‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬

‫مدیران چگونه اشتباه می کنند!‬

‫دکتر مهدی صانعی‬
‫گاهنامه مدیر‬
 ‫به نام خداوند جان و خرد‬
‫کزین برتر اندیشه بر نگذرد‪.‬‬
 ‫مقدمه‪:‬‬
‫در این گزارش‪ 77 ،‬سوگیری و خطای شناختی در کمین مدیران به زبان س اده‬
‫توضیح داده شده است‪ .‬این سوگیری ها بگونه ای کامال" ناخودآگاه م دیران را‬
‫در قضاوت ها و تصمیم گیری ها به خطا رهنم ون ش ده و س ات ات ا ت دابیر‬
‫م ی ش وند‪.‬‬ ‫نادرس ت از س وی آن ان در قا ال م اوع و موض ومات م ت‬
‫تنها راه مقاب ه و پیشگیری از این خطاها‪ ،‬آگاهی ن ات به آنهاست‪ .‬لذا‪ ،‬مطالع ه‬
‫این گزارش به مدیران سطوح م ت سازمانها و شرکت ها توصیه م ی گ ردد‪.‬‬

‫نکته‪ :‬خطاهای شناختی در زبان فارسی با مناوین م ت فی شناخته می شوند(ترجمه شده اند)‪ .‬در این گزارش‪ ،‬برخی از آنها ب ا‬
‫مناوین م ت و الاته با توضیحات متفاوت اراوه شده اند‪.‬‬
‫سوگیری شناختی (‪ ،)Cognitive bias‬الگویی است که در قضاوت و استدالل‬
‫انحراف ایجاد کرده که به موجت آن‪ ،‬نتیجهگیریهایی که در مورد سایر افراد و‬
‫موقعیتها انجام میگیرد‪ ،‬ممکن است به شک ی غیرمنطقی صورت گیرند‪ .‬افراد‪،‬‬
‫"واقعیت اجتمامی هنی" شان را از طریق مشاهده ورودیها شکع میدهند‪.‬‬
‫شکعگیری "واقعیت اجتمامی" یک فرد‪ ،‬رفتار وی در جامعه را دیکته میکند و نه‬
‫ورودیهای مینی او؛ بنابراین‪ ،‬سوگیری شناختی‪ ،‬در نهایت ممکن است به تحری‬
‫ادراکی‪ ،‬قضاوت نادرست‪ ،‬تف یر غیرمنطقی یا آنچه که بهطور گ ترده‪ ،‬بیخردی‬
‫نامیده میشود‪ ،‬منجر شود(ویکی پدیا)‪ .‬در این گزارش سعی شده است مهمترین‬
‫سوگیری های شناختی که می توانند موجت شکع گیری قضاوت و تصمیمات‬
‫نادرست در مدیران شوند به اختصار معرفی و تشریح شوند‪.‬‬
 1

‫دوامنگری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪1‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن فقط‬

‫نمونههای زنده و موفق را در نظر میگی رد‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫و در نتیجه در داوری موقعیت خطا میکند‪.‬‬

‫دوامنگری یکی از آف ات تح یعه ای ک الن‬
‫مالی است‪ ،‬زیرا گاهی اوق ات ب ه باوره ای‬
‫ب یار خوشبینانهای میانجام د‪ .‬ب ه من وان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نمونه گاهی اوقات در تح یع مم کرد م الی‬

‫موفق اقتصاد یک کشور در ط ول ده س ال‪،‬‬
‫دوامنگری بامث میش ود تح ی عگر‪ ،‬تم ام‬
‫ش رکتهایی را ک ه دیگ ر نی تند از‬
‫محاساات حذف کند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪1‬‬

‫از دیگر پیامدهای دوامنگری ب اور غ ط ی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است مانی بر اینکه موفقیت ی ک ش ص‬

‫یا گروه حتماً واب ته به ویژگیهای خاصی‬
‫بوده که آن فرد ی ا گ روه داش ته و نق‬
‫ب ت و اقاال در آن ص فر در نظ ر گرفت ه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میشود‪ ،‬در حالیکه شانس در هر موفقیتی‬

‫نقشی ولو ک م دارد‪ .‬ای ن پن دار غ ط ک ه‬
‫برای موفقیت بای د فق ط ب ه اف راد موف ق‬
‫نگری ت ناشی از دوامنگری است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪1‬‬

‫وقت ی شک ت از چش م پنه ان میش ود‪،‬‬

‫تفاوت میان شک ت و موفقیت نی ز از نظ ر‬
‫دور میماند‪ .‬در تح ی ع اطالم ات و دادهه ا‬
‫بای د هم ه نمون هها را در نظ ر گرف ت‪ ،‬چ ه‬
‫آنانی ک ه موف ق ش دند و دوام آوردن د چ ه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫آنانی که به هر دلی ی شک ت خوردند چ را‬

‫که “مردگان حکایت نمیکنند‪!”.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 2

‫همپوشانیگرایی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪2‬‬

‫همپوشانیگرایی نومی س وگیری ش ناختی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است که امضای جمع تمای ع دارن د بیش تر‬

‫درباره موضوماتی که برای هم ه آشناس ت‬
‫گفتگو کنند و کمتر برای موض وماتی وق ت‬
‫صرف کنند که برخ ی امض ا از آن آگ اهی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ندارن د‪ .‬ب ه زب ان س اده‪ ،‬همپوش انیگرایی‬

‫گ رای ب ه ص حات درب اره اطالم ات‬
‫مشترک جمع است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪2‬‬

‫همپوش انیگرایی میتوان د پیام دهای‬

‫زیانااری در تصمیمگیریهای گروهی داشته‬
‫باشد‪ .‬وقتی امضای جمع اطالماتی را که بقی ه‬
‫ندارن د ب ه اش تراک نمیگذارن د‪ ،‬نمیت وان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫انتظار داشت تصمیمات ک امالً آگاهان ه اخ ذ‬

‫شوند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪2‬‬

‫بگذاری د ب ا ی ک مف ال فرض ی قض یه را‬

‫روشن کنم‪ .‬شاهرخ و دوس تان تص میم‬
‫میگیرند پس از اتمام کار برون د س ینما‪.‬‬
‫مومدش ک ه ف را میرس د ق رار میش ود‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫جمع تصمیم بگیرد چه فی می تماشا کنند‪.‬‬

‫همه خ تهاند و هر چ ه تص میمگیری ب ه‬
‫درازا بینجامد زمان نیز از دست میرود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 4‬از ‪2‬‬

‫یک ی فی م ی را پیش نهاد میکن د و بیش تر‬

‫جمع موافق ت خودش ان را ام الم میکنن د‪.‬‬
‫شاهرخ ق اال آن ف ی م را دی ده اس ت و ب ه‬
‫نظرش فی م بدردن وری است‪ .‬برخیها در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ای ن مرح ه نظرش ان را آش کارا ام الم‬

‫میکنند‪ .‬شاهرخ ترجیح میده د ب ه خ اطر‬
‫جمع چیزی نگوید‪ .‬دلیع این امر گیرافتادن‬
‫در دام همپوشانیگرایی است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪2‬‬

‫همپوشانیگرایی زمانی که قرار اس ت جم ع‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫درباره موض ومی قض اوت کن د و ب ه تواف ق‬

‫نه ایی برس د ش دت میگی رد‪ .‬ی ک دلی ع‬
‫میتواند محدودیت زمان باشد‪ .‬فرد ت رجیح‬
‫میدهد ساز م ال نزند ت ا قض یه س ریعتر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫جمع ش ود‪ .‬ب رمکس اگ ر تمرک ز جم ع ب ر‬

‫رسیدن به بهترین تصمیم ممکن و محدویت‬
‫زمانی کمتر باشد‪ ،‬هر کس راحتتر نظ رش‬
‫را بیان میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 6‬از ‪2‬‬

‫تصمیمگیری جمع ی دش واریهای خ ا‬

‫خود را دارد‪ .‬دلیع ممده دیگری که بام ث‬
‫همپوشانیگرایی میشود اض طرا ناش ی‬
‫از بیان نظر متفاوت در جمع اس ت‪ .‬بیش تر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫افراد از اینکه م ال جمع ش ناخته ش وند‬

‫بیزارن د‪ .‬ب ه م الوه ح رف زدن در جم ع‬
‫مدهای را سراسیمه میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 7‬از ‪2‬‬

‫امضای یک جمع به شهرتش ان در می ان‬

‫دیگران اهمیت میدهند و دوس ت ندارن د‬
‫به آبروش ان لطم های وارد ش ود‪ .‬وانگه ی‬
‫آنها گمان میکنن د ب ا بی ان نظ ر م ال‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ممک ن اس ت پیون دهای ماطفیش ان ب ا‬

‫دیگران در خط ر ق رار بگی رد‪ .‬در نتیج ه‬
‫اطالماتشان را گزینشی با دیگ ر امض ای‬
‫جمع در میان میگذارند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 3

‫ادراک گزینشی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪3‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که ه ن ه ر‬

‫آنچه را درست میپندارد دریافت میکند و‬
‫هر چه را م ال پندارد نادیده میگیرد‪ .‬در‬
‫ای ن فراین د ف رد اطالم ات را گزینش ی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫دریافت میکند‪ .‬به زبان ساده فرد تصویر را‬

‫آن طور که دوست دارد میبیند نه آن گونه‬
‫که واقعاً ه ت‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪3‬‬

‫مع م ی را در نظ ر بگیری د ک ه ب ین‬

‫شاگردان استفنا قاوع میشود‪ .‬وی ممک ن‬
‫اس ت ب ه راحت ی از خط ای دان آم وز‬
‫محاوب چشمپوشی کند در حالی که اگ ر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫همان خطا از دان آموز دیگ ری س ر زن د‬

‫واکن نشان دهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪3‬‬

‫یا برمکس پیشرفت دان آموزی را که ب ه‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫او مالقه ندارد نادی ده بگی رد در ح الی ک ه‬

‫ب رای کوچ کترین پیش رفت دان آم وز‬
‫محا وب پ اداش در نظ ر گی رد‪ .‬یک ی از‬
‫مهمترین دالیع ادراک گزینشی ای ن اس ت‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫که افراد هر روز با دادههای ب یار زی ادی‬

‫مواجه میش وند و در نتیج ه نمیتوانن د ب ه‬
‫همه آنان توجه یک انی نشان دهن د؛ ه ن‬
‫انت ا میکند ک ه ب ه چ ه چی زی واک ن‬
‫نشان دهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 4

‫خوشه‌انگاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪4‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن تمایع‬

‫دارد رد و نش ان ی ک ارتا ای را در می ان‬
‫اجزای یک مجمومه پیدا کند در حالی که آن‬
‫اجزا تصادفی گ رد ه م آمدهان د؛ م فالً وقت ی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ش ص به ابرها یا به رگههای شاخه درخت ان‬

‫نگ اه میکن د‪ ،‬در آنه ا ش کعهای معن ادار‬
‫میبیند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪4‬‬

‫ت امس گی وویا‪ ،‬اس تاد روانشناس ی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫دانشگاه کُرنع‪ ،‬یکی از پژوهشگرانی اس ت‬

‫که درباره خوشهانگاری تحقیق ات مفص ی‬
‫انجام داده است‪ .‬بر طاق تحقیقات وی این‬
‫وهم ناش ی از نی از ان ان ب ه دوراندیش ی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫است و در حقیقت با این ک ار میکوش د در‬

‫مجموم های از دادهه ای غی ر م رتاط‪،‬‬
‫ارتااطی معنادار بیابد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪4‬‬

‫کش ارتاای یعنی پی بینیپذیری باالتر‪.‬‬

‫ق درت پی بین ی ب االتر یعن ی تقوی ت‬
‫ماقاتاندیشی‪ .‬همه اینها بامث میشود تا‬
‫در بیارتا اطی ارتا ای باین د و دچ ار‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫خوشهانگاری ش ود و الگوه ایی را میبین د‬

‫که در واقع وجود ندارند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪4‬‬

‫مغ ز پ ی از ه ر چی ز موج ودات و اش یا را ب ه‬

‫صورت طرحهای ک ی درک میکن د و س س ب ه‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫جزییات توجه میکند‪ ،‬مفالً از هیات چیزی که از‬

‫دور میبین د س ریعا درک میکن د ی ک س‬
‫آنجاست‪ .‬ادراک اینچنینی ب یار مفید است ام ا‬
‫هم ین ن ور ادراک بام ث میش ود طرحه ایی را‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫باینیم که وجود ندارند‪ .‬ای ن قض یه حت ی درب اره‬

‫درک شنیداری ان ان ص اد اس ت‪ .‬م فالً ان ان‬
‫وقت ی ب ه س ر و ص دای ب اری ی ا ک ولر گ وش‬
‫میدهد گاهی اوقات گمان کند صداهایی معنادار‬
‫میشنود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪4‬‬

‫یکی دیگر از نمونههای خوشهانگاری مفهومی‬

‫اس ت ک ه ب ه “مغالط ه دس ت گ رم” مش هور‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است‪ .‬در این مغالطه برخی تصور میکنند ک ه‬

‫مفالً وقتی یک ب ازیکن ب کتاال پرت اب ب ه‬
‫گع تا دیع میش ود‪ ،‬اص طالحا دس ت گ رم‬
‫میشود و احتمال اینکه پرتا بعدیاش گ ع‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ش ود اف زای مییاب د‪ .‬پژوه ه ا نش ان‬

‫دادهاند ارتاای مفاتی می ان نت ایپ پرتا ه ای‬
‫مک رر وج ود ن دارد‪ .‬خوش هانگاری در‬
‫ورزشهای دیگ ر نی ز ب ین طرف داران ش ایع‬
‫است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 6‬از ‪4‬‬

‫مفال این نور سوگیری ب ه مغالط ه قمارب از‬

‫نیز مشهور است‪ .‬مغالطه قمارباز باور غ طی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اس ت ک ه ب ر اس ا آن ف رد ب ه اش تااه‬
‫میپندارد احتمال یک پی آم د م تقع در‬
‫یک س ه اممال تصادفی به پی آم دهای‬
‫قا ی واب ته است‪ .‬بر این اس ا م فالً ی ک‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ت ته نردباز ممکن است بعد از اینکه دو بار‬

‫م یآورد ب ه غ ط تص ور کن د‬ ‫جف ت ش‬
‫احتمال آنکه در پرت ا بع دی ه م جف ت‬
‫ش بیاید افزای مییابد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 5

‫نتیجهنگری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪5‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن وقتی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫برای تصمیمگیری به قضاوت مینش یند ب ه‬

‫ج ای آنک ه ک ع فراین د تص میمگیری و‬
‫کیفیت را مد نظر قرار دهد فقط ب ه نت ایپ‬
‫تصمیم اهمیت میدهد‪ .‬گاهی اوق ات نت ایپ‬
‫یک تصمیم خو از آ درمیآید در حالی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫که خود تصمیم لزوما خو ناوده؛ اگر پ ول‬

‫زیادی در ش ریبندی ب ردیم ب ه ای ن معن ا‬
‫نی ت که خود شریبندی تص میمی ماقالن ه‬
‫بوده است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪5‬‬

‫نتیجهنگری بامث میشود فرد به وقایع‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گذشته بیتوجه باقی بماند و وق ایعی را‬

‫که منجر به یک نتیجه میشوند نادی ده‬
‫بگی رد و در م و ب ر نتیج ه تاکی د‬
‫زیادی کن د‪ .‬ب رخالف پسنگ ری‪ ،‬ف رد‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نتیجهنگر رویدادهای قا ی را تحری‬

‫نمیکن د ب ک ه ک ال آنه ا را فرام وش‬
‫میکند!‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪6‬‬

‫پَسنگری‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪6‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن پ س از‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫این که چیزی اتف ا میافت د گم ان میکن د از‬

‫اول از آن خار داشته است‪.‬‬
‫فردی که با پسنگری قضاوت میکند پ س از‬
‫این که رویدادی اتفا میافتد با گفتن جمالتی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫شایه “ته هنم از اول مطمئن بودم” یا “االن که‬

