‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪2‬‬

‫بزرگترین اشتباه مدیران‬

‫مدیریت فرآیندی است که اشتباهات زیادی ممکن است در آن رخ دهد که اغلب آنها هم‬
‫به دلیل این است که مدیران هیچ وقت به طور رسمی برای تصدی پست مدیریت‬
‫آموزشهای الزم در زمینه مدیریت را ندیده اند‪ .‬مارشال گلد اسمیت‪ ،‬مربی اجرایی و رهبر ی‪،‬‬
‫معتقد است آنچه یک فرد را به مرحله مدیر یت میرساند‪ ،‬در حین مدیر یت به کمکش‬
‫نخواهد آمد‪ .‬منظور وی این است که مدیر یت نیازمند مهارتهایی متفاوت است‪.‬‬

‫لذا اغلب مدیران خواسته یا ناخواسته مرتکب اشتباهاتی میشوند که میتواند برای آنها‬
‫خطرناک و زیانبار باشد‪ .‬در برخی موارد‪ ،‬مدیران از این اشتباهات مطلع میشوند و سعی‬
‫میکنند تا آنها را تکرار نکنند و از آنها درس بگیرند اما گاهی اوقات اشتباهاتی از مدیران‬
‫سر میزند که در نگاهی سطحی‪ ،‬نادرست به نظر نمیرسند‪ .‬اما همین اشتباهات پنهان‪،‬‬
‫می توانند عمر مدیریتی یک مدیر را کوتاه کرده و عملکرد او را زیر سوال ببرند‪ .‬به همین‬
‫دلیل هم هست که آگاهی یافتن از این اشتباهات میتواند برای هر مدیر ی مفید و حیاتی‬
‫باشد‪ .‬برخی از این اشتباهات به قدر ی ظر یف هستند که شناسایی و تصحیحشان‪ ،‬کار‬
‫دشوار ی است‪ .‬این اشتباهات دقیقا اشتباهاتی هستند که پیش از آنکه کارتان را شروع‬
‫کنید‪ ،‬شما را از پای در میآورند ز یرا هیچ شخصی درباره آنها به شما هشدار نمیدهد‪.‬‬

‫اشتباهی که من در این کتاب از آن صحبت میکنم از آن دسته اشتباهاتی است که کمتر‬

‫مدیری متوجه آن می شود‪ .‬این اشتباه هر روز توسط اغلب مدیران تکرار و تکرار می شود‬
‫و هر روز فرآیندهای سازمان ضعیف تر و کارمندان بی انگیزه تر می شوند‪.‬‬

‫در حقیقت باید گفت این اشتباه از آن دسته اشتباهاتی است که دلیل اصلی بروز بسیاری‬
‫از مشکالتی است که در سازمان مشاهده می کنیم و به اشتبا ه در جایی دیگر به دنبال‬
‫دالیل آن می گردیم‪ .‬مشکالتی نظیر بی انگیزگی کارکنان و اشتباهات عملکردی و ضعف‬
‫عملکردی کارکنان حاصل این اشتباه مدیریتی است‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪3‬‬

‫این اشتباه چیزی نیست جز بازخورد ندادن به کارکنان‬

‫ممکن است به نظرتان این موضوع بسیار ساده و ابتدایی به نظر برسد و یا با خود بگویید‬
‫"من بازخورد می دهم"‪ .‬اما واقعیت این است که بالغ بر ‪ 90‬درصد مدیران یا بازخورد نمی‬
‫دهند و یا اگر بازخورد می دهند‪ ،‬بازخوردی اشتباه و تخریبی می دهند به جای بازخوردی‬
‫حمایتی‪ .‬بازخورد یکی از نیازهای روانی انسان است و بدون آن زندگی انسان تقریبا غیر‬
‫ممکن است‪ .‬و کارمندان شما به شدت به بازخورد نیازمندند‪ .‬البته منظور من از بازخورد‬
‫تشویق و پرداخت های مالی نیست‪ ،‬اینها بخش کوچکی از بازخورد هستند‪ .‬حتی تنبیه‬
‫هم خود نوعی بازخورد است‪.‬‬

‫در این کتاب شما به سرعت اصول بازخورد موثر مدیریتی را یاد میگیرید‪ .‬به طوری که‬
‫بتوانید به سادگی از آن استفاده کنید‪.‬‬

‫من از بازخورد به عنوان تزریق داروی انگیزشی به سازمان یاد می کنم‪.‬‬

‫قبل از اینکه به سراغ تشریح بازخورد برویم به این نکته توجه داشته باشید که مدیران‬
‫موفق نه تنها از اشتباهات و ناکامی ها ترسی ندارند‪ ،‬بلکه همواره می کوشند از آنها درس‬
‫بگیرند‪ .‬این مدیران آنچه را که اتفاق افتاده بررسی می کنند و اشتباهاتشان را شناسایی‬
‫می کنند و به دنبال راه حلی متفاوت برای دفعه ی بعدی می گردند‪.‬‬

‫همه ی ما اشتباه می کنیم‪ ،‬اگر اشتباه نمی کردیم‪ ،‬مدیران خالق و نوآور ی که االن هستیم‪،‬‬
‫نمی شدیم‪ .‬اما بعضی از مدیران‪ ،‬بی خیال هر اشتباهی هستند که مرتکب می شوند‪ .‬آنها‬
‫اشتباه های خود را می پوشانند‪ ،‬دفن می کنند و فراموش می کنند‪ .‬برعکس مدیران موفق‬
‫هرگز اینکار را نمیکنند‪ .‬آنها بر سر آن اشتباهات‪ ،‬خود را تنبیه نمی کنند یا احساس ز یان‬
‫و بدبختی هم نمی کنند‪ .‬بلکه اشتباهی را که رخ داده تجز یه و تحلیل میکنند‪ ،‬و طرحی‬
‫را برای ممانعت از بروز مجدد آن آماده می سازند‪.‬‬

‫وقتی اشتباهی می کنید‪ ،‬مهمتر ین کار ی که باید انجام دهید‪ ،‬یافتن راه درستی است تا‬
‫دفعه بعد آن را تکرار نکنید‪ .‬مدیر بودن‪ ،‬یک تجربه یادگیر ی ادامه دار است‪ .‬هیچوقت‬
‫بی حرکت نایستید و هیچ وقت تصور نکنید که همه چیز را می دانید‪ .‬بنابراین اگر بعد از‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪4‬‬

‫مطالعه این کتاب متوجه شدید که تا کنون بازخورد نمی داده اید و یا بازخورد های‬
‫اشتباهی می داده اید‪ ،‬خود را سرزنش نکنید و به سرعت دست بکار شوید و برنامه ای‬
‫برای ارائه بازخوردهایی عالی طرح ریزی کنید تا این اشتباه تبدیل به یک تجربه یادگیری‬
‫ادامه دار شود‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪5‬‬

‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

‫بازخورد موثر مدیریتی‬

‫ارشیا دکامی‬

‫‪www.dekami.com‬‬

‫‪@PracticalManagement‬‬
‫‪021-28421681‬‬
‫‪021-26413796‬‬
‫‪@ArshiaDekami‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪6‬‬

‫بازخورد موثر مدیریتی‬

‫تعریف بازخورد چیست؟‬

‫بازخورد‪ ،‬توصیف دقیق اطالعات مفید درباره عمل یا رفتار یک فرد یا گروه (یا مرتبط با‬
‫فرد و گروه) که میتواند باعث تنظیم‪ ،‬بهبود اعمال و رفتار فعلی و آینده فرد یا گروه شود‪.‬‬

‫بازخورد اصوال زمانی رخ می دهد که یک عمل یا رفتار‪ ،‬واکنش مثبت یا منفی ایجاد می‬
‫کند‪ .‬مثال بازخورد مشتری‪ ،‬واکنش خریداران به محصول‪ ،‬سرویسدهی و یا خط مشی‬
‫یک شرکت است و یا بازخورد عملکرد کارکنان‪ ،‬عکسالعمل مدیران در رابطه با عملکرد‬
‫مورد انتظار و آنچه که انجام شده‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪7‬‬

‫چرا به بازخورد نیاز داریم؟ و اهمیت بازخورد در چیست؟‬

‫‪ .1‬بازخورد یک نیاز روانی است‬

‫تا کنون فکر کرده اید چرا زندانیان از زندان انفرادی می ترسند؟ و یا چرا وقتی با کسی‬
‫بحث می کنیم و او پاسخ ما را نمی دهد اینقدر ما عصبانی می شویم؟‬

‫واقعیت این است که سیستم روانی انسان به شدت نیاز به بازخورد دارد‪ .‬انسانها‬
‫عالقمندند ببینند که رفتارهای آنان در محیط خود چه تاثیری می گذارد و چه اثراتی دارد‬
‫سپس بر اساس بازخوردهای محیط‪ ،‬رفتارهای خودشان را تنظیم می کنند‪ .‬ما اگر‬
‫بازخوردی از محیط دریافت نکنیم احساس می کنیم در یک اتاق تاریک بدون هیچ محرک‬
‫حسی گرفتار شده ایم‪.‬‬

‫در محیط کار هم انسانها به دنبال بازخورد می گردند‪ .‬و هنگامی که آنرا دریافت نمی‬
‫کنند‪ ،‬دچار اضطراب و دلشوره می شوند‪ .‬سرخورده می شوند و در استرس به سر می برند‬
‫چون آنها نمی دانند کجای کار هستند‪ .‬یکی از اشتباهات بزرگی که اغلب مدیران دچار آن‬
‫می شوند سکوت و بی توجهی در برابر عملکرد کارکنانشان است‪.‬‬

‫وقتی مدیر به کارمندانش بازخوردی نمی دهد آنها به دنبال کوچکترین سرنخ ها و نکته‬
‫ها می گردند‪ .‬سپس بر اساس همین سرنخ ها و نشانه های بسیار کوچک‪ ،‬خودشان‬
‫شروع می کنند به ساختن بازخورد‪ .‬و از آنجایی که این نشانه های کوچک و سرنخ ها‬
‫نمی توانند توصیفی واقعی از واکنشهای عملکردی آنان از سازمان و مدیرشان باشد‪ ،‬اغلب‬
‫نادرست و غیر واقعی هستند‪ .‬جالب است بدانید اغلب این بازخوردهای ساخته ذهن‬
‫کارمندان‪ ،‬بازخوردهای منفی است‪ .‬چون در ذهن ما انسانها ترس های بسیار زیادی‬
‫وجود دارد که متاسفانه اغلب تصمیمات و عملکردهای ما را تحت و الشعاع قرار می دهد‪.‬‬
‫و به طور جد می توان گفت ترس ریشه ی تمام نگرانی ها‪ ،‬اضطراب ها و گرفتاری های‬
‫بشر است‪.‬‬

‫اصوال مغز ما انسانها‪ ،‬وقتی که تمامی محرک های حسی از بیرون قطع می شوند‪ ،‬خودش‬
‫شروع به ساختن بازخوردهای حسی در قالب توهم می کند‪ .‬همانطور که گفتیم اغلب‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪8‬‬

‫این بازخوردها هم از جنس بزرگترین ترس های ماست‪ .‬این ترس ها و کابوس ها باعث‬
‫می شوند حتی انسان های کامال سالم نیز به مرز جنون برسند‪.‬‬

‫بازخوردهایی که کارمندان خودشان در ذهنشان می سازند منجر به سؤتفاهم‪ ،‬جریحه‬

‫دار شدن احساسات‪ ،‬تعارض و برخوردهای غیر ضروری می شود‪ .‬از طرفی دیگر ممکن‬
‫است برخی ها بر اساس سرنخ های اشتباهی که از ما بگیرند فکر کنند کارشان کامال‬
‫درست است و پیوسته همان کار را ادامه دهند‪.‬‬

‫‪ .2‬بازخورد ابزار رشد و یادگیری سازمانی است‬

‫بازخورد یک ابزار ارزشمند برای اثرگذاری بر عملکرد کارمندان و کمک به رشد فردی و حرفه‬
‫ای آنهاست‪ .‬مدیران با بازخورد می توانند عملکرد کارمندان را در جهت اهداف سازمانی‬
‫با دقت باال تنظیم کنند‪.‬‬

‫بازخورد فرصتی خیلی عالی برای اصالح عملکرد های ناقص و نا مناسب است‪ .‬با بازخورد‬
‫می توانید عملکرد افراد را در راستای اهداف سازمان تنظیم کنید‪ .‬درست مانند یک‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪9‬‬

‫ترموستات که دما را در راستای دمای ست شده (دمای دلخواه و مورد نیاز) تنظیم می‬
‫کند‪ .‬این کار را هم با روشن خاموش کردن منبع گرمایی انجام می دهد‪.‬‬

‫ممکن است بگویید شما به صورت دوره ای بازخورد می دهید‪ .‬دوره های سه ماهه‪ ،‬شش‬
‫ماهه‪ ،‬یا یک ساله‪ .‬باید بگویم که این مدل بازخوردها مثل این است که یک مار یک فیل‬
‫را ببلعد تصورش را بکنید‪.‬‬

