Quản Trị Chiến Lược Tóm Tắt

lOMoARcPSD|26779668
LY Thuyet QUAN TRI Chien LUOC-FULL-01
Quản trị chiến lược (Trường Đại học Sài Gòn)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Tran Do Hoai Thuong (trhoaith8888@gmail.com)
lOMoARcPSD|26779668
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU 6
DANH MỤC HÌNH 8
LỜI MỞ ĐẦU 9
CHƯƠNG 1 12
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12
1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12
1.1.1. Khái niệm về quản trị 12
1.1.2. Khái niệm về chiến lược 12
1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược 13
1.2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 14
1.2.1. Giai đoạn thiết lập chiến lược 14
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 14
1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược 15
1.2.4. Mô hình quản trị chiến lược 15
1.3. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 16
1.3.1. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện tài chính 16
1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện vật chất 17
TÓM LƯỢC 18
CHƯƠNG 2 19
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 19
2.1. KHÁI QUÁT 19
-1-
lOMoARcPSD|26779668
2.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 21
2.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế 21
2.2.2. Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý 23
2.2.3. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị 24
2.2.4. Ảnh hưởng công nghệ 25
2.2.5. Ảnh hưởng môi trường tự nhiên 26
2.3. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH 27
2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh 27
2.3.2. Môi trường ngành 28
2.4. THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲ NGÀNH 30
2.4.1. Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh) 31
2.4.2. Các ngành tăng trưởng 31
2.4.3. Tái tổ chức ngành 32
2.4.4. Các ngành bão hòa 32
2.4.5. Ngành suy thoái 33
2.4.6. Những biến đổi mô hình chu kỳ sống ngành 34
2.5. LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH 34
2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành 34
2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất 34
2.6. ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ 37
2.7. CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG 39
2.8. KỶ THUẬT PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 40
2.8.1. Kỷ thuật phân tích môi trường bên ngoài 40
2.8.2. Kỹ thuật đánh giá môi trường bên ngoài 42
2.8.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation) 42
-2-
lOMoARcPSD|26779668
2.8.2.2. Các bước xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 42
TÓM LƯỢC 46
CHƯƠNG 3 47
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47
3.1. KHUÔN KHỔ PHÂN TÍCH BÊN TRONG 47
3.1.1. Nguồn nhân lực 47
3.1.2. Marketing 52
3.1.3. Tài Chính Kế Toán 54
3.1.4. Sản xuất/tác nghiệp 57
3.1.5. Nghiên cứu và phát triển 60
3.1.6. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp 62
3.2. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE= INTERNAL FACTORS
EVALUATION) 64
3.3. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (C.I.M= COMPETITIVE IMAGE

MATRIX) 65
TÓM LƯỢC 68
CHƯƠNG 4 69
TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 69
4.1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - NHẰM THỎA MÃN CÁC BÊN HỮU QUAN 69
4.1.1. Các bên hữu quan 69
4.1.3. Quản trị chiến lược nhằm thỏa mãn các bên hữu quan 69
4.2. TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH 71
4.2.1. Các khái niệm 71
4.2.2. Tầm quan trọng của bản mô tả nhiệm vụ 73
-3-
lOMoARcPSD|26779668
4.2.3. Nội dung của bản mô tả nhiệm vụ 73
4.3. MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC 74
4.3.1. Khái niệm. 74
4.3.2. Các loại mục tiêu 74
4.3.3. Vai trò của mục tiêu 75
4.3.4. Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược. 75
4.3.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược. 77
4.3.6. Lựa chọn các mục tiêu chiến lược. 79
TÓM LƯỢC 81
CHƯƠNG 5 82
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN 82
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 82
5.1.1. Các chiến lược kết hợp 82
5.1.2. Các chiến lược chuyên sâu 84
5.1.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hoá 85
5.1.4. Các chiến lược suy giảm 86
5.1.5. Các chiến lược khác 87
5.2. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 88
5.2.1. Thế nào là chiến lược cấp kinh doanh? 88
5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí 89
5.2.3. Các chiến lược tạo sự khác biệt 92
5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt 95
5.2.5. Chiến lược tập trung 96
5.2.6. Tình thế mắc kẹt 99
-4-
lOMoARcPSD|26779668
TÓM LƯỢC 101
CHƯƠNG 6 102
THIẾT LẬP VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 102
6.1. TÓM TẮT CÁC THÔNG TIN CẦN THIẾT 102
6.2. THIẾT LẬP CÁC CHIẾN LƯỢC 102
6.2.1. Các mục tiêu lâu dài 102
6.2.2. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 103
TÓM LẠI 126
CHƯƠNG 7 127
THỰC THI VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 127
7.1. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 127
7.1.1. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược 128
7.1.2. Quản trị thay đổi trong thực hiện chiến lược 146
7.1.3. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược 147
7.1.4. Vấn đề hệ thống thông tin quản lý 147
7.2. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI
147
7.2.1. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn. 147
7.2.2. Tiếp nhận thông tin phản hồi. 148
TÓM LƯỢC 149
TÀI LIỆU THAM KHẢO 150
-5-
lOMoARcPSD|26779668
DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG 2.1. TỶ GIÁ HỐI ĐỐI GIỮA CÁC ĐỒNG TIỀN 23
BẢNG 2.2. CÁC PHƯƠNG TIỆN NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 42
BẢNG 2.3. XÁC ĐỊNH MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ DỰA TRÊN Ý
KIẾN CHUYÊN GIA THEO THANG ĐIỂM LIKERT 43
BẢNG 2.4. Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ ĐIỂM PHÂN LOẠI 44
BẢNG 2.5. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) 45
BẢNG 3.1. ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ NHÂN LỰC CÔNG TY KINH ĐÔ 50
BẢNG 3.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TIỄN VỀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KINH ĐÔ 50
BẢNG 3.3. CHỨC NĂNG MARKETING TẠI CÔNG TY 53
BẢNG 3.4. ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH 56
BẢNG 3.5. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 58
BẢNG 3.6. VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN CÔNG TY 61
BẢNG 3.7. XÁC ĐỊNH MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ DỰA TRÊN Ý
KIẾN CHUYÊN GIA THEO THANG ĐIỂM LIKERT 64
BẢNG 3.8. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) 65
BẢNG 3.9. MA TRẬN HINH ẢNH CẠNH TRANH ( CIM) 66
BẢNG 5.1. TÓM LƯỢC CÁC LỰA CHỌN THÍCH HỢP CHO TỪNG CHIẾN LƯỢC
CẤP KINH DOANH 89
BẢNG 6.1. VÍ DỤ VỀ CÁC YẾU NẰM TRÊN CÁC TRỤC CỦA MA TRẬN SPACE 116
BẢNG 6.2. MA TRẬN QSPM 123
BẢNG 6.3. MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM)
125
-6-
lOMoARcPSD|26779668
BẢNG 7.1. SO SÁNH GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH 131
BẢNG 7.2. SO SÁNH GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH 139
-7-
lOMoARcPSD|26779668
DANH MỤC HÌNH
HÌNH 1.1. CÁC GIAI ĐOẠN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC 14
HÌNH 1.2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN 15
HÌNH 2.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA TỔ CHỨC 21
HÌNH 2.2. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ 22
HÌNH 2.3. MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER 28
HÌNH 2.4. MÔ HÌNH CHU KỲ NGÀNH 31
HÌNH 2.5. ĐỘ LỆCH CỦA NĂNG LỰC VÀ NHU CẦU 33
HÌNH 3.1. MÔ TẢ TÁC ĐỘNG QUA LẠI GIỮA MÔI TRƯỜNG KD 63
VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DN 63
HÌNH 4.1. CÁC BÊN HỮU QUAN 69
HÌNH 4.2. NỘI DUNG CỦA VIỄN CẢNH 72
HÌNH 6.1. KHUNG PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 104
HÌNH 6.2. PHÂN TÍCH MỐI NGUY CƠ-CƠ HỘI-ĐIỂM YẾU-ĐIỂM MẠNH BẰNG MA
TRẬN SWOT 113
HÌNH 6.3. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG 115
HÌNH 6.4. MA TRẬN IE 120
HÌNH 6.5. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH 121
HÌNH 7.1. HỆ THỐNG THỨ BẬC CÁC MỤC TIÊU 129
-8-
lOMoARcPSD|26779668
LỜI MỞ ĐẦU
Lịch sử nghiên cứu về Quản trị chiến lược
Nói đến lịch sử nghiên cứu về Quản trị chiến lược không thể không nhắc đến
Michael E. Porter. Từ khi các tác phẩm Chiến Lược Cạnh Tranh (Competitive Strategy
-19880), Lợi Thế Cạnh Tranh (Competitive Advantage-1985) và Lợi Thế Cạnh Tranh
Quốc Gia (The Competitive Advantage of Nations-1990) của Michael E. Porter xuất
bản lần đầu trong những năm 80-90 của thế kỷ trước, đã đánh dấu một bước phát triển
mới về vấn đề tư duy sáng tạo và quản trị chiến lược mà các công ty, doanh nghiệp cần
phải có trong tay mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài. Tác phẩm của ông
đã được các học giả cũng như các công ty, doanh nghiệp nhanh chóng đón nhận. Kể từ
đó và đến tận bây giờ Michael E. Porter vẫn được xem là “Cha đẻ” của chiến lược cạnh
tranh, là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại, đồng thời ông được đánh giá là
một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hướng nhất thế giới (Theo bình chọn của
Financial Times). Các tác phẩm của Michael E. Porter nêu trên đã đặt một nền tảng quan
trọng về tư tưởng chiến lược và những triết lý kinh doanh tiến bộ giúp các nhà hoạch
định chính sách, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các học giả, các nhà nghiên cứu kinh
tế, các bạn sinh viên ở các bậc đại học và sau đại học hiểu rõ và biết cách làm thế nào
để nâng cao sức mạnh và năng lực cạnh tranh của công ty, doanh nghiệp thậm chí là của
từng địa phương và cả phạm vi quốc gia trong quá trình hoạt động với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu.
Trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E. Porter đã lấp đầy khoảng trống
trong tư duy quản lý, đồng thời cung cấp một nền tảng lâu dài và xuất phát điểm để từ
đó tiến hành các nghiên cứu sau này. Bằng cách đưa vào một cấu trúc chặt chẽ để trả lời
cho câu hỏi là làm thế nào các doanh nghiệp có thể đạt lợi nhuận vượt trội, những khung
phân tích phong phú và sâu sắc của ông giúp hình thành một lý thuyết tinh vi về cạnh
tranh chưa hề bị vượt qua cũng như chưa hề bị lỗi thời trong vòng một phần ba thế kỷ
qua.
Còn trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”, tác giả đã chỉ ra rằng không chỉ nằm ở bản
thân của mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các
hoạt động của nhà cung cấp và cả hoạt động của khách hàng nữa. “Lợi thế cạnh tranh”
mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh
giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa. Cũng từ đây, thuật ngữ như:
“lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế cạnh tranh bền vững” càng ngày càng trở nên thông dụng
đã chứng minh mạnh mẽ tính đúng đắn của những ý tưởng mà Michael E. Porter đưa ra.
“Lợi thế cạnh tranh” đã dẫn dắt cho vô số các công ty, sinh viên ở các trường dạy quản
trị kinh doanh và cả các nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồn gốc, ngọn ngành của
cạnh tranh. Tác phẩm này đã tiếp cận một vấn đề vô cùng phức tạp của cạnh tranh theo
một cách thức giúp cho quản trị chiến lược trở nên vừa cụ thể vừa vững chắc theo hướng
có thể thực hiện được.
Còn ở tầm cạnh tranh vĩ mô, cuốn “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” của Michael E.
Porter được các tạp chí hàng đầu thế giới có những bình luận như sau:
“Cuốn sách đồ sộ, ấn tượng và nổi bật này được cấu trúc sao cho các lãnh đạo
doanh nghiệp, nhà kinh tế, nhà hoạch định chính sách và những đọc giả bình thường có
thể đọc những phần phù hợp nhất với nhu cầu của họ.” Publishers Weekly
“Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ trở nên kinh điển chính phạm vi của nó.” Business
in a Contemporary World
-9-
lOMoARcPSD|26779668
“Cuốn sách có nhiều bài học phong phú, giải thích tại sao và như thế nào mà các
ngành công nghiệp, các khu vực và các quốc gia thành công hay thất bại.” Business
Week
“Một cuốn sách sẽ có ảnh hưởng sâu sắc và sâu rộng đối với nghiên cứu học thuật,
nhận thức của các nhà quản lý và chính sách công.” Administrative Science Quarterly
“Đây là nỗ lực nghiêm túc đầu tiên phát triển một lý thuyết lớn thực sự mới về
quá trình phát triển kinh tế quốc gia từ những năm đầu hậu chiến và là một trong những
cách tư duy sáng tạo nhất về chính sách phát triển trong nhiều năm.” Journal of
Development Economics
Khách thể và đối tượng nghiên cứu
Chiến lược cạnh tranh ngày nay phải dựa vào trí tuệ, khả năng tư duy đổi mới và
sáng tạo của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Cụ thể là chiến lược của một
công ty, doanh nghiệp là biết cách định rõ phương thức hoạt động, xác định lại thị trường
mục tiêu trong trong những năm tiếp theo và các lợi thế cạnh tranh mà công ty cần xây
dựng, duy trì trong tương lai. Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành
công lâu dài bền vững cho công ty, doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng, nhiều công ty,
doanh nghiệp của Việt Nam đã và đang khẳng định được mình trên thương trường trong
và ngoài nước, xây dựng được uy tín và thương hiệu mạnh. Tuy nhiên, trên bình diện
tổng thể thì số lượng các công ty, doanh nghiệp này chiếm một tỷ lệ chưa cao trong thực
tế. Vì vậy, để có thể hội nhập nhanh chóng với kinh tế khu vựv và thế giới, các công ty,
doanh nghiệp và các tổ chức nói chung phải nâng cao khả năng cạnh tranh, biết rõ bạn
thân công ty, doanh nghiệp và thế giới xung quanh để có thể định ra hướng đi, hướng
phát triển bền vững.
Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược này, với mong muốn của nhằm giúp sinh
viên tiếp cận vấn đề một cách thuận lợi qua đó, sinh viên có thể biết, hiểu và vận dụng
những kiến thức đã học trong quá trình tham gia vào các hoạt động ở các công ty, doanh
nghiệp.
Giới hạn, phạm vi và nội dung nghiên cứu
Đây là tập tài liệu môn Quản trị chiến lược cho sinh viên Khoa Quản tri Kinh doanh
nên giới hạn và phạm vi nghiên cứu là trình bày phần lý thuyết và các tình huống liên
quan đến nội dung môn học xin trình bày ở các chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài
Chương 3:Phân tích môi trường bên trong
Chương 4: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Chương 5: Quản trị chiến lược trong thực tiễn
Chương 6; Thiết lập và lựa chọn chiến lược
Chương 7: Thực thi, kiểm tra, đánh giá chiến lược.
Phương pháp nghiên cứu
Đọc, dịch, phân tích, sưu tầm, tổng hợp, đánh giá các tài liệu liên quan đến môn
Quản trị chiến lược làm cơ sở cho biên soạn. Nghiên cứu phân tích, nghiên cứu ứng
dụng và nghiên cứu tình huống cũng được sử dụng trong tập tài liệu bài giảng này để
người học có thể tiếp thu bài giảng được tốt hơn.
- 10 -
lOMoARcPSD|26779668
Dù có tác giả cố gắng đến đâu đi nữa chắc chắn vẫn còn nhiều hạn chế. Rất mong
nhận được sự góp ý chân thành quí báu của quí thầy cô và các bạn sinh viên.
Tác giả biên soạn

Th.S. Từ Minh Khai
- 11 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 1
Tổng quan về quản trị chiến lược
Hoàn thành chương này người học có thể:
- Nêu được khái niệm về quản trị, chiến lược và quản trị chiến lược trong các công
ty, doanh nghiệp.
- Biết được thế nào là mô hình quản trị chiến lược với các giai đoạn của nó.
- Mô tả và nhận thức được các lợi ích của quản trị chiến lược mang lại.
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về quản trị
Nói đến quản trị, một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét được James Stoner và
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức
và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm
trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị
nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức
năng quản trị bao gồm:
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và
quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con
người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc
vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc
cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường
làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng
mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những
nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả
những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng
như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Có thể thấy, khái niệm cụm từ “Quản trị chiến
lược” hình thành từ nền tảng của các chức năng trên của quản trị, vì xét cho cùng, quản
trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức sử dụng tốt nhất các nguồn lực nêu trên và thích nghi
tốt nhất với sự thay đổi của môi trường.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược
“Về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery (chiến lược) xuất phát từ chữ strategos trong
tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa
đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được phát triển mở
rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách
hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, trang16).
Thực vậy, khái niệm chiến lược xuất phát từ trong chiến tranh mà vào thời
Alexander (năm 330 trước công nguyên), các vị tướng lĩnh quân sự thường dùng từ
“chiến lược” để chỉ kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn
- 12 -
lOMoARcPSD|26779668
cục với luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông
hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển
khai các khả năng của mình.
Với quan điểm kinh doanh ngày nay:Theo Chandler (1962), chiến lược là xác định
các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động và sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết.
Theo Quinn(1980),chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ.
Còn theo Johnson và Scholes thì cho rằng, chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều
cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của ngành.
Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau. Chẳng hạn:
- Theo Fred R. David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những
mục tiêu dài hạn”
- Theo Richard Kunh (2003): “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động
được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,
cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
Nói chung việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của
tổ chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được những mục tiêu đề ra. (Trang 9 – Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.
David.)
Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là một chương trình
khung tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp và các chính
sách nhằm định hướng tư duy để hành động. Trên cơ sở khung chiến lược tổng quát này
mà các chiến lược chức năng khác sẽ vạch ra một cách cụ thể như thế nào để có thể đạt
được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ.
Hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, nhìn
chung có thể chia các khái niệm chiến lược đó theo ba cách tiếp cận khá phổ biến là:
1. Các tiếp cận về môi trường:
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.Việc tận dụng, khai thác
các cơ hội và hạn chế các rủi ro đối với môi trường là đặc điểm của cách tiếp cận này.
2. Các tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và hành động quản trị ấn định
thành tích dài hạn của một công ty. Theo cách tiếp cận này, cho phép các nhà quản trị
xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời
cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
- 13 -
lOMoARcPSD|26779668
3. Cách tiếp cận các hành động:

Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc
thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Từ những tiếp cận trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chiến lược tương đối chung
nhất như sau:
Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.
1.2. Mô hình quản trị chiến lược
Một quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:
1. Thiết lập chiến lược
2. Thực hiện chiến lược
3. Đánh giá chiến lược
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hợp nhất trực Đưa ra quyết

Thực hiện
Hình thành giác và nghiên định
nghiên cứu
chiến lược cứu
Phân phối các

Thiết lập mục Đề ra các chính nguồn tài
Thực thi
tiêu hàng năm sách nguyên
chiến lược
Xem lại các yếu Thực hiện

tố bên Đo lường thành
Đánh giá điều chỉnh
trong&bên quả
chiến lược
ngoài
Hình 1.1. Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
1.2.1. Giai đoạn thiết lập chiến lược

Giai đoạn thiết lập hay hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, qua việc điều tra nghiên cứu xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức
từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,
tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
- 14 -
lOMoARcPSD|26779668
Giai đoạn thực thi chiến lược còn được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Đây là giai đoạn mà toàn bộ từ quản trị viên đến nhân viên được huy động
vào để thực hiện các chiến lược đã được thiết lập.
Có ba hoạt động cơ bản thực thi chiến lược là:
(1) Thiết lập các mục tiêu hằng năm
(2) Đưa ra các chính sách
(3) Phân phối các nguồn lực
Giai đoạn thực thi chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược, đòi hỏi phải nổ lực, quả cảm, kỷ luật, tận tụy thậm chí là cần đến sự
hy sinh của các thành viên.
1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tùy thuộc
vào sự thay đổi tương lai do môi trường bên trong và bên ngoài thay đổi. Ba hoạt động
chính trong giai đoạn này là:
1. Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại
2. Đo lường thành tích
3. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Giai đoạn đánh giá chiến lược rất cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo
cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức
có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
1.2.4. Mô hình quản trị chiến lược
Để hiểu rõ các mối quan hệ giữa các thành phần chính của quá trình quản trị chiến
lược, Fred R. David chỉ ra một mô hình khá toàn diện về quản trị chiến lược được chấp
nhận rộng rãi dưới đây:
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
- 15 -
lOMoARcPSD|26779668
Mô hình này tuy không bảo đảm cho sự thành công, nhưng nó thể hiện một phương
pháp rõ ràng và mang tính thực tiễn cao trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các
chiến lược.
Trong giai đoạn hình thành chiến lược, việc xác định nhiệm vụ, xác định các mục
tiêu và xác định sự hiện diện của các chiến lược hiện tại chính là đang phản ánh tình
hình, điều kiện hiện tại của doanh nghiệp, một bước khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến
lược. Ngay trong hiện tại công ty cũng có thể loại trừ một số chiến lược hoặc có thể áp
đặt ngay một số hành động cụ thể và cũng chú ý rằng, mỗi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến
lược của tổ chức không nhất thiết tất cả phải viết ra hoặc truyền thông chính thức.
Một sự thay đổi các thành phần chính bất kỳ trong mô hình trên đều có thể gây sự
thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Ví dụ, một sự biến động của nền
kinh tế vĩ mô có thể được xem xét từ hai hướng, một là sự tạo ra những cơ hội hai là tạo
ra những thách thức, rủi ro, song song đó là sự phân tích để thấy được những điểm mạnh,
những điểm yếu của các yếu tố nội bộ của tổ chức đòi hỏi phải có sự thay đổi chiến lược
và sách lược kinh doanh trong dài hạn. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và
đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục, không nên chỉ đưa ra xem xét lại vào
lúc kết thúc năm tài chính vì thực ra quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giời
kết thúc.
1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Trong lịch sử, quá trình quản trị chiến lược từng giúp các doanh nghiệp tạo những
chiến lược ngày một tốt hơn, bài bản hơn, logic hợp lý hơn qua việc tiếp cận và sử dụng
phương pháp hệ thống hơn. Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức sẽ năng động, chủ
động hơn trong việc ứng phó với sự thay đổi của môi trường, kiểm soát và dự báo được
số phận của chính mình. Đồng thời quản trị chiến lược còn sáng tạo ra tinh thần doanh
nghiệp. Sự gắn bó tất cả các quản trị viên và nhân viên tạo sự hiểu biết lẫn nhau chính
là lợi ích rõ nhất và quan trọng nhất của quản trị chiến lược. Chúng ta có thể phân loại
các lợi ích của quản trị chiến lược, nếu xét trên phương diện giá trị, có hai loại là lợi ích
tài chính và lợi ích phi tài chính. Còn xét trên phương diện vất chất thì hình thành lợi
ích vật chất và phi vật chất.
1.3.1. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện tài chính
1.3.1.1. Các lợi ích tài chính
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng các công ty biết quản trị chiến lược
có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không biết đến khái niệm quản trị
chiến lược. Theo David R. Fred cho biết, một nghiên cứu theo chiều dọc đối với 101
công ty sản xuất, dịch vụ và bán lẽ trong thời gian 3 năm đã kết luận rằng các doanh
nghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lược đã tỏ ra có sự cải tiến vượt bậc trong
doanh số, lợi nhuận và năng suất so với các công ty không có những hoạt động kế hoạch
hệ thống. Một nghiên cứu khác, cũng cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi
nhuận của một công ty đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của
nó.
Mặc dù có nhiều yếu tố ngoài yếu tố thiếu một sự quản trị chiến lược hữu hiệu có
thể đưa công ty đến sự thất bại, nhưng những thống kê đa phần cho thấy rằng quản trị
chiến lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính cho nhiều doanh nghiệp.
1.3.1.2. Các lợi ích phi tài chính
- 16 -
lOMoARcPSD|26779668
Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn
cho thấy những lợi ích phi tài chính rõ ràng khác như sự cảm nhận về những đe dọa từ
môi trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất
tăng lên của nhân viên, việc phản đối với sự thay đổi giảm xuống và sự thông hiểu về
mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn.
Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn
của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các
cấp bộ phận và chức năng.
Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng
túng trong việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên.
1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện vật chất
1.3.2.1. Các lợi ích hữu hình
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khác quan về những vấn đề quản trị.
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được nhằm cải thiện các hoạt
động.
- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định.
- Nó cho phép ít tốn tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các
quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
- Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung.
- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Nó cho ta một phương pháp hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp.
1.3.2.2. Các lợi ích vô hình
- Nó sáng tạo ra giá trị vô hình như sự gắn kết, mối quan hệ và tinh thần doanh
nghiệp.
- Nó hình thành sự tư duy chiến lược.
- Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Nó là nền tảng cơ sở ra quyết định và thực hiện quyết định.
- Nó hình thành cách nghĩ.
- 17 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lược
Mục tiêu của chương này trước hết là trình bày khái quát cũng như nêu ra cách
nhìn tổng quát về quản trị, chiến lược và quản trị chiến lược. Khái niệm về chiến lược,
có nhiều quan điểm về nó từ xa xưa đến nay. Còn riêng về quản trị chiến lược cũng có
nhiều cách tiếp cận khác nhau và cũng từ những tiếp cận trên, ta có thể đưa ra một khái
niệm chiến lược tương đối chung nhất: “Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.”
Thứ hai, cũng trong chương một là giới thiệu về mô hình quản trị chiến lược với
các mối quan hệ nội tại giữa các giai đoạn của nó còn gọi là mô hình quản trị toàn diện.
Hay mô hình quản trị chiến lược theo quá trình theo từng giai đoạn cụ thể của nó với 3
giai đoạn chính là: giai đoạn thiếp lập chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược và cuối
cùng là giai đoạn đánh giá chiến lược.
Sau cùng, chương này đã đề cặp đến các lợi ích do quản trị chiến lược mang lại
như:
- Nếu phân theo phương diện tài chính, quản trị chiến lược có thể mang lại lợi ích
về tài chính và lợi ích phi tài chính
- Nếu phân theo phương diện vật chất, quản trị chiến lược có thể mang lại lợi ích
hữu hình và lợi ích vô hình.
- 18 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 2
Phân tích môi trường bên ngoài
Sau khi kết thúc chương này người học có thể:
- Nêu khái niệm về môi trường quản trị và phân biệt được môi trường vĩ mô và vi
mô với cơ chế tác động của nó như thế nào đến công ty, doanh nghiệp.
- Trình bày cụ thể các yếu tố của môi trường vĩ mô và sự tác động của chúng đến
các hoạt động của công ty, doanh nghiệp.
- Trình bày mô hình năm tác lực tác động đến sự cạnh tranh trong ngành và sự
thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành.
- Nêu được khái niệm về các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi cạnh tranh trong ngành
và nhận thức thế nào là động thái của các đối thủ cạnh tranh
- Cuối cùng là người học biết cách tổng hợp để đánh giá các yếu tố bên ngoài tác
động công ty, doanh nghiệp.
2.1. Khái quát
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố, điều kiện và
các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mang tính
khách quan đối với doanh nghiệp.
Với quan điểm trên, các yếu tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là một
bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của một tổ chức. Môi
trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nếu xét nguồn gốc hình
thành các yếu tố, môi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành 2 nhóm: môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Vấn đề phân tích môi trường bên ngoài.
”Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378). Mục đích của
việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có giới hạn những cơ
hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môi trường
mà tổ chức nên tránh. Như vậy, việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài không
nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố có thể xảy ra mà
nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng. Các biến số này tạo ra các phản ứng
hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm soát, ứng phó hoặc đề phòng nhằm
tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu ảnh hưởng của các mối đe dọa
tiềm năng.
Căn cứ vào phạm vi hoạt động, môi trường bên ngoài được chia thành 02 loại: môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô:
Khi phân tích môi trường vĩ mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết
cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:
Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức
thông qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính
sách như : tỷ giá, lãi suất, v.v…
Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp và các
hoạt động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của
- 19 -
lOMoARcPSD|26779668
doanh nghiệp. Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong
xã hội. Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vĩ mô.
Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến
hành vi và nhận thức của mọi người trong xã hội. Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạo đức
kinh doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội. Vì vậy, muốn
doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ các
yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước
Thứ tư là yếu tố địa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh
hưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức. Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi
khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chức quan
tâm. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cần phải
được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới thay
đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay. Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ
và kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức. Đặc biệt, trong
điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòi hỏi các
nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc và thiết
bị cho tổ chức.
Với ý nghĩa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các
yếu tố này để có những dự báo chính xác.
- 20 -
lOMoARcPSD|26779668
Khách hàng
TỔ
CHỨC
TỰ NHIÊN
Hình 2.1. Môi trường bên ngoài của tổ chức

