‫مدیریت و رهبری‬

‫فرزانه نقیبی قانع‬

‫مدیر پرستاری بیمارستان شهید هاشمی نژاد‬
‫مرداد ماه ‪1399‬‬
‫‪farzaneh_naghibi2000@yahoo.com‬‬
 ‫جك ولش – مدیر برگزیده قرن بیستم‬
‫بايد در يك دست كود و در دست ديگر آبپاش داشته باشی‬
‫و دائما بر بذری كه كاشتهای بپاشی و چشم از آن برنداری‪،‬‬
‫آنگاه منتظر باشی تا گلستان زيبايی را مشاهده كنی و از‬
‫آن لذت ببری‪.‬‬
‫در ميان اين گلها نيز علفهای هرزی وجود دارد‪.‬‬
‫معطل نكن‪ .‬هرچه زودتر آنها را از ريشه بركن‪.‬‬
‫تفاوت بين نقش رهبري ومديريت‬

‫رهبری‬ ‫مدیریت‬
‫هدایت‬ ‫برنامه ريزي _ بودجه بندي‬
‫نظم دادن به گروه‬ ‫سازماندهی‬
‫راهنمائی افراد گروه‬ ‫تامین نيروي انسانی‬
‫ایجاد انگیزه و شور در افراد‬ ‫کنترل – حل مسئله‬
Leaders instill in their people a hope for success and a
belief in themselves. Positive leaders empower people
to accomplish their goals
The Three Important Differences
Between A Manager and A leader

A leader invents or innovates while a manager organizes

A manager relies on control, whereas a leader inspires trust

A leader asks the questions “what” and “why", whereas a

manager leans more towards the questions “how” and
“when”
‫رهبری‬
‫رهبري مدیریت اثربخش کارکنان‬
‫اثربخشی برانگیختن و راضی نگه داشتن‬
‫کارکنان‬
‫رهبری یعنی نفوذ نه کمتر نه بیشتر‬
‫تصمیم گیري‬ ‫تئوري رهبري اقتضای ی‬
‫مناسب با موقعیتهاي خاص‪.‬‬
‫تنظیم رفتارهاي رهبري با زیردستان به گونه‬
‫اي افزایش احتمال موفقیت در سازمان ‪.‬‬
 ‫مهمترین تفاوت بين رهبري ومديريت‬

‫مدیران با فرآیندها کار می کنند‪ ،‬رهبران با انسانها‪.‬‬

‫‪100‬‬

‫مهارتهاي ادراكي‬

‫مهارتهاي انساني‬
‫‪50‬‬

‫مهارتهاي فني‬

‫مديران سطوح پائين‬ ‫مديران سطوح مياني‬ ‫مديران سطوح باال‬

 ‫هوش هيجانی‬
‫بررسي مدل قابليت های رهبری ‪ 188‬سازمان بزرگ‬
‫قابليت های مديريتی ‪:‬‬
‫مهارتهای فنی (برنامه ريزی ‪ ،‬حسابداری و‪)...‬‬
‫هوش و توانائی های شناختی (استدالل ‪ ،‬جامع نگری ‪،‬‬
‫تحليل ‪ ،‬آينده نگری و‪)...‬‬
‫هوش هيجانی (توانائی درك هيجانات ديگران ‪ ،‬توانائی كار‬
‫با ديگران و‪)...‬‬
‫هرچه در سلسله مراتب سازمان باالتر می رويم ‪ ،‬نقش هوش‬
‫هيجانی در تميز بين مديران موفق با مديران متوسط بيشتر می‬
‫شود‪.‬‬
 ‫( ‪Emotional‬‬ ‫هوش هیجانی‬
‫‪)Intelligence‬‬

‫عامل تمیز مدیران برتر از‬

‫مدیران معمولی و متوسط است‪.‬‬
 ‫رهبران متعالی‬
‫رهبر معمولی دنبال پرورش پیروان است‪.‬‬
‫رهبر متعالی دنبال پرورش رهبران است‪.‬‬
 ‫صفات رهبر‬

