‫فصل ‪:7‬‬

‫تغییرات در شرکت استان تاشمن و‬

‫همکاران‬
‫‪ :‬تهیه کنندگان‬
‫فروغ کمالی‬
‫کبری سلطانی‬
‫دانشگاه آزاد‬ ‫‪:‬استاد مربوط‬
‫اسالمی واحد‬ ‫دکتر ایمان جوکار‬
‫این فصل به توصیف تغییرات ایجاد شده در شرکت استان تاشمن و همکاران‬
‫می‌پردازد که در پاسخ به شرایط محیطی متغیر (صنعت) شکل گرفته است‪ .‬این‬
‫فصل همچنین به توصیف شیوه‌ای می‌پردازد که بعد از تکمیل تغییرات اولیه‬
‫شرکت‪ ,‬تیم مدیریت به هدایت موفقیت آمیز شرکت در یک دوره‌ی رشد سریع در‬
‫پاسخ به تغییر مؤلفه‌های صنعتی پرداخت‪ .‬شرکت شاهد دو برابر شدن اندازه‬
‫قبلی خود در بین سال‌های ‪ 2004‬و ‪ 2006‬بود (افزایش تعداد کارمندان از ‪130‬‬
‫ب ه ‪ 570‬نف ر) در عی ن حال ی ک ه مشتریان خود را راض ی نگ ه داشته بود و‬
‫ارزش‌های فرهنگ سازمانی خود را حذف کرده بود (از جمله تعهد به عملکرد‬
‫با صداقت ‪ ,‬ارزش نهادن به افراد و ارائه خدمات ممتاز ) ‪.‬‬
‫این مطالعه موردی به ما دیدگاهی در مورد فرایند هدایت تغییرات استراتژیک و‬
‫سازمانی در پاسخ به تغییرات محیطی می‌دهد‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫پیشینه شرکت‬
‫شرکت در کالیفرنیای جنوبی در سال ‪ 1961‬تأسیس شد ‪.‬‬
‫* ب ه عنوان ی ک نمایندگ ی تولیدی ک ه بص ورت خرده فروشی فروشگاه‌های‬
‫زنجیره‌ای و مغازه‌های سخت افزار‪ ،‬مواد اولیه ‪ ،‬خودرو و غیره را تشویق به‬
‫خرید محصوالت تولید کننده نماید ‪.‬‬
‫*در سال ‪ ، 1976‬تاشمن اولین کارمندان (شرکا) شامل یک فروشنده و یک‬
‫منشی را استخدام کرد ‪.‬‬
‫* دفتر کار شرکت در سال ‪ 1980‬در سانتا مونیکا بود‪ .‬در سال ‪ 1987‬تاشمن‬
‫س اختمانی را خریداری کرد ک ه از آ ن س ال تاکنون در آ ن شرک ت مشغول به‬
‫فعالیت است ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫* پس ر تاشمن ( ریچ تاشم ن ) در س ال ‪ 1981‬از دانشگاه ایالتی س ن دیگو‬
‫درحوزه بازرگانی فارغ التحصیل شد ‪.‬‬
‫* درآن سال بعنوان فروشنده در کالیفرنیا مشغول به فعالیت شد ‪ .‬ابتدا تمرکز بر‬
‫خرده فروشان میانی و سپس تمرکز بر خرده فروشان اصلی مدنظرقرار داد‪.‬‬
‫* تعداد کل کارمندان در زمان ورود ریچ به شرکت ‪ 7‬نفر بود ‪ .‬سال ‪1990‬‬
‫تعداد به ‪ 27‬نفر رسید ‪.‬‬
‫* بسیاری از تولیدکنندگانی که شرکت استان و شرکا نمایندگی آن‌ها را در طول‬
‫دهه‌های ‪ 1980‬و ‪ 1990‬بر عهده داش ت ‪ ،‬ای ن شرک ت را "موسسه فروش‬
‫سال" و "تولید کننده سال" می‌نامیدند‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫تولیدکنندگان از خالقیت و تأثیر گذاری کارمندان استان تاشمن و همکاران در‬
‫کمک به افزایش رشد قابل توجه فروش‌های محصول تقدیر می‌کردند‪.‬‬
‫*به طور مثال‪ ,‬یک مدیر فروش از طرف یک تولید کننده نامه‌ای نوشته بود و‬
‫در آ ن به این ام ر اذعان کرده بود ک ه موس سه تاشمن حقیقتا ً ی ک "شریک‬
‫تجاری" است‪.‬‬
‫* "احترام‪ ,‬اعتماد و اطمینان متقابل" بین پدر و پسر منجر به شراکت پایداری‬
‫شد که سبب رشد این تجارت شد‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اضافه کردن یک سرویس خدمات‬
‫در میانه دهه ‪ 1970‬استان تاشمن و همکاران یک سرویس خدمات پایه ریزی‬
‫کردند برای کمک به بهبود فروش محصوالت مشتریان خود از طریق ایجاد و‬
‫نگهداری تابلوهای نمایش محصول درون فروشگاه و همچنین ارائه آموزش‬
‫های الزم محصول به کارمندان فروشگاه ‪.‬‬
‫* یک نامه از طرف مشتری بالدوین هاردویر این تأثیر را نشان می‌دهد‪:‬‬
‫مؤس سات خدمات ی متعددی وجود دارن د ک ه خدمات ی را برای کارخانه‌ه ا ارائه‬
‫می‌دهد ولی شرکت شما در مورد آنچه انجام می‌دهد تعصب دارد و آنرا نشان می‬
‫دهد ‪ .‬ما در ‪ 2‬ماه از سه ماه پیاپی شاهد فروش دو رقمی و مثبت از زمان‬
‫همکاری با شما بوده‌ایم و این وضعیت همچنان ادامه دارد‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ : Elmer’s Glue‬اذعانداردک ه ت أثیر مثبتمؤسسه ت اشمنب ر ف روشب اعث‬
‫افزایش‪ 25‬درصدیف روشمحصوالتب ه ن سبتس ا لق بل و ارتقاء ب ه جایگاه های‬
‫اول ت ا س وم در ‪ 3‬س ا لپ یاپیش ده است‪.‬‬
‫‌ها ت ا ‪ 76‬درصد میش ناسد ‪.‬‬
‫‪ Jacuzzi‬هم ت اشمنرا از ن ظر افزایشف روش‬

