‫درس اول‪:‬‬

‫ﺷﻨﺎﺧﺖ سﺎزمﺎن‬

‫و مﺴﺎﺋﻞ مﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ آن‬

‫‪١‬‬
 ‫تغيير در سازمان‬

‫جهان همواره در حال تغيير و تحول است و ادامه حيات ذرات هستي در گرو همين تغييرات است‪ .‬تغيير در‬
‫همه پديدههاي جهان جريان دارد و اين تﻨها ﺑه طيف خاصي محدود نيست‪ .‬تغيير پيش از پيدايش ﺑﺸر وجود‬
‫داشته و هميﺸه نيز وجود خواهد داشت‪ .‬ﭼه در غير اين صورت‪ ،‬در هر موقعيت و ﻟحﻈه از زمان‪ ،‬انتقال ﺑه‬
‫زمان و شرايط ﺑعدي ممكن نخواهد ﺑود‪ .‬ﺑﺸر هميﺸه درصدد ايجاد تغييرات مﺜﺒت‪ ،‬مهار تغييرات مﻨفي و مﺒارزه‬
‫ﺑا آثار آن ﺑوده است و سعي نموده است كه تغييرات را مديريت نمايد تا از آثار زيان ﺑار آن در امان ﺑماند‪.‬‬
‫سازمانها و ﺑﻨگاههاي اقتصادي نيز در دنياي پرشتاب امروزي دائماً در حال تغيير و تحول هستﻨد و سازمان‬
‫هايي ميتوانﻨد ﺑاقي ﺑمانﻨد كه ﺑراي ﺑقاي خود مزيت رقاﺑتي ﺑوجود آورند‪ .‬سئواﻟي كه ﺑه ذهن متﺒادر مي شود‬
‫اين است كه آيا تغيير فرايﻨدي مﺜﺒت است يا مﻨفي؟‬
‫نگرش ﺑه تغيير در دنياي مديريت‪ ،‬نگرشي سيستمي و مﺒتﻨي ﺑر فرآيﻨد است‪ .‬فرآيﻨد از جايي آغاز و در جايي‬
‫پايان ميپذيرد‪ .‬ﺑﻨاﺑراين ميتوان گفت كه فرآيﻨد مديريت تغيير‪ ،‬فرآيﻨدي آگاهانه و مﺒتﻨي ﺑر رويكردي تعريف‬
‫شده مي ﺑاشد‪ .‬در يك نگرش كلي ميتوان گفت فرآيﻨد مديريت تغيير از هفت مرحله تﺸكيل ميشود كه‬
‫عﺒارتﻨد از‪:‬‬
‫‪ .١‬مرحله تدوين راهﺒرد و طرح‬
‫‪ .٢‬تغيير مستﻨدات و مدارك در هسته مركزي سازمان‬
‫‪ .٣‬تﺸخيص جدولﺑﻨدي تغييرات‬
‫‪ .٤‬ﺑرپايي ساختار و تركيبﺑﻨدي‬
‫‪ .٥‬آزمايش در محيط قاﺑل كﻨترل‬
‫‪ .٦‬گسترش تركيبﺑﻨدي تغيير‬
‫‪ .٧‬نمايش پايداري و عملكرد‬
‫زيرساختهاي اين هفت مرحله‪ ،‬زيرساختهاي نرمافزاري و سختافزاري هستﻨد اما زيرساخت اصلي هر نوع‬
‫تغيير در سازمان ها در حقيقت انسان ها هستﻨد‪.‬‬
‫در مواجهه ﺑا تغييرات اگر سازمان آمادگي ﻻزم را نداشته ﺑاشد كه از درون خود‪ ،‬تغييرات را پذيرا ﺑاشد و در‬
‫مقاﺑل آن مقاومت نﺸان دهد‪ ،‬ﻻجرم ﺑه سمت اضمحﻼل خواهد رفت‪.‬‬
‫ﺑراي مديريت در تغيير ﺑايد دانست كه‪:‬‬
‫‪ -‬ﭼرا تغيير ضروري است؟‬
‫‪ -‬ﭼه كسي ميخواهد تغيير رخ دهد؟‬
‫‪ -‬ﭼه نتايجي مطلوب است؟‬
‫‪ -‬ﭼگونه تغيير ايجاد ميشود؟‬
‫‪ -‬ﭼه كساني حمايت و ﭼه كساني مﺸاركت ميكﻨﻨد؟‬
‫‪ -‬ما ﺑايد ﭼه كﻨيم و در ﭼه مسيري حركت نمائيم؟‬
‫ﺑايد اذعان نمود كه پيچيدگي پديده تغيير از آن جهت است كه فرآيﻨدي ديﻨاميك ﺑوده و از تعامل متقاﺑل‬
‫عوامل مختلف ﺑوجود ميآيد و تمامي اين عوامل و متغيرهاي آن در راﺑطه علت و معلوﻟي ﺑا يكديگر‪ ،‬ساز و‬

‫‪٢‬‬
‫كاري ﺑوجود ميآورند كه درك و تحليل آن را مﺸكل ميسازد‪ .‬از اين رو تﺸخيص جهت مﻨاسب تغيير دشوار‬
‫ميشود‪.‬‬

‫دليﻞ اهميﺖ ﺗغييﺮ‬

‫دو دﻟيل عمده وجود دارد كه ضرورت تغيير در سازمانها را ايجاب مينمايد‪:‬‬
‫‪ .١‬نياز ﺑه تغييرات دروني ﺑراي تطﺒيق ﺑا رخ دادهاي ايجاد شده در خارج از سازمان‪.‬‬
‫‪ .٢‬عﻼقه ﺑه پيشﺑيﻨي توسعه در آيﻨده و يافتن راه هاي تطﺒيق ﺑا آن‪.‬‬
‫ﺑه هﻨگام حادث شدن تغيير‪ ،‬عوامل انساني در سازمان پاسﺦهاي متفاوتي از خود نﺸان ميدهﻨد‪.‬‬
‫مقاومت افراد در مقاﺑل تغيير يكي از مهمترين مسائل سازمان ها و ﺑﻨگاه هاي اقتصادي است زيرا آنها تغيير را‬
‫نوعي تهديد ﺑراي خود ميدانﻨد و ﺑه سادگي پذيراي تحوﻻت و تغييرات نميشوند و غلﺒه ﺑر اين مقاومت و‬
‫هدايت آن‪ ،‬يكي از مﺸكلترين وظايف مديران است‪ .‬ﺑه هر حال تغيير هرﭼه ﺑاشد و مقاومت در مقاﺑل آن ﺑه‬
‫هر شدتي كه ﺑاشد نياز ﺑه مديريت و راهﺒري دارد و مدير ﺑايد افراد را توجيه كرده و آگاهيهاي ﻻزم را ﺑه آن‬
‫ها ﺑدهد‪.‬‬
‫مقاومت در مقاﺑل تغييرات دو مﻨﺸاء دارد‪:‬‬
‫‪ .١‬مقاومتهايي كه مﻨﺸاء فردي دارند و ﺑه ويژگيهاي شخصيتي افراد مرﺑوط ميشود كه عﺒارتﻨد از‪:‬‬
‫عادت‪ ،‬امﻨيت‪ ،‬ترس از ناشﻨاختهها‪ ،‬عوامل اقتصادي و ﺑياعتمادي ﺑه خود‪.‬‬
‫‪ .٢‬مقاومتهايي كه مﻨﺸاء سازماني دارند كه عﺒارتﻨد از‪ :‬مكانيسمهاي ساختاري‪ ،‬احساس تهديد توسط‬
‫متخصصان‪ ،‬هﻨجارهاي گروه و سرمايهگذاري شغلي‪.‬‬
‫ﺑراي مديريت تغيير و مقاﺑله ﺑا مقاومت كاركﻨان در ﺑراﺑر تغيير‪" ،‬راﺑيﻨز" روش هايي را ﺑه شرح زير پيﺸﻨهاد‬
‫نموده است‪:‬‬
‫‪ .١‬ارتﺒاطات‪ :‬مدير ﺑايد ﺑا كاركﻨان ارتﺒاطي موثر ﺑرقرار نموده و دﻻيل ايجاد تغيير را ﺑراي آنان ﺑيان كﻨد‪.‬‬
‫‪ .٢‬مﺸاركت‪ :‬كاركﻨان را ﺑايد در جريان تغييرات شركت قرار داد و ﺑدين ترتيب از مقاومت آنان در مقاﺑل‬
‫تغييرات كاست‪.‬‬
‫‪ .٣‬اعطاي تسهيﻼت‪ :‬شامل آموزش مهارتهاي جديد و دادن مزايا و ‪...‬‬
‫‪ .٤‬استفاده از زور‪ :‬آخرين روش است و مدير ﺑايد گروه هايي را كه هﻨوز مقاومت مينمايﻨد ﺑه طور مستقيم‬
‫مورد تهديد قرار داده و از‬
‫روش هاي مختلف مجﺒورشان نمايد كه از مقاومت دست ﺑردارند‪.‬‬
‫ﺑه هر حال ﺑايد تاكيد نمود كه در تحوﻻت سازماني دو هدف ﺑه شرح زير وجود دارد‪:‬‬
‫‪ .١‬همساز كردن سازمان ﺑا نيازهاي محيطي‬
‫‪ .٢‬تغيير رفتار كاركﻨان و همسو ساختن آن ﺑا نيازهاي جديد‬
‫كه هر دو اين اهداف ﺑايد توسط مديران و رهﺒران سازمان ها دنﺒال شود تا سازمان ها و ﺑﻨگاه هاي اقتصادي‬
‫قادر ﺑه ادامه حيات و ماندگاري در ﺑازار رقاﺑت ﺑاشﻨد‪.‬‬
‫در ارتﺒاط ﺑا انجام تغييرات نكته حائز اهميت مقاومت كاركﻨان در مقاﺑل تغييرات است‪ .‬اما اين مقاومت و عدم‬
‫تمايل دﻟيل ﺑر رد مسﺄﻟه تغيير و تحول و تﺄخير در آن نيست و انتﻈار ميرود مدير ﺑا اداره صحيح امور و تدﺑير‬
‫و كارداني خويش‪ ،‬كاركﻨان را ﺑه سمت و سوي ايجاد تغيير هدايت نمايد و اين جا است كه مﺸاهده ميشود‬

