TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.

HCM
KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC

TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN LÝ
ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VÀ ỨNG DỤNG VỀ MÔ HÌNH SMART,
MÔ HÌNH SWOT VÀ PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA
TRONG ĐÀM PHÁN

Giảng viên hướng dẫn: TS. Hà Thị Kim Phượng

Lớp: 12DHQTDVNH04 - 010110117804
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 4
1. Hồ Mai Xuân Hoài (NT) 2030210204
2. Phan Gia Linh 2030219413
3. Trương Đình Khang 2030210317
4. Hà Phi Tân 2030210293
5. Hồ Thị Phương Thảo 2030210098
6. Nguyễn Ngọc Thảo 2030210040
7. Ngô Thị Mai Thi 2030210002
8. Võ Bùi Ánh Thi 2030210016
9. Lê Phúc Quang 2030210383

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 4 NĂM 2023

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC

TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN LÝ
ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VÀ ỨNG DỤNG VỀ MÔ HÌNH SMART,
MÔ HÌNH SWOT VÀ PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA
TRONG ĐÀM PHÁN

Giảng viên hướng dẫn: TS. Hà Thị Kim Phượng

Lớp: 12DHQTDVNH04 - 010110117804
Nhóm Thực Hiện: Nhóm 4
1. Hồ Mai Xuân Hoài (NT) 2030210204
2. Phan Gia Linh 2030219413
3. Trương Đình Khang 2030210317
4. Hà Phi Tân 2030210293
5. Hồ Thị Phương Thảo 2030210098
6. Nguyễn Ngọc Thảo 2030210040
7. Ngô Thị Mai Thi 2030210002
8. Võ Bùi Ánh Thi 2030210016
9. Lê Phúc Quang 2030210383

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 4 NĂM 2023

 MỤC LỤC

PHẦN 1: MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.........................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu...................................................................................................1
3. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................................2
PHẦN 2: NỘI DUNG.....................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH SMART, MÔ HÌNH SWOT VÀ
PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN.....................................3
1.1. CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU- MÔ HÌNH SMART.....................................3
1.1.1. Mô hình SMART là gì?.........................................................................................3
1.1.2. Ưu điểm và hạn chế của mô hình SMART...........................................................4
1.2. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH- MÔ HÌNH SWOT....................................5
1.3. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA...................................................................8
1.3.1. Khái niệm..............................................................................................................8
1.3.2. Sử dụng BATNA phù hợp.....................................................................................8
1.3.3. Phương pháp xác định BATNA............................................................................9
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SMART, MÔ HÌNH SWOT VÀ PHƯƠNG
PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN....................................................11
2.1. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SMART.........................................................................11
2.2. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SWOT............................................................................11
2.3. ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN.....15
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH, TỔNG KẾT THÔNG QUA CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ỨNG
DỤNG CỦA MÔ HÌNH SMART, MÔ HÌNH SWOT VÀ PHƯƠNG PHÁP XÁC
ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN.........................................................................17
3.1. MÔ HÌNH SMART................................................................................................17
3.2. MÔ HÌNH SWOT..................................................................................................18
3.3. PHƯƠNG PHÁP BATNA.....................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................21

i
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mô hình SMART.............................................................................................3

Hình 1.2 Mô hình SWOT................................................................................................6
Hình 1.3 Lợi ích của BATNA.........................................................................................9
Hình 2.1 Nhà hàng Dookki...........................................................................................12
Hình 2.2 Khách hàng đợi bàn tại Dookki......................................................................13

ii
 PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Với vai trò quan trọng của việc quản trị trong ngành nghề mà chúng em đang theo
đuổi- Ngành Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống, việc phát triển các kỹ năng liên
quan đến khả năng quản lý của chúng em là cơ sở tất yếu để chúng em có thể phát
triển bản thân hơn nữa trong quá trình học tập và làm việc sau này.

Có thể hiểu, Kỹ năng quản lý là năng lực điều hành công việc của cá nhân hoặc của
một tổ chức. Nó giúp nhà quản lý đưa ra những lựa chọn đúng đắn trong quá trình
quản lý hiệu suất chung. Và mục đích của quản lý là lập kế hoạch, chỉ đạo, tổ chức
thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra để đảm bảo sự thành công của của một kế hoạch của cá
nhân/ tổ chức.

Qua đó ta có thể thấy, việc hoạch định, lên kế hoạch cho những mục tiêu được đề ra
mang một vai trò nền tảng vô cùng quan trọng trong một quy trình quản lý. Và các mô
hình, phương pháp lập kế hoạch được sinh ra chính là "công cụ vàng" giúp cho các nhà
quản trị thực hiện việc lên kế hoạch trở nên được tối ưu, hiệu quả và đơn giản hơn bao
giờ hết.

Ta có thể dễ dàng tìm kiếm các công cụ trên thông qua các bài viết, sách báo hay tài
liệu học thuật nào liên quan đến các mô hình quản lý. Tuy nhiên, giữa lý thuyết và
thực chiến là hai phạm trù hoàn toàn xa lạ với nhau. Cho nên để sử dụng các công cụ
trên một cách hiệu quả chúng ta cần sự am hiểu về nội dung lẫn cách áp dụng công cụ
đó vào thực tiễn.

Vì yếu tố trên, nhóm 4 chúng em đã chọn thực hiện bài nghiên cứu với đề tài "Tìm
hiểu và ứng dụng về mô hình SMART, mô hình SWOT và phương pháp xác định
BATNA trong đàm phán" để có thể hiểu rõ về nội dung và cách áp dụng của ba công
cụ trên trong việc lập kế hoạch trong quản lý.

2. Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

1
Tìm hiểu và ứng dụng về mô hình SMART, mô hình SWOT và phương pháp xác định
BATNA trong đàm phán.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Tìm hiểu về mô hình SMART và ứng dụng mô hình SMART để xây dựng mục tiêu
đạt được chứng chỉ 750 TOEIC trong vòng 6 tháng tới.

Tìm hiểu về mô hình SWOT và ứng dụng mô hình SWOT để phân tích ma trận SWOT
của nhà hàng Dookki tại TP. Hồ Chí Minh.

Tìm hiểu về phương pháp Xác định BATNA và áp dụng phương pháp vào tình huống
3 của đề bài.

3. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu thông qua các tài liệu tham khảo có tính khoa học và học thuật cao
như giáo trình Phát triển kỹ năng quản lý của HUFI, các tạp chí khoa học của các
trường đại học, các bài nghiên cứu và luận văn của một số nhóm tác giả hoặc cá
nhân…

Thu thập dữ liệu qua việc quan sát và trải nghiệm thực tế trong công việc lẫn đời sống
hằng ngày của các thành viên trong nhóm.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Vì dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, cho nên nhóm nghiên
cứu đã tiến hành chắt lọc thông tin và xử lý để đánh giá quy mô, bản chất, sự khác
nhau của đối tượng nghiên cứu theo thời gian và không gian.

4. Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mô hình SMART, mô hình SWOT và Phương pháp xác định
BATNA.

Khách thể nghiên cứu: Vì bài nghiên cứu chủ yếu tập trung vào góc nhìn cá nhân của
các thành viên trong nhóm. Cho nên khách thể nghiên cứu gồm các thành viên trong
nhóm 4.

2
Không gian nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện trực tiếp tại trường Đại học
Công nghiệp Thực phẩm TP. Hồ Chí Minh và kết hợp nghiên cứu qua internet tại nhà.

Thời gian nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện trong 2 tuần, bắt đầu từ
27/03/2023 đến 10/04/2023.

PHẦN 2: NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH SMART, MÔ HÌNH SWOT VÀ

PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN

1.1. CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU- MÔ HÌNH SMART

1.1.1. Mô hình SMART là gì?

Trong các mô hình quản trị doanh nghiệp, mô hình SMART là mô hình thiết lập mục
tiêu hiệu quả. Dựa vào đó mà các doanh nghiệp hay cá nhân có thể thiết lập và đánh
giá tính cụ thể, mức độ khả thi, sự liên quan và tính hợp lý của các mục tiêu trong kế
hoạch dựa trên 5 tiêu chí:

Hình 1.1 Mô hình SMART

(Nguồn: Google)

S: Specific (Cụ thể). Nguyên tắc thứ nhất trong mô hình SMART là xác định mục
tiêu, thu hẹp phạm vi để mục tiêu đó thật cụ thể và hiểu rõ các bước cần thiết để đạt
được nó.

Để giúp thiết lập tính cụ thể cho mục tiêu, bạn cần trả lời những câu hỏi theo mô hình
5W gồm:

3
- What – Bạn cần hướng đến, đạt được điều gì trong chu kỳ công việc sắp tới?

- Who – Ai là người sẽ tiến hành thực hiện và hoàn thành mục tiêu?

- When – Mốc thời gian nào cần đạt được mục tiêu?

- Where – Mục tiêu cần hoàn thành tại địa điểm, không gian hay trên nền tảng nào?

- Why – Tại sao bạn và team cần nỗ lực để hoàn thành mục tiêu này?

Khi đã giải đáp được bộ câu hỏi 5W trên, bạn sẽ cụ thể hóa và hình dung khá rõ về
những điều, mục tiêu mình cần hướng tới.

M: Measurable (Có thể Đo lường được). Tiêu chí tiếp theo mà một mục tiêu theo
mô hình SMART cần đạt được đó là Có thể đo lường được. Tính đo lường là cách dễ
nhất cho bạn hiểu mình cần làm gì, làm như thế nào để đạt được chỉ tiêu nhanh nhất
theo từng mốc thời gian cụ thể.

A: Actionable (Tính Khả thi). Đặt ra mục tiêu đủ sức nặng sẽ tạo động lực thúc đẩy
bản thân và mọi người làm việc, tuy nhiên nếu nặng quá sẽ thành áp lực lớn. Đó là lý
do vì sao mục tiêu của bạn cũng cần phải thực tế, có tính khả thi và có thể đạt được.

Tính khả thi giúp nhà lãnh đạo nghiêm túc xem xét nội lực doanh nghiệp, khả năng
hoàn thành công việc của các nhân viên, tiềm lực để bứt phá. Đây là động lực để mỗi
thành viên trong công ty có thể cố gắng, thách thức giới hạn, đạt đến thành công.

R: Relevant (Sự Liên quan). Chữ R này trong mô hình SMART có 2 trường phái
dùng 2 từ khác nhau. Một là REALISTIC có nghĩa là Thực tế và số còn lại dùng từ
RELEVANT nghĩa là Liên quan.

Tuy nhiên, chúng đều có nghĩa chung là mục tiêu của doanh nghiệp thì phải có sự phù
hợp với tầm nhìn chung, nó phải giải quyết được các vấn đề của các phòng ban khác
đang gặp phải.

Mục tiêu của từng nhân viên thì phải liên quan đến định hướng phát triển công việc,
lĩnh vực chức vụ đang làm, phù hợp với mục đích phát triển công ty.