Môi trường ngành (vi mô)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất -
kinh doanh đó.
2.2. Môi trường vĩ mô
2.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến với một công ty có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế:
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)
- Cán cân mậu dịch
- Tỉ giá hối đoái
- Tiền lương và thu nhập
- 21 -
lOMoARcPSD|26779668
Tăng
trưởng
kinh tế
MÔI
TRƯỜNG
KINH TẾ
Hình 2.2. Môi trường kinh tế vĩ mô
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP) là thước
đo hiệu quả kinh tế của một quốc gia. Đó là giá cả thị trường của tất cả các loại hàng
hóa, dịch vụ được thực hiện trong phạm vi một nước trong một năm. Cả hai đều tác
động đến các hoạt động quản trị như: hoạch địch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra
quyết định. Vì vậy các nhà kinh tế có thể dự báo được mức tăng trưởng trong những kỳ
tiếp theo và dựa vào số liệu của mỗi kỳ để dự báo chu kỳ của nền kinh tế trong tương
lai.
- 22 -
lOMoARcPSD|26779668
Cán cân mậu dịch do quan hệ xuất khẩu và nhập khẩu quyết định. Tuy nhiên, các
nhà chính trị và kinh tế của mỗi quốc gia đều rất lo ngại về tình hình thâm thủng cán cân
xuất nhập khẩu của nước họ. Khi nền kinh tế nhập siêu tức là các doanh nghiệp trong
nước đang cạnh tranh gay gắt và có thể bị phá sản, công nhân thất nghiệp, dẫn tới tiêu
cực trong xã hội.
Tỷ giá hối đoái là giá của đồng tiền so với các ngoại tệ khác. Sự biến đổi của tỷ
giá làm biến đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra cơ hội cũng như đe dọa
cho các doanh nghiệp. Ngoài ra tỷ giá hối đối cũng ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu
và nhập khẩu của các nước cũng như nhu cầu người dân.
Bảng 2.1. Tỷ giá hối đối giữa các đồng tiền
USD EUR GBP JPY CHF
USD 1 0,7619 0,6186 78,7825 0,9224
EUR 1,31263 1 0,81201 103,406 1,21075
GBP 1,6164 1,2315 1 127,341 1,4911
JPY 0,0127 0,9673 0,0079 1 1,1709
CHF 1,0841 0,8259 0,6707 85,405 1
CAD 1,0173 0,7752 0,6294 80,1495 0,9384
AUD 1,0371 0,7902 0,6416 81,7045 0,9567
Tiền lương và thu nhập cũng là một trong những yếu tố quyết định tính chất và
thị trường trong tương lai. Những dữ liệu này rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch
định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất hay phân phối một sản phẩm nào đó. Trong
những khu vực người dân có thu nhập cao, sức mua cao hơn những vùng dân chúng có
thu nhập thấp. Hơn thế nữa, nếu người dân có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêu
dùng, động thái mua hàng và nhu cầu hàng hóa của người dân sẽ khác với những vùng
mà người dân có trình độ dân trí thấp.
2.2.2. Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý

Xã hội là một tổ chức rất năng động và quá trình thay đổi trong xã hội diễn ra liên
tục. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ hành hóa, dịch
vụ do doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống,
lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng
đều có những tác động nhất định đến tổ chức kinh doanh.
Dân số và thu nhập cùng độ tuổi, giới tính… là nhừng số liệu về nhân khẩu học
mà một doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư. Những vùng có nhiều người lớn
tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối với dịch vụ y tế, sức khỏe. Còn những vùng có nhiều trẻ
em thì nhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, quần áo hay đồ chơi… Không chỉ vậy
tỷ lệ gia tăng dân số còn ảnh hưởng đến kinh doanh.
Ví dụ: Việt Nam sau nhiều năm phát triển có mức GDP khá cao nhưng thu nhập
bình quân đầu người tăng không đáng kể và vẫn là nước có thu nhập thấp so với thế
giới. Vì phần gia tăng thu nhập quốc dân phải đưa vào trang trải nhưng nhu cầu tiêu
dùng của bộ phận dân cư mới tăng thêm. Do đó không có tích lũy để tái đầu tư cho chu
kỳ sản xuất tiếp theo. Như vậy chỉ sau vài năm mức tăng GDP sẽ chững lại vì không có
nguồn đầu tư bổ sung.
- 23 -
lOMoARcPSD|26779668
Thái độ đối với công việc của con người đã có những thay đổi mạnh mẽ, được thể
hiện thông qua 2 tiêu thức cơ bản: lòng trung thành và đạo đức làm việc. Trong những
năm trước đây tại nhiều quốc gia như Nhật Bản hay các nước Châu Á khá đã xuất hiện
khái niệm “con người của tổ chức”. Khái niệm này thể hiện sự gắn bó của người lao
động khi mang hết nhiệt huyết và sức lực phục vụ công ty thì họ có cơ hội thăng tiến.
Ngược lại trong thời điểm đó các quốc gia khác lại áp dụng mô hình kinh tế tập trung –
bao cấp. Người công nhân tuy không bị nỗi lo mất việc làm, tuy thu nhập không cao
nhưng vẫn đủ sống. Nhưng ngày nay tất cả nhừng biến động và thay đổi đã tác động
trực tiếp đế các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp, người lạo động. Môi trường kinh
doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động, linh hoạt hơn từ sản xuất, marketing đến
quản trị nguồn nhân lực. Do đó những người không thích nghi sẽ bị sa thải và cá nhân
có năng lực sẽ nổi lên như một tài năng xuất chung. Như vậy chuẩn mực giá trị của
người lao động chuyển sang xu hướng căn cứ vào tài năng hơn là long trung thành.
Ví dụ: Hãng công nghệ Canada Reserch in Motion (RIM) nổi tiếng với dòng sản
phẩm BlackBerry đã sa thải 30% công nhân do doanh thu của hãng đã sút giảm đến
43% trong quý II/2012 với mức thua lỗ 28 cent/cổ phiếu.
Trên phương diện xã hội, do những thành tựu của các chính sách an sinh xã hội,
các dịch vụ y tế và các biện pháp an toàn, bảo hiểm tại nơi làm việc, cùng mức sống của
mọi người ngày càng được nâng cao làm tuổi thọ con người càng cao hơn, thời gian về
hưu chậm hơn cũng như các dịch vụ y tế tăng lên.
Ví dụ: Nhân viên của Google luôn được hưởng chế độ ưu đãi để có thể thỏa sức
sáng tạo. Văn phòng làm việc thiết kế chuyên nghiệp. Ngoài ra còn có khu ẩm thực,
phòng tập gym, salon tóc và thậm chí còn có các bác sĩ chuyên nghiệp. Google cũng
trang bị một bức tường leo núi trong nhà, sân bóng đó, đánh bi-da, bóng rổ và hàng
chục bộ ghế massage giá 5000 USD được nhập khẩu từ Nhật
Dân số và sự tác động:
- Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường tổng quát, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội và
yếu tố kinh tế.
- Những thay đối trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của
môi trường kinh tế, xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho
các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến
lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…
- Một số yếu tố cơ bản cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
- Tổng dân số của xã hội, tỉ lệ tăng của dân số.
- Những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu
thập.
- Tuổi thọ và tỉ lệ sinh-tử tự nhiên.
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Sự chênh lệch về tốc độ phát triển dân số giữa các nước công nghiệp hoá và các
nước đang phát triển gia tăng, dẫn đến sự nghèo đói ở các nước đang phát triển và sự
tiêu phí dư thừa ở các nước công nghiệp hoá. Sự chênh lệch ngày càng tăng giữa đô thị
và nông thôn, giữa các nước phát triển công nghiệp và các nước kém phát triển dẫn đến
sự di dân ở mọi hình thức.
2.2.3. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
- 24 -
lOMoARcPSD|26779668
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường Chính trị – Pháp lý đối với các
hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể chế
chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động kinh doanh cũng như
sản xuất trong và ngoài nước. Để tận dụng được cơ hội giảm thiểu rủi ro, các doanh
nghiệp cần phải nắm bắt quan điểm, quy định, ưu tiên, chương trình chỉ tiêu của chính
phủ.
Tác động của Chính trị – Pháp lý đối với nền kinh tế:
- Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước
- Xung đột với nước ngoài
- Xu thế chính trị
- Định hướng chung của nền kinh tế
Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước bao gồm nhiều chính sách, biện pháp khác
nhau được thiết lập nhằm giúp các nhà sản xuất tránh được sự cạnh tranh hay bất lợi
chính trị từ nước ngoài. Các chính phủ thường áp dụng các biện pháp bảo hộ như thuế
quan, hạn ngạch xuất khẩu, trợ giá hàng trong nước và các bên.
Ví dụ: Ngày 7 tháng 1 năm 2009 giữa hai bộ Công thương Việt Nam và Lào đã ký
bản thỏa thuận về các mặt hàng được hưởng thuế suất ưu đãi 0% khi nhập khẩu.
Xung đột với nước ngoài là mức độ thù địch mà một quốc gia thể hiện với quốc
gia khác. Từ những xung đột này có thể dẫn đến sự bùng nổ chiến tranh nếu không được
hỏa giải. Khi xảy ra sự xung đột, các quốc gia thường áp dụng các chính sách cấm vận,
trừng phạt kinh tế, chính trị mà các doanh nghiệp là nạn nhân đầu tiên.
Ví dụ: Khi cuộc chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Nhật bùng nổ năm 1995, các
công ty Mỹ đã tố cáo chính phủ Nhật đóng cửa thị trường nông sản trong nước để ngăn
chặn hàng hóa của Mỹ . Chính phủ Mỹ can thiệp bằng cách đe dọa bải bỏ quy chế ưu
đải, tăng thuế nhiều loại mặt hàng Nhật nhập khẩu vào thị trường Mỹ. Sau khi hai bên
đạt được thỏa thuận và chấm dứt đối đầu, phía Nhật phải nhượng bộ mở cửa thị trường
đối với hàng nông sản của Mỹ.
Xu thế chính trị là định hướng chính trị của chính phủ sẽ áp dụng trong chính
sách điều hành quốc gia.Một chính phủ có thể áp dụng chính sách thiên tả, thiên hữu
hay ôn hòa. Những chính sách này ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế và các doanh
nghiệp.
Ví dụ: Khi chính phủ áp dụng chính sách đẩy mạnh kinh tế và chú trọng đến chính
sách xã hội sẽ rất thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm cơ hội.
Định hướng chung của nền kinh tế phản ánh những chính sách kiểm soát về tài
chính và thị trường đối với các hoạt động đầu tư và dịch vụ cũng như môi trường, tài
nguyên. Về điều hành bao gồm các chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả, chính
sách lương bổng mà các doanh nghiệp phải áp dụng. Về quản lý bao gồm chính sách
kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và hỗ trợ dịch vụ y tế,
ngân hàng, điện, nước
Ví dụ: Để hạn chế lạm phát, ngân hàng nhà nước Trung Quốc đã phải tăng lãi
suất nhằm thu hút đồng tiền nhàn rỗi trong xã hội.
2.2.4. Ảnh hưởng công nghệ
Đặc điểm tác động:
- Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội, tăng ưu thế
cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
- 25 -
lOMoARcPSD|26779668
- Công nghệ mới xuất hiện khiến công nghệ cũ bị lỗi thời, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để đủ sức cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những người xâm nhập mới và
làm tăng áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
- Vòng đời công nghệ rút ngắn nhanh chóng tạo ra áp lực phải rút ngắn lại thời
gian khấu hao so với lúc trước.
Bên cạnh những đe dọa này, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối
với các doanh nghiệp có thể là:
- Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ và chất lượng hơn để có khả năng cạnh
tranh cao hơn. Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế tận dụng cơ hội
này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
- Tạo điều kiện phát triển và hoàn thiện sản phẩm thuận lợi hơn ở các ngành.
- Giúp hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời mở rộng tính năng
sản phẩm, tạo điều kiện cho sự ra đời của các thị trường mới.
Môi trường công nghệ ngày càng có ý nghĩa quan trọng, hầu hết các ngành công
nghiệp, các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào các công nghệ tiên tiến, hiện đại. Áp lực của
yêu cầu phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho công nghệ đó khác nhau theo mỗi ngành.
Công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự
thay đổi nhanh chóng của công nghệ.
Một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý khi đề cập đến môi trường công nghệ:
- Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kĩ
thuật nhanh chóng thì quá tringd đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính công
nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
- Trong một số ngành nhất định của nền kinh tế có thể nhận được sự khuyến khích,
tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển. Các doanh nghiệp cần phải tranh
thủ cơ hội từ sự trờ giúp này để thuận lợi hơn trong quá trình hoạt động.
2.2.5. Ảnh hưởng môi trường tự nhiên
Một số yêu tố cơ bản thường được quan tâm như: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trường
nước và không khí, mức độ ô nhiễm…
Đặc điểm tác động:
- Là yếu tố quan trọng trong đời sống con người
- Một trong những yếu tố quyết định đầu vào sản xuất.
- Là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi
trường sinh thái), trong các ngành kinh tế như: nông nghiệp, công khai khoáng, du lịch, vận
tải…
Trong nhiều tường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành yêu tố quan trọng để hình
thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, trong trong những thập niên gần đây, do sự khai thác tài nguyên thiên
nhiên khá bừa bãi của con người đã khiến cho môi trường tự nhiên ngày càng bị tàn phá
nghiêm trọng:
- Ô nhiễm môi trường ngày càng tăng, gây ra hiệu ứng nhà kính, v.v…
- Sự cạn kiệt, khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng.
- Sự mất cân bằng sinh thái.
Trong bối cảnh môi trường tự nhiên đang bị khai phá trầm trọng, các tổ chức quốc tế
bảo vệ môi trường đòi hỏi các quốc gia phải có thái độ khắt khe trong việc khai thác môi
- 26 -
lOMoARcPSD|26779668
trường tự nhiên nhằm tái tạo và duy trì môi trường tốt hơn, các doanh nghiệp cần phải đáp
ứng những yêu cầu sau:
1. Ưu tiên phát triển các hoạt động kinh doanh, sản xuất khai thác tốt các điều kiện
và lỡi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và làm
phong phú hơn nguồn tài nguyên sẵn có.
2. Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển dần
từ sử dụng các nguồn tài nguyên không có khả năng tái tạo sang các nguồn tài
nguyên bền vững hơn hoặc các vật liệu nhân tạo.
3. Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm theo hướng thân thiện
hơn với môi trường, giảm thiểu tối đã những tác động gây ô nhiễm môi trường.
2.3. Phân tích ngành và cạnh tranh
2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưởng
đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến
lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn trung bình.
Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các
nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau. Ví dụ các tấm vỏ nhựa hay vỏ kim loại
dùng trong chế tạo ô tô có thể thay thế một cách chặt chẽ cho nhau. Mặc dù các công
nghệ sản xuất khác nhau, các công ty cung cấp ô tô chế tạo các tấm vỏ xe kim loại ở
trong ngành về cơ bản tương tự như các công ty chế tạo vỏ xe nhựa. Họ đang phục vụ
nhu cầu khách hàng tương tự, - nhu cầu của các công ty lắp ráp ô tô về những tấm vỏ
xe.
Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triển
vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một số
các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ,
ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui mô của những
người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người
bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm
chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau. Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn
về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc
tính hiệu năng khác.
Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến
tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời. Sự
khác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có thể khiến các công ty trong ngành
không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận trong khi các công ty yếu ở trong các
ngành hấp dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ
các vấn đề then chốt về:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của
mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành
- 27 -
lOMoARcPSD|26779668
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung
bình.
- Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết
định chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược của
công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù
hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
2.3.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường tác nghiệp, hình thành tùy thuộc vào đặc điểm
hoat động từng ngành,có tác động trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp.Các yếu
tố trong môi trường ngành được thể hiện trong hình dưới đây.
Hình 2.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter

Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn
khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương
đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh,
như trong Hình trên. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm
vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của
người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm
thay thế.
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ của
Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì, nó sẽ làm
giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi
các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở đầu. Nhiệm vụ đặt
ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi
của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó
là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh
của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
1) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
- 28 -
lOMoARcPSD|26779668
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tương
lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngòai như: duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản
phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế
trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được
và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.
2) Đối thủ cạnh tranh
Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghĩa quan trọng
đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp. Thường phân tích đối thủ qua các
nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệp chúng ta?
Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các biện pháp
phản ứng của đối thủ? … Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia cạnh tranh là
bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi nhuận của ngành
là bao nhiêu?
3) Khách hàng
Là người tiêu thụ sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp,hưởng thụ đầu ra của tổ
chức,ví dụ bệnh nhân là khách hàng của bệnh viện, sinh viên là khách hàng của trường
học,người du lịch là khách hàng của hãng máy bay.Sự tín nhiệm của khách hàng là tài
sản có gía trị lớn lao, quyết định đầu ra của doanh nghiệp
Một vấn đề mấu chốt liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ,ưu thế
đó sẽ làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn trước các đối thủ cạnh tranh .Muốn thành
công doanh nghiệp phải dành thời gian khảo sát thật kĩ nhu cầu, thị hiếu, nắm bắt xu thế
khách hàng ‘’thuận mua vừa bán’’
Nhà quản trị cần làm rõ 1 số khía cạnh khi đề cập đến yếu tố này:
+Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Khuynh hướng của họ trong tương
là gì?
+Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp ra sao,họ có
thể phản hồi qua các trang than phiền chẳng hạn walmart-sucks.com,hay kyle Shannon
tổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử Agency.com,phát biểu”trong môi
trường thông tin này,bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi điều”
+Mức độ trung thành của khách hàng với sản phẩm,dịch vụ ra sao?
+Tâm lí của khách hàng ở từng thời điểm,ví dụ các công ty may mặc phải nhận
thức được thay đổi nhanh chóng từ thị hiếu của khách hàng,Levi strauss đã gặp khó khăn
khi không phản ứng nhanh nhạy với các khuynh hướng thời trang chẳng hạn:quần ống
loe, quần đùi rộng, trong khi Aberecrombies Fitch bắt kịp xu hướng cho ra nhiều sản
phẩm thời thượng, thu hút nhiều khách hàng.
+Áp lực của khách hàng hiện tại với sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp.
4) Người cung ứng
Nguyên vật liệu mà tổ chức sử dụng để sản xuất sản phẩm được cung cấp bởi nhà
cung ứng. Họ cung cấp các nguồn lực:vật tư thiết bị, lao động, tài chính, chẳng hạn các
xưởng thép cần quặng sắt, máy móc và nguồn lực tài chính hay trường học tư có thể cần
hàng trăm nhà cung ứng cho giấy, máy tính,điện,sách. Tuy nhiên nhiều công ty sử dụng
ít nhà cung ứng thì phải xây dựng mối quan tốt với họ để có nguồn lực chất lượng cao,
- 29 -
lOMoARcPSD|26779668
giá thấp. Doanh nghiệp phải quan hệ chặt chẽ với các cơ quan cấp trên:bộ chủ quản,
liên hiệp xí nghiệp để có lợi thế cạnh tranh với doanh nghiệp khác.
Nhà cung ứng cung cấp yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Ưu thế của họ là có thể tăng lợi nhuận bằng sự nâng giá giảm chất lượng sản phẩm hay
giảm mức độ dịch vụ. Để giảm rủi ro từ yếu tố này doanh nghiệp phải tạo độ tin cậy,tìm
nhiều nhà cung ứng khác nhau về 1nguồn lực như công ty lớn General Motors,
Westinghouse và Exxon lệ thuộc khoảng trên 5.000 nhà cung cấp, đồng thời nhiều nhà
cung ứng giúp doanh nghiệp thể hiện được quyền lựa chọn chất lượng, số lượng ,giá
cả,giảm hao phí tốt nhất cho đầu vào,chìa khóa tiết kiệm,cung ứng nhanh sản phẩm cho
thị trường.
5) Sản phẩm thay thế :
Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc cách
mạng công nghệ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm thay thể
để có các biện pháp dự phòng.
6) Các nhóm áp lực
Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển
sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David
Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc
nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các
doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ...)
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến
lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị. Trong điều kiện hạn hẹp
tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh
nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của
mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương
hiệu, thị phần ... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
2.4. Thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các giai đoạn, từ
tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Các giai đoạn này gắn liền với các
hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng
trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter thay đổi khi ngành tiến triển. Sự thay đổi sức
mạnh và bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và đe dọa khác
nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là tiên liệu
sức mạnh của mỗi lực lượng sẽ thay đổi thế nào trong mỗi giai đoạn phát triển và xây
- 30 -
lOMoARcPSD|26779668
dựng chiến lược giành lợi thế của các cơ hội khi nó xuất hiện và tránh các đe dọa phát
sinh.
Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các tác động
của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh. Với mô hình này chúng ta có thể
nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn phát triển của
nó, bao gồm: (1) môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển; (2) môi trường một ngành
tăng trưởng; (3) môi trường ngành tái tổ chức; (4) môi trường một ngành bão hòa; (5)
môi trường một ngành suy thoái như hình dưới đây.
Hình 2.4. Mô hình chu kỳ ngành
2.4.1. Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh)
Thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mà mới xuất hiện và bắt đầu phát triển (ví dụ
máy tính cá nhân năm 1980). Sự tăng trưởng trong giai đoạn này chậm bởi vì các nhân
tố như người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành, giá cao do công ty không
hưởng được tính kinh tế của qui mô, các kênh phân phối chưa phát triển. Các rào cản
nhập cuộc ở giai đoạn này thường dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn là
tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu. Nếu bí quyết cơ bản phức tạp nó sẽ có
khả năng bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Sự ganh đua trong ngành
phát sinh thường không hướng nhiều vào giá mà lại nhằm định hướng người tiêu dùng,
mở rộng kênh phân phối, hoàn thiện thiết kế sản phẩm. Việc ganh đua như vậy có thể
rất mãnh liệt và công ty nào đi đầu trong việc giải quyết các vấn đề thiết kế thường có
cơ hội phát triển một vị thế thị trường đáng kể. Một ngành phát sinh cũng có thể là một
sự sáng tạo từ các nỗ lực cải tiến của một công ty nào đó, như đã từng xảy ra đối với
máy dính cá nhân (Apple) Máy hút bụi (Hoover), và máy photocopy (Xerox). Trong
những trường hợp như vậy, công ty có một cơ hội lớn để lợi dụng sự thiếu ganh đua và
tạo lập một vị thế mạnh trên thị trường.
2.4.2. Các ngành tăng trưởng
Một khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, ngành phát triển
các đặc tính của một ngành tăng trưởng. Trong một ngành tăng trưởng, lúc đầu nhu cầu
phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường. Nói chung, ngành tăng
trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá giảm xuống do đã có được
kinh nghiệm và tính kinh tế về qui mô, và khi mà hệ thống phân phối phát triển. Ngành
- 31 -
lOMoARcPSD|26779668
điện thoại di động của Mỹ ở giai đoạn tăng trưởng vào những năm 1990. Trong năm
1990 có 5 triệu người đăng ký trong toàn quốc đến năm 1998 con số này đã tăng lên đến
70 triệu, và tổng cầu vẫn đang tăng trưởng với mức 25%/năm.
Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập cuộc quan trọng trong
thời kỳ phát sinh thì khi ngành vào giai đoạn tăng trưởng đã giảm nhiều. Do một vài
công ty vẫn chưa đạt được một cách đáng kể tính kinh tế của qui mô hay chưa gây ra
được sự khác biệt sản phẩm đủ để bảo đảm sự trung thành nhãn hiệu, các rào cản nhập
cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp, đặc biệt là ở đầu giai đoạn tăng trưởng. Tuy
nhiên, một nghịch lý là tăng trưởng cao thường có nghĩa là những người mới gia nhập
có thể được hấp thụ vào ngành mà không có một sự tăng đáng kể sức ép cạnh tranh.
Trong giai đoạn tăng trưởng của một ngành, sự ganh đua tương đối thấp. Tăng
trưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần
giành thị phần từ các đối thủ.
Các công ty sẽ có cơ hội để bành trướng hoạt động của nó. Hơn nữa, mỗi công ty
có nhận thức một cách chiến lược giành lợi thế của môi trường ganh đua ôn hòa của giai
đoạn tăng trưởng để tự chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức.
2.4.3. Tái tổ chức ngành
Tăng trưởng bùng nổ theo kiểu của ngành điện thoại di động hay ngành máy tính
cá nhân đã trải nghiệm trong nửa đầu những năm 1990 không thể duy trì mãi. Sớm hay
muộn thì mức độ tăng trưởng cũng sẽ chậm lại và ngành sẽ đi vào giai đoạn tái tổ chức.
Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, trên một thị trường gần
bão hòa có một ít người mua tiềm tàng lần đầu bỏ đi. Hầu hết nhu cầu bị hạn chế bởi
nhu cầu thay thế.
Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức, ganh đua giữa các công ty trở nên
mãnh liệt. Điều thường xảy ra là các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanh
trong pha tăng trưởng tiếp tục tăng năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. Các nhà
quản trị sử dụng tốc độ tăng trưởng quá khứ để dự đoán mức tăng trưởng tương lai, và
họ lập kế hoạch mở rộng sản xuất một cách thích ứng. Tuy nhiên, khi một ngành gần
đến sự bão hòa nhu cầu không tăng trưởng theo mức quá khứ nữa. Hậu quả là phát sinh
sự dư thừa năng lực sản xuất. Điều kiện này thể hiện trong hình 3-6.
Đường cong liền nét chỉ sự tăng trưởng nhu cầu theo thời gian, và đường cong nét
đứt chỉ sự tăng trưởng năng lực sản xuất theo thời gian. Như bạn thấy, vượt qua thời
điểm t1 tăng trưởng nhu cầu trở nên chậm hơn khi ngành dần bão hòa. Tuy nhiên năng
lực sản xuất vẫn tiếp tục tăng trưởng đến thời điểm t2. Độ lệch giữa đường liền nét và
đứt nét xác định năng lực dư thừa. Sự cố gắng sử dụng năng lực này, thường đẩy công
ty đến hành động giảm giá. Kết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá, mà đưa nhiều
trong số các công ty kém hiệu quả nhất đến chỗ phá sản. Tự điều này đủ để làm chùn
bước những kẻ nhập cuộc.
2.4.4. Các ngành bão hòa
Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa. Trong một
ngành bão hòa, thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay
thế. Trong giai đoạn này, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không. Sự tăng trưởng đôi
chút có thể là do tăng dân số làm xuất hiện một ít khách hàng mới.
Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa
nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống. Do nhu cầu tăng trưởng thấp trong giai
đoạn tái tổ chức nên các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà đơn
- 32 -
lOMoARcPSD|26779668
giản là giữ thị phần của họ. Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá. Thường
thường, hậu quả là một cuộc chiến về giá, như đã xảy ra trong ngành hàng không Hoa
kỳ giai đoạn tái tổ chức 1988-1992. Để tồn tại trong tái tổ chức, các công ty bắt đầu tập
trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.
Ví dụ, ngành hàng không cố gắng cắt giảm chi phí hoạt động bằng việc thuê lao
động không ở trong công đoàn và tạo lập sự trung thành nhãn hiệu bằng việc giới thiệu
các chương trình bay thường xuyên. Ở giai đoạn ngành bão hòa, các công ty sống sót là
các công ty có sự trung thành nhãn hiệu và chi phí hoạt động thấp. Bởi vì cả hai nhân tố
này đều dựng nên rào cản nhập cuộc. Đe dọa nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng giảm
đáng kể. Rào cản nhập cuộc cao trong các ngành bão hòa cho các công ty cơ hội tăng
giá và lợi nhuận.
Hình 2.5. Độ lệch của năng lực và nhu cầu
Như một kết quả của tái tổ chức, hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều đã
củng cố và trở thành độc quyền nhóm. Ví dụ, trong ngành hàng không Hoa kỳ, do tái tổ
chức, năm công ty hàng đầu đã kiểm soát 80% ngành năm 1995, tăng từ 50% năm 1984.
Trong các ngành bão hòa, có khuynh hướng nhận thức về sự phụ thuộc lẫn nhau và cố
gắng tránh chiến tranh giá. Nhu cầu ổn định thúc đẩy họ gia nhập vào các thỏa thuận về
dẫn đạo giá. Tác động thuần của điều này làm giảm đe dọa ganh đua mãnh liệt giữa các
công ty hiện có, cho phép nâng cao khả năng sinh lợi.
Tuy nhiên, như đã chỉ ra ở trên, sự ổn định của một ngành bão hòa luôn bị đe dọa
tiềm ẩn bởi những cuộc chiến tranh giá hơn nữa. Sự suy giảm nói chung về các hoạt
động kinh tế có thể làm giảm nhu cầu ngành. Khi một công ty cố đấu tranh để duy trì
thu nhập vào lúc nhu cầu yếu đi, các thỏa thuận dẫn đạo giá bị phá vỡ, sự ganh đua tăng
lên, giá và lợi nhuận giảm xuống. Các cuộc chiến tranh giá định kỳ phát sinh trong ngành
hàng không Hoa kỳ dường như diễn ra theo mô thức này.
2.4.5. Ngành suy thoái
Cuối cùng là, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Trong giai đoạn
suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, vì các lý do khác nhau, như thay thế công nghệ,
các thay đổi xã hội, nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế.
Trong một ngành suy thoái, mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng
lên, Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm và độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh
có thể trở nên dữ dội như trong giai đoạn tái tổ chức. Vấn đề chính trong giai đoạn suy
- 33 -
lOMoARcPSD|26779668
thoái đó là sự giảm nhu cầu dẫn đến phát sinh năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử
dụng các năng lực dư thừa này, các công ty bắt đầu cắt giảm giá và do đó phát sinh một
cuộc chiến tranh giá. Rào cản rời ngành phần nào đóng vai trò điều chỉnh năng lực sản
xuất dư thừa. Rào cản rời ngành càng lớn, càng gây khó khăn cho các công ty giảm năng
lực dư thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội.
2.4.6. Những biến đổi mô hình chu kỳ sống ngành
Điều quan trọng cần nhớ rằng mô hình chu kỳ sống của ngành là một sự khái quát
hóa. Trong thực tế, các chu kỳ sống của ngành không phải lúc nào cũng theo mô thức
đã diễn tả ở Hình trên.
Trong một vài trường hợp, sự tăng trưởng nhanh đến mức giai đoạn phát sinh bị
bỏ qua. Tăng trưởng của ngành có thể hồi phục sau một thời kỳ suy thoái.
Thời gian của mỗi giai đoạn khác nhau cũng biến đổi đáng kể tùy theo ngành. Một
số ngành có thể ở trong giai đoạn bão hòa hầu như vô hạn nếu sản phẩm của nó trở thành
thiết yếu đối với cuộc sống, như trong ngành công nghiệp ô tô. Có ngành lại bỏ qua giai
đoạn bão hòa và đi thẳng vào giai đoạn suy thoái. Điều này chính là những gì đã xuất
hiện trong ngành ống chân không. Các ống chân không đã bị thay thế bằng các transitor
như là những bộ phận chủ yếu trong sản phẩm điện tử, trong khi ngành này vẫn chưa
đến giai đoạn tăng trưởng. Cũng có ngành đến thẳng giai đoạn bào hòa hoàn toàn không
qua giai đoạn tái tổ chức.
2.5. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
Các điều kiện cạnh tranh và cấu trúc cạnh tranh nói lên nhiều điều về đặc tính và
các điều kiện cạnh tranh nhưng dường như rất ít biểu lộ về diễn tiến thay đổi của môi
trường ngành. Tất cả các ngành được mô tả bởi các khuynh hướng và những tiến triển
mới mẻ mà sớm muộn gì cũng tạo ra những thay đổi quan trọng khiến mỗi doanh nghiệp
tham gia phải có chiến lược đáp ứng. Các giả thiết phổ biến về ngành thông qua các giai
đoạn tiến triển của chu kỳ sống giúp giải thích sự thay đổi của ngành nhưng vẫn không
đầy đủ. Các giai đoạn của chu kỳ sống được gắn chặt chẽ với mức tăng trưởng ngành.
Tuy nhiên, còn rất nhiều nguyên nhân nữa dẫn đến sự thay đổi ngành ngoài việc định vị
ngành trong đường cong chu kỳ sống của ngành. Nghĩa là, các điều kiện của ngành thay
đổi bởi vì các thế lực quan trọng đang dẫn dắt những người tham gia (đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, hay người cung cấp) thay đổi cách hành xử của họ.
2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt
ngành
Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay
đổi. Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi nó có tác động mạnh
nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành.
Nhiệm vụ của phân tích các lực lượng dẫn dắt trong ngành là tìm ra các nguyên
nhân chính của các thay đổi trong ngành, thông thường chỉ qui lại khoảng ba đến bốn
lực lược cơ bản ảnh hưởng quan trọng nhất.
Các nhà quản trị có thể sử dụng việc rà soát môi trường để nhận ra các khuynh
hướng và chìa khóa của thay đổi mà thể phát triển thành lực lượng dẫn dắt mới.
Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước :
Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành
Đánh giá tác động có thể có lên ngành..
2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất
- 34 -
lOMoARcPSD|26779668
Nhiều sự kiện có thể tác động đến ngành đủ để xem như những lực lượng dẫn dắt.
Có thể kể đến một số loại căn bản và phổ biến sau :
Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
–Những dịch chuyển sự tăng trưởng ngành đi lên hay xuống là một lực lượng cho
sự thay đổi ngành vì nó tác động đến sự cân bằng giữa cung của ngành và nhu cầu của
người mua, sự nhập cuộc và rời ngành, mức độ khó khăn để các doanh nghiệp cố giành
được doanh số tăng thêm. Một sự tăng lên về nhu cầu dài hạn sẽ hấp dẫn những người
nhập cuộc và khuyến khích các công ty hiện hữu đầu tư tăng thêm vào năng lực sản
xuất. Thị trường suy giảm làm cho một số công ty rời ngành, và thuyết phục các công
ty còn lại phải đóng cửa các nhà xưởng kém hiệu quả và hạn chế chi tiêu.
Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng
Các thay đổi về nhân khẩu học của người mua và cách thức mới trong việc sử dụng
sản phẩm có thể làm thay đổi trạng thái cạnh tranh bởi sự thúc ép điều chỉnh về việc
cung cấp dịch vụ khách hàng (tín dụng, trợ giúp kỹ thuật, bảo trì và sửa chữa), tìm cách
thương mại sản phẩm của ngành thông qua các tổ hợp khác nhau của người bán buôn,
các cửa hàng bán lẻ, gợi ý người sản xuất mở rộng hay thu hẹp tuyến sản phẩm của họ,
…
Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
Cải tiến là nguồn lực vô tận tạo ra những biến đổi, đôi khi là biến đổi có tính cách
mạng trong ngành. Cải tiến sản phẩm có thể cải tổ hoàn toàn cấu trúc cạnh tranh trong
ngành bằng việc mở rộng phạm vi khách hàng, làm tăng thêm sức sống, mở rộng mức
độ gây khác biệt sản phẩm giữa các đối thủ. Thành công của sản phẩm mới làm tăng sức
mạnh thị trường của người cải tiến, và làm suy yếu những đối thủ dựa trên nền tảng cũ
không theo kịp những cải tiến. Các tiến bộ công nghệ tạo ra các dịch chuyển một cách
có kịch tính bối cảnh chung của ngành, tạo khả năng có thể sản xuất sản phẩm mới chất
lượng cao với chi phí thấp, mở ra các lĩnh vực mới trong ngành. Công nghệ cũng có thể
tạo ra những thay đổi về nhu cầu vốn, yêu cầu tối thiểu về nhà xưởng, hội nhập dọc, và
các hiệu ứng học tập cũng như đường cong kinh nghiệm. Ở một khía cạnh khác, các cải
tiến marketing tìm ra các cách thức mới để thương mại hóa sản phẩm, có thể công phá
làm bùng nổ sự quan tập của người mua, mở rộng nhu cầu cho ngành, tăng sự khác biệt,
hạ thấp chi phí, tạo ra những thúc ép để xem xét lại chiến lược.
Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
Sự thâm nhập của một hay nhiều công ty nước ngoài vào một thị trường đang thống
trị bởi các hãng trong nước hầu như sẽ gây một cú sốc làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh.
Tương tự, khi một công ty thuộc ngành khác cố gắng tham gia ngành bằng việc mua lại
hay đầu tư mới, họ thường áp dụng các kỹ năng và nguồn lực của mình theo những cáh
thức cải tiên, điều này rất có thể sẽ đẩy cạnh tranh đi theo một hướng mới.Sự thâm nhập
của các công ty lớn sẽ tạo ra một ‘trò chơi mới’những ‘người đầu trò’mới và các
qui tắc mới cho cạnh tranh. Ngược lại, sự ra đi của các công ty lớn cũng làm thay đổi
cấu trúc cạnh tranh, bởi sự giảm đi số người dẫn đạo thị trường (có lẽ sẽ tăng cường sự
lãnh đạo của những người ở lại) và làm các công ty hiện tại lao vào chiếm thêm khách
hàng.
Sự phát tán các bí quyết công nghệ
Các bí quyết gồm kiến thức, am hiểu về cách thức thực hiện hành động hay thực
hiện triển khai công nghệ chế tạo,… hay bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào dựa trên cơ sở kỹ
thuật được giữ bởi người đầu tiên sở hữu nó đều bị xói mòn. Sự phát tán của các bí quyết
- 35 -
lOMoARcPSD|26779668
thông qua các tạp chí khoa học,các ấn phẩm thương mại, sự lan truyền giữa các nhà
cung cấp và khách hàng, thuê những nhân viên có kiến thức. Nó cũng có thể xuất hiện
khi người sở hữu cấp phép bí quyết kỹ thuật cho người khác lấy chi phí bản quyền, hay
cùng với một công ty khác đưa công nghệ vào một doanh nghiệp mới.
Khá thường xuyên là hiện tượng các bí quyết công nghệ bị chiếm chỉ đơn giản
bằng việc mua lại các công ty có các kỹ năng, bản quyền, hay năng lực chế tạo. Trong
những năm gần đây chuyển giao công nghệ qua các quốc gia xuất hiện như một lực
lượng dẫn dắt trong thị trường và cạnh tranh toàn cầu. Khi các công ty trong nhiều quốc
gia tiếp cận với bí quyết công nghệ, họ nâng cấp khả năng chế tạo của mình trong một
nỗ lực dài hạn để cạnh tranh đối đầu với các công ty đã thiết lập.
Các thay đổi về chi phí hiệu quả
Mở rộng hay thu hẹp sự khác biệt về chi phí và hiệu quả giữa các đối thủ cạnh
tranh then chốt có khuynh hướng làm thay đổi trầm trọng trạng thái cạnh tranh. Sản xuất
và phân phối chi phí thấp,chẳng hạn như Email,fax đang gia tăng áp lực lên các hoạt
động tương đối kém hiệu quả và chi phí cao như dịch vụ bưu chính.
Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn
là những hàng hóa thông thường.
Đôi khi rất nhiều người mua cho rằng một sản phẩm tiêu chuẩn hóa thích hợp với
tất cả với mức giá rẻ lại tốt hơn các nhãn hiệu giá cao kèm theo hàng tá các đặc tính thời
trang và dịch vụ cá biệt.
Nếu có một sự thay đổi như vậy làm nhiều khách hàng quen của những người bản
sản phẩm khác biệt giá cao di chuyển đến những người bán sản phẩm giống nhau và
hình thành một thị trường nhấn mạnh vào cạnh tranh giá.
Những thay đổi về quy định và chính sách
Sự điều chỉnh và các hành động của chính phủ thường thúc ép các thay đổi lớn
trong các tiếp cận chiến lược và thực hành ở mỗi ngành. Trên thị trường quốc tế, chính
phủ các nước chủ nhà có thể tạo ra những thay đổi cạnh tranh bằng việc mở cửa thị
trường nội địa của họ cho các đối thủ nước ngoài tham gia hoặc đóng cửa để bảo vệ các
công ty nội địa của họ.
a.Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành
Dường như đang có một sự thay đổi nền tảng đang phát sinh trong nền kinh tế thế
giới. Chúng ta đang chứng kiến sự toàn cầu hóa về sản xuất và thị trường.
Liên quan đến toàn cầu hóa sản xuất,có thể quan sát thấy các công ty cá biệt đang
ngày càng phân tán các bộ phận của quá trình sản xuất của nó đến các địa điểm khác
nhau trên khắp thế giới để giành lợi thế của các khác biệt quốc gia về chi phí và chất
lượng của các yếu tố sản xuất như lao động,năng lượng,đất đai và tiền vốn.Mục tiêu là
để hạ thấp chi phí và nâng cao lợi nhuận.
Với thị trường toàn cầu, chúng ta đang đang rời xa dần hệ thống kinh tế trong đó
các thị trường quốc gia là các thực thể riêng biệt tách biệt với nhau bằng các rào cản
thương mại, rào cản khoảng cách, thời gian, và văn hóa để hướng tới một hệ thống trong
đó các thị trường quốc gia đang hòa vào một thị trường toàn cầu to lớn. Các khách hàng
trên toàn thế giới ngày càng yêu cầu và sử dụng việc cung cấp sản phẩm cùng một nền
tảng. Kết quả là ở trong nhiều ngành, khi nói về thị trường Đức,Mỹ,Nhật bản không còn
ý nghĩa gì nữa – mà vấn đề chỉ là một thị trường toàn cầu. Sự chấp nhận trên toàn cầu
của Coca Cola, thẻ tín dụng CitiGroup, Jean Levi, Sony Playstation,Hamburger Mc
- 36 -
lOMoARcPSD|26779668
Donald, điện thoại không dây Nokia, hệ điều hành Microsoft Window là những minh
chức của khuynh hướng này.
Khuynh hướng tiến tới toàn cầu cầu hóa sản xuất và thị trường có một số hàm ý
quan trọng về cạnh tranh trong phạm vi ngành. Trước hết, công ty cần nhận thức rằng
ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia, bởi vì nhiều ngành đang
có phạm vi toàn cầu, các đối thủ hiện tại và tiềm tàng tồn tại không chỉ trong thị trường
nội địa, mà còn ở trong các thị trường ở các quốc gia khác. Các công ty mà chỉ bó hẹp
tầm nhìn của mình trong thị trường nội địa của họ, có thể không sẵn sàng đối phó với
các đối thủ cạnh tranh nước ngoài hiệu quả hơn. Toàn cầu hóa về thị trường và sản xuất,
tất cả hàm ý rằng các công ty trên khắp thế giới cần thấy các thị trường quê nhà của họ
đang bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Để minh họa, ở Nhật bản Merille
Lynch và CitiCorp đang tổ chức các cuộc đột nhập chống lại các tổ chức dịch vụ tài
chính Nhật bản.
Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu trong suốt hai
mươi năm qua đã làm sâu sắc thêm sự ganh đua mang tính cạnh tranh hết ngành này
sang ngành khác. Các thị trường quốc gia mà vốn là độc quyền nhóm tập trung, bị áp
đảo bởi ba hay bốn công ty và chịu tương đối ít sự cạnh tranh từ nước ngoài, đã chuyển
thành các phân đoạn của những ngành toàn cầu bị phân tán, trong đó một số lượng lớn
các công ty đấu tranh với các công ty khác giành thị phần từ quốc gia này sang quốc gia
khác. Sự ganh đua thư thế đã làm giảm mức lợi nhuận và làm cho tất cả các công ty
hướng một cách tích cực hơn đến việc cực đại hóa hiệu quả, chất lượng,trách nhiệm với
khách hàng và khả năng cải tiến. Tuy nhiên, không phải tất cả các ngành toàn cầu đều
phân tán.
Nhiều ngành còn giữ được độc quyền nhóm, chỉ khác là giờ đây họ là độc quyền
nhóm tập trung toàn cầu chứ không phải là quốc gia.
Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến. Các công ty
cố gắng giành được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác bằng cách
dẫn đầu về các sản phẩm mới,các quá trình công nghệ, và cách thức kinh doanh. Tất cả
những điều đó đã ép chu kỳ sống của sản phẩm và làm cho sự lãnh đạo về công nghệ
trở nên cần thiết sống còn cho sự tồn tại công ty. Trong bối cảnh các ngành cạnh tranh
toàn cầu cao, tác động của cải tiến đang tăng lên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Porter thật sự trở nên quá tĩnh tại.
Cuối cùng, mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm tăng đe dọa nhập cuộc lẫn tính
khốc liệt của sự ganh đua trong nhiều thị trường trước kia vốn đã được bảo vệ, song nó
cũng đã tạo ra những cơ hội to lớn cho các công ty trên các thị trường này. Sự giảm đều
đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốn được bảo vệ để cho các
công ty bên ngoài tham gia. Ví dụ trong những năm gần đây các công ty Tây Âu, Nhật
bản, Mỹ đã tăng đầu tư vào các quốc gia Châu Âu, Châu Mỹ la tinh, Đông nam Á khi
họ cố gắng giành lợi thế về các cơ hội tăng trưởng trong các vùng này.
2.6. Động thái của đối thủ
Nếu công ty không chú ý đến những gì đối thủ đang làm, nó sẽ trở nên mù quáng.
Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu nó không theo dõi hành động của đối thủ,
hiểu được các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ.
Vì thế, những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ,
- 37 -
lOMoARcPSD|26779668
hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành động của họ, đo lường sức mạnh và điểm
yếu của họ, và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.
Hiểu chiến lược của đối thủ
Nguồn thông tin tốt nhất để hiểu được chiến lược của đối thủ là đánh giá những gì
đối thủ đang làm và lắng nghe những điều mà các nhà quản trị của họ nói về kế hoạch.
Thêm vào đó là các đánh giá về phân bố thị trường địa lý, ý định chiến lược, mục tiêu
thị phần, vị thế cạnh tranh trong bản đồ nhóm ngành, khả năng chấp nhận rủi ro, cách
tiếp cận chiến lược cạnh tranh, các bước đi gần đây nhất là tấn công hay phòng thủ.
Chúng ta sẽ có được điều này nếu cố gắng tìm kiếm các báo cáo,các bài phát biểu gần
đây,các web site của công ty, trò chuyện với các đại lý,người bán lẻ,khách hàng của đối
thủ…Tốt nhất là bạn hiểu về đổi thủ nhiều hơn,đối thủ biết về bạn.
Đánh giá ai là những người sẽ đóng vai trò quan trọng trong ngành
Các công ty thường quan sát ai hiện đang là đối thủ chính trong ngành, nhưng
những đối thủ này chưa chắc đã giữ được vị trí đó trong tương lai. Một số có thể bị mất
đất hay bị suy yếu trong tương lai. Các công ty nhỏ hơn có thể dịch chuyển để cạnh
tranh hay sẵn sàng tấn công các công ty lớn hơn nhưng đã xuất hiện những chỗ suy
yếu.Các đối thủ dẫn đạo thị trường lâu đời đôi khi bị tụt khỏi vị trí của mình trong bảng
sắp hạng của ngành để cho các đối thủ khác vươn lên chiếm vị trí đó.Không phải các
nhà lãnh đạo hôm nay là tự động sẽ trở thành lãnh đạo ở ngày mai.
Một đối thủ ở vào thế có lợi hay bất lợi trong việc giành vị thế thị trường tùy thuộc
vào khả năng nó có thể làm tốt hơn hay không.Thường thường, mức độ bảo đảm để một
công ty giữ được vị thế thị trường hiện tại tùy thuộc vào mức độ tổn thương của nó trước
các lực lượng dẫn dắt, sức ép cạnh tranh, và nó có lợi thế cạnh tranh hay không, hay nó
có phải là mục tiêu tấn công của các đối thủ khác hay không. Việc xác định đối thủ nào
cố giành vị thế thị trường,đối thủ nào dường như sẽ mất thị phần giúp các nhà chiến
lược dự kiến được các dịch chuyển hay động thái của các đối thủ ở bước tiếp theo.
Dự kiến các bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ
Mặc dù đây là công việc khó khăn nhất, nhưng lại là phần việc có ích nhất trong
khi phân tích đối thủ.Các manh mối rõ ràng về các bước dịch chuyển tiếp theo của một
đối thủ nào đó, có thể nhận biết được từ việc nghiên cứu các ý định chiến lược của họ,
theo dõi cách thức dịch chuyển của nó trên thị trường và xác định sức ép phải cải thiện
hiệu suất tài chính của nó. Khả năng để một công ty tiếp tục với chiến lược của hiện tại
tùy thuộc vào việc nó đang thực hiện tốt và hy vọng sẽ tiếp tục thành công với chiến
lược này. Các đối thủ thấy thỏa mãn sẽ muốn duy trì chiến lược hiện tại với một chút ít
điều chỉnh.Các đối thủ yếu do hiệu suất kém thì hầu như sẽ chắc chắn phát động các
dịch chuyển chiến lược, hoặc là tấn công hoặc là phòng thủ. Các đối thủ xông xáo với
các ý định chiến lược đầy tham vọng là ứng viên mạnh mẽ trong việc theo đuổi các cơ
hội thị trường phát sinh, và khai thác các đối thủ yếu hơn.Bởi vì, các nhà quản trị thường
vận hành với các giả thiết về tương lai ngành và niềm tin về tình thế của doanh nghiệp
mình,sự thấu hiểu về tư duy chiến lược của công ty đối phương có thể lượm lặt từ các
thông báo công khai về ngành mà nó sẽ hướng tới, điều gì được xem là thành công,tình
thếcủa công ty là gì,thông tin mật về những gì họ làm, các hành động quá khứ và phong
thái lãnh đạo của họ. Những điều khác nữa về khả năng đối thủ có thể linh hoạt thay đổi
chiến lược hoặc nó có thể bị gắn chặt với chiến lược cũ với chút ít thay đổi.
Để có thể dự kiến tốt các bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ, các nhà quản trị
phải có một cảm nhận tinh tế về vị thế của đối thủ, các thức tư duy của các nhà quản trị
- 38 -
lOMoARcPSD|26779668
của họ, và các lựa chọn của họ. thực hiện các nghiên cứu khám phá cần thiết có thể rất
tẻ nhạt và mất thời gian bởi các thông tin đến thường ít ỏi và lẻ tẻ từ nhiều nguồn khác
nhau. Nhưng sự hiểu biết về đối thủ đủ để dự kiến các bước dịch chuyển của họ cho
phép các nhà quản trị chuẩn bị các bước dịch chuyển tương ứng.
2.7. Các nhân tố then chốt cho thành công
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh
nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành – đó là các
yếu tố chiến lược cụ thể,các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả
năng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi. Các
nhân tố then chốt của thành công liên quan đến những gì mà mỗi thành viên trong ngành
phải có năng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giành thắng lợi về tài chính hay
cạnh tranh. Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó
thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những điều
kiện tiên quyết của thành công trong ngành. Nói cách khác, các nhân tố then chốt của
thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh,
và thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty.
Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta cần trả lời các
câu hỏi:
- Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán ?
- Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần
phải có ?
- Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?
Ví dụ, trong ngành bia, các nhân tố then chốt của thành công là sử dụng đầy đủ
năng ực sản xuất (để duy trì chi phí thấp), một mạng lưới bán buôn mạnh mẽ (để tiếp
cận tốt nhất đến các điểm bán lẻ), và quản cáo khôn khéo (để hướng những người uống
bia đến một nhãn hiệu). Trong ngành may mặc, nhân tố then chốt là thiết kế muẫ và phối
màu hấp dẫn, (tạo ra sự sự thích thú cho người mua) và hệ thống chế tạo hiệu quả, chi
phí thấp.
Việc xác định nhân tố then chốt thành công là một ưu tiên hàng đầu. Tối thiểu thì
các nhà quản trị cũng phải hiểu tình thế của ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọng
đối với thành công, điều gì ít quan trọng hơn. Và họ cũng cần phải biết điều các nguồn
lực nào là đáng giá trong ngành đó. Chẩn đoán sai nhân tố then chốt cho thành công lâu
dài sẽ dẫn đến một chiến lược định hướng sai- đó là qua nhấn mạnh vào những mục tiêu
cạnh tranh không quan trọng trong khi lại quan tâm không đầy đủ đến các khả năng cạnh
tranh quan trọng hơn. Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân tố then chốt
thành công có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của
mình vào các nhân tố này, và đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tố
để thực hiện tốt hơn đối thủ. Thực vậy, các nhân tố then chốt của thành công thể hiện
những cơ hội vàng cho lợi thế cạnh tranh, các công ty nổi bật trong một nhân tố then
chốt luôn có được vị thế thị trường mạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ. Bởi vì, việc sử
dụng một hay nhiều các nhân tố then chốt thành công trong ngành như là nền tảng cho
chiến lược công ty, và việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự xuất sắc trên một
hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích.
- 39 -
lOMoARcPSD|26779668
Các nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo ngành và ngay cả trong một ngành
nó cũng biến đổi theo từng khoản thời gian, bởi sự các lực lượng dẫn dắt và các điều
kiện cạnh tranh thay đổi.
Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn bốn nhân
tố then chốt thành công. Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then chốt, thì chỉ một hay
hay nhân tố được xem là quan trọng hơn cả còn các nhân tố còn lại sẽ được coi nhẹ hơn.
Như vậy, việc nhân diện các nhân tố then chốt của thành công trong ngành phải chỉ ra
được nhân tố nào là quan trọng hơn, và nhân tố nào ít quan trọng hơn.
2.8. Kỷ thuật phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
2.8.1. Kỷ thuật phân tích môi trường bên ngoài
Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: rà soát
(Scanning), Theo dõi (Monitoring), Dự đoán (Forecasting), Đánh giá (Assessing).
2.8.1.1. Rà soát môi trường
Việc rà soát môi trường đòi hỏi nghiên nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của
môi trường bên ngoài. Thông qua rà soát môi trường các doanh nghiệp nhận ra sớm các
dấu hiệu về những dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện một cách rõ
ràng các thay đổi đang diễn ra.
Thách thức lớn nhất trong rà soát môi trường là sự mơ hồ, không đầy đủ, các dữ
liệu và thông tin rời rạc.
Rà soát môi trường có tầm quan trọng thiết yếu để các doanh nghiệp thực hiện
cạnh tranh trong các môi trường có tính biến đổi cao. Hơn nữa, các hoạt động rà soát
phải định hướng theo bối cảnh của tổ chức, bởi vì một hệ thống được thiết kế cho một
môi trường biến đổi, tất yếu sẽ không thích hợp với doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường ổn định.
2.8.1.2. Theo dõi môi trường
Khi theo dõi môi trường các nhà phân tích quan sát các thay đổi của môi trường
để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà soát
môi trường đã phát hiện.
Điều quan trọng để theo dõi thành công là khả năng phát hiện các ý nghĩa của các
sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau. Bằng việc theo dõi các khuynh
hướng các doanh nghiệp có thể chuẩn bị tốt hơn cho việc đưa ra các sản phẩm hay dịch
vụ mới vào những thời điểm thích hợp để giành lợi thế cạnh tranh có thể có được từ các
cơ hội.
Để theo dõi một cách hữu hiệu, các doanh nghiệp cần phải nhận ra các bên hữu
quan trọng yếu. Bởi vì, các bên hữu quan khác nhau có tầm quan trọng và có thể biến
đổi theo chu kỳ sống của doanh nghiệp, cần phải chú ý một cách cẩn thận các nhu cầu
của doanh nghiệp và các nhóm hữu quan theo thời gian.2Việc rà soát và theo dõi đặc
biệt quan trọng khi trong ngành đang có sự thay đổi về công nghệ nhanh, khó dự kiến.
3Rà soát và theo dõi không chỉ cung cấp thông tin cho doanh nghiệp, chúng còn là những
công cụ để nhận thức những điều mới quan trọng diễn ra trên thị trường, và cách thức
thương mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệp đang phát triển.
2.8.1.3. Dự đoán
Rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướng trong môi trường
tại một thời điểm.
- 40 -
lOMoARcPSD|26779668
Dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất
hiện của nó như là kết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện
qua rà soát và theo dõi. Ví dụ các nhà phân tích có thể dự đoán thời gian cần thiết để
một công nghệ mới có thể xuất hiện trên thị trường, độ dài thời gian cho các thủ tục cần
thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc lao động, thời gian để các chính sách
thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi mô thức tiêu dùng.
2.8.1.3. Đánh giá
Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà
những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của
công ty. Thông qua rà soát,theo dõi và dự đoán các nhà phân tích có thể hiểu về môi
trường, tiếp tục hơn nữa các đánh giá nhằm xác định các hàm ý có thể hiểu theo cách
của tổ chức. Không có đánh giá doanh nghiệp có thể nằm trong đống dữ liệu có thể là
rất hữu ích nhưng không hiểu về những gì liên quan đến cạnh tranh.
Ví dụ, năm 2001, các công ty ô tô của Mỹ như Ford, General Motor, Daimler
Chrysler bán được nhiều xe hơn ngay trên thị trường Mỹ. Tuy nhiên, trong nhiều năm
qua cả ba công ty này lại để mất thị phần vào tay các công ty như Honda, Toyota,
Volkswagen, và BMW. Nguyên nhân chủ yếu giúp các công ty Mỹ tăng được lượng bán
trong năm 2001 là vì họ đã bán xe với mức lãi suất nợ không phần trăm. Không có các
khoản cho nợ hào phóng này, sẽ rất khó duy trì mức doanh số cao như vậy. Do đó, các
doanh nghiệp phải đánh giá các nguyên nhân dẫn đến doanh số tăng trong mối liên hệ
với các đối thủ cạnh tranh để có thể dự đoán chính xác hơn doanh số tương lai.
- 41 -
lOMoARcPSD|26779668
Có thể tóm lược các phương tiện nghiên cứu môi trường bên ngoài trong bảng sau:
Bảng 2.2. CÁC PHƯƠNG TIỆN NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG
Phương tiện Mục đích

Rà soát Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng
môi trường
Theo dõi Phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sát liên tục về các thay
đổi và khuynh hướng môi trường
Dự đoán Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào các thay
đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi
Đánh giá Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các thay đổi và
khuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản
trị
2.8.2. Kỹ thuật đánh giá môi trường bên ngoài

