‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ ،‬شماره ‪ ،16‬زمستان ‪1391‬‬

‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬

‫*‪1‬‬
‫سید ذبیحاله هاشمی‬

‫چکیده‬
‫تغییرات بنیادی در فعالیتها‪ ،‬رویهها و کسبوکار مدیریت منابع انسانی در طول سالهای گذشته‪،‬‬
‫سبب شدهاند که موضوع «شایستگیهای مدیران منابع انسانی» مورد توجه سازمانها و انجمنهای‬
‫ذیربط قرار گیرد‪ .‬امروزه رویکرد شایستگی که جزء جدانشدنی رشته مدیریت منابع انسانی شده است‪،‬‬
‫بهعنوان یک روش اساسی برای آسیبشناسی‪ ،‬نظاممندی و بهبود جنبههای مدیریت منابع انسانی بهکار‬
‫برده میشود‪ .‬رویکرد شایستگی به مدیران منابع انسانی کمک میکند تا عملکرد حرفهییشان را بهبود‬
‫بخشیده و تضمین دهند که واحد منابع انسانی‪ ،‬خدمات با ارزش افزودهیی در حمایت از اهداف کسبوکار‬
‫فراهم میسازد؛ بنابراین ازآنجاکه فعالیتهای منابع انسانی تأثیر مستقیمی بر توانایی رقابتی یک سازمان‬
‫دارند‪ ،‬ضروری است که مدیران منابع انسانی بر اساس یک مدل شایستگی به صورت مستمر بهبود یابند‪.‬‬
‫ارزیابی مدیران بر اساس مدل شایستگی‪ ،‬فراهمکننده یک تحلیل جامع از تواناییهای موجود و نیازهای‬
‫توسعهیی آنها است‪.‬‬

‫واژگان کلیدی‪ :‬مدل شایستگی‪ ،2‬شایستگیهای منابع انسانی‪ ،3‬حرفهییگری‪ ،4‬ارزشآفرینی‪.5‬‬

‫تاریخ دریافت مقاله‪ ،1391/07/20 :‬تاریخ پذیرش مقاله‪1391/10/10 :‬‬

‫‪ .1‬استادیار و عضو هیات علمی دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسالمی واحد تهران‪.‬‬
‫‪E-mail: Hashemi64_sz@yahoo.com‬‬
‫‪2. Competency Modal‬‬
‫‪3. HR Competencies‬‬
‫‪4. Professionalism‬‬
‫‪5. Valu proposition‬‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪116‬‬

‫‪ .1‬مقدمه‬
‫در محیط پر تنش کسبوکار امروزی‪ ،‬مدیران سازمانها با چالشهای متعددی مواجه هستند‪.‬‬
‫آنها باید سازمان خود را بهگونهیی هدایت و رهبری کنند که بتوانند در برابر رقابت جهانی‪،‬‬
‫انتظارات روزافزون و متغیر مشتریان کلیدی‪ ،‬رشد روزافزون اتحادها‪ ،‬مشارکتها‪ ،‬ادغامها و خرید‬
‫مالکیت سازمانها و همچنین پیشرفتهای سریع تکنولوژی و انتظارات روزافزون و متغیر‬
‫کارکنان درباره شرایط کار و سایر رویدادهای قابل توجه‪ ،‬در برابر رقبای خود دوام آورند‪ .‬درک و‬
‫مدیریت این چالشها از یک سو و تحقق هدف ارزشافزایی برای مشتریان‪ ،‬کارکنان‪،‬‬
‫سرمایهگذاران و سازمان از سوی دیگر‪ ،‬راهی جز تکیه بر سرمایههای اصلی یعنی سرمایههای‬
‫انسانی باقی نمیگذارد؛ بنابراین تعالی و موفقیت سازمانها را باید از دید منابع انسانی مورد‬
‫کنکاش قرار داد و مدیریت منابع انسانی برای انجام این وظیفه خطیر باید شایستگیهایی را‬
‫از جمله داغترین مباحث اخیر منابع انسانی‪ ،‬تضمین پاسخگویی‪،‬‬ ‫پرورش و توسعه دهد‪.‬‬
‫محاسبه بازدهی سرمایهگذاری‪ ،‬بهکارگیری رویکرد ارزش افزوده و کمک به نتایج کلیدی عملکرد‬
‫سازمان است‪ .‬وقتی هر یک از این موضوعات محور بحث قرار میگیرد‪ ،‬توجه مخاطبان منابع‬
‫انسانی را به خود جلب میکند؛ به دلیل اینکه امروزه‪ ،‬فشار بیشتری برای نشان دادن سهم منابع‬
‫انسانی‪ 1‬در کسبوکار وجود دارد؛ بهعالوه‪ ،‬مدیران صفی از واحد منابع انسانی میخواهند که به‬
‫آنها در کسب نتایج عملکردی از طریق ایجاد سازمان بهرهورتر و موثرتر کمک کنند‪ .‬مدیران‬
‫منابع انسانی پیشرو ابتدا مدیران کسبوکار و سپس‪ ،‬حرفهییهای منابع انسانی‪ 2‬هستند‪ .‬آنها‬
‫میدانند که باید به سازمان بهطور واقعبینانه و به روشی قابل درک مدیران ارشد (نتایج کلیدی‬
‫عملکرد از جمله سود‪ ،‬کیفیت‪ ،‬بهرهوری‪ ،‬فروش‪ ،‬درآمد و ‪ ) ...‬کمک کنند‪.‬‬
‫منابع انسانی در مواجهه با چالشهای اساسی و جدید سازمانها‪ ،‬سواالتی را فراروی خود‬
‫میبیند که برای پاسخ به آنها باید یک طرح ارزش جدید به کسبوکار پیشنهاد دهد‪ .‬در این‬
‫مقاله‪ ،‬منابع انسانی نوین‪ 3‬باید عالوه بر خلق ارزش برای کارکنان‪ ،‬برای مشتریان بیرونی‪،‬‬
‫سرمایهگذاران و کسبوکار نیز ارزشآفرینی کند‪ .‬در نتیجه این تحول‪ ،‬منابع انسانی باید‬
‫نقشهای جدیدی را در سازمان بپذیرد و ایفا کند‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬حرفهییهای منابع انسانی‬
‫برای خلق ارزش باید عالوه بر نقش سنتی (اداری) خود‪ ،‬نقشهای استراتژیک‪ ،‬تحول سازمانی و‬
‫حمایت از کارکنان را ایفا کنند تا بتوانند بهعنوان شریک کسبوکار عمل کنند‪.‬‬

‫‪1. HR Contribution‬‬
‫‪ .2‬حرفهییگری را میتوان بر اساس ویژگیها و رفتارهای یک فرد و یا گروهی از افراد در حرفهیی معین تعریف کرد که‬
‫موجب اعتماد دیگران به آن فرد یا گروه درباره انجام مطلوب فعالیتهای آنها میشود [‪ ،1‬ص ‪.]660‬‬
‫‪3. New HR‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪117‬‬

‫بهطور قطع‪ ،‬مدیران منابع انسانی در ایفای این نقشها باید از شایستگیهای الزم برخوردار‬
‫باشند‪ .‬یکی از اقدامات پیشنهادی در راستای توسعه حرفهییگری در مدیریت منابع انسانی‪،‬‬
‫داشتن استانداردی برای شایستگیهای مدیران منابع انسانی است‪ .‬مدل شایستگی مورد بحث در‬
‫این مقاله‪ ،‬حاصل کار تحقیقی در حوزه منابع انسانی است که میتواند حرفهییهای منابع انسانی‬
‫را تجهیز کند‪.‬‬

‫‪ .2‬پیشینه تحقیق‬
‫چالشهایی در عرصههای کسبوکار مانند انتظارات مشتریان کلیدی‪ ،‬پیشرفت تکنولوژی‪-‬‬
‫های اطالعات و ارتباطات‪ ،‬ادغامها‪ ،‬خریدها و مشارکتها‪ ،‬جهانی شدن و دیگر واقعیتهای‬
‫رقابتی جدید در محیط کسبوکار کنونی‪ ،‬نیازمند قابلیتهای سازمانی است که که سازمانها را‬
‫در ارائه خدمات بهتر به مشتریان و تمایز خود از رقبای خود قادر سازد‪ .‬در رویارویی با این‬
‫چالشهای محیط جدید‪ ،‬مدیران منابع انسانی باید باورهای سنتی خود را کنار بگذارند و نقشها و‬
‫شایستگیهای جدیدی را که برای سازمان خود تمایز ایجاد میکند‪ ،‬بپذیرند‪ .‬از اینرو‪ ،‬موضوع‬
‫شایستگیهای منابع انسانی مورد توجه سازمانها و انجمنهای حرفهیی مدیریت منابع انسانی‬
‫دنیا قرار گرفته است‪.‬‬
‫مدیران منابع انسانی از طریق چارچوب شایستگی میتوانند روندهای جدید کسبوکار خود را‬
‫درک‪ ،‬دانش‪ ،‬مهارتها و تواناییهای موجود و مورد نیاز خود را شناسایی و نتایج عملکردشان را‬
‫با نتایج یک پایگاه داده جهانی مقایسه کنند‪ ،‬طرح بهبود افزایش شایستگیهای خود را تدوین‬
‫کنند و این فرصت را داشته باشند که نقش مناسبی را در تحقق نتایج کلیدی عملکرد سازمان ایفا‬
‫کنند‪.‬‬
‫از جمله مباحث چالشبرانگیز در حوزه منابع انسانی پاسخ به این سوال است که آیا میتوان‬
‫منابع انسانی را بهعنوان یک حوزه تخصصی طبقهبندی کرد‪ .‬الریچ و ایچینگر (‪ )1998‬استدالل‬
‫میکند که برای پذیرش و ترویج این حوزه به تعریف استانداردهای مشترک‪ ،‬تعیین شیوههای‬
‫هدایت و کنترل‪ ،‬سبکهای ارتباطات با هویت ممتاز و برجسته نیاز است‪.‬‬
‫متخصصان منابع انسانی دنیا نیز بر این باورند که منابع انسانی بهعنوان یک حرفه باید دارای‬
‫شایستگیها و صالحیتهای حرفهیی خاص خود را داشته باشد‪ .‬این توانایی به حرفهییهای‬
‫منابع انسانی اجازه خواهد داد که از انجام هر کار فراتر از استانداردهای پذیرفتهشده در منابع‬
‫انسانی خودداری کند و به همان روشی عمل کند که کارشناسان مالی یا حقوقی دارند‪.‬‬
‫بر این اساس‪ ،‬الریچ و همکاران (‪ )1998‬ادعا میکنند که راه حرفهییگرایی منابع انسانی از‬
‫طریق تعریف و کسب شایستگیها است‪ .‬آنها اظهار میکنند که این کار در طی دهه ‪ 1990‬در‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪118‬‬

