‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫رابرت ام گرنت‬

‫فصل ‪ :17‬مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬

‫سمیرا حیدرکاشی‬ ‫استراتژی سازمان های پیچیده‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫اهداف‬

‫یک شرکت چند کسب و کاری چگونه باید ساختاردهی گردد؟‬

‫مدیریت با چه ابزاری بایستی اعمال کنترل و هماهنگی نماید؟‬
‫نقش تیم اجرایی چیست و چه سبک های رهبری اثربخش ترند؟‬

‫حکمرانی‬
‫مدیریت‬ ‫مدیریت پیوند‬ ‫استراتژی‬
‫وساختار‬ ‫مدیریت کسب‬
‫پورتفوی‬ ‫های میان‬ ‫مدیریت تغییر‬ ‫بیرونی ‪ :‬ادغام‬
‫شرکت چند‬ ‫وکارهای مجزا‬
‫شرکت‬ ‫کسب و کارها‬ ‫ها و تملک ها‬
‫کسب وکاری‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫نظریه الیور ویلیامسن‬

‫انطباق با عقالنیت محدود ‪:‬محدودیت مدیران‬

‫کمینه سازی هزینه های هماهنگی ‪:‬مادامی که‬
‫درزمینه شناختی‪،‬پردازش اطالعات وقابلیت های‬
‫هماهنگی تنگاتنگ میان حوزه های کسب وکاری‬
‫تصمیم گیری باعث میشود مدیران نتوانند دربرابر‬
‫مختلف نیاز نباشد‪ ،‬بیشتر تصمیمات در سطح‬
‫مسائل هماهنگی وتصمیم گیری درون یک‬
‫بخش گرفته می شوند‪.‬این امر سبب سبک کردن‬
‫سازمان پیچیده پاسخگو باشد‪.‬سازمان چند کسب‬
‫بار تصمیم گیری از دوش مدیریت عالی شود‬
‫و کاری امکان پخش شدن تصمیم گیری رامیدهد‬

‫تسهیم تصمیم گیری‪ :‬سازمان ام شکل این اجازه‬

‫اجتناب از تعارض درهدف‪:‬در شرکت های بخشی‬ ‫رامی دهد تا تصمیمات دارای فراوانی باال‬
‫مدیران بخش ها‪،‬در پی اهداف سازگار با اهداف‬ ‫(تصمیمات عملیاتی) درسطح بخشی وتصمیمات‬
‫کلی شرکت هستند‬ ‫غیرتکراری (استراتژیک) در سطح شرکت گرفته‬
‫شود‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫چالش حکمرانی شرکت‬
‫• اعتقاد ویلیامسن‪ :‬مدیر کل شرکت می تواند به عنوان “عامل سهام دارانی که‬
‫هدف آن ها نظارت بر اجزای متشکله است“ عمل نماید‬

‫• حقوق صاحبان سهام‪ :‬قانون شرکت در ارتباط باحقوق صاحبان سهام برای فروش‬
‫سهامشان ‪ ،‬حقوق آنها در دستیابی به اطالعات شرکت ‪ ،‬حقوق آنها در انتخاب و‬
‫برکناری اعضای هیئت مدیره و حق آنها در تقسیم سود را محفوظ می دارد‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫چالش حکمرانی شرکت‬
‫• سایر مسائل شرکت های بخش بندی شده‪ :‬هنری مینتزبرگ‬

‫• محدودیت هایی در عدم تمرکز‪ :‬هرچند اختیار عملیاتی در شرکت های چند‬
‫بخشی به سطح بخش تفویض می گردد اما این قدرت بطور نامتمرکز از رییس‬
‫بخش در قبال دفتر مرکزی حاصل میشود‪ ،‬بعالوه این آزادی تا زمان رضایت‬
‫دفترمرکزی ازعملکرد بخش بطول می انجامد‬

