‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي ‪-‬جيجل‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسـم علم االجتماع‬

‫عنوان‪:‬‬

‫مطبوعة بيداغوجية موجهة لطلبة السنة األولى ماستر في علم االجتماع تخصص‪ :‬علم‬
‫اجتماع التنظيم والعمل‬
‫إعداد األستاذة‪:‬‬
‫‪ -‬د‪ /‬سيساوي فضيلة‬

‫السنة الجامعية‪2020/2019 :‬‬

 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫فهرس المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪8-5‬‬ ‫‪.I‬مدخل عام للقيادة‬
‫‪5‬‬ ‫‪-1‬مفهوم القيادة‪..................................................................................‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪-2‬إحراز القيادة‪..................................................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪-3‬عناصر القيادة‪................................................................................‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-4‬مصادر القيادة‪................................................................................‬‬

‫‪15-09‬‬ ‫‪ .II‬أهداف القيادة وأهميتها‬

‫‪10‬‬ ‫‪ -1‬أركان القيادة‪.................................................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ -2‬مهارات القيادة‪...............................................................................‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -3‬مراحل القيادة‪................................................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -4‬أهداف القيادة‪................................................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -5‬وظائف القيادة‪...............................................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -6‬أهمية القيادة‪................................................................................‬‬
‫‪20-16‬‬ ‫‪.III‬أنماط القيادة والسلوك القيادي‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -1‬حسب نظرية النظم اإلدارية‪...................................................................‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -2‬حسب نظرية االهتمام بالعمل والعاملين‪........................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ -3‬حسب نظرية الفاعلية والكفاءة ‪................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -4‬حسب نظرية التوجيه والدعم ‪.........................................................DSDC‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -5‬حسب نظرية ‪........................................................................DISC‬‬
‫‪29-22‬‬ ‫‪.IV‬نظريات القيادة‬
‫‪22‬‬ ‫‪-1‬نظريات المدرسة الكالسيكية‪....................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪-1-1‬نظرية الرجل العظيم‪........................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪-2-1‬نظرية السمات‪.............................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪-2‬النظرية السلوكية‪..............................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪-1-2‬نظرية الشبكة اإلدارية‪......................................................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -2-2‬نظرية ‪...............................................................................X Y‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪-3‬النظرية الموقفية‪............................................................................. :‬‬

‫‪2‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪27‬‬ ‫‪-1-3‬نظرية فيدلر‪................................................................................‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪ -2-3‬نظرية المسار‪/‬المسلك‪-‬الهدف‪..............................................................‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪-4‬نظرية القيادة التحويلية‪.........................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪-1-4‬نظرية باس للقيادة التحويلية‪.................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -2-4‬نظرية بيرنز للقيادة التحويلية‪...............................................................‬‬
‫‪52-29‬‬ ‫‪. V‬االتصال واالتصال التنظيمي‪ /‬المؤسساتي‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم االتصال‪............................ ................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -2‬أنماط ونماذج االتصال‪........................................................................‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -3‬عناصر عملية االتصال‪.......................................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -4‬مفهوم االتصال التنظيمي‪.....................................................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -5‬أنواع االتصال التنظيمي‪....................................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -6‬أهداف االتصال التنظيمي‪.....................................................................‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪ -7‬وظائف االتصال التنظيمي‪.....................................................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ -8‬وسائل االتصال التنظيمي‪......................................................................‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -9‬خصائص االتصال التنظيمي‪..................................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -10‬عوامل فعالية االتصال التنظيمي‪.............................................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ -11‬معوقات االتصال التنظيمي‪.................................................................‬‬
‫‪ .VI‬نظريات االتصال التنظيمي أو االتصال المؤسساتي‪74-54 ...............................‬‬

‫‪54‬‬ ‫‪ - 1‬النظريات الكالسيكية‪............….........................................................‬‬

‫‪55‬‬ ‫‪-1-1‬نظرية اإلدارة العلمية‪.......................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪-2-1‬نظرية التكوين اإلداري‪......................................................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪-3-1‬نظرية التنظيم البيروقراطي‪..................................................................‬‬

‫‪60‬‬ ‫‪-2‬النظريات النيو كالسيكية أو النظريات الكالسيكية المعدلة‪......................................‬‬

‫‪60‬‬ ‫‪ 1-2‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪...................................................................‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -3‬النظريات الحديثة‪.............................................................................‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪-1-3‬حلقة الوصل لـ رنسيس ليكرث‪..............................................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -2-3‬نظرية النظم‪...............................................................................‬‬

‫‪3‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪68‬‬ ‫‪ 3-3‬النظرية الموقفية‪............................................................................‬‬

‫‪70‬‬ ‫‪ 4-3‬نظرية اإلدارة باألهداف‪.....................................................................‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪ 5-3‬النظرية اليابانية‪............................................................................‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪ 6-3‬نظرية المعلومات‪...........................................................................‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ .VII‬النظريات السوسيولوجية الجديدة ومقاربة القيادة واالتصال المؤسساتي‪..........‬‬
‫‪83‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬
‫‪26‬‬ ‫يوضح نظرية ‪X Y‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪45‬‬ ‫يوضح أغراض–أهداف‪ -‬االتصال التنظيمي‬ ‫‪02‬‬
‫‪52‬‬ ‫يوضح فعالية وسائل االتصال المختلفة‬ ‫‪03‬‬

‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم‬
‫‪12‬‬ ‫يوضح عوامل الموقف‬ ‫‪01‬‬
‫‪13‬‬ ‫يوضح الفروقات بين القائد‪ ،‬الزعيم‪ ،‬الرئيس‪ ،‬رجل األعمال‪ ،‬والفوضوي‬ ‫‪02‬‬
‫‪25‬‬ ‫يوضح نظرية الشبكة اإلدارية‬ ‫‪03‬‬
‫‪34‬‬ ‫يوضح البيئة العامة أو السياق االجتماعي لالتصال‬ ‫‪04‬‬
‫‪36‬‬ ‫يوضح عناصر عملية االتصال عند كلود شانون" و "وارن ويفر‬ ‫‪05‬‬
‫‪37‬‬ ‫يوضح عناصر عملية االتصال عند "ويلبرشرام‬ ‫‪06‬‬
‫‪57‬‬ ‫يوضح مفهم المعبر أو الجسر أو االتصاالت الجانبية عند فايول‬ ‫‪07‬‬
‫‪65‬‬ ‫يوضح نموذج حلقة الوصل وفق "رنسيس ليكرت"‬ ‫‪08‬‬

‫‪4‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪. I‬مدخل عام للقيادة ‪:‬‬

‫وجب التنويه قبل التطرق لمفهوم القيادة إلى أهمية مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي بالنسبة لطلبة علم‬
‫االجتماع تخصص‪ :‬التنظيم والعمل‪ ،‬بما أن القيادة‪ ،‬واالتصال كعمليتين أساسيتين أو محوريتين‪ ،‬تظالن‬
‫حيويتين بالنسبة لحياة التنظيم‪ ،‬الذي يرتبط استمراره‪ ،‬وبقاؤه‪ ،‬بمدى نجاح هاتين العمليتين بداخله‪ ،‬ذلك أن‬
‫أية إستراتيجية‪ ،‬أو سياسة‪ ،‬أو أهداف‪ ،‬يمكن أن تسطرها المنظمة تبقى بعيدة عن التحقيق إن لم ترافقها‬
‫هاتين العمليتين الحساستين أي عملية القيادة واالتصال المؤسساتي‪.‬‬
‫ومنه‪ :‬ما هي القيادة؟ أو ما المقصود بمفهوم القيادة؟ ما هو االتصال؟ ما هو االتصال المؤسساتي او‬
‫التنظيمي؟‬

‫‪ .1‬مفهوم القيادة‪:‬‬
‫لقد تعددت وتنوعت التعاريف المقدمة لمفهوم القيادة‪ ،‬وهو ما يدل على مقدار‪ ،‬وحجم االهتمام الذي ناله‬
‫موضوع القيادة‪ ،‬بوصفه من أهم الموضوعات التي نالت اهتمام العلوم اإلنسانية بصورة عامة‪ ،‬والعلوم‬
‫االجتماعية على وجه أدق‪.‬‬
‫لكن وقبل استعراض أهم التعاريف التي قدمت لمفهوم القيادة دعنا أوال نميز بين مفهوم القيادة‪ ،‬ومفهوم‬
‫القائد‪ .‬إذ يشير مفهوم القيادة إلى العملية‪ ،‬في حين يشير مفهوم القائد إلى مركز بناء الجماعة‪.‬‬
‫(شفيق‪ ،1994،‬ص ‪)103‬‬
‫هذا ونجد من بين التعاريف التي قدمت لمفهوم القيادة ذلك التعريف الذي يرى بأن القيادة عبارة عن "تفاعل‬
‫اجتماعي نشيط مؤثر وموجه وليست مجرد "مركز أو مكانة وقوة"‪( .‬شفيق‪ ،1994،‬ص ‪ )81‬والمالحظ على‬
‫هذا التعريف أنه ركز على البعد االجتماعي‪ ،‬والعالئقي‪ ،‬أو العاطفي‪ ،‬في فهم القيادة أو عملية القيادة‪ .‬ذلك‬
‫أن عملية القيادة مرتبطة ارتباطاً وثيقا بالجماعة‪ ،‬وبنشاط‪ ،‬وأهداف الجماعة‪ ،‬حيث تلعب القيادة دور النشط‪،‬‬
‫المؤثر‪ ،‬والموجه ألفراد الجماعة‪ ،‬وليس مجرد االكتفاء بدور المستمع مع االستحواذ على مكانة‪ ،‬والمركز‬
‫داخل الجماعة‪ ،‬التي يشكل أعضاءها ما يعرف أو يسمى باألتباع‪ .‬أي بمعنى أن للقيادة القدرة على التأثير‬
‫في أفراد لجماعة‪ ،‬وتوجيه سلوكهم في اتجاه معين‪ ،‬بهدف بلوغ الهدف‪ ،‬أو جملة األهداف التي تكون‬
‫الجماعة قد اتفقت عليها‪ ،‬أو سطرتها كغاية ألعضائها‪ .‬كذلك عرفت القيادة على أنها‪ ":‬سلوك يقوم به القائد‬
‫للمساعدة على بلوغ أهداف الجماعة‪ ،‬وتحريك الجماعة نحو هذه األهداف وتحسين التفاعل االجتماعي بين‬
‫األعضاء والحفاظ على تماسك الجماعة وتيسير الموارد للجماعة"‪( .‬شفيق‪ ،1994،‬ص ‪ )81‬ما نق أره في‬
‫هذا التعريف‪ ،‬هو أن القيادة قبل كل شيء عملية اجتماعية‪ ،‬فهي تهتم بحياة‪ ،‬وأهداف الجماعة‪ ،‬حيث يتولى‬
‫‪5‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫القائد مهمة المساعدة في توفير األدوات والوسائل‪ ،‬كما تحديد السبل أو الطرق الكفيلة بتحقيقها‪ ،‬ولكن‬
‫شريطة الحفاظ على تماسك أعضاء الجماعة‪ ،‬فالقائد يشكل إحدى العناصر األساسية‪ ،‬في تحقيق وضمان‬
‫التوافق‪ ،‬واالتفاق بين أعضاء الجماعة حول الطرق‪ ،‬كما الوسائل‪ ،‬والغايات‪ ،‬مع السعي إلى تحقيقه‪ .‬كذلك‬
‫يتبين من هذا التعريف صفة الزعامة‪ ،‬والتوجيه في القيادة بما أنها من تتولى أمر تسيير‪ ،‬أو إدارة الحياة‬
‫داخل الجماعة التي تقبل بهذه القيادة أو تلك‪.‬‬
‫هذا ويعرف "ستوجدل" (‪ )1950‬القيادة بكونها "عملية" التأثير في أنشطة الجماعة إلعداد الهدف والحصول‬
‫عليه" (شفيق‪ ،1994،‬ص ‪ ،)103‬ومعنى هذا أن القائد يتحلى بصفات الكاريزما كونه يتمتع بالقدرة على‬
‫التأثير في أعضاء الجماعة‪ .‬وأما "تابنوم" و"ماسارك" فعرفا القيادة بأنها "عملية التأثير على األشخاص وهي‬
‫التي توجه عمليات االتصال من أجل الحصول على هدف أو أهداف خاصة"‪(،‬شفيق‪ ،1994،‬ص ‪.)103‬ما‬
‫يتبين من هذا التعريف‪ ،‬هو أن القيادة كعملية ال يمكن أن تتم إال داخل جماعة‪ ،‬كما أنها مرتبطة بعملية‬
‫التوجيه نحو هدف معين‪ ،‬باالرتكاز على عملية االتصال باعتبارها إحدى العمليات األساسية‪ ،‬وهي ترتبط‬
‫بمهام‪ ،‬أو عدة عمليات أخرى‪ ،‬تظهر على وجه الخصوص في خلق االنسجام‪ ،‬وفي ضمان تحقيق االتفاق‬
‫حول األهداف‪ ،‬مع مناقشة‪ ،‬وتحديد الوسائل والسبل الكفيلة بتحقيق هذه األهداف‪ ،‬حيث تكون عملية‬
‫االتصال كأداة على جانب من األهمية‪ ،‬كونها الواسطة المعتمدة في تبليغ األهداف‪ ،‬وفي تحقيق االتفاق‬
‫حولها‪ ،‬وحول الوسائط الممكنة‪ ،‬والكفيلة ببلوغها‪ .‬أما "فيدلر" فعرف القيادة فيقوله بأنها" تعني أفعاال معينة‬
‫يزاولها القائد من توجيه وتآزر بما يقوم به أعضاء الجماعة من عمل"‪( .‬شفيق‪ ،1994،‬ص ‪ )103‬ما‬
‫يالحظ على تعريف "فيدلر" أن القائد بما له من مكانة وسلطة داخل الجماعة‪ ،‬أو بما يحظى به من تقدير‪،‬‬
‫واجماع‪ ،‬يعمل على توجيه عملية القيادة‪ ،‬ليس نحو األهداف الواجبة التحقيق فقط‪ ،‬ولكن نحو خلق التضامن‬
‫بين أعضاء وداخل الجماعة أيضا‪ ،‬ذلك أن تماسك الجماعة‪ ،‬وانتفاء الصراع‪ ،‬أو خفض حدته‪ ،‬بين أعضائها‬
‫يساعد بشكل كبير هذه الجماعة على الوصول إلى تحقيق ما تريده من أهداف وغايات‪.‬‬
‫‪ -1-1‬القيادة والرئاسة‪:‬‬
‫بناء على التعاريف السابقة للقيادة صار من الضروري رفع ذلك اللبس‪ ،‬أو التداخل الذي قد يحدث بين‬
‫مفهوم القيادة والرئاسة‪.‬‬
‫ويمكن التمييز بينهما من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للقيادة‪:‬‬
‫أ‪ -‬تنبع القيادة من داخل الجماعة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ب‪ -‬تظهر في الغالب بشكل تلقائي‪.‬‬

‫جــ‪-‬أن التفاعل الديناميكي بين أفراد الجماعة تشترط ظهور القائد‪.‬‬
‫د‪-‬أن لجماعة هي من تحدد األهداف‪.‬‬
‫أما بالنسبة للرئاسة فنجد بأنها‪:‬‬
‫أ‪ -‬تقوم نتيجة وجود نظام‪.‬‬
‫ب‪ -‬ال تظهر نتيجة اعتراف تلقائي من أفراد الجماعة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬أن الرئيس هو من يختار أو يحدد األهداف وليس الجماعة‪.‬‬
‫د‪ -‬تتميز الجماعة في حالة الرئاسة بمشاعر مشتركة ضئيلة‪.‬‬
‫ه‪ -‬وجود تباعد اجتماعي بين الرئيس وأعضاء الجماعة‪.‬‬
‫و‪ -‬يحاول الرئيس الحفاظ من خالل هذا التباعد االجتماعي على سيطرته أو على سلطته داخل الجماعة‬
‫وعلى مصالحه‪ ،‬ودفع الجماعة إلى تحقيقها‪( .‬شفيق‪ ،1994 ،‬ص ‪)82‬‬
‫ز‪ -‬تستند الرئاسة إلى السلطة‪.‬‬
‫ح‪ -‬ال يمكن تسمية المرؤوسين باألتباع‪.‬‬
‫يتبين مما تقدم أن القيادة تكون نابعة من الجماعة‪ ،‬وبالتالي فهي تحظى بقبول أعضاء الجماعة‪ ،‬ويكون‬
‫أعضاء الجماعة عبارة عن أتباع للقائد‪ ،‬بينما تكون الرئاسة ممارسة لعملية التسلط على اآلخرين مع إجبارهم‬
‫على القيام بعمل معين‪ ،‬سواء كان المرؤوسون على دراية به أم ال‪( .‬عباس‪ ،2004 ،‬ص ‪)159‬‬

‫‪ -2‬إحراز القيادة‪:‬‬
‫تؤشر جملة التعريفات السابقة لمفهوم القيادة‪ ،‬مع جملة االختالفات القائمة بين القيادة‪ ،‬والرئاسة‪ ،‬على أن‬
‫إحراز الفرد لمركز قيادي في جماعة معينة ليس حدثا صدفة‪ ،‬بل أمر مرتبط بجملة من المتغيرات منها ما‬
‫هو متعلق بالفرد‪ ،‬ومنها ما هو مرتبط بالموقف‪ ،‬وبالجماعة في آن واحد‪ .‬فقد لوحظ بأن مشاركة الفرد الفعالة‬
‫في حياة الجماعة‪ ،‬يعد شرط ضروري إلحراز القيادة‪ .‬وقد استنتجت البحوث والدراسات المهتمة بموضوع‬
‫احراز القيادة‪ ،‬وبشروط بروز القادة أهمية ودور المشاركة العالية للقائد في حياة الجماعة‪ ،‬في تأهيل فرد ما‬
‫ألن يصبح قائدا لهذه الجماعة أو تلك من الجماعات‪ .‬زد على ذلك ضرورة امتالك القائد لجملة من الصفات‪،‬‬
‫أو الخصائص قياسا‪ ،‬أو مقارنة باألفراد اآلخرين داخل الجماعة ومنها‪:‬‬
‫أ‪ -‬المهارة‪.‬‬
‫ب‪-‬الذكاء‪.‬‬
‫‪7‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫جـ‪-‬القدرة التي تتماشى أو التي تتواءم مع الموقف‪ ،‬أو الصالحة للظرف القائم‪.‬‬
‫د‪-‬الطالقة اللفظية‪.‬‬
‫ه‪ -‬المهارة الكتابية‪.‬‬
‫و‪ -‬الشرعية أو درجة الشرعية التي يمكن أن يتمتع بها القائد‪ ،‬والتي تكون لها نتائج حاسمة على وظيفية‬
‫الجماعة‪ ،‬وبالتالي على تحديد مدى التفاف األتباع حول القائد‪ ،‬وحول األهداف‪ ،‬وادارة تحقيق هاته األهداف‪.‬‬
‫(رضوان‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪)105‬‬
‫وفي جملة مختصرة يمكن القول بأن هناك عالقة قوية بين الحصول على مركز قيادي‪ ،‬وجملة الخصائص‬
‫الشخصية‪ ،‬التي يمكن أن يتميز بها هذا الشخص‪ ،‬أو ذاك‪ ،‬زيادة على جملة من العوامل ذات الصلة‬
‫بالجماعة‪ ،‬وبالطريقة‪ ،‬أو بالكيفية التي تمت بها عملية الحصول‪ ،‬أو طريقة‪ ،‬وأسلوب الوصول إلى المركز‬
‫القيادي‪.‬‬
‫وعموما فقد الحظ بعض الدارسين المهتمين بموضوع إحراز القيادة‪ ،‬أن الدوافع إلى القيادة تختلف من‬
‫شخص إلى آخر‪ ،‬ويمكن وحسب "نيوكومب" تلخيصها في الدوافع التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الرغبة في الجزاء المادي‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة أو الرغبة في السيطرة على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى الشعور بالقوة والرغبة في استخدامها‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى الشهرة والمكانة االجتماعية العالية‪( .‬شفيق‪ ،1994،‬ص ‪)104‬‬
‫وانطالقا من ذلك يمكن تحديد عناصر القيادة في‪:‬‬

‫‪ -3‬عناصر القيادة‪:‬‬
‫أ‪-‬عبارة عن عملية تفاعل اجتماعي‪ :‬أي أن الشخص ال يمكنه أن يكون قائدا على نفسه‪.‬‬
‫ب‪-‬تحتاج عملية ممارسة القيادة إلى المشاركة الفعالة للقائد في حياة الجماعة ضمن موقف معين‪.‬‬
‫جـ‪-‬تعتمد القيادة على توفير صفات محددة في القائد‪.‬‬
‫د‪-‬تسعى إلى تحقيق أهداف بعينها‪.‬‬
‫ه‪-‬لها تأثير على مجموعات منظمة من الناس‪.‬‬
‫و‪-‬تعمل على شحذ طاقات وقدرات أفراد الجماعة للوصول إلى األهداف‪.‬‬
‫ز‪-‬للقيادة معايير الجماعة ومشاعرها‪( .‬مدحت‪ ،2013 ،‬ص ص ‪)151،150‬‬
‫حـ‪-‬تتوفر على القدرة على تحقيق التوازن بين متطلبات العمل الرسمية وغير الرسمية‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ط‪-‬القدرة على التصرف بما يقتضيه الموقف أو الظرف الطارئ‪.‬‬

‫‪ -4‬مصادر قوة القيادة‪:‬‬

‫هذا وتستمد القيادة قوتها من مصادر مختلفة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -1-4‬قوة المكافأة‪ :‬وتنبع من قدرتها على تقديم المكافآت سواء كانت مادية أو معنوية‪ ،‬وهو ما يدفع‬
‫باألفراد إلى طاعة األوامر والتوجهات‪.‬‬
‫‪-2-4‬قوة اإلكراه‪ :‬وهي متصلة بالقدرة على إيقاع العقوبة المادية والمعنوية في حالة رفض أو عدم إطاعة‬
‫واالستجابة للتوجهات واألوامر الصادرة خوفا من العقوبة‪.‬‬
‫‪-3-4‬القوة الذاتية‪ :‬ومصدرها الشخص‪ ،‬وليس المنصب الرسمي الذي قد يشغله الشخص‪ ،‬ومن أهم‬
‫مصادرها‪:‬‬
‫أ‪ -‬قوة التخصص‪ :‬أي امتالك الشخص المعنى للخبرة والمهارة والمعرفة الضرورية التي ال يتوفر عليها‬
‫اآلخرون من بين الذين هم في نفس مجال التخصص‪.‬‬
‫ب‪ -‬قوة التأثير أو اإلعجاب‪ :‬وتأتى نتيجة إلعجاب اآلخرين ببعض‪ ،‬أو بجل الصفات التي يتميز بها‬
‫هذا الشخص أو ذاك‪ ،‬مما يجعله محل إعجاب‪ ،‬وتأثير في اآلخرين‪ ،‬أو في المعجبين به‪.‬‬
‫هذا ويمكن أن نزيد على هذه المصادر مصد ار آخر عندما يتعلق األمر بالقيادة الرسمية أال وهو‪:‬‬
‫‪ -4-4‬قوة السلطة القانونية‪ :‬وهي توجد في عالقة مباشرة بالمنصب الرسمي الذي يشغله الشخص داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬وهي تناسب مع خطوط السلطة والمسؤولية‪ .‬ويكون في هذه الحالة للشخص القدرة على المكافأة‬
‫وعلى اإلكراه أيضا‪( .‬فايض‪ ،‬قدادة‪ ،‬عليا‪ ،2010 ،‬ص ص‪)155،154 ،‬‬

‫‪. II‬أهداف القيادة وأهميتها ‪:‬‬

‫قبل الحديث عن أهداف القيادة‪ ،‬وأهميتها بالنسبة للتنظيم أو لحياة الجماعة‪ ،‬من المفيد هنا المرور أوال‬
‫بالحديث عن أركان القيادة لكون عملية القيادة‪ ،‬عبارة عن ذلك السلوك الذي يقوم به القائد‪ ،‬بغية توجيه‬
‫نشاط الجماعة نحو هدف مشترك‪ ،‬لنصل بعدها إلى الحديث عن مهارات القيادة‪ ،‬مراحل القيادة فالفروقات‬
‫بين القيادة‪ ،‬الزعامة‪ ،‬رجل األعمال‪ ،‬ثم القائد الفوضوي‪ ،‬فالرئيس‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -1‬أركان القيادة‪:‬‬
‫تستند عملية القيادة على األركان التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬وجود جماعة من الناس لها هده مشترك وتعمل على تحقيقه وتسمى الجماعة في مثل هذه الحالة‬
‫باألتباع‪.‬‬
‫ب‪ -‬وجود شخص يتفاعل مع أعضاء الجماعة ويسعى معهم لتحقيق الهدف المشترك وهو الذي يتميز‬
‫بصفات خاصة مثل‪ :‬الذكاء‪ ،‬االتزان‪ ،‬المهارة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬والتعاون‪.‬‬
‫جـ‪ -‬ظروف التفاعل‪ ،‬أو الظرف الذي يتفاعل فيه أعضاء الجماعة‪ ،‬والذي يتم في وجود القائد المتفاعل مع‬
‫الجماعة مثل‪ :‬حجم الجماعة‪ ،‬تجانس الجماعة‪ ،‬استقرار الجماعة‪ ،‬استقالل الجماعة‪ ،‬ووعيها بذاتها‪.‬‬
‫د‪ -‬اتخاذ الق اررات من أجل الوصول لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬بأقل جهد‪ ،‬في أقصر وقت‪ ،‬وبأقل التكاليف‪.‬‬
‫ه‪ -‬المهام التي يقوم بعها أعضاء الجماعة والضرورية ألجل تحقيق أو إنجاز األهداف المشتركة‪( .‬نيال‪،‬‬
‫مدحت‪ ،2013 ،‬ص ص ‪)152،151‬‬

‫‪-2‬مهارات القيادة‪:‬‬
‫تحتاج عملية القيادة إلى توفر جملة من المهارات في الشخص القائد‪ ،‬وتصنف هذه المهارات في الغالب‬
‫في المهارات التالية‪:‬‬
‫‪-1-2‬المهارات الفكرية أو العقلية‪:‬‬
‫وهي مهارات أساسية في عملية القيادة‪ .‬إذ يحتاجها القائد كما في دراسة‪ ،‬وتحديد الوسائل‪ ،‬اإلمكانيات‬
‫واإلجراءات الالزمة لتحقيق األهداف‪ ،‬أو إلنجاز الخطة المسطرة‪ ،‬باالعتماد على أعضاء الجماعة‪ ،‬أو على‬
‫خبراتهم‪ ،‬مهاراتهم‪ ،‬وقدراتهم على اإلنجاز‪ ،‬والتنفيذ‪ .‬كما في قدرته – القائد‪ -‬على توقع المشكالت والحلول‬
‫المالئمة لها قبل حدوثها‪ .‬ذلك أن القائد‪ ،‬شخص متبصر‪ ،‬قادر على استشراف المستقبل‪ ،‬وعلى حث أعضاء‬
‫جماعة على العمل الجماعي المشترك من أجل الوصول إلى النتائج المتوخاة في جو من االنسجام والتوافق‪.‬‬
‫أي هي مهارات خاصة بالقدرة على تحليل المواقف واكتشاف البدائل عند الضرورة‪( .‬نيال‪ ،‬مدحت‪،2013 ،‬‬
‫ص ‪)152‬‬
‫‪-2-2‬المهارات الفنية‪:‬‬
‫وترتبط هذه المهارات غالبا بالجانب التنفيذي في العملية القيادية‪ ،‬أو هي على عالقة بالخبرة‪ ،‬بالمهارة‬
‫الالزمة‪ ،‬وبالتخصص‪ ،‬والمعرفة بقواعد واجراءات العمل واإلنجاز‪ .‬وهي المهارات التي تكتسب من خالل‬
‫الدراسة والتكوين المتخصص‪ ،‬كما بالخبرة أو الممارسة العملية‪ ،‬أو التجربة الميدانية‪ ،‬ومنها على سبيل‬
‫‪10‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫الذكر ال الحصر‪ :‬مهارة اللغة واستخدام التقنيات في إنجاز المهام‪ ،‬وغيرها من المهارات التقنية المتخصصة‬
‫الضرورية للقائد‪( .‬عبد المقصود‪ ،2011 ،‬ص ‪)12‬‬
‫‪-3-2‬المهارات اإلنسانية‪:‬‬
‫وتعني في جملة مختصرة‪ ،‬القدرة على التعامل مع اآلخرين‪ ،‬والحصول على ثقتهم‪ ،‬ودفعهم للعمل‪ ،‬أو توجيه‬
‫سلوكهم‪ ،‬مما يستدعي الحاجة إلى مهارات شخصية تسمح للقائد بالتأثير في اآلخرين‪ ،‬االتصال بهم‪ ،‬فهم‬
‫شخصياتهم‪ ،‬التعرف على مشكالتهم‪ ،‬خالفاتهم‪ ،‬والعمل على الحد منها بهدف ضبط سلوكهم أو تعديله بما‬
‫يخدم حياة الجماعة وقدرتها على التعاون‪ ،‬التنسيق‪ ،‬وانجاز األهداف المبتغاة أو التي تم تسطيرها والسعي‬
‫لتحقيقها‪( .‬دبري‪ ،2011 ،‬ص ‪)40‬‬

‫‪ -3‬مراحل القيادة‪:‬‬
‫تمر عملية القيادة غالبا بالمراحل األربعة (‪ )04‬التالية‪:‬‬

‫‪-1-3‬مرحلة التكامل‪ :‬وهي المرحلة التي تكون مهمة القائد فيها العمل‪ ،‬والحث على تنمية‪ ،‬وتطوير‬
‫خبرات‪ ،‬قدرات‪ ،‬ومهارات األتباع‪ ،‬مع مساعدتهم على التعاون‪ ،‬والتنسيق فيما بينهم‪ ،‬من أجل إنجاز‬
‫الهدف أو األهداف المشتركة المنشودة‪.‬‬

‫‪-2-3‬مرحلة العمل الجماعي‪ :‬وهي المرحلة التي يعنى فيها القائد بتدريب األتباع على العمل والتعاون‬
‫معه‪.‬‬

‫‪-3-3‬مرحلة الترغيب‪ :‬يعمل القائد في هذه المرحلة على إقناع األتباع بقدراته على تسطير وانجاز‬
‫األهداف‪.‬‬

‫‪-4-3‬مرحلة الترهيب‪ :‬وهي المرحلة التي يسعى فيها القائد على طبع األتباع بطابعه الخاص‪( .‬الصيرفي‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص ‪)128‬‬
‫هذا في الوقت الذي تجرى فيه عملية القيادة‪ ،‬ضمن ما نسميه بالظرف‪ ،‬أو الموقف المحيط بعملية القيادة‬
‫والذي يتشكل من جملة من العوامل يمكن تلخيصها في المخطط البياني التالي‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫الشكل رقم (‪ )01‬يوضح عوامل الموقف‪:‬‬

‫عوامل الموقف‬

‫القائد‬ ‫المرؤوسين‬

‫الختيار القائد‬ ‫الحاجات‬ ‫إدراك القائد‬ ‫الحاجات‬

‫فاعلية‬
‫ألنواع التأثيرات‬ ‫لعوامل‬
‫القيادة‬
‫للحصول على‬ ‫السلوك‬ ‫الموقف‬ ‫السلوك‬
‫السلوك‬
‫وتحقي‬
‫المستوى المطلوب‬ ‫والمرؤوسين‬
‫ق‬
‫من المرؤوسين‬ ‫األهداف‬
‫الهدف‬ ‫األهداف‬
‫األهداف‬

‫عوامل الموقف‬
‫المصدر‪ :‬محمد الصيرفي‪ ،2006 ،‬ص ‪.129‬‬

‫يتضح من خالل من المخطط البياني السابق‪ ،‬أن عملية "القيادة" تتم ضمن ظروف معينة‪ ،‬أو ما نسميه‬
‫بعوامل الموقف‪ .‬وأما القائد الناجح فهو القائد القادر على قراءة عوامل هذا الموقف‪ ،‬وعلى فهم واستيعاب‬
‫الحاجات األساسية للمرؤوسين‪ ،‬والسعي بالتالي من خالل توجيه سلوكهم‪ ،‬على دفعهم‪ ،‬وتحفيزهم من أجل‬
‫تحقيق األهداف المتوخاة‪ ،‬وذلك ضمن هدف أسمى بالنسبة للقائد‪ ،‬أال وهو تحقيق الفعالية في العمل وانجاز‬
‫الهدف‪ ،‬فالقائد الناجح هو القائد القادر على الدمج بين أهدافه وأهداف الجماعة‪ .‬حيث يمكن تحقيق‬
‫االنسجام‪ ،‬والتوافق داخل الجماعة‪ ،‬باالعتماد على المهارات التي يتوفر عليها هذا القائد في التوجيه والقيادة‪،‬‬
‫وعلى نحو خاص‪ :‬جملة المهارات اإلنسانية‪ ،‬الفنية أو التقنية‪ ،‬والمهارات الفكرية أو العقلية‪.‬‬
‫‪ -4‬القائد‪ ،‬الزعيم‪ ،‬الرئيس‪ ،‬الفوضوي ورجل األعمال‪:‬‬
‫جدير بالتذكير هنا التذكير بوجود فروقات واضحة بين كل من القائد‪ ،‬الزعيم‪ ،‬الرئيس‪ ،‬رجل األعمال‬
‫والفوضوي‪ .‬ولعل المصفوفة الموالية تبين هذه الفروقات‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫الشكل رقم (‪ :)02‬يوضح الفروقات بين القائد‪ ،‬الزعيم‪ ،‬الرئيس‪ ،‬رجل األعمال‪ ،‬والفوضوي‬

‫ع‪ +‬ن‪-‬‬ ‫ع‪ +‬ن‪+‬‬

‫الرئيس‬ ‫القائد‬

‫رجال األعمال‬

‫الفوضوي‬ ‫الزعيم‬

‫ع‪ -‬ن‪-‬‬ ‫ن‪ +‬ع‪-‬‬

‫المصدر‪ :‬محمد الصيرفي‪ ،2006 ،‬ص ‪.129‬‬

‫يتبين من المصفوفة السابقة ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬القائد‪ :‬مهتم بالعمل وبالنواحي اإلنسانية في آن واحد‪ .‬وبالتالي فهو يستمد سلطته من مهاراته أو من‬
‫خبراته الفنية‪ ،‬ومن الجماعة أيضا‪.‬‬
‫ب‪-‬الزعيم‪ :‬يهتم إلى حد بعيد بالجانب اإلنساني على حساب العمل‪ ،‬حيث يلعب دور األب والمالذ بالنسبة‬
‫ألعضاء الجماعة التي تحصل على الحماية في أوقات الحاجة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬الرئيس‪ :‬مهتم بالعمل على حساب الجوانب اإلنسانية‪ ،‬وهو يستمد سلطته من مكانته أو من مركزه‬
‫الرسمي‪.‬‬
‫د‪ -‬الفوضوي‪ :‬ال يهتم ال بالعمل وال بالجوانب اإلنسانية‪.‬‬
‫ه‪ -‬رجل األعمال‪ :‬وهو الشخص الذي يوازي بين اهتماماته بالعمل واهتماماته بالعالقات والجوانب اإلنسانية‪.‬‬
‫(الصيرفي‪ ،2006 ،‬ص ‪)133‬‬

