفيع‬

‫ترفيع از درون سازمان بر چندين دليل درس<ت‪ ،‬اس<توار اس<ت يكي از آنه<ا اين اس<ت ك<ه كاركن<<ان دروني س<ازمان ب<ه ط<ور‬
‫معمول شايستهترند (حتي شغلهايي كه منحصر به فرد نمي نمايند< به آشنايي با مردم‪ ،‬روشهاي كار‪ ،‬سياستها و ويژگيهاي خاص‬
‫سازماني كه كار در آنجا انجام ميشود نياز دارند)‪ .‬استدالل ديگر آن است كه كاركنان احتمال دارد احساس ايم<<ني بيش<<تر كنن<د<‬
‫و دلبستگي هاي بلند مدت خود را با سازماني كه نخست آنان را براي پر كردن شغلهاي خالي در نظر ميگيرند هماهنگ سازند‪ ‬‬
‫فراهم بودن فرصتهاي ترفيع در درون سازمان كاركنان را ب<ه عملك<رد به<تر ب<ر ميانگ<يزد و ترفيع دروني ميتوان<د از لح<اظ‬
‫زماني و مالي براي سازمان بسيار كم هزينه باشد جلب كردن كارجويان از بيرون سازمان ممكن است فرايندي پرهزينه باشد‬
‫هزينه جابهجايي كاركنان تازه و استقرار خانواده آنان در محل كار جديد ممكن است سنگين باشد‪ .‬افزون ب<<ر آن كارمن<<د ت<<ازه‬
‫اغلب با حقوقي بيش از دريافتي آناني كه در شغلهاي همانند< در سازمان كار ميكنند< ب<<ه س<<ازمان فراخوان<<ده ميش<<وند پيام<<د اين‬
‫امر ب<ويژه اگ<ر عملك<رد كارمن<د ت<ازه ب<ر طب<ق انتظ<ار نباش<د ناخش<نودي كاركن<ان كن<وني خواه<د ب<ود‪ ،‬گذش<ته از آن ارزش‬
‫انگيزشي ترفيع در سازمان كاهش مييابد‪ .‬‬

‫جابهجايي (انتقال ها)‬

‫راه ديگر براي كارمنديابي از درون‪ ،‬جابهجا كردن كاركنان سازمان بدون ترفيع دادن آنان است جابهج<<ايي اغلب‪ ،‬كارمن<<دان‬
‫را به طور گستردهتري با سازمان آشنا ميسازد و آنان را براي ترفيعهاي آينده آماده ميكن<<د ب<ه اين دليل كارجويان ب<<يرون از‬
‫سازمان نيز به سازماني كه سياست جابهجايي را به كار ميبرد تمایل بيشتري دارند‪ .‬با اين همه گرايشه<<اي كن<<وني آش<<كار مي‪-‬‬

‫‪9|Page‬‬
‫سازد كه جابهجايي و ترفيعهايي كه به تغيير محل كار در زندگي منجر ميشوند شايد به اندازه ترفيعهاي ديگر پر كشش نباشند‬
‫مگر در سازمانهايي كه در آنها براي جابهجا شدن كاركنان نوعي مشاوره و ياري پيشبيني شده است ش<<مار در خ<<ور ت<<وجهي‬
‫از شركتهاي بزرگ هم اكنون چنين خدماتي را براي كاركنان خود به هنگام تغيير محل كار و زندگي فراهم ميآورند‪.‬‬

‫يكي از موضوعهاي عمده و بحث انگيز در ترفيع و جابهجايي كاركنان از درون سازمان آن است كه آيا بايد از ارش<<ديت ب<<ه‬
‫عنوان معيار كار استفاده كرد يا از عملكرد وشايستگي اتحاديههاي كارگري و كارمندي ترجيح ميدهن<<د ك<<ه ترفيعه<<ا و جاب<<ه‪-‬‬
‫جاييها بر پايه ارشديت استوار باشند ولي سازمانها برتر ميشمارند كه از توانايي و شايستگي براي اين مقص<<ود به<<ره بگيرن<<د‬
‫گاهي معيار ترفيع داوري شخصي است اين بويژه در مورد مقامهاي مديريت سطوح مياني و عالي مصداق دارد‪.‬‬

‫‪ ‬نيروي انساني موجود در سازمان‬

‫نيروي انساني موجود در سازمان بهترين منبع براي تصدي پستهاي بال تصدي ميباشند‪ .‬ليكن تص<<دي اين پس<<ته<<ا ب<<ا وض<<عيت‬
‫موجود آنان امكان پذير نيست چرا كه آنان در سطحي از سازمان قرار دارن<<د ك<ه ب<ه آن س<طح شايس<<تگي ميگوين<<د و نياز ب<<ه‬
‫آموزش دارند‪.‬‬

‫مهارتهاي مستمرنيروي انساني موجود سازمان‬

‫اين مهارتها از طرف نيروي انساني براي سازمان شناسانده نشده است و در حقيقت مهارته<اي مس<تتري هس<تند ك<ه در داخ<ل‬
‫سازمان موجود هستند يكي از ابزارهايي كه به مديريت سازمان كمك مي كند تا مهارتهاي استفاده نشده در سازمان را شناسايي‬
‫كند سيستم اطالعات مديريت منابع انساني است اين اطالعات منابع انساني را در سريع ترين زم<ان در اختيار م<<ديران ق<<رار‬
‫داده تا تصميم اتخاذ گردد‪ .‬براي استفاده از اين سيستم الزم است اطالعات نيروي انساني به صورت كد دربيايد‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫مراجعه مجدد كاركنان قبلي‬

