ΔΙΙΔΡΥΜΑΤΙΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ
ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΟΓΕΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΩΝ

Θεσσαλονίκη, 10/12/2022

ΜΑΘΗΜΑ: Ο ανθρώπινος παράγοντας στη διαχείριση

κινδύνων, κρίσεων και καταστροφών
ΘΕΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:
«Διαχείριση κρίσεων και ηγεσία σε κατάσταση εκτάκτου ανάγκης
Σχολιασμός της ταινίας με τίτλο: 'Το πέρασμα της Κασσάνδρας'»

Επιβλέπων καθηγητής: Καράμπελας Γεράσιμος, Καραμάνου Ασπασία

Του Επιπυραγού Γ.Κ. (14841) Κωνσταντίνου Μικάλεφ του Νικολάου

1. Εισαγωγή: Η ταινία 'The Cassandra Crossing' (1976)

 Σύνοψη σεναρίου:

Όταν αποκαλύπτεται η ύπαρξη ενός στελέχους πανώλης (που προσδιορίζεται αόριστα ως

'πνευμονική') στον υποτομέα των ΗΠΑ που υπάρχει εντός του κτιρίου του "Διεθνούς
Οργανισμού Υγείας", τρεις τρομοκράτες επιδιώκουν να ανατινάξουν την εγκατάσταση που
διαθέτουν οι ΗΠΑ εντός του κτιρίου. Δύο από αυτούς πυροβολούνται, ένας θανάσιμα, από το
προσωπικό ασφαλείας, αλλά ο ένας δραπετεύει. Ο επιζών τρομοκράτης νοσηλεύεται στο
νοσοκομείο (εντός του Δ.Ο.Υ.) και τίθεται σε καραντίνα, ενώ αναγνωρίζεται ως Σουηδικής
προέλευσης. Αμέσως μετά, η Δρ. Στράντνερ και ο συνταγματάρχης Μακένζι (της Υπηρεσίας
Στρατιωτικών Πληροφοριών των ΗΠΑ) διαφωνούν για τη φύση του στελέχους, το οποίο ο
Στράντνερ υποπτεύεται ότι είναι βιολογικό όπλο, ενώ ο συνταγματάρχης Μακένζι ισχυρίζεται
ότι το στέλεχος βρισκόταν σε 'διαδικασία καταστροφής'.
Ο τρίτος τρομοκράτης, (Eklund), δραπετεύει και στοιβάζεται σε μια αμαξοστοιχία με
διαδρομή από την Γενεύη προς την Στοκχόλμη. Η Δρ. Στράντνερ προτείνει να σταματήσει η
κίνηση της αμαξοστοιχίας, ώστε ο τρομοκράτης να απομακρυνθεί -και να τεθεί σε
καραντίνα-, όμως ο Μακένζι ανησυχεί ότι όλοι οι επιβάτες του τρένου μπορεί να έχουν
μολυνθεί και ζητάει να αλλάξει το δρομολόγιο του τρένου προς μια ανενεργή σιδηροδρομική
γραμμή που οδηγεί σε ένα πρώην στρατόπεδο συγκέντρωσης των Ναζί στο Γιάνοφ της
Πολωνίας, όπου οι επιβάτες θα τεθούν σε καραντίνα. Ωστόσο, η γραμμή διασχίζει μια
επικίνδυνα ακατάλληλη γέφυρα γνωστή ως "Cassandra Crossing", που δεν χρησιμοποιείται
από το 1948. Εν τω μεταξύ, ο Eklund -καθώς περιπλανιέται στο τρένο ως λαθρεπιβάτης και
σε κακή κατάσταση υγείας- μολύνει αρκετούς επιβάτες (όπως και έναν σκύλο που ήσαν στην
περιοχή φορτίου της αμαξοστοιχίας).
Ο Μακένζι αντιλαμβάνεται ότι η γέφυρα μπορεί να καταρρεύσει καθώς οι συρμοί θα την
διασχίσουν. Η παρουσία του μολυσμένου τρομοκράτη και η αλλαγή της διαδρομής της
αμαξοστοιχίας, επισπεύδουν τη δεύτερη σύγκρουση μεταξύ των επιβατών στο τρένο.
Μεταξύ των επιβατών, είναι ένας ιατρός, ένας μυστικός αστυνομικός, ένας έμπορος
κοκαΐνης, ένας επιζών στρατοπέδου συγκέντρωσης των Ναζί στην Πολωνία, κα.
Σύντομα, ο ιατρός πληροφορείται από τον αρμόδιο των συρμών, ότι υπάρχει για αυτόν ένα
'τηλεφώνημα έκτακτης ανάγκης', και σπεύδει στον συρμό επικοινωνιών για να συνομιλήσει.