‫‪٣‬‬
‫مديريت آميزهاي زيﺒا و پيچيده از علم و هﻨر است و مدير هﻨرمﻨد كسي است كه ﺑدون وقفه در فعاﻟيتهاي‬
‫قﺒلي سازمان قادر ﺑه انتقال كاركﻨان خود ﺑه وضعيت جديد ﺑاشد‪ .‬سه اصل ﺑﻨيادين مديريت تغيير؛ ارزشياﺑي‬
‫مستمر وضعيت )ﺑيروني و دروني( سازمان‪ ،‬مﺸاركت ﺑخﺸيدن ﺑه كاركﻨان )در فعاﻟيتها و نتايج حاصله از آن(‬
‫و ارتﺒاطات اقﻨاعي )در همه زميﻨهها و موضوعات( است كه ﺑر پايه آنها ميتوان ﺑر مقاومت در ﺑراﺑر تغيير غلﺒه‬
‫كرد‪.‬‬

‫مديﺮيﺖ ﺗغييﺮ و ﺑهﺒود سﺎزمﺎن‬

‫مديران امروزي در محيطي پر اﺑهام‪،‬پويا ومتحول كار مي كﻨد‪ .‬يكي از ﺑارزترين خصوصيات عصر حاظر تغييرات‬
‫و تحوﻻت شگرف ومداوم نيز كه در طرز تفكر‪،‬ايدئوﻟوژي ‪ ،‬ارزش هاي اجتماعي‪،‬روشهاي انجام كار و ﺑسياري از‬
‫پديده هاي ديگر زندگي ﺑه ﭼﺸم مي خورد علوم مختلف در ﭼﻨد دهه اخير ﺑيش از هر دوران ديگر در طول‬
‫تاريﺦ ﺑﺸر‪،‬پيﺸرفت كرده است تكﻨوﻟوژي ﺑه طور مداوم وﺑا شتاﺑي ﺑي مانﻨد در حال تحول وپيﺸرفت است‬
‫وسايرارتﺒاطي جديد امكان هر گونه تماس را از هر نقطه جهان ﺑه نقطه ديگردر كوتاه ترين مدت وﺑا كمترين‬
‫هزيﻨه ميسر ساخته است ‪ .‬در دنياي كﻨوني ﺑر اثر پيﺸرفت تكﻨوﻟوژي ‪ ،‬طﺒيعت و محتواي كار ﺑه گونه اي تغيير‬
‫كرده است كه نه تﻨها كاﻻ و خدمتي كه قﺒﻼ توسط نيروي انساني توﻟيد مي شد امروزه توسط ماشين توﻟيد مي‬
‫شود ‪ ،‬ﺑلكه عمل تصيم گيري كه تاكﻨون توسط انسان صورت مي گرفته است در حال حاضر تا حد زيادي‬
‫توسط ماشين انجام مي شود ‪ .‬استفاده از انواع كامپيوترهاي پيﺸرفته و نيروي كار كامپيوتري در سازمانها‬
‫ومحيط هاي كار‪ ،‬نمونه هايي از ايﻨگونه تغييرات ﺑه شمار مي آيﻨد ‪ .‬آثاري كه ماشين هاي پردازش اﻟكترونيكي‬
‫و نيروي كار كامپيوتري در عملكرد سازمانها وزندگي ﺑﺸر امروز وآيﻨده خواهﻨد گذاشت ‪ ،‬ﺑه تﻨهايي آنچﻨان زياد‬
‫وعﻈيم است كه ﺑرخي از نويسﻨدگان ﺑزرگ در تاريﺦ تمدن انسان را ﺑعد از انقﻼب كﺸاورزي و انقﻼب صﻨعتي‬
‫‪ " ،‬انقﻼب اﻟكترونيكي" خوانده اند‪.‬‬
‫كﺜرت تغييراتي كه سازمانها و افراد ﺑا آنها روﺑرو هستﻨد‪ ،‬از ﭼﻨان فﺸار و نيرويي ﺑرخوردار است كه همچون‬
‫سيلي خروشان ‪ ،‬هر نوع مقاومتي را در هم كوﺑيده و همه را ﺑا خود ﺑه جلو مي ﺑرد ‪ .‬ﺑه عﺒارت ديگر ‪ ،‬وسعت‬
‫وتﻨوع نيروي تغييري كه ﺑر پيكر سازمانهاي امروزي وارد مي آيد آنقدر زياد است كه ﺑراي آنها ﭼاره اي جز‬
‫انطﺒاق ﺑا اين تغييرات ﺑاقي نمي گذارد‪ .‬تعدادي از نويسﻨدگان مديريت ‪ ،‬نيروها و فﺸارهاي تغيير را تحت ﭼهار‬
‫عﻨوان زير طﺒقه ﺑﻨدي و خﻼصه كرده اند‪:‬‬
‫‪ .١‬تغيير تكﻨوﻟوژي ‪ :‬درحال حاضر آهﻨگ تغيير تكﻨوﻟوژي سريعتر از هر زمان ديگري است‬
‫‪ .٢‬علم ودانش‪ :‬ﺑه سﺒب وسعت دامﻨه علم ‪ ،‬رشته هايي جديدي ازعلوم موجود مﻨﺸعب شده و در صحﻨه‬
‫علم ظاهر شده اند‪.‬‬
‫‪ .٣‬كهﻨگي محصول و خدمت ‪ :‬محصوﻻت ‪ ،‬ﺑرنامه ها و روشهاي ارائه خدمات ‪ ،‬تحت تاثير تغييرات‬
‫تكﻨوﻟوژي و پيﺸرفت علم ودانش كهﻨه ومﻨسوخ مي شود‪.‬‬
‫‪ .٤‬تغيير اجتماعي ‪ :‬انتﻈارات وارزشهاي فكري كاركﻨان نسﺒت ﺑه نسل هاي گذشته تغيير كرده است‪.‬‬
‫عوامل ﺑاﻻ گوشه اي از تغييرات ﺑيﺸماري است كه مديران امروز ﺑا آنها مواجه هستﻨد وﻻزم ﺑه تاكيد است كه‬
‫اين تغييرات ﺑا ﭼﻨان سرعت فزايﻨده اي حادث مي شوند و آنچﻨان متعدد ومتﻨوع هستﻨد كه گاه نﻈامهاي‬
‫اجتماعي و اداري قادر ﺑه همگامي و انطﺒاق ﺑا آنها نيستﻨد ‪ .‬و ﺑه همين دﻟيل امروزه ﺑزرگترين مسئله اي كه‬

