‫خالصه کتاب‬

‫بیست و یک قانون انکارناپذیر رهبری‬

‫اثر‪ :‬جان ماکسول‬

‫‪0‬‬
 ‫عنوان کتاب‪ 12 :‬قانون انکارناپذیر رهبری‬

‫نویسنده‪ :‬دکتر جان سی‪ .‬ماکسول‬

‫مترجم‪ :‬شهین آقازاده‬

‫انتشارات‪ :‬به نشر (آستان قدس رضوی)‬

‫نوبت چاپ‪ :‬سوم‬

‫تعداد صفحات‪ 152 :‬صفحه‬

‫‪1‬‬
 ‫فهرست‬

‫مقدمه‪3 .................................... ................................ ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -2‬قانون گنجایش یا سقف ‪4 ........................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -1‬قانون نفوذ ‪5 ........................... ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -3‬قانون فرآیند یا پیشرفت تدریجی و مداوم ‪7 ............. ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -4‬قانون هدایت‪8 ..................... ................................ ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -5‬قانون ای‪ .‬اف‪ .‬هاتون ‪9............ ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -6‬قانون پایه استوار اعتماد‪22 ..................................... ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -7‬قانون احترام ‪23...................... ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -8‬قانون شهود (شمّ رهبری) ‪23..................................... ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -9‬قانون جذب ‪25 ........................ ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -21‬قانون ارتباط‪26 ..................... ................................ ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -22‬قانون محیط درونی‪27............. ................................ ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -21‬قانون تفویض اختیار یا قدرتبخشی ‪29 ..................... ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -23‬قانون بازآفرینی و پرورش رهبری دیگر‪11 ................. ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -24‬قانون باور داشتن ‪11 .............. ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -25‬قانون پیروزی ‪14 ................... ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -26‬قانون انگیزه بزرگ یا نیروی محرک‪15 ..................... ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -27‬قانون اولویتها ‪16 ............... ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -28‬قانون ایثار و از خود گذشتگی ‪17 ............................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -29‬قانون مناسبت زمانی‪18 ....................................... ................................ ................................ ................................ :‬‬

‫‪ -11‬قانون رشد تصاعدی و فزاینده ‪18 ............................. ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪ -12‬قانون ارث ‪19 ......................... ................................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمه‪:‬‬
‫کتاب ‪ 12‬قانون انکارناپذیر رهبری در حقیقت تجارب دکتر جان ماکسول است‪ .‬وی رهبر و مالک ‪ 4‬شرکت‬
‫است و مجموعه تجربیات خود را که طی بیش از ‪ 03‬سال آموزش و مشاوره در زمینه رهبری )‪(leadership‬‬
‫بدست آورده است‪ ،‬در قالب این کتاب بیان داشته است‪.‬‬

‫دکتر جان ماکسول‬

‫در سالهای گذشته در ادبیات موضوعی دانش مدیریت‪ ،‬کتابهای بسیاری در زمینه رهبری نگاشته شده‬
‫است و بدون شک این کتاب یکی از بهترین آثار ترجمه شده به زبان فارسی است‪ .‬در بازار نشر ایران این کتاب‬
‫‪ 3‬ترجمه دارد که خالصه پیش رو از ترجمه ای که توسط انتشارات به نشر به چاب رسیدهاست تهیه شده است‪.‬‬
‫در معرفی این کتاب که پشت جلد آن چاپ شده است میخوانیم‪:‬‬

‫در این کتاب هیچ نظریهای انتزاعی که کاربرد نداشته باشد‪ ،‬نمییابید‪ .‬در عوض‬
‫مجموعه ای از اصول تغییرناپذیر در باب رهبری در آن مطرح میشود که از تجارب دنیای‬
‫واقعی نویسنده و مردم بسیاری که او دربارة ایشان مینگارد‪ ،‬ناشی میگردد‪.‬‬

‫اگر می خواهید در خانه‪ ،‬محل کار‪ ،‬عبادتگاه یا هر جایی که رهبری آن به عهدة شماست‬
‫موفق باشید باید از ‪ 12‬قانون انکارناپذیر رهبری یا اصول مستدل و صریحی که به زمان‬
‫محدود نی ستند‪ ،‬پیروی کنید‪ .‬این کتاب سرشار از امید‪ ،‬هدایت‪ ،‬تشویق و مراحلی روشن‬
‫است‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ -2‬قانون گنجایش یا سقف‬
‫توان رهبر سطح کارایی او را تعیین میکند‪.‬‬

‫موفقیت بدون رهبری‪:‬‬

‫من معتقدم که هر کسی میتواند موفق شود اما موفقیت شخصی بدون توان رهبری کارایی محدودی‬
‫خواهد داشت‪ .‬تأثیر و نفوذ هر شخص تنها تابعی از آن چیزی است که رهبری به وجود میآورد هر چه توانایی‬
‫رهبری بیشتری داشته باشید‪ ،‬میتوانید به باالتر برسید‪ .‬توانایی شما در رهبری دیگران است که حد و مرز‬
‫موفقیتتان را تعیین میکند‪ .‬این موضوع رابا هم در نموداری ببینیم‪ .‬اگر فرض کنیم که توان رهبری شما فقط‬
‫‪ 2‬است‪ .‬سطح کارایی شما اینچنین خواهد شد‪:‬‬

‫به منظور افزایش سطح کارایی خود چند انتخاب خواهید داشت‪ :‬میتوانید سخت کار کنید تا خود را وقف‬
‫موفقیت و کمال کنید‪ .‬یعنی آنقدر کار کنید که موفقیت خود را به ‪ 21‬برسانید‪ .‬امکان اینکه موفق شوید بسیار‬
‫است‪ .‬اگرچه بر اساس قانون بازده نزولی میدانیم که برای رسیدن به دو درجه باال‪ ،‬یعنی ‪ 9‬و ‪ 21‬انرژی بیشتری‬
‫در مقایسه با درجات ‪ 2‬تا ‪ 8‬الزم است‪ .‬واقعاً باید از جان مایه بگذارید که بتوانید به آن درجه ‪ 9‬و ‪ 21‬برسید‪.‬‬
‫شانس دیگری هم دارید و آن این است که سخت کار کنید تا سطح رهبری خود را افزایش دهید بعد از مدتی‬

‫‪4‬‬
‫خود را به درجه یک رهبر میرسانید و عاقبت توان شما در رهبری ‪ 6‬خواهد بود‪ .‬نتیجه به صورت شکل زیر قابل‬
‫مشاهده است‪.‬‬

‫با افزایش توان رهبری خود از یک به شش‪ ،‬بدون اینکه تالشی برای موفقیت بیشتر بکنید‪ ،‬میتوانید کارایی‬
‫اولیه را تا ‪ 011‬درصد افزایش دهید‪.‬‬

‫شما همیشه افراد موفق‪ ،‬مستعد و باهوشی را مییابید که فقط میتوانند تا آن حدی پیش روند که‬
‫محدودیتهای توان رهبری ایشان اجازه میدهد‪ .‬با توجه به قانون گنجایش یا سقف‪ ،‬آنچه که به کارایی ما‬
‫ضریب میدهد افزایش توان رهبری است‪.‬‬

‫‪ -1‬قانون نفوذ‬
‫میزان حقیقی توانایی رهبری درجة نفوذ رهبر است‪ ،‬نه بیشتر و نه کمتر‪.‬‬

‫اگر شما در دیگران نفوذ ندارید‪ ،‬هرگز نمیتوانید آنها را رهبری کنید‪ .‬حال ببینیم رهبری چه چیزهایی‬
‫نیست؟ مردم درباره رهبری تصورات نادرست زیادی دارند‪ ،‬وقتی مردم میشنوند فردی دارای عنوانی با ابهّت‬
‫است و یا به مقام رهبری منصوب گردیده است‪ ،‬تصور میکنند که آن فرد یک رهبر است‪ .‬گاهی اوقات اینطور‬
‫است‪ .‬رهبری حقیقی منصوب کردنی و واگذار کردنی نیست‪ .‬بلکه فقط از راه نفوذ حاصل میشود و این نفوذ‬
‫نمیتواند تجویزی و اجباری باشد بلکه اکتسابی است‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫تنها چیزی که یک عنوان میتواند به همراه بیاورد ادکی زمان است که در آن فاصله میتوانید میزان‬
‫نفوذتان را در دیگران افزایش یا کاهش دهید‪.‬‬

‫پنج افسانه درباره رهبری‪:‬‬

‫‪ -2‬افسانه مدیریت‪:‬‬

‫تصوری غلط و رایج و گسترده در مورد رهبری و مدیریت‪ ،‬آن است که هر دو یکی فرض میشوند‪ .‬تا همین‬
‫چند سال قبل کتابهایی که ادعا میشد در مورد رهبری نوشته شدهاند در حقیقت اغلب موضوعشان مدیریت‬
‫بود‪ .‬مهمترین اختالف بین رهبری و مدیریت آن است که اولی درمورد تأثیر در مردم برای پیروی است و حال‬
‫آنکه تأکید مدیریت بر حفظ مراحل و سیستمها است‪.‬‬

‫‪ -1‬افسانه تجارت پیشگی‪:‬‬

‫اغلب مردم تصور میکنند که تمام فروشندگان و بازرگانان رهبرند‪ .‬اما همیشه اینطور نیست‪ .‬ممکن است‬
‫که مردم محصوالت آنان را بخرند اما از آنان پیروی نمیکنند و در نهایت او قادر است مردم را برای مدت‬
‫کوتاهی به استفاده از کاالیی ترغیب کند اما در درازمدت نفوذ او بر آنها باقی نمیماند‪.‬‬

‫‪ -0‬افسانه دانش‪:‬‬

‫به قول سر فرانسیس بیکن‪ :‬دانایی توانایی است‪ .‬بیشتر مردمی که فکر میکنند قدرت اساس رهبری است‬
‫طبعاً گمان میکنند که آنهاییکه دانش و هوش دارند رهبرند ولی این به خودی خود صحّت ندارد‪.‬‬

‫‪ -4‬افسانه پیشگامان‪:‬‬

‫تصور غلط دیگری وجود دارد که هر کس که در رأس یک جمعین قرار میگیرد رهبر است اما اول بودن‪،‬‬
‫همیشه به معنای رهبر بودن نیست‪ .‬برای مثال‪ :‬سر ادموند هیالری اولین فردی بود که به قله اورست رسید اما‬
‫این مسئله هیالری را رهبر نمیسازد او حتی رهبر آن تیم کوهنوردی نیز نبود‪.‬‬

‫‪ -5‬افسانه مقام‪:‬‬

‫همانطوری که قبالً ذکر شد بزرگترین تصور غلطی که مردم از رهبری دارند آن است که فکر میکنند که‬
‫اساس رهبری از مقام است‪ .‬استانلی هافی میگوید‪" :‬این مقام نیست که رهبر را میسازد رهبر است که مقام را‬
‫میسازد‪".‬‬

‫تنها عامل مؤثر برای نفوذ بر دیگران آن است که نظر آنان را به مشارکت و همکاری جلب کنید‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -3‬قانون فرآیند یا پیشرفت تدریجی و مداوم‬
‫رهبری با گذشت روزها و در طی زمان شکل میگیرد نه در یک روز‬

