Professional Documents
Culture Documents
إدارة الموارد البشرية
إدارة الموارد البشرية
مطبوعة في مقياس:
من اعداد:
السنة الجامعية2023-2022:
فهرس المحتويات
قائمة االشكال
I
مقدمة
تواجه المنظمات العديد من التغيرات سواء في بيئة العمل الداخلية أو الخارجية وقد زادت هذه
التغيرات من الضغوط المفروضة على المنظمة إلحداث التغييرات الالزمة لتواكب هذه التحديات ،وقد أصبح
لزاما على المنظمات التي ترغب في البقاء في مجال األعمال أن تسعى جاهدة لتحقيق بعض المزايا
التنافسية.
ومن أهم المجاالت التي يمكن أن تحقق المنظمة من خاللها ميزة تنافسية هي مواردها البشرية،
والتي تعتبر من أهم موارد المنظمة ،ويعني تحقيق ميزة تنافسية من خالل الموارد البشرية أن تكون هذه
الموارد البشرية أكثر مهارة وكفاءة وقدرة ومعرفة والتزاما؛ لذلك لم يعد الدور التقليدي إلدارة الموارد البشرية
مقبوال أو كافيا لهذه االدارة في ظل التغيرات والتحديات التي تواجه المنظمة من :تقدم تكنولوجي وعولمة
وتنوع المهارات المطلوبة ،واختالف مزيج القوى العاملة ،وكلها تحديات تتطلب أدوا ار مختلفة إلدارة الموارد
البشرية ،لذا أصبح لزاما على وظائف إدارة الموارد البشرية أن تواكب مراحل التطور التنظيمي ،وأن تتبنى
توجهات استراتيجية في تعامالتها مع مواردها البشرية ،خاصة في مجال تخطيط وتنمية هذه الموارد وكذا
إجراء تعديالت على سياساتها وممارساتها ،أو من خالل تبني سياسات جديدة.
تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف اإلدارة ،لتركيزها على العنصر البشري الذي يعتبر أثمن
مورد لدى اإلدارة ،األكثر تأثي ار في االنتاجية على اإلطالق ،إن إدارة الموارد البشرية وتنميتها ركنا أساسيا
في غالبية المنظمات ،حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية ،وتمكين المنظمات من استقطاب وتأهيل
الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة
في تحقيق أهداف وربح المنظمة.
إن إدارة الموارد البشرية تعني االستخدام األمثل للعنصر البشري المتوفر والمتوقع ،وتتوقف كفاءة
المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها على مدى كفاءة ،وقدرات ،وخبرات هذا العنصر البشري
وحماسه للعمل؛ لذلك اهتم علماء اإلدارة بوضع مبادئ وأسس تساعد على االستفادة القصوى من كل فرد
في المنظمة من خالل إدارة الموارد البشرية ،هذه األسس تبدأ من التخطيط واالختيار والتدريب والحوافز
والتقييم وكل ماله صلة بالعنصر البشري.
ولقد ساهمت المراحل التاريخية لتطور إدارة الموارد البشرية في بلورة الرؤية حول العنصر البشري
بصفة خاصة ،فالفلسفة التي تتبناها إدارة الموارد البشرية تكون ذات فعالية إذا ترجمت بوضوح وتفصيل لما
يتمتع به العنصر البشري من أهمية كبيرة ،ولم يعد مجرد أدوات وعناصر جامدة من عناصر اإلنتاج ،أو
أرقاما يعيشون على الهامش كما كان سابقا ،بل أصبح الرأسمال االستراتيجي والفكري للمنظمة.
من أجل ذلك ومن خالل هذه المطبوعة حاولنا التطرق إلى المواضيع المرتبطة بوظيفة إدارة الموارد
البشرية ،ومهامها داخل المنظمة ،وفق محتوى مقياس إدارة الموارد البشرية الخاص بالسنة الثالثة ليسانس،
تخصص إدارة أعمال على النحو التالي:
2
-1تخطيط الموارد البشرية؛
-2إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية؛
-3عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية؛
-4تسيير الصحة واألمن في العمل؛
-5تقييم تسيير الموارد البشرية؛
-6تسيير الصراعات؛
-7الجانب القضائي في تسيير الموارد البشرية.
السداسي :الخامس
وحدة التعليم :األساسية
المادة :إدارة الموارد البشرية
الرصيد6 :
المعامل2 :
أهداف التعليم:
التحكم في مختلف المفاهيم والتقنيات المتعلقة بتسيير الموارد البشرية.
المعارف المسبقة المطلوبة:
المعرفة بمواضيع وتطبيقات تسيير الموارد البشرية.
محتوى المادة:
-1تخطيط الموارد البشرية؛
-2إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية؛
-3عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية؛
3
المحاضرة األولى :تخطيط الموارد البشرية
تمهيد:
يرتبط مفهوم تخطيط الموارد البشرية بمفهوم التخطيط اإلداري باعتباره أحد أهد مفاهيم العملية
اإلدارية الذي يسبق غيره من الوظائف إجرائيا والتخطيط مطلبا أساسيا في كل جوانب الحياة بشكل عام
وفي مجال الموارد البشرية بشكل خاص؛ نظ ار لما لهذا المورد من خصوصية من حيث التعامل مع مزيج
من العناصر البشرية التي تتميز عن غيرها في كل شيء من حيث التركيبة الفيسيولوجية ،والنفسية ،والفكرية،
واالحتياجات المختلفة...،وغيرها؛ األمر الذي يفترض على المخططين ضرورة النظر لكل هذه التغيرات
وضرورة األخذ بها من خالل التخطيط الجيد الذي يحقق لهذه الموارد أكثر ايجابية وتطورا.
ويقوم التخطيط بشكل عام على التنبؤ بالمستقبل وتحديد األهداف بغية اإلجابة عن مجموعة من
األسئلة حول ماذا نعمل؟ ،وكيف نعمل؟ ،ومتى نعمل؟ ،ومن يعمل؟
وفيما يتعلق بالموارد البشرية فهي تعتبر من األسس في تحقيق األهداف للمنظمة باعتبار أن األفراد
أحد أهم الموارد التي يجب إدارتها والتخطيط لها بعناية ،فالعاملين في المنظمة سواء كانوا في المجال
اإلداري أو المجال التنفيذي هم جزء من األصول ،وليسوا جزء من التكاليف ،ومن هنا تأتي أهمية التخطيط
الفعال لهؤالء األشخاص بالشكل الذي يجعلهم يساعدون في تحقيق أهداف المنظمة حيث تهتم عملية تخطيط
الموارد البشرية للحصول على األفراد المناسبين في ضوء الوصف الوظيفي التحليلي المترتب على عمليتين
تحليل وتوصيف العمل ،والتخطيط في مجال الموارد البشرية يستدعي األمر تحديد االحتياجات البشرية كما
ونوعا ،وهو عمل شمولي في بعده ،ويقتضي القيام بإدارة مجموعة من المهام المناطة بوحدة الموارد البشرية
كاالستقطاب واالختيار ،والتعيين ،والتدريب ،وتقييم األداء ،وتحديد المسار الوظيفي ...وغيرها.
إن تخطيط الموارد البشرية يكفل للمنظمة ضمان حصولها على األفراد الالزمين إلنجاز وظائفها
بمجاالتها المختلفة اإلنتاجية ،والتسويقية ،والمالية ،واإلدارية ،والبحث والتطوير ،وغيرها من الوظائف بأعلى
درجة من الكفاءة والفعالية .والتطرق إلى تخطيط الموارد البشرية يفرض عليها التعرض إلى:
أوال :مدخل إلى إدارة الموارد البشرية.
ثانيا :تخطيط الموارد البشرية.
ثالثا :تخطيط وإدارة المسار (المستقبل) الوظيفي للموارد البشرية.
4
بشؤون العمل ومن الجدير بالذكر أن ما يوصف به العنصر البشري من مهارات تعد وسيلة لتحقيق األهداف
وكذلك النجاح المستمر.
من أبرز األمور التي ساهمت في تطوير إدارة الموارد البشرية في بداية القرن العشرين هي حركة
اإلدارة العلمية التي تزعمها فريديريك تايلر.
لقد أعطت حركة اإلدارة العلمية تصو ار محددا بين العاملين واإلدارة من خالل استخدامها المنهج
العلمي في تحديد مواصفات األعمال ،واختيار االنسان األفضل للعمل ،واستخدام دراسة الوقت والحركة
وتشجيعهم على أداء األعمال وفقا لطرق محددة وبالسرعة أو المعدل المطلوب ،وكان العاملون يخضعون
1أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،مركز التنمية اإلدارية ،ط ،5االسكندرية ،1998 ،ص35
5
لرقابة لسيقة ودقيقة من أجل تحقيق هذه المعايير المحددة سلفا من اإلدارة ،ويترتب على الذي ال يفي بتلك
1
المعايير الطرد من العمل.
كان تايلر ينظر إلى اإلنسان على أنه آلة أو قطعة غيار ،ولم يكن يضمن الحد األدنى لألجر،
فمن يصل إلى المعدل المطلوب من اإلنتاج فله أجر معين ومن لم يصل إليه فاألجر األدنى غير محدد.
إن فلسفة تايلر كانت تتمثل في كيفية جعل اإلنسان أنسب إلى العملية أو كيفية جعل الوظيفة أنسب
لإلنسان.
وبالرغم من أن تايلر قد أكد على معايير العمل ،وتحسين ظروف العمل كذلك ،إال أـنه قوبل بهجوم
ومقاومة عنيفة ،تركز الهجوم على مطالبة العمال بأداء معدالت انتاج عالية دون أن يحصلوا على أجر
2
مقابل ذلك بنفس الدرجة ،وكذلك اهمال العنصر اإلنساني.
يرى الكثير من المتخصصين في دراسات الموارد البشرية أن ظهور النقابات واالتحادات العمالية
كانت نتيجة مباشرة لممارسات أرباب العمل السلبية تجاه المورد البشري من استغالل للجهود وعدد ساعات
العمل المفرطة دون مقابل عن الساعات الزائدة عن المعدل الطبيعي ،مما استدعى وجود تنظيمات تهدف
للدفاع عن مصالح وحقوق المورد البشري من جمعيات ونقابات مهنية وعمالية ،حيث مارست دورها من
خالل الدعوات المتصاعدة لزيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل ،تحسين ظروف العمل ومنح العمال
الحق في التعبير عن حقوقهم والمطالبة بها ،حيث أصبح اإلضراب عن العمل والمقاطعة كوسائل للضغط
3
في مواجهة الممارسات الجائرة في حق العامل.
1مؤيد سعيد سالم ،عادل حرحوش صالح ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،عالم الكتب الحديث ،األردن ،2002 ،ص.7
صالح الدين عبد الباقي ،االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية ،االسكندرية ،2022 ،ص ص 22،23 2
6
المؤسسات (الصناعية خاصة) ،وتقوم بمهمة التفاوض مع النقابات العمالية ،وسميت هذه المهمة بوظيفة
1
العالقات الصناعية.
تميزت هذه الفترة بالنمو الكبير في مختلف المجاالت -تزايد العالقات الصناعية ،تطور األنشطة
النقابية ودور الشركاء االجتماعيين ،وتزايد حجم المؤسسات وتنوع حاجات العمال -األمر الذي دفع
المؤسسات إلى دخول أسواق جديدة وزيادة طلبها على اليد العاملة بشكل كبير ،وفي هذه الفترة كان انشغال
المؤسسات منصبا على تسيير دخول األفراد ،مما أدى إلى ظهور تسمية إدارة األفراد ،كما تغيرت التسمية
فيما بعد ووقع التحول من مفهوم إدارة األفراد إلى إدارة الموارد البشرية التي أصبحت تعتبر واحدة من أهم
الوظائف اإلدارية في المؤسسات الحديثة وهذا بعد تنامي اإلدراك اإلداري ألهمية العنصر البشري في تحقيق
1سامي بودبوس ،خالد همول ،إدارة الموارد البشرية :رؤية استراتيجية ،دار الكتب الوطنية بنغازي ،ليبيا ،ط،2020 ،1
ص37
عبد العزيز علي حسن اإلدارة المتميزة للموارد البشرية ،تميز بال حدود المكتبة العصرية للنشر والتوزيع ،مصر،2009 ، 2
ص18
كمال بربر ،إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي ،المؤسسة الجامعية ،للدراسات والنشر والتوزيع ،ط ،1بيروت، 3
15 ،1997
عبد الحميد المغربي ،االتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات إدارة الموارد البشرية ،المكتبة العصرية ،مصر، 4
،2007ص .24
7
أهداف المؤسسة ،وتأكيد النظرة إليه بأنه أثمن الموارد المتاحة لدى اإلدارة 1.ومن منطلق هذه الفلسفة الجديدة
لدور الموارد البشرية يصبح مصطلح األفراد جزء من وظيفة أكبر وهي إدارة الموارد البشرية ،ويصبح موقع
هذه اإلدارة في الهيكل التنظيمي للمنظمة في مكان متساوي مع اإلدارات األخرى مثل إدارة اإلنتاج ،وإدارة
التسويق ...وغيرها ،ووفق هذه الفلسفة هي إدارة تنفيذية مشاركة تماما في وضع استراتيجيات المنظمة،
وتحقيق أهدافها ،وليست مستقلة أو إدارة استشارية تقدم فقط االستشارات والنصح ومنفذة لق اررات اإلدارة
2
العليا.
وكخالصة لهذا التطور التاريخي بين القول أن إدارة الموارد البشرية مرت بمراحل تطورية بفعل
متغيرات وعوامل مختلفة ساهمت في تطوير مدخل جديد في إدارة الموارد البشرية هو المدخل االستراتيجي
الذي يشير إلى ضرورة التوافق بين استراتيجيات وسياسات إدارة الموارد البشرية واستراتيجية المنظمة.
قبل التطرق لمفهوم إدارة الموارد البشرية البد من التطرق إلى مفهوم الموارد البشرية.
مؤيد سعيد سالم ،عادل حرحوش صالح ،مرجع سابق :ص11 2
وسيلة حمداوي ،إدارة الموارد البشرية ،منشورات مديرية النشر جامعة قالمة ،الجزائر ،2004 ،ص25 3
حبيب الصحاف ،معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين ،مكتبة لبنان ناشرون ،1997 ،ص01 4
8
جميع الموارد المادية ذات أهمية ،إال أن الموارد البشرية تعتبر أهمها ،ذلك ألنها هي التي تقوم
بعملية اإلبداع واالبتكار وهي التي تصمم المنتج وتشرف على تصنيعه ورقابة جودته وهي التي
تسوقه ،وتستثمر رأس المال ،وهي المسؤولة عن وضع األهداف واالستراتيجيات ،فبدون موارد بشرية
1
جيدة وفعالة ال يمكن أداء هذه األمور بكفاءة وال يمكن ألي منظمة من تحقيق أهدافها ورسالتها.
ومن خالل التعاريف السابقة الذكر نستنتج أن الموارد البشرية هي مجموعة من األفراد التي
تكون الجانب البشري في المؤسسة ويختلفون من حيث الخبرات والمهارات والقدرات وهي أهم عنصر
من عناصر اإلنتاج ألنها هي التي تجعل لباقي العناصر معنى وفائدة وبالتالي تحقيق أهداف
المنظمة.
2-2تعريف إدارة الموارد البشرية:
إن كثرة التعاريف إلدارة الموارد البشرية تجعل الصعوبة في ايجاد تعريف موحد وشامل لها وفيما يلي
عرض لبعض هذه التعاريف التي أوردها عدد من المؤلفين:
ادارة الموارد البشرية بأنها "اجتذاب العاملين واختيارهم وتعيينهم ،وتنمية قدراتهم، NIGRO يعرف نيغرو
وتطوير مهاراتهم وتهيئة الظروف التنظيمية المثالية من حيث الكم والكيف الستخراج أفضل ما فيهم من
2
طاقات وتشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد والعطاء".
في حين يعرفها سيكوال sikhulaبأنها "استخدام القوى العاملة داخل المؤسسة ،ويشمل ذلك عملية
تخطيط القوى العاملة بها ،واالختيار والتعيين ،والتدريب والتنمية ،والتعويضات واألجور ،والعالقات
3
الصناعية ،باإلضافة إلى تقديم الخدمات االجتماعية والصحية للعاملين.
كما نجد تعريف آخر لبلوط وهو أن "إدارة الموارد البشرية هي "اإلدارة التي تؤمن بأن العاملين في
مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد ،ومن واجب إدارة الموارد البشرية أن تعمل على
تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه من مصلحتها ومصلحتهم ونجاح المصلحة
4
العامة".
أما عدلوني فيعرفها على أنها عملية توظيف وقيادة العاملين لتحقيق أهداف المؤسسة فالتوظيف يشمل
االستقطاب واالختيار والتعيين ،والقيادة تعني تهيئة الظروف التي تمكن العاملين من األداء ثم تقويم األداء
لتحقيق االحتياجات التدريبية ،والتطويرية ومكافأة األداء الممتاز ،وتحفيز العاملين لمزيد من التفوق في
5
األداء.
1
Jean Marck, Gestion des ressources humaines, édition vuidert, paris, p34
غرام علي ،إدارة الموارد البشرية وتنميتها ،دار البداية ناشرون ،الطبعة األولى ،عمان ،2014 ،ص30 2
جميل عبد الكريم أحمد ،إدارة الموارد البشرية ،الجنادرية للنشر والتوزيع ،عمان ،2015 ،ص ص 9-8 3
حسن ابراهيم بلوط ،إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي ،دار النهضة العربية ،دون طبعة ،بيروت ،2002 ،ص18 4
5محمد أكرم العدلوني ،العمل المؤسسي ،دار بن حازم ،لبنان ،2002 ،ص84
9
ومن خالل التعاريف السابقة نستنتج أن إدارة الموارد البشرية هي عبارة عن مجموع الممارسات
والعمليات السياسات (نشاط إداري من تخطيط ونظيم وتوجيه ورقابة) تعمل على تمتين العالقة بين الموارد
البشرية الموجودة في المؤسسة ،كما أن إدارة الموارد البشرية هي اإلدارة المسؤولة عن توظيف الموارد
البشرية بالكم والكيف وتنمية مهاراتهم وقدراتهم في مختلف المستويات وتطويرها وكذا المحافظة عليها ،وهذا
طبعا من أجل تحقيق أهداف المؤسسة والفرد والمصلحة العامة.
تتمتع إدارة الموارد البشرية بأهمية كبيرة باعتبارها تمثل إدارة ألهم أصول المنظمة سواء أكان ذلك
1
على مستوى المنظمة أو على المستوى الوطني:
-يعتبر العنصر البشري هو العقل المدبر والقوة التي يمكن من خاللها استغالل جميع االمكانيات
الموجودة بالمنظمة وتحقيق األهداف التي تسعى إليها هذه المنظمة سواء كانت إنتاجية أو تسويقية
أو تمويلية.
-في حين تتناقص قيمة الموارد البشرية مع مرور الوقت نجد أنه على العكس من ذلك تتزايد قيمة
الموارد البشرية حيث أنها تمثل أصال تتزايد قيمته يوما بعد آخر وبالتالي ضرورة العمل على حسن
االستفادة منه.
-يساعد حسن تقدير االحتياجات من الموارد البشرية على عدم إعاقة أعمال اإلدارات األخرى
بالمنظمة.
-إن الثورات التي شهدها العالم في اآلونة األخيرة من ثورة معلومات وثورة اتصاالت وثورة تكنولوجيا،
وما أفرزه ذلك من تقدم وتفوق للدول يرجع إلى وجود عقول بشرية تمثل أساسا قويا للقوة االقتصادية
وذلك بقدرتها على اإلدارة الفعالة ،وعلى األداء الجاد المثمر للعاملين ،ولتعظيم القيمة المضافة
وزيادة الناتج القومي في مختلف مجاالت النشاط االقتصادي.
محمد بن ديلم القحطاني ،إدارة الموارد البشرية :نحو منهج استراتيجي متكامل ،العبيكان للنشر ،الطبعة الرابعة ،الرياض، 1
،2015ص ص .26-25
10
-تلعب الموارد البشرية دو ار هاما في زيادة الصادرات وذلك من خالل وجود عنصر بشري قادر على
التطوير واالبتكار للمنتجات وتحسين الجودة وتقليل التكلفة ،وذلك في ضوء إدارة فعالة للمورد
البشري.
-انه مع التقدم العلمي ودخول الشركات المتعددة الجنسيات لألسواق العالمية ووجود منافسة قوية،
أصبح هناك تنافس قوي بين الدول المتقدمة لجذب الكفاءات البشرية المتميزة ،وأصبح هناك دو ار
هاما إلدارة الموارد البشرية تعمل من خالله على استقطاب العاملين األكفاء مع المناخ المناسب
لهم.
1- 4تحقيق الكفاءة االنتاجية :يتم تحقيق الكفاءة اإلنتاجية من خالل دمج الموارد البشرية مع
الموارد المادية التي تمتلكها المنظمة والتي تسمى بالمدخالت ،على اعتبار أن المورد البشري
هو الذي يستخدمها (مواد ،آالت ،تكنولوجيا ،طاقة ...إلخ) وعلى مستوى أدائه وكفاءته يتوقف
حسن هذا االستخدام الذي ينتج عنه مخرجات ،أي منتجات أو خدمات كما ونوعا بأقل تكلفة
المدخالت ،وهنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية من خالل ما تقوم به وظائف وممارسات تجعل
المورد البشري مؤهال ،مدربا ،محف از لديه والء وانتماء للعمل وللمنظمة التي تصبح من خالله
قادرة على تحسين انتاجيتها.
2-4تحقيق الفعالية في األداء التنظيمي :إن المنتج والخدمة الجيدان ليس من وجهة نظر المنظمة
بل من وجهة نظر المستفيد ،وهنا يبرز دور الموارد البشرية بقيامها بحمالت تدريب وتوعية
للموارد البشرية حول أهمية مسألة الجودة ورضا الزبائن ،وأن خدمة العمالء ،وتحقيق الرضا
والسعادة ليهم هي مسؤولية كل من يعمل بالمنظمة دون استثناء ،فبقاءها في حقل المنافسة
السوقية يتوقف على هذا الرضا ،فالجميع يجب أن يكون في خدمة عمالء المنظمة.
3-4خلق ميزة تنافسية للمنظمة :إن تحقيق التنافسية للمنظمة ال ينحصر فقط في تخفيض
التكاليف وإنما يمتد أيضا إلى توليد القيمة ،بمعنى منتجات تعادل قيمة أكبر لدى العميل
سامي بودبوس ،خالد زهمول ،مرجع سابق ،2015 ،ص ص23-22: 1
11
بفضل نوعيتها وأدائها ،ونحن اليوم في اقتصاد تحدد قيمة المنتوج بالمعارف التي تدخل فيه،
والكفاءات التي تحرك إلنتاجه.
إن دور الموارد البشرية في خلق القيمة يتعلق بالقدرة على بناء كفاءات الموارد البشرية بجذب
ودمج األشخاص المتميزين وتنمية الخبرات وتسهيل انتشار الكفاءات الجديدة (التعليم الفردي
والجماعي) ،كما يتعلق بالقدرة على إدارة هذه الكفاءات في إطار تنظيمي محدد (ثقافة ،هياكل،
أنظمة )...وبطريقة مالئمة ،وأخي ار فهو يتعلق بالقدرة على التعاون من خالل التشارك في المعلومات
والتجارب وإقامة شبكة من العالقات ونشر رؤية جماعية مشتركة.
4-4المحافظة على استمرارية رغبة العاملين في العمل :وذلك من خالل إدماج أهدافهم مع
أهداف المنظمة لخلق التعاون المشترك عن طريق وضع نظام موضوعي لقياس أداء العاملين
وتقييمه ،بحيث يضمن إعطاء كل حق حقه سواء في الترقية ،أو المكافآت ،أو العالوات
االستثنائية ،أو الحوافز المادية والمعنوية ،وتوفير ضمان اجتماعي وصحي جيد يوفر األمن
واألمان للعاملين بالمنظمة جميعهم.
-وظائف إدارة الموارد البشرية 5
1
1-5الوظائف اإلدارية :تتمثل الوظائف اإلدارية في كل من الوظائف التالية:
2-5التخطيط :وهي تحديد أهداف الموارد البشرية ،وتخفيض الموارد الضرورية ،ووضع الخطط
الالزمة لتحقيقها.
3-5التنظيم :وهي وضع التنظيمات وتصميم الهياكل وسن القوانين ،واللوائح الداخلية التي تسمح
بتنفيذ الخطط المعدة سابقا.
التوجيه :وهي توجيه نشاط العاملين نحو تحقيق األهداف الموضوعة. 4-5
5-5الرقابة :وهي التأكد من سير األعمال وفق ما خطط له مسبقا ،مع تحديد االنحرافات إن
وجدت والبحث عن أسبابها ومعالجتها.
صالح عادل حرحوش ،السالم مؤيد سعيد ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،عالم الكتب الحديث ،عمان ،2006 ،ص ص: 1
27-26
12
6-5الوظائف المتخصصة :تتمثل البرامج المتخصصة في الوظائف التي تنفرد بها هذه اإلدارة
عن غيرها من الوظائف المنظمة وهي 1:تحليل وتوصيف الوظائف ،وتصميم الوظائف،
عداد هيكل األجور والرواتب ،تخطيط الموارد البشرية ،ووظيفة التوظيف ،وتقييم أداء
العاملين ،والتكوين والتحفيز ،وإدارة الحركة الوظيفية ،وتخطيط وإدارة المسار المهني (إدارة
المستقبل الوظيفي) ،وتوفير برامج الرعاية الصحية االجتماعية ،وتصميم نظام معلومات
الموارد البشرية ،ومراجعة الموارد البشرية ،وغيرها من األنشطة األخرى.
يعد التخطيط بصفة عامة عنص ار أساسيا من عناصر العملية اإلدارية إذ أن اإلدارة الفعالة تتطلب
تخطيطا لكل الموارد التي تحتاج إليها لتحقيق أهدافها وتعد الموارد البشرية من الموارد األساسية التي تتطلب
تخطيطا شامال على المدى القريب والبعيد وفقا ألسس علمية منتظمة.
تعتبر وظيفة تخطيط الموارد البشرية من أهم وظائف إدارة الموارد البشرية حيث يحدد األولويات
واالحتياجات من العاملين لتحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة في بيئة سريعة التغيير.
يعتبر التخطيط من الوظائف الرئيسية والهامة لإلدارة يستخدمه المدراء الختيار وتمييز األهداف المالئمة
وتحديد طرق العمل في منظمتهم.
التخطيط بمفهومه العام هو "عبارة عن التجهيز المسبق لما يمكن أن يكون عليه الحال أو الواقع في
2
المستقبل للوصول إلى تحقيق األهداف بشكل أفضل وأقل ما يمكن من الخسائر".
وفيما يتعلق بتخطيط الموارد البشرية فإنه ال يختلف كثي ار عن مفهومه العام بقدر ما يكون فيه أكثر
تركي از وتخصصية وارتباطا بالتخطيط للموارد البشرية العاملة في المنظمة من مختلف الجوانب ،لذلك يمكن
أن نعرف تخطيط الموارد البشرية بأنها :الوظيفة األولى إلدارة الموارد البشرية ،والتي تقوم من خاللها بالتنبؤ
الكاللدة طاهر محمود ،االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان ،2011 ،ص ص: 1
25-23
2عاكف لطفي الخصاونة ،بسام محمد أبو خيضر ،محمد نايف العاصرة ،إدارة الموارد البشرية ،جامعة البلقاء التطبيقية،
،2017عمان ،ص59
13
باحتياجات المنظمة ،من العاملين فيها من حيث المناصب الشاغرة المطلوبة واألعمال المطلوب إنجازها
1
وعدد العمالة الالزمة لها ،وذلك بتجديد كل وظيفة من الوظائف المطلوبة ،والفترة الزمنية الالزمة لها".
كما يمكن تعريفها على أنها "تحديد احتياجات المنظمة من العاملين الالزمين إلنجاز األعمال
2
المتطلب إنجازها من قبل المنظمة من حيث الكم والكيف".
من خالل التعاريف السابقة يمكن تعريف عملية (وظيفة) تخطيط الموارد البشرية بأنها" :عملية
التنبؤ لتوافر األعداد من النوع المناسب من الموارد البشرية في المكان المناسب ،وفي الوقت الذي يكون
هناك حاجة إليه ،أي تحليل منظم للموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة والتنبؤ باالحتياجات المستقبلية
والتأكد من أن العرض من الموارد البشرية يتوازن مع االحتياجات المستقبلية .ومن ثم فإن تخطيط إدارة
3
الموارد البشرية هي:
-عملية منظمة وموضوعية.
-عملية مستقبلية تنظر إلى المستقبل.
-عملية شاملة تغطي احتياجات المنظمة ككل.
-عملية متكررة كل فترة.
-عملية تغطي البعدين األساسيين للموارد البشرية وهما األعداد والنوعيات أي الكم والكيف.
-عملية تراعي ظروف واحتياجات المنظمة وكذلك ظروف وأوضاع السوق والمجتمع.
4
ترجع أهمية تخطيط الموارد البشرية إلى مجموعة من األسباب أبرزها:
-تزويد المنظمة بالعمالة الكفؤة القادرة على األداء :ففي ضوء هذه الظروف الجديدة التي تعيشها المنظمات
أصبح لزاما عليها أن تسعى الجتذاب نوعية متميزة من العمالة من سوق العمل تتناسب مع ما تتطلبه
التكنولوجيا الحديثة المستخدمة من مهارات وقدرات؛
-تزويد المنظمة بالعمالة الراغبة بالعمل :قد ال تكفي القدرة بل البد من توافر الدافع الذي يولد توجها ورغبة
في أداء العمل ،وهذا أمر تتضمنه عملية تخطيط الموارد البشرية من خالل استخدام مجموعة من العوامل
المحفزة والتي تزيد من قابلية األفراد وتوجهاتهم نحو العمل؛
1
Mishra.L.R, Human ressource managment, AJM book publication, Kanpur, India, P63
2أبو شيخة نادر أحمد ،إدارة الموارد البشرية ،إطار نظري وحاالت عملية ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،عمان،2010 ،
ص32
3علي السلمي ،إدارة الموارد البشرية ،دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع ،القاهرة ،ص .150
عاكف لطفي الخصاونة ،بسام محمد أبو خيضر ،مرجع سابق ،ص ص61 -60 : 4
14
-تزويد المنظمة بنظام عادل لالختيار والتعيين :تسعى المنظمات من خالل تخطيط الموارد البشرية الى
توفير نظام عادل لالختيار والتعيين واألجور بما يضمن فرص عمل متساوية للعمالة الراغبة والقادرة وبالتالي
تحديد األجر أو الراتب أو المكافأة التي تتناسب مع خصائص العمالة الفنية والماهرة؛
كاف من لزومها ،لتقوم إدارة الموارد -توقع التنبؤ باحتياجات المنظمة من موارد بشرية كما ونوعا قبل وقت ٍ
البشرية بتوفيرها وبالتالي تخفيض التكلفة الناتجة عن الزيادة او النقص في العمالة؛
-وسيلة تدفق الموارد البشرية إلى المنظمة لتساعد في تسيير أعمالها ونشاطاتها المختلفة كالنشاطات
التصنيعية واالنتاجية ،والتسويقية ،والتمويلية؛
-وسيلة داعمة لتخفيف األعباء الوظيفية عن العاملين والتشارك الوظيفي؛
-بناء قاعدة معلوماتية دقيقة وشاملة عن القوى العاملة؛
-كشف واقع اداء العاملين من حيث جوانب القوة والضعف ،واالستفادة من نتائج التقييم ألغراض اختيار
القيادات البديلة ،وتطوير برامج التدريب لمعالجة جوانب الضعف لدى العاملين؛
-يساهم التخطيط في خلق التوازن الوظيفي بين وحدات أقسام المنظمة بما يتناسب مع حجم العمل واألعباء
الوظيفية؛
-يساهم في استثمار أمثل للموارد البشرية في مختلف المستويات الوظيفية ،وتوزيع المواقع اإلدارية بأسلوب
منهجي يتناسب مع التغيرات الشخصية والظروف الطارئة؛
-يساعد المنظمة في الكشف المتغيرات البيئية ،الداخلية والخارجية.
15
-2مراحل تخطيط الموارد البشرية
تتضمن عملية تخطيط الموارد البشرية عددا من الخطوات واجب على المخطط إتباعها وتتمثل هذه
1
الخطوات فيما يلي:
-1-2تحديد األهداف التنظيمية :في هذه الحالة يتم تحديد األهداف الحالية والمستقبلية المرتبطة بتخطيط
الموارد البشرية ،سواء كانت أهدافا إنتاجية او تسويقية او إدارية.
-2-2التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية:
يعتمد التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية على تقدير احتياجات المنظمة لفترة مقبلة من العمالة بالكم
والكيف الالزمين للمنظمة ،أو بمعنى آخر يعتمد التنبؤ على تقدير حجم ونوعية وتركيب القوى العاملة
الالزمة للتنظيم في مواقع العمالة المختلفة ودراسة حجم العمل المطلوب أداءه أي معرفة التغيرات في
األساليب والطرق المستخدمة وكذاك التغيرات التنظيمية المتوقعة وغيرها من العوامل التي تأثر على هذا
التنبؤ.
-3-2التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية :ينبغي أن نوضح أوال أن العرض المستقبلي من القوى العاملة
قد يأتي من:
-4-2التنبؤ بالعرض الداخلي (المصادر الداخلية) :إن التنبؤ بالعرض الداخلي يتطلب بالضرورة دراسة
موقف العرض الداخلي ،وفحص هيكل العمالة لمدة زمنية معينة (ولتكن خمس سنوات) حتى يتضح أمام
مخطط العمالة األماكن الحرجة في العرض الداخلي وهذا يتطلب دراسة وتحليل هيكل العمالة وتركيباته
المختلفة من حيث األعداد والكفاءات والمهارات والعمر ومدة الخدمة والحاالت االجتماعية...الخ ،وكذلك
دراسة معدالت ترك العمل وعدالت الفاقد السنوي ،واحتمالية استمرارها مستقبال بنفس المعدالت أو بمعدالت
متغيرة والغرض األساسي من هذا التحليل هو التوصل لوضع تقييم للقوى العاملة الراهن وتحديد احتياجات
التنظيم من حيث األعداد واألنواع المطلوبة ومتى وأين الحاجة إليها.
-5-2التنبؤ بالعرض الخارجي للعمل واتجاهات سوق العمل (المصادر الخارجية) :من الواجب عند تقدير
التنبؤ بعرض العمل الخارجي واتجاهات سوق العمل أن نقوم بدراسة اتجاهات عرض العمل واتجاهات
الطلب على العمل من قبل منظمات أخرى واتجاهات األجور ،ومرونة عرض العمل ومؤثرات أخرى متاحة
لسوق العمل.
16
-6-2ايجاد التوازن بين جانبي العرض والطلب :وهنا يقوم مخطط القوى العاملة بعقد مقارنة بين
التقديرات التي توصل إليها بالنسبة لالحتياجات المطلوبة من القوى العاملة (كما ونوعا) ،وبين العرض
المتوقع (كما ونوعا) للتأكد من التوازن بينهما ،األمر الذي يضمن االستم اررية للتنظيم أو معرفة الفائض أو
العجز المتوقع وتحديد االستراتيجيات الخاصة بمعالجة الموقف ،واختيار االستراتيجية المناسبة وفقا لظروف
سوق العمل الخارجي وظروف المنظمة.