‫‪ ‬به آن دسته از مراجعيني كه بنا به داليل مختلف سازمان را موقتا ترك گفته و حال درصدد ج<<ذب دوب<اره ب<ه س<ازمان هس<<تند‬
‫اشاره دارد‪.‬‬

‫‪ ‬روش هاي جذب درون سازماني‬

‫روشهاي بسياري براي اعالن جاهاي خالي در درون سازمان وجود دارد‪ .‬نامزدهاي دستيابي به جايگاههاي خ<<الي را ميت<<وان‬
‫از راه پروندههاي استخدامي سازماني فهرست ترفيعها و فهرستهاي موج<<ودي مه<<ارته<<ا ك<<ه از س<<وي نظ<<ام اطالع<<اتي من<<ابع‬
‫انساني سازمان فراهم ميآيد تعيين كرد و آنان را به طور شفاهي آگاه كرد‪.‬‬

‫‪ ‬آگهي كردن جايگاههاي خالي‬

‫در اصل اعالن شغل‪ ،‬از راه نصب آگهي در جعبه اعالنهاي سازمان‪ ،‬يك دعوت همگاني از كاركنان براي تس<<ليم درخواس<ت‬
‫پر كردن جايگاههاي خالي است اين روش پنج هدف را در بر ميگيرد‪:‬‬

‫‪10 | P a g e‬‬
 ‫فرصتي براي رشد و پرورش كارمند فراهم ميآورد‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫فرصتي برابر براي پيشرفت همه كاركنان در اختيار ميگذارد‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫با آشكار كردن فرصتهاي پيشرفت براي همه كاركنان گشودگي بيشتري را در همه سازمان ميآفريند‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫آگاهي كاركنان را از درجات حقوقي‪ ،‬شرح شغلها‪ ،‬روشهاي ترفيع وانتقال‪ ،‬و آنچه به نام عملكرد شغلي اث<<ربخش و‬ ‫‪)4‬‬
‫برجسته خوانده ميشود ميافزايد‪.‬‬

‫در جايي كه به هر فرد امكان داده ميشود تا خودش بهترين امك<<ان ش<<غلياش را در س<<اختار ش<<غلي س<<ازمان برگزين<<د‬ ‫‪)5‬‬
‫هدفها و منظورهاي سازمان نيز به اطالع او ميرسد‪.‬‬

‫گر چه اعالن شغلها به طور معمول در جعبه آگهيها يافت ميشوند اما ميتوان آنها را در خبر نامهها و انتش<<ارات س<<ازمان ن<<يز‬
‫منتشر كرد يا در تاالرهاي استراحت كاركنان پخش كرد يا در شوراها و نشسته<اي كاركن<ان ب<ه اطالع آن<ان رس<اند ب<ه ط<ور‬
‫كلي همه جايگاههاي خالي مديريتي آگهي ميشوند گاهي اطالعات مربوط به حقوق و دستمزد به ط<<ور دقيق داده ميش<<ود ولي‬
‫بيشتر رسم بر اين است كه پايه شغلي و دامنه حقوق اعالن گ<<ردد اعالن ش<<غل روحيه را نيرومن<<د ميس<<ازد زيرا اين يك راه‬
‫عادالنه براي فراهم آوردن فرصتهاست‪.‬‬

‫اعالن شغل همچنين كاركنان را از امكان دستيابي به تن<وع ش<غلي برخ<وردار ميكن<د همس<ازي ش<غله<ا را ب<ا مه<ارته<ا و نياز‬
‫كاركنان آسان مي سازد و راه اثر بخشي براي پر كردن شغل با هزينه پايين فراهم ميآورد‪ .‬با اين همه اعالن شغل چندين زيان‬
‫دارد كه سودمنديهاي آن را ميتواند كاهش دهد‪<:‬‬

‫ممكن است فرآيند پر كردن جاهاي خالي را طوالني كند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هر گاه به نظر آيد كه يك نامزد با شايستگي شغلي درون سازماني در برابر يك نامزد برون س<<ازماني ناديده< گرفت<<ه‬ ‫‪‬‬
‫شده است تعارضهايي پديد< ميآيد‪.‬‬

‫از سويي ديگر اگر آشكار شود كه نامزد كامياب براي پر ك<<ردن ش<<غل از پيش از ميان كاركن<<ان س<<ازمان برگزيده‬ ‫‪‬‬
‫شده است و مدير تنها كوششي ظاهري براي‪  ‬بررسي وضع نامزدهايي بيرون از سازمان ب<ه ك<ار ب<رده اس<ت نظ<ام‬
‫ممكن است اعتبار خود را از دست بدهد‪.‬‬

‫اگر بازخورد اطالعات به هنگام و به دقت سرپرستي و كارگرداني نشود روحيه نامزدهاي ناكام ممكن اس<<ت لطم<<ه‬ ‫‪‬‬
‫بخورد‪.‬‬

‫اگر دو يا سه نامزدي كه ب<ه ط<ور يكس<ان و شايس<ته هس<تند پيش آين<د اين ام<ر ممكن اس<ت ك<ار م<ديري را ك<ه بايد‬ ‫‪‬‬
‫گزينش را انجام دهد دشوار كند‪.‬‬