‫رهبری مانند سرمایهگذاری است و بهره مرکب به آن تعلق میگیرد‪ .‬رهبر شدن تا حد زیادی مانند سرمایه‬
‫گذاری موفقیت آمیز در بازار سهام است‪ .‬اگر امید شما به این است که یک روزه ثروتمند شوید‪ ،‬احتمال موفقیت‬
‫برایتان وجود ندارد‪ .‬رمز موفقیت ما در دستور کار روزانه ماست‪ .‬اگر شما به طور مداوم برای پرورش توانایی‬
‫رهبری خود سرمایه گذاری کنید و بگذارید که دارایی شما که همان رهبری است با بهره مرکب افزایش یابد‪،‬‬
‫نتیجه حتمی آن رشد در طول زمان است‪ .‬اگرچه این مسئله که بعضی از مردم استعدادهای خدادادی رهبری‬
‫بیشتری دارند‪ ،‬توانایی رهبری در حقیقت مجموعه ای از مهارت هاست که تقریباً همه آنها آموختنی و رشد‬
‫یافتنی است اما این کار یک شبه صورت نمیگیرد‪ .‬وارن بنیس و برت نانوس دو متخصص رهبری دریافتند که‬
‫بین رهبری و رشد رابطه ای وجود دارد‪" :‬چیزی که باعث تمایز بین رهبران و پیروان آنهاست میزان توانایی آنها‬
‫در بروز دادن و رشد مهارتهایشان است"‪.‬‬

‫چهار مرحله رشد رهبری‪:‬‬

‫‪ .2‬از ناآگاهی خود نسبت به رهبری بی اطالعم‬

‫‪ .1‬ناآگاهی خود اطالع دارم‬
‫‪ .3‬رشد می کنم و می دانم و نتیجه میدهد‪.‬‬
‫‪ .4‬براساس آنچه میدانم حرکت میکنم‪.‬‬

‫یک ضرب المثل قدیمی میگوید‪" :‬قهرمانان در میدان مسابقه قهرمان نمیشوند بلکه در آنجا فقط این‬
‫عنوان را کسب میکنند‪ .‬این حقیقت دارد‪ .‬اگر بخواهید ببینید کجا شخصی به قهرمانی میرسد به زندگی‬
‫روزمره او نگاه کنید‪.‬‬

‫اگر میخواهید که رهبر شوید بدانید که میتوانید‪ .‬همه استعداد رهبر شدن دارند اما یک شبه نمیتوان به‬
‫آن رسید‪ .‬پشتکار میخواهد و مسلماً نباید قانون فرآیند و پیشرفت تدریجی را نادیده بگیرید‪ .‬مهارت رهبری در‬
‫یک روز شکل نمیگیرد‪ .‬یک عمر زمان میطلبد‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -4‬قانون هدایت‪:‬‬
‫هر کسی میتواند سکاندار کشتی باشد اما برای تعیین مسیر حرکت کشتی رهبر الزم است‪.‬‬

‫هدایتگران قبل از شروع حرکت‪ ،‬تمام جوانب مسیر را در نظر میگیرند‪ .‬جک ولش رییس جنرال الکتریک‬
‫میگوید‪" :‬یک رهبر خوب باید مسیر حرکت را کنترل کند قبل از اینکه تحت کنترل مسیر حرکت درآید"‪ .‬یک‬
‫رهبر کسی است که بیش از دیگران میبیند‪ ،‬فراتر از آنچه را که دیگران میبینند‪ ،‬میبیند و قبل از دیگران‬
‫میبیند‪.‬‬

‫هدایتگران براساس تجارب گذشته خود تصمیم میگیرند‪ .‬اگر شما از خطاهای خود عبرت نگیرید‪ ،‬خطای‬
‫خود را تکرار خواهید کرد‪ ،‬هر چقدر هم که در گذشته آموخته باشید یا تجربه اندوخته باشید‪ ،‬این تجارب کافی‬
‫نیست‪ .‬رهبران از افراد تیم خود نظرخواهی میکنند‪ .‬آنها با افراد سازمان خود صحبت میکنند تا از آنچه در‬
‫سطوح پایین میگذرد باخبر باشند و با رهبران بیرون از سازمان اوقاتی را میگذرانند چون از آنها درس‬
‫می آموزند‪ .‬مدیر و رهبر خوب همیشه پیش از قبول کردن مسئولیتی که ممکن است برای خود و دیگران‬
‫عواقبی را در برداشته باشد‪ ،‬حساب همه چیز را میکند‪ .‬گاهی اوقات بسیار مشکل است که بین خوشبینی و‬
‫واقع بینی‪ ،‬درک شهودی و برنامه ریزی‪ ،‬اعتماد به نفس و واقعیت تعادل ایجاد کرد اما الزمه آنکه یک رهبر‬
‫هدایتگر اثربخش باشد آن است که این تعادل را برقرار سازد‪.‬‬

‫راهبرد هدایت افراد تحت رهبری‪:‬‬

‫‪ .2‬کارهای الزم را از پیش تعیین کنید‪.‬‬

‫‪ .1‬هدفهایتان را مشخص کنید‬
‫‪ .3‬اولویت ها را بنویسید‬
‫‪ .4‬به افراد کلیدی خبر دهید (ابتدا با نفوذترین ها و از طریق آنها دیگران را باخبر کنید)‬
‫‪ .0‬وقت کافی در نظر بگیرید‪.‬‬
‫‪ .6‬دست به کار شوید‬
‫‪ .7‬انتظار مشکالت را نیز داشته باشید‬
‫‪ .8‬همیشه موفقیت ها را پیش چشم بیاورید (اطالع رسانی از پیشرفت کار)‬
‫‪ .9‬طرح خود را هر روز بررسی کنید (ارزیابی)‬

‫‪8‬‬
‫موانع اصلی یک برنامه ریزی موفق ترس از تغییر‪ ،‬غفلت و ناآگاهی‪ ،‬عدم اطمینان از آینده‪ ،‬عدم قدرت‬
‫تحلیل هستند‪ .‬راه حل‪ :‬اطالع رسانی دقیق از برنامه و مسیر آینده و پاسخ دادن به سؤاالت احتمالی اعضای تیم‬
‫رهبری و پیروان از قبل‬

‫رمز قانون هدایت چیست؟ رمز قانون هدایت آمادگی است‪ .‬وقتی به خوبی آماده شوید‪ ،‬میتوانید اعتماد به‬
‫نفس و اطمینان را به مردم منتقل کنید‪ .‬عدم آمادگی اثر معکوس دارد‪.‬‬

‫‪ -5‬قانون ای‪ .‬اف‪ .‬هاتون‬

‫وقتی که رهبر واقعی صحبت میکند‪ ،‬همه گوش فرا می دهند‪.‬‬

‫مارگارت تاچر‪" :‬قدرتمند بودن‪ ،‬در ادعای قدرت نیست‪ ،‬بلکه در این است که قدرتمند باشید‪ .‬مثل اینکه من‬
‫یک خانم باشم دیگر نیازی به ادعای آن نیست"‪.‬‬

‫در چشم مردم رهبر را میبینید‪ :‬زمانی که قانون ای‪ .‬اف‪ .‬هاتون را فراگرفتید‪ ،‬دقیقاً در هر موقعیتی‬
‫می توانید تعیین کنید که چه کسی رهبر واقعی است‪ .‬برای مثال به جلسه گروهی از افرادی که هرگز قبالً آنها را‬
‫مالقات نکرده اید بروید و آنها را پنج دقیقه تماشا کنید‪ .‬شما رهبر را خواهید شناخت‪ .‬وقتی که کسی سؤال‬
‫میکند‪ ،‬مردم به چه کسی نگاه میکنند؟ منتظر هستند تا چه کسی صحبت کند؟ همان شخصی که همه به او‬
‫نگاه میکنند‪ ،‬رهبر است‪ .‬امتحان کنید‪.‬‬

‫به کسی که ادعا دارد رهبر است‪ ،‬توجه نکنید‪ ،‬در عوض نگاه کنید و ببینید که عکس العمل مردم اطراف او‬
‫نسبت به او چیست؟ گواه رهبری فرد در پیروان اوست‪.‬‬

‫رهبران واقعی‬ ‫رهبرانی که بر حسب پست و مقام رهبرند‪.‬‬

‫بعداً صحبت میکنند‪.‬‬ ‫اول صحبت میکنند‬

‫فقط به نفوذ خودشان برای انجام کارها نیاز دارند‬ ‫به نفوذ رهبران واقعی نیاز دارند تا کارها انجام شود‪.‬‬

‫بر همه نفوذ دارند‪.‬‬ ‫فقط بر آن عده از رهبران نفوذ دارند که بر حسب‬
‫پست و مقام رهبرند‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫اگر در یک مقام جدید شروع به کار کردید و رهبر نبودید‪ ،‬ناراحت نشوید‪ ،‬محک و معیار اینکه شما رهبر‬
‫هستید یا نه‪ ،‬نقطه شروع کارتان نیست‪ .‬بلکه وقتی است که کار را تمام میکنید‪ .‬با گذشت زمان‪ ،‬فرد در هفت‬
‫حوزه باید ویژگی هایی را از خود بروز دهد تا او را به عنوان رهبر بپذیرند‪:‬‬

‫‪ -2‬منش‪ :‬او که هست؟ (همیشه اشخاص عمیق رهبر میشوند)‬

‫‪ -1‬ارتباط‪ :‬او چه کسانی را میشناسد و با چه افرادی ارتباط دارد‪( .‬شما در صورتی رهبر هستید که پیروانی‬
‫داشته باشید و به این منظور باید روابط خود را توسعه دهید‪ .‬هر چه روابط شما عمیق تر باشد‪ ،‬توانایی شما برای‬
‫رهبری بیشتر خواهد بود)‬

‫‪ -0‬دانش‪ :‬اطالعات او در باره چه چیز و به چه میزانی است؟ (اطالعات برای یک رهبر نقش حیاتی دارد‪ .‬به عنوان‬
‫یک رهبر باید‪ ،‬واقعیت ها و عوامل موجود را درک کنید و با تصور آینده نیازها را پیش بینی کنید)‬

‫‪ -4‬بینش و بصیرت‪ :‬درک و بینش شهودی او چگونه است؟ (به قانون شمّ رهبری مراجعه کنید)‬

‫‪ -5‬تجربه‪ :‬جاهایی که فرد سابقه همکاری دارد‪ .‬هرچه در گذشته با مسائل بیشتری روبه رو شده باشید شانس‬
‫بیشتری برای رهبری خواهید داشت‪.‬‬

‫‪ -6‬موفقیت در گذشته‪ .‬آنچه که او در گذشته انجام داده است‪.‬‬

‫‪ -7‬توانایی‪ :‬آنچه که او میتواند انجام دهد‪.‬مردم به دلیل قابلیت های شما به حرف شما گوش میدهند و آن را‬
‫قبول میکنند‪ .‬به محض اینکه دیگر به قابلیتهای شما معتقد نباشند به شما گوش نخواهند داد‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -6‬قانون پایه استوار اعتماد‪:‬‬
‫پایه و اساس رهبری اعتماد است‪.‬‬