-7-2تطبيق الخطة :التنبؤ بالطلب والعرض الداخلي والخارجي للعمالة سوف يؤدي إلى تغذية خطة
الموارد البشرية بعد مراجعة كل منها مع األخذ في االعتبار أنماط استخدام القوى العاملة ومن تحليل هذه
المعلومات يمكن رسم خطة الموارد البشرية ،ويتم وضع الميزانية التقديرية التي تعكس تكاليف تطوير العمالة
وتنميتها وكذلك تكلفة توظيف أو تعييين العاملين الجدد.
-8-2التغذية العكسية :إن التغذية العكسية تكون في غاية األهمية في جميع مراحل وخطوات تخطيط
الموارد البشرية ،للتأكد من إجراءات التعديالت الخاصة ببعض أجزاء الخطة ،أو إعادة النظر في أنماط
العمل أو أهداف المنظمة في ضوء الصعوبات والمشكالت المتوقعة.
تعتمد عملية التنبؤ في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية في المؤسسة على طريقتين هما:
الطريقة النوعية والطريقة الكمية .ويمكن توضيح بعض األساليب التي تستخدم في الطريقتين على النحو
1
التالي:
1عاكف لطفي الخصاونة ،بسام محمد أبو خضير ،مرجع سابق ،ص ص77-74 :
17
على تحديد الوقت حدوث الشواغر الوظيفية وأسبابها ،والقدرة على تحديد األشخاص المؤهلين سواء من
داخل المنظمة أو من خارجها لوضعهم مكان الموظفين المستبدلين في الوقت المناسب.
-3-1-3طريقة التقدير :وهو األسلوب الذي يعتمد على وضع تقديرات أو أراء معينة من قبل المستويات
اإلدارية العليا ومناقشتها مع المستويات الدنيا األقل (التنفيذية) ،أو العكس من ذلك على أن يتم وضع
تقديرات وآراء من قبل المستويات التنفيذية ،ورفعها لإلدارة العليا ،ومناقشة موضوع ما ،أو استخدام كل من
األسلوبين معا ،من أجل التوصل إلى رأي مشترك يحقق فاعلية وموضوعية أكبر في مسألة معينة.
-4-1-3طريقة السالسل الزمنية :وهي الطريقة التي تعتمد في تحديد االحتياجات لموظفين من واقع
حركة العمل مع أدائها عبر فترات زمنية سابقة ،ولذلك تعتمد كثي ار على السجالت التاريخية للمؤسسة،
وتجارب المنظمة وخبراتها التي من خاللها يمكن التعرف على نشاطاتها المختلفة اإلنتاجية ،والتسويقية
وغيرها ،والقدرة على تحديد واقعها السابق والحالي للقدرة على التنبؤ للواقع المستقبلي.
-2-3الطرق الكمية :وهي التي تعتمد على استخدام األساليب اإلحصائية والحسابية المختلفة للتمكن من
القدرة على التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية ،وتتمثل في العديد من الطرق ومنها:
-1-2-3تحليل عبء العمل وهو التحليل الذي يركز على مقدار العمل المطلوب تحقيقه خالل الفترة
الزمنية الحالية المعمول بها في المنظمة أو الفترة الزمنية المستقبلية التي يخطط لها لتحديد احتياجات
المنظمة من العاملين للقيام بالوظيفة دون أن يتم تنقيص أوقات فراغ العامل المختلفة كاالستراحات والعطل
واإلجازات ،بحيث يمكن التوصل إلى مقدار العمل في المنظمة للفترة الزمنية المخطط لها في المستقبل من
خالل عملية التنبؤ بحجم الطلب على المنتجات أو المبيعات أو خدمات المنظمة المطلوب تحقيقها للفترة
القادمة ،ولتحديد العدد الالزم من العاملين للقيام بحجم العبء الوظيفي يتم ضرب معدل األداء بكمية العمل
أو الوقت المستغرق لإلنجاز مقسوما على عدد ساعات العمل للموظف.
-2-2-3تحليل قوة العمل :وهي الطريقة التي تعتمد على تحليل وقت العمل الفعلي أو الصافي الذي
يبذله العامل إلنجاز عمل معين على أن يتم تنقيصها من عدد ساعات العمل الشهرية مقسوما على عدد
ساعات العمل المحددة.
يشكل موضوع المسار الوظيفي (المستقبل الوظيفي) أهمية خاصة لدى جميع العاملين نظ ار إلى
التطورات الجديدة في بيئة العمل التي شملت التغيرات في أنماط الحياة ،والهيكل والقيم ،وتركيبة الموارد
البشرية والتغيرات التكنولوجية ،ويعكس ذلك أحد التحديات البشرية لغرض الحفاظ على وضعية المنظمة في
السوق ،لذا أصبحت إدارة الموارد البشرية تهتم بتخطيط وتطوير المسارات الوظيفية؛ وذلك من أجل ضمان
نجاح العامل في مهمته واتاحة الفرص في انتمائه لعمله ومنظمته ،وبالتالي زيادة الرضا والقناعة الوظيفية.
18
-1المسار الوظيفي (المستقبل الوظيفي)
إن تسيير المسار الوظيفي من أحد أهم األعمدة الرئيسية في إدارة الموارد البشرية فهو يجمع بين
عنصرين أساسيين هما المورد البشري والمنظمة اللذان يجمعهما هدف واحد هو تحقيق أهداف هذه األخيرة
في اإلنتاجية الربح واالستم اررية.
ومن خالل ما سبق يمكن تعرف المسار الوظيفي على أنه عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات
الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية ،سواء كانت هذه التطورات مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح
الذي يحرزه في عمله والذي يرافقه الحصول على أجر أعلى أو مكانة وظيفية أفضل ،وتحمل مسؤوليات
وأعباء أكبر ،ويعبر عن هذه التغيرات الوظيفية بالترقية عموديا إلى وظيفة أعلى ضمن الهيكل التنظيمي
المعتمد ،وقد تكون هذه المتغيرات كذلك عبارة عن تعاقب الوظائف التي يشغلها الموظف خالل حياته
الوظيفية بصرف النظر عن مكانته الوظيفية التي يشغلها ،أو مستواه في الهيكل التنظيمي والتي تحدث
عادة على مستوى أفقي ،أو دون ارتباطها بمراكز أعلى ،وعليه نجد أن للمسار الوظيفي مفهوما ذو بعدين
5
هما:
محفوظ أحمد جودة ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر والتوزيع ،الطبعة األولى ،عمان ،2010 ،ص.121 1
عمر وصفي عقيلي ،إدارة الموارد البشرية المعاصرة ،دار وائل ،الطبعة ،3األردن ،2005 ،ص.546 4
19
البعد األول يتمثل في تدرج الموظف أو الفرد من وظيفة ألخرى ذات مستويات ومسؤوليات وواجبات
ومتطلبات وشروط وتأهيل أعلى.
البعد الثاني يتمثل في تدرج الموظف أو الفرد من السلم الفني أو التخصصي دون أن يرافق ذلك تدرجه في
سلم الوظائف اإلداري.
1
ومن خالل كل ما سبق نستنج عدة خصائص للمسار الوظيفي والمتمثلة فيما يلي:
-يقع على الفرد أن يرسم المسار الذي من خالله يرى مستقبله الوظيفي شريطة أن يكون ذلك مقرونا
بالصفات ،القدرات والكفاءات التي تؤهله لذلك.
-يقع على الفرد قدر من مسؤولية تأهيل نفسه ،وتوفير القدرات والكفاءات والصفات التي تؤهله لشغل
الوظيفة التي يدفع المنظمة لتوفيرها له.
-أن المسار الوظيفي يقوم على أساس مسؤولية المنظمة إلنجاز الوظيفة المناسبة للفرد وفق قدراته
وكفاءته وصفاته وتهيئة مناخ استثمار ما لدى الفرد من كفاءات.
-لوضع المسار الوظيفي يستلزم أن تمارس المنظمة العديد من المسارات التنظيمية واإلدارية في
مجاالت اإلختيار والتعيين والتأهيل والتدريب والترقية والنقل وإنهاء الخدمة كذلك قرار اإلشراف،
واإلنتداب وغيرها من مجاالت حركة التوظيف بما يتفق والمسار الوظيفي لكل فرد بناء على قدراته
وكفاءته.
-العمل من خالل النظم ،وتكامل جهود كل من الفرد والمنظمة لتحقيق التوافق بين اتجاهات وصفات،
وقدرات الفرد وتوقعاته واحتياجات المنظمة وأهدافها.
-وضوح مبدأ االستم اررية في التعامل مع الحركة الوظيفية للفرد وخطط المنظمة في تشغيل العمالة.
-وضوح مبدأ المنفعة المتبادلة ،والمصلحة المشتركة حيث ال يمثل (الفرد أو المنظمة) عبئا على
االخرين وذلك لوجود منفعة ذاتية لكال الطرفية من خالل وضع مسار وظيفي فعال.
-وضوح مبدأ المشاركة في المسؤولية ،والتوزيع المنطقي والعادل لألدوار حيث يقع على الفرد عبء
المساعدة في تأهيل نفسه ،وتنمية قدراته ،تطوير وتحديث ما لديه من معرفة ،وإحداث التكيف في
اتجاهاته ورغباته بصورة تساعد المنظمة على القيام بدورها في إيجاد الوظيفة المناسبة الستثمار
ما لدى الفرد من قدرات وكفاءات مع المسارات الوظيفية في التقليل من احتماالت الصراع أو النزاع
في العمل ويترتب عليه من حاالت التوتر أو ضغوط الوظيفة بين الفرد والمؤسسة.
-تحقيق مصالح األفراد في اختيار الحياة الوظيفية المالئمة وإعدادها للتقدم والنجاح في مراحلها
المختلفة.
سامي بودبوس ،خالد زهمول ،مرجع سابق ،ص ص200-199 : 1
20
2-1دوافع االهتمام بالمسار الوظيفي:
1
من الدوافع التي تقف وراء اهتمام المنظمة بالمسار الوظيفي نجد:
-زيادة طموحات األفراد في مستقبلهم والبحث عن فرص أفضل وأنجح في حياتهم الوظيفية.
-تحقيق المنظمة مصادر جذب لموظفيها ما دامت تهتم بمسارهم الوظيفي ،وهي أكثر حظا من
غيرها في االحتفاظ بالعناصر الموهوبة والمقتدرة أو الطموحة.
-نجاح المنظمة من خالل رسم توقعاتهم ووضع الخيار أمامهم والفرص المتاحة لهم في المستقبل.
-مساعدة الموظفين في السعي المتواصل لردم الفجوة بين قدراتهم الحالية ومتطلبات المسار الوظيفي
المطلوب لهم.
-تحديد مراكز القيادة المؤهلة مستقبال لتتولى مراكز قيادية مهمة وفتح مجاالت التدريب امامهم لبلوغ
ذلك.
- -زيادة والء الموظفين للمنظمة من خالل شعورهم باالرتباط الوثيق لقدراتهم وكفاءتهم وبين المستقبل
الوظيفي الذي وضعته المنظمة لهم.
-االرتفاع بنسب استقطاب الموظفين الجدد من خالل تنامي سمعة المنظمة لدى موظفيها الذين
أصبحوا يشعرون باهتمامها بمسارهم الوظيفي.
لقد تناولت عدة مؤلفات ما يسمى بمراحل المسار الوظيفي (مراحل المستقبل الوظيفي) أو دورة
الحياة الوظيفية للعاملين ،وأكدوا على وجود 4مراحل وهي:
اإلستكشاف أو الدخول إلى المنظمة ،مرحلة التأسيس أو البناء ،مرحلة الحفاظ أو النضج ،مرحلة اإلنفصال
الوظيفي أو اإلنحدار.
تسمى هذه المرحلة بمرحلة االستكشاف أو مرحلة الدخول للوظيفة ،وهي المرحلة التي يبدأ فيها
الموظف حياته الوظيفية وغالبا ما يكون عمره عند هذه المرحلة بين 25-18سنة ويكون بحاجة إلى يد
المساعدة والدعم والعون ليقف على قدميه من خالل دعم قدراته وإمكانياته الوظيفية وزيادة مهاراته فيها،
1مجيد الكرخي ،إدارة الموارد البشرية ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،عمان ،2015 ،ص ص 155-154
21
كما يكون بأمس الحاجة إلى منحة األمان الوظيفي من خالل مالزمة رئيسه المباشر له وتقديم التوجيه
1
والمشورة ومساعدته على مواجهة المشاكل والمصاعب التي يتعرض لها.
2-3-1مرحلة التأسيس:
في هذه المرحلة يصبح الموظف مؤهال ليقف على قدميه في وظيفته ومؤهال لشق طريقه فيها
ويتراوح عمر الموظف عندها بين 45-25سنة يكون فيها قد أحب عمله واستساغ اإلنجاز واإلبداع فيه
وبدأ يشعر باالستقاللية وتحقيق الذات والتمتع بحرية أكبر في اتخاذ الق اررات وامتالك صالحيات أوسع من
السابق وصار يعتمد عليه ويحتل ثقة من المدير المباشر واإلدارة العليا في المنظمة.
هذه المرحلة تقوم المنظمة بمراجعة تقييم من ال يثبت جدارة وتقدما في عمله وربما ينتقل إلى وظيفة أخرى
تنسجم مع مؤهالته وقدراته التي حققها 2.وعليه فإن الموظف في هذه المرحلة يتصف بصفتين أساسيتين
3
هما:
-االستقاللية واالعتماد على النفس.
-القدرة على المساهمة الفعالة في العمل.
22
السلطة لآلخرين ،وفي ضوء ذلك وفي هذه المرحلة يفترض في الموظف أنه قد أصبح رجال مهما
1
في المنظمة يمارس أعماال هامة وحساسة.
من خالل ما سبق يمكن القول أن فترات مراحل المسار الوظيفي قد تختلف من موظف آلخر وخاصة
فترة الحفاظ الوظيفي فبعض الموظفين نجدهم يتقدمون ويتطورون باستمرار ،في حين آخرون ال يتقدمون
وال يتطورون بل يحافظون على ما اكتسبوه في مرحلة التأسيس ،والشكل التالي يوضح هذه النقطة ويوضح
أيضا مراحل المسار الوظيفي.
مرحلة
االستقرار
مرحلة
االستكشاف
23
يوضح الشكل مختلف مراحل المسار الوظيفي حيث تمثل الخطوط المتقطعة مرحلة االستكشاف
على احتمالية ترك العامل للوظيفة بشكل أكبر مقارنة بالمراحل األخرى ،ألن العامل في هذه المرحلة يبحث
في الوظيفة التي توافق مهاراته وطموحاته ،أما الذين استمروا ودخلوا مرحلة التأسيس ،ثم مرحلة الحفاظ
الوظيفي وكانت كفاءتهم مرتفعة فإنهم سيصلون إلى مستوى إداري ٍ
عال ،وتكون قدرة الحفاظ طويلة حيث
يكون ادائهم في حالة تقدم وتطور مستمرين ،أما مرحلة اإلنفصال فالعامل هنا يهيئ نفسه للتقاعد فتكون
هذه المرحلة أصعب على هؤالء الذين حققوا نجاحا مستم ار في المراحل السابقة ،أما بالنسبة إلى من كان
أداؤهم متواضعا عبر سنوات الحياة العملية فقد يسعدون بنهاية المسار.
1عالقي مدني ،إدارة الموارد البشرية ،خوارزم إلصدار الكتاب الجامعي ،جدة ،2007 ،ص571
حسونة فيصل ،إدارة الموارد البشرية ،دار أسامة للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1عمان ،2008 ،ص17 2
24
-3-2خطوات تخطيط المسار الوظيفي:
في ظل متطلبات العصر والتغير المستمر في طبيعة األعمال والمهارات أصبح لزاما على كل فرد
أن يطور من ذاته وينمي من مهاراته حتى يتميز في عمله ويتمكن من تحقيق تقدم في وظيفته ويصل إلى
المناصب األعلى ،ولكي يحقق ذلك عليه أن يضع خطوات محددة لما يرغب في تحقيقه وإنجازه ،أي أن
1
يقوم بتخطيط المسار الوظيفي الذي سيتدرج فيه خالل عمله وعادة ما يمر بأربعة خطوات هي:
الخطوة األولى :التبصر باآلمال المستقبلية:
على الفرد أن يحدد طبيعة العمل أو المستقبل الذي يأمله ويحدد مجاالت النشاط أو األعمال أو
الوظائف التي يأمل القيام بها أو شغلها ،وبذلك يستطيع أن يحدد اإلمكانيات المادية المطلوبة ،ودرجات
التعليم والخبرة والمهارات الوظيفية والشخصية ،وأي قدرات أو مهارات أخرى مطلوبة لتحقيق اآلمال
المستقبلية.
الخطوة الثانية :تحديد القدرات والمهارات الحالية:
في هذه الخطوة يحدد االمكانيات والقدرات والمهارات الوظيفية والشخصية المتوفرة حاليا لديه ،أي
يقوم بتحديد درجات التعليم والمهارات الوظيفية والمهارات الشخصية الحالية.
الخطوة الثالثة :تحديد الفرق بين الخطوتين األولى والثانية:
أي يحدد الفرق بين االمكانيات والمهارات المطلوبة لتحقيق آماله الوظيفية ،والمهارات المتوفرة
لديه بالفعل.
الخطوة الرابعة :معالجة الفروق ومعرفة الحلول:
فيقوم الفرد بعد التعرف على المهارات والقدرات المطلوبة وغير المتوفرة لديه ،أن ينمي هذه المهارات
والقدرات.
أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2014 ،ص ص53-36 : 1
25
-2-4-2المنظمة :ويظهر دورها عن طريق المدير المباشر وربما تحديدا عن طريق إدارة الموارد البشرية
التي تضطلع بهذا الدور الهام حيث يقوم بالبحث عن التوافق المطلوب بين طموحات الفرد وبين ما تريد
المنظمة تحقيقه منه ،وذلك من خالل اكتشاف مجموعة المميزات والقدرات التي يتمتع بها الموظف وإخضاع
هذه السمات لالختبار المتواصل عن طريق خطة توضع لهذا الغرض ويجري تنفيذها من قبل اإلدارة
المذكورة.
أما دور المدير المباشر فيبرز من خالل الوصايا التي يجهزها إلدارة الموارد البشرية من أجل
تصحيح االختالالت التي تحدث في التوافق المطلوب بين سمات الموظف ،وأهداف المنظمة الموضوعة
لمساره المهني ،وتقديم النصح واالرشاد إلى الموظف نفسه في حالة حدوث أية انحرافات في تلك اللحظة.
1
ويتلخص دور إدارة الموارد البشرية والمدير المباشر في تخطيط المسار المهني بما يلي:
-وضع خطة متكاملة لتخطيط المسار المهني لجميع الوظائف.
-تحيد مسارات الموظفين كل حسب سماته وطموحاته التي تتناغم مع متطلبات الخطة وأهداف
المنظمة.
-إطالع المدراء المباشرين على الخطة أعاله وتدريبهم على كيفية تنفيذها ومتابعتها.
-قيام المدراء المباشرين بإرشاد وتقديم المشورة والنصح للموظفين من أجل تقويم مسارهم المهني تبعا
لمقتضيات الخطة.
إجراء التغييرات المطلوبة التي تخدم الخطة أعاله حسب الضرورة كالنقل والترقية والتدريب وغير ذلك.
26
خالصة:
إن تخطيط الموارد البشرية من أهم مهام إدارة الموارد البشرية ،حيث يسهم التخطيط الصحيح في
وضع اللبنات األساسية النطالق المنظمة والقيام بمهامها على الوجه االكمل ،وسد الثغرات الناتجة عن
غياب الموارد البشرية المؤهلة والمدربة لمواكبة احتياجات المنظمة في الوقت الحالي أوالمستقبلي من
خالل التنبؤ الدقيق بهذه االحتياجات ووضع خطط للحصول عليها من داخل المنظمة وخارجها.
إن الهدف من تخطيط الموارد البشرية هو توفير االحتياجات الالزمة إلنجاز حجم العمل المطلوب
في خطة المنظمة االستراتيجية بحيث ال يكون هناك فائض أوعجز ،وحتى تتسم عملية التخطيط للموارد
البشرية بالفاعلية فإن المسؤولين عن هذه العملية يجب أن يكونوا على علم وفهم بكافة أبعاد الخطة
االستراتيجية للمنظمة ،وهذا يتطلب بدوره رؤية مستقبلية ذات التأثير على العنصر البشري ،وأن ينظروا
إليها على أنها عملية ديناميكية مستمرة وليس عملية ساكنة.
إن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مسؤولية مشتركة بين الموظف والمنظمة فعلى الموظف أن يكون
طموحا وساعيا لتطوير أدائه باستمرار والتطلع لمناصب أعلى في مجاالت مختلفة وعلى المنظمة أن
تخطط لتنمية مساره الوظيفي من خالل التدريب المستمر ،وإتاحة مسارات وظيفية متعددة وأكثر اتساعا.
27
المحاضرة الثانية :إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية
(األجور والحوافز)
تمهيد:
تلعب المكافآت ( األجور والحوافز) دو ار هاما في المنظمات العامة وخاصة ،كما تساهم في رفع
الكفاءة وزيادة الفعالية؛ ألن األداء يتأثر بالرضا ،وهذا األخير يعتمد على وجود نظام مكافآت يقوم على
معرفة احتياجات الموارد البشرية سواء كانت مادية أو معنوية ،كما أن تصميم أنظمة المكافآت وخاصة
المادية من أكثر وظائف المنظمة تعقيدا وحساسية إلدارة الموارد البشرية نتيجة ألهميتها البالغة لصاحب
العمل والعامل على حد سواء ،فهي تشكل عنص ار أساسيا من التكلفة الكلية للمنظمة ،لذا فان افضل نظام
للمكافآت هو الذي يعكس مصالح األطراف المختلفة جميعا ويحقق العدالة ،ويساعد المنظمة في دعم
برامجها ومن ثم تحقيق أهدافها.
أوال :األجور:
لقد شكلت أنظمة األجور ومازالت تشكل أحد أبرز المحاور المتداولة في بيئة العمل ،وذلك لما لها من
آثار إيجابية كثيرة تنعكس على الرضا واالستقرار والوالء ،وغيرها من الدعائم المختلفة التي تزيد من مستويات
األداء وتفعيل العملية اإلنتاجية لدى العامل والمنظمة معا وتؤدي إلى تحقيق التميز الشمولي ،إذ تعتبر
األجور على اختالف انواعها كما اثبتتها الدراسات السلوكية ،والدراسات اإلدارية المعاصرة أحد اهم عوامل
التحفيز للعاملين؛ ألنها هي التي ترتبط مباشرة بحتمية حصول الفرد على حاجاته أو حرمانه منها.
مفهوم األجور: -1
1-1المفهوم الرأسمالي لألجور :تعبر األجور في النظام الرأسمالي عن الثمن أو البدل الذي يتقاضاه
العامل مقابل الجهود التي يبذلها واألعمال التي يؤديها في خدمة رب العمل ،ويجب أن تحقق
األجور التي تدفع إلى العامل أو الموظف ضمان أعلى مستوى اإلنتاجية ،وبالتالي أعلى مستوى
من األرباح ،ولتحقيق هذا الهدف كان لمفكري الرأسمالية نظريات عديدة أهمها نظريات الكفاف
2
والنظرية الحدية 1.وهي:
نظرية الكفاف :والقصد منها إعطاء العامل الحد األدنى من األجر الالزم له لتلبية حاجاته المعيشية -
بدون زيادة أو نقصان بحيث يتقاضى من األجر ما يكفيه لتحقيق متطلباته ،وحجتهم في ذلك أن األجر
الذي يفوق الحاجيات من شأنه زيادة رفاهية األفراد ،مما يؤدي بهم إلى تكاثرهم وزيادة نسلهم ،وهذا يؤدي
إلى زيادة األفراد الطالبين للعمل مما يؤدي إلى زيادة العرض على الطلب.
حاروش نور الدين ،إدارة الموارد البشرية ،دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع ،الطبعة الثانية ،الجزائر ،2016 ،ص109 1
28
النظرية الحدية :صاحبها تايلر حيث يرى أنه يجب أن تكون هناك مساواة بين معدالت األجور -
ومستوى اإلنتاج ،حيث كلما زاد اإلنتاج زادت األجور ،وكلما قل اإلنتاج انخفضت األجور.
-1-1المفهوم االشتراكي :يقصد باألجر الدخل الذي يحصل عليه العامل المنتج حيث يجب أن يوفر له
العيش الكريم مع مراعاة كفاءته اإلنتاجية ودرجة مساهمته في تحقيق الخيرات المادية واالجتماعية
لمجتمعه وهو يمثل نصيب العامل من اإلنتاج أو نصيبه من الدخل القومي ،ومن هنا جاء تعريف
االشتراكيين لألجر على أنه نفقة عيش المواطن المساهم في بناء مجتمعه.
وهناك تعاريف أخرى لألجور ،حيث نظر أصحابها الى األجور والرواتب من زوايا مختلفة.
-يعرف األجر بأنه " الدخل الذي يتقاضاه العامل أو الدخل الذي يحصل عليه مقابل تقديم
1
عمل في عملية بيع أو شراء باعتبار العمل سلعة كأي شيء آخر".
2
-كما نجد تعريف آخر لألجر وهو " مقابل قيمة الوظيفة التي يشغلها الفرد ".
-وذهب آخرون في تعريف األجر على أنه " ما يتقاضاه العامل أو الموظف كتعويض لعمله
أو لخدمة ما ،وقد تأخذ هذه الخدمة العمل على شكل جهد ذهني أو عضلي ،كما يتخذ
3
األجر شكل األجر النقدي.
-كما يعرف األجر على أنه " جميع عناصر التعويضات التي تمنح للفرد نظير العمل ،إذ
يمكن النظر إلى التعويضات على أنها قيمة الخدمات اإلنسانية التي يقدمها الفرد سواء
كان جهدا بدنيا أو عقليا أو فنيا أو غيرها ،وسواء كان أيضا عمال تنفيذيا أو استشاريا
4
يترتب عليه إنتاج ملموس أو خدمات معنوية غير ملموسة.
ومن خالل التعاريف السابقة يمكن تقديم تعريف لألجر على أنه جميع أشكال التعويضات المادية
والخدمات والفوائد التي يحصل عليها الموظف من المنظمة مقابل الجهد الذي يبذله في العمل واستغالله
لكافة طاقته وامكانياته والقيام بالمهام والمسؤوليات المنوطة بالوظيفة اسهاما منه في تحقيق أهداف المنظمة.
ويمكن التفرقة بين األجر والراتب حيث تتعدد المصطلحات الشائعة في القطاع العام والخاص بالنسبة
لما ينفع الموظفين من مبالغ وتعويضات مقابل عملهم وجهودهم ،فلفظ األجور تكاد تكون هي األكثر شيوعا
في مؤسسات القطاع الخاص ،أما المؤسسات الحكومية والقطاع العام فهناك مصطلحات أخرى بديلة
أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية الجديدة ،إلسكندرية ،2004 ،ص .182 2
صالح الدين محمد عبد الباقي ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية الجديدة ،اإلسكندرية ،2002 ،ص .8 3
ديري محمد زاهد ،إدارة الموارد البشرية ،دار الثقافة للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1عمان ،2011 ،ص.219 4
29
1
لمصطلح األجر ،ففي بعض االقطار العربية تستخدم لفظ الرواتب الشهرية ...وغيرها من المصطلحات.
لكن الكثير ممن تناول هذا الموضوع من أصحاب الفكر اإلداري سواء العربي أو األجنبي أجمعوا على أن
األجر هو مقدار ما يدفع للعامل مقابل الجهد الذي يقوم به على مستوى العمل بالساعة أو باليوم أو
باألسابيع ،وحسب الطلب ،بينما الراتب هو مقدار ما يدفع للعامل مقابل الجهد الذي يقوم به على المستوى
2
الشهري المنتظم.
وعلى الرغم من ذلك جرت العادة على استخدام األجر والراتب على أنهما مصطلحان مترادفان لهما
نفس المعنى.
أهمية األجور: -2
لألجور أهمية كبيرة تنعكس على أطراف متعدد كالفرد والمنظمة والمجتمع والمزيد من التوضيح يمكننا إيجاز
3
أهمية األجور على النحو التالي:
1-2أهمية األجور بالنسبة للفرد (الموظف) :حيث تنعكس أهمية األجور على النحو التالي:
-اكتساب الفرد الثقة بالنفس والشعور بأنه عنصر منتج ومهم في المنظمة المجتمعية.
-تمكين الفرد واكسابه االستقاللية الذاتية وحرية التصرف في الشراء باألسعار التي تالئم
مستوى األجر.
-وسيلة محفزة لزيادة األداء.
-يعتبر أسلوبا يعزز من إيجابية العالقة بين الموظف وصاحب العمل ،وخاصة إذا كان
مقدار األداء المبذول وقيمة األجور المدفوعة ترتقي إلى مستوى التوقع المتبادل بين
الموظف وصاحب العمل.
-يزيد من مستوى الرضا والوالء الوظيفي ،وخاصة إذا توفرت العدالة الوظيفية في األجور
المدفوعة.
-تعتبر أداة لتنظيم المستوى المعيشي للموظف وتحدد له المكانة االجتماعية.
-يعتبر األجر المدفوع أداة قياس يستطيع الموظف من خالله أن يقدر مستوى الجهد الذي
يقوم به بالمقارنة مع غيره من العاملين في الوظائف األخرى.
-منح الفرد القناعة وااليمان بأن جهوده ال تضيع هدرا ،وإنما تقابل بقيمة وتقدير.
عامر خضير الكبيسي ،إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدنية ،المنظمة العربية ،للعلوم اإلدارية ،الطبعة ،2القاهرة،2010 ، 1
ص153
عاكف لطفي الخصاونة ،بسام محمد أبو خضير ،مرجع سابق ،ص277 2
30
-1-2أهمية األجور بالنسبة للمنظمة:
-رفد العاملين بعوائد مالية تساهم في تطوير الواقع المعيشي وتنمية الموارد البشرية على
الرغم من أن هذه العوائد المالية ال تقدم مجانا وإنما مقابل أداء وجهود مبذولة.
-كشف مستوى الدور التنموي والقوة االقتصادية التي تساهم بها المنظمة تجاه المجتمـع،
حيث يمكن قياس ذلك من خالل حجم التوظيف وعدد العاملين فيها ،وقيمة المدفوعات
والعوائد التي تقدمها للعاملين وأسرهم بالمقارنة مع المنظمات األخرى.
-كشف مستوى مخرجات المنظمة مع مدخالت العاملين فيها ،األمر الذي يساهم في عملية
اتخاذ الق اررات المالئمة المتعلقة بإعادة أنظمة األجور ،أو الحجم الوظيفي ،أو غيرها من
السياسات أو االستراتيجيات المتعلقة باألجور ،والرواتب والمكافآت ،أو العوائد األخرى.
-المساهمة في خلق االستقرار االجتماعي والمسؤولية االجتماعية الوطنية.
-وسيلة لجذب الكفاءات التي يمكن من خاللها أن تحقق المنظمة الميزة التنافسية.
31
أنواع األجور: -3
يمكن التمييز بين أنواع متعددة من األجور المدفوعة للموظفين (العاملين) وفقا للمفاهيم االقتصادية
1
واإلدارية الشائعة أو التشريعات السائدة في مختلف األقطار وفيما يلي أهم هذه األنواع:
-1-3األجر النقدي واألجر العيني:
يتمثل األجر النقدي بالمبالغ المالية التي يتقاضاها الموظفون مقابل عملهم ،وقد تكون هذه األجور
يومية أو أسبوعية أو شهرية ،وميزة هذا األخير أنه يوفر مرونة كبيرة للموظفين للتصرف به دون قيود ،لذلك
يعتبر األكثر شيوعا في غالب األقطار ،أما األجر العيني فيعتبر مكمال لألجر النقدي وقلما يكون بديال له،
ويقدم بشكل خدمات أو مزايا سكنية أو خدمات أو سلع متنوعة ،وتشيع هذه العادة في اإلدارة الحكومية أكثر
منها في القطاع الخاص ،كما كانت شائعة في النظم والدول االشتراكية أكثر منها في الدول الرأسمالية.
-2-3األجر األساسي واألجر اإلجمالي واألجر الصافي:
-يدفع األجر األساسي تبعا للمؤهل وسنوات الخدمة أو الخبرة أو تبعا لمسمى الوظيفة وحلقتها
ودرجتها ،وال يمثل هذا األجر اي مخصصات أو عالوات أخرى.
-اما األجر اإلجمالي فهو األجر األساسي مضافا له عالوات غالء المعيشة والعالوات
االجتماعية والبدالت والمخصصات اإلضافية.
-أما األجر الصافي فهو المبلغ النقدي الذي يستلمه الموظفون فعليا بعد خصم االستقطاعات
المستحقة عليهم كأن تكون ضرائب أو استقطاعات تقاعدية أو للتأمين الصحي أو لتسديد
سلف ....إلخ
-3-3األجر االسمي واألجر الحقيقي:
األجر االسمي هو األجر اإلجمالي للراتب والذي يشمل المرتب األساسي واالضافات األخرى ،أما
األجر الحقيقي فيتمثل بما يمكن أن يوفر المرتب من السلع والخدمات في ظرف مكاني وزماني قائم
وباألسعار السائدة ،وهذا يعني ارتفاع األجر االسمي في دولة ما عن نظيرتها قد ال يعني زيادة في األجر
الحقيقي إذا كان مستوى األسعار للسلع والخدمات في الدولة األخيرة اقل منها في الدولة األولى.
32
العوامل المؤثرة في تحديد مستوى األجر: -4
1
هناك عوامل كثيرة تتحكم في تحديد األجور من أهمها:
-1-4العوامل االقتصادية :أثناء ظروف الرواج يزيد الطلب على المنتجات وتنتعش األسواق ،وبالتالي
تزيد الحاجة إلى تعيين عاملين ،ويؤثر ذلك على المستوى المعيشي.
-2-4مستوى المعيشة :تتأثر األجور كذلك بمعدالت التضخم والتي بدورها تؤثر على القدرة الشرائية لما
يستلمه الموظفون من رواتب مما يجعل رفع الرواتب وفق معدالت التضخم عملية ضرورية للمحافظة
على المستوى المعيشي.
-3-4مستوى أداء الموظفين :يعد مستوى أداء الموظفين محددا اساسيا في تحديد الرواتب إذ أنه من
الطبيعي أن يتقاضى الموظف الذي يبذل جهدا أكبر من غيره الذي يبذل جهدا أقل.
-4-4الخبرة العلمية :فكلما قضى العامل فترة أطول في العمل كلما اكتسب خبرات أكثر ،وبالتالي استحق
أجور وعالوات أكبر.
-5-4طبيعة العمل :إن لطبيعة الوظيفة والجهد المبذول فيها وظروف العمل ومستوى المخاطر التي
يتعرض لها العامل دو ار محددا في األجر الذي تقاضاه.