‫ایاالت متحده و کشورهای اروپایی در سطح وسیعی انجام شده است (‪.)Ulrich & etal, 1998‬‬
‫در گزارش یک شرکت بزرگ کارمندیابی‪/‬مدیریابی در شیکاگو [اینگونه شرکتها اصطالحا‬
‫جستوجوگر کارکنان و مدیران‪1‬یا شکارچی مغزها و استعدادها‪ 2‬نامیده میشوند] آمده است که‬
‫اخیرا شرکتهای بزرگ آمریکایی تمایل و درخواست زیادی برای یافتن و استخدام کردن مدیران‬
‫و متخصصان مدیریت منابع انسانی دارند؛ اما یافتن افراد شایسته و واجد صالحیت‪ ،‬هر روز سخت‬
‫و سختتر میشود‪ .‬به تبع این بازارکارگرم و پررونق‪ ،‬حقوق و مزایای مدیران و متخصصان حوزه‬
‫منابع انسانی نیز در سالها و ماههای اخیر‪ ،‬در مقایسه با افراد مشابه در سایر حوزهها افزایش‬
‫بیشتری نشان میدهد‪ .‬برای مثال‪ ،‬درحالیکه متوسط حقوق سالیانه مدیران عامل شرکتهای‬
‫بزرگ آمریکایی در سال ‪ 2001‬حدود ‪ 1/6‬میلیون دالربوده است‪ ،‬آقای دنیس دوناوان قائم مقام‬
‫مدیرعامل شرکت ‪ Home Depot‬در حوزه منابع انسانی بیش از ‪ 21‬میلیون دالر درآمد سالیانه‬
‫داشته است‪ .‬گرچه این رقم در مورد این مدیر یک استثناء است؛ اما حاکی از توجه گستردهیی‬
‫است که این روزها به مدیران منابع انسانی و متخصصان این حوزه معطوف گشته است (مرکز‬
‫مطالعات منابع انسانی‪.)1381 ،‬‬
‫درگزارش دیگری که توسط شرکت آمریکایی ‪ Mercer‬در مورد بررسی حقوق و مزایای‬
‫مدیران منابع انسانی شرکتهای آمریکایی درسال ‪ 2002‬منتشرشده است و طی آن ‪ 350‬شرکت‬
‫بزرگ مورد مطالعه قرار گرفتهاند نیز اطالعات جالبی در مورد تعداد مدیران منابع انسانی‬
‫شرکتها که در میان پنج حقوقبگیر باالی شرکت خودشان قرار دارند‪ ،‬وجود دارد‪ .‬این اطالعات‬
‫در جدول ‪ 1‬خالصه شده است‪.‬‬

‫جدول ‪ :1‬گزارش حقوق و مزایای مدیران منابع انسانی شرکتهای آمریکایی‬

‫تعداد مدیران ‪ HR‬در بین ‪5‬‬ ‫درصد شرکتهایی که در آنها مدیران‬
‫سال‬
‫حقوقبگیر باالی شرکت متبوع‬ ‫‪ HR‬دربین ‪ 5‬حقوقبگیر باال قرار دارند‬
‫‪2001‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪%7/7‬‬
‫‪2000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%7/5‬‬
‫‪1999‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%3/7‬‬
‫منبع‪(www.shrm.org( :‬‬

‫در گزارش فدراسیون جهانی مدیریت منابع انسانی (‪ )2000‬آمده است‪ ،‬مطالعات پیمایشی‬
‫انجام شده در سراسر دنیا نشان میدهد که انجمنهای مدیریت منابع انسانی دنیا هر یک دارای‬
‫یک چارچوب شایستگی منابع انسانی برای کشورشان هستند‪ .‬برای مثال‪ ،‬انجمن مدیریت منابع‬

‫‪1. Search firm‬‬

‫‪2. Head hunter‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪119‬‬

‫انسانی آمریکا با همکاری مدرسه بازرگانی دانشگاه میشیگان‪ ،‬مدلی را برای تعیین شایستگی‬
‫حرفهییهای منابع انسانی‪ ،‬ارائه کرده است‪.‬‬
‫متأسفانه‪ ،‬تاکنون در کشور ایران موضوع شایستگیها و صالحیتهای حرفهیی متخصصان و‬
‫دستاندرکاران منابع انسانی در قالب یک الگوی ملی و بومی مورد مطالعه قرار نگرفته است؛ لذا‬
‫با توجه به ضرورت داشتن مدلی استاندارد و بومی با توجه به تحوالت محیطهای فرهنگی‪،‬‬
‫سیاسی‪ ،‬اجتماعی و صنعتی پیرامون سازمانهای ایرانی‪ ،‬در این مقاله تالش میشود که به منظور‬
‫حرفهیی کردن منابع انسانی با همکاری متخصصان این حرفه‪ ،‬نسبت به طراحی و تدوین مدل‬
‫شایستگیهای حرفهیی منابع انسانی در سطح کشور اقدام شود تا بر اساس آن نه تنها‬
‫متخصصان و دستاندرکاران منابع انسانی کشور دانش و مهارتهای خود را توسعه دهند؛ بلکه‬
‫دانشگاهها و موسسههای علمی و آموزشی کشور نیز بتوانند بر مبنای یک مدل عمومی و معتبر‬
‫به برنامهریزی و تدریس دانش و مهارتهای مورد نیاز منابع انسانی کشور مبادرت کنند‪.‬‬

‫ارزشآفرینی منابع انسانی‪ :1‬چنانچه مدیران منابع انسانی در پاسخ به چالشهای سازمانی و‬
‫سواالت فراروی خود ناتوان باشند‪ ،‬با تهدید بالقوه مواجه هستند‪ .‬در دنیای کسبوکار امروز‪ ،‬منابع‬
‫انسانی با فرصتها و فشارهای بسیاری در ایجاد ارزش برای مشتریان‪ ،‬کارکنان‪ ،‬سرمایهگذاران و‬
‫سازمان مواجه است و برای ایجاد ارزش افزوده باید درباره نقشهای خود تفکری دوباره داشته‬
‫باشد‪ .‬این تغییرات بنیادی در فعالیتها‪ ،‬رویهها و کسبوکار مدیریت منابع انسانی در طول پنج‬
‫سال گذشته‪ ،‬موجب شده است تا مدیران منابع انسانی در نتیجه تغییر و تحول باورهای سنتی‬
‫خود را کنار بگذارد و نقشهای جدیدی را بپذیرد (جدول ‪ )2‬که برای سازمانشان تمایز ایجاد‬
‫میکند (‪.)Ulrich, 1997‬‬

‫‪1. HR Value Proposition‬‬

‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪120‬‬

‫جدول ‪ :2‬تطبیق باورهای سنتی با واقعیتهای جدید مدیریت منابع انسانی‬

‫باورهای سنتی‬ ‫واقعیتهای جدید‬
‫واحدهای منابع انسانی برای شناسایی و درمان آسیبهای سازمانی یا‬
‫افرادی که وارد رشته شغلی منابع انسانی‬ ‫حل ناکامیهای اجتماعی یا بهداشتی – رضایتمندی طراحی نمیشود‪.‬‬
‫میشوند‪ ،‬آدمها را دوست دارند‪.‬‬ ‫حرفهییهای منابع انسانی باید رویههایی را ایجاد کنند که توان رقابتی‬
‫کارکنان و نه آسایش و رفاه آنها‪ ،‬افزایش یابد‪.‬‬
‫هر کسی میتواند فعالیتهای منابع انسانی‬ ‫فعالیتهای منابع انسانی مبتنی بر تئوری و تحقیق هستند‪ .‬متخصصان‬
‫را انجام دهد‪.‬‬ ‫حرفهیی منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل تسلط داشته باشند‪.‬‬
‫تاثیر رویههای منابع انسانی بر نتایج کسب و کار میتواند و باید اندازه‪-‬‬
‫از آنجاکه منابع انسانی به جنبههای نرم‬
‫گیری شود‪ .‬حرفهییهای منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج‬
‫کسبوکار مربوط است‪ ،‬پس پاسخگو نیست‪.‬‬
‫کار خود را مثل عملکرد مالی گزارش کنند‪.‬‬
‫رویههای منابع انسانی باید از طریق افزایش سرمایه فکری سازمان‪،‬‬
‫منابع انسانی هزینهزاست‪ ،‬پس باید کنترل‬
‫ارزشآفرینی کنند‪ .‬متخصصان منابع انسانی باید به عوض کاهش‬
‫شود‪.‬‬
‫هزینه ارزش افزوده ایجاد کنند‪.‬‬
‫مسوولیت اجرای خطمشیها بر عهده مدیران است تا واحد منابع‬
‫انسانی‪.‬‬
‫وظیفه منابع انسانی کنترل خطمشی و‬
‫رویههای منابع انسانی با هدف افزایش تعهد کارکنان و نه رضایت آن‪-‬‬
‫نگهداشت سالمت و خرسندی است‪.‬‬
‫ها ایجاد میشود‪ .‬متخصصان حرفه منابع انسانی باید به مدیران کمک‬
‫کنند تا کارکنان را متعهد سازند و مجری خطمشیها باشند‪.‬‬
‫رویههای منابع انسانی در طول زمان تکامل یافتهاند‪ .‬حرفهییهای‬
‫منابع انسانی باید بدانند که کار آنها بخشی از زنجیره تکاملی است‪.‬‬
‫شغل منابع انسانی پر از سرگرمی و ‪ ...‬است‪.‬‬
‫آنها همچنین باید فعالیتهای خود را به زبان غیرحرفهیی و با اقتدار‬
‫بیشتر تشریح کنند‪.‬‬
‫گاهی اوقات رویههای منابع انسانی نیازمند مباحثه و منظره جدی است‪.‬‬
‫شغل منابع انسانی بر عهده انسانهای خوب‬
‫حرفهییهای منابع انسانی باید انسانهای مبارزهطلب‪ ،‬چالشی و حمایت‬
‫است‪.‬‬
‫کننده باشند‪.‬‬
‫فعالیتهای منابع انسانی برای مدیران صف مثلل فعالیتهای مالی‪،‬‬
‫استراتژی و سایر حوزههای دیگر کسب و کار از اهمیت برخوردار است‪.‬‬
‫منابع انسانی یک شغل است‪.‬‬
‫حرفهییهای منابع انسانی باید با مدیران برای پیروزی در عرصه‬
‫مسائل کاری در ارتباط باشند‪.‬‬
‫منبع‪(Ulrich , 1997) :‬‬

