SZEMÉLYISÉGPSZICHOLÓGIA BEVEZETŐ ELŐADÁS

SZABO.ZSOLT.PETER@GTK.BME.HU
SZEMÉLYISÉGPSZICHOLÓGIA: TÉMÁK
Alkalmak Témák
2022. szeptember 15. Bevezetés, tematika, követelmények átbeszélése. A személyiség és/vagy szituáció és/vagy ideológia jelentősége a viselkedés
magyarázatában

2022. szeptember 22. A személyiség szerveződése: Vonáselméletek (FFM, HEXACO modell, alternatív megközelítések, a vonáselméletek kritikái)
2022. szeptember 29. Oktatói elfoglaltság miatt elmarad
2022. október 6. Kari sportnap miatt elmarad
2022. október 13. Tranzakcióanalízis, emberi játszmák
2022. október 20. Sémák a viselkedés hátterében
2022. október 27. A személyiség szerveződése: Sötét vonások és munkahelyi/iskolai korrelátumok (pl. OCB, CWB, korrupció, manipuláció, bántalmazás)
2022. november 3. Érzelmi intelligencia
2022. november 10. Kiégés és munkamánia, munkahelyi viselkedési mintázatok. Profilok a munkahelyi viselkedés megragadásában
2022. november 17. Tudományos Diákköri Konferencia miatt elmarad
2022. november 24. Személyiségtesztek a munka- és szervezetpszichológiában. Önbevallásos, projektív, félprojektív, objektív személyiségtesztek
2022. december 1. A kognitív stílus és kísérő jelenségek (pl. impulzivitás vs. reflektivitás; komplexitás; figyelmi fókusz; lezárás iránti igény; dogmatizmus;
gondolkodás iránti szükséglet)

2022. december 8. Stressz és személyiség: az előadás részt követően pluszpontért végezhető „mini” projekt munka

Követelmények, információk: az óra előadás, így nincs jelenléti kötelezettség; írásbeli vizsgával zárul, ami a
Moodlen fog megvalósulni; a Moodlen minden előadás anyaga megtalálható lesz + anyagokkal (pl. cikkek,
linkek stb.). Fontos: a vizsgában van egy blokk, ami a feladott olvasmányokhoz kapcsolódik!
NÉHÁNY MEGFONTOLÁSRA ÉRDEMES PÉLDA

2022. 09. 14.

 NÉZZÜNK NÉHÁNY PÉLDÁT!
 Pétert egy egyetemi csoportban a csoport vezetőjének
jelölik ki. A Péter által vezetett csapat rendkívül jól
teljesít egy problémamegoldó helyzetben. Az összes
csapat közül a második legjobb eredményt érik el,
Péter teljes mértékben elvállalja a vezetői felelősséget:
ha kell beindítja a csoport megbeszélését, ha kell,
döntéseket hoz, és így tovább.
 Zolit egy egyetemi csoportban a csoport vezetőjének jelölik
ki. A Zoli által vezetett csapat nagyon rosszul teljesít egy
problémamegoldó helyzetben. Az összes csapat közül az
utolsóelőtti eredményt érik el. Zoli teljes mértékben
elvállalja a vezetői felelősséget: ha kell beindítja a csoport
megbeszélését, ha kell, döntéseket hoz, és így tovább.
2022. 09. 14.
 MI OKOZHATJA EZT?
 Péter jó vezető, ügyesen irányítja a csapatát.
 Péter csapatában több jó tag van, Péter szerencsés,
hogy a csapata tagjai erősebbek, mint Zoli csapata.
 Péter csapata ebben a problémában jobb, de más
problémákat Zoli csapata oldana meg jobban.
 Zoli rossz vezető, nem tudja irányítani a csapatát.
 Zoli csapatában több gyenge képességű tag van. Zolinak
esélye sincsen, hiszen a csapata nem tud ennél jobban
teljesíteni.
 Zoli csapata ugyan ebben a problémában nem volt jó, de
más problémákat ez a csapat jobban oldana meg.
2022. 09. 14.
 MI OKOZHATJA EZT?

