‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪3‬‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‬ ‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﺑﻌﻧوان‪:‬‬

‫ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﺎﺳﺗر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‬

‫ﻣن إﻋداد‪ :‬د‪ -‬ﺟﻠﯾد ﯾﺎﺳﯾن‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬
‫‪2021 / 2020‬‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوى‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬

‫أ‪ -‬ب‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪ -1‬اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪ :1-1-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫‪2‬‬ ‫‪ :2-1-1‬أﻧواع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫‪3‬‬ ‫‪ :3-1-1‬ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫‪ :2-1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪ :1-2-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪ :2-2-1‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪ :3-2-1‬ﻣؤﺷرات ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪ :3-1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪ :1-3-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪ :2-3-1‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪7‬‬ ‫‪ :3-3-1‬أﻧواع اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪7‬‬ ‫‪ :4-3-1‬ﻣﺣددات اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪ :5-3-1‬ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻷول‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -2‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪ :1-2‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫‪ :1-1-2‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪14‬‬ ‫‪ :2-1-2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪14‬‬ ‫‪ :2-2‬ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪15‬‬ ‫‪ :1-2-1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‬

‫‪16‬‬ ‫‪ :2-2-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪19‬‬ ‫‪ :3-2-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫‪ :3-2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫‪ :1-3-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‬

‫‪20‬‬ ‫‪ :2-3-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط‬
‫‪I‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ :3-3-2‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫‪21‬‬ ‫‪ :4-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪22‬‬ ‫‪ :1-4-2‬ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‬

‫‪22‬‬ ‫‪ :2-4-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس و ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -3‬ﻣراﺣل ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ :1-3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫‪ :1-1-3‬رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪29‬‬ ‫‪ :2-1-3‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪29‬‬ ‫‪ :3-1-3‬ﻏﺎﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪30‬‬ ‫‪ :2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪31‬‬ ‫‪ :1-2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪37‬‬ ‫‪ :2-2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫‪40‬‬ ‫‪ :3-2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ) ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬‬
‫‪43‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -4‬أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪44‬‬ ‫‪ :1-4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪44‬‬ ‫‪ :1-1-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو‬

‫‪48‬‬ ‫‪ :2-1-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار‬

‫‪49‬‬ ‫‪ :3-1-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش‬

‫‪50‬‬ ‫‪ :2-4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )ﻣﺳﺗوى ﻣﯾﺎدﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‬

‫‪50‬‬ ‫‪ :1-2-4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟـ )‪(Porter‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪ :2-2-4‬ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪(Strategic Clock‬‬

‫‪56‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‬

‫‪57‬‬ ‫‪ -5‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫‪57‬‬ ‫‪ :1-5‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪58‬‬ ‫‪ :2-5‬أدوات اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪58‬‬ ‫‪ :1-2-5‬ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪(BCG‬‬

‫‪61‬‬ ‫‪ :2-2-5‬ﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﯾﻧزي)‪(McKinsey‬‬

‫‪II‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪ :2-2-5‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(A D L‬‬

‫‪64‬‬ ‫‪ :3-2-5‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫‪65‬‬ ‫‪ :3-5‬ﻫﯾﻛل ﺻﻧﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪67‬‬ ‫‪ :4-5‬ﻣﺣددات اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪68‬‬ ‫‪ :5-5‬ﻣراﺣل اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪69‬‬ ‫‪ :5-5‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪70‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‬

‫‪71‬‬ ‫‪ -6‬ﻣراﺣل ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫‪ :1-6‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪71‬‬ ‫‪ :2-5‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪73‬‬ ‫‪ :3-5‬ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪74‬‬ ‫‪ :1-3-5‬ﺗﻔﺻﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪75‬‬ ‫‪ :2-3-5‬اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪82‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -7‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪83‬‬ ‫‪ :1-7‬أﺻل ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‬

‫‪85‬‬ ‫‪ :2-7‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‬

‫‪86‬‬ ‫‪ :3-7‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‬

‫‪88‬‬ ‫‪ :4-7‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫‪90‬‬ ‫‪ :5-7‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪90‬‬ ‫‪ :1-5-7‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻻﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪92‬‬ ‫‪ :2-5-7‬ﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪93‬‬ ‫‪ :3-5-7‬ﻣﺣددات اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‬

‫‪98‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‬

‫‪99‬‬ ‫‪ -8‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪ :1-8‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫‪ :2-8‬أﻧواع اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪101‬‬ ‫‪ :3-8‬ﺧطوات دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‬

‫‪III‬‬
 ‫‪105‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن‬

‫‪106‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫‪108‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ﻓﻬـرس اﻟﺟداول‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾـﺎن‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪9‬‬ ‫ﻧطﺎق اﻟﺗﻧﺎﻓس‬ ‫‪01‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(SWOT‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪47‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬ ‫‪03‬‬
‫‪53‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‬ ‫‪04‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‬ ‫‪05‬‬
‫‪101‬‬ ‫أﺻﻧﺎف اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪06‬‬

‫ﻓﻬـرس اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾـﺎن‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪8‬‬ ‫دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﻣﺧطط ﻗ اررات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺳب )‪(Ansoff‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ‬ ‫‪03‬‬

‫‪24‬‬ ‫آﻟﯾﺔ ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫‪04‬‬

‫‪34‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس ﻟـ )‪(Porter‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪38‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫‪06‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل )‪(SWOT‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪54‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪08‬‬

‫‪59‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪62‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(McKinsey‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪63‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(ADL‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪64‬‬ ‫دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫‪12‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﻫﯾﻛل ﺻﻧﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪13‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﻧﻣوذج )‪ (McKinsey‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪87‬‬ ‫ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‬ ‫‪15‬‬

‫‪92‬‬ ‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫‪16‬‬

‫‪94‬‬ ‫ﺗﻘﺎدم اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫‪17‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣـﺔ‪:‬‬

‫ﻋرﻓت ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻐﯾرات ﻣﺗﻌددة و ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺟﻌﻠت ﻣن اﻟﺗﻌﻘد و اﻟﺣرﻛﯾﺔ و ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻣﯾزﺗﻬﺎ‬
‫ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻌﺻر‪ ،‬ﻓﻠم ﯾﻌد ﺑوﺳﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻌﯾش ﺑﻣﻌزل ﻋن ﺗﻠك اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺑل ﺟﻌﻠﺗﻬﺎ ﺗواﺟﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻻﺳﺗﻘرارﻫﺎ و ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ﻋوﺿت اﻟﻔﺗرات اﻟطوﯾﻠﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘرة واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﺳﺗدﯾم‪ ،‬ﺑﺎﻟﻔﺗرات‬
‫اﻟﻘﺻﯾرة اﻟﻣﺳﺗﻘرة و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﻠﻠﻬﺎ اﻟﺛﻐرات اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻠﻌب اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗدﯾم دو ار ﻓﻲ‬
‫ذﻟك‪ ،‬ﻓﺎﻧﺗﻬﻰ زﻣن اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻣﺳﺗدﯾم و اﻧﺗﻬﻰ ﻣﻌﻪ زﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﻔﻲ ﺑﺄﻣﺟﺎدﻫﺎ و ﺣل‬
‫ﻋﺻر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺻوى‪ ،‬ﺣﯾث اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺳن ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارﺗﻬﺎ ﻟﻣﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻫﻲ ﺳﻣﺔ ﻫذا اﻟﻌﺻر ﺗﻌﺑر ﻣن ﺟﻬﺔ ﻋن اﻟﻘﯾد اﻟذي‬
‫ﺗﻔرﺿﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﻌﺑر ﻋن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻘوى و اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻣﻌﻬﺎ ﺳواء ﻣن اﻟﺧﻠف )اﻟﻣوردون( أو ﻣن اﻷﻣﺎم )اﻟزﺑﺎﺋن( أو ﺑﺷﻛل داﺋري )اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺿﺎﻏطﺔ(‪.‬‬
‫ﻣن ﻫﻧﺎ أﺻﺑﺣت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف ﯾﻔرض ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﺎد و اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻻﻛﺗﺳﺎب‬
‫ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﺳﯾن ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻲ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬و ﻣﻊ اﻻرﺗﻔﺎع اﻟﻣﺗﺳﺎرع ﻓﻲ أﻋداد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و أﺣﺟﺎﻣﻬﺎ و ارﺗﻔﺎع ﺣدة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑرزت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟوﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﻣﻧﺎﻫﺞ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﯾﺎرات‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗراق اﻟﺳوق و ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﺑﺗﻛﺎرات ﻣﻬﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﻛون ﺳﺑﺑﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟطﺎﻟب ﻓﻬم ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرﺗﺑط‬
‫ﻣﺣﺎورﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣﻘرر اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ اﻟﻣوﺟﻪ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﺎﺳﺗر ﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل ﺿﻣن‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺳداﺳﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺿم ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ ﻣﺣﺎور أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺳﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن دﻋم رﺻﯾدﻩ‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﻲ اﻟﻣﻛﺗﺳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻪ‪ ،‬ﺧﺻوﺻﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷطر اﻟﻧظرﯾﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﺗطوﯾر أداﺋﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﺳﻧدرس ﻣﺣﺎور ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ و ﻓق اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول ﺳﻧدرس ﻓﯾﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺑدأ ﺑﺈﺑراز ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺷﻛﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺄﺧذﻫﺎ‪ ،‬ﺛم ﺳﻧﻧﺗﻘل ﻟدراﺳﺔ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﻛزﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و ﻣؤﺷرات ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪ .‬ﺳﻧﺧﺗﺗم ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺑدراﺳﺔ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻣﺧﺗﻠف اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر أﻫﻣﯾﺔ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﺳﻧﺗﻧﺎول ﻓﯾﻪ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل دور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل إظﻬﺎر اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﺑﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬ﺳﻧﻧﺗﻘل ﻟﻧﻔﺻل ﻓﻲ ﻣراﺣل ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫إظﻬﺎر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣداﺧل و اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬ﻣرﻛزﯾن ﺑﺎﻟﺷرح و اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ ﺳﻧﺧﺻﺻﻪ ﻟدراﺳﺔ اﻷﻧواع اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺳواء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ دراﺳﺔ اﻟظروف اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ و ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس ﺳﻧدرس آﻟﯾﺎت ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و أﺑرز اﻟﻧﻣﺎذج و اﻷدوات اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺣور ﻧﺣﺎول إﺑراز أﻫم ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺑﯾن ﺗﻠك اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس ﻟﻬذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﺳﻧدرس ﻓﯾﻪ اﻟﻣراﺣل اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﻧﻘل اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺻور إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﺣور ااﻟﺳﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻓﺳﻧﺧﺻﺻﻪ ﻟدراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻛﺛرت اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت ﺣوﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات‬
‫اﻷﺧﯾرة‪ ،‬ﻫﻲ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺣﺎول ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور إظﻬﺎر ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷﺧﯾر ﻟﻬذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﺧﺻﻧﺎﻩ ﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﯾﻌد ﻣن أﻫم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل اﻟطﺎﻟب ﯾﺣﺎﻛﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬و ﯾﺟﻌﻠﻪ ﯾرﺑط اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن أﺣداث ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫ب‬
 ‫‪ -1‬اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻧد دراﺳﺔ اﻟطﺎﻟب ﻟﻬذا اﻟﻣﺣور ﯾﻛون ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و إﺑراز أﻫم ﻣؤﺷرات ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷرح اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و إظﻬﺎر أﻫﻣﯾﺔ اﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﻫم ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﻟﻘد أﻓرزت اﻟﺗﻐﯾرات و اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﺿﻌﺎ ﺟدﯾدا ‪ ،‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻧظﺎم أﻋﻣﺎل ﺟدﯾد‬
‫ﺳﻣﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺗﺣدي اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻪ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل‬
‫ﺗﺣدي ﻣﺗزاﯾد اﻟﺧطورة ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣراﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷوﺿﺎﻋﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻗدراﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ و‬
‫أﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬و إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ ﺗﻠك اﻷوﺿﺎع ﻟﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ و اﺣﺗﻼل ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق ﯾؤﻫﻠﻬﺎ ﻷن ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ :1-1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﺣدي أﺳﺎﺳﻲ ﺗواﺟﻬﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺣدد ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾﻔﻬﺎ وأﻧواﻋﻬﺎ‬
‫وﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﺣﺎول دارﺳﺗﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور‪.‬‬
‫‪ :1-1-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻟم ﯾﺗم اﻹﺟﻣﺎع ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم ﻣﺣدد ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬم ﻣن ﯾرى ﺑﺄن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻫﻲ‬
‫‪1‬‬
‫"اﻟﺻراع ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌرﺿون ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ أو ﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean- Claude Tarondeau, Stratégie industrielle, Edition Vuibert, Paris, 2ème édition, 1998, p33‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "وﺳﯾﻠﺔ اﻛﺗﺷﺎف ﻫﯾﻛل اﻟﺳوق اﻷﻣﺛل‪ ،‬ﻏﺎﯾﺗﻪ ﺗﻌظﯾم رﻓﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻌﻰ ﻛل‬
‫ﻣن ﻋﺎرﺿﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ ﺗﻌظﯾم اﻟﻔﺎرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧظر إﻟﻬﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻌروض و ﺑﯾن ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣل )اﻹﻧﺗﺎج واﻻﺳﺗﻌﻣﺎل(‪".‬‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﺗﻌدد اﻟﻣﺳوﻗون وﺗﻧﺎﻓﺳﻬم ﻟﻛﺳب اﻟزﺑون‪ ،‬ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﺎﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬اﻟﺟودة‪ ،‬ﺗوﻗﯾت اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬أﺳﻠوب اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪...،‬اﻟﺦ‪".‬‬

‫ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺗﻌﻠق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ أو ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬدف ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻛﺳب اﻟزﺑون وﺗﻌظﯾم ﻣﻧﻔﻌﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋـدة ﻋﻧﺎﺻر‪ :‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟودة‪،‬‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪...،‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ :2-1-1‬أﻧواع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻧوﻋﺎن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺟﺎل أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺻراع اﻟﻘﺎﺋم ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺑﻠد ﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻛﺳب‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺧﻼل ﺑﺣﺛﻬﺎ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫اﻛﺗﺳﺎب ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺛﻠﻰ‪ ،‬و ذﻟك ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺟودة واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﻓﻲ‬
‫ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺻراﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﺑﯾن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن أﺟل اﻟظﻔر ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺄﺣﺳن ﺟودة وأﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷـرة‪ :‬ﺗﻣﺛـل أﺳﺎﺳـﺎ ﻓـﻲ ﺗﻠـك اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣـﺔ ﺑـﯾن اﻟﺷـرﻛﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺷـط ﻓـﻲ ﻧﻔـس اﻟﻘطـﺎع‬
‫اﻟﺻــﻧﺎﻋﻲ أو ﺗﻘــوم ﺑﺈﻧﺗــﺎج ﻧﻔــس اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت أو اﻟﺧــدﻣﺎت‪ ،‬وﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ ﻫــو اﻟــذي ﯾﻬــم اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت‬
‫ﺑﺻـﻔﺔ أﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻧـوع اﻷول‪ ،‬وﻻﺑـد ﻣـن اﻹﺷـﺎرة إﻟـﻰ أن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ ﺗﺧﺗﻠـف ﻣـن ﻗطـﺎع إﻟـﻰ آﺧـر‪ ،‬ﺣﯾـث ﺗﻌــرف‬
‫ﺑﻌض اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة وأﺧرى ﺗﻌرف ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﺣدودة ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺳـب ﻋـدد اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﺗدﺧﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺳوق ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗدﺧﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻟﺣول ﺳﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر‪،‬‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ ،2007 ،‬ص ‪.59‬‬
‫‪ 2‬ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗروﯾﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﺳــﺗﻧﺗﺞ ﺑــﺄن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺳــﻌﻰ داﺋﻣــﺎ إﻟــﻰ اﻻﺳــﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛــل ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ ﻏﯾــر اﻟﻣﺑﺎﺷ ـرة ﻣــن أﺟــل اﻟوﺻــول إﻟــﻰ‬
‫ﻣوﻗﻊ ﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻔﻌل أداﺋﻬﺎ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬـﺎ وﻛﻔﺎءﺗﻬـﺎ واﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﻣﺢ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ .3-1-1‬ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أرﺑﻌﺔ أﺷﻛﺎل و ﻫﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ )اﻟﺗﺎﻣﺔ(‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑوﺟود ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟـﯾن ﻛـل ﻣـﻧﻬم ﯾﻧـﺗﺞ ﺟـزءا ﺿـﺋﯾﻼ ﻣـن ﺣﺟـم‬
‫اﻹﻧﺗــﺎج اﻹﺟﻣــﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌــروض ﻓــﻲ اﻟﺳــوق‪ ،‬ﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن دﺧــول أو ﺧـروج اﻟﻣﻧــﺗﺞ إﻟــﻰ اﻟﺳــوق ﻟــن ﯾــؤﺛر ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻌــرض اﻟﻛﻠــﻲ‪ .‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺗﻣﯾــز اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠــﺔ ﺑﺗﺟــﺎﻧس اﻟﺳــﻠﻊ اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــوم اﻟﻣﻧﺗﺟــون ﺑﺈﻧﺗﺎﺟﻬــﺎ ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﺗﻌﺑد أي‬
‫ﺷﻛل ﻣن اﻷﺷﻛﺎل اﻟدﻋﺎﯾـﺔ و اﻹﻋـﻼن‪ ،‬و طﺎﻟﻣـﺎ أن اﻟﺳـﻠﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟـﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳـﺔ ﻓﯾﺗرﺗـب ﻋـن ذﻟـك وﺟـود ﺳـﻌر‬
‫واﺣــد ﻓــﻲ اﻟﺳــوق أي أن اﻟﻣﻧﺗﺟــﯾن ﻻ ﯾﺳــﺗطﯾﻌون اﻟﺗــﺄﺛﯾر ﻋﻠــﻰ اﻟﺳــﻌر اﻟﺳــﺎﺋد ﻓــﻲ اﻟﺳــوق و إﻧﻣــﺎ ﯾﺗﺣــدد ﻫــذا‬
‫اﻟﺳﻌر ﻋن طرﯾق ﺗﻔﺎﻋل ﻗوى اﻟﻌرض و اﻟطﻠب‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﺣﺗﻛﺎر اﻟﻘﻠﺔ‪ :‬ﯾﻌد اﺣﺗﻛﺎر اﻟﻘﻠﺔ أﺣد أﺷﻛﺎل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن اﻟﻛﺑﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗرﻛز اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ دﺧول ﻣﻧﺗﺟﯾن ﺟدد إﻟﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﻠﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾزﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺟـ‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻻﺣﺗﻛﺎرﯾﺔ)ﻏﯾر اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ(‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑوﺟود ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن ﻛل ﻣﻧﻬم ﯾﻧﺗﺞ ﺟزءا ﺑﺳﯾطﺎ‬
‫ﻣن ﻣﺟﻣوع اﻹﻧﺗﺎج و أن اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻫﻲ ﺳﻠﻊ ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ وﻟﻛن ﻟﯾﺳت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪ ،‬أي أن اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗﻌﺎﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳون اﻻﺣﺗﻛﺎرﯾون ﻫﻲ ﺳﻠﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑدﯾل ﻟﻶﺧر و ﻟﻛﻧﻪ ﺑدﯾل ﻏﯾر ﺗﺎم ‪ .‬و ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذا‬
‫اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻻﺣﺗﻛﺎرﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑوﺟود درﺟﺔ ﻣﺣدودة ﻣن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳﻌﺎر ﻛﻣﺎ أن اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺳوق أو اﻟﺧروج ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻣﻛن إﻻ أﻧﻪ ﻗد ﯾﻛون ﺻﻌﺑﺎ‪ .‬و ﯾﺗم اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق ﺑوﺳﺎﺋل أﺧرى ﻏﯾر اﻟﺳﻌر‪ ،‬و ﺗﻛون اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻫﻲ إﺑراز اﻟﺻﻔﺎت و اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل وﺳﺎﺋل اﻟدﻋﺎﯾﺔ و اﻹﻋﻼن‪.‬‬

‫‪1‬ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬ﻣؤﺷرات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻌوﻟﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ)ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺧﺻص ﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪ ،2006-2005‬ص ‪.77 -74‬‬

‫‪3‬‬
‫د‪ -‬اﻻﺣﺗﻛﺎر اﻟﻛﺎﻣل‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز ﺑوﺟود ﻣﻧﺗﺞ واﺣد ﻓﻘط‪ ،‬و ﺗﺗﻣﯾز اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺣﺗﻛر ﺑﻌدم وﺟود‬
‫ﺑداﺋل ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣﺛل اﻟﺳوق ﻛﻠﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾﺳﯾطر ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوع اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬و ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺳﯾطرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج ﯾﻣﻛﻧﻪ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷﺳﻌﺎر ﻛﻣﺎ ﯾﺗﻣﯾز اﻻﺣﺗﻛﺎر اﻟﻛﺎﻣل ﺑوﺟود ﻋواﺋق و ﻣواﻧﻊ ﺗﺣد‬
‫ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن اﻵﺧرﯾن ﻣن اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺳوق )ﻣواﻧﻊ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯾﺔ …اﻟﺦ(‪.‬‬

‫‪ :2-1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫أﺻﺑﺢ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﺷﻛل ﺣﻠﻘﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣﻔﻛرﯾن اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن واﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ أو ﻣؤﺳﺳﺎت ﺻﻐﯾرة وﻣﺗوﺳطﺔ‪ .‬ﺳﻧدرس ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ :1-2-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺧﺗﻠف ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﺣل اﻟﺣدﯾث ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻗطﺎع أو ﻋن دوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾد اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة‬
‫‪1‬‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ‪".‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻘطﺎع‪ :‬ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻗدرة ﻣؤﺳﺳﺎت ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣﻌﯾن ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬دون اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟدﻋم واﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪".‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟدوﻟﺔ‪ :‬ﺗﺷﯾر اﻟﻰ ﻗدرة اﻟﺑﻠد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﯾﺷﺔ اﻟﻣواطﻧﯾ ن ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌدﻻت‬
‫ﻧﻣو ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻣﺳﺗدﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-2-1‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾوﻓر اﻟﻧظﺎم اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ اﻟﺟدﯾد اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣرﯾر ﻗﯾود اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﺗﺣدﯾﺎ ﻛﺑﯾار و ﺧطرا‬
‫ﻣﺣﺗﻣﻼ ﻟدول اﻟﻌﺎﻟم و ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫ذاﺗﻪ ﯾﺷﻛل ﻓرﺻﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﺎ أﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾوﻓرﻫﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺷﯾر ﻋدة ﺗﻘﺎرﯾر ﺣول اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ إﻟﻰ أن اﻟدول اﻟﺻﻐﯾرة أﻛﺛر ﻗدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن اﻟدول اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌطﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟدول اﻟﺻﻐﯾرة‬

‫ﻛﻣﺎل رزﯾق‪ ،‬ﻓﺎرس ﻣﺳدور‪ ،‬ﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻷول ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟ ازﺋرﯾﺔ‬
‫‪1‬‬

‫وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎخ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺟدﯾد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،2003 ،‬ص ‪.201‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪. 202‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﺧروج ﻣن ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﺳوق اﻟﺻﻐﯾر إﻟﻰ رﺣﺎﺑﺔ اﻟﺳوق اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬وﺳواء اﺗﻔﻘﻧﺎ ﻣﻊ ﻫذا اﻟﻘول أم ﻻ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذا اﻟﻧظﺎم‪ ،‬ﺧﺻوﺻﺎ اﻧﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﻓس‬
‫وﻟﯾﺳت اﻟدول‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠك ﻗد ارت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﯾﺷﺔ‬
‫أﻓراد دوﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣﺳﺗوى ﻣﻌﯾﺷﺔ دوﻟﺔ ﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻬﺎ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻗﺗﺣﺎم‬
‫اﻷﺳواق اﻟدوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-2-1‬ﻣؤﺷرات ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻠﺧص أﻫم ﻣؤﺷرات ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻣؤﺷ ار ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻟﻘﯾﺎس ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ ﺳوق‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺗﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺗ ارﺟﻊ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﺈن اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟن ﺗﻛون ﺿﺎﻣﻧﺔ ﻟرﺑﺣﯾﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬و اذا ﻛﺎﻧت رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺳوق ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﻓﺗرة ﻣن اﻟزﻣن‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻷرﺑﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛون ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋواﻣل إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻣﺗداد ﻓﺗرة طوﯾﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر أو ﺑراءات اﻻﺧﺗراع اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻏﯾر ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺗﺗﺟﺎوز ﺳﻌر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬وذﻟك إﻣﺎ ﻻﻧﺧﻔﺎض إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ أو ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أو ﻟﻠﺳﺑﺑﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘﯾس اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻣن‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﻣﻛن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻌواﻣل أو ﻧﻣوﻫﺎ ﻟﻌدة ﻣﺷروﻋﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫إرﺟﺎع ﻧﻣوﻫﺎ ﺳواء إﻟﻰ ﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻧﺧﻔﺎض داﻟﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أو إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق وﻓرات اﻟﺣﺟم‪.‬‬
‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ :‬ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ أن ﺗﺣﻘق أرﺑﺎﺣﺎ‪ ،‬و ﺗﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﻰ ﺟزء ﻫﺎم ﻣن اﻟﺳوق‬ ‫‪‬‬

‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑدون أن ﺗﻛون ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬وﯾﺣدث ﻫذا ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ﻣﺣﻣﯾﺔ‬
‫ﺑﻘﯾود اﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣرﯾر اﻟﺗﺟﺎرة اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ أن ﺗﻛون ذات رﺑﺣﯾﺔ آﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻏﯾر‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣرﯾر اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Alouni Aoemeur Akki, le système d’information comptable et la compétitivité des entreprises, séminaire‬‬
‫‪international sur la compétitive des entreprises économiques et mutation de l’environnement, Biskra, 2002, p229.‬‬

‫‪5‬‬
‫اﻟدوﻟﯾﯾن‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺣدﯾـﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺣدﯾﺔ ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺳوق أﻛﺑر‪.‬‬

‫‪ :3-1‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺷﻬد ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻛﺛرة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق ﻣﻧﺎﺧﺎ واﺗﺟﺎﻫﺎ ﺟدﯾدا ﻓﻲ اﻷﺳواق ﯾطﻠق‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﺳم ﻋوﻟﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟذي ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣرﯾر اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋرض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﺳوق ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﺣدة‪،‬‬
‫وﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷرﺳﺔ وﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ رﻏﺑﺎت واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻷﺳواق واﻛﺗﺳﺎب ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وداﺋﻣﺔ ﻟﺗواﺟﻪ ﺣدة‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :1-3-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺣﺳب )‪ " (Porter‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻧﺷﺄ أﺳﺎﺳﺎ ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗطﺎﻋت ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ أن ﺗﻧﺷﺋﻬﺎ ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل أﺳﻌﺎر أﻗل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن و ﺑﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﻧﻔردة‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺗﻌوض ﺑﺷﻛل واع اﻟزﯾﺎدة اﻟﺳﻌرﯾﺔ اﻟﻣﻔروﺿﺔ‪".‬‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "اﻟﻌﻧﺻر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺣرج اﻟذي ﯾﻘدم ﻓرﺻﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫رﺑﺣﯾﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ "‪.2‬‬

‫ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﻠك ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﺣﯾﺎزة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻔرد ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ :2-3-1‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن أھﻣﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬أﻧﻬﺎ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻔوﻗﺎ ﻧوﻋﯾﺎ وﻛﻣﯾﺎ و أﻓﺿﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق أﻫدﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻓﻲ اﻷداء أو ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ ﻟﻠﻌﻣﻼء أو اﻻﺛﻧﯾن ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﻹدراك اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻻﺳﺗﻣرار اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗطوﯾرﻩ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Porter Michael, l’avantage concurrentiel, Dunod , Paris ,2000, p 08.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid,p 12.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ -‬ﻛون أن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻰ ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدرﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌطﻲ ﺣرﻛﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-3-1‬أﻧواع اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن أن ﻧﻣﯾز ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻣن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم أو ﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻋواﺋد أﻛﺑر‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل إذا ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ أﻗل ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻧظرﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺎن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﺗﻬدف أن ﺗﻛون‬
‫اﻟراﺋدة ﻓﻲ ﺧﻔض ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻧﻲ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ ﻣﺗﻣﯾز وﻓرﯾد ﻣن ﻧوﻋﻪ ﻟﻪ ﻗﯾﻣﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك)ﺟودة‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋص ﻓرﯾدة‪ ،‬وﺗوﻓر ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،(...‬ﻟذا ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري ﻓﻬم اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗوظﯾف ﻗدرات وﻛﻔﺎءات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺟواﻧب‬
‫اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﯾﺿﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋرض ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬
‫ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ :4-3-1‬ﻣﺣددات اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺣدد وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﻣن ﺧﻼﻟﻬﻣﺎ ﺗﺗﺣدد ﻣدى ﻗوة إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن أو اﻟﺻﻣود أﻣﺎﻣﻬم‪ ،‬و اﻟﺑﻘﺎء ﻣﺣﺗﻛ ار ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﯾزة ﻷﻛﺑر ﻓﺗرة ﻣﻣﻛﻧﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺣﺟم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ :‬إن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻛﺑﯾرة و واﺿﺣﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ أو ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬ﻓﻬذا ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑذل ﺟﻬودا ﻣﻌﺗﺑرة وﺻرف أﻣواﻻ‬
‫ﺑﺎﻫظﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ ٕواﺑطﺎل ﺳﯾطرﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻬﺎ واﻟﻣﻌﺟﺑﯾن ﺑﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣر ﺑدورة ﺣﯾﺎة‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺑﯾﻧﻪ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(01‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(01‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.86‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (01‬أن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣر ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣراﺣل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم أو اﻟﻧﻣو اﻟﺳرﯾﻊ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ و ﺑﻔﻌل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗطﺎﻋت‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن )ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﺳﻌر‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ‪ ،‬إﺷﻬﺎر‪ ،(…،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻧزل ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة إﻟﻰ اﻟﺳوق و ﺑﻔﺿل‬
‫ﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺗﻌرف ﻧﻣوا ﻣﻌﺗﺑ ار وﺳرﯾﻌﺎ‪ ،‬ﺑﺳﺑب ﻋدم وﺟود ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أو ﺗﺄﺧر رد ﻓﻌل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣداﺧﯾل ﻣﻌﺗﺑرة ﻗﺑل اﻟدﺧول ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺑﻧﻲ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬وﺗﻣﺛل ﺑداﯾﺔ ﺗﻌرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻣدى ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﻋﻠﻰ ﺣﺻﺻﻬم اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺣﺎوﻟون ﺑﺷﺗﻰ اﻟطرق اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﻧﺎ ﺗﻌرف اﻟﻣﯾزة ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺛﺑﺎت واﻟﺗﺷﺑﻊ ﺑﻔﻌل ﺗ ازﯾد ﻋدد‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟرﻛود‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺄن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﻛل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن ﻗوة ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻣن أﺟل‬
‫إﺑطﺎل ﻣﻔﻌول ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺟﻠب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻧﺣو ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪،‬أو ﺑﻣﻌﻧﻰ‬
‫آﺧر ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻣﺛل اﻟظﻬور اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ واﻟﺟﻠﻲ ﻟرد ﻓﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺗﺑدأ ﺑذﻟك ﻣرﺣﻠﺔ اﻟرﻛود ﻟﻠﻣﯾزة‬
‫اﻷﺻﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺻﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﯾزﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ ،(01‬و ﻓﻲ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ رﻗم‪ ،2‬أي‬
‫إﻋﺎدة دورة ﺣﯾﺎة ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺄﻛد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﯾطرت ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق ﻟﻔﺗرة ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ .4‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺿرورة‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺻﺑﺢ ﺿرورﯾﺎ ان ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺟدﯾدة ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ أو ﺗدﻋﯾم ﻣﯾزة ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﺈن ﻣﺻﯾر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ)اﻷوﻟﻰ( ﻫو اﻟزوال‪ ،‬وﻟﻬذا ﻧﺟد ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ)اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗواﺻﻠﺔ(‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﻣردودﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻬدد ﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا‬
‫ﻛﺎﻧت ﻣﺣﻔظﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻏﯾر ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻧطﺎق اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬ﯾﺗﻧﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر درﺟﺔ ﺗوﺳﻊ ﻧﺷﺎطﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛﺳﺑﻬﺎ‬
‫ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﺣﺳب ﺣﺟم ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ أو اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوﺻول‬
‫إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ‪4‬أﺑﻌﺎد ﻟﻧطﺎق اﻟﺗﻧﺎﻓس ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﺑﯾن‬
‫ذﻟك اﻟﺟدول رﻗم)‪.(01‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(01‬ﻧطﺎق اﻟﺗﻧﺎﻓس‬