T: Time-Bound (Thời hạn đạt được mục tiêu). Thời gian là yếu tố cuối cùng bạn
cần phải thực hiện khi đặt mục tiêu theo phương pháp SMART. Một mục tiêu có tính

4
thời gian cụ thể sẽ giúp nhà quản lý và đội ngũ nhân viên hoàn thành đúng các công
việc theo một lịch trình rõ ràng.

1.1.2. Ưu điểm và hạn chế của mô hình SMART

Ưu điểm

Giúp các mục tiêu trở nên rõ ràng, cụ thể, đơn giản hóa và dễ thực hiện hơn.

Có thể kết hợp cùng lúc nhiều mục tiêu, kế hoạch với nhau.

Thực hiện các mục tiêu nhanh chóng hơn, xác định cột mốc thời gian cụ thể.

Chia nhỏ các mục tiêu để thực hiện dễ dàng hơn.

Dễ dàng phân cấp mục tiêu dựa trên các mức độ ưu tiên khác nhau.

Hạn chế

Bên cạnh những lợi ích vượt trội, phương pháp SMART cũng tồn đọng nhiều hạn chế
nhất định. Vì vậy, bạn cần xem xét và lựa chọn cách thức áp dụng phương pháp này
sao cho phù hợp.

Thiếu tính linh hoạt trước biến động thị trường nên không phù hợp với những mục tiêu
chiến lược hoặc dài hạn.

Tính thúc giục và tạo cảm hứng để hành động không cao.

Khiến người dùng hình thành hội chứng “nghiện thành tích” mà bỏ qua tính hiệu quả
của công việc.

1.2. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH- MÔ HÌNH SWOT

“Mô hình phân tích SWOT được Albert Humphrey xây dựng và phát triển vào những
năm 1960 và đầu những năm 1970. Đây là một trong những công cụ hữu hiệu được sử
dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc một tổ chức kinh doanh.”
Thông qua việc phân tích SWOT các doanh nghiệp có thể quan sát, nhìn rõ được mục
tiêu cũng như các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài của tổ chức. Trong quá
trình xây dựng kế hoạch chiến lược, mô hình SWOT đóng vai trò là công cụ căn bản
và hiệu quả cao giúp chủ thể có cái nhìn tổng thể về dự án và những yếu tố quyết định
đến sự thành công của dự án.

5
 Hình 1.2 Mô hình SWOT
(Nguồn: Google)

Trong đó:

- Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu) là yếu tố nội bộ của tổ chức. Nó
liên quan đến các nguồn lực và kinh nghiệm trong tổ chức đã có sẵn. Phần tích nội bộ
theo mô hình này là xem xét một số điểm mạnh và điểm yếu của chức bao gồm:
Nguồn tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực và tài nguyên thiên nhiên,…

- Opportunities (Cơ hội), Threats (Thách Thức) đề cập đến các yếu tố bên ngoài có thể
ảnh hưởng đến tổ chức/ doanh nghiệp. Nhiệm vụ của những người lập kế hoạch trong
tổ chức là là xác định yếu tố nào từ bên ngoài là cơ hội hoặc mối đe dọa trực tiếp hoặc
gián tiếp đối với tổ chức đó, bao gồm: Nguồn vốn bên ngoài, xu hướng công nghiệp,
diễn biến kinh tế, nhân khẩu, mối quan hệ công việc, các quy định,…

Do đó: phân tích kế hoạch theo mô hình SWOT là phân tích trong nội bộ và cả bên
ngoài tổ chức.

Mô hình SWOT điểm mạnh – điểm yếu; chiến lược – cơ hội là công cụ quan trọng có
thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội
(SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST),
chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).

6
 MÔ HÌNH SWOT
O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
S: Những điểm mạnh Điểm mạnh – Cơ hội (SO) Điểm mạnh – Nguy cơ (ST)
W: Những điểm yếu Điểm yếu – Cơ hội (WO) Điểm yếu – Nguy cơ (WT)

Ưu điểm và nhược điểm của mô hình SWOT:

Ưu điểm:

Miễn phí. Lợi thế lớn nhất của việc phân tích SWOT chính là không phát sinh chi phí
liên quan. Bất cứ ai cũng có thể hoàn thành một mô hình phân tích SWOT một cách
hợp lý và không đòi hỏi sự tham gia của các chuyên gia tư vấn. Đây là một phương
pháp hiệu quả để phân tích các dự án và đề xuất trong một công ty hay bất kì chức
năng hoặc ngành nào.

Kết quả quan trọng. Tiền đề của SWOT là phân tích các điểm mạnh điểm yếu cũng
như những thách thức và cơ hội của doanh nghiệp. Chính vì thế mô hình SWOT góp
phần giúp doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội vốn có và lên kế hoạch chuẩn bị
cho các rủi ro trong tương lai.

Những ý tưởng mới. Bằng cách xem xét các vấn đề điểm mạnh của doanh nghiệp để
triển khai các ý tưởng mới và khắc phục những điểm yếu để hoàn thiện những chiến
lược và kế hoạch của doanh nghiệp.

Nhược điểm:

Kết quả phân tích chưa chuyên sâu. Bản chất của mô hình này khá đơn giản, bất cứ ai
cũng có thể hoàn thành nên vì vậy kết quả mang lại đôi lúc chưa thực sự chuyên sâu và
nó thường không được đưa ra để phản biện.