‫‪۴‬‬
‫هر سازمان ﺑا آن را روﺑرو است ‪ ،‬مساﻟه تحول و دگرگونيست‪ .‬و از اين روست كه مديريت تغيير يكي از مهم‬
‫ترين مﺒاحﺚ علم مديريت ﺑه شمار مي رود‪.‬‬
‫از طرف ديگر ‪ ،‬قﺒول تحول وتحقق ﺑخﺸيدن ﺑه آن يكي ازمهم ترين ﻻزمه هاي ﺑقا ورشد هر سازمان است ‪،‬‬
‫زيرا هر سازماني خود يك نﻈام فرعي است از يك نﻈام اجتماعي و يك نﻈام ﺑزرگتر جهاني و هﻨگامي كه‬
‫مجموع يك نﻈام در حال تحول وپيﺸرفت است ‪ ،‬نﻈام هاي فرعي نيز ناگزير ﺑايد خود را ﺑا تحوﻻتي كه در‬
‫نﻈام ﺑزرگتر پديد آمده است ‪ ،‬همگام وهماهﻨگ كﻨﻨد ﺑا توجه ﺑه مطاﻟب فوق مي توان گفت كه مديران امروزي‬
‫ﺑا دو مسئله ي اساسي روﺑرو هستﻨد‪.‬‬
‫مساﻟه اول ايﻨست كه ﭼگونه سازمان خود را در جهتي توسعه دهﻨد كه ﺑهتر ﺑتواند ﺑا تغييرات وتحوﻻت محيط‬
‫هماهﻨگ شود‪،‬و مساﻟه دوم ايﻨكه ﭼگونه انرژي ومﻨاﺑع انساني سازمان را در جهتي هدايت كﻨﻨد كه ضمن تحقق‬
‫هدف هاي سازمان وانجام ماموريت هاي سيستم ‪ ،‬نيازهاي كاركﻨان نيز تامين شود‪ .‬در ﭼﻨد دهه اخير ‪ ،‬مديران‬
‫روزﺑه روز ﺑيﺸتر متوجه اين حقيقت شده اند كه كوشش هاي پراكﻨده و جزء ﺑه جزء ﺑراي حل مسائل پيچيده‬
‫سازماني كافي نيست ‪.‬امروزه ﺑرنامه ريزي همه جانﺒه و وسيعتري ﻻزم است ﺑه نحوي كه استراتژي هاي هماهﻨگ‬
‫شده اي را ﺑراي پرورش فضاي سازماني ‪ ،‬روش كار ‪ ،‬رواﺑط افراد ‪ ،‬نﻈام هاي ارتﺒاطي و اطﻼعاتي در ﺑر داشته‬
‫ﺑاشدوﺑا شرايط واﻟزامات قاﺑل پيش ﺑيﻨي و غير قاﺑل پيش ﺑيﻨي ساﻟهاي آيﻨده مﻨطﺒق وسازگار ﺑاشد‪ .‬ﺑه سﺒب‬
‫اين نياز است كه ﺑهﺒود سازمان يا ﺑه عﺒارت ديگر ‪،‬مساعي سيستماتيك ﺑراي تغيير ﺑرنامه ريزي شده ‪ ،‬پاي ﺑه‬
‫عرصه وجود نهاده وامروزه از اهميت ويژه اي در علم مديريت ﺑرخوردار است‪.‬‬

‫معﻨي و مفهوم ﺑهﺒود سﺎزمﺎن‬

‫اصطﻼح ﺑهﺒود سازمان ﺑه يك نوع تجديد نﻈر اصوﻟي در سازمان دﻻﻟت دارد ‪ ،‬تجديد نﻈري كه ﺑر نﻈام هاي‬
‫ارزشي ‪ ،‬اعتقادات و طرز تفكر موجود در داخل سازمان ﺑه گونه اي اثر گذارد كه سازمان ﺑتواند خود را ﺑا شتاب‬
‫فزايﻨده تغيير ‪ ،‬ﺑهتر مﻨطﺒق وهماهﻨگ كﻨد اين اصطﻼح ﭼﻨان كه از معﻨي ظاهري اش پيداست ‪،‬ﺑه ﺑهﺒود‬
‫وپرورش توانايي هاي سازمان توجه دارد‬
‫تا حدي كه سازمان ﺑتواند ﺑه سطح مطلوﺑي از عملكرد وايفاي نقش ﺑرسدواين سطح را حفﻆ كﻨد‪ .‬ﺑهﺒود سازمان‬
‫‪ ،‬يك جريان مداوم مﺸكل گﺸايي است و انجام آن مستلزم همكاري اعضاي سازمان و كارشﻨاسان علوم رفتاري‬
‫است از ديد ﺑهﺒود سازمان ‪،‬حتي سازمانهايي هم كه در حال حاضر در سطح رضايت ﺑخش عمل مي كﻨﻨد ‪،‬‬
‫جايي ﺑراي ﺑهﺒود و پيﺸرفت ﺑيﺸتر دارند ‪.‬‬
‫ﺑهﺒود سازمان فرآيﻨدي است از تغيير ﺑرنامه ريزي شده كه ﺑيﺸتر در اطراف تغيير " فرهﻨگ سازماني" دور مي‬
‫زند تغيير ﺑرنامه ريزي شده عﻼوه ﺑر ساختار سازمان ‪ ،‬فرآيﻨد هاي حساس اطﻼعاتي ‪ ،‬تصميم گيري ‪ ،‬ﺑرنامه‬
‫ريزي و ارتﺒاطات را نيز شامل مي شود‪ .‬ﺑعﻼوه ‪ ،‬انتقال از يك فرهﻨگ سازماني مقاوم در ﺑراﺑر تغيير ‪ ،‬ﺑه فرهﻨگي‬
‫كه ﺑرنامه ريزي ﺑراي مقاﺑله و تطﺒيق ﺑا تغييرات را تﺸويق كﻨد نيز از جمله مواردي است كه ﺑهﺒود سازمان ﺑه‬
‫آن توجه دارد‪.‬‬

‫اهداف ﺑﺮﻧﺎمﻪ هﺎي ﺑهﺒود سﺎزمﺎن‬

‫ﺑه طور كلي در فعاﻟيت هاي ﺑهﺒود سازمان هدف هاي زير دنﺒال مي شود ‪:‬‬
‫‪ .١‬پرورش يك نﻈام مستعد ﺑراي رشد وخود سازي‬

