‫اسم المشارك‪ :‬سامي زعباط‬

‫الجنسية‪:‬الجزائرية‬
‫التخصص‪:‬تسويق‬
‫الرتبة‪:‬أستاذ محاضر(ب)‬
‫الوظيفة‪:‬أستاذ‬
‫الجامعة‪:‬محمد الصديق بن يحي‪-‬جيجل‬
‫البريد االلكثروني‪sami.zabat@yahoo.com:‬‬
‫عنوان المداخلة‪ :‬تسيير الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية بالمنشات السياحية(دراسة حالة)‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تلعب السياحة يف الوقت احلاضر دورا مهما يف االقتصاد العاملي نظرا ملا حتققه املبادالت السياحية من نتائج معتربة‬
‫مقارنة باملبادالت الزراعية والغذائية وكذلك يف بعض األحيان بالنسبة لبعض البلدان ما حتققه املبادالت النفطية‪،‬‬
‫فالسياحة تعترب صناعة تصديرية وتتقارب أحيانا أخرى مع ما حتققه املبدالت النفطية‪ ،‬فهي بالتايل قطاعا اقتصاديا هاما‬
‫يف عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية وختتلف نظرة كل من الدول املتقدمة والدول النامية إىل السياحة كتطور املناطق‬
‫املعزولة‪ ،‬حتقيق التكامل االقتصادي ‪ ،‬حتقيق رفاهية جمتمعاهتا‪...‬اخل‪.‬‬
‫وتأيت السياحة يف املرتبة الثالثة بعد الصناعة والزراعة كوهنا تصنف ضمن قطاع اخلدمات‪ ،‬وهي ال تقل أمهية عن‬
‫سابقتها نظرا للدور اهلام الذي تلعبه يف التنمية االقتصادية حيث ظلت فكرة السياحة مرتبطة بفكرة التجارة الدولية‬
‫وبعمليات تسديد وموازنة أو تغطية العجز فيه كما تعترب السياحة وسيلة فعالة جللب العملة الصعبة وامتصاص البطالة‬
‫ألهنا نشاط يعتمد بالدرجة األوىل على اليد العاملة مما جعل الكثري من الدول تويل اهتماما خاصا هلذا امليدان حيث‬
‫عمدت إىل ختصيص رؤوس أموال هائلة لالستثمار فيه‪ ،‬فأصبحت السياحة يف اآلونة األخرية جمال التنافس الشديد بني‬
‫الدول‪.‬‬
‫ويعد إدراك باملنشآت السياحية ألمهية التحوالت البيئية ومتطلبات التكيف معها زاد من التكيز االستاتيجي على نظم‬
‫تسيري املوارد البشرية باعتبارها من أكثر الوظائف يف باملنشآت السياحية تأثرا بتلك التغريات حبكم أهنا مسؤولة عن خمتلف‬
‫األنشطة املرتبطة مبواردها املتاحة‪ ،‬لذا جيب إجراء التعديالت املالئمة على إستاتيجيات تسيري مواردها البشرية لضمان‬
‫التكيف االجيايب معها‪ ،‬حيث أن تنمية أفراد العمل وتدريبهم وحتفيزهم ومكافأهتم يؤذي لزيادة اخلربة اإلنتاجية مما يسمح‬
‫بالرفع من مستوى جودة اخلدمات املقدمة‪ ،‬إذ ميثل التسيري االستاتيجي للموارد البشرية نظاما يهدف إىل حتقيق‬
‫االستثمار الفعال للموارد البشرية وتنميتها من أجل حتسني أداءها ومفتاح الستدامة امليزة التنافسية للمنشآت السياحية‪.‬‬
‫والسؤال املطروح هنا هو‪:‬‬
‫‪-‬ك يف ميكننا جعل عملية تسيري املوارد البشرية باملنشآت السياحية عموما وبالفنادق خصوصا ذات بعد استاتيجي‬
‫لتحقيق امليزة التنافسية؟‬
‫‪-1-‬‬
‫إن اهلدف من هذه املداخلة هو التعرف على أمهية التسيري االستاتيجي للموارد البشرية وتطبيقاهتا يف املنشآت السياحية‬
‫يف إطار تنمية أداء الفنادق بشكل خاص‪ .‬وألجل الوصول إىل هذا اهلدف مت تقسيم هذه املداخلة إىل احملاور اآلتية‪:‬‬
‫احملور األول‪:‬إدارة املوارد البشرية باملنشآت السياحية‬
‫احملور الثاين‪:‬امليزة التنافسية وفعالية تسيري املوارد البشرية باملنشآت السياحية‬
‫احملور الثالث‪:‬دراسة حالة (عينة من الفنادق)‬

‫المحور األول‪:‬إدارة الموارد البشرية بالمنشآت السياحية‬

‫أوال‪-‬مفهوم المنشآت السياحية‪:‬لقد ظهرت عدة املنشآت سياحية تستغل رأمساهلا يف سبيل حتقيق الراحة وتقدمي‬
‫تسهيالت سياحية خلدمة السياح‪ ،‬مستفيدة بذلك من بتوافر عوامل اجلذب السياحي داخل الدولة‪ ،‬إلغراء السياح‬
‫األجانب على زيارهتا واإلقامة فيها أطول مدة ممكنة من ناحية‪ ،‬كذلك املواطنني وتشجعهم على االهتمام بالسياحة‬
‫الداخلية والتعرف على املناطق اجلميلة اليت تزخر هبا البالد من ناحية أخرى‪ ،‬وميكن تعريف املنشآت السياحية عل‬
‫بأهنا‪":‬تلك األماكن املعدة أساسا الستقبال السياح وتقدمي اخلدمات املختلفة من مأكوالت ومشروبات اليت يتم‬
‫استهالكها يف نفس املكان كالطعام وكذلك املنشات اليت متتلك وسائل النقل املختصة لنقل السائحني أو تلك املعدة‬
‫‪1‬‬
‫إلقامة النزالء والسائحني مثل الفنادق"‪.‬‬
‫وميكننا حصر أمهية املنشآت السياحية فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تدفق رؤوس أموال أجنبية ونقل التكنولوجيا‪ :‬من خالل‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫أ‪-1-‬تدفق رؤوس األموال األجنبية‪:‬ويكون مصدرها‪:‬‬
‫‪-‬ما تساهم به رؤوس األموال األجنبية يف االستثمارات اخلاصة بقطاع السياحية؛‬
‫‪-‬املدفوعات السيادية اليت حتصل عليها الدولة مقابل منح تأشريات الدخول إىل البالد؛‬
‫‪-‬فروق حتويل العملة؛‬
‫‪-‬اإليرادات األخرى للفنادق من السائحني؛‬
‫‪-‬ضرائب على االستثمارات السياحية بأنواعها‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أ‪-2-‬نقل التقنيات التكنولوجية‪:‬تشمل عدة حماور نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬املستوى التكنولوجي الذي جتلبه هذه الشركات ومدى مالئمته مع امليزات الداخلية للدولة‪ ،‬مثل مدى توفري املهارات‬
‫الالزمة لتشغيل األجهزة أو املعدات واألنظمة املختلفة؛‬
‫‪-‬اآلثار النامجة عن استخدام التكنولوجيا على العمالة وميزان املدفوعات؛‬
‫‪-‬تطوير طرق العمل احلالية يف األنشطة السياحية بإتباع برامج تدريب وحتفيز للقوى العاملة؛‬
‫‪-‬القيام ببحوث التنمية والتحديث يف اجملاالت املختلفة للنشاط السياحي؛‬
‫‪-‬القيام بإعمال التنقيب عن اآلثار وترميمها‪.‬‬

