‫عنوان درس‪:‬‬

‫توسعه سازمانی‬
‫مقطع کارشناسی‬

‫توسعه سازمانی – تغییر برنامه ریزیشده‬

‫استاد درس‪:‬‬
‫مرتضی "افضلی"‬
 ‫توسعه سازمانی – تغییر برنامه ریزیشده‬
‫تحول سازمان نوعی تغییر برنامه ریزی شده است که در بافت سازمان صورت می‌گیرد‪ .‬تکامل مدل‌های‬
‫تغییر برنامه ریزی شده‪ ،‬توسعه و تکامل تحول سازمان را تسهیل کرد‪ .‬مدل‌ها و نظریه‌ها‪ ،‬ویژگی‌های‬
‫مهم برخی از پدیده‌ها را در قالب کلمات و تصاویر نشان می‌دهند و ویژگی‌ها را به عنوان متغیرها‬
‫توصیف می‌کنند و روابط بین متغیرها را معین می‌سازند‪ .‬نظریه‌های تغییر برنامه ریزی شده‪ ،‬نه تنها‬
‫روابط بین متغیرها را تشریح می‌کنند بلکه اهمیت متغیرهای دخیل در تغییر را نیز تعیین می‌کنند‪.‬‬
‫نظریه‌های جدید در زمینه تغییر برنامه ریزی شده‪ ،‬باعث شده است تا درک ما از آنچه که در‬
‫وضعیت‌های تغییر برنامه ریزی شده رخ می‌دهد و همین طور نحوه رخ دادن آنها‪ ،‬افزون شود‪ .‬در اینجا‬
‫بر آنیم تا چارچوبی برای اندیشه ورزی در مورد تغییر برنامه ریزی شده ارائه دهیم و این مهم را از طریق‬
‫ارائه و بررسی چندین مدل‪ ،‬جامه عمل می‌پوشانیم‪.‬‬
‫نظریه کرت لوین‬
‫کرت‌لوین‌دو‌ایده‌و‌نظر‌در‌مورد‌تغییر‌ارائه‌داد‌که‌تا‌قبل‌از‌‬
‫دهه‌‪ 1940‬حائز‌اهمیت‌فراوان‌بودند‪.‬‬
‫ایده نخست کرت‌لوین‌آن‌است‌که‌آنچه‌در‌هر‌لحظه‌ای از‌‬
‫زمان‌حادث‌می‌شود‌برایندی‌از‌نیروهای‌متضاد‌در‌یک‌میدان‌‬
‫عمل‌است‪‌.‬وضعیت‌فعلی‌(هر‌آنچه‌که‌اکنون‌د‌رحال‌رخ‌دادن‌‬
‫است)‌برآیند‌نیروهایی‌است‌که‌از‌جهات‌مختلف‌فشاور‌وارد‌‬
‫می‌آورند‪.‬‬
‫نظریه کرت لوین‬
‫برخی از نیروها باعث باال رفتن روحیه و برخی دیگر سبب‬
‫کاهش روحیه می‌شوند‪ .‬با استفاده از تکنیکی که تجزیه و‬
‫تحلیل میدان نیرو نامیده می‌شود‪ ،‬افراد می‌توانند نیروهای‬
‫اصلی میدان را تشخیص دهند‪ ،‬آنگاه برای انتقال نقطه تعادل‬
‫به یک جهت یا سایر جهات‪ ،‬برنامه‌های عملی به کار گیرند‪.‬‬
‫این مفهوم که وضعیت موجود برآیند میدان نیروهاست‪ ،‬خود‬
‫موضوع بسیار مهمی برای اندیشیدن در مورد پویایی تغییر‬
‫است‪.‬‬
 ‫نظریه کرت لوین‬
‫دومین ایده کرت لوین‪‌،‬یک‌مدل‌تغییر‌است‪‌.‬وی‌مدعی‌است‌که تغییر‪ ،‬فرایندی سه مرحلهای دارد‪:‬‬
‫‪ -1‬ترک‌رفتار‌پیشین‌(یا‌وضعیت‌پیشین)‬