‫فکر م یکنم از اول میدان تم چن ین خواه د‬
‫شد” القا میکند که آن رویداد قابع پی بین ی‬
‫بوده در ح الی ک ه در واقعی ت ش واهد ان دکی‬
‫برای پی بینی وجود داشته است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪6‬‬

‫پسنگری ممکن اس ت انح راف حافظ ه را در پ ی‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫داش ته باش د؛ زم انی ک ه ی ادآوری و ب ازخوانی‬

‫خاطرات به نتایپ نظری کا میانجامد‪.‬‬
‫پسنگری در ایام انت ابات خودش را خو نشان‬
‫میده د‪ .‬بع د از ای ن ک ه رای ص ندو ها ش مرده‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میشود و نام پیروز بی رون میآی د‪ ،‬خی یه ا فک ر‬

‫میکنند که از ابت دا میدان تند چ ه ک ی پی روز‬
‫میش ود در ح الی ک ه در واقعی ت پیش تر ه یا‬
‫حدسی نزده بودند؛ به ماارت دیگر معما چ و ح ع‬
‫گشت آسان شود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 7

‫نوآوری‬
‫گرایی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪7‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که ف رد ب رای‬

‫فوای د ی ک محص ول جدی د ب ی از ان دازه‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ارزش قاو ع میش ود‪ ،‬در ح الی ک ه ب ه‬

‫مح دویتهای هم ان محص ول اهمیت ی‬
‫نمیدهد‪ .‬تولیدکنندگان محصوالت دیجیتال‪،‬‬
‫نوآوریهای هر کاالی جدید را ب ی از ه ر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫چیز تا یغ میکنند‪ .‬گرای به نوآوری بامث‬

‫میشود خریداران گمان کنن د اگ ر آخ رین‬
‫محصول آن شرکت را ن رند یا آخرین مدل‬
‫گوشی همراه را نداشته باشند‪ ،‬از بقیه جامعه‬
‫مقت میافتند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪7‬‬

‫در ای ن حال ت ه ن وزن زی ادی ب رای‬

‫نوآوریهای آن محصول قاو ع میش ود ام ا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫در واقعی ت ممک ن اس ت چن د م دل ط ول‬

‫بکشد تا مجمور نوآوریهای ی ک ش رکت‬
‫به تغییرات ممده منج ر ش ود‪ .‬م فالً خی ی‬
‫اوقات مجمور امکانات یک گوشی همراه با‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫مدل بع دیاش تف اوت چن دانی ن دارد ام ا‬

‫ن وآوریگرایی مقاوم ت در براب ر خری د‬
‫آخ رین م دل را ک اه میده د‪ .‬ای ن‬
‫سوگیری مانع از توجه به محدویتهای ه ر‬
‫نوآوری است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 8

‫بردباختانگاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪8‬‬

‫بردباختانگاری‪ ،‬نومی سوگیری ش ناختی‬

‫است که هن یک موقعیت را ی ک ب ازی‬
‫میپندارد که گویی در آن‪ ،‬برد یکی یعنی‬
‫باخ ت دیگ ری‪ .‬بردباختانگ اری ب ر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫پی فرضی پنهان استوار است ک ه گ ویی‬

‫در رواب ط اجتم امی خوش ی و موفقی ت‬
‫مقدارش محدود است‪ ،‬موفقیت یکی یعنی‬
‫شک ت دیگری و برمکس‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪8‬‬

‫این باور بامث میشود ان ان به غ ط فکر کند‬

‫که حتی موفقیت اقتصادی یک نفر ب ه قیم ت‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫فقیرشدن فردی دیگر بهدست آمده است‪.‬‬

‫بردباختانگاری در شرایط متف اوتی خ ودش‬
‫را نشان میدهد‪ .‬بعن وان مف ال‪ ،‬تهمین ه فع ال‬
‫سیاسی است‪ .‬وی باور دارد ه ر کش وری ک ه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫مرف هتر میش ود کش ور دیگ ری فقیرت ر‬

‫میشود‪ .‬یا اینکه‪ ،‬رضا گمان میکند دخت رش‬
‫هر چه بیشتر به شوهرش مشق ب ورزد یعن ی‬
‫خانوادهاش را کمتر دوست دارد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 9

‫انگِ بیدرنگ‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪9‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که فرد در توض یح‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫و قض اوت رفت ار دیگ ران ب ر ش ص یت و‬

‫ویژگیهای اتی بی از ان دازه تاکی د میکن د و‬
‫موامع محیطی و ش رایطی را ک ه آن ف رد در آن‬
‫بیدرن‬ ‫ق رار دارد نادی ده میگی رد‪ .‬ان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫گرایشی اس ت ب ه ای ن ب اور ک ه امم ال و رفت ار‬

‫ان انها ش صیتش ان را بازت ا میده د و ب ه‬
‫قول معروف از کوزه هم ان ب رون ت راود ک ه در‬
‫در رانن دگی خی ی رخ‬ ‫بیدرن‬ ‫اوس ت‪ .‬ان‬
‫میدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪9‬‬

‫اگر ک ی ناگهان ج وی ما ب یچد‪ ،‬اولین فکری که ممک ن‬

‫است به هن برسد این است ک ه “چق در موض ی”‪ .‬بعی د‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫است در وه ه ن ت اینک ه ش اید آن رانن ده بای د ب ه‬

‫س رمت خ ودش را ب ه پ رواز ب یار مهم ی برس اند ب ه‬
‫هنمان خطور کند‪ .‬از آن طرف اگ ر م ا ناگه انی ج وی‬
‫ک ی ب یچیم‪ ،‬تمایع داریم خودمان را قانع کنیم که چ اره‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫دیگری نداشتیم‪ .‬در ای ن حال ت ب ر م وقعیتی ک ه در آن‬

‫قرار داریم تمرکز میکنیم‪ ،‬مفال این که “دیرم ش ده” و از‬
‫اینکه رفت ار م ا ممک ن اس ت ش ص یتمان را نش ان ده د‬
‫چشمپوشی میکنیم‪ .‬م ا معم وال در قض اوت ب ه دیگ ران‬
‫س ت میگی ریم در ح الی ک ه ب ر خودم ان راح ت‬
‫میگیریم‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 10

‫تاثیر قالب بندی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪10‬‬

‫افراد به هر انت ا واکن های م ت دارند‪.‬‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اینکه هر انت ا در چه ق الای ب ه آن ان اراو ه‬

‫میش ود در واک ن آن ان م ر اس ت‪ .‬ت ا یر‬
‫قالتبن دی ب ر تص میمگیری‪ ،‬ه ن را دچ ار‬
‫سوگیری میکند‪ .‬قالتبندی حتی در پیگی ری‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اه داف ش ص ی مه م اس ت؛ اینک ه آی ا در‬

‫ج تجوی نتایپ خ و ه تیم ی ا اجتن ا از‬
‫نتایپ بد؟ هر کدام از این قالتها برنامه اف راد‬
‫را دچار تغییر میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪10‬‬

‫فر کنید قصد خرید چند ق م ک اال را از‬

‫یک فروشگاه داری د‪ .‬ب ین ای ن دو گزین ه‬
‫کدام را احتماال انت ا میکنی د‪ :‬گوش ت‬
‫دارای ‪ 20‬درص د چرب ی ی ا گوش ت ‪80‬‬
‫درصد خالص؟ با اینک ه گزین هها یک ان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫است اما پژوه ها نشان میدهد احتم ال‬

‫اینکه بیش تر م ردم گزین ه ب ا قالتبن دی‬
‫مفاتتر را ب رند باالتر است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 11

‫فروپاشیانگاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪11‬‬

‫ن ومی س وگیری ش ناختی اس ت ک ه ه ن‬

‫گرای به گذشتهنگری مفا ت و آین دهنگری‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫منفی دارد و بر این باور است که ی ک جامع ه‬

‫ی ا نه اد رو ب ه زوال اس ت‪ .‬در نتیج ه ای ن‬
‫سوگیری شناختی فرد به غ ط تص ور میکن د‬
‫که قدیم گع و ب اع ب وده و در نتیج ه نگ اهی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫فرا زده به گذشته در او ش کع میگی رد‪ .‬در‬

‫این فرایند هنی لحظات س ت و خاطرات بد‬
‫گذشته در هن کمرن و دشواریهای زمان‬
‫حال پر رن میشوند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪11‬‬

‫تحقیقات م وم شناختی نشان میدهن د ک ه‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫هرچ ه س ن ان ان ب االتر م یرود‪ ،‬ه ن‬

‫ترجیح میدهد خاطرات مفات را ی ادآوری‬
‫کند تا منفی‪ .‬به مالوه مغز کمک م خ اطرات‬
‫مفات را پررن میکند و خاطرات منف ی را‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫کمرن ‪ .‬در نتیجه وقتی پرش خاطره وجود‬

‫دارد خاطرات مفا ت گذش ته پررن ترن د‪،‬‬
‫لذا جای تعج ت ن دارد ک ه ام روز ب دتر از‬
‫دیروز به نظر برسد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 12

‫محافظهکاری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪12‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن اطالمات‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫و ش واهد ق دیمی را ب ر اطالم اتی ک ه ت ازه ب ه‬

‫دست آورده ترجیح میدهد‪ .‬محافظ هکاری ب ه‬
‫من وان ی ک س وگیری ش ناختی ربط ی ب ه‬
‫محافظهکاری در مالم سیاست ندارد‪ .‬هر ک ی‬
‫در هر طی سیاسی ممک ن اس ت در بن د ای ن‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫خط ای معرفت ی گرفت ار ش ود‪ .‬در فراین د‬

‫تصمیمگیری و قضاوت وقتی پای محافظهکاری‬
‫در می ان باش د‪ ،‬ه ن وزن بیش تری ب رای‬
‫دادههایی که از پی داشته قاوع میش ود و ب ه‬
‫شواهد جدید اهمیتی نمیدهد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪12‬‬

‫مفالً سالها طول کشید ت ا م ردم ب ذیرن د زم ین‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گرد است‪ ،‬زیرا همچنان بر درک قا ی که زم ین‬

‫صاف است پافشاری میکردند‪.‬‬
‫آسانترین گزین ه پ ی روی ه ن ب رای رف ع‬
‫نگرانی چ ایدن ب ه باوره ای قا ی اس ت و در‬
‫نتیجه محافظ هکاری رخ میده د‪ .‬ب رمکس اگ ر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ف رد ت الش کن د ب ه آرام ی و از روی حوص ه‬

‫درب اره اطالم ات دری افتی فک ر کن د و کمک م‬
‫پیچیدگیش ان را درک کن د‪ ،‬رون د پ ردازش‬
‫اطالمات و واکن به آن از گزن د محافظ هکاری‬
‫در امان خواهد ماند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪13‬‬

‫تازگیانگاری‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪13‬‬

‫تازگیانگاری‪ ،‬نومی سوگیری شناختی اس ت‬

‫که طی آن هن وزن بیشتری برای اطالمات‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تازه قاوع میشود تا دادههای قا ی‪ .‬باوری که‬

‫فرد بر اسا آن میپندارد آنچه به ت ازگی‬
‫متوجهاش شده پدیدهای متاخر و تازه اس ت‪.‬‬
‫تجرب ه تازگیانگ اری ب رای ه ر ک ی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫آشناست‪ .‬گاهی اوقات وقتی ب رای ن تین‬

‫بار با موضومی آشنا میشویم به غ ط گم ان‬
‫میکنیم آن موض ور ب رای بقی ه نی ز ت ازگی‬
‫دارد اما بعد میفهمیم ک ه س الیان زی ادی از‬
‫ممر آن موضور میگذرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪13‬‬

‫فر کنید سالهای زیادی است که اخاار روز را دناال‬

‫نمیکنی د ول ی از ام روز تص میم داری د اخا ار روز را‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫پیگیری کنید‪ .‬اینجاست ک ه ای ن س وگیری ش ناختی‬

‫میتواند نق بازی کن د‪ .‬ب ه ای ن معن ا ک ه ب یاری از‬
‫مفاهیمی را که شما برای اولین بار میش نوید‪ ،‬برایت ان‬
‫این تصور را ایجاد میکند که احتماال این مف اهیم ب رای‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫دیگران نیز جدید است و تازگی دارن د در حالیک ه آن‬

‫مفاهیم سالها وجود داشتهاند‪ .‬اینجاس ت ک ه ش ما در‬
‫دام تازگیانگ اری میافتی د‪ .‬تازگیانگ اری خ ود ب ه‬
‫پدیدهای میانجامد که از آن با منوان وه م تک رار ی اد‬
‫میشود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪13‬‬

‫تازگیانگاری ممکن اس ت بام ث ش ود موقعی ت‬

‫تاری ی در درک پدیدهها را دست کم بگیریم‪.‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫س ناریوی زی ر را در نظ ر بگیری د‪ .‬آرش رو یس‬

‫یک ش رکت خ دمات م الی اس ت‪ .‬خی ی اتف اقی‬
‫مط ا ی را درب اره پ رورش خالقی ت در کارکن ان‬
‫میخواند و از یک روش پیش نهادی آن خوش‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میآید‪ .‬گمان میکند آن روش خی ی جدید است‪.‬‬

‫روز بع د کارکن ان را جم ع میکن د و از آن ان‬
‫میخواهد همان روش را ب همنوان وییف ه روزان ه‬
‫اجرا کنند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪13‬‬

‫در اینجا آرش اس یر تازگیانگ اری میش ود و‬

‫ب ر اس ا آن تص میم میگی رد‪ .‬ب همالوه وی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫نمیداند که ب هلحا ت اری ی آن روش در چ ه‬

‫موقعیتی و به چه م تی به کار رفته اس ت و آی ا‬
‫اساس ا ب ا ش رایط فع ی ش رکت وی ج ور‬
‫درمیآید یا خیر؟ اگر اطالماتی برای م ا جدی د‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫است به این معن ی نی ت ک ه ب رای بقی ه ه م‬

‫تازگی دارد‪ .‬بهتر است پی از هر چیز درب اره‬
‫هرآنچه برایمان جدید است مطالعه کن یم ت ا‬
‫درک ی درس ت و ت اری ی از قض یه ب ه دس ت‬
‫آوریم‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 14

‫سوگیری بازماندگی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪14‬‬

‫سوگیری بازماندگی ی ک خط ا در اس تدالل اس ت و‬

‫زمانی پی میآید که تنها بر روی افراد یا چیزهایی‬
‫که از یک فرآیند انت ا گذشتهاند‪ ،‬تمرکز کنی د و‬
‫آنهایی را که نتوان تند ماور کنن د‪ ،‬مم دتاً ب ه ای ن‬
‫خاطر که دیگر قابعمشاهده نی تند‪ ،‬نادیده بگیرید‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫بهمنوان نمونه فردی ب ر اس ا تع داد مح دودی از‬

‫دان آموختگان ی ک دبیرس تان ک ه توان تهاند در‬
‫دانشگاههای خو قاول شوند‪ ،‬نتیجه بگی رد ک ه آن‬
‫دبیرستان خدمات آموزشی برتری اراوه میدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪14‬‬

‫این ممکن است درست باشد ول ی ب دون در نظ ر‬

‫گرفتن وضعیت قاولی سایر دان آموختگ ان آن‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫دبیرستان نمیتوان چنین استداللی کرد‪.‬‬

‫این روزها کتا های رازهای موفقی ت ک ه در آن‬
‫به موامع موفقیت کارآفرین ان و ی ا س ازمانهای‬
‫برتر پرداختهاند‪ ،‬طرفداران زیادی دارند‪ .‬یکی از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫این نمونهها کت ا از خ و ب ه م الی ‪Good to‬‬

‫‪ Great‬ا ر جیم ک الینز ‪ Jim Collins‬اس ت ک ه‬
‫یکی از پرفروشترین کتا ه ای منتشرش ده در‬
‫حوزه مدیریت هم ه ت‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪14‬‬