‫‪-2-‬‬
 ‫‪4‬‬
‫ب‪-‬خلق فرص العمل و تنمية المهارات اإلدارية‪:‬من خالل مايلي‪:‬‬
‫ب‪-1-‬خلق فرص عمل‪:‬من خالل التوسع يف إقامة مشروعات سياحية واملشروعات التكميلية املرتبطة هبا مما يؤدي إىل‬
‫خلق فرص عمل جديدة سواء كانت مباشرة أو غري مباشرة ‪.‬‬
‫ب‪-2-‬تنمية المهارات اإلدارية و خلق طبقة جديدة من المديرين‪ :‬تتطلب طبقة إدارية تتوفر على خربات ومهارات‬
‫من طبيعة خاصة قد ال تتوافر يف املنشآت الصناعية والتجارية ‪،‬هذا ما يدفع إىل تعليم األفراد العاملني وتدريبهم يف خمتلف‬
‫اجملاالت املرتبطة بالسياحة من أجل تطوير مهاراهتم وترقيتهم بإنشاء معاهد وكليات علمية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫ج‪-‬خلق عالقات اقتصادية بين القطاعات وتحقيق التوازن اإلقليمي‪:‬تتمثل يف‪:‬‬
‫ج‪-1-‬خلق عالقات اقتصادية بين العالقات االقتصادية والخدمية وقطاع السياحة‪:‬هذا ما يؤذي إىل ظهور‬
‫مشروعات جديدة‪ ،‬متارس نشاطات اقتصادية وخدمية معينة يزداد الطلب عليها نتيجة زيادة نشاط احلركة السياحية‬
‫وزيادة الطلب السياحي‪ ،‬مما يؤذي إىل حتسني دخل التجار احلرفني وأصحاب الفنادق نتيجة استهالك السائح لعدة‬
‫منتجات تعود باألرباح على املنتجني والتجار‪.‬‬
‫ج‪-2-‬تحقيق التوازن اإلقليمي‪ :‬وهذا من خالل حتسني مستوى معيشة السكان عن طريق خلق فرص عمل جديد‬
‫واستغالل املوارد الطبيعية هلذه األقاليم‪ ،‬رفع املستوى احلضاري والعمراين‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬وظائف الموارد البشرية بالمنشآت السياحية‪:‬إن إلدارة املوارد البشرية شاهنا شان أية إدارة يف املنشآت السياحية‬
‫هلا مهمتني أساسيتني؛ األوىل إدارية والثانية ختصصية‪ ،‬فأما اإلدارية فهي تشتك مع خمتلف الوحدات التنظيمية يف‬
‫املنشآت السياحية مبمارستها وتتمثل يف وظائف التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‪ ،‬اإلبداع والتطوير‪ .‬أما املهام‬
‫التخصصية فتمارسها إدارة املوارد البشرية بدءا بتخطيط املوارد البشرية‪ ،‬مرورا بالتدريب وتقومي أداء العاملني انتهاء‬
‫‪6‬‬
‫بالسالمة املهنية ورعاية العاملني وذلك على النحو التايل‪:‬‬
‫‪-1‬تخطيط الموارد البشرية ‪:‬من خالل حتديد احتياطات املنشآت السياحية من املوارد البشرية كما ونوعا‪ ،‬تقدير طلب‬
‫املنشاة من العاملني وحتديد ما هو متاح منها‪ ،‬ومن مث املقارنة بني جانيب الطلب والعرض لتحديد ما يف العجز أو الزيادة‬
‫يف املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-2‬تحليل و توصيف الوظائف‪:‬من اجل التعرف على واجبات ومسؤوليات كل وظيفة وحتديد مواصفات من يشغلها‪.‬‬
‫‪-3‬وضع نظم االختيار والتعين‪:‬أي احلصول على املوارد البشرية وإجراء عمليات املقابلة واالختبارات‪ ،‬وغريها من‬
‫األساليب لضمان وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب‪.‬‬
‫‪-4‬تصميم نظم الحوافز‪:‬من خالل منهج مقابل عادل لألداء املتميز وحتديد احلوافز الفردية واجلماعية‪ ،‬كما تعين هذه‬
‫املهمة بانضباط العاملني ووضع نظم التقية والنقل اخلاصة هبم‪.‬‬
‫‪-5‬تصميم خطة التدريب‪:‬تستهدف حتسني كفاءة العاملني من خالل تزويدهم باملعلومات وإكساهبم املهارات املناسبة‬
‫واالجتاهات االجيابية املناسبة للعمل‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫‪-6‬تصميم نظام تقويم أداء العاملين‪:‬وضع نظام لتقومي أداء العاملني يتضمن كيف تقوم ومىت تقوم وأثار التقومي‬
‫ونتائجه‪.‬‬
‫‪-7‬صيانة ورعاية العاملين‪:‬وضع نظم السالمة املهنية والرعاية الصحية واالجتماعية للعاملني‪.‬‬
‫‪-8‬تطوير عالقات العمل‪:‬أي هتيئة جو من الثقة والتفاهم بني العاملني وتعمل على حبث مطالب النقابات العمالية‪،‬‬
‫ووضع نظام لبحث ومعاجلة شكاوي العاملني‪.‬‬
‫‪-9‬حفظ النظام ‪:‬أي وضع قواعد للنظام والسلوك يف املنظمة‪ ،‬وحتديد أنواع العقوبات واجلزاءات تتتب على خمالفة هذه‬
‫القواعد‪.‬‬
‫‪-10‬تقديم الخدمات للعاملين‪:‬أي اخلدمات والتأمينات املختلفة والربامج االجتماعية والتفيهية والتسهيالت التقليدية‪.‬‬
‫‪-11‬تخطيط المسار الوظيفي‪:‬يقصد هبا ختطيط التحركات الوظيفية املختلفة للعاملني هبا‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬عالقة إدارة الموارد البشرية باإلدارات األخرى‪:‬إن إدارة املوارد البشرية هي إدارة متخصصة يف شؤون العاملني‪،‬‬
‫إال أن هذه احلقيقة ال تعين إلغاء دور اإلدارات األخرى يف رعاية شؤون العاملني هبا وللتأكد من صالحياهتم للعمل‬
‫واستغالل طاقاهتم بأعلى كفاءة ممكنة من أجل حتقيق األهداف املنشودة ويساعدهم يف ذلك إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫فالعالقات القوية بني هذه اإلدارة واإلدارات األخرى‪ ،‬حيث تقوم إدارة املوارد البشرية مبساعدة هذه اإلدارات يف ضمان‬
‫احلصول على الطاقات البشرية وتطويرها واحملافظة عليها‪ ،‬وذلك من أجل برامج وسياسات خمصصة هلذا الغرض‪ ،‬فكان‬
‫ينظر لوظيفة إدارة املوارد البشرية على أهنا وظيفة مساعدة لباقي الوظائف األخرى باملنشاة‪ ،‬فدور إدارة املوارد البشرية‬
‫يقتصر على تقدمي املشورة والنصح وكذا اخلدمات اليت تطلبها بقية اإلدارات واألقسام يف املنشاة واملتعلق أساسا بتوفري‬
‫العاملني من حيث الكم والنوع حسب الطلب وتقدمي املشورة املطلوبة‪ ،‬وهذا ما جعل إدارة املوارد البشرية مرتبطة مباشرة‬
‫باإلدارة العليا‪ ،‬فهذه األخرية عادة ما يطلب منها وضع اخلطط والربامج اخلاصة بالتوظيف تلزم هبا بقية اإلدارات األخرى‪.‬‬
‫لكن ممارسة إدارة املوارد البشرية ملهامها كسلطة تنفيذية خيلق مشكالت تنظيمية متعددة يف املنشآت السياحية‪ ،‬وتنحصر‬
‫‪7‬‬
‫أهم هذه املشكالت فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬التداخل يف السلطات املمنوحة ملدير املوارد البشرية وللمدراء التنفيذيني اآلخرين؛‬
‫‪-‬النزاع حول السلطة بني مدير املوارد البشرية واملديرين التنفيذيني اآلخرين باملنشاة فيطالب هؤالء املدراء باختيار‬
‫املرؤوسني الذين سوف يعملون حتت إشرافهم ؛‬
‫‪-‬إن إدارة املوارد البشرية كثريا ما تشكو من أن بعض السلطات مل متنح هلا و ميارسها املدراء التنفيذيون رغم أهنا مل تدخل‬
‫يف إطار صالحياهتا‪.‬‬
‫ولتفادي الصراعات بني اإلدارة التنفيذية و إدارة املوارد البشرية فان هذه األخرية تؤذي دورا مساعدا من خالل اإلدارات‬
‫األخرى يف املنشاة والتأدية مهامها على أكمل وجه من خالل مايلي‪:‬‬
‫‪-‬أعمال يقوم هبا مديرو اإلدارات لتمكني إدارة املوارد البشرية من القيام بدورها التخطيطي؛‬
‫‪-‬أنشطة تقوم هبا إدارة املوارد البشرية بصفة منفردة دون تدخل مديري اإلدارات األخرى إذ تعطي هلا كافة السلطات‬
‫ألداء أنشطتها على أكمل وجه؛‬
‫‪-4-‬‬
 ‫‪-‬أعمال مشتكة إذ هتدف إدارة املوارد البشرية إىل رفع كفاءة فعالية استخدام العنصر البشري‪.‬‬

