‫و زارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﻲ اﻟﺘ – ﺗ ﺴﺔ‪-‬‬

‫ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ ﺑﻌﻧوان‬

‫‪ ‬‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ إدارة أﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺪﻛﺘﻮرة‪ :‬ﺣﻨﺎن درﻳﺪ‬

‫‪ ‬‬

‫اﻟﺳﻧــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾــــــﺔ‪  20222021 :‬‬

 
 
 ‫ﻓﻬﺮﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻔﻬرس اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫‪I‬‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫أ‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪3‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣدﺧل ﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪55‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪63‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت وأﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط‬
‫‪65‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‬
‫‪70‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ‬
‫‪76‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻐرﺿﻲ‬
‫‪88‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﻧﻣﺎط أﺧرى ﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪95‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪96‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬طرق وﻣداﺧل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪103‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪126‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪133‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪137‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻣﺣددات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪138‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪141‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪143‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪145‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪147‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫‪150‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪155‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪2I‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫‪10‬‬ ‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﻗﺑﻠﻬم‬
‫‪88‬‬ ‫أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻘطﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪119‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪140‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأﻟﻘﺎب ﺷﺎﻏﻠﯾﻬﺎ‬
‫‪140‬‬ ‫أﻧواع ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫‪151‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾر واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‬
‫‪154‬‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﺣﺳب ﻣراﺣل ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪162‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫‪II‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬

‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫‪6‬‬ ‫ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫ﻣﻛوﻧﺎت ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‬
‫‪55‬‬ ‫ﺻﻔﺎت اﻟﻣدﯾر ﺣﺳب اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺎﯾوﻟﯾﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط‬

‫‪79‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬

‫‪81‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫‪83‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ‬
‫‪83‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻹﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳوق‬
‫‪85‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي ) اﻷﺳﺎﺳﻲ(‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﻣﺗﻛرر‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ ذو ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫‪90‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ‬
‫‪92‬‬ ‫ﻫﯾﻛل اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ‬
‫‪95‬‬ ‫ﻫﯾﻛل ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل‬
‫‪97‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود‬
‫‪98‬‬ ‫ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن واﻟﻣﺟﺎﻟس‬
‫‪99‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪104‬‬ ‫أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪109‬‬ ‫ﻣدﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻫداف‬
‫‪113‬‬ ‫ﻣدﺧل ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫‪117‬‬ ‫ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫‪123‬‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪IV‬‬
‫‪III‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬

‫‪125‬‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫‪126‬‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪127‬‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫‪128‬‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫‪129‬‬ ‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫‪129‬‬ ‫اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣرﻛب أو اﻟﻣﺧﺗﻠط‬
‫‪133‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪141‬‬ ‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪142‬‬ ‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪143‬‬ ‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ ﻟر ﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪144‬‬ ‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪144‬‬ ‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ اﻟﻣﻌدﻟﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪145‬‬ ‫طرﯾﻘﺔ اﻟﺷﺟرة ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪151‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺣﺟم واﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫‪III‬‬
‫‪V‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻫﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﺗطﻠب اﻟﺗطور اﻟذي ﺷﻬدﺗﻪ اﻟﻌﻘود اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺧدﻣﯾﺔ وﻣﺎ راﻓﻘﻪ ﻣن ﺗﻘدم‬
‫ﺧﺻوﺻﺎ ﺑﻌد ظﻬور اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة وﺗزاﯾد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﺷﺗدادﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺗطورا ﻣﻣﺎﺛﻼ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ .‬وﻓﻲ‬
‫ﺿوء ذﻟك ازدادت اﻟﺗوﺟﻬﺎت ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺗطﺑﯾﻘﺎت وﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﻔﻛر ﻟوﺿﻊ ﻣﻧﻬﺞ إداري ﻣﻧﺎﺳب ﯾﺳﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻧﺟﺎحاﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻓﻬم وا ٕ دراك ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﻣﺛﻠﻪ ﻣن ﻓرص‬
‫وﺗﻬدﯾدات واﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وظروﻓﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﺗﻣﺗﻠك ﻧﻘﺎط ﻗوة‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﯾﻪ ﻣن ﻧﻘﺎط ﺿﻌف وﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﺗﻠك اﻟﺗطورات‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬وظﻬور ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻓﻠﺳﻔﺎت إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﺗطﻠب اﻷﻣر‬
‫ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣدﺧل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺷل واﻻﻧﻬﯾﺎر‪.‬‬
‫ﻟذا ﻓﻘد ﺗﻐﯾرت اﻟﻧظرة إﻟﻰ اﻹدارة ﻣن اﻟﻧﻣوذج اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻧﺣو ﻧﻣﺎذج ﺟدﯾدة ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﺗدﻋو إﻟﻰ‬
‫ﺳﻠوﻛﯾﺎت وأﻧﻣﺎط أداء ﺟدﯾدة‪ ،‬ﺧﺻوﺻﺎ ﺑﻌد أن ﺗزاﯾدت اﻷﻋﺑﺎء اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ظل ﺗﺳﺎرع اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺛورة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻣن أﻫم اﻟﻣداﺧل اﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ‪ ،‬ﺑﻐرض ﺗﺟدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲوا ٕ ﺟراءات وطرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات واﻟﺗﺟدﯾدات اﻟﺣﺎدﺛﺔ ﻓﺣﺳب‪،‬‬
‫وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻟﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن أﻫم ﻣﺧرﺟﺎت‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻲ ﻻﺑد ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾﻣﻪ‪ ،‬أﻧواﻋﻪ‪.‬‬
‫وﺑﻬدف ﺗﻛوﯾن طﻠﺑﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺗﺧﺻص إدارة أﻋﻣﺎل ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم إطﺎرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﻟﺗﻛون‬
‫ﻣرﺟﻌﺎ ﻻﺳﺗﯾﻌﺎب ﻣﻘﯾﺎس ﺗﻧظﯾم وﻫﯾﺎﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك وﻓق اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟوزاري اﻟﻣﺳطر ﻟﻬم‪ .‬ﻟذا ﻓﻘد ﺗم‬
‫ﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻣن ﺧﻼل ﺧﻣﺳﺔ ﻓﺻول أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎء اﻟﻔﺻل اﻷول ﺑﻌﻧوان ﻣداﺧل دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫واﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻬدف ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارة أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪،‬وا ٕ ﻋطﺎء ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻬو ﺑﻌﻧوان ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟذي رﻛز ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ ﺗطور اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري ) ﻣدﺧل ﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‪ (،‬وا ٕ ﻋطﺎء ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬ﻟﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻟﻔﺻل‬
‫اﻟﺛﺎﻟث ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت وأﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻐرﺿﻲ‪ ،‬أﻧﻣﺎط أﺧرى ﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾم‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ﻓﻘد ﺟﺎء ﺑﻌﻧوان ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻟﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗﻧﺎول طرق وﻣداﺧل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬وﻓﻲ اﻷﺧﯾر اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس ﻓﻘد ﻛﺎن ﺑﻌﻧوان‬
‫ﻣﺣددات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫أ‪2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪ ‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺗﻧظﯾم‬

‫اﺳﺗﺣوذ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫اﺧﺗﺻت ﺗﻠك اﻟﻣﻌﺎرف ﺑدراﺳﺔ اﻟظﺎﻫرة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﺣﻘﻼ ﻋﻠﻣﯾﺎ ﻣﺗﺧﺻﺻﺎ ﯾﻛﺷف ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ وﯾﺟدد‬
‫ﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ وﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ ﻟﯾﺗﺷﻛل ﻋﻠم ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑدأت ﻋﻧدﻣﺎ وﺣد اﻷﻓراد ﺟﻬودﻫم ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏرض ﻣﺣدد‪ ،‬وﻗد ﻗﺎﻣت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺎﻋدة إﯾﺟﺎد ﻋﻼﻗﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻟﻠﻌﻣل ﻣﻌﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗوﺟد‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺧﺗﺎرة ﻣن اﻷﻓراد ﺑﺷﻛل ﺗﻧﺎﺳﻘﻲ ﻹﻧﺟﺎز ﻫدف ﻣﺣدد‪ .‬وﺑﺳﺑب ذﻟك ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻲ‬
‫أدوات اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﯾﺗﻣﻛن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﺷﯾﺎء ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻘد أدى ﺗطور اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﺗراﺟﻊ دور اﻟﻔرد ﻣﻘﺎﺑل دور اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺗطورت ﻣن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺟﻣﻊ اﻟﻌﻔوي اﻟﻼإداري إﻟﻰ اﻟﺗﺟﻣﻊ اﻟﻣﻧظم اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ .‬و ﯾطﻠق اﺳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺳﯾطرت ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ .‬ﻟذا وﺟب ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪2‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أو ﻻ‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﺗﺳﻊ ﻣﺟﺎل دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ وﻣﺗﺧﺻﺻﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻورة‬
‫ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺎت أدوات ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻷﻓراد ﻟﺗﻧﺳﯾق ﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم وأﻓﻌﺎﻟﻬم ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻗﯾم ﻣرﻏوﺑﺔ‬
‫ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ .‬وﻛذﻟك اﺗﺳﻌت ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺗﺣدﯾﺎت ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻓرﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .I‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏرار اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾزال ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻛﺗﻧﻔﻪ اﻟﻐﻣوض‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﺗﻌددت اﻟﺗﻌﺎرﯾف وﻟم ﯾﺗﻔق ﺣﺗﻰ اﻵن ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف ﻣﺣدد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ وﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌدﯾدة‬
‫ﻓﻘد ﺗم ﺗﺣدﯾد أﻫم اﻟﺗﻌﺎرﯾف وﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻐﺔ ﯾﻌود ﻣﺻطﻠﺢ ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻔﻌل ﻧظم وﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗرﺗﯾب واﻟﺗﻧﺳﯾق وﯾﺷﯾر ﻗﺎﻣوس أﻛﺳﻔورد إﻟﻰ أن‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻌﺿوﯾﺔ أو إﻋطﺎء اﻟﺷﻲء ﻫﯾﻛﻼ ﻋﺿوﯾﺎ وﺟﻌﻠﻪ ذا ﺑﻧﯾﺔ ﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﻌﻧﻲ ﻣﺻدر اﻟﻔﻌل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻬﯾﺋﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻧظﺎم‪ .‬وﻻ ﺗﺧﺗﻠف اﻟﻣﻌﺎﺟم اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻓﻲ إﻋطﺎﺋﻬﺎ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻌرﺑﻪ ﻓﻌﻼ ﯾﻧظم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرﺑﻪ ﻣﺻدرا ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ 1.‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻓﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﻣدارس‬
‫اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑدراﺳﺔ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬أو ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺧﻠط ﻓﻲ دﻻﻟﺔ اﻟﻠﻔظ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻧﺎك ﻣن ﯾﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌرﯾف ﺑﺑﯾﺋﺔ ذات ﻧﺷﺎط ﺳﻠطوي ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إطﺎر ﻟﺟﻣﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ وﺣدات ورﺑطﻬﺎ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻌرف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ أي ﻧﺷﺎط اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﯾظﻬر أﻧﻬم‬
‫راﻏﺑون ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑوﺻﻔﻬﺎ ﯾﻧﺎء اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﻣﻧظﻣﺎ"‪ .‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ " ﺗﺟﻣﻊ ﺑﺷري ﯾﻌﻣل ﻣﺗﺿﺎﻣﻧﺎ ﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن وﻣﺣدد‪ ،‬وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟدور ﻛل واﺣد ﻣن ﻫذا اﻟﺗﺟﻣﻊ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﻬم‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬم"‪ .‬وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻟﺗﻲ ﺗردي إﻟﻰ ﺗﻌﺎوﻧﻬم ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﺳﻠﻔﺎ"‪ .‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ‪ " :‬ﻧﺳق ﻣن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﺳﻘﺔ ﺷﻌورﯾﺎ أو أﻧﻬﺎ ﻗوى ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺷﺧﺻﯾن أو أﻛﺛر ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺟﺎز ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻬﺎدف اﻟﻣدروس واﻟﺷﻌوري"‪ .‬وﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر أﺧرى ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻛﯾﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﻧﺳق‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﻌﺗﻣد وﻟﻪ ﺣدود ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺳﺗﻣرار اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو‬
‫أﻫداف ﻣﺷﺗر ﻛﺔ"‪ .‬وﻗد ﻋرﻓت اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺎس اﻟذﯾن ﯾﻧﺳﻘون ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬم ﺑوﻋﻲ‬
‫وا ٕ دراك ﻣن اﺟل ﺑﻠوغ اﻷﻫداف ﻋﺎﻣﺔ ﻛﺎﻧت أو ﺧﺎﺻﺔ"‪ ،‬أﻣﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻧظر اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ ﻓﻘد ﻋرﻓت ﻣن‬
‫ﻗﺑل اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻟﺗﻛوﯾن أو اﻟﺑﻧﺎء أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟذي ﯾﻧﺷﺄ ﻋن ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺟﻣﯾﻌﻪ‪،‬‬
‫وﺗﻌﯾﯾن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬وﺗﺄﺳﯾس اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬وﻋرﻓﺗﻬﺎ اﻟﻣدرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن أﺣﻣد اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬أﺣﻣد ﯾوﺳف ﻋرﯾﻘﺎت‪ ،‬ﺗوﻓﯾق ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي‪ ،‬ﺷﺣﺎدة اﻟﻌرﻣوطﻲ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،2012 ،‬ص‪.26 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪3‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﯾﻌﻣﻠون ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو أﻫداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ"‪ ،‬أﻣﺎ ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم ﻓﻌرﻓﺗﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻧظﺎم أو أﺣداث‬
‫‪1‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﻘﺻودة ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف أﯾﺿﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن " ﻫﯾﻛل ﻣﺗﻌﻣد ﻣن اﻷدوار ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ"‪ ،‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ " ﻫﯾﻛل‬
‫ﻣن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ واﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن"‪ ،‬وﻫﻲ " وﺣدة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻏراض اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﻌﺎدة ﻟﻸﻋﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم واﻟﻌﺎﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ"‪،‬‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻹدارة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻧﻰ ﺑﺈدارة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺳﺑق ﻓﻘد ﺗم ﺗﺣدﯾد أرﺑﻌﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻧظﯾم ﻫﯾﻛﻠﻲ ﯾﺣدد ﯾﺷﻛل دﻗﯾق ﻣواﻗﻊ ﻋﻣل اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻛوﯾن أو ﺗﻧظﯾم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺗﻛون ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻔﺎﻋل‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻸﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت وﻓﻌﺎﻟﯾﺎت ووظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوﻛﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺗﺣدد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑداﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻋﻣﻠﻬﺎ وأداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻷدوار واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﻬﺎز ﯾؤدي وﯾدﯾر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﻣﻬﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗﻣل ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪-‬إﻧﻬﺎ وﺣدة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن اﻷﻓر اد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة ﻧﺳﺑﯾﺎ وﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗرﺗﯾب واﻻﺳﺗﻣرار ﻫﻲ ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫‪ -‬وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ داﺋﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻧظور ﻗﺎﻧوﻧﻲ وﻋﻣﻠﻲ ﻫﻲ ﺷﺧص اﻋﺗﺑﺎري ﯾﺗﻛون ﻣن أﻛﺛر ﻣن ﺷﺧﺻﯾن طﺑﯾﻌﯾﯾن‬
‫ﻛﺣد أدﻧﻰ وﯾﻌﻣل ﺿﻣن ﻧظﺎم ﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺷﻛل ﺗﻌﺎوﻧﻲ وﻓق ﻣﺎ ﯾﺣددﻩ اﻟﻧظﺎم ﻣن أدوار ﻟﻬم ﺿﻣن‬
‫ﺳﻠطﺎت وﻣﺳؤؤﻟﯾﺎت واﺿﺣﺔ وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫وﻣن أﺟل إطﻼق ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗواﻓر ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت أﻫﻣﻬﺎ‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2013 ،‬ص ص‪.24-23 :‬‬
‫‪ -2‬ﻧور اﻟدﯾن ﺑﺷﯾر ﺗﺎورﯾرﯾت‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2015 ،‬ص ص‪.65 -63 :‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.64 -63 :‬‬
‫‪ -4‬ﺣﺳﯾن أﺣﻣد اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬أﺣﻣد ﯾوﺳف ﻋرﯾﻘﺎت‪ ،‬ﺗوﻓﯾق ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي‪ ،‬ﺷﺣﺎدة اﻟﻌرﻣوطﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.27 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪4‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﺑﺷﺧﺻﯾن ﯾﻌدان ﻧﻔﺳﯾﻬﻣﺎ أﻋﺿﺎء ﻣﻛوﻧﯾن ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﻟو أﻧﻪ ﻣﻊ اﻟﺗطور‬
‫اﻟﻛﺑﯾر اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل أﺟﺎز ﻣﺛﻼ اﻟﻣﺷرع اﻟﺟزاﺋري ﺗﻛوﯾن ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻓرد واﺣد ‪.EURL‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﺑﻬدف واﺣد ﯾﺗﺧذ ﻛﻬدف ﻋﺎم ﻷﻓراد ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﺗﻌﺎون ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻣﻌﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎﺗﻬم وأﻫداﻓﻬم‪.‬‬
‫‪ .II‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر وواﺳﻊ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﺑﺈرادﺗﻧﺎ أو ﻟﻠﺿرورة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺣﯾﺎﺗﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟظروف واﻷﺟواء واﻟﻘواﻋد واﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﻧﻌﯾش ﺿﻣﻧﻬﺎ وﻧﻌﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻧد إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻠﻌب دورا ﻫﺎﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎة ﺑﻣﺧﺗﻠف أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ اﻟﺣﺟر اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻋﻧﺻر اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣدﯾث ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻲ‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﻘﺎﻋدﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﻌﺻرﯾﺔ وﺗﻘدﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠك اﻟوﺣدات اﻟﺗطوﯾرﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ إﺛراء وﺗﻘدم اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻛوﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم واﻟﻣوزع ﻟﻠﻣﺻﺎدر واﻟﻣوارد‬
‫واﻻﺧﺗراﻋﺎت ﺑﺷﻛل ﯾؤدي إﻟﻰ إﺷﺑﺎع اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﺣﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﺷﻛل واﺳﻊ وﻣﺗطور‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺎﻋدة ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟراﺋدة ﻓﯾﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘود ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﻲ واﻟﺣﯾﺎﺗﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﺛل وﺣدات وﻣراﻛز ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﺗطوﯾرﯾﺔ وﺗﺣدﯾد أﻧﻣﺎط واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣﯾﺎة‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﺛل اﻟوﻋﺎء اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﺣﺿر‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل‪،‬‬
‫اﻟﺗدرج اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺗﻛوﯾن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﺎدات‪ ،‬ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻬﺎ ﻗوة ﻛﺑﯾرة وواﺳﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛوﻧﻬﺎ ذات ﺳﻠطﺔ ﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻗوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼل ﻗوﺗﻬﺎ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ اﻷداة واﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻔردﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﺗﻠك ﺗﺄﺛﯾرا واﺳﻌﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻷﻓراد ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم ﺗﺧطﯾط‬
‫وﺗرﺷﯾد وﺗﻌدﯾل وﺗطوﯾر ﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧب اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺳﺎﺋط اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻣﺎرس ﻷﻓراد أﻋﻣﺎﻟﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ذﻟك ﻷﻧﻪ ﺗوﻓر وﺗﺿﻣن اﻟوظﯾﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺻدر اﻟدﺧل واﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗدرﯾب اﻟﻘﺎدة وﺗﺄﻫﯾﻠﻬم‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.25 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪5‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺣﻠﻰ اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣدﺧﻼت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﻣن ﻣﺧرﺟﺎت ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺗﺻب ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ‬
‫ذوي اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗﻌددﯾن ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل أدﻧﺎﻩ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(1‬ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣوﯾل ﻓﻲ‬ ‫ﻣدﺧﻼت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺑﯾﻊ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻟﺗﺗﻣﻛن‬ ‫ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﺣﺻل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺣﺻول‬ ‫ﻣﺧرﺟﺎت ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل‪:‬‬ ‫ﺗﺣول اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﺧﻼت‬ ‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺧﯾز ﺟدﯾد‬ ‫‪ ‬ﺑﺿﺎﺋﻊ ﺗﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣدﺧﻼت وﺗﺿﯾف ﻟﻬﺎ‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻣدﺧﻼت ﻣن‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺧدﻣﺎت‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ ﺑواﺳطﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوار د اﻷوﻟﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟزﺑﺎﺋن‬ ‫‪ ‬ﻋواﺋد‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻛﺎﺋن واﻟﻣﻌدات‬
‫‪ ‬اﻷﻣوال‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣون‬ ‫‪ ‬رواﺗب‬ ‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣوردون واﻟﻣوزﻋون‬ ‫‪ ‬ﻗﯾم ﻟذوي اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫‪ ‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻘدرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﺧدﻣﺎت ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﻣدﺧل اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪ .III‬ﺳﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻣﺗﺎز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﻣﺎت أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛوﯾن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛوﯾن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﺑﺷﻛل داﺋم‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺳد اﻟﺟزء اﻷﻋظم ﻣن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻔرﯾدة ) اﻟطﻌﺎم‪ ،‬اﻟﻣﻼﺑس‪ ،‬اﻷﺟﻬزة‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ(‪ ،‬واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ) ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ ،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣﺎء(‪ ،‬واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛوﯾن إﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﻣﻊ ﻟﻸﻓراد ﻣرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫واﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ذﻟك أﻧﻬﺎ ﺗﺿﻣن ﻟﻬم اﻟﻌﻣل وﺗﺳد ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺗوﻓر اﻟدﻋم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﻣو وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺳﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺗﻛوﯾن إﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن أﻓراد ﯾﻣﺛﻠون اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗدﻋﯾم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺟدت ﻟﺧدﻣﺔ اﻷﻓراد ﻓﻬم وﺳﯾﻠﺗﻬﺎ وﻏﺎﯾﺗﻬﺎ وﻟذﻟك ﻓﻬﻲ ﻛﯾﺎن إﻧﺳﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧﺻر ﻣؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت ﻟﻸﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧور اﻟدﯾن ﺑﺷﯾر ﺗﺎورﯾرﯾت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.75-72 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪6‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .3‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛوﯾن ﻣﻘﺻود‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻛﯾﺎن ﻣﻘﺻود ﯾﻘﯾﻣﻪ اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻘﺻودة‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬﻲ ﻧﺷﺎط ﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻣﻘﺻود وﻫﺎدف ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ ورﺳم ﻋﻼﻗﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأداﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻘﺻود ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﺣددﻫﺎ اﻷﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳون‪ ،‬وﺗﺳﺗﻣر ﺑﺷﻛل داﺋم‪ ،‬وﺗﻧﺗﻬﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺻﻼ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘﺎم ﻋن وﻋﻲ ﻣؤﺳﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻘوم ﺑﺷﻛل ﻋﺷواﺋﻲ ﻛوﻧﻬﺎ وﺣدات ﻫﺎدﻓﺔ أﻧﺷﺄت ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻏﺎﯾﺎت وأﻫداف ﻣﺣددة وﻣﻘﺻودة‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﯾﺎن ﺿروري‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺿرورﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ وﺟدت ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻻ ﯾﻣﻛن إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ دون وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﺣدﻫﺎ‬
‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗوزﯾﻊ ﻟﻠﺣﺟم اﻟﻬﺎﺋل ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻸﻓراد‪ ،‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ اﻷﻛﻔﺄ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗطورة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﻠوب اﻟﻛفء واﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ اﻷﺳﻠوب اﻷﺳﺎﺳﻲ واﻷﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺷﺑﺎع ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻷﻗدر ﻋﻠﻰ ﺗﻐطﯾﺔ وﺗوﻓﯾر ﺣﺟم ﻛﺑﯾر ﻣن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻛذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻠطرق واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﯾﺎن ﺗطوري‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻫﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗطوﯾر‬
‫ﻫذا اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻠﻌب دورا أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻻﺧﺗراع واﻟﺗطوﯾر ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗطوﯾر اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﺑﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة‬
‫ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺳﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻵـﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗطوﯾر ﻓﻌﺎﻟﯾﺎﺗﻬﺎ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻲ ﺗﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻﺑد أن ﺗواﻛب ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗﺧﻠﻘﻬﺎ وﺗطﺑﻘﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ أﻗدر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وأﻛﻔﺄ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻓﻠدﯾﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر ﺑﯾﺋﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ .IV‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.26 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪7‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬اﻷﻫﻠﯾﺔ‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ إﺟراءات اﻟﺗﺄﺳﯾس اﻟﺗﻲ ﯾﺣددﻫﺎ اﻟﻘﺎﻧون‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ أﻻ ﺗﻛون أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﺧﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺳﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺑﺎدئ اﻷﺧﻼق اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻌﺎدات اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪,‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻧظﺎم اﻟداﺧﻠﻲ أو اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻫوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟدﻟﯾل ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﻫوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻛﺎﻻﺳم واﻟﻌﻧوان وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻘواﻋد واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟواﺟب‬
‫إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ واﻟﻧظﺎم اﻟﺗﺄدﯾﺑﻲ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫وﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺋﺎﺳﯾﺔ أو اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟﻣﻊ اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪ .‬ﺑﺣﯾث‬
‫ﺗوﺟﻪ وﺗﺷرف ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﻌﺎون‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻌﺎون وﺳﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻷي ﺗﺟﻣﻊ ﺑﺷري ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎون ﺳﻣﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫﻲ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺣﻣﻠ ﻬﺎ اﻹدارة‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﺄﺳﯾس ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺧدم‬
‫أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﻓﻘط‪ ،‬ﺑل ﻻﺑد ﻣن أن ﺗﻘدم ﺧدﻣﺎت ﻧﺎﻓﻌﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺷﻛل اﻟﻌﺎم أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗوﻓر ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ظروف اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ وﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ .V‬ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻷن ﺗﻛون أداة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻌﻬﺎ ﻛوﻧﻬﺎ ﺧﻠﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸداء وا ٕ ﺷﺑﺎع‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﻌﻠﯾﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻷﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺗﺻب ﻫذﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫إن أﺳﺎس وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫو أﺳﺎس اﻗﺗﺻﺎدي ﻟﺑﻧﺎء وﻹداﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼل إﻧﺗﺎج ﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﺧدﻣﯾﺔ واﻟﺳﻠﻌﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺄﺳﻠوب ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻟﺗﺄﻣﯾن اﻟﻌﯾش‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻧظﺎﻓﺗﻬﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺗﻠوث ﺣﻔﺎظﺎ ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻻﺣﺗﻛﺎر واﻻﻟﺗزام ﺑﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺷروﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧور اﻟدﯾن ﺑﺷﯾر ﺗﺎورﯾرﯾت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.101-98 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪8‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻟﺗزام اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺗوازن ﺑﺷﻛل داﺋم‪،‬‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻣﯾن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل وﻛفء‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫واﻷﺳﺎس ﻓﯾﻬﺎ ﻫو ﺣﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺗراف اﻟﺷرﻋﻲ ﺑﺗواﺟدﻫﺎ وﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ واﻟﺗزام اﻟﻘواﻧﯾن‬
‫أﺛﻧﺎء أداﺋﻬﺎ ) ﻗواﻧﯾن دوﻟﯾﺔ وﻋﺎﻟﻣﯾﺔ( ﺑﻣﺎ ﯾؤﻣن ﺳﯾﺎدة اﻟﺣق واﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻻﻟﺗزام ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﻛﻔل ﺗﺄﻣﯾن اﻟﻣﺳﯾرة اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﺗﺣﻣﻲ اﻟطرﻓﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ ﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﻛﺳﺑت رﺿﺎ وﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻗﺑول اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‬
‫اﻷﺧﻼق ﺟزء ﻣﻬم ﻣن ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وأﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻧطﻠق وان ﺗدﻋم وﺗﺳﯾر وﻓق‬
‫أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌدﯾن‪ :‬اﻷول ﻫو اﻟﺗزام اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺄﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻬو اﻟﺗزام اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻣﻬﻧﺔ وﻻﺑد أن‬
‫ﯾﻛون ﺗواﻓق داﺋم ﺑﯾن اﻷﺧﻼق اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وأﺧﻼق اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫أي اﻟﺗزام ﺑﻣﺑﺎدئ اﻟﺷرف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﻋدم ﺗﺟﺎوز ﺣﻘوق اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺗوازن ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ) ﺣﻘوق اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺟﻬﺔ وﺣﻘوق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‬
‫أﺧرى( ﺑﻣﺎ ﯾؤﻣن أﺧﻼق وﻗﯾم اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﺣق وﺻﺣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗطوﯾر اﻷﻓراد ﻛﺟزء ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وزﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣد ﺳواء‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺟزء ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وأن ﻋدم ﻗﺑوﻟﻬﺎ أو اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﯾﻌﻧﻲ ﻧﻬﺎﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺿﻣن‬
‫ﻫذا اﻹطﺎر ﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ذاﺗﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟطوﻋﯾﺔ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺗﺑرﻋﺎت واﻟﻣﺳﺎﻋدات واﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟظروف اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث واﻷﺣداث اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي واﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ وأﻓرادﻩ‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻗدراﺗﻪ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗوﺟد ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﺧرى ﺗﺟﺎﻩ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون ﻗوة أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﻧظر إﻟﻰ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘوى ) أﻓراد أو ﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺣﻠﯾﺔ أو دوﻟﯾﺔ(‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺗﻠك ﻣﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬وﻣطﺎﻟب وﺣﺻص ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﺗﺳﺎﻫم ﺑﺄﺷﻛﺎل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪9‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺗوﻗﻌﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻋواﺋد وﻣﻛﺎﻓﺋﺔ ﻣﻘﺎﺑل ﺗﻠك اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت‪ .‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻓﺈن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﯾﺗوزﻋون‬
‫ﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﯾﺗواﺟد ﻓﯾﻬﺎ أطراف ﻋدﯾدة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣون واﻟﻣدﯾرون واﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺿم ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻷطراف واﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﺗواﺟدة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺛل اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫واﻟﻣوردون واﻟﺣﻛوﻣﺎت واﻟﻣﻧﺎﻓﺳون واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺟﻣﻬور اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫واﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﻗﺑﻠﻬم‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(1‬أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﻗﺑﻠﻬم‬
‫ﻣﺎ ﯾﺗوﻗﻌون اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ‬ ‫ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻫﻣون ﺑﻪ‬ ‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺳوم اﻷرﺑﺎح واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻘﯾﻣﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻧﻘود ورأس اﻟﻣﺎل‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣون‬
‫اﻷﺳﻬم واﻟﺣﺻص‬
‫‪ -‬اﻟرواﺗب واﻻﻣﺗﯾﺎزات اﻷﺧرى‪،‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻌﺎرف‬ ‫اﻟﻣدﯾرون‬
‫واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ و اﻟﻘوة واﻟﻧﻔوذ‬
‫‪ -‬اﻷﺟور واﻻﻣﺗﯾﺎزات اﻷﺧرى‪،‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻌﺎرف‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫واﻷﻣن‬ ‫واﻟﺗرﻗﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫واﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﺿﺎﺋﻊ‬ ‫واﻷﺳﻌﺎر‬ ‫اﻟﺟودة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬اﻹﯾرادات ﻣن ﺷراء اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ‬ ‫اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﻣﯾﺳورة‪,‬‬ ‫واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫‪ -‬إﯾرادات ﻣن ﺗزوﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣدﺧﻼت ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣوردون‬
‫اﻟﺗﺟﻬﯾز‬ ‫واﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣدﺧﻼت‪،‬‬ ‫وﺑﺄﺳﻌﺎر وﺗوﻗﯾﺗﺎت ﻣﻌﻘوﻟﺔ‬
‫وﺿﻣﺎن اﻟدﻓﻊ وﺗطوﯾر اﺳﺗﺧدام اﻟﻣواد‬
‫‪ -‬ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﺎدﻟﺔ وﻧزﯾﻬﺔ وﺑﺄﺟواء‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ ﻗواﻋد ﺗﺣﻛم ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫ﺷﻔﺎﻓﺔ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻورة ﺟﯾدة‬
‫‪ -‬ﺗﻬﯾﺋﺔ ﻓرص اﻟﻌﻣل واﻻﻟﺗزام‬ ‫‪ -‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﺑﺗﺳدﯾد اﻟﺿراﺋب واﻹﻓﺻﺎح ﻋن ﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺧر واﻻﻋﺗزاز ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫‪ -‬ﺑﻧﺎء وﺗﺷﻛﯾل اﻟﺳﻣﻌﺔ واﻟﺻورة‬ ‫اﻟﺟﻣﻬور اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺣﺳﻧﺔ وﺗﻌزﯾز وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن وﺑﻧﺎء رأي اﻟﻣﺟﺳدة ﻟروح اﻟﻣواطﻧﺔ اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ‬
‫ﻋﺎم إﯾﺟﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.57 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪10‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﯾﻧﺑﻐﻲ اﻹﺷﺎرة ﻫﻧﺎ إﻟﻰ أن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻛﻔﺋﺎت وأطراف ﻻ ﺗﺣﻛﻣﻬم ﻗﺎﻋدة واﺣدة وأﺳﻠوب ﻣﺣدد‬
‫ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻓﻬم ﯾﺗﻔﺎوﺗون ﻓﻲ ﻣدى اﻗﺗراﺑﻬم واﺑﺗﻌﺎدﻫم ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﻘدار ﻣﺎ ﯾﻌﺗﻘدون‬
‫ﺑﻪ ﻣن ﺗوﻗﻌﺎت وﻣﺎ ﯾﺗوﻟد ﻟدﯾﻬم ﻣن ﻗﻧﺎﻋﺎت ﺑﺗوﻓر اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟرﻏﺑﺔ ﻋﻧد إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ ﻣطﺎﻟﺑﻬم‬
‫اﻟﻣﺷروﻋﺔ‪ .‬إﻻ أن اﺧﺗﻼف وﺗﻧوع أطراف أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿرورة أن اﻹدارة ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﺑﻧﻔس‬
‫اﻷﺳﻠوب واﻟﻣﺳﺗوى‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﺗﻔﻛر اﻹدارة وﺗدرك ﻣﺳﺎﻓﺔ ﺗﺄﺛﯾر وﻧﻔوذ ﻛل ﻓﺋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗرﺳم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫أوﻟوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم‪ ،‬وذﻟك اﻋﺗﻣﺎد اﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻓﺋﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣﺗﻌﺎﻣل اﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﺗرﺑطﻪ اﻟﺗزاﻣﺎت داﺧﻠﯾﺔ وﺧﺎرﺟﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﺧﻣس ﻣﻣﺛﻠﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫم‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻣﻼك ‪ :‬ﻻ ﯾﻘﺗﺻر ﻫدف اﻟﻣﻼك ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ ﺑل ﯾﻣﺗد ﻟﯾﺷﻣل أﻫداف ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط و ﺧدﻣﺔ اﻟﺻﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﺎم و ﺗﺣﺳﯾن اﻟظروف اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟزﺑﺎﺋن ‪ :‬ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻟزﺑﺎﺋن ﺣﯾث ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬم ﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﺳﻌر اﻟﺑﯾﻊ اﻟذي ﯾﻘﺑﻠوﻧﻪ أو ﯾرﻓﺿوﻧﻪ‪ ،‬وﺗﺗﺣدد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟزﺑﺎﺋن ﻋن طرﯾق اﻟﻌواﻣل اﻵﺗﯾﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﻧوﻋﯾﺔ‪ ،‬آﺟﺎل اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ،‬و اﻟﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‪ :‬وﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺑﻌض اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔﻟﯾﺑﻘﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ ﻣرﻫون ﺑﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻻﻟﺗزاﻣﺎت ﻣﻧﻬﺎ اﻹطﺎر اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ اﻟذي ﯾﺣﻛم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ أواﻟدوﻟﯾﺔ وا ٕ ﺣﺗرام ﺣﻘوق اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻌﻣﺎل ‪ :‬إن ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺑﻠوغ أﻫداﻓﻬﺎ ﻣرﻫون ﺑﻣﻬﺎرات ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣل اﻟذي ﯾﻛﺗﺳب ﺧﺑرة طوال‬
‫اﻟﺳﻧوات اﻟﺗﻲ ﻗﺿﺎﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻪ ﺑﺳﻬوﻟﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺗﻘﻧﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أو ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻓﻛر وذﻛﺎء اﻟﻌﻣﺎل‪ .‬ﻓﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﺗﻛون ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬
‫ﺑرأﺳﻣﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟذي ﯾﺻﻌب ﺣﻘﯾﻘﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻛﺑﺎﻗﻲ ﻋﻧﺎﺻر أﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻻ ﯾﻣﻛن اﻹﺣﺳﺎس ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺗﻪ إﻻ‬
‫ﺑﻔﻘدان ﻓﺄي ﺗﺻرف إﯾﺟﺎﺑﻲ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﺎل ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬اﺣﺗرام أﺟﺎل اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻧوﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫و ذﻟك ﺑﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺣس ﺑﺄﻧﻪ ﺟزء ﻻ ﯾﺗﺟزأ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻣوردون‪ :‬ﯾﺷﻛل اﻟﻣوردون اﻟﻣﺻدر اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣوارد ﻣﺎدﯾﺔ أو ﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .VI‬أﺷﻛﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﺗﺻﻧف اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻗطﺎع اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬اﻟﺣﺟم‪ ،‬اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ وﺣﺳب اﻟطﺎﺑﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ص‪.38-35 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪11‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺣﺳب اﻟﻘطﺎع‬
‫ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻣﻔﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻲ أو اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾف ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻘطﺎع واﻟﻔروع ﺣﯾث ﺗﺻﻧف إﻟﻰ ﺛﻼث ﻗطﺎﻋﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘطﺎع اﻷوﻟﻲ‪ :‬وﯾﺷﻣل ﻣؤﺳﺳﺎت إﻧﺗﺎج اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻼﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻐﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺟم‪،‬‬
‫اﺳﺗﺧراج اﻟﺑﺗرول وأﻧﺷطﺔ اﻟﺻﯾد اﻟﺑﺣري‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘطﺎع اﻟﺛﺎﻧوي‪ :‬وﯾﺷﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣواد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎل أو اﻻﺳﺗﻬﻼك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ أو اﻟوﺳﯾطﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘطﺎع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وﯾﺷﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻧﺷﺎطﻬﺎ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﻣﺛل‪ :‬اﻟﻧﻘل‪ ،‬اﻟﺑﻧوك‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬اﻟﺻﺣﺔ واﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺳب اﻟﺣﺟم‬
‫ﺣﺳب ﻫدا اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت وﻋﺎدة ﺗﺻﻧف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺳب ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻫﻲ أﻫم رﻛﯾزة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺑﻠدان‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﺟدا ‪ : T. P .E‬ﺗﺷﻐل ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 9-1‬ﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ‪ : P. E‬ﺗﺷﻐل ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 49-10‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ‪ : M. E‬ﺗﺷﻐل ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 50‬و‪ 499‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫اﻟﻣؤ ﺳﺳﺎت ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم ‪:‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐل أﻛﺛر ﻣن ‪ 500‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫وﺣﺳب ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر وﺿﻌت ﻛل دزﻟﺔ ﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻟﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم وﺗﺻﻧﯾف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﺳب اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬
‫ﺗﺻﻧف ﺣﺳب ﻫدا اﻟﺷﻛل ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻌدد ﻣن اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾوظﻔون أﻣواﻟﻬم ﻓﯾﻬﺎ وﻋﺎدة ﺗﺻﻧف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.3‬ﺷرﻛﺎت اﻷﺷﺧﺎص‪ :‬ﻣﺛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔردﯾﺔ – ﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺿﺎﻣن – و ﺷرﻛﺔ اﻟﺗوﺻﯾﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.3‬ﺷرﻛﺔ اﻷﻣوال‪ :‬ﻣﺛل اﻟﺷرﻛﺎت ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة )‪ (SARL‬و ﺷرﻛﺔ اﻷﺳﻬم واﻟﺗوﺻﯾﺔ ﺑﺎﻷﺳﻬم‬
‫وﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‬
‫ﺗﺻﻧف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ إﻟﻰ ﻣن ﺗﻌو د ﻟﻪ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.4‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻣﻠﻛﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﺷﺧص واﺣد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص‬
‫أي ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺗﺣﻛﻣون ﻓﯾﻬﺎ دون ﺗدﺧل اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.4‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻣﻠﻛﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠدوﻟﺔ أو اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3.4‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠطﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻛون رأﺳﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪12‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .5‬ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬

‫ﺗﺻﻧف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻓق ﻫدا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻋدة أﻧواع أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.5‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ذات طﺎﺑﻊ إﻧﺗﺎﺟﻲ ﺣﯾث ﺗﺧﺗص ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺳواء ﺗﻠك‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧدرج ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺛﻘﯾﻠﺔ ﻛﺎﻟﺣدﯾد واﻟﺻﻠب أو ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺧﻔﯾﻔﺔ ﻛﺎﻟﻐزل واﻟﻧﺳﯾﺞ‪.‬‬
‫‪ .2.5‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ :‬وﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺟﺎري اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻌﻣﻠﯾﺗﻲ اﻟﺷراء واﻟﺑﯾﻊ دون أدﻧﻰ ﺗﺣوﯾل‪.‬‬
‫‪ .3.5‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ‪ :‬وﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻟزراﻋﻲ وﺗرﺑﯾﺔ اﻟﺣﯾواﻧﺎت واﻟﺻﯾد اﻟﺑﺣري‪.‬‬
‫‪ .4.5‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﺧدﻣﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻛﺎﻟﺑﻧوك‪.‬‬
‫وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪.VII‬‬
‫ﺗﻣﺎرس اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت واﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻟﻬﺎ اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻣرار ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﻧﻣوﻫﺎ وازدﻫﺎرﻫﺎ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب وطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ واﻟﻬدف اﻟذي ﺗﺄﺳﺳت ﻣن أﺟﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺗﺗوﺟﻪ اﻟﺟﻬود ﻧﺣو اﻟﻣﻛﺎﺋن واﻵﻻت و ﺧطوط اﻹﻧﺗﺎج وﺗدﻓق اﻟﻣواد وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة‬
‫واﻟﺳﯾطرة اﻟﻧوﻋﯾﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺧدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺗﻔرع ﻓﻲ ﺷﻛل وظﺎﺋف أﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗﺗﻔرع إﻟﻰ وظﺎﺋف ﺛﺎﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﺗزداد‬
‫‪1‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﺗﻔرﻋﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت )اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ(‬
‫ﺗﻬﺗم ﺑﺗﺣدﯾد أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج وﺗﻘﻧﯾﺎﺗﻪ ﺑﻬدف ﺻﻧﻊ اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻟﻠﺑﯾﻊ‪ .‬وﺗﻬد ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫ﺿرورﯾﺔ ﻻﺳﺗﻣرار وﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺑر ﻋن أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻹداري ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻧظﯾم ﺣرﻛﺔ اﻷﻣوال إذ ﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق ﻫذﻩ‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗوﻟﯾد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻷﻏراض اﻟﺗﺧطﯾط واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ وﻛذﻟك ﺗﻠﺧﯾص اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬذا اﻟﻧﺷﺎط ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﺗدﺑﯾر ﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻷﻣوال وﺗﻌظﯾﻣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﺗﺣدﯾد أوﺟﻪ اﻹﻧﻔﺎق ﺑﺷﻛل ﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬‫‪.‬‬

‫ﯾﻧﺻرف دورﻫﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن إﻟﻰ زﺑﺎﺋن ﻓﻌﻠﯾﯾن‪ ،‬واﻟﺳﻬر ﻋﻠﻰ ﺗﺻرﯾف‬
‫اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت ﺑواﺳطﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺷؤون اﻟوﻗت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺑﻔﺿل ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫ﺗﻛﯾﯾف ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺣﺳب رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﺣﺗوي ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻋﻠﻰ وظﯾﻔﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن )ﺷراء‪ ،‬ﺑﯾﻊ( وﻫدﻓﻬﺎ‬
‫ﻫو اﻛﺗﺷﺎف ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﻐﯾﺔ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ .‬وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﺗﺳوﯾق اﻟﺳﻠﻊ‬

‫‪ -1‬ﻧﺑﯾل ذﻧون اﻟﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬ﻣﺑﺎدئ وأﺳﺎﺳﯾﺎت‪ ،‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص ص‪.19 -17 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪13‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫واﻟﺧدﻣﺎت ﻧظرا ﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧدﻣﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻟﺳﻠﻌﺔ‪،‬‬
‫إﻻ أن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺑﻘﻰ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‬
‫‪..‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﻣﻧطوﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺟم ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أرﻗﺎم ﻣﻘوﻣﺔ‬
‫ﺑﻌﻣﻠﺔ اﻟﺑﻠد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﻣﻼﺣظﺔ وﺗﺳﺟﯾل اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻗﯾﺎس أﺛرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌﯾﯾﻧﻬﺎ وﺗدرﯾﺑﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﺣﻔﯾزﻫﺎ‬
‫وﺻﯾﺎﻧﺗﻬﺎ وﺗواﻓر اﻟﺑﯾﺋﺔ أو اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل أداء‪.‬‬
‫‪ .7‬وظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﺳﺎرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪ ،‬اﻷول ﯾﻧﺻرف إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻧﺗﺳﺑﯾﻬﺎ ) اﻟﺟﻣﻬور اﻟداﺧﻠﻲ( وﺗﻧﻣﯾﺔ ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺔ وﺗطوﯾرﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾن‬
‫ﻣﺣﯾطﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟرأي اﻟﻌﺎم واﻟﺣﻛوﻣﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﺗﺷﻣل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻬﺎم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود ﻣن طرف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫ﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ وﻣراﻗﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻻﺑد أن ﻧﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ووظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻛون‬
‫ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ وﻣﺗداﺧﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟوظﺎﺋف إﻧﻣﺎ ﺗؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﻔﻧﯾﺔ ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ أن ﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌد ﺣﻘﻼ أو‬
‫ﻣﺟﺎﻻ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪ .‬ﻓوظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻣﺛﻼ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟﻐرض‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻫدﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﻛذﻟك ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠوظﺎﺋف اﻷﺧرى‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪14‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(2‬وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‬