-6-4الركز الوظيفي :كلما ارتفع المركز الوظيفي كلما أدى ذلك إلى رفع األجور المخصصة وذلك
الرتفاع المستوى اإلداري وزيادة أهمية الق اررات المتخذة وارتفاع حجم المسؤولية الملقاة على عاتق
شاغل الوظيفة.
-7-4المؤهالت العلمية :في كثير من المنظمات األجور تعتمد بدرجة معينة على المؤهل العلمي الذي
حصل عليه طالب الوظيفة ،إال أنه في منظمات أخرى فإن األجر يعتمد على تحليل وتقييم الوظائف
مع التأكد على الحد األدنى من الشروط والمؤهالت التي يفترض توفرها في طالب الوظيفة.
-8-4التشريعات العمالية :قد تعهد الحكومات في معظم الدول إلى تحديد الحد األدنى من األجور التي
يجب أن يدفع إلى الموظفين وهذا الحد األدنى قد يتعين من وقت آلخر حسب مستوى المعيشة.
-9-4ظروف المنافسة :تعد ظروف المنافسة من أكثر العوامل تأثي ار في عملية تحديد األجور فقد تضطر
المنظمة لمنح أجور عالية ألجل المحافظة على الموظفين وحمايتهم من التسرب واالنتقال إلى
منظمات أخرى.
33
-10-4القدرة المالية للمنظمة :تأثير القدرة المالية للمنظمة على مدى استعدادها لدفع األجور وبالتالي
فإن المنظمة الناجحة يكون لديها قدرة أكبر من المنظمة المتعثرة على دفع األجور والرواتب.
-11-4النقابات العمالية :هناك تأثير خارجي على برامج تعويضات العاملين يتمثل في النقابات العمالية،
هذا النوع من التأثير يوجد ويؤثر على كافة العاملين سواء أوالئك المنتسبين إلى النقابة أو غير
المنتسبين لها.
طرق دفع األجور: -5
يحصل العاملون اجورهم مقابل األداء الذي يقومون به بطرق مختلفة ،حيث تستخدم كل منظمة أو
دولة الطريقة التي تتالئم مع طبيعتها وانظمتها وقوانينها وسياساتها ،وطبيعة عملها ،وكذلك حسب االتفاقية
التي تبرم ما بين القائمين على إدارة المنظمات وبين طالبي العمل أو الوظيفة ،ويمكننا استعراض أبرز طرق
1
دفع األجور على النحو التالي:
-1-5دفع األجور على أساس مبدأ وحدة الزمن:
حيث تعتبر هذه الطريقة من الطرق الشائعة االستعمال بسبب بساطتها وسهولتها ،حيث يتم بموجب
هذه الطريقة دفع األجر اعتمادا على وحدة الزمن المتفق عليها ما بين صاحب العمل والعامل كالساعة أو
اليوم ،أو األسبوع أو الشهر أو الفصل أو السنة ويكون العمل غير محكوم بكمية اإلنتاج ،ويمكن استخدام
هذه الطريقة في حاالت معينة اهمها:
-عندما يصعب تحديد مستوى قياس العمل أو اإلنتاج.
-عندما يصعب تحديد كمية اإلنتاج لكل موظف كالوظائف اإلدارية والمكتبية.
-عندما يكون التركيز على نوعية اإلنتاج بدال من الكمية.
-عندما تخرج إنتاجية الموظف عن ارادته مثل بطء اآلالت أو تلفها.
-عندما تكون المواد التصنيعية ذات قيمة عالية تتطلب رعاية واهتمام من قبل الموظفين.
-عندما تكون اآلالت والمعدات المستخدمة في العملية التصنيعية على درجة عالية من الدقة
والحساسية ،األمر الذي يفرض على الموظف الحذر في التعامل معها والعناية بها.
-عندما يكون نظام التوظيف طويل األمد وعقود عمل مستدامة كالوظائف الحكومية
والعسكرية والعمل في المنظمات الكبرى.
-إذا كانت طبيعة عمل المنظمة غير ملموس كاألعمال الخدماتية.
عاكف لطفي اخلصاونة ،بسام حممد أبو خيضر ،مرجع سابق ،ص .235 1
34
من إيجابيات هذه الطريقة أنها بسيطة وسهلة االستخدام وال تتطلب عمليات حسابية معقدة ،وتساهم
في زيادة مستوى التعامل بين العاملين ،وإعطاء العاملين أجور متساوية تحقق االستقرار والطمأنينة النفسية
للعاملين الن األجور ثابتة ال تتغير ،ولكن أبرز العيوب تكمن في عدم تسيير الموظفين المبدعين ،ذوي
الكفاءات من غير المبدعين ،مما يعمل على الحد من اإلبداع واالبتكار لدى الموظفين.
-2-5دفع األجور على أساس الكمية اإلنتاجية:
يعتمد األجر وفق هذا النظام على أساس عدد القطع المنتجة أو المباعة أو المنجزة حيث يتصف هذا
النظام بتحديد ق يمة نقدية تدفع للفرد عن كل قطعة ينتجها ويستند تحديد معدل اجر القطعة على دراسات
وتقييمات موضوعية للوقت المستغرق في إنتاج القطعة الواحدة واجماال قد يتم احتساب األجر مع ضمان
حد أدنى ثابت لألجر سواء انتج أو لم ينتج ،باإلضافة إلى أجور لكل قطعة ينتجها فوق الحد األدنى
المفروض انتاجه ،فمثال يدفع 100دينار كحد أدنى مقابل 5قطع انتجها ام ال ،أما إذا قام بإنتاج أكثر من
1
5قطع فيدفع له مبلغ محدد عن كل قطعة ينتجها فوق هذا الحد األدنى.
2
ويستخدم نظام األجر بالقطعة في الحاالت التالية:
-إذا كانت كمية اإلنتاج يمكن تحديدها.
-إمكانية تحديد مدى مساهمة الفرد في اإلنتاج.
-إذا كانت كمية اإلنتاج أهم من جودته.
-عند وجود صعوبة في وضع نظام دقيق لضبط ومراقبة اإلنتاج.
-عدم وجود عطالت (توقفات) في العمل.
وعلى الرغم من أن هذا النظام قد يكون أكثر عدالة من وجهة نظر العاملين؛ ألن كل فرد يجني ثمار
جهوده ،إال أنه يكافئ المجدين فقط ،باإلضافة إلى أنه قد يدفع العاملين إلى بذل جهود مستحيلة ألجل
تحصيل أجور أكثر مما قد يعرضهم ألخطار كثيرة
-3-5دفع األجر على مبدأ العمولة:
هو نظام تستخدمه كثير من منظمات األعمال وخاصة التي تعمل في مجال المبيعات والتسويق ،حيث
يتم بموجب هذا األسلوب تحديد أجر ثابت للعامل باإلضافة إلى قيمة نقدية تحدد مسبقا وتدفع له على
أساس نسبة مئوية لقيمة أو كمية البضاعة التي تم بيعها أو تسويقها ،ويتميز هذا األسلوب بإيجابيات
وسلبيات ومن أبرز ما تتميز به هذه الطريقة من إيجابيات نجد:
35
-تساهم في عملية التحفيز على األداء واإلنتاجية؛
-تمنح العامل الحرية واالرادة اتجاه العمل واألداء المطلوب منه؛
-تمنح العامل فرص المنافسة والتحدي في األداء للوصول إلى تحقيق أعلى في المكافأة؛
-تقلل من عملية المراقبة المباشرة.
هو أ سلوب شاع استخدامه في فترة ظهور التكنولوجيا والتقنيات الحديثة كالشبكة العنكبوتية ،ومواقع
التواصل االجتماعي المختلفة ،وهو اسلوب يعتمد على عملية تعاقد ما بين منظمة ما وآخرون من ذوي
الكفاءات للقيام بمهام ووظيفة معينة ،مقابل أجر محدد على أن يتم االلتزام بتسليم المهمة للمنظمة خالل
فترة زمنية محددة دون أن تلزم الفرد بساعات عمل محددة ،ودون أن يكون له حيز مكاني في المنظمة،
وإنما يتاح للفرد حرية إنجاز العمل المطلوب منه أو المتفق عليه من خالل موقعه أو مكان سكنه ،مما يوفر
للموظف مرونة وحرية إنجاز العمل مما ينعكس على مستوى الرغبة في األداء ،بينما يؤخذ على هذا
األسلوب أنه يتم دفع األجر لمثل هذا األسلوب من العمل بشكل مقطوع مما ال يخدم الموظف عند بلوغه
1
سن التقاعد ،ألن ذلك ال يدخل في كشوفات أو سجالت الموظف المالية.
دور المنظمة في تحديد األجور: -6
2
تلعب المنظمة دو ار مهما في تحديد مستوى األجور ويأتي ذلك من خالل:
36
دور إدارة الموارد البشرية :حيث يأتي دورها في عملية تصميم نظام األجور ووضع تفاصيل إدارته 1-6
من خالل تقييم الوظائف ودراسة عالقة األجور المختلفة لهذه الوظائف من خالل العملية المتبادلة
بين الطرفين وباستخدام سبل المتابعة والتقييم لمسيرة الموظف في المنظمة.
-2-6دور المدراء التنفيذيين :ويأتي دورهم عن طريق االسترشاد بمخرجات نظام األجور ومن ثم اقتراح
مستويات األجور للعاملين ألول مرة في المنظمة ،والعالوات والبدائل قبل الموافقة عليها من قبل
إدارة الموارد البشرية ،إضافة إلى مساهمتهم في تغذية نظام المعلومات ذات العالقة بتقييم الوظائف
لعموم الموظفين.
ثانيا :الحوافز:
ترتبط فعالية المنظمة بمدى الجهد الذي يبذله األفراد المكونون لهذه المنظمة وتتوقف جهود األفراد
على مدى احساسهم بالتكامل مع المنظمة واالرتباط بأهدافها والوعي بمضمونها ،وحتى يمكن خلق فرق
عمل متكاملة بالمنظمة فإن الضرورة تقضي بأن يشعر جميع أفرادها بأهمية أفكارهم وفائدتها لإلدارة ،وهذا
يتطلب قيادة إدارية تعترف بجهود اآلخرين وقادرة على تنسيق هذه الجهود وتوجيهها وعلى إشباع رغبات
أفراد المجموعات وحاجاتهم.
-1مفهوم الحوافز:
-تعرف الحوافز على أنها " :الجهود التي تبذلها اإلدارة لحث العاملين على زيادة انتاجيتهم
وذلك من خالل إشباع حاجاتهم الحالية ،وخلق حاجات جديدة لديهم والسعي نحو إشباع
1
الحاجات ،شريطة أن يتميز ذلك باالستم اررية والتجديد".
-كما تعرف كذلك على أنها" :مجموعة العوامل التي تعمل على إثارة تلك القوى الحركية
2
لإلنسان والتي تؤثر على سلوكه وتصرفاته.
-وذهب آخر لتعريف الحوافز بانها " :فرص توفرها المنظمة للموظفين العاملين بها لتثير
رغباتهم وتخلق لديهم الدفع من أجل الحصول عليها عن طريق الجهد والعمل المنتج
3
والسلوك السليم".
موسى اللوزي ،التطور التنظيمي ،دار وائل للنشر والتوزيع ،عمان ،2003 ،ص .151 1
علي السلمي ،إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ،دار غريب للنشر والتوزيع ،الطبعة ،2عمان ،2001 ،ص .300 2
مصطفى نجيب شاوش ،إدارة األفراد ،دار الشروق ،عمان ،2000 ،ص .96 3
37
من خالل التعاريف السابقة يمكن القول أن الحوافز هي مؤثرات خارجية تولد شعور لدى الفرد بالرغبة
في القيام بنشاط أو إنجاز عمل أو سلوك معين يسعى من ورائه تحقيق أهداف معينة.
ويمكن التفرقة بين الحوافز والدوافع ،فالحوافز هي عوامل خارجية تشير إلى المكافآت التي يتوقعها
الفرد جراء قيامه بأداء عمل معين ،اي أنها العوائد التي من خاللها يتم استشارة الدوافع وتحريكها ،أما الدافع
1
فهو قوة تحريك الفرد وتستثيره ليؤدي عمله ،وتوجه سلوكه نحو هدف معين وهي مسببات داخلية للسلوك.
2
-2أهداف الحوافز ان الهدف من وضع نظام الحوافز هو تحقيق نتائج مفيدة من أهمها:
-زيادة نواتج العمل في شكل كميات ،وجودة إنتاج ،ومبيعات وارباح.
-تخفيض الفائض من العمل مثل تخفيض التكاليف وكمية الخامات وكذلك تخفيض الفاقد
في الموارد البشرية.
-إشباع حاجات العاملين بشتى انواعها وعلى األخص ما يسمى بالتقدير واالحترام.
-السماح للعاملين بزيادة دخلهم مع زيادة مجهودهم عن المعدالت الموضوعة مما يؤدي إلى
تشجيعهم على بذل المزيد من الجهد.
-شعور العاملين بروح العدالة داخل المنظمة وتنمية روح التعاون بين العاملين ورفع روح
الوالء واالنتماء.
-المساهمة في استنباط أفضل األساليب والطرق ألداء العمل بأقل مجهود وفي نفس الوقت
تحقيق أفضل النتائج.
ال يمكن اخذ معيار واحد تقسم على أساسه الحوافز؛ ألن هذه األخيرة تختلف باختالف العنصر البشري
3
ذاته لذلك تباينت تقسيمات الحوافز تبعا لتباين معايير التقسيم وهي:
-1-3تقسيم الحوافز حسب طبيعتها :في هذا النوع لدينا الحوافز المعنوية والمادية وهي:
-الحوافز المعنوية :هي الحوافز التي لها تأثير على نفسية العامل والهادفة إلى رفع معنوياته.
الحريري رافدة ،اتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية ،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان ،2014 ،ص .91 1
38
-الحوافز المادية :ممثلة في إشباع الحاجات في شكل نقدي أو عيني والوسيلة في ذلك الجر
وملحقاته التي تعطي له األهمية الكبرى في الدول المختلفة.
-1-3تقسيم الحوافز حسب أثرها :هنا ينظر إلى الحوافز حسب جاذبيتها وكذا اتجاهها وهي نوعان:
-الحوافز اإليجابية :هي تلك المستخدمة في اتجاه إيجابي يحفز العمال عن طريق تشجيعهم
للقيام بأعمال معينة ،وذلك بزيادة المزايا والخدمات المقدمة قصد إشباع حاجاتهم.
-الحوافز السلبية :هي تلك المستخدمة في اتجاه سلبي والتي تهدف إلى منع العمال غير
المنتظمين وغير األكفاء في األداء.
-2-3تقسيم الحوافز من حيث المستخدمين منها :وتتمثل في الحوافز الفردية والحوافز الجماعية وهي:
-الحوافز الفردية :هي الحوافز التي تعتمد على أداء الفرد وليس الجماعة أو المنظمة ،ومن
اهم مزايا الحوافز الفردية ،أن الفرد يمكنه أن يلمس العالقة بين األداء والمكافأة ،ولهذا فهو
النوع األكثر استخداما.
-الحوافز الجماعية :عندما يكون هناك تداخل في العمل ،فإنه يصعب احيانا عزل وتقييم
األداء الفردي ،وفي هذه الحالة يكون من األفضل تصميم نظام حوافز يعتمد على أداء
الجماعة ككل ،وقد صمم هذا النوع من الحوافز لتحقيق أداء أفضل وأسرع ،فمثال اذا تباطأ
أحد أفراد المجموعة أو كان أدائه غير جيد فإن هذا سيؤثر على مستوى أداء الجماعة،
ولهذا ستدفعه المجموعة إلى تحسين أدائه ،وقد يكون العكس في حالة معرفة أفراد الجماعة
بأن هناك من يتخاذل في العمل ويتحصل على المكافأة الجماعية ،وهو األمر الذي قد
يؤدي بالذين يتفانون في العمل إلى التخاذل.
-3-3تقسيم الحوافز من حيث موقعها :وتتمثل فيما يلي:
-الحوافز المباشرة :هي التي يشعر بها الفرد بشكل ملموس ،ونجد فيها الحوافز المالية مثل
المكافآت والمنح ،والحوافز العينية كالعالج المجاني في المنظمة ،وتقديم الخدمات
االجتماعية ،وكذا الحوافز المعنوية مثل األوسمة ،الميداليات ،ولوحات الشرف.
-الحوافز غير مباشرة :هي الحوافز التي ال تمس العامل بصفة مباشرة ومن األمثلة على
ذلك ،لدينا ظروف العمل المالئمة ،العالقات التي تربط الموظف باآلخرين خصوصا
المسؤولين ،التكوين ...إلخ.
39
1
مقومات فاعلية نظام الحوافز :من بين المقومات التي تؤدي إلى نجاح نظام الحوافز نذكر ما يلي: -4
-فتح مجال أمام الموظف الذي يجد راتبه قليل في المنظمة لالنتقال إلى أخرى في حالة عدم وجود مجال
لمعالجة وضعه؛
-استخدام نظام معلومات كفء عن الموظف عند منح الحوافز لتوثيق النتائج اإليجابية والسلبية؛
-تقدير قيام الموظف بعمل متميز من خالل المبادرات التي يقوم بها؛
-تغيير الهيكل التنظيمي إذا كان معرقال لزيادة قدرات الموظفين وتحفيزهم.
2
ويضيف شاوش إلى ما سبق المقومات التالية:
_ دراسة اإلدارة للموظفين (شخصياتهم ،مشكالتهم االجتماعية والعملية)...؛
-التقييم المستمر للنظام بما يتضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من اإلدارة والموظفين.
40
مرحلة الدراسة واإلعداد :حيث تقوم اإلدارات بإجراء دراسة تفصيلية لمجموعة من العوامل اإلنسانية 1-5
واإلدارية واالقتصادية من حيث تركيب األفراد العاملين ودوافع وحاجات األفراد والتغيرات التي طرأت
عليها خالل الفترة السابقة ،واتجاهاتها ،وكذا المعدالت الحالية لألداء ،ونظم الحوافز السابقة،
والقوانين وتعليمات المنظمة لها ،إلى جانب دراسة سياسات األفراد األخرى ،كما يستلزم الوقوف
عند القيم األساسية السائدة في مجتمع المنظمة وتوقعات األفراد ونظرتهم إلى الحوافز ومفهوم
الحقوق والواجبات.
-2-5مرحلة وضع الخطة :وتعني تصنيف وتبويب وتحليل البيانات التي تجمعت لدى اإلدارات في
المرحلة األولى ،بقصد استيعاب دالالتها وأسعارها ثم البدء بوضع الخطة الخاصة بنظام الحوافز
التي يجب أن تسير حسب الخطوات التالية:
-تحديد الهدف من نظام الحوافز ونشره بين العاملين جميعا؛
-تحديد الحد األدنى ألجر الوظيفة في ضوء سلم الرواتب واالجور المعمول به في المنظمة؛
-تحديد معدالت األداء للوظيفة على أساس فردي أو جماعي؛
-تحديد معدالت الحوافز في ضوء طبيعة العمل في المنظمة؛
-تحديد إطار لعملية تغيير الحوافز بما يتماشى وتطورات المنظمة.
-3-5مرحلة تجريب الخطة :قبل وضع الخطة موضع التنفيذ البد من تهيئة المناخ المناسب لتطبيقها
كأن يتم عقد لقاءات عديدة مع العاملين من أجل شرح الخطة لهم ومدى أهميتها وموضوعيتها،
ويفضل تجريب الخطة في هذه المرحلة على نطاق ضيق في قسم معين ،أو مجموعة صغيرة من
الموظفين ،للتأكد من سالمتها ومالئمتها للتطبيق في المنظمة.
-4-5مرحلة التنفيذ والمتابعة :على ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها في المراحل السابقة يتم
إجراء التعديالت الالزمة على الخطة ،أو على باقي السياسات األخرى ،بما يضمن نجاح الخطة
وتنفيذها بشكل شامل ،ويجب أن تتابع اإلدارة عملية تنفيذ خطة الحوافز للوقوف على مدى نجاحها،
أو تعثرها؛ لكي تتمكن مستقبال من إيجاد العالج المناسب لتضمن سالمتها واستمرار نجاحها
مستقبال.
41
خالصة:
تعتبر سياسة المكافآت من أهم اآلليات ذات التأثير المباشر على إنتاجية العامل ولهذا ينبغي على
المنظمة أن تعمل على تطوير هذه السياسات بصورة مستمرة مع مراعاة الظروف االقتصادية للعاملين،
ومحاولة الوصول إلى حالة من التوازن بين األوضاع االقتصادية والعوائل المالية لمواردها البشرية حتى
تستطيع المنظمة المحافظة على كفاءتها البشرية الداخلية خوفا من تسربها إلى الخارج ،وتحتل سياسة
تحديد المكافآت المادية للموارد البشرية مكانة خاصة باعتبارها الوسيلة واألسلوب األكثر أهمية في تحديد
العالقة بين المورد البشري والمنظمة ،فهي تربط بين الجهد والتكلفة التي تحددها المنظمة ،فمهمة إدارة
الموارد البشرية هي تقريب وجهات نظر الطرفين في هذا المجال بالذات لتحقيق توقعات كل منهما ،مما
يعود بالنجاح على المنظمة ،ويعتبر انتهاج سياسة رشيدة للمكافآت ( األجور والحوافز) من أهم عوامل
نجاح برامج إدارة الموارد البشرية في المنظمة ،بل تعتبر هذه السياسات دوافع وحوافز للعمل ومبدأ للعدالة
والمساواة ،وبناء على ذلك يجب على كل منظمة من خالل إدارة الموارد البشرية أن تحدد الشروط الواجب
مراعاتها لنجاح خطة األجور الرامية الى تحفيز االفراد ودفعهم للعمل.
42
المحاضرة الثالثة :عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية
تمهيد:
تعتبر عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية ذات أهمية كبيرة نظ ار للدور الذي تلعبه على مستوى
الموظفين والمنظمة ،كما تحتاج لضوابط قانونية تضبطها بغرض التقليل من حدة نزاعات العمل داخل
المنظمة ،ناهيك عن خلق جو من الشفافية والروح الجماعية بين جماعة العمل ،والذي يحقق جو من الراحة
النفسية والجسمية لدى الموظفين في حالة ما إذا كانت جيدة.
أوال :عالقات العمل
سنتعرف من خالل هذا العنصر على مختلف المفاهيم المتعلقة بعالقات العمل من مفهوم ،ونشأة،
وخصائص ،وأهداف ،وكذا أنواع عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية.
-1تعريف ونشأة عالقات العمل
1-1تعريف عالقات العمل
-يعرفها المشرع الجزائري بأنها" :تنشأ عالقة العمل بعقد كتابي أو غير كتابي ،وتقوم هذه
العالقة ،على أي حال بمجرد العمل لحساب مستخدم ما ،وتنشأ عنها حقوق المعنيين
1
وواجباتهم وفق ما يحدده التشريع والتنظيم واالتفاقيات أو االتفاقيات الجماعية وعقد العمل"
-في حين نجد تعريف آخر وهو "عالقات العمل كغيرها من العالقات األخرى تنشأ على
2
أساس عالقات انسانية واجتماعية ،إضافة إلى اعتبارها مهنية".
ومن خالل التعريفين السابقين يمكن القول أن عالقات العمل هي تلك الروابط التي تنشأ بين كل
من الموارد البشرية والهيئة المستخدمة أو اإلدارة في مجال العمل ،وتقوم هذه العالقة بمجرد قيام المورد
البشري (الموظف) بالعمل لحساب شخص آخر (صاحب العمل) تحت إدارته وإشرافه مقابل أجر ،وينتج
على أثرها حقوق وواجبات أو التزامات للطرفين.
-2-1نشأة عالقات العمل:
لكون عالقات العمل جزء من العمل فإن نشأتها تعود إلى تطورات العمل اإلنساني حيث ترجع إلى
القرون الماضية والعصور الرومانية القديمة عندما كانت السيطرة لألسياد على العبيد في إنجاز العمل وكان
ينظر إلى العبيد على أنهم أداة من أدوات العمل وهو سيجبر على القيام بالعمل ،أما في العصور الوسطى
المادة 8من القانون 11 / 90المتعلق بعالقات العمل الصادر في 21افريل .1990 1
رشيد واضح ،عالقات العمل في ظل اإلصالحات االقتصادية في الجزائر ،دار ومر ،الجزائر ،ص .22 2
43
فقد ساد النظام االقطاعي الزراعي حيث كانت السيطرة لصاحب األرض وكامل الحرية بالتصرف فيها ومن
1
عليها ،أما في القطاع الحرفي لم يعرف قانون العمل.
أما بعد ظهور المدن ساد االحتكار بين الطوائف مما أدى إلى تفاقم الوضع بينهم وبين أصحاب العمل
2
ولكن بعد الثورة الصناعية ونهاية القرن 18وبداية القرن 19بدأ تطور العلم والتكتيك.
وعليه فإن عالقات العمل واتجاهات اإلدارة نحو الموارد البشرية تطورت بثالث مداخل أساسية وهي:
-1-2-1المدخل الميكانيكي:
في النصف الثاني من القرن 18تفجرت الثورة الصناعية بظهور القوى المحركة واآلالت الميكانيكية،
وفي أواخر القرن 19ركزت الجهود نحو االستخدام األمثل للطاقة اإلنتاجية وظهرت حركة اإلدارة العلمية
كمدخل لمعالجة المسائل والمشكالت اإلدارية بأسلوب علمي على رأسها فريدريك تايلور وهنري فيول..
وغيرهم ،حيث ركزوا على رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين بأقصى درجة ممكنة واعتبروا الموارد البشرية مجرد
عنصر من عناصر اإلنتاج كاألرض ورأس المال يتطلب األمر الحصول عليه وتدبيره بأقل تكلفة واستغالله
أقصى استغالل ممكن.
-2-2-1مدخل الرعاية األبوية:
استمر المدخل الميكانيكي مسيط ار في مجال التطبيق اإلداري حتى العشرينات من القرن العشرين،
غير نمو النقابات العمالية وبصفة خاصة إبان الحرب العالمية األولى دفع كثير من المديرين الصناعيين
أتباع مدخل أو أسلوب الرعاية األبوية ،ويقصد به أن تقدم اإلدارة للعاملين الخدمات االجتماعية والصحية
وبرامج األمن والسالمة وغيرها من الخدمات التي ترى أن العاملين بحاجة إليها أي بمعنى أن اإلدارة هي
التي تقرر ما تعتقد أنه يصلح للعاملين غير أن هذه البرامج فشلت في ترغيب العاملين واستمالتهم واستثارة
حماسهم؛ ألن اإلدارة تفرض عليهم نوع من الوصاية وهم (العاملون) يرغبون أن تعطي اإلدارة اعتبا ار
لحاجاتهم ومطالبهم ويشعروا أن لهم قيمة في المنظمة.
-3-2-1مدخل النظام االجتماعي:
تم تطبيق هذا المدخل في الثالثينات من القرن العشرين الذي يفترض أن العاملين يمتلكون قوة
يمكن أن تؤثر على أهداف اإلدارة ،وذلك من خالل نظام تعاوني يكون العاملين فيها قادرين على االتصال
ببعضهم البعض وراغبين في المساهمة باألفعال والتصرفات في تحقيق الهدف المشترك وبصفة عامة يركز
هذا المدخل على العالقات االجتماعية ،من روادها شيستر براند ،هيربرت سيمون ،إلتون مايو ...وغيرهم.
وتجدر اإلشارة إلى أنه في السنوات األخيرة أصبح هناك اهتمام بإعادة تجديد الدور الصحيح للمنظمة
داخل المجتمع ،حيث أصبح للمنظمة دور اجتماعي كبير ،وبرزت أهمية المسؤولية االجتماعية للمنظمة لما
زاد االهتمام بتحسين نوعية الحياة داخل المنظمة.
اسماعيل سقر ،تاريخ الوقائع واألفكار االقتصادية ،مديرية الكتب والمطبوعات الجامعية ،1987 ،ص .29 1
VERDIR, (Jean Maurice, droit du travail, 9 ème édition, Dalloz, Paris, 1993, p 06. 2
44
خصائص عالقات العمل: -2
1
تتمثل خصائص عالقات العمل فيما يلي:
-عالقات انسانية اجتماعية:
لها قواعد من قبل الدولة وهي تربط بين الموارد البشرية وأرباب العمل في مجال النشاط المهني
واالقتصادي بصفتها االجتماعية.
-عالقة جماعية:
تهدف إلى تنظيم روابطهم وشؤونهم المهنية بحسب القانون واالتفاقيات الجماعية.
-عالقات اقتصادية:
تقوم باإلنتاج والتنظيم بهدف إشباع الحاجات العامة االقتصادية.
-عالقات ذات مردود فردي وجماعي:
ألنها تحقق االستقرار في مجال العمل مما تكون لها آثار إيجابية على اإلنتاج كما ونوعا.
2
كما تتميز عالقات العمل بالخصائص التالية:
-التبعية :قانون العمل نص على أن العامل يخضع في عمله إلرادة وإشراف المستخدم وهو ما يسمى
بالتبعية ،والتبعية القانونية هي أن المستخدم يملك سلطة اإلشراف على العمال ،وله صالحية اصدار
األوامر ،وأما كون العامل يتقاضى أجر من المستخدم فهي ضمن التبعية االقتصادية.
-األجر والزمن :هو مبلغ يتقاضاه العمال نتيجة العمل العضلي ،أو الفكري الذي يبذله مقابل مدة زمنية
محددة.
-كسب رضا أو موافقة الموارد البشرية في المنظمة عن األنشطة والخدمات المتواجدة بها من خالل
العالقات القائمة بينهم؛
احمد حسن البرغي ،عالقات العمل الجماعية في القانون المصري (النقابات) ،دار الفكر العربي ،القاهرة ،ص ،1 1
(بتصرف).
ابراهيم زكي أحنون ،شرح قانون العمل الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر ،1982 ،ص ( ،03بتصرف). 2
هناء حافظ بدوي ،العالقات العامة والخدمات االجتماعية (أسس ونظريات ومعالجة تطبيقية) ،المكتب الجامعي الحديث، 3
45
-ارشاد اإلدارة في اتخاذ الق اررات ورسم الخطوط الصحيحة؛
-دعم الصلة بين أجهزة ومستويات اإلدارة من خالل عملية االتصال الفعال بينهم؛
-نشر الوعي بأهمية الخدمات التي تقدمها المنظمة وتوزيع هذه الخدمات على كل عضو في المنظمة؛
-دعم التعاون المثمر بين الموارد البشرية واإلدارة إليجاد درجة عالية من الترابط بين اإلدارات؛
-تنمية المستوى الثقافي للموارد البشرية بالمنظمة من خالل عملية التفاعل بينهم وتبادل اآلراء؛
-رفع الروح المعنوية وتلبية مطالبهم (الموارد البشرية) من خالل االستماع النشغاالتهم؛
-خلق التكامل بين الموارد البشرية (العاملين) فيما بينهم لتحقيق أهداف المنظمة؛
-تحقيق االنتماء الجماعي والعمل على تحقيق األهداف كفريق واحد متعاون؛
-تدعيم التفاهم المتبادل القائم على الصدق والتعاون بين أعضاء المنظمة ومديرهم؛
-يقسم العمل على الموارد البشرية (العاملين) في محيط يتوفر على نوع من العدالة والموازنة بينهم مما
يؤدي كل فرد عمله المطلوب منه؛ وبالتالي تحقيق أهداف عالقات العمل التي تحقق بدورها األهداف
المسطرة للمنظمة.
46
إن االتصاالت من أجل العملية التشغيلية تتم وفقا لتسلسل األوامر من األعلى إلى االسفل ،حيث
يقوم الرئيس بإصدار األوامر إلى من هم في مستوى أدنى من مستواه الوظيفي كما يمكن أن يكون
االتصال عكسي في حالة الشكاوي مثال.
هي تلك التفاعالت التي تحصل بين شخصين كاتصال رئيس مصلحة الموارد البشرية برئيس
مصلحة التسويق أو المالية.
-2-4عالقات العمل غير الرسمية:
تشير عالقات العمل غير الرسمية إلى التنظيم غير الرسمي الذي ينشأ نتيجة نسق العالقات غير
الرسمية ،والتي تنمو بصفة تلقائية أثناء تفاعل األفراد داخل التنظيم الرسمي ،ولهذا يكون لكل تنظيم رسمي
جانب غير رسمي الذي ال يجري على تخطيط معين ،أو يقرر على نحو رسمي ويشمل هذا النوع من
التنظيم االجتماعي على المعايير االجتماعية ،والشعائر والتقاليد والمشاعر التي تؤثر على سير التنظيم
الرسمي.
-5انحالل عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية
يعتبر انحالل عالقات العمل أحد النشاطات التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية ،حيث يمثل انهاء
خدمات العامل من المنظمة التي يعمل فيها نهاية لعالقته العملية والقانونية بتلك المنظمة.
1-5نهاية الخدمة
1
تعني عملية نهاية الخدمة بقطع عالقة الموظف بالمنظمة وإنهاء خدماته فيها.
2
وتعتمد المنظمة الى هذا االجراء لدواعي عديدة منها:
-األداء غير المرضي كالغياب المتكرر والتأخر في الحضور ،والعالقات غير الودية
بالمدراء والموظفين ،واألداء المتدني وغير ذلك؛
-عدم إلتزامه بتعليمات العمل والتكيف معها؛
-السلوك غير القويم أثناء العمل؛
-نقص المؤهل العلمي؛
-إندماج المنظمة بمنظمات أخرى.
47
1
وهذا يتطلب من المنظمة القيام بإجراءات عديدة من اجل معالجة الموضوع منها:
-مصارحة الموظف بضعف أدائه؛
-توجيه إنذار شفوي في البداية يتبعه انذار نهائي للموظف؛
-إتخاذ قرار الفصل في حالة عدم جدوى اإلجراءات المتخذة؛
-مساعدة الموظف المعني في بعض األحيان في إيجاد عمل بديل في منظمات أخرى؛
-دفع مستحقات الموظف.
2محمد فالح صالح ،إدارة الموارد البشرية :عرض وتحليل ،دار حامد للنشر والتوزيع ،الطبعة األولى ،عمان ،2004 ،ص.155
المادة 216من االمر رقم 03-06المؤرخ في 15يوليو ،2006المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية ،والتي تنص 3
على "ال يتيح إنهاء الخدمة التام الذي يؤدي الى انهاء صفة الموظف (، "...ج ر رقم )46الصادرة في .2006-07-16
48
1-3-5النهاية العادية لعالقات العمل
حسب ما جاء في المادة 216من االمر 03-06فان االستقالة التي يتقدم بها الموظف للمرفق
العام الذي يشتغل فيه وكذا طلب التقاعد في كل حاالته وصوره يعتبر حالة طبيعية ،وقانونية ،ضمها
المشرع للموظف ألجل انهاء حياته الوظيفية بصفة عادية ،سواء كان بطريقة إرادية أو بطريقة غير إرادية
أي ان القانون كفل لهذا الموظف حق االستقالة من عمله وكذا كفل له حق االنقطاع عن العمل نهائيا
1
عن طريق التقاعد بكل اشكاله.
