Tuấn ơi: trong bài này có từ backhoe mà t ko bit dịch răng hết, nếu mj bit dịch

từ này thì sửa t với hi! Tks!

PHẦN 5: CẠNH TRANH TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU

1. Giải thích ba quyết định cơ bản mà các công ty phải thực hiện khi dự tính mở rộng
thị trường ra nước ngoài : thị trường nhập , cách thức nhập, và qui mô nhập.
2. Vạch ra các lợi thế và bất lợi của những phương thức khác nhau mà các công ty sử
dụng khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài.
3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cách thức nhập cảnh của một công
ty.
4. Đánh giá những ưu và nhược điểm của việc mua lại so với liên doanh .

Chương 12
Mở đầu
Vào năm 1979, JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng lớn ở Anh, trở thành một công ty
liên doanh với Escorts, một tập đoàn kỹ thuật Ấn Độ, để sản xuất bộ tải backhoe
bán ở thị trường Ấn Độ. Trong vụ liên doanh này Escorts chiếm 60% cổ phần, và
JCB 40%. Đây là lần đầu tiên liên doanh của JCB, trong lịch sử JCB đã xuất
khẩu đến hai phần ba lượng sản xuất của Anh đến phạm vi của rất nhiều quốc gia.
Quyết định tham gia vào một liên doanh ở Ấn Độ được thúc đẩy bởi các yếu tố:
Thứ nhất, các rào cản thuế quan ngày càng cao đã làm cho xuất khẩu trực tiếp đến Ấn
Độ trở nên khó khăn hơn.
Thứ hai, mặc dù JCB rất muốn một mình kinh doanh ở Ấn Độ, nhưng quy định của
Chính phủ nước này là cần phải có thời gian cần thiết đối với các nhà đầu
tư nước ngoài để liên doanh với các công ty địa phương.
Thứ ba, JCB cảm thấy rằng thị trường xây dựng Ấn Độ đã chín muồi cho sự phát
triển, có thể trở nên thực sự rất lớn. Quản lý của công ty tin rằng khi liên doanh sẽ tốt
hơn để có được một chỗ đứng vững chắc ở thị trường trong nước, từ đó đạt được lợi
thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, chứ không phải chờ đợi cho đến
khi nhận ra tiềm năng tăng trưởng.
Hai mươi năm sau, những tầm nhìn của JCB đã được khen ngợi. Liên doanh
này đã bán khoảng 2.000 backhoes ở Ấn Độ, và nó đã giành được 80% thị trường Ấn
Độ. Hơn nữa, những quy định đã được bãi bỏ sau nhiều năm, nền kinh tế Ấn Độ đang
bùng nổ. Và JCB cảm thấy rằng khi liên doanh sẽ bị hạn chế khả năng mở rộng kinh
doanh.
Thứ nhất, thành công toàn cầu của JCB có được là do sử dụng công nghệ sản
xuất hàng đầu và sự đổi mới sản phẩm không ngừng, nhưng công ty e ngại rằng sẽ
không thể kiểm soát được việc chuyển giao những công nghệ này cho các đối tác liên
doanh có cổ phần không đủ lớn.
Điều cuối cùng JCB không muốn các công nghệ có giá trị này bị bị rò rỉ khi liên
doanh với Escorts, công ty này là một trong những nhà sản xuất máy kéo lớn nhất ở
Ấn Độ và tương lai có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh trực tiếp với JCB. Hơn
nữa, JCB đã không muốn đầu tư tại Ấn Độ vì những đòi hỏi là phải liên doanh ở
những cấp độ tiếp theo trừ khi JCB có thể nắm bắt nhiều hơn cơ hội có được lợi
nhuận lâu dài. Theo đó,vào năm 1999 JCB đã lợi dụng những thay đổi trong quy định
của Chính phủ để đàm phán lại các điều khoản liên doanh với Escorts, JCB đã mua
lại 20% cổ phần của đối tác để quyền kiểm soát phần lớn về tay JCB.
Trong năm 2002, JCB đã kết thúc mỹ mãn khi những quy định của Chính phủ về đầu
tư nước ngoài trở nên thư giãn hơn nữa, JCB mua tất cả cổ phần còn lại từ
Escorts, chuyển đổi liên doanh thành một công ty độc lập sở hữu toàn bộ cổ
phần. Khoảng thời gian đó, JCB đầu tư trong các nhà máy thuộc sở hữu của JCB tại
Hoa Kỳ và Brazil.
Có được sự kiểm soát đầy đủ, vào đầu năm 2005, JCB tăng cường đầu tư ở Ấn
Độ, và ra thông báo JCB sẽ xây dựng một nhà máy thứ hai để phục vụ thị trường Ấn
Độ đang phát triển nhanh chóng. Đồng thời, JCB cũng thông báo
rằng họ sẽ thành lập một nhà máy khác thuộc sở hữu hoàn toàn của JCB để phục vụ
thị trường Trung Quốc. Chiến lược đã được rõ ràng, Ấn Độ và Trung Quốc, việc hai
quốc gia đông dân nhất trên thế giới, có nền kinh tế phát triển nhanh chóng, ngành
xây dựng đang bùng nổ, và JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng lớn thứ năm thế giới
đã sẵn sàng để mở rộng sự hiện diện của nó cho phù hợp với các đối thủ toàn cầu của
mình, đặc biệt là Caterpillar, Komatsu, và Volvo, cũng đã được mở rộng mạnh mẽ tại
các thị trường này.
Đến giữa năm 2006, đã có những dấu hiệu thành công đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư
nước ngoài của JCB . Các dòng sản phẩm đã được mở rộng từ 120 máy năm 2001
lên khoảng 257 máy vào năm 2006. Doanh số bán hàng của JCB gần tiến đến 1.5 tỉ
bảng , thu nhập kỷ lục 110 triệu bảng, và công ty đã chuyển đến vị trí thứ tư trong
ngành công nghiệp, với gần 10% thị phần toàn cầu.
