مطبوعة في مقياس التسويق الاستراتيجي

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪ -‬ﺗ ﺴﺔ‪-‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮ ﻲ اﻟﺘ‬

‫ﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم ﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎر ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻗﺴﻢ‪ :‬ﻋﻠﻮم اﻟ ﺴﻴ‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ ﻣﻮﺟ ﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺎﺳ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ادارة ﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﻦ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪2022 /2021 :‬‬

‫اﻟﻔ ﺮس اﻟﻌﺎم‬
‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬
‫‪V-I‬‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل‬
‫‪VIII‬‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬
‫أ‪-‬ب‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول )اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ(‬
‫‪2‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪3‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق وﻣراﺣل ﺗطورﻩ‬
‫‪3‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫‪5‬‬ ‫‪ -3‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪8‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‬
‫‪12‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -2‬أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻌرﯾف اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -5‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -1‬ﺛﻘﺎﻓﺔ و ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪26‬‬ ‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -3‬أﻫداف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪I‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ(‬

‫‪31‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -1‬ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪40‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪44‬‬ ‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟذاﺗﻲ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪46‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪47‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -4‬أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫‪52‬‬ ‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪68‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -3‬ﻣداﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪II‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -1‬رﺑط اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫‪78‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ -3‬أطر ﺗﺣﻠﯾل ‪SWOT‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أدوات وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – دراﺳﺔ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت‪-‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪-1‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ‪BCG‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪ -2‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺟﯾﻧرال إﻟﯾﻛﺗرﯾك ‪General Electric‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -3‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬوﻓر ‪Hofer‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‬
‫‪91‬‬ ‫‪-1‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪95‬‬ ‫‪ -5‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪ -2‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬداف‪ ،‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪105‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳوق‬
‫‪105‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق‬
‫‪105‬‬ ‫‪ -2‬أﻧواع اﻷﺳواق‬
‫‪106‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫‪107‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫‪108‬‬ ‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫‪110‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‬
‫‪III‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬

‫‪112‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -3‬ﻣراﺣل وﺧطوات اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪117‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق‬
‫‪121‬‬ ‫‪ -1‬ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻬداف‬
‫‪122‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫‪123‬‬ ‫‪ -3‬ﻧﻣﺎذج اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫‪125‬‬ ‫‪ -4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫‪128‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫‪129‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‬
‫‪130‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪131‬‬ ‫‪ -2‬اﻷﺳﺑﺎب اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪132‬‬ ‫‪ -3‬أﻧواع اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪132‬‬ ‫‪ -4‬أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪134‬‬ ‫‪ -5‬أﻫداف اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪134‬‬ ‫‪ -6‬ﻣﺣددات اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪136‬‬ ‫‪ -7‬ﺧطوات اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫‪138‬‬ ‫‪ -8‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪141‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪142‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫‪142‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫‪143‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺑررات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫‪144‬‬ ‫‪ -3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫‪145‬‬ ‫‪ -4‬أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫‪IV‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫‪146‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪148‬‬ ‫‪ -3‬أﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪149‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪150‬‬ ‫‪ -5‬ﻗﯾﺎس ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪151‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪151‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﺧطﯾطﻲ‬
‫‪153‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧﻔﯾدي‬
‫‪154‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟرﻗﺎﺑﻲ‬
‫‪154‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪155‬‬ ‫‪ -1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺣرب اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪157‬‬ ‫‪ -2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺣﯾط اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‬
‫‪161‬‬ ‫‪ -3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪171‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪171‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻣﺻﺎدرﻫﺎ‬
‫‪174‬‬ ‫‪ -2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟ ـ ‪Porter‬‬
‫‪176‬‬ ‫‪ -3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟ ـ ‪Ansoff‬‬
‫‪178‬‬ ‫‪ -4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟ ـ ‪Kotler‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪V‬‬
‫ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪8‬‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟوﻫر اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫‪01‬‬
‫‪15‬‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﻣراﺣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪22‬‬ ‫ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬ ‫‪05‬‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟرؤﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪07‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﻣﺣددات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑون‬ ‫‪08‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪09‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء‬ ‫‪11‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻧﻣوذج ‪ Porter‬ﻟﻠﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪67‬‬ ‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌدل ﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‬ ‫‪13‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﻧﻣوذج ‪ Austin‬ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد واﻟﺧﺑرات واﻟﻘدرات اﻟﻣﻣﯾزة‬ ‫‪15‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﻣدﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪80‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪SWOT‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ‪BCG‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺷرﻛﺔ ‪General Electric‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪Hofer‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪98‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬ ‫‪21‬‬
‫‪109‬‬ ‫أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻋﻠﻰ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫‪22‬‬
‫‪111‬‬ ‫اﻟﺧطوات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪23‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻣﺳﺎر اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‬ ‫‪24‬‬
‫‪125‬‬ ‫اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬ ‫‪25‬‬
‫‪VI‬‬
‫‪126‬‬ ‫اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬ ‫‪26‬‬

‫‪128‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬ ‫‪27‬‬
‫‪134‬‬ ‫اﻟﻣﺛﻠث اﻟذﻫﺑﻲ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ‬ ‫‪28‬‬
‫‪VII‬‬
‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧو ان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪57‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬ ‫‪02‬‬
‫‪78‬‬ ‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫‪03‬‬
‫‪99‬‬ ‫أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬ ‫‪04‬‬
‫‪107‬‬ ‫اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬ ‫‪05‬‬
‫‪158‬‬ ‫أﺳس ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬ ‫‪06‬‬
‫‪160‬‬ ‫أﺳس ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫‪07‬‬
‫اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫‪08‬‬
‫‪161‬‬
‫اﻷﺣﻣر‬
‫‪VIII‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﺗﺳوﯾق أﺣد اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻫو أﺑرز ﻣﻌﺎﻟم‬
‫ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﺑل ﯾﻌد اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﺣورا اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻷﯾﺔ ﻣواﺟﻬﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أن ﻣدى ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ أداء ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ﯾﺣدد اﻟﻰ درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣدى اﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﻔر ﻋﻧﻪ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬أﯾن ﺗواﺟﻪ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﻣﺗﺎﻋب اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻛزﯾﺎدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣدﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻣﺗﺳﺎرع واﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﺣدﯾﺎت ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷﺣﯾﺎن ﺻﻌﺑﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب وﺟود رﺳﺎﻟﺔ ورؤﯾﺔ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﻣﺎ اﻟوﺻول اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫وﯾﻠﻌب اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﻧﺷﺄ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻐﯾﯾرات واﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‬
‫ﺑﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺟزء ﻣن اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دورا ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﺳﺧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗزاﯾدت أﻫﻣﯾﺔ ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر وﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺣد أﻫم اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗﻐﯾﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫إن ﺑﻧﺎء أي اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳﺎر اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬واﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺟد ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺣرﯾر اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت ﻣﻧﺗوج ‪ /‬ﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو أﺣد‬
‫ﺗﻠك اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر اﻟﻰ اﻟرؤﯾﺔ واﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ادارة اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﺗﺳوﯾق أﺣد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺣورﯾﺔ داﺧل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻣدى دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ودرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد أدرﻛت‬
‫اﻻدارة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة أن اﻟﺣﻛﻣﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟم ﯾﻌودا ﻛﺎﻓﯾﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح وﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣرار‪،‬‬
‫ﻓﻘد اﻧﻬﺎرت اﻟﻔواﺻل اﻟزﻣﻧﯾﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﺳواق‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﻔﻛر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻛﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻻﺳﺗﻣرار ﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟﻣﺣﺎﺿرات ﺑﻬدف ﺗزوﯾد طﻠﺑﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎم‪ ،‬وطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺎﺳﺗر ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪-‬ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﺑﻣرﺟﻊ ﯾؤﺳس‬
‫اﻟطﺎﻟب ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻷﻣر‬
‫اﻟذي ﯾﺟﻌﻠﻪ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻣزج اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل وﺑوﺟﻬﺔ ﻧظر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫أ‬
‫اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣواد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗزوﯾد اﻟطﺎﻟبﺑﻣﻬﺎر ات اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺣول ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﺗﺑﺎع أﺳﻠوك ﺳﻬل وﺑﺳﯾط ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻟﺗرﺳﯾﺦ‬
‫اﻷﻓﻛﺎر وارﺳﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫و ﻷﺟل ذﻟك ﺳﯾﺗم ﺗﻧﺎول اﻟﻔﺻول اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ورد ﻓﻲ اﻟﻣﻘرر اﻟوزاري اﻟﺧﺎص‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻘﯾﺎس‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻧﺎول اﻟﻔﺻل اﻷول ﺗﻧﺎول ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺑﯾﻧﺎ اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ ،‬وﻣوﺿﺣﺎ ﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﺿﻣن اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻗد ﺗطرق اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗطرق اﻟﻰ ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣوﻟﻪ‪ ،‬ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وأﻫم اﻷدوات واﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن رﻛز اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬداف‬
‫واﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬وﺗم ﺗﻧﺎولاﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻛﺄﺣد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺳواق‪ ،‬و اﻷﺳس واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬وأﻫم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺧﺗﯾﺎر واﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق‪ ،‬واﻟﺗﻣوﻗﻊ ذﻫﻧﯾﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ‬
‫اﻫﺗم اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وأﻫم روادﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺧﺗﺎﻣﺎ ﻓﺳﯾﺗم ادراج ﺑﻌض أﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻛل ﻓﺻل‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻠطﺎﻟب ﺗﻌﻣﯾق‬
‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔاﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وا ٕ دراك أﻫﻣﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫ب‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ول ‪ :‬ﻣﻔﺎ ﻴﻢ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل )اﻟ ﺴﻮ ﻖ‪ ،‬دارة‬
‫ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺴﻮ ﻖ ﺳ اﺗﻴ (‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق وﻣراﺣل ﺗطورﻩ‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ‬
‫اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ(‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮﻝ )ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ( ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول )اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ(‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر أﺣد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺣق اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻗﺗﺻﺎد أي ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬وأﻧﻣﺎط ﺣﯾﺎة اﻷﻓراد ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑل أن وﺟود اﻷﻓراد وﺗﺣﻘﯾق رﻓﺎﻫﯾﺗﻬم أﺻﺑﺢ ﯾﺗﺄﺛر‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﯾر اﻟدراﺳﺎت أن ﻫﻧﺎﻟك اﺟﻣﺎع ﺑﺄن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﺗﺷﻛل أﻛﺛر ﻣن ﺛﻠﺛﻲ اﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫وﻏﯾر اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أﺻﺑﺢ اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺷﻛل ﻗﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎﻋﺔ وﻟﻐﺔ اﻟﻌﺻر ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟدول‪ ،‬وﯾﺷﻐل ﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﯾﻼﺣظ اﻟﻣﺗﺗﺑﻊ ﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﺣﺟم اﻹﺛراء اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻓﻬذا راﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﺗراﻛم اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ ﺣﻘل اﻟﺗﺳوﯾق ودﺧوﻟﻪ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣوﺟﻪ اﻟﻌﺎم ﻹدارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫ﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر أداة ﻣﻬﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﻣل اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻟﺗﺑﻧﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫وظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻻرﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻرﯾف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻰ اﻟﺳوق وﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺟﯾدة ﻣﻌﻬم‪ ،‬اﻻﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻛم ﻓﻲ آﻟﯾﺎت وأدوات‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌﻧﻰ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﯾﺗﻘدﯾم ﻣدﺧﻼ ﻧظرﯾﺎ ﺣوﻟﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗطرق ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر‬
‫اﻟﻣواﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق وﻣراﺣل ﺗطورﻩ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ(؛‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق وﻣراﺣل ﺗطورﻩ‬

‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﺣظﻲ ﺑﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻛﻣﺣدد رﺋﯾس ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻌدﯾد‬
‫ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن أﺻﺑﺣوا‬
‫ﯾدرﻛون ﻣدى أﻫﻣﯾﺔ دور اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻻ أن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم وأﺑﻌﺎد ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط ﻣﺎ‬
‫زال ﻏﯾر واﺿﺣﺎ ﻟدى اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻓراد وﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺧطﺎء اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺑر‬
‫ﻋﻧﻬﺎ اﻟﻧﺎس ﺑﻣﺻطﻠﺢ "اﻟﺗﺳوﯾق"‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻌددت ﺟﻬود اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻣوﻣﺎ ورﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم‬
‫ﺗﻌﺎرﯾف دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺷﻣﻠت وﺟﻬﺎت ﻧظر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻵر اء‪ ،‬اﻷﻓﻛﺎر‪،‬‬
‫اﻟﺗﺻورات واﻟﺧﯾﺎرات‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﺣﻛم اﻟﺗدﻓق‬
‫‪1‬‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ"‪.‬‬
‫وﻟﻘد ﺛﺑت ﺑﺄن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﺿﯾق ﻓﻲ ﻣﻔﻬوﻣﻪ وﻣداﻩ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﺣﻲ ﺑﺄن اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺑدأ دورﻩ ﺑﻌد‬
‫اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗدﻓق اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﻋدم إﺑراز اﻟدور اﻟﻬﺎم ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺿﻣﺎن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا‬
‫ظﻬرت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻌرﯾف أﻛﺛر ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎﺑق‪.‬‬
‫وﻗد ﻋرف اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻓﻠﺳﻔﺔ أﻋﻣﺎل ﺗﺿﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻷن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﺗﺧﺎذﻫم ﻟﻘرار ﺷراء اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻓﺈﻧﻬم ﯾﺷﻛﻠون ﻗرار ﻟﻣﺻﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪.‬‬
‫ﯾﺑرز ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف أن اﻟﺗﺳوﯾق ﻫو ﻓﻠﺳﻔﺔ أﻋﻣﺎل ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻫو‬
‫اﻟﻘﻠب اﻟﻧﺎﺑض ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ أﺻﺑﺢ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﺟود ﻓﻠﺳﻔﺔ ذﻫﻧﯾﺔ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟذﻫﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻏﯾر أن ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ وﺣدﻫﺎ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ‪ ،‬ﻟذا ﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن وﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺟﻬود‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء وﻏﺎﯾﺎت وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ رﻛزت ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﻋرﻓت اﻟﺗﺳوﯾق‪" :‬ﻫو ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬اﻟﺗﺳﻌﯾر‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬اﻟﺳﻠﻊ‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺎت وذﻟك ﺑﻐرض‬
‫ﺧﻠق اﻟﻣﺑﺎدﻻت اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى"‪.‬‬
‫‪ -1‬طﻠﻌت أﺳﻌد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻔﻌﺎل‪ -‬ﻛﯾف ﺗواﺣﻪ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن ‪ ،-21‬دار اﻟﻛﺗب اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2009 ،‬ص‪.18 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Franck Cochoy, Une Histoire Du Marketing -Discipliner L’économie De Marché- , Cashah‬‬
‫‪Edition, Alger, 2002, P:137.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Marie Camille Debourg, Joel Clanvelin, Olivier Perrier, Pratique Du Marketing, Berti Edition, 2eme‬‬
‫‪Edition, Alger, 2004, P:03.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق ﯾﻣﺛل طرﯾﻘﺔ ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻫدف ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﯾﺗطﻠب وﺟود‬
‫ﻣﻬﺎرات‪ ،‬ذﻫﻧﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﻣﺣﺗوى اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﯾﻘر ﺑﺄن‬
‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﻊ ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺟم ﻣن اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻣل‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣل وﻛفء‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺗﻌﺎرﯾف أﺧرى ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗدﻣﻬﺎ ‪ P.Kotler‬و‬
‫‪" :B.Dubois‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻫو اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾزم اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﯾﻠﺑﻲ ﻟﻸﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل ﺧﻠق وﺗﺑﺎدل اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣل ﻗﯾﻣﺔ"‪.‬‬
‫واﻟﺣﻘﯾﻘﺔ أن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﻣﺿﺎﻣﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﻪ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺑﺎدﻟﺔ وﺗﻌﺎﻣل‬
‫وأﺳواق‪ ،‬إن ﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻣن ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﻌﻛس درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﻔﻬم ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وﺟوﻫرﻩ‪.‬‬
‫ان أﻏﻠب ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﺗﺗﺿﻣن أﺑﻌﺎد ﺟدﯾدة‪ ،‬أﺻﺑﺢ اﻟزﺑون ﯾﻌطﻰ ﻓﯾﻬﺎ اﻷوﻟوﯾﺔ وﻣرﻛزا‬
‫ﺗﺗﻣﺣور ﺣوﻟﻪ اﻟﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرف ‪) Kotler‬ﻛوﺗﻠر( اﻟﺗﺳوﯾق‪" :‬ﻫو ادارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣرﺑﺣﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻣﯾل"‪.2‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣزدوج ﻣن ﺧﻼل ﺟذب ﻋﻣﻼء ﺟدد ﻋن طرﯾق اﻟوﻋد‬
‫ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻣﻣﯾزة‪ ،‬واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‪ ،‬وﻧﻣوﻫم ﻋن طرﯾق ﺗﺳﻠﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذي ﯾﺣوز ﻋﻠﻰ رﺿﺎﺋﻬم‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﯾر ﺑﺎﻟزﺑون‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ﺿرورة ﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﯾن ﻫو اﻟﻣوﺟﻪ اﻷول ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧوع وﺗﻌدد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺿرورة ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺧطﯾط وﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻐﻠﯾف‪ ،‬اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬اﻟﺗﺳﻌﯾر ‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗروﯾﺢ ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺧﻼل‬
‫اﻷﺟل اﻟطوﯾل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو ورﺑﻣﺎ اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺳواق؛‬
‫‪1‬‬
‫‪- Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing Management, Publinunion, 10éme Edition, France, 2002,‬‬
‫‪P:40.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﯾﻠﯾب ﻛوﺗﻠر وﺟﺎري ارﻣﺳﺗروﻧﺞ‪ ،‬ﺗﻌرﯾب ﺳرور ﻋﻠﻲ اﺑراﻫﯾم ﺳرور‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،2009،‬‬
‫ص‪.61:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻷطراف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﯾن واﻟﻣﻧﺗﺟﯾن وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل واﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وأﺧﯾرا اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺗﺳوﯾق ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﺳوف ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺗطورات اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟدى اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‬
‫ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وا ٕ ﯾﺟﺎد اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ أﻛﺑر ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن أﻫم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻛﺑﯾرة أو اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬وﺗﻠﺧص‬
‫‪1‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻧﻘﺎط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ رﻏﺑﺎت وطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن؛‬
‫‪ -‬إﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺳﻠﻊ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ داﺧل اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬إدراك ﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺣﺻص اﻟﺳوق وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺣﺻص اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌدل اﻟر ﺿﺎ ﻋﻧد اﻟزﺑﺎﺋن ﺣول اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﺳﻠﻊ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرارات ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت أو اﻟﺟودة أو‬
‫اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻵراء ﻣن اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج؛‬
‫ﺗﺣﻘﯾق إﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﻣراد ﺑﻠوﻏﻬﺎ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻋﻣوﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪ ...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫اﻧطوى ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﺑر ﻣراﺣل ﺗطورﻩ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻬﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ أرﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﺑرت ﻋن اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﺳﻬﻣت ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻓﻲ‬
‫ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺗﻠك اﻟﻣراﺣل‪ ،‬اﻟﻰ أن وﺻل اﻟﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻷرﺑﻌﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ‬
‫اﻣﺗد ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻣن اﻟﻘرن اﻟﺛﺎﻣن ﻋﺷر اﻟﻰ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرون‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﻣرت ﺑﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظل اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﻫﻲ اﻟﺷﻐل‬
‫اﻟﺷﺎﻏل ﻟﻺدارة وﻛﺎﻧت إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج ﻣﻘﺗﺻرة ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‪ ،‬ﻷن اﻟﻌرض ﻛﺎن أﻗل ﻣن‬
‫‪ -1‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺎﺗﺢ اﻟﺳﻧور‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﻧظري وﻛﻣﻲ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪،2014 ،‬‬
‫ص‪.25:‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟطﻠب‪ ،‬وﻋﻣﻠت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج وﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻔرض اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬
‫”اﻟﻌرض ﯾﺧﻠق اﻟطﻠب“‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻘوة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻣن‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻟﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟطﻠب اﻟﻬﺎﺋل‪ ،‬وﻟذﻟك اﻧﺻب اﻫﺗﻣﺎم ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺷﺎﻣل‪.1‬‬
‫وﻗد ارﺗﻛز ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ظل اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة "أﻧﻧﺎ ﻧﺑﯾﻊ ﻣﺎ ﺗم اﻧﺗﺎﺟﻪ"‪ ،‬وظﻠت ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻛرة ﻛﺎﻣﻧﺔ وراء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣن اﻟطﺎﻗﺎت اﻻﺳﺗﯾﻌﺎﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻟﻸﺳواق ﻣﺎ ﯾﺑرز زﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻗد ﺳﺎﻋد ذﻟك ﺑداﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ‪ ،‬وﺑﺳﺎطﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻧﻣﺎطﻬم اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﻌﻲ‬
‫أدى ﺗﻌزﯾز اﻟطﺎﻗﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﺣدﯾث اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﻬﺎﺋل ﻟطرق اﻻﻧﺗﺎج ﻓﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻰ ﺗراﻛﻣﺎت ﺳﻠﻌﯾﺔ ﺿﺧﻣﺔ ﻟم ﯾﻌد ﺑﻣﻘدور اﻟطﻠب أن ﯾﺳﺗوﻋﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻗﺎد اﻟﻰ ظﻬور ﻋﺟز ﻓﻲ ﺟﺎﻧب‬
‫اﻟطﻠب‪ ،‬وﻓﺎﺋض ﻓﻲ ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌروض ﻣن اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺑدأ اﻫﺗﻣﺎم اﻻدارة ﯾﻧﺗﻘل ﻣن ﻗﺿﺎﯾﺎ‬
‫اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدي اﻟﺟدﯾد‪ ،‬وﻫو اﻧﺧﻔﺎض اﻟطﻠب‪.‬‬
‫وﻗد ﺑدأ ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ واﺿﺣﺎ ﺧﻼل اﻟﻛﺳﺎد اﻟﻌظﯾم ﻓﻲ اﻟﺛﻼﺛﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﺷﻬدت‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرات اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أن ﺗﺑذل ﺟﻬودا ﺑﯾﻌﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‬
‫ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺗﻬم ﻟﺷراء ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ‪ ،‬وﻟﻬذا اﻧﺻﺑت اﻟﺟﻬود ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻧﺟﻊ‬
‫أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺑﯾﻊ واﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬وﺑدأت ﺑذﻟك ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗظﻬر‪ ،‬ﻛﺎﻹﻋﻼﻧﺎت وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗروﯾﺞ‬
‫‪2‬‬
‫اﻷﺧرى‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺟب أن ﺗﻣﺗﻠك ﻋدد ﻣن اﻷدوات اﻟﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺟﻌل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك أﻛﺛر رﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺷراء ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وﻟذا ﻓﺎن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫ﻓﻘط دون اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑوﻻء اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻘﯾﺎﻣﻬم ﺑﺎﻟﺷراء ﻣرة أﺧرى‪.‬‬
‫‪ -3-3‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ظﻬر ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺧﻣﺳﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﻓﻲ أﻋﻘﺎب ﻓﻠﺳﻔﺔ ادارﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس "اﻻﻧﺗﺎج ﻫو اﻟﻣرﻛز ﻓﻲ اﻟﻌﻣل"‪ ،‬أو " اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﺛم اﻟﺑﯾﻊ "‪ ،‬ﻟﯾظﻬر ﻣﻔﻬوم ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻘول‬
‫ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻟﯾس ﻣن اﻟﺻﺣﯾﺢ أن ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﺎ ﺗﻧﺗﺟﻪ‪ ،‬ﺑل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻫو ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك"‪.‬‬
‫‪ -1‬راﺋف ﺗوﻓﯾق وﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2009 ،‬ص‪.24:‬‬
‫‪ -2‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.30:‬‬
‫‪ -3‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص‪.33:‬‬
‫‪6‬‬
‫وﻛﺎن اﻟﺗﺣول ﻣن اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﻌﻲ اﻟﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻰ اﺗﺳﺎع اﻷﺳواق وﺑروز اﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو‬
‫اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ ﻓﻲ أﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾرﻛز اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﺗﻛﺎﻣل اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﻊ ﺟﻬود اﻻدارات اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺳﻌﯾﻬم ﺟﻣﯾﻌﺎ‬
‫ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫وﯾطﻠق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ وﺗطﺑق اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﺳوق‪،‬‬
‫وﯾﺗطﻠب ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق وﺟود ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗطﻠب أﯾﺿﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺷﯾﺎء‬
‫اﻷﺧرى ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﯾن‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣن ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻣدادﻩ ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾرﺗﺑط اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق أﯾﺿﺎ ﺑﺑﻧﺎء وﺗدﻋﯾم ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة‬
‫‪1‬‬
‫وطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ -4-3‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫ﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺧﻠق ﻧوع ﻣن اﻟﺗوازن ﻣﺎ ﺑﯾن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛل‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﺳﻌﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻰ اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أدى اﻟﻰ ظﻬور‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺿر ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺿواﺑط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد‬
‫واﻟﻌﺎدات واﻷﻧﻣﺎط اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﺟﻌل ﻗﺳم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺎول اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫أدى اﻟﻰ ظﻬور ﺟﻣﻌﯾﺎت ودﻋوات ﺗﻧﺎدي ﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن ﻫذا اﻻﺳﺗﻐﻼل‪ ،‬واﻟﻰ ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪،‬‬
‫واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن اﻟﺗﻠوث ﻣﻊ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد وﺗﺣﻘﯾق اﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ ﻟﻬم ﻋن طرﯾق‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻘدﯾم ﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻪ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﻋﻠﻰ أن ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻣﻔﻬوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ "ﺗﺣﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وارﺿﺎءﻫم ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل وﻛﻔؤ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻌزز ﻣن رﻓﺎﻫﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ"‪ ،3‬وﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﯾﺣﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺳوﻗون اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻧﺎدﯾﺔ أﺑو اﻟﻌوف وﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻌظﯾم أﺑو اﻟﻧﺟﺎ وأﻣﯾﻧﺔ ﻣﺧﺗﺎر ﯾﺎﻗوت‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.19:‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ورﺷﺎد ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﺳﺎﻋد‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪-‬اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص‪.24:‬‬
‫‪ -3‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.37:‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‬

‫ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻓﻬم ﻫذﻩ اﻟﺳﯾرورة‬
‫اﻹدارﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬وﺗرﺗﺑط ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﺣﯾث أن ﻛل واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻘوم أو ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷﺧرى‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻣﺛﻠﻪ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(01‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟوﻫر اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت‬

‫واﻟﻣطﺎﻟب‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ورﺿﺎﻩ‬ ‫ﺟوﻫر‬ ‫اﻷﺳواق‬
‫وﻛﻠﻔﺗﻪ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﺗﺑﺎدل واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب وﻫﺎﺷم ﻓوزي ودﺑﺎس اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق وﻓق ﻣﻧظور ﻓﻠﺳﻔﻲ وﻣﻌرﻓﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.39:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ أﻫم اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-4‬اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﻣطﺎﻟب‬
‫‪ -1-1-4‬اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫ان ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻧد اﻟﯾﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث ﻫو اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﺣﺎﻟﺔ ﺗوﺗر ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻔرد ﻋﻧد إﺣﺳﺎﺳﻪ ﺑﺷﻲء ﯾﻧﻘﺻﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻓﻌﻪ ﻻﻧﺗﻬﺎج‬
‫ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺧﻔﯾف ﻫذا اﻟﺗوﺗر‪ ،‬ﻓﺎﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺔ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻹﻋﺎدة ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺗوازن"‪.1‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﺗﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ ﺟﺎﻫدا‬
‫ﻹﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻓطري واﻟﺑﻌض اﻷﺧر ﻣﻛﺗﺳب‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔطرﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺑﯾوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠطﻌﺎم واﻟﻣﺎء واﻟﻬواء‪ ،‬وﻋﻣوﻣﺎ ﻻ ﺗﺳﺗﻘﯾم اﻟﺣﯾﺎة اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ دون ﺣد‬
‫‪1‬‬
‫‪-Armand Dayan, Manuel De Gestion, Volume 1, Ellipses Edition, Paris, 1999, p : 254 .‬‬
‫‪8‬‬
‫أدﻧﻰ ﻣن إﺷﺑﺎع ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﻠﻣﻬﺎ اﻟﻔرد ﺧﻼل ﺣﯾﺎﺗﻪ وﻗد‬
‫ﺗﺷﻣل اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻼﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬ﺣب اﻟﺳﯾطرة واﻟﺗﻌﻠم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1-4‬اﻟرﻏﺑﺎت‬
‫ﻛل ﻓرد ﻣﻧﺎ ﯾﻣﺗﻠك ﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وأن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺗﺄﺧذ ﺻﯾﻐﺗﻬﺎ وﺷﻛﻠﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ رﻏﺑﺎت اﻻﻧﺳﺎن‪ ،‬ﻓﻧرى‬
‫ﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﺑﻠدان ﻣﻌﯾﻧﺔ أن اﻟﺷﺧص ﯾرﻏب ﻓﻲ ﺗﻧﺎول اﻷطﻌﻣﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ أﻣﺎ ﻓﻲ ﻏﯾر ﺑﻠد ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟرﻏﺑﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﺗﺗﻌﻠق اﻟرﻏﺑﺎت ﺑﺎﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟرﻏﺑﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬أو أﻧﻬﺎ‪" :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺗطورة ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺗﻛون‬
‫ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ"‪ ،1‬وﺗﺧﺗﻠف رﻏﺑﺎت اﻟﻔرد ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗواﻩ اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾظﻬر اﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟرﻏﺑﺎت‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻛﻣن دور اﻟﺗﺳوﯾق اﻟذي‬
‫ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق وﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺑﻣﺎ أن اﻟرﻏﺑﺔ ﻣﺑﺗﻛرة ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺗﺣرك ﻣﻊ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧﺗﺟون ﯾﺣﺎوﻟون ﺗوﺳﯾﻊ ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟرﻏﺑﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ظﻬور رﻏﺑﺎت ﺟدﯾدة ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫‪ -3-1-4‬اﻟﻣطﺎﻟب‬
‫ﯾﻣﺗﻠك اﻷﻓراد رﻏﺑﺎت ﻏﯾر ﻣﺣدودة وﻟﻛن ﻟدﯾﻬم ﻣوارد ﻣﺣدودة‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﺗوﻓر اﻟﻘدرة اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﺷراء ﻣﻊ‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺷراء ﯾﺻﺑﺢ ﻫﻧﺎﻟك طﻠب‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﺎﻟطﻠب ﻫو‪" :‬اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻷﻓراد ﻣن ﺳﻠﻌﺔ أو‬
‫ﺧدﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺧﻼل ﻣدة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﺑﺳﻌر ﻣﻌﯾن"‪ ،2‬وﻟﻌل أﻛﺛر ﻣﺎ ﯾﻬم اﻟﻣﺳوق ﻫو اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻟدى‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺎ رﻏﺑﺎت اﻷﻓراد ﻣﺗﺟددة وﻏﯾر ﻣﺣدودة‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣوارد ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻔرد أن ﯾﺧﺗﺎر‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﻟﻪ أﻗﺻﻰ إﺷﺑﺎع ﻣﻣﻛن ﻓﻲ ﺣدود ﻣواردﻩ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻓﻲ ظل اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ ﻓﻲ ﻧظرﻩ ﺑﻘﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻋﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-4‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫إن وﺟود اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وظﻬور طﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﯾﺗطﻠب ﺗو اﺟد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻹﺷﺑﺎع ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت‪ ،‬وﺗﺣظﻰ ﻛﻠﻣﺔ ﻣﻧﺗﺞ ﺑﺷﻣوﻟﯾﺔ ﺗﺿم ﺳﻠﻊ ﻣﺎدﯾﺔ أو ﺧدﻣﺎت أو ﻓﻛرة أو ﺷﺧص أو ﻣﻛﺎن‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺳﻠﻌﺔ ﻫﻲ ﻛﯾﺎن ﻣﺎدي ﻣﻠﻣوس ﻟﻪ ﺷﻛل ﻣﺣدد وﺧﺻﺎﺋص وﻣواﺻﻔﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬واﻟﺳﻠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻫﻲ‪" :‬ﻣﻧﺗﺞ ﻣﺎدي ﯾﻣﻛن إﻣﺳﺎﻛﻪ أو ﺗذوﻗﻪ واﺳﺗﻬﻼﻛﻪ أو ﺗﺧزﯾﻧﻪ أو ﻧﻘل ﻣﻠﻛﯾﺗﻪ‬
‫‪ -1‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑقص‪.38:‬‬

‫‪ -2‬زﻛرﯾﺎء ﻋزام و ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﺣﺳوﻧﺔ وﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺷﯾﺦ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث – ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة اﻟﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2008 ،‬ص‪.34:‬‬
‫‪9‬‬
‫ﻟﻠﻐﯾر"‪ ،1‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺧدﻣﺔ ﻫﻲ‪" :‬ﻧﺷﺎط ﯾؤدى أو ﯾﻘدم ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل أو طﺎﻟب اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء‬
‫ﻗدﻣت ﻣﻘﺎﺑل ﻣﺑﻠﻎ ﻣﻌﯾن ﻣﺛل ﺧدﻣﺎت اﻟﺑﻧوك واﻟﺑرﯾد واﻟﻔﻧﺎدق‪ ،‬أو ﻗدﻣت ﻣﺟﺎﻧﺎ ﻣﺛل ﺧدﻣﺎت ﻣراﻛز اﻟﺻﺣﺔ‬
‫اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ"‪.2‬‬
‫وﻋﻣوﻣﺎ ﯾﻌرف اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﺷﻲء ﯾﺗم ﻋرﺿﻪ ﻟﻠﺳوق ﺑﻐرض ﺟذب اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ‪ ،‬أو اﻻﻛﺗﺳﺎب أو‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام أو اﻻﺳﺗﻬﻼك ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ورﻏﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ "‪ ،‬وﯾﻧظر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت ﻛﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔواﺋد‬
‫)اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ( وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘوﻣون ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﻟﻬم أﻓﺿل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﻓواﺋد ﻣﻘﺎﺑل اﻷﻣوال‬
‫اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣوا ﺑﺈﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻧد ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟذا ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﻧﺎدا ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﺑﻌﻬﺎ وﻟﯾس ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎ ﺗﻧﺗﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ -3-4‬ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون‪ ،‬رﺿﺎ اﻟزﺑون واﻟﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪ -1-3-4‬ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬ﯾﻘوم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻣﺎ ﻫو ﺿروري ﻟﻪ ﻣن ﺑﯾن اﻟﺳﻠﻊ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻪ‪ ،‬وﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺗﻔﺿﯾل ﻣﻧﺗﺞ ﻋن‬
‫اﻵﺧر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻫﻲ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﺗﻘدﯾر اﻟذاﺗﻲ ﺳواء ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬
‫أو ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﺗﺣدﯾد اﻟزﺑون ﻟﻘدرة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺎس ﻣن ﺧﻼل اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺗﺳﺑﻬﺎ اﻟوﺑون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻣﺗﻼﻛﻪ أو اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻟﻠﻣﻧﺗوج واﻟﻛﻠف اﻟﺗﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﯾﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻣن ﺷراءﻩ"‬
‫ﻓﺎﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫﻲ ﺣﻛم ﺗﻘدﯾري ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﺣول ﻗدرة اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫ﯾﻌﺗﻣدﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾرﻩ ﻓﯾﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺳﻠﻌﺔ ﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟرﻏﺑﺎﺗﻪ أم ﻻ‪.‬‬
‫وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻘوم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺷراء اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﯾﻘﻊ ﻋﻠﯾﻪ اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻫﻲ‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ أن ﯾﺑدأ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ اﺳﺗﻬﻼك اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺣﺗﻰ ﯾﺑدأ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾﻣﻪ‬
‫‪4‬‬
‫وﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذا اﻟﺗﻘﯾﯾم إﻣﺎ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ أو ﻋدم اﻟرﺿﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ورﺷﺎد ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﺳﺎﻋد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.28:‬‬
‫‪ -2‬ﺑﺷﯾر ﻋﺑﺎس اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻧﺑﻲ اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت‪ :‬ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2001 ،‬‬
‫ص‪.36 :‬‬
‫‪ -3‬إﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب وﻫﺎﺷم ﻓوزي ودﺑﺎس اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق وﻓق ﻣﻧظور ﻓﻠﺳﻔﻲ وﻣﻌرﻓﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.45:‬‬
‫‪ -4‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق –أﻓﻛﺎر وﺗوﺟﯾﻬﺎت ﺟدﯾدة‪ ،-‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2013 ،‬‬
‫ص‪.30:‬‬
‫‪10‬‬
‫‪-2-3-4‬رﺿﺎ اﻟزﺑون‬
‫ﯾﻣﺛل رﺿﺎ اﻟزﺑون "ﺣﺎﻟﺔ أداء اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣدرك ﻣن ﻗﺑل اﻟزﺑون ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘق ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﯾﻛون اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ أو اﻟﻣدرك ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﻗﺑل اﻟزﺑون أﻋﻠﻰ أو ﯾﺳﺎوي اﻷداء اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬وﯾرﺗﺑط رﺿﺎ اﻟزﺑون‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﺎﻟﺟودة"‪.1‬‬
‫ان اﻗﺗﻧﺎع أو ارﺗﯾﺎح اﻟزﺑون ﯾﻣﺛل ﺟزءا ﻣﻬﻣﺎ ﻣن اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻدراﻛﻲ ﻟﻠﻣﻧﺗوج ﻓﻲ‬
‫ﻧﻘل ﻋﻼﻣﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻰ ﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺷﺗري‪ ،‬ﻓﺎذا ﻛﺎن أداء اﻟﻣﻧﺗوج أﻗل ﻣن ﺗوﻗﻊ اﻟزﺑون ﻓﺎن اﻟﻣﺷﺗري ﺳوف ﯾﺛﺎر‬
‫اﺳﺗﯾﺎءﻩ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ اذا ﻛﺎن اﻷداء ﻛﻔوء ﻓﺎن اﻟﻣﺷﺗري ﺳوف ﯾرﺿﻰ‪ ،‬واذا ﺗﻔوق اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻊ‬
‫اﻟزﺑون ﻓﺳوف ﯾﺑدي اﻟﻣﺷﺗري ﺳﻌﺎدة ﻛﺎﻣﻠﺔ وﯾﺑﺗﻬﺞ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﺗوﻗﻌﺎت اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣﺳﺎﺋل ﻣﻧﻬﺎ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﺷراء؛‬
‫‪ -‬آراء وﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟزﺑﺎﺋن؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬ﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-3-3-4‬ﻛﻠﻔﺔ اﻟزﺑون‬
‫ﺗﻌرف اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻷﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻗدرة اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻧﻘود ﻟﺷراء اﻟﺳﻠﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﯾدﻫﺎ"‪ ،3‬وﻫﻲ ﺑذﻟك ﺗﻌﻧﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺎ ﯾﺗﺣﻣﻠﻪ اﻟزﺑون ﻣن ﻧﻔﻘﺎت ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﻘود ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﯾدﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﻗد‬
‫ﯾرﻏب اﻟز ﺑون ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺳﯾﺎرة ﺧﺎﺻﺔ ﻷﻋﻣﺎﻟﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أﻓﺿل ﻣن أي وﺳﯾﻠﺔ أﺧرى‪ ،‬اﻻ أﻧﻪ ﻻ‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﺳﺑب ﻛﻠﻔﺗﻬﺎ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ واﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻘدر ﻋﻠﻰ دﻓﻊ ﻗﯾﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎﻧﻪ ﺳوف ﯾﺗﺣول اﻟﻰ واﺳطﺔ‬
‫أﺧرى ﺗﻣﺛل اﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻰ ﻛﻠﻔﺔ أﻗل‪.‬‬
‫‪ -4-4‬اﻟﺗﺑﺎدل واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻔرد اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺑﺎدل اﻟذي ﯾﺗم ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﻬدف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻣﺎ ﻣﻘﺎﺑل ﺗﻘدﯾم ﻧﻘد‪ ،‬واﻟﺗﺑﺎدل ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺗﻪ ﯾﻣﺛل‬
‫ﺟوﻫر اﻟﻌﻣل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟذي ﯾﺷﺗرط ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺗوﻓر ﺧﻣﺳﺔ ﺷروط ﻫﻲ‪:4‬‬
‫‪ -‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ طرﻓﯾن ﻋﻠﻰ اﻷﻗل؛‬
‫‪ -‬ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬﻣﺎ ﯾﻣﺗﻠك ﺷﻲء ﯾﺣﺗﺎﺟﻪ اﻷﺧر أي ﯾﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺑﺎدل ﻟﻛﻠﯾﻬﻣﺎ؛‬
‫‪ -‬أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﻛل طرف ﺑﺣرﯾﺔ اﻟﻘﺑول أو رﻓض ﻋرض اﻷﺧر دون إﻛراﻩ؛‬
‫‪ -1‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻻردن‪ ،2012 ،‬ص‪.68:‬‬
‫‪ -2‬إﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب وﻫﺎﺷم ﻓوزي ودﺑﺎس اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.46:‬‬
‫‪ -4‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.40:‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل ﻟﯾﺳﺎﻋد ذﻟك ﻓﻲ ﺗﺳﻠﯾم اﻟﺳﻠﻊ‪.‬‬
‫وﻟﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل ﻓﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳوﻗﯾن اﺟراء ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق ﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟطرف اﻵﺧر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺣﺻل‬
‫ﻋﻠﯾﻪ أو ﯾﻌطﯾﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﻛل طرف ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﻌظﯾم اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ أو‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻲ ﻗد ﯾﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻷدﻧﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫‪ -5-4‬اﻷﺳواق‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺳوق ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﯾﻠﺗﻘﻲ ﻓﯾﻪ‬
‫اﻟﺑﺎﺋﻊ واﻟﻣﺷﺗري ﻟﯾﺗم ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ اﻟﺗﺑﺎدل ) ﺑﯾﻊ وﺷراء اﻟﺳﻠﻊ( ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻌر اﻟذي ﯾﺗﺣدد ﺗﺑﻌﺎ ﻵﻟﯾﺎت اﻟﺳوق‬
‫)ﺳﻌر اﻟﺗوازن("‪.1‬‬
‫وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد أو اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﻬﺎ‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺷراء إﺣدى اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ وﻟدﯾﻬﺎ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺷراء‬
‫ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻣن أﺟل إﺷﺑﺎع إﺣدى اﻟﺣﺎﺟﺎت أو اﻟرﻏﺑﺎت"‪.2‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﯾﻠﻌب اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﻧﺷﺄ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾرات واﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‬
‫ﺑﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺟزء ﻣن اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دورا ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﺳﺧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗزاﯾدت أﻫﻣﯾﺔ ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر و ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺣد أﻫم اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗﻐﯾﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﯾﻌود ﻣﺻطﻠﺢ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ Strategy‬اﻟﻰ اﻟﻛﻠﻣﺔ اﻟﯾوﻧﺎﻧﯾﺔ ‪ Strategos‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻓن اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ أو اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﺳﻛري‪ ،‬واﻟﻛﻠﻣﺔ ﻣرﻛﺑﺔ ﻣن ﻣﻘطﻌﯾن ﻫﻣﺎ ‪ Stratos‬وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﺟﯾش‪ ،‬و ‪ Ago‬وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ‬
‫ﯾﻘود‪ ،‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻛﻠﻣﺗﯾن ﻣﻌﺎ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻌﺳﻛري‪ 3.‬وﻗد اﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺣﺗﻰ ﻗﺑﯾل‬
‫اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﯾﺷﯾر اﻟﻰ ﺗوظﯾف ﻛل اﻟﻔﻧون اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ إﻟﺣﺎق‬
‫اﻟﻬزﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌدو أو اﻹﻗﻼل ﻣن آﺛﺎر اﻟﻬزﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Clauswitz‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻓن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﺎرك ﻛوﺳﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺣرب"‪ .4‬وﻣﻧﻪ ﻓﺈن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﯾﺗطﻠب ﺧطﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﺗﺣدد ﻓﻲ اطﺎرﻫﺎ اﻟﻬدف اﻟﻣرﻏوب‬
‫وﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ .‬ﺛ م اﻧﺗﻘل ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻣن اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻌﺳﻛري اﻟﻰ اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﻧﻲ‬
‫‪ -1‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.41:‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺧدﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص‪.15 :‬‬
‫‪ -4‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2013 ،‬ص‪.08 :‬‬
‫‪12‬‬
‫ﺿﻣن إطﺎر إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﻟﻛﻲ ﯾﺷﯾر اﻟﻰ اﺳﺗﺧدام ﻛل طﺎﻗﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﻌﺑﺋﺗﻬﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻧﺗﻘﺎﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﺄﺧر اﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ودﻧﯾﺎ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﯾد اﻷﻣرﯾﻛﯾﯾن ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺗﯾﻧﺎت‪،‬‬
‫‪Igos‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد ﻛﺗﺎب » ‪ A. Chandler « Strategy And Structure‬ﺳﻧﺔ ‪ 1962‬وﻛﺗﺎب‬
‫» ‪ Ansoff « Corporate Strategy‬ﺳﻧﺔ ‪ .1965‬ﻓﺈﻧﻪ أﺻﺑﺢ ﻣن أﻛﺛر اﻷﻟﻔﺎظ ﺗداوﻻ ﻓﻲ اﻟﻣﺎل‬
‫واﻷﻋﻣﺎل واﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن واﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫ﻟم ﯾﺗﻔق اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم ﻣوﺣد ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺻطﻠﺢ ﯾﻧظر اﻟﯾﻪ ﻣن زواﯾﺎ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ذﻟك ﻓﻘد ﺗطور ﻣﻌﻧﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺣﺗواﻫﺎ ﻋﺑر اﻟزﻣن‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻓﻘد‬
‫ظﻬرت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻟﻌل أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﯾرى ‪ Alfred Chandler‬أن "اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪ ،‬ﺗﺣﺿﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن إﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻷﻫداف وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف"‪ ،1‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Thompson‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ ‪Strategic‬‬
‫‪ Management‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘق اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ"‪ 2.‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﻣﻛن اﻟﻘول‬
‫ﺑﺄن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺑﻠوغ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺧطﺔ ﻣوﺣدة ﺗرﺑط‬
‫ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﻗد ﺗﻛون ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطط اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‬
‫ﻟﻐرض ﺗﻠﺑﯾﺔ أﻫداف ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﻧﺗﺞ ﻣﺣدد ﺑذاﺗﻪ‪.‬‬
‫وﯾرى ‪ Ansoff‬أن "اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﺻور اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ ﺗﺣدد ﻧوﻋﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣدى‬
‫‪3‬‬
‫اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن وراﺋﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ"‪.‬‬
‫وﻗد ﺣدد ‪ Porter‬ﻣﻔﻬوم ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق وﺿﻊ ﻣﺗﻔرد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ذي ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻣﺎ ﯾؤدﯾﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون"‪ 4.‬وﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ‪ Porter‬أﺣد رواد‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻘد ﻋرف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن زاوﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻋﺗﺑرﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎء وا ٕ ﻗﺎﻣﺔ‬
‫‪ -1‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬ص‪.31 :‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق – ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،-‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.19 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺎﺿل ﺣﻣد اﻟﻘﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﺳون اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ﻧظرﯾﺎت ‪ ،‬ﻣداﺧل‪ ،‬أﻣﺛﻠﺔ وﻗﺿﺎﯾﺎ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،-‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2014 ،‬ص‪.45 :‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ادارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،-‬دار اﻟﻣﯾﺳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.35:‬‬
‫‪13‬‬
‫دﻓﺎﻋﺎت ﺿد اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﯾن ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ‬
‫وﺗﻘﻠﯾد ﻣﺟﻣل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗد ﺳﻌﻰ ‪ Mintezberg‬اﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎوﻻ ﺗﺿﻣﯾﻧﻪ أراء ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻣن ﺷروﺣﺎت اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬ﻟﯾﺗوﺻل ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﻧﻣوذج "‪ "P5‬ﻟﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧطﺔ ‪ : Plan‬ﻓﻬﻲ داﻟﺔ وﻣرﺷدة ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن أو ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺎورة ‪ : Ploy‬اﻟﻘﺻد ﻣﻧﻬﺎ ﺧداع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻻﻟﺗﻔﺎف ﺣوﻟﻬم؛‬
‫‪ -‬اﻟﻧﻣوذج ‪ :Pattern‬وﻫو ﺳﻠوك ﻣﻌﺗﻣد وﻣﻬﯾﻛل ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻟﻣرﻛز؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣوﻗﻊ ‪ :Position‬أي اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣوﺿﻊ ﻣﻧﺎﺳب ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﯾﺿﻣن ﻧوﻋﺎ ﻣن اﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗطﻠﻊ ‪ :Perspective‬وﻫو ﺗﺻور وادراك اﻷﺷﯾﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﻓﻘﺎ ﻟﻌﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﺗﺷﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺧطﯾط ﻣﺳﺎر‬
‫ﻋﻣﻠﻬﺎ وﻫذا ﺑﺗﺣدﯾددﻫﺎ ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧوي اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﻬﺎ ﺳواء ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن أو ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠب‪ ،‬وﻫذا ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌظم اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن‬
‫أﺟل اﻟﺗﻛﯾف اﻟﺗﺎم ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺷﯾر اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻداري اﻟﻰ أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻔﻬوم ذا أﺑﻌﺎد ﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻧطﻠق ﻣن أرﺑﻌﺔ أطر ﻣﻔﺎﻫﻣﯾﺔ ﺗﻐطﻲ اﻟﺻورة اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻔﻬوم‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﻬﺎ ﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺎت وأﻧﺷطﺔ ﻣﺗﻌددة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻧﺷق ﻋﻧﻪ ﻣن ﻗدرات اﺑداﻋﯾﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺣداث ﺑذﻛﺎء وﺣذق‬
‫ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرارات اﻟﻣﻬﻣﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣرﻛز ﻓﻲ اﻷﺳواق واﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑذﻟك ﻣن ﻓﻬم ﻟﺷروط اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻋواﻣل‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ﻓﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﺧﺻﯾﺻﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑذﻟك ﻣن ﻗدرات‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻣﺗﺟددة‪ ،‬ﻟﻐرض ﺗطوﯾر ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓرﯾدة‪.‬‬
‫وﯾظﻬر ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم أن اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺷﯾر اﻟﻰ اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻰ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺣددة واﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺗﻐﻠﯾب اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ‬
‫‪ -1‬واﺋل ﻣﺣﻣد ادرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ‪...‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،-‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬ص‪.16 :‬‬
‫‪ -2‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.31-30 :‬‬
‫‪14‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺻر اﻟﻣوارد وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻧﺎدرة واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻰ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﯾب ﺑﻬدف رؤﯾﺔ أوﺿﺢ ﻟﻠﺻورة اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻘد أﺳﻬم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻐرض ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺿﺎﻣﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻘدﯾم‬
‫ﻣﻔﻬوم ﯾﺗﻼﺋم ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌراض ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﺻورة ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﺗﻐطﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻛوﻧﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(02‬أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﻣﺣﺗوى‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ‬ ‫اﻟطرق واﻟوﺳﺎﺋل‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن وﺿﻊ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬ص‪.41 :‬‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ أن أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺟﺎل‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣوارد واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳواق واﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪:‬وﺗﻌﻧﻲ ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وا ٕ ﻧﺷﺎء اﻟﻬﯾﻛل واﻹﺟراءات ودﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ -‬اﻟطرق‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗﻧﺑﺎطﻲ واﻻﺳﺗﻘراﺋﻲ‪ ،‬واﻟرﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻟﻧظﺎﻣﻲ واﻟﻣﻧﻬﺟﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬وﻫذﻩ ﺗﺣدد اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺟﻬﺎت‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ أو اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬أو ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ‪ :‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ اﻟﻣدى اﻟذي ﺗﻐطﯾﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.40 :‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫل ﺗوﺟد ﺧطﺔ ذات ﻣﺿﻣون ﺷﻣوﻟﻲ أم ﺗﻘﺎرﯾر ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬وﻫل ﺗﺟري ﺿﻣن‬
‫اطﺎر ﻓﻛري ﻟدى اﻟﻣدﯾرﯾن أم ﻓﻲ ﺿوء ﻧﻣوذج ﻣﺣدد؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺣﺗوى‪ :‬إن ﻣﺣﺗوى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗد ﯾﻘﻊ ﻓﻲ اطﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧوﯾﻊ أو ﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺣﻘل اﻟﻧﺷﺎط أم‬
‫ﻧﻣو ﺑطرق ﻣﺗﻌددة أو ﻣﺧﺗﺎرة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ :‬ﻫل ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺧﯾﺎرات اﻟواردة ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺣواذ أم اﻟﺗطوﯾر اﻟداﺧﻠﻲ أم‬
‫اﻻﺗﻧﯾن ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﺗوﻗف ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ ودرﺟﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ ﻫﯾﻠﻛﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻐطﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤ ﻣن ﺑﻬﺎ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﺗﺻﻧﯾف ‪ Johnson & Scholes‬ﻣن أﻛﺛر اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻋﺗﻣﺎدا ﻓﻲ‬
‫اﻷدﺑﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺻﻧف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺿﻣن اﻻطﺎر اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﻫذﻩ ﺗﻣﺛل اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟذي ﯾﻔﺗرض أن ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﻪ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻗدرات وﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺿﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣوﺣدة ﻟﺗﻌﺑر ﻋن آﻟﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف ﺿﻣن‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى‪.‬‬
‫إن ﻣﻬﻣﺔ ﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻌﻘدة وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﺷﻌب‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﺑﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر اﻟﺧطط اﻻدارﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎدارة ﻣزﯾﺞ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ )ادارة ﻣﺣﻔظﺔ اﻷﻋﻣﺎل( ﻟﻐرض ﺗﺣﺳﯾن‬
‫أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻻﻋﻣﺎل ﺿﻣن اﻟﻣﺣﻔظﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ان ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟﯾب ﻋن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﻣﺎﻫﻲ‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ؟ وﻣﺎﻫﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﺑﻬﺎ؟ ﻣﺎ ﻫو اﻟﺟزء اﻟذي‬
‫ﯾﺟب ﺗﺧﺻﯾﺻﻪ ﻣن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛل ﻧﺷﺎط ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎت وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟ ﻣﺎﻫﻲ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ؟ ﻣﺎﻫﻲ ﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣرك ﻣن أ‬
‫ﺟل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ؟ ﻣﺎ ﻧوع اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ؟ وﻣﺎﻫﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺗطوﯾر ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت؟ ﻣﺎﻫﻲ‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟ أو اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﯾﻬﺎ؟‬
‫‪16‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗو ى اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم اﻟﺗطوﯾر واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺟﻠب اﻷﻣوال واﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻌﺎل ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﯾﻌطﻲ اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬وﻛﺳب اﻟﺳوق‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﺗﺗوﻟﻰ ادارة وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل ﺿﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﺳﺗﻧﺎدا اﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء اﻻﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻣوارد‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟوﺣدات اﻟﻌﻣل ﻫذﻩ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗﻌﺎﻟﺞ وﺗﺟﯾب ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﻛﯾف ﺗﻧوي‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺣدد؟ ﻣﺎﻫو دور ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﯾزات‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﻫذا اﻟﻌﻣل ﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓس؟ ﻛﯾف ﺗﺳﺗﺟﯾب وﺣدة اﻟﻌﻣل ﻟﻠظروف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫واﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ ﻧﻣط ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد داﺧل وﺣدة اﻟﻌﻣل ﻫذﻩ؟‬
‫ان ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﺗﺗﺟﺳد ﻻﺣﻘﺎ ﺑﻣواﺻﻔﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣطﻠوب اﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻗﺑل وﺣدة اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻛذﻟك ﯾﺟب أن ﻧﺷﯾر اﻟﻰ اﻟدور اﻟﻣﻬم اﻟذي ﯾﺟب أن ﺗﻠﻌﺑﻪ وﺣدة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻟدﻋم ﺟﻬود اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑطرق ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻛﻔؤة‪.‬‬
‫‪ -3-3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺗﺗﻌدد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻔرد ادارة ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻟﻛل ﻧﺷﺎط وظﯾﻔﻲ‪،‬‬
‫إن ﺗﻛون وﺣدات اﻻﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن أﻧظﻣﺔ ﻓرﻋﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ﻛﻧﺷﺎط اﻻﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪،‬‬
‫وﻧﺷﺎط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬واﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ‪ ،‬وﻧﺷﺎط اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﻧﺷﺎط‬
‫ادارة اﻟﻣواد‪ ،‬وﻧﺷﺎط ادارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﺗطﻠب وﺟود ﺻﯾﻎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﺗﻧظﯾم اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣوارد ﺑﺣﯾث ﺗﻌطﻲ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺿﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗﻬﺗم اﻻدارة ﺑوﺿﻊ اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﯾل ﺧط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق وﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬واﻟﺗروﯾﺞ ﻟﺗرﺳﯾﺦ ﻫذﻩ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ ذاﻛرة زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻌرﯾف اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﺣﺟوﻣﻬﺎ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻰ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻘرار‬
‫واﻟﻧﻣو وﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻻ ﺗﺗﺣﻘق ﺑﻣﻌزل ﻋن وﺟود ادارة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪ -1‬زﻛرﯾﺎء ﻣطﻠك اﻟدوري‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻋﻣﻠﯾﺎت وﺣﺎﻻت دراﺳﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص‪.36 :‬‬
‫‪17‬‬
‫ذﻟك‪ ،‬وﯾﻛﻣن اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻓﻲ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺣﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗوﺟﻪ اداري ﺣدﯾث ﯾﻌﻛس طرﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر وأﺳﻠوب ﻓﻲ اﻻدارة وﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘد اﻋﺗﺑر ت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺣﯾﺔ اﻻطﺎر اﻟذي ﯾﺣوي اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺧدﻣﺔ‬
‫ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌد اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣداﺧﻠﻬﺎ اطﺎرا ﺷﻣوﻟﯾﺎ وﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻟدراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻛل‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺿﻣن اطﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﻌﻛس اﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻛل ﻣرﻛزﻫﺎ وأداﺋﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻘد وردت ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻛﺛﯾرة ﻟﻼدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Higgins‬أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف اﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ادارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ" وﯾﻧظر اﻟﯾﻬﺎ ‪Pearce‬‬
‫‪ & Robinson‬ﻣن زاوﯾﺔ اﻟﻘرارات اﻻدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘرارات واﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻل‬
‫ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺧطﯾط وﺗوﺟﯾﻪ‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﻧظﯾم ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘرارات واﻟﻧﺷﺎطﺎت ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﺳﺎراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ "‬
‫وﯾﺻف ‪ Sharplin‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ ":‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ واﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﯾﺎن"‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن وﺻﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘرارات واﻻﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟطرﯾق اﻟذي ﯾﻌﻣل ﺑواﺳطﺗﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ"‪ ،‬وﯾﻘدم‬
‫‪ Thompson‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻷﻛﺛر وﺿوﺣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﺣدﯾد ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻻﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟزﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬واﻧﺟﺎز ﺗﻠك اﻷﻋﻣﺎل وﺗﺧﻣﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻘدم وﺗﻘوﯾﻣﻪ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ"‬
‫وﯾﻧظر اﻟﯾﻬﺎ ‪ Hitt‬ﻣن زاوﯾﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ‪ " :‬ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻘرارات‪ ،‬واﻷﻓﻌﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺣﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﻌدﻻت أداء ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ ".‬وﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎق ﻧﻔﺳﻪ ﯾﻧظر اﻟﯾﻬﺎ ‪ Dess & Al‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘرارات‬
‫‪3‬‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺧﻠق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ"‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن ﺑﻠورة ﺗﻌرﯾف اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت ادارﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣﺳﺗﻣرة‬
‫ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ ورﻗﺎﺑﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أﺳﻠوب ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻸﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻔرص‬
‫‪ -1‬ﻓﺎﺿل ﺣﻣد اﻟﻘﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﺳون اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.48 :‬‬
‫‪ -2‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.49-48 :‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫اﻻردن‪ ،‬ص‪.27 :‬‬
‫‪18‬‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬وﻣن اﻟﻣرﺟﺢ أن ﺗﺣﻘق اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎدارة ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وﻓق ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑوﺿوح اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻣﻬﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت اﻵراء ﺑﺷﺄن ﻣراﺣل اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺳﻠﺳﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺻب ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا وا ٕ ن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﺗﺗﻔﺎﻋل‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﺑﯾن إﻣﻛﺎﻧﺎت وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺑﯾن‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(03‬اﻟﻣراﺣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ واﻟﺧﯾﺎرات‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟرﺻد‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻻردن‪ ،‬ص‪.34 :‬‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن إﺑراز أﻫم اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺛر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺗﺑﻊ وﺗﺻور ﺗطورﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ )ﻓرص ‪ /‬ﺗﻬدﯾدات(‪،‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻋداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ :‬ﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻋداد ﻧظم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻘﻘﯾم اﻷداء؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﺗﺷﯾر اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﻰ أن ﺗﺑﻧﻲ ﻣداﺧل اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل ادارة‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺿﯾﺢ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ورﺳم ﺻورة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﺎول اﻟوﺻول اﻟﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -1‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 08‬ﻣﺎي ‪ 1945‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪ ،2018 -2017 ،‬ص‪.06 :‬‬
‫‪ -2‬واﺋل ﻣﺣﻣد ادرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.20-19 :‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟظروف واﻟﻣﺳﺗﺟدات‪،‬‬
‫وﯾﻌطﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات؛‬
‫‪ -‬ﺗدﻋﯾم اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻗدرات ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻫذا اﻟﻣرﻛز‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺿﻊ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ وﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد واﻻﻣﻛﺎﻧﺎت‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻧﺎدرة ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف وﺣدات‬
‫اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟوظﺎﺋﻔﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬم ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﺳﺑﻘﯾﺎت اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣن أﻛﺛر اﻟﻔرص ﺟﺎذﺑﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺳﻧوﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳق ﻣﻊ اﻷﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‬
‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺣداث اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟظروف اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬واﻷﻓراد‪،‬‬
‫واﻟﻬﯾﺎﻛل‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬وأﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻟدة ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟم ﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﺑﺷﻛل ﻋﺷواﺋﻲ‪ ،‬إﻧﻣﺎ أﺟﺑرت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر‬
‫ﺧطط اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺳﯾطرة أﻛﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻗد ﻛﺎن اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟطﺑﻊ‬
‫أدرﻛت اﻻدارة أن اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﺎن ﻣطﻠوﺑﺎ وﻟﻛن ﻟﯾس ﺿرورﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ أﻛد اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗدﻓق‬
‫اﻟﻧﻘدي واﻷرﺑﺎح وﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗدرس اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣن‬
‫اﻟﻣﻔروض ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت وازدﯾﺎد ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﺿطراب اﻟﺑﯾﺋﺔ أﺻﺑﺣت اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻫﻲ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺳﺑب‪ ،‬وﺗرﻛز اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‪ ،‬ﻛﺎن ﻫذا ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت أﻣﺎ اﻵن ﺑدأت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗدرك أﻧﻪ ﺗﺔﺟد ﺣﻠﻘﺔ ﻣﻔﻘودة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺣﻠﻘﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻓﺑدون رﺑط اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﯾﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟﺎﻣدة‪.1‬‬
‫‪ -1‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.09 :‬‬
‫‪20‬‬
‫إن أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻟن ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺑﻘﺎء طوﯾﻼ إذا ﻟم ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎﻩ‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺧﺻوص ﻓﺎن اﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟﺗﺳوﯾق ﻫو أﻣر ﻻﺑد ﻣﻧﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻏﯾر أن ذﻟك ﻏﯾر ﻛﺎف‬
‫ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺣﯾط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺣوﯾﻪ ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ‬
‫ﻧظرة او ٕ ﻟﻰ ﺗﻔﻛﯾر أﺷﻣل ﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ‪ ،‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﻻ ﺗﻛﺗﻔﻲ ﺑﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وﻟﻛن ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫أﯾﺿﺎ أن ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻣن ﻣﻧطق ﺗﺳوﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻌﺗﻣر أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى أﻣﺎ اﻟﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﺑﻧﻰ ﻧظرة ﺑﻌﯾرة اﻟﻣدى‬
‫ﻣن أﺟل ﺗﺣرﯾر وﺗوﺟﯾﻪ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ وﺿﻌﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد ﺗﺟﺎﻩ‬
‫ﻣﺣﯾطﻬﺎ وأﺳواﻗﻬﺎ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺟدﯾد ﯾﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ أﻛﺑر ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻣن ﺧﻼل دورﻩ ﻛﻌﺎﻣل أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ‬
‫وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫إن ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺑد وأﻧﻪ ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إذا اﺳﺗطﺎﻋت أن ﺗﻘﺎﺑل‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﻣﺎ ﯾواﻓﻘﻬﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺗﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو‪ ،‬وﻟﻛن ﻛﯾف‬
‫ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن؟ إن ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻬﻣﺗﻪ وﻫﻲ اﻟﺑﺣث‬
‫ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻋرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺎﺑﻌﺎ وﻣﻧﺑﺛﻘﺎ ﻣن طﻠب اﻟﺳوق ﻓﻬو ﯾﻧطﻠق أوﻻ ﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺛم إﻧﻪ ﯾﺗﺎﺑﻊ اﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﺳواق‪ ،‬ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻛل اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت اﻟﻣﺗطﺎﺑﻘﺔ ﻣﻧﺗوج ‪ /‬ﺳوق‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‬
‫واﻟﻣرﺗﻘﺑﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺧﺗﻼف وﺗﻧوع رﻏﺑﺎﺗﻬم واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾواﻓﻘﻬﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬إن ﺗوﺟﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺑرز اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﻋطﺎء ﻗدر أﻛﺑر ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻣﻧﺎﻓﺳﯾن … اﻟﺦ‪.1‬‬
‫إن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺑرز ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬وﻟذا ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﻲ ﺗﺟد ﻣوﻗﻔﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﺛﻘﺎﻓﺔ وﻓﻠﺳﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﺳوﯾق ﻛﻧﺷﺎط ﺗﻛﺗﯾﻛﻲ )ﻣﯾداﻧﻲ(‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻠﺧص اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫‪21‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(04‬ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫ﺗﻛﺗﯾك اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 08‬ﻣﺎي ‪ 1945‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪ ،2018 -2017 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.10‬‬
‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ إن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻻ ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻘط ﻓﻲ إدارة وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوق ﻟوﺣدﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗﻣل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ‬
‫ﻛل ﻣﺳﺗوى ﻣن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺛﻘﺎﻓﺔ و ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫وﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق و اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧظرﺗﻪ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك أو اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫ﻣﺻدر وﺟود وﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌﻧﯾﻪ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ(‪ ،‬إن اﻟﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ إﻧﻣﺎ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﻛﻣﺎ ﯾﻘول أﺣد اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻟﺑﻧك أﻣرﯾﻛﻲ ”‬
‫إن اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺑدأ ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﺣدﻫﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗوﻓر اﻟﻣﻧﺎخ واﻟﻧظﺎم واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﯾﺟﺎد‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬ﻏﯾر أن ذﻟك ﻻ ﯾﻌﻧﻲ إطﻼﻗﺎ أن ﻣﺳؤوﻟﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺟب أن ﯾﺣﺗﻠوا اﻟﻣﻧﺎﺻب‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو أن ﯾﻛون اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻣﺗﺧﺻﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻹدارة‬
‫‪22‬‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﻫذا ﻫو دور ﻣﺳؤوﻟﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟذﯾن ﯾﻘﻔون ﻓﻲ ﻣوﻗف اﻟدﻓﺎع ﻋن رﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك و ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ ﻟﺧدﻣﺔ أﺳواﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫إن ﺑﻧﺎء أي إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳﺎر اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬واﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﺟد ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺣرﯾر اﻟﺛﻧﺎﺋﯾﺎت ﻣﻧﺗوج ‪ /‬ﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ إن ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻧدرج ﺿﻣن‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط و ﻟﻠﻣﻧطﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‬
‫وﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺈﻋداد اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺗﻣﺛﯾل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗﺣدد ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗوج أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪ ،‬ﺳﻌرﻫﺎ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗوزﯾﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻬو اﻟذي ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟزﺑونوا ٕ ﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺳوق‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻﺑد أن ﺗؤﺧذ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻘرارات ﺑﺧﺻوص اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﻊ وﺟود ﺳوق ﻣﻌﯾن‬
‫ﻓﻲ ذﻫن ﻣن ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرارات ذﻟك أن اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻧﻣﻰ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻷﻓراد ﯾﻌرﻓون ﺑﺎﺳم اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﺄﺷﯾر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻻدارة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻌدد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫‪1‬‬
‫ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻫو ﺟزء ﻣن اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧزﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻷن أﻫداف اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺻب ﻓﻲ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬واﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻗد ﯾﻛون اﻷﻛﺛر ارﺗﺑﺎطﺎ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾزود اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻛﺷﺎﻓﻪ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺣدث ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوى ﻣن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ دور ﻣﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻛل ﻣﺳﺗوى ﻷﻧﻪ ﻣﺳؤول ﻋن اﯾﺻﺎل ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﺳﺔق وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط ﯾرﺗﺑط ﺑﻧﺟﺎح اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﺻﺑﺣت ﻣﻧﻬﺟﺎ وﻣﺗﻣدا ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻼﺳﺗﻣرار‪ ،‬واﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻛذﻟك إذ ﻻ ﯾﻌد ﺣﺻرا ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن اﻻدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻓﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻣن ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺳوﯾق؛‬
‫‪ -‬اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻫداف ) ﻣﺛل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬وأﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق( ﻛﺎﻧت ﻓﻲ ﻣرﺣﺎة ﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫أﻫداﻓﺎ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﯾوم أﻫداﻓﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2012 ،‬ص ص‪.35-34 :‬‬
‫‪23‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ‬

‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻌﺎﺻر اﻟذي ﺗﻧﺣﺳر ﻓﯾﻪ اﻟﻔواﺻل اﻟزﻣﻧﯾﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺣﯾث اﻷﺳواق ﻣﻔﺗوﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل‬
‫اﻟﺗﺄﺛﯾرات واﻟﺗﻔﺎﻋﻼت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻷداة‬
‫اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻧﻣوﻫﺎ واﺳﺗﻘرارﻫﺎ وﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ اﻟطوﯾل واﻟﻘﺻﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣد ﺳواء‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﯾزﺧر اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ذات اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن‬
‫واﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺗﻌددة وﺑﺎﻷﺧص ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻋﻠﻣﺎ وﻓﻠﺳﻔﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﻣرﻛز ﻧﺷﺎط ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو أﺣد ﺗﻠك اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﯾر اﻟﻰ اﻟرؤﯾﺔ واﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ادارة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أ ن اﻟﺗﺳوﯾق أﺣد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻣﺣورﯾﺔ داﺧل ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾرﻛز اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﺣﺳب ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق‬
‫ﻓﺎن اﻟﻣﺷﺗري ﻻ ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﺣد ذاﺗﻪ ﺑل ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ أو ﺣل ﻟﻣﺷﻛل ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﻣﻧﺢ ﻫذا اﻟﺣل ﻋن طرﯾق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌرض ﻟﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻣر‪ ،2‬وﻣن أﺟل اﻟﺗطرق ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل‬
‫ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﯾﻧطﻠق ﻣن اﻟﻣﻧطﻠق اﻟﺗﺷﺧﯾﺻﻲ واﻟﻔﻛري‪ ،‬ﯾﻬدف‬
‫اﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ وﻫذا ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم‬
‫اﻟﺷﻣوﻟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﯾﺋﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺟوﻫري وﻣرﻛز اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻣﺻدر اﻟﻔرص‪ ،‬وﻧظرا‬
‫ﻟﻛون ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﯾﻪ ﻧوع ﻣن ﻋدم اﻟوﺿوح ﻓﻲ ﺗﻔﺻﯾل ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم‪ ،‬وارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻣﻔﻬوم‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔـ اﻻﻣر اﻟذي أدى اﻟﻰ ﻗﻠﺔ ﻓﻲ ﻋدد اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن اﻟذﯾن ﺣددوا ﺗﻌرﯾﻔﺎ واﺣدا ﺷﺎﻣﻼ‬
‫ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﯾﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻧﺷﺎط ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﺳوق ﺣﯾث ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻛﻔﺎءة إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أﻛﺑر ﻣن ﺗﻠك اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت‬
‫ﺗﻘدم ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﻗﯾﻣﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن ﻋروض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن"‪.3‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪،2011 ،‬‬
‫ص‪.13 :‬‬
‫‪ -2‬زﻛﯾﺔ ﻣﻘري‪ ،‬ﻧﻌﯾﻣﺔ ﯾﺣﯾﺎوي‪ ،‬اﻟﺗﺳو ﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – ﻣداﺧل ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،-‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2015 ،‬ص‪.40 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪J. J. Lambin, Le Marketing Stratégique, Ediscience International, 3emeEdition, Paris, 1996,‬‬
‫‪P:04.‬‬
‫‪24‬‬
‫وﯾﺷﯾر ‪ Lingham‬أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو‪ " :‬ﻓﻠﺳﻔﺔ وﺗرﻛﯾز‪ ،‬واﺗﺟﺎﻩ‪ ،‬وﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أﻧﻪ أﺳﺎس ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟﻧﻣو اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ"‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬ﻛل اﻹﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﺧﺗﻠف ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ ذات اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺷﺗر ك‬
‫و اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻟﺳوق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل اﻷﺧرى اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم وﻋﻠﻰ وﺣدات‬
‫اﻟﻌﻣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدا"‪.2‬‬
‫وﯾرى ‪ Parry‬أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺷﯾر‪" :‬اﻟﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬ﺗوﻗﻊ‬
‫وا ٕ رﺿﺎء ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑون وﺛم اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻣﺛل ﻓﻠﺳﻔﺔ وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺎطب ﺗﻠك‬
‫اﻷﻣور ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺟﺎل اﻟواﺳﻊ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟذي ﯾﺟب أن‬
‫‪3‬‬
‫ﯾﺗﻛﺎﻣل وﯾﺗوازن ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺿﯾف ‪ Winton‬ﻟﻣﺎ ﺳﺑق ذﻛرﻩ اﻟﻰ أن اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﺗﺿﻣن اﻣﺗﻼك ﺷﻲء ﻟﺑﯾﻌﻪ اﻟﻰ اﻷﻓراد أو‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬واﯾﺟﺎد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺳﯾﺷﺗروﻧﻪ‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺷراء‪ ،‬وﺗزوﯾدﻫم ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﯾﺷﺗروﻧﻪ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺗﻣﺛل ﺻورة اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻛل ﻣن ‪ Gravens & Piercy‬ﻓﺈﻧﻬﻣﺎ ﯾﺷﯾران ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوﺟﻬﺔ اﻟﻰ اﻟﺳوق ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺗوﺻﯾل ﻗﯾم‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺄﻧﻪ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻋﻣﺎل وﻟﯾس ﻓﻘط ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻋرف‬
‫‪ Vassinen‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺗوﺟﻪ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬وﯾرﻛز ﻋﻠﻰ رؤﯾﺎ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻟﻠﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺑداع اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وأن ﺗﻛون اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ ﺗﺳﻬﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻼدارة ﻷن اﻟزﺑون ﯾﻣﺛل ﻣﺣور ﺗﻔﻛﯾر اﻻدارة واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻧﺣو اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻣﺑدع‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻛل اﻻﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻷﺳواق‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﻔردة‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻋداد اﻷﻫداف‪ ،‬واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟوﺣدات اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.14 :‬‬
‫‪ -4‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺑن ﻋﺑد اﷲ اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬ﻗﺿﺎﯾﺎ وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2014 ،‬ص‪.20 :‬‬
‫‪25‬‬
‫وﻫو ﺑذﻟك ﯾﻣﺛل ﻧظرة ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﺳوف ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬واﻧﻘﯾﺎدا ﻟذﻟك ﺗﻘوم‬
‫ادارة اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺗﺣدﯾد ووﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أو اﻟﺧطط اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠوﺻول ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﺿﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻠﻣزﯾﺞ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺳﻠﻌﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣن ﺗطوﯾر أﻫداف ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻗﻌﯾﺔ وﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻛل وﺣدة‬
‫ﻋﻣل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻻﺷراف ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ إدارة ﻣﺧﺗﻠف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺣﻼل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺑﻬدف اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻣن أﺟل أن ﺗﻛون اﻟﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري أن ﺗﻛون ﻣﺳﺗﻧدة ﻋﻠﻰ ﺧطط‬
‫ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن أن ﺗﻛون أﻫداﻓﻬﺎ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‪ .‬و ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﯾﻛﻣن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ وﻓﺣص اﻷﺳواق واﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬ﻓﺣص إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻛﺳب أو إﺑﻘﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﻫﻲ‪" :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ؛ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟداﺧﻠﻲ؛اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟر أﺳﯾﺔ واﻷﻓﻘﯾﺔ؛ طرق وﺳﺎﺋل اﻹﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ"؛‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل‪ " :‬ﻗﺎدة اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن؛ أﺳﻠوب ﺣﯾﺎة اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو‬
‫اﻟﺳوق"‪.‬‬
‫اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻻﺷﺎرة أﯾﺿﺎ اﻟﻰ أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻔواﺋد ﯾﻣﻛن ذﻛر أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ واﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘﯾود‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﺗﺣﻠﯾل ﺧﺻﺎﺋ ص اﻟﺳوق اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪1‬‬
‫‪- Subhash C.Jain, Marketing Plannig &Strategy, South-Westren publishing Co, Dallas,‬‬
‫‪1990,p:119.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – دروس وﻣﺣﺎﺿرات‪ ،-‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس وأﻋﻣﺎل ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ ﺷﻌﺑﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻﺻﻲ ﺗﺳوﯾق وادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺻدي ﻣرﺑﺎح‪ ،‬روﻗﻠﺔ‪ ،2018-2017 ،‬ص ص‪.50 -49 :‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة رﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻼﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة رﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻘراراﺗﻬم اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﺗﺣﻠﯾل ﻣواطن اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس وﺗﺣﻠﯾل وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﺧﺗﯾﺎر أﺳﺳﻬﺎ وﺗﺣدﯾد أﻫداف أﻛﺛر‬
‫واﻗﻌﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗراﺑط ﺑﯾن أﻧﺷطﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺑﯾن أﻧﺷطﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧرى؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺗﺧﻠص ﻣن أو ﺗطوﯾر وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل ﺳﯾﺋﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺗﺟﻠﻰ ﻣن اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﺳوق ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ظل ﺣﺎﻻت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﺳوﻗﯾﺔ ﺷدﯾدة‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫداف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗزوﯾد اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻣﻣﯾزة‪ ،‬ﺣﺷد اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﻧوع واﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺗطوﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﺑداﻋﯾﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن‬
‫اﻷﺳس اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪.‬‬
‫إن ﻫدف اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻔﺣص ﻷﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﺗﺻﻣﯾم وﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻬدف اﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌزﯾز طرق اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﻣن أﺟل اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون وﺗﻘدﯾم أﻛﺑر ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻪ ﻣن ﺧﻼل ﺑﻠورة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﺗﻣﯾزة ﻗﺎدرة‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻬدف اﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ووﺿﻊ اﻷﻫداف؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻟﺗرﻛﯾﺑﺎت ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌزﯾز اﻷداء؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺎﻟطرق اﻟﻣﻬﻣﺔ واﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﺳوﯾق؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻟﺗﺻﺑﺢ أﻛﺛر إﺑداﻋﯾﺔ وﻣﺑﺗﻛرة وﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺣﻘق اﺧﺗراق ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫وﯾﺷﯾر ﻛل ﻣن ‪ Gravens & Piercy‬اﻟﻰ أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻬدف اﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻗﯾم ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﺟﻣﯾﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬم‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻧﺳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺑراﻣﺞ ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.21-20 :‬‬
‫‪27‬‬
‫ﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﺳوق‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﺻل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر‬
‫ﻣﺳؤوﻻ ﻋن ﻛﺎﻓﺔ أطراف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﯾس ﻓﻘط اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ(‬
‫إن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻛل أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫو ﺑﻼ ﺷك إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫واﻟرﻏﺑﺎت ﻟﯾس ﺣﺑﺎ ﻓﻲ ذﻟك وﻻ ﻣﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻷن إﺷﺑﺎع اﻷﻓراد ﻫو اﻟﺳﺑﯾل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﻧﻣو وﺟﻧﻲ ﻟﻸرﺑﺎح‪ ،‬إن ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﺣﯾز اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻛون ﻋﺑر‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺳﺎرﯾن ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺳﺗﻣر ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق وﻣن ﺛم ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات أداء ﺟﯾد ﺗوﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻔﺋﺔ ﻣﺣددة ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن " ﯾﻣﺛﻠون ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف" ﺣﯾث ﯾرون ﻓﯾﻬﺎ ﺟودة ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧﺗوج وﻣﻧﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وداﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣﺳﺎر اﻷول‬
‫وﻫو"اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ"؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﯾﻊ واﻻﺗﺻﺎل ﻣن أﺟل ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺑﻣﻧﺗوج اﻟﻣﻧظﻣﺔوا ٕ ﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﻣدى ﺟودﺗﻪ وﺗﻣﯾزﻩ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺟﻧﯾﺑﻬم ﻋﻧﺎء وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ اﻟﺳوق وﻫذا ﻫو دور" اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ"‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﯾداﻧﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- J. J. Lambin, Op.Cit, P: 04.‬‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(05‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻏزو اﻷﺳواق‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫اﻟﻣزﯾﺞ‬ ‫ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‬

‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻻﺳﺗﻬداف‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬ ‫ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﻣراﻗﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟطﻠب‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓرع ﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،2007 -2006 ،‬ص‪.56 :‬‬
‫إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑدأ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول ﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫إطﺎر اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﺈن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻻ ﯾﺷﺗري اﻟﻣﻧﺗوج ﻟذاﺗﻪوا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺷﺗرﯾﻪ ﻟﻣﺎ ﯾﺄﻣل أن ﯾﻘدم ﻟﻪ ﻣن‬
‫ﺧدﻣﺎت أو ﻟﻣﺎ ﺳﯾﺟد ﻓﯾﻪ ﻣن ﺣل ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟدﯾﻪ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﺣل اﻟذي ﯾﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧﺗوج ﯾﻣﻛن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻪ ﻣن‬
‫ﺗطﺑﯾق ﺗﻘﻧﯾﺎت ﻣﺗﻌددة ﺗﺗﻐﯾر ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻐﯾر ﻣﺷﺎﻛل ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن دور اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ أذواق ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق‬
‫واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎﺑل ﻫذﻩ اﻷﺳواق‪ ،‬إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ ﯾﺟب أن ﺗﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة ﺗﺣﻠﯾل ﺗﻧوع واﺧﺗﻼف اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟدى أوﻟﺋك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫وﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﺟذاﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﻌﯾن ﻗﯾﺎس ﺗﻠك اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ إﻣﺎ‬
‫ﻛﻣﯾﺎ ﻋن طرﯾق ﻣﻔﻬوم "اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﺗﻣل" أو ﻓﻲ ﺷﻛل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎس ﻣدة ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫واﻟﺳوق وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻣﺛﻠﻪ ﻣﻔﻬوم "دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗوج أو اﻟﺳوق"‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈن ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗرﺟﻊ‬
‫ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر إﻟﻰﻗدر اﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ طﻠب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﻛﻔﺎءة أﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎ ﻗدﻣﻪ ﺧﺻوﻣﻬﺎ وﺑﻣﻌﻧﻰ أدق إﻟﻰ‬
‫‪29‬‬
‫درﺟﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﺻﯾﻠﻬﺎ إﻣﺎ ﻋن طرﯾق ﺧﻠق ﻣﻧﺗوج ذي ﺟودة ﻣﺗﻣﯾزة‪،‬وا ٕ ﻣﺎ ﻋن‬
‫‪1‬‬
‫طرﯾق إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺣﺟم ﻛﺑﯾر ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﺣﺻﯾﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺣد اﻟﻌواﻣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح أي اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻫو اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﺛﻧﺎﺋﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ "ﻣﻧﺗوج‪/‬ﺳوق" ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل ﺛﻼﺛﺔ ‪:‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗﻬداف‪ ،‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣﻼﺋﻣﺔ ﻋرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣوﺟﻪ إﻟﯾﻬم‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻣﺗوﺳط واﻟﺑﻌﯾد ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﻣﺔ‬
‫ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻧﻣوﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺳﻬر ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﺣﺎﻓظﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬إن ﻫذا‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر و اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺧﺗﻠف ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋن اﻟﺗﺳوﯾق )اﻟﻌﻣﻠﻲ( اﻟﻣﯾداﻧﻲ وﯾﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات أﺧرى ﻋﻧد‬
‫اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﺎرﺳون ﻫذا اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬إن ﻫذﯾن اﻟدورﯾن ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﯾﺗﻛﺎﻣﻼن ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ذﻟك أن ﺑﻧﺎء ﻣﺧطط‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻷﺧﯾر اﻟذي ﻟن ﯾﻛون ﻣﺟدﯾﺎ ﻣﺎ ﻟم ﯾﺗم ﺑﻧﺎؤﻩ وﺻﯾﺎﻏﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺈن أي ﺣرﻛﺔ دون ﺗﻔﻛﯾر ﻫﻲ ﺿرب ﻣن اﻟﺧطر اﻟﻣؤدي‬
‫ﻟﻠﻔﺷل وﻟذﻟك ﻧﻔﻬم أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻪ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ وأﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.2‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ )اﻟﻌﻣﻠﻲ( ﻫو اﻟﺑﻌد اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻠﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﺗﺗﺑﻌﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﻏزو اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬إن وظﯾﻔﺗﻪ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﺣﻘﯾق رﻗم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﻣن‬
‫أﺟل ذﻟك ﻓﻬو ﯾﺳﺗﻌﻣل وﺳﺎﺋل اﻟﺑﯾﻊ اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ واﻷﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬إن ﻫدف ﺗﺣﻘﯾق رﻗم أﻋﻣﺎل ﻣرﺑﺢ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﺗرﺟم ﻗﺑل ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣﻼﺋم ﻟوظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﺳﯾﺎﺳﺔ ﺳﻌرﯾﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬ﯾﻠﯾﻬﺎ ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻟﻠﺗﺧزﯾن واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬أي أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻫو ﺗﻔﻌﯾل ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ أو اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫اﻷرﺑﻊ ‪:‬اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻏزو واﺧﺗراق اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻔﻌﯾل اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﯾﯾر ﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﯾﯾر وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺣﺻص اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻫو إذن ﻋﺎﻣل ﻓﺎﺻل ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق ﻛﺛﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻛل‬
‫ﻣﻧﺗوج ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺟودﺗﻪ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﻪ ﺳﻌر ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وأن ﯾﻛون ﻣﺗﺎﺣﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻧوات‬
‫اﻟﺗوزﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎدات اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪ ،‬وأن ﯾدﻋم ﺑﻌد ذﻟك ﺑﺣﻣﻠﺔ إﻋﻼﻧﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﺗﻌرﯾف‬
‫‪ -1‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓرع ﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،2007 -2006 ،‬ص‪.55 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Marc Vandercammen & Al, Marketing, Edition Deboek, Bruxelles, 2002, PP: 205-206‬‬
‫‪30‬‬
‫ﺑوﺟودﻩ وﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﺟودة اﻟﺗﻲ ﯾﺣوﯾﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬إن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﺑﻣدى ﺟودة اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟذي ﺗﺧﺗﺎرﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗوﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾوﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ اﻟوﺳطﻲ ﺑﯾن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺳﯾﺳﺎ ﻣﺛل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟـ ـ ‪ Porter‬واﻹطﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﺑﻠورﻩ ‪ ، Kotler‬إن اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟزﺑون‬
‫ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﺟراءات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎﺑل اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ واﻟﻣﺗﺟددة ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻰ ﺗطوﯾر اﻷدوات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻠﯾم ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠزﺑون؛‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎدة اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻣﯾز واﻻﺑداع ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎدة ﺑراﻣﺞ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠزﺑون ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ أﺣد أرﻛﺎن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﻓﺈن ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﯾﺗﺿﻣن‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺑﺎر ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ )اﻻﺗﺻﺎل(؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻠﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺗﺳوﯾق أﺻﺑﺢ ﻟﻪ دور اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠق وﺗﺳﻠﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‬
‫و أﺳواﻗﻬﺎ‪ ،‬و اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺣدﯾث ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ودور اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.22 :‬‬

‫‪31‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(06‬اﻟرؤﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺳوق وﻓﻬم‬
‫أﺳﺎس‬
‫ﻣرﺷد اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻘوة أو‬
‫ﺗﺳﻠﯾم ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪.23 :‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق وﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻠﺷﻛل أﻋﻼﻩ ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ ﺑﺄن ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫واﻛﺗﺷﺎف ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪،‬وا ٕ ن ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﯾﻌﺗﺑر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺿﻣن ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻛل ﺷﺧص ﻓﯾﻬﺎ ﻟﺗﺳﻠﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻬذا اﻟﺻدد ﯾﻘﺗرح ‪ Doyle‬ﺑﺄن اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﺑزﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋدات اﻟﻰ ﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم ﺑﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟﺗزو ﯾد اﻟﻘﯾم و اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﺳﻠﯾم إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻣﻌﻬم ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن‬
‫ﺗﺣرﯾر اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺿوﺋﻬﺎ ﺗﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟزﺑون اﻟﺻﺣﯾﺢ وﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺗﯾﻧﺔ ﻣﻌﻪ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻰ ﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫و أﺧﯾرا وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫إن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻣﺟﺎل‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣدى اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎطق؛‬
‫‪ -‬ﻋدد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟواﺟب اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ وﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ -1‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.51 :‬‬

‫‪ -2‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺑن ﻋﺑد اﷲ اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.25 :‬‬
‫‪32‬‬
‫‪ -‬دور اﻻﺳم واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﻬد اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻧظرة اﻟﻰ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺑﺣث ﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣدى اﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟرﯾﺎدة ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وأﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺣدد ﺟوﻫر اﻟﺗﺳو ﯾق ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎدة اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻌظﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑون؛‬
‫‪ -‬ﺧﻠق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺑﺗﻛرة وﻓﺎﻋﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺑداع ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻷداء؛‬
‫‪ -‬ﺧﻠق اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر ﻧظرة ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣراد وﺿﻌﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾﻌﻛس ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(07‬ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻗﯾﺎدة‬
‫اﻟﺳوق‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو‬
‫ﺗﻌظﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟزﺑون‬
‫ﻟﻠزﺑون‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل‬

‫ﺧﻠق اﻟﻔرص‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻻﺑداع ﻓﻲ‬ ‫ﺗطوﯾر ﻧظرة‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‬
‫واﻷداء‬ ‫ﺧﻠق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.25 :‬‬
‫‪33‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫إن اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر طرق اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫وﺟﻌل إﺷﺑﺎع ورﺿﺎ اﻟزﺑون ﻛﻣﻔﺗﺎح ﯾﺟب أن ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻬﻣﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬إن اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣﺛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻬدف اﻷداء اﻟﻣﺣﺻن ﺑﺎﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﻣﻧﺎاﻓﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﻧﻔس ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل أو ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺎت‬
‫ﻋﻣل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻟﻛن أﻋﻣﺎﻟﻬم ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧرى ﺑﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺣﻣل‬
‫ﺗﺻور ات ﻣﺄﺧوذة ﻣن اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻼدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻟﻛن ﺑﺗﺄطﯾر وﻣﺿﻣون ﺗﺻورات اﻻدارة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﺗرﯾد أن ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫وﺗرﻛز ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬وﻫذا ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أﻧﻪ أﺣد‬
‫أرﻛﺎن اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻟذﻟك ﺳﯾﺗم ﻋرض أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫﻲ ﺗﻘدﯾر اﻟزﺑون ﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ أو ﻫﻲ اﺷﺑﺎع ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑون‬
‫ﺑﺈطﺎر ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻼﻛﺗﺳﺎب واﻟﻣﻠﻛﯾﺔ واﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻻ ﺷك أن اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗرﺗﺑط ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﻣﺗﺎح ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻟﻐرض أن ﯾﻛون اﻟزﺑون ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻣﯾن وﺗﻘدﯾر ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ اﻻﯾﻔﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺷﺑﺎع ﻣن ﻋدﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﺎﺟراء اﻟﻣﻘﺎرﻧﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻛﻠﻔﺔ أو اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب وﻗدراﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟدﻓﻊ واﻟﺷراء ﻟﻐرض اﻻﺳﺗﻔﺎدة واﻻﻛﺗﺳﺎب أو اﻣﺗﻼك اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ .‬وﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺑورﺗر ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬‬
‫ﺗﻛﺗﯾك ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻧظور ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫‪1‬‬
‫ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ"‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ذﻟك اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾم اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻌﻠق اﻟﻘﯾم اﻟﻛﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟزﺑون‪ ،‬وأﻣﺎ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻓﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺟﻣوع‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟﻬﺎ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Philip Kotler, Bernard Dubois Op.Cit,, P:67.‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(08‬ﻣﺣددات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑون‬
‫اﻟﻘﯾم اﻟﻣدرﻛﺔ‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻛﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾم اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻷﻓراد‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟوﻗت‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟطﺎﻗﺔ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺗﺻور‬
‫اﻟذﻫﻧﻲ‬
‫‪Source: Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing Management, Publinunion, 10éme Edition, France,‬‬
‫‪2002, P:68.‬‬
‫إن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺗﺣدد ﻣن طرف اﻟزﺑون وﻓق اﻋﺗﺑﺎرات ﻣﺗﻌددة ﯾﻛون ﻟﻠﻣوﻗف‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻲ دور ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑون ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻌدد ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺛل‬
‫درﺟﺔ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬اﻟﺟﺎﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻌﻛس اﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ‪ ،‬واﻟطﺑﻘﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟروﺣﺎﻧﻲ ﻛﺗﻘدﯾر اﻵﺧرﯾن‪ ،‬إﺛﺑﺎت اﻟذات‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓرﻏﺑﺎت وآﻣﺎل اﻟزﺑون ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺣدد ﻫﺎم ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟزﺑون‪.‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺳﺑق ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻣﻌظم ﻣﻧظﻣﺎت اﻷ ﻋﻣﺎل ﺗﻧظر اﻟﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﺗرﺟم ﻣن ﺧﻼل أﺳﻌﺎر اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻧظر اﻟزﺑون ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳوف ﺗﻌود ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻟذﻟك وﺟب اﻟﺗراﺑط ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﺣﯾث أن اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠزﺑون ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﯾﺟب‬
‫أن ﺗﺳﺎوي اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﻓﺎﻟزﺑون ﯾﺷﺗري ﻣن أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘق ﻟﻪ أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﯾﺷﺗرى ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻛون أن اﻟﻣﻧﺗوج ﯾﺟب أن ﯾؤدي وظﯾﻔﺔ أو ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟزﺑون ﯾﺷﺗري أﯾﺿﺎ ﺷروط ﻟﻠﺗﻣﻠك ﻣﺛل ‪) :‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺗوج واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﺳﺗﺷﺎرات‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺳﻌر وﺷروط اﻟﺑﯾﻊ‪ ،(...‬اﺿﺎﻓﺔ ﻟذﻟك ﯾﺷﺗري اﻟزﺑون أﯾﺿﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﺷراء ﯾﻘﺻد ﺑﻪ أن ﯾﻘﺑل اﻟزﺑون إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺗراﺑط ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺣﺳن ﻋروض ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟطرق اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗزﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠزﺑون ﻣن ﺧﻼل ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺟدﯾد أو ﺗطوﯾر اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺗرﺳﯾﺦ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻣﯾزة أو اﻟﺻورة اﻟذﻫﻧﯾﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫﻧﻪ؛‬
‫‪35‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﻠﯾل وﻗت اﻟزﺑون وﺗﻘﻠﯾل اﻟطﺎﻗﺔ أو اﻟﺟﻬد وﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟوﺳﺎطﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻧﺗوﺟﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑون‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﺑﻌدة طرق ﻣﻧﻬﺎ " اﻟﺟودة‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬واﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة "‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب‬
‫أن ﯾرﻛز ﻣدراء اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟطرق اﻟﺛﻼث ﺑﺻورة رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗزوﯾد اﻟزﺑون ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﻛز ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻘﯾم اﻟﺛﻼث وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ ﺗزوﯾد اﻟزﺑون ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺟﯾد اﻟﺻﻧﻊ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﯾﺳﯾر‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ )ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ(؛‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أو اﻟطﻠﺑﺎت اﻟﻔردﯾﺔ ﻟﺷرﯾﺣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬وﻫﻲ ﺗﺧﺗﻠف‬
‫ﻋن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﺟودة اﻷداء‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻌدادﻫﺎ ﻟﺗﻘدﯾم وﺗﻧﻔﯾذ رﻏﺑﺎت‬
‫اﻟزﺑون اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬدف ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺣﻣﯾﻣﺔ ﻣﻌﻪ ﻟﺑﻧﺎء ﺻﻔﻘﺎت أﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﻔوق اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑذﻟك اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﻛون ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻣزاﯾﺎ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ أو ﺧدﻣﯾﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘول ﯾﻣﻛن ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻌﻣﻘﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗرﺟﻣﺔ ذﻟك ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺗﺣﻘق ﻣﺎ ﯾطﻣﺢ‬
‫اﻟﯾﻪ ﻫذا اﻟزﺑون‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺣﻘق ﻟﻪ اﻟرﺿﺎ ﺛم اﻟوﻻء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﯾﺗطﻠب اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻣﻘﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن وﻓﻬﻣﻬم ﺟﯾدا‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻧظرة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدورة ﺣﯾﺎة اﻟزﺑون )اﻟﻔوز ﺑﺎﻟزﺑون‪ ،‬اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟزﺑون‪،‬‬
‫اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟزﺑون‪ ،‬ﺗﺣول اﻟزﺑون( ‪ ،‬ﺗﻛوﯾن ﺗوﺟﻪ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑون‬
‫إن اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺿﻣن ﻣﻧظور اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻧﺣو ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟزﺑون ﻣن ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺔ ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟزﺑون‪ ،‬و ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ ﯾﺗطﻠب أن ﺗﻛون ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‬
‫وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﯾﺟب أن ﺗوﺟﻪ ﻧﺣو إدارة ﺧدﻣﺔ اﻟزﺑون ﻣن أﺟل اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺗﻔﺿﯾﻼﺗﻪ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ واﻟوﻻء ﻟدﯾﻪ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻘود اﻟﻰ‬
‫اﻻﺣﺗﻔﺎظ اﻟطوﯾل ﺑﺎﻟزﺑون وﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذات اﻟرؤﯾﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ادراك‬
‫‪2‬‬
‫أﻓﺿل ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﺗﻛون أﻗرب ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪.‬‬
‫ﯾﺿﻊ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر ﻣﺳﺄﻟﺔ ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺿﻣن أوﻟوﯾﺎﺗﻪ وأﻫداﻓﻪ‬
‫اﻟﻣرﻛزة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺣﺗل اﻟزﺑون اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺗﻣﺛل‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻻدارة اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﻬدف ﺧﻠق‪ ،‬وﺑﻧﺎء‪ ،‬وﺗوﺳﯾﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛدﻩ‬
‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.55-54 :‬‬

‫‪36‬‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺿﻊ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﻣن ﺧﻼل اﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﻣﻊ‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن ﻣن أﺟل ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق‬
‫إن أﺣد ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ اﻟﻰ اﻟﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﻬدف‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻰ ﺗزوﯾد ﻗﯾم ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬وﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻫذا اﻟﻬدف ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻣور‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أﺧذﻫﺎ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﺻﯾل ﻗﯾم‬
‫ﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻫو اﻟﺷﻲء اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪،‬‬
‫ادارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ادارة ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﺟﻬﯾز واﻟﻘﯾم وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺎدرة اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺿﻊ أوﻟوﯾﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻣزودﯾن‪ ،‬اﻷﻋﺿﺎء‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﯾن ﻟﻠﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗورﯾدﯾﺔ أو اﻟﺗﺟﻬﯾزﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻓﻬم اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟوﻋﻲ اﻟﻛﺎﻣل وذﻟك ﻟﻼدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ودﻗﯾق؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﻣزودة ﻣن ﺧﻼل اﻷﻧﺗرﻧت – اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﻛﺑوﺗﯾﺔ‪ -‬واﻟﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻣزودﯾن واﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ دﻋم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-2‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟطوﯾل اﻷﻣد‬
‫ﺗﻣﺗﻠك ﻋﺎدة ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺿﺎﻣﯾن ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪ ،‬وﺑﺗﻌﺑﯾر أوﺿﺢ ﯾﻌد اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗزاﻣﺎ وﻟﯾس ﻋﻣﻼ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﻻ ﯾﻛون ﻗرار اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗوﻓﯾر )ﺗز وﯾد(‬
‫و ﺗﺳﻠﯾم ﻓوري اﻟﻰ زﺑون ﻣﻔﺿل‪ ،‬وﻟﻛن ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﺗﺳﻠﯾم ﻋﻠﻰ ﻣدار اﻟﺳﺎﻋﺔ اﻟﻰ ﻛل اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﺗطﻠب اﻟﺗوﺟﻪ طوﯾل اﻷﻣد ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﺗرات اﻟطوﯾﻠﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻔﺗرات اﻟﻘﺻﯾرة‪ ،‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرات اﻟﻘﺻﯾرة ﯾﻣﻛن أن ﯾﻔﺗرض اﻟﻣرء‬
‫ﺑﺄن اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺳﺗﺑﻘﻰ ﻣﺳﺗﻘرة وﻟﻛن ذﻟك ﻟﯾس ﻣﺣﺗﻣﻼ إطﻼﻗﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرات اﻟطوﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﺗطﻠب اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ ﻣدﺧﻼت ذﻛﺎء )ﻓﻬم( اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺧﺗﻠف اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋن ﺑﺣث اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻲ‬
‫أﻧﻪ ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻘﯾﻘﺎ )ﺑﺣﺛﺎ( أﻛﺛر ﻋﻣﻘﺎ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﻻ ﺗﻌد ﻣﻌرﻓﺔ اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻧﺎﻓس ﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ وﺑﺷﻛل‬
‫‪37‬‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑل ﯾﺟب أن ﯾﻌرف اﻟزﺑون ﻣﺎ ﻫو ﻣدى اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓس ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾل اﻻﺿﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺳﻌر‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻧﺣو أﻫداف ﻫذا اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وأن أﺳﺎس ﻫذا‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻫو اﻟﻧظرة اﻟﻰ اﻟزﺑون ﻣن ﺧﻼل ﺗﺳﻠﯾم أﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬و اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرة ﻻﺑد ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﺣث ﻋن اﻟزﺑﺎﺋن )اﻟﺳوق(‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻫذا اﻟﺳوق‪ ،‬وﻧوع اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﺟذب اﻷﻓراد ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻼزم ﻟدﺧوﻟﻪ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﻛل ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر اﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(09‬ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.34 :‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌﻧﻰ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺛﻼث ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫ﺑواﺳطﺗﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣﯾﯾز ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ‬
‫أﻓﺿل ﻟﻠزﺑون‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﻛون اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون واﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫وﻫﻲ ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺻطﻠﺢ أو ﻣﻔﻬوم ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ 1،‬واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -1‬زﻛﯾﺔ ﻣﻘري‪ ،‬ﻧﻌﯾﻣﺔ ﯾﺣﯾﺎوي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.99 :‬‬
‫‪38‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(10‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟزﺑون‬
‫‪Customer‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫‪Corporation‬‬ ‫‪Competition‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣداﺧل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻘدم‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،1999 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.112‬‬
‫ﺗﻠﻌب وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق دورا ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول‬
‫ﻣن ﻣدﺧﻼت اﻟﺗﺳوﯾق )ﻣﺛل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ(‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫ﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﺛل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣد ﺑﯾن اﻟﺳوق واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌد ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺣداث اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ﻓﻲ أﯾﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ .‬وﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى ﺗﺗﻌﺎﻣل اﻻدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑر اﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟدﻋم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوى وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻌﺎﻣل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﻊ ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻘوى اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﺑـ ـ‬
‫)‪ (Strategies 3C‬وﻫﻲ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟزﺑون )‪ ،(Customer‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ )‪،(Competition‬‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ ،(Corporation‬ﺑﺣﯾث ﺗرﻛز اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻣﯾز ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ‬
‫‪2‬‬
‫أﻓﺿل ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪ 1،‬ﻟذﻟك ﯾﺟب أن ﺗﺗﺻف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ودﻗﯾق؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺳوق وﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف اﻟﺟﯾد ﻋﻠﻰ ﻗررات وﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﯾﺎ ﻟﻠزﺑﺎﺋن وﻣﺗﻣﯾزة ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺗﻐﯾرات وﺗﻌﻘﯾدات ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻧﺷﺎط واﻷﺳواق‪.‬‬
‫ﯾﺷﻣل ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣل اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ )‪ ،(Strategies 3C‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﻣد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻋﻼﻩ ﻋﻠﻰ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫‪39‬‬
‫ﻟﻬﺎ أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻻﺑد ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ واﻟوﺻول اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟم ﯾﺗﻼﺋم ﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎﺟﻪ اﻟزﺑون ﻣﻊ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﯾؤدي ذﻟك اﻟﻰ أن ﺗﻛون ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟطوﯾل اﻷﺟل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺧطر‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗواﻓق واﻟﻣﻼءﻣﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ )اﻟﺗﺎﻣﺔ( ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت واﻷﻫداف ﻟﻛﻼ اﻟطرﻓﯾن ﻣطﻠوﺑﯾن ﻣن أﺟل‬
‫ﺟﯾد وﻣﺳﺗﻣرة وﻟﻛن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻼءﻣﺔ ﻧﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻋرض ﺗواﻓق أﻓﺿل‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ة‬
‫ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣرور اﻟوﻗت‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﯾﺟب أن ﻻ ﯾﻛون ﺗﻼؤم اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﺑﯾن اﻟزﺑون واﻟﻣﻧﺎﻓس‬
‫أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻣدﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠزﺑون ﻣﺷﺎﺑﻬﺎ ﻟﻣدﺧل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﺈن اﻟزﺑون ﻟن ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣرب أﺳﻌﺎر ﯾﻣﻛن أن ﺗرﺿﻲ وﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑون وﻟﯾس اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫إذن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ﻫﻲ ﻛﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ )‪ (Strategies 3C‬ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣﯾﯾز ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬و ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﻧﺎﺳب ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑون ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﺑﯾﺋﻲ ﻣﺣدد‪،‬وا ٕ ن اﻋﺗﻣﺎد ﻋﻧﺎﺻر‬
‫)‪ (Strategies 3C‬ﯾﺗطﻠب ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﺷﻛﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻗرارات رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬أﯾن ﺗﻧﺎﻓس‪ :‬ﻣﻛﺎن اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬أي ﺗﺣدﯾد اﻟﺳوق ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ) ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳوق ﻛﻠﻪ أو ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وﻣﺳﺗﻬدﻓﻪ ﻣﻧﻪ(؛‬
‫‪ -‬ﻣﺗﻰ ﺗﻧﺎﻓس‪ :‬وﻗت اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬أي ﺗوﻗﯾت اﻟدﺧول ﻟﻸﺳواق ) ﻣﺛل أن ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺳوق أو‬
‫ﺗﻧﺗظر ﻟﺣﯾن ﯾﺛﺑت اﻟطﻠب اﻷﺳﺎﺳﻲ(؛‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﺗﻧﺎﻓس‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪ :‬أي وﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ) ﻣﺛل ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺞ ﺟﯾد ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن أو ﺗﻛوﯾن‬
‫ﺗﺻور ﺟﯾد ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ(‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﺣﺿﻰ ﻣوﺿوع اﻟﻘرارات ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹدارة ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺷﻛل اﻟﻘرار‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣرﺗﻛز اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻧﺟﺎح اﻷﻋﻣﺎل أو ﻓﺷﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻬو ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼدار ة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻧظرا ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻداري‪ ،‬ﺗﺿﻣﻧت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻟﻛﺗب ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم ﻣن أﺑﻌﺎد وزواﯾﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﯾﻌرف اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻟﺑدﯾل واﺣد ﻣن ﺑﯾن ﺑدﯾﻠﯾن أو أﻛﺛر‪،‬‬
‫وﯾﻛون اﻟﻘرار ﻫو اﻟﺑث أو اﻟﺗﺣدﯾد ﻟﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﺗم‪ ،‬وذﻟك ﻹﻧﻬﺎء وﺿﻊ ﻣﻌﯾن ﺑﺻورة ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﺑﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣوﺿﻊ اﻟﻘرار"‪.1‬‬
‫واﻟﻘرار ﻛذﻟك ﻫو‪" :‬اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻟﻌدد ﻣن اﻻﺟراءات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻻﺧﺗﯾﺎر وﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﺋد‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﻣن أﺟل اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻻﺟراءات اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬ﻣن ﺛم ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻫدف ﻣﺣدد ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن"‪.2‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻘرار ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﺣﻛم أو ﻗﺿﺎء ﺑﺷﺄن ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﯾﺷﯾر اﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﺣل ﻣﺎ‬
‫ﻣن ﺑﯾن ﻋدد ﻣن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘرار ﻣﻌﻧﺎﻩ ﺗﺣوﯾل ارادة ﻣﺎ اﻟﻰ ﻓﻌل ﻣﺎ‪ ،‬وﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟوﺳﯾط‬
‫ﺑﯾن اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﻔﻌل‪ ،‬ﻓﻘﺑل أن ﯾطﺑق اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﯾﺟب أن ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻣن طرف ﻛل‬
‫اﻷﻋﺿﺎء اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذﻩ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻛون اﻟﻘرار ﻧﺗﺎج ﺟدل وﺗﺷﺎور واﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن ﻛل اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن‪ ،‬وﺑﻬذا‬
‫ﯾﻛون اﻟﻘرار ﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن‪.‬‬
‫ﯾﺑﻧﻣﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ‪" :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ أو أﺳﻠوب اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟرﺷﯾد ﺑﯾن ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺣدد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء ﻣﻌطﯾﺎت ﻛل‬
‫ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ "‪.3‬‬
‫وﯾﺷﯾر اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻰ‪" :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر دﻗﯾق ﺑﻌد دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻣوﺳﻌﺔ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة"‪.4‬‬
‫ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج أن ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ذﻫﻧﯾﺔ أو ﺣرﻛﯾﺔ أو ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ‪ ،‬ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﻣﺎ اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب؛‬
‫‪ -‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾن ﻋدة ﺑداﺋل أو ﺧﯾﺎرات‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﺛل اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺗم‬
‫اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻫو اﻟﻘرار؛‬
‫‪ -‬ﻫﻧﺎك ﻫدف أو ﻏﺎﯾﺔ ﻣن وراء اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺣﯾث ﯾﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﻬدف ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ أو ﺗﻌدﯾل وﺿﻊ‬
‫ﻗﺎﺋم‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺟدر اﻻﺷﺎرة اﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻓرق ﺑﯾن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻷﺧﯾر ﻫو اﻟﺟﻬد‬
‫اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻌﻼج اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وﺗﺻﻣﯾم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻧﺎﺻر ﯾﺑﺗدئ ﻣن‬
‫‪ -1‬ﻋﻣر ﻏﻧﺎﯾم وﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻗﺎوي‪ ،‬ﺗﻧظﯾم ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪-‬اﻷﺳس واﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،1997 ،‬ص‪130:‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻدارة‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،1987 ،‬ص‪.157:‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ وﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﺗﻧظﯾم وادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1993 ،‬ص‪.138:‬‬
‫‪ -4‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻻدارﯾﺔ‪-‬ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،-‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2003 ،‬ص‪.140:‬‬
‫‪41‬‬
‫إﺛﺎرة اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻣرورا ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﺛم ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪ ،‬أي أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو ﺟزء ﻣن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪.1‬‬
‫‪ -2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻘرارات ﺑﺎﻟﺷﻣول وطول اﻟﻣدى اﻟذي ﯾﻐطﯾﻪ‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟدر‬
‫ﺑﺎﻟﻣدﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أن ﯾﻛون ﻣﻠم ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗم اﺧذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﻧظرا ﻻﻟﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻣواردﻫﺎ واﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪ :‬ﯾﻐطﻲ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ طوﯾﻠﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺗد ﺑﻌض اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺷﻐل‬
‫ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻧدرة وﻋدم اﻟﺗﻛرار‪ :‬ﯾﻣﺗﺎز اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻧدرة ﻓﻬو ﻏﯾر ﻋﺎدي وﻟﯾس ﻟﻪ أﺳﺑﻘﯾﺎت ﯾﺳﺗﻌﯾن ﺑﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺗﻣﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺗﺧﺎذﻩ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺑﻧﺎء اﻟﻘرارات اﻻدارﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻷﺧرى؛‬
‫‪ -‬ﻗﻠﯾﻠﺔ اﻟﻌدد‪ :‬ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻘرارات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺷﻣول‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﻬﻲ ﻟﯾﺳت ﻗرارات ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ و’اﻧﻣﺎ‬
‫ﺗرﻛز اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﻘﺎط ﻓﻲ ﻗرار اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﺣد؛‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺧذ اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ظل ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻏﺑر ﻣؤﻛدة وﺗﺷﺗرك ﺧﺑرات ﻋدﯾدة ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل واﺳﺗﺧدام‬
‫ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﺳو ﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗدرس ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:3‬‬
‫‪ -1-3‬اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺗطﻠب ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣدﺧﻼت ذات ﺟواﻧب ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﻛﻠﻔﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺷﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب‪ ،‬اﻟﻘﯾم‪ ،‬اﻟﺗﻘﺎﻟﯾد‪ ،‬اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت‪ ،‬اﻟطﻘوس‪ ،‬اﻟﻣواﻗف واﻟﻣﯾول‪ ،‬اﻟﻣﯾزات‪،‬‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗم ﻗﺑوﻟﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﻣرور اﻟوﻗت‬
‫وأﺻﺑﺣت ﻛﺷﻲء أﺳﺎﺳﻲ وﺟوﻫري وﻛﻘواﻋد ﺗدﯾر اﻷﻋﻣﺎل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -1‬ﺑرﻛﺎت دﻟﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﺣﻠﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻠﻣﯾﺎﻩ ﺑﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ أﺑﺣﺎث‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وادارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﻌﺷر‪ ،‬دﯾﺳﻣﺑر ‪ ،2011‬ص‪.06:‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.27 :‬‬
‫‪42‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ واﻟﻣﺧﺎطرة اﻟذﯾن ﻟﻬم ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل‬
‫ﻫؤﻻء ﻓﻲ ﻛل ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬أﺻﺣﺎب اﻷﺳﻬم‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرون‪ ،‬اﻟﺣﻛوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ﻟﻬم ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوﺟودات واﻷﺻول‪ ،‬اﻟﺧﺑرة اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫إن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻛﻠﯾﺔ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي‬
‫اﻟﻰ ﺗﻌظﯾم اﻟﻔواﺋد اﻟﻛﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬اﻷدوار اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ /‬اﻷﺳواق‬
‫ﯾﺑدأ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن اﻟﻣﻘوﻟﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺑﺄن "اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻣﺗﻠك أدوارا ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ"‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ‬
‫ﺗﻛون ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت )اﻷﻋﻣﺎل( ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو ﻟدورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬واﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿوج‪،‬‬
‫وﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ﻛل ﻣوﻗﻊ ﻓﻲ دورة اﻟﺣﯾﺎة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﯾﻌطﻲ ﺗوﻗﻌﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫إذ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﻰ اﺳﺗﺛﻣﺎر إﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗوﻟد ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﻧﺿوج ﻓﺎﺋﺿﺎ ﻧﻘدﯾﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺣﻘق أﻏراﺿﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻛس ﻣﺎ ﻛﺎن ﺳﺎﺋدا ﺳﺎﺑﻘﺎ أن‬
‫"ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺟﻌل ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺣﯾﺔ"‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑطﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ واﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺗﻣوﯾل )اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ(‬
‫ﯾرﺗﺑط ﺻﻧﻊ ﻗرار اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻌد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ وﺛﯾﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﻘدر ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻷﺧرى ﻟﻠﻌﻣل أﻣرا ﺟدﯾدا‪،‬‬
‫وﻟﻛن ﻣؤﺧرا ﺗطورت أطر اﻟﻌﻣل ﺑﺣﯾث ﺟﻌﻠت رﺑط اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺎﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗزاﻣن ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻣرا ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟذاﺗﻲ‬
‫‪ -1‬ﻟﻣﺎذا ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﺗﺳوﯾق؟‬

