‫فصل نهم‬

‫هشت راه برای نابود سازی ارزش‬

‫توسط مرکز گروه‬
‫مرکز گروه به همان راحتی که میتواند ارزش افزایی کن د ارزش ک اهی ن یز میتوان د بکن د ی ا ح تی ک ل‬
‫ارزش را نابود سازد‪ :‬ممکن است اقدامات مرکز منجر به کاهش عملکرد بخش های کسب وکار نسبت به‬
‫زمانی شود که آنها به صورت مستقل فعالیت میکردند‪ .‬ممکن است اقدامات و ابتکارات گروه منج ر ب ه‬
‫تصمیمات ب د‪ ،‬ت أخیر در تص میمگ یری‪ ،‬هزین هه ای اض افی‪ ،‬انح راف از ترجیح ات تج اری‪ ،‬خ دمات‬
‫ناکارآمد و بیانگیزگی شوند‪.‬‬
‫مدیران همواره وجود ارزش کاهی را احساس میکنند ‪ -‬رئیسها‪ ،‬همان طور که میتوانن د ب ه ش ما کم ک‬
‫کنند تا موفق شوید‪ ،‬به سادگی نیز میتوانند شما را عقب نگه دارند‪.‬‬
‫گروه تأثیر چش مگیری در تص میمات دارد‪ .‬چ ه م دیران گ روه در تالش ب رای تأثیرگ ذاری باش ند چ ه‬
‫نباشند این موضوع حقیقت دارد‪ .‬از آنجایی که مدیران سطح پایین تر تمایل دارن د از دادن پیش نهادهایی‬
‫که رئیسانشان رد میکنند اجتناب کنند‪ ،‬لذا آنها انرژی زیادی صرف میکنند تا آنچه رئیسانشان میپندارند‬
‫پیشبینی کنند حتی زمانی که رئیسان آنها سعی دارند تأثیرگذار نباشند‪.‬‬
‫مدیران یکی از بخشهای محصول شرکت تریام‪ ،‬شرکتی آمریکایی که کار اصلیاش روکشسازی اس ت‪،‬‬
‫قصد ورود به بازار دیسکهای کامپیوتری را داشتند‪ .‬این قصد آنها از آنجایی شکل گرفته بود که تری ام‬
‫دارای فناوریهای عالی روکشسازی بود‪ ،‬که امکان تولید دیسکه ایی ب ا کیفیتت ر را ب ه آنه ا میداد ب ا این‬
‫حال‪ ،‬استفادههایی که این شرکت قبًال از فناوریهای روکشسازیاش کرده ب ود ب ه محص والت ن واری از‬
‫قبیل نوار چسب خالصه میشد‪.‬‬
‫مدیران محصول نگران بودند که مدیران ارشد با این تن وع بخش ی ب ه ص نعت و دس ته محص ول جدی د‬
‫راحت نباشند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬هنگامی که مطالب خود را برای گرفتن موافقت ورود به عرصه این محصول‬
‫جدید ارائه دادند آن را به صورت محصولی مصرفی و فرعی برای ص نعت ک امپیوتر مع رفی کردن د‪،‬‬
‫درست مثل نوار چسب که برای صنعت خودروسازی محصولی مصرفی و فرعی محسوب میشود‪.‬‬
‫گرچه ثابت شد رفتار مدیران محصول درباره دیسکهای کامپیوتری تری ام درست بوده اس ت‪ -‬عرض ه‬
‫این محصول به بازار با موفقیت همراه بود و موفقیت ت ری ام در این دس ته محص ول چن د س الی ادام ه‬
‫داشت ‪ -‬خود این مورد نشان دهنده مشکلی بود که سلسله مراتبها ایجاد میکنن د‪ .‬م دیران گ روه اغلب ب ه‬
‫دلی ل «ناآش نایی» پیش نهادهای خ وب را رد میکنن د و م دیران س طح کس ب و ک ار اغلب رفت ار ی ا‬
‫پیشنهادشان را تغییر میدهند تا شانس تأیید گ رفتن را اف زایش دهن د‪ .‬در ح الی ک ه این تغی یرات میتوان د‬
‫شانس تأیید گرفتن را افزایش دهد‪ ،‬ممکن است شانس موفقیت را کاهش دهد‪.‬‬
 ‫ارزش کاهی ممکن است تا چه میزان باشد؟‬
‫ارزش کاهی ممکن است بزرگ باشد‪ .‬اغلب اوقات‪ ،‬ارزش کاهی از ارزش افزایی بیشتر اس ت‪ .‬ارزش‬
‫کاهی گاهی اوقات ممکن است ارزش خالص کلی کسب وکار را ‪ ٪۵۰‬یا بیشتر پایین بیاورد‪.‬‬
‫شرکتهای نفتی در دهۀ ‪ ۱۹۸۰‬نگران رشد ناکافی کسب وکار نفت بودن د و متقاع د ش ده ک ه مه ارته ای‬
‫آنها در عرصه صنعت نفت میتواند برای صنایع معدنی ارزش اف زا باش د‪ .‬ش رکته ای نف تی مه ارته ای‬
‫برجسته ای در زمینه اکتشاف‪ ،‬روابط قوی با دولتها‪ ،‬قدرت که هم ۀ این ق ابلیته ا در ص نایع مع دنی ب ا‬
‫اهمیت اند‪.‬‬
‫‪ -1‬آنچه شرکتهای نفتی درباره اش نیندیشیده بودن د پتانس یل ارزش ک اهی ب ود‪ .‬بس یاری از مه ارته ای‬
‫مهندسی آنها‪ ،‬گرچه برتر از مهارتهای مهندسی صنایع معدنی بود‪ ،‬گ ران ت ر ب ود‪ .‬این مه ارته ا ب رای‬
