‫گـزارش مدیــران عـامل‬

‫خـودبــــاوری؛ راه عـبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــور از طــــــوفــــان‬

‫شرکت مشاوره مدیریت ایلیا؛ تهران‪ ،‬پاییز ‪1400‬‬

‫تمامی اطالعات و مطالب مندرج در این گزارش حاصل مطالعه‪ ،‬تحلیل و تألیف تیم‬
‫شرکت مشاوره مدیریت ایلیا است‪ .‬مالکیت مادی و معنوی این اثر متعلق به شرکت‬
‫مشاوره مدیریت ایلیا بوده و استفاده از مطالب آن تنها با ذکر منبع بالمانع است‪.‬‬
‫الزم به ذکر است ایلیا هیچ مسئولیتی در قبال استفاده از نتایج این مطالعه ندارد‪.‬‬
 ‫فهرست گزارش‬

‫‪5‬‬ ‫درباره گزارش مدیران عامل‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬ ‫دیدگاهها و دغدغههای مدیران عامل‬ ‫‪2‬‬

‫‪21‬‬ ‫سبک زندگی و کاری مدیران عامل‬ ‫‪3‬‬

‫‪35‬‬ ‫جمعبندی نتایج و طرح مسئله برای مخاطبان‬ ‫‪4‬‬

‫‪39‬‬ ‫پیوست‬ ‫‪5‬‬

 ‫با نام و یاد او‬

‫قدردانی‬
‫به پاس همراهی‬
‫صمیمانه قدردان تمامی مدیران عاملی هستیم که در مراحل اجرا و تدوین این گزارش‪ ،‬از جمله اعتبارسنجی مدل‪ ،‬مصاحبهها‪ ،‬تکمیل پرسشنامه و اطالعرسانیها‪ ،‬با شکیبایی‬
‫همراهیمان کردند‪ .‬همچنین تشکر ویژهای داریم از اتاق بازرگانی تهران‪ ،‬صندوق نوآوری و شکوفایی‪ ،‬سازمان نظام صنفی رایانهای تهران و پژوهشکده علوم شناختی که در‬
‫گردآوری دادهها و انتشار عمومی فراخوان تکمیل پرسشنامه یاورمان بودند‪ .‬و نیز از سرکار خانم فاطمه مقیمی‪ ،‬جناب آقای عالءالدین میرمحمد صادقی‪ ،‬پدرام سلطانی‪ ،‬حمید‬
‫محمدی‪ ،‬علیرضا کالهی‪ ،‬حسین اسالمی‪ ،‬نیما نامداری و محمد معصومی به پاس همراهی ارزشمندشان سپاسگزاریم‪.‬‬

‫در انتها از دیگر مدیران عامل و بزرگوارانی که با گشادهرویی هرچه تمامتر مشارکت و همراهی خود را برای تداوم این سند اعالم کردند‪ ،‬اما امکان درج نامشان در گزارش میسر‬
‫نشد‪ ،‬سپاسگزاریم‪ .‬بیشک ادامهی راه بدون همراهی و راهنماییهای ارزشمند شما مدیران عامل دغدغهمند ایرانی ممکن نخواهد بود‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪3‬‬

 ‫سخنی از ایلیا‬
‫مدیران عامل‪ ،‬افرادی که نقششان در سازمان همترازی ندارد؛ نقشی که پر از دغدغه‪ ،‬اضطراب‪ ،‬تنهایی و البته‬
‫مسئولیتپذیری است‪ .‬مطالعات نشان داده بخش عمدهای از عملکرد بنگاههای اقتصادی به نگاهها‪ ،‬رویکردها و‬
‫تصمیمهای آنان بستگی دارد‪ .‬مدیران عامل همزمان مسئولیت برقراری نظم و سامانبخشی به ساختار داخلی و نیز‬
‫هدایت سازمان در صنعت و محیط کالن را برعهده دارند‪ .‬بنابراین آنها سرمایهای ارزشمند از بینش و خرد در محیط‬
‫اقتصادی کشورند و در شرایطی که ابهام به بستر غالب فضای کسبوکار تبدیل شده‪ ،‬دیدگاههای حاصل از دادهها‪،‬‬
‫گفتوگوها‪ ،‬تحلیلها و تجربههای گسترده آنها بسیار مغتنم و ارزشمند است‪.‬‬

‫در این مطالعه که با الهام از گزارشهای مشابه بینالمللی‪ ،‬طراحی مدلی جامع و بهرهگیری از نظرات ارزشمند‬
‫اندیشمندان تهیه شده است‪ ،‬به جمعآوری و تحلیل نگاه مدیران عامل ایران پرداختهایم‪ .‬در گزارشهای تحلیلی به این‬
‫گروه هدف در مقام گروهی خبره و تأثیرگذار کمتر توجه شده است‪ .‬جمعبندی نظر مدیران عامل در عناوینی مانند‬
‫مسائل داخلی سازمانها‪ ،‬شرایط اقتصادی و فرااقتصادی کالن جامعه و حتی سبک زندگی میتواند گرهگشا یا حداقل‬
‫کمی روشنیبخش فضای ابهامآمیز این روزگار باشد‪.‬‬

‫با نگاهی کالن به یافتهها میتوان گفت مدیران عامل مشارکتکننده در عین بدبینی و داشتن ابهام درباره تغییرات و‬
‫اصالحات اساسی در محیط کالن‪ ،‬به سازمان و تیم خود برای پیشبرد کسبوکار و حتی ایجاد رشد باور دارند‪ .‬این یافته‬
‫احتماال ا نشاندهندهی عاملیت و مسئولیتپذیری افرادی است که سکان شرکتها را در دست گرفتهاند و میتواند‬
‫متغیری نویدبخش برای دستاوردها و آینده روشنتر برای کسبوکارها باشد‪.‬‬

‫در پایان امیدوارم بینشهای این گزارش برای تحلیلها و‬

‫عماد قائنی‬
‫مدیر عامل‬
‫تصمیمگیری مدیران عامل کمککننده باشد و از طرف دیگر‬
‫شرکت مشاور مدیریت ایلیا‬ ‫سیاستگذاران فضای کسبوکار بتوانند با آشنایی با دغدغههای‬
‫مدیران عامل تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪4‬‬

‫درباره گزارش‬
‫مدیران عامل‬
‫بخش «درباره گزارش مدیران عامل»‬
‫به موضوعات زیر پرداخته است‪:‬‬

‫▪ گزارش مدیران عامل ــ شماره یک‬

‫خودباوری؛ راه عبـــــــــور از طوفان‬
‫▪ مخاطبان و اهداف‬
‫▪ کل گزارش در یک نگاه‬
‫▪ خالصه مدیریتی‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪5‬‬

 ‫گزارش مدیران عامل ــ شماره یک‬
‫خودباوری؛ راه عبـــــــــور از طوفان‬
‫ازاینرو شرکت مشاوره مدیریت ایلیا بر آن است تا با مطالعه و بررسی موضوعات‬ ‫دنیای کسبوکار پیچیدهترین و پویاترین دوران خود را در طول تاریخ سپری‬
‫مختلف موردتوجه مدیران عامل ایرانی و اجرای پیمایش میدانی‪ ،‬ساالنه گزارش مدیران‬ ‫میکند و عدم اطمینان گستردهای بر تصمیمهای سازمانی سایه انداخته است‪.‬‬
‫عامل را منتشر کند‪ .‬همچنین انتظار میرود بعد از انتشار اولین نسخه‪ ،‬نسخههای‬ ‫مدیران عامل بنگاههای اقتصادی در نقش نقطهی اتصال ذینفعان کلیدی و‬
‫بعدی این گزارش در انتهای بهار هر سال به دست مخاطبان برسد‪ ،‬تا در‬ ‫مرجع تصمیمگیری اصلی در سازمان‪ ،‬هر روزه با ابهامها و عدمقطعیتهای‬
‫تصمیمگیریهای همه ذینفعان در آن سال مثمر واقع شود‪.‬‬ ‫متعددی روبهرو هستند که چگونگی مواجهه با آنها میتواند نقشی حیاتی در‬
‫آینده کسبوکارها ایفا کند‪.‬‬
‫در یک کــالم هدف اصلی گزارش مدیران عامل ایران انتشار ساالنهی تصویری از وضعیت‬
‫جاری کسبوکاری و پیشبینی سال آینده از دیدگاه مدیران عامل سازمانهای ایرانی در‬ ‫در دو دهه گذشته شرکتهای مشاوره مدیریت بینالمللی تالش کردهاند با‬
‫سطوح گوناگون است‪.‬‬ ‫اجرای پیمایشهای ساالنه و انتشار گزارشهای منظم با عنوان ‪CEO Survey‬‬
‫بینشی تجمعی از برآوردهای مدیران عامل ارائه کنند‪ .‬در این میان هر تفکر یا‬
‫ابزاری که هدفش کمک به جامعه کسبوکاری است‪ ،‬باید به تغییرات و‬
‫سنجش میزان امیدواری به آینده در دو سطح کالن و بنگاه و مطالعهی‬
‫دغدغههای روز مدیران سازمانها دیدی شفاف داشته باشد‪.‬‬
‫سبک زندگی مدیران عامل دو وجه تمایز اصلی در گزارش نخست مدیران‬
‫عامل به حساب میآید‪ .‬مهمترین وجه تمایز اولین نسخهی گزارش‪ ،‬سنجش میزان‬ ‫در ایران بیش از یک میلیون و ‪ ۸۰۰‬هزار شرکت ثبت شده است که در میان‬
‫امیدواری و خوشبینی مدیران عامل به آینده است‪ .‬در سطح کالن‪ ،‬نظرات مدیران از‬ ‫آنها سازمانهای دولتی و مردمنهاد و غیرانتفاعی هم دیده میشود‪ ،‬اما‬
‫پیشبینی وضعیت اقتصاد ایران در آینده و در سطح بنگاه‪ ،‬بررسی پیشبینی عملکرد‬ ‫متأسفانه گزارش روزآمدی از موضوعات موردتوجه این شرکتها‪ ،‬بهویژه از‬
‫بنگاهشان در ابعاد مختلف تحلیل شد‪ .‬یافتهها نشان داد مدیران عامل باوجود عدم‬ ‫زاویهی دید مدیران عامل طی زمان تاکنون‪ ،‬منتشر نشده است‪.‬‬
‫قطعیت باالی محیط در ایران و دیدگاه بدبینانه نسبت به وضعیت اقتصادی کشور‪ ،‬به‬
‫عملکرد و رشد بنگاه خود امیدوارند‪ .‬همچنین‪ ،‬برای اولینبار درباره ویژگیهای فردی و‬
‫سبک زندگی مدیران عامل در این پژوهش مطالعه شده است‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪6‬‬

 ‫اهداف‬ ‫مخاطبان‬

‫شناخت بهتر مدیران عامل ایرانی از دغدغههای مشترک‬ ‫‪1‬‬

‫▪ مدیران عامل ایران‬
‫ایجاد بینش کلی نسبت به روندها‪ ،‬رویدادها و رفتارها‬ ‫‪2‬‬
‫دستورکارهای مشترک برای سیاستگذاران و تصمیمگیران حوزه کسبوکار‬ ‫‪3‬‬ ‫▪ فعاالن کسبوکار‬

‫ارتقای دانش‪ ،‬انتشار ساالنهی اطالعات و موضوعات کلیدی حائز اهمیت‬ ‫‪4‬‬
‫▪ سیاستگذاران و تصمیمگیران‬
‫جهتگیری پژوهشهای دانشگاهی به سمت دغدغههای مدیران عامل‬ ‫‪5‬‬ ‫حوزه کسبوکار‬
‫جهتگیری ارائهدهندگان خدمات به کسبوکارها با شناخت بهتر‬
‫مدیران عامل‬ ‫‪6‬‬
‫▪ مشاوران مدیریت و متخصصان صنعت‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪7‬‬

 ‫دیدگاهها و دغدغههای مدیران عامل‬
‫در این بخش موضوع امیدواری به آینده در دو سطح بنگاه و کالن تحلیل و بررسی شد‪.‬‬
‫نتایج نشان داد مدیران عامل با وجود مسائل متعدد و عدمخوشبینی از شرایط حاکم‬
‫بر محیط کالن اقتصاد ایران‪ ،‬نسبت به وضعیت عملکرد و رشد بنگاه خود در سال آینده‬
‫‪1‬‬ ‫کل گزارش‬
‫امیدوار هستند‪ .‬عدم ثبات اقتصادی دغدغهی یک مدیران عامل در سطح کالن و حوزه‬
‫منابع انسانی در سال گذشته و مسائل مالی و سرمایهگذاری در سال جاری صدرنشین‬
‫دو دغدغهی سطح بنگاه قرار گرفتند‪.‬‬
‫در یک نگاه‬
‫سبک زندگی و کاری مدیران عامل‬
‫ابعــاد زنــدگی شخصــی و کــاری مــدیران عامــل ایــران در موضــوعات مختلــف در ایــن بخــش‬
‫مطالعــه شــد‪ .‬خالصــهی اهــم موضــوعات در ایــن بخــش نشــان میدهــد کــه مــدیران عامــل‬
‫ایـــران ســــحرخیزند‪ ،‬متوســـط ‪ 11‬ســــاعت در روز کـــار میکننــــد و ‪ 2‬ســـاعت از زمانشــــان در‬
‫‪2‬‬ ‫روش تدوین گزارش و جمعآوری دادهها‬
‫این گزارش از ابتدای بهار ‪ 1400‬در بازه زمانی ‪ 5‬ماه تدوین‬
‫شبکههای اجتماعی سپری میشود‪.‬‬ ‫شده است‪ .‬نسخه اول این پیمایش‪ ،‬به روش کمی و کیفی‪،‬‬
‫با مطالعات عمیق نمونههای بینالمللی و مشورت با برخی‬
‫خبرگان حوزه کسبوکار کشور آغاز و سپس با انجام بیش از‬
‫جمعبندی نتایج و طرح مسئله‬ ‫‪ 15‬مصاحبهی اولیه با مدیران عامل صنایع مختلف ایران‪،‬‬
‫در بخش جمعبندی نتایج کلیدی هر بخش از این مطالعه به تفکیک مخاطبان به آن‬
‫پرداخته شد و برای هر یافته شرحی از نتایج و مسائل مورد بحث و بررسی در آینده‬ ‫‪3‬‬ ‫چهارچوب اولیه طرحریزی و سپس پرسشنامه تدوین و نهایی‬
‫شد‪ .‬بازه زمانی یک ماه برای جمعآوری دادهها در نظر گرفته‬
‫شد که در اواخر تیرماه پرسشنامه تأییدشده در کانالهای‬
‫مطرح شد‪.‬‬
‫مختلف و با همراهی افراد حرفهای معرفی و منتشر شد‪.‬‬
‫نهایتا ا بالغ بر ‪ 5400‬نفر از پرسشنامه بازدید و ‪ 580‬نفر‬
‫پیوست‬ ‫پرسشنامه را تکمیل کردند‪ .‬همچنین برای سنجش درستی‬
‫در بخش پیوست‪ ،‬عالوهبر شرح اطالعات توصیفی پیمایش‪ ،‬نتایج گزارش با نمونهی‬
‫بینالمللی مقایسه شد‪ .‬همچنین برخی نتایج به تفکیک صنعت فناوری اطالعات و‬ ‫‪4‬‬ ‫برخی نتایج کسبشده دوباره جلسات مصاحبههای کیفی با‬
‫چند تن از مدیران عامل برگزار شد‪ .‬شرح مختصر چهار بخش‬
‫اصلی گزارش در روبهرو ارائه شده است‪.‬‬
‫ارتباطات که بیشترین درصد شرکتکننده در این پیمایش را شامل میشوند‪ ،‬تحلیل‬
‫شد‪ .‬همچنین‪ ،‬دیدگاههای مدیران عامل زن نیز در بخشی مجزا بررسی شد‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪8‬‬