‫استان تاشمن در مورد سطح مسئولیت پذیری خود برای تأثیر گذاری در خدمت‬
‫دهی اینطور اظهار نظر کرده است که‪:‬‬
‫" امروزه یک محیط کامالً متفاوت وجود دارد به نسبت زمانی که من کارم را‬
‫‪ 40‬سال قبل شروع کردم‪ .‬هیچ ابهام و مشکلی در تجارت خدمات وجود ندارد‪-‬‬
‫یا شما خدماتی را ارائه می‌کنید و یا از حوزه تجارت خارج می‌شوید‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫تأثیر تغییر ساختار صنعتی‪ :‬خرده فروشان "عمده"‬
‫دهه ‪ 1980‬شاهد شکل گیری و گسترش سریع ‪ Home Depot‬و سایر خرده‬
‫فروشان عمده بوده است ‪.‬‬
‫‪ Home Depot‬اولین فروشگاهش را در ساحل غربی در سال ‪ 1983‬باز کرد‬
‫و تا انتهای دهه ‪ ، 1980‬این نهاد تقریبا ً به ‪ 30‬فروشگاه رسید ‪.‬‬
‫* با کاهش تعداد شرکای خرده فروشی بالقوه ‪ ،‬مؤسساتی مانند استان تاشمن و‬
‫همکاران نیاز به تطبیق با محیط تجاری متغیر داشتند‪.‬‬
‫* عامل اصلی رشد شرکت تاشمن افزایش قابل توجه درآمد تاشمن منتج از‬
‫خدمات دهی به خرده فروشان اصلی همانند ‪ Home Depot‬بود‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫توسعه تیم مدیریت‬
‫* استان تاشمن از تعهد ریچ نسبت به این تجارت‪ ,‬رابطه مثبت وی با مشتریان‬
‫و کارمندان و تأثیر گذاری وی در قبول مسئولیت‌های مدیریتی احساس غرور‬
‫می‌کرد ‪.‬‬
‫* در سال ‪ ، 1999‬در یک جلسه شام شرکت که بیشتر کارمندان شرکت حضور‬
‫داشتند ‪ ،‬استان ‪ ،‬با معرفی ریچ بعنوان رئیس شرکت او را شگفت زده کرد ‪.‬‬
‫* استان نقش مدیر و ‪ ( CFO‬مدیر ارشد امور مالی ) را بر عهده گرفت ‪ .‬ریچ‬
‫مسئول مدیریت کلی این شرکت شد ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫در آگوست ‪ , 2000‬تای اولسون که یک کهنه کار صنعت بود به تیم مدیریت‬
‫تاشمن پیوست تا رهبری بخش فروش را بر عهده بگیرد‪ .‬شرکت از تخصص و‬
‫استعداد تای در فروش ‪ ,‬دانش دقیق وی در مورد خرده فروشی صنعت کفپوش‬
‫و ارتباط وی با تولید کنندگان در کل کشور بهره وافری برد‪.‬‬
‫در سال ‪ ، 2002‬استان و ریچ تاشمن ‪ ،‬در تقدیر از تأثیرات مثبت اولسون در‬
‫شرکت ‪ ،‬او را شریک بخشی از شرکت خود کردند ‪.‬‬
‫مهارت‌های تکمیلی و پشتیبانی متقابل در بین این سه مدیر اجرایی یک تیم‬
‫رهبری موثر ایجاد کرد ‪:‬‬
‫* استان تخصص مالی و تعهدش برای راضی نگه داشتن مشتریان‬