‫‪۵‬‬
‫‪ .٢‬افزايش سﻼمت واثر ﺑخﺸي سازمان اعم ازكل سازمان يا قسمتي از سازمان و يا نﻈام هاي موقت مانﻨد‬
‫كميته ها و امﺜال آنها‬
‫‪ .٣‬ايجاد فضايي كه در آن رقاﺑت نا ساﻟم ﺑين گروهها و واحد هاي سازمان كاهش يافته و همكاري و‬
‫اشتراك مساعي ﺑين آنها افزايش ياﺑد‬
‫‪ .٤‬ايجاد فضايي كه در آن ﺑرخوردها و تضادها تحت كﻨترل درآيد وﺑخوﺑي اداره شود‬
‫‪ .٥‬ايجاد فضايي كه در آن تصميم گيري ﺑيﺸتر ﺑر اساس اطﻼعات صورت گيرد‪.‬تا ﺑر اساس نقش سازماني‬
‫يا سمت‬
‫‪ .٦‬ادغام ويكسان سازي هدف هاي فردي ﺑا هدف هاي سازماني‬
‫‪ .٧‬تغيير فرهﻨگ گروهي و سازماني ﺑه گونه اي كه مقاومت در ﺑراﺑر تغييررا ﺑه حد اقل ﺑرساندوﺑرنامه ريزي‬
‫و آيﻨده نگري را تﺸويق كﻨد‪.‬‬
‫‪ .٨‬پرورش دادن گروههاي كارآمد‬
‫‪ .٩‬آموزش و پرورش افراد ﺑه ويژه مديران و افرادي كه داراي مﺸاغل حساس هستﻨد‪.‬‬
‫‪ .١٠‬ايجاد فضايي كه در آن كاركﻨان ﺑتوانﻨد عقايد وايده هاي خود را آزادانه اﺑراز كﻨﻨدودر حل مسائل‬
‫گروهي و سازماني مﺸاركت داشته ﺑاشﻨد‪.‬‬
‫‪ .١١‬ايجاد يك نﻈام تﺸويق پاداش كه هم ﺑه تامين هدف ها و ماموريتهاي سازمان توجه داشته ﺑاشدوهم‬
‫ﺑه پيﺸرفت و رشد شخصي كاركﻨان‬
‫‪ .١٢‬كمك ﺑه مديران در پياده كردن روشي كه مديريت ﺑرمﺒﻨاي هدف اعمال شود نه مديريﺒت ﺑر اساس‬
‫عملكرد گذشته و هدف هاي نا مرتﺒط ﺑا وظايف ومسئو ﻟيت ها‬
‫‪ .١٣‬ايجاد روحيه خود هدايتي و خود نﻈمي در افراد و گروهها‬
‫مديران امروزي در محيطي پراﺑهام‪ ،‬پويا و متحول كار ميكﻨﻨد‪ .‬يكي از ﺑارزترين خصوصيات عصر حاضر‪ ،‬تغييرات‬
‫و تحوﻻت شگرف و مداوم در طرز تفكر‪ ،‬ايدئوﻟوژي‪ ،‬ارزشهاي اجتماعي‪ ،‬روشهاي انجام كار و ﺑسياري از‬
‫پديدههاي ديگر زندگي است‪ .‬علوم مختلف در ﭼﻨد دهه اخير ﺑيش از هر دوران ديگر در طول تاريﺦ ﺑﺸر‪،‬‬
‫پيﺸرفت كرده است‪ .‬فﻨاوري ﺑهطورمداوم و ﺑاشتاﺑي ﺑيمانﻨد در حال تحول و پيﺸرفت است و ارتﺒاطات جديد‪،‬‬
‫امكان هرگونه تماس را از هر نقطه جهان ﺑه نقطه ديگر در كوتاهترين مدت و ﺑا كمترين هزيﻨه ميسر ساخته‬
‫است‪ .‬در دنياي كﻨوني‪ ،‬ﺑر اثر پيﺸرفت فﻨاوري‪ ،‬طﺒيعت و محتواي كار ﺑه گونهاي تغيير كرده است كه نه تﻨها‬
‫كاﻻ و خدمتي كه قﺒﻼ توسط نيروي انساني توﻟيد ميشد امروزه توسط دستگاه‪ ،‬توﻟيد ميشود‪ ،‬ﺑلكه عمل‬
‫تصميمگيري كه تاكﻨون توسط انسان انجام ميشده است‪ ،‬درحال حاضرتا حد زيادي توسط دستگاه انجام‬
‫ميشود‪ .‬استفاده از انواع رايانههاي پيﺸرفته و نيروي كار رايانهاي در سازمانها و محيطهاي كار‪ ،‬نمونههايي از‬
‫ايﻨگونه تغييرات ﺑه شمار ميآيﻨد‪ .‬آثاري كه دستگاههاي پردازش اﻟكترونيكي و نيروي كار رايانهاي در عملكرد‬
‫سازمانها و زندگي ﺑﺸر امروز و آيﻨده خواهﻨد گذاشت‪ ،‬ﺑه تﻨهايي آنچﻨان زياد و عﻈيم است كه ﺑرخي از‬
‫نويسﻨدگان ﺑزرگ در تاريﺦ تمدن انسان را ﺑعد از انقﻼب كﺸاورزي و انقﻼب صﻨعتي‪ "،‬انقﻼب اﻟكترونيكي"‬
‫خواندهاند‪.‬‬
‫كﺜرت تغييراتي كه سازمانها و افراد ﺑا آنها روﺑه رو هستﻨد‪ ،‬از ﭼﻨان فﺸار و نيرويي ﺑرخوردار است كه همچون‬
‫سيلي خروشان‪ ،‬هر نوع مقاومتي را در هم كوﺑيده و همه را ﺑا خود ﺑه جلو ميﺑرد‪ .‬ﺑه ﺑيان ديگر‪ ،‬وسعت و تﻨوع‬