‫‪ -2‬حرکت‌به‌سطح‌جدیدی‌از‌رفتار‬
‫‪ -3‬تثبیت‌مجدد‌رفتار‌در‌سطح‌جدی‬

‫تغییر‌مستلزم‌حرکت‌از‌یک‌نقطه‌تعادل‌به‌نقطه‌تعادلی‌دیگر‌است‬
 ‫مدل سه مرحلهای فرایند تغییر‬
‫مرحله اول‪ :‬خروج از انجماد (ترک رفتار)‪ :‬ایجاد انگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق‪:‬‬

‫الف‌– احساس‌خطا‌دانستن‌رفتار‌قبلی‬
‫ب‌– احساس‌اضطراب‌در‌انجام‌رفتار‌قبلی‬
‫ج‌– احساس‌امنیت‌روانی‌از‌عدم‌انجام‌رفتار‌قبلی‬
‫دراین‌مرحله‌(خروج‌از‌انجماد)‪‌،‬احساس‌خطا‌دانستن‌رفتار‌پیشین‪‌،‬نوعی‌ناراحتی‌ایجاد‌می‌کند‌که‌موجب‌اضطراب‌و‌‬
‫احساس‌ناخوشایند‌در‌فرد‌شده‌و‌در‌نهایت‌در‌وی‌نوعی‌انگیزه‌برای‌تغییر‌ایجاد‌می‌کند‌اما‌تا‌زمانی‌که‌فرد‌با‌رفتارهای‌‬
‫قبلی‌راحت‌و‌آسوده‌باشد‪‌،‬تغییر‌رخ‌نخواهد‌داد‪‌.‬ضمناً‌شخص‌باید‌به‌منظور‌جایگزینی‌رفتارهای‌جدید‌با‌رفتارهای‌‬
‫پیشین‌احساس‌نوعی‌امنیت‌روانی‌کند‪.‬‬
 ‫مدل سه مرحلهای فرایند تغییر‬
‫مرحله دوم‪ :‬تغییر از طریق بازسازی شناختی‪ :‬کمک به متقاضی تغییر‪ ،‬جهت دیدن‪ ،‬قضاوت کردن و‬
‫احساس کردن آنچه در پیرامون وی وجود دارد‪ ،‬به نحوی متفاوت و بر پایه نقطه نظرات جدید از‬
‫طریق‪:‬‬
‫الف‌– تعیین‌هویت‌متقاضی‌تغییر‌با‌مدل‌جدید‌نقش‌خود‬
‫ب‌– کنکاش‌در‌محیط‌برای‌دریافت‌اطالعات‌جدید‌مناسب‬
‫در‌این‌مرحله‌(حرکت‌به‌طرف‌رفتار‌جدید)‪‌،‬شخص‌به‌بازسازی‌شناختی‌می‌پردازد‪‌.‬شخص‌برای‌این‌که‌نشان‌دهد‌تغییر‌‬
‫مطلوب‌است‌و‌ممکن‪‌،‬به‌یک‌سلسله‌اطالعات‌و‌مدارک‌و‌شواهد‌نیاز‌دارد‪‌.‬این‌امر‌از‌طریق‌مدل‌سازی‌رفتاری‌یک‌‬
‫الگو‌یا‌به‌وسیله‌گردآوری‌اطالعات‌مناسب‌از‌محیط‌صورت‌گیرد‪.‬‬
 ‫مدل سه مرحلهای فرایند تغییر‬
‫مرحله سوم‪ :‬انجماد مجدد (تثبیت رفتار جدید) ‪ :‬کمک به متقاضی تغییر برای ایجاد یک دیدگاه‬
‫جدید درباره‪:‬‬
‫الف‪ -‬شخصیت‌فرد‬
‫ب‌– روابط‌مهم‌و‌حساس‬
‫در‌این‌مرحله‌(انجماد‌مجدد‌یا‌تثبیت‌رفتار‌جدید)‪‌،‬وظیفه‌عمده‪‌،‬القای‌رفتارهای‌جدید‌به‌درون‌نگرش‌ها‌و‌شخصیت‌فرد‌‬
‫است‪‌.‬یعنی‌تثبیت‌تغییرات‪‌،‬مستلزم‌نوعی‌آزمون‌است‌تا‌معلوم‌شود‌آنها‌با‌فرد‌یا‌با‌محیط‌های‌اجتماعی‌فرد‪‌،‬متناسب‌‬
‫هستند‌یا‌خیر؟‌عبارت‌روابط‌مهم‌و‌حساس‪‌،‬به‌افراد‌با‌نفوذ‌و‌مهم‌در‌محیط‌اجتماعی‌اشاره‌می‌کند‌(آیا‌این‌افراد‌صاحب‌‬