‫بهترین پاسخ حرفهییهای منابع انسانی به چالشهای متغیر کسبوکار‪ ،‬ایجاد ارزش برای‬
‫کارکنان‪ ،‬مشتریان‪ ،‬سرمایهگذاران و سازمان است‪.‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪121‬‬

‫شکل ‪ :1‬پاسخ مناسب و مطلوب منابع انسانی‬

‫(منبع‪))Lawler, etal, 2004) :‬‬

‫به عبارت واضحتر‪ ،‬هرگونه فعالیت کسبوکار باید قابل تبدیل به یک پیشنهاد ارزش برای‬
‫کسبوکار باشد و حرفهییهای منابع انسانی نیز باید نوعی پیشنهاد ارزش برای همسو کردن‬
‫رویههای منابع انسانی با واقعیتهای کسبوکار از جمله خدمت به مشتریان‪ ،‬ارائه به موقع نتایج‪،‬‬
‫سودآوری و جلب رضایت سرمایهگذاران ارائه دهد (‪)Lawler, etal, 1997‬؛ بنابراین‪ ،‬ضروری‬
‫است که حرفهییهای منابع انسانی‪ ،‬درباره این پیشنهاد جدید ارزش منابع انسانی و تجهیز خود‬
‫به داشتن چارچوبی برای رسیدن به شایستگی‪ ،‬شروع به تفکر کنند‪ .‬پیشنهاد جدید ارزش منابع‬
‫انسانی که حرفهییهای منابع انسانی را به چالش میکشد‪ ،‬نشاندهنده فرصت فوقالعادهیی است‬
‫که میتواند به ساختاردهی مجدد و اساسی حرفه منابع انسانی و ایفای نقش موثر آنها در‬
‫سازمانها منجر شود‪ .‬الریچ و همکاران ادعا میکنند که راه حرفهییگرایی منابع انسانی از طریق‬
‫تعریف و کسب شایستگیها است (‪.)Ulrch & Eichinger, 1998‬‬

‫مفهوم شایستگیها‪ :‬برای شایستگیها با عبارات متعددی (چه در ادبیات داخلی و چه خارجی)‬
‫متداول شده است که همه آنها به شایستگی داللت دارند؛ مانند‪Capabilities, Criteria, :‬‬
‫‪ . Dimensions Traits, Abilities, Skills‬در فارسی نیز از عبارات لیاقت‪ ،‬قابلیت‪ ،‬توانمندی‪،‬‬
‫توانایی‪ ،‬صالحیت و مهارت مورد استفاده قرار میگیرد‪.‬‬
‫وزارت کار دولت انگلستان تعریف جامعتری از شایستگی ارائه کرده است؛ برای مثال‪:‬‬
‫(توانایی عملی کردن مهارتها و دانش) توصیف مناسبی از رویکرد انگلیسی به شایستگیها‬
‫است‪ .‬امروزه شایستگیها‪ ،‬به ویژگیهای مورد نیاز برای توفیق در شغل یا عملکرد برتر اطالق‬
‫میشود؛ اما در اینکه اصوالً به چه چیزی میتوان شایستگی اطالق کرد‪ ،‬اختالفنظر وجود دارد‪.‬‬
‫هیش و ستربلر (‪ ،)1994‬سه ویژگی زیر را برای شایستگی پیشنهاد کرده است ( & ‪Hish‬‬
‫‪:)Strebler, 1994‬‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪122‬‬

‫‪ .1‬مرتبط بودن با شغل و یا سازمان؛‬

‫‪ .2‬ارتباط مثبت با عملکرد بهتر فرد؛‬
‫‪ .3‬در قالب رفتارهای قابل مشاهده در شغل قابل تعریف بودن‪.‬‬
‫در مبانی نظری مدیریت‪ ،‬شایستگیها به قرار زیر تعریف شده است‪:‬‬
‫«مجموعه دانش‪ ،‬مهارتها‪ ،‬خصوصیات شخصی‪ ،‬عالیق‪ ،‬تجربهها و توانمندیهای مرتبط با‬
‫شغل که دارنده آنها را قادر میسازد در سطحی باالتر از حد متوسط به ایفای مسوولیت بپردازد‪.‬‬
‫در واقع شایستگیها الگویی را ارائه میکنند که نشاندهندة فرد با عملکرد برتر در شغل محوله‬
‫است‪».‬‬

‫مدل شایستگیها‪ :‬شایستگیها را میتوان ابعاد رفتاری تلقی نمود که بر عملکرد شغلی تأثیر‬
‫دارند‪ .‬شایستگیها‪ ،‬بیانگر این است که افراد چگونه باید انجام وظیفه نمایند و یا در شرایط خاص‬
‫چگونه واکنش نشان دهند و یا چگونه رفتار نمایند؛ لذا شایستگیها باید به روشنی و وضوح کامل‬
‫تعریف شوند‪ ،‬تا تمرینات و ابزارهای مورد استفاده در کانون بتوانند تفاوتهای افراد را آشکار‬
‫سازند و ارزیابان بتوانند بین تواناییهای داوطلبان تمایز قایل بشوند‪ .‬در واقع‪ ،‬یک ساختار روشن‬
‫و شفاف باید برای مدل شایستگیها طراحی شود‪ .‬یکی از نقشهای بسیار مهم شایستگیها‬
‫ایجاد زبان مشترک‪ 1‬در سازمان است که برای بحث‪ ،‬تلفیق و ایجاد انسجام در نظامها و‬
‫استراتژی منابع انسانی (مثل انتخاب‪ ،‬توسعه و آموزش و ارزیابی عملکرد) مورد استفاده قرار‬
‫میگیرد‪ .‬در اینجا این سوال مهم مطرح میشود که چه شایستگیهایی را باید از مدیران منابع‬
‫انسانی انتظار داشت؟ یکی از تغییرات مهمی که در انتظارات از مدیران منابع انسانی در سالهای‬
‫اخیر بهوجود آمده است‪ ،‬حرکت از برداشتی صرفاً کارکردی‪ 2‬به سمت برداشتی مبتنی بر انتظار‬
‫بیشتر از آنان در تأثیرگذاری بر کسبوکار و فرایندهای راهبردی است ( ‪Boselio & Paauwe,‬‬
‫‪.)2005‬‬
‫بر این اساس و با توجه به محیط رقابتی کنونی‪ ،‬پیشنهاد شده است که ارزش افزوده‬
‫فعالیتهای مرتبط با مدیریت منابع انسانی در ارتباط با کسبوکار سازمان باید قابل محاسبه‬
‫باشد‪ .‬در ادامه‪ ،‬نتایج مهمترین مطالعات انجام شده در این حوزه که به ارائه معیارهای شایستگی‬
‫مدیران منابع انسانی منجر شده است‪ ،‬ارائه میشود‪.‬‬

‫شایستگی مدیران منابع انسانی درمدلهای جهانی‪ :‬شناسایی نقشهای مورد انتظار از‬
‫مدیریت منابع انسانی در سازمانهای جهانی‪ ،‬چارچوب اصلی را برای تدوین الگوهای شایستگی‬

‫‪1. Common Language‬‬

‫‪2. Functional‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪123‬‬

‫مدیران منابع انسانی فراهم میکند‪ .‬در این بخش معیارهای شایستگی مدیران منابع انسانی‬
‫مطرحشده در مدلهای جهانی به شرح زیر مورد بررسی قرار میگیرد‪.‬‬

‫مدل شایستگی منابع انسانی (مدل میشیگان)‪ :‬در گزارش فدراسیون جهانی مدیریت منابع‬
‫انسانی (‪ )2000‬آمده است که شماری از مطالعات پیمایشی انجام شده در سراسردنیا سعی‬
‫داشتهاند بر اساس رویکردهای ذهنی (دیدگاههای مدیریت ارشد) و عینی (تحلیل فعالیتهای‬
‫منابع انسانی)‪ ،‬چارچوبی برای شایستگی منابع انسانی تدوین کنند ( ;‪Schoonover, 1998‬‬
‫‪.)Csoka & Hackett, 1998; Heneman, 1998 and Lawson & Limbrik, 1996‬‬
‫برای مثال‪ ،‬انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا با همکاری مدرسه بازرگانی دانشگاه‬
‫میشیگان مدلی را برای تعیین شایستگیهای حرفهییهای منابع انسانی‪ ،‬ارائه کردهاند‪ .‬این مدل‬
‫یک کار تحقیقاتی ‪ 15‬ساله با نظرخواهی از ‪ 25000‬حرفهیی منابع انسانی در سراسر دنیا است‪.‬‬
‫طبق این مدل‪ ،‬پنج بعد اصلی مشارکت منابع انسانی در سازمانها عبارتاند از‪ :‬مشارکت‬
‫استراتژیک‪ ،‬اعتبار شخصی‪ ،‬خدمات منابع انسانی‪ ،‬دانش کسبوکار و تکنولوژی منابع انسانی و‬
‫همچنین هر یک از این شایستگیهای اصلی به شایستگیهای فرعی تقسیم میشوند که نشان‬
‫میدهند چگونه مدیر منابع انسانی حرفهیی‪ ،‬در موفقیت کسبوکار سازمان این نقشهای اصلی‬
‫را ایفا میکند (‪.)American Society HRM, 2003‬‬

‫شکل ‪ :2‬مدل شایستگی منابع انسانی – مدرسه بازرگانی دانشگاه میشیگان‬

‫منبع‪(Society Human Resource Management (2003)) :‬‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪124‬‬