‫‪ .3‬بازخورد باعث انگیزش افراد می شود‬

‫با درخواست و دریافت بازخورد سازنده‪ ،‬همه ی افراد انگیزه بیشتری میگیرند‪ .‬زمانی که‬
‫از کسی نظرخواهی میکنید‪ ،‬شخص روبرو احساس ارزشمندی میکند‪ .‬با دریافت نظرات‬
‫سازنده از مشتریان‪ ،‬تامین کنندگان‪ ،‬کارمندان‪ ،‬سهامداران و غیره میتوانید انگیزه‬
‫مضاعفی را به افراد ببخشید و از فرصت به وجود آمده بهترین استفاده را برای بهبود‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪10‬‬

‫کسب و کارتان ببرید‪ .‬البته یادتان باشد انسانها به دنبال بازخوردهای واقعی هستند‪ ،‬نه‬
‫کلمات آرام کننده و بازخوردهایی که مربوط به گذشته های خیلی دورند‪.‬‬

‫مدیرانی که بیشترین مشکل در برانگیختن انگیزش کارکنانشان را دارند آنهایی هستند که‬
‫کمترین بازخوردها را به کارکنانشان می دهند‪ .‬این مدیران اغلب طلبکارانه با کارمندان‬
‫شان برخورد می کنند‪ .‬آنها گمان می کنند اگر همیشه بگویند "اوضاع خراب است‪ ،‬عجله‬
‫کنید‪ ،‬خیلی عقب هستیم‪ ،‬چقدر کارها بد انجام می شوند و ‪ " ...‬کارمندان بیشتر تالش‬
‫می کنند و سعی می کنند انتظارات مدیر را برآورده کنند‪ .‬باید بگویم این تصور کامال غلط‬
‫است‪ .‬اتفاقا برعکس کارمندان اینگونه مدیران همیشه بی انرژی ‪ ،‬خسته و بی انگیزه‬
‫هستند و در تیم اینگونه مدیران خبری از خالقیت‪ ،‬ابتکار و نوآوری نیست‪.‬‬

‫چنین مدیرانی برای برانگیختن میل به موفقیت در اعضای تیم دچار مشکل می شوند‬
‫زیرا موفقیت در رسیدن به اهداف نیازمند دادن بازخورد های مداوم ‪ ،‬دقیق و به موقع‬
‫است‪.‬‬

‫طرف مقابل اینگونه مدیران مدیرانی هستند که همیشه اوضاع در اطراف آنان خوب است‬
‫مثال می گویند" خوبه‪ ،‬همه چیز خوبه‪ ،‬خیلی ممنونم‪ ،‬زحمت می کشید و‪ "...‬این مدیران‬
‫بیخودی و بی دلیل تشکر می کنند‪ ،‬تشویق می کنند و قدردانی های بی مورد انجام می‬
‫دهند‪ .‬کارمندان این مدیران شاید خسته نباشند و شاد باشند اما بهره وری بسیار پایینی‬
‫دارند چراکه آنان فکر می کنند کارهایی که انجام می دهند عالی است‪ .‬در تیم اینگونه‬
‫مدیران هم خبری از نوآوری تالش و خالقیت نیست‪ .‬به همین دلیل است که بهره وری‬
‫تیم های مدیران مهربان بهره وری پایینی دارند‪.‬‬

‫اگر هدف شما به حداکثر رساندن بهره وری است‪ ،‬ضروری است که نسبت به شرایط‬
‫کارکنانتان هوشیار و آگاه باشید‪ .‬مدیرانی در ایجاد انگیزه در کارکنانشان موفق هستند که‬
‫از اهمیت ارائه بازخورد مناسب در خصوص نحوه عملکرد کارکنانشان کامال آگاه هستند‪.‬‬

‫‪ .4‬بازخورد ابزاری برای تقویت هوش هیجانی گروهی است‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪11‬‬

‫یک گروه می تواند وضعیت هیجانی خود را به کمک تمرکز بر روی نظرات تک تک اعضا‬
‫شناسایی کند‪ .‬اگر نظرات متفاوتی در گروه وجود دارد‪ ،‬با کمک گرفتن از بازخورد‪ ،‬می‬
‫توان همه ی آن نظرات را شناسایی‪ ،‬درک و مورد بررسی قرار داد‪.‬‬

‫همچنین یک گروه می تواند با کمک بازخورد‪ ،‬دریابد‪ ،‬درباره انجام یک کار‪ ،‬چه مسائلی‬
‫را در نظر نگرفته است یا نکات مبهم موضوع چیست؟ چگونه باید به آن پرداخت؟ آیا‬
‫روش دیگری نیز برای حل آن مسئله وجود دارد؟‬

‫بررسی چنین مسائلی موجب می شود که گروه نه تنها در گام اول‪ ،‬به شناسایی هیجانهای‬
‫تک تک اعضا دست یابد‪ ،‬بلکه در گام بعدی به مدیریت روابط موثر با یکدیگر نیز میتواند‬
‫دست یابد‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪12‬‬

‫بازخورد منفی و مثبت‬

‫بازخورد دو جنبه ی اصلی دارد مثبت و منفی‬

‫بازخورد مثبت‬

‫بازخورد مثبت وقتی رخ می دهد که ما عملکرد کارکنان را تشویق و از آنان قدردانی می‬
‫کنیم‪ .‬در واقع ما با بازخورد مثبت‪ ،‬کارکنان را تشویق به تکرار این فعالیت ها کرده و‬
‫فعالیت های دارای ارزش افزوده را تکرار می کنیم‪.‬‬

‫بازخورد مثبت دادن‪ ،‬معموال کار سختی نیست‪ .‬مقاومتی ندارد و پذیرش تمام و کمال‬
‫هم وجود خواهد داشت‪ .‬چیزی که درباره ی بازخوردهای مثبت حیاتی است این است‬
‫که بازخوردها را باید طوری بیان کرد که تاثیرگذار باشند و باعث تکرار این رفتارهای مثبت‬
‫شوند‪.‬‬

‫برای این منظور در بازخوردهای مثبت دقیقا مشخص کنید که شما چه رفتاری را مورد‬
‫تشویق قرار داده اید‪ .‬یکی از دالیلی که مدیران اغلب بازخورد مثبت نمی دهند این است‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪13‬‬

‫که می ترسند افراد پررو شوند‪ .‬اما واقعیت این است که کارمند وقتی پررو می شود که‬
‫شما دقیقا مشخص نکنید چکاری را تشویق می کنید‪ .‬حتی اگر آن کار جزو وظایف فرد‬
‫تعریف نشده باشد‪ ،‬او گمان می کند که کاری خارق العاده و خارج از وظیفه ای انجام می‬
‫دهد لذا انتظار برایش ایجاد می شود‪.‬‬

‫بنابراین در ارائه بازخورد مثبت‪ ،‬باید بسیار دقت نمایید که دقیقا بیان کنید که چه چیزی‬
‫را تشویق می کنید و دقیقا رفتاری را که از نظر شما عالی است را بیان دارید تا کارمند‬
‫بداند در صورت تکرار اینگونه رفتارها باز هم بازخورد مثبت می گیرد‪.‬‬

‫مثال‬

‫آقای شادفر تنظیم گزارش هفتگی‪ ،‬خیلی خوب انجام شده است و تمام موارد خواسته‬
‫شده به خوبی بیان شده اند همچنین نگارش بسیار عالی داشت‪.‬‬

‫بازخورد منفی‬

‫بازخورد منفی وقتی رخ می دهد که ما بخواهیم عملکرد کارکنان را اصالح کنیم و از آنها‬
‫بخواهیم که عملکرد خودشان را تغییر بدهند‪ .‬در واقع ما با این نوع بازخورد در حال حذف‬
‫فعالیت هایی هستیم که ارزش افزوده ای برای سازمان ندارند‪ .‬و فعالیت هایی که ارزش‬
‫افزوده دارند و مورد پسند سازمان است را جایگزین می کنیم‪.‬‬

‫ممکن است بپرسید کارکنان از بازخورد منفی ناراحت می شوند‪ .‬اما واقعیت این است‬
‫که آنها هرگز از بازخورد منفی ناراحت نمی شوند بلکه آنها نحوه ی ارائه بازخوردهای منفی‬
‫ناراحت می شوند‪ .‬همانطور که پیشتر گفتیم بازخورد یک نیاز اساسی برای انسان است‬
‫و بدون آن افراد احساس می کنند که در خال قرار گرفته اند‪ .‬ندادن بازخورد آزار دهنده تر‬
‫از دادن بازخورد منفی است‪ .‬پس نحوه ی ارائه بازخورد‪ ،‬آنها را ناراحت می کنند نه خود‬
‫بازخورد‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪14‬‬

‫بازخورد منفی دادن از نظر اغلب مدیران کمی سخت به نظر می آید چرا که از سوی‬
‫کارمندان در برابر بازخورد منفی مقاومت به وجود می آید‪ .‬لذا اغلب مدیران از آن دوری‬
‫می کنند و زمانی هم که قصد بازخورد دارند با شدت زیاد و عصبانیت اینکار را می کنند‪.‬‬
‫بنابراین باعث آسیب زدن به افراد و واکنش بیشتر آنان می شوند‪.‬‬

‫نکته مهم ‪ : 1‬بازخورد منفی را در بین نظرات مثبت قرار ندهید (تکنیک ساندویچ)‬

‫تکنیک ساندویچ یک روش قدیمی است که می گوید بازخورد منفی را بین دو بازخورد‬
‫مثبت قرار دهید و به کارمندان ارائه دهید که واکنش انان را کم کنید و پذیرش انان نیز‬
‫نسبت به بازخورد منفی باالتر برود‪ .‬مثال زیر را ببینید‪.‬‬

‫خانم صادقی‪ ،‬شما کارمند با ارزشی واسه شرکت مایید‪ .‬ما واقعا قدردان کارهایی هستیم‬
‫که شما برای شرکت انجام می دید‪ .‬اما‪ ،‬باید در جلسات به موقع حاضر بشید‪ .‬می دونید‬
‫که ما واقعا قدردان زحمات شما هستیم‪ .‬شما بخش مهمی از تیم مایید‪.‬‬

‫اگرچه برخی از مردم معتقدند که روش ساندویچی ضربه ای آرام و تلنگر وارد می سازد‪،‬‬
‫اما به اعتقاد من این کار باعث ارسال پیام های ترکیبی شده و خیلی کم توجه فرد را به‬
‫سمت چیزی که منظور و مقصود اصلی بازخورد منفی است جلب می کند‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪15‬‬

‫این روش به نظر جذاب است‪ ،‬چرا که به نظر میرسد با این روش میتوان مشکل بزرگ‬
‫واکنش کارمندان را به آسانی حل کرد‪ .‬اما در حقیقت ارائهی درست بازخورد‪ ،‬کمی‬
‫پیچیدهتر از اینهاست و نباید به خاطر فرار از واکنش منفی احتمالی کل فلسفه بازخورد را‬
‫زیر سوال ببریم‪.‬‬

‫وقتی تکنیک ساندویچ مورد استفاده قرار میگیرد‪ ،‬کارکنان مورد خطاب‪ ،‬بیشتر روی اخبار‬
‫بد تمرکز میکنند و توجه کمتر ی به دیدگاههای مثبت نشان میدهند‪ .‬وقتی مدیر‪ ،‬بعد‬
‫از بازخورد منفی‪ ،‬دیدگاه مثبتی را بیان میکند‪ ،‬این پیام را برای کارمند دارد که تنبیه به‬
‫پایان رسیده است‪.‬‬

‫به جای ساندویچی کردن بازخوردها‪ ،‬اولین باری که شما با عملکرد یک کارمند مشکل‬
‫دارید‪ ،‬سریعا به او اطالع دهید‪ .‬الزم نیست که نظرات شما تند و خشن باشند‪ .‬بلکه‪ ،‬باید‬
‫قاطعانه و واقعی باشند‪ .‬بازخورد را با ارائه ی یک نظر بی طرفانه شروع کنید تا حالت‬
‫تدافعی را کاهش دهید‪ .‬سپس‪ ،‬در حالی که از یک تُ ن صدای خوب اما قاطع استفاده‬
‫می کنید‪ ،‬توضیح دهید که چگونه رفتار کارمند بر شما‪ ،‬تیم شما و یا شرکت اثر می گذارد‬
‫و چرا این رفتار از نظر شما یک مسئله است‪ .‬سپس رفتار یا عملکرد مورد انتظار را از وی‬
‫بخواهید‪ .‬و د نهایت نظرات خود را با یک سوال و درخواست از کارمند برای انجام خواسته‬
‫تان به پایان برسانید‪ .‬مثال را ببینید‪:‬‬