2.8.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation)
Sau khi nghiên cứu và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, các nhà chiến
lược sử dụng Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation),
chính là công cụ nhằm giúp các nhà chiến lược gia đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp.
Việc xây dựng và hình thành ma trận EFE giúp doanh nghiệp tổng kết lại và đánh
giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công
nghệ và cạnh tranh,… Từ đó, giúp doanh nghiệp xác định được các yếu tố cơ hội và các
yếu tố nguy cơ từ môi trường bên ngoài sẽ tác động mạnh đến doanh nghiệp.
2.8.2.2. Các bước xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà thiết lập chiến lược cần thực hiện 5 bước
như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 15 đến 20 các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công của doanh nghiệp.
Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Vì khi phân tích sẽ có rất
nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nên ta
chỉ chọn một số yếu tố nhất định có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp, chứ không thể lập danh mục tất cả các yếu tố. Người ta cũng thường sử dụng
phương pháp chuyên gia để xác định danh mục các yếu tố này. (Thực tế cho thấy, sự
phù hợp cho việc tổng hợp, đánh giá, thông thường ta nên chắt lọc lại còn khoảng từ 15
đến 20 yếu tố có cả các yếu tố cơ hội và các yếu tố nguy cơ).
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
Việc xác định mức độ quan trọng này cần phải khách quan, khoa học. Để làm được
điều này các nhà nghiên cứu thường sử dụng phương pháp chuyên gia. Theo phương
pháp này, người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1 (chuyển thành
câu hỏi khảo sát), sau đó gửi đến các chuyên gia, nhờ các chuyên gia đánh giá (theo
thang điểm Likert). Để bảo đảm tính khách quan cho việc đánh giá thì số lượng chuyên
gia cũng phải đủ lớn, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và tất nhiên phải là các chuyên
- 42 -
lOMoARcPSD|26779668
gia – những người có chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm cao – trong lĩnh vực nghiên
cứu.
Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, người nghiên cứu có thể xác định tầm
quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (xem bảng 2.3)
Bảng 2.3. Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến
chuyên gia theo thang điểm Likert
Các yếu Thang điểm Likert Tổng số Mức độ
Tổng Làm
STT tố bên người trả quan
1 2 3 4 5 điểm tròn
ngoài lời trọng
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)
01 Yếu tố 1 2 3 5 4 1 2+3+5+4+1 44 44/A …
02 Yếu tố 2 3 4 6 1 1 3+4+6+1+1 38 38/A …
03 Yếu tố 3 1 5 4 3 2 1+5+4+3+2 45 45/A …
… … … … … … … … … … …
… … … … … … … … … … …
n Yếu tố n … … … … … … … … …
Tổng cộng A A/A 1.00
Ghi chú :
* Yếu tố 1, Cột (9) = 2(1)+3(2)+5(3)+4(4)+1(5) =44
* Yếu tố 2, Cột (9) = 3(1)+4(2)+6(3)+1(4)+1(5) =38
* Yếu tố 3, Cột (9) = 1(1)+5(2)+4(3)+3(4)+2(5) =45
… …. …. …. ….. …. …
* Yếu tố n, Cột (9) = …………………………………
* Thang điểm được chia theo phương pháp Likert được cho từ 1 đến 5:
1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu;
2 điểm – Quan trọng thấp – Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;
3 điểm – Quan trọng trung bình – Quan trọng ở mức độ trung bình;
4 điểm – Quan trọng tương đối – Quan trọng ở mức độ khá;
5 điểm – Rất quan trọng – Quan trọng ở mức ñộ cao.
Tổng số các mức quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.0 với
Cột (11) là kết quả làm tròn số của cột (10)
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho biết
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, được đánh giá bởi ý
kiến của các bên liên quan. Cách phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành
công, cũng được xây dựng theo phương pháp khảo sát tương tự ở bước 2.
Tuy nhiên, khác với bước 2 là giá trị của ý kiến khảo sát các bên liên quan về điểm
phân loại từ 1 đến 4 được tính theo đa số (Xem bảng 2.4).
- 43 -
lOMoARcPSD|26779668
Bảng 2.4. Ý kiến khảo sát các bên liên quan về điểm phân loại
Các yếu Thang điểm phân Tổng số Điểm
Tỷ lệ Ghi
STT tố bên loại người trả phân
đa số chú
ngoài 1 2 3 4 lời loại
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
01 Yếu tố 1 50 5 20 25 50+05+20+25 50/100 1 …
02 Yếu tố 2 10 25 30 35 10+25+30+35 35/100 4 …
03 Yếu tố 3 24 28 23 25 24+28+23+25 28/100 2 …
… … … … … … … … … …
… … … … … … … … … …
n Yếu tố n … … … … … … … …
* Ghi chú: Điểm phân loại như sau

1 điểm – Đe dọa nhiều nhất
2 điểm – Đe dọa ít nhất
3 điểm – Cơ hội ít nhất
4 điểm – Cơ hội nhiều nhất
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng. Trong đó :
Tổng đđiểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;
Tổng đđiểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;
Tổng đđiểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Và,
tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điều đó có
ý nghĩa là tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường của họ. Nếu tổng số điểm là 1, điều này có nghĩa là chiến lược mà công ty đề ra
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài (xin xem
bảng 2.5).
- 44 -
lOMoARcPSD|26779668
Bảng 2.5. Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE)
Các Yếu Tố Bên Mức độ quan Điểm phân Tổng số điểm
STT
Ngoài trọng loại quan trọng
(1) (2) (a) (b) (a x b)
01 Yếu tố 1 … … …
02 Yếu tố 2 … … …
03 Yếu tố 3 … … …
… … … … …
… … … … …
n Yếu tố n … … …
Tổng cộng 1.0 A=
(Nguồn: Fred R. David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê, trang 181)
- 45 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lược
Trong chương này, người học đã tiếp cận cách thức để phân tích môi trường bên
ngoài sau khi hiểu khái niệm về môi trường quản trị và phân biệt được môi trường vĩ
mô và vi mô với cơ chế tác động của nó như thế nào đến công ty, doanh nghiệp. Từ đó,
bạn có thể trình bày được một cách cụ thể các yếu tố của môi trường vĩ mô cùng với sự
phân tích các tác động của chúng đến các hoạt động của công ty như thế nào.
Bên cạnh các yếu tố vĩ mô, môi trường ngành với sự tác động trực tiếp của nó
thông qua phân tích mô năm tác lực tác động đến sự cạnh tranh trong ngành và sự thay
đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành, cùng với nó là hiểu được các khái niệm về các lực
lượng dẫn dắt sự thay đổi cạnh tranh trong ngành và nhận thức thế nào là động thái của
các đối thủ cạnh tranh.
Qua phân tích chiến lược, vấn đề quan trọng là phải xác định yếu tố nào của môi
trường vĩ mô, môi trường ngành sẽ đem đến những cơ hội mà công ty, doanh nghiệp có
thể tận dụng và bên cạnh đó là những rủi ro, nguy cơ, thách thức nào có thể xảy đến
doanh nghiệp để có thế phòng tránh, giảm thiểu những rủi ro trên cơ sở những kỹ thuật
tổng hợp để đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến công ty, doanh nghiệp.
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation) là ma trận nhằm
đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh
nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp các bạn cũng
sẽ được tiếp cận và vận dụng trong chương này.
- 46 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 3
Phân tích môi trường bên trong
Tiếp theo chương 2, phân tích về môi trường bên ngoài thì mục tiêu của chương 3
này là người học có thể:
- Nêu khái niệm về môi trường nội tại bên trong doanh nghiệp với các yếu tố quan
trọng của nó là nguồn nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất – tác nghiệp, marketing,
nghiên cứu và phát triển và cuối cùng là văn hóa công ty.
- Phân tích các yếu tố trên để phát hiện đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của
nó.
- Cuối cùng là tổng hợp, đánh giá các yếu tố trên trên ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty, doanh nghiêp so với đối thủ
cạnh tranh trực tiếp.
3.1. Khuôn khổ phân tích bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong doanh nghiệp như:
nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng tài chính, cở sở- trang thiết bị,
văn hóa tổ chức… Môi trường nội bộ thể hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Nó là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Trong nền kinh tế thị trường cùng với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp hiện nay, để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động:
quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,
marketing,… và phải có hệ thống thông tin nhưng nếu không có kế hoạch cũng như
những chiến lược cụ thể thì các nhà quản lý cũng như doanh nghiệp vẫn bị rối và luôn
luôn bị động.Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục
tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu
để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
“Cứ 100 doanh nghiệp hoặc công ty trên thế giới lâm vào tình cảnh phá sản thì có
đến 85% trong số đó do chính sách quản lý của người đứng đầu mà ra”
(Rand - Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới)
Môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến
lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những
điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo.
Quá trình phân tích nội bộ sẽ cho thấy mạnh, yếu của các nhà quản trị và các nhân viên
của doanh nghiêp đối với việc tham gia quyết định tương lai của doanh nghiêp. Quá
trình này có thể tạo sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị và nhân viên.
3.1.1. Nguồn nhân lực
Nhân tố con người từ lâu vẫn được các nhà quản trị doanh nghiệp coi là nguồn
lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh
nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và minh chứng
hùng hồn chính là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công
nghệ cao. Các sản phẩm của Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu
để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám. Do đó, yếu
tố này cần được đánh giá một cách khách quan và chính xác.
- 47 -
lOMoARcPSD|26779668
Việc quản lý nhân sự là cái cốt lõi đối với công tác hoạnh định chiến lược, người
làm quản lý muốn chiến lược của mình thành công thì họ cần làm cho nhân viên của
mình hiểu được và cũng mong muốn thực hiện chiến lược. Hoạt động quản trị nhân sự
tập trung vào việc quản lý con người. Mà con người lại là trung tâm của mọi hoạt động,
do đó công tác nhân sự có vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị chiến lược cũng
như với doanh nghiệp.
Một hệ thống đánh giá được lựa chọn phù hợp, kết hợp với các công tác tạo động
lực cho người lao động đúng đắn, nó chính là một biện pháp có tác dụng hoàn thiện sự
thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động. Điều đó là rất quan
trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
“Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người”
(Matsushita Konosuke - Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật)
Khi nghiên cứu yếu tố này, các nhà quản trị cần làm rõ các khía cạnh sau
- Tổng nhân lực hiện có của doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực
- Trình độ chuyên môn, lành nghề của lực lượng nhân lực
- Tình hình phân bố và sử dụng lực lượng nhân lực
- Vấn đề phân phối, thu nhập, các chính sách động viên người lao động
- Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp và mức độ thuyên chuyển và bỏ
việc
- Năng lực, kinh nghiệm tổ chức lãnh đạo của quản trị cấp cao
- Năng lực của quản lý cấp cao
Sự cân đối giữa cung và cầu về lao động trong tổ chức cũng như khả năng cân đối
giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu cũng như chất lượng của
nguồn nhân lực ( Năng lưc của cán bộ công nhân viên) góp một phần quan trọng trong
sự thành bại của tổ chức, nó tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp khi tiến hành tuyển mộ cần đặc biệt chú ý tới chi phí, sự cần
thiết, và giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
khác.
Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp: quản lý mức độ thuyên chuyển cán bộ
và bỏ việc. Việc bố trí công viêc hợp lý, đúng người đúng việc mang tính quyết định tới
hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực, đồng thời tạo ra sự thỏa mãn lao động đối với
người lao động. Nhân viên khi được làm việc đúng năng lực chuyên môn, họ sẽ công
hiến hết mình cho tổ chức và đây chính là điều cần thiêt nhất đối với kết quả khi sử dụng
các chiến lược liên quan tới nhân lực. Quá trình đánh giá, thúc đẩy có những tác động
cơ bản tới doanh nghiệp. Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra những quyết định
nhân sự đúng đắn và kịp thời, nó còn có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát
triển đạo đức, thái độ lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong doanh nghiệp
Hình ảnh công ty là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc
và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính
là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp
phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên
tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Ngoài
ra các chính sách tuyển dụng, tiền lương và xu hướng kinh tế cũng là yếu tố ảnh hưởng
đến việc thu hút nhân lực và mức độ thuyển chuyển, bỏ việc của nguồn nhân lực.
- 48 -
lOMoARcPSD|26779668
Một hệ thống đánh giá được lựa chọn phù hợp, kết hợp với các công tác tạo động
lực cho người lao động đúng đắn, nó chính là một biện pháp có tác dụng hoàn thiện sự
thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động. Điều đó là rất quan
trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- 49 -
lOMoARcPSD|26779668
Ví dụ: Đánh giá nội bộ nhân lực Công ty Kinh Đô. Theo số liệu mà chúng tôi thu
thập được thì tính đến tháng 28/04/2008 tổng số lao động trong công ty là 2221 người,
cơ cấu lao động theo trình độ được thể hiện ở bảng sau:
BẢNG 3.1. ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ NHÂN LỰC CÔNG TY KINH ĐÔ

Trình độ học vấn Văn phòng Gián tiếp Công nhân Tổng cộng
Cao học 4 1 1 5
Đại học 186 53 5 240
Cao đẳng 26 27 4 58
Trung cấp 27 38 14 79
Cấp 3 21 168 610 799
Cấp 2 3 125 865 984
Cấp 1 0 0 46 56
Tổng cộng 267 422 1532 2221
Theo thực tiễn về nguồn nhân lực tại Công ty Kinh đô, họ có những đặc điểm được
nghiên cứu và đánh giá như dưới đây.
Bảng 3.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TIỄN VỀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KINH
ĐÔ
TT Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty
Khoảng 17% công nhân và nhân viên công ty Kinh Đô có trình độ
Trình độ
1 từ trung cấp trở lên (Trong đó trình độ Đại học và trên đại học
chuyên môn
chiếm 11 %)
Kinh Thành lập năm 1993, đội ngũ nhân viên của công ty ngày càng lớn
2
nghiệm mạnh sau 15 năm hình thành và phát triển.
Lực lượng lao động trong công ty hiện nay đang ngày càng phát
triển, đặ điểm của nghành nghề mà công ty đang kinh doanh (bánh
Ý thức kỹ
3 kẹo, thực phẩm) là tính chất thời vụ. Nên công ty luôn có số lượng
luật
lớn lao động phổ thông làm việc theo mùa và không ổn định. Do
đó việc tạo kỷ luật trong công nhân viên là khá khó khăn.
Cũng như đã phân tích trong phần ý thức kỹ luật thì chỉ những
nhân viên chính thức và làm việc lâu dài cho Kinh Đô mới có chấp
Tinh thần
4 hành kỹ luật một cách nghiêm túc cũng như có tinh thần trách
trách nhiệm
nhiệm với tổ chức. Còn lại họ làm theo thời vụ nên họ sẽ không có
tinh thần trách nhiệm đối với công việc như nhân viên chính thức
Chế độ làm việc:
Thời gian làm việc: Công ty làm việc 8h/ngày, 5,5 ngày/tuần, nghĩ
trưa 1h. Khi yêu cầu về tiến độ sản xuất, kinh doanh thì nhân viên
Công ty có trách nhiêm làm thêm giờ và Công ty có những quy
định đảm bảo quyền lợi người lao động theo quy định của pháp
Các quy luật
5 định về nhân Nghĩ phép, nghĩ lễ, nghĩ Tết: Nhân viên đước nghĩ lễ và nghĩ Tết
lực theo quy định của Luật Lao Động. Những nhân viên có thời gian
làm việc tại công ty từ 12 tháng trở lên đước nghĩ phép 12 ngày
mỗi năm, nhân viên có thời gian lao động làm việc tại công ty
chưa đủ 12 tháng thì số ngày nghĩ phép trong năm tính theo thời
gian làm việc. Ngói ra, cứ 5 năm làm việc tại công ty, nhân viên
đước công them 01 ngày nghĩ phép.
- 50 -
lOMoARcPSD|26779668
Tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao
động và thu hút lao động có năng lực vào làm việc cho công ty,
đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Tùy theo từng vị
trí cụ thể mà công ty ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất
cả những chức danh đều phải đáp ứng nhu cầu cơ bản như: có
trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại
học chuyên nghành, nhiệt tình ham học hỏi, yêu thích công việc,
có ý tưởng sáng tạo. Đối với vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển
dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm
công tác, khả năng phân tích và trình độ ngoại ngữ tin học.
Công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc trực thuộc tấp đoàn Kinh
Đô. Nguồn nhân lực của công ty gồm nhiều tầng lớp lao động và
Hệ thống tổ công ty xây dựng hệ thống quản lý phù hợp với từng đặc điểm
6 chức và nghành nghề hoạt động phù hợp với năng lực, trình độ, năng lực
quản lý và công việc của từng người. Cán bộ công nhân viên thuộc khối
văn phòng hưởng lương tháng, công nhân hưởng lương công nhật.
Hê số lương được xét dựa trên cấp bậc và tay nghề.
Công ty có chính sách thu hút nhân viên giỏi, có năng lực kinh
nghiệm. Chính sách lương của Kinh Đô rất linh hoạt để thu hút
nguồn nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau tới đầu quân cho mình.
Không khí Đồng thời công ty cũng chú ý tới hoạt động đào tạo bồi dưỡng
làm việc và nhân viên, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ISSO
mức độ 9001:2000. VIêc đào tạo của công ty đước tiến hành tại trung tâm
thuyên đào tạo Kinh Đô, ngoài ra công ty cũng thường xuyên cử cán bộ
7
chuyển, bỏ công nhân viên đi học tại các tường đại học, trung cấp nghề trong
việc của và ngoài nước. Tuy nhiên công ty chưa có chính sách liên quan tới
nguồn lao lao động phổ thông trong công ty. Điều này sẽ dẫn tới việc họ sẽ
động không gắn bó với công ty, dễ dàng rời bỏ công ty. Điền này đôi
khi sẽ ảnh hướng tới những chi phí cho công ty như: chi phí tuyển
dụng đào tạo nghề trong khi đó công ty có thể tận dụng ở những
công nhân lành nghề của mình.
Kinh đô có hệ thống nhà xưởng khá hiện đại thoáng mát. Đối với
Điều kiện lực lượng lao động trực tiếp công ty trang bị đầy đủ các phương
8
lao động tiện bảo hộ lao động, vệ sinh lao động, cũng như các nguyên tắc
bảo hộ lao động được tuân thủ nghiêm ngặt
Nhân viên công ty được nghĩ ốm 03 ngày (không liên tục) trong
năm và được hưởng nguyên lương. Trong thời gian nghĩ thai sản,
Chính sách
9 thời gian nghĩ 04 tháng lương cơ bản do Bảo hiểm xã hội chi trả.
xã hội
Hằng năm công ty tạo việc làm cho hang nghìn lao động với mức
lương trung bình là hơn 1.500.000/ người lao động
Chủ tịch hội đồng củ công ty là: Trần Kim Thành, Tổng giám đốc
Năng lực, là: Trần Lệ Nguyên. Thành viên trong ban lãnh đạo của công ty có
kinh nghiệm kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực.
tổ chức lãnh Các phó Tổng giám đốc đều là những chuyên gia trong và ngoài
10
đạo của nước phụ trách. Đối với lĩnh vực nhân sự là ông Patrick ho Loke
quản trị cấp yin người Singapore, ông từng là Tổng giám đốc của Universal
cao Joit Group, RPO tại Việt Nam. Hiên nay ông vừa là Phó giám đốc
điều hành kiêm Phó Tổng giám đốc nhân sự công ty Kinh Đô.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân
lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu hướng
- 51 -
lOMoARcPSD|26779668
xây dựng cho mình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá nhân xuất
sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh
nghiệp hoặc những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp
ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ với các trung tâm
đào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ sung cho nguồn nhân
lực của mình khi có nhu cầu. Thu hút nhân tài là một việc khó, song giữ được nhân tài là
công việc nhiều thử thách hơn đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
3.1.2. Marketing
“ Bán những gì thị trường cần chứ không bán những gì ta có “. Đó là ý nghĩa của
công tác Marketing, nó cho ta thấy vai trò quan trọng trong xác định chiến lược phát
triển cho doanh nghiệp cũng như con đường đi tiếp theo cho doanh nghiệp
Công việc marketing trên thị trường khách hàng chính thức là do những người
quản lý tiêu thụ, nhân viên bán hàng, những người quản lý sản phẩm và nhãn hiệu,
những người quản lý thị trường và ngành, và phó chủ tịch phụ trách marketing thực hiện.
Mỗi công việc đều có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Trong số
những công việc này có rất nhiều công việc liên quan đến việc quản lý những tài nguyên
marketing cụ thể, như quảng cáo, nhân viên bán hàng hay nghiên cứu marketing. Mặt
khác, những người quản lý sản phẩm, những người quản lý thị trường và phó chủ tịch
phụ trách marketing thì quản lý các chương trình. Công việc của họ là phân tích, hoạch
định và triển khai các chương trình nhằm tạo ra các giao dịch như mong muốn với các
thị trường mục tiêu.
Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu của thị trường và hoạch
định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm,định giá và phân phối phù hợp với thị trường mà
doanh nghiệp hướng tới.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, sự đa dạng của sản phẩm
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường
- Thị phần của doanh nghiệp
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ, khả năng mở rộng, chu kì sống các kênh sản phẩm
chính; tỷ lệ lợi nhuận so với tổng doanh thu thu được
- Các chiến lược về giá và tính linh hoạt trong định giá (trong nghành, đối thủ cạnh
tranh)
- Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và PR
- Hệ thống kênh phân phối
- Các dich vụ sau bán hàng
- Thiện chí/ sự tín nhiệm của khách hàng
Dựa trên những nghiên cứu, phân tích, việc định hướng, thu thập thông tin để tìm
ra nhu cầu của Khách hàng. Nhóm khách hàng là đối tượng của việc nghiên cứu thị
trường nhằm xác định đúng mục tiêu và hướng đi dài hạn cũng như ngắn hạn cho doanh
nghiệp . Dựa vào bản đồ định vị mà doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên
thị trường .Nó giúp DN đưa ra chiến lược phát triển một cách hợp lý. Đồng thời giúp
doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình đựơc hiệu quả hơn.
Sản phẩm sau khi đã được nghiên cứu và sản xuất ra đồng thời cũng được ấn định
giá phù hợp, linh hoạt trong môi trường cạnh tranh. Bên cạnh đó, các phương thức để
có thể xúc tiến về truyền tin của sản phẩm nhằm thuyết phục người mua sản phẩm và
cuối cùng là việc xác định những địa điểm lí tưởng nhất nhằm để sản phẩm có thể tiêu
thụ đựoc dễ dàng hơn. Tất cả những hoạt động đó chỉ để nhằm vào thị trường mục tiêu
- 52 -
lOMoARcPSD|26779668
mà doanh nghiệp đã đề ra.Đây là hoạt động làm tăng lợi nhuận của DN bằng việc đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.Xác lập một thương hiệu trên thị trường đồng thời tạo một
dấu ấn trong tâm trí người tiêu dùng.
Ví dụ: Marketing là một chức năng quan trọng trong quản trị, hiểu được ý nghĩ to
lớn của công tác Marketing, lãnh đạo công ty đã có những chính sách hợp lý để làm cho
hoạt động này có hiệu quả, cụ thể được thể hiện trong bảng sau:
BẢNG 3.3. CHỨC NĂNG MARKETING TẠI CÔNG TY
Thu thập, xử lý, phân Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình
1 tích thông tin tìm ra bán hàng thông qua đội nhũ nhân viên tiếp thị của công ty
nhu cầu khách hàng và nhà phân phối, từ đó công ty luôn nhận được các thông
tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất những sản
phẩm mới.
Thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, Công ty tổ
chức khảo sát nhu cầu thị trường.
Các hoạt động nghiên cứu đã có những tác động tích cực
đến chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược kinh
doanh nói chung của công ty , góp phần không nhỏ trong
việc tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cho công ty.
2 Phân tích sản phẩm Sản phẩm của công ty có lợi thế cạnh tranh khá cao trên thị
(địa vị của sản phẩm trường bánh kẹo. Tốc độ tăng trưởng sản phẩm hơn 20% /
trên thị trường, hiệu năm, thị phần sản phẩm của công ty khoảng hơn 35% so
quả kinh tế và độ với toàn ngành, sản phẩm ngày càng trở nên đa dạng hơn.
trưởng thành của sản
phẩm)
3 Các chiến lược về giá Thực hiện chính sách giá phù hợp với từng phân khúc thị
và tính linh hoạt trong trường. Giá cung cấp cho nhà phân phối là giá bán sỉ trừ đi
định giá (trong triết khấu cho từng mặt hàng sản phẩm. Tỷ lệ chiết khấu
nghành, đối thủ cạnh của Kinh Đô cao so với các đối thủ cạnh tranh
tranh)
4 Mức độ đa dạng của Sản phẩm của Kinh Đô đa dạng và phong phú, hấp dẫn về
sản phẩm trong và hương vị. Tuy nhiên về kiểu dáng và mẫu mã chưa có điểm
ngoài nước và khả nổi trội, bắt mắt với các sản phẩm bánh kẹo của nước
năng mở rộng (kiểu ngoài.
dáng, mẫu mã, các loại
mặt hàng sản phẩm)
5 Thị phần của doanh Tập đoàn Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại
nghiệp Việt Nam chiếm khoảng hơn 20% thị phần.
6 Hoạt động quảng cáo, Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty phù hợp với mục
tiếp thị và PR tiêu vừa đảm bảo hiệu quả quảng cáo lại đảm báo chi phí ở
mức hợp lí để không ảnh hưởng tới giá thành.
Áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, thu được hiệu
quả nhanh chóng do có tác động đến người tiêu dùng cuối
cùng sản phẩm của công ty.
Công ty tham gia nhiều hội chợ trong và ngoài nước.Tham
gia các tổ chức hoạt động xã hôi, tài trợ hoạt động văn
hoá...
7 Hệ thống kênh phân Mạng lưới của Kinh Đô qua 3 kênh chính:
phối
- 53 -
lOMoARcPSD|26779668
Hệ thống đại lý, nhà phân phối: 200 nhà phân phối và
40000 điểm bán lẻ tiêu thụ khoảng 85% doanh số công ty.
Hệ thống các siêu thị: Tiêu thụ khoảng 10% doanh số công
ty.
Hệ thống Barkery: Có quy mô lớn và triển vọng trong
tương lai.
8 Các dich vụ sau bán Các dịnh vụ sau bán cũng được khá quan tâm tới.
hàng
9 Thiện chí/ sự tín nhiệm Sản phẩm của Kinh Đô được nhà tiêu dùng ưa chuộng và
của khách hàng biết đến từ nông thôn tới thành thị. Theo 1 cuộc khảo sát sơ
bộ tại nông thôn cho thấy: Cứ 100 người được hỏi về Kinh
Đô thì có 90 người biết đến doanh nghiệp. Sản phẩm của
Kinh đô được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam
chất lượng cao trong 7 năm liền, gần đây nhất, Kinh đô
được bầu chọn vào bảng vàng Topten Hàng Việt Nam chất
lượng cao năm 2004.
3.1.3. Tài Chính Kế Toán

Tài chính là một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp. Quản lý tài chính luôn
luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, nó quyết định
tính độc lập, sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Các
yếu tố tài chính thường tác động đến chiến lượt hiện tại cũng như mục tiêu khác của
doanh nghiệp.
Việc phân tích tài chính là quá trình tổng hợp, thống kê, phân tích những chỉ số
tài chính, những thông tin tài chính nhằm xác định các yếu tố, chỉ tiêu ảnh hưởng đến
việc ra quyết đinh về tài chính. Thông qua việc phân tích các chỉ số tài chính, doanh
nghiệp có thể tự đánh giá về những điểm mạnh và điểm yếu & năng lực tài chính trong
doanh nghiệp. Từ đó thấy được nên điều chỉnh sao cho các chỉ số phù hợp và an toàn
với doanh.
“Nguyên tắc số 1: Không bao giờ để mất tiền; Nguyên tắc số 2: Không quên nguyên
tắc số 1”.
(Warren Buffet)
Bộ phận có chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp.
Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm liên quan
đến các nguồn lực. Trước hết, việc tìm kiếm nguồn lực bao gồm tìm kiếm cả nguồn tiền.
Thứ hai là việc rà soát chế độ chi tiêu tài chính. Khi phân tích tài chính cần chú ý đến
các khía cạnh sau:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn:
- Tỷ lệ vốn vay và cổ phần:
- Việc phân bổ và sử dụng nguồn vốn:
- Quy mô tài chính:
- Chi phí vốn so với toàn ngành và so với đối thủ cạnh tranh:
- Độ chính xác về các chi tiêu
- Vốn lưu động và tính linh hoạt cơ cấu vốn đầu tư
- 54 -
lOMoARcPSD|26779668
Vốn là điều kiên không thể thiếu để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh,
đầu tư cho sản xuất, duy trì sản xuất được ổn định, phát triển. Doanh nghiệp có thể sử
dụng nhiều hình thức huy động vốn cơ bản như: Vốn góp ban đầu, phát hành cổ
phiếu…đảm bảo sao cho nguồn vốn của doanh nghiệp luôn được ổn định để thực hiện
những chiến lược vạch ra (như đầu tư cho sản xuất..), đồng thời nó cũng là yếu tố có vai
trò duy trì sản xuất và hoạt động cho DN
Cơ chế quản lý tài chính DN là tổng thể các phương pháp , các hình thức và công
cụ được vận dụng để quản lý các hoạt động tài chính của DN. Cơ chế quản lý quyết định
đế các hoạt động tài chính, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả huy động cũng như sử dụng
vốn ra sao.
Ví dụ: Công ty Kinh đô cũng đã có những chiến lược tài chính phù hợp và hiệu
quả cho sự phát triển của công ty. Chúng ta có thể xem xét tình hình tài chính của công
ty qua bảng sau:
- 55 -
lOMoARcPSD|26779668
BẢNG 3.4. ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH
STT Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty

1 Tổng nguồn vốn của Tính đến tháng 2/2008, thì tổng nguồn vốn của công ty là
doanh nghiệp 3,330,872,936,386 đồng. Nguồn vốn của công ty tăng nhanh
qua các năm và ngày càng có giá trị lớn, đáp ứng cho việc
đầu tư sản xuất của công ty.
2 Khả năng huy động vốn Về ngắn hạn, công ty huy động qua ngân hàng, tỷ lệ vốn
vay cũng không quá cao. Khả năng huy động vốn ngắn hạn
cũng tương đối cao, do uy tín của công ty đã được khẳng
định.
Về dài hạn, ngân hàng và thị trường chứng khoán là kênh
huy động vốn khá hiệu quả cho công ty, không chỉ trong
nước mà còn vươn ra cả nước ngoài nữa. Giá trị cổ phiếu
của công ty hiện nay cũng tương đối cao, và các nhà lãnh
đạo công ty có những chính sách huy động vốn rất hiệu quả.
Kinh Đô có phòng kinh doanh chứng khoán riêng cùng với
ban điều hành năng động và tiềm năng tài chính ổn định nên
việc giữ giá cổ phiếu trong giai đoạn biến động là hoàn toàn
có thể.
Điều đó có thể thấy rõ qua các con số về tỷ lệ vốn vay ngắn
hạn và dài hạn, về quỹ phát hành cổ phiếu…( gần đây công
ty phát hành thêm 11 triệu cổ phiếu KDC, huy động được
khoảng 110 tỷ đồng để tăng vốn đầu tư cho Nhà máy Kinh
Đô…)
3 Vốn lưu động và tính Hiệu quả vòng quay vốn lưu động của công ty khá tốt.
linh hoạt cơ cấu vốn Việc sử dụng vốn lưu động của công ty các năm gần đây nói
đầu tư chung ổn định và hiệu quả. Riêng vòng quay khoản phải thu
tăng do động lực về hoạt động, mở rộng địa bàn và tăng
kênh phân phối sản phẩm.
Trong giai đoạn lãi suất thường xuyên biến động như hiện
nay thì cấu trúc vốn an toàn như trên giúp cho công ty
không phải chịu nhiều áp lực về chi phí lãi vay. Tuy nhiên
việc sử dụng vốn chủ yếu từ huy động của các cổ đông và
vốn góp từ các đối tác thì công ty lại phải chịu áp lực chi trả
cổ tức cho cổ đông và chia lợi nhuận cho các đối tác liên
doanh.
4 Độ chính xác về các chỉ Các chuẩn mực kế toán áp dung :
tiêu Công ty áp dụng chế độ kế toán Việt Nam ban hành theo
Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC ngày 20/03/2006 của Bộ
Trưởng Bộ Tài chính
Công ty tuyên bố về việc tuân thủ chuẩn mực kế toán và chế
độ kế toán: Công ty đã áp dụng các chuẩn mực kế toán Việt
Nam và các văn bản hướng dẫn chuẩn mực do Nhà nước đã
ban hành. Các báo cáo tài chính được lập và trình bày theo
đúng mọi quy định của từng chuẩn mực, thông tư hướngdẫn
thực hiện chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành đang áp
dụng.
- 56 -
lOMoARcPSD|26779668
Các chính sách kế toán áp dung ( các nguyên tắc ghi nhận,
các phương pháp lập….) đều rất đúng đắn, đảm bảo tính
chính xác cao cho công ty.
5 Chi phí vốn so với toàn Chi phí vốn của công ty so với ngành cũng thấp hơn.
nghành và đối thủ cạnh
tranh
3.1.4. Sản xuất/tác nghiệp

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.
Đây là lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến thành công của doanh nghiệp nói chung và các yếu tố khác của doanh nghiệp. Việc
hoàn thiện hoạt động sản xuất luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn,
hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường, như vậy
nó đóng vai trò quyết định tới sự thành bại của DN.
“Chất lượng sản phẩm được định hình trong quá trình sản xuất chứ không phải là trong
quá trình kiểm nghiệm“
(William Edwards Deming- cha đẻ của quản lý chất lượng tại Mỹ)
Tóm lại khi phân tích yếu tố này cần chú ý đến các mặt sau:
- Giá cả, chất lượng và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung
cấp
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ xoay vòng
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất, qui hoạch và tận dụng phương tiện
- Quản lý hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc sử dụng công suất của
dây chuyền sản xuất - thiết bị và công nghệ sản xuất
- Mức độ hội nhập
- Chi phí, khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với các đối thủ cạnh tranh
- Nghiên cứu, phát triển công nghệ
- Bằng phát minh, bảo hộ hàng hóa và các yếu tố bảo vệ bằng pháp luật
Giá cả, chất lượng và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp
là một phần quyết định tới chất lượng sản phẩm cũng như tính liên tục của quá trình sản
xuất. Khi một tổ chức lựa chọn đúng nhà cung cấp tiềm năng đồng thời giữ được mối
quan hệ lâu dài thì đầu vào cho hoạt động sản xuất sẽ được đảm bảo, tổ chức sẽ không
bị ảnh hưởng bởi dự khan hiếm hay những biến động về thị trường.
Sự bố trí các phương tiện sản xuất; qui hoạch và tận dụng phương tiện máy móc
thiết bị, đòng thời quản lý hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc sử dụng công
suất của dây chuyền sản xuất - thiết bị và công nghệ sản xuất là yếu tố cần quan tâm, nó
sẽ ánh hưởng tới năng suất lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Các phân tích cần được
tiến hành để có thể đạt được năng lực sản xuất cao nhất.
Những tiến trình nêu trên thực hiện tốt là điều kiện tiên quyết cho tổ chức có thể
quản lý đầu vào cũng như quản lý những hoạt động trước sản xuất một cách tốt nhất, nó
ảnh hưởng mật thiết tới quá trình sản xuất và cho ra đời sản phẩm. Giai đoạn sản xuất
hàng hóa là một khâu then chốt, đây là giai đoạn tạo ra sản phẩm vì thế chất lượng của
sản phẩm phụ thuộc phần nhiều vào nó. Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm
tăng giá trị cho sản phẩm và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời
cũng trong giai đoạn này quyết định đến chi phí sản xuất của DN, yếu tố ảnh hưởng đến
giá thành và từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của DN.
- 57 -
lOMoARcPSD|26779668
Việc kiểm soát được chất lượng cũng như số lượng sản phẩm đảm bảo cho đúng
với mục tiêu đề ra, đồng thời làm cho sản xuất đúng với tiến độ đã lên kế hoạch. Quản
trị hàng tồn kho tốt là biện pháp hiệu quả để tối thiểu hóa chi phí, nó giúp doanh nghiệp
thông qua đó quản trị mức độ quay vòng (chu kỳ chuyển hàng tồn kho); Nhiệm vụ này
đảm bảo giúp cho doanh nghiệp có thể tính toán một cách dễ dàng sản lượng cũng như
tối thiểu hóa chi phí tồn kho. Khi đó DN sẽ không phải chi các khoản chi phí phụ trội
cho các trường hợp đặc biệt xảy ra. Đảm bảo tính kịp thời cho DN.
Ví dụ minh họa: Chức năng sản xuất/tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao
gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị
sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra.
BẢNG 3.5. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

1 Việc cung ứng Về giá: Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 65-70% giá thành
nguyên vật liệu của sản phẩm. Do đó việc tăng hay giảm giá sẽ ảnh hưởng tới hoạt
động sản xuất kinh doanh, mặt khác do thị trường sản phẩm của
công ty có tính cạnh tranh cao nên không thể điều chỉnh ngay giá
bán ra khi nguyên vật liệu đầu vào thay đổi, điều này dẫn đến lợi
nhuận gộp của Công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng trong ngắn hạn.
Về nguyên vật liệu: Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính đều
nằm tại TP Hồ Chí Minh nên dễ dàng chủ động, ít tốn chi phí vận
chuyển.Tuy nhiên cũng gặp một số khó khăn trong khâu nguyên
vật liệu do ảnh hưởng từ yếu tố bên ngoài: Trứng và sữa là sản
phẩm từ gia súc, gia cầm đang đựoc sản xuất theo quy mô lớn, thị
trường nội địa phát triển mạnh nhưng bị đe doạ bởi dịch cúm gia
cầm và sữa nhiễm melanin. Bột mì thì Việt Nam không sản xuất
mà phải nhập khẩu
2 Mối quan hệ với

nhà cung cấp
Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp bởi: Địa điểm gần nên dễ dàng
vận chuyển, các nguyên vật liệu không phải khó tìm, có chính sách
ưu đãi với nhà cung cấp…
3 Trình độ công Sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kéo hiện đại nhất Việt
nghệ Nam thậm chí có những dây chuyền hiện đai nhất Châu Á-Thái
Bình Dương.
Toàn bộ máy móc mới 100%, và mỗi dây chuyền sản xuất một
dòng sản phẩm
Đặc điểm nổi bật của hệ thống máy móc thiết bị mà Công ty đang
sử dụng là đồng bộ, khép kín và được ứng dụng những tiến bộ của
công nghệ tin học, đó là việc cài đặt những thông số kỹ thuật của
từng loại sản phẩm bằng phần mềm và khả năng điều chỉnh bằng
màn hình tinh thể lỏng. Hệ thống máy móc thiết bị được bảo trì
thường xuyên, đội ngũ kỹ thuật sản xuất của Công ty với sự hỗ trợ
của chuyên gia nước ngoài luôn có những cải tiến kỹ thuật cho phù
hợp hơn nữa với thực tế hoạt động của Công ty.
Bên cạnh hệ thống máy móc thiết bị, Công ty cũng rất chú trọng
đến công nghệ chế biến các sản phẩm bánh kẹo. Khác biệt với
- 58 -
lOMoARcPSD|26779668
nhiều doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác, Kinh Đô tự pha trộn
các loại phụ gia và nguyên vật liệu được kiểm tra đầu vào nghiêm
ngặt. Quá trình sản xuất sản phẩm đều được kiểm soát chặt chẽ
theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên liệu,
sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho, vận chuyển...
4 Lợi thế do sản Được đầu tư công nghệ hiện đại, công suất sản xuất lớn, nên mức
xuất trên quy mô tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm ở mức rất thấp
lớn và vì vậy chi phí sản xuất của công ty có tính cạnh tranh cao so với
các đơn vị trong cùng ngành.
chi phí sản xuất thường thấp hơn so với ngành, nên giá thành có
thể không cao so với ngành, làm tăng lợi nhuận gộp của công ty.
5 Năng suất lao Năng suất lao động khá cao, do dây chuyền sản xuất hiện đại, trình
động độ tay nghề cũng như chuyên môn của đội ngũ nhân viên khá cao,
môi trường lao động tạo điều kiện tốt cho lao động nên người lao
động làm việc với hiệu suất khá cao. (Thể hiện ở con số 100%
công suất máy móc thiết bị được sử dụng.)
6 Quy trình sản Do công nghệ của KĐ vượt trội hơn hẳn so với ngành, dây chuyền
xuất khoa học sản xuất khép kín, quy trình sản xuất cũng rất hiệu quả, chu kỳ sản
xuất được rút ngắn, làm tăng sản lượng tạo ra.
7 Hệ thống kiểm Hệ thống kiểm soát của công ty được tổ chức rất chặt chẽ, nghiêm
soát và tồn kho ngặt theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên
liệu, sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho, vận chuyển. Như
vậy có thể kiểm tra chất lượng & số lượng sản phẩm một cách triệt
để, đảm bào đầu ra tốt cho công ty.
8 Công tác quản lý Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
chất lượng và ISO9001:2000
điều kiện đảm Vùng nguyên vật liệu được lấy từ công ty có tên tuổi.
bảo chất lượng Đội ngũ nhân viên sản xuất được trang bị kiến thức về an toàn thực
phẩm
Đội ngũ quản lý chất lượng kiẻm tra chặt chẽ
Kiểm tra chất lượng sản phẩm tại Kinh Đô miền Bắc hiện đang
được thực hiện tại tất cả các khâu của quá trình sản xuất từ bảo
quản nguyên liệu, sơ chế nguyên liệu, chế biến đến đóng gói sản
phẩm và bảo quản sản phẩm tại kho. Tất cả các hoạt động sản xuất
bánh kẹo của Công ty đều được cụ thể hoá thành các quy trình sản
xuất, trình bày bằng văn bản và lưu đồ, trong đó
trình bày chi tiết các bước công việc, người chịu trách nhiệm thực
hiện và người chịu trách nhiệm kiểm tra. Đối với từng bước công
việc trong quy trình đều có các tài liệu hướng dẫn kỹ
thuật cụ thể. Tất cả các công nhân vận hành dây chuyền của Công
ty đều được đào tạo cơ bản và phải nắm vững quy trình sản xuất
cũng như bước công việc mà họ phải đảm nhiệm. Đối với từng nút
kiểm soát của quy trình, ngoài người trực tiếp thực hiện kiểm tra,
còn có một người khác giám sát tính tuân thủ quy trình của người
thực hiện. Các thủ tục kiểm tra, đảm bảo chất lượng sản phẩm đang
áp dụng của Công ty cho phép sản
phẩm đến với người tiêu dùng có chất lượng luôn được đảm bảo và
đáng tin cậy.
- 59 -
lOMoARcPSD|26779668
9 Tính đúng lúc và Với những bánh có tính mùa vụ như bánh trung thu…công ty luôn
hiệu suất của việc có kế hoạch sản xuất kịp thời, đáp ứng kịp thời nhu cầu bánh kẹo
đáp ứng sản trong thị trường.
phẩm
3.1.5. Nghiên cứu và phát triển

Đây là việc nghiên cứu và đưa ra sản phẩm mới, đáp ứng với nhu cầu khách hàng,
đồng thời tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng. Việc nghiên cứu cải tiến cũng như ứng
dụng công nghệ mới vào sản xuất cũng làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, rút
ngắn thời gian quay vòng....Tất cả các điều đó nhằm duy trì vị thế chắc chắn cho DN
trong hiện tại, đồng thời nó giúp DN vươn tới các vị trí cao hơn trong ngành
Chất lượng của việc nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu
về mặt chất lượng, giá thành sản phẩm hay công nghệ sản xuất so với các doanh nghiệp
khác. Chỉ có yếu tố trình độ khoa học, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực thì chưa đủ
cho công tác nghiên cứu, phát triển tốt, bộ phận liên quan đến yếu tố này còn phải thường
cập nhật thông tin liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm nguyên vật liệu. Sự trao
đổi thông tin giữa các bộ phận khác với bộ phận nghiên cứu là rất quan trọng đối với sự
thành bại của doanh nghiệp, đặc biệt là bộ phận marketing.
“Anh không thể chỉ hỏi khách hàng muốn gì và cố đem nó cho họ. Tới lúc anh
hoàn thiện nó họ đã muốn thứ khác rồi“. (Steve Jobs)
Khi nghiên cứu, phân tích yếu tố này, các nhà quản trị phải chú ý đến những điều
dau một cách cẩn trọng: Tốc độ phát triển sản phẩm mới, việc kiểm soát giá thành, mức
độ phát triển công nghệ sản xuất, việc nghiên cứu các nguyên vật liệu mới vào quá trình
sản xuất, việc cải tiến các sản phẩm hiện có, chất lượng phòng thí nghiệm và năng lực
của đội ngũ nhân viên.
Ví dụ: Về dài hạn, nghiên cứu và phát triển trong mỗi DN sẽ đảm bảo cho sự phát
triển về chất của các DN. Hiểu được giá trị đó, công ty Kinh Đô luôn chú trọng quan
tâm tới hoạt động này.
- 60 -
lOMoARcPSD|26779668
BẢNG 3.6. VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN CÔNG TY

TT Chỉ tiêu Đặc điểm công ty
1 Tốc độ phát Tốc độ phát triển sản phẩm mới của công ty khá cao, từ năm
triển sản phẩm 2002 đến nay, công ty liên tiếp đưa ra hơn 100 sản phẩm mới,
mới trong đó hầu hết thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực
phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ăn ngon miệng và bổ dưỡng
cho người tiêu dùng.
Dự kiến trong những năm tới Kinh Đô miền Bắc sẽ tung ra thị
trường trung bình từ 10 - 15 sản phẩm mới trong mỗi năm.
2 Việc kiểm soát Bộ phận nghiên cứu nghiên cứu làm sao cho giá thành có thể
giá thành được kiểm soát chạt chẽ. Cơ chế làm việc, cho đến quá trình
sản xuất. Chúng ta có thể thấy giá các mặt hàng sản phẩm
Kinh đô thường không dễ thay đổi, như vậy là việc nghiên cứu
lên kế hoạch giá là rất tốt.
3 Mức độ phát Kinh đô được đánh giá là có trình độ công nghệ sản xuất hiện
triển công nghệ đại và linh động nhất trong ngành. Do đó, việc nghiên cứu
sản xuất phát triển công nghệ sản xuất cũng rất được quan tâm, kết quả
cho thấy công ty đang đưa vào sản xuất hàng loạt các dây
chuyền sản xuất hiện đại.
Trong năm 2005, Đại hội cổ đông của Công ty đã thông qua
việc triển khai 3 dự án chính và tất cả đều cho ra sản phẩm vào
quý IV/2005. Cụ thể :
Dự án đầu tư dây chuyền bánh phủ chocolate (First.Pie)
Dự án đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo (chocolate):
Dự án đầu tư dây chuyền sản xuất Cracker…
4 Việc nghiên cứu Nguyên vật liệu rất quan trọng trong sản xuất, cho nên công ty
các nguyên vật cũng có định hướng chiến lược cho hoạt động này. Việc
liệu mới vào quá nghiên cứu đưa những chất có bổ sung DHA & Vitamin, giàu
trình sản xuất. Canxi, ít đường…cũng được tiến hành và cho ra nhiều sản
phẩm có những tính chất trên.
Và nghiên cứu đưa bột trứng công nghiệp vào sản xuất làm
giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn cung trứng tươi.
5 Việc cải tiến các Công ty luôn thay đổi hình thức mẫu mã, bao bì các sản phẩm
sản phẩm hiện hiện có sao cho phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay (
có ngoài ngon còn phải đẹp và sang…)
6 Chất lượng Hoạt động nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và
phòng thí nghiên cứu sản phẩm mới của Công ty được triển khai chuyên
nghiệm & năng trách và kết hợp bởi một số phòng bao gồm Phòng Thí
lực của đội ngũ nghiệm, Phòng Kỹ thuật, Phòng Bánh công nghiệp và Phòng
nhân viên. Bánh bakery… công ty cũng có những chiến lược nghiên cứu
& phát triển trong ngăn hạn cũng như dài hạn, cho nên , việc
đầu tư cho phòng thí nghiêm, và điều kiện làm việc ở mức tốt
tối đa.
Đối với hoạt động này, yếu tố con người rất quan trọng, hiện
nay phòng R & D của công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh
vực chế biến thực phẩm , được đào tạo có bài bản từ bậc Đại
- 61 -
lOMoARcPSD|26779668
học ở trong nước cũng như nước ngoài, có kinh nghiệm thực tế
gắn bó với công ty từ khi thành lập.
Ngoài việc cử đi học ở nước ngoài, công ty còn tổ chức các
lớp đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ
nhân viên,
Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên R & D tiếp
cận với các thông tin mới nhất về sản phẩm mới, về công nghệ
mới, về thị trường….
3.1.6. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Doanh nghiệp như một cơ chế sống là vì con người làm cho doanh nghiệp hoạ
tđộng và hình thành nề nếp đã mang lại ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của tổ
chức. Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, chuẩn mực, kinh nghiệm, cá tính
và bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành”phương thức mà
chúng ta hoàn thành công việc đó”. Thực chất, văn hoá doanh nghiệp là cơ chế tương
tác với môi trường.
Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc
trong nội bộ. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông quyế tđịnh của nhà quản trị, quan
điểm của họ đối với những chiến lược và điều kiện môi trườngcủa doanh nghiệp. Nề
nếp đó có thể là nhược điểm gây ra các cản trởcho việc hoạch định và thực hiện chiến
lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó.Các doanh nghiệp có nề nếp mạnh, tích
cựccó nhiều cơ hội để thành công so với các doanh nghiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu
cực.
Đối với doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nề
nếp tốt khuyến khích nhânviên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức. Nếu nề nếp tạo
ra được tính linh hoạt và khuyến khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài
thì sẽ tăng cường khả năng của doanh nghiệp thích nghi với các biến đổi môi trường.
Một trong các bộ phận chính của các nhà quản trị là phải hình thành được các giá trị
phẩm chất của chức bằng cách hướng sự lưu tâm chú ý của nhân viên vào những điều
kiện quan trọng.
Mc Kinsey và Coi sử dụng 7 yếu tố sau đây để đánh giá văn hóa doanh nghiệp
- Nhân sự: con người mà doanh nghiệp sử dụng thuộc dạng nào? Phong cách:cán
bộ quản trị và nhân viên của doanh nghiệp xử sự thế nào?
- Trình độ: doanh nghiệp có thể làm những gì?
- Hệ thống: kiểu giao tiếp đối nội, đối ngoại nào được doanh nghiệp sử dụng
- Cấu trúc; mô hình tổ chức của doanh nghiệp
- Các giá trị chung: nề nếp công ty, các giá trị khác…
- Chiến lược: các kế họach
Toàn bộ sự tác động qua lại giữa môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp được khái quát qua sơ đồ dưới đây:
- 62 -
lOMoARcPSD|26779668
Mục đích Ảnh hưởng Môi trường vĩ mô

- Mở rộng tiêu thụ - Kinh tế
- Đa dạng hóa SP - Chính trị - Pháp luật
- Tìm th.trường mới Tác động - Văn hóa – Xã hội
chi phối - Công nghệ
- Tự nhiên
Hình 3.1. Mô tả tác động qua lại giữa môi trường KD

và hoạt động kinh doanh của DN
Ví dụ: Văn hóa doanh nghiệp Nhật: tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối
quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn
hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy
trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa
trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh
nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh
sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật
Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày
công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ
được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như
trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn
quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như
cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm
việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học
hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con
người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ
và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp
là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau.
- 63 -
lOMoARcPSD|26779668
Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời
gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật
lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi
người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là
một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm
trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại
một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao
động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng
liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất
giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung
thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự
tăng trưởng cao.
3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE= Internal Factors
Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố nội bộ của doanh nghiệp.
Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) giúp nhà xây dựng
chiến lược xác định được các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, các nhà xây dựng chiến lược
cũng thực hiện tương tự các bước xây dựng ma trận EFE, gồm 5 bước sau:
Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng nội bộ. Danh mục này được thiết lập thông
qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp
Bước 2: Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, sử dụng Excel để xác định tầm
quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert. (Xem bảng)
Bảng 3.7. Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến
chuyên gia theo thang điểm Likert
- 64 -
lOMoARcPSD|26779668
- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải
bằng 1,0.
Bước 3: Cách thực hiện theo phương pháp chuyên gia tương tự như bước 3 xây
dựng ma trận EFE
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng
1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay
điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Bảng 3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Nguồn: Fred David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống
kê, trang 249)
Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ. Số điểm cao hơn 2,5 cho ta thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ
(xem bảng 5).
3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.P.M= Competitive Profile
Matrix)/(C.I.M= Competitive Image Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Xem Bảng 3.9) được xem là ma trận mở rộng của
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của môi trường. Nó giúp các nhà
xây dựng chiến lược xác định được những ưu thế và khuyết điểm chủ yếu của các đối
thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp.
Như vậy, CPM/CIM xác định các đối thủ cạnh tranh chính của một công ty và các
điểm mạnh vả điểm yếu của chính công ty trong tương quan với vị thế chiến lược của
công ty cạnh tranh.
Trọng số và điểm theo trong số ở cả CPM và EFE có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên yếu
tố thành công chủ yếu (critical success factors) trong ma trận CPM gồm cả yếu tố bên
trong và bên ngoài. Vì vậy, tính điểm dựa vào điểm mạnh và điểm yếu ( từ 4 đến 1).
- 65 -
lOMoARcPSD|26779668
Yếu tố thành công chủ yếu trong ma trận CPM không chia thành hai nhóm cơ hội, nguy
cơ. Trong CPM, xếp hạng và tổng điểm theo trọng số cho doanh nghiệp cạnh tranh được
so sánh với công ty mẫu (sample firm). Phân tích cạnh tranh này cung cấp thông tin
chiến lược bên trong quan trọng. Nên tránh chọn cùng mức xếp hạng (the same rating)
cho các công ty trong phân tích CPM.
Bảng 3.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM)
(Nguồn: Fred r. David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê, trang 183).
- Các bước xây dựng ma trận CPM/CIM cũng được thực hiện tương tự các bước
xây dựng Ma trận IFE và EFE
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 – 15 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến
khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành;
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng tầm quan trọng của tất cả các
yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa
trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Trong đó:
4 –tốt; 3- khá; 2- trung bình; 1- yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với trọng số của nó để xác định
số điểm của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Bảng 3.9Bis: Ví dụ CPM thực tế của Công ty UPS
Cty UPS Cty Fedex
Mức độ
Điểm Điểm
Các yếu tố thành công quan
TT quan quan
chủ yếu trọng/Trọng Hạng Hạng
trọng/theo trọng/theo
số
trọng số trọng số
a b 1 2 (1x2) 2 (1x2)
01 Quảng cáo 0.05 4 0.20 3 0.15
02 Cấu trúc tổ chức 0.08 2 0.16 1 0.08
- 66 -
lOMoARcPSD|26779668
03 Dịch vụ khách hàng 0.10 4 0.04 3 0.30