‫رﻗﺎﺑﺔ‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫ﺗوﺟﯾﻪ‬ ‫ﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﺧطﯾط‬ ‫ﺗوﺟﯾﻪ‬ ‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﺗوﺟﯾﻪ‬ ‫ﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﻧظﯾم‬ ‫وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد‬
‫ﺗﺧطﯾط‬ ‫ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧﺑﯾل ذﻧون اﻟﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬ﻣﺑﺎدئ وأﺳﺎﺳﯾﺎت‪ ،‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص‪.20 :‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﺣﺗل اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﺣﯾث أن اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﺗﺧﺿﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻛل ﺟواﻧﺑﻬﺎ ﺳﯾطرة ﺗﻧظﯾم أو آﺧر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺛل ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﻋﻠم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪ ،‬وﻋﻠم اﻟﻬﻧدﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﻌدد أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺻور اﻟﺗﻌﺎون‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌظم ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أﺻﺑﺣت ﻟﻬﺎ أﻫداﻓﺎ ﺟدﯾدة وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ‬
‫أﺷﻛﺎل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻼﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻣو اردﻫﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻫو وظﯾﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾر وﺗﺗﺑﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﺑﻌد وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر أي ﻣﺷروع أو ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ وأﺳﻠوب‬
‫ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل ﺗﺣﻘﯾق وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﻘررة وﺗﺄﻣﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﺿﻣﺎن اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻟدواﺋر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ واﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﺗﻌود إﻟﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ .‬ﻟذا وﺟب ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم‪.‬‬
‫‪ .I‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﻌددت اﻟﻣدارس واﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣﺗﺄﺛرة ﺑﺎﻟزﻣن وﺑﺎﻟﻔﺗرة اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻗد‬
‫ظﻬرت ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ذﻟك أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺗطور ﻓﻲ ﺷﻛل ﺧطﻲ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗطورت ﻓﻲ ﺷﻛل إﺿﺎﻓﺎت ﻣﺗواﺗرة أي أنﻣدر اس‬
‫وﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﻗد ﺗطورت اﻟواﺣدة ﺗﻠوى اﻷﺧرى ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺟﺎوز ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾرد ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب إﻟﻰ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗرﺗﺑط ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم وﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪15‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم ﻛوظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﻧﺎس ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم وﺗوزﯾﻊ اﻷدوار‬
‫ﻋﻠﯾﻬم ﺣﺳب ﻗدراﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺟﻬودﻫموا ٕ ﻧﺷﺎء ﺷﺑﻛﺔ ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗطﯾﻌوا أن ﯾﺻﻠوا إﻟﻰ أﻫداف ﻣﺣددة ﻟﻬم وﻣﻌروﻓﺔ ﻟدى اﻟﺟﻣﯾﻊ"‪.1‬‬
‫وﻫو‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل أو ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﺳﯾم ﻋﻣل إﻟﻰ أﺟزاء ﺑﺣﯾث ﯾﻛون ﻣن اﻟﺳﻬل إﺳﻧﺎدﻫﺎ إﻟﻰ‬
‫أﺷﺧﺎص وﺗﺟﻣﯾﻊ ﻫذﻩ اﻷﺟزاء ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت أو وظﺎﺋف ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﺗﺣدﯾد‬
‫ﺳﻠطﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻫذﻩ اﻷﺟزاء واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك"‪.2‬‬
‫وﯾﻌرﻓﻪ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬إﻣداد اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ وظﯾﻔﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌدد ورأس اﻟﻣﺎل‪ ،‬واﻷﻓراد وﺗﺳﺗﻠزم وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن اﻟﻣدﯾر إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد ﺑﻌﺿﻬم ﺑﺑﻌض‬
‫وﺑﯾن اﻷﺷﯾﺎء ﺑﻌﺿﻬم ﺑﺑﻐض"‪.3‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﯾﺗر دراﻛر ﻓﻌرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾلاﻟﻘررا ات‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻌﻣل وﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﯾﻣﻛن إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﺗﻘﺳﯾم ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ إﻟﻰ وظﺎﺋف ﺛم ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟوﺣدات واﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وأﺧﯾر ا اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻼزﻣﯾن ﻹدارة ﻫذﻩ اﻟوﺣدات‬
‫واﻟوظﺎﺋف"‪.4‬‬
‫وﯾﻌرﻓﻪ أﯾﺿﺎ رﯾﺷﺎرد ﻫودﺟﺗس‪ " :‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻗﺻﻰ درﺟﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة"‪.5‬‬
‫ﻟﻘد اﺧﺗﻠف اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻓﻲﺗﻌر ﯾﻔﻬم ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﺣﺳب ﻣﻧطﻠﻘﺎﺗﻬم اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻠﻣﺎء اﻟذﯾن ﺗﺄﺛروا ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻧظري‬
‫اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ ،‬ﯾرﻛزون ﻓﻲ ﻣﻘﺎرﺑﺗﻬم ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻪ ﻣن أﺑﻌﺎد ﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗدرج‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻹﺷراف وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬أﻣﺎ ﺟﻣﻬور اﻟﻌﻠﻣﺎء وﻓرﯾق اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫اﻟذﯾن ﺗﺄﺛروا ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻣدﺧل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓرﻛزوا ﻓﻲ ﺗﻌرﯾﻔﻬم ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﻌﻼﺋﻘﻲ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗرﺑط ادوار ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾن‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬمﻛﺄﻓر اد ﻣﺷﺗرﻛﯾن ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻌب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.3:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- H. Koontz, C.O Donnell, Management principes et méthodes des gestion, New York, Mc Grow-Hill‬‬
‫‪editions, P :195.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟﻣﻧﺎﺻﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.138 :‬‬
‫‪ -4‬طﻠﻌت إﺑراﻫﯾم ﻟطﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دار ﻏرﯾب‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 1993 ،‬ص ص‪.12-11 :‬‬
‫‪ -5‬ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‪ ،‬ص‪.69 :‬‬
‫‪ -6‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻌﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 8‬ﻣﺎي ‪ ،1954‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2016/2015‬ص ص‪.23-22 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪16‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻣﻧظﻣﺔ أو ﻧظﺎم‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﺗﺟﻣﻊ ﻣن اﻟﻧﺎس ﯾﺗزاﻣﻠون وﯾﺣﻠون اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺗرة‬
‫ﻣن اﻟزﻣن‪ ،‬وﻫم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻔﺎﻋل وﺗﻌﺎون ﻣﺗﺑﺎدل ﺳواء ﻛﺄﻓراد أو ﻛﺟﻣﺎﻋﺎت ﻋﻣل‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدﻣون ﻣوارد‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺎدﯾﺔ وطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣﻌﻧﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻛل ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺣو اﻟﺑﻘﺎء واﻟﺗﻘدم اﻟﺷﺧﺻﻲ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋن طرﯾق اﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻧظم ﺑﺎﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺷف ﻋﻧﻬﺎ وﯾدﻋﻣﻬﺎ ﻣﯾﺛﺎق اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وذﻟك ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗوﻓر ﻟﻬﺎ ﻓرص اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷو دة اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ اﻷﻋﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠون"‪.1‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬وﺣدات اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو ﺗﺟﻣﻌﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﺑﻧﻲ وﯾﻌﺎد ﺑﻧﺎؤﻫﺎ ﺑﻘﺻد ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ"‪.2‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺑﻧﺎء أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻌﺎم ﻟﻺدارة اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة وﯾوزع اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ﻓﯾﻬﺎ وﻣن ﺣﯾث اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ"‪.3‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺿﺢ أن أﻏﻠب اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻗﯾﺎم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﯾﻌﻣﻠون ﻛﻔرﯾق‪ ،‬ﺑﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ ﺣددت ﺳﻠﻔﺎ ) ﺗﺷﻛﯾل وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ(‬
‫وﺗﺣﻣﯾﻠﻬم ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻋطﺎء اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬم ﺻﻼﺣﯾﺔ وﺧﻠق اﻟﺗﻧﺳﯾق ي=ﺑﯾﻧﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻣﻊ ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪ .‬ﺿﻣن ﻫﯾﻛل إداري ﯾﺟﻣﻊ ﺑداﺧﻠﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗراﺑطﺔ واﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ واﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺟود اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ووﺣداﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﺣرك ﺿﻣن‬
‫اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﻣﺣدد‪.4‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﺻر‬
‫اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣراد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ وﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﺣدﯾد وﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وا ٕ ﻧﺷﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬ﺑﻐرض ﺗﻣﻛﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻧﻬم ﻣن اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻧﺳﺟﺎم وﺗﻧﺎﺳق ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻬدف‪ .‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو اﻟذي ﯾﺗرﺟم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹدارﯾﺔ‪ .‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ أﯾﺿﺎ ﻛل ﻋﻣل ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ‬
‫ﺗﺣدﯾد أﻧﺷطﺔ‪ /‬وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺗﺣدﯾد إداراﺗﻬﺎ )ﻛﺎﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وا ٕ دارة اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫(‪ ،‬وأﻗﺳﺎﻣﻬﺎ وﻟﺟﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻔوﯾض‪ ،‬واﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﻧطﺎق اﻹﺷراف وﻏﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺳﯾد اﻟﻬواري‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪:‬اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت واﻟﻧظم‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ، 1988 ،‬ص‪.9 :‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﻛﻔﺎوﯾن‪ ،‬إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2010 ،‬ص‪.8:‬‬
‫‪ -3‬دراﺳﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،168‬اﻟﺟزء اﻟراﺑﻊ‪ ،2016 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.322‬‬
‫‪ -4‬ﻧﺑﯾل ذﻧون اﻟﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.121-120 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪17‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺣﯾث ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺗوزﯾﻊ ﻣﻬﻣﺔ وﺳﻠطﺔ ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣت رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻣدﯾر ﺿﻣن ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻧﺳق وﻣﺣدد‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن وﺿﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫﻲ اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺣﯾث ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف وا ٕ داراﺗﻬﺎ وأﻗﺳﺎﻣﻬﺎ وﻣﺟﺎﻟﺳﻬﺎ وﻟﺟﺎﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﻬرم‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة أي ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻣﻛﺎن أو اﻟﻛﯾﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻌﻣل وﻓﻘﺎ ﻟﻬﯾﻛل وأﻧﺷطﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺣددة وﻣﺗﻣﯾزة‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .II‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن أﻫم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛﻲ ﺗﺿﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﺳﯾرﺗﻬﺎ‬
‫ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ ﺗﻠك اﺗﻔﻘت وﺗﺿﻣﻧﺗﻬﺎ ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻓراد أو اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ أو اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت أو اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ ﺗﺷﻣل‪ :‬اﻟﻣواد‪ ،‬واﻟطﺎﻗﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎل واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧظم‪ ،‬واﻹﺟراءات‪ ،‬واﻟطرق‪ ،‬واﻟﺧطوات‪ ،‬واﻟﻣراﺣل اﻟﻣﺧططﺔ ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل أو اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل أو اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗوزﯾﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗﺣدﯾد‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻛل ﻣرﻛز وظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .III‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫إذا ﻛﺎﻧت ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻫﻲ ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔوا ٕ ﻋداد اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻣﺛل اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ ﯾﺗم إﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓواﺋد ﻋدﯾدة‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻧﻬﺎ أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺣدد واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﺧﺗﺻﺎﺻﺎت وﺻﻼﺣﯾﺎت ﻛل ﻋﺿو ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺣﻘق أﻓﺿل اﺳﺗﺧدام ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻸﻋﻣﺎل واﻟوظﺎﺋف‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﻔﺎدي إﺳﻧﺎد أﻋﻣﺎل أو وظﺎﺋفﻟﻸﻓر اد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل ﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺣدد ﺷﻛل اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻌرف ﻛل ﻓرد ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑرؤﺳﺎﺋﻪ‬
‫وﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟﻣﻧﺎﺻﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.140 -139 :‬‬
‫‪ -2‬زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑوي‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ :‬ﻣﺑﺗدئ وأﺳﺎﺳﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ودار اﻟﻣﺷرق اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻷردن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2006 ،‬ص ص‪.21-21 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪18‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺣﻘق اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻠﻌﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن ﺟﻬوداﻷﻓر اد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن‬
‫اﺣﺗﻣﺎل اﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺣﻘق اﻟﻔﻬم اﻟﺗﺎم ﻟﻸﻫداف واﻟﺧططواﻟﺑر اﻣﺞ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣن ﻗﺑلاﻷﻓر اد ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬل اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ إذا ﯾﺣدد اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء وﺑذﻟك ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫وﺗﺷﺧﯾص اﻻﻧﺣراف واﻟﺗﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ .IV‬أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻋدة أﻫداف أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻹطﺎر ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط و اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻧﯾف ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ و ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺣﺳب أﺳس ﻣﺣددة‪ ،‬و ﺗﺣدﯾد اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت و اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺻﯾف ﺷﻛل وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﻬﺎم ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻷﻓراد ﻣن اﻟﺗﻌﺎون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻌﻣﺎل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﯾﻧﻬم و ﺗوزﯾﻊ اﻷدوار ﻋﻠﯾﻬم ﺣﺳب ﻗدراﺗﻬم و رﻏﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬود اﻟﻌﻣﺎل و إﻧﺷﺎء ﺷﺑﻛﺔ ﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾﻧﻬم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪.‬‬
‫‪ -‬إﯾﺟﺎد اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻷﻫداف‪ ،‬اﻟﻣوارد‪ ،‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﺳﺗﺧدام اﻷﺳﻠوب اﻷﻣﺛل ﻟﺗﺣوﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ .V‬ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺧطوات ﻻﺑد ﻣن ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد إﻋداد اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﺗﺗﻣﺛل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﺣدﯾد وﺗﻌرﯾف اﻟﻬدف‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﺗﻧظﯾم ﻧﻣوذﺟﻲ ﯾﻣﻛن وﺿﻌﻪ ﻷﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾوﺿﻊ ﻓﻲ ﺿوء اﻟظروف واﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣدد ﻣﻼﻣﺢ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم وا ٕ طﺎرﻩ اﻟذي ﺳوف ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻷﻓﺿل اﻟوﺳﺎﺋل وأﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣطﻠوب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﺷك أن ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟواﺟﺑﺎت‬
‫وأوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬ﺳوف ﺗﻛون رﺋﯾﺳﯾﺔ وﺑﻌﺿﻬﺎ ﺛﺎﻧوي‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﺟب ﺗﺣدﯾد ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ أﻋﻣﺎل ووظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ وﺣدة واﺣدة ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ ﻟﺗﺟﻧب اﻻزدواج‬
‫واﻟﺗداﺧل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻬﺎم وأوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ وﺣدات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﯾﺳﺑب اﻻزدواج ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫واﻟواﺟﺑﺎت ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻻﻟﺗﺑﺎس‪ ،‬وﯾﺑدد اﻟﺟﻬود واﻷﻣوال‪ ،‬وﯾؤرخ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻣور‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﺷﻣﯾﻣري‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺑن أﺣﻣد ﻫﯾﺟﺎن‪ ،‬ﺑﺷرى ﺑﻧت ﺑدﯾر اﻟﻣرﺳﻰ ﻏﻧﺎم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.147 :‬‬
‫‪ -2‬زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑوي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.24-23 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪19‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻷﻗﺳﺎم واﻟوﺣدات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫وﯾﺗﺣﻣل أﻋﺑﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻘﺗرن ﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﺻﺎص ﺗﺣدﯾدا ﻟﻠﺳﻠطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﯾﯾن أﻓراد ﻣؤﻫﻠﯾن ﻣن ذوي اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺧﺗﺻﺎص ﻧﺷﺎط‪ ،‬ﻟﻣزاوﻟﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﻧﺎط ﺑﻬم داﺧل اﻟﻘﺳم أو اﻟوﺣدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرﯾف ﻛل ﻓرد ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ ﺑواﺟﺑﺎﺗﻪ واﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻵﺧرﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو ﻷﺣد أﻗﺳﺎﻣﻬﺎ وﯾﺟب أن ﯾﺗم ذﻟك ﺑوﺿوح ﺗﺎم‪ ،‬ﻟﻣﺎ ﻟذﻟك ﻣن أﺛر ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .VI‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﺷﻛل ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم اﻷﺳس واﻟﻘواﻋد اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد وﺿﻊ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣدﯾر اﻹداري ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﻣﻬﺎم ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف‬
‫إن ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﻧﻘطﺔ اﻟﺑدء وأﺳﺎس اﻧﺟﺎز أي و ظﯾﻔﺔ‪ .‬ﻓﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﺿرورة ﯾﻔرﺿﻬﺎ‬
‫ﻟﯾس ﻓﻘط واﻗﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺟﯾدة ﻟﻠوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﺑل أﯾﺿﺎ ﺗوﺣﯾد ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺟﻬود وﺣﺷد اﻟﻣوارد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻧﺣو ﺑﻠوغ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ .‬وﯾﺟب اﻹﺷﺎرة ﻫﻧﺎ إﻟﻰ أن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻘﺎس أﯾﺿﺎ ﺑﻣدى ﻧﺟﺎﺣﻪ ﻓﻲ ﺑﻠوغ‬
‫اﻟﻬدف اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺑﻠوﻏﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل أو اﻟﺗﺧﺻص‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل أو اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬ﺗﻘﺳﯾم أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻛﻲ ﺗﺳﺎﻫم‬
‫ﺑﺄﻛﺑر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﻗد أﻋطﻰ ﺗﺎﯾﻠور ﻟﻬذا اﻟﻣﺑدأ وﺟﻌل اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗﻘﺳﯾﻣﻪ‬
‫أﺣد اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬إن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص ﯾﻣﺛل ﺿرورة ﻟﻌدد‬
‫ﻣن اﻷﺳﺑﺎب ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌدد وﺗﺷﻌب ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ ﻓرد واﺣد اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن اﻟطﺎﻗﺔ اﻟذﻫﻧﯾﺔ واﻟﺑدﻧﯾﺔ ﻟﻠﻔرد ﻣﺣدودة‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻓرد واﺣد اﻻﺿطﻼع ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﯾق اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح أﻣﺎم اﻟﻔرد اﻟواﺣد ﻻﻧﺟﺎز اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص ﻛﻠﻣﺎ أدى ﻫذا إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎزﻩ ﻣﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ارﺗﻔﺎع اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﺟل ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﺗﺧﺻﯾص ﻻﺑد ﻣن اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﯾﺗطﻠب اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺗﻪ ودراﺳﺔ وﺳﺎﺋل اﻧﺟﺎزﻩ وﺗدﻓﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2005 ،‬ص ص‪.371 -350 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪20‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬أن اﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻣﻣل واﻧﺧﻔﺎض اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻻﺑد ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻧﺎد ﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻔرد ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺗﻛﺑﯾر أو ﺑﺎﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ ﺣﺗﻰ ﯾﺷﻌر‬
‫اﻟﻔرد ﺑﺄﻫﻣﯾﺗﻪ وﻗﯾﻣﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻣرﯾر اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ أﻛﺛر ﻣن وظﯾﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺗرات ﻣﺗﺑﺎﻋدة ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻫذا ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﻠل وﻛﺳر روﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات ﺟدﯾدة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺣول ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق‬
‫اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﯾس ﻛل اﻷﻋﻣﺎل ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻗد ﯾﺻﻌب ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ أو‬
‫ﻗد ﯾؤدي ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ أﻋﻣﺎل ﻓرﻋﯾﺔ إﻣﺎ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺧﯾر ﻓﻲ اﻻﻧﺟﺎز أو اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫‪ ‬أن اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻌﯾﺎرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﺗﺧﺻص اﻷﻓﻘﻲ ودرﺟﺔ اﻟﺗﺧﺻص‬
‫اﻟرأﺳﻲ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻹﺷراف أو اﻷﻣر‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ أن ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻔرد اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن رﺋﯾس واﺣد ﻓﻘط‪ ،‬أي أﻻ ﯾﻛون ﻣرؤوﺳﺎ‬
‫ﻷﻛﺛر ﻣن رﺋﯾس واﺣد ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧب اﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺿﺎرب اﻷواﻣر أو اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺻﺎدرة ﻣن اﻟرؤﺳﺎء ﻟﻠﻣرؤوس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ أو ﺷﯾوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﯾرة اﻟﻣرؤوس ﺑﯾن أي ﻣن اﻷواﻣر ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذﻩ اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺧﯾر ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن ﺑﻌض اﻟﺗﺟﺎرب واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أظﻬرت إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺧروج ﻋن ﻫذا اﻟﻣﺑدأ إﻻ أن ﻫذا‬
‫اﻟﺧروج ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﺑﻧﺟﺎح إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻹﺟﻣﺎع وﻣن ﺛم ﻓﺈن وﺟوب اﻟﺗﻣﺳك‬
‫ﺑﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﯾﻣﺛل ﺿرورة ﯾﻔرﺿﻬﺎ واﻗﻊ ﺗطﺑﯾق أي ﻧظﺎم إداري آﺧر ) ﻛﻧظﺎم اﻹدارة واﻹﺟراءات‪،‬‬
‫وﻧظﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف وﻏﯾرﻫﺎ(‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ أﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻌدد اﻟرؤﺳﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻣرؤوس اﻟواﺣد ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾؤدي إﻟﻰ ارﺗﺑﺎك اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻻ ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺎت ﻓﻲ ﯾد‬
‫ﻓرد واﺣد‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻌﻧﻲ ﺗوﺣﯾد اﻟرﺋﺎﺳﺔ ﻣﻧﻌﺎ ﻟﻠﺗﺿﺎرب واﻻﺣﺗﻛﺎك‪ .‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻓﻲ ظروف اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﯾﻣﻛن‬
‫‪1‬‬
‫ﺧرق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟظروف اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2005 ،‬ص‪.99 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪21‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬دواﻋﻲ اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤدي ﺑﺎﻟرﺋﯾس أن ﯾﺗﺧطﻰ ﻣرؤوﺳﻪ ﺣﺗﻰ ﯾﺻل إﻟﻰ اﻟﻔرد اﻟﻣﻌﻧﻲ ﺑﺎﻷﻣر‪.‬‬
‫‪ -‬دواﻋﻲ اﻟظروف اﻟطﺎرﺋﺔ واﻟﺧطﯾرة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺄﻣر ﻓﯾﻪ اﻟرﺋﯾس أي ﻣرؤوس ﻟدﯾﻪ‪ ،‬ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫ﯾﺗﺑﻌﻪ ﻣﺑﺎﺷرة أم ﻻ‪.‬‬
‫‪ -‬دواﻋﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻧﻔذ أﻋﻣﺎل ﻗس ﺟﻬﺎت أﺧرى ﻻ ﺗﺑﻌﻪ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻫذا اﻷﻣر ﯾﻣﻛن إﺗﺑﺎع اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﺧرق ﻣﺑدأ وﺣدة اﻷﻣر ﻓﻲ أﺿﯾق اﻟﺣدود‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻔﺿل ﻋﻠﻰ ﻣن ﯾﺧرق وﺣدة اﻷﻣر أن ﯾﺳﺗﺄذن ﻣن اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻣن ﺗم ﺗﺧطﯾﻪ وﺷﻌر ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ ﺑﺳﻠﺑﻪ ﺳﻠطﺗﻪ‪ ،‬أن ﯾﻌطﻲ ﻋﻠﻣﺎ ﻟرﺋﯾﺳﻪ أن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻗد ﺗﺧطﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم ذﻟك ﺑﻛل ﻟطف‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺑدأ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﺷﯾر ﻫذا اﻟﻣﺑدأ إﻟﻰ ﺿرورة ﻣراﻋﺎة ﻋﻧﺻر اﻟﻣروﻧﺔ ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺗﻛوﯾن اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )اﻷﻗﺳﺎم واﻹدارات( أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ .‬واﻟﻣروﻧﺔ ﻫﻧﺎ ﺿرورة ﯾﻔرﺿﻬﺎ واﻗﻊ اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗداﺧل‪ ،‬وﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت داﺧﻠﯾﺔ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﺳﺗﻣرار اﻟﺗﻧظﯾم وﺑﻘﺎءﻩ ﯾﺗوﻗف إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻌواﻣل وﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻣدى ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ أﻫداف وﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺛم ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻣرﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯾﺳﺗوﻋب وﯾواﻛب ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج أو اﻟﺗﺳﻠﺳل ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺎت أو اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟرﺋﺎﺳﻲ‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬذا اﻟﻣﺑدأ أن ﯾﺗم ﺗرﺗﯾب اﻟﺳﻠطﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل ﻓﻲ ﺷﻛل ﻫرﻣﻲ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟذي ﯾرﺑط ﺑﯾن ﻗﻣﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﺑﯾن ﻛل ﻣرؤوس ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم واﺿﺣﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻌﺎﻻ‬
‫‪2‬‬
‫وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻻﺗﺻﺎل وﺛﯾﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﺑدأ اﻋﺗﻣﺎد اﻟوظﯾﻔﺔ ﻻ اﻟﺷﺧص‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﺗم اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف وﻟﯾس ﺣول اﻷﺷﺧﺎص أو اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟوظﯾﻔﺔ ﻫﻲ اﻟوﺣدة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ ﻛل ﺗﻧظﯾم ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﻧﺻب أو ﻋﻣل ﻣﻌﯾن‬
‫ﯾﺗﺿﻣن واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﺣددة‪ ،‬وﻟذﻟك اﻟو ظﯾﻔﺔ ﻻ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻣن ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬إذ أن اﻟوظﺎﺋف‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻧﺷﺄ وﺗﺣدد ﺣﻘوق وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣن ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ ﻗﺑل أن ﯾﻌﯾن ﻓﯾﻬﺎ أﺣد‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.99 :‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد ﺑﻬﺟت ﺟﺎد اﷲ ﻛﺷك‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت وأﺳس إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،1999 ،‬ص‪.221 :‬‬
‫‪ -3‬زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑوي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.29 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪22‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻔﺻﯾل ﻓﯾﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‬
‫ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻫو ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬم ﻣدﯾر واﺣد‪ ،‬وأن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم ﺑﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﯾؤدي‬
‫ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ إﻟﻰ ﻫرﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﯾﺧﺿﻊ ﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﺳﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬم ﻣدﯾر واﺣد‬
‫إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن أﻧﻔﺳﻬم ﻓﺈذا ﻛﺎﻧوا ﻣؤﻫﻠﯾن ﻓﻧﯾﺎ وﺳﻠوﻛﯾﺎ ﺗﺄﻫﯾﻼ ﺟﯾدا‬
‫ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﯾﺷرف اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣر ؤوﺳﯾن وﺑﺎﻟﻌﻛس‪ ،‬وﻓﻠﺳﻔﺔ وﺗوﺟﻬﺎت اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻫل ﻫﻲ ﺗﻔﺿل ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟواﺳﻊ أو ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﺿﯾق‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣدﯾر ذاﺗﻬﺎ وﻋدد‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن‬
‫ﯾوﺟﻬﻬم وﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬم‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻟم اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻘد اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﺗﻌﻘد اﻟﻌﻣل أدى ﻫذا إﻟﻰ ﺗﺿﯾﯾق ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر اﺣﺗواء ﺗﻌﻘد‬
‫اﻟﻌﻣل وﻣﺷﺎﻛﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﺷﺎﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أﻣﻛن ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻣدﯾر‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ زادت ﻛﻔﺎءة اﻟﻣدﯾر وﺧﺑراﺗﻪ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أﻣﻛﻧﻪ أن ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﻋدد أﻛﺑر ﻣن‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ زادت ﻛﻔﺎءة اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺳﻬل ذﻟك ﻋﻠﻰ رﺋﯾﺳﻬم اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أﻣﻛن ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ روﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻌﻣل روﺗﯾﻧﯾﺎ وﻣﻛررا أﻣﻛن ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧوع اﻟﻌﻣل‪ :‬اﺳﺗﺷﺎري أم ﺗﻧﻔﯾذی‪ ،‬ﯾﺗﺳم اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗﺷﺎری ﺑﺷﻲء ﻣن اﻟﺗرﻛﯾب واﻟﺗﻧوع واﻟﺧﺑرة أﻛﺛر ﻣن‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗﺷﺎري ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻧطﺎق إﺷراف أﺿﯾق ﻣن اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ :‬ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺳم اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬم ذو ي ﺗﻌﻠﯾم ﻋﺎل ﯾﺿﯾق ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌﻧﺎ ﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻠﻣﺎ ﺿﺎق ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻻﻋﺗﺑﺎرات‬
‫اﻟﺗﻌﻘد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻌﻠﯾم وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﺷﻛل اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬ﻓﺿﯾق أو اﺗﺳﺎع ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺷﻛل ﻫﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﻊ ﺛﺑﺎت ﻋدد اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ اﺗﺳﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻛﻠﻣﺎ‬
‫ﻗﻠت اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﺧذ اﻟﺗﻧظﯾم ﺷﻛﻼ ﻣﻧﺑطﺣﺎ )أي ﻣﺳطﺣﺎ( ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻗﺻﯾر‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ‬
‫ﺿﺎق ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﺧذ اﻟﺗﻧظﯾم ﺷﻛﻼ طوﯾﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس وﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺷرف‬
‫ﻋﻠﯾﻬم واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬و ﻗد ﺣﺎول ﺟرﯾﮑوﻧﺎس )‪ (Graicunas‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.101 -57 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪23‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس رﯾﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺣﺟم اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬ﻓﺣدد‬
‫‪1‬‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس وﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﻓردﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺗﺗم ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس وأﻛﺛر ﻣن ﻣرؤوس واﺣد ﻓﻲ وﻗت واﺣد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم ﺑﻌﺿﺎ‪ .‬وﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أن زﯾﺎدة ﻋدد‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔردﯾﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس وﺑﯾﻧﻬم ﺑﻧﺳﺑﺔ أﻛﺑر‪ ،‬ﻓﺈذا زاد ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺗواﻟﯾﺔ ﺣﺳﺎﺑﯾﺔ ﻓﺈن ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد ﯾزداد ﺑزﯾﺎدة ﻣﺗواﻟﯾﺔ ﻫﻧدﺳﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﺢ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫) ‪R = n ( 2n /2 + n – 1‬‬
‫‪ :R‬ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﯾث‪:‬‬
‫‪ :n‬ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬم ﻣدﯾر واﺣد‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺟرﯾﻛوﻧﺎس ﻗد أﻫﻣﻠت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗرﻛز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ وﻟﯾس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻔﯾد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣدى ﺗﻧﺎﺳب ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻠﻣدﯾر‪ ،‬ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺎ ﻫو ﻣﺣﺗﻣل ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ اﻷﺧرى اﻟﻣﺣددة ﻟﻬذا اﻟﻌدد‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﺟزﺋﯾﺎ ﻓﻲ ﺣﺳﺎب اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻫو اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز أﻧﺷطﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺗﻣﺎﯾزة ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻷداء‪ ،‬واﻟﺗﻣﺎﯾز ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.8‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻣﻌﺑرا ﻋن اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻣﻬﻧﯾﺔ ووظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﻣﺗﺟﺎورة‪.‬‬
‫وﯾﺳﺎﻋد ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻘﺳﯾم إﻟﻰ إدارات ﻓﻲ إﺑرازﻩ ) ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻧطق اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ‬
‫واﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﺗﺎﺑﻊ أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻘﺳﯾم إﻟﻰ إدارات‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻋدة طرق ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺗﻘﺳﯾم إﻟﻰ إدارات ﻣن‬
‫أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ‪،‬اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠﻌﻲ‪ ،‬ﺣﺳب اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺣﺳب اﻵﻻت أو اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻷﺑﺟدي واﻟﻌددي‪ ،‬ﺣﺳب اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟﻣرﻛب‪ ،‬وﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‪ .‬وﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﻓﺻل اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات‬
‫ﻣﺗﻣﺎﯾزة ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ أﻓﻘﯾﺎ وﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر اﻟﺷروط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ظﻬور ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣﺟﺎل ﺟدﯾد ﯾﻌﺑر ﻋن أﻧﺷطﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ أو ﺣرﻓﺔ أو ﻣﻬﻧﺔ ﻣﺣددة‪،‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟم ﻋبء اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﻛﺑر ﺑﺣﯾث ﯾﺑرز وﺟود وﺣدة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺟدﯾد أو اﻟﻣﻬﻧﺔ ﻟﻬم ﺗﻌﻠﯾم وﺗدرﯾب ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻪ‪،‬‬
‫‪ ‬ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل أو اﻟﻣﻬﻧﺔ ﻟﻪ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﯾد ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪،‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟﻣﻧﺎﺻﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.155 -154 :‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.364 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪24‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﻣﻛن ﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺣدة اﻟﺟدﯾدة ﺻﻼﺣﯾﺎت وﺳﻠطﺎت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟوﺣدات‪،‬‬
‫‪ ‬ﯾﻣﻛن ﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺣدة اﻟﺟدﯾدة ﻣﺳﻣﻰ ﺗﻧظﯾم )أي إﻋطﺎﺋﻬﺎ أﺳم( ﯾﻌﺑر ﺑﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻋن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫‪ .2.8‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟرأﺳﻲ‪ :‬ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻣﻌﺑرا ﻋن اﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب واﻟﺧﺑرة واﻷﻗدﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى اﻟﻌﻣق اﻟرأﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وا ٕ ﻟﻰ ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ إﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت أو ﻓﻲ ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ‪ .‬وﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﯾﺑرز ﻫذا اﻟﺗﻣﺎﯾز‪.‬‬
‫‪ .3.8‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ :‬ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻣﻌﺑرا ﻋن اﻟﺗﺑﺎﻋد اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠوﺣدات‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﺻل اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﻣﺗﻣﺎﯾزة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺟﻐراﻓﯾﺎ‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻧﺢ ﻣﺑدأ اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻓرﺻﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺣرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻣﺎدي اﻟﻣدﯾرﯾن ﻗد‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘﻼل واﻻﻧﻌزال ﺑﯾن اﻟوﺣدات وﻓﻘدان اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗظﻬر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫وﺿرورة إﺣداث اﻟﺗوازن‪ ،‬واﻟذي ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻠﺟﺎن وﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺿﺑط اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬أﻧظﻣﺔ ﺣل‬
‫اﻟﻧزاع‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ )ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪،‬‬
‫اﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ ،‬وظﯾﻔﯾﺔ(‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﻘﺎس اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ ﺑﻌدد اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوی ﺗﻧظﯾﻣﯽ ﻋﻠﯽ ﺣدة ودرﺟﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻛل وﺣدة‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗو ى ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺣدد‬
‫وﻛﻠﻣﺎ زادت اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ وﺣرﯾﺔ ﻛل وﺣدة ﻛﺎن ﻫذا ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟراﺳﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ داﺧل إدارة أو ﻗﺳم ﻣﻌﯾن‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﯾﻌﻛﺳﻪ ﻛل ﻣﺳﺗوى ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن اﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب واﻟﺧﺑرة واﻷﻗدﻣﯾﺔ‪ .‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺷﻐل اﻟﻣﻧﺎﺻب ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺑﺣﯾث ﺗﻌﻛس‬
‫اﺧﺗﻼﻓﺎت واﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب واﻟﺧﺑرة واﻷﻗدﻣﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ أﺷﺎر ﻫذا إﻟﻰ وﺟود ﺗﻣﺎﯾز ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻣن ﺧﻼل وﺟود ﻋدد ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﯾﻌﻛس اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫أداء اﻷﻧﺷطﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺎ‪ .‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ذﻟك ﻣﺧﺎزن ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﻋدﯾدة‪ ،‬أو ﻣﺻﺎﻧﻊ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج أو ﻓروع‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺑﯾﻊ أو أداء اﻟﺧدﻣﺔ‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ ﺗﻌددت ﻫذﻩ اﻟﻔروع واﻷﻣﺎﻛن اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻷداء اﻟﻧﺷﺎط ﻛﺎن ﻫذا دﻟﯾﻼ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻣر ﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ درﺟﺔ ﺗرﻛز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﯾد ﺟﻬﺔ أو وﺣدة أو ﺷﺧص ﻣﻌﯾن )ﻋﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ(‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷدﻧﻰ اﻟﺗﺻرف أو اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دون اﻟرﺟوع إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﻘﯾﺎدي اﻷﻋﻠﻰ‪ .‬وﺗﻘﺎس اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻵﺗﯾﺔ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرارات‪ ،‬درﺟﺔ ﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬درﺟﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬درﺟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻠﺟﺎن واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ أﻧﺧﻔض‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪25‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﻛﺎن ذﻟك ﻣؤﺷرا ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﻌﻛس‬
‫ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﺗﻌﻧﻲ ﻣﻧﺢ ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺣق ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أدﻧﻰ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ‪،‬‬
‫وﻣن أدوات ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪ :‬إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻔوﯾض‪ ،‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻠﺟﺎن وﻓرق اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﻻﺑد ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﺣص‬
‫ودراﺳﺔ اﻟﻌواﻣلاﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻼﻣرﻛز ﯾﺔ‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺣددة ﻟدرﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءة واﻟﺗزام اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌت ﻛﻔﺎءة اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷدﻧﻰ واﻟﺗزاﻣﻬم‬
‫ﺑﺄداء اﻟﻌﻣل أﻣﻛن إذن اﻟوﺛوق ﻓﻲ أن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎن ذﻟك ﺳﺑﺑﺎ ﯾدﻓﻊ إﻟﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ وﻣﻧﺢ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷدﻧﻰ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل أن ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﻠك اﻟﺣﺟم اﻟﻬﺎﺋل ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷﺗت اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﺷﺗت ﺟﻐراﻓﻲ ﻓﻲ أداء أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓروع ﻣﻧﺗﺷرة‬
‫وﻣﺻﺎﻧﻊ ﻓﻲ ﻋدد ﻣن اﻷﻣﺎﻛن‪ ،‬ﯾﺟب أن ﺗﺛق اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻣن ﯾﻌﻣل ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔروع‪ ،‬وﯾوﻟﻲ اﻷﻣر إﻟﻰ‬
‫ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﯾؤدي ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام أﻧﺷطﺔ وﻣوارد وﻣﻬﺎرات‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﺻﻌب ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺟب ﻣﻧﺢ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺎت ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻋﺑر‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ رﻏﺑت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣزﯾد ﻣن اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻷﻓﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻌﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﺷﺟﻊ‬
‫اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﻧﺢ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ‪ ،‬وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻟﻠﺟﺎن وﻓرق اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﻛﻠﻬﺎ أدوات ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ اﺣﺗﺎﺟت اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﻌﻠﯾﻬﺎ إذا أن ﺗﻣﻧﺢ ﻛل‬
‫ﻣﺳؤول ﯾواﺟﻪ ﻣواﻗف وﻣﺷﺎﻛل ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ .10‬ﻣﺑدأ اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻧﻲ اﻟرﺳﻣﯾﺔ أو اﻟﻧﻣطﯾﺔ ﺗﺄدﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺣدد وﻣﻌروف ﻣﺳﺑﻘﺎ وﻓﻲ ﺷﻛل أﻧظﻣﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ‬
‫وﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ .‬وﯾﺷﯾر اﻷﻣر إﻟﻰ وﺿﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺷﻛل ﺳﯾﺎﺳﺎتوﻗواﻋد وا ٕ ﺟراءات‪ .‬ﻓوﺿﻊ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺣدد ﯾﺟب اﻻﻟﺗزام ﺑﻪ ﻋﻧد ﺗﺄدﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻛل ﻣرة ﯾﺳﻣﻰ اﻟﺗﻧﻣﯾط‪،‬وا ٕ ﻋداد ذﻟك ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﮑﺗوب‬
‫وﻣﻌﺗﻣد ﺑواﺳطﺔ اﻟﺟﻬﺎت اﻹدارﯾﺔ ﯾﺳﻣﻰ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪26‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺗﺄﺧذ اﻟرﺳﻣﯾﺔ أﺷﻛﺎل ﻋدة‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ :‬و ﻫﻲ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻷطر اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد طرﯾﻘﺔ ﺗﺻرف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬم وﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺗﺧﺎذﻫم‬
‫ﻟﻠﻘرارات‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻊ ﻓﻲ ﻻﺋﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ ﺳﯾﺎﺳﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺟﯾﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻣن اﻟداﺧل‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗرﺳم طرﯾﻘﺔ ﻋﻣل اﻟﻌﺎﻣل واﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬وﺑﺷﻛل ﯾﻌطﻲ اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋن ﺗﻌﯾﯾن ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪ :‬ﻧﺣن ﻧﺑﯾﻊ‬
‫ﺑﺳﻌر ﻣﺣدد ﻟﻛل اﻟﻌﻣﻼء‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻛل ﻗﺳم أن ﯾﺟﺗﻣﻊ دورﯾﺎ ﻣرة ﻓﻲ اﻟﺷﻬر ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘواﻋد‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻣﺎ ﻫو ﻣﺳﻣوح ﺑﻪ ﻣن ﺳﻠوك وﻣﺎ ﻫو ﻣﻣﻧوع داﺧل اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺟراءات‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﺧطوات ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل ﺧطوة ﺑﺧطوة‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣن ذﻟك ﻣن ﻧﻣﺎذج‬
‫ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﺗوﻗﯾﻌﺎت‪ ،‬و أﺧﺗﺎم‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻧظﺎﻣﻲ وﻣرﺗب‪ .‬وﺗظﻬر اﻹﺟراءات ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫ﻟواﺋﺢ اﻟﻌﻣل أو أﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣل‪ .‬وﺗﺑدأ اﻹﺟراءات وأﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺈﻗرار اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣرﺷدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫واﻟﺗﺻرف‪ ،‬وﺗﺣت ﻛل ﺳﯾﺎﺳﺔ ﯾﺗم ﺳرد إﺟراءات ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ وﺧطوات اﻟﻌﻣل ﺧطوة ﺑﺧطوة‪ .‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫أﻣﺛﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌطﯾﻬﺎ اﻹﺟراءات‪ .‬إﺟراءات اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗﺻرﯾﺢ ﻋﻣل‪ ،‬إﺟراءات‬
‫ﺻرف ﻋﻼوة اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬إﺟراءات إﺻدار رﺧﺻﺔ ﻗﯾﺎدة‪ ،‬إﺟراءات ﺗﺳﺟﯾل ﻣواد دراﺳﯾﺔ ﺑﺈﺣدى اﻟﻛﻠﯾﺎت‪،‬‬
‫إﺟراءات ﺻرف ﻣواد ﺧﺎم ﻣن اﻟﻣﺧﺎزن‪ ،‬إﺟراءات ﺗﻌﯾﯾن ﻣوظف ﺟدﯾد‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣطﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋدة أﺷﻛﺎل‪ ،‬وﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﻓﺿﻠﻬﺎ اﺗﺑﺎع‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم واﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫إﻻ أﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻧﻣطﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣدﯾر واﻟﻣﻧظم اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻫو اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻧظﻣﺗﻪ ﻣن اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟﻠظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻣن أﻫم اﻟظروف‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻧﻣطﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺑر اﻟﺣﺟم ﯾﺣﺗﺎج اﻷﻣر إﻟﻰ ﺗﻘﻧﯾن ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ووﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺷﻛل ﻗواﻋد وا ٕ ﺟراءات وﻟواﺋﺢ رﺳﻣﯾﺔ ﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠو ن واﻟﻣدﯾرون‪.‬‬
‫‪-‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻷﻋﻣﺎل روﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﻧﯾﺔ ﺑﺳﯾطﺔ أﻣﻛن ﺗﻧﻣﯾطﻬﺎ وا ٕ ﺧﺿﺎﻋﻬﺎ رﺳﻣﯾﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺎت وﻗواﻋد وا ٕ ﺟراءات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﻏﺑﺗﻬﺎ ﻓﻲ إﺧﺿﺎع أﻧﺷطﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻧﻣطﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺗﻛﯾف ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر درﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾفﻣﻊ اﻟظروف‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ظل وﺟود در ﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟر ﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم واﻟﺗﻲ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﺗﻌﺎون واﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟﻠﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺷﺟﯾﻊ ﻧظم اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪ ،‬اﺳﺗﺧدام ﻣراﻛز‬
‫ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬اﺳﺗﺧدام أﻗﺳﺎم ﻟﻠﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﺳﺗﺧدام ﻟﺟﺎن ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻣواﻛﺑﺗﻪ‪ ،‬ﺗﻛوﯾن ﻓرق ﻋﻣل ﻟﻌﻼج اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪27‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻗﯾﺎس اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ اﻵﺗﻲ‪ :‬وﺟود وﺻف ﻟﻠوظﺎﺋف‪ .‬وﺟود ﺟدول ﻟﻠﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫واﻟﺳﻠطﺎت ﻟﻛل ﻣﺳﺗوى وظﯾﻔﻲ أﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻷداء ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺟود أﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬وﺟود أﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ .‬وﺟود أﻧظﻣﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﯾن‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬ﻫﻧﺎك ﺳﯾﺎﺳﺎت وﻗواﻋد وا ٕ ﺟراءات ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻫﻧﺎك ﻋﻘﺎب ﻟﻣن‬
‫ﯾﺧﺎﻟف أو ﯾﻛﺳر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻣﺑدأ ﺗﻌدد اﻟﺳﻠطﺎت‬
‫ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﯾﺄﺗﻲ ﻫذا اﻟﺣق ﻣن اﻋﺗراف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺻراﺣﺔ ﺑﺎﻟﺣق‬
‫اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ ﺷﺎﻏل إﺣدى اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﻫﻲ ﻗوة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم وﺗﻘود أﻋﻣﺎل اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫أﯾﺿﺎ‪ :‬اﻟﺻﻔﺔ اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻸﻣر ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﺣﻛم ﻗﺑوﻟﻬﺎ ﻣن ﻋﺿو اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻲ ﺗﺣﻛم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺳﻬم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺣق اﻟذي ﺑواﺳطﺗﻪ ﯾﺗﻣﻛن اﻟرؤﺳﺎء ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻘرارات‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﺎﻟﻛل ﯾﺟﻣﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻘوة أو اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف أو إﻋطﺎء اﻷواﻣر أو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑواﺳطﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺳﻠطﺎت وﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻣدﯾر ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺳﻠطﺔ ﺗﺗﺣدد ﻓﻲ اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﺻف اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣراﻛز اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺣدد أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺎت وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺣق ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﻌون واﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﻧﺻﺢ واﻟﻣﺷورة‪ ،‬ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻣﻌﺎوﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﺣﻠﯾﻼت ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬اﻗﺗراح اﻟﺣﻠول‪ .‬وﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟوﺣدات اﻵﺗﻲ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬إدارة ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺳﻠطﺔ واﺟﺑﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺗﻲ ﯾﺣق ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﻟﻠﻣﺧﺗص اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وا ٕ ﺻدار‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻷواﻣر اﻟﻣﻠزﻣﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺟﺎز وﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤول ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻷﻣور اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓدون اﻟﺗﻔوﯾض ﻓﺈن اﻟرﺋﯾس اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة ﯾﺻﺑﺢ اﻟﻌﺿو اﻹداري اﻟوﺣﯾد ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬وﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻧﻘل اﻟرﺋﯾس اﻹداري ﻟﺑﻌض اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ إﻟﻰ ﺑﻌض ﻣرو ؤﺳﯾﻪ ﻟﯾﻣﺎرﺳوﻧﻬﺎ دون اﻟرﺟوع إﻟﯾﻪ ﻣﻊ ﺑﻘﺎء‬
‫ﻣﺳﺋوﻟﯾﺗﻪ ﻋن اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻟﻣﻔوﺿﺔ‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻘوم اﻟر ﺋﯾس اﻹداري ﺑﺗﻔوﯾض ﺳﻠطﺎﺗﻪ اﻷﻗل أﻫﻣﯾﺔ‬
‫ﻛﺎﻷﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻔرغ ﻟﻣﺑﺎﺷرة اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲﺗؤﺛر ﺗﺄﺛﯾر اﻣﺑﺎﺷر ا ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ .‬واﻟﺗﻔوﯾض ﻫﻧﺎ ﯾﺣﻣل ﻓﻲ ﺟوﻫرﻩ ﻣﺳؤو ﻟﯾﺔ ﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻓﺎﻟﺷﺧص اﻟﻣﻔوض ﯾﺻﺑﺢ ﻣﺳؤو ﻻ‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟﻣﻧﺎﺻﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.143 -142 :‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.94 -92 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪28‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أﻣﺎم ﻣن ﻓوﺿﻬﺎ إﻟﯾﻪ ﻋﻧد ﻣﺑﺎﺷرة اﻻﺧﺗﺻﺎص اﻟذي ﻓوض ﻓﯾﻪ وﻣﻊ ذﻟك ﯾﺑﻘﻰ اﻟرﺋﯾس ﻣﺳؤ وﻻ ﻋن اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟذي ﻓوﺿﻪ وﻋن ﻧﺗﺎﺋﺟﻪ‪ .‬وﺗﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺧطوات اﻵﺗﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد واﺟﺑﺎت اﻟﻣرؤوس‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟواﺟﺑﺎت‪ ،‬ﺟﻌﻠﻪ ﻣﺳؤوﻻ أﻣﺎﻣﻪ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟواﺟﺑﺎت‪.‬‬
‫وﯾﺗم اﻟﺗﻔوﯾض ﻷﺳﺑﺎب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣدﯾر ﻣن اﻻﻧﺻراف إﻟﻰ اﻷﻣور اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫وا ٕ ﻋﻔﺎء ﻧﻔﺳﻪ ﻣن اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻵﺧرﯾن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ إدارة وﻗﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻣﻧﺢ‬
‫اﻟﺛﻘﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن وﺗﻌزﯾز درﺟﺔ رﺿﺎﻫم وﯾزﯾد ﻣن اﻧﺗﻣﺎءﻫم‪ .‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﮐﺎدر إداري‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻔوﯾض أداة‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ .‬ﺗﺣﻘﯾق ﻋﺎﻣل اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬إن ﺧﯾر ﻣن ﯾﻌرف‬
‫ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ﻫم رؤﺳﺎءﻫم اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺑرر ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت ﻟﻸدﻧﻰ ﻟﻐرض اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻋﻠﻰ اﻟرﺋﯾ س ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﺗﻔوﯾض ﺟزء ﻣن ﺳﻠطﺎﺗﻪ إﻟﻰ ﺑﻌض أو ﻛل ﻣرؤوﺳﯾﻪ أن‬
‫‪3‬‬
‫ﯾﻠﺗزم ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ أو اﻟﺷروط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻘوم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﯾﺗم ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ أو اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ إﻟﯾﻪ ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻟدﻗﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وأن ﯾﻛون‬
‫ﻫذا اﻻﺧﺗﯾﺎر وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻘدرة واﻟﻛﻔﺎءة وﻟﯾس وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟواﺳطﺔ واﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﺗﻔوﯾض ﻛﺗﺎﺑﯾﺎ وواﺿﺣﺎ وﻟﯾس ﺷﻔوﯾﺎ وﻏﺎﻣﺿﺎ‪ ،‬وأن ﺗﺣدد ﻓﯾﻪ ﺣﺟم وﺣدود وﻣدة اﻟﺳﻠطﺎت أو‬
‫اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﺑﻣﻧﺗﻬﯽ اﻟدﻗﺔ واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻘوم اﻟﻣرؤوس ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس اﻟذي ﻗﺎم ﺑﺗﻔوﯾﺿﻪ ﻟﻠﺳﻠطﺔ أو اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻻﺳﯾﻣﺎ وأن‬
‫اﻟﻣرؤوس ﻣﺳؤوﻻ أﻣﺎم ر ﺋﯾﺳﻪ واﻟرﺋﯾس ﻣﺳؤ وﻻ أﻣﺎم رﺋﯾﺳﻪ اﻷﻋﻠﻰ وﻫﻛذا‪.‬‬
‫‪-‬أن ﯾﻛون ﻧطﺎق اﻟﺗﻔوﯾض ﺑﺣدود ﺣﺟم اﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣطﻠوب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وا ٕ ﻻ ﻓﺈن ذﻟك ﺳوف ﯾﻧﻌﻛس‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﻣﺑدأ اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌرف اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟواﺟب اﻟذي ﯾﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق ﺷﺧص ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﻪ اﻟﻧﻬوض ﺑﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن أﺳﺎس اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ أو ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻫو اﻻﻟﺗزام‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﯾﻠﺗزم اﻟﻣرؤوس أﻣﺎم‬
‫اﻟرﺋﯾس ﺑﺄداء اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺑدو أن ﻣﻧﺑﻊ ﻫذا اﻻﻟﺗزام ﻫو اﻷﺟر أو اﻟراﺗب اﻟذي ﯾﺗﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻣرؤوس‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ اﻧﺗﻣﺎء أو وﻻء اﻟﻣرؤوس ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺷﮑل اﻟﺗزام أدﺑﻲ أو ﻣﻌﻧوي ﺗﺟﺎﻫﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺣدد ﻧوع اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺳﻧد إﻟﻰ اﻟﺷﺧص‪.‬‬
‫وﺟدﯾر ﺑﺎﻹﺷﺎرة أن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﺗﻧﻔﺻﻼن ﻋن ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻣن ﯾﻣﺗﻠك ﺳﻠطﺔ ﺗﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺗوازن ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻹداري ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل‬

‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد ﺑﻬﺟت ﺟﺎد اﷲ ﻛﺷك‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.231-230 :‬‬

‫‪ -2‬ﻧﺑﯾل ذﻧون اﻟﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.145 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﯾﺻل ﻣﺣﻣود اﻟﺷواورة‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻧظرﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2013 ،‬ص‪.155 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪29‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺳﻠﯾم ‪ .‬إﻻ أن ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼﻓﺎ واﺿﺣﺎ ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺷﺧص آﺧر أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ﺗﻔوﯾﺿﻬﺎ‪ ،‬وﺣﺗﯽ اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺧول ﺳﻠطﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ ﺳﯾﺑﻘﯽ ﻣﺳؤوﻻ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣزدوﺟﺔ‪ :‬اﻷوﻟﻰ ﻋن أداء ﻣن ﻓوض إﻟﯾﻪ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋن أداءﻩ ﻫو ﻋن ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻟذا ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﻌﺎدل ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻷﻋﺑﺎء واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﯾﺣﺎﺳب وﯾﺳﺎءل اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ‬
‫أداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم ﺗﻌزﯾزﻫﺎ ﺑﺳﻠطﺎت وﺻﻼﺣﯾﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب ﻣراﺟﻌﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟرؤﺳﺎء واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻋدم ﺳﻠب ﻣرؤ وﺳﯾﻬم ﻟﺣﻘوﻗﻬم‪ ،‬أي ﯾﺟب اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻋدم‬
‫ﺳوء اﺳﺗﺧدام اﻟرؤﺳﺎء ﻟﺳﻠطﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﻣرؤ وﺳﻬﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻋدم ﺗﻌرض اﻟوظﺎﺋف ﻟﻠﺳﻠب واﻟﻧﻬب ﺑواﺳطﺔ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬واﻟذﯾن ﯾﺳطون ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗد ﯾﺿطر اﻷﻣر إﻟﻰ ﺗﻘﻧﯾن ذﻟك اﻟﺳﻠب ﻟﻠﺳﻠطﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﯾﻔﺔ وأن ﯾﺣدث‬
‫ذﻟك ﺑﺎﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﻐﯾﯾر وﺻف وظﯾﻔﺔ أﺣد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬رﺑﻣﺎ ﻟﻌدم ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺿطﻼع ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺗﺣول اﻟﺳﻠب إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر ﻣﺷروع وﻣطﻠوب ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻟﺗواﻓق ﺑﻣروﻧﺔ ﻣﻊ اﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪3‬‬
‫ﯾوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻫﻣﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‬
‫ﻫو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﺗﻘرﻩ اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻛﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻹدارة اﻟوﺳطﻰ واﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‪ ،‬واﻟذي‬
‫ﯾﻧﺷﺊ ﺑﻘرار ﻣن اﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻣﺛﻼ ﺑﻣﺟﻠس اﻹدارة‪ ،‬وﻫو اﻟذي ﺑدورﻩ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺷﯽ وظﺎﺋف اﻟﻣرارة‬
‫اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‬
‫ﻫو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﻻ ﺗﻘرﻩ اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻛﻧﻪ ﯾﻧﺷﺊ ﺗﺣت ﻣظﻠﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‬
‫ﻛﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟذﯾن ﺗﺟﻣﻌﻬم أﻫداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ أو وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺻداﻗﺔ اﻟذﯾن ﯾﺗﺷﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌواﻣل‬
‫ﺟذب ﺷﺧﺻﯾﺔ )اﻟﺷﻠﺔ أو اﻟﻠوﺑﻲ(‪.‬‬
‫ووﺟود اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻪ ﻓواﺋد ﺟﻣﺔ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﺧﻠق اﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫وﻣﻔﺎﻫﯾم إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻛﺑﺢ ﺟﻣﺎح اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ وﻣﻧﻌﻪ اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ اﻟﺑطش‬
‫واﻟﺗﻌﺳف‪ ،‬ﻻ ﺑل وﯾدﻓﻌﻪ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻋﻣﺎﻟﻪ ﺑﻣﻧﺗﻬﻰ اﻟدﻗﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﺑﯾل ذﻧون اﻟﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.144 :‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.101 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﯾﺻل ﻣﺣﻣود اﻟﺷواورة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ص‪.141-140 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪30‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫‪.VII‬‬

‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﺧﺻﺎﺋص ﻋدﯾدة ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻐﯾر‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺗﻐﯾر زﻣﺎن وﻣﻛﺎن وظروف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣروﻧﺔ ‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﯾﺟب أن ﻻ ﯾﻛون ﺟﺎﻣدا‪ ،‬ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻋﻧﺻر اﻟﻣروﻧﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫واﻟظروف اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ :‬إن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻫو اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻊ اﻟﺣﻔﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻫو اﻟذي ﯾوﻓر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﺷﺟﻊ ﻟﺗﻔﺎﻋل وﺗﺿﺎﻓر ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ‪ :‬إن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻫو اﻟذي ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد أﻫداف‬
‫اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ وارﺗﺑﺎط ﻛل وﺣدة إدارﯾﺔ وﺑﯾﺎن ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﺣدﯾد ﺳﯾﺑﯾن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل إدارة وﯾﺟﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﺳؤوﻟﺔ أﻣﺎم اﻹدارات اﻷﺧرى‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ ﻟدى ﻫذﻩ اﻟوﺣدات واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أوﻟوﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﯾﻣﯾز ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ وﯾﻌطﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺧﺎﺻﺎ‪ ،‬ﻓﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻷﻫم أوﻻ ﺛم اﻟﻣﻬم‪.‬‬
‫‪ .VIII‬اﻷﺧطﺎء اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ إﻋﺎﻗﺔ اﻹﻧﺟﺎز اﻹداري اﻟﺟﯾد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗوﻓر ﺧطﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم وﺿرورة اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد وﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟوﺣدات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺷل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت ) إﻋطﺎء ﺳﻠطﺎت أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أو‬
‫اﻟﻌﻛس(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺿوح اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺳوء اﺳﺗﻐﻼل أي ﻧوع ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺎت‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.71 :‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.389 -388 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪31‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺗطﺑﯾق ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻌدد اﻟرﺋﺎﺳﺎت وﻣن ﺛم ﺗﺿﺎرب اﻷواﻣر‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﺗرﺗب ﻣﺛﻼ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ :‬ﺗﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬زﯾﺎدة وﺗﻌﻘد اﻹﺟراءات واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔـ‪ ،‬وﺗﻌدد اﻟﻠﺟﺎن اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺗوﺻﯾف اﻟوظﺎﺋف وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘوﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻔﺻل اﻷول‬

‫ﺑﻌد اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺻل اﻷول ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إدراك اﻟﻣﺣﺗوى ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وﺳﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫو دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣن ﻫم أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬وﺑﻣﺎذا ﯾﺳﺎﻫﻣون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟذي ﯾﺗوﻗﻌوﻧﻪ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺑرز‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺑﻘﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﺳﺑﺎب ظﻬور اﻹدارة‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣؤﺷرات ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻌﻣل اﻹداري؟‬
‫‪-‬ﻣن ﻫو اﻟﻣدﯾر؟ و ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻣن إدارة ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﺑﻧﺟﺎح‪،‬‬
‫ﻓﯾﻣﺎذا ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات؟‬

‫‪ -‬ﯾﻘول ﻛﺎرﻧﯾﺟﻲ )‪ " (carnigie‬ﺧذ ﻣﻧﺎ ﻛل ﻣﻧﺷﺂﺗﻧﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻛل ﻣﻧﺷﺂﺗﻧﺎ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻛل طرق‬
‫ﻣواﺻﻼﺗﻧﺎ‪ ،‬وﻛل أﻣواﻟﻧﺎ وأﺗرك ﻟﻧﺎ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺧﻼل أرﺑﻊ ﺳﻧوات ﺳوف ﻧﻛون ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﺎدﺗﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ"‬

‫ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘدم أذﻛر أﻫم ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻋﺎﻡ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري ) ﻣدﺧل ﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم(؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫أﺳﻬﻣت اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ أوروﺑﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج وأﻧﻣﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻣﻔﺎﻫﯾم وﺗﻘﺎﻟﯾد‬
‫إدارﯾﺔ ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻛﺎﻟﻬدر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺷﺎﻛل‬
‫زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔردوا ٕ دارة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺳﺎﺋدة ﻟم ﺗﻛن ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوث ﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻼت أو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎﻣﻠت ﻣﻊ اﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺑﺷري ﻋﻠﻰ أﻧﻪ آﻟﺔ وﻫو ﻣﺎ ﻛﻧت ﺗﻌﻣل ﺑﻪ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ .‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻟﺟﻬود ظﻬرت ﻋدة‬
‫ﻣدارس ﻓﻛرﯾﺔ إدارﯾﺔ ﺗﺿﻊ اﻷﺳس اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم أو اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻓﻲ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺳطرة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﺎﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﺟﻬود ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف ﯾﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪ .‬ﻛل ذﻟك ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻫذا اﻷﺧﯾر اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣن ﻣﺧرﺟﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟذا وﺟب ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت و ﻣﻔﻬوم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣدﺧل ﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪34‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣدﺧل ﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﻧﺗﺷﺎر اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﺳﺗﺧدام اﻵﻻت اﻟﺑﺧﺎرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق‬
‫واﺳﻊ‪ ،‬وﻧﺷوء اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑوﺻﻔﻪ وﺣدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﺗﺟﻣﻊ ﻓﯾﻬﺎ اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻐﯾل‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟدى أﺻﺣﺎب اﻷﻋﻣﺎل اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣز ﯾد ﻣن اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟظروف‬
‫واﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬ﺗرﻛزت اﻷﻧظﺎر ﺣول أﻫﻣﯾﺔ ﺗطوﯾر ﻣﻔﺎﻫﯾم وﺗﻘﺎﻟﯾد إدارﯾﺔ ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑوﺻﻔﻬﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻛﺎﻟﻬدر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺷﮑﻼت زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔاﻷﻓراد‪ ،‬وا ٕ دارة‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻷﺧرى‪.‬‬
‫ﺗﻌد دراﺳﺔ ﻣداﺧل ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﺗﺻورات ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋن ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت رواد‬
‫اﻟﻣدارس اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟذﯾن ﻛﺎﻧت ﻟﺟﻬودﻫم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ أﺛر واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل أﺳس اﻹدارة‪،‬إذ‬
‫أدى اﻟﺗراﻛم اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻟﻣﺣﺎوﻻت ﻛل ﻣﻧﻬم إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻣﺑﺎدئ و ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻻ ﯾزال اﻟﻛﺛﯾر ﻣﻧﻬﺎ ﯾﺷﮑل ﺟزءا ﺣﯾوﯾ ﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻧﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻر ة‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﺗﺑﺎﻋد اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ واﻟزﻣﺎﻧﻲ ﻟﻛل ﻣن‬
‫ﻫؤﻻء اﻟرواد‪ ،‬ﺣﯾث أﻋدوا أﺑﺣﺎﺛﻬم ودراﺳﺎﺗﻬم ﻓﻲ دول وﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )ﻓﻲ أورﺑﺎ وأﻣرﯾﻛﺎ( ﻣﻧذ ﺑداﯾﺎت‬
‫اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر‪ ،‬وﺗﺟﺎوز ت ﻣﻧﺗﺻف اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬إﻻ أن ﺟﻬودﻫم أﺑرزت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﻌﻣل‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧظﻣﺔ وﻣدروﺳﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف وﻗد ﺗﻛﺎﻣﻠت آراؤﻫم وأﻓﻛﺎرﻫم ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﺟﻌل ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن‬
‫ﺗﺻﻧﯾﻔﻬم ﻓﻲ إطﺎر ﻣداﺧل وﻣدارس ﻓﻛرﯾﺔ ﻟﻺدارة‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﺳﯾﺗم ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺑﺎرزة‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﺗطور ﻋﻠم اﻹدارة واﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟدراﺳﺔ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗﻌرف ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري اﻟﻧظري اﻟذي ﯾﺣﻛم وﯾوﺟﻪ اﻟﻌﻣل اﻹداري‬
‫داﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ" ‪ ،‬وﻗد ﺗﻌددت ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم وذﻟك ﻟﻸﺳﺑﺎب‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﻼف اﻟﻣﻧظرﯾن ﻓﻲ ﻣداﺧﻠﻬم إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﻧﺎوﻟﻬم اﻟﻣوﺿوع ﺑﺎﻓﺗراﺿﺎت ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ووﺻﻔﻬم‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺑطرق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺑر وﺗﻌﻘد ظﺎﻫرة اﻟﺗﻧظﯾم ﻻﺣﺗواﺋﻬﺎ ﻫﯾﺎﻛل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻧﺎﺻر ﻣﺗﻌددة ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر ظﺎﻫرة اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن اﻟظواﻫر اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻵراء اﻟﻣﺗﻌددة‪.‬‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻷﺳﺑﺎب ﯾوﺟد ﻋدة ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻟﻧظر ﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌراﺿﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗطرق ﻟﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻣداﺧل دراﺳﺔ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻲ اﺧﺗﻠﻔت وﺗﻌددت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣدﺧل" واﻟدو" ﻟﺗﺻﻧﯾف ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﺻﻧف" واﻟدو" ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس درﺟﺔ اﻟرﺷد وﯾﻘﺳﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﺑﻠدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻠدﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة دﻛﺗوراﻩ‬
‫ﻋﻠوم‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﻠﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪ ،2018/2017 ،‬ص ص‪.43 -6 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪35‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1.1‬اﻟﻧﻣوذج اﻟرﺷﯾد ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬

‫اﻋﺗﺑر دﻋﺎة ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﻧظﯾم وﺳﯾﻠﺔ أو آﻟﺔ ﯾﺑﻧﯾﻬﺎ اﻹﻧﺳﺎن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ذﻟك وﺳﺎﺋل رﺷﯾدة وﯾﻧطوي ﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.1‬ﻧﻣوذج اﻟﻧظﺎم اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﻧظﯾم وﺣدة ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗوازن داﺧﻠﯾﺎ وﺧﺎرﺟﯾﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺎول اﻟﺑﻘﺎء واﻟﺗطور وﯾﻧطوي ﺗﺣت ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ .3.1‬اﻟﻧﻣوذج اﻟذﻫﻧﻲ اﻟرﺷﯾد ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋدة ﻋﻧﺎﺻر أو ﻣﺗﻐﯾرات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾؤﺛر‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض ﺗﺄﺛﯾرا ﻣﺗﺑﺎدﻻ‪ ،‬وﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻔرد‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ واﻟﺑﻧﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻧطوي ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻧظرﯾﺎت ﻣﺛل ﻧﻣوذج اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪،‬‬
‫ﻧﻣوذج اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻧظﺎم‪ ،‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣدﺧل" ﻫول" ﻟﺗﺻﻧﯾف ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﺻﻧف ﻫول ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﺣﺳب ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ وﺗﺄﺛﯾر اﺗﻬﺎ ﻋﻠﯾﻪ إﻟﻰ‬
‫اﺗﺟﺎﻫﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ .1.2‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻐﻠق ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾرى ﻫذا اﻟﻧﻣوذج أن اﻟﺗﻧظﯾم ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ أي أﻧﻪ ﻣﻧﻌزل ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرس ﻧﺷﺎطﻪ‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وأن أي ﺗطور أو ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗم ﺑﺳﺑب اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻟﯾس اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻧطوي‬
‫ﺗﺣت ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.2‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻔﺗوح ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾرى ﻫذا اﻟﻧﻣوذج أن اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ وﯾﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وأن أداﺋﻪ‬
‫وﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﯾﺗوﻗﻔﺎن ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد أو اﻟﻣدﺧﻼت ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ ﺛم ﯾﻘوم‬
‫ﺑﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋدة أﻧﺷطﺔ أو ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﯾﻘدﻣﻬﺎ ﻣرة ﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ أو اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬ﯾﻧدرج ﺗﺣت‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣدﺧل" ﺳﻛوت" ﻟﺗﺻﻧﯾف ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾﺻﻧف ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ر ﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣدﺧل" ﺳﺗورم وﺟون" ﻟﺗﺻﻧﯾف ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﯾرى ﻫذان اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن أن ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﻣرت ﻓﻲ ﺗطورﻫﺎ ﺑﻣرﺣﻠﺗﯾن رﺋﯾﺳﯾﺗﯾن ﻫﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺟزﺋﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪36‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1.4‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺟزﺋﻲ‬
‫ﯾﻬﺗم ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﺑﺄﺣد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾم وﻫو اﻟﻘرارات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﺳﻠوك‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬وﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل وﻣﻌرﻓﺔ ﺳﻠوﻛﻪ ودواﻓﻌﻪ وردود أﻓﻌﺎﻟﻪ اﺗﺟﺎﻩ ﻣﺎ ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺿﻣن ﻧظرﯾﺎت ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻧظرﯾﺔ اﻟدواﻓﻊ‪.‬‬
‫‪ .2.4‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﯾﻌطﻲ ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻟﻣﺟﻣوع اﻟﻧظﺎم وﻷﺟزاﺋﻪ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺗدﺧل ﺿﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣداﺧل اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺗﺻﻧﯾف ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﯾوﺟد ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﺣدﯾﺛﺔ أﺧرى ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺻﻧﯾف "ﺳﯾد‬
‫اﻟﻬواري" اﻟذي ﻗﺳم ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ أو ﻧظرﯾﺔ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﯾﺻﻧف "ﻫﻧري ﺗوﺳﻲ"‬
‫ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺳﺗﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻫﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم‬
‫اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم اﻟﻣﻛﯾﻔﺔ‪ ،‬وﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .II‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫ﻟﻘد ﺳﺎﻫﻣت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻓﻲ إرﺳﺎء ﻗواﻋد اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺑﺎدﺋﻪ‪ ،‬وذﻟك ﻻﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺣدس وأﺳﻠوب اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ واﻟﺧطﺄ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ارﺗﺑط اﺳم ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑﻌدد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اﻟذﯾن‬
‫ﺷﻛﻠوا ﻓرﯾق اﻟرواد اﻷواﺋل أو اﻟﻣؤﺳﺳﯾن ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن أﻣﺛﺎل ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر وﻧﻣوذﺟﻪ اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻋن‬
‫اﻟﺗﻧظﯾماﻟﺑﯾروﻗر اطﻲ وﺗﺄﻛﯾدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﺷﻛل اﻷول اﻟﻣﻘﺗرح ﻷي ﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺗﺎﯾﻠور وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫اﺑﺗﻛﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻓﺎﯾول اﻟذي ﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻗد اﺗﻔﻘوا ﻋﻠﻰ ان ﺗطﺑﯾق درﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﻘود إﻟﻰ ﺗﻧظﯾم ﻣﺛﺎﻟﻲ وﻧﻣوذﺟﻲ ﯾؤدي وظﺎﺋﻔﻪ ﺑﺄﻛﺛر اﻟطرق ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻟرﺷد‬
‫واﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫وﻗد ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟﻠﺗﻧظﯾم وﻓق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋدة رواد‪ ،‬ﻟﯾﻘدم ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬم ﻧظرﺗﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻺدارة واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وأﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺗﺎﯾﻠوري وﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﻌد ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣن أﻗدم اﻟﻧظرﯾﺎت ورﺑﻣﺎ ﻣن أﻛﺛرﻫﺎ ﺷﯾوﻋﺎ‪ ،‬ظﻬرت ﻓﻲ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن‬
‫اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺟﻬودر اﺋدﻫﺎ ﻓرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور‪Frederick 2‬‬

‫‪ -1‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻌﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 8‬ﻣﺎي ‪ ،1954‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2016/2015‬ص ص‪.64-47 :‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻌﺗﺑر ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ) ‪ (1915-1856‬راﺋد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻠم اﻟﻬﻧدﺳﺔ وﺗدرج ﻣن ﻛﺎﺗب ﺑﺳﯾط ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﻣﯾدﻓﺎل اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎدن‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﻓﯾﻬﺎ رﺋﯾﺳﺎ ﻟﻠﻣﻬﻧدﺳﯾن ‪.‬ﻻﺣظ ﺗﺎﯾﻠور ﺧﻼل ﻓﺗرة ﻋﻣﻠﻪ وﺗدرﺟﻪ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت أن اﻟﻌﻣﺎل ﯾﻌﻣﻠون ﺑطﺎﻗﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻗل ﻣن ﻗدراﺗﻬم‬
‫وﯾﺗظﺎﻫرون أﻧﻬم ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻛﺎﻣل طﺎﻗﺗﻬم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾطرح إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻋدم اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻹﻧﺗﺎج واﻷﺟور‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس رﻛز ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ وﺿﻊ طرق‬
‫وأﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣردودﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪37‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ،(1915 -1856 ) Taylor‬اﻟذي ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ " أﺑو اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻧﺷر ﺳﻧﺔ ‪ 1911‬ﻛﺗﺎﺑﺎ‬
‫ﺑﻌﻧوان ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وﺿﺢ ﻓﯾﻪ أن ﻫدف اﻹدارة ﻫو ﺿﻣﺎن اﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ ﻟﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل ﻣﻘروﻧﺎ‬
‫ﺑﺎﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎم ﻓردرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ﺑدراﺳﺔ اﻟزﻣن واﻟﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗوﺻل ﻟﻠوﻗت‬
‫اﻟﻘﯾﺎﺳﻲ ﻷداء ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﻣن ﺛم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﻟﻐﺎء اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻏﯾر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬و ﻗد‬
‫ﺗزاﻣﻧت دراﺳﺎت ﻓرﻧك ﺟﯾﻠﺑرت وزوﺟﺗﻪ ﻟﯾﻠﯾﺎن ﻣﻊ أﺑﺣﺎث ﺗﺎﯾﻠور ﺣﯾث ﺗوﺳﻌﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟزﻣن واﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬﺎ دراﺳﺎت ﺗﺎﯾﻠور‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎﻣﺎ ﺑﺗﻘﺳﯾم ﻛل ﻋﻣل إﻟﻰ ﻧﺷﺎطﺎت وﻛل ﻧﺷﺎط إﻟﻰ ﺣرﻛﺎت ﻻزﻣﺔ ﻟﺗﺄدﯾﺔ‬
‫اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟزﻣن اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻷداء ﻛل ﻧﺷﺎط‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻛدا ﻋﻠﻰ أن ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻔﯾزﻫم‬
‫ﻟﻪ أﺛر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺳﺎﻫم ﻫﻧري ﺟﺎﻧت ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم‬
‫ﻓﻲ ﺟدوﻟﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧراﺋط اﻟزﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻟﺑداﯾﺔ وﻧﻬﺎﯾﺔ ﻛل ﻧﺷﺎط أو ﻣﺷروع‬
‫ﺗﻘﺎرﻧﻪ ﺑﺎﻟوﻗت اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺑداﯾﺔ وﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻻ ﺗزال ﻫذﻩ اﻟﺧراﺋط ﺑﺎﺳﻣﻪ " ﺧراﺋط ﺟﺎﻧت " إﻟﻰ‬
‫ﺣد اﻵن‪.‬‬
‫و ﺗﻣﺛل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ إﺣدى اﻟﻣداﺧﯾل اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻗﺎﻣت ﻋﻠﻰ أﺳس‬
‫ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺷﻛﻠت ﺑداﺋل ﻋن أﺳﻠوب اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ واﻟﺧطﺄ‪ ،‬ﻓﻘد اﺗﺑﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور أﺳﻠوﺑﺎ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟرﺑﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﻌدﻻت اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺻوﺻﺎ وأن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻗد ﺟﺎءت ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬اﺗﺳﻣت ﺑﻧﻘص اﻟﻣﻬﺎرة‪ ،‬وﺗدﻧﻲ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬ورﻛود اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻫدد اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻧظم‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻓﻘد ﺛﺑت ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أن اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻏﯾر ﻋﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﺛﻼ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم‬
‫واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ن اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل دون ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص ﻓﯾﻪ ﺑﺻﻌب ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ دون اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر واﺳﺗﻌداد‬
‫اﻟﻔرد ﻟﻠﺗﻌﻠم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺿﺧﺎﻣﺔ اﻟﻣﺷروﻋﺎت أﻛدت أن اﻟﻣدﯾر أو ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ وﺣدﻩ اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷروع ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ﻟﯾس ﺑﻣﻘدورﻩ اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟﻣﺷروع ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺿﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺷروط وظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻵﻻت رﻛزت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدﻓﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن اﻵﺗﯾﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع واﻟﺣد ﻣن اﻟﻬدر واﻹﺳراف ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺳﺑل واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫وزﻣن ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣردودﯾﺔ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎج طرق ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل وﺗﻧظﯾﻣﻪ‬
‫داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺣﺗﻰ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎراﻷﻓر اد ﻓﺄﻧﺗﺞ ﺷﻌﺎرﻩ اﻟﺷﻬﯾر‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.54-53 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪38‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫» ‪« the right man at the right place‬‬

‫ط أ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل ﺑطرق ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻣﺎ‬
‫‪ -‬ﺿرورة ﺣل ﻛل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗ ر‬
‫ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣل‪. Organisation scientifique du travail O.S‬‬
‫وﻗد اﻧطﻠق ﺗﺎﯾﻠور ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻼﺣظﺎت‪ ،‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﯾﺗﺳم اﻷﻓراد ﺑﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻛﺳل واﻟﺧﻣول‪ ،‬وﯾﺳﻌون ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻗل ﻋﻣل وﺟﻬد ﻣﻣﻛن ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻌﻣﻠون ﻟدى‬ ‫‪-‬‬

‫اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻫذار اﺟﻊ ﻻﻋﺗﻘﺎدﻫم اﻟﺧﺎطﺊ ﺑﺄنز ﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺑطﺎﻟﺔ وﺗﻌرﺿﻬم ﻟﻔﻘدان ﻣﻧﺎﺻﺑﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ) اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ارﻟ أﺳﻣﺎﻟﻲ أواﻹدار ة(‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص أﻫم أﻓﻛﺎر ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺷﻛﻠت ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ أﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة ﻟدى ﻛل ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ ﺑدءا ﺑﺎﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺧطوط اﻹﻧﺗﺎج ﺣﺗﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫أﺟ اﺋﻪ‪.‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬واﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ ز‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎس اﻟﻌﻣل وذﻟك ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﻌﻣل واﻟوﻗت أواﻟﺣر ﻛﺔ واﻟزﻣن‪ ،‬ﻟﻠﺧروج ﺑﺎﻟزﻣن اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻸداء‬
‫اﻟﻧﻣوذﺟﻲ اﻷﻣﺛل‪ ،‬ﺛم ﺗدرﯾب اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻟﺗﻼﻓﻲ اﻟﺣرﻛﺎتاﻟز اﺋدة اﻟﻣﺿﯾﻌﺔ ﻟﻠوﻗت واﻟﺟﻬد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز‪ ،‬ﺣﯾث رﻛز ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻸﺟور ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋدد اﻟﻘطﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬وﺑﺄﺟر ﻣﺣدد ﻟﻛل ﻗطﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ا زد ﻋدد اﻟﻘطﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺧﻼل ﻧﻔس اﻟﻔﺗرة‪،‬‬
‫ﯾﺗم رﻓﻊ أﺟرة اﻟﻘطﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﻟم ﯾﻠﻘﻰ اﺳﺗﺣﺳﺎن ورﺿﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬واﺗﺿﺢ‬
‫إﺿ اﺑﺎﺗﻬم ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺟراء ﻣﺎ ﯾﻘررﻩ ﻣن ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﺗﻛون ﻗﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻻ‬
‫ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻛرار ر‬
‫رﺗ اﻋﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﯾﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬وﺻف اﻟﻌﻣل ﺑﺻورة ﻣﻛﺗوﺑﺔ وﻣﺣددة‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻛل اﻷطراف ﻋﻣﺎل ﻛﺎﻧوا أم إدارة ﻣن اﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻟﻠوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻣل ﻧﺷﺎط ﻓردي ﯾﻘﺎس ﻣن ﺧﻼل اﻟطﻣوح اﻟﻔردي أو اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻠﻔرد ذاﺗﻪ‪ ،‬وﻟذﻟك ﯾرﻓض ﺗﺎﯾﻠور‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻗﯾﺎس اﻟﻌﻣل وﺗﺣدﯾدﻩ داﺧل ﻧطﺎق ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪ :‬اﻋﺗﺑرﻫﺎ ﺗﺎﯾﻠور اﻟﻘوة اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل اﻷطراف‪ ،‬اﻟﻌﻣﺎل وﺳﻌﯾﻬم‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﺟور ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋن ﺟﻬد اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺑذول‪ ،‬ﺛم اﻟﻣﺎﻟﻛﯾن وﺳﻌﯾﻬم ﻟﻣزﯾد ﻣن اﻹرﺑﺎح وﺗوﺳﯾﻊ ﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة اﻟﻔردﯾﺔ وﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟدىاﻷﻓر اد ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗوﺟب اﻟﺗوظﯾف‬
‫ﻘد ات ﻓﻲ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟ ر‬

‫‪ -1‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.50 -49 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪39‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺣدد ﺗﺎﯾﻠور دورﻫﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم أﺳﺎﺳﺎ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطور اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬دون أن‬
‫ﺗﺗﻌداﻩ إﻟﻰ اﻟدﺧول ﻓﻲ اﻟﻣﻔﺎوﺿﺎت‪،‬واﻟﺻر اع‪،‬وا ٕ ﺛﺎرة اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻹدارة‪ ،‬طﺎﻟﻣﺎ أن ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‬
‫ﻣﺣددة ﺑدﻗﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻛﻔل ﻧظﺎم ﻋﺎدل ﻟﻸﺟور وﻣﻛﺎﻓﺊ ﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري ‪:‬اﻫﺗﻣت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑﺿرورة وﺿﻊ أﺳس ﺣدﯾﺛﺔ ﻟظﻬور ﻋﻠم اﻹدارة‬
‫وﺟﻌﻠﻪ ﻋﻠﻣﺎﻣﺗﻣﯾز ا‪ ،‬ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋن طرﯾق اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻧظرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دور اﻹدارة‪ :‬رﻛز ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟدور ﺑﯾن اﻹﻋﻣﺎل واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل واﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻬدف ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ دون إﻫﻣﺎل اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﺣرص ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ إطﺎر ﻧظرﯾﺗﻪ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻛﯾدﻩ ﻟﻠدور اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن أو‬
‫اﻟطﺑﻘﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻹﺷراف‪ ،‬إﺻدار اﻟﻘواﻧﯾن‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎﻣﻬم ﺑﺄﺣﺳن اﻟطرق‪ ،‬وﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ أﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫و ﻣن أﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎت ﺗﺎﯾﻠور أﻧﻪ اﻗﺗرح ﻣﻬﺎم وواﺟﺑﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻷﺳﺎس اﻟﻣﻧطﻘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ ﻋﻣل اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﻛزﻫم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟواﺟﺑﺎت ﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗزوﯾد اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﻟﯾﺳت ﺷﻔﻬﯾﺔ‬
‫وﺗدرﯾﺑﻬم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻣن أداﺋﻬم ﻗﺑل إرﺳﺎﻟﻬم إﻟﻰ ﻣواﻗﻊ ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟطرق اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻟﻘدﯾﻣﺔ وﻏﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺟردة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻل ﺑﯾن اﻟﻌﻣل اﻹداري ) اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ( وﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻧظﯾم ﻗﺎم ﺗﺎﯾﻠور ﺑﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﯾث ﻗﺳم اﻟﻌﻣل اﻟﻐداري إﻟﻰ ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ أﻗﺳﺎم‪،‬‬
‫وﻋﯾن ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻣدﯾرا ﻣﺳؤوﻻ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ وطﺑﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺧﺿﻌون ﻷواﻣر أﻛﺛر ﻣن‬
‫ﻣدﯾر‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﻛﺎن ﺗﺎﯾﻠور أول ﻣن ﺳﺎﻫم ﻓﻲ إرﺳﺎء ﻗواﻋد اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف ) اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ( واﻟذي أﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ إدارة اﻟورﺷﺔ ﺳﻧﺔ ‪ 1903‬ﺣﯾث ﺣﺎول إظﻬﺎر أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺟرﺑﺗﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﻌﻣل رﺋﯾﺳﺎ ﻓﻲ إﺣدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻻﺣظ ﺑﺄن اﻷﻋﺑﺎء اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺗطﻠب ﺟﻬدا ﻛﺑﯾرا ووﻗﺗﺎ أطول ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز ﻣن ﺧﻼل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬وﻟذﻟك اﻗﺗرح ﻫﯾﻛل وظﯾﻔﻲ أﻓﺿل‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.56 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2004 ،‬ص‪.59 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪40‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫أﻣﺎ اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻓﺗراﺿﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ اﻓﺗراﺿﺎت ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺗﻲ‬
‫ﻛﺎﻧت ﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻌﺻر وﺗﺗﺿﻣن ‪:‬اﻷﻧﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻛﺳل‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﻧزاف ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣل واﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻛﺂﻟﺔ وﻫذا واﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ اﺑﺗدﻋﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور‪.‬‬
‫‪ -‬اﻗﺗﺻرت إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ورش اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﺻﻐﯾرة ) ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ( أو اﻹدارة‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻟم ﺗﺗﻣﺗﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻷﺧطﺎء ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﺗﺎﯾﻠور‪ ،‬ﻓﻲ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑدا وﻛﺄﻧﻪ ﻫﯾﻛل إﻧﺗﺎﺟﻲ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺗﺑرت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ وأﻫﻣﻠت اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ وﺣﺎوﻟت اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔﺎﯾوﻟﻲ وﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻹداري‬
‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧظرة ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﯾن ﻛﺎن ﯾرﻛز ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔرد‬
‫وزﯾﺎد رﻛز ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛوﺣدة واﺣدة‪ ،‬إﻻ أن أﺳﻠوب اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﺧﺗﻠف ﻋن‬
‫أﺳﻠوب اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗرى أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد طرﯾﻘﺔ ﻣﺛﻠﻰ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻧﻣﺎ ﺗوﺟد‬
‫ﻣﺑﺎدئ وﻗواﻋد ﻋﻣل ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﻬم‪.‬‬
‫و ﻗد أطﻠﻘت ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋدة ﺗﺳﻣﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم أو اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻹداري واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻛﻼ ﻣن ‪ C.Barnard‬و‪ Sheldon‬واﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺎن ‪ Lyndall Urwick‬و‪Luther‬‬
‫‪ Gulick‬واﻷﻣرﯾﻛﯾﺎن ‪ Mooney‬و‪ Reily‬ﻣن أﻫم رواد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻧﺳب ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟذي اﺷﺗﻬر ﺑﻣﻘدرﺗﻪ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺻر اﻷﻓﻛﺎر‬ ‫ﻟﻠﻣﻬﻧدس اﻟﻔرﻧﺳﻲ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ‪Henry Fayol‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻗد ﺗﻣﯾز ﻋن ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﯾن ﻫﺎﻣﯾن ﺗﻣﺛﻼ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻋﺗﻣد ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻋﺗﻣد ﻓﺎﯾول ﻋﻠﻰ ﺧﺑرﺗﻪ ﻛﻣدﯾر ﻣﻣﺎرس‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود أﺣﻣد ﻓﯾﺎض وآﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ‪ :‬وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾر‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2010 ،‬ص ص‪.46-45 :‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻌﺗﺑر ﻫﻧري ﻓﺎﯾول) ‪ (1925 -1841‬ﺻﺎﺣب ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻹداري أﺣد ﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وان أﻓﻛﺎرﻩ ﺗﺄﺛرت ﺑﺧﺑرﺗﻪ‬
‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة إﺣدى ﺷرﻛﺎت اﻟﺣدﯾد واﻟﺻﻠب اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻟﻧﺣو ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺻر ﻫذا اﻟﻣﻬﻧدس اﻟﻔرﻧﺳﻲ ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺛر ﺑﻛﺛﯾر ﻣن أﻓﻛﺎرﻩ‪ .‬وﻋرف ﻋﻧﻪ أﻧﻪ ﻛﺎن ﻣدﯾر ﻧﺎﺟﺢ ﻟﺷرﻛﺗﻪ‪ ،‬ﺣﯾث اﺳﺗطﺎع ﺧﻼل ﺗﻠك اﻟﻔﺗرة أن ﯾﻧﻘذ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓﺔ‬
‫اﻹﻓﻼس ﻟﺗﺣﻘق اﻟﻧﺟﺎح‪ .‬ﺗﻌﻠم ﻓﺎﯾول ﻣن أﺧطﺎء ﺗﺎﯾﻠور ﻓﺄﻋطﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﻣﻣﺎ اﻛﺳﺑﻪ ﺳﻣﻌﺔ طﯾﺑﺔ ﻓﻲ ﻧظر اﻟﻛﺛﯾرﯾن ﻣﻣن وﺻﻔوﻩ ﺑﺎﻷب‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻺدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻋرﻓﺎﻧﺎ ﺑﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳس اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻌﻠم اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣل‪ .‬و ﻛﺎن أول ﻣن ﻧﺎﻗش اﻹدارة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن وظﺎﺋف ﻣﺣددة ﻫﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬إﻋطﺎء اﻷواﻣر‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺑﻬذا ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺑﺗﻛر اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻛﺈطﺎر‬
‫ﻓﻛري واﺿﺢ اﻟﻣﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ‬
‫ﺳطﯾف‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص‪ :‬اﻗﺗﺻﺎد و ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪،‬‬
‫داﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﺳطﯾف‪ ،2010-2009 ،‬ص‪.32 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪41‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬رﻛز ﺗﺎﯾﻠور ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم ﻋﻣل ﻓﺋﺔ اﻟﻌﻣﺎل وﻋﻠﻰ إدارة اﻟورﺷﺔ أو اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ رﻛز ﻓﺎﯾول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺋﺔ اﻹدارﯾﯾن و ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﺳﻌﻰ ﻟﺗطوﯾر ﻧظرﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر‬
‫ﻣﺑﺎدئ ﺗﺻﻠﺢ ﻟﻛل ﻣدﯾر ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟظروف‪.‬‬
‫رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل أﻛﺛر ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺣﯾث ﺗﺑﻧت ﻓﻠﺳﻔﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺗطﻠب ﻧﻔس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣدﯾر ﻣن ﺗﻛوﯾن ﻫﯾﻛل رﺳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲإدار ﺗﻬﺎ ﺑﺣﻛﻣﺔ ورﺷد‬
‫ﻓﻘد اﻓﺗرض ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗﻌدد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾوﺟد ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﻫﻧﺎ ﻛﺎن ظﻬور اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺷﻛل رﺳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻗد اﻋﺗﻣدت ﺗﻠك اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻓﺗراﺿﯾن‬
‫‪1‬‬
‫أﺳﺎﺳﯾن ﯾﺗﻣﺛﻼن ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺟو ﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ واﺣد ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﺧﺗﻼف أﻧواع اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ أو ﺧدﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﻛوﻣﯾﺔ أو ﻏﯾر ﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﻧﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻋدد ﻣن اﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﺣددة ﻛﺎﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬إﺻدار‬
‫اﻷواﻣر‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻟذا ﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟﻣدﺧل أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﻣدﺧل اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫وﻗد ﻧﺷر ﻓﺎﯾول ﻧﺗﺎﺋﺞ أﺑﺣﺎﺛﻪ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﻣﺷﻬور " اﻹدارة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ" اﻟذي أﺻدرﻩ‬
‫ﺳﻧﺔ ‪ ،1916‬وﻗد أوﺿﺢ ﻓﯾﻪ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻣظﺎﻫر اﻟﻧﺷﺎط داﺧل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺻﻧﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺳت‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﻔﻧﯾﺔ وﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد داﺧل اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﺗﺗﺿﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﻊ‪،‬اﻟﺷر اء‪ ،‬وﻛل ﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﺗﺑﺎدﻻت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗدﺑﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺷروع ﻣنر أس اﻟﻣﺎل وﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ واﻷﻣﻧﯾﺔوﺗر ﺗﺑط ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺗﻠﻛﺎت اﻟﻣﺷر وع و اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ و ﺗﺿم ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔواﻟدر اﺳﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ و ﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺋﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺧﺻص ﻓﺎﯾول اﻟﺟزء اﻷﻛﺑر ﻣن ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﻟدراﺳﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻋﺗﺑرﻫﺎ ﻋﻧﺻر‬
‫ﻣﺷﺗرك ﻣﺗﺿﻣن ﻓﻲ ﺑﻘﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﺛم وﻗف ﻋﻧد اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺧﻣس اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗوﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل إدارة أو ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬وﺗﺳﯾﯾرﻩ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻗد ﺳﺎﻋدﺗﻪ ﺧﺑرﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن‬
‫ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ اﻋﺗﺑر ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻟﯾس ﻣوﻫﺑﺔ ﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗوﻟد ﻣﻊ اﻹﻧﺳﺎن وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﻬﺎرات ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ طﺎﻟﻣﺎ أن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗد ﺗم اﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻬﺎ وﻫﻲ ﻣﻣﺛﻠﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ‪:‬اﻟﺗﻧﺑؤ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬طﺎرق طﻪ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ، 2005 ،‬ص ‪.129 :‬‬
‫‪ -2‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.53 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪42‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‪،‬اﻟﻣر اﻗﺑﺔ ﻛﻣﺎ ﺣدد ﻓﺎﯾول ﻣﺟﻣوع اﻟﻘﯾم أو اﻟﺻﻔﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾر داﺧل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﺑرزﻩ اﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(4‬ﺻﻔﺎت اﻟﻣدﯾر ﺣﺳب اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻔﺎﯾوﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻌﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 8‬ﻣﺎي‬
‫‪ ،1954‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪ ،2016/2015 ،‬ص‪.54 :‬‬
‫وﻗد ﻛﺎن ﻓﺎﯾول أول ﻣن وﺿﻊ أﺳس وﻣﺑﺎدئ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة واﻟﺗﻲ ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺷر ﻣﺑدأ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﯾﻧطﺑق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺳواء‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ أو اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﻧظر ﻓﺎﯾول ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺣق ﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺻب اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ اﻟﻔرد‪ ،‬واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن‬
‫اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻣﺎ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻪ اﻟﻔرد ﻣن ﺻﻔﺎت ذاﺗﯾﻪ ﺗﻛﺳﺑﻪ اﻟﻘدرة ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻵﺧرﯾن‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎاﻻﻟﺗز ام واﻟﻌبء اﻟذي ﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋق اﻟﻣدﯾر ﻟﻘﺎء ﺣﺻوﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻟذا‬
‫ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺿﺑﺎطواﻻﻟﺗز ام ﺑﻘواﻋد اﻟﺳﻠوك واﻟﻌﻣل‪ ،‬وطﺎﻋﺔ اﻷواﻣر وﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم اﻟﺗﺄدﯾب‪.‬‬
‫‪ -‬وﺣدة إﺻدار اﻷﻣر‪ ،‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻛل ﻓرد داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗﻠﻘﻰ أواﻣرﻩ ﻣن رﺋﯾﺳﻪ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻘط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺻﺑﺣﻲ ﺟﺑر اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر واﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص‪.27 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪43‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬ﻓﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟﻬود أو اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﺟب أن ﺗرﺗﺑط ﺑﺧطﺔ واﺣدة‪ ،‬وﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﻫدف‬
‫ﻣﺣدد‪ ،‬وﺗﺧﺿﻊ ﻟرﺋﺎﺳﺔ واﺣدة ﺗوﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺧﺗص ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﻧﺷﺎط اﻟﻣﺷروع ﻛﻛل ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻣﺑدأ‬
‫وﺣدة اﻷﻣر ﯾﺗﻌﻠقﺑﺎﻷﻓر اد ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻧدة اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ أن ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻔرد ﻣﻊ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة واﻟﺗﻌوﯾض‪ ،‬أي وﺟود ﻧظﺎم ﻋﺎدل ﻟﻸﺟور‪ ،‬واﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ اﻻﻟﺗز ام ﺑﺧط اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻓﻌﺎل واﻷواﻣر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻛﺳب اﻹدارة وﻻء طﺎﻗم اﻟﺑﺷري اﻟﻣﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻧظم‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺗرﺗﯾب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬أي وﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫واﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻣﺎدي ﻟﻸﺷﯾﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺛﺑﺎتاﻷﻓر اد‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬذا اﻟﻣﺑدأاﺳﺗﻘر ار أﻓر اد اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﻋﻣﻠﻬم أطول ﻣدة ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟزﯾﺎدة‬
‫اﻟﺗﺧﺻص واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرة‪ ،‬دون إﻫﻣﺎل ﺟﺎﻧب اﻻﺳﺗرﻘ ار اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬ﻣﻊ اﻟﺗﻧﺑﯾﻪ إﻟﻰ أندور ان اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳﺗﻣر ﯾﻌد ﻣن اﻷﻣور اﻟﺳﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹدارة ﻟروح اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﻣﺑﺎدرة ﻟدى أﻓراد اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻌرﻫم ﺑﻘﯾﻣﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ إﺑراز ﻗدراﺗﻬم‪ ،‬وﯾﻧﻣﻲ ﻟدﯾﻬم اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ إﻟﻰ اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑث روح اﻟﻔرﯾق واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺳﻬﺎﻣﺎت ﻓﺎﯾول ﻧﺟد إﺳﻬﺎﻣﺎت ﻛل ﻣن ‪ Alein Rerly‬و‪ James Moony‬ﺣﯾث ﺣﺎوﻻ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدﺋﻪ‪ ،‬وﺑﻌد اﻟدراﺳﺔ ﺗوﺻﻼ إﻟﻰ أن ﻛل ﺗﻧظﯾم ﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدئ‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ‪ :‬ﻫو ﻧظﺎم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺣﯾث ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑدأ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻘود إﻟﻰ اﺧﺗﻼف طﺑﯾﻌﺔ ﻣﻬﺎم ﻛل ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺗرﺗﯾب ﻣﻧظم ﻟﺟﻬود اﻷﻓراد ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻋﺎم‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷورة‪-‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ :‬ﺟﻬﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرة ﺗﻘدم ﺗوﺻﯾﺎت ﻓﻲ أﻣور ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أﻣﺎ اﻟﺟﻬﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻬﺎ ﺣق‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺳﻬﺎﻣﺎت ﻟوﺛر ﻛوﻟﯾك ‪ Luther Gulick‬ﺣﯾث وﺿﺢ ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 2002 ،‬ص‪.94 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﻧﺎل اﻟﻛردي‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 2004 ،‬ص‪.66 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪44‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾص ﻋدد اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻛﯾﯾف اﻷﻓراد ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻟﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻛﻠﻣﺔ إﻏرﯾﻘﯾﺔ وﯾﺷﯾر اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻠﻐوي ﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺳﻠطﺔ أو ﺣﻛم اﻟﻣﻛﺗب و ﺗﻌﻧﻲ إدارة‬
‫اﻟﻣﻛﺗب‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﻧﻣوذج ﻹدارة و ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل وﻫو ﻛﻣﺎ وﺿﻌﻪ ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر واﻟﺗﻲ‬
‫ﯾرى أﻧﻬﺎ " ﺷﻛل أو ﻧﻣط ﻣن أﻧﻣﺎط اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﻌﻘد‪ ،‬ﻓﻛل ﺗﻧظﯾم ﻛﺑﯾر اﻟﺣﺟم ﯾﺗطﻠب ﻧظﺎﻣﺎ دﻗﯾﻘﺎ ﻣن ﺣﯾث‬
‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬إذ أن اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﯾؤدﯾﺎن إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﻬﺎرة واﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾطﻠق اﺳم‬
‫اﻷﻓ اد اﻟذﯾن ﯾؤدون أﻋﻣﺎﻻ‬
‫اﻟﺑﯾروﻗر اطﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺑﻧﺎء اﻟذي ﯾوﺟﻪ وﯾﻧﺳق وﯾﺿﺑط ﻣﺟﻬودات ﻛﺛﯾر ﻣن ر‬
‫ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ .‬ﻓﻬذا اﻟﻧﻣط اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺳﺗﻧد ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳس اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧظﯾم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻟﺿﻣﺎن اﻟدﻗﺔ‪ ،‬وأﺣﻛﺎم اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻊ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة واﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲﯾﺗز اﯾد اﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺣدﯾث‪.‬‬
‫و ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ‪1 (1920-1864 ) Max Weber‬اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ اﻟﺟﻧﺳﯾﺔ راﺋدا ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺎن ﻫدﻓﻪ ﻣن وﺿﻌﻬﺎ ﻫو ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد واﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧظﯾم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة واﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺑرز اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘول أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺿﺧﻣﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻧظﺎم إداري ﯾﺿﻣن اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣلوا ٕ ﺣﻛﺎم اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻊ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻗد ﺗﺄﺛرت أﻓﻛﺎر ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ﺑﺛﻼث ﻋواﻣل واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﺻر ﻓﯾﺑر ﺗﺿﺧم ﺣﺟم اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ أﻟﻣﺎﻧﯾﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗوﻟدت ﻟدﯾﻪ ﻗﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﻛﺑر ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﺷروﻋﺎت أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻧظﯾم رﺳﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻛم ودﻗﯾق ﻟﻛﻲ ﻧﺗﻣﻛن ﻣن إدارﺗﻪوا ٕ ﺣﻛﺎم اﻟﺳﯾطرة‬
‫ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﺷروع ﻛﺑرت ﻣﺷﻛﻼﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺷﻛﻼت إدارﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺎﻛش ﻓﯾﺑر ) ‪ (1920-1864‬راﺋد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر أول ﻧظرﯾﺔ ﺗﻧﺎوﻟت ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﻬﺎز اﻹداري وﻣدى ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻧﺎﺻرﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﻠوك واﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻬو ﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﻟﺗﺎرﯾﺦ‪ ،‬درس ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑرﻟﯾن‪ ،‬اﻫﺗم ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎل ﺑﺄﻟﻣﺎﻧﯾﺎ ﻣن اﻟﺗﺧﻠف‬
‫واﻟﺗﻔﻛك ﻟﻠﺣﺎق ﺑﺎﻟدول اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺣﺎول ﺗﺣﻠﯾل دور اﻟﻘﺎﺋد داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻛﯾف وﻟﻣﺎذا ﯾﺗﺻرفاﻷﻓر اد ﺑﺄﺷﻛﺎل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻧﺣو اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻟﯾﻛون ﺑذﻟك‬
‫أول ﻣن ﻛﺗب ﻋن اﻟﻘﺎﺋد داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣﺛﻠﻣﺎ ﻛﺎن أول ﻣن اﺳﺗﺧدم ﻟﻔظ" اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎ "ﺑﺎﻟﻔﻬم‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﺣدﯾث ﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﺎﻫم ﻓﯾﺑر ﻓﻲ ﺑﻧﺎء إﺣدى‬
‫اﻟﻘواﻋد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻻ وﻫﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة وآﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2013 ،‬ص ‪.63 :‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬داراﻟﻣﺳﯾر ة‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2009 ،‬ص ‪.103 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪45‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﺎﯾش ﻓﯾﺑر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﺳﻛري ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻛﺎن ﺿﺎﺑطﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﯾش اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺣﯾث اﻷواﻣر واﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺻﺎرﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﻌﺎرﺿﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻛل ﯾﺗﺣرك وﻓق أواﻣر اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ أﺛرت ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺟﻌﻠﺗﻪ ﯾﻌﺗﻘد أن‬
‫ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة ﻫو اﻷﺳﻠوب اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬وﻫو اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺟب ﺗطﺑﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺛر ﺗﻔﻛﯾرﻩ وﺧﺑرﺗﻪ ﻣن اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﻔﻛر ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻬﺗم ﺑدراﺳﺔ اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾدرك ﻣﻧﺎﺣﻲ اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻧﻔس اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣواﺟﻬﺔ اﻟذات‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗوﺻل إﻟﻰ اﻋﺗﻘﺎد أن ﺗرك اﻟﺣرﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻔرد ﻗد ﯾﻌﯾق ﻧﺟﺎﺣﻪ‪ ،‬ﻓﻼﺑد إذن ﻣن وﺟود ﻗواﻋد ﻣﺛﺑﺗﺔ ﻓﻲ ﻟواﺋﺢ ﻣﺣددة ودﻗﯾﻘﺔ ﺗﻧظم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻛﻣﻪ‪.‬‬
‫و ﯾﻧطﻠق إﺳﻬﺎم ﻓﯾﺑر ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻷﺷﻛﺎل اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟواﺳﻊ ﻟﻠﻣﻔﻬوم‪ ،‬وﻗد‬
‫اﻫﺗم ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻪ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﺑﻬﺎ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬واﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓرض اﻟﺳﯾطرة داﺧل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺳﻠطﺔ ﺷرﻋﯾﺔ ﻣﻌﺗرف ﺑﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﺗطﻠب‬
‫وﺟود ﻗدر ﻣن اﻟﺷرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻣﺗﺛﺎل أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣﻧﺢ ﻗﯾم‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ طﺎﺑﻌﺎ ﺷرﻋﯾﺎ ذﻟك أن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻣن ﺗدﻋم ﻣﺛل ﻫذا اﻻﻣﺗﺛﺎل ‪.‬ﻫذا وﯾﻌﺗﻘد‬
‫ﻓﯾﺑر ﺑﺄﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻣﺎط ﻣن اﻟﺳﯾطرة أو اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ أو اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ :‬وﯾﻌﺗﺑرﻫﺎ اﻟﺷﻛل اﻟﻣﻬﯾﻣن ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺳﻠطﺔ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧظﺎم ﻟﻸﻫداف واﻟوظﺎﺋف اﻟﻣدروﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﻘﻼﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﻌظﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﻌﻣل ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻓق ﺑﻌض اﻟﻘواﻋدواﻹﺟر اءات‪ ،‬وﺣﯾث ﺗﻛوناﻟﻘرار ات واﻷﺣﻛﺎم اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪ .‬وﯾرى ﺑﺄن‬
‫ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻣن اﻟﺳﯾطرة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔﻟﻸﻓر اد ﺑﻘدر ﻣﺎ ﺗﻬﺗم ﺑﻛﻔﺎءاﺗﻬموﻗدر اﺗﻬم‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘواﻋد اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﺣدد ﺑوﺿوح اﻟﺣﻘوق واﻟواﺟﺑﺎت أو اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻛل ﻣن‬
‫اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ .‬ﻓﻣﺻدر اﻻﻣﺗﺛﺎل ﻫو اﻟﻘﺎﻧون أﺳﺎﺳﺎ وﻟﯾس طﺎﻋﺔ اﻷﺷﺧﺎص‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول ﻫو أن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ إﺿﻔﺎء ﺻﻔﺔ اﻟﻘوة واﻟﺳﻠطﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﻛز واﻟوظﯾﻔﺔ وﻟﯾس ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺷﺧص‪ .‬ﻓﻘد رﺑط ﻓﯾﺑر اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ اﻟرﺷﯾدة ﺑﺄﺷﻛﺎل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﻣﺛل ﺗﺻﻣﯾم وﺿﺑط اﻟﻌﻣل‬
‫اﻹداري‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬زﯾﺎدة ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل واﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻟطﺎﺑﻊ اﻟرﺳﻣﻲ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ :‬ﯾرﺗﺑط ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺎﻟﻔرد أﻛﺛر ﻣن ارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ وﺧﺻوﺻﺎ داﺧل‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﺳﯾطرة ﯾﻛون ﺧﺿوعاﻷﻓر اد ﻟﻠﻘﺎﺋد ﻗﺎﺋﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑطﻬم ﺑﺎﻟﻘﺎﺋد وأﻣﺎ اﻟﻘﺎﻧون ﻓﻬو اﻟﻌرف‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﯾﺻدر أواﻣرﻩ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﻣﻌﺗﻣدا ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪاﻟور اﺛﯾﺔ وﺣﯾث ﯾﻛوناﺣﺗر اماﻷﻓر اد ﻟﻪ وطﺎﻋﺔ أواﻣرﻩ ﻧﺎﺑﻌﺎ ﻣن اﺣﺗراﻣﻬم‬
‫وﺗﻘدﯾرﻫم ﻟﻠﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻓﻬذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻘﺎدر اﺳﺦ ﻟدىاﻷﻓر اد ﻓﻲ ﻗداﺳﺔ اﻟﻌﺎدات‪ ،‬اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺳﯾﺳﺎوي ﻓﺿﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص ﻋﻠم اﺟﺗﻣﺎع ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﺻدﯾق ﺑن ﯾﺣﻲ‪ ،‬ﺟﯾﺟل‪ ،2014/2013 ،‬ص ص‪.41-40 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪46‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺳﻠطﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺗﻘﺎد ﻓﻲ اﻟﺻﻔﺎت اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣﻧﻪ ﺷﺧﺻﺎ‬
‫ﻣﻠﻬﻣﺎ ‪.‬أي أن ﻣﺻدر اﻟﺷرﻋﯾﺔ ﻫﻧﺎ ﻫو اﻻﻋﺗﻘﺎد أو اﻹﯾﻣﺎن ﺑﻘدﺳﯾﺔ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد دون‬
‫اﻷﺗﺑﺎع‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن أﻫم ﻣﺎ ﯾﻬدد اﻧﻬﯾﺎر ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﻫو ﻋدم ﻗدرة اﻟﺷﺧص اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻠﻰ إﺛﺑﺎت ﺗﻔوﻗﻪ ﻏﯾر‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﻲ‪.‬‬
‫إن ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻓﯾﺑرﻟﻠﺑﯾروﻗر اطﯾﺔ ﻛﻧوع ﻣن أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺄﺧذ طﺎﺑﻊ اﻟﺷﻛل اﻟﻬرﻣﻲ‪ ،‬ﯾﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﻘواﻋد وظﯾﻔﯾﺔ ﺻﺎرﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺧﺿﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ٕ ﺟر اءاﺗﻪ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺟﻌل ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻧظﯾم ﻋﻘﻼﻧﻲ وأداة‬
‫وا‬ ‫ﺑﺎﻟﺿرورة ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺗرﺷﯾد ﻓﻲ‬
‫أﻛﺛر ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻣﻌﻘوﻟﯾﺔ ورﺷد ﻓﻲ إدارة اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ذات اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬وﯾﺗﻣﯾز ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻌدد ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻹﻋﻣﺎل وﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔاﻟﺑﯾروﻗر اطﯾﺔ ﺑﺻورة رﺳﻣﯾﺔ ﺗﺗم ﻓﻲ إطﺎر‬
‫اﻟﻘواﻋد اﻟﺻﺎرﻣﺔ واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﻣﺿﺑوطﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻏﻠق اﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم ﺗدﺧل اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻗواﻣﻪ ﻧﺳق ﻏﯾر ﺷﺧﺻﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﯾﯾن اﻷﻓر اد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﺑﺎﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم‬
‫وطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ ﻗواﻋد وأﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺣدد ﻣﻧزﻟﺔ اﻟﻔرد وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ‬
‫وﯾؤﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛل ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺗدرج وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺎﻣل اﻟﻣﻧﺻب ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﻬﻧﺔ ﻓردﯾﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻣﻬﻧﺔ أوﻟﯾﺔ ﻟﺷﺎﻏل اﻟﻣﻧﺻب‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗدوﯾن اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ ﻻ اﻟﺷﻔوي ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘواﻋد واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﺑط وﺗﺿﻣن اﻟﺳﯾر‬
‫اﻟﺣﺳن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺷﻛل ﻣوﺛق ودﻗﯾق‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗﻣﻛن ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻓﻬم‬
‫واﺳﺗﯾﻌﺎب ﺧﺻوﺻﯾﺔ دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ و اﻟﺗرﺷﯾد ﻓﻲ ﺗﺳﯾر ﺷؤون اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻟﺗﺣﯾز ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔاﻟﺑﯾروﻗر اطﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻟﻣﻧطق اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ‪ ،‬ﻻ إﻟﻰ اﻟﻣﻧطق اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷﻓر اد‪ ،‬وﺗﺳﯾر اﻟﺷؤون اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗدرج اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻫرم ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺻطﻠﺢ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺗﻣرﻛز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪،‬اﻹﺷر اﻓﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻓﺗﺧﺗص ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻل ﺑﯾن اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ واﻹدارة‪ ،‬ﻓﻣﺎﻟﻛﻲ رؤوس اﻷﻣوال ﻟﯾﺳوا ﺑﺎﻟﺿرورة ﻫم اﻟﻣﺳﯾرو ن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻔﺻل‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻷﻣوال واﻷدوات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋن اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧظﺎم ﺗدرﯾﺑﻲ ﻣﺗﺧﺻص ﯾﻛون ﻣوﺟﻪ ﻟﻛﺎﻓﺔ أﻓر اد اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣؤﻫﻼﺗﻬم‪،‬وﺧﺑر اﺗﻬم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ وﻋﻼﻗﺎتاﻟﻘر اﺑﺔ ﻏﯾر ﻣﻌﺗرف ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾماﻟﺑﯾروﻗر اطﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.60-59 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪47‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺣﻔظ اﻷﺳر ار واﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺟب أنﯾر اﻋﻲ أﻛﺛر ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺳرﯾﺔواﻻﻟﺗز ام ﺑﻬﺎ ﻓﻲ أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺗﻔﺎوت أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﺑﺗﻔﺎوت طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ واﻷﻣﻧﯾﺔ ﺗﻔوق ﺑﻬﺎ‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳرﯾﺔ ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻣن اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﺷﻌر ﺑﻪ اﻟﻣوظف ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛرﺳﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺷﻛل ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﯾﻣس ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫وﯾطرح ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺣﻘوقواﻣﺗﯾﺎز ات‪ ،‬ﺗﺗﻌﻠق ﻣﺛﻼ ب زﯾﺎدة ال ا رﺗب‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻘدﻣﯾﺔ أو اﻻﻧﺟﺎز أو ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ‪ ،‬اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣن اﻟﻔﺻل اﻟﺗﻌﺳﻔﻲ‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﻌوﯾض ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺷﯾﺧوﺧﺔ‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﻣن رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﻛﺛﯾرﯾن إﻻ أن أﻫﻣﻬﺎ ﻛﺎﻧت ﻟﺗﺎﯾﻠور‪ ،‬ﻓﺎﯾول وﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪ ،‬و ﻗد‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﺎن ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ دورا ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬و ﻣن أﻫم ﻣﺎ أﺳﻬﻣت ﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺑراز أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة واﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺗﻘدم اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت و ﺗطورﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أن اﻹدارة ﻋﻠم وﻣﻬﻧﺔ ﻛﺳﺎﺋر اﻟﻌﻠوم واﻟﻣﻬن اﻷﺧرى ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ وﻓق أﺳس وﻗو اﻋد‬
‫وﻣﺑﺎدئ وأﺻول‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر و وظﺎﺋف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺛل ﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎج واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح وﺗﺣﺛث أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم إطﺎرا ﻧظرﯾﺎ واﺿﺣﺎ وﻣﺣددا ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم وﻷول ﻣرة ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻹدارة‪ ،‬وﻛﻘﺎﻋدة أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﻧطﻼق إﻟﻰ دراﺳﺎت أﻋﻣق ﻣن ﻗﺑل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻼﺣﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺻدي ﻟﻣﺷﺎﻛل ﺗﻠك اﻟﻔﺗرة ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أﺑدﻋت اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن‬
‫وﺗرﺷﯾد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وأﺑدﻋت ﺣرﻛﺔ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗرﺷﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺑدﻋت اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ أﺳس اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن أﺳﺎﻟﯾب وﻓﻧون اﻹدارة اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻣﺳﺗﻣدة أﺳﺎﺳﺎ ﻣن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣرص ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﺷرح وﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻬﺎم اﻟﻣدﯾر أو اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬أو وﺣدة اﻷﻣر‪ ،‬ﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذاﻟﻘررا ات‪ ،‬اﻟﺗدرج اﻟرﺋﺎﺳﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻘد ﻗدﻣت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ‪ ،‬و ﺗﺗﻣﺛل ﻣﺑﺎدئ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم وﻓق اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪،‬ﻣر ﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.35 :‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.21 -16 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪48‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج اﻟرﺋﺎﺳﻲ‪،‬‬

‫ﻣﺑدأ وﺣدة اﻷﻣر‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺑدأ ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺑدأ اﻟﺗوﺻﯾف‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷورة واﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟرﺷد‪ ،‬و اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إﻻ أﻧﻪ وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛل اﻟﻣﺟﻬودات‪ ،‬وﺟﻬت ﻟﻬذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻣﻐﻠق أي أﻧﻬﺎ وﺣدة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻘد ﺗم إﻟﻐﺎء ﻛل‬
‫ﺗﻔﺎﻋل ﻗد ﯾﺣدث ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌﺎﻣل آﻟﺔ ﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم واﻟﺗﻼﻋب ﺑﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻹﻏراء اﻟﻣﺎدي و ﻫو ﻣﺎ ﯾﺷﻛل‬
‫اﻧﺗﻘﺎﺻﺎ ﻣن ﺣق اﻹﻧﺳﺎن ﻛﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺗﺑﺎر اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟوﺣدة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل و ﻟﯾس ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﻗد ﯾزﯾد ﻣن ﺗﻌﻘد اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻷن اﻟﻔرد ﻫو اﻟذي ﯾﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻵﻟﺔ وﯾﻧﻬض ﺑﺎﻟوظﺎﺋف وﻟﯾس‬
‫اﻟﻌﻛس‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺟراءات اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﺣدﻫﺎوا ٕ ﻏﻔﺎل اﻟﺟواﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻟﺳﻠو ك اﻹﻧﺳﺎن ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾؤدي ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن إﻟﻰ ﺧﻠق اﻟﺗﺻﺎدﻣﺎت و اﻟﻣواﺟﻬﺎت ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺛرة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﻠواﺋﺢ وﻗواﻋد اﻟﻌﻣل ودراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺟﻌل اﻟﻌﻣل ﻏﯾر ﻣرن ﻣﻣﺎ ﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ ﺟﻣودﻩ‪.‬‬
‫‪ .III‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫ﺣﺎوﻟت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم أو ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻣﺗدادا طﺑﯾﻌﯾﺎ ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺣﺎوﻟت‬
‫ﺗﺻﺣﯾﺢ ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ أرﺳﺗﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل ورﻛزت ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر أﻟﺗون ﻣﺎﯾو ‪ E.Mayo‬اﻟﻣﻣﺛل ﻟﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ذﻟك أن اﻟﺑداﯾﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻧﺷوء ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑدأت ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ ﺷرﻛﺔ‬
‫وﺳﺗرن إﻟﻛﺗرﯾك ) ﻣﺻﺎﻧﻊ ﻫﺎوﺛرن( واﻟﺗﻲ اﺳﺗﻣرت ﻣن ﺳﻧﺔ ‪ 1924‬ﺣﺗﻰ ﺳﻧﺔ ‪ 1932‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﯾﻪ ﯾوﺟد‬