‫آقای مهندس‪ ،‬میدونید وقتی کسی دیر به جلسه میرسه و تاخیر داره ‪ ،‬باعث چه مشکالتی‬
‫میشه‪ .‬ما باید جلسه را متوقف کنیم تا فرد متأخر متوجه موضوع بحث بشه و دوباره از‬
‫اول شروع به توضیح کنیم‪ .‬این موضوع زمان با ارزشی را از همه ی ما می گیره و باعث‬
‫قطع شدن جریان جلسه می شه‪ .‬ممنون میشم اگه این موضوع رو مدنظر قرار بدید و در‬
‫جلسات به موقع حاضر بشید فکر می کنید بتونید این کارو انجام بدید؟‬

‫سوال کردن‪ ،‬کارمند را یا ملزم به جواب مثبت می کند و یا یک دلیل برای عدم موافقت‬
‫به شما ارائه می دهد‪ .‬اگر پاسخ منفی دریافت کردید‪ ،‬شما می توانید موضوع را بیش تر‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪16‬‬

‫توضیح دهید و امیدوار باشید که کارمند وضعیت را درک کرده باشد‪ .‬بدیهی است‪ ،‬اگر‬
‫کارمند همچنان عملکرد ضعیفی داشت‪ ،‬باید قدری قاطعیت خود را باالتر ببرید‪.‬‬

‫ارائه ی بازخورد منفی به کارکنان برای بسیاری از مدیران ناراحت کننده و دشوار است‪.‬‬
‫اما‪ ،‬نادیده گرف تن مسائل مربوط به عملکرد‪ ،‬هم برای کارمند و هم برای سازمان نادرست‬
‫است‪ .‬به یاد داشته باشید‪ ،‬کارکنان می خواهند شناخته شوند‪ ،‬تا به اعضای یک تیم موفق‬
‫بپیوندند‪.‬‬

‫نکته مهم دو‪ :‬چند بازخورد منفی را با هم به فرد ندهید‪.‬‬

‫این کار باعث می شود که فرد گمان کند که شما لیستی از بهانه هایتان را برای او می‬
‫خوانید‪ .‬با همین تصور شما را فردی بهانه گیر و ایرادگیر می بیند و توجهی به حرفهایتان‬
‫نمی کند‪.‬بنابراین برای اینکه توجه فرد را جلب کنید و این برچسسب را به شما نزند‪ ،‬در‬
‫هر بار یک یا دو مورد بازخورد منفی بدهید‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫آقای سلیمانی این هفته راندمان تولیدمان پایین آمده است‪ ،‬با توجه به دید عمیقی که‬
‫به موضوع دارید ببینید مشکل چی هست و چطور می شود حلش کرد؟‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪17‬‬

‫چطور بازخورد بدهیم‬

‫برای شروع پیشنهاد میکنم یک برگ کاغذ بردارید‪ ،‬اسم یک نفر که میخواهید به او‬
‫بازخوردی بدهید را روی آن بنویسید‪ ،‬در سطر بعدی‪ ،‬یکی از عملکردهای او که به نظر‬
‫شما باید اصالح و بهبود یابد را بنویسید‪ ،‬در سطر زیرین هم جمالتی را که ممکن است‬
‫در این مورد به او بگوئید را بنویسید‪ .‬این کاغذ را نگه دارید و بعد از مطالعه کامل کتاب‪،‬‬
‫ببینید آیا می خواهید آن جمالت بازخورد خود را تغییر دهید یا نه؟‬

‫‪ .1‬بر ترس خود غلبه کنید‬

‫حتی اگر به اطمینان کامل برسید که بازخورد بسیار حیاتی و مهم است اما ممکن است‬
‫باز هم در انجام آن تعلل کنید‪ .‬به خصوص وقتی که قرار باشد بازخورد منفی بدهید‪،‬‬
‫ممکن است به دلیل گریز از مقابله کارمندان و مقاومت های آنان‪ ،‬بازخورد ندهید‪ .‬از‬
‫طرفی دیگر ممکن است فکر کنید‪ ،‬فردی که به او بازخورد منفی می دهید نسبت به شما‬
‫حس بدی پیدا میکند و با شما دچار مشکل میشود‪ .‬و یا اینکه فکر کنید فرد مقابل توانایی‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪18‬‬

‫درک و هضم بازخورد شما را ندار د‪ .‬و یا مثال فکر می کنید که بازخورد در او تاثیری ندارد‬
‫چون قبال به او بازخورد داده اید‪ .‬و یا اینکه بازخورد بی فایده است چون او بیش از حد‬
‫به روش خودش متکی است و اعتماد به نفس کاذب دارد‪ .‬واقعیت این است که ترس‬
‫شما از بدترین حالت هایی که تصور می کنید باعث می شود که وارد گفتگوهایی مفید‬
‫در بازخورد نشوید‪ .‬اینها زمانی وجود خواهند داشت که خودتان آنها را بسازید‪ .‬و از اینرو‬
‫در موقعیت هم که قرار می گیرید به درستی عمل نمی کنید چون از قبل ذهنیت بد‬
‫خودتان را ساخته اید‪.‬‬

‫یکی از کارهایی که می تواند ترس شما از بازخورد دادن از بین ببرد بازخوردهای مکرر‬
‫مثبت است‪ .‬این بازخوردهای مکرر مثبت‪ ،‬شما را وارد حلقه ی بازخورد می کند‪ .‬همچنین‬
‫از قبل بازخوردهایتان را آماده کنید و در نهایت توجه کنید که از بازخورد گریزان نباشید‬
‫چراکه‪:‬‬

‫بازخورد نه تنها ارزش به خطر انداختن روابط را دارد بلکه برای سالمت سازمان نیز ضروری‬
‫است‪.‬‬

‫پس حتی اگر احتمال می دهید کارکنان مقاومت کنند‪ ،‬ناراحت بشوند‪ ،‬استعفا بدهند و‬
‫‪ ...‬باید ‪ ،‬باید‪ ،‬باید بازخورد بدهید‪ .‬این یک الزام است‪ ،‬البته بازخورد درست و حرفه ای‪.‬‬

‫‪ .2‬بدانید همه آنطور که شما فکر می کنید فکر نمی کنند‬

‫فردی که در ارتباط با دیگران قرار می گیرد‪ ،‬نمی تواند به تمام ابعاد پیامی که می فرستد‪،‬‬
‫توجه کند هرچند که به برخی از مسائل و ویژگی های پیام خود آگاه است‪ .‬در علوم‬
‫ارتباطات بین فردی به این حوزه‪ ،‬ناحیه کور گفته می شود‪ .‬درک شنیداری و تصویری‬
‫پیام برای دو نفر که با یکدیگر ارتباط برقرار کرده اند یا در یک گروه‪ ،‬بسیار مهم است‪ .‬اگر‬
‫پیام به درستی درک و تفسیر نشود‪ ،‬موجب سوءتفاهم خواهد شد‪( .‬در مورد نقطه کور‬
‫یک ویدیو در اینستاگرام‪ ،‬کانال و سایت قرار داده شده است که می توانید آن را ببینید)‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪19‬‬

‫بنابراین برای اینکه بتوانیم اثرات و ویژگی های پیامی که می فرستیم را درک کنیم باید‬
‫بازخورد بگیریم‪ .‬در بازخوردهای دیگران به سادگی می توانیم نقاط کور را بیابیم همچنین‬
‫می توانیم دریابیم که آیا ما توانسته ایم به طور کامل منظورمان را برسانیم یا نه‪ .‬همچنین‬
‫می توانیم به صورت متقابل‪ ،‬بازخورد پیامی که دیگران می فرستند را منتقل کرد‪ .‬هرچند‬
‫که برخی افراد متأسفانه بازخورد دادن را با قضاوت شخصیت دیگران اشتباه می گیرند و‬
‫با قضاوت های نادرست باعث آسیب به "تصور از خود" افراد شده و اعتماد به نفس آنها‬
‫را دستکاری می کند‪.‬‬

‫برای نمونه وقتی کسی میگوید ‪”:‬من خوبم!” چند معنا از این گفته در ذهن ما ادراک‬
‫میشود‪:‬‬

‫‪ .1‬من احساس خوبی دارم‪.‬‬

‫‪ .2‬من خوشحال و شادم‪.‬‬

‫‪ .3‬من زیاد خوب نیستم اما بد هم نیستم‪.‬‬

‫‪ .4‬من احساس خوشحالی ندارم اما فعال ناراحتی هم ندارم‪.‬‬

‫‪ .5‬من بد هستم اما نیازی هم به کمک شما ندارم‪.‬‬

‫‪ .6‬من داغونم اما نمیخواهم این را تو بفهمی‪.‬‬

‫‪ .7‬هستیم دیگه و ‪...‬‬

‫اگر دریافت کنندۀ پیام‪ ،‬بازخورد درستی به فرستندۀ پیام بدهد‪ ،‬نشانگر آن است که‬
‫معنای پیام را به درستی دریافته است اما اگر از بازخورد استفاده نشود‪ ،‬آنگاه ما دچار‬
‫تناقض در ارتباط خواهیم شد و برداشت های شخصی خود را خواهیم داشت‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪20‬‬

‫‪ .3‬بازخورد با شکایت متفاوت است‬

‫بازخورد موثر‪ ،‬به فرد راجع به حوزهای که عملکردش میتواند بهبود یابد اطالع رسانی می‬
‫کند‪ .‬بازخورد سازنده شکایت نیست‪ ،‬بلکه همیشه توصیفی و معطوف به عملکردهاست‪،‬‬
‫نه به اشخاص‪ .‬هدف اصلی بازخورد سازنده کمک به افراد است تا متوجه شوند در ارتباط‬
‫با رفتار شغلی کارآمد و یا مورد انتظار‪ ،‬در کجای داستان قرار دارند‪ .‬و باید چه اقداماتی‬
‫را در پیش بگیرند که عملکرد های خود را در جهت اهداف مورد نظر اصالح کنند‪ .‬بازخورد‬
‫منفی همان انتقاد سازنده است اما متاسفانه اغلب انتقادات به طرز فجیعی ارائه می‬
‫شوند و تبدیل به گله و شکایت می شوند به همین دلیل است که انتقاد بار منفی دارد و‬
‫ما سعی میکنیم از کلمه انتقاد دوری کنیم و به ناچار بگوییم بازخورد منفی انتقاد نیست‪.‬‬

‫‪ .4‬بازخوردهایتان منظم باشد‬

‫بازخورد فرآیندی است که به توجه مستمر نیاز دارد‪ .‬وقتی نیاز باشد صحبتی با فردی‬
‫انجام دهید‪ ،‬بی درنگ آن را مطرح کنید‪ .‬ز یرا با این کار افراد پی خواهند برد که چه‬
‫عملکردی داشته اند و از بازخورد کمتر غافلگیر می شوند‪ .‬معموال مسائل و مشکالت قابل‬
‫کنترل نبوده و زمان ر خ دادن آنها مشخص نیست‪ .‬به همین دلیل بازخورد رسمی یا غیر‬
‫رسمی می تواند به صورت هفتگی یا روزانه و در واقع وابسته به شرایط باشد‪ .‬بازخورد‬
‫های مکرر و غیر رسمی باعث می شوند که افراد در طول بازخورد رسمی نیز کمتر متعجب‬
‫و غافل گیر شوند و برای آنها دور از انتظار نباشد‪.‬‬

‫بارخوردها باید تبدیل به کاری روزانه از سوی شما بشوند تا تأثیرگذار باشند‪ .‬یعنی ممکن‬
‫است الزم باشد شما در یک روز چندین و چند بار در مورد یک موضوع بازخورد بدهید‬
‫پس تا حصول نتیجه باید بازخورد تکرار شود‪.‬‬

‫کارمندان هر کاری را که انجام می دهند‪ ،‬عالقمندند نظر شما را در مورد آن بدانند‪ .‬اگر‬
‫این نظر را نتوانند دریافت کنند ممکن است دچار سرخوردگی شوند‪ .‬بنابراین بازخوردهای‬
‫ما عالوه بر تامین نیاز روانی کارمندان باعث دقیق تر شدن عملکرد آنها نیز می شود‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪21‬‬

‫‪ .5‬موقعیت مناسب بازخورد را بیابید‬

‫تشخیص موقعیت مناسب بازخورد‪ ،‬کار سختی نیست موارد زیر می توانند برای انتخاب‬
‫موقعیت بازخورد شما را راهنمایی کنند‪.‬‬

‫‪ .1‬زمانی که فرد کار ی مثبت انجام داده و تاثیراتی مثبتی بر عملکرد سازمان داشته است‪.‬‬

‫‪ .2‬زمانی که فرد انتظار بازخورد را دارد پس موقعیت خوبی برای بازخورد است و باید‬
‫حتما بازخورد بدهید‪.‬‬

‫‪ .3‬زمانی که عملکرد مطابق استانداردها نیست و نیاز به اصالح در جهت استارنداردها‬

‫وجود دارد‪.‬‬

‫‪ .4‬زمانی که فرد مطابق وظایف خود درست عمل کرده است‬

‫در برخی موقعیت ها هم نباید بازخورد داد چون ممکن است مجبور به بزرگنمایی یا‬
‫کتمان شویم‪.‬‬