04 Mở rộng toàn cầu 0.07 4 0.28 3 0.21
05 Vị thế tài chính 0.10 4 0.40 3 0.30
06 Sự cống hiến của NV 0.08 4 0.32 3 0.24
07 Kinh nghiệm quản lý 0.10 4 0.40 3 0.30
08 Lòng tin khách hàng 0.10 4 0.40 3 0.30
09 Thị phần 0.10 4 0.40 3 0.30
10 Chất lượng sản phầm 0.08 3 0.24 2 0.16
11 Thương mại điện tử 0.06 2 0.12 3 0.18
12 Cạnh tranh về giá 0.08 4 0.32 2 0.16
Tổng cộng 1.00 3.64 2.78
(Nguồn: Theo Fourteenth Edition – Fred R. David (2015) Page 95)
Theo bảng 3.9Bis trên, CPM của Công ty UPS so với đối thủ cạnh tranh chính
là Công ty Federal Express cho thấy UPS mạnh hơn FedEx ở tất cả các mặt được xem
xét, ngoại trừ thương mại điện tử.
- 67 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lược
Các hoạt động của công ty về quản trị nguồn nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất
– tác nghiệp, marketing, nghiên cứu và phát triển và cuối cùng là quá trình xây văn hóa
công ty là các hoạt động cốt lõi của hầu hết các doanh nghiệp. Việc kiểm soát tốt các
hoạt động bên trong của công ty là cần thiết cho sức mạnh và sức bền của tổ chức.
Phương thức kiểm soát tốt bên trong nội tại doanh nghiệp là phải biết - Phân tích các
yếu tố trên để phát hiện đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó. Đồng thời là phải
tổng hợp, đánh giá các yếu tố trên trên ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận
hình ảnh cạnh tranh của công ty, doanh nghiêp so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết
được vị trí của doanh nghiệp như thế nào trên thị trường hiện tại, từ đó có thể định vị lại
vị trí của công ty trong thị trường tương lai.
Quá trình phân tích các yếu tố nội bộ sẽ tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân
viên của công ty nhìn lại mình một các xác thực, tạo cơ hội cho mọi người tham gia
quyết định, định hướng vào tương lai của công ty, thúc đẩy tập thể phát huy năng lực
cốt lõi của mình để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường
luôn biến động.
- 68 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 4
Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
Sau khi học chương này người học có thể biết cách:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của doanh nghiệp là một
trong những nội dung cần thiết, hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ
sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.
- Nêu được khái niệm và nội dung bản mô tả nhiệm vụ (bản tuyên bố sứ mạng).
- Kiểm tra lại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
- Phân tích những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu
của doanh nghiệp.
4.1. Quản trị chiến lược - nhằm thỏa mãn các bên hữu quan
4.1.1. Các bên hữu quan
Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động và chịu tác động của
các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp.
Quyền đòi hỏi về thành tích của doanh nghiệp, về sự tồn tại, về khả năng cạnh tranh và
tính sinh lợi phát sinh dự phần của họ trong doanh nghiệp. Các bên hữu quan sẽ tiếp tục
ủng hộ cho công ty nếu thành tích của công ty đáp ứng hay vượt cả kỳ vọng của họ.
Các bên hữu quan của một công ty có thể chia thành các bên hữu quan bên trong
và các bên hữu quan bên ngoài. (Xem hình).
Hình 4.1. Các bên hữu quan
4.1.3. Quản trị chiến lược nhằm thỏa mãn các bên hữu quan
- 69 -
lOMoARcPSD|26779668
Các bên hữu quan bên trong là các cổ đông, cán bộ nhân viên bao gồm: các giám
đốc điều hành, các nhà quản trị khác và các thành viên ban quản trị. Nhiều nghiên cứu
gần đây cho thấy các công ty quản trị hữu hiệu các mối liên hệ với bên hữu quan đạt
thành tích hơn hẳn các công ty không làm tốt việc này. Do đó, quản lý hữu hiệu các bên
hữu quan có thể là một nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặc dù các công ty phụ thuộc
vào các bên hữu quan nhưng không có nghĩa là nó phụ thuộc như nhau và vào mọi lúc
đối với tất cả các nhóm. Điều đó có nghĩa là mỗi nhóm tùy theo thời gian có thể có mức
độ ảnh hưởng khác nhau. Nhóm nào có dự phần trong công ty càng mạnh, thì công ty
càng lệ thuộc vào họ. Sự lệ thuộc càng mạnh cũng có nghĩa là họ sẽ có ảnh hường càng
lớn đến các cam kết, các quyết định, và hành động của công ty.
Các bên hữu quan bên ngoài bao gồm tất cả các nhóm và các cá nhân khác mà có
một số quyền đòi hỏi nhất định với công ty. Cụ thể nhóm này bao gồm các khách hàng,
các nhà cung cấp, chính phủ, công đoàn, cộng đồng địa phương, và công chúng nói
chung.
Thực sự tất cả các bên hữu quan đều ràng buộc trong mối quan hệ trao đổi với
công ty. Mỗi nhóm hữu quan cung cấp cho tổ chức các nguồn lực quan trọng (hay là sự
đóng góp), và qua trao đổi họ kỳ vọng các lợi ích của mình được thỏa mãn (hay khích
lệ).
Các cổ đông cung cấp vốn cho công ty và qua trao đổi họ kỳ vọng một tỷ suất sinh
lợi trên vốn đầu tư thích hợp. Tập thể nhân viên cung cấp sức lao động, các kỹ năng và
qua trao đổi họ kỳ vọng về thu nhập tương xứng, sự thỏa mãn và an toàn công việc, cũng
như các điều kiện làm việc tốt.
Khách hàng cung cấp thu nhập cho công ty và qua trao đổi họ muốn sản phẩm chất
lượng cao, tin cậy tương ứng với giá trị tiền của họ. Các nhà cung cấp đem đến cho công
ty các đầu vào và qua trao đổi để tìm kiếm thu nhập và những người mua có thể phụ
thuộc vào họ. Chính phủ cho công ty các qui tắc và những sự điều chỉnh mà chi phối
các hoạt động của công ty và duy trì cạnh tranh bình đẳng và qua trao đổi chính phủ
muốn các qui tắc được tôn trọng triệt để. Công đoàn giúp để cho công ty có lực lượng
lao động có khả năng thông qua trao đổi nó muốn hưởng lợi từ các thành viên tương
ứng với những đóng góp của họ vào công ty. Cộng đồng địa phương cung cấp cho công
ty cơ sở hạ tầng địa phương, và trong trao đổi nó mong muốn các công ty trách nhiệm
như là các công dân. Công chúng cũng cho các công ty cơ sở hạ tầng quốc gia và nó
mong muốn tìm kiếm một số bảo đảm cải thiện chất lượng cuộc sống do sự tồn tại của
các công ty. Mỗi công ty phải thực hiện các đòi hỏi này qua việc xây dựng chiến lược
của mình, nếu không họ sẽ không tranh thủ được sự ủng hộ của bên hữu quan. Lúc đó,
các cổ đông bán các cổ phiếu của nó; công nhân bỏ nơi làm việc; khách hàng bỏ đi mua
nơi khác. Các nhà cung cấp có thể tìm thấy những người mua phụ thuộc nhiều hơn.
Cộng đồng có thể phản đối những nỗ lực của công ty trong việc đặt các nhà xưởng tại
khu vực của họ, và công chúng có thể tạo các nhóm áp lực, yêu cầu các hành động chống
lại công ty làm suy yếu chất lượng cuộc sống. Bất kỳ phản ứng nào trong số đó đều có
thể có một ảnh hưởng tai hại tới công ty.
Tuy nhiên, đáp ứng tất cả các đòi hỏi của các bên hữu quan rất khó khăn. Mục tiêu
của các nhóm khác nhau có thể xung đột với nhau, thông thường các tổ chức đều dành
sự quan tâm và nguồn lực đáng kể để quản trị tất cả các bên hữu quan. Ví dụ, các yêu
sách của công đoàn về lương cao hơn có thể xung đột với nhu cầu của khách hàng về
mức giá hợp lý và yêu cầu của các cổ đông về tỷ suất sinh lợi có thể chấp nhận. Trong
- 70 -
lOMoARcPSD|26779668
tình huống đó công ty cần phải lựa chọn. Công ty nên cố gắng nhận dạng các bên hữu
quan quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu của
họ. Phân tích tác động của các bên hữu quan có thể cung cấp sự nhận dạng như vậy. Nói
chung, phân tích các bên hữu quan có thể theo các bước sau:
- Nhận dạng các bên hữu quan.
- Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên hữu quan.
- Nhận diện những gì các bên hữu quan yêu cầu tác động lên tổ chức.
- Nhận diện các bên hữu quan có tầm quan trọng nhất với triển vọng của tổ chức.
- Nhận diện các thách thức chiến lược gây ra.
Các phân tích như vậy cho phép công ty nhận diện các bên hữu quan ảnh hưởng
cơ bản nhất đến sự sống còn của nó và để chắc chắn rằng sự thỏa mãn của họ ở mức cao
nhất. Hầu hết các công ty đi qua quá trình này nhanh chóng đưa ra kết luận rằng có ba
nhóm hữu quan công ty phải thỏa mãn nếu nó muốn tồn tại và thịnh vượng đó là: Khách
hàng, nhân viên và các cổ đông. Khái quát hơn nữa, bất kỳ công ty nào thất bại trong
việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớm muộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của
nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh.
4.2. Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh
Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tương lai của nó.
Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh hữu hiệu và phục vụ tốt khách hàng nó phải thiết lập
những kim chỉ nam nhằm tập hợp các nỗ lực của nó trong thời gian dài. Các kim chỉ
nam này giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.
Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các nhà quản
trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai nhận thức về định hướng tương lai và bản
chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào.
4.2.1. Các khái niệm
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ
chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Viễn
cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và
động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao
hơn. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn
lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.
Tuyên bố viễn cảnh là các tuyên bố của tổ chức để lôi kéo các thành viên của mình
hướng tới tương lai. Sự thay đổi có định hướng vào tương lai chính là viễn cảnh mà tổ
chức hy vọng đạt tới với các các nỗ lực và có quan điểm rõ ràng cần biết mình phải đi
đến đâu trong tương lai (các mục tiêu) và đi đến đó như thế nào (phương pháp đạt đến
mục tiêu). Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng (chiến lược) sẽ tạo ra động lực
to lớn (niềm tin, sự quyết tâm, lòng can đảm). Mọi người trong doanh nghiệp sẽ tin
tưởng khi được chỉ rõ cái gì sẽ phải xảy ra trong tương lai và không thể nào có thể làm
khác được. Quan điểm của tổ chức là sức nhận biết, là tầm nhìn hướng tới sự phát triển
trong tương lai, thông qua sứ mệnh (các nhiệm vụ to lớn mang tính lịch sử) mà chủ thể
doanh nghiệp đặt ra để dồn mọi tâm lực thực hiện thành công.
- 71 -
lOMoARcPSD|26779668
Hình 4.2. Nội dung của viễn cảnh
Ví dụ: Công ty Sony tuyên bố viễn cảnh của mình: “Sony muốn thông qua sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật mà phục vụ toàn thế giới… vì vậy, Sony phải là người đi tìm
cái mới, luôn đi trước thời đại… Sony có nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích tài năng
của mỗi con người, chọn đúng người, giao đúng việc và bào giờ cũng cố gắng làm cho
mọi người có thể cống hiến hết khả năng của mình, Sony luôn tin tưởng ở họ và để cho
họ phát triển tài năng. Đó chính là nguồn sinh lực của Sony…”. Đây chính là những
điều mà Akio Morita – được mệnh danh là “người thay đổi thói quen của toàn thế giới”,
nhà sáng lập công ty Sony đã vạch ra, thể hiện cả mục tiêu lâu dài, chiến lược và biện
pháp, được xem là “tinh thần Sony”
(Nguồn: Akio Morita và Sony, trang 9, NXB trẻ, 1999)
Như vậy, khi tuyên bố viễn cảnh, các nhà quản trị chiến lược của tổ chức xuất phát
từ những lý do cơ bản như:
- Tuyên bố lý do tồn tại của tổ chức
- Muốn khẳng định đặc trưng nổi bật của tổ chức mình
- Đạo lý kinh doanh và biện pháp hành động
- Vì sự phát triển và thành công lâu dài
Viễn cảnh của tổ chức thường cao quý và thậm chí còn được bao bọc bởi cái vẻ
duy tâm và lãng mạn. Nó còn được mô tả như giấc mơ về tương lai của công ty. Viễn
cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó tổ chức tồn tại. Tuy vậy, viễn
cảnh đôi khi không thể hiện các chiến lược, bước đi, hay phương pháp mà tổ chức dùng
để theo đuổi mục đích. Sứ mệnh như là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.
Trên thực tế, thuật ngữ sứ mệnh và viễn cảnh thường sử dụng lẫn nhau và một số
công ty còn thay thế chúng bằng thuật ngữ mục đích.
Ví dụ: Boeing tuyên bố sứ mệnh của nó là “trở thành hãng không gian vũ trụ số
một thế giới và người dẫn đầu ngành về các đặc tính chất lượng độ tin cậy và tăng
- 72 -
lOMoARcPSD|26779668
trưởng”. Viễn cảnh của Intel, nhà chế tạo bộ vi xử lý lớn nhất thế giới, “là để đạt đến
một tỷ máy tính được kết nối trên toàn thế giới … bằng việc tạo lập các khối Internet”.
Applied Materials, một nhà chế tạo máy làm ra các chíp bán dẫn, có sứ mệnh là: “người
cung cấp hàng đầu về các hệ thống chế biến màng bán dẫn và dịch vụ toàn cầu thông
qua việc cải tiến sản phẩm và nâng cao năng suất cho khách hàng”
Sứ mệnh (nhiệm vụ) của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những
công việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh
nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm tàng
trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và những
rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài.
“Chúng ta sẽ làm gì để có được các lợi ích vật chất và tinh thần cho doanh nghiệp,
những thành viên có liên quan ở bên trong và ngoài doanh nghiệp?” Câu hỏi này sẽ được
trả lời trong Bảng mô tả nhiệm vụ của doanh nghiệp (bản tuyên bố sứ mạng của doanh
nghiệp) và các bộ phận chức năng. Ý tưởng về việc hình thành văn bản nhiệm vụ của
doanh nghiệp đã được nhà nghiên cứu Peter Drucker đưa ra từ giữa những năm 1970
sau khi ông có những cuộc khảo sát ở công ty General Motors và nhiều công trình nghiên
cứu khác. Theo Drucker, bản mô tả nhiệm vụ là bản tuyên bố lý do tồn tại của doanh
nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, đồng thời là cơ sở quan
trọng để các nhà quản trị thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược có hiệu quả.
Thực chất Bản mô tả nhiệm vụ của Doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn
đề hết sức quan trọng: “Công việc kinh doanh của Doanh nghiệp nhằm mục đích gì”.
Nội dung của Bản mô tả nhiệm vụ thường liên quan đến các khía cạnh như: sản phẩm,
thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà Doanh nghiệp theo đuổi.
4.2.2. Tầm quan trọng của bản mô tả nhiệm vụ
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo sơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp
- Cung cấp các cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
- Giúp các thành viên hiểu biết lẫn nhau và có sự đồng cảm với mục đích và phương
hướng của doanh nghiệp đồng thời ngăn chặn những người không đủ năng lực để tham
gia vào các hoạt động của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và
triển khai các nhiệm vụ và các mục tiêu đến các đơn vị, các bộ phận chức năng bên trong
doanh nghiệp.
- Giúp các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp trong
suốt quá trình quản trị chiến lược hiện tại và tương lai.
4.2.3. Nội dung của bản mô tả nhiệm vụ
Như đã đề cập ở trên, nội dung của Bản mô tả nhiệm vụ thường liên quan đến các
khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà doanh
nghiệp theo đuổi. Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành của bản mô tả nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
1. Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp là ai? Có những năng
lực tiềm tàng nào? Những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh là gì? Những thành tích
gì đã đạt được hay được thừa nhận rộng rãi?
2. Khách hàng: Những ai là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp?
- 73 -
lOMoARcPSD|26779668
3. Sản phẩm hay dịch vụ: Các Dịch vụ hay sản phẩm chủ yếu mà Doanh nghiệp có
khả năng cung cấp cho khách hàng là gì?
4. Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu ?
5. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không ? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
Doanh nghiệp.
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt và ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty là gì?
8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có là mối quan
tâm chủ yếu đối với Doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp có trách nhiệm và nghĩa
vụ gì đối với xã hội nơi doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của Doanh nghiệp đối với nhân viên
như thế nào ? Doanh nghiệp có quan tâm đến việc thu hút lao động giỏi không? Cần
phải sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực hiện có như thế nào để họ yên tâm làm việc lâu
dài với doanh nghiệp? Doanh nghiệp có tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy
sáng kiến không?
4.3. Mục tiêu của chiến lược
4.3.1. Khái niệm.
Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng
như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể
được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng
giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà
doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định.
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn
phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định. Hệ thống
mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định
trong thời kỳ chiến lược.
Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến
khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần,..., tất cả những
gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô,
mạo hiểm, sở hữu,...
4.3.2. Các loại mục tiêu
- Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng
quát và mục tiêu cụ thể.
+ Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của
doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hoá lợi
nhuận; sự thoả mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp; hạn chế rủi ro...
+ Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong
từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản
phẩm, hiệu quả,...
- Nếu xét theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục
- 74 -
lOMoARcPSD|26779668
tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp.

+ Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu
từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ
thể của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi
từng đơn vị bộ phận và thường mang tính cụ thể.
- Nếu xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn
(chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật).
+ Mục tiêu dài hạn (chiến lược) gắn với khoảng thời gian dài. Đó thường là các
mục tiêu như tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, phát triển việc làm, trách nhiệm trước xã hội,...
+ Mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn
đạt được trong các khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. Vì đề cập đến
khoảng thời gian ngắn hạn hơn nên mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể hơn mục tiêu dài
hạn.
Như vậy dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng có quan
hệ mật thiết với nhau: mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn là cơ sở
để hình thành các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn; thực hiện được
các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn lại là điều kiện để đạt được các
hạng mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn.
Ngoài ra còn có các cách phân loại cũng như các quan niệm khác về phân loại hệ
thống mục tiêu. Chẳng hạn có quan điểm phân loại hệ thống mục tiêu theo độ dài thời
gian thành mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Thậm chí còn đưa ra các tiêu thức
độ dài thời gian cụ thể bao nhiêu là dài hạn, bao nhiêu là trung hạn và bao nhiêu là ngắn
hạn,...
4.3.3. Vai trò của mục tiêu
- Là cơ sở giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược kinh doanh và hình thành các
kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi trường
- Là động lực thúc đẩy các thành viên trong Doanh nghiệp phấn đấu hoàn thành
nhiệm vụ.
- Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra, đánh
giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Doanh nghiệp, của các đơn vị kinh doanh, các bộ
phận chức năng... trong từng thời kỳ.
- Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp hoặc tổ chức trong quá trình
phát triển
4.3.4. Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược.
1. Tính nhất quán (thống nhất)
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoàn
thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu
tiêu, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và
phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.
Hệ thống mục tiêu phải thống nhất. Khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ
dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều
- 75 -
lOMoARcPSD|26779668
mâu thuẫn trong nội bộ Doanh nghiệp,...

Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải chú
ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó phải đặc biệt chú ý đến các cặp
như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu
ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận biên; mục tiêu phát triển thị
trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu phát triển thị trường mới và mục
tiêu tiếp tục xâm nhập thị trường sẵn có,...
Nếu xem xét toàn bộ thời kỳ chiến lược, xem xét mối quan hệ giữa các mục tiêu
dài hạn (chiến lược) và các mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) đòi hỏi phải xác định
rõ ràng các mục tiêu trong từng khoảng thời gian cụ thể, phải đảm bảo tính liên kết,
tương hỗ lẫn nhau giữa các mục tiêu và phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong từng thời
kỳ cụ thể.
2. Tính cụ thể và đo lường được
Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của
thời gian, mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu liên
quan đến những vấn đề gì ? giới hạn thời gian thực hiện ? kết quả cụ thể cuối cùng cần
đạt ?...
Giữa tính cụ thể và định lượng là hai đại lượng tỷ lệ thuận. Vì vậy, khi hình thành
mục tiêu chiến lược phải cố gắng xây dựng các mục tiêu định lượng đến mức cao nhất
trong trường hợp có thể.
Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hoá ở các cấp
thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có tác
dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.
3. Tính khả thi
Mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ
chiến lược xác định. Do đó các “tiêu đích” này đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách
nhiệm thực hiện nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có
như vậy, hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mọi
bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng
người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu quá đi sẽ phản tác
dụng.
Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong
mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo môi trường kinh doanh.
4. Tính linh hoạt
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải
linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều
kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Mặt khác, do môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt
còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến các biến động của môi trường.
Các tính toán này cho phép chỉ khi nào môi trường biến động quá giới hạn nào đó mới
cần đến hoạt động điều chỉnh.
5. Tính thực tiễn và hoàn thành được
Trong nhiều tình huống, các mục tiêu của tổ chức được xác định theo mong muốn
chủ quan của những nhà quản trị cấp cao hay những người chủ doanh nghiệp hoặc chỉ
dựa vào cơ sở duy nhất là chuỗi dữ liệu quá khứ. Những mục tiêu được xác định như
- 76 -
lOMoARcPSD|26779668
thế thường có sai số vượt quá mức cho phép so với thực tiễn của môi trường bên trong
và bên ngoài tổ chức nên khó có thể đạt hay hoàn thành được trong quá trình thực hiện
các kế hoạch. Vì vậy, mục tiêu cần có tính thực tiễn và hoàn thành được, tức việc xác
định các mục tiêu phải dựa vào những thông tin về các khả năng tiềm tàng trong nội bộ
và những diễn biến của các yếu tố môi trường bền ngoài tổ chức.
6. Tính thời hạn
Một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian (đôi khi là
chính xác) có thể đạt được. Ví dụ, Boeing tự xác định thời hạn có thể đạt được mục tiêu
giảm thấp chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất một động cơ phản lực vào năm 1997.
Ràng buộc về thời gian là quan trọng bởi vì nó nói với các nhân viên rằng sự thành
công yêu cầu phải đạt được mục với thời hạn đã cho chứ không phải là sau đó. Hạn cuối
cùng có thể thêm vào ý nghĩa về sự khẩn cấp trong khi theo đuổi một mục tiêu và nó
hành động như một động lực.
Tuy nhiên, không phải tất cả các mục tiêu đều cần có ràng buộc thời gian. Mục
tiêu của Boeing phải đạt tối thiểu 60% thị phần không cần xác định thời gian, bởi vì
Boeing hiện có khoảng 60% thị phần. Bằng việc phát biểu mục tiêu này, nhà quản trị
hàm ý nói rằng Boeing không được để thị phần của nó tụt xuống dưới mức then chốt
này. Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để
đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị. Cũng chính điều này Boeing lại cho một ví dụ
hữu ích, vì Boeing không đạt được mục tiêu giảm thời gian và chi phí chế tạo động cơ.
Lý do là, quản trị sản xuất yếu kém trong những năm 1997 và 1998, chi phí sản xuất của
Boeing không những không giảm mà còn tăng. Điều này dẫn đến những thua lỗ về tài
chính không dự kiến trước, và sự ra đi của một vài nhà quản trị then chốt trong nhóm
máy bay thương mại của Boeing, ngay cả ở cơ quan đầu não của nó. Các nhà quản trị
này bị sa thải bởi vì họ không đạt được mục tiêu đề ra năm 1992. Như vậy, các mục tiêu
là yếu tố rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty.
6. Tính quan trọng
Một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng. Để duy trì
sự tập trung, công ty nên hoạt động với một số lượng hạn chế các mục tiêu. Vì thế các
mục tiêu được chọn nên chỉ toàn là những mục tiêu quan trọng. Trong trường hợp của
Boeing, các mục tiêu về giảm chi phí và rút ngắn thời gian tập trung sự chú ý của các
nhà quản trị vào hai điều quan trọng cơ bản để công ty có thể thiết lập được lợi thế cạnh
tranh trong ngành động cơ máy bay hay không đó là: Chi phí và trách nhiệm với khách
hàng. Mục tiêu đạt được tối thiểu 60% thị phần xác định một cách rõ ràng điều mà công
ty muốn trở thành người lãnh đạo trong ngành động cơ phản lực thương mại.
4.3.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu
chiến lược.
1- Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
- Các khả năng về nguồn nhân tài vật lực của doanh nghiệp
Các yếu tố nhân tài vật lực mà doanh nghiệp có khả năng huy động sẽ quyết định
tính khả thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng
của doanh nghiệp hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng
của doanh nghiệp trong khi các yếu tố khác đều thuận lợi đều gây ra những tổn thất đối
với doanh nghiệp.
- Triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp
- 77 -
lOMoARcPSD|26779668
- Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ
- Các đối tượng hữu quan bên trong:
+ Những người chủ sở hữu: Đối tượng này thường quan tâm đến giá trị và sự tăng
trưởng chung của vốn đầu tư. Những quan tâm này sẽ tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi
nhuận. Tuy nhiên việc nóng vội xây dựng mục tiêu lợi nhuận quá cao nhiều khi sẽ làm
ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp
+ Tập thể người lao động trong doanh nghiệp: Đây là một đối tượng bên trong khá
quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự quan tâm ở một mức độ nhất định khi
hoạch định mục tiêu. Những đối tượng này họ thường quan tâm đến vấn đề tiền lương,
thu nhập, vấn đề đảm bảo công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện điều kiện làm việc,
an toàn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia vào việc ra quyết định...Mức
độ thoả mãn những quan tâm này sẽ ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện
nhiệm vụ của họ, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong từng thời kỳ
chiến lược, biểu hiện cụ thể của các yêu cầu về tiền lương, phúc lợi, sự an toàn, đảm bảo
công ăn việc làm,... là khác nhau, phù hợp với các điều kiện phát triển sản xuất - kinh
doanh của thời kỳ đó. Vì vậy, các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc các
vấn đề cụ thể gắn với những người lao động khi hình thành hệ thống mục tiêu chiến
lược.
2- Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài
- Những điều kiện của môi trường tổng quát: Đặc biệt là môi trường kinh tế và môi
trường chính trị - pháp lý. Những mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn phải phù hợp với
những điều kiện của môi trường nhằm khai thác tốt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, bên
cạnh đó hệ thống các mục tiêu phải phù hợp với môi trường chính trị hiện hành.
- Các đối tượng hữu quan bên ngoài
+ Khách hàng: Là yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định
mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyện vọng của khách hàng là giá cả sản phẩm thấp, chất
lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp hàng hoá nhanh chóng và ổn định,
điều kiện thiếu nợ dễ dàng, vị trí mua hàng tiện lợi...
Trong từng thời kỳ chiến lược cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến cầu biểu hiện cụ
thể là khác nhau, vì thế các vấn đề mà khách hàng quan tâm cũng biểu hiện trong các
thời kỳ khác nhau. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định phải nghiên cứu cụ thể và đáp
ứng các yêu cầu của họ.
+ Đối thủ cạnh tranh
+ Xã hội
Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự thành công của doanh
nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách nhiệm hơn đến
các vấn đề xã hội. Trước đây, trong triết lý kinh doanh của mình ít doanh nghiệp đề cập
đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý đến điều
này. Trách nhiệm xã hội cũng là một trong các giá trị được đề cập đến trong triết lý kinh
doanh. Mặc dù còn nhiều quan điểm khác nhau song nếu nhìn nhận giữa trách nhiệm xã
hội và kết quả kinh doanh theo quan điểm biện chứng thì thấy rằng thực hiện trách nhiệm
xã hội không phải không gắn trực tiếp với kết quả kinh doanh. Nhiều nhà quản trị học
cho rằng thực hiện trách nhiệm xã hội là điều kiện không thể thiếu để một doanh nghiệp
- 78 -
lOMoARcPSD|26779668
có uy tín, danh tiếng mà uy tín và danh tiếng lại là điều kiện không thể thiếu, có ý nghĩa
“vô giá” đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế kinh doanh,
càng ngày quan điểm trên càng tỏ ra là đúng đắn.
Với quan niệm như thế, các đòi hỏi cụ thể của xã hội trong từng thời kỳ chiến lược
phải được các nhà hoạch định chiến lược quan tâm đáp ứng. Đáp ứng các yêu cầu xã hội
không chỉ tác động trực tiếp đến việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mà
còn là điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu đã được xác định.
4.3.6. Lựa chọn các mục tiêu chiến lược.
Lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định.
Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phụ thuộc vào phương pháp tiếp cận, tốt
nhất là cách tiếp cận tổng hợp từ nhiều góc độ khác nhau; tính toán đầy đủ các nhân tố
bên ngoài và bên trong tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ
tác động qua lại biện chứng giữa chúng. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi chi phí
lớn.
Các lựa chọn mục tiêu chiến lược có thể liên quan đến:
Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ
chiến lược.
- Quyết định mở rộng, thu hẹp hay giữ nguyên quy mô; nếu mở rộng hay thu hẹp
quy mô phải xác định mở rộng, thu hẹp đến mức nào ?
- Quyết định mức tăng trưởng. Mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong thời
kỳ chiến lược có thể là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định hoặc suy giảm.
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp cao hơn mức
bình quân của ngành. Đây là điều mong ước của mọi nhà quản trị hoạch định chiến lược,
song có đặt ra mục tiêu tăng trưởng nhanh hay không và nhanh đến mức nào lại không
phụ thuộc vào mong muốn chủ quan của họ mà phụ thuộc vào cơ hội, nguy cơ, mạnh,
yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược. Xác định mục tiêu tăng trưởng nhanh phải chú
ý đến các điều kiện như chiến lược phải được xác định rõ ràng, có tính khả thi cao; biết
tận dụng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro một cách có tính toán; các nhà quản trị hoạch
định chiến lược có kinh nghiệm; am hiểu thị trường; xác định đúng thị trường mục tiêu
và tập trung nguồn lực vào thị trường này; chọn đúng thời điểm và gặp may.
Tăng trưởng ổn định có thể giữ nguyên tốc độ tăng trưởng như các thời kỳ chiến
lược trước đó, cũng có thể tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp tương đương với cùng
tốc độ tăng trưởng của ngành. Việc quyết định lựa chọn tăng trưởng ổn định hay không
phụ thuộc vào tương quan cụ thể giữa thời cơ, đe doạ, mạnh, yếu cũng như hiệu quả
kinh doanh cụ thể.
Suy giảm biểu hiện nếu ở thời kỳ chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp ở tốc
độ thấp hơn so với toàn ngành, thậm chí thu hẹp quy mô doanh nghiệp. Đây là điều các
nhà hoạch định không muốn song có buộc phải lựa chọn mục tiêu suy giảm hay không
và suy giảm ở mức độ nào lại phụ thuộc vào tương quan cụ thể giữa thời cơ, đe doạ,
mạnh, yếu cũng như hiệu quả kinh doanh theo quan điểm lâu dài.
- Thị phần cũng là một trong những mục tiêu gắn với khối lượng công việc của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Thông thường giữa thị phần và mục tiêu tăng
trưởng óc quan hệ đồng thuận. Việc lựa chọn mục tiêu thị phần cụ thể gắn với các tính
toán về khả năng cạnh tranh,... ở từng thị trường bộ phận.
Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận.
- 79 -
lOMoARcPSD|26779668
Tính cụ thể của mục tiêu liên quan đến lợi nhuận phụ thuộc vào độ dài thời gian
và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Đỏi hỏi của mục tiêu lợi nhuận là phải
xác định được bằng các tiêu thức lượng hoá được ở mức cần thiết song ngoài nguyên
nhân không chắc chắn của các nhân tố đưa vào dự báo để hoạch định chiến lược thì việc
xác định mục tiêu lợi nhuận còn gặp phải khó khăn do quá trình tính toán phức tạp.
Thông thường nếu khoảng thời gian chiến lược đủ ngắn và các đặc điểm sản xuất
- kinh doanh không quá phức tạp có thể xác định được mục tiêu lợi nhuận bằng tiêu thức
giá trị. Nếu thời gian của thời kỳ chiến lược dài, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản xuất
- kinh doanh không cho phép xác định cụ thể bằng giá trị, các doanh nghiệp thường xác
định bằng số tương đối, chẳng hạn lợi nhuận của thời kỳ chiến lược tăng 10-12%/năm.
Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu,...
Các mục tiêu loai này thường gắn với độ rủi ro trong kinh doanh hay gắn với chủ
sở hữu, đội ngũ những người lao động,... Đó là các mục tiêu như lựa chọn và quyết định
xâm nhập vào một thị trường mới nào đó, giữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển, tăng thu nhập cho chủ sở hữu, tăng thu nhập và cải thiện điều kiện
làm việc cho người lao động,... Việc lựa chọn các mục tiêu này phải cẩn trọng, đảm bảo
tính khoa học trong tính toán, cân nhắc.
- 80 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lược
Tầm nhìn chiến lược: là viễn cảnh, bản đồ đường đi thể hiện con đường công ty đi
để phát triển và tăng cường kinh doanh. Nó vẽ lên một bức tranh của đích đến và đưa ra
lý do để đi đến đó.
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp
này với những doanh nghiệp khác.
Có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh (bao gồm:
những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty).
Triết lý kinh doanh là tư tưởng chủ đạo cơ bản của mỗi doanh nghiệp để bảo đảm
doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, phát triển và trường tồn. Triết lý kinh doanh còn
là những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó
xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản,
những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối
hợp những lĩnh vực này.
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng
thời gian nhất định.
Nguyên tắc chung khi thiết kế tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phải gắng liền lợi ích
của các bên hữu quan.
- 81 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 5
Quản trị chiến lược trong thực tiễn
Nghiên cứu xong chương này người học có thể:

- Nêu được các chiến lược cấp công ty
- Nhận biết các chiến lược cấp kinh doanh
5.1. Chiến lược cấp công ty

Chieán löôïc coâng ty (Corporate strategy): chieán löôïc döï ñònh cuûa moät coâng ty vôùi
nhieàu hoïat ñoäng kinh doanh. Chieán löôïc coâng ty xaùc ñònh nhöõng hoïat ñoäng kinh doanh
trong töông lai, thieát laäp caùc muïc tieâu daøi haïn cho caùc vò theá thò tröôøng cuûa chuùng vaø
phaân boå nguoàn taøi chính cho chuùng, hay toái thieåu laø xaùc ñònh caùc öu tieân ñaàu tö. Chieán
löôïc coâng ty cuõng coù theå nhaèm trình baøy vaán ñeà caàn caùc nguoàn löïc naøo ñeå xaây döïng
hoaëc duy trì ôû möùc coâng ty.
Chiến lược cấp công ty với mười bốn loại chiến lược đặc thù được phân vào năm
nhóm chiến lược dưới đây gồm: nhóm chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu,
nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, nhóm chiến lược suy giảm và cuối cùng là nhóm
chiến lược khác, nhằm giúp cho chúng ta có cái nhìn khái quát về quản trị chiến lược
trong các tổ chức, doanh nghiệp.
5.1.1. Các chiến lược kết hợp
Các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang
đôi khi được xem là các chiến lược kết hợp theo chiều dọc. Các chiến lược này cho phép
công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và/ hoặc các đối
thủ cạnh tranh.
5.1.1.1. Chiến lược kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến
lược kết hợp này là nhượng quyền. Ngày nay có rất nhiều công ty sử dụng sự nhượng
quyền để phân phối các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Phương pháp nhượng quyền
được phát triển nhanh chóng vì chi phí và cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân.
Ví dụ các công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát triển mạng lưới bán sỉ, lẻ để chủ
động tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của mình như Công ty Vissan; các công ty sản xuất
nguyên liệu đầu tư các dây chuyền chế biến để tiêu thụ các nguyên liệu do mình sản
xuất ra như các công ty dệt đầu tư phát triển các phân xưởng may để tiêu thụ nguyên
liệu vải tồn đọng của mình.
5.1.1.2. Chiến lược kết hợp về phía sau
Đối với các nhà sản xuất và bán lẻ đều phải mua nguyên vật liệu từ các nhà cung
cấp. Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà
cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn
đòi hỏi của công ty.
Hội nhập về phía sau với một ví dụ các công ty may của Việt Nam cần hội nhập
về phía sau với ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với
nhu cầu thiết kế các sản phẩm may. Công ty sữa như Vinamilk hội nhập về phía sau
- 82 -
lOMoARcPSD|26779668
nuôi đàn bò sữa để có nguyên liệu để sản xuất sản phẩm sữa tươi tiệt trùng. Hay các siêu
thị hội nhập với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng để bảo đảm có nguồn cung cấp sản
phẩm tiêu dùng ổn định, giá cả hợp lý, an toàn về chất lượng an toàn vệ sinh thực
phẩm…Hoặc các công ty lắp ráp ô tô, xe máy hội nhập với các ngành sản xuất động cơ,
bán thành phẩm và các chi tiết, … cấu tạo nên sản phẩm. Còn các nhà sản xuất các sản
phẩm trang trì nội thất hội nhập với các công ty chế biến gỗ, các công ty sản xuất các
loại vật liệu có liên quan khác…
5.1.1.3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị
chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng
trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh
cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng
lực.
5.1.1.3.1. Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất là chiến lược kết hợp hai hoặc nhiều doanh nghiệp riêng lẻ
thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế trong cạnh
tranh trên thị trường. Những bên đối tác trong chiến lược này thường có qui mô tương
tự nhau, họ cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực cho nhau nhằm có
được một sức mạnh tổng hợp, có khả năng đương đầu với những đối thủ mạnh, nếu đứng
riêng lẻ, từng công ty phải cạnh tranh trong thế yếu. Doanh nghiệp hợp nhất sẽ có tên
thương mại mới, nhiệm vụ mới, mục tiêu mới, chiến lược kinh doanh mới, cơ cấu tổ
chức mới, phát hành chứng khoán mới,…
5.1.1.3.2. Chiến lược mua lại
Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một phần hoặc một vài đơn vị kinh doanh của
công ty khác để bổ sung vào các ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo ra
lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường. Nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược
kinh doanh sắp tới, công ty bị mua lại có thể được giữ tên thương mại hoặc trong một
số tình huống khác, tên thương mại cũ bị thay đổi.
Trong thực tế, mua lại còn được sử dụng như một trong những giải pháp mang tính
chiến thuật để tổ chức thực hiện các chiến lược tăng trưởng hội nhập và đa dạng hóa.
Chiến lược mua lại thường được các công ty có vị thế mạnh về tài chính sử dụng để phát
triển thị trường mới nhanh chóng, nhất là tại các khu vực thị trường mới. Đồng thời, đây
còn là một bước ngoặt của chiến thuật thâu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh
quốc tế trước đó của tập đoàn đa quốc gia đang phát triển.
Ngay trong nước ta, một số công ty đa quốc gia đã và đang sử dụng chiến thuật
này với các doanh nghiệp thông qua các hình thức liên doanh quốc tế trong bước đi đầu
tiên sau đó họ mua lại phần liên doanh của đối tác Việt Nam với giá rẻ.
Trên thị trường thế giới cũng không hiếm các trường hợp mua lại đã xảy ra. Chẳng
hạn, năm 1999, hãng xe Renault của Pháp đãmua lại 36,8% cổ phần trị giá 4,5 tỷ USD
của công ty Nissan Nhật bản. Hãng xe Ford của Mỹ sở hữu 21% của hãng Mazda cũng
của Nhật bản.
5.1.1.3.3. Chiến lược liên minh
Đây là chiến lược hợp lực của hai hay nhiều công ty nhằm thực hiện có hiệu quả
một dự án đặc biệt hay hợp tác trong một lĩnh vực kinh doanh có lựa chọn giữa các bên
đối tác. Các công ty trong liên minh cùng chia sẻ các chi phí, rủi ro và các lợi ích trong
- 83 -
lOMoARcPSD|26779668
quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia,
quốc tế và toàn cầu. Có 3 hình thức chủ yếu trong chiến lược liên minh.
- Liên minh quốc tế (thông qua hình thức phổ biến là liên doanh) nhằm vượt qua
hàng rào chính trị và những khác biệt về văn hóa.
- Liên minh để khai thác thế mạnh của các bên đối tác nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
- Liên minh để khắc phục điểm yếu giữa các bên đối tác nhằm thực hiện được các
hoạt động có lợi cho cả các bên.
5.1.2. Các chiến lược chuyên sâu
Chiến lược chuyên sâu ở đây là những chiến lược xâm nhập vào thị trường, phát
triển thị trường và phát triển sản phẩm vì chúng đòi hỏi phải có những nỗ lực tập trung
để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
5.1.2.1. Chiến lược thâm nhập vào thị trường
Chiến lược thâm nhập vào thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết
hợp với chiến lược khác.
Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí
quảng cáo, tăng sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng bá hình
ảnh thông qua những nỗ lực quảng cáo rầm rộ.
Tùy vào giai đoạn của chu kỳ đời sống sản phẩm, khi thực hiện chiến lược này,
các nhà quản trị có thể sử dụng tất cả các sản phẩm hay những mặt hàng tiêu biểu để
khai thác nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những hoạt động
marketing hỗ trợ thực hiện chiến lược này như: Điều chỉnh giảm giá, phát triển mạng
lưới bán hàng, thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng tích cực (quảng cáo, khuyến
mãi, quan hệ công chúng, chào bán hàng).
5.1.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị trường đang trở nên
ngày càng dễ chịu hơn.
Trong nhiều ngành công nghiệp sẽ rất khó khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ
gắn bó thị trường quốc nội. Cho nên rất nhiều công ty trong và ngoài nước đang nỗ lực
có những hoạt động đang sen ở cả thị trường trong và ngoài đất nước của mình. Các bạn
thấy chiến lược này đang được các hãng hàng không, hãng tàu hay ngân hàng sử dụng
rất nhiều. Họ mở rộng đại lý của mình ra thị trường nước ngoài để đưa những sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Trường hợp phát triển khách hàng mục tiêu mới cũng nằm trong khung chiến lược
phát triển thị trường. Khi thiết kế sản phẩm ban đầu, nhiều công ty chỉ hướng đến một
hoặc một vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển, các nhà quản
trị marketing, người bán hàng phát hiện ra đối tượng khách hàng mục tiêu mới cũng có
nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ định hoặc
tình cờ. Ví dụ, trường hợp khi thiết kế chiếc quần Jean, khách hàng mục tiêu của Levi
hướng đến là phái nam, nhưng khi phát hiện nữ cũng sử dụng sản phẩm này, Levi đã
phát triển các chương trình quảng cáo sản phầm hướng đến cả phái nữ. Hoặc đối với sản
phẩm dầu gội ngay từ đầu chỉ nhắm đến khách hàng mục tiêu là nữ, nhưng nay họ đã có
những sản phẩm dầu gội dành riêng cho nam giới.
- 84 -
lOMoARcPSD|26779668
5.1.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những
chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng ngày nay không thể không nghiên cứu và phát
triển sản phẩm của mình để ngày càng phù hợp với người tiêu dùng. Chi phí phát triển
sản phẩm khá cao là nguyên chính là tại sao họ không sở hữu các nhà phân phối của
mình.
Sản phẩm mới có thể chọn theo chiến lược này là:
- Sản phẩm mới cải tiến
- Sản phẩm mới hoàn toàn
- Sản phẩm này chỉ mới mô phỏng từ những công ty dẫn đầu thị trường trong và
ngoài nước.
Chiến lược này trong thực hiện cũng rất đa dạng như: cải tiến nâng cao chất lượng
sản phẩm, thay đổi các chi tiết cấu tạo sản phẩm. đa dạng hóa mẫu mã, bao bì, kích cở,
màu sắc, dịch vụ hỗ trợ khách hàng,…
5.1.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hoá
Loại các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa phát triển khá rầm rộ ở
những thập niên trước những năm 80. Các công ty làm thế để giúp họ không bị phụ
thuộc vào một ngành công nghiệp đơn độc, nhưng sau những năm 80, khuynh hướng
suy nghĩ bắt đầu ngược lại. Đa dạng hóa hoạt động đang rút lui dần vì các nhà lãnh đạo
công ty rất ngại lo ngại khả năng mất kiểm soát các hoạt động khi mở rộng quá lớn. Sự
mất kiểm soát này được ví như sự biến công ty thành “quái vật”. Đã là ‘quái vật” thì khó
bề mà quản lý được. Michael Porte tại trường kinh doanh Havard nhận định “Bộ phận
quản lý cảm thấy họ không thể nắm được quái vật”. Do đó, nhiều doanh nghiệp đang
bán đi hoặc đóng cửa các bộ phận kinh doanh ít lợi nhuận để tập trung và ngành kinh
doanh chính yếu. Lời khuyên của Peters và Waterman là hãy “gắn với mũi đan” và
không đi lạc quá xa khỏi những lĩnh vực khả năng cơ bản của công ty.
Tuy nhiên, đa đạng hóa mở rộng hoạt động đôi khi hãy còn là một chiến lược thích
hợp và thành công đối với một số công ty. Có ba loại chiến lược mở rộng hoạt động hay
đa dạng hóa trong thực tiễn là: chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, da dạng hóa
hoạt động theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp
5.1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hóa hoạt động theo hướng đồng
tâm. Một ví dụ cho chiến lược này là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrill
Lynch trong quá khứ của công ty bảo hiểm Prudential. Vì Prudential đã mong muốn trở
thành kẻ thống trị trong ngành môi giới bất động sản. Việc mua lại này đã thêm vào cho
Prudential 450 văn phòng và 18 000 nhân viên chào hàng. Một ví dụ khác về chiến lược
này là ngoài lĩnh vực phần mềm nổi tiếng của mình, Công ty Microsoft đã mạnh dạn
mua lại một số công ty khác như mua lại công ty Hotmail, công ty tìm kiếm khác.
5.1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là cách thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Chiến
lược này không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối vì một công ty
đã quen thuộc với những khách hàng hiện tại của mình. Ví dụ cho việc thực hiện chiến
- 85 -
lOMoARcPSD|26779668
lược này là việc công ty Sony Corporation đã mua lại công ty Columbia Picture
Entertainment trong năm 1989. Vụ mua lại trị giá tổng cộng 3,4 tỷ đô la biểu hiện việc
thâm nhập lớn nhất của Nhật vào ngành kinh doanh giải trí của Mỹ.
5.1.3.3. Chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hỗn hợp
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp là cách thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. Một số công ty theo đuổi Chiến lược
đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp dựa vào một phần mong muốn có được lợi
nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu và bán đi từ từ những bộ phận.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, các nhà quản trị cần chuẩn bị đầy
đủ các nguồn lực, dự báo chính xác những diễn biến của môi trường bên ngoài có khả
năng xảy ra, để lập các kế hoạch đề phòng chủ đáo,…thì mới hy vọng bảo đảm thực
hiện có hiệu quả những ngành kinh doanh mới. Trong thực tế, các công ty đa quốc gia,
kinh doanh đa ngành cũng đang thực hiện chiến lược này, nhưng mức độ thành công
giữa các công ty không giống nhau. Những công ty đạt hiệu quả cao thường có một nền
tảng vững chắc trong quá trình phát triển, trong đó, họ quản lý môi trường kinh doanh
rất tốt, các nguồn lực dồi dào và có những bước đi lần lượt trong lựa chọn các chiến
lược kinh doanh.
Ở Việt Nam, khi chuyển sang cơ chế thị trường, nhiều công ty mới phát triển, chưa
có kinh nghiệm trên thương trường, chưa đủ các nguồn lực (nhất là tài chính, và con
người), chưa quản lý được thông tin môi trường,… những đã tiến hành đa dạng hóa hỗn
hợp trong kinh doanh. Vì vậy, nhiều công ty đã mắc phải một số sai lầm nghiêm trọng,
khếch trương quá mức khiến cho nợ nần chồng chất, không kiểm soát được, lỗ lã kéo
dài dẫn đến phá sản là điều tất yếu. Đó chính là hậu quả của việc thực hiện chiến lược
kinh doanh nóng vội của những nhà quản lý hoặc chủ doanh nghiệp.
5.1.4. Các chiến lược suy giảm
Các chiến lược suy giảm là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận
của những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnht tranh và sức hấp dẫn trên thị
trường kém. Trong thực tế, chiến lược suy giảm thích nghi với những tình huống như:
- Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các chủng loại sản phẩm, các
mặt hàng... để củng cố hiểu quả kinh doanh sau một thời kỳ tăng trưởng nhanh.
- Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không phát huy hiệu quả
như mong muốn.
- Một số đơn vị kinh doanh của công ty không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài và
không còn khả năng sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ đời sống
sản phẩm.
- Khi môi trường kinh tế của quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh hưởng đến
sự phát triển các đơn vị kinh doanh hiện tại.
- Công ty có khẳ năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn hơn các cơ hội
hiện tại.
Những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là chiến lược thu
hẹp bớt hoạt động, chiến lược từ bỏ bớt hoạt động, chiến lược thanh lý, giải thể.
5.1.4.1. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang sụt giảm. Đôi khi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động được gọi là chiến lược xem xét
- 86 -
lOMoARcPSD|26779668
lại hay tổ chức lại, việc thu hẹp bớt các hoạt động lập ra nhằm củng cố năng lực đặc biệt
cơ bản của công ty.
Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động, các chiến lược gia làm việc với những
nguồn tài nguyên bị giới hạn và đối phó với sức ép từ các cổ đông, nhân viên và các
phương tiện truyền thông. Thu hẹp hoạt động có thể đòi hỏi bán đi đất đai, nhà xưởng
để tăng lượng tiền mặt cần thiết, cắt bớt các dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động
kinh doanh không có lợi, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hóa các qui trình chế
biến, giảm bớt số nhân viên và lập ra các hệ thống kiểm soát.
Trong nhiều trường hợp, phá sản có thể là một hình thức chiến lược thu hẹp hoạt
động có hiệu quả. Phá sản có thể cho phép một công ty tránh được những nghĩa vụ trả
nợ chính và vô hiệu các hợp đồng liên kết.
5.1.4.2. Chiến lược từ bỏ bớt hoạt động
Chiến lược từ bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty.
Cắt bỏ hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua
lại có tính chất chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của một chiến lược
thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc đòi hỏi
quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty.
5.1.4.3. Chiến lược thanh lý
Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá
trị thực của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có thể là một chiến
lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ những
khoản tiền lớn.
5.1.5. Các chiến lược khác
5.1.5.1. Chiến lược liên doanh
Sự liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công ty
thành lập nên một công ty hợp danh hay liên doanh (côngxoocxiom) tạm thời nhằm mục
tiêu khai thác một cơ hội nào đó. Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành
một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó. Các hình
thức hợp tác khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối
chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các license, hợp đồng sản xuất chéo các
côngxoocxiom đặt giá.
Các liên doanh và hợp đồng hợp tác đang sử dụng rất nhiều và chúng cho phép các
công ty cải thiện những liên hệ liên lạc và hợp tác, để có được vốn và kỹ thuật, phát triển
những sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu
và tối thiểu hóa rủi ro.
5.1.5.2. Chiến lược tổng hợp
Đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc,
nhưng một chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không
có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty. Phải
đưa ra những quyết định khó khăn. Phải thiết lập các ưu tiên, bởi vì các công ty cũng
như các cá nhân có những nguồn tài nguyên giới hạn. Họ phải chọn lựa giữa các chiến
lược và tránh mắc nợ tràn lan.
Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và nhân lực
phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh có được lợi thế. Trong các công ty có những
hoạt động đa dạng một chiến lược kết hợp thường được sử dụng khi các bộ phận khác
nhau theo đuổi những chiến lược khác nhau. Ngoài ra, các công ty đang cố gắng duy trì
- 87 -
lOMoARcPSD|26779668
hoạt động có thể kết hợp một số chiến lược bảo vệ như cắt bỏ hoạt động, thanh lý và thu
hẹp bớt hoạt động cùng một lúc.
5.2. Chiến lược cấp kinh doanh
5.2.1. Thế nào là chiến lược cấp kinh doanh?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo
thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược
kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến
cho khách hàng.
Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về
địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các
hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"
Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược lược kinh doanh.
Theo lời của một tổng giám đốc: "Khi bạn làm cho mọi người tập trung vào khách hàng,
điều đó có một tác động rất đáng kể". Trên thực tế, nhiều tác giả còn tin rằng một chiến
lược kinh doanh hữu hiệu phải cho thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc "... tạo
dựng và duy trì các mối liên hệ với những con người tốt nhất cho mục đích cực đại hoá
giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong (các thành viên trong doanh nghiệp), lẫn bên ngoài
(khách hàng)". Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến các nhân viên
của họ - những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng và
khách hàng - những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó.
Các doanh nghiệp sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo dựng lợi thế cạnh tranh
thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược. Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm
khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Như vậy, mỗi
công ty sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích
sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài
và nhu cầu khách hàng. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một
cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
(1) chiến lược dẫn đạo chi phí;
(2) chiến lược tạo sự khác biệt;
(3) các chiến lược tập trung.
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ,
chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay
phi lợi nhuận. Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một
cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt –
các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.
- 88 -
lOMoARcPSD|26779668
Bảng 5.1. tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược cấp kinh
doanh
Loại chiến lược
Tiêu chí
Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác Thấp (chủ yếu Cao (chủ yếu bằng Thấp tới cao
biệt SP bằng giá) sự độc đáo) (Giá hay độc
đáo)
Phân đoạn Thấp (Thị trường Cao (nhiều phân Thấp (một hay
thị trường khối lượng lớn đoạn thị trường) một vài
phân đoạn
Năng lực Chế tạo và quản Nghiên cứu và Bất kỳ khả
tạo sự khác trị vật liệu phát triển, bán năng lực tạo sự
biệt hàng và marketing khác biệt nào
5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm
hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối
quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa
trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ
mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn
đạo cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối
cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế
cạnh tranh:
Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các
công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn
đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi
số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí
thấp hơn.
Vì cả hai lý do này, những người dẫn đạo chi phí dường như có lợi nhuận cao hơn
bình quân.
Bằng cách nào một công ty có thể trở thành người dẫn đạo chi phí? Nó đạt được
vị thế này bằng cách lựa chọn sản phẩm, thị trường hay khả năng tạo sự khác biệt mà nó
tạo ra để giành được lợi thế cạnh tranh chi phí thấp (Bảng 5-1)
Các lựa chọn chiến lược.
Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, tạo sự
khác biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản
phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Người dẫn đạo nên chi phí giữ sao cho mức
- 89 -
lOMoARcPSD|26779668
độ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với người tạo sự khác biệt (công ty mà bỏ
nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm), song ở mức này họ lại có thể có được lợi
thế chi phí thấp.
Người dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo ngành bằng cách
tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay
dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó. Ví dụ, một người dẫn đạo chi phí
không đưa âm thanh stereo vào trong chiếc ti vi. Rốt cục, họ chỉ thêm âm thanh stereo
khi quan sát thấy khách hàng thực sự cần đến điều này.
Người dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau
và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn các khách hàng bình thường. Lý do chính
khiến người dẫn đạo chi phí sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém.
Một người dẫn đạo chi phí thường chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế. Dù là
khách hàng có thể không hoàn toàn thoả mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là
công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng
bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty dường như có lý khi giá cả vẫn
còn hấp dẫn với phân đoạn thị trường này.
Nếu phát triển các khả năng tạo sự khác biệt, mục tiêu quan trọng hơn hết của
người dẫn đạo chi phí phải là tăng hiệu quả của mình và hạ thấp chi phí so với đối thủ
cạnh tranh. Sự phát triển các khả năng phân biệt trong quản trị vật liệu và chế tạo là
trung tâm để đạt được mục tiêu này. Các công ty đang theo đuổi một chiến lược chi phí
thấp có thể cố gắng dịch chuyển thật nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh
nghiệm do đó họ có thể hạ thấp chi phí của họ.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các công ty có thể phải phát triển các kỹ năng
chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng
quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược
dẫn đạo chi phí; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó
để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể
phát triển năng lực của mình để giành được tập hợp lớn và ổn định các đơn hàng của
khách hàng. Điều này, cho phép bộ phận chế tạo để kéo dài thời gian vận hành sản xuất
và nhờ thế đạt được tính kinh tế về qui mô và giảm chi phí. Chức năng quản trị nguồn
nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù
lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng
nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hoá hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp
chi phí chế tạo.
Nhiều nhà dẫn đạo chi phí hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược về sản phẩm, thị
trường hay các khả năng tạo sự khác biệt để vắt ra từng đồng chi phí nhằm duy trì lợi
thế cạnh tranh của họ. Công ty H.J. Heinz là một tấm gương ưu tú khác về người dẫn
đạo chi phí. Bởi vì đậu và rau đóng hộp không cho phép hưởng chênh lệch nhiều, lợi
nhuận có được chỉ là nhờ bán được khối lượng lớn đồ hộp. Do đó, Heinz đi được những
bước tiến dài để cố gắng giảm chi phí - thậm chí chỉ 1/20 cent mỗi hộp- chính điều này
dẫn đến sự tiết kiệm lớn do đó lợi nhuận sẽ lớn hơn trong dài hạn.
Trong phần thực thi chiến lược, chúng ta cũng sẽ hiểu thêm về nguồn gốc khác của
tiết kiệm chi phí trong việc theo đuổi dẫn đạo chi phí, khi thiết kế thiết kế cấu trúc tổ
chức đáp ứng với chiến lược này. Bởi vì cấu trúc là nguồn gốc chính của chi phí công
- 90 -
lOMoARcPSD|26779668
ty. Một chiến lược chi phí thấp thường hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và sử
dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất.
Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí.
Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm
lực lượng cạnh tranh của Porter.Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay
chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Người dẫn đạo chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối
thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá,
bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường
né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh
tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang
theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau
khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Người dẫn đạo chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động
bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà
cung cấp đầy quyền lực. Ví dụ, gần đây Emerson Electric Co. có tỷ lệ lợi nhuận ròng
biên 9%, một con số mà "cao hơn nhiều so với trung bình ngành". Hơn nữa, theo kỳ
vọng của các nhà phân tích, biên lợi nhuận của công ty vẫn tiếp tục gia tăng khi nó ngày
càng tăng năng suất và hạ thấp chi phí hơn nữa (do chi phí lao động trong vùng thấp)
Bạn nghĩ gì về khả năng của nó khi phải đối diện với các nhà cung cấp có quyền năng
thương lượng cao?
Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí
có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối
mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả
năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.
Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá
và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn đạo chi phí thường có
một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng
năng lực thương lượng với các nhà cung cấp Wal-Mart sử dụng năng lực thương lượng
của nó với các nhà cung cấp (có được lợi ích đó bởi Wal-Mart mua khối lượng lớn từ
nhiều nhà cung cấp) để hạ thấp giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về
phía khách hàng dưới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh của Wal-Mart so với các đối
thủ thiếu năng lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp.1
Với năng lực thương lượng của khách hàng
Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm
giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu
quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những người mua đầy quyền
lực có thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không
làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế
tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo
chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm
- 91 -
lOMoARcPSD|26779668
Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên
phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm,
người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt
đầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với
những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với những người nhập cuộc
Cuối cùng lợi thế chi phí của người dẫn đạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các
công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn
đạo. Do đó người dẫn đạo chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí
và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua.
Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí
Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của
các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công
người dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình. Ví dụ, thay đổi công nghệ làm cho
tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm bị lạc hậu, các công ty mới có thể áp dụng các
công nghệ mới chi phí thấp hơn để cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với người
dẫn đạo chi phí. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể giành được lợi thế cạnh tranh từ tiết
kiệm chi phí lao động. Các nhà cạnh tranh trong thế giới thứ ba có chi phí lao động rất
thấp; ví dụ chi phí tiền lương ở Mỹ có thể gấp 600% so với Malaixia, Trung quốc hay
Mê hy cô. Nhiều công ty Mỹ hiện nay coi việc lắp ráp sản phẩm của họ ở nước ngoài
như là một phần của chiến lược chi phí thấp của họ; nhiều công ty bị thúc ép phải làm
như vậy đơn giản là để cạnh tranh.
Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp
của người dẫn đạo chi phí là một đe doạ với chiến lược dẫn đạo chi phí. Ví dụ, khả năng
của các nhà chế tạo nhân bản IBM để sản xuất các sản phẩm có thể tương thích IBM với
mức chi phí tương tự IBM (nhưng tất nhiên bán với giá thấp hơn nhiều) là nhân tố chính
tác động đến những khó khăn của IBM.
Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chi
phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay
đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác
động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm. Ví dụ Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấp chất
lượng thành phần bia của nó, thay thế ngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí. Khách
hàng ngay lập tức nhận ra, và kết quả là nhu cầu về sản phẩm giảm trầm trọng. Như đã