‫‪۶‬‬
‫نيروي تغييري كه ﺑر پيكر سازمانهاي امروزي وارد ميآيد آنقدر زياد است كه ﺑراي آنها ﭼارهاي جز انطﺒاق ﺑا‬
‫اين تغييرات ﺑاقي نميگذارد‪.‬‬
‫تعدادي از نويسﻨدگان مديريت‪ ،‬نيروها و فﺸارهاي تغييررا تحت ﭼهارعﻨوان زير طﺒقه ﺑﻨدي و خﻼصه كردهاند‪:‬‬
‫‪ .١‬تغيير فﻨاوري‪ :‬در حال حاضر‪ ،‬آهﻨگ تغيير فﻨاوري سريعتر ازهرزمان ديگري است‪.‬‬
‫‪ .٢‬علم و دانش‪ :‬ﺑه سﺒب وسعت دامﻨه علم‪ ،‬رشتههاي جديدي ازعلوم موجود مﻨﺸعب شده و در صحﻨه‬
‫علم ظاهر شدهاند‪.‬‬
‫‪ .٣‬كهﻨگي محصول و خدمت‪ :‬محصوﻻت‪ ،‬ﺑرنامهها و روشهاي ارائه خدمات‪ ،‬تحت تاثير تغييرات فﻨاوري‬
‫و پيﺸرفت علم و دانش‪ ،‬كهﻨه و مﻨسوخ ميشوند‪.‬‬
‫‪ .٤‬تغيير اجتماعي‪ :‬انتﻈارات و ارزشهاي فكري كاركﻨان نسﺒت ﺑه نسلهاي گذشته تغيير كرده است‪.‬‬
‫عوامل ﺑاﻻ گوشهاي از تغييرات ﺑيشماري است كه مديران امروز ﺑا آنها مواجهاند‪ .‬ﻻزم ﺑه تاكيد است كه اين‬
‫تغييرات ﺑا ﭼﻨان سرعت فزايﻨدهاي حادث ميشوند و آنچﻨان متعدد و متﻨوعﻨد كه گاه نﻈامهاي اجتماعي و‬
‫اداري قادر ﺑه همگامي و انطﺒاق ﺑا آنها نيستﻨد‪ .‬ﺑه همين دﻟيل‪ ،‬امروزه ﺑزرگترين مسئلهاي كه هر سازمان ﺑا‬
‫آن رو ﺑه روست‪ ،‬مسئله تحول و دگرگونيست‪ .‬از اين روست كه مديريت تغيير يكي از مهمترين مﺒاحﺚ علم‬
‫مديريت ﺑه شمار ميرود‪.‬‬
‫از طرف ديگر‪ ،‬قﺒول تحول و تحقق ﺑخﺸيدن ﺑه آن از مهمترين ﻻزمههاي ﺑقا و رشد هر سازمان است‪ ،‬زيرا هر‬
‫سازماني‪ ،‬نﻈامي فرعي از يك نﻈام اجتماعي و يك نﻈام ﺑزرگتر جهاني است و هﻨگامي كه مجموع يك نﻈام‬
‫در حال تحول و پيﺸرفت است‪ ،‬نﻈامهاي فرعي نيز ناگزير ﺑايد خود را ﺑا تحوﻻتي كه در نﻈام ﺑزرگتر پديد آمده‬
‫است‪ ،‬همگام و هماهﻨگ كﻨﻨد‪ ،‬ﺑا توجه ﺑه مطلب فوق ميتوان گفت كه مديران امروزي ﺑا دو مسئله اساسي رو‬
‫ﺑه رو هستﻨد‪.‬‬
‫مسئله اول اين است كه ﭼگونه سازمان خود را در جهتي توسعه دهﻨد كه ﺑهتر ﺑتواند ﺑا تغييرات و تحوﻻت‬
‫محيط هماهﻨگ شود‪ ،‬مسئله دوم ايﻨكه ﭼگونه انرژي و مﻨاﺑع انساني سازمان را در جهتي هدايت كﻨﻨد كه‬
‫ضمن تحقق اهداف سازمان و انجام ماموريتهاي سيستم‪ ،‬نيازهاي كاركﻨان نيز تامين شود‪ .‬در ﭼﻨد دهه اخير‪،‬‬
‫مديران روز ﺑه روز ﺑيﺸتر متوجه اين حقيقت شدهاند كه كوششهاي پراكﻨده و جزء ﺑه جزء ﺑراي حل مسائل‬
‫پيچيده سازماني‪ ،‬كافي نيست‪ .‬امروزه ﺑرنامهريزي همه جانﺒه و وسيعتري ﻻزم است‪ ،‬ﺑه نحوي كه راهﺒردهاي‬
‫هماهﻨگ شدهاي را ﺑراي پرورش فضاي سازماني‪ ،‬روش كار‪ ،‬رواﺑط افراد‪ ،‬نﻈامهاي ارتﺒاطي و اطﻼعاتي در‬
‫ﺑرداشته ﺑاشد و ﺑا شرايط و اﻟزامات قاﺑل پيشﺑيﻨي و غيرقاﺑل پيشﺑيﻨي سالهاي آيﻨده مﻨطﺒق و سازگار ﺑاشد‪.‬‬
‫ﺑه سﺒب اين نياز است كه ﺑهﺒود سازمان يا ﺑه عﺒارت ديگر‪ ،‬مساعي سيستماتيك ﺑراي تغيير ﺑرنامهريزي شده‪،‬‬
‫پاي ﺑه عرصه وجود نهاده و امروزه از اهميتي ويژه در علم مديريت ﺑرخوردار است‪.‬‬

‫رويكردهاي تغيير در سازمان‬

‫در ميان محققاني كه توسعه و رشد سازماني را ﺑرحسب نيروهاي دروني توضيح مي دهﻨد‪ ،‬سه روند وجود دارد‪.‬‬
‫گروهي از نويسﻨدگان وجوددارند كه كم و ﺑيش از تفيسر غيرجﺒرگرايانه انطﺒاق و رشد سازماني طرفداري مي‬
‫كﻨﻨد‪ ،‬همچون پﻨسور)‪ ،(١٩٥٢‬تامپسون)‪ ،(١٩٦٧‬ﭼايلد)‪ (١٩٧٢‬و ففر و ساﻟﻨديك)‪ .(١٩٧٨‬دومين گروه انطﺒاق‬
‫‪٧‬‬
‫را ﺑعﻨوان يك پديده معلول در نﻈر مي گيرند‪) .‬سيرت و مارچ‪١٩٦٣ ،‬؛ سلزيﻨك‪ .(١٩٥٧ ،‬اين دو گروه‪ ،‬ﺑعد از‬
‫هيرش و ﻻنسﺒري)‪ (١٩٩٧‬ﺑه ترتيب رويكرد انطﺒاق عقﻼني و انطﺒاق ارگانيك ناميده ميشوند‪ .‬ﺑاﻻخره‪ ،‬گروه‬
‫سومي از نويسﻨدگان مدل هاي ﭼرخه زندگي را توسعه مي دهﻨد )گريﻨر‪ ،١٩٧٢ ،‬استاپفورد و وﻟز‪.(١٩٧٢ ،‬‬

‫‪ -١‬رويكﺮد اﻧطﺒﺎق عقﻼﻧي‬

‫ﭼايلد و كيسر)‪ ،(١٩٨١‬ﺑا مرور ادﺑيات توسعه سازماني و ﺑا در نﻈرگرفتن مﻨاﺑع مرتﺒط ﺑا تئوري هاي مختلف‬
‫آنها را تئوري هاي انطﺒاق عقﻼني مي نامﻨد‪ .‬در اين ميان‪ ،‬تئوري اقتضايي )ﻻرنس و ﻟورش‪١٩٦٩ ،‬؛ تامپسون‪،‬‬
‫‪ ،(١٩٦٧‬تئوري واﺑستگي ﺑه مﻨاﺑع )ففر و ساﻟﻨسيك‪ ،(١٩٧٨ ،‬و ديدگاه انتخاب استراتژيك )ﭼايلد‪(١٩٧٢ ،‬‬
‫ديده مي شود‪ .‬ﺑاوجود ايﻨكه اين ديدگاه هاي گوناگون مواضع متفاوتي در خصوص سطح آزادي عمل مديران‬
‫اتخاذ مي كﻨﻨد‪ ،‬آنها در اين خصوص اتفاق نﻈر دارند كه سازمان مي تواند ﺑه مﻨﻈور تعقيب اهداف انطﺒاقي‬
‫و سازگارانه تغيير كﻨﻨد‪ .‬اما حدي كه آنها ﺑطور صريح ﺑر تغيير سازماني تمركز ميكﻨﻨد از يك ديدگاه تا ديدگاه‬
‫ديگر متفاوت است‪.‬‬
‫ﺑه طور خﻼصه ويژگيهاي اين رويكرد ﺑه صورت زير است‪:‬‬
‫‪ ‬تغيير عامل است و توسط مديريت رهﺒري ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬نگاه سيستمهاي ﺑاز ﺑه سازمان و پوياييهاي آن دارد‪.‬‬
‫‪ ‬مﺒتﻨي ﺑر تئوري اقتضائي است‪.‬‬