‫• استاندارد سازی مدیریت بخشی‪:‬هربخشی قادربه تطبیق خودبا نیازمندی های‬

‫خوداست‪.‬‬

‫• همچنین نیروهای قدرتمندی برای استانداردسازی کنترل وسبک مدیریتی در‬

‫شرکت وجود دارد‪.‬تحمیل این سیستمها در شرکتهای بلوغ یافته در کسب‬
‫وکارجدید منجر به بحران ودشواری های بسیار میگردد‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫فعالیت های چهار گانه مدیریت‬
‫فعالیت های چهار گانه مدیریت شرکت چند کسب و کاری در جهت ارزش افزایی‪:‬‬
‫• مدیریت پورتفوی شرکت‬
‫• مدیریت هریک از کسب و کارهای مجزا‬
‫• مدیریت پیوند های میان کسب و کارها‬
‫• مدیریت تغیییر‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫برنامه ریزی پورتفو‬
‫ماتریس ‪GE/McKinsey‬‬
‫• تخصیص منابع کسب و کارهابراساس میزان جذابیت بازار وجایگاه رقابتی هر‬
‫کسب وکار‬
‫• تدوین استراتژی کسب وکار‬
‫• تحلیل توازن پورتفولیو‬
‫• تنظیم اهداف عملکردی براساس میزان جذابیت بازار و جایگاه رقابتی آن‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫برنامه ریزی پورتفو‪ :‬ماتریس (‪ )BCG‬رشد‪-‬سهم‬
‫هریک از چهارخانه ماتریس ‪،‬الگو های سود و جریان نقدینگی را پیش بینی کرده و‬
‫نشان دهنده استراتژی های قابل اتخاذ هستند‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫برنامه ریزی پورتفو ‪ :‬نمایش (‪)Ashridge‬‬
‫پتانسیل یک کسب وکار برای ارزش‬
‫آفرینی درخالل پورتفو کسب وکار یک‬
‫شرکت‪ ،‬صرفا به مشخصه های کسب و‬
‫کار وابسته نیست‪ ،‬بلکه به ویژگی های‬
‫شرکت مادر نیز بستگی دارد‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫مدیریت کسب و کار مجزا‬

‫اثر خودکفایی ‪:‬‬

‫ایجاد فرصتهای با اهمیت ارزش آفرینی به دلیل توانایی راس شرکت در بهبود‬
‫مدیریت استراتژیک و عملیاتی کسب وکار‬

‫موارد کاربرد توانایی های مدیر کل‪:‬‬

‫• انتصاب مدیر کل هر کسب وکار‬
‫• توسعه وبرنامه ریزی‬
‫• پیشنهاد های مربوط به مخارج سرمایه ای‬
‫• اثر گذاری بر شکل ونحوه پیاده سازی برنامه ها وپیشنهادات‬
‫• تایید یا رد بودجه ها‪ ،‬برنامه ریزی استراتژیک‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫مدیریت کسب و کار مجزا‬

‫سیستم برنامه ریزی استراتژیک‪:‬‬

‫چالش مدیریت شرکت‪،‬به راه انداختن فرایند ساخت استراتژی ست که تصمیم‬
‫گیری نا متمرکز ضروری‬
‫برای ارتقاانعطاف پذیری ‪،‬پاسخ گویی‪،‬وحس مالکیت در سطح کسب وکاررا با‬
‫توانایی ایجاد دانش ‪،‬‬
‫دیدگاه ومسئولیت دربرابرعالقه مندی سهام دار درسطح شرکت تلفیق نماید‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫بازاندیشی در سیستم برنامه ریزی استراتژیک‬
‫سیستمهای برنامه ربزی استراتژیک‪ ،‬استراتژی نمیسازند‬

‫کنترل عملکرد و فرایند بودجه ریزی‬

‫برنامه ریزی استراتژیک بر میان و بلند مدت تمرکزدارد و برنامه ریزی مالی عملکرد‬
‫کوتاه مدت را کنترل می نماید‪.‬‬