 ‫▪ ‪ 13‬درصد از مدیران عامل این مطالعه نسبت به آینده اقتصاد ایران ابهام دارند و ‪ 32‬درصد به رونق اقتصاد خوشبین‬
‫هستند‪.‬‬

‫▪ ‪ 60‬درصد از مدیران عامل به عملکرد مثبت بنگاه خود در سال ‪ 1400‬امیدوار هستند‪.‬‬

‫▪ مدیران عامل در بنگاههای بزرگتر‪ ،‬خوشبین به محیط و امیدوار به عملکرد بنگاه هستند‪.‬‬

‫▪ ‪ 78‬درصد مدیران عامل معتقدند عملکرد بنگاهشان (از منظر رشد یا رکود) تفاوت چشمگیری با سال گذشته نخواهد کرد‪.‬‬

‫▪ عدم ثبات اقتصادی و کمبود نیروی متخصص توانمند دو دغدغه اصلی مدیران عامل در سال ‪ 1400‬هستند‪.‬‬

‫▪ مدیران عامل با نگرانی ادامهدار شدن تحریمها‪ ،‬کمترین امیدواری به محیط را دارند‪.‬‬ ‫خالصه‬
‫مدیریتی‬
‫▪ بیش از نیمـی از کسبوکارهای حاضر در این مطالعه در معرض آسیب جدی ناشی از شیوع بیمـاری کرونـا قرار گرفتهاند‪.‬‬

‫▪ ‪ 28‬درصد از مدیــران عـامــل حاضر در مطالعـه روزانــه با استرس شدید زنـدگـی میکنند‪.‬‬

‫▪ مدیران عامل با کیفیت خواب مناسب کمتر از دیگر مدیران عامل با استرس زیاد مواجهاند‪.‬‬
‫چکیده نتایج به دسـت آمـده در ایـن‬
‫▪ حدود ‪ 40‬درصد از مدیران عامل در ایران میزان تعادل کار و زندگی مناسبی را تجربه میکنند‪.‬‬ ‫مطالعه‪ ،‬در لیسـت روبـرو ارائـه شـده‬
‫است‪.‬‬
‫▪ میانگین ساعت کاری مدیران عامل ‪ 11‬ساعت در روز است‪.‬‬

‫▪ بیش از ‪ 60‬درصد از مدیران عامل قبل از ‪ 7‬صبح بیدارند‪.‬‬

‫▪ حدود ‪ 80‬درصد مدیران عامل اذعان داشتند کیفیت ارتباطی مناسبی با اعضای هیئتمدیرهی خود دارند‪.‬‬

‫▪ متوسط زمان حضور مدیران عامل در شبکههای اجتماعی حدود ‪ 2‬ساعت در روز است‪.‬‬

‫▪ منبع اول بیش از نیمی از مدیران عامل برای کسب اطالعات‪ ،‬منابع اطالعاتی و خبری غیررسمی از قبیل شبکههای‬
‫تخصصی و رسانههای خارجی است‪.‬‬
‫▪ متوسط سرانه مطالعه بین مدیران عامل ‪ 6‬تا ‪ 7‬جلد کتاب در سال است‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪9‬‬

 ‫دیدگاهها و دغدغههای‬
‫مدیران عامل‬
‫در بخش «دیدگاهها و دغدغههای مدیران عامل» به موضوعات زیر پرداخته شده‬
‫است‪:‬‬

‫▪ پیشبینی وضعیت اقتصاد ایران در سال ‪1400‬‬

‫▪ پیشبینی وضعیت عملکرد بنگاه در سال ‪1400‬‬
‫▪ سنجش میزان امیدواری مدیران به تفکیک اندازه بنگاه‬
‫▪ مقایسه پیشبینی عملکرد بنگاه در سال ‪ 1400‬نسبت به عملکرد بنگاه در سال ‪1399‬‬
‫▪ مهمترین دغدغههای مدیران عامل‬
‫▪ میزان امیدواری مدیران در ارتباط با جنس دغدغهها‬
‫▪ سنجش میزان ارتباط جنس دغدغههای مدیران به تفکیک اندازه و نوع فعالیت بنگاه‬
‫▪ مقایسه چالشهای داخلی بنگاه در سال گذشته به تفکیک سابقه مدیر عاملی‬
‫▪ مقایسه چالشهای داخلی بنگاه در سال ‪ 1399‬و ‪1400‬‬
‫▪ ابعاد اثرگذاری کرونا بر کسبوکارها‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪10‬‬

 ‫پیشبینی مدیران عامل از وضعیت اقتصاد ایران در سال ‪1400‬‬ ‫‪ 13‬درصد از مدیران عامل نسبت به‬
‫آینده اقتصاد ایران ابهام دارند‬
‫‪ %40‬به رکود‬ ‫‪ %32‬به رونق‬
‫اقتصاد باور دارند‬ ‫اقتصاد باور دارند‬
‫‪%30‬‬
‫در اواخر تیرماه ‪ 1400‬که دادههای پیمایش در حال جمعآوری بود‪،‬‬
‫‪%27‬‬ ‫هنگامی که از مدیران عامل خواستیم تا پیشبینی خود را از وضعیت‬
‫اقتصادی ایران در یک سال آینده بیان کنند بیش از ‪ 13‬درصد آنها‬
‫ابهام را گزارش کردند و برآورد روشنی از آینده نزدیک نداشتند‪.‬‬

‫بررسی دادهها نشان میدهد با وجود شرایط پر ابهام بالغ بر ‪30‬‬

‫درصد مدیران وضعیت رونق نسبی را پیشبینی کردند و تنها حدود‬
‫‪ 2‬درصد به رونق اقتصادی زیاد باور دارند‪.‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%13‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫این درحالیست که بیش از ‪ 40‬درصد مدیران عامل شرایط اقتصادی‬
‫ایران در سال ‪ 1400‬را توأم با رکود زیاد یا نسبی پیشبینی کردهاند و‬
‫‪ 15‬درصد از مدیران عامل شرایط سال ‪ 1400‬اقتصاد ایران را بدون‬
‫تغییر نسبت به سال ‪ 1399‬پیشبینی کردهاند‪.‬‬

‫‪%2‬‬

‫رکود زیاد‬ ‫رکود نسبی‬ ‫بدون تغییر‬ ‫*‬

‫ابهام باال‬ ‫رونق نسبی‬ ‫رونق زیاد‬

‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬ ‫* افرادی که به دلیل شرایط ابهام باال‪ ،‬ترجیح دادهاند پیشبینی نداشته باشند‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪11‬‬

 ‫‪ 60‬درصد مدیران عامل به عملکرد‬
‫مثبت بنگاه خود در سال ‪1400‬‬
‫‪ %55‬مدیران عامل‬ ‫‪ %13‬مدیران عامل‬ ‫‪ %32‬مدیران عامل‬
‫دیدگاه غیرمثبت* نسبت‬ ‫دیدگاه توام با ابهام نسبت‬ ‫دیدگاه مثبت نسبت به‬ ‫امیدوار هستند‬
‫به آینده اقتصاد ایران‬ ‫به آینده اقتصاد ایران‬ ‫آینده اقتصاد ایران‬

‫مدیران عامل امیدوار به بنگاه در این پیمایش‪ ،‬مدیرانی هستند که‬

‫مدیران‬ ‫‪%33‬‬
‫‪%32‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫پیشبینی رشد زیاد یا نسبی از عملکرد بنگاه خود در سال جاری‬
‫عامل‬ ‫‪%68‬‬ ‫‪%65‬‬ ‫دارند و نسبت به تحقق اهداف غیرمالی بنگاه خود نیز خوشبین‬
‫امیدوار‬ ‫‪%67‬‬
‫به رشد‬
‫هستند‪ .‬در شرح نمودار امیدواری روبرو‪ ،‬مدیران عامل امیدوار‬
‫بنگاه‬ ‫نسبت به عملکرد بنگاه در باالی خط امید و مدیران عامل ناامید در‬
‫‪%28‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%25‬‬
‫‪%60‬‬ ‫مدیران عامل امیدوار به بنگاه در عین داشتن‬ ‫مدیران عامل امیدوار به بنگاه در عین‬ ‫مدیران عامل امیدوار به بنگاه و‬ ‫پایین آن قرار گرفتهاند و هر چه به سمت راست نمودار حرکت کنیم‬
‫پیشبینی غیرمثبت از اوضاع اقتصاد‬ ‫داشتن شرایط ابهام از اوضاع اقتصاد‬ ‫پیشبینی مثبت از اوضاع اقتصاد‬
‫مدیرانی را میبینیم که نسبت به آینده اقتصاد کشور خوشبینتر‬
‫افزایش‬ ‫هستند‪.‬‬
‫خط امید‬ ‫خوشبینی‬
‫به محیط‬
‫نتایج نشان میدهد مدیران عامل جوان که سابقه مدیرعاملی کمتری‬
‫دارند هم نسبت به وضعیت اقتصاد ایران در آینده و هم نسبت به‬
‫عملکرد بنگاه خود امیدوارتر هستند‪.‬‬
‫‪%26‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%8‬‬
‫‪%40‬‬ ‫مدیران عامل ناامید از بنگاه و‬
‫پیشبینی غیرمثبت از اوضاع اقتصاد‬
‫مدیران عامل ناامید از بنگاه در عین‬
‫داشتن شرایط ابهام از اوضاع اقتصاد‬
‫مدیران عامل ناامید از بنگاه در عین داشتن‬
‫پیشبینی مثبت از اوضاع اقتصاد‬
‫مدیران‬ ‫همچنین نزدیک به ‪ 28‬درصد از مدیران عامل در عین داشتن دیدگاه‬
‫عامل‬ ‫غیرمثبت نسبت به اوضاع اقتصاد ایران نسبت به وضعیت بنگاه‬
‫ناامید از‬
‫رشد‬ ‫‪%32‬‬
‫‪32‬‬ ‫خود خوشبیناند‪ .‬به عبارتی میتوان گفت با وجود شرایط ابهام و‬
‫‪%‬‬
‫بنگاه‬ ‫‪%38‬‬ ‫‪%51 %49‬‬ ‫عدمقطعیت باالی محیطی در ایران‪ ،‬مدیران عامل مطالعه به‬
‫‪%62‬‬ ‫‪%68‬‬
‫توانمندی خود و تیمشان برای ادامه ساخت و تجربهی رشد در ایران‬
‫امید و باور دارند‪.‬‬

‫نکته‪ :‬اندازه دایرهها نشاندهنده تعداد مدیران عامل در هر گروه است‪.‬‬

‫مدیران عامل با سابقه مدیرعاملی کمتر از ‪ 10‬سال‬
‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬ ‫مدیران عامل با سابقه مدیرعاملی بیش از ‪ 10‬سال‬ ‫* مدیران عامل با دیدگاه غیرمثبت‪ ،‬مدیران عاملی هستند که شرایط اقتصاد در سال‬
‫‪ 1400‬را توام با رکود زیاد‪ ،‬رکود نسبی و یا بدون تغییر پیشبینی کردهاند‬

‫صفحه ‪ 12‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫مقایسه میزان امیدواری مدیران نسبت به اندازه بنگاه‬ ‫مدیران عامل در بنگاههای بزرگتر‪،‬‬
‫‪%80‬‬
‫خوشبین به محیط و امیدوار به عملکرد‬
‫بین ‪ ۲۰۱‬الی ‪ ۵۰۰‬نفر‬ ‫بنگاه هستند‬
‫‪%70‬‬ ‫بین ‪ ۳۱‬الی ‪ ۱۰۰‬نفر‬
‫در سطحی دیگر به مقایسهی درصد امیدواری مدیران به تفکیک اندازهی‬
‫بین ‪ ۱۰۱‬الی ‪ ۲۰۰‬نفر‬ ‫بنگاهها از منظر تعداد نیروی انسانی پرداختیم‪.‬‬
‫بیش از ‪ ۵۰۰‬نفر‬
‫‪%60‬‬
‫تحلیل درصد امیدواری این دسته از مدیران که در نمودار روبرو به تصویر‬
‫کشیده شده است‪ ،‬نشان میدهد امیدواری به عملکرد بنگاه و‬
‫امیدوار به بنگاه‬

‫کمتر از ‪ ۳۰‬نفر‬ ‫خوشبینی به بهبود شرایط اقتصادی مدیران عامل بنگاههای کوچکتر‬
‫‪%50‬‬ ‫نسبت به بنگاههای بزرگتر‪ ،‬در سطح پایینتری قرار دارد‪ .‬این یافته بر‬
‫اهمیت توجه بیشتر سیاستگذاران به احوال شرکتهای کوچک و‬
‫متوسط در این مقطع از شرایط کشور تاکید دارد‪.‬‬
‫‪%40‬‬
‫الزم به ذکر است که نزدیک به ‪ 60‬درصد مدیران عامل شرکتکننده در‬
‫این پیمایش صاحب شرکتهای کوچک با تعداد کارکنان کمتر از ‪ 30‬نفر‬
‫هستند‪.‬‬
‫‪%30‬‬

‫‪%20‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪%80‬‬
‫خوشبین به محیط‬