Nguồn: P. Marsh, “Partnerships Feel the Indian Heat,” Financial Times , June 22,
2006, p. 11; P. Marsh, “JCB Targets Asia to Spread Production,” Financial Times ,
March 16, 2005, p. 26; D. Jones, “Profits Jump at JCB,” Daily Post , June 20, 2006, p.
21; and R. Bentley, “Still Optimistic about Asia,” Asian Business Review , October 1.

Giới thiệu

Chương này gồm hai chủ đề có liên quan chặt chẽ với nhau :
1. Các quyết định về thị trường nhập, cách thức nhập, và quy mô nhập
2. Sự lựa chọn cách thức nhập cảnh.
Bất kỳ công ty nào khi có ý định mở rộng thị trường ra nước ngoài điều đầu
tiên phải đấu tranh với những vấn đề: thị trường nhập, thời gian và quy mô nhập
cảnh. Sự lựa chọn thị trường nhập liên quan đến những đánh giá tăng trưởng dài
hạn tương đối và tiềm năng lợi nhuận trong tương lai. Ví dụ trong phần mở
đầu, chúng tôi thấy rằng quyết định ban đầu của JCB khi thâm nhập vào thị
trường Ấn Độ thông qua một liên doanh là dựa trên triển vọng tăng trưởng nhu cầu
trong rương lai.
Việc lựa chọn phương thức để thâm nhập một thị trường nước ngoài là một vấn
đề lớn mà các doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt. Các phương thức đó có thể là xuất
khẩu, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại cho các công ty nước sở tại, hoặc liên
doanh với một công ty nước sở tại, lập một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, hoặc
mua lại một doanh nghiệp ở nước sở tại để phục vụ thị trường này. Mỗi tùy chọn
này có lợi thế và bất lợi.
Tầm quan trọng của những lợi thế và bất lợi có liên quan với từng cách thức thâm
nhập thị trường. Và nó được xác định bởi một số yếu tố như chi phí vận chuyển, các
rào cản thương mại, rủi ro về chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro kinh doanh, chi
phí, và chiến lược của công ty. Lựa chọn cách thức thâm nhập thị trường tối ưu thay
đổi tùy thuộc vào những yếu tố này. Như vậy, trong khi một số công ty có lựa chọn
tốt nhất là thành lập một công ty con thuộc sở hữu toàn hoàn của công ty mẹ thì một
số công ty khác lại chọn cách thức là mua lại một doanh nghiệp được thành lập ở
nước sở tại.
Như đã thảo luận trong phần mở đầu, JCB ban đầu bước vào thị trường Ấn Độ bằng
cách liên doanh với một công ty ở Ấn Độ là do các quy định khó khăn về hàng rào
thuế quan xuất khẩu và chính phủ yêu cầu các nhà đầu tư nước ngoài muốn đầu tư ở
Ấn Độ thì phải liên doanh với các doanh nghiệp địa phương.
Tuy nhiên, JCB chưa bao giờ hài lòng với sự sắp xếp đó, và khi có qui định cho
phép doanh nghiệp đầu tư nước ngoài có thể mua lại đa số cổ phần trong liên doanh,
và năm 2005, JCB đã mua lại tất cả số cổ phần còn lại. Quá trình tìm kiếm các cơ hội
để đạt được quyền kiểm soát hoàn toàn về tay JCB tại Ấn Độ là một quyết định chiến
lược, dựa trên một đánh giá về rủi ro kinh doanh nếu chuyển giao công nghệ cho đối
tác liên doanh thì công nghệ này sẽ thuộc một phần sở hữu của đối tác này và có khả
năng rất cao đối tác này sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của JCB. Do vậy,
nhiều công ty muốn có một công ty con sở hữu hoàn toàn bởi công ty mẹ chính xác vì
lý do này.

Những quyết định nhập cảnh cơ bản

Có ba quyết định cơ bản mà một công ty dự tính mở rộng Mục tiêu học tập:
thị trường ra nước ngoài phải thực hiện: các thị Giải thích ba quyết định cơ
trường nhập, cách thức thâm nhập, và quy mô của nó. bản mà các công ty phải thực
THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI ? hiện khi dự tính mở rộng thị
trường ra nước ngoài : thị
trường nhập , cách thức
Có hơn 200 quốc gia trên thế giới. Không phải tất cả các nhập, và qui mô nhập.
nước này đều có cùng một tiềm năng lợi nhuận khi công
ty có ý định mở rộng thị trường ra nước
MỘT GÓC NHÌN KHÁC
ngoài. Cuối cùng, sự lựa chọn phải được Microsoft ở Trung Quốc: Microsoft ở Trung Quốc: tự
dựa trên một đánh giá về tiềm năng lợi do thông tin phù hợp với phương thức nhập cảnh?
nhuận lâu dài mà quốc gia đó mang lại. Sự gia tăng nhanh chóng của thông tin trên Internet
Tiềm năng được đánh giá dựa trên các yếu trình bày các quyết định và những thách thức mở rộng
tố mà chúng tôi đã đề cập ở các chương đến các vấn đề nhân quyền.