‫نفوذ‌و‌مهم‪‌،‬تغییر‌را‌می‌پذیرند‌و‌تصویب‌می‌کنند؟)‌به‌اعتقاد‌ما‌مدل‌کرت‌لوین‌و‌بسط‌این‌مدل‌توسط ادگار‌شاپن‪‌،‬‬
‫روش‌های‌بسیار‌خوبی‌برای‌اندیشیدن‌در‌مورد‌برنامه‌ریزی‌شده‌فراهم‌می‌کند‪.‬‬
 ‫مدلهای جدیدتر مدیریت تغییر‬
‫اصالحات‌دیگری‌که‌در‌مدل‌کرت‌لوین‌صورت‌گرفته‌است‌به‌وسیله‌رونالد‌لیبیت‪‌،‬جین‪‌،‬واتسون‌و‌بروس‌وستلی پیشنهاد‌شده‌است‪‌.‬‬
‫این‌افراد‌مدل‌سه‌مرحله‌ای‌لوین‌را‌به‌هفت‌مرحله‌زیر‌بسط‌دادند‪:‬‬
‫مرحله‌‪‌: 1‬ایجاد‌نوعی‌نیاز‌به‌تغییر‪‌،‬این‌مرحله‌با‌مرحله‌خروج‌از‌انجماد‌لوین‌مطابقت‌دارد‪.‬‬
‫مرحله‌‪‌: 2‬ایجاد‌نوعی‌رابطه‌تغییر‪‌،‬در‌این‌مرحله‌سیستم‌متقاضی‌تغییر‪‌،‬با‌عامل‌تغییری‌که‌از‌خارج‌سیستم‌دعوت به‌مشاوره‌شده‌‬
‫است‌نوعی‌رابطه‌کاری‌برقرار‌می‌کند‪.‬‬
‫مرحله‌‪‌: 3‬شناخت‌یا‌تبیین‌مشکل‌سیستم‌متقاضی‌تغییر‪.‬‬
‫مرحله‌‪‌: 4‬بررسی‌راهکارها‌و‌اهداف‪‌،‬تدوین‌اهداف‌و‌مقاصد‌اقدامات‌عملی‪.‬‬
‫مرحله‌‪‌: 5‬تبدیل‌اهداف‌به‌فعالیت‌های‌واقعی‌تغییر‪‌،‬مرحله‌های‌‪ 3‬و‌‪ 4‬و‌‪ 5‬با‌مرحله‌دوم‌مدل‌کرت‌لوین‌یعنی‌حرکت‌به‌سمت‌وضعیت‌‬
‫جدید‌تطابق‌دارد‪.‬‬
‫مرحله‌‪‌: 6‬تعمیم‌و‌تثبیت‌تغییر‪‌،‬این‌مرحله‌با‌مرحله‌انجماد‌مجدد‌یا‌تثبیت‌مجدد‌رفتار‌در‌مدل‌کرت‌لوین‌مطابقت‌می‌کند‪.‬‬
‫مرحله‌‪‌: 7‬خاتمه‌کار‌عامل‌تغییر‌و‌قطع‌یا‌پایان‌رابطه‌عامل‌تغییر‌با‌سیستم‌متقاضی‌تغییر‪.‬‬
‫مدلهای جدیدتر مدیریت تغییر‬
‫مدل هفت مرحله‌ای لیپیت‪ ،‬جین‪ ،‬واتسون و وستلی‪ ،‬مراحل منطقی‬
‫در مشاوره تحول سازمان را ارائه می‌دهد‪ .‬بیشتر کارگزاران و‬
‫مجریان تحول سازمان و حتی مدیران‪ ،‬نسبت به این مدل آگاهی‬
‫دارند‪ .‬مدل‌های مشابهی به وسیله لیپیت و فرومن و بورک مطرح‬
‫شده است‪ .‬این مدل‌ها یا به عبارتی «نقشه‌های تعیین‌کننده مسیر‬
‫حرکت» برای اندیشه و تفکر در مورد تغییر سودمند هستند‪.‬‬
 ‫مدل تغییر جامع‬
‫مدل تغییر جامع که توسط رالف کیلمن ارائه‌شده‌است‌از‌نقاط اهرمی بسیار‌مهمی‌برخوردار‌است‌که‌برای‌وقوع‌تغییر‌الزم‌است‌به‌‬
‫آنها‌توجه‌شود‪‌.‬این‌مدل‌دارای‌پنج‌مرحله‌است‪:‬‬
‫‪‬تدوین برنامه‬
‫‪‬تشخیص مسائل و مشکالت‬
‫‪‬تهیه جدول زمانبندی محورهای تغییر‬
‫‪‬اجرای مراحل تغییر روی محورهای مورد نظر و‬
‫‪‬ارزیابی نتایج‬
 ‫مدل تغییر جامع‬