1-1-3-5النهاية اإلرادية لعالقات العمل
إن انهاء عالقات العمل يبين لنا عدم التوازن بين األطراف المتعاقدة فانتهاء هذه العالقة بالنسبة
للمستخدم شأن قليل األهمية ،حيث يلجأ هذا األخير إلى تعويض العامل المسرح بعامل آخر ،في حين
يؤدي إنهاء عالقة العمل بالنسبة للعامل على مأساة ،وبالتالي البد من توفير حماية خاصة ،نجدها في
قانون العمل ويكمله قانون الضمان االجتماعي لذلك أحاط المشرع إنهاء عالقة العمل بتنظيم قانوني
وتكمل هذه القواعد التي يلتزم باحترامها األطراف عند إنهاء عالقة العمل ،إذن تختلف هذه القواعد حسب
اإلرادة التي بادرت باالنتهاء فيمكن أن يرجع إنهاء عالقة العمل إلى إرادة صاحب العمل ،أو على العامل
فيكون القانون اكثر حماية للعامل؛ فنجده يترك إلنهاء العالقة الطابع التعاقدي كاالستقالة ،في حين يجعل
االنهاء – التسريح -عمال يخضع لرقابة القاضي ،هذا بالنسبة للحاالت االرادية إلنهاء عالقات العمل،
كما يوجد حاالت تنتهي فيها عالقات العمل خارج إرادة األطراف ،وتتمثل في استحالة تنفيذ عالقة العمل
2
نتيجة الوفاة أو العجز أو التقاعد....الخ.
والمشرع الجزائري يسعى دائما إلقامة التوازن بين المصلحتين مصلحة الموظف ومصلحة المستخدم
بما يخدم المصلحة والمنفعة المشتركة لجميع األطراف.
2- 1-3-5النهاية الالإرادية لعالقات العمل
تنتهي الحياة الوظيفية ال إراديا بالوفاة ،ويقصد بالوفاة هنا وفاة الموظف وليس المستخدم ،ومع ذلك
يمكن أن ينتج عن وفاة صاحب العمل إذا تم بعد وفاته حل المؤسسة المستخدمة ،أو استحالة استمرارها
ألسباب موضوعية أو تقنية أو قانونية وهنا نكون بصدد تطبيق حالة االنهاء القانوني لنشاط المؤسسة.
وعلى العموم فإن الموت كسبب ال يثير إشكاالت ،فاألمر هنا ال يتعلق بالموظف وإنما بذوي الحقوق
وما يترتب لهم من حقوق وهذه الحالة لإلنهاء تستوجب التطرق إلى نقطتين :األولى تتعلق بالوفاة كواقعة
3
طبيعية ليس لها عالقة بالوظيفة ،وأما الثانية فهي الوفاة التي تكون نتيجة مرض أو حادث مهني.
مولود ديدان ،القانون األساسي العام للوظيفة العمومية ،دار بلقيس ،الدار البيضاء ،الجزائر ،2011 ،ص32 2
49
2-3-5النهاية غير العادية لعالقات العمل
التأديب هو الضمانة الفعالة الحترام العامل لواجباته ومسؤولياته الوظيفية وفي حالة إهمال أو
تقصير أو امتناع عن القيام بما أسند إليه ،وجب على السلطة المختصة إن تجري التحقيق مع العامل قبل
توقيع الجزاء عليه.
وتكون النهاية غير العادية لعالقات العمل في شكل:
1-2-3-5التسريح:
يؤدي التسريح الى حرمان الموظف من الوظيفة بصفة نهائية ،ويترتب عليها آثار وأضرار مادية
جسيمة على الموظف وعلى أسرته ،وقد يكون التسريح ذو طابع تأديبي حيث يؤدي الى إنهاء عالقة
العمل وال يبقى له مكانة في الوظيفة ،وقد يكون التسريح غير تأديبي سببه اقتصادي في الغالب وذلك
بسبب دخول عوامل طارئة على المشروع أو عوامل تنظيمية بدخل من صاحب العمل بغرض تحسين
1
المشروع.
2-2-3-5العزل:
العزل جزاء تأديبي نتيجة تخلى أو إهمال المنصب فالسلطة المتخصصة للتعيين تقوم بعزل الموظف
في حالة إهماله للمنصب وهذا حسب المادة 184من االمر 03-06التي تنص على " إذا تغيب
الموظف لمدة خمسة عشر ( )15يوما متتالية على األقل دون مبرر مقبول تتخذ السلطة التي لها
صالحية التعيين إطراء العزل بسبب إهمال المنصب بعد االعذار ووفق كيفيات تحدد عن طريق التنظيم"،
كما قد يتعرض الموظف للعزل بسبب فقدانه لحقوقه المدنية ،ولفقدان الجنسية أو التجريد منها.
1أنظر المادة 163والمادة 181من األمة 03- 06المتضمن القانون األساسي للوظيفة العمومية ،مرجع سابق.
50
خالصة:
تعتبر عالقات العمل كغيرها من العالقات األخرى تنشأ على أساس عالقات اجتماعية إضافة إلى
أنها مهنية؛ ألنها تقوم بين الموظفين والهيئة المستخدمة أو اإلدارة في مجال العمل ،وتقوم هذه اإلدارة
بمجرد قيام الموظف بالعمل لحساب شخص آخر وينتج عن إثرها حقوق وواجبات ،أو التزامات للطرفين.
ومن بين أهداف عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية هو دعم الصلة بين أجهزة ومستويات
اإلدارة خالل عملية االتصال الفعال بينهم ،وكسب ثقة العاملين وإرساء التعاون بينهم ،ورفع الروح
المعنوية وتلبية متطلباتهم (الموارد البشرية) من خالل االستماع النشغاالتهم وخلق التفاهم والتكامل والعمل
على تحقيق األهداف كفريق واحد متعاون.
تنقسم عالقات العمل الى عالقات عمل رسمية (عمودية وأفقية) ،وعالقات عمل غير رسمية الذي
ال يجرى على تخطيط معين؛ حيث يشمل على المعايير االجتماعية والشعائر والتقاليد والمشاعر التي تأثر
على سير التنظيم ،ولقد جاء قانون الوظيفة العمومية 03-06في تقنين واحد جمع كل المسائل المتعلقة
بالحياة المهنية للموظف ،مرتبة ترتيبا منطقيا ،بداية من بتعريف الموظف العمومي وعالقته باإلدارة،
وانتهاء بالخروج من الوظيفة ،مرو ار بالدخول ،ومركز الموظف ،وبالنظام التأديبي له.
كما عالج المشرع الجزائري في القانون األساسي للوظيفة العمومية االنتهاء التام للمسار المهني أي
انتهاء عالقات العمل ،وحددها في خمسة أسباب هي :فقدان الجنسية الجزائرية ،أو التجريد منها ،وفقدان
الحقوق المدنية ،واالستقالة المقبولة بصفة قانونية ،واالحالة على التقاعد والوفاة.
51
المحاضرة الرابعة :تسيير الصحة واألمن في العمل
(إدارة الصحة والسالمة المهنية)
تمهيد:
لقد أدى ازدياد حجم العاملين في المنظمات المعاصرة كالشركات المتعددة الجنسيات إلى ارتفاع معدالت
المخاطر التي يمكن أن يتعرض لها العاملون في المنظمات ،كمخاطر تشغيل اآلالت وإدارتها ،والعاملون
في مصافي النفط يتعرضون لمخاطر تلوث الهواء ،والعاملون في المختبرات والمستشفيات يتعرضون إلى
مخاطر انتقال االمراض لديهم .وإن ازدياد احتماالت التعرض لهذه المخاطر تطلب تدخل إدارة المنظمة
ألجل تخفيض هذه المخاطر والتقليل من آثارها السلبية على حياة العامل وصحته.
أوال :إدارة الصحة والسالمة المهنية ومختلف المفاهيم المتعلقة بها.
-1مفهوم إدارة الصحة والسالمة المهنية:
هناك العديد من التعاريف المتعلقة إدارة الصحة والسالمة المهنية منها:
يشير مفهوم إدارة الصحة والسالمة المهنية إلى "اإلجراءات إلى تتخذها إدارة المنظمة ألجل حماية
الموارد البشرية العاملة لديها من االمراض واالخطار المتعلقة بعملهم ويتبع تطبيق هذه اإلجراءات توفير
()1
البرامج التثقيفية المناسبة للعاملين والعمل على رعايتهم وتقديم الخدمات العالجية لهم".
وهناك من يعرفها على أنها "كل اجراء يتخذ للحد أو التخفيض من حوادث العمل واألمراض المهنية،
()2
أو تقديم وسائل وقائية واسعاف مع توفير ظروف مناسبة للعمل".
كما تعرف كذلك على أنها "جميع اإلجراءات والخدمات التي تقدمها اإلدارة في منظمة ما بهدف حماية
جميع عناصر االنتاج فيها من الضرر والحوادث ،وفي مقدمة هذه العناصر يأتي العنصر البشري الذي
()3
تعمل إدارة المنظمة على حمايته من إصابات العمل وأمراض المهنة".
ومن خالل التعاريف السابقة يمكن تعريف إدارة الصحة والسالمة المهنية على مجموعة من اإلجراءات
االدارية -تخطيط ،تنظيم ،توجيه ورقابة -التي تهدف إلى البحث عن األسباب التي من الممكن أن تخلق
حوادث عمل وأمراض مهنية والعمل على الوقاية منها ،واتخاذ إجراءات لمعالجة هذه الحوادث واالمراض
والحد من مخاطرها ،وتكرارها ،وهذا من أجل توفير بيئة عمل آمنة وصحية تعمل على خلق جو من السالمة
والطمأنينة في أنفس العاملين بالمنظمة وتحفيزهم للعمل بأداء أفضل من جهة ولحماية العامل ومختلف
الموارد المادية وتقليل التكاليف الخفية من جهة أخرى.
حلمي عبد المنعم ،السالمة والصحة المهنية ،دار الكتب العلمية للنشر ،القاهرة ،2000 ،ص .77 2
52
كما يمكن ان نفرق بين الصحة والسالمة فهما مصطلحات يتم فهمها أحيانا بنفس اإلطار بالرغم من
وجود فرق بينهما ،فعبارة الصحة لها مدلول أوسع وأشمل من السالمة ،إذ يقصد بها خلو الفرد من األمراض
العقلية والجسدية ،بينما يقصد بالسالمة سالمة الفرد من الحوادث وتجنبه االصابة بها ،كما أن سياسة
المنظمة في توفير الصحة والسالمة للعاملين ينطوي على التعامل األمني بين األفراد والبيئة بتوفير بيئة
()1
آمنة للعامل وظروف عمل خالية من مخاطر التعرض للحوادث والمشكالت الصحية.
-2التطور التاريخي إلدارة الصحة والسالمة المهنية:
()2
يمكن تقسيم التطور التاريخي لنظام الصحة والسالمة المهنية تبعا لمجموعة من الفترات الزمنية وهي:
-1-2ما قبل التاريخ:
يمكن اعتبار أن الحضارة البابلية أولى الحضارات التي أرست مبادئ حماية العمال أثناء مزاولة
نشاطهم ،حيث نجد في قانون حمورابي حاكم البابليون القدماء ( 2000ق.م) فقرات تتعامل مع االصابات
وهي" :إذا كان الرجل قد تسبب في فقدان عين رجل نبيل فستفقد عينه" وهو ما يقابله قوانين التعويضات
في الوقت الحالي.
استمر هذا االهتمام وظهر أيضا في الحضارة المصرية في وقت الحق وخصوصا في عهد رمسيس
الثاني (حوالي 1500ق.م) الذي أشرف على مشروع بناء معبد ضخم ،ولضمان الحفاظ على قوة عاملة
كافية لبناء هذا المعبد أنشأ خدمة طبية لرعاية العاملين ،وكانوا مطالبين باالستحمام يوميا في نهر النيل،
وتم اجراء فحوصات طبية يومية لهم باإلضافة إلى عزل العاملين المرضى ،ويعد هذا العمل أول تأسيس
لنظام الرعاية الطبية في مكان العمل.
-2-2ما بعد الميالد وما قبل الثورة الصناعية:
كان الرومان مهتمين بشكل أساسي بالسالمة والصحة المهنية كما تبين في بقايا مشاريع البناء الخاصة
بهم ،وبتطور الحضارة الرومانية تطور بذلك االهتمام بالصحة والسالمة المهنية حيث نجد العديد من
المفكرين كأمثال فيليبوس أوريلوس ( )Aureolus Philippusالذي كتب عن األمراض الرئوية لعمال
المناجم.
ويبرز ايضا دور الحضارة االسالمية في هذا المجال من خالل العديد من التشريعات االسالمية لقوله
تعالى" :يا أيها الذين آمنوا خذوا حذركم"( .سورة النساء اآلية )17يدعو هللا عز وجل المؤمنين إلى دراسة
الوضعية وأخذ جميع االحتياطات الالزمة للتحكم والتنبأ بالحوادث غير المرغوب فيها.
نصر هللا حنا ،إدارة الموارد البشرية ،دار زهران للنشر والتوزيع ،عمان ،2009 ،ص .344 1
حدادي نور الهدى ،مخلفي أمينة ،التطور التاريخي والقانوني لنظام الصحة والسالمة المهنية مجلة الدراسات والبحوث القانونية ،المجلد 2
53
-3-2خالل الثورة الصناعية:
تميزت هذه الفترة بحجم المؤسسات الكبيرة .وساعات العمل الطويلة ،وظروف غير صحية وغير آمنة
في كثير من األحيان ،فأصدرت عدة قوانين كالقانون الذي أصدر عام 1802في انجليت ار لتحسين ظروف
العمل في المؤسسات.
-4-2بعد الحرب العالمية األولى وخالل الحرب العالمية الثانية:
في هذه الفترة ظهرت منظمة العمل الدولية ( )1919التي أرست مفاهيم حماية العمال ،ومختلف
حق وقهم اثناء مزاولتهم للعمل ،وتعزيز ظروف العمل والبيئة السليمة ،واألمنية والصحية ،ويعود جذور نظام
إدارة الصحة والسالمة المهنية إلى فترة الحرب العالمية الثانية ،متمثلة في حركة السالمة حيث قام العديد
انجر
من الشركات -خاصة في الواليات المتحدة االمريكية -بطريقة ممنهجة بالتخفيض من الحوادث ،و ّ
عنها ظهور انظمة الصحة والسالمة المهنية طورت الحقا.
-5-2خالل السبعينات والثمانينات من القرن العشرين:
إن االهتمام العالمي بنظام الصحة والسالمة المهنية وتطوره جاء تبعا للكوارث الصناعية التي شهدها
العالم نتيجة انفجار المؤسسات خاصة الكيميائية ،ومن هنا بدأ بوادر االهتمام بالصحة والسالمة المهنية
كنظام ادارة ،وحماية المحيط الخارجي والداخلي للمنظمة.
-6-2فترة التسعينات:
شهدت فترة التسعينات ظهور انظمة عالمية لحماية الصحة والسالمة المهنية أرست معايير ومتطلبات
دولية تساعد مختلف المنظمات على تطبيق أنظمة الصحة والسالمة المهنية والمتمثلة في مواصفات أوساس
)OHSAS 18001( 18001في عام .1999
-7-2خالل القرن :21
أهم ما جاء خالل هذه الفترة مواصفة االيزو )ISO 45001( 45001التي حلت محل المواصفة
أوساس 18001والتي تعتبر آخر ما توصل إليه في مجال ادارة الصحة والسالمة المهنية ،وهو معيار
دولي جديد يوفر اطا ار للمنظمة إلدارة المخاطر ومنع اصابات العمل وتعزير صحة العاملين.
-3أسباب تبنى ادارة الصحة والسالمة المهنية:
()1
تتمثل اسباب تبني ادارة الصحة والسالمة المهنية فيما يلي:
-محافظة المنظمة على سمعتها سواء أمام جمهورها الداخلي من العاملين فيها أو جمهورها الخارجي من
أفراد المجتمع الذي تعيش فيه؛
-إن السالمة المهنية تؤدي الى تقليل الحوادث والتوقف عن العمل ،مما ينعكس على صورة تخصيص
في النفقات وزيادة في اإلنتاج؛
محمد فالح صالح ،مرجع سابق ،ص من.187 - 186 : 1
54
-يتم ذلك االهتمام أيضا تماشيا مع اللوائح والقوانين والتشريعات الحكومية التي تفرض توفير متطلبات
السالمة لكافة العاملين؛
-استجابة للضغوطات التي تواجهها المنظمة من النقابات واالتحادات العمالية في البالد؛
-نتيجة لضغوطات العاملين أنفسهم؛
-لتقليل دوران العمل في المنظمة وتماشيا مع ما تقدمه المنظمات المنافسة في هذا المجال.
-4فوائد تطبيق إدارة الصحة والسالمة المهنية:
()1
يمكن ايجاز أهم النتائج االيجابية لتطبيق ادارة الصحة والسالمة المهنية فيما يلي:
-التقليل من معدات االصابة:
إن اصابات الظهر هي أكثر أنواع اصابات العمل تك ار ار في العالم مما يؤثر في قدراتهم على األداء،
هناك اصابات العيون واصابات األيدي واالرجل الى جانب ذلك هناك بعض االمراض النفسية كالتوتر
النفسي واالكتئاب ،وهناك بعض األمراض الجسمية وال تظهر إال بعد فترة من الزمن ألسباب عديدة كتلوث
الجو في المصانع والتعرض لمواد معينة.
-تخفيض حاالت الوفاة:
قد يصاحب بعض حاالت الحوادث حاالت الوفاة ،وبالتالي فإن االهتمام بالصحة والسالمة ونشر
الوعي التثقيفي يساهم إلى حد كبير في ارشاد العاملين بكيفية التصرف في حوادث معينة ،أو كيفية تجنب
االصابات الجسمية أو الوفاة في مثل هذه الحوادث.
-االستجابة للمتطلبات:
تشترط الجمعيات المهنية والنقابات واالتحادات العمالية في كثير من البلدان وجود برامج عالجية
ووقائية في هذا المجال كما تشتهر قوانين كثيرة في الدول ضرورة توفير اجراءات األمن والسالمة للعاملين
بما في ذلك توفير أجهزة السالمة وتغطية التأمين الصحي وغيرها.
-الوفر في التكاليف:
إن االهتمام بالصحة والسالمة المهنية وتوفير البرامج واالجهزة الالزمة لذلك له أثر كبير على تخفيض
التكلفة في عدة مجاالت أهمها:
تكلفة عالج االصابات التي تحدث واالمراض المهنية التي يصاب بها العاملون الذين تعرضوا •
لحوادث أثناء العمل وبسببه؛
تكلفة أيام العمل الضائعة الي غاب عنها المصابون بالعجز الجزئي أو باألمراض المهنية نتيجة •
للعمل أو بسببه؛
تكلفة التعويضات المدفوعة لورثة الوفيات ،وكذلك تعويضات العجز الجزئي والعجز الكامل؛ •
محفوظ أحمد جودة ،مرجع سابق ،ص ص.363 - 362 : 1
55
تكلفة تحويل العمالة إلى موقع الشخص بصفة مؤقتة في حالة العجز الجزئي أو المؤقت؛ •
تكلفة استقطاب واختيار وتعيين عاملين جدد في حالتي العجز الكامل أو الوفاة؛ •
تكلفة االخطاء الذي يتحمل ارتكابها في حال تعيين موظف جديد أو حتى في حالة تحويل عمالة •
الى موقع الشخص المصاب؛
تكلفة التدريب بما في ذلك توجيه الموظف الجديد وتكيفه مع العمل الجديد الذي أنيطت به •
مسؤولياته؛
زيادة اقساط التأمين على سالمة العاملين واألخطار المحدقة بهم إذا كان معدل الحوادث في •
المنظمة عاليا.
-5اهداف برامج الصحة والسالمة المهنية:
()1
تهدف برامج ادارة الصحة والسالمة المهنية إلى:
-حماية العنصر البشري العامل؛
-حماية المهارات والخبرات والتخصصات وتنميتها؛
-رفع المستوى الفني للعاملين عن طريق التمرين والتدريب المستمر؛
-تحديد طرق األداء وتسييرها بأقل المجهودات وأقل المخاطر؛
-حماية عناصر االنتاج كهدف ملزم لجميع العاملين المباشرين وغير المباشرين؛
-خفض التكلفة االنتاجية مع زيادة اإلنتاج ومحاولة تقليل الفارق في المواد الخام قدر المستطاع؛
-منح الثقة في المنظمات االقتصادية وتشجيعها باستمرار.
كما تهدف برامج الصحة والسالمة المهنية في المنظمات الحديثة إلى:
تقديم خدمات وقائية واحتياطات كفيلة لحماية الفرد من مخاطر العمل وهي إصابات العمل •
واالمراض المهنية التي تنتج من جراء ممارستهم لعمل معين،
حماية اآلالت والمعدات عن طريق الصيانة الدائمة والصيانة الدورية لكي تحتفظ اآلالت دائما •
بالطاقة االنتاجية الجيدة لفترة أطول،
حماية المواد سواء كانت مواد أولية أو منتجة من التلف والضياع عن طريق التخزين السليم حتى •
ال يط أر على تركيبتها أو خواصها أي تغيير.
-6مسؤولية تطبيق إجراءات الصحة والسالمة المهنية:
ال تقتصر مسؤولة تطبيق اجراءات ومعايير الصحة والسالمة المهنية على ادارة الموارد البشرية فقط،
ولكنها تمتد لتشمل العديد من األطراف المعنية في دقة تطبيق هذه اإلجراءات والمعايير وهذه االطراف
خالد فتحي ماضي ،أحمد راغب الخطيب ،السالمة المهنية العامة ،دار كنوز المعرفة ،ط ،1األردن ،2010،ص.98 1
56
()1
تشمل:
-1-6العاملون:
يقع عليهم جميعا االلتزام بأن يؤدوا مهامهم في تحمل مسؤولية وأمن المنظمة .وأن يكونوا على معرفة
ودراية بنظم وقواعد السالمة ،وأن يبذلوا أقصى االنتباه فيما يتعلق بتطبيق لوائح وتعليمات السالمة المهنية
بعد معرفتهم إياها.
-2-6االدارة العليا:
تعتبر هي الجهة المسؤولة عن توفير وسائل الصحة والسالمة المهنية ووضع اللوائح والتعليمات التي
تنظم استخدام تلك الوسائل كما تعتبر تلك االدارة المسؤولة في توفير االفراد المناط بهم وضع وتصميم
برامج السالمة المهنية والعمل على تنفيذها.
-3-6مدراء االدارات والمشرفين:
وعليهم مسؤولية الحفاظ على السالمة المهنية والصحة الخاصة بموظفيهم ،فعليهم مثال التأكد من أن
ظروف العمل توفر السالمة ما أمكن ،وأن يدربوا موظفيهم على العمل بأسلوب سليم ،أما من الناحية النفسية
فعليهم تشجيع موظفيهم على أن يلتزموا بقواعد السالمة ويعملوا على التقيد بها ،وهذا يتطلب منهم التقيد
شخصيا بقواعد السالمة حتى يكونوا قدوة لمرؤوسيهم.
-4-6ضباط السالمة وضباط الصحة:
ان من مسؤولية هذه المجموعة تقديم المشورة المهنية والمساعدة الالزمتين سواء في االدارة العليا أو
الى مدراء االدارات أو المشرفين ،كما تقع عليهم مسؤولية ما يلي:
-اعداد ووضع برامج الصحة والسالمة المهنية؛
-اجراء التحقيقات في المشكالت التي قد تنشأ عن تطبيق البرامج؛
-مراجعة البرامج من وقت آلخر والعمل على تعديلها مما يتماشى وظروف العمل المستجدة إذا تغيرت
تلك الظروف؛
-المساعدة على تدريب كل االداريين والعاملين على استيعاب هذه البرامج؛
-بذل الوقت الكافي والجهد الفعال لمنع وقوع حوادث للعاملين أو لممتلكات المنظمة.
-5-6إدارة الموارد البشرية:
على ادارة الموارد البشرية مسؤوليات كبيرة في هذا المجال ال تقل عن مسؤوليات اإلدارات األخرى،
فمن واجبها التأكد من أن االفراد الذين يعانون من الحوادث أو االمراض الصناعية يتلقون العالج الالزم
والحماية المناسبة ويتم صرف التعويض المناسب لهم حسبما يقرره القانون ،كما أن من مسؤولية هذه االدارة
التأكد من حفظ السجالت الضرورية للرجوع إليها عند الضرورة.
محمد فالح صالح ،مرجع سابق ،ص من.187- 186 : 1
57
-7متطلبات ادارة الصحة والسالمة المهنية للتطبيق:
()1
يحتاج تطبيق ادارة الصحة والسالمة المهنية الى وسائل أهمها:
-1-7التوعية والتثقيف:
من خالل العمل على تنمية الوعي الوقائي بين المدراء واالفراد العاملين في مجال الصحة والسالمة
المهنية وما يتطلبه ذلك من اعداد وتجميع لمواد التوعية والعمل على توفيرها بالمنظمة واقامة الندوات
واالجتماعات بقصد ارشاد العمال والمشرفين ،وأصحاب العمل إلى اساليب الوقاية من االخطار المهنية
وطريقة تنفيذها.
-2-7التشريعات الوطنية للصحة والسالمة المهنية:
بوجود تشريعات وقوانين للحفاظ والوقاية وضمان الصحة والسالمة المهنية ،مع الحرص ومتابعة
تطبيقاتها دور أساسي وهام في تحديد الحقوق والواجبات على مختلف انواع قطاعات العمل والخدمات
وتقسيم المسؤوليات ،وتبيان األسلوب الصحيح لكيفية ممارسة المهنة والشروط الضرورية التي يجب توفيرها
في بيئة العمل.
-3-7التدريب:
بمعنى تعليم العامل وتكوينه على أسلم وأصح الطرق العلمية ألداء العمل ،ما يضمن له حماية ووقاية
آمنة من المخاطر المحيطة به ،من خالل اكتساب السلوك والثقافة الصحية في محيط العمل.
-4-7التفتيش والمراقبة:
وذلك من خالل:
-زيارة المنشآت في اي وقت أثناء العمل بغية التأكد في تطبيقها ألحكام القانون والق اررات الصادرة
بمقتضاه؛
-امداد المدراء والعاملين بالمعلومات واالرشادات المتعلقة بحسن تنفيذ األوامر ،وإسداد النصح إليهم،
وتوجيههم لتطبيق أفضل المستويات الخاصة بظروف العمل إلى جانب تشجيع التعاون بين االفراد
والمسؤولين لتعزيز هذه المستويات؛
-التحقق من حوادث العمل الكتشاف السبب ووصف االحتياطات الكفيلة لمنع حدوثها؛
-اعداد التقارير لمسؤول التفتيش على جميع المخالفات في تطبيق القانون واتخاذ االجراءات القانونية بهذا
الشأن؛
-التأكد من قيام األفراد بأعمالهم بطرق سليمة لضمان سالمتهم وسالمة اآلخرين؛
-التأكد من فعالية اجهزة ووسائل الوقاية بالمنظمة.
عتيقة حرايرية ،الصحة والسالمة المهنية في الجزائر من التشريع إلى التثقيف مجلة اآلداب والعلوم االجتماعية ،العدد 17جوان 1
58
()1
ويختصرها عبودي في أن متطلبات الصحة والسالمة المهنية تتمثل في:
-ايمان االدارة العليا بأهمية برامج الصحة والسالمة المهنية ودعمها لها؛
-توفير االمكانيات المادية الالزمة لوضع وتنفيذ تلك البرامج؛
-تعاون كافة العاملين في المنظمة على تنفيذ إجراءات السالمة العامة؛
-تدريب العاملين بصفة مستمرة على استغالل اآلالت والمعدات المستخدمة؛
-إجراء الصيانة الدورية لآلالت والمعدات في المنظمة لتالفي وقوع الحوادث؛
-توفير ظروف العمل المالئمة وخلق عمل مناسب يساعد العاملين على القيام بأعمالهم؛
-القيام بالكشف الطبي على العاملين بصفة مستمرة.
-8اسباب الحوادث واإلصابات في العمل:
يتعرض الكثير من العمال إلى حوادث وإصابات مختلفة اثناء تأديتهم العمل ينجم عنه الوفاة أو
االعاقة الكلي أو الجزئي أو المؤقت وتحدث أثا ار بليغة بالعامل من جهة وبالمنظمة من جهة أخرى ،ومن
()2
أسباب الحوادث واالصابات نذكر ما يلي:
-1-8قلة الخبرة لدي العاملين:
وخاصة الجدد منهم أو الذين لم يستوعبوا متطلبات العمل ،ولم يتكيفوا مع بيئته أو الذين ينقصهم
التدريب الكافي.
-2-8الحالة الصحية للعامل:
حيث يتعرض العامل لظروف صحية بعضها مؤقت واآلخر دائم مما يحمله على عدم التركيز والوعي
في بعض األحيان مما يعرضهم لإلصابات.
-3-8الحالة النفسية:
والتي تؤثر هي األخرى على بعض العاملين الذين يعانون من أمراض نفسية كالتوتر والشد العصبي
واالرهاق وغيرها ،والتي تؤدي إلى فقدان التوازن النفسي المطلوب في التعامل مع اآللة أو الواجب المطلوب
أداءه فتسبب له حوادث ربما تكون مؤذية ومفجعة.
-4-8السلوك الشخصي للعامل:
الذي يؤدي الى تصرف غير سليم من قبله مثل التهور والشجار والخالف مع اآلخرين ،وتمرد في
أداء العمل وعدم اطاعة التعليمات وغيرها.
-5-8عدم استخدام وسائل الوقاية:
زيد منير عبودي ،ادارة الموارد البشرية ،دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1عمان ،2007 ،ص ص.246،247 : 1
59
بعض العاملين يهملون استخدام وسائل الوقاية الشخصية الي تحميهم من التعرض لإلصابات
كالنظارات الوقاية وغطاء الرأس والقفازات واالحذية المطاطية ،وبدالت العمل الواقية وغيرها.
-6-8عدم اجراء الفحوصات الطبية الدورية:
إن الفحوص الطبية ضرورية لصحة العاملين ،وإن اجرائها بشكل دوري ملزم ومهم لهم؛ ولكن بعض
العاملين ال يقومون بهذه الفحوصات بسبب أو آلخر تهربا أو استغفاال للجهة الصحية المسؤولة مما يعرضهم
لإلصابات ،أو الحوادث التي تظهر عليهم فتسبب االمراض المختلفة كضعف النظر والسمع وآالم المفاصل،
واألمراض الباطنية وغيرها.
-7-8عدم مالئمة وسائل العمل:
إن قسم من وسائل العمل كاآلالت والمستلزمات األخرى ربما تكون غير مالئمة للعمل فيجد العامل
صعوبة في استعمالها وادارتها مما يسبب له بعض الحوادث رغم انتباه العامل وسعة درايته وتدريبه مما
يتطلب من المنظمة االنتباه الى هذا النوع من المعدات والعمل على استبدالها بأفضل منها.
-8-8عدم مالئمة ظروف العمل:
كثي ار ما تلعب ظروف العمل دو ار في الحوادث واالصابات أثناء العمل فالبيئة غير المناسبة كنقص
التهوية والتكيف والغبار وأشعة الشمس ،وانبعاث الغازات الكريهة والنفاذة وغيرها تخلق بيئة غير مناسبة
ألداء العمل وتسبب حوادث واصابات في العمل اضافة الى ازدحام قاعات العمل والضوضاء وفقدان التركيز
وما إلى ذلك من الظروف غير المالئمة إلنجاز المهام الموكلة للعامل.
ثانيا :نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية.
تعرف نظم ادارة الصحة والسالمة المهنية بأنها "االدارة التي تقع عليها مسؤوليات وواجبات االدارة
والتوجيه والتخطيط والتنفيذ والمتابعة لكل ما يتعلق بأمن والسالمة في المنظمة ووضع القواعد والتعليمات
الفنية لضمان سالمة العالمين و الممتلكات والبيئة ووضع استراتيجية في برامج التدريب أو التثقيف والوعي
التي يمكن من خاللها ارتقاء مستوى وضع الصحة والسالمة المهنية للوصول إلى معايير الجودة في السالمة
()1
المهنية".
يستند نظام الصحة والسالمة المهنية في تطبيقه على مجموعة من معايير الصحة والسالمة المهنية ،ويهدف
إلى توفير وسيلة لتقييم وتحسين األداء في مجال الوقاية من الحوادث والحد من المخاطر في العمل ،كما
يتسم بالمرونة ويتالءم مع جميع أنواع النشاطات ويستند كأي نظام على عجلة ديمنج.
توجد عدة معايير تعتمدها المنظمات في بناء وإدارة نظام الصحة والسالمة المهنية من بينها :معايير
هيئة السالمة والصحة المهنية األمريكية أوشا ،OSHAومعايير منظمة الصحة والسالمة المهنية ،ومعايير
1بحث ،نظام الصحة والسالمة المهنية OHSAS 18001وااليزو 45001من على مواقع االنترنت تم االطالع عليه 2023/01/24
على الساعة 15:26على الرابط http://elearning.univ- biskra.dz
60
المعهد البريطاني للصحة والسالمة المهنية OHSAS18001؛ لكن هذه االخيرة هي األكثر مالئمة خاصة
()1
للمنظمات باعتبارها تقنية وتتوافق مع معايير الجودة االيزو 9001ومعايير ادارة البيئة االيزو .14000
وتعتبر معايير الصحة والسالمة المهنية OHSAS 18001مواصفة دولية تتضمن المتطلبات الالزمة
لممارسة ادارة السالمة والصحة المهنية الجيدة ،حيث توفر مبادئ توجيهية تساعد المنظمات على توحيد
جميع العمليات والضوابط ذات الصلة بالسالمة والصحة المهنية في نظام ادارة واحدة ،الغرض منها هو
مساعدة المنظمات على إدارة المخاطر المهنية ،وخلق ظروف عمل أحسن ،ومراعاة التحسين المستمر
ألدائها في مجال الصحة والسالمة المهنية .وفي سنة 2018تم اصدار شهادة االيزو 45001للصحة
والسالمة المهنية لتحل محل المواصفة OHSAS 18001ويمكن للمنظمات التحول إلى االصدار الجديد
في غضون ثالث ( )3سنوات أي إلى غاية ،2021والحصول على شهادة المطابقة من معهد من المعاهد
()2
المانحة للشهادة.
-1نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية :OHSAS 18001
عرفها معهد الموافقة البريطانية على أنها "مواصفة تتضمن متطلبات إدارة الصحة والسالمة المهنية
الفعالة باالعتماد على المبادئ المحددة في عجلة ديمنج ،والتي تهدف الى تقليل المخاطر في العمل وذلك
عن طريق االلتزام باألداء الجيد ،مما يعزز النظام اإلداري الفعال من خالل تدنية الوقت الضائع ورفع
مستوى أداء العاملين والتخلص من المخاطر التشغيلية أو تقليص نسبتها كما يساهم في خلق بيئة عمل
()3
مثالية داخل المنظمة".