‫‪ -4‬أهداف القيادة‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫مما ال شك فيه أن للقيادة أهداف وهي مرتبطة بشكل أساسي بنمط القيادة كما بطبيعة نشاط المنظمة‪ ،‬إال‬
‫أنه وفي الظروف العادية‪ ،‬أوفي ظل تعريفنا للقيادة‪ ،‬باعتبارها عملية يسعى من خاللها القائد إلى التأثير‬
‫وتوجيه سلوك الجماعة من أجل تحقيق األهداف المشتركة‪ ،‬فإنه ال يمكن قراءة هذه األهداف‪ ،‬إال في عالقتها‬
‫بالوظائف‪ ،‬وباألدوار المفروضة في القيادة‪ ،‬أو المنوطة بالقائد‪ ،‬لذلك فإنه ومن حيث المبدأ‪ ،‬يمكن القول‬
‫بأن أهداف القيادة تتمثل في العناصر التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬إشباع حاجات وتطلعات األفراد والجماعات في الحرية المساواة‪ ،‬وغيرها من الحاجات االجتماعية‬
‫والعاطفية‪.‬‬
‫ب‪ -‬خدمة أعضاء الجماعة من حيث تنمية مهاراتها في القيادة وضمان الوالء وتحقيق التعاون بين أعضائها‬
‫واكتسابهم الخبرة حول العمل الجماعي‪ ،‬والعمليات الجماعية‪.‬‬
‫جــ‪ -‬خلق وبناء التعاون الجماعي‪.‬‬
‫د‪ -‬السعي لحل المشكالت الحاصلة بين أعضاء الجماعة حرضا على مصلحة الجماعة ككل أو كفريق‬
‫متضامن‪.‬‬
‫ه‪ -‬القضاء على النزعات واالتجاهات الفردية للحفاظ على روح الفريق أو الجماعة‪( .‬شفيق‪ ،1994،‬ص‬
‫‪)92‬‬
‫و‪ -‬التوصل إلى تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬
‫ز‪ -‬تحفيز أعضاء الجماعة من أجل تحقيق الهدف أو األهداف المتوخاة بتبني نمط االتصال وأسلوب‬
‫القيادة الناجح أو الفعال‪.‬‬

‫‪ -5‬وظائف القيادة‪:‬‬
‫يمكن تلخيص أهم وظائف القيادة في جملة العناصر الموالية‪:‬‬
‫أ‪-‬التخطيط‪ :‬تعد مهمة التخطيط لألهداف الطويلة األجل‪ ،‬وتحديد المراحل‪ ،‬الخطوات‪ ،‬واإلجراءات الالزمة‬
‫للوصول إليها وظيفة أساسية من وظائف القيادة‪ .‬وهي –التخطيط‪-‬كعملية يتوقف نجاحها على نمط وأسلوب‬
‫القيادة‪ .‬وهنا فإن نمط القيادة الجماعي‪ ،‬أو الديمقراطي على سبيل المثال‪ ،‬يسمح بال شك بالحصول على‬
‫مشاركة إيجابية من أعضاء الجماعة في السعي إلى تحقيق األهداف المتوخاة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المسؤولية عن التنفيذ‪ :‬ال تتوقف مهمة القائد عند التخطيط لألهداف‪ ،‬تحديد المراحل‪ ،‬والوسائل‬
‫الالزمة‪ ،‬بل تتعداها إلى متابعة خطوات التنفيذ‪ ،‬واإلشراف على عمليات التنفيذ‪ ،‬وتحمل المسؤولية عن‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫جــ‪ -‬توزيع األدوار وتنظيم العالقات‪ :‬حيث يعمل القائد على تحديد األدوار بالنسبة ألعضاء الجماعة‪ .‬حيث‬
‫تتوضح المسؤوليات‪ ،‬والصالحيات بالنسبة لهم‪ ،‬مما يمنع حدوث التداخل في األدوار والمهام‪ ،‬أو حدوث‬
‫االزدواجية في األدوار‪ ،‬ما يسمح بتحقيق التكامل ما بين المهام واألدوار داخل الجماعة‪.‬‬
‫د‪ -‬المتابعة والتقييم والتحفيز والعقوبات‪ :‬من المهام أو وظائف القيادة أيضا القيام بعملية المتابعة التقييم‬
‫التحفيز‪ ،‬واصدار العقوبات إذا ما الزم األم‪ ،‬وذلك في إطار حرص القيادة على متابعة توظيف الموارد‬
‫واستغالل الجهود المبذولة في خدمة األهداف المنشودة‪ ،‬وبالتالي في خلق الدوافع الضرورية لبذل الجهد‬
‫الالزم‪ ،‬ومباشرة النشاط‪ ،‬وكذا المبادأة في العمل‪ ،‬مع معاقبة المخالفين ألهداف الجماعة إن استدعت‬
‫الضرورة ذلك‪.‬‬
‫ه‪-‬المبادرة وروح االبتكار‪ :‬أي على القيادة القيام بما تراه مناسبا من أجل تسهيل عمليات االبتكار وخلق‬
‫روح المبادأة أو المبادرة في العمل‪ ،‬بمعنى أن على القائد أن يكون واعيا بأهمية‪ ،‬وضرورة التغيير‪ ،‬والتجديد‬
‫وخاصة في القرن الواحد والعشرين(ق‪ )21‬حيث يصبح التمسك بقواعد العمل التقليدية‪ ،‬أو الكالسيكية‬
‫والروتين مرضا تنظيميا مض ار بالجماعة‪ ،‬أو بالحياة الجماعية وباستمرارها‪.‬‬
‫و‪ -‬تعميق الشعور بالعضوية في الجماعة‪ :‬أي أن تسعى القيادة إلى المساهمة بفعالية أو بشكل متزايد في‬
‫تقبل أعضاء الجماعة لبعضهم البعض‪.‬‬
‫ز‪ -‬القدوة والنموذج للعاملين وممثل لهم في الخارج‪ :‬فمن األمور الحاسمة‪ ،‬أو الدقيقة بالنسبة لحياة‬
‫الجماعة‪ ،‬أن يكون القائد قدوة ألعضائها‪ ،‬وأن يجتهد في تمثيلها في الخارج‪ ،‬بالدفاع عن مصالحها أمام‬
‫الجماعات‪ ،‬واألطراف األخرى‪ ،‬وأن يعمل على ترجمة مبادئ وشعارات الجماعة إلى حقائق واقعية‪.‬‬
‫ح‪ -‬وسيط في حل الخالفات‪ :‬حيث العمل على حل الخالفات التي قد تظهر‪ ،‬أو تنشأ داخل الجماعة وذلك‬
‫باالستناد إلى معارفه وعالقاته‪ ،‬زيادة على استعانته بذوي الخبرة‪ ،‬واالختصاص‪ ،‬كلما تحتم األمر مع الحزم‬
‫في اتخاذ الق اررات بغرض تفادي هدر الوقت‪ ،‬الموارد‪ ،‬والجهد‪( .‬النيال‪ ،‬مدحت‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ص‬
‫‪.)156-154‬‬

‫‪ -6‬أهمية القيادة‪:‬‬
‫مما شك فيه أن عملية القيادة ليست مجرد عالقة بين شخصين‪ ،‬فتأثيرها يمتد إلى الجماعة ككل‪ .‬ثم إن‬
‫العملية القيادية إذا ما صح التعبير عملية تسير في اتجاهين متعاكسين‪ ،‬ففيها يؤثر القائد في األتباع مثلما‬
‫يتأثر بهم‪ .‬ولذلك تكتسي عملية القيادة هاته أهمية بالغة تظهر في أهم العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحويل األهداف إلى نتائج‪.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -2‬توجيه الموارد البشرية والمادية نحو تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬

‫‪ -3‬تمكين أعضاء الجماعة من التعامل مع متغيرات البيئة الخارجية التي تؤثر سواء بشكل مباشر أو غير‬
‫مباشر على حياتها‪.‬‬
‫‪ -4‬الدفع وتحفيز األفراد أو أعضاء الجماعة باتجاه تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -5‬تدعيم الجوانب االيجابية لدى أعضاء الجماعة وتثمينها‪.‬‬

‫‪. III‬أنماط القيادة والسلوك القيادي ‪:‬‬

‫يجدر قبل التطرق إلى أنماط القيادة والسلوك القيادي اإلشارة إلى وجود جملة من العوامل تؤثر في عملية‬
‫اختيار أسلوب القيادة‪ ،‬التي غالبا ما يتم تصنيفها إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬عوامل تتعلق بالقائد ذاته‪ :‬وتتحدد في العوامل التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدى ثقة القائد في اآلخرين ومدى تحمله للمسؤولية‪.‬‬
‫ب‪ -‬القيم والمبادئ التي يؤمن أو يعتقد فيها القائد‪.‬‬
‫جـ‪ -‬نمط أو أسلوب القيادة الذي يعتمده القائد‪.‬‬
‫‪ -2‬عوامل تتعلق بالمرؤوسين‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدى قدرة المرؤوسين على مواجهة الظرف أو االستجابة للموقف‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدى قدرتهم على تحمل المسؤولية واتخاذ الق اررات المناسبة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -3‬عوامل تخص الموقف أو البيئة المحيطة‪ :‬ويقصد بها‪:‬‬
‫أ‪ -‬تلك الظروف التي تحيط بالقائد أو التي يمر بها عند اتخاذه لقرار معين‪.‬‬
‫ب‪ -‬المرؤوسين ونطاق سيطرتهم على الظروف والمواقف‪.‬‬
‫جـ‪ -‬المتغيرات الداخلية والخارجية التي تحيط بالمنظمة‪ ،‬زيادة على القيم‪ ،‬والمبادئ التي تؤمن بها‪ ،‬ونوع‬
‫الجماعة التي تمثل عامال مهما في اختيار أسلوب أو نمط القيادة‪( .‬عباس‪ ،2004 ،‬ص ‪.)163‬‬
‫هذا وقد اهتمت الدراسات والبحوث المتخصصة على تعددها وتنوعها بتحديد أنماط القيادة‪ ،‬وقد توصلت‬
‫إلى تحديدها في األنماط التالية‪:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪-1‬حسب نظرية النظم اإلدارية لـ رنسيس ليكرث‪R. LIKERT :‬‬

‫مرتكزات السلوك‬
‫‪-2‬قدرة العاملين‬ ‫‪-1‬الثقة بالعاملين‬
‫مظاهر ومواصفات األنماط القيادية‬ ‫األنماط القيادية‬
‫‪ −‬انخفاض درجة الثقة لدى هذا النمط من القيادة في المرؤوسين لدى درجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ −‬تعمد إلى استخدام أسلوب الترهيب والترغيب‬
‫‪ −‬تركز على االتصال النازل‪ ،‬أو أسلوب االتصال من أعلى إلى أسفل‪.‬‬ ‫‪-1‬القيادة‬
‫‪ −‬انخفاض درجة التداخل بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬ ‫المستغلة‬
‫‪ −‬تتخذ معظم الق اررات في قمة هرم التنظيم ويتم فرضها عن طريق إصدار األوامر‬ ‫المتسلطة‬
‫والتوجيهات‪.‬‬
‫‪ −‬يعمد إلى أسلوب الرقابة البوليسي‪( .‬العدلوني‪ ،2000،‬ص ‪)41‬‬
‫‪ −‬يقوم على درجة عالية من الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬والثقة في قدرات‬
‫المرؤوسين على اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ −‬التحفيز عن طريق دعم مشاركة العاملين الفعالة في حياة التنظيم‪.‬‬ ‫‪-2‬القيادة‬
‫‪ −‬مشاركة المرؤوسين في تحديد األهداف تحسين أساليب وطرق العمل‪ ،‬وتقييم النتائج‪.‬‬ ‫الجماعية‬
‫‪ −‬درجة كبيرة من التداخل بين المرؤوسين والرؤساء في العمل‪.‬‬ ‫التشاركية‬
‫‪ −‬اعتماد االتصاالت بأنواعها‪ :‬الصاعد‪ ،‬النازل‪ ،‬األفقي أو الجانبي‪.‬‬
‫‪ −‬سيادة روح الثقة والتعاون بين العاملين‪.‬‬
‫‪ −‬الرقابة على المستويات الدنيا من المستويات العليا‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)41‬‬
‫‪ −‬تقل درجة الثقة في المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪-3‬القيادة‬
‫‪ −‬تعمل على تحقيق العدالة بين المرؤوسين العتبارات إنسانية‪ ،‬كما تعمل على‬ ‫المتسلطة‬
‫تحقيق الصالح العام للمنظمة‪.‬‬ ‫العادلة‬
‫‪ −‬يؤمن القائد باستخدام سلطته األبوية‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)42‬‬
‫‪ −‬درجة أعلى من الثقة في المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ −‬درجة مشاركة أقل نسبيا في تحديد األهداف واتخاذ الق اررات من قبل المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪-4‬القيادة‬
‫االستشارية‬
‫‪17‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ −‬يسمح للمرؤوسين في هذا النمط من القيادة بإبداء آرائهم حيث يظل القرار‬
‫النهائي بيد القائد‪( .‬العدلوني‪ ،200 ،‬ص ‪)42‬‬

‫‪-2‬حسب نظرية االهتمام بالعمل والعاملين لـ بالك ‪ Black‬وموتون و‪Moton‬‬

‫مرتكزات السلوك‬
‫االهتمام بالعاملين‬ ‫‪-1‬االهتمام بالعمل‬
‫مظاهر وموصفات األنماط القيادية‬ ‫األنماط القيادية‬
‫‪- −‬اهتمام أدنى بالعاملين والعمل‪.‬‬ ‫‪-1‬القائد السلبي‬
‫‪ −‬ال تتحقق أية أهداف إنتاجية‪.‬‬ ‫(المنسحب)‬
‫‪ −‬ال يتحقق الرضا الوظيفي بين المرؤوسين‪.‬‬ ‫(ن ع‪)-‬‬
‫‪ −‬يسود الصراع والنزاعات المستمرة في العمل‪.‬‬ ‫ن‪ :‬اهتمام قليل بالناس‬
‫‪ −‬من صفات هذا النمط من القيادة (الحذر‪ ،‬محافظ‪ ،‬يهتم باإلجراءات‪ ،‬صبور‪ ،‬هادئ‪،‬‬ ‫والعالقات‪.‬‬
‫يحب أن يتم العمل على أكمل وجه)‬ ‫ع‪ :‬اهتمام قليل باإلنتاج‬
‫‪ −‬يحرص على تطبيق اللوائح حتى لو أضرت بالعالقات‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)43‬‬ ‫والعمل‬
‫‪ −‬اهتمام متميز وكبير بالعمل وتحقيق النتائج العالية‪.‬‬ ‫‪ -1‬القائد الرسمي‬
‫‪ −‬اهتمام قليل بالمشاعر والعواطف والعالقات مع المرؤوسين‪.‬‬ ‫(العملي) (ن‪ -‬ع‪)+‬‬
‫‪ −‬يستخدم سلطته مع المرؤوسين من أجل إنجاز العمل‪.‬‬ ‫ن‪ :‬اهتمام قليل بالناس‬
‫‪ −‬يفرض الرقابة على العمل‪.‬‬ ‫والعالقات‬
‫‪ −‬من صفات هذا القائد أنه‪ :‬مصمم‪ ،‬متحدي‪ ،‬واثق من نفسه‪ ،‬مشغول‪ ،‬محرك‪ ،‬يحدد‬ ‫ع‪ :‬اهتمام كبير بالعمل‬
‫مهام اآلخرين‪ ،‬يعتمد على نفسه‪ ،‬مشتغل‪ ،‬وطموح‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)43‬‬ ‫واإلنتاج‬
‫‪ −‬لدية اهتمام عالي بالجانب اإلنساني من حيث الرعاية والتطور والتنمية‪.‬‬ ‫‪ -2‬القائد االجتماعي‬
‫‪ −‬ال يعطي ذات االهتمام لتحقيق األهداف اإلنتاجية‪.‬‬ ‫(المتعاطف)‬
‫‪ −‬اهتمام كبير وتقدير عالي للعالقات اإلنسانية‪.‬‬ ‫(ن‪ +‬ع‪)-‬‬
‫‪ −‬العمل للقضاء على الخالفات والصراع في العمل‪.‬‬ ‫ن‪ :‬اهتمام كبير بالناس‬
‫‪ −‬من صفاته أنه (غير رسمي‪ ،‬هادئ‪ ،‬محادثاته طويلة‪ ،‬عاطفي‪ ،‬صديق‪ ،‬يقبل‬ ‫وبالعالقات‪.‬‬
‫الناس مثلما هم‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)44‬‬ ‫ع‪ :‬اهتمام قليل بالعمل‬

‫‪ −‬متقلب في أساليبه‬ ‫‪ -3‬القائد المتأرجح (ن ع)‬

‫‪18‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ −‬تمارس هذا النمط من القيادة أسلوب منتصف الطريق‪.‬‬ ‫ن‪ :‬أحيانا يهتم بالناس‬
‫‪ −‬يغلب عليه الفشل في تحقيق التوازن‪.‬‬ ‫وبالعالقات‬
‫‪ −‬من صفاته أنه‪( :‬متردد‪ ،‬ضعيف الثقة بالنفس‪ ،‬غير منجز‪ ،‬يحب التعلم‪)...‬‬ ‫ع‪ :‬أحيانا يهتم بالعمل‬
‫(العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)44‬‬ ‫واإلنتاج‬
‫‪ −‬يهتم بالعمل وبالعاملين‬ ‫‪-5‬القائد الجماعي‬
‫‪ −‬يعد العمل الجماعي الركيزة األساسية إلنجاز األهداف حيث تسود المنظمة روح‬ ‫المتكامل‬
‫الجماعة أو الفريق‪.‬‬ ‫(ن‪ +‬ع‪)+‬‬
‫‪ −‬يعمل على إشباع الحاجات اإلنسانية‪.‬‬ ‫ن‪ :‬اهتمام كبير بالناس‬
‫‪ −‬يعمل على تحقيق المشاركة الفعالة للعاملين‪.‬‬ ‫وبالعالقات‬
‫‪ −‬من صفاته (يستمد سلطته من األهداف واآلمال‪ ،‬والمثل العليا‪ ،‬يربط األفراد‬ ‫ع‪ :‬اهتمام كبير بالعمل‬
‫بالمنظمة‪ ،‬ويهتم بالتغيير‪( )...‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص‪)44‬‬ ‫وباإلنتاج‬
‫‪-3‬حسب نظرية الفاعلية والكفاءة لـ ريدان‪REDIN:‬‬
‫مرتكزات السلوك‬
‫‪-3‬درجة الفاعلية‬ ‫‪-2‬االهتمام بالعمل‬ ‫‪-‬االهتمام بالعاملين‬
‫مظاهر ومواصفات األنماط القيادية‬ ‫األنماط القيادية‬
‫‪ −‬عدم االهتمام بالعمل والعالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ −‬له تأثير سلبي على روح المنظمة زيادة على كونه غير فعال‪.‬‬ ‫‪ -1‬القائد االنسحابي‬
‫‪ −‬منسحب من العمل‪ ،‬ويعيق اآلخرين عن التقدم‪.‬‬
‫‪ −‬يجهل المعلومات الضرورية أو الالزمة عن العاملين‪ .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص‬
‫‪)45‬‬
‫‪ −‬يضع االنسجام بين العاملين فوق كل اعتبار‪.‬‬ ‫‪ -2‬القائد المجامل‬
‫‪ −‬تغيب لديه الفعالية نظ ار لرغبته في رؤية نفسه لدى اآلخرين كشخص طيب‪.‬‬
‫‪ −‬غير مخاطر‪ ،‬أو غير مجازف بالعالقات السائدة‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)45‬‬
‫‪ −‬اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار‪.‬‬ ‫‪ -3‬القائد اإلنتاجي‬
‫‪ −‬تظهر عدم فعاليته في عدم اهتمامه بالعالقات‪.‬‬ ‫(األوتوقراطي)‬
‫‪ −‬ثقته باآلخرين منخفضة‪ ،‬يخافه اآلخرين وال يحبونه‪.‬‬
‫‪ −‬يمارس ضغوطه على المرؤوسين‬
‫‪ −‬غير قادر على اتخاذ قرار سليم أو غير راغب في اتخاذ قرار سليم‪.‬‬ ‫‪ -4‬القائد الوسطي‬
‫‪ −‬الحلول الوسط أسلوبه المستمر في العمل‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ −‬يركز اهتمامه على الضغوط التي يواجهها في الحاضر‪.‬‬

‫‪ −‬يحاول التقليل من المشكالت في الحاضر وان كان ذلك على حساب االعتبارات‪.‬‬
‫‪ −‬يحاول جهده إرضاء من لهم التأثير على مكانته ووظيفته‪( .‬العدلوني‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪)45‬‬
‫‪- −‬ال يهتم بالعالقات مع المرؤوسين‪.‬‬ ‫‪ -5‬القائد الروتيني‬
‫‪ −‬يتبع العمليات والقواعد واللوائح بشكل حرفي‪.‬‬ ‫(البيروقراطي)‬
‫‪ −‬تأثيره محدود على الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫‪ −‬يظهر درجة عالية من الفاعلية إلتباعه التعليمات‪.‬‬
‫‪- −‬يضع ثقته الضمنية في المرؤوسين ويعل على تنمية مهاراتهم‪.‬‬ ‫‪ -6‬القائد التطوري‬
‫‪ −‬يهيئ مناخ عمل يؤدي إلى تحقيق أعلى درجات اإلشباع لدوافع العاملين‪.‬‬ ‫(المنمي)‬
‫‪ −‬تنبع فعالية من المناخ الذي يصنعه لتشجيع األفراد‪.‬‬
‫‪ −‬ينجح في تحقيق مستوى عال من اإلنتاج إال أن اهتمامه بالعاملين يؤثر على‬
‫تحقيق بعض األهداف‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)45‬‬
‫‪ −‬يضع ثقته الضمنية في نفسه‪.‬‬ ‫‪ -7‬القائد األوتوقراطي‬
‫‪ −‬يهتم باألجل القصير والطويل في عمله‪.‬‬ ‫العادل‬
‫‪ −‬تركز فاعليته على قدرته في دفع العاملين للقيام بمهامهم دون مقاومة‪.‬‬
‫‪ −‬يعمل على كسب طاعة ووالء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك‪( .‬العدلوني‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص ‪)46‬‬
‫‪ −‬يوجه أقصى الطاقات نحو العمل المطلوب في األجل القصير والطويل‪.‬‬ ‫‪ -8‬القائد اإلداري‬
‫‪ −‬يتفهم التنوع في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا األساس‪.‬‬ ‫المتكامل‬
‫‪ −‬تظهر فعاليته في اهتمامه بالعمل والعاملين على حد سواء‪.‬‬
‫‪ −‬تحقيق أهداف إنتاجية عالية‪.‬‬
‫‪ −‬عدد مستويات طموحة لألداء واإلنتاج‪( .‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)47‬‬

‫‪ -4‬حسب نظرية التوجيه والدعم ‪ :DSDC‬لـ ك‪ .‬بلونشار ‪K. BLANCHARD‬‬

‫مرتكزات السلوك‬
‫‪-2‬درجة الدعم والمساندة‬ ‫‪-1‬درجة التوجيه‬
‫مظاهر ومواصفات األنماط القيادية‬ ‫األنماط القيادية‬
‫‪- −‬درجة عالية من التوجيه واإلشراف على كل التفاصيل‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ −‬درجة الدعم قليلة‪ - .‬يحترم الهيكل التنظيمي ويحرص على االلتزام به‪.‬‬ ‫‪ -1‬القائد الموجه ‪D‬‬
‫‪ −‬يحكم رقابته وسيطرته‪.‬‬
‫‪ −‬يمارس هذا السلوك العاملين المنخفض الكفاءة ومرتفعي االلتزام (العدلوني‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪)48‬‬
‫‪ −‬يمدح ويشجع العاملين‪.‬‬ ‫‪ -2‬القائد المساند ‪S‬‬
‫‪ −‬يصغي بشكل جيد للعاملين‪.‬‬
‫‪ −‬يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ المهام‪.‬‬
‫‪ −‬يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومتوسطي االلتزام‪(..‬العدلوني‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص ‪)48‬‬
‫‪ −‬يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات‪.‬‬ ‫‪ -3‬القائد المعوض ‪D‬‬
‫‪ −‬يحيل إليهم المشكالت التخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ −‬يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة وااللتزام العاملين‪( .‬العدلوني‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪)48‬‬
‫‪ −‬يوجه ويساعد في ذات الوقت‪.‬‬ ‫‪ -4‬القائد الرئيس‪C‬‬
‫‪ −‬يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة المتوسطة وااللتزام المنخفض‪.‬‬
‫‪ −‬يزود المرؤوسين بالتعليمات ويقوم بتوضيحها ومساعدتهم على كيفية تنفيذها‪.‬‬
‫(العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)48‬‬

‫‪ -5‬حسب نظرية ‪ DISC‬لـ‪ :‬ويلسن ليرنينغ ‪Wilson LEARNING‬‬

‫مرتكزات السلوك‬
‫‪-2‬درجة الدعم والمساندة‬ ‫‪-1‬درجة التوجيه‬
‫مظاهر ومواصفات األنماط القيادية‬ ‫األنماط القيادية‬
‫‪ −‬يقبل التحديات‪ ،‬ويحب السيطرة والسلطة مع اآلخرين‪.‬‬ ‫‪ -1‬القائد المسيطر‬
‫‪ −‬يستجيب للمواقف التي تتطلب عمال محددا وفي وقت محدد‪.‬‬
‫‪ −‬يحب االعتراف به والتقدير له‪.‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪ −‬سريع االنكماش بسبب نقص االهتمام أو المواقف المتغيرة‪.‬‬
‫‪ −‬من صفاته (قوي‪ ،‬متغطرس‪ ،‬متكبر‪ ،‬شجاع‪ ،‬مسيطر‪ ،‬متفائل‪ ،‬منافق‬
‫مصر)‪(.‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)49‬‬
‫‪ −‬فراشة اجتماعية أو بائع مقنع‪.‬‬ ‫‪ -2‬القائد المؤثر‬

‫‪21‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ −‬يلهم اآلخرين في أحسن حاالته ألداء العمل‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪ −‬متعدد المواهب وخاصة في مجال اإلبداع واالتصاالت‪.‬‬
‫‪ −‬يساعد على تماسك المجموعة وقت المصاعب يمكن أين يكون حليفا للقائد‪.‬‬
‫‪ −‬يصلح كقائد لألعمال غير مستعجلة‪.‬‬
‫‪ −‬من صفاته (مرح‪ ،‬كريم‪ ،‬مقنع‪ ،‬جريء‪ ،‬هادئ‪ ،‬صبور‪ ،‬كثير الكالم‪ ،‬يصب إرضاؤه‪،‬‬
‫اجتماعي‪ ،‬مملوء بالطاقة‪ ،‬والحيوية)‪(.‬العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)49‬‬
‫‪ -3‬القائد المستقر ‪ −‬أكثر الشخصيات صالبة وحزما وال يحب التغيير‪.‬‬
‫‪ −‬يخلق التوازن بين القائد المؤثر والقائد المسيطر بالرغم من أنه ال يوصف بالتوازن‪.‬‬ ‫‪S‬‬
‫‪ −‬يذكر بالثوابت ويحرص على النظم واللوائح ويذكر بعد تجاوزها‪.‬‬
‫‪ −‬غير مرن في أو حاالته‪.‬‬
‫‪ −‬من صفاته (شريف‪ ،‬صدوق‪ ،‬قانع‪ ،‬أمين جدا‪ ،‬جدير بالثقة‪ ،‬يقوم بالواجب‪ ،‬منظم‪ ،‬غير‬
‫مرن‪ ،‬رزين‪ ،‬دمت الخلق‪ ،‬محزم‪ ،‬مؤثر‪ ،‬متواضع)‪.‬‬
‫‪ -4‬القائد المحافظ ‪ −‬يصلح أن يكون حكما أو وسيطا أو حليفا‪.‬‬
‫‪ −‬شخصية ممتازة تستطيع أن ترى أي مسألة بموضوعية‪.‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪ −‬يستفاد ن هذا النمط في الربط بين اآلراء المختلفة في الفريق‪.‬‬
‫‪ −‬يستطيع أن يقيم ويحدد ردة الفعل الصحيحة‪.‬‬
‫‪ −‬ال يستطيع أن يأخذ موقفا صلبا اتجاه مسائل معينة ويفضل الحل الوسط‪.‬‬
‫‪ −‬ال يميل إلى التغيرات ويحرص على التدرج الشديد‪.‬‬
‫‪ −‬من صفاته (صبور‪ ،‬محافظ‪ ،‬حذر‪ ،‬حريص‪ ،‬دقيق‪ ،‬يصعب إرضاؤه‪ ،‬كريم‪ ،‬عطوف‪،‬‬
‫مساعد‪ ،‬مساع‪ ،‬يدافع عن اآلخرين‪ ،‬يحب التعلم‪ ،‬ذو ضمير حي‪ ،‬غير متعصب‪ ،‬متعاون)‬
‫(العدلوني‪ ،2000 ،‬ص ‪)49‬‬

‫‪. IV‬نظريات القيادة ‪:‬‬

‫حاز موضوع القيادة وال يزال على اهتمام الكثير من المنظرين في العلوم االجتماعية وعلى رأسها علم النفس‬
‫وعلم االجتماع في محاولة منهم لتحديد أهم أنماط القيادة‪ ،‬والتعريف بأهم العناصر التي يمكن االرتكاز‬
‫عليها في تشخيص خصائص القيادة الناجحة‪ ،‬وانطالقا من ذلك جاءت هذه النظريات متعددة ومتباينة‪،‬‬
‫ويمكن تصنيف أهمها وفق اآلتي‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪-1‬نظريات المدرسة الكالسيكية‪:‬‬

‫ما من شك في أن نظريات القيادة لم تأت دفعة واحدة‪ ،‬ولكنها جاءت عبر مراحل أو فترات تاريخية‬
‫وبعد جهد تنظري وأبحاث علمية عديدة‪ .‬ومن بين أهم نظريات القيادة التي تندرج ضمن طروحات‬
‫المدرسة الكالسيكية نجد‪:‬‬

‫‪-1-1‬نظرية الرجل العظيم‪:‬‬

‫يعد الفيلسوف "توماس كارليل" صاحب نظرية الرجل العظيم‪ ،‬التي ظهرت في القرن التاسع عشر الميالدي‬
‫(ق ‪ 19‬م)‪ .‬وتدور الفكرة األساسية لهذه النظرية حول المعطى الذي يقول بأن الفرد ال يمكنه أن يصبح‬
‫قائدا‪ ،‬إال إذا توفرت فيه جملة من الخصائص أو السمات التي ستميزه عن غيره من الناس أو عن األفراد‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫وقد تبعه في هذا الطرح العديد من الباحثين الذين يعتقدون في الفكرة التي يرى أصحابها بأن هناك رجاال‬
‫عظماء يبرزون في المجتمع‪ ،‬ألنهم يتمتعون بسمات فائقة‪ ،‬وبقدرات‪ ،‬ومواهب‪ ،‬وعبقرية غير عادية‪ ،‬األمر‬
‫الذي يجعل منهم قادة‪ ،‬ورجاال عظاما‪ ،‬أيا كانت المواقف التي سيواجهونها‪( .‬شفيق‪ ،2009 ،‬ص ‪)15‬‬

‫‪-2-1‬نظرية السمات‪:‬‬
‫تلتقي نظرية السمات مع طرح نظرية الرجل العظيم‪ ،‬بل وتأثرت بها‪ ،‬ألنها بدورها تقوم على مسلمة أن القادة‬
‫يولدون قادة وال يصنعون‪ ،‬ولذلك فهم يتسمون بجملة من السمات أو الصفات التي تصنع منهم قادة ناجحين‬
‫أو متميزين‪.‬‬
‫أما عن السمات‪ ،‬أو الخصائص التي يجب توفرها في هؤالء القادة فتتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬الذكاء‪.‬‬
‫‪-‬الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪-‬تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪-‬الطموح والنشاط االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬السيطرة‪.‬‬
‫‪-‬الروح المرحة‪.‬‬
‫‪-‬األمانة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫زيادة على جملة من الخصائص أو الصفات جسمانية ومنها‪:‬‬

‫‪-‬الطول‪.‬‬
‫‪-‬ضخامة الحجم‪.‬‬
‫‪-‬الصحة الجسمانية‪.‬‬
‫وبمعنى آخر ال تشترط هذه النظرية‪ ،‬أن يتوفر القائد على مؤهالت‪ ،‬أو تكوين علمي أو االستفادة من تدريب‬
‫خاص كي يصبح قائدا‪ .‬أوهي مثل نظرية الرجل العظيم ال تؤمن بمعطيات الموقف‪ ،‬أو الظرف وال بدور‬
‫البيئة االجتماعية التي كثي ار ما تتدخل في صنع القادة‪ ،‬ذلك أن سمات القيادة يمكن أن تختلف باختالف‬
‫الجماعة المعنية‪ ،‬كما بالظروف االجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والتاريخية القائمة‪.‬‬
‫وعليه فإن تفسير القيادة بتحديدها في جملة من السمات أوفي الموروث البيولوجي أو الجسماني يعد تفسي ار‬
‫غير موضوعي‪ ،‬وهو يتنافى مع معطيات الواقع المعاش‪ ،‬ومع الكثير من الحقائق التاريخية‪ ،‬كما مع األفكار‬
‫والطروحات التي جاءت بها النظريات الحديثة في مجال القيادة‪ ،‬ودور العوامل االجتماعية والموقفية في‬
‫بروز القادة‪( .‬الجارودي‪ ،2011 ،‬ص ‪.)24‬‬

‫‪ -2‬النظرية السلوكية‪:‬‬

‫ظهرت هذه النظرية بعد إثبات عجز وفشل نظرية الرجل العظيم‪ ،‬ومثلها نظرية السمات في تفسير وفهم‬
‫القيادة‪ .‬فقد صبت النظرية السلوكية اهتمامها في تناولها لموضوع القيادة على دراسة سلوك القادة من حيث‪:‬‬
‫ما يقومون به في الواقع‪ ،‬وكيف يقومون به‪ ،‬وفي هذا اإلطار تؤكد هذه النظرية على وجود أبعاد معينة في‬
‫القيادة والنمط القيادي تتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬العمل على تحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪-‬السعي أو الحرص على الحفاظ على الجماعة‪.‬‬
‫‪-‬التفاعل والتعاون مع أعضاء الجماعة‪.‬‬
‫وأما من أهم النظريات التي تندرج تحت مسمى النظرية السلوكية فنجد‪:‬‬