‫‪ -٢‬رويكﺮد اﻧطﺒﺎق ارگﺎﻧيك‬

‫همچﻨانكه هيرش و ﻻنسﺒري )‪ (١٩٩٧‬در مقاﻟه شان خاطرنﺸان مي سازند‪ ،‬در اﺑتدا رويكرد انطﺒاق ارگانيك‪ ،‬ﺑا‬
‫تمركزش ﺑر پويايي هاي داخلي سازمان‪ ،‬كامﻼ ﺑا ظهور تئوري اقتضايي تحت اﻟﺸعاع قرار مي گيرد‪ .‬اما اين‬
‫رويكرد تصوري از سازمان و تغيير را ايجاد مي كﻨﻨد كه تاثيرش مي تواند در ديدگاه جديدتر‪ ،‬همچون رويكرد‬
‫هاي سياسي و فرهﻨگي‪ ،‬ﺑه ميزان متفاوتي ديده شود‪.‬‬
‫همه مدل هاي انطﺒاق ارگانيك‪ ،‬ﺑعد سياسي سازمان و درك تغيير ﺑعﻨوان معلول را قﺒول دارند‪ ،‬كه اين از قصد‬
‫و نيت افراد كه ناشي از مصاﻟحه‪ ،‬تعارض و اغتﺸاش در ميان اعضا ﺑا نياز هاي گوناگون و نفوذ نامساوي است‪،‬‬
‫متفاوت مي ﺑاشد‪.‬‬
‫آخرين ايده كه مي تواند ﺑه ديدگاه معلول ﺑودن تغيير اضافه شود مدل سازماندهي ويك )‪ (١٩٧٩ ،١٩٦٩‬است‬
‫كه سازمان ها را ﺑعﻨوان سيستم هاي پيوند ضعيف توصيف مي كﻨد كه در تعامل ﺑا يكديگر دائما تجديد مي‬
‫شوند‪ .‬اين ديدگاه فرآيﻨدي از تغيير ‪ ،‬از طريق توجه ﺑه روش هايي كه اعضا از طريق آنها ﺑطور ذهﻨي اقدام ﺑه‬
‫خلق محيطي مي كﻨﻨد كه ﺑه آنها واكﻨش مي دهﻨد‪ ،‬تاكيد زيادي ﺑر توانايي ﺑاﻟقوه اعضا ﺑراي اقدام كردن دارد‪.‬‬
‫ويك‪ ،‬در مقاﺑل نويسﻨدگان پيﺸين‪ ،‬ﺑه جاي تاكيد ﺑر ﺑعد سياسي عمل جمعي‪ ،‬ﺑه فرآيﻨد شﻨاختي كه از طريق‬
‫آن تفاسير مﺸترك خلق مي شوند تمركز مي كﻨد‪.‬‬
‫ﺑه طور خﻼصه ويژگيهاي اين رويكرد ﺑه صورت زير است‪:‬‬
‫‪ ‬تغيير معلول است و نه عامل‪.‬‬
‫‪ ‬نگاه جامعهشﻨاختي )تغييرات سياسي و فرهﻨگي( ﺑه سازمان دارد‪.‬‬
‫‪ ‬در اين ديدگاه رهﺒري سازمان ﭼﻨدان معﻨا ندارد‪.‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫‪ -٣‬رويكﺮد چﺮﺧﻪ زﻧدگي )ﺗكﺎمﻞ سﺎزمﺎﻧي(‬
‫مدل ﭼرخه زندگي در تئوري سازمان و مديريت در اوايل دهه ‪ ١٩٧٠‬رواج مي ياﺑد‪ .‬اين مدل ﺑراي مﺜال در‬
‫توسعه محصول‪ ،‬ﺑازارياﺑي‪ ،‬طرح ريزي عمليات‪ ،‬مديريت پروژه و استراتژي ﺑكار گرفته شده است‪ .‬اين ايده كه‬
‫توسعه سازمان از تواﻟي مراحل قﺒﻼ مﺸخص شده يعﻨي از توﻟد تا ﺑلوغ‪ ،‬و گاهي اوقات تا انحطاط و مرگ تﺒعيت‬
‫مي كﻨﻨد‪ ،‬يكي از جاﻟبترين استعارهها ﺑراي توضيح تغيير سازماني است‪ .‬هاير)‪ (١٩٥٩‬يكي از پيﺸگاماني ﺑود‬
‫كه ﺑطور روشﻨي از مدل هاي ﺑيوﻟوژيكي استفاده مي كﻨد تا نﺸان دهد كه سازمان ها همچون موجودات زنده‬
‫داراي حياتاند و رشد فرآيﻨد طﺒيعي است كه از قوانين دروني خودش تﺒعيت ميكﻨد‪ .‬طﺒق تئوري ﭼرخه‬
‫زندگي‪ ،‬توسعه فرايﻨدي تراكمي است‪ ،‬كه در مسير حركت ﺑه سمت پيچيدگي سازماني و تخصصي شدن‬
‫سازمان هر مرحله پايه مرحله ﺑعدي است‪ .‬اين مدل عمومي مسير استاندارد توسعه را مطرح مي كﻨد‪ ،‬و مراحل‬
‫عمومي رشد را‪ ،‬ﺑا تاكيد ﺑر قدمت و اندازه ﺑعﻨوان متغيرهاي مهم‪ ،‬شﻨاسايي مي كﻨد‪.‬‬
‫در رويكرد ﭼرخه زندگي‪ ،‬ﺑعﻨوان يك موجود واحد در نﻈر گرفته مي شود )وان د وان و پول‪ .(١٩٩٥ ،‬همانﻨد‬
‫موجود زنده‪ ،‬هر جزءاش كاركرد خاصي دارد و ﺑه شيوهاي هماهﻨگ و هم جهت رشد و نمو مي ياﺑﻨد‪ .‬اين مدل‬
‫ديدگاه كاﻟﺒدشﻨاس را اتخاذ ميكﻨد‪ ،‬يعﻨي ﺑر شﻨاسايي هر مرحله و ويژگيهاي تعريف كﻨﻨده آن مرحله تمركز‬
‫دارد‪ .‬تفاوتهاي موجود در فعاﻟيتها‪ ،‬ساختار و فرآيﻨدهاي سازمان در هر مرحله‪ ،‬و همچﻨين تواﻟي و ترتيب‬
‫تغييرات توصيف ميشود‪ ،‬اما خود فرآيﻨد گذر يا انتقال توصيف نميشود‪ .‬از آنجايي كه توسعه سازماني ﺑعﻨوان‬
‫پديده اي كه ﺑوسيله ﺑرنامه دروني از پيش تعيين شده و اصلي هدايت مي شود درنﻈر گرفته مي شود‪ ،‬نقش‬
‫محيط ثانوي است‪ .‬محيط مي تواند ﺑعﻨوان يك كاتاﻟيزور عمل كﻨد‪ ،‬آن آهﻨگ تحول را تسريع مي كﻨد‪ ،‬يا‬
‫انتقال را تﺸديد مي نمايد‪ ،‬اما اﻟگوي اصلي رشد سازماني را تغيير نخواهد داد‪ .‬اين اﻟگو ﺑوسيله نﻈم مﻨطقي يا‬
‫طﺒيعي توضيح داده مي شود )وان د وان و پول‪ .(١٩٩٥ ،‬ﺑﻨاﺑراين نوع تغيير مورد ﺑحﺚ در مدل ﭼرخه زندگي‬
‫عﺒارتست از تغيير و تﺒديل در تركيب ويژگيهاي خاص سازماني‪ ،‬همچون استراتژي‪ ،‬ساختار‪ ،‬و سﺒك رهﺒري‬
‫كه مﺸخص كﻨﻨده هر مرحله مي ﺑاشﻨد‪ .‬ﺑه طور قاﺑل توجهي‪ ،‬اكﺜر تحقيقات و نوشتهها در زميﻨه تئوري ﭼرخه‬
‫زندگي تﻨها ﺑا مراحل توﻟد‪ ،‬جواني و ﺑلوغ سر وكار دارند‪ ،‬مراحل انحطاط و مرگ در ادﺑيات مرﺑوطه كمتر مورد‬
‫ﺑحﺚ قرار مي گيرد )كامرون و وتن‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪ .(٥١‬ﺑﻨاﺑراين‪ ،‬اكﺜر مدل ها تمايل دارند كه يك درك از تغيير‬
‫كه مرتﺒط ﺑا پيﺸرفت است را ارائه نمايﻨد‪ .‬تﻨها در دهه ‪ ١٩٨٠‬و در دوره ركود اقتصادي است كه انحطاط و‬
‫مرگ مورد كاوش قرار ميگيرند‪.‬‬
‫ﺑه طور خﻼصه ويژگيهاي اين رويكرد ﺑه صورت زير است‪:‬‬
‫• تغيير عامل است و توسط يك رهﺒر مديريت ميشود‪.‬‬
‫• سازمان ﺑيﻨﺸي از قﺒل تصور شده را در تعامل ﺑا محيط‪ ،‬دنﺒال ميكﻨد‪.‬‬
‫• مﺒتﻨي ﺑر تئوري دوره عمر است‪.‬‬