‫‪ -1‬ﻋﻣﺎد ﺑو ﺣو‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻐرﯾب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ، 2006 ،‬ص‪.12 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪49‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻫﯾﺟو ﻣﻧﺳﺗرﺑرج ‪ ،H.Munsterberg‬ﻣﺎري ﺑﺎرﻛر ﻓوﻟﯾت ‪ ،M.Follet‬ﻛورت ﻟﯾﻔﯾن ‪ .K.Lewin‬وﻫو ﻣﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﯾﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻣن أﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟﺗون ﻣﺎﯾو واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﺗﺄﺛﯾر اﻹﺿﺎءة ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﻣن ﺟﺎﻧب‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾر ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﺄﻟﻔﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻔرد ﻫو أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻹطﻼق‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻔرد ﯾرﻓض أن ﯾﻌﺎﻣل ﻛﺂﻟﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻧﺎﺳﺑﻪ اﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻧﻔوذ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻷن ﻫذا‬
‫ﻻ ﯾﻧﺎﺳب اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻔﺿل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺣرﯾﺔ وﻣروﻧﺔ و أدﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻧﺎك أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‬
‫ﻟﻠﺟواﻧب اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد وذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻﻧﺳﺟﺎم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋن أداء اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وأن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻻ دﺧل ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﺟﺎﻧب اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻛﻣؤﺛرات ﻋﻠﻰ دواﻓﻊ اﻷﻓراد ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻ ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ اﻹدارة أو ﯾﻧظرون إﻟﻰ ﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ أو ﯾﺗﺻرﻓون ﻛﺄﻓراد ﻣﺳﺗﻘﻠﯾن ﺑل‬
‫ﻛﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻔﺧر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﻫم ﻋﻧدﻫم ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻫﯾﺟو ﻣﻧﺳﺗرﺑرج ﻓﻘد ﻗﺎم ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺑﻬدف‬
‫دراﺳﺔ أﺛر اﻟﻌواﻣل اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣلوا ٕ ﻧﺟﺎزاﺗﻪ‪ ،‬وﻗد أوﺿﺣت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟﺑﺣوث‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺗﺄﺛﯾرات واﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﻣﺎل وأداﺋﻬم‪ .‬وﻛﺎﻧت اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة اﺧﺗﯾﺎر أﻧﺳب ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻛل ﻋﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة ﺗﺣﺳﯾن اﻟظروف اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻓﻲ ظﻠﻬﺎ ﺑﻠوغ أﻗﺻﻰ إﻧﺗﺎج ﻟﻛل ﻋﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أﺣﺳن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن ظروف اﻟﻌﻣل ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫واﻟﺟواﻧب اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫اﻫﺗﻣت ﻣﺎري ﻓوﻟﯾت ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑﻧت ﻣﺑدأ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻐرض ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﻌﺎرﺿﺎتواﻟﺻر اﻋﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺣدوﺛﻬﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋدم‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ اﻫﺗﻣت ﺑﺎﻟﺑﻌد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أﺷﺎرت إﻟﻰ ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺟﺎﻫل اﻟﻌﺎدات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻧﺷﺄ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻧد أداﺋﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾطﻠب ﻣﻧﻪ أداء أﻋﻣﺎل ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ ﻣﻌﺗﻘداﺗﻪ‬
‫وﻋﺎداﺗﻪ‪ .‬إذ أﻧﻪ ﻣن اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣدﯾرﯾن اﺳﺗﺧدام اﻟﺣواﻓز اﻟﻣرﻏﺑﺔ ﻟﻸداء‪ ،‬ﺑدﻻ ﻣن ﻣطﺎﻟﺑﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺻورة‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة ﺑﺎﻷداء اﻟﻣرﺗﻔﻊ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻗدﻣت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓﻛﺎر ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.31 -24 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪50‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻫﺗﻣت ﺑﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻘوة واﻟﺳﻠطﺔ وﺣﺎوﻟت أن ﺗﻔرق ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﺣﯾث ﻋرﻓت اﻟﻘوة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺟﺎز‬
‫وأداء اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺣق ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘوة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻧﺳب إﻟﻰ اﻷﻓﻌﺎل وﻟﯾس إﻟﻰ اﻷﻓراد‪ ،‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك أﻧﻪ ﻻ ﯾﺻﺢ ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻔرد ﻋن ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻣﻠﻪ وﺣدﻩ‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻧظر إﻟﻰ ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔواﺋد ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗدﻣت ﻓﻛرة‬
‫اﻟﺻراع اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ أو اﻟﺧﻼق‪.‬‬
‫‪ -‬اﻧﺗزاع اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ إﺻدار اﻷواﻣر واﻻﻋﺗﻣﺎد أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻷواﻣر اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻛﯾرت ﻟﯾﻔﯾن ﻓﻘد درﺳت أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬وذﻟك ﺑدراﺳﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﻣﺗﻌددة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ودﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ أﯾوا اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬وأﻛدت ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿرورة دراﺳﺔ اﻟﻔرد ﻣن ﺧﻼل اﻧﺗظﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺎت أو ﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ ﻛﺄﺣد اﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫و ﻗد ﺗﺑﻧت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ وأدﺧﻠت ﻋﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻌدﯾﻼت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻗدﻣوا اﻗﺗراﺣﺎت وﺗﻌدﯾﻼت ﻋن اﻟﻣﺑدأ و ذﻟك ﺑﺗﻛﺑﯾر وﺗوﺳﯾﻊ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﻬﺎم و اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم اﻟﻔرد ﺑﺄداﺋﻬﺎ‪ ،‬وأدى ذﻟك إﻟﻰ زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل وﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟرﺿﺎ‪ ،‬واﻧﺧﻔﺎض ﺣﺎﻻت اﻟﺗﻐﯾب‪ ،‬اﻟﺣوادث‪ ،‬واﻟﺗﻬرب ﻣن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ :‬ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﺧﺎص ﺑﺈﺣدى اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ أﻣر ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات واﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻫﻲ‪ :‬طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟرﺋﯾس‬
‫وﻗدراﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻣدى ﺧﺑرﺗﻪ ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ ،‬ﻣدى ﻛﻔﺎءة اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬم وﺣﺟم اﻟﺳﻠطﺎت‬
‫اﻟﻣﻔوﺿﺔ ﻟﻬم ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺈدارة أﻋﻣﺎﻟﻬم وﺗﺣﻣﻠﻬم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ دون اﻟرﺟوع ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﻠرﺋﯾس‪ ،‬ﻣدى ﺗواﻓر‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﻌﺎوﻧﺔ اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ إﻋداد اﻟﻘرارات واﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻌدل اﻟﺗﻐﯾﯾر داﺧل اﻟﺑﯾﺋﺔ ووﺿوح اﻟﺧطط واﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج اﻟرﺋﺎﺳﻲ‪ :‬اﻋﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻣﻌﻪ أﯾﺿﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﺗدرج‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎدي ﺑﻌدم اﻟﺟﻣود ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﺗطﺎﻟب ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎمﺑﺎﻟﻔر د وﺳﻠوﻛﻪ ﻋﻧد‬
‫اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﻣﺑدأ‪ ،‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﺗﻘﺗرح ﺑﻌﺿﺎ ﻣن اﻷدوات اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠﺗﺳﻬﯾل ﻣن ﻋﻣل ﻫذا اﻟﻣﺑدأ وﺗﻘرﺑﻪ ﻣن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ اﻟواﻗﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬اﻻﺧﺗﻼف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻷوﻟﻰ ﺑﺎﻟﻔرد ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻋﻧﺻرا ﻫﺎﻣﺎ ﺣﯾوﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وا ٕ ن ﻛﺎن ﯾﺳﻠك ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﺳﻠوﻛﺎ ﯾرﺗﺑط‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪51‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺧطوط اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻻ أﻧﻪ ﯾﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻛل ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬دور اﻟﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬اﻟذي ﻻﺑد وأن ﯾﺗﻌﺎﯾش واﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗوﺻﯾف‪ :‬أﺣد اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﺗوﺿﺢ واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟوظﺎﺋف‬
‫داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‪ .‬ﻣن ﺧﻼل إﺷراك اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺗوﺻﯾف اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن ﺑﻘﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷورة واﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺣل اﻟﺗﻌﺎرض ﻓﻲ ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹدارﺗﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬أﺧذت ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر أﻧظﻣﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ذات اﻻﺗﺟﺎﻫﯾن ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل وﻣن أﺳﻔل‬
‫إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﻊ إﻣﻛﺎن اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﯾن أﺟزاء اﻟﺗﻧظﯾم واﺳﺗﻐﻼﻟﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗﺿﺎرب‬
‫ﻣﻊ ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗﻣﺎد اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻗﺑل اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺣﻘﺎﺋق ﻻ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم وﻓق أﻓﻛﺎر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ ﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺗﺣدد ﻋن طرﯾق أدوار اﻷﻓراد وﺳﻠوﻛﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺟﺎﻧب إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫أو اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻏﯾراﻟر ﺳﻣﯾﺔ( اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺑﺎدل اﻵراء وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟﺑﻧﺎءة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن روح اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿرورة وﺟود ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل ذات اﺗﺟﺎﻫﯾن ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﺣﻣﯾل اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم ﻣﻐﻠق ﺗﺗوﻗف ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺟري ﺑداﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗوازن إذا ﺗﺣﻘق‬
‫اﻟﺗﻌﺎدل واﻟﺗواﻓق ﺑﯾن أﻫداﻓﻬﺎ وأﻫداف وﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .IV‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺻرﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﺗم اﻟﺗطرق ﻟﻠﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟرﺳﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻧظر ﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ رﻛزت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﺑﯾﺎن‬
‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩﻋﻧﺻر ا ﻣﻬﻣﺎ وﻣؤﺛرا ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﯾن اﻟﻧظرﯾﺗﯾن ظﻬرﺗﺎ ﻓﻲ ظروف‬
‫وﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ أدت إﻟﻰ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ‪.‬ﻟﻛن اﻟظروف ﻗد ﺗﻐﯾرت ﺑﻌد ﺧﻣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪52‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ظﻬور ﻧظرﯾﺎت أﺧرى ﺗﻔﺳر اﻟﺗﻧظﯾم ﻋرﻓت ﺑﺎﺳم اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﻠﻣﻲ ﻣﻧظم ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن دراﺳﺔ وﻓﻬم اﻟﺳﻠوك اﻟﺑﺷري وﻣن ﺛم اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺻراﻋﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ .‬و ﻣن أﻫم رواد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺷﯾﺳﺗر ﺑرﻧﺎرد )ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ(‪،‬‬
‫واﯾت ﺑﺎك )ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ(‪ ،‬دوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟروﺟر )ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﺗﻧظﯾم(‪،‬‬
‫ﻛوﯾس أرﺟرﯾرس )ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻗض ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟﺗﻧظﯾم(‪ ،‬رﻧﺳﯾس ﻟﯾﻛرت)ﻧظرﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم‪ :‬ﻣن أﻫم رواد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﯾرﺗون ‪ ، R.Merton‬ﺑراون ‪ ،A.Brown‬وﺑﯾرﺗﻼﻧﻔﻠﻲ‬
‫‪ L.Bertalenfly‬و"ﺑوﻟدﻧﺞ ‪ ،K.Boulding‬إﻻ أن ﺗﻔﺳﯾر ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫واﻹدارة ﯾﻧﺳب إﻟﻰ ﻛﺎﺳت ‪ ،F.Kast‬روزﯾﻧوﯾﺞ ‪ ،J.Rosenzweig‬وﺳﻛوت ‪ .W.Scot‬و ﺣﺳب ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟوﺣدة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﻫﻲ اﻟﻧظﺎم‪ .‬وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ ﻫﻲ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺔ اﻟﻧظﺎم‪ ،‬اﻟوﺣدات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻧظﺎم‪ ،‬وظﺎﺋف اﻟﻧظﺎم ) اﻟﻣدﺧﻼت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ(‪ ،‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻧظﺎم‬
‫وﺣدودﻩ وأﻫداﻓﻪ‪ ،‬ﺗظﺎﻓر وﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ اﻟﻧظم‪ ،‬ﺗداﺧل اﻟﻧظم‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻫرﻣﯾﺔ اﻟﻧظم‪ ،‬ﻋﻣﺎرة اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺷروط ﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ أﺳﻠوب ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫وأﻧﻬﺎ ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدرﯾن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل أو اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺟوﻫرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﻌﺎﻣﻠوا ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻧد‬
‫اﺧﺗﯾﺎرﻫم أﺳﻠوب وطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪ :‬درﺟﺔ ﺗﻌﻘد وﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف واﻟﻘوة ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات‪ ،‬اﺗﺟﺎﻫﺎت‪ ،‬أﻫداف اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻔن اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟذي‬
‫ﺗﺳﺗﺧدﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ ‪ :Z‬ﺗﺑﻠور ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻛﻣﺣﺻﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎت ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﺑﻌض ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﺣﯾث ﺣﺎول ﻛل ﻣن رﯾﺗﺷﺎرد ﺑﺎﺳﻛﺎل ‪ Pascale‬وزﻣﯾﻠﻪ أﻧطوﻧﻲ أﺗوس ‪ Athos‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻛﺗﺎﺑﻬم ﻓن اﻹدارة اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ووﻟﯾﺎم أوﺷﻲ اﻷﺳﺗﺎذ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﯾﻔورﻧﯾﺎ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣﻧظر ﻧظرﯾﺔ‪ Z‬إﯾﺟﺎد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل وﺑﯾن اﻟﻧﻣط اﻟﻔرﯾد ﻟﻠﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‪ .‬ﻟﻘد ﺣﺎول أوﺷﻲ اﻟﺗوﺛﯾق‬
‫ﺑﯾن إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬واﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ واﺳﺗﺑﻌﺎد ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻬﻣﺎ وذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد ﺛﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ أطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳم اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ J‬واﻹدارة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ اﻟذي أطﻠق‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳم ‪ A‬واﻗﺗرح ﻧظرﯾﺔ ‪ Z‬اﻟﺣرف اﻟذي ﯾﻌﻘب اﻟﺣرﻓﯾن ‪ Y‬و‪ X‬اﻟذﯾن أطﻠﻘﻬﻣﺎ ﻣﺎﻛرﯾﺟور ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺗﻪ‪.‬‬
‫وﻗدﻣت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺟودة‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.41-33 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪53‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗطوﯾر ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺛﻘﺔ واﻟوﻻء اﻟواﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬﺎ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺑدأ‬
‫اﻟﺗوظﯾف ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم أو اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻌﺎم أو اﻟﻣﺷﺗرك‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻣزاﯾﺎ وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ :‬رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ اﻟﻣرن اﻟذي ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺟﻌﻠﻪ أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺳم اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل أي أي أﻧﻬﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌدد اﻟدواﻓﻊ‪ :‬اﻋﺗﻣدت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻟﻸﻓراد ﻋدة دواﻓﻊ ورﻏﺑﺎت وﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺗﺑﻘﻰ‬
‫وﺗﺳﺗﻣر ﻷن أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﯾﺗوﻗﻌون إﺷﺑﺎع ﺑﻌض دواﻓﻌﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺗدرك ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ أو ﺗوﻗﻌﻬﺎ ﺑﺻورة‬
‫ﯾﻘﯾﻧﯾﺔ ﻣؤﻛدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌدد ﻓروع اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺗﺳﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻘوﻣﺎت وﺟودﻫﺎ ﻣن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻠوم واﻟﻣﻌﺎرف ﻣﺛل ﻋﻠم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ ،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺻﻔﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻣل ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺻف ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌدد اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ :‬ﺗﻬﺗم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑوﺻف اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﻣﻌﻘدة‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﻛذﻟك وﺻف اﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣواﺋﻣﺔ أو اﻟﺗﻛﯾف‪ :‬ﺗدرس ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻪ ﻫذا ﯾطﻠب ﺿرورة أن ﯾﺗﺻف اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫رﻏم اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟم ﺗﺳﻠم ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺗﻘر إﻟﻰ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وأﺳس ﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻔﺎﺿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﻛر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻣوض وﻋدم اﺳﺗﯾﻌﺎب ﻣﺣﺗوى ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ واﻓﺗراﺿﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻬﺎ ﺧﻠﯾط ﻣن اﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﯾﻊ اﻷﻫداف وﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎس درﺟﺔ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ ﻗﯾﺎﺳﺎ ﻛﻣﯾﺎ ﻣﻘﻧﻌﺎ ﻷن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻋﺗﺑرت اﻟﺗﻧظﯾم ﻧظﺎﻣﺎ‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﻓﻲ آن واﺣد‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد ﺷوﻗﻲ أﺣﻣد ﺷوﻗﻲ‪ ،‬راﺷد ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺟﻠﯾل‪ ،‬أﺻول اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬اﻟزﻗﺎزﯾق‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 1992 ،‬ص ص‪.411-407 :‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.143 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪54‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬إن ﻣﻔﻬوم اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح اﻟذي ﻗدﻣﺗﻪ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻛﺛﯾر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت وﯾﻛﻠفﻛﺛﯾر ا ﻋﻧد اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﺣث إذا أردﻧﺎ أن ﻧﺣﯾط ﺑﺟﻣﯾﻊ ﺟواﻧﺑﻪ وﻣرﻛﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﻧﺟد أن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم" ﺳﺎﻫﻣت ﺑﺷﻛل ﻣؤﺛر وﻓﻌﺎل ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫وﺗطوﯾر ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﺗوﺳﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﻘد ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل أﻋﻣق‬
‫وﺳﺎﻋدت ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة وﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣﻌﻘدة‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣدﺧﻼ أﺳﺎﺳﯾﺎً ﻟﻠﺑﺣث ودراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻫﻣت ﻛل ﻧظرﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إذ ﻗدﻣت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻟﻛﻧﻬﺎ أﻫﻣﻠت اﻟﺟواﻧب اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻌﺎﻟﺟت ﻣﻌظم ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ وﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻔﻛر‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋدﯾدة ﻣﺛل اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدواﻓﻊ اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻷﻓراد‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل أﻋﻣق وﺳﺎﻋدت ﻋﻠﻰ ﺗوﺿﯾﺢ‬
‫ﻫذﻩ اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣﻌﻘدة اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣدﺧﻼ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﻠﺑﺣث ودراﺳﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬إن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧظرﯾﺎت ﺑﻧت ﻣﺟدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻘد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗظل اﻟﻣﻣون اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﻣدﯾرﯾن واﻟﻣﻧظﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أﻛﺑر‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﺗﺣدﯾد أو ﺗﺻﻣﯾم اﻹطﺎر أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟذي‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻧظم وﺗرﺗب ﺟﻬود ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﻧﺳق ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة وﻫذا ﯾﺳﺗدﻋﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻋدد وﻧوع اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻷﻓراد اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن واﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﻬم ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪ .‬وﻣﻧﻪ ﻓﺈن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫أﺣد أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻟذي ﺳﯾﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟزء‪.‬‬
‫‪ .I‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟوﻋﺎء اﻟذي ﺗوﻟد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎرﻩ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈﻧﻪ ﻟم ﯾﺗﻔق‬
‫ﻣﻔﻛروا اﻹدارة واﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف واﺣد ﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﯾﺿﺎ‪،‬‬
‫إﻻ أﻧﻬم اﺗﻔﻘوا ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو وﺳﯾﻠﺔ وﻟﯾس ﻏﺎﯾﺔ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣﺳب ‪ Robert Appleby‬أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو " إطﺎر ﯾوﺟﻪ‬
‫ﺳﻠوك رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬وﺗﺗﺄﺛر ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬أﻣﺎ ‪Freeman‬‬
‫ﻓﯾﻌﺗﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ وﺗﻧﺳﯾﻘﻬﺎ " أﻣﺎ‬
‫‪ Robbins‬ﻓﯾﻌﺗﺑر أن ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻌﻧﻰ ﻣﺣدد وﻟﻛﻧﻪ ﻣﻌﻘد ﺑﺣﯾث " ﯾﺣد ﮐﯾﻔﯾﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪55‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫واﻟﻣﺳؤول اﻟذي ﯾﺗﺑﻊ ﻟﻪ ﻛل ﻣوظف وأدوات اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟرﺳﻣﯾﺔ وأﻧﻣﺎط اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟواﺟب إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪".‬‬
‫وﺣﺳب ‪ Stonar‬ﯾﻌﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋن " اﻵﻟﯾﺔ اﻟر ﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑر‬
‫ﺗﺣدﯾد ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ واﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ .‬وﺣﺳب ‪ Hinings‬إن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺣﻛم ﻣﻌﻘدة ﺗﻧﺗﺞ وﯾﻌﺎد ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر وﺗﺷﻛل أﯾﺿﺎ ذﻟك اﻟﺗﻔﺎﻋل‪ :‬اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻣﺣﻛوﻣﺔ وﺣﺎﻛﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‪.‬‬
‫وﯾرى اﻟﻛﺎﺗب ‪ Blau‬ﺑﺄﻧﻪ" وﺗوزﯾﻊ اﻷﻓراد ﺑطرق ﺷﺗﻰ ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻷدوار‬
‫ﺑﯾن ﻫؤﻻء اﻷﻓراد"‪ ،‬وﺣﺳب اﻟﻛﺎﺗب ‪ Ivencevich‬وزﻣﻼﺋﻪ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو إطﺎر ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺧﺻص اﻟوظﺎﺋف وﺗﻘﺳﯾﻣﻪ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻧظﻣﺔ واﻹﺟراءات‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺔ"‪.‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺗﻛوﯾن اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد ﻛل اﻟﻣواﻗﻊ ﻟﻠﻣﻬﺎم‬
‫واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎ وﺳﯾﻠﺔ اﻹدارة ﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت‬
‫واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﻓﻘﯾﺔ واﻟرأﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎ اﻹطﺎر اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺑداﺧﻠﻪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪3‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻬﯾﻛل ﺗﺣدد ﻛﻔﺎءة اﻷﻓراد ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﯾﻌرف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ " اﻟﺑﻧﺎء أو اﻹطﺎر اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﺗرﻛﯾب اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬو ﯾﺑﯾن‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت واﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت واﻟوﺣدات اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺢ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن أﻗﺳﺎﻣﻬﺎ وﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ وﺷﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎل ﻓﯾﻬﺎ"‪.4‬‬
‫وﯾرى ‪ Gibson‬أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻗرارات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺄرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد أو ﺟواﻧب ﻷي‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳس‪ ,‬طرق ﺗﻛوﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺟم ﻫذﻩ اﻟوﺣدات )ﻧطﺎق اﻹﺷراف(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت‪.‬‬
‫وﻣن أﻛﺛر اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﺷﻣوﻟﯾﺔ وﻋﻣق اﻟﺗﻌرﯾف اﻟذي ﻗدﻣﻪ ‪ ،John Child‬ﺣﯾث ﯾرى أن اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬دار اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2009 ،‬ص ص‪.89-88 :‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾث‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2006 ،‬ص‪.145 :‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗوﺻﯾف اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟرﯾﺎﺿﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺎﻟم اﻟرﯾﺎﺿﺔ ﻟﻠﻧﺷر ودار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2014 ،‬ص‪.73 :‬‬
‫‪ -4‬أﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل وﻓق ﻣﻧظور ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2011 ،‬ص‪.144 :‬‬
‫‪ -5‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،2010 ،‬ص ص‪.104-103 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪56‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﻣن ﯾﺗﺑﻊ ﻛل ﺷﺧص‪ ،‬وﻣن ﻫم اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾﺗﺑﻌون ﻟﻪ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻋدد‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ) ﺗطﺑﯾق ﻧطﺎق اﻹﺷراف(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ أﻗﺳﺎم واﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ دواﺋر واﻟدواﺋر ﻓﻲ وﺣدات أﻛﺑر وﻫﻛذا‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت وﺗﺻﻣﯾم اﻹﺟراءات اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻘﯾد ﺑذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم اﻷﻧظﻣﺔ واﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ اﻟﻔﻌﺎل وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺟﻣﻬور وﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﺟﯾدة‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻘواﻋد واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﯾس ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﺑل ﻫو وﺳﯾﻠﺔ أو أداة إدارﯾﺔ ﺗﺳﺗﺧدم اﻹﻧﺟﺎز‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ أﻧﺷﺄت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﺟﯾدة ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﺳﻬم ﺑﺷﻛل أﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ إطﺎر ﯾوﺿﺢ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت أو اﻟوﺣدات أو اﻷﻗﺳﺎم اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓو ق ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل ﻫرم ﯾرﺑطﻬﺎ ﺧط‬
‫ﺳﻠطﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﺗﻧﺳﺎب ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ أو اﻷدﻧﻰ‪ ،‬واﻟذي ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺗوﺿﺢ ﻧﻘﺎط اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﻣراﻛز اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗرﻛﯾب اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﺎ وﯾوﺿﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﻣن ﺣﯾث ﺗﺑﻌﯾﺔ ﻛل ﺗﻘﺳﯾم ﻣن‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت وﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ وﺳﻠطﺔ وﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻛل ﺗﻘﺳﯾم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﺷﻛل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻧﻌﺑر ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺣددة ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺗﺧﺻص‪،‬‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎل ﻣﺣدد ﻷداء ﻛل ﻣﻬﻣﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﺑر ﻋن ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪،‬‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎل ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﻫو ﯾﻌﺑر ﻋن ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬ﺷﺑﻛﺔ ﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗوﻓﯾر ﻣﺟﺎل اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ .II‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺟﺎﻻت رﺋﯾﺳﯾﺔ وﻫﻲ‬
‫‪2‬‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط ﺑﻧﺟﺎح‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﺗﺣدﯾد أدوار اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪,‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.89 :‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.106 -104 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪57‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺗﻧدرج ﺗﺣت ﻛل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻣﺟﺎﻻت ﻓرﻋﯾﺔ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑوﺳﺎطﺗﻬﺎ أو‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎدي اﻟﺗداﺧل واﻻزدواﺟﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺟﻧب اﻻﺧﺗﻧﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗﻧﺎﺳق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات واﻷﻧﺷطﺔ واﻷدوار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات ﻓﻲ داﺧﻠﻬﺎ وﺧﺎرﺟﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫أﻣﺎ ‪ Scott‬ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺧدم ﺛﻼث وظﺎﺋف رﺋﯾﺳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷوﻟﻰ واﻷﻫم ﻫﻲ‪ :‬أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ إﻧﺗﺎج ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺻﻣم ﻟﺗﻘﻠﯾص أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻟﺿﺑط ﺗﺄﺛﯾر اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﻔردﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺿﻣن اﻣﺗﺛﺎل اﻷﻓراد ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﯾس اﻟﻌﻛس‪.‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو اﻹطﺎر اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘوة ) واﻟﻬﯾﻛل أﯾﺿﺎ ﯾﺣدد أي اﻟوظﺎﺋف‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻘوة‪ (،‬وﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ات ) إن اﻧﺳﯾﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻠزم ﻷي ﻗرار ﺗﺗﻘرر إﻟﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ(‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ إﻧﺟﺎز أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل ﻫو ﺳﺎﺣﺔ أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺷﯾر ‪ John Child‬إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﻠﯾم ﻣن ﺧﻼل ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻌدﯾدة‬
‫واﻟﺧطﯾرة اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻧﺷﺄ ﻋن ﺗطﺑﯾق ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻏﯾر ﺳﻠﯾم وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗدﻧﻲ ﻣﻌﻧوﯾﺎت وداﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣل وذﻟك ﺑﺳﺑب‪ :‬اﻟﺗﻧﺎﻗض ﻓﻲ اﻟﻘرارات وﻋدم ﻣوﺿوﻋﯾﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﺣدودة‪ ،‬وﻋدم وﺿوح ﺿﻐوط وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻌبء اﻟزاﺋد‪ .‬اﻷدوار‪ ،‬ووﺟود‬
‫ﺿﻐوط وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ واﻟﻌبء اﻟزاﺋد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑطء اﻟﻘرارات واﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻏﯾر ﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺳﺑب ﻋدم إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻸﺷﺧﺎص‬
‫اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻋدم وﺟود ﺗﻧﺳﯾق ﻛﺎف ﺑﯾن ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣدوث اﻻﺣﺗﻛﺎك واﻟﻧزاع‪ ،‬واﻻﻓﺗﻘﺎر ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق ﺑﺳﺑب وﺟود أﻫداﻧﻲ ﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ‪ ،‬ﻗﯾﺎم اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻌﻣل‬
‫ﺑدون ﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬اﻟﻔﺻل ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗد ﻻ ﺗﺳﺗﺟﯾب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو إﺑداﻋﻲ اﺑﺗﻛﺎري ﻟﻠﻣﺳﺗﺟدات‪ ،‬ﺑﺳﺑب ﻋدم ﺗﺿﻣﯾن اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وظﺎﺋف أدوار ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ واﻟرﺻد‪ ،‬وﻋدم إدراك اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﻋدم دﻋﻣﻬﻣﺎ‪ ،‬وﻋدم اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪58‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗزاﯾد اﻟﻧﻔﻘﺎت‪ ،‬وﺑﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺳﺑب‪ :‬طول اﻟﺳﻠم اﻟﻬرﻣﻲ واﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ‬
‫اﻹﺟراءات واﻟﻌﻣل اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫وﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﻛن إﻏﻔﺎل ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬ﻓﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﺧﺻص وﺗﺣدﯾد اﻷدوار‪ ،‬وﺗﻛوﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫وﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗؤﺛر ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة إﯾﺟﺎﺑﺎ أو ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد و اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫وﻟﻣﺎ ﻛﺎﻧت أﺑﻌﺎد‪ /‬ﺟواﻧب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﺎﺑق ذﻛرﻫﺎ ﻣﺗراﺑطﺔ وﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻓﺈن أﺛﺎرﻫﺎ‬
‫وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻗد ﺗﻛون إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﺗﻛوﯾن اﻟﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺗﻠك اﻷﺑﻌﺎد‪ /‬اﻟﺟواﻧب‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻠﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎم ﻛل ﻋﺎﻣل وﺗﺣﻣﻠﻪ أﻋﺑﺎء وظﯾﻔﺔ واﺣدة أو ﻗﺳم ﺣﺗﻰ ﺗﺗﺣﻘق ﺳرﻋﺔ اﻹﻧﺟﺎز واﻹﺗﻘﺎن وﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻻزدواﺟﯾﺔ واﻟﺗﻛرار واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻣﻬم واﻷﻗل أﻫﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬إﻋطﺎء اﻷوﻟوﯾﺔ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى إداري ﻣﻧﺎﺳب‪،‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ ﺗﻛون اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻣﻊ ﻧﻔس اﻟﻣوظف اﻟﻘﺎﺋم‬
‫ﺑﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻷﯾﺔطوار ئ أو ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .III‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻌﻘﯾد‬
‫درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ واﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟرأﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬وﯾﺷﯾر اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ إﻟﻰ ﺗﻌدد‬
‫وﺗﻧوع اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻟﺗﻣﺎﯾز‬
‫اﻟرأﺳﻲ ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣق اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﯾﻘﺎس ﺑﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻓﯾﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ ﻣدى اﻻﻧﺗﺷﺎر واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﺻف ﺑدرﺟﺔ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣن اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻛﻠﻣﺎ زاد واﺣد أو أﻛﺛر ﻣن أﻧواع اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ .‬وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ‬
‫ﺗﻌﻘﯾد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻠﻣﺎ زادت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺿﻊ ﻋﺑﺋﺎ ﻣﺗزاﯾدة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.108-106 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪59‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻋد واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﻘرارات‬
‫واﻹﺟراءات واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ وﺿﺑط ﺳﻠوك اﻷﻓراد أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪ .‬ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ اﻟﺳﻠوك ) ﺿﺑطﻪ واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻪ واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻪ(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺧﻔﯾض درﺟﺔ ﺗﺑﺎﯾن ﺗﻧوع اﻟﺳﻠوك‪ .‬وﻣن‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑﺑﻬﺎ اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬إﻋﺎﻗﺔ ﻧﻣو اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻧﺎﺿﺟﺔ‬
‫واﻟﻣﺑدﻋﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺑدال اﻷﻫداف ﺣﯾث ﺗﺻﺑﺢ اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻏﺎﯾﺔ وﻟﯾﺳت وﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ وﻣﻛﺎن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أو ﺗوزﯾﻊ اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬ﻓﻘد أﺷﺎرت اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻧﺎﻟك دﻻﺋل ﻗوﯾﺔ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ودرﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬وأن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﺗرﺗﺑط ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﻘﯾد‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﻏﺎﻣﺿﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ‪ .‬واﻟﺑﻌض ﯾﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ طردﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﻛﻼ ﻣن اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﺗﻌﻘﯾد ﯾؤدي إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣزﯾد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣون ﻫﻧﺎ ﻗد ﯾرى اﻟﺑﻌض أﻧﻪ ﻣﻊ ﺗزاﯾد درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻗد ﺗﻘل درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾرى رأي‬
‫آﺧر أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﻣﺎﯾز ازدادت ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل وطﺑق اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻹﺟراءات ﻟﺿﺑط اﻟﺳﻠوك‪.‬‬
‫وﻛﻼ اﻟرأﯾﯾن ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ .IV‬أﻫداف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫم أﻫداف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻬدف اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ إﻧﺗﺎج ﻣﺧرﺟﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟود اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺈﯾﺟﺎد اﻹطﺎر اﻟذي ﺗﺣﻘق ﻓﯾﻪ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻸﻓراد ﻟﻠﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋن اﻟﻣﺟﺎل اﻟذي ﺗﻣﺎرس ﻓﯾﻪ اﻟﺳﻠطﺔ "درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛز ﯾﺔ" أو‬
‫اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘرارات " اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪60‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘوﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻌد اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إدراك اﻟﻣﺣﺗوى ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻣداﺧل دراﺳﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣدارس اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﺗﻬﺎ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ أﻫم ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎذا اﺳﺗﻧد روادﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗوﺻل ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ أﺳﻬم ﺑﻬﺎ ﻛل ﻣن اﻟرواد‪ :‬ﻫﻧري ﻓﺎﯾول‪ ،‬ﻣﺎﻛس وﯾﺑر‪ ،‬ﻫﺎورﺛون؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم اﻟﺟواﻧب اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم؟‬
‫‪ -‬وﺿﺢ ﺟوﻫر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻋرف اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺔ وﻓواﺋد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬اﺷرح ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﺗطﺑﯾق اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻋرف ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬وﺿﺢ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻛل ﻣن‪ :‬ﺗﻌﻘد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟرﺳﻣﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺑر اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ ﻋن اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻣﻬﻧﯾﺔ ووظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﻣﺗﺟﺎورة وﻣﺗﻣﺎﯾزة ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ أﻓﻘﯾﺎ‬
‫وﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻓﺻﻠﻬﺎ ﺗوﻓر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷروط ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺷروط ﻓﺻل اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ؟‬
‫‪ -2‬وﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪61‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻐرﺿﻲ؛‬
‫‪ ‬أﻧﻣﺎط أﺧرى ﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت وأﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﺗﺣﺗوي اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫ﻣﻧطﻘﻲ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ أو اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ أو اﻟﺗﺗﺎﺑﻊ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﯾﺄﺧذ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺷﻛﻠﻪ ﻣﺑرزا اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻷﻓﻘﯾﺔ ﻟﻺدارات واﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﻌﻣودﯾﺔ وأﯾﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻣﻛن ﺑوﺿوح ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬ﻛذﻟك ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﺣﯾث ﯾظﻬر ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻗﺳﺎم واﻹدارات ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻬل ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻛذﻟك ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺳدﻫﺎ وﻣﻧﻊ اﻟﺗداﺧل ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻷﺷﻛﺎل واﻟﺻور اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذﻫﺎ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﺗﻧوع واﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﯾرات‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﺗطور اﻟﻣﻧظﻣﺎت أدى إﻟﻰ ظﻬور أﺷﻛﺎل ﻣﺗﻌددة ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﺣدد وﻓﻘﺎ ﻟﺣﺟم‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬وﻗد ﻣﯾز ﻣﯾﻧﺗزﺑرغ‬
‫‪ Mintzberg‬ﺑﯾن ﺧﻣﺳﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻫﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط‪ ،‬اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻵﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ أو ﻣﺗﻌدد اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬واﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﻗت‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻣن اﻟﻛﺗﺎب ﻣن ﯾﻘﺳم‬
‫اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻵﻟﻲ‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﻘﺳﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ وﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﯾوﺟد أﯾﺿﺎ ﻣن ﯾﻘﺳﻣﻬﺎ ﺣﺳب ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر وﻫﻲ أﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﯾﺎر ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﺣﺳب ﻧطﺎق اﻹﺷراف وﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﻛل ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﯾﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت وأﻧواع ﻟﻠﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أن أﻏﻠﺑﻬﺎ ﺗﺗﻔق‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧواع وﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻣﺗﻌددة ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻫو ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ ﻣﯾﻧﺗزﺑرغ‪ .‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻐرﺿﻲ؛‬
‫‪ ‬أﻧﻣﺎط أﺧرى ﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪63‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط‬

‫ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺻﻐﯾرة‬
‫اﻟﺣﺟم‪ ،‬وﺻﻐﯾرة ﻓﻲ ﻋﻣرﻫﺎ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ) أي أن ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‬
‫ﻣﺣدودة وﺗﺗواﻓر ﻋﻧﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت(‪ ،‬وﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﺎﻟك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫو ﻣدﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾود أن ﯾﺳﺗﺣوذ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ )وﺑﺷﻛل ﻣرﮐز ي ( ﻓﺈن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط ﻫو اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط ﻫو اﻟذي ﺗﻛون ﻋدد اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ) اﻷﻗﺳﺎم واﻹدارات ( ﻣﺣدود ﺟدا‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺣدود ﺟدا ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫واﺣد أو رﺑﻣﺎ ﻣﺳﺗوﯾﺎن ﻓﻘط‪ ،‬وذﻟك ﻷن ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻗﻠﯾل‪ ،‬وﻷن ﺗرﻛﯾز اﻟﻬﯾﻛل ﯾﻧﺻب ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج ) وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ( ﻣﻊ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﯾﻊ‪ .‬وﻣن أﻫم اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط اﻟﻣﺗﺎﺟر اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬اﻟورش‪،‬‬
‫اﻟﺑﻘﺎﻻت‪ ،‬اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬اﻟﻣﺣﻼت اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬وﻣﻛﺎﺗب اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻛﻣﻛﺎﺗب اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬
‫‪1‬‬
‫واﻻﺳﺗﺷﺎرات‪ ،‬وﺷرﻛﺎت اﻟﻣﻘﺎوﻻت اﻟﺻﻐﯾرة‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺻﻧف اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط ﺑﺎﻟﻬﯾﺎﻛل ﻣﺎ ﻗﺑل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ .‬و ﺗﺗﺳم اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻣﺎ ﻗﺑل‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض درﺟﺔ ﺗﻧﻣﯾط اﻟﻣﻬﺎم‪،‬وا ٕ ﺟراء ﻣﻌظم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻓردا ﻟﻔرد وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻬﯾﺎﻛل أﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣﻬﺎم اﻟﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋن ﻧﻣط اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﯾﺔ أو اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣددﻫﺎ ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ ﻧظرﯾﺗﻪ ﻟﻠﺳﻠطﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻣﺎ ﻗﺑل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ .I‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن أﺑﺳط أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟذﯾن‬
‫ﯾﻌﻣﻠون ﻣﻌﺎ دون أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﺳﻠﺳل ﻫرﻣﻲ ﻟﻠﺳﻠطﺔوا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺗﻔﺎﻋﻠون ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣﻌﺗﻣدﯾن ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﺿﺑط اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻛﺂﻟﯾﺔ ﻟﺗﻧﺳﯾق اﻷﻋﻣﺎل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪ .‬ﯾﺗﻣﯾز ﻫذا اﻟﻧوع‬
‫ﺑﺎﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ﻟﻛل ﻓرد داﺧﻠﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻷي ﺗﻐﯾر ﯾطرأ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻌﺎب ﻋﻠﯾﻪ ﺻﻐر اﻟﺣﺟم واﻟﻣﺣدودﯾﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻼزم ﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻌﻘدة‪.‬‬
‫‪ .II‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺑﺳﯾطﺔ اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن أﻛﺛر أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻧﺗﺷﺎرا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم‪،‬‬
‫وﯾﺗﻣﯾز ﺑوﺟود ﻋدد ﻣﺣدود وﻫﺎم ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ) ﺗﺧﺻص رأﺳﻲ وﻣرﻛزﯾﺔ(‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﻣﯾزة‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻹﺷراف اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬وﻻ ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺿﺑط اﻟﻣﺗﺑﺎدل إﻻ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب ﻓﯾﻬﺎ‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.137 :‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.58-57 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪64‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻹﺷراف اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺎب ﻋﻠﯾﻪ ﻋدم ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ ﻋددا ﻛﺑﯾرا ﻣن اﻷﻓراد‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدم ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻼزم ﻹﺗﻣﺎم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(5‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط‬

‫اﻟﻣدﯾر‬

‫ﻗﺳم اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺑﯾﻊ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﺷﻐﯾل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2005 ،‬ص‪.138 :‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﺗﺟﻧب اﺳﺗﺧدام ﻛل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل ﻛﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﻟدﯾﻪ ﻗﻠﯾل ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻔﻧﯾﯾن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن وﺑﻌض اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺳﺎﻋدﯾن‪ ،‬وﻟﻪ ﻫرم‬
‫إداري ﻏﯾر ﻣﺗﺳﻊ وﯾﺗم اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ إﻟﻰ أﻗﺳﺎم أو وﺣدات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وظﯾﻔﻲ واﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل‬
‫ﻣرﻛزﯾﺔ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎﻩ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﺳﺎطﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻬﯾﻛل ﺻﻐﯾر وﻋﻣﻠﻲ وﯾرﻛز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻣواءﻣﺔ ﻧﻔﺳﻪ ﻣﻊ اﻟظروف وﺑﺳرﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻣن ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺔ إن ﺗوﺳﻌت ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛرﻩ اﻟﻛﺑﯾر ﺑﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣﺎﻟك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذاﻟﻘرار ات واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ) اﻟوظﯾﻔﻲ(‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ‪ F Taylor‬أول ﻣن اﺳﺗﻧﺑط ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺣﯾﻧﻣﺎ وﺿﻊ أﺳس‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣل وذﻟك ﺑﻐرض اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑرات اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻣن‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج وﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وظﻬر ﻫذا اﻟﺷﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﻌدد‬
‫ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻣﺧﺗﺻﯾن وﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎم رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﻛﻣﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﻟﻼﺳﺗﺷﺎري ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ أن ﯾﻣﺎرس أﻋﻣﺎﻻ ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وﯾﻣﻧﺢ ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -1‬دراﺳﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻓﻲ ﺿوء أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.332 :‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.138 :‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.138 :‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.121 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪65‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫و ﯾﻌﺗﻣد ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﺧل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟذا ﻓﻬو‬
‫ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ أو ﺷﻛل ‪ U‬ﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ واﻷﺷﺧﺎص ذوو‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‪ .‬و ﯾظﻬر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾزداد ﻧﺷﺎطﻬﺎ وﺗﺗﻌﻘد ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟذي ﺑﻪ‬
‫ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟوﺣدات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﯾدﻋﻣﻬﺎ ﻋدد ﻣن اﻟوﺣدات اﻟداﻋﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻟﺷﻛل اﻷﻛﺛر اﺳﺗﻌﻣﺎﻻ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻫو‬
‫ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ إدارات ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺣت إﺷراف ﻣﺳؤول ﯾﻘوم ﺑﺄﻋﺑﺎء اﻹدارة وﯾﺧﺿﻊ إﻟﻰ إﺷراف اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﺗﺗﻛون ﻛل إدارة ﺑدورﻫﺎ ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫أﻗﺳﺎم ﺗﺟﻣﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻧوﻋﺎن ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ) اﻟوظﯾﻔﻲ( اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬
‫ﯾﺻﻣم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم أﻧﺷطﺗﻬﺎ وأﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك إﺟراءات وﻗواﻋد وﺳﯾﺎﺳﺎت ﻋﻣل رﺳﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻣرﻛزﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬و أن اﻟﻘرارات‬
‫ﺗﺗم وﺗﻣر ﻣن ﺧﻼل إﺟراءات رﺳﻣﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﻌﺑر ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ رﺳﻣﯾﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺳم اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟوظﺎﺋف ﺑوﺟود وﺻف دﻗﯾق ﻟﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻣﺎﯾز واﻟﻔوارق‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻓوارق واﺿﺣﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ واﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻰ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ أﻧﻪ‬
‫ﺗﻧظﯾم إﻣﺎ ﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺟم أو ﻛﺑﯾر اﻟﺣﺟم‪ ،‬وذو ﻋﻣر ﻛﺑﯾر ) ﻟﻛﻲ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗطور اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺷﯾﺋﺎ ﻓﺷﯾﺋﺎ (‪،‬‬
‫وﺗﺗﻣﯾز ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ روﺗﯾﻧﯾﺔ وﻻ ﺗﺗﻐﯾر‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺳﺗﻘرة وﺑﻬﺎ ﻧوع ﻣن اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺳﯾطرة‪،‬‬
‫وﺗﺳﻣﺢ ﻫذﻩ اﻟظروف ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺗﺑﻊ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ اﻟﺷﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ ) أو أﺣد اﻷﺷﻛﺎل اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﺎﻛل‪:‬‬
‫اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺳب اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﻵﻻت‪ ،‬و ﺣﺳب اﻟﻌﻣﻼء(‪ .‬وﺗظﻬر ﻷول ﻣرة ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟوﺣدات‬
‫اﻟداﻋﻣﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻣﺛل وﺣدات اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ودراﺳﺎت اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗظﻬر‬
‫اﻟوﺣدات اﻟداﻋﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ ) أو اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ( ﻣﺛل وﺣدات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺷؤو ن اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘد ﺗﻧﺷﺄ ﻓﻲ ﺑﺎدئ اﻷﻣر ﻣﻧظﻣﺎت ﺻﻐﯾرة وﺗﺗﺟﻪ ﻓﻲ ﻧﻣوﻫﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﻌﻰ ﻣﻧذ ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ إﻟﻰ أن ﺗﻛون ذات ﻫﯾﻛل ﺑﯾروﻗر اطﯽ ﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ أو اﻵﻟﻲ ﯾﺻﻠﺢ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرا‪ ،‬أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘرة ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺑﺳﯾطﺔ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺗﺔ وﻣﺳﺗﻘرة‪ ،‬أﯾن ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘﻧﯾﺎت روﺗﯾﻧﯾﺔ وﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻧﻣﯾطﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺑﻬﺎ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘرة واﻹﺟراءات واﻟﻘواﻋد واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺑﺎﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﻧﻣطﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺿﻔﻲ ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺗﺄﻛد واﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.58 :‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.140 -139 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪66‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻣن أﻫم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟوزارات وﻫﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺑرﯾد‪ ،‬ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺿراﺋب‪ ،‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟﻣﺎرك‪ ،‬ﺷر ﻛﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن‪ ،‬اﻟﺑﻧوك‪ ،‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻟﻣطﺎﻓﺊ‪ ،‬ﺷرﻛﺎت اﻟطﯾران‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻣﺛل ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺳﯾﺎرات‪ ،‬اﻟﻔوﻻذ‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ذات اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ ﻷﺣد اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(6‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬

‫رﺋﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫اﻟﺷؤون اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬

‫إدارة اﻷﻓراد‬ ‫اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫إدارة اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‬

‫ﻗﺳم اﻟﺗﻌﯾﯾﻧﺎت‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‬

‫ﻗﺳم اﻷﺟور‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗوزﯾﻊ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻣواد‬

‫ﻗﺳم اﻟﺗدرﯾب‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗدﻗﯾق‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗروﯾﺞ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﺟودة‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.139 :‬‬

‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻧﺟﺎز أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة ﺑﺳﺑب وﺟود أﻧظﻣﺔ رﺳﻣﯾﺔ وﻧﻣطﯾﺔ ﺗﺿﻣن أداء اﻟﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧﺻص و ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﺿﻣﺎن اﺳﺗﺧدام ﻋﻣﺎﻟﺔ ﻣﺎﻫرة وﻣدرﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻬن وﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻷﻧﺷطﺔ ﯾﺣﻘﻘﺎن وﻓو رات ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫وﻣن ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾؤدي اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل إﻟﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ظﻬور ﺻراع واﻧﻔﺻﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ظﻬور أﻣراض اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻧظم واﻟﻠواﺋﺢ واﻟﺗﺷدد ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎوا ٕ ﻋﺎﻗﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫أﺣﯾﺎﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﯾﻣﻧﺔ أﻫداف اﻟوﺣدات ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪67‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .II‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ) اﻟوظﯾﻔﻲ( اﻟﻣﻬﻧﻲ‬

‫ﺗﺷﻛل اﻟﻘوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﻛون اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻘوة ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻣﺗﻠك ﻣﻬﺎرات‬
‫ﺣﺳﺎﺳﺔ وﺣﯾوﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻷن اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺗطﻠب ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺿﻣﻧﻪ‬
‫ووﻓق ﻧظﺎﻣﻪ ﺳﯾﻛون ﺑﻣﺛل ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﻘوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻓﯾﻪ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺗﻘل درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻵﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻫﻧﺎ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ذاﺗﯾﺔ ﻻ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺻدرﻫﺎ اﻹدارة‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻧﺷﺄ وﺗﺗطور ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب اﻟطوﯾل اﻟذي‬
‫ﺗﻠﻘﺎﻩ اﻟﻔرد ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻫﻛذا ﺗﻌﺗﻣد اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠطﺔ اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻟﯾس ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺋﺎﺳﯾﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ‪.1‬‬
‫ﻓﻔﻲ اﻟﻧﺻف اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ظﻬرت ﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم‪ ،‬وذات ﺗﺧﺻص ﻣﻬﻧﻲ ﻋﺎل‪،‬‬
‫وﺗﺗطﻠب ﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ذوى ﺗﻌﻠﯾم ﻋﺎل وﺗدرﯾب ﻣﺗﻘدم ورﺑﻣﺎ إﺟﺎزات ﻣﻬﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻌطﻲ درﺟﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻬؤﻻء اﻟﻣﻬﻧﯾﯾن ﻷداء ﻋﻣﻠﻬم اﻟﻣﺣﺗرف‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺳﻣﺔ اﻟﻌﻣل ﻫﻧﺎ ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛ ﻫﻧﺎ ﻫو ﻫﯾﻛل ﺑﯾروﻗراطﻲ ﻻ ﻣرﮐز ي‪ ،‬وﻟﯾس ﻋﻠﻰ ﻏرار اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ل‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﻧزﻋﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﺳﺑب ﺗﻧﻣﯾط ﻛﺎﻓﺔ اﻹﺟراءات وﻧظم اﻟﻌﻣل ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﻧﻣﯾط اﻟﺳﻠوك ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫إذا ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾﻣﻪ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻬﻧﻲ ﻣﺗﻘدم‪ ،‬ذات ﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﻣﻌﻘدة ﻟﻛﺛرة واﺧﺗﻼف أطراﻓﻬﺎ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺗﻐﯾر ﻛﺛﯾرا‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻧﺎك ﺗﺧﺻص ﻣﻬﻧﻲ ﻛﺑﯾر ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻫﯾﻛﻼ ﺑﯾروﻗراطﯾﺎ ﻣﻬﻧﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ .‬واﻟﻣﻌﺎﻫد‬
‫اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺷرﻛﺎت اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر‪ ،‬وﺷرﻛﺎت ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪،‬‬
‫وﺷرﻛﺎت اﻻﺳﺗﺷﺎرات اﻹدارﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻹﺣدى اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾظﻬر أن‬
‫اﻟﻬﯾﻛل ﯾﺗﺑﻊ اﻟﺷﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺧدﻣﻲ ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2006 ،‬ص‪.199 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪68‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(7‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ‬

‫رﺋﯾس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‬ ‫اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ‬

‫اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﻘﯾﺎس واﻻﺧﺗﺑﺎرات‬

‫ﻛﻠﯾﺔ ‪........‬‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ ‪........‬‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ ‪........‬‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻷﺳﺎﺳﻲ‬

‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم ‪........‬‬

‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم ‪........‬‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪ .141 :‬ﺑﺗﺻرف‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أن اﻟﻛﻠﯾﺎت واﻟوﺣدات اﻟداﻋﻣﺔ ﯾﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻣﻬﻧﻲ اﻟﻣﺣﺗرف‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻬﯾﻛل ﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻣﺎزال ﻫﯾﻛﻼ ﺑﯾروﻗراطﯾﺎ‪ ،‬ﻓداﺧل اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻧﺎك اﻟﺗزام إداري‬
‫ﺑﺄﻧظﻣﺔ وﻗواﻋد وﺳﯾﺎﺳﺎت وا ٕ ﺟراءات ﻋﻣل وأﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ وﺣدات اﻟﻌﻣل واﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻘﯾد ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺈﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺑﯾرة ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻬﻧﻲ ﻣﺗﻘدم‪ ،‬وذات ﺑﯾﻧﺔ ﻣﻌﻘدة وﻟﻛﻧﻬﺎ‬
‫ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﯾﻣﺛل اﻟﻣﻬﻧﯾون ﻣرﻛزا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺷﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﻣﺳﺗﻘرة أن اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ذات أطراف ﻛﺛﯾرة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺗﻐﯾر ﻛﺛﯾرا ﻣن وﻗت ﻵﺧر أو أﻧﻪ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﻧﺗﺢ ﻓرﺻﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑوﺿوح‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣن‬
‫اﻷﻓﺿل اﺳﺗﺧدام اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ) اﻟوظﯾﻔﻲ( اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬اﻟذي ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ ﻣزاﯾﺎﻩ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻣﻊ ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‬
‫اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷداء اﻟﻛفء ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺳﺑب اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب ﻧﻣطﯾﺔ وﻧظم ﻋﻣل ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧﺻص ﺑﺷﻛل ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف ﻣﻬﻧﯾﯾن ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻬﻧﯾﺎ وﺗطوﯾر ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬم اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺷﻛل وﻓورات ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪69‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻣن ﻋﯾوب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬اﻟذي ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ ﻋﯾوﺑﻪ ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻣﻊ ﻋﯾوب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‬
‫اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻧﺎك إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻟظﻬور اﻧﻔﺻﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺻراع ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷدد ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻠواﺋﺢ وﻧظم اﻟﻌﻣل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻌﻲ اﻟﻣﻬﻧﯾو ن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم اﻟﺿﯾﻘﺔ ﻏﯾر ﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ‬
‫ﯾظﻬر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺗﺿﺧم إﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﺻﺑﺢ ﻓﻲ ﺣﺟم ﻋﻣﻼق‪ ،‬وﺗﺿطر ﺑﺷﻛل‬
‫طﺑﯾﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾم ﻧﻔﺳﻬﺎ إﻟﻰ ﻋدة ﺷرﻛﺎت ﻓرﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛل ﺷرﻛﺔ ﻓرﻋﯾﺔ اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻷم‬
‫) أو اﻟﺷر ﻛﺔ اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ ( اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠك ﻛﺎﻓﺔ رأس اﻟﻣﺎل واﻷﺳﻬم ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﺻورة أو ﺑﺄﺧرى ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪ .‬و ﻋﻠﯾﻪ ﯾظﻬر ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ وﻣﺎ ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ ﻣن ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﯾﺗﺑﻌﻪ ﻣﺻﺎﻧﻊ أو ﻓروع ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺑﻌﻬﺎﺷر ﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ اﻟواﺣدة‪.‬‬
‫ﻓﻛﻠﻣﺎ أﺻﺑﺣت اﻟﺷرﻛﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ وﻣﺗﺑﺎﻋدة اﻷطراف ﻣن ﺣﯾث ﻋدد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬أو أﻣﺎﻛن‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أو اﻷﺳواق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺷﺟﻊ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﻣﺛل ﻛل ﺷرﻛﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﻬﺎ رأﺳﻣﺎﻟﻬﺎ وﻣواردﻫﺎ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫واﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻟﻧواﺗﺞ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋن ﻗدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻐﯾل ﻣواردﻫم‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة‪ ،‬وﻗد ﻻ ﯾﺻل اﻟﺗﻧظﯾم أو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ إﻟﻰ ﺣد وﺟود ﺷرﻛﺔ ﻗﺎﺑﺿﺔ وﺷرﻛﺎت‬
‫ﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻗد ﺗﻔﺿل اﻟﺷرﻛﺔ ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم أن ﺗﻘﺳم ﻧﻔﺳﻬﺎ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘطﺎع‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ﻫو ﻗطﺎع ﻣﺳﺗﻘل ﯾﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻣواردﻩ وﯾﺷﻐل اﻟﺧﺎﻣﺎت وﯾوظف ﻋﺎﻣﻠﯾﻪ ورأﺳﻣﺎﻟﻪ ﻹﺧراج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﻘوم‬
‫ﺑﺑﯾﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل إﻟﻰ ﻗطﺎع آﺧر ﻫو ﻗطﺎع اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﯾﻣﺛل ﻗطﺎع اﻟﺗﺳوﯾق ﻫﯾﮑﻼ ﻣﺳﺗﻘﻼ ﻓﻲ ﻣواردﻩ وﻫو‬
‫ﯾﻘو م ﺑﺎﻟﺗروﯾﺞ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺑﺣوزﺗﻪ‪ ،‬وﯾﺳﻌرﻫﺎ‪ ،‬وﯾوزﻋﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾراﻩ ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺳﻣﺔ اﻟﻐﺎﻟﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻫﻲ وﺟود ﻫﯾﺎﻛل ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻛل ﻫﯾﻛل ﻣﺳﺗﻘل ﯾﻣﻛن‬
‫اﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺳﺗﻘﻼ ﻷن ﻟدﯾﻪ اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣن ﻣوارد ﻣﺎﻟﯾﺔ وﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻟدﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛﻧﻪ‬
‫اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗﯾﺢ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﻗدرﺗﻬم‬
‫ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام وﺗﺷﻐﯾل ﻣواردﻫم ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧواﺗﺞ‪1.‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻹﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.143 -142 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪70‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(8‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ‬

‫رﺋﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫ﻗطﺎع اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫ﻗطﺎع اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫ﻗطﺎع اﻹﻧﺗﺎج‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.143 :‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل ﺷرﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻷم وﻟﻛﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣوارد واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻧواﺗﺞ‪ ،‬وﻛل ﺷرﻛﺔ ﺗﺣﺎﺳب ﻣﻧﻔردة ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣوارد ﻹﻧﺗﺎج ﻣﺧرﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻣﺛﺎل ذﻟك ﺷرﻛﺔ ﺟﻧرال ﻣوﺗورز ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺷرﻛﺔ ﻗﺎﺑﺿﺔ أو ﻛﺑﯾرة ﺑﻣﻌﻧﻰ‬
‫آﺧر ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ ﺷرﻛﺎت ﻋدﯾدة‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﻣواردﻫﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج‬
‫ﻣﺑﺳط ﻟﻬﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(9‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻹﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ‬

‫رﺋﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫أوﻟدزﻣوﺑﯾل‬ ‫ﺑوﯾك‬ ‫ﻛﺎدﯾﻼك‬ ‫أوﺑل‬ ‫ﺷﯾﻔروﻟﯾﻪ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.143 :‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﯾﺗﯾﺢ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺳﺑب ﺗوزﯾﻊ‬
‫ﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم أو اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ ﺑﯾن اﻟﻘطﺎﻋﺎت أو اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻛل ﻣﻧﻬﺎ إﻣﺎ أن ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬أو ﻣواﻗﻌﻪ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ أو ﻣﺻﺎﻧﻌﻪ أو اﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻷﺳواق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟذا ﻓﻘد ظﻬرت ﻋدو‬
‫أﻧواع ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﺗﻘﺗﺿﯾﻪ اﻟﺗطورات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل وطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳوق ) أو اﻟﻌﻣﻼء(‬
‫ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﻛل ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻧظﯾم اﻟﻘطﺎﻋﺎت ) أو اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم( ﺣﺳب اﻷﺳواق أو‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ أو اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬واﻟﺳوق ﻫو اﻟذي ﯾﺣﻛم ﻣﻧطق ﺗﻧظﯾم اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﺧﺎﺻﺔ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺗوزﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻟﻌﻣﻼء ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﯾن‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث اﻷذواق وﻋﺎدات اﻟﺷراء وﺗﻛرار اﻟﺷراء وﺣﺟم اﻟﺷراء‪،‬‬
‫ﻓﯾﻣﻛن ﻟﻠﺷرﻛﺔ أن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺗﺟﺎر ﺟﻣﻠﺔ أو ﺗﺟر ﺗﺟزﺋﺔ أو ﻋﻣﻼء ﻋﺎدﯾﯾن وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل‬
‫اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳوق‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.148 -144 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪71‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(10‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳوق‬