‫نکته‪ :‬اندازه دایرهها نشاندهنده تعداد مدیران عامل در هر گروه از اندازه متفاوت بنگاه است‪.‬‬
‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬
‫در باالی این خط‪ ،‬امیدواری به بنگاه از میزان خوشبینی به محیط بیشتر است‪.‬‬

‫صفحه ‪ 13‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫تحلیل تفاوت عملکرد بنگاه در سال گذشته و پیشبینی عملکرد در سال جاری‬ ‫‪ 78‬درصد مدیران عامل معتقدند‬
‫پیشبینی عملکرد بنگاه در سال ‪1400‬‬ ‫عملکرد بنگاهشان تفاوت چشمگیری با‬
‫افت شدید‬ ‫افت نسبی‬ ‫بدون تغییر‬ ‫رشد نسبی‬ ‫رشد زیاد‬ ‫سال گذشته نخواهد کرد‬
‫افت شدید‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪)28( %7‬‬

‫با وجود دشواریهای زیاد در سال گذشته‪ ،‬زمانی که از مدیران عامل‬

‫مجموع هر سطر ‪ -‬عملکرد سال ‪1399‬‬

‫درخواست شد تا عملکرد بنگاه خود در سال گذشته را گزارش کنند‪،‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬
‫عملکرد بنگاه در سال ‪1399‬‬

‫افت نسبی‬ ‫‪)36( %9‬‬

‫نزدیک به ‪ 70‬درصد مدیران حاضر در پیمایش رشد (نسبی یا زیاد)‬
‫کسبوکار خود را در سال ‪ 1399‬گزارش کردهاند‪.‬‬
‫بدون تغییر‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪)57( %15‬‬
‫با مقایسهی پاسخهای مدیران درباره عملکرد بنگاه در سال گذشته و‬
‫پیشبینیشان در سال جاری‪ ،‬تنها ‪ 22‬درصد از مدیران به تفاوت‬
‫رشد نسبی‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪)192( %49‬‬ ‫زیاد (افت یا رشد عملکرد) در بنگاه نسبت به سال گذشته معتقدند‬
‫و سایر مدیران انتظار زیادی نسبت به تغییر عملکرد بنگاهشان در‬
‫سال جاری نسبت به سال گذشته ندارند‪.‬‬
‫رشد زیاد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪)80( %20‬‬

‫در این تحلیل ‪ 15‬درصد بنگاهها (از نظر مدیران عامل) برخالف سال‬
‫‪)19( %5‬‬ ‫‪)36( %9‬‬ ‫‪)48( %12‬‬ ‫‪)187( %47‬‬ ‫‪)103( %26‬‬
‫گذشته رشد عملکرد خواهند داشت و ‪ 7‬درصد از بنگاهها برخالف‬
‫سال گذشته افت عملکرد را تجربه خواهند کرد‪.‬‬
‫مجموع هر ستون ‪ -‬پیشبینی سال ‪1400‬‬

‫بنگاههایی که (به نظر مدیرعامل) برخالف سال گذشته رشد عملکرد خواهند داشت‪.‬‬ ‫‪%15‬‬
‫بنگاههایی که (به نظر مدیرعامل) برخالف سال گذشته افت عملکرد خواهند داشت‪.‬‬ ‫‪%7‬‬

‫نکته‪ :‬اعداد داخل ماتریس و اعداد داخل پرانتز در ستون و سطر آخر نشاندهنده تعداد نظرات مدیران عامل در‬
‫پیمایش است‪.‬‬
‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬

‫صفحه ‪ 14‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫مقایسه مهمترین دغدغههای مدیران عامل‬
‫عدم ثبات اقتصادی‬
‫کمبود نیروی متخصص و توانمند‬
‫کمبود نقدینگی برای رشد‬
‫ادامهدار شدن تحریمها‬
‫عدم ثبات در قوانین و مقررات دولتی‬
‫رقابت ناسالم (وجود رانتهای مختلف)‬
‫حفظ انگیزه کارکنان در سازمان‬
‫عدم دسترسی به بازارهای جهانی‬
‫خروج نیروهای توانمند به دلیل مهاجرت‬
‫مشکالت تامین مواد اولیه‬
‫حقوق و دستمزد و جبران خدمات کارکنان‬
‫فروش کاال و خدمات (کمبود تقاضا)‬
‫نوآوری و توسعه محصول‪/‬خدمت جدید‬
‫عدم دسترسی به فناوری مناسب‬
‫برداشته شدن تحریمها‬
‫عدم دسترسی به مشاوران خبره و الگوهای موفق‬
‫رقبای قدرتمندی داخلی‬
‫ورود رقبای قدرتمندی خارجی‬
‫*تحوالت فناوری‬
‫عدم ثبات اقتصادی و کمبود نیروی‬
‫‪%76‬‬ ‫متخصص توانمند دو دغدغه اصلی‬
‫‪%58‬‬ ‫مدیران عامل در سال ‪ 1400‬هستند‬
‫‪%50‬‬
‫‪%49‬‬
‫در پیمایش حاضر مستقیما ا درباره برخی مصادیق ابهام و نگرانی‬
‫‪%47‬‬ ‫مدیران عامل در یک لیست کلی با گزینههای ازپیشتعیینشده‬
‫‪%45‬‬ ‫پرسش شده است‪ .‬همانگونه که مالحظه میشود‪ ،‬در این پیمایش‬
‫‪ 76‬درصد مدیران عدم ثبات اقتصادی را بهعنوان اولین دغدغهی‬
‫‪%43‬‬ ‫اصلی مطرح کردهاند‪.‬‬
‫‪%33‬‬
‫دومین دغدغه اصلی مدیران عامل ناشی از کمبود نیروی متخصص و‬
‫‪%30‬‬
‫توانمند است‪ .‬حدود ‪ 58‬درصد از مدیران عامل به این دغدغه به‬
‫‪%29‬‬ ‫عنوان یکی از اصلیترین دغدغهها اشاره کردهاند‪ .‬همچنین نیمی از‬
‫‪%27‬‬ ‫مدیران عامل از کمبود نقدینگی برای بنگاه خود نگران هستند‪.‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪ 49‬درصد مدیران نگران ادامهدار شدن تحریمها و ‪ 47‬درصد نیز دچار‬
‫‪%12‬‬ ‫سردرگمیهای ناشی از عدم ثبات در قوانین و مقررات دولتی‬
‫هستند‪ .‬بیش از ‪ 45‬درصد مدیران از وجود رقابتهای ناسالم در‬
‫‪%12‬‬
‫میان بازیگران صنعت و دسترسی به رانتهای مختلف گالیهمند‬
‫‪%11‬‬ ‫هستند و نزدیک به یکسوم مدیران عامل نیز از اینکه دسترسی‬
‫دغدغههای محیطی خارج از کنترل مدیران عامل‬
‫‪%9‬‬ ‫دغدغههای قابل کنترل مرتبط به صنعت یا بنگاه مدیران عامل‬ ‫مناسب به بازارها و منابع مالی جهانی ندارند با دشواری مواجه‬
‫هستند‪.‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪%4‬‬
‫* تحوالت فناوری مصادیقی چون رشد فناوریهای نوظهور‪ ،‬تحول‬
‫‪%3‬‬ ‫دیجیتال و موارد مشابه را شامل میشود‪.‬‬
‫صفحه ‪ 15‬گزارش مدیران عامل‬
‫مقایسه میزان امیدواری مدیران به تفکیک نوع دغدغههای مدیران عامل در حوزه فعالیت بنگاه‬ ‫مدیران عامل با نگرانی ادامهدار شدن‬
‫‪%80‬‬
‫تحریمها‪ ،‬کمترین خوشبینی به‬
‫نوآوری‬ ‫محیط را دارند‬
‫‪%70‬‬ ‫مهاجرت نیروی انسانی‬
‫کمبود نیروی متخصص‬
‫به منظور بررسی میزان ارتباط بین جنس دغدغههای مدیران عامل با‬
‫تحوالت فناوری‬ ‫عدم دسترسی به مشاوران خبره‬ ‫میزان امیدواری ایشان به محیط و بنگاه‪ ،‬مدیران عامل در چندین‬
‫حفظ انگیزه کارکنان‬
‫عدم ثبات در مقررات دولتی‬
‫رفع تحریمها‬
‫گروه قرار گرفتهاند‪ .‬هر گروه شامل مدیران عامل با دغدغههای‬
‫‪%60‬‬ ‫رقبای خارجی‬
‫رقبای داخلی‬
‫یکسان است‪.‬‬
‫کمبود نقدینگی‬
‫عدم ثبات‬
‫تامین مواد اولیه‬
‫نتایج یافتهها نشان میدهد آن دسته از مدیران عاملی که تداوم‬
‫امیدوار به بنگاه‬

‫عدم دسترسی به بازار جهانی‬

‫تحریمها از دغدغههای اصلیشان بوده است‪ ،‬ناامیدترین مدیران‬
‫‪%50‬‬ ‫رقابت ناسالم و رانت‬

‫ادامه تحریمها‬ ‫حقوق و دستمزد‬

‫عامل نسبت به بهبود وضعیت آینده ایران هستند‪.‬‬
‫کمبود تقاضا‬

‫عدم دسترسی به فناوری‬

‫همچنین با مشاهده نمودار متوجه میشویم که آن دسته از مدیران‬
‫‪%40‬‬ ‫عاملی که به اهميت نوآوری براي بقاي بلندمدت و پيشتازی در‬
‫عرصه رقابت پی بردهاند و نوآوری از دغدغههای جدی کسبوکارشان‬
‫است‪ ،‬با فاصلهی زیادی نسبت به رشد بنگاه خود در مقایسه با‬
‫سایر مدیران امیدوارترند‪.‬‬
‫‪%30‬‬

‫‪%20‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪%80‬‬
‫خوشبین به محیط‬

‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬ ‫نکته‪ :‬اندازه دایرهها نشاندهنده تعداد مدیران عامل در هر گروه از دغدغهها است‪.‬‬
‫در باالی این خط‪ ،‬امیدواری به بنگاه از میزان خوشبینی به محیط بیشتر است‪.‬‬

‫گزارش مدیران عامل‬ ‫صفحه ‪16‬‬

 ‫به جز مدیران عامل بنگاههای تولیدی‪ ،‬اکثریت‬
‫* تعریف شاخص اندازه بنگاه در مطالعه حاضر‪:‬‬

‫اندازه بنگاه ‪( 1‬بزرگتر)‪ :‬بنگاههایی که گردش مالی ساالنهشان بیش از ‪ 20‬میلیارد‬

‫مدیران عامل در پیمایش ادامهدار شدن تحریمها را‬

‫تومان و تعداد همکارانشان بیش از ‪ 200‬نفر است‪.‬‬

‫اندازه بنگاه ‪( 2‬متوسط)‪ :‬بنگاههایی که در گروه کوچک و بزرگ گنجانده نشدهاند ( به‬
‫عنوان مثال تعداد پرسنل کمتر از ‪ 100‬نفر و گردش مالی بیش از ‪ 10‬میلیارد تومان)‬

‫اندازه بنگاه ‪( 3‬کوچکتر)‪ :‬بنگاههایی که گردش مالی ساالنهشان کمتر از ‪ 10‬میلیارد‬

‫جز پنج دغدغه اصلی در سال ‪ 1400‬به حساب میآورند‬
‫تومان و تعداد همکارانشان کمتر از ‪ 100‬نفر است‪.‬‬

‫بنگاههای بازرگانی‬ ‫بنگاههای خدماتی‬ ‫بنگاههای تولیدی‬

‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫‪%81‬‬
‫‪%80‬‬ ‫‪%70‬‬
‫عدم ثبات در قوانین و مقررات‬ ‫کمبود نیروی متخصص و‬ ‫کمبود نیروی متخصص و‬
‫توانمند‬ ‫‪%53‬‬
‫دولتی‬ ‫‪%68‬‬ ‫توانمند‬ ‫‪%68‬‬

‫ادامهدار شدن تحریمها‬ ‫کمبود نقدینگی برای رشد‬ ‫‪%52‬‬ ‫کمبود نقدینگی برای رشد‬ ‫‪%51‬‬
‫‪%59‬‬
‫عدم ثبات در قوانین و مقررات‬
‫رقابت ناسالم‬ ‫‪%58‬‬ ‫حفظ انگیزه کارکنان‬ ‫‪%46‬‬ ‫دولتی‬ ‫‪%49‬‬

‫کمبود نقدینگی برای رشد‬ ‫ادامهدار شدن تحریمها‬ ‫مشکالت تامین مواد اولیه‬ ‫‪%49‬‬
‫‪%47‬‬ ‫‪%46‬‬

‫بنگاهها با اندازه* ‪1‬‬ ‫بنگاهها با اندازه* ‪2‬‬ ‫بنگاهها با اندازه* ‪3‬‬

‫کمبود نیروی متخصص و‬
‫‪%61‬‬ ‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫‪%80‬‬ ‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫‪%75‬‬
‫توانمند‬
‫عدم ثبات در قوانین و مقررات‬ ‫کمبود نیروی متخصص و‬
‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫‪%61‬‬ ‫دولتی‬ ‫‪%57‬‬ ‫توانمند‬ ‫‪%63‬‬
‫کمبود نیروی متخصص و‬
‫ادامهدار شدن تحریمها‬ ‫‪%51‬‬ ‫‪%54‬‬ ‫کمبود نقدینگی برای رشد‬ ‫‪%58‬‬
‫توانمند‬
‫عدم ثبات در قوانین و مقررات‬
‫‪%49‬‬ ‫ادامهدار شدن تحریمها‬ ‫‪%52‬‬ ‫رقابت ناسالم‬ ‫‪%47‬‬
‫دولتی‬

‫کمبود نقدینگی برای رشد‬ ‫‪%46‬‬ ‫رقابت ناسالم‬ ‫‪%45‬‬ ‫ادامهدار شدن تحریمها‬ ‫‪%44‬‬

‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬

‫صفحه ‪ 17‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫مقایسه چالشهای داخلی بنگاه در سال گذشته به تفکیک سابقه مدیر عاملی‬ ‫بیشترین چالش داخلی بنگاهها در سال‬
‫‪ 1399‬از دید مدیران عامل مرتبط با‬
‫منابع انسانی‬ ‫حوزههای منابع انسانی بوده است‬
‫مالی و سرمایهگذاری‬
‫هنگامیکه از مدیران عامل درباره مهمترین چالشهای داخلی بنگاه‬
‫در سال گذشته سوال شد‪ ،‬نزدیک به نیمی از آنها موضوعات مرتبط‬
‫بازاریابی و فروش‬ ‫با مدیریت منابع انسانی را بهعنوان اولین نگرانی خود اعالم کردند‪.‬‬
‫گفتنی است‪ ،‬چالش منابع انسانی برای مدیران باسابقه مهمتر بوده‬
‫است‪.‬‬
‫عملیات جاری‬