‫حوزههاي تغيير در سازمان‬

‫‪٩‬‬
‫سوال »ﭼگونه سازمان ها تغيير مي ياﺑﻨد؟« عمدتا ﺑرحسب ايﻨكه آيا انتقال ﺑين فازهاي ﭼرخه تدريجي و آرام‬
‫است يا راديكال‪ ،‬مورد ﺑحﺚ قرار مي گيرد )آﻟدريچ‪١٩٩٩ ،‬؛ استارﺑك‪ .(١٩٧١ ،‬اكﺜر نويسﻨدگان )ﭼايلد و كيسر‪،‬‬
‫‪١٩٨١‬؛ گريﻨر‪١٩٧٢ ،‬؛ استارﺑك‪ (١٩٧١ ،‬اﻟگوي تغيير را ﺑعﻨوان راديكال مﻼحﻈه مي كﻨﻨد و ﺑر ناپيوستگي ميان‬
‫مراحل تاكيد مي كﻨﻨد‪ .‬ﺑراي مﺜال‪ ،‬ﭼايلد و كيسر ﺑيان مي كﻨﻨد كه »تئوري مراحل درتوسعه سازماني ﺑر اين‬
‫نكته دﻻﻟت دارد كه آن يك فرآيﻨد پيوسته و آرام نيست‪ ،‬ﺑلكه درﺑرگيرنده تغييرات مجزا و ناگهاني در سياست‬
‫ها‪ ،‬محيط و ساختار هاي سازماني است«‪ .‬ﺑايد خاطرنﺸان كرد كه اين تفسير از ماهيت ناپيوسته تغيير ﺑا‬
‫محتواي تغيير‪ ،‬حدود و اندازه تفاوت ها در ﺑين اياﻟت ها مرتﺒط است‪ ،‬و ناشي از يك مطاﻟعه سيستماتيك خود‬
‫فرآنيد تغيير نمي ﺑاشد‪.‬‬
‫در واقع‪ ،‬مدل هاي ناب ﭼرخه زندگي فرآيﻨد انتقال را در نﻈر نمي گيرند‪ .‬آنها ﺑجاي پويايي هاي تغيير در‬
‫طول زمان‪ ،‬ﺑيﺸتر در ﺑاره پيش شرط ها و پيامدهاي )يا نتايج( فرآيﻨد تغيير مي ﺑاشد‪ .‬اگرﭼه ﺑعضي از‬
‫نويسﻨدگان ﺑه مقاومت سازماني ﺑراي حركت از يك فاز ﺑه فاز ﺑعد و مﺸكﻼت سرراه اذعان دارند‪ ،‬آنها همچﻨان‬
‫اين فرآيﻨد را ﺑعﻨوان پيﺸرفت طﺒيعي از مرحله پيﺸين كه پيش شرط مرحله ﺑعدي و پايه گذار آن است‪،‬معرفي‬
‫مي نمايﻨد )استاپفورد و وﻟز‪ .(١٩٧٢ ،‬تغيير ممكن است دشوار ﺑاشد اما اين وظيفه رهﺒر است كه ﺑازسازي‬
‫دروني را تسهيل نمايد‪ .‬گريﻨر )‪ ،(١٩٧٢‬كه مدل رشد راديكال ﭼهار مرحله اي را تدوين كرد‪ ،‬ﺑراي هر فاز‬
‫مﺸكﻼت و ﺑحران مديريتي خاص آن مرحله را نيز مﺸخص مي سازد‪ .‬ﺑراي مﺜال‪ ،‬فاز خﻼقيت ﺑحران رهﺒري‪،‬‬
‫فاز هدايت‪ ،‬ﺑحران استقﻼل‪ ،‬فاز تفويض‪ ،‬ﺑحران كﻨترل و فاز هماهﻨگي ﺑحران تﺸريفات زائد و مقررات دست و‬
‫پاگير را ﺑوجود مي آورد‪ .‬راه حلي كه وي ﺑراي ﺑرون رفت از اين ﺑحران ها پيﺸﻨهاد مي كﻨد عﺒارتست از تغيير‬
‫ساختار و گاهي تغيير تيم مديريت‪ .‬اما همچﻨان فرآيﻨد تغيير مﺒهم ﺑاقي مي ماند و اقدامات صورت گرفته ﺑراي‬
‫حركت سازمان از يك فاز ﺑه فاز ﺑعدي ﺑه ﭼﻨد راه حل كلي‪ ،‬همچون افزايش تخصصي شدن‪ ،‬رسميت يا تفويض‬
‫تقليل مي ﺑاﺑد )آﻟدريچ‪.(١٩٩٩ ،‬‬
‫در اين ديدگاه‪ ،‬تغيير كمياب اما قاﺑل پيش ﺑيﻨي است و اقدامات مديريتي مﻨحصر ﺑه دامﻨه محدودي از انتخاﺑات‬
‫و گزيﻨه هاست‪» :‬در هر مر حله انقﻼﺑي اين مطلب روشن مي شود كه هر مرحله تﻨها ﺑوسيله راه حل هاي ويژه‬
‫خاتمه مي ياﺑد؛ ﺑعﻼوه اين راه حل ها از راه حل هاي ﺑكار گرفته شده ﺑراي مسائل مرحله پيﺸين متفاوت است«‬
‫)گريﻨر‪ .(١٩٧٢ ،‬هدف اين تغييرات اين است كه دوﺑاره تعادل دروني را از طريق سازگار كردن سازمان ﺑا اﻟزامات‬
‫مرحله توسعه اش‪ ،‬ﺑرقرار نمايد‪.‬‬

‫زنجيره ارزش‬

‫زنجيره ارزش‪ ،‬در ﺑرگيرنده مجموعهاي از فعاﻟيتهاست كه ﺑراي طراحي‪ ،‬توﻟيد‪ ،‬ﺑازارياﺑي‪ ،‬تحويل و پﺸتتيﺒاني‬
‫محصوﻻت و خدمات ﺑكارگرفته ميشود‪.‬‬
‫زنجيره ارزش ﺑيان كﻨﻨده ارزش كل ﺑوده و در ﺑرگيرنده فعاﻟيتهاي ارزش و سود ناخاﻟص ميﺑاشد ‪.‬‬

‫‪١٠‬‬
‫پورتر در سال ‪١٩٧٩‬نﻈريه رقاﺑتي خود را مﺒتﻨي ﺑر سه عﻨصر‪ :‬محيط ﺑيرون )پﻨج نيرو(‪ ،‬رفتار ﺑﻨگاه و نتايج‬
‫ﺑازاري كه سازمان از طريق اعمال استراتژياش‪ ،‬مﺸاهده ميكﻨد‪ ،‬ارائه داد‪ .‬سه استراتژي عمومي پورتر عﺒارتﻨد‬
‫از‪ :‬رهﺒري هزيﻨه‪ ،‬تمايز و تمركز‪.‬‬
‫در سال ‪ ١٩٨٥‬پورتر ﺑا ﺑيان مفهوم زنجيره ارزش‪ ،‬نﻈريه خود را توسعه داد‪ .‬وي زنجيره ارزش را ارزش خلق‬
‫شده توسط ﺑﻨگاه در مقايسه ﺑا صﻨعت و محيط رقاﺑتياش تعريف ميكﻨد‪ .‬ﺑر اساس ديدگاه پورتر‪ ،‬هر ﺑﻨگاه‬
‫مجموعهاي از فعاﻟيتهاست و ﺑﻨگاه اين فعاﻟيتها را جهت طراحي‪ ،‬توﻟيد‪ ،‬ﺑازارياﺑي‪ ،‬تحويل و پﺸتيﺒاني محصول‬
‫انجام ميدهد‪ .‬پورتر مدل زنجيره ارزش را ﺑه عﻨوان اﺑزاري جهت تحليل ايﻨكه كدام فعاﻟيتها روي مزيت رقاﺑتي‬
‫موثرند‪ ،‬توسعه داد‪.‬‬