‫‪ -2‬ﻣﺎ أﺑرز اﻟﺳﻣﺎت واﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻲ وردت ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف ﻛوﺗﻠر ﻟﻠﺗﺳوﯾق؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ﻫو ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻧﺎﺻرﻩ وﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻪ؟ وﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟرﺟل‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق أن ﯾظﻬر ﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ؟‬
‫‪" -4‬ﺗﻧطوي اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧوع ﻣن اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ‪ ،‬وﺑﯾن اﻟﺳﻠﻊ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ"‪ ،‬ﻧﺎﻗش ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث؟‬
‫‪ -5‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻛﻠﻣﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم أﺑﻌﺎدﻫﺎ؟‬
‫‪ -6‬ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻣراﺣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -7‬اﺷرح ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻌﺎﺻر ﻟﻠﺗﺳوﯾق؟‬
‫‪-9‬ﻓﻲ ﻣﺎذا ﺗﺗﻣﺛل اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ؟‬
‫‪ -10‬ﺣدد ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻣﺧﺗﻠف ﺗوﺟﻬﺎﺗﻪ ﻧﺣو اﻟزﺑون؟‬
‫‪"-11‬ﯾﺷﻣل ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣل اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ"‬
‫اﺷرح ذﻟك‪.‬‬
‫‪-12‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؟‬
‫‪44‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎ ﻲ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺣﻮل‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳ اﺗﻴ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬‬
‫أدوات وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – دراﺳﺔ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت‪-‬‬
‫ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫إن ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻟﻘد ﺗزاﯾد‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺿﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻻدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ وﺗطﺑﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻻداري إذا ﻣﺎ أرادت أن ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ أﻧﺷﺋت ﻣن‬
‫أﺟﻠﻬﺎ وأن ﺗﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﻫﺎ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد ﺑﯾﻧت دراﺳﺎت ﻋدﯾدة أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗد ﺣﻘﻘت ﻓرﺻﺎ أﻛﺑر ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷﻫداف ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﺑﻌﻪ ﻣن أﻫداف ﻣﺗوﺳطﺔ وﻗﺻﯾرة اﻟﻣدى وﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ اﻟﻰ ﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬واﺟراءات ‪،‬‬
‫وﻗواﻋد‪ ،‬وﺑراﻣﺞ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺧطط ﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻟﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺗﻣﻠﯾﻬﺎ ظروف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘوﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ ،‬ﺑﻌد أن ﺗزاﯾد اﻧﻔﺗﺎح اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺣرﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ دور اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫دﺧﻠت اﻟﻰ ﻫذﻩ اﻷﺳواق ﺑﺛﻘﻠﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﯾﺗم إﻟﻘﺎء ﻧظرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧطواﺗﻪ اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬؛‬
‫‪ ‬أدوات وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – دراﺳﺔ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت‪-‬؛‬
‫‪ ‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪46‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﻌﺗرف ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﻧﻣوﻫﺎ اﻟطوﯾل اﻷﻣد‪ ،‬ﻟذا ﯾﻌد‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط آﻟﯾﺔ ﻣرﺣﻠﯾﺔ ﻟﻼدارة‪ ،‬وﺷﺄﻧﻪ ﺷﺄن أﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ادارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻷداء‬
‫ﻋﻣل أﻓﺿل وﺗوﺟﯾﻪ طﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻷﻣﺛل‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ﯾﻌﻣﻠون ﻧﺣو ﻫدف واﺣد‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ ﻫذا اﻟﻬدف ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬وﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻓﺈن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ وﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ اﻟذي ﺳوف ﺗﻘوم‬
‫ﺑﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻘد ﻋرف اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﻌر ﯾﻔﺎت‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ ‪ hussy‬ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﺟزء ﻣﻬم ﻣن اﻹدارة وﻋﻧﺻر‬
‫ﺣﯾوي ﻣن ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾﻌﺑر ﻋن ادراك اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﺗﻬﯾﺋﺔ ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ"‪ ،1‬ﻓﻬو ﯾﺟﺳد اﻵﻓﺎق‬
‫اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟﻔﻠﺳﻔﯾﺔ ﻟﻼدارة وﯾواﻛب ﻣراﺣل ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﻔرص‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬﺎ ﺑوﺿﻊ اﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻻﺟراءات وﺑراﻣﺞ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ اطﺎر اﻟﻘﯾم اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ "‪.‬‬
‫أﺻﺑﺢ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻛﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗﻔﻛﯾر وأﺳﻠوب ﻋﻣل‪ ،‬وذﻟك اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺿﻐوط‬
‫واﻟﻣؤﺛرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻗد ﺗطرق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫ﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ وﻧظﺎﻣﯾﺔ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻋﺿﺎء ﻣن‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺳﺗﻘﺑل ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻻﺟراءات‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧﺷود وﺗﺣدﯾد اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ"‬
‫وﯾﻌرف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ووﺿﻊ أﻫداف واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺑراﻣﺞ‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ"‪ ،‬وﯾﻌرف ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ " :‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟذي ﺗﻠﺟﺄ اﻟﯾﻪ اﻻدارة ﻓﻲ‬
‫‪4‬‬
‫رﺻد وﺗوظﯾف اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وادارﺗﻬﺎ وﺻوﻻ اﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة"‪.‬‬
‫‪ -1‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.103 :‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد ﺷوﯾﺢ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺳور ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.79 :‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺎطف ﻣﺣﻣود ﻋوض‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،29‬اﻟﻌدد ‪ ،01‬ﺳورﯾﺎ‪ ،‬ص‪.157 :‬‬
‫‪47‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ‪ " :‬ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻬدف ﺗﺻﻣﯾم وﺗﻛوﯾر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﺻوﻻ ﻷﻫداف‬
‫ﻣﺣددة وﺿﻣن ﻣﻧظور ﺑﻌﯾد اﻟﻣدى"‪ ،‬وﻫو أﯾﺿﺎ‪ " :‬اﻟﻔرص اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﺟواﻧب اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻻوﻟوﯾﺎت ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ أو اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺣﻘق اﺳﺗﻐﻼل ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‬
‫إن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧظﺎﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن اﻟﻰ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ اﻟﻣرﻏوب‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺗﺳﺗﻧد ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﺳﺎؤﻻت‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ اﻟذي ﺗﻘوم ﺑﻊ ﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻋﻣﺎل؟‬
‫‪ -‬أﯾن ﻫﻲ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل؟‬
‫‪ -‬أﯾن ﺗرﻏب ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻰ اﻟوﺻول؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﺳﺗﺻل ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻰ ﻫﻧﺎك؟‬
‫‪ -‬ﻛﯾف ﺗﻘﯾس ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣدة ﺗﻘدﻣﻬﺎ؟‬
‫وﻋﻠﻰ ﺿوء ﻣﺎ ﺗم ﺳردﻩ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟطرﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ ﻻدارة ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻛﻔؤة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻣﻊ ﺿرورة ﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف وﻛذﻟك اﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات وﺗﺣدﯾد اﻷوﻟﯾﺎت ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل اﺳﺗﻐﻼل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن رﻓﻊ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻷداء‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ادارﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﻠق‬
‫اﻟﻣواءﻣﺔ ﺑﯾن أﻫداف وﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾن ﺗﻐﯾر اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد‬
‫واﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺗﺿﻣن ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑوﺿﻊ اﻷﻫداف وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺑراﻣﺞ‪ ،‬واﻻﺟراءات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣوﺿﻊ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺗﺑر اﻷﺳﺎس ﻟﺑﻘﯾﺔ اﻟﺧطط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻌد‬
‫ﺧطﺔ ﺳﻧوﯾﺔ وﺧطﺎطﺎ ﻣﺗوﺳطﺔ وطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪ ،‬وﻛذﻟك ﺧططﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﯾث إن ﻛل ﻫذﻩ اﻟﺧطط ﯾﺟب‬
‫أن ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺗﺳﯾر ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ واﺣد ﯾﺧدم ﺑﻧﺎء واﺳﺗﻣرار ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪4‬‬
‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺧﺻﺎﺋص ﻋدة‪:‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺟﯾد اﻟﻛرﺧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ –ﻋرض ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص‪.55 :‬‬
‫‪48‬‬
‫‪ -‬اﻵﺛﺎر اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪ :‬ﯾﻬدف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻰ اﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ وﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻫذا ﻻ ﯾظﻬر ﻓﻲ اﻻﺟل اﻟﻘﺻﯾر ﺑل ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﻓﺗرة طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد وﺗﻛﺎﻟﯾف ﻛﺑﯾرة وﺟﻬود ﻣﻬﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟواﺳﻌﺔ‪ :‬ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺷﺎرﻛﺔ واﺳﻌﺔ ﻓﻲ وﺿﻌﺔ اﺑﺗداءا ﻣن اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫وﻧزوﻻ اﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن زاﻟﺟﻣﻬور وﻏﯾرﻫم؛‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ ﻟﻛﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﻧﻔﯾذ؛‬
‫‪ -‬ﺣﺷد اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ واﻟﻣوارد‪ :‬ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺣﺷد ﺟﻣﯾﻊ اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ‬
‫وﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺳواء اﻟذاﺗﯾﺔ أو اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣرﺳوﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧظر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻓﻬو اﺳﻠوب ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﺿﻲ وﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻷﻏراض ﻣﻌرﻓﺔ واﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻻ أﻧﻪ ﯾﻧطﻠق ﻣن ﻫﻧﺎ ﻟﯾرﺳم أﻫداف‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻗﺑل؛‬
‫‪ -‬ﺗرﺗﯾب اﻟﺧﯾﺎرات واﻷوﻟوﯾﺎت‪ :‬ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﻧﻪ ﯾﺿﻊ اﻟﺧﯾﺎرات أﻣﺎم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻠﻛﻬﺎ ﻓﻲ ﺧطﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وأﻧﻪ ﯾرﺗب اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﺣﺳب أوﻟوﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫إن ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟم ﯾﺄت ﻣن ﻓراغ ﺑل أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺑررات اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ ﺑﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﯾﺟﺎزﻫﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾوﻓر ظروف ﻋﻣل ﻣﻘﺗرن ﺑﻣوﺿوع اﻷﻫداف واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾوﻓر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر واﺿﺣﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ ﻟﺿﺑط اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ وﻓﻘﺎ ﻟﻼﺗﺟﺎﻫﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﯾﺣﻘق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣزاﯾﺎ ﻋدﯾدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻪ ﻟﻼدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن أﺟل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺄدﯾﺔ واﺟﺑﺎﺗﻬﺎ وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺗﯾن؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘوي اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻔﻛﯾر‬
‫ﻣﺷﺗرك واﺿﺢ‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل أﻓﺿل ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ووﺿﻊ اﻷوﻟوﯾﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﺿﻣن اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ص‪.36-35 :‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻬﺎم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ووﺿﻊ اﻷوﻟوﯾﺎت وﻓﻘﺎ ﻷﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫دﯾﻣوﻣﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﺧرى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﺣﻘق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أﻫداﻓﺎ ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد رﺳﺎﻟﺔ أو ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﺗرﯾد أن‬
‫ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﺗﺄﺳﯾﯾﻬﺎ ﺿﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺿوء رﺳﺎﻟﺔ أو ﻣﻬﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﻌرﯾف وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل واﻻدارات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وأن ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﺣدﯾد واﺿﺣﺎ ﻟﺗﻼﻓﻲ وﻗوع اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﺧطﺎء أو‬
‫أﻧﺷطﺔ ﻻ ﺗﻬدف ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد ﻟﺗﺣﻘﯾق أي ﻧﻣو أو ﺗطور ﻣﺷﺗرك؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗر ﻛﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﻛﻔﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺳﻊ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑل ﯾﺟب أﯾﺿﺎ‬
‫وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﺗوﺟﯾﻬﺎ واﺿﺣﺎ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ان ﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ ﻛل ﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﺗوزﯾﻊ اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد ﺑﯾن‬
‫ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻓﺿل أو اﻷﻣﺛل؛‬
‫‪ -‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ :‬إن أﺣد اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫو‬
‫ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ داﺧل ﻫذﻩ اﻟوﺣدات اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أو ﻏﯾر‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻟﺗوازن ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط وﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ ﻣن ﺗﺧﺻﯾﺻﺎت ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟدﻋﻣﻪ أو ﺗﻧﻔﯾذﻩ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣﺧطط ﻟﻪ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ أﻫداف أداء ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ‪ :‬اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻻﺑد ﻣن أن ﺗﺣدد أﻫداف أداء ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ ﻟﻛل‬
‫وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي‪ ،‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪ ...‬وﻋﻠﻰ ﺿوء ﻫذﻩ اﻷﻫداف اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ ﯾﺗم ﺗﻘوﯾم وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺎ ﻣدى وﺻوﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻷداء اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﻘدة ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾر أﺻﺑﺢ ﻟزاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻛون ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫واﻟﺗﻛﯾف‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﺗرﺻدﻫﺎ ﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫‪50‬‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺈﯾﺟﺎﺑﯾﺔ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ و اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ إن ﻛﺎﻧت ﻓرﺻﺎ وﺗﺟﻧﺑﻬﺎ إن ﻛﺎﻧت ﺗﻬدﯾدات‪ ،‬وأن ﺗﺗﻛﯾف ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺣﻘق اﺳﺗﻣرارﻫﺎ وﺗﻔوﻗﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎﺳﻣﻬﺎ ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫ﺧﺿﻊ ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻰ ﺗطورات ﻛﺛﯾرة ﺳواء ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ واﺑﻌﺎدﻩ ﻣن ﺟﺎﻧب‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﻌﻘد‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣﻛوﻧﺎت وزﯾﺎدة ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ وظﻬور ﻣﻛوﻧﺎت أﺧرى أﻓرزﺗﻬﺎ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪،‬‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻣن ﺟﺎﻧب آﺧر‪ .‬إن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻻ ﺗوﺟد ﻓﻲ ﻓراغ‪ ،‬ﺑل ﻫﻲ ﺗﻌﻣل‬
‫ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻣﺗﻌددة اﻷﺷﻛﺎل واﻟﻣﻛوﻧﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺑﺎدل‪ ،‬وﺗﻔﺎﻋل‪ ،‬وﺗﻛﺎﻣل ﻣﺳﺗﻣرة‬
‫ﺗﺟري ﯾوﻣﯾﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬ورﻏم أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣم ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻓﻲ دراﺳﺎت اﻻدارة واﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﻣﻧذ ﺧﻣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣﺎ ﯾزاﻟون ﯾﻌﺗرﻓون ﺑﺄن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﯾﺷﻛل اﻟﺗﺣدي‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ واﻟﻛﺑﯾر أﻣﺎم اﻻدارات ﺑﺳﺑب ﻋدم وﺿوﺣﻪ ﻣن ﺟﺎﻧب‪ ،‬وﺑﺳﺑب اﻟﺧطﺄ اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ رؤﯾﺔ اﻻدارة‬
‫ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻷﺣداث واﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﺳط اﻟﺑﯾﺋﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﻛﺎﻧت اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ ﺗﺷﯾر اﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﯾﻘﻊ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﯾﻛون‬
‫ﺟزءا ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﻣﻧظور اﻟﻌﺎم ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ ﯾﻌطﻲ اﻧطﺑﺎﻋﺎ ﺑﺷﻣول اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻷﺑﻌﺎد اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻷﺑﻌﺎد اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺗﻣﺛل‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﻌواﻣل واﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗطﻠب ﻣن‬
‫اﻻدارة ﻓﻬم ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﻔﺎﻋﻼﺗﻬﺎ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﺑﺣﯾث ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﯾﺟﺎد ﺻﯾﻎ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺷﻛل ﻣﺗوازن وﺣرﻛﻲ‪ ،‬وﯾﻌطﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻗدرات ﻣﺗﺟددة ﺑﺎﺳﺗﻣرار واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻣن ﺟراء ﻫذا اﻟﻔﻬم "‬
‫أﻣﺎ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻓﯾﻛﻣن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾطور ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻟﻣدراء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون ﻓﻬﻣﺎ ﻟﻠﺑﯾﺋﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻓﻬم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﻷداء واﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫وﯾﻌرف اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺑﯾﺋﺗﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻓﻲ ﻣدى ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻗدرة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد‬
‫‪3‬‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ وﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ"‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺣﻣد ﻋﯾﺳﻰ أﺣﻣد آدم‪ ،‬دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺣراﺳﺔ وﺗﺄﻣﯾن اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﺷرﻛﺔ أواب ﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﯾﺎﻩ‬
‫ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﺧرطوم‪ ،-‬ﺑﺣث ﻣﻘدم ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟدﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟرﺑﺎط‬
‫اﻟوطﻧﻲ‪ ،2015 ،‬ص‪.34 :‬‬
‫‪51‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﯾﺗر درﻛر ‪ Peter Druker‬ﻓﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﺗﺷﺧﯾص‪ 1‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﯾﻘول "ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺳﯾر ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﯾﺧﺻص ﻧﺻف وﻗﺗﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص‪ ،‬ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﻗوة وﺿﻌف أرﺑﻊ ﻣوارد أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ ‪:‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوا‬
‫‪2‬‬
‫رد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﻫدف اﻟﺗﺷﺧﯾص"‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺣظﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻋﻧد ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظرا ﻷﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﺎت وﺧﺑرات وﻣوارد ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﺗم اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ وأي اﻟﻔرص اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ اﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺗﺣدﯾد طرق اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻘدرات واﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوظﯾف ﺗﻠك اﻟﻘدرات واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻬدف؛‬
‫‪ -‬ﯾﻌد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﺿرورة ﻣﻠﺣﺔ‪ ،‬ﻧظرا ﻷﻧﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗﺟﻣﻊ ﻋﻠﯾﻪ ﻛل‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ أرﺑﻌﺔ ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ؛ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺟوﻫرﻫﺎ واﻟﻣﺣﯾط اﻟذي ﺣوﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻣدى دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة‪ ،‬وﻣدى اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‪ ،‬وﺑدرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺑﯾﺎن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻧطﺎق اﻟﺳوق اﻟﻣرﺗﻘب‪ ،‬وأﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾم واﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﺳﺎﺋدة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﺷط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘرة‪ ،‬ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﺗﻌﻘد ﻋواﻣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي‬
‫ﯾؤﺛر ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻔرض اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح أي ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫‪ -1‬إن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ Analyse Stratégique‬ﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﯾﺗداﺧل ﻣﻊ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪Diagnostic‬‬
‫‪ ،Stratégique‬واﻟﺣﻘﯾﻘﺔ أن اﻟﺗﺷﺧﯾص ﻫو ﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل اﺳﺗﻧﺑﺎط‬
‫اﻷﺣﻛﺎم‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﺣول وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓراﺣﺗﯾﺔ اﻟﻌﯾد‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ –ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠطﻠﺑﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﯾن‪ ،2016-2015 ،-‬ص‪:‬‬
‫‪.35‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺷرﯾف ﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﯾزة ﻣﺣﻠب‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻛﺂﻟﯾﺔ ﻣن آﻟﯾﺎت اﻟﯾﻘظﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ –دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺗﻲ ﺑرج ﺑوﻋرﯾرﯾﺞ وﺳطﯾف‪ ،-‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻋدد ‪ ،02‬ﺟوان ‪ ،2015‬ص‪.135 :‬‬
‫‪52‬‬
‫ﻣدى دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ ﺗﺗﯾﺣﻪ ﻟﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﻓرص وﻣﺎ‬
‫ﺗطرﺣﻪ ﻣن ﺗﻬدﯾدات ﻓﻲ ظل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﺗﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬ﻟذا ﯾﻌﺗﺑر‬
‫ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺷرطﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬وا ٕ ن ﻫذا اﻟﻔﻬم ﻣرﺗﺑط ﺑﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﺣﻠﯾل وﻓﺣص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﻐرض ﺗطوﯾر اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬو م اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻛس اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺟﻣل اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻷﺑﻌﺎد واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺣت ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬وﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺑﺑﯾﺔ ﻣرﻛﺑﺔ ﺗﻌطﻲ‬
‫دﻻﻻت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘد ﻋرف ‪ Mintzberg & Quinn‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻛوﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻋواﻣل ﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات"‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳﯾﺎق‬
‫ﻋرض ‪ Daft‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻛوﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﺟﻣل اﻟﻌﻧﺎﺻر واﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﺣدود اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺎﺛﯾر ﺷﻣوﻟﻲ أو ﺟزﺋﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر ﺧﺎرج إطﺎر ﺳﯾطرة اﻻدارة ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻣد اﻟﻘﺻﯾر"‪.‬‬
‫ان ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻛﺛرة ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أﻓرزت ﻋدم ﺗﺄﻛد ﺑﯾﺋﻲ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫أﻣﺎم ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺗطﻠب ﻣﻧﻬﺎ ﺗطوﯾر ﻣﻧﻬﺟﯾﺎت ﻣﻼﺋﻣﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن درﺟﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ وﺟود أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط ﻫذا اﻟﺗﻌﻘﯾد دون إﺧﻼل ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺗوى اﻟﺻﺣﯾﺢ‬
‫واﻟﻔﻬم اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻣﻛوﻧﺎت وﻣؤﺛرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذا ﺗﺣﺎول ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أن ﺗﺟد ﺻﯾﻎ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌطﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺗوازن ﻫذﻩ أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أﺣﺳن وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻵﺧﯾرة ﺿرورﯾﺔ ﻋﻧد‬
‫وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻛس إﻣﺎ ﻓرﺻﺎ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺑﻐﻲ اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻟﺗﻌود ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻣردودﯾﺔ أو ﺗﻬدﯾدات ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﻌرف اﻟﻔرﺻﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﺗﻠك‬
‫اﻟﻘوى واﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ "‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﻬدﯾد‪ ،‬ﻓﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﺗﻠك‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق"‪ ،‬أو ﻫو اﻟﺣﺎﻻت ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻋﻠﻰ ﺑﻌض أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻟﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻟﻠﻣﺧﺎطرة أو اﻟﺧﺳﺎرة أو اﻟﻔﺷل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﻌﻘدة‪ ،‬ﻓﻘد طورت ﻣﻧﻬﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻌرﺿﻬﺎ وﺗﺑﺳﯾطﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺎت ﺗﻠك اﻟﺗﻲ أﺷﺎرت اﻟﻰ وﺟود ﻣﺳﺗووﯾن‬
‫‪ -2‬زﻛرﯾﺎء ﻣطﻠك اﻟدوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﯾق‪ ،‬ص‪.85 :‬‬
‫‪53‬‬
‫أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻟﻬذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﯾﺗﻣﺛل اﻷول ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪،‬‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ وﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﺗﻛون اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘوى اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﻌﺎم اﻟذي ﺗزاول‬
‫ﻓﯾﻪ ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ وﺗﺗﻐﯾر ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر ﺣﺗﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺳﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋدم‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻻ ﯾﻛون ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾروا ٕ ﻧﻣﺎ‬
‫ﺗﻣﺗﻠكوا ٕ ﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺗﺄﺛﯾرات ﻣؤ ﻛدة ﻋﻠﻰ ﻗراراﺗﻬﺎ اﻟطوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪ ،‬وﺗﺷﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫اطﺎرﻫﺎ وﺗﺗﺄﺛر ﻓﯾﻬﺎ وﺗﺗﺑﺎدل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-1-2‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺄﻟف ﻗوى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘوى واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻘوى اﻟﺷراﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت واﻷﻓراد وأﻧﻣﺎطﻬم اﻹﻧﻔﺎﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة إﻟﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ودراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻘوى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻣن ﺳﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟداﺋم‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﻧد ﺗﺻﻣﯾم واﻋداد اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗﺄﺛر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﻌدد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟدﺧل‬
‫وﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ واﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻌﺎم‪ ،‬اﻟﺗﺿﺧم‪ ،‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻧﻘدﯾﺔ‬
‫واﻟﺿرﯾﺑﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷﺣداث اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.2‬‬
‫وﻟﻘد أﻋطت ادارات ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗطورﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟك ﻓﺈن‬
‫ﺣﺎﻻت اﻹﺧﻔﻠق ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ وﻓﻬم ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﯾﺗﺄﺗﻰ ﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫ﻻ ﺗﻌﻣل ﺑﻣﻔردﻫﺎ ﺑل ﺗﺗﺑﺎدل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -2-1-2‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﺗﻧﺷﺄ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ وﺳط ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻌﯾن ﻟﻪ ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ وﻣﻣﯾزاﺗﻪ‪ ،‬ﻣن ﻋﺎدات وأﻋراف وﺗﻘﺎﻟﯾد وﻣﻌﺗﻘدات‬
‫وﻗﯾم وﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻣﻛن ﻋزﻟﻬﺎ ﻋن ﺗﺄﺛﯾر ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻣﻣﯾزات‪ ،‬إذ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻣؤﺛرات ورﺑﻣﺎ ﺗﻛون أﻛﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻋدﻣﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟوﺳط اﻟﺣﻲ اﻟذي ﯾﺣﺗوي اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ وﻣطﺑﻌﺔ اﻹﺷﻌﺎع اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2001 ،‬‬
‫ص ص‪.51-50 :‬‬
‫‪ -2‬زﻛرﯾﺎء ﻋزام و ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﺣﺳوﻧﺔ وﻣﺻطﻔﻰ اﻟﺷﯾﺦ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.83-82:‬‬
‫‪54‬‬
‫ﺑﻛل ﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﻧﻣط ﻣﻌﯾﺷﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬ﻣﺳﺗوى ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ وﻗﯾم اﻟﻧﺎس‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷطر اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻸﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑدرﺟﺔ ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧب اﻟطﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم واﻟﻘواﻋد وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘوى اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻗد ﯾﻛون اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ أي ﯾﺧﻠق ﻓرص ﻟﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أو ﺳﻠﺑﺎ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﺧرى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾر‬
‫ﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﯾل ﯾﺣدد اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻔﻛر ﺑﻬﺎ وأﺳﻠوب إﻧﻔﺎﻗﻪ ﻷﻣواﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻛﻣﺎ ﺗﺣدد أﺳﻠوب‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻪ‪ ،‬وأﺳﻠوب إﻗﻧﺎﻋﻪ ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-1-2‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫ﺗؤﺛر ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻋﻠﻰ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑطرق وأﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﺗرﺗﺑط ﺑﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟدوﻟﺔ أو اﻟدول اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻻﯾدوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﻧظﺎم اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ وﺗﺎﺛﯾرﻩ ﻓﻲ رﺳم ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﺻدار‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫إن اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﯾﻌطﻲ اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ أﻛﺑر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻋﻛس ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم وﺟود اﺳﺗﻘرار ﺳﯾﺎﺳﻲ وﻗﺎﻧوﻧﻲ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﺑﻣﺧﺎطر‬
‫ﻋدﯾدة ﺗواﺟﻪ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة وﺑﺳﺑب اﻻﻧﻔﺗﺎح واﻟﺗراﺑط اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ واﻟدﺧول ﻓﻲ اطﺎر‬
‫اﻟﻧظم اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ وازدﯾﺎد اﻟﺣرﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﺈن ﻣﺟﻣل ﻫذﻩ اﻟﺗطورات‬
‫‪3‬‬
‫واﻷﺣداث ﺳﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-1-2‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬
‫ﯾظﻬر ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻗرارات اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪ ،‬وﺗوﺿﺢ ﺗﺟﺎرب‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻵﺛر اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﺗﺣدﺛﻪ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن‬
‫ﺑﻌض ﺟواﻧب اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﻛس اﻷﺧﻼق اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﺗؤﺛر إﻣﺎ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ أو‬
‫ﺳﻠﺑﯾﺎ) ﻓرﺻﺔ أو ﺗﻬدﯾد(‪ ،‬ﻓﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟزﺑون ﺗﺣدد اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻔﻛر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وأﺳﻠوب إﻧﻔﺎﻗﻪ ﻷﻣواﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺣدد أﺳﻠوب اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻪ وأﺳﻠوب إﻗﻧﺎﻋﻪ ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ و اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣل اﻟﻣرأة ﺗﻐﯾر اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻫﺎم‬
‫ﺧﻠق ﻓرﺻﺎ ﻟدور اﻟﺣﺿﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻐذﯾﺔ واﻟوﺟﺑﺎت اﻟﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣواﻟﯾد ﻛﻣﺗﻐﯾر اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﯾﻣﺛل ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أطﻌﻣﺔ وﻣﻼﺑس اﻷطﻔﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد ﺗﺧﻠق ﻓرﺻﺎ أو‬
‫ﺗﻬدﯾدا ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.164 :‬‬

‫‪ -2‬ﻓراﺣﺗﯾﺔ اﻟﻌﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.35 :‬‬
‫‪55‬‬
‫و ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻠﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬ﻋﻣل اﻟﻣرأة‬
‫وﻣﺳﺗوى ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ‪ ،‬اﻟوﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻘﯾم واﻟﻌﺎدات‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺎت اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أو اﻟﺗﻧوع اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻌﺗﻘدات‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟدﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺷﻌب‪ ،‬ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟﻸﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -5-1-2‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫ﺗؤﺛر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﺣﯾث أن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﺗﺧﻠق‬
‫ﻓرص ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺗﻬدﯾدات أﯾﺿﺎ‪ ،‬وأﺻﺑﺣت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺳﻣﺔ اﻟﻌﺻر وﻣﻔﺗﺎح ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻟذﻟك ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ دراﺳﺔ أﺛر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘرارات‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗطورات‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻌﺎﻣل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﻌطﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻛﺎﻧﺎ رﯾﺎدﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﺗﺑذل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺟﻬدا ﻛﺑﯾرا ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣﯾزا ﻓﻲ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ وﺗؤدي أﯾﺿﺎ اﻟﻰ ﺧﻔض ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫دون اﻟﻣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻧوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﯾدﺧل ﻓﻲ اطﺎر ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات ﻣﺟﻣل اﻻﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر وﺣﻣﺎﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫اﻻﺧﺗراﻋﺎت واﻻﺑﺗﻛﺎرات واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌدات واﻵﻻت واﻟﻣﻛﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ -6-1-2‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻐﯾرات أﺑﻌﺎدا ﻣﻬﻣﺔ أﺻﺑﺣت ﺗﺿﺎف ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗطور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ واﻟﻣﻌرﻓﻲ واﻧﻌﻛﺎس ﻫذا‬
‫اﻟﺗطور ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣل ﻋﻣل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟراﺋدة واﻟﺗﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﺳﻠم اﻷداء واﻟﺗﻣﯾز‬
‫ﻧﺟدﻫﺎ ﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻌﯾر أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ وﺗﺑﺣث ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﻘدم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﯾدﺧل ﻓﻲ اطﺎر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻛذﻟك ﻣدى ﺗوﻓر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﻣدر ﺑﺔ واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﺗطوﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ ﯾﻠﺧص اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور أﺑو ﺟﻠﯾل وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ‪ ،‬دار ﻏﯾداء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2014 ،‬ص‪.56 :‬‬
‫‪ -4‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻو ر اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.257 :‬‬
‫‪56‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(01‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫أﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘوﻣﻲ اﻻﺟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟدﺧل اﻟﻘوﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻣﺗوﺳط دﺧل اﻟﻔرد‪،‬‬ ‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي‬
‫ﻣﻌدﻻت اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬ﻣﻌدل اﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺿﺧم واﻻﻧﻛﻣﺎش‪ ،‬ﺗوﻓر اﻟطﺎﻗﺔ وﻛﻠﻔﺗﻬﺎ ‪ ...‬اﻟﺦ‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﺣﯾﺎة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أﻧﺷطﺔ اﻻﺳﺗﻬﻼك‪ ،‬ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺳﻛﺎن‪ ،‬ﻣﻌدﻻت‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫اﻟوﻻدة واﻟوﻓﺎة‪ ،‬ﺗﻛوﯾن اﻷﺳرة ‪ ...‬اﻟﺦ‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻗواﻧﯾن اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻗواﻧﯾن ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺣرﯾﺎت‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬﻼك‪،‬‬ ‫اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ واﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻗواﻧﯾن اﻻﺳﺗﺧدام واﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬ﻗواﻧﯾن اﻟﺿراﺋب‪،‬‬
‫واﻟﺟﻣﺎرك واﻟﺗوظﯾف‪.‬‬
‫أﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺧﺑرات‪ ،‬اﻟﻘﯾم اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك‬ ‫اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‬
‫‪ ...‬اﻟﺦ‬
‫اﻻﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻻﺧﺗراﻋﺎت واﻻﺑﺗﻛﺎرات‪ ،‬ﻧﻘل‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﺗﺣﺳﯾن اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪ ...‬اﻟﺦ‬
‫ﺗوﻓر اﻟﻣوارد اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺗوﻓر اﻟﻘﯾﺎدات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺗوﻓر أﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ واﻟﻣﻌرﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.257 :‬‬
‫إن ﻣﺎ ﯾﻌﻘد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أﻣﺎم ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻫو طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗراﺑط واﻟﺗداﺧل ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫واﻟﺗﺄﺛر ﺑﯾن أﺑﻌﺎد ﻣﺗﻐﯾرات ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟزﺋﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﻟﻬذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫ﻋن اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻻ ﯾﻌطﻲ أﺳﻠوﺑﺎ واﺿﺣﺎ وﺷﺎﻣﻼ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺗطﻠب‬
‫اﻷﻣر دراﺳﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات ﺑﯾن اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻐرض اﺳﺗﺧﻼص ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ أو‬
‫اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﺑﯾﺋﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ذات ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬أو أن ﺗﻛون ﺑﯾﺋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑذاﺗﻬﺎ دون ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫أﺧرى‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ أو ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻣﺟﻣل اﻟﻌﻧﺎﺻر واﻟﻣﺗﻐﯾرات ذات اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺄﺧذﻫﺎ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‪.‬‬
‫وﺗﻌرف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﺗﻠك اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوى ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫و اﻷﻓراد واﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗؤﺛر ﺑﻪ وﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن درﺟﺔ وﺳرﻋﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺗﻛون ﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫وﺗﺷﺗﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣل اﻟﺗﻐﯾرات واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر وﺗﺗﺄﺛر ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻫذﻩ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻘوى ﯾﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻣﻘرﺿﯾن‪ ،‬أﺻﺣﺎب‬
‫اﻷﺳﻬم وﻣﺟﻣل ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺿﻐط اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2-2‬دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫ﺗﻌﺗﺑر دراﺳﺔ ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺻﻌﺑﺔ واﻟﻣﻌﻘدة واﻟﺣﯾوﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬
‫إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎتﺑﺷﻛل ﻋﺎم وا ٕ دارة اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺷﻛل ﺧﺎص‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﯾﺣﺗل اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫واﻟﻣﺣور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛﺗب اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت إن ﻟم ﺗﻛن ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻓﻲ إﻋدادﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬم دﻗﯾق ﻟﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫اﺧﺗﻠف اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺣول ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠوك‪ ،‬وﻣﺣو ر اﻻﺧﺗﻼف ﻛﺎن ﺣول اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺳﻠوك ﻧﺷﺎطﺎ ﺧﺎرﺟﯾﺎ‬
‫ﻟﻺﻧﺳﺎن‪ ،‬أم اﻧﻪ ﯾﺷﻣل ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟذﻫﻧﯾﺔ واﻟﻌﻘﻠﯾﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻘﺎﺋﻠون ﺑﺄن اﻟﺳﻠوك ﻫو ﻧﺷﺎط ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬و أﻧﻪ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣؤﺷرات ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺧﺎﻟﺻﺔ‪،‬‬
‫ﯾﻬدﻓون إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌدﯾل ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾؤﻛد آﺧرون ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺣدودﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﻌدﯾل‪ ،‬ﻻرﺗﺑﺎط ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﺑﻣؤﺛرات داﺧﻠﯾﺔ ﻻ ﺳﯾطرة ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺳﻠوك ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ذﻟك اﻟﺗﺻرف اﻟذي ﯾﺑرزﻩ اﻟﺷﺧص ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻌرﺿﻪ إﻣﺎ إﻟﻰ ﻣﻧﺑﻪ‬
‫داﺧﻠﻲ أو ﺧﺎرﺟﻲ ﯾواﺟﻬﻪ اﻟﻔرد‪ ،‬واﻟذي ﯾﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗوازﻧﻪ اﻟﺑﯾﺋﻲ أو إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ورﻏﺑﺎﺗﻪ"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرﯾف أن اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن ﻣرن ﻗﺎﺑﻼ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﻌدﯾل وﻓﻘﺎ ﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة؛‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾر؛‬
‫‪ -‬ﺳرﻋﺔ اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠم وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداﻓﻪ ﻣن أﻗرب اﻟطرق؛‬
‫‪ -‬ﯾﺻﯾر ﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن ﺑﺎﻟﺗﻌود ﺳرﯾﻌﺎ‪ ،‬ﻣﺣﻛﻣﺎ‪ ،‬ﺳﻬﻼ‪ ،‬ﻻ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺗﻔﻛﯾر أو ﺟﻬد‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر دراﺳﺔ ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺟزء ﻣن دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﺑﺷري اﻟﻌﺎم وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺿﻔﻲ ﺻﻔﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﻘﯾد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻻ ﯾﻔﺻﺢ ﻋن دواﻓﻌﻪ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﯾس ﻟﻪ ﻋﻠم ﺑﺣﻘﯾﻘﺔ‬
‫اﻟدواﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺣرﻛﻪ ﻋﻧد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺷراء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫_ ﻣﺣﻣود اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﻪ ﻋﺛﻣﺎن‪ ،‬ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2001،‬ص‪.16:‬‬
‫‪2‬‬
‫_ ﻣﺣﻣد ﻋﺑﯾدات‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﺳﻠوﻛﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1989 ،‬ص‪.65:‬‬
‫‪3‬‬
‫_ ﻣﺣﻣد ﺷﻔﯾق‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص‪.07:‬‬
‫‪58‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون‬
‫أﺛﻧﺎء ﺑﺣﺛﻬم ﻋن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟون إﻟﯾﻬﺎ ﺑﻬدف إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وأﺛﻧﺎء ﺗﻘﯾﯾﻣﻬم ﻟﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ واﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ واﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺻﺎﺣب ذﻟك ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪".‬‬
‫ﯾﺑﯾن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف أن ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻻ ﯾﻧﺣﺻر ﻓﻘط ﻓﻲ اﻟﺷراء‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺷﻣل ﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﺗﺻرﻓﺎت واﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﻪ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ واﻟﺗﺣدث ﻣﻊ رﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ‪،‬‬
‫وان ﻓﻬم ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻣﺎ ﻗﺑل اﻟﺷراء وأﺛﻧﺎء اﻟﺷراء واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻗﯾﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﻗراراﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﯾﻣﺛل اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻹﺟراءات‬
‫)اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪ ،‬اﻹدراك‪ ،‬اﻟدواﻓﻊ‪ ،‬اﻟذﻛﺎء واﻟذاﻛرة( اﻟﺗﻲ ﺗﺗم داﺧل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﺎ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن ﻣواﻗف ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻌروﺿﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬل ﻋﻠﯾﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﺗﺿﺢ أن ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﯾﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫ﻣﺷﺎﻫدﺗﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻘط ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺷراء‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻرف ﺑﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻓﻌﺎل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬وﺷراء‪ ،‬واﺳﺗﺧدام ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ ﺑﻐرض إﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﺗﻌرﯾف ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺎﻟﺗطرق ﻟﻠﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(11‬ﻧﻣوذج اﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬ ‫اﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء‬ ‫ﻣﻧﺑﻬﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﺟراءات‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص‬ ‫أﺧرى‬ ‫ﻣﻧﺑﻬﺎت ﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﺗﺧﺎذ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫اﻟﻘرار‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻌر‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل‬
‫‪Source : Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing Managment, Publinunion, 10éme Edition, France,‬‬
‫‪2002, p : 196.‬‬
‫‪1‬‬
‫_ أﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﺳﻠﯾﻣﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.22:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪_ P.Kotle, B.Dubois, Op.cit , p : 196.‬‬
‫‪59‬‬
‫ﯾظﻬر ﺟﻠﯾﺎ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬أن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺗﺟﺎﻩ ﻣﺎ ﯾﻌرض ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﯾﻣﻛن أن ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺗﻐﯾرات ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻣﺣﯾطﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛد وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺑﻪ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﺗﺑﯾن أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻣﻌرﻓﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﺳﻬل وذﻟك راﺟﻊ ﻟﻌدم ﻣﻼﺣظﺔ أﺳﺑﺎب اﻟﺳﻠوك اﻟﻣرﺋﻲ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟذي ﺟﻌل ﺑﻌض ﻋﻠﻣﺎء اﻟﺳﻠوك ﯾطﻠﻘون اﺳم "اﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء" ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدور ﻓﻲ ﻋﻘول اﻷﻓراد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻘوﻣون ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺷراﺋﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻛذا ﯾﻌﺗﺑر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻛﺎﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺛرات وﺗﺻدر اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻧﻪ إذا ﻗﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺷراء ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء اﻟﺗﻲ وﻟدت ﻫذا اﻟﺳﻠوك‪.‬‬
‫إن دراﺳﺔ ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻬﺎ أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻠﻣﺳﻬﺎ ﻛل طرف ﻣن أطراف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻣس اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح ﻛﻣﺎ ﺗﻣس أﯾﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻟﺣﺎﺟﺗﻬﺎ ﻟﻼﻧﺗﺷﺎر‬
‫ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟدوﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎس اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷداﺋﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺟواﻧب اﻟﻧﺟﺎح أو اﻟﻘﺻور ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم ﺑراﻣﺟﻬﺎ‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ و ذﻟك ﺑﺗﻣﻛﯾﻧﻪ ﻣن إدراك اﻟﻌواﻣل أو اﻟﻣؤﺛرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوﻛﻪ‬
‫اﻟﺷراﺋﻲ و اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ وذﻟك ﺑﻣﻌرﻓﺗﻪ ﻣﺎذا ﯾﺷﺗري ؟ وﻛﯾف ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ؟‪.‬‬
‫‪ -2-2-2‬اﻟﻣوردون‬
‫ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣواد واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬أي اﻟﻣدﺧﻼت ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺷﺗري‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣدﺧﻼت ﻣن اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟذﯾن ﯾؤﺛرون ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو ﻓﻲ‬
‫ﺗوﻗﯾت ﺗورﯾد اﻟﻣواد واﻟﺧﺎﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻷﻧواع اﻟﻣوردﯾن وأﺛرﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﯾﻌﺗﺑر أﻣرا ﺣﯾوﯾﺎ ﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺗﺳوﯾق أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻟﻣدﺧﻼت‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ أو ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﻟﯾس ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻘط ﺑل أﯾﺿﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺟودة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﺛل اﻟﻣوردون ﻣﺻﺎدر ﺗورﯾد اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎم‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،‬واﻵﻻت واﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وأﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﻧﻘﺎط اﻟواﺟب دراﺳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪:3‬‬
‫‪ -‬أﻧواع اﻟﻣوردﯾن وﻣراﻛزﻫم وﻣدى اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻛل ﻣﻧﻬم؛‬
‫‪ -1‬ﻋﻧﺎﺑﻲ ﺑن ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬ص ‪.19 :‬‬

‫‪ _3‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.164 :‬‬
‫‪60‬‬
‫‪ -‬ﺷروط اﻟدﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺑﻠﻬﺎ ﻛل ﻣﺻدر ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﺗورﯾد؛‬

‫‪ -‬ﺷروط اﻟﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻣﺻﺎدر اﻟﺗورﯾد؛‬
‫‪ -‬اﻟﻛﻣﯾﺎت واﻟﻧوﻋﯾﺎت واﻟﺟودة اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى ﻛل ﻣﺻدر؛‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﻣدى ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ أوﻗﺎت اﻟﺗورﯾد اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟدى ﻛل ﻣﺻدر؛‬
‫‪ -‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟدى ﻛل ﻣﺻدر‪ ،‬ورﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧواﺣﻲ اﻷﺧرى ﻛﺎﻟﺟودة ووﻗت اﻟﺗﺳﻠﯾم‪،‬‬
‫واﻟﻛﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺧﺻم‪ ،‬وﻣدى ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ذﻟك ﻷﻧﺷطﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-3-2-2‬اﻟﻣوزﻋون واﻟوﺳطﺎء‬
‫ﯾوﺟد ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن واﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻧظﺎم رﺳﻣﻲ ﯾﺳﻣﻰ ﻧظﺎم اﻟﺗوزﯾﻊ ﯾﺗﻛون ﻣن اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون‬
‫ﺑﻧﻘل اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺗوزﯾﻌﻬﺎ وﺗﻘرﯾﺑﻬﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﺛل ﺗﺟﺎر اﻟﺟﻣﻠﺔ وﺗﺟﺎر اﻟﺗﺟزﺋﺔ وﻗد ﯾؤﺛرون ﻋﻠﻰ وﺻول اﻟﺳﻠﻌﺔ‬
‫أو ﻋدم وﺻوﻟﻬﺎ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟوﺳطﺎء وﻫم اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﻟﻠوﺻول ﺑﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ أو اﻟﻣﺷﺗري اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺑﺎدل ﻣﺛل‬
‫ﺷرﻛﺎت اﻟﻧﻘل‪ ،‬واﻟﺗﺄﻣﯾن واﻟﺗﺧزﯾن‪ ،‬و وﻛﻼت اﻹﻋﻼن وﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺳﻬﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﺗق إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺷﺎط اﻟﻣوزﻋﯾن واﻟوﺳطﺎء ودراﺳﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط ﻛل ﻣﻧﻬﺎ وأﺛرﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.1‬‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑدراﺳﺔ ﻗدرة اﻟﻣوزﻋﯾن واﻟوﺳطﺎء وﺧﺻﺎﺋﺻﻬم ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﻣﺎﻛن ﺗواﺟدﻫم وﺷروط‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم ﻣن ﺣﯾث اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬وﻧوﻋﯾﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﺷروط اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺟﺎﻧب ﻫذا‪ ،‬ﺗﻘف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺑﺎع ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣن ﺧﻼل اﻧﺷﺎء ﻣﻧﺎﻓذ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺗﺣﻠﯾل ﻗدرﺗﻬﺎ واﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﻣﻛﺎن وزﻣﺎن وﺷروط ﻛل ﻣﻧﻔذ ﻣﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻌواﺋد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺟﺎﻧب دراﺳﺔ اﻟﻘدرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟواﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﺑﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓذ‪.‬‬
‫‪-4-2-2‬ﻣﻘدﻣو اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﯾﻣﺛﻠون اﻟﺟﻬﺎت واﻷطراف اﻟﺗﻲ ﺗرﺑطﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت وﻣﻌﺎﻣﻼت ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺑﻌض‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت واﻻﺳﺗﺷﺎرات‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻬﺎ وﻛﺎﻻت اﻻﻋﻼن وأﺟﻬزة اﻟﺑﺣوث واﻻﺳﺗﺷﺎرات وﻫﯾﺋﺎت اﻟﻧﻘل‬
‫واﻟﺗﺧزﯾن‪ ،‬وأﺟﻬزة اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ اﻟﻛﺛﯾر ﯾﻣﻛن ذﻛر ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫وﺗرﺑط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﻣﻣوﻟﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون ﺑﺻﻔﺔ رﺋﯾﺳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن –ﻣﺎﻟﻛﻲ اﻷﺳﻬم‪-‬‬
‫ﺑﺟﺎﻧب دراﺳﺔ ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﺻﺎدر اﻻﺋﺗﻣﺎن‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺷروط ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻔواﺋد وآﺟﺎل اﻟﺗﻣو ﯾل اﻟﻣﻣﻛن ﺗﻘدﯾﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ورﺷﺎد ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﺳﺎﻋد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.66 :‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.166-165 :‬‬
‫‪61‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻣﺛل اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﻔرﺿﻪ ﻣن ﻗواﻧﯾن وﺗﺷرﯾﻌﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺟﺎل ﻋﻣل‬
‫وﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗﻠزم دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻣﺎ ﺗﻔرﺿﻪ ﻣن ﺗﺷرﯾﻌﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺟﺎل اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‪ ،‬واﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻔرﺿﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺿراﺋب‪ ،‬واﻟﺗﺄﻣﯾﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻗواﻧﯾن ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ وﺗﺣدﯾد أﺟورﻫﺎ وﻣﻛﺎﻓﺂﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺻدﯾر‬
‫واﻻﺳﺗﯾراد –اذا ﻛﺎﻧت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،-‬ﻛﻣﺎ ﺗﺟب دراﺳﺔ اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت واﻻﻋﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ و اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫إن ﺷﯾوع ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻧﻔﺗﺎح اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وازدﯾﺎد ظﺎﻫرة اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ اﻟواﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث‪ ،‬وﻟدت ﻗﯾود وﻣﺣددات ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻬذا ﻓﻘد اﻧﺗﻘل اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻘدم ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﯾﻣﻛن أن ﺗﻣﺛل‬
‫ﺑداﺋل دﻗﯾﻘﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت ﺗؤدي اﻟﻰ اﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣﯾل‬
‫أو اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك"‪ ،1‬إن أﻗرب ﻣﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫم أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﯾﺷﺑﻌون ﻧﻔس اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل أو‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﺗﻌرﯾف اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﻓس ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﺣص ودراﺳﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﯾﻬم اﻷﺧذ ﺑﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ ﺗﻌﯾﯾن وﺗﻌرﯾف ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻬم ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫إن اﻟﻬدف ﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻫو ﺗﺣدﯾد درﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾن‬
‫واﻟﻣﺗوﻗﻌﯾن‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟﻐرض اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﺣرﺟﺔ ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﺧذة ﻣن ﻗﺑل اﻻدارة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗﺗﺣﻛم‬
‫ﺑﺎﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل داﺧل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺣﺟﺔ ﺗﻛون ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛﺳﻬﺎ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻗل ﻧﺟﺎﺣﺎ ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪.‬‬
‫ﺗﻧطﻠق أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣوﺟﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﺣﻠﯾل و اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﺗﻌرﯾﻔﺎ واﺿﺣﺎ وﺣدودا‬
‫ﺷﻔﺎﻓﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻫﻛذا ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﻌطﻲ ﺑدورﻩ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔو اﺋد‬
‫‪3‬‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ _1‬ﺷﺎرﻟزﻫل‪ ،‬ﺟﺎردﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗﻌرﯾب ﻣﺣﻣد ﺳﯾد اﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪ ،‬اﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋﻠﻰ ﺑﺳﯾوﻧﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪،-‬‬
‫دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،2010،‬ص‪.102 :‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻧطﺎق اﻟذي ﺗﻧﺎﻓس أﻋﻣﺎﻟﻬم ﻓﯾﻪ؛‬

‫‪ -‬ﯾرﻛز اﻻﻧﻧﺑﺎﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺑذﻟك ﯾﺳﻬل ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت واﻟﺑداﺋل اﻷﺧرى وﻫذﻩ ﺗﻌﺗﺑر ﻧﻘطﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﻟرﺳم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﺣرﺟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾﻌطﻲ اﻟﻣدراء اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر أدواﺗﻬم ﻟﺗﻘﯾم أﻫداف ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣدراء ﻫﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻘد اوﺟد ‪ Michael E.Porter‬ﺑﻧﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣدراء ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل‪،‬‬
‫وﻋرﻓت ﺑ ـ "ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻟﻠﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ"‪.‬‬
‫‪-1-3-2‬ﺗﺣﻠﯾل ﻗوى اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺑورﺗر أن ﻫﻧﺎك ﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺿﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر وﻗوي ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣردودﯾﺔ وﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬وﻗد ﯾﺷﻛل ﺗﻬدﯾدا ﻟﻬﺎ إذا ﺗوﻓرت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗوﻓر ﺑﻌض اﻟﻌواﻣل ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫﻲ‪ :‬ﺧطر دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ داﺧل ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪،‬‬
‫ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻋﻧد اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻋﻧد اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬ﻣدى ﻗرب اﻟﺑداﺋل ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫وﯾﺷﯾر ﺑورﺗر اﻟﻰ أن إزدﯾﺎد ﻛل ﻗوة ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘوى‪ ،‬ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾل ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ أﺳﻌﺎرﻫﺎ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أي أن اﻟﺗﻬدﯾد ﯾزداد ﺑﺎزدﯾﺎد ﻗوة ﻫذﻩ اﻟﻘوى‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﺗوﻓر اﻟﻔرص ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻧﺧﻔض‬
‫ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻟﻬذﻩ اﻟﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻫم ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﺻﺎدر اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ‬
‫ﺧﻠق أرﺿﯾﺔ ﻋﻣل ﻟﻠﺑراﻣﺞ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻠط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺣرﺟﺔ وﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ 1‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻟﻠﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ _1‬ﺷﺎرﻟزﻫل‪ ،‬ﺟﺎردﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗﻌرﯾب ﻣﺣﻣد ﺳﯾد اﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪ ،‬اﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋﻠﻰ ﺑﺳﯾوﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.109 :‬‬
‫‪63‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(12‬ﻧﻣوذج ‪ Porter‬ﻟﻠﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون‬
‫ﺗﻬدﯾد اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد‬
‫ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ‬ ‫ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳون‬
‫اﻟﻣوردون‬ ‫اﻟﻣﺷﺗرون‬
‫ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑددﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻓﺎﺿل ﺣﻣد اﻟﻘﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﺳون اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.133 :‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺧﻣﺳﺔ ﺣﺳب ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺧطر دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‬
‫ﯾﺟﻠب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺟدد ﻋﻧد دﺧوﻟﻬم ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟطﺎﻗﺔ‪ ،‬واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺻﺔ ﺟﯾدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻣﺗﻠﻛون ﻣوارد ﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬وا ٕ ن دﺧول ﻣﻧﺎﻓس ﺟدﯾد أو أﻛﺛر ﯾﻣﺛل ﺗﻬدﯾدا ﺑﺎرزا‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳوف ﻟن ﯾؤدي ﻓﻘط اﻟﻰ زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺧﻔض اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻟﺣﺻﺔ‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﺳﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛل اﻷﺳﻌﺎر وﺑدورﻩ ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﯾﺗوﻗف ﻫذا اﻟﺗﻬدﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﺋق اﻟﻣوﺟودة‬
‫أﻣﺎم دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ردود اﻟﻔﻌل اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‬
‫إزاء اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺟدد ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓﺎذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌواﺋق ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﺎن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺟدد ﯾﺗوﻗﻌون ﺑﺄن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﺳﯾﻧﺗﻘﻣون ﻣﻧﻬم ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌواﺋق ﺑﺳﯾطﺔ ﻓﻘد ﯾﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﺟدد‬
‫ﻣن اﻟدﺧول ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬وزﯾﺎدة ﺣﺻﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح‬
‫ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻗد ﺣدد ﺑورﺗر ﺳت ﻋواﺋق أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠدﺧول ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم؛‬
‫‪ -‬ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ _1‬زﻛرﯾﺎء ﻣطﻠك اﻟدوري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﯾق‪ ،‬ص‪.105 :‬‬
‫‪64‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﺑدﯾل اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺳﻬوﻟﺔ اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻊ؛‬
‫‪ -‬ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣوﺟودﯾن ﻣرﺗﻛزا أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻟﺗﺣدﯾد ﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﻌد ﺣﺎﻟﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ أو ﻣﺄﻟوﻓﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣوﺟودﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺗﻛﺗﯾﻛﺎت ﻣﺛل اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻣﺛل ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﻘﯾق ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ أﻓﺿل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟدا‪،‬‬
‫وﯾرى ﺑورﺗر أن ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌدة ﻋواﻣل أﻫﻣﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ :‬ﻗﻠﻣﺎ ﻗل ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻛﻠﻣﺎ ازدادت ﺷدة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ :‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺳرﯾﻊ ﻓﺳوف ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻣﻌظم اﻟﺷرﻛﺎت ﻓرص ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑطﻲء ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺳوف ﺗﺷﺗد وﻗد ﯾﺷﻛل ﺗﻬدﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺑﻠوغ‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت‪ :‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺳوف ﺗﻣﺗﻠك ﻗدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﯾﺔ وأﻓﺿل ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺗﻠك ﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟطﺎﻗﺔ‪:‬ﺗﻔﺿل ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺳﺗﺧدم أﻗﺻﻰ طﺎﻗﺔ ﻟﺗﺷﻐﯾل ﻣواردﻫﺎ ﻟﺑﻠو غ ﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت‬
‫اﻟﺣﺟم؛‬
‫‪ -‬ﻋواﺋق اﻟﺧروج ﺗﻛون ﻋﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧوع اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ :‬وﻫذا اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻧوع أو اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻋﻧد اﻟﻣﺷﺗرﯾن‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن ﻋﺎﻣﻼ ﻫﺎﻣﺎ أﯾﺿﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻟﻣﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣن ﻗوة ﺗﺄﺛﯾرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻔﺎوﺿﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ دﺧول ﻣﻧظﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﺳوق‪،‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺷﺗري )اﻟزﺑون( ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻗوي ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻟدى اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺷراء ﺑﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﺟدا ﺣﯾث أن‬
‫اﻟﺷراء ﺑﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة ﻟﻬﺎ ﻗوة رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺳم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺷﺗراة ﺑﺎﻟﻧﻣطﯾﺔ وﻋدم اﻟﺗﻣﯾﯾز‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫‪ ‬ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻋﻧد اﻟﻣوردﯾن‬

‫ﺗﻌﺗﻣد ﻗوة ﺗﻔﺎوض اﻟﻣوردﯾن ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن ﺧﺻﺎﺋص وﻣوﻗف اﻟﺳوق اﻟذي ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﺳوق ﯾﻌد أﻣرا ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوردﯾن‪ ،‬وﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣوردون أن ﯾزﯾدوا ﻣن ﻗوﺗﻬم اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﻻت اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﻋدد اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺟﻬﯾز ﻣﻊ ﺗواﻓر ﻗدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺟود ﻣواد ﺧﺎم ﺑدﯾﻠﺔ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣوردون؛‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺗﻣﺗﻊ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺑﺟﺎذﺑﯾﺔ ﺗﻛﻔل دﺧول ﻣوردﯾن ﺟدد؛‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺣﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻧﻔﻘﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻔﻛﯾرﻫﺎ اﻟﻰ اﻟﻠﺟوء ﻟﻣﺻﺎدر ﺑدﯾﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣواد اﻟداﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺗﺎج ﻣﻠزﻣﺔ وﺗﺷﻛل ﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻧد اﻟوﺛوق ﺑﺄن اﻟﻣوردﯾن ﯾﺷﻛﻠون ﺗﻬدﯾدا ﻷﯾﺔ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ﻓﻲ أﻋﻣﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫ﯾظﻬر ﺗﻬدﯾد آﺧر ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﻣد اﻟﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة‬
‫ﺟزﺋﯾﺔ أو ﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﺗﻬدﯾد اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ اﻟذي ﺗﻣﺛﻠﻪ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ اذا ﻣﺎ اﺳﺗطﺎﻋت ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻧوﻋﯾﺔ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ أو أﻓﺿل‪ ،‬وﺑﺗﻛﺎﻟﯾف أﻗل‪ ،‬وﺑﺄﺳﻌﺎر أﻗل‬
‫ﻣن اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣطروﺣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﻣدراء دراﺳﺔ اﻟﻘوى اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-2-3-2‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌدل ﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﯾؤﻛد ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻧﺷﺎط ﯾﻛون أﻛﺛر اﺳﺗﻘطﺎﺑﺎ ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﺗﻛون اﺣﺗﻣﺎﻻت دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ﻣﺣدودة‪ ،‬واﻟﻘوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻛل ﻣن اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣوردﯾن ﺿﻌﯾﻔﺔ اﻟﻰ‬
‫ﺟﺎﻧب ﻣﺣدودﯾﺔ ﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ ظل ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‬
‫واﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾرﻩ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع ﻓﻘط‪ ،‬وﻫﻲ وﺟﻬﺔ‬
‫ﻧظر ﺑورﺗر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺗﺟﺎوز ﺣدود اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﺗﺷﻣل ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷراﻛﺔ واﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺻﻌوﺑﺔ وﺿﻊ ﺗﻌرﯾف ﻣﺣدد ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ وﺛورة‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﻋدل ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﺑﺈدﺧﺎل ﻗوى ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻟﯾﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﻧﻣوذج وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﯾوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫‪66‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(13‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌدل ﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس‬
‫اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻘواﻧﯾن‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬ ‫ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر‬

‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون‬
‫اﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻷﺳواق‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻘواﻋد واﻟﻘﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣوردون‬ ‫ﻗوة اﻟﺗﻔﺎوض‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓس واﻟﺑﻘﺎء‬ ‫ﻗوة اﻟﺗﻔﺎوض‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫زﯾﺎدة ﻣﻌدل اﻟﺗﻐﯾر‬ ‫ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬ ‫ﺧﺳﺎرة اﻻﺳﻧﺎد‬
‫ﺗﻐﯾر ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺑددﯾﻠﺔ‬ ‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺟدﯾدة اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌذل ﻛﻣل ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ‪ :‬ﯾﺑرز أﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط وﺗﻔﺳﯾر اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت؛‬
‫‪ -‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ :‬ﻣﺛل ﻣﻧظﻣﺎت ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﺣﻘوق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻟﺣرﯾﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺳرﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠواﻣت‬
‫وﺣﻘوق اﻟﻧﺷر واﻻﺧﺗراع‪ ،‬وﯾﺑرز ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾم واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻛس درﺟﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺳم ﺑﻬﺎ اﻟﻧظﺎم اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ واﻟﺗﺷرﯾﻌﻲ وﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻌﻣوﻣﻲ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋواﻣل ﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗوﺟﻬﺎت اﻷﺳواق وﺟﺎذﺑﯾﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻐﯾر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ واﻷﻧﺗرﻧت‪ ،‬وﺗوﺳﻊ اﻻﺧﺗﯾﺎرات اﻟﺷراﺋﯾﺔ وﺗوﻓر‬
‫اﻟﻣﻌﻠواﻣت ﺣول ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى اﻟﻰ ﺗﻧوع وﺗﻌدد اﻷذواق‪ ،‬اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗوﻗﻌﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻣرور اﻟزﻣن‪.‬‬
‫‪-3-3-2‬ﻧﻣوذج أوﺳن ‪Austin‬‬
‫و ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﺗﻔﺎق ﻣﻌظم اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ وﻧﺟﺎح ﻧﻣوذج ﺑورﺗر ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن )‪ (Austin‬أﺿﺎف ﺑﻌدﯾن آﺧرﯾن ﻟﻧﻣو ذج ﺑورﺗر ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻠدان اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﻠدان ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻋﻧد‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻬﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪:‬‬
‫‪67‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(14‬ﻧﻣوذج ‪ Austin‬ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ‬ ‫ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳون ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣوردون‬ ‫اﻟﻣﺷﺗرون‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ‪ -‬اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت‬
‫ﺗﻬدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑددﯾﻠﺔ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺷﺎرﻟزﻫل‪ ،‬ﺟﺎردﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗﻌرﯾب ﻣﺣﻣد ﺳﯾد اﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪ ،‬اﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋﻠﻰ ﺑﺳﯾوﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.149 :‬‬
‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺑﻌدﯾن اﻟﻣواﻟﯾﯾن‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺑﻌد اﻷول‪ :‬ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻗوة ﻛﺑرى ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺗؤﺛر اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫وذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻘوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ واﻟﻣطﻠوب اﺿﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﻰ ﻧﻣوذج ﺑورﺗر‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﻛوﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻣن ﻟدﯾﻪ‬
‫اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺣﺎﻛم اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻌدﯾد وﻣن اﻷﺳﻌﺎر‬
‫واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻟذا ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺟﺎﺑﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺻرﻓﺎت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻧﺎﻣﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ﺑﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ )اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ( اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺗطورات اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺟد أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ وﺿﻌت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﺗطوﯾر اﺳﺗﺧدام ﻗدراﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺑﻌض اﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﺳﺗطﺎﻋت أن ﺗﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺳر اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗو اﺟﻪ ﻧﻔس اﻟﻣﺣﯾط وﻟﻬﺎ‬
‫‪68‬‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت أداء ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؟ واﻻﺟﺎﺑﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ أن اﻟﻔرق ﺑﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾرﺟﻊ اﻟﻰ ﺗزودﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣوارد‬
‫واﻟﻘدرات اﻟﻣﯾﯾزة ﺑدﻻ ﻣن ﻫﯾﻛل اﻟﺳوق وﺧﺻﺎﺋص اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ذات اﻟﺻﻠﺔ اﻟوﺛﯾﻘﺔ ﺑﺣدود اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺷﻛل ﻣﺣدود ودﻗﯾق‬
‫ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻻدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪.1‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻻﺳﺎس ﻓﺎن اﺧﺗﻼف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺗﺟﺳد ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻗدرات ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻧواﺣﻲ ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ أو ﺿﻌﻔﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﺻﺑﺢ ﻣﺣددا أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص‬
‫أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻬدﯾدات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﺣص وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑوظﺎﺋف اﻧﺷطﺔ اﻷﻗﺳﺎم‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ وذﻟك ﻟﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ إﻟﻘﺎء ﻧظرة ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء‪ ،‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻘوة‪ ،‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺿﻌف‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻘﯾود‪ ،‬إن ﻣﺛل ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻋﺎدة ﯾﻛون أﻛﺛر ﻏﻧﻰ وﻋﻣق ﻗﯾﺎﺳﺎﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻧظر ا‬
‫ﻷﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺛرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻐطﯾﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺑﻧﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻋن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻷرﺑﺎح‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻧﻣط اﻹدارة‪...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.3‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺟﺳد ﻓواﺋد ﻋدﯾدة ﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدراﺳﺔ وﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:4‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌطﻲ اﻟﻔﻬم اﻟدﻗﯾق ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻼدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺟﻌل‬
‫ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻗﻌﯾﺔ وﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ آﺧذة ﺑﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻻﺳﺗﻐﻼل واﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻛﻔؤ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﺣدود اﻻﺳﺗﺧدام ﻓﻲ اﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻬدﯾد؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻗوة ﻓﻲ ﺑﻌض ﻣن ﻣﻔردات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻛﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛﻼ أو اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أو ﻏﯾرﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻔﻬم اﻟﺟﯾد ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻓﯾﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘدﯾم وﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل؛‬
‫‪ _1‬اﻟﺷرﯾف ﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﯾزة ﻣﺣﻠب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.139 :‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن ‪ ،21‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،1999 ،‬‬
‫ص‪.125 :‬‬
‫‪ -3‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن اﻻدرﯾﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﺎل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.209 :‬‬
‫‪69‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻬم اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗطور اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺗﺎح اﻟﻔرﺻﺔ أﻣﺎم اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﻛل اﻟﻘﺎﻋدة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻌددت ﻣﻛوﻧﺎت وﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺗﻌدد أراء وﺗﺣﻠﯾﻼت اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﻣﻛن‬
‫إﺟﻣﺎﻻ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﺑﺛﻼث ﻋﻧﺎﺻر رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﻧﺎء أو اﻹطﺎر اﻟذي ﯾﺣدد اﻻدارات أو اﻷﺟزاء اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺑﯾن‬
‫اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﻧﻪ ﯾﺣدد ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ وﻣواﻗﻊ اﺗﺧﺎذ وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرارات اﻻدارﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻣﯾم أﺟزاء وﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﺷﻛﺎل وطرق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻫو ﻣﺣﺻﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﻋواﻣل وﻣﺗﻐﯾرات ﻋدﯾدة وﻣﻌﻘدة‪ ،‬وﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر أن ﯾﺧﺗﺎر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن ﺑﯾن ﺑداﺋل ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻻ ﯾوﺟد أي ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ﻷﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬وظروﻓﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺑﯾﻧت اﻟﺗﺟﺎرب واﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ أن‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وأﻫم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺣﺟﻣﻬﺎ ودورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﺗﻣرﻛز ﻣﻛﺎن ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﺗﺧﺻص‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘدرات اﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻛوﻧﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻛس ﻋﺎدة رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ وﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﯾن‪ ،‬وﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻌﺗﻘدات واﻻﻓﺗراﺿﺎت واﻟرﻣوز واﻟطﻘوس‬
‫واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد واﻷﻋراف اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﺣﯾث ﺗﻌطﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻔردا‬
‫وﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﺑﺻﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫوﯾﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ"‪.2‬‬
‫إن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﻣﻔردة ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ذات أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﺧﯾﺎرات‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﻣواﻟﯾﺔ‪:3‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ -‬ﺑﻧﺎء إﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﺗﺎرﯾﺦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ذات اﻟﺟذور اﻟﻌرﯾﻘﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﻧﻬﺟﺎ ﺗﺎرﯾﺧﯾﺎ ﺗﺳرد ﻓﯾﻪ ﺣﻛﺎﯾﺎت ﻟﻸداء‬
‫واﻟﻌﻣل اﻟﻣﺛﺎﺑر واﻷﺷﺧﺎص اﻟﺑﺎرزﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﯾﺟﺎد ﺷﻌور ﺑﺎﻟوﺣدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗوﺣد اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت وﺗﻌطﻲ ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻸدوار‪ ،‬وﺗﻘوي اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗﻌزز اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر اﻻﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻌﺿوﯾﺔ واﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬وﺗﺗﻌزز ﻫذﻩ اﻟﻌﺿوﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﻧظم اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﻌطﻲ اﺳﺗﻘرارا وظﯾﻔﯾﺎ وﺗﻘرر ﺟواﻧب اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗدرﯾﺑﻬم وﺗطوﯾرﻫم؛‬
‫‪ -‬ﺗﻔﻌﯾل اﻟﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗﺄﺗﻰ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻘرارات وﺗطوﯾر ﻓرق اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن‬
‫اﻻدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻷﻓراد‪.‬‬
‫إن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل وﻫﻲ ﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟﺗطور اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﯾﻔﺗرض أن ﺗﻛون ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻗد ﺗم اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﺑﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﺟﻌل ﻣﻧﻬﺎ ﻋﺎﻣل ﻗوة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟداﺋرة ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻓﻲ واﻗﻊ‬
‫اﻟﺣﺎل ﻓﺈن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﻔردات اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﺟري ﻣن ﺧﻼل ﻣﻼﺣظﺎت وﻣؤﺷرات واﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗوزع ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف ﻟﻛﻲ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻘوة‬
‫ﻓﯾﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺟواﻧب اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻌرﻗل ﺧﯾﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺛﺑﯾت رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ ،‬وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻌﻬﺎ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﯾﺗطﻠب أن ﺗﺣﺻل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ وﺗﺷﻣل‪ :‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻘدرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط وﺗﻔﻌﯾل طﺎﻗﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻣﻛﺎﻧﺎت ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ واﺳﺗﻣرار‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬واﻧﺟﺎز أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ روح اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺳر دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺗﻬﺎ وﺣﯾوﯾﺗﻬﺎ واﻟﻐذاء اﻟﻔﺎﻋل‬
‫ﻻﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات ﻓﻲ اطﺎر ﻋﻣل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣوارد ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﯾﺟﺎد اﻟﻘدرات‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳﯾﺎق ﻓﺈن ادارات ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﯾﺟﺎد ﺟدارات ﻣﺗﻣﯾزة ﻣن ﻣوارد ﻣﺣدودة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻛون ﻟﻬﺎ ﻣﻣﯾزات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻓﺈن ﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر ﻛوﻧﻬﺎ ﻣوارد ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻣﺛل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻣوارد ﻏﯾر‬
‫ﻣﻠﻣوﺳﺔ وﯾدﺧل ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺷﻬرة‪ ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وأﺧﯾرا اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎرات‬
‫واﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬واﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫‪71‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(02‬ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬

‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬ ‫ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ‬ ‫ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‬ ‫ﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻣوارد اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ‬
‫‪ -‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل ﺑﺳرﻋﺔ‬ ‫ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻣوﯾل‬
‫‪ -‬ﺗﺣدد اﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﺎج وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣواد اﻻوﻟﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﯾﺟﺎد ﻣﻧﺎﻓذ وﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫‪ -‬ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬ ‫ﻣوارد ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺻدر ﻟﻠﺗﺟدﯾد واﻻﺑداع‬ ‫اﻟﺷﻬرة‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻬﯾﻼت ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺷﻬرة ﻟدى اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐﻠﯾف واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺧﻼل ﺷﻬرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺷﻬرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن اﻟﻣﺎﻟﯾﯾن وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﯾن‬
‫‪ -‬اﻟﺧﺑرة وﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫اﻟﻣﻬﺎرات‬ ‫ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫اﻟﻣﻌﺎرف‬
‫‪ -‬ﺗﻛﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣرﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻌﺎون‬
‫‪ -‬ﺗﺣدد ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري اﻟﻰ ﻗدرات ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺗزام ووﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺣدد ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزات‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬ﺑﺗﺻرف( طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.302-299 :‬‬
‫‪ -4-2‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻛﻔوءة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺗﺗﻣﯾز داﺋﻣﺎ ﺑﻣﯾزة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗﻔرد ﻓﯾﻬﺎ ﻋن‬
‫ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻫو وﺟود ﻗﯾﺎدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺑدو اﻟﻘﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون اﻟﻣورد اﻟﻧﺎدر‬
‫وأﺻﺑﺢ أﻛﺛر ﻧدرة ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣدﯾث ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻋﻠﻣﻧﺎ أن إﻋداد ﻣﺛل ﻫؤﻻء اﻟﻘﺎدة ﻻ ﯾﺗم ﺑﺳﻬوﻟﺔ وﯾﺗطﻠب‬
‫اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻟﻣوارد وﺟﻬود ووﻗت ﻟﻛﻲ ﺗﺻل اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻰ ﺻﻔﺎت ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك ﺧﺑرات واﺳﻌﺔ وﺗﺗﺣﻣل ﻣﻬﺎم ﺗوﺿﯾﺢ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ واﯾﺻﺎﻟﻬﺎ اﻟﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷطراف ﻣن ﺟﻬﺔ وﺗﺗﺎﺑﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺷراف واﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺳﻼﻣﺔ ﺗطﺑﯾق وﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣراﺣل ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى أﺻﺑﺣت ﺿرورﯾﺔ وﻣﻠﺣﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.1‬‬
‫‪72‬‬
‫‪ -3‬ﻣداﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﯾؤدي ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم وﻣوﻗﻌﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺑﺷﻛل‬
‫ﺧﺎص‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن ﻛﺷف ﻣﺧﺗﻠف ﻣواطن اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﺑﺑﻧﺎء‬
‫ﻗدراﺗﻬﺎ وﺟداراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻰ ﺗﻌزﯾز ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺣد اﻟﻣداﺧل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬اﻟﻣدﺧل اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫وﯾﺗﺿﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل وﺗﻘﯾﯾم اﻷﻧﺷطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ )اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻓراد‪ (...‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﻘﯾﯾم وﻣراﺟﻌﺔ ﻫﯾﻛﻠﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺷﻣل ﻣﻌظم اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻟواﺟب ﺗﻐطﯾﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺑراز ﻣظﺎﻫر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬وﺗﺗم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف واﻟﺳﯾرورات اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ :‬ﻓﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل واﻹﻣداد‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻻ ﯾﺟب إﻫﻣﺎل اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر وﻣﻬم ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺳﯾرورات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺷﯾط‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘوم ﺑوﺿﻊ ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻧﻘﺎط ﻗوة وﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺣدد ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ :‬ﻓﻣن أﺟل ﺗﺷﺧﯾص اﻟوظﺎﺋف واﻟﺳﯾرورات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﺛﻼث طرق‪،‬‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ أن ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم دون أن ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺣﯾط أو اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ أن ﺗﻘوم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬واﻟﺛﺎﻟﺛﺔ أن ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ وﺿﻊ ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط أو‬
‫اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﻣدﺧل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬
‫ان اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻣﯾزة ﻫﻲ ﻗوة ﻣﺗﻔردة ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﺟودة واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬وﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﯾﺟﺎد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬إن اﻟﺧﺑرات‬
‫اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻣﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺗﺧﻔض ﻛﻠف ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻣل ذﻟك ﻣﻧﺎﻓﺳوﻫﺎ‪،‬‬
‫و ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗوﺟد ﻗﯾﻣﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻛﺳب ﻣن اﻟرﺑﺢ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻣﻌدل‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠرﺑﺢ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.2‬‬

‫‪73‬‬
‫وﯾﻣﻛن أﺧذ اﻷﺳس اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣدﺧل‪:1‬‬

‫‪ -‬أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗﺣدد أو ﯾﺗوﻗف ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ ﺑدﻻ ﻣن ﻫﯾﻛل اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﺣوزﻩ ﻣن ﻣوارد وﻛﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣوارد ﯾﺗطﻠب وﻗت؛‬
‫‪ -‬ﺑﻌض اﻷﺻول اﻟﺣرﺟﺔ ﻫﻲ ﻟﯾﺳت ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻣﺗﺎﺟرة )اﻟﺷﻬرة‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ(؛‬
‫‪ -‬ﻧظرة دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﻟﻠﻣوارد ﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗطور وﺗدﻋم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺗظﻬر اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺻدرﯾن ﯾﺗﻣم ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر وﻫﻣﺎ‪ :‬ﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ اﻟﻰ ﻣوارد ﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻣوارد ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻐرض رﻓﻊ‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈن ﻣواردﻫﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ذات ﺻﻔﺔ ﻣﺗﻔردة وذات ﻗﯾﻣﺔ‪ ،‬إن اﻟﻣورد اﻟﻣﺗﻔرد ﻫم‬
‫اﻟﻣورد اﻟذي ﻻ ﺗﻣﻠﻛﻪ ﻣﻧظﻣﺔ أﺧرى‪ .‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾوﺿﺣﺔ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(15‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد واﻟﺧﺑرات واﻟﻘدرات اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫اﯾﺟﺎد‬ ‫اﻟﺟودة‬ ‫اﻟﺧﺑرات‬

‫اﻟرﺑﺢ‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠزﺑون‬
‫اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬
‫اﻟﻘدرات‬
‫‪ -3-3‬ﻣدﺧل اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻌدد اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫ﯾرﻛز ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻋﻠﻰ ﻓﺣص ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻛوﻧﺎت ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑدءا ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣودي ﻋﻠﻰ وﻓق‬
‫اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﻬرﻣﻲ واﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺟري اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﻧﻔرد‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺑﺷﻛل ﻣﺗداﺧل ﻧزوﻻ اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻷدﻧﻰ‪ ،‬وﯾﻣﻛن إﺟراء ﺗﺣﻠﯾل أﻓﻘﻲ‬
‫ﻟﻼدارات واﻷﻗﺳﺎم ﻟﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗراﺑط ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﻣﻌرﻓﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻧظﻣﺔ ﻛﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻟﻐرض اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗوة وﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام واﺣد أو‬
‫أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬

‫‪74‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺗرات ﺳﺎﺑﻘﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﻣﯾﯾزي‪ :‬وﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻧﻣﺎذج ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻗﺗراب او اﺑﺗﻌﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧﻣﺎذج؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ :‬وﻓﯾﻪ ﺗﻘﺎرن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﺎدة ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺣدي‪ :‬وﻓﯾﻪ ﺗﻘﺎر ن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺧﺻﺎﺋص وﻣؤﺷرات اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ أو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺣدي‬
‫ﻟﻠﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫‪ -4-3‬ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﯾﻌد ﻧﻣوذج ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذي ﻗدﻣﻪ ﺑورﺗر)‪ ،(Porter‬ﻋﺎم ‪ 1985‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﺷﻬﯾر اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ )‪ ،(Competitive Advantage‬أﺣد اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وان أداة اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻌرﯾف ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ‪،‬‬
‫واﻟوظﺎﺋف وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺄدﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم واﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ ،‬ﻟﺗﺿﯾف‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ أﺣد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺣص طﺑﯾﻌﺔ وﻣدى وﺟود‬
‫ﺗﻧﺎﻏم‪ ،‬او ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن أﻧﺷطﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫وأﺧرى ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬وﻛل ﻧﺷﺎط ﻣن ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺑﺈﻣﻛﺎن اﻹدارة ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﺗﺟدﯾد ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ أﯾﺿﺎ‪ .1‬ووﻓق ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺿﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن ﺗﺳﻊ ﻓﺋﺎت ﺗﺿﻣﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺗﺎن‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺗﺎن‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(16‬ﻣدﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﺑﻧﻰ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻫﺎﻣش‬ ‫ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻧﺷﺎطﺎت اﻟدﻋم‬

‫واﻟﻣﺳﺎﻧدة‬
‫ﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﺟﻬﯾزات‬
‫اﻹﻣدادات‬ ‫اﻹﻣدادات‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻟرﺑﺢ‬ ‫واﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ‬ ‫اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎھر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.319 :‬‬
‫‪75‬‬
‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻷوﻟﯾﺔ أو اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ اﻟﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﻧﺗوج أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻻﻣدادات اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﺗﻌرف ﺑﺎﻻﻧﺷطﺔ اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻧﻘل واﺳﺗﻼم وﺗﺧزﯾن وﺗﺣرﯾك وﻣﻧﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﻣواد واﻟﻣدﺧﻼت اﻷﺧرى اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻧظﺎم اﻻﻧﺗﺎﺟﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻠك اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت "ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت"؛‬
‫‪ -‬اﻹﻣدادات اﻟﻠوﺟﺳﺗﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬أي اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺎدي‪ ،‬واﻟذي ﯾﺷﻣل ﻛل اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻧﻘل وﺗوزﯾﻊ‬
‫وﺗﺧزﯾن وﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻣن ﺳﻠﻊ ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ أو اﻟﻧﺻف ﻣﺻﻧﻌﺔ وﻓق ﺟدوﻟﺔ اﻟطﻠﺑﯾﺎت وﺑﺎﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﺣدد؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﻟﺷراء اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫واﻟﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣن ﺗﺳﻌﯾر وﺗروﯾﺞ وﺑﯾﻪ وﻏﯾر ذﻟك؛‬
‫‪ -‬اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬و ﻫﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎﻓظ وﺗﺻون ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬أي ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ ﻣن إﺻﻼح وﺻﯾﺎﻧﺔ وﺗوﻓﯾر ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر وﺗﺑدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة‬
‫وﻫﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣدﺧﻼت أو اﻟﻬﯾﻛل اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾدﻋم وﯾﺳﻬل اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺑﻧﻰ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﺑﻧﻰ اﻹرﺗﻛﺎزﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻻدارة‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺷؤون اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟداﻋﻣﺔ اﻷﺧرى؛‬
‫‪ -‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻟﺗﻌﯾﯾن واﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﺣﻔﯾز وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن‬
‫اﻻﻧﺷطﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗوج وﺗﺣﺳﯾﻧﻪ‪ ،‬وﻛذﻟك إﯾﺟﺎد أو ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺟز ﺑﻬﺎ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺟﻬﯾزات‪ ،‬وﻫو اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺧﺎص ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗوﻓﯾر اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت وﺿﻣﺎن ﺗدﻓﻘﻬﺎ اﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻘوم ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:3‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ -‬ﻣراﺟﻌﺔ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﺣﯾث اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﺧل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺗﺎج ﺗﻠك‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧﻘﺎط ﻗوة وﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌف؛‬
‫‪ -‬ﻣراﺟﻌﺔ ﺣﻠﻘﺎت اﻟوﺻل اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻛل ﺧط ﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺗﻌﺑر ﺣﻠﻘﺎت اﻟوﺻل ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن‬
‫أداء ﻧﺷﺎط ﻗﯾﻣﺔ )ﻛﺎﻟﺗﺳوﯾق ﻣﺛﻼ( وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻧﺷﺎط آﺧر )ﻛﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ﻣﺛﻼ(؛ وﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫طرق ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾوة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟوظﯾﻔﺔ ذاﺗﻬﺎ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺗﺄدﯾﺗﻬﺎ ﺑﺄﻛﺛر ﻣن طرﯾﻘﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣﻘق أﻛﺛر ﻣن ﻧﺗﯾﺟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻌﺎﺿد اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺑﯾن ﺳﻼﺳل اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﺧطوط اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو ﻟوﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬إذ أن ﻟﻛل‬
‫ﻋﻧﺻر ﻗﯾﻣﺔ )ﻣﺛﻼ اﻹﻋﻼن أو اﻻﻧﺗﺎج( ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬذا اﻟﻧﺷﺎط‬
‫ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟوﺣدة اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻣﺎ ﻻ ﯾﺗم إﻧﺗﺎﺟﻪ ﺑﺄﺳﻠوب ﯾﺗﯾﺢ اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت‬
‫اﻟﺣﺟم ﻓﻲ )اﻟﺗوزﯾﻊ(‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻗﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ ﻣﻧﺗﺞ آﺧر وﻫﻛذا‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬‬
‫ﻟﻐرض اﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎ ﻣن ﻣﻌطﯾﺎت ﺗﺣﻠﯾل ﻛﻼ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﯾﻔﺗرض أن ﯾوﺿﻊ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻓﻲ اطﺎر ﺻورة ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻗرارات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق اﻟﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟرﺑط ﺑﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻷداة اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ‬
‫ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -1‬ر ﺑط اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫ﻟﻛﻲ ﯾﻛون اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻣﻔﯾدا وﻋﻣﻠﯾﺎ وﻟﯾس ﻣﺟرد دراﺳﺎت وﺑﺣوث ﻧظرﯾﺔ ﺗرﻛن ﻓﻲ اﻟرﻓوف وﻓﻲ‬
‫ﻣﻛﺗﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﯾﻔﺗرض أن ﯾﻧطﻠق ﺑﺷﻛل ﻣﺗدرج وﻣﺗراﺑط ﻟﻐرض اﻟﻔﻠﺗرة واﻟﻔرز وﺗرﻛﯾز‬
‫اﻟﻣواﻗف وﺻوﻻ اﻟﻰ اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻔذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ان ﻣﺳﺗوى اﻟدﺧول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﺗﺣددﻩ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺟﻣﻬﺎ واﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗدرﺟﺎ وﻓق اﻷﺗﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺎﻣل ودراﺳﺎت ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل أﻛﺛر دﻗﺔ وﺗرﻛﯾز ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أو اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة اﺳﺗﻧﺎدا اﻟﻰ ﻣﺗﻐﯾرات ذات أﺛر ﻛﺑﯾر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺎﻣل وﻣﺳﺗﻣر وﻣﺗﺗﺎﺑﻊ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗطورﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل دﻗﯾق وﻣﺗﻌﻣق ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺟدارﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﯾزاﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﺎ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -1‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.321:‬‬
‫‪77‬‬
‫ﺗﺗﺣدد ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺟﻣل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺎﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗطوﯾر وﺳﺎﺋل ﻋﻣﻠﻬﺎ اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك‬
‫ﺗﺗﺎﺑﻊ ﻣﻧطﻘﻲ ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗراﺑط اﻟﺣﺎﺻل ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﺧذ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹﺟراء اﻟﻼزم‬
‫واﻟﺿروري ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺛل ﻫذا اﻟﺗداﺧل‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ إذا ﺗم أﺧذ ﺳت ﻋواﻣل داﺧﻠﯾﺔ وﺗداﺧﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺳت ﻋواﻣل‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺷﯾر ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗراﺑط ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد وﻓﻘﺎ اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول‬
‫اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(03‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟرﺑط‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺑﺷري‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﻋﺎﻣل اﻟﺗﺳﻠﯾم‬ ‫اﻷﺳواق‬ ‫اﻻﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻧﻔﺳﻲ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻣﻧﺎخ‬
‫ﻋﺎﻣل اﻷﺟﻧدة‬ ‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ‬ ‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ‬
‫ﻋﺎﻣل اﻟﺑداﺋل‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫واﻟﺧﯾﺎرات‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ‬ ‫اﻻﻗﺗﺻﺎد‬ ‫اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺟﺗﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.323:‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﺗﺣﻠﯾل ‪(SWOT‬‬

‫ﻋرف ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﺗﺣﻠﯾل ﯾﻬدف اﻟﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ"‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬أداة ﺗﺧطﯾطﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة وﻫو ﺗﻘﯾﯾم ﯾﺗﻔﺣص ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ"‪ ،1‬ﺣﯾث أن ﺗﺣﻠﯾل‬
‫‪ SWOT‬ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻓﺗراض أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﻌزز ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻧﻘﺎط‬
‫ﻗوة وﻓر ص وﺗﻘﻠﯾل أﺛر ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف واﻟﺗﻬدﯾدات‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻋﻠﻲ ﺟﻌﻔر اﻟﻐﺎﻣدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ –اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ -‬ﻣدﺧل اﺗﺧﺎذاﻟﻘر ارات‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻻﻛﻠﯾل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫اﻟطﺎﺋف‪ ،2015 ،‬ص‪.68 :‬‬
‫‪78‬‬
‫إن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﯾوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﺟل ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﻧﻘطﺔ اﻟﺗرﻛﯾز اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪ ،SWOT‬أﻣﺎ ﺗﺷﺧﯾص ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻧﻘطﺔ اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫إن اﻟﻬدف ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻫو ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ وﺿﻌﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺟري ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻔﯾد ﺑﺑﯾﺎن ﻧوع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو‬
‫اﻟداﻓﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﻛﻲ ﺗﻛﺳب ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أطر ﺗﺣﻠﯾل ‪SWOT‬‬
‫ﯾﺗﻛون اﻻطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﺗم ﺗوﺿﯾﺧﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌرف اﻟﻔرص )‪ (Opportunities‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ظرف رﺋﯾﺳﻲ ﻣﻼﺋم ﺟدا ﻣوﺟود ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪،‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﻬدﯾد )‪ (Threats‬ﻫو ‪" :‬ظرف رﺋﯾﺳﻲ ﻏﯾر ﻣﻼﺋم أﺑدا ﻣوﺟود ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻷﺣداث اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻓﺈذا‬
‫ﻛﺎﻧت اﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل ﻓرﺻﺎ ﯾﺟدر ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻗﺗﻧﺎﺻﻬﺎ‪ ،‬وا ٕ ذا ﻛﺎﻧت ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﺧﺎطر‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ أو ﺗﺣﺟﯾم أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻬﺗم واﺿﻌوا اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣن ﻣزاﯾﺎ واﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺧﻔﯾض وﺗﺣﺟﯾم ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻌرف ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة )‪ (Strengths‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﺻﻔﺎت أو ﻣؤﻫﻼت ﻣﺗﻣﯾزة ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﺧرى‪ ،‬وﺑﺻورة ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺗﻲ ﺗﻌطﯾﻬﺎ ﻣﯾزة ﻋﻠﯾﻬم"‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ ":‬ﻣورد أو‬
‫ﻣﻬﺎرة أو ﻣﯾزة أﺧرى ﺑﺎﻟﻘﯾﺎس اﻟﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﺧدﻣﻬﺎ أو ﺗﺗوﻗﻊ أن ﺗﺧدﻣﻬﺎ"‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف )‪ (Weaknesses‬ﻓﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ‪" :‬أﺷﻛﺎل ﻣن اﻟﻌﺟز اﻟداﺧﻠﻲ واﻻوﺿﺎع اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي أو أﻧﻬﺎ أدت اﻟﻰ ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ"‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﻠﻲ ﻓﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﺟﯾد أو‬
‫ﺳﻲء‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة ﻓﺈن ذﻟك ﯾدل ﻋﻠﻰ ﻗوة أﺣد ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا اﺗﺳﻣت ﺑﺎﻟﺳوء‬
‫واﻟﺗدﻧﻲ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ وﺟود ﻋﻧﺻر ﺿﻌف ﻓﻲ أﺣد أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر ﻗوﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻧد ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف وﻋﻼﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬أداة ﺗﺣﻠﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻋدة ﻣﺟﺎﻻت وﯾﻘدم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ وﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ وﻫﻛذا ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻟوﺿﻊ واﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺣﻠﯾل أرﺑﻊ ﺧﻼﯾﺎ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(17‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪SWOT‬‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫‪Weaknesses‬‬ ‫‪Strengths‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗدوﯾر أو اﻟﺗﺣول ‪W/O‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ ‪S/O‬‬ ‫اﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣواﻗﻊ اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص‬ ‫‪Opportunities‬‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺎ )ﺗﻌدﯾل(‬ ‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺎ )اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ اﻟﺟﯾد(‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ ‪W/T‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ‪S/T‬‬ ‫اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻘﻠﯾل ﻣواطن اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﺎﺷﻲ‬ ‫اﺳﺗﺧدام ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﺟﻧب اﻟﺗﻬدﯾدات‬ ‫‪Threats‬‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )إﻟﻐﺎء(‬ ‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أو اﻟﺣد ﻣن أﺛﺎرﻫﺎ )ﺑﻣﻛن اﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫ﻓرص ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻬدﯾدات(‬
‫اﻟﻣﺻدر‪:‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادر ﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.328:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل اﻋﻼﻩ‪ ،‬ﺗﺗﺿﺢ ﺧﻼﯾﺎ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ SWOT‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﻠﯾﺔ اﻷوﻟﻰ )‪ :(S/O‬ﺗﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻧﻘﺎط ﻗوة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓرﺻﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣن ﺣﯾث اﻷﺳﺎس واﻟﺟوﻫر‪،‬‬
‫ﯾﺟب ان ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﺗﻌظﯾم ﻧﻘﺎط ﻗوﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺑﻊ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ذات ﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻧﻣو أو اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻫﺟوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل ﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﺳوق )اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد(؛‬
‫‪ -‬اﻟﺧﻠﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ )‪ :(S/T‬ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺑﯾن ﻧﻘﺎط ﻗوة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ أﺧذ اﻟﺗﻬدﯾدات ﺑﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬أي‬
‫اﻟﺗﻬدﯾدات ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ ،‬وﻣ ن ﺣﯾث اﻷﺳﺎس ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺳﺗﺧدم ﻧﻘﺎط‬
‫ﻗوﺗﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻬدﯾدات؛‬
‫‪ -‬اﻟﺧﻠﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ )‪ :(W/O‬ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺑﯾن ﻧﻘﺎط ﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﺗرادﻓﻲ ﻣﻊ اﻟﻔرص‪ ،‬أي‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼل أﻗﺻﻰ اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺎح أﻣﺎﻣﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺧﻠﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )‪ :(W/T‬وﻫﻲ ﺗﻌد أﻛﺛر اﻷوﺿﺎع ﺳوءا‪ ،‬وﺗﺑﯾن ﻧﻘﺎط ﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل دﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺎدي اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان وواﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ –ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،-‬دار اﻟﯾﺎزوري‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،2007 ،‬ص‪.114 :‬‬
‫‪80‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أدوات وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – دراﺳﺔ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت‪-‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟوﺳﺎﺋل واﻟطرق اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ رﺑط أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻋن طرﯾق دراﺳﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌزذواﻣل اﻟﻣﺗواﻓرة‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺧﯾﺎرات‪ ،‬واﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺣﺑث ﺗﺳﺗﺧدم ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧﻣﺎذج وﻣﺻﻔوﻓﺎت ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺣﻔظﺔ أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذات اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌددة أو وﺣدات‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻌددة واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﻲ أﺳواق ﻣﺗﻌددة‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف إﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ‪BCG‬‬
‫ﻗدﻣت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻧﻣوذﺟﺎ ﯾﻌد ﻣن أﻫم وأﻛﺛر اﻟﻧﻣﺎذج ﻗﺑوﻻ واﺗﻔﺎﻗﺎ ﺑﻬدف اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺗﻌﻠق ﺑوﺣدات اﻷﻋﻣﺎل أو ﺑﻣﻧﺗﺞ أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﻬﺞ ﻛﻣﻲ وﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫو ﻣﻣﺛل ﻓﻲ‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو اﻟﺳوﻗﻲ‪ :‬واﻟذي ﯾﻘﯾس ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻛل ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ "‪"DAS‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣودي؛‬
‫‪ -‬ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘﯾس اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻛل"‪ "DAS‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﻫﻲ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ‪ BCG‬ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌددة ﻣن أﺟل اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗوﺳﻊ أو اﻻﺳﺗﻘرار أو اﻻﻧﻛﻣﺎش‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن إﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻫو‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد ﻣﺣﻔظﺔ أﻧﺷطﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻼءم‬
‫واﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪.BCG‬‬
‫‪ -1‬ﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ "‪ "DAS‬إﻟﻰ ﻗطﺎع أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺧط إﻧﺗﺎج أو أي ﻣرﻛز رﺑﺣﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج‬
‫وﺗﺳوﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗراﺑطﺔ وﺗﺧدم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻋدد ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫أﺻﻐر وﺣدة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن إﺟراء ﺗﺧطﯾط إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(18‬ﻣﺻﻔو ﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ‪BCG‬‬
‫‪+‬‬
‫اﻟﻧﺟوم‬ ‫ﻋﻼﻣﺎت اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‬

‫ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﻣدرة ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫‪-‬‬
‫‪+‬‬ ‫اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.328:‬‬
‫‪ -1-1‬اﻟﻣراﻛز اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪BCG‬‬

‫ﺗﺗﻛون ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ BCG‬ﻣن أرﺑﻊ ﻣراﻛز اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻣﺎت اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم‬
‫ﺗﺗﻛون ﻣن وﺣدات وأﻧﺷطﺔ ﺗﻣﺛل ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﻣرﺗﻔﻊ‪ ،‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﻣﺻﺎدر‬
‫ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟدﻋم ﻫذﻩ اﻟﺣﺻﺔ وﺗطوﯾرﻫﺎ ﻻﯾﺻﺎﻟﻬﺎ اﻟﻰ اﻟﻧﺟوﻣﯾﺔ‪ ،‬إذ أن ﻋﻼﻣﺔ اﻟﺳؤال ﺗﻣﺛل ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﺟدﯾدة اﻟﻰ اﻷﺳواق ذات ﻣﻌدﻻت ﻧﻣو ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬وﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺣرﺟﺔ وﻫﺎﻣﺔ ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻣﺳﺗﻣرا وﺣذف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺻﻣود‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﺑﻌدم ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺣﻬود إﻋﻼﻧﯾﺔ ﻣﻛﺛﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻧﺗﺎج ﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة وﺿﺧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺟﺎزﻓﺔ ﻟذا ﯾﻛون‬
‫اﻻﻧﺗﺎج ﻣﺣدود وﯾﺗم ﺗﻘدﯾم ﻛﻣﯾﺎت ﻣﺣدودة ﻛﻲ ﯾﺗﻛﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟون ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺳﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ ‬اﻟﻧﺟوم‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻣرﺑﻊ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﻧﺟوم وﺗﻣﺛل أﻓﺿل اﻟﻔرص طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل ﻟﻠﻧﻣو‬
‫واﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ وﺣدات واﻧﺷطﺔ ذات ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﺳوﻗﻲ ﻋﺎل‪ ،‬ﻷن ﻣﺎ ﺗﺣﺻل‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗدﻓﻘﺎت ﻧﻘدﯾﺔ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌدﻻت ﻧﻣو ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻟذا‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗوﺳﻊ واﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﻫذا اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻛﻲ ﺗﺣﺎﻓظ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫اﻟﻘوي واﻟوﺻول اﻟﻰ ﻣرﻛز اﻟﻧﻘدﯾﺎت‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر وارﺗﻔﺎع ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت؛‬
‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ادارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.265 :‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات اﻟﻣدرة ﻟﻠﻧﻘد‬

‫ﺗﻛون اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ واﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﺗزﯾد ﻋن ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻻرﺑﺎح إﺿﺎﻓﯾﺔ واﻟﻔﺎﺋض ﻣن‬
‫اﻟﻧﻘد ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﺗدﻋﯾم اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣﺗﺎز ﺑﻣﻌدل ﻧﻣو ﺳوﻗﻲ ﯾﻛون ﻣﻧﺧﻔﺿﺎ‪ ،‬أرﺑﺎح ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﺷدﯾددة وﺗﻛون دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ اﻟﻧﺿﺞ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻻدارة أن ﺗﻛون واﻋﯾﺔ ﻟﺧطورة ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺣﯾث أن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗدﻋم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﺳوف ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺗراﺟﻊ إذ ﯾﺟب ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل أﻧﺷطﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻻزﻣﺔ ﻻﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗدﻋﯾم ﺳوف ﺗﻧﺗﻘل اﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ ﺧطرة )ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ(؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻣرﺑﻊ اﻟراﺑﻊ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ وﻫﻲ وﺣدات ﻣﺗﻌﺛرة ذات ﺣﺻﺔ‬
‫ﺳوﻗﯾﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ وﻣﻌدل ﻧﻣو ﺳوﻗﻲ ﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬وﻗد ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﻛﻣﯾﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺣﺻﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ دورة ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ ﺑدأت ﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟزﯾﺎدة‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﻗد ﯾﻛون ﻣن اﻷﻓﺿل اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬﺎ أو ﺗﺻﻔﯾﺗﻬﺎ وﻫذا ﻟوﺟو د ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬أو ﺧﻠل ﻓﻲ‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر أو ﻟﻌدم ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎت وﺗطور أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ -2-1‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪BCG‬‬
‫ﻫﻧﺎك أرﺑﻊ ﺑداﺋل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﻧﺎء‬
‫وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻧﺻﯾب وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﻛﺎﺳب ﻓﻲ اﻷﺟل‬
‫اﻟﻘﺻﯾر‪ ،‬وﻫذا اﻟﻬدف ﯾﻌد ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﻌﻼﻣﺎت اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم واﻟذي ﯾﺟب ﺗﻧﻣﯾﺔ أﻧﺻﺑﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺳوق إذا ﻛﺎن اﻟﻬدف‬
‫ﻫو ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ اﻟﻰ ﻧﺟوم؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم‬
‫أي اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺻﯾب وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬وﻫذا اﻟﻬدف ﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻧﺟوم وﻛذﻟك‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣدرة ﻟﻠﻧﻘد ﻟﻔﺗرة ﻣﺳﺗﻣرة؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺻﺎد‬
‫واﻟﻬدف ﻫﻧﺎ زﯾﺎدة ﺗدﻓق اﻟﻧﻘدﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟﻘﺻﯾر ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻷﺛر ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣدرة ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺿﻌﯾف ذات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻐﺎﻣض‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون ﻫﻧﺎك‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠوﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﻘدﯾﺔ أﻛﺑر ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﺛرة؛‬
‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.284-283 :‬‬
‫‪83‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣذف‬
‫أي ﺑﯾﻊ أو ﺗﺻﻔﯾﺔ ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻐرض اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻐرض اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‬
‫ﻓﻲ ﻣﻛﺎن آﺧر‪ ،‬وﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ وﻟﻌﻼﻣﺎت اﻻﺳﺗﻔﻬﺎم واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ وﺗﻣوﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﺟواﻧت اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪BCG‬‬
‫ﺗﻣﺗﺎز ﻣﺟﻣوﻋﺔ ‪ BCG‬ﺑﺎﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗرﺗﯾب اﻟﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻻﻋﻣﺎل داﺧل اﻟﻣﺣﻔظﺔ ﺑﺣﺳب ﻧﺻﯾﺑﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻲ ودرﺟﺔ ﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻻدارة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﺿﺎﻓﺗﻬﺎ اﻟﻰ ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺟب دﻋﻣﻬﺎ وﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺣﻔظﺔ ﺑﺣﺳب ﻣوﻗﻊ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﻋﻠﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ال’ﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺧﻠق ﺗدﻓﻘﺎت ﻧﻘدﯾﺔ ﻷﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن‬
‫وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل ﻣن أﺟل ﺗﻌظﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﺣﻔظﺔ أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛز اﻹﻧﺗﺑﺎﻩ ﺣول ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗروﯾﺞ واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗﺳﻌﯾر واﻟﺑﺣث‬
‫واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ اﻟﻰ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ BCG‬ﻛﺄداة ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل ﻣﻧﻬﺎ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو ﻛﻣؤﺷر ﻟدرﺟﺔ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺳوق وﺗﺟﺎﻫل ﻣؤﺷرات أﺧرى ﻛﺎﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗطور أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻊ أن ﺗطور ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو اﻟﺳوﻗﻲ ﻻ ﯾؤﺷر ﺑﺄن ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺳﺗﺣﻘق أرﺑﺎح؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣؤﺷر ﻧﺳﺑﻲ ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﺧطر اﻟﺷدﯾد واﻟرﺑﺢ اﻟذي ﯾﺣﻘﻘﻪ اﻟﻧﺷﺎط أو‬
‫اﻟوﺣدة ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ دورة ﺣﯾﺎﺗﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻧﯾف أﻧﺷطﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻰ وﺣدات ذات ﻧﻣو ﻣرﺗﻔﻊ أو ﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬أو ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ أو ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻛﯾف ﯾﻣﻛن وﺿﻊ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﺑﺻورة ﻣﺗوﺳطﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ وﻣﻌﻧﺎﻩ أن وﺟود أرﺑﻌﺔ‬
‫أﻧﺷطﺔ ﻓﻘط ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫو ﻏﯾر ﻛﺎف ﻻﺳﺗﯾﻌﺎب ﻛل اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻋﻠﻲ ﺟﻌﻔر اﻟﻐﺎﻣدي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.298 :‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺟﯾﻧرال إﻟﯾﻛﺗرﯾك ‪General Electric‬‬

‫ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻻﺷﺎرات اﻟﺿوﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌد ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ General Electric‬اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﺷرﻛﺔ ﻣﺎﻛﯾﻧزي ‪ MacKinsey‬ﻟﻼﺳﺗﺷﺎرات أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا‪ ،‬وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ GE‬ﻣن‬
‫ﻗﺑل اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟراﺋدة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﺑﻌدﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗوة اﻷﻋﻣﺎل )اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ( ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل؛‬
‫‪ -‬ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺷرﻛﺔ ‪General Electric‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(19‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺷرﻛﺔ ‪General Electric‬‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ /‬اﻟﻧﻣو‬ ‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ /‬اﻟﻧﻣو‬ ‫اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‬

‫ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ /‬اﻟﻧﻣو‬ ‫اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﺣﺻﺎد ‪ /‬اﻟﺗﺟرد‬
‫اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﺣﺻﺎد ‪ /‬اﻟﺗﺟرد‬ ‫اﻟﺣﺻﺎد ‪ /‬اﻟﺗﺟرد‬

‫ﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻗوة اﻷﻋﻣﺎل – اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬واﺋل ﻣﺣﻣد ادرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،-‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪. ،2011 ،‬ص‪.93 :‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أن اﻟﻣﺣور اﻟرأﺳﻲ ﯾﺷﯾر اﻟﻰ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ وﺗﺗدرج ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻧﺧﻔض اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺑﯾن اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ ﻗوة اﻷﻋﻣﺎل )اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ( ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫وﯾﺗﺳﻠﺳل ﻣن اﻟﻣﻧﺧﻔض اﻟﻰ اﻟﻌﺎﻟﻲ أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﺳﻊ ﺧﻼﯾﺎ ﺗﺣدد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟذي ﯾﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ General Electric‬وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾر ﻣﻌدل ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻌدل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -1‬واﺋل ﻣﺣﻣد ادرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،-‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،2011 ،‬ص ص‪.95-94 :‬‬
‫‪85‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وزن ﻟﻛل ﻣﻌﯾﺎر ﺣﺳب أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺣﯾث ﯾﻛو ن اﻟﻣﺟﻣوع واﺣد؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺗﻘدﯾر ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻛل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‪ :‬ﻟﯾﺳت ﺟذاﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻطﻼق )‪،(1‬‬
‫ﺟذاﺑﺔ ﺟدا )‪(5‬؛‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟوزن اﻟﺗرﺟﯾﺣﻲ ﻟﻛل ﻣﻌﯾﺎر‪ ،‬وﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷوزان اﻟﺗرﺟﯾﺣﯾﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدرة ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾر اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺳﻌرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وزن ﻟﻛل ﻋﺎﻣل ﺣﺳب اﻫﻣﯾﺗﻪ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺗﻘدﯾر ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺑق ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‪ :‬ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺿﻌﯾف ﺟدا )‪،(1‬‬
‫ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻗوي ﺟدا )‪(5‬؛‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟوزن اﻟﺗرﺟﯾﺣﻲ ﻟﻛل ﻋﺎﻣل‪ ،‬وﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷوزان اﻟﺗرﺟﯾﺣﯾﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻘدﯾر اﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻛل ﻋﺎﻣل ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ إﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻛﺎﻓﺔ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟدواﺋر ﻣﻊ‬
‫ﺣﺟم اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ General Electric‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﻓﺣص ﺧﯾﺎراﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق‬
‫إﻋﺗﺑﺎرات ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬رﻏم أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻷﺣﻛﺎم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻼدارة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟوزن اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺳواء ﻓﻲ ﻗوة اﻷﻋﻣﺎل أو ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-2‬اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪General Electric‬‬
‫ﺗﻘﺳم ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ General Electric‬اﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﻧﺎطق رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺗﺣدد اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﻛل ﻣﻧطﻘﺔ ﺗﺿم ﺛﻼث ﺧﻼﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﻣواﻟﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ /‬اﻟﻧﻣو‬
‫ﺗﺿم اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻷوﻟﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺟذاﺑﺔ ذات اﻟﻣﻌدل اﻟﻣرﺗﻔﻊ أو اﻟﻣﺗوﺳط ﻓﻲ ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو‬
‫اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺳب ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺗﻠك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺣث‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر واﻻﻧطﻼق ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗوة اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وارﺗﻔﺎع ﻣﻌدل ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -1‬اﺳﻣﺎﻋﯾل اﻟﺳﯾد‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1998 ،‬ص ص‪.284-282 :‬‬
‫‪86‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻻﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‬

‫ﺗﺿم اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺄﺧذ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ﻣوﻗف اﻟﺣذر‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗوﻓرت ﺑﻌض‬
‫اﻟﻣوارد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﯾﻣﻛن ﻟﻬﺎ أن ﺗﻧﻔﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوﺣدات اﻟواﻗﻌﺔ ﺑﻬﺎ‪،‬وا ٕ ذا ﻟم‬
‫ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻧﻔﺎق اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻬل أو اﺗﺧﺎذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻧﻛﻣﺎﺷﯾﺔ ﻟﻌدم‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو ﻣرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺻﺎد ‪ /‬اﻟﺗﺟرد‬
‫ﺗﺿم اﻷﻧﺷطﺔ ذات اﻟدرﺟﺔ اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﻲ واﺣد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد ودرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻼ‬
‫ﯾﻧﺻﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑزﯾﺎدة اﻻﻧﻔﺎق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﯾﺗم ادارة ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﺎﺗﺑﺎع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﺋد ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻊ درﺟﺔ ﻣﺣدودة ﺟدا ﻣن اﻻﻧﻔﺎق‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﺑﻘﺎء اﻟوﺿﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻫو ﻋﻠﯾﻪ أو اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺻﺎد‪ ،‬أو اﻟﺗﺣول اﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺟرد أو اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻧﺷﺎط واﻟﺗﺻﻔﯾﺔ‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗزداد درﺟﺔ ﺿﻌف اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ﻧﻘﺎط ﻗوة وﺿﻌف ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪General Electric‬‬
‫ﺗم ﺗطﺑﯾق ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ General Electric‬ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻛﺛﯾرة ﻋﻠﻰ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺑوﺳطن‬
‫‪ ،BCG‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر ﺗﻠك اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻧﻘﺎط ﻗوة ﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ ،GE‬وﺗﻣﺛﻠت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ادﺧﺎل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻟﺗﺣدﯾد ﻣواﻗﻊ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣورﯾن اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻣودي‬
‫ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﻌدل اﻟﻧﻣو ﻓﻲ اﻟﺳوق واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪BCG‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻣﺢ ﻣﺻﻔو ﻓﺔ ﻣﺎﻛﻧزي ﺑﺗﺣﻠﯾل أﻛﺛر ﺗﻔﺻﺳﻼ ﻣن ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ ،BCG‬ﺣﯾث ﻗﺳﻣت ﺗﻠك اﻟوﺣدات أو‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﻌﺔ ﻣواﻗﻊ ﺑدﻻ ﻣن ارﺑﻌﺔ ﻣواﻗﻊ ﺣددﺗﻬﺎ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ BCG‬واﻟﺗﻲ اﺗﺻﻔت ﺑﺎﻟﺑﺳﺎطﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺗﻧﺎﺳب اﻟدواﺋر اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑوﺣدات اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﺑﯾن ﺣﺟم اﻟطﻠب اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺳوق ﻓﻲ ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑدﻻ ﻣن ﺣﺟم ﻣﺑﯾﻌﺎت ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻣﺛﻠت اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻛل وﺣدة أﻋﻣﺎل أو ﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌﯾن ﺑﺟزء ﻣن اﻟداﺋرة‬
‫اﻟﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﺣﺟم اﻟطﻠب اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن ﻧﻣوذج ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺎﻛﻧزي ﺣﺎول اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ‬
‫واﺟﻬت ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺑوﺳطن ‪ BCG‬إﻻ أﻧﻪ واﺟﻪ ﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗوﺿﺢ طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟوﺣدات اﻻﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻛل ﻣرﺑﻊ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟم‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻧﻣوذج ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ؛‬

‫‪ -2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.290 :‬‬
‫‪87‬‬
‫‪ -‬اﺣﺗواء اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻌﺔ ﻣرﺑﻌﺎت ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺻﻧﯾف وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻟﺑﺣث‬
‫ﻋن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻠك اﻟوﺣدات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻗد ﯾؤدي ذﻟك‬
‫اﻟﻰ ﻣؤﺷرات ﻣﺗﻌددة اﻻﺑﻌﺎد ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوﯾم اﻟﻌواﻣل وا ٕ ﻋطﺎء درﺟﺎت ﺗﻣﺛﯾﻼ ﻷﻫﻣﯾﺔ ﻛل ﻋﺎﻣل‪ ،‬أو إﻋطﺎء اﻟوزن اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻏﯾر‬
‫ﻣوﺿوﻋﻲ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر ﻣن ﯾﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘوﯾم؛‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﺣﺗوي اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﻻ ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ أﺛﻧﺎء‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘوﯾم‪ ،‬أو اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟذي ﻗد ﯾﺣﺻل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻬوﻓر ‪Hofer‬‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﺳم ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗطو ر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪/‬اﻟﺳوق ‪Product–Market Evolution‬‬
‫‪ ،Matrix‬ﺟﺎءت ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫوﻓر ‪ Hofer‬ﻟﺗﻼﻓﻲ اﻟﻌﯾوب اﻟﺗﻲ راﻓﻘت ﻛل ﻣن ﻣﺻﻔوﻓﺗﻲ ‪BCG‬‬
‫و‪ ،General Electric‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣن ‪ 15‬ﺧﻠﯾﺔ ﺗﻌﻛس ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑوﺿﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب داﺧل اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻌﻛس ﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫واﻷﺳو اق‪ ،‬واﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻣﺛل اﻟدواﺋر اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد داﺧل اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﺑر اﻟﺟزء اﻟﻣﺗﻘطﻊ ﻣن ﻛل داﺋرة ﻋن ﺣﺻﺔ ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺟزء اﻟﻣﺿﻠل‬
‫ﻓﺗﻌﺑر ﻋن ﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو وﺣدة اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬
‫وﺗﺣﺗوي اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﯾرﯾﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﯾﺗﻣﺛﻼن ﺑﻣﺣوري اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣودي ﯾﻣﺛل‬
‫اﻟﻣراﺣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺳوق‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻷﻓﻘﻲ ﻓﯾﻣﺛل اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟوﺣدة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ Hofer‬ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫‪88‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(20‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪Hofer‬‬

‫ﻗوي‬ ‫ﻣﻧﺧﻔض‬
‫اﻟﻧﺷوء‬ ‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻧﻣو‬
‫اﻻﻫﺗزاز‬
‫‪D‬‬
‫اﻟﻧﺿوج‬
‫‪F‬‬
‫‪E‬‬
‫اﻟﺗدﻫور‬ ‫‪G‬‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2007 ،‬ص‪.385 :‬‬
‫‪ -1-3‬اﻟﻣﺿﺎﻣﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫوﻓر ‪Hofer‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼﻩ أن اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﺑﯾن ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔاﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪A‬‬
‫ﺗﻣﺛل وﺣدات أو أﻧﺷطﺔ ﻧﺎﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗطور اﻟﺳوق ‪ /‬اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻛون‬
‫ذات ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﺣﺗﻣل أن ﺗﺣﻘق ﻗدرة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ إذا ﻣﺎ إﻫﺗﻣت ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻬﺎ و أﻧﻔﻘت ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻷﻣوال ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻛون ﻣﺣﻼ ﻟﺗطﺑﯾق ﺑﻌض اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو‬
‫واﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات أو اﻷ ﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪B‬‬
‫ﺗﻣﺛل وﺣدات أو أﻧﺷطﺔ ﺗوﺟد ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻓﻲ ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻗوي ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﺗﻛون داﺋﻣﺎ ﺣﺻﺔ ﻣﻧﺧﻔظﺔ‪،‬وا ٕ ن أﺳﺑﺎب اﻧﺧﻔﺎض ﻫذﻩ اﻟﺣﺻﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﺣﯾث‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ﻟزﯾﺎدة ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات أو اﻷ ﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪C‬‬
‫ﺗﻣﺛل وﺣدات أو أﻧﺷطﺔ ﯾﻛون ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺿﻌﯾف وﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺣدودة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺣﺎول‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻫﻧﺎ اﻟﻰ اﻟﺗﺣول اﻟﻰ اﻟو ﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪ A‬و‪ B‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫‪ -1‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2007 ،‬ص‪.386 :‬‬
‫‪89‬‬
‫اﻻﻧﻔﺎق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أن أﻓﺿل اﻟﺧﯾﺎرات ﻫﻧﺎ ﯾﻛون ﺑﺗﺻﻔﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻷﻣوال ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠك اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ‪ A‬و‪B‬؛‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات أو اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣر ف ‪D‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻫﺗزاز اﻟﺳوق‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ذات‬
‫ﺣﺻﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻓﻲ وﺿﻊ أو ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﻌﻘول‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺣدود ﻣﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﻌد أﻣرا ﻣﻘﺑوﻻ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻛون ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻗرﯾب ﻣن ﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ اﻟﻰ‬
‫وﺣدات أو أﻧﺷطﺔ ﻣدرة ﻟﻠﻧﻘدﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات أو اﻷ ﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪ F‬و‪E‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟوﺣدات أو اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻲ ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻗوي ﻧﺳﺑﯾﺎ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗوﺟد ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺗﺄﺧرة‬
‫ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻣن ﺗطور اﻟﺳوق ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪ D‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺗﻠك اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗدر ﻋﺎﺋدا ﻧﻘدﯾﺎ ﻛﺑﯾرا ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻧﺟد أن أﻓﺿل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺗﻠك‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف اﻟﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﻓﻲ ﺣﺻول ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﻋواﺋد ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻻﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ ‪ A‬أو‪B‬؛‬
‫‪ ‬اﻟوﺣدات أو اﻷ ﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ اﻟﺣرف ‪G‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟوﺣدات أو اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﺛرة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺿﺋﯾﻠﺔ وﻣﺣدودة‪ ،‬وﻫﻲ ﺗوﺟد ﻓﻲ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ ﺗدﻫور اﻟﺳوق‪ ،‬وﯾﻛون ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﺿﻌﯾﻔﺎ أو ﺿﻌﯾف ﻧﺳﺑﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫوﻓر ‪Hofer‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫوﻓر ‪ Hofer‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌرض ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫوﻓر ‪ Hofer‬ﺗوزﯾﻊ وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إزاء اﻟﻣراﺣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟدورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻘوة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺳﻣت اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻰ ‪ 15‬ﻣرﺑﻌﺎ‪ ،‬وان ﻛل ﻣرﺑﻊ‬
‫ﯾﻣﺛل ﻣوﻗﻊ ﻣﻌﯾن ﻟوﺣدات اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟواﺳﻊ ﻟوﺣدات اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬أن ﺗﺗﻧﯾﺄ ﺑﻣﺎﻫﯾﺔ ﻣﺣﻔظﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطوﯾرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻣﺣﻔظﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﺗوازﻧﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗزﯾد ﻣن ﺗرﻛﯾز اﻧﺗﺑﺎﻩ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫ﺗﻌﺗﺑر أن دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺳوق ﻫﻲ واﺣدة ﻷﻏﻠب اﻟﻣﺣددات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻫوﻓر ‪ Hofer‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ -2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﯾق‪ ،‬ص‪.197 :‬‬
‫‪90‬‬
‫‪ -‬إﻧﻬﺎ ﻻ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺎﻛﻧزي‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛون ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻫﻲ ﻣﻬﻣﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺣﻣل ﻣﺣددات ﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗوﺟد ﻋواﻣل أﺧرى ﻣﻬﻣﺔ وذات أﺛر ﻣﺳﺗﻘل ﻋن ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل ﺗطور اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣراﺣل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ أﺣد اﻟﻣﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻻﻧﺟﺎح اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾﻣﺛل اﻧﻌﻛﺎﺳﺎ‬
‫ﻟﻠﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﻠورﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋن رؤﯾﺎ وﻣﻬﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺟم اﻟﻰ ﺧطط اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وا ٕ ن‬
‫اﻟدو ر اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻣس ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ‬
‫وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر ﻋدة ﺧطوات أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷوﻟﻰ واﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻼدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ذﻟك أن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺟدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل وواﺿﺢ ودﻗﯾق ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻻﻧﺷطﺔ اﻻﺧرى‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻻﻫداف ﻟﻼدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ووﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد وﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪-1-1‬اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺻﯾﺎﻏﺔ ر ﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر وﺟود رؤﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ وﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟرؤﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟذي ﺗطﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟوﺻول‬
‫اﻟﯾﻪ‪ ،‬وﯾﻣﺛل واﻗﻌﺎ ﺑﻌﯾد اﻟﻣدى ﻗد ﺗﺻل اﻟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻻ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل ﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل"‪.‬‬
‫ﺗﻌﺑر اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟذي ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺑﯾن ﻛﯾف ﺗﻧوي‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن طﻣوح وﺗطﻠﻊ ورﻏﺑﺔ وآﻣﺎل وﺗﺣدي ﻓﻲ وﻗت واﺣد وﻟﻬذا‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻠﻌب دور اﻟﻣﺣﻔز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹطﺎرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ 1.‬وﺑﻬذا ﺗﻣﺛل اﻟرؤﯾﺔ اﻻطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻛل اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻟﺗﺧطﯾط اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وان ﺑﯾﺎن اﻟرؤﯾﺎ ﯾﻛون ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻗﺳﺎﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻟﯾس ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫ﺗﻌد رﺳﺎﻟﺔ ‪ /‬ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻓرﺻﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ أﻋﻣﺎل ﯾرى اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻧﻬﺎ ﺣﺎﺟﺎت ﻟﻸﻓراد أو‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌرف اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻻطﺎر اﻟﻣﻣﯾز ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﯾرﻫﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ﻣن ﺣﯾث ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وأﺳواﻗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻬدف ﺑﯾﺎن ﺳﺑب‬
‫اﻟﺟوﻫري ﻟوﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫوﯾﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000 ،‬ص‪.29 :‬‬
‫‪91‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻐرض ﻣن وﺟودﻫﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻐرض ﯾﺗﻐﯾر ﻣﻊ اﻟوﻗت إﻻ‬
‫أﻧﻪ أﺳﺎﺳﯾﺎ إذ ﯾﺑﯾن اﻟﺳﺑب اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟوﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‬
‫واﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺎﻋدة اﻟﺗﻲ ﺗﻧطﻠق ﻣﻧﻬﺎ اﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ اﻷداة‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد ﻫوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣدى ﺗﻔردﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺟب ان ﺗﺗﺳم رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ واﻟﻌﻣوم‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ واﻟﻣﻠﺧﺻﺔ‪ ،‬وواﺿﺣﺔ‬
‫اﻟﻔﻬم‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻓﻘرة واﺣدة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺑﯾﺎن ﻣﻛﺗوب‪ ،‬ﻗﺻﯾر‪ ،‬رﺳﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺣدد‬
‫اﻟﻐرض ﻣن و ﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻛس اﻟرؤﯾﺎ ﻋن اﻟذي ﺗرﯾد أن ﺗﻌﻣﻠﻪ وﺗﺻل اﻟﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﺗﻌرﯾف ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻧﺎﻓس وﻣﺟﺎل اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﻬﻣﺔ ‪/‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﯾﺎن ﯾﺣﺗوي ﺳﺑب وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺑﯾﺎن ﻋن اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺑﯾﺎن ﻟﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط؛‬
‫‪ -‬أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﺳﺎﻋد وﺿﻊ اﻷﻫداف ﻓﻲ ﺗﺣوﯾل اﻟرؤﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣرﻏوﺑﺔ‬
‫ﻟﻸداء‪ ،‬واﻷﻫداف ﺗﻣﺛل ﻓوق ذﻟك ﺷﻛﻼ ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻌﻬد واﻻﻟﺗزام اﻻداري ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣددة أ و‬
‫اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻻﻧﺟﺎزات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ دﻋوة اﻟﻰ اﻟﺗﺻرف اﻟﻔﺎﻋل وﺗﺣوﯾل اﻟطﻣوﺣﺎت‬
‫اﻟﻰ واﻗﻊ ﻣﻠﻣوس‪.‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ اﻟﺟﻬود ﻧﺣوﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس واﻟﺗﺣدﯾد واﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟوﺿوح ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗوﺻﯾف ﻧوﻋﻲ‬
‫ﻟﻣﺎ ﺗرﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻷﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل ﻣن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻔﺻل ﺑﯾن ﻣﻔﻬوم اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻔﺗرض أن ﺗﻛون اﻟﻐﺎﯾﺎت أﻫداﻓﺎ ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﺑﺄﻓﺿﻠﯾﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﻓق اﻋﺗﺑﺎرات ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻟظرو ف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن‬
‫‪ -1‬ﻣﻘراش ﻓوزﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﯾﺟل‪ ،2016-2015 ،‬ص‪.27 :‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد ﻓوزي ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺗوم‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ادارة أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻷوﺳط‪،‬‬
‫اﻷردن‪ ،2019 ،‬ص‪.29 :‬‬
‫‪92‬‬
‫اﻷﻫداف ﺗﻣﺛل ﺣﺎﻟﺔ وﺳطﯾﺔ ﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟرؤﯾﺔ اﻟﻰ ﻗﯾﺎﺳﺎت ﻣﺣددة ﺑﺗﺳﻠﺳل ﻣﻧطﻘﻲ وﻓق‬
‫‪1‬‬
‫اﻋﺗﺑﺎرات ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ان اﻻﻫداف ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل واﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣوارد واﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑوﺟود ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻛﻲ ﺗﻛون ﺟﯾدة‪ ،‬وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣدﯾد‪ ،‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق‪ ،‬اﻟﺗواﻓق‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ و اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﻣل ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻫداﻓﻬﺎ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﻣﺟﻣوﻋﺔ أدوات ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺗﺷﺧﯾص ﻣدى اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدﯾﺎت‪ ،‬وﺗﺷﺧﯾص اﻟﺳﻣﺎت أو اﻟﻣﯾزات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺷﻛل ﯾﺳﺎﻋد اﻻدارة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘوم اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺗﺻﻧﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻻول ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج ﺣدود اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻧطﺎق رﻗﺎﺑﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﺑﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌواﻣل اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻋواﻣل‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗو ى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺣدود اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺷﻣل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻬزﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪...‬‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻧﻣط اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻗﯾم وﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد أوﺟﻪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻌزﯾز ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻘوة وﺗوﻗﻲ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﯾﻌد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺳﻌﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻟﻰ اﯾﺟﺎد اﻟﺗﻼؤم أو اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌد اﻟﺗﻔرغ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺑﻠورة اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗطﻠب وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﺳﯾن وﺗﻌزﯾز اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﺣد أﻫم اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وذﻟك ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻣﺻداﻗﯾﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺗواﺻل ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻫذا اﻟﻣوﻗف ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم‬
‫اﻷﻋﻣﺎل وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو ﻓﻲ أﻧﺷطﺗﻬﺎ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.1‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺻﻣﯾم ﻋﻣل اﻟﻘﺎﺋد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﻫم ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾب‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺑرز ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋدة آﻓﺎق ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺟﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اذا أﻏﻔل ﺑﻌض اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺎن ذﻟك‬
‫ﺳﯾﻘﺿﻲ ﻋﻠﻰ أﻫم ﻓرص ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻌﺑر اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋن ﺣﺎﺻل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ اﻟﺧطوات‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑداﯾﺗﻬﺎ ﺑﻌرض‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻔرﺿﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺗﺗوج ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺗﻬﺎ ﺑﻘرار اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗم وﺿﻌﻪ ﻓﻲ‬
‫اطﺎر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﺧﺔ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ " :‬ﺣﺎﻟﺔ ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣن ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى"‪ ،" 2‬وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ :‬ﻗرار اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻓﺿل ﺗواﻓق ﻷﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺑﯾن ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل ﻗد ﺗﻛون ﻣن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎم أو ﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻣﺎل أو ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوظﺎﺋف"‪.3‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق )ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ(‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.102 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﻼح ﺣﺳن ﻋداي اﻟﺣﺳﯾن‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2006 ،‬ص‪.165 :‬‬
‫‪94‬‬
‫ﻓﺎﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو‪" :‬ذﻟك اﻟﺧﯾﺎر اﻟذي ﯾﻘﺎﺑل اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وأوﻟوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ /‬واﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘرار واﻟﻣؤﺛرﯾن ﻓﯾﻪ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن أي ﺑدﯾل آﺧر واﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﻔذ‬
‫ﺑﻧﺟﺎح"‪.1‬‬
‫ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﯾﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر ﻣرﺣل ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗوﻟﯾد اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻣﺎﻣﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻊ ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺗﺑﺎع اﺗﺟﺎﻩ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻷﻛﺛر رﺷدا وﻣﻌﻘوﻟﯾﺔ واﻟذي ﯾﺣﻘق ﻟﻬﺎ أﻛﺑر ﻓرﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪2‬؛‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻛﺻﺎﻓﻲ اﻟرﺑﺢ‪ ،‬اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻌدل‬
‫دوران اﻟﻌﻣل‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺧﺿﻊ اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻛﺄن ﺗﻛون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬ﺗﻧﺎﻏم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺗواﻓق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻘدرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺗﻛﯾﯾف‪ ،‬وأن ﺗﺣﻘق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪3‬؛‬
‫‪ ‬ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺑﻧﺟﺎح ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻓﺿل ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﻛل‬
‫ﺧﯾﺎر‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗرﺟﯾﺢ اﻟﺧﯾﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﻌد اﺟراء اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت واﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻟﻛل‬
‫اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﺗﻛون ﻣن أﻧﺷطﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف اﻟذي ﯾﺳﻌﻰ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌرف اﻟﻰ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ذﻟك أن ﺗﺣدﯾد اﻻﺗﺟﺎﻩ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﻟﻼدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬ووﺿﻊ‬
‫اﻟﺧطط اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ و ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد وﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺧرى‪.4‬‬
‫ﺗﻌرف ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟطرق واﻟﺳﺑل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﻣداﺧل وﺗوﺟﻬﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬وﻛذﻟك اﻋﺗﻣﺎد طرق وأﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل ﻣﻌﯾﻧﺔ"‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2004 ،‬ص‪.102 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﻼح ﺣﺳن ﻋداي اﻟﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.165 :‬‬
‫‪95‬‬
‫ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣرﺣﻠﺔ وﺿﻊ اﻟﺧطط طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﻟﺗﺗﻣﻛن اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص وﺗﺟﻧب‬
‫اﻟﺗﻬدﯾدات وﺗزﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة و ﺗﺣد ﻣن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﺑﺄﺳﻠوب اﯾﺟﺎﺑﻲ"‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة اﻷﻧواع واﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑداﺋل اﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘرار واﻟﺛﺑﺎت؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﻧﻛﻣﺎش واﻟﺗراﺟﻊ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣرﻛﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑداﺋل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑداﺋل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ادارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ ورﻗﺎﺑﺗﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﺣﯾث ﻻ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﺟﻬد اﻟﻣﺑذول ﻓﻲ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬إذا ﻟم ﯾﻧﺗﻘل اﻟﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﺑﺎﻟﺗزام ﻋﺎﻟﻲ وﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻌﺎل وﺻوﻻ اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد ﺳﺎﻣﻲ دﻏﯾر اﻟوطﺎن‪ ،‬واﻗﻊ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟﺷﺑﺎب واﻟرﯾﺎﺿﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،2017 ،‬ص‪.53 :‬‬
‫‪96‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ذات اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺟﯾدة اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻧﺣو اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ وﺑﺳﯾطﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﺎﻣش اﻻﺑداع ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة ﻛﺑﯾرة‪،‬‬
‫وﻻ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗرك ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻠﺣظ واﻟﺻدﻓﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪" :‬ﻣﺟﻣل اﻷﻓﻌﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑوﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻏﺔ واﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻓﻲ اطﺎر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻬﯾﻛل واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺑﻧﺎء ﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾل واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻧﻘل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ أرض اﻟواﻗﻊ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ"‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺗﻛوﯾن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻷﻧﺷطﺔ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾب اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪ ،‬ﻧظﺎم‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط وﻧظﺎم اﻟﺗﻘوﯾم واﻟرﻗﺎﺑﺔ"‪.2‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻛﻼ اﻟﻣرﺣﻠﺗﯾن ﺑﺷﻛل دﻗﯾق وﺻﺣﯾﺢ وﻣﺗراﺑط‪ ،‬وﻓﻲ واﻗﻊ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﻟﻔﺗرات زﻣﻧﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣﺻل ﺿﻌف ﻧﺳﺑﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ ﺑﺳﺑب ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑﺷﻛل دﻗﯾق وﻓﻲ اﻷﻣد اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬ﻫﻧﺎ ﯾﺗﻧظر ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﺎﻋل أن ﺗﺳد اﻟﻧﻘص اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛون ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﺎﻧﻧﺎ ﻧﺗوﻗﻊ ﻓﺷﻼ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺎﻟﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﺑﺗﺣﺳﯾن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ أو ﺑﺗطوﯾر آﻟﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﻛوادرﻫﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬
‫‪97‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(21‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬

‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺟﯾدة‬ ‫ردﯾﺋﺔ‬
‫ﺟﯾدة‬ ‫ﻧﺟﺎح‬ ‫اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﻧﻘﺎذ وﻟﻛن‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﻔﺗرض اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﻣﺷﻛﻼت داﺋﻣﺔ‬ ‫ﻓﺷل ﻣﺣﻘق‬