‫همچنین تفاوت معناداری بین دو چالش بازاریابی و فروش و ساختار‬

‫ساختار و فرایندها‬ ‫و فرایندها بین دیدگاههای مدیران نسل جوانتر در مقایسه با‬
‫مدیران باسابقه مدیر عاملی باالی ‪ 10‬سال دیده میشود‪.‬‬

‫راهبرد و برنامهریزی‬ ‫در واقع چالش ساختار و فرایند که مرتبط به مسائلی چون‬
‫سازماندهی‪ ،‬تقسیم کار و تدوین فرایندها است و همچنین‬
‫نوآوری و توسعه محصول جدید‬
‫بازاریابی و فروش برای مدیران باسابقه با اختالف باالیی از جوانترها‬
‫مدیران عامل با سابقه مدیرعاملی کمتر از ‪ 10‬سال‬
‫اولویت بیشتری دارد‪.‬‬
‫مدیران عامل با سابقه مدیرعاملی بیش از ‪ 10‬سال‬
‫ساختار حاکمیتی شرکتی‬
‫کل مدیران عامل‬

‫ارتباطات‪ ،‬فرهنگ و رهبری‬

‫درصدی از مدیران عامل که به هر چالش اشاره کردهاند‬

‫‪%0‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%60‬‬

‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬

‫صفحه ‪ 18‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫مقایسه چالشهای داخلی بنگاه در سال ‪ 1399‬و ‪1400‬‬ ‫مسائل مالی و سرمایهگذاری مهمترین‬
‫چالش داخلی بنگاه مدیران عامل در‬
‫مالی و سرمایهگذاری‬
‫‪%47‬‬
‫‪%53‬‬
‫سال ‪ 1400‬بوده است‬
‫‪%49‬‬
‫منابع انسانی‬
‫‪%44‬‬ ‫در مقایسهای که بین مهمترین چالشهای اولویتدار مدیران عامل‬
‫‪%31‬‬
‫در سال گذشته و سال جاری صورت گرفت‪ ،‬در سال ‪ 1400‬مسائل‬
‫بازاریابی و فروش‬ ‫مالی و سرمایهگذاری بنگاه توجه بیش از ‪ 50‬درصد مدیران عامل را‬
‫‪%41‬‬
‫به خود مشغول کرده است‪ .‬همانطور که پیش از این نیز مطرح شد‪،‬‬
‫‪%30‬‬ ‫حدود نیمی از آنها موضوعات مرتبط با مدیریت منابع انسانی را‬
‫عملیات جاری‬
‫‪%31‬‬
‫بهعنوان اولین نگرانی سال گذشته خود اعالم کردند‪.‬‬
‫‪%21‬‬
‫راهبرد و برنامهریزی‬
‫‪%21‬‬ ‫همچنین به ترتیب چالشهای مرتبط با بازاریابی و فروش و نوآوری و‬
‫توسعه محصول جدید با اختالف بیشتری نسبت به سال گذشته در‬
‫نوآوری و توسعه‬ ‫‪%16‬‬
‫محصول جدید‬
‫لیست چالشهای داخلی بنگاه در سال ‪ 1400‬قرار گرفتهاند‪.‬‬
‫‪%21‬‬

‫‪%26‬‬
‫ساختار و فرایندها‬
‫‪%18‬‬

‫‪%16‬‬
‫ساختار حاکمیتی شرکتی‬
‫‪%14‬‬

‫ارتباطات‪ ،‬فرهنگ‬ ‫‪%13‬‬

‫و رهبری‬ ‫‪%11‬‬

‫سال ‪1399‬‬
‫‪%8‬‬
‫سایر‬
‫‪%7‬‬ ‫سال ‪1400‬‬

‫صفحه ‪ 19‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫تحلیل و مقایسه ابعاد اثرگذاری کرونا براساس اندازه کسبوکارها‬ ‫بیش از نیمـی از کسبوکارهای حاضر‬
‫درصد بنگاههایی که از شیوع کرونا آسیب جدی دیدهاند‬
‫درصد بنگاههایی که شیوع کرونا آسیبی بر عملکردشان نداشته است‬
‫در این مطالعه در معرض آسیب‬
‫درصد بنگاههایی که شیوع کرونا منجر به رشد ایشان شده است‬
‫جدی بیمـاری کرونـا قرار گرفتهاند‬

‫وقوع همهگیری کووید‪ 19-‬در سال گذشته و دامنهدار شدن تبعات آن‬
‫تأثیرات گستردهای بر زندگی افراد و کسبوکارها تحمیل کرد‪ .‬یکی از‬
‫‪%22‬‬
‫‪%29‬‬ ‫‪%27‬‬ ‫سواالت گزارش پرسش از تاثیرات مثبت یا منفی همهگیری کووید‪-‬‬
‫‪%37‬‬ ‫‪ ۱۹‬بر کسبوکار مدیران عامل بوده است‪.‬‬

‫‪%21‬‬ ‫بررسی دادهها نشان میدهد که کسبوکار بیش از نیمی (‪ 42‬درصد‬

‫‪%16‬‬ ‫‪%18‬‬
‫تاثیر نسبتا منفی و ‪ 13‬درصد تاثیر خیلی منفی) از مدیران حاضر در‬
‫‪%17‬‬ ‫این مطالعه از وقوع همهگیری لطمه خورده است و در نقطه مقابل‬
‫بیش از یک چهارم دیگر کسبوکارها از این تحوالت منتفع شدند‪.‬‬

‫همچنین در سطحی دیگر اثر کرونا در مقایسه با اندازه بنگاهها‬

‫‪%57‬‬ ‫تحلیل شد که نتایج نشان داد که بنگاههای کوچک و متوسط نسبت‬
‫‪%54‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫به بنگاههای بزرگ آسیب جدیتری را متحمل شدهاند و این درحالی‬
‫‪%46‬‬
‫است که بالغ بر ‪ 35‬درصد از مدیران بنگاههای بزرگ اذعان داشتند‬
‫که در زمان شیوع کرونا بنگاهشان رشد را تجربه کرده است‪.‬‬

‫بزرگ* ‪1‬‬
‫های اندازه‬
‫شرکتها با‬
‫بنگاه‬ ‫هایاندازه* ‪2‬‬
‫متوسط‬ ‫شرکتها با‬
‫بنگاه‬ ‫کوچک‪3‬‬
‫هایاندازه*‬
‫شرکتها با‬
‫بنگاه‬ ‫کل شرکتها‬

‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬ ‫* تعریف شاخص اندازه بنگاه در مطالعه حاضر‪:‬‬

‫اندازه بنگاه ‪( 1‬بزرگتر)‪ :‬بنگاههایی که گردش مالی ساالنهشان بیش از ‪ 20‬میلیارد تومان و تعداد همکارانشان بیش از ‪ 200‬نفر است‪.‬‬

‫اندازه بنگاه ‪( 2‬متوسط)‪ :‬بنگاههایی که در گروه کوچک و بزرگ گنجانده نشدهاند ( به عنوان مثال تعداد پرسنل کمتر از ‪ 100‬نفر و گردش مالی بیش از ‪ 10‬میلیارد تومان)‬

‫اندازه بنگاه ‪( 3‬کوچکتر)‪ :‬بنگاههایی که گردش مالی ساالنهشان کمتر از ‪ 10‬میلیارد تومان و تعداد همکارانشان کمتر از ‪ 100‬نفر است‪.‬‬

‫صفحه ‪ 20‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫سبک زندگی‬
‫و کاری مدیران عامل‬
‫بخش «سبک زندگی و بررسی ویژگیهای فردی مدیران عامل» ایرانی در‬
‫این پیمایش در ‪ 11‬دسته زیر مورد بررسی قرار گرفته است‪:‬‬

‫▪ رسانه‬ ‫▪ استرس‬
‫▪ نحوه تصمیمگیری‬ ‫▪ تعادل کاری و زندگی‬
‫▪ بهرهگیری از خدمات مختلف‬ ‫▪ عادت مفید منظم‬
‫▪ دورههای آموزشی و مطالعه‬ ‫▪ ساعت و جلسات کاری‬
‫▪ خواب‬ ‫▪ میزان جلسات و رابطه با هیئت مدیره‬
‫▪ شبکههای اجتماعی‬

‫صفحه ‪ 21‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫‪ 24‬ساعت از زندگی یک‬
‫مدیر عامل در ایران‬
‫ساعت کار‬ ‫‪11‬‬

‫ساعت خواب‬ ‫‪6:40‬‬

‫ساعت‬ ‫‪4:20‬‬
‫ساعت‬ ‫‪2‬‬
‫شبکههای اجتماعی‬

‫متوسط ساعت‬ ‫متوسط ساعت‬ ‫حضور در‬ ‫سایر فعالیتهای‬

‫خواب‬ ‫‪3:40‬‬ ‫کاری‬ ‫شبکههای‬ ‫روزانه‬
‫ساعت حضور در جلسه‬ ‫اجتماعی‬

‫‪5:17‬‬ ‫‪5:43‬‬
‫ساعت صرف امورات پیشآمده و‬ ‫ساعت صرف برنامههای از قبل‬
‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬ ‫پیشبینی نشده میشود‬ ‫برنامهریزی شده میشود‬

‫صفحه ‪ 22‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫میزان استرس مدیران عامل (درصد)‬ ‫‪ 28‬درصد از مدیران عامل روزانــه با‬
‫استرس زیاد زنـدگـی میکنند‬
‫بیش از ‪ %50‬مدیران‬
‫استرس شدید روزانه یا‬
‫هفتگی را تجربه میکنند‬

‫‪%28‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫به علت سنگینی ِکار و مسئولیت زیاد و مستقیم‪ ،‬شغل مدیران‬
‫عامل در اغلب رتبهبندیها در زمره مشاغل پراسترس قرار‬
‫‪%26‬‬
‫میگیرد‪ .‬مدیران عامل هر روزه تصمیمات متعددی را به منظور رفع‬
‫چالشهای موجود در کسبوکار میگیرند‪ .‬این تصمیمها غالبا ا بر‬
‫زندگی افراد و آینده کسبوکار تأثیرات جدی میگذارند‪.‬‬

‫در میان ‪ 393‬مدیر عامل حاضر در این پیمایش بیش از ‪ 28‬درصد‬

‫مواجههی روزانه با استرس و بیش از ‪ 28‬درصد مواجهه یکی دو بار‬
‫در هفته با استرس را گزارش کردهاند و این یعنی بیش از ‪50‬‬
‫درصد مدیران عامل روزانه و هفتگی استرس شدید را تجربه‬
‫‪%13‬‬ ‫میکنند‪.‬‬

‫از سوی دیگر تنها ‪ 5‬درصد مدیران عامل را شاهدیم که بدون‬

‫استرس زندگی میکنند و ‪ 13‬درصد دیگر که فقط یکی دوبار در‬
‫سال با استرس شدید مواجه میشوند‪.‬‬
‫‪%5‬‬

‫روزانه‬ ‫یکی دوبار‬ ‫یکی دوبار در‬ ‫یکی دوبار در‬ ‫اصال‬
‫در هفته‬ ‫ماه‬ ‫سال‬

‫صفحه ‪ 23‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫خـواب‬
‫کیفیتخـواب‬
‫عاملباباکیفیت‬
‫مدیرانعامل‬
‫مدیران‬
‫عامل‬
‫مدیرانعامل‬
‫سایرمدیران‬
‫کمترازازسایر‬
‫مناسب‪،‬کمتر‬
‫مناسب‪،‬‬
‫برند میبرند‬
‫باال رنج‬
‫استـرس می‬ ‫ازاز شدت‬
‫استـرس باال رنج‬
‫در این پیمایش از هر ‪ 100‬مدیرعامل‪ 55 ،‬نفر شدت استرس‬
‫اند‪.‬نفر شدت استرس‬
‫کرده‪55‬‬
‫مدیرعامل‪،‬‬
‫‪100‬را اذعان‬ ‫هفتگی ازیا هر‬
‫روزانه‬ ‫باالیپیمایش‬
‫در این‬
‫اند‪.‬با کیفیت خواب مناسب‪43 ،‬‬ ‫اذعان کرده‬
‫مدیرعامل‬ ‫روزانههررا ‪100‬‬
‫یا بین‬‫هفتگی از‬ ‫باالی‬
‫در حالیکه‬
‫کیفیت خواب مناسب‪43 ،‬‬ ‫مدیرعامل با‬
‫کردهاند‪.‬‬ ‫استرس‪100‬‬
‫باال را اذعان‬ ‫شدتبین هر‬ ‫درحالیکه از‬
‫نفر‬
‫نفر شدت استرس باالیی دارند‪.‬‬

‫صفحه ‪ 24‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫میزان تعادل کار و زندگی مدیران عامل در مقایسه با وضعیت تأهل (درصد)‬ ‫حدود ‪ 40‬درصد از مدیران عامل‬
‫تعادل کار و زندگی مناسبی را تجربه‬
‫میکنند‬

‫شاید دغدغههای متعدد باعث شود در بسیاری اوقات این سوال‬

‫میزان تعادل کار و زندگی‬ ‫میزان تعادل کار و زندگی‬
‫بین مدیران عامل مجرد (درصد)‬ ‫بین مدیران عامل متاهل (درصد)‬
‫‪35‬‬
‫‪38‬‬
‫که برای زندگی کار میکنیم یا برای کار زندگی میکنیم در ذهن‬
‫میزان تعادل کار و زندگی‬ ‫مدیران عامل کمرنگتر شود‪ ،‬اما ارتباط کار و زندگی و تبادالت‬
‫بین تمامی مدیران عامل (درصد)‬ ‫میان آنها همواره یکی از چالشهای مدیران پرمشغله بوده و‬
‫هست‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬
‫از میان ‪ 393‬مدیر حاضر در پیمایش نزدیک به ‪ 42‬درصد آنها‬
‫موفق شدهاند توازنی مناسبی بین کار و زندگی شخصی خود ایجاد‬
‫‪40‬‬ ‫‪39‬‬
‫کنند‪ ،‬درحالیکه نزدیک به ‪ 20‬درصد مدیران اذعان به عدم‬
‫برقراری مناسب این تعادل در زندگی خود دارند‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪42‬‬ ‫مقایسهی میانگین گروههای جمعیتی مختلف نشان میدهد که‬
‫مدیران متاهل در برقراری توازن کار و زندگی موفقتر از مدیران‬
‫عامل مجرد هستند‪ .‬در این پیمایش نزدیک به ‪ 35‬درصد مدیران‬
‫مجرد با دشواریهای بیشتری در برقراری توازن میان نقشهای‬
‫مدیریتی و زندگی شخصی و خانوادگی روبرو هستند‪.‬‬