‫منش (شخصیت)‬
‫ویژگی های شخصیتی در کردار‪ ،‬گفتار و رفتار ما‪.‬‬
‫کردار ما نمایشگر منش ماست نه گفتار ما‪.‬‬
‫دو صد گفته چون نیم کردار نیست‪.‬‬
‫منش جایگاه شما را در دل مردم باز می کند‪.‬‬
‫مهمترین رکن منش‪ ،‬حیثیت است‪.‬‬
 ‫صفات رهبر‬

‫حیثیت مهمترین دارایی یک فرد یا سازمان است‪.‬‬

‫اگر خدشه دار شد یا باید از روز اول بهتر شود یا ول کنی‬
‫بری‪...‬‬
‫هیچ رهبری نمی تواند از مرز منش خود فراتر رود‪.‬‬
‫استعداد ذاتی است اما منش دست خود ماست‪.‬‬
 ‫راه دستیابی به منش عالی‬

‫تامل کنیم؟! آیا گفتار و کردارمان یکی است؟‬

‫‪Integration‬‬
‫درزهای شخصیتی خود را پیدا کنیم‪.‬‬
‫اولویتهای بهبود را شناسایی کنیم‪.‬‬
‫تقصیر خود را به گردن بگیریم و دنبال مقصر نگردیم‪.‬‬
‫با درزگیری‪ ،‬درزهای شخصیتی خود را بگیریم‪...‬‬
‫عمل کنیم ‪....‬متاسف نباشیم‪.‬‬
 ‫صفات رهبر‬

‫جذبه(کاریزما)‬
‫رهبران با جذبه نه تنها خود باهوشند بلکه کاری می کنند‬
‫که دیگری نیز در مقابل آنها احساس با هوشی کند‪.‬‬
‫راه دستیابی‪ :‬تعویض کانون توجه از خود به دیگران‬
 ‫آنچه باید هر کس در مورد جذبه بداند‪:‬‬

‫هیچکس رهبری که خود را بهتر از دیگران می داند نمی پذیرد‪.‬‬

‫اگر هر لحظه یک حال و هوایی دارید برای مردم غیر قابل پیش بینی می‬
‫شوید‪.‬‬
‫افراد از توقعات غیر واقع بینانه بیزارند‪.‬‬
‫مردم از کسی که به همه چیز و همه کس بدگمان است دوری می جویند‪.‬‬
 ‫صفات رهبر‬

‫آنچه باید هر کس در مورد جذبه بداند‪:‬‬

‫عشق به زندگی‬
‫دیدن توانایی دیگران‬
‫امیدوار کردن مردم و کمک به افراد که تواتمندیهایشان را‬
‫باال برده و احساس خوب به خود داشته باشند‪.‬‬
‫خیر برسانید‬
Leadership doesn't require talent, just commitment .
 ‫صفات رهبر‬

‫تعهد‬
‫تعهد نسبت به خود‪ ،‬سازمان‪ ،‬جامعه و اطرافیان‬
‫تعهد با معیار عمل سنجیده می شود‪.‬‬
 ‫‪Precise‬باشد‪.‬‬
‫محرمانه به فرد داده شود‪.‬‬
‫کامال“ مشخص و با جزئيات‬
‫باشد‪.‬‬
‫بموقع باشد‪.‬‬
‫تمرکز روی رفتارها نه‬
‫نگرشها‬
‫انواع بازخورد‪:‬‬
‫حمايتی‬
‫اصالحی‬
‫به ازای هر ‪ 4‬فيدبک حمايتی‬
‫يک فيدبک اصالحی‬
‫دالیل تغییر سبک رهبری‬
‫دنیا در حال تغییر است‪.‬‬
‫دنیا بسیار شکستنی و‬
‫فرار است‪.‬‬
‫قوانین موفقیت و شکست‬
‫امروز جواب نمی دهد‪.‬‬
‫باید آینده نگر بود‪.‬‬
‫تنها ‪ %15‬از آنچه االن‬
‫انجام میدهیم آینده ما را‬
‫تضمین می کند‪.‬‬
 ‫رهبر کالس جهانی‬