‫صنعت نفتی که حاشیه سود باالیی داشت مناسب بود‪ ،‬اما در صنایع معدنی که حاشیه سود پایینی داشت‬
‫مناسب نبود بنابراین کاربرد استانداردهای مهندسی صنعت نفت برای کس ب و کاره ای ص نایع مع دنی‬
‫بیشتر از آنکه ارزش افزایی کند ارزشکاهی میکرد‪.‬‬
‫‪ -2‬اگرچه اکتشاف محرک ارزش در صنعت نفت است‪ ،‬برای صنایع معدنی چن دان ب ا اهمیت نیس ت و‬
‫سرمایه گذاری در رگههای معدنی کم هزینه با اهمیت تر از یافتن رگههای معدنی جدی د اس ت بن ابراین‬
‫مهارتهای تأمین مالی و روابط با سایر شرکت های معدنی که توأمان شرکت معدنی را قادر میسازند تا از‬
‫رگههای معدنی ای که در حال حاضر یافت شدهاند بهرهب رداری کنن د‪ ،‬نس بت ب ه مه ارته ای اکتش اف‬
‫ارزش بیشتری ایجاد میکنند‪ .‬شرکتهای نفتی بخشهای معدنی خود را تشویق کردن د ت ا بیش تر از م یزان‬
‫مناسب بر روی اکتشاف هزینه کنند که به جای ارزش افزایی منجر به ارزشکاهی شد‪.‬‬
‫‪ -3‬سومین مشکل از استراتژی یکپارچگی عمودی ناشی میش د ک ه اس تراتژی ق دمت داری در ص نعت‬
‫نفت است‪ .‬مدیران ارشد نفتی‪ ،‬مخصوصًا در شرکت ِش ل‪ ،‬بدون آنکه سوگیریها و پیش زمینههای ذه نی‬
‫خود را درک کنند‪ ،‬مدیران بخشهای معدنی شان را به یافتن فرصتهایی برای دست یافتن به یکپ ارچگی‬
‫عمودی تشویق میکردند‪.‬‬
‫نظر مدیران ارشد نفتی این بود که هر چه یکپارچگی عمودی بیشتر شود‪ ،‬سود نیز بیش تر خواه د ش د‪.‬‬
‫اما ثابت شد مدیرانی ک ه در اس تخراج ی ا ذوب م واد مع دنی مه ارت دارن د مه ارت کم تری در زمین ه‬
‫محصوالت نهایی دارند بنابراین بازهم تأثیر مدیران ارشد نفتی ارزش کاهی بود‪ ،‬نه ارزش افزایی‪.‬‬
‫نتیجه خالص اینها و سایر منشأهای ارزش کاهی ارزش افزایی را در باتالق فرو برد‪ .‬کسب و کاره ای‬
‫مواد معدنی ای که به مالکیت شرکتهای بزرگ نفتی درآمده بودند در خالل دوره ای پنج ساله ب ه ط ور‬
‫میانگین بیش از ‪ %5‬ضرر کردند و این در حالی بود ک ه کس ب و کاره ای مع دنی ای ک ه در م الکیت‬
‫شرکتهای نفتی نبودند‪ ،‬در خالل همان دوره زمانی‪ ،‬بیش از ‪ %5‬سود کردند‪.‬‬
 ‫اول صدمه نزنید‬
‫اغلِب شواهدی که درباره ارزش کاهی موجود است به صورت حکایت گونه بیان شده ان د‪ .‬ام ا مطالع ه‬
‫ای که گروه مشاوران بوستون با عنوان «اول صدمه نزنید» انجام داد پا را فراتر از این گذاشت‪.‬‬
‫ماتیاس کروهلر‪ ،‬که این پژوهش را هدایت کرده بود ‪ ۱۹‬نوع ارزش کاهی و ‪ ۱۳‬نوع ارزش افزایی را‬
‫تعریف کرد‪ .‬او به همراه اولریج پایدون از مدیران درخواست کردند تا م یزان اهمیت هری ک از ان واع‬
‫ارزش در شرکتشان را مشخص کنند‪ .‬سپس این دو پژوهشگر برای ارزش افزایی مطلوب ش ش س طح‬
‫را تعریف کردند‪ .‬در باالترین سطح‪ ،‬مدیران گروه تالش میکردند تا تقریب ًا از طری ق ه ر ‪ ۱۳‬ن وع ب ه‬
‫ارزش افزایی بپردازند و در پایین ترین سطح نیز نقش مدیران گ روه ب ه ف راهم س ازی پش تیبانی م الی‬
‫تقلیل مییافت‪.‬‬
‫کروهلر و پایدون دریافتند که هر چه تعداد راههایی که گروه در تالش است ت ا از آن طری ق ب ه ارزش‬
‫افزایی بپردازد بیشتر میشد‪ ،‬سطح مدارک موج ود درب اره ارزش ک اهی ن یز اف زایش میی افت‪ .‬ه ر چ ه‬
‫مدیران مرکز فعالیتهای بیشتری انجام دهند‪ ،‬ریسک انجام فعالیتهای منفی باالتر میرود‪.‬‬
‫این پژوهشگران بر مبنای این تحلیل‪ ،‬میزان بهین ه ارزش اف زایی مطل وب ه ر گ روه را بس ته ب ه ن وع‬
‫صنعتش و میزان تنوع بخشی اش مشخص کردند‪ .‬استدالل آنها این بود که گروههای کسب و کاری ک ه‬
‫تالش میکردند از این مقدار بهینه بیشتر ارزش افزایی کنند در مییابند که ارزش ک اهی دارد ج اه طل بی‬
‫شان را تعدیل میکند ‪ -‬بدین معنی که ارزش خالص کمتری خلق میکردند‪ .‬گرچه م ا ب ر نقط ه بهین ه ای‬