‫اﻟﻣﻔﻬوم‬ ‫ﻧطﺎق اﻟﺗﻧﺎﻓس‬

‫‪ -‬ﯾﻌﻛس ﻣدى ﺗﻧوع ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺷرﻛﺔ واﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺗم ﺧدﻣﺗﻬم‪ .‬وﻫﻧﺎ ﯾﺗم اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣﺎ‬ ‫‪ .1‬ﻧطﺎق اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫ﺑﯾن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳوق أو ﺧدﻣﺔ ﻛل اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺑر ﻋن ﻣدى أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻧﺷطﺗﻬﺎ داﺧﻠﯾﺎ أو ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر‬ ‫‪ .2‬اﻟﻧطﺎق اﻟﻌﻣودي‬
‫اﻟﺗورﯾد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ)ﻗرار اﻟﺷراء(‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻗد‬
‫ﯾﺣﻘق ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل أو اﻟﺗﻣﯾﯾز‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﻛس ﻋدد اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ أو اﻟدول اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﻓس ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾﺳﻣﺢ اﻟﻧطﺎق‬ ‫‪ .3‬اﻟﻧطﺎق اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻧوﻋﯾﺔ واﺣدة‬
‫ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوظﺎﺋف ﻋﺑر ﻋدة ﻣﻧﺎطق ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﻌﺑر ﻋن ﻣدى اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓوﺟود رواﺑط ﺑﯾن‬ ‫‪ .4‬ﻧطﺎق اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﺑر ﻋدة ﺻﻧﺎﻋﺎت ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺧﻠق ﻓرص ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻋدﯾدة‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.88-87‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ :5-3-1‬ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻠﺧص أﻫم ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﺣﺻﯾﻠﺔ أو رﺻﯾد ﺧﺑرة وﺗﺟﺎرب دراﺳﺎت ﻓرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﻓﻲ‬
‫وﻗت ﻣﺣدد‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻌﯾش ﺣﺗﻣﺎ ﺣﺎﻟﯾﺎ اﻧﻔﺟﺎر ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة اﻟﻣورد اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺧﻠق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ، 1‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظم ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺛ ارت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ و إﺛراء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺟودة‪ :‬إن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﺣﺳن اﻟﺗﺻﻣﯾم‬
‫واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻟﻬذا ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺻور ﻣﺎ ﯾﻔﻛر ﺑﻪ اﻟزﺑون وﯾرﺿﯾﻪ‪ ،‬ﺛم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺗﻪ‪ ،‬وﻗد ﯾﺑدو‬
‫أن ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ﯾؤدي ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻣر ﺗﺑﯾن أن ﺑذل اﻟﺟﻬد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪ ،‬ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن أﺧطﺎر اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻷﻣر إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﻠﻔﺔ إﻧﺗﺎج اﻟوﺣدة اﻟواﺣدة ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ‪.2‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺻدر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻌزﯾزﻫﺎ ﻷن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟن ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﻣﺟرد اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻟﻠﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ أو اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﺣﺳب‪ ،‬ﺑل‬
‫ﯾﺳﺗﻧد ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻧوﻋﯾﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌظﯾم‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗﻠك اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ :‬أظﻬرت اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ أن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻋﺎﻣل ﻗوي ﻣن ﻋواﻣل ﺗﻐﯾر اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺷﻣل ﻛل اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﻧظرﯾﺎت واﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻟﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪ :‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬دار ﻏرﯾب‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2002 ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ :2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.202‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻷول‪:‬‬

‫إن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ ﺑــﯾن اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﺣﻘﯾﻘــﺔ ﻻ ﻣﻔــر ﻣﻧﻬــﺎ زادت ﺣــدة وﺷ ارﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺳــﻧوات اﻷﺧﯾ ـرة ﺑﻔﻌــل اﻧﻔﺗــﺎح‬
‫اﻷﺳ ـواق واﻟﺗط ــور اﻟﺗﻛﻧوﻟ ــوﺟﻲ اﻟﻣ ــذﻫل …‪ ،‬وﻫ ــذا ﻣﺣﻠﯾ ــﺎ ودوﻟﯾ ــﺎ وﻣ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت إﻻ اﻟﺗﻛﯾ ــف ﻣ ــﻊ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻷوﺿﺎع اﻟﺟدﯾدة واﻟﺗﺳﻠﺢ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔرزﻫﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷرﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور‪ ،‬اﻟطﺎﻟب ﯾﺧرج ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ ﺑـ ــﯾن اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت ﺗﻛـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﻣﺗﺎﺣـ ــﺔ‪ ،‬و ﻫـ ــو ﻣـ ــﺎ ﯾﺳـ ــﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ ﻏﯾـ ــر اﻟﻣﺑﺎﺷ ـ ـرة‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺷـط ﻓـﻲ ﻧﻔـس اﻟﻘطـﺎع ﻣـن أﺟـل ﺟﻠـب اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫ورﻓﻊ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻘــد أﻓــرزت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ ﺻ ـراﻋﺎ ﺣــﺎدا ﺑــﯾن اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﻣــن أﺟــل رﺑــﺢ اﻟﻣﻌرﻛــﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ و ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﺣﺻــص‬
‫اﻟﺳــوﻗﯾﺔ واﻷرﺑــﺎح‪ ،‬ﺑﻔﻌــل اﺧــﺗﻼف اﻟﻘــدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت‪،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣــل ﻛــل ﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــن أﺟــل ﺗﻧﻣﯾــﺔ‬
‫ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن ﺑﻘﺎءﻫﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣددﻫﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات‪،‬ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪،‬اﻟﺟودة ‪،‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬اﻹﺑداع‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ‪،‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣرﻧﺔ‪…،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑــر اﻟﻣﯾ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻟﻣﺣــرك اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ ظــل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻟﺷرﺳــﺔ‪،‬وﻫﻲ اﻟﺳــﺑﯾل ﻟرﻓــﻊ‬
‫ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ووﻓﺎء اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺣدد ﻣﻔﻬوم ﻛل ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺣدداﺗﻬﺎ ؟‬

‫‪ -‬ﺣدد اﺑرز ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -2‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻧد دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﯾﻛون اﻟطﺎﻟب ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إﺑراز أﻫم ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺷرح اﻟﻔرق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌرﯾف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس و إﺑراز ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﯾﻌﯾش اﻟﻌﺎﻟم اﻟﯾوم ﻋﺻ ار ﺗﺧﺗﻠف ﺳﻣﺎﺗﻪ و آﻟﯾﺎﺗﻪ و ﻣﻌﺎﯾﯾرﻩ ﻋن ﻛل اﻟﻌﺻور اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻟﻌل ﻣن أﺧطر‬
‫آﺛﺎر ﻫذا اﻟﻌﺻر ﺑروز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻛﻣﻌﯾﺎر أﺳﺎﺳﻲ ﯾﺣدد ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺑوﻗﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ أﺻﺑﺣت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗف ﯾﻔرض ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﺎد و اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻻﻛﺗﺳﺎب‬
‫ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﺳﯾن ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻲ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ .‬و ﻣﻊ اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗﺳﺎرع ﻓﻲ أﻋداد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و أﺣﺟﺎﻣﻬﺎ و ارﺗﻔﺎع ﺣدة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑرزت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟوﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﻣﻧﺎﻫﺞ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗراق اﻟﺳوق و ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﺑﺗﻛﺎرات ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ :1-2‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ اﻟواﺳﻊ ﺗﻌد إطﺎ ار ﺷﺎﻣﻼ ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻟدراﺳﺔ و ﺗﺣﻠﯾل ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻣﻼ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أو ﺑﻧﺎء ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ و ﺑﻧﺎء ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗدﯾﻣﺔ‪ ،‬و اﻟﺳﺑﯾل‬
‫إﻟﻰ ذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪ ،‬إﻻ ﻋن طرﯾق اﺳﺗﺷﻌﺎر و اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻔرزﻩ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣن ﻓرص و ﺗﻬدﯾدات‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻫﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ ﻟﻣﻧﻬﺞ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﯾﺣﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ و ﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل اﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ و ﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻗراءة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﺣﺎﻣل ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻘﻠب و ﻛﺛرة اﻟﺗﻐﯾر‪.‬‬

‫‪ :1-1-2‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾرﺟﻊ اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ظﻬور و رواج ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻠوم اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﺳﺗﺧدﻣت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧذ ﻗرون ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺣرﺑﻲ‪ .‬ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻫو ﯾوﻧﺎﻧﻲ اﻷﺻل و ﻫو ﻣﺷﺗق ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺔ‬
‫اﻟﻼﺗﯾﻧﯾﺔ "‪ "strategos‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻋﻠم)أو ﻓن(اﻟﺟﻧرال‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺻطﻠﺢ ﻋﺳﻛري ﯾﻌﺑر ﺣﺳب ﻣﺎ ﺣددﻩ اﻟﻛﺎﺗب )‪ (Clausewitz‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﻓن‬
‫‪1‬‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﺎرك ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺣرب"‬
‫اﻧﺗﻘل ﻣﺻطﻠﺢ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌﺳﻛري إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺎل اﻻﻗﺗﺻﺎدي)اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ(‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟﻛﺑﯾر ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن)اﻟﻌﺳﻛري و اﻻﻗﺗﺻﺎدي( و ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد اﻧﺗﺷﺎر ﻣﺻطﻠﺢ‬
‫اﻟﺣرب اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و ظﻬور اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻗدﻣت ﻋدة ﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌرف)‪ (Chandler‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ"ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺑﻧﻰ‬
‫ﺧطط ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ"‪ ،2‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻬﺎ )‪ (Ansoff‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻘ اررات ﺗﺣدد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ و ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷزواج)ﻣﻧﺗوج ‪-‬‬
‫ﺳوق("‪.3‬‬

‫‪‬‬
‫‪ Ger va i s. M, Str a t égi e de l ’en tr epri se, ec on om i ca , par i s, 1995, P 9.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ Chandler.A,Stratégie et structure de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990, p42.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ Ansoff.I, Stratégie du développement de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990, p110.‬‬

‫‪13‬‬
‫و اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﺳب)‪ (porter‬ﻫﻲ "ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺷﺎء وﺿﻌﯾﺔ وﺣﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺻﻣﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻣﺎ ﯾؤدﯾﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون"‪.1‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ إطﺎر ﻋﺎم ﻣرﺷد ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺻرف ﺗﺗﺧذﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻣدا ﻣن اﻷﻫداف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﺻﺑﺢ ﺑﻌد ﺗﺑﻧﯾﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف وﻣوﺟﻬﺎ ﻟﻠﻘ اررات اﻟﻣﺻﯾرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ ﺗﻠك اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌﺑﺋﺔ ﻣواردﻫﺎ ﺻوب اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ :2-1-2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫أﻫم ﺧﺻﺎﺋص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻓﯾﺟب أن ﺗﺷﻣل‬ ‫‪ -‬اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﺎ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺻﺎدرة ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﺣرﻛﺎت و اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎدﺛﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ أﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد و إﻋداد ﺑراﻣﺞ ﻟﻠﺗﺻرف‬
‫وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد و ﺗرﺗﯾب اﻷوﻟوﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣوﺟﻪ ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح‪ :‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗواﺟد ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺣرﻛﯾﺔ و ﻛﺛرة‬
‫اﻟﺗﻐﯾر و ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ و ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺗﺻورﻫﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﺗﻌﻣد إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ‬
‫و ﺗوﺟﯾﻬﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ و ﺻﻠﺑﺔ ﺑل ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣرﻧﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣﺗﻰ ﻟزم اﻷﻣر‬
‫ذﻟك‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ و ﻟﺗﻐﯾر اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﺿﯾر ﺗﺻورات‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺗطﺑق ﻣﺗﻰ ﺣدﺛت و ذﻟك ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻷﺧطﺎر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-2‬ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫رﻏم أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﻘل دراﺳﺔ ﺣدﯾث اﻟﻌﻬد ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻋرﻓت ﺗطو ار ﻛﺑﯾ ار ﺳواء ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم أو ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌﻛس ﺟﺎﻧﺑﺎ ﻣن ﺳﺑب اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ وﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟﻛﺗﺎب واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن‬
‫ﺑدراﺳﺔ ﻫذا اﻟﺣﻘل‪ ،‬إﻻ أن ﺣﺎﻻت اﻻﺧﺗﻼف ﻫذﻩ ﻟﯾﺳت ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدوام ﺑل ﻫﻲ ﺣﺎﻻت ﺻﺣﯾﺔ ﺗﺛري‬
‫اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل دراﺳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻓﺄﻏﻠب اﻷﺑﺣﺎث ﺗﻠﺗﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺟوﻫر و اﻟﻣﺿﻣون و ﺗﻛون‬

‫‪‬‬
‫‪ Porter.M, choix stratégique et concurrence, economica, paris, 1990, p11.‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻋﻧد اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺻورة ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﺗﻌﻛس ﻣدى اﻟﺗطور اﻟذي ﺷﻬدﻩ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬ﻟﻘد ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر ﻣراﺣل ﻣﺗﻌددة ﯾﻣﻛن ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ أﻓﻛﺎر‬
‫اﻟﻣدارس اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺗطور ﺑواﺳطﺔ أﻋﻣﺎل ﺑﺎﺣﺛﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﺳﻧﻌرض ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ :1-2-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻟم ﯾﺗم اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم ﻣﺻطﻠﺢ آﺧر ﯾﻘﺗرب‬
‫ﻛﺛﯾ ار ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﺣﺗﻰ أن اﻟﺑﻌض ﯾﻌﺗﺑرﻫﻣﺎ ﻣﺻطﻠﺣﺎن ﻣﺗرادﻓﺎن أﻻ و ﻫو " اﻟﺗﺧطﯾط "‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫أﺣد وظﺎﺋف اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻪ أدواﺗﻪ و أﺳﺎﻟﯾﺑﻪ‪ ،‬و ﺗﻌود أﺻوﻟﻪ إﻟﻰ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻟﻠﻣﻔﻛر‬
‫اﻟﻔرﻧﺳﻲ )‪ (Henry Fayol‬ﺣﯾن ﺑﯾن أن ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "اﻟﺗوﻗﻊ" و" اﻟﻣراﻗﺑﺔ" واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗوﺟﺑﺎن وﺿﻊ‬
‫أﻫداف ﻣﺣددة‪ ،‬و ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف و ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺑﻠوﻏﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻌرف )‪ (Ackoff‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ أﻧﻪ" ﺗﺻور اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ و ﺣﺗﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﺑﻠوﻏﻪ"‪.1‬‬
‫ﯾﺗﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻟﻣﺗراﺑطﺔ و اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ و ﻧﻠﺧﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻷﻏراض‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺳﺎﺋل‪ :‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و اﻟﺑراﻣﺞ و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣوارد‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ و ﺗﻘدﯾر ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ و ﺗﺣدﯾد طرق اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ و ﺗﺧﺻﯾﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻘررات و ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗطﺑﯾق ﻣﻼﺋم ﻟﻠﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗطﺑﯾق‪ :‬ﺗﺻور طرق ﻻﺗﺧﺎذ ا‬
‫‪ -‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ :‬ﺗﺻور طرق ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻛﺷف ﻣﺳﺑق ﻟﻸﺧطﺎء و ﻟﻠﺛﻐرات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ‪ ،‬و ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻬذا ﯾﺗﺿﺢ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺗﺿﻣن اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺗﺟﯾب ﻋن ﺗﺳﺎؤﻟﯾن ﻫﺎﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪" :‬ﻣﺎذا ﻧرﯾد أن ﻧﻔﻌل؟‬
‫" و " ﻛﯾف ﻧﻘوم ﺑذﻟك اﻟﻔﻌل؟ " ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط إذا ﯾﻬﺗم ﺑﺑﻌدي"ﻣﺎذا" و "ﻛﯾف" ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﻧﺟد أن "اﻟﺗﺧطﯾط" ﯾرﺗﺑط ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻌﻧﺻر اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻻرﺗﺑﺎط ﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة و ﻣن ﺧطﺗﻪ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻣﺣل ﻣراﺟﻌﺔ و ﺗﻘﯾﯾم داﺋﻣﯾن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bussenault.Ch, prétet.M, économie et gestion de L’entreprise : 3eme édition Vuibert, paris, 2002, p 183.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 286.‬‬

‫‪15‬‬
‫اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋرف اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺧطﯾطﻲ اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗوﻗﻊ‬
‫)ﻣن‪ 05‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻧوات( رواﺟﺎ ﻛﺑﯾ ار ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺧﺻوﺻﺎ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﻌود ﺳﺑب ذﻟك‬
‫ﻟﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗطورات ﺷﻬدﺗﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗطور اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطور اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻛﻣﯾﺔ )اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت و اﻹﺣﺻﺎء( ﻟﻠﺗوﻗﻊ و دراﺳﺔ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺿﺧم ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺗوﺳﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع اﻟطﻠب‪.‬‬

‫ﺗزاﻣﻧت ﻫذﻩ اﻟﺗطورات ﻣﻊ ﺑروز ﻣدارس ﻓﻛرﯾﺔ ﻋدﯾدة اﻫﺗﻣت ﺑﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳﯾﯾر داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻣن أﺷﻬر‬
‫ﺗﻠك اﻟﻣدارس" ﻣدرﺳﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد" اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗدﻣت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻣﺎدة إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻋرﻓت " ﺑﺳﯾﺎﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل" ﺗرﺗﻛز ﻟﻧﻬﺞ اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى و إﻟﻰ ﻓﻛرة‬
‫رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ أن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣدﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣﺎﻟﻛﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗطﺑﯾق ﻓﯾﻛون ﻣن ﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻣدﯾرون اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾون و ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﻣوذج )‪ :(LCAG‬اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق ﻟﻘدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ) ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف( وﻣوارد‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻣﺎ ﺗﺣﻣﻠﻪ ﻣن ﻓرص و ﺗﻬدﯾدات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻣوذج)‪ :(CLL‬اﻟذي أﺿﺎف ﺑﻌدا ﺟدﯾدا ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﯾث اﻫﺗم ﺑﻌﺎﻣل اﻟﺗﻧظﯾم داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻛﺷرط ﺿروري أﺛﻧﺎء ﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-2-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌود اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺧﻼل اﻟﻌﺷرﯾﺔ )‪ (1975-1965‬إﻟﻰ اﻟﺑﺎﺣث‬
‫)‪ (Igor Ansoff‬اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن اﻟﻧظرﯾﯾن اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﺑﺈﺳﺗراﺗﺟﯾﺗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث اﻧطﻠق )‪ (Ansoff‬ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻣن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﻧظﻣﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑرﻫﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺔ ﻛﻣﻧﺷﺄة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫدف واﺣد ووﺣﯾد ﻫو ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ‪ ،‬و اﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ ﺑﺎﻟﻔرق ﺑﯾن إﯾرادات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻧﻔﻘﺎﺗﻬﺎ و اﻟﻧﺎﺟم‬
‫ﻋن اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻌﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻫذا اﻟرﺑﺢ ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى و اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺧطﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى ﻣﺛل اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑرﻩ ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟزﺋﻲ)ﺻﺎﺣﺑﺔ ﻣﻔﻬوم ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ( ﻣؤﺷر ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗوﺻف‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ ذات "ﻧظﺎم ﺳﺎﻛن"‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫ﻟﻛن اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ و اﻟطﻠب اﻟﻣﺗزاﯾد ﻋﻠﻰ رؤوس اﻷﻣوال و ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﻬﯾزات ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ‬
‫ﻣﺷﺎرﯾﻊ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى أﻓﻘد ﻗﺎﻋدة اﻟرﺑﺢ دورﻫﺎ ﻛﻣؤﺷر أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و أﺻﺑﺢ اﻟرﺑﺢ ﻫدﻓﺎ ﺟزﺋﯾﺎ‬
‫ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرى)‪ (Ansoff‬أن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ "ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻋطﺎء‬
‫ﺗﺣوﯾل اﻟﻣوارد اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ"‪.1‬‬

‫ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌددة و اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و اﻟﺗﻲ ﺻﻧﻔﻬﺎ )‪ (Ansoff‬ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺈدارة و ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣوارد ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘرارات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺳﯾر ﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗﻐﻼل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘرارات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷزواج) ﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﺳوق(‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺗﻌرﯾف )‪ (Ansoff‬ﻟﻠﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﺳﺑﻪ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ دون اﻟداﺧﻠﯾﺔ إذ ﺗﺣدد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت‬
‫)ﻣﻧﺗوج‪،‬ﺳوق(‪ ،‬أي اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﺳوق ﻓﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫أوﺿﺢ )‪ (Ansoff‬أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﻧﻲ اﺗﺧﺎذ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات ﺗﺧص ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﻫداف و اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻗﺗراح طرﯾﻘﺔ ﻋﻣل أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟطرق ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف)ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺣص ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﺧﺗﯾﺎر طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬و ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(02‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ansoff.I, opcit, p57.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibi d, p110.‬‬
‫‪‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(02‬ﻣﺧطط ﻗرارات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺳب )‪(Ansoff‬‬

‫ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم وﺿﻌﯾﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻗرار ﺗﻧوﯾﻊ أو ﻋدم‬ ‫ﺗﺣدﯾد و‬
‫ﺗﻧوﯾﻊ ﻧﺷﺎطﺎت‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻷﻫداف‬
‫اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻫذﻩ‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬

‫ﻗﺎﻋدة ﻟﻠﺑﺣث و اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫‪Source: Ansoff.I, opcit, p31.‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﺧﺗﺻﺎر أﻫم اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ أﺣدﺛﻬﺎ )‪ (Ansoff‬ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﯾﻣﻛن إطﻼﻗﺎ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻊ اﻓﺗراض أن اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ ﺑل ﯾﺟب اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﺎﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫و ﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ أﺻﺑﺣت أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا و دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ و ﺗﺄﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب إﺟراءات اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻠزم ﺻﯾﺎﻏﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت و اﻷﻫداف و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻫرﻣﯾﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ أﻧظﻣﺔ ﻣراﻗﺑﺔ واﺿﺣﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻹﺟراءات‪ ،‬ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺎرات ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻹﺟراءات ﻣﺎ داﻣت ﻋﺑﺎرة ﻋن أﺳﺎﻟﯾب ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر و ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﺑراز ﻣﺎ‬
‫ﺳﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة أن ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺷﻬدت ﺑروز ﻋدة ﺑﺎﺣﺛﯾن اﻫﺗﻣوا ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ظﻬرت ﻟﻬم أﻋﻣﺎل و ﻧﻣﺎذج ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ‪ .‬ﻣن ﺗﻠك اﻟﻧﻣﺎذج ﻧذﻛر‪:‬‬

‫)‪(Boston Consulting Group‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬

‫)‪(Arthur D.Little‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(ADL‬‬

‫)‪(La Méthode Général Electric Mc Kinsey‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ)‪(Mc Kinsey‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Olivier Torrés, Economie d’entreprise, 2em édition, éd économica, Paris, 2004, p120.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ :3-2-2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺑﻌض أن اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﻼل اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت‬
‫ﻟﯾس إﻻ ﺗﻧوﯾﻌﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺗرادﻓﺔ‪ ،‬و اﻟواﻗﻊ أن ﻫذا اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺣدث ﻟﻸﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ و اﻟظواﻫر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻋﻛس ﻫذا‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺿرورة اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻔﺟوة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﻛﻠت ﺑﯾن ﻧظﺎم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و واﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻌرف )‪ (F.David‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻠم )أو ﻓن( ﺻﯾﺎﻏﺔ و ﺗﻧﻔﯾذ و ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘ اررات ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻣل و اﻟﺗﻧﺳﯾق و‬
‫اﻻﻧﺳﺟﺎم اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف و اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ .1‬ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم أو ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ و ﺗﻘﯾﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻫذا اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺎﺻر ﺗﻌﻣﻘﺎ ﻓﻲ اﻷدوات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟﻌل اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﺗﺄﺧذ‬
‫طﺎﺑﻌﺎ ﺟدﯾدا و ﺗدﻣﺞ أﺑﻌﺎدا ﺟدﯾدة ﻣﺛل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ و اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟدﻓﻊ اﻟذي أﺣدﺛﺗﻪ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ و اﻟﻌودة اﻟﻘوﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻷﻧظﻣﺔ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺟﺎل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣن أﻫم اﻟدراﺳﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺑرزت أﺛﻧﺎء ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ﻛﺎﻧت أﻋﻣﺎل اﻟﺑﺎﺣث )‪ (Michel porter‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺷﻛﻠت ﻧﻣوذﺟﺎ اﻋﺗﺑر اﻷﻛﺛر ﺛراء‪ -‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﺎ اﻗﺗرح ﺧﻼل اﻟﻌﺷرﯾﺔ )‪ - (1985-1975‬ﻣن اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﺗﺻوري‪ -‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ اﻷﻛﺛر ﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ و وﻓﺎءا ﻷﺳس ﻣدرﺳﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد‪ .‬و ﺗﺗﺟﻠﻰ اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﺻورﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻘﺎرب ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة و اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ اﻗﺗرﺣﻬﺎ )‪ ،(porter‬ﺣﯾث ﯾرى أن ﻋددا ﻗﻠﯾﻼ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﯾﻛون ﻣرﻏوﺑﺎ أو ﻣن اﻟﻣﻣﻛن‬
‫اﻟدﻓﺎع ﻋﻧﻪ ﻓﻲ أﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬و ﻗد ﺣدد رؤﯾﺗﻪ ﺗﻠك ﻣن اﻟﻣﻧطﻠﻘﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David.F, Concepts of strategic management, 5th édition, prentice hall, New Jersey, 1995, P4.‬‬
‫‪ 2‬ﻓﻠﯾب ﺳﺎدﻟر‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﻼ أﺣﻣد إﺻﻼح‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2008 ،‬ص‪.36‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -‬أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣراﻛز ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠك اﻟﺳوق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أو ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺟب أن ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﻣرﻛز ﻋﺎم‬
‫ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻠﻌب اﻟﻣﺣﻠﻠون)اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ( دو ار رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت و ذﻟك ﻓﻲ ﺿوء طﺑﯾﻌﺔ و ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﻧﺟد ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘود اﻷﺧﯾرة ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺗﻧوع إﻧﺗﺎﺟﻲ و ﺗﻌدد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ أو ﻣﺗﻌددة اﻟﺟﻧﺳﯾﺎت ﻣﺛﻼ‪.‬‬

‫و ﻣن أﺟل ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺗم ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﯾﺎدﯾن أﻧﺷطﺔ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪ *(Les DAS‬و ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ " :‬ذﻟك اﻟﺟزء ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي ﯾﺟري‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﻪ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣرﻛز إﻧﺗﺎج ﯾطﺑق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬و ﻟﻛﻧﻪ ﯾﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل و ﻣﺗﻧﺎﺳق ﻣﻊ اﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﺧرى ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل"‪.1‬‬

‫ﻣﯾز اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﯾن ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ :1-3-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪:‬‬

‫ﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟـﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣدﯾد‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﻣﺣﻔظﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ و أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺣﺷد اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟذﻟك و ﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺎﺳق و اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن أﻧﺷطﺔ و‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣﯾﺎدﯾن‪ .‬و ﺗﺗﻣﯾز اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺑﺄﻧﻬﺎ طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل و ﻻ ﺗظﻬر ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة ﻛﻣﺎ أن أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ :2-3-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط‪:‬‬
‫ﯾﻬﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ و ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﯾدان ﻧﺷـﺎط اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﻣﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬و ﺗﺣدﯾد اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫واﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫*‬
‫‪D om a i n es d' a ct i vi t és st r a t égi ques.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Fréry.F et autres, stratégique, 2em édition, plarson éducation, France, 2002, p30.‬‬

‫‪20‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻛون ﻣﺳؤول ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻋن ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل و أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺣددة ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ )‪ *(FCS‬اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫داﺧل ﻛل ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﯾﺗم ذﻟك ﺑﺗﻘدﯾم إﺟﺎﺑﺎت ﻋن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت و ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣطﻠوب إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻣن طرف ﻛل ﻣﯾدان ﻧﺷﺎط‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ)‪ (DAS‬أن ﯾﻧﺎﻓس ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻪ ﻓﻲ ذات اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أن ﯾﻠﺗزم ﺑﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ دﻋم ﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ؟‬

‫‪ :3-3-2‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺳم ﻋﺎدة ﻣﯾدان اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺟﺎﻧﺑﺎ وظﯾﻔﯾﺎ‬
‫ﻣﺣددا‪ ،‬و ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻣﯾل إﻟﻰ وﺿﻊ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﻛل ﻣن وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪،‬‬
‫اﻟﺗﻣوﯾل واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻓﻛل وﺣدة ﻣن ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺗﻣـﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺳواء ﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟوﺣدات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺗظﻬر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑطﺎﺑﻌﻬﺎ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ﻗﺻﯾر اﻷﺟل‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﺗﺗﺿﻣن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻛل ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ و ﻟﻠﺗﺳﻌﯾر و ﻟﻠﺗوزﯾﻊ و ﻟﻠﺗروﯾﺞ‪.‬‬

‫و ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﻻ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺿﻊ إطﺎ ار ﻋﺎﻣﺎ ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣدد ﻣﻬﺎﻣﺎ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ ﻣن ﯾﺷرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﺗزام إداري ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ :4-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ إﯾﺻﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﻣﻬﺎرات وأﺳـواق وﻣ ازﯾـﺎ ﺗﺟﻌﻠﻬـﺎ ﺗﺗﻔـوق ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﯾﻬﺎ ورﺑـ ــﺢ ﺣﺻـ ــص ﺳـ ــوﻗﯾﺔ وزﺑـ ــﺎﺋن إﺿـ ــﺎﻓﯾﯾن‪ ،‬ﺳﯾﺗﺿـ ــﺢ ذﻟـ ــك ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼل د ارﺳـ ــﺔ ﻣﻔﻬـ ــوم إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓس و دراﺳﺔ دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫*‬
‫‪Fa ct eur s cl és de su cc ès.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ :1-4-2‬ﻣﻔﻬوم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪:‬‬

‫ﺗﻌﺭﻑ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ " ﺧﻁﻁ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻁﻭﯾﻠﺔ ﺍﻷﺟل ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﺗﺣﻘﯾﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﻭ اﻻﻧﺳﺟﺎم‬
‫ﺑﯾﻥ ﺍﻟﺑﯾﺋﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ"‪ ،1‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺭﻑ ﺃﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻭ إداﻣﺔ ﺍﻟﻣﯾﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺿﻣﻥ ﻗﻁﺎﻉ اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪،‬‬
‫ﻭ ﯾﻣﻛن ﺃﻥ ﯾﺗﺣﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺗﺭﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺃﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻧﺗﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺧﺩﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻧﻔﻌﺔ ﺳﻭﻗﯾﺔ‬
‫ﻣﺣﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻣﺳﺗﻬﻠﻙ ﻣﻌﯾﻥ‪ .‬ﻫﺫﺍ اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﺗﻔﻕ ﻣﻊ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ)‪ (Porter‬اﻟذي ﯾﻌرف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ" ﺑﻧﺎء ﻭ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺩﻓﺎﻋﺎﺕ ﺿﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﯾﺟﺎﺩ ﻣﻭﻗـﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﯾﻥ‬
‫ﻟﻛل ﻣﺅﺳﺳﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺧﻠﯾﻁ ﻣﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻠﻬﺎ‬
‫وﻭﺳﺎﺋﻠﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ"‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ " ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻕ ﻣﯾﺯﺓ ﻣﺗﻭﺍﺻﻠﺔ ﻭ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻥ"‪.‬‬
‫‪ :2-4-2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس و دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺗدﺧل ﺑﻘوة ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋل ﺛﻼث ﻣﻛوﻧﺎت‬
‫ﺃﺳﺎﺳﯾﺔ ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(03‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(03‬ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ‬

‫أﯾن ﺗﻧﺎﻓس؟‬ ‫طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪:‬‬

‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳوق‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻊ‬
‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓس‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗورﯾد‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر‬

‫ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ‬

‫أﺳﺎس اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫اﻷﺻﻮل و اﻟﻤﮭﺎرات‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻏﻮل ﻓﺮﺣﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.103‬‬

‫‪‬‬
‫ﻏﻮل ﻓ ﺮﺣ ﺎت‪ ،‬ﻣ ﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذ ﻛ ﺮه‪ ،‬ص ‪. 102‬‬