‫المحور الثاني‪-‬الميزة التنافسية وفعالية تسيير الموارد البشرية بالمنشآت السياحية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم تيسير الموارد البشرية‪:‬إن تسيري املوارد البشرية يهتم بدراسة السياسات املتعلقة باختيار وتعيني وتدريب‬
‫العاملني ومعاملتهم يف مجيع املستويات‪ ،‬والعمل على تنظيم القوى العاملة داخل املنشآت وزيادة ثقتها وخلق روح تعاونية‬
‫وصوال إىل أعلى مستويات اإلنتاجية‪.‬‬
‫ويعرف على أنه‪":‬جمموعة من الوسائل والفروع اليت تقوم بتسجيل وضعية العمال أو املستخدمني املاضية واحلالية‪ ،‬وهذا يف‬
‫إطار عمليات إدارية مقسمة على أقسام ودوائر خمتلفة‪ ،‬وقد تسمح هذه العملية مبعرفة دور كل مديرية وكل دائرة على‬
‫‪8‬‬
‫مستوى املنشأة"‪.‬‬
‫كما يعد تسيري املوارد البشرية من احدث األنظمة الفرعية للتسيري باملنشآت السياحية فهو يهتم باملورد البشري‬
‫باعتباره أحد أصوهلا اإلستاتيجية‪ ،9‬حبيث يؤذي ذلك التسيري إىل استقطاب وتنمية وصيانة املوارد البشرية مما يوفر‬
‫‪10‬‬
‫للمنشآت السياحية العمالة املستقرة واملنتجة‪.‬‬
‫وتكمن أمهية تيسري املوارد البشرية بتبين مدخلني للموارد البشرية والذي ميكن أن تستفيد املنشآت السياحية من‬
‫خالهلما؛ ومها زيادة الفعالية التنظيمية وإشباع حاجات األفراد‪ ،‬إذ يعتربان مكمالن لبعضهما البعض من أجل حتقيق‬
‫‪11‬‬
‫أهدافها‪ ،‬لذا جيب مورد ال كعامل من عوامل اإلنتاج وبني املبادئ اليت جيب اعتمادها نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬األفراد هم أحسن استثمار إذا أحسن إدارهتم وتنميتهم ميكن أن حيققوا أهداف املنشأة ويرفعوا من إنتاجياهتا؛‬
‫‪-‬إن سياسات املوارد البشرية البد أن ختلق إلشباع حاجات األفراد؛‬
‫‪-‬برامج وسياسات املوارد البشرية البد أن تنفذ بطريقة تراعي حتقيق التوازن بني حاجات األفراد وأهداف املنشآت‬
‫السياحية‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬متطلبات التسيير االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬ميكننا تعريف التسيري االستاتيجي للموارد البشرية بأنه‪":‬جمموعة‬
‫من الوسائل واألفعال والتصرفات اليت هتدف إىل تكامل كل من البيئة واملنشاة واملوارد البشرية واألنظمة عن طريق إعداد‬
‫إستاتيجية العمل ككل‪ ،‬من خالل تنمية مفاهيم وأدوات املشاركة يف وضع خطط طويلة األجل على مستوى‬
‫‪12‬‬
‫املنشأة"‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫وتتجلى أمهية التسيري االستاتيجي للموارد البشرية باملنشآت السياحية فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬اخنفاض رضا األفراد عن األجور و املزايا املمنوحة لعدم قدرهتا على تلبية االحتياجات الضرورية؛‬
‫‪-‬الشعور املتزايد لألفراد بعدم األمان الوظيفي بسبب نقص املهارات نتيجة استخدام تكنولوجيات املعلومات؛‬
‫‪-‬شعور األفراد بقلة املعلومات املتاحة هلم يف بيئة العمل والالزمة لتنمية مهاراهتم وحتسني أدائهم؛‬
‫‪-‬االعتقاد املتزايد لألفراد بعدم استغالل وتوظيف قدراهتم بشكل كامل وفعال؛‬
‫‪-‬شعور األفراد بعدم وضوح وعدالة تطبيق معايري تقييم أدائهم وعدم ارتباط األداء املتميز باحلوافز املكافئة؛‬
‫‪-‬الطلب املتزايد من العاملني للمشاركة الفعالة يف تقدمي االقتاحات واختاذ القرارات املرتبطة بعملهم وأدائهم‪.‬‬
‫‪-5-‬‬
 ‫وميكننا حصر متطلبات التسيري االستاتيجي للموارد البشرية على مدى إدراك املنشآت السياحية بشكل عام ألمهية‬
‫‪14‬‬
‫التغريات الضرورية يف بيئة املوارد البشرية وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تغيري قيم واجتاهات العاملني املرتبطة بالعمل برفع درجة والئهم للمنشأة وأهدافها وزيادة دافعتيهم للعمل‪ ،‬من خالل‬
‫تنمية أسس التعامل العادل‪ ،‬وحتسني أخالقيات وسلوكيات العمل مع حماولة تفجري قدرات العاملني‪ ،‬وحتسني مهاراهتم‬
‫حتقيقا لالمان الوظيفي‪ ،‬وتنمية روح االلتزام واالبتكار لديهم‪ ،‬كتنمية نظام حوافز يليب توقعاهتم واحتياجاهتم املشروعة؛‬
‫‪-‬تغيري طبيعة مهارات مديري املوارد البشرية‪ ،‬إذ من الضروري إلجناح إستاتيجية املنشأة التنافسية تطوير مهاراهتم‬
‫التخطيطية التسويقية‪...‬اخل‪ ،‬لتحسني قدراهتم على االختالفات الفردية؛‬
‫‪-‬تطوير دور ووظيفة املوارد البشرية يف االهتمام بقضايا تسيري العاملني وحل مشكالهتم إىل املشاركة الفعالة يف صياغة‬
‫األهداف ووضع االستاتيجيات دون االقتصار على التنفيذ فقط‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫كما ميكننا إضافة العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬دراسة وحتليل العوامل التنافسية احمليطة باملنشآت السياحية التنافسية هبدف التعرف على الفرص املتاحة والتهديدات‬
‫احملتملة؛‬
‫‪-‬دراسة وحتليل نظام املوارد البشرية؛‬
‫‪-‬صياغة البدائل اخلاصة بتسيري املوارد البشرية لتنفيذ إستاتيجية باملنشآت السياحية التنافسية‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬دور الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية‪:‬حىت تؤدي إدارة املوارد البشرية دورها االستاتيجي يف تدعيم‬
‫‪16‬‬
‫امليزة التنافسية للمنشات السياحية جيب عليها حتقيق ما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬فهم قدرة األفراد في المنشأة ودوره في تحقيق الميزة التنافسية‪:‬إن فهم القيمة االقتصادية للموارد البشرية أمر‬
‫ضروري وشرط مسبق ‪ ،‬فقبل أن تبدأ إدارة املوارد البشرية يف اإلدارة الوظيفة استاتيجيا يتطلب األمر معرفة أمين األفراد‬
‫ميثل دورا حموريا يف جناح املنشأة‪ ،‬فكل أفراد باملنشآت مهمون لكن البعض منهم يقدم إسهاما اكرب يف خلق امليزة‬
‫التنافسية واحملافظة عليها‪.‬‬
‫ب‪-‬تجنيد وتحفيز لألفراد من أجل تعظيم مشاركتهم في خلق الميزة التنافسية والمحافظة عليها‪ :‬إن النجاح يعتمد‬
‫على التخلص من اعتبار باملنشآت آلة تتحكم يف أفكار وأفعال أفرادها‪ ،‬فمشاركة األفراد بالفعالية املطلوبة يف تدعيم‬
‫القدرات التنافسية يتطلب من اإلدارة معاملتهم مبنظور إنساين يركز على املشاعر واالجتاهات‪ ،‬ويقوي من الدافعية لديهم‬
‫وهذا لن يكون إال بتغيري نظرة املنشاة القائمة على‪:‬‬
‫‪-‬من االعتقاد أن األفراد قطع يف آلة اإلنتاج جيب أن تدار وتراقب إىل االعتقاد بان األفراد بشر يستطيعون أن يوفروا‬
‫األساس يف التميز والنجاح؛‬
‫‪-‬من االعتماد الكلي على احملاسبة وأداء الفرد إىل االعتماد على حماسبة أداء كل فرق العمل‪.‬‬
‫ج‪-‬فهم نتائج ممارسات الموارد البشرية االقتصادية في المنشاة‪:‬تعترب ممارسات إدارة املوارد البشرية آلية مهمة‬
‫تستخدمها املنشات لتنمية رأس املال البشري والتزام األفراد‪ ،‬حيث تؤثر مباشرة على مهارات القوى العاملة اليت ميكن أن‬