‫یک رهبر بزرگ و موفق باید تضمین کند که با تغییرات راه می آید‪.‬‬
‫باید به فراتر از افق نگاه کرد نه تمرکز به جلوی پا‬
‫سبک رهبری قدیم باید تغییر کند‪.‬‬
‫برخورداری از سبک جدید رهبری‬
‫ویژگی های سبک رهبری جدید‬
‫هوش تطبیقی‪ :‬تطابق با‬
‫شرایط زمان و مکان‬
‫هوش تطبیقی مستلزم تغییر‬
‫دایم است و خودمان تغییر را‬
‫خلق کنیم‪.‬‬
‫سبک قدیمی‪ :‬هوش‬
‫تکنیکی‪ ،‬سلسله مراتب‬
‫رهبران تطبیقی تشنه‬
‫یادگیری و آموزشند و از‬
‫تنوع نمی ترستد‪.‬‬
‫مهارت بالکنی تراس ‪Balcony‬‬

‫بهترین رهبران‬
‫آنهایی هستند که‬
‫هم با کارکنانشان‬
‫می رقصند و هم‬
‫تصویر کلی را‬
‫دارند‪.‬‬
‫ویژگی های سبک رهبری جدید‬
‫بیسواد قرن ‪ 21‬کسی‬
‫نیست که نمی تواند‬
‫بخواند و بنویسد‪ .‬کسی‬
‫است که نمی تواند‬
‫بیاموزد و آموخته های‬
‫یادگرفته اش را فراموش‬
‫کند و دوباره بیاموزد‪.‬‬
‫زمانی که تغییرات اتفاق‬
‫می افتد آن کسی که می‬
‫آموزد آینده را به ارث‬
‫می برد‪.‬‬
‫اگر همچنان سعی در مقاومت نموده‬
‫و یا سد راه تغییرات اساسی باشید‬
‫ممکن است مردم فقط از کنار شما‬
‫قدم بردارند و عبور کنند و بتدریج‬
‫از نظر قدرت در چشم مردم ناپدید‬
‫شوید ‪.‬‬

‫باید ‪ Proactive‬بود نه‬

‫‪Reactive‬‬
 ‫رهبری می تواند دردناک‬
‫باشد اما پیامدهای بزرگی‬
‫دارد ‪.‬‬
‫تغییر دردناک است زیرا‬
‫بسیاری از ارزشهایی که ما‬
‫عزیز می داریم و در ما‬
‫نهادینه شده است را دچار‬
‫چالش میکند‪.‬‬
‫تنها چیزی که ما می توانیم‬
‫از آن مطمئن باشیم این است‬
‫که آینده نامطمئن است‪.‬‬
 ‫سبکهای رهبری‬
‫مدل هرسی و بالنچارد ‪ 4‬سبک رهبری را معرفی کرده است ‪.‬‬
 ‫سبک دستوری‬
‫(‪)Directive Leadership‬‬
‫به شدت طرفدار کار و بسیار کم توجه‬
‫به کارمند است‪.‬‬