‫فرآیند رهبری یک تصمیم‪:‬‬

‫‪ -2‬گاهی اشتباه در شیوه تصمیمگیری است نه در تصمیمات (میبایست در فرآیند اخذ تصمیمات دیگران‬
‫را مشارکت دهیم تا تنها نمانیم)‬
‫‪ -1‬مطرح کردن بینش خود برای دیگران‬
‫‪ -3‬پاسخ دادن به سؤاالت دیگران‬
‫‪ -4‬راهنمایی و هدایت برای انجام مسائل‬
‫‪ -0‬فرصت دادن به رهبران زیر مجموعه تا با گروههای خود کار کنند و در زمان مناسب در مورد تصمیم‬
‫جدید در دل آنها نفوذ کنند‪.‬‬
‫‪ -6‬اعالم همه تصمیمات جدید در زمان مناسب و جلب حمایت دیگران‬

‫اگر رهبر اشتباه کند‪ ،‬اقدام اشتباه ساز چیست؟‬

‫به محض اینکه در مییابید اشتباه کرده اید در یک جمع عمومی از افراد عذرخواهی و از آنها طلب بخشش‬
‫کنید‪ .‬زمانی اشتباه میکنید افراد شما میفهمند‪ ،‬مسئله اصلی این است که آیا عذرخواهی میکنید یا خیر؟ اگر‬
‫این کار را بکنید میتوانید به سرعت دوباره اعتماد آنها را جلب کنید‪.‬‬

‫وقتی نوبت به رهبری میرسد‪ ،‬نمیتوانید میانبر بزنید‪ ،‬حتی اگر مدت مدیدی باشد که افراد خود را رهبری‬
‫میکنید‪ .‬به این معنی که در فرآیند تصمیمگیری میبایست رهبران زیرمجموعه را که صاحب نفوذ هستند در‬
‫نظر بگیرید‪.‬‬

‫سابقه موفقیتها و شکست های یک رهبر در اعتبار رهبر بسیار مؤثر است‪ .‬هر موفقیت و شکست تا حدی‬
‫شبیه به آن است که به سکه هایی که در جیب دارید اضافه کنید یا از آنها خرج کنید‪ .‬هر بار که به عنوان رهبر‬
‫تصمیم خوبی میگیرید‪ ،‬سکهای به پولهای خرد جیبتان افزوده میشود و هر بار که تصمیم ضعیف یا بدی‬
‫میگیرید‪ ،‬مجبور می شوید که بابت جبران اشتباه خود‪ ،‬مقداری از پول خرد خود را خرج مردم کنید‪ .‬بنابراین‬
‫روزی می رسد که با آخرین تصمیم بد خود در میابید که دیگر پول خردی ندارید که بتوانید تصمیم بد خود را‬
‫جبران کنید و اهمیتی هم ندارد که این اشتباه بزرگ باشد یا کوچک‪ ،‬وقتی دیگر اعتبار (پولی برای شما باقی‬
‫نمانده است) دیگر رهبر نخواهید بود‪.‬‬

‫برای ایجاد اعتماد‪ ،‬یک رهبر باید خصوصیات زیر را از خود نشان دهد‪ :‬لیاقت‪ ،‬ارتباط و شخصیت‪ .‬مدیرعامل‬
‫و رییس پپسی کوال اذعان میدارد که مردم اشتباهات صادقانه را تحمل میکنند اما اگر اعتماد آنها را خدشه دار‬

‫‪11‬‬
‫کنید‪ ،‬مشکل خواهید توانست که دوباره رضایت آنها را جلب کنید‪ .‬این یکی از دالیلی است که برای اینکه‬
‫اعتماد مردم را یکی از گرانبهاترین داراییهای خود در نظر بگیرد‪ .‬امکان دارد که بتوانید رییس خود را گول‬
‫بزنید‪ ،‬اما هرگز نخواهید توانست که همکاران و زیردستان خود را گول بزنید‪.‬‬

‫تیمسار نورمن شوارتسکوف به اهمیت شخصیت اشاره دارد‪" :‬رهبری ترکیب نیرومندی از تدبیر و شخصیت‬
‫است‪ .‬اما اگر قرار باشد که یکی از آن دو را کنار بگذارید‪ ،‬تدبیر را حذف کنید‪ ".‬این شخصیت است که اعتماد را‬
‫ممکن میسازد‪ .‬و این اعتماد است که رهبری را میسر میسازد و در یک کالم این قانون پایه استوار است‪.‬‬

‫برخی از روشهای ایجاد یک شخصیت نمونه‪:‬‬

‫‪ .2‬احترام پیوسته و عمل کردن به تمامی ارزشهایی که در مورد آنها صحبت میکنید‬
‫‪ .1‬قول ندادن‪ ،‬به کاری که هرگز به آن عمل نمیکنید‪.‬‬
‫‪ .3‬همیشه بیشتر از حد معمول در کارها پیش روید تا درستی یا صداقت و استحکام شخصیت خویش را‬
‫تجسم بخشد‪.‬‬

‫رهبران چگونه اعتماد و احترام ایجاد میکنند؟‬

‫‪ -2‬با تصمیم گیریهای منطقی‬

‫‪ -1‬با دستیابی به نتایج مطلوب‬
‫‪ -3‬با اقرار به اشتباهات‬
‫‪ -4‬با نشان دادن استحکام شخصیت‬
‫‪ -0‬توجه شخصی نسبت به مردم‬
‫‪ -6‬با ارجح دانستن خیر و مصلحت زیردستان و سازمانشان بر مسائل شخصی خویش‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -7‬قانون احترام‬
‫طبعاً مردم از رهبرانی پیروی میکنند که از خودشان قویتر هستند‪.‬‬

‫مردم به طور اتفاقی از دیگران پیروی نمیکنند‪ .‬آنها معموالً از کسی پیروی میکنند که رهبری او برایشان‬
‫قابل احترام است‪ .‬اگر مقیاس رهبری از ‪ 2‬تا ‪ 21‬باشد و ‪ 21‬باالترین و قویترین نمره برای رهبری باشد‪ .‬شخصی‬
‫که نمره او ‪ 8‬میباشد هرگز به دنبال کسی که نمره او در رهبری ‪ 6‬است نخواهد رفت‪ .‬بلکه از کسی متابعت‬
‫خواهد نمود که نمره او در رهبری ‪ 9‬یا ‪ 21‬است‪.‬‬
‫چه زمانی رهبر قوی از رهبر ضعیف تبعیت میکند؟‬
‫الف‪ -‬به دلیل احترام به مقام آن شخص یا موفقیتهای گذشته آن شخص‬
‫ب‪ -‬به دلیل رعایت سلسله مراتب‬
‫هرچقدر یک فرد دارای توانایی رهبری بیشتری باشد‪ ،‬سریعتر رهبری و یا عدم رهبری را در دیگران خواهد‬
‫شناخت‪.‬‬
‫رهبر باید بداند که می داند و باید قادر باشد که این مسئله را به طور همه جانبهای برای آنها که در اطراف او‬
‫هستند روشن کند که او میداند‪( .‬کالرنس بی‪ .‬راندال)‬
‫بزرگترین امتحان برای صحّت اندازهگیری احترام‪ ،‬هنگامی انجام میشود که یک رهبر تغییر اساسی در‬
‫سازمان به وجود میآورد‪ .‬پس از آن معلوم میشود که آیا او از احترام یک رهبر برخوردار است یا خیر و مالک‬
‫آن این است که آیا دیگران از او تبعیّت میکنند یا خیر‪.‬‬

‫‪ -8‬قانون شهود (شمّ رهبری)‬

‫رهبران هر چیزی را با تعصّب و جهت گیری رهبرانه ارزشیابی میکنند‪.‬‬

‫از میان تمام قوانین رهبری‪ ،‬درک قانون شهود‪ ،‬شاید از همه سختتر است‪ .‬چرا؟ زیرا درک آن به چیزی‬
‫بیش از حقایق و واقعیاتِ صرف بستگی دارد‪ .‬قانون شهود بر درک واقعیات به اضافه شمّ و عوامل نامحسوس‬
‫دیگری استوار است و واقعیت این است که شمّ رهبری‪ ،‬غالباً عاملی است که بزرگترین رهبران را از رهبران صرفاً‬
‫خوب جدا می سازد‪ .‬یک رهبر باید‪ ،‬هر موقعیتی را پیش بینی کند و به طور غریزی و براساس شمّ خود بازی‬
‫مناسب با آن موقعیت را طراحی کند‪.‬‬

‫رهبران چطور فکر میکنند؟‬

‫در بعضی افراد به طور خدادادی شمّ رهبری قوی است‪ ،‬بقیه افراد باید سخت کار کنند تا شمّ رهبری خود‬
‫را پرورش دهند اما به هر حال رهبری خوب را باید حاصل ترکیبی از توانایی فطری و مهارتهای آموخته شده‪،‬‬

‫‪13‬‬
‫تلقّی کرد‪ .‬این شمّ رهبری آگاهانه باعث می شود که امور رهبری ناگهان پیشرفت کند‪ .‬بهترین توصیف برای این‬
‫سوگیری و جهتگیری عبارت است از توانایی سر و کار داشتن با عوامل نامحسوس‪ ،‬فهم آنها و کار با آنها برای‬
‫رسیدن به اهداف رهبری‪.‬‬
‫‪ .2‬رهبران موفقیتهای خود را پیشبینی میکنند‪.‬‬
‫‪ .1‬رهبران مسیر و انحرافات را پیشبینی میکنند‪.‬‬
‫‪ .0‬رهبران مانع خود را پیش بینی میکنند‪.‬‬
‫‪ .4‬رهبران قادرند فکر افراد را بخوانند‪ .‬رییس جمهور لیندن جانسون زمانی اظهار داشته که وقتی وارد‬
‫اتاقی میشوید اگر نتوانید بگویید چه کسی طرفدار شماست و چه کسی مخالف شماست به دنیای‬
‫سیاست تعلق ندارید‪ .‬این جمله در مورد رهبری نیز مصداق دارد‪.‬‬
‫‪ .0‬رهبران سعی میکنند خود را بشناسند‪ .‬کسی که نمیتواند کامالً با خود روراست باشد‪ ،‬هرگز نخواهد‬
‫توانست که کارهای بزرگ انجام دهد‪.‬‬
‫‪ .6‬آنچه شما میبینید بستگی به این دارد که شما چه کسی هستید‪.‬‬
‫دو نفر که دورههای مشابه رهبری و مدیریت را دیده اند و همان منابع را در اختیار دارند‪ ،‬عملکرد یکسانی‬
‫ندارند‪ .‬آنکه عملکرد بیشتری دارد‪ ،‬ضرورتاً باهوش تر نیست‪ ،‬او شمّ رهبری قویتری دارد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬یک تاجر و یک توریست به یک جنگل نگاه میکنند‪ ،‬اولی‪ ،‬فرصتهای سرمایهگذاری در جنگل را‬
‫میبیند و دومی‪ ،‬فقط از زیبایی جنگل و صدای پرندگان لذت میبرد‪ .‬آنچه آنها میبینند بستگی به این دارد که‬
‫چه کسی هستند‪.‬‬