‫‪-6-‬‬
‫توفر قيمة للمنشأة‪ ،‬كما ميكن هلذه املمارسات أيضا أن تساعد على تنمية التزام العاملني الذين لديهم االستعداد‬
‫لتخصيص جمهوداهتم وسلوكياهتم لتحقيق غايات املنشأة‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬دراسة حالة (عينة من الفنادق)‪:‬‬
‫أوال‪:‬التعريف بالفنادق عينة الدراسة والخدمات التي تقدمها‪:‬يوجد يف والية جيجل العديد من الفنادق أغلبها تتمركز‬
‫يف عاصمة الوالية بوسط املدينة نذكر منها‪:‬النسيم‪ ،‬لويزة ‪ ،‬كتامة واليت تعد من أكربها طاقة استيعابية‪ ،‬باإلضافة إىل أربع‬
‫فنادق بوالييت قسنطينة وجباية‪ .‬واجلدول املوايل يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪:)01‬تقديم الفنادق عينة الدراسة‪.‬‬
‫الملكية‬ ‫التصنيف‬ ‫طبيعة‬ ‫عدد األسرة‬ ‫عدد‬ ‫الرقم الوالية اسم الفندق‬
‫الفندق‬ ‫الغرف‬
‫خاص‬ ‫غريمصنف‬ ‫ساحلي‬ ‫‪96‬‬ ‫‪40‬‬ ‫النسيم‬ ‫‪1‬‬
‫خاص‬ ‫غريمصنف‬ ‫حضري‬ ‫‪101‬‬ ‫‪72‬‬ ‫لويزة‬ ‫جيجل‬ ‫‪2‬‬
‫عمومي‬ ‫غريمصنف‬ ‫ساحلي‬ ‫‪95‬‬ ‫‪35‬‬ ‫كتامة‬ ‫‪3‬‬
‫خاص‬ ‫‪4‬جنوم‬ ‫حضري‬ ‫‪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫كريستال‬ ‫جباية‬ ‫‪4‬‬
‫خاص‬ ‫‪2‬جنوم‬ ‫حضري‬ ‫‪254‬‬ ‫‪90‬‬ ‫الشريعة‬ ‫‪5‬‬
‫عمومي‬ ‫‪3‬جنوم‬ ‫حضري‬ ‫‪202‬‬ ‫‪120‬‬ ‫سريتا‬ ‫قسنطينة‬ ‫‪6‬‬
‫خاص‬ ‫‪4‬جنوم‬ ‫حضري‬ ‫‪182‬‬ ‫‪117‬‬ ‫الفندق‬ ‫‪7‬‬
‫اجلديد‬
‫المصدر‪:‬الوثائق الداخلية للفنادق‪.‬‬
‫نظرا لتشابه الكبري للفنادق فيما بينها من حيث اهليكل التنظيمي نكتفي بعرض اهليكل التنظيمي لفندق سريتا كما هو‬
‫موضح يف الشكل املوايل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪:)01‬الهيكل التنظيمي لفندق سيرتا‪.‬‬