‫او ی ازده ش رکت را از ب ین ‪ 1435‬ش رکت ک ه‬

‫توان تهاند در چه ع س ال گذش ته در ب ازار س هام‪،‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مم کرد بهتری از متوسط بازار نش ان دهن د انت ا‬

‫کرده و س س به دناال ویژگیهای مشترکی گشته که‬
‫به باور او این شرکتها را موفق کرده است‪.‬‬
‫ام ا مش کع ای ن اس ت ک ه رویک رد گذش تهنگر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫‪ ،Backward-Looking‬مطالعه ک الینز را در مع ر‬
‫س وگیری بازمان دگی ق رار میده د‪ .‬ک الینز بای د ب ا‬
‫فهرستی از شرکتها در ابت دای دوره زم انی مطالع ه‬
‫شرور میکرد و معیارهای پذیرفتنی را برای انت ا‬
‫یازده شرکت برتر انت ا میکرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪14‬‬

‫این معیارها باید به شکع مینی و بیطرفانه ب دون‬

‫در نظ ر گ رفتن اینک ه ای ن ش رکتها در ط ول‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫چهع سال بعد چطور ممع میکنند‪ ،‬اممال میشد‪.‬‬

‫این معن یدار نی ت ک ه پ ساز ای ن ک ه باینی د‬
‫کدامیک از شرکتها در ای ن م دت خ و مم ع‬
‫کردند‪ ،‬پی بینی کنی د ک دام ش رکتها در ای ن‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫مدت خ و مم ع خواهن د ک رد! ای ن پی بین ی‬

‫نی ت‪ ،‬بیان تاریخ است‪.‬‬
‫وقتی شما با رویکرد گذشتهنگر‪ ،‬به هر گروهی از‬
‫شرکتها نگاه کنید‪ ،‬همیش ه ی ک س ری ویژگ ی‬
‫مشترک میتوانید پیدا کنید‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪14‬‬

‫برای مفال در لی ت باال همه شرکتها در اس م‬

‫خود ح رف ‪ i‬ی ا ‪ r‬را دارا ه تند‪ .‬آی ا میت وان‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گفت وجود ای ن دو ح رف در اس م ش رکتها‬

‫بامث موفقیت آنان ش ده اس ت؟ الات ه ک ه ن ه!‬
‫پ س از انتش ار کت ا ‪ ،‬ب ا مطالع ه س هام ای ن‬
‫ش رکتها ب ین س الهای ‪ 2001‬ت ا ‪2012‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ت ا از ‪ 11‬ش رکت ب اال‪،‬‬ ‫مش ص ش د ش‬

‫مم کرد مالی پایینتر از متوسط ب ازار داش تند‪.‬‬
‫ای ن نش ان میده د چ را رویک رد گذش تهنگر‬
‫بهطور سامانمند غ ط است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 6‬از ‪14‬‬

‫برای نتیجهگیری نیاز دارید تا ب ه هم ه نمون هها‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫توج ه کنی د حت ی نمون ههایی ک ه بالفاص ه‬

‫نمیتوانید آنها را مش اهده کنی د‪ .‬ی ادگیری از‬
‫شک تها هم واره فرآین د س ادهای نی ت‪.‬‬
‫ی ادگیری نیازمن د مش اهده و بررس ی دقی ق و‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫فراتر رفتن از فرضیات سطحی است‪ .‬وقتی تنه ا‬

‫به نمونههای موفق نگاه میکنید ممک ن اس ت از‬
‫رفتارها و اشتااهات مه کی که نمونههای ناموفق‬
‫به آن دچار شدند‪ ،‬غف ت کنید‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 15

‫اثر شتر مرغ‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪15‬‬

‫اف انهای ق دیمی ح اکی از آن اس ت ک ه‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫هرگ اه ش ترمر از چی زی بترس د‪ ،‬س ر‬

‫خوی را زیر شن فرو میبرد بدین گونه‬
‫ب هگمان خ ود از ش ر دش من در ام ان‬
‫اس ت‪ .‬ا ر ش تر م ر ن ومی س وگیری‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫شناختی است که هن مایع است از برخی‬

‫م اوع داوما چشمپوش ی کن د و اص طالحا‬
‫خودش را قایم کند‪ .‬در ای ن گون ه مواق ع‬
‫فرد ترجیح میدهد س رش را مف ع کا ک‬
‫زیر برف پنهان کند!‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪15‬‬

‫فردی که تحت تا یر ا ر شترمر رفت ار میکن د‬

‫ترجیح میدهد از هر شرایطی ک ه ممک ن اس ت‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کم ی ن اراحتی پ ی بیای د دوری گزین د‪ .‬ای ن‬

‫خط ای ش ناختی س ات میش ود ف رد اطالم ات‬
‫ضروری فراوانی را از دست بده د زی را ت رجیح‬
‫میدهد با آن اطالمات ک اری نداش ته باش د‪ .‬در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نتیج ه ه م خ ود ف رد دچ ار خط ای بنی ادی در‬

‫قض اوتهای میش ود ه م امتم اد دیگ ران را‬
‫بهتدریپ از دست میدهد‪ ،‬زی را در جاه ایی ک ه‬
‫الزم اس ت ی ا حض ور ن دارد ی ا واکنش ی نش ان‬
‫نمیدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪15‬‬

‫ا ر شترمر خود را در موقعیته ای س ت‬

‫بهخوبی نشان میدهد‪ .‬افراد تحت ت ا یر ای ن‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫خطای شناختی آنچه را باید باینند نمیبینن د‬

‫و کاری را که باید انجام نمیدهن د‪ .‬در ی اهر‬
‫م ئ ه گم میشود اما هیاگاه حع نمیشود‪ .‬با‬
‫قایمشدن هم کاری س ر و س امان نمیگی رد‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ا ر شترمر خی ی اوقات در میان افرادی ک ه‬

‫ان انهای واقعا خ وبی ه تند بیش تر نم ود‬
‫پیدا میکند‪ ،‬زیرا آنان دوست دارند هیاکس‬
‫از دستشان ناراحت نشود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 4‬از ‪15‬‬

‫آنان همواره به غ ط گمان میکنند چون کاری‬

‫نکردیم و حرفی ن زدیم پ س ه یاکس از م ا‬
‫چیزی به دل نگرفت ه در حالیک ه ب ا س کوت‪،‬‬
‫پنهانشدن و واکن نشانندادن ممکن اس ت‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫حتی بیشتر به دیگران آسیت بزنند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 5‬از ‪15‬‬

‫در زمان تصمیمگیری با پرسیدن چند س ال ساده‬

‫میتوان ا ر شترمر را تش یص داد‪ .‬آیا مالوه بر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫آنچه میدانم اطالم ات بیش تری ه م ه ت ک ه‬

‫میتوانم بهدست آورم؟ آیا آن اطالم ات را دنا ال‬
‫میکنم ی ا از آنه ا چش م میپوش م؟ در ص ورت‬
‫چشمپوش ی چ را آن اطالم ات اض افی را نادی ده‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میگیرم؟ اگر در پاسخ به هر کدام از این س االت‬

‫فرد به این نتیجه برسد که دلیع اص ی ای ن اس ت‬
‫که حوص ه س ر و ک هزدن ب ا اطالم ات جدی د را‬
‫ن دارد‪ ،‬ب ه احتم ال قری ت ب ه یق ین گرفت ار ا ر‬
‫شترمر شده است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 16

‫پشتیبانی از انتخاب‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪16‬‬

‫نومی سوگیری شناختی است که هن تمای ع دارد‬

‫به گزینهای که انت ا ک رده ویژگیه ای مفات ی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ن ات دهد‪ .‬برای نمونه افراد معموال" پس از اینکه‬

‫چیزی را میخرند اح ا مفاتی دارند حت ی اگ ر‬
‫آنچه را که خریدهاند نواقصی داشته باش د‪ .‬از ای ن‬
‫رو پش تیاانی از انت ا را “مقالنیس ازی پ س از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫خرید” ه م نامیدهان د‪ .‬یک ی از راهه ای ما ارزه ب ا‬

‫پش تیاانی از انت ا ای ن اس ت ک ه درب اره‬
‫انت ا هایمان خو بیندیشیم و سعی کنیم دالیع‬
‫اولیه انت ا را دقیق به خاطر داشته باشیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪16‬‬

‫همه ان انها مدام در حال انت ا و تصمیمگیری‬

‫ه تند و هر تصمیمی ان ان را ب ه پ ی میب رد‪.‬‬
‫در مین حال‪ ،‬از ه یا تص میمی ناای د کورکوران ه‬
‫دفار کرد یا پنداشت که آن تصمیم در هر حالتی‬
‫بهترین تصمیم بوده اس ت‪ .‬ج ان اس توارت می ع‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫فی وف برج ته قرن نوزده‪ ،‬بر این باور بود ک ه‬

‫ریش ه نیم ی از خطاه ای مه ک ان انی در‬
‫خودداری از نقد پس از تصمیمگیری است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 17

‫نقطه کور تعصب‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪17‬‬

‫یک سوگیری شناختی است که فرد تعص ت را‬

‫در قضاوتهای دیگران تش یص میده د ام ا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫در قضاوتهای خودش نه‪ .‬یهور و ب روز نقط ه‬

‫کور تعص ت در اف راد متف اوت اس ت‪ .‬ب ه نظ ر‬
‫میرس د نقط ه ک ور تعص ت‪ ،‬ب ه من وان ی ک‬
‫ویژگی فردی پایدار‪ ،‬قاب ع ان دازهگیری اس ت‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫تحقیقات نش ان میدهن د داش تن چن ین نقط ه‬

‫کوری به هنر تصمیمگیری ربطی ندارد؛ تقریا ا‬
‫هم ه میپندارن د کمت ر از دیگ ران جانادارن د‪،‬‬
‫ف ار از اینک ه آی ا خ ود تص میمات خ وبی‬
‫میگیرند یا خیر‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪17‬‬

‫این قضیه خودش را در شاکههای اجتم امی نی ز‬

‫نش ان میده د‪ .‬اغ ت در ش اکههای اجتم امی‬
‫نظراتی م یبینیم ک ه دیگ ران را م دام م تهم ب ه‬
‫جانتداری و تعصت میکنن د ی ا سیاس تمدارانی‬
‫ک ه روزنام هنگاران را ب ه هم ین بهان ه س رزن‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میکنند در حالی که هم ین اف راد در ای ن خی ال‬

‫باط ن د ک ه خ ود منص و معتدلن د‪ .‬نقط ه ک ور‬
‫تعص ت نتیج ه م دم توج ه اس ت و م دم توج ه‬
‫خطایی شناختی است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 18

‫اثر چشم و هم چشمی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪18‬‬

‫ا ر چش م و همچش می ن ومی س وگیری‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫شناختی است که طی آن‪ ،‬فرد مم ی را فقط به‬

‫این دلیع انجام میدهد که دیگران نیز دارن د‬
‫همان کار را میکنند‪ .‬در ای ن حال ت ف رد ب ه‬
‫باورهای خود توجه چن دانی ن دارد و پ س از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اینکه مم ی را انجام داد ب ه باوره ای خ وی‬

‫رجور میکند‪ .‬اگر ممع با باورهای مطابقت‬
‫داش ت ارزش زی ادی ب رای ب اور خ ود قاو ع‬
‫میشود‪ ،‬اگر تناقض داشت‪ ،‬باورش را نادی ده‬
‫میگیرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪18‬‬

‫تمایع به پیروی از اممال و افکار دیگ ران ناش ی‬

‫از گرای افراد به همنوایی است‪ .‬گاهی اوق ات‬
‫هم به این م ت است که تنها مناع اطالمات فرد‪،‬‬
‫دیگرانند‪ .‬هر دو دلیع اما شاهدی ب ر تمای ع ب ه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫همرنگی با جمامت است‪.‬‬

‫این س وگیری ت ا یری گ ترده ب ر پدی دههای‬
‫جمعی میگذارد‪ .‬رأی دادن یکی از اموری اس ت‬
‫که ا ر چش م و همچش می خی ی خ و در آن‬
‫پیداست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪18‬‬

‫تحقیقات نشان میده د ب یاری از م ردم‬

‫تمایع دارند به فرد یا حزبی رای دهند ک ه‬
‫گمان میکنند احتمال پیروزیاش باالس ت‬
‫ب ه ای ن امی د ک ه ج زو “برن دهها” ق رار‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫بگیرن د‪ .‬در نظرس نجیهای سیاس ی‬

‫اجتم امی نی ز اف راد در ا ر چش م و‬
‫همچشمی مقایدشان را به مقیده اکفری ت‬
‫تغییر میدهند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 19

‫راه حل دم دست‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪19‬‬

‫راه حع دم دست یک میانبر هنی است ک ه در‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ارزی ابی مف اهیم ی ا تص میمها و ب ر آن چ ه ک ه‬

‫سریعا" به خاطر آورده میشود تکیه میکند‪ .‬راه‬
‫ح ع دم دس ت یعن ی اگ ر مف الی ب ه ی اد آورده‬
‫میشود پس حتماً مهم بوده یا ح داقع مهمت ر از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نمونههایی بوده که به راحتی به خاطر نمیآین د‪.‬‬

‫تحت تا یر راه حع دم دست‪ ،‬افراد تمایع دارن د‬
‫اطالمات تازهتر را اسا قض اوت ق رار دهن د و‬
‫در نتیجه هن به سمت آنها سوگیری میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪19‬‬

‫مفال" هن احتمال وقور هر رویداد را بر اسا‬

‫در دستر بودن اطالمات مربوی به آن واقعه‬
‫در حافظه حد میزند‪.‬‬
‫یکی از آشکارترین مفالهای راه حع دم دست‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫تا یری است که نمونههای حیّ و حاضر بر هن‬

‫دارد‪ .‬م فالً پ س از دی دن ی ک ف ی م ق وی ب ا‬
‫موضور فاجعه ه تهای فرد ممکن است متقامد‬
‫شود ک ه احتم ال وق ور ی ک جن ی ا حاد ه‬
‫ه تهای خی ی باالست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪19‬‬

‫تکی ه ب ر اخا ار و اطالم اتی ک ه در دس تر‬

‫ه تند به جای توجه به آمار و حق ایق احتم ال‬
‫چنین س وگیری ش ناختی را ب اال میب رد‪ .‬م فالً‬
‫فردی که پیگیر اخاار است ممکن است گم ان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫کند که تروری م بزرگترین تهدید برای جان‬

‫افراد در جهان است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 20

‫جهتگیری‬
‫تاییدی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪20‬‬

‫در این سوگیری‪ ،‬افراد بالفاص ه ب ه اطالم ات و‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫دانش ی تمای ع پی دا میکنن د ک ه پی فر ه ا‪،‬‬

‫دریافته ا و باورهایش ان را تایی د میکن د‪ .‬ب ه‬
‫زبان ساده‪ ،‬جهتگیری تاییدی یعنی تمایع ما به‬
‫پذیرش باورهایی خا ‪ .‬هنگامی ک ه ب اوری در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ما شکع میگیرد تنها اطالماتی را میپذیریم ک ه‬

‫باورهای پیش ین م ا را تایی د میکن د و در م ین‬
‫حال اطالم اتی را ک ه درب اره باورهایم ان ش اهه‬
‫ایج اد میکن د ی ا ک ال" نادی ده میگی ریم ی ا از‬
‫اسا رد میکنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪20‬‬

‫این نور مواجهه ب ا باورهایم ان ممک ن اس ت‬

‫همچون م دری مم ع کن د و م ا را در براب ر‬
‫واقعیتهای اطرافمان کرخت سازد‪ .‬اینگون ه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اس ت ک ه ممک ن اس ت دریاف ت م ا ب‬

‫بزرگی از واقعیت بیرون از ه ن را م نعکس‬
‫نکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 21

‫لنگر انداختن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪21‬‬

‫لنگر انداختن نومی سوگیری شناختی اس ت ک ه‬

‫طی آن هن در فرایند تصمیمگیری به ن تین‬
‫اطالماتی ک ه ب ه دس ت م یآورد تکی ه میکن د‪.‬‬
‫هن روی اطالمات اولیه ی ا ق متی از آن گی ر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میافتد و زحم ت ج تجوی بیش تر را ب ه خ ود‬