 Oké, de mi van, ha –egy elképzelt világban- minden más változót Péteren és Zolin kívül kontrollálni tudnánk? Tehát Péter és
Zoli csapatai ugyanazon a problémán dolgoznának, ugyanazok a csapattagok alkotnák a csapatokat (akik ugyanabban a
hangulatban, energiaszinten stb. lennének jelen a helyzetben), az egyetlen változó a csoport vezetője lenne. Akkor már
biztosan róluk árulna el valamit a csoport eredményessége, ugye?

2022. 09. 14.

 MI OKOZHATJA EZT?

 Egy Implicit Vezetési Paradigmában videófelvételt mutattak a vizsgálati személyeknek, amelyeken egy csoport problémát oldott meg.
A vizsgálati személyek egyik felének azt mondták, hogy az egyik legjobb csoportot látják, a másik felének, hogy az egyik
leggyengébbet. A vizsgálati személyek ugyanazt a felvételt látták. Ezt követően értékelniük kellett a vezetőt. Az értékelések
radikálisan eltértek egymástól. Péter kiemelkedő értékeléseket kapott, Zoli gyengéket. A vezetői képességeiket utólagosan rendelték
hozzájuk a vizsgálati személyek az „eredmény” ismeretében (amiatt a masszív elképzelés miatt, hogy a hatékonyan működő
csoportokat hatékony vezetők irányítják) (Day és Zaccaro, 2007).
 Az eredmények látszólagossága, képlékenysége

2022. 09. 14.

 A TITKOS ÖSSZETEVŐ: AZ „IT” FAKTOR
 Bizonyos emberek egyszerűen rendelkeznek egy speciális összetevővel, ami mentálisan keménnyé, ellenállóvá, győztessé
teszi őket.
 A sport, és azon belül is a csapatsportok, világában is elterjedt ez a kifejezés, de például az üzleti világ is ismeri.
 Pl.: ezekben a cikkekben https://www.businessinsider.com/defining-the-it-factor-in-a-great-employee-2014-6;
https://www.talkbusinesswithhoward.com/sales-success-comes-down-to-the-it-factor/;
https://www.forbes.com/sites/dailymuse/2013/05/01/the-it-factor-how-to-have-executive-presence-in-a-
meeting/#10cb8434757a
 Ez a három cikk ráadásul szépen lefedi az egész tartományt az egyéni és a szervezeti aspektus vegyítésétől (első link), az
egyénre visszavezetett „it” faktorig (második link), a tanulható, megszerezhető, elsajátítható „it” faktorig (harmadik link).
AZ „IT” FAKTOR „SZIMBÓLUMA”: 6 BAJNOKI DÖNTŐ 6 GYŐZELEM

2022. 09. 14.

AZ „IT” FAKTOR „SZIMBÓLUMA”: 6 BAJNOKI DÖNTŐ 6 GYŐZELEM

 Az 1980-as években, amikor Jordan nem nyert semmit a

csapatával, „önzőnek”, „rossz példának”, „öncélúnak” stb.
tartották.
 Úgy érveltek, hogy a játékstílusával sohasem fog nyerni semmit
sem.
 Az „It” faktor még az olyan viszonylag objektíven megragadható
„munkakörökben”, mint az élsportolóké is gyakran
„beleköltözik” emberekbe, amikor egy győztes szervezetbe
kerülnek át egy vesztes szervezetből
 Furcsa módon a vesztes időszakban is diszpozicionális jelzőkkel
írjuk le, ami történik (mentálisan gyenge, nem bírja a nyomást,
önző stb.), és a győztes időszakban is.

2022. 09. 14.

AMIKOR VALAKI NEM VÁLIK BE

 Andrea lelkesen kezdett bele az új munkakörébe.

Úgy érezte, hogy végre megérkezett, ez az a pozíció,
amire mindig vágyott. A feladatok izgalmasok
voltak, igaz, a rendelkezésre álló erőforrások
jócskán alulmúlták a kihívások mértékét. Andrea
izgatottsága egyre jobban kétségbeesésbe csapott
át. Minden olyan komplexnek tűnt, a korábbi
munkaköréhez képest kezelhetetlenül sok
információval találkozott. Végül egy évnyi
szenvedés után beadta a felmondását, és
elfogadott egy nyugisabb munkát. Azóta
kiegyensúlyozott és boldog, a jelenlegi vezetői
elégedettek vele.