‫سه سطح شمّ رهبری‪:‬‬

‫هر کسی ق ادر است شمّ رهبری را تا درجه ای در خود پرورش دهد‪ .‬اما نقطه شروع همه ما یکی نیست‪:‬‬

‫‪ -2‬آنهاییکه به طور طبیعی و فطری شمّ رهبری دارند‪( .‬بعضی از مردم با استعدادی خارق العاده در رهبری به‬
‫دنیا میآیند آنها به طور فطری و ذاتی مردم را درک میکنند و میدانند که چطور آنها را از نقطه الف به ب‬
‫حرکت دهند‪.‬‬

‫‪ -1‬آنهاییکه شمّ رهبری خود را پرورش میدهند و بصیرت را کسب میکنند‪ .‬توانایی اندیشیدن همچون یک‬
‫رهبر همان شمّ آگاهانه است‪ .‬حتّی اگر شخص هیچ شمّ رهبری خدادادی نداشته باشد‪ ،‬بازهم میتواند رهبری‬
‫عالی شود‪.‬‬

‫‪ -0‬آنهاییکه اصالً شمّ رهبری ندارند‪ .‬این دسته از افراد همیشه نقش پیرو را خواهند داشت‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫رهبری در حقیقت بیش از آنکه علم باشد‪ ،‬هنر است‪ .‬اصول رهبری ثابت است اما کاربرد آنها‪ ،‬برای هر رهبر‬
‫و هر موقعیت تغییر میکند‪ .‬به همین دلیل است که شمّ رهبری الزم میآید‪ .‬بدون آن شما نمیتوانید همه‬
‫جوانب را ببینید و این بدترین چیزی است که ممکن است برای یک رهبر اتفاق بیفتد‪.‬‬

‫‪ -9‬قانون جذب‬
‫افرادی که شما جذب میکنید به اینکه شما چه کسی هستید بستگی دارد‪.‬‬

‫امکان دارد که جواب این سؤال برای شما تعجب آور باشد‪ ،‬چه باور کنید و چه باور نکنید‪ ،‬آنهایی که شما‬
‫استخدام میکنید توسط خواست شما تعیین نمیشود بلکه آنچه آنها را تعیین میکند این است که شما خود‬
‫چه کسی باشید‪ .‬بیشتر مواقع شما افرادی را به طرف خود جلب میکنید که خصوصیاتی مشابه خصوصیات شما‬
‫دارند‪ .‬این همان قانون جذب است‪ .‬خصوصیاتی که شما دارید در افرادی که جذب شما میشوند نیز وجود‬
‫خواهد داشت‪ .‬اگر فکر میکنید که پیروان شما منفی فکر میکنند اول بهتر است نگرش خود را مورد بررسی‬
‫قرار دهید‬

‫نگرش‪ :‬تا به حال به ندرت افراد مثبت گرا و منفی گرایی را دیدهام که جذب یکدیگر شده باشند‪.‬‬

‫نسل‪ :‬معموالً همه راغب ترند که افراد گروه سنّی خود را جذب کنند‪.‬‬

‫زمینه و سوابق زندگی‪ :‬مثل تحصیالت‪ ،‬ورزشکار بودن‪ ،‬در یک خانواده فرهنگی بودن‪ ،‬شهری و روستایی بودن‬
‫یا مشابه آن‪ ،‬افرادی از همین دستهها جذب شما میشوند‪.‬‬

‫ارزشها‪ :‬قانون جذب بسیار قوی است‪ .‬هر نوع شخصیتی که داشته باشید‪ ،‬به احتمال زیاد همان نوع شخصیت‬
‫را در مردمی که از شما تبعیت میکنند خواهید یافت‪.‬‬

‫تونایی رهبری‪ :‬در نهایت مردمی را که شما جذب میکنید دارای توانایی رهبری میباشند که مشابه توانایی‬
‫رهبری شماست‪.‬‬

‫هر چه رهبر بهتری باشید‪ ،‬رهبران بهتری را جذب خواهید کرد‪ ،‬به یاد داشته باشید که میزان شایستگی‬
‫و توانایی استخدام شوندگان‪ ،‬در نهایت به جریان استخدام‪ ،‬بخش منابع انسانی و یا حتی آنچه که شما به عنوان‬
‫معیارهای شایستگی گروه متقاضیان حوزه خود در نظر دارید بستگی ندارد‪ ،‬بستگی به شما دارد‪.‬‬

‫خصوصیاتی که شما دارید در افرادی که جذب شما میشوند نیز وجود خواهد داشت‪ .‬این همان قانون‬
‫جذب است‪ .‬اگر فکر میکنید که مردمی را که جذب میکنید میتوانند بهتر باشند‪ ،‬وقت آن است که خودتان را‬
‫بهبود بخشید‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -21‬قانون ارتباط‪:‬‬
‫قبل از اینکه رهبران از پیروان خود همکاری بخواهند بر قلب آنها نفوذ میکنند‪.‬‬

‫قلب حرف اول را میزند‪:‬‬

‫رهبران کارآمد می دانند که قبل از اینکه از مردم همکاری بخواهیم‪ ،‬باید در قلب آنها نفوذ کنیم‪ .‬این قانون‬
‫ارتباط است‪ .‬همه آنهایی که ارتباط برقرار میکنند این حقیقت را تشخیص میدهند و تقریباً به طور ذاتی و‬
‫فطری بر اساس این حقیقت عمل میکنند‪ .‬هرگز قادر نخواهید بود که مردم را به عمل وادارید مگر اینکه ابتدا‬
‫احساسات ایشان را تحریک کنید‪ .‬قلب از درجه اهمیت بیشتری نسبت به فکر برخوردار است‪.‬‬

‫ایجاد پیوند با مردم تنها مستلزم این نیست که یک رهبر با گروههای مردم ارتباط برقرار کند‪ ،‬بلکه مستلزم‬
‫آن است که رهبر در میان خود مردم و در قلب آنان باشد‪ .‬هرچه ارتباط و اتصال بین افراد قویتر باشد‪ ،‬احتمال‬
‫بیشتری وجود دارد که پیرو بخواهد به رهبر کمک کند‪.‬‬

‫مردم اهمیت نمیدهند که شما چقدر میدانید مگر آنکه بدانند که چقدر به آنها اهمیت میدهید‪ .‬در‬
‫صورتی میتوانید اعتبار خود را در میان مردم باال ببرید که به آنها ملحق شوید و نشان دهید که واقعاً‬
‫میخواهید به آنها کمک کنید‪.‬‬

‫با فرد فرد مردم ارتباط برقرار کنید‪:‬‬

‫رمز ارتباط با مردم تشخیص این مسئله است که حتی در رابطه با یک گروه باید به صورت فردی ارتباط‬
‫برقرار کنید‪ .‬در جمع چندین هزار نفری‪ ،‬یک رهبر سعی نمیکند که با هزاران فرد حرف بزند‪ ،‬او با "فرد" حرف‬
‫میزند‪.‬‬

‫ایجاد ارتباط وظیفه رهبر است‪:‬‬

‫برخی از رهبران در اجرای قانون ارتباط دشواریهایی دارند زیرا به اعتقاد آنان ایجاد ارتباط مسئولیت پیروان‬
‫است‪ .‬این مسئله به ویژه در مورد رهبرانی که به این مقام منصوب شدهاند صدق میکند‪ .‬اما رهبران موفقی که‬
‫از قانون ارتباط پیروی میکنند همیشه گام اول را در ایجاد ارتباط برمیدارند و سپس تالش در ساختن‬
‫ارتباطات دوستانه میکنند‪.‬‬

‫اگر زندگی فرماندهان بزرگ نظامی را مطالعه کرده باشید‪ ،‬احتماالً متوجه شدهاید که بهترین آنها از قانون‬
‫ارتباط پیروی کرده اند‪ .‬برای مثال گفته شده است که ناپلئون عادت داشت که تمام افسرانش را از روی اسم‬
‫شناخته و محل زندگی آنها و این را که در کدام جنگ با او بودهاند به خاطر بسپارد‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫مشهور است که رابرت ای‪ .‬لی در شب قبل از هر حملهای سربازانش را در اردوگاههای جنگیشان مالقات‬
‫میکرد‪ .‬او غالباً در روز جنگ به رزمگاه می رفت تا از نزدیک با سربازانش در ارتباط باشد و این در حالی بود که‬
‫شب قبل از آن حتی برای دقیقهای چشم بر هم نگذاشته بود‪.‬‬

‫میگویند‪ :‬نورمن شوارتسکوف همیشه سعی داشت که راههایی برای ارتباط با سربازانش پیدا کند در روز‬
‫کریسمس سال ‪ 2991‬و در دوران جنگ خلیج فارس (جنگ بین آمریکا و عراق) او تقریباً تمام روز خود را در‬
‫بین مردان و زنانی که از خانه و کاشانه و خانوادههایشان به دور بودند‪ ،‬گذرانید‪.‬‬

‫نتیجه و بازده ارتباط‪:‬‬

‫بازده عمل یک رهبر را در ارتباط با پیروانش میتوانید در عملکرد آن سازمان ببینید‪ .‬یک ضرب المثل‬
‫قدیمی می گوید برای هدایت خودت از فکرت و برای هدایت دیگران از قلبت استفاده کن و این است اصل قانون‬
‫ارتباط‪ .‬همیشه قبل از کمک خواستن از دیگران در قلبشان نفوذ کنید‪.‬‬

‫‪ -22‬قانون محیط درونی‪:‬‬

‫ظرفیت رهبری هر فردی را افرادی که از همه به وی نزدیکترند تعیین میکنند‬

‫اگر نزدیکان یک رهبر قوی باشند‪ ،‬رهبر خواهد توانست که تأثیر بیشتری بر آنها داشته باشد و اگر آنها‬
‫ضعیف باشد‪ ،‬رهبر نخواهد توانست که تأثیری بر آنها داشته باشد‪ .‬این قانون حلقه و محیط درونی است‪ .‬هنگامی‬
‫که رشد یک مجموعه متوقف شده است و مدتها در یک سطح مانده و کارکنان توانایی رهبری ندارند‪ ،‬تنها راه‪،‬‬
‫جابجا کردن رهبران ضعیف با رهبران قوی است‪.‬‬

‫مرحله اول‪ :‬تقسیم بندی کارکنان از لحاظ مهارت رهبری به سه دسته باال‪ ،‬متوسط و پایین‪.‬‬

‫مرحله دوم‪ :‬جابجا کردن دسته سه با رهبران خوب‪.‬‬

‫مرحله سوم‪ :‬جابجا کردن دسته دو با رهبران بهتر به محض یافته شدن رهبر بهتر‪.‬‬

‫مرحله چهارم‪ :‬پرورش مهارت رهبری در کارکنان‪.‬‬

‫هر سازمانی دارای یک حلقه و محیط داخلی است‪ .‬با نگاهی به سازمان موجود در هر شغل و حرفهای‬
‫خواهید دید که قانون حلقه و محیط داخلی کامالً هویدا است‪ .‬اگر شما تنها باشید‪ ،‬که دیگر کسی را رهبری‬
‫نمیکنید‪ ،‬رهبری میکنید؟‬