‫مدل شایستگیهای مدیران توسعه منابع انسانی آمریکا‪ :‬در سالهای اخیر سازمانها در‬
‫اقدامات خود در زمینه پرورش منابع انسانی نشان دادهاند که نقشهای مدیران پرورش منابع‬
‫انسانی را معادل نقشهای متولیان آموزش یا آموزش و پرورش قلمداد نمیکنند؛ بلکه به موازات‬
‫تغییر معماری سازمانها برای انعکاس دگرگونیها و قواعد راهبردی عصر جدید (عصر فرا‬
‫صنعتی)‪ ،‬نگرش سازمانها نسبت به یادگیری سازمانی تغییر کرده و در این زمینه رویکرد جدیدی‬
‫مطرح شده است و به همراه این رویکردها مجموعه جدیدی از نقشها برای مدیران پرورش‬
‫منابع انسانی معرفی شده است‪.‬‬
‫یکی از طبقهبندیهای مهم‪ ،‬متعلق به انجمن آموزش و پرورش آمریکا است‪ .‬این انجمن در‬
‫آخرین بازنگری خود پیرامون نقشها‪ ،‬هفت نقش مدیر‪ ،‬گزینشگر اقدامات‪ ،‬رهبر تغییر‪ ،‬ارزیاب‪،‬‬
‫مجری اقدامات‪ ،‬طراح و توسعهدهنده و تحلیلگر را برای توسعه منابع انسانی معرفی کرده است‪.‬‬
‫این انجمن اعتقاد دارد که متولیان پرورش منابع انسانی برای ایفای این نقشها باید از‬
‫شایستگیهایی برخوردار باشند‪ .‬شایستگیهای معرفیشده توسط این انجمن در شش گروه‬
‫شایستگیهای تحلیلی‪ ،‬شایستگیهای تکنولوژیک‪ ،‬شایستگیهای فنی‪ ،‬شایستگیهای رهبری‪،‬‬
‫شایستگیهای بین فردی و شایستگیهای کسبوکار طبقهبندی شده که ‪ 52‬شایستگی را در بر‬
‫میگیرد‪ .‬نمودار زیر شایستگیهای برشمرده را نشان میدهد (‪.)www.Asto.org‬‬

‫شکل ‪ :3‬مدل شایستگیهای مدیران توسعه منابع انسانی آمریکا‬

 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪125‬‬

‫مدل استاندارد توسعهگر منابع انسانی‪ :1‬هیأت بهرهوری و استانداردهای سنگاپور‪ 2‬به منظور‬
‫قوت بخشیدن به زیرساختار توسعه منابع انسانی سازمان و افزایش رقابتی شدن آنها‪ ،‬استاندارد‬
‫توسعهگر منابع انسانی را در دسامبر سال ‪ 1997‬تدوین کرد‪ .‬این استاندارد بهعنوان نشانهیی برای‬
‫برتری‪ ،‬موجب شهرت سازمانی میشود که در زمینه منابع انسانی خود سرمایهگذاری میکند‪ .‬این‬
‫ابتکار عمل به سازمانها‪ ،‬فرایند نظاممندی را برای بازبینی رویههای توسعه منابع انسانی به‬
‫منظور تحقق بهتر نتایج کسبوکار پیشنهاد میدهد‪ .‬استاندارد توسعهگر منابع انسانی نیز از‬
‫پذیرش استراتژی منابع انسانی برای رقابتی شدن طرفداری میکند‪ .‬یعنی؛ یک رویکرد جامع که‬
‫فعالیتهای توسعه منابع انسانی را در مسیر تحقق اهداف کسبوکار قرار میدهد‪ .‬این استاندارد‬
‫که به مدلهای آمریکایی و بریتانیایی در زمینه تعالی منابع انسانی توجه داشته است‪ ،‬فعالیتهای‬
‫متنوع توسعه منابع انسانی را در چارچوب یک فرایند سه مرحلهیی تعهد‪ ،‬اجرا و پیگیری تلفیق و‬
‫با اهداف کسبوکار پیوند میدهد‪ .‬هیات بهرهوری و استانداردهای سنگاپور برای کمک به‬
‫شرکتها و سازمانها برای اجرا و تحقق فرایند سه مرحلهیی استاندارد توسعه منابع انسانی‪ ،‬نه‬
‫تنها یک سری برنامههای آموزشی را برای مدیران و سرپرستان آنها ارائه میدهد؛ بلکه‬
‫همچنین به مشاورانی نیز که در استقرار نظامهای توسعه منابع انسانی فعالیت کنند‪ ،‬مساعدت‬
‫مالی نماید (‪.)People developer, 1997‬‬

‫شکل ‪ :4‬مدل توسعهگر منابع انسانی‪ .‬منبع‪(www.PSB.org) :‬‬

‫‪1. People Developer Standard‬‬

‫)‪2. Singapore Productivity & Standards Board (PSB‬‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪126‬‬

‫مدل تعالی منابع انسانی‪ 1‬ایران‪ :‬از آنجاکه در حال حاضر جامعه سازمانهای ایران بهویژه‬
‫شرکتهای تولیدی و صنعتی با چالشهای مهمی نظیر پیوستن به سازمان تجارت جهانی و‬
‫رقابت روزافزون با رقبای توانمند داخلی و خارجی به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار مواجه شده‬
‫است‪ ،‬منابع انسانی بدون شک میتواند نقش موثری در توسعه و بهبود سازمانها ایفاء کند؛‬
‫بنابراین مدیران منابع انسانی به چارچوب راهنماییهایی نیاز دارند تا بر اساس آن و با توجه به‬
‫شرایط سازمانی خود‪ ،‬طرح جامع منابع انسانی خاصشان را برای پاسخ به چالشهای سازمانی و‬
‫منابع انسانی تدوین کنند‪ .‬مدل تعالی منابع انسانی ایرانی‪ ،‬چارچوب جامعی از ارزشهای محوری‪،‬‬
‫معیارها و شاخصهای برتر در تمامی ابعاد منابع انسانی یک سازمان است که به حرفهییهای‬
‫منابع انسانی سازمانها کمک میکند تا با ارزیابی مستمر فعالیتها‪ ،‬رویهها‪ ،‬فرایندها و نتایج‬
‫منابع انسانی نقاط قوّت و فرصتهای بهبود خود را شناسایی کرده و برای بهبود آنها‬
‫برنامهریزی کنند؛ بنابراین تعالی منابع انسانی چارچوب بسیار موثری است که میتواند شرکتها و‬
‫سازمانها را به سوی تعالی منابع انسانی رهنمون شود‪ .‬مدل مذکور دارای دو بخش اصلی است؛‬
‫بخش اول توانمندسازها که حوزههای منابع انسانی یک سازمان را حمایت و یکپارچه میکند و‬
‫بخش دوم نتایج هستند که آنچه را که یک سازمان در حوزههای منابع انسانی و عملکرد‬
‫سازمانی بهدست میآورد‪ ،‬پوشش میدهند‪ .‬نتایج بر اساس حمایت توانمندسازها بهدست میآیند و‬
‫توانمندسازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود مییابند‪ .‬چرخه یادگیری و نوآوری کمک میکند تا‬
‫توانمندسازها بهبود یابند و درنتیجه‪ ،‬بهبود نتایج حاصل شود (قلیچلی‪.)1386 ،‬‬

‫شکل ‪ :5‬مدل تعالی منابع انسانی‬

‫استفاده از نظرات مدیران و متخصصان منابع انسانی‪ :‬در این رویکرد‪ ،‬معموالً‬
‫شایستگیهای پیشنهادی از تحلیل متخصصان از تحوالت محیطهای فرهنگی‪ ،‬سیاسی‪،‬‬

‫‪1. HR Excellence Model‬‬

 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪127‬‬

‫اجتماعی و صنعتی پیرامون سازمانها حاصل میشود و الزامات متعددی را برای نقشهایی‬
‫مشخص میکنند که از مدیران منابع انسانی انتظار می رود (هاشمی و همکاران‪ .)1384 ،‬عواملی‬
‫مانند جهانی شدن تجارت‪ ،‬بافت و ترکیب جمعیتی‪ ،‬چشمانداز و برنامههای توسعه‪ ،‬تغییرات‬
‫سیاسی و اجتماعی‪ ،‬قوانین و مقررات موجود و تغییرات آنها از جمله عواملی هستند که میتوانند‬
‫بر نقشهای مورد انتظار از مدیریت منابع انسانی در بخشهای مختلف دولتی و خصوصی‬
‫تأثیرگذار باشند (‪ .)Farndale, 2005 and Boselio & Paauwe, 2005‬بسیاری از متخصصان‬
‫بر این باورند که شناخت کسبوکار شرکت و نیازهای مشتریان و توانایی مشارکت در فرایندهای‬
‫راهبردی از جمله شایستگیهای مهم مدیران منابع انسانی باید باشد‪ .‬این شرایط اهمیت‬
‫شایستگی های برقراری روابط و ارتباطات موثر با مدیران ارشد و سایر مدیران شرکت را نیز بیشتر‬
‫میکند (‪ .)Lawson & Limbrick, 1996‬بررسیهای مختلفی نیز پیشنهاددهنده تأثیرپذیری و‬
‫اهمیت ابعاد فرهنگ ملی و تأثیر آن بر فرایندها و تصمیمگیریهای حوزه مدیریت منابع انسانی‬
‫سازمانها است که میتواند از جمله شایستگیهای مهم باشد‪ .‬یکی از این شایستگیها میتواند‬
‫آشنایی مدیر منابع انسانی با نحوه استفاده از الگوهایی باشد که در فرهنگهای دیگر توسعه و‬
‫تکامل یافتهاند (‪ .)Brewster, 2004‬با استفاده از روش طوفان مغزی‪ ،1‬در میزگردی متشکل از‬
‫مدیران‪ ،‬استادان دانشگاه و خبرگان حوزه منابع انسانی بهمنظور اخذ نظرات و دیدگاههای خبرگان‬
‫حوزه منابع انسانی درباره ویژگیهای مهم مدیران منابع انسانی شرکتها و سازمانهای ایرانی‬
‫حدود ‪ 15‬نفر از مدیران‪ ،‬استادان دانشگاه و کارشناسان ارشد حوزه منابع انسانی با بحث و تبادل‬
‫نظر حول تشریح اهمیت و نقش مدیران منابع انسانی و توسعه آنها در اثربخشی شرکتها‪،‬‬
‫ویژگیهای خاص سازمانهای ایرانی و نقش مدیریت منابع انسانی در آنها و خصوصیات‬
‫مدیران ایدهآل و موفق منابع انسانی در ایران و جهان پرداختند که طی آن پرسشهای زیر مطرح‬
‫شد‪:‬‬
‫ـ مهمترین چالشهای سازمانهای کشور کداماند؟‬
‫ـ نقش مدیران منابع انسانی در چالشهای موجود چگونه است؟‬
‫از مجموع نظرات خبرگان این حوزه‪ ،‬شایستگیهایی به شرح جدول ‪ 3‬استخراج شد‪:‬‬