‫‪11‬‬
‫*ریچ توانایی ارائه دیدگاه و چشم اندازی برای ایجاد انگیزه در کارمندان و در‬
‫عین حال مهارت‌هایش در رهبری س ازمانی و مدیریت ی و ایجاد زیرساخت و‬
‫بهبود عملیات را نشان می‌د هد ‪.‬‬
‫*تای تخص ص خود در مبادل ه کاال ‪ ،‬دان ش کامل در مورد نیازهای مشتریان‬
‫خرده فروش و اس تعداد در شناس ایی مشکالت بالقوه و ارائ ه راه حل‌ه ا به‬
‫مشتریان را نشان داد ‪.‬‬
‫نقطه قوت دیگر آن تیم مدیریت داشتن سه ارزش مشابه در ارتباط با خدمات‬
‫مشتریان ‪ ،‬ایجاد رواب ط و بهبود کارمندان بود ‪ .‬در حال ی ک ه ری چ رهبری‬
‫فعالیت‌های مدیریت فرهنگ سازمانی را برعهده داشت ‪ ،‬هر سه مدیر اجرایی به‬
‫ارتقای مدل سازی و تقویت ارزش‌های فرهنگ شرکت کمک می‌کردند ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تغییرات بیشتر در پویایی صنعت‬
‫در س ال ‪ , 2003‬مدیری ت ارش د تاشم ن متوج ه تغیی ر شیوه تعام ل یکی از‬
‫مشتریان کلیدی خود یعن ی شرک ت ‪ Home Depot‬ب ا نهادهای ارائه دهنده‬
‫خدمات بازرگانی فروشگاهی از طریق ایجاد « مدل مشارکتی » شد ‪.‬‬
‫این مدل برای بهبود اثر بخشی ‪ ،‬بهره‌وری و انسجام عملکردهای خدمت رسانی‬
‫در فروشگاه‌های ‪ Home Depot‬از طریق بکارگیری تعداد محدود تری از‬
‫فروشندگان و تعریف دقیق مسئولیت‌ها و نیز افزودن تکنولوژی برای بهبود‬
‫ارتباطات و اندازه گیری عملکرد نمایندگی‌ها به کار می‌رفت ‪.‬‬
‫تیم اجرایی به این امر پی بردند که نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی تجاری و‬
‫ارتقای زیرساخت‌هایشان دارند تا بتوانند با موفقیت به این چالش استراتژیک‬
‫پاسخ دهند‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫برنامه ریزی واکنش سازمانی به تغییرات صنعتی‬
‫ریچ تاشمن تصمیم گرفت« اریک فالم هالتز » که پروفسر دانشکده تحصیالت‬
‫تکمیلی مدیریت آندرسون در ‪ UCLA‬و یک نویسنده و مشاور استراتژیک برای‬
‫یک س ری از تجارت‌ه ا به شمار می‌رفت به اس تخدام شرک ت خود درآورد تا‬
‫بتواند به آنها در آماده سازی و برنامه ریزی برای آینده کمک کند ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫نقاط قوت و فرصت‌های بهبود‬
‫یافته‌های کلیدی شامل موارد زیر می باشند ‪:‬‬
‫* تاشم ن از نظ ر بازار کااله ا و خدمات قوی عم ل کرده است‪ .‬مدیران و‬
‫کارمندان رابطه ایده آلی با تولید کنندگان و خرده فروشان برقرار کردند ‪ .‬شرکت‬
‫تجربه خوبی در دسته بندی تعدادی از محصوالت دارد‪.‬‬
‫*تاشم ن یکس ری نقاط قوت در س یستم‌های عملیات ی و مناب ع خود دارد به‬
‫خصوص در حوزه مالی و افراد درگیر‪ .‬تاشمن سرمایه گذاری‌های قابل توجهی‬
‫در حوزه تکنولوژی ایجاد کرده ولی هنوز فرصت توسعه بیشتر سیستم‌هایی‬
‫وجود دارد ‪.‬‬
‫* تیم اجرایی موجود یک نقطه قوت به شمار میرود ‪ .‬این شرکت فرصت‌هایی‬
‫برای بهبود از نظر ارائه سیستم‌های رسمی تر برای توسعه مدیریت و برنامه‬
‫ریزی استراتژیک دارد ‪ .‬عملکرد سیستم‌های مدیریت خوب هستند ولی می‌توان‬
‫آن‌ها را ارتقا داد‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫* فرهنگ یک نقطه قوت مهم است‪ .‬شرکت در صنعت موجود به خاطر ممتاز بودن‬
‫خدمات مشتریان و انسجام آنها شناخته شده است‪ .‬مدیریت اجرایی از جلسات شرکت‬
‫برای تقویت فرهنگ سازمانی بهره می‌برد‪.‬‬
‫و سایر مشتریان‪ ،‬تیم مشاور به‬ ‫در ارتباط با اعتبار شرکت از نظر ارائه خدمات به ‪Home Depot‬‬
‫نقاط زیر اشاره کرده است‪:‬‬