‫که آنها برای محدود سازی ارزش افزایی یافته بودن د تأکی د نمی ک نیم این پ ژوهش نش ان دهن ده اهمیت‬
‫ارزش کاهی است‪.‬‬
‫اهمیت ارزش کاهی در این پژوهش واقعًا شگفت آور است‪ ،‬مخصوصًا به این خاطر که منشأ این داده ‪-‬‬
‫ها نیز داده شده است‪ .‬پاسخهای مدیرانی از گروه که این پرسش نامه را پر ک رده بودن د اغلب نش ان از‬
‫اعتقاد آنها به اثرگذاری مثبت فعالیتهایشان داشت تا اثرگ ذاری منفی‪ .‬بن ابراین کروهل ر و پای دون س عی‬
‫کردند تا در نمونه گیری انجام شده نتایج پژوهش خود را با ارزش گذاری این شرکتها در بازار مقایس ه‬
‫کنند‪ .‬عالوه بر دادههای پرسشنامههای آنها‪ ،‬این دادههای ارزش گذاری بازار نیز در پژوهششان آورده‬
‫شده است‪ .‬بازارهای سرمایه شرکتهایی را که مدیریت آنه ا انج ام فعالیته ای بیش تر از م یزان بهین ه را‬
‫ارزشمند دانسته بود خیلی کمتر از شرکتهایی که به این میزان بهینه نزدیکتر بودند ارزش گذاری ک رده‬
‫بود‪.‬‬
‫شواهد دیگری که نشان از وجود و اهمیت ارزش کاهی دارد مستقل سازی (استقالل بخشها ی ا کس ب و‬
‫کارها از شرکتهای بزرگتر که منجر به ایجاد شرکتی مستقل میشود) و جداسازی (تقسیم ش رکت ب ه دو‬
‫سه یا چهار واح د مس تقل) اس ت‪ .‬هنگامیک ه این ش رکته ا از یک دیگر ج دا باش ند‪ ،‬مجم وع ارزش آنه ا‬
‫همواره از ارزش شرکت ترکیبی قبلی بیشتر است‪ .‬مادههایی که از موفقیت مستقل سازیها موجود است‬
‫حاکی از آن است که ارزش آنها در ‪ ۱۸‬ماه بعدی به طور متوسط در عرصه فعالیتشان در ح دود ‪٪۳۰‬‬
‫افزایش مییابد و ارزش شرکت سرپرست نیز نسبت به میانگین عملکردش بهبود مییابد‪.‬‬
‫منشأ ارزش کاهی‬
‫به تعد تعداد منشأ ارزش افزایی منشأ ارزش کاهی وجود دارد‪ .‬هر نوع دس ته بن دی منش أ ارزش ک اهی‬
‫خطرناک است‪ ،‬چراکه این دسته بندی ممکن است باعث چشم پوشی از برخی منشأها شود‪ .‬فهرستی که‬
‫در ادامه ارائه خواهد شد نتیجه تالشی ‪ ۳۰‬ساله در کنار گروههای کسب وکار است‪ .‬اما هدف از ارائ ه‬
‫آن بیشتر از آنکه فراهم سازی فهرستی از منشأهای ارزش ک اهی باش د نش ان دادن طی ف عرص هه ای‬
‫مختلف ارزش کاهی است همچنین گویههای ارزش کاهی را که مورد استفاده گ روه مش اوران بوس تون‬
‫قرار گرفتند ارائه کرده ایم (شکل ‪ ۱-۹‬را ببینید)‪ .‬از پاسخ دهن دگان خواس ته ش ده ب ود ک ه ب ا توج ه ب ه‬
‫شرکت خود به هریک از این گویهها امتیاز دهند‪.‬‬
‫گویههای ارزش کاهی در پژوهش بی سی جی‬
‫تأثیر منفی‬
‫عدم خبرگی مهارت های کافی مرکز گروه‬ ‫‪‬‬
‫تصمیم گیری بر اساس موضوعات سیاسی‬ ‫‪‬‬
‫سرمایه گذاری در واحدهای کسب و کار استراتژیکی‬ ‫‪‬‬
‫عالقه مرکز گروه به رشد تا ارزش کارآفرینی‬ ‫‪‬‬
‫کاهش انگیزه مدیران واحد کسب و کار بهعلت دخالت مرکز گروه‬ ‫‪‬‬
‫هزینه های سربار‬
‫عرصه خدمات توسط مرکز گروه که مورد نیاز واحد کسب و کار استراتژیک نیست‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سربار مطالبه شده بیشت راز مقدار و کیفیت خدمات عرضه شده است‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استفاده از برخی از منابع واحد کسب و کار استراتژیک برای رفع الزامات مرکز‬ ‫‪‬‬
‫فرآیندهای پیچیده گروه باعث کاهش انعطاف پذیری و تصمیم گیری می شود‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رقابت بر سر منابع‬
‫محرومیت واحدهای کسب و کار استراتژیک در حاشیه از توجه مدیریت‬ ‫‪‬‬
‫دادن یارانه از واحد کسب و کار استراتژیک قوی به واحدهای کسب و کار استراتژیک ضعیف ←‬ ‫‪‬‬
‫کاهش سرمایه‬
‫هزینه پیچیدگی‬
 ‫اجبار واحد کسب و کار استراتژیک برای اتالف منابع بدلیل هماهنگی اضافی‬ ‫‪‬‬
‫الزام هماهنگی زیاد کند شدن ← تصمیم گیری‬ ‫‪‬‬
‫کشمکش داخلی بر سر قدرت ←سوم درک واحد کسب و کار استراتژیک از پتانسیل ارزش‬ ‫‪‬‬