2022. 09. 14.

AMIKOR VALAKI NEM VÁLIK BE…

 „A képességei hiányoztak ehhez a munkához, nem

látta át jól az összefüggéseket”

 „A tapasztalata nem volt meg ehhez az egészhez, a

karrierje egy későbbi pontján akár sikerülhetett is
volna…”

 „A vezetői nem voltak eléggé támogatóak, nem kapott

elég erőforrást ahhoz, hogy elvégezze ezt a feladatot”

 „Bárcsak több segítséget kért volna tőlünk”,

morfondírozott a vezetője még évekkel később is,
„Olyan tehetséges volt”

2022. 09. 14.

A HELYES MAGYARÁZAT MEGTALÁLÁSÁBAN SZÁMÍT-E, HOGY MÁR
NÉGYEN MEGBUKTAK ANDREA ELŐTT EBBEN A MUNKAKÖRBEN…?

 Számít-e, hogy Andrea korábban és/vagy később

más munkakörökben bizonyított?

2022. 09. 14.

HA IGEN… EZT AZ ELSŐ EMBER BUKÁSÁNÁL NEM TUDHATJUK, ÉS NEM FOGJA TUDNI AZ SEM,
AKI AZ ELSŐ ÉLETRAJZÁVAL TALÁLKOZIK EGY KIVÁLASZTÁSI HELYZETBEN… SŐT AZ ELSŐ,
MÁSODIK, HARMADIK, NEGYEDIK BUKÁSA A MUNKAKÖR ÁTÍRÁSÁHOZ VEZETHET, MAJD EGY
ÖTÖDIK SIKERÉHEZ… DE AKKOR MÉG MINDIG UGYANABBAN A MUNKAKÖRBEN SIKERES AZ
ÖTÖDIK? PÉLDÁUL EGY SZŰK SZAKMÁBAN EGY ILYEN BUKÁS KOMOLY PRESZTÍZSVESZTÉSHEZ
VEZETHET

2022. 09. 14.

A NŐI VEZETŐ…

 … aki nem elég jó

 De vö. token-elméletek
 A token tagjaira nagy figyelem irányul, mikroszkóp alá kerülnek,
amiből vagy elmenekülnek vagy végül megbuknak
 A token tagjának a bukása a teljes csoportra reflektál
 Így lesz a kicsinyes játszmákba kezdő női vezető szimbóluma a
kicsinyes női vezetőknek, míg a kicsinyes játszmákat folytató Gábor
egyszerűen rossz személyiség. Így lesz a lopáson kapott roma
alkalmazott a lopós romák egyik példája, míg a lopáson kapott
Tamás egyszerűen csak egy rossz ember (sőt akár „csak”
kétségbeesett például a mostani helyzet miatt). Persze a sikeres
Judit annak ellenére is sikeres, hogy nő (eltávolítva a
csoportkategóriától), Sándor pedig nem lop, holott roma
 Egy kapcsolódó pszichológiai jelenség: a negáció, ami aktiválja a
tagadott kategóriát

2022. 09. 14.

 AZ ELSŐ FELISMERÉS: A MAGYARÁZATOK GYAKRAN KÉZENFEKVŐEK, DE
MÉGSEM IGAZAK

 Elvontnak tűnt annak idején a „cselekvő-megfigyelő” torzítás? Vagy a Piaget-féle három hegy kísérlet? Holott ezek a vizsgálatok is azt
mutatják, hogy az emberek könnyen hoznak létre magyarázatokat az általuk megfigyelt jelenségek okaira vonatkozóan, de ezek a
magyarázatok gyakran támaszkodnak hiányos információra, naiv elméletekre, torz perspektívákra, beépített elfogultságokra
DELFINEK, AKIK MEGMENTENEK EMBEREKET A MEGFULLADÁSTÓL…

2022. 09. 14.