‫* شرکت آموزش ممتازی را برای کارمندان ارائه می‌کند چه در زمانی که استخدام‬

‫می‌شوند و چه در مقاطع منظم بعد از آن ‪.‬‬
‫*کارمندان تشویق به انجام کار درست می‌شوند چرا که آن‌ها با اینکار به انسجام‬
‫فعالیت مالکان احترام می‌گذارند و به این امر اذعان خواهند کرد که مدیریت اجرایی‬
‫برای کارمندان ارزش قائل است‪.‬‬
‫سپس این که تیم مشاوره با مدیران ارشد شرکت مالقات داشتند تا به آن در ارائه‬
‫یک برنامه استراتژیک نوشتاری کمک کند‬

‫‪16‬‬
‫این طرح که در قالب این فرایند ارائه شد یک نقشه راه را به همراه داشت که‬
‫شرکت فوراً آن را به اجرا درآورد‪.‬‬
‫برخی حوزه‌های مد نظر که در طرح مذکور بطور برجسته قرار گرفتند شامل‬
‫موارد زیر بودند‪:‬‬
‫‪-‬کاووش به عنوان راهی برای رشد‬

‫‪-‬ارتقای برنامه های آموزش داخلی و برنامه‌های آموزشی‬

‫‪-‬استخدام کارمندان برای حمایت از رشد سریع‬
‫‪-‬تمرکز بیشتر بر حفظ کارمندان و‬
‫‪-‬انطباق ساختار سازمانی با تغییرات تجاری‬