‫‪-1-2‬نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫صاحبا هذه النظرية هو "روبرت بالك""‪ "Robert BLACK‬و"جين موتون" " ‪"Jane MOUTON‬اللذين‬
‫وضعا هذه النظرية سنة ‪.1964‬‬
‫حددت نظرية الشبكة اإلدارية خمسة (‪ )05‬أنماط مختلفة من القيادة‪ ،‬وذلك انطالقا من تبنيها في ذلك‬
‫التحديد لبعدين أساسين هما‪:‬‬
‫‪24‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫أ‪ -‬بعد االهتمام بالعمل‪ ،‬أو باإلنتاج‪.‬‬

‫ب‪ -‬بعد االهتمام بالعاملين أو باألفراد‪.‬‬
‫وانطالقا من اعتمادهما لهذين البعدين‪ ،‬قاما بعد ذلك بتوضيح أنماط القيادة الخمس‪ ،‬مثلما تبينه الشبكة‬
‫الموالية ذات المحورين‪ ،‬أو ذات البعدين‪ :‬بعد االهتمام بالعمل أو اإلنتاج‪ ،‬وبعد االهتمام بالعاملين أو بالعامل‬
‫اإلنساني‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬يوضح نظرية الشبكة اإلدارية‬

‫‪H‬‬ ‫‪ H‬العامل اإلنساني‪/‬األفراد‬

‫‪9.1‬‬ ‫القيادة اإلنسانية‪:‬‬ ‫قيادة الفريق‪:‬‬ ‫‪9.9‬‬

‫اهتمام عال باألفراد‬ ‫اهتمام عال باإلنتاج‬
‫واهتمام ضعيف باإلنتاج‬ ‫واألفراد‬

‫‪5.5‬‬
‫القيادة المعتدلة‪:‬‬
‫اهتمام معتدل باإلنتاج‬
‫واألفراد‬
‫القيادة الضعيفة‪:‬‬ ‫القيادة المتسلطة‪:‬‬
‫‪-‬اهتمام ضعيف‬ ‫اهتمام عال باإلنتاج‬
‫باإلنتاج وباألفراد‬ ‫واهتمام ضعيف باألفراد‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪9.1‬‬
‫‪L‬‬ ‫العمل‪/‬اإلنتاج‬ ‫‪L‬‬
‫المصدر‪ :‬عباس‪ ،2004 ،‬ص ‪.166‬‬

‫‪ -2-2‬نظرية ‪:X Y‬‬

‫صاحب هذه النظرية هو "دوغالس ماك غريغور" ‪ "D.M. McGregor‬الذي كان أستاذا لعلم النفس‬
‫الصناعي بجامعة هارفارد‪ ،‬بالواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬
‫تقوم نظرية " دوغالس ماك غريغور" على فرضيات ضمنية حول الطبيعة اإلنسانية في العمل‪ .‬وهي‬
‫الفرضيات التي تقود تصور القادة حول الطبيعة اإلنسانية في العمل‪ ،‬وبالتالي فهي تحكم سلوكهم وتعامالتهم‬
‫مع األفراد العاملين‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫أطلق " ماك غريغور" على المجموعة األولى من االفتراضات ‪ ،X‬في حين أطلق على المجموعة الثانية من‬
‫االفتراضات ‪ ،Y‬وفي هذا يرى بأن افتراضات المجموعة األولى‪ ،‬أو المجموعة ‪ X‬هي االفتراضات الغالبة‪،‬‬
‫أو التي تحكم سلوك القادة تجاه العاملين في أمكان العمل‪( .‬منصور‪ ،2007 ،‬ص ‪)207‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬يوضح نظرية‪X Y‬‬

‫افتراضات نظرية‪Y‬‬ ‫افتراضات النظرية ‪X‬‬
‫‪ −‬الفرد العادي يمقت العمل وبالتالي يسعى إلى ‪ −‬أن الجهد الفيزيقي شيء طبيعي مثله مثل اللعب‬
‫والراحة تماما‪.‬‬ ‫تجنبه‪.‬‬
‫‪ −‬اإلنسان في الظروف العادية يسعى لتحمل‬ ‫‪ −‬طموحه ضعيف ويفضل أن يتم توجيهه‪.‬‬
‫المسؤولية‪.‬‬ ‫‪ −‬تجب مراقبته وتهديده بالعقاب‪.‬‬
‫‪ −‬لإلنسان القدرة على اإلبداع واالبتكار‪.‬‬ ‫‪ −‬يتجنب تحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ −‬التهديد بالعقاب ال يشكل الوسيلة المناسبة لدفع‬ ‫‪ −‬يبحث عن األمن في العمل‪.‬‬
‫األفراد للعمل وانجاز األهداف‪.‬‬ ‫‪ −‬يعمل بغية الحصول على مقابل مادي أو على‬
‫األجر‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬منصور‪ ،2007 ،‬ص ‪.208‬‬
‫يفهم مما تقدم أن القادة الناجحون هم القادة الذين يتبنون في سلوكهم تجاه األفراد العاملين افتراضات‬
‫المجموعة الثانية أو افتراضات النظرية‪ Y‬التي ترى بأن اإلنسان في العمل يسعى في الظروف العادية ليس‬
‫لتحمل المسؤولية فقط ولكن أيضا إلى اإلبداع واالبتكار ألنه يرى في الجهد الفيزيقي أو العمل أم ار طبيعيا‬
‫أو عاديا‪ .‬وفي عبارة أخرى إن القادة الذين يتبنون تصور النظرية ‪ X‬قادة سيئون ألنهم سيفشلون في دفع‬
‫العاملين أو أفراد الجماعة إلى بذل الجهد واالبتكار خصوصا وأن التهديد بالعقاب ال يشكل الوسيلة الناجعة‬
‫للتحفيز على اإلنجاز والعمل‪.‬‬

‫‪ -3‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫تؤكد هذه النظرية على أن الظروف والمواقف هي التي تصنع أو تهيئ أفراد معنيين ليكونوا قادة‪ .‬فالفرد‬
‫الذي يصلح ألن يكون قائدا في موقف‪ ،‬أو في ظرف ماال يكون بالضرورة صالحا ألن يكون قائدا في ظرف‬
‫آخر مغاير أو مختلف‪ ،‬ذلك أن السمات أو المهارات المطلوب توفرها في القائد‪ ،‬تعتمد بدرجة عالية على‬

‫‪26‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫طبيعة الموقف‪ ،‬أو الظرف الذي يعمل فيه‪ ،‬وعلى الموقع القيادي الذي يشغله‪ ،‬أي بمعنى أن النظرية‬
‫الموقفية حول القيادة‪ ،‬ترى بأن فعالية القائد مرتبطة بتبنيه للسلوك الذي يتالءم ومتطلبات الموقف‪( .‬كنعان‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص ص ‪)357-354‬‬
‫ولعله من بين أهم النظريات التي تندرج تحت مسمى النظرية الموقفية ما يلي‪:‬‬

‫‪-1-3‬نظرية فريديريك فيدلر‪F. Fiedler :‬‬

‫تنسب أول نظرية موقفية في القيادة إلى "فريدريك فيدلر" من جامعة " إلينوى" ب ـ و‪ .‬م‪.‬أ‪ .‬تعد هذه النظرية‬
‫أولى المحاوالت النظرية التي سعت إلى تطوير إطار نظري للقيادة يأخذ بالحسبان تفاعل بعض متغيرات‬
‫الموقف مع خصائص القائد‪ ،‬ذلك أن القيادة الفعالة بالنسبة لهذه النظرية تتمثل في القدرة على التفاعل بين‬
‫القائد والموقف القيادي‪.‬‬
‫وقد افترض "فيدلر" وجود أسلوبين في القيادة هما‪:‬‬
‫‪ -1‬األسلوب الذي يهتم بالعاملين والعالقات اإلنسانية (أسلوب المشاركة)‪.‬‬
‫‪ -2‬األسلوب الذي يهتم باإلنتاج والعمل (األسلوب الموجه)‪.‬‬
‫وأما العوامل الموقفية فحددها في (‪ )03‬عناصر هي‪:‬‬
‫‪ -1‬العالقة بين القائد والمرؤوسين‪ ،‬وهذا يتطلب معرفة مدى ثقة المرؤوسين في القائد ووالئهم‪ ،‬وارتياحهم‬
‫له‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى السلطة والقوة الرسمية التي يتمتع بها القائد بحكم وظيفته‪.‬‬
‫‪ -3‬درجة هيكلة العمل‪ ،‬أو البناء التنظيمي للعمل‪ ،‬ويعني مدى ودرجة وضوح العمل‪ ،‬أو المهام المطلوب‬
‫إنجازها‪ ،‬أو التي يقوم بها المرؤوسون‪( .‬حريم‪ ،2006 ،‬ص ص ‪)226 ،225‬‬
‫نفهم من ذلك أن نتيجة تفاعل المتغيرات الثالثة السابقة ستؤدي إلى مواقف متباينة‪ ،‬حيث تتدرج من الموقف‬
‫السهل والمفضل جدا‪ ،‬إلى الموقف الصعب وغير المفضل جدا‪ .‬وقد توصل "فيدلر" بناءا على نتائج الدراسات‬
‫الميدانية التي قام بها إلى‪:‬‬
‫‪-‬أن األسلوب القيادي الموجه (الذي يهتم باإلنتاج والعمل) كان فعاال في المواقف المفضلة جدا وغير‬
‫المفضلة جدا‪.‬‬
‫‪ -‬أما األسلوب القيادي المشترك (الموجه لالهتمام باإلنسان) فكان فعاال في المواقف والظروف المعتدلة أو‬
‫المتوسطة‪( .‬حريم‪ ،2006 ،‬ص ‪.)226‬‬

‫‪27‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -2-3‬نظرية المسار‪/‬المسلك‪-‬الهدف‪:‬‬
‫تقول هذه النظرية التي وضعها كل من "هاوس" و"ميتشل" ‪ MICHELL and HOUSE‬أن دور القائد عند‬
‫تأديته لمهامه يشتمل على المهام التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬توضيح المسار‪ :‬الذي يأخذه الفرد ويتمكن من تحقيق أهدافه الشخصية (زيادة الراتب‪ ،‬الترقية‪...‬الخ)‬
‫ومعها األهداف التنظيمية (زيادة اإلنتاج‪ ،‬األرباح‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫ب‪ -‬زيادة العوائد‪ :‬وعلى القائد في هذه الحالة أن يشرح لألفراد العاملين كيف تقترن العوائد التنظيمية بأدائهم‬
‫لمهامهم‪.‬‬
‫وعليه يكون لزاما على القائد الفعال أن يعمل على تبني النمط القيادي الذي يسمح له بتحقيق رضا العاملين‬
‫معه‪ ،‬أو المرؤوسين‪ ،‬وتحفيزهم أو دفعهم لتحقيق النتائج اإليجابية في العمل‪ ،‬بحيث تؤدي إلى زيادة العوائد‬
‫وبالتالي إلى تحقيق أهداف المنظمة وأهدافهم الشخصية‪.‬‬
‫هذا وتقوم هذه النظرية أيضا على عنصرين مهمين ال يمكن تجاهلهما من قبل القائد الناجح أال هما‪:‬‬
‫مصدر للرضا واشباع حاجاهم‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪ -‬المرؤوسون‪ :‬الذي يرون في قائدهم‬
‫‪ -‬المهمة‪ :‬التي يقوم بها القائد بتوضيحها للمرؤوسين‪ ،‬وتحديد المسار الواجب المرور به للوصول إلى‬
‫تحقيقها‪( .‬القحطاني‪ ،2008 ،‬ص ص ‪)99 ،98‬‬
‫وترى نظرية المسار‪/‬المسلك –الهدف (‪ )D-S-P-Ach‬بوجود أربعة (‪ )04‬أنماط‪ ،‬أو أساليب قيادية وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬األسلوب الموجه‪ :‬وهو أسلوب يشبه األسلوب المتسلط أو األوتوقراطي الذي يهتم بالعمل‪ ،‬تحديد المهام‪،‬‬
‫وتوضيح األهداف على حساب العالقات اإلنسانية أو البعد العاطفي لألفراد‪.‬‬
‫ب‪ -‬األسلوب المساعد‪ :‬يوجه القائد اهتمامه في هذه الحالة للمرؤوسين‪ ،‬حيث يكون مستعدا لتقديم النصائح‪،‬‬
‫واإلصغاء النشغاالتهم‪ .‬وهو األسلوب القيادي الذي يرتكز على المرؤوسين أو العاملين‪.‬‬
‫جـــ‪-‬األسلوب المشارك‪ :‬يعمل القائد في هذا النمط من القيادة على إشراك العاملين في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫د‪-‬أسلوب اإلنجاز‪ :‬ويميل هذا النمط من القيادة إلى وضع توقعات وأهداف أدائية عالية‪ ،‬مع جعل العمل‬
‫أكثر تحديا للفرد‪ ،‬ولكنه قابل لإلنجاز‪( .‬القحطاني‪ ،2008 ،‬ص ‪)227‬‬

‫‪-4‬نظرية القيادة التحويلية‪:‬‬

‫مع تزايد الضغوط والمنافسة الدولية القوية وفي المنظمات المعاصرة‪ ،‬في ظل بيئات غير مستقرة مع التنويع‪،‬‬
‫والتعقد الشديد‪ ،‬والعولمة االقتصادية ظهرت الحاجة الماسة إلى أنماط قيادية جديدة‪ ،‬تكون قادرة على التعامل‬
‫مع هذه المعطيات والظروف المستجدة بشكل حازم وفعال‪ ،‬ومنها القيادة التحولية‪ ،‬التي اهتمت بتفحص‬
‫‪28‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫وفهم العملية التي يتمكن وفقها قادة بعينهم من إلهام األتباع أو المرؤوسين‪ ،‬والعمل على إشباع حاجاتهم‬
‫وتطلعاتهم‪ ،‬أي ببناء وتحقيق نظرة جديدة للعمل‪ ،‬تسمح بدفع وتحفيز العاملين والهامهم‪ .‬هذا ومن صفات‬
‫القائد التحويلي‪:‬‬
‫أ‪-‬سحر الهالة‪ :‬يقدم رؤية ذات معنى‪ ،‬يزرع الفخر‪ ،‬وينال االحترام والثقة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإللهام‪ :‬يوصل توقعات عالية‪ ،‬ويستخدم القيم والرموز لتركيز الجهود‪.‬‬
‫جــ ‪-‬االستثارة الفكرية‪ :‬يعمل على تطوير الذكاء‪ ،‬العقالنية‪ ،‬وحل المشكالت‪.‬‬
‫د‪ -‬االعتبار الفردي‪ :‬أي منح االهتمام الالئق والضروري لكل فرد من العاملين على حدة بحيث يتم تعليمه‪،‬‬
‫إلى جانب تدريبه ونصحه‪( .‬القحطاني‪ ،2008 ،‬ص ‪)233‬‬
‫هنا وتندرج ضن هذه النظرية‪ ،‬نظرية كل من "باس" "‪ "BASS‬و "وبيرنز" " ‪"BURNS‬‬

‫‪-1-4‬نظرية "باس" للقيادة التحويلية"‪:‬‬

‫يرى "باس" بأن القيادة التحويلية هي قيادة تقوم على افتراضات معينة ومنها أهمية‪ ،‬وضرورة التأكد من‬
‫المهام‪ ،‬ومن األفراد الذين لديهم دوافع عالية‪ .‬وفي هذا يركز القائد التحويلي على أربعة (‪ )04‬مرتكزات‬
‫أساسية في نجاح عملية القيادة أال وهي‪:‬‬
‫أ‪-‬التأثير المثالي‪ :‬أي أن يكون القائد القدوة أو المثال‪.‬‬
‫ب‪-‬الحوافز‪ :‬بغية دفع العاملين إلى بذل الجهد‪.‬‬
‫جـ‪-‬االهتمامات‪ :‬من أجل إشباع حاجات وطموحات وتطلعات العاملين على اختالفهم‪.‬‬
‫د‪-‬اإلثارة الفكرية‪ .‬أو الدفع إلى البحث عن حلول وآفاق جديدة بغية التطوير واالبتكار بما يعود بالنتائج‬
‫اإليجابية على المنظمة وعلى األفراد العاملين بها بذات الوقت‪( .‬درويش‪ ،2009 ،‬ص ‪)239‬‬

‫‪ -2-4‬نظرية بيرنز للقيادة التحويلية‪:‬‬

‫يرى "بيرنز" أن القيادة التحويلية هي تلك القيادة التي تعمل على تحقيق الدمج بين القادة والمرؤوسين في‬
‫عمليات تبادلية ذات مستوى عالي م ن الدافعية واإلثارة‪ .‬ومن ذلك نجد بأن القائد التحويلي يعمل على‬
‫استمالة المرؤوسين باستخدام "نموذج للقيم وكاريزميته" في جذب األفراد أو المرؤوسين نحو هذه القيم التي‬
‫تسمح له بجذبهم بالتالي نحوه‪( .‬درويش‪ ،2009 ،‬ص ‪.)239‬‬

‫‪29‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪. V‬االتصال واالتصال التنظيمي‪ /‬المؤسساتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫لقد تعددت محاوالت تعريف مفهوم االتصال وهي بتعددها لم تسهل عميلة تقديم تعريف جامع مانع لمفهوم‬
‫االتصال مثلما يقال في اللغة العربية‪ .‬إال أن هذا التعدد والتنوع في تعريف مفهوم االتصال له من الناحية‬
‫العلمية والموضوعية ما يبرره فقد تعددت واختلفت المداخل النظرية والتخصصات العلمية التي سعت إلى‬
‫تعريف مفهوم االتصال‪.‬‬
‫لكنه وبرغم هذا التعدد فهناك شبه إجماع على تعريف االتصال بوجه عام في القول بأنه – االتصال‪ -‬يشير‬
‫"إلى تلك العملية التي تنتقل بها األفكار والمعلومات بين الناس داخل نسق اجتماعي معين يختلف من حيث‬
‫الحجم ومن حيث محتوى العالقات المتضمنة فيه"‪( .‬عودة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪ )05‬أي بما معناه أن‬
‫االتصال عملية قد تتم بين شخصين اثنين‪ ،‬أو بين أفراد جماعة صغيرة‪ ،‬أو داخل المجتمع ككل‪ ،‬وهذا‬
‫المجتمع يمكن أن يكون مجتمعا محليا‪ ،‬أو وطنيا‪ ،‬بل وحتى دوليا‪.‬‬
‫وعليه فإذا تتبعنا إسهامات العلماء أو المنظرين المهتمين بموضوع االتصال سواء داخل المجتمع كل أو‬
‫ضمن جماع اجتماعية ما فسنجد بأنها قد تمايزت‪ ،‬أو اختلفت باختالف توجهاتهم‪ ،‬تخصصاتهم العلمية‬
‫وكذا اهتماماتهم‪.‬‬
‫لذلك وعلى سبيل الذكر ال الحصر نجد بأن علماء النفس واإلدارة المهتمون بفهم عمليات اكتساب السلوك‪،‬‬
‫والتعلم قد نظروا إلى االتصال باعتباره وسيلة للتأثير‪ .‬فهو برأيهم عبارة عن "السلوك اللفظي‪ ،‬أو المكتوب‬
‫الذي يستخدمه أحد األطراف للتأثير على الطرف اآلخر"‪( .‬ديري‪ ،2011 ،‬ص ‪ ،)225‬كذلك يرى بعضهم‬
‫وهم يركزون اهتمامهم على النشاط الذي يتم أثناء عملية االتصال‪ ،‬بأن االتصال‪" :‬عملية مستمرة ومتغيرة‬
‫تتضمن انسياب أو تدفق‪ ،‬أو انتقال أشياء‪(".‬ديري‪ ،2011 ،‬ص ‪ .)225‬أما من اهتموا بنوعية االتصال‬
‫من حيث الفعالية قد نظروا إليه من حيث أنه‪" :‬عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي يفهمه‬
‫المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل"‪( .‬المقصود‪ ،2011 ،‬ص ‪ )80‬وهو التعريف‬
‫الذي يشير إلى أن هناك إمكانية لعدم التطابق فهم الرسالة بين المرسل والمستقبل‪ .‬ما يشير إلى تعقد عملية‬
‫االتصال‪ ،‬إذ من الممكن‪ ،‬بل يحدث في أحيان معينة أن تتعرض الرسالة إلى التشويش وبالتالي إلى لبس‬
‫أو غموض في الفهم"‪ .‬أيا كان األمر فإن مفهوم االتصال يعبر عن عملية مستمرة وهي تتضمن قيام طرف‬
‫ما بتحويل أن نقل معلومات معينة سواء في شكل رسالة شفوية أو مكتوبة عن طريق وسيلة اتصالية لطرف‬

‫‪30‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫مقابل‪ ،‬في حين عرفته الجمعية األمريكية للتدريب بأنه‪ ":‬عملية تبادل األفكار والمعلومات من أجل إيجاد‬
‫فهم مشترك وثقة بين العناصر اإلنسانية في المنظمة"‪( .‬السكارنه‪ ،2009 ،‬ص ‪)49‬‬
‫نفهم مما تقدم بأن ا التصال عبارة عن عملية تتم بين شخصين أو أكثر‪ ،‬وهي تتم بهدف تبليغ رسالة من‬
‫جهة مرسلة إلى جهة ثانية مستقبلة‪ ،‬حيث يكون هدفها تحقيق الفهم المشترك‪ ،‬زيادة على خلق الثقة بين‬
‫األفراد داخل المنظمة لما لها من أهمية بالغة في تحقيق فعالية وفاعلية المنظمة وكذا األفراد العاملين بها‪.‬‬
‫هذا وقد عرفه بعض علماء االجتماع بكونه " العملية أو الطريقة التي تنتقل بها األفكار والمعلومات بين‬
‫الناس داخل نسق اجتماعي معين يختلف من حيث الحجم‪ ،‬ومن حيث محتوى العالقات المتضمنة فيه"‪.‬‬
‫(طلعت‪ ،2002،‬ص ‪ .)18‬وأيا كان األمر فإن مفهوم االتصال‪" :‬يعبر عن عملية مستمرة وهي تتضمن‬
‫قيام طرف ما بتحويل أو نقل معلومات معينة سواء في شكل رسالة شفوية‪ ،‬أو مكتوبة عن طريق وسيلة‬
‫اتصالية لطرف مقابل"‪ .‬مثلما يشير إلى أنه عملية تفاعل اجتماعي يتم من خاللها نقل وتبادل‪ ،‬ونشر‬
‫معلومات‪ ،‬أو أفكار‪ ،‬أو آراء‪ ،‬أو مشاعر عبر قناة أو واسطة حاملة لها بين جهة مرسلة وجهة مستقبلة بغية‬
‫تحقيق الفهم المشترك والوصول إلى غاية أو هدف معين من وراء عملية االتصال هاته‪.‬‬
‫ومنه يمكن الحديث هنا عن وجود نمطين رئيسين من االتصال‪:‬‬

‫‪ -2‬أنماط ونماذج االتصال‪:‬‬

‫‪ -1-2‬النمط األول‪ :‬ويطلق عليه االنتقال ذو الخط الواحد أو أحادي االتجاه‪ :‬ويقصد به أن المعلومات‬
‫واألفكار تنتقل من مركز إصدار أو إرسال إلى مركز استقبال‪ .‬حيث يكون مركز اإلرسال هو البعد االيجابي‬
‫بينما يكون موقف مركز االستقبال سلبيا تماما‪ .‬بمعنى أن عملية التفاعل هنا تكاد تكون منعدمة‪ .‬ولهذا‬
‫يمكن تعويض مفهوم االتصال هنا بمفهوم آخر هو مفهوم النقل أو االنتقال‪ ،‬ألن التفاعل‪ ،‬والتبادل هو‬
‫السمة المميزة أو البارزة في عملية االتصال‪( .‬عودة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪.)06‬‬
‫أما عن النماذج األساسية لالتصال ذو الخط الواحد أو أحادي االتجاه فنجد‪:‬‬

‫‪ 1-1-2‬نموذج أرسطو‪ :‬يقول "أرسطو" في كتابه فن البالغة أن البالغة‪ ،‬وكان يقصد بها االتصال البحث‬

‫عن كافة وسائل اإلقناع‪ .‬وقد قسم دراسته إلى العناوين األساسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الخطيب‪ :‬أو مرسل الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬الخطبة‪ :‬أو الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬المستمع‪ :‬أو المتلقي والجهة المستقبلة للرسالة‪( .‬مكاوي وآخرون‪ ،2018 ،‬ص ‪)37‬‬

‫‪31‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫وبما أن فن الخطابة كان هو الوسيلة األساسية المستخدمة في االتصال السياسي في المدينة اليونانية فقد‬
‫كان اإلقناع الشفوي هو األقرب لالتصال الشفوي الذي نعرفه اليوم‪.‬‬
‫‪ :2-1-2‬نموذج هارولد الزويل‪ :‬ويقترح خمسة أسئلة للتعبير عن عملية االتصال وهي‪:‬‬
‫? ‪WHO‬‬ ‫‪ -‬من؟‬
‫?‪WHAT DOES HE SAY‬‬ ‫‪ -‬ماذا يقول؟‬
‫? ‪WICH CHANNEL‬‬ ‫‪ -‬بأية وسيلة؟‬
‫? ‪TO WHOM‬‬ ‫‪ -‬لمن؟‬
‫?‪AND WHITH WHAT EFFECT‬‬ ‫‪ -‬وبأي تأثير؟‬

‫‪ 3-1-2‬نموذج جورج جربنر‪ :‬يشتمل هذا النموذج على عشر(‪ )10‬عناصر لالتصال وهي‪:‬‬

‫‪ -‬شخص ما‪.‬‬
‫‪ -‬يدرك حدثا‪.‬‬
‫‪ -‬ويستجيب‪.‬‬
‫‪ -‬في موقف ما‪.‬‬
‫‪ -‬عبر وسائل‪.‬‬
‫‪ -‬ليصنع مواد مناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬بشكل ما‪.‬‬
‫‪ -‬وسياق‪.‬‬
‫‪ -‬ينقل محتوى‪.‬‬
‫‪ -‬له نتائج‪( .‬مكاوي وآخرون‪ ،2018،‬ص ‪)38‬‬
‫نق أر فيما تقدم أن عملية االتصال تضم عدة عناصر أساسية‪ ،‬إال وهي الجهة المرسلة للرسالة‪ ،‬والجهة‬
‫المستقبلة‪ ،‬وأن الرسالة المرسلة ليست خالية من المعلومات أو البيانات بشأن الموضوع أو الحدث الذي‬
‫تدور حوله الرسالة‪ ،‬وهي تتم عبر قناة‪ ،‬أو قنوات اتصالية معينة‪ ،‬كما أنها تجري ضمن سياق ثقافي أو بيئة‬
‫اجتماعية معينة‪ ،‬ثم أن االتصال وفوق ذلك‪ ،‬يتم بغرض غاية ما‪ ،‬لذلك فستترتب عنه نتائج هي على عالقة‬
‫بالهدف من عملية االتصال‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ 4-1-2‬نموذج "شانون" و"ويفر"‪ :‬يرتكز هذا النموذج على نظرية المعلومات التي قدمها" كلود شانون"‬

‫سنة ‪ .1948‬وهي النظرية التي تقوم على مفاهيم رياضية تجعل عملية االتصال شبيها بعمل اآلالت‪ .‬أما‬
‫المكونات األساسية للنظام االتصالي في هذا النموذج فتتمثل في‪:‬‬
‫‪SOURCE.‬‬ ‫‪ -‬مصدر المعلومات‪.‬‬
‫‪MESSAGE.‬‬ ‫‪ -‬ينقل الرسالة‪.‬‬
‫‪TRANSMITTER.‬‬ ‫‪ -‬عبر جهاز إرسال‬
‫‪SIGNAL.‬‬ ‫‪ -‬يحمل إشارة‪.‬‬
‫‪NOISE.‬‬ ‫‪ -‬يحدث تشويش او ضوضاء‬
‫‪DECODING.‬‬ ‫‪ -‬جهاز استقبال يتلقى الرسالة‪.‬‬
‫‪DESTINATION.‬‬ ‫‪ -‬الهدف‪.‬‬
‫يتبين مما تقدم أن عملية االتصال تتم من خالل جملة من العناصر حيث نجد مصدر المعلومات أو‬
‫المرسل‪ ،‬ثم عملية نقل الرسالة عبر قناة معينة‪ ،‬أو جهاز إرسال يقوم بتحويل الرسالة إلى رموز واشارات‪،‬‬
‫حيث تتعرض هذه الرسالة إلى التشويش عليها‪ ،‬ليقوم بعد ذلك جهاز االستقبال بفك رموز الرسالة وتحويلها‬
‫إلى رسالة يستقبلها المتلقي أو الجهة المستقبلة للرسالة‪ .‬ولذلك فإن عملية االتصال ليت عملية بسيطة ولكنها‬
‫عملية معقدة نظ ار إلى التشويش الذي يحدث للرسالة مما يؤثر على عملية تحقيق الغاية أو الغرض من‬
‫إرسال الرسالة‪.‬‬

‫‪ 5-1-2‬نموذج "ديفيد برلو"‪ :‬يشتمل هذا النموذج على أربعة عناصر هي‪:‬‬

‫‪SOURCE.‬‬ ‫‪ -‬مصدر الرسالة‪.‬‬

‫‪MESSAGE.‬‬ ‫‪ -‬الرسالة‪.‬‬
‫‪CHANNEL.‬‬ ‫‪ -‬القناة‪.‬‬
‫‪RECEIVER.‬‬ ‫‪ -‬المتلقي‪.‬‬
‫يعتمد نموذج "برلو" بدوره على مجموعة عناصر وهي المصدر‪ ،‬ثم الرسالة التي تحمل معلومات وبيانات‬
‫معينة‪ ،‬لتليها القناة الحاملة لها والتي يجب أن تتوافق وطبيعة الجمهور الذي تتوجه إليه الرسالة أو مستقبل‬
‫الرسالة وهو العنصر الرابع في هذا النموذج‪( .‬مكاوي وآخرون‪ ،2018،‬ص ص ‪)39،40‬‬
‫إن نموذج " برلو" على بساطته ال يعني بالمرة أنه قد أغفل الجوانب أو العناصر األخرى ذات العالقة بعملية‬
‫االتصال ككل‪ ،‬ومنها على سبيل المثال السياق الذي تتم فيه عملية االتصال ذلك أن طرفي االتصال‬
‫‪33‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫يتواجدان باستمرار ضمن سياق معين وهذا السياق بال شك يثر في فهم الرسالة المرسلة أو في تفكيك رموزها‬
‫واإلشارات التي تتضمنها‪.‬‬
‫‪ -2-2‬النمط الثاني‪ :‬وهو االتصال ذو الخطين أو ثنائي االتجاه‪ :‬مما يعني أنه يختلف عن النمط األول‬
‫‪-‬االتصال ذو الخط الواحد‪-‬كونه يتميز بالتفاعل والتبادل في األفكار والمعلومات‪( .‬عودة دون سنة نشر‪،‬‬
‫ص ‪ .)06‬ولذلك يسمى هذا النمط من االتصال أيضا باالتصال التفاعلي‪ ،‬أو هو عمليه تفاعلية مستمرة‪،‬‬
‫إذ هو تجميع للعديد من العمليات االتصالية حيث تتفاعل أطراف االتصال في هذا النمط من االتصال‬
‫بشكل ديناميكي ومستمر‪ ،‬ولذلك يمكن تكهن وجود شبكات اتصال عديدة‪ ،‬وهي بالتالي تخضع لخصوصية‬
‫السياق االجتماعي والثقافي بل وحتى السياسي الذي تتم فيه‪ .‬والشكل الموالي يوضح ذلك‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬يوضح البيئة العامة أو السياق االجتماعي لالتصال‬

‫هذا وتوجد في هذا النمط من االتصال عدة نماذج ولعل من أهمها نموذج " روس" ونموذج " ويلبرشرام"‪.‬‬
‫‪ 1-2-2‬نموذج "روس" "‪ :"Ross‬يتضمن نموذج "روس" ستة (‪ )06‬عناصر أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬المرسل‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬الوسيلة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬المتلقي‪.‬‬
‫‪ -‬رجع الصدى‪.‬‬
‫‪ -‬السياق‪( .‬مكاوي وآخرون‪ ،2018 ،‬ص ‪)41‬‬
‫من الواضح أن نموذج "روس" التفاعلي يؤكد في عناصره التي يتشكل منها على أهمية السياق الذي تتم فيه‬
‫عملية االتصال‪ .‬ذلك أن رجع الصدى أو التغذية العكسية أو رد الفعل على الرسالة المرسلة سيتأثر ال‬
‫محالة بالسياق الذي تجري فيه‪ ،‬حيث يتواجد كل من مرسل الرسالة ومستقبل الرسالة ضمن ظروف اجتماعية‬
‫ونفسية واقتصادية محددة تتدخل في فهم مضمون أو محتوى الرسالة ولذلك فهي إلى جوانب عوامل أخرى‬
‫قد ترتبط بلغة الرسالة مثال‪ ،‬أو باتجاهات ومعتقدات مستقبل الرسالة‪ ،‬تؤثر سواء بشكل مباشر أو غير‬
‫مباشر على فهم الرسالة ومن ثمة على الهدف من الرسالة‪.‬‬

‫‪ 2-2-2‬نموذج "ويلبرشرام""‪ :"Wilber Shram‬استخدم" شرام" في نموذجه التفاعلي أو ثنائي االتجاه‬

‫الذي قدمه سنة ‪ 1954‬ثم طوره سنة ‪ 1971‬العناصر األساسية في نموذج " شانون" و"ويفر" مع إضافة‬
‫عنصرين جديدين هما‪ :‬رجع الصدى والخبرة المشتركة‪( .‬مكاويوآخرون‪ ،2018،‬ص ‪ )42‬وعلى هذا النحو‬
‫فإن نموذج " شرام" الجديد يتشكل من العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المصدر‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬مستقبل الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬الوجهة أو المقصد‪.‬‬
‫‪ -‬رجع الصدى‪.‬‬
‫‪ -‬الخبرة المشتركة‪.‬‬
‫إن إضافة " شرام" لعنصرين جديدين إلى نموذجه القديم الذي كان قد قال به لداللة على انتباهه لألهمية‬
‫الشديدة للسياق الذي تجري فيه عملية االتصال‪ ،‬التي ال تخلو من تأثير الخبرة المشتركة بين المرسل‬
‫ومستقبل الرسالة على رجع الصدى‪ ،‬أو على استجابة مستقبل الرسالة‪ ،‬وردة فعله تجاه الرسالة‪ .‬أي وبمعنى‬
‫آخر للخلفية الثقافية لطرفي االتصال بما تحمله من عادات‪ ،‬تقاليد‪ ،‬اتجاهات‪ ،‬لغة‪ ،‬خبرات سابقة وغيرها‬
‫من العوامل تأثير بالغ على عملية االتصال بعناصرها المختلفة التي تتشكل منها‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫إذن يرى " شرام" بأن وجود الخبرة المشتركة بين طرفي االتصال‪ ،‬يعد ضمانة أساسية في نجاح عملية‬
‫االتصال ككل‪ .‬حيث يعتمد فك رموز الرسالة من قبل مستقبل الرسالة‪ ،‬على الثقافة والخبرة المشتركة التي‬
‫يمكن أن تجمعه بمرسل الرسالة‪ ،‬والتي ستسمح بال شك بتولد خلفية داللية مشتركة وفهم محتوى الرسالة‪.‬‬
‫هذا أما إذا ما بحثنا في أصل كلمة االتصال ‪ Communication‬فسنجد بأنها قد اشتقت من اللغة الالتينية‬
‫وتحديدا من الكلمة ‪ Communis‬التي تعني في اللغة اإلنجليزية ‪ Commun‬أو المشترك واشتراك‪ .‬لذلك‬
‫فإننا حينما نتواصل‪ ،‬أو نتصل مع اآلخرين‪ ،‬فإننا نكون بصدد محاولة لتأسيس مشترك أو االشتراك مع‬
‫طرف ما‪ ،‬قد يكون شخصا‪ ،‬أو أكثر‪ ،‬في المعلومات‪ ،‬في األفكار‪ ،‬في االتجاهات‪...‬الخ مما يسمح باستمرار‬
‫الحياة االجتماعية‪ ،‬حيث أنها تعبر عن انتقال الرموز ذات المعنى‪ ،‬وتبادلها بين األفراد والجماعات داخل‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫‪-3‬عناصر عملية االتصال‪:‬‬