‫‪22‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (03‬ﺑﺄن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻬـﺎ ﻋﻼﻗـﺔ وطﯾـدة ﺑـﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻـﻠﺔ‬
‫وأﺣد ﻣﻘوﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك ﻧﺟد ﺑﺄن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺗﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل‪ 3‬ﻣﻛوﻧﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬طرﯾﻘـــﺔ اﻟﺗﻧـــﺎﻓس‪ :‬ﺗﺷ ــﻣل اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾ ــﺔ‪ :‬إﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧ ــﺗﺞ‪ ،‬إﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﻗ ــﻊ‪ ،‬إﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳﻌﯾر‪،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﻠﺑﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬و ﺗﺗﺿﻣن اﺧﺗﯾﺎر ﻣﯾدان اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬اﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺳــــﺎس اﻟﺗﻧــــﺎﻓس‪ :‬وﺗﺷـ ــﻣل اﻷﺻ ــول واﻟﻣﻬـ ــﺎرات اﻟﻣﺗ ــوﻓرة ﻟـ ــدى اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ واﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻌﺗﺑ ــر أﺳـ ــﺎس اﻟﻣﯾ ـ ـزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻﻠﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾــﻪ ﻓ ـﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻــﻠﺔ ﺗﺗﺣﻘــق ﺑﺎﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻷﺻــول واﻟﻣﻬــﺎرات‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﻣﺛــل اﻷﺻــول ﻛــل ﻣــﺎ‬
‫ﺗﺣوزﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺻول ﻣﺛل اﺳم اﻟﻌﻼﻣﺔ أو اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣـﺔ أو اﻟﻣوﻗـﻊ وﯾﺗﺻـف ﺑـﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﻋـن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن‪،‬‬
‫ﻓﻬــﻲ ﻋﻧﺎﺻــر ﻣﻛﺗﺳــﺑﺔ وﻣﻌروﻓــﺔ ﻣﺳــﺑﻘﺎ ﻣــن طــرف اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﺳــﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﻔﻌــل أﻗــدﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﻬﻧــﺔ ﺣﯾــﺎزة ﺳــﻣﻌﺔ طﯾﺑــﺔ واﻛﺗﺳــﺎب ﻗــوة وﺷــﻬرة واﻟﺗﻣﯾــز ﻋــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻣﻬــﺎرات ﻓﻬــﻲ ﻋﻧﺎﺻــر ﻣﻌﯾﻧــﺔ‬
‫ﺗﻘــوم اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﺄداﺋﻬــﺎ ﺑﺷــﻛل أﻓﺿــل ﻣــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‪ ،‬ﻣﺛــل اﻹﻋــﻼن أو اﻟﺗﺻــﻧﯾﻊ ﺑﻛﻔــﺎءة وﺟــودة ﻋﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ـﻲ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﺗؤدى ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻏﯾر ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟـدوام ﻋـن أﺣﺳـن أداء‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات‪.‬‬

‫ﻓــﻲ اﻷﺧﯾــر ﯾﺑﻘــﻰ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺗق اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﺧﺗﯾــﺎر اﻷﺻــول واﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻼﺋﻘــﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ واﻟﺗــﻲ ﺳــﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ‬
‫ﻋواﺋ ــق أو ﺣـ ـواﺟز أﻣ ــﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﯾن‪،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛ ــﻧﻬم ﺗﻘﻠﯾ ــدﻫﺎ أو ﻣواﺟﻬﺗﻬ ــﺎ‪،‬وﻣن ﺛ ــم ﯾﻣﻛ ــن اﺳ ــﺗﻣرارﻫﺎ ﻟﻔﺗـ ـرات‬
‫أطــول وﻋﻠــﻰ ﻣــدار اﻟــزﻣن‪ ،‬وﻟﻛــن ﺣﺗــﻰ ﺗــﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟوﺻــول إﻟــﻰ ﺗﻠــك اﻟﺣﺎﻟــﺔ‪،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳــﺗﺟد ﻧﻔﺳــﻬﺎ ﻣﺟﺑ ـرة‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺗﺑــﻊ اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻟﻛــل اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات واﻟﻣﺳــﺗﺟدات ﻣــن أﺟــل ﺿــﻣﺎن ﻣﺳــﺎﯾرة ﻫــذﻩ اﻟﻣﺳــﺗﺟدات واﻟﺣﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﯾزﺗﻬـﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ‪ ،‬و ﻟﺿـﻣﺎن ذﻟــك ﺗﻠﺟـﺄ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت وﺗﻌﺗﻣــد ﻓـﻲ ﺗﻛوﯾﻧﻬـﺎ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬــﺎ ﻟﻘـدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ واﻟوﺻــول‬
‫إﻟ ــﻰ ﻣ ازﯾ ــﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳ ـــﯾﺔ ﺟدﯾ ــدة‪،‬ﻋﻠﻰ ﺗﺷـ ــﺟﯾﻊ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠ ــﻰ اﻻﺑﺗﻛـ ــﺎر ٕوادراك واﻛﺗﺷ ــﺎف ﺳـ ــﺑل ﺟدﯾ ــدة و أﻓﺿـ ــل‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻣﺗواﺻـﻠﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎدﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗوظﯾـف ﻛـل ﻋﻧﺎﺻـر ﺑرﻧـﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺑﯾﻧﻪ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(04‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(04‬آﻟﯾﺔ ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫ﻧظﺎم ﻣﺗطور وﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‬

‫اﺑﺗﻛﺎرات وﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﻣﺗطورة واﺳﺗﺧداﻣﺎت ﻣﺗﺟددة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫ﻋروض ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺗﺟددة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺗطوﯾر أداء و ﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،1998 ،‬ص ‪.186‬‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل ﻣــﺎ ﺳــﺑق ﯾﺗﺿــﺢ ﻟﻧــﺎ ﺑــﺄن ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣﯾ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻــﻠﺔ‪ ،‬ﯾﺗوﺻــل إﻟﯾﻬــﺎ ﻋــن طرﯾــق إﺗﺑــﺎع‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ وﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب أي ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋدم ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺧرى ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣزاﯾﺎ ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺻــدد ﻻﺑــد أن ﺗﺗــوﻓر ﺑﻌــض اﻟﺷــروط اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﯾ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﺣﺗــﻰ ﺗــﺗﻣﻛن ﻣــن أداء أدوارﻫــﺎ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛـون اﻟﻣﯾـزة ﺑدرﺟــﺔ ﻣـن اﻟﻛﺑـر‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﯾﻣﻛـن ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﺣﻘﯾــق ﻣ ازﯾـﺎ أو ﻣﻧـﺎﻓﻊ ﻛﺑﯾـرة ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟــدﺧول‬
‫ﻓﻲ ﺳوق أو ﻗطﺎع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻛـ ــون ﻣﺳـ ــﺗﻣرة و ﻣﺗواﺻـ ــﻠﺔ ﻧﺳـ ــﺑﯾﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧـ ــﻰ ﻋـ ــدم إﻣﻛﺎﻧﯾـ ــﺔ ﺗﻘﻠﯾـ ــدﻫﺎ ﺑﺳـ ــﻬوﻟﺔ ﻣـ ــن ﺟﺎﻧـ ــب اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون أﺛرﻫﺎ ﻣﻠﻣوﺳﺎ وﻣﻠﺣوظﺎ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻧﺧﻠـص ﺑــﺄن اﻟﻣﺣـرك واﻟﻣﺣــك اﻟرﺋﯾﺳـﻲ ﻟﻺﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫــو ﺗﺣﻘﯾـق ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻣﺗواﺻــﻠﺔ وطوﯾﻠـﺔ اﻷﺟــل ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺣﺳــﺎب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن ﻓــﻲ ﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻧﺷــﺎط اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﯾــﻪ ﻓــﺈن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻟﻛــﻲ ﺗﺗوﺻــل إﻟــﻰ ذﻟــك ﻓﺳــوف‬
‫ﺗﻧطﻠق ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص ودراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺑذﻟك ﻣﻌرﻓﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﻫﯾﻛـل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ و ﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ‬
‫اﺳﺗﺧﻼص اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺳـوق اﻟﻣﺳـﺗﻬدف‪ ،‬وﻣﻧـﻪ اﻟﺗﻛﯾـف ﻣﻌﻬـﺎ ﺑﺄﺣﺳـن طرﯾﻘـﺔ ﻣﻣﻛﻧـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺿــﻼ ﻋــن ذﻟــك ﻓــﺈن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺳــﺗﻘوم ﺑد ارﺳــﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻣﻌرﻓــﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ وﻗــدراﺗﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة وﻧﻘــﺎط اﻟﺿــﻌف‪،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳــﻣﺢ ﻟﻬــﺎ ﺑﺗﺣدﯾــد اﻟﻘــدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗطوﯾرﻫــﺎ‬
‫وﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺿرورة اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫و ﯾﺗم ﻓﻲ اﻷﺧﯾر اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺈﯾﺟﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﺗﺳـﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﺎﺳـﺗﻐﻼل‬
‫ﻧﻘــﺎط ﻗوﺗﻬــﺎ ٕواﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬــﺎ أﺣﺳــن اﺳــﺗﻐﻼل ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻔــرص اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺳــوق وﺗﺟﻧــب اﻟﺗﻬدﯾــدات ﺑطرﯾﻘــﺔ‬
‫ذﻛﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌﯾدة اﻟﻧظر وﻣدروﺳﺔ ﺑدﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻬــذا ﯾﺗﺿــﺢ أن اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗــدﺧل ﺑﺎﺳــﺗﻣرار ﻟﺗﻌــدﯾل وﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظــﯾم ﻟﻣواﺟﻬــﺔ ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرة‪،‬‬
‫واﺳﺗﻐﻼل ﺟواﻧب اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔوق ﻟدﯾﻬﺎ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣرﻏوب ﻓﻲ اﻟﺳوق وﻣن ﺛـم اﻛﺗﺳـﺎب ﻣﯾـزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫إن اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬ ــﺎ إﯾﺻ ــﺎل اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻛﺗﺳ ــﺎب ﻣﻬ ــﺎرات وأﺳـ ـواق وﻣ ازﯾ ــﺎ ﺗﺟﻌﻠﻬ ــﺎ ﺗﺗﻔ ــوق ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ورﺑـﺢ ﺣﺻـص ﺳـوﻗﯾﺔ وزﺑـﺎﺋن إﺿـﺎﻓﯾﯾن ﻣـن ﺧـﻼل ﺑﻌـد اﻟﻧظـر و اﻟﻛﯾـف ﻣـﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ‪ .‬ﻣـن‬
‫ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﯾﺧﻠص اﻟطﺎﻟب إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫــﻲ إطــﺎر ﻋــﺎم ﻣرﺷــد ﻟﻠﺗﻔﻛﯾــر و اﻟﺗﺻــرف ﺗﺗﺧــذﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﯾﻛــون ﻣﺳــﺗﻣدا ﻣــن اﻷﻫــداف‬
‫اﻷﺳﺎﺳـ ــﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﻟﯾﺻـ ــﺑﺢ ﺑﻌـ ــد ﺗﺑﻧﯾـ ــﻪ وﺳـ ــﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾـ ــق ﺗﻠـ ــك اﻷﻫـ ــداف وﻣوﺟﻬـ ــﺎ ﻟﻠﻘ ـ ـ اررات اﻟﻣﺻـ ــﯾرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ ﺗﻠك اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌﺑﺋﺔ ﻣواردﻫﺎ ﺻوب اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻟظواﻫر اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﻌﻛس ﻫذا اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺿرورة‬
‫اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻹﻧﺷﺎء و إداﻣﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرات و أﺳواق اﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋرف ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺛﻼث ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣددﻫﺎ؟ و اﺷرح اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾﻧﻬﺎ ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﯾﻘﺻد ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس؟‬

‫‪ -‬ﺣﻠل دور إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ -3‬ﻣراﺣل ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻔﮭﻮم ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ وﻓﻬم ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣل إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إظﻬﺎر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣداﺧل و اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل و ﺷرح أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ إﯾﺿﺎح و ﺗﻣﻬﯾد اﻟطرﯾق اﻟذي ﺗﻌﺗﻘد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻧﻪ ﺳﯾﻘودﻫﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﺻورات اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد أﻏراﺿﻬﺎ و طﻣوﺣﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ووﺻوﻻ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺳﻬﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ،‬ﺑل ﺗﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ و ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ و ﺗرﻛﯾﺑﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟرﺑط ﺑﯾن‬
‫اﻟدراﺳﺎت و اﻟﻣﻌطﯾﺎت و اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظري و اﻟﻣﯾداﻧﻲ و ﺑﯾن ﺗﺟﺳﯾدﻫﺎ ﺑﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻼﺋم ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﺣﻘق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ :1-3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫إن ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﺧطوة أوﻟﻰ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ذﻟك ﻷن ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻹدارات و اﻷﻗﺳﺎم و اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت و اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ‬
‫ﻣﻧطﻘﯾﺎ و طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻟدﻗﺔ و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻸداء‬
‫اﻟﺿﻌﯾف ﺑﺄﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻧطﻠق ﻣن ﻓﺣص ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫رﻏم اﺧﺗﻼف اﻟﻛﺗﺎب ﺣول ﺗرﺗﯾب ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻻ أﻧﻬم ﯾﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ أن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻫﻲ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ ذات اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ....‬ﺗﻌﺑر ﻋن‬

‫‪27‬‬
‫ﺗﺻور و ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ وطﺑﯾﻌﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ أو ﻫذا اﻟﺗﺻور ﯾﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى"‪.1‬‬
‫ﺗﻧﺑﻊ أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣوﺟﻪ )ﻣرﺷد( ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗوﺟﻪ‬
‫ﻟﻬﺎ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫذﻩ اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﺗﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ و اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻪ و ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻪ‬
‫ﺑﻌد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ﺗﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-1-3‬رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر وﺟود رؤﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ و ﻣﻣﯾزة ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻧﺣو ﺑﻧﺎء و ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬إذ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺔ دورﻩ اﻟﻘﯾﺎدي و اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻪ ﻓﻲ ظل ﻏﯾﺎب ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﺗﺿﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻋدﯾدة ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻧوﻋﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬و ﻧوﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﺳوﻗﻲ اﻟذي ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ .‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗرﺳﯾﺦ ﺗﺻور ﻣﻠﻣوس‬
‫ﺣول اﻟﻣوﻗف اﻟﺳوﻗﻲ اﻟذي ﺗﻧﺷدﻩ و ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻓﺎن اﻟرؤﯾﺔ ﺳوف ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات و ﺗﺣدﯾد ﻣﻼﻣﺢ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻛل ذﻟك ﯾﺳﺎﻫـم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ‬
‫إدارﯾﺔ ﻣﻣﯾزة‪.‬‬

‫ﺗرى )‪ (Vandermerve‬أن اﻟرؤﯾﺔ" ﺗﺣﻣل طﺎﺑﻊ إﻟﻬﺎﻣﻲ ﯾﻌطﻲ ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻟﻣﺎ ﺗرﯾد أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟزﻣن اﻟﺑﻌﯾد"‪ ،2‬و ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ ﺿرورة أن ﺗﻛون ﺗﻠك اﻟرؤﯾﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻵن وﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟرؤﯾﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن طﻣوﺣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و آﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و إن ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kalika.M, Management stratégie et organisation, 4em édition, Vuibert, Paris, 2002, p 51.‬‬

‫ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ :2-1-3‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺟﻣﻠﺔ أو ﻋدة ﺟﻣل ﺗوﺿﺢ اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي أﻧﺷﺋت ﻣن أﺟﻠﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ إطﺎر ﯾﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى ﻣن ﺣﯾث ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ و ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻋﻣﻼﺋﻬﺎ و أﺳواﻗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﯾؤﻛد)‪ (Peter Drucker‬أن اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ" اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‬
‫و ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل طرح اﻟﺗﺳﺎؤﻟﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪" :‬ﻣﺎ ﻫو ﻋﻣﻠﻧﺎ؟ " و" ﻣﺎ ﯾﺟب أن ﻧﻛون ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؟"‪.1‬‬

‫إن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻟﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﺗﻘود إﻟﻰ وﺿﻊ اﻷﻫداف و ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺻﻧﻊ ﻗ اررات اﻟﯾوم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻐد‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ إذن ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﻋﻼن ﻋن ﺳﺑب وﺟود ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺷﻣل رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‬

‫‪ .6‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻧﺷﺎط اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬أﺳواق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻧﻘﺎط ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻣوردون‪.‬‬

‫‪ .10‬رؤﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-1-3‬ﻏﺎﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻏﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن "أﻫداف ﻋﺎﻣﺔ ﻏﯾر ﻛﻣﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل"‪ ،3‬و ﯾدﺧل‬
‫ﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺔ ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ و اﻟﻧﻣو و اﻟﺗوﺳﻊ و اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎﻟﻐﺎﯾﺔ ﺗرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪  Kl i ka. M, m ana gem en t stra t égi e et orga ni sa t i on , opci t , p51.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, PP 51 52.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫ﺗوﻓر اﻟﻐﺎﯾﺔ إطﺎ ار ﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﺧطﯾط أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻛوﻧﻬﺎ أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا ﻣن‬
‫ﺑﯾﺎن اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻬﺎ ﺗﺑﻘﻰ ﻋﺎﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺣد اﻟذي ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪ ،‬وﻋﻣوﻣﺎ ﻓﺎﻟﻐﺎﯾﺔ‬
‫ﺗﺻف اﻟﺻورة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺣدود و اﻟذي ﺗﻌﻛﺳﻪ رؤﯾﺔ و رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻬدف ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن "ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣرﻏوﺑﺔ ﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ"‪ ،1‬و ﻓﻲ ﻫـذا اﻟﺳﯾﺎق ﻧﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻟﻘول أن اﻟﻐرض ﻣن وﺿﻊ اﻷﻫداف ﻫو اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣﻠﻪ إذا ﻣﺎ رﻏﺑت ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﺗوﺻف اﻷﻫداف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﯾدة ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﺧﺻﺎﺋص رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون دﻗﯾﻘﺔ و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة ﺗوﺟﻬﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻣور أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﻣﺣدود ﻣن اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻷﻫداف اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻛﻠﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ و ﺣﯾوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة أن ﺗﻛون ﺗﻠك اﻷﻫداف ﻣﺗﺳﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣدي و اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺟر‬
‫اﻟﺗﺣدي ﺗﻌطﻲ اﻟﻣدﯾرﯾن ﺣﺎﻓ از ﻟﻠﺑﺣث ﻋن طرق ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬و ﺟوب ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻧﺟز ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﯾود اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوﻗت ﻋﺎﻣﻼ ﻫﺎﻣﺎ ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗوﺿﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن أن إﺣراز اﻟﻧﺟﺎح ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻬدف ﻓﻲ وﻗﺗﻪ اﻟﻣﺣدد و ﻟﯾس ﺑﻌد اﻧﻘﺿﺎء ﻫذا اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ :2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن أﻫداف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‬
‫ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻷﻧﻪ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ظروف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ " ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطور ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻣﺗﺧذو اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬﻣﻬم‬
‫ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓﻬم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن‬

‫‪ ‬ﺗﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪، ،‬‬
‫ص‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫و ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل"‪ .1‬و ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣدى اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻬم ذﻟك ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ و ﻣرﻛزﻫﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ"‪.2‬‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘﺻد ﺑﻪ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟوﺿﻌﯾﺗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﯾﺎ و ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط ﻗوة و ﺿﻌف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻓرص و ﻣﺧﺎطر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‬
‫أﺧرى‪.‬‬

‫ﺑذﻟك ﻓﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘدرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرط أن ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻧﺧﻠص إﻟﻰ أن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺷﻣل ﻣرﺣﻠﺗﯾن‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗدﻋﻰ" ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ"‪.‬‬

‫‪ -‬و ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﺗدﻋﻰ "ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ"‪.‬‬

‫‪ :1-2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫إن ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟدﻗﯾق ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ذﻟك أن‬
‫اﻟﻣﺳﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ و ﺗﺣدﯾد آﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﺎ إﯾﺟﺎﺑﺎ أو ﺳﻠﺑﺎ‪.‬‬
‫ﺑذﻟك ﻓﺎن اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺛﻣرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺟﻧﺑﻬﺎ أو‬
‫ﺗﺧﻔف ﻣن ﺧطرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘدﯾر اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و آﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪La va l et t e. G, Ni cul es cu. N, Le s st r a t égi e de cr oi s sa n ce, E d d’organi sa t i on, par i s, 1999,‬‬
‫‪p47.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 47.‬‬

‫‪31‬‬
‫و ﺑﻣﺎ أن اﻟﻌﺎﻣل اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻣدروس ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻫو اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﺳﻧﻬﺗم‬
‫ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ ﺑدراﺳﺔ ﻣﻔﻬوم ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ و أﻫم اﻟﻌواﻣل أو اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ طرق و أﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﺗﺳﺎع ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺟﻌل ﻋددا ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﯾﻧظرون إﻟﯾﻬﺎ ﻣن زواﯾﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺑطرق‬
‫ﻣﺗﻌددة‪ ،‬و ﻟﻛﻧﻬم ﯾﺟﻣﻌون ﻋﻠﻰ أن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ "ﻫﻲ ﻣﺟﻣل اﻟﻣﻛوﻧﺎت و اﻷﺑﻌﺎد و اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣت ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﺑﺎﺷر و ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑذﻟك ﻋﻼﻗﺎت ﻣرﻛﺑﺔ ﺗﻌطﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ"‪.1‬‬
‫و ﻟﻛون اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ و ﻣﻌﻘدة ﻓﻘد طورت ﻣﻧﺎﻫﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻌرﺿﻬﺎ و ﺗﺑﺳﯾطﻬﺎ و اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺟد ﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ أﺷﺎرت إﻟﻰ وﺟود ﻣﺳﺗوﯾﯾن أﺳﺎﺳﯾن ﻟﻬذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ و ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ "اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ و ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ "ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ"‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻣﺛﯾل ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻧﻣوذج )‪ (Pestel‬و اﻟذي أوﺿﺢ أﻧﻬﺎ "ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات أو‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛل ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر"‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ :‬و ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟظروف اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻋﻠﻰ ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑطرق و أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛل‪ :‬اﺳﺗﻘرار اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺿراﺋب‪ ،‬ﻗواﻧﯾن ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬و ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ و اﻟوطﻧﯾﺔ و ﺗﺄﺛﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧطوي ﺗﺣت ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻣﺟﻣل اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺧطط اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و ﻣﻌدﻻت‬
‫اﻟﺗﺿﺧم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬و ﺗﺷﻣل اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة و اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد و اﻷطر اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬
‫و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌدﻻت ﻧﻣو اﻟﺳﻛﺎن و اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻟﻬم‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺑﻨﻲ ﺣﻤﺪان ﻣﺤﻤﺪ ﺧﺎﻟﺪ ‪ ،‬واﺋﻞ ﻣﺤﻤﺪ إدرﯾﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪2‬‬
‫‪FRERY et autres, opcit, PP 132 133.‬‬

‫‪32‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﺗﻐﯾ ار ﻫﺎﻣﺎ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾﻣﻛن‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺑﻘﻰ ﻋﻠﻰ إطﻼع داﺋم ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻓق ﻧﻣوذج )‪ (Pestel‬ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ و اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻫﻲ" ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘوى و اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ"‪ .1‬و ﯾﻌرف )‪ (Porter‬ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄﻧﻪ" ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﻣﺛل ﺑداﺋل ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض"‪ .2‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾرى أن أﻫم ﻣﺎ‬
‫ﯾﺷﻐل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ داﺧل ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾﻼ دﻗﯾﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟذي ﺗﺣﻛم ذﻟك اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن اﻟﻬدف ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻫو ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن و‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬و ﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ )‪ (FCS‬ﻟﻬذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎم )‪ (Porter‬ﺑﺗطوﯾر إطﺎر ﻋﻣل ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ ﯾدﻋﻰ‬
‫"ﺑﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس" اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻗوى ﺗﺷﻛل أﺳس اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺿﻣن أﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬وﯾﺗﺿﺢ‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(05‬‬

‫‪‬‬
‫‪ Ibid, p146.‬‬
‫ﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.131‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(05‬ﻧﻣوذج اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس ﻟـ )‪(Porter‬‬

‫اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد‬

‫ﺗﮭدﯾـد‬

‫اﻟﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣوردون‬ ‫ﻗدرة ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬ ‫ﻗدرة ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬

‫ﺗﮭدﯾـد‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬

‫‪Source: Porter.M, choix stratégique et concurrence, opcit, p104.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (05‬ﯾﺗﺿﺢ ﺑﺄن ﻧﻣوذج" اﻟﻘوى اﻟﺧﻣس" اﻟذي ﻗدﻣﻪ )‪ (Porter‬ﯾﺗﺷﻛل ﻣن اﻟﻘوى‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد)اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون(‪:‬‬
‫اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد ﻫم "اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧل إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬و ﻟﻛن ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ إذا ﻣﺎ رﻏﺑت ﻓﻲ ذﻟك"‪ .1‬و ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﻘد اﻋﺗﺑرت ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻬﺎﺗف و اﻟﺗﻠﻐراف‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ "‪ "AT&T‬ﻣﻧﺎﻓس ﻣﺣﺗﻣل ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺣﺎﺳب اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﻣﺗﻠك اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ و ﻓرق اﻟﺑﯾﻊ و رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺿروري ﻟﺗﺻﻧﯾﻊ و ﺑﯾﻊ‬
‫اﻟﺣواﺳﯾب اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫و ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗوﻗﻌﺎ ﻓﻘد دﺧﻠت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺳﻧﺔ)‪ (1985‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻌرﺿت ﻟردود‬
‫أﻓﻌﺎل ﻋداﺋﯾﺔ ﻣن طرف ﻣﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻘطﺎع اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺄﻣﯾن ﻣرﻛز ﻗوي ﻟﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪34‬‬
‫ﻣن ذﻟك ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺛﺑﯾط ﻗدرة اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻋﻧد دﺧوﻟﻬم إﻟﻰ ذات ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻛم أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ‬
‫زادت ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺳوق و ﺟﻧﻲ اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ارﺗﻔﺎع ﺧطر دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد إﻟﻰ اﻟﺳوق ﯾﻣﺛل ﺗﻬدﯾدا ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن‬
‫اﻧﺧﻔﺎﺿﻪ ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﻐﻠﻬﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر و ﺗﺣﻘﯾق ﻋﺎﺋدات أﻛﺑر‪.‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻧﺧﻔﺎض ﺗﻬدﯾد ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر داﻻ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع‬
‫ﻗوة"ﻋواﺋق اﻟدﺧول"إﻟﻰ ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻋواﻣل ﺗﺟﻌل ﻣﺳﺎﻟﺔ اﻟدﺧول إﻟﻰ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﻌﯾن أﻣ ار ﻣﻛﻠﻔﺎ "‪ .1‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن أن ﯾﺗﺣﻣﻠوﻫﺎ‬
‫ﻟدﺧول ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣﻌﯾن ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك داﻻ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻋواﺋق اﻟدﺧول إﻟﻰ ذﻟك اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫و ﻣن أﺑرز ﻣﺻﺎدر ﻋواﺋق اﻟدﺧول ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟرأس ﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم أو اﻟﺳﻠم ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ و اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ أﻧﻬم ﻋﺎﻣل ﺗﻬدﯾد ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛوﻧوا ﻓﻲ وﺿﻊ ﯾﺧوﻟﻬم طﻠب اﻟﺷراء‬
‫ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗطﻠﻌون إﻟﻰ ﺗﻠﻘﻲ ﺧدﻣﺎت أﻓﺿل)اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ارﺗﻔﺎع‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ(‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن ﻗدرﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)ﺻﺎﺣﺑﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ(‪ .‬و ﺣﺳب )‪ (porter‬ﻓﺎن اﻟزﺑﺎﺋن ﯾﻛوﻧوا أﻛﺛر ﻗدرة ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻓﻲ اﻟظروف‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﺗرﻛز اﻟزﺑﺎﺋن)ﻋدد اﻟزﺑﺎﺋن ﻗﻠﯾل(‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻛﻣﯾﺔ ﻣﺷﺗرﯾﺎت اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻧﺗﻘﺎل اﻟزﺑون ﻣن ﻣورد إﻟﻰ آﺧر‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪،‬ص ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Porter.M, choix stratégique et concurrence, opcit, p110.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﺑﻣﻘدور اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ أﻧﻬم ﯾﻣﺛﻠون ﺗﻬدﯾدا ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دﻓﻌﻬﺎ ﺛﻣﻧﺎ ﻟﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ أو ﺗﺧﻔﯾض ﺟودة ﺗﻠك اﻟﻣدﺧﻼت وﻣن ﺛم ﺗﻘﻠﯾص رﺑﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن ﻗدرﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ )اﻟﻣوردون( ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻓذﻟك ﯾﻬﯾﺊ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻔرض أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ و طﻠب ﻣدﺧﻼت ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫و ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻘدرة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت داﺧل ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ذات اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻗدرة‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎوض‪ ،‬ﺣﯾث ﺗرﺗﻔﻊ ﻗدرة اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎوض ﻋﻧد ﻛﺑر ﺣﺟﻣﻬم وﺗرﻛزﻫم و ﻗﯾﺎﻣﻬم‬
‫ﺑﺗورﯾد ﻣدﺧﻼت ﻻ ﯾوﺟد ﻟﻬﺎ ﺑدﯾل و ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻧﻘل ﻣن ﻣورد إﻟﻰ آﺧر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﻗدرة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻟﺧﻠﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻹﺣﻼﻟﯾﺔ) اﻟﺑدﯾﻠﺔ(‪:‬‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻻﺣﻼﻟﯾﺔ ﻫﻲ "ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﺻﻧﺎﻋﺎت أﺧرى ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﺄﺳﻠوب ﯾﺷﺑﻪ اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺗﻠﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ"‪.1‬‬
‫إن وﺟود ﻣﻧﺗﺟﺎت اﺣﻼﻟﯾﺔ)ﺑدﯾﻠﺔ( ﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺎ ﯾﻣﺛل ﺗﻬدﯾدا ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻﻧﻌﺔ ﻟﻪ و ﯾزﯾد ﻣن‬
‫ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ داﺧل ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺷﻛل ﻗﯾدا ﻟﻠﺳﻌر اﻟذي ﺗﻔرﺿﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ارﺗﻔﺎع‬
‫ﺳﻌر ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣول اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ ﺑدﯾل ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺗﻪ‪ .‬أﻣﺎ إذا اﺧﺗﻠﻔت ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﺗﻣﯾزت ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﯾﻌﻧﻲ ذﻟك اﻧﺧﻔﺎض ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﻬﯾﺊ اﻟﻔرﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪):‬ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪:‬‬

‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﻣرﺗﻛز ﻧﻣوذج)‪ (porter‬ﻷﻧﻪ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌواﻣل أو اﻟﻘوى اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻣﺛل‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ داﺧل ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت ﻗوة ﻋﺎﻣل ﻣن‬
‫ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪ ،‬و ﻛﻠﻣﺎ ﺗﻘﻠﺻت‬
‫ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر ﻗوة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر و ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Fr ér y. F et a ut r es, opci t , p147.‬‬

‫‪36‬‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻠﻌب دو ار ﻓﻌﺎﻻ و ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺣور و ﻣرﻛز اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﻷن ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣدة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد إﻟﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻷن اﻟﺳﻠﻊ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى ﺑﻔﻌل ﺗﻘﺎرب ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘود‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﺣرب اﻷﺳﻌﺎر وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻋﻼن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺗوﺳط اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣدﺗﻬﺎ وﻫﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻘﯾد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو اﻟﻛﺎﻣن ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗدرات اﻹدارة‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣدى ﻋﻣق ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗواﻓﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز واﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫ﻧﺧﻠص ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ازدادت ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻗدرات وﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﻠﻣﺎ ازداد‬
‫ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋﺎﻣل آﺧر ﺗرﺗﺑط ﺑﻪ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟطﻠب‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرﺗﺑطﺎن ﺳﻠﺑﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻣو اﻟطﻠب ﺑوﺗﯾرة ﻣﻌﺗﺑرة ﻓﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ رﻗم أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ رﻏم ﺛﺑﺎت ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ و اﻟﻌﻛس ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم ﻧﻣو اﻟطﻠب‪ ،‬ﻓﺎﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟوﺣﯾدة ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻫﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﺻص اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺷدة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع‪.‬‬

‫‪ :2-2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﻌﻣق داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء و ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف‬
‫ﺑﺧﺻوص ﻛل اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫو ﺗﺷﺧﯾص ﻟﻪ أﻫﻣﯾﺔ ﻻ ﺗﻘل ﻋن أﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻟﯾس ﺑوﺳﻊ أي ﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺿﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن دون ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﻟﻘدراﺗﻬﺎ و ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ داﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻗﺗرح ﻋدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣداﺧل ﻋدﯾدة ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ وﻣن ﺗﻠك اﻟﻣداﺧل ﻧذﻛر‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻏﻮل ﻓﺮﺣﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.78‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ -1‬ﻣدﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪:‬‬
‫طور ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣث)‪ (Porter‬و اﻟذي ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﺗﺂزري ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑﺣث‬
‫ﻋﻧﻬﺎ اﻟزﺑون"‪ .1‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن دراﺳﺔ ﺟواﻧب اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻓق ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن رﺋﯾﺳﯾﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:2‬‬
‫أ‪ -‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ :‬و ﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻣﺑﺎﺷرة‬
‫ﻋن إﻧﺷﺎء ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ .‬و ﺗﺷﻣل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻹﻣداد اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬اﻹﻣداد اﻟﺧﺎرﺟﻲ و‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ‪ :‬و ﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣدﺧﻼت أو اﻟﻬﯾﻛل اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي‬
‫ﯾدﻋم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬و ﺗﺷﻣل ﻛل ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷراء و اﻟﺗﺟﻬﯾز‪.‬‬
‫و ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(06‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(06‬ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫‪Source: Porter.M, l’avantage concurrentiel, opcit, p 44.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Porter.M, L’avantage concurrentiel des nations, opcit, p 43.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 44-47.‬‬