‫‪17‬‬
 ‫افزایش عملکرد به یک سطح جدید‬
‫در سال ‪ 2004‬شرکت ‪ Home Depot‬طی اعالمیه‌ای به شرکت‌های نمایندگی‬
‫اطالع داد که ‪ Home Depot‬تمایل به درون سازی تجارت خدماتی خود و‬
‫استخدام مستقیم شرکت‌های خدماتی را دارد‪.‬‬
‫‪ .‬بعد از این تغییر‪ ،‬تولید کنندگانی که کاالهایشان در ‪ Home Depot‬فروخته‬
‫می‌شد دیگر کمیسیونی به مؤسسات نمایندگی نمی‌پرداختند و ‪Home Depot‬‬
‫به طور مستقیم به پرداخت به این مؤسسات در هر دایره خدماتی اقدام می‌کرد‪.‬‬
‫فعالیت‌های برنامه ریزی در ‪ 2003‬به مدیریت اجرایی تاشمن امکان مشخص‬
‫کردن شیوه پاسخ گویی آن‌ها به این اعالمیه را دارد‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫آن‌ه ا می‌دانس تند ک ه چیزی بیشت ر از اعتبار مناسب در ‪ Home Depot‬نیاز‬
‫دارند تا در موقعیت جدید برنده باشند‪.‬‬
‫آن‌ها باید نشان می‌داند که توانایی استخدام و آموزش افراد جدید و کافی را تا‬
‫دو برابر کارمندان موجود در خدمات فروشگاهی دارند‪ .‬عالوه بر این‪ ,‬آن‌ها نیاز‬
‫به توسعه سیستم‌های عملیاتی بهتری داشتند که با انتظارات ‪Home Depot‬‬
‫در ارتباط با ارتباطات و سنجش موثر همخوانی داشته باشند و اجرای کیفی‬
‫کارها و پروژه‌های محوله را اجرایی کنند‪.‬‬
‫تصمیم بر این گرفته شد که نوعی از استخدام صورت گیرد که امکان اضافه‬
‫کردن کارمندان باتجرب ه ب ه شیوه س ریع توس ط تاشم ن را بدهد‪ .‬در سپتامبر‬
‫‪ , 2004‬تاشم ن تجارت شرک ت ‪ P.J. BOREN‬مرتب ط با ‪ Home Depot‬را‬
‫خریداری کرد ک ه ی ک موس سه نمایندگ ی معت بر در شمال غرب ب ا کارمندانی‬
‫باتجربه در خدمت رسانی به فروشگاه‌های ‪ Home Depot‬بود ‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫• این حرکت به تاشمن امکان الحاق کردن ‪ 50‬کارمند باتجربه و نیل به ارتباطات و‬
‫پوشش بهتر در ایاالت های شمال غربی را داد‪.‬‬
‫• در نوامبر ‪ , 2004‬تاشمن یکی از برندگان این رقابت شد‪ Home Depot .‬تعداد‬
‫مؤسسات خدمات رسانی به فروشگاه‌های غرب و شمال غربش را به ‪ 6‬کاهش‬
‫داد‪ .‬تاشمن یک قرارداد سه ساله برای مدیریت مسئولیت‌های خدمت رسانی به‬
‫دایره مربوط به خانه و کف کشی ساختمان در ‪ 400‬فروشگاه غرب ایاالت متحده‬
‫را دریافت کرد‪.‬‬
‫• انتخاب شدن تنها اولین گام بود‪ .‬تیم اجرایی استان تاشمن و همکاران می‌دانست‬
‫که آن‌ها نیاز به گرفتن تصمیمات مهم و ارتقای عملکرد شرکت به سطح کامالً‬
‫جدیدی دارد تا ‪ Home Depot‬همچنان یک مشتری راضی باقی می‌ماند‪ .‬آن‌ها‬
‫باید به مدیریت همزمان رشد ‪ ،‬حفظ و ارتقای کیفیت خدمات و عملیات اصلی از‬
‫نظر بهره‌وری و حفظ توان مالی بپردازند ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫این تیم تالش‌های خود را بر سه حوزه کلیدی گذاشت‪ :‬فناوری‪ ,‬افراد و مسئولیت‬
‫پذیری در قبال عملکرد‬
‫سرمایه گذاری بر روی افراد‬
‫خریداری ‪ P.J.BOREN‬ب ه تاشم ن امکان تأمین کارمندان فروشگاه‌های ‪Home‬‬
‫‪ Depot‬را در شمال غرب داد‪ .‬برای پوشش دادن ایالت‌های باقی مانده در ناحیه غربی‬
‫تح ت فعالی ت‪ Home Depot ,‬تاشم ن نیاز ب ه جذب ‪ 200‬نماینده خدمات ی و مدیر‬
‫داشت‪ .‬برای کمک به نیل به رشد سریع در تعداد کارمندان ‪ ،‬به تسریع در استخدام و‬
‫آموزش کارمندان پرداخت ‪ .‬افرادی که عملکرد خوبی به عنوان نماینده داشتند فرصت‬
‫ارتقا به جایگاه‌های مدیر ناحیه یا مدیر در حال آموزش را داشتند ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫تاشمن دراستخدام‌های جدید به دنبال این ویژگی‌هااست‪:‬‬
‫‪ -1‬بلوغ‬
‫‪ -2‬حرفه‌ای گری‬
‫‪ -3‬مهارت‌های مناسب در تعامل با افراد‬
‫‪ -4‬توانایی کار به شیوه‌ای سازمان‌بندی شده و توجه به جزئیات‬
‫‪ -5‬توانایی انجام چندین کار و عملکرد موثر در قالب سیستم پیگیری الکترونیک‬
‫‪ -6‬تعهد به ارائه خدمات ممتاز‬