-2-1نشأة وتطور نظام الصحة والسالمة المهنية :OHSAS 18001
قدمت هيئة المواصفات البريطانية BSI 8800أول مواصفة وطنية ارشادية لنظام الصحة والسالمة
المهنية في 1996وتميزت هذه المواصفة بتقديمها متطلبات نظام الصحة والسالمة المهنية لتساعد الشركات
على التنفيذ ،وفيما بعد تطورت الموافقة BSI 8800إلى المواصفة OHSAS 18001في عام 1999
وبمشاركة 20هيئة من مختلف دول العالم تمثلت بالواليات المتحدة ،واليابان وكوريا وايرلندا واسبانيا،
والدنمارك والمكسيك والمملكة المتحدة وسنغافورة .وبذلك تكون أول اصدار منح شهادة في نظام ادارة الصحة
والسالمة المهنية .وتم تطبيق المواصفة من قبل 80دولة من مختلف انحاء العالم والحصول على أكثر من
16000شركة على شهادة الصحة والسالمة المهنية .كما سعى المعهد البريطاني للمواصفات القياسية
مشان عبد الكريم ،دور نظام الصحة والسالمة المهنية في تحسين األداء البشري في المؤسسة الصناعية ،اطروحة دكتوراه علوم 1
تخصيص علوم التسيير .قسم علوم التسيير ،جامعة محمد بوضياف المسيلة ،2019/2018 ،ص .95
2نفس المرجع ،ص 95.
British standars,ohsas 18001 addressing health and safety will stop your organization From becoming 3
a libility, 2002اطلع عليه يوم 2022/10/23على الساعة 10:22 :على الرابط www.bsiamericas.com
61
)(BSIوبمشاركة مجموعة متخصصة من قبل 43دولة في العالم إلى احداث العديد من التغيرات لكي يتم
()1
استخدامها بشكل أوسع ،وبذلك تم اصدار OHSAS18001االصدار الثاني في سنة .2007
وتضم هذه المواصفة سلستين هما:
:OHSAS18001 -تهتم بالصحة والسالمة المهنية وهي متوافقة مع ISO9001و ISO14001
وتغطي قضايا مثل التخطيط لتحديد المخاطر وتقييم المخاطر/السيطرة وادارة الصحة والسالمة المهنية
والوعي والكفاءة والتدريب واالتصاالت والتأهب لحاالت الطوارئ واالستجابة لها ،وقياس األداء
()2
وتحسينه.
()3
:OHSAS18002 -دليل إرشادات توجيهية لكيفية تطبيق المواصفة.
-3-1مبادئ مواصفة الصحة والسالمة المهنية :OHSAS18001
()4
تتضمن هذه المواصفة خمسة مبادئ هي:
-1-3-1االلتزام والسياسة :يجب على المنظمة ان تحدد سياستها وتضمن التزامها بنظام إدارة
الصحة والسالمة المهنية.
-2-3-1التخطيط :يجب على المنظمة أن تخطط إلنجاز سياسة وأهداف إدارة الصحة والسالمة
المهنية.
-3-3-1التنفيذ والتشغيل :يجب على المنظمة أن تطور القابليات وتقدم آليات الدعم الضرورية
لتحقيق سياسة الصحة والسالمة المهنية وأهدافها الرئيسية والفرعية.
-4-3-1القياس والتقييم :يجب على المنطقة أن تقيس وتراقب وتقيم أداء الصحة والسالمة
المهنية واتخاذ االجراء الوقائي والتصحيحي.
-5-3-1المراجعة والتحسين :يجب على المنظمة أن تراجع بانتظام وتحسن باستمرار نظام ادارة
الصحة والسالمة المهنية والتحسين في المواصفة OHSAS18001لعام 2007يبنى على مفهوم التحسين
المستمر لنموذج ديمنج (خطط ،اعمل ،راجع ،صحح).
-4-1فوائد المواصفةOHSAS18001 :
5
تتمثل فوائد المواصفة OHSAS18001 :فيما يلي:
62
-تأسيس نظام إلدارة الصحة والسالمة المهنية لمنع المخاطر التي يمكن أن يتعرض لها العاملون بالمنظمة
أو المتعاملون معها ،أو تقليل المخاطر وتأثيرها إلى الحد األدنى؛
-تنفيذ وتطبيق النظام الذي تم تأسيسه والمحافظة على صيانته وتأمين استم ارريته والعمل على تحسين
كفاءته؛
-ضمان وتأكيد تنفيذ سياسة الصحة والسالمة المهنية للمنظمة من خالل تطبيق النظام.
-2نظام الصحة والسالمة المهنية :ISO 45001
في 12مارس 2018صدرت المواصفة الجديدة نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية إيزو
45001والتي تحل محل نظام الصحة والسالمة المهنية أوساس )OHSAS18001( 18001وكان
قد بدأ العمل على المواصفة القياسية ايزو 45001منذ عام 2014وتحدد المواصفة القياسية إيزو
45001بعناية متطلبات نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية لتمكن المنظمات بمختلف صورها من
توفير أماكن عمل صحية وآمنة .وذلك بتقديم منظومة متكاملة للوقاية من اصابات العمل .وتناسب
المواصفة القياسية ايزو 45001أي منشأة ترغب في انشاء تطبيق ادارة الصحة والسالمة المهنية
1
بهدف تحسين الصحة والسالمة المهنية بغض النظر عن حجمها ونوعها ونوع أنشطتها.
كما اهتمت المواصفة القياسية ايزو 45000بعوامل مهمة تتعلق بالمنظمة مثل سياق المنظمة،
وعوامل تتعلق باحتياجات وتوقعات عمالئها وأي اطراف ذات عالقة معها كما دمجت المواصفة القياسية
االيزو 45001جوانب اخرى للسالمة والصحة المهنية مثل صحة ورفاهية العمال ،هذا ومن الجدير بالذكر
أن المواصفة القياسية ايزو 45001ال تتعرض لسالمة المنتجات أو تلف ممتلكات العمل التي تغطيها
المواصفة القياسة ايزو 9001على سبيل المثال وال تتعرض كذلك لآلثار البيئية إلى تغطيها المواضعة
()2
والمنظمة الدولية للمعايير ( االيزو ) هي المنظمة المسؤولة عن جميع شهادات القياسية إيزو .14001
االيزو وهي جهة رسمية دولية.
-1-2أهداف مواصفة الصحة والسالمة المهنية االيزو 45001
()3
تتمثل أهداف مواصفة الصحة والسالمة المهنية االيزو 45001فيما يلي:
-الوقاية من إصابات العمل وتوفير أماكن آمنة وصحية والقضاء على المخاطر أو التقليل منها وذلك من
خالل اتخاذ تدابير وقائية فعالة؛
ربيع الزاوي ،نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ايزو 45001من على مواقع االنترنت ،اطلع عليه يوم 2022-11-18على 1
المواصفة الدولية 15045001:2008 :ترجمة ايهاب بركات ص 3من على مواقع االنترنت اطلع عليه يوم 2022/11/10 :على 3
63
-تحسين أداء نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية وجعله أكثر فعالية وكفاءة عند اتخاذ اجراءات مبكرة
لمعالجة الفرص لتحسين أداء السالمة والصحة المهنية؛
-تحسين أداء المنظمة في مجال ادارة الصحة والسالمة المهنية والبيئة والوفاء بالمتطلبات القانونية
والمتطلبات األخرى.
64
()1
تتكون المواصفة من عشر بنود وهي كالتالي:
-النطاق؛
-المرجع المعياري؛
-المصطلحات والتعاريف؛
-سياق المنظمة؛
-القيادة ومشاركة العاملين؛
-التخطيط؛
-الدعم؛
-العمليات؛
-تقييم األداء؛
-التحسين.
تعتبر إدارة الصحة والسالمة المهنية نظاما يتعامل مع الوقاية من اإلصابات واالمراض المتعلقة
بالعمل ،فضال عن حماية وتعزيز صحة العامل ،كما أنها تهدف إلى تحسين ظروف العمل والبيئة،
وتنطوي إدارة الصحة والسالمة المهنية على تعزيز والحفاظ على أعلى درجة من الصحة البدنية والعقلية
والرفاه االجتماعي للعمال في جميع المهن ،وتقوم المبادئ األساسية لعملية تقييم وإدارة المخاطر المهنية
على توقع ومراقبة االخطار التي تنشأ في أماكن العمل والتي تضر بصحة وسالمة العمال ،وأخذ التأثير
المحتمل على المجتمعات المحيطة وعلى البيئة العامة في االعتبار.
إن إدارة الصحة والسالمة المهنية عبارة عن علم قائم بذاته ،يهدف إلى وضع قواعد ونظم يمكن
تحقيقها ضمن إطار تشريعي من أجل الحفاظ على صحة وحياة االنسان من مخاطر اإلصابة والحفاظ
على ممتلكات المنظمة من الضياع والتلف.
كما توجد العديد من القوانين والمنظمات التي تهتم بالصحة والسالمة المهنية إلى أن ظهرت في فترة
التسعينات معايير ومتطلبات دولية تساعد مختلف المنظمات على تطبيق أنظمة الصحة والسالمة المهنية
والمتمثلة في أوساس ،18001لتحل محلها في سنة 2018مواصفة قياسية أخرى تتمثل في االيزو
،45001والتي تعتبر آخر ما تم التوصل اليه في مجال إدارة الصحة والسالمة المهنية ،وهو معيار
دولي جديد يوفر إطا ار للمنظمة إلدارة المخاطر ومنع إصابات العمل وتعزيز صحة العامل.
66
المحاضرة الخامسة :تقييم تسيير الموارد البشرية
تمهيد:
يعتبر األداء واحد من أهم المواضيع المتعلقة بحياة المنظمة وتوجهاتها ،لذا برزت أهمية دراسته
وتطوير طرق تقييمه ،واستحق أن يكون أحد محاور الدراسات اإلدارية ،حيث تسعى المنظمة إلى معالجة
فجوة األداء لديها وتحسين مستوياته.
كما لقي موضوع تقييم وتحسين مستوى األداء لدى العاملين كثي ار من الجدل والنقاش في األوساط
اإلدارية ،وذلك لما له من أهمية كبيرة للعملية اإلنتاجية ،فلقد شهدت حقبة الثمانينات بحثا متواصل عن
حلول للمشاكل المتعلقة بأداء العاملين ،مثل البحث عن قيادات جديدة ،إعادة تصميم هياكلها التنظيمية،
إشراك العاملين في وضع السياسات بصورة أكبر ،خلق حوافز جديدة ،والعديد من األساليب التي تؤدي
إلى تحسين ورفع مستوى األداء.
ومن خالل هذا المنطلق يتناول هذا الموضوع األبعاد الرئيسية لموضوع أداء العاملين من حيث
جدلية مفهومه ،وتقييمه ،وذلك من خالل العناصر التالية:
أوال :مدخل مفاهيمي لألداء
يعد األداء مفهوما على قدر كبير من األهمية بالنسبة للمنظمات ،لذا شغل اهتمام الباحثين
والممارسين في حقل اإلدارة وهذا راجع إلى أن األداء هو مؤشر أساسي للحكم على فعالية العاملين في
المنظمة.
-1ماهية االداء
يرجع جذور االهتمام باألداء إلي ظهور حركة اإلدارة العلمية وإلى وجود فردريك تايلور وهينري
فيول وغيرهم من األوائل المعنيين بدراسة الوقت والحركة والجهد للوصول إلى أعلى إنتاجية ممكنة
للعاملين ،ثم تقدمت طرق التقييم الحتساب األجور التي يستحقها العاملون وفقا إلنتاجيتهم ،فطغت
االعتبارات الكمية والمادية على عملية التقييم ،فجاءت مدرسة العالقات اإلنسانية ،ومن ثم حركة اإلدارة
السلوكية لتوسيع هذا المفهوم وتدخل فيه اعتبارات ومتغيرات جديدة تضاف لمتغيري األجرة واإلنتاج ،كما
وسعت تطبيقات هذه العملية ووظيفتها في التطوير ،والتدريب والترقيات وجعلتها أداة لوضع الفرد
1
المناسب في المكان المناسب.
-1-1مفهوم األداء
لقد تعددت مفاهيم األداء بتعدد الباحثين والدارسين في هذا المجال ولم يستطيعوا الوصول إلى مفهوم
دقيق وشامل فلكل واحد منهم نظرة خاصة به.
محمد احمد النبي ،إدارة الموارد البشرية ،زمزم ناشرون وموزعون ،ط ،1األردن ،2010 ،ص.190 1
67
يمكن تقديم تعريف لألداء من جانب اللغة ومن جانب االصطالح:
-األداء في اللغة:
نقصد باألداء في اللغة تأدية ،أوصله وقضاه ،وهو آدي لألمانة من غيره ،وتأدية له من حقه :أي
1
قضيته.
-األداء في االصطالح:
وهو المقياس الرئيسي أو الذي يتم التنبؤ به في إطار استخدامه ،ويستخدم كوسيلة للحكم على فعالية
2
األفراد.
وأصل مصطلح األداء التيني Performanceويعني To performأي تأدية عمل أو القيام
بمهمة أو انجاز نشاط 3.والذي اشتق بدوره من اللغة الفرنسية Performerوله نفس المعنى أي تنفيذ
4
المهمة وتأدية العمل.
5
ومن ثم فاألداء من الناحية اإلدارية هو القيام بأعباء وظيفية من المسؤوليات والواجبات.
أما هاينز فيعرف األداء بأنه «الناتج الذي يحققه العامل عند قيامه بأي عمل من األعمال ،حيث
يعبر أداء العاملين عن المجهود الذي يبذله الفرد في تنسيق عمله إلنجاز مهام وظيفية بدقة في أقصر
6
وقت واقل جهد".
بينما يرى آل الشيخ أن األداء يعد محصلة التفاعل بين ثالث محددات رئيسية هي :الدافعية
الفردية ،مناخ أو بيئة العمل ،والقدرة على انجاز العمل 7.أي أن األداء يتأثر باالتجاهات.
مجد الدين محمد بن يعقوب الفيروز أبادي ،القاموس المحيط ،مؤسسة الرسالة ،ط ،7بيروت ،2003، 1
الرياض ،1998،ص.281
خالد بن عبد الرحمن بن حسين آل شيخ ،المتغيرات الشخصية والتنظيمية وعالقتها بأداء العاملين في األجهزة األمنية، 7
68
وقد اعتبر الخزامي األداء سلوكا يهدف إلى تحقيق نتيجة ،فعرفه بأنه "سلوك يحدث نتيجة وهو ما
1
يقوم به الفرد استجابة لمهمة معينة قام بها بذاته أو فرضها عليه اآلخرون".
ويفرق كثير من الباحثين بين السلوك واالنجاز واألداء ،فيرون أن السلوك هو ما يقوم بها األفراد من
األعمال في المنظمات التي يعملون بها ،أما االنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتاج بعد أن يتوقف األفراد
عن العمل ،في حين أن األداء هو التفاعل بين السلوك واالنجاز ،أي انه يعبر عن مجموع األعمال
2
والنتائج معا.
نستنتج من التعاريف السابقة انه مهما اختلفت األلفاظ واالتجاهات إلعطاء مفهوم محدد لمصطلح
األداء ،فهي في الواقع تصب في اتجاه واحد الن االختالف جزئي وليس جوهري ،وترى الباحثة أن األداء
هو سلوك وظيفي هادف يقوم به الفرد إلنجاز العمل المكلف به؛ من خالل قيامه بأعباء الوظيفة من
مسؤوليات وواجبات وذلك عن طريق بذل جهد ذو نوعية معينة ،ووفق نمط أو أسلوب معين ،وهو
محصلة لمجموعة من العوامل تتضمن قدرات ومهارات واستعدادات العامل إضافة إلى مناخ العمل
والعالقات مع الزمالء والرؤساء.
3
-2-1خصائص مفهوم األداء :تتمثل خصائص مفهوم األداء فيما يلي:
-األداء مفهوم واسع االستعمال :يستخدم مصطلح األداء على نطاق واسع في ميدان إدارة األعمال
ويعرف بأنه" :مجموعة من المعايير المالئمة للقياس التي تمكن من إعطاء حكم قيمي على األنشطة
والنتائج وآثار المنظمة" ،فاألداء من هذا المنطلق عبارة عن نتيجة العمل المرتبط بالفعالية والكفاءة ،لذلك
تختلف مفاهيم األداء باختالف استخدامها من قبل األفراد والجماعات ،فعلى مستوى المنظمة يعني
اإلنتاجية والقدرة على المنافسة ،أما على مستوى العامل فيعني مدى إدراكه لمناخ العمل وبيئته الداخلية
والخارجية ،حيث يتوقف األداء على اإلدراك ومدى اختالفه من عامل آلخر.
-األداء مفهوم شامل :يشير المدخل الشامل لدراسة األداء إلى أنه مجموعة المخرجات أو األهداف التي
تسعى المنظمة لتحقيقها باستخدام كافة الموارد الالزمة لذلك ،بمعنى الربط بين النشاطات واألهداف التي
تسعى المنظمة إلى تحقيقها.
-األداء مفهوم متطور :ينظر البعض إلى األداء باعتباره نسيج من عدة مكونات تتطور عبر الزمن،
ومن ثم تتغير معايير التقييم الداخلية من جهة وتتطور بحكم ارتباطها بإدراكات الفرد وقدراته ومهاراته،
ومن جهة أخرى باعتبار أداء المنظمة ككل مرتبطا بالمتغيرات في البيئة الخارجية وعناصرها.
عبد الحكيم احمد الخزامي ،تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين :تقييم األداء ،ابن سينا للعلوم ،ج ،1القاهرة، 1
،1999ص.19
عبد الباري إبراهيم درة ،التغيير في المنظمات ،مجلة البحوث االقتصادية ،م(،)9ع( ،1998، )4ص .403 2
بوحنية قوي ،واإلمام سلمى ،مرجع سابق ،ص ص.95- 94 : 3
69
-األداء مفهوم غني بالمكونات المتناقضة :يتكون األداء من مجموعة من العوامل المتناقضة كما هو
الحال عند رغبة اإلدارة في تخفيض التكلفة ،وفي الوقت نفسه تحسين جودة المنتجات التي تقدمها
والحفاظ على الروح المعنوية العالية لألفراد.
محمد عبد الغني حسين هالل ،مهارات إدارة األداء ،مركز تطوير األداء والتنمية ،الطبعة االولى ،القاهرة،1999 ، 1
ص.95
أميرة إسماعيل ،معايير األداء ،من على مواقع االنترنت على الرابط: 2
-2-2محددات األداء
لكي يتم تحديد مستوى أداء العاملين البد من معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى ولذلك ذكر
2
الجعضي أن األداء هو محصلة لتفاعل مكونات ثالثة كما تبينهم المعادلة التالية:
األداء= القدرة × الدافعية × العوامل الموقفية
3
في حين يرى بعض الباحثين أن محددات أداء العاملين هي:
الدافعية :إن الجهد المبذول من طرف الفرد ألداء العمل يمثل حقيقة درجة دافعية الفرد لألداء ،فبمقدار
ما يكشف الفرد جهده بمقدار ما يعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل.
قدرات الفرد وخبراته السابقة :والتي تحدد درجة فعالية الجهد المبذول.
سهيلة محمد عباس ،علي حسن علي ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر ،األردن ،1999 ،ص .245 1
خالد بن سعد الجعضي ،اإلدارة :النظريات والوظائف ،مكتبة الملك فهد الوطنية ،الرياض ،2006 ،ص ص.240-239 : 2
رواية محمد حسن ،إدارة الموارد البشرية ،المكتب الجامعي ،الحديث ،اإلسكندرية ،1999 ،ص( 294بتصرف). 3
71
إدراك الدور :وهي العملية التي يقوم من خاللها الفرد باختيار ،وتنظيم ،وتفسير المعلومات لتشكيل صورة
1
ذات معنى للعالم من حوله.
ويرى البعض اآلخر من الباحثين أن أداء العامل في العمل هو محصلة ثالث عوامل هي:
2
الرغبة والقدرة وبيئة العمل ،وهذا ما يتفق إلى حد كبير مع الجعضي حيث:
الرغبة :وهي حاجة ناقصة اإلشباع تدفع الفرد ليسلك باتجاه إشباعها في بيئة العمل ،أو هي -
تعبير عن دافعية الفرد واتجاهاته التي يسعى إلشباعها.
القدرة :تعبر عن مدى تمكن الفرد فنيا من األداء والتي تتألف بدورها من محصلة المعرفة والمهارة -
ومهارة استخدام تلك المهارة.
بيئة العمل :وتتمثل في النواحي المادية مثل :اإلضاءة ،والتهوية ،وساعات العمل ،والتجهيزات، -
واألدوات المستخدمة ،وأخرى معنوية مثل العالقة بالرؤساء والزمالء والمرؤوسين.
وعليه؛ يمكن القول أن األداء هو محصلة مجموعة من العوامل أو االتجاهات ( الدافعية ،والقدرة،
وبيئة العمل) التي يتعلق جزء منها بالفرد ذاته وهي العوامل الداخلية ،فضال عن العوامل التي تتعلق
بالمنظمة وهي العوامل الخارجية ،فالعوامل الداخلية تتضمن قدرات ومهارات الفرد وكذا استعداداته نحو
العمل وهذه ترتبط إلى حد كبير بالعوامل الوراثية والعوامل البيئية ،والوسط الثقافي في محيط الفرد ونوع
التعلم والخبرات المكتسبة ،أما العوامل الخارجية فتتضمن مؤشرات البيئة الخارجية كمناخ العمل والعالقات
بالزمالء والرؤساء ،والتجهيزات المكتبية ،ومدى مالئمة مكان العمل.
زياد الشرمان ،وآخرون ،مبادئ التسويق ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،عمان ،2001 ،ص.76 1
أحمد سيد مصطفى ،إدارة السلوك التنظيمي ( ،دون دار النشر) ( ،دون بلد) ،2000 ،ص .147 2
72
-1تعريف ،أهمية ،وأهداف تقييم أداء العاملين
تعتبر عملية تقييم أداء العاملين من العمليات الهامة على جميع المستويات التنظيمية ابتداء من
اإلدارة العليا وانتهاء بالعاملين في األقسام والوحدات نظ ار ألهميتها البالغة ،وكذا الفوائد العائدة من
تطبيقها.
-1-1تعريف تقييم أداء العاملين
يقصد بتقييم األداء " تلك العملية التي تعنى بقياس كفاءة العاملين وصالحياتهم وإنجازاتهم
وسلوكهم في عملهم الحالي للتعرف على مقدرتهم على تحمل مسؤولياتهم الحالية واستعدادهم لتقلد
1
مناصب أعلى مستقبال".
ويعرف كذلك على أنه " العملية التي تسمح بالتعرف على مهارات ومعارف الفرد وتسمح بمعرفة
23
مجاالت تفوقه وتميزه فيها" .
ويعرفه آخرون على أنه " تحليل دقيق لما يؤديه الفرد من واجبات وما يتحمله من مسؤوليات بالنسبة
للوظيفة التي يشغلها ،ثم تقييم هذا األداء تقييما موضوعيا لنظام وافي يكفل تسجيل عمل كل فرد ،ووزنه
بمقياس موحد عادل ودقيق يكون في النهاية ممثال للكفاية الحقيقية للعامل في فترة زمنية معينة ،األمر
4
الذي يعاون اإلدارة على اتخاذ الق اررات بشأن العامل وإرشاده إلى مواضيع القوة والضعف".
في حين عرفه آخر على أنه " العملية التي يتم من خاللها تحديد كيف يؤدي العامل وظيفته وما
5
يترتب على ذلك من وضع خطة لتحسين األداء".
ويعرف كذلك على أنه " عملية لوضع التقديرات المنتظمة والمستمرة للفرد بالنسبة إلنجازه في العمل
6
وتوقعات تنميته وتطويره في المستقبل".
كما يقصد بتقييم أداء العاملين أنه " قياس كفاءتهم ومدى مساهمتهم في انجاز األعمال المناطة لهم،
7
وكذا الحكم على سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل".
أما آخر فقد عرفه على أنه "عملية تقدير جهود العاملين بشكل منصف وعادل لمكافأتهم بقدر ما
يعملون وينتجون ،استنادا إلى عناصر ومعدالت تتم على أساسها مقارنة أدائهم بها لتحديد مستوى
1حنا نصر هللا ،إدارة الموارد البشرية ،دار الزهران ،عمان ،2002 ،ص . 169
2
Murray M Dalziel, Annicik Bernard, Des Compétences et des hommes – le management des
Resources humains en Europe, les édition d’organisation, Paris, 1999, P 339 .
4سعيد يس عامر ،اإلدارة وتحديات ،مراكز وايد سرفس ،لإلرشادات والتطوير اإلداري ،القاهرة ،2001 ،ص .465
سيد محمد جاد الرب ،إستراتيجية تطوير وتحسين األداء :األطر المنهجية والتطبيقات العلمية ،2009 ،ص .50 5
زياد الشرمان وآخرون ،مبادئ التسويق ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،ط ، 1عمان ،2001 ،ص .76 7
73
كفاءتهم في العمل 1".وخصائصهم ذات الصلة بوظائفهم ،ونتائج أعمالهم ،بشكل منتظم ودوري ،وذلك عن
2
طريق شخص أو مجموعة من األشخاص ،يكونون على دارية مناسبة بأدائهم.
من خالل هذه التعاريف نجد أن بعضها تربط بين األداء والحوافز من خالل تقدير الجهود والنتائج
المحققة ،أما البعض اآلخر فتركز على قياس سلوكيات العاملين ألداء الوظائف عن طريق أشخاص
مؤهلين والتي على ضوئها يتم وضع خطة لتحسين األداء المستقبلي.
وعليه يمكن القول أن عملية تقييم أداء العاملين هي عملية إدارية منظمة ومستمرة لقياس وإصدار
األحكام للنتائج التي حققها العامل وفق معايير لألداء ،وكذا السلوكيات المتعلقة بالوظيفة ،وكيفية جعل
أداء العامل لواجباته بكفاءة أعلى في المستقبل والتي تمكنه مستقبال من االرتقاء في سلم التدرج الوظيفي.
3
وتتسم عملية تقييم األداء بما يلي:
-يجب وضعها كقاعدة أساسية لجميع العمليات اإلدارية في المنظمة لضمان تحقيق أهدافها
واالستم اررية في تحقيق النجاح؛
-عملية مشتركة تضم مجموعة من األفراد سواء المسؤولين عن العملية اإلدارية أو العاملين؛
-عملية شاملة ال تختص باألعمال المؤسسية الكبيرة ،بل تلزم كل شخص يقوم بعمل ما ،أي أنها
الزمة لجميع المستويات اإلدارية؛
-عملية مستمرة ومنتظمة تالزم الفرد طول حياته الوظيفية؛
-عملية إيجابية تستهدف الكشف عن نقاط القوة ونقاط الضعف لدى الفرد في سعيه لتحقيق الهدف.
1مهدي حسين زويلف ،إدارة األفراد منظور كمي والعالقات االنسانية ،دار مجدالوي للنشر والتوزيع ،عمان ،األردن،1994 ،
ص.297
مازن فارس رشيد ،إدارة الموارد البشرية ،مكتبة العبيكان ،ط ،2الرياض ،2004 ،ص . 743 2
نعيمة فضيل ،أهمية المراجعة في تقييم أداء العاملين ،أطروحة دكتوراه علوم ،تخصص إدارة أعمال كلية العلوم االقتصادية والتسيير 4
74
-اختبار العامل تحت التجربة :تلزم القواعد القانونية في التوظيف على أن يخضع العامل الجديد إلى
فترة تجربة يختبر فيها على مدى صالحيته لشغل الوظيفة التي عين فيها؛ لذلك تعتبر التقارير الدورية
التي تقيم أداء العامل وسيلة لتوفير المعلومات الالزمة عن العامل الجديد لتعطي إلدارة الموارد البشرية
المبرر الذي تتخذ على أساسه حكما في مدى مالئمة العامل للوظيفة وتجنب المنظمة التبعات التي قد
تتحملها بسبب االختيار غير السليم للعامل.
-تطوير أداء العامل :تساهم عملية تقييم األداء في الكشف عن نواحي القصور لدى العامل ويعتبر ذلك
نقطة البدء لتطوير أداء العامل وتتم عملية التطوير هذه بأسلوبين:
-تحسين العمل وتبسيط إجراءاته :إذا تبين أن خصائص العاملين من تأهيل علمي وخبرة علمية وتدريب
متخصص وصفات فسيولوجية ونفسية وسلوكية تتالئم مع متطلبات العمل إال أن مستوى الكفاءة في
األداء ال يرقى إلى الحد المطلوب ،ففي هذه الحالة يكون القصور راجع أساسا لظروف العمل ،لذا البد
من تبسيط إجراءاته وتوفير اإلمكانيات المالئمة له.
-تنمية العاملين وتدريبهم :إذا تبين أن ظروف العمل المناسبة متوفرة ،واإلمكانيات واإلجراءات مالئمة
ألداء العمل لكن مستوى الكفاءة في األداء لم يصل بعد إلى المعدالت المرضية ،فإن ذلك يشير إلى وجود
بعض جوانب القصور في الخبرات والمهارات والمعارف ،ففي مثل هذه الحالة تقوم إدارة المنظمة بإرشاد
أو تدريب العامل ليتجاوز هذه النقائص ويحقق متطلبات وظيفية بتحسين مستوى أدائه مستقبال.
-زيادة مستوى رضا العامل :يعتبر الرضا الوظيفي مؤشر على مدى سعادة العامل بانتمائه للمنظمة،
وكلما شعر العامل بأن العائد الذي يتقاضاه مقابل األداء الذي يقدمه للمنظمة عادل ومنصف ويحقق له
أكبر قدر ممكن من اإلشباع ،فإن ذلك يؤدي إلى خلق ثقة بين العاملين والرؤساء ومنظمتهم.
-ضمان استمرارية الرقابة واإلشراف :إن تقييم أداء العامل وفق نظام محدد ومواعيد محددة سيلزم
اإلدارات بتتبع منجزات العاملين وتقديم تقاريرهم حول كفاءتهم واالحتفاظ بسجالت لتدوين مالحظاتهم
ونتائج تقييمهم كوثائق للحكم على صحة التقييم والتقيد بمواعيده وبذلك يضمن استم اررية الرقابة واإلشراف.
-تنمية القدرة على التحليل :تدفع عملية التقييم بالرؤساء إلى إصدار حكم على مرؤوسيهم (ممتاز،
ضعيف ،)...ولكن لماذا حكم على العامل بهذه الصفة أو تلك ،وعلى ذلك فإن تقييم األداء يدفع بالرؤساء
والمشرفين إلى تنمية قدراتهم على التحليل عندما يشعرون أنهم مسؤولون عن وضع التقديرات الدقيقة
والحساسة عن جوانب أداء العمل حتى ال يكون موضع طعن من طرف العاملين مستقبال ،أو المساءلة
من طرف جهات مختصة في حالة عجزه عن إصدار األحكام المالئمة.
-تنمية االتصال بين المشرف الرئيس والعاملين :إن عملية تقييم األداء تعد وسيلة تجمع بين الرؤساء
والمرؤوسين من خالل التعامل مع بعضهم البعض إلجراء عملية التقييم كمناقشة ظروف العمل وتقديم
المعلومات المرتدة التي تسمح للعامل من معالجة نقاط ضعفه في األداء ،وكثير ما يطمئن العامل اتجاه
75
رؤسائه المشرفين عندما يشعر أن جهوده وطاقته في العمل موضع تقدير واهتمام من طرف الرؤساء
واإلدارة ككل.
2-2-1أهداف عملية تقييم أداء العاملين
يتمثل الهدف من عملية تقييم أداء العاملين في التغذية الرجعية التي توضح أوجه القوة وجوانب
القصور ومن ثم تمكن المنظمات من إجراء التعديالت الالزمة المالئمة للبيئة التنظيمية واألفراد
والجماعات والعمليات التنظيمية ،فتقييم األداء الناجح هو العملية التي يتم بموجبها الحصول على
المعلومات الرجعية حول فعالية العاملين ،بمعنى أنها تؤدي عدة مهام تتضمن المراجعة والرقابة
1
واستخالص المعلومات التي يتخذ بناء عليها الكثير من الق اررات التنظيمية.
2
كما نجد ثالث أهداف لتقييم أداء العاملين نوردها فيما يلي:
-أهداف استراتيجية :تستخدم معلومات تقييم أداء العاملين لتحقيق الربط بين أنشطة العاملين واألهداف
والغايات التنظيمية ،فالتنفيذ الفعال لالستراتيجيات يستند إلى تحديد النتائج المرغوبة وأنماط السلوك
ونوعيات السمات المطلوبة لتنفيذ وتطوير أنماط القياس واسترجاع المعلومات ،والتي سوف تدعم من
استخدام العاملين لقد ارتهم وتطوير أنماط سلوكهم للوصول إلى النتائج المحددة.
-األهداف اإلدارية :تعتمد المنظمات على معلومات أو نتائج تقييم األداء في اتخاذ العديد من الق اررات
اإلدارية المتعلقة بظروف العمل وإدارة المرتبات والحوافز والترقيات والنقل ،والتسريح المؤقت للعاملين،
وتخطيط الموارد البشرية ،وإعادة تقييم وتحديد قيمة الوظيفة بين الوظائف األخرى.
-أهداف تنموية :تستخدم اإلدارة نتائج تقييم األداء في تنمية العاملين وتطوير أساليب األداء للعمل
عندما ال يؤدي العامل عمله على النحو المتوقع ،حيث تستخدم نتائج تقييم األداء كمعلومة مرتدة ،تساعد
في تحديد نواحي الضعف في األداء من ناحية ،والكشف عن أسبابه من ناحية أخرى ،وهل يرجع الضعف
في األداء إلى قصور في المقدرة أو الحوافز أو عالقات العمل .. .إلخ ،والتي على أثرها يتم إعادة النظر
في سياسات ونظم الموارد البشرية (االختيار ،والتعيين ،والتدريب ،والحوافز ،واالتصاالت ) . . .التي
تساهم في تحسين األداء للعاملين.
ويبقى الهدف الرئيسي من عملية تقييم األداء هو التعرف على مدى جودة أداء العاملين في جميع
المستويات التنظيمية ،لتحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لرفع مهاراتهم وتطوير معارفهم وقدراتهم،
وبالتالي وضع الرجل المناسب في المكان المناسب وفق أسس علمية وموضوعية.
ومن خالل ما تقدم نستنتج أن عملية تقييم أداء العاملين ليست غاية في حد ذاتها ،وإنما هي وسيلة
للحصول على غايات أخرى ،واتخاذ ق اررات مهمة بناء على أساسها.
1سيزالجي اندرودي ،والس ومارك جي ٬السلوك التنظيمي واألداء ٬ترجمة جعفر أبو قاسم احمد ،معهد اإلدارة العامة،
الرياض ،1992 ،ص ص˸ . 379-378
علي محمد عبد الجبار الحميري ،مرجع سابق ،ص ص. 189-188 : 2
76
-2طرق تقييم أداء العاملين
طرق تقييم األداء هي األداة التي يستخدمها القائم بعملية التقدير لكفاءة العامل ،والتي تشرح األسلوب
الذي يتم على أساسه تقييم أدائه ،وتشير األبحاث والمؤلفات العلمية في مجال إدارة الموارد البشرية على
أن هناك طرق مختلفة لتقييم أداء العاملين يمكن حصرها في مجموعتين رئيسيتين (تقليدية وحديثة) .ومن
خالل هذا المطلب سنحاول شرح طرق تقييم أداء العاملين.