‫تعیین هدفها و تنبیه کارکنان‬

‫زیردستان ازادي عمل چندانی در کارها‬

‫نداشته و به ندرت به انها اجازه داده‬
‫می شود که در تصمیم گیریها نقش‬
‫داشته باشند‪.‬‬
‫سبک عرضه کننده یا رهبری حمایتی‬
‫(‪) Supportive Leadership‬‬
‫در این سبک رهبر به‬
‫صورت همزمان نسبت به‬
‫مقوله کار و کارمند توجه‬
‫شدید نشان می دهد لذا در‬
‫این سبک ارتباطات میان‬
‫رهبر وزیردستان دوستانه‬
‫است و کارکنان جهت‬
‫انجام کار همواره در‬
‫دسترس هستند‪.‬‬
 ‫سبک مشارکتی‬
‫(‪)Participative Leadership‬‬
‫در این سبک از کارمندان‬
‫به طور وسیعی نظر و‬
‫پیشنهاد دریافت می شود‬
‫اما در خصوص اخذ‬
‫تصمیمات نهایی تفویض‬
‫اختیاری صورت نمی‬
‫پذیرد‪.‬‬
 ‫سبک واگذاری اختیار‬
‫( ‪)Surrender option‬‬
‫در این سبک رهبر به هیچ‬
‫وجه دخالتی در امور نمی‬
‫کند و اختیارات به طور‬
‫کامل به زیردستان واگذار‬
‫می شود‪ ،‬تصور بر این‬
‫است که زیردستان دارای‬
‫شایستگی کافی برای‬
‫تشخیص موقعیت و انجام‬
‫وظایف هستند‪.‬‬
 ‫رهبري تعاملی‬
‫‪Transactional‬‬
‫تبادالت یا چانه زنیها بین رهبر و‬
‫زیردستان‬
‫تاکید بر پاداشهاي اقتصادي و‬
‫اجتماعی بر مبناي درصد تحقق‬
‫اهداف و برنامه ها‬
‫ً‬
‫معموال تمرکز بر روي هدف گذاري‪،‬‬
‫تعیین ارتباط بین عملکرد و پاداش و‬
‫ارائه بازخورد سازنده براي بهتر کار‬
‫کردن کارکنان می باشد‪.‬‬
 ‫رهبري تحول افرین‬
‫‪Transformational leadership‬‬
‫تهییج زیردستان براي فراتر رفتن از عالیق شان‬
‫به منظور یک ماموریت ارمانی یا هدف‬
‫اجتماعی متعالی‬
‫تمرکز بر روي اهداف بلندمدت و همچنین چشم‬
‫انداز سازمان‬
‫و هدایت کارکنان در چگونگی ادامه این چشم‬
‫انداز‬
‫رواج اعتماد و تعهد در سازمان‬
‫سبکهاي رهبري هیچ یک به پاي سبک رهبري‬
‫تحول افرین از نظر اثربخشی نمی رسد‪.‬‬
 ‫رهبري توانمندساز‬
‫‪Empowering leadership‬‬
‫کارکنان به سمت توسعه خودکنترلی‬
‫هدایت شده و در تصمیم گیریها مشارکت‬
‫داده می شوند‪.‬‬
‫از انها خواسته می شود که به نواوري‬
‫پردازند‪.‬‬
‫رواج خود نظمی بیشتر‪ ،‬ایجاد انگیزه و‬
‫بهره مندي در کار‬
‫رهبران در این نوع از رهبري می باید‬
‫عادتها و الگوهاي فکري سازنده را در‬
‫داخل سیستم رواج و توسعه دهند‪.‬‬

‫‪Releasing the Talent of the Team‬‬

‫آرمانی و استراتژیک بودن‬
‫‪‬نگاه به آینده و فرصتهای‬
‫احتمالی‬
‫‪‬تفکر دراز مدت‬
‫‪‬فراتر از افق حاضر‬
‫‪‬متمرکز بر اهداف و بهترین‬
‫راه رسیدن به آنها‬
‫‪‬توجه بر مسیر منتهی به آرمان‬
‫‪‬اصالح استراتژیها و‬
‫رویکردهای مورد نیاز‬
‫آگاهی از عوامل بیرونی‬
‫‪‬درک عوامل خارجی موثر بر‬
‫سازمان و آینده آن ( مانند عوامل‬
‫سیاسی ‪ ،‬اقتصادی و اجتماعی )‬
‫‪‬آگاهی از قوانین ‪ ،‬خط مشی ها و‬
‫اولویت های قانونی موجود‬
‫‪‬استفاده از این اطالعات در برنامه‬
‫ریزیها ‪ ،‬خط مشی ها و تصمیم‬
‫گیری ها‬
‫‪‬آگاهی از نیاز مشتری‬
‫‪....‬‬
‫مشتری محور‬

‫متمرکز و پاسخگو‬
‫نسبت به نیازهای‬
‫مشتریان‬
 ‫مهارت‬
‫سیاسی‬
‫‪‬درک و مدیریت بر اهداف‬
‫و رفتارهای متفاوت و‬
‫متناقض از گروهها و‬
‫ذینفعان مختلف‬
‫خط مشی ‪ ،‬سیاست‬