‫‪38‬‬
‫اﻟﻣﻼﺣظ ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (06‬أن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬و أﺧرى‬
‫داﻋﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻣل ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن ﺗﺣﻠﯾل ﻗﯾﻣﺔ ﻛل ﻧﺷﺎط ﯾﺗطﻠب‬
‫ﻓﻬم وﺗﺣﻠﯾل وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪،‬ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻷرﺑﺎح ﺗﺗﺣﻘق ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت أﻛﺑر ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣدﺧﻼت‪ ،‬أي أن‬
‫ﺣﺻﯾﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻛل اﻷﻧﺷطﺔ أﻛﺑر ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﯾر ﻛل أﻧﺷطﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺧطوط اﻟﻣﺗﻘطﻌﺔ اﻟظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻟﺷﻛل ﺗﺑﯾن ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺎت وارﺗﺑﺎطﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻧﺷﺎطﺎت ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أو اﻟداﻋﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻣن أﺟل اﻟﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣل واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﯾد ﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﻣﻌﻬﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﻣﺷﺗرﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣوزﻋﯾن‪.‬‬

‫ﻫذا ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ أن ﻟﻛل ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬و ﻫﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ واﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬و ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻓﺈن اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن وراء ﻫذا‬
‫اﻷﺳﻠوب أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻓﺣص ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻧظر إﻟﻰ وﺣدة ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧظﺎم ﻣﻌﻘد ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻧظﺎم ﺛﺎﻧﻲ ﻫو ﻧظﺎم اﻟﻣورد ﻟﻠﻣدﺧﻼت‪،‬اﻟذي ﯾﻘدم ﻣدﺧﻼﺗﻪ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧظﺎم ﺛﺎﻟث ﯾﺳﻣﻰ ﻧظﺎم اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ وﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ اﻧﻪ ﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻣر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻷﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻣﺗداداﺗﻬﺎ اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ واﻟﺧﻠﻔﯾﺔ أي ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫اﻟﻣوردﯾن وﻛل اﻷطراف اﻟﻣﻐذﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣدﺧﻼت‪ ،‬و ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻓﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ أﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ ﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟواﺳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﻰ"ﻧظﺎم اﻟﻘﯾﻣﺔ"‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﯾﺎزة واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﯾﻬﺎ ﻋدم اﻻﻛﺗﻔﺎء ﺑﻔﻬم ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط‪،‬‬
‫وﻟﻛن ﻻﺑد ﻣن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻓﻬم وﻣﻌرﻓﺔ اﻟطرﯾﻘﺔ واﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻲ ﺗﻧدﻣﺞ ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ -2‬ﻣدﺧل اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪:‬‬
‫ارﺗﺑط ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن)‪ (Hamel & Prahalad‬ﺣﯾث أوﺿﺣﺎ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﻓﺎﻧﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻣﻌﺎرف‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﻣن ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺗﻛون ﻣﺻد ار ﻹﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟدى اﻟزﺑون"‪.1‬‬
‫اﻧطﻠق اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻘﺎرﺑﺗﻬم ﺗﻠك ﻣن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ )‪ (B.Barney‬اﻟذي أوﺿﺢ أن اﻟﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟذي ﺗﺑﺣث ﻋﻧﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾرﺗﺑط ﺑﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﺳﺎﻫم اﻟﻣورد ﻓﻲ ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣورد ﻧﺎد ار و ﻣﻣﯾ از ﻋن ﻣﺎ ﯾﻣﻠﻛﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺣﺎﻟﯾون و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣورد ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد و اﻹﺣﻼل‪.‬‬
‫اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن )‪(Hamel‬و)‪ (Prahalad‬أﻛدا ﻋﻠﻰ ﺿرورة أن ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺻﺎﻟﺣﻬﺎ ﺑدﻻ ﻣن أن ﺗﻛﺗﻔﻲ ﻓﻘط ﺑﺎﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﺑواﺳطﺔ ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺷﺧﯾص ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ داﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-2-3‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ) ﺗﺣﻠﯾل ‪:(SWOT‬‬

‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺛﻧﺎﺋﻲ ﻫو ﺗﺷﺧﯾص ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣزج و ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﯾن اﻟداﺧﻠﻲ و اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﺣداث ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬آﺧذا ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و اﻟﺿﻌف‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﻲ ﺟداول ﺗﻣﺛﯾﻠﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ .‬ﻣن أﺑرز ﺗﻠك اﻟﺟداول ﺟدول )‪ (SWOT‬و اﻟذي ﯾﺗﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪.(02‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hamel.G, Prahalad.C, La conquête de future, inter édition, Paris, 1995, p 151.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ch er t man . M, str a t égi e de l ’en tr epr i se t h éor i e et a ct i on , econ om i ca , pa ri s, 2004, p94 .‬‬
‫‪‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(02‬ﺟدول )‪(SWOT‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟ داﺧﻠﯾ ﺔ‬ ‫اﻟﺗ ﺷﺧﯾ ص‬

‫‪‬ﻧﻘﺎط اﻟﺿ ﻌف‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬ ‫اﻟداﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺗ ﺷﺧﯾص‬
‫‪. . ........... ..‬‬ ‫‪.............‬‬ ‫ا ﻟﺧﺎرﺟ ﻲ‬

‫اﻟﺗ ﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿ ﻌف‬ ‫اﺳﺗﺧ دام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔرص‬
‫اﻟ داﺧﻠﯾﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﻐﻼل‬ ‫ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣ ﺔ‬ ‫‪. ........... ‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾ ﺔ‬
‫اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣ ﺔ‬ ‫‪. ............‬‬
‫ﺗﻘﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﺿ ﻌف‬ ‫اﺳﺗﺧ دام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻬ دﯾدا ت‬
‫اﻟ داﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﻔﺎدي اﻟﺗﻬ دﯾدات‬ ‫ﻟﻠﺣد ﻣن ﺧطر اﻟﺗﻬدﯾ دات‬ ‫‪‬‬ ‫‪...........‬‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾ ﺔ‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﯾ ﺔ‬ ‫‪. .........‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.114‬‬

‫إن اﻟﻐرض ﻣن ﺗﺣﻠﯾل )‪ (SWOT‬ﻫو ﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻼﺋم ﻣوارد و ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬أو ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺗﺣﻠﯾل )‪ (SWOT‬ﯾﻬدف إﻟﻰ‬
‫دﻋم ﻗوة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑواﺳطﺔ ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻐرض اﻟﺗﺄﻫب ﻻﻏﺗﻧﺎم اﻟﻔرص و ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣﯾث ﯾﺗم ﻛل ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻼﺋم‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن إﯾﺿﺎح ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(07‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(07‬ﺗﺣﻠﯾل)‪(SWOT‬‬

‫ﻣﺎ ﻧﻘدر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻠﻪ‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﺧﯾﺎرات‬ ‫ﻛﻔﺎءات ﻣﺣورﯾﺔ‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻓرص‬
‫اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﺗﻬدﯾدات‬

‫ﻣﺎ ﯾﺟب ﻓﻌﻠﻪ‬

‫‪Source: Fréry.F et autres, opcit, p183.‬‬

‫‪41‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ اﻟﻣﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ ،(07‬ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺗﺣﻠﯾﻼ ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻓﻘط ﻣﺟرد وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷرﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫وﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄن ﻗﯾﺎس ﺟودة اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺎﻋﻲ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻧﻘﺎط ﻗوة داﺧﻠﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺑﻧﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟﯾدة؟‬
‫‪ -‬ﻫل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﻧﻘﺎط ﺿﻌف ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋرﺿﺔ ﻟﺿﻐوط ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؟ وﻫل ﯾﺣول ذﻟك دون اﻏﺗﻧﺎم‬
‫ﻓرص ﺟﯾدة؟ وﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ أن ﺗﻐﺗﻧﻣﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﻧﻘﻠق ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ أﻛﺛر؟ وﻣﺎ ﻫو اﻟﺗﺣرك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫دﻓﺎع ﺟﯾد ﺿدﻫﺎ؟‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫إن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺻﻧﺎﻋﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﯾرﺗﺑط ﺑﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ و ﺗﺣدﯾد أﻏراﺿﻬﺎ و طﻣوﺣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬و ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻬدف اﻟﻛﺷف اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرط أن ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة ﺗﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻور و اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗرﻛﯾب‪ ،‬و ﻗدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظري و اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ أوﻟﻰ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻌﺑر ﻋن ﻓﻠﺳﻔﺔ و ﺗﺻور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾطور ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻣﺗﺧذو اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻬﻣﻬم ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻓﻬم ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻻن و ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬و ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎذا ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟ و ﻣﺎ ﻫو دورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؟‬

‫‪ -‬اﺑرز أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪ -‬اﺑرز ﺑﺎﻟﺷرح و اﻟﺗﺣﻠﯾل أﻫﻣﯾﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟ و ﻣﺎﻫو اﻟدور‬

‫اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺣﺳب )‪(Porter‬؟‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ -4‬أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن‪:‬‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ أﺑرز اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﺣدﯾد أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻬم ﻣﺗطﻠﺑﺎت و اﻟظروف اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻻﻋﺗﻣﺎد ﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ ﺷﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ ﺗﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺑل أن ﺗدﻓﻌﻬﺎ اﻟظروف‬
‫إﻟﻰ ذﻟك أو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ ﺗﻠﺟﺄ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛردة ﻓﻌل ﻟﻠظروف و ﻟﻠﺿﻐوطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺳﻧﻔﺻل ﻓﻲ أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻛﻣن أن‬
‫ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎح ﻛل ﻧوع ﻣن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ :1-4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ورد ﻓﻲ ﻋدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﻟﻔﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫إﺣدى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ :1-1-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو‪:‬‬

‫ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ زﯾﺎدة ﻣﻠﺣوظﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻧﻣو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت أو ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق و ذﻟك ﺑﻣﻌدل أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟزﯾﺎدة اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗراﻓق اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،1‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﻣو أﻛﺛر‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻋﺗﻣﺎدا ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬و اﻟﻧﻣو دﻟﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺗﺟﺳد ﻓﻲ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ‬

‫‪‬‬
‫‪ Ga ri ba l di . G, An a l ys e st r a t égi que, 3em e édi t i on , édi t i on d’organ i sa t i on, Par i s, 2008,‬‬
‫‪P183.‬‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة ﻟﺧﻔض ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟوﺣدة اﻟواﺣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺑﺎع وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة‬
‫اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎج إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻔﺟوة ﺑﯾن اﻟﻌرض واﻟطﻠب اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻓرص ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن‬
‫ﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬﺎ أرﺑﺎح ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻧﻣو ﻓﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻋﻣﻼء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ او اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺿرورة‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ أﺳواﻗﻬﺎ وﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ و أرﺑﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﺗﺟﺎﻫﺎت واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻓﺗﺢ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗدﻋﯾم اﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗوظﯾف اﻟرﺻﯾد اﻟﻣﻌرﻓﻲ وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑﺎرات واﻟﺗﺟﺎرب‬
‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و وﺟود إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗوﺳﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر وﺗﺧﻔﯾف اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻓرص ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﺋض ﻓﻲ اﻟﺳﯾوﻟﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺿﯾﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺣرﻣﺎﻧﻬم ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻣﺎ ﯾﺗﺎح ﻣن ﻓرص ﺟدﯾدة ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫و اﻹﯾرادات و اﻷرﺑﺎح‪.‬‬

‫ﺗﺷﻣل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺑر ﻋن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺗﻠك اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗوﺳﯾﻊ ﻣﺣﻔظﺔ‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ أو ﺗﺷﻛﯾﻠﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟدﺧول إﻟﻰ ﺻﻧﺎﻋﺎت ﺗطﺑق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺗﺧدم أﺳواﻗﻬﺎ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ"‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibi d, p188.‬‬
‫‪ 2‬ﻓﻠﯾب ﺳﺎدﻟر‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﻼ أﺣﻣد إﺻﻼح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.161‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﻗد ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺳﺑﺑﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻷﺧطﺎر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻋﻠﻰ ﻋدﯾد ﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬رﻏﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎر ﻣواردﻫﺎ اﻟﻌﺎطﻠﺔ ﻟدﻋم ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫و ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻧوع أﻧﺷطﺗﻬﺎ إﻣﺎ داﺧﻠﯾﺎ أو ﺧﺎرﺟﯾﺎ‪ ،‬و ﯾﺗﺣﻘق اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟداﺧﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺣﻠﯾﺎ أو دوﻟﯾﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ و ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﯾﺗﺣﻘق‬
‫ﻣن ﺧﻼل دﺧول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﯾﺎدﯾن ﻧﺷﺎطﺎت ﺟدﯾدة ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى ﻋن طرﯾق ﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻻﻧدﻣﺎج أو اﻻﺳﺗﺣواذ أو اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺻﻧف اﻟﺗﻧوﯾﻊ إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣرﻛز‪ :‬وﺗﺗﻌﻠـق ﻫـذﻩ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺈدﺧـﺎل ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺟدﯾـدة‪ ،‬ﺑﺎﺳـﺗﺧدام ﻧﻔـس اﻟﺗﺳـﻬﯾﻼت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ‬
‫واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗواﻓرة إﻟﻰ ﻓﺋﺎت ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻧوﯾـــﻊ اﻷﻓﻘـــﻲ‪ :‬ﺣﯾ ــث ﺗﻬ ــﺗم اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﺑﺗﻘـ ـدﯾم ﻣﻧﺗﺟـ ـﺎت ﺟدﯾ ــدة ﻟ ــﻧﻔس اﻟﻔﺋ ــﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻣﺳـ ـﺗﻬﻠﻛﯾن‪،‬‬
‫وﺑﺎﺳــﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻏﯾــر ﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﺧطــوط اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬أي اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ‬
‫إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺗﻠـك اﻟﺗـﻲ ﺗﺷـﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻌﻧـﻲ ﺑﺑﺳـﺎطﺔ اﻟـدﺧول ﻓـﻲ ﺻـﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠط)ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧس(‪ :‬ﯾﺗم ﻋـن طرﯾـق إﺿـﺎﻓﺔ أو إدﺧـﺎل ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺟدﯾـدة ﻣوﺟﻬـﺔ ﻟﻔﺋـﺎت ﺟدﯾـدة‬
‫ﻣـن اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﻣـﻊ وﺟـود اﺧﺗﻼﻓـﺎت ﺟذرﯾـﺔ ﻓـﻲ طـرق إﻧﺗـﺎج وﺗﺳـوﯾق ﻛـﻼ ﻣـن اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ واﻟﺟدﯾـدة‪،‬‬
‫أي ﻋــدم وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣــﺎ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﺗﺷــﺑﻪ ﺣﺎﺟــﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻋــن ﺗﻠــك اﻟﺗــﻲ‬
‫ﯾﺷﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛــن ﺗﻠﺧــﯾص اﺳــﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾــﻊ ﺳ ـواء اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر ﻓــﻲ ﻧﺷــﺎطﺎت ﺟدﯾــدة أو أﺳ ـواق ﺟدﯾــدة ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪.(03‬‬

‫ﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص‪.492 491‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(03‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬

‫ﺟدﯾد‬ ‫ﺣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﻧﺗوج‬

‫ﺳـوق‬

‫ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﺗﺧﺻص‬ ‫ﺣﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻧوﯾﻊ ﻛﻠﻲ‬ ‫ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﺳوق‬ ‫ﺟدﯾد‬

‫‪Source: Berho.P, Marketing international, 4eme édition, Dunod, Paris, 2002, P32.‬‬

‫ب‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل‪:‬‬

‫ﺗﻌد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣن ﺑﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻋﻧد ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻣﯾزة إذا ﻣﺎ وﺿﻌت ﻣوﺿﻊ ﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻌﺎل‪ .‬ﻧﻣﯾز ﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي‪:‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻐطﯾﺔ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﺣد اﻻﺗﺟﺎﻫﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻷﻣﺎﻣﻲ‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻠﻛﯾﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق رﻗﺎﺑﺔ أﻛﺑر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬و ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻹﺗﺑﺎع ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إذا ﻟم ﺗﻛن ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي اﻟﺧﻠﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﺑﻊ اﻟﺗﻣوﯾن ﻛﺄن ﻧﻘوم ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ‬
‫وﺣدة ﻧﺷﺎط ﺗﺧﺗص ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣدﺧﻼت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎم ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ)اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪ -2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻧﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ وﺣدات ﻧﺷﺎط ﺟدﯾدة ﺗﻘوم ﺑﻧﻔس اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟوﺣدات‬
‫اﻷﺻﻠﯾﺔ‪ ،‬أو اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺷراء أو ﺗﻣﻠك ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻧﻔﺳﻪ و ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ .‬و ﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟرﻓﻊ ﻣن طﺎﻗﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت‬
‫اﻟﺣﺟم اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1999 ،‬ص‪.170‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ج‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‪:‬‬
‫ﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺗرﻛﯾز إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﺣدد ﺗﺗﺧﺻص ﻓﯾﻪ ﻓﺗﻧﺗﺞ ﻧوﻋﺎ واﺣدا‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺗﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد ﻧذﻛر ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﺳواق‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﻣﻊ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺟذب زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﺟذب زﺑﺎﺋن ﺟدد ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﻓﻬو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪،‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻷﺧﯾر ﻓﻬو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وذﻟك ﺑﺗطوﯾر آﻻت وﻣﻌدات اﻹﻧﺗﺎج ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬و‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و ﺗطوﯾر اﺳﺗﺧداﻣﺎت وﻣﻧﺎﻓﻊ ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-1-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘرار‪:‬‬

‫ﻋﻧد اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛل ﻣواردﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎل أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣزاﯾﺎﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻛﻬدف اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫أول‪ ،‬ﺛم ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﺑﻣﻌدﻻت ﺛﺎﺑﺗﺔ ﺳﻧوﯾﺎ ﻋن طرﯾق زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻻﺳﺗﻘرار ﻗد ﯾﺑدو أﺣﯾﺎﻧﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﺛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺳﺗﻘرة ﻧﺳﺑﯾﺎ ‪ ،‬و ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗدﻋو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬رﺿﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن أداﺋﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟذا ﺗﻔﺿل ﻋدم ﺗﻐﯾﯾر ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم رﻏﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم إدراك اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫و ﻣن ﺑﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار و اﻷﻛﺛر اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻫﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوﻗف ‪ :‬ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣؤﻗﺗﺔ ﺗﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻔﺗرة ﻟﻠراﺣﺔ او ﻟﻠﺗرﯾث ﻗﺑل اﻻﺗﺟﺎﻩ إﻟﻰ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ أو إﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾص ﻣن أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2013 ،‬ص‪.153‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪48‬‬
‫ب‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋدم اﻟﺗﻐﯾر ‪ :‬وﻓق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗﻣر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﻔس أﺳﻠوﺑﻬﺎ اﻟﺳﺎﺑق أي ﻋدم‬
‫ﺗﻐﯾﯾر أي ﺷﻲء ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ او ﻣﺣﻔظﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺑﺣﻛم ان اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛون‬
‫ﻣﺳﺗﻘرة ﻛﻌدم وﺟود ﺗﻬدﯾدات او ﻓرص ﺟدﯾدة و اﻟﺳوق ﯾﻛون ﺑطﯾﺊ اﻟﻧﻣو أو ﻻ ﯾوﺟد ﺑﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد‪.‬‬

‫ج‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺑﺢ ‪ :‬ﺗﺗﻠﺧص ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌدم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄي ﺷﻲء ﺟدﯾد ﻣﻌﻠق ﺑﻧﺷﺎطﻬﺎ و ﻫﻲ‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد ﺗﻧﺎﻗص اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺧﻔﯾض اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر و‬
‫اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار ﻷرﺑﺎﺣﻬﺎ ﺧﻼل اﻟﻔﺗرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬

‫‪ :3-1-4‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش‪:‬‬
‫ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧد اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدﻻت ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻣﺎ ﺳﺑق ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و ﺗرﻛز اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش ﻋﻠﻰ ﺧﻔض ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻋﺎدة‬
‫ﺗرﻛﯾﺑﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء ﻟﻠﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫أﺳﺎﻟﯾب و إﺟراءات ﻋدﯾدة ﺑدءا ﻣن ﻗﻠﺗﻬﺎ ﺣدة وﺻوﻻ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟذري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و أﻫم أﻧواع‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎش‪:1‬‬

‫أ‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻟﺗﻔﺎف‪ :‬ﺑﻣوﺟب ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫)اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ( ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗراﺟﻊ و ﺗﻘﻠﯾص ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘﺳﯾم‬
‫أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺑﻌﺎد ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﻬدف زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أو دﻣﺞ اﻷﻧﺷطﺔ و ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻣن اﺟل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗﻐﯾﯾر وﺿﻊ اﻟﺗراﺟﻊ اﻟذي ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻪ‪ .‬ﯾرى‬
‫اﻟﺑﻌض أن ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟذاﺑﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ و ﻛﺑﯾرة ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺳوق ﻣﺗراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺈﻋﺎدة‬
‫اﻟﻧظر ﻓﻲ أﻧﺷطﺗﻬﺎ و ﺣﺟﻣﻬﺎ ﻟﺗﻼﺋم اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﺳوق‪.‬‬

‫ب‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﺳﯾرة‪ :‬ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟﻌﻣﺎل أو ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻠﻬﺎ أﺳﯾرة ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺎزل ﻋن اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬﺎ ﻟﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﺗﺿﻣن ﺧروﺟﻬﺎ ﻣن وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺳﻠﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺛل ﺑﻧك أو ﻣﻘرض أو ﻛﻘﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺑﯾﻊ ﻣﻌظم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫زﺑون واﺣد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻔﻘد اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺑﺎدل ﺑﻐرض اﻷﻣﺎن‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟذاﺑﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ ﺳوق ﺑﻬﺎ ﻓرص وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻧﻘص ﺷدﯾد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻓﺗﻘﺑل ﺑﻣن ﯾﻧﻘذﻫﺎ ﻣن ﻫذا اﻟوﺿﻊ اﻟﻰ ﺣﯾن ﺗﺣﺳن وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.223‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
‫ج‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﯾﺻﻔﻲ أﺻﺣﺎب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫم ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺑﯾﻌﻬﺎ إﻟﻰ طرف‬
‫آﺧر‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻧﺎﺳب ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻣﺷﺎﻛل ﺑﺳﺑب ﺣﺟﻣﻬﺎ اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻓﺗﻘرر ﺗﺻﻔﯾﺔ‬
‫ﺑﻌض اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬﺎ ﻛﺄن ﺗﺑﯾﻊ ﺑﻌض وﺣداﺗﻬﺎ أو ﻓروﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻷﺧﯾر و أﻗﺻﻰ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎﺷﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺑدﯾل اﻟوﺣﯾد إﻧﻬﺎء اﻷﻋﻣﺎل وﺑﯾﻊ أﺻول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )ﻣﺳﺗوى ﻣﯾﺎدﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻬدف أﺳﺎﺳﺎ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ زﯾﺎدة ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺳؤال اﻟﻣﻬم ﻫﻧﺎ ﻫو ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣول ﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟدﯾﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗواﺟﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪.‬‬

‫‪ :1-2-4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟـ )‪:(Porter‬‬

‫أوﺿﺢ )‪ (Porter‬أن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺛﻼث أﻧواع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻧوﺟزﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣﺑدأ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻛﺛر أداء ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد واﻹﻧﺗﺎج ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧﻣوذﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض ﻛل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺧﻔﯾﺿﻪ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺗﻛﻠﻔﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض ﻋن‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ .‬ﯾرﺗﻛز اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺧﺑرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺗﻐﻼل وﻓورات اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﺧﻔﯾض ﻣن ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺑﯾﻊ و اﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣﻘق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪PORTER.M, L’avantage concurrentiel, opcit, p248.‬‬

‫‪50‬‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔـﺔ أﻗـل ﺗﻛـون ﻓـﻲ ﻣوﻗـﻊ أﻓﺿـل ﻣـن ﺣﯾـث اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺎس اﻟﺳﻌر‪.‬‬
‫ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﻣﺷــﺗرﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟــﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔــﺔ أﻗــل ﺳــوف ﺗﺗﻣﺗــﻊ ﺑﺣﺻ ـﺎﻧﺔ ﺿــد اﻟﻌﻣــﻼء اﻷﻗوﯾــﺎء‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬم اﻟﻣﻔﺎوﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑــﺎﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟــﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔــﺔ أﻗــل ﯾﻣﻛﻧﻬــﺎ – ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺣــﺎﻻت – أن ﺗﻛــون ﻓــﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣــﺄﻣن ﻋــن اﻟﻣــوردﯾن اﻷﻗوﯾــﺎء وﺧﺎﺻــﺔ ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت اﻋﺗﺑــﺎرات اﻟﻛﻔــﺎءة ﺗﺳــﻣﺢ ﻟﻬــﺎ ﺑﺗﺣدﯾــد‬
‫اﻟﺳﻌر وﺗﺣﻘﯾق ﻫﺎﻣش رﺑﺢ ﻣﻌﯾن ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺿﻐوط ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺣرﺟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﯾﻣ ــﺎ ﯾﺗﻌﻠ ــق ﺑ ــدﺧول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠ ــﯾن إﻟ ــﻰ اﻟﺳ ــوق‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟ ــﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔ ــﺔ أﻗ ــل ﺗﺣﺗ ــل ﻣوﻗﻌـ ـﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﻣﻣﺗﺎ از ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻟﻣواﺟﻬﺔ أي ﻫﺟوم ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻟﺟدﯾد‪.‬‬
‫ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﺳــﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟــﺔ ﺑﺗﻛﻠﻔــﺔ أﻗــل ﯾﻣﻛﻧﻬــﺎ – ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﻊ ﻣﻧﺎﻓﺳــﯾﻬﺎ – اﺳــﺗﺧدام‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺧﻔﯾﺿﺎت اﻟﺳﻌر ﻛﺳﻼح ﺿد اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺟذاﺑﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‪:‬‬

‫ﺗﻌﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﺑﺧﺎﺻﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺳﻌر) اﻟﺟودة‪ ،‬ﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟدﻓﻊ‪ ،‬اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ،‬دﻗﺔ اﻟﻣواﻋﯾد‪،(...‬‬
‫ﺗﻌﺑر ﺗﻠك اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗظرﻫﺎ اﻟزﺑون‪ ،‬أي ﻣﺎ ﻗد ﯾدﻓﻌﻪ ﻟﻘﺑول دﻓﻊ ﺳﻌر أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﺳﻌر‬
‫اﻟﻌﺎدي‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻗد ﯾﺟﻌﻠﻪ ﯾﺗرك ﻣﻧﺗوج أو ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻣﻧﺗوج أو ﺧدﻣﺔ أﺧرى‪.1‬‬

‫إن ﻧﺟــﺎح ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾــزداد ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺗﻣﺗــﻊ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﻣﻬــﺎرات وﺟواﻧــب ﻛﻔــﺎءة ﻻ ﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن‬
‫ﺗﻘﻠﯾــدﻫﺎ ﺑﺳــﻬوﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎﺑــل ذﻟــك ﯾــرى اﻟــﺑﻌض ﻋﻠــﻰ أن اﻋﺗﻣــﺎد ﻫــذا اﻟــﻧﻣط ﻣــن اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗطﻠــب ﻗــدرة ﻛﺑﯾ ـرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ اﻟدوام ﻫﻲ اﻟﺳﺑﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﻘـدﯾم اﻟﺟدﯾـد وﻋﻠـﻰ‬
‫ﻓﺗرات ﻗﺻﯾرة واﻟﺑﻘﺎء داﺋﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳـﺔ وﯾﺻـﻌب ﻋﻠـﻰ اﻵﺧـرﯾن ﺗﻘﻠﯾـدﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺿـﻼ ﻋﻠـﻰ أن‬
‫ﻫــذﻩ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣــدة ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــداع ﺗﺗطﻠــب ﺗﺧﺻــﯾص ﺟــزء ﻣــن اﻷرﺑــﺎح ﻹﻋــﺎدة اﺳــﺗﺛﻣﺎرﻩ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل‬
‫اﻟﺑﺣـث و اﻟﺗطــوﯾر ﻣــن أﺟــل إطــﻼق اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺟدﯾــدة واﻟﺗﻣﯾــز ﺑﺎﺳــﺗﻣرار‪.‬وﻓــﻲ ﻫـذا اﻟﺳــﯾﺎق ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول ﺑــﺄن‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣﯾﯾز اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Por t er. M, Com pet i t i ve st r a t eg y t ech n i que for a na l yz i n g in dustr i es an d com pet i t or, Fr ee‬‬
‫‪pr ess, NY, 1998, P 38 .‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛوﯾن و ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ، 2003 ،‬ص‪.287‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻛﺛﯾـف ﻣﺟﻬـودات اﻟﺑﺣـث واﻟﺗطـوﯾر ﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻣﻧـﺗﺞ‪ ،‬ﺑﺣﯾـث ﺗـؤدي إﻟـﻰ ﺗﻘـدﯾم ﺗﺻـﻣﯾﻣﺎت وﺧﺻـﺎﺋص أﻓﺿـل‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻟﺗﺻ ــﻧﯾﻊ‪:‬اﻟﺗرﻛﯾ ــز ﻋﻠ ــﻰ ﻋ ــدم وﺟ ــود أي ﻋﯾ ــوب ﺗﺻ ــﻧﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺻ ــﻣﯾم أداء ﻓ ــﺎﺋق ﻟﻠﻐﺎﯾ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻧﺎﺣﯾـ ـﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺻﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﻣرﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وأﺧﯾ ار ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫ﻧظﺎم ﻟﻠﺗﺳﻠﯾم ﻓﻲ أﻗﺻر زﻣن ﻣﻊ وﺟود ﻧظﺎم دﻗﯾق ﻹﻋداد اﻟﻣﻠﻔﺎت واﻷواﻣر اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﻧﺷـطﺔ اﻟﺗﺳـوﯾق واﻟﻣﺑﯾﻌــﺎت وﺧدﻣـﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠك واﻟﺗـﻲ ﺗــؤدي إﻟـﻰ‪:‬ﺗﻘــدﯾم اﻟﻣﺳـﺎﻋدة اﻟﻔﻧﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺳـﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺻــﯾﺎﻧﺔ‬ ‫‪‬‬
‫أﺳـرع وﺧـدﻣﺎت إﺻــﻼح أﻓﺿـل‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣــﺎت أﻛﺛـر ﻋــن ﻛﯾﻔﯾـﺔ اﺳــﺗﺧدام اﻟﻣﻧﺗﺞ‪،‬ﺗﻘـدﯾم ﺷــروط اﺋﺗﻣﺎﻧﯾـﺔ أﻓﺿــل‬
‫وأﺧﯾ ار اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻸواﻣر واﻟطﻠﺑﺎت‪.‬‬