‫آگاهي دادن درباره جايگاههاي خالي مانند اعالم ميزان حقوق يا گروه شغلي ممكن اس<ت س<<بب اع<<تراض كاركن<<اني‬ ‫‪‬‬
‫بشود كه آن حقوق يا گروه شغلي را در سنجش با حقوق و جايگاه شغلي خود غير منصفانه ميبينند‪<.‬‬

‫با درخواست پيدرپي كاركنان براي دست يافتن ب<<ه ش<<غله<<ايي ك<<ه در ديگ<<ر بخشه<ا ج<اي دارن<<د ممكن اس<ت رواب<<ط‬ ‫‪‬‬
‫سرپرستان با زيردستان به خطر بيافتد‪.‬‬

‫‪ ‬معرفي كارجويان از سوي كاركنان‬

‫نوعي آگهيهاي شفاهي وجود دارد كه به طور معمول كاركنان سازمان را بر ميانگيزد تا كارجويان ماهر و ورزيده را ب<<راي‬
‫اس<<تخدام ب<<ه س<<ازمان مع<<رفي كنن<<د‪ <.‬اين روش يكي از روشه<<اي كم هزين<<ه كارمن<<ديابي اس<<ت گ<<ر چ<<ه در بس<<ياري از ح<<الته<<ا‬
‫كارجويان معرفي شده از بيرون سازمان ميآيند‪ ،‬اين روش بويژه براي يافتن مديران و كاركن<ان ب<ا مه<ارتي ك<ه تعدادش<ان در‬

‫‪11 | P a g e‬‬
‫سازمانها بسيار اندك است سودمند است اگر كارجويان مع<<رفي ش<<ده ب<<ا كاميابي در س<<ازمان ب<<ه ك<<ار گم<<ارده ش<وند كاركن<<ان‬
‫معرف ممكن است پاداش مالي دريافت کنند‪ <.‬بويژه اگر اين كارجويان در شمار كساني باشند كه كاردانيشان سخت مورد نياز‬
‫باشد مثل مهندسان آدم وارهها‪.‬‬

‫روش داوطلبي شغلي‬

‫در اين روش نيروي انساني ليست پست هاي بالتصدي را بررسي نموده‪ ،‬آنگاه داوطلبي خود را براي يكي از پس<<ته<<اي مزب<<ور‬
‫اعالم مينمايند‪.‬‬

‫جذب نيرو از خارج سازمان‬

‫با طراحي و تهيه يك استراتژي ج<ذب ن<يرو ميت<وان نيازه<اي س<ازمان ب<ه ج<ذب ن<يرو از خ<ارج را ت<امين ك<رد ه<دف از اين‬
‫استراتژي در وهله اول تبديل ك<ردن س<ازمان ب<ه كارفرم<ايي ك<ه ق<درت انتخ<اب دارد در ح<وزه خ<اص خ<ود يا ب<راي ج<ذب‬
‫كاركنان مورد نيازش مي باشد‪ ،‬سپس اين استراتژي بايد بهترين روشهاي تعريف دقيق نيازه<<اي انس<<اني س<<ازمان را از حيث‬
‫نوع مهارتها وشايستگيها ارائه كند‪.‬‬

‫منابع جذب برون سازماني‬

‫كارمن<<د يابي از درون س<ازمان اغلب كارجويان شايس<ته را ب<ه م<يزان الزم در اختيار نمي گ<ذارد اين س<خن ب<<ويژه درب<اره‬
‫سازمانهايي كه شتابان رشد مي كنند و به كاركنان متخصص برجسته و كاركنان ماهر مديريتي بس<<يار نياز دارن<<د ص<<دق مي‬
‫كند كارمنديابي از بيرون داراي چندين مزيت است كه از آن ميان مي توان به ورود افرادي با انديش<<ه ه<<اي ت<<ازه اش<<اره ك<<رد‬
‫اين روش براي به كارگماري كارمندي كه پيشتر ك<<ارداني ومه<<ارت خ<ود را پيدا ك<<رده اس<<ت ب<<ويژه در زم<اني ك<<ه س<<ازمان‬
‫نيازي عاجل به استعدادها ونيروي كار ماهر كمياب دارد اغلب كم هزينه تر اس<<ت من<<ابع ب<<يروني مي توانن<<د كاركن<<ان م<<وقت‬
‫عرضه كنند< كه از كاركنان دائم براي سازمان انعطاف پذيري بيشتري فراهم مي آورند‬

‫شیوه های مدرن جذب منابع انسانی‬

‫وب سایت شرکت‪ :‬امروزه سازمان‌های پیشرو در وب‌سایت خود محلی را برای ثبت نام متقاضیان قرار می‌دهن<<د و‬ ‫‪.1‬‬
‫به این صورت به صورت همیشگی و با هزینه اندک اطالعاتی از افراد در اختیار دارند و درصورت ل<<زوم از این‬
‫بانک اطالعاتی استفاده می‌کنند‪.‬در ایران شرکتهای مپنا‪ ،‬ایرانسل‪ ،‬هایپراستار‪ ،‬همکاران سیستم‪ ،‬پژوهشگاه صنعت‬
‫نفت‪ ،‬شرکت گلرنگ چند نمونه از شرکت هایی هستند که از این روش استفاده می‌کنند‪.‬‬