‫رﺋﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫ﻣدﯾر اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪3‬‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪2‬‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪1‬‬

‫اﻟﻧﺳﺎء‬ ‫اﻟرﺟﺎل‬ ‫اﻷطﻔﺎل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.135 :‬‬

‫‪1‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳوﻗﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋﯾن ودﻋم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻘوي روح اﻟوﻓﺎء واﻟوﻻء ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺳﻠﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿوح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل وﺣدة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺷرﻛﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﺟدا اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﻛرار اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻗﺳم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﻓﻲ اﻟﺟﻬود اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣدﯾرﯾﺎت أو اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .II‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧطق اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﺷرﻛﺔ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺟﻐراﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺣﺳب وﺟود أﻣﺎﻛن اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ أو اﻟﻔروع اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺗﺷﺗت اﻟﻔروع واﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠﯾﺎت واﻹﻧﺗﺎج ﯾﺗﺧذ ذﻟك ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘطﺎﻋﺎت‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻟﻠﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.135 :‬‬

‫‪ -2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.135 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪72‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(11‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻣﻧطﻘﺔ ‪3‬‬ ‫اﻟﻣﻧطﻘﺔ ‪2‬‬ ‫اﻟﻣﻧطﻘﺔ ‪1‬‬

‫اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺷﻣﺎ ﻣﺣﻣد ﺑن ﺣﻣﺎد‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم وﺗطوﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دﻟﯾل إرﺷﺎدي وأدوات ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬إﺻدار اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﻠس اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻹﻣﺎرة دﺑﻲ‪،‬‬
‫اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬اﻹﺻدار اﻷول‪ ،2015 ،‬ص‪.27 :‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻛﻐﯾرﻩ ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻪ ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ ‪.‬اﻟﻣوﻗﻊ‬
‫‪ -‬اﻟﻘرب ﻣن اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﻘدﯾم أﻓﺿل وأﺳرع اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات اﻟﺣﺟم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﺗﻠك ﻛل ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺳﯾطرة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ داﺧل ﺣدودﻫﺎ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﺑﺎﺷرة إﻟﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟوﺻول ﻟﻠﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﻣن ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻزدواﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺣﺗﻣﺎل اﻟﺗﻌﺎرض أو اﻟﺗﻛرار ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻘر اﻟرﺋﯾس واﻟﻔرو ع ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ ﻧﻘل اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ) اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق …اﻟﺦ(‪.‬‬
‫‪ .III‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺳﻠﻌﻲ‬
‫ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛﺑر اﻟﻣﺷروع وﺗﺗﺳﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬وﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻪ‬
‫أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺗﺎج أﻛﺛر ﻣن ﺳﻠﻌﺔ واﺧﺗﻼف وﺗﺑﺎﯾن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﯾﻛون اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﺑدﻻ ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺟﻪ ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻛﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﺟودة ﻣن اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﺗﻣﺛل ﻋﻧﺻرا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم‬

‫‪ -1‬ﺷﻣﺎ ﻣﺣﻣد ﺑن ﺣﻣﺎد‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم وﺗطوﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دﻟﯾل إرﺷﺎدي وأدوات ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬إﺻدار اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﻠس اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻹﻣﺎرة دﺑﻲ‪،‬‬
‫اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬اﻹﺻدار اﻷول‪ ،2015 ،‬ص‪.25 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪73‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫إﻋطﺎء اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻟﯾﻛون ﻓﻲ ﺷﻛل ﻗطﺎع أو رﺑﻣﺎ ﺣﺗﻰ ﺷرﻛﺔ‪ ،1‬وﯾﻧﻘﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ‬
‫‪2‬‬
‫إﻟﻰ اﻷﻧواع اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي ) اﻷﺳﺎﺳﻲ(‬
‫ﺑﻌد ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم )أو اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺑﺿﺔ أو اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ ( إﻟﻰ ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ) أو اﻷﺳﺎس اﻟﺳﻠﻌﻲ (ﺗﺳﺗﻘل ﻛل ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ أو ﻗطﺎع ﺑﺗﻧظﯾم ﻧﻔﺳﻬﺎ وا ٕ ﻋداد ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗواﺟﻬﻪ ﻣن ظروف ﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺣﯾث ﯾﻛون ﻣﺗوﻗﻌﺎ أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﺷﻛل اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ) أي اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻘﻠت (‪ ،‬ﻓواﺣدة ﻗد ﺗﺳﺗﺧدم اﻷﺳﻠوب اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫وأﺧرى ﺣﺳب اﻟﻌﻣﻼء وﺛﺎﻟﺛﺔ ﻫﯾﻛل ﻣﺻﻔوﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ .‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل أدﻧﺎﻩ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻟﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(12‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي ) اﻷﺳﺎﺳﻲ(‬

‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺞ ج‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ ب‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ أ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.146 :‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﻣﺗﻛرر‬

‫ﯾﺗﻛرر ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم ) أو اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ أو اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ( ﻓﻲ اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت ) أو اﻟﻔروع أو اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ (‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت )ﻣﺛل‬
‫إﻧﺗﺎج ﺳﯾﺎرات ﻣﺗﻧوﻋﺔ اﻟﻣﺎرﻛﺎت ‪ (،‬وا ٕ ذا أرادت اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم إﺣداث ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻣﺎ ﯾﺣدث‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻷم واﻟﻔروع اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻧظﯾم اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم ﻓﻲ ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ ﯾﺗﻛرر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻘطﺎﻋﺎت أو اﻟﻔروع أو اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.62 :‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.148 -146 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪74‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(13‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﻣﺗﻛرر‬

‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺞ ج‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ ب‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ أ‬

‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬ ‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬ ‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬

‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬

‫اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.147 :‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ ذو ﻓرق اﻟﻌﻣل‬

‫ﯾﻣﻛن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﻛل أن ﺗﺟد أن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻔروع أو اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ ﻋن‬
‫ﻫﯾﻛل اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم )أو اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ(‪ ،‬وﻟﻛن ﻟدواﻋﻲ اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم واﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﯾﺗم ﺗﻛوﯾن ﻓرق ﻋﻣل ﻓﻲ ﻛل ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ‪ .‬وﺗﻛوﯾن ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﯾﻣﺎﺛل وﯾﺿﺎﻫﻲ ﻧﻔس اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم )أو اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ(‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﺈن اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻛل ﺷرﻛﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺿﻣوﻧﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم واﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﻛﻔول أﯾﺿﺎ‪ .‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ ذو ﻓرق اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(14‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ ذو ﻓرق اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺞ ج‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ ب‬ ‫ﻣﻧﺗﺞ أ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.148 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪75‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ اﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾوﺿﺢ ﺗﻠﺧﯾص ﻷﻫم أﻧواع اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ : (2‬أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻘطﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳوق‪ :‬ﺗﻧظم اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺣﺳب ﻣﻛﺎن اﻷﺳواق‪ ،‬أو ﺣﺳب اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ أو‬
‫ﺣﺳب اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ :‬ﺗﻧظم اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺣﺳب وﺟود ﻣواﻗﻊ اﻹﻧﺗﺎج أو ﺣﺳب وﺟود أﻣﺎﻛن‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺳﻠﻌﻲ‪ :‬ﺗﻧظم اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺣﺳب اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻛل‬
‫ﻗطﺎع ﯾﻣﺛل ﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬وﯾﺿم ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ ذات ﻓرق اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛررة‬ ‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻛل ﻗطﺎع ﯾﻣﺛل ﺳﻠﻌﺔ أو ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻛل ﻗطﺎع ﯾﻣﺛل ﺳﻠﻌﺔ أو ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻛل ﻛل ﻗطﺎع ﯾﻣﺛل ﺳﻠﻌﺔ أو ﻣﻧﺗﺞ‪،‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل وﻟﻛل ﻗطﺎع ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺳﺗﻘل‪،‬‬ ‫ﻧﻔس‬ ‫ﺗﺗﺑﻊ‬ ‫وﻟﻛل ﻗطﺎع ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺳﺗﻘل اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟظروف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻋدا أن ﻟﻛل ﻗطﺎع ﻓرﯾق ﻋﻣل ﯾﻣﺎﺛل‬ ‫ﺣﺳب‬ ‫ﺗﺻﻣﯾﻣﻪ‬ ‫ﯾﯾﺗم‬
‫ﻫﯾﻛﻠﻪ اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟرﺋﯾﺳﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﺗﺧﺗﻠف أو اﻟﺷرﻛﺔ اﻷم‪.‬‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.144 :‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﻋرض أﻫم اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﻔرد ﺑﻬﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻘطﺎﻋﻲ وﻛذا ﻋﯾوﺑﻪ ﻟﻛﺎﻓﺔ‬
‫أﺷﻛﺎل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺷﺗرك ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻌﯾوب اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﻣواﺟﻬﺔ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻣن ﺣوﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء ﻓﻲ اﻷﺳواق واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام أدوات ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﺗﯾت إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﯾﻘﺿﻲ ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﯾس ﻣن اﻟﺳﻬل ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﺳﯾق وﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻧﻣﯾط اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات ﻋﺑر اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻐرﺿﻲ‬
‫ﺑدأت ﻫﯾﺎﻛل ﺟدﯾدة ﺑﺎﻟظﻬور ﻟدواﻋﻲ اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﻧﺷﺄت ﻓﯾﻪ أو ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺟدﯾدة ﻫﻲ وﻟﯾدة اﻟﻣوﻗف واﻟظروف‪ ،‬وﺑﺗﻐﯾر ﻫذا اﻟﻣوﻗف وﻫذﻩ اﻟظروف ﯾﻧﺗﻔﻲ‬
‫اﻟﻐرض ﻣن ﺷﻛل ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬ﻓﯾﺗﻐﯾر إﻟﻰ ﺷﻛل ﻫﯾﻛل آﺧر‪ ،‬أو رﺑﻣﺎ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء‬
‫اﻟﻐرض واﻟﻣوﻗف واﻟظروف‪ ،‬وﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺑﺎﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻐرﺿﯾﺔ أو اﻟﻣؤﻗت أو اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ وﻫﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪76‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة وﻣﻊ اﻟﻣواﻗف ذات اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ‬
‫ﺗظﻬر ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ وﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﻣﻬﻧﯾﺔ وﻓﻧﯾﺔ دﻗﯾﻘﺔ وﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﯾل‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت ﻋﻣل ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻫؤﻻء‬
‫اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن أو ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﺷرﻛﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻻت اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻧﺎزل و ﻣﺑﺎﻧﯽ ﻓﻬﻲ ﺗﺣﺗﺎج ﺑﺟﺎﻧب اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﻣوﺟود ﺣﺎﻟﯾﺎ إﻟﻰ ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻛل ﻣوﻗﻊ ﻣن ﻣواﻗﻊ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫ﻣؤﻗﺗﺔ وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء اﻟﻣﺑﻧﻰ‪ ،‬وﻫﻲ ﻏرﺿﯾﺔ إﻻ أﻧﻪ ﺗم إﻧﺷﺎء اﻟﻬﯾﻛل ﻟﻐرض ﻫذا اﻟﻣﺑﻧﻰ وﺣدﻩ‪ .‬وﻗد‬
‫ﺗﺿطروﺣدات ﺑﯾروﻗر اطﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻛﺷرﻛﺎت ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻋﻣﻼﻗﺔ إﻟﻰ إﻧﺷﺎء وﺣدات أو ﻣراﻛز ﺑﺣوث وﺗطوﯾر‬
‫ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر واﺳﺗﺧﻼص أﻓﻛﺎر وﻣﺷروﻋﺎت ﺟدﯾدةﻟﻠﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﯾﺟب ﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣر اﻛز اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ‬
‫ﻣروﻧﺔ واﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻣﺛﺎل ﺛﺎﻟث ﻗد ﺗﻔﺿل ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت أن ﺗﻘوم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﺣدﻩ وأن ﺗﻌطﻲ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ﺗﺳوﯾق ﺗر ﺗﺑط ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﯾﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗرﺗﺑط ﺑﺷرﻛﺔ أﺧرى ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺷﺑﻛﯾﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ .‬وﻛﻣﺛﺎل آﺧر ﻧرى إﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﺗﻛون ﻓرﯾق ﻋﻣل ﻟﻠﺗوﺳﻌﺎت اﻟﺟدﯾدة وﺗﻌطﯾﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣروﻧﺎت‪ .‬وﺗﻔﺿل ﺟﻣﻌﯾﺔ ﻧﺳﺎﺋﯾﺔ ﺗﻬدف‬
‫إﻟﻰ اﻟﻧﻔﻊ اﻟﻌﺎم أن ﺗﻧظم ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻟﺟﺎن وﻟﯾس إدارات‪ .‬وﻛﻣﺛﺎل آﺧر ﺗوﺟد إﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎﻗدات ﻣن اﻟﺑﺎطن‪ ،‬ﻓﺎﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺷروﻋﺎت ﻟدﯾﻬﺎ وﻟﻛن آﺧرون ﯾﻧﻔذوﻧﻬﺎ ﻧﯾﺎﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟدﯾﻬﺎ ﺗﻧظﯾم ﻛﺎﻣل ﻟﺗﻧﻔﯾذ أو اﻹﺷراف ﺑﺷﻛل أدق ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﻣﺷروﻋﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن‬
‫ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﻫﯾﻛل اﻓﺗراﺿﻲ‪ .‬وﻛﻣﺛﺎل أﺧﯾر‪ ،‬ﻓﺈن ﺷرﻛﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﯾﻧﻣﺎﺋﻲ ﺗﻘوم ﺑﺈﻋداد ﻫﯾﻛل‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻣن ﻋﺷر ات ﻣن اﻟﺧﺑراء ) ﻣؤﻟف وﻣﺧرج وﻣﻧﺗﺞ وﻏﯾرﻫم( وذﻟك ﻹﻧﺗﺎج أﺣد اﻷﻓﻼم‪ ،‬وﻋﻧد‬
‫اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣﻧﻪ ﯾﻧﺗﻬﻲ اﻟﻬﯾﻛل أو رﺑﻣﺎ ﺗﺗﻐﯾر ﺗرﻛﯾﺑﺗﻪ ﺟذرﯾﺎ ﻹﻧﺗﺎج ﻓﯾﻠم ﺟدﯾد‪.‬‬
‫ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻐرﺿﯾﺔ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﺑﻣروﻧﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺳم ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص‬
‫واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﻋدم اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣرﻛﺑﺔ‬
‫واﻟﻣﻌﻘدة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص واﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﻗد ﺗﻧﺎﺳب ﻛﺛﯾرا اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺗﺣت اﻹﻧﺷﺎء وﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟراﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟراﻗﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎﺳب أﯾﺿﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﺑﺣوث اﻟﻔﺿﺎء‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻘﺎوﻻت ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓرﺿت ﺗطورا أﯾﺿﺎ ﻓﻲ أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺗﻛون ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟﻐرض اﻟذي أﻧﺷﺄت ﻣن أﺟﻠﻪ ﻓﻲ ظل اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﻧواع اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪77‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .I‬ﻫﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‬
‫ﯾﺗﺷﻛل ﻫﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣن ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻟذا ﻓﻬو‬
‫ﯾﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌددة وذﻟك ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ اﻟﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم وﺗﺟﻧﺑﻪ ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻬﻣﺎ‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن‬
‫ﻓرق ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺑراﻣﺞ ﯾﺗم إﻧﺷﺎؤﻫﺎ ﻹﻧﺟﺎز ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻟﻔﺗرة ﻣﺣددة‪ ،‬وﯾﺿم ﻛل ﻓرﯾق ﻣن ﻣﻣﺛﻠﯾن ﻋن‬
‫اﻟوﺣدات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌﻣﻠون ﺗﺣت إدارة ﻣدﯾر اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﺗﻠﻘﻰ ﻛل ﻓرد‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﺧﺗﺻﺎﺻﻪ ﻣن ﻣدﯾر اﻟوﺣدة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺑﻊ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻣدﯾر اﻟﻔرﯾق ﻣﻧﺳﻘﺎ‬
‫ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق و ﺑﯾن اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻊ ﺟﻬﺎت أﺧرى ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺣﺎﻟﻣﺎ ﯾﺗم إﻧﺟﺎز‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ أو اﻟﻌﻣل ﯾﺣل اﻟﻔرﯾق وﯾﻌود أﻋﺿﺎؤﻩ إﻟﻰ إدارﺗﻬم‪.‬‬
‫و ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ ﺧطوة أوﻟﻰ ﻧﺣو اﻟﺗﺣول إﻟﻰ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﺗم اﺑﺗﻛﺎرﻩ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة وﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر اﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻟﻔﻧﯾﯾن واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك اﻟﺳﻠطﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل وﻫﻧﺎك اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﺑﺷﻛل أﻓﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻘﺳم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻋدة دواﺋر ﺗﻌﻛس اﻟوظﺎﺋف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺷﺎء إدارات أﺧرى ﺑﻌدد اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم‬
‫ﺑﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﯾﻛون ﻟﻛل ﻣﺷروع أو وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ وﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﺄﻓراد وﺧﺑراء ﻣﺧﺗﺻﯾن ﻣن ﻣﺧﺗﻠف‬
‫‪2‬‬
‫اﻹدارات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻣل أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﻛوﺣدة واﺣدة ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﺣﯾث ﯾﺷﺎرﻛون ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(15‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ‬
‫رﺋﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬ ‫ﻣﺷروع ‪1‬‬

‫ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬ ‫ﻣﺷروع ‪2‬‬

‫ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬ ‫ﻣﺷروع ‪3‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪ .151 :‬ﺑﺗﺻرف‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أن ﻫﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺧﻠﯾط ﺑﯾن ﻫﯾﻛﻠﯾن‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻷول ﻫو اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟذي ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺗﺑﻊ اﻷﺳﺎس اﻟوظﯾﻔﻲ )إﻧﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﺗﻣوﯾل‪ ،‬وﻣوارد‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2006 ،‬ص‪.200 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Henry Mintzberg, La management: voyage au centre des organisation, 3éme édition, France :les édition‬‬
‫‪d’organisation,1994, p : 134.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪78‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﺷرﯾﺔ(‪ ،‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻫو ﻫﯾﻛل ﺧﺎص ﺑﺎﻷﺳواق‪ ،‬أو اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪ ،‬أو اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﯾظﻬر اﻟﺟزء اﻷول ﻣن اﻟﻬﯾﻛل ﺑﺻورة رأﺳﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻬﯾﻛل ﻓﯾظﻬر ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل ﺟﺎﻧﺑﻲ أو أﻓﻘﻲ‪ .‬وﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﺗطوﯾرا رﺋﯾﺳﯾﺎ ﻣن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫دﻣﺞ ﻫﯾﻛل إﺿﺎﻓﻲ ﻓﯾﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧﻔﯾذي اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﺎﻧﺑﻲ أو اﻷﻓﻘﻲ‪،‬‬
‫وﺗظﻬر ﻓﯾﻪ وﺑوﺿوح ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟرأﺳﻲ ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺎت وظﯾﻔﯾﺔ‬
‫واﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ ﻫﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ أﻧﻪ ذو درﺟﺔ ﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾرات‪ ،‬ﺳﻬوﻟﺔ إدراج أو ﺣذف‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ دون اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻗﻧوات اﺗﺻﺎل ﻗﺻﯾرة ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗدﻓق دﻗﯾق ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻌدد‬
‫وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣطروﺣﺔ‪ ،‬ﺳﻬوﻟﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺗﺣﻘﯾق ﻋﻼﻗﺎت‬
‫أﻓﺿل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﯾوﻓر اﻟﺧﺑرة اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﻣﻛﺎن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﯾﻌﺗﺑر ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻣﻌﻘدة‪ ،‬ﺗﻧوﯾﻊ ﺧﺑرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬أﻣﺎ ﻣن ﻋﯾوﺑﻪ وﺟود ﺧطر اﻟﺻراﻋﺎت ﺣول اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺳﻠطﺔ‪،‬‬
‫اﺣﺗﻣﺎل ظﻬور اﻹرﺑﺎك واﻟﺗﺷوﯾش ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﻌدد ﻣﺻﺎدر اﻷواﻣر و اﻟﺧروج ﻋن ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻵﻣرة‪ ،‬ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﻋدم اﺳﺗﻘرار اﻹطﺎرات ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣراﻛز‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ و اﻹﺣﺑﺎط اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﻻﺳﺗﻘرار ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﯾﺳﺗﻐرق وﻗت طوﯾل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .II‬ﻫﯾﻛل اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم واﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ ﻣﻛﺑﻠﺔ ﺑﺎﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ وﺣدات إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﯾﻬﺎ اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوارد واﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌطﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ورؤﺳﺎﺋﻬم اﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دون اﺳﺗﺧدام اﻟﻘﻧوات اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫واﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ وﺣدات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن إﻧﺷﺎء وﺣدات إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﺑﺣوث‬
‫واﻟﺗطوﯾر وأﯾﺿﺎ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬وﻻ‬
‫ﺗﺗﺑﻊ أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾواﺟﻬون ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ ﯾودون ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬أو ﯾرﻏﺑون‬
‫ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻓﻛرة أو ﻣﻧﺗﺞ أو ﻣﺷروع ﺟدﯾد‪ ،‬أن ﯾﺗرﻛوا ﻋﻣﻠﻬم ﻟﻌدة أﺳﺎﺑﯾﻊ ﻓﻲ وﺣداﺗﻬم اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻣﻛﺑﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟروﺗﯾن‪ ،‬وﯾﻧﺗﻘﻠوا إﻟﻰ اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ )ﻣﺛل وﺣدة اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر( ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺣر ﯾﺔ واﻹﺑداع ﻣن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ أﻓﻛﺎرﻫم وﻣﺷروﻋﺎﺗﻬم اﻟﺟدﯾدة‪ .‬وﯾظﻬر اﻟﺗطوﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺳﺑب‬
‫‪2‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ‬
‫ﺳطﯾف‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﻛﺟزء ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺧﺻص‪ :‬اﻗﺗﺻﺎد وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف‪ ،2010 ،‬ص‪.106 :‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.153 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪79‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(16‬ﻫﯾﻛل اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫رﺋﯾس اﻟﺷرﻛﺔ‬

‫ﻣرﻛز اﻹﺑداع‬ ‫وﺣدة اﻟﺗطوﯾر واﻟﺑﺣوث‬

‫إدارة اﻷﻓراد‬ ‫إدارة اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﻗﺳم ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.146 :‬‬

‫ﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺗطورة ﺑﺣرﻛﯾﺔ وﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗطوﯾر أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة‬
‫وﻣﺑﺗﻛرة وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺣل ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌطﻰ ﻓرﺻﺔ ﻟﻸﺧﺻﺎﺋﯾﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إطﻼق أﻓﻛﺎرﻫم‪،‬‬
‫واﻟﺗدرﯾب اﻟذﻫﻧﻲ اﻟراﻗﻲ‪ .‬وﯾﻘﺎﺑل ﻫذﻩ اﻟﻣزاﯾﺎ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ وﺟود ﺻراع ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺗﺎح ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن ﺣرﯾﺔ واﺳﺗﻘﻼل وﺑﯾن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﺗﻘﻠﯾدي روﺗﯾﻧﻲ ﺑﯾروﻗراطﻲ‪.‬‬
‫‪ .III‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻫو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم ﺑﻧﺎؤﻫﺎ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ ﺣول ﻣﻧظﻣﺔ ﻣرﻛزﯾﺔ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم وﯾﺗﺳم ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺷراﻛﺔ‬
‫واﻻﺗﺣﺎدات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺷﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت أﻛﺛر ﻣﻧﻬﺎ إﺗﺑﺎﻋﺎ ﻟﻠﻬﯾﻛل ذات اﻟﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﺷﻛل ﺟدﯾد ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‪ ،‬أﺧذت ﺑﻪ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم ﻣﻌﻘد ﺗﺻﻌب إدارﺗﻪ أو ﺣﺗﻰ ﻣﻌرﻓﺔ أﻫداﻓﻪ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ أﺳﺎس ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺗواﺟد ﺗﻧظﯾم‬
‫ﻣرﻛزي ﺻﻐﯾر ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﺷﺑﻛﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋﻧﻪ وﻣﺗﻌﺎﻗدة ﻣﻌﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗوﻟﻲ وظﺎﺋف رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻓﻛرﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑدور اﻟﻣﻧﺳق‪ ،‬ﻓﺑدﻻ ﻣن أن ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣﺻﻧﻊ ووﺣدة اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻬﻲ ﺗﺷﺗري‬
‫‪2‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺧدﻣﺎت ﻣن ﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‪.‬‬
‫وﺗﺳﻣﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ‪ ،‬ﻓﯾطﻠق ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣوردة ﻟﻠﻣواد واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻐذﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺷراء اﻟﻣوارد‬

‫‪ -1‬ﺣﺳن اﻟﻌﻠواﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2004 ،‬ص‪.35 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪:‬ﻧظرﯾﺎت و ﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬داراﻟﯾﺎزور ي‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008 ،‬ص ص‪.212-210 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪80‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ﻣن اﻟﺧﺎرج‪ .‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷم‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺗوﺳﻊ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﻓﻲ أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ﺗﻘوم ﺑﺗﻘدﯾم ﻫذﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻹﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(17‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ‬

‫ﺷرﻛﺔ ﺟﺳم‬
‫اﻟﺳﯾﺎرات‬
‫ﺷرﻛﺔ ﻫﯾﺎﻛل‬
‫ﺷرﻛﺔ ﻣوﺗور‬ ‫اﻟﺳﯾﺎرات‬
‫اﻟﺳﯾﺎرات‬

‫ﺷر ﻛﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ‬ ‫ﺷرﻛﺔ ﻛﻬرﺑﺎء‬

‫اﻟﺳﯾﺎرات‬ ‫اﻟﺳﯾﺎرات‬
‫ﺷرﻛﺔ ﺗﻛﯾﯾف‬
‫اﻟﺳﯾﺎرات‬

‫ﺷرﻛﺔ ﻛراﺳﻲ‬
‫ﺷرﻛﺔ إطﺎرات‬
‫اﻟﺳﯾﺎرات‬
‫اﻟﺳﯾﺎرات‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.154 :‬‬

‫‪2‬‬
‫وﻛﻐﯾرﻩ ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب ﯾﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌدﯾل ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ أو اﻟﺣذف ﻟﻠوﺣدات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟذﻟك اﻟﺗﻧظﯾم طﺑﻘﺎ‬
‫ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت وأﻫداف اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟذي ﯾﺗﺄﺗﻰ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﺷﺑﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻌﻰ اﻟوﺣدات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻟﺗﻘدﯾم ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻷداء ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻻﺣﺗﻔﺎظ‬
‫ﺑﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﺣﻘق اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻌﺿوي ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود ﺑﻌض اﻟﺣواﺟز اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺣواﺟز اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﺳم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ أﯾﺔ ﻣﺗﻐﯾرات أو ﻣﺳﺗﺟدات أو أزﻣﺎت ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺄﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات وﯾﻌدل أﻫداﻓﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.155-154 :‬‬

‫‪ -2‬ﻣروة طﺎرق ﻋﺑد اﻟﻌظﯾم أﺣﻣد‪ ،‬دور اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟوازات‬
‫واﻟﻬﺟرة واﻟﺟﻧﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫ﻣﺻر‪ ،2008 ،‬ص‪.29 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪81‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﯾﺟﻧب اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ إﺗﺑﺎع اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤﺛر ﺑﺎﻟﺳﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻘﻠل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟرأﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾرﻛز أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ آن واﺣد ﻣن ﺧﻼل وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟداﺧﻠﻲ اﻟذي ﯾرﺑط اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣواﻗﻊ‬
‫اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﺑﺷﺑﻛﺔ اﺗﺻﺎﻻت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ اﻟﺣواﺟز اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺗﺧﻠق ﻧوع ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎون‬
‫ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎروطر ح أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻬل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻛﻔﺎءة وﺳرﻋﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻘل واﻧﺳﯾﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻓﻲ ﺗوﻗﯾت زﻣﻧﻲ واﺣد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ذاﺗﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻧوع اﻟﺟﻐراﻓﻲ واﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﻣﻛوﻧﺎت ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن ﺣﯾث‬
‫أﻧﺷطﺔ واﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟوﺣدات اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌظﯾم ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗواﻓر ﻟدﯾﻬم ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻟﺧﺑرات‬
‫واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء وظﺎﺋﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام أي ﻣوارد ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻗد ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣواد ﺧﺎم وﻋﻣﺎﻟﺔ رﺧﯾﺻﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺧﻼل ﺧﺑراء ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف اﻟﻣﺗﻌﺎﻗد ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣن أﻫم ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗد ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠون داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﺗزاﯾد ﻧطﺎق اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻗد ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺎﻟﺳﻠب ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ واﻟﻣﺗﺑﺎﻋدة‬
‫ﺟﻐراﻓﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺟود رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﻌﻘود واﻷﻋﻣﺎل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺗﻌﺎﻗد ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة ﻣﺧﺎطرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣول اﻟﺗزام اﻟﻣﺗﻌﺎﻗدﯾن ﺑﺎﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻘود واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .IV‬ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻫو أﺳﻠوب ﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻧﻣوذج أو ﻧظرﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑدأت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻪ‬
‫واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻪ ﻣﻊ ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣن ﻫذا اﻟﻘرن‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ اﺷﺗدت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‬
‫و اﻟدوﻟﯾﺔ ﻋﻘب ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫واﻟداﺋﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻧﺗﻘﺎءﻫﺎ ﻣن اﻷﻗﺳﺎم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪82‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﻣﻣﺛل ﻟﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐرض ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬واﻛﺗﺷﺎف أي‬
‫ﻓرص ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟداﺋﻣﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺧﺻص ﻟﻬﺎ ﻣﻬﺎم‬
‫‪1‬‬
‫داﺋﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋﻼج اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺗﻛررة اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻧﺷﺎط و اﻷداء‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘواﻋد‬
‫واﻹﺟراءات واﻷﻧظﻣﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف إﺿﻔﺎء اﻟﻣروﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻓرق ﻋﻣل‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣؤﻗﺗﺔ وﺗﻧﺗﻬﻲ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ ووﺟودﻫﺎ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء اﻟﻐرض واﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب‪ .‬وﺗﺗﻛون‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻣن ﻋدة أﻋﺿﺎء ﻣن داﺧل إدارة واﺣدة‪ ،‬أو ﻣن ﻋدة إدار ات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﺗﻌطﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﺣرﯾﺔ واﺳﺗﻘﻼﻻ ﻓﻲ ﻣواردﻩ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺗﺻرف‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗراﻫﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﻓﻲ ذﻟك ﺗﺑﺗﻌد ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟروﺗﯾﻧﻲ واﻟﺗﻘﻠﯾدي واﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‬
‫ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬وا ٕ ذا ﻛﺎﻧت ﻣﯾزة ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺣرﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬و ﻓﻲ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن أﻫم ﻣزاﯾﺎﻫﺎ‬
‫ﻫو اﻟﺣل اﻟﺳرﯾﻊ واﻟﻣﺑﺗﻛر ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻌﺎب ﻋﻠﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظل ﺣﺿﺎرة وﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﻛﺑر ) ﺗﻣس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل( وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻟدرﺟﺔ أن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‬
‫ﯾﺗرﺑص ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻛﯾد ﻟﻪ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﯾﺳﻌﻰ ﻹﻓﺷﺎﻟﻬﺎ‪ 2.‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن ذﻟك‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(18‬ﻫﯾﻛل ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2007 ،‬ص‪.343 :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬طﺎرق طﻪ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻬﯾﺎﻛل‪ ،‬اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص‪.239 :‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.155 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪83‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻔرﯾق اﻟﻌﻣل أﻧﻪ ﯾﻧﻣﻲ روح اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬دراﺳﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﻣطروﺣﺔ دراﺳﺔ واﻓﯾﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺗﻌددة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺣواﺟز اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻷﻗﺳﺎم ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻻﻟﺗزام و ﺗﻛرﯾس اﻟﺟﻬود ﻟﻸداء‪ ،‬ﺗدرﯾب اﻷﻋﺿﺎء اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﯾﻬﺎ ﻟﺷﻐل‬
‫وظﺎﺋف ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗوﺳﯾﻊ آﻓﺎق اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﺟﻌﻠﻬم ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ ﻓﻬم ﻣﺟﻣل ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﯾﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة و ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹدارﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻣن ﻋﯾوﺑﻪ أﻧﻪ ﯾﺗطﻠب وﻗﺗﺎ‬
‫ﺛﻣﯾﻧﺎ ﻓﻲ ﺟﻠﺳﺎت طوﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻛﺛﯾرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻬرب ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣل ﻣﻌﯾن وﻟﻌدم‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗوﻓر اﻷﻓراد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻟﺗﺷﻛﯾل اﻟﻔرق‪ ،‬اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﺗﺷﻌر اﻟﻣدﯾر‬
‫أﻧﻪ ﻓﻘد ﺟزءا ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺗﻪ‪ ،‬ﺷﻌور اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺻراع واﻟوﻻء اﻟﻣزدوج ﺑﯾن ﻣدﯾري وﺣداﻫم وﺑﯾن‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻧﺳﯾق ﻓﻌﺎل ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪ .V‬ﻫﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود‬
‫أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﺄﻟوف اﻟﺣدﯾث اﻟﯾوم ﻋن ﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻼ ﺣدود أو ﻣﻧظﻣﺎت اﻓﺗراﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻔﺿﺎء اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﻧﺗرﻧت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ أزﯾﻠت ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺣواﺟز اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن أﻗﺳﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺣدود اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺻل ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌد ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ ﻣزﯾﺟﺎ ﻣن ﻫﯾﻛل ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻣﻊ ﻓﺎرق‬
‫ﺑﺳﯾط ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺻﻔﺗﻪ اﻟﻣؤﻗﺗﺔ‪ ،‬وﻗد أدﺧل ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم إﻟﻰ اﻹدارة ﺟﺎك وﻟش ‪ Jack Welch‬ﻣدﯾر ﻋﺎم‬
‫ﺳﺎﺑق ﻟﺷرﻛﺔ ﺟﻧرال إﻟﻛﺗرﯾك اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ .‬وأﺑرز ﺷروط اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪ :‬دﻣﺞ اﻹدارات وﺧﻠق‬
‫ﻓرﯾق ﻋﻣل وﻣد أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن أداء ﻋﻣﻠﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺿرورة اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﺗطورة ) ﺗﻛﻧوﻟو ﺟﯾﺎ اﻟﺣﺎﺳوﺑﯾﺔ ‪/‬اﻟرﻗﻣﯾﺔ(‪ ،‬و اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل ﻣن ﻗﺑل ﺧﺑراء‬
‫وأﻓراد ذوي ﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﻗﺑول ظﺎﻫرة اﻟوﻗﺗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻼﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻋدم ﻓرض اﻟﻘﯾود ﺑﺄي ﺷﻛل ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو اﻟﺧﺑراء اﻟذﯾن ﯾﻧﺟزون اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﺷروط ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﺣدود اﻟﻌﻣودﯾﺔ واﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺗرﺗﯾﺑﺎت ﺗﺳرع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﻣﻧﻬﺎ ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺟﺎوز أﻋﺿﺎؤﻫﺎ اﻟﺧط اﻟﺗﺳﻠﺳﻠﻲ اﻟواﺣد؛ واﻟﺗﺧﻠﻲ‬
‫أﯾﺿﺎ ﻋن اﻟﺣدود اﻷﻓﻘﯾﺔ واﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﺑﺗرﺗﯾﺑﺎت ﺗﻧظم اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل وﻟﯾس ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬و ﺗﺟﺎوز اﻟﺣدود اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‬
‫وا ٕ ﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺑﻛﯾﺔ ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺧدﻣﺎت وﺗﻧﺎﺳب و ﺗﻧﺎﻏم اﻟﺧدﻣﺔ وﺣﺎﺟﺎت وطﻠﺑﺎت‬
‫‪2‬‬
‫ﻫؤﻻء اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود ﻹﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.108 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺣﺳن إﺑراﻫﯾم ﺑﻠوط‪ ،‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،2005 ،‬ص‪.321 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪84‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(19‬اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.346 :‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺎول ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود إﻟﻐﺎء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺣدود واﻟﻘﯾود‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑوﺟود وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ورﺋﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻫﯾﺎﻛل ﻻ ﺗرﺗﺑط ﺑﺗﺳﻠﺳل‬
‫رﺋﺎﺳﻲ ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻻ ﺗرﺗﺑط ﺑﺣدود اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل إﻧﺗﺎج ﻓﯾﻠم ﺳﯾﻧﻣﺎﺋﻲ أو ﺣﻠﻘﺎت‬
‫ﺗﻠﻔزﯾوﻧﯾﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺧﺑرات وﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ) ﻛﺎﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣﺧرج واﻟﻛﺎﺗب وﻣﺧﺗﺻﻲ اﻟﻣﻼﺑس واﻟﻣﺎﻛﯾﺎج‬
‫واﻟﻣﺻورﯾن واﻟﻣﻣﺛﻠﯾن وﻋﺷرات أﺧرى ﻣن اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻣﻧﻬم ﻣن ﯾرأس اﻵﺧر‪ ،‬وﻛﻠﻬم‬
‫ﻣرﺗﺑطون ﺑﺑﻌض‪ ،‬وﻟﻛن ﻟﯾس ﻣن ﺧﻼل ﺗﺳﻠﺳل رﺋﺎﺳﻲ وﻟﯾس ﻣن ﺧﻼل وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻧﺗﻣون إﻟﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻧطﺎق إﺷراف‪ ،‬وﻟﯾس ﻫﻧﺎك أﻧظﻣﺔ وﻟواﺋﺢ وﻗواﻋد ﻣﺣددة‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈﻧﺗﺎج ﻓﯾﻠم ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣن‬
‫ﺧﻼل وﺟود ﺗﻧظﯾم وﻫﯾﻛل ﯾﺟﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت‪ .‬دون ﻫﯾﻛل ﻣﺣدد‪ ،‬وﻟﻛن ﻫﻧﺎك ﻋزم وﻧﯾﺔ ﺧﺎﻟﺻﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻟﺗﻘدﯾم ﺟﻬودﻫم وﺣﯾث أن ﻛل ﻓرد ﯾﻌرف ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺣدود دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻔﯾﻠم أو اﻟﻣﺳﻠﺳل ﻓﻠﯾس ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬم وﻟﻛﻧﻪ ﺗﻧﺳﯾق ﺻﻌب‪ ،‬وﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ ﺗوﺗر وﺣﺎﻟﺔ ﻣزاﺟﯾﺔ ﺣﺎدة‪ ،‬إﻟﻰ أن‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺗم إﺧراج اﻟﻔﯾﻠم أو اﻟﻣﺳﻠﺳل‪.‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرات ﻓﻲ ﻛل ﻣﻛﺎن‪ ،‬ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻣروﻧﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬اﻛﺗﺳﺎب ﺧﺑرات ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﺳﻌﺔ‪ ،‬ﻻ واﺟﺑﺎت رﺳﻣﯾﺔ ﻣﺣددة وﻻ روﺗﯾن‪ ،‬ﺗﻘﺎﺳم‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة‪ ،‬وﻣن ﻋﯾوﺑﻪ ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺳﯾطرة‪ ،‬ﺿﻌف ﺣدود ﺑﯾن اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺣﺗﺎج‬
‫إﻟﻰ ﻣدراء ذوي ﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗطﻠب اﺗﺻﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬اﺣﺗﻣﺎل ﺳوء اﻟﻔﻬم ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﻌض اﻷﻣور‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.158 :‬‬

‫‪ -2‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.111 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪85‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .VI‬ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن واﻟﻣﺟﺎﻟس‬

‫ﺗﻌرف اﻟﻠﺟﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣل ﻣﻌﯾن وذﻟك ﺑﺷﻛل‬
‫ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻟﺟﻧﺔ ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات أو ﻟﺟﻧﺔ اﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻓﻘط ﻋن إﺟراء‬
‫‪1‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﺗﻛون ﻟﺟﺎن داﺋﻣﺔ ﺗﺣددﻫﺎ اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻛﻠﺟﻧﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺟﺎن‪ ،‬ﺗﻌطﻲ ﻟﻛل ﻟﺟﻧﺔ رﺋﯾس وﻋدة‬
‫أﻋﺿﺎء وﯾﻣﻛن ﻟﻠﻌﺿو اﻟواﺣد أن ﯾﺷﺗرك ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن اﻟﺟﻧﺔ واﺣدة‪ .‬وﯾﺳﺗﺧدم ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎج‬
‫اﻷﻣر ﻣﺷﺎرﻛﺔ أﻛﺛر ﻣن ﻓرد ﻓﻲ ﻋﺿوﯾﺔ اﻟﻠﺟﻧﺔ ﺑﺳﺑب ﺧﻠﻔﯾﺎﺗﻬم وﻣﻬﺎراﺗﻬم اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﺗوﺟد ﻓﻲ اﻟﺟﻧﺔ اﻟواﺣدة أﻛﺛر ﻣن ﺗﺧﺻص ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪ .‬وﻣن‬
‫أﻫم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن اﻟﻧوادي واﻟﺟﻣﻌﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺟﻣﻌﯾﺔ ﻧﺳﺎﺋﯾﺔ ﻓد ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻟﺟﺎن ﻣﺛل‬
‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻟﺟﻧﺔ اﻟرﺣﻼت‪ .‬وﺗﻘوم ﻛل ﻟﺟﻧﺔ‬
‫ﺑﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺎﺋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺷروﻋﺎت وﺑراﻣﺞ ﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ ﺑﻌض ﻋﺿوات اﻟﻠﺟﺎن اﻷﺧرى ﺣﺳب‬
‫ﺗﺧﺻﺻﻬن‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن واﻟﻣﺟﺎﻟس‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(20‬ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن واﻟﻣﺟﺎﻟس‬

‫اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻧﺳﺎﺋﯾﺔ‬

‫ﻟﺟﻧﺔ اﻟرﺣﻼت‬ ‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‬ ‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬ ‫اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.154 :‬‬

‫و ﯾﺗﺳم ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺑﺳﯾﺎدة اﻟﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻹدارة واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋدم وﺿوح اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟرﺋﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﻗد ﻻ ﯾﻘﺑل ﺑﻌض اﻷﻋﺿﺎء وﺟود ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫رﺋﺎﺳﯾﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﺗطوﻋﯾﺎ ﻻ ﯾﺗﻘﺎﺿﻰ اﻷﻋﺿﺎء أﺟرا ﻋﻧﻪ‪ ،‬ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎن ﻫﻧﺎك‬
‫أﺟر ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺷﻌرون ﺑﻣﺳﺎواة ﻧﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﺑﻘﻰ إﻻ ﺣب اﻟﻌﻣل واﻟﺻداﻗﺔ ﻛداﻓﻊ اﻷداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﯾس‬
‫ﻫﯾﮑل اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺋﺎﺳﻲ‪ ،‬وﯾؤدي ﻫذا اﻷﻣر إﻟﻰ ﺷﯾوع اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗﻣﯾز ﻫذا‬
‫اﻟﻧﻣط ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺑﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟواﺣدة‪ ،‬أو ﻋﻧد‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ أﺣد اﻷﻧﺷطﺔ أو اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗرك أﻛﺛر ﻣن ﻟﺟﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣن‬
‫ﻏﻣوض اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟرﺋﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾوﺿﺢ اﻟرﺋﯾس ﻣن اﻟرؤوس وﻣن ﻏﻣوض ﻓﻲ وﺻف اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺷﯾوع اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻼزم‪.‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ أﯾﺿﺎ‪ :‬ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣل‪ ،‬دراﺳﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣطروﺣﺔ دراﺳﺔ‬
‫واﻓﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻋدة إدارات‪ ،‬ﺗدرﯾب اﻷﻋﺿﺎء اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﯾﻬﺎ ﻟﺷﻐل وظﺎﺋف ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.126 :‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.156 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪86‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ .‬أﻣﺎ ﻣن ﻋﯾوﺑﻪ‪ :‬اﻟﺑطء ﻓﻲ‬
‫ﺣﻠول اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣطروﺣﺔ وﻣﺎ ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻪ ﻣن ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻬد واﻟوﻗت واﻟﻣﺎل‪ ،‬وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻬرب ﻣن‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣل ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻌدم ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗوﻓر اﻷﻓراد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻟﺗﺷﻛﯾل‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻠﺟﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻌر اﻟﻣدﯾر أﻧﻪ ﻓﻘد ﺟزءا ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪.VII‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام ﻟﻠﻣﺟﺎل اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ واﻟﺑﺣﺛﻲ‪ ،‬ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر إﻋطﺎء‬
‫ﻛل وﺣدة ﻣن وﺣدات اﻟﻌﻣل أﻛﺑر ﻣن ﻣﻘدار ﻣن اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ و اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﯾرﺟﻊ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ أن ﺷﺎﻏﻠﻲ‬
‫اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻻﺣﺗراف اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻘرارات ﺗﺣﺗﻣل وﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻧوع ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪ .‬وﻣن أﻫم اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺑﺣﺎث وﻣﻌﺎﻫد‬
‫اﻷﺑﺣﺎث وﻫﯾﺋﺎت اﻟﺗطوﯾر وﻛﻠﯾﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﺗﻌطﻰ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ أي ﻛﻠﯾﺔ‬
‫درﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ أن اﻟﻘرارات ﺗؤﺧذ ﺑﺷﻛل ﺟﻣﺎﻋﻲ داﺧل اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬ﺑل أن رﺋﯾس‬
‫اﻟﻘﺳم ﻻ ﯾﻧﻔرد ﺑﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺳم‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻧظم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت وﯾﻘﺗرع أو ﯾﺻوت وﯾﺷﺎرك‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘرار ﻣﺛل ﺑﺎﻗﻲ أﻓراد اﻟﻘﺳم‪ ،‬أي أن اﻟﻘﺳم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻫو ﺻﺎﺣب اﻟﺳﻠطﺔ اﻷﻛﺑر ﻓﻲ أي ﻛﻠﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺳم‬
‫ﯾﺧﺗﺎر أﻋﺿﺎءﻩ اﻟﺟدد‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣواد اﻟدراﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻘرر‪ ،‬وﯾﺣدد طرق اﻟﺗدرﯾس‪ ،‬وﯾﺣدد ﺟداول‬
‫اﻟﺗدرﯾس‪ ،‬وﺗرﻗﯾﺔ اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬وﻏﯾر ذﻟك ﻣن اﻟﻘرارات اﻟﻬﺎﻣﺔ‪ .‬وﻣﺎ ﯾﻣﯾز اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ أﻧﻪ ﯾﺄﺧذ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﻘﻠﯾدي ورﺑﻣﺎ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌطﻰ ﻟﻛل وﺣدة أو ﻗﺳم أﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟدا‬
‫‪2‬‬
‫ﻣن اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺗﻛون اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻟواﺋﺢ وأﻧظﻣﺔ وﻗواﻋد وﺳﯾﺎﺳﺎت ﻓﻲ أﻗل ﺣد ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻹﺣدى اﻟﻛﻠﯾﺎت‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(21‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة‬

‫ﻗﺳم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬ ‫ﻗﺳم ﺗظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻗﺳم اﻻﻗﺗﺻﺎد‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻣوﯾل‬ ‫ﻗﺳم اﻹدارة‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.157 :‬‬

‫‪ .VIII‬اﻟﻬﯾﻛل اﻻﻓﺗراﺿﻲ‬
‫ﺗﺳﺗدﻋﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺟود ﺗﻌﺎون وﺗﻧﺳﯾق وﺗﺣﺎﻟف ﺑﯾن ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪،‬‬
‫وذﻟك ﻻﺳﺗﻛﺷﺎف إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ .‬وﯾرﺟﻊ اﻟﺳﺑب أن ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﻔﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺣدﻫﺎ أن ﺗﻘوم ﺑذﻟك‪ .‬وﻗد ﯾﻣﺗد اﻟﺗﻌﺎون ﻟﯾس ﻓﻘط ﻟﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﺑل وأﯾﺿﺎ ﻟﻔﺗﺢ أﺳواق ﺟدﯾدة‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.127 :‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.157-156 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪87‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻟزﯾﺎدة ﻗدراﺗﻬم اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وأي ﺻورة أﺧرى ﻣن اﻟﺗﻌﺎون ﯾروﻧﻬﺎ‪ .‬وﯾﺣﺗﺎج اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ‬
‫ﺧﻠق ﻛﯾﺎن أو آﻟﯾﺔ ﺗﺳﻬل ﻫذا اﻟﺗﻌﺎون ) وﻗد ﯾظﻬر ذﻟك ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗﻣوﯾل ﺑﺣوث‪ ،‬أو زﯾﺎرات‪ ،‬أو اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫أو ﺗﻛوﯾن ﻓرق ﻋﻣل(‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود ﻫذﻩ اﻟﻛﯾﺎﻧﺎت واﻵﻟﯾﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻣﺛل‬
‫ﺧﻠق أو إﻧﺷﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻛﯾﺎﻧﺎت ﻫﻲ ﻛﯾﺎﻧﺎت ﻫﻼﻣﯾﺔ وﻣؤﻗﺗﺔ ﺗﺧﻠق ﻟﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون‬
‫وا ٕ ﺟراء أﻋﻣﺎل ﺟدﯾدة وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺧﺗﻔﻲ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء اﻟﻐرض ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﻫﯾﻛل اﻓﺗراﺿﻲ )وﻟﻛﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﺛل‬
‫ﻛﯾﺎﻧﺎ ﻣﺳﺗﻣرا(‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎو ن ﺗﻔﺗرض وﺟود ﻛﯾﺎن ﺳﯾﺣﻘق اﻟﺗﻌﺎون‬
‫واﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻧﺷود‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬﻧﺎك ﻛﯾﺎن اﻓﺗراﺿﻲ أو ﻫﯾﻛل ﻣﻔﺗر ض ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﯾﻘوم ﺑﺄداء‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻻﻓﺗراﺿﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺧﻠق ﻛﯾﺎﻧﺎ ﻫﻼﻣﯾﺎ وﻣؤﻗﺗﺎ ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﻧﺗﻬﻲ ﻣﺷروع اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﻣﺛل ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﻧﺷﺊ ﺑداﺧﻠﻬﺎ ﻛﯾﺎﻧﺎت اﻓﺗراﺿﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺛل ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻣؤﻗﺗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدرس ﻣوﺿوع أو ﺗﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻧﺗﻬﺎء اﻷﻣر ﺗﺧﺗﻔﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔرق‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﻧﻣﺎط أﺧرى ﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫أﺧذت اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻧذ اﻟﻘدﯾم ﻋدة أﺷﻛﺎل ﻣﻣﺎ ﺟﻌل أﻧواﻋﻬﺎ وﺗﺻﻧﯾﻔﺎﺗﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻛﺛﯾرة‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺣﺳب اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻟﺗﻘﺳﯾم وﺗﺻﻧﯾف اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﻧﻬﺎ‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ واﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم وﺗﺻﻧﯾف اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ واﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺿم‬
‫اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻣﺎذج ﻓرﻋﯾﺔ وﻫﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ و اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺳﺗﺷﺎري‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﺗﺿم ﻧﻣوذج اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﺿوي‪ ،‬ﺗﻧظﯾم اﻟﻔرق‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺷرح أﻫﻣﻬﺎ ﻣن‬
‫‪2‬‬
‫ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻧﻔﯾذي‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬وﻗد اﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾوش‪،‬‬
‫وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ أﯾﺿﺎ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﺳﻛري أو اﻟﺳﻠطوي‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟرأﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﺑط اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻌض ﻣﻛوﻧﺔ ﻣﺎ ﯾﺷﺑﻪ اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣن ﺧﻼل ﺧط اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﺻدر‬
‫اﻷواﻣر ﻣن أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﻻ ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻣدﯾر إﻟﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ‬
‫ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﯾﻧﺎﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم ﻷﻧﻪ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺑﺳﺎطﺔ‬
‫واﻟﺳرﻋﺔ‪ ،‬ووﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻧﻔﯾذي أﻗرب إﻟﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.158-157 :‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.136 -133 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪88‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2.1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور أول ﻣن اﻗﺗرح اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ ﺳﻧﺔ ‪ ،1903‬ﺣﯾث ﻧﺎدى ﺑﺎﺳﺗﺑداﻟﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﻧﻔﯾذي ) اﻟرأﺳﻲ(‪ ،‬وﻗﺎل أﻧﻪ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﻛل ﻣﺷروع ﻋدد ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﻔﻧﯾﯾن ذوي‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎص ﻋﻣل ﻓﻧﻲ ﯾﺗﺧﺻﺻون ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ .3.1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻻﺳﺗﺷﺎري‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن أو وﺣدات إدارﯾﺔ ﺗﻛون ﻣن ﺑﯾن ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﺗﻘدﯾم اﻟﻧﺻﺢ واﻟﻣﺷورة اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻺدارات اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺗﺧطﻲ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪ ،‬ﻫذا اﻟﻧوع ﻣﻧﺗﺷر ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻷﻧﻪ ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻧﻣوذﺟﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﻋﯾوﺑﻪ أن ﯾﺗﺳﺑب ﺑﺣدوث ﺑﻌض اﻟﻧزاﻋﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾن اﻹدارات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻹدارة اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﺗﻘدم اﻟﻧﺻﺢ واﻟﻣﺷورة وﻻ ﺗﺗﺣﻣل أﺧطﺎء ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4.1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﺿوي‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣوذج ﺗﻌطﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛل اﻟﻣدﯾر أﻫداﻓﺎ ﻣﺣددة وﺗطﻠب ﻣﻧﻪ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺧﻼل ﻣدة ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﯾﻌطﻰ ﻟﻠﻣدﯾر ﺣرﯾﺔ أﻛﺑﻼ ﻟﻠﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺧﺻص ﻟﻪ اﻷﻣوال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﻔﺎق‬
‫ﻋﻠﻰ وﺣدﺗﻪ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻟﯾطﻠب ﻣﻧﻪ ﺑﻌد اﻧﺗﻬﺎء اﻟﻣدة ﺗﻘدﯾم ﺗﻘرﯾر ﯾوﺿﺢ ﻓﯾﻪ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗطور ﻫذا‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﺣﺗﻰ أﺑﺢ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺎﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5.1‬ﺗﻧظﯾم اﻟﻔرق‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﻧظﯾم اﻟﻔرق أﺳﻠوب إداري ﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻧﻣوذج أو ﻧظرﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺑدأت‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺗطﺑﯾﻘﻪ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻪ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ اﺷﺗدت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻘب اﻻرﺗﻔﺎﻋﺎت اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻧﻔط اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺷﻛﯾل ﻓرﯾق ﻋﻣل ﯾﺗﻛون أﻋﺿﺎؤﻩ ﻣن ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﻌﻬد إﻟﯾﻬﺎ ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .6.1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ‬
‫أﺧذت ﺑﻬذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ﺑﺈﺣﺎﻟﺔ وظﺎﺋف رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣن أﻧﺷطﺗﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻟﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﻧﯾﺎﺑﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑدور اﻟﻣﻧﺳق ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺷﻛﺎل اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺳب ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر ﺗظﻬر اﻷﻧواع اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.127 -119 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪89‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1.2‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬
‫ﯾرﻛز اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎم واﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺗدرج اﻟوظﯾﻔﻲ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋد وﻣﺑدأ‬
‫وﺣدة اﻷﻣر وﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬وﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺗوﺟد اﻷﺷﻛﺎل اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1.1.2‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أﻗدم وأﺑﺳط أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ أﺣﯾﺎﻧﺎ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‬
‫اﻟﺧطﯾﺔ أو اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟرأﺳﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋﻼﻗﺎت رأﺳﯾﺔ ﺗرﺑط ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺗﺣرك اﻟﺳﻠطﺔ رأﺳﯾﺎ ﻣن أﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ ﻗﺎﻋدﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر وﻣﺗﺻل‪ ،‬وﯾﺻﻠﺢ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺣﺟم‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬو أﻗرب إﻟﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط‪.‬‬
‫‪ .2.1.2‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﺳﺑق وأن ﺗم ﺷرح ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3.1.2‬اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﺧطﯾﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟﻣﻊ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺑﯾن ﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣوﺣدة وﻣزاﯾﺎ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺧﺻص‪.‬‬
‫‪ .2.2‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﺿوي‬
‫ﻛﺎن ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻘرﯾر اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﺿوي ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﻧﻪ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﺎﻛل‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ و اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن اﻟﻣطﻠوب وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺿم اﻷﻧواع اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ) اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌددة اﻷﺑﻌﺎد(‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﺟﺎن‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺷﺑﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧﻣط اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ واﻟﻧﻣط اﻟﻛوري‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر ﯾوﺟد ﻧﻣطﺎن ﻣﻣﯾزان وﻣﺧﺗﻠﻔﺎن وﻫﻣﺎ اﻵﺗﯾﯾن‪:‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻧﻣط اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﺗوﺟد ﻋدة ﺷرﻛﺎت ﻛﺑﯾرة ﺗرﺗﺑط ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض ﺑﻬﯾﻛل ﺗﻌﺎوﻧﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬
‫اﺳﺗﻘﻼل ﻛل ﺷرﻛﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻬم ﯾﺟدون أﻧﻪ ﻣن اﻷﺻﻠﺢ ﻋدم اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‬
‫ﻗد ﯾﺧدم ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬم ﯾﻧﺗﺳﺑون إﻟﻰ ﺑﻌﺿﻬم‪ ،‬ﻟدرﺟﺔ أن ﻫذا اﻟﻧﻣط ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﻫﯾﻛل اﻻﻧﺗﺳﺎب‬
‫أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺗﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ .‬وﯾﺗم ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺛﻣﺎر إﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺷراء أﺳﻬﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻣوﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺑﺣوث ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى‪ .‬ﻓﺈﺣدى‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻣول ﻣﻘدﻣﺎ إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﺧرى واﻟذي ﺳﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷوﻟﻰ ﻻﺣﻘﺎ‪ ،‬دﻋوة أﻋﺿﺎء‬
‫ﻣن اﻟﺷرﻛﺎء اﻵﺧرﯾن ﻟﻠﺟﻠوس ﻓﻲ ﻣﺟﻠس إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ .‬وﯾﻣﻛن ﻷﻛﺑر ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض أن ﺗﻛون ﻣرﻛزا ﺗدور ﺣوﻟﻪ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﻧﻔس اﻟﻔﻛرة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل أو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ‪ ،‬أو أن ﺗﻛو ن ﻫﻧﺎك ﺷرﻛﺎت ﻣﻐذﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧﻣط اﻹداري اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ اﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟﻘرارات ﺗﺗﺧذ ﺑﺷﻛل ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻋﻧد ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﯾﺗم ﺗﺻﻌﯾد اﻷﻣر إﻟﻰ اﻟﻘﺳم أو اﻹدارة‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﯾﺗم ﺗﺻﻌﯾد اﻻﻗﺗراﺣﺎت إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻻﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺗﺧﺻص ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﯾﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﻋﻣل‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻛون ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أداء أﻋﻣﺎل أﻗرب‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.161-159 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪90‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻹﻋطﺎء ﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗوظﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﺑطﯾﺋﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﺻﻌد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﻠم اﻹداري إﻻ ذو ﺧﺑرة وﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻫذا ﻓﻣن ﯾﺑﻘﻰ ﻣﻛﺎﻧﻪ دون ﺗﺣرك ﻷﻋﻠﻰ ﯾﻠﻘﻰ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ‬
‫ﺷﺎﻣﻼ وزﯾﺎدة ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ ﻣرﺗﺑﻪ‪ ،‬و اﻟﺗوظﯾف ﻫو ﻟﻣدى اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬ﻣﻊ اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻷداء ) اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس رﺳﻣﯾﺔ ﻣﻊ اﻻﻟﺗزام ﺑﻘﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ(‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻧﻣط اﻟﻛوري ﻓﻘد ظﻬر ﻓﻲ ﻛورﯾﺎ ﺑﺳﺑب ظﻬور ﻋدة أﺳر ﻋرﯾﻘﺔ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺎ‪ ،‬واﺳﺗطﺎﻋت أن‬
‫ﯾﻛون ﻟﻬﺎ دور رﯾﺎدي ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻛوري‪ ،‬وﻋﺑر اﻟزﻣن ظﻬر ﻧﻣط ﻣﺧﺗﻠف ﻟﻬذﻩ اﻷﺳر ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧظﯾم وا ٕ دارة ﻣﺷروﻋﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﻣن أﺷﻬر اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺳرﯾﺔ أو اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ اﻟﻌﻣﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻛو رﯾﺎ ﺷرﻛﺔ ﺳﺎﻣﺳوﻧﺞ‬
‫وﺷرﻛﺔ ﻫﺎﯾوﻧداي وأي ﻣﻧﻬﻣﺎ ﯾﻣﺛل ﺷرﻛﺔ ﻋﺎﺋﻠﯾﺔ ﻋﻣﻼﻗﺔ ﺟدا‪ ،‬ﺑﻬﺎ أو ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺷرﻛﺎت ﻣﻣﻠوﻛﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟرﻏم أن ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺷرﻛﺎت ﺗﻧﺗﻣﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ ﺳﺎﻣﺳوﻧﺞ أو‬
‫ﻫﺎﯾوﻧدای( ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت ﻗد ﺗﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ إﻧﺗﺎج ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذا اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣﻘﺻود وﻣﺧطط‬
‫ﺑﻐرض ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﯾل واﻟﺳوق‪ ،‬ﻟﺗﻘدﯾم أﻛﺛر ﻣن ﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺟﺎل أو ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﺗرﺿﻲ اﻟﺳوق‪ .‬وﻓﻲ ﻧﻔ س‬
‫اﻟوﻗت ﻓﺈن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺗﺗﻌﺎون ﻓﻬﻲ ﺗﻘدم إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻷﺧرى‪ .‬وﺗﺗﺑﻊ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻛورﯾﺔ ﻧﻔس اﻟﻧﻣط اﻷﺑوي اﻟﺧﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪.‬‬
‫و ﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧﻣط اﻟﻛوري ﻓﻲ اﻹدارة‪ :‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹﺑداع‬
‫واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أﻓﻛﺎر ﯾﻣﻛن ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬أو ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت ﻗوﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ أن ﺗدﻋم ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺷرﻛﺎت أن ﺗﻧﻔذ اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أو اﻟﺧدﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﻗوﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻣدارس‪ ،‬ﻓﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻛورﯾﺔ ﺑﺗﻣوﯾل ﺑﻌض اﻟﻣدارس واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬وﺗﻣول‬
‫اﻟﺑﺣوث ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑل وﺗﻣول وﺗﻧﻔق ﻋﻠﻰ اﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺟﺗﻬدﯾن‪ ،‬ﺛم ﺗﻘوم ﺑﺗﻌﯾﯾﻧﻬم ﻓﻲ ﺷرﻛﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺗﺿﻣن ﻣوارد‬
‫ﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺟدد وﺗطور وذﻟك ﺗﻣﺎﺷﯾﺎ ﻣﻊ ﻣﺳﺗﺟدات ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻻ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ ﻣﯾﻧﺗزﺑرغ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪91‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(22‬أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻐرﺿﻲ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط‬