Ο Μακένζι ενημερώνει τον ιατρό (Δρ. Chamberlain) για την παρουσία του Eklund, ο οποίος
εντοπίζεται στον χώρο αποσκευών κοντά στον σκύλο, αλλά οι προσπάθειες απομάκρυνσης
του μέσω ελικοπτέρου, δεν καθίσταντο εφικτές, διότι το τρένο εισέρχεται σε ένα τούνελ και
ο Eklund είναι υπέρβαρος και διογκωμένος. Όμως, είναι εφικτή η παραλαβή του μικρού
σκύλου από ειδικό καλάθι του ελικοπτέρου. Η Δρ. Στράντνερ συνιστά το κυνηγόσκυλο να
μην πεταχτεί στα χιονισμένα βουνά. Ο σκύλος επιστρέφεται στο εργαστήριο για
παρακολούθηση και σύντομα πέφτει σε κώμα. Ο Δρ. Chamberlain ενημερώνεται από ότι η
πανώλη έχει ποσοστό θνησιμότητας 60%. Ο Μακένζι, ωστόσο, πληροφορεί ψευδώς τους
επιβάτες (μέσω ασυρμάτου και μεγάφωνων των συρμών) πως οι Αρχές έχουν λάβει αναφορές
για "τρομοκρατική επίθεση με βόμβες τοποθετημένες κατά μήκος της σιδηροδρομικής
γραμμής" και αναπόφευκτα το τρένο θα αλλάξει διαδρομή στην Νυρεμβέργη.
Εκεί περιμένουν Μονάδες του Στρατού των ΗΠΑ, διοχετεύουν στους συρμούς διαρκή
παροχή οξυγόνου μέσω κλειστού κυκλώματος, ενώ μια 'ιατρική ομάδα' του στρατού
εισέρχεται και εγκαθίσταται στους συρμούς, ενώ ο νεκρός τρομοκράτης τοποθετείται σε μια
ερμητικά σφραγισμένη κάψουλα. Το μεγαλύτερο μέρος της ιατρικής ομάδας δεν αποτελείται
από γιατρούς, αλλά πιθανόν από ένοπλους στρατιωτικούς φρουρούς.
Οι επιβάτες μένουν έκπληκτοι από το πόσο σκληροτράχηλη είναι η ιατρική ομάδα, οι οποίοι
επίσης προειδοποιούν ότι θα πυροβολήσουν όποιον επιχειρήσει να διαφύγει από το τρένο.
Εν τω μεταξύ στο εργαστήριο του ΔΟΥ, η Δρ. Stradner ανακαλύπτει ότι ο σκύλος έχει
ξυπνήσει από το κώμα. Συνάμα, ο Μακένζι θέλει να διερευνήσει τις αντοχές της γέφυρας,
υποπτευόμενος ήδη ότι το τρένο δεν πρόκειται να καταφέρει να την διασχίσει. Δεδομένου ότι
είναι η δεκαετία του 1970, αυτό σημαίνει ότι η γέφυρα δεν έχει χρησιμοποιηθεί ή δοκιμαστεί
για περισσότερα από είκοσι χρόνια.
Ο Μακένζι αρχίζει να αισθάνεται ένοχος που έστειλε τους επιβάτες στο Cassandra Crossing
όταν αναλύει τα στοιχεία αντοχών (ενώ γνωρίζει ότι η ασθένεια προέκυψε λόγω της 'έρευνας
όπλου βιολογικού πολέμου'). Παροτρύνει τους ανωτέρους του να τον ακούσουν, για να μην
γίνει αυτή η διάσχιση, αλλά λαμβάνει αρνητική διαταγή.
Ο Δρ. Chamberlain πληροφορείται για τον κίνδυνο που υπάρχει εάν ο συρμός διασχίσει την
γέφυρα. Αρχίζει επίσης να υποψιάζεται ότι η ασθένεια δεν είναι τόσο σοβαρή όσο αρχικά
θεωρήθηκε: λίγοι από τους χίλιους επιβάτες έχουν μολυνθεί, και ελάχιστοι έχουν πεθάνει.