‫نمیدهد‪ .‬هن همیشه برای اولین اطالم اتی ک ه‬
‫به دست میآورد ارزش خاصی قاوع است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪21‬‬

‫معموال" وقت ی ه ن لنگ رش را در ق مت‬

‫خاص ی از اطالم ات میان دازد‪ ،‬جان تدار‬
‫میشود‪ .‬ج وگیری از لنگ ر ان داختن آس ان‬
‫است‪ .‬در مواجهه با هر موضومی‪ ،‬هر ان دازه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اطالمات ممیقتر و توج ه دقی قتری داش ته‬

‫باشیم‪ ،‬کمتر احتم ال دارد در دام لنگره ای‬
‫هن بیفتیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 22

‫سوگیری اطالعات‬
‫منفی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪22‬‬

‫فر کنید داری د ی ک گزین ه را ب رای تص میم‬

‫گیری نهایی بررسی م ی کنی د‪ .‬ای ن گزین ه م ی‬
‫تواند فردی برای ازدواج باشد‪ ،‬یک خان ه ب رای‬
‫خرید باشد یا یک طرح برای سرمایه گذاری ی ا‬
‫یک شریک برای مقد قرارداد‪ .‬در مورد ویژگ ی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫های آن گزینه (کاندی دای ازدواج‪ ،‬خان ه‪ ،‬ط رح‪،‬‬

‫شریک) موضومات مفات و منفی متعددی گفت ه‬
‫می شود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪22‬‬

‫از جم ه البه الی نک ات مفات ی ک ه مط رح م ی‬

‫شود موضومی منفی نیز مطرح می شود‪ .‬ه ن‬
‫ش ما ب ه ص ورت معم ولی دارد اطالم ات را‬
‫دریافت و پردازش می کند و ب ه ه ر ک دام از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ویژگی های مفات وزن منطقی م ی ده د و رد‬

‫می شود اما زمانی که به ویژگی منفی‪/‬خار ب د‬
‫رس ید ب ه ی ک ب اره‪ ،‬ه ن ش ما‪ ،‬پ ردازش‬
‫جدیدی را در دستور کار قرار می دهد!‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 3‬از ‪22‬‬

‫اگ ر ب ه م ا مق داری اطالم ات مفا ت و مق داری‬

‫اطالمات منفی برسد وزن بیش تری ب ه اطالم ات‬
‫منفی خواهیم داد و به آن دقت بیشتری خ واهیم‬
‫ک رد! ق درت اخا ار منف ی رو ناای د دس ت ک م‬
‫بگیریم‪ .‬تحقیقات نشان می دهد ما از کنار اخا ار‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫خو به راحتی م ی گ ذریم ول ی خا ر منف ی رو‬

‫مدام مرور می کنیم و ب یار بیشتر از اون چه ک ه‬
‫ارزش داره‪ ،‬روش تاکید می کنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪22‬‬

‫این همه ماجرا نی ت‪ .‬مالوه بر دادن اهمیت‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بیش تر ب ه اخا ار منف ی‪ ،‬وقت ی اخا ار منف ی‬

‫احتم الی رو م ی ش نویم احتم ال حقیق ت‬
‫داشتن آن را بیشتر از اخاار مفات تصور می‬
‫کنیم!‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫این ویژگی بامث می شود که ما ب یاری از‬

‫فرص ت ه ای زن دگی و ک ت وک اری و‬
‫سرمایه گذاری را از دست ب دهیم چ را ک ه‬
‫نکات منفی احتمالی با ض ریت دو و احتم ال‬
‫صد در صد بررسی می کنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 23

‫ادراک کلیشهای‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪23‬‬

‫گروههای اجتمامی که افراد به آنها تع ق دارند‪ ،‬مانای ادراک ک یشهای ه تند‬

‫دستههای اجتمامی بر اسا اطالمات ساده مشهود مانند جن یت‪ ،‬نژاد و مکان ایجاد‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫میشوند‪ ،‬اما خصوصیاتی که به آنها داده میشوند قابع مشاهده نی ت به منوان مفال‬
‫ممکن است پزشکان در نظر بیماران هم هوشمند و هم حوا پرت باشند‪ ،‬اسا این‬
‫ادراکات ک یشهای‪ ،‬تجربه خود فرد با آموزههای فرهنگی است طاقهبندی گروههای‬
‫اجتمامی بر اسا اطالمات مشهود‪ ،‬کار فرد را آسان میکند و بدون بررسی فراوان‪ ،‬به‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫قضاوت میرساند‪ .‬ما همیشه در صدد پی بینی رفتار دیگران در موقعیتهای متفاوت‬
‫ه تیم‪ .‬از این رو در زمانی که اطالمات کافی از ایشان نداریم‪ ،‬آنها را درون گروهها و‬
‫ترسیم شده‪ ،‬در‬ ‫مجمومههای مش صی قرار میدهیم‪ .‬این مجمومههای از پی‬
‫حافظهی ب ندمدت ما خیره شدهاند و تفکر طاقهای ما را از اطالمات تفصی ی بیشمار‪،‬‬
‫بینیاز میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 24

‫اثر هاله‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪24‬‬

‫تحقیقات درباره اینکه ا ر هالهای چی ت‪ ،‬توسط ادوارد ال‪.‬‬

‫ورندایک در سال ‪ 1920‬شرور شد‪ .‬این پژوهشگر روانشنا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫در یک آزمای از اف ران ارت خواست تا به زیردستانشان از‬

‫نظر هیکع‪ ،‬هوش‪ ،‬توانایی رهاری و ش صیت رتاه بدهند‪.‬‬
‫ورندایک به این نتیجه رسید که بین صفات مفات و منفی‬
‫ارتااطاتی غیر منطقی وجود دارد‪ .‬فرماندهها‪ ،‬افرادی که قدب ندتر‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫و جذا تر بودند را به منوان سربازانی باهوشتر و بهتر رتاه‬

‫بندی کردند‪ .‬ورندایک به این نتیجه رسید که افراد یک ویژگی‬
‫برج ته (مفات یا منفی) را تعمیم میدهند و دیدگاهشان درباره‬
‫یک نفر را بیان میکنند‪.‬‬
‫لذا‪ ،‬اثر یا خطای هاله ای‪ ،‬خطایی شناختی است که در آن افراد بر‬
‫اساس جزئیات راجع به کلیات خیلی سریع نتیجه‌گیری می‌کند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 25

‫خطای برنامه ریزی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪25‬‬

‫خطای برنامه ریزی یکی دیگر از انوار سوگیری‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫های شناختی پر تکرار است که برای اولین بار‬

‫توسط دنیع کانمن و آمو تورسکی در سال‬
‫‪ 1979‬مطرح شد‪ .‬طاق گفتهی این دو روانشنا‬
‫برج ته این خطای شناختی به معنی دست کم‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫گرفتن مدت زمان الزم برای انجام کاری در آینده‬

‫است که تا حدی تحت تا یر سوگیری شناختی ا ر‬
‫خوشاینی نیز میباشد‪.‬‬
‫به بیان دیگر‪ ،‬خطای برنامه ریزی زمانی اتفا‬
‫میافتد که شما زمانی را که برای انجام دادن یک‬
‫وییفه نیاز دارید‪ ،‬کم اهمیت و دست کم در نظر‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫میگیرید‪.‬‬
 26

‌‫انحراف‌بقا‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪26‬‬

‫در طول جن جهانی دوم‪ ،‬متفقین نقشه سوراخ های گ وله را در هواپیماهایی زدند که‬
‫توسط آت نازی ها مورد اصابت قرار گرفت‪ .‬آنها با تقویت مناطقی که گ وله های‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بیشتری دریافت می کنند (نقای قرمزی که بر روی تصویر نشان داده شده است) سعی‬
‫در تقویت هواپیماها داشتند‪ .‬از لحا تئوریک‪ ،‬یک استناای منطقی بود‪ .‬به هرحال‪ ،‬این‬
‫مناطق بیشتر تحت تا یر قرار گرفتند‪ ،‬اما‪ ،‬آبراهام والد‪ ،‬یک ریاضیدان به نتیجه دیگری‬
‫رسید‪ :‬نقای قرمز فقط آسیت هواپیماهایی است که قادر به بازگشت به خانه بودند‪ .‬به‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫گفته وی‪ ،‬ما باید مناطقی که هیا نقطه ای وجود ندارد را تقویت کنیم‪ .‬زیرا این مکانها‬
‫مکان هایی ه تند که هواپیما در ا ر اصابت گ وله‪ ،‬منهدم میشدند‪ .‬این پدیده را انحراف‬
‫بقا می نامند‪ .‬این اتفا زمانی رخ می دهد که به چیزهایی که باقی مانده اند نگاه می کنیم‬
‫در حالیکه باید روی چیزهایی که باقی نمانده اند متمرکز شویم‪ .‬تح یع غ ط و تف یر‬
‫اشتااه داده ها می تواند سازمان ها را به نقطه مرگ برساند‪ .‬پس مراقت دیدگاه و روش‬
‫تح ی ی سازمان خود باشید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫‪ 2‬از ‪26‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬
 ‫‪27‬‬

‫پیش گویی خود‬

‫محقق کننده‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪27‬‬

‫اولین بار با اصطالح پیشگویی محقق کننده یا‬

‫در‬ ‫پیشگویی خود انجام یا پیشگویی کاما‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کتا خ ق یا نفرت "دن نوریس" مطرح شد‪ .‬در‬

‫تعری آن آمده است که آنگونه از پی بینی‬
‫است که وقتی امالم شد‪ ،‬شرایطی را هم ایجا‬
‫میکند که بامث شود همان پیشگویی به حقیقت‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ب یوندد‪ .‬به منوان مفال در سال ‪1929‬‬

‫در آمریکا بحران مالی پی آمد و شایعه شد که‬
‫بانکها ورشک ت خواهند شد‪ .‬به همین دلیع‬
‫مردم به بانکها هجوم بردند و پولهای خود را‬
‫بیرون کشیدند‪ .‬همین موضور بامث ورشک تگی‬
‫بانکها شد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪27‬‬

‫این پی بینی و پیشگویی را جامعهشناسی به نام‬

‫روبرت کین مرتون وارد ادبیات م وم اجتمامی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کرد‪ .‬در بیان این موضور مرتون منوان نموده‬

‫است این پیشگویی نومی برداشت اشتااه از‬
‫موقعیت است که منجر به بروز رفتاری میشود‬
‫که در نهایت گزاره نادرست را به گزارهای‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫درست بدل میکند‪ .‬این فرایند بیشتر به دلیع‬

‫تا یر هنیت افراد بر رفتار و تصمیمات آنهاست‪.‬‬
‫یک پی گویی مفات و یا منفی در اینجا میتواند‬
‫به شدت در امتقادات مردم تا یرگذار باشد‪ ،‬لذا‬
‫رفتار مردم را در جهتی سو میدهد که نهایتا‬
‫این پیشگویی به حقیقت میپیوندد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 28

‫اثر دانینگ کروگر‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪28‬‬

‫ا ر دانین کروگر یک اختالل شناختی است که بر ا ر آن‪،‬‬

‫افراد میزان تاحر و ت ط خود در برخی حوزههای‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫از آنچه که واقعیت دارد‪ ،‬ارزیابی‬ ‫ت صصی را بی‬

‫میکنند‪ .‬این حالت زمانی رخ میدهد که مدم شناخت‬
‫فردی بامث میشود که افراد‪ ،‬قدرت تح یع و ارزیابی‬
‫واقعی و صحیح تواناییهای خود را از دست بدهند‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫«افرادی که دان کمتر از میانگین دارند‪ ،‬با دو مشکع‬

‫بهصورت همزمان مواجه ه تند‪ :‬نه تنها نتیجهگیریهای‬
‫اشتااهی دارند و بر اسا همان نتیجهگیریها خطاهای‬
‫مکرری را مرتکت میشوند‪ ،‬ب که به دلیع همین مشکع‪،‬‬
‫مدم توانایی خود را نیز درک نمیکنند و متوجه این مدم‬
‫توانایی ن واهند شد‪».‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫‪ 2‬از ‪28‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬
 29

‫اثر‌اینشتلونگ‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪29‬‬

‫مغز ما برای راه حع های آشنا و قابع اطمینان‪ ،‬ارجحیت‬

‫قاوع است تا گزینه های ناآشنا‪.‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫را با شطرنپ بازان ترتیت‬ ‫پژوهشگران یک آزمای‬

‫دادند‪ .‬در این آزمای ‪ ،‬آگاهانه شطرنپ بازان در موقعیتی‬
‫از بازی قرار گرفتند که معروف است به زنجیره کی و‬
‫مات پنپ مرح ه ای‪ .‬الاته در آن موقعیت‪ ،‬شطرنپ بازان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫گزینه دیگری برای بردن داشتند که کمتر معروف بود اما‬

‫در سه مرح ه به مات منجر می شد‪ .‬بیشتر شطرنپ بازان‪،‬‬
‫رشته آشناتر پنپ مرح ه ای را انت ا کردند‪ .‬بعد از‬
‫مصاحاه ای که بالفاص ه بعد از بازی صورت گرفت‪،‬‬
‫مش ص نشد که چرا شطرنپ بازان از گزینه ساده تر‪،‬‬
‫صرف نظر کردند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪29‬‬

‫پژوهشگران تصمیم گرفتند که این بار حرکت چشم‬

‫های بازیگران را با یک دوربین مادون قرمز دناال کنند‪.‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫یک نکته جالت کش شد‪ :‬نگاه خیره بازیگران از خانه‬

‫هایی که به منوان رشته پنپ مرح ه ای تش یص داده‬
‫بودند‪ ،‬تکان ن ورد حتی با وجود اینکه به آنها یادآوری‬
‫شد که گزینه های بهتری هم وجود دارد‪ .‬اما شطرنپ‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫بازان ن ات به گزینه ساده تر‪ ،‬کور شده بودند‪.‬‬

‫روانشناسان از دهه ‪ 1940‬این پدیده را ا ر اینشت ون‬
‫نامیده اند و با آن آشنا ه تند‪ .‬بر طاق این ا ر‪ ،‬مغز ما‬
‫برای راه حع های آشنا و قابع اطمینان‪ ،‬ارجحیت قاوع‬
‫است تا گزینه های ناآشنا‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪30‬‬

‫تفکر همه یا هیچ‬

‫(صفر یا صد)‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪30‬‬

‫افرادی که اینگونه میاندیشند‪ ،‬همه چیز را سیاه و سفید‬

‫میبینند‪ .‬آنها باور دارند یا کاری را مالی انجام دادهاند و یا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫آنکه آن کار هیا ارزشی ندارد‪ .‬خود را گاهی بیمیت و مالی‬

‫و گاهی بد و ناقص مییابند‪ .‬آنها توان طیفی دیدن امور را‬
‫ندارند‪ ،‬در حالیکه میدانیم اکفر مهارتها و فعالیتهای‬
‫ان ان در حد وسط قرار دارد‪ .‬به همین دلیع افرادی که‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اینگونه میاندیشند‪ ،‬آمادگی ب یاری برای دچار شدن به‬

‫اضطرا و اف ردگی دارند‪ .‬اضطرا به جهت آنکه نگرانند‬
‫ماادا به استانداردهای باال و غیرمعقولی که در هن دارند‪،‬‬
‫نرسند و اف ردگی بهواسطه آنکه ب یاری از کارهای آنها در‬
‫گذشته با وجود تالش زیاد‪ ،‬به استانداردهای هن آنها‬
‫نرسیده است که این از نظر آنها شک ت مح و میشود‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫خطای شناختی همه یا هیا‪ ،‬پایه و اسا کمالگرایی است‪.‬‬
 ‫‪31‬‬

‫تعمیم مبالغهآمیز‬
‫(یا احتمال بیش از حد)‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪31‬‬