‫ردﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.311 :‬‬

‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺗوﺿﯾﺢ ﻟﻠﺧﻼﯾﺎ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧﺟﺎح‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻣﺣﻛﻣﺔ وﻣﺗﻘﻧﺔ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻔﯾذ ﻓﺎﻋل ﺗﺳﺎﻫم ﻓﯾﻪ ﺑﺎﻟﺗزام ﻋﺎل ﻟﻣﺧﺗﻠف أﺟزاء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﻧﻘﺎذ‬
‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﺎﻋل أن ﯾﻌﺎﻟﺞ اﻟﻘﺻور ﻓﻲ ﺟواﻧب ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ‬
‫أن ﯾﺗﺟﺎوز إﺷﻛﺎﻻت وﻣﺣددات اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟردﯾﺋﺔ وﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟداﺋﻣﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﺗﻘﻧﺔ ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻻ ﺗﻌﻧﻲ ﺷﯾﺋﺎ إذا ﻟم ﺗﻧﻘل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻰ‬
‫أﻓﻌﺎل وﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻟﺗﻌطﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ ﻓﺎﻋل‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﺧطﺄ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺻﯾﺎﻏﺎت‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ دون اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ وا ٕ ﺷﻛﺎﻻﺗﻪ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺷل اﻟﻣﺣﻘق‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻛون ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻻ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬
‫ﺟﯾدة‪ ،‬أن ﺗﺣﻘق ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺷل‪ ،‬ﻟذا ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر إﺟراء ﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﯾن‪.‬‬
‫وﻻ ﯾﺿﻣن اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺿرورة اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻷن اﻟﺗﻧﻔﯾذ أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ‬
‫وﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻔروق ﺑﯾن اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2007 ،‬ص‪.442-441 :‬‬
‫‪98‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(04‬أوﺟﻪ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬ ‫أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫ﯾﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﺗﺗطﻠب ﻣﻬﺎرات ﺗوﻗﻊ وﺗﺧﻣﯾن وﺗﺣﻠﯾل ﺟﯾدة‬
‫ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻷﻓراد‬
‫ﯾﺧﺗﻠف ﻛﻠﯾﺎ ﻣﻊ اﺧﺗﻼف أﺣﺟﺎم وأﻧﻣﺎط‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ ﺗﻛﺎد ﺗﻛون واﺣدة ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2007 ،‬ص‪.442 :‬‬
‫وﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧطوات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﺻﻧﻊ اﻻﺧﺗﯾﺎرات‬
‫وﺗﺑﯾن أن ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أن ﯾﺗﻌﻬدوا ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎرات ﺣول اﻷﺳواق‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻣﻧﻬﺟﯾﺎت اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺗﺟﺑر أﻗﺳﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻬد ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣﺎذات‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن أن ﻋﻧد ﺻﻧﻊ ﻗرار اﻻﺧﺗﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺗﺄﺛر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬذا اﻟﻘرار‪،‬‬
‫ﺣﯾث أن ﻛل اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن ﯾﻌﻣﻠوا ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻟﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺟﻣﯾﻌﻬم ﻣﻠﺗزﻣﯾن ﺑﺎﻟﻐرض اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‪ ،‬وﻣﺑﺎدراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﯾؤدي اﻟﻰ اﻟﺗوازن إذ إن ﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺳوف ﯾﻘوﻣون ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم ﻻﻧﺟﺎز اﻟﻐﺎﯾﺎت‬
‫واﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺑﺎدرات‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ أﻧﻪ ﻋﻧد اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬ﯾﺑدأ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻘدم‬
‫وﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻛﺎﻣل اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﻣوازﻧﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺳﯾس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫إن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن ﯾﻘوﻣوا ﺑﺎﻟﻣراﻗﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﺗﺄﺳﯾس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺑﺎدرات‬
‫ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬وﺑﺄن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺈﻧﺟﺎز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬إن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬دﻟﯾل اﻟﻣدﯾر ﺧطوة ﺑﺧطوة ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص‪.212 :‬‬
‫‪99‬‬
‫ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﺟب أن ﯾﻘوﻣوا ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﻬﯾﻛﯾﻠﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺗﻬم ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻧﺟﺎز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗد ﺗﻣت ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ ﻟدﻋم اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻠﻣﺑﺎدرات اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫إن ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﻣت ﺑﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻ ﺑد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﺛﻧﺎء‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وﻟﺗﺗﺄﻛد ﻣﻧذ اﻟﺑداﯾﺔ ﻣن أن ﻣﺎ ﺗﺿﻌﻪ ﻣن ﺧطط‪،‬‬
‫وﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬وﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬ﯾﺗﻔق ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻛﺑرى‪ ،‬ﻟﻬذا ﻛﻠﻪ ﻛﺎﻧت أﻫﻣﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ ﻧﺷﺎط ﻣﻧﺗظم ﺗﻬدف ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻻدارة اﻟﻰ ﺟﻌل اﻟﺧطط‪،‬‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﻟﺗوﻗﻌﺎت واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬وا ٕ ذا ﻣﺎ ﻛﺎن اﻷﻣر ﻛذﻟك ﻓﺈن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻋﺑﺎرة‬
‫ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء واﺗﺧﺎذ اﻻﺟراءات اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود‬
‫اﻧﺣراﻓﺎت ﻓﺈن اﻟﻧظﺎم اﻟوﻗﺎﺋﻲ ﯾؤﺷر اﻟﻰ أﺳﺑﺎب ﻫذﻩ اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﯾﻌطﻲ اﻹﺟراءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﺻﺣﯾﺢ‪.1‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت ﺑﻧﺟﺎح وان ﻛﺎن ﻛﺎﻧت‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق ﻛﻣﺎ ﺧطط ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ذﻟك اﻟﻧظﺎم اﻟذي‬
‫ﯾﺳﺎﻋد اﻻدارﯾﯾن ﻋﻠﻠﻰ ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﺗﻘوﯾم ﻣدى اﻟﺗﻘدم اﻟذي ﺗﺣرزﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬
‫ﺑﻌض ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﻋﻧﺎﯾﺔ واﻫﺗﻣﺎم أﻛﺑر‪ ،‬و ﺑذﻟك ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﺗطﻠب ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺟﺎﻧﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‬
‫ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻷداء واﻟﺗﻧﻔﯾذ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻣر ﺑﻌدة ﻣراﺣل أو ﺧطوات وﯾﻣﻛن‬
‫اﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﯾﺟب أن ﯾﺻل إﻟﯾﻪ اﻷداء‪ ،‬وﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر أﺛﻧﺎء اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﯾﺟب أن ﺗﺗﺳم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑﺎﻟوﺿوح‪ ،‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻏﯾر ﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘوم ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻷﺳس اﻟﺗﻲ‬
‫ﺑﻧﯾت ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪3‬؛‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.212 :‬‬
‫‪100‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫ﯾﺟﺳد اﻷداء ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد‪ ،‬وﺗﺗﻠﺧص ﻫذﻩ اﻷﻫداف‬
‫ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬واﻟﻧﻣو‪ ،‬واﻟﺗﻛﯾف‪ ،‬إن ﻓﺷل اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺑﻌض اﻷﻫداف اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﯾﺗطﻠب ﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻻﺟراء اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﺗﺿﺢ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬أو وﻗوع دورات‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬أو ﻗﺻور ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﻣداد واﻟﺗورﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪1‬؛‬
‫‪ ‬اﺗﺧﺎذ اﻻﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‬
‫ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ إذا وﺟدت اﺧﺗﻼﻓﺎت ﺟوﻫرﯾﺔ ﻋﻧد ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺧطوط اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺟواﻧب اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ذاﺗﻬﺎ‬
‫أو أﺣد ﺟواﻧﺑﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻣﺎ أﻫﻣﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬

‫‪ -2‬ﺣدد اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬وﻣﺎ أﻫﻣﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -4‬ﺣدد آﻟﯾﺎت ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬إذا ﻋﻠﻣت أن ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﺳﻌﺔ ﺟدا أو ﻏﯾر ﻣﺣدودة‪،‬‬
‫ﺛم ﻗدم ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻣﻔﯾدة ﻟﻬذا اﻟﺗﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺳﺗﻌرض وﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل ﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟﺑورﺗر‪ ،‬وﻛﯾف ﺗم ﺗطوﯾر ﻫذا اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ أﺿﺎﻓﻬﺎ ‪ Austin‬ﻟﻧﻣوذج ﺑورﺗر؟ وﻣﺎ ﻫﻲ أﺳﺑﺎب إﺿﺎﻓﺗﻬﺎ؟ وﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -7‬اذﻛر اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﻌﺗﻣدة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺣدد ﺑﻣﻔﻬوﻣك ﻧواﺣﻲ اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺗﺧدم ﻣدﺧل ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻣﯾزات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -10‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺗﺣﻠﯾل ‪ ،SWOT‬واﻟﻰ ﻣﺎذا ﯾﺷﯾر ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺧﺗﺻر ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت؟‬
‫‪ -11‬أذﻛر أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﺑﯾﺋﻲ؟‬
‫‪ -12‬ﻣﺎ اﻟذي ﯾﺟﺳدﻩ ﻣدﺧل ‪ BCG‬ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﻔظﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻪ؟‬
‫‪ -13‬ﺣدد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻣن ﻣﻬﺎرات وﻗدرات ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﯾﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺗﺣﺗﺎج ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ اﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ واﻟﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬اﺷرح ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺧطوات ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪.‬‬
‫‪ -15‬ﺗﻘﺗرن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﺟﺎح ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺿﺢ طﺑﯾﻌﺔ ﺗﻠك اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟ وﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪-17‬اذﻛر ﻣراﺣل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺷرح اﻟﻣﺧﺗﺻر‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺳ اﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪،‬‬
‫ﺳ ﺪاف‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺳوق‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻬﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬداف‪ ،‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﻟﻘد أﺻﺑﺣت ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺗﻣﺎرس ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ أﺳواق ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻐﻣوض واﻟﺗﻌﻘد‪ ،‬ﻧظرا ﻻﺧﺗﻼف‬
‫اﻟﻌواﺋق اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻋﺎدات اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺳﻠوﻛﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾدﻓﻊ ﺗﻐﯾر أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن و ﺗﻧوع رﻏﺑﺎﺗﻬم‬
‫واﺧﺗﻼف أﻧﻣﺎط اﻻﺳﺗﻬﻼك ﻧﺣو اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻌروض اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺗﺑﻧﻰ ﻣﺳﺎرا ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻬداف اﻷﺳو اق‪.‬‬
‫ﻓﻣن اﻟﺿروري ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣدﯾد أﺳو اﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺟﺎل أو اﻟﻧطﺎق اﻟذي‬
‫ﺗرﻏب ﻣﻣﺎرﺳﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻔﺗرض ﺑﻬﺎ أن ﺗدرس ﻫذﻩ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫دراﺳﺔ دﻗﯾﻘﺔ وﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد أﻫم اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺑﺎﯾن واﻻﺧﺗﻼف اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗؤﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧد وﺿﻊ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗﺻف ﺑﻬﺎ ﻛل ﺳوق ﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻷﺟزاء اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻋدﯾدة‪ ،‬واﺳﺗﻬداف ﻫذﻩ اﻷﺟزاء ﺑﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻼﺋم ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻣﺳﺗﻬﻠك ذﻟك اﻟﺟزء‪ ،‬وﻫذا‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻗد ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣوﺿﻊ ﺳوﻗﻲ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧﻠق‬
‫اﻧطﺑﺎع وا ٕ دراﻛﺎ داﺋﻣﺎ ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺻﻔﺔ أﻓﺿل ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫وﺳﯾﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﺳﯾرورة ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﻣواﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳوق؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳوق‬

‫ﻣن اﻟطﺑﯾﻌﻲ أن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم ﻣﻊ زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﻋﺑر اﻷﺳواق‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫)ﻣوﻗﻊ ﺟﻐراﻓﻲ ﻣﺣدد( أو اﻓﺗراﺿﻲ )ﻣوﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ اﻻﻧﺗرﻧت(‪ ،‬وﻫذا اﻻﻣﺗداد ﻓﻲ اﻟﺳوق وﻣﻌﻧﺎﻩ ﺟﻌل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻘف أﻣﺎم ﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻷﺳواق‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘق أﻓﺿل ﻣﺳﺗوى ﻣن‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠوغ أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻠﺳوق ﻟﯾﻌﻧﻲ ﻓﯾﻬﺎ ﻋدة ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻛﺎن واﻟﻧﺎس‪ ،‬ﻓﯾﺷﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﺳوق‬
‫ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻣﻛﺎن اﻟﺗﻘﺎء اﻟﻣﻧﺗﺟﯾن )اﻟﺑﺎﺋﻌﯾن( اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون اﻟﻌرض ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺗرﯾن اﻟذﯾن‬
‫ﯾﻣﺛﻠون اﻟطﻠب اﻟﺧﺎص ﺑﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌﯾن"‪ ،1‬وأﻣﺎ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﺎﻟﺳوق ﯾﻌﻧﻲ‪" :‬ﻣﻛﺎن اﻟﺗﻘﺎء اﻟﻌرض‬
‫واﻟطﻠب"‪.2‬‬
‫أﻣﺎ ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن اﻟذﯾن‬
‫ﯾﺗﺷﺎﺑﻬون ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم اﻟﻣﻘدرة واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل ﻣن أﺟل إﺷﺑﺎع‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﺗﻠك"‪.‬‬
‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬أن ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﺻﺑﺢ ﻫﻧﺎك اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:4‬‬
‫‪-‬ﺗو اﻓر اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟدى اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟرﻏﺑﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗواﻓر اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺷراء اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ؛‬
‫‪-‬ﺗو اﻓر اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻟدى اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗواﻓر اﻟﺳﻠطﺔ ﻟدى اﻷﻓراد واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺷراء ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻧواع اﻷﺳواق‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق اﻟﻰ أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻛل واﺣد ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻷطراف اﻟذﯾن‬
‫ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺳوق‪ ،‬و ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻧواع اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣﺳوﻗون ﻋﺑر اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪:5‬‬
‫‪ -1‬زﻛرﯾﺎء ﻋزام‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﺣﺳوﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺳﻌﯾد اﻟﺷﯾﺦ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث –ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2012 ،‬ص‪.97 :‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺎﻛﻲ ﺣﻛﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺷﺎر‪ ،2014/2013 ،‬ص‪.42 :‬‬
‫‪ -3‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وﺑﺷﯾر ﻋﻼق‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ -‬ﻣدﺧل ﺷﺎﻣل – ‪ ،‬دار ﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2009 ،‬‬
‫ص‪.59:‬‬
‫‪ -4‬زﻛرﯾﺎء ﻋزام‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﺣﺳوﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺳﻌﯾد اﻟﺷﯾﺦ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.98 :‬‬
‫‪ -5‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار اﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2011 ،‬ص‪.143 :‬‬
‫‪105‬‬
‫‪ -1-2‬أﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻣن اﻻﻓراد واﻟذﯾن ﯾﻛون ﻫدﻓﻬم ﻫو اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬أو اﻻﻧﺗﻔﺎع ﻣن‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗروﻧﻬﺎ دون أن ﯾﻛون ﻫدﻓﻬم اﻟرﺑﺢ ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺑﯾﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬أﺳواق اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﻫﻲ اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗري اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻐرض اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت أﺧرى‪ ،‬أو‬
‫ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻷﻏراض ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬أﺳواق إﻋﺎدة اﻟﺑﯾﻊ‬
‫ﺗﻠك اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺷراء اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻹﻋﺎدة ﺑﯾﻌﻬﺎ ﻣرة أﺧرى ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺳﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﺳوق ﺑﺳوق ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل )‪.(B to B‬‬
‫‪ -4-2‬أﺳواق اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ أﺷﻛﺎﻻ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻣدارس‪،‬‬
‫ﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻣﺷﺗرﯾﻬﺎ ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﻋﻧﺎﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -5-2‬أﺳواق اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻟﻠدوﻟﺔ وﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻬﺎ ﻣﻊ أطراف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﯾﻛون ﻏرﺿﻬﺎ ﻫو ﺷراء ﺳﻠﻊ‬
‫وﺧدﻣﺎت ﻻﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬أو ﻣﻧﺎﻗﻠﺔ اﻟﺳﻠﻊ وﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6-2‬اﻷﺳواق اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﻠك اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﺧﺎرج اﻟﺣدود اﻻﻗﻠﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺿﻣن ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎ ﺳﺑق‬
‫ذﻛرﻩ ﻣن أﻧواع ﻟﻠﺳوق‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﺳواق ﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل وﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﻣﺗﻐﯾرات ﻛﺛﯾرة ﯾﺻﻌب اﻟﺳﯾطرة‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫إﻧﻪ ﻣن اﻟﻧﺎدر أن ﯾﻛون ﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻲ ﻣﻧﺗوج ﻓﻲ ﺳوق أﺳﺎﺳﻲ اﻟرﻏﺑﺎت ذاﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻧﺗوج‪،‬‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺻﻪ‪ ،‬وﻟو أﻧﻬم ﻣﺗﺷﺎﺑﻬون ﻓﻲ ذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻧﺗوﺟﺎ واﺣدا ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ‬
‫أﺧرى ﻓﺈن أدﺑﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺣدﯾث ﯾﻘود اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟطرف اﻵﺧر ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻋﺗﺑﺎر ﻛل ﻓرد ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﯾﺟب إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺗﻪ ﺑﻣﻧﺗوج ﺧﺎص ﯾﻌد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎس وﺣﺳب اﻟطﻠب‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗرك‬
‫آﺛﺎرﻩ ﺑﻼ ﺷك ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪ ،‬ﺳﻌر اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟطﻠب ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫وﺑﯾن ﻫذ اﻟﻣدﺧل اﻷﺧﯾر اﻟذي رﺑﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﺣرﻓﯾﯾن‪ ،‬اﻟﻔﻧﺎﻧﯾن واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﺳﻠﻌﺎ رﻓﯾﻌﺔ‬
‫)اﻟﻣﺎس ﻣﺛﻼ( أو ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣدﺧل اﻟﺷﺎﻣل اﻟذي ﻣﯾز ﻋﺻر اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﻓﻲ ﻋﺷرﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣدﺧل وﺳﯾط ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬

‫ﺗﻘوم ﻓﻛرة اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬـدف ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾـد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ أو ﻣﺟﻣوﻋـﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﯾن‬
‫وﻣن ﺛم اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺟﻣوﻋـﺔ أو أﻛﺛر وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾـﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻛل ﻣﺟﻣـوﻋﺔ‪ ،‬إن‬
‫ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك )ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ( واﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻗﺑل إﻋداد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻧﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟذي ﯾﻘﺻد ﻣن وراءﻩ إﺟراء ﻣﺑﺎدﻟﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن ﺧﻼل اﻹﻋﻼن وﺑﺎﻗﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﻌدة ﺑﺣﯾث ﺗﺣﻘق‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ دون ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺧرى"‪.1‬‬
‫إن ﻣدﺧل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﺗﻌﺎرض ﻓﻲ أﺳﺎﺳﻪ ﻣﻊ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل‪ ،‬ذﻟك أن اﻟﻣﺑرر اﻟذي ﻛﺎن‬
‫ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻪ ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻫو ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗوﺳﯾﻊ اﻟﺣﺟم واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌر اﻟﻣﻧﺧﻔض‬
‫اﻟﻣﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق وﻓرات اﻟﺣﺟم ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻏﯾر أن اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻧﺗﺎج‪،‬‬
‫واﻟﺗﻧوع اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﻲ ﻓﻲ ظﺎﻫرة اﻻﺳﺗﻬﻼك أﺿﺣت ﻻ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺈن ﻛﺛرة وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم‬
‫وﺗﻌدد ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ ﺟﻌﻼ ﻣن اﻟﺻﻌب و ﻣن اﻟﻣﻛﻠف اﻟﺗوﺟﻪ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑطرﯾﻘﺔ ﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻷﺟـل ذﻟك‬
‫ﻓﺈن ﻛﺛﯾرا ﻣن اﻟﺧﺑراء وﻛﺗﺎب اﻟﺗﺳوﯾق أﻋﻠﻧوا ﻧﻬـﺎﯾﺔ ﻋﺻر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل وﻓرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن‬
‫ﺗﺗﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.2‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﻣل واﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(05‬اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل واﻟﺗﺳو ﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻔرﻗﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﻌددة ﯾﺗم ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت‬ ‫ﻣﻧﺗوج واﺣد أو ﻋدة ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺣدودة ﺟدا‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﺎﯾز‬ ‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋرض واﺣد ﻣﻣﯾز ﺑﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‬ ‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫وﺳﻌرﻩ واﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗروﯾﺟﻲ اﻟﺧﺎص ﺑﻪ‬
‫ﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫ﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم‬ ‫اﻷرﺑﺎح‬
‫ﺟدﯾدة ﻷﺳواق‬ ‫ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻘﯾود اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻘﯾود اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﻓﻲ ﻧﻔﻘﺎت‬ ‫اﻟﻘﯾود‬
‫اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻛﺳب ﻗطﺎﻋﺎت ﺟدﯾدة‬ ‫اﻟﺗر وﯾﺞ واﻹﻋﻼن اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.232 :‬‬

‫‪107‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬

‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻣن ﻧواح ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺳواء ﻣن ﺧﻼل دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻛﺷف‬
‫ﻋن اﻟرﻏﺑﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو ﻋن طرﯾق إﺳﻬﺎﻣﻪ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ )اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ(‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺳﺑﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﺗﻧﺑﺛق ﻋﻧﻬﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪:‬‬
‫‪ -‬إن ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻬداف ﯾدﻓﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أن ﺗﺻﺑﺢ ﻣوﺟﻬﺔ ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬إن اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق ﯾدﻓﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻧظر ﺑﻣوﺿوﻋﯾﺔ وواﻗﻌﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔوا ٕ ﻟﻰ ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﯾن ﻛذﻟك‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺣﺗم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻷﻓﺿل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﻣﺎ ﯾوﻓر أﺳﺎﺳﺎ‬
‫ﺳﻠﯾﻣﺎ ﻟﺗﺧطﯾط وﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ﺗﺣدﯾد ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫ﻣن اﻟﻣﻬم ﺟدا أن ﺗﺣدد اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ إﺷـﺑﺎﻋﻬﺎ وأن ﯾﺗم ﺗﻔﺎدي ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑظﺎﻫـرة‬
‫"ﻗﺻر اﻟﻧظر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ"‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺑدو ﺟﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﺷـﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳون أن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻫﻲ وﺳﯾﻠﺔ ﻓﻘط ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وا ٕ ﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف ﺗﻠك اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟـزﺋﺔ اﻟﺳوق واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﺣرك اﻷول‬
‫ﻻﺳﺗﻬـداف اﻟﺳوق‪ ،‬إن ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﻻ ﺗﻌﻧﻲ ﺗﻘدﯾم أﺷﻛﺎل ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻛﻧـﻬﺎ‪-‬‬
‫ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ -‬ﺗﺑـدأ ﺑﺗﻣﯾﯾز ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑـﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﻣﻌـﺎﯾﯾر واﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺷﺗرك أو ﺗﺧﺗﻠف ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.2‬‬
‫‪ -2-2‬ﺗﺣدﯾد اطﺎر ﻟﻠﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺗﺳﺗوﺟب اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق ﻗرارات ﺗﺧص اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟذي ﺗﺗوﺟﻪ إﻟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺗطورﻩ ﻷﺟﻠﻪ‪ ،‬وﺳﻌﯾﺎ إﻟﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﻔﺗرض ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣﺷﺗرﯾن‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌظﯾم درﺟﺔ اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ واﻟﺗﺟﺎﻧس داﺧل ﻛل ﻗطﺎع‪ ،‬وﺗﻌظﯾم اﻟﺗﺑﺎﯾن‬
‫واﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻟرﻏﺑﺎت واﻷذواق‪ ،‬واﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻫذا ﻫو اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻗطﺎع‬
‫‪1‬‬
‫‪- Dennis J. Cahill, Target Marketing And Segmentation: Valid And Useful Tools For Marketing,‬‬
‫‪Management Decision, MCB University Press, Vol 35, N°1, 1997, P : 11.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.93 :‬‬
‫‪108‬‬
‫)أو ﻗطﺎﻋﺎت( اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬وذﻟك ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬
‫ﺗﻠك اﻟرﻏﺑﺎت واﻷذواق‪.1‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(22‬أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻋﻠﻰ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺗرﻛﯾز ﺟﻬود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو اﻟﻬدف ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ واﻟﻛﻣﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‬
‫ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ واﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﺳﻌر‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫اﻟﺳوق‬ ‫أﻫداف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺗروﯾﺞ‬ ‫وﻣواردﻫﺎ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ واﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾون‬
‫واﻟﻣﺣﺗﻣﻠون‬
‫ﺗرﻛﯾز ﺟﻬود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺣو اﻟﻬدف ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ واﻟﻛﻣﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق –دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،-‬ﻣذﻛرة‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،2007 /2006 ،‬ص‪.238 :‬‬
‫‪ -3-2‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫إن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺑﺎﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻐﻠﺔ‬
‫واﻟﺣﺎﺟﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﺷﺑﻌﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﻧﻣو وﺗوﺳﯾﻊ ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻛﻣﺎ أن ذﻟك ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗطرأ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﺗﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺟددة ﻟﻬؤﻻء اﻷﻓراد‪.2‬‬
‫‪ -4-2‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟرﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫إن ﺗﺣدﯾد اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺗﺣدﯾدا دﻗﯾﻘﺎ ﻣن ﺣﯾث ﺣﺎﺟﺔ أﻓرادﻩ وﺗطﻠﻌﺎﺗﻬم ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌرض اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬـؤﻻء اﻷﻓراد ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﻟﻬم اﻹﺷﺑﺎع اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ -5-2‬ﺗرﻛﯾـز ﺟﻬود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫إن اﻻﺳﺗﻬداف ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻌن طرﯾق‬
‫اﻟﻣﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻷرﺑﺎح ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم ﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت‬
‫ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫إن اﺗﺑﺎع ﻣدﺧل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟد ﻣﺑرراﺗﻪ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻣور‪ ،‬ﯾﻣﻛن ذﻛر‬
‫أﻫﻣﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬ﻋدم ﺗﺟﺎﻧس اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﻣن اﻟواﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن اﻟﻣﺑرر اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﺗﻣﺛل أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ أن اﻟﻣﻔردات اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺳوق ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ وﺗﻔﺿﯾﻼﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟو ﻛﺎن ﻫؤﻻء اﻷﻓراد ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﯾن ﻻﻧﺗﻔت‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق ﻣن أﺳﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﻧﺎدر أن ﯾﺗﻣﺎﺛل ﺷﺧﺻﺎن ﺗﻣﺎﺛﻼ‬
‫ﺗﺎﻣﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت واﻟدواﻓﻊ ﺗﺟﺎﻩ ﻣﻧﺗوج ﻣﺎ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻛون ﺳوق ﻣﺎ ﻣن اﺛﻧﯾن‬
‫أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗطوﯾر ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬إ ن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌدﯾل وﺗﻛﯾﯾف ذﻟك اﻟﻣزﯾﺞ ﻣﻊ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف أﺣﯾﺎﻧﺎ‪ ،‬ﺑﺈدﺧﺎل ﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗوج وأﺣﯾﺎﻧﺎ أﺧرى‬
‫ﺑﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﺗﻣﺎﻣﺎ‪ ،‬ذﻟك أن ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﯾﻬدف إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﻛل ﺳوق ﺟزﺋﻲ ﺑﺄﺣﺳن ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.1‬‬
‫‪ -2-3‬ﻣﺑدأ اﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟزاﺋﻔﺔ )اﻟﺧﺎدﻋﺔ(‬
‫إن اﻷﺳﺎس اﻵﺧر اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﺑرر اﻧﺗﻬﺎج اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻫو أﻧﻪ ﻣن اﻷﻓﺿل‬
‫اﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺳن ﻟﺟزء ﻣن اﻟﺳوق وﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻟدى ﻓﺋﺎﺗﻪ ﺑدل اﻹﺷﺑﺎع اﻟﺳﯾﺊ ﻟﻣﺟﻣوع اﻟﺳوق‪ ،‬وﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‬
‫ﻓﺈن ﻣﻧﺗوﺟﺎ ﯾراد ﻟﻪ أن ﯾﻛون ”وﺳطﯾﺎ“ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ ﻓﺈن ﻟﻪ ﺑﺎﻟﻧﻬﺎﯾﺔ ﺣظﺎ ﻗﻠﯾﻼ ﻓﻲ أن ﯾﺑﺣث ﻋﻧﻪ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ذﻟك ﻓﺈن اﺧﺗﯾﺎر ﺟزء‪ -‬أو أﺟزاء ﻣﺣددة‪ -‬ﻣن اﻟﺳوق اﻟﻛﻠﻲ ﺳﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻌدﯾل اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﺗواﻓق اﻟﺗطﻠﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬذا اﻟﺟزء ﻣﻊ إﻫﻣﺎل ﺗطﻠﻌﺎت اﻷﺟزاء اﻷﺧرى ﻏﯾر اﻟﻣﺧﺗﺎرة‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﻓﺈن رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﺎﻣﻠﯾن رﺋﯾﺳﯾن‪ :‬رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺧﯾﺎرات اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫إن اﻟﺗوﺟـﻪ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺳﯾﻛون ﻧﺣو اﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم ﻣﻧﺗوج وﺳطﻲ ﺗرى أﻧﻪ ﯾﺗﻼءم‬
‫ﻣﻊ ذوق أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺳﻌﯾﺎ ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻻﺳﺗﯾﺎء وزﯾﺎدة اﻟﺗواﻓق ﻣﻊ أﻛﺑر ﻋـدد ﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ذﻟك ﺳﺗﺳﺗﻔﯾـد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق إﻧﺗﺎج ﻛﺑﯾر ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺧﻔﯾض ﻧﻔﻘﺎت اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ وﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ ﺑذﻟك ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗدر ﻋﻠﯾﻬﺎ أرﺑﺎﺣﺎ ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬إن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻲ ﻻﻗﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﺷك أ ﺎﻧﻬ ﺳﺗدﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن إﻟﻰ اﻟﺗدﻓق إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺳوق ﻋن طرﯾق إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ وا ٕ ﻟﻰ‬
‫‪110‬‬
‫اﻟﻔﺋﺔ ذاﺗـﻬﺎ )اﻟﻐـﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟو ﺳطﯾﺔ‪ (،‬ﻏﯾر أﻧﻪ وﺑﻌد ﻣدة ﺳﯾﺣدث ﺗﺷﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﺳوق وا ٕ ن أي ﻋﻼﻣﺔ ﺟدﯾدة ﺳوف‬
‫ﻟن ﺗﻬﺗم ﺑﻬذا اﻟﻘطﺎع ﻷﻧﻪ ﺳﯾﺻﺑﺢ ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ زاﺋﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾدﻓﻌﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﺑﺣث ﻋن أﺟزاء ﺳوﻗﯾﺔ ﺟدﯾدة‪.1‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‬
‫إﻧﻪ ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻣﻛن ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻋﺑر اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬أن ﺗﻧﺟﺢ إﻻ إذا ﻗﺎﻣت ﺑﺎﻹﻋداد اﻟﺟﯾد ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وذﻟك ﻋن طرﯾق ﺑﻧﺎء‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺧطﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻓق اﻟﻧﻬﺞ اﻟﺳﻠﯾم‪ ،‬ﺑﺣﯾث أن ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫وﺗﺣﺿﯾرﻫﺎ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ وﺟب ان ﺗﺗم ﻋﺑر ﺧﻣس ﺧطوات أﺳﺎﺳﯾﺔ أﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ ﻛوﺗﻠر ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(23‬اﻟﺧطوات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪R‬‬ ‫‪S‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪MM‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪C‬‬
‫اﻟﺑﺣوث‬ ‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ‬ ‫اﻻﺳﺗﻬداف‬ ‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﺷراﺋﺢ‬ ‫اﺳﺗﻬداف ﺗﻠك‬ ‫ﺗﺛﺑﯾت اﻟﺻورة‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫ﺗﻧﻔﯾد اﻟﺧطﺔ‬ ‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫واﻟرﻏﺑﺎت‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻷﺟزاء اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﺳﻌر‬ ‫وﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ‬ ‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‬
‫واﻟﻛﺷف ﻋن‬ ‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺗﻲ‬ ‫ﯾﻣﻛن اﺷﺑﺎع‬ ‫ﻓﻲ ذﻫن‬ ‫اﻟﺗوزﯾﻊ‬ ‫ووﻗت ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬ ‫وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻔرص اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬ ‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻬداﻓﻬﺎ‬ ‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‬ ‫اﻟﺗروﯾﺞ‬ ‫واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬ ‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻣﯾزة‬ ‫اﻻﺻﻼﺣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن أﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ‪ :‬ﻓﯾﻠﯾب ﻛوﺗﻠر‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻓﯾﺻل ﻋﺑد اﷲ ﺑﺎﺑﻛر‪ ،‬ﻛوﺗﻠر ﯾﺗﺣدث ﻋن اﻟﺗﺳوﯾق – ﻛﯾف ﺗﻧﺷﺊ‬
‫اﻷﺳواق وﺗﻐزوﻫﺎ وﺗﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،-‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺟرﯾر‪) ،‬دون ﺳﻧﺔ ﻧﺷر(‪ ،‬ص ص‪.42-38 :‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﺑدأ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺎﻟﺑﺣوث ﻷن اﻟﺑﺣوث ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﻛﺷف ﻋن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن أﺟزاء اﻟﺳوق‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣن زﺑﺎﺋن ﻣﺧﺗﻠﻔﻲ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ رﺷﯾدة إذا اﺳﺗﻬدﻓت ﻓﻘط ﺗﻠك اﻷﺟزاء اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ رﻓﯾﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌرض ﻟﻛل ﺟزء ﻣن اﻷﺳواق ﻣﻌروﺿﺎﺗﻬﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓون ﻣن ﺗﻘدﯾر اﺧﺗﻼف ﻣﻌروﺿﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﻣﻌروﺿﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺗﺟزﺋﺔ‬
‫اﻟﺳوق واﻻﺳﺗﻬداف واﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺛم ﺗطور اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣزﯾﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣزﯾﺞ اﻟﻘرارات ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎن‪ ،‬واﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬ﺑﻌد ذﻟك ﺗﻧﻔذ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬و ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺟزﺋﺔ واﻻﺳﺗﻬداف‬
‫وﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﺗﻛﺗﯾﺗﯾﻛﺎﺗﻬﺎ ﻋن اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺗﺑﺎع ﻣﺳﺎر ذي ﺛﻼث ﻣراﺣل‪ ،‬وﻛل ﻫذا ﻣن أﺟل‬
‫وﺿﻊ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ :‬ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬اﻻﺳﺗﻬداف‪ ،‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ اﺧﺗﺻﺎرا ‪ STP‬واﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣراﺣل ﻫذا اﻟﻣﺳﺎر‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(24‬ﻣﺳﺎر اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺧطط‬ ‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬ ‫اﺳﺗﻬداف‬ ‫ﺗﺟزﺋﺔ‬

‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻟم ﺗﻌد اﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻌظﻣﻰ ﻣن اﻷﺳواق ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻓﻘد ﺷﻬدت اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت اﻧﻘﺳﺎم‬
‫اﻷﺳواق اﻟﻛﺑﯾرة إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺗﻣﯾزة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬أﺻﺑﺣت أﺳواق اﻟﺣﺎﺿر ﺗﺗﺻف‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻧوع واﻻﺧﺗﻼف وﺻﺎر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﯾطﻠﺑون اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﺗﺗﺟﻪ ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺣﯾث ﺗﻧظر إﻟﻰ اﻟﺳوق‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﻛون ﻣن ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﺻﻐﯾرة ﯾﺗﺻف ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺟﺎﻧس واﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﯾن أﻓرادﻩ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺧﺗﻠف ﻋن‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺧرى وﻋن اﻟﺳوق ﻛﻛل ﻣن ﺟواﻧب ﻛﺛﯾرة‪ ،‬وﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﺎﻟﺿرورة ﺗطوﯾر وا ٕ ﻋداد ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺧﺎص ﻟﻛل ﻗطﺎع ﯾﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﯾﻛون أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺣدودة وﻓﻲ ﺟﻠب أﻋﻠﻰ اﻹﯾرادات واﻷرﺑﺎح ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫أﻋطﯾت ﻟﻠﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻋدة ﺗﻌﺎرﯾف ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻷﻫم اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗص ﺑﻬﺎ إدارة اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﺗﻌرف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق اﻟﻛﻠﻲ )ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧس( اﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻘﺻد اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗﻠﺑﯾﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻟﻛل ﻗطﺎع ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ"‪.1‬‬
‫وﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﺗﻘﺳﯾم اﻷﺳواق اﻟﻛﺑﯾرة واﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻰ أﺳواق‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ وﺻﻐﯾرة وأﻛﺛر ﺗﺟﺎﻧﺳﺎ وذﻟك ﻟﺧدﻣﺔ ﺗﻠك اﻷﺳواق ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻌرض ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت"‪ ،‬وﻫﻲ ﻛذﻟك ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2012 ،‬‬
‫ص‪.100 :‬‬
‫‪112‬‬
‫"اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷﺟل اﺧﺗﯾﺎر اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻣﯾﯾزﻫم ﺗﺑﻌﺎ ﻻﺧﺗﻼف اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم ﻟﻠﺟﻬد اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﺑداﺋل‬
‫اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺗﻛﯾﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻔرص اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ"‪.1‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘﺳﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻷﻓراد اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت أﻗل‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣزﯾﺟﺎ ﺗﺳو ﯾﻘﯾﺎ ﯾﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬و ﯾﺳﺗﻧد ﻣﻔﻬوم ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‬
‫إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﻷﺳواق ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ وﻓﻲ ﺗﻔﺿﯾﻼﺗﻬﺎ ورﻏﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻟﻬـذا ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻣﯾز ﺑﯾن ﻣﻛوﻧﺎت ﻫذﻩ اﻷﺳواق وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ أﺟزاء ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ وﺗﺗﻘﺎرب ﻣن ﺣﯾث ﺗﻠك‬
‫اﻟﺗﻔﺿﯾﻼت واﻟرﻏﺑﺎت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎﺑق ﺗﺗﺿﺢ ﺑﻌض اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﺳوق ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﯾﺗﻔﺎوت ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‬
‫وأﻧﻣﺎطﻬم اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﺳﺗﺟﺎﺑﺎﺗﻬم ﻟﻠﻣؤﺛرات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ واﺣد )ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق( ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة درﺟﺔ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ ﺑﺄﻛﺛر ﻛﻔﺎءة؛‬
‫‪ -‬ﺗرﻛﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ واﺣد‪ ،‬ﻟﻪ ﺧﺻﺎﺋص وﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪ ،‬ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻔﯾذ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﻧﺎﺳب وﻣﻼﺋم ﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻲ اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻟﻐرض ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق وﻣن ﺛﻣﺔ اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻋدد ﻣن‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟواﺟب ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ أو ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﺑرر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟدﺧول وأن ﺗﻛون ﻧﺎﺟﻌﺔ أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﻟﻛن ﻗﺑل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﯾﺟب أن ﺗﺣدد أوﻻ اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻌﻬﺎ أو ﺗﺣﻔزﻫﺎ ﻟﻠدﺧول اﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺳوق أو ﺗﻠك‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺣﺟم اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﻧﻣو‪ ،‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪...‬‬
‫وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗواﻓق واﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن دﺧوﻟﻬﺎ اﻟﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺳواق أو ﺗﻠك ﻣﻊ ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻋﻧد ذﻟك ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدد ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق وﻫﻲ‪:3‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون اﻟﺳوق ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺟم‪ ،‬اﻟﻘوة اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون اﻟﺳوق ﻛﺑﯾرة وﻣرﺑﺣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔﻲ ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻠﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎدﻩ‬
‫و ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟوﺻول اﻟﻰ ذﻟك اﻟﺟزء ﻣن اﻟﺳوق ﺑﺷﻛل ﻓﺎﻋل ﻋﺑر وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -1‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ ﺳوﯾدان‪ ،‬ﺳﻣﯾر ﻋزﯾز اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1999 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﺷﺎﻛر اﻟﻌﺳﻛري‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000 ،‬ص‪.79 :‬‬
‫‪ -3‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.144-143 :‬‬
‫‪113‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﺳوق ﻣﺗﻣﺎﯾز )ﻣﺗﻧوع( ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻋﻧﺎﺻر ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻣﻘرر ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣﻌد ﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺗؤﺷر ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗطﺑﯾق وأن ﯾﻛون ﻋﻣﻠﻲ ﻋﻧد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق أﺻﺑﺢ ﯾﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺳﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬وﻫﻲ ﻣن أﻛﺛر‬
‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻧﺗﺷﺎرا ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻛـﺎدﯾﻣﻲ واﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺣد أﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻧﺟـﺎح‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﺷك أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺳﺗﺣﻘق ﻋدة‬
‫ﻣزاﯾﺎ وﻓواﺋد ﻟﻌل أﻫﻣﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻣﯾم وا ٕ ﻋداد ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﺟﺎوب ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‬
‫ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ورﻏﺑﺎﺗﻪ ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ )إﺷﺑﺎعرﻏﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وا ٕ رﺿﺎؤﻩ ﻫو ﺿﻣﺎن اﻟرﺑﺢ واﻟﺑﻘﺎء( ﻓﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد طﻠب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك أوﻻ ﺛم‬
‫ﺑﻌد ذﻟك ﺗﻌد وﺗﺻﻣم اﻟﻣﻧﺗوج أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ ﻫذا اﻟطﻠب‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎدى ﻛذﻟك اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻏﯾر‬
‫ﻣدروس‪ ،‬واﻟذي ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ إﻣﺎ ﺗراﻛم ﻓﻲ اﻟﻣﺧزون أو ﺗرك ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق ﻏﯾر ﻣﺷﺑﻊ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﻔﺗﺢ اﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟﻠدﺧول ﻣن ذﻟك اﻟﺟزء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ووﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫إن ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق إﻟﻰ أﻗﺳﺎم ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﺧدام ﻣﺟﻬودات اﻟﺗروﯾﺞ واﻻﺗﺻﺎل ﺑﺄﺣﺳن طرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻗطﺎع دون إﻫدار ﺗﻠك اﻟﻣﺟﻬودات ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﻻ ﺗﻬم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺈن اﻟﺗﺟزﺋﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻊ إﺣداﺛﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ وﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل أن دراﺳﺔ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺗﻣﻛن ﻣن اﺳﺗﻛﺷﺎف ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﯾن ﺑﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ إﻋطﺎء ﻣؤﺷرات ﻣﺑﻛرة ﻋن اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳوق وﺗﻐﯾر ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣﻧﻣﺔ وﻗﺗﺎ ﻛﺎﻓﯾﺎ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻌداد ﻟذﻟك اﻟﺗﻐﯾر واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم وﻣراﻗﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫إﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻬم أن ﺗراﺟﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺷﻛل دوري ﻣن أﺟل اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص‬
‫اﻟﺟدﯾدة أو ﺗﻔﺎدي اﻷﺧطﺎر اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣراﻗﺑﺔ ﻣﻧﺗظﻣﺔ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻐطﯾﺔ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪،‬‬
‫وذﻟك ﻷن ﻛل ﻗطﺎع ﻗد ﯾﺗطﻠب ﺟﻬود ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾؤﻛد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1-2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗرﻛﯾز اﻟﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺣددة وﻣوﺻوﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟطﻠب ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷوﺿﺎع اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔﻬم اﻷﻓﺿل ﻟﻠﺳوق واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ‬
‫ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻸﺳواق اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وأﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬أﻫداف اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻫداف ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺟذاﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺳﺗﻬداﻓﻬﺎ ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻛل ﻗطﺎع واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺟﯾد وﻓﻘﺎ ﻟﺣﺎﺟﺎت ﻛل ﻗطﺎع؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻛل ﻗطﺎع؛‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻛل ﻗطﺎع ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣراﺣل وﺧطوات اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﺗﺟزﺋﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﺳوق ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻷﻓﺿل اﺗﺑﺎع ﻣﺳﺎر ﻣﺧﺗﻠف ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺟزﺋﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﻘﺎط اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﺳﻠوﻛﺎت‬
‫ذاﺗﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ اﻟﻣﻘﺗرح ﻟذﻟك ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟﺗﺣدﯾد أﺳس ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﺗﺑدأ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن ﻗواﻋد ﻣﺣددة ﻟﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻷﺳس ﻫﻲ واﺣدة أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺻﻧﯾف وﺗﺣﻠﯾل أﻋﻣق‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Philippe Malaval, Christophe Bénaroya, Marketing Business To Business, Pearson Education,‬‬
‫‪4eme Edition, France, 2009, P :208.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم اﺑو ﻗﺣف‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻌﺎع‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ .2001 ،‬ص‪.281:‬‬
‫‪115‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗوﺻف ﺑﺄﻧﻬﺎ دراﺳﺔ أو ﻣﺳﺢ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻔرﯾق اﻟﻣﺧﺗص ﺑﺎﻟﺑﺣث ﺑﺈدارة اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫اﻻﺳﺗﻛﺷﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل واﻟﻣؤﺛرات اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟدﻓﻊ اﻷﻓراد اﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪،‬‬
‫وﻫذا ﻋن طرﯾق اﺳﺗﻣﺎرة أﺳﺋﻠﺔ ﯾﺗم ﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﯾﻔﺗرض أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻣﺛﯾﻼ ﺻﺎدﻗﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﻣﺎرة ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗوج وأﻫﻣﯾﺗﻪ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺻورﺗﻪ وﺳﻣﻌﺔ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻪ‪،‬‬
‫وﺗﺗﺿﻣن ﻛذﻟك ﻋﺎدات اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻧﺗوج وﻓﺋﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺳوﺳﯾودﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ واﻟﺟواﻧب اﻟﺑﯾﺳﻛوﻏراﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻋﺎداﺗﻬم ﺗﺟﺎﻩ ﻋروض وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم‪ ،‬واﻟﺗردد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﺷﺑﻛﺎت وأﻣﺎﻛن اﻟﺗوزﯾﻊ‪.1...‬‬
‫‪ -2-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫إن اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﺟب ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﺳﯾم واﻟﺗﺟﻣﯾﻊ وﻟﻘد ﻛﺎن اﻟﺑﺎﺣﺛون ﯾﻌﺗﻣدون ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﻣﺛل اﻟﺟداول‬
‫اﻟﻣﺗﻘﺎطﻊ‪ ،‬واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻋﺎﺟزة ﻋن ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺣﺟم اﻟﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧطوي ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﺎدة ﺑﺣوث‬
‫ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺑﺳﺑب ﺗﻌدد اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﺧـدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺳﯾم‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﻘد اﻧﺗﺷر اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺑﻌض أﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻓﻲ آن واﺣد ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ﻗدر ﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﺳﯾم واﻟﺗﺟﻣﯾﻊ )اﻟﺗﺻﻧﯾف(‪ ،‬وﻣن أﻛﺛر ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﺣوث‬
‫ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق أﺳﻠوب ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻧﺎﻗﯾد‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻌدد‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌواﻣل‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب ﺗﺳﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﺗﺻﻧﯾﻔﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﺄﻛﺑر ﻗـدر ﻣﻣﻛن وﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫ﻧﻔﺳﻪ ﻣﺗﻧﺎﻓﯾﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.2‬‬
‫‪ -3 3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺣدﯾد واﻟﺗﻌرﯾف‬
‫إن اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﻛوﻧﺎت و ﺟواﻧب ﻛل ﻗطﺎع ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﺎدات‬
‫واﻟﺳﻠوﻛﺎت وﺑﺎﻗﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻣﯾز ﺑﯾن اﻷﺟزاء اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺈﻋطﺎﺋﻬﺎ أوﺻﺎﻓﺎ وأﺳﻣﺎء‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬إن ﻛل ﻗطﺎع ﯾﺟب أن ﯾوﺻف ﺑدﻗﺔ وﺗﺣدد ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﻛذﻟك ﻓﺈن‬
‫أي ﺗﺻﻧﯾف ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﯾﺟب أن ﯾﻌﺎد اﻟﻧظر ﻓﯾﻪ دورﯾﺎ ذﻟك أن اﻷﺳواق واﻷذواق ﺗﺗﻐﯾر‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬إن أﺣد اﻟطرق اﻟﻣﺟدﯾﺔ ﻻﻛﺗﺷﺎف أﺳواق ﺟدﯾدة ﻫﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠم ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺳﺗﻌﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻗراراﺗﻪ اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪.3‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﻣﻧﺻور أﺑو ﺟﻠﯾل‪ ،‬اﯾﻬﺎب ﻛﻣﺎل ﻫﯾﻛل‪ ،‬اﺑراﻫﯾم ﺳﻬﯾد ﻋﻘل‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋطﺎ اﷲ اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬
‫اﻟﺷراﺋﯾﺔ –ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2013 ،‬ص‪.108 :‬‬
‫‪ -2‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.246-245 :‬‬
‫‪116‬‬
‫‪ -4-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ ودراﺳﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺳﺑب ﯾﻌود ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻰ‬
‫أن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع ﺗﺗم دراﺳﺗﻪ ﯾﺗﻘرر ﻋﻠﻰ ﺿوﺋﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺧدﻣﺔ ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺗﺑرر‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل أم ﻻ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻗدرت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺑﻌدﻫﺎ‬
‫اﻟﺗﻘدﯾر واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺟب ﻣﻼﺣظﺔ ﻗوة وﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺗطوﯾر‬
‫ﺧطﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻘطﺎع أو اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.1‬‬
‫‪ -5-3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﺣدد‬
‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ وﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ وذﻟك اﺳﺗﻧﺎدا اﻟﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗم ﺣﺻرﻫﺎ واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺣددة‬
‫ﻟﺧﺻﺎﺋص ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺟدوﻟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺳﻣﯾﺔ ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﺳﺗﻧﺎدا اﻟﻰ اﻟﺻﻔﺔ‬
‫اﻟﻣﻣﯾزة واﻟﺳﺎﺋدة ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗؤﻫل اﻻدارة ﻟﺗﻘرﯾر ﻓﯾﻣﺎ‬
‫إذا ﻛﺎﻧت ﺧدﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻌد اﺣﺗﺳﺎب اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬اﻟرﺑﺢ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن ﻛل ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﺳﺗﻬدف‪.2‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق اﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻟم ﺗﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ ﻣﺟرد ﻛوﻧﻬﺎ أﺣد اﻷدوات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﺑل وأﯾﺿﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ اﻟﻣرﺷد ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻟﺗﺧﺻﯾص‬
‫ﻣواردﻫﺎ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻧظرا ﻟﻸﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ﻓﻘد اﺳﺗﺣوذت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺻﯾب ﻛﺑﯾر ﻣن اﻧﺗﺑﺎﻩ واﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺣدوث ﺗطور‬
‫ﻣﻠﺣوظ ﻓﻲ اﻷدوات واﻷﺳس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺳﯾم‪ .‬و ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟرﺟل اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-4‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣن أﻗدم اﻷﺳس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت‬
‫ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻪ ﺑﺣﺳب اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻸﺳواق‪ ،‬ﻓﻘد ﺛﺑت أن اﻷﺳر واﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﯾﺷون ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ‬
‫واﺣدة ﺗﺟﻣﻌﻬم ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت وﺗﻘﺎﻟﯾد اﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،3‬وﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:4‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﻣﻧﺻور أﺑو ﺟﻠﯾل وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.109 :‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ورﺷﺎد ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﺳﺎﻋد‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪-‬اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.103 :‬‬
‫‪117‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‬
‫إذ ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻷﺳواق ﺣﺳب اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﺛل ﻣﻧطﻘﺔ ﺻﺣراوﯾﺔ‪ ،‬ﺳﺎﺣﻠﯾﺔ‪ ،‬زراﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺷﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺟﻧوﺑﯾﺔ‪ ،‬وﺳطﻰ‪ ،...‬ﻓﻛل ﻣﻧطﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وﺳﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳوق ﺑﺄن ﯾﻘدم ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺟم اﻟﻣدﯾﻧﺔ‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻷﺳواق ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺣﺟم اﻟﻣدﯾﻧﺔ وﻋدد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻘطﻧوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳوق‬
‫ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﺗﻠك اﻷﺳوا ‪،‬ق واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ وا ٕ ﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫إن ﻟﻠﻣﻧﺎخ اﻷﺛر اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﺣﯾﺎة واﻹﺣﺎطﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺳﺗﻬﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-4‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ‬
‫اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺎ ﻫﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻛﺎن‪ ،‬وﻗد اﻧﺗﺷر اﺳﺗﺧدام اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻧﺗﺷﺎرا ﻛﺑﯾرا ﻟﺳﻬوﻟﺔ ﻗﯾﺎس ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص وﻟﺗوﻓر‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ وﻟذﻟك ﻓﻬﻲ ﻣن أﻛﺛر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫ﺗوﻓﯾرا ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣر‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻷﻓراد وﻛذﻟك ﻋﺎداﺗﻬم وأذواﻗﻬم وأﻧﻣﺎطﻬم اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ طﺑﻘﺎ ﻷﻋﻣﺎرﻫم‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻘد أﺻﺑﺢ ﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺣﺳب ﻓﺋﺎت اﻟﺳن أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﺧطط ﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻌب‬
‫اﻷطﻔﺎل وﻏذاﺋﻬم و ﻣﻼﺑﺳﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟﻧس‬
‫ﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﺟﻧس ﻛﻣﺗﻐﯾر أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت و ذﻟك ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌدد ﻏﯾر‬
‫ﻗﻠﯾل ﻣن اﻟﺳﻠﻊ ﻛﺎﻟﻣﻼﺑس و أدوات اﻟزﯾﻧﺔ ﻣﺛﻼ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛﺗﺷف اﻟﻣﺳوﻗون ﻣن ﺣﯾن ﻵﺧر أن أﻧواﻋﺎ‬
‫أﺧرى ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﻣﻛن ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺟﻧس ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ ﺳوق اﻟﺳﯾﺎرات ﺣﯾث أﺻﺑﺢ‬
‫ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس ﯾﺄﺧذ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾرا ﻋﻧد ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺑﻌد أن أﺻﺑﺢ ﻟﻠﻣرأة دور أﻛﺑر ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻧدﻣﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﻪ اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن دراﺳﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺟﻧس‬
‫أﺿﺣﻰ ﻟﻪ أﺛر ﺑﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -1‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.250-249 :‬‬
‫‪118‬‬
‫‪ ‬اﻟدﺧل‬
‫ﻻ ﺷك أن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت وطرﯾﻘﺔ ﺗﺳوﯾﻘﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف دﺧول اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻣن اﻷﻣور اﻟﻣﻼﺣظﺔ أن اﻷﻓراد واﻟﻌﺎﺋﻼت ذوي اﻟدﺧل اﻟﻣرﺗﻔﻊ ﯾدرﻛون اﻟﺳﻠﻊ ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻟﻬم دﺧل ﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﺎداﺗﻬم اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﻓﺈن اﻟدﺧل‬
‫ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣﺳوق ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠﯾم‬
‫إن ﻧﻣو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك ﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗرﻗﯾﺔ وﻋﯾﻪ وﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت وﻣﻧﺎﻓذ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬وﯾﺟﻌل ذﻟك ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻣن اﻟرﺷد واﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻋو‬
‫اﻟﻣﺳوق إﻟﻰ ﺗﺟزﺋﺔ ﺳوﻗﻪ ﻣﺛﻼ ﺣﺳب ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟطﺑﻘﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻘﺳم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻋﺿﺎءﻩ وﻓق ﺗدرج اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﻌﯾن ﻛﺄن ﯾﻛون اﻟﺗﻘﺳﯾم إﻟﻰ اﻟطﺑﻘﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟطﺑﻘﺔ اﻟدﻧﯾﺎ‪ ،‬اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬و اﻟطﺑﻘﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻗد ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺑﻌض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗدﻟﯾل ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟطﺑﻘﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات أﺧرى ﻛﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾم أو اﻟﻣﻬﻧﺔ أو اﻷﺻل‪ ،‬و ﺗﺑرز ﻓﺎﺋدة ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻣن ﺧﻼل أﻧﻪ ﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﯾﻣﯾل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﻣون إﻟﻰ‬
‫اﻟطﺑﻘﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ إﻟﻰ أن ﯾﻛون ﻟدﯾﻬم أﻧﻣﺎط ﺷراﺋﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺿﯾﻼت‬
‫اﻷﻓراد ﻟﻠﺳﻠﻊ ﻛﺎﻟﺳﯾﺎرات‪ ،‬اﻟﻣﻼﺑس ‪ ،‬اﻷﺛﺎث وﻛذﻟك ﻋﻠﻰ أﻣﺎﻛن اﻟﺗﺳوق وأوﻗﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -3-4‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ﺣﺳب اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻫﻲ ﺻﻔﺎت داﺧﻠﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻓرد إﻟﻰ‬
‫آﺧر ﻣﺛل اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬دواﻓﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻷﺳﻠوب اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣﯾل اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﺣددة‬
‫ﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻔرد إﻟﻰ أن ﺗﻛون داﺋﻣﺔ وﻣﺳﺗﻘرة وﻻ ﺗﺗﻐﯾر ﻣﻊ ﻣرور اﻟزﻣن إﻻ ﺗﺣت ظروف ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻣل واﻟﺻﻔﺎت ﺑطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﺟﻌل ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻔرد ﻓرﯾدة وﻣﺗﻣﯾزة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن ﺷﺧﺻﯾﺎت اﻵﺧرﯾن‪،‬‬
‫ﻏﯾر أن اﻷﻓراد ﻗد ﯾﺗﺷﺎﺑﻬون أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻓﻲ إﺣدى اﻟﺻﻔﺎت أو ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘوم رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق ﺑدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وأﺳﻠوب اﻟﺷراء واﻻﺳﺗﻬﻼك ﻟﻠﻔرد‪ ،1‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:2‬‬
‫‪ ‬ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟذﯾن ﻗد ﯾﺷﺗرون ﺳﻠﻌﺎ‬
‫ﺗﻌﻛس ﻫذﻩ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﻣﻧﻬم اﻻﻧطواﺋﻲ‪ ،‬وﻣﻧﻬم اﻟﺟريء وﻣﻧﻬم اﻟﻣﺗردد‪ ،...‬إﻻ أﻧﻪ وﺟد‬
‫‪ -1‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ .2010 ،‬ص ص‪.93-92:‬‬
‫‪ -2‬راﺋف ﺗوﻓﯾق وﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2009 ،‬ص ص‪.107-106 :‬‬
‫‪119‬‬
‫أن ﻫﻧﺎك راﺑط ﺿﻌﯾف ﺑﯾن ﻋواﻣل اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻫذﻩ وﺑﯾن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻗﯾﺎس ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻟﯾس‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻬل‪.‬‬
‫‪ ‬دواﻓﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫ﺗﺗﻣﯾز دواﻓﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﻣﻌﯾﺎر ﻓﻲ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ اﻟﺷﺧص ﻟﺷراء ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ أو ذاك‪.‬‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻷﻓراد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻣور اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻛﯾف ﯾﻘﺿون‬
‫أوﻗﺎﺗﻬم؟ وأﻫﻣﯾﺔ اﻷﺷﯾﺎء ﻣن ﺣوﻟﻬم‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣﻧﺎزل واﻟوظﺎﺋف وأﻣﺎﻛن اﻟﺗرﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻣﻌﺗﻘداﺗﻬم وآراﺋﻬم ﺑﺧﺻوص‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻷﻣور اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺣوﻟﻬم‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أو اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﯾﺷﻬﺎ اﻟﻧﺎس ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -4-4‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‬
‫إن ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﯾﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﺟزﺋﺗﻪ ﻟﻠﺳوق ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾرات ﺳﻠوﻛﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻧﺣو ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف أﺳﺑﺎب ﺷراء اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻣﻧﺗوج أو ﺧدﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن اﻟوﺻـول إﻟﻰ ﺗﻠك اﻷﺳﺑﺎب‬
‫ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﻊ ﻣزاﯾـﺎ اﻟﺳﻠﻌﺔ واﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺳﺗﻧد ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳس أﻫﻣﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣرﺟوة ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ‬
‫وﯾﻘﺳم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺣﺳب اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺑﺣﺛون ﻋﻧﻬﺎ ﻣن وراء اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬم ﻟﻠﻣﻧﺗوج‬
‫أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻛﺎﻟﻘوة‪ ،‬اﻟﺻﻼﺑﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻣﺎل‪ ،‬اﻟراﺣﺔ ‪ ،...‬وﻧظرا ﻷن ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻌد أﻛﺛر ﺗﻘدﻣﺎ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻏﯾر أن ﻣﺎ ﯾؤﺧذ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر ﻫو ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻔواﺋد واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺑﺣث ﻋﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫ﺣﺳب اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾراﻫﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻷﻧﻪ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾرﻏب ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻓﯾﻪ وﻗد ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫واﺣدة أو اﺛﻧﯾن ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌدل اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺳواق ﯾﻣﻛن ﺗﺟزﺋﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﺣﺳب ﺗﻛرار اﻟﺷراء‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻷﺳﺎس‬
‫‪ ،Pareto 20/80‬وﺗﻌﻧﻲ أن ‪ %20‬ﻓﻘط ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﯾﻣﺛﻠون ﺗﻘرﯾﺑﺎ ‪80‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﻘﺎﻋدة‬
‫‪%‬ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت واﻟﻌﻛس‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺣﺳب ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻣن ﯾﺳﺗﻌﻣﻠون اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﻛﺛرة‪ ،‬وﻣن‬
‫ﯾﺳﺗﻌﻣﻠوﻧﻪ ﺑﺷﻛل ﻣﺗوﺳط‪ ،‬وﻣن ﯾﺳﺗﻌﻣﻠوﻧﻪ ﺑﺷﻛل ﻣﺣدود‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻣن ﻻ ﯾﺳﺗﻌﻣﻠوﻧﻪ ﻣطﻠﻘﺎ‪ ،‬و ﺑﻌد ﻫذﻩ‬
‫‪ -1‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2013 ،‬ص ص‪.266-265 :‬‬
‫‪120‬‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ ﯾﻘوم رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻋواﻣل اﺷﺗراك دﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ أو اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أو اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛل ﺟﻣﺎﻋﺔ وﻗد ﯾﻘرر رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻓﻘط ﺑﺎﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل أﻛﺑر اﺳﺗﺧدام ﻟﻣﻧﺗﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟـوﻻء ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ وﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‬
‫إن ﻫذا اﻟﻣدﺧل اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﯾﻌﺗﻣـد ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﯾﺧﺗﻠﻔون ﻓﻲ درﺟﺔ وﻓﺎﺋﻬم‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق ﺗﺑﻌﺎ ﻟذﻟك اﻻﺧﺗﻼف إﻟﻰ ﻗطﺎع ﻣن ﻟﻬم وﻓﺎء‬
‫ﻛﺑﯾر‪ ،‬وﻣن ﻟﻬم وﻓﺎء ﻣﻌﺗدل‪ ،‬و أﺻﺣﺎب اﻟوﻻء اﻟﻣﺗﺑدل‪ ،‬وﻣن ﻟﯾس ﻟﻬم وﻻء ﻷي ﻋﻼﻣﺔ‪ ،‬و اﻟﻣﻬم أن ﯾرﻛز‬
‫اﻟﻣﺳوق ﻋﻠﻰ ﺳﺑب وﻻء أو ﻋدم وﻻء اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻣﻣﯾزات اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺗﻲ دﻋت إﻟﻰ ذﻟك‪ ،‬وﻛﻣﺎ ﯾﺑدو ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻟﯾس ﻣن اﻟﺳﻬل ﻗﯾﺎس درﺟﺔ وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻣﻧﺗﺞ أو ﻋﻼﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻷﺳواق‬
‫ﯾﺷﻛل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺑﻌد أن ﯾﺗم ﺗﻛوﯾن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺗﺻﺑﺢ ﻣﻬﻣﺔ رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق ﻫﻲ ﻓﻬم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟذﯾن ﯾﻛوﻧون ﻛل‬
‫ﻗطﺎع‪ ،‬و ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﺳﻬم اﻷﺳﺎس اﻟذي اﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺗﺟزﺋﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر طﺑﯾﻌﺔ ﻫؤﻻء اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺑﻘﻰ ﻏﯾر‬
‫ﻛﺎف ﻟﺗﺑرﯾر اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذﻫﺎ رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬واﻷﻣر ﯾﺗطﻠب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻘﯾﯾم ﺗﻠك اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣدى ﻣﻼءﻣﺗﻬﺎ ﻟﺗﺻﺑﺢ ﺳوﻗﺎ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ذﻟك إﻟﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋن اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬وﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟطﻠب ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻗوة وﺿﻌف‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،...‬ﻛل ﻫذا ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ذﻟك أن ﺟﺎذﺑﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗﺣدد ﺑدرﺟﺔ‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻗرارﻫﺎ ﻓﻲ ﻗﺑوﻟﻪ أو ﻋدم ﻗﺑوﻟﻪ ﻛﺳوق ﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻬداف‬
‫ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻋدة ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‬
‫واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﻛﺛر ﺟﺎذﺑﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺳﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﻬداﻓﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻵﺗﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺟم واﻟﻧﻣو‪ :‬ﯾﻬدف إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺟم اﻟﻘطﺎع ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻣدى اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻧﻣو اﻟﺳوق‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑوﺟود طﻠب ﺗﻣوﯾل طوﯾل؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ :‬وﯾﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾر ﻛﻣﯾﺔ وﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﻘوم اﻟﻣﺷﺗرون‬
‫ﺑﺷر اﺋﻬﺎ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑرﺑﺣﯾﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺣﺗﻣل؛‬
‫‪ -1‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق –أﻓﻛﺎر وﺗوﺟﯾﻬﺎت ﺟدﯾدة‪ ،-‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2013 ،‬‬
‫ص‪.225 :‬‬
‫‪121‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ :‬وﯾﻛون ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟدﻗﯾق واﻟﻣﻌﻣق ﻟﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟدى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن؛‬
‫‪ -‬ﻣوارد وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺗواﻓق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى ﻣﻊ اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺣﺗﻣل‪،‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗوﻓر اﻟﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺧدﻣﺔ ﻫذا اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫ﺑﻌد ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻘوم ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻌدد اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻬدﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻬداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذ ﻫذا اﻟﻘرار ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﻧظﻣﺔ دﻋم اﻟﻘرارات ﺣﯾث‬
‫ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗوﻓﯾر اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن أﺟل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫إن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ ﻻ ﺑد أن ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻌدة اﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1-2‬ﻗدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫إن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗدرة ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‪ ،‬ﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻣل‪ :‬اﻻﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر و ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﺟزاء اﻟﺳوق اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟﻣرﺗﻘﺑﺔ وﻗدرﺗﻪ اﻟﻰ اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺟزاء ﻣن اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -2-2‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻟﻠﻘدرات اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻛذﻟك ﺣﺻﺻﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق او ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗوﺳﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻛذﻟك ﻗوة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻣن اﻟﺳﻠﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ )اﻟﺗﺳﻌﯾرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ(؛‬
‫‪ -3-2‬ﺣﺟم اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر أي ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﻗﯾﺎس ﺣﺟم اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫اﻟدﺧول ﻓﯾﻪ‪ ،‬إذ أﻧﻪ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺑﺣﺟم ﯾﺳﺗوﻋب ﺿﺦ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬أي أﻧﻪ ﯾﻣﺗﻠك‬
‫)اﻟﻘطﺎع( ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺣﺎﻟﯾﯾن وﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﯾﺷﺟﻊ اﻟدﺧول إﻟﯾﻪ؛‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.153 :‬‬
‫‪122‬‬
‫‪ -4-2‬اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت ﻫذا اﻟﻘطﺎع‬