‫يشير كل من "كولمان" "‪ "Coleman‬و"مارتش" "‪ "Marsh‬إلى أن عملية االتصال تتضمن خمسة (‪)05‬‬
‫عناصر أساسية وهي‪:‬‬
‫المرسل‪ :‬أي الشخص أو الجماعة التي تبتدئ بإرسال الرسالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرسالة‪ :‬أو محتوى ومضمون الرسالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وسيلة االتصال‪ :‬ويقصد بها الوسيلة المستخدمة في عملية إرسال الرسالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المستقبل‪ :‬أو المتصل به‪ /‬أو مستقبل الرسالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستجابة‪ :‬أو التغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويرى هذان الباحثان أن االتصال قد يصبح عديم الجدوى أو ينهار عند أي عنصر من هذه العناصر‪ ،‬لذلك‬
‫فإن االتصال الفعال‪ ،‬هو االتصال الذي يتولد عن االهتمام بهذه العناصر الخمسة مجتمعة‪( .‬عودة‪ ،‬دون‬
‫سنة نشر‪ ،‬ص ‪.)12‬‬
‫وأما "كلود شانون" "‪ "SHANON‬و"وارن ويفر" "‪ "WEAVER‬فقد وضعا عناصر أخرى لعملية االتصال‬
‫يمكن شرحها في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬عناصر عملية االتصال عند كلود شانون" و "وارن ويفر"‬

‫المرسل‬ ‫مصدر‬
‫المقصد‬ ‫مستقبل‬
‫أو الناقل‬ ‫إشارة‬ ‫المعلوما‬
‫أو الجهة‬ ‫الرسالة‬
‫ت‬
‫مصدر التشويش‬

‫المصدر‪(:‬عودة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪)13‬‬

‫نالحظ في هذا الشكل بأن مصدر المعلومات قد وضع في اعتباره احتمالية التشويش على الرسالة نتيجة‬
‫عدة وقد تكون‪ :‬معنوية‪ ،‬أو نفسية‪ ،‬أو ميكانيكية‪ ،‬او حتى مجتمعة‪ ،‬وبالتالي فحينما يحدث التشويش‬
‫عوامل ّ‬
‫على الرسالة فإن مضمونها سيتعرض للتحريف أو لحدوث أخطاء معينة أثناء محاولة فهم الرسالة‪ .‬وأما‬
‫مستقبل الرسالة فيتحول بدوره إلى مرسل مقلوب أو عكسي للرسالة‪ ،‬حيث يحول اإلشارة المرسلة إليه‪ ،‬إلى‬
‫رسالة مستقبلة‪ ،‬فيقوم بمعالجة هذه الرسالة‪ ،‬وايصالها إلى وجهتها أو مقصدها المحدد‪.‬‬
‫كذلك يشير هذا الشكل إلى نشاط الناقل‪ ،‬أو المرسل بوصفه ترمي از‪ ،‬أو إرساال لرموز غير واضحة‪ ،‬إذ يتولى‬
‫"مستقبل الرسالة" عملية فك الرموز المرسلة‪ ،‬أو قراءة مضمون الرسالة‪ ،‬مما يؤدي إلى حدوث تحريفات في‬
‫أثناء عملية نقل الرسالة‪( .‬عودة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪)13‬‬
‫أما "ويلبر لونغ شرام" "‪ "Wilbur Lang Schram‬فطور بدوره نموذجا آخر لعملية االتصال تتضمن ثالثة‬
‫(‪ )03‬عناصر أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المصدر‪.‬‬
‫‪ -2‬الرسالة‪.‬‬
‫‪ -3‬الوجهة أو المقصد‪.‬‬
‫فالمصدر يمكن أن يكون شخصا‪ ،‬أو جماعة‪ ،‬أو مؤسسة‪ ،‬أما الرسالة فقد تكون‪ :‬مكتوبة‪ ،‬أو عبارة عن‬
‫موجات صوتية‪ ،‬أو إشارة يمكن فهمها‪ ،‬أو تفسيرها‪ ،‬واعطاؤها معنى محددا‪ ،‬بينما يمكن أن تكون الوجهة‬
‫جمهور معينا‪ .‬نفهم من ذلك‪ ،‬بأن" شرام" قد‬
‫ا‬ ‫المحددة‪ ،‬أو المقصد شخص ما‪ ،‬عضو في جماعة‪ ،‬أو حتى‬
‫حاول أن يحدد الخطوات التي تتبع بعضها‪ ،‬أو التي تتوالى عندما يحاول المصدر أو مرسل الرسالة أن‬
‫يبني مشاركة أو االشتراك مع مستقبل الرسالة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬عناصر عملية االتصال عند "ويلبر شرام "‪"Wilbur Schram‬‬

‫الوجهة‬ ‫المصدر‬

‫القائم بالترميز أو اإلعداد اإلشارة القائم بتفسير الرموز‬

‫(السماعة)‬ ‫(الميكرفون)‬
‫المصدر‪ :‬محمود عودة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫نالحظ في هذا المخطط بأن الخطوة األولى تتمثل في إعداد الرسالة‪ ،‬أو ترميز الرسالة‪ ،‬حيث يتولى المصدر‬
‫عملية صياغة المعلومات‪ ،‬واألفكار في صورة معينة يمكن نقلها‪ .‬وحتى تتم عملية نقل الرسالة فالبد من‬
‫استجالء‪ ،‬أو من تفسير الرموز‪ ،‬التي هي خطوة أخرى يهتم فيها المرسل بمدى قدرة المستقبل على استيعاب‬
‫مضمون الرسالة‪ ،‬أو مدى قدرته على فهم الرسالة‪ ،‬أو مدى مطابقة مضمون الرسالة الموجود في ذهن‬
‫المستقبل‪ ،‬مع مضمون الرسالة الموجود في ذهن المصدر‪.‬‬
‫ولذلك فقد أكد "شرام" على جملة من المتطلبات الواجب توفرها كي تتم عملية االتصال بكفاءة عالية‪ ،‬وأما‬
‫هذه المتطلبات فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬أن يكون المرسل متأكدا من وضوح وكفاية معلوماته‪.‬‬
‫‪ -2‬أن يكون ترميز الرسالة على درجة عالية من الدقة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن تفسر الرسالة تفسي ار يتفق مع ما كانت تقصده عملية اإلعداد الرمزي‪.‬‬
‫‪ -4‬أن تعالج الوجهة أو المقصد التفسير الرمزي للرسالة بحيث تؤدي إلى حدوث االستجابة المرغوبة‪.‬‬
‫(عودة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ص ‪.)16 ،15‬‬
‫علما بأن العنصر الضروري‪ ،‬أو الواجب توفره في نسق االتصال هو‪ :‬التناغم‪ ،‬والتوافق‪ ،‬بين المرسل‬
‫والمستقبل‪ ،‬ولذلك فالرسالة تحتاج ألجل فهمها إلى مجال خبرة مشترك فيما بينهما‪.‬‬

‫‪ -4‬مفهوم االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫إذا ما حاولنا تخصيص تعريف لالتصال بربطه بالمنظمة فيمكن أن نتكلم في هذه الحالة عن االتصال‬
‫التنظيمي‪ .‬وقد عرفته "الجمعية األمريكية" بكونه‪" :‬عملية تبادل لألفكار والمعلومات من أجل إيجاد فهم‬
‫مشترك وثقة بين العناصر اإلنسانية في المنظمة"‪( .‬السكارنه‪ ،2009 ،‬ص ‪ )49‬نفهم من ذلك أن لالتصال‬

‫‪38‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫التنظيمي عدد من األهداف ولعله على رأس هذه األهداف خلق الفهم المشترك بين العناصر اإلنسانية داخل‬
‫المنظمة وبعث عنصر الثقة فيما بينها بهدف تحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬التي يتوقف انجازها إلى حد بعيد‬
‫على كفاءة وفعالية االتصاالت داخل المنظمة‪ ،‬إذ أنها تفيد في تبادل ونقل المعلومات والبيانات الضرورية‬
‫في إنجاز المهام ومختلف العمليات التي تقوم بها المنظمة أو تسعى إلى إنجازها خصوصا وأن وجودها‬
‫نجاحها ومن ثم استمرارها مرهون بذلك‪.‬‬
‫كذلك عرف االتصال التنظيمي بأنه "عبارة عن تدفق للمعلومات والتعليمات والتوجيهات واألوامر والق اررات‬
‫من جهة اإلدارة إلى المرؤوسين وتلقي المعلومات والبيانات الضرورية منهم في صورة تقارير وأبحاث‬
‫ومذكرات واقتراحات وشكاوى واستفتاءات وغيرها وذلك بقصد اتخاذ قرار معين‪( ".‬العالق‪ ،2009 ،‬ص‬
‫‪ .)115‬يفهم مما تقدم أن من أهداف االتصال التنظيمي الوصول إلى اتخاذ الق اررات الصائبة بناء على‬
‫المعلومات‪ ،‬والبيانات التي تتلقاها اإلدارة من جهات مختلفة سواء من داخل المنظمة أو من خارجها والتي‬
‫ستساعدها في ضمان تحقيق األهداف المبرمجة من خالل االستغالل العقالني واألمثل للموارد واإلمكانات‬
‫المادية والبشرية التي تتوفر عليها هذه المنظمة وبالتالي في تحقيق قدرتها على البقاء واالستمرار‪ ،‬خصوصا‬
‫وأن المنظمة تشتغل في ل ملة من الظروف والمعطيات الداخلية والخارجية التي ليست على الدوام أو‬
‫باستمرار ظروفا مواتية‪.‬‬
‫أي أن االتصال التنظيمي عبارة عن اتصال إنساني أيضا وهو يجري داخل المنظمة أو التنظيم بوجه عام‬
‫بغيه إحداث تفاعل بين أعضائه وأجزائه المختلفة‪ .‬أو هو اتصال هادف يسعى إلى ضمان التعاون والتنسيق‬
‫بما يضمن خدمة أهداف التنظيم ككل من خالل ضمان التعاون وتبادل اآلراء والمعلومات بين أعضاء‬
‫وأجزاء التنظيم‪ ،‬ذلك أن االتصال التنظيمي إحدى أدوات اإلدارة التي تسمح لها ببناء وتحقيق الفعالية بداخله‪.‬‬
‫بتعبير آخر االتصال التنظيمي اتصال يهدف إلى "‪...‬تدفق المعلومات الالزمة الستمرار العمليات اإلدارية‬
‫المختلفة عن طريق نقل هذه المعلومات وتجميعها في مختلف االتجاهات داخل الهيكل التنظيمي للمنظمة‪"...‬‬
‫(عالم‪ ،‬حلمي‪ ،2013 ،‬ص ‪ .)95‬وبمعنى آخر فإن االتصال التنظيمي ذو غايات تهدف في مجملها إلى‬
‫خدمة المنظمة بصورة عامة‪ .‬وعليه فإن هذا النمط من االتصال يمكن أن يكون رسميا وغير رسمي كما أن‬
‫يكون صاعدا‪ ،‬أو هابطا‪ ،‬أو أفقيا‪ .‬كما يمكن أن يكون اتصاال داخليا أو حتى خارجيا‪ ،‬مما يعني بأن‬
‫المنظمة التي تتواجد ضمن بيئة اجتماعية‪ ،‬واقتصادية‪ ،‬وسياسية‪ ،‬وقانونية‪ ،‬محلية أو عالمية تؤثر وتتأثر‬
‫بهذه البيئة أيضا‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -5‬أنواع االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫يتضمن االتصال التنظيمي عدة أنواع مختلفة وهي تعكس طبيعة التفاعالت والعالقات االجتماعية القائمة‬
‫داخل التنظيم ويتم في الغالب تقسيم هذه األنواع إلى‪:‬‬

‫‪ -1-5‬االتصال التنظيمي الرسمي‪ :‬ويتمثل في تلك االتصاالت المهيكلة أو المحددة من قبل اإلدارة‪،‬‬

‫وهي ترتبط بالهيكل التنظيمي للمنظمة‪ .‬واالتصال الرسمي إما أن يكون اتصاال نازال أي من األعلى إلى‬
‫أسفل‪ ،‬أو اتصاال صاعدا من األسفل إلى أعلى‪ ،‬أو اتصاال أفقيا‪ .‬في عبارة أخرى يتم االتصال التنظيمي‬
‫الرسمي عبر خطوط السلطة الرسمية‪ ،‬بناء على العالقات والمستويات اإلدارية المقررة في نطاق الهيكل‬
‫التنظيمي للمنظمة‪ ،‬حيث يشترط وضوح قنوات االتصاالت الرسمية‪ ،‬وأن تتم وفقا لخطوط السلطة المسؤولة‪،‬‬
‫هذه االتصاالت التي غالبا ما تكون كتابية يتم من خاللها تبادل المعلومات بين طرفين في المنظمة يكون‬
‫ألحدهما فيها السلطة على الطرف الثاني‪ ،‬وتأخذ عادة ثالث اتجاهات‪ :‬نازلة‪ ،‬صاعدة وأفقية‪.‬‬

‫(العالق‪ ،2009،‬ص‪.)307‬‬
‫‪ 1-1-5‬االتصال النازل أو االتصال إلى أسفل‪ :‬ويتعلق األمر باالتصاالت التي تتوجه من الرئيس‬

‫إلى المرؤوسين‪ .‬أي من طرف أعلى في المنظمة إلى طرف آخر يكون في مستوى تنظيمي أدنى‪ .‬يعمل‬
‫هذا النوع من االتصاالت تعريف المرؤوسين بكيفية العمل المطلوب منهم‪ ،‬وكيفية القيام به او أدائه كما أنها‬
‫تسمح بنقل األفكار‪ ،‬التوجيهات‪ ،‬واألوامر‪ ،‬والتعليمات من أعلى الهرم الى المستويات األدنى داخل المنظمة‪.‬‬
‫أي من األعلى إلى األسفل في انسياب مع خطوط السلطة الرسمية‪ .‬هذا وتأخذ هذه النوعية من االتصاالت‬
‫صيغا عدة ومنها‪ :‬المذكرات‪ ،‬المراسالت الرسمية بأنواعها‪ ،‬اللقاءات الجماعية‪ ...‬الخ إال أنها غالبا ما تكون‬
‫التغذية العكسية فيها منخفضة‪( .‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،2005 ،‬ص‪)208‬‬

‫‪ 2-1-5‬االتصال الصاعد أو االتصال إلى أعلى‪ :‬وهو اتصال يتدفق من جهة في مستوى تنظيمي‬

‫أدنى أو أقل إلى جهة في مستوى أعلى‪ ،‬وغالبا ما يشتمل هذا النوع من االتصال على تقارير انجاز‪،‬‬
‫معلومات‪ ،‬تبليغ عن مشكالت‪ ،‬وتقديم مقترحات أو أفكار وغيرها من المستويات التنظيمية األدنى إلى‬
‫المستويات التنظيمية األعلى‪( .‬مسلم‪ ،2013 ،‬ص ‪ )281‬فاالتصال الصاعد أو إلى أعلى هو االتصال‬
‫الذي يسمح لإلدارة العليا داخل المنظمة بالحصول على المعلومات والبيانات من المستويات الدنيا لمعرفة‬
‫مستوى اإلنجاز المحقق‪ ،‬وبالتالي اكتشاف االختالالت أو المعوقات في حالة وجودها والبحث لها عن حلول‬
‫حتى تتمكن المنظمة من انجاز األهداف التنظيمية المسطرة‪( .‬حمو‪ ،2015 ،‬ص ‪)17‬‬

‫‪40‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ 3-1-5‬االتصال األفقي‪ :‬وهو اتصال يتدفق بين طرفين في نفس المستوى التنظيمي أو بين الزمالء‬

‫في نفس جماعة العمل‪ ،‬وغالبا ما يهدف هذا النوع من االتصال إلى التنسيق والتعاون وتبادل المعلومات‬
‫من أجل السرعة في التنفيذ وانجاز المهام والعمليات المطلوبة‪( .‬مسلم‪ ،2013 ،‬ص ‪ )281‬كذلك يعكس‬
‫االتصال األفقي مجمل عمليات التنسيق المختلفة التي تتم بين األقسام والمصالح المختلفة التي تنتمي إلى‬
‫ذات المستوى التنظيمي أو اإلداري‪ .‬ذلك أن التعاون والتنسيق بين المصالح واألقسام وجماعات العمل يبرهن‬
‫على وجود قدرات داخل المنظمة قادرة على تحقيق العمل المشترك الذي يستلزم بالضرورة تحقيق النجاح‬
‫للمنظمة‪ ،‬خصوصا في البيئات التي تعرف تقلبات شديدة وعدم استقرار حيث يتوقف نجاح المنظمة واستمرار‬
‫وجودها‪ ،‬على مدى قدرة فرق وجماعات العمل بها على التنسيق‪ ،‬والتعاون فيما بينها بغية الرد السريع على‬
‫متطلبات التغيرات الحاصلة في بيئتها سواء المحلية أو العالمية‪ .‬ولهذا فإن االتصاالت األفقية تكتسي أهمية‬
‫بالغة بالنسبة للمنظمة المعاصرة‪( .‬أبو سمرة‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص ‪)304‬‬
‫هذا وقد تلجأ التنظيمات في اتصاالتها اإلدارية الرسمية إلى اعتماد بعض األساليب المتقدمة من االتصاالت‬
‫التي تساعدها في تحقيق أهدافها وتوفير تدفق فعال للمعلومات ومن بين هذه األساليب نجد‪:‬‬
‫‪ -‬أنظمة الشكاوى‪ :‬تعمد المنظمات إلى تشجيع العاملين بها على التعبير عن مشكالتهم‪ ،‬وتساؤالتهم‪،‬‬
‫وتقديم شكاويهم الخاصة بالعمل وفق نظام مرسمي محدد‪ .‬حيث تبدأ خطوات الشكاوى‪ ،‬أو التظلمات المقدمة‬
‫من قبل أحد العاملين بالرئيس له المباشر في العمل‪ ،‬فإذا لم يتمكن من حل المشكلة او لم ينصفه فإن نظام‬
‫النظام الرسمي يتيح له فرصة رفع الشكوى أو التظلم إلى الجهة األعلى‪ .‬أما أنظمة الشكاوى هاته فتأخذ لها‬
‫تسميات مختلفة ومنها على سبيل الذكر‪ :‬صندوق الشكاوى‪ ،‬وسياسة الباب المفتوح وهي سياسة تسمح‬
‫للمعني بالشكوى أو بتقديم التظلم إلى الجهة اإلدارية األعلى‪ ،‬بل وحتى تصعيد شكواه لمستويات أعلى في‬
‫حال لم يكن الشاكي راضيا عن الحل المقترح عليه‪.‬‬
‫‪ -‬أنظمة المقابالت‪ :‬تقوم المنظمات باعتماد نظام المقابالت باعتباره وسيلة المتصاص مشاعر عدم الرضا‬
‫والغضب لدى العاملين‪ ،‬وحل مشاكلهم أيضا‪ .‬أما من أنظمة هذه المقابالت فنجد ما يسمى بجماعات‬
‫النقاش‪ ،‬والنقاش المفتوح‪ .‬حيث يقوم أحد العاملين في المنظمة بطلب مقابلة بعد تحديده لموضوع المشكلة‪،‬‬
‫ليتم بعدها تحديد موعد للمقابلة حيث يتم مناقشة المشكلة واقتراح إحالتها إلى المختصين القتراح أو تقديم‬
‫الحل‪ .‬كذلك تقوم بعض المنظمات بمقابالت دورية مع الموظفين والعاملين بها للرد على انشغاالتهم وحل‬
‫مشاكلهم في الحين‪ ،‬أو عقد اجتماعات مع العاملين مرة كل شهر من أجل االطالع على انشغاالتهم التي‬

‫‪41‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫تدون في محضر يرفع إلى الجهة األعلى من أجل متابعة سير هذه االجتماعات والبحث عن حلول والرد‬
‫على هاته االنشغاالت‪( .‬ماهر‪ ،2000 ،‬ص ص ‪)51،52‬‬
‫‪ -‬لوحة اإلعالنات‪ :‬تسمح لوحة اإلعالنات للمنظمة بنشر اإلعالنات الرسمية‪ ،‬واعالم العاملين بالقضايا‬
‫المستعجلة والهامة‪ ،‬كما بالتغييرات التي قد تحدث في قواعد وأنظمة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬رفوف القراءة‪ :‬يمكن للمنظمات أن تلجأ إلى استخدام رفوف للقراءة تضع عليها كتيبات‪ ،‬نشريات خاصة‪،‬‬
‫بها موضوعات أو معلومات تهم السياسات المعتمدة تجاه العاملين‪ ،‬كنظام األجور‪ ،‬الحوافز‪ ،‬نظام الترقيات‪،‬‬
‫التقاعد‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وتعد هذه الرفوف بمثابة وسيلة للرد على استفسارات وتساؤالت العاملين بدل توجيهها إلى‬
‫المختصين داخل المنظمات بغية تخفيف الضغط عنهم وخصوصا عندما يكون عددهم قليال‪.‬‬
‫‪ -‬المجلة‪ :‬توظف المجلة في إخبار العاملين داخل المنظمات باألنشطة التي تجري داخلها‪ ،‬سواء كانت‬
‫هذه األنشطة رسمية‪ ،‬أو اجتماعية‪ ،‬أو رياضية‪ ،‬أو ثقافية‪ ،‬أو ترفيهية‪ .‬وتعد المجلة وسيلة إلشراك العاملين‬
‫في أنشطة المنظمة من خالل المقاالت‪ ،‬األخبار‪ ،‬والمعلومات كافة التي قد تتضمنها‪.‬‬
‫‪ -‬مرفق الشيك الشهري‪ :‬تلجأ المنظمات إلى استخدام مرفق الشيك الشهري أيضا في إخبار العاملين بعد‬
‫طباعة الشيك الشهري بأية تغييرات قد تمس سياسات األفراد بداخلها كالحوافز‪ ،‬التأمينات‪ ،‬األجور وغيرها‪.‬‬
‫(ماهر‪ ،2000 ،‬ص ‪)52‬‬
‫‪ -‬البريد االلكتروني المهني‪ :‬لقد أصبح بمقدور المنظمات اليوم ومع تطور تكنولوجيا االتصاالت‬
‫والمعلومات توظيف هذه التكنولوجيا الجديدة في االتصال بالعاملين فيها‪ ،‬وتبليغهم بما تراه مهما ويجب‬
‫اطالعهم عليه‪ ،‬خصوصا بالنسبة للمسائل المستعجلة حيث يسمح بوصول الرسالة إلى المعنيين بها في‬
‫الحين‪.‬‬

‫‪ 2-5‬االتصال غير الرسمي‪ :‬بالرغم من وجود االتصال الرسمي فإن االتصاالت غير الرسمية تبقى‬

‫على جانب كبير من األهمية في حياة التنظيم نظ ار لدورها البالغ في إشباع حاجات األفراد االجتماعية‬
‫والعاطفية سواء داخل المنظمة أو خارجها‪ .‬فاالتصاالت غير الرسمية تعبر عن العالقات غير الرسمية التي‬
‫تنشأ بين العاملين داخل المنظمة وهي بالتالي تتجاوز العالقات الرسمية التي تنشأ كمحصلة لبناء الهيكل‬
‫التنظيمي الرسمي لهذه المنظمة أو تلك بغض النظر عن طبيعة المنظمة ونشاطها االجتماعي أو االقتصادي‬
‫وغيره‪ .‬ذلك أن األفراد العاملين داخل التنظيم يجدون لهم طرقهم الخاصة في التعبير عن مواقفهم وعواطفهم‬
‫واحتياجاتهم بعيدا عن القنوات الرسمية للمنظمة‪ ،‬حيث تتشكل الجماعات غير الرسمية التي تتصف بالتجانس‬
‫والتن اغم بين أعضائها نظ ار لعدة عوامل تدخل في ظهور مثل هاته الجماعات التي أولت لها الدراسات‬
‫‪42‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫السوسيولوجية والنفسية أهمية بسبب دورها وتأثيرها على حياة المنظمة حيث تجد لها على الدوام منفذا‬
‫لالتصال داخل الهيكل التنظيمي الرسمي‪.‬‬
‫أي أن االتصاالت غير الرسمية هي تلك االتصاالت التي يعنى بها ذلك النوع من االتصاالت التي ال‬
‫تخضع لقواعد واجراءات مثبتة مكتوبة ورسمية‪ ،‬وهي تتم بين مستويات مختلفة داخل المنظمة متخطية بذلك‬
‫خطوط السلطة الرسمية‪ .‬وبالتالي فإن االتصاالت غير الرسمية ستكون اتصاالت غير مدونة أو اتصاالت‬
‫شفوية وتتم بين األفراد والجماعات في استقاللية تامة عن األعمال والوظائف الرسمية‪.‬‬
‫من ذلك يمكن القول بأن االتصاالت غير الرسمية تكتسي أهمية خاصة نظ ار لدورها داخل المنظمة ولعله‬
‫في أعمال " إلتون مايو"" ‪" Elton MAYO‬ومدرسة العالقات اإلنسانية ما يفسر أو يكشف هذه األهمية‬
‫الخاصة لالتصاالت غير الرسمية في حياة جماعات العمل داخل المنظمة‪ ،‬وما مصطلح العالقات اإلنسانية‬
‫إال دليل على وجود حياة خاصة باألفراد وجماعات العمل غير الرسمية داخل التنظيم‪ ،‬هاته الحياة التي تقوم‬
‫على التفاعالت التبادلية بين هؤالء األفراد والجماعات التي تشبع حاجاتهم العاطفية واالجتماعية‪ ،‬بل أن‬
‫األفراد وجماعات العمل داخل المنظمة يخضعون في نشاطهم إلى معايير خاصة بهم متجاوزين بذلك‬
‫المعايير الرسمية للعمل‪(.‬علي‪ ،2001،‬ص ص ‪)128،129‬‬
‫وعموما فإن االتصاالت غير الرسمية تمثل أحد أكثر أنواع االتصال شيوعا سواء داخل المنظمة أو خارجها‪،‬‬
‫وهي ال تخضع لألطر الرسمية لالتصال‪ ،‬حيث تنساب أو تتدفق المعلومات بين األفراد والجماعات بشكل‬
‫مرن وبسرعة كبيرة‪ ،‬خصوصا وأنها تعتمد في الغالب على االتصاالت الشفوية‪ .‬وهي اتصاالت موجودة في‬
‫كافة النظم االجتماعية وت تعايش جنبا إلى جنب مع االتصاالت الرسمية‪ .‬وعليه فأمام جميع األفراد في أي‬
‫نظام كانوا الفرصة لبناء اتصاالت غير رسمية لكونها تتم بشكل عفوي بعيدا عن األطر والقنوات الرسمية‪،‬‬
‫بل وتعد بمثابة استجابة طبيعية لحاجة التفاعل االجتماعي‪.‬‬
‫هذا وتترجم االتصاالت غير الرسمية في شكل عالقات وتفاعالت وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬اللقاءات العفوية بين الزمالء في‪.‬‬
‫‪ -‬الحوارات غير الرسمية في أماكن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت المباشرة بيمن األفراد داخل أماكن العمل لنقل مباشر لرسائل أو معلومات بصورة سرية‪.‬‬
‫(عقلة‪ ،2010 ،‬ص ‪)101‬‬
‫وأيا كان األمر فإنما يمكن قوله بشأن تصنيف أنواع االتصال التنظيمي أنها قد جاءت متعددة‪ ،‬ويمكن بهذا‬
‫الصدد أن نضيف على التقسيمات السابقة‪ ،‬التقسيم الموالي الذي اقترح تقسيمها إلى‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬اتصاالت لنقل المعلومات من المنظمة إلى العاملين‪(:‬االتصاالت النازلة) وتسعى إدارة المنظمة من‬
‫خالل هذا النوع من االتصاالت إلى إعطاء الشخصية المميزة للمنظمة وأسلوبها المتفرد في العمل واإلدارة‪،‬‬
‫زيادة على رفع والء العاملين للمنظمة‪ .‬ومنها مطبوعة المنظمة‪ ،‬الزيارات الدورية‪ ،‬اإلعالنات‪ ،‬دورات‬
‫التدريب‪ ،‬دليل اإلجراءات ‪ ...‬الخ‬
‫‪ -‬اتصاالت لنقل معلومات من العاملين إلى المنظمة والمستويات اإلدارية األعلى (االتصاالت صاعدة)‬
‫وهي االتصاالت التي يقوم بها العاملون في المنظمة أو من ينوب عنهم بإبالغ إدارة المنظمة أو المستويات‬
‫اإلدارية األعلى بسير العمل‪ ،‬مدى التقدم في اإلنجاز‪ ،‬المشاكل في العمل وغيرها‪ .‬ومنها‪ :‬صندوق الشكاوى‪،‬‬
‫التقارير والمذكرات‪ ،‬المقابالت‪ ،‬االستشارة ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬اتصاالت لبناء شخصية متميزة للمنظمة وخلق والء العملين لها‪ :‬حيث تقوم المنظمة باستخدام العديد‬
‫من الطرق التي تفيدها في منح شخصية متفردة للمنظمة مع العمل على خلق والء العاملين لها‪ .‬ومن بين‬
‫األساليب أو الطرق‪ :‬كتاب تاريخ المنظمة‪ ،‬الملصقات على زجاج السيارات‪ ،‬مجلة المنظمة‪ ،‬الرحالت‬
‫الحفالت‪ ،‬المعارض ‪...‬الخ‪( .‬ماهر‪ ،2000،‬ص ص ‪)50-48‬‬

‫‪-6‬أهداف االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫يعد االتصال التنظيمي عملية حيوية بالنسبة لحياة المنظمة فعبرة تتدفق المعلومات والبيانات الضرورية‬
‫لنشاط المنظمة وتحقيق أهدافها‪ ،‬فهو يعمل على إحداث التنسيق والتعاون بين أعضاء المنظمة في‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة‪ .‬وعليه فإن لالتصال التنظيمي عدة أهداف وهي تختلف باختالف نشاط وطبيعة‬
‫المنظمة لكنه يمكن أن نجمل أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬نشر أهداف وقيم المنظمة وفلسفتها‪.‬‬
‫ب‪-‬إعالم أعضاء المنظمة بخططها وامكانياتها وتطلعاتها‪.‬‬
‫جـ‪-‬إبالغ التعليمات والتوجيهات واألوامر إلى العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة داخل المنظمة‪.‬‬
‫د‪ -‬جمع البيانات والمعلومات والتوقعات والحصول على الشكاوى والمقترحات لحل المشكالت‪.‬‬
‫ه‪ -‬توضيح وشرح التغييرات والتجديدات واإلنجازات‪.‬‬
‫و‪ -‬تناقل الخبرات ونتائج الدراسات والتجارب التطبيقية وتطبيقها في الميدان لرفع كفاءة العمل وبلوغ أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ز‪ -‬تطوير األفكار وتعديل االتجاهات واستقصاء ردود األفعال المحتملة أو الممكنة‪( .‬منصور‪ 2000 ،‬ص‬
‫‪ )54‬وهي األهداف التي تكشف لنا بأن لالتصال التنظيمي دو ار أساسيا في تنمية روح التعاون والتنسيق‬
‫‪44‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫داخل المنظمة ذلك أنه يحقق التفاعل المشترك بين العاملين أثناء أدائهم لمهامهم‪ ،‬وأنشطتهم المختلفة‪ ،‬وهو‬
‫ما يسمح لهم بتبادل الخبرات والمعلومات والتشاور والتنسيق فيما بينهم‪ ،‬وهو ما يسمح بتحقيق األهداف‬
‫المرغوبة‪ .‬كما أن لالتصال التنظيم دور في خلق الرضا واشباع الحاجات العاطفية واالجتماعية لألفراد‬
‫العاملين‪ ،‬وبالتالي في الدفع بالجميع داخل المنظمة نحو العمل وبذل الجهد لتحقيق الفعالية أو تحسين‬
‫وتطوير أداء العاملين بما يسمح لهذه األخيرة من تحقيق أهدافها‪ ،‬وانجاز برامجها‪ ،‬وخططها المسطرة‪ .‬وهو‬
‫ما يدعو المنظمة إلى توخي الحيطة أثناء وضعها أو تصميمها لبرامجها االتصالية‪ ،‬واألخذ بعين االعتبار‬
‫لقنواتها االتصالية مع العمل على تحسينها وتطويرها بما يخدم عملية تحقيق االنسجام‪ ،‬والتوافق بين العاملين‬
‫والخفض من حدة الصراع أو التوتر‪ ،‬وبالتالي ضمان التنسيق والتعاون فيما بينهم‪ ،‬والحفاظ على االستقرار‬
‫داخل المنظمة كونه أحد مكونات أو عناصر النجاح بالنسبة لها‪.‬‬
‫والجدول الموالي يختصر لنا أهم أهداف االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬يوضح أغراض–أهداف‪ -‬االتصال التنظيمي‬

‫مجال التركيز‬ ‫األهداف‬ ‫التوجه‬ ‫الوظيفة‬
‫الرضا ومعالجة الصراع وتخفيف حدة‬ ‫زيادة درجة القبول لألدوار التنظيمية‬ ‫المشاعر‬ ‫االنفعال‬
‫التوتر وتحديد األدوار‬ ‫(العاطفة)‬
‫النفوذ والسلطة المواكبة والتعزيز‬ ‫االلتزام باألهداف التنظيمية‬ ‫التأثير‬ ‫الدافعية‬
‫ونظرية التوقع وتعديل السلوك‬
‫اتخاذ الق اررات ومعالجة المعلومات‬ ‫توفير البيانات الالزمة التخاذ الق اررات‬ ‫تقني‬ ‫المعلومات‬
‫ونظرية اتخاذ الق اررات‬
‫التصميم التنظيمي‬ ‫توضيح الواجبات والسلطة والمسؤولية‬ ‫البنية‬ ‫الرقابة‬
‫المصدر‪ :‬السكارنة‪ ،2009 :‬ص ‪.50‬‬