‫‪1. Brain Storming‬‬

‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪128‬‬

‫جدول ‪ :3‬شایستگیهای مبتنی بر نظرات خبرگان حوزه منابع انسانی ایران‬

‫آشنایی با کسبوکار‬
‫قابلیت یادگیری (خود‬ ‫نگاه استراتژیک ـ شریک‬
‫سازمان ـ هوشیاری‬ ‫انرژی‬
‫توسعهیی)‬ ‫استراتژیک ـ استراتژیست‬
‫محیطی‬
‫قدرت مذاکره ـ قدرت ارائه‬ ‫هوش عاطفی (هیجانی) ـ‬
‫فرایندگرایی‪،‬‬
‫هوش فرهنگی ـ هوش و پویایی ـ خالقیت و نوآوری ـ قدرت نفوذ در دیگران ـ‬
‫تخصصگرایی‪ ،‬تجربه‬
‫متقاعدسازی ـ تاثیرگذاری‬ ‫زکاوت )‪(IQ‬‬
‫آشنایی با تکنیکها و‬ ‫شفاف ـ صادق ـ خیرخواه ـ‬ ‫جانشینپروری ـ انتقال‬
‫دانش و مهارتهای حوزه‬ ‫قابل اعتماد ـ قابل‬ ‫تجربه ـ روحیه تعلیم و رشد‬
‫منابع انسانی ـ علم‬ ‫پیشبینی ـ دارای مقبولیت‬ ‫ـ توانمندسازی ـ انتقال‬ ‫مهارت استعدادیابی‬
‫روانشناسی ـ دانش ‪IT‬‬ ‫ـ کاریزما ـ همدلی ـ‬ ‫روحیه تعلیم و رشد به‬
‫در ‪HR‬‬ ‫مهربانی ‪ +‬قاطعیت‬ ‫دیگران‬
‫مشتریمداری داخلی ـ‬
‫شارپ‬ ‫روحیه خدمترسانی ـ‬ ‫اعتماد به نفس‬ ‫قدرت تجزیهوتحلیل‬
‫بازاریابی داخلی‬
‫مهارتهای سیاسی‪،‬‬
‫تیمسازی‬ ‫خرد انگیزشی‬
‫اجتماعی‪ ،‬فروش و بازاریابی‬

‫معیارهای شایستگی مدیران منابع انسانی از نظر شرکتهای موفق خارجی و داخلی‪:‬‬
‫در این بخش مهمترین و معروفترین مدلهایی که توسط سازمانها‪ ،‬موسسهها و انجمنهای‬
‫ملی و بینالمللی بهمنظور شناسایی معیارهای شایستگی مدیران منابع انسانی شرکتها و‬
‫سازمانها مورد استفاده قرار میگیرند‪ ،‬بهصورت کلی مرور میشود‪.‬‬

‫الگوی توسعه و رواسازی شایستگی‪ :‬در یکی از مطالعاتی که بهمنظور شناسایی فاکتورهای‬
‫شایستگی انجام شده است‪ ،‬پس از انتخاب شرکتهایی با عملکرد باال‪ ،‬مصاحبههای فردی با‬
‫مدیران عامل شرکتها و مصاحبههای گروهی با مدیران منابع انسانی این شرکتها اجرا شده‬
‫است‪ .‬با استفاده از تجزیهوتحلیل کیفی محتوای متن مصاحبهها‪ ،‬پنج گروه شایستگی شناسایی‬
‫شد که هر یک شامل چندین متغیر شایستگی بودند (شکل ‪ .)6‬این پنج گروه عبارت بودند از‪:‬‬
‫مدیریت هدف و عمل‪ ،‬رهبری سازمانی و کارکردی‪ ،‬شایستگی فنی‪ ،‬مدیریت نفوذ و دانش‬
‫کسبوکار (‪.)Lawson & Limbrick, 1996‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪129‬‬

‫شکل ‪ :6‬شایستگیهای مدیران منابع انسانی‬

‫منبع‪)Lawson &Limbrick 1996( :‬‬

‫الگویسازی از سازمانهای معروف جهانی‪ :‬در این بخش معیارهای گزینش مدیران در‬
‫تعدادی از شرکتهای معتبر خارجی مورد بررسی قرار میگیرد‪ .‬بدیهی است این معیارها‪ ،‬ابعاد و‬
‫متغیرهای عام و کلی مدیران بوده و ممکن است برای حوزه خاصی مثل منابع انسانی‪،‬‬
‫مالکهای دیگر عالوه بر آنها لحاظ شود‪.‬‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪130‬‬

‫جدول ‪ :4‬معیارهای گزینش مدیران در تعدادی از شرکتهای معتبر خارجی‬

‫معیارهای گزینش مدیران منابع انسانی در یک شرکت بزرگ ایرانی‪ :‬همانطورکه در‬
‫قسمت قبل مالحظه شد‪ ،‬هر شرکت فهرستی از قابلیتها یا شایستگیهای الزم برای احراز‬
‫مشاغل مدیریتی خود تنظیم و رعایت میکند‪ .‬هر چند بین این فهرستها شباهتهایی به چشم‬
‫میخورد؛ اما بهترین شیوه آن است که سازمانها به منظور ماهیت کار و مقتضیات سازمانی‬
‫فهرست خود را تدوین و اجرا کنند‪ .‬در بررسی انجامگرفته توسط یکی از شرکتهای بزرگ ایرانی‬
‫در راستای شناسایی ویژگیهای مدیران منابع انسانی شرکت‪ ،‬چارچوب شکل ‪ 7‬بهعنوان‬
‫معیارهای نحوه گزینش شایستگی طراحی شد‪:‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪131‬‬

‫شکل ‪ :7‬معیارهای گزینش شایستگی‬

‫در این چارچوب‪ ،‬ارزشها عمدتاً به جنبه اخالقی مدیران داللت دارد که معموالً خارج از تاثیر‬
‫و نفوذ برنامههای آموزشی قرار دارند و لذا باید آنها را در مرحله گزینش افراد مورد مالحظه قرار‬
‫داد‪ .‬جمعبندی جلسهها و مباحص ات شورای توسعه مدیران حاکی از این است که با بررسی‬
‫استراتژی و تغییرات پیشروی شرکت‪ ،‬منابع انسانی عنصر کلیدی و اساسی در تقویت مزیت‬
‫رقابتی شرکت محسوب میشود‪ .‬همچنین مطالعه ادبیات و پژوهشهایی که ویژگیهای مدیران‬
‫منابع انسانی را مورد بررسی قرار دادهاند و مرور شرایط احراز تعدادی از پستهای حوزه مدیریت‬
‫منابع انسانی شرکت‪ ،‬حاکی از آن است که مدیران مزبور برای انجام وظیفه موثر باید از‬
‫ویژگیهای خاص برخوردار باشند و مضافاً از بررسی عوامل موثر در ویژگیهای شخصیتی‬
‫مدیران منابع انسانی برای اجرای موثر مسوولیتهای محوله‪ ،‬خصوصیات متمایز سمت مدیران‬
‫حوزه منابع انسانی (چالشهای شغلی) است و در معیار نهایی‪ ،‬معیارهای گزینش مدیران در‬
‫تعدادی از شرکتهای معتبر خارجی مورد بررسی قرار گرفت که در نهایت اطالعات جدول ‪5‬‬
‫استخراج شد‪:‬‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪132‬‬

‫جدول ‪ :5‬معیارهای گزینش مدیران منابع انسانی در یک شرکت بزرگ ایرانی‬

‫نتایج بررسی این ‪ 5‬معیار به تدوین نقشه نقشها‪ ،‬مهارتها و قابلیتهای مدیران منابع‬
‫انسانی شرکت ایرانی مشتمل بر دو مهارت اصلی مهارتهای عمومی و مهارتهای حرفهیی‬
‫منجر شد‪.‬‬

‫شکل ‪ :8‬نقشه نقشها‪ ،‬مهارتها و قابلیتهای مدیران منابع انسانی شرکت ایرانی‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪133‬‬

‫رویکرد شناسایی شایستگیهای مدیران منابع انسانی‪ :‬مطالعات صورت گرفته در زمینه‬
‫شناسایی شایستگیهای مدیران منابع انسانی با رویکردهای گوناگون انجام شده است‪ .‬در این‬
‫مقاله‪ ،‬از سه رویکرد اصلی نسبت به شناسایی شایستگیهای مورد نیاز مدیران منابع انسانی‬
‫استفاده شده و به نظر میرسد بتوان‪ ،‬برای افزایش روایی دستیابی به الگویی استاندارد‪ ،‬نتایج‬
‫حاصل از مطالعات و بررسیهایی انجام شده در این رویکردهای سه گانه را در راستای تدوین‬
‫یک مدل مطلوب برای شایستگیهای مدیران منابع انسانی تلفیق کرد‪.‬‬

‫شکل ‪ :9‬رویکرد سه گانه تدوین مدل شایستگی مدیران منابع انسانی‬

‫با توجه به مطالعات و بررسیهای انجام شده در قالب سه رویکرد مجزا سعی شد تا ضمن‬
‫تشریح حوزهها و روشهایی که در شناسایی شایستگیهای مدیران منابع انسانی مورد توجه واقع‬
‫شدهاند‪ ،‬ابتدا نتایج این سه رویکرد را با یکدیگر تلفیق و جمعبندی و سپس یک مدل نهایی برای‬
‫تبیین شایستگیها در حرفهییتر شدن مدیریت منابع انسانی را پیشنهاد کرد‪ .‬در پایان مقاله نیز‬
‫زمینههایی برای فعالیتهای آتی الزم برای تقویت حرفهییگری مدیریت منابع انسانی در ایران‬
‫بر اساس پیادهسازی مدل طراحی شده و استاندارد شایستگیهای مدیریت منابع انسانی پیشنهاد‬
‫میشود‪.‬‬

‫مدلسازی شایستگی منابع انسانی ایران‪ :‬بهطورکلی‪ ،‬اگرچه تالشهای انجام شده توسط‬
‫انجمنها‪ ،‬موسسههای حرفهیی و سازمانها برای شناسایی قابلیتها و شایستگیهای مدیران‬
‫منابع انسانی سازمانها نشاندهنده حرکتی ارزشمند برای حرفهیی شدن سرمایههای انسانی‬
‫است‪ ،‬با این وجود هنوز جای خالی یک مدل جامع و بومی برای ایجاد یک رویکرد نظاممنددر‬
‫مبانی نظری منابع انسانی کشورمان احساس میشود‪ .‬مدل معرفیشده در این مقاله که حاصل‬
‫تحقیقات نظری و تجربی نویسنده است‪ ،‬شاید بتواند الگویی استاندارد برای تقویت و بهبود‬
 ‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪134‬‬