DELFINEK, AKIK MEGMENTENEK EMBEREKET A MEGFULLADÁSTÓL…

 A heurisztikák elismert kutatója, Gerg Gigerenzer szerint a

probléma ezekkel a kedves történetekkel, hogy a delfinek
valójában kíváncsi élőlények, akik játszani mennek oda a
bajba jutott emberekhez

 Valószínűleg pontosan annyi „hősies” delfin húzta befelé, az

óceán mélye felé a partnerét, mint amennyi kifelé, a part felé

 Korlátozott megfigyelésekre teóriákat építünk, amelyek

sokszor belső tulajdonságokra épülnek

 Nem beszélünk a gyilkos delfinekről, mint ahogyan azokról a

karizmatikus emberekről sem, akik elbuknak végül (bármit is
jelent „karizmával” rendelkezni)

2022. 09. 14.

NÉHÁNY PÉLDA
Naiv elméletek, hiányos információk, torz perspektíva

„A tehetség végül mindig utat tör magának” (implikált tartalom: aki nem sikeres, az nem is tehetséges)

„A hatékony csoportokat hatékony vezetők vezetik” (implikált tartalom: egy csoport nem tud jól működni egy jó
vezető nélkül)

„Azért viselkedik így, mert…”, „Nem lehet ilyen szemét, hacsak…”, „Ha nem lenne gyenge, akkor…”, „Ha nem
lenne érzéketlen, akkor…” (gyakori megfigyelés: az egyes helyzetekben korlátozott információ alapján is sokan
egyből konklúzióra jutnak; egy gyakori megfigyelés az Értékelő Központokban: sok embernek problémát okoznak
a valódi feltáró, tisztázó kérdések)

2022. 09. 14.

A „TEHETSÉG VÉGÜL MINDIG UTAT TÖR MAGÁNAK”
 https://www.businessinsider.com/successful-people-who-failed-at-first-2014-3
 Walt Disneyt kirúgta az egyik újság szerkesztője, mert szerinte „nem rendelkezett
elég képzelőerővel, és nem voltak jó ötletei”. Thomas Edison a tanárai szerint „túl
buta volt ahhoz, hogy bármit is megtanuljon”. Steven Spielberget nem vették fel a
filmrendezői szakra. Soichiro Hondát gyakorlatilag kiközösítette a japán üzleti világ,
Fred Astaireről egyik első próbafelvétele után azt írták, hogy „nem tud énekelni,
nem tud színészkedni, kicsit kopaszodik is. Oké, táncolni tud egy kicsit”. Henry
Fordnak több üzleti próbálkozása is kudarcot vallott, mielőtt megalapította a Ford
Motor Companyt. Chuck Palahniuk első regényét, a Láthatatlan szörnyeket az
összes kiadó visszautasította, akinek elküldte. Ekkor írta meg a Harcosok klubját
(előbb novellaként, majd regényként), amit legnagyobb meglepetésére elfogadott
egy kiadó.

2022. 09. 14.

MEGINT A ROSSZFELÉ ÚSZÓ DELFINEK

 https://www.scoopwhoop.com/people-who-became-famous-after-death/
 A leghíresebb talán Van Gogh, aki mindössze egy festményt adott el az élete során
 A genetika atyja, G.J. Mendel elismerés nélkül halt meg, de a listán van még Kafka,
Jeff Buckley, Edgar Allan Poe
 „A tehetség nem mindig tör utat magának”, főleg ha nem kivételes tehetségről
beszélünk
 Kapcsolat a pszichológia elméleteivel: igazságos világ hipotézis, rendszerigazolás,
kontroll-elméletek stb.

2022. 09. 14.

A SZITUÁCIÓ VS. A SZITUÁCIÓBAN LÉVŐ EMBER

• A szituáció vs. A szituációban lévő ember, avagy a szociálpszichológia vs. a

személyiségpszichológia hosszú ideje tartó vitája
• A klasszikus szociálpszichológiai vizsgálatok egyik fő felfedezése éppen az volt,
hogy a szituáció elviheti az embert, összemoshatja nagyon különböző
személyiségű emberek viselkedését (de vö. azt, hogy a különbségek
megmaradtak, ld. később)
• A leglátványosabb jelenség, amit ez a vita érintett a vezetés volt, ahol a kezdeti
elméletek gyakorlatilag nem is foglalkoztak mással, mint a vezetővel, miközben
nagyon sok minden, ami a vezetőhöz van kötve megkérdőjeleződött /
átértelmeződött az elmúlt évtizedekben
 EMBER VS. (ERŐS/GYENGE) SZITUÁCIÓ