‫سایت ه<ای کاری<ابی‪ :‬در این س<ایت‌ها ب<ه ص<ورت تخصص<ی م<وقعیت ه<ای ش<غلی و کارکن<ان مع<رفی می‌ش<وند و‬ ‫‪.2‬‬
‫واسطه‌ای مناسب جهت استخدام می باشند‪.‬درایران معتبرترین< سایت‌ها عبارتند از ‪:‬سایت مرجع متخصصین ایران‪،‬‬
‫‪Iran talent ، E-estekhdam، Dehvand‬‬

‫شبکه های اجتماعی‪ :‬برخی شبکه‌های اجتماعی عمومی و همین‌طور شبکه های اجتم<<اعی ک<<ه عموم<<ا توس<<ط اف<<راد‬ ‫‪.3‬‬
‫تحصیل کرده استفاده می‌شوند در جهت جذب منابع انسانی مفید هستند مانند ‪. linkedin‬‬

‫وب سایت‌های شخصی افراد‪ :‬برخی سازمان‌ها با جستجو در موتورهای جستجوگر ازطری<<ق عن<<اوین ش<<غلی م<<ورد‬ ‫‪.4‬‬
‫نیاز خود به سایت افراد مطرح و صاحب نام درآن حوزه مراجعه می کنند و درصدد استخدام این افراد برمی‌آیند که‬
‫طبیعتا به علت تخصص و مشهور بودن این افراد درخواست حقوق باالیی دارند‪.‬‬

‫نمایشگاه کار‪ :‬جدیدترین نوع جذب منبع انسانی بازارچه های شغلی اس<<ت ک<<ه در آن چن<<د ش<<رکت در ی<<ک دانش<<گاه‬ ‫‪.5‬‬
‫حضور می‌یابند و هریک از طریق بروشور و کات<الوگ و گفتگوی‌ه<ای حض<وری موقعیت‌ه<<ای ش<<غلی م<<ورد نی<از‬
‫خود را به دانشجویان اعالم می‌کنند‪ .‬درایران نیز این رویداد در دانشگاه صنعتی شریف و دانش<<گاه ته<<ران برگ<<زار‬

‫‪12 | P a g e‬‬
‫شده است‪ .‬این روش رویکردی تهاجمی محسوب می‌شود‌‌یعنی سازمان ه<<ا ب<<رخالف ع<<رف همیش<<گی خودش<<ان ب<<ه‬
‫‌دنبال نیروی کار مورد نیازشان می روند‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫روش هاي جست وجوي كار‬

‫روش مراجعه مستقيم‬

‫در اين روش افراد با گام نهادن به درون دفتر استخدام يك سازمان يا با ساير شيوههاي تماس در ش<<مار كارجويان در ميآين<<د‬
‫اين روش مانن<د< روش مع<<رفي كارجويان از س<<وي كاركن<<ان ب<<ه نس<<بت كمهزين<<ه و غيررس<<مي اس<<ت و در جلب و نگه<<داري‬
‫كارجويان اثري مانند روش معرفي كارجويان دارد‪ .‬ب<ر خالف روش مع<<رفي از س<وي كاركن<<ان كارجويان مس<<تقيم ش<ايد از‬
‫شغلهايي كه در سازمان موجود است آگاهي كمتري داش<<ته باش<<ند و ب<<ه ط<ور معم<<ول ب<<دون توص<<يه ض<<مني از س<<وي يكي از‬
‫كاركنان كنوني شركت براي كار مراجعه ميكنند‪ .‬در مقايسه با روش معرفي از سوي كاركنان اين روش ممكن است يك نقطه‬
‫ضعف به شمار آيد زيرا كاركنان كنوني سازمان به طور معمول تنها آن كارجوياني را مع<<رفي ميكنن<د< ك<<ه احتم<<ال رض<<ايت‬
‫بخش بودن كارشان بسيار است‪.‬‬

‫بنگاههاي كاريابي دولتی‬

‫بنگاههاي كاريابي دومين منبع همه پسند استخدام براي كارجويان است‪ .‬بنگاههاي كاريابي دولتي در كانادا مراك<ز اس<تخدامي‬
‫خوانده ميشوند‪ .‬اين بنگاههاي استخدامي دولت مركزي در هر ايالت وجود دارد‪ .‬كار اين بنگاهها از سوي سازمان استخدام و‬
‫مهاجرت كانادا كه درسراسر كشور عمل ميكند يك بانك اطالعات شغلي رايانهاي دارد و هم<<ه دف<اتر اس<<تخدامي ايالتي ب<ه آن‬
‫پيوستهاند هماهنگ ميشود هنگامي كه كارفرما يك ش<<غل خ<الي پيدا ميكن<<د اداره ام<<ور كاركن<<ان موض<<وع را ب<<ه هم<<ه مراك<<ز‬
‫استخدامي اطالع ميدهد و ضرورتهاي وابسته به آن شغل را اعالم ميكند و شغل بر روي تابلو اعالن مركزها اعالن ميشود‪.‬‬

‫مشاور مركز با كاركنان احتمالي و كارجويان مصاحبه ميكند اگر ارزيابي مشاور از كارجو مثبت باش<<د او را ب<<ه كارفرم<<ايي‬
‫احتمالي معرفي ميكنند‪ <.‬اثر بخشي كوششهاي كاريابي اين مراكز به تازگي بررسي شده و نتيجهاي مبهم داده است‪ .‬با آنكه اين‬
‫مراكز دومين منبع مهم كاريابي هستند ولي تنها يك سوم كارجويان به آنها مراجعه ميكنن<<د و در عم<<ل ن<<يز اين مراك<<ز از ه<<ر‬
‫پنج تن مراجع يك تن را به سر كار ميفرستند نزديك به نيمي از شغلهايي كه از راه اين مراك<<ز پ<<ر ميش<<وند در ش<<مار مش<<اغل‬
‫دفتري‪ ،‬فروشندگي و خدمات قرار دارن<<د و ش<<مار بس<<يار ان<<دكي از اين مش<<اغل در قلم<<رو ش<<غله<<اي بلن<<د مرتب<<ه‪ ،‬م<<ديريت يا‬
‫تخصصي هستند‪.‬‬