‫اطﻼعﺎت‬

‫ﺗداركﺎت‬ ‫ﺗداركﺎت‬ ‫ﺑﺎزاريﺎﺑي‬

‫عمليﺎت‬ ‫ﺧدمﺎت‬
‫داﺧلي‬ ‫ﺑيﺮوﻧي‬ ‫و فﺮوش‬

‫زيﺮ سﺎﺧﺖهﺎي موسﺴﻪ‬

‫مديﺮيﺖ مﻨﺎﺑع‬
‫اﻧﺴﺎﻧي‬
‫ﺗوسعﻪ ﺗكﻨولوژي‬

‫ﺗداركﺎت‬

‫جﺮيﺎن ﻧقدي‬

‫‪١١‬‬
 ‫سيﺮ ﺗحول از اﺑتدا ﺗﺎ اكﻨون‬

‫عصﺮ استﺎد‪ -‬ﺷﺎگﺮدي‬

‫ردياﺑي تاريﺦ تعليم و ترﺑيت گواه آنست كه انتقال و هم افزايي دانش و مهارت ها در جوامع و در طول نسل ها‬
‫از طريق تعامل ﭼهره ﺑه ﭼهرة "آن كه نمي دانست" ﺑا "آن كه مي دانست "صورت پذيرفته است‪ .‬اين راه كه‬
‫طﺒيعي ترين راه آموزش است‪ ،‬همان روش استاد و شاگردي است‪ .‬در طول تاريﺦ‪ ،‬روش استاد و شاگردي‬
‫طريقي ﺑود كه هركس هرآنچه نياز داشت را ﺑا مﺸاهده‪ ،‬تقليد و تقرب ﺑه يك استاد يا فردي داناتر و تواناتر از‬
‫خود ياد مي گرفت‪.‬‬

‫;‪Collins, A., J.S. Brown, and S.E. Newman(1989), Cogni ve appren ceship‬‬
‫‪teaching the crafts of reading, writing, and mathematics. In knowing, learning,‬‬
‫‪and instruction, essays in honor of Robert Glaser, ed.L.B. Resnick, New Jersey:‬‬
‫‪Lawrence Erlbaum associates Publishers.‬‬
‫در عصر استاد‪ -‬شاگردي ميزان تقاضا اندك ﺑوده است‪.‬‬

‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوت‬

‫‪ ‬شفافيت در مﺸتري‪ ،‬محصول‪ ،‬كارﺑرد‬
‫‪ ‬يك نقطه تماس‬
‫‪ ‬آشﻨايي از اﺑتدا تا انتها‬
‫‪ ‬قاﺑل شخصي سازي محصول‬
‫‪ ‬مﺸاركت متخصصان‬
‫‪ ‬خروجي ﺑسيار محدود‬
‫‪ ‬يك نقطه شكست ﺑدون ذخيره‬
‫‪ ‬عدم هم افزايي‬
‫‪ ‬كيفيت نسﺒتا پايين‬
‫‪ ‬انتطار اجراي فعاﻟيت تا اتمام فعاﻟيت قﺒلي‬

‫عصﺮ وظيفﻪگﺮايي‬

‫در عصر وظيفهگرايي ميزان تقاضا افزايش پيدا كرد‪ .‬در اين عصر اقداماتي از جمله اصول تقسيم كار »آدام‬
‫اسميت«‪ ،‬اختراع موتور ﺑخار تجاري »جيمز وات«‪ ،‬توﻟيد اتومﺒيل توسط »فورد«‪ ،‬كارخانه جات صﻨعتي و ايجاد‬
‫ساختار سلسله مراتﺒي سازمان ﺑه وقوع پيوست‪.‬‬

‫مﺜال‪ :‬تصوير زير نمايانگر عملكرد يك سازمان وظيفهگرا را نﺸان ميدهد‪ .‬اﻟﺒته نوعي از وظيفه گرايي كه »‬
‫هدف « در آن گم شده است‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫در اين تصوير‪ ،‬هدف تيم خط کشی‪» ،‬خط کشی« بوده است و نه هدايت خودروها در جاده و بنابراين بدون‬
‫اينکه برای مشکل پيش آمده )تنه درخت مانع( راه حلی انديشيده شود‪ ،‬خط کشی انجام شده است‪.‬‬

‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوت‬

‫مقياس اقتصادي‬ ‫•‬ ‫تمركز موضعي ﺑر كارايي‬ ‫•‬
‫كﻨترل ساده تر كارگر‬ ‫•‬ ‫ﺑيگانگي نسﺒت ﺑه خروجي نهايي‬ ‫•‬
‫تخصص گرايي و افزايش مهارت‬ ‫•‬ ‫عدم عﻼقه ﺑه نتايج نهايي در ميان كاركﻨان‬ ‫•‬
‫قاﺑليت رشد توﻟيد‬ ‫•‬ ‫مانع نوآوري‬ ‫•‬
‫مديريت حرفه اي جايگزين ماﻟكيت‬ ‫•‬ ‫قطع ارتﺒاط توﻟيد كﻨﻨده و مﺸتري‬ ‫•‬
‫افزايش كارايي‬ ‫•‬ ‫عدم مﺸتري مداري‬ ‫•‬
‫كﻨدي در تغيير محصول‬ ‫•‬
‫كاهش مسئوﻟيت پذيري‬ ‫•‬
‫ايجاد رقاﺑت ﺑين واحدي‬ ‫•‬
‫رشد هزيﻨه هاي غيرمستقيم‬ ‫•‬

‫عصﺮ فﺮآيﻨدگﺮايي‬

‫در عصر فرآيﻨدگرايي ميزان عرضه ﺑر تقاضا‪ ،‬قدرت انتخاب مﺸتري‪ ،‬رقاﺑت افزايش پيدا كرده و از توﻟيد انﺒوه ﺑه‬
‫سمت مﺸتريمداري حركت كرده است‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوت‬
‫افزايش كارايي كل‬ ‫•‬ ‫پيچيدگي در مديريت و استقرار‬ ‫•‬
‫تمركز ﺑر مﺸتري‬ ‫•‬ ‫كمﺒود نيروي انساني ﺑا ﭼﻨد مهارت‬ ‫•‬
‫سﻨجش فرآيﻨدهاي تكراري‬ ‫•‬ ‫زمان ﺑر ﺑودن استقرار‬ ‫•‬
‫حذف فعاﻟيت غير ضروري‬ ‫•‬ ‫نيازمﻨد سرمايه گذاري اوﻟيه كﻼن‬ ‫•‬
‫تعيين ماﻟك و حذف تضاد ميان واحدي‬ ‫•‬ ‫نياز ﺑه فﻨاوري اطﻼعات پيﺸرفته‬ ‫•‬
‫هماهﻨگي و يكپارﭼگي كار‬ ‫•‬
‫واكﻨش سريع‬ ‫•‬
‫افزايش خﻼقيت‬ ‫•‬
‫رضايت شغلي كاركﻨان ﺑا ﭼﻨد مهارت‬ ‫•‬

‫‪١۴‬‬