 Ahogy ez a vita kibontakozott, megjelent a szituációs erősség –máig vitatott- fogalma (Mischel, 1968). Az úgynevezett erős
szituációk (pl. a piros lámpa, a zöld lámpa) „legyőzik” az emberi személyiséget, ezekben mindenki hasonlóan viselkedik,
miközben az úgynevezett gyenge szituációkban (pl. a sárga lámpa) jobban kijönnek az egyéni különbségek
 Bár Mischel soha nem állította, hogy az egyéni különbségeknek nincs jelentősége, mindössze újra akarta konceptualizálni a
személyiségpszichológia addigi megközelítéseit, amelyek –és máig is- nagyon erősen hangsúlyozzák az egyéni különbségek szerepét a
viselkedésben, miközben a vizsgálati eredmények jóval kisebb kapcsolatokat mérnek vonások és viselkedések között

 A vonás aktivációs elmélet (Tett & Burnett, 2003) szerint az egyes (munkahelyi) helyzetekben vannak olyan jelek, amik
aktiválják az emberek vonásait
 Ha ezek a jelek nincsenek meg a szituációban, akkor a kétségkívül meglévő egyéni különbségek nem fognak az adott helyzetben számítani
AZ IDEOLÓGIA VS. A SZITUÁCIÓ VS. A SZITUÁCIÓBAN LÉVŐ EMBER
• Milgram szerint a szituációt a mögötte lévő ideológia határozza meg (az ő esetében a tudomány szolgálata,
ami átlendítette a tanárokat az erkölcsi megfontolásaikon, azonosultak egy progresszív céllal)
• Hogy jelenik meg ez például a mindennapi életben? Belsős jelölteket mérő Értékelő Központban kifejezetten
hidegen, keményen működő vezetők, de csak akkor, amikor a saját vezetőik ott voltak, mint értékelők. A saját
vezetőik is szintén kifejezetten hidegen, keményen működtek.
• Ezek összetett helyzetek: Egy ilyen szervezetben lehet máshogy vezetni? A mostani vezetők egy más
szervezetben máshogy vezetnének? Ezek a vezetők máshol máshogyan működnek? „Zsák a foltját”, avagy egy
ilyen szervezet ilyen embereket talál meg?
AZ IDEOLÓGIA VS. A SZITUÁCIÓ VS. A SZITUÁCIÓBAN LÉVŐ EMBER

 „Ha megölhetnéd a gyerek Hitlert, megölnéd-e?” típusú történet fonákja.

Egy Hitler nélküli világban a Náci párt továbbra is sikerrel jár, sőt egy
Hitlernél is rosszabb vezetője lesz.
 A személyek mozgatják a dolgokat, de ennek a korlátját jól mutatják meg a
„piac még nem állt készen erre” típusú történetek.
NÉZZÜK A MÁSIK OLDALT!

2022. 09. 14.