trước đó. Microsoft cho biết nó chỉ đơn giản là "phải đối mặt với
thực tế" khi nó đã đồng ý đóng cửa các trang
Trong chương 2, chúng ta tập trung chi tiết web MSN Spaces Web, một yêu cầu của chính phủ
vào các yếu tố kinh tế và chính trị của một Trung Quốc, để đạt lượng truy cập 103 triệu người
quốc gia ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của một dùng Internet Trung Quốc, và con số này đang gia
thị trường quốc gia đó. Và chúng tôi ghi tăng nhanh chóng. Trung
nhận rằng sự hấp dẫn của thị trường một Quốc bổ sung thêm gần 10 triệu người sử dụng
Internet mới trong sáu tháng đầu năm 2005. Tuyên bố
quốc gia như một thị trường tiềm năng cho chính thức của Microsoft về việc đóng cửa các trang
một doanh nghiệp quốc tế đầu tư vào web ở Trung Quốc là: Microsoft không kinh doanh
phụ thuộc vào sự cân bằng giữa lợi ích, chi tại nhiều nước trên thế giới. Trong khi các nước khác
phí, rủi ro liên quan đến kinh doanh tại quốc nhau có tiêu chuẩn khác nhau, Microsoft và các công
gia đó. Chương 2 cũng lưu ý rằng các lợi ích ty đa quốc gia khác phải đảm bảo rằng các sản
kinh tế lâu dài của việc kinh doanh tại một phẩm và dịch vụ của chúng tôi tuân thủ luật pháp địa
phương, định mức, tiêu chuẩn công nghiệp đất nước
quốc gia là có liên quan đến các yếu tố ấy. Phóng viên quốc tế, một nhóm ở Paris theo
như kích thước của thị trường (về nhân dõi kiểm duyệt trên toàn thế giới, họ kịch liệt phản đối
khẩu học), sức mua thị trường, và khả hành động này của Microsoft. Họ kêu gọi tất cả các
năng giàu có của người tiêu dùng trong công ty hãy duy trì dòng chảy tự do của thông tin
tương lai, tuy nhiên còn phải xét đến tốc độ và thậm chí đề nghị rằng chính phủ các nước
phương Tây cần có hành động chống lại các công ty có
tăng trưởng kinh tế. Mặc dù một số thị hành động hạn chế dòng chảy tự do của của thông
trường được xem là thị trường lớn khi được tin. Họ xem nó như là một sự mất mát cho người sử
đo lường bởi số lượng người tiêu dùng dụng web của Trung Quốc và một vấn đề về quyền cơ
(ví dụ, Trung Quốc, Ấn Độ, và Indonesia), bản của con người .
nhưng các doanh nghiệp cũng phải xem Làm thế nào để nhìn thấy nó? Hãy đưa ra câu trả lời
xét các tiêu chuẩn sống của dân cư và tốc độ của bạn! (Tom Zeller Jr, "Trung Quốc, chiến
thắng chống lại
tăng trưởng kinh tế. Web, "The New York Times, 15 Tháng 1 năm 2006)
Trên cơ sở đó, Trung Quốc ở một phạm vi nhỏ hơn và Ấn Độ trong khi tương đối
nghèo, đều là những nước đang phát triển rất nhanh chóng, họ là những mục tiêu hấp
dẫn đối với các nhà đầu tư hướng nội (xem khung ở bên phải). Ngoài ra, sự tăng
trưởng thấp ở Indonesia, có nghĩa là quốc gia đông dân này là một mục tiêu ít hấp dẫn
hơn đối với đầu tư hướng nội. Như chúng ta đã thấy trong Chương 2, có khả
năng trong tương lai tốc độ tăng trưởng kinh tế xuất hiện là một chức năng của một hệ
thống thị trường tự do và năng lực của một quốc gia cho sự phát triển (trong đó có thể
được lớn hơn trong các quốc gia kém phát triển). Chúng tôi cũng lập luận trong
Chương 2 rằng các chi phí và rủi ro liên quan đến kinh doanh ở nước ngoài thường
thấp ở các quốc gia kinh tế phát triển và ổn định về chính trị dân chủ, và cao hơn ở
các nước kém phát triển và chính trị không ổn định.
Các cuộc thảo luận trong Chương 2 cho thấy, mọi thứ khác là như nhau, chi
phí rủi ro thương mại là thấp nhất nếu quốc gia đó ổn định chính trị và có nền kinh tế
phát triển hoặc đang phát triển, có hệ thống thị trường tự do, và không có sự gia tăng
nhanh tỷ lệ lạm phát, cũng như số dư nợ của khu vực tư nhân. Thương mại có khả
năng được thuận lợi nhất ở các nước đang phát triển và có chính trị không ổn định,
nền kinh tế là hỗn hợp hoặc điều khiển hoặc ở nước đang phát triển nơi mà các bong
bóng tài chính và đầu cơ tài chính gia tăng dẫn đến việc vay vốn dư thừa (xem
Chương 2 để biết thêm chi tiết).
Một yếu tố quan trọng khác là giá trị mà một doanh nghiệp quốc tế có thể tạo
ra ở thị trường nước ngoài. Điều này phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm của
mình với thị trường đó và bản chất của cạnh tranh bản địa2. Nếu kinh doanh quốc
tế có thể cung cấp một sản phẩm mà không được phổ biến rộng rãi trên thị trường đó
và sản phẩm đó đáp ứng một nhu cầu chưa được đáp ứng, giá trị của sản phẩm đó cho
người tiêu dùng có thể lớn hơn nhiều hơn so với kinh doanh quốc tế chỉ đơn giản
là cung cấp các sản phẩm cùng loại mà đối thủ cạnh tranh bản địa và các đối thủ nước
ngoài khác đã được cung cấp.Giá trị lớn hơn sẽ có khả năng bán lại với giá cao hơn
hoặc khối lượng bán hàng nhanh chóng hơn.
Bằng cách xem xét các yếu tố như vậy, một công ty có thể đánh giá các ước về
sự hấp dẫn và tiềm năng lợi nhuận lâu dài của trị trường. Ưu tiên đầu tư cho các thị
trường xếp hạng cao.Ví dụ, trong trường hợp JCB, vào các thị trường mới nổi ở Ấn
Độ và Trung Quốc đã làm thiếu đi các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của địa
phương trong các thị trường, các xu hướng tăng trưởng cơ bản mạnh mẽ, và di
chuyển các đối thủ toàn cầu của JCB vào cùng các thị trường (xem phần mở đầu).