Cần nghiên cứu bổ sung cần thiết. Phân tích SWOT thành công không chỉ dừng lại ở
các danh sách điểm mạnh điểm yếu hay cơ hội và thách thức. Các doanh nghiệp và tổ
chức cần đi sâu hơn vào phân tích và nghiên cứu để có được một bức tranh toàn cảnh.

Phân tích chủ quan. Nguồn dữ liệu đầu vào để phân tích mô hình SWOT cần phải
đáng tin cậy, có liên quan và so sánh được. Ngoài ra nguồn dữ liệu cho phân tích
SWOT cũng trở nên lỗi thời khá nhanh.

7
Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành kế
hoạch kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành kế hoạch
kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng các nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

1.3. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA

1.3.1. Khái niệm

BATNA được Fisher và William (1991) đề xuất, là từ viết tắt của “best alternative to a
negotiated agreement- phương án thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận được thương
lượng). Trước khi tiến hành cuộc đàm phán thương lượng, trong giai đoạn chuẩn bị,
nhà đàm phán nên xác định rõ giải pháp thay thế tốt nhất, tức là giải pháp hành động
được ưu tiên nhất nếu thỏa thuận không được như ý muốn.

Điều đó nhằm hướng cuộc đàm phán đến đúng mục tiêu được đề ra trước đó để có thể
thỏa mãn yêu cầu tốt nhất mà một bên đàm phán hoàn toàn có thể chấp nhận được.
BATNA thực ra chính là kiến thức và kỹ năng thương lượng giữa một bên chủ thể là
người kinh doanh thương mại và một bên chủ thể là người mua hàng.

Cũng có thể hiểu BATNA như một chỗ dựa mà nhờ vào đó, nhà đàm phán có thể nói
không với những đề xuất không thiện chí, không làm bạn thỏa mãn. Điều đó có nghĩa
là, khi bạn có BATNA, nó sẽ giúp bạn dễ dàng thiết lập được mấu chốt của vấn đề,
giúp bạn tự bảo vệ bản thân mình khỏi những chiến thuật đàm phán khó nhằn của đối
phương và bạn sẽ trở nên tự tin và chủ động hơn trên bàn đàm phán.

Việc đầu tư thời gian, công sức để xác định đúng lựa chọn thay thế phù hợp nhất sẽ
giúp bạn có được sức mạnh trong các cuộc đàm phán. Batna càng tốt thì cuộc đàm
phán của bạn càng có lợi.

1.3.2. Sử dụng BATNA phù hợp

Nếu cuộc đàm phán không có kết quả sẽ rất hữu ích nếu cung cấp một viễn cảnh mới
cho vấn đề mà bạn đang đàm phán. Trường hợp này đòi hỏi cả hai bên phải duy trì thái
độ tích cực, lạc quan mới có thể đưa ra cách giải quyết tốt nhất.

Đàm phán ngay sau khi giúp cho những người tham gia đánh giá các ý tưởng mà mình
đã tạo ra và xác định được xem liệu rằng ý tưởng đó có nằm trong số những lựa chọn
thực tế hay không.

8
 Hình 1.3 Lợi ích của BATNA
(Nguồn: Google)

Những lựa chọn được dùng để thay thế chính là bàn đạp cho các ý tưởng khác, các bên
sẽ dễ dàng thấy được sự thỏa hiệp có thể là lợi ích phù hợp đối với họ. Trong một số
trường hợp thỏa hiệp thậm chí có thể không cần thiết nhưng thỏa thuận vẫn có thể sử
dụng.

Trước khi bắt đầu một cuộc đàm phán, các bên cần xác định để có thể đạt được thỏa
thuận mà mình muốn. Không nên sử dụng BATNA trừ trường hợp cuộc đàm phán đa
diễn ra hoặc các bên tham gia không rõ ràng khi tham gia đàm phán.

1.3.3. Phương pháp xác định BATNA

Bước 1: Liệt kê tất cả các lựa chọn thay thế có thể có. Nhà đàm phán hãy suy nghĩ về
tất cả các lựa chọn thay thế có sẵn cho mình nếu cuộc đàm phán hiện tại kết thúc trong
bế tắc và lên danh sách các phương án.

Bước 2: Đánh giá các lựa chọn thay thế. Nhà đàm phán sẽ kiểm tra giá trị của từng lựa
chọn thay thế.

Bước 3: Thiết lập BATNA. Trên cơ sở đánh giá giá trị của từng lựa chọn thay thế, nhà
đàm phán so sánh và lựa chọn phương án có giá trị kỳ vọng cao nhất - đây chính là
BATNA của nhà đàm phán nên theo đuổi nếu cuộc đàm phán hiện tại không thành
công.

9
Bước 4: Tính toán lại giá trị thấp nhất mà nhà đàm phán cần chấp nhận trong tình
huống đàm phán. Nhà đàm phán đã có BATNA, nếu BATNA cao hơn giá trị thỏa
thuận thấp nhất được đề xuất thì nhà đàm phán từ chối lời đề nghị và theo đuổi
BATNA của mình. Ngược lại, nếu giá trị thỏa thuận cuối cùng cao hơn BATNA thì
nhà đàm phán nên chấp nhận thỏa thuận.

10
 CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SMART, MÔ HÌNH SWOT VÀ
PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN

2.1. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SMART

Xây dựng mục tiêu: Lập nhóm học tập đạt chứng chỉ TOEIC 750 trong 6 tháng bằng
mô hình SMART.