‫‪17‬‬
‫رهبر‪ ،‬بزرگی و عظمت خود را در گروه به دست میآورد و کمک میکند تا اعضایش این عظمت را در‬
‫خودشان بیابند‪ .‬اگر هر رهبر کارآمدی را در نظر بگیرید درخواهید یافت که او کسی است که او دور خود یک‬
‫حلقه و محیط درونی قوی تشکیل داده است‪.‬‬

‫سؤال‪ :‬یک رهبر وقت خود را در کجای سازمان باید صرف کند؟‬

‫پاسخ‪ :‬باید پنج گروه از افراد را وارد حلقه محیط درونی خود کنید که همه آنها میتوانند ارزش بسیار‬
‫زیادی به شما و سازمان شما بیفزیند‪:‬‬

‫گروه اول‪ :‬ارزش بالقوه‪ :‬آنها که خودشان ترقّی میکنند و در صدد بهبود وضع حال خود هستند‪.‬‬

‫گروه دوم‪ :‬ارزش مثبت‪ :‬آنها که روحیه افراد سازمان را باال میبرند‪.‬‬

‫گروه سوم‪ :‬ارزش شخصی‪ :‬آنهایی که باعث پیشرفت و باال رفتن رهبر میشوند‪( .‬در اوج قرار داشتن‪ ،‬تنهایی‬
‫است پس بهتر است که کسی را همراه داشته باشید)‬

‫گروه چهارم‪ :‬ارزش تربیت کردن دیگران‪ :‬آنها که باعث پیشرفت و باال بردن دیگران میشوند‪.‬‬

‫گروه پنجم‪ :‬ارزش ثابت شده‪ :‬آنها که باعث ترقی مردم میشوند که آنها نیز به نوبه خود باعث پیشرفت‬
‫دیگران هستند (به قانون رشد انفجاری توجه شود)‬

‫هرگز دست از گسترش و توسعه حلقه و محیط درونی خود برندارید‪:‬‬

‫در کتاب "توانایی درونی خود را برای رهبری پرورش دهید" من درباره اینکه چطور زندگی خود را در چهل‬
‫سالگی مرور کرده ام‪ ،‬نوشته ام‪ .‬همیشه این آرزو را داشتم که هر چه بیشتر به سطوح باالتر راه یابم واثر باشکوهتر‬
‫و بیشتری داشته باشم‪ .‬اما دریافتم که تمام وقت خود را در این راه تا آنجا که میتوانستهام مصروف داشتهام و‬
‫دیگر نمیتوانم بیش از گذشته وقت و انرژی صرف کنم یا نمیتوانم سختتر و باهوشتر از گذشته کار کنم به‬
‫این نتیجه رسیدم که باید یاد بگیرم برای پیشبرد کارها همکاری دیگران را جلب کنم‪ .‬در آن روز بود که واقعاً‬
‫قانون حلقه درونی را درک کردم‪ .‬از آن زمان به طور مداوم مشغول بهسازی و توسعه این حلقه درونی هستم‪.‬‬
‫بهترین افرادی را که پیدا میکنم استخدام میکنم‪ ،‬آنها را تا آنجا که بتوانم پرورش میدهم و بعد تا جاییکه‬
‫بتوانم و ممکن باشد کارها را به آنها واگذار میکنم‪( .‬آنطور که جان ماکسول در کتاب خود میگوید‪ ،‬او تا زمان‬
‫نوشتن این کتاب‪ ،‬برای پرورش حلقه درونی خود‪ 21 ،‬سال زمان گذاشته است)‪.‬‬

‫لی ایاکوکا (یکی از مدیران سابق شرکتهای اتومبیلسازی فورد و کرایسلر) میگوید‪ :‬موفقیت از آنچه تو‬
‫میدانی به دست نمیآید بلکه از آنهاییکه تو میشناسی به دست میآید و اینکه چطور تو در برابر هر یک از آنها‬
‫خود را مطرح میسازید‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫میبینید‪ ،‬من میدانم که هنوز تواناییهای بالقوهای دارم که به فعل در نیامدهاند و هنوز به آنها نرسیدهام و‬
‫اگر میخواهم که روزی به آنها برسم باید اطرافم را بهترین مردم ممکن احاطه کنند‪ .‬این تنها راه ممکن است و‬
‫این همان قانون حلقه درونی است‪.‬‬

‫‪ -21‬قانون تفویض اختیار یا قدرتبخشی‬

‫فقط رهبرانی قوی که اعتماد به نفس دارند به دیگران قدرت تفویض میکنند‪.‬‬

‫یک اعتقاد غلط در رهبری‬

‫یک اعتقاد غلط در رهبری را میتوان در جمالت هنری فورد دوم‪ ،‬از مالکین شرکت فورد دید‪ :‬او خطاب به‬
‫لی ایاکوکا که یکی از مدیران شرکت فورد بود میگوید‪" :‬اگر شخصی برای تو کار میکند هرگز اجازه نده تا در‬
‫کار با تو بیش از حد احساس آرامش کند! و به او اجازه نده تا با تو صمیمی شود و نگذار در حالتی قرار گیرد که‬
‫خود ر ا در شرکت ماندنی احساس کند‪ .‬همیشه خالف آنچه او انتظار دارد رفتار کن‪ .‬همیشه افراد خود را نگران و‬
‫گیج نگه دار"‪.‬‬

‫اگر شما میخواهید که به عنوان یک رهبر موفق باشید‪ ،‬باید بتوانید قدرتبخش باشید‪ .‬تئودور روزولت‬
‫دریافت که‪" :‬بهترین مدیر کسی است که قادر است افرادی خوب را برای کارهایی که میخواهد انجام شود‬
‫انتخاب کند و آنقدر خوددار باشد تا از مداخله درکارهایی که آنها انجام میدهند‪ ،‬پرهیز کند‪".‬‬

‫موانع تفویض اختیار‪:‬‬

‫چند تن از تجزیه و تحلیل کنندگان رهبری از قبیل لین مک فارلند‪ ،‬الری سن و جان چایلدرس میگویند‪:‬‬
‫"در الگوی تف ویض قدرت رهبری به عکس الگوی قدرت متمرکز که معموالً در رهبران منصوب شده میبینیم‪ ،‬به‬
‫تمام افراد نقشهای رهبری داده میشود تا حداکثر توانایی بالقوه خود را به فعل درآورند"‪ .‬فقط آن عده از‬
‫افرادی که به آنها قدرت تفویض میشود میتوانند تواناییهای بالقوه خویش را به فعل درآورند‪ .‬میزان توانایی‬
‫موفقیت افراد توسط توانایی تفویض قدرت رهبران آنها تعیین میشود‪.‬‬

‫الف‪ -‬تمایل به داشتن امنیت شغلی‪ .‬دشمن درجه یک تفویضِ قدرت‪ ،‬میل داشتن به امنیت شغلی است‪.‬‬
‫یک رهبر ضعیف نگران این مسئله است که اگر به زیردستان خود کمک کند و به آنها قدرت بخشد مورد‬
‫چشم پوشی آنها قرار خواهد گرفت و وجود او غیرضروری به نظر خواهد آمد‪ .‬اگر قادرید که پیوسته به دیگران‬
‫قدرت بخشید و به پیشرفت آنها کمک کنید تا قادر باشند کار خود را تحویل بگیرند و اداره کنند آنقدر برای‬
‫سازمان باارزش خواهید بود که برای سازمان ضروری میشوید‪ .‬این یکی از معماهای قانون تفویض قدرت است‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫ب‪ -‬مقاومت در برابر تغییر‪ :‬این طبیعت بشر است که هر چه پیرتر میشود در برابر تغییر بیشتر مقاومت‬
‫می کند‪ ،‬مخصوصاً در برابر تغییر برای بهتر شدن‪ .‬تفویض قدرت طبعاً تغییر مداومی به همراه دارد‪.‬‬

‫ج‪ -‬فقدان حس خودارزشمندی‪ :‬بسیاری از افراد ارزش شخصی و اعتبار خود را از کار یا مقام خود به دست‬
‫می آورند‪ .‬اگر هر یک از این دو یعنی کار یا مقام آنها مورد تهدید قرار گیرد حس خودارزشمندی آنها مورد‬
‫تهدید قرار میگیرد‪.‬‬

‫رهبری با باالبردن قدرت دیگران‪:‬‬

‫مارک تواین زمانی اظهار میداشت که "کارهای بزرگ هنگامی حادث میشوند که برای ما اهمیت نداشته‬
‫باشد که چه کسی با آن کارها به شهرت میرسد‪ ".‬یک دفعه‪ ،‬نامزد معاونت ریاست جمهوری آدمیرال جیمز بی‪.‬‬
‫استاکدل اظهار میداشت که " رهبری باید براساس نیّت پاک و خوب باشد‪ ،‬یعنی تعهد آشکار و از صمیم قلب در‬
‫کمک به پیروان" ‪ .‬خصوصیاتی که باید در رهبران جستجو کنیم آن است که باید‪ ،‬خوش قلب و آنچنان سودمند‬
‫باشند که در عمل نیازی به حفظ مقام و موقعیت شغلی خود نداشته باشند‪ .‬اما چنین رهبرانی هیچ گاه موقعیت‬
‫شغلی خویش را از دست نخواهند داد و اطرافشان نیز از پیروانشان خالی نخواهد شد‪.‬‬

‫عجیب اینجاست که رهبران بزرگ با دادن قدرت به دیگران خود قدرت را به دست میگیرند‪ .‬حقیقت این‬
‫است که تفویض قدرت تأثیر نیرومندی بر جای میگذارد و این تأثیر نه فقط شخصی را که در حال پیشرفت‬
‫است را در بر میگیرد بلکه خود شخصی را که تعلیم دهنده است را نیز متأثر میکند‪ .‬بزرگ کردن مردم باعث‬
‫بزرگ شدن شما میشود‪ .‬این تأثیر قانون تفویض قدرت است‪.‬‬

‫‪ -23‬قانون بازآفرینی و پرورش رهبری دیگر‪:‬‬

‫فقط یک رهبر است که میتواند رهبر دیگری پرورش دهد‪.‬‬

‫چه عواملی سبب میشود که افراد رهبر شوند و سهم هر کدام چقدر است؟‬

‫‪%21‬‬ ‫‪ -2‬توانایی و استعداد الهی‬

‫‪%0‬‬ ‫‪ -1‬محصول بحرانها‬

‫‪%80‬‬ ‫‪ -3‬تأثیر و نفوذ یک رهبر دیگر‬

‫مفهوم قانون بازآفرینی‪ :‬از هر پنج تن رهبری که مالقات کنید‪ ،‬بیش از چهار نفرشان تحت تأثیر رهبرانی‬
‫هستند که آنها را تعلیم میدهند و این نیست جز آنکه به قانون بازآفرینی و پرورش رهبری دیگر عمل میشود‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫فقط یک رهبر است که میتواند رهبر دیگری پرورش دهد‪ .‬اما صرف اینکه یک شخص یک رهبر است‪ ،‬ضرورتاً‬
‫به این مفهوم نیست که میتواند باعث پرورش رهبران دیگر باشد‪.‬‬