Thời gian thâm nhập
Một khi các công ty đã xác định được thị trường hấp dẫn cho mình, tiếp đó phải xem
xét thời gian nhập cảnh. Việc nhập cảnh là sớm khi một doanh nghiệp quốc tế đầu tư
vào một thị trường trước khi các công ty nước ngoài khác và trễ khi nó đi vào sau
khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã xác lập kinh doanh ở thị trường đó.Những công
ty thâm nhập đàu tiên vào một thị trường thường có lợi thế hơn và nó được gọi là lợi
thế người đi đầu. 3
Một lợi thế của người đi đầu là có thể chặn trước các đối thủ muốn thâm nhập thị
trường này và nhanh chóng nắm bắt nhu cầu thị trường bằng cách thiết lập một
thương hiệu mạnh. Một lợi thế thứ hai là khả năng xây dựng hệ thống bán hàng
trong nước đó và trượt xuống đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ, người đi
đầu còn có lợi thế chi phí gia nhập về sau. Lợi thế chi phí này có thể cho phép
những người thâm nhập sớm (người đi đầu) có thể cắt giảm chi phí từ đó có giá thành
sản phẩm thấp hơn người thâm nhập sau đó, do đó sẽ dễ dàng hơn để loại bỏ những
đối thủ này ra khỏi thị trường. Một lợi thế thứ ba của người đi đầu là tạo ra được chi
phí chuyển đổi lớn khi khách hàng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
Như vậy chi phí chuyển đổi lớn sẽ là một bước cản cho sự thành công trong
kinh doanh của các đối thủ đến sau.Việc thâm nhập vào thị trường Ấn Độ bằng sản
phẩm backhoes vào năm 1979, JCB có thể để đạt được các lợi thế quan trọng của
người đi đầu tiên, sản phẩm backhoes này đã giúp JCB chiếm được 80% của thị phần
đầu những năm 2000 (xem phần mở đầu).
Ngoài ra người đi đầu cũng có thể gặp những bất lợi nhất định khi thâm nhập một thị
trường nước ngoài và được gọi là bất lợi người đi đầu.4 Bất lợi chính khi là doanh
nghiệp tiên phong đầu tư ở một thị trường nước ngoài là chi phí đi tiên phong, chi phí
này những doanh nghiệp đi sau có thể tránh được. Chi phí tiên phong phát sinh khi hệ
thống kinh doanh ở nước ngoài và trong nước là rất khác nhau. Và doanh
nghiệp phải dành nhiều nỗ lực đáng kể, thời gian, và chi phí học tập các quy tắc khinh
doanh ở nước sở tại. Chi phí đi tiên phong bao gồm cả chi phí của sự thất bại kinh
doanh, hay của những sai lầm gây ra do sự thiếu hiểu biết của môi trường kinh doanh
nước ngoài. Trách nghiệm này thuộc về những nhà đầu tư nước ngoài đặc biệt là
những nhà đầu tư tiên phong cho một thị trường nhất định.5 Nghiên cứu dường
như để chỉ ra rằng có thể gia tăng sự thành công nếu một doanh nghiệp quốc tế thâm
nhập vào một thị trường sau khi đã có một số công ty nước ngoài khác khinh doanh ở
thị trường này.6 Việc Thâm nhập sau có lợi vì có thể quan sát và học hỏi từ những sai
lầm của những doanh nghiệp đi trước.
Chi phí đi tiên phong cũng bao gồm các chi phí của việc thúc đẩy và thiết lập
khi cung ứng một sản phẩm, và cả chi phí của giáo dục khách hàng. Chi phí này có
thể bị đội lên đáng kể nếu sản phẩm còn khá mới mẻ với người dân địa phương.
Ngược lại, các nhà đầu tư tiếp đó có thể tiếp thu được những kinh nghiệm quý giá từ
người đi trước trong quá trình giáo dục khách hàng từ đó có thể giảm được chi phí,
mặt khác những người đi sau cũng có thể khai thác tối đa hơn các tiềm năng mà thị
trường tạo ra bởi các nhà đầu tư tiên phongtrong việc giáo dục khách hàng.Ví dụ,
KFC đã đưa vào thị trường Trung Quốc các sản phẩm thức ăn nhanh của Mỹ và và họ
đã tốn không ít chi phí để hình thành thói quen sử dụng loại sản phẩm còn khá lạ lẫm
này vào thời kỳ đó tuy nhiên người đi sau hưởng lợi thành quả này là McDonald,
thương hiệu thức ăn nhanh này đã bỏ vốn đầu tư trên thị trường ở Trung Quốc.
Người đi tiên phong có thể rơi vào thế bất lợi nghiêm trọng, liên quan đến
những thủ tục khi gia nhập thị trường phát sinh sau này, nếu quy định thay đổi so với
dự tính ban đầu sẽ làm giảm giá trị các khoản đầu tư đã đăng ký ban đầu.
Đây là một nguy cơ lớn ở nhiều quốc gia đang phát triển với quá trình điều chỉnh các
quy tắc hoạt động kinh doanh vẫn đang tiến triển và chưa ổn định. Các nhà đầu tư
trước có thể đưa mình vào thế bất lợi nếu có sự thay đổi về các quy định kihn doanh
làm giảm khả năng sinh lợi cũng như hiệu của mô hình kinh doanh được cho rằng là
phù hợp khi hoạt động tại thị trường nước này mà doanh nghiệp đã đề ra trước đó.