‫اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬

‫اﻟﺳوﻗﻲ‬

‫اﻟﺷﺑﻛﻲ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﻬﻧﻲ‬

‫اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬

‫ﻫﯾﻛل اﻟوﺣدات‬ ‫اﻟﺳﻠﻌﻲ‬ ‫أﻧﻣﺎط أﺧرى‬

‫اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬

‫اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﻣﺗﻛرر‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻛوري‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺳﻠﻌﻲ ذو ﻓرق‬
‫اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ‬
‫ﻫﯾﻛل اﻟﻠﺟﺎن‬
‫واﻟﻣﺟﺎﻟس‬
‫اﻟﺳﻠﻌﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻻﻓﺗراﺿﻲ‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬

‫ﻫﯾﻛل ﺑﻼ ﺣدود‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣﺎ ﺳﺑق‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪92‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘوﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬

‫ﺑﻌد اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إدراك اﻟﻣﺣﺗوى ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﺳﯾط وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺗرب ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن‬
‫اﻟﻬﯾﺎﻛل؟ وﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﺳﯾط؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ) اﻟوظﯾﻔﻲ( وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣزاﯾﺎﻩ وﻋﯾوﺑﻪ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ؟ ﻣﻊ إﻋطﺎء ﻣﻔﻬوم ﻛل ﻧوع؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣزاﯾﺎﻩ وﻋﯾوﺑﻪ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﻧواع اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻣﻊ ﺷرح ﻛل ﻧوع؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺑﯾن أﻧواع اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ ﻣﻊ ﺗدﻋﯾم اﻟﺷرح ﺑﺄﻣﺛﻠﺔ ورﺳم ﺗوﺿﯾﺣﻲ ﻟﻛل ﻧوع؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻐرﺿﻲ ) اﻟﻣؤﻗت(‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣزاﯾﺎﻩ وﻋﯾوﺑﻪ؟‬
‫‪ -‬وﺿﺢ ﻓﻲ أي اﻟظروف ﯾﻔﺿل اﺳﺗﺧدام اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻐرﺿﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺷﺑﻛﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻻﻓﺗراﺿﻲ‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻫﯾﻛل ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﻠﻌﻲ ذو ﻓرق اﻟﻌﻣل؟‬
‫‪ -‬ﻣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺟﺎن واﻟﻣﺟﺎﻟس؟‬
‫‪ -‬أذﻛر أﻧواع اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻧﻬﺎ ﻣﯾﻧﺗزﺑرغ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﺟﺎء ﺑﻪ ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور وﻣﺎﻫﻲ ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻬﯾﻛلاﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﺟﺎءت ﺑﻪ اﻷﺳر واﻟﻌﺎﺋﻼت اﻟﻛﺑﯾرة ﻣﻊ ﺷرﺣﻪ وا ٕ ﻋطﺎء أﻫم ﻣزاﯾﺎﻩ‬
‫وﻋﯾوﺑﻪ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣط اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ واﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣط اﻟﻛوري؟‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻭﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪93‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬طرق وﻣداﺧل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؛‬
‫‪ ‬رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺳطرة ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﺿﺎﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﺟﻬود ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف ﯾﺗم ﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺗو زﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾظﻬر ﻓﻲ ﺷﻛل ﺻورة ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﺧﺎﻧﺎت ﺗﻌﺑر ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺧطوط ﺗﻌﺑر ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﺑط واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ‪ .‬وﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾن ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ذﻟك اﺣﺗراﻣﻬﺎ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫ﻟذا ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة وﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬ﺑل وﻗد ﺗﺷﻛل ﻣﻌﺿﻠﺔ ﻟﻠﻛﺛﯾرﯾن‪ ،‬ﻟﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺿﻣﻧﻪ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣن أﺑﻌﺎد وﻣﺗﻐﯾرات ﻋدﯾدة ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗﯾﺢ اﻟﺧﯾﺎرات واﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻛﺛﯾرة ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾﻣﻪ وﺑﻧﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫ﻟذا وﺟب ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬طرق وﻣداﺧل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؛‬
‫‪ ‬رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪95‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أو ﻻ‪ :‬طرق وﻣداﺧل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻟﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺷﺎرة أن ﻫﻧﺎك ﻣداﺧل ﻟﺗﺻﻣﯾﻣﻪ‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣداﺧل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪ :‬ﻣدﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻫداف واﻟذي ﯾطﻠق ﻋﻠﻠﯾﻪ ﻋدة ﻣﺳﻣﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ أﺳﻠوب ﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل أو اﻟﻣدﺧل اﻟﻔوﻗﻲ وأﯾﺿﺎ اﻟﻣدﺧل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣدﺧل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻬو ﻣﺧل ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ أو أﺳﻠوب ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن اﻷﺳﻔل إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ وأﯾﺿﺎ اﻟﻣدﺧل‬
‫اﻟﺗﺣﺗﻲ‪ .‬وﯾﺗﻣﺛل اﻟﻣدﺧﻼن ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬ﻣدﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻫداف‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ أﯾﺿﺎ أﺳﻠوب أو طرﯾﻘﺔ ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل‪ ،‬وﯾﺳﺗﻌﻣل ﻫذا‬
‫اﻟﻣدﺧل ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة أي ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧطﻼق‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺣﻠل اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫أﻫداف وﻧﺷﺎطﺎت ﻓرﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﯾﺗم إﻧﺷﺎء وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط وﺗﺑﺎﯾن أﺟزاﺋﻪ‪ ،‬وﺗﻘﺳم‬
‫ﻛل وﺣدة رﺋﯾﺳﯾﺔ إﻟﻰ وﺣداتﻓر ﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻛل وﺣدة ﻓرﻋﯾﺔ إﻟﻰ وﺣدة إدارﯾﺔ أﺻﻐر‪ ،‬وﻫﻛذا ﺗﺗواﺻل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾم ﺣﺗﻰ ﯾﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أﺻﻐر وﺣدة إدارﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺟم واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﻠﻣﺎ زاد ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ زاد ﻣﺳﺗوى ﺗﻣﺎﯾز اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺗﺑﻧﻲ وﺟﻬﺔ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛو ﻧﻬﺎ اﻷﻋﻠم ﺑﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺻدر ﻛل اﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬و أﻗرب طرف ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻊ رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ورؤﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬﻲ اﻷدرى ﺑﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﺣﻘق‬
‫‪2‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ورؤﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ وداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻣدﺧل اﻟﻔوﻗﻲ أو أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻫداف‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣناﻟﺷﻣﯾﻣر ي‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺑن أﺣﻣد ﻫﯾﺟﺎن‪ ،‬ﺑﺷرى ﺑﻧت ﺑدﯾر اﻟﻣرﺳﻰ ﻏﻧﺎم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2004 ،‬ص ص‪.169-168 :‬‬
‫‪ -2‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.68 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪96‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(23‬ﻣدﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻫداف‬

‫ﺗﺣدﯾد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻹدارات‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت‬

‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‬

‫اﻟﻣدﺧل اﻟﻔوﻗﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.174 :‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﺧل اﻟﻔوﻗﻲ واﻟذي ﯾﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﻣدﺧل‬
‫‪1‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﯾﺷﯾر ذﻟك إﻟﻰ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺣدد‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﺣدد ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈﺗﺑﺎع ﺑﺎﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﺗﻌرض ﻟظر وف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻷﺳواق‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬اﻷﻣور اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻷوﺿﺎع اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟدﺧل‪ ،‬اﻟﺳﻛﺎن‪ ،‬اﻷوﺿﺎع‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر‪ .‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﺗﺗﺣدد اﻟﻔرص و ﻫﻲ ﺗﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ اﻟظروف اﻟﻣواﺗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻗﺗﻧﺎﺻﻬﺎ أو اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﻣﯾزات إﺿﺎﻓﯾﺔ‬
‫واﻧطﻼﻗﺔ طﯾﺑﺔ ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬و اﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟظروف ﻏﯾر اﻟﻣواﺗﯾﺔ واﻟﺳﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن درء ﻣﺷﺎﻛﻠﻬﺎ أو ﻟﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ ظروف أﻓﺿل‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬وﻫﻧﺎ ﯾﺗم اﻟﺗﻌرض ﻟﻠظروف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺄﺻوﻟﻬﺎ وﻣوﺟوداﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫وأﻧظﻣﺗﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻛﺎﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺗﻣوﯾل واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات واﻟﻘواﻋد‪،‬‬
‫واﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء ذﻟك ﺗﺗﺣدد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﺗﻌطﻰ اﻟﻘوة واﻻﻧطﻼﻗﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ وأن ﺗﺳﺗﻐﻠﻬﺎ‪ .‬وأﯾﺿﺎ‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر ﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌدﻟﻬﺎ وأن ﺗﻌﺎﻟﺟﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أن ﺗﺳﺗﺧدم ﻣﺎ أوﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوة وﻓرص‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.178 -175 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪97‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻐرض ﻣن وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﺎﻻت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﺻورة اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺻورة اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ‬
‫ﺗﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل ﺧدﻣﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل أرﻗﺎم ﻟﻸرﺑﺎح واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫واﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ واﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺟودة وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺣﯾوﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ طرﯾﻘﺔ‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣواردﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وأﻧظﻣﺗﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﺳواق واﻟﻌﻣل واﻟﻣﻧﺎﻓﺳون واﻷطراف‬
‫اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻛل ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ورؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﺗﺣﻠﯾﻼت‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ ،‬ﺗﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺳﺗﻐل ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻼﻧﺗﺷﺎر واﻟﺗوﺳﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬وﻣﻊ اﻓﺗراض أن ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﻫو أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟ ﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺗوﻗﻊ أن ﺗﻔﺗﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺳواق وﻓروع ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﯾﺗﺣﻘق ذﻟك‬
‫ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻻﺑد أن ﯾظﻬر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺧرﯾطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬أو اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻌﻛس اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻔروع‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺟودة ﻓﻼ ﺳﺑﯾل إﻟﻰ ﻓرض ذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل وﺣدة ﺟدﯾدة ﻟﻠﺟودة‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺄﻧﺷطﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻟﻣدﺧﻼت‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺗﺣﻘق اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟذا ﯾﺗم إﻋطﺎؤﻫﺎ وزن ﻛﺑﯾر ﻓﻲ‬
‫ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗرﺗﺑط ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻧﺷﺎء وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓﻊ اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋطﺎء ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺳﻠطﺎت وﺣرﯾﺎت أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﯾﯾن ﻣدﯾرﯾن ﻟﻬذﻩ اﻟوﺣدات ذوي ﻛﻔﺎءة وﺗﻌﻠﯾم وﻣﻬﺎرة وﺗدرﯾب أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﯾﯾن ﻋﺎﻣﻠﯾن أﻛﺛر وذوي ﻛﻔﺎءة وﺗﻌﻠﯾم وﺗدرﯾب أﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪‬إﻟﺣﺎق وﺣدات داﻋﻣﺔ ﻓﻧﯾﺔ وا ٕ دارﯾﺔ ﺑﺗﻠك اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﺻﯾص اﻋﺗﻣﺎدات ﻣﺎﻟﯾﺔ أﻛﺑر ﻟﻬذﻩ اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﻣزﯾدا ﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ وﺣدات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﺗﺳﯾطر ﻫذﻩ اﻟوﺣدات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪98‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻹدارات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻷﻗﺳﺎم اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻛل إدارة‬
‫ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن ﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬وﺳرﻋﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻹدارات ﺛم اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬ﯾﻛون اﻟدور ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق‬
‫أﻫداف ﮐل ﻣن اﻷﻗﺳﺎم اﻹدارات‪ .‬وﯾﺗﺣدد اﻷﻣر ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﺳﻣﺎء اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺻف ﻛل وظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻛل وظﯾﻔﺔ ) أو ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻘرر اﻟوظﯾﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﺳﻠطﺎت اﻹدارات واﻟوظﺎﺋف‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﺗﺣدﯾد ﻛل ﻣﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪ :‬أوﻻ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺗﺣدﯾد ﺟدول اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أي اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﯾﻠﻲ ذﻟك ﺗﺣدﯾد ﺳﻠطﺎت اﻟوظﺎﺋف وﺗﺿﻣﯾﻧﻬﺎ ﻓﻲ وﺻف اﻟوظﺎﺋف ﺛم ﺣدود ﺗﻘوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫واﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻔوﯾﺿﻪ‪ ،‬وﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻔوﯾﺿﻪ‪ .‬وﺗﺣدﯾد اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔوﯾض‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺛل ﻏﯾﺎب اﻟرﺋﯾس‪ ،‬أو اﻷﺟﺎزات‪ ،‬أو ﺧﻠو اﻟﻣﻧﺻب وﺗﺣدﯾد إﻟﻰ ﻣن ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔوﯾض إﻟﯾﻪ‪ .‬ﺛم ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت واﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﺿطﻠﻊ ﺑﻬﺎ ﻛل إدارة أو ﻗﺳم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣوﺟودة داﺧل ﻛل ﻗﺳم أو إدارة‪ .‬وأﺧﯾرا ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻹدارات ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺑﻪ وﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻧب آﺧر‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺧطﻰ ذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﯾن ﻛل وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧب‪ ،‬واﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪:‬ﺑﻌد اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﺧطوات اﻷرﺑﻊ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﯾﺗﺑﻘﻰ اﻟﺗر ﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وأﯾﺿﺎ ﺑﯾن ﺑﻌض اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻠﺟﺎن اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪ ‬اﺷﺗراك أﻛﺛر ﻣن ﺟﻬﺔ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎرﯾر ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﺑﯾن وﺣدات ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﺳﻠطﺔ ﻛل ﻓرد أو ﺟﻬﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻛوﯾن ﻓرق ﻋﻣل ﺑﯾن اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﺷﺧﺎص ﯾﻌﻣﻠون ﻛﺣﻠﻘﺎت اﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات ﻓﻲ أﻣور ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﺟﻬﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺎت أﺧرى‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪99‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .II‬ﻣدﺧل ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ‬

‫ﯾﻌﺑر ﻋﻠﯾﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﺑﻧﺎء ﻣن اﻷﺳﻔل إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ ﻫﻲ ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أي أن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻓﻲ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﺎدة ﻋﻧد‬
‫إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻧطﺎق إﺷراف ﻟوظﯾﻔﺔ أو ﻗﺳم ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﯾﺳﺗﻧد ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻧطق إﻟﻰ أن واﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﻘﯾﻘﺗﻪ ﯾظﻬر ﻓﻲ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن أﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺗواﺟد ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‪ .‬ﻓﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻧﺷطﺔ وﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﺛم ﺗﺟﻣﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟوﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﻣﻧﻬﺎ أوﻻ وظﺎﺋف ﯾﻣﻛن إﺳﻧﺎدﻫﺎ إﻟﻰ أﻓراد ﺛم ﺗﺟﻣﻊ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ وﺣدات‬
‫إدارﯾﺔ ﺻﻐﯾرة ﻫﻲ اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻓﻲ وﺣدات إدارﯾﺔ أﻛﺑر‪ ،‬وﻫﻛذا ﺣﺗﻰ ﻧﺻل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل أﺳﺎس اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف؛‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻧﺿﺑﺎط داﺧﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﻬوﻟﺔ واﻟﯾﺳر ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺗرﺗﻛز ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺻر اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻗواﺋم أو ﺟداول‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﻣﻧﻬﺎ وظﺎﺋف ﺛم ﺑﻧﺎء اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم وﻫﻛذا ﺣﺗﻰ ﺗﺻل إﻟﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺣﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.69 :‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد ﺷﺎﻛر ﻋﺻﻔور‪ ،‬أﺻول اﻟﺗﻧظﯾم واﻷﺳﺎﻟﯾب‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ،1999 ،‬ص‪.147 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪100‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(24‬ﻣدﺧل ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ‬

‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻹدارات‬

‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﺎﺋف‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻌدﻻت اﻷداء‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ وﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺣﺗﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.174 :‬‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﺣﺗﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷﻧﺷطﺔ وﻣﻬﺎم اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻫﻧﺎ ﯾﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﻛﺎﻓﺔ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬أو ﻣن ﻫم ﻣوﺟودﯾن‬
‫ﻓﻲ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى ﻋﻣﺎ ﯾﺗم ﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺧطوات اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ وظروﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻣﻊ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗؤدى‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وﻗواﺋم‬
‫اﻷﺳﺋﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟذي ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ وطرﯾﻘﺔ أداﺋﻬﺎ وظروف اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وأﯾﺿﺎ ﺗﺣدﯾد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ واﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﺗﺎﺑﻊ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌدﻻت اﻷداء‪ :‬وﯾﺷﯾر ذﻟك إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻋبء أو ﺣﺟم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻛل ﻧﺷﺎط أو ﻣﻬﻣﺔ وذﻟك ﺑﻌدد‬
‫اﻟوﺣدات أو اﻟوﻗت‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋد ﻣﻌرﻓﺔ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗرﺗﯾب ﺧطوات اﻟﻌﻣل وا ٕ ﺟراءاﺗﻪ‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم ﻣﻛﺎن‬
‫اﻟﻌﻣل وﺗﺣدﯾد اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ وﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻛل وظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﺎﺋف وﺗوﺻﯾﻔﻬﺎ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﻣﻬﺎم واﺿﺣﺔ وﻣﺣددة اﻟﻣﻼﻣﺢ‪ ،‬ﺛم ﺗﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎم ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﯾﺗم اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ وﻓﻘﺎ ﻹﺣدى اﻷﺳس وﻫﻲ ‪ :‬اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ‪ ،‬أو اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬أو اﻟﺗواﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وﺟود ﻋبء ﻋﻣل ﯾﻛﻔﻲ ﻟﯾوم ﻋﻣل ﻛﺎﻣل وﻟﻛﺎﻓﺔ اﻷﯾﺎم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻣن ﯾﻘوم‬
‫ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ أن ﯾراﻋﻲ ﻋواﻣل أﺳﺎﺳﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎرات ﻷداء اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﻛون اﻟﻌﻣل ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ أي أن ﯾﻛون ﻟﻪ ﺑداﯾﺔ وﻧﻬﺎﯾﺔ وﻫوﯾﺔ واﺿﺣﺔ‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.181 -178 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪101‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛون اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﻬﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛون اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ وﺳﻠطﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﯾﺣﺻل ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟوظﯾﻔﺔ ذاﺗﻬﺎ ﻋن ﻣدى ﺗﻘدﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﺑﻌد ﺗﺻﻣﯾم اﻟو ظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻪ ﻛﺗﺎﺑﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ‪ .‬وﯾﺷﻣل وﺻف‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ أﻗﺳﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺳم اﻷول ﺑﻪ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻋن اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﺗواﻟﻰ اﻷﻗﺳﺎم ﻟﻛﻲ ﺗﺻف اﻟﻬدف‬
‫ﻣن اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﺛم اﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻷداء ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وظروف اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻣواﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ أﻗﺳﺎم ﺛم ﻓﻲ إدارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ أﻗﺳﺎم ﺛم ﻓﻲ إدارات‪ :‬ﻓﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف وﺗوﺻﯾﻔﻬﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ وﻓﻲ‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛل اﻷﻗﺳﺎم واﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺑﻌﯾﺔ ﻓﻲ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫أﻛﺑر ﻣﺛل اﻹدارات‪ ،‬وﻻﺑد ﻣن وﺟود ﻣﻧطق ﯾﺣﻛم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟو ظﺎﺋف ﻓﻲ أﻗﺳﺎم وﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ‬
‫إدارات وﻣن أﻫم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺎﻏم اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ﻓﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﯾﻣﻛن‬
‫دﻣﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺳم واﺣد‪ ،‬وﺑﺎﻟﻣﺛل ﻓﺎﻷﻗﺳﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ أو ﺗﺗﻛﺎﻣل ﯾﻣﻛن وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ إدارة واﺣدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗدرة اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻋﻧد وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺳم واﺣد‪ ،‬أو ﻋﻧد وﺿﻊ اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ إدارة‬
‫واﺣدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗدرة اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻧﺿﺑﺎط داﺧﻠﻲ ﻋﻧد وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺳم واﺣد‪ ،‬أو ﻋﻧد وﺿﻊ اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ‬
‫إدارة واﺣدة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗدرة اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﻬوﻟﺔ واﻟﯾﺳر ﻓﻲ اﻷداء وﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻣل ﻋﻧد وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺳم واﺣد أو‬
‫ﻋﻧد وﺿﻊ اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ إدارة واﺣدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ :‬ﻓﺑﻌد ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺑﻘﻰ ﺗﻔﻌﯾل ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﺳﻠطﺔ ﻛل وظﯾﻔﺔ أو ﻣﺳﺗوى ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛل‪ :‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻠﺟﺎن‪ ،‬وأﺷﺧﺎص ﻛﺣﻠﻘﺎت اﺗﺻﺎل وﻛﺗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرأﺳﯾﺔ واﻷﻓﻘﯾﺔ ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪102‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدراء‬
‫وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻧﺷﺎطﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟوﺻول ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫو أﯾﺿﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء أو ﺗﻐﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬ﻓﻬو ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر وﺗطﺑﯾق اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﻧظﯾم ﻣواردﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو أﻓﺿل ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻐرض‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻷي ﺗﺻﻣﯾم ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﺗﻘدﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟذي ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء أو ﺗﻐﯾﯾر أو اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم ﻣﻬﻣﺗﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻘد اﺧﺗﻠﻔت وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻣن وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر‬
‫‪3‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫رأى ‪ John Child‬أن ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗطﻠب اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻟﻰ أي ﻣدى ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗطﺑﯾق ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص؟ ﻫل ﻧﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص إﻟﻰ‬
‫أﻗﺻﻰ درﺟﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻟﻰ ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺣددة ﺟدا؟ أم ﻧﻛﺗﻔﻲ ﺑدرﺟﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص ﺑﺣﯾث ﺗﺳﻬل‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل وﺗﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺛراء اﻟﻌﻣل؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﺳﻠﻣﺎ‪ /‬ﻫرم إداري طوﯾل ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﺎم أم اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣﻧﺑﺳط؟ أي ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﺗﺣدﯾد ﻋدد‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﺷراﻓﯾﺔ وﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ أي أﺳﺎس ﺳﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل؟ ﻫل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬أم اﻟﻣﻧﺗﺞ أم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺟﻐراﻓﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﻣن اﻟﺿروري ﺗﺣﻘﯾق ﻗدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوﺣدات واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؟ وﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟذﻟك؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻣﻧﻬﺎج‪ /‬اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺳﺗﻌﺗﻣدﻩ اﻹدارة ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل؟ وﻫل ﺳﯾﺗم ﺗطﺑﯾق اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫أم ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘرارات أم ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻫذﻩ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫وﯾﺿﯾف ‪ Child‬وﻣن أﺟل وﺿﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ إطﺎر وﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن‬
‫اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺗﻠزﻣﻬﺎ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ؟‬

‫‪1‬‬
‫‪- James, Gareth R, Organizational Theory: Design and Change, 5th Ed, New Jersey, Pearson Prentice-Hall,‬‬
‫‪2007, P: 09.‬‬
‫‪ -2‬طﺎرق طﻪ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،2005 ،‬ص‪.501 :‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.109-108 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪103‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬وأﺧﯾرا‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺗرﺗﯾﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﻧﺷﻬدﻫﺎ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؟ وﻓﻲ أي اﻟﺣﺎﻻت ﺳﯾﺻﺑﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ وأﺳﺎﻟﯾب وطرق اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻏﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ و ﻏﯾر ﻣﻘﺑوﻟﺔ؟‬
‫أﻣﺎ ﺟﯾﺳون وزﻣﻼؤﻩ ﻓﯾرون أن ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻋدة ﻗرارات ﺑﺷﺄن ﺟواﻧب‬
‫وأﺑﻌﺎد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻘرارات اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﻌﻠق اﻟﻘرار اﻷول ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ أﺻﻐر‪ ،‬وﻫذﻩ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ أﺻﻐر وﻫﻛذا‬
‫ﺣﺗﻰ ﻧﺣﺻل ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎل‪ /‬وظﺎﺋف )‪ ،(Jobs‬ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ) ﺗﺻﻣﯾم اﻷﻋﻣﺎل( وﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﻫذا اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣل )إﻟﻰ أي ﻣدى ﯾطﺑق ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص؟(‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﻌﻠق اﻟﻘرار اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر أﺳﺎس ﻣﻌﯾن ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل‪ /‬اﻟوظﺎﺋف وﻗد ﯾﻧﺷﺄ ﻋن ﻫذا اﻟﻘرار ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫ﻋﻣل ﺗﺗﺿﻣن أﻋﻣﺎﻻ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ أو ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﻌﻠق اﻟﻘرار اﻟﺛﺎﻟث ﺑﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺧﺿﻌون ﻟرﺋﯾس ﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬أي ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪:‬‬
‫ﺿﯾق أم واﺳﻊ؟‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ اﻟﻘرار اﻷﺧﯾر ﻓﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺷرح أﻫم ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬ﺗﺻﻣﯾم اﻷﻋﻣﺎل‪ /‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص‬
‫ﯾرى ‪ Griffin‬أن اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ أﺳس وﻗواﻋد ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﺑرزﻫﺎ اﻟﺗﺻﻣﯾم واﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ إﯾﺟﺎد أﻗﺳﺎم ﺟﺎﻫزة ﺗﺗوﻟﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﻬل ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣلوا ٕ دارﺗﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﯾﻌد ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣﻣﻬد ﻟﻠﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻬﺎدف إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻗﺳﺎم وا ٕ ﻧﺷﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ أو ﺗﺻﻣﯾم اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوﺻﯾف اﻟﻣﺣﺗوى وطرق وﻋﻼﻗﺎت‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺿرو رﯾﺔ ﻟﻺﯾﻔﺎء ﺑﺎﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .‬وﻫو أﯾﺿﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ وﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل واﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺎ ﻋرف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻻﻧﺟﺎز وظﯾﻔﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫وﻧظرا ﻷﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﺈن ﻣوﺿوع ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل أﺧذ ﺣﯾزا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث رﻛز اﻟﻔﻛر‬
‫اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ أﻧﺻﺎر اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻔﻧﻲ واﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫و رﻛز ﻛل ﻣن ‪ Taylor‬و‪ Galbraith‬ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟوﻗت واﻟﺣرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﻛﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪:‬‬

‫‪ -2‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻣطر اﻟﻬﯾﺗﻲ؛ أﻛرم أﺣﻣد اﻟطوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣدﺧل واﻟﺗﺟﺎرب‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫ص‪.85 :‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺳن إﺑراﻫﯾم ﺑﻠوط‪ ،‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،2005 ،‬ص ‪.289‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪104‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وﻗد دﻋﺎ ﻫؤﻻء إﻟﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص‪ .‬وﻗد أدت ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺣﺳب ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﺈن‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ وﺟﻌﻠت ﻣن اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺟرد آﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻔرد‬
‫إﻟﻰ ﻗدرات وﻣﻬﺎرات ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﻋوض أن ﺗرﺗﻔﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ظﻬرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻛس ذﻟك ﻓﺎرﺗﻔﻌت ﻧﺳﺑﺔ اﻟدوران‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﻠل واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻟذا ﻓﺈن اﻹﻓراط ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص ﯾﻛون ﻟﻪ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻋدة أﻓراد أو وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﻠل ﺑﺣﻛم اﻷﻋﻣﺎل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻌﺎﻣل ﯾؤدي ﻋﻣل واﺣد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑروز ﻧزاﻋﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد ذوي اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﺗﺿﺎرﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻧظرة اﻟﺿﯾﻘﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻔرد ﺗﻌﯾق‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت " اﻟﻧظرة اﻵﻟﯾﺔ ﻟﻠﻔرد ﻛطﺎﻗﺔ ﻓﯾزﯾﺎﺋﯾﺔ"‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘدم وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻣﻔرط ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻣل واﻟﻌﻣل‬
‫واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ظﻬر اﺗﺟﺎﻩ ﯾطﺎﻟب ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﻟزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻻﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗظﻬر ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗرارات ﺗﺗﻌﻠق ﺑدرﺟﺔ ﻋﻣق اﻟﻌﻣل وﻣداﻩ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣ ﺔ‬
‫واﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺗرح ‪ Giboson‬ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(25‬ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل‬

‫اﺧﺗﻼﻓﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫ﻋواﻣل ﺗﻘﻧﯾﺔ‬

‫أداء اﻟﻌﻣل‬ ‫ﻣﺿﻣون اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل‬ ‫ﻋواﻣل ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟواﺟب‬

‫ﻓروق ﻓردﯾﺔ‬ ‫ﻋواﻣل إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.94 :‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل‬
‫وﯾﺗﺿﻣن ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑوﺻف ﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻠﻌﻣل ﻣن زواﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣﺿﻣون‬
‫واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت واﻟظروف‪ .‬وﻫﻧﺎك ﻋدة أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل ﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﺳﻠوب اﻵﻟﻲ ‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻔﻧﻲ ﺑﺣﯾث ﺗﺻﻣم أﻋﻣﺎل ﺑﺳﯾطﺔ وﺳﻬﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﺣﻔﯾزي ‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ دواﻓﻊ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرد‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺻﻣﯾم أﻋﻣﺎل ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺳﻠوب اﻹدراﻛﻲ‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات اﻹدراﻛﯾﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪105‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن ﻋواﻣل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻷﻓراد اﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟﺣﺎﻓزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺣﺗوى اﻟﻌﻣل‬
‫وﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﺣددة اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل‬
‫ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺣﺻﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺧﺑرة وﺷﻬﺎدة ﻣزاول اﻟﻣﻬﻧﺔ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﻔرد‬
‫اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ظروف اﻟﻌﻣل‬
‫ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺣﺗوي ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺎدﯾﺔ ) اﻹﻧﺎرة واﻟﺗﻬوﯾﺔ( وﻋﻧﺎﺻر ﻏﯾر‬
‫ﻣﺎدﯾﺔ ) درﺟﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﻣﻠﻬﺎ أو اﻹﺷراف اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻠﻘﺎﻫﺎ ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫ﯾﺗﺿﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻧطﺎق اﻟﻌﻣل‪ :‬وﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺗﻧوع اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻋﻣق اﻟﻌﻣل‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ ﻣدى اﻟﺣرﯾﺔ واﻟﺗﺻرف اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻘرﯾر واﺟﺑﺎت اﻟﻌﻣل‬
‫وﻧﺗﺎﺋﺟﻪ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل‪ :‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ طﺑﯾﻌﺔ وﻣدى اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﺗﺑﯾن أن ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل آﻟﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل دون اﻟﻌﺎﻣل‬
‫أدى إﻟﻰ ﻣﺷﺎﻛل ﻣﺗﻌددة دﻓﻌت ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن ﺑداﺋل أﺧرى ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أﻋﻠﻰ وﺟودة أداء أﻓﺿل ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﺧﺻص وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل‬
‫ﯾﻣﻛن طرح اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟدوران اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﺗﻧﻘل اﻟﻌﺎﻣل ﻣن ﻋﻣل ﻵﺧر‪ ،‬أو ﺗﺑﺎدل اﻷﻋﻣﺎل ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﯾص اﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻣﻠل واﻟروﺗﯾن وﯾﺧﻠق ﻓﺿﺎء ﺟدﯾد ﻟﻺﺑداع وذﻟك ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة ﺗﻧوع اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺗﺑﺎدل ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺎر وظﯾﻔﻲ ﺛري‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫أﻛﺑر ﻣن اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺷﻛل أﻓﻘﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ وﺣدة‬
‫أﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﻓرﯾق ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﻧﺻب ﻋﻣل ﻵﺧر ﻓﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻗﺻﯾرة‪.‬‬
‫ﻟﻛن وﺟﻬت ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻧﺗﻘﺎدات ﻣﻧﻬﺎ أﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﻐﯾر ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻘل‬
‫ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻔرد‪ ،‬وﻟذﻟك ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟدوران اﻟوظﯾﻔﻲ ﯾؤدي إﻟﻰ درﺟﺔ روﺗﯾن وﻣﻠل ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪106‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗوﺳﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ زﯾﺎدة ﻣدى اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺑﺗرﻛﯾب ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻟزﯾﺎدة ﺗﻧوع واﺟﺑﺎت اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﻫﻛذا ﯾﺳﻧد ﻟﻠﻔرد ﻋﻣل أﻛﺛر ﺗﻧوﻋﺎ وأﻛﺑر ﻧطﺎﻗﺎ‪ ،‬وﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺑر‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﻛﺳﻼح ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟروﺗﯾن وﺧطوة أوﻟﻰ ﻧﺣو ﺗطوﯾر اﻟوظﺎﺋف ﻣن ﺧﻼل ﺧﻠق ﻋﻼﻗﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺻب وﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ .‬وﻟﻛن ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أﻧﻪ ﺣﻘق ﺑﻌض اﻟﻣﻛﺎﺳب ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻟم‬
‫ﯾﺣﻘق اﻟﻛﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺣﺎﻓز اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬إﺛراء اﻟﻌﻣل‪ :‬ﯾﻌود اﻟﻔﺿل ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻔﻛر ‪ Herzberg.F‬ﺻﺎﺣب ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﻛﺣﺎﻓز ﻫﺎم ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ إﺛراء اﻟﻌﻣل‬
‫زﯾﺎدة ﻣﺣﺗوى اﻟﻌﻣل اﻟﺗﺣﻔﯾزي ﻣن ﺧﻼل واﺟﺑﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ أو ﻓرص أﻛﺑر ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬أو ﺣرﯾﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺻرف وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺑر وﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺛراء اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺗرﺑط ﺑﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻌﻣل ‪ +‬اﻟﻌﻣق‪ .‬وﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺟب اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟذاﺗﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ أﺛر ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫوﯾﺔ اﻟﺗﺣﻘق ﻣن اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ أي ﻣدى ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻌﻣل إﻧﺟﺎز أﺟزاء ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟرﺟﻌﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺟﻬودﻩ‪ ،‬وﻟﻧﺟﺎح ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻹﺛراء‬
‫ﯾﺗطﻠب ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﯾﻌﯾد اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻷﺟو ر واﻟﺗدرﯾب وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(3‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻏﯾر ﻣرﻏوﺑﺔ‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﻏوﺑﺔ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻘﻠق‬ ‫زﯾﺎدة اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺗﻧﺎﻗص‬ ‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﺷﻌور ﺑﺎﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘﻠﯾل ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾب‬
‫ﻓﻘدان اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‬ ‫ﺗﻘﻠﯾل ﻧﺳﺑﺔ دوران اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.99 :‬‬
‫‪ -‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻟﻘد ازداد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻔرق و ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل وأﺻﺑﺣت ﺟزءا ﻣﻬﻣﺎ ﻣن أﺳﺎﻟﯾب و طرق‬
‫ﺗﺻﻣﯾم و أداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬إذ اﻧﺗﻘل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ دور اﻟﻔرد إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ دور اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ ،‬وﺗﻬدف ﻫذﻩ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻟﺗرك اﻟﺣرﯾﺔ ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ أو اﻟﻔرﯾق ﻓﻲ ﺗﻘﺎﺳم و ﺗﺷﺎرك اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق روح اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء وﯾﺷﺟﻌﻬم ﻋل ﺟدوﻟﺔ وﻣراﻗﺑﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬم وأداﺋﻬم ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم‪.‬‬
‫و ﻟﻧﺟﺎح ﺟﻣﺎﻋﺎت أو ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻣﻰ‪ ،‬ﯾﺟب اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر أﻣرﯾن ﻫﺎﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬ﺗواﻓر‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬و ﺗﺷﻛﯾل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷروط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪107‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻣﺗﻼك أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺧﺑرة ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾؤدوﻧﻪ؛‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون ﻋدد أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ ‬اﻣﺗﻼك اﻷﻓراد ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻌﺎﻣل و اﻟﺗﻔﺎﻋل؛‬
‫‪ ‬ﺗﻧوع ﻣواﻫب أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫و ﻣن أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻵﺗﻲ‪ :‬ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﯾﻌﻬد ﻟﻠﻔرﯾق ﻣﻬﻣﺔ‬
‫أو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻧﺢ ﻟﻪ اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﻌﻣل وﺟدوﻟﺗﻪ وﺗوزﯾﻌﻪ واﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ .‬وﻓرﯾق‬
‫اﻟﻌﻣل ﺷﺑﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘل ﻫذا اﻟﻧوع اﻟذي ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻔرﯾق اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ .‬وأﺧﯾرا ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺿم ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺻﻐﯾرة ﻣن اﻷﻓراد ﯾﻘوﻣون ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻣﺗﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﯾﺟﺗﻣﻌون ﻣرة ﻛل أﺳﺑوع ﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻗﺗراح اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﯾﺗطﻠب ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﻧﺟﺎز وﻫﻲ ﺗراﻋﻲ اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬آﻟﯾﺔ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻣق ظﺎﻫرة اﻟﺗﺧﺻص أو ﺗﻘﺳﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﯾص اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول؛‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﯾص ﻛﻠﻔﺔ اﻻﻧﺟﺎز؛‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن؛‬
‫‪ ‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗدرﯾب؛‬
‫‪ ‬إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻣل واﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ ﻓﺗرة وﺟﯾزة؛‬
‫‪ ‬إﺗﺎﺣﺔ اﺳﺗﺧدام ﻋﻣﺎل أﻗل ﻣﻬﺎرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗدﻓق اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻸداء‪ :‬إذ ﯾﺟب أن ﯾﺣﻘق اﻟﺗﺻﻣﯾم ﺳﺑل اﻻﻧﺳﯾﺎب اﻟﻣﺗوازن واﻟﻣﺗﻧﺎﺳق ﻓﻲ اﻷداء‪،‬‬
‫ﺑﻣراﻋﺎة ﺗﻌﺎﻗب إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺗﺎﺑﻌﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺣول دون ﺣﺻول اﻟﻣﻧﺎوﻟﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣراﻋﺎة رﻏﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻣﺛﻠﯾﻬم‪ :‬ﻓﻌﻧد اﻟﺗﺻﻣﯾم ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ :‬و ﻫﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻹﺷﺑﺎع اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﻲ ﻟﻠذات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻣراﻋﺎة اﻟﺟواﻧب اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.77-76 :‬‬

‫‪ -2‬رﺳﻣﯾﺔ ﻗرﯾﺎﻗص؛ ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة وﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص ص‪.294-293 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪108‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﻌﻣل ذا أﺑﻌﺎد واﺳﻌﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وأن ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﺣدي وﻋدم‬
‫اﻟرﺗﺎﺑﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺣرﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟواﺳﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ إطﻼق اﻟﻘدرات اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻟﺧﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻷداء؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺟﺎز اﻟﻣﺣﻘق؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻻﻧﺟﺎز واﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻣرﺗدة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻣﻌرﻓﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘق‪ ،‬وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻟﺗﻌزﯾزﻫﺎ‪ ،‬وﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺿﻌف ﻟﺗﺟﺎوزﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟداﺋم واﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻛﺄﺳﻠوب ﺳﻠوﻛﻲ ﺑﻧﺎء ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻗدرات اﻟﻔرد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌب ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر دورا ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﯾﻔﺔ ﻻ ﺳﯾﻣﺎ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺻﻔﺎت وﺧﺻﺎﺋص وﻗﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣراد اﻧﺟﺎزﻩ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗدرات وﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻣراﻋﺎة اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻘدرات و اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻛذﻟك إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻓﻲ ظل اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﺗﻌﻘﯾداﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‪ :‬إذ ﺗؤﺛر اﻟﺗطورات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺣﺿﺎرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫ﻟﻸﻓراد‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑدورﻫﺎ ﻓﻲ اﻧﺟﺎزاﺗﻬم اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺧﺻوﺻﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧﺎط ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻌد إﺗﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻷﻋﻣﺎل وﺗﺣدﯾد واﺟﺑﺎت وﻣﻬﺎم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻛل ﻋﻣل‪ ،‬ﯾﺗم إﻋداد وﺻف‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻛل ﻋﻣل أو وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻓﯾﻬﺎ ﻣراﻋﺎة اﻟﺷروط واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ؛ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣدى أﻫﻣﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ و اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬واﺟﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ‪ :‬ﻓﻌﻧد ﺗﺣدﯾد اﻟوظﯾﻔﺔ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ إﻧﺟﺎزﻩ ﻣن ﺷﺎﻏل اﻟو ظﯾﻔﺔ ﻣن واﺟﺑﺎت وﻣﻬﺎم؛‬
‫‪ ‬اﻟدﻗﺔ واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ وﻋدم اﻻزدواﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﺑﯾن ﻣؤﻫﻼت وﻗدرات اﻟﻌﺎﻣل واﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬إذ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗﺳم ﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧوع ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ واﺟﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬أي ﺗﺟﻧب اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣول دون ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣﺳطرة؛‬

‫‪ -1‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﻣﺣﻣود؛ ﯾﺎﺳﯾن ﻛﺎﺳب اﻟﺧرﺷﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ص ص‪.65-64 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪109‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ واﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ ﻻﺳﺗﺧدام ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻧﺣﻪ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز؛‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺢ ﺟﺎﻧب ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻧﺢ درﺟﺔ واﺿﺣﺔ ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ و ﻻﻋﺗزاز ﺑﺎﻟذات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌزز روح اﻻﻧﺗﻣﺎء‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ؛‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗم ﻛﺗﺎﺑﺔ ﺗﻘرﯾر ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﯾﺗﺿﻣن اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﯾﺎن ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﯾﺗﺿﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳم اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ ) إدارة‪ ،‬ﻗﺳم‪ ،‬ﻓرع ﺗﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ(‪.‬‬
‫‪ ‬وﺻف ﻋﺎم ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ظروف ﻋﻣل اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ) اﻻﺗﺻﺎﻻت(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣواﺻﻔﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ وﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻬﺎرات واﻻﺳﺗﻌدادات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرات اﻟﺑدﻧﯾﺔ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت أﺧرى‪.‬‬
‫ﺗﺳﺟل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ وﺗﻣﻛن ﻣن ﻗراءة اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ‬
‫ﻋﻧﺻر ﻣﻛون ﻟﻠدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .II‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف‪ /‬اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺑﻌد ﺗﻘﺳﯾم وﺗﺟزﺋﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ أي ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﺎﺋف ﯾﺻﺑﺢ أﻋداد اﻷﻋﻣﺎل‪ /‬اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻛﺑﯾر‪ ،‬وﻻﺑد ﻣن دﻣﺟﻬﺎ وﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ وﻓق طرﯾﻘﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻌﯾﯾن ﺷﺧص‬
‫ﻟﻺﺷراف ﻋﻠﻰ ﻛل وﺣدة‪ /‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻹﻧﺷﺎء اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر وأﺳس ﻋدﯾدة‪ ،‬ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻣزاﯾﺎﻫﺎ وﻋﯾوﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﯾوﺟد أﺳﺎس ﻣﺛﺎﻟﻲ ﯾﺻﻠﺢ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻓﻲ ﻛل‬
‫‪1‬‬
‫اﻟظروف‪ ،‬وﻣن أﻫم أﺳس ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2006 ،‬ص ص‪.167 -160 :‬‬

‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪110‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ أو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﺳﺗﻧﺎدا ﻟﻠوظﺎﺋ ف‬
‫واﻷﻏراض اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺧﺗص ﻛل وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺄداء وظﯾﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻛﺎﻹﻧﺗﺎج‪،‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺗﺟزﺋﺔ ﻛل وظﯾﻔﺔ رﺋﯾﺳﺔ إﻟﻰ وظﺎﺋف ﻓرﻋﯾﺔ ‪ /‬ﺛﺎﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻣزاﯾﺎ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻛﻔﺎءة اﻷداء وﺗﻘﻠﯾل ازدواﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل و اﻟﺟﻬود وﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﻔﻘﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗدرﯾب اﻷﻓراد ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﺷرف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف وا ٕ ﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫أﻣﺎ أﻫم ﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻪ ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﯾل اﻷﻓراد ﻟﻠﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻫداف إداراﺗﻬم وا ٕ ﻏﻔﺎل أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺗﺣﻣل اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن اﻷداء‪ ،‬وﻫذا ﯾزﯾد ﻣن أﻋﺑﺎء اﻟرﺋﯾس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﺗوﺳﻌت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم إﻋطﺎء اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪ /‬اﻷﺳواق ‪/‬اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﯾن‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﯾﻔﻲ ﯾوﻓر ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻔرﺻﺔ ﻟرﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬم واﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرات واﻟﺗﻌﻣق‬
‫ﻓﻲ ﻓﻬم ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﺳﺑب اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺻﻌب اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻓروع ﻣﺗﺑﺎﻋدة‬
‫‪1‬‬
‫ﺟﻐراﻓﯾﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب أﺣﯾﺎﻧﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ذوي اﻻﺧﺗﺻﺎص اﻟدﻗﯾق ﻟﺷﻐل اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ أو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(26‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫ﻣدﯾر ﻋﺎم‬

‫ﻣدﯾر اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت‬ ‫ﻣدﯾر اﻷﻓراد‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫ﻣدﯾر اﻹﻧﺗﺎج‬

‫اﻟدﻋﺎﯾﺔ واﻹﻋﻼن‬ ‫ﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ﺑﺣوث اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫ﺿﺑط اﻟﻧوﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.162 :‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.138 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪111‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫ﯾﺗم وﻓق ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ .‬ﻓﺗﺟﻣﻊ ﻛل اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺈﻧﺗﺎج ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ واﺣدة‪ ،‬و ﺗﻌﻬد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ إدار ﺗﻬﺎ ﻟرﺋﯾس واﺣد‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك إﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾق ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫و ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛﺑر اﻟﻣﺷروع وﺗﺗﺳﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬وﯾﺗم‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻪ أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺗﺎج أﻛﺛر ﻣن ﺳﻠﻌﺔ واﺧﺗﻼف وﺗﺑﺎﯾن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ .‬وﯾﻛون اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﺑدﻻ ﻣن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺟﻪ ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﺟودة ﻣن اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ 2.‬وﯾﺗم ﺑﻣوﺟب ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻘﺳﯾم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺳب اﻟﺳﻠﻊ أو‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ أو ﺗﻘدﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺻﻠﺢ أﯾﺿﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧوع ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو أﺳواﻗﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻟﻣواﻗف واﻟﺣﺎﻻت ﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻔرﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻷﺳواق‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﯾن‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻷﺳواق واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛﯾز اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﺟﻬود ﻋﻠﻰ ﺧطوط اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳرﯾﻊ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداء ﻛل ﻧوع ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﺳﻬوﻟﺔ ﺗداول اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﺗﺣدﯾد اﻷداء وﻗﯾﺎﺳﻪ ﻟوﺿوح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺣﺻر ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ ﺣدة؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻓﻲ وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﺣدة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬل ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻷﻗﺻﻰ ﺣد‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق اﻟﺗزام‬
‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﺗﺟﺎﻩ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻓﯾﻛرﺳون ﻛل ﺧﺑراﺗﻬم وﺟﻬودﻫم ﻟﺗﺣﺳﯾن ﺟودﺗﻪ وﺗطوﯾرﻩ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻬل ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌدات اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾوﻓر أﺳﺎس ﺟﯾد ﻟﺗدرﯾب اﻟﻣدﯾرﯾن‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫أﻣﺎ أﻫم ﻋﯾوب ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﺗﻣﻛن ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﻛل وﺣدة ﺗﻌﻣل ﺑطرﯾﻘﺔ ﺷﺑﻪ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن اﻷﺧرى؛‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ إﯾﺟﺎد ﻣدﯾرﯾن ﻟﻬم ﻗدرة اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌددة؛‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻟﻌدم اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎءة‪ ،‬وازدواﺟﯾﺔ اﻟﺟﻬود؛‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2006 ،‬ص‪.162 :‬‬

‫‪ -2‬ﯾوﺳف ﻣﺳﻌداوي‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬دار ﻫوﻣﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2013 ،‬ص‪.233 :‬‬
‫‪ -3‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.79-78 :‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.79 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪112‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(27‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫ﻣدﯾر ﻋﺎم‬

‫ﻣدﯾر ﻣﺻﺎﻧﻊ‬ ‫ﻣدﯾر ﻣﺻﺎﻧﻊ‬ ‫ﻣدﯾر ﻣﺻﺎﻧﻊ‬

‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺎت‬ ‫اﻷدوات اﻟﻣﻧزﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺛﻼﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.163 :‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻧوع اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾﺧﺻص ﻟﻛل ﻓﺋﺔ إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺗوﻟﻰ اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺗﻣﺎم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺳﻠﻊ أو ﻋرض اﻟﺧدﻣﺎت أو ﺷراء اﻟﻣواد واﻟﺗﺟﻬﯾزات أو اﻟﺑﯾﻊ أو اﻟﻧﻘل‪.‬‬
‫و ﺗﻠﺟﺄ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺧدﻣﺔ اﻟزﺑﺎﺋن واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم و رﻏﺑﺎﺗﻬم وﻣﯾوﻟﻬم‪ ،‬ﻓﺗﻘوم ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ ﻟﺧدﻣﺔ ﻓﺋﺔ أو ﺳوق أو ﻗﻧﺎة‬
‫ﺗوزﯾﻊ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﺣدة‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض أن ﻛل ﻗطﺎع ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻪ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ .‬و ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻫذا اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ أﻛﺛر ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻊ ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ذات اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻟﻬذا اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺗﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء ﻣزاﯾﺎ ﯾﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻛل ﻧوع ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﻓﻘﺎ ﻟرﻏﺑﺎﺗﻪ وأذواﻗﻪ وظروﻓﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ وﺑﺄﺣﺳن اﻟطرق‬
‫اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﻛن ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺷﺧﺎص ﺳواء ﻛﺎن إدارﯾﯾن أو ﻣﻧﻔذﯾن وﺗدرﯾﺑﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣن ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣﻘﯾق درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻹدارات وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -‬اﺣﺗﻣﺎل وﺟود طﺎﻗﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺎطﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﺗرات ﺗﻘﻠب ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظرا ﻻﺣﺗﻣﺎل ﺗﻌﺎﻣل ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء ﻹﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬إﺟﻼل ﻋﺑد اﻟﻣﻧﻌم ﺣﺎﻓظ وآﺧرون‪ ،‬أﺻول اﻹدارة‪ :‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2002 ،‬ص ص‪.180-179 :‬‬
‫‪ -2‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.79 :‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.60 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪113‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(28‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻼء‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.80 :‬‬