‫ﯾﺟب أن ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع وا ٕ ﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻟﻛم واﻟﻧوع‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺗﺣت ﻣﺗﻧﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أي اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟوﺻول‬
‫إﻟﯾﻪ ﻣن ﺣﯾث إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻐطﯾﺔ اﻟطﻠب اﻟﻣﺗوﻓر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل؛‬
‫‪ -5-2‬اﻟﻔرص اﻟﻐﯾر ﻣﺳﺗﻐﻠﺔ‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ وﺟود اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔرص ﻣﺗﺎﺣﺔ أي ﺑﻣﻌﻧﻰ وﺟود طﻠب ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻟﻛن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔرص ﻟم ﯾﺗم اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬أي ﻋدم ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻘطﺎع ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن أﺟل اﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺳواء ﻛﺎن‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﻠﻲ أو ﺟزﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻣﺎذج اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺧطوة أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ووﺻول‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﺎ ﺗرﯾدﻩ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫اﻟﻣواﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﺟزء ﻣﺣدد ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ان ﺗﻣﺗﻠك ﻣﻌرﻓﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬واﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق ﻣﻧﻔﻌﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻻﻧﺗﺎج‪،‬‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﺣﻘﯾق ﻋﺎﺋد ﻣرﺗﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻻ ﺗﺧﻠو ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وﻟﻌل ﻣن أﺑرزﻫﺎ ﻫو ﺗراﻛم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾﻌرﺿﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻔﺷل‪.1‬‬
‫‪ -2-3‬اﺧﺗﯾﺎر ﺗﺧﺻﺻﻲ‬
‫ﻓﻲ ظل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻣﺗﺧﺻص ﻟﻌدد ﻣن أﺟزاء اﻟﺳوق‪ ،‬وﻟﻛل ﺟزء ﻣﺳﺗوى‬
‫أو درﺟﺔ ﻣن اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗوﺟﻪ إﻟﯾﻪ وﻋﺑر اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻟﻌل اﻟﻣﯾزة ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻫو‬
‫ﺗوزﯾﻊ ﺣدة اﻟﻣﺧﺎطرة ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎورة واﻟﺗﺣرك ﻓﻲ اﻷﺳواق )اﻷﺟزاء( اﻷﻛﺛر ﺟدوى اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ ﻣن ﻏﯾرﻫﺎ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ‪.2‬‬
‫‪ -1‬ﻧﺎدﯾﺔ أﺑو اﻟﻌوف وﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻌظﯾم أﺑو اﻟﻧﺟﺎ وأﻣﯾﻧﺔ ﻣﺧﺗﺎر ﯾﺎﻗوت‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2008 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪ -2‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.120 :‬‬
‫‪123‬‬
‫‪ -3-3‬ﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺞ ﻣﺣدد ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﻪ ﻓﻲ أﺟزاء ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺗﺗﯾﺢ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺳﻣﻌﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟذي ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻪ ﻣﻊ ﻓرﺻﺔ‬
‫ﻟزﯾﺎدة اﻟﺗﺧﺻص وارﺗﻔﺎع ﻣﻌدل ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻻﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق‪.1‬‬
‫‪ -4-3‬ﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻋﺑر‬
‫ﺳوق ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻟﺗﻘدﯾم ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.2‬‬
‫‪ -5-3‬ﺗﻐطﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺧدﻣﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟزﺑﺎﺋن وﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﻣﺟﺎﻣﯾﻌﻬم ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎدﻩ إﻻ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺳوق‪.3‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻣﺛﯾل ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج واﻟﺑداﺋل ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳوق ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.146 :‬‬

‫‪ -2‬ﻧﺎدﯾﺔ أﺑو اﻟﻌوف وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.55 :‬‬
‫‪ -3‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.229 :‬‬
‫‪124‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(25‬اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬

‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج‬ ‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق‬

‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬
‫اﺧﺗﯾﺎر ﺗﺧﺻﺻﻲ‬ ‫اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﺗﻐطﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎز وري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ص‪.121 :‬‬
‫‪ -4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫ﺗوﺟﻪ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺑﺣﯾث ﺗﺣﻘق أﻓﺿل ﺗواﻓق‬
‫ﺑﯾن ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺳواق ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﺗواﻓق ﺣﯾوﯾﺎ ﻟﻧﺟﺎح ﺟﻬود‬
‫‪125‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳوق أو ذﻟك‪ ،‬وﯾﺑﯾن اﻟﺷﻛل اﻟﺑداﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣدﯾري اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(26‬اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻗطﺎع ‪1‬‬ ‫ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ‪1‬‬
‫ﻗطﺎع ‪2‬‬ ‫ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‪2‬‬
‫ﻗطﺎع ‪3‬‬ ‫ﻣز ﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ‪3‬‬
‫ﻗطﺎع ‪1‬‬
‫ﻗطﺎع ‪2‬‬ ‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻗطﺎع ‪3‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻻردن‪ ،2012 ،‬ص‪.123 :‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻬداﻓﻬﺎ ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺣد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع )ﺗوﺣﯾد اﻟﺳوق(‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﺑﻘﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد ﻟﻠدﺧول اﻟﻰ اﻟﺳوق ﻋﺑر ﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻔﺗرض أن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳوق ﻋﻠﻰ ﻧﻣط واﺣد ﻣن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﻻ ﺗوﺟد‬
‫اﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﻟﻣﻧﺗﺞ واﺣد‪ ،‬أو ﺳﻌر‬
‫ﻣوﺣد‪ ،‬أو أﺳﻠوب ﺗروﯾﺟﻲ واﺣد‪ ،‬أو ﻧظﺎم ﻣوﺣد ﻟﻠﺗوزﯾﻊ‪.1‬‬
‫وﻟﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب ﺗوﻓر ﺷرطﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪:2‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬم ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ؛‬

‫‪ -2‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻻردن‪ ،2012 ،‬ص‪.126 :‬‬
‫‪126‬‬
‫‪ -‬أن ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﺑﺷرط أن ﯾﻘﺎﺑل اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺑﺎت اﻟﺳوق‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﺗﺣﻘق ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟوﻓورات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﯾث ﯾؤدي ﻫذا اﻟﻣدﺧل اﻟﻰ ﺧﻔض ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﻣﯾط واﻻﻧﺗﺎج ﺑﻛﻣﯾﺎت‬
‫ﻛﺑﯾرة )اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم(؛‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض ﻛﻠف اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻣﯾﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ واﺣد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗروﯾﺞ واﺣد وﺧط اﻧﺗﺎﺟﻲ واﺣد‬
‫وﺗﺳﻌﯾر واﺣد وﺗوزﯾﻊ واﺣد‪ ،‬وﻫذا ﯾؤدي اﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﻛﺎﻓﺔ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺑﯾﻌﺎت ﺑﺣﺟم ﻛﺑﯾر ﺟدا‪ ،‬ﺣﯾث ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺳواق ﺗﺷﺗري ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -2-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع )اﻟﺗﻣﺎﯾز(‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺈن ﻛل ﻗطﺎع ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﺳوق ﻣﺳﺗﻬدف‬
‫ﻣﻧﻔﺻل ﻋن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬وﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺿﻊ ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣوﺟﻪ ﻟﻛل ﻗطﺎع ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻌﻪ‪،‬‬
‫وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ أﻛﺛر ﻣن ﻣﻧﺗﺞ واﺣد‪ ،‬وأن ﻛل ﻣﻧﺗﺞ ﻣوﺟﻪ ﻟﻘطﺎع‬
‫ﻣﻌﯾن‪.2‬‬
‫وﺗﻬدف ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻣن وراء ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وزﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺧﻠق اﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻟﻛن ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗراﻋﻲ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إذ أن زﯾﺎدة ﻋدد‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ارﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﺗوﻗف ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺻل اﻹﯾراد اﻟﺣدي ﻟﻠﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟﻛل ﻗطﺎع إﺿﺎﻓﻲ اﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﺑﻌدﻩ ﯾﺻﺑﺢ‬
‫أﻗل ﻣن اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺣدﯾﺔ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.3‬‬
‫‪ -3-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗم ﺗرﻛﯾز اﻟﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ داﺧل ﻋدة أﺳواق ﻓرﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﺳواق ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬وأﻫم ﺧطر ﻗد ﯾﻬدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو دﺧول‬
‫ﻣﻧﺎﻓس ﻗوي اﻟﻰ ﻫذا اﻟﺟزء واﺧراج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘﺻد‪:4‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﺟزاء ﺻﻐﯾرة ﻣن اﻟﺳوق أو ﻫو اﻟﺟزء اﻟﺿﻌﯾف ﻣن اﻟﺳوق وﻏﯾر اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن طرف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻛﺑدﯾل ﻛﺎف ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة؛‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص‪.148 :‬‬
‫‪ -4‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ص‪.115 :‬‬
‫‪127‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺟزء اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ :‬ﻓﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻗﻠب اﻟﺳوق وذﻟك ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣوﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻰ اﻟﺳوق اﻷﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫واﻟﻣﯾزة اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻻﺳﺗﺧدام اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز ﻫﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧﺻص واﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﺟﻬودﻫﺎ وﻣواردﻫﺎ ﻟﺧدﻣﺔ ﻫذا اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺻﻠﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺣدودة ﻛﻲ ﺗﻧﺎﻓس اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ ﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺻﻐﯾرة ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﺎﻧب‬
‫آﺧر‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺿﻊ ﺑﯾﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﻠﺔ واﺣدة‪ ،‬وارﺗﺑﺎط ﻧﻣوﻫﺎ ﺑﻘطﺎع‬
‫ﺳوﻗﻲ ﻣﺣدد‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺣﺟم ﻫذا اﻟﻘطﺎع أو اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ أﻧﻣﺎط اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن رﺑﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻰ‬
‫ﻣﺷﺎﻛل ﻣﺎﻟﯾﺔ ﺣﺎدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺧﻔض اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟدﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫ﻧﻔﺳﻪ‪.1‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬
‫إن اﺧﺗﯾﺎر اﺣدى اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻣﺛﯾﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(27‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت‬ ‫ﺷدة‬ ‫ﻣوارد‬ ‫اﻟﺣﺻﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ /‬اﻟﺳوق‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺣﺟم‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬ ‫واﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‬ ‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل‬ ‫اﻟﺣﺟم‬ ‫ورﻏﺑﺎت‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻧﻌم‬ ‫ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‬ ‫ﻛﺑﯾرة‬ ‫ﻛﺑﯾرة‬ ‫ﺻﻐﯾر‬ ‫ﺑﺳﯾط‬ ‫ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﻌﻣﻣﺔ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣرﻛزة‬
‫ﻻ‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻣﺣﺻورة‬ ‫ﺻﻐﯾرة‬ ‫ﻛﺑﯾر‬ ‫ﻣﻌﻘد‬ ‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪،‬اﺳﺗر اﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.150‬‬
‫‪ -1‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬ﺷﻔﯾق اﺑراﻫﯾم ﺣداد‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق – ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،-‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ ،‬اﻻردن‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.138 :‬‬
‫‪128‬‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺳﺎﺑق أﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﺳو ﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1-5‬ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻌﻛس اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﺗﺑﺎع‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻣﺣدودة ﻛﻠﻣﺎ واﺟﻬت ﺻﻌوﺑﺎت ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺳوق‬
‫اﻟﻛﻠﻲ أو ﻣﻊ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن ﻗطﺎﻋﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻟذﻟك ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب إﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣرﻛز ﺗﻛﺗﺳب‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗواﻓر اﻟﻣوارد ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟدﯾﻬﺎ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع أو ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع‪.‬‬
‫‪ -2-5‬درﺟﺔ ﺗﺟﺎﻧس اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻛﺛر ﺗﺟﺎﻧﺳﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب إﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺗﻧوع‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺣﻘق ﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫وﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻔﺿل إﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪.‬‬
‫‪ -3-5‬درﺟﺔ ﺗﺟﺎﻧس اﻟﺳوق‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﺗﻔﺎوﺗﯾن ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺛرات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻷﻓﺿل إﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪ ،‬واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ -4-5‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ دورة ﺣﯾﺎﺗﻪ‬
‫ﻋﻧد إدﺧﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗوج ﺟدﯾد إﻟﻰ اﻟﺳوق ﯾﻛون ﻣن اﻷﻓﺿل ﺗﻘدﯾﻣﻪ ﻓﻲ ﺷﻛل واﺣد‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن‬
‫إﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع أو اﻟﻣرﻛز ﯾﻛون أﻓﺿل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋدذﻟك ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻧﺗﺑﺎﻩ وا ٕ دراك‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻠﻣﻧﺗوج‪ ،‬أﻣﺎ إذا وﺻل اﻟﻣﻧﺗوج إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﻓﺈن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ واﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع‪.‬‬
‫‪ -5-5‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﯾﺧدﻣون ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﯾﻛون ﻣن اﻟﺧطﺄ إﺗﺑﺎع اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع‪ ،‬أﻣﺎ إذا طﺑق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻧوع ﻣن ﺧﻼل ﺧدﻣﺗﻬم ﻟﺳوق‬
‫ﻣوﺣدة‪ ،‬ﻓﺈن إﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻧوع أو اﻟﻣرﻛز ﯾﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﺳواق‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‬
‫أﻣﺎم ﺳوق ﺟد ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣزدﺣم ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت ﻛﺛﯾرة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﺗﺻﺎﻟﯾﺔ أﻛﺛر ﺗﻧوع وﺟدﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻛون‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون أﻛﺛر اطﻼﻋﺎ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺧﺗﺎرون ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧظرﻫم ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك وﻣن أﺟل‬
‫ﻛﺳب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻪ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﯾﻛون ﻟﻬﺎ اﻹدراك اﻟﻌﻣﯾق ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪،‬‬
‫وﺗﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻠﯾﺎ ﻓﻲ أﻋﯾﻧﻬم‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﺟب أﯾﺿﺎ أن ﯾﺗم ذﻟك ﺑطﺎﺑﻊ ﻣﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﺣﺿر‬
‫‪129‬‬
‫ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أﻧﻪ ﻣﺗﻣﯾز وﻓرﯾد ﻣن ﻧوﻋﻪ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺣﺗﻼل ﻣوﻗﻊ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺄدﯾﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺳوﻗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻣﺗﻼك ﻣﯾزة وﺳﺑق ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ظﻬر ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻷول ﻣرة ﺳﻧﺔ ‪ 1972‬ﻣن ﻗﺑل اﻹﻋﻼﻧﯾﯾن )‪ (Al Ries et Jack Trout‬ﺣﯾث‬
‫ﻧﺷرا ﻣﻘﺎل ﺑﻌﻧوان "‪ "The Positioning Era‬ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ " ‪ "Advertising Age‬واﺻﻔﯾن‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬وﻗد ﻛﺎن ﯾﻘﺻدان ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ وﺿﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺣﻼت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺑﯾﻊ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺷد اﻷﻋﯾن وﺗﻛون أﻛﺛر ﺟﻠﺑﺎ ﻟﻼﻧﺗﺑﺎﻩ‪ ،‬وﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1982‬أﺻدر ‪Al Ries et Jack Trout‬‬
‫ﻛﺗﺎﺑﻬﻣﺎ ﻋن اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺗﺣت ﻋﻧوان "اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ :‬ﻣﻌرﻛﺔ اﺣﺗﻼل اﻟذﻫن" ﺿﻣﻧﺎﻩ ﻣﻌﻧﻰ ﺟدﯾدا ﻟﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم‪،‬‬
‫ﻓﺣﺳﺑﻬﻣﺎ أن اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﻓﻘط ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﻧﺗوج ﻣﺎ‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻣوﻗﻊ إذن ﯾﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ أن ﯾﻧظر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻣﺳﺗﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺑﺎﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﻠﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ذﻫﻧﻪ واﻧطﺑﺎﻋﻪ‪.1‬‬
‫وﻗد ﻋرﻓﺎﻩ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "اﻹرادة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺣﺗﻼل ﻣوﻗﻊ ﻓﻲ ذﻫن اﻟزﺑون‪ ،‬ﺑﺷﻐل ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻧﺎطق‬
‫اﻟﻌﺻﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺻراع ﻣن أﺟل اﻹدراك‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ ﻻ ﺗﻛﻣن ﺑﺎﻟﺿرورة ﻓﻲ اﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﺷﻲء ﺟدﯾد وﻣﺧﺗﻠف‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻣﺎ ﺳﯾوﺟد ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟذﻫن وا ٕ ﻋﺎدة رﺑط اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻣﺎ ﻫو‬
‫‪2‬‬
‫ﻣوﺟود ﻓﻌﻼ"‪.‬‬
‫ﻛذﻟك ﻓﺈن ﻛوﺗﻠر ﯾرﺑط اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق ﻓﯾﻌرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﺗﻛوﯾن ﻣﻔﻬوم ﻋن اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫وﻋﻼﻣﺗﻪ ﻣن أﺟل إﻛﺳﺎﺑﻪ ﻣﻛﺎﻧﺎ ﻣﺗﻣﯾزا ﻓﻲ ذﻫن اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف“‪ ،3‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻻﺳﺗﻬداف ﻗطﺎﻋﺎت ﺟدﯾدة أو ﻟﻠﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﺣـﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف اﻟﺗﻣوﻗﻊ أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻫو أداة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻛﺿﻣﺎن ﻟﻣواﺟﻬﺔ ازدﺣﺎم‬
‫اﻷﺳواق ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻹﻋﻼن‪ ،‬ﺗﻧص ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺻورة ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪4‬‬
‫أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻓﻘﺎ ﻟﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم"‪.‬‬
‫و ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻫو اﻟﺧﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﺑﺣث ﻋن إﻋطﺎء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﺗﻌرﺿﻪ ﻣن )ﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﻋﻼﻣﺔ‪ ،‬أو ﺷﻌﺎر( ﻣوﻗﻌﺎ ﺻﺎدﻗﺎ وﻣﺗﻣﯾزا وﺟذاﺑﺎ داﺧل ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫ﻓﻲ ﺳوق ﻣﺣدد‪ ،‬ﻟذا ﻓﻘد أﺻﺑﺢ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻟﻪ دورا ﻣرﻛزﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻠﻌب دور‬

‫‪2‬‬
‫‪- Al Ries, Jack Trout, Positioning: The Battle For Your Mind, Mcgraw-Hill Professional, 2001,‬‬
‫‪P: 20.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Ph.Kotler, Lateral marketing, Hoboken, New jersey 2003, p : 23.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Yves Chirouze, LE MARKETING STRATEGIQUE. Stratégie, segmentation, positionnement,‬‬
‫‪marketing-mix et politique d'offre, Ellipses, 1995, P :56.‬‬
‫‪130‬‬
‫اﻟﺟﺳر ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪ ،‬وﯾﺻف اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻛﯾف ﺗﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﺑراز أﻫم ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻣوﻗﻊ وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو ﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺷﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌرض اﻟذي ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻣﺟرد ﻋﺎﻣل ﻣن‬
‫ﻋواﻣل اﻻﺗﺻﺎل أو اﻹﺷﻬﺎر‪ ،‬إن اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﯾﺗرﺟم ﻋﺑر ﻫـﺎﺗﯾن اﻟوﺳﯾﻠﺗﯾن وﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﻋﺑر ﺟﻣﯾﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ )اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ‪ (...،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻌﺑر ﻓﻌﻼ ﻋن ﻣﺿﻣوﻧﻪ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو ﺳﯾﺎﺳﺔ وﻟﯾس ﻧﺗﯾﺟﺔ أو ﺗﺣﺻﯾﻼ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻟﻛل ﻋرض ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ ذﻫن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ -‬أﯾﺎ ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪ -‬ﻓﺈن اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫ﻟﺗﻠك اﻟﻌروض؛‬
‫‪ -‬ﺗﺗﻌﻠق ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺑﺎﻹدراك اﻟﺣﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌرض اﻟﻣﻘدم ﯾﺟب أن ﯾدرك ﺑﺄﻧﻪ ﺻﺎدق وﻣﻣﯾز وﺟذاب ﻓﻲ‬
‫ﻣﻘﺎﺑل ﻋرض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻠو أن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ أﺛﺑﺗت أن اﻟﺻورة اﻟﻣدرﻛﺔ ﻟﻣﻧﺗوج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ‬
‫اﻟﺻورة اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻓﻬذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﺷﻠت وﯾﺟب إﻋﺎدة ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ وﺑﻧﺎءﻫﺎ ﻣن ﺟدﯾد‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﺳﺑﺎب اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ‬
‫أﺷﺎر اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻰ وﺟود أرﺑﻌﺔ أﺳﺑﺎب رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻣﺻﻣم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ ﯾﻘﺗرن ﺑﺷﻛل ﻋﻔوي ﺑرﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﻓﻛل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﺗم‬
‫ﺗﺣدﯾد ﺗﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس طوﻋﻲ أو ﻏﯾر طوﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ظل ﺗﻌدد اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺗﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫اﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻓﺿل‪ ،‬واﻟﻣﺿﻲ ﻗدﻣﺎ ﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺳﻣﺎت واﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻲ ﺗﻬﻣﻬم وﺗﺗﻔق ﻣﻊ‬
‫ﺷروطﻬم؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗﺞ ﻣﺎ ﯾﺷﺎرك ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺷراء‪ ،‬ﻧظرا ﻟوﻓرة اﻟﻌروض‪ ،‬ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻧظﺎم‬
‫ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟذي ﯾﻧﺷﺄ ﻋﻠﻰ ﺗﺻورﻩ ﻓﻬو ذاﺗﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎرﻩ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻣن اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗطوﯾر‬
‫ﺗﻣوﻗﻊ ﯾﺗﻔق ﻣﻊ أﻫداﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻫو "ﺟﺣر اﻟزاوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ" أﺷﯾر إﻟﯾﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﺗﺿﻣن اﺗﺳﺎق ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻷرﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﺧطوة ﯾﺟب أن ﺗﺳﺑق ﻣﻧطﻘﯾﺎ أي ﺧﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -2‬ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫرة ﺑوﻏﺎري‪ ،‬ﻋدوﻛﺔ ﻟﺧﺿر‪ ،‬ﻋﻣر ﺑوزﯾد ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺷروب اﻟﻐﺎزي ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻷﺳواق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ زﯾﺎن ﻋﺎﺷور اﻟﺟﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،7‬اﻟﻌدد ‪ ،1‬ص ص‪-225 :‬‬
‫‪.226‬‬
‫‪131‬‬
‫ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض وﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﺳﻣﺎت‬
‫اﻟﺑﺎرزة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺿﻣﺎن ﻟﻼﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو اﻟداﻓﻊ اﻟﻘوي وراء ﻛل اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻌرض اﻟﺳوﻗﻲ اﻟذي ﺗرﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗطوﯾرﻩ واﻻﺗﺻﺎل ﺑﻪ ﻣﻊ زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻗﯾد ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﯾﺳﺎﻫم‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎرات وﺣﻘول ﺗطور اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ ﺣﺳﺎﺳﺔ ﻛوﻧﻪ ﯾﺗطﻠب ﺣﯾﺎل ﺗﻌدﯾﻠﻪ‬
‫ﺗﺑﻧﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺟذرﯾﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﻠق اﻻرﺗﺑﺎك ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدراﻛﯾﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻧواع اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻣوﻗﻊ إرادي وﺗﻣوﻗﻊ ﻻإرادي‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻹرادي ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻬدف ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻰ وﺿﻊ واﺣﺗﻼل ﻣﻛﺎﻧﺎ ﻣﻣﯾزا ﻓﻲ أذﻫﺎن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،1‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻼإرادي ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗوج أو اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ ذﻫن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺑﺎﻗﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ دون أن ﺗﺗدﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن طرﯾق ﻧﺷﺎطﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﻣﻛﺎﻧﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗوج وﻏﯾر ﻣراﻗﺑﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن طرق ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج ﻣﻊ ﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻋن طرﯾق إرادة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ‪.2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻼإرادي ﻟﻠﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﺷﺄ ﻋﻧﻬﺎ ﻣﺷﺎﻛل ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا‬
‫ﻛﺎن اﻟﻣﻧﺗوج ﯾﺣﺗل ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ ،‬أو اﻟﺧﻠط ﺑﯾﻧﻪ وﺑﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬أو أن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻰ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗوج ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻼإرادﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺟﻌل ﻣﻧﻪ ﻣﻧﺗوﺟﺎ ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻏﯾر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫وﻟﺗﺟﻧب ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻏﯾر ﻣراﻗﺑﺔ وﻻإرادﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺿﻊ اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ‬
‫وﺿﻌﯾﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬وﺗﻛون ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣدﻋﻣﺔ ﺑﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧﺻر اﻟﺗروﯾﺞ اﻟذي‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟذي ﺑواﺳطﺗﻪ ﯾﺗم اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻟﺑﻧﺎء ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻬﺎ‪.3‬‬
‫‪ -4‬أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﯾﺷﺗﻣل اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻋﻠﻰ ﺑﻌدﯾن ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﯾن وﻫﻣﺎ اﻟﺗﺣدﯾد واﻟﺗﻣﯾﯾز وﯾﻘﺻد ﺑﻬﻣﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1-4‬اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾد "اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ"‪ ،‬وﯾﻌرف ﺑ ـ "ﻋﺎﻟم‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﯾﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ"‪ ،‬أي اﻟطﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻣوﻗﻊ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد ﻣرﺟﻌﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.123 :‬‬
‫‪ -2‬ﯾﺣﻪ ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬ﻟﻌﻼﻣﻲ ﻋﻣر‪ ،‬ﺑﻠﺣﻣﯾر اﺑراﻫﯾم‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2010 ،‬ص‪.192 :‬‬
‫‪132‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﻌرض‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻬم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﯾوﺟﻪ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻌرض ﻣن أﺟل اﻟﺗو اﺻل ﻣﻌﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻷﻧﻪ ﯾﺣدث أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻧﻔﺳﻪ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺻل ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ﻣرﺟﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘل اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﺻﻌوﺑﺎت ﻛﻠﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣوﺟﻬﺔ اﻟﻰ ﻓﺋﺔ واﺣدة ﻣﺣددة‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻌدد اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ اﻟﻣوﺟﻪ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻫو أﯾﺿﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓرﺻﺔ أﺧرى ﻟﺗوﺳﯾﻊ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ واﻷﻛﺛر ﻣﺻداﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺣﺎﻟـﺔ ﻫﻧـﺎك ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗـﻲ ﯾﺟـب أﺧذﻫﺎ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﻌرض اﻟﻣﻘدم‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻣﺻﺎدر وﺣﺟم ﻛل ﻋﺎﻟم أو ﻓﺋﺔ ﻣرﺟﻌﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﻔواﺋد اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺿﻣن ﻧﻔس اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣرﺟﻌﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﺿﻣن ﻋﺎﻟم اﻟﻣرﺟﻌﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﺎر‪.‬‬
‫‪ -2-4‬اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻣﺎ ﯾﻣﯾز اﻟﻌرض اﻟﻣﻘدم ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌروض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺿﻣن ﻧﻔس اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣرﺟﻌﻲ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﺑراز ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وﺗﻠﺑﯾﺔ ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻣﻼء واﻟﺗﻣﯾز ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﯾﺗﺷﻛل ﻣن ﺧﻼل طرح‬
‫اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟﻣواﻟﻲ‪" :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﻣﯾزة اﻟﺗﻲ ﻧرﯾد إدراﻛﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻧﺎ؟"‪ ،‬أذن ﻓﻬو‬
‫ﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧﺎﺻﯾﺔ او اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﻧﻔس اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﻣﺣدد‬
‫ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ أي اﺧﺗﯾﺎر ﻟﯾﺳت ﻟوﺣدﻫﺎ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻷﻫم وﻟﻛن أﯾﺿﺎ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫ﯾﻔرق وﯾﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻌروض ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.3‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻣﺣﺎور اﻟﺗﻣﯾﯾز وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:4‬‬
‫‪ -‬أداء اﻟﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫‪ -‬ﺻورة اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺟﻣﻬور اﻟﻣﺳﺗﻬدف؛‬
‫‪ -‬طرﯾﻘﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل أو اﻻﺳﺗﺧدام‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Jacques Lendrevie, Lindon Denis, Mercator : Théorie Et Pratique Du Marketing, Dalloz, 8ème‬‬
‫‪Edition, Paris, 2006, P : 712.‬‬
‫‪ -2‬زرادﻧﺔ ﻣﺣﻣد‪ ،‬أوﻧﺎن ﺑوﻣدﯾن‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر أدارة اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺎدي ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟدوﻟﻲ –دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺷﻲ ﻋﻠﻲ ﺑﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس‪ ،-‬ﻣﺟﻠﺔ أدارة اﻷﻋﻣﺎل واﻟدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،6‬اﻟﻌدد‪ ،2020 ،1‬ص‪.459 :‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫرة ﺑوﻏﺎري‪ ،‬ﻋدوﻛﺔ ﻟﺧﺿر‪ ،‬ﻋﻣر ﺑوزﯾد ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.226 :‬‬
‫‪ -4‬زرادﻧﺔ ﻣﺣﻣد‪ ،‬أوﻧﺎن ﺑوﻣدﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.459 :‬‬
‫‪133‬‬
‫‪ -5‬أﻫداف اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﯾﺣدد اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺳﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻟﺷﻌور‬
‫اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﯾﺔ ‪:1‬‬
‫‪ -‬إﻋطﺎء ﺻورة ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ أو اﻟﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺟﻧب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘوﯾﺔ اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ أو اﻟﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫‪ -‬اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﺗطور اﻹدراﻛﺎت اﻟذﻫﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗﺻور اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻌﻼﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﻊ ﻣن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﻣﺣﻔظﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻘﺎدﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺣددات اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﻣن أﺟل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻛون ﻗﺎﻋدة ﺗﻣوﻗﻊ ﻋرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈن رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﯾﻪ أن‬
‫ﯾﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺛﻼﺛﺔ ﻋواﻣل ﻣﺣددة‪ :‬ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﺟﻣﻬور ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻣﻲ إﻟﯾﻬﺎ ﻣﻧﺗوﺟﻪ‪،‬‬
‫ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ﺗﻠك اﻟﺗطﻠﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻼت واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬إن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻣل ﺗﻛون ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ "اﻟﻣﺛﻠث اﻟذﻫﺑﻲ" اﻟذي ﯾﺣدد ﻣﻛﺎن اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺛﻠث اﻟذﻫﺑﻲ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(28‬اﻟﻣﺛﻠث اﻟذﻫﺑﻲ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬ ‫ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫‪Source: J.P.Helfer, J.Orsoni, Le Marketing, Librairie Vuibert, 7ème Edition, Paris, 2001, P : 191.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Bessouh Nadira, Benhabib Abderrezak , Le Positionnement Du Produit Cas De Henkel‬‬
‫‪Algerie, Les Cahiers Du Mecas, N° 3, Avril, 2007,P :156.‬‬
‫‪134‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺛﻠث اﻟذﻫﺑﻲ ﻟﻠﺗﻣوﻗﻊ أداة ﺟﯾدة ﻣن أﺟل ﺗﺄﻟﯾف وﺗﺛﺑﯾت اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬ذﻟك أﻧﻪ ﯾطرح ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺋﻠﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻫـل اﻟﺗﻣوﻗـﻊ اﻟﻣﺧﺗـﺎر ﯾﺳـﺗﺟﯾب إﻟﻰ اﻟﺗوﻗﻌـﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻫذا اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻊ اﻟﻔرص اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌرض اﻟﻣﻘدم ؟‬
‫‪ -‬ﻫل اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺧﺗﺎر ﺳﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ؟‬
‫‪ -1-6‬ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﺟﻣﻬو ر‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ﻋﺎﻣل اﻟﺗﻣﯾز ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ‪ ،‬أي ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ إﻛﺳﺎب اﻟﻣﻧﺗوج ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺟب أن ﯾﺗواﻓق ﻫذا‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺔ أو رﻏﺑﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬إن أول ﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺣور اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺳﺗﻘﺻﺎء ﺟﻣﯾﻊ ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﺟﻣﻬور وﺗﻘﯾﯾم ﺗﻠك اﻟﺗطﻠﻌﺎت وﺗﻘدﯾر أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻟﻬﺎ أن ﺗﺣدد ﺑﻌض اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻌﻣﯾق اﻟﺑﺣث ﻓﯾﻬﺎ ﺑدراﺳﺔ ﻛﻣﯾﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن‬
‫ﺗوﻟد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أﻓﻛﺎرا ﺟﯾدة ﻋن ﺗﻣوﻗﻊ ﺟدﯾد ﻣﺗﻣﯾز‪.2‬‬
‫‪ -2-6‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫ﻟﻛﻲ ﯾﻛون ﻣﺣور اﻟﺗﻣوﻗﻊ )ﻋﺎﻣل اﻟﺗﻣﯾز( اﻟذي اﺧﺗﺎرﺗﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻌﺎﻻ وﻣؤﺛرا ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﺻﺎدﻗﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻌﻼ ﺑﺗﻠك اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ أو اﻟرﻣزﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‬
‫أن ﯾﻛون ﻗﺎﺑﻼ ﻷن ﯾﺟﻬز ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا اﻷﻣر ﯾﺗطﻠب ﺑﺣوﺛﺎ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣؤﻫﻼت واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗوج‬
‫ﻣن أﺟل ﺗوﺟﯾﻪ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺗﻣوﻗﻊ‪ ،‬إن طرق دراﺳﺔ ﺗﻠك اﻟﻣؤﻫﻼت ﺗﺧﺗﻠف ﺣﺳﺑﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫذا اﻟﻣﻧﺗوج ﻣوﺟودا‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺣﺎﻟﯾﺎ‪ ،‬أو ﻛﺎن ﻫذا اﻟﻣﻧﺗوج ﺟدﯾدا ﻟم ﯾطﻠق ﺑﻌد‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﺈن اﻷﻣر ﯾﺗﻌﻠق ﺑدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗوج وﺻورﺗﻪ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﻣوﺟودة ﻓﯾﻪ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﺈن اﻷﻣر ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﺣﻠﯾل‬
‫"ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺗوج" اﻟذي ﺳﯾطﻠق ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣن أﺟل اﻷﺧذ ﻓﯾﻪ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻷﻓﺿﻠﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣوﺟودة ﺣﺎﻟﯾﺎ‪.3‬‬
‫‪ -3-6‬ﺗﻣوﻗـﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫إن إدراك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻟﻣﻧﺗـوج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﯾﻛون ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧﺗوﺟـﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻟذﻟك‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري ﻣﻌرﻓﺔ ودراﺳﺔ ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻗﺑل اﺧﺗﯾﺎر ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﺟﯾد‪ ،‬إن ﺗﺣﻠﯾل ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻗد ﯾظﻬر ﻓﻲ أﺣﯾﺎن ﻛﺛﯾرة أن ﻫﻧﺎك ﻣن اﺧﺗﺎر اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗطﻠﻊ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾرﻏﺑﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون‪ ،‬وﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻗﺎﻣوا ﻓﻌﻼ ﺑﺎﻟﺳﺑق إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺣواذ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ -1‬ﻣراﺑطﻲ ﻋﺑد اﻟﻐﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﺑﯾن ﺻرورة اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺣﺗﻣﯾﺔ ﺗﺟﺎوب اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﻗﺗﺻﺎد واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،2015 ،4‬ص‪.65 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- J.P.Helfer, J.Orsoni, Le Marketing, Librairie Vuibert, 7ème Edition, Paris, 2001, P : 191.‬‬
‫‪135‬‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﺈن ﻣﺳؤول اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﺟﺑـر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ ﺗطﻠﻊ ورﻏﺑﺔ أﻗل‬
‫أﻫﻣﯾﺔ وأﻗل ﺷﻣـوﻻ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﯾﺟب أن ﺗﻛون أﺻﯾﻠﺔ وﻓرﯾدة‪.1‬‬
‫‪ -7‬ﺧطوات اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﯾﺗطﻠب ﺑﻧﺎء ﺗﻣوﻗﻊ ﻟﻣﻧﺗوج ﺟدﯾد ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو إﻋﺎدة ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗوج ﺣﺎﻟﻲ اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺧطوات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-7‬ﺗﺣدﯾد ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣﻠﯾل ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣﺳوق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺗم ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺣدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧﺗوج أو ﺧط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫ﻟﺑورﺗر ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻧﺎﻓس واﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺧﺗﻠف‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث أﻧﻪ ﺳوق واﺳﻊ أو ﺿﯾق‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬إﻣﺎ ﻋن طرﯾق ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ أو اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.2‬‬
‫‪ -2-7‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة‬
‫ﯾﺗوﻗف ﺗﻣﯾز ﻣﻧﺗوج ﻣﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻌروﺿﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺗم إﺷﺑﺎﻋﻪ ﻟدى‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻋﻧﺎﺻر ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧﺗوج ﻣن طرف اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫذا اﻟﺗﻣﯾز ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد ﺑﺳرﻋﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻛون اﻟزﺑون ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ دﻓﻊ ﺛﻣن‬
‫ﻫذا اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ وﺿوح اﻟﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻌﺗﺑرة ﻣن اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪،‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﺗﻣﯾز ﺗﻛﻣن ﻓﻲ أن اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﻣﯾﯾزﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫو ﻣﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ -3-7‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻣﺳوق اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟﻣﻌرﻓﺔ أﺛر ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ وﺗﺣدﯾد ﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﯾﻘوم اﻟﻣﺳوق ﺑﺑﺣث ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أو ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﺛم ﯾﺗﺑﻊ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻧوﻋﻲ ﺑﺑﺣث ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻛﻣﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ درﺟﺎت ﻣﻧﺗوﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟﻬذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص‪.‬‬

‫‪ -2‬ﯾﺣﻪ ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬ﻟﻌﻼﻣﻲ ﻋﻣر‪ ،‬ﺑﻠﺣﻣﯾر اﺑراﻫﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.193 :‬‬
‫‪136‬‬
‫‪ -4-7‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺿﻌﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫ﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﻛون ﻟدى رﺟل اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻬم ﺟﯾد وواﺿﺢ ﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‬
‫ﻛﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻔﻬم ﺗﻣوﻗﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺷﺑﻛﺔ ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﺗوﺿﯾﺣﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎل أﻛﺛر ﻣن ﺧﺎﺻﺗﯾن ﻟﺗﺣدﯾد ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗوج ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋن‬
‫طرﯾق ﺷﺑﻛﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﺗﺗﻣﺣور ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص أﺳﺎﺳﺎ ﺣول اﻟﺻﻼﺑﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺳﻬوﻟﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗوج وﺗﻛون ﻫوﯾﺗﻪ ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾدرﻛﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ -5-7‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﺣدة اﻻﻛﺛر ﺗﻔﺿﯾﻼ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدة طرق ﯾﻣﻛن ﻟرﺟل اﻟﺗﺳوﯾق اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﻘﯾﺎس ﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﺣﯾث ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﻘﺻﺎء ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺄل اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن‬
‫اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐرض اﻟوﺻول اﻟﻰ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ اﻟﻣﺗﺣدة اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ‬
‫ﻧظر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗطﻠب ﻣن ﻣﻔردات اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺗﻧﻘﯾط ﻣﻧﺗو ﺟﺎﺗﻬم اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺗداوﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻊ اﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻟﻠﻣﺟﯾﺑﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗوج‪.‬‬
‫‪ -6-7‬ﺗﺣرﯾر وﺛﯾﻘﺔ ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫اﻟﻘرار اﻷﺧﯾر ﺣول ﺗﺣدﯾد ﺗﻣوﻗﻊ ﻟﻣﻧﺗوج ﺟدﯾد أو اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗوج ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬ﯾﺗم اﻻرﺗﻛﺎز‬
‫ﻓﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬وﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬و اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ﯾﺟب‬
‫أن ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺗﻔﺿﯾﻼت ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب أن ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﻛس ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ ﺣﺟم اﻟﺳوق وﻧﻣوﻩ اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻰ ﻗوة وﺿﻌف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬إن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻊ ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻠﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﺑﺻﻔﺔ داﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪ ،‬ﯾﺳﻣﺢ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﯾﺳﺗﺣﺳن ﻛﺗﺎﺑﺗﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذ وﺗطوﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣن ﻓﻬﻣﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ واﺿﺣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﻣن ﯾﻘوم ﺑﺈﻋداد اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻻﻋﻼﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻲ ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻫذا اﻷﺧﯾر‪.‬‬
‫‪137‬‬
‫‪ -8‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣوﻗﻊ‬
‫ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ واﻻﺳﺗﻬداف ﻓﻘط‪ ،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺗﺿﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣراد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ أذﻫﺎن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺣد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-8‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‬
‫ﯾﻣﻛن ﺑﻧﺎء ﺗﻣوﻗﻊ اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﻌﻼﻣﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن ﻣن ﺧﻼل رﺑطﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻔواﺋد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻓﺎﺋدة أو ﻣﯾزة وﺣﯾدة ﻗد ﯾؤدي ﻫذا اﻟﻰ ﺗﺻﻐﯾر ﺣﺟم‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻓﻣن اﻷﻓﺿل ﺗوﺳﯾﻊ ﺣزﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ واﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﺟدﯾدة وذﻟك ﻣن أﺟل اﻟدﺧول اﻟﻰ أﺳواق أﺧرى ﯾﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﺑﻬﺎ ﺑﺄذواق أﺧرى‪.‬‬
‫‪ -2-8‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻋﻠﻰ اﯾﺟﺎد ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻏﯾر ﻣوﺟودة ﻓﻌﻼ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن‬
‫طرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺗﻣﻛن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳوق ﻣن اﯾﺻﺎل اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ وﻣﺎ ﺗﻣﺛﻠﻪ‬
‫ﻣن ﻓواﺋد ﻟﺗﺗواﻓق وﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ ﻣﺎ ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن ﻣن رﻏﺑﺎت وأذواق واﻧطﺑﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ -3-8‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻋﺎدة ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﺗطﺑق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻣﺷﺎﻛل ﻗد ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﺻورة ﻧﻘص ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت أو وﺟود ﻣدرﻛﺎت ﺣﺳﯾﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﻧﻣوﻫﺎ ﻣن ﻗﺑل ﻣﻌظم اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪ .‬ﻋﻣﻠﯾﺎ‪ ،‬إن إﻋﺎدة‬
‫اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻟﯾس ﻣن اﻟﺳﻬوﻟﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻪ وﺗﻧﻔﯾذﻩ دون ﺗﻛﺎﻟﯾف إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻗد ﺗﻛون ﻣﺑررة أو ﻏﯾر ﻣﺑررة‪ ،‬وذﻟك ﺑﺳﺑب‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ وﺟود اﺗﺟﺎﻫﺎت أو ﻣﻌﺗﻘدات ﻋﻣﯾﻘﺔ اﻟﺟذور ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪138‬‬
‫‪ -1‬ﺣدد ﻣﻔﻬوم اﻟﺳوق ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬واﺷرح ﻣﺿﻣون ذﻟك اﻟﺗﻌرﯾف‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف؟ وﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﻣﯾﺗﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬
‫‪ -3‬اﺷرح أﺳﺑﺎب اﻟﺗﺣول ﻣن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺷﺎﻣل اﻟﻰ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫‪ -4‬اذﻛر اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وأﯾﻬﺎ أﻛﺛر اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻣﺎذا؟‬
‫‪ -5‬ﺣدد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬واذﻛر اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وراء ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬اﺷرح ذﻟك‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺷﻛل ﺗوﺿﯾﺣﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﺷرح اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق اﻟذي اﻗﺗرﺣﻪ ﻛوﺗﻠر‪ ،‬ﻣﺳﺗﺧدﻣﺎ اﻟﺷﻛل ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻛﯾف ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف؟‬
‫‪ -9‬ﺗﺗوﻓر أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ ،‬اذﻛرﻫﺎ؟‬
‫‪ -10‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬اﺷرح ﻣﺿﺎﻣﯾن ذﻟك اﻟﺗﻌرﯾف‪.‬‬
‫‪ -11‬ﻣﺎﻫﻲ ﻣﺣددات اﻟﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪.‬‬
‫‪ -12‬اذﻛر ﺧطوات اﻟﺗﻣوﻗﻊ ‪ ،‬ﻣﺣددا اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫‪139‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮا ﻊ‪ :‬ﺳ اﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟ ﺴﻮ ﻘﻴﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق؛‬

‫ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫ﺗﺳﻌﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم اﻟﻰ ﻣﺳﺎﯾرة وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ أذواق اﻟزﺑﺎﺋن ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗزاﯾد درﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ وﺗﻌﺎظم ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ‬
‫ﻋن اﺗﺳﺎع اﻷﺳواق وﺗﺑﺎﯾن ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗم ﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻗدرة ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص‬
‫واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺑرز ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟذي ﯾﻧطوي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺟﺎرب اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻻ ﺑد ﻣن أن ﺗﺄﺧذ ﻣﺄﺧذ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻛون أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﺳﻘﺔ ﺗﺳﺗﺧدم‬
‫ﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ و اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺗطوراﺗﻬﺎ وﺗﻬﯾﺋﺔ أﻓﺿل ﺻﯾﻐﺔ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ‪ ،‬ﺛم اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ووﺿﻊ ﺧطط ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻟﻠﺗﻛﯾف واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻓرص اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﺛل اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺣﺎﺻل ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬إن أداة اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ ﻫﻲ ﺧطﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق ﻟﻠﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق؛‬
‫‪ ‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬

‫ﯾرﻛز اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﺿرورة ﻓﻬم‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻼﺣظ أﯾﺿﺎ أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أﺛر‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧﺟﺎح أو ﻓﺷل اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫ﯾﻼﺣظ أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻫﻲ اﻟﻣوﺟﻪ اﻟﻣرﻛزي ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﺑﺣﻛم‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻗدرة ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬم اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻟﻧﺷﺎط اﻻداري اﻟذي ﯾﻣﻛن إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدي اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺗﻌدﯾل‬
‫واﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ذﻟك اﻟﺗﻌدﯾل ﻣن أﺑﻌﺎد ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺗﺧطﯾطﯾﺔ"‪.1‬‬
‫وﯾﻌرف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ ﺑداﺋل اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬و اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﺧﻠق اﻟظروف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑراﻣﺞ اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﺧﺗﺎر"‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ " :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﺣﺎﻻت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﺛم وﺿﻊ‬
‫وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ وﺿﻊ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب"‪.3‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣواﺋﻣﺔ ﺑﯾن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻓرﺻﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬وﺗﻣﻛﯾن ادارة اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪.4‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺻﺎم اﻟدﯾن أﻣﯾن أﺑو ﻋﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق –اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺣورس اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2002 ،‬ص‪.128 :‬‬
‫‪ -3‬ﻧﺟﻠﺔ ﯾوﻧس ﻣﺣﻣد آل ﻣراد‪ ،‬ﺛﺎﺋر طﺎرق ﺣﺎﻣد اﻟﻣﻼ ﺣﺳن‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وأﺛرﻩ ﻓﻲ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ ﺑﺣوث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،2008، 23‬ص‪.17 :‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺣﻣد ﻗرﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد رﺷدي ﺳﻠطﺎﻧﻲ‪ ،‬دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛواﺑل –ﻓرع ﺟﻧرال ﻛﺎﺑل‪ -‬ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،5‬ﻋدد ‪،7‬‬
‫‪ ،2017‬ص‪.391 :‬‬
‫‪142‬‬
‫وﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺿﺢ أن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧﺗظﻣﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪،‬‬
‫ﺗﻘوم ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻛذا ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﯾﻌﻛس ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻣﺳوق ﯾﻌﻣل ﻋﺎدة ﻓﻲ ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻗﻊ ردود ﻓﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻻﺣﺗﯾﺎط ﻣﻧﻬﺎ؛‬
‫‪-‬اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﺑﺎﻟدر ﺟﺔ اﻷوﻟﻰ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻧظرة اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗراﺑط ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ وظﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻏﻠﺑﻬﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﻠﺗطور‬
‫وأن ﯾﻛون ﻣﻣﻛﻧﺎ وواﻗﻌﯾﺎ ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد أﻓق زﻣﻧﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻣرﺗدة ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺑررات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر اﻟﻰ ﻣﺑررات اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣن ﺧﻼل ﺗﻐﻠﯾب‬
‫أﺛر اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺗزاﯾد درﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ وﺗﻌﺎظم درﺟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﯾن ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت داﺧل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟواﺣدة ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗزاﯾد ﻋدد وﻛﺛﺎﻓﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻧﺳﺑﯾﺎ ﻓﻲ أذواق ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ أدى وﯾؤدي اﻟﻰ ﺿرورة‬
‫ﺗﻐﯾﯾر أو ﺗﻌدﯾل اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺳﻠﻊ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣطروﺣﺔ ﻣن ﻗﺑل ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫_ ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻘدم اﻟﻔﻧﻲ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت واﻟذي أدى وﯾؤدي ﺑدرﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻰ إﺣداث‬
‫ﺗﻐﯾﯾر ﻧﺳﺑﻲ ﻓﻲ أذواق اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻟﻰ ﺗﻌدد اﺳﺗﺧداﻣﺎت اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ أﺧذت ﺑﺎﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬
‫اﻟﺳﺎﺋد ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ذﻟك أدى ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﻟﻸﺧذ ﺑﻣﺑدأ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺷﺎﻣل‬
‫ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟظروف اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻣﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻣن ﻗﺑل؛‬
‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ –وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬ﻣرﻛز ﺑﻣﯾك ﻟﻠﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2003 ،‬‬
‫ص ص‪.3-2 :‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻧﯾر ﻧوري‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق –ﻣدﺧل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،-‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.201 :‬‬
‫‪143‬‬
‫‪ -‬ﻧدرة اﻟﻣوارد وﺿرو رة ﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﻣﻘررة ﻣن ﻗﺑل اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﺣﺳن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ اﻟﻰ اﻟﻣﺷروﻋﺎت ذات اﻟﺟدوى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷﺟﻠﯾن اﻟﻣﺗوﺳط واﻟﺑﻌﯾد؛‬
‫‪ -‬أﺧﯾرا اﺗﺳﺎع اﻷﺳواق وﺗﺑﺎﯾن ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ أدى اﻟﻰ ﺿرورة ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﻬوم ﺗﺧطﯾطﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﺷﻣوﻟﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﻠك اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬
‫ﺗظﻬر أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﯾﻘوي اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﻣوﯾﻠﯾﺔ واﻟذي ﻣن ﺷﺄﻧﻪ‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻔﻛﯾر ﻣﺷﺗرك واﺿﺢ واﺳﺗﻐﻼل أﻓﺿل ﻟﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ وﺻف اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﺗﻘوﯾم اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط ﯾزﯾل ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻌﺻب‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻷﺣداث ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺷﻛل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﯾﺣﻘق أﺟواء ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وذﻟك ﻣن ﺧﻼل دﻓﻊ ﻣﺗﺧذي‬
‫اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﻣﺎذا ﺳﯾﻔﻌل إذا ﻣﺎ ﺣﺻﻠت ﺣﺎدﺛﺔ أو ﺣوادث ﻣﻌﯾﻧﺔ؛‬
‫‪ -‬إن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋﻧﻪ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺗﺄدﯾﺔ ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ ﺑﺻورة ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾدﻓﻊ اﻟﻣدراء اﻟﻰ اﻟﺳؤال واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻻﻣور ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﯾطور ﻣن ﻣﻬﺎرات اﻟﻣدراء؛‬
‫ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺎﻛﺎة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻋﻠﻰ اﻟورق ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺗﺧﺎذ ﻗرارات أﻓﺿل ﻋن اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﻋﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﺣﺎﺿر ﺑدﻻ ﻣن اﻧﺗظﺎر ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬وأن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾف‬
‫اﻟﻔرص وﻛذﻟك اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق طرﯾﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻧظر اﻟﻰ اﻟﻣﺷروع ﻛﻧظﺎم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺢ ﺗﻘﻠﯾل‬
‫ﺷﺄن اﻷﺟزاء )اﻟﻧظﺎم( ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب ﻛﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬﻣﺎ أﻫداف واﺿﺣﺔ واﺗﺟﺎﻫﺎت ﻧﺣو ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ووﺿﻊ اﻷوﻟوﯾﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺗﻌﻘﯾد ﻧﺷﺎط اﻷﻋﻣﺎل وﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﺑﯾرة؛‬
‫‪ -‬ﯾﺣﻘق ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣوﻟود ﻋﻠﻲ ﻣوﺳﻰ اﻟذوﯾب‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،2015 ،‬ص‪.70 :‬‬
‫‪144‬‬
‫‪ -4‬أﻫداف اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‬