‫ج‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‪:‬‬

‫ﺗﻌﻧـﻲ ﺗﻘـدﯾم ﺳــﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣـﺔ ﺗﺷـﺑﻊ ﺣﺎﺟــﺎت ﺟـزء ﻣـن ﻗطــﺎع ﺳـوﻗﻲ ﻣﻌـﯾن ﺗرﻛــز ﻋﻠﯾـﻪ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ و ﻻ ﯾﺟﻠــب‬
‫اﻫﺗﻣـﺎم اﻏﻠـب اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ اﻓﺗـراض ﺗــﻼؤم ﻫـذا اﻟﻘطـﺎع و ﻣؤﺷـرات ﻧﻣـوﻩ و ﺗطــورﻩ ﻣـﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾــﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺧﺻص ﺑﺎﻋﺗﻣﺎدﻫـﺎ ﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾـز ﻓـﻲ ﺧدﻣـﺔ ﻧﺳـﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﻣـن اﻟﺳـوق اﻟﻛﻠـﻲ ﺑـﺄﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾـﺔ‬
‫وﻛﻔﺎءة ﻣـن ﺧدﻣـﺔ اﻟﺳـوق ﻛﻛـل‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼل اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺑـذﻟك ﺗرﻛـز ﻣﺟﻬوداﺗﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺑﻌــض اﻷﻗﺳــﺎم اﻟﺳــوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗــﺎرة ﺑﻌﻧﺎﯾــﺔ‪ ،‬وﻫــو ﻣــﺎ ﯾــﺗم ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﺣﺎﺟﯾــﺎت اﻟﺧﺻوﺻــﯾﺔ‬
‫ﻟﻬــذا اﻟﻘطــﺎع ووﺿــﻊ إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﯾــﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛــﺎﻟﯾف أو ﺑــﺎﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬ﻓــﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣــوث ﻋﻧﻬــﺎ واﻟﺗــﻲ ﻣــن‬
‫اﻟﻣﻣﻛــن ﺗﺣﻘﯾــق وﺗﻣﻛــﯾن ﻛــﻼ ﻣــن اﻟﺗﻣﯾﯾــز واﻟﺗﻛﻠﻔــﺔ اﻷﻗــل ﻓــﻲ آن واﺣــد‪ ،‬ﺗﺗطﻠــب ﺗرﻛﯾــز اﻟﻣ ـوارد اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﻣﺢ‬
‫ﺑﺗﻌظــﯾم اﻟﻛﻔــﺎءة‪ .‬ﻧﺳــﺗﻧﺗﺞ ﻣــن ذﻟــك ﺑ ـﺄن ﺗﺣﻘﯾــق ﻣﯾ ـزة ﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﻓــﻲ ظــل إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾــز ﺗﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺧــﻼل‬
‫ﻋﻧﺻرﯾن‪ ،‬وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع أو اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ طرق اﻟﺗﻣﯾﯾز‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧـﻼل اﻋﺗﻣﺎدﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺗوى ﻣﯾـﺎدﯾن اﻷﻧﺷـطﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻫــدﻓﻬﺎ ﻫــو اﻟرﻓــﻊ ﻣــن ﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺗﻬﺎ ﻓــﻲ اﻷﺳ ـواق اﻟﻣﺣﻠﯾــﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ‪ ،‬وﻫــو ﻣــﺎ ﯾــﺗم ﺑﺎﺧﺗﯾــﺎر اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ‬
‫اﻟﺗــﻲ ﺗ ارﻋــﻲ اﺳــﺗﻐﻼل إﻣﻛﺎﻧــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ)ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف( وﺗﻛﯾﯾﻔﻬــﺎ ﻣــﻊ اﻷﺳ ـواق اﻟﺗــﻲ ﺗرﻏــب‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗراﻋﻲ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻧﻠﺧص ذﻟك ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم)‪.(04‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(04‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‬

‫ﻧوع اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺗرﻛﯾز‬ ‫اﻟﺗﻣﯾﯾز‬ ‫اﻟرﯾﺎدة ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌر و‪/‬أو ﺗﻘدﯾم‬ ‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗوج ﻓرﯾد‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌر‬
‫ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫ﻣﻧﺗوج ﻓرﯾد‬

‫اﻻﺧﺗﯾﺎرات‬
‫ﻗطﺎع أو ﻋدد ﻣﺣدود ﻣن‬ ‫ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ‬ ‫اﻟﺳوق ﻛﻛل‬ ‫ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫أي ﻧوع ﻣن ﺟواﻧب اﻟﺗﻣﯾﯾز‬ ‫اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪،‬‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ و إدارة اﻟﻣوارد‬ ‫ﺟواﻧب اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫أو اﻟﺗﻔرد‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.125‬‬

‫‪ :2-2-4‬ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪:(Strategic Clock‬‬

‫ﯾﺗﻛـ ــون ﻧﻣـ ــوذج اﻟﺳـ ــﺎﻋﺔ اﻹﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣـ ــن ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻣـ ــن اﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﻋﻣـ ــﺎل‪ ،‬و اﻟﺗـ ــﻲ ﻗـ ــد ﺗﺗﻣﺎﺛ ـ ـل ﻣـ ــﻊ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣددﻫﺎ)‪ ،(Porter‬و ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﻣﺣورﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﯾﻣﺛل ﻣﺣور ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬واﻟذي ﻗد ﯾﻛون ﻋﺎل أو ﻣﻧﺧﻔض‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣودي‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠـﻰ ﻗﯾﻣـﺔ اﻟﻣﻧـﺗﺞ ﻣـن ﺣﯾـث ﺟودﺗـﻪ وﻣـدى إﺷـﺑﺎﻋﻪ ﻟﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠك‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﻗـد‬
‫ﺗﻛون ﻋﺎﻟﯾﺔ أو ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻛون ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺳﻌر‪.‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺟﯾﻧﺔ)اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ(‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز )اﻟﺗﻣﯾﯾز(‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻣرﻛز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪53‬‬
 ‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (08‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(08‬ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﺳــــــــــــــــــــــﻌــــــــــــــــــــــــــــــر ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣرﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﺗﻣﯾﯾز‬ ‫ﺗﻣﯾﯾز ﻣرﻛز‬
‫‪3‬‬
‫ھﺟﯾﻧﺔ‬
‫ﻗــــــــﻣــــﺔ اﻟﻣﻧﺗـــــــﺞ‬

‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻓﺎﺷﻠﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻓﺎﺷﻠﺔ‬
‫ﻓﺎﺷﻠﺔ‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬

‫‪Source : Macmillan &Tampoe, Strategic Management Process, Content and implemention, Oxford‬‬
‫‪university press, NY, 2000, P 144.‬‬

‫ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (08‬ﻧﺳﺗﺧﻠص أن ﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗرﻛب ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬أوﻻ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳﻌر )‪ :(1)+(2‬ﺗﺷﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﺗﯾن‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(1‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺧﯾﺎر ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻣﻊ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟزء‬
‫ﻣﺣدد ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد‬
‫ذوي اﻟدﺧل اﻟﻣﺣدود‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(2‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ ﺗﺑﺣث اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻣﯾزة ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻣﻊ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺟﯾﻧﺔ)اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ()‪ :(3‬ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟوﺿﻌﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻣﻧذ ﺳﻧﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﺟﻣﻌت ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﯾن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك و ا ٕ◌إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎر‬
‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ و ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة ﻣﻊ ﺗﻣﺗﻌﻬﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻛﺗﺳﺎح اﻷﺳواق اﻷوروﺑﯾﺔ واﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز)‪ :(4‬ﺗﻌرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺞ ذو ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺑﻧﻔس أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ)أو أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻼ(‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ أﻛﺑر وﺣﺟم‬
‫أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬راﺑﻌﺎ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻣرﻛز)‪ :(5‬ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺎت أو أﻗﺳﺎم ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺳﺗﻬﻠﻛوﻫﺎ ﯾﺑﺣﺛون ﻋن اﻟﺗﻔرد‬
‫واﻟﺗﻣﯾز ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺳﺗﻬﻠﻛوﻧﻪ أو ﯾﺳﺗﺧدﻣوﻧﻪ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻫم ﻣﺳﺗﻌدون ﻟدﻓﻊ أﺳﻌﺎر ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣﻘﺎﺑل‬
‫إﻧﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﺗﻣﻛﻧﻪ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻣرﻛز ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑذﻟك‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘدم ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫وﺧدﻣﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺳﺗﻬدف أﺻﺣﺎب اﻟﻣداﺧﯾل اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ اﻟﺳﺎﻋﯾن ﻟﻠﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ )‪ :(8)(7)(6‬ﺗﺷﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(6‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ ﺑﺳﻌر ﻋﺎل دون أن ﯾدرك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑوﺟود ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ ظﺎﻫرة‬
‫ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﺷل ﻣﺎ ﻟم ﺗﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ‬
‫اﺣﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(7‬ﺗﻔﺷل ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺳﺑب ﺗﻘدﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت دون ﻗﯾﻣﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)‪ :(8‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘﻠﯾل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻌر‪،‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧطرة ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣراﺣل)‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ ﻋدم ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر(‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻠﯾل داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﻟﺑﯾﺋﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻗﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻛﺗﺷﺎف ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺗﺟﻪ إﻟﻰ اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻋدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻣﺎ ﺧﯾﺎرات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﻌددة ﯾﺗم اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺣﺳب وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ ووﺿﻌﯾﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺧﯾــﺎر اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛــن أن ﯾﺄﺧــذ ﺷــﻛل إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾــﺔ ﺗﻧﺗﻬﺟﻬــﺎ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻗﺑــل أن ﺗــدﻓﻌﻬﺎ اﻟظــروف‬
‫إﻟ ــﻰ ذﻟ ــك أو إﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾ ــﺔ ﺗﻠﺟ ــﺄ إﻟﯾﻬ ــﺎ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻛ ــردة ﻓﻌ ــل ﻟﻠظ ــروف و ﻟﻠﺿ ــﻐوطﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻣﺎرﺳ ــﻬﺎ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎج إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣـو اﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟزﯾـﺎدة اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت ورﻏﺑـﺎت زﺑﺎﺋﻧﻬـﺎ أو اﻟﺗﻧـوع ﻓـﻲ أذواق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺿرورة ﺗوﻓﯾر ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾـز ﻋﻠـﻰ ﺧﻔـض اﻟﺗﻛﻠﻔـﺔ‬
‫و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺎﻟﺳﻌر أو ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﺑرز اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﺣدد اﺑرز دواﻓﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻧﺗﻬﺎج إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧﻘﺻد ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻟﺗﻔﺎف؟ و ﻣﺗﻰ ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻛﯾف ﺗﺳﺎﻫم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫‪‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ -5‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ اﻟطﺎﻟب ﻟﻬذا اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن‪:‬‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ أﻫم اﻷدوات و اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻬم ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﺑرز ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﯾﺗﻔق اﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﺣﺎﺻل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺧطوات‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑداﯾﺗﻬﺎ ﺑﻌرض اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل وﻓق‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻔرﺿﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﺗوج ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺗﻬﺎ ﺑﻘرار ﺗﻧﻌﻛس ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﺑﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﺛل أﻓﺿل ﺑدﯾل ﯾﺗم اﻧﺗﻘﺎؤﻩ ﻣن ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﻛوﻧﻪ ﯾﻌد اﻷﻛﺛر ﻣواﺋﻣﺔ ﻟوﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﯾﻌزز ﺗﻛﯾﻔﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣؤدﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﻓرﺻﺔ أﻛﺑر ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :1-5‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻟﯾس ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق ﺣول ﺗﺣدﯾد ﺗﻌرﯾف ﻣوﺣد ﻟﻠﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻏﯾر أن اﻟﻛﺗﺎب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﯾﺗﻔﻘون ﺣول اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺟوﻫر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟذﻟك ﺣددت ﻟﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻋدة ﺗﻌﺎرﯾف ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪ :‬ﺣﺳب)‪ (Thompson‬اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو‬
‫" ذﻟك اﻟﺧﯾﺎر اﻟذي ﯾﻘﺎﺑل اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وأوﻟوﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘرار أﻛﺛر ﻣن أي ﺑدﯾل آﺧر‪ ،‬واﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﻔذ ﺑﻧﺟﺎح"‪.1‬‬

‫ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم ﻣﺣﻣد اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
‫أﻣﺎ )‪ (Dommick & Seth‬ﻓﯾﻌرﻓﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ " اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ ﻣن طرف ﻣﺟﻣوﻋﺔ أو‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺗﺣﺎﻟف اﻟﻣﺳﯾطرة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺎﺑﻊ ﻣن ﺗﻔﺎﻋل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻹﯾدﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻹدراك‪ ،‬طﻣوﺣﺎت‬
‫وﻗﯾم ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ"‪ .1‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾرى‬
‫)‪ (Glashan‬ﺑﺄن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو " ﺣﺎﻟﺔ ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﯾن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ"‪.2‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﺧﯾﺎر اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟذي ﺳﺗﺗﺑﻧﺎﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟذي ﺳﯾﺿﻣن ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﺧﯾﺎر ﻫو ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺑداﺋل وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة‪.‬‬

‫‪ :2-5‬أدوات اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن أدوات وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ دوﻟﯾﺎً ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ و ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ .‬ﻣن ﺑﯾن ﺗﻠك اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻧذﻛر‬
‫ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ :1-2-5‬ﻧﻣوذج ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪:(BCG‬‬

‫ﺗﺳﺗﻧﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﻓﻛرة ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﺗﻧﻭﯾﻊ‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﮑﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﻔﮑﯾﺭ ﻓﻲ ﺃﻧﺷﻁﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﻬﻧﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﺟﺯﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻧﻣﺎ ﻣﻥ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﻣﺗﮑﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺄﺧﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﺑﻌﯾﻥ‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺟﻣل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺗﻌددة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻧﺎﻓس ﻛل ﻣﻧﺗﺞ أو ﻧﺷﺎط ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺳوق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻣﻧطﻘﻲ وﺿﻊ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ ﺣدة‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻣﺻﻔوﻓﺔ)‪ (BCG‬ﺗوﺿﺢ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣورﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﻫو ﺣﺻﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬و اﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣودي ﻫو ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق إذا‬

‫ﺣﺳن ﻋﻠﻲ اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋص ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و أﺛراﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ -2‬اﻟﻌدد‪،3‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ ،2007 ،‬ص ‪.173‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.177‬‬

‫‪58‬‬
‫ﺗﺟﺎوز ‪ %10‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣرﺗﻔﻌﺔ ٕواذا ﻗل ﻋن ذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗﻠت ﻋن‬
‫‪ 1‬ﻓﻬﻲ ﺿﻌﯾﻔﺔ ٕواذا زادت ﻋن ذﻟك ﻓﻬﻲ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻧوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(09‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(09‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(BCG‬‬

‫ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‬ ‫اﻟﻧﺟﻣﺔ‬
‫"‪“Question mark‬‬ ‫”‪“ Star‬‬
‫؟‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﺛﯾف اﻷﻧﺷطﺔ أو‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﺛﯾف اﻟﻧﺷﺎط ﻟزﯾﺎدة‬

‫ﻣــــﻌـــدل ﻧــــﻣو اﻟﺳــــوق‬

‫ﺗرك اﻟﺳوق‬ ‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫‪"cash‬‬‫ﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫‪cow‬‬ ‫اﻟﻧﻘدﯾﺔ"أو ﻟ‬
‫اﻟﺑﻘرة اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﺻﺔ‬

‫اﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي "‪"cash trap‬‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬إﺳﻘﺎط اﻟﺻﯾﻐﺔ أو‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﺳﺗﺧدام اﻟرﺑﺢ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬

‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬

‫‪Source: Jouy-en Josas, Stratégor, 4e édition, Dunod, Paris, 2004, p76.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (09‬أن ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (BCG‬ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﻧظرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣول ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أو ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷري)اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻘطﺎع(‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣﺣﻔظﺔ ﻧﺷﺎطﺎت إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻫﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻧﺟوم‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟواﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣرﺑﻊ‪ ،‬أﻓﺿل ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻛﺛرﻫﺎ رﺑﺣﯾﺔ واﺣﺗﻣﺎﻻ ﻟﻠﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬ﻧظ ار ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬

‫‪1‬‬
‫‪Hamadouche.A , Méthodes et outils d’analyse stratégique, Editions Chihab, Alger, 1997, PP 56 57.‬‬

‫‪59‬‬
‫ازدﻫﺎر وﻧﻣو ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺳوق اﻟذي ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻟﻬذا ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل اﻟوﺣدات اﻟﻘﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗدﻓﻘﺎت ﻧﻘدﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻌدﻻت اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ وﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺣﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﺷﺗداد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ودﺧول اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻔوﻗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟودة‬
‫واﻟﺗﺻﻣﯾم واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،...‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻧﺟوم ﺳوف ﺗﺗﺣول ﺗدرﯾﺟﯾﺎ إﻟﻰ ﺑﻘرة ﺣﻠوب ﺑﻔﻌل اﻧﺧﻔﺎض‬
‫ﻣﻌدﻻت ﻧﻣو اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‪ :‬ﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ذات ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﺳوق‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﯾوﻟﺔ ﻛﺑﯾرة أﻛﺛر ﻣن ﺣﺎﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر‪،‬‬
‫ﻷن اﻟﺳوق أﻗل ﺗﻧﺎﻓﺳﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﻧﺷﺎطﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯾدة وﺗدر أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﻏم ﻋدم‬
‫ﺗواﺟد ﻓرص ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻧﻣو‪ ،‬ﻓﺗﺳﻣﺢ ﺑذﻟك ﺑﺗﻣوﯾل ﻧﺷﺎطﺎت أﺧرى ﻓﻲ أوﺿﺎع اﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﺳﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم وأﺣﯾﺎﻧﺎ اﻟﻧﺟوم‪ ،‬وﺑﻬذا ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أﻧﻪ ﻣن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗدر اﻟﻣﺳﺗطﺎع واﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ إطﺎﻟﺔ دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﻔﺦ اﻟﻧﻘدي)اﻟﻛﻼب اﻟﺧطرة(‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل‬
‫ﻧﻣو اﻟﺳوق و اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات ﻧﺷﺎط ﺗظﻬر‬
‫ﺻﻌوﺑﺎت ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﺑﻘﺎء وﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﺑﺄي ﺣﺎل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﻣو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺧطرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺿر ﺑﺳﻣﻌﺗﻬﺎ وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻧزاف ﻣوارد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط ﺣدﯾﺛﺔ اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺳوق أو ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ واﻹﺳﻘﺎط ﻣن ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻟﻛن ﻣﻌدل‬
‫ﻧﻣو ﻣرﺗﻔﻊ ﻟﻠﻘطﺎع‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻗدر أﻛﺑر ﻣن اﻟﻧﻘدﯾﺔ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣزدﻫرة اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺛر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗدرﻫﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﻠﯾﻠﺔ وﻣﺣدودة ﺑﻔﻌل اﻷداء ﻏﯾر اﻟﻣرﺿﻲ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬و ﻣﻧﻪ ﻓﺎﻟﺗﺳﺎؤل‬
‫اﻟﻣطروح‪ ،‬ﻫل ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺧﺻﯾص ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ دﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬أم ﻋدم‬
‫ﺗﺧﺻﯾص اﻟﺳﯾوﻟﺔ وﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻧﻼﺣظ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣ ن اﻟﻣﺧﺎطرة ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻣﺛل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣن ﺟراء اﺣﺗﻣﺎل زﯾﺎدة ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت واﻟﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻗﻠﺔ‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺣﻘق ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬

‫ﻧﺧﻠص ﺑﺄن ﻧﻣوذج )‪ (BCG‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺣﺻﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﺳوق ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻛﺑر ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ وﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳوق أو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺳﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن إﻋداد‬
‫و اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم أﻓﺿل ﺣﻘﯾﺑﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ وﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬و‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣدرة ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ)اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب( و اﻟﻧﺟوم‪ ،‬و ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم وأﻗل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن اﻟﻛﻼب اﻟﺧطرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل واﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻔؤة‪ ،‬ﺑواﺳطﺔ ﺗﻌﯾﯾن اﻟدور اﻟدﻗﯾق ﻟﻛل وﺣدة أﻋﻣﺎل أو ﻣﻧﺗوج‪ ،‬وﻣﻧﻪ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ إطﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪ :2-2-5‬ﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﯾﻧزي)‪:(McKinsey‬‬
‫ﺗﻬﺩﻑ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺩﯾﻡ ﺻﻭﺭﺓ ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻭ ﺃﮑﺛﺭ ﻭﺿﻭﺣﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻭﺳﺎﻁﺔ ﻣﺻﻔﻭﻓﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺑﻌﺩﯾﻥ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﻌﻣﻭﺩﻱ‪ :‬ﯾﺷﯾﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﻭﻗﻊ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﻌﻧﻲ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﯾﺗﻡ ﺍﻟﺗﻌﺑﯾﺭ ﻋﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻭﺳﺎﻁﺔ ﺣﺻﺔ ﺍﻟﺳﻭﻕ‪ ،‬ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺻﻭﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﺗﮑﻧﻭﻟﻭﺟﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻛل ﻣﺎ‬
‫ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﯾﻣﺛل ﻋﺎﻣل ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﯾﺷﯾﺭ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﺫﺑﯾﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﺗﻘﺎﺱ ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد ﺇﻟﻰ ﺣﺟم ﺍﻟﺳﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻣﻁﺑﻘﺔ‪،‬‬
‫ﺁﻓﺎﻗﻪ ﺍﻟﺗﮑﻧﻭﻟﻭﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻭﮑﺫﺍ ﺃﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‪ .‬ﻭ ﯾﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺻﻭﺹ ﺑﺗﻘﯾﯾم ﺍﻟﺟﺩﻭﻯ ﻣﻥ‬
‫ﺩﺧﻭل ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﻧﺷﺎﻁ ﻣﻌﯾﻥ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﯾﺗﻡ ﺗﺣﻠﯾل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺧﯾﺭ ﺍﺳﺗﻧﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻗﯾﻣﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻣﻥ ﺣﯾﺙ ﺍﻟﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁﺔ‪ ،‬ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺧﻁﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻣﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﺑﻌﯾﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت ﺍﻟﺗﻲ ﯾﻘﺩﻣﻬﺎ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻣﻥ ﺣﯾﺙ ﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬ﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻣﻧﺎﻓﺫ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﺯﯾﻊ‪ ،‬ﺇﻣﮑﺎﻧﺎﺕ ﺗﻘﻠﯾﺹ ﺍﻟﺧﻁﺭ ﺍﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﯾﺗﻡ ﻗﯾﺎﺱ ﺍﻟﺑﻌﺩﯾﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﯾﺎﺕ‪ :‬ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭ‬
‫ﺿﻌﯾﻑ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻣﻭﺿﻊ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪HAMDI.K, Diagnostic et redressement d’entrepris, Imprimerie Es – Salem, Alger, 2002, P 62.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p68.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(10‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(McKinsey‬‬

‫اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ج‬ ‫ج‬ ‫ب‬
‫اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬

‫اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫أ‬

‫ﺟدوى اﻟﻘطﺎع‬

‫ﺃ‪ :‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﻬدف ﺍﻟﻧﻣﻭ‪.‬‬

‫ﺝ‪ :‬ﺍﺳﺗﺧﺭﺍﺝ ﺍﻟﺳﯾﻭﻟﺔ ﺇﻣﺎ ﺑﺭﻓﻊ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺃﻭ ﺑﯾﻊ ﺍﻷﺻﻭل‪.‬‬ ‫ب ‪ :‬ﺗﻌﻅﯾﻡ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﺑﺻﻔﺔ ﺍﻧﺗﻘﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪Source : Hamdi.K, opcit, P 63.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻧﻣوذج ﻣﺎﻛﯾﻧزي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﻛﺷف ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺎﺕ ﺍﻟﻣﻣﮑﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺗﻭﻟﯾﻑ ﺑﯾﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻣﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺟﺩﻭﻯ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺛﻣﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﯾﻧﺎﺳﺏ ﮑل ﻭﺿﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺻﺩ‬
‫ﺍﻟﺣﯾﺎﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﯾﺯﺓ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻭﻓﺭ ﺇﻣﮑﺎﻧﯾﺎﺕ ﺍﻟﺗﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻥ و اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ :2-2-5‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪:(A D L‬‬

‫ﻫﺫا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺷﺑﻪ ﻧﻣوذج ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ ،(BCG‬ﺣﯾﺙ ﺍﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﯾﻣﮑﻥ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾﻡ ﻣﺣﻔﻅﺔ ﻣﺟﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻭ ﺗﺣدﯾد ﺍﻟﻣﺟﺎل ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻧﺷﺎﻁ ﻣﻥ ﺃﺟل ﺗﻘﺩﯾﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﮑل ﺣﺎﻟﺔ‪ .‬ﻫذﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻭﺭﯾﻥ ﻣﺧﺗﻠﻔﯾﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﯾﻘﺔ )‪ (BCG‬ﻭ ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﺿﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻭﺿﻊ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬

‫وﻓق ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (ADL‬ﻓﺎن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻭﺣﺩﻫﺎ ﻣﻥ ﺃﺟل ﺗﻘﺩﯾﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻻ‬
‫ﯾﮑﻔﻲ ﻭ ﺗﻘﺗﺭﺡ ﻧﺿﺞ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻛون ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺧﯾﺭ ﻣﺛل ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣﺭ ﻋﺑﺭ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺭﺍﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫)ﺍﻻﻧﻁﻼﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻣﻭ‪ ،‬ﺍﻟﻧﺿﺞ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ(‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﻘﺩﯾﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺳﺗﻠﺯﻡ دراﺳﺔ ﺣﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﺳﻭﻕ ﺍﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻭ ﺃﯾﺿﺎ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻭﺓ ﻭ ﺿﻌﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﯾﮑﻭﻥ ﻣﻘﺩﺭﺍ ﺣﺳﺏ ﻣﺭﺣﻠﺗﻪ )ﺍﻻﻧﻁﻼﻕ‪ ،‬ﻧﻣﻭ‪،‬‬
‫ﻧﺿﺞ ﺛﻡ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ(‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(11‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪(ADL‬‬

‫اﻟﻤوﻀﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫اﻧﻄﻼق‬ ‫ﻧﻤﻮ‬ ‫ﻧﻀﺞ‬ ‫ﺗﺪھﻮر‬

‫ﻣﺴﯿﻄﺮة‬

‫ﻗوﯾﺔ‬ ‫ﻨﻤو طﺒﯿﻌﻲ‬

‫ﻣﻼﺋﻣﺔ‬ ‫ﻨﻤو ﺘدرﯿﺠﻲ‬

‫ﻏﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ‬

‫ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺدارة‬

‫اﻹھﻤﺎل‬
‫و اﻟﺗﺣﻛم‬

‫ﻨﻀﺞ اﻟﻘطﺎع‬

‫‪Source : Hamdi.K, opcit, P 64.‬‬

‫ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (11‬ﯾﺗﺿﺢ أن وﻓق ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ (ADL‬ﯾﻣﮑﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻥ ﺗﺷﻐل ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻭﺿﻌﯾﺎﺕ‬
‫اﻟﺧﻣس ﺍﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﯾﻁﺭﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻬﯾﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻭﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺩﺭﺟﺔ ﻣﻥ ﺍﻻﺳﺗﻘﻼل ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﻲ ﻭ ﻭﺿﻌﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﺑﻌﯾﺩ‬
‫ﻻ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﮑﻔﺎﺀﺓ ﯾﻣﮑﻥ ﺍﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﯾﺟﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾﻥ ﻭﺿﻌﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾﺭ ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺳﺟل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻏﯾﺭ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫وﻻ ﯾﻣﮑﻥ ﺗﺣﺳﯾﻥ ﻭﺿﻌﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾﺭ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﮑﻡ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﻧﺎ ﺗﺳﺟل ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭ ﻻ ﺗﻣﻠﻙ ﺣﻅﻭﻅ‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺳﯾﻥ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ :3-2-5‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪:‬‬

‫ﯾﻣﺭ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﻌﺩﺓ ﻣﺭﺍﺣل‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﺗﻛون ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺧﯾﺭﺓ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺍﻟﺑﻌﺽ‪ .‬ﻭ ﯾﺗﺿﺢ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﻼف ﻣﻥ ﺧﻼل‪ :‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺭﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡﺍﻷﻋﻣﺎل ﻭﺷﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬ﻧوﺿﺢ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺷﮑل رﻗم)‪.(12‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(12‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬

‫اﻟﺘدھور‬ ‫اﻟﻨﻀﺞ‬ ‫اﻟﺘوﺴﻊ‬ ‫اﻹطﻼق‬ ‫اﻟدراﺴﺎت‬

‫‪0‬‬

‫اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘدرة‬

‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻹﺷﮭﺎر‬ ‫اﻟﺑﺣث‬

‫اﻟﻣردودﯾﺔ‬
‫اﻟﺧزﯾﻧﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﻣﯾن اﻟﺳﯾد ﻋﻠﻲ‪ ،‬أﺳس اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2012 ،‬ص ‪.209‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼل ﺍﻟﺷﮑل رﻗم)‪ (12‬ﯾﺗﺿﺢ أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻣر ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣراﺣل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺭﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم‪ :‬ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﻘدﯾم ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺳﻭﻕ )ﺑﻌﺩ ﺗرﻛﯾﺑﻪ(‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﻛون ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ‬
‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ ،‬ﺣﯾﺙ ﻻ ﺗﻐﻁﻲ ﺍﻟﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻟﺛﺎﺑﺗﺔ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎﺝ‪ ،‬ﻭ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﺗﮑﻭﻥ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺍﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﯾﺔ ﺍﻟﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻠﺗﻌﺭﯾﻑ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺭﺗﻔﻌﺔ ﺟﺩﺍ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺎﻟﻲ ﺗﮑﻭﻥ ﺍﻟﺧﺯﯾﻧﺔ‬
‫ﺳﺎﻟﺑﺔ ﺑﺳﺑﺏ ﺛﻘل ﺍﻟﻧﻔﻘﺎﺕ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣﻘﺎﺑل ﺿﻌﻑ ﺍﻹﯾﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻧﺎﺟﻡ ﻋﻥ ﺿﻌﻑ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫رﺩﺍﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺗﻛون ﺳﺎﻟﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻣﺎ ﺃﻥ ﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻻﺳﺗﻐﻼل ﺗﻔﻭﻕ ﺍﻹﯾ ا‬

‫‪64‬‬
‫ر ﻭ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻘﺑﻭل ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﻠﮑﯾﻥ‬
‫‪ .2‬ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭ‪ :‬ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﻧﻣﻭ ﻛﺑﯾ ا‬
‫وﺍﻟﻣﻭﺯﻋﯾﻥ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﺔ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ازدواج ﻧﻣﻭ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﻭ اﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺍﻟﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻭﺟﺑﺔ ﺭﻏﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺍﻟﻧﺿﺞ‪ :‬ﺗﺑﻧﻰ ﺧﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻣﺭﺩﻭﺩﯾﺔ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﺭﺗﻔﻌﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﺗﮑﻭﻥ ﺃﻗل‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﺷﻬﺩ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻗﻭﯾﺔ ﺗﺅﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻭ ﻏﯾﺭ‬
‫ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺛﻣﺭ ﺑﺻﻔﺔ ﺃﮑﺑﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺳﻭﯾﻕ ﻭ ذﻟك ﻓﻲ ﺍﻟﺣﻣﻼﺕ اﻻﻋﻼﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫ر ﻓﻲ ﺗﮑﺎﻟﯾﻑ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪.‬‬
‫ﮑﻣﺎ ﺃﻧﻪ ﺧﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﯾﻅﻬﺭ ﺃﺛﺭ اﻟﺧﺑرة ﺍﻟﺫﻱ ﯾﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻛﺑﯾ ا‬
‫‪ .4‬ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ‪ :‬ﺧﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺑﯾﻌﺎﺕ ﺍﻧﺧﻔﺎﺽ ﻷﻥ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ ﯾﻭﺍﺟﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷﺩﯾﺩﺓ‬
‫ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺄﻗﻠﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺟﺩﯾﺩﺓ ﻟﻠﻁﻠﺏ ﻭ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌﺭﻑ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻣﺎل اﻧﺧﻔﺎﺿﺎ‪ ،‬ﻭ ﺗﺻﺑﺢ ﺍﻟﺧﺯﯾﻧﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﺳﺑﺏ ﺍﻻﻧﺧﻔﺎﺽ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ‬
‫ﺳﺣﺑﻪ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﻧﺳﺗﻁﯾﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﯾﻘﺔ ﺗﺳﺎﻋﺩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﮑل ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻣﻥ‬
‫ﻣﺭﺍﺣل ﺩﻭﺭﺓ ﺣﯾﺎﺓ ﺍﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﺯﯾﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺍﻟﺗﺧﻁﯾﻁ ﻟﻣﺧﺗﻠﻑ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‪.‬‬

‫‪ :3-5‬ﻫﯾﻛل ﺻﻧﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻗدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن )‪ (Macmillan & Tampoe‬ﻫﯾﻛﻼ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﯾﺑﺗدئ ﺑﺎﺳﺗﻔﺳﺎر ﻋن اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺣﺎور أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:1‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﯾﺷﻣل اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗطرح ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ) ﻣﻧﺗوج‪ -‬ﺳوق(‪ ،‬أي اﻟﺧﯾﺎرات‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺳﺗوﺟﻪ إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﺷﻣل اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑطرق ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣوارد و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ ﻛل‬ ‫‪‬‬
‫ﺑدﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻋن ﺑداﺋل أو ﺧﯾﺎرات طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘدم)اﻟﺗﻧﻔﯾذ( اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﺑدﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺗﺎح‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Macmillan &Tampoe, Opcit, P 134.‬‬

‫‪65‬‬
‫إن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﻋن اﻟﻣﺣﺎور أﻋﻼﻩ ﺗﺗﻘﺎطﻊ ﻟﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم‬
‫اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد اﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺷﺎرك ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ و اﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺳﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(13‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(13‬ﻫﯾﻛل ﺻﻧﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﺧﯾﺎرات‬
‫اﻟﻣﺗوﻓرة‬