‫‪ .4‬ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫ﯾﺗم اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ وﻓق ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻧطﻘﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﺣدة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﺗﺳﻧد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬إدارﺗﻬﺎ ﻟﻣدﯾر‪ /‬رﺋﯾس واﺣد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻟﻬذا اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﺗم ﺗﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻣزاﯾﺎ ﯾﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳرﯾﻊ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻟﻠﻘرب ﻣن اﻟﺣدث‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻵﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛﯾز ﻣﺗﻌﻣق ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻣﻼء ﻛل ﻣﻧطﻘﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬وﺗﺳﻬﯾل اﻟﻌﻣل ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻷزﻣﺎت و اﻟﺣروب؛‬
‫‪ -‬ﺗﺗﯾﺢ ﺗﻣﺎﯾز ﺧدﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظرا ﻟﺗﺄﺛر ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘدم ﻓﯾﻪ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻬﯾل ﺗﻧﺳﯾق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟواﺣدة؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات واﻟﻣﻬﺎرات اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻌﻣﻠﻬم ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘل ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻋن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ؛ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗوﻓر اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس أداء اﻹدارات ﺑﺎﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أﻣﺎ ﻣن أﻫم ﻋﯾوﺑﻪ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟطول ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل؛‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﺳﺎءة اﺳﺗﺧدام اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻣدﯾري اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ازدواﺟﯾﺔ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧدﻣﺎت اﻟوﺣدات اﻟﻣﺳﺎﻧدة؛‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.165 :‬‬

‫‪ -2‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.81-80 :‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.165 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪114‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﯾزﯾد ﻣن ﺻوﺑﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻹﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(29‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬

‫ﻣدﯾر اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬

‫ﻣﻧطﻘﺔ ج‬ ‫ﻣﻧطﻘﺔ ب‬ ‫ﻣﻧطﻘﺔ أ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.165 :‬‬

‫‪ .5‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻟﻧوع ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻩ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوظﺎﺋف ﺣﺳب‬
‫ﺗﺳﻠﺳل ﻣراﺣل اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻛون ﻟﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل وﺣدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻛل ﻣﺧرﺟﺎت ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣدﺧﻼت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ .‬وﻣن ﻣزاﯾﺎ ﻫذا اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﻌدات؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف؛‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻧب اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺗﻛرر ﻓﻲ اﻟﻣﻌدات واﻵﻻت؛‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرة اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﯾوﺑﻪ ﻓﺗﻛﻣن ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣدوث ﺧطﺄ ﻓﻲ إﺣدى اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻗد ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺗوﻗف اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻠﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌﻘﯾد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﺧﺻص اﻟﺷدﯾد ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﻋدم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.82-81 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪115‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(30‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.64 :‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ وردﯾﺎت ﺣﺳب اﻟزﻣن اﻟذي ﺗﺳﺗﻐرﻗﻪ ﻛل‬
‫وردﯾﺔ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﺛﻣﺎن ﺳﺎﻋﺎت ﻋﻣل أي ﺛﻼث وردﯾﺎت ﯾوﻣﯾﺔ ﻣﺛل‪ :‬ﺷرﻛﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎء‪ ،‬ﺷرﻛﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﺳﻠطﺔ اﻟﻣﯾﺎﻩ وﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻف ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻣزاﯾﺎ ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻟﻠطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ ﻫو اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‬
‫وﺗﻠﺑﯾﺔ طﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻣن ﻋﯾوﺑﻪ ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوردﯾﺎت وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺷﻐﯾل‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﻻت وﺗﺟﻬﯾز اﻟطﻠﺑﺎت وارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل أدﻧﺎﻩ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.140 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪116‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(31‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟزﻣﻧﻲ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟوردﯾﺔ ‪3‬‬ ‫اﻟوردﯾﺔ ‪2‬‬ ‫اﻟوردﯾﺔ‪1‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.140 :‬‬

‫‪ .7‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣرﻛب أو اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫إن ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻻ ﯾﻌﺗﺑر ﻫدﻓﺎ ﺑذاﺗﻪ‪ ،‬ﺑل ﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة‪ .‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺎت أﻛﺛر ﻣن أﺳﺎس واﺣد ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻓﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر أﺳﺎس‬
‫ﻣﻌﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ) اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل( وﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر أﺳﺎس أو أﻛﺛر ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷدﻧﻰ‪،‬‬
‫إذ ﻟﯾس ﻣن اﻟﺿروري اﻋﺗﻣﺎد أﺳﺎس ﻣﻌﯾن ﺿﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺣدات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧدام ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻷﺳس‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ وﺗﻘﻠﯾص اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت إﻟﻰ أﻗل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل أدﻧﺎﻩ ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي أﻋﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﻧظﯾﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣرﻛب‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(32‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣرﻛب أو اﻟﻣﺧﺗﻠط‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪:‬ﻧظرﯾﺎت و ﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ، 2008،‬ص‪.221 :‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.166 -165 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪117‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .III‬ﺗﺣدﯾد ﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫إن اﺧﺗﯾﺎر أﺳس اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد أﻧوع اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﯾﺗم ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ) اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﻬﻧدﺳﺔ واﻟﺑﺣث وﻏﯾرﻫﺎ(‪ .‬واﻵن ﯾﺄﺗﻲ دور ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻋدد اﻷﻋﻣﺎل‪ /‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ أي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻣل ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺗطﺑﯾق ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻫﻧﺎ‬
‫ﺗظﻬر اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟرأﺳﻲ ﻣﻊ ﺗزاﯾد اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗطﻠب ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺗﻧﺳﯾق ﯾﺗم اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟرأﺳﻲ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻻﺑد ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذي ﯾﺗﺑﻌون ﻟرﺋﯾس واﺣد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز أﻧﺷطﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺑﻌدﻫﺎ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺗﻣﯾزة‪ .‬وﻟﻐوﯾﺎ ﯾﺷﯾر ﻟﻔظ اﻟﺗﻣﺎﯾز إﻟﻰ ﻛل ﻣن اﻟﺗﻐﺎﯾر واﻻﺧﺗﻼف واﻟﺗﻔﺎﺿل واﻟﺗﺑﺎﯾن‪ ،‬وﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ‬
‫ﯾﺷﯾر اﻟﻠﻔظ إﻟﻰ إﺣداث ﻓروق وﺗﺑﺎﯾن ﺑﯾن وﺣدات اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻣﺗﻣﺎﯾزة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث‬
‫ﯾﻌﻛس ذاﻟك طﺑﯾﻌﺔ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻸداء‪ ،‬أو ﺣﯾث ﯾﻘﺗرح ﺗطور اﻟظروف واﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺿر ورة وﺟود وﺣدات ﺟدﯾدة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺗﻰ ﯾﻛون أداء ﻛل وﺣدة ﺑﻌﯾد ﻋن اﻻﺣﺗﻛﺎﻛﺎت‬
‫واﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻣﻊ اﻟوﺣدات اﻷﺧرى‪ ،‬ﺑل ﯾؤدي اﻷﻣر ﺑﻌد ﻫذﻩ اﻟراﺣﺔ وﻋدم اﻻﺣﺗﻛﺎك إﻟﻰ اﻧطﻼق اﻷداء‬
‫ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪.‬‬
‫ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬وأﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬وطرﯾﻘﺔ اﻷداء وﻋدد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺟدﯾدة‬
‫اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬واﻟﻔروع ﻛﻠﻣﺎ أدى ذﻟك إﻟﻰ ﺿرورة اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أي ﺗزداد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻔﺻل ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ وﺗﺄﺧذ اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻬﺎ وﺣرﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺗﺻرف واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫و اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻣس ﻋﻣﻠﻬﺎ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ .‬و ﻟﻠﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻧواع ﻫﻲ‪ :‬اﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬واﻟرأﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺟﻐراﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ .1.1‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﯾﺷﯾر اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ إﻟﻰ ﻓﺻل اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﻣﺗﻣﺎﯾزة ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ أﻓﻘﯾﺎ وﻋﻠﻰ ﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬ﻓﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾظﻬر ﻣن ﺧﻼل ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣوﺟودة ﺑﻬﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺣرﻓﺔ أو ﻣﻬﻧﺔ أو ﻣﺟﺎل ﻋﻣل ﻣﺗﺧﺻص‪ ،‬وﻫو ذو أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻬﺎ أﺻول ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻷداء واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻬن وﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﻣل ﺑﺎﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻧﻔراد ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻬن وﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل اﻷﺧرى اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾﻧﺋذ ﯾﻣﻛن إﻧﺷﺎء وﺣدة أو وﺣدات ﺗﻌﺑر ﻋن ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ أو اﻟﺣرﻓﺔ أو اﻟﻣﻬﻧﺔ أو ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻟﺟدﯾد‬
‫وﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟوﺣدات اﻷﺧرى‪ ،‬وﯾﺄﺧذ ﻧﻔس اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻟذﻟك ﯾوﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﺎﻗﻲ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄت ﻣﻧﻬﺎ أو اﻧﻔﺻﻠت ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺣﯾث إﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﺈن اﻟﺗﻣﺎﯾز ﯾﺄﺧذ اﻟﺷﻛل اﻷﻓﻘﻲ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﺷروط اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ ﻫو‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.73 -58 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪118‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ظﻬور ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣﺟﺎلﺟدﯾد ﯾﻌﺑر ﻋن أﻧﺷطﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ أو ﺣر ﻓﺔ أو ﻣﻬﻧﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺟم ﻋبء اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﻛﺑر ﺑﺣﯾث ﯾﺑرر وﺟود وﺣدة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺟدﯾد أو اﻟﻣﻬﻧﺔ ﻟﻬم ﺗﻌﻠﯾم وﺗدرﯾب ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل أو اﻟﻣﻬﻧﺔ ﻟﻪ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﯾد ﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺣدة اﻟﺟدﯾدة ﺻﻼﺣﯾﺎت وﺳﻠطﺎت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﻣﻧﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺣدة اﻟﺟدﯾدة ﻣﺳﻣﻰ ﺗﻧظﯾم أي اﺳم ﯾﻌﺑر ﺑﺻدق وﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺟدﯾد‬
‫أو اﻟﻣﻬﻧﺔ أو اﻟﺣرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.1‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟرأﺳﻲ‬
‫ﯾﺷﯾر اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟرأﺳﻲ إﻟﻰ ﻣدى اﻟﻌﻣق اﻟرأﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺑﺻورة أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا ﯾﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ ذﻟك إﻟﻰ ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ إﺣدى اﻟﻣﻧظﻣﺎت أو ﻓﻲ ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ أﺣد اﻷﻗﺳﺎم‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﺗﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺣﺳب ﻋﻣق وﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬واﻟﺧﺑرة‬
‫واﻷﻗدﻣﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻌﻠﯾم أﻛﺑر‪ ،‬وﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾب ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﺗﻐطﻲ اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﺧﺑرة ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔس ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل ﻟﺳﻧوات طوﯾﻠﺔ‪ ،‬وأﻗدﻣﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ طوﯾﻠﺔ‪ .‬أﻣﺎ أدﻧﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻋﻣق‬
‫أو درﺟﺎت ﺗﻌﻠﯾم وﺗدرﯾب وﺧﺑرة وأﻗدﻣﯾﺔ ﻣﺣدودة ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3.1‬اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻣﻌﺑرا ﻋن اﻟﺗﺑﺎﻋد اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠوﺣدات‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﺻل اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات‬
‫ﻣﺗﻣﺎﯾزة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺟﻐراﻓﯾﺎ‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻧﺢ ﻣﺑدأ اﻟﺗﻣﺎﯾز ﻓرﺻﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺣرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻣﺎدي اﻟﻣدﯾرﯾن ﻗد‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘﻼل واﻻﻧﻌزال ﺑﯾن اﻟوﺣدات وﻓﻘدان اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗظﻬر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫وﺿرورة إﺣداث اﻟﺗوازن‪ ،‬واﻟذي ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻠﺟﺎن وﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺿﺑط اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬أﻧظﻣﺔ ﺣل‬
‫اﻟﻧزاع‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ )ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪،‬‬
‫اﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ ،‬وظﯾﻔﯾﺔ(‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧطﺎق اﻹﺷراف‬
‫ﯾﻌﺑر ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻋن ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﻛن ﻟرﺋﯾس واﺣد أن ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬم ﺑﻛﻔﺎءة‪،‬‬
‫وﺗﻧوﻋت اﻵراء ﺑﺧﺻوص اﻟﻌدد اﻷﻣﺛل ﻟﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻓﺎﻟﺗﯾﺎر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﯾذﻫب إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ‬
‫ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﺿﯾق ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﯾﺎر اﻟﺣدﯾث ﺗوﺻل ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫إﻟﻰ وﺟود ﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى وﻣن ﻣﺳﺗوى ﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ أﺧر داﺧل ﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺑذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻋدد ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟرﺋﯾس واﺣد‪ ،‬وأن ﻫذا اﻟﻌدد ﻟﯾس‬
‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﺑﺗﺎ ﺑل ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.112-111 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪119‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻧوع اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣرؤوس ودرﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾدﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زادت ﺗطﻠﺑت ﻧطﺎق إﺷراف ﺿﯾق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗدرات اﻟرﺋﯾس اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺷرح اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ‬
‫وﻣﻧﻪ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻧطﺎق إﺷراف واﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻗرات اﻷﻓراد اﻟﻣرؤوﺳﯾن و اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺣﺟم ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬درﺟﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣدى اﻟﺗﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زادت اﺳﺗﻠزﻣت ﻧطﺎق أﺿﯾق ﻣن‬
‫اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﻔوﯾض ﻟﻠﺳﻠطﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻧطﺎق إﺷراف واﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟرﺋﯾس اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﺗﺳﺗوﺟب ﻧطﺎق ﺿﯾق ﻟﻺﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣدى اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣددة واﻟواﺿﺣﺔ ﻹﻧﺟﺎز ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗزاﯾد ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ ﻣزﯾد ﻣن ﻧطﺎق اﻹﺷراف وذﻟك ﻟﺗﻘﻠﯾص ﻋدد‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎﻟك ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﺑﯾن ﻧطﺎق اﻹﺷراف وﻋدد ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﺗﻘﻠص ﻧطﺎق اﻹﺷراف زاد‬
‫ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ أﯾﺿﺎ‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﺻﺑﺢ اﻟﺳﻠم اﻟﻬرﻣﻲ طوﯾﻼ ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﯾؤدي إﻟﻰ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻧﺑﺳط‪،‬‬
‫وﯾﻧﺷﺄ ﻋن وﺟود ﺳﻠم ﻫرﻣﻲ طوﯾل ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗطﺑﯾق ﻧطﺎق إﺷراف ﺿﯾق ﺟدا اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪ :‬ازدﯾﺎد‬
‫ﻧﻔﻘﺎت وﻣﺻروﻓﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺻﻌوﺑﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗزاﯾد ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻧطﺎق‬
‫اﻹﺷراف اﻟﺿﯾق ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ إﺷراف ﻣﻛﺛف ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪ .‬أﻣﺎ ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟواﺳﻊ‬
‫ﻓﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﻗراراﺗﻬم ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم وﯾﺗﯾﺢ ﻟﻬم ﻣزﯾدا ﻣن ﺣرﯾﺔ اﻻﺟﺗﻬﺎد واﻟﺗﺻرف‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﺑﺻورة‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﺑﻌﻣﻠﻬم‪ ،‬وزﯾﺎدة رﺿﺎﻫم اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ زﯾﺎدة‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﻟﻛل ﻣوﻗف أو ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﺧﺗﯾﺎر ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟواﺳﻊ أي ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻓﻘﻲ ﺑزﯾﺎدة ﻋدد‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ( أو ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﺿﯾق أي ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ رأﺳﻲ ) زﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ( ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣزاﯾﺎ واﻟﺳﻠﺑﯾﺎت واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﺑدﯾل‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2009 ،‬ص‪.120 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪120‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(33‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻧطﺎق إﺷراف واﺳﻊ‪ :‬ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺳطﺢ‪ ،‬ﻣﻧﺑطﺢ‬ ‫ﻧطﺎق إﺷراف ﺿﯾق‪ :‬ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ طوﯾل‪ ،‬طوﻟﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.73 :‬‬

‫‪ .IV‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﺑﻌدﻣﺎ ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﺎﺋف‪ /‬اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ودﻣﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ /‬وﺣدات وﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ‬
‫ﻛل وﺣدة‪ ،‬ﻻﺑد ﻣن ﺗﻘرﯾر ﻛﯾف ﯾﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻟﻰ أي ﻣدى ﯾﺗم ﺗطﺑﯾق اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ أي ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﺳﯾﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﻋرف ﻫﻧري ﻓﺎﯾول اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺣق ﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر واﻟﻘوة ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟطﺎﻋﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﺳﺎﯾﻣون‬
‫ﻓﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﻘوة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم وﺗﻘود ﺗﺻرﻓﺎت اﻵﺧرﯾن‪ .‬أﻣﺎ ﻛوﻧﺗر واودوﻧﯾل ﻓﯾﻌرﻓﺎن‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺣق اﻟذي ﺑواﺳطﺗﻪ ﯾﺗﻣﻛن اﻟرؤﺳﺎء ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻘرارات‪ .‬أﻣﺎ‬
‫ﻓﯾﻔﻧز وﺷﯾروود ﻓﻘد ﻋرﻓﺎ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﺣق ﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺑﯾن ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘوة أو اﻟﺣقﻓﻲ اﻟﺗﺻرف وا ٕ ﻋطﺎء اﻷواﻣر‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت‬
‫ﻫذﻩ اﻷواﻣر ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣل ﻣﻌﯾن أو اﻻﻣﺗﻧﺎع ﻋن ذﻟك اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻗوة اﻷﻣر وﻗوة اﻟﻧﻬﻲ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم أﻋﺑﺎء اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣراﻛز ﻣﺗﻌددة ﺑﺣﯾث ﯾﻘوم ﻛل ﻣرﻛز ﺑﻣﺎ‬
‫ﻓوض أو ﻣﻧﺢ إﻟﯾﻪ ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ وﺑذﻟك ﯾﺗﺣﻣل أﻋﺑﺎءﻩ وﯾﻠﺗزم ﺑﻧﺗﺎﺋﺟﻪ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف‬
‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻧﻘل اﻟرﺋﯾس اﻹداري ﻟﺑﻌض اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ إﻟﻰ ﺑﻌض ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﻟﯾﻣﺎرﺳوﻧﻬﺎ دون‬
‫اﻟرﺟوع إﻟﯾﻪ‪ ،‬ﻣﻊ ﺑﻘﺎء ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ ﻋن ﺗﻠك اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻟﻣﻔروﺿﺔ‪ .‬وﺗﻌرف ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻛذﻟك ﺑﺄﻧﻪ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﻧﻘل ﻣﻬﻣﺔ أداء ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﺻرﻓﺎت ﻣن ﻓرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ إﻟﻰ ﻓرد آﺧر أو‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺧرى‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ -1‬أﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.157-149 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪121‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺗﻌود أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ إﻟﻰ اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔرغ اﻟرﺋﯾس اﻹداري ﻟﻠﻣﻬﺎم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺧﻔﯾف اﻷﻋﺑﺎء اﻹدارﯾﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾﻘﻪ ﻋن اﻟﺗﻔرغ‬
‫ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳرﻋﺔ إﺻدار اﻟﻘرارات دون اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟظروف اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗﯾﺎدات ﺟدﯾدة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻣل وﻋﻣق اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﻔﺎدي اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﺷﺎﻏرة ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﻘل‪ ،‬اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬اﻟوﻓﺎة‪ ،‬اﻟﻣرض‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟظروف‪ ،‬ﻓﺗوﻓر اﻟﻛوادر اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻛﺎﻓﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬم ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﺷﺎﻏرة ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻌﻣل وﻋدم ﺗﻌطﻠﻪ أو ﺗوﻗﻔﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم أن اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻣﻧوﺣﺔ أﺻﻼ ﻟﻣرﻛز إداري ﻣﻌﯾن ﺑﺣﯾث ﯾﺑﻘﻰ ﻫذا اﻟﻣرﻛز أﻣﺎم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﺑﻘدر اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟرﺋﯾس اﻹداري ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﺗﻔو ﯾض ﺳﻠطﺎﺗﻪ اﻷﻗل أﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﯾﺗﻔرغ ﻟﻣﺑﺎﺷرة اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛرﺗﺄﺛﯾر اﻣﺑﺎﺷر ا ﻋﻠﻰ ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗزام اﻟﻣرؤوس اﻟذي ﻋﻬد إﻟﯾﻪ ﺑواﺟب ﻣﻌﯾن ﺑﺄداء ﻫذا اﻟواﺟب‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗزام اﻟﻔرد ﺑﺗﺄدﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ وﺑﺄﺣﺳن ﻣﺎ ﻓﻲ ﻗدرﺗﻪ‬
‫وطﺑﻘﺎ ﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت رﺋﯾﺳﻪ اﻟذي ﯾﺣﺎﺳﺑﻪ‪ ،‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ‪ :‬اﻟﺗزام اﻟﻔرد ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻌﻬودة إﻟﯾﻪ ﺑﺄﺣﺳن ﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫أو أﻧﻬﺎ اﻟﺗزام أو ﺗﻌﻬد اﻟﻣرؤوس ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﻋﻬد إﻟﯾﻪ ﻣن واﺟب ﻣن ﻗﺑل رﺋﯾﺳﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻫﻲ اﻻﻟﺗزام أو اﻟﺗﻌﻬد واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻬﺎ ﻣﺎ ﻟم ﺗﺳﺗﻌﻣل‬
‫ﻟﻸﺷﺧﺎص‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣواد واﻟﻣﻛﺎﺋن واﻵﻻت واﻟﻣﻌدات وﻏﯾرﻫﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﺳؤوﻟﺔ‪ ،‬أو ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺟﺎز ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬وﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﺳؤ وﻟﯾﺔ ﻣن واﻗﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪ ،‬أي ﻣن ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن‬
‫ﺷﺧﺻﺎ وﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻫو اﻟﻣدﯾر ﻟﻪ ﺻﻼﺣﯾﺔ أو ﺳﻠطﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺎت ﻣﺣددة ﻣن ﺷﺧص آﺧر وﻫو‬
‫اﻟﻣرؤوس‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﻓﺈن اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﻧﺳﺎب وﺗﺗدﻓق ﻣن اﻟرﺋﯾس إﻟﻰ اﻟﻣرؤوس ﻋﻧد ﺗﺧﺻﯾص وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟواﺟﺑﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻬﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﺻﺎدر ﻣن اﻟﻣرؤوس ﺑﺄداء ﻫذﻩ اﻟواﺟﺑﺎت‪ .‬واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻗد ﺗﻛون‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬أو ﻗد ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء ﻋﻣل ﻣﺣدد ﻣﻌﯾن وﻻ ﺗظﻬر ﻣرة أﺧرى‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻔوﯾﺿﻬﺎ ﺑﻌﻛس اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔوض إﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت أو اﻷﻓراد اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺑﺎدئ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﻣن أﺟل أن ﯾﻛون ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻌﺎﻻ ﯾﺳﺗرﺷد اﻟﻣدﯾرون ﻋﻧد ﺗﻔوﯾﺿﻬم ﺟزء ﻣن ﺳﻠطﺎﺗﻬم إﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﺑﻌدد ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2006 ،‬ص ص‪.172-171 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪122‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1.3‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻷﻣر أو اﻟﻘﯾﺎدة‬

‫وﯾﻘﺿﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺑوﺟوب أن ﯾﻛو ن اﻟﻣرؤوس ﻣﺳؤوﻻ إدارﯾﺎ ﻣﺑﺎﺷرا أﻣﺎم رﺋﯾس ﻣﺑﺎﺷر واﺣد ﯾﺗﻠﻘﻰ‬
‫ﻣﻧﻪ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل ﺗﻔﺎدي ازدواج اﻟرﺋﺎﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق ﻣﺷﺎﻛل وﺻﻌوﺑﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻛﺛﯾرة‬
‫ﻣﻧﻬﺎ إﺿﻌﺎف ﻣرﻛز اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس وﺧﻠق ﺗﻌﺎرض وﺗﺻﺎدم ﻓﻲ اﻷواﻣر واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2.3‬ﻣﺑدأ ﺗﺳﺎوي اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫إن أﺣد اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻷي ﺗﻧظﯾم ﺳﻠﯾم وﻣﺗﻛﺎﻣل ﻫو ﺗﻼزم أو ﺗﻧﺎﺳب اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻛوﻧﺎ ﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺗﯾن‪ ،‬أي أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﻔرد ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﻛون ﻣﺳﺎوﯾﺔ أو ﺑﻘدر اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻪ ﻷﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗوﺟد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣددة ﻣﺎ ﻟم ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺑﺳﻠطﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ إذا دون ﺳﻠطﺔ وﻻ ﺳﻠطﺔ دون ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﻬﺎم‬
‫واﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﺗﻛون ﻋن اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ و ﺿﻌت ﺗﺣت ﺗﺻرف اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺳؤول ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﻣﻬﺎم‪ .‬وﺑﻣﺎ أن إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم ﻫو ﻣن واﺟﺑﺎت اﻹدارة ﻓﯾﻧطﺑق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻣن أﻋﻠﻰ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻧﺢ ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن‬
‫اﻟﺳﻠطﺎت ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻪ وﯾﺳﺄل ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻋن ﻛل ﺗﻘﺻﯾر أو ﺧطﺄ ﯾﻘﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ .3.3‬ﻣﺑدأ ﺗﺳﻠﺳل اﻷواﻣر‬
‫وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﻧﺳﺎب ﻓﻲ ﺧط ﻣﺗﺻل ﻣن أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣرورا ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟذي ﯾﻠﯾﻪ ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﺎﻟذي ﯾﻠﯾﻪ ﺣﺗﻰ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﺳﻠﺳل ﯾﺷﻛل ﺧط ﻣﺳﺎر اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرأﺳﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل وﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطﺔ واﻷواﻣر واﺿﺣﺎ ﻣن ﻗﻣﺔ‬
‫اﻟﻬرم إﻟﻰ أدﻧﻰ ﻣﺳﺗوى ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺳﺎﻋد ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ .4.3‬ﻣﺑدأ ﺣدود اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑدرﺟﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟدﻧﯾﺎ ﻻ ﺗﻣﺗﻠك إﻻ ﻗﻠﯾﻼ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻐدارة اﻟوﺳطﻰ ﺳﻠطﺔ أﻛﺑر‪ ،‬وﺗزداد ﺳﻠطﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪،‬‬
‫أي أن اﻟﻘﯾود اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠطﺔ ﻛل ﻣﺳﺗوى إداري ﺗزداد ﻛﻠﻣﺎ ﺗدرﺟﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻟﻬرﻣﻲ ﻣن اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ‬
‫اﻷﺳﻔل‪.‬‬
‫‪ .5.3‬ﻣﺳﺗوى اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﺣﯾن ﺗﻔوض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻔرد ﻣﻌﯾن ﯾﻔﺗرض أن ﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻔرد ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وأن ﯾﺗﺧذ ﺑﻧﻔﺳﻪ‬
‫اﻟﻘرارات واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﺿﻣن ﺣدود ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻻ أن ﯾﺣﯾﻠﻬﺎ ﻣن ﺟدﯾد إﻟﻰ ﺳﻠطﺔ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وا ٕ ذا ﻣﺎ‬
‫ﺗم ذﻟك ﻓﻌﻠﻰ اﻷﺧﯾر إرﺟﺎع اﻷﻣر إﻟﻰ اﻟﻔرد اﻟذي ﻓوﺿت ﻟﻪ اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪123‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .6.3‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣطﻠﻘﺔ‬

‫وﯾﻌﻧﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ أن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣرؤوس أﻣﺎم رﺋﯾﺳﻪ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣطﻠﻘﺔ وﻟﯾس ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ اﻟﺗﻬرب ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻋن طرﯾق ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻔوض وأن اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻔوض‬
‫ﺟزءا ﻣن ﺳﻠطﺎﺗﻪ ﯾظل ﻣﺳؤوﻻ ﻋﻧﻬﺎ أﻣﺎم رﺋﯾﺳﻪ ﻣﺎ ﯾﺳﺎوي ﻛل ﺳﻠطﺎﺗﻪ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾس‬
‫اﻹداري أﻣﺎم اﻟرﺋﺎﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺗﻘل ﻣﻊ ﺗﻔو ﯾض ﺑﻌض ﺳﻠطﺎﺗﻪ إﻟﻰ ﻣن ﻫم أﻗل ﻣﻧﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻹداري‪.‬‬
‫‪ .4‬أﻧواع اﻟﺳﻠطﺎت‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺳﻠطﺎت وﻫﻲاﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ واﻧﺗﺷﺎر ا ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.4‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻫﻲ ﺳﻠطﺔ اﻻﻧﺟﺎز وأداء اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺑﺗدﺋﺔ ﻣن‬
‫أﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﻧﺣدرة ﻓﻲ ﺧط ﻣﺗﺳﻠﺳل إﻟﻰ أﺳﻔﻠﻪ وﻣﻧﻘﺳﻣﺔ ﺑﺎﻧﺣدارﻫﺎإﻟﻰ ﻋﻼﻗﺎت ر اﺳﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ .‬إن أﺻﺣﺎب اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻫم اﻟﻣدﯾرون اﻟذﯾن ﯾﻣﻠﻛون ﺣق اﻟﺗﺻرف أو اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات‪ ،‬وﺗظﻬر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﺑﺷﻛل ﻣﺗدرج أو ﻣﺗﺳﻠﺳل وﻫو ﻣﺎ ﯾﺷﺎر إﻟﯾﻪ ﺑﻣﺑدأ اﻟﺗدرج‬
‫اﻟﻬرﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻣﯾﯾز ﻋدة ﻣظﺎﻫر ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط وﺗﺷﻣل اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﺗﻘرﯾر اﻹﺟراءات ووﺿﻊ اﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ‬
‫اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬وﯾظﻬر ذﻟك ﻓﻲ ﻗوة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣﺧﺗﻠف أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ وﺣدات‬
‫إدارﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬وﺗﺷﻣل ﺳﻠطﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺳﻠطﺔ اﻟﺗﺄدﯾب وﺣﻔظ اﻟﻧظﺎم واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ طﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬وﯾظﻬر ذﻟك ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ وﻗﯾﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﻘدﯾر ورﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ .2.4‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻣد ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﺧﺻﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم إﻟﻰ اﻵﺧرﯾن‬
‫ﻣن أﻓراد أو إدارات وﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺣﻛم اﻟﺗﺧﺻص أو اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣدﯾر وﺗوﺻف ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻣدﯾر ﻋﻠﻰ ﻋﻣل ﻣﻌﯾن ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻷﻓراد ﻓﻲ أﻗﺳﺎم أﺧرى‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻣدﻫﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ ﻟﻸﻗﺳﺎم اﻷﺧرى وﻟﯾس ﺑﺣﻛم ﻛوﻧﻪ رﺋﯾﺳﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻟﺣﺎل ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ .‬ﻓﻘد‬

‫‪ -1‬أﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.153 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪124‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﯾﻣﺎرس اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻣﺛﻼ ﺳﻠطﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻷﻣور اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻷﺧرى‪ ،‬وﻗد ﯾﻣﺎرس‬
‫ﻣدﯾر اﻷﻓراد )اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ( ﺳﻠطﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارات اﻷﺧرى وﻣﻧﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﻫﻛذا‪ ،‬وﻻ ﯾﻘﺗﺻر ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدﯾري ﻧوع ﻣﻌﯾن ﻣن اﻹدارات ﻓﻬذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﻗد ﯾزاوﻟﻬﺎ‬
‫رؤﺳﺎء اﻹدارات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ أو ﻣدﯾري اﻹدارات اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟﺣﺎﻻت ﺗﻔوض إﻟﻰ اﻹدارات‬
‫اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻧظرا ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﻛون ﻣن اﺧﺗﺻﺎﺻﯾﯾن ﯾﻣﻠﻛون اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬ ‫‪.3.4‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﺣق ﺗﻘدﯾم اﻻﺳﺗﺷﺎرة واﻟﻧﺻﺢ ﻷﺻﺣﺎب‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ أي أن ﺻﺎﺣب‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ إﻟزام اﻵﺧرﯾن ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ ﻣن اﻗﺗراﺣﺎت وﺗوﺻﯾﺎت‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻗﺑل ﺻﺎﺣب‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻫذﻩ اﻻﻗﺗراﺣﺎت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺻدر ﺑﺎﺳﻣﻪ وﻣن ﺛم ﺗﺻﺑﺢ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ أواﻣر واﺟﺑﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺗﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﻼﻗﺎت وﻟﯾس ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس إدارات وأﻗﺳﺎم‪ .‬ﻓﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻫﻲ ﺳﻠطﺔ ﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣل‪ ،‬واﻟﺗﻔوﯾض ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻛون ﺗﻔوﯾض أي‬
‫ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺑﻌﻛس اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹذن ﻫﻧﺎ ﻟﯾس ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﺗﺣﺿﯾر ﺗوﺟﯾﻬﺎت وﺗوﺻﯾﺎت‬
‫واﻗﺗراﺣﺎت ﻏﯾر ﻣﻠزﻣﺔ وﻻ ﺗﺄﺧذ ﺻﻔﺔ اﻷﻣر أو اﻟﻘرار إﻻ إذا ﻗﺑﻠت ﻣن ﻗﺑل ﺻﺎﺣب اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟذي‬
‫ﯾﺻدرﻫﺎ ﺑﺎﺳﻣﻪ‪ .‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺗﺻرف إذا ﻛﺎن ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬أي ﯾوﺿﻊ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﺈﻧﻪ ﺗﺻرف ﺗﻧﻔﯾذي‬
‫وﻣن ﯾزاوﻟﻪ ﯾﻣﺎرس ﺳﻠطﺔ ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺗﺻرف ﻣﺟرد اﻗﺗراح وﺗوﺻﯾﺔ ﯾﺳﺗوﺟب اﻟدراﺳﺔ ﻟﻘﺑوﻟﻪ أو‬
‫رﻓﺿﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﺗﺻرف اﺳﺗﺷﺎري وﻣن ﯾزاوﻟﻪ ﯾﻣﺎرس ﺳﻠطﺔ اﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋدد اﻟوظﺎﺋف ) اﻷﻧﺷطﺔ ( اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف‪،‬‬
‫‪ ‬ﯾﺗم إﻋداد ﻗواﺋم ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻣﻌﺎ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ وﺣدة إدارﯾﺔ واﺣدة‪،‬‬
‫وﻫﻧﺎك أﺳس ﻣﺗﻌددة ﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ) ﺗﻛوﯾن اﻹدارات( وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻷﺳس‪ :‬اﻟﺗﻘﺳﯾم ﺣﺳب اﻟوظﺎﺋف‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﺑﻌد ﺗﻛوﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن رﺑط ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ رأﺳﯾﺎ وأﻓﻘﯾﺎ‪ .‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺗﺻل ﺑﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻔوﯾض‪ ،‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬اﻟﻠﺟﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺑﻌد إﻧﺷﺎء اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وا ٕ دارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وا ٕ دارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻻﺑد ﻣن إﯾﺟﺎد اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل إﯾﺟﺎد ﺷﺑﻛﺔ‬
‫وا ٕ دارة‬
‫اﺗﺻﺎﻻت رﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬم ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺑﺎدل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻧﺳﯾﺎب‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪125‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻬﺎم اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓراد ﻟﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬وﻻﺑد أن ﯾﻛون‬
‫اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ ) وﺿﻊ اﻟرﺟل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب(‪.‬‬
‫‪ ‬رﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣﺧطط ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ أﺳم‪ :‬اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺗوﺿﺢ ﺣﺟم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ) اﻟﺗﻧظﯾم(‪ ،‬واﻟﺗﺑﻌﯾﺔ‪ ،‬وﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻟﻛل ﺷﺧص وﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺗُﻌطﻲ ﻓﻛرة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬وﻗد ﺗﺑﯾن اﻟﺧرﯾطﺔ ﺧطوط اﻧﺳﯾﺎب اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ‬
‫أﺳﻔل وﻗد ﺗﻛون اﻟﺧرﯾطﺔ ﻣن اﻟﯾﻣن إﻟﻰ اﻟﯾﺳﺎر وﻗد ﺗﻛون داﺋرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم إﻋداد ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫ﻣﻠﺧص ﻓﻲ ﺷﻛل ﻛﺗﯾب ﯾﺗﺿﻣن اﺳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻧواﻧﻬﺎ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺗﻘﺳﯾﻣﺎﺗﻪ‬
‫ﻟﻔرﻋﯾﺔ وا ٕ ﺟراءاﺗﻬﺎ‪...‬‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وا‬
‫‪‬ﺿرورة ﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل داﺋم وﻣﺳﺗﻣر وا ٕ دﺧﺎل اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﻋﻧد اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻟذﻟك ﺣﺗﻰ ﯾﻠﺑﻲ أي ﻣﺗﻐﯾرات ﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﻣرﻛزﯾﺔ إﻟﻰ ﻣدى ﺗرﻛﯾز ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﺟﻬﺔ‪ /‬ﻣﺻدر ﻣﺣدد‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺧذ اﻟﻘرارات اﻟﻬﺎﻣﺔ دون ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻫﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣرﻛزﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻛﻠﻣﺎ زادت ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﻓوﺿت ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺳﻠطﺎت زادت درﺟﺔ‬
‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫و ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ درﺟﺔ ﺗرﻛز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﯾد ﺟﻬﺔ أو وﺣدة أو ﺷﺧص ﻣﻌﯾن )ﻋﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ(‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷدﻧﻰ اﻟﺗﺻرف أو اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دون اﻟرﺟوع إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﻘﯾﺎدي اﻷﻋﻠﻰ‪ .‬وﺗﻘﺎس اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻵﺗﯾﺔ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرارات‪ ،‬درﺟﺔ ﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ‪،‬درﺟﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬درﺟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻠﺟﺎن واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ أﻧﺧﻔض‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﻛﺎن ذﻟك ﻣؤﺷرا ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﻌﻛس‬
‫ﺻﺣﯾﺢ‪ .‬وﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﺗﺄﺛﯾرات ﻋﻠﻰ ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬ﻓﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗزﯾد درﺟﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز واﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﯾﺻﺑﺢ اﻟﻬﯾﻛل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺎ‪ ،‬أﻣﺎ إذا اﻧﺧﻔﺿت درﺟﺗﻬﺎ ﻛﺎن اﻟﻬﯾﻛل ﺣﯾوﯾﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓواﺋد ﻋدﯾدة‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﺗرﺟم أﻫداﻓﻬﺎ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟوﺣدات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻌرف اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺻﻼﺣﯾﺗﻪ وﻧطﺎق اﻹﺷراف ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺧرﯾطﺔ‪ .‬وﺗﺳﺗﻔﯾد أﯾﺿﺎ ﻣن‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪126‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫رﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺧرى ﻣﺛل ﻗﺳم اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺧدﻣﺔ اﻟﺟﻣﻬور‬
‫‪1‬‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ ﺳﯾﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺷﻛل أو رﺳم ﺑﯾﺎﻧﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻪ ﺑﻧﯾﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬أو أﻧﻬﺎ وﺳﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﺷﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺻوﯾر ﻫﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت ووﺣدات وﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ .II‬ﻣﻛوﻧﺎت رﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﻣﻰ أو اﻟﻣﺟﺎل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠوﺣدة‬
‫ﯾﺗﺣدد اﻟﻣﺟﺎل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠوﺣدة ﻣن ﺧﻼل ﻣدى اﺣﺗﯾﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻬﺎم ذات‬
‫ﺗﺧﺻص ﻣﻬﻧﻲ واﺿﺢ وﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ اﻟوﻗوف ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘل ﻓﻲ وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺧﺻﯾص وﺣدة‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺳﻣﻰ ﻫذﻩ اﻟوﺣدة ﺣﺳب ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻻﺣﺗراﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوﺣدات‬
‫ﯾﺗﺣدد اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوﺣدة ﻣن ﻣدى أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ واﻟﻌﺎﺋد ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت أﻛﺑر‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﺳﺗواﻫﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺣدد أﯾﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوﺣدة وﻓﻘﺎ ﻟﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺟﻣﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺑﯾرة أو ﺑﻧطﺎق إﺷراف ﺿﯾق ﺗﻣﯾل إﻟﻰ ﺗوظﯾف ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻛﺛﯾرة وﻫﯾﻛل‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﻲ طوﯾل‪ .‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟرﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬إدارة‪ ،‬ﻣراﻗﺑﺔ‪ ،‬ﻗﺳم‪ ،‬وﺣدة‪،‬‬
‫ﺷﻌﺑﺔ‪ .‬واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ وأﻟﻘﺎب ﺷﺎﻏﻠﯾﻬﺎ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.239 -221 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪127‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(4‬اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأﻟﻘﺎب ﺷﺎﻏﻠﯾﻬﺎ‬

‫اﻷﻟـﻘـــﺎب اﻟوظـﯾﻔـﯾـــــــــــــﺔ‬ ‫ﺗﻔﺻﯾﻼت‬ ‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫رﺋﯾس ﻣﺟﻠس اﻹدارة‪ ،‬اﻟرﺋﯾس اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬اﻟﻌﺿو اﻟﻣﻧﺗدب‪ ،‬اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‪ ،‬اﻟوزﯾر‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺎﺋب اﻟرﺋﯾس‪ ،‬ﻧﺎﺋب اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻛﯾل اﻟوزارة‪ ،‬وﻛﯾل اﻟوزارة اﻟﻣﺳﺎﻋد‪ ،‬رﺋﯾس ﻗطﺎﻋﺎت‪ ،‬رﺋﯾس‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫اﻷدﻧﻰ‬
‫ﻗطﺎع‪.‬‬
‫ﻣدﯾر إدارة‪ ،‬ﻣدﯾر داﺋرة‪ ،‬ﻣراﻗب‪ ،‬ﻣدﯾر ﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‬
‫رﺋﯾس ﻗﺳم‪ ،‬ﻧﺎظر‪ ،‬ﻣﺳﺎﻋد ﻣدﯾر‪.‬‬ ‫اﻷدﻧﻰ‬
‫ﻣﺷرف ﺷﻌﺑﺔ‪ ،‬رﺋﯾس ﻣﻛﺗب‪ ،‬ﻣراﻗب‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‬
‫ﻣﻼﺣظ وﺣدة‪ ،‬رﺋﯾس ﻓرﯾق‪ ،‬ﻣﺷرف ﺧط‪.‬‬ ‫اﻷدﻧﻰ‬
‫أﺧﺻﺎﺋﻲ‪) ،‬اﺳم اﻟﻣﻬﻧﺔ‪ :‬ﻣﺣﺎﺳب‪ ،‬ﻣﻬﻧدس‪ ،‬ﻛﯾﻣﯾﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺑﺎﺋﻊ(‪ ،‬ﺳﻛرﺗﯾر ﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬ﻛﺎﺗب أول‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻧﻲ‪/‬ﺣرﻓﻲ‪ ،‬اﺳم اﻟﻣﻬﻧﺔ‪) :‬ﻧﺟﺎر‪ ،‬ﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‪ ،‬ﻛﻬرﺑﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻣل(‪ ،‬ﺳﻛرﺗﯾر‪ ،‬ﻛﺎﺗب‪ ،‬ﻣﻧدوب‪.‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫اﻟﻣﻧﻔذون‬
‫ﺳﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓراش‪ ،‬ﻣﻌﺎون‪.‬‬ ‫اﻷدﻧﻰ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.227 :‬‬
‫ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺻل اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﺑﻌدد وأﺳﻣﺎء اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﺑﺎﻷﻟﻘﺎب اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻟﺷﺎﻏﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﺣﯾﻧﺋذ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺑطء ﻓﻲ رﺳم ﺧراﺋطﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﺗﺗﺣدد أﻧواع ﺧطو ط اﻟرﺳم ﺑﺗﻌدد أﻧواع اﻟﺳﻠطﺔ وﯾﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻧواع اﻟﺗﻲ ﯾوﺿﺣﻬﺎ اﻟﺟدول‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(5‬أﻧواع ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻧﻰ‬ ‫ﺷﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟرﺳم‬ ‫ﻧوع اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة واﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪،‬‬ ‫ﺧط‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬
‫ﻓﻬو ﯾﻘرر وﻫم ﯾﻧﻔذون‪ ،‬وﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرأﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠطﺔ ﺗﻘدﯾم اﻟرأي واﻟﻣﺷورة‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣن ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟرأي‬ ‫ﺧط ﻣﻧﻘطﻊ‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺷورة ﯾﻘﺑﻠﻬﺎ أو ﯾرﻓﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠطﺔ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت وظﯾﻔﯾﺔ وﻣﻬﻧﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﺧط ﻣﻧﻘطﻊ‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﺟﻬﺎت أﺧرى‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.228 :‬‬
‫‪ .4‬ﺣﺟم اﻟﻣﺳﺗطﯾﻼت أو اﻟﺻﻧﺎدﯾق اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺗوﺿﻊ أﺳﻣﺎء اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﺎدة ﻓﻲ إطﺎر ﻓﻲ ﺷﻛل ﻣﺳﺗطﯾﻼت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺣﺟم‪ ،‬وﯾﺧﺗﻠف‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪128‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .5‬اﻟﺗوﻗﯾﻊ واﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﺗﻌدﯾل‬

‫ﻟﺗﺄﺧذ رﺳوم اﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟوﺿﻊ اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻬﺎ ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻗﯾﻌﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫واﻟذﯾن ﯾﺧﺗﻠﻔون ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى‪ .‬ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن رﺳﻣﻬﺎ ﻷول ﻣرة أو ﻋﻧد ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .III‬طرق رﺳم اﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدة طرق ﻟرﺳم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟطر ﯾﻘﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟدارﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻣودﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷﺟرة‪ .‬وذﻟك ﺑﺣﺳب ظروف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ واﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻬﯾﻛل‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﺻﻌدﻧﺎ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻗل ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺻوﻻ إﻟﻰ ﻗﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وا ٕ ذا ﻧزﻟﻧﺎ إﻟﻰ أﺳﻔل زاد ﻋدد اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻫو اﻟﺳﺑب ﻓﻲ أن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﻏﺎﻟﺑﺎ‬
‫اﻟﺷﻛل اﻟﻬرﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺄﻋﻠﻰ اﻟﻬرم اﻟﻬﯾﻛل ﯾﻣﺛل ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم وأﺳﻔل اﻟﻬﯾﻛل ﯾﻣﺛل ﻗﺎﻋدة ﻋرﯾﺿﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(34‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫إدارة اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﻗﺳم اﻟﺧزﯾﻧﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬ ‫ﻗﺳم ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗوزﯾﻊ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.234 :‬‬

‫‪ .2‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬
‫ﻗﺎﻣت اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻔر ﻧﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺑوﺿﻊ ﻗواﻋد ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﺳم‬
‫اﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗدرج ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل‪ ،‬وﻣن اﻟﯾﻣﯾن إﻟﻰ اﻟﯾﺳﺎر و أﺧذ‬
‫اﻟﻣﺳﺗطﯾﻼت ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺷﻛل اﻟرأﺳﻲ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻟرﺳم‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪129‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(35‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﻗﺳم اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬

‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‬

‫ﻗﺳم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫ﻗﺳم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫ﻗﺳم اﻟﺧزﯾﻧﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫م‪ .‬ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫م‪ .‬داﺧﻠﯾﺔ‬
‫ح‪ .‬اﻟﻣوردﯾن‬

‫ح‪ .‬اﻟﻌﻣﻼء‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.235 :‬‬

‫‪ .3‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﯾﺻﺑﺢ اﻟرﺋﯾس اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣرﻛز اﻟداﺋرة‪ ،‬ﺛم ﺧروﺟﺎ ﻣن ﻣرﻛز‬
‫اﻟداﺋرة اﺗﺟﺎﻫﺎ إﻟﻰ ﻣﺣﯾطﻬﺎ ﺗﺑدأ اﻹدارات ﻓﻲ اﻟظﻬور‪ ،‬ﯾﻠﯾﻬﺎ اﻷﻗﺳﺎم ﺛم اﻟوﺣدات ﺣﺗﻰ ﺗﺻل إﻟﻰ ﻣﺣﯾط‬
‫اﻟداﺋرة‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﺷﻛل اﻟﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠطرﯾﻘﺔ إﻻ أﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟرﺋﺎﺳﻲ ﻣن اﻟوﺣدات‬
‫اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻟوﺣدات اﻷدﻧﻰ‪ ،‬وﯾﺻﻌب ﻓﻬﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺻﻌب إﻋدادﻫﺎ واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻷﺧص ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻛﺑﯾرة‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪130‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(36‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.236 :‬‬

‫‪ .4‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ‬
‫ﯾﺗم ﻋرض اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ دون رﺳﻣﻪ ﻓﻲ ﻣرﺑﻌﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛﺗﻔﻲ ﺑﻛﺗﺎﺑﺔ‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺗﺗواﻟﻰ اﻟواﺣدة ﺗﻠو اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﻔﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﯾظﻬر أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫إداري‪ ،‬ﯾﻠﻲ ذﻟك اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻪ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪131‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(37‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.237 :‬‬

‫وﻫﻧﺎك طرﯾﻘﺔ ﻣﻌدﻟﺔ ﻣن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ ﺗﺳﻣﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ اﻟﻣﻌدﻟﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل اﻟﺟدول‪،‬‬
‫وذﻟك ﻹﺿﻔﺎء ﻧوع ﻣن اﻟوﺿوح واﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(38‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ اﻟﻣﻌدﻟﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻣﺳﺗﺷﺎر اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫وﺣدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫وﺣدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫وﺣدة اﻟﺑﯾﻊ ﺑﺎﻟﺟﻣﻠﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫وﺣدة اﻟﺑﯾﻊ ﺑﺎﻟﺗﺟزﺋﺔ‬

‫ﻗﺳم ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪132‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫وﺣدة ﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬ ‫اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫وﺣدة ﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻣوردﯾن‬

‫وﺣدة اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫وﺣدة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫وﺣدة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫وﺣدة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹدارﯾﺔ‬ ‫ﻗﺳم اﻟﺧزﯾﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.238 :‬‬
‫‪ .5‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺷﺟرة‬
‫ﯾﺑدأ رﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺟذور اﻟﺷﺟرة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﺟد اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم أو اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﺛم ﯾﺻﻌد اﻷﻣر ﻣن‬
‫أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻟﻛﻲ ﺗظﻬر اﻹدارات‪ ،‬ﺛم اﻟﺻﻌود إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬وﻫﻛذا‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟداﺋرﯾﺔ ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(39‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺷﺟرة ﻟرﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.239 :‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر إﻋداد اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو اﻟﺧطوة اﻷﺧﯾرة ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺧرﯾطﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻻ ﺗوﺿﺢ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋن ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻧظﻣﺗﻬﺎ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎﻟدﻟﯾل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻛﻣل ﻟﻠﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪133‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫واﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﻛﺗﯾب اﻟرﺳﻣﻲ اﻟذي ﯾﺗﺿﻣن اﺳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻧوان وأﻫداﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫ﯾﻌرض ﻣوﺟز اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺷﻣل اﻟدﻟﯾل أﯾﺿﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺧرﯾطﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺷرح ﻟﻣﻬﺎم اﻹدارات واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك أﺳﻣﺎء اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣدراء‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺷرح‬
‫اﻟدﻟﯾل ﺑﺈﯾﺟﺎز اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ وﺣﺟم اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻬﺎ وأﯾﺿﺎ وﺻف ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن إﺟﻣﺎل اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻧﻌرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﺗﻛون اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﺧﻠﻔﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل ﻫدﻓﻬﺎ أو ﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠس‬
‫إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬أﻫم ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬اﻟﺳوق اﻟذي ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﻪ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻷﺻول اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل‪ :‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫وداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ أﺛر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﺳﻠطﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﯾوﺿﺢ اﺳم ﻛل وظﯾﻔﯾﺔ ووﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺳﻣﯾﺔ أﻧواع اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﺛم أﺧﯾرا ﻋرض ﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‪ ،‬ﻣﻊ ﻋرض اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬
‫اﻟﻣﺣددات وﺻﻼﺣﯾﺎت ﺷﺎﻏﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬وﯾﻌﺗﺑر ﻋﻧﺻر اﺧﺗﯾﺎري وﯾﻌرض ﺟدول اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺣﺗوي‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﻣﺎء اﻟوظﺎﺋف ﻣرﺗﺑﺔ ﺣﺳب اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﺳﺗواﻫﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﯾﺿﺎف إﻟﻰ ذﻟك ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫم ﻓﻲ ﻛل وظﯾﻔﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﻣﻘرر اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﺑطﺎﻗﺎت وﺻف اﻟوظﺎﺋف‪ .‬وآﺧر ﺟزء ﻓﻲ‬
‫اﻟدﻟﯾل طرﯾﻘﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟدﻟﯾل وﺻﯾﺎﻧﺗﻪ وﺗﺣدﯾﺛﻪ ﺑﺄي ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪134‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘوﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬

‫ﺑﻌد اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إدراك اﻟﻣﺣﺗوى ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اذﻛر ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر؟‬
‫‪ -‬ﻗﺎرن ﺑﯾن ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟوظﯾﻔﻲ و ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟواﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر أﺳس اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ؟‬
‫‪ -‬ﻋرف ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻧطﺎق اﻹﺷراف؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ آﺛﺎر وﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق ﻧطﺎق إﺷراف ﺿﯾق؟‬
‫‪ -‬ﻋرف‪ :‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ‪ ،‬و ﺣدة اﻷﻣر‪ ،‬ﺗﺳﻠﺳل اﻷواﻣر؟‬
‫‪ -‬ﻋرف اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣرﻛزﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧطﺎق اﻹﺷراف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻓواﺋد رﺳم ﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾم إﻟﻰ اﻷطراف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟواﺟب أﺧذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑرﺳم ﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﺗﺣدد اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوﺣدة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻟﻘﺎب اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﻛﯾف ﺗﺧﺗﻠف ﻫذﻩ اﻷﻟﻘﺎب ﻋﺑر اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟدﻧﯾﺎ ؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﯾﺗم رﺳم ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام أرﻗﺎم ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﺳﻣﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ رﺳم اﻟﺧراﺋط‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺔ وﻓﺎﺋدة ذﻟك ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ واﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻓﻲ رﺳم ﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾم؟‬
‫‪ -‬ﺗﻣﺗﺎز اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ ﺑﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻔﺿﻠﺔ ﻟدى ﺑﻌض اﻟﻣدﯾرﯾن أذﻛرﻫﺎ؟‬
‫‪ -‬ﻋرف اﻟدﻟﯾل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪135‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻣﺣددات ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أﻫداﻓﻬﺎ وظروﻓﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ أن‬
‫ﯾﺧﺗﻠف اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻠﯾس ﻫﻧﺎك ﺗﻧظﯾم أﻣﺛل ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻓﻲ ﻛل‬
‫اﻷوﻗﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻣﺛل‪ ،‬وﺗﻔﺳر ﻫذﻩ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﺗﻧوع اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت‬
‫واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أنﺗر اﻋﻲ ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ‬
‫وﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﻟﻬﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺷﻛﻠﻪ؛ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‬
‫ﺗﺳﻣﻰ ﺑﻣﺣددات اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺑﯾﻧت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟرد اﺳﺎت واﻟﺗﺟﺎرب ﺑﺄن ﻫﻧﺎﻟك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫ﻟذا وﺟب ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﺣددات ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪137‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أو ﻻ‪ :‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﯾﻌﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﻣدى ﻗوة أو ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ 1،‬وﯾﺧﺗﻠف ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺣﺟم اﻟﻣﻌﺗﻣد ﺑﺎﺧﺗﻼف‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد اﻗﺗرح اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋدة ﻣؤﺷرات ﻟﻘﯾﺎس ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺷرات‪ :‬ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣوازﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻟﻣدﺧﻼت وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻣﺗﻐﯾر‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺣﺟم ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أي اﻟطﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻟﻘﯾﺎس ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺟم اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺧرﺟﺎت وﻫو ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺣدودة اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﻌﺗﺑر ﺑﯾﺗر ﻣﯾﺷﺎل ﺑﻠو ﺳﻧﺔ ‪ 1987‬ﻣن ﺑﯾن أول ﻣن ﯾﻌﺗرف ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛون أن ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻌزز اﻟﺗﻣﺎﯾز‪ .‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺑرت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ازدادت اﻟﺣﺎﺟﺔ أﻛﺛر‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﻣﺎﯾز او ٕ ﺿﺎﻓﺔ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﯾﺻﺑﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼ واﻟﻣﻬﺎم‬
‫أﻛﺛر ﺗﺧﺻﺻﺎ واﻟوﺣدات أﻛﺛر اﺧﺗﻼﻓﺎ وﺗﺷﻛﯾﻠﺔ إدارﯾﺔ أﻛﺛر ﺗطورا‪ .‬وﻗد أﺷﺎرت ﻣﻌظماﻟدر اﺳﺎت إﻟﻰ أن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم ﺗﻣﯾل إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻌﺿو ي ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﻣﯾل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم إﻟﻰ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‪.3‬‬
‫‪ .I‬ﻣﺑررات زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘﻠﯾﺻﻪ‬
‫ﺗﺣرص اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو وزﯾﺎدة ﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑدرﺟﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ وﻟﯾﺳت ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻧﻣو ﺑﺷﻛل‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﯾرﺟﻊ ذﻟك إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟظروف واﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﻛﺑر ﻫو اﻷﻓﺿل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻛﺑر ﺣﺟﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن ﺗﺑرﯾر اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن زاﯾﺎ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻧﺗﺎج اﻟﻛﺑﯾر ﯾﺻﺎﺣﺑﻪ ﺗﺧﻔﯾض‬
‫اﻟﻧﻔﻘﺎت ) ﺗﻛﻠﻔﺔ أﻓل( وﻛﻔﺎءة أﻛﺑر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻛﺑر ﺣﺟﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻏﺎﻟﺑﺎ أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة‪ /‬إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧﻣو وزﯾﺎدة اﻟﺣﺟم ﻫدف اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺎم ﻟﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻧﻣو وزﯾﺎدة اﻟﺣﺟم ﯾزﯾد‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻻت ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧﻣو ﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي ﺳﻠﯾم‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2002 ،‬ص‪.35 :‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.156-155 :‬‬
‫‪ -3‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻣوذﺟﻲ‪ McKinsey 7’S‬و ‪E.MORIN‬‬
‫‪ & A.SAVOIE‬ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﺗﺳوﯾق وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣواد اﻟﺑﺗروﻟﯾﺔ‪ -‬ﻧﻔطﺎل‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ آﻛﻠﻲ ﻣﺣﻧد أوﻟﺣﺎج‪ ،‬اﻟﺑوﯾرة‪ ،2014 ،‬ص‪.80 :‬‬
‫‪ -4‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.158-157 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪138‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻧﻣو ﻗوة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر واﻟﻧﻣو ﯾوﻓران ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﻘوة أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺟﻬﺎت اﻷﺧرى ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻛﺑر ﺗﻣﺗﻠك ﺗﺄﺛﯾرا وﻧﻔوذا أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﯾن‪،‬‬
‫اﻻﺗﺣﺎدات‪ ،‬اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت واﻟﺣﻛوﻣﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم ﻛﻠﻣﺎ اﺳﺗطﺎﻋت ﺟذب اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﻟﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ دﻓﻊ رواﺗب وﻣزاﯾﺎ ﻣﻐرﯾﺔ وﺗوﻓﯾر ظروف ﻋﻣل ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻻ أن ﻟﻛل ﻧﻣط ﻣزاﯾﺎﻩ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾر واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(6‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾر واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم‬
‫ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺎﻟﻧﻣطﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌﻘد واﻟذي ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺳﻬوﻟﺔ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬ ‫ﺗﻛﻧوﻟو ﺟﯾﺎ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻋﻼﻗﺎت ﻗوﯾﺔ ﻣﻊ ﺷرﻛﺎﺋﻬﺎ ﺗﻘوم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ اﻟواﻗﻌﯾﺔ واﻟوﻻء ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺗﺟﻪ إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻛﺛر اﺳﺗﻘرارا‪.‬‬
‫ﯾﻣﯾل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻌﺿوي واﻟذي ﯾﻣﯾل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ درﺟﺔ أﻗل ﻣن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﺗﺧﺻص وﯾﺗﺟﻪ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣزﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻘواﻋد واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.170 :‬‬

‫‪ .II‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻟدراﺳﺔ أﺛر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺳﯾﺗم ﻋرض اﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(40‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺣﺟم واﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‬

‫زﯾﺎدة اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﯾزﯾد اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ :‬اﻷﻓﻘﻲ واﻟرأﺳﻲ‬

‫ﺗﻧﺧﻔض اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬ ‫ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺣﺟم‬

‫ﺗﻬﯾﺋﺔ وﺗﻘدﯾم ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗزداد اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.171 :‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ أﺛر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺳﯾﺗم ﺷرﺣﻪ ﻣن ﺧﻼل‬
‫‪1‬‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.173 -172 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪139‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻧﻲ ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟر ﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣدى اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻹﺟراءات واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ وﺿﺑط ﺳﻠوك اﻟﻔرد وأﻓﻌﺎﻟﻪ وﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ أﺛﻧﺎء أداﺋﻪ‬
‫‪1‬‬
‫أﻋﻣﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص أﺛر اﻟﺣﺟم ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ طردﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺣﺟم ودرﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻠﺟﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺑﯾرة إﻟﻰ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻋﻠﻰ اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻋد‬
‫واﻹﺟراءات ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺿﺑط ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬم‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﺷﻲء ﯾﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾط اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻓﺎﻟﺳﯾطرة واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل ﯾﺗم ﻋن طرﯾق اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ .2‬درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﺣﺟم‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﻠت درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث‬
‫ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺗﻔوﯾض ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﻔﻠﻰ ﻣن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات ﻣﻊ اﺣﺗﻔﺎظﻬﺎ‬
‫ﺑﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ذات اﻟﺑﻌد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻌﻼﻗﺔ طردﯾﺔ وﻗوﯾﺔ ﺑﯾن درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد )اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻣودي واﻟﺟﻐراﻓﻲ( واﻟﺣﺟم‪ .‬ﻫذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﯾﺗطﻠب ﻋدد وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻋدد ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارﯾﺔ أﻛﺛر‪ ،‬وﻫذا ﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻛﺑﯾرة ﻟدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم ﺗﺗﻣﯾز أﻧﻬﺎ أﻛﺛر‬
‫ﺗﻌﻘﯾدا‪ .‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أن ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣﺟم ﯾﻛون أﻛﺑر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣودي ﻣﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻷﻓﻘﻲ‬
‫واﻟﺟﻐراﻓﻲ‪.‬‬
‫وﯾﻠﺧص اﻟﺑﺎﺣث ‪ Mintzberg H‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣﺟم ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔﻛﺑﯾر ا‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﺗطﻠب ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻬﺎم أﻛﺛر ﺗﺧﺻص‪ ،‬وﺣدات إدارﯾﺔ‬
‫أﻛﺛر ﺗﻣﯾز وﺗﺷﻛﯾﻠﺔ إدارﯾﺔ أﻛﺛرﺗطور ا‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗوﺳط ﺣﺟم اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔﻛﺑﯾر ا‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻛل ﻣﺎ ﻛﺎﻧت درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺄﺛﯾرات أﺧرى ﻟﻠﺣﺟم‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣﺟم ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرات‬
‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻊ ﺗزاﯾد ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺑرز ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣدﯾر إﻟﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻋبء‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗزاﯾد‪ .‬ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن إﻧﺟﺎز اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﻔوﯾﺿﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص‪.162 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪140‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻏﯾر ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻌدد اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻠﻌﻣﺎل وﺗزاﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻟﺗﻘل ﺑذﻟك ﺟﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﺻداﻗﺔ‪ ،‬وﯾﻘل ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗزداد أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻧﺣﺳﺎر ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬ﺣﯾث ﻣﻊ ﺗزاﯾد اﻷﻋﻣﺎل ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟد اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي‬
‫ﻣﺿطرا ﻟﻠﺗﻔوﯾض ﻟﻠﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷدﻧﻰ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻪ أﻗل ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ازدﯾﺎد اﻟﺻراع وﺗﺻﺎﻋد اﻟﻠﻌﺑﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻋﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋدد اﻟﺳﻧوات اﻟﺗﻲ ﻣرت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧذ إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺣﺗﻰ‬
‫اﻵن‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻟدورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻌﻣرﻫﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣﯾث أن ﻫﯾﻛل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﯾس ﻣﻣﺎﺛﻼ ﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣد ذاﺗﻬﺎ‬
‫ﯾﺧﺗﻠف ﻓﻲ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣنﻣر اﺣل دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .I‬رﻣ اﺣل ﻋﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔاﻟﻣر اﺣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺄﺳﯾس وﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﻛوﯾنو ٕ اﻧﺑﺛﺎق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷول ﻣرة‪ ،‬ﺗﺗرﻛز ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺟﻬود ﺑﺻﻔﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻣﻠك أﻫداف طﻣوﺣﺔ وﺗﺳﺗﻐل طﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﯾز‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺻﻐر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﺣدودة‪ ،‬ﻏﯾﺎب اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ رﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬أﺳﻠوب‬
‫اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر وﻓﻲ أﻛﺛر اﻟﺣﺎﻻت ﻏﯾر رﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺧطﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻌﺗﺑﺔ ﻧﻘص اﻟﻛﻔﺎءات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺗﺟﻪ ﻧﺣو‬
‫ﺑﻠورة أﻫداف أﻛﺛر وﺿوح ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزﯾد ﻣناﻻﺳﺗﻘر ار‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﻬﯾﻛﻠﺔ أﻛﺛر ﺛﺑﺎت ووﺿﻊ‬
‫اﻋد ٕا ٕ ﺟراءات رﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﯾراﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ ووﺿﻊ أﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪ ،‬ظﻬور ﻧظم‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻗو و‬
‫رﻗﺎﺑﺔو ٕ اﺗﺻﺎل رﺳﻣﻲ‪ ،‬ﺑروز اﻟﻣﻼﻣﺢ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺷﻛل وﺣدات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫إدارﯾﺔ وﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾزﯾد ﻓﯾﻬﺎ ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗرﺗﻔﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺳﯾطرة اﻷﺳﻠوباﻟﺑﯾروﻗر اطﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰاﻹﺟر اءات واﻟﻘواﻋد واﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب رﺳﻣﯾﺔ ﻧظراﻟﺗز اﯾد ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻋﺗﻣﺎد أﺳﺎﻟﯾب رﻗﺎﺑﺔ وﺗﺣﻔﯾز وﻧظم ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳﯾﯾر ﻟﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻻﻫﺗﻣﺎم أﻛﺛر ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾطاﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ رﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺗﻔوﯾض‬
‫ﺻﻼﺣﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟوﺳطﻰ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰإﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت واﺳﻌﺔ واﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗﻣﺎد ﺳﯾﺎﺳﺔ إﺑداﻋﯾﺔ ﻟﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺣرر ﻣن اﻟﻘﯾود اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻧﻣطﯾﺔ وﺗﺗﺟﻪ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ أﺳﺎﻟﯾب ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﻛﺛر‬

‫‪ -1‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.83-82 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪141‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻣن ﺗﻐﯾر ات ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬وﺗﺟﻌل ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻛﺛر ﻗرﺑﺎ ﻣن‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪ -‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور‪ ،‬ﻧظرا ﻟﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗؤدي ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ وﻋزوف ﺟﻣﻬور‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻋن اﻗﺗﻧﺎء ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﺎﻫدة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎءإﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺎت دﻓﺎﻋﯾﺔ ﺗﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﺳواﻗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺎرﺗﻔﺎع ﻣﻌدلدور ان اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺎﻫرة‪ ،‬زﯾﺎدة ﺣدةاﻟﺻر اع ﺑﯾن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺑروز ﻗﯾﺎدة إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗﻌﻣل ﺟﺎﻫدة إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪.‬‬
‫‪ .II‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻌﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ودورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎز اد ﻋﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺗﺟﻬت إﻟﻰ إﺗﺑﺎع ﻣزﯾد ﻣن اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺻرﻓﺎﺗﻬﺎ وﺳﻠوﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲاﻟﻣر اﺣل اﻟﻌﻣرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺑدأت ﺑﻬﺎ ﺣﯾن‬
‫إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻣﺎﺛل اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم إﻧﺷﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻔﺗرة‬
‫اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻫواﻻﻓﺗر اض اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺑﻧﯾت ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻛﺑر ﻋﻣرا‪ ،‬ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺗﺑر أﻛﺛراﺳﺗﻘر ارا ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻻت ﻓﻧﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎز اد ﻋﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺻﺑﺣت أﻛﺛردر اﯾﺔ ﺑﺎﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻌدل ﻋن‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ و ﺗطﺑق ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻋﻣل أﻛﺛر ﺗﺣﻔظﺎ وأﻗل ﻣﺧﺎطرة‪ ،‬وأﻛﺛر اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﯾل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻣرور اﻟزﻣن إﻟﻰ اﻟﻘﺻور اﻟذاﺗﻲ واﻟﺟﻣود‪.‬‬
‫واﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﺣﺳب ﻣراﺣل ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(7‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﺣﺳب ﻣراﺣل ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬ ‫ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻣﻔﻠطﺣﺔ‪ ،‬إدارة ﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﻧظم اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺣواﻓز‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣدﯾر‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺷﺄة‬
‫اﻟﻣﺎﻟك‪ ،‬ﯾﺗﻣﺛل اﻟﻬدف ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل ﯾﻣﯾل إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺑداﯾﺔ ﺑروز اﻹﺟراءات اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣن ﻗﺑل اﻟرؤﺳﺎء‬
‫واﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻬدف ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫ﺑروز اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺄﺧذ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟطﺎﺑﻊ اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ) ﺗﻘﺳﯾم‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ‬
‫اﻟﻌﻣل زاﻟﺗﺧﺻص(‪ ،‬ﻧظم رﻗﺎﺑﺔ وﺗﺣﻔﯾز رﺳﻣﯾﺔن‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪142‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﻠﺟﺄ إﻟﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر إﻟﻰ ﻣﺻﺎدر ﺧﺎرج‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻫدﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺗوﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬ﺑروز‬
‫اﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو ﺗﺑﻧﻲ ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ ﻋﺿوﯾﺔ أﻛﺛر ﻣروﻧﺔ ﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎﻋل واﻋﺗﻣﺎد أﻧﻣﺎط ﺗﺳﯾﯾر ﺗرﺗﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻛل اﻷطراف ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﻌزﯾز‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗوﺳﻊ‬
‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل اﻟﻬدف ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ‬
‫إﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ‪.‬‬
‫زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﺻر اﻋﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌدم‬
‫اﻷﻓراد‬ ‫ﻟﺗطﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل‬ ‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﻌدل ارﺗﻔﺎع دور ان اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺳرب‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور‬
‫واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻛذﻟك ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺑروز‬
‫ﻟﻘﯾﺎدة إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ و اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.179 :‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح أي ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻣدى دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﺗﺗﯾﺣﻪ ﻟﻬﺎ اﻟﺳوق ﻣن ﻓرص وﻣﺎ ﺗطرﺣﻪ ﻣن ﺗﻬدﯾدات ﻓﻲ ظل ﺗواﺟد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف؛ اﻟﺗﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ ﻋدة ﻗوى ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﺑر آﻟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟواﻗﻌﺔ ﺧﺎرج ﺣدود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬أو ﻫﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻹﺣداث واﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻘوى اﻷﺧرى ذات اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟواﻗﻌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺧﺎرج ﻧطﺎق اﻟﺳﯾطرة اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ إﻟﻰ ﺑﯾﺋﺔ داﺧﻠﯾﺔ وأﺧرى ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬وﺗﺷﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ‬
‫وﺗؤﺛر وﺗﺗﺄﺛر ﺑﻌواﻣﻠﻬﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﺗﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺷﻛل ﻣﺣدد ودﻗﯾق ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص‪.46 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪143‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾﺗﺣدد ﺑﻣوﺟب اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻷدوار واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ أﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌدد‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﻛﺛرة اﻟﻣﺗﻐﯾرات واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟذا ﯾﺟب دراﺳﺔ ﻛل ﻣﺗﻐﯾر‬
‫وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻪ وﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﯾم اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌﻘد‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻛﺛرة اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻣﻌﻘدة اﻟﺗرﻛﯾب وﯾﺻﻌب ﺗﻔﻛﯾﻛﻬﺎ ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن رﺻدﻩ ﺑدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻرﺗﺑﺎط‪ :‬ﯾﻼﺣظ أﻧﻪ ﻫﻧﺎك ارﺗﺑﺎط ﻗوي ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌﻘدة‪ .‬وﻣﻧﻪ ﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻔﺻل ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾر و اﻗﺗﺻﺎدي و اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ودراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﺑﺣﻛم اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ .‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم أن ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﺗطﻠب ﻣن اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ أن ﺗﻛون أﻛﺛر ﻣروﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘد دﻟت اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت دراﺳﺔ ﺑﯾﻧر وﺳﺗوﻛر‪ ،‬دراﺳﺔ إﻣﯾري وﺗرﯾﺳت ودراﺳﺔ ﻟورﻧس وﻟورش وﻗد‬
‫‪3‬‬
‫ﻗدﻣت ﻛل دراﺳﺔ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬ﻟﯾﻠﺧص روﺑﻧز ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺎت ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ ﺑﯾن درﺟﺔ اﺳﺗﻘرار اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﻌﻘد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﯾﺋﺔ ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘرة ﺗﺗطﻠب ﻫﯾﻛﻼ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ ﻣﻌﻘدا ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟوﺣدات واﻻﺧﺗﺻﺎﺻﯾﯾن واﻟﻣﻬن‪ ،‬أي أن اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘرة ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ درﺟﺔ ﺗﻣﺎﯾز ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺎﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬ﻛل ﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣﺳﺗﻘرة ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫طردﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ ﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟوظﺎﺋف ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺣدث ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ :‬ﻛل ﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﻘدة ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻌدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﯾﻛون ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ أﺳﻠوب اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ واﻟذي ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻛﺛر ﻗرب ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻟوظﺎﺋف اﻟﺣدودﯾﺔ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر وﺳرﯾﻊ ﻣﻊاﻟﺗﻐﯾر ات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2011 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪.56 -51‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1995 ،‬ص ص‪-105 :‬‬
‫‪.106‬‬
‫‪ -3‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.74 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪144‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺗﻌرف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗرارات ﻫﺎﻣﺔ وﻣؤﺛرة ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﻌظﯾم ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﯾﺣﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﻓرص وﻟوﺿﻊ أﻓﺿل اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﺗﻔرﺿﻪ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺗﻬدﯾدات‪ ،‬وﺗﺗﺧذ ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻟوﺣدات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺧطﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺎورة‪ ،‬ﻧﻣوذج‪ ،‬وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣوﻗف‪ ،‬ﺗﺻور ﻟوﺟﻬﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻲ أﯾﺿﺎ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى واﺗﺧﺎذ ﻣﺳﺎﻟك اﻟﻌﻣل وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾرﺗﺑط ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌدة ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺧرى أﻫﻣﻬﺎ اﻟرؤﯾﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟذي ﯾﺣدد اﻟوﺟﻬﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣرﻛز اﻟﺳوﻗﻲ اﻟذي ﺗﻧوي‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧطط ﻟﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ‪ .‬أو ﻫﻲ ﻣﺎ ﺗرﯾد أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‬
‫وﻫو ﻣرﺗﺑط ﺑﺄﺣﻼﻣﻬﺎ وطﻣوﺣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وان ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻣﻛن‬
‫‪4‬‬
‫اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻓﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻣﯾز ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى ﻣن‬
‫ﺣﯾث ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وأﺳواﻗﻬﺎ ﺑﻬدف ﺑﯾﺎن اﻟﺳﺑب اﻟﺟوﻫري ﻟوﺟودﻫﺎ وﻫوﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪6‬‬
‫وﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ‪ 5.‬أو ﻫﻲ ﺗﺟﺳﯾد ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ واﻟﺻورة اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب رﺳﻣﻬﺎ ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫وﯾﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟوﻋﺎء اﻟذي ﺗوﻟد ﻓﯾﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎرﻩ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﺧﺗﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟذي ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛون ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ .‬إﻻ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪7‬‬
‫ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ .‬و ﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻷول ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟﻪ ‪ Chandler‬ﺳﻧﺔ ‪ ،1962‬ﺣﯾث ﯾرى أن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻘدم وﺗﻘود‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻋﺗﻣﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗﺗطﻠب ﻫﯾﻛﻠﺔ ﺟدﯾدة أو ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻗل ﯾﺗم إدﺧﺎل ﺗﻌدﯾﻼت ﻟﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺑداﯾﺗﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻣرﻛزﯾﺔ ﺑوﺟود ﺧط إﻧﺗﺎﺟﻲ واﺣد ﻟﻛن ﺑﺎﻟﺗطور وزﯾﺎدة ﺧطوط اﻹﻧﺗﺎج ﯾﺟﻌل‬
‫ﻣن اﻟﺿروري ﺗطوﯾر اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻻﺳﺗﯾﻌﺎب ﻫذﻩ اﻟﺗﺣوﻻت‪ .‬وﻣﻧﻪ ﺗﺗﺣول اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻣن ﻫﯾﻛﻠﺔ ﺑﺳﯾطﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻋوض‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻷﺻول واﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ، 1999 ،‬ص‪.11:‬‬
‫‪ -2‬ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2004 ،‬ص‪.44 :‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.197 :‬‬
‫‪ -4‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص ص‪.89-83 :‬‬
‫‪ -5‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.72 :‬‬
‫‪ -6‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.198 :‬‬
‫‪ -7‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.69-67 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪145‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫)درﺟﺔ ﻣرﻛزﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ورﺳﻣﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ( إﻟﻰ ﻫﯾﻛﻠﺔ ﻣﻌﻘدة ) درﺟﺔ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ورﺳﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ( ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف ﺑﺄﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ .‬ﻛذﻟك ﻓﺈن ﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﯾﺗﺑﻌﻪ ﻣن ﺗﻧوع وﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﯾﺗﺟﻪ‬
‫ﻧﺣو إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﺗﺑﺎدل واﻟﻣﺗزاﯾد ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟذي ﯾﺗطﻠب‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت وﺳﺎﺋل ﺗﻧﺳﯾق أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬و اﻟﺗوﺟﻪ إﻟﻰ ﺷﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ وﺟود أﻗﺳﺎم ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺗﻛون ي ﺷﻛل زوج ) ﻣﻧﺗﺟﺎت‪ /‬أﺳواق( ﯾﺗﺑﻊ ﺑﺗﻌدﯾﻼت ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫إﻧﺷﺎء ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ ﺑﺎﻷﻗﺳﺎم‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺳب ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺣﺻور ﻓﻘط ﺣول اﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﻣﻛن ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن ﺗﺗﻧﺎول‬
‫ﻣواﺿﯾﻊ أﺧرى ﻛﺎﻟﻘوة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻔرص واﻟﻘطﺎﻋﯾﺔ اﻷﺳواق وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .II‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟﻪ ‪ A.Maurice SAIAS‬و‪ J.David HALL‬ﺳﻧﺔ ‪ ،1979‬ﺣﯾث ﯾرى اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺢ ﻟﻬﺎ ﺗﺎرﯾﺧﺎ طوﯾﻼ و ﻟﻬﺎ ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﻌدم اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺛﺑﺎت وﺗﻘﺎﺳم اﻷدوار‪ ،‬ﯾﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ ﻟﯾس أﻣرا ﺳﻬﻼ وﺳرﯾﻌﺎ ﻓﻲ إطﺎر رﻏﺑﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أو ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺎ‬
‫داﻣت اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺻدر اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ودور ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة اﺗﺧﺎذاﻟﻘرار ات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻫذا ﻛﻠﻪ ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻣن أﺟل ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﺎرﺿﺔ وطرح‬
‫اﻟﺑداﺋل واﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻛون ﻣﻧطﻘﯾﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟطرح أن ﺗﻛون‬
‫اﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .III‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺛﺎﻟث ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗوﺟﻪ ‪ MINTEZBERG‬ﺳﻧﺔ ‪ ،1990‬اﻟذي ﯾﺷﯾر إﻟﻰ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أي أن ﻫﻧﺎكﺗﺄﺛﯾر ا ﻣﺗﺑﺎدﻻ ﺑﯾن ﻫذﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن‪ .‬ﻟﻛن ﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﯾﻪ ﻫو اﻟﺗﻔﺎﻋل‬
‫ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛﻠﺔواﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺗم إﻋداد اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎساﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ وﺑﻛﯾﻔﯾﺔ أﺧرى ﺗﻛون‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﻟﯾدإﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺎت أﻛﺛر دﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺿﻊ أﻫداف ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ‬
‫ﻣﻊ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻟدﯾﻬﺎإﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻬﯾﻛل ﻣن أﺟل ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻋﻧد إﻋداداﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾُؤﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻓﻛﻼ ﻣن‬
‫اﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺗﺣدﺛﺎن ﻓﻲ وﻗت واﺣد‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺈن ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﺎﻗﺔ ﺑﯾناﻹﺳﺗر اﺗﺟﯾﺔ و اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻘد ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ أن‬
‫اﻹﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺣددات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﻌﻣل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻟﺧطط اﻟﻣﺳطرة ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﯾر وﺗﺄﺛر‬
‫ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪146‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد ﺑﺷﺄن ﺷﻲء ﻣﺎ ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫و اﻷﺟﻬزة واﻷدوات اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ أو دوﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﻐﯾﯾر ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺷﻲء‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺑﻌض اﻵﺧر أن‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف ﺗﺧص اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺗﻌﻧﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻣن ﻗﺑل اﻷﻓراد ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺟدﯾد و اﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻫﻲ ﺗطﺑﯾق ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻣﻬﯾﻛل ﺗﺣﻛﻣﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺗﻌﻧﻲ درﺟﺔ اﻵﻟﯾﺔ واﻟﻣﯾﻛﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب درﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬
‫ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل أو ﺑﺂﺧر ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ ﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل واﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟك‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺗﺣدد اﻟوظﺎﺋف وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل ﻣن إﺟراءات وآﻻت وأﻓراد ﻟذﻟك ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑوﺟود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وطﺑﯾﻌﺔ اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أﻛﺛر ﺑﻛﺛﯾر ﻣن اﻵﻻت واﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺑﺣﺎث ﻣﻧﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .I‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ‪ WOODWARD‬ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺧﺗﻠف اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻧﻣط اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺳﺎﺋد‪ ،‬ﻟﯾؤﺛر ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻬﯾﻛل واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأﺷﺎرت إﻟﻰ أن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ دﻻﻟﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟوﺣدة واﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻌﺿوي ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ .‬ﺣﯾث ﻗﺎﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﺛﻼث‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت وﻫﻲ اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟوﺣدة‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾزداد اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻌﻣودي ﺑزﯾﺎدة اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.182 :‬‬

‫‪ -2‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.79 -76 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪147‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .II‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ‪ PERROW‬ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻧطﻠق اﻟﺑﺎﺣث ‪ Perrow‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﻣن اﻧﺗﻘﺎد ‪ Woodward‬ﺑﺳﺑب اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم ﺿﯾق ﻓﻲ‬
‫ﺗﻔﺳﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣن زاوﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﻗدم اﻗﺗراﺣﺎ ﺑدﯾﻼ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧو ﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻗدم‬
‫‪ Perrow‬ﻧﻣوذﺟﺎ ﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫أﺳﺎﻟﯾب وا ٕ ﺟراءات ﻋﻣل ﻣﺗﻣﯾزة ﺑﻐرض ﺗﺣوﯾل ﻣدﺧﻼﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت وﺣﺳب ‪ Perrow‬داﺋﻣﺎ ﻓﺈن‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺑﻌدﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﯾﺗﻣﺛﻼن ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣدى ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻻﺳﺗﺛﻧﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻔرد ﻋﻧد أداﺋﻪ ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﺣﯾث ﺗﻛون‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻧﺎءات ﻗﻠﯾﻠﺔ وﻏﯾر ﻋﺎدﯾﺔ وﻣﺣدودة ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗﺛﻧﺎءات‬
‫اﻟﻌدﯾدة أﯾن ﺗﺗﻧوع اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣدى ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺳﺑل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻓﻲ إﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل أو اﻻﺳﺗﺛﻧﺎءات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ وطﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣﻠول ﺟﯾدة أو ردﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺗم ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻓق ﻫذا اﻷﺳﺎس اﻟﻣﻌرﻓﻲ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧواع وﻫﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﺻف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻟﯾس ﻓﯾﻬﺎ أﻋﻣﺎﻻ اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬ﺑل ﻣﻬﺎم ﺳﻬﻠﺔ اﻟﺣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﺻف ﺑﻛﺛرة وﺗﻧوع اﻷﻋﻣﺎل وﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑوﺟود ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎﺑطر ﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻧﺗظﻣﺔ وﻋﻘﻼﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻗﺿﺎﯾﺎ ﺗﺗﻛرر ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت وﻏﯾر ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻛﺛﯾرا وﻣﻊ ذﻟك‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ واﻟوﺻول ﻟﺣﻠول ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﻠزم ﺧﺑرة ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ .III‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ‪JAMES DAVID THOMPSON‬‬
‫ﺗرﻛز اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺗﺎﺑﻊ اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬أو ﺗﻣوﺿﻌﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض أﺛﻧﺎء‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣوﯾل‪ ،‬واﻟﻐﺎﻟب ﻫو درﺟﺔ اﻟﺗداﺧل واﻻﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ أي ﻣدى اﻋﺗﻣﺎد اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻓﻲ ﺣﺻوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣورد‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﺑﻌض ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‬
‫‪2‬‬
‫أو اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺣﺳب اﻟدراﺳﺔ ﺗوﺟد اﻷﻧواع اﻵﺗﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟوﺳﯾطﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظل اﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻛل وﺣدة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣوارد‬
‫ﻣﺷﺗرﻛﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ أو اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟوﺣدات اﻷﺧرى‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻛون ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ وﻣﺛﺎل ذﻟك اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻛوﺳﯾط ﺑﯾن ﻣرﺳﻠﻲ وﻣﺗﻠﻘﻲ اﻟرﺳﺎﺋل‪ .‬وﻗد ﺗﺗوﻗف ﻗوة وﺳﻼﻣﺔ اﻟﺑﻧك ﻛﻛل ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋدة ﻓروع‬
‫وﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟﻔروع ﺗﻌﻣل ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض أي أن ﻛل ﺑﻧك ﻟدﯾﻪ ﻣودﻋﯾﻪ وﻣﻘﺗرﺿﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺗﻣﯾز ﻫذا‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑدرﺟﺔ ﻣﻌﻘوﻟﺔ ﻣن ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد ﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.100 :‬‬

‫‪ -2‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.78 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪148‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟطوﯾﻠﺔ‪ ،‬أي وﺟود اﻋﺗﻣﺎد ﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣﻬﺎم وﺗﺗﺻف ﺑﺗﺳﻠﺳل ﺛﺎﺑت ﻟﻠﺧطوات وﻣن‬
‫أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ ﺧطوط اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ‪ ،‬وﺗﻘﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺑﻲ اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺣد أﻓﺿل وﺳﺎﺋل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻫو اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ﻟﻸﻣﺎم أو اﻟﺧﻠف أو‬
‫ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ‪ ،‬وﻧظرا ﻷن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻫﻧﺎ ﻓﯾﻬﺎ اﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺳﻬوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻛﺛﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظل اﻻﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﺿﻣن‬
‫أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻠﺗﺣوﯾل‪ ،‬وﯾﺗﺄﺛر اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳﺎﻟﯾب ﺑﺎﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻣن اﻟﺷﻲء اﻟﻣﺣول ﻧﻔﺳﻪ أي اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺟﯾب ﺑﻬﺎ اﻟﺷﻲء إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر اﻻﻋﺗﻣﺎد واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻷن‬
‫ﻛل ﻣﻬﻣﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻣﯾزة وﻓرﯾدة‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓرﯾق ﺑﺣث ذوي ﻣﻬﺎر ات‬
‫وﺗﺧﺻﺻﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺛﺎل ذﻟك اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻣﺧﺗﺑر ات‪.‬‬
‫‪ .IV‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺗﻌﻘﯾد‬
‫ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ درﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾد ﺿﻌﯾﻔﺔ ﺣﯾث ﯾﻘل ﻋدد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺗﻘل اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻛوﯾن‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﺈن درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد ﺗﻛون ﻣرﺗﻔﻌﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛون ﺑﺣﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﺗﺧﺻﺻﺎت وﯾزداد اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﻌﻣودي‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫ﺗرﺗﺑط اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﺑﻌﻼﻗﺔ طردﯾﺔ ﻣﻊ درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻗواﻋدوا ٕ ﺟراءات ووﺻف ﻟﻸﻋﻣﺎل ﺗﻣﻛن اﻹدارة ﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣﻌروﻓﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﺗﻘل درﺟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﺗﻌﺗﻣد أﻧظﻣﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻣر ﻧﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻏﯾر واﺿﺣﺔ ﻧظرا ﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣرﻛزﯾﺔﺑﻣﺗﻐﯾر ات ﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻋدﯾدة إﻟﻰ ﺟﺎﻧباﻟﻣﺗﻐﯾر ات‬
‫اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘول أن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﺗرﺗﺑط ﺑﻬﯾﻛﻠﺔ ﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻏﯾر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ واﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻧﻪ ﺣﯾﺛﻣﺎ ازدادت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ازدادت ﻣرﻛزﯾﺔ اﺗﺧﺎذاﻟﻘر ار‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.188-187 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪149‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(8‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻧطﺎق‬
‫اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬ ‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻹﺷراف‬
‫ﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ‬ ‫رأﺳﯾﺔ‬ ‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫واﺳﻊ‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫روﺗﯾﻧﺔ‬
‫ﻋﺿوﯾﺔ‬ ‫أﻓﻘﯾﺔ‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫ﺿﯾق‬ ‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫ﻏﯾر روﺗﯾﻧﯾﺔ‬
‫ﯾﻣﯾل إﻟﻰ‬ ‫ﺧﺑرات‬ ‫ﯾﺗﺟﻪ إﻟﻰ‬
‫أﻓﻘﯾﺔ ورأﺳﯾﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﺣرﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺿوي‬ ‫أﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫اﻻﺗﺳﺎع‬
‫ﯾﻣﯾل إﻟﻰ‬ ‫ﺷﻔﻬﯾﺔ‬
‫ﺗﻛوﯾن رﺳﻣﻲ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻫﻧدﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ‬ ‫وﻣﻛﺗوﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.188 :‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ،‬اﻟﻘﯾم‪ ،‬وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر‪ ،‬اﻟﺗوﻗﻌﺎت‪ ،‬اﻟرﻣوز‬
‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺳﺎﺋدة واﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﺧﻼل زﻣن ﻣﻌﯾن‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻗﯾم‬
‫واﻋﺗﻘﺎدات وﻣدرﻛﺎت واﻓﺗراﺿﺎت وﻗواﻋد وﻣﻌﺎﯾﯾر وأﺷﯾﺎء ﻣن ﺻﻧﻊ اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وأﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣﺛل ﺷﺧﺻﯾﺗﻬﺎ وﻣﻧﺎﺧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﺳﻠوك واﻟرواﺑط اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺗﺣﻔز اﻷﻓراد‪.‬‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﺟﻠﺑﻬﺎ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) رؤﺳﺎء و ﻣرؤوﺳﯾن( ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﺗﺗﻛون اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣراﺳم‪ ،‬و ﻫﻲ أﺣداث وأﻧﺷطﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﯾﻘوم ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻓراد ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺷﻌﺎﺋر‪ ،‬طﻘوس‪ ،‬أﺳﺎطﯾر ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺷﻌﺎﺋر‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت‪ /‬أﺣداث ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻣﺧططﺔ ﺗدﻣﺞ ﻣظﺎﻫر ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻓﻲ ﺣدث ﻣﻌﯾن‬
‫ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗﻬدف إﻟﻰ ﻧﻘل رﺳﺎﺋل ﻣﻌﯾﻧﺔ أو إﻧﺟﺎز أﻏراض ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟطﻘوس‪ ،‬وﻫﻲ طﻘوس‪ ،‬اﺣﺗﻔﺎﻻت ﻣﺗﻛررة ﺗﺗم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻧﻣطﯾﺔ ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ وﺗﻌزز ﺑﺻورة داﺋﻣﺔ اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺻص واﻷﺳﺎطﯾر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺻص ﻫﻲ رواﯾﺎت اﻷﺣداث ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺟﯾدة اﻟﻌﺎﻣﻠون‪ ،‬وﺗذﻛرﻫم‬
‫ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﺧﯾﺎل‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻘﺻص ﺗدور ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﯾن‬
‫اﻷواﺋل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻷﺳطورة أو اﻟﺧراﻓﺔﻓﻬﻲ ﻗﺻﺔ ﻣن ﻧوع ﻣﻌﯾن ﺗﻌطﻲ ﺗﻔﺳﯾر ا ﺧﯾﺎﻟﯾﺎ وﻟﻛن ﻣﻘﺎﺑﻼ‬
‫ﻟﺣدث ﻣﻌﯾن ﯾﺑدو ﺑﺧﻼف ذﻟك ﻣﺣﯾر ا وﻏﺎﻣﺿﺎ‪ .‬ﻓﻘد ﯾﻘوم أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺗﺄﻟﯾف اﻟرواﯾﺎت اﻟﺧراﻓﯾﺔ‬

‫‪ -1‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.151 :‬‬
‫‪ -2‬ﯾوﻧﺳﻲ ﻣﺧﺗﺎر‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ دﯾوان اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻘﺎري ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟﺟﻠﻔﺔ )اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪ ،2015 ،‬ص‪.16 :‬‬
‫‪ -3‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.152 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪150‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺣول ﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أو ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ أو ﺗطورﻫﺎ اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻣن أﺟل ﺗوﻓﯾر إطﺎر ﻟﺗﻔﺳﯾر اﻷﺣداث اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺑطﺎل‪ ،‬وﻫم أﻓراد ﯾﺗﻣﺳﻛون ﺑﻘﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻘدﻣون دورا ﻛﻧﻣوذج ﻓﻲ اﻷداء واﻹﻧﺟﺎز ﻟﺑﺎﻗﻲ‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل وظﺎﺋف اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌطﻲ أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫوﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﻔس اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﻘﯾم واﻟﻣدرﻛﺎت ﯾﻣﻧﺣﻬم اﻟﺷﻌور‬
‫ﺑﺎﻟﺗوﺣد‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻹﺣﺳﺎس ﺑﻐرض ﻣﺷﺗرك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬل اﻻﻟﺗزام اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻬدف اﻟﻣﺷﺗرك ﯾﺷﺟﻊ اﻻﻟﺗزام اﻟﻘوي ﻣن ﺟﺎﻧب ﻣن ﯾﻘﺑﻠون ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌزز اﺳﺗﻘرار اﻟﻧظﺎم‪ ،‬ﻓﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻌﺎون اﻟداﺋﻣﯾن ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻬوﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻻﻟﺗزام‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺷﻛل اﻟﺳﻠوك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳﺎﻋدة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﻓﻬم ﻣﺎ ﯾدور ﺣوﻟﻬم‪ ،‬ﻓﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗوﻓر ﻣﺻدرا ﻟﻠﻣﻌﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر ﻟﻣﺎذا ﺗﺣدث اﻷﺷﯾﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻣﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺻﻧف اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﺣد اﻟذي ﯾﺟﻌل اﻷﻋﺿﺎء ﯾﺗﺑﻌون ﻣﺎ ﺗﻣﻠﯾﻪ ﻋﻠﯾﻬم اﻹدارة‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول‬
‫أن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛو ﻧﻬﺎ ﺗﻧﺗﺷر وﺗﺣظﻰ ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ واﻟﻘﺑول ﻣﻊ ﺟﻣﯾﻊ أو ﻣﻌظم أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﯾﺷﺗرﻛوا ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻣن اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺗﻘدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻗوﯾﺔ ﻛون اﻟﻘﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وﯾﺷﺗرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون‪ .‬وﺗﺗﻣﺗﻊ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟدﻗﺔ واﻟﺗﻬذﯾب ووﺣدة اﻟذﻫن واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻣﺎ ﻣن ﻋواﻣل ﺗﺣﻘﯾق إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻟﻔﺔ واﻟﻣودة‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﻟﻸﻟﻔﺔ واﻟﻣودة أن ﺗﺗﺄﺗﻰ ﻣن ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﯾﻧﺔ ﻣﻊ اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬم ودﻋﻣﻬم وﺗﺣﻔﯾزﻫم‪.‬‬
‫وﺗﺳﺎﻫم اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻘوي ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻻﻣﺗﯾﺎزات أﻫﻣﻬﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ وﺗﺣﻔﯾز اﻟﺗرﻋﺔ ﻧﺣو اﻟﺗﺻرف‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدأة‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧﺑﺛق اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗرﻛز ﺟﻬودﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺟﯾد ﻣن ﻋﻣلوا ٕ ﻗﺎﻣﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت وﺛﯾﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن وﺗﻌزﯾز ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗﯾم اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.261-260 :‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪151‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -‬إرﺳﺎء ﺗﺻﻣﯾم ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺑذل أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم ﺑﻐﯾﺔ ﺗﻌظﯾم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬم‪ ،‬وأن اﺣﺗرام اﻟﻔرد ﯾﻣﺛل اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺳﺗﺣداث اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺳﻠوك اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﺗم اﻋﺗﻧﺎﻗﻬﺎ ﺑﻘوة ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻻ ﺗﺣظﻰ ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ‬
‫واﻟﻘﺑول اﻟواﺳﻊ ﻣن ﻣﻌظﻣﻬم‪ ،‬وﺗﻔﺗﻘر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻣﺳك اﻟﻣﺷﺗرك ﺑﯾن أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾم‬
‫واﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺳﯾﺟد أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗواﻓق واﻟﺗوﺣد ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻣﻊ أﻫداﻓﻬﺎ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠون إﻟﻰ اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت و ﺗﻬﺗم اﻹدارة ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ واﻟوﺛﺎﺋق اﻟرﺳﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﻧظم اﻹدارة اﻷوﺗوﻗراطﯾﺔ وﻧﻣط اﻹدارة اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ واﻟﺳﯾﺎﺳﻲ وﻓﯾﻬﺎ ﺗﻧﺧﻔض اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫وﯾﻘل اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾظﻬر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻐرﺑﺔ ﻋن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﻣﺣﯾط وﻫﻲ‬
‫ظﺎﻫرة اﻻﻏﺗراب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑدو اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﯾﺷﻌر‬
‫اﻟﻔرد ﺑﺎﻟﻌزﻟﺔ واﻹﺣﺑﺎط‪.‬‬
‫وﯾﺣدد اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﺎﻣﻼن أﺳﺎﺳﯾﺎن ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻹﺟﻣﺎع أو ﻣدى اﻟﻣﺷﺎطرة ﻟﻧﻔس اﻟﻘﯾم واﻻﻋﺗﻘﺎدات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻗوﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك إﺟﻣﺎع أﻛﺑر ﻣن اﻷﻋﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ .‬واﻟﻌﺎﻣل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺷدة واﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى ﺗﻣﺳك اﻷﻋﺿﺎء ﺑﺎﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺗﻘدات‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗزداد اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﺗزاﯾد ﺷدة وﻗوة ﺗﻣﺳك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬذﻩ اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻟﻠﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋﻧﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻫﻣﻬﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻘد ﺗﻧﺎول اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣوﺿوع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧﻠص‬
‫ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌدﯾدة أن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧوع اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻘﯾﺎدة‪،‬‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬واﻻﺗﺻﺎﻻت وﻏﯾرﻫﺎ(؛ وأن ﻣواﺋﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻫﻧﺎ ﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺗﻌزز وﺗﻘوي‬
‫اﻟﺛﺑﺎت ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﺣدد ﻣﺎ ﻫو اﻟﺳﻠوك اﻟﻣطﻠوب واﻟﻣﻘﺑول‪ ،‬وﻫذا ﯾؤدي إﻟﻰ ﻧوع ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﺗﻘل اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻫﻲ رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘل‪ ،‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﯾﻘل اﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة‬
‫‪2‬‬
‫ﺑوﺿﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -1‬إﻟﯾﺎس ﺳﺎﻟم‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻸﻟﻣﻧﯾوم وﺣدة ‪EARA ALAGAL‬‬
‫‪ EARA‬ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،2006 ،‬ص‬
‫ص‪.22-21 :‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.271-270 :‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪152‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫أﺳﺋﻠﺔ ﺗﻘوﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬

‫ﺑﻌد اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى إدراك اﻟﻣﺣﺗوى ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣدد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺣﺟم؟‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻻ أن ﻟﻛل ﻧﻣط ﻣزاﯾﺎﻩ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪ ،‬ﻗﺎرن ﺑﯾن ﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾر واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣﺟم؟‬
‫‪ -‬ﻋرف اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬دﻟت اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت دراﺳﺔ ﺑﯾﻧر وﺳﺗوﻛر‪ ،‬دراﺳﺔ إﻣﯾري وﺗرﯾﺳت ودراﺳﺔ ﻟورﻧس وﻟورش وﻗد ﻗدﻣت ﻛل دراﺳﺔ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬ﻟﯾﻠﺧص روﺑﻧز ﻫذﻩ اﻟﻌﺎﻗﺔ‪ ،‬أﺷرح ذﻟك؟‬
‫‪ -‬ﻋرف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟرؤﯾﺔ؟‬
‫‪ -‬ﯾﻣﺛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟوﻋﺎء اﻟذي ﺗوﻟد ﻓﯾﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺧﺗﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟذي ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛون ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ .‬اﺷرح ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ؟‬
‫‪ -‬اﺷرح ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﺗوﺟﻪ ‪ A.Maurice SAIAS‬و‪ J.David HALL‬ﺳﻧﺔ ‪ ،1979‬ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ ،‬ﺣﻠل وﻧﺎﻗش‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋرف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ؟‬
‫‪JAMES DAVID‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻧواع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺣﺳب ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻛل ﻣن‪،WOODWARD :‬‬
‫‪ ،PERROW ،THOMPSON‬ﻣﻊ اﻟﺷرح؟‬
‫‪ -‬ﻧﺎﻗش ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟرﺳﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻣﺎذا ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻧﻣو واﻻﺳﺗﻣرار؟ اﺷرح ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺎﻗش ﺗﺄﺛﯾر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬اﻟﺗﺧﺻص ﻟﺗوﺿﯾﺢ أﺛر اﻟﺣﺟم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬
‫‪ -‬ﻧﺎﻗش ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻣراﺣل ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -‬وﺿﺢ ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻌﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ودورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ؟‬
‫‪ -‬ﻋرف ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟ و ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم وظﺎﺋف اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻧﺎﻗش أﻧواع ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟ واﺷرح أﻫم ﻣزاﯾﺎ أو ﻋﯾوب ﻛل ﻧوع؟‬
‫‪ -‬ﻧﺎﻗش ﺗﺄﺛﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪153‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻛﺗب‬
‫‪ .1‬إﺟﻼل ﻋﺑد اﻟﻣﻧﻌم ﺣﺎﻓظ وآﺧرون‪ ،‬أﺻول اﻹدارة‪ :‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ ،‬ﻣﺻر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .2‬أﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣناﻟﺷﻣﯾﻣر ي‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺑن أﺣﻣد ﻫﯾﺟﺎن‪ ،‬ﺑﺷرى ﺑﻧت ﺑدﯾر اﻟﻣرﺳﻰ ﻏﻧﺎم‪،‬‬
‫ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺑﯾﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .3‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬اﻟدﻟﯾل اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .4‬أﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل وﻓق ﻣﻧظور ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .5‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪:‬ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .6‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪. 2002 ،‬‬
‫‪ .7‬ﺣﺳن إﺑراﻫﯾم ﺑﻠوط‪ ،‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .8‬ﺣﺳن أﺣﻣد اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗوﺻﯾف اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟرﯾﺎﺿﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺎﻟم‬
‫اﻟرﯾﺎﺿﺔ ﻟﻠﻧﺷر ودار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2014 ،‬‬
‫‪ .9‬ﺣﺳن اﻟﻌﻠواﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .10‬ﺣﺳﯾن أﺣﻣد اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬أﺣﻣد ﯾوﺳف ﻋرﯾﻘﺎت‪ ،‬ﺗوﻓﯾق ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي‪ ،‬ﺷﺣﺎدة اﻟﻌرﻣوطﻲ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2012 ،‬‬
‫‪ .11‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .12‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ :‬اﻟﻧظر ﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .13‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻣطر اﻟﻬﯾﺗﻲ؛ أﻛرم أﺣﻣد اﻟطوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣدﺧل‬
‫واﻟﺗﺟﺎرب‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪.2009 ،‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪155‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .15‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﻣﺣﻣود؛ ﯾﺎﺳﯾن ﻛﺎﺳب اﻟﺧرﺷﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .16‬رﺳﻣﯾﺔ ﻗرﯾﺎﻗص؛ ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة وﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .17‬زﯾد ﻣﻧﯾر ﻋﺑوي‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ :‬ﻣﺑﺗدئ وأﺳﺎﺳﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ودار اﻟﻣﺷرق اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪،‬‬
‫اﻷردن‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .18‬ﺳﯾد اﻟﻬواري‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪:‬اﻟﻬﯾﺎﻛل واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت واﻟﻧظم‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫‪.1988‬‬
‫‪ .19‬ﺻﺑﺣﻲ ﺟﺑر اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر واﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .20‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .21‬طﺎرق طﻪ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻧﺷﺄة اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪. 2005 ،‬‬
‫‪ .22‬طﺎرق طﻪ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻬﯾﺎﻛل‪ ،‬اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .23‬طﻠﻌت إﺑراﻫﯾم ﻟطﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬دار ﻏرﯾب‪ ،‬ﻣﺻر‪.1993 ،‬‬
‫‪ .24‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .25‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪. 2009 ،‬‬
‫‪ .26‬ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﺳوﯾﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬دار اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .27‬ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﻧﺎل اﻟﻛردي‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .28‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .29‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي ﺳﻠﯾم‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .30‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2004 ،‬‬
‫‪ .31‬ﻋﻣﺎد ﺑو ﺣو‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻐرﯾب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .32‬ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻌب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ .33‬ﻓﯾﺻل ﻣﺣﻣود اﻟﺷواورة‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻧظرﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪،‬‬
‫اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2013 ،‬‬
‫‪ .34‬ﻛﺎظم ﻧزار اﻟرﻛﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬دار واﺋل‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2004‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪156‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .35‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟزﯾدﯾﯾن‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻋﻠﯾﺎن اﻟﻬراﻣﺷﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺻﯾر‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2013 ،‬‬
‫‪ .36‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ .37‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻋوض‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻷﺻول واﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ .38‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1995 ،‬‬
‫‪ .39‬ﻣﺣﻣد ﺑﻬﺟت ﺟﺎد اﷲ ﻛﺷك‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت وأﺳس إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.1999 ،‬‬
‫‪ .40‬ﻣﺣﻣد ﺷﺎﻛر ﻋﺻﻔور‪ ،‬أﺻول اﻟﺗﻧظﯾم واﻷﺳﺎﻟﯾب‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .41‬ﻣﺣﻣد ﺷوﻗﻲ أﺣﻣد ﺷوﻗﻲ‪ ،‬راﺷد ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺟﻠﯾل‪ ،‬أﺻول اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬اﻟزﻗﺎزﯾق‪،‬‬
‫ﻣﺻر‪. 1992،‬‬
‫‪ .42‬ﻣﺣﻣود أﺣﻣد ﻓﯾﺎض وآﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ‪ :‬وظﺎﺋف اﻟﻣدﯾر‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .43‬ﻣﺣﻣود ﻛﻔﺎوﯾن‪ ،‬إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .44‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .45‬ﻧﺑﯾل ذﻧون اﻟﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬ﻣﺑﺎدئ وأﺳﺎﺳﯾﺎت‪ ،‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .46‬ﻧور اﻟدﯾن ﺑﺷﯾر ﺗﺎورﯾرﯾت‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ .47‬واﺋل ﻣﺣﻣد إدرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار واﺋل‪،‬‬
‫اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2011 ،‬‬
‫‪ .48‬ﯾوﺳف ﻣﺳﻌداوي‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬دار ﻫوﻣﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣذﻛرات واﻟﻣﺣﺎﺿرات‬
‫‪ .1‬إﻟﯾﺎس ﺳﺎﻟم‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
‫ﻟﻸﻟﻣﻧﯾوم وﺣدة ‪ EARA EARA ALAGAL‬ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.2006 ،‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪157‬‬
‫‪3EMELMD‬‬ ‫د‪ .‬ﺣﻨﺎن در ﺪ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .2‬ﺳﯾﺳﺎوي ﻓﺿﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺎﺳﺗر‬
‫ﺗﺧﺻص ﻋﻠم اﺟﺗﻣﺎع ﺗﻧظﯾم وﻋﻣل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد اﻟﺻدﯾق ﺑن ﯾﺣﻲ‪ ،‬ﺟﯾﺟل‪.2014/2013 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺳطﯾف‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص‪ :‬اﻗﺗﺻﺎد وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬داﻣﻌﺔ‬
‫ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﺳطﯾف‪.2010-2009 ،‬‬
‫‪ .4‬ﺷﻣﺎ ﻣﺣﻣد ﺑن ﺣﻣﺎد‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم وﺗطوﯾر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دﻟﯾل إرﺷﺎدي وأدوات ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬إﺻدار اﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﻠس اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻹﻣﺎرة دﺑﻲ‪ ،‬اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬اﻹﺻدار اﻷول‪.2015 ،‬‬
‫‪ .5‬ﻋﺎﻣر اﻟﺣﺎج‪ ،‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﺑﻠدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻠدﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة دﻛﺗوراﻩ ﻋﻠوم‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪،‬‬
‫‪.2018/2017‬‬
‫‪ .6‬ﻗوراﯾﺔ ﺑﻠﺑﺷﯾر‪ ،‬ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻣوذﺟﻲ‪ McKinsey 7’S‬و ‪ E.MORIN & A.SAVOIE‬ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﺗﺳوﯾق وﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﻣواد اﻟﺑﺗروﻟﯾﺔ‪ -‬ﻧﻔطﺎل‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص‬
‫إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ آﻛﻠﻲ ﻣﺣﻧد أوﻟﺣﺎج‪ ،‬اﻟﺑوﯾرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ .7‬ﻟﯾﻠﯾﺎ ﺑن ﺻوﯾﻠﺢ‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻌﻠم اﺟﺗﻣﺎع اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص ﺗﻧظﯾم‬
‫وﻋﻣل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 8‬ﻣﺎي ‪ ،1954‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪.2016/2015 ،‬‬
‫‪ .8‬ﻣروة طﺎرق ﻋﺑد اﻟﻌظﯾم أﺣﻣد‪ ،‬دور اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟوازات واﻟﻬﺟرة واﻟﺟﻧﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻗﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .9‬ﯾوﻧﺳﻲ ﻣﺧﺗﺎر‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ دﯾوان اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻘﺎري ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟﺟﻠﻔﺔ )اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪.2015 ،‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻣﺟﻼت‬
‫‪ .1‬دراﺳﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻷزﻫر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،168‬اﻟﺟزء اﻟراﺑﻊ‪.2016 ،‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪158‬‬
3EMELMD ‫ ﺣﻨﺎن در ﺪ‬.‫د‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻣﻘﻴﺎس ﻴﺎ ﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﺟﻧﺑﯾﺔ‬

Les ouvrage
1. James, Gareth R, Organizational Theory: Design and Change, 5th Ed,
New Jersey, Pearson Prentice-Hall, 2007.
2. H. Koontz, C.O Donnell, Management principes et méthodes des gestion,
New York, Mc Grow-Hill editions.
3. Henry Mintzberg, La management: voyage au centre des organisation,
3éme édition, France :les édition d’organisation,1994.

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
159