‫مستمر تواناییها و عملکرد حرفهیی مدیران منابع انسانی سازمانها فراهم سازد‪ .‬با توجه به سه‬
‫رویکرد مطرحشده و نظر به اینکه در هر یک از این رویکردها از روشها و منابع گوناگونی برای‬
‫شناسایی شایستگیهای مورد نیاز مدیران منابع انسانی استفاده شده است‪ .‬از اینرو‪ ،‬با تلفیق و‬
‫یکپارچهسازی نتایج مطالعات رویکردهای سه گانه میتوان نسبت به تدوین مدل شایستگی‬
‫مدیران منابع انسانی با برخورداری از روایی معتبر اقدام کرد‪ .‬با تلفیق نتایج سه رویکرد مورد‬
‫مطالعه‪ ،‬بحث و تبادل نظر مجدد با حضور مدیران‪ ،‬استادان دانشگاه و خبرگان حوزه منابع انسانی‬
‫درمیزگردی علمی‪ ،‬شایستگیهای احصا شده را در ‪ 6‬حوزه اصلی مدیریت‪ ،‬رهبری‪ ،‬مهارتهای‬
‫فنی‪ ،‬مهارتهای ذهنی‪ ،‬ویژگیهای شخصیتی‪ ،‬مهارتهای ارتباطی‪ ،‬ویژگیهای مکمل دسته‪-‬‬
‫بندی نموده که هر یک از این شایستگیهای اصلی به شایستگیهای فرعی تقسیم شدهاند؛ در‬
‫ادامه پرسشنامهیی با عنوان «پرسشنامه شناخت ویژگیهای مدیران منابع انسانی» تهیه شده و‬
‫مجدداً از مدیران منابع انسانی سازمانها خواسته شد تا با انتخاب یکی از حاالت خیلی ضروری‪،‬‬
‫ضروری‪ ،‬نسبتاً ضروری‪ ،‬الزم و کم اهمیت‪ ،‬میزان اهمیت شایستگیهای شناساییشده را در‬
‫پرسشنامه طراحی شده مشخص کنند‪.‬‬
‫جدول ‪ :6‬فرم نظرخواهی از خبرگان درخصوص شایستگیها و مهارتهای مورد نیاز مدیران منابع‬
‫انسانی‬

‫شایستگیها‬
‫درجـه اهمیت‬
‫خیلی‬ ‫نسبتا‬ ‫کم‬ ‫تعریف رفتاری‬ ‫قابلیت‪/‬مهارت‬
‫ضروری‬ ‫الزم‬
‫ضروری‬ ‫ضروری‬ ‫اهمیت‬
‫توانائی تشخیص اولویتها و پیشبینی تغییرات‬
‫‪10‬‬ ‫الزم برای رسیدن به نیازهای آتی و تعیین منابع‬ ‫برنامهریزی‬
‫مورد نیاز برای دستیابی به اهداف بلندمدت‬
‫تعیین وظایف افراد زیردست و تقسیم کار و‬
‫‪10‬‬ ‫هماهنگی آنها برای رسیدن به اهداف و استفاده‬ ‫سازماندهی‬
‫مطلوب از منابع‬
‫داشتن تهور و جسارت در اخذ تضمیمات منجر به‬
‫نتایج سازنده و اعالم صریح و شفاف دیدگاههای‬
‫‪10‬‬ ‫راهبردی و توانائی اتخاذ تصمیم سریع و نافذ در‬ ‫تصمیمگیری‬
‫شرایط پیچیده و متناسب با مقتضیات فرایند‬
‫مدیریت‬

‫پیشبرد کار‬
‫میزان مراقبت و رسیدگی به جریان امور‪ ،‬پیگیری‬
‫اجرای برنامهها و تحقق نتیجه موضوعات‬
‫‪10‬‬ ‫نظارت و کنترل‬
‫اولویتدار در زمانهای مقرر و با کمیت و کیفیت‬
‫مطلوب‬
‫سنجش عملکرد و نتایج کار نیروهای تحت‬
‫‪10‬‬ ‫سرپرستـی و شناسائی انحرافات و ارائه‬ ‫ارزشیابی‬
‫راهنماییهای الزم در جهت رفع آنها‬
‫توانایی فهم‪ ،‬طبقهبندی و تحلیل دادهها و ارائه‬
‫تجزیهو تحلیل دادهها‬
‫‪10‬‬ ‫گزارشهای مختلف به مدیریت مافوق به شکل‬
‫و گزارشدهی‬
‫مطلوب‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪135‬‬

‫تسلط بر احساسات خود و مدیریت و هدایت‬

‫حاالت و روحیات خود به سوی اهداف از پیش‬
‫‪10‬‬ ‫خود مدیریتی‬
‫تعیینشده با توجه به بازخوردهای دریافتی از‬
‫محیط‬
‫قدرت اداره امور پیچیده و کیفی با ماهیتهای‬ ‫قدرت انجام وظایف‬
‫‪10‬‬
‫گوناگون و متفاوت‬ ‫گوناگون‬
‫توان تشخیص و اقدام بههنگام در تخصیص‬
‫‪10‬‬ ‫مناسب و تاثیرگذار منابع به بخشها یا حوزههای‬ ‫تخصیص منابع‬
‫فعالیت در چارچوب برنامههای اجرائی‬
‫مجموعهیی از مهارتها برای استفاده مؤثر از‬
‫زمان‪ ،‬تعیین و رعایت اولویتها و مدیریت بهینه‬
‫‪10‬‬ ‫مدیریت زمان‬
‫برنامهها و فعالیتهایی که در بستر زمان صورت‬
‫میگیرد‪.‬‬
‫توان هدایت و بکارگیری روشهای مطلوب‬
‫‪10‬‬ ‫تعامل گروهی یا اداره مشارکتهای جمعی در‬ ‫هدایت و رهبری‬
‫راستای نیل به اهداف و برنامهها‬
‫تالش در برانگیختن دیگران برای رسیدن به‬
‫‪10‬‬ ‫هدف با ارائه تصویر روشن از آنچه که باید به‪-‬‬ ‫ایجاد انگیزه‬
‫دست آید‬
‫افزایش توانائیهای همکاران از طریق تفویض‬
‫‪10‬‬ ‫متناسب اختیارات‪ ،‬انتقال بهموقع اطالعات و ارائه‬ ‫توانمندسازی‬
‫مشاوره به آنان‬
‫شناسایی نیازهای توسعهیی دیگران و تعلیم و‬
‫مربیگری و توسعه‬
‫‪10‬‬ ‫مربیگری و کمک به دیگران در بهبود دانش یا‬
‫دیگران‬
‫مهارتهای آنها‬
‫میزان اقتدار و دوراندیشی در ساماندهی و بهره‪-‬‬

‫رهبری‬
‫‪10‬‬ ‫برداری موثر از منابع و امکانات تحت اختیار در‬ ‫قدرت مدیریت تضاد‬
‫شرایط بحرانی و ناپایدار‬
‫میزان محبوبیت و داشتن شهرت به صفات‬
‫‪10‬‬ ‫داشتن مقبولیت‬
‫پسندیده انسانی و رفتاری از نظرگاه دیگران‬
‫تاثیرگذاری مثبت و قوی در برخوردها و حفظ‬
‫‪10‬‬ ‫نفوذ و تاثیرگذاری‬
‫اقتدار و اعتبار در مراودات با همکاران و مراجعان‬
‫حد شناخت از توانائی و ظرفیتهای بالقوه و‬
‫‪10‬‬ ‫خودباوری‪/‬خودشناسی‬
‫اکتسابی خود و تاثیرگذاری آن در تعامل محیطی‬
‫میزان تالش در جهت ایجاد محیط مطمئن برای‬
‫روحیه کار گروهی و‬
‫‪10‬‬ ‫اعضای گروههای کاری و برقراری زمینه مشورت‬
‫تیمسازی‬
‫و بازخورد مناسب برای افراد‬
‫نشان دادن شور‪ ،‬اشتیاق‪ ،‬سخت کوشی‪ ،‬سرعت و‬
‫‪10‬‬ ‫فعال و پرانرژی‬
‫ارائه حجم کار باال‬
‫به روز نگاه داشتن مهارت و خبرگی در زمینه‬
‫‪10‬‬ ‫تخصص و دانش فنی‬
‫های مرتبط با کار و بهره گیری مؤثر از آنها‬
‫احاطه بر نظریههای مدیریت رفتار سازمانی‪،‬‬
‫تسلط بر مبانی علمی‬
‫مهارتهای فنی‬

‫‪10‬‬ ‫تئوریهای انگیزش‪ ،‬روحیه و رضایت کارکنان و‬

‫رفتار سازمانی‬
‫مدیریت تعارض‬
‫تالش برای تعیین نیازها و فرصتهای یادگیری‬
‫‪10‬‬ ‫تمایل به یادگیری‬
‫و بهکارگیری آموختههای جدید در کار‬
‫حد بینش و آگاهی نسبت به مسائل و موضوعات‬ ‫سطح باالی اطالعات‬
‫‪10‬‬
‫استراتژیک سازمانی و بهرهگیری مؤثر از‬ ‫و آگاهیها‬
 ‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪136‬‬