‫اتالف منابع و زمان واحدهای کسب و کار استراتژیک به دلیل تاثیر نداری در تصمیم گیری مرکز‬ ‫‪‬‬
‫گروه‬
‫راهنمایی گمراه کننده استراتژیک‬
‫معموال گروه به بخشهای کسب و کارش راهنماییهای اس تراتژیکی میکن د‪ .‬ممکن اس ت این راهنم اییه ا‬
‫نتیجه برنامه ریزی استراتژیک دقیق باشند یا اینکه بر اس اس س وگیریه ای ذه نی و تجرب هه ای پیش ین‬
‫مدیران ارشد باشند‪.‬‬
‫مسلمًا هنگامی که مدیران گروه چالش های تج اری ای را ک ه پیش روی کس ب و کاره ا ق رار میگیرن د‬
‫دریابند‪ ،‬احتمال خردمندانه بودن راهنماییهای استراتژیکشان بیشتر میش ود‪ .‬هنگ امی ک ه م دیران گ روه‬
‫فاقد درک مناسب باشند‪ ،‬احتمال ارزش کاهی بیشتر خواهد بود‪ .‬هنگامی فق دان درک مناس ب ب ه وق وع‬
‫میپیوندد که گروهی تصمیم به ورود به حیطههای جدیدی داشته باشد‪ ،‬مثل شرکتهای نفتی ک ه ب ه س راغ‬
‫صنایع معدنی رفتند؛ هنگامی که محیط تجاری در بازار تغییر کند‪ ،‬مث ل هنگ امی ک ه رقیب جدی د وارد‬
‫بازار شود یا فناوری در حال تغییر باشد؛ یا هنگامی که تیم ارشد عمدتًا از بخش ی از ش رکت ی ا منطق ه‬
‫جغرافیایی ای بیاید که تجربه ای از سایر قسمتهای شرکت نداشته باشد‪.‬‬
‫هنگامی که مدیران گروه فاقد درک مناسب باشند‪ ،‬یک راهکار این است ک ه اثرگ ذاری را کم تر ک نیم‪،‬‬
‫مخصوصًا در حیطه هایی که مدیران اعتماد کمتری به دانششان داشته باشند برای مثال‪ ،‬ویرجین گروپ‬
‫فاقد فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای گروه است‪ .‬دلیل این موض وع این اس ت ک ه از م دیر عام ل‬
‫انتظار نمی رود که در زمینه استراتژی به کسب وکارها راهنم ایی ای بکن د‪ .‬م دیران کس ب وکاره ای‬
‫ویرجین گروپ ممکن است تحت تأثیر پیش داوریه ای م دیر عام ل گروهش ان ق رار بگیرن د‪ ،‬ب ه همین‬
‫دلیل است که ویرجین از مدیران کسب و کارهای خود میخواهد که مالک م یزان چش مگیری‪ ،‬اغلب در‬
‫حدود ‪ ،٪۵۰‬از سهام شرکت خود باشند‪ .‬بدین طریق آنها بدون توجه به پیامهایی که فکر میکنند احتم اًال‬
‫ویرجین گروپ ارسال کرده است کاری را انجام میدهند که فکر میکنند درست است‪.‬‬
‫مشکلی که مدیران گروه با آن مواجه اند تنها به دادن راهنمایی مناسب محدود نمی شود‪ ،‬بلکه آنه ا بای د‬
‫اطمینان حاصل کنند که مدیران بخشهای کسب وکار پیام آنها را میشنوند‪.‬‬
‫اهداف عملکردی نامناسب‬
‫هرآنچه را بتوان اندازه گیری کرد میتوان بهبود داد‪ .‬بنابراین بیشتر مرکز گ روهه ا تمای ل دارن د ب رای‬
‫کسب و کارهایشان اهداف عملکردی تعیین کنند‪ .‬مشکل این است که تعریف اه دافی ک ه ارزش اف زایی‬
‫کنند دشوار است‪.‬‬
‫در صورتی که این اهداف صرفًا مالی باشند ممکن است مدیران سطح کس ب وک ار دی دگاه کوت اه م دت‬
‫پیدا کنند و سرمایه گذاری اندکی برای رشد آینده انجام دهند‪ .‬اگر اهداف فاقد کش ش ک افی باش ند‪ ،‬ممکن‬
‫است مدیران سطح کسب و کار عملکرد را در سطح قبلی حفظ کنند و دستاورد کم تری ح تی نس بت ب ه‬
‫زمانی که این اهداف تنظیم نشده بودند تحصیل شود‪ .‬اگر این اهداف بر روی رشد متمرکز باش ند ممکن‬
‫است مدیران سطح کسب وکار سود را فدای رشد کنند و به رشد کم سودی دست یابند‪.‬‬
‫کارت امتیازی متوازن یک راهکار برای حل این مشکالت است‪ ،‬که البته چالش مخصوص به خ ود را‬
‫دارد‪ :‬از دست رفتن تمرکز به خاطر استفاده از ‪ ۱۰‬ی ا ‪ ۲۰‬معی ار عملک ردی‪ .‬ب ه عالوه‪ ،‬از ه ر اب زار‬
‫مدیریت عملکردی ممکن است سوء استفاده نیز بش ود‪ :‬م دیران واح دهای کس ب وک ار میتوانن د س خت‬
‫تالش کنند تا رئیسانشان اهداف «دست یافتنی» را به جای اهداف «دارای کش ش» بپذیرن د‪ .‬ب رای آنک ه‬
‫مدیران گروه در این بازی برنده شوند‪ ،‬به خرد فوق العاده ای نی از دارن د چراک ه م دیران س طح کس ب‬