1-2الطرق التقليدية لتقييم أداء العاملين
وتضم عدة طرق أهمها:
1-1-2طريقة الترتيب :تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق المستخدمة في تقييم أداء العاملين ،حيث
يقوم مدير القسم أو المشرف على التقييم بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه ويقوم بترتيبهم تصاعديا أو
تنازليا اعتمادا على أحسنهم كفاءة ذلك بإعطاء رقم ( )1مثال ألحسنهم ،ثم يتدرج حتى يصل إلى نهاية
القائمة عند الشخص الذي يمثل األسوأ ،ثم يتم المقارنة هنا بين األشخاص وليس استنادا إلى معايير
الوظيفة 1،أي مقارنة أداء الشخص باآلخرين على أن ال يتم التقييم بالنسبة لصفة واحدة بل يجب أن
يشمل األداء الكلي للشخص.
2
ولهذه الطريقة مزايا وعيوب هي:
* مزايا هذه الطريقة:
تتميز هذه الطريقة بأنها سهلة التطبيق؛ ✓
-عيوبها:
ومن عيوب هذه الطريقة هو أن الشخص القائم بعملية التقييم قد يميل إلى الذاتية في الترتيب
والتقييم؛ ألن هذه الطريقة تعتمد على طريقة تفكيره مما قد يترتب عليها نتائج غير موضوعية ،كما
يصعب ترتيبها في حالة وجود عدد كبير من األفراد ،ضف إلى ذلك فان هذه الطريقة ال تظهر نواحي
الضعف والقصور في أداء العامل بالنسبة لكل مجال على حدة.
2-1-2طريقة المقارنة المزدوجة (الثنائية) :وهنا يقوم المشرفون على عملية التقييم بمقارنة أداء عامل
ما مع أداء العاملين اآلخرين الذين يؤدون نفس العمل (الوظيفة) حيث يتم مقارنة الشخص (أ) مع
الشخص (ب) ثم مع (ج) ثم مع الشخص (د) وهكذا بالنسبة لباقي األشخاص حتى يتم تحديد من هو
3
األفضل.
مؤيد سعيد سالم ،عادل حرحوش صالح ،مرجع سابق ،ص 112 1
3سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،دار وائل للنشر والتوزيع ،ط ،1عمان ،2003 ،ص 146
77
1
وتحسب عدد م ارت المقارنة وفق المعادلة التالية:
عدد المرات = عدد األفراد [ (عدد األفراد ] 2 /)1-
وعيب هذه الطريقة هو نفس عيب الطريقة السابقة ألن الحكم فيها عام.
-3-1-2طريقة التوزيع اإلجباري :في هذه الطريقة يكون كل رئيس مجبر نسبيا على توزيع مرؤوسيه
على درجات قياس الكفاءة بشكل تحدده المنظمة ،ويأخذ هذا الشكل ما يطلق عليه بالتوزيع الطبيعي ،وهو
يرى أن غالبية األفراد يأخذون درجة وسيطة من المقياس ،وتأخذ نسبة األفراد في االنخفاض كلما بعدنا
2
عن هذه الدرجة الوسيطة.
مثال :أن المشرف يختار 10من مرؤوسيه يمثلون المستوى الممتاز و 10تمثل المستوى الضعيف،
ثم يختار الباقين 20يمثل المستوى المتوسط و 20أخرى أقل من الممتاز وأفضل من الجيد ،ويبقى
3
40المستوى الجيد يتوسط كل المستويات .كما لهذه الطريقة مزايا وعيوب هي:
* المزايا :سهلة االستخدام والتطبيق العملي ،وتقوم بدراسة وتحليل أداء المرؤوسين بشكل دقيق ليتمكن
من توزيعهم على فئات بشكل واضح ،وتالفي عيوب التساهل والتعميم.
* العيوب :ال توضح نواحي القوة والضعف في أداء العاملين ،وتفرض تساوي مختلف المنظمات في
نسب الممتازين ونسب الضعفاء ( )10بينما الواقع العملي يشير إلى تفاوت هذه النسبة من منظمة
ألخرى.
-4-1-2طريقة التدرج البياني :يقاس أداء العامل هنا وفق معايير محددة كنوع األداء ،كمية األداء،
المعرفة بطبيعة العمل ،التعاون ... .الخ ،وتحدد الدرجات على أساس من ( )1إلى ( )5أو من ( )1إلى
4
( ،)3حيث يمثل الدرجة ( )1ضعيف ،و( )2مقبول ،و( )3جيد ،و( )4جيد جدا ،و( )5ممتاز.
ثم يتم تجميع تلك التقديرات ويصبح المجموع ممثال للمستوى الذي يعتقد القائم بعملية التقييم أنه يمثل
5
أداء الفرد.
6
أما مزايا وعيوب هذه الطريقة فتتمثل فيما يلي:
* المزايا :سهلة االستخدام ،وال تستغرق جهدا وال وقتا كبيرين.
توفيق محمد عبد المحسن ،تقييم األداء ،دار النهضة العربية ،مصر ،1999 ،ص .61 1
أحمد ماهر ،االختبارات واستخداماتها في إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع ،االسكندرية، 3
،1997ص.377
نعيمة فضيل ،مرجع سابق ،ص .93 3
مؤيد سعيد سالم ،عادل حرحوش صالح ،مرجع سابق ،ص .113 4
مصطفى نجيب شاوش ،إدارة الموارد البشرية :إدارة األفراد ،دار الشروق ،ط ،3عمان ،2004 ،ص ( .89بتصرف) 5
78
* العيوب :الفرد الذي يقوم بعملية التقييم قد يكون متحي از في تقديره ،كما أن عملية التقييم قد تتأثر
بشخصية الفرد القائم بعملية التقييم سواء كان متساهال أو متشددا ،وقد يعطي أوزانا متساوية لجميع
الصفات على حد سواء دون اعتبار ألهميتها النسبية.
- 5-1-2طريقة التقرير المكتوب ( القوائم ) :في هذه الطريقة يقوم المشرف على التقييم بكتابة تقرير
في نهاية الفترة اعتمادا على ذاكرته دون االستناد إلى مذكرة يسجل فيها األحداث الجوهرية ،وتقوم اإلدارة
بجمع التعليقات ،وقد يتم مثال استخدام استمارات مصممة خصيصا لمالحظات المقيم ،وتصنيفها طبقا
1
لعناصر معينة.
ومن عيوب هذه الطريقة أنها تلزم المكلف بالتقييم بإعداد قوائم خاصة بكل فئة من األفراد فتصبح
2
مكلفة كما تتطلب وقتا كبي ار إلعدادها ،ضف إلى صعوبة اإلحاطة بكل مكونات األداء.
3
أما في حالة إعداد تقارير فإن اختالف طرق إعداده يجعل من الصعوبة مقارنة تقرير بتقرير آخر.
-2-2الطرق الحديثة لتقييم أداء العاملين
نظ ار لالنتقادات والعيوب التي وجهت لطرق التقييم السابقة والتي تعتمد كلها على الحكم الشخصي
للقائم بالتقييم جاءت الطرق الحديثة بعد التفكير في تطوير الطرق التقليدية لتصبح أفضل لتقييم أداء
العاملين ،ومن أبرزها ما يلي:
1-2-2طريقة الوقائع الحرجة (األحداث الهامة ) :في هذه الطريقة يتم التركيز على السلوكيات
الجوهرية المساهمة في األداء الفعال ،والسلوكيات المؤثرة سلبا على فعالية األداء ،وهذه المواقف الجوهرية
االيجابية والسلبية ،يتم تسجيلها من قبل المشرف على التقييم خالل فترة محددة ،وعليه فان هذه الوظيفة
4
تقلل من التحيز الشخصي؛ ألن عملية التقييم مقترنة بأحداث جوهرية طيلة فترة التقييم.
5
وتتمثل مزايا وعيوب هذه الطريقة فيما يلي:
مزايا هذه الطريقة :عدم التحير والتركيز على كفاءة وقدرة العاملين واكتشاف إمكانياتهم ،وتعطي ✓
المشرف مقاييس موضوعية ألداء العاملين.
2زهير ثابت ،سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن الواحد والعشرين :كيف يقيم أداء الشركات والعاملين ،دار قباء للطباعة
والنشر والتوزيع دون طبعة ،القاهرة ،دون تاريخ ،ص .12
المية بوغريس ،التدريب ومدى مساهمته في تحسين أداء المؤسسات العمومية ،ماجستير في علوم التسيير ،تخصص 2
تسيير عمومي ،كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ،جامعة الجزائر ،.2013/3،2012ص .85
رفيقة شمامي ،تفعيل المورد البشري ضمن إدارة الجودة الشاملة ،رسالة ماجستير كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير 3
تخصص إدارة أعمال ،جامعة سعد دحلب البليدة ،2007-2006 ،ص .106
سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،مرجع سابق ،ص .146 4
79
عيوب هذه الطريقة :تتطلب جهد كبير ومستمر من طرف الرؤساء لمتابعة المواقف واألحداث، ✓
كما أن مراقبة المشرف لمرؤوسيه باستمرار يضايقهم ويشعرهم بأنهم مراقبون وأن المشرف يتصيد أخطائهم
ويقيد حركتهم.
-2-2-2طريقة التدرج على األساس السلوكي :يعتمد هذا المقياس على العناصر األساسية التي
تتضمنها طريقتي التدرج البياني والمواقف الحرجة حيث انه يتم تحديد وتصميم أعمدة لكل صفة أو أسلوب
مستمد من واقع العمل الفعلي وليست صفات عامة كما هو الحال في مقياس التدرج البياني ،كما يتم
توضيح وتفسير المستويات المختلفة للسلوك ودرجة فعاليتها كأن يكون لكل سلوك درجة أو وزن ( مثال إذا
كانت هناك خمسة أبعاد فإننا نجد خمسة درجات ولكل بعد درجة ) مما يساعد المشرف على ربط تقييماته
1
بصورة مباشرة مع سلوك الفرد في العمل أثناء عملية التقييم.
2
وتتمثل مزايا وعيوب هذه الطريقة فيما يلي:
مزايا هذه الطريقة :تقلل من األخطاء بسبب تحديدها ألبعاد التقييم ،وربط األداء الفعلي مع األداء
المطلوب ،واتصافه بالموضوعية والصدق ،كما تساهم في تحديد نقاط الضعف في أداء العامل بدقة
وبذلك يكون التقييم أكثر فعالية خاصة فيما يتعلق بالتحفيز والتكوين وغيرها.
عيوب هذه الطريقة :ارتفاع التكلفة والجهد والوقت المستغرق لتنفيذ هذه الطريقة وال يمكن استخدامها إال
لألعمال التي يمكن مالحظتها كالتي تتضمن القوة الجسمية وليس المحتويات الذهنية واإلبداعية.
-3-2-2طريقة المالحظات السلوكية :بموجب هذه الطريقة يتم تحديد األبعاد السلوكية المتوقعة لألداء
كما في الطريقة السابقة ،إال أن المشرف على عملية التقييم هنا يقوم بمالحظة سلوك األفراد العاملين،
وترتيبهم على أساس خمسة درجات لكل بعد ،بدال من درجة واحدة لكل بعد واحد ،ومن ثم تجمع الدرجات
التي تحصل عليها األفراد العاملين ،وتتميز هذه الطريقة بأنها تركز على السلوك المالحظ بدال من
3
السلوك المتوقع.
- 4-2-2طريقة االختيار اإلجباري :تعتبر هذه الطريقة من الطرق الحديثة التي تهدف إلى تحقيق
الموضوعية والعدالة لعملية األداء ،حيث يتم بموجبها تصميم استمارة كنموذج خاص لتقييم أداء العاملين،
ويتم على أساس هذه الطريقة اختيار المقيم لعبارتين من مجموع أربع عبارات تصف صفة معينة بالفرد؛
علي محمد الرباعة ،إدارة الموارد البشرية :تخصص نظم المعلومات اإلدارية ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،ط،1عمان ،2003 1
ص.95
سهيلة محمد عباس ،وعلي حسن علي ،إدارة الموارد البشرية ،مرجع سابق،ص ص.258-256 : 2
خالد عبد الرحيم الهيتي ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر والتوزيع ،ط ،1عمان ،2002 ،ص. 209 3
80
بحيث تصف أحد العبارات المختارة الفرد بأفضل ما يكون والعبارة األخرى أبعد ما تكون عن وصف
الفرد 1،كما هو موضح في المثال التالي:
-2يحب المسؤولية -1يتصف بالجرأة المجموعة األولى:
-2ال يحب المسؤولية -1يتصف بالسلبية المجموعة الثانية:
تتصف هذه الطريقة بأن األوزان ( الدرجات ) المعطاة لكل عبارة مختارة غير معروفة لدى المقيم
ويحتفظ بها بشكل سري في المنظمة .وهذا يؤدي إلى التقليل من درجة التحير في عملية التقييم ،كما
تتميز بكونها تجبر المقيم على دراسة أداء العامل بشكل دقيق وإجراء أحكام تحليلية للعبارات لمعرفة مدى
مطابقتها لسلوك وصفات العامل ،ولكن يؤخذ عليها عدم ضمان سرية األوزان (الدرجات) ،كما أنها بحاجة
2
إلى مهارة وخبرة في تصميم الثنائيات ،باإلضافة إلى صعوبة فهمها بسبب تعقدها.
-5-2-2طريقة التقييم على أساس النتائج :تقوم هذه الطريقة على أساس النتائج أو ما أحرزه العامل
من نتائج كأساس لتقييم أدائه ،وتنمي هذه الطريقة نوع من روح التعاون بين الرئيس ومرؤوسيه بالشكل
3
الذي يحقق رغبات العامل والرؤساء والمنظمة.
فاستخدام هذه الطريقة من شأنها أن تخلق جو من التعاون في األداء ،والمشاركة في تحمل
المسؤولية ،كما تنشر الطمأنينة واألمان في نفوس العاملين ،وتجعلهم أكثر استجابة لعملية تقييم األداء.
- 6-2-2طريقة اإلدارة باألهداف :تركز هذه الطريقة على األداء في المستقبل إلى جانب األداء في
الماضي ويشارك الرئيس والمرؤوسين في تحديد األهداف الواجب الوصول إليها ،ويتم تقييم األداء بمقارنة
األهداف الموضوعة واألهداف المسطرة من قبل المنظمة للفرد من أجل انجازه مع ما أنجز فعال 4.ومن
5
مزايا وعيوب هذه الطريقة نجد:
إن الهدف الرئيسي لهذه الطريقة هو تعزيز العالقة بين الرئيس والمرؤوس وكذا تحسين مناخ وظروف
العمل المناسب ،وأنها موضوعية العتمادها على األداء الفعلي والمحدد بشكل كمي ،وكذا إطالع العاملين
على ما هو مطلوب منهم وما هي إمكانياتهم ،وتسهيل عملية التخطيط والتنسيق في األهداف.
ويعاب على هذه الطريقة صعوبة المقارنة بين األفراد الرتباط كل فرد بتحقيق األهداف المسطرة له،
كما تتطلب مهارات إدارية كبيرة وعالية في تحديد األهداف بشكل واضح وخاصة عند تداخل النشاطات
بين العاملين.
81
-7-2-2طريقة التقييم 360درجة :تعتمد هذه الطريقة على تعدد مصادر التقييم إذ يقيم الفرد من طرف
زمالئه ،ومساعديه المباشرين المسؤولين ،وكذا أراء المتصلين به من خارج المؤسسة ،باإلضافة إلى تقييمه
لذاته وينتج عن هذا التعدد في الجهات القائمة بالتقييم تعدد في المعايير التي يتم على أساسها التقييم
وتعتبر هذه النتيجة من ايجابيات هذه الطريقة باإلضافة إلى أنها تهدف إلى إشراك مجمل العاملين في
1
عمليات تقييم األداء مما يشعرهم باألهمية واالعتبار.
ومن خالل ما سبق يمكن القول أن طرق تقييم األداء كثيرة ومتعددة ،وحتى يكون نظام التقييم ذو
فعالية أكبر البد من أن تتمتع إدارة الموارد البشرية بنظام معلومات يسمح لها بأخذ المعطيات والمعلومات
الالزمة التخاذ ق ارراتها األساسية وخاصة عند اختيارها لطريقة معينة من أجل تقييم أداء العاملين بها.
وبناء على ذلك يمكن تصنيف هذه المشاكل على أنها ذاتية تتعلق بالمسؤول عن عملية التقييم ،وأخرى
موضوعية تتعلق بعملية األداء بحد ذاتها.
82
2-3-2أساليب معالجة مشاكل تقييم األداء
1
إن أفضل طريقة لمواجهة مشاكل تقييم األداء وتقليل آثارها السلبية هي:
-االعتراف الفعلي بالمشكلة؛
-تقوم المنظمة باختيار الطريقة األنسب لها في التقييم والتي تتناسب مع الوظيفة وتكلفة اإلعداد والتنفيذ
والسهولة (الفهم والتطبيق) ،واالستفادة منها في الترقية والعالوات والتطوير؛
-عدم االعتماد المطلق على تقييم الرئيس المباشر للموظف ،بل يجب مراجعته من قبل الرئيس؛
-كفالة حق العامل في التظلم بالطرق الرسمية من نتائج التقييم ،وتقديم حججه ومبرراته أمام سلطة أعلى
من الجهة القائمة بالتقييم ؛
-ضرورة وجود معايير موضوعية وواضحة ومفهومة لتقييم األداء لألطراف المشاركة فيه سواء القائمين
بالتقييم أو الخاضعين له؛
عبد العزيز جميل مخيمر ،محمد محمود الطعامنة ،االتجاهات الحديثة في إدارة المستشفيات (المفاهيم و التطبيقات)، 2
83
خالصة:
لقد الحظنا من خالل هذا الموضوع اختالف آراء الباحثين في إعطاء مفهوم موحد ودقيق ألداء العاملين،
غير أن هذا االختالف جزئي وليس جوهري إذ كلها تصب في اتجاه واحد ،وهو أن أداء العاملين سلوك وظيفي
هادف يقوم به الفرد إلنجاز العمل المكلف به ،وهو محصلة لمجموعة من العوامل تتمثل في القدرات والمهارات
واستعدادات العامل إضافة إلى مناخ العمل والعالقات بين الزمالء والرؤساء.
تعتبر عملية تقييم األداء من العمليات الهامة على جميع المستويات التنظيمية بدءا من اإلدارة العليا إلى
غاية آخر عامل في السلم اإلداري ،قصد قياس كفاءة العاملين وانجازاتهم وسلوكهم في العمل الحالي للتعرف
على مقدرتهم في تحمل مسؤولياتهم واستعدادا لتقلص مناصب عليا في المستقبل ،األمر الذي يساعد اإلدارة
على اتخاذ الق اررات بشأن العامل وإرشاده إلى مواضع القوة والضعف من اجل تحسين األداء.
إن تقييم األداء ليس عمال ميكانيكيا يتم بطريقة آلية ،وال هو خاضع لتشريع قانوني ال يقبل المساس به،
وإنما هو عامل عقلي يقتضي دائما تجديدا وتطويرا ،ويحتاج إلى مواجهة المواقف الجديدة بوسائل تناسبها ،وأن
المنظمات التي ال تعتمد مبدأ التطوير في التقييم المنظم والموضوعي البد أن تفقد فعاليتها ،كما يعتمد نجاح
عملية تقييم أداء العاملين على مدى االلتزام بالمبادئ العلمية واألخالقية عند التقييم ،إذ أن نجاح عملية التقييم
تتمركز أساسا حول معقولية ومصداقية وثبات وعدالة أسلوب التقييم المستعمل.
84
المحاضرة السادسة :تسيير الصراعات
(إدارة الصراعات)
تمهيد:
يعتبر الصراع ظاهرة سلوكية طبيعية في حياة األفراد والجماعات والمنظمات وهو أمر حتمي؛ ألن
الثبات واالستقرار يكون من األمور المستحيلة ،وعليه فالصراع أمر محتوم وال مفر منه داخل المنظمات؛
ولكن القدرة على إدارة وتسيير الصراعات تعتبر واحدة من أهم المهارات التي يحتاجها المدير المعاصر
للتعامل مع تلك الصراعات التي تنشأ داخل المنظمة.
أوال :مدخل الى الصراع
تأتي كلمة الصراع في اللغة العربية بمعنى النزاع أو الخصام أو الجدال أو الخالف أو الشقاق أو
التعارض ،أما كلمة ( )Conflictفهي من أصل التيني وتعني العراك أو الخصام والصدام ،إذا فالصراع
يعني اشتقاقا :التعارض بين المصالح أو اآلراء أو الخالف 1.ومن جانب آخر فإن مفهوم الصراع والذي
يرتبط في معناه ببعض المفاهيم األخرى ،مثل (النزاع – الخصام – الخالف – الشقاق) جاء ليعكس وجهة
نظر الباحثين والمهتمين من جهة ،والموضوع أو المجال الذي يتناوله كل منهم من جهة أخرى.
-1مفهوم الصراع
ليس هناك تحديدا دقيقا لمفهوم الصراع التنظيمي ،سوف نعرض أهم اآلراء حول محاوالت الباحثين
لتحديد مفهومه كما يلي:
-يرى ( )Robbinsأن الصراع هو العملية التي تبدأ حين يدرك أحد األطراف أن الطرف اآلخر يؤثر عليه
2
سلبا ،أو يوشك أن يؤثر عليه سلبيا في شيء ما يهتم به الطرف اآلخر.
3
-وعرفه ( )Daftبأنه "تفاعل متبادل تحاول فيه مجموعة معينة عرقلة أو إعاقة تحقيق أهداف األخرين".
-وذهب آخر في تعريف الصراع على أنه " الموقف الذي يوجد فيه أهداف مدركات ومشاعر غير متوافقة
داخل أو بين الجماعات مما يؤدي الى حدوث التعارض أو التفاعل العدواني " .4
1محمود سلمان العميان ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،دار وائل للنشر والتوزيع الطبقة الثالثة ،عمان،2005 ،
ص.263
2
Robbins, Organizational Behavior, 9th Ed, Prentice Hall international Inc,
Upper Saddle River, New Jersey,.2001, p 243
Daft. Richard. L, Management, Sixth Edition, 2003. p625.3
4محمد سعيد سلطان ،السلوك االنساني في المنظمات ،الدار الجامعية الجديدة للنشر والتوزيع ،مصر ،2002 ،ص 318
85
أما رحيم فقد قدم تعريف شامال للصراع على أنه "عملية تفاعلية عند عدم االتفاق أو االختالف أو -
التنافر بين األفراد والجماعات ،أو داخل المنظمات أو عند تعرض أحد األطراف الى اهداف الطرف
اآلخر ،ومنعه من اشباع حاجاته ،وتحقيق أنشطته والتدخل فيها ،وخاصة في ظل رغبة األفراد أو
الجماعات في االستحواذ على موارد مشابهة لحاجة كل منهما ،أو عند وجود حق إداري ألي منهما
يتعلق بالتفضيل لسلوك أحدهما على اآلخر أثناء مشاركتهم بنشاط معين أو عندما تكون اتجاهاتهم
وقيمهم ومعتقداتهم ومهاراتهم متباينة.1
ومن خالل التعاريف السابقة نستنتج انه ال يوجد تباين أو اختالف جوهري في مضمون الصراع؛
وعليه يمكن القول أن الصراع هو تنافر فردين أو مجموعات بسبب تعارض مصالحهم وأهدافهم أو بسبب
تباين اتجاهاتهم وقيمهم ،مما يؤدي إلى تفاعل متبادل يحاول كل طرف عرقلة اآلخر في تحقيق أهدافه.
- 2الصراع في الفكر اإلداري
مر الصراع التنظيمي في الفكر اإلداري بعدة مراحل وفيما يلي نتناول أمم أفكار كل مدرسة:
1-2المدرسة الكالسيكية:
لقد سادت النظرية الكالسيكية معظم القرن التاسع عشر وحتى النصف األول من القرن العشرين،
وعكست فكرة ضرر الصراع بكافة اشكاله وأنواعه على التنظيم ،2وتقوم وجهة النظر التقليدية على
االفتراضات التالية :يعتبر الصراع حالة يمكن جنبها ،ويحدث الصراع عادة بواسطة اشخاص معينين ،وبأن
تلعب السلطة دو ار فعاال لمنع حدوث الصرع ،إذا حدث الصراع فالحل أن تتركه اإلدارة أو تتجاهله.3
2-2المدرسة السلوكية:
سادت المجتمع اإلنساني منذ الخمسينات من القرن العشرين ،فقد نظرت للصراع على أنه ظاهرة
تفرزها التفاعالت االجتماعية ،وهو أمر حتمي وضروري في التنظيم وال يمكن تجذبه اطالقا .4وعليه فقد
اعترفت هذه المدرسة بوجوده ،ولكن مع ضرورة التخلص منه إن أمكن ذلك.
. Rahim A, Managing Conflict in Organizations - 3rd Ed, Westport: Greenwood Publishing Group Inc, 1
2001, p: 101.
عباس عبد المهدي ،استراتيجية إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو المدارس الثانوية باألردن وعالقتها بااللتزام التنظيمي 2
للمعلمين ،مجلة البحوث والدراسات ،م ،20ع 2جامعة مؤتة األردن ،2005 ،ص.191
محمد قاسم القريوني ،نظرية المنظمة والتنظيم ،دار وائل ،عمان ،2000،ص .242 3
خضير كاظم حمود ،السلوك التنظيمي ،الدار صفاء للنشر عمان ،االردن ،2002،ص.142 4
86
3-2المدرسة التفاعلية:
تقوم النظرية التفاعلية للصراع على افتراضات هي :أن الصراع حالة ال يمكن تجنبها ،وهو انعكاس طبيعي
للتجديد ،وادارته ممكنة ،كما يعتبر الحد األدنى للصراع شيئا عاديا وضروريا.1
-3أهمية الصراع
ان وجود الصراع ضروري في أي منظمة من المنظمات لما له من نتائج ايجابية إذا ما أحسن
استثماره ،فإنه يسهم في زيادة فعالية المنظمة ،وتطوير أدائها ،واالرتقاء بالعمل فيها ،ولكن البد من أن
يكون لهذا الصراع مستوى معين يقف عنده لكي ال يؤثر سلبا على أهداف المنظمة ويؤدي الى الجمود
والركود فيها.
وفيما يلي نستعرض أهم النقاط حول أهمية الصراع.2
1-3الصراع أداة للتكيف والبقاء:
حيث أن وجود الصراع في المنظمة واكتشافه يحتم على االدارة مواجهته ومعالجته مما يدفعها للتغيير
الذي تتمكن من خالله (المنظمة) الموائمة والتكيف بهدف استمرار بقاءها ونموها.
2-3الصراع أداة لتطوير وتحفيز قدرات المدير المعاصر:
تعد مواجهة الصراع وادارته في الوقت الحاضر مهمة أساسية من مهام المدير المعاصر الذي ينتظر
منه مواجهة الصراع وادارته لكفه أو كبح جماحه بوصفه مجرد شر.
3-3الصراع اداة لإلبداع:
هناك عالقة بين الصراع واألداء واالبداع فعندما ال يكون هناك صراع على االطالق يعاني األداء من
الجمود ،أما تحت ظروف الصراع المحدودة والمسيطرة عليها فيمكن أن ينشأ لدى األفراد الدافعية للمبادرة
واالبداع ،وفي نفس الوقت فإن المستوى المرتفع للصراع والذي يصل الى حد العنف أو عدم التعاون أو
الالّمباالة يؤثر سلبا في األداء وبالتالي في االبداع.
4-3الصراع اداة لتشغيل حركة المنظمة:
يزداد االهتمام في الوقت الحاضر بالصراع ليس لكونه من االرباك والفوضى التي قد تؤدي إلى انهيار
المنظمة ،بل تكونه سببا في زيادة فعالية المنظمة وجعلها تعمل على اجتياز مرحلة القصور الذاتي وتحقيق
أهدافها المرسومة بكفاءة.
- 4أسباب الصراع
هناك العديد من العوامل تصيب نشوء الصراع في المنظمة أهمها:3
أمل محمود على العبيدي ،استراتيجية الصراع التنظيمي وامكانية تحقيق اهداف المنظمة ،مجلة االدارة واالقتصاد ،العدد ،67 2
87
-1-4ندرة الموارد:
تتضمن الموارد بشكل عام :األموال ،والمعلومات والمستلزمات المالية ،فربما يسعى االفراد من اجل
تحقيق االهداف وزيادة مواردهم ،والذي يدخلهم في الصراع هو عندما يتنافس األف ارد أو فريق العمل على
الموارد النادرة فيصبح الصراع محتما وال مفر منه.
- 2-4عدم وضوح حدود المسؤولية:
يظهر الصراع عندما تكون حدود الوظيفة والمسؤولية غير واضحة ،فعندما تكون مسؤولية مهمة معينة
واضحة يعرف العاملون واجباتهم وحدودهم ،أما عندما تكون غير واضحة يرفض العاملون أو يتقاعسون
عن تنفيذ المهمة.
- 3-4ضعف عمليات االتصال:
إن تردى االتصاالت له تأثير كبير على فرق العمل المحلية والعالمية بسبب كون العاملين من بلدان
ّ
مختلفة ،وبالتالي من ثقافات متباينة ،حيث ينتج عن ضعف االتصاالت أو عدم كفاءتها عدم إدراك وفهم
العاملين للرسائل التي تردهم ،وربما يؤدي ذلك إلى حدوث صراعات بين العاملين داخل المجموعة الواحدة.
- 4-4االختالفات الشخصية:
تظهر الخالفات والنزاعات الشخصية بين العاملين بسبب اختالفات سماتهم الشخصية ،والثقافية،
والتعليم ،واالتجاهات واّلتي تجعل احيانا من الصعوبة العمل سوية أو مع البعض ،إن بعض االختالفات
الشخصية بين العاملين يمكن التغلب عليها ،لكن بعض النزاعات الصعبة من الصعوبة ايجاد حال لها
- 5-4االختالفات في القوة والمكانة:
تظهر االختالفات في المكانة والقوة عندما يكون هناك تأثير وحدة أو قسم معين على أخرى ،فينهمك
العاملون في صراع من أجل زيادة قوتهم ومحاولة التأثير على فريق العمل أو على المنظمة.
- 6-4االختالفات في األهداف :يظهر الصراع بسهولة بسبب متابعة األفراد لتحقيق اهداف متباينة،
فاالختالف في االهداف هي مسألة طبيعية في المنظمات ،فقد يقع رجال البيع في صراع مع بعضهم
البعض مع مدير المبيعات إضافة إلى ذلك فإن أهداف قسم المبيعات ربما تقع في صراع مع أهداف قسم
التصنيع وهكذا.
- 5مراحل الصراع
تعد عملية الصراع عملية ديناميكية تنشأ وتتطور عبر مراحل متعاقبة يمكن ان يطلق عليها دورة حياة
الصراع ،ويمر الصراع بأطوار وسالسل متعددة ،وال يمكن أن تظهر دون مقدمات ،أو من العدم ،حتى وان
قدم (لويس بوندى)
ظهر فجأة ،فهو نتيجة رواسب ،واختالفات وتفاعالت بين األفراد والجماعات ،ولقد ّ
شهير يوضح فيه خمس مراحل للصراع التنظيمي وهي كالتالي:1
ا نموذجا
88
-1-5مرحلة الصراع الضمني:
وتتضمن الشروط أو الظروف المسبية لنشوء الصراع ،والتي غالبا ما تتعلق بالتنافس على الموارد
والتباين في األهداف ،أو االعتمادية بين األفراد أو الجماعات ،أو غير ذلك من األسباب التي تسهم في
ميالد الصراع بشكل ضمني غير معلن.
- 2-5مرحلة الصراع المدرك:
دور مهما في
حيث يبدأ أطراف الصراع في إدراك وجود الصراع أو مالحظته ،وهنا تلعب المعلومات ا
تغذية صوره ومدركاته.
- 3-5مرحلة الشعور بالصراع:
يتضح فيها الصراع ويتبلور وتتولد اشكال من القلق الفردي والجماعي المشجعة على الصراع.
- 4-5مرحلة الصراع العلني:
في هذه المرحلة يلجأ الفرد أو الجماعة الى انتهاج األسلوب العلني الصريح للتعبير عن الصراع ضد
الطرف اآلخر ،ويتم التعبير عن هذا الصراع بطرق مختلفة مثل العدوان والمشاحنات العلنية ،وقد يأخذ
الصراع صو ار أخرى مثل االنسحاب ،والالمباالة أو أي وسائل دفاعية أخرى.
- 5-5مرحلة ما بعد الصراع العلني:
وهي تتعلق بظروف ما بعد ظهور الصراع سواء تم التعامل معه باإليجاب أو بالكبت ،فإذا كانت نتائج
الصراع مرضية لطرفي الصراع فمن المتوقع أن يسود جو من التعاون يؤدي الى تحسن أداء االفراد
والجماعات ،أما إذا انتهت ادارة الصراع إلى حل يرضي الطرفين فسيؤدي ذلك إلى أن يكبت كل طرف
شعوره بالصراع ،وهذه الحاالت الكامنة من الصراع تتجمع وتتراكم في أشكال جديدة وتظهر في النهاية في
صورة أكثر خطورة.
والشكل التالي يوضع لنا هذه المراحل:
89
الشكل رقم ( :)02مراحل الصراع
القيام بالسلوك العدائي فعال من أحد رد فعل الطرف اآلخر الخصم
أطراف الصراع
المصدر :احمد ماهر ،السلوك التنظيمي ،مدخل بناء المهارات ،الدار الجامعية ،الطبعة ،8مصر ،2002 ،ص .271
يتضح من الشكل أعاله أن إدراك أطراف الصراع لوجود الصراع يولد حالة من التفكير واالنفعاالت
لدى أطراف الصراع مما تجعلهم يعقدون النية على اتباع أسلوب أو طريقة عدائية وهذا ما يؤدي الى القيام
بسلوك عدائي من طرف أحد األطراف المشتركة في الصراع والذي يقابله ردة فعل الطرف اآلخر وهكذا
تتكرر نفس مراحل الصراع وبنفس الطريقة؛ وعليه يتبين لنا أن للصراع طبيعة ديناميكية غير مستقرة نتيجة
للتفاعل المستمر بين الفاعلين في المنظمة.