‫‪22‬‬
‫در سال ‪ ،2006‬تاشمن برای کمک به آموزش کارمندان جدید‪ ,‬یک ‪ CD‬آموزشی‬
‫ارائ ه کرد ک ه امکان جه ت ده ی ب ه نمایندگان خدمات ی جدی د ب ه سمت‬
‫مس ئولیت‌هایشان را می‌داد البت ه ب ا پوش ش کام ل موضوعات آموزش ی و به‬
‫مدیران در فرایند آموزش کمک می‌کرد‪ .‬با استفاده از این ‪ CD‬توسط کارمندان‬
‫جدید‪ ,‬مدیران توانایی تخصیص زمان بیشتری به کارمندان جدید برای تقویت و‬
‫تاکی د بر اص ول کلی د خدمات رس انی موث ر را داشتن د ‪ .‬عالوه بر ارائه ‪, CD‬‬
‫شرکت اطالعات آموزشی مشابهی را پست کرد و ارجاعات مفید و اطالعات فنی‬
‫را در وب‌سایت داخلی شرکت برای دسترسی آسان کارمندان جدید و باتجربه‬
‫پست کرد‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مدیران اجرایی تاشمن برای اطالع رسانی ارزش‌های مؤسسان از یکسری روش‌ها از جمله موارد‬
‫زیر استفاده کردند‪:‬‬