‫بنگاههاي كاريابي خصوصي‬

‫اين بنگاهها بيشتر در خ<دمت دو دس<ته از كارجويانن<د‪:‬ك<ارگران غ<ير م<اهر و ك<ارگران متخص<ص و م<دير‪ .‬بنگ<اه ه<ايي ك<ه‬
‫كارشان فراهم آوردن كارگران غيرماهر است اغلب كارجوياني را مييابند كه كارفرمايان به راحتي قادر به يافتن آنها نيس<<تند‬
‫بسياري از كارفرماياني كه نياز به كارگران غير ماهر دارند از منابع ويژه خود ب<<راي يافتن چ<<نين كارجوياني بيبه<<رهان<<د و‬
‫تنها به صورت موقتي و فصلي به اينگونه افراد نياز دارند‪.‬‬

‫بنگاههاي كاريابي خصوصي در يافتن كارجويان متخصص و مدير نقشي عمده دارند‪ .‬اين بنگاهها خ<<دماتي ب<<راي كارجويان‬
‫از هر سني فراهم ميآورند‪ .‬بسياري از كارجوياني كه به اين بنگاهها رجوع ميكنند پس از پايان آموزش دانشگاهي چند س<<الي‬
‫تجربه اندوختهاند‪ .‬در ده سال گذشته پديده پيدا كردن مديران اجرايي به گونهاي نمايان رش<<د يافت<<ه اس<<ت‪ .‬اين بنگ<<اهه<<ا گ<اهي‬
‫كارجوياني را كه هم اكنون در ديگر سازمانها به كار سرگرماند از پيش گزينش ميكنند< در نتيجه افزون ب<<ر آنك<<ه اين ك<<ار ب<<ه‬
‫هزينه كارمنديابي ميافزايد برخورد با كارجويان احتمالي از اين راه ناگزير بسيار پنهاني صورت ميگيرد‪.‬‬

‫بنگاههاي استخدام موقت‬

‫‪13 | P a g e‬‬
‫استفاده از بنگاههاي استخدام موقت كه براي كارجويان شغلهاي پاره وقت فراهم ميآورند رو به ف<<زوني اس<<ت؛ زيرا ش<<ماري‬
‫از كاركنان ماهر و نيمه ماهر ترجيح ميدهند< كه در هفته كمتر از ‪ 40‬ساعت به كار بپردازند< يا تنها بر پايه برنامه زماني ك<<ه‬
‫خود آن را تنظيم ميكنند< به كار سرگرم شوند كاركنان موقت اين امكان را دارند تا در انواع سازمانها ك<<ار كنن <د< و ب<<دين جهت‬
‫فرصت مييابند تا به رجحان خود براي تنوع در محل كار پاسخ گويند‪.‬‬

‫انجمنهاي تخصصي‪-‬تجاري و سازمانهاي كارگري‬

‫در برخي از صنايع از جمله صنعت ساختمان سازي كارگران ماهر را با مراجعه به سازمان كارگري محلي استخدام ميكنند‪<.‬‬
‫چون پيمانكار اغلب كارگران فصلي را استخدام مي كند واحد استخدامي اتحاديه براي يافتن بسياري از نامزدهاي كار وسيله اي‬
‫مناسب است‪.‬‬

‫انجمنهاي تخصصي تجاري نيز منبعی مهم براي كارمنديابي هستند‪ <.‬اينها اغلب داراي روزنامههاي ويژه هستند و نشس<<ته<<ايي‬
‫بر پا ميدارند كه در آنها فرصته<<اي اس<تخدامي اعالن ميش<وند اين نشس<<ته<<ا ميتوانن<<د فرص<<ته<ايي ب<راي ديدار كارفرمايان ب<ا‬
‫كارجويان فراهم آورند‪.‬‬

‫نهادهاي فني و آموزشي‬

‫دبيرستانها‪ ،‬آموزشگاههاي فني و حرفهاي دانشكدهها و دانشگاهها منابع مهم كارمنديابي بسياري از سازمانها هس<<تند گ<<ر چ<<ه‬
‫اين اهميت بر پايه ن<وع كارجوياني ك<ه در جس<تجوي آنه<ا هس<تند متف<اوت اس<ت‪ .‬ب<راي نمون<ه‪ ،‬اگ<ر س<ازماني در جس<تجوي‬
‫كارجوي مديريتي‪ ،‬فني و تخصصي باشد دانشكدهها و دانشگاهها مهمترين منبع به ش<<مار ميآين<<د و هنگ<<امي ك<<ه س<<ازماني در‬
‫جستجوي كارمند دفتري و خدمات و نگهداري است‪ ،‬دبيرستانها و آموزشگاههاي حرفهاي ميتوانند منبع كارسازتري به شمار‬
‫آيند‪.‬‬