Πραγματοποιεί ασύρματη επικοινωνία με τον Μακένζι, προτείνοντας το "μολυσμένο τμήμα"
της αμαξοστοιχίας να αποσυνδεθεί και να απομονωθεί, αλλά ο Μακένζι, ενεργώντας υπό
διαταγές, δεν έχει καμία πρόθεση να σταματήσει το τρένο: Αν (όπως αναμένεται)
καταρρεύσει η γέφυρα, θα 'κουκουλωθεί' το γεγονός ότι οι Η.Π.Α. διατηρούν φιλοξενήσει
συστατικά μικροβιολογικού πολέμου σε μια ουδέτερη χώρα. Η Δρ. Stradner αποκαλύπτει ότι
ο σκύλος αναρρώνει πλήρως, κάτι που προσφέρει κάποια ελπίδα επιβίωσης και για τους
επιβάτες του τρένου. Ο Μακένζι επιμένει ότι το τρένο θα συνεχίσει το προβλεπόμενο ταξίδι
του ούτως ή άλλως, καθώς η κατάσταση είναι πέρα του εκτελεστικού του ελέγχου.
Ο Δρ. Chamberlain παρατηρεί ότι πολλοί επιβάτες της αμαξοστοιχίας έχουν αναρρώσει
πλήρως, συμπεραίνοντας ότι η ασθένεια μπορεί να μην ήταν τόσο σοβαρή όσο νόμιζαν οι
Μακένζι και ίσως η Δρ. Stradner. Τότε η Δρ. Stradner ικετεύει τον Μακένζι να σταματήσει το
τρένο, αυτός όμως αρνείται και πάλι λέγοντας ότι δεν είναι πρόθεσή του να οδηγήσει σε
βέβαιο θάνατο τους επιβαίνοντες και ότι απλώς ακολουθεί εντολές.
Οι επιβάτες της αμαξοστοιχίας, καθώς έχουν αντιληφτεί τον προορισμό της νέα διαδρομής
και την μοίρα που τους περιμένει, αντιδρούν και αναλαμβάνουν δράση προκειμένω να
σταματήσει η πορεία της αμαξοστοιχίας προς την γέφυρα. Αυτό που οδηγεί σε ένα είδος
εξέγερσης, με ανταλλαγές πυροβολισμών και ανθρώπινες απώλειες εκατέρωθεν..
Στο εργαστήριο του ΔΟΥ, η Δρ. Stradner αποκαλύπτει ότι ο σκύλος έχει αναρρώσει πλήρως,
ελπίζοντας ότι ο Μακένζι θα υιοθετήσει την άποψη της για την πλήρη ακινητοποίηση της
αμαξοστοιχίας. Όμως και πάλι ο συνταγματάρχης αρνείται, παρακολουθώντας την ίδια
στιγμή της πορεία της αμαξοστοιχίας μέσω ενός online χάρτη που πλησιάζει την γέφυρα.
Εν τω μεταξύ, και ενώ οι αντιμαχίες στους συρμούς βρίσκονται σε πλήρη εξέλιξη, ένας εκ
των επιβατών ανατινάσσει έναν συρμό, κάτι που δίνει την δυνατότητα σε άλλον επιβάτη να
αποσυνδέσει τμήμα της αμαξοστοιχίας από την εμπρόσθια κινητήρια μηχανή, κάτι που
συντελεί ώστε ορισμένοι συρμοί να μην οδηγηθούν προς την γέφυρα. Στο Κέντρο Διοίκησης
του ΔΥΟ, η Δρ. Stradner και ο Μακένζι ακούνε την κατάρρευση από το ασύρματο ηχείο της
αμαξοστοιχίας, και έτσι και οι δύο –όπως και άλλοι στρατιωτικοί ακόλουθοι που
παρευρίσκονται στην αίθουσα- πιστεύουν ότι όλη η αμαξοστοιχία συντρίφθηκε και κανείς εκ
των επιβατών δεν επέζησε. Ο Μακένζι ενημερώνει την Δρ. Stradner, πως το οξυγόνο που
διοχετεύτηκε στο τρένο (όταν είχε σταματήσει για ιατρικές προμήθειες στην Νυρεμβέργη)
προκάλεσε την έκρηξη που άκουσαν από το ηχείο, κάτι που θα έκανε εφικτό τον στόχο του
αφανισμού όλων των επιβατών -συμπεριλαμβανομένων των διορισμένων στρατιωτικών
φρουρών-. Η Δρ. Stradner, συνειδητοποίησε ότι ο στόχος του ήταν να σκοτώσει τους
επιβάτες για να περιορίσει/ εξαλείψει την ασθένεια. Ο Μακένζι υποστήριξε ότι είναι ένας
στρατιωτικός και στόχος του δεν ήταν μόνο να περιορίσει την ίδια την ασθένεια, αλλά και
οποιαδήποτε επίγνωση της ύπαρξης αυτής. Στη συνέχεια, προειδοποιεί την Δρ. Stradner να
σιωπήσει, προτρέποντάς την να μην διακινδυνεύσει την καριέρα της ως γιατρός για τις ζωές
των επιβατών.