‫چرا تمام رهبران قادر نیستند رهبران دیگری پرورش دهند؟‬

‫الف ‪ -‬گاهی ارزش فوق العاده پرورش رهبران را نمیدانند‪ ( .‬به قانون رشد انفجاری توجه شود)‪.‬‬

‫ب‪ -‬توجه و کمک بیش از حد به زیردستان که کاری برای آنها باقی نمیماند تا در آن زمینه به عنوان رهبر‬
‫پرورش یابند‪.‬‬

‫ج‪ -‬احساس عدم امنیت (به قانون تفویض مراجعه شود)‪.‬‬

‫چه اتفاقی خواهد افتاد اگر به جای اینکه یک رهبر سعی کند تا دیگران را باال ببرد‪ ،‬آنها را پایین بکشد؟‬
‫برای اینکه دیگران را پایین نگه داریم‪ ،‬خود ما و سازمان ما باید با آنها پایین برویم‪.‬‬

‫در کنار یک رهبر بودن‪ ،‬چه موارد آموزندهای دارد؟‬

‫‪ -2‬در مورد کار با مردم‬

‫‪ -1‬درک اولویتها‬
‫‪ -3‬پیشرفت و پرورش خود از راه یک برنامه رشد شخصی و خصوصی‬
‫‪ -4‬چگونگی پرداخت بهای رهبری‬
‫‪ -0‬چگونگی تعامل و ارتباط با دیگران‬
‫‪ -6‬چطور اندیشیدن‬

‫قدم اول‪ :‬اگر شما نیز میخواهید رهبر شوید‪ ،‬باید همان کاری را انجام دهید که من انجام دادم‪ .‬اوقات خود‬
‫را با بهترین رهبرانی که قادرید پیدا کنید صرف کنید‪ .‬اگر در مرحله شروع هستید امکان دارد که بیشتر تمایل‬
‫داشته باشید تا وقت خود را با مردمی بگذرانید که هم رشته شما هستند‪ .‬به طوریکه بتوانید در مورد اساس‬
‫حرفه خود مهارت یابید‪ .‬اما آن زمان که اساس حرفه خود را آموختید‪ ،‬رهبری را از افرادی در حرفهها و‬
‫تخصصهای دیگر بیاموزید‪.‬‬

‫من از تجّار و روحانیون‪ ،‬سیاستمداران‪ ،‬فرماندهان نظامی‪ ،‬ورزشکاران و پیشقدمان و افرادی در هر رشته‬
‫دیگری که فکرش را بکنید چیزهایی آموختهام‪ .‬اینکه حرفه و تخصص چیست اهمیتی ندارد‪ ،‬اصول رهبری در‬
‫همه موارد یکی است‪ .‬اصول رهبری در همه جا کاربرد دارد و تفاوتی نمیکند که در چه رشته و حرفهای باشید‪.‬‬

‫قدم دوم‪ :‬تنها راهی که میتوانید رهبران دیگری را پرورش دهید این است که سعی کنید‪ ،‬خود رهبر‬
‫بهتری باشید‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫رهبران قوی چگونه هستند؟‬

‫الف‪ -‬رهبران قوی‪ ،‬آینده نگرند و تنها امروز را نمیبینند‪ .‬یعنی تمام جوانب را در نظر دارند‪ .‬یک معلم‬
‫خوب‪ ،‬رهبری پیشرفت و پرورش رهبران را یکی از بزرگترین اولویتهای خود در زندگی میداند او میداند که‬
‫ظرفیت و توانایی سازمان بستگی به رشد رهبری آن دارد‪ .‬هر چه تعداد رهبران یک سازمان بیشتر باشد شانس‬
‫موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود‪.‬‬

‫ب‪ -‬رهبران قوی‪ ،‬رهبران بالقوه را جذب میکنند‪ .‬رهبران در یک جا نیستند‪ .‬باید هر کدام را در جایی‬
‫بیابید‪ .‬این مسئله حقیقت دارد اما بر طبق قانون جذب توانایی و خصوصیات رهبری خود را توسعه و پرورش‬
‫دهید قادر خواهید بود که افراد دارای استعداد رهبری را جذب کنید و اگر این کار را انجام دهید و احترام آنها را‬
‫به دست آورید این فرصت را خواهید داشت که از آنها رهبران بهتری بسازید‪.‬‬

‫ج‪ -‬محیطی مشابه محیط زندگی عقاب به وجود میآورند‪ :‬محیط عقاب محیطی است که در آن رهبر‬
‫بصیرت خود را در میان عقابها میپراکند‪ ،‬انگیزه ایجاد میکند و خالقیت را ترغیب میکند و ریسک و قبول‬
‫خطر را جایز میشمارد و چنان رفتار می کند که افراد روی او حساب کنند‪ .‬اگر این کار را به مدت کافی و با‬
‫افراد کافی انجام دهید‪ ،‬آنگاه خواهید توانست که چنین فرهنگ رهبری را توسعه دهید و به وجود آورید و باعث‬
‫شوید که این عقابها در یک جا جمع شوند و دیگر جستجو برای یافتن هر یک از جایی نیاز نباشد‪.‬‬

‫اگر یک سازمان رهبران قوی دارد و اگر این رهبران مشغول تربیت و پرورش رهبران دیگری نیز هستند‪،‬‬
‫آنگاه رهبری در این سازمان روز به روز بهتر خواهد شد‪.‬‬

‫‪ -24‬قانون باور داشتن‬

‫مردم قبل از اینکه به بصیرت و بینش رهبر ایمان آورند به خود رهبر ایمان میآورند‪.‬‬

‫رهبر اول از همه رویا و بعد مردم را مییابد و مردم اول رهبر و بعد رویا را مییابند‪.‬‬

‫در اول کار انتظار نداشته باشید به یکباره به نتیجه برسید‪.‬‬

‫هر زمان که در سمینارها درباره رهبری سخن میگویم همواره هنگام استراحت‪ ،‬فردی نزد من میآید و با‬
‫توضیح و تشریح یک دید تازه از من میپرسد که آیا افراد من‪ ،‬دیدگاه مرا خواهند پذیرفت؟ همیشه جواب من‬
‫یکی است و میگویم‪ ،‬اول به من بگویید که آیا افرادتان شما را باور دارند؟ میدانید بسیاری از افرادی که در‬
‫زمینه بصیرت رهبری بررسی میکنند‪ ،‬آن را وارونه درنظر میگیرند‪ .‬آنها معتقدند که اگر انگیزه و هدف به اندازه‬
‫کافی خوب باشد مردم به طور خودکار آن را باور خواهند داشت و از آن پیروی میکنند اما در مورد رهبری واقعاً‬

‫‪22‬‬
‫چنین نیست‪ .‬مردم بالبداهه از هدفهای باارزش پیروی نمیکنند آنها از رهبران ارزشمندی پیروی میکنند که‬
‫هدفهای باارزشی را پیش میبرند‪ .‬مردم اول رهبر را باور میکنند و بعد بصیرت و دیدگاه او را میپذیرند‪ .‬اگر‬
‫این مسئله را درک کنید‪ ،‬نگرش شما نسبت به رهبری مردم تغییر خواهد کرد‪.‬‬

‫اگر یک رهبر هنوز اعتباری نزد افراد خود به دست نیاورده است فرقی نمیکند که دیدگاه و بینش او چه‬
‫اندازه مهم و بینظیر باشد و افراد او بینش او را نخواهند پذیرفت‪.‬‬

‫شما خود یک پیام هستید‪:‬‬

‫هر پیامی که مردم دریافت میکنند از صافی پیغام آوری که این پیام را تحویل میدهد میگذرد‪ .‬اگر شما‬
‫پیغام آور را باور کنید ارزش پیام را باور خواهید داشت‪ .‬یکی از دالیل اینکه هنرپیشهها و ورزشکاران برای تبلیغ‬
‫تولیدات استخدام می شوند نیز همین مسئله است‪ .‬وقتی مردم کسی را باور کردند‪ ،‬ایده او را نیز میپذیرند‪ .‬مردم‬
‫دوست دارند همچون الگوهایی که ستایششان میکنند رفتار کنند‪.‬‬

‫تأثیر باور نسبت به رهبر و دیدگاه او در پیروی پیروان‬

‫نتیجه‬ ‫=‬ ‫دیدگاه‬ ‫‪+‬‬ ‫رهبر‬

‫رهبر دیگری انتخاب میکنند‬ ‫دیدگاه را باور ندارند‬ ‫رهبر را باور ندارند‬
‫رهبر دیگری انتخاب میکنند‬ ‫دیدگاه را باور دارند‬ ‫رهبر را باور ندارند‬
‫‪ -2‬تغییر دیدگاه رهبر‬ ‫دیدگاه را باور ندارند‬ ‫رهبر را باور دارند‬
‫‪ -1‬دیدگاه خود را تغییر میدهند‬
‫‪ -0‬بر یک دیدگاه مشترک توافق‬
‫میکنند‬
‫از رهبر پیروی میکنند‬ ‫دیدگاه را باور دارند‬ ‫رهبر را باور دارند‬

‫برای جلب نظر و باور افراد باید وقت صرف کنید‪:‬‬

‫‪ -2‬تحمیل دیدگاه خود و تحکّم به پیروان در ابتدای کار موفقیت مطلوب را به همراه ندارد و پیروان را به‬
‫آنجا که باید برسند نمیرساند‪.‬‬

‫‪ -1‬میبایست زمان صَرف شود و به مرور اعتبار الزم برای رهبر در میان پیروان ایجاد شود‪.‬‬

‫‪ -3‬اعتبار صرفاً بر مبنای منطق و اصول صحیح ایجاد میشود نه نسبت به هر موضوعی‪.‬‬

‫‪ -4‬پس از ایجاد اعتبار و اعتماد الزم و ایجاد باور در مردم درصورتیکه با اصل دیدگاه هم موافق باشند از‬
‫رهبر پیروی خواهند کرد‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫موفقیت رهبر با میزان توانایی اندازهگیری میشود که برای هدایت مردم به جاییکه باید برسند به کار‬
‫می گیرد‪ .‬اما فقط در صورتی قادرید چنین کنید که اول از همه مردم شما را باور کنند‪ .‬این واقعیت قانون باور‬
‫داشتن است‪.‬‬

‫رهبران خوب راهی برای پیروزی تیم خود خواهند یافت‪.‬‬

‫‪ -25‬قانون پیروزی‬
‫رهبران راهی برای پیروزی تیم خود مییابند‪.‬‬

‫آیا تا به حال به این مسئله فکر کرده اید که چه چیزی رهبران پیروز را از رهبرانی که شکست میخورند‬
‫متمایز میسازد؟ چه چیزی باعث پیروزی می شود؟ همه رهبران پیروز در اینکه هیچ یک توانایی قبول شکست‬
‫را ندارند وجه مشترک دارند‪ .‬به نظر میرسد که برای آنان انتخاب شکست به جای پیروزی کامالً غیرقابل قبول‬
‫است‪ .‬بنابراین همیشه این تصوّر را دارند که چه کنند تا پیروز شوند و بعد با تمام امکانات و قوا تصمیم خود را‬
‫دنبال میکنند‪.‬‬