‫مدیران عامل با میزان تعادل کار و زندگی ضعیف‬

‫مدیران عامل با میزان تعادل کار و زندگی متوسط‬
‫تحلیل ایلیا ‪1400‬‬ ‫مدیران عامل با میزان تعادل کار و زندگی مناسب‬

‫صفحه ‪ 25‬گزارش مدیران عامل‬

‫درصد مدیران عامل که هر یک از برنامههای خودمراقبتی را به صورت منظم دنبال میکنند‬ ‫بیش از ‪ 85‬درصد مدیران عامل‬
‫حداقل یکی از برنامههای خود‬
‫مراقبتی را منظم در برنامه زندگی خود‬
‫قرار دادهاند‬

‫بیش از ‪ 40‬درصد مدیران عامل خوابی با کیفیت و منظم را تجربه‬

‫میکنند و رژیم غذایی سالمی برای خود تدارک دیدهاند‪ .‬نزدیک به‬
‫یکسوم مدیران بهطور منظم وضعیت سالمتی جسمی خود را‬
‫‪%42‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫‪%32‬‬ ‫پایش میکنند‪.‬‬
‫خواب با کیفیت و منظم‬ ‫رژیم غذایی سالم‬ ‫چکاپ پزشکی دورهای‬
‫همچنین ‪ 27‬درصد مدیران حاضر در این پیمایش عبادت منظم را‬
‫در برنامه روزانه خود گنجاندهاند و نزدیک به ‪ 30‬درصد آنها‬
‫فعالیت ورزشی منظم دارند‪ .‬همچنین مراقبه و مدیتیشن در‬
‫فعالیتهای منظم زندگی ‪ 9‬درصد از مدیران عامل جای دارد‪.‬‬

‫‪%30‬‬ ‫‪%27‬‬ ‫‪%9‬‬

‫فعالیت ورزشی منظم‬ ‫عبادت و نیایش منظم‬ ‫مراقبه و مدیتیشن منظم‬

‫صفحه ‪ 26‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫میانگین ساعت کاری مدیران عامل در روز‬
‫میانگین ساعت کاری مدیران عامل‬
‫‪ 11‬ساعت در روز است‬
‫‪11‬‬
‫ساعت‬
‫اصطالحی در برخی سازمانها برای افرادی که دیر سر کار میآیند یا‬
‫که میگویند «مثل‬ ‫ساعات کاری کمی دارند رایج است‬
‫مدیرعاملها سر کار میآید»‪ .‬این در حالی است که در واقعیت‬
‫مدیران عامل ساعات کاری بیشتری نسبت به ساعات کاری‬
‫متداول کارکنان مشغول به فعالیت دارند‪ .‬گرچه ساعات کاری‬
‫میزان ساعت کاری مدیران عامل در طول روز (درصد)‬ ‫برخی مدیران عامل از ‪ 70‬ساعت در هفته نیز تجاوز میکند‬
‫میانگین ساعات کاری مدیران عامل این مطالعه در روزهای کاری ‪11‬‬
‫ساعت در روز ثبت شده است‪.‬‬
‫‪%34‬‬
‫‪%33‬‬
‫همچنین نتایج مطالعه نشان میدهد که ‪ 44‬درصد مدیران عامل‬
‫بین ‪ 40‬تا ‪ 60‬درصد زمان کاری خود را در روز در جلسات حضور‬
‫دارند که به عبارتی تقریبا یکسوم از زمانهای کاریشان در‬
‫تنها ‪ %14‬از مدیران‬ ‫جلسات سپری میشود‪.‬‬
‫‪%19‬‬ ‫کمتر از ‪ 8‬ساعت در‬
‫روز کار می کنند‬
‫‪%11‬‬

‫‪%3‬‬

‫بیش از ‪12‬‬ ‫‪ 10‬تا ‪12‬‬ ‫‪ 8‬تا ‪10‬‬ ‫‪ 6‬تا ‪8‬‬ ‫‪ 4‬تا ‪6‬‬
‫ساعت‬ ‫ساعت‬ ‫ساعت‬ ‫ساعت‬ ‫ساعت‬

‫صفحه ‪ 27‬گزارش مدیران عامل‬

‫کیفیت ارتباط مدیران عامل با هیئتمدیره و اعضای آن (درصد)‬ ‫حدود ‪ 80‬درصد مدیران عامل کیفیت‬
‫ارتباطی مناسبی با اعضای هیئتمدیره‬
‫خود دارند‬
‫‪%36‬‬ ‫‪%43‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%.2‬‬
‫عالی‬ ‫خوب‬ ‫معمولی‬ ‫ضعیف‬ ‫خیلی‬
‫ضعیف‬

‫‪ 27‬درصد مدیران حاضر در این پیمایش ارتباط هر روزه و نزدیک به‬

‫‪ 31‬درصد آنها ارتباطات هفتگی را با هیئت مدیره گزارش کردهاند‪.‬‬
‫گرچه بسیاری از مدیران عامل کیفیت رابطه با هیئت مدیره و‬
‫میزان ارتباطات بین مدیر عامل و اعضای هیئتمدیره (درصد)‬ ‫اعضای آن را مطلوب ارزیابی کردند‪ ،‬بررسیهای دقیقتر نشان‬
‫میدهد که کیفیت رابطه با فراوانی جلسات مرتبط است‪.‬‬
‫‪%31‬‬
‫در این مطالعه تنها ‪ 3‬درصد از مدیران عامل کیفیت رابطه با‬
‫‪%27‬‬ ‫اعضای هیئت مدیره را ضعیف گزارش کردهاند و در نقطه مقابل‪،‬‬
‫‪%25‬‬
‫نزدیک به ‪ 36‬درصد رابطه عالی با اعضای هیئت مدیره خود دارند‪.‬‬

‫‪%8‬‬ ‫‪%9‬‬

‫جلسات‬ ‫جلسات‬ ‫جلسات‬ ‫جلسات جلسات‬

‫روزانه‬ ‫هفنگی‬ ‫ماهانه‬ ‫فصلی‬ ‫ساالنه‬

‫صفحه ‪ 28‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫درصد حضور مدیران عامل در شبکههای اجتماعی مختلف‬ ‫متوسط زمان حضور مدیران عامل در‬
‫شبکههای اجتماعی حدود ‪ 2‬ساعت‬
‫در روز است‬
‫‪%81‬‬ ‫‪%57‬‬ ‫‪%39‬‬ ‫‪%32‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%2‬‬
‫بهرهگیری از رسانههای اجتماعی به عنوان یک روش ارتباطی‬
‫واتساپ‬ ‫اینستاگرام‬ ‫تـلگرام‬ ‫لینکدین‬ ‫توییتر‬ ‫فیسبوک کالب هاوس‬
‫مستقیم با مخاطبان برای مدیران عامل که رابط بین ذینفعان‬
‫مختلف کسبوکار هستند به یک ضرورت تبدیل شده است‪ .‬فارغ‬
‫از متغیرهایی مثل سن‪ ،‬جنسیت‪ ،‬سطح تحصیالت و وضعیت‬
‫‪%98‬‬
‫تقریبا ‪ 98‬درصد مدیران عامل در حداقل یکی از‬ ‫تأهل‪ ،‬استفاده از رسانههای اجتماعی در میان مدیران ایرانی کامال‬
‫شبکههای اجتماعی فعالیت دارند‪.‬‬
‫فراگیر است و تقریبا ا همهی مدیران عامل پاسخدهنده به این‬
‫پرسش (بیش از ‪ )%98‬از رسانههای اجتماعی بهعنوان پیامرسان‬
‫یا شبکه اجتماعی استفاده میکنند‪.‬‬
‫‪%1‬‬
‫‪%9‬‬ ‫بهطور متوسط مدیران عامل ‪ 2‬ساعت در روز را در شبکههای‬
‫‪%20‬‬ ‫اجتماعی صرف میکنند و در میان پلتفرمهای مختلف‪ ،‬واتساپ‪،‬‬
‫‪%10‬‬ ‫بیش از ‪ 4‬ساعت‬ ‫اینستاگرام و تلگرام بیشتر استفاده میشود‪ .‬نزدیک به یکسوم‬
‫مشارکتکنندگان نیز در لینکدین (یکی از پر طرفدارترین پلتفرم‬
‫بین ‪ 3‬الی ‪ 4‬ساعت‬
‫مدیران عامل در دنیا) حضور دارند‪.‬‬
‫بین ‪ 2‬تا ‪ 3‬ساعت‬

‫بین ‪ 1‬تا ‪ 2‬ساعت‬

‫کمتر از یک ساعت‬
‫‪%24‬‬
‫هیچ فعالیتی ندارند‬

‫‪%36‬‬

‫صفحه ‪ 29‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫سهم استفاده از رسانههای مختلف (درصد)‬ ‫از هر ‪ 4‬نفر مدیران عامل تنها یک نفر‬
‫رسانههای سنتی مانند تلویزیون یا‬
‫‪%82‬‬
‫رادیو را دنبال میکنند‬

‫زمانی که از مدیران خواسته شد تا حداکثر سه رسانه اصلی مورد‬

‫‪%64‬‬ ‫استفاده خود را تعیین کنند‪ ،‬شبکههای اجتماعی و وبسایتهای‬
‫اینترنتی بهعنوان متداولترین رسانههای مورد استفاده مدیران‬
‫معرفی شد و مطالعه وبالگ و گوشدادن به پادکست در رتبهی‬
‫بعدی قرار گرفت‪.‬‬
‫رسانههای به نسبت سنتیتر‬
‫گرچه نزدیک به یکچهارم مدیران مشارکتکننده در این پیمایش‬
‫تلویزیون تماشا میکنند‪ ،‬یافتههای تجمیعی نشان میدهد که‬
‫مدیران عامل امروزی اقبال چندانی به رسانههای سنتی از قبیل‬
‫‪%27‬‬
‫‪%23‬‬ ‫رادیو و تلویزیون و چاپی ندارند‪.‬‬

‫شایان ذکر است که محبوبیت رادیو و تلویزیون در میان مدیران‬

‫‪%10‬‬ ‫باالی ‪ 50‬سال سن‪ 2 ،‬تا ‪ 3‬برابر بیشتر از مدیران زیر ‪ 50‬ساله‬
‫‪%5‬‬ ‫است در حالی که مدیران جوانتر به پادکست و وبالگهای‬
‫اینترنتی بهطور معناداری عالقه بیشتری نشان میدهند‪.‬‬
‫شبکههای‬ ‫وبسایتهای‬ ‫پادکست‬ ‫تلویزیون‬ ‫روزنامه و مجله‬ ‫رادیو‬
‫اجتماعی‬ ‫اینترنتی‬ ‫و وبالگ‬

‫صفحه ‪ 30‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫منابع و کانالهای خبری مختلف که توسط مدیران عامل برای کسب اطالعات استفاده میشود‬
‫(درصد)‬
‫بیشتر از نیمی از مدیران عامل از منابع‬
‫اطالعاتی و خبری غیر رسمی برای‬
‫کسب اطالعات استفاده میکنند‬
‫‪%54‬‬ ‫‪%44‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪%19‬‬
‫برای مدیران عامل هنگامی که موضوع دسترسی به منابع مطرح‬
‫میشود اغلب به منابع مالی توجه میکنند‪ ،‬درحالیکه در عصر دانش‬
‫دسترسی به منابع اطالعاتی معتبر و بهروز اگر مهمتر نباشد‪،‬‬
‫کماهمیتتر نیست؛ منابعی که دادهها و اطالعات مرتبط را در‬
‫غیررسمی‬ ‫رسمی‬ ‫شبکههای دوستان و‬ ‫سایر‬
‫آشنایان‬ ‫کمترین حجم و باالترین قابلیت اعتماد در دسترس قرار دهد‪.‬‬
‫(از قبیل شبکههای تخصصی و‬ ‫(از قبیل گزارشها و بیانیههای‬
‫رسانههای خارجی)‬ ‫دولتی و صدا و سیما)‬
‫وقتی از مدیران عامل شرکتکننده در این پیمایش خواسته شد‬
‫مسیر دسترسی به منابع اطالعاتی و خبری که برای تصمیمگیری را‬
‫تعیین کنند‪ ،‬منابع و کانالهای غیررسمی از قبیل شبکههای‬
‫سبک تصمیمگیری مدیران عامل‬ ‫مدل تصمیمگیری مدیران عامل‬ ‫تخصصی و رسانههای خارجی‪ ،‬به عنوان منبع اول و باالتر از منابع‬
‫رسمی از قبیل گزارشهای صدا و سیما و بیانیههای دولتی قرار‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫گرفت‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫همچنین یافتهها نشان میدهد مدیران در این پیمایش بیشتر به‬
‫سمت تصمیمگیری گروهی تمایل دارند و هم زمان تصمیمات خود را‬
‫هم مبتنی بر دادههای سازماندهی شده و هم قوهی شهود و تجربه‬
‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫خود میگیرند‪.‬‬
‫فردی‬ ‫گروهی‬ ‫مبتنی بر دادههای‬ ‫مبتنی بر شهود و‬
‫سازماندهی شده‬ ‫تجربه‬
‫متوسط نمره پاسخ دهندگان ‪ 3/34‬است‬ ‫متوسط نمره پاسخ دهندگان ‪ 3‬است‬

‫صفحه ‪ 31‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫درصد سهم استفاده مدیران عامل از هر یک از خدمات مختلف‬ ‫‪ 40‬درصد از مدیران عامل درحالحاضر‬
‫از خدمات مشاور کسبوکاری‬
‫استفاده میکنند‬

‫مدیران عامل از روشها و خدمات مختلفی برای توسعه فردی و‬

‫رشد کسبوکاری خود بهره میبرند‪ .‬میزان مطالعه کتاب و مقاله‪،‬‬
‫شرکت در دورههای آموزشی و بهرهگیری از کوچ و مشاور کسبوکار‬
‫موضوعاتی هستند که در این مطالعه مورد بررسی قرار گرفتهاند‪.‬‬

‫حدود ‪ 40‬درصد از مدیران عامل در حال حاضر از خدمات مشاور‬

‫‪%40‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪%18‬‬ ‫کسبوکار در حوزههای مختلف استفاده میکنند‪ .‬همچنین ‪21‬‬
‫مشاور کسبوکاری‬ ‫مربی ورزش و تناسب‬ ‫کوچ فردی‬ ‫درصد از مدیران عامل برای توسعه فردی و خود مراقبتی از مربی‬
‫اندام‬ ‫ورزشی بهره میبرند‪.‬‬