S: Specific (Cụ thể). Cả nhóm muốn đạt chứng chỉ TOEIC 750 trong 6 tháng để đủ
điều kiện ra trường.

M: Measurable (Có thể đo lường được). Mỗi ngày học khoảng 20 từ mới theo chủ
đề, đồng thời học cách sử dụng từ và hiểu rõ trọng tâm của chủ đề. Luyện nghe qua
các kênh Youtube.

A: Actionable (Tính khả thi). Tập trung cho việc học tập để đạt được chứng chỉ trong
vòng 6 tháng, thì việc mỗi ngày 20 từ mới, học theo chủ đề và mỗi ngày luyện một bài
nghe. Chỉ cần dành khoảng 2 tiếng mỗi ngày là mục tiêu có thể hoàn thành được.

R: Relevant (Sự liên quan). Nhằm hỗ trợ cho việc đủ điều kiện ra trường đồng thời
chứng chỉ TOEIC giúp ích rất nhiều cho công việc lâu dài sau này nên việc học tập lấy
chứng chỉ từ bây giờ là rất cần thiết.

T: Time -Bound (Thời hạn đạt được mục tiêu). Thời gian để đạt được mục tiêu là 6
tháng, thời điểm hè sẽ là lúc lịch học của sinh viên thoải mái để đăng kí học chứng chỉ.
Thời gian sẽ từ 15/5/2023 đến 15/11/2023.

2.2. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SWOT

Phân tích ma trận SWOT của Dookki.

S: Strengths (Thế mạnh). Dookki là thương hiệu ẩm thực có tiếng tại Hàn Quốc, họ
đã tiên phong đem đến Việt Nam nền ẩm thực đúng điệu của xứ sở Kim Chi với mô
hình Buffet Topokki đầu tiên tại Việt Nam. Từ đó Dookki đã khởi động cho trào lưu
"Buffet Topokki" ở nước ta, hàng loạt các cửa hàng với mô hình kinh doanh tương tự
dần xuất hiện và rồi theo thời gian cũng lụi tàn đi. Nhưng với Dookki thì vẫn bền vững
phát triển mạnh mẽ là "Nhà hàng Buffet Topokki chuẩn Hàn duy nhất tại Việt Nam"
với 55 chi nhánh đang hoạt động trên toàn quốc (tính đến 05/04/2023, theo

11
dookki.co.kr). Qua đó khẳng định sức mạnh của thương hiệu này trong ngành kinh
doanh ẩm thực quốc tế nói chung và ẩm thực Hàn Quốc nói riêng tại thị trường Việt
Nam.

Hầu hết các cửa hàng của Dookki đều được đặt tại các TTTM lớn cho nên việc tận
dụng các tiện ích và dịch vụ có sẵn của các TTTM như bãi gửi xe, không gian mát mẻ,
gần với các khu vui chơi, mua sắm, giải trí,… đây là một điểm mạnh đáng ghi nhận
của thương hiệu này so với các thương hiệu cùng mô hình kinh doanh khác. Việc tiếp
cận với lượng lớn khách hàng có mức thu nhập khá trở lên tại các TTTM giúp cho chi
phí một bữa ăn tại Dookki trở nên rất phải chăng, phù hợp với chất lượng của bữa ăn
đó đem lại.

Hình 2.1 Nhà hàng Dookki

(Nguồn: Google)

Không gian tại cửa hàng của Dookki đều có chung một ngôn ngữ thiết kế, qua đó giúp
cho khách hàng khi đến với bất kỳ chi nhánh nào của Dookki cũng đều cảm thấy sự
quen thuộc. Không gian rộng rãi, thoáng mát, các trang thiết bị đầy đủ, luôn gọn gàng
và sạch sẽ là điểm được khách hàng đánh giá rất cao tại Dookki.

Chất lượng món ăn của Dookki thì khỏi phải bàn cãi quá nhiều khi nguồn sản phẩm
được họ nhập từ chính quốc của họ. Qua đó giúp cho hương vị món ăn của Dookki

12
luôn đảm bảo được sự thuần túy của nền ẩm thực Hàn Quốc. Điều đó mang đến cho
thực khách sự thỏa mãn khi có một trải nghiệm ẩm thực Hàn Quốc đúng điệu. Cùng
với đó là sự đa dạng trong thực đơn món ăn được thay đổi thường xuyên, giúp cho
thực khách có nhiều sự lựa chọn trong mỗi lần đến Dookki.

Ngoài ra, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hiếu khách cũng là một thế mạnh rất lớn
của thương hiệu này. Qua sự đào tạo bài bản, có tính kỷ luật với một tinh thần trách
nhiệm và hết mình với thực khách. Nhân viên tại Dookki đã tạo ra một môi trường
phục vụ chu đáo dành và tinh tế cho khách hàng và một môi trường làm việc chuyên
nghiệp dành cho chính bản thân và đồng nghiệp của họ.

W: Weaknesses (Điểm yếu). Dẫu là một thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trong
ngành, Dookki cũng không thể tránh khỏi các khuyết điểm mà họ đang gặp phải. Đầu
tiên là về nguồn nguyên liệu được nhập từ Hàn Quốc sang. Biết rằng điều này sẽ đảm
bảo về hương vị và chất lượng món ăn thuần Hàn. Tuy nhiên việc vận chuyển thực
phẩm đi xa sẽ không đảm bảo được chất lượng tốt nhất cho sản phẩm. Các loại bánh
gạo đều được cấp đông trong quá trình vận chuyển và bảo quản dẫn đến việc kéo theo
nhiều chi phí hơn. Ngoài ra khi các vấn đề về chuỗi cung ứng giữa hai nước bị gián
đoạn do các vấn đề ngoài ý muốn như dịch Covid-19 vừa qua hay các nguy cơ tiềm ẩn
trong tương lai khác… thì khả năng bị thiếu hụt nguồn hàng là rất dễ xảy ra.