‫‪ .1‬وقتی که اطالعات کافی در مورد موضوع نداریم‬

‫‪ .2‬وقتی که بازخورد در مورد عواملی است که کارمند واقعا نمی تواند آن را تغییر دهد و‬
‫یا کنترلی بر آن ندارد‪ .‬در این زمانها بازخورد دادن اشتباه محض است‪.‬‬

‫‪ . 3‬زمانی که عصبی هستید و یا توانایی کنترل رفتارتان را ندارید به هیچ وجه بازخورد‬
‫ندهید‪ ،‬چون اینکار فقط باعث آزار و آسیب می شود و نه بهبود وضعیت‪.‬‬

‫‪ . 4‬وقتی بازخورد نظر شخصی شماست و از یک رفتار اثربخش حمایت نمی کند‪ .‬بازخورد‬
‫ندهید‪.‬‬

‫اگر بازخوردهایتان را تنها در زمان بروز مشکل ارائه دهید‪ ،‬ممکن است افراد شما را فردی‬
‫فدرنشناس و بهانه جو تلقی کنند‪ .‬این موضوع وقتی شدیدتر می شود که آنها اعتماد‬
‫کمتری نسبت به شما داشته باشند‪ .‬اما اگر به طور مکرر بازخوردهای مثبت بدهید و بعد‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪22‬‬

‫در زمانهایی که الزم است بازخورد منفی بدهید پذیرش کارمندان بسیار باالتر خواهد رفت‬
‫و بازخوردهایتان باورپذیرتر خواهد شد‪.‬‬

‫درجه تاثیرگذاری بازخورد از سمت مهارت شغلی به خصوصیات شخصیتی سخت تر می‬
‫شود‪ .‬شکل زیر را ببینید‬

‫بازخورد آسان‬ ‫بازخورد سخت‬

‫مهارت شغلی‬ ‫مدیریت‬ ‫خصوصیات‬

‫دانش‬
‫زمان و کار‬ ‫عادات‬ ‫شخصیتی‬

‫بیشتر ین تاثیرگذاری بازخورد‪ ،‬زمانی است که‬

‫کمترین تهدید را برای عزت نفس فرد دارد‪.‬‬
‫چون زمانی که بازخوردها بر عزت نفس تاثیر‬
‫‪1‬‬
‫مقاومت‬ ‫بگذارند‪ ،‬سرباز درون فرد فعال شده و‬
‫ها آغاز می شود‪ .‬بازخورد در مورد خصوصیات‬
‫شخصیتی و عادات بیشترین رنجش را دارد‪.‬‬
‫بازخوردهایتان را زمانی که هر دو طرف آرام‬
‫هستید بیان کنید در غیر اینصو ت ممکن است‬
‫یک بازخورد منفی تبدیل به یک تعارض شود‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫برای اطالعات بیشتر مراجعه کنید به کتاب سرباز درون نوشته ارشیا دکامی در لینک زیر‬
‫‪http://www.dka.me/isb‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪23‬‬

‫چطور بازخوردی موثر و اثربخشی بدهیم‬

‫با در نظر گرفتن موارد ز یر می توانید بازخورد موثر ی را ارائه دهید‪:‬‬

‫‪ .1‬تجربه مثبتی ایجاد کنید‪.‬‬

‫قبل از اینکه بخواهید به کسی بازخورد بدهید‪ ،‬از دلیل آن مطمئن شوید‪ .‬هدف از بازخورد‬
‫بهبود وضعیت و عملکرد افراد است‪ .‬در نتیجه نباید با لحن تند و انتقادی این موقعیت‬
‫را خراب کنید‪ .‬البته این نکته به این معنی نیست که همیشه لحن مثبت بگیر ید‪ .‬وقتی‬
‫فردی به تذکرهای شما توجه ز یادی نکرده است‪ ،‬می توانید با لحن جدی و کمی تند آن‬
‫را مطرح کنید‪ .‬البته مراقب باشید سرباز درون تان فعال نشود‪ .‬در بازخوردهایتان جنبه‬
‫مثبت رفتار طرف مقابل را هم حتما مورد توجه قرار دهید‪ .‬گرچه ممکن است از نظر شما‪،‬‬
‫او فرد موجهی نباشد‪ ،‬اما هرکسی خودش را یک قهرمان میداند‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬هر کسی‬
‫فکر میکند کاری که میکند‪ ۱۰۰% ،‬عاقالنه است‪ .‬پس مثال میتوانید اینطور شروع کنید‪ :‬من‬
‫متوجهم که تو میخواهی کار در کوتاهترین زمان انجام شود‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪24‬‬

‫این مسئله کمک می کند که افراد در شرایط راحت تر ی قرار گرفته و برای موفقیت و‬
‫پیشبرد خود گام های بیشتر ی بردارند‪ .‬این باعث می شود که حس ارزشمند بودن به‬
‫افراد دست دهد‪ .‬البته منظور من استفاده از تکنیک ساندویچی نیست‪.‬‬

‫هنگام دیدن جنبه های مثبت از اما استفاده نکنید ‪ .‬چون کلمه اما در واقع جنبه مثبت را‬
‫کامال زیر پوشش قرار می دهد و به آن بار منفی می دهد و در واقع می گوید که آن جنبه‬
‫مثبت هم برای جلب رضایت توست‪ .‬به جای کلمه اما از "و" استفاد کنید‪.‬‬

‫‪ .2‬بازخورد کلی ندهید‬

‫کلی گوئی نکنید‪ ،‬مشخص و بر اساس شواهد صحبت کنید‪ .‬آنچه که در فکر شماست را‬
‫مالک قرار ندهید‪ .‬یک بازخورد موثر باید ویژه و خاص باشد‪ .‬به عنوان نمونه‪ ،‬صرفا بهجای‬
‫اینکه بگویید «گزارش خوبی بود»‪ ،‬بگویید «گزارشی که دیروز تحویل دادید‪ ،‬خیلی خوب‬
‫نوشته شده بود و نگارش خوبی داشت و به نکات موثر و مفیدی در مورد بودجه اشاره‬
‫کرده بودید‪».‬‬

‫و یا مثال میتوانید بگوئید" شما در هفته گذشته دو بار بعد از ساعت ‪ ۹:۳۰‬رسیده اید"‪ ،‬به‬
‫جای اینکه بگوئید "وقتی شما به قوانین شرکت احترام نمیگذارید و آنها را رعایت نمیکنید"‬
‫یادتان باشد که شاید شما حضور به موقع در سر کار را قانون مهمی می دانید و او اصال‬
‫حضور به موقع را قانون مهمی نمیداند و دی آمدن به نظرش امری عادی است‪ ،‬پس با‬
‫روشن نکردن موضوع‪ ،‬او را گیج خواهید کرد‪.‬‬

‫اگر دقیقا برای فرد مشخص نکنید که کدام یک از زمینه ها و جنبه ها باید بهبود یابد‪،‬‬
‫باعث می شود که فرد دچار ابهام گردد‪ .‬وقتی به فردی با جمله «کار شما غیر حرفه ای‬
‫بود» تذکر می دهید‪ ،‬دقیقا به چه نکته ای اشاره داشته اید؟ آیا منظور شما صحبت با‬
‫صدای بلند‪ ،‬برخورد غیر رسمی و یا نوع پوشش او بوده است؟‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪25‬‬

‫بازخورد باید هدفمند و دقیقا مشخص باشد که چرا این بازخورد داده شده است‪ .‬لذا قبل‬
‫از ارائه بازخورد‪ ،‬نسبت به آنچه که درک کرده اید و فهمیده اید اطمینان حاصل کنید‪ .‬ز یرا‬
‫اگر بر اساس نظرات دیگران بازخورد دهید‪ ،‬دچار شک و تردید خواهید شد‪.‬‬

‫یکی از اهداف بازخورد موثر‪ ،‬کارآمد و سازنده این است که این امکان را فراهم میکند تا‬
‫رفتار خاصی که شما بیش از همه مایلید آن را در افراد ببینید‪ ،‬به آنها نشان دهید‪ .‬بازخورد‬
‫کلی‪ ،‬تاثیری در تقویت و ترغیب افراد جهت بروز رفتار مشابه و یا اصالح یک عمل و رفتار‬
‫ندارد‪.‬‬

‫نکته‪ :‬سعی کنید که در ارائه نظر اغراق نکنید ‪ .‬از به کار بردن کلماتی مثل «هرگز‪ ،‬همه و‬
‫همیشه» اجتناب کنید‪ .‬ز یرا این کلمات فعال کننده های سرباز درون هستند و افراد با این‬
‫کلمات موضع دفاعی و گاهی حمله به خود می گیرند‪ .‬همچنین از نقطه نظر دادن شخصی‬
‫دور ی کنید و به طور صر یح منظور خودتان را در مورد عملکرد بیان کنید‪.‬‬

‫‪ .3‬بازخورد صادقانه بدهید‬

‫بهتر ین بازخوردها صادقانه بوده و واقعا به منظور کمک کردن مطرح میشوند‪ .‬باور کنید‬
‫اگر بازخورد در یافتی افراد‪ ،‬هدف و دلیل دیگر ی پشت خود داشته باشد‪ ،‬آنها متوجه چنین‬
‫سوءنیتی میشوند‪ .‬اغلب افراد یک رادار درونی دارند که بهراحتی میتوانند بیصداقتی‬
‫و دورویی را ردیابی کنند‪ .‬وقتی بازخوردی مطرح میکنید‪ ،‬همیشه این امر را ملکهی ذهن‬
‫خود داشته باشید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪26‬‬

‫‪ .4‬به موقع بازخورد دهید‬

‫هرچه از نظر زمانی به موضوع نزدیک تر باشید و درک بهتر ی از آن داشته باشید‪ ،‬بازخورد‬
‫شما نیر بهتر می شود‪ .‬هدف از بازخورد غافل گیر کردن کسی نیست‪ ،‬وقتی مدتی از زمان‬
‫انجام کار گذشته است بازخوردهای شما افراد را غافلگیر می کند و حتی ممکن است‬
‫بازخورد شما برایشان مبهم هم باشد‪ .‬بازخورد به کار ی که یک ساعت پیش انجام شده‬
‫است بسیار دقیقتر و اثرگذارتر از بازخوردی است که یک هفته بعد و گاهی یک ماه بعد‬
‫ارائه می دهیم‪.‬‬

‫بازخورد باید در بافت کار روزانه قرار بگیرد چه کتبی و چه شفاهی‪ ،‬تفاوتی ندارد‪ .‬اما زمان‬
‫ارائه آن بسیار مهم است‪ .‬بازخورد خود را با کمترین فاصله زمانی پس از مشاهده ی رفتار‬
‫مورد نظر ارائه دهید‪ .‬شاید وسوسه شوید و صبر کنید تا ببینید آیا رفتار مورد نظر مجددا‬
‫تکرار می شود یا خیر‪ .‬اما این خطایی بزرگ است که اغلب مدیران مرتکب آن می شوند‪.‬‬
‫چرا که ممکن است به دلیل عدم دریافت بازخورد‪ ،‬بازخوردهای بعدی اثربخشی الزم را‬
‫نداشته باشد‪ .‬مثال اگر فرد کار خوبی کرده باشد ممکن است به دلیل عدم دریافت بازخورد‬
‫دیگر رفتار مثبت را تکرار نکند و اگر فرد عملکرد بدی داشته باشد ممکن است فرد گمان‬
‫کند که عملکردش خیلی هم بد نیست و خیلی هم اهمیت و تاثیر ندارد و مجدد آن را‬
‫تکرار کند و وقتی شما بازخورد منفی می دهید‪ ،‬فرد با خودش می گوید چرا سری قبل‬
‫بازخورد نداد؟ ایا ممکن است که من طور دیگری رفتار کرده باشم و ابهامات بیشتر‪.‬‬

‫اصوال وقتی از زمان بازخورد دور شویم پذیرش افراد نسبت به بازخورد به شدت کاهش‬
‫می یابد‪.‬‬

‫نکته‪ :‬یادتان باشد که شروع بازخورد با واکنش های احساسی همراه خواهد بود‪ .‬به‬
‫همین دلیل قبل از بازخورد دادن صبور باشید و تا زمان آرام شدن صبر کنید‪ .‬این کار‬
‫باعث می شود که ر یسک این که بیان شما به عذر خواهی منجر شود‪ ،‬کاسته شود‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪27‬‬

‫‪ .5‬بازخورد منفی خود را خصوصی مطرح کنید‬

‫سعی کنید صحبت ها و یا انتقادهای خود را دور از محیط جمع مطرح کنید‪ .‬در محیطی‬
‫آرام و به دور از نظرات دیگران صحبت های خود را به فرد بگویید‪ .‬اثر گذاری فوق العاده‬
‫باالیی خواهد داشت‪ .‬معموال افراد در جمع حاضر نیستند ضعف های خود را بپذیرند‬
‫چون احساس مس کنند نگاه دیگران نسبت به آنها تغییر کند‪.‬‬