‫اطالعات در جهت بهبود فرآیندهای‬

‫تصمیمگیری یا تصمیمسازی‬
‫توانائی کنکاش روشمند اطالعاتی که به یک‬
‫جمعآوری اطالعات و‬
‫‪10‬‬ ‫موضوع مربوطاند و نگهداری و ثبت نظاممند‬
‫مستندسازی‬
‫آنها‬
‫آشنائی با علوم کامپیوتر درحد استفاده مؤثر از‬
‫اینترنت‪ ،‬ارسال نامه الکترونیکی‪ ،‬تهیه ارائه در‬
‫‪10‬‬ ‫نرمافزار ‪ ،Power Point‬رسم نمودار و‬ ‫مهارت کامپیوتری‬
‫تجزیهوتحلیل دادهها در صفحه گسترده‬
‫(‪)Excel‬‬
‫میزان بهرهگیری از منابع و اطالعات خارجی و‬
‫حد درک متون‪ ،‬گزارشهای و منابع تالیفی به‬
‫‪10‬‬ ‫زبان انگلیسی و توان درک و تهیه گزارشها‪/‬‬ ‫زبان انگلیسی‬
‫پروپوزالهای خارجی و مهارت مکالمه به زبان‬
‫خارجی در مذاکرات‬
‫درک اصول مدیریت نوین و آشنایی کامل به‬
‫‪10‬‬ ‫عوامل تشکیلدهنده آن نظیر ‪ ،Five S‬سیستم‬ ‫مدیریت نوین‬
‫پیشنهادها‪J&C ،‬‬
‫آشنایی نسبی با علوم مرتبط با مدیریت مانند‬
‫روانشناسی‪ ،‬جامعهشناسی‪ ،‬اقتصاد و علوم‬
‫‪10‬‬ ‫سیاسی و همچنین دانش و اطالعات عمومی در‬ ‫دانش بین رشتهیی‬
‫خصوص سایر علوم مانند فلسفه و الهیات‪،‬‬
‫پزشکی‪ ،‬جغرافیا‪ ،‬باستانشناسی‪ ،‬مهندسی و ‪...‬‬
‫دانش و اصول و روشهای نشان دادن‪ ،‬ترویج و‬
‫فروش محصوالت یا خدمات که شامل استراتژی‬
‫مهارت فروش و‬
‫‪10‬‬ ‫و تاکتیک های بازاریابی‪ ،‬معرفی محصول‪،‬‬
‫بازاریابی‬
‫تکنیک های فروش و سیستمهای کنترل فروش‬
‫است‬
‫شناسائی مسائل و تجزیه آن به اجزاء و ارزیابی‬
‫‪10‬‬ ‫تجزیهوتحلیل مسائل‬
‫ارتباط علّت و معلولی بین اجزاء‬
‫توان درک‪ ،‬تجزیهوتحلیل و تعیین راه کار مناسب‬
‫‪10‬‬ ‫و سازنده در حل و فصل مسائل و مشکالت‬ ‫حل مساله‬
‫کاری و محیطی‬
‫توانائی رویاروئی با حقایق و مفروضات موجود‪،‬‬
‫‪10‬‬ ‫تشخیص سریع کمبودها و نواقص طرحهای‬ ‫توانائی نقد‬
‫پیشنهادی و بررسی دالیل احتمالی عدم کارائی‬
‫مهارت در ارزیابی اطالعات و فعالیتها برای‬
‫مهارتهای ذهنی‬

‫‪10‬‬ ‫رسیدن به تصمیمهای معقول و پیشنهادهای‬ ‫داوری‬

‫منطقی واقعنگرانه و اجتناب از پیش داوری‬
‫توانایی درک و شناخت فرصتها و تهدیدهای‬ ‫قدرت پیشبینی و‬
‫‪10‬‬
‫آتی سازمان‬ ‫آیندهنگری‬
‫نگرش گسترده نسبت به مسائل جاری و توجه به‬
‫‪10‬‬ ‫جامعنگری‬
‫تمام عوامل ممکن موثر در آن‬
‫انجام کامل فعالیتها با توجه به تمام جوانب و‬
‫‪10‬‬ ‫توجه به جزئیات‬
‫اجزاء‬
‫آگاهی نسبت به موضوعات سازمان‪ ،‬تشخیص‬
‫‪10‬‬ ‫مسائل‪ ،‬تهدیدات و فرصتهای درونی و درک‬ ‫هشیاری سازمانی‬
‫تاثیر تصمیمات ضمنی آنها در سایر قسمتهای‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪137‬‬

‫سازمان‬

‫آگاهی نسبت به مسائل و تغییرات محیط خارجی‬ ‫هشیاری‬

‫‪10‬‬
‫و توانائی ‪ Swot‬و تاثیر آن بر سازمان‬ ‫برونسازمانی‬
‫توانائی دستیابی به راهحلهای بدیع و تشخیص‬
‫‪10‬‬ ‫راهکارهای نو و مؤثر برای موقعیتها و مسائل‬ ‫خالقیت و نوآوری‬
‫به شیوههای متفاوت با نگرشهای رایج و سنتی‬
‫رفتار بر اساس باورها‪ ،‬عقاید و قضاوتهای‬
‫‪10‬‬ ‫شخصی خود و اجتناب از انجام کار برای راضی‬ ‫استقالل‬
‫کردن دیگران‬
‫راستگو‪ ،‬درستکار و قابل اعتماد بودن و با‬
‫‪10‬‬ ‫معیارهای اخالقی جاری مطابقت داشتن و‬ ‫صداقت‬
‫پایبندی به اصول و مصالحه نکردن بر سر آن‬
‫توانائی حفظ آرامش و سطح عملکرد در‬
‫‪10‬‬ ‫تحمل فشار‬
‫موقعیتهای فشارکاری و چالشهای سخت‬
‫توانائی پذیرش آراء و نظرات منطقی دیگران و‬
‫‪10‬‬ ‫انتقادپذیری‬
‫عدم واکنش منفی به آن‬
‫اختیار کردن شیوهیی مالیم و منعطف در برخورد‬

‫ویژگیهای شخصیتی‬
‫‪10‬‬ ‫با دیگران و درنظرگرفتن نظرات آنان و تغییر‬ ‫انعطافپذیری‬
‫موضع درصورت لزوم‬
‫ابراز ثبات رأی و نداشتن تزلزل شخصیتی به‬
‫‪10‬‬ ‫هنگام طرح تصمیمات متخذه و دیدگاههای‬ ‫قاطعیت‬
‫راهبردی مورد نیاز پیشبرد امور‬
‫حد پذیرش‪ ،‬احساس و ایفای مطلوب‬
‫‪10‬‬ ‫مسوولیتهای محوله و میزان پیشقدمی در قبول‬ ‫احساس مسؤولیت‬
‫مسئولیت بیشتر‬
‫هشیاری نسبت به نیازها و احساسات کارکنان‪،‬‬
‫‪10‬‬ ‫حساس بودن‬
‫همکاران و مراجعان و ارائه واکنشهای مناسب‬
‫میزان احساس تعلق خودی به سازمان و پایبندی‬
‫به اصول و اهداف سازمانی و تعهد نسبت به‬ ‫وفاداری و عرق‬
‫‪10‬‬
‫حفظ مصالح و منافع و دفاع از حقوق سازمانی‬ ‫سازمانی‬
‫شرکت‬
‫استفاده مؤثر از کانالهای ارتباطی (رسانههای‬
‫مختلف‪ ،‬ارتباط رو در رو و‪ )...‬و همچنین‬ ‫بکارگیری کانالهای‬
‫‪10‬‬
‫شناسایی روابط رسمی و غیر رسمی ارتباطات در‬ ‫ارتباطی‬
‫سازمان‬
‫نحوه رفتار و برقراری روابط با همکاران‪ ،‬مراجع‬
‫‪10‬‬ ‫درون و برونسازمانی و میزان تحصیل منفعت در‬ ‫روابط عمومی خوب‬
‫راستای اهداف سازمانی‬
‫مهارتهای ارتباطی‬

‫توانائی بیان مطالب بهصورت روان و روشن و‬ ‫بیان شفاهی(مهارت‬

‫‪10‬‬
‫گویا با انتخاب جمالت مناسب‬ ‫کالمی)‬
‫مهارت در مکتوب کردن شفاف ایــدهها‪،‬‬
‫‪10‬‬ ‫اطالعات و ساختار درست دستـوری و انتخاب‬ ‫ارتباط نوشتاری‬
‫لغت مناسب با هدف درک صحیح خواننده‬
‫توانائی درک صحیح‪ ،‬به خاطر سپاری و یادآوری‬
‫‪10‬‬ ‫خواندن مؤثر‬
‫اطالعات مکتوب‬
‫اجتناب از یکسونگری و گزینشی برخورد کردن‬
‫‪10‬‬ ‫در گوش دادن‪ ،‬توانائی سوال برای تکمیل‬ ‫گوش دادن مؤثر‬
‫اطالعات و نشان دادن توجه و درک مطالب‬
 ‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪138‬‬

‫ارائه رسمی‪ ،‬موجز و مرتبط مطالب و ایجاد‬

‫‪10‬‬ ‫ارائه شفاهی‬
‫اشتیاق در مستمعان‬
‫توانائی تفسیر و ارائه مؤثر و نافذ افکار در‬
‫‪10‬‬ ‫مهارت مذاکره‬
‫مذاکرات و پیگیری هوشمندانه جهت القای آنها‬
‫توانائی نفوذ در دیگران و کسب توافق جهت‬
‫‪10‬‬ ‫تغییر و یا بازبینی تصمیم یا اقداماتی که ابتدا با‬ ‫متقاعدسازی‬
‫آن مخالف بودند‬
‫اهتمام ویژه به جایگاه مشتری درجهت تامین‬
‫‪10‬‬ ‫رضایت نیاز و برآورده ساختن انتظارات آنها به‬ ‫مشتریگرایی‬
‫شکل مطلوب‬
‫جرأت رویارویی برای انجام فعالیت در‬
‫‪10‬‬ ‫موقعیتهای تجربه نشده و برای رسیدن به نتایج‬ ‫ریسکپذیری‬
‫مشخص‬

‫ویژگیهای مکمل‬
‫تعیین اهداف و انتظاراتی از سطح باالی عملکرد‬
‫‪10‬‬ ‫برای خود و دیگران در راستای تعالی عملکرد‬ ‫کمالجوئی حرفهیی‬
‫سازمان‬
‫ثبات و پشتکار در رسیدن به اهداف‪ ،‬حتی در‬
‫‪10‬‬ ‫ثابت قدمی‬
‫موقعیت کمبودها‪ ،‬محدودیتها و موانع‬
‫پذیرش گوناگونی و استقبال از تغییر‪ ،‬ایجاد فضا‬
‫‪10‬‬ ‫میل به تغییر‬
‫برای تغییر و عدم مقاومت در برابر تغییر‬
‫اشتیاق و پیشقدمی در ارائه خدمت به همکاران‬
‫‪10‬‬ ‫روحیه خدمترسانی‬
‫و توجه به مسؤولیتهای اجتماعی‬

‫از تعداد ‪ 27‬مورد پرسشنامه توزیع شده تعداد ‪ 23‬مورد تکمیل گردید که نتایج تحلیل‬
‫پرسشنامه مزبور به شرح شایستگیهای احصا شده جدول ‪ 7‬است‪:‬‬