‫در این نور از خطا‪ ،‬فرد دچار تفکر همیشه یا هرگز‬

‫میشود و شدت هر اتفا را پررن تر از مقدار واقعی آن‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫میبیند و یا آنکه یک واقعه منفی را به کع زندگی تعمیم‬

‫میدهد‪ .‬تعمیم ماالغهآمیز را میتوان در افرادی که دچار‬
‫تر از هواپیما‪ ،‬آسان ور‪ ،‬س و یا … ه تند مشاهده‬
‫کرد‪ .‬فردی که یکاار دچار چاله هوایی شده است‪ ،‬احتمال‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫وقور مجدد آن را ب یار بیشتر از مقدار واقعی آن در نظر‬

‫میگیرد‪ .‬فردی که یکاار تقاضای آشنایی از دختری کرده‬
‫و جوا منفی شنیده است‪ ،‬باور دارد که هر دختری به او‬
‫جوا رد خواهد داد‪ .‬اگر یکاار فردی بامث ناراحتی شما‬
‫شده است‪ ،‬گمان میکنید او همیشه بامث ایجاد ناراحتی‬
‫شما میشود‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪31‬‬

‫اگر از افرادی که دچار تر پرواز ه تند‬

‫سوال کنیم که چند درصد احتمال میدهند‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫هواپیمایشان دچار سانحه شود‪ ،‬آنها بهطور‬

‫معمول بین ‪ 20‬تا ‪ 50‬درصد را کر میکنند؛‬
‫در حالیکه میدانیم احتمال سانحه هوایی و‬
‫سقوی هواپیما در طول زندگی یک نفر‪ 1 ،‬در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫‪ 20000‬است؛ درحالیکه این مدد برای‬

‫تصادف ماشین‪ 1 ،‬در ‪ 100‬میباشد‪ .‬این در‬
‫حالی است که ‪ 1‬نفر از هر سه نفر از م افرت‬
‫هوایی میترسند‪ .‬دلیع این امر‪ ،‬خطای شناختی‬
‫احتمال بی از حد میباشد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪31‬‬

‫این نور از خطاهای شناختی را میتوان در‬

‫جمالتی مانند‪« :‬اگر یک سن از آسمان نازل‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫شود‪ ،‬به سر من میخورد» و یا «هر چه سن‬

‫است» سرا گرفت‪.‬‬ ‫پای لن‬ ‫است‪ ،‬پی‬
‫خطای شناختی تعمیم ماالغهآمیز منجر به‬
‫اف ردگی (مفال‪ :‬در کار خود موفق نشدم‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫هیچوقت موفق نمیشوم) و اضطرا (دفعه قاع‬

‫حین رانندگی تصادف کردم‪ ،‬پس دیگر‬
‫رانندگی نمیکنم‪ ،‬دفعه پی هنگام س نرانی‬
‫دچار وحشت شدم‪ ،‬برای همین هیچوقت‬
‫نمیتوانم س نرانی کنم) میشود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 32

‫بیتوجهی به امر مثبت‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪32‬‬

‫این نور خطاهای شناختی را بهمقدار زیاد در‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫افراد اف رده میتوان یافت‪ .‬فرد به تجربیات و‬

‫اتفاقات خوبی که برای پی میآید‪ ،‬بیتوجه‬
‫است یا تعری های خو دیگران را در مورد‬
‫خود قاول نمیکند‪ .‬این افراد برای جناههای‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫مفات زندگیشان ارزشی قاوع نمیباشند و آن را‬

‫موفق است‪،‬‬ ‫بیاهمیت میدانند‪ .‬اگر در شغ‬
‫میگوید‪ :‬آنقدرها هم کار مهمی نکردهام‪ ،‬این کار‬
‫از دست هر ک ی برمیآید‪ .‬اگر فردی از او‬
‫تعری کند‪ ،‬آن را به ح ا تعارف میگذارد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪32‬‬

‫او بهدلیع مزتنفس اندکی که دارد‪ ،‬هیاچیز‬

‫مفاتی را درباره خود نمیپذیرد‪ .‬اگر در‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫موسیقی رتاه اول شود‪ ،‬میگوید اتفاقی بوده یا‬

‫آنکه در این سطح‪ ،‬اول شدن ارزشی ندارد‪.‬‬
‫اگر ک ی او را مهربان بداند‪ ،‬میگوید او‬
‫حقیقتاً من را نشناخته است‪ ،‬اگر بیشتر من را‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میشود‪ .‬اگر ک ی‬ ‫بشناسد نظرش مو‬

‫بگوید امروز سرکار دچار حم ه وحشت‬
‫نشدی‪ ،‬میگوید بهخاطر آن بود که سرم گرم‬
‫بود وگرنه دچار حم ه میشدم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 33

‫ذهنخوانی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪33‬‬

‫فرد بهطور دلب واهی و بدون آنکه دلیع محکمی داشته‬

‫باشد‪ ،‬درباره م ت رفتار دیگران نتیجهگیری منفی میکند‪.‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫در این نور از خطاهای شناختی‪ ،‬فرد حد میزند که‬

‫دیگران چه قضاوت و اح اسی درباره او دارند‪ .‬فردی در‬
‫هنگام صحات شما خمیازه میکشد و شما بدون دلیع نتیجه‬
‫میگیرید که حرف شما خ ته کننده بوده است (در حالیکه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ممکن است او شت قاع خو ن وابیده باشد)‪ .‬ش صی از‬

‫کنار شما رد میشود و سالم نمیکند و شما بدون شاهد کافی‬
‫نتیجه میگیرید که حتماً از دست من ناراحت است (در‬
‫حالیکه امکان دارد شما را ندیده باشد و یا بهدلیع اتفا بدی‬
‫آمده و شما خار ندارید‪ ،‬دل و دما‬ ‫که برای او پی‬
‫احوال رسی نداشته باشد)‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 34

‫نفرین دانایی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪34‬‬

‫به کارگیری استراتژیهای پیچیده در یک شرکت یا سازمان موجت اتحاد کارمندان‬

‫نمیشود؛ آنچه سات هما تگی امضای یک شرکت میشود‪ ،‬داشتن یک داستان و زبان‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مشترک است‪ .‬با این حال بیشتر اوقات ب یاری از استراتژیها و جمالتی که مدیران ارشد‬
‫ک ت و کارها استفاده میکنند برای افراد غیرمت صص ک ی و غیر کاربردی ه تند زیرا‬
‫مدیران آنها را براسا دان خاصی که خودشان سالها بر اسا تجربه ک ت کرده اند‪،‬‬
‫تنظیم و بیان میکنند‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫م ت این نارسایی چی ت؟ یکی از دالی ی که میتوان برای چنین اتفاقی کر کرد‪ ،‬افتادن‬
‫در دام سوگیری شناختی نفرین دانایی است‪ .‬سوگیری نفرین دانایی یعنی ش ص در‬
‫تعامالت فردی خود‪ ،‬ناخودآگاه تصور میکند طرف مقابع هم زمینهی م می مشترکی با او‬
‫دارد‪ .‬زمانی که ما به اطالمات و دان مرتاط به موضور خاصی دسترسی داریم و به آن‬
‫آگاه ه تیم دچار این باور غ ط میشویم که دیگران هم حتماً آن را میدانند که این امر‬
‫منجر به سوء تفاهم و ناسازگاری میشود‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 35

‫پیشگویی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪35‬‬

‫بدون دلیع کافی‪ ،‬آینده را پی بینی میکنید و‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مترصّد ه تید که اتفا ناگواری برای شما‬

‫بیفتد‪ .‬مانند‪ :‬این امتحان را خرا میکنم‪ -‬اگر‬
‫بیرون بروم دچار حم ه وحشت میشوم‪-‬‬
‫اف ردگی من خو نمیشود و همیشه غمگین‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫خواهم بود‪ -‬من ازدواج موفقی نمیکنم‪.‬‬

‫سماع این نور خطای شناختی را در کاراکتر‬
‫گالم در کارتون گالی ه میتوان مشاهده کرد‪.‬‬
‫او داوماً میگفت‪« :‬کارمون تمومه‪ ،‬من میدونم‬
‫ما موفق نمیشیم‪».‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 36

‫استدالل احساسی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪36‬‬

‫بدون شاهد کافی یقین میکنید که واقعیت‬

‫همان چیزی است که اح ا منفی شما بیان‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫میکند‪ .‬جم ه «دلم گواهی نمیدهد» که زیاد‬

‫نیز میشنویم‪ ،‬مصدا این نور از خطاهای‬
‫شناختی است‪ .‬مفال‪ :‬اح ا میکنم آدم بدی‬
‫ه تم‪ ،‬پس حتماً بد ه تم‪ -‬اح ا گناه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میکنم‪ ،‬پس حتماً کار بدی انجام دادهام‪ -‬حس‬

‫میکنم شک ت خورده ه تم‪ ،‬حتماً یک‬
‫شک ت خورده ه تم‪ -‬در هنگام سوار شدن‬
‫به هواپیما خی ی دچار اضطرا شدم‪ ،‬برای‬
‫هواپیما یک اتفاقی پی میآید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪36‬‬

‫متاسفانه کافی است از چندین باری که فرد این‬

‫نور استدالل را انجام میدهد‪ ،‬بر ح ت تصادف‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫یکاار اتفا بد همزمان با آن شود‪ ،‬او اح ا خود‬

‫را دلیع بر درستی تفکر خود در نظر میگیرد و‬
‫موارد بیشماری که با وجود اح ا بد‪ ،‬اتفاقی‬
‫نیفتاده است را نادیده میگیرد‪ .‬مانند‪ :‬فرد پس از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫آنکه تصادف میکند‪ ،‬با خود میگوید‪« :‬من دلم‬

‫رضایت نداشت که به این سفر بروم»‪ ،‬در حالیکه‬
‫این فرد چنان اضطرا دارد که برای انجام هر‬
‫کاری تردید دارد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 37

‫اثر حقیقت واهی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪37‬‬

‫سوگیری شناختی اثر حقیقت واهی (ا ر‬

‫امتاار یا ا ر حقیقت) یعنی تمایع به درست‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫انگاری و باور اطالمات پس از تکرار آنها‪.‬‬

‫همان طور که میدانید افراد با اطالماتی که‬
‫با دان تههای قا ی آنها مرتاط است و آشنا‬
‫به نظر میرسند‪ ،‬راحتتر ارتاای برقرار‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میکنند و بالطاع تکرار این گفتهها به باور‬

‫پذیر شدن آنها منتهی میشود‪ .‬به طوری که‬
‫شنیدن مکرر چیزی حتی به اشتااه میتواند‬
‫باور م اطت یا مشتری بالقوه را تحت تا یر‬
‫قرار دهد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 38

‫باید اندیشی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪38‬‬

‫در این نور از خطاهای شناختی‪ ،‬فرد باور‬

‫دارد که امور باید آنگونه که او انتظار دارد‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫پی برود‪ ،‬در حالیکه این قانون هن شما‬

‫است و با قانون دنیا مطابقت ندارد‪ .‬شما‬
‫میگویید‪« :‬من به او خی ی خوبی کردم‪ ،‬او‬
‫نااید به من بیاحترامی میکرد»‪ .‬ولکن این‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫باید هن شما با واقعیت تطابق ندارد‪ .‬شما‬

‫همچنان میتوانید به ش صی خوبی کنید و او‬
‫به شما بیاحترامی کند‪ .‬فرد باید اندی ‪،‬‬
‫توان درک شرایط را ندارد و باور دارد که‬
‫انتظار هن او در هر صورت باید متحقق‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪38‬‬

‫باید اندیشی را به مقدار زیاد در افراد کمالگرا میبینیم‪.‬‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مانند‪« :‬باید نفر اول شوم»‪« ،‬نااید هیا اشتااهی بکنم»‪« ،‬باید‬
‫در مصاحاه قاول شوم»‪ .‬پرواضح است که فرد میتواند‬
‫بهجای «باید اندیشی» از «بهتر است» استفاده کند‪ ،‬این امر‬
‫فشار زیاد را از دوش او برمیدارد‪ ،‬زیرا مدم موفقیت را‬
‫فاجعه نمیداند‪ .‬در نتیجه تمرکز بیشتری دارد که خود‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫منجر به مم کرد بهتر او میشود‪ .‬در صورت مدم تحقق‬

‫بایدهایی که فرد در رابطه با خود دارد‪ ،‬در او ایجاد‬
‫میشود و مدم تحقق‬ ‫اح اسات گناه‪ ،‬شرم و یأ‬
‫بایدهایی که فرد در رابطه با افراد دیگر دارد‪ ،‬منجر به‬
‫اح اسات خشم و ناامیدی میشود‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 39

‫قافیه به مثابهی دلیل‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪39‬‬

‫تصور کنید مدیر شرکتی قصد دارد گزارشی ساالنه از مم کرد خو شرکت را به صورت‬
‫شفاهی برای جمعی اراوه کند‪ .‬با این که اطالمات درست و دقیق ه تند اما به قدری در‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫گفتار خود ک مات ناهمگن و ناموزون به کار میبرد که به جای ایجاد حس خوشایند در‬
‫م اطت ن ات به مطالت گفته شده‪ ،‬اح ا ماهم و بیامتمادی در او شکع میگیرد!‬
‫فن بیان ضعی و مدم ت ط به س نرانی مموماً منجر به ایجاد چنین ح ی و نتیجهی‬
‫مکس گرفتن میشود‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬فن بیان مالی‪ ،‬س نوری و نغز گویی همیشه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میتواند بر م اطت ا ر مفات گذاشته‪ ،‬حس خوشایندی را در او ایجاد کند و در نهایت به‬
‫اقنار م اطت کمک میکند‪.‬‬
‫سوگیری روانشناختی قافیه به مثابه‌ی دلیل بامث میشود که مردم گفتهها و ماارات قافیه‬
‫دار را به منوان سند و صادقانهتر از گفتههای ناموزون در نظر بگیرند‪ ،‬حتی اگر حاوی‬
‫پیامهای مشابه باشند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 40

‫برچسب زدن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪40‬‬

‫این نور از خطاهای شناختی‪ ،‬شکع ب یار افراطی تعمیم‬

‫بی از حد است‪ .‬در این ساک تفکر‪ ،‬شما یک جناه از‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫وجود ش ص را با کع وجود او اشتااه میگیرید‪ .‬اگر‬

‫ش صی یکاار تنا ی کرد او را تناع میدانید‪ ،‬در حالیکه‬
‫ب یاری از مواقع او فعاالنه ممع کرده است‪ .‬اگر فردی‬
‫یکاار کار ناب ردانهای انجام داد‪ ،‬او را احمق خطا‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میکنید؛ در حالیکه ب یاری از مواقع او هوشیارانه ممع‬

‫کرده است‪.‬‬
‫شما بهجای آنکه بگویید این بار باختم‪ ،‬میگویید من‬
‫یک بازنده ه تم‪ .‬متاسفانه وقتی به دیگران برچ ت‬
‫میزنیم نمیتوانیم خوبی آنها را باینیم و آنها را تنها در‬
‫قالت برچ تهایمان میبینیم‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 41

‫اثر گاالتئا‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪41‬‬

‫ا ر گاالتئا یکی از انوار سوگیری‌های شناختی و پدیدهای است‬

‫که به مقاید افراد راجع به قاب یتها‪ ،‬تواناییها و ارزشهای‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫خودشان اشاره میکند‪ .‬این پدیده که به صورت غیرارادی و‬

‫خودکار اتفا میافتد به انگیزهی فرد‪ ،‬میزان توقع از خودش و‬
‫ارزشهای واب ته است‪ .‬مفالً اگر فکر میکنید در زمینهی‬
‫کاری خود بهترین میشوید‪ ،‬پس به آن فرد تادیع خواهید‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫شد‪.‬‬
‫برای نمونه‪ ،‬اگر یک مع م باور داشته باشد که میتواند‬
‫موضومی را به خوبی تدریس کند‪ ،‬احتماالً کارش را به نحو‬
‫اح ن انجام خواهد داد‪ .‬به مالوه‪ ،‬اگر مدیر هم او را تشویق‬
‫افزای پیدا میکند به طوری که با‬ ‫کند‪ ،‬امتماد به نف‬
‫مم کرد خوب همه را حیرت زده خواهد کرد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 42