Hình 2.2 Khách hàng đợi bàn tại Dookki

(Nguồn: Google)

13
Điểm yếu tiếp theo là thời gian khách đợi bàn khá lâu khi quán hết bàn. Là mô hình
Buffet có giới hạn thời gian là 90 phút/ vé, nhưng khi quán hết bàn trong các giờ cao
điểm hay các ngày lễ thì thời gian quán có bàn mới là tương đối lâu. Vừa đợi bàn trống
vừa xếp hàng đợi tới lượt làm tốn rất nhiều thời gian của thực khách. Điều này dẫn đến
việc khách hàng sẽ dễ nản và tìm đến hàng quán khác để dùng bữa.

O: Opportunities (Cơ hội). Là một thương hiệu có tiếng đến từ Hàn Quốc, Dookki có
lợi thế có sẵn về danh tiếng và khi đặt chân đến Việt Nam thì được đón nhận rất là
nồng nhiệt bởi nhóm khách hàng yêu thích ẩm thực Hàn Quốc, đặc biệt trong số đó là
đến từ các bạn trẻ sinh sống tại các thành phố lớn.

Cùng với đó là sự hội nhập mạnh mẽ của nước ta với các nước trên thế giới, từ văn hóa
cho đến ẩm thực, nước ta luôn cởi mở và chào đón nồng nhiệt các thương hiệu đến từ
các quốc gia khác. Trong đó sự phát triển của K-POP, phim ảnh Hàn Quốc được đón
nhận mạnh mẽ từ các bạn trẻ nước ta đã giúp nền văn hóa của xứ sở Kim Chi được
truyền tải rộng rãi và phổ biến, đặc biệt là ẩm thực của Hàn Quốc. Từ đó nhu cầu thỏa
mãn về niềm yêu thích ẩm thực Hàn Quốc của một bộ phận lớn giới trẻ ở nước ta hiện
nay là một cơ hội rất lớn dành cho Dookki, bởi lẽ họ là một thương hiệu thuần Hàn có
tiếng mang đến Việt Nam một mô hình ẩm thực chuẩn vị Hàn Quốc với mức chi phí
khá dễ để tiếp cận được.

T: Threats (Thách thức). Là thương hiệu tiên phong và thành công trong mô hình
kinh doanh Buffet Topokki, Dookki không khó tránh khỏi việc bị ăn cắp ý tưởng kinh
doanh và xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. Nếu nhìn lại vài năm gần đây thì không
khó để ta bắt gặp các cửa hàng lớn nhỏ kinh doanh mô hình ẩm thực Hàn Quốc nói
chung và mô hình Buffet Topokki nói riêng với giá cả rất là cạnh tranh với Dookki.
Điều đó dẫn đến việc nhu cầu của khách hàng ngày càng được dễ dàng đáp ứng hơn và
có nhiều sự lựa chọn hơn. Đây chính là bài toán nan giải dành cho Dookki khi phải tìm
cách giải quyết về vấn đề ý tưởng kinh doanh, thương hiệu và đồng thời phải phát triển
cho ra các sản phẩm mới thường xuyên nếu không thì rất dễ bị bão hòa và gây nhàm
chán cho thực khách khi đến đây.

Vấn đề về giá cả hàng hóa, nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển,… thường xuyên xảy
ra biến động khi các sự kiện toàn cầu như Covid-19, xung đột vũ trang Nga – Ukraine,
… đã dẫn đến khó khăn trong việc cân bằng chi phí đối với sản phẩm làm sao cho phù

14
hợp với mức giá và trải nghiệm của khách hàng, giúp khách hàng cảm thấy xứng đáng
với số tiền mà họ bỏ ra cho bữa ăn. Tất cả cần một sự điều chỉnh phù hợp và nhanh
chóng với bối cảnh tình hình kinh tế đầy biến động của thế giới và cả trong nước hiện
nay.

2.3. ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN

Xác định phương pháp BATNA trong tình huống 3 như sau: Bạn thất nghiệp đã 6
tháng và khả năng tìm được việc trong thời gian tới khá khó khăn. Mức lương gần nhất
của bạn là 60 triệu đồng/tháng và bạn đang hưởng trợ cấp thất nghiệp 36 triệu đồng/
tháng. Khi đi tìm việc mới, bạn vẫn mong muốn được trả 60 triệu, nhưng sẽ dễ dàng
chấp nhận mức lương nào cao hơn 36 triệu (Toan Vo, 2016).

Thực hiện các bước xác định BATNA

Bước 1: Liệt kê tất cả phương án có thể xảy ra mà tôi chấp nhận được

Phương án 1: Có việc mới với lương tháng trên 60 triệu.

Phương án 2: Có việc mới với lương tháng 60 triệu.

Phương án 3: Có việc mới với lương tháng từ khoảng 36 triệu đến dưới 60 triệu.

Phương án 4: Có việc mới nhưng lương tháng thấp dưới 36 triệu.

Bước 2: Đánh giá các phương án lựa chọn

Phương án 1: lương cao hơn so với công việc cũ (mức độ hài lòng: 10/10).

Phương án 2: lương bằng với công việc cũ (mức độ hài lòng: 10/10).