 AKKOR MOST TÉVESEK PÉLDÁUL A VONÁSALAPÚ MEGKÖZELÍTÉSEK?
 Az elmúlt években rengeteg tanulmány bizonyította, hogy ez így biztosan nem igaz
 A teljesség igénye nélkül:
 A Big Five és a HEXACO személyiségvonások és a teljesítmény kapcsolata
 Barrick, Mount és Judge (2001). Personality and performance at the beginning of the new Millennium: What do we know and where do we go next? International Journal of
Selection and Assessment, 9(1-2), 9-30.
 He, Y., Brent Donnellan, M., & Mendoza, A.M. (2019). Five-factor personality domains and job performance: A second order meta-analysis. Journal of Research in Personality, 82,
103848.
 Poropat, A.E. (2009). A meta-analysis of the Five-Factor Model of personality and academic performance. Psychological Bulletin, 135(2), 322-338.
 Wilmot, M.P., & Ones, D.S. (2019). A century of research on conscientiousness at work. PNAS, 116(46), 23004-23010.
 Lee, Y., Berry, C.M, & Gonzalez-Mulé, E. (2019). The importance of being humble: A meta-analysis and incremental validity analysis of the relationship between honesty-humility and
job performance. Journal of Applied Psychology, 104(12), 1535-1546.
 Az érzelmi intelligencia és a teljesítmény kapcsolata
 O’Boyle, E., Humphrey, R.H., Pollack, J.M., Hawver, T.H., & Story, P.A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of
Organizational Behavior, 32, 788-818.
 Pekaar, K.A., van der Linden, D., Bakker, A.B., Born, M.P. (2017). Emotional intelligence and job performance: The role of enactment and focus on others’ emotions. Human
Performance, 30(2-3), 135-153.
 Az általános gondolkodási képesség és a teljesítmény kapcsolata
 Salgado, J.F., & Moscoso, S. (2019). Meta-analysis of the validity of general mental ability for five performance criteria: Hunter and Hunter (1984) revisited. Frontiers in Psychology,
17 October 2019.
 Schmidt, F.L., & Hunter, J. (2004). General mental ability in the world of work: Occupational attainment and job performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86(1),
162-173.
A SZEMÉLYISÉGVONÁSOK SZÁMÍTANAK

 Ezekből a vizsgálatokból egyértelműnek tűnik, hogy mind a személyiségvonások, mind a kognitív képességek
számítanak, ráadásul viszonylag következetes módon (a GMA és az EQ szinte mindig pozitív prediktor, a Big Fiveból
a C főleg, és bár a többi munkakör-függő, mégis logikus, „törvényszerű”).
 Az olyan elméletek, mint a szituációs erősség elmélet interakciós szemléletű, hiszen azt mondja, hogy rengeteg
szituációban erőteljesen megjelennek a személyiségvonások, a vonás aktivációs elmélet pedig „kibékíti” a két
megközelítést azzal, hogy arról beszél, hogy vannak olyan szituációk, amik aktiválják a vonásokat, és ha az adott
illető az adott vonásban erős, akkor jól fog teljesíteni ezekben a helyzetekben, ha viszont nem erős, akkor rosszul
 Például az AC-ban a felszínen nincs közvetlen hatása a személyiségnek az AC értékekre (az intelligenciának igen!), de az egyes AC
helyzetekben érthető, hogy mely vonások segítik a működést, és melyek nem (pl. egy társas interakciókból, csoportos gyakorlatból és
potenciálisan konfliktusos szerepjátékokból épülő AC-ben az extraverzió pozitív, a barátságosság negatív kapcsolatot mutatott az
értékelésekkel, a többi személyiségvonás pedig nem volt szignifikáns).

2022. 09. 14.

VONÁS AKTIVÁCIÓS ELMÉLET ÉS EGYÉB ÁLLATFAJTÁK

 Sőt például a vezetés vonásalapú megközelítését a viselkedésalapú, majd a szituációs megközelítések váltották, de
a vonásalapú megközelítés hívei találtak „kapaszkodót”
 A viselkedéseket egyrészt a vonásokból is le lehet vezetni (azért kérdez valaki sokat, nyitott, érdeklődő a másik
iránt, azaz mutat emberközpontú viselkedéseket, mert egy együttműködő extravertált, vagy manipulatív Mach stb.),
másrészt a szituációs felismerés maga is stabil különbségnek tűnik az emberek között („társas intelligenciának” is
hívják, ld. Zaccaro és mtsai, 1991; Connelly és mtsai, 2000; Gilber és Zaccaro, 1995; Hooijberg, 1996; Ritchie,
1994; Zaccaro és mtsai, 1991)
 A társas intelligencia egy extrém formája: a Machiavellianizmus (Bereczkei és mtsai 2013; 2015; 2018)

 Kenny és Zaccaro (1983) egy olyan vizsgálatsorozatot elemzett, amelyben különböző helyzetekben, különböző
feladatokban, különböző összetételű csoportokban nézték, hogy ki emelkedik ki vezetőként. Az, hogy ki emelkedik
ki vezetőként a csoportban meglehetősen stabil volt: 49 és 82% között, azaz akik kiemelkedtek egy feladatban egy
csoport vezetése közben jó eséllyel emelkedtek ki más helyzetekben, más csoportok vezetése közben is

2022. 09. 14.