‫رهبران خوب راهی برای پیروزی تیم خود خواهند یافت‪ .‬این قانون پیروزی است و ربطی به اینکه چه‬
‫موضوعی باشد ندارد‪ .‬سه مؤلفه اصلی و الزم برای پیروزی‪:‬‬

‫‪ -2‬وحدت دیدگاه و بینش‪ :‬اگر هر یک از بازیکنان یک تیم دارای برنامه کاری متفاوتی باشند‪ ،‬تیم در‬
‫رقابتهای خود به پیروزی نخواهد رسید‪.‬‬

‫‪ -1‬تنوع مهارتها‪ :‬بدیهی است که یک تیم به مهارتهای مختلفی نیاز دارد آیا میتوانید یک تیم چوگان‬
‫را تصور کنید که همه افرادش دروازهبان باشند؟ سازمانها برای موفقیت به تواناییهای مختلفی نیاز دارند و هر‬
‫بازیکن باید نقش خود را ایفا کند‪.‬‬

‫‪ -0‬رهبری که خود را وقف پیروزی و پرورش تواناییهای بالقوه بازیکنان تیم کند‪ .‬عالوه بر بازیکنان خوب به‬
‫یک رهبری خوب برای رسیدن به پیروزی نیاز دارید‪ .‬وحدت دیدگاه خود به خود حاصل نمیشود‪ .‬بازیکنان‬
‫مناسب با انواع مناسبی از تواناییها به خودی خود کنار هم قرار نمیگیرند‪ .‬این مسئله مستلزم وجود یک رهبر‬
‫است و اوست که انگیزه ایجاد میکند‪ ،‬قدرت تفویض میکند و مسیر الزم برای پیروزی را هدایت میکند‪.‬‬

‫رهبرانی که انون پیروزی را در عمل پیاده میکنند برایشان کمتر از موفقیت قابل قبول نیست‪ .‬آنها هیچ‬
‫انتخاب دو می در برابر انتخاب اول یعنی پیروزی و موفقیت در برنامه و طرح خود ندارند و این مسئله است که‬

‫‪24‬‬
‫باعث می شود به مبارزه ادامه دهند‪ .‬سطح انتظارات شما برای موفقیت سازمان چه میزانی است؟ چقدر خود را‬
‫وقف بدست آوردن پیروزی کرده اید یا میکنید؟‬

‫آیا همانطور که میجنگید مایلید که قانون پیروزی را همچنان سرلوحه کار خود قرار دهید یا زمانی که با‬
‫مشکل روبرو شدید می خواهید از ادامه مبارزه منصرف شوید و عواقب شکست را بچشید؟ جواب شما به این‬
‫سؤال تعیین خواهد کرد که آیا به عنوان یک رهبر موفقید یا اینکه شکست خواهید خورد‪.‬‬

‫‪ -26‬قانون انگیزه بزرگ یا نیروی محرک‪:‬‬

‫انگیزه بزرگ بهترین دوست رهبر است‪.‬‬

‫همه رهبران زمانی که میخواهند در سازمان تغییر ایجاد کنند با مقاومت روبرو میشوند‪ .‬کلید حل این‬
‫مشکل انگیزه است که من آن را انگیزه بزرگ مینامم‪.‬‬

‫فقط یک رهبر است که میتواند انگیزه ایجاد کند‪:‬‬

‫فقط یک رهبر است که میتواند انگیزه ایجاد کند‪ ،‬زیردستان این انگیزه را به دست میآورند و مدیران‬
‫می توانند این انگیزه را بعد از اینکه ایجاد شد حفظ کنند و اما ایجاد آن مستلزم وجود شخصی است که بتواند‬
‫دیگران را برانگیزاند نه اینکه خود نیازمند باشد که برانگیخته شود‪.‬‬

‫حقیقتی درباره انگیزه‪:‬‬

‫انگیزه تفاوت زیادی در سازمان ایجاد میکند زمانی که هیچ انگیزهای در کار نباشد حتی ابتدایی وظایف نیز‬
‫ممکن است مشکالتی برطرف نشدنی به شمار آید‪ .‬اما زمانی که افراد شما انگیزه دارند‪ ،‬آینده روشن‪ ،‬موانع‬
‫کوچک و ناچیز و مشکالت موقتی به نظر میرسد‪.‬‬

‫انگیزه باعث میشود که رهبران بیش از آنچه که هستند به نظر آیند و انگیزه به زیردستان کمک میکند‬
‫که بهتر از آنچه که از آنها انتظار میرود عمل کنند‪.‬‬

‫اگر اسکی روی آب انجام داده باشید میدانید اولین باری که روی آب اسکی کردید قبل از آنکه روی آب‬
‫بایستید‪ ،‬قایق شما را میکشید و شاید شما فکر میکردید که وقتی جریان آب به سینه و صورت شما برخورد‬
‫میکرد ممکن بود بازوانتان رها شود و یک لحظه باور داشتید که دیگر قادر به نگهداری طنابهای مربوط‬
‫نیستید‪ .‬انگیزهای که رهبری باید به وجود آورد مانند اسکی روی آب است‪ .‬شروع کار دشوار است اما زمانی که‬
‫به حرکت درآمدید درواقع میتوانید کارهای حیرت آوری را انجام دهید‪.‬‬

‫انگیزه قویترین عامل تغییر است‪:‬‬

‫‪25‬‬
‫با انگیزه کافی تقریباً امکان هر نوع تغییری وجود دارد‪ .‬اگر آرزوی شما این است که با سازمان خود کارهای‬
‫بزرگی انجام دهید‪ ،‬هرگز قدرت انگیزه را ناچیز نشمارید‪ .‬به درستی انگیزه بهترین دوست رهبر است‪ .‬اگر شما‬
‫بتوانید انگیزه را افزایش دهید‪ ،‬قادر به انجام هر کاری خواهید بود‪ .‬این قدرت قانون انگیزه بزرگ است‪.‬‬

‫‪ -27‬قانون اولویتها‬
‫رهبران میدانند که فعالیت لزوماً موفقیت نیست‪.‬‬

‫برای رهبران هرگز این موقعیت پیش نمیآید که از در نظر گرفتن اولویتها بینیاز باشند‪ .‬در نظر گرفتن‬
‫اولویتها کاری است که تمام رهبران ناگزیر به انجام آن میباشند خواه گروهی کوچک را رهبری کنند‪ ،‬روحانی‬
‫یک کلیسا باشند‪ ،‬یک تجارت کوچک را اداره کنند و یا این که شرکتی یک میلیارد دالری را رهبری کنند‪.‬‬

‫چگونه اولویتهای خود را تعیین یا ارزیابی کنیم؟‬

‫در طی ده سال گذشته دو معیار برای اندازهگیری میزان فعالیتها و تعیین اولویتهایم ب هکار بستهام‪.‬‬
‫اولین معیار من اصل پاراتو میباشد‪ .‬اصل پاراتو اصلی است در اقتصاد که بیان میکند‪ :‬اگر تمرکز و توجه خود را‬
‫صرف فعالیتهایی کنید که از لحاظ اهمیت در ‪ 11‬درصد نخست قرار دارند‪ ،‬نتیجهای که از این فعالیت به‬
‫دست شما خواهد آمد ‪ 81‬درصد خواهد بود‪ .‬برای مثال اگر ده کارمند دارید‪ ،‬باید ‪ 81‬درصد از وقت و توجه خود‬
‫را صرف دو نفری کنید که از همه کارمندانتان بهترند‪.‬‬

‫دومین معیار توجه به سه عنصر کلیدی است‪ :‬رهبران برای اینکه مؤثر باشند باید زندگی خود را بر اساس‬
‫سه سؤال زیر تنظیم کنند‪:‬‬

‫‪ -2‬نیاز چیست؟ فهرست اولویتهای شما باید با آن چیزی که از شما خواسته میشود شروع شود یعنی‬
‫آنچه نیاز است که شما انجام دهید‪ .‬آنچه که انجام آن برای شما الزم و ضروری نیست یا باید به شخصی دیگر‬
‫واگذارید و یا این که آن را از فهرست خود حذف کنید‪.‬‬

‫‪ -1‬چه چیزی بیشترین بازده را خواهد داشت؟ به عنوان یک رهبر باید بیشترین وقت خود را صرف کارهایی‬
‫کنید که بیشترین قدرت و توانایی انجام آن را دارید‪ .‬اگر کاری وجود دارد که شخص دیگری در سازمان میتواند‬
‫‪ 81‬درصد آن کار را به خوبی شما انجام دهد‪ ،‬آن کار را به او محول کنید‪.‬‬

‫‪ -0‬چه چیزی بیشترین سود یا پاداش را در بردارد؟‬

‫‪26‬‬
‫رهبران موفق بر اساس قانون اولویتها زندگی میکنند‪ .‬آنها میدانند که فعالیت لزوماً به معنای موفقیت‬
‫نیست‪ .‬امّا بهترین رهبران آنانی میباشند که قانون اولویتها را چنان به کار میگیرند که با یک فعالیت چندین‬
‫اولویت را عملی سازند‪.‬‬

‫بزرگترین موفقیت ها زمای به دست خواهد آمد که توجه افراد خود را به آنچه واقعاً مهم است جلب کنیم‪.‬‬
‫مقداری از وقت خود را صرف بررسی مجدد اولویتها کنید‪ .‬آیا تمام کارها برای شما از اهمیت یکسانی‬
‫برخودارند یا این که توجه خود را به چند کار پراهمیت تری که بیشترین بازدهی را به همراه دارد متمرکز‬
‫میکنید؟ اگر با قانون اولویتها زندگی نمیکنید در اصل وقت خود را هدر میدهید و در جا میزنید‪.‬‬

‫‪ -28‬قانون ایثار و از خود گذشتگی‬

‫رهبر برای اینکه صعود کند باید ضرر را تحمل کند و از خود نیز بگذرد‪.‬‬

‫قلب رهبری‪:‬‬

‫صعود شما مستلزم ایثار و فداکاریتان است‪ .‬امروزه مردم بسیاری وجود دارند که میخواهند از نردبان‬
‫ترقی در سازمانها باال روند زیرا باور دارند که الیق آزادی و قدرت و پاداشهایی میباشند که در ردههای باالی‬
‫سازمان قرار دارند‪ .‬آنها نمیدانند که ماهیت حقیقی رهبری در واقع همان از خود گذشتگی است‪.‬‬

‫عده زیادی اذعان دارند که سالهای اولیه حرفه رهبری مستلزم ازخود گذشتگیهای زیادی است‪ .‬مردم‬
‫چیزهای را باید از دست بدهند تا فرصتهای بالقوه را به دست آورند‪.‬‬