‫املدير‬

‫قسم املوارد املالية و احملاسبية‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬

‫اإلطعام‬ ‫االستقبال‬ ‫الصيانة‬ ‫الشراء‬

‫الكافيتيا‬ ‫املطعم‬

‫‪-7-‬‬
‫املصدر‪:‬الوثائق الداخلة للفنادق‪.‬‬
‫واخلدمات اليت تقدمها هذه الفنادق نذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫•اإليواء‪:‬تعترب جوهرية يف الفنادق‪ ،‬فالغرف اجملهزة بكافة مستلزمات كالتلفزيون‪ ،‬اهلاتف‪ ،‬ثالجة صغرية‪ ،‬احلمام‪.‬‬
‫•اإلطعام‪:‬تقدم للنزالء وحىت للزبائن غري املقيمني‪ ،‬ومامييز املطاعم هو الديكور اجلذاب والتنظيم اجليد‪.‬‬
‫أما عن احلجز يف الفنادق فيتم غالبا عن طريق اهلاتف‪ ،‬االنتنت واحلضور الشخصي للزبون‪.‬‬
‫ثانيا‪-‬واقع تسيير الموارد البشرية بالفنادق عينة الدراسة‪:‬ميكننا التميز بني الفنادق املصنفة(اليت تقع خارج والية‬
‫جيجل) وأخرى غري مصنفة(تقع بوالية جيجل) واليت تشكل عينة الدراسة‪:‬‬
‫‪-1‬تعين الموارد البشرية‪ :‬ميكن التميز بني تعني املوارد البشرية يف الفنادق املصنفة وغري املصنفة كمايلي‪:‬‬
‫أ‪-‬الفنادق غير المصنفة‪:‬يتم تعيني املوارد البشرية يف هذه الفنادق بعدة أساليب منها‪:‬‬
‫•اخلربة؛ يتم تعني املوارد البشرية عن طريق توفر املؤهل املناسب (الشهادة) باإلضافة إىل سنتني من اخلربة‪ ،‬إذا بلغت نسبة‬
‫الفنادق اليت تعتمد هذا األسلوب(‪ )25%‬من إمجايل الفنادق حمل الدراسة لوالية جيجل‪.‬‬
‫ب‪-‬الفنادق المصنفة‪:‬تتمثل هذه الفنادق يف فندقي بوالييت قسنطينة وجباية حيث يتم تعني مواردها البشرية كمايلي‪:‬‬
‫•الخبرة؛كشرط أساسي يف تعني مواردها البشرية للقيام مبختلف الوظائف بكفاءة عالية وبالتايل حتقيق أهدافها‪ ،‬حيث‬
‫بلغت نسبة االعتماد على هذا األسلوب ‪ %100‬يف هذه الفنادق املصنفة‪.‬‬
‫•المسابقات؛حيث يقوم الفندق بإعالن مسبق عن مسابقات التوظيف‪ ،‬الشروط اليت جيب توفرها يف املتشح اليت تريد‬
‫استقطاهبا يف خمتلف وسائل اإلعالن ( اجلرائد‪،‬االنتنت‪...‬اخل)‪ ،‬ومن بني هذه الشروط‪:‬‬
‫‪ -‬املؤهل والكفاءة؛‬
‫‪-‬حسن التعامل مع الزبائن‪.‬‬
‫‪-2‬تدريب الموارد البشرية‪:‬إن إعداد الفرد وتدريبه على عمل معني يؤذي إىل تزويده باملهارات واخلربات اليت جتعله‬
‫جديرا هبذا العمل‪ ،‬وكذلك إكسابه املعارف واملعلومات اليت تنقصه من اجل رفع مستوى إنتاجيته ومنيز هنا بني‪:‬‬
‫ا‪-‬الفنادق غير المصنفة‪:‬إن اغلب هذه الفنادق الهتم بتدريب مواردها لكوهنا هتتم بتحقيق الربح بدرجة أوىل وال تطمح‬
‫لتحسني اخلدمات املقدمة للزبائن ألهنا تعمل يف بيئة ضعيفة املنافسة‪ ،‬كما أهنا التضم عدد كبري من العمال إال يف فصل‬
‫الصيف عدد العمال يتزايد نسبيا بسبب زيادة الطلب على اخلدمات املقدمة‪.‬‬
‫ب‪-‬الفنادق المصنفة‪:‬يهتم هذا النوع من الفنادق بدرجة كبرية على عنصر التدريب الذي يتيح للعامل التأقلم مع‬
‫التغريات اليت حتدث على مستوى العمل نظرا حلالة التطور اليت متس أسلوب العمل (التقنيات واآلليات) اليت تؤذي‬
‫بدورها إىل تغيري طبيعة العمليات اإلنتاجية فضال على أن التدريب هو يف حد ذاته صقل للمهارات واخلربات واملعلومات‬
‫واملعارف‪.‬‬
‫‪-3‬تحفيز الموارد البشرية‪:‬ميكن التمييز بني حتفيز املوارد البشرية يف الفنادق املصنفة وغري املصنفة كما يلي‪:‬‬
‫ا‪-‬الفنادق غير المصنفة‪:‬حيث هناك صنفني من احلوافز وهي‪:‬‬