‫وکار تمامی اطالعات را در اختیار دارند‪.‬‬
‫محدودیتهای سرمایه ای نامناسب‬
‫یکی از قوی ترین اهرم هایی که مرکز شرکت برای مدیریت مدیران رده پایین تر دارد اعطا یا مضایقه‬
‫سرمایه است‪ .‬در نتیجه‪ ،‬به طور طبیعی مدیران مرکز فرایندهای دقیقی برای تصویب س رمایه دارن د و‬
‫زمان بسیار زیادی صرف تخصیص سرمایه به سبد کسب و کارها میکنند‪.‬‬
‫مشکلی که وجود دارد همانند اهداف عملکردی است؛ یعنی‪ ،‬مدیران سطح کسب وکار دلیل خوبی برای‬
‫به بازی گرفتن این سیستم دارند‪ .‬ممکن است آنها خود را در رق ابت ب ا س ایر کس ب و کاره ا ب رای ب ه‬
‫دست آوردن سرمایه ببینند‪ .‬موضوع این است که آنه ا ب رای ب ه دس ت آوردن پ ول فق ط نی از ب ه ط رح‬
‫تجاری ندارند‪ ،‬بلکه اغلب خود را زیر فشار ارائه طرح بهترین نسبت به سایر کس ب و کاره ا احس اس‬
‫میکنند‪.‬‬
‫به طور معمول این رقابت باعث میش ود ک ه آنه ا بیش تر از آنچ ه نی از دارن د س رمایه درخواس ت کنن د‬
‫(چراکه آنها پیش بینی میکنند که رئیسانشان سرمایه کمتری نسبت به مقدار مطالب ه ش ده در اختیارش ان‬
‫قرار میدهند) و میزان فروش را بیشتر برآورد کنند (تا طرح دیگران از طرح آنها پیشی نگیرد)‪ .‬نتیج ه‬
‫ای که اغلب حاصل میشود سرمایه گذاری بسیار اندک در برخی کسب وکارها و سرمایه گذاری بس یار‬
‫زیاد در برخی دیگر است منشأ دو برابری ارزش کاهی‪.‬‬
‫وظیفه اصلی تیم ارشد تخصیص س رمایه کمی اب اس ت و این ب ه ب اور اغلب تیمه ای ارش د تب دیل ش ده‬
‫است‪ ،‬که باعث می شود مشکل این هم بدتر شود ولی فرض کمیاب بودن سرمایه ایراد دارد‪ .‬سرمایه فقط‬
‫در شرکتی کمیاب است که در تالش باشد از شرکتهای بیشتری که خارج از حد ت وانش اس ت پش تیبانی‬
‫کند‪ .‬چنین شرکتی‪ ،‬به جای آنکه به برخی یا تمامی کسب و کارهایش سرمایه کم تر از ح د نیازش ان را‬
‫بدهد‪ ،‬بهتر است ب رخی از کس ب وکاره ایش را بفروش د ت ا این نقص ان رف ع ش ود‪ .‬راه بیش ینه س ازی‬
‫عملکرد این است که اطمینان حاصل کنیم که هر کسب وکاری مقدار بهینه س رمایه را در اختی ار دارد‪.‬‬
‫مقدار کمتر یا بیشتر از این مقدار بهینه منجر به ارزش کاهی میشود‪.‬‬
‫مطمئنا قسمت سخت کار متوجه شدن این مقدار بهینه برای هر کسب و کار اس ت‪ ،‬ب ه وی ژه زم انی ک ه‬
‫مدیران این کسب و کارها در تالش اند تا در مقدار مورد نیازشان اغراق کنند‪.‬‬
‫سیاستها و محدودیتهای نامناسب‬
‫مرکز گروه سیاستهایی را تنظیم میکند که انتظار م یرود کس ب و کاره ا از آنه ا پ یروی کنن د‪ .‬در ی ک‬
‫سطح‪ ،‬این سیاستها قسمت ض روری ح اکمیت خ وب از قبی ل سیاس ته ای حس ابداری و اختی ارات الزم‬
‫برای تصدیق تصمیم اند‪ .‬اما دالیل متعدد دیگری نیز برای وجود سیاسته ا در می ان اس ت‪ .‬ممکن اس ت‬
‫وجود آنها به دلیل بخشی از اهرمهای کنترل باشد‪ ،‬مثال سیاستهایی برای مسافرته ای ه وایی ی ا سیاس ت‪-‬‬
‫هایی درباره مصاحبه با خبرگزاریها‪.‬‬
‫ارزش کاهی زمانی رخ میدهد که سیاستی برای ی ک ی ا چن د کس ب وک ار نامناس ب باش د‪ .‬ممکن اس ت‬
‫سیاستی کًال گمراه کننده باشد‪ ،‬مثل سیاست پرداختی که با بازار همخوانی ن دارد ی ا سیاس ت حس ابداری‬
‫ای که منجر به کار اشتباهی شود‪ .‬عمومًا وضعیت ب ر این من وال اس ت ک ه ی ک سیاس ت ب رای ب رخی‬
‫کسب و کارها مناسب است و برای برخی دیگر مناسب نیست‪.‬‬
‫در صورتی که گروه وارد کسب و کارهایی شود که با آنها آشنایی ندارد یا چالش های اقتصادی در کسب‬
‫و کارهای موجود در حال تغییر باشند‪ ،‬ریسک ارزش کاهی بیشتر میشود‪ .‬علت این موضوع این اس ت‬
‫که سیاستها معموًال آهسته تر از محیط تغییر می کنند و به جای آنکه به صورت گزینشی تنها برای کسب‬