Phương án 3: lương thấp hơn so với lương cũ nhưng cao hơn lương trợ cấp (mức độ
hài lòng: 7/10).

Phương án 4: Lương thấp hơn so với công việc cũ và thấp hơn lương trợ cấp thất
nghiệp hiện tại (mức độ hài lòng: 5/10).

Bước 3: Thiết lập BATNA

Qua 4 phương án thì lựa chọn tốt nhất là phương án 1, tiếp theo sẽ là phương án thứ 2
sẽ được kì vọng nhiều nhất.

15
Nhưng nếu phương án 1 và 2 không thành công thì phương án 3 với mức lương từ 36-
60 triệu sẽ chấp nhận bởi trong khoảng thời gian này thì khả năng tìm việc rất khó
khăn và đã thất nghiệp hơn 6 tháng.

Còn phương án 4 thì không khả thi vì mức lương này rất thấp, thấp hơn mức lương trợ
cấp thất nghiệp.

Bước 4: Quyết định

Nếu công ty chấp nhận phương án 3 với mức lương thấp nhất là 36 triệu, bằng việc
tính toán và trong điều kiện thất nghiệp đã lâu thì tôi sẽ chấp nhận.

Nếu công ty đưa ra mức lương thấp hơn 36 triệu thì tôi sẽ không chấp nhận và theo
đuổi BATNA đã đề ra.

16
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH, TỔNG KẾT THÔNG QUA CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH SMART, MÔ HÌNH SWOT VÀ PHƯƠNG
PHÁP XÁC ĐỊNH BATNA TRONG ĐÀM PHÁN

Thông qua hoạt động nghiên cứu và phân tích về cơ sở lý luận và ứng dụng của mô
hình SMART, SWOT và Phương pháp xác định BATNA trong đàm phán, nhóm
nghiên cứu đã rút ra một số điểm như sau:

Cả ba mô hình và phương pháp được nêu trong bài nghiên cứu đều là những công
cụ tối ưu dành cho các nhà quản trị dùng để thực hiện các hoạt động quản lý, cụ thể
là liên quan đến các kỹ năng lập kế hoạch, xác định mục tiêu quan trọng trong kỹ
năng đàm phán.

3.1. MÔ HÌNH SMART

Riêng về mô hình SMART, đây là công cụ dùng để xác định các mục tiêu trong
việc lập kế hoạch của nhà quản trị. Thông qua 5 tiêu chí SMART, mô hình này giúp
nhà quản trị hoạch định rõ ràng hơn về mục tiêu mà tổ chức muốn nhắm đến.

Thông qua ứng dụng được nêu ở trên, ta có thể thấy mô hình SMART đã hoàn
thành cụ thể việc xác định mục tiêu cho một kế hoạch. Nó đã định hướng một mục
tiêu hoàn chỉnh khi đã đề ra được các yếu tố cần và đủ để hoàn thành được mục tiêu
và đảm bảo cho mục tiêu có khả năng để thực hiện thành công.

Những ưu điểm mà mô hình này mang lại là rất thiết thực cho một kế hoạch hoàn
chỉnh. Tuy nhiên khi sử dụng nó ta cũng phải cần cân nhắc về các hạn chế của nó để
có thể sử dụng mô hình này một cách tối ưu nhất.

Đầu tiên là ta không nên sử dụng mô hình này vào các mục tiêu chiến lược hoặc dài
hạn vì sự thiếu linh hoạt của nó. Nếu có phải sử dụng thì ta nên cân nhắc và điều
chỉnh nội dung của mô hình làm sao cho phù hợp theo thời gian.

Mô hình này không có tính thúc giục và tạo cảm hứng để cho ta hành động. Cho
nên khi sử dụng mô hình này ta cần phải có tính kỷ luật và trách nhiệm cao để có

17
thể hoàn thành được các yếu tố cần và đủ để có thể đạt được mục tiêu theo đúng
tiến độ.

Và hạn chế lớn nhất là nó có thể khiến cho người dùng bị hội chứng "nghiện thành
tích", chỉ quan tâm đến việc hoàn thành mục tiêu mà bỏ qua yếu tố hiệu quả trong
quá trình thực hiện. Điều này dẫn đến việc khi ta đã thực hiện theo đúng lộ trình đề
ra nhưng khi đến hạn thì ta vẫn chưa thể nào hoàn thành được mục tiêu của mình.
Hay khi hoàn thành được mục tiêu nhưng ta lại không thể nhận được những sự liên
quan mà mục tiêu này mang lại. Ta có thể ví nó như việc học vẹt khi chỉ học để đạt
được mục tiêu cho xong chứ không nắm lại được gì trong quá trình học cả. Vì thế ta
cần phải chú tâm vào sự hiệu quả trong quá trình thực hiện chứ đừng vì thành tích
mà phá hỏng cả một mô hình kế hoạch mà mình đã lập ra.

3.2. MÔ HÌNH SWOT

Còn về mô hình SWOT, đây cũng là công cụ dùng trong kỹ năng quản lý của nhà
quản trị. Nó có chức năng cụ thể là dùng để phân tích tình hình trong việc lập kế
hoạch của tổ chức hay cá nhân. Với công cụ này, nhà quản trị có thể dễ dàng nhìn
rõ được mục tiêu cũng như các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Từ đó đưa ra các các chiến lược và phương hướng cụ thể để hướng đến sự
thành công trong quá trình hoạt động của tổ chức hay cá nhân đó.