‫‪-8-‬‬
‫‪-‬الحوافز المادية والمعنوية‪:‬بالنسبة للحوافز املادية ضعيفة جدا واملتمثلة يف السكن‪ ،‬النقل‪...‬اخل‪ ،‬أما احلوافز املعنوية‬
‫فهي شبه منعدمة واملتمثلة يف فرص التكوين‪ ،‬التطوير والتقية( يقوم الفندق بتقدمي عالوات حسب اجلهد املبذول)‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز اإليجابية والسلبية‪:‬بالنسبة للحوافز السلبية هتدف إىل جتنب سلوك معني يؤذي إىل خلق انطباع سيئ لدى‬
‫زبائن الفندق مما يؤثر سلبا على الصورة الذهنية للفندق واليت ال حمالة تؤثر على مستوى الطلب لديه‪ ،‬واالجيابية تشجع‬
‫العمال على إحداث السلوك االجيايب و ترك انطباع حسن لدى الزبائن‪.‬‬
‫ب‪-‬الفنادق المصنفة‪:‬هناك صنفني مها‪:‬‬
‫‪-‬الحوافز المادية والمعنوية‪:‬هتتم هذه الفنادق بتوفري كافة احلوافز املتمثلة يف النقل والسكن والتكوين والتطوير والتقية‬
‫فهي األساس يف هذه الفنادق‪ ،‬فال يوجد فندق اليوفر كافة حاجات العمال وهذا من اجل حتسني إنتاجيتهم بكفاءة‬
‫وجودة عالية‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز السلبية وااليجابية‪:‬وهي اليت تدفع العاملني إىل جتنب سلوك معني أو إحداث السلوك املرغوب فيه وهذا هو‬
‫اهلدف من هذه الفنادق واليت تعمل على حتقيقه بأي مثن كان‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬نتائج الدراسة الميدانية‪:‬لقد مت االعتماد يف الدراسة امليدانية على استبانه مغلقة موجهة ملوظفي الفنادق(املوارد‬
‫البشرية) حمل الدراسة لتحليل البيانات املتوصل إليها‪ ،‬وذلك لإلملام جبميع جوانب املوضوع املدروس باعتماد برنامج‬
‫‪. SPSS‬‬
‫وللتحقق من صدق املقياس وثباته مت عرضه على عدد من املختصني يف جمال املوارد البشرية واإلحصاء‪ ،‬وتأكدت‬
‫فاعليته حيث بلغت قيمة معامل كرونباخ ألفا(‪ )Cronobach Alpha‬الذي مستوى قبول أداة القياس مبستوى‬
‫‪%89.63‬هي قيمة ذات داللة إحصائية عالية‪ ،‬ما يشري إىل عالقة إثبات وترابط عايل بني عبارات االستبيان‪.‬‬
‫وفيما يلي اجلداول املوالية اليت توضح النتائج املتوصل إليها‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪:)02‬الخصائص الشخصية لعينة الدراسة‪.‬‬
‫الفنادق المصنفة‬ ‫الفنادق غير المصنفة‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪65.3‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪70.5‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬
‫‪34.7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪29.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أنثى‬
‫‪47.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪26.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اقل من‪30‬سنة‬ ‫الفئة‬
‫‪36.1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪53.8‬‬ ‫‪42‬‬ ‫العمرية من‪31‬الى‪40‬سنة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪19.2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اكبرمن‪41‬سنة‬
‫‪27.8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪36‬‬ ‫متوسط‬ ‫المستوى‬
‫‪25‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪34.6‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ثانوي‬ ‫التعليمي‬
‫‪47.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪19.2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫جامعي‬

‫‪-9-‬‬
 ‫‪100‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪78‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬باالعتماد على االستبيان باستعمال‪.SPSS‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله يتضح أن الفنادق توظف اجلنسني معا وان النسبة األكرب منهم ذكور‪%70.5‬و‪%65.3‬‬
‫بالفنادق املصنفة والفنادق غري املصنفة على التوايل‪ ،‬وذلك مرده طبيعة اخلدمات الواجب القيام هبا كحراسة حظرية‬
‫السيارات‪ ،‬أعمال التنظيف‪ ،‬اإلطعام‪...‬اخل‪ ،‬واغلب املوظفني اقل من ‪ 40‬سنة واكرب من‪ 30‬سنة بالفنادق غري املصنفة‬
‫بنسبة‪ %53.8‬وهم ذو خربة عالية‪ ،‬وبالفنادق املصنفة اقل من ‪30‬سنة بنسبة‪ %47.2‬موهم الشباب املتخرج من‬
‫ومراكز التكوين املتخصصة يف جمال السياحة والفندقة‪ ،‬يف حني املستوى التعليمي املتوسط هو الغالب بالفنادق غري‬
‫مصنفة بنسبة‪ %46.1‬واجلامعي بالفنادق املصنفة بنسبة‪ %47.5‬وهو مؤشر متباين بني الصنفني من الفنادق وذلك‬
‫يعود إىل عدة اعتبارات واليت سبق التطرق هلا‪.‬‬
‫وفيما يلي نقوم بتحليل عبارات االستبيان املتعلقة بعالقة تسيري املوارد البشرية بتحقيق امليزة التنافسية بالفنادق(املصنفة‬
‫وغري املصنفة) عينة الدراسة من خالل اجلدول املوايل‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪:)03‬إجابات أفراد العينة حول محاور االستبيان‪.‬‬
‫المؤشرات اإلحصائية‬ ‫النسب المئوية‬ ‫المحاور‬
‫درجة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫الموافقة‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫تماما‬
‫تماما‬
‫ضعيفة´‬ ‫‪´1.16‬‬ ‫‪´2.09 ´38.46 ´40.53 ´0.43‬‬ ‫‪´13.7‬‬ ‫التدريب ‪´6.83‬‬
‫عالية جدا‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1.4 3.26 37.56‬‬ ‫‪85.8‬‬
‫متوسطة´‬ ‫‪´0.96‬‬ ‫‪´2.65 ´20.17 ´40.42‬‬ ‫´‪´7.7 16.05‬‬ ‫التحفيز ‪´15.4‬‬
‫عالية جدا‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.5 3.47 52.07 39.92‬‬
‫‪ ´0.36‬عالية جدا´‬ ‫‪´4.57‬‬ ‫‪-‬‬ ‫عالقات ‪´0.65 ´0.65 ´39.1 ´59.62‬‬
‫‪ 0.43‬عالية جدا‬ ‫‪4.53‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪58.32‬‬ ‫العمل‬
‫عالية´‬ ‫‪´0.48‬‬ ‫‪´3.46 ´17.32 ´17.05 ´3.85‬‬ ‫ضغوط ‪´25.3 ´36.55‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.62 14.25 17.02 6.95 15.27 46.52‬‬ ‫العمل‬
‫عالية´‬ ‫‪´0.99‬‬ ‫‪´3.61‬‬ ‫‪´12.8 ´19.85 ´5.77 ´20.88‬‬ ‫‪´40.7‬‬ ‫الرضا‬
‫عالية جدا‬ ‫‪1.68‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫الوظيفي ‪4.2 2.45 35.77 55.55‬‬
‫متوسطة´‬ ‫‪´0.61‬‬ ‫‪´2.52‬‬ ‫‪´31.2‬‬ ‫‪´31.6 ´11.1‬‬ ‫‪´5.56‬‬ ‫الغياب ‪´20.5‬‬
‫ضعيفة‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪2.89 27.33‬‬ ‫‪24.1‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫‪10.2 29.13‬‬
‫عالية´‬ ‫‪´0.76‬‬ ‫‪´4.18‬‬ ‫‪´3.17‬‬ ‫التنافسية ‪´8.35 ´5.42 ´32.37 ´50.65‬‬