‫وکارهای مرتبط به اجرا درآیند برای تمامی کسب و کارها پیاده سازی میشوند‪.‬‬
‫تصمیمات بی کیفیت افراد‬
‫تصمیمات دربارۀ افراد را شاید بت وان تص میماتی ب ا بیش ترین اثرگ ذاری ب ر روی ارزش کس ب وک ار‬
‫دانست‪ .‬ارزش کاهی هنگامی روی میدهد که تصمیمات مدیران گروه دربارۀ اف راد کم تر خ وب از آب‬
‫درمی آیند‪ .‬تأثیر چنین تصمیماتی معموًال از تصمیماتی که اعضای ه یئت م دیره ش رکت مس تقل اتخ اذ‬
‫میکنند نیز بیشتر است‪.‬‬
‫مشکالتی که در این عرصه وجود دارد به طرز شگفت آوری متداول است‪ .‬ممکن است م دیران گ روه‬
‫احساس وفاداری و وابستگی بیشتری به مدیران سطح کسب و کار در مقایسه ب ا اعض ای ه یئت م دیره‬
‫شرکت مستقل داشته باشند‪ ،‬حتی اگر بیشتر اعضای هیئت مدیره شرکت مس تقل از این س وگیری ذه نی‬
‫مکدر شوند‪ .‬این موضوع ممکن است منجر به کاهش سرعت عکس العمل مدیران گروه در مواجهه ب ا‬
‫ضعف عملکرد شود‪.‬‬
‫ممکن است مدیران گروه بیشتر تمایل به یافتن گزین هه ای داخلی داش ته باش ند ت ا ه یئت م دیره ش رکت‬
‫مستقل و این باعث محدود شدن آنها در یافتن استعدادهای مناسب شود‪ .‬همچ نین‪ ،‬س اختارهای پ رداخِت‬
‫آنها اغلب به نحوی طراحی شده اند که کردش شغلی مدیران در جاهای مختل ف درون ش رکت را س اده‬
‫تر کند‪ ،‬که ممکن است طراحی بسته مناسب برای جذب بهترین استعدادهای بیرونی را ب رای ش غله ای‬
‫ارشد دشوار کند‪.‬‬
‫ممکن است مدیران گروه تصویری از مهارته ای م ورد نی از داش ته باش ند ک ه این تص ویر تحت ت أثیر‬
‫کسب و کارهای اصلی یا کسب و کارهایی باشد که آنها قبًال در آن فعالیت میکرده اند و این تص ویر ب ا‬
‫سایر کسب وکارهای موجود در سبد که عوامل کلیدی موفقیت متفاوتی دارند سازگار نباشد‪.‬‬
‫پروژههای گمراه کننده هم افزایی‬
‫رهبران شرکتهای بزرگ اغلب به دنبال راه هایی برای ایجاد هم افزایی (ارزش افزایی افقی) از طریق‬
‫ایجاد ارتباط میان کسب و کارها هستند‪ .‬تا حدی این موضوع بدین خاطر است که آنها بر این باورند که‬
‫طریقه مهم ارزش افزایی برای آنها ایجاد هم افزایی است‪ .‬تا حدی هم بدین خاطر است که آنها باید قادر‬
‫باشند طیفی از کسب و کارهایی را که تحت مالکیت خود دارند توجیه کنند و هیچ ت وجیهی س اده ت ر از‬
‫این نیست که کسب وکارها باید به خاطر ایجاد هم افزایی با هم باشند‪ .‬هنگامی ارزش کاهی اتفاق میافتد‬
‫که ابتکارات هم افزایی شامل هزینههای فرصتی باشد که بیشتر از منافع آن ابتکارات باشد‪.‬‬
‫دلیل اینکه پروژههای هم افزایی اغلب تنها باعث ایجاد هزینههای فرصت بیشتری میش وند ت ا س ود این‬
‫است که اغلِب هم افزاییها به طور طبیعی در میان مدیرانی که به دنبال س ودند اتف اق میافت د آنه ا ب رای‬
‫ایجاد سود نیازی به پروژههای گروه ندارند‪ .‬به عبارتی دیگ ر‪ ،‬هنگ امی ک ه س ود هم اف زایی بیش تر از‬
‫هزینههای فرصت آن شود‪ ،‬کسب و کارهای مستقل میتوانند برای کسب این سودهای دوطرفه خودش ان‬
‫با یکدیگر کار کنند و این همان کاری است که اغلب انجام میدهند‪.‬‬
‫پروژههای هم افزایی اغلب توهم اند‪ :‬هزینههای فرصت آنها بیشتر از سودشان است‪ .‬مثًال‪ ،‬مدیر عام ل‬
‫شرکتی از اینکه کسب و کارهای آمریکایی و انگلیسی اش در کار توس عه محص والت ب ا هم هماهن گ‬
‫نبودند ناامید شده بود‪ .‬پس از چند سالی که وقت صرف متقاعد س ازی آن کس ب و کاره ا ک رد و نتیج ه‬
‫ای نگرفت‪ ،‬رویکرد دستوری تری برگزید‪ .‬او اصرار کرد که کسب وک ار آمریک ایی بای د ح داقل ی ک‬
‫محصول موفق در انگلستان را به بازار آمریکا عرضه کند‪ .‬مدیران وی شاکی شدند و برای ما توضیح‬
‫دادند که هزینه فرصت چنین کاری بیشتر از سودش است‪ .‬به عبارتی دیگر‪ ،‬آنها بر این باور بودن د ک ه‬
‫اگر به جای محصولی که در انگلستان توسعه پیدا کرده است یکی از محصوالت خودشان را ب ه ب ازار‬