‫خود مقصر پنداری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪42‬‬

‫در این نور از خطاهای شناختی شما گمان‬

‫میکنید که بای تی بتوانید همه چیز را کنترل‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کنید‪ ،‬بنابراین اگر خطا یا اشتااهی در جایی و‬

‫توسط ک ی پی بیاید شما خودتان را مقصر‬
‫میدانید‪.‬‬
‫فرزند شما در مدرسه مم کرد خوبی ندارد و‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫شما بهجای آنکه بهدناال دلیع واقعی آن باشید‪،‬‬

‫خود را مقصر میدانید‪ .‬خود مقصر پنداری منجر‬
‫به اح اسات گناه‪ ،‬شرم و مدم کفایت میشود‪.‬‬
‫شما خود را والد باکفایتی نمیدانید و از این‬
‫بابت اح ا گناه و تقصیر میکنید‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 43

‫اثر فریبگر یا اثر طعمه‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪43‬‬

‫تصور کنید با دوستان خود به سینما رفتهاید‪ ،‬از آنجایی که خی ی اح ا گرسنگی میکنید‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تصمیم میگیرید از دکهی تنقالت یک مدد پاپ کورن متوسط ب رید‪ .‬پس از اینکه در‬
‫ص طوالنی مدتی انتظار میکشید‪ ،‬باالخره به فروشنده میرسید و با سه لیوان در سایزهای‬
‫کوچک‪ ،‬متوسط و بزرگ مواجه میشوید‪ .‬قیمت لیوان سایز کوچک ‪ 3000‬تومان‪ ،‬سایز‬
‫متوسط ‪ 6500‬و سایز بزرگ ‪ 7000‬تومان است‪ .‬شما به یک پاپ کورن با سایز بزرگ‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫احتیاج ندارید اما در نهایت همان را میخرید چون به صرفهتر است!‬

‫ا ر فریتگر به سوگیریای گفته میشود که موجت گیپ شدن هن ما به خاطر اضافه‬
‫شدن گزینهی سوم (طعمه) شده و این امر موجت تغییر م یر هن و در نهایت انت ا‬
‫گزینهی دیگری میگردد‪ .‬به بیان دیگر‪ ،‬وقتی خریدار در موقعیت انت ا بین دو محصول‬
‫قرار میگیرد‪ ،‬تحت تا یر محصول سومی نظرش مو میشود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪44‬‬

‫ناتوانی در عدم تأیید‬

‫شواهد‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪44‬‬

‫همه مدارک یا شواهد بر‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫م یه افکار منفی‌تان را رد‬

‫میکنید‪ .‬مفالً وقتی این تفکر‬
‫را دارید که "دوست داشتنی‬
‫نی تم "‪ ،‬هر مدرکی که‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نشان بدهد آدم ها شما را‬

‫دوست دارند را رد می‬
‫کنید‪ .‬در نتیجه افکارتان‬
‫قابع رد کردن نی تند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 45

‫تنزیل هذلولی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪45‬‬

‫اگر شما به فردی بگویید همین امروز میتواند یک جایزه‬

‫یک می یون تومانی داشته باشد ولی اگر صار کند آخر هفته‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مقدار جایزه دو برابر خواهد شد‪ ،‬قاع از اینکه جم هی شما‬

‫تمام شود‪ ،‬خی ی سریع جایزهی یک می یون تومانی را‬
‫انت ا میکند‪ .‬اما اگر همین سوال هفتهی بعد مجدداً از او‬
‫پرسیده شود و گزینهی دوم با مقدار دو برابر به آخر ماه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫تغییر کند‪ ،‬ممدتاً ترجیح میدهد سی روز صار کند‪ .‬ما‬

‫ان انها موجودات عجولی ه تیم و پاداشهای کوتاه مدت‬
‫برای ما جذا تر است‪ .‬اما در ب ند مدت‪ ،‬صاورتر میشویم‬
‫و در انتظار پاداشهای بهتر و بیشتر میمانیم‪ .‬مغز ما برای‬
‫انت ا گزینههایی که پاداشهای مطمئن و سریع دارند‪،‬‬
‫بیشتر متمایع است تا اهداف ب ند مدت!‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪45‬‬

‫این سوگیری به شما این مجوز را میدهد که هر چقدر‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫میخواهید پرداخت را برای مشتریان تان به تعویق بیاندازید‬

‫و در مو ما غ و هزینهی محصول و خدماتتان را باال بارید‪.‬‬
‫زمانی که شما پرداخت را به تاخیر بیاندازید‪ ،‬قیمت محصول‬
‫خی ی به چشم مشتری نمیآید‪ .‬به محض اینکه مشتری‬
‫احتمالی شما متوجه میشود نااید همین حاال پرداخت را انجام‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫دهد‪ ،‬خود محصول و خدمات شما بیشتر ج ت توجه میکند و‬

‫بامث میشود ویژگیهای محصوالتتان بر مغز او چیره شود‪.‬‬
‫در این لحظه به جای اینکه مشتری به خودش بگوید “وای‬
‫چقدر گرون!!!” با خودش فکر میکند “چقدر خو ! میتونم‬
‫همین حاال ازش استفاده کنم! ”‬
‫‪ghname_modir‬‬
 46

‫فاجعهآفرینی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪46‬‬

‫در این خطای شناختی‪ ،‬در همه سناریوهای پی روی خود‪ ،‬به‬
‫بدترین نتیجه ممکن فکر میکنیم و مهم نی ت که چقدر چنین‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫نتیجهای بعید به نظر برسد! این مورد از خطاهای شناختی‬

‫اغ ت با س االتی همچون «چه میشد اگر ‪ »...‬همراه میشود‪.‬‬
‫افکار منفی دیگری مفع «اگر تصادف کرده و نتوان ته با من‬
‫این باشد که‬ ‫بگیرد چه؟»‪« ،‬اگر دلیع نیامدن‬ ‫تما‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نمیخواست با من وقت بگذارند چه؟» یا «اگر به این ش ص‬

‫کمک کنم و او در نهایت به من خیانت کند یا من را رها کند‪،‬‬
‫چه؟» در هنمان شکع میگیرند‪ .‬در نتیجهی خطای شناختی‬
‫فاجعهآفرینی‪ ،‬چندین س ال دیگر نیز در پاسخ به رویدادهای‬
‫م ت زندگی ممکن است در هنمان شکع بگیرند و به این‬
‫دلیع است که یکی از انوار خطاهای شناختی مح و میشود‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 47

‫اشتباهات کنترلی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪47‬‬

‫در این خطای شناختی ممکن است اح ا‬

‫م ئولیت داشته و به اشتااه تصور کنیم که کنترل‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫همه چیز در زندگی خود و دیگران را در دست‬

‫داریم یا اینکه برمکس اح ا کنیم که هیا‬
‫کنترلی روی هیا چیز در زندگی خود نداریم‪.‬‬
‫به عنوان مثال‪،‬گزارشی را که امروز تاریخ تحوی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫بود‪ ،‬نمیتوانیم تکمیع کنیم و در نتیجه با خود فکر‬

‫میکنیم‪« :‬الاته که نمیتوانم آن را تکمیع کنم!‬
‫روی م بی از حد از من کار میکشد و تمام روز‬
‫در دفتر سر و صدای زیادی بود‪ .‬چه ک ی میتواند‬
‫در چنین شرایطی کار کند؟»‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪48‬‬

‫اثر نتیجه معکوس یا‬

‫اثر پسزدگی‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪48‬‬

‫در یک دنیای ایده آل و منطقی‪ ،‬ان انها هنگام‬

‫مواجهه با شواهدی که با مقایدشان تناقض دارد‪،‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ابتدا آن را ارزیابی و بررسی میکنند و س س‬

‫باورهایشان را مطابق آن تطایق میدهند؛ اما در‬
‫واقعیت به ندرت چنین اتفاقی میافتد‪ .‬به جای آنکه‬
‫افراد در ارتاای با مقایدشان شک و تردید کنند‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اطالمات جدید را نمیپذیرند و بی از پی روی‬

‫حرف خودشان میای تند و موضع میگیرند‪.‬‬
‫اثر معکوس یا پس زدگی یعنی اگر با ش صی‬
‫صحات کنید که ممیقاً به چیزی امتقاد دارد و‬
‫حقایقی را بیان کنید که کامالً با باور او مغایرت‬
‫داشته باشد‪ ،‬نمیتوانید نظر او را تغییر دهید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪49‬‬

‫استدالل غلط در مورد‬

‫انصاف‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪49‬‬

‫این مورد از خطاهای شناختی به سنج رفتارها و موقعیتهای م ت در مقیا انصاف‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اشاره دارد‪ .‬در واقع‪ ،‬در این خطای شناختی وقتی میبینیم افراد دیگر مفع ما درباره انصاف‬
‫و در مورد یک رویداد استدالل نمیکنند‪ ،‬مصاانی میشویم‪ .‬به ماارت دیگر‪ ،‬ما معتقدیم‬
‫که میدانیم چه چیزی منصفانه و چه چیزی غیرمادی است و وقتی دیگران با نظرمان‬
‫م الفت میکنند‪ ،‬ناراحت میشویم‪.‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫این نمونه از خطاهای شناختی موجت میشود تا به سمت بحث با افراد و موقعیتهای‬
‫خا سو پیدا کنیم‪ .‬به این دلیع که اح ا میکنیم همه چیز باید مطابق با پارامترهای‬
‫مد نظرمان «مادالنه» به نظر برسند‪ .‬در حالی که انصاف‪ ،‬پارامتری ن ای بوده و هر فرد‪،‬‬
‫نظر ش صی خود را در این باره میتواند داشته باشد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 50

‫اثر فرار از ابهام‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪50‬‬

‫ا ر فرار از ابهام یکی از سوگیریهای شناختی‬

‫است که در آن تصمیمگیری افراد تحت تأ یر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫فقدان اطالمات یا «ابهام» قرار میگیرد‪ .‬این ا ر‬

‫بیان میکند که ان انها ترجیح میدهند‬
‫گزینهای که احتمال مش ص و مع ومی دارد را‬
‫انت ا کنند (هر چند این گزینه برای آنها‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫چندان خوشایند نااشد) و به سرا گزینههایی‬

‫که احتمال آنها ناشناخته و مجهول است‪ ،‬نروند‪.‬‬
‫به بیان دیگر ا ر فرار از ابهام بامث میشود که‬
‫افراد از انت ا گزینههایی که امتحان خود را‬
‫پس ندادهاند و نتایپ آنها مش ص نی ت‪،‬‬
‫اجتنا کنند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 51

‫سرزنش کردن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪51‬‬

‫سرزن کردن یکی دیگر از انوار خطاهای هنی است و‬

‫به این معناست که دیگران را در قاال اح ا خود‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫م ئول بدانیم‪ .‬برای مفال‪ ،‬به طرف مقابع میگوییم «تو به‬
‫من حس بدی دادی» و این چیزی است که به طور معمول‬
‫تحری شناختی سرزن کردن را تعری میکند‪ .‬حتی‬
‫زمانی که دیگران رفتارهای آزاردهندهای نشان میدهند‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ما همچنان تحت کنترل اح اسات خود در بیشتر‬

‫موقعیتها ه تیم‪.‬‬
‫تحری شناختی سرزن کردن از این باور ناشی میشود‬
‫که دیگران قدرت تأ یرگذاری به مراتت بیشتری از‬
‫خودمان روی زندگیمان دارند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪52‬‬

‫استدالل غلط در مورد‬

‫تغییر‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪52‬‬

‫داشتن استدالل غ ط درمورد تغییر‬

‫نمونهای دیگر از خطاهای شناختی‬
‫است‪ .‬تصور غ ط در مورد تغییر این‬
‫است که از دیگران انتظار داریم تا‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫رفتارشان را مطابق با انتظارات یا‬

‫نیازهای ما تغییر دهند‪ ،‬به خصو‬
‫هنگامی که آنها را تحت فشار قرار‬
‫دهیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 53

‫همرنگ جماعت شدن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪53‬‬

‫هر چقدر یک ایده یا باور محاوبیت بیشتری پیدا کند‪ ،‬احتمال پذیرفتن آن بیشتر میشود‪.‬‬
‫یکی از دالی ی که هن ما راه آسان تر را انت ا میکند‪ ،‬این است که هن ان ان به میانار‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫مالقه ی زیادی دارد‪ .‬تفکر فرآیندی زمان بر است و هر چه این تصمیم گیری سریع تر‬
‫انجام شود‪ ،‬برای ما جذا تر و راحت تر خواهد بود‪ .‬در واقع ما ترجیح میدهیم به انت ا‬
‫دیگران تکیه کنیم‪.‬‬
‫مالوه بر این‪ ،‬همهی ما دوست داریم مضو گروهی باشیم و از اینکه از جمعی کنار گذاشته‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫شویم واهمه داریم‪ .‬بنابراین با اکفر ایده ها و رفتارهای گروهی که در آن قرار داریم همراه‬
‫ه تیم‪ .‬تاعیت کردن از دیگران تا حدی میزان پذیرش اجتمامی را تضمین می کند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬گاهی از هنجارها و نگرش های گروهی برای ج ت تایید و تقویت موقعیت خود‬
‫پیروی میکنیم‪ .‬و در آخر بیشتر افراد اغ ت تمایع دارند همیشه برنده باشند‪ .‬پس چون‬
‫مقاید گروه های بزرگ اجتمامی اکفراً درست ت قی و متعاقااً پذیرفته می شوند‪ ،‬از آنها‬
‫پیروی می کنند‪ .‬طاق ا ر چشم و هم چشمی‪ ،‬فرد مم ی را فقط به این دلیع انجام میدهد که‬
‫‪ghname_modir‬‬ ‫دیگران نیز دارند همان کار را میکنند‪.‬‬
 54

‫همیشه حق به جانب بودن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪54‬‬

‫این میع زمانی یکی انوار خطاهای‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫شناختی مح و میشود که بر‬

‫هر چیز دیگری‪ ،‬از جم ه شواهد و‬
‫اح اسات دیگران غ اه کند‪ .‬در‬
‫این خطای شناختی‪ ،‬صرفا نظرات‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫خود را به منوان واقعیتهای‬

‫زندگی میبینیم‪ .‬به همین دلیع‪،‬‬
‫تمام تالش خود را میکنیم تا ابت‬
‫کنیم که در هر شرایطی حق با‬
‫ماست‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 55

‫همیشه پشیمان بودن‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪55‬‬

‫تمرکز و اشتغال ذهنی با این که من می توانستم‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بهتر از این ها عمل کنم به جای توجه به این که‬

‫من اآلن چه کارهایی را می توانم بهتر انجام‬
‫بدهم ‪.‬‬
‫مفالً‪“ :‬اگر تالش کرده بودم می توان تم شغع‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫بهتری داشته باشم”‬

‫“کاش این حرف را نمی زدم”‪.‬‬
‫کاش هیچوقت فالن کار را نمی کردم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 56

‫اثر‌ابهام‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪56‬‬

‫این نظریه بیان میکند که وقتی ما شواهد‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫محکمی برای پشتیاانی از تصمیماتمان نداریم‪،‬‬

‫آنگاه احتمال اینکه چیزی را انت ا کنیم که‬
‫بیشتر احتمال وقور دارد ن ات به چیزی که از‬
‫نتیجه آن مطمئن نی تیم‪ ،‬بیشتر است‪ .‬به منوان‬
‫مفال‪ ،‬فردی که برای تصمیمگیری درباره‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫سرمایهگذاری در یک تکنولوژی قدیمی یا یک‬

‫تکنولوژی جدید فکر میکند‪ ،‬ممکن است به‬
‫انت ا تکنولوژی قدیمی روی آورد‪ ،‬زیرا که‬
‫ری کهای سرمایهگذاری در یک تکنولوژی‬
‫جدید برای او ناشناخته است‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 57