‫‪-10-‬‬
 ‫عالية جدا‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪1.75 6.25 37.52 53.12‬‬

‫متوسطة´‬ ‫‪´0.44‬‬ ‫‪´3.30‬‬ ‫المجموع الكلي‬

‫عالية‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪4.11‬‬
‫الفنادق غري املصنفة ´‬
‫المصدر‪:‬باالعتماد على االستبيان باستعمال‪.SPSS‬‬
‫من خالل اجلدول أعاله نالحظ مايلي‪:‬‬
‫ا‪-‬بالنسبة للفنادق غير المصنفة‪:‬نالحظ أن املتوسط احلسايب حملور التدريب ‪ ،‬ضغوط العمل والغياب متوسط فهذا‬
‫دليل على أن هذه الفنادق التقوم بتدريب عماهلا وذلك مرده عدم وجود مراكز التدريب داخل الوالية‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫عدم توفر اإلمكانات الالزمة لذلك و هذا يعترب مؤشر سليب يؤثر على إنتاجية العامل وبالتايل على مسعة املنشات‬
‫الفندقية مما ال ميكنها من حتقيق تنافسية يف ظل املنافسة الشديدة‪ ،‬وفيما خيص ضغوط العمل فهذا يدل على البيئة‬
‫املالئمة للعمل أمام احلرص على العمل وجتنب الغيابات أما فيما خيص احلافز وعالقات العمل فكانت عالية مما اثر‬
‫إجيابا على الرضا الوظيفي وتنافسية املنشاة السياحية مما هلل من موارد بشرية حترص على تقدمي خدما ذات جودة عالية‪.‬‬
‫ب‪-‬بالنسبة للفنادق المصنفة‪:‬نالحظ أن املتوسط احلسايب حملور التدريب‪ ،‬التحفيز‪ ،‬عالقات العمل‪ ،‬الرضا الوظيفي‬
‫والتنافسية عايل جدا نظرا الهتمام هذه الفنادق مبواردها البشرية من خالل تدريبهم مبراكز تدريب متخصصة يف جمال‬
‫السياحة والفندقة‪ ،‬مما يسمح هلم بالتحكم يف خمتلف األساليب العلمية اليت تسهل عملية تقدمي اخلدمة للمستعيذ مبستوى‬
‫عايل من اجلودة والرضا مما يزيد من حصتها السوقية ويشجع الطلب على خدماهتا بالتكيز على احلاجيات الشخصية‬
‫لكل زبون(سائح)‪ ،‬وبالتايل وضع اخلطط املستقبلية لنوعية اخلدمات اليت سوف تقدمها وفهم دوافع الشراء لذا الزبون‬
‫وجذبه حنو خدماهتا بشكل مستمر‪،‬مما كان له األثر االجيايب على الرضا الوظيفي وتدين نسبة العيابات لذا العمال‪.‬‬
‫ومن خالل كل ما سبق ميكننا القول بان تسيري املوارد البشرية له دورا فعاال ضمن إستاتيجية املنشاة السياحية‪ ،‬إذ‬
‫يسمح هلا بتقدير حاجاهتا من املوارد البشرية يف ضوء القدرة على أداء العمل املطلوب بكفاءة وفعالية وبالتايل حتقيق امليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وهو ما يتطلب ضرورة تدريب املوارد البشرية هبذه املنشاة السياحية واستعمال األساليب التحفيزية املالئمة‬
‫متكنها من احلفاظ علة مستوى الطلب على خدماهتا بل والسعي حنو رفعه يف قطاعاهتا السوقية املستهدفة يف إطار‬
‫استاتيجياهتا العامة واليت من ضمنها إستاتيجية املوارد البشرية واإلستاتيجية التسويقية‪.‬‬
‫الخاتمة‪:‬‬
‫إن االهتمام بتسيري املوارد البشرية ال يعترب أمرا حديثا‪ ،‬فقد تطور هذا النظام ضمن مراحل تارخيية الزمت تطور الفكر‬
‫التسيريي من خالل مسامهات املدارس التسيريية (اإلدارة العلمية و العالقات اإلنسانية ‪...‬اخل) والتحوالت اليت عرفتها‬
‫املنشات السياحية وظروف العاملني االقتصادية واالجتماعية ‪...‬اخل‪ ،‬إذ أن وظيفة املوارد البشرية ذات مكانة إستاتيجية‬
‫التقل عن بقية الوظائف اإلستاتيجية األخرى‪ ،‬كما فرضت املنافسة على املنشآت السياحية حتول حنو التسيري‬
‫االستاتيجي ملواردها البشرية كنظام فاعل للتسيري االستاتيجي يساهم يف جناح اإلستاتيجية التنافسية هلا‪،‬خاصة مع‬
‫‪-11-‬‬
‫التأكيد املتزايد لرواد مقاربة املوارد الداخلية والكفاءات على أن عوامل األداء التنافسي املتميز ترتبط باألصول املعنوية غري‬
‫امللموسة كفاءات املعرفة واجلودة اليت تعترب أهم مدا خيل الفعالية والنجاعة لنظام التسيري االستاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬إذ‬
‫يعد تسيري املوارد البشرية احد أهم أنظمة املنشات حتقيق امليزة التنافسية للمنشات السياحية‪.‬‬
‫وما سبق ميكن تقدمي التوصيات التالية‪:‬‬
‫‪-‬ضرورة خلق كفاءات تسيريية باعتماد استاتيجيات مرنة سواء على مستوى صياغة األهداف أو اختيار البدائل‬
‫اإلستاتيجية أو على مستوى تنظيم املوارد البشرية مما ميكن من جتاوز البيئة التنافسية املعقدة للمنشآت‬
‫السياحية(الفنادق)؛‬
‫‪-‬اعتبار الفنادق كتنظيم اجتماعي إنساين فيعد اعتماد اإلبداع يف تسيري املوارد البشرية البد منه وصوال إىل النمطية يف‬
‫تقدمي اخلدمات؛‬
‫‪-‬تطوير اهلياكل التنظيمية للفنادق حبيث تصبح قادرة على اإلبداع وحمفزة كفيلة بضمان حتقيق امليزة التنافسية هلا نتيجة‬
‫لتأثرها باملتغريات البيئية العالية املرونة؛‬
‫‪-‬النظر إىل املوارد البشرية كاستثمار بشري وليس كتكلفة تتحملها؛‬
‫‪-‬مسامهة خمتلف العاملني بالفنادق يف حتديد املشكالت واقتاح احللول للحفاظ على كفائتهم وتنمية وتوظيف قدراهتم‬
‫ومهاراهتم ملواجهة التغرات السريعة يف حاجات وأذواق الزبائن؛‬
‫‪-‬تلبية الفنادق للحاجات املادية واملعنوية ملواردها البشرية من خالل نظم التدريب والتحفيز املتنوعة يزيد من درجة‬
‫كفائتها بالتايل حتقيق التميز يف تقدمي خدماهتا؛‬
‫‪-‬تطوير فن التعامل واكتساب مهارات االتصال مع الزبائن سواء احملليني أو األجانب على حد سواء يسمح بزيادة درجة‬
‫الرضا وبالتايل حتقيق الوالء‪.‬‬
‫التهميش‪:‬‬
‫‪-1‬سعاد صديقي‪ ،‬دور البنوك في تمويل المشاريع السياحية‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري(قسنطينة)‪ ،2006 ،‬ص‪.50‬‬
‫‪-2‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫‪-3‬علي موفق‪ ،‬أهمية القطاع السياحي في االقتصاد الوطني‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪.16‬‬
‫‪-4‬سعاد صديقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.71‬‬
‫‪-5‬سعاد صديقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.75‬‬
‫‪-6‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،1996 ،‬ص‪.32‬‬
‫‪-7‬حنان بوفروم‪ ،‬أثر تقييم أداء الموارد البشرية على العاملين في المؤسسة(دراسة ميدانية للشركة اإلفريقية للزجاج‬
‫بجيجل)‪ ،‬رسالة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة جيجل‪ ،2008 ،‬ص‪. 16‬‬