‫‪ .6‬بازخورد در مورد کار باشد نه شخصیت فرد‬

‫در مورد رفتارهای آزار دهنده و مشکل آفرین صحبت کنید‪ ،‬نه در مورد فرد‪ .‬محور صحبت‬
‫و بازخورد را فرد قرار ندهید‪ ،‬بلکه در مورد رفتارها صحبت کنید و نشان دهید که این‬
‫رفتارهاست که شما را آزار میدهد‪ ،‬نه شخص او‪ .‬میزان انرژی ای که در بحث به کار‬
‫میبرید‪ ،‬لحن و بلندی صدایتان‪ ،‬و حتی طرز ایستادن یا نشستن در زمانی که بازخورد‬
‫میدهید‪ ،‬خیلی مهم است‪ .‬شیوه ای باز‪ ،‬دوستانه‪ ،‬پذیرا و آرام را انتخاب و نشان دهید‪.‬‬
‫هر نشانه ای از تهمت‪ ،‬قضاوت کردن‪ ،‬یا انتقاد تند را حذف کنید‪ .‬اینطور شروع نکنید که‬
‫تو باید… یا تو هرگز… یا تو من را‪ ….‬اینها فعال کننده های سرباز درون هستند‪.‬‬

‫برای نمونه اگر از یک جای طراحی محصول خوشتان نیامد به او نگویید‪:‬‬

‫«نه دیگه من اصال از این طرح خوشم نیومد» یا «اصال نفهمیدی منظورم رو که چی‬
‫میخواستم»‪ .‬درعوض سعی کنید بگویید‪« :‬من این قسمت رو دوست ندارم» یا «من فکر‬
‫میکنم که این طرح محصول اون تأثیر ی رو که میخوام نداره چون مشتری هدف با اون‬
‫ارتباط برقرار نمیکنه»‪.‬‬

‫هرگز وارد بحث نشوید و از طرف مقابل بخواهید که هر کجا فکر کرد تذکری الزم است‪،‬‬
‫حرف شما را قطع کند‪ ،‬به خصوص اگر احساس کرد که شما دارید او را متهم میکنید‪ ،‬یا‬
‫احساس میکند به او توهین میکنید‪ ،‬یا مواردی از این دست‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪28‬‬

‫بازخورد دادن را با سخنرانی کردن اشتباه نگیرید‪ .‬بازخورد دادن یک فرایند گفتوگو محور‬
‫است‪ .‬و باید به شکل گفتگوی دو طرفه بیان شود نه به صورت دستوری و از باال به پایین‪.‬‬
‫با تحکم بازخورد ندهید و سعی کنید در این فرایند کارمند را درگیر کنید تا پذیرش بازخورد‬
‫شما برای او راحتتر باشد‪.‬‬

‫‪ .7‬از ضمیر من استفاده کنید‬

‫بازخورد را از نقطه نظر خود بدهید‪ .‬با این کار از برچسب زدن به فرد جلوگیر ی می کنید‪.‬‬
‫اگر از نقطه نظرهای دیگران در بازخوردهایتان‪ ،‬بیش از حد استفاده کنید باعث می شود‬
‫که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته است‪ .‬مثال نگویید فالنی اینطور گفت و فالن‬
‫فرد هم اینطوری میگوید و ‪ ...‬همچنین به رفتارهایی تاکید کنید که باعث تغییر واقعی‬
‫در فرد می شوند‪.‬‬

‫به جای اینکه همیشه در مورد او صحبت کنید‪ ،‬از خودتان بگوئید‪ .‬به جای اینکه بگوئید‬
‫شما همیشه تاخیر میکنید‪ ،‬یا شما من را عصبانی میکنید‪ ،‬میتوانید بگوئید من وقتی‬
‫مجبور میشوم نیم ساعت منتظر شما بمانم‪ ،‬جدا ناراحت و حتی عصبانی میشوم‪.‬‬

‫بازخوردهای خود را به صورت یک واقعیت مطلق ارائه ندهید بلکه آنرا به صورت یک‬
‫دیدگاه بیان کنید‪.‬‬

‫‪ .8‬پیشنهادهای مربوط به عملکردهای آنها را مطرح کنید‬

‫به جای صحبت مفصل در مورد مشکل‪ ،‬در مورد راه حل صحبت کنید‪ .‬به طرف مقابل‬
‫بگوئید که شما چطور راحت تر خواهید بود‪ ،‬نه اینکه بر آنچه گذشته و رفته تاکید و تکرار‬
‫کنید‪ .‬ببینید افراد برای بهتر انجام دادن فعالیت ها و بهبود آن به چه شرایطی نیاز دارند‪.‬‬
‫می توانید با هدف گذار ی و طرح برنامه ای‪ ،‬پیشرفت عملکرد افراد را مورد بررسی و‬
‫نظارت قرار دهید‪ .‬اگر میتوانید‪ ،‬تمام ابزارها‪ ،‬آموزشها‪ ،‬زمان یا حمایت الزم را ارائه‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪29‬‬

‫دهید تا شخص بتواند همانگونه که شما از وی خواستهاید‪ ،‬کار مورد نظرتان را با موفقیت‬
‫به سرانجام برساند‪ .‬تاکید را بر آنچه میخواهید و انتظار دارید‪ ،‬قرار دهید‪ .‬مثال میتوانید‬
‫بگوئید که انتظار دارم که … یا در این شرایط من نیاز دارم که… البته انتظاراتی که از‬
‫بازخورد دارید باید واقع بینانه باشد‪.‬‬

‫دنبال راه حلی باشید که برای همه قابل قبول باشد‪:‬‬

‫انتظارات طرف مقابل را هم تامین کند‪ ،‬نه فقط انتظارات شما را‬ ‫‪o‬‬

‫مکالمه را بر اساس گفته های او پیش ببرید‬ ‫‪o‬‬

‫از تکرار درست میگی‪ ،‬اما… جدا پرهیز کنید‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫آماده باشید که برای رسیدن به یک شرایط برنده‪-‬برنده‪ ،‬گذشت کنید و کوتاه‬ ‫‪o‬‬

‫بیائید‪.‬‬

‫آمادگی خودتان را برای حمایت و پشتیبانی الزم‪ ،‬نشان دهید و بیان کنید‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫وقتی به راه حل رسیدید‪،‬مطمئن شوید و مجددا کنترل کنید که آیا راه حل برای همه‬
‫خوب هست؟ میتوان کاری کرد که از این هم بهتر شود؟‬

‫‪ .9‬سوال بپرسید‬

‫همه ی ما به طور کلی فرض می کنیم دلیل رفتار دیگران را می دانیم‪ .‬همچنین گمان می‬
‫کنیم اگر راه حلی برای مشکلی ارائه دهیم‪ ،‬آن اتفاق به هیچ وجه تکرار نمی شود‪ .‬اما بهتر‬
‫است فرضیه های خود را شناسایی کرده و با پرسش سواالتی از افراد‪ ،‬آنها را به چالش‬
‫بکشید‪ .‬با دقت‪ ،‬به پاسخ سواالت گوش فرا دهید تا مطمئن شوید فرضیه های شما‬
‫درست بوده اند یا خیر‪...‬‬

‫هنگام ارائه بازخوردها‪ ،‬باید سواالتی بپرسید که افراد را وادار به دفاع از خود کنید که چرا‬
‫این کارها را انجام داده اند؟ روند موثر دیگر پرسش‪ ،‬سواالتی در زمینه پیشرفت آنها می‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪30‬‬

‫باشد‪ .‬برای مثال " چه کارهایی انجام خواهید داد تا نتایج بهتری دریافت کنید؟" این‬
‫سوال به افراد اجازه می دهد در خصوص کارهایی که انجام داده اند بیشتر فکر کرده و‬
‫نتایج خود را بهبود بخشند‪.‬‬

‫اگر سوال خود را با کلمه های پرسشی مانند چطور و چگونه بپرسید‪ ،‬پاسخ های بیشتری‬
‫دریافت خواهید کرد‪.‬‬

‫ممکن است شما با نقطه نظر ی که فرد به سوال شما پاسخ می دهد‪ ،‬موافق نباشید‪ .‬می‬
‫توانید از پرسش هایی مثل "واکنش شما نسبت به این قضیه چیست؟" و یا "آیا این‬
‫گفته واقعا با آنچه اتفاق افتاده همسویی دارد؟" استفاده کنید‪ .‬سپس به پاسخ های فرد‬
‫به طور موثر و فعال گوش کنید و از او بخواهید که پیشنهادات خود را نیز برای بهبود‬
‫شرایط مطرح کند‪ .‬برای این که از پند و موعظه کردن افراد دور ی کنید از کلماتی مثل‬
‫«باید‪ ،‬حتما و ضرور ی بود»‪ ،‬استفاده نکنید‪.‬‬

‫از کارمندان بپرسید بعد از شنیدن بازخورد‪ ،‬چطور میخواهند کار را به نحوی متمایز و‬
‫متفاوت پیش ببرند‪.‬در این صورت به جای اینکه به کارمندتان بگویید چکار کند یا چطور‬
‫آن را تغییر دهد‪ ،‬به او کمک میکنید تا نگرش خود را تغییر دهد‪ .‬از او بخواهید که‬
‫انتظاراتش را بگوید‪ .‬مثال بپرسید که برای تحقق این مسئله‪ ،‬تو از من چه انتظاری داری؟‬
‫یا به نظرت من چه کاری میتوانم انجام دهم؟‬

‫‪ .10‬بازخورد موثر باید تا آنجا که امکان دارد یکدست و نامتناقض باشد‪.‬‬

‫اگر این اقدامات امروز عالی بودند‪ ،‬باید فردا هم عالی باشند‪ .‬اگر نقض قوانین شرکت‪،‬‬
‫سزاوار تنبیه انضباطی است‪ ،‬همیشه باید درخور تنبیه انضباطی باشد‪ .‬و برای همه هم‬
‫یکسان باشد‪ .‬نباید برای برخی سزاوار باشد برای برخی نباشد‪ .‬بنابراین تبعیض قائل‬
‫نشوید و همیشه در مورد عواقب موضوعات ثابت قدم باشید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪31‬‬

‫قدرت چرا؟‬
‫قبال گفتیم که بازخورد منفی را هرگز در حضور جمع بیان نکنید اینکار تاثیر آن را به شدت‬
‫کاهش خواهد داد‪ ،‬در عوض از قدرت چرا استفاده کنید‪.‬‬

‫زمانی که با موقعیتی برخورد می کنید که نیاز به اصالح دارد حتما بپرسید چرا اینطور‬
‫است چرا این اتفاق افتاده است؟ و یا چرا آن نتایج را نگرفتیم و امثال این ‪....‬‬

‫شما وقتی کلمه چرا را بکار می برید در واقع افراد را به وادی جستجو وارد می کنید و آنها‬
‫می خواهند بدانند که چرا شما بازخورد مثبت و یا منفی ندادید وابهام دارید‪ .‬و بر همین‬
‫اساس شروع می کنند به ایجاد تغییرات تا جایی که پاسخ چرای شما را بیابند و در جهت‬
‫آن بهبود ایجاد کنند‪ .‬من همیشه از قدرت چرا استفاده می کنم و با این کار آنها را به‬
‫سمت تولید بازخورد از سمت خودشان هدایت می کنم یعنی تولید بازخورد منطقی و‬
‫وابسته به فعالیت‪ .‬طبیعی است که نتایج بازخوردهای تولیدی افراد بسیار قدرتمندتر از‬
‫بازخوردهای من است‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪32‬‬

‫فضای پذیرش بازخورد را تقویت کنید‬

‫هر چند مدیران روی کیفیت بازخوردی که کارمندان در یافت میکنند‪ ،‬تأثیر فوقالعادهای‬
‫دارند‪ ،‬اما کارمندان نباید تصور کنند‪ ،‬مدیرشان تنها شخصی است که باید به آنها بازخورد‬
‫دهد و فقط اوست که صالحیت این کار را دارد‪ .‬تحقیقات بارها و بارها نشان دادهاند که‬
‫بازخورد باکیفیت‪ ،‬باید از سوی شخصی باشد که تخصص مربوط به این بازخورد را‬
‫داراست‪.‬‬

‫در بسیار ی از موارد‪ ،‬شخص ارائهکنندهی بازخورد لزوما مدیر نیست‪ .‬مدیر میتواند به‬
‫جای ارائهی مستقیم بازخورد‪ ،‬کارمندان را به افراد مناسب ارجاع داده و بازخورد دادن و‬
‫بازخورد گرفتن را تسهیل کند‪.‬‬

‫مدیران اغلب همزمان با انجام وظایف کار ی خودشان‪ ،‬وظیفهی دشوار مدیر یت گروهی‬
‫از افراد را نیز برعهده دارند؛ وظایف چندگانهای که گاهی اوقات باعث میشوند مدیران‪،‬‬
‫فرصتهای مهم بازخورد را نبینند‪ .‬اما اغلب خود کارمندان خیلی بهتر می توانند زمان‬
‫دقیق بازخورد را تشخیص دهند‪ .‬اگر چه ارائه بازخورد به موقع و دقیق از وظایف مدیر‬
‫است‪ ،‬اما کارمندان هم باید فعاالنه در جستجوی بازخورد از کانالهای مناسب باشند‪.‬‬
‫البته نباید از کارمندان انتظار داشته باشیم‪ ،‬بازخورد را از مدیر ی طلب کنند که هیچوقت‬
‫بازخورد قابل اعتنایی ارائه نمیکند‪.‬‬