‫إن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻫﻲ وﺿﻊ ﺧطﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎدة اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬إن ﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺟب أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻋدة أﻫداف‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﯾث أن أي‬
‫ﺧطﺄ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻣو ﻣﻼﺋم ﺳﯾﻘود اﻟﻰ زج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﺧطﺎء أو ﻣﺳﺎﺋل ﻻ ﺗﻬدف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻣو ﻣﺷﺗرك؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﻻ ﯾﻛﻔﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺳﻊ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑل ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﺗوﺟﯾﻪ واﺿﺢ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر دﻟﯾل ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺳﻠﻌﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻛﺎﻣل اﻟﻣوارد اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ :‬إن ﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻛل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗوﺿﯾﺢ‬
‫ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣوارد اﻻﺿﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ أﻫداف أداء ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺿﻊ أﻫداف أداء ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ ﻟﻛل وﺣدات‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﺛل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻣوﺟودات‪ ،‬اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي اﻟﻣﺧﺻوم‪ ،‬وﯾﺟري ﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﻫذﻩ اﻷﻫداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻘوﯾم اﻟوﺣدات اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗوﻓﯾر دﻟﯾل ﻋﻣل ﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد‪ :‬واﺣد ﻣن ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫو ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط أو اﻟوﺣدات اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻧﻔس اﻟﺷﻲء داﺧل‬
‫اﻟوﺣدات اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺣﯾث ﺗوزع اﻟﻣوارد اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺧطوط اﻻﻧﺗﺎج ﻟوﺣدة اﻟﻧﺷﺎط وأن ﺣﺟم اﻷﻣوال‬
‫اﻟﻣوزﻋﺔ اﻟﻰ ﻛل وﺣدة ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺗﺧطﯾط أﻓﻘﻲ طوﯾل اﻷﻣد‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺣﺗوي ﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻧظرة طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‬
‫وذﻟك ﺑﺳﺑب اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرص اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻏﺑر اﻷﺳواق؛‬
‫‪ -‬ﺗﺄﻛﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ :‬أن ﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺳواء ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺷﺗرك‪ ،‬أو ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬أن أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ أن اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘود ﺗو زﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ وﺗؤﺛر ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗف اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬إن ﺟﻬود اﻻدارة‬
‫اﻟوﺳطﻰ ﺗﻛون ﻏﯾر ﻣرﻏوﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫‪145‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫ﺗﺳﻌﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف‪ ،‬ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ أم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟرﺋﯾﺳﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﻫداف ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣﻌﺎ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾق وﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻻ ﺑد ﻣن اﻻﺷﺎرة اﺑﺗداء واﻟﻘول ﺑﺄن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﺟزء ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺳﺎﻋﯾﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﻬﺗم ﺑﺷﻛل‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻧظﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗﺻور اﻟﻣﺳﺑق ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻧﺻب ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫ﺗﺣدﯾدا‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗرﺗﺑط ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧظرة اﻟﻰ ﻛون اﻟﺗﺳوﯾق ﻫو اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻣﺳؤول ﻋن دﺧول اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺣدد واﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻬﺎ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن ﻛوﻧﻪ ﻧﺷﺎط ﻣﺗﺧﺻص‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺣﺳب‪ ،‬أي ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى إن ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﯾرﺗﺑط اﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺗﺣﻘق ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن أداء ﻣﻧﺎﺳب وﻣﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻛﻛل‪.‬‬
‫وﻗد ﻋرﻓت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﺗﺧﺻﯾص اﻟدﻗﯾق ﻟﻣوارد اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﻓق ﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﻪ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ"‪ ،‬وﺑﻬذا اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻋرﻓت أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣؤﺛر ﻟﻠﻣوارد‬
‫‪1‬‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻧﺎﺳق وﺑﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ اﻧﺟﺎز أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪-‬اﻟﺳوق"‬
‫وﻫﻲ ﺑذﻟك ﺗرﺑط ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﺟوﻫر اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪،‬‬
‫واﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﯾدان اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻋﺑر اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺻﻣم ﺗﺣدﯾدا‬
‫ﻟذﻟك اﻟﺳوق أو أﻛﺛر ﻣن ﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫وﯾﻌرﻓﻬﺎ ﻛوﺗﻠر ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﺳﯾرورة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔرص اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺳوق واﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟﻬدف‪ ،‬اﻟﺗﻣوﺿﻊ‪ ،‬ﻣﺧططﺎت اﻟﻌﻣل وﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ"‪،2‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪" :‬ﺗﻣﺛل ﺧﺎرطﺔ اﻟطرﯾق اﻟﺗﻲ ﺳﺗرﺷد ﺑﻬﺎ ادارة اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻛﻔؤ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺳوق اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺿﻣﻧﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ"‪.3‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Philip Kotler, Bernard Dubois Op.Cit,, P:120.‬‬
‫‪ -3‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.112 :‬‬
‫‪146‬‬
‫وﻓﻲ ﺗﻌرﯾف أﺷﻣل وأﻛﺛر ﺑﻌدا ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓت ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﺗطوﯾر ﻟرؤى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺣول اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﻬﺎ ووﺿﻊ اﻷﻫداف وﺗطوﯾرﻫﺎ وا ٕ ﻋداد اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف"‪ ،1‬وﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﯾﺷﯾر ﻓﻲ ﻣﺿﻣوﻧﻪ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗطوﯾر ﻟرؤى ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ وﻣﻛﺎﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق وﻓﻲ ذﻫﻧﯾﺔ اﻟزﺑون؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠزﺑون ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗراﺑط اﻟوﺛﯾق ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ‬
‫ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫وﺗﺻﺎغ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺣدة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻫﻲ اﻟﻣوﺟﻪ اﻷﺳﺎس ﻟﻬﺎ وﯾﺗطﻠب ﻫذا ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل اﻟوﻋﻲ واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣن‬
‫أﺟل ﻓﻬم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وادراك اﻟﻐرض ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﻣدى اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
‫ﻟذا ﻫﻧﺎك ارﺗﺑﺎط وﺛﯾق ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ ‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺳوﯾق ﻫﻧﺎ ﯾﻠﻌب دورا ﺛﺎﻧوﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻛس اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﺳوﯾق ﻏﯾر ﻣﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﺗم اﻟﺗدﺧل ﻓﻲ اﺛﺑﺎت وﻣﺻﺎدﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﻌدة ﻣن طرف‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق؛‬
‫‪ ‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﯾﻠﻌب اﻟﺗﺳوﯾق اﻟدور اﻟﻣﻬم ﻓﻲ ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺧﯾﺎرات ﻣﺣﻔظﺔ اﻻﻋﻣﺎل وﺗﻌرﯾف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻛون‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﻼﻣﺔ ﻣﺛﻼ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻟﯾوم ﻋﻧﺻر ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺧﺗص ﺑﺗﺷﻛﯾل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﺟزء اﻟﺳوق أو ﺻﻧف ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن‬
‫ﯾﻬﻣون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺟﻪ ﻋﻣﻠﻲ ﺳﺗﺄﺧذ ﺷﻛل ﺧﯾﺎرات اﺳﺗﻬداف‪ ،‬ﺗﻣوﺿﻊ‪ ،‬ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﯾﺗﺑﯾن أن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻻﺟراءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ اﻟﻰ وﺿﻊ أﻫداف ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﺎﻟﻧظر اﻟﻰ اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫ﺗﺳﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻔر ص وﺗﺣدﯾﺎت ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺟﻣﻠﺔ ﻧﻘﺎط‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻛو ﻧﻬﺎ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ أن‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق ﯾﻌﺗﺑر ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﻫدﻓﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر اﻹطﺎر اﻟذي ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻹدارة‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻔرص وﺗﻔﻌﯾل ﺗﻠك اﻟﻧﻘﺎط؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻫم ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻓﻲ اﻟﻛﺷف ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﻣﺧﺎطر ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻋن ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺎوز وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺗﻠك اﻟﻧﻘﺎط؛‬
‫‪ -‬ﻛو ﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻧﺗﻘﺎء أﻓﺿل اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط ﺷﺎﻣل وﻋﻣﯾق‬
‫وﻋﻠﻰ ﺑﺣوث ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ دﻗﯾﻘﺔ وﻧظﺎم ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣرن وﺗﺟزﺋﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯾل وﺗرﺷﯾد اﻟﻘرارات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻼﺋم‪ ،‬وﻛذا ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر وﺟود اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﯾﻌطﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺧﺎطر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗﺳﺎرع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﯾﺳﺎﻫم وﺟود اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ -1-3‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‬
‫ﻓﻘد ﺗﺣﻘق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣﻧﺎﺧﺎ ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ ادارة ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وذﻟك ﺑﺟﻌل ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻔﻛر ﻓﻲ ﻣﺎ ﺳﯾﻔﻌل ﻋﻧد ﺣدوث ﺗﻐﯾر ﻣﻌﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺿﻣﻧﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل‪.‬‬
‫‪ -3-3‬ﺗوﺣﯾد اﻟﺟﻬود‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ واﺣد وﻫو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-3‬ﻏﻠق اﻟﻣﻧﺎﻓذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑﻼﻟﻲ‪ ،‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ظل ﺗﺣدﯾﺎت ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟراﻫﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬ﻋدد ‪ ،2008 ،06‬ص‪.101 :‬‬
‫‪148‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻋﺎدة ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬وا ٕ ﻋﺎدة ﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق‪ ،‬وﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻫداف اﻷﺧرى ﯾﻣﻛن ذﻛرﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم ﺳﻠﻊ أو ﺧدﻣﺎت ﻣرﻏوﺑﺔ أو ﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻌر‪ ،‬وﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة‪ ،‬واﻟﺻورة اﻟذﻫﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ ﻛﻼ ﻣن اﻟزﺑون واﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺳﺎﺋل وأﺳﺎﻟﯾب اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻟزﺑون اﻟﻣرﻏوب؛‬
‫‪ -‬ﺟﻌل اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻊ اﻟزﺑون أن ﯾﺟدﻫﺎ‪.‬‬
‫واﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﻟدورﻫﺎ اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬﺎ أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‪ ،‬وﺑﯾن اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﺛﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺑﯾﺋﺗﻬﺎ ﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن اﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ وذﻟك ﺿﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‬
‫ﻷﺣداث ﻣﺎ ﺗوﺻل إﻟﯾﻪ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗوﻓﯾق ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‪ .‬إن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻧﺟﺎﻋﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫذﻩ ﺗﺗﻣﺣور أﺳﺎﺳﺎ ﺣول ﺟﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ -1-4‬ﺧدﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﺑق اﻹﺷﺎرة إﻟﯾﻪ‪ ،‬ﺗﻧدرج ﺿﻣن إطﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ أو اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻛﺎن ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗواﻓق ﻣﻊ أﻫداﻓﻬﺎ و ﻣﻊ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣﺻﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺛﻼ ﻫدﻓﺎ‬
‫ﺗﺳوﯾﻘﯾﺎ ﻣﻬﻣﺎ ‪ ،‬ﻟﻛن أن ﺗﺟﻬد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻘول ‪ Porter‬ﻟﻠوﺻول ﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟراﺋد ﻓﻲ اﻟﺳوق دون‬
‫اﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﻬدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻗد ﯾؤدي ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺧروج ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ ﻣن اﻟﺳوق ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك‬
‫اﻹﺟﻬﺎد وﻋدم اﻟﺗواﻓق‪.‬‬
‫‪ -2-4‬اﻟﺗﻛﯾف اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫وذﻟك ﯾﺗطﻠب ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﺗﺷﺧﯾﺻﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌواﻣل اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻬﺎ‬
‫و ﺑﺷﻛل ﺗﺗﺿﺢ ﻣﻌﻪ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻔرص اﻟواﺟب اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ أو اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟواﺟب ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻧدرج ﺿﻣن ﻫذا‬
‫اﻹطﺎر ﺗﺣدﯾد أﻫم اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﻛﯾف وﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-4‬ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣو ارد اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑﻼﻟﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.102-101 :‬‬
‫‪149‬‬
‫ﻟﻘد ﺗوﺻل اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺣدﯾث ﺧﺎﺻﺔ ﺿﻣن ﻣدﺧل اﻟﻣوارد إﻟﻰ أن اﻟﻣوارد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻛﻣﺎ أﺛﺑﺗﺗﻪ أﺣدث اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﺣدد اﻷﻗوى ﻟرﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﯾﺟب أن ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣوارد اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻘوم ﻣﺛﻼ ﺑﺗﻔﻌﯾل ﺑﺣوث‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ودراﺳﺔ اﻟﺳوق وﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وﻧظﺎم اﻟﺗوزﯾﻊ وﻛذا اﻟﻘوى اﻟﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣوارد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺷروط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﻧدرة واﻟﺗﻔرد؛‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد؛‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﺑدﯾل ﺑﻣورد أﺧر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻣﺎ أن ﺗﻔﻌﯾل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﯾﺳﺗدﻋﻲ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﺧزون اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛذﻟك‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺗﻬﺎ وﺗﺛﻣﯾﻧﻬﺎ وﺗﺟدﯾدﻫﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻟزم اﻷﻣر‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻗﯾﺎس ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻘﯾﺎس ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫اﻟﻣواﻟﻲ‪:2‬‬
‫‪ -1-5‬اﻟﺗواﻓق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫وﻫو اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗواﻓق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻊ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﺻﻐﯾر ﻻ ﺗﻧﺎﺳب اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺟم ﻣﺑﯾﻌﺎت ﻛﺑﯾر‪.‬‬
‫‪ -2-5‬اﻟﺗواﻓق اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬
‫وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗواﻓق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻊ ظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺧدﻣﺎت ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺳﻌر ﻋﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﻧﺎﺳب ﺳوﻗﺎ ﯾﻬﺗم ﻣﺳﺗﻬﻠﻛوﻩ ﺑﺎﻟﺳﻌر اﻟﻣﻧﺧﻔض‪.‬‬
‫‪ -3-5‬اﻷﻓق اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫وﯾﻌﻧﻲ ﺗواﻓق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻻطﺎر اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﺧﺎص‪ ،‬ﺑﺎﻟﻬدف اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -4-5‬ﻋﻧﺻر اﻟﻣﺧﺎطرة‬
‫‪ -1‬أﺷرف ﻓؤاد اﻟﺳﯾد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬أﺛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣدﺧل اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﯾﺟﺎد ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪.33 :‬‬
‫‪150‬‬
‫ﻓﺈذا ﻣﺎ ﺗﻌرﺿت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻔﺷل‪ ،‬ﻓﻬذا ﯾؤدي اﻟﻰ ﺗﻌرض اﻟﻬدف اﻻﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻰ ﺧطر ﻋدم اﻟﺗﺣﻘق‪.‬‬
‫‪ -5-5‬أﺧذ ردود ﻓﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫وﻫﻧﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ ﺣﺳﺎﺑﻬﺎ اﻻﺣﺗﯾﺎطﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻣواﺟﻬﺔ أﻓﻌﺎل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﻣن ﺣﯾث‪ :‬اﻟزﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻣﻛﺎن‪ ،‬اﻻﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣو اﺟﻬﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﺻﻣﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻐرض أن ﻧﻔﻬم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺷﻛل ﻣﻌﻣق وﻧﺣدد ﻣﻼﻣﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺿوح‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﯾﺗوﺟب اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ رﺳم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﺧطﯾطﻲ‬
‫ﯾﻣر ﺗﺷﻛﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌﻣق ﻟﻠوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن‬
‫ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺣﯾوي واﻟﻣﻬم ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺛﻼث ﺧطوات ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗﻔﻲ‬
‫ﯾﺗﻣﺛل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻣﻌﻣق ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔر ص واﻟﺗﻬدﯾدات‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺻﻔوﻓﺔ )‪ ،(SWOT‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌد أداة ﻣﺳﺎﻋدة ورﺋﯾﺳﺔ ﻟﻠﻣدراء ﻓﻲ ﺧطوات اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﻣﻣﺎزﺟﺔ ﺑﯾن ﻗوﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻔرص‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓﻌﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻌﻣل ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻰ ﻗوة‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻰ ﻓرص ﺟدﯾدة‪.1‬‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗﻘوم ﺑدراﺳﺔ أرﺑﻊ ﻣﺗﻐﯾرات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺻب ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﻟﻛﻲ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫ﺑﻧﺎء ﺑرﻧﺎﻣﺟﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل ﻣوﻗﻔﻬﺎ ﺑدﻗﺔ ﺣﯾﺎل‬
‫اﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن ﺣﯾث ﻗوﺗﻬم‪ ،‬ﺣﺟﻣﻬم‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾرﻫم اﻟﺣﺎﻟﻲ أو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟذاﺗﻬﺎ وﻣﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ وﺑﺷﻛل ﻣوﺿوﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻛﺎﻣن اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟواﺿﺣﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﻣن ﺧﻼل إﺟراء اﻟدراﺳﺎت اﻟﺑﺟﺛﯾﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻌﻼﻗﺗﻬم‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺑر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ -2-1‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق‪-‬اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.36-35 :‬‬

‫‪151‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻌدد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‬
‫وﺗﻌﻧﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف وﺗﺟزﺋﺗﻪ اﻟﻰ أﺳواق أو ﻗطﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺟﻣﻊ ﻛل واﺣدة ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺧﺻوﺻﯾﺔ وﺻﻔﺎت ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻗد ﺗﺧﺗﻠف ﻛﻠﯾﺎ أو ﺟزﺋﯾﺎ ﻋن ﺑﻘﯾﺔ اﻷﺳواق‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫دﻗﯾق وﻣﻧﺎﺳب ﻧﺣو ﺗﻠك اﻷﺳو اق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﺗطﻠب اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺧﺻوﺻﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن ﺣﯾث ﻋﺎداﺗﻬم وﻗدراﺗﻬم اﻟﺷراﺋﯾﺔ وﺧﺻوﺻﯾﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم‪ ،‬وأﻧواع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻌﻼﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻘود اﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ واﻟﻣﺳﺑﻘﺔ ﺑﺗﻠك اﻷﺳواق ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟدﺧول اﻟﻧﺎﺟﺢ‬
‫إﻟﯾﻬﺎ‪.1‬‬
‫‪ ‬ﻧﻘﺎط اﻟﺗﻣﺎﯾز‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة أو اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻣﺎ ﯾﻣﺎﺛﻠﻬﺎ وﯾﻧﺎﻓﺳﻬﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت أﺧرى‪،‬‬
‫وﺑﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟداﺧﻠﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻣﺎﻣﺎ أن ﺗﻧﺟﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت إن ﻟم ﺗﻛن‬
‫ﺗﻣﺗﻠك ﺷﻲء ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص أو اﻟﺻﻔﺎت أو اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣوﺟودة‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.2‬‬
‫‪ ‬ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫وﺗﻣﺛل اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟدﻫﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗوج ﻓﻲ ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن ﺣﯾث ﻗﺑوﻟﻪ ووﻻءﻩ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻣﻠﻪ ﻣن ﺗﺻورات ﻋن ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎءﺗﻪ‪ ،‬ﺟودﺗﻪ وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟوﻻء واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺑذات اﻟوﻗت‪.3‬‬
‫‪ -3-1‬اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻰ ﺗطوﯾر ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وا ٕ ﻋداد اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬
‫ﺗﺗرﻛز ﻫذﻩ اﻟﺧطوة أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل أﻧﺷطﺔ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:4‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫وﺗﺗﻌﻠق ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﺣدﯾد اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻋﻼﻣﺗﻪ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﺑﺋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﺗﻘدﯾﻣﻪ أو ﻣﺎ ﺑﻌد ﺑﯾﻌﻪ‪ ،‬اﻟﺿﻣﺎﻧﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر‬

‫‪152‬‬
‫وﺗﻧﺻب ﻋﻠﻰ طرق اﻟﺗﺳﻌﯾر اﻟﻣﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻗواﺋم اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬اﻟﺧﺻوﻣﺎت واﻟﺳﻣﺎﺣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺷروط اﻟدﻓﻊ اﻵﺟل‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻹﯾﺻﺎل اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﻰ اﻟﺳوق وﻣﺎ ﯾراﻓﻘﻬﺎ‬
‫ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت وﺧدﻣﺎت ﻣراﻓﻘﺔ‪ ،‬وﻛل ﻫو ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧﻔذ اﻟﺗوزﯾﻌﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬أﺳﻠوب اﻟﻧﻘل‪ ،‬ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﺧزﯾن‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺿﯾﻔﻬﺎ اﻟوﺳﯾط‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗروﯾﺞ‬
‫وﺗﺗرﻛز أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﺑﺎﻹﻋﻼن‪ ،‬اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‪،‬‬
‫ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدﻋﺎﯾﺔ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻛفء ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬
‫واﻟوﺳطﺎء‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺧدم اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹﻋداد اﻟﻣوازﻧﺔ ﻓﺗرﺗﺑط أو ﺗﺑدأ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺑﺷﻛل ﺷﻬري‪،‬‬
‫ﻓﺻﻠﻲ‪ ،‬ﺳﻧوي‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻘدﯾر ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺻﺎرﯾف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﻌد ﻟذﻟك‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى أو ﺣﺟم اﻟﻌﺎﺋد واﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧﻔﯾدي‬
‫ﺗﺄﺗﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺗﺻﻣﯾم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ أﻋﻘﺎب ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺧطوات وﻋدد ﻏﯾر ﻗﻠﯾل‬
‫ﻣن اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﻗﺿﯾت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣن اﻵﺗﻲ‪:1‬‬
‫‪ -1-2‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‬
‫وﺗﻧﺻب أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﺗﺣول اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﺑﺎﻟﺧطﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﻟﻐرض أ ن ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ وﺟود ﺗﻧظﯾم ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎم اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻻداري ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫واﻷﻋﻣﺎل ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬ﺟدوﻟﺔ اﻟﺗطوﯾر‬
‫وﻫﻲ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﺑوﺿﻊ ﻣدﯾﺎت زﻣﻧﯾﺔ ﺣرﺟﺔ ﻓﻲ وﺟوب ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺧطط أو اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-2‬اﻧﺟﺎز اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫‪ -1‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.139-138 :‬‬
‫‪153‬‬
‫ﺗﺑﻘﻰ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻧﺟﺎز ﻋﻠﻰ ورق إن ﻟم ﯾﺗم اﻧﺟﺎز أو ﺗﻧﻔﯾذ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻌﺎل‬
‫ﻟﻠﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗطﻠب ﺗﻔﺎﺻﯾل دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث إﻋداد وﻛﺗﺎﺑﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﺣﻣﻼت اﻟﺗروﯾﺞ وﻣﺎ ﯾﻌﻘﺑﻬﺎ أﯾﺿﺎ ﻣن ﻗرارات‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﯾوﻣﯾﺔ أو ﻣﺎ ﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ أول ﺑﺄول‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺟﺎﻧب اﻟرﻗﺎﺑﻲ‬
‫ﯾﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﻓﻲ اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺟﻌل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺗﺳﯾر ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺻﺣﯾﺢ اﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺟﺎﻧﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ اﻟﺧطﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراف‬
‫ﺗوﺿﻊ اﻷﻫداف ﺿﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ أﻣل أن ﺗﺗﺣﻘق ﻓﻲ ﻣدﯾﺎت زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻟﻛن واﻗﻊ‬
‫اﻟﺣﺎل ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻗد ﯾﺣﺻل اﻧﺣراف أو اﺧﺗﻼف ﻋن اﻟﺧطﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺻطﻠﺢ ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺟوة اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻔرق اﻟﺳﺎﻟب ﺑﯾن اﻟﻣﺧطط واﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﻓﺈن ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻘﺳم‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﺳﻌﻰ ﻟﻠﺑﺣث اﻟدﻗﯾق ﻋن أﺳﺑﺎب ﻫذا اﻻﻧﺣراف وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون اﻟﺧطﺄ ﻟﯾس ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑل ﻓﻲ‬
‫ﻋدم واﻗﻌﯾﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ أو اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟواﻗﻊ اﻟﻣﯾداﻧﻲ‪.1‬‬
‫‪ -2-3‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻔﻌل ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﺧطﺄ‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻠﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻗد ﯾﻛون اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘق ﻟم ﯾﺑﻠﻎ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وا ٕ ﻧﻪ ﻫﻧﺎﻟك أﺧطﺎء ﻗد ﺣﺻﻠت ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﯾﻛون ﻣن اﻟواﺟب أن ﺗﻘوم اﻻدارة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﺑﺈﺟراء اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﺣﺻول ﺧطﺄ وﻗﺑل وﻗوﻋﻪ‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﻻﯾﺣدث ﺗﺄﺛﯾر ﺳﺎﻟب‪ ،‬وا ٕ ذا ﻣﺎ‬
‫ﺣﺻل اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﺑد أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎﻟك رﻗﺎﺑﺔ ﻋﻼﺟﯾﺔ ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﺧطﺄ وﻋدم ﺗﻛرارﻩ أو‬
‫ﺗﻌﺎظﻣﻪ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.2‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗطورات اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟذي ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ طرح اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬طﺑﯾﻌﺔ اﻟزﺑﺎﺋن واﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬اﻟﺗﻔرد‬
‫ﺗﻌدد ﺗﻠك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻛﺛر‬ ‫واﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي أدى اﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺷﯾوﻋﺎ واﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -1‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺣرب اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫‪ -1‬طﻠﻌت أﺳﻌد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻔﻌﺎل‪ -‬ﻛﯾف ﺗواﺟﻪ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن ‪ ،-21‬دار اﻟﻛﺗب اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2009 ،‬ص‪.194 :‬‬
‫‪154‬‬
‫ﯾﺄﺧذ اﻟﻧﻬﺞ اﻟﻌﺎم ﻟﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﺗﺟﺎﻫﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪ :‬إﻣﺎ اﺗﺟﺎﻩ ﻫﺟوﻣﻲ اﻟذي ﺗﺗﺑﺎﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أو اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟدﻓﺎﻋﻲ ﺑﻬدف اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣوﻗﻌﻬﺎ وﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺣرب اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻧوﻋﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻬﺟوﻣﯾﺔ‬
‫إن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﯾﻛون اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻣﻬﺎﺟﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫أﺳواق ﻣﺣددة أو أﺟزاء ﻣن اﻷﺳواق‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗوﺳﯾﻊ ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﻧﻔس ﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺣدث ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.1‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠﻐل اﻟﺳوﻗﻲ‬
‫ان اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻬدف اﻟﻰ اﺧﺗراق أو اﻟﺗﻐﻠﻐل ﻓﻲ اﻷﺳواق واﻟﻧﻣو‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻣد‬
‫اﻟطوﯾل‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟدﻓﻊ ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﻟذﻟك ﻓﺈن‬
‫أﺳﺎس ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺟذب زﺑﺎﺋن ﺟدد ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﯾﻬم ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﺷﺟﻌﺔ ﻣﻊ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺟودة ﻣﻘﺑول ﻟﺧدﻣﺗﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوﺳﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻣﯾﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻌﯾن وﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ اﻗﺎﻣﺔ ﺷﺑﻛﺔ واﺳﻌﺔ ﻣن‬
‫اﻟوﺳطﺎء‪ ،‬أو اﻟﻔروع أو اﺳﺗﺧدام ﺷﺑﻛﺔ اﻷﻧﺗرﻧت‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻰ اﻟدﺧول اﻟﻰ أﺟزاء‬
‫ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻷﺳوق ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﻠك اﻷﺳواق‪.3‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳوق اﻟﺟدﯾد‬
‫وﻓق ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻻﺗﺻﺎل وﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠزﺑﺎﺋن اﻟﺟدد ﻓﻲ أﺳواق أو‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت ﺟدﯾدة ﻟم ﯾﺳﺑق اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬وا ٕ ن ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ رﻏم أﻫﻣﯾﺗﻪ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ دﯾﻣوﻣﺔ‬
‫وﺗطور وﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬إﻻ اﻧﻪ ﻻ ﯾﺧﻠو ﻣن ﻣﺧﺎطر ﻣﺗﻌددة ﻣﺎ ﻟم ﯾدرس ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ وﺗﻣﻌن ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺳواق اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻰﺧﺻﺎﺋص وأﻧواع زﺑﺎﺋن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﺳواق‪ ،‬وا ٕ ن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ذات أﻫﻣﯾﺔ‬
‫‪155‬‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إذا ﻣﺎ أرادت اﻟﻔﻬم اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ ﻛل ﻗطﺎع‬
‫ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻬﺎ وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫اﻟﻣﻼﺋم واﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.1‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺗﻘﺳﯾم آﺧر ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻬﺟوﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣدا ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‬
‫ﺑﻬدف اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟدﻓﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻘﻧﯾﺎت دﻓﺎﻋﯾﺔ ﻋن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺟراء‬
‫اﻟﻬﺟﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻘﺎﺋد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷﻧﻪ ﯾرﻏب ﺑﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣوﻗﻌﻪ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﺧﻼل اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﺧدﻣﺎت إﺿﺎﻓﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺣﺎول اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾطﻠب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗطوﯾر ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻋدم ﺗرك أي ﻧﻘطﺔ ﺿﻌف ﻗد ﯾراﻫﺎ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﻘوم ﺑﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ﺟﻌل أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﺳﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻟﻠزﺑﺎﺋن أو ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.2‬‬
‫وﻗد ﯾﺳﺗﺧدم رﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق ﻧظﺎم اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛوﻧﻪ ﻻﻋب ﻣﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻻﺑداع اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟﺧﻠل أو‬
‫اﻟﺿﻌف‪ ،‬ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻰ‪:3‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳوق اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫إن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﺑﻊ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣوارد ﻣﺣدودة ﺑﻘﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﺧدﻣﺔ ﻗطﺎع أو‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﻌﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﯾزة واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﻬذا اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬
‫إن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺗﺗﺑﻊ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﻟﻧﻣو‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﺗﺑﺎع اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻰ ﻣﻧﺎطق ﻧﺷﺎط ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻷﺳواﻗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أﻧﺷطﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﯾﻣﺛل اﺗﺟﺎﻫﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻟﻠﺗﻧوﯾﻊ ﻋن طرﯾق دﺧول اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﺑﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗوﺟﻪ ﻛﺎن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎدة‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﻣﺣﻠﻲ ﻻ ﺑد ﻣن اﻟﺧروج ﻣن‬

‫‪156‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ أو اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻻ ﺑد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺗﻧﺑﻪ ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻟﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟرﺑﺣﯾﺔ وﻧﻣو‬
‫رأﺳﻣﺎل ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺟﻪ ﻟﻼﻧﺗﻘﺎل ﻧﺣو اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺣﯾط اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‬
‫ﺿﻣن اﻟﺗطورات اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻔﻛر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻗد ظﻬر ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة ﻣﺻطﻠﺣﺎن ﺟدﯾدان ﯾﺗﻌﻠﻘﺎن‬
‫ﺑﺄﻧواع اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺣﯾط اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺑﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻزرق ﻫﻲ ﻧوع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬﺎ ﻛﺗب اﻻدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ واﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬واﻟﺗﻲ اﺳﺗﻧدت ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ‪ Chan Kim‬و ‪Renee‬‬
‫‪ ،Mauborgne‬ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أﻧﻪ ﻟﯾس ﻣن اﻟﺿروري ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻧﺟﺎح أن ﺗﺣﺗل ﻣرﻛزا ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﻗوﯾﺎ‪ ،‬ﺑل ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣرز ﻧﺟﺎﺣﺎ ﺑدون ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺄن ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت أﺳواﻗﺎ ﺟدﯾدة ﺗﻌرض ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬أو ﺗﻘوم ﺑطرح ﺑﺿﺎﺋﻊ وﺳﻠﻊ ﺑدﯾﻠﺔ ﻻ ﺗﺟذب‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓس إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻬذا ﺗﺳطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎﺣﺎ وﻓﯾرة‪ ،‬وﺑذﻛﺎﺋﻬﺎ ورﯾﺎدﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن‬
‫ﺗﺟذب زﺑﺎﺋن وﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺟدد‪ ،‬وأن ﺗﺟﻌل اﻟزﺑون أﻛﺛر وﻻء ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻻزرق ﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻣل ﺗﺣﻔز ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻓﺿﺎء ﺟدﯾد ﻟﺳوق ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣوﺟودة‪.1‬‬
‫وﯾﻌرف ﻛﻼ ﻣن ‪ Chan Kim‬و ‪ Renee Mauborgne‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻛل‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟﻣوﺟودة اﻟﯾوم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺿﺎء اﻟﺳوق اﻟﻣﺟﻬول اﻟذي ﻟم ﯾﻛﺗﺷف ﺑﻌد‪ ،‬أو اﻟذي ﻟم ﯾﺻل إﻟﯾﻪ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أﻣرا ﻏﯾر ﻣطروح‪ ،‬ﻷن ﻗواﻋد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻟم ﺗطرح ﺑﻌد"‪.2‬‬
‫ﻓﯾرى اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن أن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻟم ﺗﻛن ﻣوﺟودة ﻗﺑل ‪ 100‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺳﯾﺎرات‪،‬‬
‫اﻟطﺎﺋرات‪ ،‬اﻟﺣواﺳﯾب‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻗﺑل ‪ 30‬ﺳﻧﺔ ﻟم ﻧﻛن ﻧﺳﻣﻊ ﻋن اﻷﻧﺗرﻧت‪ ،‬اﻟﻬواﺗف‬
‫اﻟﻧﻘﺎﻟﺔ‪...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻛﺎﻧت ﻗﺑل ظﻬورﻫﺎ ﻣﺣﯾطﺎت زرﻗﺎء‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ " :‬أﺳﻠوب ﺟدﯾد ﻹدارة ﺧﻼﻗﺔ ﻛﻔﺗﺢ أﺳواق ﺟدﯾدة‬
‫ﺑﺎﺧﺗراع أﺳﺎﻟﯾب وﻧظم ﺟدﯾدة ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ ﻗدر ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻹدارة وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺧﻠق اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻷرﺑﺎح"‪.3‬‬
‫‪ -1‬ﻣؤﯾد ﻣﺣﻣد اﺑراﻫﯾم اﻟﻐواﻧﻣﺔ‪ ،‬درﺟﺔ ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟدى ﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘدس‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،2019 ،‬ص‪.16 :‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻣﯾﺔ ﻋوﯾدان‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺑوﻟﺻﻧﺎم‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻛﺄداة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪-‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ‬
‫‪ YASSIR‬ﻟﻠﻔﺗرة ‪ ،-2020-2017‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷراف ﻟﻠﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،6‬اﻟﻌدد ‪ ،2‬دﯾﺳﻣﺑر ‪ ،2021‬ص‪:‬‬
‫‪.331‬‬
‫‪ -3‬ﻋدﯾﻠﺔ اﺣﻼم‪ ،‬دور اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺗﺻﺎﻻت اﻟﺟزاﺋر‪-‬ﺑﺳﻛرة‪ ،-‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫أﺑﺣﺎث اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وادارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،14‬اﻟﻌدد‪ ،2020 ،05‬ص‪.201 :‬‬
‫‪157‬‬
‫وﺗﻌرف ﻛذﻟك ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﺗﯾﺢ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺟد اﻟﻣﺳﺎر ﻟﻠﻧﻣو ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌزﯾز اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬أو ﺻورة اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ"‪ ،‬وﻫﻲ أﯾﺿﺎ‪" :‬ﺗﻌرض رﺳﺎﻟﺔ طﻣوح‬
‫وأن اﻟﻧﺟﺎح ﻻ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷرﺳﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻛﻠف‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣرﻛﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺧﻠق اﺑداع اﻟﻘﯾﻣﺔ"‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﺿﺢ أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﻘدﯾم ﻗﯾم ﺟدﯾدة ﻣﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﺑﺳﻌر ﺟذاب‪ ،‬وﺟذب زﺑﺎﺋن ﺟدد‪ ،‬وا ٕ ﻧﺷﺎء أﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬وﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ واﻟﻧﻣو واﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ‬
‫ظل اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﺑﺷﻛل ﻧﺎﺟﺢ‬
‫ﯾﻬدف اﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻔرص وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(06‬أﺳس ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫أﺳس وﻣﺑﺎدئ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬ ‫ﻣﺻﺎدر اﻟﺧطورة‬
‫اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﺣدود اﻟﺳوق ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﺣدود اﻟﺳوق‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺻورة ﻛﺎﻣﻠﺔ وﻟﯾس اﻷرﻗﺎم‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﻧظرة اﻟﻰ ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟطﻠب اﻟﺣﺎﻟﻲ أي ﻧظرة ﺗﻧﺑؤﯾﺔ ﻟﻠطﻠب اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬ ‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣوازﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﺧﺎطر أﺳﺎﻟﯾب وﻧﻣﺎذج اﻟﻌﻣل اﻟﺳﻌﻲ ﻻﻋﺗﻣﺎد أﺳﺎﻟﯾب وﺳﯾﺎﺳﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫وﺿﻊ ﺧطط ﺗﻧﻔﯾذ ﺿﻣن اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﻣﺧﺎطر ﺗﻐﯾﯾر اﻻدارة‬
‫‪ ،2011‬ص‪.293 :‬‬
‫ﺗﻌﻧﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺑﻌض اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺧﻔﯾﺿﻬﺎ اﻟﻰ أﻗل ﻣن‬
‫ﻣﺗوﺳط اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ أو أﺧرى ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻋواﻣل ﻛﺎﻧت ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛن‬
‫اﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻻ ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬أو ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﺑﺄﺧرى ﺗزﯾد ﻣن ﻣردودﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫أداة ﻟوﺻف ﻋﻣق واﺗﺳﺎع ﻣﺳﺎﺣﺔ اﻟﺳوق اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛﺗﺷف ﺑﻌد‪ ،‬وﺑﻐﯾﺔ اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أن ﺗﺳﻌﻰ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﺑﺗﻛﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ وﻓق ﻋدة ﻣﺑﺎدئ ﯾﻣﻛن ﺳردﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﺳﻌﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻰ اﺳﺗﺑﻌﺎد ﺑﻌض اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗراﻫﺎ ﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن‪ ،‬دون ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺣﺟم وﺟودة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪،‬‬
‫‪ -1‬ﻛﻣﺎل ﻗﺎﺳﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﺳﯾﻧﺔ دﺧﺎن‪ ،‬ﻣﺣددات ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ –ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‬
‫ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،-‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‪ ،8‬اﻟﻌدد ‪ ،2014 ،1‬ص‪.7 :‬‬
‫‪158‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر اﻟﻰ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ اﻟﻰ أﻧﻪ ﯾﺧﺗص ﺑﺎﺳﺗﺑﻌﺎد ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﻧﺎﻓﻌﺔ أو اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺧدم‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻻ ﺗﻘدم ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت أو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن أﺟل زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻧﻔس‬
‫اﻟﺣﺟم ﻣن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﺗﻘﻠﯾص اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺣﺟم اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﺗﻘدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺿرورة اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻟﻛﺷوف ﻣﻔﺻﻠﺔ ﺣول ﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﻪ ﻣن ﻣوارد وأﻋﻣﺎل ﺿرورﯾﺔ وﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ‪.1‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻘﻠﯾص‬
‫وﯾﻌﻧﻲ ﺑﻌض اﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗراﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻏﯾر ﺿرورﯾﺔ أو ﻏﯾر ﻣﺑررة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﺑدورﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﻔﻘﺎت واﻟﻣﺻروﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﻣﺑرر ﻟﻬﺎ‪ ،‬اﻻﻣر اﻟذي ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل ﺣﺟم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﻊ‬
‫ﺛﺑﺎت اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﻘﻠل ﻣن ﺑﻌض اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﺑﻌض اﻷﻓﻛﺎر ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﺟدوى أو ﻣﺳﺗﺣﯾﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وا ٕ ن ﻛﺎﻧت ﺟﯾدة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ وﻣﺎﻟﯾﺎ وﻓﻧﯾﺎ أو‬
‫ﺗﻘﻠﯾل ﺣﺟم اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻣﺿرة ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.2‬‬
‫‪ ‬اﻟزﯾﺎدة‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌض اﻟﻣواد واﻻﺟراءات ذات اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬إذ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺣﻘق ﻧﻣوا ﺳرﯾﻌﺎ ﻋﻧد وﺟود ﺗوﺳﻊ ﻣﻠﺣوظ ﻓﻲ ﺑﻌض أﻫداف‬
‫اﻷداء‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻌدل ﻧﻣو ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ أو ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﺑﻣﺳﺗوى أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟزﯾﺎدة اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى ﺣﺟم اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ وﺗوﺳﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﻧﻌﻛس اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻬرﺗﻬﺎ‬
‫وﺳﻣﻌﺗﻬﺎ ﻣﺣﻠﯾﺎ ودوﻟﯾﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛن ذﻟك ﻣن ﺟﻠب زﺑﺎﺋن ﺟدد وادارﯾﯾن ذو ي ﺧﺑرة وﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.3‬‬
‫‪ ‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺗﺣوﯾل اﻷﻓﻛﺎر اﻻﺑداﻋﯾﺔ اﻟﺧﻼﻗﺔ اﻟﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗطﺑﯾﻘﺎت واﻗﻌﯾﺔ ﻣﻔﯾدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑدﻋﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻣود ﻓﻲ ﻛل ﻣرة أو ﺗﻘدﯾم ﺣﻠول ﻣﺑﺗﻛرة‬
‫ﻟﻣﺷﺎﻛل ﻗﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻠوﺻول ﻟﻠﻛﻔﺎءة‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Creating How To Create Uncontested‬‬
‫‪Market Space And Make The Competition Irrelevant, Harvaed Business Review Press, Boston,‬‬
‫‪2015, P : 59.‬‬
‫‪ -2‬ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم ﺳﻠطﺎن اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳوق اﻷزرق ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻣل ﺑﯾﺑﺳﻲ‬
‫اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،8‬اﻟﻌدد‪ ،2006 ،4‬ص‪.18 :‬‬
‫‪ -3‬ﻧﺎﻧﺳﻲ داوود ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻧﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺧﺎطر ﺳﯾﺎق أو ﻧﻣﺎذج اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷ زرق ودورﻫﺎ ﻓﻲ رﯾﺎدة ﻣﻧﺗﺟﺎت وأﺳواق ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻷردن دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷرﻛﺔ ﻧﺑﯾل ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺷرق اﻷوﺳط‪ ،2011 ،‬ص‪.162 :‬‬
‫‪ -4‬رﻋد ﻋﻧﺎن رؤوف‪ ،‬دور أﺑﻌﺎد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟطﺑﯾﺔ‪ -‬ﻧﯾﻧوى‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،32‬اﻟﻌدد ‪ ،98‬ص‪.222 :‬‬
‫‪159‬‬
‫‪ -1-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬

‫إن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر ﺗﺷﯾر اﻟﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺗﺣرﻛﺔ وﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﺗﺗﺳم ﺑوﺟود‬
‫ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬وا ٕ ن اﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺻﻌب اﻟﺗوﻗﻊ وﯾﺗطﻠب ﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗوﺟد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﻛون اﻟﺻراع ﻣﺣﺗدﻣﺎ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ دﻣوﯾﺔ‪ ،‬ﻷن ﺣدود ﺗﻠك اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻣﻌﻠوﻣﺔ وﻣﻘﺑوﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺟﻬد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺣﯾﺎزة أﻋﻠﻰ ﻧﺻﯾب ﻣن ﻧﺳﺑﺔ اﻟطﻠب اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺣﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﻣﻊ ازدﺣﺎم ﻣﺣﯾط اﻟﺳوق ﺑﺎﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺗﺻﺑﺢ اﻷوﺿﺎع داﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺣﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﺗﻌﻛر‬
‫اﻟﻣﯾﺎﻩ وﺗﺳﯾل اﻟدﻣﺎء وﯾﺧرج ﻣﻧﺎﻓﺳون ﻛﺛﯾرون ﻣن اﻟﺳوق‪.1‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺣدودة وﺗﺗطﻠب اﻟﺳرﻋﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻰ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻛﺑرى اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻋﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳس ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(07‬أﺳس ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬
‫أﺳس وﻣﺑﺎدئ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫ﻣﺻﺎدر اﻟﺧطورة‬
‫ﺗﺣدﯾد أﺟزاء اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وذﻟك ﺑﺈﻋﺎدة ﺑﻧﺎء ﺣدود ﺑﻧﺎء اﻟﺳوق‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺑﺣث‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻟﺗﻛﯾف ﻟﻠﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺗﺟددة وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣوازﻧﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻣﯾز‬ ‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺿﻊ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺻﺣﯾﺢ‬ ‫ﻣﺧﺎطر ﺳﯾﺎق أو ﻧﻣﺎذج اﻟﻌﻣل‬
‫ﺗذﻟﯾل اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫وﺿﻊ اﻻطﺎر اﻟﺗﻧﻔﯾذي اﻟواﺿﺢ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻻدارة‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ‪ :‬اﻟﺗﻔرد‪ ،‬اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬اﻟرﯾﺎدﯾﺔ‪،‬‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫اﻻﺑداع‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟزﺑون‬ ‫ﻣﺧﺎطر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫‪ ،2011‬ص‪.294 :‬‬
‫وﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر أن ﺗﻠﺑﻲ ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‪:2‬‬
‫‪ -1‬ﺗواﯾﺗﯾﺔ اﻟطﺎﻫر‪ ،‬ﺑراﻫﻣﻲ ﺧﺎﻟد‪ ،‬ﻣدى ﺗوﻓر أﺑﻌﺎد ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻊ ﺻﯾدال )اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ،‬اﻷﻓﺎق‬
‫ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،2‬اﻟﻌدد ‪ ،2017 ،1‬ص‪.213 :‬‬
‫‪160‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻣﯾز‪ :‬إن ﺧطوات اﻟﺗﻣﯾز ﺗﻌﻧﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬إن ﻓﻘدان اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺳوف ﯾﻌﻘد ﻧﻣوذج اﻻﻋﻣﺎل ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗطﺑﯾق واﻟﺗﻧﻔﯾذ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑون‪ :‬ان ﻓﻘدان ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟزﺑﺎﺋن طوﯾﻼ ﺳوف ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟرﯾﺎدﯾﺔ‪ :‬إن ﻓﻘدان اﻟرﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺗﺟددة ﯾﻌﻧﻲ ﻓﺷل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌدة‬
‫ﻟذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﻠﯾم ﻗﯾﻣﺔ أﻋﻠﻰ‪ :‬إن ﻓﻘدان اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻠﯾم ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑون ﯾﻌﻧﻲ ﻋدم ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳواق‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن رﺻد ﺑﻌض اﻟﻔروﻗﺎت ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺟدول اﻟﻣواﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(08‬اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷ زرق واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ داﺧل ﻧﻔس ﻣﺟﺎل اﻟﺳوق اﻟﻘﺎﺋم‬ ‫ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺳوق ﺟدﯾد ﻟم ﺗﺻﻠﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﻌد‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬ ‫ﺟﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺧﺎرج اﻟﻠﻌﺑﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻧﻔس اﻟطﻠب اﻟﻘﺎﺋم ﻓﻲ اﻟﺳوق‬ ‫ﺧﻠق طﻠب ﺟدﯾد ﻟم ﯾﻛن ﻣوﺟود ﻣن ﻗﺑل‬
‫ﻧوع اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ‬ ‫ﻧوع اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻣﺑﺗﻛرة‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ أو ﺗﻘﻠﯾص‬ ‫ﻛﺳر ﻣﺑﺎدﻟﺔ زﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﻘﻠﯾص اﻟﻧﻔﻘﺎت‬
‫اﻟﻧﻔﻘﺎت‬
‫‪Source : W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Creating How To Create‬‬
‫‪Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, Harvaed Business Review‬‬
‫‪Press, Boston, 2015, P : 41.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻷداة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟواﺿﺢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وارﺗﺑﺎطﻪ اﻟوﺛﯾق ﺑﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣزﯾﺞ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﺎﻫﻲ إﻻ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺟم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺗطﺑﯾق واﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬اﻟﺗوﻟﯾﻔﺔ اﻟرﺑﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻣن )اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ(‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ادارة اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻠﺗﻣﻛن ﻣن إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬و ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫‪161‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﻧﺎء ﻗواﻋد ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬إذا ﻣﺎ أﺣﺳن ﻓﻬم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل‬
‫ﻋﻧﺻر"‪.1‬‬
‫إن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ إذا ﻣﺎ أﻋد ﻟﻬﺎ إﻋدادا ﺻﺣﯾﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺣﺗﻣﺎ ﺳوف ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﺷﻛل وﺣدات اﻟﻌﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟﻰ ﻧﻘل‬
‫اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻰ ﺣﯾز اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟواﻗﻌﻲ‪.‬‬
‫إن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻ ﺑد و أن ﺗﺗﻔﺎﻋل وﺗﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﻠوﺻول ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف إدارة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺗﻣﺛل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺟزءا ﻣﺷﺗﻘﺎ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬وا ٕ ن ﻛل ﻋﻧﺻر ﻻ ﺑد أن ﯾﻛﻣل اﻟﺗﺎﻟﻲ و ﯾﺳﯾر ﺑﻧﻔس اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺣدد ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫إن ﺗﻛﺎﻣل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﺄﺧذ اﺗﺟﺎﻫﯾن‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟرأﺳﻲ‪ :‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻣوﺟﻪ اﻟﻌﺎم ﻟﻛﺎﻓﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻛون ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﯾﻣﺛل ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺟزءا ﻣﻛﻣل ﻟﻶﺧر داﺧل اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺗﺳوﯾق وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ وﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻌﻧﺻر اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻻرﺗﺑﺎط ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺟودﻩ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﯾد‬
‫اﻟﺳوق واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم ﺗﻌرﯾف ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺄﻟف ﻣﻧﻬﺎ وﯾرﺗﺑط ﺑﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺣﺎﺟﺔ أو رﻏﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪3‬‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺷﻛل أﻗل ﺿرر ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ و اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ"‪.‬‬
‫ﯾرﻛز اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎﺑق ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻠون‪ ،‬اﻟﺷﻛل‪ ،‬اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬اﻟﺣﺟم واﻟﻐﻼف‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻔﺎﺧر‪ ،‬اﻟﺗﺑﺎﻫﻲ‪ ،‬اﻟﺷﻌور وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻓﺎﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﺷراء اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ واﻟﻐﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ﻣن أﺟل إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﺷﻲء ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻔرد ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻌﺑر ﻋن ﺣزﻣﺔ ﻣن‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﺗﻘدم ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أو رﻏﺑﺎت ﻟطرﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدﻟﯾﺔ"‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻻردن‪ ،2012 ،‬ص‪.190:‬‬
‫‪162‬‬
‫وﻫو ﺑذﻟك ﻗد ﯾﻛون‪ :‬إﻣﺎ ﻣﻠﻣوﺳﺎ أو ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ﻣﻧﺎﻓﻊ أو ﻓواﺋد وظﯾﻔﯾﺔ "ﻋﻣﻠﯾﺔ" أو‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو ﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺗﺞ ﻗد ﯾﻛون‪ :‬ﺧدﻣﺔ أو ﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬أو ﻓﻛرة‪.‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ﺑﺈﻋداد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﯾﺟب أن ﺗراﻋﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻣو و ﺗطور أرﺑﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﺈن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺗﻌﻠق ﺑﻣﺟﻣل اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﺻﻣﯾم وﺗﺣدﯾد اﻷﺣﺟﺎم واﻷﺷﻛﺎل‬
‫واﻟﺗﻣﯾﯾز واﻟﺗﻐﻠﯾف‪ ،‬اﻟﺟودة‪ ،‬اﻻﺻﻼح واﻷﻣﺎن‪....‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق‬
‫اﻟﻰ أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-1-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﺧﻼل دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺧﻼل دورة ﺣﯾﺎﺗﻪ أﺣدى اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟواﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻷن ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺳﯾﻧﺎرﯾو‬
‫ﻣﺧﺗﻠف‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﯾﻔرض أن ﯾﻛون ﻟﻛل ﻣرﺣﻠﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻬذا‪ ،‬ﻓﯾﺳﺗم ﺗﺳﻠﯾط‬
‫اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘدﯾم‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض اﻟطﻠب اﻟراﺟﻊ ﻟﻌدم ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺎﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺟدﯾد‪ ،‬ﻟذا ﺗﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ ﺑﻬدف إﻋﻼم وا ٕ ﺧﺑﺎر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﺑﺗﻘدﯾم ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠﺳوق‬
‫وا ٕ ﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﻪ‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧﻼص اﻟﺳرﯾﻊ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻰ اﻟﺳوق ﺑﺳﻌر ﻣرﺗﻔﻊ‪،‬‬
‫وﺑﺟﻬد ﺗروﯾﺟﻲ ﻣﻛﺛف‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻰ اﻟوﺻول اﻟﻰ أﻗﺻﻰ رﺑﺢ ﻣﻣﻛن‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﺗﻔﺿﯾل اﺳﺗﻬﻼﻛﻲ ﺳرﯾﻊ‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧﻼص اﻟﺑطﻲء‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر ﻗﻧوات ﺗوزﯾﻊ وﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫دﻗﯾق ﻣن أﺟل ﺟﻌل اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣدرك ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺷﺗرﯾن‪ ،‬وﺗطﺑق ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إذا ﻛﺎن ﺣﺟم اﻟﺳوق ﻣﺣدد‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠﻐل اﻟﺳرﯾﻊ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻰ اﻟﺳوق ﺑﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض‪،‬‬
‫وﺑﺟﻬد ﺗروﯾﺟﻲ ﻣﻛﺛف‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻷﺳواق ﻛﺑﯾرة ﻣﻊ اﺣﺗﻣﺎل اﺷﺗداد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﯾﻛون اﻟﻣﺷﺗري ﺣﺳﺎﺳﺎ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻌر‪ ،‬ﻓﯾﺗم ﺗﺧﻔﯾض ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠﻐل اﻟﺑطﻲء‪ :‬ﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺳوق ذو ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻟذا ﯾﺗم ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺳﻌر ﻣﻧﺧﻔض ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺑول اﻟﺳرﯾﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ اﻟﺟدﯾد‪.‬‬
‫‪163‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو‬

‫ﺗﺗﺻف ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو ﺑزﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻛون زﯾﺎدة ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺷﺗري ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ ،‬ﻟذا‬
‫ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺑﻧﻲ ﻋدة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ أﺑرزﻫﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ واﺿﺎﻓﺔ ﻣواﺻﻔﺎت ﺟدﯾدة وﺗﻧوﯾﻊ اﻟﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗوﺟﻪ ﻟﺧدﻣﺔ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﺟدﯾدة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻫذا اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋن طرﯾق اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺧﻠق ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺞ وأﻫﻣﯾﺗﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺳﻌر ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺔ أﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻟﺷراء اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿوج‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺄن اﻟطﻠب وﺻل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻪ وﺑدأ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻧﺳﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب‬
‫اﺳﺗﺧدام اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ و ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺻﻣود ﺑوﺟﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ ﻛذﻟك إﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ وﻻء اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻣﺣﻔزات ﺗدﻓﻌﻬم ﻻﺳﺗﻣرار اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‪:2‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﺳوق‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﻗوﻟﺑﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ أطر ﺗروﯾﺟﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﺻﺑﺢ أﻛﺛر ﻗﺑوﻻ‬
‫واﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﺿﺎﻓﺔ ﺧﺻﺎﺋص ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪ ،‬ﯾﻧﺧﻔض اﻟطﻠب ﺑﺳﺑب ظﻬور ﻣﻧﺗﺟﺎت أﻛﺛر ﺗطورا ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻋﺗﻣﺎد اﺣدى اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺣذف اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺣﺗﻰ ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﻬودﻫﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧطوط ﻣﻧﺗﺟﺎت أﺧرى‪ ،‬أو ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻋﺗﻣﺎد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﻐﯾﯾر واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻠﺑﻲ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‪.3‬‬
‫‪ -2-1-3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻫﻧﺎك أرﺑﻊ ﺧﯾﺎرات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ وﻫﻲ‪:4‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2010 ،‬ص ‪.197-196 :‬‬
‫‪164‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﺗﺣﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣﯾﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت أﺧرى ﻣن ﻧﻔس اﻟﻧوع‪ ،‬واﻟﺗﻣﯾﯾز ﯾﻛون ﻋن‬
‫طرﯾق اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬اﻟﻌﻼﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻐﻠﯾف‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗرﺿﻲ ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﺗﺗﻔوق‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك إﺿﺎﻓﺔ ﺧطوط ﺟدﯾدة إﻟﻰ ﺧطوط ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ ﻋن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻷﺧرى وﻟﻛن ﺗﺣت ﻧﻔس اﻟﻌﻼﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗوﺳﻊ رﻏﺑﺎت ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﯾﺑدأ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺑﻊ رﻏﺑﺎﺗﻬم وذﻟك ﻣن أﺟل ﺟذﺑﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌدﯾل‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺗطوﯾر أو ﺗﻐﯾﯾر ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﻘﺎء ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺛﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﻗد‬
‫ﯾرﺟﻊ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ اﻟﺗﻌدﯾل إﻟﻰ ﺗﻐﯾر أذواق أو ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬أو ﻣﺳﺎﯾرة اﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌدﯾﻼت ﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻘدرة واﻻﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻧﻛﻣﺎش‬
‫ﺗﻌﻧﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳﺗﺑﻌﺎد ﺧطوط ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻗﺎﺋﻣﺔ أو ﺗﺑﺳﯾط ﺑﻌض اﻟﺗﺷﻛﯾﻼت داﺧل ﺧطوط‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻬدف اﻟﺗﺑﺳﯾط ﻓﻲ ﺣط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎتوا ٕ ﺳﻘﺎط ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻏﯾر ﻣرﺑﺣﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣرﺑﺣ ﺔ‬
‫ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ -2-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗﺳﻌﯾر ﺟزءا ﻣﻬﻣﺎ وﺣﺳﺎﺳﺎ ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻗدرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾﻣﺛل اﻹﯾراد اﻟذي ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟراء أﻧﺷطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك‬
‫ﻓﻬو ﻋﺎﻣل ﻣﻬم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات اﻟﺷراء ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻧظرا ﻟطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ وﻛﺑر ﺣﺟم وﻛﻣﯾﺎت ﺷراﺋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺳﻌر أﺣد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻷﻛﺛر ﻣروﻧﺔ وذات اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻛﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻹﯾرادات ورﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺻﻣودﻫﺎ أﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف ﻟﺳﻌر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻫو اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻔرد ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت"‪،‬‬
‫أو ﻫو‪" :‬اﻟﻣﻘﺎﺑل أو اﻟﻣﺑﻠﻎ اﻟﻧﻘدي اﻟﻣدﻓوع ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﻣﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت"‪ ،‬أﯾﺿﺎ ﻫو‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫"ﻣﻘدار اﻟﺗﺿﺣﯾﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ"‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد اﺑراﻫﯾم ﻋﺑﯾدات‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﺳﻌﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪-‬ﻣدﺧل ﺳﻠوﻛﻲ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.20 :‬‬
‫‪165‬‬
‫ﻓﺣﺳب ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻓﻘد ﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠـﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻌر ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك أو اﻟﻣﺷﺗري ﻓﻘط‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺳﻌر ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻫو اﻷﺟر اﻟذي ﯾﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ ﻣﻘﺎﺑل ﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗوﺟﻪ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ اﻟﻣوزع ﻓﻬو‬
‫ﻧﻘطﺔ اﻻﻧطﻼق اﻟذي ﯾﺗﺣﺻل ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﻣش اﻟرﺑﺢ‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﺳﻌر اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻧﻌﻛﺎس أو ﺗﻌﺑﯾر ﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺧﻼل ﻓﺗرة‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺟﺳد ﻣﻧﺎﻓﻊ اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳﻌر ﯾﺣدد ﻣدى اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت وﺗﻠﺑﯾﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗري وﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘدر اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺷﺎﺑﻬﺔ أو اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑداﺋل واﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﺗﺎر ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺑدﯾل‬
‫ﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺳﻌﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﯾﻣﻛن اﻟﺗطرق إﻟﻰ أﻫﻣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﺷط اﻟﺳوق‬
‫طﺑﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد أﻗﺻﻰ ﺳﻌر ﻣﻣﻛن ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﺷﺗري دﻓﻌﻪ‪ ،‬ﺑﻌدﻫﺎ ﯾﺗم إﺟراء‬
‫ﺧﻔض ﺗدرﯾﺟﻲ ﻟﻸﺳﻌﺎر‪ ،‬وﻣن ﺷروط ﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺟود ﻓﺋﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟدﻓﻊ أﺳﻌﺎر أﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫وﺻﻌوﺑﺔ دﺧول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻷوﻟﻰ ﻟدﺧول اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻘدم ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺧﺗراق اﻟﺳوق)اﻟﻛﺎﺳﺢ(‬
‫اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻷﺧص ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﻘدﯾم ﻟﻛﺳب اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺷﺗرﯾن ودﻓﻌﻬم ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺷراء وﻛﺳب ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﻋﻧد ﻧﺟﺎح ﻫذﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﺣﻘﻘت أرﺑﺎح ﻛﺑﯾرة ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺗﺑﻧﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﺳﻌر‬
‫ﺗﺣﺗل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اﻟﺗﺎﺑﻊ أو اﻟﻣﺗﺣدي ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬واﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺎن ﻛل ﻣن اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺗﺣدي ﺳوف ﯾﻛوﻧون ﻣﺳﺗﻌدﯾن ﻹﺗﺑﺎع‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ وﺗﻐﯾﯾر أﺳﻌﺎرﻫم ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﻟﻬم اﻟرﺑﺢ اﻟﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬وﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺣﯾﺎن ﺗﺣﺎﻓظ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫‪3‬‬
‫اﺳﺗﻘر ار أﺳﻌﺎرﻫﺎ وذﻟك ﺗﺟﻧﺑﺎ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺳﻌرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﺎﯾز اﻟﺳﻌري‬
‫‪ -1‬ﯾوﺳف أﺑو ﻓﺎرة‪ ،‬ادارة اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ اﻷﺳوق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وأﺳواق اﻟﻣﯾﺎﻩ‪ ،‬دار اﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ص‪.196-195:‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣﻣد اﺑراﻫﯾم ﻋﺑﯾدات‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﺳﻌﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪-‬ﻣدﺧل ﺳﻠوﻛﻲ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ص‪.33-32:‬‬
‫‪ -3‬اﺣﻣد ﺷﺎﻛر اﻟﻌﺳﻛري‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2000 ،‬ص‪.131 :‬‬
‫‪166‬‬
‫ﺗﻘدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﺗﺟزﺋﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺳوق وﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺣﺎﺟﺔ وﺗﻛرار اﻟﺷراء وﻗﯾﻣﺗﻪ وﻧوﻋﯾﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر اﻟﻧﻔﺳﻲ‬
‫ﯾرﻛز ﻫذا اﻟﺗﺳﻌﯾر ﻋﻠﻰ اﻷﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺷراﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ردود اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺗﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ذات اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣﺗدﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر اﻟﺗروﯾﺟﻲ‬
‫إن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﻌزﯾز اﻟﺗروﯾﺞ وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺳﻌر ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﻧﺷﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت إن‬
‫أﺳﺎس ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻟﻔﺗرة ﻣﺎ‪ ،‬وﻗد ﺗﻘوم ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن‬
‫ﺑﺗﺣدﯾد ﺳﻌر أﻗل أو ﻗرﯾب ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻟزﯾﺎدة ﻣﺷﺗرﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺗﻘدﯾم ﻋروض ﻣﺣددة ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد اﻧﺧﻔﺎض اﻟطﻠب )ﺧﺎﺻﺔ اﻟطﻠب اﻟﻣوﺳﻣﻲ‪ ،‬أو‬
‫اﻧﻛﻣﺎش اﻟطﻠب ﻷﺳﺑﺎب اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ (...‬إن ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛون ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺳﻌرﯾﺔ ﻗﺻﯾرة‬
‫اﻟﻣدى‪.‬‬
‫‪ -3-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرﺗﺑط ﺑﻬﺎ ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾﻣﺛل ﺣﻠﻘﺔ‬
‫اﻟوﺻل اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺄﺳو اﻗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻬدف اﻟﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺷﺗرﯾن اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺷﺗري إﻻ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم ﺗوزﯾﻊ وﻗﻧوات ﺗوزﯾﻌﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻌﻣل ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﺑﯾﻌﯾﺔ واﺗﺻﺎل ﻓﻌﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺗرﯾن‪.‬‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﺗوزﯾﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛﺎﻣل وﺗﺗﻔﺎﻋل وﺗﺗﻧﺎﺳق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗدﻓق اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟزﻣﻧﯾﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ واﻟﺣﯾﺎزﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن واﻟزﻣﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن‪ ،‬وﻛذﻟك ﺑﺎﻟﻛﻣﯾﺎت واﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﻲ ﺗرﺿﻲ وﯾﻘﺑل ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺷﺗري‪.‬‬
‫و ﻋﻠﯾﻪ ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻓراد أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟوﺳطﺎء اﻟذﯾن ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﺣرﯾك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻣﺷﺗري‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوﻗت‬
‫واﻟﻣﻛﺎن وﻧﻘل اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ وﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳوق ﻓﻲ أﺣﺳن اﻟظروف‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ، ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.325:‬‬