Την ίσια στιγμή, στην γέφυρα, αρκετοί είναι οι επιβάτες οι οποίοι κατάφεραν να διαφύγουν
από τους συρμούς οι οποίοι δεν ήταν πάνω στην γέφυρα όταν οι υπόλοιποι συρμοί κατέπεσαν
στο ποτάμι και συνετρίβησαν (σε συνάρτηση με το οξυγόνο που υπήρχε στους συρμούς).
Στο Κέντρο Διοίκησης, ο Μακένζι κλείνει τον εξοπλισμό παρακολούθησης και ειδοποιεί τους
ανωτέρους του -μάλλον τους διαβεβαιώνει- ότι δεν υπάρχουν επιζώντες. Κλείνοντας, όταν ο
Μακένζι αποχωρεί από το κτίριο, ένας εκ των στρατιωτικών ενημερώνει την άλλη γραμμή
του τηλεφώνου, ότι τόσο η Δρ. Stradner όσο και ο Μακένζι θα ευρίσκονται υπό συνεχή
παρακολούθηση ώστε να μην μιλήσουν για την ύπαρξη του βιολογικού ιού και των τραγικών
γεγονότων..
2. Αντιμετώπιση και διαχείριση κινδύνων και καταστροφών:
α. Κίνδυνος: Ως κίνδυνος ("hazard") περιγράφεται μια κατάσταση με πιθανή βλάβη στην
κοινότητα -ή στo περιβάλλoν-. Αρκετά συχνά –ειδικότερα στην ξένη βιβλιoγραφία-
απαντώνται οι όροι «hazard / {κίνδυνος}» και «disaster agent / {παράγoντας καταστρoφών}»
εναλλακτικά. O όρoς κίνδυνoς είναι δυνητικός, η καταστρoφή είναι τo πραγματικό γεγoνός.
Η σειρά των γεγoνότων είναι: 1. Δυνητική πρoδιάθεση, 2. Γεγoνός, 3. Καταστρoφή.
β. Αναφoρικά με τις 'απειλές' ("threats") και για την περίπτωση μιας αυθόρμητης, φυσικής
κατάστασης, oρίζoνται ως διαταραχές στo περιβάλλoν και στη φύση πoυ oδηγoύν σε μια
κρίση. Συχνά απαντώνται και με μια ποσόστωση, ως ρίσκo ('risk'). Στην διαχείριση κρίσεων
και στην επικoινωνία κρίσεων, τα είδη της κρίσης περιλαμβάνoυν τόσo τις απειλές όσo και τα
σενάρια κρίσης. Στην πραγματικότητα, η απειλή εντoπίζεται κατά την αξιoλόγηση κινδύνoυ
πoυ διεξάγεται ως μέρoς της διαδικασίας σχεδιασμoύ επιχειρηματικής συνέχειας. Μένoντας
στoν τoμέα των ανθρωπίνων απειλών, πρέπει να επισημανθεί ότι oι απειλές πρoερχόμενες
από τoν άνθρωπo, μάλλoν θα πρέπει να αναλύoνται με ιδιάζουσα και διαφoρετική oπτική και
τακτική από τις 'φυσικές', όντας μια κατάσταση πoυ υιoθετεί αρκετά διαφoρετικές
παραμέτρoυς, και μια παράμετρος δεν είναι άλλη από την ανθρώπινη συμπεριφορά, στόχο,
προσέγγιση, σχεδιασμό, κτλ.
γ) Οι καταστροφή ('disaster'): Oι καταστρoφές είναι σoβαρές διαταραχές στη λειτoυργία μιας
κoινότητας πoυ υπερβαίνoυν την ικανότητά της να αντεπεξέλθει χρησιμoπoιώντας δικoύς της
πόρoυς. Oι καταστρoφές μπoρεί να πρoκληθoύν από φυσικoύς, ανθρωπoγενείς και
τεχνoλoγικoύς κινδύνoυς, καθώς και από διάφoρoυς παράγoντες πoυ επηρεάζoυν την
τρωτότητα και την ευπάθεια μιας κoινότητας, περιοχής, χώρας κοκ. Η καταστρoφή είναι τo
τελικό στάδιo της αντίδρασης κίνδυνoς-απειλή-καταστρoφή. Oι καταστρoφές oδηγoύν σε ένα
ή περισσότερα από τα ακόλoυθα: ανθρώπινες, υλικές, oικoνoμικές και περιβαλλoντικές
απώλειες και επιπτώσεις.