‫كارمنديابي در دانشكدهها و دانشگاهها حتي اگر سرانجام به يافتن كارمنداني بيانجامد‪ ،‬اغلب فرايندي پر هزينه است‪ .‬بررسي‪-‬‬
‫هايي كه در اياالت متحده آمريكا انجام پذيرفته است نشان ميدهد كه نزديك ‪ %30‬كارمن<<داني ك<<ه در دانش<<كده<ه<<ا يافت<<ه ش<<ده و‬
‫قرارداد كاری بس<<تهان<<د در پنج س<<ال اول خ<<دمت‪ ،‬س<<ازمان خ<<ود را ره<<ا ك<<ردهان<<د‪ .‬م<<يزان ت<<رك خ<<دمت و جاب<<هج<<ايي ب<<راي‬
‫دانشجويان دروههاي دانشوري و دكتري مديريت بازرگاني بسيار باالتر است‪.‬‬

‫روشهاي جذب برون سازماني‬

‫راديو وتلويزيون‬

‫بسياري از سازمانها كه در جستجوي انواع كارجويان هستند از آگهيهاي بازرگ<<اني در راديو و تلويزيون به<<ره گس<<ترده مي‪-‬‬
‫گيرند‪ .‬شركتها از به كارگرفتن چنين رسانههاي گروهي ناخشنودند< زيرا بيم آن را دارند كه‪:‬‬

‫·‪        ‬روشي بسيار پر هزينه باشد‪.‬‬

‫·‪        ‬اینچنین به تظر برسد كه شركت مستاصل شده است‪.‬‬

‫·‪        ‬به وجهه پايدار شركت آسيب برساند‪.‬‬

‫روزنامهها و مجلههاي بازرگاني‬

‫روزنامههاي اجتماعي و ملي ك<<ه در سراس<ر كش<ور پخش ميش<وند يكي از رايجت<<رين روشه<<اي كارمن<ديابي ب<رون س<ازماني‬
‫هستند< زيرا از اين راه با هزينهاي به نسبت كم به شمار بزرگي از كارجويان احتمالي ميتوان دسترسي پيدا ك<<رد‪ .‬از آگهيه<<اي‬

‫‪14 | P a g e‬‬
‫روزنامه ميتوان براي كارمنديابي در هر گونه شغلي از غيرماهرترين تا ماهرترين آنها و مشاغل م<<ديريتي بلن<<د پايه اس<<تفاده‬
‫كرد‪ .‬آگهي هاي روزنامه انواع و اقسام مختلف دارد؛ از ساده گرفته تا خيره كننده ترين آثار خالق‪.‬‬

‫تملك و ادغام‬

‫از راه تملك و ادغام سازمانها‪ ،‬ميتوان به كاركنان مورد نياز دست يافت‪ .‬گرچه ادغام يا تملك ميتواند ش<<ماري از كاركن<<ان ب<<ا‬
‫مهارتهاي ارزنده فراهم آورد‪ ،‬ولي نتيجه كلي آن فراهم آمدن انبارهاي بزرگ از كاركناني است كه به ش<<ماري از آن<<ان ش<<ايد‬
‫در سازمان تازه نياز نباشد‪ .‬با اين همه اين وضعيت ميتواند به سازمان ياري ده<<د ت<<ا برنام<<ه راه<<بردي ت<<ازهاي ب<<راي كس<<ب‬
‫وكار (مانند يك خط توليد جديد) فراهم آورد و از كاركنان شايستهاي كه در اختيار دارد بهره بگيرد‪.‬‬

‫محاسن و معایب منابع داخلی‬

‫محاسن استفاده از منابع داخلی كارمنديابی‬

‫صاحب نظران در محاسن استفاده از منابع داخلي كارمنديابي به ‪ 7‬مزيت زير اشاره مينمايند‪<:‬‬

‫به انگيزش در آوردن نيروي انساني در قالب ارتقاي م<<يزان دانش‪ ،‬مه<<ارت و ن<<وع رفت<ار خ<ود ب<<ه منظ<ور تص<<دي‬ ‫‪.1‬‬
‫مشاغل باالتر‬

‫تقويت روحيه و حس وفاداري نيروي انساني نسبت به سازمان‬ ‫‪.2‬‬

‫افزايش اميد نيروي انساني به آينده خود در سازمان‬ ‫‪.3‬‬

‫تقليل هزينههاي آموزشي‬ ‫‪.4‬‬

‫تقليل ريسك وارد كردن افراد ناشناخته به سازمان‬ ‫‪.5‬‬

‫آشنايي نيروي انساني موجود به خط و مشيها و سياستهاي سازمان‬ ‫‪.6‬‬

‫شناخت گسترده نيروي انساني از كم و كيف سازمان‬ ‫‪.7‬‬

‫معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي‪:‬‬

‫صاحب نظران در معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي به ‪ 3‬نارسايي زير اشاره مينمايند‪<:‬‬

‫جلوگيري از ورود نيروي انساني با افكار جديد‬ ‫‪.1‬‬

‫جلوگيري از تقويت ارتباطات غيررسمي در سازمان‬ ‫‪.2‬‬

‫جلوگيري از ورود نيروي انساني جوان در سازمان‬ ‫‪.3‬‬

‫محاسن استفاده از منابع داخلي كارمنديابي‪ ،‬معايب استفاده از منابع خارجي بوده و معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي‪،‬‬
‫محاسن استفاده از منابع خارجي كارمنديابي بشمار ميآيد‪.‬‬