‫عرضه کنند‪ ،‬شاهد افزایش فروش بیشتری خواهند بود‪.‬‬
‫پروژههای هم افزایی باعث بازتعریف ترجیحات م دیران س طح کس ب وک ار میش وند‪ ،‬ک ه ممکن اس ت‬
‫باعث شود که آنها به جای کار بر روی فعالیتی پربار بر روی فعالیتی کم حاصل کار کنند‪ .‬برای مثال‪،‬‬
‫خیلی شنیده ایم که مدیران در بخشهای کسب وکار از اینکه باید در کمیتههای هماهنگی‪ ،‬م رور به ترین‬
‫درس آموختهها‪ ،‬تیمهای پروژه و مهمانیهای کاری مشترک بسیار زی ادی ش رکت کنن د ش کایت دارن د‪.‬‬
‫آنها احساس میکنند که بار پروژههای هماهنگی باعث میشود که آنها زمان کمتری برای پیش برد کس ب‬
‫و کارشان داشته باشند‪.‬‬
‫خدمات مرکزی ناکارآمد‬
‫شرکته ا مرتب ًا ب رخی از خ دمات را ب ه ص ورت متمرک ز در میآورن د‪ .‬در حقیقت‪ ،‬واح دهای خ دمات‬
‫مشترک در حال متداول شدن اند‪ .‬این واحدها خدماتی از قبیل حس ابداری‪ ،‬اس تخدام‪ ،‬پ رداخت حق وق و‬
‫دستمزد و فناوری اطالعات را برای بخشهای کسب وکار فراهم میکنند‪ .‬ارزش افزایی از صرفه ناش ی‬
‫از مقیاس و موازی کاری کمتر نشئت میگیرد‪.‬‬
‫با این حال‪ ،‬ارزش کاهی نیز رخ می دهد‪ .‬ممکن است این خدمات مرکزی اهسته و کم هزینه باشند و نیز‬
‫آن قدر با نیازهای خاص ه ر بخش س ازگار نباش ند‪ .‬گ اهی اگ ر ی ک بخش کس ب و ک ار مجب ور ش ود‬
‫خدمتی را دریافت کند که به سایر بخشهای کسب و کار عرضه میش ود‪ ،‬ب دتر از آن اس ت ک ه کارکن ان‬
‫خودش به انجام آن فعالیت بپردازند‪.‬‬
‫بسیاری از شرکتها دریافته اند که بخش خدمات مشترک میتواند به طور چشمگیری عملکرد فع الیته ای‬
‫خدماتی مشترک را بهبود بخشد‪ .‬این بخش را میتوان با م دیر عملی اتی ای اداره ک رد ک ه تمرک زش ب ر‬
‫هزینه هر تراکنش و تحویل خدمت متمرکز است‪ .‬ب ا این ح ال‪ ،‬ح تی این راهک ار ن یز در اغلب مواق ع‬
‫ض عیف عم ل میکن د‪ .‬از آنج ایی ک ه این بخش خ دمات مش ترک ت أمین کنن ده ای را انحص اری اس ت‪،‬‬
‫هنگامی که ضعیف عمل کند فشاری طبیعی را از جانب دریافت کنن دگان این خ دمات متحم ل نمیش ود‪.‬‬
‫این موضوع ممکن است از سرعت سازگاری بکاهد‪ .‬به عالوه‪ ،‬رئیس خدمات مشترک در اغلب مواقع‬
‫مستقیمًا با مدیر عامل گروه در ارتباط است‪ .‬این موضوع باعث میشود که او به جای روبه رو ش دن ب ا‬
‫مشکالت عملکردی‪ ،‬شکایتهای رسیده به دست مدیر عام ل را ب ا اس تدالل «رفت ار این ش رکته ا منطقی‬
‫نیست»‪ ،‬رد کند‪.‬‬
‫تأخیرها و اتالف وقتها‬
‫مدیران گروه وقت مدیران کسب وکار را میگیرند‪ .‬معموًال آنه ا بیش تر از ه یئت م دیره ش رکت مس تقل‬
‫باعث میشوند زمان مدیران کسب وکار صرف امور گروه و گزارش دهی عملکرد شود‪ .‬به عالوه‪ ،‬آنها‬
‫باعث ایجاد تأخیرهای تصمیم گیری میشوند‪.‬‬
‫این تأخیرها و صرف وقتها‪ ،‬درست مثل ابتکارات هم افزایی‪ ،‬هزینه فرصت دارن د‪ .‬در نتیج ه‪ ،‬خ الص‬
‫ارزش نشان از ارزش کاهی دارد‪ ،‬مگر آنکه ارزش افزایی بیشتر از این هزینه فرص ت باش د‪ .‬یکی از‬
‫شکایتهای مکرری که مدیران سطح کسب وکار در شرکتهای بزرگ دارند آهس تگی تص میم گ یریه ا و‬
‫استفاده بوروکراتیک از وقت است‪ ،‬که به معنای ق رار گ رفتن در زم ره منش اهای عم ده ارزش ک اهی‬
‫است‪.‬‬
‫کاهش ریسک ارزش کاهی‬
‫شرکتها باید در قبال ریسکهای ارزش کاهی محتاط باشند و معیارهای روشنی برای کاهش آنها انتخ اب‬
‫کنند‪ .‬اینکه از ترس ارزش کاهیها کمتر در کارها دخالت شود به نظر کا د به نظر کافی نمی آید‪.‬‬
‫نتیجه کاری را که انجام میدهید تخمین بزنید‬
‫اولین سد دفاعی در برابر نابود سازی ارزش این است که پیش از اقدام به هر فعالیتی در گ روه‪ ،‬قاع ده‬
‫ای برای ارزیابی اندازه ب القوه ارزش اف زایی و بحث درب اره آن داش ته باش ید‪ .‬از آنج ایی ک ه دف اع در‬