‫اهداف عملکردی برشاخص های مالی (بازده سرمایه‪،‬سودناخالص‪،‬رشد درامد فروش)‬

‫تاکید داشته و همچنین اهداف استراتژیک (سهم بازار ‪،‬معرفی محصوالت جدید‪،‬‬
‫نفوذ در بازار‪ ،‬کیفیت) و عملکرد مالی (ستانده‪ ،‬بهره وری) را شامل میشوند‪.‬‬

‫جزییات این اهداف برای سال بعد و با جزییات کمتری برای پنج سال آینده تنظیم‬
‫می شوند‪.‬‬
‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬
‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫توازن برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫بهره گیری از (‪ )PIMS‬در تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد‬
‫‪(PIMS‬اثر سودآوری استراتژی های بازار)‪:‬‬
‫ازپایگاه داده داخلی جنرال الکتریک رشد یافت و در حال حاضر توسط موسسه‬
‫برنامه ریزی استراتژیک نگهداری می شود‪.‬‬
‫مجموعه ای ازفنون ارزیابی عملکرد کسب و کارها را به مدیران شرکت ارائه کرده و‬
‫استراتژی هایی در جهت توسعه آنها اعالم می دارد‪.‬‬

‫کاربرد ‪PIMS‬در شرکت های چند کسب وکاری‪:‬‬

‫• تعیین اهداف عملکردی برای واحدهای کسب و کار‬
‫• تدوین استراتژی واحد کسب وکار‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

 ‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫مدیریت پیوند های میان کسب و کارها (استراتژی پورتر)‬
‫• محدودترین حالت اشتراک گذاری منابع‪،‬حالتیست که شرکت پورتفویی شرکتهای جذاب مدیریت شده را تحت تملک خود درآوردوبه‬
‫آنهاامکان فعالیت مستقل را داده وآنها رااز طریق یک بازارکارامد درونی سرمایه بهم متصل میکند‪.‬‬
‫مدیریت پورتفو‬ ‫• ارزش آفرینی ‪:‬از طریق تملک شرکتها به قیمتی مطلوب‪،‬پایش دقیق عملکردمالی آنها وبه راه اندازی بازار سرمایه درونی‬

‫• خریداری شرکتهای ناتوان به لحاظ مدیریتی ‪،‬سپس مداخله در انتصاب مدیریت جدید‪،‬حذف کسب و کارها با عملکرد ضعیف ‪ ،‬ترمیم‬
‫تراز نامه ها و کاهش هزینه ها‪.‬‬
‫ساختاردهی‬ ‫• ارزش آفرینی ‪ :‬از طریق ساختار دهی مجدد بویژه در انگلستان‬
‫مجدد‬

‫• انتقال قابلیت ها و مهارت های سازمانی میان واحد های مختلف کسب و کار ‪.‬‬
‫• ارزش آفرینی ‪ :‬ازطریق اشتراک گذاری مهارت هابه شرط‪ :‬امکان کاربردقابلیت مشابه در کسب وکار های مختلف‬
‫انتقال مهارت ها‬ ‫وایجادسازوکارهای مناسب برای انتقال مهارتها وهمچنین توجه به بهترین تجارب انتقال صورت می گیرد‬

‫• مدیریت بایستی نقش کلیدی هماهنگ کننده شامل درگیر شدن در تدوین استراتژی ومداخله در موضوعات عملیاتی بازی کند تا‬
‫اصمینان حاصل کند فرصت های اشتراک گذاری پژوهش وتوسعه‪،‬تبلیغات‪،‬سیستم های توزیع و ‪ ...‬مورد بهره برداری قرار گیرند ‪.‬‬
‫اشتراک گذاری‬ ‫• ارزش آفرینی ‪ :‬از طریق بهره برداری از صرفه جویی های ناشی از اشتراک در منابع و فعالیت های مشابه و مشترک‬
‫فعالیت ها‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫مدیریت تغییر در شرکت چند کسب و کاری‬