‫‪ -7‬وظائف االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫تعتمد المنظمات على اختالف نشاطاتها على االتصال التنظيمي باعتباره دعامة رئيسية في مساعدتها على‬
‫تحقيق‪:‬‬

‫أ‪ -‬التكامل‪ :‬ويقصد به تحقيق الربط والتكامل بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة‪ ،‬وذلك من خالل‬

‫تشجيع روح التعاون والعمل الجماعي‪ ،‬مما يساعد في تحقيق االستقرار والقضاء أو التخفيف من التوتر‬
‫والصراع بين العاملين داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ب‪ -‬اإلقناع‪ :‬يوظف االتصال التنظيمي في تحقيق المزيد من التشاور والنقاش والحوار داخل المنظمة‬

‫بغرض اإلقناع بمضمون أهداف الخطط والبرامج واألهداف التي تتبناها لمنظمة وتسعى إلى تحقيقها‪.‬‬

‫جـ‪ -‬االنضباط‪ :‬يساعد االتصال التنظيمي المنظمة باعتمادها على الرسائل المناسبة في إقناع العاملين‬

‫بها بأهمية األهداف المبتغاة مما يؤدي إلى تحقيق االنضباط وبالتالي االستقرار في العمل‪.‬‬

‫د‪ -‬اإلعالم‪ :‬إن من أهم وظائف االتصال التنظيمي جمع المعلومات وتخزينها وتحليلها ومعالجتها ونشرها‬

‫في شكل أخبار وبيانات وصور ورسائل‪.‬‬

‫ه‪ -‬التعليم‪ :‬أي توفير المعلومات والبيانات الضرورية بغرض تنمية الخبرات والمهارات داخل المنظمة‬

‫فالمنظمة الناجحة هي المنظمة المعلمة والمتعلمة في آن واحد‪( .‬حمدي‪ ،2010 ،‬ص ‪)95‬‬

‫‪ -8‬وسائل االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫لقد تعددت وسائل االتصال التنظيمي وخصوصا في عصرنا الحالي الذي هو عصر تكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصاالت الذي يتميز بالتدفق العالي للمعلومات والبيانات‪ ،‬بل هو عصر سرعة انتقال ونشر المعلومة‬
‫بال منازع‪.‬‬
‫أهمها في اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الوسائل الشفوية‪ :‬وهي الوسائل التي يتم فيها تبادل المعلومات بين المتصل والمتصل به شفاهة أو عن‬
‫طريق الكلمة المنطوقة ال المكتوبة كالمقابالت الشخصية‪ ،‬المكالمات الهاتفية‪ ،‬الندوات‪ ،‬واالجتماعات التي‬
‫يمكن أن تكون أسبوعية أو شهرية أو دورية أو سنوية تجمع الموظفين والمشرفين من أجل مناقشة القضايا‬
‫أو المسائل والمشكالت ذات الصلة بالقيام بالمهام أو إنجاز األعمال‪ ،‬كما بتأهيل الموظفين وتقديم‬
‫التعليمات واإلرشادات الخاصة بأداء العمل أو تطويره‪.‬‬
‫ويعتبر هذا األسلوب في االتصال من أقصر الطرق في نقل وتبادل المعلومات‪ ،‬وأكثرها سهولة‪ .‬إال أنه‬
‫يعاب عليه أنه قد يعرض المعلومات للتحريف والحقائق للتشويه‪ ،‬على الرغم من سرعته ومرونته في نقل‬
‫ونشر المعلومة‪( .‬السكارنة‪ ،2009 ،‬ص ‪)54‬‬
‫ب‪ -‬الوسائل الكتابية‪ :‬وهي الوسائل التي يتم بواسطتها تبادل المعلومات بين المرسل والمستقبل عن طريق‬
‫الكلمة المكتوبة‪( :‬المنشورات‪ ،‬المذكرات‪ ،‬الشكاوى‪ ،‬المقترحات‪...‬الخ) وهو أكثر األساليب تداوال في‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫ومن شروطه‪:‬‬

‫‪46‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬أن تكون الرسالة كاملة‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون الرسالة مختصرة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الرسالة واضحة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الرسالة صحيحة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الرسالة لطيفة‪.‬‬
‫يتم ضمن هذا النوع من االتصاالت بعث الرسائل أو المعاني المطلوب إيصالها لآلخرين كتابيا سواء في‬
‫شكل تقارير أو تعليمات أو مالحظات أو عبر البريد االلكتروني‪.‬‬
‫تتميز الوسائل الكتابية بمزايا من أهمها‪ :‬إمكانية االحتفاظ بها والرجوع إليها عند الحاجة‪ ،‬زيادة على حماية‬
‫المعلومات من التحريف‪ ،‬وأما من أهم عيوبها فنجد البطء في إيصال المعلومات‪ ،‬احتمال الفهم الخاطئ‬
‫خصوصا عندما تحمل الكلمة أكثر من معنى‪.‬‬
‫إال أنه ورغم اتسام األسلوب الكتابي بهذه المزايا إال أن له بعض العيوب من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أنه ال يسرع في الظروف االستثنائية التي تقتضي السرعة في إبالغ بعض المعلومات إلى العاملين داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬أو للرئيس اإلداري‪.‬‬
‫كبير في اإلعداد والصياغة‪.‬‬
‫‪ -‬أنها تتطلب جهدا ا‬
‫‪ -‬يمكن أن تعاني من عدم الدقة في التعبير مما يؤدي إلى سوء فهم محتوى الرسالة‪.‬‬
‫‪-‬التكلفة العالية المطلوبة للحفظ والحماية‪( .‬الطراونة وآخرون‪ ،2014،‬ص ‪)261‬‬
‫جــ‪ -‬الوسائل غير اللفظية‪ :‬يشتمل هذا النوع من االتصاالت‪ ،‬أو االتصال غير اللفظي‪ ،‬على استخدام لغة‬
‫الجسد في إرسال الرسائل والتي تتمثل في إيحاءات وتعابير الوجه وخصائص البيئة التي يتم من خاللها‬
‫إرسال الرسائل اللفظية وغير اللفظية وتشمل كل شيء ال يستخدم الكلمة في إرسال المعلومات‪ .‬أي هي‬
‫الوسائل التي يتم بواسطتها تبادل المعلومات بين المتصل والمتصل به عن طريق اإلشارات اإليماءات‪،‬‬
‫والسلوك (تعبيرات الوجه‪ ،‬حركة اليدين‪ ،‬العينين‪ ،‬طريقة الجلوس‪...‬الخ)‪ .‬والتي تعرف أيضا بلغة الجسد‪،‬‬
‫حيث يختلف فهم الرسائل غير اللفظية بسبب اختالف الثقافات داخل المنظمة وداخل المجتمع‪( .‬السكارنه‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪ .)54‬وفي عبارة أخرى فإن االتصال اللفظي هو كافة أنواع االتصال التي ال تعتمد على اللغة‬
‫اللفظية‪ ،‬والتي تعرف باللغة الصامتة‪ ،‬وقد قسمها "راندال هاريسون" "‪ "Randal HARRISON‬إلى أربعة‬
‫(‪ )04‬أقسام تظهر في الرموز الموالية‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬رموز األداء‪ :‬ويقصد بها حركات الجسد مثل‪ :‬تعبيرات الوجه‪ ،‬حركات العيون االيماءات‪ ،‬زيادة على‬
‫ما يطلق عليه بشبه اللغة والتي تظهر في‪ :‬الكحة‪ ،‬الضحك‪ ،‬نوعية الصوت ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬الرموز االصطناعية‪ :‬كنوع المالبس‪ ،‬أدوات الزينة‪ ،‬األثاث‪ ،‬أو كافة الرموز المعبرة عن المكانة‬
‫االجتماعية للشخص‪.‬‬
‫‪ -‬الرموز اإلعالمية‪ :‬وتكون نتيجة االختيارات والترتيب واالبتكارات مثل‪ :‬نوع الصورة وحجم الخط األلوان‬
‫الظالل إلى جانب استخدام المؤثرات الصوتية والموسيقى‪.‬‬
‫‪ -‬الرموز الظرفية‪ :‬وتنتج عن استخدام الوقت والمكان من خالل ترتيب جلوس الزوار أو‬
‫المتصلين وغيرها‪.‬‬
‫أيا كان األمر وبغض النظر عن نمط االتصال أو أسلوب االتصال‪ ،‬فإن االتصال الكتابي‪ ،‬هو أكثر األنواع‬
‫أو الوسائل استخداما أو شيوعا في االتصال التنظيمي‪ ،‬وان كان اللجوء إلى الوسائل األخرى كالشفهية‪ ،‬أو‬
‫اللفظية وغير اللفظية‪ ،‬غير مستبعد‪ ،‬إذ تمليه عدة اعتبارات‪ ،‬أو على حسب الظرف أو الموقف االتصالي‪،‬‬
‫ومنها الرغبة في الحصول على رد فعل‪ ،‬أو على استجابة آنية وسريعة‪ ،‬وخصوصا إن كانت هناك رغبة‬
‫لدى مرسل الرسالة في مالحظة انفعاالت مستقبل الرسالة‪ ،‬التي تظهر في شكل تعبيرات حركية‪ ،‬أو فيما‬
‫يسمى بلغة الجسد‪(.‬مكاوي وآخرون‪ ،2018،‬ص ‪)28‬‬
‫د‪ -‬وسائل االتصال االلكترونية‪ :‬يعتمد هذا النوع من االتصال التنظيمي على استخدام الحاسبات‬
‫االلكترونية في إيصال المعلومة ويمتاز بالسرعة والكفاءةكما هي الحال مع استخدام االنترنيت البريد‬
‫االلكتروني ومختلف الوسائل االلكترونية األخرى التي تسمح بحدوث التواصل بين الرؤساء والمرؤوسين في‬
‫الوقت الراهن داخل التنظيم ومنها شبكات التواصل االجتماعي المختلفة التي يمكن اللجوء اليها في عملية‬
‫االتصال التنظيمي‪.‬‬
‫عموما فإن المالحظ هو أن عملية االتصال التنظيمي‪ ،‬تتم بعدة أشكال‪ ،‬وطرق‪ ،‬معتمدة في ذلك على عدد‬
‫من الوسائل المختلفة‪ ،‬وهي في مجموعها مثلما تتميز بجملة من المزايا‪ ،‬فإنها وبذات الوقت تعاني من عدة‬
‫عيوب أو نقائص‪ .‬ولهذا فإن نجاح عملية االتصال مرتبط باستخدام الوسيلة االتصالية المناسبة مثلما بتنويع‬
‫الوسائل المستخدمة في هذه العملية كلما استدعت الضرورة ذلك‪.‬‬
‫‪ -9‬خصائص االتصال التنظيمي‪:‬‬
‫يتميز االتصال التنظيمي بجملة من الخصائص التي يمكن تلخيصها في جملة العناصر الموالية‪:‬‬

‫‪-1-9‬االتصال عملية معقدة‪:‬‬

‫بما أن عملية االتصال التنظيمي عملية تفاعلية تتم داخل التنظيم بين أعضاء التنظيم المتواجدون في‬
‫مستويات إدارية مختلفة بهدف إيجاد الفهم المشترك حول األهداف والخطط أو البرامج والدفع باتجاه تحقيق‬
‫‪48‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫هذه األهداف وانجاز البرامج والخطط المسطرة ثم أنها تتم في أوقات متباينة باستخدام وسائل متعددة فإنها‬
‫بال شك عملية معقدة للغاية وبالتالي يكون على اإلدارة العليا او المكلفين بعملية االتصال التنظيمي على‬
‫مستوى المنظمة اختيار الوسائل والطر واألوقات المناسبة إلنجاح هذه العملية‪.‬‬

‫‪-2-9‬االتصال عملية إنسانية أو اجتماعية‪:‬‬

‫يلعب االتصال التنظيمي دو ار بالغا في تحقيق التفاعل والتفاهم وبناء الثقة بين العاملين داخل التنظيم‪.‬‬
‫فاإلنسان يعيش في عملية اتصال متواصلة مع غيره من األفراد سواء داخل التنظيم أو خارجه‪ ،‬حيث تسمح‬
‫له عملية االتصال هاته ببناء عالقات اجتماعية مع غيره كما بناء جسور التعاون وبناء الفهم المشترك‬
‫للواقع أو للحقائق واألحداث االجتماعية‪ .‬وعليه فعملية االتصال تكتسي أهمية بالغة سواء بالنسبة لألفراد‬

‫العاملين أو بالنسبة للمنظمة‪( .‬فياض وآخرون‪ ،2010 ،‬ص ‪)191‬‬

‫‪-3-9‬االتصال التنظيمي عملية ديناميكية ومستمرة‪:‬‬

‫أي بمعنى ان عملية االتصال التنظيمي مثلها مثل العمليات االجتماعية والتنظيمية األخرى التي تتصف‬
‫بالديناميكية أي بالتغير والتطور المستمر‪ .‬ثم أنه يصعب تنميط الرسائل التي يجب أن تكيف باستمرار لتوائم‬
‫الموضوع والجهة المستقبلة لهذه الرسائل‪ .‬فهذه الرسائل تتغير من حيث المحتوى وطريقة الصياغة بتغير‬
‫الوقت‪ ،‬الظرف‪ ،‬والهدف منها والجهة المقصودة‪ ،‬مما يحتم األخذ بعين االعتبار للخلفية االجتماعية والثقافية‬
‫بل وحتى النفسية لهذه األخيرة فضال عن المتغيرات البيئية المرتبطة بالموقف االتصالي بوجه عام‪.‬‬

‫‪-4-9‬االتصال التنظيمي عملية تفاعل بين طرفين‪:‬‬

‫فاالتصال التنظيمي يتم بين طرفين‪ :‬أي بين شخصين أو شخص ومجموعة والغاية منه تحقيق مستقبل‬
‫الرسالة مشاركة المستقل للمرسل في مضمون الرسالة‪ ،‬في فهمها‪ ،‬وفي تقبل مضمونها‪ .‬وهو ما يجعل من‬
‫عملية االتصال التنظيمي عملية تفاعل لها فعل ورد فعل‪( .‬المشاقبة‪ ،2015 ،‬ص ‪)128‬‬
‫من ذلك فإن عملية االتصال التنظيمي عملية اجتماعية معقدة وهي ديناميكية ومستمرة تجري بين طرفين‬
‫مما يستدعي مراعاة جملة من العوامل االجتماعية والثقافية والبيئية أثناء إعداد مضمون الرسالة وصياغتها‬
‫بل وحتى اختيار الوسيلة أو الوسائل المناسبة في إرسالها‪ ،‬فنجاح هذه العملية مرتبط ارتباطا شديدا بتحقيق‬
‫الهدف منها‪ ،‬خصوصا إذا ما علمنا بأن عملية االتصال التنظيمي تتم أيضا ضمن محيط ال يعرف االستقرار‬
‫بل ويمكن أن يكون شديد التقلب‪ ،‬وقد تخترقه صراعات أو نزاعات قوية بين طرفي الرسالة أو بين المرسل‬
‫ومستقبل الرسالة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -10‬عوامل فعالية اال تصال التنظيمي‪:‬‬

‫توجد جملة من العوامل التي تستدعي االهتمام من أجل ضمان فعالية ونجاح عملية االتصال التنظيمي‬
‫التي ال تتم في فراغ ولكن ضمن محيط اجتماعي وثقافي له خصائصه ومميزاته التي تؤثر ال محالة على‬
‫عملية االتصال التنظيمي‪ .‬وأما هذه العوامل فيمكن اختصارها في‪:‬‬

‫أ‪ -‬المصداقية‪ :‬ويقصد بها مدى مصداقية مصدر الرسالة‪ ،‬فهل هو خبير متمكن من تقديم اإلجابات‬

‫الصحيحة‪ ،‬أو مدى قدرته على نقل الرسائل من دون تحيز‪ ،‬حيث تنبع خبرة المصدر من عدة عوامل‪:‬‬
‫ومنها التدريب‪ ،‬الخبرة بالموضوع‪ ،‬والمهارات االتصالية وما تحتوي عليه من مهارات في الكالم‪ ،‬في الكتابة‪،‬‬
‫في التعبير‪ ،‬زيادة على االحترافية في العمل ضمن الوضع االجتماعي الذي يعيش فيه‪.‬‬

‫ب‪ -‬الجاذبية‪ :‬وتتحقق عندما يكون القائم بعملية االتصال قريبا من الجمهور المقصود‪ ،‬وذلك من جميع‬

‫النواحي‪ :‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬االيديولوجية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬بل وحتى الجسمانية‪ ،‬مما يسمح له بتحقيق‬
‫التجاوب‪ ،‬والتناغم مع رسالته‪ ،‬وبالتالي تقبل الجمهور المعني لمضمونها والغايات من ورائها‪.‬‬

‫جـ‪ -‬السلطة‪ :‬ويقصد بها قدرة الطرف في الموجود في مركز السلطة على تقديم العقاب والثناء وبالتالي‬

‫الحصول على موافقة الطرف المقابل على مضمون رسائله‪( .‬مكاوي وآخرون ‪ ،2018،‬ص ص ‪)53‬‬

‫د‪ -‬وضوح الرسالة‪ :‬يرتبط أيضا نجاح عملية االتصال التنظيمي بمدى وضوح الرسالة‪ .‬ولذلك فإن بناء‬

‫الرسالة وصياغتها على قدر كبير من األهمية‪ ،‬ألن فهم المتلقي للرسالة مرتبط بقدرته وسهولة استيعابه‬
‫لمضمون هذه الرسالة‪ .‬وقد حدد "جورج كلير" خمسة (‪ )05‬متغيرات في أسلوب الرسالة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬القابلية لالستماع أو القراءة‪ :‬أي أن تكون الرسالة قابلة لالستماع إليها‪ ،‬مع القدرة على قراءتها طالما‬

‫أن لكل رسالة هدف معين‪ ،‬أو أهداف محددة‪.‬‬

‫‪ -‬أن تتضمن الرسالة اهتمامات المتلقي‪ :‬وذلك حتى تحوز على اهتمامه فيسعي إلى فهم مضمونها وتنفيذ‬
‫ما ورد بها‪.‬‬

‫‪ -‬تنوع مفردات الرسالة وتجنب التكرار‪ :‬من األهمية بمكان االهتمام بصياغة محتوى الرسالة وبالتالي بلغة‬

‫وبمفردات الرسالة التي يجب أن يراعى في صياغتها المستوى التعليمي واالنتماء الثقافي للمتلقي أو مستقبل‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬الواقعية والقابلية للتحقق‪ :‬أي التعبير عن الواقع المعاش وتجنب التجريد في سرد الوقائع واألحداث إلى‬
‫جانب قابلية مضمون الرسالة إلى التحقيق عمليا أو في الميدان‪.‬‬
‫‪50‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ه‪ -‬االستمالة‪ :‬وهي ثالثة أنواع من االستماالت وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬االستمالة العاطفية‪ :‬وتقوم على مخاطبة المشاعر والقيم المشتركة ووضع المتلقي في جو مريح عند تلقي‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬االستمالة العقلية‪ :‬وتعتمد على استخدام المنطق والدالئل التجريبية‪ ،‬أو الواقعية في اإلقناع بمحتوى‬
‫الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬استمالة التخويف‪ :‬وتخاطب غريزة الخوف عند المتلقي‪.‬‬
‫وعليه فإذا كانت االستمالة العاطفية تخاطب وجدان وعواطف المتلقي‪ ،‬فإن االستمالة العقلية تخاطب العقل‬
‫حيث تميل إلى استخدام الشواهد والدالئل العقلية إلقناع المتلقي بمضمون الرسالة‪ ،‬في حين أن استمالة‬
‫التخويف تخاطب غريزة الخوف عند المتلقي بهدف دفعه إلى قبول الرسالة واإلذعان لمحتواها‪ .‬هذا وقد‬
‫بينت الدراسات المهتمة أنه ال فرق في تحقيق النتائج المتوخاة من الرسالة مقارنة بين استخدام االستمالة‬
‫العاطفية أو العقلية‪ .‬إال أنها الحظت عند استخدام استمالة التخويف بأن استمالة التخويف المتوسطة‪ ،‬كانت‬
‫أكثر نجاعة‪ ،‬أو أكثر فعالية في الحصول على إذعان المتلقي‪ ،‬أو خضوعه وقبوله بمضمون الرسالة مقارنة‬
‫باستماالت التخويف المرتفعة والمنخفضة‪( .‬مكاوي وآخرون‪ ،2018 ،‬ص ص ‪)56،57‬‬

‫و‪ -‬السرعة‪ :‬اذ تتميز كفاءة االتصاالت التنظيمية بسرعة تقديمها لمعلومات مرتدة‪ ،‬تسجيلها‪ ،‬وتأثيرها‬

‫بالتالي على سلوك العاملين وتحقيق األهداف المرجوة منها‪ .‬ذلك أن وصول المعلومات إلى المعنيين بها‬
‫في الوقت المناسب أمر حيوي بالنسبة للمنظمة‪ ،‬ألن المعلومات تفقد قيمتها إن لم تنقل في الوقت المناسب‬
‫التخاذ الق اررات المناسبة‪.‬‬

‫ز‪ -‬االرتداد‪ :‬فاالتصاالت الشفوية تسمح بالحصول على المعلومات المرتدة في الحين مما يسهل عملية‬

‫اتخاذ القرار المناسب والقيام باألعمال المطلوبة في وقتها‪ .‬في حين نجد بأن االتصاالت المكتوبة‬
‫كالخطابات‪ ،‬التقارير‪ ،‬والمذكرات تستغرق في الوقت مما قد يحد من فعالية االتصال وفي الحصول على‬
‫رجع الصدى في الوقت المطلوب‪.‬‬

‫حـ‪ -‬التسجيل‪ :‬ويقصد بها تسجيل وحفظ الرسائل في الملفات والسجالت مما يفيد في إمكانية الرجوع إليها‬

‫عند اللزوم لمراقبة ومتابعة مدى التقدم في اإلنجاز وسير العمل في المنظمة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫طـ‪ -‬الكثافة‪ :‬تسمح بعض وسائل االتصال بتقديم معلومات غزيرة أو كثيفة مثل الخطابات والتقارير مما‬

‫يسمح باستخدامها في استعراض المعلومات المعقدة أو المسهبة أو في تقديم الخطط‪ ،‬والبرامج ونتائج المتابعة‬
‫الميدانية‪ ،‬وعموما فإنه كلما قدمت الوسيلة االتصالية معلومات كثيفة حول الموضوع كلما كان أفضل‪.‬‬

‫ي‪ -‬الرسمية‪ :‬عندما يكون موضوع الرسالة رسميا وجب اللجوء إلى وسائل االتصال الرسمي في تبلغيها‪.‬‬

‫ومنها على سبيل المثال إخبار العاملين بالترقيات‪ ،‬أو النقل‪ ،‬وكذا االتصاالت الداخلية بين األقسام والمصالح‬
‫المختلفة‪ ،‬وان كانت االتصاالت بين زمالء العمل قد تحتاج في بعض األحيان إلى الوسائل غير الرسمية‬
‫كالتلفون واالتصاالت الشفوية عموما‪.‬‬

‫ك‪ -‬التكلفة‪ :‬أي كلما كانت وسيلة االتصال المستخدمة أقل تكلفة كلما كان ذلك أفضل بالنسبة للمنظمة‪.‬‬

‫حيث تشتمل التكلفة على‪ :‬األدوات المكتبية المستخدمة‪ ،‬تكلفة الطباعة‪ ،‬البريد‪ ،‬التلفون‪ ،‬أجور العاملين‬
‫المشاركين في االتصال‪ .‬أو هي تكلفة إرسال‪ ،‬واستقبال‪ ،‬وتخزين‪ ،‬وتحليل‪ ،‬واسترجاع المعلومات‪.‬‬
‫(ماهر‪ ،2000،‬ص ص ‪)42 ،41‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)03‬يوضح فعالية وسائل االتصال المختلفة‪:‬‬

‫التكلفة‬ ‫الرسمية‬ ‫الكثافة‬ ‫التسجيل‬ ‫االرتداد‬ ‫وسيلة االتصال السرعة‬
‫منخفض‬ ‫غير رسمي‬ ‫غير مسجل متوسط‬ ‫عالي‬ ‫سسريع‬ ‫مقابلة غير رسمية‬
‫متوسط‬ ‫رسمي‬ ‫متوسط‬ ‫مسجل‬ ‫سريع نسبيا عالي‬ ‫اجتماع رسمي‬
‫منخفض‬ ‫غير رسمي‬ ‫غير مسجل متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫سريع‬ ‫تلفون‬
‫منخفض‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مذكرة داخلية‬
‫عالي‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫بطيء‬ ‫تقرير‬
‫عالي‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫بطيء‬ ‫خطاب‬
‫المصدر‪ :‬ماهر‪ ،2000 ،‬ص ‪.42‬‬

‫‪ -11‬معوقات االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫يعاني االتصال التنظيمي من عدد من المعوقات ويمكن تحديدها في األصناف التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬المعوقات الشخصية‪ :‬وترتبط بالعناصر اإلنسانية في عملية االتصال التنظيمي‪ ،‬أو تلك المتعلقة بالمرسل‬
‫ومستقبل الرسالة أو المتلقي الذين يمكن أن يختلفا في الحكم على األشياء والموضوعات بسبب الفروقات‬
‫الفردية بينهما ك ـ‪ :‬الذكاء‪ ،‬القدرة على الفهم‪ ،‬الميوالت‪ ،‬االتجاهات ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ب‪ -‬خصائص المتلقي‪ :‬إذ يختلف األشخاص فيما بينهم في تلقي‪ ،‬واالستجابة لذات الرسالة‪ ،‬ألسباب مختلفة‬
‫منها‪ :‬المستوى التعليمي‪ ،‬الخبرات والتجارب السابقة‪ ،‬البيئة االجتماعية‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلدراك االنتقائي‪ :‬ذلك أن األفراد يتجهون في الغالب إلى سماع ما يرغبون به‪ ،‬أو سماع جزء من‬
‫الرسالة واغفال‪ ،‬أو إهمال الباقي‪ ،‬وذلك لعدة أسباب ودوافع‪ .‬ويحدث اإلدراك االنتقائي عندما يلجأ متلقي‬
‫الرسالة إلى تقييم طريقة االتصال‪ ،‬وشخصية‪ ،‬وقيم‪ ،‬ودوافع‪ ،‬ومزاج مرسل الرسالة‪.‬‬
‫د‪ -‬المشكالت اللغوية‪ :‬تعد اللغة المستخدمة في عملية االتصال بدورها من أبرز المعوقات ذلك أن المفردات‬
‫التي تستخدم في صياغة الرسالة تحمل معان مختلفة لدى األشخاص المختلفين‪ ،‬فقد تكون لنفس الكلمة‬
‫معان متعددة بحيث تحمل عدة تفسيرات‪ .‬وقد تكون اللغة المستخدمة أيضا متخصصة‪ ،‬أو لمجموعة فنية‬
‫معينة بحيث يصعب على اآلخرين ممن هم خارج هذه المجموعة فهمها أو استيعابها‪.‬‬
‫ه‪-‬حجم المعلومات‪ :‬من بين أهم معوقات االتصال التنظيمي كذلك كثرة أو اإلفراط في المعلومات المتداولة‪،‬‬
‫ذلك أن العاملين داخل المنظمات كثي ار ما يشتكون من ضغط المعلومات‪ ،‬بحيث أنه إذا ما تم االهتمام‬
‫بكافة المعلومات سيكون ذلك على حساب العمل الفعلي داخل المنظمة‪( .‬السكارنه‪ ،2009 ،‬ص ص ‪،58‬‬
‫‪)59‬‬
‫و‪ -‬معوقات في الرسالة‪ :‬فقد تتعرض المعلومات عند وضعها في الرسالة لبعض المؤثرات التي يمكن ان‬
‫تحيد عن الهدف المقصود من وراء الرسالة‪.‬‬
‫ز‪ -‬معوقات في وسيلة االتصال‪ :‬يمكن أن يؤدي عدم اختيار الوسيلة المناسبة إلرسال أو تبليغ الرسالة إلى‬
‫تشويه او انحراف الرسالة عن مضمونها والهدف من ورائها‪ ،‬مما يؤدي إلى فشل عملية االتصال في حد‬
‫ذاتها‪ .‬ولذلك فعلى مرسل الرسالة اختيار الوسيلة المناسبة التي تتماشى مع موضوع الرسالة‪ ،‬مثلما مع‬
‫الوقت المناسب لتبليغ الرسالة‪ ،‬وكذا األفراد الذين يتوجه إليهم بالرسالة‪ ،‬باإلضافة إلى معرفته باإلجراءات‬
‫الرسمية في استخدام وسيلة االتصال‪.‬‬
‫حـ‪ -‬معوقات بيئية أو تنظيمية‪ :‬إن للعوامل البيئية أو التنظيمية تأثير على عملية االتصال التنظيمي‪.‬‬
‫ولذلك فإن أطراف االتصال يقعون في أخطاء عديدة نتيجة اغفالهم أو تجاهلهم لهذه العوامل المحيطة بهم‬
‫وبالبيئة التنظيمية في أثناء عملية االتصال‪ ،‬مما يجعل من هذا االتصال اتصاال غير كامل أو اتصاال‬
‫تنظيميا مشوشا‪ .‬أما عن أهم هذه العناصر أو العوامل فيمكن اختصارها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أحد أطراف االتصال أو كليهما ال يفهم أو ليس على علم بأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أحد أطراف االتصال تتعارض أهدافه مع أهداف المنظمة‪ ،‬او مع أهداف الطرف اآلخر في االتصال‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬أحد أطراف االتصال أو كليهما ال يفهمان الفائدة التي ستعود على المنظمة من وراء عملية االتصال‬
‫وبالتالي العواقب السيئة التي سيتعرض لها أو ستصيب المنظمة واآلخرين عند فشل االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬غياب الثقة والعدالة التنظيمية داخل المنظمة مما يحبط عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬انعدام مبدأ المبادأة وغياب عنصر االبتكار واإلبداع داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم توفر أو غياب رجع الصدى أو المعلومات المرتدة عن عملية االتصال مما يسبب فشلها‪.‬‬
‫(ماهر‪ ،2000،‬ص ص‪)39،40‬‬
‫‪ -‬مركزية التنظيم وتعدد المستويات اإلدارية وعدم تجانس الجماعة‪ :‬فالمركزية في التنظيم تلزم الجميع‬
‫بالعودة إلى مركز اتخاذ الق اررات في كل مرة مما يعرقل ويعطل العمل‪ ،‬أو تنفيذ األوامر في الوقت المناسب‪،‬‬
‫نتيجة تعطل سرعة االتصاالت بل وضياع المعلومات بفعل تعدد المستويات اإلدارية داخل المنظمة‪ .‬فتعدد‬
‫المستويات اإلدارية داخل المنظمة يعرض المعلومات للتحريف‪ ،‬أو الحذف‪ ،‬أو الضياع نتيجة هذا الذهاب‬
‫واإلياب بين المستويات اإلدارية المختلفة‪( .‬القريوتي‪ ،2003،‬ص ‪)224‬‬

‫‪ -VI‬نظريات االتصال المؤسساتي أو االتصال التنظيمي ‪:‬‬

‫مما ال شك فيه أن نظريات االتصال التنظيمي قد جاءت متعددة وهي في تعددها هذا تعبر عن اختالف‬
‫توجهات أصحابها في تناولهم بالتحليل لموضوع التنظيم واإلدارة وبالتالي موضوع االتصال التنظيمي‪ .‬ولن‬
‫يجانبنا الصواب إذا ما قلنا بأن تطور نظريات االتصال التنظيمي مرتبط بتطور نظريات التنظيم واإلدارة‬
‫عموما‪ ،‬وهي النظريات التي اتفقت األدبيات المهتمة على تقسيمها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬النظريات الكالسيكية‪.‬‬
‫‪ -‬النظريات النيو كالسيكية‪.‬‬
‫‪ -‬النظريات الحديثة‪.‬‬

‫‪-1‬النظريات الكالسيكية‪:‬‬
‫وتضم العديد من النظريات ومن أهمها‪ :‬نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬نظرية التكوين اإلداري‪ ،‬ونظرية التنظيم‬
‫البيروقراطي‪ .‬وقبل التفصيل في هذه النظريات وتصورها لعملية االتصال التنظيمي داخل المنظمة يجدر‬
‫أوال التذكير ببعض مبادئها األساسية‪ ،‬أو أهم االفتراضات الضمنية والصريحة التي تقوم عليها ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬نظرت إلى اإلنسان باعتباره آلة أو جزء من آلة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬أن اإلنسان كائن اقتصادي أو مادي‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬أن المنظمة عبارة عن نسق مغلق‪.‬‬

‫‪ -‬أن كل اتصال وتنظيم خارج األطر أو القنوات الرسمية مضر باإلنتاج والعمل وبالتالي بالمنظمة ككل‪.‬‬
‫وعموما فإن األسس التي قامت عليها النظريات الكالسيكية تكشف لنا وبوضوح بأن أصحابها كانوا منشغلين‬
‫بالتفكير في مساعدة المسيرين على إيجاد الحلول للمشكالت العملية التي كان يواجهونها في المنظمات‬
‫الصناعية‪.‬‬