‫درک سیاست ‪ ،‬فرایندها و‬

‫محیط‬

‫شرکت فعال در توسعه‬

‫سیاستها و تصمیمات‬

‫نگارش و ارائه آنها به‬

‫طور موثر‬
‫انگیزش‬
‫نشان دادن تعهد و انرژی‬
‫کار در راستای آرمان‬
‫توانایی ایجاد غیرت ‪ ،‬شوق‬
‫‪ ،‬تعهد و حس هدف مشترک‬
‫در دیگران‬
‫توسعه مالکیت در آرمان و‬
‫اهداف‬
‫ایجاد انگیزش در دیگران‬
‫برای رسیدن به اهداف‬
 ‫اطمینان و اعتماد‬

‫‪‬ایجاد اطمینان و اعتماد سازی در دیگران با شفافیت در استراتژیها‬

‫برای رسیدن به آرمان و اهداف‬
‫‪‬اطمینان یافتن از مناسب بودن استراتژیها‬
‫‪‬درگیر نمودن دیگران در برنامه ریزی و تصمیماتی که بر آنها تاثیر‬
‫گذار است ‪.‬‬
‫اطمینان و اعتماد‬
‫داشتن اعتمادبنفس و خودباوری‬
‫داشتن اعتماد به دیگران و ایجاد‬
‫شرایطی که بتوانند در آن کار‬
‫نمایند ‪.‬‬
‫داشتن یکپارچگی شخصیتی و‬
‫اعتبار‬
‫ساختن تصویری مثبت از‬
‫پرستاری تا اعتماد دیگران را‬
‫نسبت به حرفه و رهبری توسعه‬
‫دهد ‪.‬‬
‫اثر گذاری و مذاکره‬

‫کمک به تغییر تفکر و رفتار‬

‫دیگران در جهت رسیدن به‬
‫اهداف با استفاده مناسب از فن‬
‫مذاکره ‪ ،‬سوق دادن ‪ ،‬قدرت و‬
‫‪...‬‬
‫ایجاد شبکه به طور موثر‬
‫خالقیت و تفکر تحلیلی‬

‫‪‬دارای خالقیت و نوآوری‬

‫‪‬تشویق و استفاده از‬
‫خالقیت دیگران‬
‫‪‬تحلیل داده ها و اطالعات‬
‫مرتبط‬
‫پاسخگویی‬

‫مسئولیت پذیری نسبت به‬

‫تصمیمات و اعمال خود و‬
‫عدم سرزنش دیگران‬
‫ارتباطات بین فردی‬
‫‪‬توجه و احترام به تفاوتها‬
‫‪‬پاسخ گویی مناسب به‬
‫خواسته ها ‪ ،‬نیازها ‪،‬‬
‫مشکالت ‪ ،‬توانایی و عالئق‬
‫دیگران‬
‫‪‬ارائه و دریافت بازخورد‬
‫‪‬بعدالت رفتار کردن با افراد‬
‫‪‬راحت بودن با افراد همسان‬
‫خود‬
‫تیم سازی‬

‫تشکیل و توسعه تیمهای موثر‬

‫کاری با اهداف مشترک‬
‫شفاف سازی اهداف و‬
‫استراتژی ها برای اعضای‬
‫مختلف تیم‬
‫گوش دادن به ایده ها‬
‫تیم سازی‬

‫تشویق به مشارکت فعال‬

‫برداشتن موانع و سدهای‬
‫موجود‬
‫تشویق و حمایت از ایده های‬
‫خالق‬
‫شبکه سازی ‪ ،‬مشارکت جویی‬