‫استفاده از خدمات تخصصی سالمت از قبیل مشاور سالمتی‪،‬‬

‫روانشناس و روانکاو در میان مدیران رواج چندانی ندارد‪ .‬عالوه بر‬
‫آن حدود ‪ 35‬درصد از مدیران حاضر از هیچیک از خدمات مشاوره و‬
‫کوچینگ رایج استفاده نمیکنند‪.‬‬

‫‪%17‬‬ ‫‪%13‬‬
‫روانشناس و روانکاو‬ ‫مشاور سالمتی و تغذیهای‬

‫صفحه ‪ 32‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫متوسط سرانه مطالعه بین مدیران‬
‫عامل ‪ 6‬تا ‪ 7‬جلد کتاب در سال‬
‫مقاله در هفته‬ ‫‪ 5‬تا ‪6‬‬ ‫است‬
‫متوسط مطالعه تعداد مقاله در هفته‬ ‫نزدیک به ‪ 30‬درصد مدیران متوسط زمانی که برای دورهها و‬
‫رویدادهای آموزشی در نظر میگیرند‪ 1 ،‬تا ‪ 2‬ساعت در ماه است‪.‬‬
‫بیش از ‪ 11‬درصد بین ‪ 6‬تا ‪ 9‬ساعت برای آموزش خود در ماه وقت‬
‫صرف میکنند‪ .‬این در حالی است که ‪ 26‬درصد از مدیران در این‬
‫پیمایش زمانی برای شرکت در دورههای آموزشی برای خود در ماه‬
‫در نظر نمیگیرند‪.‬‬
‫تا ‪ 7‬جلد کتاب در سال‬ ‫‪6‬‬
‫همچنین حدود نیمی از مدیران شرکتکننده در این پیمایش‬
‫ساالنه ‪ 3‬تا ‪ 10‬کتاب مطالعه میکنند و متوسط سرانه مطالعه ‪ 6‬تا‬
‫متوسط مطالعه تعداد کتاب در هر سال‬
‫‪ 7‬جلد کتاب در سال است‪ .‬نزدیک به یکچهارم مدیران به مطالعه‬
‫یکیدو جلد کتاب در سال اکتفا میکنند و ‪ 7‬درصد نیز هیچ زمانی‬
‫برای مطالعه کتاب تخصیص ندادهاند‪.‬‬

‫تا ‪ 5‬ساعت آموزش در ماه‬ ‫‪4‬‬

‫متوسط ساعت شرکت در دورهها و رویدادها آموزشی در ماه‬

‫صفحه ‪ 33‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫بیش از ‪ 60‬درصد از مدیران عامل‬
‫قبل از ‪ 7‬صبح بیدارند‬
‫‪%11‬‬ ‫‪12‬‬
‫ساعت خوابیدن‬

‫‪%31‬‬
‫بیش از ‪ 30‬درصد مدیران عامل شرکتکننده در این پیمایش قبل‬
‫‪%42‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6:40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫از ‪ 6‬صبح از خواب بیدار میشوند و بالغ بر ‪ 42‬درصد از آنها بین‬
‫‪%15‬‬ ‫ساعت ‪ 11‬الی ‪ 12‬شب به خواب میروند‪.‬‬
‫‪%1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مدیران عامل شرکتکننده در این مطالعه به طور متوسط شش‬
‫ساعت و چهل دقیقه در شبانهروز میخوابند‪.‬‬

‫‪%2‬‬

‫‪%8‬‬ ‫‪7-6‬‬
‫ساعت بیدار شدن‬

‫صبح‬
‫‪%24‬‬

‫‪%36‬‬
‫‪ %36‬درصد‬
‫بیشترین زمان بیدار شدن‬
‫‪%25‬‬

‫‪%5‬‬

‫‪12-11‬‬
‫شب‬

‫‪ %42‬درصد‬
‫بیشترین زمان به خواب رفتن‬

‫صفحه ‪ 34‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫جمعبندی نتایج و‬
‫طرح مسئله برای‬
‫مخاطبان‬
‫بخش «جمعبندی نتایج و طرح مسئله برای مخاطبان گزارش»‬
‫بر موضوعات زیر مبتنی است‪:‬‬

‫▪ یافتههای گزارش در یک نگاه برای مدیران عامل ایران‬

‫▪ یافتههای گزارش در یک نگاه برای سیاستگذاران و‬
‫تصمیمگیران حوزه کسبوکار‬

‫صفحه ‪ 35‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫شرح نتایج‪ :‬براساس نتایج‪ ،‬در لیست دغدغههای کالن‪ ،‬بعد از ثبات اقتصادی‪ ،‬کمبود نیروی متخصص و توانمند‬
‫دومین دغدغه مدیران عامل است‪ .‬همچنین در بررسی دغدغههای سطح بنگاه در سال گذشته حدود ‪ 50‬درصد مدیران‬
‫یافتههای گزارش‬
‫در یک نگاه‬
‫عامل موضوعات مرتبط با مدیریت منابع انسانی‪ ،‬جذب و نگهداشت کارکنان را یکی از اصلیترین نگرانیهای هر روزه‬
‫خود دانستهاند‪.‬‬
‫ا‬
‫براساس بررسی روندهای جهانی نیز در یک دهه گذشته‪ ،‬نرخ کمبود نیروی کار تقریبا دو برابر شده است (منپاور‬

‫یافته اول‬
‫گروپ‪ .)2020 ،‬ازاینرو دسترسی به نیروهای متخصص همین امروز هم از مهمترین دغدغههای مدیران عامل دنیاست‪.‬‬
‫همچنین بررسی روندهای جمعیتی در ایران نشان میدهد که همانند برخی دیگر از منابع طبیعی‪ ،‬پایداری منابع‬ ‫(‪ 1‬از ‪)2‬‬ ‫برای مدیران عامل ایران‬
‫انسانی ایرانی در سالها و دهههای آینده نیاز به تأمل جدی دارد و چنانچه در سالهای آینده تدابیر الزم برای پرورش و‬
‫توسعه نیروی انسانی توانمند مورد توجه قرار نگیرد‪ ،‬کسبوکارها با کمیابی شدید منابع انسانی مواجه میشوند و بروز‬
‫یک خشکسالی سراسری در منابع انسانی محتمل خواهد بود‪.‬‬
‫طرح مسئله‪ :‬این نتیجه احتماال ا به نگرانی بیشتر مدیران منابع انسانی منجر میشود‪ ،‬این که با اتخاذ چه تدابیری در‬
‫سازمانها میتوان یکی از مهمترین دغدغههای مدیران عامل را برطرف یا کم کرد؟ چه رویکردهایی را برای افزایش‬
‫انگیزهی کارکنان بهویژه در فضای حال حاضر کشور میتوان اتخاذ کرد؟‬

‫شرح نتایج‪ :‬مدیران عامل حاضر در این پیمایش در روزهای کاری بهطور متوسط ‪ 11‬ساعت کار میکنند و یکسوم از زمان‬
‫کاری در جلسات سپری میشود‪ .‬براساس نتایج جهانی‪ ،‬این میزان ساعات کاری حتی کمی باالتر از میانگینهای‬
‫بینالمللی است‪.‬‬
‫برای نمونه براساس مطالعه منتشرشده در سال ‪ 2018‬در مجله کسبوکار هاروارد‪ ،‬شرکت در جلسات یا گذراندن زمان‬
‫با افراد مختلف ‪ 70‬درصد زمان روزانه مدیران را به خود اختصاص میدهد‪ .‬در همین مطالعه میانگین ساعات کاری آنها‬

‫یافته دوم‬
‫تقریبا ‪ 10‬ساعت برآورد شده و در مطالعه سال ‪ 2015‬موسسه تایمز بین ‪ 10‬تا ‪ 11‬ساعت اعالم شده است‪ .‬حدود نیمی‬
‫از زمان کاری مدیران عامل در این مطالعه صرف برنامههایی میشود که از قبل برنامهریزی شدهاند و مابقی آن به‬
‫امورات پیشآمده و پیشبینینشده میگذرد‪.‬‬
‫طرح مسئله‪ :‬اهمیت این یافته برای مدیران عامل با طرح این مسئله همراه است‪ :‬چگونه میتوانند زمان خود را در‬
‫طول روزهای کاری بهتر مدیریت کنند؟ آیا میتوان راهحل مناسبی برای بهبود کارهای بدون برنامهریزی که انرژی و‬
‫زمان بیشتری نیز احتیاج دارد‪ ،‬پیدا کرد؟ آیا ممکن است در بین فعالیتهای پیشآمده‪ ،‬موضوعاتی مطرح باشد که‬
‫بتوان برای آنها هم برنامهریزی و زمانبندی مشخصی تعیین کرد؟‬

‫صفحه ‪ 36‬گزارش مدیران عامل‬

‫شرح نتایج‪ :‬در این پیمایش بیش از ‪ 85‬درصد مدیران عامل حداقل یکی از برنامههای خود مراقبتی را منظم در برنامه‬
‫زندگی خود قرار دادهاند که حاکی از توجه مدیران عامل به وضعیت سالمتی خود است‪ .‬اما در سطحی دیگر نتایج نشان‬
‫یافتههای گزارش‬

‫یافته سوم‬
‫در یک نگاه‬
‫داده بیش از ‪ 50‬درصد مدیران با استرس شدید روزانه یا هفتگی مواجهاند‪ .‬همچنین مراقبه یا مدیتیشن و عبادت و‬
‫نیایش کمترین سهم را در فعالیتهای منظم خودمراقبتی زندگی آنها دارد‪.‬‬

‫طرح مسئله‪ :‬موقعیت مدیر عامل که یکی از پر تنشترین شغلها در سازمان است‪ .‬پرسشی که در جایگاه یک مدیر‬
‫عامل در ایران قابل مطرح است‪ :‬تا چه اندازه مدیران عامل در ایران خود را به مهارتهای مدیریت استرس مجهز‬ ‫(‪ 2‬از ‪)2‬‬ ‫برای مدیران عامل ایران‬
‫کردهاند؟‬

‫شرح نتایج‪ :‬در این مطالعه تنها ‪ 40‬درصد از مدیران عامل در حال حاضر از خدمات مشاور کسبوکاری در حوزه مختلفی‬
‫چون استراتژی‪ ،‬مالی و بازاریابی در ایران استفاده میکنند و ‪ 60‬درصد اعتماد چندانی به مشاورین کسبوکار ندارند‪.‬‬

‫یافته چهارم‬
‫یافتهها اهمیت توجه به موضوعات زیر را نمایان میکند‪.‬‬

‫طرح مسئله‪ :‬پرسشهایی که قابلیت مطالعه و بررسی بیشتر در آینده دارند‪ :‬علت عدم اعتماد مدیران عامل ایران به‬
‫خدمات مشاور مدیریت چیست؟ مدیر یا صاحبان کسبوکار تا چه حد از خدماتی که دریافت کردهاند رضایت دارند؟ و‬
‫در سطحی دیگر‪ ،‬شرکتهای مشاوره مدیریت و مشاوران حوزه کسبوکار چه نقشی در باال بردن کیفیت خدمات خود‬
‫میتوانند ایفا کنند؟‬

‫شرح نتایج‪ :‬حدود ‪ 54‬درصد مدیران عامل در این پیمایش از منابع اطالعاتی و خبری غیررسمی برای تصمیمگیری‬

‫یافته پنجم‬
‫استفاده میکنند‪ .‬منابع غیررسمی از قبیل شبکههای تخصصی و رسانههای خارجی به عنوان منبع اول و باالتر از منابع‬
‫رسمی از قبیل گزارشهای صدا و سیما و بیانیههای دولتی قرار گرفته است‪.‬‬

‫طرح مسئله‪ :‬آیا این سطح از بی اعتمادی مدیران به منابع رسمی در کشور برای کسب اطالعات دست اول در جهت‬
‫تصمیمگیریهای آینده خود و سازمان را میتوان به موارد و موضوعات دیگری هم تعمیم داد؟‬

‫صفحه ‪ 37‬گزارش مدیران عامل‬

‫شرح نتایج‪ :‬براساس یافتههای پیمایش‪ ،‬مدیران عامل به بهبود وضعیت اقتصادی ایران در آینده خوشبین نیستند‪،‬‬ ‫یافتههای گزارش‬

‫یافته ششم‬
‫اما به عملکرد مثبت بنگاه خود امیدوارند‪ .‬به عبارتی امیدواری مدیران عامل به خود و تیم‪ ،‬نیروی محرک و مولد رشد‬

‫در یک نگاه‬
‫کسبوکارهای مدیران است و از سوی دیگر بدبینی به اوضاع و شرایط کالن اقتصادی کشور نیروی کاهندهی توان‬
‫مدیران عامل برای ادامه راه‪.‬‬

‫طرح مسئله‪ :‬سوال قابل طرح براساس این یافته‪ :‬چگونه میتوان امیدواری و خوشبینی مدیران عامل را که سکاندار‬
‫رشد و توسعهی اقتصاد کشور هستند با اتخاذ تصمیمات و سیاستهای بهتری در سطح کالن نهتنها حفظ کرد‪ ،‬بلکه‬ ‫برای سیاستگذاران و‬
‫افزایش داد؟‬
‫تصمیمگیران حوزه اقتصادی و‬
‫شرح نتایج‪ :‬از ‪ 19‬لیست مهمترین دغدغه و نگرانی مدیران عامل ‪ 13‬مورد آن مرتبط با محیط و عوامل خارج از کنترل‬
‫کسبوکار‬
‫مدیران عامل است که بی ثباتی اقتصادی در صدر لیست قرار گفته است‪ .‬به عبارتی تقریبا از هر ‪ 10‬مدیر عامل ‪ 8‬نفر‬

‫یافته هفتم‬
‫آنها هر روزه با نگرانی و دغدغهی بی ثباتی و ناکارآمدی اوضاع اقتصادی کشور مواجه هستند‪ .‬همچنین اکثریت‬
‫مدیران عامل در پیمایش ادامهدار شدن تحریمها جز پنج دغدغه اصلیشان است‪.‬‬

‫طرح مسئله‪ :‬این پرسش قابل طرح است که چگونه میتوان شرایط امن و مطمئنی را برای اطمینان خاطر بیشتر‬
‫مدیران عامل ایران از وضعیت کالن کشوری فراهم کرد تا موفقیت و شکست کسبوکارها تابع مشکالت و موانع‬
‫محیطی نباشد و تمرکز و توجه مدیران عامل بر تیم و مسائل داخلی بنگاه خود معطوف شود؟‬