‫مدیران‪ ،‬باید محیط مستعد بازخورد را خلق کنند‪ .‬بازخوردهای باکیفیت زیادی میتواند‬
‫از سوی همکاران و یا افرادی که تخصص این کار را دارند عرضه شود‪ .‬هر زمان‪ ،‬مدیران‬
‫و همکاران فعاالنه بازخورد ارائه کنند و کارمندان هم پیگیرانه بازخورد را طلب کنند‪،‬‬
‫بازخورد به نوعی همکار ی تبدیل میشود‪.‬‬

‫بازخورد دادن را در سازمان امری طبیعی کنید‪ ،‬کاری کنید که همه بتوانند به یکدیگر‬
‫بازخورد بدهند و به همه بفهمانید که بازخورد باید بخشی از کارهای روزمره آنها باشد‪.‬‬

‫با ایجاد جو بازخورد‪ ،‬پذیرش همگان نسبت به بازخورد باالتر می رود‪ .‬در چنین فضایی‬
‫بازخورد دادن و بازخورد گرفتن امری عادی می شود‪ .‬برای این منظور از خودتان شروع‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪33‬‬

‫کنید‪ .‬سپس این موضوع را به مدیران زیرمجموعه خود و در نهایت به کارمندان منتقل‬
‫کنید‪ .‬اجازه دهید همه یاد بگیرند که بازخورد یک ی از ابزارهای کار است و هدفش بهبود‬
‫عملکرد در سازمان است‪.‬‬

‫پیگیری کنید‬

‫بعد از ارائه بازخورد منفی یک مرحله ی مهم آغاز می شود و آن پیگیری است‪ .‬مدیران‬
‫زیادی را می شناسم که بازخورد منفی می دهند و دیگر پیگیر اصالح موضوع نمی شوند‪.‬‬
‫این امر باعث می شود رفته رفته اثرات بازخوردهای شما از بین برود و کارمندان فقط‬
‫شنونده ی صحبت های شما باشند و عمل نکنند‪ .‬اینطور آنها گمان می کنند موضوع خیلی‬
‫هم مهم نیست‪ ،‬چون بعد از آن پیگیری نمی کنید‪.‬‬

‫در زمان پیگیری اگر متوجه شدید کارمند اقدامی نکرده است به صراحت به او بگویید که‬
‫دنبال نتیجه هستید و بپرسید آیا جایی از موضوع برایش مبهم است که آنرا انجام نداده‬
‫است؟ همین سوال به تنهایی جدیت شما را در مورد موضوعات می رساند‪ .‬همیشه درباره‬
‫ی بهبودهایی که می خواهید با صراحت و قاطع صحبت کنید‪ .‬یادتان باشد اگر شفاف و‬
‫صریح نباشید آنها ترس شما را احساس خواهند کرد و مطمئن باشید خواسته های شما‬
‫اثرپذیری کمتری خواهد داشت‪.‬‬

‫البته بازخورد چاره ی تمامی مشکالت محل کار نیست بلکه روشی مؤثر در بهبود است‪.‬‬
‫بنابراین اگر متوجه شدید برخی افراد حتی بعد از چند بار باز خورد‪ ،‬تغییری در رفتارشان‬
‫نمی دهند شاید یکی از دالیلش این باشد که قبال به اندازه کافی جدی نبوده اید و هنوز‬
‫در حال و هوای گذشته هستند‪ .‬و یا اینکه آن کارمند با شما مخالف است و اهمیتی به‬
‫بازخوردهای شما نمی دهد‪ .‬بنابراین نیاز به تغییر را برایش کامال توضیح دهید و در مورد‬
‫قاطعیت و جدیتتان در مورد موضوع به طور واضح با او صحبت کنید‪ .‬همچنین مهارتهای‬
‫مدیریتی خودتان را افزایش دهید تا بدانید چگونه باید اینگونه کارمندان را مدیریت و‬
‫هدایت کرد‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪34‬‬

‫بازخوردهای سخت را مدیریت کنید‬

‫‪ .1‬وقتی به یک فرد خجالتی و ساکت بازخورد می دهید باید در گفتگو مرحله به مرحله‬
‫جلو بروید و بین مراحل صبر کنید تا طرف مقابلتان حرف های شما را خوب درک و‬
‫افکارش را جمع و جور کند‪ .‬چون این افراد اغلب ترس هایی در درون خود دارند که از‬
‫پذیرش بازخوردها در آنها جلوگیری می کند‪ .‬این ترسها اغلب بر جنبه ی منفی متمرکز‬
‫هستند‪ ،‬لذا شما باید متوجه موضوع باشید و به او کمک کنید که یک بازخورد را به خوبی‬
‫درک نماید‪ .‬در گفتگو ها سعی کنید سؤاالت باز بپرسید که مستلزم پاسخی بیش از بلی‬
‫و خیر باشد‪.‬‬

‫در مورد افرادی که سربازشان فعال می شود و به حالت تدافعی می روند‪ ،‬سعی کنید‬
‫دیدگاه و نظر آنها را در مورد موضوع بپرسید‪ .‬و آنها را ترغیب کنید که دیدگاه شان را در‬
‫مورد موضوع کامال توضیح دهند‪ .‬یکی از راههای مهم برای مقابله با حالت های تدافعی‬
‫و خشم کار مندان این است که این موقعیت را از قبل در ذهنتان خوب طراحی کنید و‬
‫واکنش های خودتان را برنامه ریزی کنید تا در لحظه فعال شدن سرباز درون طرف مقابل‪،‬‬
‫سرباز درون شما هم فعال نشود و کنترل خود را از دست ندهید چون اینطور نمی توانید‬
‫موضوع را به خوبی منتقل کنید و نتایج الزم را از بازخورد نمی گیرید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪35‬‬

‫بازخورد منفی به کارمندان عالی‬

‫گاهی اوقات افرادی که کارشان عالی است خیلی سخت بازخورد منفی را می پذیرند ولی‬
‫باید بدانید که اصول بازخورد دادن برای تمامی افراد یکسان است و نباید مدل‬
‫بازخوردتان با این افراد متفاوت باشد‪ .‬چون آنها در آینده تبدیل به افرادی خود محور می‬
‫شوند‪.‬‬

‫یادتان باشد اگر به فردی که عملکرد عالی دارد بازخورد ندهید اول به او بد کرده اید‪ .‬دوم‬
‫ممکن است برای عملکرد عالی اش‪ ،‬در حال فدا کردن چیزهایی دیگر است‪ .‬مثل فدا‬
‫کردن کار تیمی‪ ،‬همکاری و توازن در بین تیم و ‪...‬‬

‫بازخورد به مدیر ارشد‬

‫بازخورد منفی به کارمندان سخت است اما سخت تر بازخورد منفی به مدیر ارشد است‪.‬‬
‫در این زمانها باید خیلی محتاطانه و حساب شده عمل کنید و نکات زیر را رعایت کنید‪:‬‬

‫‪ .1‬مسأله را مشخص کنید‪.‬‬

‫‪ .2‬آیا مسأله ارزش پیگیری دارد یا خیر؟‬

‫‪ .3‬از قبل وقت بگیرید و او را غافلگیر نکنید‪.‬‬

‫‪ .4‬بازخورد را مستقیم‪ ،‬دقیق‪ ،‬و با احترام بیان کنید و اثر آنرا بر گروه توصیف کنید‪.‬‬

‫‪ . 5‬خیلی مراقب باشید که بازخوردتان به سمت خصوصیات شخصیتی نرود که شما بازنده‬
‫اید ‪.‬‬

‫‪ .6‬بازخوردتان را به صورت پیشنهاد مطرح کنید و نه امری الزم‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪36‬‬

‫نکات بسیار مهم‬

‫‪ .1‬سعی کنید تالشهای افراد را برای بهبود و توسعه عملکرد خوب تشویق کنید و نه صرفا‬
‫برای نتایج عالی‪ .‬یادتان باشد صرفا تشویق نتایج عالی باعث حساسیت باال به ناکامی‬
‫ها می شود و از طرفی باعث گریز از خطرپذیری می شود و افراد کوتوله بار می آیند و‬
‫شهامت خطر کردن را از دست می دهند‪.‬‬

‫‪ .2‬بازخورد را تا حد ممکن به عملکرد گروهی بدهید تا عملکرد گروه و کار تیمی را تقویت‬
‫کنید‪.‬‬

‫‪ .3‬افراد را به پرسیدن ترغیب کنید‪ .‬و به صراحت بیان کنید اگر بازخوردی که می دهید‬
‫نسبت به انتظاراتتان شفاف نیست‪ ،‬بدون هیچ ترسی آنرا بپرسند و شما هم با دقت‬
‫گوش و عمل کنید‪.‬‬

‫‪ .4‬تا حد ممکن بازخورد رسمی ندهید‪ .‬بازخوردهای رسمی سبب تشدید اضطراب و‬
‫دلشوره می شوند و توانایی مغز را برای بررسی و تجزیه و تحلیل اطالعات دریافتی کاهش‬
‫می دهند‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪37‬‬

‫درخواست بازخورد از دیگران‬

‫وقتی که شما به عنوان مدیر ارشد در یک سازمان مشغول به کار هستید‪ ،‬بیتردید از‬
‫مجموعهای از مهارتها و استعدادها برخوردارید که با استفاده از آنها میتوانید در کار‬
‫خود اثرگذاری بیشتری داشته باشید‪ .‬برای رسیدن به این سطح از موفقیت‪ ،‬به احتمال‬
‫زیاد مربیان و آموزگارانی داشتهاید که از نزدیک پیشرفت شما را زیر نظر داشتند و شما را‬
‫به شکوفا کردن استعدادهایتان تشویق میکردند و در صورت لزوم‪ ،‬از شما انتقادهایی‬
‫میکردند که چه بسا چندان از شنیدنش خوشحال نشدهاید اما برای ادامه مسیر‬
‫موفقیتتان ضروری بوده است‪.‬‬

‫اکنون شما در حرفه خود به جایی رسیدهاید که احتماال بسیاری از همکارانتان زیردست‬
‫شما قرار گرفتهاند‪ .‬هرچند کار شما توسط هیئت مدیره یا مدیر ارشد سازمان مورد نظارت‬
‫قرار میگیرد‪ ،‬اما معموال این نظارت جزئیات کارهای روزانه شما را شامل نمیشود‪ .‬آنها‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪38‬‬

‫بیشتر بر اساس سخنان و ارائههای شما در جلسات رسمی سازمان یا گزارشهای دست‬
‫چندمی که از کارمندانتان میگیرند‪ ،‬در مورد کارایی و عملکرد شما قضاوت میکنند‪ .‬لذا‬
‫شما در پست های باالتر از بازخورد محروم می شوید‪ .‬و ممکن است هیچ وقت نقاط کور‬
‫خود را متوجه نشوید‪.‬‬

‫وقتی که یک مدیر به تدریج در سلسله مراتب سازمانی باالتر میرود‪ ،‬میزان بازخوردهای‬
‫سازندهای که درباره عملکرد و استراتژیهای کاری خود دریافت میکند‪ ،‬کمتر و کمتر‬
‫میشود‪ .‬آنها راهنماییهای کمتری دریافت میکنند و در سنجش میزان موفقیت در‬
‫عملکرد خود و پاسخ به نیازهای توسعهای خود با دشواری و سردرگمی بیشتری مواجه‬
‫میشوند‪ .‬و به تدریج از انتقادات سازنده محروم می شوند چرا که معموال کارمندان‬
‫نمیخواهند مدیران خود را برنجانند‪ .‬از دید آنها‪ ،‬چه بسا ارائه پیشنهاد به مدیر یا انتقاد‬
‫از وی‪ ،‬کاری ناخوشایند و غیرعاقالنه ای تلقی شود‪.‬‬

‫هچنین بسیاری از مدیران ارشد به میزان کافی بر توسعه روابط دوجانبه و مبتنی بر اعتماد‬
‫با کارمندان ردههای پایینتر که دریافت بازخوردها و توصیههای آنها را آسانتر میکند‪،‬‬
‫توجه الزم نشان نمیدهند‪ ،‬در نتیجه با وجود این که اعالم میکنند با آغوش باز پذیرای‬
‫انتقادات سازنده و پیشنهادها هستند ولی ناخودآگاه با رفتار خود این احساس را منتقل‬
‫میکنند که چندان عالقهای به شنیدن نقد و پیشنهاد ندارند‪ .‬چنین مدیرانی معموال وقتی‬
‫بازخوردهای منفی از سبک مدیریتی‪ ،‬شیوههای ارتباطی و مهارتهای بین فردی خود‬
‫دریافت می کنند‪ ،‬بسیار شگفت زده میشوند‪.‬‬