QUY MÔ THÂM NHẬP VÀ CÁC CAM KẾT CHIẾN LƯỢC

Một vấn đề mà một doanh nghiệp quốc tế cần xem xét khi dự tính gia nhập thị
trường nước ngoài là quy mô của nhập cảnh. Bước vào một thị trường quy mô lớn nhà
đầu tư phải đảm bảo về nguồn lực đáng kể của doanh nghiệp mình, để có thể thâm
nhập được thị trường lớn một cách nhanh chóng. Hãy xem xét sự xâm nhập của ING,
công ty bảo hiểm Hà Lan vào thị trường bảo hiểm của Mỹ trong năm 1999 (được mô
tả chi tiết trong Tập trung quản lý trên trang 402). ING đã phải chi hàng tỷ đô la để
được hoạt động tại Mỹ. Tuy nhiên cũng không phải tất cả các công ty khi thâm nhập
vào một thị trường lớn đều phải có nguồn lực mạnh, mà có trường hợp một số công ty
lớn khi thâm nhập thị trường nước ngoài bắt đàu bằng quy mô nhỏ và sau đó xây
dựng từ từ khi chúng trở nên quen thuộc hơn với thị trường.
Các hậu quả của tham gia vào một quy mô đáng kể nhanh chóng được kết hợp
với giá trị của cam kết chiến lược.7 Một cam kết chiến lược có tác động lâu dài và khó
có thể thay đổi. Quyết định nhập vào một thị trường nước ngoài trên một quy mô lớn
là một cam kết chiến lược lớn.Cam kết chiến lược, chẳng hạn như nhập nhanh chóng
thị trường quy mô lớn, có thể có một ảnh hưởng quan trọng về bản chất của cạnh
tranh trong một thị trường.Ví dụ, bằng cách nhập vào thị trường dịch vụ tài chính của
Mỹ trên một quy mô đáng kể, ING đã báo hiệu cam kết của mình ra thị trường (xem
hộp Tập trung quản lý, tiếp theo trang). Điều này có tác dụng lớn. Về mặt tích cực, nó
sẽ giúp công ty để thu hút khách hàng và nhà phân phối dễ dàng hơn (chẳng hạn như
đại lý bảo hiểm). Quy mô nhập cảnh sẽ cho cả khách hàng và nhà phân phối lý do để
tin rằng ING sẽ vẫn ở trong thị trường một thời gian dài. Quy mô nhập cảnh cũng có
thể gây áp lực cho các tổ chức nước ngoài khác khi xem
xét nhập cảnh vào Hoa Kỳ, vì bây giờ họ sẽ phải cạnh tranh với không chỉ các tổ
chức bản địa ở Hoa Kỳ, nhưng cũng là một tổ chức tích cực và thành công
của châu Âu. Về mặt tiêu cực, bằng rất nhiều cam kết bản thân với Hoa Kỳ, ING có
thể bị cạn nguồn lực có sẵn để hỗ trợ mở rộng các thị trường mong muốn khác,
chẳng hạn như Nhật Bản. Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế tính linh hoạt trong các chiến
lược của công ty.
Theo đề nghị từ ví dụ ING, các cam kết chiến lược quan trọng không rõ
ràng là tốt hay xấu.Thay vào đó, họ có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và mở
ra một số thay đổi, một số trong đó có thể được mong muốn và một số trong đó sẽ
không được. Điều quan trọng là một công ty nghĩ rằng thông qua những tác động
của việc nhập quy mô lớn vào thị trường và hành động phù hợp. Liên quan đặc biệt là
cố gắng để xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng có thể phản ứng với
quy mô lớn vào thị trường .Ngoài ra, xâm nhập thị trường với quy mô lớn có nhiều cơ
hội hơn so với quy mô nhỏ vì có thể nắm bắt lợi thế của người đi đầu, liên quan
đến việc nắm bắt được nhu cầu khách hàng, quy mô nền kinh tế và chi phí chuyển
đổi.
Quản lý tiêu điểm
ING Group được hình thành vào năm 1991 từ việc sáp nhập giữa ngân hàng lớn thứ ba ở Hà
Lan và công ty bảo hiểm lớn nhất của đất nước. Kể từ đó, công ty đã phát triển nhanh
chóng trở thành một trong top 10 công ty dịch vụ tài chính trên thế giới, với các hoạt động ở
65 quốc gia và một loạt các sản phẩm trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, và quản lý tài sản.
Chiến lược của ING đã được mở rộng nhanh chóng qua biên giới quốc gia, chủ yếu thông
qua một loạt các vụ mua lại cẩn thận. Công thức của nó là chọn một mục tiêu là quản lý tốt
và là đại diện mạnh của địa phương, có một cổ phần nhỏ trong công ty, giành được lòng
tin của các nhà quản lý, và sau đó đề nghị tiếp quản.
Sau thỏa thuận này, việc quản lý và các sản phẩm của công ty mua lại phần lớn còn nguyên
vẹn, nhưng ING đã yêu cầu họ bán riêng sản phẩm ING . Thúc đẩy lớn của ING đã
bán được các sản phẩm bảo hiểm, ngân hàng, và đầu tư, một cái gì đó nó đã được thực hiện ở
Hà Lan kể từ khi bắt đầu sáp nhập 1991 (ở Hà Lan, khoảng 20% các sản phẩm bảo hiểm ING
được bán thông qua ngân hàng). Hai thay đổi trong môi trường pháp lý đã giúp ING theo
đuổi chiến lược này.
Một xu hướng đó là loại bỏ các rào cản pháp lý giữa các bộ phận khác nhau của ngành
công nghiệp dịch vụ tài chính riêng biệt. Tại Hoa Kỳ, ví dụ, một đạo luật được biết đến vào
thời kỳ suy thoái là Đạo luật Glass-Steagall không cho phép các công ty bảo hiểm , các ngân
hàng, và các nhà quản lý tài sản cũng như các công có ty quỹ tương hỗ bán các sản phẩm của
nhau. Quốc hội Mỹ bỏ đọa luật này vào năm 1999, mở đường cho việc hợp nhất của ngành
công nghiệp dịch vụ tài chính Mỹ. Nhiều quốc gia khác đã có quy định tương tự và đã gỡ bỏ
chúng vào những năm 1990. Hà Lan, bản địa của ING là một trong những quốc gia đầu
tiên loại bỏ các rào cản giữa các khu vực khác nhau của ngành công nghiệp dịch vụ tài chính.