‫ارزيابي روشهاي كارمنديابي‬

‫بر پايه بررسي كه در مورد مديران اجرايي امور كاركنان از سوي دفتر امور ملي اياالت متحده آمريكا صورت گرفته است‪،‬‬
‫كارآمدترين روشهاي كارمنديابي بر اساس شغل متفاوت میباش<<ند ب<راي نمون<ه‪ ،‬بنگ<اهه<<اي كارمن<ديابي خصوص<<ي در زمين<ه‬

‫‪15 | P a g e‬‬
‫كاركنان فروش‪ ،‬تخصصي‪ ،‬فني و مديريتي از همه كارآمدتر بودهاند در حالي كه براي مشاغل دفتري‪ ،‬خ<<دمات و نگه<<داري‬
‫رجوع مستقيم بيشترين اثر بخشي را داشته است‪.‬‬

‫گرچه پيامدهاي اين بررسي بسيار آموزنده است‪ ،‬ولي تنها برداشتهاي مديران اجرايي امور كاركنان را درباره روش كارآم<<د‬
‫نشان میدهد‪ .‬اگر تحليل سود و هزينه درباره هر روش صورت ميگرفت نتايج ممكن بود به طور كام<<ل متف<<اوت باش<<د‪ .‬چ<<نين‬
‫تحليلي مستلزم آن بود كه همه هزينههايي كه در هر روش كارمنديابي ب<<ه ك<<ار ب<<رده ميش<<وند ان<<دازهگ<<يري ش<<وند و س<<پس ب<<ا‬
‫سودهايي كه از آن به دست ميآيند مقايسه شوند‪.‬‬

‫هزينههاي سفر اقامت در مهمانخانه و حقوق مسئول كارمنديابي كه از محيط دانش<<گاهي ديدار ميكن<<د بس<<يار آس<<ان تع<<يين< مي‪-‬‬
‫شوند‪ .‬در حالي كه سودهاي حاصل از كارمنديابي در دانشگاهها را به سختي ميتوان با پول اندازهگيري كرد آيا مدت اشتغال‬
‫شخص را ميتوان منفعت حاصل از كارمنديابي به شمار آورد؟ اگر چنين باشد آيا ميتوان اين سودمندي را با پول اندازهگيري‬
‫كرد؟ در زمان كنوني چنين مينمايد كه تعيين سود پولي روشهاي كارمنديابي دشوار است‪ .‬براي نمونه ش<<ايد عمليت<<ر باش<<د ك<<ه‬
‫طول خدمت كارمنداني را كه با روشهاي گوناگون كارمنديابي‪ ،‬به كار گمارده شدهاند با هم بسنجند‪ ،‬سپس اين نتيج<<هه<<ا را ب<<ا‬
‫هزينههايي كه هر روش در بر داشته است مقايسه كنند‪.‬‬

‫راه ديگر براي تعيين سودمندي هر روش آن است كه شمار كارجويان شايستهاي كه از راههاي مختلف در گروهه<<اي ش<<غلي‬
‫متفاوت به كار گمارده شدهاند مقايسه شوند‪ .‬روشهايي را كه به استخدام كارجويان شايسته در هر گروه شغلي انجاميدهاند مي‪-‬‬
‫توان كارآمدترين روشها ناميد حتي اگر كم هزينه ترين روشها نباشند‪ CITATION [.‬اسف‪]l 1065\81‬‬

‫تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف كارمنديابي‬

‫موضوعاتي كه در تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف كارمنديابي مط<<رح هس<<تند عبارتن<<د از ش<<هرت ملي يا محلي س<<ازمان‪،‬‬
‫ميزان پرداخت حقوق و دستمزد‪ ،‬شرايط كاري بهتر‪ ،‬امنيت استخدامي‪ ،‬فرصت ادامه تحصيل و آموزش هاي شغلي‪ ،‬حمايتهاي‬
‫مسير ترقي‪  ‬شغلي‪ ،‬موقعيت مكاني سازمان و منافع ذاتي كار‪ .‬اين موضوعات بايستي با وضعيت رقبا مقايسه گردد‪ ،‬چ<<را ك<<ه‬
‫از آنجايي كه در بازار كار‪ ،‬قيمت مشخص ميشود‪ ،‬با سه حالت روبرو خواهيم شد‪:‬‬

‫‪ ‬‬

‫زماني است كه عرضه نيروي انساني با تقاضاي نيروي انساني برابر بوده‪ ،‬در اين ص<<ورت تغييراتي در حق<<وق و‬ ‫‪.1‬‬
‫دستمزد افراد داده نميش<ود و از ط<رف ديگ<ر موض<وعات ف<وق االش<اره در تع<<يين قيمت (حق<<وق ودس<<تمزد ن<يروي‬
‫انساني) اثرات مستقيم ندارد‪ .‬‬

‫زماني است كه عرضه نيروي انساني كمتر از تقاضاي نيروي انساني است‪ ،‬در اين صورت داوطل<<بين آم<<اده ب<<راي‬ ‫‪.2‬‬
‫كار موضوعات فوق االشاره را بطور دقيق بررس<<ي ك<<رده‪ ،‬س<<پس ج<<ذب س<<ازمان ميگردن<د< در اين ح<<الت معم<<وال‬
‫حقوق و دستمزدها باالتر از قيمت (حقوق ودستمزد) در حال تعادل است ‪.‬‬