‫ارزش آفرینی از‬ ‫ارزش آفرینی از‬

‫طریق پیوند های کسب‬ ‫طریق ساختار دهی‬
‫و کار و نو آوری‬ ‫مجدد‬

‫پنج وجهی ساختار دهی مجدد‪M cKinsey‬‬ ‫ارزش آفرینی از طریق ساختار دهی مجدد‪:‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬

‫ارزش آفرینی از طریق پیوند های کسب و کار و نو آوری‬

‫شرکت های بزرگ به دنبال شناسایی فرصت های نوآوری‪ ،‬در توسعه محصول جدید‬
‫وارزش آفرینی از طریق بهره برداری از پیوند های تازه و پیشرفته تر میان شرکت ها‬
‫هستند‪.‬‬
‫دفاتر مرکزی کمتر دغدغه مساله کنترل و بیشتر دلواپس مشکل شناسایی و پیاده‬
‫سازی ابزارهایی برای ارزش آفرینی درون ومیان کسب وکارهای مجزایشان هستند‪.‬‬
‫تغییرات شامل تمرکززدایی درتصمیم گیری از شرکت به سطوح بخشی‪ ،‬تغییر از‬
‫همامنگی رسمی به غیررسمی و یک نقش چند وجهی تر برای دفاتر مرکزی می‬
‫باشد‪.‬‬
‫نقش دفتر مرکزی از یک مرکز کنترل ساده به یک مرکز خدمت دهی که راهگشای‬
‫آینده است وهمچون شبکه دانش عمل می کند تبدیل می شود‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫استراتژی های بیرونی‬

‫تملک‬ ‫ادغام‬

‫ادغام‪ :‬حالتی ست که دو شرکت بصورت یک شرکت جدید در می آیند‪.‬این موضوع‬

‫متضمن توافق از جانب سهامداران دو شرکت است که باید سهامشان را با سهام‬
‫شرکت جدید مبادله کنند‪ .‬ادغام زمانی رخ میدهد که شرکت های مورد نظر به لحاظ‬
‫اندازه و توانایی به شدت شبیه یکدیگر باشند‪.‬‬

‫تملک‪ :‬حالی است که یک شرکت‪ ،‬شرکت دیگر را بخرد‪.‬تملک می تواند دوستانه‬

‫باشد در زمانی که توسط هیات مدیره شرکت هدف حمایت شوند‪ ،‬یاغیر دوستانه‬
‫باشند‪ ،‬زمانی که با مقاومت هیات مدیره شرکت هدف مواجه شوند‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬

‫مدیریت شرکت چند کسب و کاری‬ ‫فصل هفدهم‬
‫جمع بندی‬

‫تدوین واجرای استراتژی در سازمان چند کسب و کاری متضمن دسترسی به‬
‫ابزارهای تحلیل استراتژی های مشخص درجهت آمادگی در مباحث چالش برانگیز‬
‫طراحی سازمانی ‪،‬مدیریت کنترل و همامنگی میان کسب وکارهاست‪.‬‬
‫توصیه ها و پیشنهادهای عمومی در زمینه پیاده سازی استراتژی ها در سازمان های‬
‫متنوع امکان ناپذیر است‪ .‬مدیریت به ناچار نیازمند برداشت انتزاعی ازپیچیدگی‬
‫های شرکت چند وظیفه ای‪،‬چند محصولی و چند ملیتی است‪ .‬عامل کلیدی این‬
‫پیچیدگی تناسب استراتژی های متنوع شرکت با هم و سازگاری و ارتباط نزدیک‬
‫آنها با یکدیگر است‪.‬‬
‫تناسب درونی کافی نیست و نیاز اساسی تناسب با محیط بیرون است‪.‬‬
‫در دهه اخیر محیط کسب وکار وارد یک مرحله جدید از تغییر نامستمر شده است‬
‫و شرکتهای بزرگ چند کسب وکاری با چالش های اساسی تطبیق مواجه هستند‪.‬‬

‫تحلیل استراتژی در عصر حاضر‬