‫این مدیران ممکن است باالخره (اغلب با تاخیر فراوان) دریابند که که کارمندانشان‪،‬‬
‫انتقادات جدی و گستردهای نسبت به عملکرد آنها دارند و مدتهاست که چنین‬
‫زمزمههایی بین کارمندان برقرار بوده بدون اینکه آنها اطالعی داشته باشند‪.‬‬

‫بنابراین این بسیار مهم و حیاتی است که سیستمی را طرح ریزی کنید که بازخوردهای‬
‫منظم و دقیقی را دریافت کنید تا بتوانید به نیازهای توسعه ای خود و بهوبد عملکرد خود‬
‫مبادرت بورزید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪39‬‬

‫به عنوان درخواست کننده بازخورد باید به کارمند خود این اطمینان را بدهید که نظرشان‬
‫را به طور کامل خواهید شنید و در مقام ارسال کننده نظر باید بازخوردتان را به دور از هر‬
‫بزرگنمایی و کامال صادقانه بفرستید تا بهترین پاسخدهی را ببینید‪ .‬چه بازخورد به صورت‬
‫شفاهی ارسال شده باشد و چه کتبا‪ ،‬آنچه که برای فرد ارسال کننده مهم است‪ ،‬درک و‬
‫دریافت صحیح نظر او است‪ .‬همچنین دریافت کننده بازخورد نیز باید به دنبال استفاده‬
‫از این فرصت برای بهبود اوضاع باشد‪.‬‬

‫برای اینکه بتوانید بازخوردهایی عالی دریافت کنید به نکات زیر توجه کنید‬

‫نحوه درخواست بازخورد از دیگران به طوری که به ما در بهتر شدن عملکرد کمک کند‬
‫بسیار مهم است‪.‬‬

‫‪ .1‬خواسته خودتان را از بازخورد بدانید‬

‫اول از همه بدانید قرار است بازخورد دریافت کنید نه انتقاد‪ .‬خود کلمه انتقاد بار منفی‬
‫دارد‪ .‬لذا روی بازخورد به عنوان ابزاری اصالحی متمرکز باشید‪ .‬درمورد بازخورد هایی که‬
‫دریافت می کنید‪ ،‬فکر کنید‪.‬‬

‫آیا بیشتر تحسین و تمجید شدن را می پسندید؟‬

‫آیا ارزیابی عملکرد خودتان نسبت به پروژه یا وظیفه خاصی را دوست دارید؟‬

‫آیا میخواهید در مورد این که چگونه خود را بهتر کنید و یاد بگیرید‪ ،‬هدایت شوید؟‬

‫دانستن این موضوع کمک می کند تا رویکرد خودتان را شکل دهید‪ .‬نمی توانید پیش‬
‫مدیر خودتان بروید و بگویید که تمایل دارم بسیار تحسین و تمجید شوم‪ .‬من می دانم‬
‫که برای شرکت بسیار ارزش دارم‪ .‬تنها موضوعی که نمی دانم این است که باید روی چه‬
‫چیزی کار کنم‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪40‬‬

‫درخواست بازخورد مثبت بسیار مفید است اما باید از راه درست اینکار را انجام دهید‪.‬‬
‫نسبت به این مساله رودربایستی نداشته باشید و از مدیر خود بخواهید زمانی که کار‬
‫خود را با موفقیت به پایان رسانده اید‪ ،‬عملکرد شما را مورد بازبینی قرار دهد‪ .‬زیرا این‬
‫فرصت ایجاد می شود که با او روابط خود را محکم کنید‪.‬‬

‫بیشتر مواقع مدیرها فقط به افراد میگویند که توانسته اند انتظارات را برآورده کنند یا نه‪.‬‬
‫عباراتی مثل آفرین عالی است‪ ،‬یا اینکه میتوانستی بهتر انجام بدهی‪ ،‬یا اینکه من اعتقاد‬
‫دارم توانایی های تو بیشتر از اینهاست‪ .‬همه ی این عبارت ها حتی اگه صادقانه باشند‬
‫واقعا کمک خاصی نمی کنند‪ .‬شما باید خیلی واضح به طرف بگویید که دقیقا منظورش‬
‫را بیان کند و مشخص کند که شما در کجای کار ضعف داشته اید‪.‬‬

‫‪ .2‬در زمان واقعی و مناسب بازخورد بخواهید‬

‫اگر می خواهید نسبت به کار و وظیفه ای که انجام داده اید و یا برای بهبود فعالیتهای‬
‫بعدی خود‪ ،‬دید و بینشی را به دست بیاورید‪ ،‬تاخیر زیادی نداشته باشید‪ .‬بهتر است هر‬
‫چه زودتر این کار را بخواهید‪ .‬البته نباید تالش کنید که در یک گفت و گو همه بازخورد‬
‫ها داده شود‪ .‬سعی کنید با تقسیم بندی و تعامل های بیشتر بازخورد بیشتری بگیرید‪.‬‬
‫همچنین ضرورتی ندارد که از پیش به صورت رسمی برنامه ریزی جلسه ای را داشته‬
‫باشید ‪ .‬با دسترسی سریع به مدیر‪ ،‬همکاران و یا مشتریان و با تعامل غیر رسمی از آنها‬
‫بازخورد و توصیه بخواهید‪ .‬ممکن است پس از جلسه رسمی مدیر از او درخواست بازخورد‬
‫کنید‪.‬‬

‫‪ .3‬سوال های خاص و مرتبط را مطرح کنید‬

‫نباید سوالی بپرسید که پاسخ آن صرفا بله و یا خیر باشد‪ .‬مطرح کردن جمله هایی مانند‬
‫امکان دارد به من بازخورد بدهید؟ زیرا معموال پاسخ می تواند منفی باشد و شما یادگیری‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪41‬‬

‫نخواهید داشت‪ .‬در عوض اگر سوال خود را با کلمه های پرسشی مانند چطور و چگونه‬
‫بپرسید‪ ،‬پاسخ های بیشتری نیز دریافت خواهید کرد‪ .‬این نوع سواالت را مطرح کنید‪:‬‬
‫فکر می کنید چطور می توانم عملکرد متفاوتی داشته باشم؟‬

‫سوال چگونه می توانم کار خود را بهبود ببخشم؟‬

‫با اینگونه سواالت‪ ،‬شما مشخص کرده اید که از او راهنمایی می خواهید و حداقل می‬
‫توانید روی یک جنبه ای کار کنید‪ .‬همچنین می توانید در موقعیت خاص سوال خود را‬
‫بپرسید‪ :‬چه کاری می توانم انجام دهم تا به بهتر شدن جلسه منجر شود‪.‬‬

‫‪ .4‬مثال و نمونه بخواهید‬

‫برای دریافت بازخورد مورد نظرتان‪ ،‬ممکن است به مثال های خاص نیاز داشته باشید‪.‬‬
‫گاهی اوقات فرد مورد نظر به ما می گوید «فکر می کنم شما باید قاطعیت بیشتری داشته‬
‫باشید و یا باید فعالیت خود را در تیم بیشتر کنید‪ ».‬این جمله ابهام دارد و ما معموال آن‬
‫را برچسب زدن تصور می کنیم‪ .‬در نتیجه زیاد مفید واقع نمی شود ‪.‬شما می توانید از او‬
‫سوال کنید که منظور خود را بیشتر توضیح دهد به عنوان مثال "چگونه می توانم قاطعیت‬
‫بیشتری نسبت به االن داشته باشم؟" و یا "برای داشتن قاطعیت بیشتر چه کارهایی را‬
‫باید انجام دهم؟"‬

‫‪ .5‬به همکاران رجوع کنید‬

‫افرادی که همکار شما هستند اطالعاتی دارند که می تواند به بهبود عملکرد شما کمک‬
‫کند‪ .‬در نتیجه وقتی می خواهید کسی به شما بازخورد بدهد‪ ،‬صرفا به دنبال چارت‬
‫سازمانی نباشید‪ .‬بلکه می توانید جهت ها و افراد دیگر را نیز در نظر بگیرید‪ .‬برای شروع‬
‫حلقه بازخورد از همکاران خود شروع کنید‪ .‬به آنها بازخورد دهید و در مورد مشاهدات‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪42‬‬

‫خودتان نظر بدهید و کارهای خوب شان را تحسین کنید‪ .‬اگر بازخورد بیشتری بدهید‪،‬‬
‫بازخورد بیشتری نیز دریافت می کنید‪.‬‬

‫کار در سازمان‬
‫از افراد تیم تان فقط یک سوال بپرسید‪ :‬شما برای بهبود کارایی من چه پیشنهادی دارید؟‬
‫لطفا یکی دو پیشنهاد مشخص و عملی بدهید‪.‬‬

‫از اعضای گروه بخواهید هیچکس را «مصون از انتقاد» ندانند و در بیان نظرات و‬
‫پیشنهاداتشان هیچ گونه مالحظهای نکنند‪ .‬بگویید اگر چه ممکن است همه پیشنهادها‬
‫را به کار نبندید ولی مایل هستید تک تک پیشنهادها و ایدهها را بشنوید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪43‬‬

‫مواجهه با بازخورد منفی‬

‫بازخورد منفی می تواند دردی همانند درد دست زدن به یک بخاری داغ ‪ ،‬و یا کلمات‬
‫تحقیر آمیز ی که از یک دوست‪ ،‬همکار یا رئیس در مورد نحوه ی تغییر روش عملکردمان‬
‫می شنویم‪ ،‬داشته باشد‪.‬‬

‫دائما به یاد می آور یم که کارمان را چگونه انجام می دهیم؟ آیا ما‪ ،‬ارزش های شخصی‬
‫خود را برآورده می کنیم یا انتظارات دیگران را؟‬

‫بازخورد یک واقعیت زندگی و واقعیتی الزامی برای موفقیت ماست‪ .‬بدون آن‪ ،‬وضع‬
‫موجود غالب خواهد بود‪“ ،‬متوسط” تبدیل به هنجار خواهد شد و در نتیجه اکتشافات‬
‫جدید اصال رخ نخواهد داد‪.‬‬

‫متأسفانه‪ ،‬این بدان معنا نیست که ما آماده‪ ،‬مایل و یا قادر به گوش دادن هستیم‪ ،‬به‬
‫ویژه برای بازخورد دشوار!!! بازخورد حتی اگر به شکل مؤثر ارائه شده باشد‪ ،‬می تواند‬
‫مانند یک سوراخ در معده حس شود‪ ،‬که باعث می شود ما پیام را پس بزنیم و منافع آن‬
‫را از دست بدهیم‪ .‬بنابراین برای در یافت بازخورد باید قادر به شنیدن پیام و انتخاب آن‬
‫برای واکنش مناسب نسبت به آن باشید‪.‬‬

‫باید یاد بگیر یم که “هدیه ی بازخورد” را به ویژه هنگامی که با انتظارات مان مطابقت‬
‫ندارند‪ ،‬با آغوش باز بپذیر یم‪.‬‬

‫هنگامی که ما بازخوردی را به موقع در یافت نمی کنیم‪ ،‬بجای آنکه در مورد کار نگران‬
‫باشیم‪ ،‬کار خود را تایید می کنیم و ادامه می دهیم‪ ،‬و در هنگام نیاز فرصت ها را برای‬
‫تغییر روش و حتی ارتقا دادن آن از دست می دهیم‪.‬‬

‫البته‪ ،‬زمانی که بازخورد در یافت می کنید‪ ،‬الزامی نیست که بالفاصله واکنش نشان دهید‪،‬‬
‫و یا سریعا به آن بازخورد عمل کنید‪ .‬بلکه صبر می کنید بازخورد را می شنوید و در مورد‬
‫آن فکر می کنید‪ .‬نهایتا‪ ،‬تصمیم به عمل کردن یا نکردن به بازخورد با شما است‪ .‬اما گوش‬
‫دادن و شنیدن آن بازخورد و تفکر بر روی آن باید از الزامات زندگی تان باشد‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪44‬‬

‫شش توصیه برای شنیدن بازخوردهای سخت و واکنش مطلوب به آنها‬

‫‪- ۱‬درنگ کنید!‬

‫هنگامی که ما بازخورد سخت در یافت می کنیم‪ ،‬سرباز درون ما فعال می شود‪ .‬سرباز‬
‫درون در آمیگدال (جرم تقر یبا بادامی شکل درون نیمکره های مغز ) مغز ما زندگی می‬
‫کند‪ .‬این قطعه از سیستم لیمبیک مسئول پاسخ جنگ و گر یز است‪ .‬در واقع متاسفانه‬
‫به خاطر عدم شناخت کافی بشر نسبت به سرباز درون و عدم آموزش و تربیت او‪ ،‬ممکن‬
‫است سرباز درون ما به اشتباه بازخورد را به عنوان یک تهدید‪ ،‬برداشت کند‪.‬‬