‫تدوین برنامه‪ ،‬مستلزم تعهد و حمایت مدیریت عالی است‪ .‬تشخیص مسائل و مشکالت‪ ،‬مستلزم نوعی‬
‫تجزیه و تلحیل کلی از تهدیدات و فرصت‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است‪ .‬این مشکالت‬
‫و فرصت‌ها محور توجه برنامه‌های تغییر خواهند بود‪ .‬زمانبندی و اجرای تغییر محورهای مورد نظر که‬
‫قصد تغییر آنها می‌رود‪ ،‬مستلزم تغییر در نقاط حساس اهرمی است که در همه سازمان‌ها وجود دارد‪،‬‬
‫یعنی نقاطی که اگر خوب عمل کنند‪ ،‬باعث موفقیت سازمان می‌شود‪ .‬این محورهای پنجگانه عبارتند از‪:‬‬
‫‪1‬ـ محور فرهنگ ‪2‬ـ محور مهارت‌های مدیریت ‪3‬ـ محور تیم سازی ‪4‬ـ محور استراتژی – ساختار و‬
‫‪5‬ـ محور سیستم پاداش‪.‬‬
 ‫مدل تغییر جامع‬
‫برنامه‌های تغییر این محورها عبارتند از‪ :‬برنامه‌های آموزشی‪ ،‬جلسات حل مشکل‪ ،‬زیر سئوال بردن رویه‌ها و شیوه‌های‬
‫فعلی و غیره‪ .‬کیلمن این موارد پنجگانه را ذیالً تشریح می‌کند‪:‬‬
‫هر کدام از این محورها چه نقشی در سازمان دارند؟ محور فرهنگ‪ ،‬اعتماد‪ ،‬ارتباطات‪ ،‬نشر و اشاعه اطالعات و تمایل به‬
‫تغییر در میان اعضا را افزایش می‌دهد‪ .‬محور مهارت‌های مدیریت‪ ،‬همه پرسنل مدیریتی را به روش‌های نوین حل مسائل‬
‫پیچیده و پیش فرض‌های پنهان‪ ،‬مجهز می‌کند‪ .‬محور تیم سازی‪ ،‬فرهنگ جدید و مهارت‌های نوین را درون هر و احد‬
‫کاری القا می‌کند‪ .‬محور استراتژی – ساختار‪ ،‬در ابتدا نوعی طرح استراتژیک تجدید نظر شده یا نوین ایجاد می‌کند و‬
‫سپس بخش‌ها‪ ،‬دوایر‪ ،‬گروه‌های کاری‪ ،‬مشاغل و همه منابع را در جهت به کارگیری و تحقق استراتژی جدید‪،‬‬
‫سازماندهی می‌کند‪ .‬محور پاداش‪ ،‬نوعی سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد را به وجود می‌آورد که همه تحوالت و‬
‫بهبودهایی را که در محورهای پیشین اشاره شد تأیید کرده‪ ،‬و نگه می‌دارد‪.‬‬
 ‫مدل تغییر جامع‬
‫کیلمن مدل خود را در شرکت‌های کداک‪ ،‬فورد‪ ،‬جنرال الکتریک و چند شرکت دیگر آزمود که نتایج‬
‫خوبی به همراه داشت‪ .‬ما نیز این روش را به خاطر جامعیتش‪ ،‬تشخیص محورهای پنجگانه به عنوان‬
‫نقاط اهرمی حساس و همین طور نظر به این که دیدگاه جامعی در مورد تحول سازمان ارائه می‌دهد‪،‬‬
‫توصیه می‌کنیم‪.‬‬
‫پایان مبحث تغییر برنامه ریزیشده در سازمان‬