ING đã lợi dụng điều này để trở thành người tiên phong trong sự kết hợp ngân hàng
và bảo hiểm ở châu Âu. Một phát triển đáng kể về xu hướng này xảy ra vào năm 1997 khi Tổ
chức Thương mại Thế giới đã ký hợp đồng giữa các quốc gia thành viên có hiệu lực thi hành
những quy định nhằm loại bỏ rào cản đối với đầu tư qua biên giới trong dịch vụ tài chính.
Điều này đã giúp ING dễ dàng hơn trong việc xây dựng một dịch vụ kinh doanh tài chính
toàn cầu. Mở rộng đầu tư của ING bước đầu được tập trung ở châu Âu, nơi mua lại lớn nhất
của nó có bao gồm các ngân hàng ở Đức và Bỉ. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, trung
tâm chiến lược của ING đã được di chuyển một cách nhanh chóng vào Hoa Kỳ. Trong
khi người tiền nhiệm của bảo hiểm Hà Lan ING, Nationale-Nederlanden đã sở hữu một số nhỏ
các công ty bảo hiểm ở Hoa Kỳ từ những năm 1970, ING thúc đẩy đầu tư vào Hoa Kỳ hơn
nữa bắt đầu với việc mua lại Công ty Bảo hiểm nhân thọ công bằng của Lowa năm 1997 .Tiếp
theo đó là việc mua lại của Furman Selz, một ngân hàng đầu tư New York , có các hoạt
động bổ sung những Barings, một ngân hàng đầu tư Britishbased với các hoạt động quan
trọng của Mỹ mà ING mua lại vào năm 1995.
Năm 2000, ING đã mua Dịch vụ tài chính ReliaStar và các đơn vị bảo hiểm sức khỏe
của Dịch vụ Tài chính Aetna. Sự kết hợp từ những vụ mua lại này làm cho ING thuộc vào top
10 công ty dịch vụ tài chính tại Hoa Kỳ. ING đã bị thu hút đầu tư đến HoaKỳ bởi một số yếu
tố. Hoa Kỳ là nước lớn nhất thế giới về thị trường dịch vụ tài chính, vì vậy bất kỳ công ty nào
có tham vọng là một công ty toàn cầu phải có một sự hiện diện đáng kể tại đất nước này. Việc
bãi bỏ quy định làm cho chiến lược bán hàng chéo các sản phẩm dịch vụ tài chính của ING trở
nên khả thi tại Hoa Kỳ. Ngoại trừ một số quy định của nhà nước về bảo hiểm, ING nói rằng
là dễ dàng hơn để làm kinh doanh tại Hoa Kỳ hơn ở Liên minh châu Âu, nơi có sự chắp
vá của ngôn ngữ và các nền văn hóa làm cho nó trở nên khó khăn hơn để xây dựng một doanh
nghiệp châu Âu với bản sắc riêng. Một thu hút khác là với tinh thần trách nhiệm cao của người
Mỹ trong việc quản lý lương hưu của họ với 401 (k) kế hoạch thay vì lương hưu truyền
thống, các doanh nghiệp đầu tư cá nhân ở Mỹ đang bùng nổ, làm tăng sựu khao khát
của ING với các công ty dịch vụ tài chính Mỹ .Ngược lại, lương hưu vẫn được chăm sóc chủ
yếu bởi chính phủ các quốc gia ở châu Âu. Hơn nữa, trong những năm gần đây công ty bảo
hiểm Mỹ đã giao dịch ở mức tỷ lệ giá-thu nhập tương đối thấp, làm cho giá có vẻ như rẻ so
với các đối tác châu Âu. Xây dựng sự hiện diện đáng kể ở Mỹ cũng mang đến những lợi ích
của đa dạng hóa địa lý, cho phép ING để bù đắp về mặt thiếu hụt doanh thu hoặc lợi nhuận ở
những khu vực kinh doanh khác trên thế giới.
Cuối cùng, ING thấy phần dễ dàng hơn để mua lại nhưng công ty ở Hoa Kỳ hơn ở châu Âu,
nơi mà niềm tự hào quốc gia đã làm cho ING khó khăn trong việc mua lại các công ty địa
phương. Nỗ lực của ING để có được một ngân hàng Bỉ vào năm 1992 đã thất bại, chủ yếu là
do mối quan tâm dân tộc, và đến năm 1997 ING mới có thể mua lại được ngân hàng này.
Tương tự như vậy, một nỗ lực khác năm 1999 để có được một ngân hàng lớn của Pháp, tín
dụng thương mại de France, trong đó đã tổ chức 19% cổ phần, và ING bị từ chối. Theo báo
cáo tin tức, quản lý Pháp đã bày tỏ sự lo ngại về việc mua lại nước ngoài đầu tiên của một
ngân hàng Pháp, và hội đồng quản trị của CCF tin rằng việc mua lại không nên tiếp tục mà
không có sự quản lý chặt chẽ hơn.
Sources: J. Carreyrou, “Dutch Financial Giant Maps Its U.S. Invasion,”
The Wall Street Journal, June 22, 2000, p. A17; J. B. Treaster, “ING Group
Makes Its Move in Virtual Banking and Insurance,” The New York Times,
August 26, 2000, p. C1; “The Lion’s Friendly Approach,” The Economist,
December 18, 2000; S. Kirsner, “Would You Like a Mortgage with Your
Mocha?” Fast Company, March 2003, pp. 110–14; O. O’Sullivan, “Tough
Love Bank Thrives,” ABA Banking Journal, December 2003, p. 12; L. Bielski,
“Bucking the Back to Bricks Trend,” ABA Banking Journal, November
2004, pp. 25–32; and I. Bickerton, “ING Permanently Watching for Deals,”
Financial Times, May 3, 2006, p. 27.