‫‪ 1-1‬نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫غني عن البيان القول بأن صاحب نظرية اإلدارة العلمية هو" فريديريك وينسالو تايلور" " ‪"F.W. Taylor‬‬
‫(‪ .)1915-1856‬فهو رائد نظرية التنظيم‪ ،‬أو هو صاحب أول أشكال التنظيم والترشيد الرأسمالي لعملية‬
‫العمل وان كان قد سبقه إلى ذلك " آدم سميث" " ‪ ."Adam SMITH‬هذا االقتصادي الذي نشر سمة‬
‫‪ 1776‬كتابه "ثروة األمم" الذي شرح فيه أهمية تقسيم العمل لعالقة ذلك بالتمييز بين المهام والتخصص في‬
‫العمل الذي ينجر عنها‪ ،‬ولذلك فإن معظم الكتابات المهتمة بدراسة تطور أفكار التنظيم في بحثها عن أصل‬
‫فكرة تقسيم العمل‪ .‬تمنح الصدارة لـ " آدم سميث"‪.‬‬
‫تقوم نظرية اإلدارة العلمية على مجموعة من المبادئ يمكن تلخيصها في‪:‬‬
‫‪ -‬تقسم العمل أو التخصص الدقيق في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة األمر‪.‬‬
‫‪ -‬عدم ازدواجية الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة األمر‪.‬‬
‫‪ -‬نظام للرقابة في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تنميط العمليات وتوحيد اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬ربط األجور بالمردودية‪( .‬الصرن‪ ،2004 :‬ص ص ‪)37 ،36‬‬
‫يتبين من جملة المبادئ السابقة بأن نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬لم تتحدث عن االتصال التنظيمي على وجه‬
‫التحديد‪ ،‬لكننا يمكن أن نستشف تصور هذه النظرية لهمن خالل التمعن في المبادئ األساسية التي تقوم‬
‫عليها مجتمعة‪ ،‬وأما على وجه التحديد فنعثر عليها في قولها بمبدأ وحدة األمر والتوجيه‪ ،‬وبنظام للرقابة في‬
‫العمل‪.‬‬
‫وفي عبارة أخرى فإن نظرية اإلدارة العلمية التي ال تعترف إال بمركزية اإلدارة واتخاذ الق اررات تكون قد‬
‫تصورت االتصال باعتباره اتصاال نازال‪ ،‬يتم من أعلى إلى أسفل‪ ،‬في شكل أوامر‪ ،‬وتوجيهات خاصة بالعمل‬
‫‪55‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫تصدرها اإلدارة‪ ،‬هاته التي تظل إدارة مركزية‪ ،‬تسيطر على عملية اتخاذ القرار في المنظمة‪ .‬بمعنى أن‬
‫العامل الذي يتلقى األوامر من الجهة العليا ليس أمامه من اختيارات أخرى سوى االمتثال للسلطة العليا أو‬
‫لرئيسه والمشرف عليه في العمل‪ ،‬خصوصا وان العامل تم تحديد وقياس ويتم العمل الخاص به والحركات‬
‫األساسية التي عليها العمل فقها إن كان يرغب في رفع األجر الذي يتلقاه‪ ،‬كيف ال وقد تم ربط األجور بعدد‬
‫القطع المنتجة‪ ،‬بل هناك طريقة وحيدة مثلى في العمل‪ ،‬وهي الطريقة التي رأت بها اإلدارة‪ ،‬أو في طريقة‬
‫تقسيمها للعمل بين العمال‪ ،‬في تنميطها للعمليات‪ ،‬وتوحيد اإلجراءات الخاصة بالقيام بالمهام المختلفة‪ ،‬وفي‬
‫فرض الرقابة على العاملين‪.‬‬
‫وعليه فاالتصال التنظيمي بالنسبة لنظرية اإلدارة العلمية يتحدد في مساعدتها على إدارة األفراد في العمل‬
‫والرقابة عليهم ودفعهم لزيادة اإلنتاج‪ ،‬وبالتالي زيادة األرباح‪ ،‬دون مراعاة للجوانب اإلنسانية في العمل‪ .‬أو‬
‫هو اتصال رسمي‪ ،‬مكتوب‪ ،‬يتم بشكل متسلسل ومخطط‪ ،‬ويصدر من اإلدارة العليا إلى المستويات اإلدارية‬
‫األدنى‪ .‬أي أن نظرية اإلدارة العلمية في تصورها للعمل‪ ،‬ولالتصال التنظيمي تكون قد تغاضت عن‬
‫التفاعالت االجتماعية‪ ،‬واالتصاالت غير الرسمية التي تنشأ في أماكن العمل‪ ،‬عندما اعتقدت في أهمية‬
‫مخاطبة عقل العاملين‪ ،‬ومن ثمة إمكانية التفرقة بينهم أمام شراهتهم للمال‪.‬‬

‫‪ 2-1‬نظرية التكوين اإلداري‪:‬‬

‫"‬ ‫صاحب هذه النظرية هو المهندس الفرنسي الذي صار مسي ار إلحدى الشركات الفرنسية " هنري فايول"‬
‫‪ )1925 -1841("Henri FAYOL‬والذي استطاع بفضل أفكاره التي استحدثها والخاصة بفن اإلدارة‬
‫والتنظيم أن ينقذها من اإلفالس‪ .‬هذا المهندس الذي الحظ بأن المسيرين المتخرجين من المدارس والمعاهد‬
‫العليا في فرنسا كانوا في حاجة ماسة إلى تكوين مكمل لتكوينهم المتخصص ويخص الجانب الخاص‬
‫باإلدارة والتسيير‪.‬‬
‫يعتبر" هنري فايول" من األوائل الذين اهتموا بالتنظير لإلدارة ومشكالت القيادة مستعينا في ذلك بتجربته‬
‫الخاصة في مجال التسيير‪ .‬وعليه فإذا كان باإلمكان القول بأن أفكار" فايول" في مجال اإلدارة وقيادة‬
‫المؤسسات واألفراد قد جاءت على نحو معين مكملة ألفكار " تايلور" فإنه – فايول‪ -‬وبذات الوقت يختلف‬
‫عنه عندما قال ببعض المبادئ التي تشجع على خلق التعاون وعلى أهمية الحوافز والعدالة واإلنصاف‬
‫بالنسبة للعاملين‪.‬‬
‫لقد كان "فايول" استراتيجيا في نظرته لعملية اإلدارة‪ ،‬فهو لم يكتف باالهتمام بعملية تنظيم العمل‪ ،‬وتقسيمه‬
‫وتحديد المسؤوليات‪ ،‬ولكنه تجاوزه إلى القول باألهمية البالغة لتطوير وظيفة القيادة‪ ،‬وبالتالي بمسألة تكوين‬
‫‪56‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫اإلطارات القادرة على تسير وادارة المؤسسات‪ .‬أي أن " فايول" تعلم من تجربته الخاصة في صياغة مبادئ‬
‫نظرية التكوين اإلداري التي جاء بها‪ ،‬وهي النظرية التي تقوم على جملة من المبادئ ومنها‪:‬‬
‫مبدأ تقسيم العمل‪ ،‬مبدأ وحدة األمر‪ ،‬مبدأ السلطة والمسؤولية‪ ،‬مبدأ االنضباط‪ ،‬مبدأ وحدة القيادة‪ ،‬مبدأ هرمية‬
‫السلطة ‪ ،‬وغيرها من المبادئ‪ ،‬كمبدأ التعاون‪ ،‬العدالة‪ ،‬روح المبادرة‪ ،‬واالستقرار الشخصي‪ ،‬وهي المبادئ‬
‫التي تكشف على أن نظرية التنظيم اإلداري أيضا تعتمد أسلوب االتصال الرسمي النازل من السلطة المركزية‬
‫إلى العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫لكن مع ذلك لم يغفل عن أهمية االتصاالت الجانبية‪ ،‬عندما اقترح فكرته حول ما أسماه بالجسر‪ ،‬أو‬
‫المعبر‪ ،‬الذي يسمح للمستويات اإلدارية باالتصال فيما بينها‪ .‬فقد الحظ " فايول" بأن االتصال التنظيمي‬
‫الذي يعتمد فيه على المراسالت‪ ،‬واإلجراءات اإلدارية المكتبية‪ ،‬أو االتصال الرأسي سيأخذ وقتا طويال في‬
‫حالة ما إذا تم االكتفاء به مثلما كانت عليه الحال في ذلك الوقت‪ .‬ويوضح " فايول" وفقا للشكل رقم (‪)07‬‬
‫أدناه كيف يكون على الشخص (ل) مثال إن رغب في االتصال بالشخص(ه) أن يصعد إلى األشخاص‬
‫والمناصب (ك)‪( ،‬ط)‪( ،‬ح)‪( ،‬أ)‪ ،‬ثم يهبط إلى األشخاص والمناصب (ب)‪( ،‬ج)‪( ،‬د)‪ ،‬ليصل أخي ار إلى‬
‫الشخص (ه) وهو المسار الذي يستغرق وقتا طويال على حساب انجاز العمل بأقل تكلفة‪( .‬ماهر ‪،2000‬‬
‫ص ‪)31‬‬

‫الشكل رقم (‪ )07‬يوضح مفهوم المعبر أو الجسر أو االتصاالت الجانبية عند فايول‬

‫المصدر‪ :‬ماهر‪ ،2000 ،‬ص ‪.31‬‬

‫أي أن االتصاالت الجانبية أو األفقية تسمح بربح الوقت‪ ،‬كما تضمن الوصول إلى الق اررات الواقعية والمناسبة‬
‫بأقل التكاليف‪ .‬ذلك أن اإلدارة العليا في المنظمات تكون بعيدة عن مواقع العمل‪ ،‬وفي حال تم انتظار‬

‫‪57‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫صدور األوامر منها بشأن مشكلة ما في ميدان العمل سيؤدي ذلك إلى تعقد المشكلة‪ ،‬وتأخر وصول الحل‬
‫في الوقت المناسب‪( .‬العلواني‪ ،2006 ،‬ص ‪)45‬‬
‫غني عن البيان أن مفهوم المعبر أو الجسر الذي ابتدعه " فايول" كان مفهوما رائدا وقتها فقد سمح بظهور‬
‫االتصاالت الجانبية داخل التنظيم الرسمي الذي كان يعتمد حتى ذلك التاريخ على االتصاالت الرأسية ال‬
‫غير‪ .‬فهو يسمح بـ‪:‬‬
‫‪ -‬التنسيق بين الزمالء وبين المصالح واألقسام والوحدات المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع التعاون بين الزمالء في العمل وبالمصالح واألقسام المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز العالقات وشروط قيام المناخ اإليجابي والعالقات اإلنسانية في أماكن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تبادل ونشر المعلومات والبيانات الضرورية ألداء المهام والعمليات داخل المصالح األقسام‪ ،‬والوحدات‬
‫المختلفة داخل المنظمة‪( .‬ديري‪ ،2007 ،‬ص ‪)30‬‬

‫‪ 3-1‬نظرية التنظيم البيروقراطي‪:‬‬

‫على الرغم من أن التنظيم البيروقراطي كان معلوما لدى المجتمعات التي خبرته قبل "ماكس فيبر" إال أنه‬
‫كان السباق إلى القول " بالنموذج المثالي للبيروقراطية" الذي هو عبارة عن " بناء عقلي يتم تكوينه على‬
‫أساس مالحظة عدة سمات أو خصائص معينة في الواقع‪ .‬وهو نموذج مثالي ألنه يعبر عن فكرة شيدت‬
‫بطريقة ذهنية خالصة‪ ،‬يصعب أن نجد لها مثيال يطابقها تماما في الواقع المعاش‪.‬‬
‫ويرى " فيبر" بأن المجتمعات الغربية استطاعت أن تطور نظاما بيروقراطيا شامال ومحددا للتنظيمات التي‬
‫تتسم بالرشد أو العقالنية‪ ،‬فالبيروقراطية تكون قد ظهرت نتيجة لعملية الترشيد التي سادت الحياة في‬
‫المجتمعات الغربية‪ ،‬وهي عبارة عن بناء من الموظفين الرسميين واإلجراءات والمهام المرتبطة بنسق معين‬
‫لإلدارة كالدولة أو التنظيمات الرسمية‪ ،‬حيث تتسم هذه التنظيمات البيروقراطية حسب " فيبر" بجملة من‬
‫الخصائص المميزة ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬درجة عالية من التخصص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ -‬احتكار الخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود بناء هرمي للسلطة يوشح واجبات ومسؤوليات العاملين أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬نسق غير شخصي للعالقات بين أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد العضوية داخل التنظيم وفقا للخبرة والقدرات الفنية‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل بين الملكية واإلدارة داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬االعتماد على القواعد الرسمية والمكتوبة داخل التنظيم‪( .‬لطفي‪ ،2007،‬ص ص ‪)99 ،98‬‬
‫‪ -‬يعين الموظفون من قبل سلطة أعلى وال يتم انتخابهم‪.‬‬
‫‪ -‬يتمتع الموظفون باستم اررية وظائفهم وبارتفاع مكانتهم طيلة حياتهم‪.‬‬
‫‪ -‬يتلقى الموظفون رواتب ثابتة ومعاشات تقاعد‪.‬‬
‫يرى "فيبر" أن أفضل أنواع التنظيمات هو التنظيم البيروقراطي ألنه ال يقوم على العالقات الشخصية او‬
‫العاطفية ولكن على الكفاءة والجدارة واالستحقاق‪ ،‬وعلى القواعد الرسمية التي تنظم العمل والعالقات‪ ،‬على‬
‫تقسيم العمل وتحديد المسؤوليات والقواعد اإلجرائية ألداء العمل‪ .‬ثم أنه وفوق ذلك هو النموذج الذي يقدم‬
‫أفضل الوسائل لتحقيق الكفاءة التنظيمية‪( .‬لطفي‪ ،2007 ،‬ص ‪)99‬‬
‫نفهم مما تقدم أن " فيبر" يشيد بمزايا التنظيم البيروقراطي الذي يقوم على التدرج اإليراركي في تحديد‬
‫المناصب والمسؤوليات‪ .‬وهو بالتالي يصرح وان ضمنا بمزايا االتصال الرسمي داخل التنظيم الذي يمر عبر‬
‫القنوات الرسمية المحددة طبقا للتنظيم الهرمي أو اإليراركي‪ ،‬معتقدا بذلك أن استبعاد العالقات العاطفية‬
‫سيسمح بتجاوز التنظيم للعقبات التي قد تنجم عن غياب القواعد الرسمية المنظمة للعالقات بين أعضاء‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫وعليه فإن خط االتصاالت يسير رأسيا من أعلى إلى أسفل على شكل أوامر وتوجيهات وتعليمات خاصة‬
‫بالعمل تصدر بطبيعة الحال عن اإلدارة العليا‪ ،‬أو السلطة المركزية التي تتولى مهمة أو عملية اتخاذ القرار‬
‫وما يتصل بها من عمليات إدارية أخرى‪ ،‬مما يدفع إلى القول بأن التنظيم البيروقراطي يتجاهل أهمية‬
‫االتصاالت الصاعدة والجانبية أو األفقية‪ ،‬خصوصا وأن "فيبر" قد شدد على أهمية القواعد الرسمية المكتوبة‬
‫في العمل‪ ،‬أي على االتصاالت المكتوبة‪ ،‬من تقارير‪ ،‬منشورات وغيرها من الوسائل الكتابية األخرى التي‬
‫تعتمد في االتصال داخل التنظيمات البيروقراطية‪.‬‬
‫والحق أن النموذج البيروقراطي الذي قال به " ماكس فيبر" وان كان يعاني من بعض العيوب فمزاياه التي‬
‫تقضي بتعيين الموظفين في المناصب تبعا لكفاءاتهم ثم اعتماده على وضوح اإلجراءات وقواعد العمل‬
‫الفصل بين العمليات من خالل تقسيم العمل وتحديد المسؤوليات يسمح بال شك بقيام اتصاالت رسمية وفق‬
‫القواعد المنظمة مما يحول دون وقوع بعض المشكالت المتصلة بالطبيعة النفسية واالجتماعية لألفراد‪.‬‬
‫"‬ ‫لقد تعرض نموذج " فيبر" البيروقراطي إلى النقد وعلى رأس من انتقدوه " ألفن جولدنر"‬
‫‪ "A.GOULDNER‬في كتابه " أنماط البيروقراطية في الصناعة" الذي رأى بأن " فيبر" قد خلط بين نمطين‬
‫من أنماط السلطة القانونية التي يتميز بها التنظيم البيروقراطي وصورهما على أنهما نمطا واحدا‪ .‬حيث نجد‬

‫‪59‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫النمط األول وهو نمط البيروقراطية النيابية وفيه توضع القاعد المنظمة باالتفاق بين الرئيس والمرؤوسين‬
‫وهو يرتكز إلى القواعد الديمقراطية وبالتالي يحوز على رضا الموظفين والعمال‪ .‬أما النمط الثاني فهو النمط‬
‫المعروف بنمط البيروقراطية العقابية أو الجزائية‪ ،‬حيث تفرض القواعد على األفراد فرضا أي هو يستمد‬
‫شرعيته من طرف واحد أال وهو اإلدارة العليا‪ ،‬ولذلك يلقى معارضة او عدم قبول من قبل الموظفين والعمال‪.‬‬
‫(لطفي‪ ،2007 ،‬ص‪)100‬‬
‫أيا كان األمر فإن للتنظيم البيروقراطي مزاياه وعيوبه‪ .‬فإذا كان على سبيل الذكر يقوم على القواعد الرسمية‬
‫وليس على العالقات الشخصية أو العاطفية فإنه يمنح التحيز والمحاباة والمحسوبية ألن التعيين في المناصب‬
‫يتم على أساس الكفاءة والجدارة‪ .‬لكنه في المقابل يعاني من عيوب البيروقراطية واجراءاتها وخصوصا عندما‬
‫يختفي المسؤولون إلخفاء إخفاقاتهم وفشلهم في اإلدارة وراء ضرامة القواعد واإلجراءات القانونية أو الرسمية‪،‬‬
‫خصوصا وأن التنظيمات البيروقراطية تعاني بمرور الوقت من تضخم القواعد واإلجراءات الشكلية التي‬
‫يتمسك بها بعض الموظفين ليس حفاظا على أهداف التنظيم ولكن حفاظا على مصالحهم ومكتسباتهم التي‬
‫تتعارض ومصلحة التنظيم ككل‪.‬‬

‫‪ -2‬النظريات النيو كالسيكية أو (الكالسيكية المعدلة)‪:‬‬

‫نمت النظريات النيو كالسيكية أو الكالسيكية المعدلة كرد فعل على النظريات الكالسيكية وتصوراتها حول‬
‫التنظيم ‪ .‬فكانت بمثابة دعوة إلى تصحيح بعض المفاهيم والمبادئ التي وتفادي بعض النتائج التي ترتبت‬
‫عن العيوب التي أو جوانب القصور عانت منها التي النظريات الكالسيكية‪.‬‬

‫‪ 1-2‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫تعد مدرسة العالقات اإلنسانية لـ "التون مايو" " ‪ "E. MAYO‬أهم من يمثل تيار النظريات النيو كالسيكية‬
‫أو الكالسيكية المعدلة حول التنظيم‪ .‬هذه المدرسة التي جاءت أفكارها كنتيجة لتجارب مصانع "هاوثورن"‬
‫بمدينة شيكاغو بالواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬وذلك منذ منتصف العشرينات والى غاية أوائل األربعينات من‬
‫القرن الماضي أو القرن العشرين برعاية شركة وسترن الكتريك وبشراكة مع مدرسة هارفارد إلدارة األعمال‪.‬‬
‫سعت مدرسة العالقات اإلنسانية إلى فهم دور الجوانب اإلنسانية والعالقات العاطفية أو االجتماعية ككل‬
‫داخل التنظيم‪ .‬فقد كانت ترى بأهميتها القوية خصوصا وان النظريات الكالسيكية كانت قد ألغتها تماما من‬
‫حساباتها في تحقيق أهداف التنظيم معتقدة بشكل أساسي في دور العوامل المادية واالقتصادية في تحفيز‬
‫العمال ودفعهم لبذل الجهد من أجل ذلك‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫وبالفعل فقد تمكنت مدرسة العالقات اإلنسانية من خالل نتائج األبحاث التي أجرتها من الكشف على‬
‫األهمية الخاصة لمنطق المشاعر في توجيه سلوك العاملين داخل التنظيم‪ ،‬بل وبقدرة هذه المشاعر على‬
‫خلق بناء غير رسمي قد تكون له أهداف منافية‪ ،‬أو مختلفة على األقل مع أهداف التنظيم الرسمي التي‬
‫يفرضها منطق اإلدارة الذي ينشد الفعالية المطلوبة‪.‬‬
‫بمعنى أن مدرسة العالقات اإلنسانية من خالل تجارب مصانع هاوثورن التي أشرف عليها " التون مايو"‬
‫التي كانت تسعى إلى معرفة العالقة بين العوامل الفيزيقية واإلنتاجية في العمل قد تمكنت من التوصل إلى‬
‫التعرف على دور العوامل العالئقية‪ ،‬القيم‪ ،‬المعاير‪ ،‬في التأثير على سلوك جماعات العمل‪ ،‬على اتجاهاتهم‬
‫وعلى إنتاجيتهم في العمل‪ ،‬مما دعا العالمان "ميللر"" ‪ "D.C. MILLER‬و"فورم" " ‪ "W.H.FORM‬إلى‬
‫القول بأن دراسات " مايو" وزمالئه تسمح بالخروج باالستنتاجات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬العمل نشاط جماعي‪.‬‬
‫‪ -‬تتمركز حياة اإلنسان الراشد االجتماعية حول العمل‪.‬‬
‫‪ -‬للشعور باألمن واالنتماء لجماعة العمل والتنظيم دو ار في تحديد إنتاجية العمال‪.‬‬
‫‪ -‬تتحكم المطالب االجتماعية سواء جاءت من داخل التنظيم أو من خارجه في اتجاهات العاملين وفي‬
‫فعاليتهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تمارس الجماعات غير الرسمية ضبطا اجتماعيا قويا على سلوك العامليين‪ ،‬على عادات العمل‪ ،‬كما‬
‫على اتجاهات العاملين في أماكن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تفصح الشكوى غالبا ليس عن حقائق اجتماعية ولكن عن اضطراب في سلوك الفرد داخل مكان العمل‪.‬‬
‫(لطفي‪ ،2007،‬ص‪)102‬‬
‫وهي االستنتاجات التي تبين مدى تأثير العالقات العاطفية‪ ،‬المشاعر‪ ،‬معايير الجماعة واتجاهاتها على‬
‫دافعتيهم وعلى إنتاجيتهم في العمل بل وعلى دور العالقات غير الرسمية في ضبط سلوك األفراد داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬مما يدل على أهمية االتصاالت غير الرسمية أيضا في حياة التنظيم وجماعات العمل فيه‪ .‬وفي‬
‫عبارة أخرى يمكن القول بأن للعالقات االجتماعية والتفاعالت التي تنشأ بين العاملين في أماكن العمل‬
‫أهمية متميزة في خلق الدافعية لديهم ورضاهم عن العمل‪ .‬ثم وفوق ذلك مدى أهمية العالقة التي تجمع‬
‫الرئيس بمرؤوسيه في العمل‪ ،‬وتأثيرها على إنتاجية العاملين‪ ،‬فقد الحظ الفريق الباحث بأن إنتاجية األفراد‬
‫كانت تنخفض في حالتين‪ :‬عندما تسوء العالقة التي تجمعهم بالرئيس‪ ،‬أو عندما تتأزم العالقات السائدة فيما‬
‫بينهم‪ .‬ومن ثمة يمكن القول باألثر الواضح للعالقات االجتماعية التي تجمع العاملين فيما بينهم من جهة‬

‫‪61‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫وبرئيسهم في العمل من جهة أخرى على إشباع حاجاتهم األساسية وعلى الدافعية في العمل‪ .‬أي بوجود‬
‫انقالب واضح على النظريات الكالسيكية في فهم االتصاالت داخل التنظيم حيث أكدت على أهمية‬
‫االتصاالت الصاعدة واالتصاالت الجانبية او األفقية‪ .‬فاالتصاالت بالنسبة لمدرسة العالقات اإلنسانية أو‬
‫النظريات النيو كالسيكية ليست اتصاالت رأسية أو نازلة فقط بغرض تبليغ األوامر والتوجيهات الخاصة‬
‫بالعمل ولكنها اتصاالت صاعدة تسمح بنقل انشغاالت العاملين ومشاكلهم إلى رؤسائهم في العمل‪ ،‬أو‬
‫لإلدارة العليا‪ ،‬وأفقية أيضا تسمح بقيام واستمرار التفاعالت االجتماعية ما بين العاملين في المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة‪ ،‬التي تعمل على ضمان استمرار الحياة االجتماعية الداخلية للتنظيم‪ ،‬بما فيها الحياة داخل‬
‫جماعات العمل‪ ،‬بما أنها تعمل على إشباع حاجاتهم العاطفية‪ ،‬باعتبارها من العوامل المحفزة على بذل‬
‫الجهد وبالتالي خلق الدافعية في أماكن العمل‪.‬‬
‫وعليه فقد تمكنت مدرسة العالقات اإلنسانية التي جاءت بأفكار وقيم جديدة‪ ،‬من أن تؤكد على إنسانية‬
‫العاملين وأنهم ليسوا مجرد آالت يمكن تحفيزها ماديا أو اقتصاديا مثلما رأت النظريات أو المدرسة الكالسيكية‪،‬‬
‫فهم كتلة من المشاعر‪ ،‬واألحاسيس‪ ،‬أو العواطف‪ ،‬التي يجب تعزيزها من قبل اإلدارة إلشعارهم باألهمية‪،‬‬
‫والرفع من مستوى اإلحساس لديهم باالنتماء‪ ،‬والوالء للمؤسسة‪ ،‬التي يعملون بها‪ ،‬ومن ثم دفعهم لزيادة‬
‫اإلنتاجية وتحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫أي أن " التون مايو" استطاع أن يثبت لنا بأن لالتصاالت تأثي ار قويا على العالقات السائدة بين الزمالء في‬
‫العمل أو داخل المنظمة‪ ،‬كما على التفاعالت التي تنشأ فيما بينهم‪ ،‬وعلى الرضا عن عملهم‪ ،‬وهو ما أحدث‬
‫انقالبا في مفهوم االتصاالت التي تحولت على يد مدرسة العالقات اإلنسانية إلى وسيلة للتعرف على العالم‬
‫الداخلي للعمل واألفراد‪ ،‬ولتنمية والرفع من كفاءة األداء والرضا عنه‪ .‬فقد رأى بـ‪:‬‬
‫‪ -‬تأثر سلوك األفراد في أماكن العمل باحتياجاتهم االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تأثر األفراد العاملون بطبيعة أو نوعية العالقات االجتماعية التي تجمعهم بزمالئهم في العمل أكثر من‬
‫تأثرهم بنظام الرقابة اإلدارية والمحفزات المادية‪.‬‬
‫‪ -‬شعور األفراد بأهميتهم يكون من خالل عالقاتهم بزمالئهم في العمل‪.‬‬
‫وفي عبارة أخرى استطاعت مدرسة العالقات اإلنسانية أن تكشف عن األهمية الخاصة للجوانب االجتماعية‬
‫في أماكن العمل‪ ،‬أي عن مكانة االتصاالت بأنواعها المختلفة داخل التنظيم‪ ،‬بما في ذلك عن دور التنظيم‬
‫غير الرسمي‪ ،‬الجماعات غير الرسمية وبالتالي االتصاالت غير الرسمية‪ ،‬فالتنظيم عبارة عن نظام اجتماعي‬
‫تسوده عالقات غير رسمية وهي تؤثر في أنماط التفاعل القائمة فيه‪ ).‬الشماع‪ ،‬حمود‪ ،2009،‬ص ‪ )6‬وهو‬

‫‪62‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ما يمكن أن نقف عليه مع أعمال الحقة لما يمكن أن نطلق عليه امتدادات مدرسة العالقات اإلنسانية‪ .‬ذلك‬
‫أن مدرسة العالقات اإلنسانية واسهاماتها التنظيرية في مجال دراسة التنظيم لم تتوقف عند أعمال "التون‬
‫مايو" بل تواصلت مع أعمال أخرى لرواد آخرين لهذه المدرسة حاولوا في أبحاثهم أن يتجاوزوا النقائص التي‬
‫وقع فيها "التون مايو" واالنتقادات التي وجهت لمدرسة العالقات اإلنسانية على إثرها عندما أغفل دراسة‬
‫تأثير البيئة الخارجية على البيئة الداخلية للتنظيم‪ ،‬ذلك أن مدرسة العالقات اإلنسانية إذا ما حاولنا تتبع‬
‫تطورها التاريخي تنقسم إلى ثالث مدارس فكرية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬االتجاه الكالسيكي للمدرسة‪ :‬وتمثله مدرسة "التون مايو" وزمالئه من الباحثين أمثال‪" :‬روثليسبرجر"‬
‫" ‪ ،"E. ROETHLISBERGER‬و"ديكسون" "‪." W. DICKSON‬‬
‫‪ -‬اتجاه مدرسة شيكاغو‪ :‬الذي تمثله أعمل "لويد وانر" " ‪ "W. WARNER‬ولجنة العالقات اإلنسانية في‬
‫الصناعية األمريكية بجامعة شيكاغو تحت رئاسة "وارنر" وعضوية بعض العلماء ومنهم‪" :‬جاردنر" " ‪B.‬‬
‫‪ " GARDNER‬و"هاريسون" " ‪ ،"F. HARBISON‬أين حاول "وارنر" إعطاء أهمية خاصة في أبحاثة‬
‫للظروف االجتماعية الخارجية عن التنظيم كالتدرج االجتماعي‪ ،‬مشكالت المجتمع المحلي‪ ،‬التي تؤثر على‬
‫الحياة الداخلية للتنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬االتجاه التفاعلي‪ :‬والذي أسهم بعض الباحثين من أمثال‪" :‬اليوت شابل""‪ " E. CHAPPLE‬و"كونراد‬
‫ارنسبرج" " ‪ "C. ARENSBERG‬من جامعة "هارفارد" في تطويره‪ ،‬من خالل االستعانة بمفهوم التفاعل‬
‫في دراسة موضوع الصناعة‪ ،‬حيث يشير التفاعل إلى االتصاالت الشخصية المتبادلة في أماكن العمل‪.‬‬
‫(لطفي‪ ،2007 ،‬ص ص ‪)105-102‬‬
‫جدير بالذكر هنا أن امتدادات مدرسة العالقات اإلنسانية سنعثر عليها الحقا أو خالل فترة الستينات‬
‫السبعينات‪ ،‬والثمانينات‪ ،‬من القرن العشرين فيما سمي بمدرسة العالقات اإلنسانية الجديدة التي ضمت‬
‫مجموعة من الكتاب الذين حظيت أعمالهم باهتمام بالغ في معاهد دراسة علوم اإلدارة في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية وفي أروبا وعلى رأسها أعمال " دوغالس ماك غريغور" " ‪ "Douglas Mc CREGOR‬صاحب‬
‫نظرية ‪ X‬و ‪ " ، Y‬رنسيس ليكرث" "‪ " Rensis LIKERT‬صاحب نظرية الدافعية ثم "كريس أرجيريس"‬
‫"‪ "Chris ARGYRIS‬صاحب نظرية التناقض بين الفرد والتنظيم‪ ،‬فهؤالء جميعا أكدوا على أهمية خلق‬
‫أبنية تنظيمية تسمح بتحقيق الذات للعاملين‪ ،‬على عكس التنظيمات الرسمية التقليدية التي يشعرون فيها‬
‫بآالم نفسية أضرت بنتائجهم وبدافعيتهم للعمل‪ (.‬لطفي‪ ،2007،‬ص ص ‪)108-106‬‬

‫‪63‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -3‬النظريات الحديثة‪:‬‬
‫قدمت النظريات الحديثة في اإلدارة والتنظيم إسهامات نظرية وميدانية عديدة في مجال االتصاالت التنظيمية‬
‫وسنحاول فيما يلي تقديم إسهامات بعض أهم هذه النظريات ومن بينها‪:‬‬

‫‪ 1-3‬حلقة الوصل لـ "رنسيس ليكرت" ‪:Rensis LIKERT‬‬

‫يقوم مفهوم حلقة الوصل عند "رنسيس ليكرث" على فكرة أن العديد من العاملين في المنظمة يلعبون دورين‪.‬‬
‫يتمثل الدور األول في كونهم قادة لجماعة من المرؤوسين‪ ،‬أما الدور الثاني فيكمن في كونهم أعضاء في‬
‫جماعة يرأسها شخص آخر‪ .‬وعلى هذا النحو يكون الفرد عبارة عن حلقة وصل بين جماعتين‪ ،‬وعليه فهو‬
‫يقوم بنقل معلومات من أعلى إلى أسفل من جهة ومن أسفل إلى أعلى ومن جهة ثانية‪.‬‬
‫وهو ما يؤشر على وجود كثافة وتنوع في االتصاالت التنظيمية التي تتم بين األفراد من ناحية‪ ،‬وبين‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة من ناحية أخرى‪ ،‬حيث يلعب األفراد داخل التنظيم بغض النظر عن مكانتهم‪،‬‬
‫أو منصبهم في العمل‪ ،‬وعن المستوى اإلداري الذي يتواجدون فيه دور الناقل الحيوي للمعلومات أو الرسائل‪.‬‬
‫ولذلك يكون على إدارة المنظمة االعتناء بعملية االتصال التنظيمي واعطاء عناية فائقة لقنوات االتصال‬
‫ولحلقات الربط أو الوصل الموجودة أو المحتملة حرضا منها على دقة وصواب المعلومات التي يجب أن‬
‫تصل في وقتها إلى الجهة أو األطراف المعنية بها‪.‬‬
‫لقد انتبه " ليكرث" في دراسته التي سعى فيها إلى فهم كيف تؤدي طبيعة العالقات التي تربط الرؤساء‬
‫بمرؤوسيهم ضمن نفس اإلطار التنظيمي إلى نتائج متباينة إلى األهمية البالغة لدور ما أسماه بتدفق العالقة‬
‫رجل لرجل )‪ ( Man to Man‬أي إلى أهمية التفاعالت االجتماعية داخل التنظيم‪ ،‬وهو ما دعاه إلى اقتراح‬
‫تبني اإلدارة لنمط جديد في التسيير‪ ،‬نمط يقوم على جماعة العمل وعلى بناء عالقات الثقة بين أعضاء‬
‫التنظيم‪ ،‬وهو ما يستدعي التأكيد مرة أخرى على أهمية دور حلقة الوصل في بناء جسور االتصال‪ ،‬ومناخ‬
‫الثقة المتبادلة بين أعضاء التنظيم‪ ،‬وفيها يلعب القادة دو ار محوريا‪ ،‬خصوصا عندما يكون اهتمامهم منصبا‬
‫على خلق ودعم عنصر الدافعية والفعالية داخل التنظيم‪.‬‬
‫أي أن االتصاالت داخل التنظيم تلعب دو ار أساسيا في تدعيم عمل التنظيم‪ ،‬وفي تحقيقه ألهدافه‪ ،‬من خالل‬
‫تبني أسلوب التشاور الذي أوصى" ليكرث" قادة التنظيمات باعتماده كأسلوب في إدارة األفراد من أجل‬
‫ضمان مشاركتهم في تحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬هؤالء الذين ستتم مراقبتهم ليس بطريقة مباشرة مثلما كانت‬
‫عليه الحال مع منظري اإلدارة الكالسيكيين‪ ،‬ولكن بطريقة غير مباشرة‪ ،‬من خالل مراقبة نتائج عملهم‪ ،‬أين‬

‫‪64‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫يلعب من أسماهم " ليكرث" بـ "حلقة الربط" أو "محاور الربط" أو المنسقون األكفاء‪ ،‬دو ار محوريا في تحقيقها‬
‫بما أنهم مكلفون بالقيام بالعمليات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة جماعة العمل على بلوغ اإلجماع حول مسألة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬نقل هذا اإلجماع المحقق من جماعة إلى جماعة أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تسوية الصراعات بين أعضاء جماعة العمل‪( .‬مرسي‪ ،2000 ،‬ص ‪)181‬‬
‫يتبين مما تقدم أن "رنسيس ليكرث" قد أولى عناية خاصة لجماعة العمل وللمناخ االجتماعي الذي يسود‬
‫بين أعضائها عندما اقترح نمط جديد لإلدارة‪ ،‬أال وهو اإلدارة بواسطة جماعة العمل‪ ،‬الذي يسمح بخلق‬
‫مواقف أكثر تعاونا تساعد التنظيم على تحقيق أهدافه‪ ،‬ورأى بوجوب باالهتمام بمشكالت األفراد العاملين‬
‫والتعرف على توقعاتهم‪ ،‬احتياجاتهم‪ ،‬ومعاييرهم الخاصة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬يبين نموذج حلقة الوصل وفق "رنسيس ليكرث"‬