‫ﺧﯾﺎرات‬ ‫ﺧﯾﺎرات‬ ‫ﺧﯾﺎرات‬

‫ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و اﻷﺳواق و اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣوارد و إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺣول طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘدم‬

‫اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة‬

‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫و اﻻﺧﺗﯾﺎر‬

‫اﻟﻘﯾﺎم‬ ‫طرﯾﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎر‬ ‫اﻟﺗﻘدم‬
‫ﻣن اﻟذي ﺳﯾﺷﺎرك‬
‫ﻓﻲ اﻻﺧﺗﯾﺎر‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬

‫‪Source : Macmillan &Tampoe, opcit, p135.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ :4-5‬ﻣﺣددات اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﻌرف ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻛل ﺑدﯾل‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت أو ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل ﻧﺷﺎط‪ ،‬ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗد ﺷﻛﻠت‬
‫ﺗﺻور ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺗﺑﻘﻰ ﺑﻌد ذﻟك أن ﺗﻘوم ﺑﺈﺟراء ﺗﺻﻔﯾﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣراﺟﻌﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷﻧﺳب ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك‬
‫ﺑﻣراﻋﺎة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫درﺟﺔ اﻟﺗزام اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث اﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻐﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ إذا‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﺎﻧت ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗدﻋﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺿﻌف ﻟظﻬور ﻣﺷﻛﻼت‬
‫ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﻌدد ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﺣﯾث ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬ﺑدﻻ ﻣن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫واﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﺑﺄﺧرى‪ ،‬ﻟﻛن ﺣﯾن ﯾﻣﻛن اﺟراء ﺗﻐﯾﯾر ﺟوﻫري ﻓﻘد ﺗﺻﺑﺢ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫اﺗﺟﺎﻩ أو ﻣﯾل اﻹدارة ﻧﺣو اﻟﻣﺧﺎطرة‪ :‬ﯾﻌد ﻓرﯾق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺳؤوﻻ ﻋن ﺗﻘدﯾر وﺗﺣدﯾد درﺟﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗوﻗف ﺗﻠك اﻟدرﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ اﻟﻣﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‪ ،‬وﺗﺷﯾر اﻟﻘوى اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺳوق‪ ،‬أي ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟدﺧول إﻟﻰ ﺳوق ﺟدﯾدة‪ ،‬وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺧروج ﻣن ﺳوق ﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﺳوق ﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول اﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ طردﯾﺔ ﺑﯾن ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ودرﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬ﻟذا ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدراﺳﺔ اﻟﺳوق ﺑدﻗﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗواﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘوى اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣدى رﻏﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ :‬ﺗﻌد ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣدﺧﻼت ﻟﻸداء اﻷﻓﺿل‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ رؤﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑﻧﺎء‬
‫إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺑﻧﺎء ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬و أن ﺗوﻓر اﻟﻣوارد ﺑﺟﻣﯾﻊ أﻧواﻋﻬﺎ ﻣرﻫون ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﻓﻲ إطﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﻗﯾت اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻋﻧﺻر اﻟوﻗت ﯾﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺻﺑﺢ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻘﺑوﻟﺔ وذات أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬و ﻟﻛن ﻫﻧﺎك اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻋﻧﺻر اﻟﺗوﻗﯾت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﺻﯾر ﻗﻠت اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺑﺣث ﻋن‬
‫ﺑداﺋل أﻓﺿل ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﻗﯾود ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺗﻘﻠل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺑﺣث ﻋن ﺑداﺋل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗواﻓر اﻷﻣوال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﯾﻘﻠل ﻓرص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﺣﺟم اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ذات اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﺗﺳﺗﺧدم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺣدودة‪.‬‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ :‬ﻻﺑد ﻣن ﺗواﻓر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر و اﻹﺑداع ﻟدى اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫم ﯾﺣﺎوﻟون رﺳم ﺻورة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻋن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و إﻻ ﺳﯾﻛون ﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو اﻣﺗداد ﻟﻠﻣﺎﺿﻲ وﻫو ﻣﺎ ﻗد ﯾﻘﻠل ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ ﻓﻲ أﺣﺳن اﻟظروف‪.‬‬

‫‪ :5-5‬ﻣراﺣل اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﺗﻔق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫إﻋداد وﺗوﻟﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬و اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺳد اﻟﻔﺟوة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼل‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻔرص أو اﻟﺣد ﻣن اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌزﯾز ﺟواﻧب اﻟﻘوة و ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻛل ﺑدﯾل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﺣدﯾد ﻣدى ﺗواﻓﻘﻪ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ :‬و ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎً ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻫﻲ أن ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر‬ ‫‪‬‬
‫اﺗﯾﺟﯾﺎ واﺣداً أو أﻛﺛر ﺗﺿﻣن ﺑﻪ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷﻓﺿل‪ .‬و ﻗد ﺗﺧﺗﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑدﯾﻼً اﺳﺗر ً‬
‫رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾرﺗﺑط ﻣوﺿوع ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺣﺟم اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺗؤدﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو وﺣدة ﻧﺷﺎط اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺣﺎﻟﯾﺎً أو ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ .‬و ﺗﻛون اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ أﺿﯾق ﺣدودﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذات اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟواﺣد‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗرﻛﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط ﻣﺣدد ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﺻﺑﺢ اﻷﻣر ﻣﺧﺗﻠﻔﺎً ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس أﻧﺷطﺔ ﻣﺗﻌددة‪.‬‬

‫ﺳﻌد ﻋﻠﻲ رﯾﺣﺎن اﻟﻣﺣﻣدي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‬
‫‪1‬‬

‫ﻓﻲ ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧت ﻛﻠﯾﻣﻧﺗس اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،2011 ،‬ص‪.65‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ :6-5‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻣﻌﺎﯾﯾر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾؤﺧذ ﺑﻬﺎ ﻋﻧد ﺗﻘﯾﯾم أي ﺑدﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫﻲ‪:1‬‬

‫أن ﺗﻛون اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ‪ :‬أي ﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗوﺟﻬﺎت واﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬و إﻟﻰ أي ﻣدى ﺗﻧﺎﺳب اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗوﺟﻬﺎت‪.‬‬
‫أن ﺗﻛون اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻘﺑوﻟﺔ‪ :‬أي أن ﺗﻛون ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف ﻓﺋﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن وأن ﺗؤدي إﻟﻰ اﻗل‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺧﺎطرة ﻣﻣﻛﻧﺔ واﻛﺑر ﻋواﺋد ﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫أن ﺗﻛون اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ :‬أي اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﺗواﻓر اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أن ﺗﻛون اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗطﺎﺑﻘﺔ‪ :‬أي ﻣدى ﺗطﺎﺑﻘﻬﺎ ﻣﻊ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ‬ ‫‪‬‬

‫وﻣواردﻫﺎ‪.‬‬
‫أن ﺗﺗﺳم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗواﻓق‪ :‬أي ﺗواﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ واﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺧﺎﻣس‪:‬‬
‫إن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺧطوات ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺛم ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷﻓﺿل ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم و ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺗﺗم وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫ﻣﺣددة‪ ،‬أﺑرزﻫﺎ أن ﺗﻣﻛن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻗﺗﻧﺎص ﻓرص ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و ﺗﻧﺟب‬
‫ﺗﻬدﯾداﺗﻬﺎ و ﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻌﻧﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﺳﯾن اﻟوﺿﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧﻠص اﻟطﺎﻟب ﻣن دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ ﺗوﺳﯾﻊ رﺻﯾدﻩ اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﺣول‬
‫ﺧطوات وﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﺧﯾﺎر اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟذي ﺳﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟذي‬
‫ﺳﯾﺿﻣن ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج و اﻷدوات اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ ،(BCG‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ )‪ ،(McKinsey‬دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗم وﻓق ﻋدة ﻣراﺣل أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﺗوﻟﯾد و ﺗطوﯾر اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة و ﻣن ﺛم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة أﻫﻣﻬﺎ ﻣدى ﺗﻼؤﻣﻬﺎ ﻣﻊ ظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻣدى ﺗواﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻧﻣوذج )‪(BCG‬؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -6‬ﻣراﺣل ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻬدف ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور إﻟﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟطﺎﻟب ﻣن ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓﻬم ﻣراﺣل ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻬم اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫إن اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗوظﯾف اﻟطﺎﻗﺎت و اﻟﻛﻔﺎءات و اﻟﻣوارد ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻻرﺗﻘﺎء‬
‫ﻟﻠﺗﺻور و اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺗطﻣﺢ ﻟﺑﻠوﻏﻪ‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ رﺳم ﻣﻌﺎﻟم آﻟﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ)اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ(‪ ،‬و ﺗﻬﯾﺋﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎﺣﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾﺔ ﻣﺗﺟددة ‪،‬‬
‫ﻣﺑدﻋﺔ و ﻣﺗطورة‪ .‬ﻋﻠﯾﻪ ﺳﻧﻬﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺣور ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﻧﻘل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺻور إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :1-6‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌرف اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ "ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ و اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗرﺟﻣﺔ‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة إﻟﻰ ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب و ﺑﻧﺎء اﻟﺧطط و اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ ووظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،1‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ" اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗرﺟﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2005 ،‬ص ‪.221‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻏﺔ إﻟﻰ إﺟراءات ﻋﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﺑﻧﺎء ﻧظم اﻟﺗﺧطﯾط و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ و اﻟﺗرﻛﯾب‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻼﺋم"‪.1‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣوﯾل اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺻرﻓﺎت‬
‫ﻓﻌﻠﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻹدارﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻋدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ أوﺿﺣت ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﯾﺿﻣن‬
‫ﺑﺎﻟﺿرورة اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﻛم أن اﻟﺗطﺑﯾق أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ ﻣن اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‪ .‬و ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻘراء اﻟﻔوارق اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪.(05‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(05‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‬

‫ﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗطﺑﯾق اﻹ ﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺳﺎر ﻋ ﻣﻠﻲ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺳﺎر ذﻫﻧﻲ‬

‫ﺗطﺑﯾق اﻹ ﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻘوى‬
‫ﺧﻼل اﻟﻌ ﻣل ‪.‬‬
‫ﯾطﻠب ﺗﺣﻔﯾ زات ﺧﺎﺻﺔ و ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن‬
‫اﻟﻘﯾﺎ دة ‪.‬‬
‫ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺟ ﻣﯾﻊ أﻓ راد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻹ ﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺧﺗﻠف ﻛﻠﯾﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﻧوﻋ ﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣدد اﻟﻘوى ﻗﺑل اﻟﻌ ﻣل ‪.‬‬
‫ﺗﺗطﻠب ﺣدس ﺟﯾد و ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟﺗﻛﺎ ﻣل ﻓﯾ ﻣﺎ ﺑﯾن ﻋدد ﻗﻠﯾل‬
‫ﻣن اﻷﻓ راد ‪.‬‬
‫أدوات ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗ راﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗ ﻛﺎد ﺗﻛ ون واﺣ دة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة و اﻟﺻﻐﯾرة ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪.152‬‬

‫رﻏم اﻟﻔﺻل اﻟﻧظري ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺣﻛم اﻟﻔوارق اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق إﻻ أن اﻟﻣداﺧل اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﺗﺻﺎل ﻫﺎﺗﯾن‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن ﯾﺑﻌﺿﻬﻣﺎ اﻟﺑﻌض ﺑﻌﻼﻗﺎت ﺗواﻓﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ رﺑطت ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻛﻠﻰ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن ﺑﺷﻛل دﻗﯾق و ﻣﺗراﺑط‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.222 221‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ :2-5‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻗدﻣت ﻣﺟﻣوﻋﺔ )‪ (McKinsey‬اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻧﻣوذﺟﺎ ﻋرف ﺑﺎﺳﻣﻬﺎ ﯾﻬﺗم ﺑﺗﺑﯾﺎن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﻗد ﺣددت ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺑﺳﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺷﻛل رﻗم‬
‫)‪.(14‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪:(14‬ﻧﻣوذج)‪ (McKinsey‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻬﯾﻛل‬ ‫اﻟﻣﻬﺎرات‬

‫اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬

‫ﻧﻣط اﻹدارة‬ ‫اﻷﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﻣوظﻔﯾن‬

‫‪Source: Bojin.J, Les outils de la stratégie, organisation, paris, 2005, p 316.‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (14‬ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إذا ﻛﺎﻧت ﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧﻣوذج ﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﻣﺳﺎﻧدة ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ .‬و ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ رﻛز‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻧﻣوذج )‪ (McKinsey‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬و ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻘﺻد ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن و ﺗﺣﺳﯾن ﺻورﺗﻬﺎ أﻣﺎم اﻟﻌﻣﻼء ﻣﻊ ﻗدرة ﻣﺗﻣﯾزة ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬و ﯾﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻟﻣﻬﺎم و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و اﻟﺳﻠطﺎت داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻷﻧﺷطﺔ و ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل و اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Boji n . J, opci t , pp 316 317.‬‬

‫‪73‬‬
‫‪ -‬ﻧﻣط اﻹدارة‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻹﯾدﯾوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و رؤﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬
‫اﻟﻌﺎﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣوظﻔﯾن‪ :‬و ﯾﻌﻧﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ ﻣن اﻟﺿروري اﻻﻫﺗﻣﺎم و اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻫؤﻻء ﻟﯾس ﻓﻲ‬
‫ﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺷﺧﺻﯾﺗﻬم و ﺑﺧﺻﺎﺋﺻﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻔﯾد اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻧظﻣﺔ‪ :‬و ﺗدل ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل و اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻣن‬
‫ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ :‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻧظم اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬و ﻧظم رﻗﺎﺑـﺔ اﻟﺟـودة و ﻗﯾﺎس اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرات‪ :‬و ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻣﯾزات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻟﻣون ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬و ﺗﻣﺛل اﻟﻘﯾم و اﻟﺗطﻠﻌﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ و اﻟطﻣوﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺗﺟﺳد ﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى‪.‬‬

‫‪ :3-5‬ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺣدد ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗ ارﺗﯾﺟﻲ ﺑﻘدرة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺧطط و ﺑراﻣﺞ ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳﺎﻟﺔ ﺗرﺗﺑط ﺑﺈﺟراء اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل إﯾﺟﺎد‬
‫اﻷرﺿﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺟدﯾد‪ .‬و ﻟﯾس اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺳﻬﻠﺔ ﻓﻲ أﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻷﻣر ﯾزداد ﺻﻌوﺑﺔ و ﺗﻌﻘﯾدا ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ذات‬
‫اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬

‫ﻣن أﺟل اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺷﯾر )‪ (James Brian‬إﻟﻰ ﺿرورة اﺳﺗﺧدام ﻣدﺧل اﻟﺗدرج اﻟﻣﻧطﻘﻲ‬
‫اﻟذي ﯾﺳﺗﻠزم ﺑﺄن ﺗﺑدأ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﺗﻣﻬﯾد ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﻣروﻧﺔ و ﺑﺷﻛل ﺗدرﯾﺟﻲ ﺑدءا ﺑﺎﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟواﺳﻌﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻧزوﻻ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻛم أن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻫﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺟﻣﻊ اﻟﻘ اررات‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻲ وﻗت واﺣد‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻏﯾر ﻣﻌروﻓﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ اﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻬﺎ‪.1‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ اﻟﺗدرﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻓﺎن ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص ‪.282‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ :1-3-5‬ﺗﻔﺻﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌد ﺗﻔﺻﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧطوة ﻫﺎﻣﺔ ﻣن ﺧطوات اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗم ﺑﻧﻘل اﻟﻌﻣل‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻛﻠﻲ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ أو اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻋدد ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣوﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم اﻟﺗﻲ ﺗﺿم ﻋددا ﻣن وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وظﯾﻔﯾﺔ وﻣن ﺛم إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫و ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﺗﺣوﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧطﺔ ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺻﯾﺎﻏﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻬﺎ إطﺎر زﻣﻧﻲ‬
‫طوﯾل اﻷﻣد إﻟﻰ ﺧطﺔ ﻗﺻﯾرة اﻷﻣد و ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﻠﻐﺔ اﻷرﻗﺎم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوم ﻣدراء اﻟﻔروع و اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﺑﺈﻋداد ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺑراﻣﺞ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺧطﺔ ذات ﻏرض ﻣﺣـدد ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾراد ﻣﻧﻬﺎ ﺗوﺟﯾﻪ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻧﺣو اﻟﻔﻌل أو اﻻﻧﺟﺎز‪ .‬و ﻗد ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺗﻐﯾﯾر ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ أو اﻟﺑدء ﻓﻲ ﺟﻬود ﺑﺣث و ﺗطوﯾر ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻣوازﻧﺎت‪ :‬ﻫﻲ ﻛﺷوﻓﺎت ﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻌﺎﺑﯾر أو ﻗﯾم ﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺿﻣن وﺿﻊ ﻗواﺋم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﻛل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻷﻏراض اﻟﺗﺧطﯾط و ﻟﻠﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾـذ‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻺﻋﻼن أو ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣواﻓز أو ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑراﻣﺞ اﻟﺑﺣث و اﻟﺗطوﯾر‪.‬‬

‫ﺟ‪-‬اﻹﺟراءات‪ :‬ﺗدﻋﻰ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺗراﺑطﺔ ﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻧﺟﺎز ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾن أو وظﯾﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬و ﻫﻲ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻌطﻲ ﺗﻔﺻﯾﻼ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻻﻧﺟﺎز ﻛل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬و ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻗد ﺗﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺟراءات ﻣﺣددة ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﯾراد‬
‫اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ أو اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻹﺟراءات ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن اﻟذﯾن ﯾﺟب‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻬم و طرق ﻛﺗﺎﺑﺔ ﻧﻣوذج اﻟﻣواﻓﻘﺔ و ﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟدﻓﻊ‪.‬‬

‫‪ :2-3-5‬اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻌﺑﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "اﺗﺟﺎﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ إﯾﺟﺎد وﺟﻬﺎت ﻧظر داﻋﻣﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫و ﺣﺷد ﺟﻣﯾﻊ اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬و ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻟﺗﻼؤم و اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪.229 228‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﯾن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ 1".‬و ﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻧذﻛر ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪:‬‬
‫إن اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ أﯾﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗدرة إدارﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط ﻧظﺎم‬
‫ﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌرف ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻛﻣﯾﺔ‬
‫وﺳﺑل اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟﻣﺎدﯾﺔ و اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻧﺎءا‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ أوﻟوﯾﺎت ﺗﺣددﻫﺎ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪".‬‬

‫إن ﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻘﯾﺎم أﻧﺷطﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﺳﺗﻐﻼل أرﺑﻌﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻣوارد ﻫﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻔﯾزﯾﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗﻘطﺎب و ﺗﺧﺻﯾص ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣوارد ﻣن ﻣﺻﺎدر داﺧﻠﯾﺔ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬و ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻣوارد ﺗﻠزم ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إﯾﺟﺎد اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻊ ﻣﺻﺎدر اﻟﺗورﯾد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟدوﻟﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد زﻣﻧﯾﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أﻧﻪ ﻛﺛﯾ ار ﻣﺎ ﯾﺣدث أن ﯾﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺻورة ﺗﻔﺗﻘر إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬و ﯾرﺟﻊ‬
‫ذﻟك إﻟﻰ ﻋدة ﻋواﻣل‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋدم وﺿوح اﻷﻫداف و اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم ﻟﺗﺧﺻﯾص و إدارة اﻟﻣوارد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل‪ ،‬وﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.286‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.286‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ب‪ -‬إدارة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺗﺿﻲ اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣرك اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻹﯾﺟﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛون داﻋﻣﺔ ﻟﻠﺧﯾﺎر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺗرﯾد ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ .‬و ﺗﻌرف ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺗﻘدات و اﻷﻋراف‬
‫واﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ"‪ .1‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻧظﺎم ﻣن اﻟﻘﯾم و اﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﻛل ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣﻊ اﻟﻧظم اﻷﺧرى اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻬدف إﻧﺗﺎج‬
‫أﻋراف أو أﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‪.2‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻣﺿﻣون اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﯾﺗﻣﺣور ﺣول ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗﯾم و اﻓﺗراﺿﺎت و اﻋﺗﻘﺎدات ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺗﻣﺛل إطﺎر ﺳﻠوﻛﻬم أﺛﻧﺎء أداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬و ﯾﻧظم ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض و ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﻣن ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﺑﻌﺎدا أو ﺧﺻﺎﺋص ﺗرﺗﺑط ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﺣددﻫﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻋﺷرة أﺑﻌﺎد ﻧوﺟزﻫﺎ‬
‫ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:3‬‬

‫‪.1‬اﻟﻣﺑﺎدرة اﻟﻔردﯾﺔ‪ :‬و ﺗﻌﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ أو اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‪ :‬و ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﯾﻛوﻧوا ﻣﺑدﻋﯾن و ﯾﺳﻌون ﻟﻠﻣﺧﺎطرة‪.‬‬

‫‪.3‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى وﺿﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻫداﻓﺎ و ﺗوﻗﻌﺎت أداﺋﯾﺔ واﺿﺣﺔ‪.‬‬

‫‪.4‬اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ :‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺳق و ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض‪.‬‬

‫‪ .5‬دﻋم اﻹدارة‪ :‬و ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أي ﻣدى ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﻣﺳﺎﻋدة و ﻣؤازرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪.6‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬و ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى ﺗوﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻧظﻣﺔ و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت و اﻟﻘواﻋد ﻛﺄدوات‬
‫ﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪.7‬اﻟﻬوﯾﺔ‪ :‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ درﺟﺔ اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل ﺑدﻻ ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ أو ﻣﺟﺎل‬
‫ﺗﺧﺻﺻﻬم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.287‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kotter & Heskett, Culture et performances-Les second souffle de l’entreprise, Ed Organisation, paris, 1993,‬‬
‫‪p19.‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2003 ،‬ص ص ‪.263 262‬‬

‫‪77‬‬
‫‪.8‬ﻧظم اﻟﻌواﺋد‪ :‬و ﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻷﺳس أو اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻌواﺋد ﻋﻠﻰ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫)اﻟزﯾﺎدات‪-‬اﻟﻌﻼوات‪ -‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت(‪.‬‬
‫‪.9‬اﻟﺗﺳﺎﻣﺢ ﻣﻊ اﻟﻧزاع‪ :‬و ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹدارة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر أو إﻋﻼن اﻟﻧزاﻋﺎت‬
‫واﻻﻧﺗﻘﺎدات ﺑﺻورة ﻣﻛﺷوﻓﺔ‪.‬‬

‫‪.10‬أﻧﻣﺎط اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬و ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﻬرﻣﻲ اﻟرﺳـﻣﻲ ﻛﻣﺳﺎر ﻟﺗﺑﺎدل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻻﺗﺻﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن دراﺳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻧﻬﺎ ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫وأن اﻟﺟزء اﻷﻛﺑر ﻣﻧﻬﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﺑﻌﺎد ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ﻛل‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗطوﯾر ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ و ﻗﯾﻣﻬﺎ و أﻧﻣﺎط اﺗﺻﺎﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﻧظم اﻟﻌﻣل و إﺟراءاﺗﻬﺎ‬
‫و ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة و ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﺗﺷﯾر دراﺳﺎت ﻋدﯾدة إﻟﻰ أن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب و أﺑﻌﺎد ﻋدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻓﻲ‬
‫ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻷداء‪ ،‬اﻹﺑداع و اﻻﻟﺗزام و ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺷﯾر أﯾﺿﺎ إﻟﻰ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون‬
‫ﻟﻠﺛﻘﺎﻓﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ و أﺧرى ﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن)‪ (Peters et Waterman‬ﺣول ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻣﺗﻣﯾزة اﻷداء‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﻛﺷﻔت أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوﯾﺔ و ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﻘد وﺟدا أن‬
‫ﻫﯾﻣﻧﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ و ﺗﻣﺎﺳﻛﻬﺎ ﻫﻲ ﺻﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺗﻔوﻗﺔ اﻷداء‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻣﻠت‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻛﺗﯾﺑﺎت و اﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻟﻘواﻋد و اﻹﺟراءات اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻌرﻓون ﻣﺎذا ﯾﻔﺗرض أن ﯾﻌﻣﻠوا‪ ،‬و اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻛﺎﻧت ﺗﺣددﻩ ﺑﺎﺳﺗﻣرار اﻟرﻣوز و اﻟﻣﻌﺗﻘدات‬
‫واﻟﻘﯾم اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.1‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻧﺟﺎح ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ و اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﻣن ﺟﻬﺔ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓق ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﺗﺗﺿﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﯾم‬
‫واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﻓﻣن اﻟﺿروري أن ﺗﻛون ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﻋﻣﺔ ﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻟﺧﯾﺎرﻫﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن أي‬

‫‪1‬‬
‫‪Peters & Waterman, Le prix de l’excellence, inter édition, paris, 1983, p59.‬‬

‫‪78‬‬
‫ﺗﻐﯾﯾر ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺗﺑﻊ ﺑﺗﻘﯾﯾم دﻗﯾق ﻟدرﺟﺔ اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة و ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻻ ﻓﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل أن ﯾﻛون ﻣﺻﯾر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﺷل‪.‬‬

‫ج‪ -‬إﻋداد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫إن ﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻛﺎﻣل ﺑﻧﯾوي ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺗرﯾد ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺣرﻛﻲ‬
‫اﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗطﺑق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻹطﺎر اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ اﻟذي‬
‫ﺗﻧﻣو ﻓﯾﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﺟد ﻣﺟﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ أن ﺗﻛون اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻷﻛﺛر ﻛﻔﺎءة وﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬و ﻟﻛن أن ﯾﻛون ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ أﺣﺳن و أﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع‪ .‬ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﯾن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫وﺿﻣﺎن اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﯾرﯾن أو إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺗﺧﺎذ ﻋدة ﻗ اررات ﻣﻬﻣﺔ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫● اﺗﺧـﺎذ ﻗـرار ﺑﺧﺻــوص ﻧــوع وطﺑﯾﻌــﺔ اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳــب‪ :‬ﺣﯾــث ﺗﻧظــر إدارة اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ إﻟــﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻧﺗظﯾﻣﻲ اﻟﻘﺎﺋم‪ ،‬أم إﻟزاﻣﯾﺔ إﺟراء ﺗﻐﯾﯾرات ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ ﺑﻬـدف ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﺗواﻓـق اﻟﻣطﻠـوب ﺑـﯾن‬
‫اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ و اﻟﺧﯾــﺎر اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟــذي ﺗرﯾ ــد ﺗطﺑﯾﻘــﻪ‪ .‬ﻣ ــﻊ اﻟﻌﻠــم أن ﻗـ ـرار اﺧﺗﯾــﺎر اﻟﻬﯾﻛ ــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‬
‫اﻟﺟدﯾد واﻟﻣﻧﺎﺳب ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪ ،‬وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣ ــدى ﻣﻼءﻣ ــﺔ ﻫ ــذا اﻟﻬﯾﻛ ــل ﻟﻺﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻗدرﺗ ــﻪ ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻧﻔﯾ ــذ ﻛ ــل اﻷﻧﺷ ــطﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾ ــﺎت ذات اﻟﺻ ــﻠﺔ‬
‫ﺑﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﻔﺎﺿــﻠﺔ ﺑ ــﯾن ﻣ ازﯾــﺎ وﻋﯾ ــوب اﻟﻬﯾﻛ ــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺗﻧﺎﺳ ــﺑﻪ ﻣــﻊ ﺣﺟ ــم وطﺑﯾﻌ ــﺔ اﻟﺗﻧظــﯾم)طﺑﯾﻌ ــﺔ آﻟﯾ ــﺔ أي‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﻫرﻣﯾﺔ ورﺳﻣﯾﺔ أم طﺑﯾﻌﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ(‪.‬‬
‫● اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺧﺻوص اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﻣرﻛزﯾﺔ وﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺗﻧظـﯾم أو اﺧﺗﯾـﺎر اﻟﻧﻣـوذج اﻟﻣـزدوج اﻟـذي ﯾﺟﻣـﻊ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪.‬‬

‫● اﺗﺧـــﺎذ ﻗـــرار ﺑﺧﺻـــوص اﻟﻌﻼﻗــــﺔ)ﻫﯾﻛﻠـــﺔ‪ -‬إﺳـــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪ :‬أو ﺑﻌﺑ ــﺎرة أﺧ ــرى ﻫ ــل اﻟﻬﯾﻛ ــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﯾﺗﺑ ــﻊ‬
‫اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أم اﻟﻌﻛ ــس‪ ،‬ﻓﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﻬﯾﻛ ــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ و اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺳ ــﻣﺢ ﺗﺣدﯾ ــد‬

‫ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.286‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑــﺎدل ﺑــﯾن اﻟﻌﻧﺻـرﯾن و ﺗﺣدﯾــد اﻟﯾــﺎت ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﺗواﻓـق و اﻟﺗﻛﺎﻣــل ﺑﯾﻧﻬﻣــﺎ‪ ،‬ﻫــذا اﻷﻣــر ﯾﻘﺗﺿــﻲ اﻟﻘﯾــﺎم‬
‫ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻣدى اﻟﺗواﻓق اﻟﻣوﺟود ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﻣـن أﺟـل اﻟوﺻـول إﻟـﻰ اﺳﺗﻛﺷـﺎف اﻟﻧﻘـﺎﺋص وﺗﻌـدﯾﻠﻬﺎ ﻗﺑـل ﻓـوات اﻷوان‪،‬‬
‫وﻟﻬذا ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺳـﻣﻰ ﺑﺗﺣﻠﯾـل اﻟﺗﻧظـﯾم ﻣـن ﺧـﻼل طـرح ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻷﺳـﺋﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻠﺧـص أﻫﻣﻬـﺎ‬
‫ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻣ ــدى ﺗرﻛﯾـ ــز ﺳـ ــﻠطﺎت اﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـرار)اﻟﻣرﻛزﯾـ ــﺔ( أو ﺗوزﻋﻬـ ــﺎ)اﻟﻼﻣرﻛزﯾـ ــﺔ(‪،‬وأﺛـ ــر ذﻟـ ــك ﻋﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﻬوﻟﺔ اﻷداء‬
‫وﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت؟‬
‫‪ -‬ﻣــﺎ ﻫــﻲ درﺟ ــﺔ اﻻﻧﻔﺗــﺎح واﻟﺗواﺻــل ﺑ ــﯾن و أﺟ ـزاء اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ و ﺗــﺄﺛﯾر ذﻟ ــك ﻋﻠــﻰ اﻟﺗ ــدﻓق‬
‫اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷﻓﻛﺎر وﺗﻌظﯾم اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟطﺎﻗﺎت وﻋدم ﺗﻌطﯾﻠﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬ﻣ ــﺎ ﻫ ــﻲ درﺟ ــﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋ ــل اﻹﯾﺟ ــﺎﺑﻲ و اﻟﻌﻣ ــل اﻟﺟﻣ ــﺎﻋﻲ ﺑ ــﯾن ﻣﺧﺗﻠ ــف ﻣﺳ ــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظ ــﯾم ﻣ ــن أﺟ ــل ﺗﺣﻘﯾ ــق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬و ﻣدى اﻧﻌﻛﺎس ذﻟك ﻋﻠﻰ وﺿوح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺟري ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﻐﯾﯾرات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﺎﺋف ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻷﻛﺛر ﺗﻼؤﻣﺎ ﻣﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺟدﯾد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄﻧﻪ ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺷﺧﯾص ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻪ ﻟﻠﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﺑﻊ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗواﻓق ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن اﻷداء اﻟرﻓﯾﻊ واﻟﺗطﺑﯾق‬
‫اﻟﻣﺣﻛم ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣراﺟﻌﺔ ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺗﺟدﯾد‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣﺗﻰ ﯾﻧﺎﺳب اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻗد ﯾﺗطﻠب إﺣداث ﺗﻛﺎﻣل أﻓﻘﻲ أو ﺗﻛﺎﻣل رأﺳﻲ او ﺗﻛﺎﻣل‬
‫وظﺎﺋﻔﻲ ٕواﺿﺎﻓﺔ أو ﺣذف ﺑﻌض اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ﺗﻌدﯾل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﺳﻠوب اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗطوﯾر اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﺟدﯾد واﻹﺑداع ﻟﺗﺣدي اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻘﺎﺋم ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ﻧﺣو ﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل وﺿﻊ ﻧظم رﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ إﯾﺟﺎد وﺳﯾﻠﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷدوار و اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرﻓﺎت و اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫ﺿﻣن أﺟزاء ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك اﺧﺗﯾﺎر ﻧﻣط اﻟﻣزاوﺟﺔ اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺑداﺧﻠﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي‬
‫ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗطﺑﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬و ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣﺳﯾن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻔﻘد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ و ﻣﻐزاﻫﺎ إذا ﻟم ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻧوع ﻣﻌﯾن‬
‫ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾوﻓر وﺳﺎﺋل و آﻟﯾﺎت ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣدﯾرﯾن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات‬
‫و اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻛﺎﻣل اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و رﻓﻊ ﻗدرﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﺗﻬﺎج إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ و ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎدس‪:‬‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺻرﻓﺎت‬
‫ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺻﯾل ﻫذا اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ إﻟﻰ ﺑراﻣﺞ و إﺟراءات ﻋﻣل ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗطﻠب ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻹدارﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﯾﺟﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻛون داﻋﻣﺔ ﻟﻠﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺗرﯾد ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻵﻟﯾﺎت و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾؤدي اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺗرﯾد ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧظم رﻗﺎﺑﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣراﻗﺑﺔ و ﺗﻘﯾﯾم اﻧﺟﺎز ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎذا ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬اﺷرح و ﺣﻠل ﺧطوات اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬
‫‪ -‬ﺣﻠل دور اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ -7‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟطﺎﻟب اﻟدارس ﻟﻬذا اﻟﻣﺣور ﯾﺻﺑﺢ ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻓﻬم ﻓرﺿﯾﺎت و ﻣﺑﺎدئ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺻدر ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻬم ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫إن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻌد اﺣد أﻫم اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﻻزاﻟت ﺗﻠﻘﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد رﻛزت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬و رﻏم اﻹﻗﺑﺎل اﻟذي ﻋرﻓﺗﻪ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺗﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﺄﻛﯾد أﻫﻣﯾﺔ ودور اﻟﻣوارد اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء و اﻣﺗﻼك اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﺿﻣن ﻫذا اﻹطﺎر ﺳﻧﺣﺎول ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺣور إﺑراز اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد و‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات و دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ :1-7‬أﺻل ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‪:‬‬