δ. Η έκτακτη ανάγκη ('emergency situation-condition') χρησιμoπoιείται μερικές φoρές
εναλλακτικά με τoν όρo καταστρoφή, όπως, για παράδειγμα, στo πλαίσιo βιoλoγικών και
τεχνoλoγικών κινδύνων ή έκτακτων περιστατικών υγείας, τα oπoία, ωστόσo, μπoρoύν επίσης
να σχετίζoνται με επικίνδυνα συμβάντα πoυ δεν έχoυν ως απoτέλεσμα την σoβαρή διαταραχή
της λειτoυργίας μιας κoινότητας ή κoινωνίας.
ε. Κρίση: Η καταστρoφή ('disaster') και η κρίση ('crisis') είναι δύο διαφoρετικά αλλά
συσχετιζόμενα γεγονότα. Oι δύο όρoι μερικές φoρές χρησιμοποιούνται 'εναλλακτικά', για να
χαρακτηρίσουν μια κατάσταση. Κάτι λανθασμένο όπως θα δoύμε παρακάτω: Για
παράδειγμα, μια ανθρωπoγενής καταστρoφή πoυ συμβαίνει σε μια μονάδα παροχής πρώτων
υλών διατροφικών συστατικών, μπoρεί να εξελιχθεί σε κρίση στον συγκεκριμένο κλάδο.
Κρίση μπoρεί να συμβεί σε μια κοινότητα, οργανισμό, σύμπραξη, κυβερνητικό, στρατιωτικό
σώμα, κοκ. Έχει σημειωθεί ότι δεν έχoυν αναπτυχθεί ακόμη καθολικά αποδεκτοί ορισμοί για
την καταστρoφή και την κρίση. Επίσης, δεν υπάρχουν καθολικά διαθέσιμα κριτήρια για τoν
ορισμό της καταστροφής με βάση τις συνέπειες, όπως τα θύματα και τo κόστος των ζημιών
(όχι μόνο υλικών ζημιών) και την προκύπτουσα κρίση. Πρέπει να σημειωθεί ότι κρίση
δύναται να προκύψει, χωρίς απαραίτητα να έχει προηγηθεί μια συγκεκριμένη καταστρoφή.

3. Συστατικά αποτελεσματικής ηγεσίας στην διαχείριση κρίσεων

Παρακάτω, περιγράφονται έξι στοιχεία αποτελεσματικής ηγεσίας κρίσεων:

1. Πρώιμη αναγνώριση
Οι κρίσεις με σταδιακή εξέλιξη μπορεί να είναι δύσκολο να αναγνωριστούν πριν επηρεάσουν
την κοινωνία. Ακόμα κι αν μια κρίση εξελιχθεί γρήγορα, οι ηγέτες μπορεί να μην
αναγνωρίσουν τον βαθμό στον οποίο επηρεάζει τις κανονικές λειτουργίες παρά μόνο σε
μεταγενέστερο στάδιο, όταν μια κατάσταση θα έχει ξεφύγει από τα ανεκτά πλαίσια. Δύναται
να εφαρμοστεί ένα αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας εξασκώντας την έγκαιρη αναγνώριση.
Απαιτείται η διερεύνηση διεθνών γεγονότων που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την
κοινότητα, όπως και η επίγνωση της αντίδρασης των εμπλεκομένων (κοινωνική ψυχολογία,
επίδραση γεγονότων, επιρροή από φόβο, θυμό, αναμνήσεις, γνωρίσματα προσωπικότητας).
Μόλις εντοπισθεί το δυνητικό πρόβλημα, χρειάζεται συνεργασία με όμορους φορείς και
παράγοντες του στοιχείου διαχείρισης κινδύνων, όπως και με επικεφαλείς συνεργαζόμενων
φορέων, ώστε να ανευρεθεί η πλέον αποδοτική επιλογή (-ες)
2. Περιορισμένη αισιοδοξία
Ο όρος «περιορισμένη αισιοδοξία» αναφέρεται στο να υπάρχει μια θετική προσέγγιση,
παρόλο που είναι γνωστή η σοβαρότητα μιας αναδυόμενης κρίσης. Αυτή η προσέγγιση
επιτρέπει στους ηγέτες να παράσχουν υποστήριξη στους ανθρώπους που επηρεάζονται ή/και
που ευρίσκονται σε κίνδυνο, ενώ παραμένουν ευαίσθητοι στο πώς το ένα γεγονός επηρεάζει
τις ζωές τους. Για παράδειγμα, ένας ηγέτης θα πρέπει να εκδώσει μια δήλωση- ενημέρωση ως
απάντηση σε μια απειλή που επηρεάζει μια ομάδα ατόμων ή τοπική κοινότητα. Η δήλωση
μπορεί να τονίζει της σοβαρότητα μιας κατάστασης,, ενώ συνάμα να διακηρύσσει ότι ο
διαχειριστής/ ηγέτης είναι σίγουρος για την ικανότητα της ομάδας να αντιμετωπίσει την
επείγουσα κατάσταση και απειλή..