‫برابر ارزش کاهی دشوار است مهم است که ارزش اف زایی ب زرگ باش د ت ا احتم ال بزرگ تر ب ودن آن‬
‫نسبت به ارزشکاهی بیشتر شود‪.‬‬
‫اگر شرکتی به دنبال اضافه کردن واحد جدی دی در گ روه اس ت‪ .‬بای د تخمی نی از م یزان ارزش اف زایی‬
‫احتمالی داشته باشد‪ .‬در صورتی که منافع قابل تصور ب رای کس ب و کاره ا چش مگیر باش د (بیش تر از‬
‫‪ ٪۱۰‬افزایش در سود)‪ ،‬آنگاه قبول ریسک ارزش کاهی ارزشمند اس ت‪ .‬در ص ورتی ک ه من افع ان دکی‬
‫قابل تصور باشد‪ ،‬آنگاه تنها در صورتی این فعالیت جدید بای د م د نظ ر ق رار گ یرد ک ه ریس ک ارزش‬
‫کاهی آن اندک یا قابل مدیریت باشد‪.‬‬
‫تشویق مقاومت‬
‫تشخیص ارزش کاهی برای مدیران کسب و کارها ساده تر از مدیران گ روه اس ت‪ .‬بن ابراین مهم اس ت‬
‫که به دغدغههای آنان گوش داده شود و تشویق شوند ت ا هنگ امی ک ه از چ یزی ن اراحت میش وند ط رز‬
‫فکرشان را توضیح دهند‪.‬‬
‫یقینا مدیران سطح کسب وکار همیشه درست نمی گویند‪ .‬اما اگر درست بگوین د‪ ،‬انگ ار فرص ت ان دکی‬
‫برای ارزش افزایی وجود خواهد داشت‪ .‬بنابراین استداللهای آنه ا بای د ب ه چ الش کش یده ش ود‪ .‬م دیران‬
‫گروه همواره همین رفتار را از خود بروز میدهند‪ ،‬حتی وقتی که مادیران س طح کس ب وک ار ناراض ی‬
‫باشند‪ .‬اما مدیران گروه باید‪ ،‬در این ش رایط خیلی بیش تر م راقب باش ند ت ا اطمین ان یابن د ک ه حرفش ان‬
‫صحیح است و پیش از انکه تغییری را به طور گسترده تحمیل کنند‪ ،‬صحت م دعای خ ود را در بخش ی‬
‫از سازمان به اثبات برسانند‪.‬‬
‫تشویق مقاومت در بسیاری از شرکتها در نقطه مقابل فرهنگ قرار میگیرد‪ .‬کم پینه ایی همچ ون «ی ک‬
‫س ازمان واح د» عب ارته ایی همچ ون «ب ه درد اینج ا نمی خ ورد‪ »1‬ی ا «ت ک روی»‪ 2‬و بی میلی ذاتی‬
‫زیردستان به اینکه نزد رئیس خود از گمراه کننده بودن ایدههایش س خن بگوین د اغلب ب ر این فرهن گ‬
‫جدید (مقاومت) غلبه میکنند توافق با وجود بی میلی بسیار رایج تر از مذاکره شدید است‪.‬‬
‫تمرکز‬
‫پژوهش گروه بی سی جی نشان میده د کم تر ب رای یکپ ارچگی گ روه و اثرگ ذاری س طوح وظیف ه ای‬
‫گروه ممکن است منجر به ارزش افزایی بیشتر شود‪ .‬اگر مدیران گروه منشأهای ارزش افزایی کم تری‬
‫برای تمرکز انتخاب کنند‪ ،‬احتمال ارزش کاهی کمتر خواهد شد‪.‬‬
‫بر اساس تجربه معقول است که تیم مدیریت گروه چیزی بین سه تا هفت حیطه تمرکز را برگزین د‪ .‬ه ر‬
‫حیطه تمرکز باید پتانس یل چش مگیری ب رای ارزش اف زایی داش ته باش د‪ :‬ل زوم در نظ ر گ رفتن ق انون‬
‫‪.%۱۰‬‬
‫بقينا تيم مدیریتی گروه فعالیتهایش را فقط مح دود ب ه این حیط هه ای اص لی نمیکن د‪ .‬ب رخی فع الیته ای‬
‫تطبیقی نیز وجود دارد که ارزش افزایی نمی کنند‪ ،‬اما براساس قانون یا براساس تجربه عملی‪ ،‬الزامیاند‪.‬‬
‫برخی فعالیت ها با درجه کمتر اهمیت از قبیل پرداخت متمرکز حقوق و دستمزد کارکنان نیز وجود دارند‬
‫که مقداری ارزش افزایی از آنها انتظ ار میرود‪ .‬این فع الیته ا ک ه اهمیت کم تری دارن د بای د ب ه خ اطر‬
‫وجود ریسک ارزش کاهی مرتبًا به چالش کشیده شوند‪.‬‬
‫به عالوه‪ ،‬پژوهش درباره ارتباط میان استراتژی و اجرا نشان میدهد که در ه ر نقط های از زم ان‪ ،‬تیم‬
‫گروه باید «تالش اصلی» اش را معطوف به یک موض وع کن د‪ :‬تمرک ز ب ر ارزش اف زایی ای ک ه مهم‬
‫ترین ارزش افزایی در آن دوره زمانی است‪.‬‬

‫‪ 1‬گرایش به سمت بی اعتنایی به ایده ها یا بهبودهایی است که دیگران ارائه میدهند‪ .‬طرز تفکری که در پشت این گرایش است این است ک ه اگ ر‬
‫چیز ارزشمندی بود تا به حال به آن میاندیشیدیم‪ ،‬پس چیز خوبی نیست‪.‬‬
‫‪ 2‬به معنای این است که آن فرد با دیگر همکارانش هماهنگ نیست‪.‬‬