‫ﯾﻌود أﺻل ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ إﻟﻰ أﻋﻣﺎل ﻛل ﻣن )‪ (Say, 1803‬و )‪ ،(David Ricardo, 1817‬وأﻋﻣﺎل‬
‫)‪ ،(Shemputer, 1934‬ﺣﯾث ﯾرى ‪ Say‬ﻣن ﺧﻼل ﻗﺎﻧون اﻟﻣﻧﺎﻓذ اﻟﻣﺷﻬور‪ ،‬ﺑﺄن اﻹﻧﺗﺎج ﯾؤدي ﻣﻧطﻘﯾﺎ‬
‫إﻟﻰ ﺧﻠق اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺗﻔﺗﺢ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻠﺣظﺔ ﻣﻧﻔذا ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫أﺧرى‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﺗﻣﺛل أﻋﻣﺎل )‪ (David Ricardo‬ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟرﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض أن اﻣﺗﻼك ﻣورد أو ﻋدة‬
‫ﻣوارد ﻧﺎدرة ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌود ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻟﻛﻪ ﺑﻌدة ﻓواﺋد‪ ،‬واﻟﻣﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق أﻧﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛون ﻣﻘﺎرﺑﺔ‬

‫‪83‬‬
‫اﻟﻣوارد ﺣدﯾﺛﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗرﺟﻊ إﻟﻰ ﻧظرﯾﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻗدﯾﻣﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟرﺑﺢ‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺿﻣﺎن اﻟﻧﺟﺎﻋﺔ‬

‫إن ظﻬور اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ﻛﺎن ﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﱡ‬
‫واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺳب ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﺗﺑر)‪ (Edith penrose, 1959‬ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧظرﯾن اﻟذﯾن أﻛدوا ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة‪ ،‬أن ﺳﻠوك و ﻧﺟﺎﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾرﻩ ﻣن ﺧﻼل ﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳﺑﻬﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻔﻬم ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "إطﺎر أو ﻧﻣوذج ﺗﺳﯾﯾري ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ وذات‬
‫اﻟﺗراﺑط واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻣﺗﻌدد اﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻻت‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻛون ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﻘرار اﻟﺗﺳﯾﯾري"‪.1‬‬
‫ﺣﺳب )‪ (Edith penrose‬ﻓﺈن ﻧﻣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﺣدد ﺑﺛﻼﺛﺔ ﻣظﺎﻫر ﻟﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗدرة إدارﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ طﻠب اﻟﺳوق اﻟذي ﯾوﻓر ﻓرص ﺗواﻓﻘﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘدﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣزج اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﻣﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺟدﯾدة ﻣن أﺟل أن ﺗﺻﺑﺢ أﻛﺛر ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺳوق‬
‫ﺟﻐراﻓﻲ ﺟدﯾد أو ﺑﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﯾل اﻹدارة إﻟﻰ ﺗﻘﺑل اﻟﺧطر اﻟﻣﻼزم ﻟﻣﺳﺎﻋﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗوﻟﯾﻔﺎت ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻣوارد ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ‬
‫إرﺿﺎء اﻟطﻠﺑﺎت اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺗﺷﺎر ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت ﺗﻠﻘﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺗزاﯾد ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ أﻋﻣﺎل‬
‫)‪ (Wernerfelt,1984‬اﻟذي ﯾﻌد أول ﻣن اﺳﺗﻌﻣل ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـوارد ﺳﻧﺔ ‪ 1984‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﺑﻧﻰ ﺗﻌرﯾﻔﺎ ﻟﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺣﯾث ﻗﺳﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻣوارد ﻣﻠﻣوﺳﺔ وأﺧرى ﻏﯾـر ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬وﺗرﺟم ﻣﻔﻬوم ﺣواﺟز‬
‫اﻟﺗﻣوﺿﻊ إﻟﻰ أن اﻟﻣوارد ﻫﻲ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ذﻟك ﻋن طرﯾق ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟذي ﺗواﺟﻬﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻧد‬
‫اﻛﺗﺳﺎب ﻣورد ﺟدﯾد‪ ،‬إذ ﻧﺟدﻫﺎ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟراﺋدة ﻓﻲ ﺧﻠق واﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﺿﺎف) ‪ (Wernerfelt‬إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺧﺎﺻﯾﺔ أﺧرى ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﺎﻗص ﺗﻛﻠﻔﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣوارد ﻣوازاة ﺑﺎﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺧﺑرة ﺟراء ﻫذا اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﺗﻛرر‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أن اﻟﻣوارد اﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻟﺗﺄﺛﯾرات ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﻠق ﺣواﺟز اﻟﺗﻣوﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻣوارد وﻫذا ﻣﺎ ﻧﺳﻣﯾﻪ‬
‫ﻣوارد ﺟذاﺑﺔ )ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘود إﻟﻰ أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﯾﺔ(‪.‬‬

‫ﺳﻣﻼﻟﻲ ﯾﺣﺿﯾﻪ‪ ،‬اﺛر اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)ﻣدﺧل اﻟﺟودة واﻟﻣﻌرﻓﺔ(‪ ،‬أطروﺣﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺧﺻص ﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،2002 ،‬ص‪.45‬‬

‫‪84‬‬
‫ﺗﺑﻊ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ دراﺳﺎت أﺧرى ﻻ ﺗﻘل أﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺻب ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ وﺗﻔﻌﯾل ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ‬
‫ﺣﯾث ﯾﻣﺛل ﻫـؤﻻء‬ ‫أﻋﻣﺎل‪ (Barney,1986-1991) :‬و )‪ (Cool,1989‬و أﻋﻣﺎل)‪(Grant-1991‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﯾن ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ اﻋﺗﺑرت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد ﻣدرﺳﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ ﺧﻼل ﻓﺗرة اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت ﻟﺗﺗﺷﻛل ﺑذﻟك‬
‫ﻣﻼﻣﺢ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪ :2-7‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪:‬‬

‫ﺗرﺗﻛز اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﯾﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪ ،‬ﻓﻣن ﺟﻬﺔ ﺗﻔﺗرض أن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺗﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ‪ ،‬و ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﻔﺗرض أن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﺗﺣرﻛﺔ و ﻏﯾر ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻋدم وﺟود ﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻣن طرف ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﺧﻼف ذﻟك ﻧﺟد أن اﻟﻣﻧظور اﻟﻣرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻘدم ﻣن ﻗﺑل )‪ (Barney‬ﯾﻘﺗرح ﻓرﺿﯾﺗﯾن‬
‫ﻟدراﺳﺔ ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫﻣﺎ‪:1‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻠﻣوارد‪ :‬ﯾﻔﺗرض ﻫذا اﻟﻧﻣوذج أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣوارد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ‪ ،‬أي ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣوارد أن ﺗﺗﻣﯾز ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى ﺣﺗﻰ ٕوان‬
‫ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﻘطﺎع أو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺷﻬرة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻣﺗﻐﯾرات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻣﯾز واﻟﺗﺑﺎﯾن ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻧﺳﺑﯾﺔ ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣوارد‪ :‬إن ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻔﺗرض وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ أﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت‬
‫ﻣطﻠﻘﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ اﻟﻣوارد ﻗد ﯾﻛون ﻣﺳﺗداﻣﺎ‪ ،‬ﻟوﺟود ﻋواﻣل ﺗﺣد ﻣن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﻣﺛﻼ أن ﻧﻘوم ﺑﻧﻘل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى ﻓﺈن ﺑراءات اﻻﺧﺗراع ﻗد‬
‫ﺗﺣول دون ﺳﻬوﻟﺔ ذﻟك‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن ﻓﺎن ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺣﻔظﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬و ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬
‫ﻣﺣﻔظﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ ﺳوق ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jacques Grisé, Les Ressources Humaines Entant que Source d’avantage concurrentiel durable, document de‬‬
‫‪travail 1997-013, Montréal, Québec, 1997 ,p 03.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, P 04.‬‬

‫‪85‬‬
‫‪ -‬ﺿﻌف ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﯾﻣﻧﻌﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ وﻓرة‬
‫اﻟﻣوارد ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح اﻷﻛﯾد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺗﻼف ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﯾﻛﻣن ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﻣزج ﺑﯾن ﻣواردﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻓروﻗﺎت ﻣﺣﺳوﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻗﺗﺣﺎﻣﻬﺎ ﻟﻸﺳواق و ﺗﻣوﻗﻌﻬﺎ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻧواﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧﻠﺻﻬﺎ ﻣن ﻧﻔس اﻟﻛﻣﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟذﻛﻲ ﻟﻠﻣوارد ﺑﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ٕواﺷراﻛﻬﺎ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل وﺗوظﯾﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻣرﻛزة ﻋﻠﻰ ﻫدف اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺳﺎﺳﻲ‪،‬‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﯾﻬﺎ ﺣﯾث ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻣﻛﻧﺎ‪ ،‬وﺗﺳرﯾﻊ اﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ﺑﺗﻘﻠﯾص اﻵﺟﺎل ﺑﯾن اﻟﺗوظﯾف وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻌواﺋد‪.‬‬

‫‪ :3-7‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‪:‬‬

‫إن اﻟﺧطوات اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ إطﺎر ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺧﯾرة ﺗﺑدأ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳواق و ﻣن ﺛم ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد‬
‫ذﻟك‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد ﺗﻌﻛس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑدأ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد ﺛم‬
‫ﯾﻘررون ﻋﻠﻰ أي اﻷﺳواق ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح داﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻧﻣﯾز أرﺑﻌﺔ ﺧطوات‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺗﺻﻧﯾف ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺟﯾد ﻟﻘدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات ﻟﻠرﺑﺢ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ إذا ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣدة طوﯾﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻣن ﻣوارد وﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻫﻣﺎ ﻣدى ﺗواﺻل اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻋﻠﻰ ﻣﻘدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻣن‬
‫ﻣواردﻫﺎ وﻗدرﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺗﺛﻣﺎر واﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (15‬ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﻠم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.118-115‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(15‬ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎء‬

‫اﻟﻣوارد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗوة و ﺿﻌف‬
‫ﻣﻊ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫و‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد‬

‫اﻟﻘدرات‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫أن ﺗﻧﺟزﻫﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻛﺑر ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫ﺗﺣدﯾد‬

‫ﻓﺟوة اﻟﻣوارد‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫واﻟﻘدرات ﻟﻠرﺑﺢ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗدﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻌواﺋد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻓﺿل‬
‫ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻓرص اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗﻬدﯾداﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﻠم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ :4-7‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات‪:‬‬
‫ﺟﺎءت ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻛﺎﻣﺗداد ﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‪ ،‬ﺣﯾث اﻋﺗﺑر ﻣؤﺳﺳوﻫﺎ أن ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺣﯾث ﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﻠﺔ اﻷدوات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻌﻘد وﺳرﻋﺔ ﺗﻐﯾرات اﻟﻘوى‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪ ،1‬ﺣﯾث ﺗﻔﺗرض ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح داﺧل‬
‫اﻟﺳوق ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﺗدﻓق اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ودﺧوﻟﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﯾﻌد اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن )‪ (Hamel & Prahalad‬اﺑرز ﻣن ﻛﺗب ﺣول ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ و ﻗد ﺳﻣﺣت أﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﺑروز‬
‫ﻣﻔﻬوم آﺧر ﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪ ،‬ﯾدﻋﻰ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ أو‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌرﻓﺎﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ " ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻌﺎرف و اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﯾﻛون ﻣﺻد ار ﻹﻧﺷﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟدى اﻟزﺑون"‪.2‬‬

‫ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات ﻣن اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗدرة اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ ﺗﻐذﯾﺔ أﻋﻣﺎل ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠوﺻول ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻓﺳر‬
‫ذﻟك ﺑﺄن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻻ ﺗﻘوم إﻻ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إدارة و ﺧﻠق اﻟﻣوارد وﻫو اﻟﺷﻲء اﻟذي‬
‫ﺗوﻓرﻩ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ ﯾﻔﻛر ﺑﻬﺎ اﻟﻣدراء واﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠـﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﺧﻠق ﻣروﻧﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ورؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻧظ ار ﻻﺳﺗﻧﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺛﻼث‪ :‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪،‬اﻟﻣﻬﺎرة‪،‬‬
‫اﻟﺳﻠوك‪.‬‬

‫ﺑﻣﺎ أن اﻟﻛﻔﺎءات ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻟﯾف واﻟﺗﺣرﯾك ﻟﻛل ﻣن اﻟﻣﻌﺎرف‪،‬اﻟﻣﻬﺎرات‪ ،‬واﻟﺳﻠوﻛﺎت‪ ،‬ﻓﺈن اﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﻛﻔﺎءات ﻧظرﯾﺔ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ ﻟوﺣدﻩ‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﻣدراء( اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﺳﯾق و ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻘدرات ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻛﻔﺎءات ﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﺣﯾث أﺿﺎف اﻟﺗﺻور اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات‬
‫أﺑﻌﺎد ﺗﺻورﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن اﻟﻣظﺎﻫر اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﻌﻘدة ﻓﻲ اﻟﻣوارد‪ ،‬اﻟﻘدرات‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺻورات اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺗظﻬر ﻛﻧﻘطﺔ ﻣﺣورﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻣﯾزة ﻻ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ٕواﻧﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣزج ﻫذﻩ اﻟﻣوارد وﺧﻠق ﺗواﻓق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dejoux.C, Les compétences au cœur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris, 2001, p204.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hamel &.Prahalad, opcit, p151.‬‬

‫‪88‬‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف أﻧواع اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﻧﺟدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫وﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺟﺳدﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺷﺑﻛﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺿﻣﻧﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣوارد ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻣﺣﻘق ﻟﻠﺗﻣﯾز‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت ﺑدأت ﻓﻛرة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ أﻛﺑر‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ أﻧﻬﺎ أدﻣﺟت ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ واﻟﺗﻲ طورت ﺧﻼل ﻓﺗرة اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت‪ ،‬وﺑذﻟك أﻋطت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ أﺑﻌﺎد أﺧرى إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣﺛل اﻟطرق اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟطرق اﻹدارﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺣدد )‪ (Hamel & Prahalad‬أرﺑﻊ ﻣؤﺷرات ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟزﺑون‪ :‬أن ﻫذا اﻟﻣورد)اﻟﻛﻔﺎءات( ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺑول‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻫذا اﻟﻣؤﺷر ﻋن ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫذا اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗوﺳﯾﻊ ﺳوق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬ﯾﻌﻧﻰ ﻫذا اﻟﻣؤﺷر وﺟوب ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻫذا اﻟﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ داﺋم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻣﯾز اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺟﺎﻻت ﻛﺑرى ﯾﻣﻛن أن ﺗﺑرز اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗواﻫﺎ وﻫﻲ‪:2‬‬

‫ﻣﺟﺎل اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺳوق‪ :‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺑﻠور ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑدﺧول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻸﺳواق‪ ،‬وﯾﻧدرج ﺿﻣن ﻫذا اﻹطﺎر ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻌﻼﻣﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳﺎر اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ :‬أي ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬واﺣﺗرام اﺟﺎل اﻻﻧﺟﺎز واﻟﺗﺳﻠﯾم‪.‬‬

‫ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﺳﻣﺢ ذﻟك ﺑﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﻔوﻗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺛﺎﻟث ﻟﻪ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻷن اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن‪ ،‬ﻗد ﯾﺗم‬
‫ﺗﺟﺎوزﻫﺎ ﺳواء ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت أو ﻧﻘل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬و ﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻔﻘد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣﻛﺗﺳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻛﻔﺎءة ﺑﻔﻌل ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hamel & Prahalad.C, opcit, P 157.‬‬
‫أﺣﻣد ﺑﻼﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﯾن ﻣواردھا اﻟﺧﺎﺻﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻗطﺎع اﻟﻬﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر اﻟﻔﺗرة‬
‫‪2‬‬

‫)‪ ،(2006-2000‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪ ،2008،‬ص‪.97‬‬

‫‪89‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻣﺗﻼك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻟﯾف واﻟﺗﺣرﯾك ﻟﻠﻛﻔﺎءات وﺣدﻩ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ‪،‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟذي ﺗﻌﯾﺷﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺗﻛﯾﯾﻔﺎ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءات وﻫو اﻟﺷﻲء اﻟذي ﺗﻬدف إﻟﯾﻪ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻗﺻد‬
‫اﻟﺗزاﻣن ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫‪ :5-7‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫إن ﻣﺣﺎوﻻت اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﯾﻧت أن ﻣﺻدرﻫﺎ ﻻ ﯾرﺗﺑط ﻓﻘط ﺑﺎﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫اﻟﺟﯾد ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑل وﺑﻘدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻣواردﻫﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات أﺣد ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺻد ار ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫذا‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ذﻫﺑت إﻟﯾﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫‪ :1-5-7‬اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻻﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣوارد ﺑﺟﻣﯾﻊ أﻧواﻋﻬﺎ ﻣدﺧﻼت ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷداء أﻓﺿل ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﺣﺗﺎج ﻫذﻩ اﻟﻣوارد إﻟﻰ رؤﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ودﻗﯾﻘﺔ ﻣن إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺑﻧﺎء ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﯾوﺻﻠﻬﺎ داﺋﻣﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗرﯾدﻩ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺿرورة اﺳﺗﺧدام آﻟﯾﺎت‬
‫وطرق ﻣﺣددة ﻟﺑﻧﺎء ﻗﯾﻣﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣورد ﻣوردا اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أي ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬إذا ﺗﻣﯾز اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷرﺑﻌﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﻣورد ذو ﻗﯾﻣﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻏﺗﻧﺎم اﻟﻔرص و ﺗﻔﺎدي اﻟﺗﻬدﯾدات‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻣورد ﺑﺎﻟﻧدرة ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﯾﻣﺗﻠﻛﻪ ﻋدد ﻣﺣدود ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﺗﻣﯾز اﻟورد ﺑﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾد ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻣورد ﺑﻌدم اﻹﺣﻼل أي ﻋدم وﺟود ﻣورد آﺧر ﺑدﯾل ﻟﻪ‪.‬‬
‫أﻛدت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻣن أﺑرز ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﻓﻐﻣوض ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ ﯾﺻﻌب ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾدﻫﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷرط اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋدم‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾد اﻟذي ﯾﻣﺛل ﺟوﻫر وﻟب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﯾؤﻛد )‪ (Godfrey & Hill‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫اﻟﻣورد ﻏﯾر ﻣﻧظور‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ زادت ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻘﻠﯾدﻩ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﺳﺗﻛون داﺋﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chertman.M, opcit, p94.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫و ﯾرى )‪ (G.Leboterf‬أن اﻟﻛﻔﺎءة ﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن اﻟﻣوارد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﺟﺳد ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ‪ :‬ﻓﺎﻣﺗﻼك اﻟﻣﻌﺎرف ﻏﯾر ﻛﺎف‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻧﻘول ﺑﺄن ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﻛفء‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﻛون ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟظروف اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ :‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻛفء أن ﯾﻌرف اﻧﺗﻘﺎء اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ دﻓﺗر اﻟﻣوارد‪،‬‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺷﺎط ﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ )دراﯾﺔ ﻓﻧﯾﺔ أو ﺳﻠوك ﻣﻧﺎﺳب( ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ وأداء اﻟﻣﻬﻧﺔ اﻟﻣﻠزم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺣوﯾل‪ :‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﻛﻔﺎءات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣول أو اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺿﻣن‬
‫ﺣﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻗﺻد اﻷداء اﻟﺟﯾد‪.‬‬
‫‪ ‬دراﯾﺔ ﻓﻧﯾﺔ ﻣﻌﺗرف ﺑﻬﺎ وﻣﺟرﺑﺔ‪ :‬ﯾﻔﺗرض ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءة أن ﯾﻛون ﻣﺻﺎدﻗﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن طرف اﻟﻣﺣﯾط وﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻼﻣﺗﺣﺎن ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺗﻬﺎ إﻻ ﻋﻧد ﺗﺷﻐﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺿوء ﻣواردﻫﺎ ﺗﻘوم ﺑﺑﻧﺎء ﻗدرات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺗرﻛﯾﺑﺔ ﻣﻌﻘدة وﺷﺑﻛﺔ‬
‫ﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻣن اﻹﺟراءات واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓـﻲ ﺗﺣوﯾل ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ)اﻟﻣوارد(‪ ،‬إﻟﻰ‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت )ﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﺧدﻣﺎت(‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻟﻘدرات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻌطﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬و ﻟﻛن ﯾﻔﺗرض ﺑﺈدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻟﻛﻲ ﺗﻛـون ﻓﺎﻋﻠﺔ و ﻣﺗﻣﯾزة أن ﺗﺣﺎول ﺗﺄطﯾر‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ﻣن اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔرد ﻓﯾﻬﺎ ﻟﺗﺷﻛل ﻟﻬﺎ ﻣﯾ ازت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﯾﺟﺎد ﻧﺗﺎﺋﺞ أداء ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﻣﺗﻣﯾزة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓر ﺛﻼث ﺧﺻﺎﺋص أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻫم اﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ إﯾﺟﺎد ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﻧﺎﻓﻊ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﺗﻘﻠﯾد ﻫذﻩ اﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬وﻓﻲ أﺣوال أﺧرى ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻣﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﻣﺢ اﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام طرق واﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﻔﺗﺎح أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻔﻬم اﻟدور اﻟﻣﻬم اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓـﻲ ﻣﺟﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت ٕواﺟراءات‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Guy le Boterf, L’ingénierie des compétences, 3ème édition, édition organisation, Paris, 2001, pp 146 147.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ :2-5-7‬ﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ظل اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺷدﯾدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷﺑﻌﺎد ﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣواردﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻗدراﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻹﯾﺟﺎد ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﻫﻧﺎك وﺣدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل وﺗراﺑط ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ وﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻧد إﻟﯾﻬﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ واﻗﻊ ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻣواردﻫﺎ وﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﻬﺎ ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻧوﺿﺢ‬
‫ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(16‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(16‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫اﻟﺗﻣﯾﯾز‬ ‫اﻟﻣوارد‬

‫أرﺑﺎح‬ ‫إﻧﺷﺎء‬ ‫ﻣﯾزة‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬

‫ﺗﺧﻔﯾض‬ ‫اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺗﺷﺎرﻟز ﻫل‪ ،‬ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.212‬‬

‫ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (16‬ﯾﺗﺿﺢ ان ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻛون ﺑﺗﻛﺎﻣل ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻗدراﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗﻛﺎﻣل ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬

‫اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗد ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻔردة ذات اﻟﻘﯾﻣ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛن إذا ﻟم ﺗﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل ﺗﻠك اﻟﻣوارد ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻘد ﺗﺧﻔق ﺟﻬودﻫﺎ ﻓﻲ ﺧﻠق وﺗرﺳﯾﺦ ﻋﻧﺻر اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﺗﺣﺗﺎج‬

‫‪92‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻔردة ذات اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن أﺟل إرﺳﺎء اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺗﻣﯾزة طﺎﻟﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗدرات ﻻ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﻣﻧﺎﻓﺳون آﺧرون‪.‬‬

‫ﻧﺧﻠص ﻣن ذﻟك أن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺗﺗطﻠب إﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣورد ﻣﺗﻔرد ذو ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘدرات اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻻﺳﺗﻐﻼل ﻫذا اﻟﻣورد‪.‬‬
‫‪ -‬أو ﻗدرة ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻟﻌﺎدﯾﺔ(‪.‬‬

‫و ﺗﻛون اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أﻗوى ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗواﻓر ﻟﻬﺎ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻔردة ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻘدرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻹدارة ﺗﻠك اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب ﻛﻔﺎءات ﻣﺗﻣﯾزة واﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أﻧت ﻣﻧﺣﻬﺎ ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫وذﻟك ﺑﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟظروف اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻧﺷوﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻔردة‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻘدرات اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺳﯾق ﻣواردﻫﺎ و وﺿﻌﻬﺎ ﻗﯾد اﻻﺳﺗﺧدام اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻘدرات‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ٕوادارة ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﯾم وﺳﻠوﻛﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛل ﻫذا ﺳﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺗﻣﯾز ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻷﺧرى واﻟﺗﻲ ﺳﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ :3-5-7‬ﻣﺣددات اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪:‬‬

‫ﯾﻌد اﻛﺗﺳﺎب ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺷﻲء ﺿروري ﻟﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻟﻛن ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﺗواﺻﻼ أو اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة أﺻﺑﺢ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺑﺣوزة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻋواﺋق أو ﺣواﺟز أﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬم ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ أو ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ وﻣن‬
‫ﺛم ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻣرار اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟزﻣن‪.‬‬
‫ﺣﯾث أﻧﻪ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل ﺗﺗﺿﺎءل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﻌواﺋد اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻬﻼك أو اﺳﺗﻧﻔﺎذ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻛذا اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬أو ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ‬
‫ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺳرﻋﺔ ﺗﺿﺎؤل اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ .1‬ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗوﻗف إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﺳﺗداﻣﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌدل اﻫﺗﻼك أو ﺗﻘﺎدم اﻟﻣوارد‬
‫واﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬إذ ﺗؤدي ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ إﻟﻰ ﺗﻘﺻﯾر اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻣﻌظم اﻟﻣﻌدات اﻟرأس ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺗﺗﻌرض ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﻔﺎذ ﺑﺷﻛل ﺑطﻲء ﻧﺳﺑﯾﺎ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻷﺻول ﺿﻣن ﻣﻌدﻟﻬﺎ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻹﻧﻔﺎق اﻻﺳﺗﺛﻣﺎري‪ ،‬ﻓﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر ﻗد ﯾؤدي ﺑﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﻬﺎون ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات‪،‬‬
‫واﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻘﺎدم ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﯾﺗراﺟﻊ ﻣوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬و ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ ﺗﻘﺎدم اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل رﻗم)‪.(17‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(17‬ﺗﻘﺎدم اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫واﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬

‫ﺗﺂﻛﻞ‬

‫اﻟﺰﻣﻦ‬

‫‪Source : Larregle.J, Analyse ressource based et identification des actifs stratégiques, revue‬‬
‫‪Française de gestion, mars-avril-mai, 1996, p30.‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ (17‬أن ﺗﻘﺎدم اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﯾﻛون ﻣن ﺧﻼل ﺗﺂﻛﻠﻬﺎ ﺷﯾﺋﺎ ﻓﺷﯾﺋﺎ ﻣﻊ ﻣرور‬
‫اﻟزﻣن‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﻧﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻓرق ﺑﯾن اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺂﻛل ﺑﻬﺎ اﻟﻣوارد‪ ،‬واﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺂﻛل ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﺂﻛل اﻟﻣوارد ﻋﻧد اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﺗﺗﺂﻛل ﻋﻧد ﻋدم اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻷن ﻣﺻدرﻫﺎ‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﺈذ اﻟم ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺈظﻬﺎر ﻛﻔﺎءاﺗﻬم‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﺳﺗﻔﻘد ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ وﺗﺣول دون اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ .2‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾد‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻣﻘدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣواﺻﻠﺔ ﻣﯾزﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ – ﻋﺑر اﻟزﻣن‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺳرﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾد ذﻟك اﻟﻣورد‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻣورد ﻣﻌﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﯾﺣﻣل ﻓﻲ‬
‫طﯾﺎﺗﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬أﻗدم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾدﻩ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗﻘﻠﯾد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﻘﻠﯾص اﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا اﺳﺗطﺎﻋت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻓﻬﻣت‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻌززة ﻟﻧﺟﺎح إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻧﺟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾد ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻠﺗﯾن اﺳﺎﺳﯾﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:1‬‬

‫‪ ‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ وﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ذﻟك أن‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻛﻔﺎءة أو ﻗدرة ﻓﺎﺋﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس أﺣد ﻣﺗﻐﯾرات اﻷداء ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‬
‫وﻓﻬﻣﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻋدة ﻛﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻧﻘل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧﺎﻓس اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﻘﻠﯾد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻧﻣطﺎ ﻣﻌﻘدا ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻋدد‬
‫ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﺻﺑﺢ أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻣﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻐﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻣن أﺟل أن ﺗﺳﺗﻣر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻻﺑد أن ﺗﻌﻣد ﻋﻠﻰ إﺣﺎطﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗوﻟد‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﻧوع ﻣن اﻹﺑﻬﺎم أو اﻟﻐﻣوض‪ ،‬ﺣﯾث ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺿﺑﺎﺑﯾﺔ اﻟﺳﺑب اﻟﻣﺑﻬم‪ ،‬واﻟذي ﯾﻘﺻد‬
‫ﺑﻪ اﻟﻐﻣوض اﻟذي ﯾﻛﺗﻧف اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﻠﯾد ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات ﻣن‬
‫طرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻘﻠﯾد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣوﯾل‪:‬‬
‫ﻋﻧد ﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻣﺻﺎدر اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﺎﺣﺑﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾد ﻣن ﺟﺎﻧﺑﻬﺎ ﺗﺗطﻠب اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس اﻟﻣﯾزة‪ ،‬وﺗﻌد اﻷﺳواق ﻫﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر اﻷول ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﺧﻼت ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات‪ ،‬ﻓﺈذا اﺳﺗطﺎﻋت ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﺷروط ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺳﺗﻛون دورة‬
‫ﺣﯾﺎة اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ أﻗﺻر ﻋﻣرا‪ ،‬وﻣن ﺟﺎﻧب آﺧر ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﺣﺗﻣﺎل ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬

‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد ﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.122‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪95‬‬
‫ﺗﺣوﯾل اﻟﻛﻔﺎءات ﯾﻛون أﻛﺑر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﻠﯾد‪ ،‬وﻗد ﯾﻌود ذﻟك إﻟﻰ ﻛون ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﺣﺗﺎج‬
‫إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣن اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد اﻟﻛﻔﺎءات‪:‬‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺿﻣﺎن ﺗدﻓق اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺑﺷﻛل داﺋم واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟدﯾدﻫﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وزﯾﺎدﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد اﻟﻛﻔﺎءات داﺧﻠﯾﺎ‪ :‬ﯾﺄﺧذ ﻫذا اﻟﺧﯾﺎر ﻋدة أﺷﻛﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﺑﺻورة ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ ﻋﺑر‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ واﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﺑﺻورة ﻣﺑﯾﻧﺔ وﺻرﯾﺣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺳﻛﻠﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬واﻟﯾﻘظﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣوﺟودة ﺑﯾن اﻟﻛﻔﺎءات وﺳﯾرورة ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﺑر اﻟزﻣن‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺗﻠك اﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑرم ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻣوﺟب ﻋﻘود ﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﺗﺳﺗﻬدف اﺳﺗﺣداث آﻟﯾﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ أﺷﻛﺎﻻ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻛﺎﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗراﺧﯾص وﺑراءات اﻻﺧﺗراع‪ ،‬وﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات واﻟﻛﻔﺎءات واﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑدﺧول أﺳواق ﺟدﯾدة ﺑﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﺗﺣﻘﯾق وﻓرات اﻟﺣﺟم ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج و ﺗدﻧﯾﺔ وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﺗطوﯾر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟذﻛﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات‪:‬‬