Dựa trên ứng dụng của mô hình SWOT khi nhóm nghiên cứu phân tích ma trận
SWOT của Dookki, ta có thể dễ dàng nhìn ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức mà Dookki đang gặp phải. Qua đó ta cũng có thể xác định được
những hướng đi tiếp theo mà Dookki cần thực hiện để có thể duy trì những điểm
mạnh và hạn chế đi những khuyết điểm trong nội bộ của mình để có thể hoạt động
tốt hơn. Khi đã xác định được những yếu tố từ bên ngoài như những thách thức ở
trước mắt thì Dookki có thể ở trong tâm thế sẵn sàng đón nhận những thách thức ấy,
đồng thời tận dụng những cơ hội có được để có thể phát triển mạnh mẽ hơn.

Với những ưu điểm như miễn phí để sử dụng, xác định được những kết quả quan
trọng, dễ dàng đề ra những ý tưởng mới thì mô hình SWOT là thứ rất hữu dụng
trong việc phân tích tình hình trong việc lập kế hoạch. Tuy nhiên nhược điểm của

18
nó là kết quả phân tích chưa được chuyên sâu, cần nghiên cứu bổ sung khi cần thiết,
phân tích còn mang tính chủ quan nên khi sử dụng mô hình này ta cần phải cân
nhắc mà hạn chế đi các nhược điểm này để có thể có được một mô hình mang tính
thiết thực nhất.

3.3. PHƯƠNG PHÁP BATNA

Đối với BATNA, đây là một phương pháp hữu dụng được sử dụng trong các cuộc
đàm phán. BATNA khiến các cuộc đàm phán mang tính sáng tạo và đổi mới, giúp
chúng ta có thể tiếp cận nghiên cứu các lựa chọn để biến chúng thành cơ hội nhằm
đáp ứng các lợi ích hay đạt được mục tiêu mà chúng ta cần. Tuy nhiên việc sử dụng
BATNA trong đàm phán cần có sự đầu tư thời gian, công sức và nghiên cứu kĩ
lưỡng để có thể đưa ra lựa chọn thay thế phù hợp. BATNA càng tốt thì cuộc đàm
phán càng có lợi. Phương pháp thay thế trong khi sử dụng BATNA phải mang tính
khách quan, người sử dụng phương pháp BATNA phải hiểu được giá trị của
phương án thay thế có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

Với ứng dụng của BATNA thông qua tình huống 3, ta có thể thấy nhân vật trong
tình huống trên đã xác định chi tiết BATNA của mình bằng cách thực hiện đầy đủ
theo 4 bước: Liệt kê tất cả phương án có thể xảy ra mà nhân vật trên chấp nhận
được, đánh giá các phương án lựa chọn, thiết lập BATNA và đưa ra quyết định.
Thông thường thì ta có thể sử dụng BATNA với 3 bước khi gộp bước 2 và 3 lại
cùng với nhau. Nhưng để chi tiết và cụ thể hơn thì với 4 bước BATNA sẽ được
đánh giá rõ hơn và dễ dàng sử dụng hơn. Quay trở lại, với một BATNA chi tiết và
rõ ràng như vậy thì chắc chắn nhân vật này sẽ có một buổi phỏng vấn thật suôn sẻ
và không phải tốn quá nhiều thời gian để đắn đo suy nghĩ về các lựa chọn sau này
của mình.

Nhìn chung thì BATNA là công cụ giúp chúng ta tự tin và dễ dàng hơn trong những
cuộc đàm phán. Tuy nhiên, nếu BATNA được sử dụng một cách không phù hợp
hay chưa thực sự hiệu quả thì rất dễ dẫn đến việc bị bảo thủ trong quyết định mà
không có sự mềm mỏng, ứng biến trong cuộc đàm phán. Điều đó có thể dẫn đến
cuộc đàm phán không đi đến được đúng hướng mong muốn ban đầu, mà ngược lại

19
dễ dẫn đến những bất đồng và gây mất cảm tình với đối phương. Cho nên khi xác
định BATNA, ta cần phải chuẩn bị thật cẩn thận và làm sao đưa ra càng nhiều
phương án cụ thể càng tốt. Tránh chỉ sử dụng 1-2 phương án rồi cứng nhắc trong
việc đưa ra những quyết định của mình rồi đánh mất cơ hội của chính bản thân hay
thậm chí là của một tập thể.

20
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Lương Thu Hà (2007); Vận dụng mô hình phân tích ma trận SWOT và ma trận
IE trong xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP bóng đèn phích nước
Rạng Đông giai đoạn 2007 – 2015; Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Truy xuất từ:

http://elb.lic.neu.edu.vn/bitstream/DL_123456789/6567/1/TT.THS.2639.pdf

[2] TS. Nguyễn Phương Loan (2022); Bài giảng Phát triển kỹ năng Quản lý; Khoa
Du lịch và Ẩm thực; Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm TP. HCM.

[3] Ths. Đào Thị Uyên; Tài nguyên giáo dục mở qua mô hình phân tích SWOT tại
đại học Việt Nam hiện nay; Đại học Quốc gia TP. HCM.

Truy xuất từ:

https://ir.vnulib.edu.vn/bitstream/VNUHCM/5506/1/HNHT_100087513_17.pdf

Tài liệu tham khảo khác:

https://dookki.co.kr/en/brand

https://vi.wikipedia.org/wiki/Phân_tích_SWOT

https://luatduonggia.vn/batna-la-gi-watna-la-gi-loi-ich-va-phuong-phap-xac-dinh/

21