‫‪-12-‬‬
 ‫‪-8‬بن قايد فاطمة الزهراء‪ ،‬دور اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجيست يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،2011،‬ص ‪112.‬‬
‫‪9- Barnard Martort,DanialGrazet,Gestion des Ressources Humaines,Pilotag Social‬‬

‫‪etperformances,Dunod,Paris,4édition,2001,p238.‬‬

‫‪10-Petit Et Auter,Gestion Stratégiques et Opérationnelle DesRessources Humaines,‬‬

‫‪GaetanMorin,kanada,2000,p7.‬‬

‫‪-11‬خالصي مراد‪ ،‬اتخاذ القرار في تسيير الموارد البشرية و استقرار اإلطارات في العمل‪ ،‬رسالة ماجستري يف علم‬
‫النفس وعلوم التبية واالرطوفونيا‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،2007 ،‬ص‪.99-98‬‬
‫‪-12‬امحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬منظور القرن الحادي والعشرون‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪،2000 ،‬‬
‫ص‪.46‬‬
‫‪-13‬مساليل حيضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف العلوم االقتصادية‪،2004 ،‬‬
‫ص‪. 58‬‬
‫‪-14‬مساليل حيضية‪ ،‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص‪. 829‬‬
‫‪-15‬عائدة سيد خطاب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل إعادة الهيكلة‪ ،‬االندماج‪ ،‬مشاركة‬
‫المخاطر‪ ،‬ط‪ ،2‬املكتبات الكربى‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.8‬‬
‫‪-16‬علي عبد اهلل‪ ،‬مصنوعة امحد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مداخلة‪-‬امللتقى الدويل الثاين حول املعرفة يف‬
‫ظل االقتصاد الرقمي‪ ،‬جامعة الشلف‪5-4 ،‬ديسمرب‪ ،2007‬ص‪.5‬‬
‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪-01‬سعاد صديقي‪ ،‬دور البنوك في تمويل المشاريع السياحية‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري(قسنطينة)‪.2006 ،‬‬
‫‪-02‬علي موفق‪ ،‬أهمية القطاع السياحي في االقتصاد الوطني‪،‬رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر‪.2002،‬‬
‫‪-03‬امحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬مصر ‪.1996،‬‬
‫‪-04‬حنان بوفروم‪ ،‬أثر تقييم أداء الموارد البشرية على العاملين في المؤسسة(دراسة ميدانية للشركة اإلفريقية‬
‫للزجاج بجيجل)‪ ،‬رسالة ماجستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة جيجل‪. 2008 ،‬‬
‫‪-05‬بن قايد فاطمة الزهراء‪ ،‬دور اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجيست يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة بومرداس‪.2011 ،‬‬
‫‪06- Barnard Martort, DanialGrazet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage Social et‬‬
‫‪performances, Dunod, Paris, 4édition, 2001.‬‬

‫‪-13-‬‬
‫‪07-Petit Et Auter, Gestion Stratégiques et Opérationnelle Des Ressources Humaines, Gaetan‬‬

‫‪Morin, kanada,2000.‬‬

‫‪-08‬خالصي مراد‪ ،‬اتخاذ القرار في تسيير الموارد البشرية واستقرار اإلطارات في العمل‪ ،‬رسالة ماجستري يف علم‬
‫النفس و علوم التبية واألرطوفونيا‪ ،‬جامعة قسنطينة‪.2007 ،‬‬
‫‪-09‬امحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬منظور القرن الحادي والعشرون‪ ،‬دار الكتاب‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪-10‬مساليل حيضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2004 ،‬‬
‫‪-11‬عائدة سيد خطاب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل إعادة الهيكلة‪ ،‬االندماج‪ ،‬مشاركة‬
‫المخاطر‪ ،‬ط‪ ،2‬املكتبات الكربى‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬
‫‪-12‬علي عبد اهلل‪ ،‬مصنوعة امحد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مداخلة‪-‬امللتقى الدويل الثاين حول املعرفة يف‬
‫ظل االقتصاد الرقمي‪ ،‬جامعة الشلف‪5-4،‬ديسمرب‪.2007‬‬

‫‪-14-‬‬