‫إن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﯾﺗطﻠب إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﺎ ﺗم ذﻛرﻩ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟذﻛﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪،‬ﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻧوﻋﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات وﻫذا ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﻗﺗرح اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺧﻣﺳﺔ اﺧﺗﺑﺎرات ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺄﺧذ ﺻورة ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﻛﻣﺎﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻷول‪ :‬ﯾﺗم ﺿﻣﻧﻪ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻣﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫل ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أن ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل‬
‫اﻟﻔرص اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻫل ﺑﺎﺳﺗطﺎﻋﺗﻬﺎ ﺗﺟﻧﯾب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺧﺎطر واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominique Puthod, Catherine Thévenard, La théorie de l’avantage concurrentiel fondé sur les ressources : une‬‬
‫‪illustration avec le groupe salomon, p 04. http://www.stratégie-aims.com/montreal/putho-t.pdf, consulté le :‬‬
‫‪07/03/2021.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻧدرة ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﺻل اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻋن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻧﺎدرة واﻟﻣﺣدودة ﻟدى‬
‫أﻏﻠب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻛﻔﺎءات ﻧﺎدرة ﻛﻠﻣﺎ ﺗم اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ذات ﻗﯾﻣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺿﻣن ﻫذا اﻻﺧﺗﺑﺎر ﯾﺗم ﻓﺻل اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻬل ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻋن ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﻛون‬
‫ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﺷﺎﻗﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﺑواﺳطﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻛﻔﺎءات ﻏﯾر ﻣﺣﺳوﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻛﻔﺎءات ﺿﻣﻧﯾﺔ وﺻﻌﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﯾﻬﺗم ﺑﻣدى ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﺗﺣوﯾل اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬إذ أن اﻟﻛﻔﺎءات ذات اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ظروف ﻣﻐﺎﯾرة أو ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﻧدة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﻓﻌﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺳﺑب إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻟدرﺟﺔ ﺗﺣوﯾل ﻋﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻛس اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺷﻛﻠت ﺑﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻣﺛل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬وروح‬
‫اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻟﻧﻔﺳﻲ واﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻋواﻣل أﺧرى ﯾﺻﻌب ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ أو ﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺣﯾط‬
‫آﺧر‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺳﺎﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻛﺎن ﻟﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة و ﻣﺎ ﺻﺎﺣب ذﻟك ﻣن ﺗﻐﯾرات ﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬اﻷﺛر اﻟﺑﺎرز ﻓﻲ إظﻬﺎر أن ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻟﯾس ﻫو اﻟﻣﺣدد اﻷﻗوى ﻟرﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻗوة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑل وﺟب اﻟﺑﺣث ﻋﻧﻪ ﻓﻲ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣن ﺧﻼل ﻣواردﻫﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ .‬إن ﻫذﻩ اﻟﻧظرة ﺗم‬
‫اﻟﺗﺄﺳﯾس ﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﺗﻲ أﻧﺗﺟت ﻋدة ﻣﻘﺎرﺑﺎت ﻛﺎن أﻫﻣﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻣﺣور ﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ‬
‫ﻣﺻدر ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﻫم ﻋواﻣل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟداﺋم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﺗﻬدف اﻟﻰ ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ إﻟﻰ ﺻﺎﻟﺣﻬﺎ ﺑدﻻ ﻣن أن‬
‫ﺗﻛﺗﻔﻲ ﻓﻘط ﺑﺎﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﺑواﺳطﺔ ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو ﻣﺻدر ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻓق اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات؟‬

‫‪ -‬ﺣﻠل اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ و ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺣددات اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات؟‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ -8‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻬدف ﻣن دراﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﺣور‪:‬‬

‫إظﻬﺎر أﻫﻣﯾﺔ اﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗرﺳﯾﺦ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟطﺎﻟب ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إظﻬﺎر طرﯾﻘﺔ ﺗﺣدﯾد اﻹﺣداث اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻣﺳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ طرﯾﻘﺔ اﺳﺗﻘراء اﻷﺣداث و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ و ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻟطﺎﻟب ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺟﻣﻊ و ﺗﻠﺧﯾص اﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ أو ﻋدد ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أو ﺣﺗﻰ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﯾدرس ﻓﯾﻬﺎ اﻟطﺎﻟب ظواﻫر و أﺣداث ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻗﻌت ﻓﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻋدد ﻣن اﻟﺳﻧوات ﺑﻬدف ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺗﻘراء و اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ .‬ﻗد ﺗﺷﻣل ﺗﻔﺎﺻﯾل دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺣول ﻣؤﺳﺳﺔ أو ﺻﻧﺎﻋﺔ أو ﻣﺷروع‪،‬‬
‫اﻷﻫداف و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬اﻟردود و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺳﺗﺧدم أﺳﻠوب دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻟﯾس ﻓﻘط ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟرﺻﯾد اﻟﻣﻌرﻓﻲ اﻟذي اﻛﺗﺳﺑﻪ و اﺣﺗﻔظ ﺑﻪ اﻟطﺎﻟب‬
‫ﻣن اﻟﻣﺣﺎﺿرات اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻘﺎﻫﺎ‪ ،‬و ﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﻟﺗزوﯾدﻩ ﺑﺗﺟﺎرب ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻪ اﻟﻔرﺻﺔ ﻻﺳﺗﻐﻼل ذﻟك اﻟرﺻﯾد‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول و اﻗﺗراح اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ ،‬و ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ اﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣدراء اﻵﺧرون ﻓﻲ‬
‫ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء و ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ .‬ﻛل ذﻟك ﯾظﻬر أﻫﻣﯾﺔ إﻟﻣﺎم اﻟطﺎﻟب ﻣن ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫وﺧطوات اﻟﺗدرج اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺻورات و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ :1-8‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ وﺻف ﻣﺧﺗﺻر ﺑﺎﻟﻛﻠﻣﺎت أو اﻷرﻗﺎم ﻟوﺿﻊ إداري ﻣﻌﯾن – واﻗﻌﻲ أو ﻣﻔﺗرض‪ -‬ﯾﻌرض ﺳﯾﻧﺎرﯾو‬
‫أﺣداث ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟدراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺣﻠول ٕواﺑداء اﻵراء وﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻘﺎرﯾر‬
‫وذﻟك ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻟﻣﻬﺎرات اﻟدارﺳﯾن و اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫إن ﻣدﺧل اﻟﺣﺎﻻت ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرة اﻟطﺎﻟب ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف أو اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻧﻘل اﻟطﺎﻟب ﻣن دور اﻟدارس إﻟﻰ وﺿﻊ اﻟﻣﺳﯾر اﻟذي‬
‫ﯾﺗﺧذ اﻟﻘ اررات و ﯾﻘﺑل ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت وﺗذﻟﯾل اﻟﻌﻘﺑﺎت‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ وﺻف ﻟﺑﻌض أو ﻛل ﻋﻧﺎﺻر ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﺗﻬم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد ﻛرﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ و إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ و إﺑداء اﻵراء ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ و إﻋداد ﻣﺎ ﯾﻠزم ﻣن ﺗﻘﺎرﯾر‬
‫وﻣﻘﺗرﺣﺎت ‪.‬‬

‫إن ﻣﻌظم اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﺎﺋق واﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌﺿﻬﺎ ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻓﺗراﺿﺎت وﺗﺣﺗﺎج ﺗﻠك اﻟﺣﺎﻻت إﻟﻰ ﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ و دﻗﯾﻘﺔ ﺑﺻورة أﻛﺛر ﻋﻣﻘﺎ ﻣن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺣﺎﻻت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬و ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺎﻻت ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﻌﻠم ﻋن طرﯾق‬
‫اﻟﻌﻣل ‪ Learning by Doing‬و ﺗﻌﺗﺑر دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ ﻣن ﻏﯾرﻫﺎ ﻋن اﻟﺗﻣﺎرﯾن اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺑﺣﻛم أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﺗم ﺗﻘدﯾم اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻛﺎﻟﻣﻌﺗﺎد ﻟﻠطﺎﻟب ﻛﻣﺎ ﺗم‬
‫ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﺿرة‪ ،‬ﺑل ﯾﺟب ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف‪ ،‬ﻓﺗﻘود ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻟطﺎﻟب إﻟﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﺣﺎﻟﺔ أﻛﺛر ﺟدوى وﻟﻛن أﯾﺿﺎ أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا‪.‬‬

‫‪ :2-8‬أﻧواع اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻋﺎدة ﻧﻣﯾز ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻧوﺿﺣﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم)‪.(06‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(06‬أﺻﻧﺎف اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﺣﺗوى اﻟﺣﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣدة اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫ﻋدد اﻟﺻﻔﺣﺎت‬ ‫اﻟﻬدف ﻣن اﻟﺣﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧف‬

‫‪ -‬ﻗد ﺗﻛون ﺗﺻور ﻟوﺿﻌﯾﺔ ﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﻣن ‪ 2‬إﻟﻰ ‪4‬‬ ‫ﻣن ‪ 2‬إﻟﻰ ‪5‬‬ ‫‪ -‬اﺧﺗﺑﺎر واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻣدى‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫‪ -‬ﻗد ﺗﻛون ﻣﻘﺎل ﺻﺣﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺎت‬ ‫ﺻﻔﺣﺎت‬ ‫اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻣﻌﺎرف‬ ‫اﻟﻘﺻﯾرة‬
‫‪ -‬ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛون اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻣن ‪ 6‬إﻟﻰ ‪12‬‬ ‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ ‪25‬‬ ‫‪ -‬ﻓﻬم وطرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن‬ ‫ﺳﺎﻋﺔ‬ ‫ﺻﻔﺣﺔ‬ ‫‪ -‬إﺛﺑﺎت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻗﺗراح‬ ‫اﻟﻣﺗﺷﻌﺑﺔ‬
‫اﻟﺗدﺧل)ﻣﻘﺎﺑﻼت‪ ،‬اﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت‪(...‬‬ ‫اﻟﺣﻠول‬

‫ﻟﺑﻧﺎء ﺣﺎﻟﺔ ﻗﺻﯾرة‪ ،‬ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣراد اﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ )ﺣول ﻣﺣور ﻣﻌﯾن ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل( ﺛم ﯾﺗم ﻛﺗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻣﺗﻌددة )ﻣواﻗﻊ اﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺻﺣف واﻟﻣﺟﻼت‪،‬‬
‫ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺻرﯾﺣﺎت ﻣﺳﯾري اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪....‬اﻟﺦ( ﺛم ﺗطرح أﺳﺋﻠﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣراد‬
‫اﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫اﺳﺗﺧدم ﻧظﺎم اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷول ﻣرة ﻛﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺔ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻫﺎرﻓﺎرد و اﻟذي ﺗﺿﻣن وﺿﻊ اﻟطﻼب ﻓﻲ وﺿﻌﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺎﻟﺗدرب ﻣن ﺧﻼل ﺣﺎﻻت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﻛﺎﻧوا ﯾﻠزﻣون ﺑﺗﻘدﯾم ﺗﺣﻠﯾل وﺗوﺻﯾﺎت ﺣول ﺣﺎﻻت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺣل اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻓردي أو ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ .‬إن اﻟﺗدرﯾب ﺑﺎﻟﻘرب ﻣن اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠطﻼب واﻟﻣﺗدرﺑﯾن‬
‫ﺗﺣﻠﯾل و ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ و ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺗﻌدد اﻟﻘوى اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻣﻌﻪ‪.‬‬

‫‪ :3-8‬ﺧطوات دراﺳﺔ اﻟﺣـﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻠﺧص ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ اﻟﺧطوات اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻻت‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﯾدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘراءة اﻟﺟﯾدة ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ‪ :‬إن اﻟﻘراءة اﻟﺟﯾدة و اﻟﻣﺗﺄﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ ﻫو ﻣﻔﺗﺎح ﻧﺟﺎح اﻟﻣﺗﻌﻠم ذﻟك أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻪ‬
‫ﺑﺗﺣدﯾد اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﺑﺻﻔﺔ دﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي اﻻﻧطﻼﻗﺔ اﻟﺳﯾﺋﺔ )ﻧﺳﯾﺎن ﺑﻌض‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ ،‬اﻟﻘراءة ﺑﺳرﻋﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬اﻷﺣﻛﺎم اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘرﯾب ‪ ،‬وﺳوء اﻟﻔﻬم ﻟﻠﻣوﻗف( إﻟﻰ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟطﺎﻟب ﺳرًﯾﻌﺎ‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﺧﺗﯾﺎرات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟواﺟب ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻏﯾر ﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻗراءة اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ واﻧﺗﻘﺎﺋﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻛو ن ﻟﻠﻘراءات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ دور ﻣﺧﺗﻠف ﻋن‬
‫اﻟﻘراءة اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺗﻌﻠم اﻵن ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻗطﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺳوﻗﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﻟم ﯾﻌد اﻷﻣر ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑل ﺑﻔﻬم ﻣوﻗف ﻣﺎ ﺑﻬدف إﯾﺟﺎد ﺣﻠول‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎن اﻟﻘراءات‬
‫اﻷﺧرى ﺗﻛون أﻛﺛر اﺳﺗﻬداﻓًﺎ وﻧﺷﺎطًﺎ)ﺗﺳطﯾر‪ ،‬ﺗدوﯾن اﻟﻣﻼﺣظﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠﯾﻘﺎت اﻟﺗوﺿﯾﺣﯾﺔ(‪ ،‬أي اﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ٕواﯾﺟﺎد ﺣﻠول واﻗﻌﯾﺔ و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺟﺳﯾد‪ .‬ﻟذﻟك ﻣن اﻟواﺟب ﻓﻬم ﻧطﺎق‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﺿرة‪ .‬إن ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة اﻟﻘراءة ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺗدرب ﺑﺗﺣﻠﯾل وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗراءة اﻟﻌﺑﺎرات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣرﺗﯾن أو ﺛﻼث ﻣرات ﺣﯾث ﯾﺳﻣﺢ ذﻟك ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﻫو ﻣﻔﯾد وﻣﺎ‬
‫ﻫو ﺗوﺿﯾﺣﻲ‪ .‬ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻟﻘراءة اﻷوﻟﻰ ذات اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻹﻋﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛون اﻟﻘراءات اﻷﺧرى ﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻣوﻗف و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗدوﯾن اﻟﻣﻼﺣظﺎت واﻟﺷروح وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ و ﻣﺧططﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻔﯾدة ﻟﺣل اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻣن اﻟﺿروري ﺗﻛوﯾن وﻗﺎﺋﻊ ﻹﻋطﺎﺋﻬﺎ‬
‫ﻣﻌﻧﻰ ﻧظري )رﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﺿرة( وﻋﻣﻠﻲ)اﻟﻣﺧﺎطر واﻵﺛﺎر(‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻓق ﺗﺳﻠﺳل ﻣﻧﻬﺟﻲ وﻣﻧطﻘﻲ‪ :‬ﺑﻣﺟرد إﺟراء اﻟﻘراءات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟطﺎﻟب‬
‫ﻣراﻋﺎة اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ وﺗﺳﻠﺳﻠﻬﺎ وﻓﻘًﺎ ﻟﻣﻧطق زﻣﻧﻲ)ﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ( أو ﻣوﺿوﻋﻲ‬
‫)ﻗﺿﺎﯾﺎ‪ ،‬ﻣﺧﺎطر‪ ،‬ﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﺳﻠوك اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن‪ ،(...‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗﻣﻛن اﻟطﺎﻟب ﻣن ﺗﻧظﯾم ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ أوﺿﺢ وأﻛﺛر دﻗﺔ ﺣول طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وآﺛﺎرﻫﺎ ﻣن‬
‫ﺣﯾث اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘرار واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻣوﺿوع اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧﺷﺎط اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.(...‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪ ،‬اﻟﻣوردون‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺎء(‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ ) اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘدان اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم‪ (...‬و رﺑطﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟدروس اﻟﻧظرﯾﺔ)اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻷدوات(‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ :‬ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن‪:‬‬
‫داﺋﻣﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﻣﺟﻣﻊ ‪ ،‬وﺣدة ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻐﯾرة‬
‫‪ -‬ﻓﻬم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﺔ ً‬
‫وﻣﺗوﺳطﺔ ‪ (...‬وطرﯾﻘﺔ إدارﺗﻬﺎ )اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬اﻟﺳﻠوك( ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷﺣﯾﺎن‪ ،‬ﺗﺗﻌﻠق اﻟﺣﺎﻟﺔ‬

‫‪102‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو أﺣد ﻓروﻋﻬﺎ أو أﻗﺳﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻛون ﻣوﺟودة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ )ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺿﺣﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﺳﻣﺢ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﺑرز اﻟوﻗﺎﺋﻊ ﻟﻬذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻠﺔ )اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ‪.(....‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﺳﺑﺎب و آﺛﺎر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ رؤﯾﺔ اﻟطﺎﻟب ﻟﺷدة و أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ -‬ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﻬﺎم وﺗﺳﯾﯾر اﻟوﻗت‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﻣن ﺗﺳﯾﯾر دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣراﻋﺎة اﻟﻘﯾود واﻟﺣدود اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌدد اﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ)ﻋﻧدﻣﺎ‬

‫ﯾﻛﻠف ﻓوج ﻋﻣل ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ(‪ ،‬ﻓﯾﺟب اﺣﺗرام اﻟوﻗت اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ وﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت‬

‫اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻣن اﻟﻣﻬم أن ﯾدرك اﻟطﺎﻟب اﻟﻣدة اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻪ ﻟﯾﻛون ً ا‬

‫)ﺣﺳب اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﺑدأ ﺑﻬﺎ( ‪ ،‬واﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ورﺑﻣﺎ ﺗوزﯾﻊ اﻷدوار ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬

‫أﯾﺿﺎ ﺗﻧظﯾم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫ﻓوج ﻋﻣل‪ ،‬ﻓدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﺗطﻠب ﻛﻣﺎ ﻣﻌﺗﺑ ار ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻟﻛن ً‬

‫راﺑﻌﺎ‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺎﺗﺑﺎع اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺣﺎور اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ و ﺗوظﯾف اﻟﺷﺑﻛﺎت وﺗﻛﯾﯾف أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ :‬ﯾﻌﺗﻣد إﺟراء ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻬم اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟذي ﯾﺑرر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺣﺎﻟﺔ و ﻫدﻓﻬﺎ اﻟﺑﯾداﻏوﺟﻲ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل طرح أﺳﺋﻠﺔ "ﻟﻣﺎذا"‪" ،‬وﻛﯾف"‬
‫و "ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﻧﻌﻛﺎﺳﺎت"‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟﻣﻔﺳرة اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات‬

‫اﻟﺻﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗوﺟﻪ اﻟﺗﺣﻠﯾل وﺗﻬﯾﻛل اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﯾن اﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬

‫و اﻟوﻗﺎﺋﻊ اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻷرﻗﺎم اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺳﺗﻧد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم اﻟﺟﯾد‬

‫ﻟﻠوﻗﺎﺋﻊ واﻷرﻗﺎم واﻟﺟداول اﻟﻣﻘدﻣﺔ)اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺗﻘدﯾم أي ﺗﻔﺳﯾرات ﯾﻣﻛن أن ﯾؤدي إﻟﻰ اﻓﺗراﺿﺎت‬

‫ﺧﺎطﺋﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام أدوات وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺛل )ﺗﺣﻠﯾل ‪ ،PESTEL‬ﻧﻣوذج ﻗوى اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ﻧﻣوذج ‪ ،(...SWOT‬ﺣﯾث ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ إزاﻟﺔ اﻹﺑﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ ﺑﺳﺑب اﺳﺗﺧدام اﻷدوات ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ :‬ﯾﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ و اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻠﻛﻬﺎ اﻟطﺎﻟب و اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑﻬﺎ طوال ﻣﺳﺎرﻩ‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ و ﻟﯾس ﻓﻘط ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗظﻬر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗدرة اﻟطﺎﻟب ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف‬

‫ﺗﻠك اﻟﻣﻌﺎرف و اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ -‬إﻋداد اﻟﺣﻠول‪:‬‬

‫ﻣن اﻟﻣﻬم ﺷرح اﻟﺣﻠول اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺑرﯾر اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻌﺗﻣد وﺑﯾﺎن ﻣﺑررات ذﻟك ﺑوﺿوح‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟطﺎﻟب أن ﯾﺣدد رؤﯾﺗﻪ ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑك وﺿوح‪ ،‬إذ ﯾﺟب ﺗﺑرﯾر ﻛل ﻓﻛرة وﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﺑﻣﺛﺎل‪ ،‬ﯾﺟب‬

‫ﺗوظﯾف اﻟﻣﺛﺎل ﺟﯾدا وﻋدم اﻗﺗﺑﺎﺳﻪ ﻣن اﻟﻧص ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أﯾﺿﺎ ﺿﺑط اﻟﺷروط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾق‬

‫أﯾﺿﺎ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﯾﺿﻣﻧﻬﺎ اﻟﺣل و اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟذي اﻋﺗﻣدﻩ اﻟطﺎﻟب ‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﻬم ً‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗظﻬر ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗوﻗﻌﻬﺎ واﻗﺗراح اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻣن‪:‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻧظر إﻟﻰ ظﺎﻫرة أو ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺗﻔﺻﯾل دﻗﯾق ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم رﺻد ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺛرات و اﻟﻣﺣددات ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻣﺳﺎر ﻧﺷﺎط ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺣﻠول ٕواﺑداء اﻵراء وﻛﺗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر وذﻟك ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻟﻣﻬﺎرات اﻟدارﺳﯾن و اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫اﻟطﺎﻟب اﻟدارس ﻟﻬذا اﻟﻣﺣور ﯾﺧﻠص ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ أﻫم أﺳﻠوب ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرة اﻟطﺎﻟب ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻷﺣداث و ﺗﻔﺳﯾر اﻟظواﻫر اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬدﻫﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و إﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻘراءة اﻟﺟﯾدة و اﻟﻣﺗﺄﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ ﻫو ﻣﻔﺗﺎح ﻧﺟﺎح اﻟﻣﺗﻌﻠم ذﻟك أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺗﺣدﯾد اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطروﺣﺔ ﺑﺻﻔﺔ دﻗﯾﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﻬم ﻋﻧد دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ٕواﯾﺟﺎد ﺣﻠول واﻗﻌﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫و ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺟﺳﯾد‪ ،‬ﻟذﻟك ﻣن اﻟواﺟب ﻓﻬم ﻧطﺎق اﻟﺣﺎﻟﺔ و ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﺿرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام أدوات وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺛل )ﺗﺣﻠﯾل ‪ ،PESTEL‬ﻧﻣوذج ﻗوى اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ﻧﻣوذج ‪ ،(...SWOT‬ﺣﯾث ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ إزاﻟﺔ اﻹﺑﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟﺔ ﺑﺳﺑب اﺳﺗﺧدام اﻷدوات ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫اﻟﺧﺎﺗﻣـﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد أﻓرزت اﻟﺗﻐﯾرات و اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﺿﻌﺎ ﺟدﯾدا ‪ ،‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻧظﺎم أﻋﻣﺎل ﺟدﯾد‬
‫ﺳﻣﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺗﺣدي اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣﺗزاﯾد اﻟﺧطورة اﻟذي ﺗواﺟﻬﻪ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم‪،‬‬
‫ﻫذا اﻷﻣر ﻓرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣراﺟﻌﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷوﺿﺎﻋﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻗدراﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬و إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ ﺗﻠك اﻷوﺿﺎع ﻟﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬و اﺣﺗﻼل ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫ﯾؤﻫﻠﻬﺎ ﻷن ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل و ﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﻣﻧﺎﻫﺞ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص و اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗراق اﻟﺳوق و ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم إﺑداﻋﺎت ﺟدﯾدة ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺣﺎور ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻛون ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬و ﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘطﺎع ﻣن أﺟل ﺟﻠب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫ورﻓﻊ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑــر اﻟﻣﯾ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻟﻣﺣــرك اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ ظــل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻟﺷرﺳــﺔ‪،‬وﻫﻲ اﻟﺳــﺑﯾل ﻟرﻓــﻊ‬
‫ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ووﻓﺎء اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾ ــﺗم ﺗﻧﻣﯾ ــﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳ ــﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻛﺗﺳ ــﺎب ﻣ ازﯾ ــﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳ ــﯾﺔ ﻣﺗﻧوﻋ ــﺔ‪ ،‬ﺗﻌط ــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ــﺔ وﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬ ــﺎ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص وﻣواﺻﻔﺎت ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗﻔوﻗﺔ وﻣﺗﻣﯾزة ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن‪ ،‬ﺳـواء ﻛﺎﻧـت ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﺧﺎرﺟﯾـﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗــوج )ﺗدﻧﯾ ــﺔ ﺗﻛﻠﻔ ــﺔ اﺳ ــﺗﻌﻣﺎﻟﻪ‪ ،‬رﻓ ــﻊ ﻛﻔ ــﺎءة اﺳــﺗﻌﻣﺎﻟﻪ…( أو ﻣﯾـ ـزة ﺗﻧﺎﻓﺳ ــﯾﺔ داﺧﻠﯾ ــﺔ) اﻟ ــﺗﺣﻛم ﻓ ــﻲ ﺗﻛ ــﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﺻﻧﻊ‪،‬اﻹدارة أو ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﻧﺗوج…(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫﻲ إطﺎر ﻋﺎم ﻣرﺷد ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺻرف ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻣدا ﻣن اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﯾﺻﺑﺢ ﺑﻌد ﺗﺑﻧﯾﻪ وﺳﯾﻠﺔ ﻹﻧﺷﺎء و إداﻣﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻬﺎرات‬
‫وأﺳواق إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗم وﻓق ﻋدة ﻣراﺣل أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﺗوﻟﯾد و ﺗطوﯾر اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة و ﻣن ﺛم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬اﻟذي‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ ﺷﻛل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ ﺗﻧﺗﻬﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺑل أن ﺗدﻓﻌﻬﺎ اﻟظروف إﻟﻰ ذﻟك أو‬
‫‪106‬‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ ﺗﻠﺟﺄ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛردة ﻓﻌل ﻟﻠظروف و ﻟﻠﺿﻐوطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﺟل ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ ﺿﻣﺎن اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ واﻟﻔﻌﺎل ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗوﻓﯾر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻵﻟﯾﺎت و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾؤدي اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﻓق و اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺑﻧﯾﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﺗرﯾد ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻏم أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪ ،‬إﻻ‬
‫أن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺗﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﺄﻛﯾد أﻫﻣﯾﺔ و دور اﻟﻣوارد اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء و اﻣﺗﻼك‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﻣواردﻫﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ و ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻣﺻدر ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗزداد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءات و اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺻد ار ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ اﻣﺗﻠﻛت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻌد ﺗوﺟﻬﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﯾرﺗﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ إدراك دور ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫اﻟﻣراﺟـﻊ‬
 ‫‪ -I‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻛﺗب‪:‬‬
‫‪ .1‬أﻣﯾن اﻟﺳﯾد ﻋﻠﻲ‪ ،‬أﺳس اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2012 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﯾﺎزوري‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺷﺎرﻟز ﻫل و ﺟﺎرﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺣﻣد رﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺟزء‬
‫اﻷول‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.2007 ،‬‬
‫‪ .4‬ﺣﺳن ﻋﻠﻲ اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋص ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و أﺛراﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ -2‬اﻟﻌدد‪ ،3‬ﻋﻣﺎن‪.2007 ،‬‬
‫‪ .5‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2003 ،‬‬
‫‪ .6‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1999 ،‬‬
‫‪ .7‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬دار ﻏرﯾب‪ ،‬ﻣﺻر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .8‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺗطوﯾر أداء و ﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار ﻗﺑﺎء ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗروﯾﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .10‬ﻓﻠﯾب ﺳﺎدﻟر‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﻼ أﺣﻣد إﺻﻼح‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .11‬ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2004 ،‬‬
‫‪ .12‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2005 ،‬‬
‫‪ .13‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .14‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم ﻣﺣﻣد اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ,‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ :‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .15‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪:‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛوﯾن و ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ .16‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1998‬‬
‫‪ .17‬ﻧﻌﯾم إﺑراﻫﯾم اﻟظﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ب‪ -‬اﻟﻣﻘﺎﻻت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟدورﯾﺎت‪:‬‬
‫ﻛﻣﺎل رزﯾق‪ ،‬ﻓﺎرس ﻣﺳدور‪ ،‬ﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻷول‬
‫ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎخ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺟدﯾد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪.2003 ،‬‬

‫ج‪ -‬اﻟرﺳﺎﺋل و اﻟﻣذﻛرات‪:‬‬

‫‪ .1‬أﺣﻣد ﺑﻼﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﯾن ﻣواردھا اﻟﺧﺎﺻﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎت ﻗطﺎع اﻟﻬﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر اﻟﻔﺗرة )‪ ،(2006-2000‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪.2008،‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻌد ﻋﻠﻲ رﯾﺣﺎن اﻟﻣﺣﻣدي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧت ﻛﻠﯾﻣﻧﺗس اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .3‬ﺳﻣﻼﻟﻲ ﯾﺣﺿﯾﻪ‪ ،‬اﺛر اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺧﺻص ﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)ﻣدﺧل اﻟﺟودة واﻟﻣﻌرﻓﺔ(‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .4‬ﻏول ﻓرﺣﺎت‪ ،‬ﻣؤﺷرات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻌوﻟﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ)ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺧﺻص ﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪.2006-2005‬‬
‫‪ .5‬ﻟﺣول ﺳﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣ ازﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾ ﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎج ﻟﺧﺿر‪ ،‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.2007 ،‬‬

‫‪ -II‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻛﺗب‪:‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Ansoff.I, Stratégie du développement de l'entreprise, éd organisation, paris, 1990.‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Berho.P, Marketing international, 4eme edition, Dunod, Paris, 2002.‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Bojin.J, Les outils de la stratégie, organisation, paris, 2005.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Bussenault.Ch, prétet.M, économie et gestion de L’entreprise : 3eme édition Vuibert,‬‬
‫‪paris, 2002.‬‬
‫‪5. Chandler.A,Stratégie et structure de l'entreprise, éd organisation, paris,1990.‬‬
‫‪6. Chertman.M, stratégie de l’entreprise théorie et action, economica, paris, 2004.‬‬

‫‪110‬‬
7. Dejoux.C, Les compétences au cœur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris,
2001.
8. Fréry.F et autres, stratégique, 2em édition, plarson éducation, France, 2002.
9. Garibaldi.G, Analyse stratégique, 3eme édition, édition d’organisation, Paris, 2008.
10.Ger vais. M, St rat égie de l’ent repr ise, economica, par is, 1995.
11. Guy le Boterf, L’ingénierie des compétences, 3ème édition, édition organisation, Paris,
2001.
12. Hamadouche.A ,Méthodes et outils d’analyse stratégique, Editions Chihab, Alger,
1997.
13. HAMDI.K, Diagnostic et redressement d’entrepris, Imprimerie Es – Salem, Alger,
2002.
14. Hamel.G, Prahalad.C, La conquête de future, inter édition, Paris, 1995.
15. Jean- Claude Tarondeau, Stratégie industrielle, Edition Vuibert, Paris, 2ème édition,
1998.
16. Jouy-en Josas, Stratégor, 4e édition, Dunod, Paris, 2004.
17. Kalika.M, Management stratégie et organisation, 4em édition, Vuibert, Paris, 2002.
18. Kotter & Heskett, Culture et performances-Les second souffle de l’entreprise, Ed
Organisation, paris, 1993.
19. Lavalette.G, Niculescu.N, Les stratégie de croissance, Ed d’organisation, paris, 1999.
20. Olivier Torrés, Economie d’entreprise, 2em édition, éd économica, Paris, 2004.
21. Peters & Waterman, Le prix de l’excellence, inter édition, paris, 1983.
22. Porter Michael, l’avantage concurrentiel, Dunod , Paris ,2000.
23. Porter.M, choix stratégique et concurrence, economica, paris, 1990.

:‫ اﻟﻣﻘﺎﻻت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟدورﯾﺎت‬-‫ب‬

1. Alouni Aoemeur Akki, le système d’information comptable et la compétitivité des

entreprises, séminaire international sur la compétitive des entreprises économiques et
mutation de l’environnement, Biskra, 2002.
2. David.F, Concepts of strategic management, 5th edition, prentice hall, New Jersey,
1995.
3. Dominique Puthod, Catherine Thévenard, La théorie de l’avantage concurrentiel fondé
sur les ressources : une illustration avec le groupe salomon, http://www.stratégie-
aims.com/montreal/putho-t.pdf.
4. Jacques Grisé, Les Ressources Humaines Entant que Source d’avantage concurrentiel
durable, document de travail 1997-013, Montréal, Québec, 1997.
5. Larregle.J, Analyse ressource based et identification des actifs stratégiques, revue
Française de gestion, mars-avril-mai, 1996.
6. Macmillan &Tampoe, Strategic Management Process, Content and implemention,
Oxford University press, NY, 2000.
7. Porter.M, Competitive strategy technique for analyzing industries and competitor,
Free press, NY, 1998.

111