‫شرح نتایج‪ :‬در بررسی اثر کرونا‪ ،‬یافتهها نشان داده است کسبوکار ‪ 55‬درصد از مدیران از وقوع همهگیری آسیب‬
‫جدی خوردهاند که در این بین بنگاههای کوچک و متوسط نسبت به بنگاههای بزرگ آسیب جدیتری را متحمل شدند‪.‬‬
‫همچنین در سنجش میزان امیدواری‪ ،‬مدیران عامل در بنگاههای کوچکتر نسبت به بنگاههای بزرگتر‪ ،‬نه تنها به بهبود‬

‫یافته هشتم‬
‫وضعیت اقتصادی کشور بدبین هستند‪ ،‬بلکه نسبت به عملکرد بنگاه خود نیز ناامیدتر هستند‪ .‬این یافته بر اهمیت‬
‫توجه بیشتر سیاستگذاران به احوال شرکتهای کوچک و متوسط در این مقطع از شرایط کشور تاکید دارد و حاکی از آن‬
‫است که بنگاههای بزرگتر با دسترسی به منابع و سرمایه بیشتر توانسته است بخش بزرگی از بحرانهای محیطی را در‬
‫کنترل خود بگیرند‪.‬‬
‫طرح مسئله‪ :‬اما سوالی که مطرح میشود این است شرکتها کوچک و زودبازده‪ ،‬از جمله استارتاپها و مدیران‬
‫کارآفرین جوان کشور‪ ،‬بدون امیدواری تا چه حد در کنار رخدادهای پیشبینی نشده جهانی‪ ،‬توان تابآوری مواجهه با‬
‫طوفانهای محیطی گاه و بیگاه تصمیمات داخلی کالن کشوری را خواهند داشت؟‬

‫صفحه ‪ 38‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫پیوست‬

‫بخش «پیوست» گزارش مدیران عامل در موضوعات زیر تفکیک شده است‪:‬‬
‫▪ مقایسه نتایج گزارش اخیر شرکت مشاور ‪ PWC CEO Survey‬با نتایج‬
‫به دست آمده در پیمایش حاضر‬
‫▪ دیدگاه مدیران عامل زن‬
‫▪ دیدگاه شرکتهای فعال در حوزه فناوری اطالعات و ارتباطات‬
‫▪ روش تحقیق‬
‫▪ اطالعات نمونه مرتبط با ویژگیهای فردی مدیران عامل‬
‫▪ اطالعات نمونه مرتبط با ویژگیها و نوع بنگاه مدیران عامل‬
‫▪ اطالعات نمونه به تفکیک حوزههای صنعت مورد فعالیت مدیران عامل‬
‫▪ معرفی تیم اجرا و تدوین گزارش‬
‫▪ همکاران و همراهان گزارش مدیران عامل‬

‫صفحه ‪ 39‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫بررسی گزارش اخیر ‪ ،PWC CEO Survey‬افزایش‬
‫خوشبینی مدیران عامل نسبت به آینده اقتصاد‬
‫مقایسه ‪ 5‬چالش و نگرانی اصلی مدیران عامل دنیا و ایران در سال ‪( 1400‬درصد)‬
‫جهان و امیدواری به عملکرد بنگاه را نشان میدهد‬
‫پنج نگرانی اصلی مدیران عامل در سطح جهان در گزارش ‪PWC‬‬

‫سالمتی و بحرانهای‬
‫‪52‬‬
‫همهگیری‬

‫تهدیدات سایبری‬ ‫درصد خوشبینی مدیران عامل ایران و جهان‬ ‫درصد امیدواری و اطمینان مدیران عامل ایران و‬
‫‪47‬‬
‫نسبت به بهبود وضعیت اقتصاد در سال جاری‬ ‫جهان نسبت به عملکرد بنگاه خود در سال جاری‬
‫قانونگذاریهای بیش از‬
‫‪42‬‬
‫حد‬
‫خوشبینی مدیران عامل ایران نسبت‬ ‫‪%32‬‬ ‫مدیران عامل ایران‬ ‫‪%60‬‬
‫عدم قطعیت سیاسی‬ ‫‪38‬‬ ‫به وضعیت اقتصاد کشور‬

‫رشد اقتصادی ناپایدار‬ ‫‪35‬‬ ‫خوشبینی مدیران عامل جهان نسبت به‬ ‫‪%76‬‬ ‫مدیران عامل جهان‬ ‫‪%36‬‬
‫بهبود وضعیت اقتصاد جهانی‬

‫پنج نگرانی اصلی مدیران عامل در گزارش ایلیا‬

‫روند اطمینان مدیران عامل جهان به رشد و توسعه عملکرد بنگاه‬
‫عدم ثبات اقتصادی‬ ‫‪76‬‬ ‫افزایش امیداوری و‬
‫در یک یا سه سال آینده (درصد)‬
‫اطمینان به عملکرد بنگاه‬
‫کمبود نیروی متخصص و توانمند‬ ‫‪58‬‬ ‫در بین مدیران عامل‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪42‬‬ ‫جهان در سال جاری‬
‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪36‬‬
‫کمبود نقدینگی برای رشد‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪27‬‬
‫‪30‬‬
‫ادامه دار شدن تحریمها‬ ‫‪49‬‬
‫‪20‬‬

‫عدم ثبات در قوانین و مقررات دولتی‬

‫‪10‬‬
‫‪47‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪2021‬‬
‫‪PWC 24th Global CEO Survey 2021‬‬

‫صفحه ‪ 40‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫دیدگاههای مدیران عامل خانم‬
‫پیشرفت کار بر اساس برنامه ریزی قبلی‬ ‫کیفیت رابطه با هیئت مدیره‬
‫(شامل ‪ 30‬مدیرعامل)‬

‫مدیران عامل خانم‬ ‫برای بیش از ‪ 38‬درصد از مدیران‬ ‫‪ 29‬درصد از مدیران عامل زن رابطه‬
‫کل مدیران عامل‬ ‫عامل زن‪ ،‬کمتر از ‪ 40‬درصد‬ ‫غیرخوب با هیئتمدیره دارند‪.‬‬
‫پیشرفت کارهای روزانه بر اساس‬ ‫این نسبت ‪ 8‬درصد بیشتر از‬
‫‪%45‬‬
‫‪%40‬‬ ‫برنامهریزی قبلی پیش میرود‪.‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫میانگین کل مدیران عامل است‪.‬‬
‫‪%44‬‬
‫‪%40‬‬ ‫‪%45‬‬
‫‪%39‬‬
‫‪%35‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%36‬‬
‫‪%28‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%32‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%23‬‬ ‫‪%24‬‬ ‫‪%30‬‬
‫‪%25‬‬ ‫مدیران عامل خانم‬
‫‪%19‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%21‬‬
‫‪%20‬‬ ‫کل مدیران عامل‬
‫‪%14‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%16‬‬
‫‪%15‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫‪%15‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%10‬‬
‫‪%4 %3‬‬ ‫‪%4‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%2‬‬
‫‪%0‬‬ ‫‪%0‬‬
‫بیش از ‪ ۸۰‬درصد‬ ‫بین ‪ ۶۰‬تا ‪۸۰‬‬ ‫بین ‪ ۴۰‬تا ‪۶۰‬‬ ‫بین ‪ ۲۰‬تا ‪۴۰‬‬ ‫کمتر از ‪ ۲۰‬درصد‬ ‫عالی‬ ‫خوب‬ ‫معمولی‬ ‫ضعیف‬ ‫خیلی ضعیف‬
‫درصد‬ ‫درصد‬ ‫درصد‬

‫درصد مدیران عامل که به وضعیت‬ ‫درصد مدیران عامل که نسبت به‬ ‫درصد مدیران عاملی که استرس‬ ‫درصد مدیران عامل که تعادل‬
‫اقتصاد ایران در آینده خوشبین هستند‬ ‫عملکرد بنگاه خود امیدوار هستند‬ ‫زیادی را تجربه میکنند‬ ‫کار و زندگی مناسبی دارند‬

‫کل مدیران عامل‬ ‫‪%32‬‬ ‫کل مدیران عامل‬ ‫‪%60‬‬ ‫کل مدیران عامل‬ ‫‪%55‬‬ ‫کل مدیران عامل‬ ‫‪%41‬‬

‫مدیران خانم‬ ‫‪%14‬‬ ‫مدیران خانم‬ ‫‪%62‬‬ ‫مدیران خانم‬ ‫‪%48‬‬ ‫مدیران خانم‬ ‫‪%34‬‬

‫صفحه ‪ 41‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫مقایسه اثر کرونا در شرکتهای فناوری اطالعات و ارتباطات نسبت به کل صنایع‬ ‫دیدگاههای مدیران عامل فعال در‬
‫‪45%‬‬ ‫‪ 45‬درصد مدیران عامل در صنعت فناوری‬ ‫‪%42‬‬
‫حوزه فناوری اطالعات و ارتباطات‬
‫‪40%‬‬
‫اطالعات از اثرات کرونا تاثیر مثبت بر‬
‫کسبوکار دریافت کردهاند‪.‬‬ ‫(شامل ‪ 75‬مدیرعامل)‬
‫‪35%‬‬
‫‪%31‬‬ ‫‪%30‬‬
‫‪30%‬‬

‫‪25%‬‬ ‫صنعت فناوری اطالعات و ارتباطات‬

‫‪%19‬‬ ‫‪%19 %18‬‬

‫کل صنایع‬
‫‪20%‬‬
‫‪%14‬‬ ‫‪%13‬‬
‫‪15%‬‬

‫‪10%‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%7‬‬

‫‪5%‬‬

‫‪0%‬‬
‫خیلی مثبت‬ ‫نسبتا ا مثبت‬ ‫بدون تاثیر‬ ‫نسبتا ا منفی‬ ‫خیلی منفی‬

‫درصد مدیران عامل که به وضعیت‬ ‫درصد مدیران عامل که نسبت به‬ ‫درصد مدیران عاملی که استرس‬ ‫درصد مدیران عامل که تعادل کار و‬
‫اقتصاد ایران در آینده خوشبین هستند‬ ‫عملکرد بنگاه خود امیدوار هستند‬ ‫زیادی را تجربه میکنند‬ ‫زندگی مناسبی دارند‬

‫کل صنایع‬ ‫‪%32‬‬ ‫کل صنایع‬ ‫‪%60‬‬ ‫کل صنایع‬ ‫‪%55‬‬ ‫کل صنایع‬ ‫‪%41‬‬

‫‪ICT/IT‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫‪ICT/IT‬‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪ICT/IT‬‬ ‫‪%53‬‬ ‫‪ICT/IT‬‬ ‫‪%30‬‬

‫صفحه ‪ 42‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫مطالعه‬
‫روش تحقیق‬
‫در گــام اول بــا مطالعــه و بنچمــارک گزارشهــای بــین المللــی مــدیران عامــل و بررسـی‬
‫دقیق هریک و همچنین برگزاری چند جلسه فوکوس گروپ (گروه کانونی) و سپس‬
‫مصاحبه کیفی اولیه با ‪ 10‬مدیرعامل‪ ،‬چهارچوب اولیه تحقیق در چهار الیـهی عوامـل‬
‫فردی‪ ،‬عوامل بنگاه‪ ،‬محیط خرد و کالن تهیه شد‪.‬‬
‫گزارش مدیران عامل با هدف شناسـایی مهمتـرین دغدغـهها‪،‬‬
‫نگرشها و چشمانداز آینده رهبران کسب و کار چه در سـطح‬
‫مصاحبه و اعتبارسنجی چهارچوب اولیه تحقیق‬ ‫سازمانی و چه کالن مطالعه شد‪ .‬همچنین برای اولین بـار بـه‬
‫در ادامــه‪ ،‬مــدل اولیــه توســعهیافته بــرای اعتبارســنجی هــر یــک از ابعــاد مــدل بــرای‬ ‫مطالعه میزان امیدواری مـدیران ایـران و ابعـاد مختلـف سـبک‬
‫مــدیران عامــل مصاحبهشــده در گــام قبــل ارســال شــد و ســپس بــا بررســی نتــایج و‬ ‫زندگی آنها پرداخته شد‪.‬‬
‫نظرات مـدیران بـا انجـام اصـالحاتی چهـارچوب تحقیـق نهـایی و پرسشـنامه براسـاس‬ ‫در مطالعه میدانی از ابزار پرسشنامه برای جمعآوری اطالعـات‬
‫آن تــدوین شــد‪ .‬همچنــین پرسشــنامه اولیــه در مقــاطع مختلــف بــا مشــورت خبرگــان‬ ‫و مصاحبه برای سنجش و اعتبارسنجی دادهها استفاده شـد‪.‬‬
‫این حوزه چندین بار مورد بازنگری قرار گرفت و در نهایت سواالت نهایی گردید‪.‬‬ ‫در ایــــن گــــزارش حــــدود ‪ 5‬درصــــد دادههــــا از طریــــق ایمیــــل و‬
‫پیامــــک‪ 90 ،‬درصــــد آنالیــــن و ‪ ۵‬درصــــد بــــه صــــورت حضــــوری‬
‫جمـــعآوری شـــده اســـت‪ .‬روش تحلیـــل دادههـــا نیـــز در قالـــب‬
‫طراحی و توزیع پرسشنامه‬ ‫تحلیلهای کمی سواالت و همچنین تحلیل محتوای دادههـای‬
‫در نهایـــت‪ ،‬پرسشـــنامهای شـــامل ‪ 56‬ســـوال و در چهـــار بخـــش بـــا هـــدف جمـــعآوری‬ ‫تشـــریحی بـــوده اســـت‪ .‬در ادامـــه از تکنیکهـــای خوشـــهبندی‬
‫اطالعــات بــرای شناســایی مهمتــرین دغدغــهها و چشــمانداز مــدیران عامــل در ســطح‬ ‫نظیر ‪ K-Means‬و درختهای تصمیمگیری نظیر ‪ C5‬به منظور‬
‫کالن و خرد و صنعت و همچنین سبک زندگی آنها طراحی شد‪ .‬در این گام بـیش از‬ ‫خوشهبندی و استخراج دانش بهره بردهایم‪.‬‬
‫‪ 5400‬نفــــر از پرسشــــنامه بازدیــــد و ‪ 580‬نفــــر از مــــدیران در ســــطوح مختلــــف آن را‬ ‫همچنین الزم به ذکر ایـن نکتـه اسـت کـه در زمـان انجـام ایـن‬
‫تکمیل کردند‪ .‬از ایـن بـین ‪ 393‬نفـر مـدیر عامـل هسـتند کـه مبنـای تحلیـل و تهیـه‬ ‫تحقیق که نزدیک به ‪ 5‬ماه به طول انجامیـد‪ ،‬کسـبوکارها در‬
‫گزارش قرار گرفتند‪.‬‬ ‫ایــران بــا اتفاقــات اثرگــذاری چــون انتخابــات ریاســت جمهــوری‪،‬‬
‫تشــدید بیمــاری کوویــد‪ 19-‬و مــوارد ایــن چنــین همــراه شــد کــه‬
‫ممکــن اســت باعــث انــدک ســوگیری در پیشبینــی رونــدهای‬
‫جمعبندی و تحلیل ایلیا‬ ‫خوشبینی و بدبینی مدیران به آینده شده باشد‪.‬‬
‫در نهایت این گـزارش در ‪ 4‬گـام انجـام شـده اسـت کـه کـه در‬
‫اطالعات احصاءشده از طریـق پرسشـنامه بـا اسـتفاده از نرمافـزار ‪ SPSS Modeler‬و‬
‫روبهرو شرح داده شده است‪:‬‬
‫روش خوشــــهبندی براســــاس ویژگیهــــای چندجانبــــه و تســــتهای آمــــاری مختلــــف‬
‫تحلیل گردید‪ .‬همچنین در این مرحلـه بـرای تاییـد دوبـاره نتـایج کمـی‪ ،‬بـا تعـدادی از‬
‫مــدیران عامــل بنگاههــای سرشــناس حوزههــای مختلــف مصــاحبههای کیفــی انجــام‬
‫شد‪.‬‬