‫جدول ‪ :7‬شایستگیهای احصا شده بر مبنای تحلیل پرسشنامه اجرا شده‬

‫احساس مسؤولیت‬ ‫‪21‬‬ ‫تصمیمگیری‬ ‫‪1‬‬
‫هدایت و رهبری‬ ‫‪22‬‬ ‫روابط عمومی خوب‬ ‫‪2‬‬
‫تجزیهوتحلیل مسائل‬ ‫‪23‬‬ ‫تحمل فشار‬ ‫‪3‬‬
‫تجزیهوتحلیل دادهها و گزارشدهی‬ ‫‪24‬‬ ‫برنامهریزی‬ ‫‪4‬‬
‫استقالل‬ ‫‪25‬‬ ‫بیان شفاهی (مهارت کالمی)‬ ‫‪5‬‬
‫گوش دادن مؤثر‬ ‫‪26‬‬ ‫داشتن مقبولیت‬ ‫‪6‬‬
‫مهارت مذاکره‬ ‫‪27‬‬ ‫وفاداری و عرق سازمانی‬ ‫‪7‬‬
‫سازماندهی‬ ‫‪28‬‬ ‫ارتباط نوشتاری‬ ‫‪8‬‬
‫توانمندسازی‬ ‫‪29‬‬ ‫ارزشیابی‬ ‫‪9‬‬
‫مربیگری و توسعه دیگران‬ ‫‪30‬‬ ‫صداقت‬ ‫‪10‬‬
‫روحیه کار گروهی و تیمسازی‬ ‫‪31‬‬ ‫نفوذ و تاثیرگذاری‬ ‫‪11‬‬
‫هشیاری سازمانی‬ ‫‪32‬‬ ‫خودباوری‪/‬خودشناسی‬ ‫‪12‬‬
‫ارائه شفاهی‬ ‫‪33‬‬ ‫حل مسئله‬ ‫‪13‬‬
‫ثابت قدمی‬ ‫‪34‬‬ ‫انتقادپذیری‬ ‫‪14‬‬
‫ایجاد انگیزه‬ ‫‪35‬‬ ‫نظارت و کنترل‬ ‫‪15‬‬
‫سطح باالی اطالعات و آگاهیها‬ ‫‪36‬‬ ‫تسلط بر مبانی علمی رفتار سازمانی‬ ‫‪16‬‬
‫توانایی نقد‬ ‫‪37‬‬ ‫روحیه خدمترسانی‬ ‫‪17‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
‫‪139‬‬

‫حساس بودن‬ ‫‪38‬‬ ‫قدرت مدیریت تضاد‬ ‫‪18‬‬

‫خالقیت و نوآوری‬ ‫‪39‬‬ ‫تمایل به یادگیری‬ ‫‪19‬‬
‫میل به تغییر‬ ‫‪40‬‬ ‫داوری‬ ‫‪20‬‬

‫در ادامه‪ ،‬مجدداً این ‪ 40‬شایستگی احصا شده را در جلسه متخصصان حوزه ذیربط مورد‬
‫بررسی قرار داده‪ ،‬شایستگیهای شناساییشده را در شش حوزه اصلی شایستگیهای فردی‪،‬‬
‫تعاملی‪ ،‬رهبری‪ ،‬راهبردی‪ ،‬مشتریمداری‪ ،‬تخصصی دستهبندی شد و هر حوزه که شامل چندین‬
‫معیار شایستگی است‪ ،‬با عنوان «مدل شایستگی مدیران منابع انسانی ایران» پیشنهاد میشود‪.‬‬

‫شکل ‪ :10‬مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬

‫‪ .3‬نتیجهگیری و پیشنهادها‬
‫نتیجهگیری‪ :‬با افزایش نقش محوری سرمایه انسانی در عصر اطالعات و اقتصاد دانشمحور‪،‬‬
‫موضوع مدیریت منابع انسانی به مثابه رویکردی استراتژیک به مدیریت با ارزشترین سرمایههای‬
‫سازمانی‪ ،‬بیش از پیش مورد توجه سازمانها قرار گرفته است‪ .‬در این مقاله‪ ،‬ضمن جمعبندی‬
‫مطالعات پیشین در شناسایی شایستگیهای مورد نیاز مدیران منابع انسانی از زوایای مختلف و‬
‫بررسی نظرات خبرگان‪ ،‬مدیران و متخصصان این حوزه‪ ،‬سعی شد تا یک مدل بومی با توجه به‬
‫مقتضیات فرهنگی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬اجتماعی و صنعتی پیرامون سازمانهای ایرانی و با توجه به عواملی‬
‫فصلنامه مدیریت کسبوکار‪ -‬شماره ‪ - 16‬زمستان ‪1391‬‬ ‫‪140‬‬

‫مانند جهانیشدن تجارت‪ ،‬چشماندازها و برنامههای توسعه‪ ،‬تغییرات سیاسی و اجتماعی‪ ،‬قوانین و‬
‫مقررات موجود تبیین شود‪ .‬بر اساس مطالعات انجامشده و بررسی نظرات خبرگان و متخصصان‬
‫حوزه منابع انسانی‪ ،‬شایستگیهای مدیریت منابع انسانی را میتوان در شش حوزه اصلی‬
‫دستهبندی کرد‪:‬‬
‫‪ .1‬شایستگیهای فردی‬
‫‪ .2‬شایستگیهای تعاملی‬
‫‪ .3‬شایستگیهای رهبری‬
‫‪ .4‬شایستگیهای راهبردی‬
‫‪ .5‬شایستگیهای مشتریمداری‬
‫‪ .6‬شایستگیهای تخصصی‬
‫در این مقاله‪ ،‬عالوه بر توجه به مدلهای جهانی‪ ،‬مطالعه و بررسی نظرات متخصصان مبتنی‬
‫بر تحقیقی کیفی‪ ،‬با تشکیل جلسات با عنوان «توفان مغزی» و استفاده از این روش با حضور‬
‫مدیران‪ ،‬استادان دانشگاه و خبرگان حوزه منابع انسانی در میزگردی علمی و نقد و بررسی نظرات‬
‫مدیران شرکتهای ایرانی در پرسشنامه طراحیشده‪ ،‬تالش شد که حوزههای شایستگی در قالب‬
‫مدلی استاندارد و مشخص شناسایی و تدوین شوند‪ .‬در گام بعدی نسبت به تعریف اجزا و‬
‫شاخصهای شایستگی هر حوزه اقدام شد که نتایج این تحقیقات را میتوان برای تدوین یک‬
‫مدل بومی شایستگی مدیران منابع انسانی ایرانی شامل معیارهای ارزشیابی شایستگی‪ ،‬شیوهها و‬
‫ابزارهای مورد نیاز برای سنجش شایستگیها و شناسایی و تربیت افرادی برای سنجش آن‬
‫شایستگیها مورد استفاده قرار داد‪.‬‬

‫پیشنهادها‪ :‬بر این اساس‪ ،‬در پایان این مقاله پیشنهاد میشود‪ ،‬مطابق این مدل طراحیشده‪،‬‬
‫زمینه انجام تحقیقی کمی را فراهم آورد تا عالوه بر رواسازی مدل شایستگی طراحیشده‪ ،‬میزان‬
‫اهمیت نسبی شایستگیها را بر اساس تاثیر آنها بر متغیرهای فرایندی و عملکردی سازمانها‬
‫مشخص شود‪ .‬احترامات زیر نیز مورد پیشنهاد است‪:‬‬
‫‪ .1‬ایجاد یک مرکز سنجش شایستگیهای مدیریت منابع انسانی و اعطای گواهینامههای‬
‫شایستگیهای حرفهیی بر اساس مدل مربوط؛‬
‫‪ .2‬طراحی نظام توسعه و آموزش شایستگیهای منابع انسانی بر اساس مدل شایستگی منابع‬
‫انسانی؛‬
‫‪ .3‬تالش برای تقویت جایگاه مدیریت منابع انسانی در شرکتها و سازمانها بر اساس مدل‬
‫طراحیشده‪.‬‬
 ‫طراحی مدل شایستگیهای مدیران منابع انسانی ایران‬
141

‫منابع‬
‫ مجموعه مقاالت کنفرانس توسعه‬،»‫ «نقشهای نوین مدیریت منابع انسانی‬.)1384( ‫ بهزاد‬،‫ ابوالعالیی‬.1
.47-59 ‫ صفحه‬،‫ تهران‬،‫منابع انسانی‬
،‫ انتشارات سرآمد‬،‫ برنامهریزی و بهبود‬،‫ ارزیابی‬،‫ تعالی منابع انسانی‬.)1386( ‫ بهروز‬،‫ قلیچلی‬.2
‫ صفحه‬،‫ تهران‬،‫ سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران‬،‫موسسّه مطالعات بهرهوری و منابع انسانی‬
.196-193
‫ کندوکاوی در دنیای مدیریت منابع انسانی و مدیران منابع انسانی‬.)1381( ‫ مرکز مطالعات منابع انسانی‬.3
.‫در شرکتها و سازمانهای آمریکایی‬
،»‫ «شایستگیهای منابع انسانی‬.)1384( ‫ داریوش‬،‫ و غالمزاده‬،‫ بهروز‬،‫ قلیچلی‬،‫ سید ذبیحاله‬،‫ هاشمی‬.4
.275-294 ‫ صفحه‬،‫ تهران‬،‫مجموعه مقاالت دومین کنفرانس توسعه منابع انسانی‬
5. American Society Human Resource Management (2003). HR Competencies .
6. Boselio, P. & Paauwe, J. (2005). "Human resource function competenies in
European companies", Personnel Review, 34, 5, 550-566.
7. Brewster, C. (2004). "European perspectives on human resource management".
Human Resource Management Review, 14, 365-3822.
8. Csoka , I s , and B Hackett (1998). Transforming the HR function for global
business success. Us: the Conference board, William m Mercer.
9. Farndale, E. (2005). "HR department professionalism: Acomparison between UK
and other European countries", International of human resource management,
16, 5, 660-675.
10. Heneman, H.G.etal, (1998). "Future Challenges & Opportunities for the HR
profession", HR Magazine, l43(3): 68-75.
11. Hish & Strebler (1994)
12. Lawler, E.E. ,Ulrich , D., Fitz-enz , J. & Madden , JC. (2004). Human resource
business process outsourcing: Transforminghow hr gets its work done. John Wiley:
Jossey Bass. 42-55
13. Lawson ,T. E and V.Limbrick (1996). "Critical competencies and development
experiences for top HR executives", Human Resource Management, 35(1P.7), 67-
85.
14. People developer (1997). Singapore Standards, Productivity &innovationBoard.
15. Schoonover, sc. (1998). Human Resource Competencies for the year 2000. Us:
SHRM Foundation.
16. Ulrich, D, (1997). Human resource champions: the next agenda for adding value
and delivering results .Harvard business school press. 425-446
17. Ulrich, D, and R W Eichinger (1998). "Delivering HR with an attitude", HR
Magazine.
18. Ulrich, David, and R W Eichinger (1998). "Delivering HR with an attitude", HR
Magazine.
19. www.ASTD.org
20. www.shrm.org