‫زماني است كه عرضه نيروي انس<<اني بيش<<تر از تقاض<<اي ن<<يروي انس<<اني اس<<ت در اين ص<<ورت موض<<وعات ف<<وق‬ ‫‪.3‬‬
‫االشاره اصال به طور نسبي براي داوطلبين آماده براي كار مطرح نيست‪ .‬مطالعات نش<<ان مي ده<<د ك<<ه اف<<راد ب<<راي‬
‫جذب كار در يك سازمان معموال عالقمند هستند كه در جايي جذب شوند كه دانش دانشگاهي خود را بكار گیرن<د< ب<<ه‬
‫عبارت ديگر تئوري را تبديل< به عمل كنند‪<.‬‬

‫از طرف ديگر هر چند ممكن است حق<<وق و دس<<تمزد ب<<االتر بعن<<وان مالك در ج<<ذب ن<<يروي انس<<اني در س<<ازمان باش<<د‪ ،‬لیكن‬
‫ممكن است سازمان از لحاظ شهرت ملي يا محلي مط<رح نباش<د در اين ص<ورت گفت<ه مي ش<ود ك<ه عام<ل حق<وق و دس<تمزد‬
‫بعنوان نقطه قوت ولي عدم داشتن شهرت ملي يا محلي سازمان مزبور بعنوان نقطه ضعف بشمار ميآيد‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪16 | P a g e‬‬
 ‫خالصه‬
‫كارمنديابي يك فعاليت عمده در برنام<<ه ريزي و م<<ديريت من<<ابع انس<<اني ه<<ر س<<ازمان ب<<ه ش<<مار ميرود پس از آنك<<ه نيازه<<اي‬
‫سازمان به منابع انساني تعيين< شد و ضرورتهاي شغلي از راه تحليل شغلي مشخص گرديد يك برنامه كارمنديابي براي ايج<<اد‬
‫انبارهاي از كارجويان ميتواند بر پا شود اين كارجويان ميتوانند از منابع دروني يا بيروني سازمان باش<<ند‪ .‬مراح<<ل هش<<تگان<<ه‬
‫كارمنديابي عبارتند از‪ :‬تعيين تعداد و نوع نيروي مورد نياز سازمان‪ ،‬نوشتن شرح شغل‪ ،‬تيين< شرايط احراز ش<<غل‪ ،‬شناس<<ايي‬
‫مراكز و منابع كارمنديابي‪ ،‬انتخاب روش كارمنديابي‪ ،‬بررسي فرمهاي درخواست كار‪ ،‬برگ<زاري مص<احبه مق<دماتي و تهيه‬
‫فهرستي از افراد واجد شرايط‪.‬‬

‫براي آنكه كارمنديابي اثربخش باشد نه تنها بايد به نيازهاي سازمان توجه ك<<رد بلك<<ه نيازه<اي ف<<رد و جامع<<ه را بايد در نظ<<ر‬
‫گرفت نيازهاي جامعه به صورت روشني در قوانين و مقررات كشوري توضيح داده شدهاند‪ ،‬نيازهاي افراد ب<<ه ط<<ور نمايان‬
‫در دو زمينه پديدار مي شوند‪ <:‬جذب نامزدها و نگهداري كاركنان مطلوب‬

‫پس از آنكه مالحظههاي قانوني رعايت شدند سازمان بايد شمار بسندهاي از كارجويان بالقوه شايسته را جلب كن<<د ت<<ا اف<<رادي‬
‫كه برگزيده ميشوند به طور متناسب با شغلهاي مورد نظر منطبق باشند اين جور كردن و انطباق وسيلهاي اس<ت ك<ه اطمين<<ان‬
‫ميدهد كه افراد برگزيده با اثر بخشي به كار ميپردازند و سازمان را رها نخواهند كرد‪ .‬سازمانها به شيوهه<<اي گون<<اگون و از‬
‫منابع متفاوت ميتوانند كاركنان خود را جذب و نگهداري كنند‪<.‬‬

‫اگر روشها و منابع سنتي نتوانند شمار بسندهاي از كارجويان بالقوه شايسته را فراهم آورند آنگاه س<<ازمانه<<ا بايد برنام<<هه<<ا و‬
‫خدمات خود را از قبيل تزئينات زمان ك<<اري پ<<ر ن<<رمش‪ ،‬تس<<هيالت نگه<<داري و م<<راقبت از فرزن<<دان كاركن<<ان و فرص<<تهاي‬
‫گسترده پيشرفت‪  ‬شغلي را فراهم آورد شناسايي و احترام به حقوق كاركنان و بهبود بخشيدن به كيفيت زندگي كاري در شمار‬
‫ديگر مالحظههايي هستند كه ميتوانند سازمان را براي كاركنان بالقوه جاذبتر سازد‪.‬‬

‫‪17 | P a g e‬‬
 ‫منابع‬
‫ابطحی‪ ,‬س‪ .‬ح‪ .)1389( .‬مدیریت منابع انسانی‪ .‬دانشگاه پیام نور‪.‬‬
‫سعادت‪ ,‬ا‪ .)1381( .‬مدیریت منابع انسانی‪ .‬انتشارات سمت‪.‬‬
‫سید جوادین‪ ,‬س‪ .)1394( .‬مبانی مدیریت منابع انسانی‪ .‬نگاه دانش‪.‬‬
‫قلی پور‪ ,‬آ‪ .)1396( .‬مدیریت منابع انسانی (مفاهیم‪ ،‬تئوریها و کاربردها‪ .‬سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها‪.‬‬

‫‪18 | P a g e‬‬