‫صفحه ‪ 43‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫اطالعات‬
‫نمونه‬
‫‪%4 %5‬‬

‫کمتر از ‪30‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪40-31‬‬

‫‪%41‬‬ ‫‪50-41‬‬
‫ویژگیهای فردی مدیران عامل‬
‫‪60-51‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪70-61‬‬
‫‪ 580‬نفر به پرسشنامه پاسخ دادند‬
‫مرد‬ ‫زن‬ ‫که از این تعداد ‪ 393‬نفر آنها مدیر‬
‫عامل بودند‪.‬‬
‫سن پاسخدهندگان‬

‫‪%56‬‬
‫‪%1‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪%17‬‬ ‫متاهل‬ ‫دیپلم و کاردانی‬
‫‪%23‬‬
‫مجرد‬
‫کارشناسی‬
‫‪%28‬‬
‫سایر‬
‫کارشناسی ارشد‬

‫‪%82‬‬ ‫دکتری‬
‫‪%6‬‬
‫‪%3‬‬ ‫‪%44‬‬
‫کمتر از‬ ‫‪20-11‬‬ ‫‪30 -21‬‬ ‫‪40-31‬‬
‫‪ 10‬سال‬

‫سابقه مدیر عاملی‬ ‫وضعیت تأهل‬ ‫سطح تحصیالت‬

‫* در این مطالعه‪ ،‬اعداد برای نمایش سادگی بهتر گرد شدهاند‪.‬‬

‫صفحه ‪ 44‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫‪30-20‬‬ ‫‪%5‬‬
‫‪%47‬‬ ‫اطالعات‬
‫‪20-10‬‬

‫‪10-5‬‬
‫‪%9‬‬

‫‪%16‬‬
‫‪%33‬‬
‫نمونه‬
‫ویژگیها و نوع بنگاه‬
‫بیش از ‪۳۰‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫مدیران عامل‬
‫کمتر از ‪5‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%3‬‬
‫‪%42‬‬

‫‪ 20-10‬کمتر از ‪10‬‬ ‫‪30-20‬‬ ‫‪40-30‬‬ ‫بیش از‬

‫حجم گردش مالی در سال گذشته‬ ‫‪ 40‬سال‬
‫(میلیارد تومان)‬ ‫سال‬
‫سن بنگاه‬

‫‪%5‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪%6‬‬
‫‪%16‬‬
‫مالک اصلی‬ ‫خدماتی‬ ‫‪%7‬‬
‫‪%33‬‬ ‫کمتر از ‪ ۳۰‬نفر‬
‫سهامدار عمده‬ ‫تولیدی‬
‫‪%11‬‬ ‫بین ‪ ۳۱‬الی ‪ ۱۰۰‬نفر‬
‫سهامدار متوسط‬ ‫‪%46‬‬ ‫بازرگانی‬ ‫بین ‪ ۱۰۱‬الی ‪ ۲۰۰‬نف‬
‫‪%20‬‬
‫سهامدار جزء‬ ‫بین ‪ ۲۰۱‬الی ‪ ۵۰۰‬نفر‬
‫‪%14‬‬ ‫‪%62‬‬
‫سهامدار نیستم‬ ‫‪%34‬‬ ‫بیش از ‪ ۵۰۰‬نفر‬

‫‪%26‬‬

‫نوع مالکیت در سازمان‬ ‫نوع فعالیت‬ ‫تعداد کارکنان بنگاه‬

‫صفحه ‪ 45‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫فناوری اطالعات و ارتباطات‬
‫‪%19‬‬

‫‪%16‬‬

‫سایر‬

‫شیمیایی و پتروشیمی‬

‫‪%6‬‬
‫‪%5‬‬
‫صنعت مشاوره‬

‫صنایع دارویی و بهداشتی‬

‫خدمات مالی و بانکها‬ ‫‪%5‬‬

‫‪%5‬‬

‫صنایع غذایی‬
‫‪%5‬‬

‫صنایع فلزی‬
‫‪%5‬‬

‫‪%4‬‬

‫برق مخابرات‬

‫تجهیزات ساختمانی‬
‫‪%4‬‬

‫نفت و گاز و انرژی‬

‫‪%3‬‬

‫صنعت فعالیت بنگاه‬ ‫حمل و نقل و بازرگانی‬

‫‪%3‬‬
‫‪%3‬‬

‫کشاورزی‬

‫صنایع خالق‪ ،‬هنری و فرهنگی‬

‫‪%3‬‬

‫پزشکی و آزمایشگاهی‬
‫‪%3‬‬

‫صنایع نساجی‬
‫‪%2‬‬
‫‪%2‬‬

‫خرده فروشی‬
‫‪%2‬‬

‫بسته بندی‬

‫صنعت آموزش‬
‫‪%1‬‬
‫‪%1‬‬

‫صنعت لوازم خانگی‬

‫صنعت الکترونیکی‬
‫‪%1‬‬

‫صنعت کاغذ و چاپ‬

‫‪%0.5‬‬

‫صفحه ‪ 46‬گزارش مدیران عامل‬

‫مورد فعالیت مدیران عامل‬
‫به تفکیک حوزههای صنعت‬
‫اطالعات‬
‫نمونه‬
 ‫تیم اجرایی گزارش‬
‫مصطفی فروغی‬
‫مدرس و مشاور مدیریت‬
‫پریا رئوفی‬
‫مشاور‪ ،‬شرکت مشاوره مدیریت ایلیا‬ ‫مدیر ارشد‪ ،‬شرکت مشاوره مدیریت ایلیا‬
‫آرمان اسدی‬
‫تحلیلگر‪ ،‬شرکت مشاوره مدیریت ایلیا‬
‫تیم گزارش مدیران عامل‬
‫موقعیت مدیر عاملی یکی از نقشهای کلیدی و مهم نه تنها برای راهبری‬
‫یک کسبوکار‪ ،‬که فراتر از آن نقش موثر و معناداری برای پیشرفت و رشد‬
‫اقتصادی جامعه است‪ .‬بیشک باورها‪ ،‬ارزشها‪ ،‬نگرش مدیران عامل و‬
‫پیشبینی آنها از آینده مولد و شکلدهنده ارزش خروجی کسبوکارهای‬
‫ماست‪ .‬با این وجود علیرغم اهمیت زیاد و زیر ذرهبین قرار گرفتنهای این‬
‫نقش‪ ،‬اطالعات زیادی در دست نیست که نشان دهد مدیران عامل در ایران‬
‫عماد قائنی‬ ‫چگونه میاندیشند و عمل میکنند‪ .‬تیم ایلیا متعهد شده است ساالنه برای‬
‫مدیر عامل و عضو هیئت مدیره‪،‬‬ ‫ارائه دادههای دست اول از نگرش و بینشهای مدیران عامل در این مسیر‬
‫شرکت مشاوره مدیریت ایلیا‬ ‫گامی هر چند کوچک برای گردآوری این خرد جمعی حرفهای در جهت رشد و‬
‫بهبود فضای کسبوکاری ایران بردارد‪.‬‬
‫تیم راهبری گزارش‬
‫امیر ابراهیم زاده‬
‫دکتر بابک علوی‬ ‫دکتر علی زواشکیانی‬
‫دانشیار دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی‬ ‫دکتری مدیریت دارایی فیزیکی از دانشگاه‬
‫شریف‪ .‬دکترای علوم تربیتی گرایش اثر بخشی کار‬ ‫تورنتو کانادا‪ .‬برگزیده عنوان رهبر پویا و جوان‬
‫ندا مرتضوی‬ ‫تیمی‪ ،‬از دانشگاه نیوسات ولز استرالیا کارشناسی‬ ‫جهانی توسط مجمع انجمن آسیا و رهبر جوان‬
‫ارشد مدیریت آموزشی از دانشگاه تهران‬ ‫جهان از مجمع جهانی اقتصاد‬
‫مشاور‪ ،‬شرکت مشاوره مدیریت ایلیا‬
‫صفحه ‪ 47‬گزارش مدیران عامل‬
‫با همراهی‬ ‫با همکاری‬

‫مدرسه کسبوکار تکاپو‪ ،‬به عنوان اولین دانشگاه نسل چهارم در ایران‪ ،‬در آذر ‪ 1398‬توسط‬
‫دانشگاه صنعتی امیرکبیر و اتاق بازرگانی تهران بنیان نهاده شد‪ .‬هدف مدرسه کمک به توسعه‬
‫کسبوکارها و رشد اقتصادی در کشور با تمرکز بر رشد و توسعه نیروهای مدیریتی‬
‫سازمانهاست‪ .‬برای این منظور‪ ،‬مدرسه میخواهد محلی برای طرح مسائل و دغدغههای‬
‫کسبوکارها و یافتن راهحلی برای رفع آنها باشد‪ .‬از این راه مدرسه تالش میکند تا جایگاهی‬
‫برای جریانسازی اندیشه در حوزهی توسعهی کسبوکار و رهبری با تکیه به یک الگوی فکری‬
‫عملگرا و یادگیرنده باشد‪.‬‬
‫به عنوان یک دانشگاه نسل چهارم‪ ،‬مدرسه کسبوکار تکاپو متمرکز بر خلق ارزش و خدمات‬
‫جدید با توانمندسازی خود و شرکای خود است‪ .‬در این مسیر‪ ،‬مدرسه بر اصول مشارکت و‬
‫همکاری با کنشگران مختلف در رابطه با هر موضوع هدف خود‪ ،‬فراهم آوردن بستری برای‬
‫تعامل و انتقال تجربه بین این عوامل‪ ،‬و بررسی و استفاده از روندهای جهانی‪ ،‬مطالعات‬
‫آیندهپژوهی داخلی و خارجی‪ ،‬نتایج نیازسنجی و تجربههای داخلی تکیه میکند‪.‬بهرهمندی از‬
‫تخصص و تجربه شبکه گستردهای از خبرگان صنایع مختلف از بخش خصوصی و دولتی در‬
‫داخل و خارج از ایران‪ ،‬استادان و مربیان فعال در حوزه کسبوکار‪ ،‬و مشاوران شرکتهای مطرح‬
‫ملی و بینالمللی پشتوانه مدرسه در این مسیر است‪ .‬از طریق گردهم آوردن و هم اندیشی‬
‫این افراد در اتاقهای فکر مختلف حول محور چالشها و نیازهای فعاالن اقتصادی که به مدرسه‬
‫ارجاع میشوند‪ ،‬مدرسه حوزههای مربوط را تحلیل کرده و پروژههای مختلفی را برای ارایه‬
‫راهحلهای موثر طراحی‪ ،‬اجرا و منتشر میکند‪.‬‬

‫صفحه ‪ 48‬گزارش مدیران عامل‬

 ‫شرکت ایلیا‪،‬‬
‫مجموعهای پیشرو در عرصه مشاوره مدیریت در ایران‬

‫شرکت بینالمللی مشاوره مدیریت ایلیا از سال ‪ 1386‬به‬

‫ارائه خدمات حرفهای پژوهش و مشاوره میپردازد‪ .‬خدمات‬
‫ایلیا در زمینه طراحی و توسعه کسبوکار‪ ،‬مطالعات بازار‪،‬‬
‫طراحی و پیادهسازی استراتژی‪ ،‬بهبود عملکرد‪ ،‬تحول‬
‫دیجیتال‪ ،‬پیادهسازی راهکارهای نوآوری‪ ،‬مدیریت‬
‫سرمایههای انسانی و توسعه سازمانی است‪ .‬پویایی و‬
‫یادگیری در ایلیا‪ ،‬حاصل درک عمیق از نیاز مشتریان و‬
‫طراحی راهکارهای متناسب با تأکید بر ارتقای سطح‬
‫استاندارد خدمات مشاوره مدیریت در کشور است‪.‬‬

‫وجه تمایز ما چیست؟‬

‫باور ما بر این است که یک شرکت مشاوره بایستی فراتر‬
‫از یک پیشنهاددهنده و راهنماییکننده صرف باشد‪ .‬ما‬
‫خود را به جای مشتری قرار داده و به جای تأکید بر‬
‫پروژهها‪ ،‬به تبیین و پیشبرد نتایج حاصله میپردازیم‪.‬‬
‫انگیزهها و محرکهای توسعه کسبوکار ما‪ ،‬با عوامل‬
‫کلیدی موفقیت مشتریانمان گره خورده است‪ .‬در این‬
‫راستا و با هدف همراهی و همکاری جهت شکوفایی‬
‫‪www.ilia-corporation.com‬‬ ‫پتانسیلهای توسعه کاری ایشان‪ ،‬ارزش مادی و معنوی‬
‫‪office@ilia-corporation.com‬‬
‫‪+98 2188651729‬‬ ‫تالشهای ما مستقیما ا براساس نتایج بهبود حاصل از‬
‫بلوار نلسون ماندال (جردن)‪ ،‬بن بست پیروز‪ ،‬پالک ‪ ،3‬طبقه اول‬ ‫طرحهای همکاری تعیین میگردد‪.‬‬