‫‪‬تعیین و ساختن ارتباطات موثر با‬

‫ذینفعان کلیدی‬
‫‪‬مهارت در حل تعارضات‬
‫‪‬مذاکره کردن جهت رسیدن به‬
‫پیامدهای مناسب‬
‫‪‬برقراری ارتباط و به اشتراک‬
‫گذاردن عقاید با همکاران‬
‫ارتباط کالمی‬
‫‪‬شنونده موثر بودن‬
‫‪‬ارائه نظرات و اطالعات به روشنی و‬
‫موثر‬
‫‪‬حراف نبودن‬
‫‪‬اصل مطلب را گفتن‬
‫‪‬حساس بودن نسبت به عالئق و‬
‫نیازهای شنوندگان‬
‫‪‬باز و شفاف بودن‬
‫‪‬استفاده از زبان غیر هیجانی مناسب‬
‫برای مخاطبین‬
‫‪‬داشتن زبان بدن بطور حرفه ای در تمام‬
‫ایام‬
‫ارتباط نوشتاری‬

‫ارائه اطالعات کلیدی‬

‫بطور واضح و مناسب‬
‫جهت مخاطب‬
‫ارائه گزارشات بموقع‬
‫و سر وقت‬
‫ارائه بازخورد با دقت‬
‫خود هدایتی‬
‫واقع بینی نسبت به بررسی نقاط‬
‫قوت و ضعف خود‬
‫به دنبال بازخورد از دیگران و‬
‫استفاده سازنده از آن و کار درجهت‬
‫اهداف و آرمان روشن‬
‫مدیریت بر زمان ‪ ،‬استرس و‬
‫اولویت ها‬
‫برنامه ریزی جهت آموزش و‬
‫توسعه خود‬
‫ایجاد تعادل بین تعهدات فردی ‪،‬‬
‫کاری و حرفه ای‬
‫قاطعیت‬
‫تصمیم گیری پس از درنظر‬
‫گرفتن عوامل مرتبط‬

‫نهراسیدن از گرفتن‬
‫تصمیمات مشکل‬

‫عالقمند به تجربه و ریسک‬

‫کردن هر کجا که نیاز باشد‪.‬‬
‫حل مشکل‬
‫تشخیص مشکالت و‬
‫تعریف آن‬
‫تحلیل مسائل و راه حلها‬
‫مالحظه تمامی اطالعات‬
‫مرتبط شامل فوائد ‪،‬‬
‫مضرات و هزینه ها‬
‫ارائه توصیه های مناسب‬
‫بازنگری و تغییر‬

‫داشتن انطباق‪ ،‬و پاسخ به‬

‫تغییرات ‪ ،‬فشارها و اهداف جدید‬
‫تجدید نظر بر ساختار سازمانی‪،‬‬
‫فرایند ها ‪ ،‬خط مشی ها و‬
‫سیاستها‬
‫تبدیل مشکالت به فرصتها‬
‫ایجاد تغییرات مناسب‬
‫آماده نمودن رهبران آینده‬
‫تعیین و توسعه رهبران احتمالی‬
‫آینده‬
‫اجرای منتورینگ و مربی گری‬
‫تشویق برنامه ریزی توسعه‬
‫فردی‬
‫تفویض اختیار به دیگران و‬
‫مرور بر توسعه و پیشرفت آنها‬
‫اجرای مدل یک رهبر موثر بودن‬
‫ایجاد جوی جهت خلق رهبران‬
‫بیشتر‬
 ‫رهبری‬
‫رهبری یعنی نفوذ‬
‫‪ 5‬سطح نفوذ یا ‪ 5‬سطح رهبری‪:‬‬

‫‪Position - 1‬‬
‫از شما پیروی می کنند بخاطر اینکه‬
‫سطوح رهبری‬
‫مجبورند‪.‬‬
‫‪Permission - 2‬‬
‫از شما پیروی می کنند بخاطر اینکه‬
‫می خواهند‪.‬‬
‫‪Production - 3‬‬
‫از شما پیروی می کنند بخاطرکاری‬
‫که برای سازمان کرده ای‪.‬‬

‫‪People development - 4‬‬

‫بخاطر کاری که برای آنها کرده ای‪.‬‬

‫‪Personhood - 5‬‬
‫از شما پیروی می کنند بخاطر آنچه‬
‫هستی‪.‬‬