‫همیشه پیشرفت‪ ،‬مستلزم پرداخت بهایی است‪ .‬از خودگذشتگی فرآیندی در حال جریان و مداوم است و‬
‫بهایی نیست که آن را یکباره پرداخت کنید‪ .‬هر زمان که میدانید قدمی که برمیدارید صحیح است‪ ،‬در از خود‬
‫گذشتگی و ایثار تردید نکنید‪.‬‬

‫زمانی که رهبر میشوید دیگر حق ندارید به خودتان فکر کنید‪ .‬رهبری یعنی فداکاری و از خودگذشتگی‪.‬‬
‫رهبران از خود می گذرند تا به درجات باالتر برسند‪ .‬این مسأله در مورد هر رهبری صادق است و فرقی نمیکند‬
‫که تخصص رهبر چه باشد‪ .‬با هر رهبری که صحبت کنید در خواهید یافت که او از خودگذشتگیها و‬
‫فداکاریهای ز یادی کرده است‪ .‬معموالً هرچه رهبر به مقامات باالتری رسیده باشد فداکاریهای بزرگتری انجام‬
‫دادهاست‪ .‬به خاطر هر چیزی که از دست میدهید چیز دیگری به دست میآورید و به خاطر هر چیزی که به‬
‫دست میآورید چیزی را از دست میدهید‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -29‬قانون مناسبت زمانی‪:‬‬
‫این که "چه زمانی رهبری کنیم" همان اندازه حائز اهمیت است که "چه بکنیم" و "به کجا برسیم"‬

‫چهار حالت در مناسبت زمانی‪:‬‬

‫‪ -2‬کاری اشتباه در زمانی نامناسب فاجعه به همراه دارد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬عملیات نجات گروگانهای آمریکایی در ایران نمونهای از یک کار اشتباه در زمانی نادرست بود‪ .‬قبل از این‬
‫که گروه نجات کار خود را شروع کنند‪ ،‬سایروس ونس وزیر کشور وقت آمریکا اعالم کرده بود که این طرح نجات‬
‫به شکست میانجامد‪ .‬او می دانست که این طرح با مشکل مواجه خواهد شد‪ .‬حق نیز با او بود و طرح با مشکل‬
‫مواجه شد‪ .‬چند هلیکوپتر با مشکل فنی مواجه شدند و یکی از آنها در طوفان شن گم شد و دیگری به یک‬
‫هواپیمای مسافربری برخورد کرد و هشت تن از خدمة هواپیما جان خود را از دست دادند‪ .‬پیتر بورن این وضع‬
‫را این طور توصیف میکند‪" :‬ترکیبی از بدشانسی و بیلیاقتی قوای نظامی گروه نجات"‪ .‬میتوان آن را یک‬
‫فاجعه برای آمریکا نامید‪ .‬این حمله نیز پایان احتمال انتخاب مجدد کارتر را رقم زد‪.‬‬

‫‪ -1‬کاری درست در زمانی نادرست مقاومت به همراه خواهد داشت‪.‬‬

‫‪ -0‬کاری نادرست در زمانی مناسب یک اشتباه است‪.‬‬

‫‪ -4‬کاری درست در زمانی مناسب موفقیت به همراه خواهد داشت‪.‬‬

‫تشخیص یک موقعیت و این که چه کاری باید صورت گیرد‪ ،‬موفقیت شما را در رهبری تضمین نمیکند‪.‬‬
‫فقط کاری درست در زمانی مناسب است که موفقیت را به همراه دارد‪ .‬هر چیز دیگری غیر از آن مستلزم‬
‫پرداخت بهای سنگینی است‪ .‬این همان قانون مناسبت زمانی و وقت شناسی است‪.‬‬

‫‪ -11‬قانون رشد تصاعدی و فزاینده‬

‫برای رشد بیشتر سازمان زیردستان را رهبری کنید و برای چند برابر کردن رشد سازمان‪ ،‬رهبران را رهبری کنید‪.‬‬

‫هر رهبری که از قانون رشد انفجاری و فزاینده استفاده کند ریاضیات او از نوع ریاضیات یک زیر دست به‬
‫نوع ریاضیات یک رهبر تغییر میکند‪ .‬ریاضیات یک رهبر چطور کارساز است؟‬

‫رهبرانی که زیردستان خود را پرورش میدهند باعث رشد سازمان خود میشوند اما در هر بار فقط با‬
‫پرورش یک نفر این رشد سازمانی را میسر میسازند‪ .‬اما رهبرانی که رهبران دیگری را پرورش میدهند‪ ،‬رشد‬
‫تصاعدی را موجب می شوند‪ .‬زیرا با پرورش هر یک از رهبران‪ ،‬پرورش همة زیردستان آن رهبر نیز میسّر‬

‫‪28‬‬
‫میشود‪ .‬این همان اختالف عمل جمع و عمل ضرب است‪ .‬زمانی که قادر باشید از این الگو پیروی کنید‪ ،‬آن گاه‬
‫هیچ محدودیتی برای رشد سازمان شما وجود نخواهد داشت‪.‬‬

‫تفاوت این دو نوع رهبر عبارت است از‪:‬‬

‫رهبرانی که زیر دستان را پرورش میدهند‬ ‫رهبرانی که رهبران را پرورش میدهند‪:‬‬

‫احتیاج دارند که مورد نیاز باشند‬
‫بر نقاط ضعف توجه دارند‬
‫‪ 11‬درصد پایینترین افراد را پرورش میدهند‬
‫به منظور اجرای عدالت با همة اراد یکسان رفتار‬
‫میکنند‪.‬‬
‫قدرت را برای خود نگه میدارند‬
‫وقت خود را با دیگران صرف میکنند‪.‬‬
‫در هر نوبت یک نفر را پرورش میدهند‬
‫در افرادی تأثیر میگذارند که شخصاً با آنان ارتباط‬
‫دارند‪.‬‬
‫میخواهند موفق شوند‬
‫بر نقاط قوت توجه دارند‬
‫‪ 11‬درصد بهترین افراد را پرورش میدهند‬
‫برای تأثیر گذاری‪ ،‬با رهبران همچون افراد دیگر رفتار‬
‫میکنند‪.‬‬
‫به دیگران قدرت تفویض میکنند‪.‬‬
‫وقت خود را برای پرورش دیگران صرف میکنند‬
‫در پرورش دیگران تصاعدی عمل میکنند‬
‫در افرادی حتی خارج از دسترس خود اثر میگذارند‪.‬‬

‫پرورش رهبران بسیار دشوار است‪ .‬زیرا یافتن رهبران بالقوه و جذب آنان ساده نیست و زمانی که آنها را‬
‫پیدا میکنید‪ ،‬نگه داشتن و حفظ آنان دشوارتر است‪ .‬چرا که برخالف زیردستان اینان پرانرژی و پیشقدم و خالق‬
‫میباشند و مایلند که روش خود را طی کنند‪.‬‬

‫رهبرانی که رهبران را پرورش می دهند به زودی اثرات سازنده آن را در سازمان خود مشاهده خواهند کرد‪.‬‬
‫چنین تأثیری از هیچ راه دیگری نه از راه افزایش منابع‪ ،‬نه از راه کاهش هزینهها و نه افزایش منابع سود‬
‫سازمان‪ ،‬نه از راه تجزیه و تحلیل سیستمها و نه اجرای مراحل مدیریت کیفیت و یا انجام هر کار دیگر به دست‬
‫نخواهد آمد‪ .‬تنها راه برای این که سطحی از رشد تصاعدی و فزاینده را تجربه کنیم این است که با ریاضی‬
‫رهبران سر و کار داشته باشیم‪ .‬این همان قدرت باورنکردنی قانون رشد تصاعدی و فزاینده است‪.‬‬

‫‪ -12‬قانون ارث‬
‫ارزش به جا ماندنی یک رهبر توسط چگونگی جانشینی او اندازهگیری میشود‪.‬‬

‫رهبرانی که برای سازمان خود میراث جانشینی را باقی میگذارند ‪...‬‬

‫‪29‬‬
‫الف‪ -‬سازمان خود را با دیدی وسیع و آیندهنگری رهبری میکنند‪ :‬رهبرانی که از خود ارثیه جانشینی را بر‬
‫جای میگذارند نگرش متفاوتی دارند‪ .‬آنها آینده را به خوبی امروز رهبری میکنند چون در حالیکه مشغول‬
‫رهبری امروز هستند‪ ،‬مشغول پرورش جانشین خود نیز هستند‪.‬‬

‫ب‪ -‬فرهنگ رهبری خلق میکند‪ :‬با ثباتترین شرکتها در هر سطح ازمان دارای رهبران قدرتمندی‬
‫میباشند‪ .‬تنها راه ممکن برای پرورش چنین رهبری گستردهای آن است که پرورش هبران را جزیی از فرهنگ‬
‫خود سازیم‪.‬‬

‫ج‪ -‬بهای الزم را برای موفقیت در آینده‪ ،‬امروز میپردازند‬

‫د‪ -‬بیش از آنکه به رهبری یک فرد بها دهند‪ ،‬برای رهبری یک گروه ارزش قائل میشوند‪ :‬هر رهبر نیاز به‬
‫یک تیم رهبری دارد همانند یک تیم ورزشی که نیاز به یک تیم خوب از بازیکنان دارد‪.‬‬

‫ه ‪ -‬با صداقت و درستی سازما را ترک میگویند‪.‬‬

‫رهبرانی که رهبری را به جانشینان خود انتقال دهند بسیار کم هستند‪:‬‬

‫ماکس دوپری نویسنده کتاب "رهبری یک هنر است" اینطور مینویسد که "انتخاب جانشین یکی از‬
‫مسئولیتهای کلیدی رهبری است"‪ .‬فقط زمانی که رهبر چنان عمل کند که سازمان او کارهای بزرگی را بدون‬
‫حضور او انجام دهد‪ ،‬در آن صورت است که ارثی از او باقی خواهد ماند‪.‬‬

‫ارزش ماندنی من‪ ،‬مثل ارزش ماندنی هر رهبر دیگری غیر از من با توانایی من در تربیت جانشینی مقتدر‬
‫که سازمان را همچنان آرام و بدون وقفه پیش برد محک زده میشود‪.‬‬

‫کریس ماس گروف میگوید‪" :‬معیار موفقیت در این نیست که شما به طرف چه چیزی حرکت میکنید بلکه‬
‫معیار موفقیت در آن است که از خود چه چیزی بر جای میگذارید‪".‬‬

‫وقتی تمام چیزها گ فته شد و تمام کارها انجام شد‪ ،‬توانایی شما به عنوان یک رهبر توسط آنچه که شخصاً‬
‫به آن رسیدید و یا حتی توسط آنچه همراه افراد سازمان در طول دوره تصدی خود به آن رسیدهاید مورد‬
‫قضاوت قرار نمی گیرد‪ .‬بلکه معیار قضاوت دربارة شما آن است که چقدر سازمان و افرادتان بعد از شما خوب کار‬
‫کردهاند‪ .‬شما بر اساس قانون ارث محک زده میشوید‪ .‬ارزش ماندنی شما با چگونگی جانشینی شما سنجیده‬
‫میشود‪.‬‬

‫‪30‬‬