3. Διαυγής επικοινωνία
Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, η διαφανής επικοινωνία μπορεί να καθησυχάσει τους
ανθρώπους που είναι εκτεθειμένοι, διασφαλίζοντας παράλληλα την ομαλή ροή της
καθημερινότητας. Για αυτό απαιτείται η εκπόνηση ενός επικοινωνιακού σχεδίου,
αναγνωρίζοντας παράλληλα την επικείμενη κρίση. Χρειάζεται να αναγνωριστεί ο αντίκτυπος
του στην ανθρώπινη ομάδα, και να τονιστεί η επιθυμία του διαχειριστή να ξεπεράσει τις
προκλήσεις που παρουσιάζονται. Χρειάζεται η διοχέτευση όσο το δυνατόν περισσοτέρων
πληροφοριών σχετικά με το σχέδιο ανταπόκρισης η οποίες όμως να μην διασπείρουν πανικό
κτλ, ενώ συνάμα οφείλει να είναι ειλικρινείς σχετικά με όσα δεν γνωρίζει ο οργανισμός.
Η υπόσχεση για περισσότερη προσπάθεια μπορεί να διαβεβαιώσει το κοινό ότι οι φορείς
είναι σχολαστικοί και καλά ενημερωμένοι.
Καθώς η κρίση συνεχίζει να αναπτύσσεται, ο διαχειριστής θα πρέπει να εξετάσει το
ενδεχόμενο να παράσχει τακτικές ενημερώσεις στο κοινό. Η κοινή χρήση προόδου καθιστά
τον οργανισμό/ φορέα υπεύθυνο, και ενθαρρύνει τους αρμόδιους να προσαρμόζουν τα σχέδια
απόκρισης όταν είναι απαραίτητο. Όταν επιτελούνται ενημερώσεις, πρέπει να
χρησιμοποιούνται δίαυλοι επικοινωνίας που είναι προσβάσιμος στο στοχευόμενο κοινό -
ακόμα και σε περίοδο κρίσης-.
4. Καθορισμός προτεραιοτήτων
Όταν λαμβάνονται αποφάσεις, οι ηγέτες κρίσεων, πρέπει να έχουν υπόψιν τους, ποιες είναι οι
προτεραιότητες του οργανισμού. Οι περισσότεροι ηγέτες δίνουν προτεραιότητα στην
ασφάλεια του κοινού και ανθρώπου εξαρχής, διασφαλίζοντας ότι κάθε απόφαση που
παίρνουν προστατεύει την ανθρώπινη ζωή. Για παράδειγμα, παρόλο που η απόφαση θα
μπορούσε να οδηγήσει σε απώλεια κερδών, μια αλυσίδα λιανικής μπορεί να κλείσει
καταστήματα κατά τη διάρκεια μιας επιδημίας ασθένειας για να διασφαλίσει τη δημόσια
υγεία.
Οι ηγέτες κρίσεων μπορούν επίσης να καθορίσουν δευτερεύουσες προτεραιότητες για να
διατηρήσουν τις πεποιθήσεις του οργανισμού που εκπροσωπούν. Οι φορείς που εμπλέκονται
στην διαχείριση κρίσεων, μπορούν να έχουν διάφορες αξίες, με μερικές από τις πιο κοινές να
είναι η ασφάλεια, η προστασία του ατόμου, η εξασφάλιση της ειρήνης και η δέσμευση για το
περιβάλλον. Αφού διασφαλιστεί ότι μια ενέργεια δεν θα επιφέρει αρνητικό αντίκτυπο στην
κοινότητα, ένας οργανισμός μπορεί να εφαρμόσει νέα μέτρα για να διατηρήσει τις βασικές
του αξίες και στόχους.
5. Προθυμία για αναζήτηση πρόσθετης υποστήριξης
Ενώ ορισμένοι ηγέτες προσπαθούν ενστικτωδώς να διατηρήσουν την εξουσία κατά τη
διάρκεια μιας κρίσης, η αναζήτηση πρόσθετης υποστήριξης είναι συχνά ευεργετική. Η
επικοινωνία και συνεργασία με ειδικούς του όμορου κλάδου για συμβουλές σχετικά με τη
διαχείριση μιας κατάστασης και η ανάθεση αρμοδιοτήτων και ευθυνών στους
συνεργαζόμενους, συνήθως επιφέρει θετική επίδραση. Η αναγνώριση διαφόρων γνώσεων
από τους συνεργαζόμενους φορείς, καταδεικνύει ότι ο οργανισμός σέβεται την δημόσια
συμβολή και δίνει στους ανθρώπους μια αίσθηση σκοπού σε δύσκολες στιγμές.