Giá trị của các cam kết mà dòng chảy từ quy mô lớn nhanh chóng nhập vào một thị
trường nước ngoài phải được cân đối với những rủi ro và thiếu tính linh hoạt
kết hợp với các cam kết đáng kể. Tuy nhiên, chiến lược cứng nhắc cũng có thể có giá
trị. Một ví dụ nổi tiếng trong lịch sử quân sự minh họa cái giá của sự thiếu linh hoạt.
Khi Cortés Hernán đã hạ cánh xuống Mexico, ông ra lệnh đốt cháy tất cả, nhưng một
trong những tàu của mình. Cortés lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương pháp duy
nhất của họ rút lui, người đàn ông của mình đã không có lựa chọn, nhưng cuộc chiến
khó khăn để giành chiến thắng chống lại người Aztec, và cuối cùng họ đã làm.8
Cân bằng lại giữa giá trị và rủi ro của các cam kết liên quan đến nhập quy mô
lớn là những lợi ích của nhập quy mô nhỏ. Nhập quy mô nhỏ cho phép một công
ty tìm hiểu về một thị trường nước ngoài, trong khi hạn chế sự tiếp xúc của công
ty vào thị trường đó. Nhập quy mô nhỏ là một cách để thu thập thông tin về một thị
trường nước ngoài trước khi quyết định liệu có nên thâm nhập trên một quy mô lớn
vào thị trường đó hay không và làm thế nào là tốt nhất để thâm nhập vào. Thông qua
việc cho các công ty thời gian để thu thập thông tin, nhập cảnh quy mô nhỏ sẽ
làm giảm những rủi ro khi quyết định nhập quy mô lớn . Nhưng việc thiếu các cam
kết liên quan đến nhập cảnh quy mô nhỏ có thể trở nên bất lợi trong quá
trình xây dựng thị phần và có thể mất đi những lợi thế của người đi đầu.Công ty sợ rủi
ro khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài nên sẽ thâm nhập trước bằng một quy mô
nhỏ điều này có thể hạn chế tổn thất, nhưng nó cũng có thể bỏ lỡ cơ hội để nắm bắt lợi
thế đầu tiên.
Tóm tắt
Không có quyết định nào là đúng hay sai ở đây, chỉ có quyết định liên quan với
mức độ khác nhau của rủi ro và phần thưởng. Bước vào một quốc gia đang phát
triển nhanh chóng như Trung Quốc hay Ấn Độ trước hầu hết các doanh nghiệp quốc
tế đều trong ngành công nghiệp, và tham gia trên một quy mô lớn, sẽ phải đối mặt với
các mức độ rủi ro cao. Trong trường hợp này, trách nhiệm của nước đầu tư nước
ngoài gia tăng lên bởi sự vắng mặt của người nhập cảnh trước những người mà sẽ có
những kinh nghiệm làm hữu ích. Đồng thời, những hiệu quả tiềm năng lâu
dài gắn liền với chiến lược này là rất lớn. Khi quyết định đầu tư vào một thị trường
những nước đang phát triển trên quy mô lớn, mà lại là người đi tiên phong có thể nắm
bắt lợi thế quan trọng của người đi đầu sẽ thúc đẩy vị trí của nó trên thị trường.9
Ngược lại,đầu tư vào các nước phát triển như Úc, Canada sau khi đã có các doanh
nghiệp quốc tế khác trong ngành công nghiệp đầu tư vào, và trên một quy mô nhỏ
thì đầu tiên nên tìm hiểu thêm về những thị trường này, sẽ hạn chế đối mặt với những
rủi ro. Tuy nhiên, hiệu quả về lâu dài cũng có khả năng thấp hơn vì công ty đã bỏ đi
các cơ hội để nắm bắt lợi thế dẫn đầu và bởi vì thiếu sự cam kết khi nhập quy
mô nhỏ từ đó hạn chế tiềm năng tăng trưởng trong tương lai. Phần này được
viết phần lớn từ quan điểm của một doanh nghiệp có trụ sở tại một phát triển quốc
gia khi xem xét đầu tư vào thị trường nước ngoài.
AP/Wide World Photos

Christopher Bartlett và Ghoshal Sumantra đã chỉ ra rằng khả năng các doanh
nghiệp có trụ sở tại các nước đang phát triển khi đầu ư vào một thị trường nước
ngoài thì sẽ trở thành doanh nghiệp toàn cầu.10
Các công ty như vậy có xu hướng gia nhập muộn vào thị trường nước ngoài, và mặc
dù nguồn tài nguyên của họ có thể bị giới hạn, Bartlett và Ghoshal lập
luận rằng động lực cuối cùng để doanh nghiệp có thể thành công và chống lại
các đối thủ cạnh tranh toàn cầu nếu doanh nghiệp đó kiên trì theo đuổi các chiến lược
thích hợp.
Đặc biệt, họ lập luận rằng các công ty có trụ sở tại các nước đang phát triển nên sử
dụng sự xâm nhập của các công ty đa quốc gia như là một cơ hội để học hỏi từ các
đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, họ cho rằng các công ty địa phương có thể tìm cách để
phân biệt bản thân từ một công ty đa quốc gia nước ngoài, ví dụ, bằng cách tập
trung vào thị trường ngách mà đa quốc gia bỏ qua hoặc là không thể phục vụ có hiệu
quả nếu nó có một tiêu chuẩn hóa sản phẩm cung cấp toàn cầu.