ÖSSZEGEZVE: EGYES SZÁMÚ MONDANIVALÓ

 A viselkedés magyarázata óvatosságot igényel a részünkről.

 Miközben a viselkedés hátterében sokszor stabil, diszpozicionális tényezők (pl. a vonások) állnak,
mégis az „azért viselkedik így, mert…” típusú magyarázatok gyakran nem számolnak a szituációs
és ideológiai (kulturális) tényezőkkel
 Ugyanakkor a szituációs magyarázatok sem szolgálnak teljes magyarázattal, ld. pl. már a
klasszikus szituációs vizsgálatokkal is (Milgram nemet mondó vizsgálati személyei, Asch
ellenkezői, Zimbardo barátságos őrei és ellenálló rabjai stb.)

2022. 09. 14.

AKKOR EZ MOST A SZOKÁSOS „ATTÓL FÜGG”, „EZ IS, AZ IS” TÍPUSÚ
VÁLASZ?

 Valójában nem, csak nem olyan egyszerű, mint pl. a pszichológiai ismeretterjesztő oldalakon, a vezető guruk
oldalán, a LinkedIn-en megtalálható magyarázatok
 A kihívás éppen a „kalibrációban” van például egy szervezet esetében: ahhoz, hogy például valóban megfelelő
„munka- személy – szervezet” illeszkedés legyen, minden tényezővel tisztában kell lennie, amennyire az lehetséges
 Például egy kiválasztásban mért jó vezető, akinek a tempója nem felel meg a szervezet tempójának. Nem tudna
sikeres lenni a szervezetben, pedig az egyéni képességei és vonásai megvannak a munkakörhöz (odafigyelő,
érzékeny, empatikus, de a vezetői felelősséget elvállaló, nagyon intelligens ember), a szervezet is rendben van (jól
működik, dinamikus, nagy profitot termel, és a munkavállalók megítélése szerint is jó), de a kettő nem illik össze. Ez
a tempó az egyén sajátja, de a szervezeti elvárásokhoz képest „rossz” csak, nem önmagában.
 Tudni kell azt is, hogy milyen célból akarjuk megérteni az egyén működését, például más szintet mérünk
kiválasztási helyzetben, és más szintet fejlesztési helyzetben (értelemszerűen azt, ami fejleszthető)

2022. 09. 14.

 A SZEMÉLYISÉG „MEGRAGADÁSA”: SZEMPONTOK
• Az első szempont, hogy (1) a személyiség, szituáció, ideológia hármasa együttesen határozza meg a viselkedést
• A (2), hogy az egyéni tényezők megragadásának nagyon sok szintje van: vonások, vonások alatti szint, értékek, hiedelmek,
szokások, mindset-ek, képességek, viselkedések, viselkedési mintázatok, kompetenciák, igényszint, szükségletek,
motivációk, mentális-érzelmi állapotok, szerepek
• Például a vonások alatti szint („facets”) jobban jósolja be a viselkedést, mint a vonásszint (ld. következő óra)
• Például a számunkra sem ismert szükségletek, motivációk szerepe a viselkedésben (ld. pszichodinamikus magyarázatok; önakadályozás;
önbecsapás)
• Van olyan egyéni különbség, amit személyiségjegyként vs. képességként is lehet értelmezni (ld. érzelmi intelligencia vendég előadás)

• A (3), hogy az egyéni tényezők és a viselkedés közötti kapcsolat szinte soha nem lineáris, sokszor ellentmondásos, és a
politikai jelenségekhez hasonlóan a szélsőségek összeérnek (ld. pl. Hogan és mtsai, 1994 vizsgálata: a megbukó vezetők
többsége lényegében vagy szélsőségesen alacsony vagy szélsőségesen magas A-val volt jellemezhető)
• A(4), hogy a viselkedés megfigyelése során a fenti szempontok kezelése nehéz, pl. tapasztalt AC értékelők jegyzetei is tele
vannak Big Five típusú vonásokkal (holott ezekben a helyzetekben explicit kérés, hogy csak a viselkedési szint legyen
megfigyelve)

2022. 09. 14.