- 6انواع الصراع
يوجد أربع أنواع للصراع وهي:
- 1-6الصراع داخل الفرد (الصراع الذاتي):
يحدث الصراع الفردي عندها يريد الفرد أن يمارس شيئين مرغوبين ولكن الواقع يفرض عليه اختيار
أحدهما ،وعندما يكون الفرد مياال لعمل شيء مرغوب فيه ولكن تكتنفه المخاطر ،ويحدث عندما يكون أمام
الفرد عدد من البدائل المرغوبة ولكن تكتنف كل منها المخاطر ،1فالصراع الفردي بنشأ من خالل الصعوبات
التي يواجهها الفرد عندما يقوم باتخاذ قرار لمواجهة مشكالت أو الظواهر المختلفة على الرغم من قدرته
أحيانا على معرفة البدائل المحتملة والتوزيع االحتمالي لنتائجها المتوقعة ،وتكمن الصعوبة هنا في عدم
تقبله القرار أو صعوبة قيامه بالمقارنة بين مختلف البدائل أو تعذر اتخاذ القرار نتيجة لعدم التأكد من
النتائج المتوقعة بدرجة عالية من االحتمال .2وقد يكون لإلحباط الذي يواجهه الفرد في حياته وعمله آثا ار
صالح الطويل ،االدارة التربوية ،دار وائل للنشر والتوزيع ،الطبعة الثالثة ،عمان ،2001 ،ص ص .306-305 1
حسن الشماع ،نظرية المنظمة ،دار المسيرة ،عمان ،2002 ،ص ص 303-302 2
90
سلبية في حدوث هذا النوع من الصراع الذاتي ،حيث يكون عائقا دون تحقيق الفرد ألهدافه ،فينتج عن ذلك
االحباط ردود فعل دفاعية كالتبرير واالنسحاب.1
- 2-6الصراع بين األفراد:
يحدث هذا النوع من الصراع بين االفراد في المنظمة كنتيجة ألحد االسباب التالية:2
الختالف حاجاتهم واالدوار التي يقومون بها. −
الختالف اتجاهاتهم وقيمهم ومعتقداتهم. −
ويعتبر تقسيم العمل أحد عوامل اثارة الصراع اذ نجد أن بعض األفراد داخل التنظيم يقوم احيانا بجزء
من المهام التي كانت لغيرهم ،وقد يعمد الرئيس الى تكثيف العمل على طرف ما ويخفف على الطرف
اآلخر ،أو إسناد مهام لموظف ما إلى غيره أو انه يعمل على ضبط توقيت الدخول الى العمل مما يثير
غضب العاملين واتخاذ مواقف مناقضة للتنظيم .3فالصراع يبدأ داخل الفرد لوجود تعارض بين اهتماماته
واهتمامات الجماعة ،وعندما يشعر بهذا التعارض يعتقد ان تصرفات اآلخرين تعترض تحقيق اهتماماته
التي تؤدي إلى حدوث الصراع بينه وبين اآلخرين.
-3-6الصراع بين الجماعات:
وينشأ هذا النوع من الصراع داخل المنظمات حيث يكون لجماعة العمل واالقسام واالدارات التي
تكون المنظمة وجهات النظر ،وعندما تتفاعل هذه الجماعات يظهر االختالف والتضارب في وجهات النظر
إلى السطح .4وعليه فالصراع بين الجماعات هو صراع بين االقسام واالدارات داخل المنظمة الواحدة.
- 7خصائص الصراع:
من خالل ما تم ذكر سابقا نستطيع القول إن هناك خصائص أساسية للصراع وهي:5
−أن يتضمن موقف الصراع طرفين متنازعين أو أكثر.
−وجود أسباب وظروف تؤدي الى حدوث السلوك.
وجود عدم توافق وحالة من التوتر بين أطراف الصراع. −
−إن أطراف الصراع على وعي وإدراك باألطراف األخرى.
−يتمتع أطراف الصراع بالقدرة على إضرار بعضهم البعض ،ويهدف كل طرف منهم إلى اعاقة الطرف
اآلخر.
1ناصر محمد العديلي ،السلوك االنساني والتنظيمي ،منظور كلي مقارن ،معهد االدارة العامة ،السعودية ،1995 ،ص.196
محمود سلمان العميان ،مرجع سابق ،ص.381 2
احمد سيد مصطفى ،إدارة السلوك التنظيمي :رؤية معاصرة ،دار النهضة العربية ،القاهرة ،2000 ،ص ص .11-10 3
4فاروق فليه ،والسيد عبد المجيد ،السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية ،دار المسيرة ،عمان ،2005 ،ص 133
سهام عبد هللا حسين ،إدارة الصراع التنظيمي في المدارس الثانوية من وجهة نظر اعضاء الهيئة التدريسية ،مجلة الجامعة 5
91
−تظل نتائج الصراع غير معلومة ألي طرف لحين انتهاء الصراع.
-2تشخيص الصراع
ان تشخيص الصراع من العناصر المهمة إلدارته ومعلوم أن الصراعات تختلف حسب نوعها بين
األفراد إذ انها تنشأ في البداية عن توترات واختالفات بسيطة ومحدودة النطاق ومن ثم يبدأ هذا الخالف
باالنتشار وذلك بمرور الزمن وتصل الى درجة يكون من الصعب معالجتها إذ لم تدرك من البداية وتعالج،3
لذلك فإن التشخيص السريع قد يحقق الفوائد التالية:
−تحديد نطاق المشكلة في أولى مراحلها ومعرفة أطرافها ومسبباتها.
−تقليل الجهود المبذولة مع تخفيض في التكاليف واالقتصاد في الوقت.
ان انتفاء ظاهرة الصراع ال يعني انعدام المشاكل وأوجه الخالف وعدم الرضى بل بالعكس فقد تكون
هناك مشاكل عديدة ولكنها مكبوتة ،واالدارة الجيدة هي التي تنتهج المنهج الوقائي في معالجة الصراعات
بأن تتخذ من األساليب االدارية ما يكفل تالفي حدوث صراعات ،وأيضا تنتهج المنهج العالجي إذ تعمل
1
Robbins, op.cit, p 392
Rahim, op.cit, p 118 2
أمل محمود علي العبيدي ،مرجع سابق ،ص .83 3
92
جاهدة على الكشف بسرعة عن هذه الصراعات في بدايتها وإبرازها على السطح حيث سيمكن دراستها
وتحليلها واتخاذ ما يلزم من اجراءات لحلها قبل ان يستفحل األمر ويصعب وهي:1
−االهتمام بإجراءات شكاوي األفراد ،إذ انه بتطوير قنوات االتصال تتمكن االدارة من الكشف عن
الصراعات وحاالت عدم الرضى والتذمر و طرحها على محمل الجد.
−اجراء المقابالت المتحققة مع مختلف األطراف عن طريق وحدات متخصصة في هذا المجال.
−اجراء البحوث الميدانية وتوزيع استمارات االستقصاء على األفراد واالقسام التي يعتقد أنها تعاني من
مشاكل وخالفات معينة وبصورة أدق وأشمل للكشف عن الصراعات.
- 3اتجاهات وأساليب ادارة الصراعات:
تصنف اساليب الصراع في المنظمة بطرق مختلفة ومتعددة تختلف باختالف الزاوية التي ينظر بها
لتلك الصراعات ،وهناك تصنيفات جامعة كما أن هناك تصنيفات فرعية ،وعليه يمكن تحديد اتجاهات إدارة
الصراع وما يرتبط بكل منها من اساليب الى أربع اتجاهات رئيسية وهي:
- 1-3اتجاه الحزم والسيطرة:
اتجاه الحزم والسيطرة هو اتجاه يميل الى استخدام وسائل السلطة الرسمية والقوة إلجبار األطراف
المتصارعة على وقف الصراع وقبول حلول معينة ،قد تتضمن سيادة أو تغليب طرف في الصراع على
الطرف اآلخر ،2ويتميز هذا االتجاه بالحزم الصارم واالساليب التي يتبناها هذا االتجاه هي:
- 1-1-3أسلوب السيطرة:
عند استخدام اسلوب السيطرة يناقش المدير أسلوب الصراع في جو يسوده التوتر والقلق بين االطراف
المتصارعة ويستأثر بالحديث دون ان يترك لألطراف المتصارعة التعبير عن وجهة نظرهم ،ويتجاهل أسباب
الصراع ،ويستخدم أسلوب التهديد والوعيد إلرغام االطراف المتصارعة على تقديم تنازالت عن حقوقهم.3
- 2-1-3أسلوب التنافس:
يتسم هذا االسلوب بالحزم ويترجم بالربح والخسارة وبموجب هذا األسلوب فإن المدير يحاول إجبار
االطراف المتصارعة لالمتثال لوجهة نظره ،وذلك لما يمتلكه من سلطة ،وغالبا ما ترى األطارف المتصارعة
2صالح الدين محمد عبد الباقي ،السلوك الفعال في المنظمات ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية ،2004 ،ص.263
العمايرة محمد ،مبادئ االدارة المدرسية ،دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ،الطبعة الثالثة ،عمان االردن،2002 ، 3
ص.247
93
وجود عالقة سلبية بين أهدافهم واهداف المدير ،أو هدف أحد األطارف يمكن أن يؤثر سلبا على تحقيق
هدف الطرف اآلخر ،وإلحاق الهزيمة به وخسارته.1
ويمكن استخدام أسلوب المنافسة في الحاالت التالية:2
−في أوقات الطوارئ عندما تكون السرعة والعمل حاسم وضرورة.
−عند تجربة االساليب األخرى وتثبت فشلها.
−في عالقات العمل التي تقل فيها الثقة المتبادلة.
-2-3اتجاه الحوار والتوسط:
يميل هذا االتجاه في إدارة الصراع الى التفاوض والنقاشات البناءة بين االدارة وأطرف الصراع ،ويعتمد
على أطرف وسيطة تلتزم بالحيادة والموضوعية والرغبة في نجاح عملية ادارة الصراع .ومن االساليب التي
يتبناها هذا االتجاه نجد:
-1-2-3أسلوب التفاوض:
يعتمد هذا األسلوب على الدخول الصريح والمباشر بين أطراف الصراع ،ودراسة نقاط الخالف بدقة
وعناية ،وبذل الجهود بين الجميع من اجل ايجاد الحلول لكل جزئية ،تمهيدا التسوية الصراعات القائمة.3
-2-2-3أسلوب التسوية أو الحل الوسط:
وهو االسلوب الذي يحاول الفرد (المدير) الوصول الى حل وسط يرضي ولو جزئيا رغبات أطراف
الصراع ،ويتصف بقدر متوسط من الحزم والتعاون ،4حيث يتنازل كل من الطرفين من أجل التوصل الى
قرار مشترك 5والميزة األساسية هنا انه يسمح بوجود حل لمعظم الصراعات وال ينتج طرفا رابحا وآخر
خاسرا ،ويمكن استخدامه للوصول إلى تسوية مؤقتة للمسائل العالقة وحلول عاجلة في حال ضيق الوقت.6
شاكر جار هللا الخشالي ،استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي ،وأثرها على احساس العاملين بفعالية االدارة وحدة ايجابية 1
الصراع دراسة ميدانية في عينة من الشركات الصناعية في األردن ،المجلة االردنية للعلوم التطبيقية ،المجلد ،4العدد ،1
،2004ص .8
بورغدة حسين ،ادارة الصراعات التنظيمية ،مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ،العدد ،2005 ،5ص ص -152 2
.153
محمد عبد الغني حسنين هالل ،مهارات ادارة الصراع :الصراعات االدارية وتأثيراتها على األداء ،مركز تطوير األداء 3
في محافظات الجنوب باألردن ،المجلة االردنية في ادارة األعمال ،العدد ،2المجلد ،2005 ،1ص .49
Rahim. A, op.cit, pp:128-130.5
6أسامة محمد شاكر ،عمر محمد الشريف ،المداخل االدارية الحديثة في التعليم ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،عمان،2009 ،
ص .282
94
-3-2-3أسلوب الوساطة:
يعتمد هذا االسلوب على االستعانة بطرف ثالث محايد يتميز بقوة النفوذ والتأثير في االطراف
المتصارعة ،حيث يمكن له القيام بدور الوسيط لتسوية وادارة الصراعات والفصل بين طرفي الصراع .ويمكن
أن يؤدي دور الوسيط بعض األفراد أو الهيئات كالمنظمات االجتماعية والنقابية والهدف منه هو جمع
أطراف النزاع على طاولة النقاش أو الحوار والبحث في الحلول الوسيطة واالتفاق عليها.1
-4-2-3أسلوب التهدئة:
ويقصد به تلطيف وتسكين الصراع عن طريق مواساة أطراف الصراع بغرض تهدئتهم ،وذلك عن
طريق لغة مؤثرة إلعادة العالقات الصحيحة والسليمة فيما بين األطراف المتصارعة ،وذلك باستخدام طرق
مختلفة كالتقليل من شأن نقاط الخالف بين أطراف الصراع ،وإبراز أوجه التشابه والمصالح المشتركة.2
- 3 -3اتجاه التغاضي واالسترضاء:
يعتمد هذا االتجاه على مجموعة من األساليب لإلدارة الصراع حيث أنه ال يعالج األسباب الحقيقية
لحدوث الصراع بسبب عدم رغبة أو قدرة المديرين في التعامل مع الصراع ،وتتمثل هذه االساليب في:
- 1-3-3أسلوب التجنب:
وهو االسلوب الذي يحاول المدير عند استعماله المحافظة على التجانس النسبي لالختالفات الموجودة
في موقع العمل ومحاولة منع تفشي الشعور بالغضب واإلحباط ،ومن خالل اعتماد هذا االسلوب يتم
التجاهل والتغاضي عن مسببات الصراع ،بالرغم من السماح باستمرار الصراع نفسه في ظل ظروف معينة،3
وذلك باتباع عدة طرق منها:4
−اإلهمال:
وهنا يتم تجاهل الموقف كله على أمل أن يتحسن بعد فترة من الزمن من تلقاء نفسه.
−الفصل الجسدي بين أطراف الصراع:
ويعنى ذلك ابعاد األفراد أو المجموعات المتصارعة عن بعضها ،انطالقا من أن انعدام التفاعل بين
المجموعات يزيل الصراع.
سامية فتحي عفيفي ،كاميليا يوسف الجنايني ،االتجاهات الحديثة في السلوك االداري ،دار حوس للطباعة والنشر ،القاهرة، 1
،2002ص .350
عيادة خطاب وآخرون ،العلوم السلوكية ،دار قباء للطباعة والنشر ،القاهرة ،2000 ،ص .447 2
القريوتي محمد ،السلوك التنظيمي :دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة ،دار الشروق ،عمان،2000 ، 4
ص .258
95
−التفاعل المحدود:
حيث يسمح لألفراد بالتفاعل بصورة محدودة وفي مواقف رسمية فقط مثل االجتماعات الرسمية التي
يحدد لها جداول اعمال دقيقة وصارمة.
-2-3-3أسلوب التنازل أو المجاملة:
يتم تقديم التنازل بين أطراف الصراع ،إذ يمكن تقسيم الموارد محل الصراع بين األطراف المتنافسة
ويكون هذا االسلوب فعاال إذا كان هناك تناسب في قوة كل طرف من أطراف الصراع.1
- 4-3اتجاه التعاون والتكامل:
يقصد باتجاه التعاون والتكامل هو إلزام المدير بجمع األطراف المتصارعة بافت ارض وجود حل ،وبالتالي
هم يجتهدون لهزيمة المشكلة ال لهزيمة أنفسهم للوصول الى حل يرضى كال الطرفين من خالل مراجعه
نقاط االختالف واالتفاق واالفادة من أفكار الطرفين للخروج بحل إبداعي ،2واالساليب التي يتبناها هذا
االتجاه هي:
-1-4-3اسلوب التعاون والتآزر:
ويقصد به أن يعمل الفرد مع الطرف اآلخر (من الصراع) إليجاد الحل الذي يلبي حاجات الطرفين،
ويعنى باهتمام كل من هما ويسمى هذا االسلوب بأسلوب الربح ،أي بمعنى أن هذا األسلوب ال يوجد به
خسارة لكال الطرفين ،ألن كال الطرفين يبحثان عن حل يحقق الفائدة للجميع ،كما انه يساعد على تعميق
افكارهم وتشجيع االهداف المختلفة من اجل تحقيق التكامل بين حاجاتهم وبالتالي تحقيق التكامل بينهم.
- 2-4-3أسلوب المواجهة وحل المشكلة:
يمتاز هذا األسلوب بالتشخيص العلمي والتدقيق لجوانب المشكلة التي تسببت في نشوء الصراع الفردي
أو التنظيمي ويتبع مجموعة من الخطوات المتمثلة فيما يلي:
−التعرف على أسباب الصراع من خالل مظاهره ومدى حدته وتحديد اسبابه بدقة؛
−التخطيط للتغيير (المواجهة) من خالل تزكية الحلول والبدائل المقترحة لحل المشكلة ،ومن ثم اعداد
خطة للتدخل السريع لمواجهة الصراع؛
−التطبيق والتنفيذ من خالل تحويل الخطة الى واقع عملي اجرائي ومن ثم متابعة النتائج وتصحيح المسار
من خالل التغذية المرتدة.
من خالل ما سبق نستنتج أنه ال يوجد أسلوب مالئم إلدارة الصراع يصلح لجميع الحاالت ،بل أن
ذلك يتوقف الى حد كبير على الموقف ،كما يتوجب على االدارة قبل اختيار االسلوب المالئم إلدارة النزاع
التعرف على االطراف المتنازعة ،وما هي اهتمامات كل طرف ،وقيمه ،وشخصيته ،وشعوره وموارده... .
وغيرها ،حيث يكون احتمالية إدارة النزاع أكبر بكثير إذا رأينا موقف الصراع من عيون االطراف المتنازعة.
96
- 4آثار ونتائج الصراعات
يمكن أن يكون للصراعات آثار ايجابية وسلبية خصوصا تأثيرها المباشر على األداء الوظيفي وذلك
حسب طبيعة الصراعات.
- 1-4األثار والنتائج اإليجابية:
1
تتضمن النتائج االيجابية للصراعات داخل المنظمات ما يلي:
−تحفيز لإلبداع واالبتكار وزيادة االهتمامات؛
−تحسين نوعية األداء الوظيفي؛
−تحسين نوعية الق اررات المتخذة؛
−العمل على حل المشكالت والعقبات والصعوبات :ابداء الرأي وطرح وجهات النظر أمام اآلخرين؛
−البحث عن طرق جديدة للعمل وتطويرها.
- 2-4اآلثار والنتائج السلبية:
كما يمكن أن ينتج عن الصراع آثار سلبية ومن بينها:2
−قد يدفع كل طرف من أطراف الصراع الى االهتمام بمصلحته عن مصلحة المنظمة.
−يبدد الطاقات عن مصلحة المنظمة.
−يهدم المعنويات ويهدر الوقت والجهد والمال مما يضعف من مستوى الكفاءة والفعالية.
−يهدم والء األفراد والجماعات وينجم عنه فقد الثقة بين االدارة والعاملين ،ولجود االفراد الى اعمال االنتقام،
تتمثل في اهمال اآلالت ،أو اخفاء المعلومات.
−يعوق عمل التعاون الجماعي.
−انخفاض اإلنتاجية.
−التوتر النفسي ،والقلق وفقدان احترام الذات وضعف المقدرة على اتخاذ القرار والتي تؤدي بدورها إلى
التأثير على انتاجية المنظمة ،وتخفيض الروح المعنوية للعاملين.
1خضير كاظم القريحات ،موسى سالمة اللوزي ،انعام الشهابي ،السلوك التنظيمي :مفاهيم معاصرة ،اثراء للنشر والتوزيع،
الطبعة ،1عمان ،2009 ،ص ص .327-326
عجراد شرحبيل ،ادارة الموارد البشرية ،محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس :التخصص إدارة أعمال ،كلية العلوم 2
97
خالصة:
يعتبر تسيير أو إدارة الصراعات من المواضيع الهامة بالنسبة لإلدارة ،فهو موضوع متجدد تجدد
التفاعالت االجتماعية التي تحدث بين الفاعلين في المنظمات ،هذه األخيرة هي سمة من سمات الحضارة
المعاصرة ،وعليه فسوسيولوجية الصراعات باتت مهمة في المنظمة ،ألن التفاعالت االجتماعية هي
أساس الصراع؛ وعلية فإن النظرة بخصوصه قد تغيرت من نظرة سلبية ترى أنه ظاهرة مرضية إلى نظرة
تفاعلية تقر بحتميته ،وأنه ظاهرة طبيعية مهمة في توازن النسق االجتماعي داخل المنظمة ،ويرتبط
الصراع التنظيمي بالدرجة األولى بوجود المصالح المشتركة لألفراد حيث أن كل فرد يسعى إلى تحقيق
مجموعة من الفوائد بمكن تحقيقها بواسطة السعي لتحقيق أهداف المنظمة،؛ وعليه فقد يحدث تعارض بين
أهداف الفرد وأهداف أفراد آخرين داخل التنظيم ،حيث ينشأ عنها عالقات مع أفراد وجماعات تنظيمية،
يمكن أن تتسبب هذه العالقات بعض الصراعات بين الفرد وغيره من االفراد ويكون لها آثار متباينة على
مستوى أدائهم ،إال أن اإلدارة يجب أن تتعرف على طبيعة الصراع وأسبابه ومستوياته.....الخ؛ من أجل
إدارته.
كما أن الصراع رغم ما يحمله من آثار سلبية إال أنه ال يخلو من االثار اإليجابية ،تستدعي من
اإلدارة استغالله لصالح المنظمة.
98
المحاضرة السابعة :الجانب القضائي في تسيير الموارد البشرية
(المنازعات الفردية والجماعية وطرق تسويتها)
تمهيد:
تتميز الحياة المهنية بالحركية والتأثر السريع وبتغير المعطيات القانونية واالقتصادية واالجتماعية،
باعتبارها تخضع لمصالح متناقضة ،أي مصالح العمال الفردية والجماعية من جهة ومصالح أصحاب
العمل من جهة أخرى والخاضعة لعدة قوانين ونظم بعضها ذو طابع عام ومبدئي من وضع السلطة العامة
أو ما يعرف بقانون العمل أو قانون عالقات العمل الفردية والجماعية ،والبعض اآلخر ذو طابع مهني أو
خاص من وضع أطراف العالقة أنفسهم ،أو ما يعرف باالتفاقيات الجماعية للعمل ،كأثر تنظيم العالقات
العمل.
تنشأ عن هذه المصالح أحيانا االخالل بااللتزامات المقررة في القوانين واالتفاقيات التي تحكمها ،وبروز
العديد من حاالت التشنج والتأزم في العالقات بين العامل من جهة ،وأصحاب العمل من جهة أخرى ،وهو
ما يطلق عليه بالمنازعات العمالية الفردية منها والجماعية.
قانون رقم 04-90مؤرخ في 06نوفمبر ،1990يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل ،ج ر رقم 06المؤرخة في 7فبراير 1
.1990
99
حله داخل جهة التوظيف ومن خالل استقراء المادة 2من القانون 04-90نجد أن النزاع لكي يعد ن ازعا
1
فرديا يجب أن تتوفر فيه ثالثة شروط أساسية:
-تمثل المنازعة الفردية طرفين أساسيين العامل األجير والمستخدم.
-المنازعة الفردية هي كل خالف يقوم بسبب تنفيذ عالقة العمل الفردية.
-يجب أن تستنفذ جميع أساليب التسوية الودية داخل المنظمة المستخدمة.
-2المعايير المعتمد عليها في نزاع العمل الفردي :من بين المعايير المعتمد عليها في نزاع العمل الفردي
نجد:2
-1-2المعيار األول :قيام عالقة التبعية بين العامل والمستخدم
التبعية القانونية تتمثل في العقد والنظام الداخلي وكذا صالحيات المستخدم اإلدارية والتأديبية ،أما
التبعية االقتصادية فإنها تتمثل في عنصر األجر.
تنشأ إذن عالقة التبعية بموجب عقد عمل مكتوب أو غير مكتوب ،بغض النظر عن طبيعة عالقة العمل
المدة ،حيث يلتزم العامل بأداء العمل لصالح المستخدم تحت اشرافه وادارته ،ورقابته
حددة ّ
محددة أو غير م ّ
مقابل أجر.
-2-2المعيار الثاني :ارتباط موضوع النزاع بالتزامات عقدية
من بين الشروط األساسية لتكييف النزاع الفردي هو أن يتم اثناء سريان عالقة العمل ويتعلق
موضوع النزاع بتنفيذ أو تفسير أو انهاء عالقة العمل أو تطبيق نص قانوني أو اتفاقي إما عن طريق
عقد العمل أو أية وسيلة أخرى ،شرط أن تتوفر الصفة والمصلحة لتجعل العامل يستفيد من هذا اإلجراء
بصفة فردية ،ومعنى ذلك أن النزاعات التي تحدث قبل بداية عالقة العمل أو بعد انتهائها بصفة عادية
ألي سبب من األسباب ال تدخل ضمن هذا الصنف من النزاعات.
كما ان منازعات العملية الفردية قد تكون متعلقة ببنود العقد ،كتخلف بند من بنوده الذي يمس بصحته كعدم
ذكر هوية األطراف ،أو عدم تحديد األجر أو االخالل بااللتزامات الواردة فيه ،وما ينشأ عنه من تعديل
غربي نجاح ،محاضرات في منازعات العمل والضمان االجتماعي ،للسنة الثانية ماستر ادارة عامة ،جامعة محمد لمين دباغين كلية 1
100
أوتعليق أو إنهاء ،كما تتعلق أيضا بعدم احترام النظام الداخلي كتسريح المستخدم العامل دون احترام
االجراءات التأديبية في النظام الداخلي ،أو قد يتعلق النزاع بخرق االحكام القانونية والتنظيمية.
-3أطراف المنازعة الفردية:
أطراف المنازعة الفردية هما العامل االجير والمستخدم ،الذي البد وأن تربط بينهم عالقة عمل ويمكن
1
توضيح ذلك فيما يلي:
-1-3العامل األجير :عرف القانون 11-90العامل االجير في مادته الثانية بأنه كل الذين يؤدون
عمال يدويا أو فكريا مقابل مرتب في إطار التنظيم ولحساب شخص آخر طبيعي أو معنوي ،عمومي أو
خاص يدعى المستخدم ،لذا فهو ملزم باحترام أوامره وتوجيهاته؛ ألنه في مركز التبعية وبالمقابل تكون
للعامل مجموعة من الحقوق كحقه في األجر ،والواجبات كالتزاماته القانونية والعقدية.
-2-3المستخدم :هو ذلك الشخص القانوني الذي يعد طرفا في عقد العمل ،مهما تكن طبيعة المستخدم،
سواء أكان شخصا طبيعيا أو شخصا معنويا يكون ملزم اتجاه االجراء بتنفيذ كل التزاماته المفروضة عليه
قانونيا ،من دفع األجر وتعويضات العطل مدفوعة األجر والتزامه بتحرير كشف الراتب وشهادة العمل،
إلى جانب كل التزاماته المحددة بموجب القانون 14/83فيما يتعلق بالتصريح بالنشاط واألجور ،وتوجيه
طلب انتساب العمال للضمان االجتماعي ودفع االشتراكات االجبارية ،وبالمقابل يتمتع المستخدم بامتيازات
وصالحيات في مواجهة العامل االجير تجعله الطرف األقوى في العالقة.
2
-4انواع منازعات العمل الفردية :تنقسم منازعات العمل الفردية الى أربعة أنواع:
-1-4منازعات متعلقة ببنود العقد :إن كل اختالل بااللتزامات التعاقدية تنتج عنه نزاعات تتعلق ببنود
العقد ،تتخد مظهر خالف أو نزاع بسبب عدم مطابقة بند أو شرط لطبيعة العمل المنجز أو المتفق عليه
بسبب تغير أوضاع اقتصادية أو اجتماعية أو بسبب مطالبة أحد الطرفين بإجراء تعديل بما يمس الطرف
اآلخر ،بحكم خضوع عقود العمل الفردية لالتفاقيات الجماعية للعمل ،والتزام الموقعين عليها بما ورد بها،
خاصة إذا كان ذلك أنفع بالنسبة للعمال.
-2-4منازعات متعلقة يخرق النظام الداخلي :كل خرق للنظام الداخلي والقواعد المتعلقة بالتنظيم التقني
للعمل والوقاية الصحية واألمن واالنضباط سيؤدي بالمستخدم الى تطبيق إجراء ردعي ضد كل عامل في
المنظمة يرتكب خطأ مهني.
-3-4منازعات متعلقة يخرق نص قانوني :كل اخالل باألحكام القانونية والتنظيمية الخاصة بعالقات
العمل من أي طرف كان سواء العامل أو المستخدم فإنه بإمكانه أن يتسبب في نشوء نزاعات بين األطراف.
101
-4-4نزاعات متعلقة بخرق االتفاقيات الجماعية :كل اخالل ببند من بنود االتفاقية الجماعية يثير نزاعا
متعلقا بحقوق منبثقة عن نص اتفاقي يضع المستخدم في مواجهة مع العمال المتضررين ،يلزمه تطبيق
األحكام األكثر نفعا للعمال.
بشير هدفي ،الوجيز في شرح قانون العمل (عالقات العمل الفردية والجماعية) ،دار الريحان للكتاب ،الجزائر ،2011 ،ص .58 1
أحمية سليمان ،أليات تسوية منازعات العمل والضمان االجتماعي في القانون الجزائري ،ديوان المطبوعات الجامعية الساحة المركزية، 2
102
محدد في االتفاقيات أو االتفاقات الجماعية للعمل 1واالتفاقية الجماعية العمل من اتفاق بين مجموعة من
العمال وصاحب العمل أو مجموعة أصحاب العمل المستخدمون لهم ومنظماتهم النقابية الممثلة لهم.
والمشرع الجزائري من خالل القانون 04 - 90يحث على وضع القواعد والتدابير واالجراءات التي
تضمن التكفل بنزاعات العمل الفردية داخل الهيئات المستخدمة وذلك في إطار التفاوض واالتفاقات
الجماعية.
وفي حالة غياب االجراءات الداخلية لحل النزاعات الفردية ضمن االتفاقيات الجماعية المنصوص
عليها في المادة الثالثة ،سمحت المادة الرابعة من نفس القانون للعامل أن يعرض األمر إلى الرئيس المباشر
في العمل الذي يتوجب عليه تقديم جواب خالل ثمانية أيام من تاريخ االخطار ،وفي حالة عدم الرد يرفع
األمر إلى الهيئة المكلفة بتسيير المستخدمين أو إلى المستخدم حسب الحالة ،2وقد يكون التظلم إلى صاحب
العمل مباشرة لكونه هو االقدر على االستجابة لمطالب العامل ،واالقدر على انهاء حالة النزاع الفردي للعمل
من خالل مسامحته للعامل رغم ثبوت خطئه المهني.3
وتلتزم الهيئة المستخدمة بالرد كتابيا عن اسباب رفض كل أو جزء من الموضوع خالل خمسة عشر يوما
على األكثر من تاريخ اإلخطار.4
والبد من التنويه هنا إلى أن اسلوب النظم وان كان يعجل بتسوية منازعات العمل الفردية في مدة قصيرة،
وبصفة خاصة تلك التي تكون اسبابها بسيطة ،فإنه غالبا ما يخفق في ذلك عندما يتمسك صاحب العمل
أو ممثليه برأيه أو ق ارره أو كان قبوال بالحل الودي مشروط ببعض الشروط التي يقبلها العامل.
-2-1-5التسوية الودية الخارجية لمنازعات العمل الفردية (مكاتب المصالحة)
نصت المادة 05من قانون 04 - 90على أنه " بعد استفادة اجراءات المعالجة الداخلية لنزاعات
العمل الفردية ،داخل الهيئة المستخدمة يمكن للعامل إخطار مفتش العمل لإلجراءات التي يحددها هذا
القانون".5
عبد الرحمان خليفي ،القضاء االجتماعي في الجزائر ،دار العثمانية ،الجزائر ،2016 ،ص ص .109-108 1
مقني بن عمار ،النزاعات الفردية للعمل والقضاء العمالي بين النصوص القانونية والممارسات العلمية ،دون طبعة ،النشر الجامعي 3
المادة 05قانون رقم 04-90المؤرخ في 10رجب عام 1410الموافق 06فبراير 1990يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل، 5
103
يفهم من نص المادة أعاله ،أن العامل ال يلجأ الى نظام المصالحة لتسوية النزاع وديا اال بعد استنفاذ
اجراءات التسوية لنزاع العمل داخل الهيئة المستخدمة وذلك أما:1
-لفشلها بسبب عدم توصل الطرفين إلى حل أو لعدم رضى العامل بمضمون االتفاق.
-أو في حالة عدم قيام العامل بعرض النزاع على الهيئة المستخدمة.
عبد الكريم بوحميدة ،الطرق الودية لتسوية نزاعات العمل الفردية في ظل قانون ،04-90مجلة العلوم القانونية واالجتماعية ،جامعة 2
104
يقوم مفتش العمل خالل 3أيام الموالية من تبليغه أو تحريره للمحضر تقديم الملف إلى مكتب المصالحة
المتخصص إقليميا للنظر في النزاع المعروض في المصالحة ،ويقوم مفتش العمل باستدعاء االطراف
وتحسب 8أيام من تاريخ االستدعاء على األقل إلى اليوم المحدد.
ب .أمام الكتب المصالحة :يتعين على مكتب المصالحة قبل إجراء الصلح بين الطرفين أن يتأكد من
حضورهم الجتماع المصالحة ،ففي حالة غياب المدعى أو ممثله المؤهل دون وجود مانع شرعي يجوز
لمكتب المصالحة شطب القضية ،وفي حالة عدم حضور المدعي عليه يتم استدعاه من جديد من
طرف مفتش العمل وفي حالة غياب المدعى عليه في اجتماعين متتالين يتم تسليم المدعى نسخة من
المحضر بعدم المصالحة بسبب تغيب المدعى عليه بصفة نظامية.
105
في أقرب اآلجال باستثناء حاالت اصدار أحكام تمهيدية ،أو تحضيرية حسب نصوص المواد 38و 39
من القانون نفسه.1
-2-2-5تشكيل المحكمة :يتشكل القسم االجتماعي من قاضي رئيسا ،ويعاونه مساعدان من العمال
والمستخدمين وفقا لما تنص عليه المادة 8من القانون رقم 04-90ويختص القسم االجتماعي نوعيا
بموجب المادة 2-5000من قانون االجراءات المدنية االدارية بتنفيذ وتعليق وانهاء عقود العمل والتكوين
والتمهين.2
-3-2-5االختصاص المحلى :حسب نص المادة " 1-5001يؤول االختصاص اإلقليمي للمحكمة التي
يقع في دائرة اختصاصها إبرام عقد العمل أو تنفيذه أو التي يوجد بها موظف المدعى عليه" .3
-4-2-5االختصاص النوعي :نصت المادة 20من القانون 04 - 90المتعلق بتسوية النزاعات الفردية
في العمل في مجال االختصاص النوعي على أنه :مع مراعاة أحكام المادة 7من قانون االجراءات المدنية
تنظر المحاكم الفاصلة في المسائل االجتماعية فيما يلي:4
-الخالفات الفردية للعمل والناجمة عن تنفيذ أو توقيف أو قطع عالقة عمل أو عقد تكوين أو تمهين.
-كافة القضايا األخرى التي يخولها لها القانون صراحة.
إن اتساع دائرة عالقات العمل بين العمال والمستخدم وسعت من دائرة احتمال وقوع نزاعات بشكل
أوسع في العمل.