‫• اطالع رسانی در مورد تغییرات در مزایا با استفاده از مطالب قابل تفهیم‬

‫• ارائه یک بیانیه سالیانه و رسمی از ارزش پولی مزایایی که هر فرد از شرکت‬
‫دریافت می‌کند‪.‬‬
‫• ارائه جلسات آموزشی منظم برای کارمندان در هر سطح از مسیر کارشان‬
‫• داشتن صاحبان شرکت در جلسات آموزش فرهنگ سازمانی و برقراری ارتباط‬
‫ب ا کارکنان در مورد وضعی ت شرک ت ‪ ،‬به اشتراک گذاری اطالعات و‬
‫پاسخگویی به سئواالت‬
‫• استفاده از مشوق‌ها و پاداش‌ها برای اذعان به عملکرد افراد و‬
‫ارسال ماهنامه شرکت به هر کارمند ( ک ه همیش ه دربرگیرنده پیام رئیس‬ ‫•‬
‫شرکت می باشد )‬
‫‪24‬‬
 ‫سرمایه گذاری در عرصه فناوری و سیستم‌ها‬
‫• مدیران اجرایی تاشمن به این امر پی بردند که نیاز به ارتقای فناوری جهت‬
‫رفع الزامات و انتظارات ‪ Home Depot‬را دارند ‪ ،‬هزینه‌های سربار را به‬
‫کنترل درآورن د و اطالعات مناس بی را در مورد عملکرد شرکت در اجرای‬
‫مسئولیت‌های قراردادی‌اش داشته باشند‪.‬‬
‫• ‪ Home Depot‬ب ا ی کش رک تن رم افزاریب ا ن ام ‪ Enfotrust‬در ت وسعه‬
‫ی کب سته ن رم افزاریس فارشیک ه ب ا دستگاه‌هایدستیک ار ک ند (‪)PDA‬‬
‫ش راک تک ند ت ا ک ارهایص ورتگ رفته ت وسط هر ک ارمند خدماتیدر هر‬
‫ف روشگاه را ردیابیک ند‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫این سیستم نیازمند آن است که نمایندگان خدماتی و مدیران ناحیه به ثبت‬
‫زمانی که در فروشگاه‌ها کارهای خاصی را انجام می‌دهند بپردازند‪.‬‬
‫گزارش‌های موجود در ارتباط با تغییرات و سایر حوزه‌های مد نظر نشان داده‬
‫شده در داده‌ه ا در ص بح روز بع د برای بازبین ی توس ط مدیران ناحیه در‬
‫دسترس می باشند ‪.‬‬
‫چون ک ه تی م اجرای ی تاشم ن احس اس می‌کرد ک ه توانای ی اطالع رس انی به‬
‫نمایندگان در زمان کار کردن آن‌ها در فروشگاه‌ها اهمیت دارد ‪،‬آن‌ها تصمیم‬
‫به خریداری یک دستگاه ارتباطات بی‌سیم بالک بری برای هر نماینده گرفتند‪.‬‬
‫توزی ع گس ترده دس تگاه‌های بالک بری در ژانوی ه ‪ 2005‬ای ن امکان را به‬
‫نمایندگان ‪ ،‬مدیران و اداره مرکزی شرکت می داد که از طریق ایمیل یا تلفن‬
‫در تماس با کارمندان در کل روز کاری باشند ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫تص میم ب ه ارائ ه دس تگاه‌های بالک بری ب ه هم ه کارمندان داخ ل فروشگاهی‬
‫تاشمن سبب تمایز آن از رقبا شد که دستگاه‌های بالک بری را به مدیران و‬
‫سطوح باالی شرکت محدود کرده بودند‪.‬‬
‫این سیستم الکترونیکی بهره‌وری بیشتری از فرایند کاغذی قبلی دارد‪ .‬وقتی که‬
‫‪ Home Depot‬تقاضای خاص ی برای اطالعات ارائ ه دهد ‪ ،‬کارمندان ‪IT‬‬
‫تاشمن می‌تواند تحقیقی را برای نمایندگان شرکت از طریق دستگاه‌های بالک‬
‫بری بفرس تد ‪ .‬بالفاص له بع د از پاس خگویی نماینده ‪ ،‬پاس خ ب ه صورت‬
‫الکترونیکی به یک پایگاه داده بر روی سرور شرکت اضافه می‌شود‪.‬‬
‫کارمندان شرکت از گزارش‌های پایگاه داده برای ارائه اطالعات مورد تقاضا به‬
‫‪ Home Depot‬اس تفاده می‌کنند‪ .‬ای ن توانایی ب ه میزان قاب ل توجه ی قابلیت‬
‫شرکت تاشمن را برای پاسخگویی به مشتری ارتقا داده است‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫یک کاربرد این سناریو ارائه راهنمای مسیر یابی الکترونیکی برای اطمینان از‬
‫تکمیل همه فعالیت‌ها و استخدام کارمندان جدید است‪ .‬کاربرد دیگر یک سیستم‬
‫"جعبه اسناد" جدید است که توانایی اسکن و تبدیل اسناد کاغذی را به اسناد‬
‫الکترونیکی را برای دسترسی و ذخیره سازی آسان دارد‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫کار کردن در جهت رفع و فراتر رفتن از انتظارات مشتریان‬
‫س ومین حوزه م د نظ ر مدیری ت مس ئولیت پذیری در جه ت رفع انتظارات‬
‫عملکردی مشتری است‪ .‬تاشمن امیدوار است که ورای الزامات حداقلی برود و‬
‫کارمندان را با چالش تالش در فراتر رفتن از انتظارات در هر زمان روبرو کند‪.‬‬
‫ی ک س نجش کلیدی در حوزه عملکرد تعداد س اعاتی اس ت که کارمندان در‬
‫فروشگاه بوده و به کار در فروشگاه‌ها در طول یک ماه می‌پردازند‪ .‬تاشمن از‬
‫پوشش مستمر هر فروشگاه با استفاده از س یستم آموزش مدیران به عنوان‬
‫کارمندان نمایندگی با مهارت بهره می‌برد تا در زمان غیب کارمند و یا نیاز به‬
‫کمک ‪ ،‬به کار بسته شوند ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫کارمندان تاشمن همچنین مسئول حفظ نمونه‌ها در نمایشگاه هستند ‪ .‬کارمندان‬
‫از دستورالعمل خدمات روزانه پیروی می‌کنند که در دستگاه آن‌ها ذخیره شده‬
‫اس ت و بروز رس انی های خدمات ی را ب ه ص ورت روزان ه از دستگاه بالک‬
‫بری‌شان دریافت می‌کنند ‪.‬‬
‫حوزه عملکرد کلیدی دیگ ر اجرای گس تره‌ای از پروژه‌های خاص اس ت که‬
‫‪ Home Depot‬هر ماه مشخص می‌کند‪.‬‬
‫تاشم ن اهمی ت زیادی برای ارتباطات مکرر بی ن کارمندان فروشگاهی و‬
‫کارمندان ‪ Home Depot‬در س طح فروشگاه و ناحی ه قائ ل است‪ .‬مدیران‬
‫ناحیه‌ای و بخش ی تاشم ن ب ه طور منظ م ب ا ه م مالقات دارن د و با مدیران‬
‫فروشگاه‌ها و مناطق جلسه دارند‪ .‬اولسون و ریچ تاشمن رهبری تیم مدیریت را‬
‫در حفظ تماس با کارمندان بخشی ‪ Home Depot‬بر عهده دارند‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫• مدیریت تاشمن به طور منظم با ‪ 100‬تولید کننده ارتباط دارد که کاالهای آن از‬
‫طریق مرکز اصلی ‪ Home Depot‬فروخته می‌شوند‪.‬‬
‫• از کارمندان تاشمن انتظار می رود در مورد کاالهایی که تحت پشتیبانی دارند‬
‫اطالع کاف ی داشت ه باشند‪ .‬جلس ات و مالقات های آموزش ی و دوره‌ای با‬
‫کارمندان تولید کنندگان امکان این را به نمایندگان خدمات تاشمن می‌دهد که‬
‫وضعیت موجود در مورد هر کاال را بدانند‪.‬‬