‫ناهماهنگی‌شناختی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪57‬‬

‫این حالت زمانی رخ میدهد که ما به واسطه وجود دو مقیده‬

‫متضاد در هنمان اح ا ناراحتی میکنیم‪ .‬ناهماهنگی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫شناختی تقریاا در تمام تصمیمهایی که میگیریم اح ا‬

‫میشود‪ .‬هنگامی که ما تصمیمی را ات ا میکنیم که با‬
‫ارزشها و مقایدمان در یک راستا قرار ندارد‪ ،‬یا باید‬
‫مقایدمان را به نحوی تغییر دهیم که از تصمیم ما پشتیاانی‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫کنند یا باید تصمیم دیگری بگیریم که بامث ناراحتی ما‬

‫نشود‪ .‬برای مفال‪ ،‬وقتی شما میخواهید چیز گرانی را ب رید‬
‫که بی از بودجه شماست‪ ،‬ممکن است سعی کنید دالی ی را‬
‫برای متقامد کردن خودتان که تصمیم درستی گرفته اید‪،‬‬
‫بیابید یا ممکن است چیزی را که ارزانتر است انت ا کنید‬
‫و از ناهماهنگی شناختی اجتنا کنید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 58

‫اثر‌تعهد‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪58‬‬

‫تعهد یک تصمیم ش صی‬

‫یا ممومی برای انجام مم ی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫خا است‪ .‬میتوان ا اات‬

‫از مدم‬ ‫کرد که تر‬
‫پذیرش اجتمامی تا یر‬
‫ب یار زیادی بر فرآیند‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫تصمیمگیری دارد‪ .‬هنگامی‬

‫که ما قول میدهیم‪ ،‬معموال‬
‫حتی اگر گزینههای بهتری‬
‫نیز به ما پیشنهاد شود باز‬
‫هم بر سر حرفمان‬
‫میمانیم‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 59

‫اثر‌تقابل‌یا‌مقایسه‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪59‬‬

‫این ا ر بیان میکند که ما به ارزیابی و‬

‫سنج دو چیز ن ات به یکدیگر حتی‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اگر استانداردهای ابتی برای ارزیابی آنها‬

‫باشد‪ ،‬تمایع داریم‪ .‬برای مفال‪ ،‬یک‬
‫فروشنده که میخواهد کاالیی گرانقیمت‬
‫را بفروشد به شما چیزهایی را نشان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میدهد که قیمت از کاالی مورد نظر شما‬

‫نیز بیشتر است‪ .‬این کار شانس خرید‬
‫کاالی مورد نظر را توسط شما افزای‬
‫میدهد‪ ،‬در صورتی که شما از این حقیقت‬
‫که هر دو آنها گران ه تند‪ ،‬چشمپوشی‬
‫میکنید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 60

‌‫سو‌گیری‌اطالعات‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪60‬‬

‫این هنگامی است که‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫میکنیم‬ ‫ما فر‬

‫جمعآوری اطالمات‬
‫بیشتر برای ات ا یک‬
‫تصمیم مفیدتر است‪،‬‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫در صورتیکه واقعا‬

‫اینطور نی ت‪ .‬در این‬
‫مورد‪ ،‬اطالمات زیاد‬
‫فقط میتواند بامث‬
‫سر در گمی ما شود‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 61

‌‫نظریه‌در‌گیری‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪61‬‬

‫این تئوری به سادگی بیان‬

‫میکند که وقتی ما از نظر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫اح اسی در وضعیتی بیشتر‬

‫درگیریم‪ ،‬تمایع بیشتری به‬
‫توجه به آن داریم و بر مکس‬
‫تمای ی به تفکر زیاد در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫وضعیت هایی که از نظر‬

‫اح اسی ما را تحت تا یر قرار‬
‫نمیدهند‪ ،‬نداریم‪ .‬با استفاده از‬
‫این ا ر ممکن است که افراد‬
‫دیگر بر تصمیمات ما ا ر‬
‫گذارند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 62

‫زیان گریزی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪62‬‬

‫مردم بیشتر تمایع دارند ضرر نکنند و چیزی را از دست‬

‫ندهند تا این که چیزی با همان قیمت و ارزش را به دست‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بیاورند‪ .‬به بیان ساده تر‪ ،‬بیشتر افراد ترجیح میدهند‬

‫یک می یون ضرر نکنند تا این که یک می یون به دست‬
‫بیاورند‪ .‬به این پدیده اصل زیان گریزی میگویند‪.‬‬
‫سوگیری شناختی اصل زیان گریزی یا تر از دست‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫دادن بامث کاه قدرت ری ک پذیری و تمایع به‬

‫ماندن در دایرهی راحتی میشود‪ .‬ان انها همیشه نگران‬
‫از دست دادن ه تند و رنپ از دست دادن را بیشتر از‬
‫لذت به دست آوردن چیزی اح ا میکنند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 63

‫اثر‌اطمینان‌کاذب‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪63‬‬

‫اساسا این تئوری‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بیان میکند که ما‬

‫تصمیمگیری‬ ‫در‬
‫تمایع داریم تا نشانه‬
‫ای برای اطمینان‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫بیابیم‪ ،‬حتی اگر‬

‫احتمال‬ ‫واقعا‬
‫گزینهای که به ما‬
‫مرضه میشود را‬
‫نتوانیم درک کنیم‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 64

‫اعتبار‌منبع‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪64‬‬

‫تصمیمهای ما میتوانند به سادگی‬

‫تحت تا یر افراد دوست داشتنی‪،‬‬
‫معتار و جذا قرار بگیرند‪ .‬بنابراین‪،‬‬
‫هنگامی که ش صی تالش میکند تا‬
‫شما را برای تغییر مقایدتان در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫تصمیمگیری متقامد کند‪ ،‬مکث کنید و‬

‫مطمئن شوید که شما فقط به واسطه‬
‫جذابیت فیزیکی‪ ،‬امتاار یا کش‬
‫ش صی او از م یرتان منحرف‬
‫نمیشوید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 65

‫سوگیری حفظ وضع موجود‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از‪65‬‬

‫ما ان انها اکفر اوقات به دناال حفظ و تفایت‬

‫استقالل موقعیت گروهی خود بوده و از‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تصمیماتی که تغییر ایجاد میکنند گریزان‬

‫ه تیم و از آنها پرهیز میکنیم تا با این روش‬
‫ج وی اشتااهات را بگیریم‪ .‬طاق گفتهی پم ین‬
‫در سال ‪ ،2006‬سوگیری حفظ وضع موجود یا‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫دگرگون گریزی افراد را ترغیت می کند‬

‫چیدمان انت ا ها و گزینههایشان را به گونه ای‬
‫انجام دهند تا منجر به انت ابی شود که شرایط و‬
‫وضع موجود را تایید کند‪ .‬بنابراین هن ما‬
‫ان انها سرا منابع و اطالماتی میرود که برای‬
‫ما آشنا است‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪65‬‬

‫تصور کنید کارمند جدیدی را است دام کرده اید که‬

‫ایدههای ب یار زیادی را در سر دارد و به محض‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ورودش آنها را با شما در میان میگذارد‪ .‬در اغ ت‬

‫اوقات مدیران خی ی سریع نظرات کارمندان تازه‬
‫وارد را رد میکنند و توجهی به آنها نشان نمیدهند‪،‬‬
‫چون اغ ت ایدههای مطرح شده تغییرات زیادی را‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫در شرکت یا سازمان به وجود میآورد که با میع‬

‫مدیرانی نی ت که به پیشرفت تدریجی امتقاد‬
‫دارند‪ .‬در صورتی که برای به کارگیری ایدهها و‬
‫نوآوریهای خالقانه باید با تدبیر و برنامه ریزی از‬
‫حفظ وضع موجود دست کشید و از دایرهی امن‬
‫بیرون آمد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 66

‌‫معمای‌هزینه‌اضافی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪66‬‬

‫این زمانی است که ما به سرمایهگذاری قابع‬

‫توجهی (از نظر زمانی‪ ،‬پولی یا ‪ )....‬در چیزی یا‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کاری پرداخته ایم و برای ما ناخوشایند است که‬

‫از سرمایهگذاریمان دست بکشیم‪ ،‬هرچند که‬
‫امکان از دست دادن چیزهای بیشتری در ادامه‬
‫فرآیند وجود داشته باشد‪ .‬به منوان نمونه‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میشود به فردی اشاره کرد که پس از شری‬

‫بندی و باختن مقدار زیادی پول تمایع کمتری به‬
‫ترک بازی دارد و بنابراین به شری بندی با امید‬
‫به دست آوردن پول از دست رفته ادامه‬
‫میدهد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫این خطای شناختی مشابه استعاره فیع سفید در مدیریت است‪ .‬در حکایتی از گذشته‬
‫معروف است که پادشاه یک کشور به پادشاه یک کشور دیگر فی ی سفید‪ ،‬که حیوان‬
‫مقدسی مح و می شود‪ ،‬هدیه می دهد‪ .‬ک ی که هدیه را پذیرفته‪ ،‬هزینه های‬
‫زیادی را صرف نگهداری و خوراک این فیع سفید می کرد‪ ،‬ن ع های م ت بدون‬
‫آن که بدانند این فیع سفید به چه درد می خورد هزینه های زیادی را برای آن‬
‫متحمع میشدند و دلشان هم نمی آمد که آن را کنار بگذارند یا رها کنند زیرا می‬
‫گفتند‪“ :‬حی است تاکنون هزینه زیادی برای آن شده است و نمیتوان آن را رها‬
‫کرد!”‪.‬‬
‫فیع سفید در مدیریت استعاره از موضومی ت که هزینه زیادی برای آن شده‬
‫است و هیا خاصیت مفیدی ندارد! و از آن جهت کنار گذاشته نمیشود که صرفاً‬
‫برای آن هزینه شده است‪.‬‬
 67

‫اثر‌کمیابی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪67‬‬

‫زمانی که ما میخواهیم‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫چیزی را راحت تر به‬

‫دست آوریم و از اینکه‬
‫فرصت را از دست دهیم‬
‫ناراحت میشویم آنگاه این‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ا ر یاهر میشود‪ .‬این ا ر‬

‫معموال در فروش تحت‬
‫منوان «فروش لحظه آخر»‬
‫یا «پیشنهادهای با زمان‬
‫محدود» مورد استفاده قرار‬
‫میگیرد‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 68

‫مغالطه دست داغ‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪68‬‬

‫تا به حال شده در بازی ت ته نرد‪ ،‬چند بار پشت سر هم جفت ش بیاورید و با خود‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بگویید‪« :‬االن دیگه دور‪ ،‬دور منه! تا آخرش همینجوری پر قدرت میرم ج و!» این م أله به‬
‫دلیع یکی از سوگیری های شناختی به نام مغالطه دست دا به وجود میآید‪.‬‬
‫به زبان ساده مغالطه دست دا به این باور غیرمنطقی اشاره دارد که وقتی ما در یک بازی‬
‫وابسته به شانس‪ ،‬چند دست پشت سر هم میبریم یا میبازیم‪ ،‬به اصطالح «دا » یا «سرد»‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫میشویم و تصور میکنیم که این برد یا باخت پیاپی قرار است همچنان ادامه پیدا کند‪.‬‬
‫وقتی که ما در این داغی ه تیم فکر میکنیم که م أله از دنیای احتماالت فراتر رفته و‬
‫شاید همای ب ت روی شانههای ما نش ته است! در حالی که همچنان بر اسا م م‬
‫احتماالت‪ ،‬هیا چیزی تغییر نکرده و شانس برد ما درست مانند دفعات قاع است‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪69‬‬

‫تمرکز بر آخرین اطالعات‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪69‬‬

‫آیا تا به حال برای شما پی آمده برای خرید یک ماشین‬

‫لاا شویی‪ ،‬ت ویزیون‪ ،‬موبایع یا هر چیز دیگری مدتها‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تحقیق کنید و به نتیجه برسید که دقیقا چه مارک و مدلی را‬

‫میخواهید‪ ،‬اما در روزی که برای خرید به بازار میروید‪ ،‬با‬
‫دیدن یک مشتری شاکی از تصمیم خود منصرف شوید؟!‬
‫اگر این اتفا برای شما هم رخ داده‪ ،‬احتماال دچار سوگیری‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫شناختی تمرکز بر آخرین اطالمات شدهاید‪.‬‬

‫سوگیری شناختی تمرکز بر آخرین اطالمات یا خطای ا ر‬
‫مرجع زمانی رخ میدهد که مغز قدیم ما تمام اطالمات‬
‫های مغز را تحت شعار قرار‬ ‫پردازش شدهی دیگر ب‬
‫میدهد و خود رأسا اقدام به تصمیمگیری میکند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 70

‫حمایت از انتخاب‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪70‬‬

‫فر کنید برای خرید کف به بازار رفتهاید‪ .‬بعد از مدتها گشت و گذار در بازار و‬
‫پوشیدن انوار کف های م ت ‪ ،‬از یک کف رسمی ک ت ت خوشتان میآید و آن را‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫میخرید‪ .‬به نظر شما همه چیز این کف کامع است و هیا نقصی ندارد‪ .‬چرم خو ‪ ،‬کفی‬
‫محکم و طراحی زیاای آن چشم شما را گرفته و بامث شده در میان همه کف های‬
‫موجود‪ ،‬آن را انت ا کنید‪.‬‬
‫فردای آن روز با این کف جذا به مروسی میروید و پس از دو سامت پوشیدن مداوم‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫آن متوجه میشوید که پای شما را میزند‪ .‬شما تا انتهای مراسم آن را تحمع میکنید و‬
‫پس از گذراندن چند سامت دردناک‪ ،‬به منزل میروید و آن را از پای خود درآورده و به‬
‫گوشهای پرت میکنید! اما در آن شت بعد از اینکه ‪ 1‬سامت گذشت و کمی از درد پای‬
‫شما کم شد‪ ،‬به جای اینکه کف جدید را کنار بگذارید و به دناال کف راحتی برای خود‬
‫باشید‪ ،‬به جنس چرم‪ ،‬استایع زیاا و دیگر ویژگیهای مفات کف تان فکر کرده و آنها را‬
‫در هن خود برج ته میکنید‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪70‬‬

‫به لحظه ای فکر میکنید که آن را پ ندیدید و انت ا کردید و آنقدر به این موضور‬
‫فکر میکنید که نهایتا به این نتیجه میرسید که کف تان نه تنها بد نی ت‪ ،‬ب که کامال‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫منحصر به فرد و دوست داشتنی است! پس دوباره آن را میپوشید و دردش را تحمع‬

‫میکنید!‬
‫این فرآیند بارها و بارها تکرار می شود و پس از ‪ 6‬ماه‪ ،‬دیگر نه آن کف ‪ ،‬کف سابق‬
‫است و نه پای شما پای سابق! شما بارها با یادآوری زیااییها و جذابیتهای آن کف‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫برای خودتان‪ ،‬خود را فریت داده و کف را پوشیدهاید‪ .‬دردش را تحمع کردهاید به امید‬
‫اینکه روزی که کف جا باز میکند و شما با هم به یک همزی تی م المت آمیز میرسید!‬
‫اما نه تنها این اتفا رخ نداده ب که شما به دلیع حمایت از انت ا اشتااه خود‪ ،‬تاولها و‬
‫دردهای زیادی را تحمع کردهاید و نهایتا هم به نتیجه مط و دست پیدا نکردهاید‪.‬‬
‫این داستان ساده نشان دهنده یکی از خطاهای هنی بزرگ ما ان انها به نام سوگیری‬
‫حمایت از انتخاب است‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 ‫‪71‬‬

‫سوگیری هزینهی هدر رفته‬

‫‪http://gahnamemodir.ir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪71‬‬

‫هنگامی که فردی‪ ،‬زمان‪ ،‬انرژی و سرمایهی‬

‫خود را صرف انجام فعالیتی یا تصمیمی میکند‪،‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫به تالش و کار خود برای اتمام آن ادامه‬