‫المصدر‪( :‬ماهر‪ ،2000،‬ص ‪)33‬‬

‫‪ 2-3‬نظرية النظم‪:‬‬
‫يرى أصحاب هذه النظرية بأن التنظيم عبارة عن نظام رئيسي يتشكل من أنظمة فرعية‪ .‬وهو أيضا عبارة‬
‫عن نظام اجتماعي يضم أفرادا وأهدافا واتجاهات نفسية ودوافع مشتركة‪ .‬لذلك فعلى اإلدارة أن تأخذ بالنظرة‬
‫الشمولية لهذا التنظيم‪ ،‬ألن كفاءة التنظيم تتوقف على قدرة اإلدارة على التحكم في المكونات األساسية له‬
‫أو في أجزائه الفرعية ككل متكامل‪ .‬أيأن دراسة أي تنظيم من منطلق نظرية النظم‪ ،‬البد أن تعتني بتحليل‬
‫جميع المتغيرات وتأثيراتها المتبادلة‪ .‬حيث نقلت نظرية النظم منهجا لتحليل إلى مستوى أعلى مما كانت‬
‫عليها الحال في النظرية الكالسيكية والنظرية السلوكية‪ ،‬ذلك انها تصدت لتساؤالت جديدة لم تكن محل‬
‫اهتمام في السابق‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫هذا ويتفرع عن هذه النظرية منظورين متمايزين‪ :‬إذ يرى أصحاب المنظور األول بأن التنظيم عبارة عن‬
‫نظام مغلق‪ ،‬في حين يرى أصحاب المنظور الثاني بأنه نظام أو نسق مفتوح على بيئته الخارجية‪.‬‬
‫وأما عن األنظمة الفرعية‪ ،‬أو الجزئية‪ ،‬التي يتشكل منها النظام ككل‪ ،‬فتتمثل في األجزاء األساسية التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الجزء األساسي األول أو الفرد‪ :‬سواء كان هذا الفرد قائدا أم منفذا‪ ،‬وبصفة أساسية التركيب السيكولوجي‬
‫أو هيكل الشخصية الذي يحضره معه في المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الجزء األساسي الثاني أو الترتيب الرسمي للعمل‪ :‬أو الهيكل التنظيمي وما يتبعه من المناصب‪.‬‬
‫ج‪-‬الجزء األساسي الثالث أو التنظيم غير الرسمي‪ :‬وعلى وجه خاص أنماط العالقات بين المجموعات‬
‫وأنماط تفاعلهم مع بعضهم‪ ،‬وعملية تكييف التوقعات المتبادلة‪.‬‬
‫د‪ -‬الجزء األساسي الرابع أو تكنولوجيا العمل‪ :‬مع متطلباتها الرسمية‪ .‬فاآلالت والعمليات يجب تصميمها‬
‫بحيث تتماشى مع التركيب السيكولوجي والفسيولوجي لألفراد العاملين‪.‬‬
‫في حين يتمتع هذا النظام المتشكل من أجزائه األساسية أو الفرعية بأهم الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يتألف النظام من نظم فرعية‪ ،‬وهو يشكل مع غيره من النظم ذات العالقة أجزاء من نظام أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬لكل نظام حدود تفصله عن البيئة التي يعمل فيها‪ ،‬بحيث يمكن القول بأن النظام يتميز بالكلية واالستقالل‬
‫عن بقية النظم الكائنة‪.‬‬
‫‪-‬ال يمكن للنظام أن يستمر إال إذا قام بتحقيق التوازن مع البيئة التي يعمل بها ويبقى في تغيير مستمر‬
‫ودائم إذ أن حالة الثبات يعني الموت‪.‬‬
‫‪ -‬تتفاعل األجزاء التي يتكون منها النظام مع بعضها لتحقيق أهداف‪ ،‬وال يستطيع الجزء أن يحقق أهداف‬
‫النظام بمعزل عن األجزاء أو النظم الفرعية األخرى التي يتألف منها النظام‪( .‬الشماع‪ ،‬حمود‪،2007 ،‬‬
‫ص‪)84‬‬
‫أما من بين أهم رواد نظرية النظم فنجد على سبيل الذكر ال الحصر كل من‪ ":‬فريديريك إمري" " ‪F.E.‬‬
‫‪ "EMERY‬و "إ‪ .‬ل‪ .‬تريست" "‪ "E.L. TRIST‬اللذين قاال بهذه النظرية أو بالمقاربة النسقية وبالعالقة التي‬
‫تربط الجوانب التقنية بالجوانب االجتماعية في فهم المشكالت التنظيمية‪ ،‬واللذين كانا من مؤسسي معهد‬
‫تافستوك للعالقات اإلنسانية بلندن سنة ‪ ،1946‬وهو المعهد الذي ضم عددا من علماء في علم النفس‪،‬‬
‫وعلم االجتماع المهتمين بدراسة مشكالت العمل داخل التنظيمات‪.‬‬
‫أيا كان األمر فالمؤكد هو أن التنظيم يعيش في بيئة معينة وهو بال شك يتأثر بها‪ ،‬ويؤثر فيها‪ ،‬أو يتفاعل‬
‫معها‪ ،‬حيث يرتبط نجاحه بمدى قدرته على االستجابة السريعة للمتغيرات البيئية‪ ،‬الداخلية منها كما الخارجية‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ولذلك فإن هذه النظرية تعتقد بأن التنظيم كنظام اجتماعي لن يستقيم‪ ،‬إال في وجود نظام فعال لالتصاالت‪،‬‬
‫والتي هي عبارة عن عملية لتبادل الوسائل‪ ،‬والمعاني بين المنظمة وبيئتها المحيطة‪ ،‬أو الخارجية من جهة‪،‬‬
‫وبين الشبكة الداخلية ألنظمتها الفرعية‪ ،‬أو بيئتها الداخلية من جهة ثانية‪ .‬فنظرية النظم ترى بأن‪:‬‬
‫‪ -‬االتصاالت جزء من النظام االجتماعي للعمل تؤثر وتتأثر به‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت هي الوسيلة الوحيدة لربط النظام االجتماعي للعمل ببيئته الخارجية‪ ،‬من منظمات أخرى‪،‬‬
‫مساهمين‪ ،‬موردين‪ ،‬عمالء‪... ،‬الخ‬
‫‪ -‬اعتماد توازن النظام االجتماعي للعمل على وجود نظام متكامل من االتصاالت الذي يربط أجزاءه الفرعية‬
‫وكذا أفراده ببعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ -‬يختلف نظام ووسائل االتصاالت باختالف الظروف المحيطة‪ ،‬بمعنى أن الوسيلة تختلف كي توائم أو‬
‫تتناسب مع هذه الظروف القائمة‪( .‬ماهر‪ ،2000 ،‬ص ‪.)33‬‬
‫نفهم مما تقدم أن نظرية النظم وخاصة منها المنظور الذي يتصور المنظمة كنظام مفتوح تنظر لهذه األخيرة‬
‫– المنظمة– باعتبارها تركيبا موحدا مفتوحا‪ ،‬مصمم لتحقيق أهداف معينة‪ ،‬وبما أنه نظام مفتوح فهو يتفاعل‬
‫مع بيئته المحيطة‪ ،‬حيث تلعب االتصاالت الداخلية كما الخارجية دو ار حيويا بالنسبة لحياة المنظمة‬
‫واستمرارها‪.‬‬
‫لقد اقتنع أخي ار أصحاب نظرية النظم بأن التنظيمات عبارة عن أنساق مفتوحة‪ ،‬ولذلك فهي ملزمة بالسعي‬
‫إلى التالؤم مع محيطها‪ ،‬أو بيئتها الخارجية باستمرار‪ ،‬كونها تؤثر بشكل مباشر على بيئتها الداخلية‪ ،‬التي‬
‫تلعب االتصاالت التنظيمية دو ار متمي از في أيه محاولة من إدارة التنظيم للسيطرة على األجزاء الفرعية التي‬
‫يتشكل منها‪ ،‬وخصوصا إذا ما تصورنا فكرة تناقض األهداف بين األفراد والتنظيم‪ ،‬والصراع بين جماعات‬
‫العمل من جهة وبينها وبين إدارة هذا التنظيم من جهة أخرى‪ ،‬أو على نحو خاص عندما نتكهن عدم‬
‫امتثال األفراد العاملين آليا للقواعد المنظمة داخل التنظيم‪ ،‬بل مقاومة هذه القواعد‪ ،‬التي تظهر في سلوكاتهم‬
‫المعادية لها مما ينعكس سلبا على األهداف والغايات المتوقعة من وراء هذه القواعد بالنسبة للتنظيم‪ ،‬األمر‬
‫الذي سيضطره إلى البحث عن قواعد جديدة للضبط‪ .‬وهكذا سوف يؤدي الضبط الهادف المتمثل هنا في‬
‫هذه القواعد إلى نتائج غير متوقعة سيترتب عليها ال محالة الحاجة إلى ظهور ضبط من نوع جديد‪ .‬مما‬
‫يعني بأن التنظيمات تعيش حالة حيوية باستمرار‪ ،‬كيف ال وهي أنساق دينامية ال تكف لحظة عن التغير‪.‬‬
‫(الحسيني‪ ،1985،‬ص ص ‪.)101،100‬‬

‫‪67‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ 3-3‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫في سياق متصل مع منظور األنساق المفتوحة في نظرية النظم‪ ،‬جاءت النظرية الموقفية مع بداية الستينات‬
‫من القرن العشرين لتؤكد بدورها على تأثير عوامل المحيط‪ ،‬أو البيئة الخارجية والداخلية على التنظيم‪ ،‬سواء‬
‫كان ذلك هذا التأثير بشكل مباشر أو بشكل غير مباشر‪ ،‬وذلك في قولها بمفهوم محوري في تحليلها‬
‫للتنظيمات أال وهو مفهوم "الموقف""‪ "la contingence‬وحيث الموقف وضعية خاصة ومتطورة تؤدي إلى‬
‫رفض الوصفات الفريدة المناسبة للجميع‪ .‬وأما الموقف بالنسبة للتنظيمات فيكون بنائيا‪ ،‬حيث تؤدي التغيرات‬
‫التي تط أر على مستوى المتغيرات الخارجية إلى إحداث تطورات أو تغيرات على مستوى العوامل الداخلية‪،‬‬
‫وبالتالي على بنية المنظمات التي تضطر ال محالة إلى إدخال التعديالت الضرورية حتى تتمكن من مواكبة‬
‫والرد على التغيرات الحاصلة في المحيط‪.‬‬
‫ولعل من أبرز ممثلي هذه النظرية كل من "برنز" "‪ "BURNS‬و"ستولكر""‪"STALKER‬اللذان اهتما منذ‬
‫‪ 1963‬بدراسة تأثير البيئة أو المحيط على العمل داخل المنظمة وقاما على إثرها بتقسيم التنظيمات إلى‬
‫تنظيمات ميكانيكية أو البنى المتكيفة مع البيئات المستقرة والتنظيمات العضوية أو البنى المتكيفة مع البيئات‬
‫المتغيرة‪ ،‬وكما هو معلوم فإن االتصاالت الداخلية كما الخارجية تلعب دو ار محوريا في محاولة المنظمات‬
‫الحفاظ على وجودها‪ ،‬وفي حل مشكالتها الخاصة للتأقلم مع متطلبات المحيد الذي تتواجد فيه‪ .‬فـ "لورنس"‬
‫"‪"P. LAWRENCE‬و"لورش" "‪"J. LORCHE‬اللذان سعيا إلى البرهنة من خالل أبحاثهما على تأثير‬
‫درجة عدم استقرار المحيط العلمي‪ ،‬التكنولوجي‪ ،‬االقتصادي‪ ،‬والتجاري على بنية المنظمات وحيث نحتا‬
‫مفهومين متمايزين حاوال من خاللهما شرع نوع التنظيم القادر على مواجهة التغيرات في البيئات مختلفة‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ -‬التمايز‪ ،‬أو التمييز‪ ،‬والتميز‪La différenciation :‬‬
‫‪ -‬االندماج‪L’intégration:‬‬
‫وعليه فكلما كانت المنظمة بوحداتها المختلفة متمايزة كلما كانت في حاجة الى االندماج والتكامل فيما بينها‬
‫حتى تتمكن من االستجابة لمتطلبات المحيط‪ .‬وفي هذه الحالة فإن درجة الربط والتنسيق بين الوحدات‬
‫المختلفة للمنظمة تصبح على درجة عالية من األهمية‪ ،‬مما يعني التأكيد على دور االتصاالت التنظيمية‬
‫بهذا الخصوص‪ ،‬كونها وسيلة المنظمة في تحقيق الربط بين أجزائها ووحداتها المختلفة وتحقيق التكامل‬
‫بينها‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ثم "جوان وود وورد" "‪ "J. WOODWARD‬التي رأت بوجود عالقة بين التكنولوجيا المستخدمة وبنية‬
‫المنظمة ككل‪ ،‬أين قامت على إثر نتائج أبحاثها الميدانية التي توصلت إليها بتقسيم المنظمات إلى ثالثة‬
‫(‪ )03‬أنماط هي‪:‬‬
‫‪ -‬منظمات ذات تكنولوجيا تعتمد نظام اإلنتاج بالقطعة أو بالوحدة‪.‬‬
‫‪ -‬منظمات ذات تكنولوجيا تعتمد نظام اإلنتاج بمجموعات وكميات كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬منظمات ذات تكنولوجيا تعتمد نظام اإلنتاج العمليات األتوماتيكية أو المستمرة‪.‬‬
‫ما يمكن مالحظته أن هذه التقسيمات التي قالت بها " جوان وودوارد" تفرض المحالة اعتماد أنظمة وأساليب‬
‫اتصال مختلفة‪ ،‬فإذا كان أسلوب اإلنتاج بالوحدة أو بالقطعة سيعتمد على األسلوب المباشر‪ ،‬أو جهة الوجه‪،‬‬
‫أو األسلوب اللفظي‪ ،‬فإن أسلوب اإلنتاج بكميات كبيرة سيعتمد في غالب األحيان على االتصاالت المباشرة‬
‫أو الشخصية‪ ،‬إلى االتصاالت جانب الكتابية‪ ،‬وأما أسلوب اإلنتاج االتوماتيكي حيث العمال المهرة‬
‫والجماعات ذاتية التسيير فيتوقع أن األسلوب المهيمن في االتصاالت إلى جانب الكتابي بطبيعة الحال‬
‫سيكون لالتصاالت المباشرة‪ ،‬حيث تفرض طبيعة العمل اللجوء إلى األسلوب التشاوري والى التفاوض‬
‫والحوار حول أفضل السبل لإلنجاز‪ ،‬خصوصا وان "وود وورد" قد الحظت بأن الغلبة في هذا النمط من‬
‫العمليات يعود لألسلوب اللفظي‪ ،‬مع انخفاض في التخصص بين العاملين‪ ،‬وانخفاض استعمال أسلوب‬
‫الرقابة الرسمية واجراءات الموافقة‪.‬‬
‫فأصحاب نظرية "أستون" أو مجموعة "أستون""‪ "Le Groupe ASTON‬وهم مجموعة من علماء علم‬
‫االجتماع الصناعي بجامعة برمنغهام ببريطانيا الذين الحظوا بدورهم وجود عالقة بين التكنولوجيا المستخدمة‬
‫والهيكل التنظيمي للمنظمات‪ ،‬كما بالسياق أو البيئة التي توجد فيها‪ ،‬ما يعني بأن على المنظمات أن تتكيف‬
‫مع هذه المتغيرات مجتمعة‪ ،‬أي أن توائم أسلوب االتصاالت الخاص بها بما يتماشى وبيئتها الخاصة‪،‬‬
‫داخلية كانت أم خارجية‪( .‬سيساوي‪ ،2021،‬ص ص ‪)127،137‬‬
‫ومجمل القول هو أن النظرية الموقفية ترى بغياب وعدم وجود طريقة مثلى أو فريدة ألداء العمل‪ ،‬أو اإلدارة‪،‬‬
‫نظ ار لتغير واختالف البيئات التي تتواجد فيها المنظمات‪.‬‬
‫وعليه فالنظرية الموقفية ترى بضرورة ووجوب تكيف المنظمات مع بيئتها‪ ،‬مما يستدعي تكييف أسلوب‬
‫االتصال المعتمد بها ليتماشى وبيئتها هذه البيئة التي يمكن أن تكون مساعدة‪ ،‬مثلما يمكن أن تكون معادية‬
‫لها‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ومنه ستكون االتصاالت بال شك أداة إدارة المنظمة للتكيف مع المحيط‪ ،‬وذلك بالحصول على حاجتها من‬
‫المعلومات والبيانات‪ ،‬التي ستفيدها في التغلب على المشكالت التنظيمية‪ ،‬أو التكنولوجية‪ ،‬أو المالية وغيرها‬
‫من المشكالت‪ ،‬أو المعوقات التي ستواجهها يوميا‪ .‬وهو ما يفرض عليها أيضا اعتماد النظرة اإلستراتيجية‪،‬‬
‫واالستباقية في تصور‪ ،‬أو توقع المشكالت المحتملة التي يمكن أن تتعامل معها إن على المدى القصي‪،‬‬
‫أو المتوسط‪ ،‬أو حتى البعيد‪ .‬نظرة ترتكز على المرونة‪ ،‬واالبتعاد عن الروتين‪ ،‬والجمود سواء في إدارة عملية‬
‫االتصال‪ ،‬أو في تسيير المنظمة‪.‬‬

‫‪ 4-3‬نظرية اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تعد اإلدارة باألهداف أسلوب إداري حديث‪ ،‬لم يعرف عند اإلداريين إال بداية الخمسينات على يد" بيتر‬
‫دراكر" " ‪ "P. DRAKER‬وهو يرتكز على وضوح األهداف اإلدارية‪ ،‬وعلى تحديدها‪ ،‬بحيث تكون واضحة‪،‬‬
‫وقابلة للتطبيق‪ ،‬فاألهداف توضع كما تحدد من قبل جميع اإلداريين المعنيين بها‪ ،‬حيث يتم بناء الخطط‬
‫المناسبة لتحقيقها‪ ،‬مع وجوب قياس مدى التقدم في إنجاز هذه األهداف‪ ،‬بغرض التعرف على مدى تحققها‪،‬‬
‫وهو األمر الذي يتطلب وجود تغذية عكسية مستمرة‪ ،‬وعلى فترات زمنية معينة أثناء عملية التنفيذ‪ ،‬حيث‬
‫الرجعة‪ ،‬انعكاسا على الخطة‪ ،‬أو على األهداف في حد ذاتها‪.‬‬
‫يكون لهذه التغذية ا‬
‫أي أن نظرية اإلدارة باألهداف تقوم على أساس المشاركة في عملية اتخاذ الق اررات وتحديد األهداف‪ .‬أي‬
‫أن تسطير األهداف والنتائج يتم باالتفاق عليها بين الرئيس والمرؤوسين الذين يعملون على تحقيقها‪ .‬بما‬
‫يستلزم أن هذه النظرية من النظريات التي تؤمن بمبدأ الديمقراطية في التسيير‪ ،‬وتعمل على تنمية روح‬
‫المشاركة وتحمل المسؤولية في العمل لدى المرؤوسين‪.‬‬
‫أو هي نظرية تهتم بالدرجة األولى بتحقيق األهداف‪ ،‬ونتائج األعمال‪ ،‬ومدى مطابقتها لألهداف المسطرة‬
‫سلفا‪ ،‬فالتركيز في هذه النظرية يكون على وضع‪ ،‬أو تحديد األهداف بدقة‪ ،‬وبشمولية وموضوعية‪ .‬أي بما‬
‫معناه أن األهداف المحددة يجب أن تكون قابلة للبلوغ‪ ،‬أو للتحقيق كما للقياس‪ ،‬وذلك بغية تقييم النتائج‬
‫المحققة‪ ،‬والوقوف على االنحرافات وأسبابها إن وجدت‪( .‬العتيبي‪ ،2013،‬ص ‪.)78‬‬
‫وعليه فنظرية اإلدارة باألهداف تسعى لضمان والء المرؤوسين‪ ،‬والتفافهم حول األهداف المسطرة‪ ،‬مع العمل‬
‫على تحقيقها‪ .‬ولذلك فهي نظرية توصي باعتماد أسلوب متميز لالتصاالت‪ ،‬كونه يشكل إحدى األسس في‬
‫ضمان تحقيق اتصال دائم بين الرؤساء والمرؤوسين‪ ،‬خصوصا وأن إنجاز األهداف‪ ،‬وتحقيق البرامج‬
‫المخطط لها‪ ،‬يتطلب التشاور المستمر مع المرؤوسين المكلفين بعملية اإلنجاز‪ .‬زد على ذلك أن التغذية‬

‫‪70‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫الراجعة التي تفيد اإلدارة في الوقوف على النتائج‪ ،‬وتقييم مدى التقدم في تحقيق األهداف المسطرة تقتضي‬
‫منها االتصال المستمر بكافة األطراف المعنية بهذه العملية‪.‬‬

‫‪ 5-3‬النظرية اليابانية‪:‬‬
‫استلهمت النظرية اليابانية مبادئها أو األسس التي تقوم عليها من عدة مصادر ومنها‪ :‬نظرية اإلدارة العلمية‪،‬‬
‫نظرية اإلدارة باألهداف‪ ،‬باإلضافة إلى مكونات وعناصر الثقافة اليابانية‪.‬‬
‫جدير بالذكر هنا بأن البعض من المهتمين بعالم اإلدارة والتسيير كثي ار ما يخلطون بين النظرية اليابانية‬
‫ونظرية ‪ Z‬لصاحبها "وليام اوشي" " ‪ " W.OUCHI‬التي قدمها سنة ‪ 1981‬تحت عنوان‪" :‬كيف نتعلم من‬
‫اليابان ونتفوق عليها؟" ال تشكل في واقع األمر إال جزءا من النظرية اليابانية التي تعبر بشكل أعم عن‬
‫الفلسفة اليابانية في اإلدارة‪ .‬كما أن مسمى اإلدارة اليابانية لم يطرح في بادئ األمر من قبل العلماء اليابانيين‬
‫ولكن من قبل عالم اإلدارة األمريكي " جيمس كريستين ابيقلين" " ‪ "J. C. ABBEGLEN‬عندما قام في‬
‫كتابه الشهير المنشور تحت عنوان‪ " :‬المصنع الياباني" " ‪ "Japanes factory‬بتحليل أسباب نمو االقتصاد‬
‫الياباني بعد الحرب العالمية الثاني‪ ،‬حيث قام بطرح مفهوم اإلدارة اليابانية من خالل تحديده في العناصر‬
‫الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التوظيف مدى الحياة‪.‬‬
‫‪ -‬الترقية واألجور بحسب األقدمية‪.‬‬
‫‪-‬اتحاد النقابات داخل الشركات‪.‬‬
‫وهي العناصر التي يطلق عليها اليابانيون لفظ "الكنوز الثالثة " "‪ "SANSHU NO JING‬زيادة على‬
‫اعتمادها على عناصر أخرى من مثل‪:‬‬
‫‪ -‬العمل بروح الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬الخبرة في العمل والقيادة‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام الشامل باألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على االنسجام‪.‬‬
‫‪ -‬ترسيخ مبادئ االحترام المتبادل بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫نق أر في جملة العناصر السابقة أن من أسس نجاح اإلدارة اليابانية زيادة على تحقيق االستقرار في العمل‬
‫وبالتالي الوالء للمنظمة‪ ،‬االرتكاز على العمل بروح الفريق‪ ،‬حيث تعمد القيادة على ضمان االنسجام داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬من خالل السعي لحل الخالفات التي قد تظهر في أماكن العمل‪ .‬ولذلك فإن اللجوء إلى التشاور‬
‫‪71‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫يعد عملة أساسية في المنظمة اليابانية‪ ،‬التي يبتعد فيها القادة‪ ،‬أو الرؤساء في العمل‪ ،‬عن فرض آرائهم‬
‫الخاصة‪ ،‬أو ق ارراتهم‪ ،‬على غيرهم من العاملين‪ ،‬أو على المرؤوسين‪.‬‬
‫وعليه فالقائد الياباني ال يتخذ ق ارراته إال بعد استشارة المرؤوسين‪ ،‬أو فريق العمل‪ .‬وبالتالي فالمطلوب منه‬
‫التمتع بقدرة كبيرة على تحريك‪ ،‬ودفع جماعة العمل‪ ،‬نحو بذل المزيد من الجهد‪ ،‬والتعاون‪ ،‬من أجل تحقيق‬
‫األهداف المتوخاة‪ .‬هذا القائد الذي ال يصل إلى منصب القيادة‪ ،‬إال بعد خبرة عمل طويلة يكون فيها قد‬
‫شارف على األربعين من العمر‪ ،‬مما يؤكد حرص اإلدارة اليابانية على توفير الخبرة الكافية‪ ،‬إلى جانب‬
‫العلم‪ ،‬بهدف اتخاذ الق اررات السليمة‪ ،‬والناجعة في تحقيق األهداف المسطرة أو الموضوعة‪.‬‬
‫يفهم مما تقدم أن نظرية اإلدارة اليابانية‪ ،‬أو فلسفة اإلدارة اليابانية‪ ،‬تؤمن بأهمية االتصاالت الصاعدة منها‬
‫واألفقية على حد سواء‪ ،‬أو قل بمكونات العملية االتصالية ككل‪ ،‬نظ ار لدورها الحاسم في بناء التعاون‬
‫والتشاور‪ ،‬في بعث االنسجام‪ ،‬مثلما في خلق روح فريق العمل‪ ،‬الذي يعتبر إحدى الركائز في نجاح المنظمة‬
‫عموما‪ ،‬والمنظمة اليابانية على وجه الخصوص‪ ،‬حيث يتميز للقائد فيها بقدرة كبيرة على إخفاء صفة الفردية‬
‫فيه‪ ،‬وبالتالي على االندماج‪ ،‬والذوبان في جماعة العمل‪.‬‬
‫‪https://www.kfcris.com/pdf/c702069ef153daa00d62d648c63153165bb5db447‬‬
‫‪34f5.pdf‬‬

‫‪ 6-3‬نظرية المعلومات‪:‬‬
‫ترى نظرية المعلومات بأن االتصاالت عبارة عن مجموعة من األنشطة الخاصة باستقبال المعلومات‬
‫بترميزها‪ ،‬بتخزينها‪ ،‬وبتحليلها‪ ،‬واستعادتها‪ ،‬ثم عرضها عند اللزوم أو الحاجة إليها‪ .‬بمعنى أن هذه النظرية‬
‫تهتم بعملية ترميز المعلومات‪ ،‬أو تحويلها من شكلها التقليدي الوصفي إلى رموز معينة (‪ .)codes‬هذا‬
‫ويمكن أيضا أن تأخذ المعلومات شكل اإلشارات الكهربائية مثلما يحدث في الحواسيب اآللية‪ ،‬بلوحتي شكل‬
‫الرياضي واإلحصائي األمر الذي يسهل معالجتها بشكل أسرع‪( .‬ماهر‪ ،2000 ،‬ص ‪)34‬‬
‫وعليه يمكن القول بأن هذه النظرية قد استلهمت أفكارها من التطورات التي شهدتها الحواسيب اآللية منذ‬
‫الخمسينات من القرن الماضي حيث بينت قدرتها على استقال تخزين واسترجاع المعلومات‪ ،‬وهي بذلك‬
‫تماثل الدماغ البشري أو الذاكرة البشرية في التعامل مع المعلومات‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار للقدرة الهائلة‬
‫التي تتمتع بها الذاكرة أو الذهن البشري في تخزين المعلومات‪.‬‬
‫ولعل التطورات الحاصلة اليوم في مجال االتصاالت‪ ،‬تكشف لنا عن األهمية الخاصة التي تحظى بها‬
‫المعلومات‪ ،‬بل وتحولت إلى أداة هامة في بناء االستراتيجيات الخاصة بالدول‪ ،‬كما بالمنظمات‪ .‬فمفهوم‬
‫‪72‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫مجتمع المعلومات‪ ،‬ومن بعدة مفهوم مجتمع المعرفة‪ ،‬يكشف لنا بوضوح عن األهمية المطلقة للمعلومات‬
‫في حياة المنظمات‪ .‬ولذلك فإن المنظمة الناجحة اليوم هي المنظمة القادرة على استخدام أو توظيف‬
‫المعلومات التي تحوزها في اتخاذ القرار المناسب في الظرف والوقت المناسب حيث يلعب نظام االتصاالت‬
‫المعتمد أهمية بالغة في تحقيق ذلك‪.‬‬
‫وبعبارة أخرى منظمة اليوم‪ ،‬هي تلك المنظمة المستوعبة للتحديات التي يفرضها عليها هذا العصر‪ .‬عصر‬
‫تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ ،‬والرقمنة‪ ،‬الذي يجري فيه توليد معرفة جديدة بشكل مستمر وحيث الدور‬
‫المركزي للمعلومات يجعل منها مصد ار للقوة في بناء االستراتيجيات المتعلقة بالمستقبل‪.‬‬
‫بمعنى أنعلى المنظمات اعتماد نظام إلدارة المعلومات‪ ،‬كونه نمط إداري يسمح باكتساب المعرفة والمشاركة‬
‫في إنتاجها من قبل العاملين بها‪ ،‬وبالتالي فعليها تأهيلهم‪ ،‬بإخضاعهم لدورات تكوينية‪ ،‬تسمح لهم بتجديد‬
‫معارفهم‪ ،‬ومعلوماتهم في مجال تخصصهم‪ ،‬مما يفيدهم في اتخاذ الق اررات المناسبة عند الضرورة‪ ،‬وهو ما‬
‫يسمح للمنظمة بمواجهة التحديات التي تفرضها عليها التحوالت الجارية في بيئة تكنولوجيا االتصاالت إن‬
‫على المستوى المحلي‪ ،‬أو الدولي‪ ،‬خصوصا وأن قنوات االتصاالت اليوم‪ ،‬هي هذه التحوالت الحاصلة في‬
‫ميدان ابتكار تكنولوجيا االتصاالت والحواسيب‪.‬‬

‫‪ -VII‬النظريات السوسيولوجية الجديدة ومقاربة القيادة واالتصال المؤسساتي ‪:‬‬

‫تكشف لنا القراءة المتأنية في تطور الطروحات الخاصة بأنماط القيادة واالتصال المؤسساتي أو التنظيمي‬
‫تطورت الحاصلة في هذه الطروحات‪ ،‬وبالتالي في التصورات النظرية المتصلة بفهم هذين‬
‫عن ال ا‬
‫الموضوعين‪ ،‬والذين يظالن من أهم الموضوعات بالنسبة لحياة التنظيم‪ ،‬الذي يرتبط نجاحه واستمرار وجوده‪،‬‬
‫بطبيعة أو بنمط القيادة واالتصال التنظيمي السائد فيه‪ .‬ذلك أن نمط القيادة الناجح‪ ،‬هو ذلك النمط القادر‬
‫على اختيار‪ ،‬واستخدام نمط االتصال المناسب‪ ،‬الذي يسمح له بخلق التعاون‪ ،‬والتنسيق فيما بين األفراد‬
‫وجماعات العمل‪ ،‬كما بخفض التوتر‪ ،‬والصراع فيما بينهم‪ ،‬وبين المستويات اإلدارية المختلفة ومنه ضمان‬
‫التفافهم حول أهداف التنظيم ووالئهم له‪.‬‬
‫لقد تطورت نظريات التنظيم إذن في تصورها للتنظيم‪ ،‬وفي تحليلها لموضوع القيادة واالتصال التنظيمي‪.‬‬
‫فمن النظريات الكالسيكية‪ ،‬إلى النظريات الحديثة نالحظ كيف اختلفت الرؤى‪ ،‬فالنظريات الحديثة على‬
‫سبيل المثال ومقارنة بالنظريات الكالسيكية أكدت على أهمية العالقات اإلنسانية وتدفقها داخل التنظيم‬
‫وبالتالي على وضوح قنوات االتصال‪ ،‬وفعاليتها في تبليغ أهداف التنظيم‪ ،‬سياساته‪ ،‬اهتماماته المستقبلية‬
‫كما في إيصال‪ ،‬أو نقل‪ ،‬ونشر المعلومات الضرورية في حينها‪ ،‬إلى جانب تعرف القادة على اتجاهات‬
‫‪73‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫العاملين داخل التنظيم‪ ،‬طموحاتهم‪ ،‬ثقافتهم‪ ،‬وانشغاالتهم‪ ،‬بحيث يكون بإمكانهم الرد‪ ،‬أو االستجابة لها مما‬
‫يسمح للتنظيم باتخاذ القرار المناسب في الوقت‪ ،‬أو الظرف المناسب‪ ،‬في عالم يتميز اليوم بالتغير وبالتقلب‬
‫الشديد‪.‬‬
‫وعليه فتبني اإلدارة العليا‪ ،‬أو قيادة المنظمة‪ ،‬لنسق اتصال تنظيمي يمكنها من تبليغ أهدافها‪ ،‬واستراتيجيتها‬
‫المستقبلية‪ ،‬مع ضمان التفاف أعضاء التنظيم حولها‪ ،‬يعد ركيزة أساسية في ضمان تحقيق النجاح‪،‬‬
‫واالستمرار بالنسبة للتنظيم ككل‪ ،‬كونه يعكس جانبا من جوانب فعالية هذه القيادة‪ ،‬في سعيها إلشراك األفراد‬
‫في أمور أو قضايا تتعلق بهم وبحياتهم المهنية داخل التنظيم‪( .‬الحسيني‪ ،1985،‬ص ‪)292‬‬
‫أي أن حرص اإلدارة العليا على الربط بين أهداف التنظيم وأهداف األفراد العاملين به‪ ،‬أو العمل على تحقيق‬
‫مستوى مقبول من الرضا‪ ،‬واإلشباع لديهم يعتبر من بين أهم العوامل في نجاحها – اإلدارة العليا‪ -‬في خلق‬
‫الدافعية لديهم‪ ،‬أو في بعث الحافز‪ ،‬أو السند السيكولوجي الذي يحثهم على بذل مزيد من الجهد من أجل‬
‫ضمان فعالية التنظيم‪ ،‬التي تبقى مرتبطة‪ ،‬وبقوة بمدى استعداد األفراد العاملين لتقبل‪ ،‬أو تفهم والعمل على‬
‫تجسيد ق اررات اإلدارة العليا على أرض الواقع‪ ،‬بل والسعي لإلسهام في بعث الشروط المادية والمعنوية‬
‫الستمرار التنظيم‪ ،‬ومساعدته على بناء‪ ،‬وتطوير قدراته في مجال اإلبداع‪ ،‬الذي يبقى أحد الشروط الضامنة‬
‫استمرره‬
‫ا‬ ‫لتطوير التنظيم‪ ،‬بما يخدم أهدافه المسطرة‪ ،‬إن على المدى القصير‪ ،‬أو المتوسط والبعيد‪ ،‬طالما أن‬
‫مرهون بقدراته في هذا المجال‪.‬‬
‫والحق قد أثبت أن التجارب الميدانية‪ ،‬والعالمية‪ ،‬بأن أفضل أنماط القيادة بالنسبة للتنظيم‪ ،‬هو النمط‬
‫الديمقراطي‪ ،‬أو النمط التشاركي‪ .‬وذلك ألنه النمط القيادي القادر على تحفيز األفراد العاملين‪ ،‬لكونه يزاوج‬
‫بين أهدافه‪ ،‬وأهداف العاملين‪ ،‬كما أنه يسمح لهم بتحقيق‪ ،‬واشباع حاجاتهم لإلنجاز‪ ،‬تحقيق الذات‪،‬‬
‫والحصول على التقدير‪ ،‬واالعتراف االجتماعيين‪.‬‬
‫ومنه فالنمط القيادي الديمقراطي داخل التنظيم‪ ،‬نمط يعتمد األسلوب‪ ،‬أو النمط االتصالي التنظيمي الذي‬
‫يمكنه من تحقيق التشاور‪ ،‬والحصول على اآلراء‪ ،‬والحلول الممكنة‪ ،‬والبديلة للمشكلة أو المشكالت المطروحة‬
‫من األطراف المعنية بها‪ ،‬قبل اتخاذ أي قرار بشأنها‪ .‬وتوجد بهذا الخصوص عدة طرق يمكن اللجوء إليها‪،‬‬
‫أو توظيفها في عملية التشاور‪ ،‬واالستماع لمختلف اآلراء‪ ،‬وتسهيل عملية اتخاذ القرار من خالل طرح‪،‬‬
‫ومناقشة بدائل الحلول المتاحة‪ ،‬واختيار البديل األنسب منها في محصلة األمر‪ ،‬شريطة التزام القائد في مثل‬
‫هاته الحالة بتتبع‪ ،‬والتأكد من مدى التزام األفراد المعنيين بتنفيذ وتطبيق ما ورد في الق اررات المتخذة‪،‬‬
‫خصوصا وأن عالم التنظيم مثلما نعلم عالم للصراع‪ ،‬أو عالم لعالقات السلطة‪ ،‬حيث تسعى كل جماعة‪،‬‬