‫‪ -2‬أﺣﻣد ﺷﺎﻛر اﻟﻌﺳﻛري وﺧﻠﯾل اﺑراﻫﯾم اﻟﻛﻧﻌﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ ﻣدﺧل ﻟوﺟﺳﺗﻲ دوﻟﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.15:‬‬
‫‪167‬‬
‫و ﯾﻌرف اﻟﺗوزﯾﻊ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ) ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت( إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ أو اﻟﻣﺷﺗري‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ وذﻟك ﻋن طرﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻷﻓراد واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ ﺧﻠق اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟزﻣﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎزﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠﻊ"‪.1‬‬
‫ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳﺎﺑق ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل اﻟوﺣﯾدة ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣﺳﺗﻬﻠك؛‬
‫‪ -‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻠﻰ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺗوﻓرة أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-3-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺟﺎل )ﻧطﺎق( اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أي ﻣدى اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾوﻓرﻫﺎ ﻧظﺎم اﻟﺗوزﯾﻊ ﻟﻠﺳوق أو اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﺑرز أﻧواع ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻻﻧﺗﻘﺎﺋﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣﺣدد )اﺛﻧﺎن أو ﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬أو أﻛﺛر( ﻣن اﻟوﺳطﺎء ﻟﺗﻐطﯾﺔ‬
‫ﻣﻧطﻘﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻋدد اﻟﻣوزﻋﯾن ﻣﺣدودا ﺑﺳوق ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﻌطﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻻﻧﺗﻘﺎﺋﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﻣﺳوق اﻟﺳﯾطرة اﻷﻓﺿل وﺗﻛﺎﻟﯾف أﻗل ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻛﺛف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻛﺛف‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻧﻣطﯾﺔ وذات اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺷراؤﻫﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺗﻛرر‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻔﻘد اﻟﻣﻧﺗﺟون اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﺗﺳﻌﯾر‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣوزﻋﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺣﺻري‬
‫ﺗﺧﺗﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋدد ﻗﻠﯾل ﺟدا ﻣن اﻟوﺳطﺎء ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺷﺗرط ﻋﻠﻰ اﻟوﺳطﺎء‬
‫ﻋدم ﺑﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘق ﻣﺑﯾﻌﺎت أﻓﺿل وﻣﻬﺎرات وﺟﻬود ﺑﯾﻌﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣوزع اﻟﺣﺻري ﻋﻧد ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻏﺑﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗوزﯾﻊ‪ -‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2010 ،‬‬
‫ص‪.103:‬‬
‫‪ -3‬ﻫﺎﻧﻲ ﺣﺎﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬طرق اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008 ،‬ص‪.45 :‬‬
‫‪168‬‬
‫‪ -2-3-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﻌدﯾل )ﺗﻛﯾﯾف( ﻗﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫وﺗﺷﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوﺳﻊ‬
‫ﻗد ﺗﻘرر اﻟﻣﻧظﻣﺔ زﯾﺎدة ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐطﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺳطﺎﺋﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن وذﻟك ﺑﻘﯾﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ ﻣﺑﺎﺷرة إﻟﻰ‬
‫ﺗﺟﺎر اﻟﺗﺟزﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺳﯾطرة واﻟﺗطوﯾر‬
‫ﻫﻧﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑزﯾﺎدة ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐطﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام وﺳطﺎء ﺟدد إﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻣﺗﻼك‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ أﺧرى أوﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻟﻘﻧوات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻧدﻣﺎج ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺔ أﺧرى ﯾؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة ﻗدرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧدﻣﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ )اﻟﺛﺑﺎت(‬
‫ﻓﻘد ﻻ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺳواء ﻓﻲ ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ أو ﻓﻲ ﻧوع اﻟوﺳطﺎء اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪ ،‬وﻫﻧﺎ‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ ﺗوزﯾﻌﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن ﺗﻘوﯾﺗﻬﺎ ﻟﺗطوﯾر أداﺋﻬﺎ وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗرى‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺧﻔﯾض أو اﻻﺳﺗﺑدال‬
‫ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺧﻔﯾض درﺟﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ وﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗد ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑﯾﻌﺎت أﻓﺿل ﺑﺎﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن‬
‫ﻧظﺎم اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻛﺛف إﻟﻰ ﻧظﺎم اﻟﺗوزﯾﻊ اﻻﻧﺗﻘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن ﻋدد ﻣن اﻟوﺳطﺎء ﻟﻐرض زﯾﺎدة اﻟﺳﯾطرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫‪ -4-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗروﯾﺞ‬
‫ﯾﺳﺗﻧد اﻟﺗروﯾﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻪ ﺟزء ﺣﯾوﯾﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻪ ﯾﺗﺿﻣن ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﻓﻬﻣﺗﻬﺎ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﯾﺻﺎل‬
‫ﻓﻛرة إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗوﻋﯾﺗﻬم وا ٕ ﻋﻼﻣﻬم وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗرﻏب‬
‫‪2‬‬
‫اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ وﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗروﯾﺞ ﯾﻣﺛل أﺣد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ واﻟذي ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫إﻟﻰ اﻟذﯾن ﺗرﻏب اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم‪ ،‬وﻫو وﺳﯾﻠﺔ اﺗﺻﺎل ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺧﻠق اﻟوﻋﻲ ﻟدى اﻟﻣﺷﺗري‬
‫‪ -1‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ، ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.336-335:‬‬
‫‪ -2‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.368 :‬‬
‫‪169‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ .‬وﯾﻌرف اﻟﺗروﯾﺞ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﺗم ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻛرﺳﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗوﺻﯾل ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وا ٕ ﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﺷراﺋﻬﺎ"‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗروﯾﺞ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣوار ﺗﻔﺎﻋﻠﻲ ﻣﻊ اﻟﺟﻣﻬور‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧظﯾم وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻧﻬم ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺧﻠق‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ذﻫﻧﻬم"‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﯾرﺗﻛز اﻟﺗروﯾﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻻﺗﺻﺎل اﻟذي ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﻏوب إﯾﺻﺎﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺟﻣﻬور‪ :‬اﻷﻓراد واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻘﺻود إﯾﺻﺎل اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻬم؛‬
‫‪ -‬اﻷدوات واﻟوﺳﺎﺋل‪ :‬اﻷدوات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻹﯾﺻﺎل اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﺟﻣﻬور؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛرار‪ :‬ﻋدد ﻣرات ﯾﺟب ﺗﻛرار اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﺟﻣﻬور‪.‬‬
‫ﯾﻌﺗﻣد اﻟﻣﺳوﻗون ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎﺳق واﻧﺳﺟﺎم أﻫداف اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻷﻫداف‬
‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗروﯾﺞ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-4-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟدﻓﻊ واﻟﺟذب‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾؤﺷر ﻋﻠﻰ ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟدﻓﻊ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ )اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ (...‬وﺗوﺟﻪ ﺗﻠك اﻟﺟﻬود إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗوزﯾﻌﯾﺔ )ﻣوزﻋﯾن أو ﺗﺟﺎر( ودﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺗوﺟﯾﻪ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺣﻣﻼت اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺟﻬود اﻟﺑﯾﻌﯾﺔ ﺧﻼل ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ ﺑﻘوة ﺣﺗﻰ ﺗﺻل ﻟﻠﻣﺷﺗري‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟذب‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻘوم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺧﻠق اﻟطﻠب اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻋﻧد اﻟﻣﺷﺗرى ﻋن طرﯾق اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗروﯾﺟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗم اﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻟﻣوزع وﺗﺷﺟﯾﻌﻪ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻠﻣﺷﺗري‪ ،‬واﻟذي ﯾﻘوم ﺑدورﻩ‬
‫‪5‬‬
‫ﺑﺗﻣرﯾر اﻟطﻠب إﻟﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺗوزﯾﻊ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ اﻟﺗﺟﺎري‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟﻠﯾد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،2007 ،‬ص ص‪.18-17 :‬‬
‫‪ -2‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪.68 :‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻏﺑﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗروﯾﺞ واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪.41 :‬‬
‫‪ -4‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،2009 ،‬ص‪.109 :‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻧﺑر اﺑراﻫﯾم ﺷﻼش ‪ ،‬ادارة اﻟﺗروﯾﺞ واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2011 ،‬ص‪.83 :‬‬
‫‪170‬‬
‫‪ -2-4-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺿﻐط واﻻﯾﺣﺎء‬

‫وﺗﺷﻣل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﺗﯾن‪:‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺿﻐط‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ اﻷﺳﻠوب اﻟدﻋﺎﺋﻲ اﻟﻘوي ﻓﻲ اﻻﻗﻧﺎع‪ ،‬وﻫو اﻷﺳﻠوب اﻷﻣﺛل ﻹﻗﻧﺎع‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌرﯾﻔﻬم ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﯾﺣﺎء‬
‫إن ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد أﺳﻠوب اﻹﻗﻧﺎع اﻟﻣﺑﺳط اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‪ ،‬وﻫﻲ ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻟداﻓﻌﺔ واﻟﻣﺛﺑطﺔ ﻓﻲ ﻗﺿﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺟذب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻟﻐﺔ اﻟﺣوار اﻟطوﯾل اﻷﻣد وﺟﻌﻠﻬم ﯾﺗﺧذون ﻗرار اﻟﺷراء ﺑﻘﻧﺎﻋﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫إن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أوﺟدت ﺻراﻋﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﺑﺣث ﻋن‬
‫ﺗطو رﻫﺎ واﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ ﺿﻣن ﺷروط اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗواﺻل ﻋن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫اﻛﺗﺳﺎب ﻣراﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء ﺑﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج أو ﺑﺗﻣﯾﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻧدرج ذﻟك ﺿﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗﺣرﻛﺎت واﻟﻣداﺧل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف ﺟذب‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺗﺣﻣل اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﺗﺣﺳﯾن ﻣرﻛزﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺻراع ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ"‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ أو ﺗﻌزﯾزﻫﺎ‬
‫واداﻣﺗﻬﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻣوﺟودة"‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻣﺻﺎدرﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ظــل اﺷــﺗداد اﻟﺻ ـراع ﺑــﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣــن أﺟــل ﺗوﺳــﯾﻊ ﺣﺻﺻــﻬﺎ اﻟﺳــوﻗﯾﺔ وﺟﻠــب أﻛــﺑر ﻋــدد‬
‫ﻣﻣﻛــن ﻣــن اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛﯾن ﻻﻗﺗﻧـﺎء ﻣﻧﺗﺟـﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻓـﺈن ﻛـل ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ إظﻬـﺎر اﯾﺟﺎﺑﯾﺎﺗﻬـﺎ وﻧﻘـﺎط ﻗو ﺗﻬـﺎ‬
‫واﻟﻌﻧﺎﺻـر اﻟـﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾـز ﺑﻬـﺎ ﻋـن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻟﻬذا ﺑرز ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﻔوق واﻟﺗﻣﯾز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﺗﻌرف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻬﺎرات أو اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت أو اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟـﺗﻲ ﺗﺗـﯾﺢ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻧﺗـﺎج ﻗﯾم وﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺗزﯾد ﻋﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ ﻟﻬم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪ ،‬وﯾؤﻛد ﺗﻣﯾزﻫﺎ واﺧﺗﻼﻓﻬﺎ ﻋن ﻫؤﻻء‬
‫‪171‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﻣﻼء اﻟذﯾن ﯾﺗﻘﺑﻠون ﻫذا اﻻﺧﺗﻼف واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺣﻘق ﻟﻬم اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ ﻟﻬم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون اﻵﺧرون"‪.1‬‬
‫وﯾـرى ‪ Porter‬أن اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﺗﻧﺷـﺄ أﺳﺎﺳـﺎ ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻟـﺗﻲ ﺑﺎﺳـﺗطﺎﻋﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣـﺎ أن ﺗﺧﻠﻘﻬـﺎ‬
‫ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬـﺎ ﺑﺣﯾـث ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ ﺷـﻛل أﺳـﻌﺎر أﻗـل ﺑﺎﻟﻧﺳـﺑﺔ ﻷﺳـﻌﺎر ﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن ذات اﻟﻣﻧـﺎﻓﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﻛﺎﻓﺋـﺔ‪ ،‬أو أن ﺗﺄﺧـذ ﺷـﻛل ﻣﻧـﺎﻓﻊ ﻣﺗﻔردة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺗﻌوض ﺑﺷﻛل واﺳﻊ اﻟزﯾﺎدة اﻟﺳﻌرﯾﺔ ﻓﯾﻪ"‪.2‬‬
‫وﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬ﻣﯾزة أو ﻋﻧﺻر ﺗﻔوق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﺗﺑﺎﻋﻬﺎ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس"‪ ،3‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ ":‬ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣرﻛز أﻗوى ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻧﺷﺎط"‪.4‬‬
‫وﻣن ﻫﻧـﺎ ﯾﻣﻛـن اﻟﻘـول أن اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻫـﻲ اﻟﻣﺟـﺎل اﻟـذي ﺗﺗﻣﺗـﻊ ﻓﯾــﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻘـدرة أﻋﻠـﻰ ﻣـن‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳـﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ أو اﻟﺣـد ﻣـن أﺛـر اﻟﺗﻬدﯾـدات‪ ،‬وﺗﻧﺑـﻊ اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻣـن ﻗـدرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠـﻰ اﺳـﺗﻐﻼل ﻣواردﻫـﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟودة أو ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ أو اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ أو اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻠﻣﯾزة اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:5‬‬
‫‪ -‬أﻧﻬﺎ ﻧﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬أي ﺗﺗﺣﻘق ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻟﯾﺳت ﻣطﻠﻘﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق واﻷﻓﺿﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧﺑﻊ ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬أو ﻛﻼﻫﻣﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺣﻘق ﻟﻣدة طوﯾﻠﺔ وﻻ ﺗزول ﺑﺳرﻋﺔ ﻣﺛﻠﻣﺎ ﯾﺗم ﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﺟدﯾدﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺣﺗﻰ ﺗﻛون اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﻰ اﻟﺷروط اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺳﻣﺔ‪ ،‬أي ﺗﻌطﻲ اﻷﺳﺑﻘﯾﺔ واﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓس؛‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ دوام ﻫذﻩ اﻟﻣﯾزة ﻋﺑر اﻟزﻣن؛‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟدﻓﺎع ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬أي ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓس ﻣﺣﺎﻛﺎﺗﻬﺎ أو إﻟﻐﺎءﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﻫﻧـﺎك ﻣﺻـدرﯾن أﺳﺎﺳـﯾﯾن ﻟﻠﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﯾﺗﻣـﺛﻼن ﻓﻲ اﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﻣﺗﻣﯾـزة )ﻛﺎﻟﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﻔﻧﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﻘـدرات‬
‫واﻟـذﻛﺎء( واﻟﻣـوارد اﻟﻣﺗﻣﯾ ـزة )اﻟﻣ ـوارد اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬طﺎﻗــﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ ﻣﻣﺗــﺎزة‪ ...‬اﻟﺦ(‪ ،‬ﻫــذﻩ اﻟﻣﺻــﺎدر ﺗﺳــﺗﺧدم‬
‫‪ -1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار ﻏرﯾب ﻟﻠﻧﺷر واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2001 ،‬ص‪.104 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- M. Porter, L’avantage Concurrentiel, Dunod, Paris, 1997, P : 13.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،1998 ،‬ص‪.3 :‬‬
‫‪ -4‬أﺑو ﺑﻛر ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2006 ،‬ص‪.13:‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺣﻣد ﻗرﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد رﺷدي ﺳﻠطﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.393 :‬‬
‫‪172‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻟﺗﻣﯾــز ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت وﺗﺧﻔــﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر ﻫذﯾن اﻟﻣﺻدرﯾن واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﻣﺎ‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة‬
‫ﺗﻌد ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﺧﻠق وﺗﻌزﯾز اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓـﺈن ﺿـﻣﺎن ﺑﻘـﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳـوق‬
‫ﻣـرﺗﺑط ﺑﺗﻧوﯾـﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑطرق ﺗﺟﻌل اﻟﻌﻣﻼء أﻛﺛر ﺗطﻠﻌﺎ إﻟﯾﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫ﺗﺗﺟﺳد اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎس ﺑﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﻣﺧرﺟــﺎت ﻣﺣــددة‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑــﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ أداة ﻟﺗﺣوﯾــل اﻟﻣــدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟــﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣــدﺧﻼت ﺗﺗﻣﺛــل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌواﻣــل اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎج ﻣﺛل اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ واﻷرض‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌرﻓــﺔ‬
‫ﺗﻌـد اﻷﺻـول اﻟﻔﻛرﯾـﺔ رﻛﯾـزة أﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻻﺳـﺗﻣرار ﻧﺷـﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟﻣرﺗﻛـزة ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫واﻟﻣﻌرﻓـﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻘـد زاد اﻫﺗﻣـﺎم ﺗﻠــك اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌـددة اﻷﺻـول اﻟﻔﻛرﯾـﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻟﻠﻘﯾـﺎس ﻛﺎﻟﻣﻌرﻓـﺔ‪ ،‬ﺣﯾـث‬
‫أﺻـﺑﺣت ﻫـذﻩ اﻷﺧﯾرة اﻟﻣورد اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ظل اﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ ﻓﻲ اﻷﺳواق واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣـﺔ ﻫـﻲ اﻟـﺗﻲ‬
‫ﺗﺧﻠـق ﺑﺷـﻛل ﻣﺗﺳـق اﻟﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﺟدﯾـدة وﺗﺟﺳـدﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ وأﺳــﺎﻟﯾب وﺳـﻠﻊ وﺧـدﻣﺎت ﺟدﯾـدة‪ ،‬و ﯾﺗطﻠــب‬
‫ﻣﻧﻬـﺎ ﺿـرورة ﺗﺳـﯾﯾر أﻧﺷــطﺗﻬﺎ‪،‬واﺳﺗﺛﻣﺎر ﻣواردﻫﺎ وﻓق ﻣﻧظور اﺳﺗر اﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ‬
‫ﺗﻌﺗﻣـد ﻣﻌظـم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾـق ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ ﻟﻠﺑﻘـﺎء ﻓﻲ ﻋـﺎﻟم اﻷﻋﻣـﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗطور‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧـﻼل اﺳـﺗﺧدام اﻟﻣﻌرﻓـﺔ‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎت اﻟﺟدﯾدة واﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﯾﻌد اﻻﺑﺗﻛﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‪ ،‬ﺣﯾـث ﯾﻧﺻـرف اﻻﺑﺗﻛـﺎر إﻟﻰ‬
‫ﺗوﻟﯾـد أﻓﻛـﺎر ﺟدﯾـدة ﻟﺗطـوﯾر ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﻗﺎﺋﻣـﺔ أو دﻣـﺞ ﻣﻧﺗﺟـﯾن ﻣﺛـل دﻣـﺞ اﻟﺗﻠﻔزﯾـون واﻟﻔﯾـدﯾو ﻓﻲ ﺟﻬـﺎز و اﺣـد‪،‬‬
‫أو ﺗﻌـدﯾل اﺳﺗﺧداﻣﺎت اﻟﻣﻧﺗوج اﻟواﺣد ﻣﺛل ﺟﻌل اﻟﺳﺎﻋﺔ أداة ﻟﻘﯾﺎس اﻟوﻗت واﻟﻧﺑض وﺿﻐط اﻟدم‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن‬
‫ﻛو ﻧﻬﺎ ﺑوﺻﻠﺔ‪ ...‬وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻣرﯾم ﺧﻠﺞ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﺑراﻧﯾس‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر ﺗطﺑﯾق ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟدﯾد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪،1‬‬
‫اﻟﻌدد‪ ،2016 ،14‬ص ص‪.116-115 :‬‬
‫‪173‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟــ ‪Porter‬‬

‫ﯾرى‪ Porter‬ﺑﺄن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻔرﯾدة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟﻧﺳﺑﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪،‬وا ٕ ن ذﻟك اﻟﻣرﻛز ﻫو اﻟذي ﯾﺣدد ﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح أﻋﻠﻰ ﻣن ﻣﻌدل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﻛل ذﻟك اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن‬
‫اﻷداء ﯾﻧﺑﻊ ﻣن اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﻔﺎﻋل ﯾرى ﺑورﺗر أن أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗﻘﻠﯾل اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻟﺗﻘدﯾم أﺳﻌﺎر أﻗل ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت أﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﯾﺎت ﺑﻌد ﺗﻌﻣﯾم ﻣﻔﻬوم ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﯾطرة اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻔﺿل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗداﺑﯾر اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻧﺣو‬
‫ﻫذا اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ .‬وﺗﺗطﻠب اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻛون ذات ﻛﻔﺎءة وﺧﺑرة‪ ،‬اﻟﺣد ﻣن‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﻛذا اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬وﻫذا ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﺣﺳن وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋن طرﯾق اﻻﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻛﺑﯾر ﻟﺗﺳﺗﻔﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وﯾﺷﺗرط ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن‬
‫ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﻧﺻﯾب ﻻ ﯾﺳﺗﻬﺎن ﺑﻪ ﻣن اﻟﺳوق ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن ﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺧﺑرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻔﺗرض أن ﯾﻛون ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‬
‫ﺟﯾدا ﻟﺗﻔﺎدي ﻛل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺑﺣﺛﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺣﺳن ﻣﺻﺎدر ﻟﻠﺗﻣوﯾن واﻷﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة اﻷﻛﺛر ﺣداﺛﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺧﻠو ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر ﻷن ﺣدوث ﺗطور ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‬
‫ﻣﻔﺎﺟﺊ أو ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر ﻣﺎدة أوﻟﯾﺔ ﺿرورﯾﺔ ﻗد ﯾﻘﻠب ﻣوازﯾن ﻛل اﻟﺗوﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫و ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﯾزﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪:2‬‬
‫‪ -‬راﺋد اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓرض ﺳﻌر أﻗل ﻣن أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﻊ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻔس ﻣﺳﺗوى اﻟرﺑﺢ‪،‬وا ٕ ذا‬
‫اﺗﺟﻬت اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﻓرض أﺳﻌﺎر ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻓﺳوف ﯾﺳﺗﻣر راﺋد اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح أﻋﻠﻰ ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻪ؛‬
‫‪ -‬إذا ﻣﺎ ﺗوﺟﻬت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ إﻟﻰ ﺳﻌرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈن راﺋد اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻧظرا‬
‫ﻻﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻪ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺣددات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺗﺷﻣل‪:3‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻼء ﻓرﺣﺎن طﺎﻟب‪ ،‬أﻣﯾرة اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬ادارة ﻣﻌرﻓﺔ اﻟزﺑون‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.147 :‬‬
‫‪174‬‬
‫‪ -‬وﻓورات اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم؛‬

‫‪ -‬وﻓورات ﻣﻧﺣﻰ اﻟﺗﻌﻠم أو اﻟﺧﺑرة؛‬
‫‪ -‬اﻟﻧﺳب اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺣدات ﻧﺷﺎط أﺧرى ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ؛‬
‫‪ -‬وﻓورات اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘق ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل اﻟرأﺳﻲ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗﻐﻼل ﻋﻧﺻر اﻟزﻣن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ "ﻣﯾزة اﻟﻣﺗﺣرك اﻻول ﻓﻲ اﻟﺳوق"‪ ،‬ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات ﻓﻲ ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺑﻧﺎء واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﺳم اﻟﻌﻼﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾﺿﺎت اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺧﺗﯾﺎر ﻣواﻗﻊ اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ وﻣﻛﺎﺗب اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺧﺎزن وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻔروع‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫ﺗﺟﺳد ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫدف ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺞ ﯾﻧظر إﻟﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﻧﺗﺞ ﻣﺗﻔرد‪ ،‬إن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﯾل ﺑطرﯾﻘﺔ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون ﻣﺣﺎﻛﺎﺗﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻓرض ﺳﻌر ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق أرﺑﺎح أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻣﻌدل اﻟﻣﺗوﺳط‪ ،‬وﻫذا اﻟﺳﻌر اﻟﻌﺎﻟﻲ ﯾدﻓﻌﻪ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون ﻷﻧﻬم ﯾﻌﺗﻘدون‬
‫أن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺗﺳﺗﺣق اﻟﻔرق ﻓﻲ اﻟﺳﻌر‪ ،‬ﺑﺣﯾث أن اﻟﺗﻣﯾز ﯾﻌﺑر ﻋن إﺧﻼص و وﻻء اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك ﻟﻌﻼﻣﺔ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻣﯾزة ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ أﯾﺿﺎ ﺑﺧﻠق ﻋواﺋق اﻟدﺧول ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ أﻣﺎم اﻟداﺧﻠﯾن‬
‫اﻟﺟدد‪.1‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﺟﻌل اﻟﻣﻧﺗوج ﺑﻔﻛرﺗﻪ وﺻورﺗﻪ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ ﻣﺗﻣﯾزا وﻣﺗﻔردا وﺑذﻟك ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﺣﻣﯾﺔ ﻣن ﻫﺟوم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﻗد ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك درﺟﺔ وﻻء ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ‬
‫ﻋﻧﻪ ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ أﻗل ﻟﻸﺳﻌﺎر ﻓﺗﺗﺣﻘق زﯾﺎدة ﻓﻲ ﻫﺎﻣش اﻟرﺑﺢ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻻ ﯾﺷﺗرط أن ﯾﻛون ﻧﺻﯾب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺳوق ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻟﻛن ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺗﻪ ﻣن اﻧﺟﺎزات‪.‬‬
‫و ﯾﻣﻛن أن ﯾﺄﺧذ اﻟﺗﻣﯾز اﻟذي ﯾﺣﻘق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋدة أﺷﻛﺎل ‪ :‬اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬اﻟﻧوﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫)اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ( ﺧدﻣﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣوزﻋﯾن و اﻟﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺗوﻓر ﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر اﻟﻣﻣﺗﺎزة‪ ،‬اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺟﯾدة‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت أي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻌددة ﻣن اﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة اﻟﺗﻣﯾز ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺷراء ﻣواد ﺧﺎم ﺟﯾدة ﺑﺣﯾث ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ؛‬

‫‪ -2‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬طﺎرق رﺷدي ﺣﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.275-274 :‬‬
‫‪175‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛﺛﯾف ﺟﻬود اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺣﯾث ﯾؤدي اﻟﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺧﺻﺎﺋص أداء أﻓﺿل؛‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎدي اﻟﻌﯾوب ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻷداء ﺟﯾد ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬إﻋداد ﻧظﺎم دﻗﯾق ﻟﻠﻣﻠﻔﺎت واﻟﺗﺳﻠﯾم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد؛‬
‫‪ -‬أﻧﺷطﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﻣﺳﺎﻋدﺗﻪ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﺗﺑﻧﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ ﺟزء ﻣن اﻟﺳوق ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬اذ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﯾن أو ﺳوق ﺟﻐراﻓﻲ ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﺗﺣﻘق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫدﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺿﯾق ﺑﺷﻛل ﻧﺎﺟﺢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ اﻟذﯾن ﯾﺗﻧﺎﻓﺳون ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق أوﺳﻊ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾز وﺗﻔرد‪ ،‬وﯾﻛون ذﻟك اﻣﺎ ﻋن‬
‫طرﯾق ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أو أن ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗوج‬
‫ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺟودة أو ﻋن طرﯾق ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻬم اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋن اﻷﺧرﯾن‬
‫)اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻷﻗل‪ ،‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾﯾز(‪.1‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺳوف ﯾﺗم اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﯾﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ :‬وﻟﺗﻘرﯾر أي اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻻ ﺑد ﻣن ﺗﺣدﯾد ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻘطﺎع ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺟم ورﺑﺣﯾﺔ اﻟﻘطﺎع‪ ،‬ﻣدى ﺷدة ﻗوى اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع‪ ،‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻘطﺎع ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن‪ ،‬وأﺧﯾرا ﻣدى اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن اﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟــ ‪Ansoff‬‬
‫أﻧﺷﺄ اﻟﺑﺎﺣث ‪ Igor Ansoff‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺳوق واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺳﻣﯾت ﺑﻣﺻﻔوﻓﺔ‬
‫أﻧﺳوف‪ ،‬وﻗد اﻗﺗرح أﻧﺳوف أرﺑﻌﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﻠﻧﻣو‪ ،‬ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة(‪ ،‬وأﺳواق اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻷﺳواق اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻷﺳواق اﻟﺟدﯾدة(‪.‬‬
‫إن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ /‬اﻟﺳوق ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن وﺿﻊ اﻟﺗﺻور اﻟﻼزم ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﯾن ﻣﺎ ﯾﺗوﻓر ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺣﺎﻟﯾﺔ وﺟدﯾدة واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﺿﻣن‬
‫اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻷﺳواق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟدﺧول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وا ٕ ن‬
‫اﻻطﺎر اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﻬﺎذﯾن اﻟﺑﻌدﯾن )اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬اﻟﺳوق(‪ ،‬ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرص ﻻﺧﺗﯾﺎر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ﻫﺎذﯾن اﻟﺑﻌدﯾن )اﺧﺗﯾﺎر وﺿﺢ ﺣﺎﻟﻲ أو ﺟدﯾد‪ /‬اﻟﺳوق ﺣﺎﻟﻲ أو ﺟدﯾد(‪.‬‬
‫ﻟﻘد وﺿﻊ أﻧﺳوف ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻓﺿل أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ /‬اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪176‬‬
‫‪ -1-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺧﺗراق اﻟﺳوق) اﻟﺗﻐﻠﻐل ﻓﻲ اﻟﺳوق(‬

‫وﻫﻲ ﺗﻣﺛل اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻫدﻓﻬﺎ زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻟﺗﻐﻠﻐل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أي ﻣﺣﺎوﻟﺔ زﯾﺎدة ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫أﺳواﻗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﻓﻘط‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺟﻬود ﺗروﯾﺟﯾﺔ ﻣﻛﺛﻔﺔ‪ ،‬وﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﻧﻬﺎ دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ودرﺟﺔ ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻛذا‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻗد ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺳم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌزﯾز‪ ،‬أو‬
‫اﻻﻧدﻣﺎج أو اﻟدﻓﺎع ﻷﻧﻬﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق أﻛﺛر ﻣن ﻫدف اﻟﻧﻣو أو اﻟﺗوﺳﻊ‪ ،‬وﻹﻧﺟﺎز‬
‫ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﺗﺑﺎع ﺛﻼﺛﺔ طرق ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺟذب زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻻﻗﺗﻧﺎء ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﻘوﯾﺔ ﺻورة اﻟﻌﻼﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻛﺛﯾف اﻟﺟﻬود‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻧﺷﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬دﻓﻊ اﻟﻣﺷﺗري اﻟﺣﺎﻟﻲ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﻌدل ﺷراﺋﻪ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﻋن طرﯾق زﯾﺎدة ﻋدد ﻣرات اﻟﺷراء واﻟﻛﻣﯾﺔاﻟﻣﺷﺗر اة‬
‫ﻓﻲ ﻛل ﻣرة‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻗﺗراح اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻷوﻓﯾﺎء ﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذﯾن ﻻ ﯾﺳﺗﻌﻣﻠون ﺑﻌض ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ إﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﺗﺟرﺑﺗﻬﺎ وﻋدم اﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ )ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ(‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓق ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﻟﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪،‬‬
‫أي ﺗوزﯾﻊ ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣن ﺧﻼل إدﺧﺎل ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻟﻛن ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻌض‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر ﺣﯾث ﺗﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد ﻻ ﺗﻣﺗﻠك ﻋﻧﻪ أﯾﺔ ﺧﺑرة‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ذﻟك ﻓﺈن ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌد اﻷﻛﺛر اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻟزﯾﺎدة ﺣﺻﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﻣرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﺳواق‬
‫ﻗوﯾﺎ وأﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺛﻼث ﻓرص ﯾﻣﻛن إﺗﺑﺎع ﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ و أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﺳوق وﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻹﻧﺗﺎج ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺟودة ﻟﻧﻔس ﺧط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻻﺳﺗﻬداف ﻋدة أﻗﺳﺎم ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬
‫‪-‬إﺣداث ﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﻬدف إﯾﺟﺎد أﺳواق ﺟدﯾدة ﻟﻪ؛‬
‫‪ -‬إﺿﺎﻓﺔ ﻧﻣﺎذج ﺟدﯾدة ﻟﺧط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -3-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺳوق )ﺗطوﯾر اﻟﺳوق(‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ إدﺧﺎل اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺳوق أو أﺳواق ﺟدﯾدة‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﺣﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن زﺑﺎﺋن ﺟدد ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻋن‬
‫‪ -1‬ﻣزوغ ﻋﺎدل‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟوﻧﯾﺳﻲ ﻋﻠﻲ –اﻟﺑﻠﯾدة‪ ،2015 ،‬ص ‪.58 :‬‬
‫‪177‬‬
‫طرﯾق اﻗﺗﺣﺎم ﻫذﻩ اﻷﺳواق ﺑﺎﻟﺗوﺳﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﺟزاء ﺳوﻗﯾﺔ ﻟم ﺗﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬و ﻟﻬذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺧﺎطر أﻛﺛر ﻣن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ذﻟك ﻟﺟﻬل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋدم اﻣﺗﻼﻛﻬﺎ‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻋن اﻷﺳواق اﻟﺟدﯾدة‪.1‬‬
‫‪ -4-3‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﻌﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟزﯾﺎدة ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﯾن‬
‫ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬و ﻫﻣﺎ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وا ٕ دﺧﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ أﺳواق ﺟدﯾدة أﯾﺿﺎ‪ ،‬و ﺗﻌد ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺧﺎطرة و ذﻟك ﻻﻓﺗﻘﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺧﺑرة ﻓﻲ ﻛﻼ اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن‬
‫)اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟﺳوق(‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﯾﺣﺻل ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط أﻋﻣﺎل ﺑﻧﻔس اﻟﻧوع وذي ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗطوﯾر ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾﺷﻣل أﻧﺷطﺔ ﺟدﯾدة ﻣﻛﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻌﻣودي )اﻟﻣرﻛز(‬
‫ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة ذات ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ وﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﺷﺎﺑﻪ أو‬
‫ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﻣﻊ ﺧط اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟدﺧول ﺑﻬﺎ إﻟﻰ أﺳواق ﺟدﯾدة؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠط )اﻟﻣﺗﻌدد(‬
‫وﻫو ﺧﯾﺎر اﻟﺳﯾطرة أو اﻟدﺧول ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ ﺟدﯾدة ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟــ ‪Kotler‬‬
‫ﺗﺻﻧف اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ وﻣدى اﻟﻬﯾﻣﻧﺔ واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧواع ﯾﺗم اﻟﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد‬
‫وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﺳوق وﻫﻲ ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳﯾطرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق وﻗﯾﺎدﺗﻪ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻪ ﻣن ﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ واﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد‬
‫ﻣن اﻗﺑﺎل اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وا ٕ ن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد أو ﻗﯾﺎدة اﻟﺳوق ﻗد ﺗﻬدف اﻟﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وا ٕ ن ﻫذا اﻟﻬدف ﺗﺗوﺳطﻪ أﻫداﻓﺎ أﺧرى ﻛزﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﻣزوغ ﻋﺎدل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.59 :‬‬

‫‪178‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻌﯾرﯾﺔ وﺗروﯾﺟﯾﺔ ﻫدﻓﻬﺎ زﯾﺎدة اﻗﺑﺎل اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟذي‬
‫ﺣﺗﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻧﻣو اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺑﻘﯾﻬﺎ ﻛﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.1‬‬
‫‪ -2-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدي‬
‫وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﺣدي اﻟﺳوق‪ ،‬إن أﺳﺎس ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺗﺣدي‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋدة ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﺣدى اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:2‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺟوم اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻋﺎدة ﻛﺄداة ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻛﺑﺎر ﻣﻧﻬم ﻓﻲ أﺟزاء ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺗﺣدي ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺳﻌرﯾﺔ أو ﺗﺟدﯾد ﻓﻲ أﻧواع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﺎب اﻟﺧﻠﻔﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ أو ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗم ﻣن ﺧﻼل ﺷﺑﻛﺎت واﺳﻌﺔ‬
‫ﻣن ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻓروع‪ ،‬ووﺳطﺎء ﻣﻌﺗﻣدون ﻓﻲ ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳﻣك اﻟﺻﻐﯾر‬
‫وﻓق ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺎن اﻟﺗﺣدي ﯾﺳﺗﻬدف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺻﻐﺎر ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬وا ٕ ن اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم‬
‫ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدي ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻫو دﻓﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻛﺑﺎر واﻟﺻﻐﺎر ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -3-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻫو ﻣﻧﺎﻓس ﯾﻣﻠك إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺗواﺿﻌﺔ ﻟذﻟك ﻓﻬو ﯾرﻛز ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻬودﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗطﺎع ﺳوﻗﻲ واﺣد وﻣﺣدد‪ ،‬و ﻻ ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻻﺑداع أو اﻻﺑﺗﻛﺎر أو اﻟﺗﻣﯾٌز ﺑﻣﻧﺗﺞ أو ﻋﻼﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪،‬‬
‫وذﻟك ﻣﺧﺎﻓﺔ اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺎت ﺿد ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق أو ﺿد اﻟﻣﺗﺣدي‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻘوم اﻟﺗﺎﺑﻊ ﺑﻌﻘد ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺣﺎﻟﺗﻪ و ﻏﯾر ﻣﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻘﺎﺋد ﻫو ﻣن‬
‫ﺳﯾﺗﺣﻣل اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة وطرﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬و إﺗﺑﺎع ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻟﯾس ﻣﻌﻧﺎﻩ ﻋدم وﺟود اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺎﺑﻊ ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن‪ ،‬واﻟﻔوز ﺑﺣﺻص ﺳوﻗﯾﺔ أﺧرى ﻣن اﻷﺳواق اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫وﻋﻣوﻣﺎ ﯾوﺟد ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻫم‪:3‬‬

‫‪ -3‬ﻣزوغ ﻋﺎدل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.57 :‬‬
‫‪179‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣزور‬
‫وﻫو اﻟﺗﺎﺑﻊ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟذي ﯾﻧﺗﺟﻬﺎ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق دون أي ﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻣﺛل ﺑراﻣﺞ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪ ،‬وأﻗراص اﻟﻣوﺳﯾﻘﻰ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﻣﻧوﻋﺔ ﺑﻘوة اﻟﻘﺎﻧون‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻘﻠد‬
‫وﻫو اﻟﺗﺎﺑﻊ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟذي ﯾﻧﺗﺟﻬﺎ ﻗﺎﺋد اﻟﺳوق أو اﻟﻣﺗﺣدي وﻟﻛن ﻣﻊ إﺟراء‬
‫ﺗﻌدﯾﻼت طﻔﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻐﻼف أو اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻟﻠﺗﺎﺑﻊ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺑﻌض اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﻣﯾﯾز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬ﻣﺛل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ وﻫذا ﯾﺳﺗوﺟب ﻋﻠﯾﻪ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف؛‬
‫‪ -‬ﻋرض ﻗوى ﺗروﯾﺟﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻹﺷﻬﺎر واﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ و اﻟﺗوزﯾﻊ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم ﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎت ذات ﺟودة ﻣﺣﺳﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻛﯾف‬
‫ﻫو ذﻟك اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﺗﻛﯾﯾف ﻣﻧﺗﺟﺎت زﻋﯾم اﻟﺳوق ﺣﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺗوزﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ‬
‫أﺧرى‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺳﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو‪ ،‬وﻗد ﯾﺗﺣول إﻟﻰ ﻣﺗﺣدي ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ -4-4‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻص‬
‫ﯾوﺟد ﺑﻌض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻻ ﯾرﯾدون اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻊ أي أﺣد‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾرﯾدون أن ﯾﻛوﻧوا ﺗﺎﺑﻌﯾن‬
‫ﻷي أﺣد‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﻬم ﯾﺧﺗﺎرون ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﺻﻐﯾرة ﻻ ﺗﺗم ﺧدﻣﺗﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻛﻲ‬
‫ﯾﺗﺧﺻﺻو ا ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬و ﻣن ﺑﯾن ﺷروط ﻧﺟﺎح ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﻘطﺎع اﻟﺳوﻗﻲ اﻟﻣﺗﺧﺻص ﻓﯾﻪ ذو ﺣﺟم ﻛﺎف ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬أن ﯾﺑﻘﻰ ﻣﺟﻬوﻻ أو ﻣﺗﺧﻠﯾﺎ ﻋﻧﻪ ﻣن طرف ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬أن ﯾﻛون اﻟﻣﺗﺧﺻص ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﻟدﻓﺎع ﻋن ﻗطﺎﻋﻪ اﻟﺳوﻗﻲ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﺟوﻣﺎت ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ -‬وﺟود ﻓرص ﻟﻧﻣو اﻟطﻠب ﯾﺗﻧﺎﻣﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻗﺎﺑل ﻟﻠدﻓﺎع ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻫﺟوم ﻋﻧﯾف ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪180‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺗﺳوﯾق‪ ،‬وﻣﺎﻫﻲ ﻣﺑررات وأﺳﺑﺎب اﻋﺗﻣﺎدﻩ؟‬

‫‪ -2‬ﻋرف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬واﺷرح ﻣﺿﺎﻣﯾن ذﻟك اﻟﺗﻌرﯾف؟‬
‫‪ -3‬اﺷرح اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﺧطﯾطﻲ ﺿﻣن ﺧطوات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺷرح اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﺿﻣن ﺧطوات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺷرح اﻟﺟﺎﻧب اﻟرﻗﺎﺑﻲ ﺿﻣن ﺧطوات اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗطور اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ظﻬرت أﻧواع ﻣﺗﻌددة ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اذﻛر أﻫم ﻫذﻩ اﻷﻧواع‪،‬‬
‫ﻣﺣددا ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬اذﻛر اﻷﺳﺑﺎب اﻟداﻓﻌﺔ ﻻﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻬﺟوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠدﻓﺎع ﻋن ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق؟‬
‫‪ -9‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ أﺳس ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ؟‬
‫‪ -10‬اذﻛر اﻟﻔروﻗﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷﺣﻣر‪.‬‬
‫‪ -11‬اذﻛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﺧﻼل دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻣﺎﻫﻲ أﻫم اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫ﻣن ﻣراﺣل دورة ﺣﯾﺎﺗﻪ؟‬
‫‪ -12‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳﻌﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪-13‬ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اذﻛرﻫﺎ ﻣﺣددا أﻫم ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت؟‬
‫‪ -14‬ﻓﻲ ﻣﺎذا ﺗﺗﻣﺛل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎﻫﻲ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -15‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻣﺻﺎدرﻫﺎ؟‬
‫‪ -16‬ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬واذﻛر أﻫم روادﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺻﻧف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬واذﻛر ﻣﻣﯾزاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪181‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪ -1‬اﻟﻛﺗب‬
‫‪ -1‬أﺑو ﺑﻛر ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -2‬إﺣﺳﺎن دﻫش ﺟﻼب وﻫﺎﺷم ﻓوزي ودﺑﺎس اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق وﻓق ﻣﻧظور ﻓﻠﺳﻔﻲ وﻣﻌرﻓﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪،‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -3‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -4‬أﺣﻣد ﺑن ﻣوﯾزة‪ ،‬إﻋداد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2012 ،‬‬
‫‪ -5‬أﺣﻣد ﺷﺎﻛر اﻟﻌﺳﻛري وﺧﻠﯾل اﺑراﻫﯾم اﻟﻛﻧﻌﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ ﻣدﺧل ﻟوﺟﺳﺗﻲ دوﻟﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -6‬اﺣﻣد ﺷﺎﻛر اﻟﻌﺳﻛري‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2000 ،‬‬
‫‪ -7‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬دﻟﯾل اﻟﻣدﯾر ﺧطوة ﺑﺧطوة ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ -8‬اﺳﻣﺎﻋﯾل اﻟﺳﯾد‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -9‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺎﺗﺢ اﻟﺳﻧور‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﻧظري وﻛﻣﻲ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -10‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ادار ة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ -11‬اﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺑن ﻋﺑد اﷲ اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬ﻗﺿﺎﯾﺎ وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪،‬‬
‫دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -12‬ﺑﺷﯾر ﻋﺑﺎس اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻧﺑﻲ اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت‪ :‬ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وظﯾﻔﻲ‪،‬‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2001 ،‬‬
‫‪ -13‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن اﻻدرﯾﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﺎل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧﻣﺎذج ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪183‬‬
‫‪ -14‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار اﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -15‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -16‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ واﻟﺗروﯾﺞ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -17‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬طﺎرق رﺷدي ﺣﺑﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫واﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -18‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -19‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان وواﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ –‬
‫ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،-‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -20‬راﺋف ﺗوﻓﯾق وﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺳوﯾق واﻟﺗورﯾدات‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -21‬زﻛرﯾﺎء ﻋزام‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﺣﺳوﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺳﻌﯾد اﻟﺷﯾﺦ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث –ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2012 ،‬‬
‫‪ -22‬زﻛرﯾﺎء ﻣطﻠك اﻟدوري‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻋﻣﻠﯾﺎت وﺣﺎﻻت دراﺳﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -23‬زﻛﯾﺔ ﻣﻘري‪ ،‬ﻧﻌﯾﻣﺔ ﯾﺣﯾﺎوي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – ﻣداﺧل ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،-‬دار اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ -24‬ﺷﺎرﻟزﻫل‪ ،‬ﺟﺎردﯾث ﺟوﻧز‪ ،‬ﺗﻌرﯾب ﻣﺣﻣد ﺳﯾد اﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺗﻌﺎل‪ ،‬اﺳﻣﺎﻋﯾل ﻋﻠﻰ ﺑﺳﯾوﻧﻲ‪ ،‬اﻻدارة‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪2010.،‬‬
‫‪ -25‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2000 ،‬‬
‫‪ -26‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ ادرﯾس‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –ﻣﻧظور ﻣﻧﻬﺟﻲ‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷرواﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ -27‬طﻠﻌت أﺳﻌد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻔﻌﺎل‪ -‬ﻛﯾف ﺗواﺟﻪ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن ‪ ،-21‬دار اﻟﻛﺗب‬
‫اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -28‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻘرن ‪ ،21‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1999 ،‬‬
‫‪184‬‬
‫‪ -29‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ –وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬ﻣرﻛز ﺑﻣﯾك‬
‫ﻟﻠﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -30‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻋﻠﻲ ﺟﻌﻔر اﻟﻐﺎﻣدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ –اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ -‬ﻣدﺧل اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻻﻛﻠﯾل‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟطﺎﺋف‪.2015 ،‬‬
‫‪ -31‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ وﻣطﺑﻌﺔ اﻹﺷﻌﺎع اﻟﻔﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -32‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم اﺑو ﻗﺣف‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺷﻌﺎع‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -33‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ادارة ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،-‬دار اﻟﻣﯾﺳرة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2004 ،‬‬
‫‪ -34‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ وﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﺗﻧظﯾم وادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1993‬‬
‫‪ -35‬ﻋﺻﺎم اﻟدﯾن أﻣﯾن أﺑو ﻋﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق –اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬اﻟﺟزء‬
‫اﻷول‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺣورس اﻟدوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -36‬ﻋﻼء ﻓرﺣﺎن طﺎﻟب‪ ،‬أﻣﯾرة اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬ادارة ﻣﻌرﻓﺔ اﻟزﺑون‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -37‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار ﻏرﯾب ﻟﻠﻧﺷر واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ -38‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻏﺑﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗروﯾﺞ واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -39‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼح اﻟزﻏﺑﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗوزﯾﻊ‪ -‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -40‬ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻدارة‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪1997. ،‬‬
‫‪ -41‬ﻋﻣر ﻏﻧﺎﯾم وﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻗﺎوي‪ ،‬ﺗﻧظﯾم ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪-‬اﻷﺳس واﻷﺻول اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾروت‪.1997 ،‬‬
‫‪ -42‬ﻋﻧﺑر اﺑراﻫﯾم ﺷﻼش ‪ ،‬ادارة اﻟﺗروﯾﺞ واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -43‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق –أﻓﻛﺎر وﺗوﺟﯾﻬﺎت ﺟدﯾدة‪ ،-‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪185‬‬
‫‪ -44‬ﻓﺎﺿل ﺣﻣد اﻟﻘﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﺳون اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ﻧظرﯾﺎت ‪ ،‬ﻣداﺧل‪ ،‬أﻣﺛﻠﺔ‬
‫وﻗﺿﺎﯾﺎ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،-‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -45‬ﻓﻼح ﺣﺳن ﻋداي اﻟﺣﺳﯾن‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -46‬ﻓﯾﻠﯾب ﻛوﺗﻠر وﺟﺎري ارﻣﺳﺗروﻧﺞ‪ ،‬ﺗﻌرﯾب ﺳرور ﻋﻠﻲ اﺑراﻫﯾم ﺳرور‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.2009،‬‬
‫‪ -47‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،-‬دار‬
‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ -48‬ﻣﺟﯾد اﻟﻛرﺧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ –ﻋرض ﻧظري وﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -49‬ﻣﺣﻣد اﺑراﻫﯾم ﻋﺑﯾدات‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﺳﻌﯾر ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪-‬ﻣدﺧل ﺳﻠوﻛﻲ‪ ،-‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -50‬ﻣﺣﻣد ﺷﻔﯾق‪ ،‬اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ -51‬ﻣﺣﻣد ﺷوﯾﺢ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺳور ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ -52‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑﯾدات‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺳوﯾق ﻣدﺧل ﺳﻠوﻛﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1989 ،‬‬
‫‪ -53‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺧدﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -54‬ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور أﺑو ﺟﻠﯾل وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ وأﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ‪ ،‬دار ﻏﯾداء ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -55‬ﻣﺣﻣود اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﻪ ﻋﺛﻣﺎن‪ ،‬ﺳﻠوك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2001،‬‬
‫‪ -56‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ورﺷﺎد ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف اﻟﺳﺎﻋد‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪-‬اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -57‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق – ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ وﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،-‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -58‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ردﯾﻧﺔ ﻋﺛﻣﺎن ﯾوﺳف‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -59‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪ ،‬ﻣداﺧل اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺗﻘدم‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷو ﻟﻰ‪،‬‬
‫اﻷردن‪.1999 ،‬‬
‫‪186‬‬
‫‪ -60‬ﻣﺣﻣود ﻣﻧﺻور أﺑو ﺟﻠﯾل‪ ،‬اﯾﻬﺎب ﻛﻣﺎل ﻫﯾﻛل‪ ،‬اﺑراﻫﯾم ﺳﻬﯾد ﻋﻘل‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻋطﺎ اﷲ اﻟطراوﻧﺔ‪ ،‬ﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺷراﺋﯾﺔ –ﻣدﺧل ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،-‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ -61‬ﻣﻧﯾر ﻧوري‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق –ﻣدﺧل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،-‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ -62‬ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ اﻟﺗﺟﺎري‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟﻠﯾد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -63‬ﻧﺎدﯾﺔ أﺑو اﻟﻌوف وﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻌظﯾم أﺑو اﻟﻧﺟﺎ وأﻣﯾﻧﺔ ﻣﺧﺗﺎر ﯾﺎﻗوت‪ ،‬ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -64‬ﻧﺑﯾل ﻣرﺳﻲ ﺧﻠﯾل‪ ،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣرﻛز اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ﻟﻠﻛﺗﺎب‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬
‫‪.1998‬‬
‫‪ -65‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻻردن‪،‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -66‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ اﻟﺳوﯾدان‪ ،‬ﺷﻔﯾق اﺑراﻫﯾم ﺣداد‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق – ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،-‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ ،‬اﻻردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -67‬ﻧظﺎم ﻣوﺳﻰ ﺳوﯾدان‪ ،‬ﺳﻣﯾر ﻋزﯾز اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1999 ،‬‬
‫‪ -68‬ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻻدارﯾﺔ‪-‬ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،-‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -69‬ﻫﺎﻧﻲ ﺣﺎﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬طرق اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -70‬واﺋل ﻣﺣﻣد ادرﯾس‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ‪...‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،-‬دار‬
‫واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،2011 ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ -71‬ﯾﺣﻪ ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬ﻟﻌﻼﻣﻲ ﻋﻣر‪ ،‬ﺑﻠﺣﻣﯾر اﺑراﻫﯾم‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﺧﻠدوﻧﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪.2010 ،‬‬
‫‪ -72‬ﯾوﺳف أﺑو ﻓﺎرة‪ ،‬ادارة اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ اﻷﺳوق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وأﺳواق اﻟﻣﯾﺎﻩ‪ ،‬دار اﺛراء ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -2‬اﻟرﺳﺎﺋل واﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬
‫‪ -1‬أﺷرف ﻓؤاد اﻟﺳﯾد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬أﺛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣدﺧل اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﯾﺟﺎد ﻣﯾزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 08‬ﻣﺎي ‪ 1945‬ﻗﺎﻟﻣﺔ‪،‬‬
‫‪.2018 -2017‬‬
‫‪187‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺎﻛﻲ ﺣﻛﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ ﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺷﺎر‪،‬‬

‫‪.2014/2013‬‬
‫‪ -4‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ – دروس وﻣﺣﺎﺿرات‪ ،-‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس‬
‫وأﻋﻣﺎل ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ ﺷﻌﺑﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻﺻﻲ ﺗﺳوﯾق وادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻗﺻدي ﻣرﺑﺎح‪ ،‬روﻗﻠﺔ‪.2018-2017 ،‬‬
‫‪ -5‬طﺎرق ﺑﻠﺣﺎج‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺳوق دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ‬
‫ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﺿﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻓرع ﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪،‬‬
‫‪.2007 -2006‬‬
‫‪ -6‬ﻓراﺣﺗﯾﺔ اﻟﻌﯾد‪ ،‬ﻣطﺑوﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ –ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠطﻠﺑﺔ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﯾن‪.2016-2015 ،-‬‬
‫‪ -7‬ﻣﺣﻣد ﺳﺎﻣﻲ دﻏﯾر اﻟوطﺎن‪ ،‬واﻗﻊ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟﺷﺑﺎب واﻟرﯾﺎﺿﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة‬
‫دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪.2017 ،‬‬
‫‪ -8‬ﻣﺣﻣد ﻋﯾﺳﻰ أﺣﻣد آدم‪ ،‬دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺣراﺳﺔ وﺗﺄﻣﯾن اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷرﻛﺔ أواب ﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﯾﺎﻩ ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﺧرطوم‪ ،-‬ﺑﺣث ﻣﻘدم ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟدﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟرﺑﺎط اﻟوطﻧﻲ‪.2015 ،‬‬
‫‪ -9‬ﻣﺣﻣد ﻓوزي ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺗوم‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ادارة‬
‫أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻷوﺳط‪ ،‬اﻷردن‪.2019 ،‬‬
‫‪ -10‬ﻣزوغ ﻋﺎدل‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟوﻧﯾﺳﻲ ﻋﻠﻲ –اﻟﺑﻠﯾدة‪.2015 ،‬‬
‫‪ -11‬ﻣﻘراش ﻓوزﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﯾﺟل‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ -12‬ﻣوﻟود ﻋﻠﻲ ﻣوﺳﻰ اﻟذوﯾب‪ ،‬أﺛر اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.2015 ،‬‬
‫‪ -13‬ﻣؤﯾد ﻣﺣﻣد اﺑراﻫﯾم اﻟﻐواﻧﻣﺔ‪ ،‬درﺟﺔ ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻟدى ﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘدس‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪.2019 ،‬‬
‫‪ -14‬ﻧﺎﻧﺳﻲ داوود ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻧﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺧﺎطر ﺳﯾﺎق أو ﻧﻣﺎذج اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷ زرق ودورﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ رﯾﺎدة ﻣﻧﺗﺟﺎت وأﺳواق ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻷردن دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷرﻛﺔ ﻧﺑﯾل ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻷوﺳط‪.2011 ،‬‬
‫‪188‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻣﺟﻼت واﻟدورﯾﺎت‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺑﻼﻟﻲ‪ ،‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻓﻲ ظل ﺗﺣدﯾﺎت ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟراﻫﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪،‬‬
‫ﻋدد ‪.2008 ،06‬‬
‫‪ -2‬ﺑرﻛﺎت دﻟﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دراﺳﺔ ﺣﻠﺔ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﯾﺎﻩ ﺑﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ أﺑﺣﺎث اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وادارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﻌﺷر‪ ،‬دﯾﺳﻣﺑر ‪.2011‬‬
‫‪-3‬ﺗواﯾﺗﯾﺔ اﻟطﺎﻫر‪ ،‬ﺑر اﻫﻣﻲ ﺧﺎﻟد‪ ،‬ﻣدى ﺗوﻓر أﺑﻌﺎد ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻊ‬
‫ﺻﯾدال )اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ،‬اﻷﻓﺎق ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،2‬اﻟﻌدد ‪.2017 ،1‬‬
‫‪ -4‬رﻋد ﻋﻧﺎن رؤوف‪ ،‬دور أﺑﻌﺎد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟطﺑﯾﺔ‪ -‬ﻧﯾﻧوى‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠد ‪ ،32‬اﻟﻌدد ‪.98‬‬
‫‪ -5‬زرادﻧﺔ ﻣﺣﻣد‪ ،‬أوﻧﺎن ﺑوﻣدﯾن‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر أدارة اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺎدي ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫اﻟدوﻟﻲ –دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﻲ ﻋﻠﻲ ﺑﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس‪ ،-‬ﻣﺟﻠﺔ أدارة اﻷﻋﻣﺎل واﻟدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠد ‪ ،6‬اﻟﻌدد‪.2020 ،1‬‬
‫‪ -6‬ﺳﻣﯾﺔ ﻋوﯾدان‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺑوﻟﺻﻧﺎم‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻛﺄداة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪-‬دراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ‪ YASSIR‬ﻟﻠﻔﺗرة ‪ ،-2020-2017‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻻﺳﺗﺷراف ﻟﻠﺑﺣوث‬
‫واﻟدراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،6‬اﻟﻌدد ‪ ،2‬دﯾﺳﻣﺑر ‪.2021‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺷرﯾف ﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﯾزة ﻣﺣﻠب‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻛﺂﻟﯾﺔ ﻣن آﻟﯾﺎت اﻟﯾﻘظﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ –دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺗﻲ‬
‫ﺑرج ﺑوﻋرﯾرﯾﺞ وﺳطﯾف‪ ،-‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻋدد ‪ ،02‬ﺟوان ‪.2015‬‬
‫‪ -8‬ﻋﺎطف ﻣﺣﻣود ﻋوض‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‬
‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،29‬اﻟﻌدد ‪ ،01‬ﺳورﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻋدﯾﻠﺔ اﺣﻼم‪ ،‬دور اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺗﺻﺎﻻت‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪-‬ﺑﺳﻛرة‪ ،-‬ﻣﺟﻠﺔ أﺑﺣﺎث اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وادارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،14‬اﻟﻌدد‪.2020 ،05‬‬
‫‪ -10‬ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫرة ﺑوﻏﺎري‪ ،‬ﻋدوﻛﺔ ﻟﺧﺿر‪ ،‬ﻋﻣر ﺑوزﯾد ﻣﺣﻣد‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣوﻗﻊ ﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﺷروب‬
‫اﻟﻐﺎزي ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻷﺳواق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫زﯾﺎن ﻋﺎﺷور اﻟﺟﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،7‬اﻟﻌدد ‪.1‬‬
‫‪ -11‬ﻛﻣﺎل ﻗﺎﺳﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﺳﯾﻧﺔ دﺧﺎن‪ ،‬ﻣﺣددات ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻷزرق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ –ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،-‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‪ ،8‬اﻟﻌدد ‪،1‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪189‬‬
‫‪ -12‬ﻣﺣﻣد ﻗرﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد رﺷدي ﺳﻠطﺎﻧﻲ‪ ،‬دور اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛواﺑل –ﻓرع ﺟﻧرال‬
‫ﻛﺎﺑل‪ -‬ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،5‬ﻋدد ‪.2017 ،7‬‬
‫‪ -13‬ﻣراﺑطﻲ ﻋﺑد اﻟﻐﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﺑﯾن ﺻرورة اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺣﺗﻣﯾﺔ ﺗﺟﺎوب اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻼﻗﺗﺻﺎد واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.2015 ،4‬‬
‫‪ -14‬ﻣرﯾم ﺧﻠﺞ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﺑراﻧﯾس‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾر ﺗطﺑﯾق ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟدﯾد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،1‬اﻟﻌدد‪.2016 ،14‬‬
‫‪ -15‬ﻧﺟﻠﺔ ﯾوﻧس ﻣﺣﻣد آل ﻣراد‪ ،‬ﺛﺎﺋر طﺎرق ﺣﺎﻣد اﻟﻣﻼ ﺣﺳن‪ ،‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وأﺛرﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺑﺣوث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.2008، 23‬‬
‫‪ -16‬ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم ﺳﻠطﺎن اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺳوق اﻷزرق ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻣل ﺑﯾﺑﺳﻲ اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،8‬اﻟﻌدد‪،4‬‬
‫‪.2006‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬

‫‪ -1‬اﻟﻛﺗب‬
‫‪1- Al Ries, Jack Trout, Positioning: The Battle For Your Mind, Mcgraw-Hill‬‬
‫‪Professional, 2001.‬‬
‫‪2- Armand Dayan, Manuel De Gestion, Volume 1, Ellipses Edition, Paris,‬‬
‫‪1999.‬‬
‫‪3- Franck Cochoy, Une Histoire Du Marketing -Discipliner L’économie De‬‬
‫‪Marché- , Cashah Edition, Alger, 2002.‬‬
‫‪4- J. J. Lambin, Le Marketing Stratégique, Ediscience International,‬‬
‫‪3emeEdition, Paris, 1996.‬‬
‫‪5- J.P.Helfer, J.Orsoni, Le Marketing, Librairie Vuibert, 7ème Edition, Paris,‬‬
‫‪2001.‬‬
‫‪6- Jacques Lendrevie, Lindon Denis, Mercator : Théorie Et Pratique Du‬‬
‫‪Marketing, Dalloz, 8ème Edition, Paris, 2006.‬‬
‫‪7- Marc Vandercammen & Al, Marketing, Edition Deboek, Bruxelles, 2002.‬‬
‫‪190‬‬
‫ ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬:‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬
8- Marie Camille Debourg, Joel Clanvelin, Olivier Perrier, Pratique Du

Marketing, Berti Edition, 2eme Edition, Alger, 2004.
9- Ph.Kotler, Lateral marketing, Hoboken, New jersey 2003.
10- Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing Management, Publinunion,
10éme Edition, France, 2002.
11- Philippe Malaval, Christophe Bénaroya, Marketing Business To
Business, Pearson Education, 4eme Edition, France, 2009.
12- Subhash C.Jain, Marketing Plannig &Strategy, South-Westren
publishing Co, Dallas, 1990.
13- W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Creating How
To Create Uncontested Market Space And Make The Competition
Irrelevant, Harvaed Business Review Press, Boston, 2015.
14- Yves Chirouze, LE MARKETING STRATEGIQUE. Stratégie,
segmentation, positionnement, marketing-mix et politique d'offre,
Ellipses, 1995.
‫ اﻟﻣﺟﻼت واﻟدورﯾﺎت‬-2
1- Bessouh Nadira, Benhabib Abderrezak , Le Positionnement Du Produit
Cas De Henkel Algerie, Les Cahiers Du Mecas, N° 3, Avril, 2007.
2- Dennis J. Cahill, Target Marketing And Segmentation: Valid And Useful
Tools For Marketing, Management Decision, MCB University Press, Vol 35,
N°1, 1997.
191

مطبوعة في مقياس التسويق الاستراتيجي

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

مطبوعة في مقياس التسويق الاستراتيجي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺗ ﺴﺔ‪-‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮ ﻲ اﻟﺘ‬

‫ﻣﻦ ﺍﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ :‬ﻏﺮﻳﺐ ﺍﻟﻄﺎﻭﺱ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪2022 /2021 :‬‬

‫‪28‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ )اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻲ(‬

‫‪112‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬

‫‪146‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪126‬‬ ‫اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﻰ اﻷﺳواق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‬ ‫‪26‬‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧو ان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق وﻣراﺣل ﺗطورﻩ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق وﻣراﺣل ﺗطورﻩ‬

‫‪ -4‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟرﻏﺑﺎت‬

‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟزﺑون ورﺿﺎﻩ‬ ‫ﺟوﻫر‬ ‫اﻷﺳواق‬

‫‪ -1‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑقص‪.38:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.41:‬‬

‫اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ‬ ‫اﻟطرق واﻟوﺳﺎﺋل‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.40 :‬‬

‫اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ واﻟﺧﯾﺎرات‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟرﺻد‬

‫‪ -1‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.09 :‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.10 :‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(04‬ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬

‫اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫اﻻﺳﺗﻬداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬ ‫ﺗﻛﺗﯾك اﻟﺗﺳوﯾق‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(05‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﯾداﻧﻲ‬

‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻌﻣﻠﻲ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﻏزو اﻷﺳواق‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬

‫اﻟﻣزﯾﺞ‬ ‫ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق‬

‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬ ‫ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺳوق‬

‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﻣراﻗﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟطﻠب‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.22 :‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(06‬اﻟرؤﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺳوق وﻓﻬم‬

‫ﺗﺳﻠﯾم ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬

‫‪ -1‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.51 :‬‬

‫‪ -‬دور اﻻﺳم واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ؛‬

‫ﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫ﺟوﻫر ﻣﺟﺎل‬

‫اﻻﺑداع ﻓﻲ‬ ‫ﺗطوﯾر ﻧظرة‬

‫‪ -2‬ﻣﺿﺎﻣﯾن اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -1‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.53 :‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(08‬ﻣﺣددات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣدرﻛﺔ ﻣن طرف اﻟزﺑون‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻛﻠﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﯾم اﻟﻛﻠﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.54 :‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص‪.55-54 :‬‬

‫‪ -1‬ﺣﻛﯾم ﺑن ﺟروة‪ ،‬ﺧﻠﯾدة دﻟﻬوم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.56 :‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -1‬زﻛﯾﺔ ﻣﻘري‪ ،‬ﻧﻌﯾﻣﺔ ﯾﺣﯾﺎوي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.99 :‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(10‬ﻣﺛﻠث اﻟﺗﺳوﯾق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟذاﺗﻲ‬

‫‪ -1‬ﻟﻣﺎذا ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﺗﺳوﯾق؟‬

‫ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪ -1‬ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺻﺎﻟﺢ ﺑن ﺣﺑﺗور ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.164 :‬‬

‫‪ -1‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.39 :‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(01‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺳﺎﻋدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.162 :‬‬

‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬ ‫اﻟﻌﻠﺑﺔ اﻟﺳوداء‬ ‫ﻣﻧﺑﻬﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫اﺟراءات‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص‬ ‫أﺧرى‬ ‫ﻣﻧﺑﻬﺎت ﺗﺟﺎرﯾﺔ‬