‫میدهد‪ .‬ما ان انها به شدت واب ته به چیزهایی‬
‫ه تیم که برایشان زمان‪ ،‬انرژی و هزینه صرف‬
‫میکنیم به طوری که حتی اگر بفهمیم کار‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫اشتااهی انجام میدهیم تمایع داریم آن را‬

‫توجیه کنیم و حتی از انت ا خود به هر قیمتی‬
‫حتی بامث‬ ‫دفار کنیم‪ .‬در واقع این گرای‬
‫میشود گزینه و موقعیتهای بهتر و بیشتری را‬
‫از دست بدهیم!‬

‫‪ghname_modir‬‬
 72

‫تشدید‌تعهد‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪72‬‬

‫گاه پس از یک تصمیم اشتااه که شواهد و تاعات آن نیز خطا‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫بودن آن را تاوید میکند‪ ،‬باز اصرار بر ادامهی آن تصمیم و‬

‫حتی تمایع شدیدتر مشاهده میشود‪ ،‬به این گونه موارد‬
‫تشدید تعهد گفته میشود باید دان ت هنگامی که خود فرد‪،‬‬
‫م ئول شک ت است‪ ،‬اصرار بر تعهد پیشین تشدید میشود‬
‫تا نشان داده شود تصمیم اولیه غ ط ناوده است‪ .‬مدیران‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫تصور میکنند با اصرار بر تعهدات پیشین‪ ،‬اات خود را در‬

‫تصمیم گیری و اجرا نشان میدهند‪ .‬از این رو سازمان ها‬
‫ممکن است هزینه های زیادی به خاطر اصرار مدیران بر‬
‫تصمیمات پیشین و اجرای آنها و مدم تن دادن به راه‬
‫کارهای جدید حتی پس از شک تهای متوالی ب ردازند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 73

‫خطای‌دسترسی‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪73‬‬

‫خطا ی دسترسی بیانگر تمایع فرد به تصمیم گیری و قضاوت بر اسا اطالمات از‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫پی آماده و در دستر است‪ .‬هن ان ان تمایع دارد بر مانای اطالمات در‬
‫دستر به سرمت نتیجهگیری کند‪ ،‬حافظهی ان ان وقایع اح ا برانگیز و به‬
‫ویژه وقایع اخیر را سریع بازیابی میکند‪ .‬در ارزشیابی آخر ماه یا آخر سال‪ ،‬این‬
‫وقایع از رخدادهای روزها یا ماههای پیشین در دستر تر ه تند و به همین دلیع‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ادراک را تحت تأ یر قرار میدهند‪ .‬برای مفال همه میدانند که ت فات جادهای در‬
‫کشور‪ ،‬چندین برابر ت فات هوایی است‪ .‬اما چون رسانه ها اطالمات مربوی به سقوی‬
‫هواپیماها را به طور مکرر در دستر همگان قرار میدهند‪ ،‬مردم خطر سفر هوایی‬
‫را ب یار بیشتر از سفر جادهای ارزیابی میکنند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 74

‫اِند‬-‫خطای‌پیک‬
)‫(اوج‌–پایان‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪74‬‬

‫پیک به معنای اوج یا ق ه است و اند به‬

‫دکتر مهدی صانعی‬

‫معنای پایان‪ .‬یکی از خطاهای تصمیم‬

‫گیری این خطای هنی است‪ .‬هن ان ان‬
‫در هر پروسه ای‪ ،‬پیک یا اوج و پایان آن‬
‫س ارد‪.‬‬ ‫می‬ ‫خاطر‬ ‫به‬ ‫را‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫به همین دلیع ممکن است اطالمات کام ی‬

‫از یک پدیده نداشته باشد و فقط با‬
‫اطالمات ناقصی که از اوج و انتهای آن به‬
‫یاد دارد تصمیم بگیرد‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
 75

...‌‫چه‌می‌شود‌اگر‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 1‬از ‪75‬‬

‫یک س ه س االت می پرسید که‬

‫همه به این صورت ه تند که‬
‫“چه می شود اگر “‪ ،‬اتفا خاصی‬
‫بیافتد؟ و الاته شما هرگز از‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫پاس ی که به خود می دهید‬

‫راضی نی تید‪ .‬مفالً‪“ :‬درست ‪ ،‬ولی‬
‫اگر مضطر شوم چه؟” یا “اگر‬
‫نتوانم درست نفس بکشم چه؟”‬

‫‪ghname_modir‬‬
 76

‫پارادوکس‌ابیلین‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪76‬‬

‫تناقض یا پارادوکس ابیلین اشاره به موقعیتهایی دارد که گروهی از افراد به صورت‬

‫جمعی تصمیم به انجام کاری میگیرند؛ در حالیکه تصمیمگیرندگان به تنهایی با این‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تصمیم م ال ه تند‪ .‬پارادوکس ابی ین زمانی اتفا میافتد که به دلیع مدم وجود ارتاای‬
‫مناست میان امضای گروه‪ ،‬هیا یک از امضا م الفت خود را با تصمیم گروه بیان نمیکند‬
‫زیرا به اشتااه تصور میکند که خواست او با نظر اکفریت گروه در تضاد است‪ .‬به همین‬
‫دلیع‪ ،‬از بیان نظراتشان خودداری میکنند‪.‬‬
‫اگر اصطالح رایپ «ساز م ال زدن» یا «به تالطم انداختن قایق» را شنیده باشید‪ ،‬میتوانید‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫به راحتی پدیده پارادوکس آبی ین را به آن مرتاط بدانید‪.‬‬

‫مدیریت‪،‬‬ ‫اصطالح پارادوکس ابی ین در سال ‪ 1974‬توسط کارشنا‬
‫جری‪.‬بی‪.‬هاروی‪ ،‬در مقالهای با نام «پارادوکس آبیلین‪ :‬مدیریت توافق» معرفی شد‪.‬‬
‫نام این پدیده از روایتی که هاروی در این مقاله برای اشاره به این پارادوکس‬
‫استفاده کرده بود گرفته شده است‪ .‬هاروی در این باره میگوید‪:‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫‪ 2‬از ‪76‬‬

‫در یک بعد از یهر گرم با خانواده هم رم در تگزا مشغول بازی دومینوی رومیزی‬
‫بودیم‪ .‬پدر هم رم (رنه) پیشنهاد سفر به شهر ابی ین برای صرف ناهار را داد (فاص ه‬
‫ابی ین تا محع زندگی ما ‪ 85‬کی ومتر است)‪ .‬هم رم گفت‪« :‬به نظر پیشنهاد فو العادهایه‪،‬‬
‫حتماً بریم‪ ».‬من هم با وجود اینکه حوص ه رانندگی در هوای گرم تگزا و طی کردن آن‬
‫فاص ه زیاد رو نداشتم‪ ،‬ترجیح دادم م الفت نکنم و به هم رم گفتم‪« :‬به نظر من هم‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫پیشنهاد فو العادهایه‪ .‬فقط امیدوارم مادرت هم موافقت کنه‪ ».‬در همین حین‪ ،‬مادر هم رم‬
‫(جیع) هم گفت‪“ :‬پیشنهاد خی ی خوبیه‪ .‬خی ی وقته که ابی ین نرفتیم‪”.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 3‬از ‪76‬‬

‫م یر ب یار گرم‪ ،‬طوالنی و غیرقابع تحمع بود‪ .‬وقتی به کاف هتریا رس یدیم غ ذا ه م ب ه‬
‫بدی م یرمان بود‪ .‬بعد از ‪ 4‬سامت‪ ،‬خ ته و کوفته به خانه برگشتیم‪.‬‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫ه؟‬ ‫هن‬ ‫ود‪ .‬مگ‬ ‫وبی ب‬ ‫فر خ‬ ‫ت‪ :‬س‬ ‫ه گف‬ ‫– رن‬
‫– جیع گفت‪« :‬دوس ت داش تم در خان ه میمان دم‪ ،‬ام ا دل م نمیخواس ت ب ا پیش نهادت‬
‫نم‪».‬‬ ‫تک‬ ‫م الف‬
‫– رنه گفت‪« :‬من هم دوست نداشتم به این سفر بیایم‪ ،‬اما تصور ک ردم ک ه از مان دن در‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫نهاد را دادم‪».‬‬ ‫ن پیش‬ ‫ین ای‬ ‫ت هم‬ ‫دهاید‪ .‬باب‬ ‫ته ش‬ ‫هخ‬ ‫خان‬
‫– جیع (با تعجت) گفت‪« :‬منم فقط به خاطر خوشحالی تو اومدم‪».‬‬
‫این صحاتها تا جایی ادامه پیدا کرد که همه ب ه ای ن نتیج ه رس یدیم ه یا ک دام از م ا‬
‫راضی به انجام س فری ک ه همگ ی تص میم ب ه رفت ن گرفت ه ب ودیم نا وده اس ت‪ ،‬ام ا‬
‫هیچکدام از ما جرات بیان م الفت را نداشته زی را اح ا میک رده مزی زان خ ود را‬
‫ناراحت میکند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 4‬از ‪76‬‬

‫رونالد سیمز‪ ،‬معمار صاحت نظر و فقید آمریکایی‪ ،‬بر این باور است پارادوکس ابی ین‬
‫ب یار به سندرم گروهاندیشی یا سندرم گروهزدگی شااهت دارد‪ ،‬اما در مین حال دارای‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫تفاوتهای فاحشی است‪.‬‬

‫برای مفال در تفکر گروهی‪ ،‬افراد در تضاد با آرزوهای آگاهانه خود نی تند و به طور‬
‫ک ی‪ ،‬حس خوبی ن ات به تصمیمات ات ا شده در گروه دارند‪ .‬اما در پارادوکس ابی ین‪،‬‬
‫افراد بر خالف خواستههای خود ممع کرده و ممدتاً حس بدی ن ات به نتایپ به دست‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫آمده دارند‪ .‬براسا نظریه سیمز‪ ،‬تفکر گروهی یا گروه‌اندیشی پدیدهای روانی است که‬
‫بر شفافیت تفکر تاثیر دارد‪ ،‬اما پارادوکس ابیلین تاثیری بر تفکر ما نخواهد داشت‪.‬‬
‫دقیقاً مانند تئوری گروه‌اندیشی‪ ،‬پارادوکس ابیلین هم نشان میدهد گروه‌ها عالوه بر‬
‫مشکالت موجود برای مدیریت اختالف نظرها‪ ،‬گاهی در زمان وجود توافق هم به‬
‫مشکالت بزرگی بر می‌خورند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
 77

‫غار‌افالطون‬

http://gahnamemodir.ir
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 1‬از ‪77‬‬

‫اف انه غار افالطون یک خطای شناختی نی ت اما دان تن آن کمک شایانی به مدیران‬
‫می نماید‪ .‬افالطون میگوید غاری را تصور کنید که در انتهای آن افرادی را از ابتدای‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫کودکی به زنجیر ب ته باشند بهنحویکه این افراد نتوانند سر خود را به مقت برگردانند‬
‫و پشتسرشان را باینند‪ .‬اما در پشت سر این مده‪ ،‬افراد دیگری زندگی میکنند و‬
‫آتشی نیز افروختهاند‪ .‬در ا ر نور این آت تصاویری از رفتوآمد این افراد و لوازمشان‬
‫روی دیوار ج وی آن زندانیان افتاده است و سروصداهای آن مردم نیز در ا ر انعکا‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫ب ته بر دیوار به گوش زندانیان میرسد‪.‬‬ ‫در غار از ج وی همان تصاویر نق‬

‫بدیهی است که این افراد (زندانیان غار افالطون) تصور میکنند این صداها از همین‬
‫سایهها میآید زیرا از ابتدا و کودکی اینچنین دیده و شنیدهاند و هرگز نیز قادر‬
‫ناودهاند پشت سر خود را نگاه کنند‪ .‬حال فر کنید زنجیر برخی از این زندانیان را باز‬
‫کنند و به آنها بگویند دنیا اینگونه که شما تصور میکنید نی ت و آنها را برای مشاهده‬
‫جهان بیرون از غار‪ ،‬به خارج از آن غار بارند‪.‬‬
‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬ ‫‪ 2‬از ‪77‬‬

‫در بیرون غار نور شدید خورشید چشم این افراد را بهشدت ناراحت خواهد کرد و‬
‫دکتر مهدی صانعی‬

‫آنها ن واهند توان ت چیزی باینند و بهسرمت ج وی چشمان خود را گرفته و به غار‬
‫برمیگردند‪ .‬اما بازهم فر کنید که معدودی از این افراد بتوانند در مقابع این نور‬
‫شدید مقاومت کرده و س س نگاهی به جهان بیرون غار بیندازند‪.‬‬
‫حال از افراد این گروه اگر ک ی برای نجات گروهی دیگر از زندانیان به داخع غار‬
‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫برگردد و به آنها که بیرون را ندیدهاند‪ ،‬بگوید که حقیقت چیز دیگری است و فقط‬
‫باید کمی تحمع داشته باشند و چند لحظه درد روشنایی را تحمع کنند‪ ،‬هیا اتفاقی‬
‫هم نیفتد‪ ،‬دستکم مورد تم ر زندانیان قرار خواهند گرفت؛ زندانیانی که به قول‬
‫افالطون دربند زنجیر تفکر و اندیشه کوچک خود ه تند‪.‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫‪ 3‬از ‪77‬‬

‫‪ghname_modir‬‬
‫مدیر‪ ،‬عامل تغییر‬
‫دکتر مهدی صانعی‬ ‫مدیران چگونه اشتااه می کنند!‬

‫‪mehdisaneiphd@yahoo.com‬‬
‫‪@gahname_modir‬‬
‫‪@mehdisaneiphd‬‬
‫‪@gahname_modir‬‬
‫‪09122945096‬‬
‫‪gahnamemodir.ir‬‬
‫درباره نویسنده‪:‬‬
‫‪ ‬مهدی صانعی‬
‫‪ ‬دکتری در مدیریت دولتی – مدیریت منابع ان انی‬
‫‪ ‬مضو هیات م می دانشگاه‬
‫‪ ‬مشاور حوزه مدیریت منابع ان انی و برنامه ریزی به‬
‫مدت ‪ 18‬سال‬
‫رفتار سازمانی و مدیریت‬ ‫‪ ‬مع ّم دوره های م ت‬
‫منابع ان انی در سازمانها و شرکت ها‬
‫کتت و مقاالت م ت‬ ‫‪ ‬مول‬
‫در تهیه این گزارش‪ ،‬از مطالب مرتبط سایت های زیر کمک گرفته شده است‪.‬‬

‫‪ -‬ویکی پدیا‬
‫‪ -‬سایت دیدار‬
‫‪ -‬سایت دکتر کامیار سنایی‬
‫‪ -‬سایت ویرگول‬
‫‪ -‬سایت هنر زندگی‬
‫‪ -‬سایت کاربوم‬
‫‪ -‬سایت روان ک ینیک‬
‫‪ -‬سایت نوکارتو‬
‫‪ -‬سایت گاهنامه مدیر‬
‫‪ -‬سایت ایران ت نت‬
 ‫فرهیخته گرامی‬
‫با سالم و احترام‬

‫بهای گزارش حاضر ‪ 50‬هزار تومان می باشد‪" .‬در صورت بهره برداری" لطفا" ما غ یاد شده را به یکی از‬
‫شماره کارت های زیر واریز نماوید‪.‬‬
‫‪6037 - 9975 - 5306 - 4289‬‬
‫بانک م ی به نام مهدی صانعی‬
‫‪5859 - 8311 – 6318 - 5324‬‬
‫بانک تجارت به نام صدیقه س یمی‬
‫‪6362 – 1411 – 0593 – 9582‬‬
‫بانک آینده به نام صدیقه س یمی‬

‫عواید‌حاصله‌صرف‌تروج‌آگاهی‌و‌جبران‌زحمات‌تیم‌اجرایی‌گاهنامه‌مدیر‌خواهد‌شد‪.‬‬