‫این امر یک مشکل است‪ ،‬چراکه در اولین نشانه هایی از “بله… اما!” و یا “شما اشتباه می‬
‫کنید ” سرباز فعال شده و شروع به فوران می کند‪ ،‬بنابراین باید اول از همه سرباز درون‬
‫خود را آموزش دهید که با این نشانه ها فعال نشود‪ .‬برای آموزش سرباز درون به کتاب‬
‫سرباز درون مراجعه نمایید‪ .‬باید یاد بگیرید که به بازخورد واکنش نشان ندهید‪ .‬در عوض‪،‬‬
‫منتظر زمان مناسب برای واکنش مناسب باشید‪ .‬قبل از هر چیز خوب به کل پیام گوش‬
‫فرا دهید‪ .‬سپس پاسخ خود را انتخاب کنید‪.‬‬

‫یادگیر ی برای آرام ماندن‪ ،‬به ویژه هنگامی که بازخورد منفی یا سخت در یافت می کنید‪،‬‬
‫( این موضوع را در کالس مهارت ارتباطی موشکافی و نحوه برخورد با آن را بررسی‬ ‫باعث افزایش کارایی شما می شود‪.‬‬
‫می کنیم همچنین از کتاب سرباز درون هم می توانید استفاده نمایید)‬

‫‪- ۲‬بگویید متشکرم‬

‫من می دانم‪ ،‬که شما انتظار چنین بازخورد منفی را نداشته اید! با این حال‪ ،‬قبل از اینکه‬
‫بر غرور خود سوار شوید و به فرد بگویید که چقدر بازخورد وی اشتباه است‪ ،‬درنگ کنید‪،‬‬
‫در چشم هایش نگاه کنید و یک “تشکر” قلبی از او داشته باشید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪45‬‬

‫ممکن است از آنجایی که بازخورد مهم بوده ‪ ،‬همکارتان فکر و تالش ز یادی را به کار گرفته‬
‫تا شجاعت گفتن آن را بدست آورد‪ .‬خوش شانسی است که این شخص به اندازه کافی‬
‫به شما و رابطه تان اهمیت می دهد که اینگونه برای دادن بازخورد تالش می کند‪.‬‬
‫بنابراین حداقل کار ی که می توانید انجام دهید این است که بازخورد را تایید کنید و‬
‫بگویید “متشکرم”‪.‬‬

‫قول می دهم که این پاسخ شما را در جایگاه خوبی قرار می دهد و کاری می کند که‬
‫کانال های ارتباطی باز باقی بمانند‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬بازخوردهای بیشتر ی در آینده در یافت‬
‫خواهید کرد که می توانند برای رسیدن به موفقیت و شهرت شما بسیار مهم باشند‪.‬‬

‫فراموش نکنید تشکر کردن از دیگران به خاطر بازخوردهایشان به شما‪ ،‬به معنی این‬
‫نیست که شما حتما آن بازخوردها را قبول می کنید و به آنها عمل می کنید‪ .‬گاهی ممکن‬
‫است بازخوردها از سمت ما قابل اجرا نباشند اما شنیدن وتشکر کردن بابت انها راه را‬
‫برای بازخوردهای بعدی باز می گذارد‪.‬‬

‫‪- ۳‬به دنبال واقعیت فعلی باشید‬

‫هنگامی که بازخوردی منفی یا سخت در یافت می کنیم آن را به عنوان ترور کامل‬

‫شخصیتی می بینیم‪“ .‬شما دیر کرده اید” اینگونه شنیده می شود‪“ :‬شما همیشه دیر می‬
‫کنید” که باعث می شود رویدادهایی را به خاطر بیاور یم که نه تنها به موقع بلکه زودتر از‬
‫موعد حضور داشته ایم‪ .‬حال ببینید چه اتفاقی می افتد اگر ما از حالت “بخاطر آور ی” به‬
‫حالت “تدافعی” تغییر رویه دهیم؟‬

‫به جای آنکه بازخورد را حقیقتی مطلق در نظر بگیر یم که در هر زمانی رخ می دهد‪ ،‬باید‬
‫آن را یک درصد از حقیقت بدانیم‪ .‬اینطور سرباز درون ما صبورتر می شود‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪46‬‬

‫‪- ۴‬به دنبال الگوها باشید‬

‫رد کردن بازخوردی که با درک ما از خودمان مطابقت ندارد و بی توجهی به آن بدون فکر‪،‬‬
‫کار آسانی است‪ .‬قبل از انجام این کار‪ ،‬تامل کنید‪ ،‬به عقب برگردید و ببینید آیا قبال این‬
‫بازخورد را در یافت کرده اید؟ بازخوردهای مشابه چطور؟ حتی اگر به شکل مبهمی آشنا‬
‫به نظر می رسد‪ ،‬کمی تامل کنید و گوش دهید‪.‬‬

‫سپس به دنبال عامل یا موضوع مشترک بگردید؟ و بررسی کنید که آیا بازخورد به اندازه‬
‫کافی اهمیت دارد تا شما امروز وقت و توجه تان را روی آن صرف کنید؟‬

‫‪- ۵‬با حس کنجکاوی گوش دهید‬

‫صدای درونی خود را ساکت کنید و با دقت به پیام گوش دهید‪ .‬بپرسید “چرا کسی چنین‬
‫فکر ی در مورد من می کند؟”‪ .‬پرسیدن یک سوال (حتی در ذهن تان) نئوکورتکس (ماده‬
‫خاکستر ی منطق و مغز متفکر ) شما را درگیر می کند‪ .‬با پرسیدن‪ ،‬خواهید دید که سوال‬
‫تان توانایی آمیگدال در فعال سازی سرباز درون را فرو می نشاند‪.‬‬

‫به یاد داشته باشید‪ ،‬بازخورد‪ ،‬پاسخ به مشکلی است که ممکن است از وجود آن خبر‬
‫نداشته باشید‪ .‬اگر کنجکاو هستید‪ ،‬می توانید در گفتگو شرکت کنید‪ .‬الزم نیست با‬
‫بازخورد موافقت کنید و یا به آن واکنش نشان دهید‪ .‬اما اگر کنجکاو نیستید‪ ،‬آن را‬
‫نخواهید شنید‪ ،‬قادر به پردازش آن نخواهید بود‪ ،‬و ارزش بازخورد را از دست خواهید‬
‫داد‪.‬‬

‫‪-‬سوال بپرسید‬ ‫‪۶‬‬

‫سواالت‪ ،‬شما را قادر می سازند تا آنچه را که شنیده اید شفاف ساز ی کرده‪ ،‬رفتارهای‬
‫خاصی را که منجر به تاثیر ناخواسته شده اند شناسایی نمایید‪ ،‬و در نتیجه واقعا به‬
‫بازخورد گوش بدهید‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪47‬‬

‫وقتی این توصیه ها را به کار گیر ید‪ ،‬زمانی که کسی بازخوردی غیر منتظره به شما می‬
‫دهد‪ ،‬کمتر حس غافلگیر ی خواهید داشت‪ .‬در حالی که بازخورد سخت هرگز اولین انتخاب‬
‫ما نیست‪ ،‬اما چیز ی است که اگر به آن گوش دهیم‪ ،‬می تواند موفقیت ما را سرعت‬
‫ببخشد‪ .‬یاد بگیر ید که چگونه از بازخورد استقبال کنید‪ ،‬در این صورت در موقعیت بهتر ی‬
‫برای اقدام مناسب برای سرعت بخشیدن به زندگی حرفه ای خود قرار خواهید گرفت و‬
‫مطمئن می شوید که شهرت شما به عنوان یک فرد حرفه ای همچنان ادامه خواهد یافت‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪48‬‬

‫بازخورد ‪ ۳۶۰‬درجه چیست؟‬

‫بازخورد ‪ ۳۶۰‬درجه یک روش مناسب در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت است‪.‬‬
‫این فرایند چرخه ی کاملی است که خالصه از بازخوردهای همه افراد از جمله سرپرستان‪،‬‬
‫زیردستان و همکاران و ‪ ...‬در مورد حنبه های مختلف عملکرد افراد به آنها ارائه می کند‪.‬‬
‫بازخورد ‪ 360‬درجه به افراد کمک می کند تا ادراک خود را در مورد محیط کارشان‪ ،‬با‬
‫ادراک ارزیابی کنندگان مهم مقایسه کنند‪ .‬این ارزیابی کنندگان می تواند شامل همکاران‪،‬‬
‫زیردستان‪ ،‬مدیران و حتی مشتریان‪ ،‬عرضه کنندگان و ‪ ...‬باشند‪.‬‬

‫به طور کلی بازخورد ‪ ۳۶۰‬درجه یا بازخورد چند منبعی‪ ،‬یک رویکرد ارزیابی عملکرد است‬
‫که بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان‪ ،‬همکاران‪ ،‬زیردستان‪ ،‬مشتریان و عرضه‬
‫کنندگان تکیه دارد‪.‬‬

‫برنامه بازخورد ‪ ۳۶۰‬درجه درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محیط کاری که‬
‫بر سایر اعضای سازمان که با آنها کار می کنند‪ ،‬تاثیر می گذارد‪ ،‬جلب کند‪.‬‬

‫ارزیابی ‪ ۳۶۰‬درجه اطالعات ورودی بازخورد را از یک رویکرد تک بعدی باال به پایین به‬
‫رویکرد چند بعدی ( زیردستان‪ ،‬همکاران‪ ،‬مشتریان) عمومیت می بخشد‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪49‬‬

‫پس از به كارگيري بازخورد ‪ 360‬درجه سازمانها از بازخورد ‪ 720‬درجه به عنوان وسیلهای‬

‫براي بهبود عملكرد مديران و كاركنان استفاده میکنند‪ ،‬بازخورد ‪720‬درجه به مقايسه‬
‫نتايج كاري افراد در يك دوره ‪ 18 ،12‬و ‪ 24‬ماهه ميپردازد و فرصت تغییر‪ ،‬يادگيري و به‬
‫روز شدن را براي آنها فراهم میآورد‪ .‬بازخورد ‪ 720‬درجه به كارگيري بازخورد ‪ 360‬درجه‬
‫به صورت متوالي است‪ .‬پس از اينكه بازخورد ‪ 360‬درجه اعمال شد ‪ 9 ،6‬و يا يك سال‬
‫بعد دوباره اعمال میشود‪ .‬در اين حالت ميتوان نتايج قبل و بعد از مداخله را با هم‬
‫مقايسه كرد‪ .‬نتايج قبل از مداخله به عنوان مبنا قرار ميگيرد و سپس مداخله براي بهبود‬
‫رفتار صورت ميگيرد‪ .‬اما در نهایت باید توجه داشته باشیم بازخوردها و ارزیابی هایی که‬
‫دوره طوالنی دارند اثربخشی بسیار پایینی دارند‪ .‬برهمین اساس ما سیستم ارزیابی‬
‫عملکرد کارا را ابداع کردیم که از عملکرد روزانه افراد داده ها را جمع آوری می کند‪.‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪50‬‬

‫آموزش‬ ‫دوره های حضوری‬

‫مهارتهای مدیریت کاربردی‬
‫برگزار کننده‪ :‬گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

‫‪ .1‬تفویض اختیار موثر‬

‫‪ .2‬هدف گذاری و برنامه ریزی موثر‬

‫‪ .3‬سیستم سازی کسب و کار به روش عاسا‬

‫‪ .4‬طراحی سیستم کنترلی به روش تار عنکبوت‬
‫‪ .5‬استخدام بهترین ها‬
‫‪ .6‬مهارت های ارتباطی مدیر‬
‫‪ .7‬انگیزه بخشی به کارکنان‬
‫‪ .8‬مهارتهای حرفه ای مدیر‬
‫‪ .9‬ارزیابی عملکرد کارا‬
‫‪ .10‬تیم سازی‬
‫‪ .11‬روانشناسی‬
‫‪ .12‬سالمت در مدیریت‬

‫‪www.dka.me/amc‬‬

‫کسب اطالعات بیشتر‬

‫تلفن ‪ 02128421681:‬سایت ‪ www.dekami.com :‬ایمیل‪info@dekami.com :‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

 ‫بازخورد موثر مدیریتی‬ ‫‪51‬‬

‫آموزش‬ ‫دوره های غیر حضوری‬

‫مهارتهای مدیریت کاربردی‬
‫برگزار کننده‪ :‬گروه آموزشی ارشیا دکامی‬

‫‪ .1‬تفویض اختیار موثر‬

‫‪ .2‬هدف گذاری و برنامه ریزی موثر‬

‫‪ .3‬سیستم سازی کسب و کار به روش عاسا‬

‫‪ .4‬طراحی سیستم کنترلی به روش تار عنکبوت‬
‫‪ .5‬استخدام بهترین ها‬
‫‪ .6‬مهارت های ارتباطی مدیر‬
‫‪ .7‬انگیزه بخشی به کارکنان‬
‫‪ .8‬مهارتهای حرفه ای مدیر‬

‫‪www.dka.me/pmp‬‬

‫کسب اطالعات بیشتر‬

‫تلفن ‪ 02128421681:‬سایت ‪ www.dekami.com :‬ایمیل‪info@dekami.com :‬‬

‫‪WWW.DEKAMI.COM‬‬ ‫گروه آموزشی ارشیا دکامی‬