Quản lý tiêu điểm
Hiện tượng Jollibee - Philippine
Jollibee là một trong những câu chuyện kinh doanh thành công ở Philipine.
Jollibee, viết tắt của "Jolly Bee," bắt đầu hoạt động vào năm 1975 như một
tiệm kem hai chi nhánh. Sau đó mở rộng thực đơn của mình bao gồm bánh mì
sandwich nóng và các bữa ăn nhẹ khác.
Được khuyến khích từ thành công ban đầu, Jollibee Foods, tổng công ty được
thành lập vào năm 1978, phát triển mạng lưới đến bảy cửa hàng.Trong năm
1981, khi Jollibee có 11 cửa hàng, McDonald đã bắt đầu mở cửa hàng ởManila.
Nhiều nhà quan sát nghĩ rằng Jollibee sẽ gặp khó khăn khi cạnh tranh với
McDonald. Tuy nhiên, Jollibee lại thấy đây là một cơ hội để học hỏi từ đối thủ
cạnh tranh toàn cầu rất thành công này. Jollibee chuẩn hóa hiệu quả của
nó so với của McDonald và bắt đầu áp dụng hệ thống hoạt động tương tự
như những người sử dụng tại McDonald để kiểm soát chất lượng, chi phí, và
dịch vụ ở mức lưu trữ. Điều này đã giúp Jollibee cải thiện hiệu suất của nó. Và
khi Jollibee tìm hiểu hiểu rõ hơn về mô hình kinh doanh của McDonald,
Jollibee đã bắt đầu tìm kiếm một điểm yếu trong chiến lược toàn
cầu của Mc Donald. Giám đốc điều hành Jollibee kết luận rằng thức ăn của
McDonald có giá khá cao so với khả năng mua của người dân địa phương, và
các công ty địa phương có thể được chia sẻ một phần lợi ích bằng cách làm một
thực đơn riêng phù hợp với thị hiếu địa phương.
Bánh mì kẹp thịt của Jollibee đã được chế biến bởi một hỗn hợp bí mật
của các loại gia vị pha trộn và thịt bò để làm cho bánh mì kẹp thịt ngọt
hơn những người sản xuất của McDonald, hấp dẫn hơn với thị hiếu Philippine.
Nó cũng cung cấp món ăn địa phương bao gồm các món cơm, bánh mì kẹp
thịt dứa và langka chuối và bánh xoài đào cho món tráng miệng.
Bằng cách theo đuổi chiến lược này, Jollibee duy trì một vị trí dẫn đầu trên toàn
cầu. Đến năm 2006, Jollibee đã có hơn 540 cửa hàng ở Philipine, chiếm 60%
thị trường, và các khoản thu vượt quá 600,000,000 $ . McDonald, đã có khoảng
250 cửa hàng.
Vào giữa những năm 1980, Jollibee đã đủ tự tin để mở rộng ra thị trường quốc
tế. Liên doanh ban đầu của nó với các nước láng giềng châu
Á như Indonesia, nơi mà nó theo đuổi chiến lược địa phương
hóa để phù hợp với thị hiếu địa phương, do đó đã tạo được sự khác biệt so
với McDonald.Năm 1987, Jollibee vào Trung Đông, nơi có một đội ngũ lớn lao
động đã sẵn sàng làm cho công ty.
 Chiến lược tập trung lao động người nước ngoài thực hiện rất tốt cuối những
năm 1990, Jollibee đã quyết định nhập vào một thị trường nước ngoài khác,
Hoa Kỳ, nơi có một lượng lớn người Philipine đang sinh sống. Từ năm 1999
đến năm 2004, Jollibee mở tám cửa hàng tại Hoa Kỳ, tất cả đều ở California.
Mặc dù nhiều người tin rằng thị trường thức ăn nhanh của Mỹ là bão
hòa, nhưng các cửa hàng vẫn hoạt động tốt. Trong khi các khách hàng ban đầu
đều cho rằng cộng đồng người Philippines thiên vị thương hiệu của
họ, nơi nhận thức về thương hiệu Jollibee là cao, và sự thật là không phải người
Philippines ngày càng đến nhà hàng nhiều hơn.Trong cửa hàng San
Francisco, đã được mở dài nhất, hơn một nửa khách hàng không phải là người
Philippines.Ngày nay, Jollibee có 37 cửa hàng quốc tế và có khả
năng một tương lai tươi sáng Jollibee sẽ là đối thủ đáng gờm trong
một thị trường có lịch sử bị chi phối bởi các công ty đa quốc gia Mỹ này.
Nguồn: Christopher Bartlett and Sumantra Ghoshal, “Going Global:
Lessons from Late Movers,” Harvard Business Review, March–April 2000,
pp. 132–45; “Jollibee Battles Burger Giants in US Market,” Philippine Daily
Inquirer, July 13, 2000; M. Ballon, “Jollibee Struggling to Expand in U.S.,”
Los Angeles Times, September 16, 2002, p. C1; J. Hookway, “Burgers
and Beer,” Far Eastern Economic Review, December 2003, pp. 72–74;
S.E. Lockyer, “Coming to America,” Nation’s Restaurant News, February
14, 2005, pp. 33–35; and www.jollibee.com.ph.

Có cải thiện năng lực của mình thông qua tìm hiểu và khác biệt hóa những sản
phẩm mà mình cung cấp thì công ty từ một quốc gia đang phát triển sau đó có thể theo
đuổi chiến lược mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế. Một ví dụ điển
hình được đưa ra trong box Quản lý tiêu điểm đi kèm ở bên trái, hãy quan
sát Jollibee, một chuỗi thức ăn nhanh Philippines , đã bắt đầu đánh dấu sự hiện diện
toàn cầu của mình trên những thị trường thống trị của Mỹ bởi những công ty đa quốc
gia như McDonald và KFC .