‫‪74‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫أو كل طرف فيه‪ ،‬لفرض سلطته على اآلخرين‪ ،‬وأين يلعب التفاوض دو ار رئيسيا بناء‪ ،‬كما في فك‪ ،‬واعادة‬
‫بناء عالقات السلطة‪ ،‬وفي إدارة جوانب الصراع ‪ ،‬واألطراف المختلفة الداخلة في هذا الصراع داخل التنظيم‪،‬‬
‫نظ ار لتعدد االستراتيجيات‪ ،‬وتنوع جماعات االنتماء‪.‬‬
‫إن على القيادة في التنظيمات الحديثة التمتع بالقدرة على توقع‪ ،‬وادارة‪ ،‬أو تسوية النزاعات في أماكن العمل‪.‬‬
‫وعليه فهي مطالبة بالتشخيص الدقيق‪ ،‬والشامل للموقف‪ ،‬وبتبني أسلوب االتصال التنظيمي المناسب الذي‬
‫يمكنها من التدخل‪ ،‬ومعالجة الصراعات التنظيمية في الوقت المناسب‪ ،‬مثلما تؤكد عليه نظرية االتفاق‬
‫بقيادة كل من "بولتونسكي" " ‪ "Boltanski‬و"تيفينو" "‪ "Thevenot‬على سبيل الذكر‪ ،‬والتي ترى بوجوب‬
‫التفاوض في عالم التنظيم‪ ،‬هذا التنظيم الذي يتميز بتعدد عوالمه‪ ،‬وتعدد االستراتيجيات التي تسكنه‪ ،‬أو‬
‫تخترقه‪ .‬وأما هذه العوالم فتظهر في األنماط‪ ،‬أو المدن الستة (‪ )06‬التالية‪ :‬المدينة الملهمة المدينة العائلية‪،‬‬
‫مدينة الشهرة‪ ،‬المدينة المدنية‪ ،‬المدينة التجارية‪ ،‬وأخي ار المدينة الصناعية‪ .‬وهو األمر الذي يستوجب بطبيعة‬
‫الحال‪ ،‬وألجل ضمان استمرار التنظيم‪ ،‬دخول هذه العوالم‪ ،‬أو المدن المتنافرة وذات االستراتيجيات المتباينة‪،‬‬
‫أو المتناقضة في عملية تفاوض‪ ،‬مما يكشف عن األهمية الحاسمة التي يحظى بها االتصال التنظيمي في‬
‫حياة التنظيم‪ ،‬هذا األخير الذي تتصارع بداخله عدة استراتيجيات وحيث يتحتم على األطراف الفاعلة‬
‫المتواجدة ضمن هذه العوالم‪ ،‬البحث عن القواسم المشتركة فيما بينها والسعي للتوصل إلى اتفاق‪ ،‬أو اتفاقيات‪،‬‬
‫تسمح لها بالتنسيق بين مصالحها المتناقضة‪ ،‬خصوصا وأن وجودها‪ ،‬واستم ارره‪ ،‬مثلما إشباعها‪ ،‬لحاجاتها‬
‫مرتبط بمدى قدرتها على التفاوض‪ ،‬وعلى بناء االتفاقيات التي تسمح بتحقيق التسويات المرغوبة والتي‬
‫تضمن مصالح مختلف األطراف المتصارعة داخل التنظيم‪.)Plane, 2003 , pp 88-90(.‬‬
‫ذات الطرح وان بصيغ أخرى نجده لدى غيرها من النظريات‪ ،‬ومنها تلك التي تقول بتعدد الهويات في أماكن‬
‫العمل‪ ،‬أو بداخل التنظيم‪ ،‬أو بشبكة الفاعلين التي تتجاوز حدود التنظيم إلى خارجه‪ ،‬مثلما هي الحال مع‬
‫" ر‪ .‬سانسوليو" " ‪ "R. SAINSAULIEU‬الذي قال بوجود أربعة (‪ )04‬نماذج من الهويات في أماكن‬
‫العمل أال وهي‪ :‬نموذج االندماج أو الذوبان‪ ،‬نموذج التفاوض‪ ،‬نموذج االنجذاب أو التناغم‪ ،‬ثم نموذج‬
‫االنسحاب‪ .‬في حين حدد أنماط المؤسسة في خمسة (‪ )05‬أنماط هي‪ :‬المؤسسة الثنائية‪ ،‬المؤسسة‬
‫البيروقراطية‪ ،‬المؤسسة المعصرنة‪ ،‬المؤسسة في أزمة‪ ،‬وأخي ار المؤسسة الجماعة‪ .‬أما ما يميز هذه األنماط‬
‫عن بعضها فيكمن في كيفية جمعها‪ ،‬أو الربط بين جملة من العوامل داخل المؤسسة ومنها‪ :‬عوامل اإلنتاج‪،‬‬
‫طرق التسيير‪ ،‬وادارة الموارد البشرية‪ ،‬التنظيم الداخلي‪ ،‬والعالقات مع العالم الخارجي‪C. Thuderoz, ( .‬‬
‫‪)1997, p40‬‬

‫‪75‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫هذا إلى جانب نظرية "الترجمة "مع كتابات "ميشال كالون" "‪"M. CALLON‬و"برونو التور"" ‪B.‬‬
‫‪"LATOUR‬اللذي ن حاوال من خاللها التأسيس لعلم اجتماع يهتم بموضوع العلوم والتقنيات‪ ،‬حيث سمحت‬
‫لهما مقاربتهما حول التجديد التكنولوجي من الكشف عن شروط التجديد التكنولوجي‪ ،‬التي تتطلب تجاوز أو‬
‫تجاهل حدود التنظيم‪ .‬فنجاح عملية التجديد التكنولوجي يتوقف على الجمع بين عدد غير مسبوق من‬
‫الفاعلين الداخلين في هذه العملية‪ .‬ال بل إن نجاح التجديد التكنولوجي يشترط من بين ما يشترط وجود القدرة‬
‫على التعاون‪ ،‬والتنسيق بين كافة األطراف المعنية بعملية التجديد التكنولوجي‪ ،‬والتي تظهر من خالل‬
‫المفاهيم التي نحتاها على منوال‪ :‬مفهوم الترجمة‪ ،‬مفهوم سلسلة الترجمة‪ ،‬ومفهوم الشبكة السوسيو‪ -‬تقنية‪.‬‬
‫فكلها مفاهيم تشرح كيف أن إنتاج التجديد التكنولوجي يحتاج إلى تجنيد عدد من الفاعلين ذوي االستراتيجيات‬
‫أو العقالنيات المختلفة أو المتباينة‪ .‬والحق أن الربط أو الجمع بين عقالنيات متناقضة أو مختلفة‪ ،‬يحتاج‬
‫فعال إلى جهد معتبر في مجال التفاوض‪ ،‬لتقريب وجهات النظر‪ ،‬وبالتالي التوصل إلى بناء المشترك الذي‬
‫يجمع بين عدد من األطراف‪ ،‬التي قد تبدو في ظاهرها بعيدة كل البعد على أن تجتمع‪ ،‬أو تلتقي حول‬
‫قاسم‪ ،‬أو هدف مشترك‪ ،‬يضمن لها تحقيق أهدافها‪ ،‬أو مصالحها الخاصة‪ .‬وفي هذا فإن عملية االتصال‬
‫التنظيمي‪ ،‬تكتسي أهمية بالغة‪ ،‬وهي تشترط على القائمين عليها التمتع بقدرة فائقة على تبليغ الرسالة‪ ،‬أو‬
‫على اإلقناع بأهداف‪ ،‬أو مضمون هذه الرسالة‪ ،‬الذي يجب أن يستوعب استراتيجيات عدد من الفاعلين‪،‬‬
‫بحيث يكون بمقدور التنظيم الدخول في عالقات مع عدد من الجهات ذات الصلة باستمرار وجوده‪ ،‬وبتطوره‬
‫في الحاضر وفي المستقبل‪ ،‬أي طاقة التنظيم على تجاوز حدوده الداخلية‪ ،‬وعلى بناء نظام من العالقات‬
‫المنسقة والحاسمة بالنسبة له‪.)Plane, pp 92-95( .‬‬
‫جدير بالذكر أن هذه الطروحات كانت قد سبقتها طروحات أصحاب النظرية الموقفية وعلى رأسها أعمال "‬
‫هنري مينزبورغ" "‪ "H. MINTZBERG‬التي ربط فيها بين بنية وبيئة المنظمة‪ ،‬وان كان قد أكد على ضرورة‬
‫االبتعاد عن الربط الميكانيكي‪ ،‬ذلك أن بنية المنظمة ذات عالقة أيضا باألهداف التي يقترحها قادة هذه‬
‫المنظمة‪ ،‬كما على مفهوم إعادة الهيكلة الذي يسمح للمنظمة بالتكيف أو التأقلم المتجدد‪ ،‬وذلك بالعمل على‬
‫تكييف بيئتها الداخلية حتى تتماشى والبيئة الخارجية‪ ،‬رافضا بالمناسبة القول بفكرة "الطريقة المثلى والوحيدة"‬
‫التي نادت بها النظريات الكالسيكية‪ ،‬والتايلورية على وجه التحديد‪ .‬وضمن هذا اإلطار اقترح ستة (‪)06‬‬
‫نماذج قاعدية للتنظيم‪ ،‬بحيث يتمحور كل نموذج منها حول قوة مهيمنة تهيكل حقل العالقات داخل التنظيم‪.‬‬
‫أما هذه النماذج فتتمثل في‪ :‬نموذج ريادة األعمال أو النموذج الرسمي وفيه يتجسد مركز القوة‪ ،‬أو الهيكلة‬
‫في القمة‪ ،‬أوفي اإلدارة اإلستراتيجية التي تتولى مهمة الرقابة على عملية اتخاذ القرار‪ ،‬واإلشراف على‬

‫‪76‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫المركز العملياتي‪ .‬ثم النموذج البيروقراطي وفيه تكون القوة والهيمنة للبنية التقنية‪ ،‬التي تبحث عن الترشيد‬
‫من خالل تنميط العمليات‪ .‬فنموذج الخط اإليراركي والقوة المهيكلة‪ .‬باإلضافة إلى نموذج الشركات الكبرى‬
‫الفعالة وفيها تتهيكل القوة حول قطبين استراتيجيين هما‪ :‬قطب مقر الشركة الرئيسي الذي يعمل على بناء‬
‫إستراتيجية المجموع‪ ،‬وقطب الفروع التابعة له‪ ،‬والتي تعمل لتلبية طلبات السوق الخاص بها‪ .‬كذلك نموذج‬
‫المنظمة المهنية والقوة هنا تكون للمركز العملياتي حيث االرتكاز على الكفاءة المعارف والمهنية في األداء‪.‬‬
‫ثم نموذج االدوقراطي وفيه تظهر الحاجة إلى فرق من الخبراء المتخصصين لحل المشكالت المطروحة‪،‬‬
‫وأخي ار نموذج األيديولوجيا‪ ،‬أو الثقافة‪ ،‬وهو النموذج الذي يتمحور حقل القوى فيه حول الغالف اجتماعي‪،‬‬
‫وأما ديناميكية التنسيق فترتكز على جملة المعايير والمعتقدات التي تحل محل اإلجراءات والقواعد التنظيمية‪،‬‬
‫أو هو النموذج الذي يلجأ إلى توظيف العناصر الثقافية لتجنيد العاملين به‪ ،‬ففيه تهيمن عمليات أو إجراءات‬
‫اإلدماج واالنتقاء‪ ،‬كما تتم ممارسة رقابة اجتماعية من خالل األيديولوجيا المشتركة‪ ،‬باإلضافة إلى نظام‬
‫القيم والمعتقدات الذي يخص هذا النموذج أو النمط من التنظيمات‪Amblard et autres,2005, ( .‬‬
‫‪.)pp13-15‬‬
‫وفصل القول هنا‪ ،‬هو أن التطور التاريخي لنظريات القيادة واالتصال المؤسساتي‪ ،‬يكشف بالفعل عن تعقد‬
‫شديد في عمليتي القيادة‪ ،‬واالتصال المؤسساتي‪ ،‬كونهما عمليتان ال تخضعان فقط لجملة من الحسابات‬
‫التقنية‪ ،‬أو اإلجرائية‪ ،‬التي يمكن تعلمها والتحكم فيها بمرور الوقت سواء بالممارسة ومراكمة الخبرة العملياتية‬
‫اليومية‪ ،‬أوعن طريق التكوين المتخصص‪ ،‬والتدريب عليهما‪ ،‬ولكن أيضا لجملة من العوامل اإلنسانية‪ ،‬أو‬
‫االجتماعية‪ ،‬والثقافية‪ ،‬والبيئية الخاصة‪ ،‬المتبدلة‪ ،‬والمتغيرة‪ ،‬مع تبدل‪ ،‬وتغير الظرف أو الزمان‪ ،‬وكذا المكان‬
‫والتحديات المرتبطة بهما‪ .‬وهي العوامل التي تؤكد على الخطورة التي تكتنف أو تحيط بهاتين العمليتين‬
‫الحاسمتين بالنسبة لحياة التنظيمات مهما كانت نوعيتها وطبيعة النشاط الذي تمارسه‪ ،‬وخصوصا إذا ما‬
‫أخذنا بعين االعتبار فكرة األطراف الفاعلة داخل وخارج هذه التنظيمات‪ ،‬مثلما برهنت على ذلك نظرية‬
‫التحليل االستراتيجي لـ " ميشال كروزييه" "‪ "M.Crozier‬الذي قدم بدوره جملة من المفاهيم‪ ،‬والتصورات‪ ،‬أو‬
‫األفكار حول التنظيمات‪ ،‬والتي كشفت في مجموعها عن صعوبة بالغة للتكهن بسلوك ومواقف األفراد‬
‫العاملين‪ ،‬وباألحرى الفاعلين لعدة اعتبارات لعله من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أن التنظيم بناء وليس إجابة‪ ،‬بل هو بناء موقفي‪ ،‬بناء كان يمكن أال يكون أو أن يكون مختلفا كلية‪.‬‬
‫‪ -‬أن الفاعلين واعون بالمعوقات التي عليهم مواجهتها‪ ،‬مع أنهم هم من سيبنون على أرض الواقع التنظيم‬
‫القادر على الرد عليها‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -‬أن الفاعل حر نسبيا‪ ،‬كون كل فاعل قادر على تقديم التفسير الذي يراه لدوره‪ ،‬ولكونه قادر على توظيف‬
‫الغموض‪ ،‬التناقضات‪ ،‬والالتجانس القائم داخل التنظيم لفائدته أو لمصلحته‪.‬‬
‫‪ -‬االختالف الحاضر دائما بين أهداف التنظيم وأهداف األفراد العاملين به‪.‬‬
‫‪ -‬أن الفاعل يقوم بالحساب ولكن ضمن عقالنية محدودة‪ ،‬ولذلك نجد بأن الق اررات اإلنسانية سواء الفردية‬
‫منها أو التنظيمية مرتبطة في الغالب باكتشاف االختيارات التي تحقق الرضا أو اإلشباع‪ .‬فالفاعل ال يبحث‬
‫عن تحقيق األقصى‪ ،‬ولكن عن اإلشباع‪.‬‬
‫‪ -‬أن هوامش المناورة‪ ،‬لعبة السلطة وتوزعها داخل التنظيم‪ ،‬مناطق الشك‪ ،‬تسمح بتفادي السقوط في فخ‬
‫التفسيرات السطحية لألفعال اإلرادية‪.) Amblard et autres,2005, pp 19-24).‬‬
‫من ذلك يمكن القول بأن مفهوم السلطة باعتباره مفهوم محوري عند " كروزييه" ال يحيل إلى مجرد تصور‬
‫ايراركي للسلطة‪ ،‬بل إلى تصور عالئقي أيضا‪ ،‬بل هو وقبل كل شيء تصور عالئقي‪ .‬فسلطة فاعل ضمن‬
‫عالقة معينة مرتبطة في الواقع بقدرة هذا الفاعل على جعل نتائج هذه العالقة أو هذا التبادل لصالحه أو‬
‫في خدمة استراتيجيته الخاصة‪ .‬ثم وبما إن السلطة مرتبطة أيضا بمناطق الغموض أو الشك فإنها تصبح‬
‫بالنتيجة محصلة قدرة الفاعلين على تجنيد موارد الغموض أو الشك التي يسيطرون عليها‪ ،‬أو يتحكمون‬
‫فيها‪ ،‬ضمن بنية معطاة للعبة العالقات‪ ،‬والمفاوضات داخل التنظيم‪ ،‬حيث توجد أربعة (‪ )04‬فئات متميزة‬
‫لموارد مناطق الغموض أو الشك أال وهي‪:‬‬
‫‪ -‬التحكم في الروابط التي تربط المنظمة بجزء هام من محيطها‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم في االتصاالت والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم في كفاءة ما‪.‬‬
‫‪ -‬التحكم في مناطق الغموض أو الشك الناتجة عن القواعد التنظيمية القائمة‪Landrieux-( .‬‬
‫‪)Kartochian,2010,p138‬‬
‫أي هي الموارد التي يكشف التحكم فيها‪ ،‬ومنها بطبيعة الحال التحكم في االتصاالت والمعلومات‪ ،‬أهمية‬
‫الدخول في مفاوضات لبناء اتفاقيات‪ ،‬تسمح للتنظيم بالعمل‪ ،‬وتجنبه الوقوع في صراعات يمكن أن تكون‬
‫مدمرة بالنسبة له‪ ،‬خصوصا إذا ما تغاضت اإلدارة عنها‪ ،‬أو فقدت القدرة على التكهن بها‪ ،‬وبتطوراتها الحقا‪،‬‬
‫في ظل هذا التهديد الدائم لوجود التنظيم‪ ،‬نظ ار للمنافسة الشرسة الحاصلة إن على المستوى المحلي‪ ،‬أو‬
‫العالمي‪ ،‬والتي يمكن أن تطيح حتى بالتنظيمات التي كانت ناجحة إلى وقت قريب‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫ولعل نظرية الضبط المشترك )‪ (La théorie de la régulation conjointe‬لـ "رينو"" ‪J. D.‬‬
‫‪ "Reynaud‬التي تهتم بفهم عملية بناء القواعد داخل التنظيم‪ ،‬تسمح لنا بدورها بفهم أهمية الدخول في‬
‫مفاوضات لحل الصراعات بين مختلف الفاعلين‪ ،‬والجماعات داخل التنظيم‪ .‬هذه النظرية التي تعترف بوجود‬
‫قواعد مستقلة أو غير رسمية تنتجها وتفرضها جماعات العمل غير الرسمية على أعضائها داخل التنظيمات‪.‬‬
‫أي نظرية التنظيم المشترك تقول بأن التنظيمات تقوم على نوعين من القواعد وهي‪:‬‬
‫‪ -‬قواعد الرقابة اإلدارية‪ :‬وهي قواعد الرقابة أو الضبط التي تأتي من اإلدارة‪ :‬حيث تتلقى جماعات العمل‬
‫التوجيهات من خارجها‪ ،‬وهي توجيهات تتعلق بتوزيع العمل‪ ،‬وبطرق العمل التي يجب تطبيقها من أجل‬
‫تحقيق مستوى اإلنتاج المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬القواعد المستقلة أو الضبط المستقل‪ :‬ويتعلق االمر بالقواعد غير الرسمية‪ :‬وهي القواعد التي تنتج داخل‬
‫جماعة العمل‪ ،‬أو القواعد التي تخلقها‪ ،‬أو تضعها الجماعات لنفسها داخل أماكن العمل‪ ،‬وهي قواعد‬
‫ضرورية لوجود هذه الجماعات‪ ،‬بما أنها تسمح لها بالحصول‪ ،‬أو بالتحكم في شكل معين للسلطة‪.‬‬
‫إن نظرية الضبط المشترك لـ " جون دانيال رينو" وان كانت لم تقدم لنا تصو ار واضحا عن طبيعة األدوات‬
‫التي يمكن توظيفها أثناء المفاوضات‪ ،‬إال أنها بينت لنا مثلها مثل نظرية التحليل االستراتيجي فكرة أن‬
‫التحكم في مصادر إنتاج القواعد داخل التنظيم‪ ،‬يسمح بالتحكم في مستوى معين من السلطة‪ ،‬األمر الذي‬
‫يحتم على األطراف المعنية بإنتاج القواعد‪ ،‬االلتقاء‪ ،‬واالتفاق فيما بينها على قواعد التنظيم‪ ،‬أو قواعد الضبط‬
‫المشترك‪ ،‬التي تعبر في الغالب عن تقدم في حل الخالفات أو المشكالت المطروحة بين هذه األطراف‪،‬‬
‫والتوصل إلى حلول وسط‪ ،‬تضمن في اتفاقيات تفيد التنظيم في بناء القواعد الضرورية للفعل الجماعي‪ .‬فال‬
‫قيمة لهذه القواعد على حد تعبير " رينو" إال في قدرتها على تنظيم التفاعالت‪ ،‬إذ تعمل هذه القواعد على‬
‫هيكلة الجماعات‪ ،‬وتسمح بالتحرك‪ ،‬كما بالعمل المشترك‪ .‬فالقاعدة عند "رينو" عبارة عن "مبدأ تنظيمي وهي‬
‫على الغالب دليل للفعل ومعيار إلعطاء حكم أو نموذج لتوجيه الفعل"‪Landrieux-( .‬‬
‫‪)Kartochian,2010,p140,141‬‬
‫إن الحديث عن وجود القواعد مثلما عن إنتاج القواعد‪ ،‬في الواقع دليل على وجود مشكالت‪ ،‬أو على حاجة‬
‫بعض الجوانب تنظيمية للتنظيم‪ ،‬أي إلى الهيكلة والضبط‪ .‬وهو ما يدل على وجود الحاجة إلى وضع قيود‬
‫اجتماعية على أفعال الفاعلين لتنظيم الفعل المشترك ضمن مشروع مشترك‪ ،‬أي بين من يؤلفون القواعد‪،‬‬
‫ومن يستقبلون هذه القواعد‪ .‬وهو األمر الذي يبرهن مرة أخرى وان ضمنيا على وجود الحاجة أيضا إلى قادة‬
‫يشرفون‪ ،‬يوجهون‪ ،‬وينسقون هذه األفعال الجماعية‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫من ذلك يمكن القول بأن من أهم وظائف القيادة واالتصال المؤسساتي‪ ،‬التوصل إلى الجمع بين أهداف‬
‫عدد من األطراف المتنافرة‪ ،‬والتي عليها العمل فيما بينها‪ ،‬وتنسيق جهودها‪ .‬أو طالما أن استمرار وجودها‬
‫مرتبط بتحقيق هذا الرهان‪ ،‬الذي يبدو أحيانا مستحيال‪ ،‬نظ ار للصعوبات التي قد تواجه مثل هاته العملية‪،‬‬
‫خصوصا مع التقلب الشديد التي تشهده بيئة التنظيم‪ ،‬بل والتدفق القوي للمعلومات التي تبدو السيطرة عليها‪،‬‬
‫والتحكم فيها صعبة للغاية في العصر الذي نعيشه‪ ،‬والذي ينعت بـ "المجتمع الشبكي" حيث أصبحت الشبكات‬
‫على رأي عالم االجتماع " مانويل كاستلز" "‪ "M. Castells‬تشكل الوجه االجتماعي لمجتمعاتنا‪ ،‬أو حيث‬
‫يعمل منطق التشبيك على تعديل العمل ووجهه تعديال جوهريا‪ .‬أو أين تعبر الشبكة عن حالة من الترابط‬
‫البنيوي بين عدد من النقاط المتباينة‪ ،‬التي يطلق عليها في العادة اسم العقد‪ ،‬التي تكون متصلة فيما بينها‬
‫بعدة روابط متداخلة فيما بينها ومتكررة‪ ،‬بحيث يجري تأمين مثل هذا االتصال عبر الكثير من الروابط التي‬
‫تتقاطع بدورها مع روابط العقد األخرى‪( .‬بارني‪ ،2015 ،‬ص ‪ .)12‬وهي التسمية التي كانت قد سبقتها من‬
‫قبل تسميات أخرى كثيرة من قبيل‪ :‬عصر ما بعد الصناعة‪ ،‬مجتمع ما بعد الفوردية‪ ،‬عصر ما بعد الحداثة‪،‬‬
‫مجتمع المعلومات‪ ،‬مجتمع المعرفة‪ ،‬وغيرها من النعوت األخرى كنعت العولمة الذي يكشف بحق عن سعي‬
‫حثيث من الباحثين‪ ،‬والدارسين المهتمين‪ ،‬لفهم القوى المتحكمة في ديناميكية‪ ،‬ومصير العالم الذي نعيش‬
‫فيه‪ ،‬بحكم أن التاريخ يسير دائما إلى األمام‪ ،‬ولكون أن قانون الحياة الطبيعية مثل المجتمعية هو التغير‪،‬‬
‫التحول‪ ،‬والتطور الدائم‪ .‬وفي كل هذا الخضم يعدنا مفهوم المجتمع الشبكي بأن مستقبل المجتمعات‪ ،‬بما‬
‫في ذلك التنظيمات‪ ،‬ومثلها العالقات االجتماعية‪ ،‬أو اإلنسانية عموما‪ ،‬سيتمحور حول عملية تاريخية‬
‫إلنتاج‪ ،‬واعادة إنتاج الشبكة‪ ،‬ومأسستها في كل مكان من المجتمعات الشبكية وبينها‪( .‬بارني‪ ،2015 ،‬ص‬
‫‪)39‬‬

‫‪80‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫قائمة المراجع المعتمدة‬

‫الكتب باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬أحمد ماهر‪ :‬كيف ترفع مهاراتك اإلدارية في االتصال‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪.2000‬‬
‫‪ -2‬أحمد محمد عليق وآخرون‪ :‬وسائل االتصال والخدمة االجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪.2004 ،1‬‬
‫‪ -3‬اعتماد محمد عالم‪ ،‬إسماعيل حلمي‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ :‬مداخل نظرية ودراسات ميدانية‪ ،‬مكتبة‬
‫االنجلو مصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪.2013 ،1‬‬
‫‪ -4‬السيد الحسيني‪ :‬النظرية االجتماعية ودراسة التنظيم‪ ،‬دار المعارف‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪.1985 ،5‬‬
‫‪ -5‬بالل خلف السكارنه‪ :‬المهارات اإلدارية في تطوير الذات‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ -6‬بسام عبد الرحمن المشاقبة‪ :‬نظريات االتصال‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015،‬‬
‫‪ -7‬بشير العالق‪ :‬تنمية المهارات اإلشرافية القيادية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪1‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -8‬دارن بارني‪ :‬المجتمع الشبكي (ترجمة‪ :‬أنور الجمعاوي) المركز العربي لألبحاث ودراسة السياسات‬
‫الدوحة‪ ،‬ط‪.2015 ،1‬‬
‫‪ -9‬ديري زاهد محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة للنضر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬
‫‪ -10‬حسين أحمد الطراونة‪ ،‬محمد ياسين موسى‪ :‬اتخاذ الق اررات التنظيمية في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬
‫األيام للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬
‫‪ -11‬حسين حريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة (النظريات العمليات اإلدارية‪ ،‬وظائف المنظمة‪ ،‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ -12‬حسين عماد مكاوي‪ ،‬ليلى حسين السيد‪ :‬االتصال ونظرياته المعاصرة‪ ،‬الدار المصرية اللبنانية القاهرة‪،‬‬
‫ط‪.2018 ،13‬‬
‫‪ -13‬حمو محمد سلطان‪ :‬االتصاالت اإلدارية‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2015 ،1‬‬
‫‪ -14‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط‪ ،3‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.2007‬‬
‫‪ -15‬رعد حسن الصرن‪ :‬نظريات اإلدارة واألعمال‪ ،‬دراسة لـ ‪ 401‬نظرية في اإلدارة وممارساتها ووظائفها‪،‬‬
‫دار الرضا للنشر‪ ،‬دمشق‪ ،‬ط‪.2004 ،1‬‬
‫‪ -16‬زاهد محمد ديري‪ :‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2011 ،‬‬

‫‪81‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -17‬سلم بن سعيد القحطاني‪ :‬القيادة اإلدارية‪ ،‬التحول نحو نموذج القيادي العالمي‪ ،‬مكتبة الملك فهد‬
‫الوطنية‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬الرياض‪.2008 ،‬‬
‫‪ -18‬سعد عيد مرسي بدر‪ :‬األيديولوجيا ونظرية التنظيم‪ ،‬دار المعرفة الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‬
‫اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪ -19‬سيساوي فضيلة‪ :‬نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬دار المفيد للنشر والتوزيع‪ ،‬عين مليلة‪.2021 ،‬‬
‫‪ -20‬شفيق رضوان‪ :‬السلوكية واإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪.1994 ،‬‬
‫‪ -21‬ضرار العتيبي‪ :‬العملية اإلدارية مبادئ وأصول وعلم وفن‪ ،‬دار اليازوري للنشر‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ -22‬علي عباس‪ :‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬دار المسيرة للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ -23‬علي عبد الهادي مسلم‪ :‬تحليل وتصميم المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫ط‪.2001 ،1‬‬
‫‪ -24‬علي محمد منصور‪ :‬مبادئ اإلدارة (أسس ومفاهيم)‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪.2004 ،‬‬
‫‪ -25‬ماجدة بنت إبراهيم الجارودي‪ :‬قيادة التحويل في منظمات مدخل إلى نظريات القيادة‪ ،‬قرطبة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬الرياض‪.2011 ،‬‬
‫‪ -26‬مايسة النيال‪ ،‬مدحت عبد الحميد‪ :‬علم النفس اإلداري‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬د ن ط‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ -27‬محمد أبو سمرة‪ :‬االتصال اإلداري واإلعالمي‪ ،‬أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬د س ن‪.‬‬
‫‪ -28‬محمد أحمد درويش‪ :‬نظريات القيادة واستراتيجيات االستحواذ على القوة‪ ،‬عالم الكتب‪ ،‬د ن ط‬
‫القاهرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -29‬محمد أكرم العدلوني‪ :‬القيادة الفعالة‪ ،‬قرطبة لإلنتاج الفني‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬الرياض‪.2000 ،‬‬
‫‪ -30‬محمد الصيرفي‪ :‬القيادة اإلدارية واإلبداعية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -31‬محمد شفيق‪ :‬القيادة تطبيقات العلوم السلوكية في مجال القيادة‪ ،‬نهضة مصر للنشر‪ ،‬د ن ط‬
‫القاهرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -32‬محمد عبد المقصود محمد‪ :‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مكتبة المجتمع للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ -33‬محمد على محمد‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2001،‬‬
‫‪ -34‬محمد قاسم القريوتي‪ :‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2012 ،1‬‬
‫‪ -35‬محمد يوسف عقلة‪ :‬إدارة المؤسسات الدولية‪ ،‬دار البداية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2010 ،1‬‬
‫‪ -36‬محمود أحمد فياض‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬ربحي مصطفى عليان‪ :‬مبادئ اإلدارة (وظائف المدير)‬
‫دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ -37‬محمود عودة‪ :‬أساليب االتصال والتغير االجتماعي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬د ن ط‪ ،‬بيروت‪ ،‬د س‬
‫ن‪.‬‬
‫‪82‬‬
 ‫محاضرات في مقياس القيادة واالتصال المؤسساتي‬

‫‪ -38‬منى محمود طلعت‪ :‬مدخل إلى علم االتصال‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث للنشر والتوزيع اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -39‬نواف سالم كنعان‪ :‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ -40‬هالة منصور‪ :‬االتصال الفعال مفاهيمه وأساليبه ومهاراته‪ ،‬المكتبة الجامعية للنشر والتوزيع‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬ط‪.2000 ،1‬‬
‫‪ -41‬هاشم حمدي رضا‪ :‬تنمية مهارات االتصال والقيادة اإلدارية‪ ،‬دار الراية للنضر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -42‬طلعت إبراهيم لطفي‪ :‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪.2007 ،1‬‬

‫الكتب باللغة األجنبية‪:‬‬

‫‪43- Christian Thuderoz, Sociologie des entreprises, la Découverte, Paris 1997.‬‬
‫‪44- Henri Amblard et autres, Les nouvelles Approches Sociologiques des‬‬
‫‪Organisations, édit le Seuil, 2005.‬‬
‫‪45- Jean Michel Plane, Théorie Des Organisations édit‬‬
‫‪DUNODParis,2eédit2003.‬‬
‫‪46- Sophie Landrieux-Kartochian, Mémentos LMD Théorie Des Organisations‬‬
‫‪Gualino, Paris, 2010.‬‬
‫المواقع االلكترونية‪:‬‬
‫‪https://www.kfcris.com/pdf/c702069ef153daa00d62d648c63153165bb5d -47‬‬
‫‪b44734f5.pdf‬‬

‫‪83‬‬