‫افزایش توان تنظیم مجدد تجارت‬

‫عالوه بر کار خدماتی تاشمن برای ‪ , Home Depot‬شرکت از تیم تنظیم مجدد‬
‫بهره می‌برد که کارمندانی مجزا هستند و به ‪ Home Depot‬در انجام پروژه‌های‬
‫س رمایه گذاری ‪ ،‬افتتاح فروشگاه‌های جدی د و بازگشای ی مجدد فروشگاه‌ها در‬
‫ناحیه غربی کمک می‌کند‪.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫آمادگی برای آینده‬
‫آن‌ها متعهد به حفظ سابقه عملکرد خود به عنوان تأمین کننده ارزشمند برای‬
‫‪ Home Depot‬و افزای ش س طح تجارتشان ب ا ‪ Home Depot‬ب ا افزایش‬
‫فرص ت‌های موجود می باشند‪ .‬آن‌ها به ایجاد یک تیم فروش مجزا که نماینده‬
‫تولید کنندگان برای خرده فروشان مستقل هستند ‪ ،‬ادامه می‌دهند ‪ .‬عالوه بر‬
‫ای ن‪ ,‬تاشم ن همچنان به نظارت بر شرکت‌های موجود در حوزه خرده فروش‬
‫ادامه می‌دهد تا جایگاه خوبی داشته باشد و از فرص ت‌های استراتژیک موجود‬
‫بهره ببرد‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫‪The end‬‬
‫با سپاس از حسن توجه شما‬

‫‪33‬‬