6. Προσαρμοστικότητα
Οι ικανοί ηγέτες κρίσεων τείνουν να είναι προσαρμοστικοί, επιτρέποντάς τους να
αναθεωρούν τα σχέδιά τους απόκρισης καθώς εξελίσσεται μια κατάσταση. Για παράδειγμα,
μπορεί να χρησιμοποιήσουν νέα δεδομένα και ευρήματα, για να προσαρμόσουν νέες
διαδικασίες ή να αναθεωρήσουν μια υπάρχουσα απόφαση. Αυτή η προσαρμοστικότητα
επιτρέπει επίσης στους ηγέτες να αναλύσουν την αποτελεσματικότητα της τρέχουσας
προσέγγισής τους και να κάνουν τις απαραίτητες προσαρμογές για να προετοιμαστούν για
μελλοντικές κρίσεις.

4. Σύνοψη – σχολιασμός:

Όπως φάνηκε στο κεφ. 1 (περιγραφή του σεναρίου) ο διαχειριστής της επείγουσας
κατάστασης, θεωρητικά πάντα, απέτυχε παταγωδώς στον τομέα της διαχείρισης και
ανάλυσης των μελλοντικών επιπτώσεων. Παρόλο που αρχικά φάνηκε ότι είχε κάποιον
δισταγμό στην απόφαση όσον αφορά την νέα διαδρομή του τρένου, εν συνεχεία δεν έκανε
τίποτε άλλο από το να ακολουθήσει τις διαταγές που έλαβε.
Σε αυτή την περίπτωση βέβαια, υπάρχει η ιδιαιτερότητα του στρατιωτικού κανονισμού.
Όμως, η κατάσταση ήταν υπό το πρίσμα μιας κοινωνικής κρίσης, ανεξάρτητα εάν μια τέτοιου
είδους κρίση θα απαιτούσε πιθανόν και στρατιωτική βία ως ένα απευκταίο κοινωνικό-
πολιτικό σενάριο..
Η ομοιότητα με την πανδημία Covid19 και τις θεωρίες συνομωσίας υπάρχει, αλλά στην
ταινία τονίζονται, εκτός της παράτυπης ενέργειας των ΗΠΑ να διατηρούν βιολογικό όπλο σε
ξένο έδαφος, και αρκετά μίνι-επεισόδια στους επιβάτες του τρένου, τα οποία είναι σίγουρα
ενδιαφέροντα, καθώς τονίζουν τον ανθρώπινο παράγοντα στην διαχείριση κρίσεως, όπως και
τις αμέτρητες προκλήσεις που θα αντιμετωπίσει ο διαχειριστής κρίσεων σε τέτοιας φύσεως
καταστάσεις..
Επιπλέον, οι συνεχείς αλλαγές στον σχεδιασμό, συνέπεια απρόβλεπτων καταστάσεων κατά
την διάρκεια αντιμετώπισης της επείγουσας κατάστασης, δεν θα πρέπει να μας προξενούν
απορία, διότι τα επιχειρησιακά σχέδια, μνημόνια ενεργειών, standard operation procedures
κα, οφείλουν να εντάσσουν τέτοιες πτυχές..
Εξάλλου, ο συνταγματάρχης, όντας σε συγκεκριμένη αποστολή (η εξαφάνιση του βιολογικού
όπλου, η τήρηση της μυστικότητας των δράσεων που είχαν κάνει οι ΗΠΑ στο στέλεχος, και
εν τέλει η εξόντωση των επιβατών {όχι μόνο για τον περιορισμό του μικροβίου –καθώς,
ποιος εγγυάται ότι δεν θα μολυνθεί το περιβάλλον, ζώα, ψάρια κτλ από το στέλεχος, τα οποία
υπό προϋποθέσεις θα ξαναμόλυναν τους ανθρώπους..)..
Ακόμα και εάν δεν είχε ο ίδιος, προσωπικό σκοπό τον αφανισμό των επιβατών, αναγκάστηκε
να ενεργήσει ως υφιστάμενος στις διαταγές των ανωτέρων του..