-1تعريف منازعات العمل الجماعية
المقصود بالمنازعات الجماعية في العمل تلك الخالفات التي تثور بين مجموعة العمال أو التنظيم
النقابي الممثل لهم من جهة وصاحب أو أصحاب العمل من جهة ثانية حول تفسير أو تنفيذ قاعدة قانونية
أو تنظيمية أو اتفاق أو اتفاقية جماعية تتعلق بشروط وأحكام وظروف العمل ،أو بالمسائل االجتماعية
والمهنية واالقتصادية المتعلقة بالعمل ،أو بأي أثر من آثار عالقة العمل الجماعية 5وحسب نص المادة 2
106
من القانون 02-90يعد نزاعا جماعيا في العمل خاضعا ألحكام هذا القانون " كل خالف يتعلق بالعالقات
االجتماعية والمهنية في عالقة العمل والشروط العامة للعمل ولم يجد تسوية بين العمال والمستخدم،
باعتبارهما طرفين في نطاق أحكام المادتين 4و 5أدناه " ،وبالتالي فإن منازعات العمل الجماعية تتمثل
في كل خالف يتعلق بالعالقات االجتماعية والمهنية في عالقة العمل والشروط العامة للعمل ،تنشأ بين
صاحب العمل أو مجموعة في أصحاب العمل وبين جميع العمال أو فريق منهم ،ولم يتم تسويه بين
االطراف المتنازعة.1
-2شروط المنازعة الجماعية :تتمثل شروط المنازعة في:2
-3أنواع منازعات العمل الجماعية :هناك العديد من المنازعات الجماعية في العمل نذكر منها:3
-1-3منازعات متعلقة بتطبيق القانون :تثور في غالب االحيان نزاعات بين العمال والمستخدمين حول
تفسير أو تطبيق القانون ،يدعى فيه العمال خرق المستخدم لبند من بنود االتفاقية المبرمة بينهما فيما يتعلق
بالتصنيف المهني للعمال ،بحيث يتم تصنيفهم مثال في مرتبة أقل مما صنفهم فيها القانون أو ويكون
الخالف حول تفسير نص تنظيمي ،يدعى فيه اي طرف حقه في تفسير النص أو حكم قانوني بصدد عالقة
العمل والشروط العامة للعمل.
-2-3منازعات عمل متعلقة بتعديل القانون :يتمسك العمال أو المستخدمون بحقهم في المطالبة بتعديل
ومراجعة قانون أو اتفاقية جماعية ،من أجل الوصول الى الزيادة في األجور أو االستفادة من بعض
االمتيازات االجتماعية التي يستفيد منها العمال ،نظ ار لتغير اوضاع اقتصادية واجتماعية تفرض مراجعة
القانون أو االتفاقية ،مما يؤدي ذلك إلى تعديل عقد العمل بناء على تعديل قانون أو اتفاقية.
107
-3-3منازعات متعلقة بتفسير االتفاقيات الجماعية :على الطرفين المتعاقدين في عالقات العمل الجماعية
االلتزام بما تم التوصل إليه في االتفاقيات واالتفاقيات الجماعية وذلك بتطبيقه وتنفيذه ،غير انه يمكن توقع
ضرر بالعامل أو العمال ،خاصة إذا
ا سوء تفسير لبند أو شرط متضمن في االتفاقية الجماعية ،مما يلحق
تمسكت المنظمة المستخدمة بقرارها ،وهذا ما يسمح للطرف المتضرر بأن يلجأ لرفع النزاع إلى الجهات
المختصة قصد تسويته بغرض تجنب تأزم االوضاع وعرقلة العمل.
108
حسب الفقرة الثانية ( )02من المادة 05من القانون 02-90فإن مهمة هذه المصالحة النظامية بين
المستخدم وممثلي العمال توكل إلى مفتش العمل المختص إقليميا ،وهو من يشرف عليها ،حيث تتم
المصالحة بعد اخطاره من الطرف المستعجل بالخالف باتخاذ االجراءات التالية:1
يقوم مفتش العمل بإخطار واستدعاء االطراف لحضور جلسة المصالحة األولى وجوبا ،والتي تعد -3
خالل أربعة ( )04أيام الموالية إلخطاره من اجل تسجيل موقف كل طرف من موضوع النزاع ،وتقريب
وجهات نظرهم ،ويجب عليهم حضور جلسات المصالحة التي ينظمها مفتش العمل وال يجب أن يتجاوز
أجل المصالحة 8أيام من تاريخ الجلسة األولى ،وبعد انقضاء مدة المصالحة التي ال تتجاوز ثمانية 8
أيام يقوم مفتش العمل بتدوين كل المسائل المتفق عليها وتكون الق اررات المتوصل إليها ملزمة ألطرافها،
لتصبح المسائل المتفق عليها نافذة من تاريخ إيداعها لدى كتابة ضبط المحكمة المختصة اقليميا ،وتتوج
المصالحة بتحرير المفتش محضر (سواء بالصلح ،أو عدم الصلح) الذي يجب عليه أن يحرره في أجل
أقصاه 8أيام ،حيث يوقع على المحضر االطراف ،ويدون فيه المسائل المتفق عليها ،والتي تعد بمثابة
اتفاق جماعي جديد حول المسائل التي ينظمها ،كما يدون فيه المسائل التي يستمر الخالف الجماعي
بشأنها قائما ان وجدت حيث يمكن لهما عرضها على الوساطة أو التحكيم.
-3-1-4الوساطة:
تعتبر الوساطة إجراء اختياريا يخضع إلى اتفاق الطرفين عليه وحسب نص المادة 10من القانون 02-90
المتعلق بالوقاية من النزاعات الجماعية في العمل وتسويتها ،وممارسة حق اإلضراب فهي إجراء يتفق
بموجبه طرفا الخالف الجماعي في العمل بعرض النزاع على شخص محايد يسمى الوسيط مهمته اقتراح
الحلول للنزاع المعروض عليه ،يشترك طرفا النزاع في تعيينه ،وعليه التقيد بالسر المهني إزاء الغير في كل
المعلومات التي يكون قد اطلع عليها أثناء قيامه بمهمته .كما يمكن للوسيط طلب المساعدة من مفتشية
العمل المختصة إقليميا في مجال تشريع العمل حسب نص المادة 11من القانون .202 – 90
يعرض الوسيط اقتراحات لتسوية النزاع خالل األجل الذي يحددانه في شكل توصية معللة ويرسل نسخة
منها إلى مفتشية العمل المختصة اقليميا ،وذلك حسب المادة 12من القانون ،02-90وفي حالة عدم
المصالحة يتفق الطرفان على تعيين شخص ثالث يدعى الوسيط ويدالنه على المعلومات المتعلقة بالنزاع،
109
بحيث يقوم الوسيط باقتراح حل للنزاع في شكل توصية معللة يقدمها للطرفين ويرسل نسخة منها إلى مفتشية
العمل المختصة اقليميا.1
-4-1-4التحكيم:
يعتبر التحكيم المرحلة األخيرة في تسوية النزاع بالطرق الودية في حالة فشل مهمة الوسيط ،ويتمثل
في قيام الطرفين بتعيين أشخاص خواص يشكلون محكمة التحكيم ،وعند اتفاق الطرفين على عرض خالفهما
على التحكيم تطبق المواد 442الى 454من قانون االجراءات المدنية واإلدارية .وقد أحالت المادة 13
من القانون 02-90المتعلق بالوقاية على منازعات العمل الجماعية وتسويتها وإجراءات تنظيم التحكيم
وكيفياته إلى قانون االجراءات المدنية واالدارية ،حيث يجب على الطرفين أن يختار كل منهما حكما يمثله
على أن يتفقا الحكمان المعينان على اختيار وتعيين حكم مرجع بينهما ،ويتم االتفاق على التحكيم بحضور
الحكمين المختارين يدون االتفاق إما في محضر أو في عقد رسمي أو عرفي.2
كما يجب ان يحدد االتفاق موضوع النزاع وأسماء المحكمين واالّ كان باطال ويمكن للمتنازعين أن يتفا
مسبقا أثناء ابرام العقد اللجوء إلى التحكيم في حالة وقوع اي نزاع بينهما وهو ما يرد النص عليه في االتفاقية
الجماعية ،وفي حالة عدم االتفاق على تعيين المحكمين من أحد الطرفين أو كالهما فيعينه رئيس اللجنة
القضائية الواقع محل العقد لتعيين المحكم أو المحكمين بناء على عريضة ترفع إليه وعلى المحكمين اصدار
ق ارراتهم خالل 30يوم من تاريخ تعيينهم المادة 13من القانون 02-90لقد اعتمد المشرع الجزائري نظام
التحكيم االختياري والتحكيم االجباري في حالة القيام بتسوية النزاع خالل فترة االشعار المسبق لإلضراب،
وبعد الشروع فيه خاصة بالنسبة لبعض فئات العمال والذين يعملون في القطاعات االستراتيجية للدولة،
والممنوعة من ممارسة حق االضراب ،وذلك حسب المواد 43الى 56من القانون .302-90
-2-4التسوية القضائية لمنازعات العمل الجماعية:
خالفا للمنازعات الفردية في العمل ،تمتاز منازعات العمل الجماعية بعدم خضوعها للتسوية القضائية
كأصل عام لكونها منازعات ذات طابع مهني أو اجتماعي واقتصادي ،ولكن استثناء قد تحال بعض
المنازعات على القضاء كما في حالة إخالء المحالت المهنية للمستخدم في حالة االضراب وهو ما نصت
عليه المادة 35من القانون ،02-90حيث يتم اللجوء إلى القضاء االستعجالي إلصدار أمر قضائي
110
بإخالء المحالت المهنية للمستخدم في حالة االضراب ،1وكذا نص المادة 37مكرر من القانون المتعلق
بممارسة الحق النقابي والمتمثلة حسب ترتيبها فيما يلي:2
تفسير وتطبيق االتفاقيات الجماعية واتفاقيات المصالحة :وذلك وفقا لنص المادة 22من القانون -90 -4
04المتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل.
حالة إخالء المحالت المهنية للمستخدم في حالة االضراب :وهو ما نصت عليه المادة 35من القانون -5
المتعلق بالوقاية من المنازعات للعمل وتسويتها.
حالة تمثيلية التنظيمات النقابية :وهو ما نصت عليه المادة 37مكرر من القانون المتعلق بممارسة -6
الحق النقابي في حالة نزاع أو خالف ناتج عن تمثيلية التنظيمات النقابية موضوع طعن لدى الجهة
القضائية المختصة القسم االجتماعي في أجل ال يتجاوز 60يوما بحكم مشمول بالنفاذ المعجل.
111
خالصة:
ينطبق النزاع في المنظمة بشكل عام على االنسداد بين إثنين أو أكثر من األطراف الرئيسة مما قد
يؤثر على االلية العادية لصنع القرار ،غير أن هذا النزاع يبقى ضروريا لتقدم العمل؛ ألنه يجعل من
الممكن مواجهة التناقضات وبالتالي إيجاد أفضل الحلول .كما قام المشرع الجزائري من خالل قانون -90
04إلى وضع أحكام خاصة لتسوية منازعات العمل الفردية وصاحب العمل من خالل آليتين إذ تعتبر
التسوية الداخلية اآللي األولى لحل النزاع بطريقة سلمية أمام الهيئات المستخدمة ،ففي حالة فشل محاولة
حل النزاع يتم اللجوء الى االلية الثانية وهي التسوية الخارجية ،وذلك عبر مكاتب المصالحة المتواجد عبر
مستوى مفتشية العمل على أن يقوم هذا األخير بمحاولة الصلح الطرفي المتنازعين بطريقة ودية ،أما اذا
فشلت طرق التسوية الودية نلجأ الى الطرق القضائية بحيث ال يبقى ألطراف النزاع اال اللجوء الى
القضاء المختص من اجل النظر والبحث في موضوع النزاع.
كما نظم المشرع الجزائري من خالل قانون 02-90إلى وضع أحكام خاصة لتسوية منازعات
العمل الجماعية من خالل الطرق الوقائية حيث يتم احتوائها في بداية االمر بتفعيل اللقاءات الدورية
واللجان المشتركة لتسوية الخالف تسوية ودية أو من خالل الطرق العالجية المتمثلة في المفاوضة
المباشرة والمصالحة والوساطة والتحكيم.
112
خاتمة:
من خالل ما تم التطرق إليه يمكن القول بأن إدارة الموارد البشرية تمثل نظاما إلدارة العنصر
البشري ،باعتباره أهم العوامل المؤثرة في تحقيق تكيف المنظمة مع المتغيرات السائدة في بيئة أعمالها،
ومن ثم قدرتها على تحقيق أهدافها المحددة ،ويعتبر نجاح أي مؤسسة مرهونا بوجود أفراد قادرين على
بذل جهود جبارة للقيام بكافة أنشطة العمل داخل المنظمة؛ ولكي تضمن المنظمة والء أفرادها وجب عليها
أن تقوم بتثمين طاقات وقدرات هؤالء األفراد من أجل تحسين األداء التنظيمي باإلضافة الى الراحة النفسية
والصحية للعاملين وجعلهم يشعرون بأنهم مفيدون للمنظمة التي يعملون فيها ،وأنهم جزء ال يتج أز منها
وبأنهم عناصر فاعلة في بيئة العمل.
فنظ ار للدور الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية في سبيل تحقيق األهداف العامة للمنظمة ،فهي تواجه
تحديات كبيرة مثل زيادة االعتماد على التكنلوجيا الحديثة والتغير في تركيبة القوى العاملة ،وما تفرضه
الظروف االقتصادية من زيادات في األجور باإلضافة الى مختلف العوائد والتعويضات وما تقره
الحكومات واللوائح التشريعية من حقوق للموارد البشرية العاملة في المنظمة ،كل هذه التحديات تواجها
المنظمة التي تهدف إلى خلق قيمة مضافة عن طريق المورد البشري ذو الكفاءات المتميزة.
ولقد تطرقنا في هذه المطبوعة إلى تطور وظيفة إدارة الموارد البشرية عبر التاريخ ،كما تطرقنا إلى
مختلف التعاريف واألدوار التي تقوم بها ،إلى جانب تخطيط الموارد البشرية وتخطيط وتنمية المستقبل
الوظيفي ،كما تطرقنا إلى إدارة المكافآت ( األجور والحوافز) وكيفية إعداده ،وتعرضنا أيضا إلى أهمية
عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية ،وانحالل عالقات العمل التي تتمثل في النهاية القانونية لخدمات
العامل في المنظمة ،كما تطرقنا كذلك لموضوع إدارة الصحة والسالمة المهنية من خالل قواعد وأنظمة
تحمي المورد البشري وتوفر له بيئة عمل آمنة ،كما عرجنا أيضا إلى الصراعات وكيفية إدارتها من طرف
المنظمة ،وفي األخير تطرقنا إلى موضوع المنازعات التي تحدث بين العاملين والمستخدم ،وهذا ما تسمى
بالمنازعات الفردية أو بين مجموعة من العمال أو فريقا منهم والمستخدم ،أو مجموعة من المستخدمين،
وهذا ما يطلق عليها بالمنازعات الجماعية ،كما تطرقنا إلى طرق وإجراءات تسويتها ،أي تبعاتها
القضائية.
113
قائمة المراجع:
المراجع باللغة العربية:
-1ابراهيم زكي أحنون ،شرح قانون العمل الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية ،الجزائر.1982 ،
-2أبو شيخة نادر أحمد ،إدارة الموارد البشرية ،إطار نظري وحاالت عملية ،دار صفاء للنشر
والتوزيع ،عمان.2010 ،
-3احمد حسن البرغي ،عالقات العمل الجماعية في القانون المصري (النقابات) ،دار الفكر العربي،
القاهرة.
-4احمد سيد مصطفى ،إدارة السلوك التنظيمي :رؤية معاصرة ،دار النهضة العربية ،القاهرة.2000 ،
-5أحمد سيد مصطفى ،إدارة السلوك التنظيمي( ،دون دار النشر)( ،دون بلد).2000 ،
-6أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية.2014 ،
-7أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية الجديدة ،اإلسكندرية.2004 ،
-8أحمد ماهر ،إدارة الموارد البشرية ،مركز التنمية اإلدارية ،ط ،5االسكندرية.1998 ،
-9أحمد ماهر ،االختبارات واستخداماتها في إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية للطبع والنشر
والتوزيع ،االسكندرية.1997 ،
احمد ماهر ،السلوك التنظيمي ،مدخل بناء المهارات ،الدار الجامعية ،الطبعة ،8مصر، -10
.2002
أحمية سليمان ،أليات تسوية منازعات العمل والضمان االجتماعي في القانون الجزائري، -11
ديوان المطبوعات الجامعية الساحة المركزية ،الطبعة الثانية ،الجزائر.2003 ،
أسامة محمد شاكر ،عمر محمد الشريف ،المداخل االدارية الحديثة في التعليم ،دار المناهج -12
للنشر والتوزيع ،عمان.2009 ،
اسماعيل سقر ،تاريخ الوقائع واألفكار االقتصادية ،مديرية الكتب والمطبوعات الجامعية، -13
.1987
أمل محمود على العبيدي ،استراتيجية الصراع التنظيمي وامكانية تحقيق اهداف المنظمة، -14
مجلة االدارة واالقتصاد ،العدد ،67بغداد.2008،
أميرة إسماعيل ،معايير األداء ،من على مواقع االنترنت على الرابط: -15
114
اندرودي سيزالجي ،ومارك جي والس ،السلوك التنظيمي واألداء ،ترجمة جعفر أبو قاسم -16
احمد ،معهد اإلدارة العامة ،الرياض.1992،
بحث ،نظام الصحة والسالمة المهنية OHSAS 18001وااليزو 45001من على مواقع -17
االنترنت تم االطالع عليه 2023/01/24على الساعة 15:26على الرابط:
http://elearning.univ- biskra.dz
بشير هدفي ،الوجيز في شرح قانون العمل (عالقات العمل الفردية والجماعية) ،دار الريحان -18
للكتاب ،الجزائر.2011 ،
بوحنية قوي ،واإلمام سلمى ،عالقة التنظيم المناخي مع األداء الوظيفي داخل المنظمات -19
اإلدارية ،المجلة العلمية لإلدارة ،م( ،)1ع( )1الجمعية السعودية لإلدارة ،الرياض.2006،
بورغدة حسين ،ادارة الصراعات التنظيمية ،مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ،العدد -20
.2005 ،5
توفيق محمد عبد المحسن ،تقييم األداء ،دار النهضة العربية ،مصر.1999 ، -21
جميل عبد الكريم أحمد ،إدارة الموارد البشرية ،الجنادرية للنشر والتوزيع ،عمان.2015 ، -22
حبيب الصحاف ،معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين ،مكتبة لبنان ناشرون، -23
.1997
حدادي نور الهدى ،مخلفي أمينة ،التطور التاريخي والقانوني لنظام الصحة والسالمة المهنية -24
مجلة الدراسات والبحوث القانونية ،المجلد ( ،)6العدد ( )1جانفي .2021
الحريري رافده ،اتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية ،دار اليازوري العلمية للنشر -25
والتوزيع ،عمان.2014 ،
حسن ابراهيم بلوط ،إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي ،دار النهضة العربية، -26
دون طبعة ،بيروت.2002 ،
حسن الشماع ،نظرية المنظمة ،دار المسيرة ،عمان ،2002 ،ص ص 303-302 -27
حسونة فيصل ،إدارة الموارد البشرية ،دار أسامة للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1عمان، -28
.2008
حلمي عبد المنعم ،السالمة والصحة المهنية ،دار الكتب العلمية للنشر ،القاهرة.2000 ، -29
حنا نصر هللا ،إدارة الموارد البشرية ،دار الزهران ،عمان.2002 ، -30
خالد بن سعد الجعضي ،اإلدارة :النظريات والوظائف ،مكتبة الملك فهد الوطنية، -31
الرياض.2006 ،
115
خالد بن عبد الرحمن بن حسين آل شيخ ،المتغيرات الشخصية والتنظيمية وعالقتها بأداء -32
العاملين في األجهزة األمنية ،رسالة ماجستير ،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية،
الرياض.2001،
خالد عبد الرحيم الهيتي ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر والتوزيع ،ط ،1عمان، -33
.2002
خالد فتحي ماضي ،أحمد راغب الخطيب ،السالمة المهنية العامة ،دار كنوز المعرفة، -34
ط ،1األردن.2010،
خضير كاظم القريحات ،موسى سالمة اللوزي ،انعام الشهابي ،السلوك التنظيمي :مفاهيم -35
معاصرة ،اثراء للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1عمان.2009 ،
خضير كاظم حمود ،السلوك التنظيمي ،الدار صفاء للنشر عمان ،االردن .2002، -36
ديري محمد زاهد ،إدارة الموارد البشرية ،دار الثقافة للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1عمان، -37
2011
ربيع الزاوي ،نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ايزو 45001من على مواقع االنترنت، -38
اطلع عليه يوم 2022-11-18على الساعة 17:04على الرابطiso-tec.com :
رشيد واضح ،عالقات العمل في ظل اإلصالحات االقتصادية في الجزائر ،دار ومر، -39
الجزائر.
رفيقة شمامي ،تفعيل المورد البشري ضمن إدارة الجودة الشاملة ،رسالة ماجستير كلية -40
العلوم االقتصادية وعلوم التسيير تخصص إدارة أعمال ،جامعة سعد دحلب البليدة-2006 ،
،2007
رواية محمد حسن ،إدارة الموارد البشرية ،المكتب الجامعي ،الحديث ،اإلسكندرية، -41
.1999
زهير ثابت ،سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن الواحد والعشرين :كيف يقيم أداء الشركات -42
والعاملين ،دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع دون طبعة ،القاهرة ،دون تاريخ.
زياد الشرمان وآخرون ،مبادئ التسويق ،دار صفاء للنشر والتوزيع ،ط ،1عمان.2001 ، -43
زياد يوسف المعشر ،الصراع التنظيمي -دراسة تطبيقية التجاهات المرؤوسين أساليب -44
إدارة الصراع في الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب باألردن ،المجلة االردنية في ادارة األعمال،
العدد ،2المجلد .2005 ،1
زيد منير عبودي ،ادارة الموارد البشرية ،دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع ،الطبعة ،1 -45
عمان.2007 ،
116
سامي بودبوش ،خالد همول ،إدارة الموارد البشرية :رؤية استراتيجية ،دار الكتب الوطنية -46
بنغازي ،ليبيا ،ط.2020 ،1
سامية فتحي عفيفي ،كاميليا يوسف الجنايني ،االتجاهات الحديثة في السلوك االداري ،دار -47
حوس للطباعة والنشر ،القاهرة.2002 ،
سعيد يس عامر ،اإلدارة وتحديات ،مراكز وايد سرفس ،لإلرشادات والتطوير اإلداري، -48
القاهرة.2001 ،
سهام عبد هللا حسين ،إدارة الصراع التنظيمي في المدارس الثانوية من وجهة نظر اعضاء -49
الهيئة التدريسية ،مجلة الجامعة العراقية ،العدد ،47ج ،1العراق ،دون سنة.
سهيلة محمد عباس ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،دار وائل للنشر والتوزيع، -50
ط ،1عمان.2003 ،
سهيلة محمد عباس ،وعلي حسن علي ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر ،األردن، -51
.1999
سيد محمد جاد الرب ،إستراتيجية تطوير وتحسين األداء :األطر المنهجية والتطبيقات -52
العلمية ،2009 ،ص .50
سيزالجي اندرودي ،والس ومارك جي ٬السلوك التنظيمي واألداء ٬ترجمة جعفر أبو قاسم -53
احمد ،معهد اإلدارة العامة ،الرياض1992 ،
شاكر جار هللا الخشالي ،استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي ،وأثرها على احساس -54
العاملين بفعالية االدارة وحدة ايجابية الصراع دراسة ميدانية في عينة من الشركات الصناعية في
األردن ،المجلة االردنية للعلوم التطبيقية ،المجلد ،4العدد .2004 ،1
شاوش مصطفى نجيب ،إدارة الموارد البشرية ،دار الشروق للنشر والتوزيع ،الطبعة ،3 -55
عمان.2005 ،
صالح الطويل ،االدارة التربوية ،دار وائل للنشر والتوزيع ،الطبعة الثالثة ،عمان.2001 ، -56
صالح عادل حرحوش ،السالم مؤيد سعيد ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،عالم -57
الكتب الحديث ،عمان.2006 ،
صالح الدين عبد الباقي ،االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية، -58
االسكندرية.2022 ،
صالح الدين محمد عبد الباقي ،إدارة الموارد البشرية ،الدار الجامعية الجديدة، -59
اإلسكندرية.2002 ،
صالح الدين محمد عبد الباقي ،السلوك الفعال في المنظمات ،الدار الجامعية، -60
اإلسكندرية.2004 ،
117
عاكف لطفي الخصاونة ،بسام محمد أبو خيضر ،محمد نايف العاصرة ،إدارة الموارد -61
البشرية ،جامعة البلقاء التطبيقية ،عمان.2017 ،
عامر خضير الكبيسي ،إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدنية ،المنظمة العربية ،للعلوم -62
اإلدارية ،الطبعة ،2القاهرة.2010 ،
عباس عبد المهدي ،استراتيجية إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو المدارس الثانوية -63
باألردن وعالقتها بااللتزام التنظيمي للمعلمين ،مجلة البحوث والدراسات ،م ،20ع 2جامعة مؤتة
األردن.2005 ،
عبد الباري إبراهيم درة ،التغيير في المنظمات ،مجلة البحوث االقتصادية ،م(،)9ع()4 -64
.1998،
عبد الحكيم احمد الخزامي ،تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين :تقييم األداء ،ابن -65
سينا للعلوم،ج ،1القاهرة.1999 ،
عبد الحميد المغربي ،االتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، -66
المكتبة العصرية ،مصر2007 ،
عبد الرحمان خليفي ،القضاء االجتماعي في الجزائر ،دار العثمانية ،الجزائر.2016 ، -67
عبد العزيز جميل مخيمر ،محمد محمود الطعامنة ،االتجاهات الحديثة في إدارة -68
المستشفيات (المفاهيم والتطبيقات) ،المنظمة العربية للتنمية االدارية.2003 ،
عبد العزيز علي حسن اإلدارة المتميزة للموارد البشرية ،تميز بال حدود المكتبة العصرية -69
للنشر والتوزيع ،مصر.2009 ،
عبد الكريم بوحميدة ،الطرق الودية لتسوية نزاعات العمل الفردية في ظل قانون ،04-90 -70
مجلة العلوم القانونية واالجتماعية ،جامعة زيان عاشور الجلفة ،العدد الثامن.
عتيقة حرايرية ،الصحة والسالمة المهنية في الجزائر من التشريع إلى التثقيف مجلة -71
اآلداب والعلوم االجتماعية ،العدد 17جوان .2017
عجراد شرحبيل ،ادارة الموارد البشرية ،محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس :التخصص -72
إدارة أعمال ،كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ،جامعة الجزائر .2022-2021 ،3
عالقي مدني ،إدارة الموارد البشرية ،خوارزم إلصدار الكتاب الجامعي ،جدة.2007 ، -73
علي السلمي ،إدارة الموارد البشرية االستراتيجية ،دار غريب للنشر والتوزيع ،الطبعة ،2 -74
عمان.2001 ،
علي السلمي ،إدارة الموارد البشرية ،دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع ،القاهرة. -75
علي محمد الرباعة ،إدارة الموارد البشرية :تخصص نظم المعلومات اإلدارية ،دار صفاء -76
للنشر والتوزيع ،ط ،1عمان .2003
118
العمايرة محمد ،مبادئ االدارة المدرسية ،دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ،الطبعة -77
الثالثة ،عمان االردن.2002 ،
عمر وصفي عقيلي ،إدارة الموارد البشرية المعاصرة ،دار وائل ،الطبعة ،3األردن، -78
.2005
عيادة خطاب وآخرون ،العلوم السلوكية ،دار قباء للطباعة والنشر ،القاهرة.2000 ، -79
غرام علي ،إدارة الموارد البشرية وتنميتها ،دار البداية ناشرون ،الطبعة األولى ،عمان، -80
.2014
غربي نجاح ،محاضرات في منازعات العمل والضمان االجتماعي ،للسنة الثانية ماستر -81
ادارة عامة ،جامعة محمد لمين دباغين كلية الحقوق ،سطيف .2023-2022 ،اطلع عليه يوم
02/12/2022على الرابط:
http://en.univ-setif2.dz -82
فاروق فليه ،والسيد عبد المجيد ،السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية ،دار -83
المسيرة ،عمان.2005 ،
القريوتي محمد ،السلوك التنظيمي :دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات -84
المختلفة ،دار الشروق ،عمان.2000 ،
الكاللدة طاهر محمود ،االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ،دار اليازوري العلمية -85
للنشر والتوزيع ،عمان2011 ،
كمال بربر ،إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي ،المؤسسة الجامعية ،للدراسات -86
والنشر والتوزيع ،ط ،1بيروت.1997 ،
المية بوغريس ،التدريب ومدى مساهمته في تحسين أداء المؤسسات العمومية ،ماجستير -87
في علوم التسيير ،تخصص تسيير عمومي ،كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير ،جامعة
الجزائر.2013/3،2012
-88مازن فارس رشيد ،إدارة الموارد البشرية ،مكتبة العبيكان ،ط ،2الرياض ،2004 ،ص . 743
-89مجد الدين محمد بن يعقوب الفيروز أبادي ،القاموس المحيط ،مؤسسة الرسالة ،ط،7
بيروت،2003،
-90مجيد الكرخي ،إدارة الموارد البشرية ،دار المناهج للنشر والتوزيع ،عمان ،2015 ،ص ص:
192-191
-91محفوظ أحمد جودة ،إدارة الموارد البشرية ،دار وائل للنشر والتوزيع ،الطبعة األولى ،عمان.2010 ،
-92محمد احمد النبي ،إدارة الموارد البشرية ،زمزم ناشرون وموزعون ،ط ،1األردن .2010 ،
-93محمد أكرم العدلوني ،العمل المؤسسي ،دار بن حازم ،لبنان.2002 ،
119
-94محمد بن ديلم القحطاني ،إدارة الموارد البشرية :نحو منهج استراتيجي متكامل ،العبيكان للنشر،
الطبعة الرابعة ،الرياض ،2015 ،ص ص .26-25
-95محمد سعيد سلطان ،السلوك اإلنساني في المنظمات ،الدار الجامعية الجديدة للنشر والتوزيع،
مصر.2002 ،
-96محمد عبد الغني حسنين هالل ،مهارات ادارة الصراع :الصراعات االدارية وتأثيراتها على األداء،
مركز تطوير األداء والتنمية ،مصر الجديدة.2001 ،
-97محمد فالح صالح ،إدارة الموارد البشرية :عرض وتحليل ،دار حامد للنشر والتوزيع ،الطبعة األولى،
عمان.2004 ،
-98محمد قاسم القريوني ،نظرية المنظمة والتنظيم ،دار وائل ،عمان .2000،
-99محمود سلمان العميان ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،دار وائل للنشر والتوزيع الطبقة
الثالثة ،عمان.2005 ،
-100مركز المهنيين العرب ،استشارات نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ،ISO 45001:2018تم
االطالع علية 2022/11/21على الرابط:
arab-academy.com
-101مشان عبد الكريم ،دور نظام الصحة والسالمة المهنية في تحسين األداء البشري في المؤسسة
الصناعية ،اطروحة دكتوراه علوم تخصيص علوم التسيير .قسم علوم التسيير ،جامعة محمد بوضياف
المسيلة.2019/2018 ،
-102مصطفى محمود أبو بكر ،الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية ،الدار الجامعية،
االسكندرية.2006 ،
-103نجيب شاوش ،إدارة الموارد البشرية :إدارة األفراد ،دار الشروق ،ط ،3عمان.2004 ،
-104مقني بن عمار ،النزاعات الفردية للعمل والقضاء العمالي بين النصوص القانونية والممارسات
العلمية ،دون طبعة ،النشر الجامعي الجديد ،الجزائر.2017 ،
-105مهدي حسين زويلف ،إدارة األفراد منظور كمي والعالقات االنسانية ،دار مجدالوي للنشر
والتوزيع ،عمان ،األردن ،1994 ،ص.297
-106المواصفة الدولية 15045001:2008 :ترجمة ايهاب بركات ص 3من على مواقع االنترنت
اطلع عليه يوم 2022/11/10 :على الساعة 09:33على الرابط:
https://ahmad-tomasz.weebly.com
- 107موسى اللوزي ،التطور التنظيمي ،دار وائل للنشر والتوزيع ،عمان.2003 ،
-108موسى نسيمة ،محاضرات في قانون العمل ،للسنة الثانية ليسانس ،جامعة الجزائر 1يوسف بن
خدة ،بكلية الحقوق ،سعيد حمدين .2021-2020 ،اطلع عليه يوم 2022/11/30على الرابط:
120
http://biblio.univ-alger.dz
-109مولود ديدان ،القانون األساسي العام للوظيفة العمومية ،دار بلقيس ،الدار البيضاء ،الجزائر،
.2011
-110مؤيد سعيد سالم ،عادل حرحوش صالح ،إدارة الموارد البشرية :مدخل استراتيجي ،عالم الكتب
الحديث ،األردن ،2002 ،ص 112
-111ناصر محمد العديلي ،السلوك االنساني والتنظيمي ،منظور كلي مقارن ،معهد االدارة العامة،
السعودية.1995 ،
-112نصر هللا حنا ،إدارة الموارد البشرية ،دار زهران للنشر والتوزيع ،عمان.2009 ،
-113نعيمة فضيل ،أهمية المراجعة في تقييم أداء العاملين ،أطروحة دكتوراه علوم ،تخصص إدارة
أعمال كلية العلوم االقتصادية والتسيير جامعة الجزائر ،2016/2015 ، 3ص ص˸ .60-59
-114هاينز ماريون آي ،إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال ،ترجمة محمد موسي وزهير
الصباغ ،معهد االدارة العامة ،الرياض.1998،
-115هناء حافظ بدوي ،العالقات العامة والخدمات االجتماعية (أسس ونظريات ومعالجة تطبيقية)،
المكتب الجامعي الحديث.2001 ،
-116وسيلة حمداوي ،إدارة الموارد البشرية ،منشورات مديرية النشر جامعة قالمة ،الجزائر.2004 ،
-117قانون رقم 04-90مؤرخ في 06نوفمبر ،1990يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل،
ج ر رقم 06المؤرخة في 7فبراير .1990
-118المادة 05قانون رقم 04-90المؤرخ في 10رجب عام 1410الموافق 06فبراير 1990
يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل ،ج ر ،رقم .1990 - 06
-119المادة 216من االمر رقم 03-06المؤرخ في 15يوليو ،2006المتضمن القانون
األساسي العام للوظيفة العمومية ،والتي تنص على "ال يتيح إنهاء الخدمة التام الذي يؤدي الى انهاء
صفة الموظف ( ،"...ج ر رقم )46الصادرة في .2006-07-16
120 -British standars,ohsas 18001 addressing health and safety will stop
your organization From becoming a libility, 2002.
اطلع عليه يوم 2022/10/23على الساعة 10:22 :على الرابط www.bsiamericas.com
121 - Daft. Richard. L, Management, Sixth Edition, 2003.
122 -ECOSIP, Dialogue autour de la performance en entreprise, Edition
Hamattan, paris, 1999.
123 -Jean Marck, Gestion des ressources humaines, édition vuidert, paris.
121
124 -Mishra.L.R, Human ressource managment, AJM book publication, Kanpur,
India
125-Murray M Dalziel, Annicik Bernard, Des Compétences et des hommes – le
management des Resources humains en Europe, les édition d’organisation,
Paris, 1999.
126 -Rahim A, Managing Conflict in Organizations - 3rd Ed, Westport:
Greenwood Publishing Group Inc,2001.
127 -Robbins, Organizational Behavior, 9th Ed, Prentice Hall international Inc,
Upper Saddle River, New Jersey,.2001.
128- VERDIR, (Jean Maurice, droit du travail, 9 ème édition, Dalloz, Paris .
122