Η διαχείριση κρίσεων, δεν αντικατοπτρίζεται από το σενάριο της ταινίας, όμως δύναται να
αντληθούν συμπεράσματα για τον ψυχισμό, την ψυχολογία, αντιμετώπιση μιας κατάστασης
από το κοινό.. Κάτι που είδαμε και στην πραγματικότητα, με όλα όσα συνέβησαν με την
πανδημία του κορονοϊού..
Παρόλο που στην ταινία υπήρξαν πτυχές καλής θέλησης από τον διαχειριστή της επείγουσας
κατάστασης, σίγουρα δεν φάνηκαν τα εναλλακτικά σχέδια που θα έπρεπε να περιλαμβάνουν
δεδομένα και γνωστικά στοιχεία από τους άλλους εμπλεκόμενους φορείς..
Η θέση του συνταγματάρχη, ως το κεντρικό πρόσωπο του νοήματος που αναγάγει ένας
αρμόδιος διαχειριστής, είναι εκ των πραγμάτων δύσκολη, περίπλοκη, τεθλασμένη.. Ίσως και
να μην πρέπει να αναγνωριστεί ως επικεφαλής αντιμετώπισης κρίσεων, παρά μόνο ως
εντεταλμένο πιόνι μιας ιεραρχίας με ξεκάθαρους στόχους, οι οποίοι όμως δεν είναι αυτοί που
θα πρέπει να προκύπτουν από έναν μηχανισμό αντιμετώπισης κινδύνων, απειλών και
διαχείρισης κρίσεων.. Ο ρόλος της ηγεσίας ενός οργανισμού και συστήματος του τομέα, δεν
μπορεί να ταυτιστεί με αυτόν ενός στρατιωτικού αξιωματούχου..
Σε τέτοια περίπλοκα, επικίνδυνα, δαιδαλώδη και πολυδιάστατα ζητήματα, μόνο ένας
διαχειριστής με ηγετικές – ηγεμονικές ικανότητες (με την καλή έννοια πάντα προς την
κοινωνία) θα μπορέσει να εμπλέξει το σύστημα διαχείρισης, το κοινό, τα δυνητικά σενάρια,
και την ροή των γεγονότων, σε ένα συντελεστή που θα αποδώσει το ιδανικό αποτέλεσμα για
τους ανθρώπους, την κοινωνία, την ευημερία και την διασφάλισης της αρμονίας..
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ:
1. Benefiel M. (2021) Crisis Leadership (Little Books of Leadership). Morehouse Publishing,
Harrisburg, USA
2. DHS / Federal Emergency Management Agency (2021) Developing and Maintaining
Emergency Operations Plans. Start Your Plan νος! Comprehensive Preparedness Guide (CPG)
101. FEMA, Meryland, USA
3. Bullock J., Haddow G. and Coppola D. (2020) Introduction to Emergency Management.
Butterworth-Heinemann, Oxford, UK
4. Michigan Legal Publishing Ltd. (2020) IS-100.C: Introduction to the Incident Command
System. U.S. Dept. of Homeland Security, Washington D.C.
5. Sandler D. and Schwab A. (2021) Hazard Mitigation and Preparedness: An Introductory
Text for Emergency Management and Planning Professionals. Routledge, New York
6. Koehn N. (2017) Forged in Crisis: The Power of Courageous Leadership in Turbulent Times.
Scribner, New York
7. Haupt B. and Azevedo L. (2022) Crisis Communication Planning and Strategies for
Nonprofit Leaders. Routledge, New York.
8. Kanel K. (2018) A Guide to Crisis Intervention. Cengage Learning, London, UK
9. Olafsson G. (2014) The Crisis Leader: The Art of Leadership in Times of Crisis. Lorien
Consulting, Atlanta, USA
10. Burnison G. (2020) Leadership U: Accelerating Through the Crisis Curve. Wiley, New
Jersey, USA
ΑΛΛΕΣ ΠΗΓΕΣ:
1. https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/toolkit.pdf
2. https://www.effo.gov.hk/en/reference/publications/crisis_management.pdf
3.
https://www.cmcfinland.fi/wp-content/uploads/2017/01/66414_CMC_Yearbook_2009_deCo
ning.pdf
4. https://mpra.ub.uni-muenchen.de/64734/1/MPRA_paper_64734.pdf
5.
http://www.e911.com/wp-content/uploads/2015/12/Seven_Dimensions_of_Crisis_Manageme
nt-c-2016.pdf
6. https://hrcak.srce.hr/file/332827
7. https://emplifi.io/resources/blog/crisis-management-guide
8. http://wbdmd.gov.in/writereaddata/State_DM_Manual.pdf
9. https://apps.who.int/disasters/repo/7656.pdf
10.https://www.researchgate.net/publication/
264417984_Human_factors_in_emergency_management