lưu ý, người dẫn đạo chi phí không thể từ bỏ việc tạo sự khác biệt sản phẩm, ngay cả
sản phẩm chi phí thấp, như trong trường hợp đồng hồ Timex, không thể có chất lượng
quá thấp so với các đồng hồ đắt tiền hơn do Seiko sản xuất, chính sách giá thấp là để
thành công.
5.2.3. Các chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh
của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng
nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thoả
mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý
định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm
chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác
biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung
- 92 -
lOMoARcPSD|26779668
bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn
mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi
họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản
phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
Bởi vậy, ô tô Mercedes Benz ở Mỹ đắt hơn nhiều so với ở Châu Âu, vì ở đây nó
cho một hình ảnh về địa vị cao hơn. Tương tự, một chiếc BMW không phải sản xuất tốn
kém hơn nhiều so với một chiếc Honda nhưng giá của nó lại được xác định bởi những
gì mà khách hàng cho rằng uy thế của việc sở hữu một chiếc BMW có cái gì đó đáng
giá. Cũng vậy, với đồng hồ Rolex không phải vì cần nhiều chi phí hơn để sản xuất ra
nó, thậm chí thiết kế của nó đã nhiều năm nay không thay đổi, và hàm lượng vàng của
nó cũng chỉ biểu hiện phần nào. Tuy nhiên, các khách hàng mua Rolex, bởi chất lượng
độc đáo mà họ cảm nhận được trong nó: đó là khả năng thể hiện địa vị của người đeo.
Trong ngành Stereo, cái tên Bang&Olufsen của Đan mạch là nổi bật; trong ngành
đá quý: đó là Tiffany; trong ngành máy bay: Learjet. Tất cả các sản phẩm này yêu cầu
một mức giá tăng thêm bởi chất lượng khác biệt của chúng.
Như trong Bảng tóm lược các lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh đã chỉ ra, một
người tạo sự khác biệt chọn một mức độ khác biệt hóa cao để giành lợi thế cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và
đáp ứng khách hàng. Ví dụ Procter&Gamble tuyên bố rằng chất lượng sản phẩm của nó
rất cao và rằng xà phòng Ivory có tới 99,44% tinh khiết. Maytag nhấn mạnh độ tin cậy
kỷ lục sửa chữa tốt nhất bất kỳ máy giặt nào trên thị trường. IBM quảng cáo chất lượng
dịch vụ của nó được cung cấp bằng lực lượng bán hàng được huấn luyện tốt.
Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp, với sản phẩm như thế các
đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hóa , nhiều người trả giá tăng thêm cho các sản
phẩm cải tiến và mới như các máy tính, loa âm thanh nổi, hay xe ô tô tối tân.
Khi khác biệt hóa nhờ vào đáp ứng khách hàng, công ty nên cung cấp dịch vụ sau
bán và sửa chữa sản phẩm toàn diện. Đây là một cân nhắc quan trọng cho các sản phẩm
phức tạp như xe ô tô và các thiết bị gia dụng mà thường bị hư hỏng một cách định kỳ.
Các công ty như Maytag, Dell computer, BMW mà dường như tất cả đều tuyệt vời trong
việc đáp ứng khách hàng. Trong các tổ chức dịch vụ, chất lượng dịch vụ cũng có ảnh
hưởng rất quan trọng. Tại sao Neiman Marcus, Norstrom, và Federal Express lại có thể
đòi hỏi giá cao như vậy? Họ cung cấp một mức độ phục vụ cao một cách khác thường.
Tương tự đối với các hãng luật sư, hay kế toán nhấn mạnh vào các loại dịch vụ trong
hoạt động của họ đối với khách hàng: đó là kiến thức, tính chuyên nghiệp, và danh tiếng.
Cuối cùng, một sản phẩm hấp dẫn đối với khách hàng có thể trở thành một nguồn
gây ra sự khác biệt. Sự hấp dẫn có thể là thanh thế hay địa vị như với BMW hay đồng
hồ Rolex; lòng yêu nước như với Chevrolet; an toàn cho ngôi nhà và gia đình như
Prudential Insurance; hay giá trị về tiền bạc như với Sear và JC Penny. Khác biệt hóa
cũng có thể là đáp ứng với các nhóm tuổi và nhóm kinh tế xã hội. Thực vậy, cơ sở của
khác biệt hóa là vô tận.
Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phải cố gắng làm cho nó khác biệt bằng
nhiều cách thức có thể được. Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo
vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty. Do đó, BMW
không chỉ cung cấp một uy thế, nó còn cung cấp sự tinh vi về kỹ thuật, xa xỉ, tin cậy,
- 93 -
lOMoARcPSD|26779668
cũng như dịch vụ sửa chữa tuyệt vời mặc dù rất đắt. Tất cả các cơ sở của khác biệt hóa
này giúp tăng doanh số.
Nói chung, người khác biệt hóa cần chú trọng việc phân đoạn thị trường của nó
thành nhiều khe hở. Đôi khi công ty cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở thị trường
và quyết định trở thành một người khác biệt rộng rãi. Công ty cũng có thể chỉ chọn phục
vụ những khe hở mà nó có lợi thế khác biệt riêng. Ví dụ Sony sản xuất 24 mẫu ti vi, đáp
ứng tất cả các khe hở từ giá trung bình đến cao. Tuy nhiên, mẫu thấp nhất của nó cũng
luôn đặt giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh khoảng 100USD, như là một yếu tố giá tăng
thêm.
Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công
ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi
thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc
vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất
lượng của chức năng bán hàng.
Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát
chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa . Người khác biệt hóa không muốn
tăng chi phí không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người
dẫn đạo chi phí. Bởi vì việc phát triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác
biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫn
đạo.
Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó
không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm
cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. Lợi
nhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú
ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn
gây ra sự khác biệt.
Các lợi thế và bất lợi.
Chúng ta cũng xem xét các lợi thế của chiến lược tạo khác biệt trong bối cảnh của
mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức
độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn
hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt. Ví dụ, công ty tạo khác
biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ
hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như
vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào hơn là
những người dẫn đạo chi phí.
Những người tạo khác biệt dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua,
bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp
sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có
thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng
thêm.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty
khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt
hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Cuối cùng, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với
nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh so với các sản phẩm
- 94 -
lOMoARcPSD|26779668
của người tạo khác biệt và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Điều này
có thể xảy ra khi những nhà chế tạo IBM nhân bản chiếm lấy một phần lớn thị trường
máy tính gia đình, mọi người vẫn muốn có chiếc máy tính IBM và mặc dù xung quanh
họ vẫn sẵn có nhiều loại IBM nhân bản. Vấn đề là phần giá tăng thêm có thể đòi hỏi cho
sự độc đáo là bao nhiêu trước khi khách hàng muốn chuyển đổi sản phẩm?
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng
dài hạn của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong mắt của khách
hàng. Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách
thành công những người tạo khác biệt. Điều này đã xảy ra trong nhiều ngành như máy
tính ô tô và điện tử dân dụng. Bản quyền và các ưu thế của người đi tiên phong (lợi thế
có mặt đầu tiên trong thị trường dịch vụ và sản phẩm) rốt cục cũng chỉ kéo dài đến khi
chất lượng sản phẩm tổng thể của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung
thành nhãn hiệu giảm xuống. Do đó, một chiến lược tạo khác biệt yêu cầu công ty phải
biết phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị thị
trường và khả năng khác biệt mà có thể hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau làm tăng giá trị
của một hàng hoá hay dịch vụ trong mắt của khách hàng. Khi một sản phẩm có sự độc
đáo trong mắt khách hàng, người tạo khác biệt có thể đòi hỏi giá tăng thêm.
Tuy nhiên bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước
dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì
mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của
sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Theo thời
gian các sản phẩm như máy ghi video cassete hay máy âm thanh nổi đã trở nên những
sản phẩm thông thường bởi những điều quan trọng của sự khác biệt giảm xuống lúc đó
khách hàng dần trở nên nhạy cảm về giá. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của
sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm giao hàng
nhanh của Federal Express hoặc uy thế của Rolex, công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
Khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của
chiến lược này một cách lâu dài. Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo
dõi người bắt chước và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng
thêm vượt quá sự chịu đựng của thị trường.
5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt
Gần đây, sự thay đổi trong công nghệ sản xuất và đặc biệt là sự phát triển của các
công nghệ chế tạo linh hoạt đã làm giảm sự tương phản giữa các chiến lược dẫn đạo chi
phí và chiến lược tạo khác biệt. Với sự phát triển của công nghệ, các công ty đã thấy
rằng nó có thể dễ dàng có được lợi ích của cả hai chiến lược. Nguyên do là các công
nghệ sản xuất mềm dẻo cho phép các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí
thấp: đó là các công ty có thể kết hợp cả hai chiến lược chung này.
Theo cách nghĩ truyền thống, sự khác biệt chỉ có thể đạt được ở mức chi phí cao
bởi sự cần thiết phải sản xuất các sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác nhau có
nghĩa là công ty đã phải giảm thời gian vận hành loạt sản xuất làm cho chi phí lên cao.
Hơn nữa, các công ty tạo khác biệt có thể phải chịu chi phí marketing cao hơn đối với
người dẫn đạo chi phí, bởi vì nó đang phải phải phục vụ nhiều phân đoạn thị trường. Kết
quả là những người tạo khác biệt có chi phí cao hơn những người dẫn đạo chi phí, vì họ
có thể sản xuất những loạt qui mô lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, chế tạo
linh hoạt có thể cho phép một một công ty theo đuổi sự khác biệt để tạo ra nhiều loại
sản phẩm ở mức chi phí sánh với người dẫn đạo chi phí. Việc sử dụng các Robot và các
- 95 -
lOMoARcPSD|26779668
buồng máy chế tạo mềm dẻo giảm chi phí thiết đặt lại dây chuyền sản xuất và các chi
phí liên quan đến việc sản xuất lô nhỏ. Quả thực, một nhân tố thúc đẩy khuynh hướng
hiện nay đang hướng về marketing các khe hở và các phân đoạn thị trường trong nhiều
ngành hàng tiêu dùng như điện thoại di động, máy tính, các thiết bị điện đó là việc giảm
đáng kể chi phí của sự khác biệt bằng chế tạo mềm dẻo.
Một cách thức khác để người sản xuất khác biệt có thể thực hiện một cách đáng kể
tính kinh tế của qui mô đó là việc tiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết bộ phận sẽ được sử dụng
trong sản phẩm cuối cùng.
Ví dụ, năm 1990 Chrysler bắt đầu cung cấp hơn 20 mẫu xe khác nhau và đưa đến
các phân đoạn khác nhau của thị trường ô tô. Tuy nhiên, mặc dù với những hình thức
biểu hiện khác nhau, tất cả 20 mẫu xe đều chỉ dựa trên ba nền tảng cơ bản khác nhau.
Hơn nữa, hầu hết các xe ô tô sử dụng các chi tiết tương tự nhau bao gồm trục xe, các chi
tiết lái, giảm xóc, và hộp điều khiển. Kết quả là Chrysler có thể thực hiện tính kinh tế
của qui mô trong chế tạo và mua sắm khối lượng lớn các chi tiết tiêu chuẩn.
Các công ty có thể giảm cả chi phí sản xuất và chi phí marketing nếu nó giới hạn
số mẫu sản phẩm trong phổ sản phẩm của nó bằng việc cung cấp các gói nhỏ của các
tuy chọn hơn là để khách hàng tự chọn ra chính xác tuỳ chọn họ cần. Điều này ngày
càng trở thành phổ biến trong ngành chế tạo ô tô, ví dụ để kết hợp một gói về ô tô hạng
rẻ tiền, một gói về các ô tô xa xỉ, hay gói các ô tô thể thao để hấp dẫn các phân đoạn thị
trường chính. Hình thành từng gói như vậy sẽ cho một sự hạ thấp chi phí chế tạo một
cách đáng kể bởi khả năng kéo dài sản xuất các gói khác nhau. Đồng thời, công ty có
khả năng tập trung các nỗ lực quảng cáo marketing trên các phân đoạn thị trường cụ thể,
do đó các chi phí này cũng giảm xuống. Điều đó cho phép công ty lại có thể có được sự
giảm thấp chi phí và khác biệt cùng lúc.
Hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT) cũng vậy, nó có thể giúp giảm chi phí cũng
như cải thiện chất lượng và độ tin cậy cho sản phẩm của công ty. Lợi ích này là điều
quan trọng để các công ty tạo khác biệt lấy chất lượng và tin cậy làm thành phần chính
tạo nên sự hấp cho sản phẩm của họ. Ví dụ như Rolls-Royce đòi hỏi không bao giờ có
sự cố hư hỏng. Hệ thống kiểm soát chất lượng được cải thiện sẽ nâng cao danh tiếng cho
một công ty và đây cũng là mục tiêu chính của các chương trình TQM.
Để giành lấy lợi thế về sản phẩm mới, và phát triển marketing, một số công ty đang
xoay xở để thu hái lợi lộc từ việc khai thác một cách đồng thời các chiến lược dẫn đạo
chi phí và tạo khác biệt. Bởi vì, với chiến lược đó, họ có thể đòi hỏi một mức giá tăng
thêm cho sản phẩm của mình trong sự so sánh với giá mà những người thuần tuý dẫn
đạo về chi phí đòi hỏi, và họ cũng có chi phí thấp hơn người dẫn đạo thuần tuý bằng sự
khác biệt. Họ đang đang giành được sự bình đẳng và lợi nhuận có thể cao hơn các công
ty đang theo đuổi chỉ một chiến lược chung. Vì thế, chiến lược kết hợp là một chiến lược
có lợi, và các công ty nên dịch chuyển một cách nhanh chóng để giành được các lợi thế
của sản phẩm mới, quản trị vật liệu và các kỹ thuật marketing. Quả thực, các công ty
Mỹ phải giành lấy lợi thế của họ nếu họ muốn giành lại một lợi thế cạnh tranh, vì các
công ty Nhật bản đã đi tiên phong trong nhiều của sự phát triển mới này. Điều này giải
thích tại sao các công ty như Toyota và Sony hiện có khả năng sinh lợi cao hơn nhiều
so với các đối tác Mỹ của họ đó là General Motor và Zenith.
5.2.5. Chiến lược tập trung
- 96 -
lOMoARcPSD|26779668
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu
với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân
đoạn khách hàng hạn chế.
Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định
về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Ví dụ,
một khe hở về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc
chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người
rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm
của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ
với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến
lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến lược tập
trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Hình 6-1
chỉ ra hai sự khác biệt này của chiến lược tập trung và so sánh nó với chiến lược thuần
tuý theo đuổi chiến lược phân biệt hay dẫn đạo chi phí.
Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá
hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí. Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí
một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị
trường người này bị bất lợi. Ví dụ, trong gỗ xẻ địa phương hay xi măng, người tập trung
có chi phí vận tải thấp hơn so với các công ty quốc gia đang dẫn đạo chi phí. Người tập
trung cũng có thể có lợi thế chi phí bởi vì nó đang sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc
theo yêu cầu khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượn một cách dễ dàng tính kinh tế
về qui mô trong sản xuất và do đó, ít tạo ra lợi thế về đường cong kinh nghiệm. Bằng
một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theo khách hàng với
khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thế chi phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hoá với khối
lượng lớn cho người dẫn đạo về chi phí.
Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách
thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt. Điểm gây ra cạnh tranh với
những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường. Ví dụ,
Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân đoạn ô tô thể
thao của thị trường ô tô, chứ không phải trên tất cả các phân đoạn. Các công ty tập trung
dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu
biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép
một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng rãi có thể
làm. Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường, bởi vì
làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu trực tiếp với các nhà phân biệt rộng rãi. Thay vì điều
đó, người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu
thành công nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đẽo gọt dần các
lợi thế của người khác biệt hóa . Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có
lợi thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hoá trong thị trường linh kiện,
là một cách thức mà các công ty giành lợi thế cạnh tranh.
Bảng 5-1 chỉ ra các lựa chọn chiến lược về khả năng phân biệt, sản phẩm, thị
trường cụ thể mà các nhà cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn. Sự khác biệt có thể cao
hay thấp bởi vì công ty có thể theo đuổi chi phí thấp hay phân biệt. Đối với các nhóm
- 97 -
lOMoARcPSD|26779668
khách hàng, một công ty tập trung chọn một khe hở cụ thể để cạnh tranh trong đó hơn
là hành động trên toàn bộ thị trường như một nhà dẫn đạo chi phí làm hay thoả mãn một
số lớn các khe hở như người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành.
Một công ty tập trung có thể theo đuổi bất kỳ một khả năng khác biệt hóa nào bởi
vì nó có thể theo đuổi bất kỳ loại phân biệt hay lợi thế chi phí nào. Như vậy, nó có thể
tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một hiệu quả vượt trội trong việc chế tạo chi phí
thấp của vùng. Hoặc phương án khác, nó cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội để
đáp ứng khách hàng, nhờ vào khả năng của nó trong việc phục vụ nhu cầu của các khách
hàng trong vùng theo cách thức mà các công ty khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấy rằng
sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy.
Có nhiều con đường để một người tập trung có thể phát triển một lợi thế cạnh tranh
giải thích tại sao có nhiều công ty nhỏ so với các công ty lớn như vậy. Một công ty nhỏ
có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các
công ty dẫn đạo chi phí hay tạo khác biệt, mà do đó có khuynh hướng lớn lên. Chiến
lược tập trung tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng
trong thị trường bằng việc phát triển một sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể
không dùng.1 Nhiều công ty lớn bắt đầu bằng chiến lược tập trung và tất nhiên, sau đó
bằng cách này hay cách khác có thể bành trướng để mua lại các công ty tập trung khác.
Ví dụ, Saatchi&Saatchi DFS Compton một công ty chuyên marketing tăng trưởng bởi
việc mua lại nhiều công ty cũng là các chuyên gia marketing trên thị trường của mình,
như Hay Asociates là một công ty tư vấn quản trị
Các lợi thế và bất lợi.
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của
nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ
trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ
của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược
tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ
bất kỳ ai khác.
Tuy nhiên, với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi,
bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù
vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng
chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không
phải điều gì đó đáng kể.
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng
đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách
hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm
thay thế. Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược
tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình. Lợi thế khác
của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và đáp ứng
những thay đổi nhu cầu của họ. So với một người phân biệt rộng rãi người theo chiến
lược tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường.
Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao
hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm
hẳn khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát
triển một khả năng khác biệt hóa, ví dụ như cải tiến sản phẩm tốn kém- để cạnh tranh
với các công ty khác biệt. Tuy nhiên, cũng cần phải nhắc lại một lần nữa rằng các hệ
- 98 -
lOMoARcPSD|26779668
thống chế tạo mềm dẻo đang mở ra các cơ hội mới cho các công ty tập trung bởi vì với
các hệ thống như vậy vận hành sản xuất ngắn cũng vẫn có thể có chi phí thấp hơn. Càng
ngày, các công ty chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các công ty lớn
trong các phân đoạn thị trường cụ thể, bởi vì những bất lợi về chi phí đã giảm nhiều.
Vấn đề thứ hai, đó là, các khe hở của người tập trung có thể đột ngột biến mất do
sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như người
phân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe
hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay
một vài khe hở. Ví dụ người sản xuất quần áo mà tập trung mạnh vào những người ưa
kim loại nặng sẽ thấy khó khăn khi phải chuyển sang các phân đoạn khác nếu kim loại
nặng mất đi tính hấp dẫn của nó, và một nhà hàng đặc sản Mê hi cô sẽ thấy nó khó khăn
khi phải chuyển sang các món ăn Trung quốc nếu khẩu vị của khách hàng thay đổi. Sự
biến mất của nhiều khe hở thị trường là lý do để nhiều công ty nhỏ thất bại.
5.2.6. Tình thế mắc kẹt
Mỗi chiến lược chung yêu cầu công ty phải kiên định với các lựa chọn về sản
phẩm, thị trường hay khả năng khác biệt để thiết lập một lợi thế cạnh tranh. Nói cách
khác, công ty phải đạt đến sự một sự phù hợp giữa ba bộ phận cấu thành của chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh. Do đó, ví dụ một công ty chi phí thấp không thể cố gắng phân
đoạn thị trường ở mức cao hơn và cung cấp một phạm vi rộng rãi các sản phẩm như các
công ty phân biệt bởi vì làm như vậy sẽ chi phí sản xuất tăng quá lớn và công ty sẽ đánh
mất lợi thế chi phí của nó. Tương tự, một công ty khác biệt hóa với một năng lực về cải
tiến mà cố gắng giảm chi phí của nó trong nghiên cứu và phát triển, hoặc một công ty
có năng lực trong việc đáp ứng khách hàng thông qua các dịch vụ sau khi bán mà lại đi
tìm kiếm sự tiết kiệm trong lực lượng bán của nó để giảm chi phí họ sẽ gặp khó khăn
bởi vì họ sẽ tự đánh mất lợi thế cạnh tranh khi năng lực khác biệt của nó biến mất. Họ
đang rơi vào thế mắc kẹt.
Lựa chọn thành công một chiến lược cấp kinh doanh có nghĩa là tập trung cao độ
đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh tranh. Nhiều công ty vì bỏ qua hay vì sai lầm,
mà không tiến hành việc hoạch định một cách cần thiết cho thành công trong chiến lược
đã lựa chọn của họ. Các công ty ở vào tình thế như vậy như vậy gọi là tình thế mắc kẹt
hay sa lầy bởi vì họ đã làm các chọn lựa về sản phẩm,thị trường mà họ không giành
được hay duy trì được một lợi thế cạnh tranh.1Kết quả là, họ không có chiến lược cấp
kinh doanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dưới trung bình và trở nên tồi tệ khi ngành
cạnh tranh gay gắt.
Một vài công ty bị mắc kẹt có thể đã bắt đầu tiến hành bằng việc theo đuổi một
trong ba chiến lược nhưng họ đã sai lầm trong các quyết định phân bổ nguồn lực, hay là
đã gặp phải một kẻ thù đó là sự thay đổi môi trường. Rất dễ bị mất sự kiểm soát với một
chiến lược chung trừ khi các nhà quản trị luôn theo sát hoạt động kinh doanh và môi
trường điều chỉnh thường xuyên các chọn lựa sản phẩm, thị trường để phù hợp với các
điều kiện thay đổi trong ngành.
Trường hợp khá phổ biến là khi một người tập trung bị mắc kẹt bởi họ quá cả tin
và bắt đầu hành động như một nhà phân biệt rộng rãi. People Epress hãng hàng không
đã biến mất là một ví dụ về tình thế này. Khởi đầu từ một hãng hàng không vận tải
chuyên môn hoá phục vụ cho một khe hở thị trường hẹp: đi lại giá thấp ở bờ biến phía
đông. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung dựa trên sự dẫn đạo chi phí này, nó rất
thành công, nhưng khi nó cố bành trướng sang các vùng khác và bắt đầu mua lại các
- 99 -
lOMoARcPSD|26779668
hãng hàng không khác để giành được một số lớn máy bay, nó bỏ mất khe hở của mình.
People Express trở thành một hãng vận tải trong một thị trường cạnh tranh ngày càng
gay gắt, trong môi trường đó nó không có lợi thế cạnh tranh đặc biệt đối với các hãng
vận tải trên toàn quốc. Kết quả là People Express đã gặp phải các khó khăn tài chính để
rồi bị Texas Air nuốt chửng và bị sáp nhập vào Continental Airline. Trái lại, hãng hàng
không Southwest Airline, một công ty tập trung chi phí thấp đã liên tục tập trung vào
chiến lược này và đã tăng trưởng thành công.
Người khác biệt hóa cũng vậy, họ có thể bị thất bại trên thị trường, kết thúc trong
thế mắc kẹt nếu các nhà cạnh tranh tấn công vào các thị trường của họ với các sản phẩm
chuyên môn hoá hoặc chi phí thấp hơn làm mòn đi tính sắc bén cạnh tranh của họ. Điều
này đã xảy ra với IBM trong thị trường máy tính khổ lớn khi thị trường máy tính cá nhân
trở nên mạnh mẽ hơn và có thể làm công việc của các máy tính khổ lớn đắt tiền. Phong
trào hướng tới các hệ thống chế tạo mềm dẻo ngày càng tăng làm trầm trọng hơn các
vấn đề của những người dẫn đạo chi phí và khác biệt. Nhiều công ty lớn sẽ trở nên bị
kẹt trừ khi nó thực hiện các đầu tư cần thiết để theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược
này. Không có công ty nào được an toàn bởi sự hỗn loạn của cạnh tranh, và mỗi công
ty phải không ngừng tìm ra và khai thác các lợi thế cạnh tranh khi nó phát sinh và để
bảo vệ các lợi thếsẵn có.
Tóm lại, việc quản trị thành công một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏi các nhà
quản trị chiến lược chú ý hai vấn đề chính. Trước hết, họ cần phải bảo đảm rằng các
quyết định về sản phẩm, thị trường, các khả năng khác biệt hóa mà họ ra phải định
hướng về một chiến lược cạnh tranh cụ thể. Thứ hai, họ cần phải theo dõi môi trường
do vậy họ có thể gắn các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình với những thay đổi về cơ
hội cũng như đe doạ.
- 100 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lược
Trong chương này được tóm lược như sau:
- Chiến lược cấp công ty là chiến lược dự định của một công ty với nhiều họat động kinh
doanh. Chiến lược công ty xác định những họat động kinh doanh trong tương lai, thiết lập các
mục tiêu dài hạn cho các vị thế thị trường của chúng và phân bổ nguồn tài chính cho chúng,
hay tối thiểu là xác định các ưu tiên đầu tư. Chiến lược công ty cũng có thể nhằm trình bày vấn
đề cần các nguồn lực nào để xây dựng hoặc duy trì ở mức công ty.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị
trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược kinh doanh (business strategy): chiến lược dự định cho một
họat động kinh doanh. Thường nó bao gồm chiến lược kinh doanh chung được lựa chọn và các
lợi thế cạnh tranh mục tiêu ở mức độ phối thức và mức độ nguồn lực.
Các chiến lược cấp công ty:
1. Chiến lược tập trung
a. Chiến lược thâm nhập thị trường
b. Chiến lược phát triển sản phẩm
c. Chiến lược phát triển thị trường
2. Chiến lược hội nhập
a. Chiến lược hội nhập về phía trước
b. Chiến lược hội nhập về phía sau
c. Chiến lược hội nhập theo chiều ngang
3. Chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hóa
a. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
b. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
c. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp
4. Chiến lược suy giảm
a. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động
b. Chiến lược từ bỏ bớt hoạt động
c. Chiến lược thanh lý
5. Chiến lược khác
a. Chiến lược liên doanh
b. Chiến lược tổng hợp
Các chiến lược cấp kinh doanh:
1. Chiến lược chi phí thấp
2. Chiến lược khác biệt hóa
3. Chiến lược tập trung
- 101 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 6
Thiết lập và lựa chọn chiến lược
Nghiên cứu chương này giúp người học:
- Biết cách rà soát, xem lại toàn bộ những thông tin cần thiết về tầm nhìn, sứ mệnh,
mục tiêu giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần
tiếp tục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh
vực mới hay không. Sau đó chúng ta sẽ hướng sự quan tâm vào các phương tiện khác
nhau hay các công cụ có thể sử dụng để thâm nhập và phát triển các lĩnh vực kinh doanh
mới.
- Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các yếu tố vĩ mô, vi mô, nội bộ biết cách tổng
hợp đánh giá ở giai đoạn nhập vào
- Có thể phối hợp, phán đoán bằng các công cụ SWOT, SPAC, BCG,… để đưa ra
các nhận định để lựa chọn chiến lược, vị thế, xét các xu hướng của các đơn vị, lĩnh vực
kinh doanh của công ty trong giai đoạn kết hợp.
- Biết sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM) để chỉ ra các chiến lược có thể ưu tiên thực hiện
trong giai đoạn ra quyết định.
6.1. Tóm tắt các thông tin cần thiết
Chúng ta tiếp tục hướng tới các vấn đề trung tâm của việc phát triển công ty liên
quan đến việc nhận diện các cơ hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi và cách thức
để công ty rút khỏi các lĩnh vực kinh doanh không phù hợp với viễn cảnh của công ty.
Trong chương này, chúng ta bắt đầu bằng cách quan niệm cho rằng mỗi công ty
có thể soát xét danh mục các đơn vị kinh doanh của mình. Mục tiêu của việc xem xét
như vậy là giúp xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục,
đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới
hay không. Sau đó chúng ta sẽ hướng sự quan tâm vào các phương tiện khác nhau hay
các công cụ có thể sử dụng để thâm nhập và phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới.
Những lựa chọn đưa ra xem xét trong chương này bao gồm: mua lại, phát triển các
dự án nội bộ hay liên doanh. Mua lại dùng để chỉ việc mua các đơn vị kinh doanh hiện
có từ những chủ thể kinh doanh khác. Còn các dự án nội bộ chỉ việc khởi sự các đơn vị
kinh doanh mới từ đầu; Liên doanh nói chung là thiết lập một đơn vị kinh doanh với sự
giúp đỡ của một đối tác khác.
Cuối chương chúng ta sẽ đi đến xây dựng một chiến lược tái cấu trúc và rút lui.
Chúng ta đã từng chứng kiến giai đoạn 1970 và 1980 nhiều công ty đã đa dạng hoá quá
mức hay hội nhập dọc quá mức, để rồi những năm gần đây, họ buộc phải thay đổi đáng
kể về chiến lược, với việc bán đi nhiều hoạt động đa dạng hoá của mình và tái tập trung
vào hoạt động kinh doanh cốt lõi.
6.2. Thiết lập các chiến lược
6.2.1. Các mục tiêu lâu dài
Mục tiêu cực đại hóa thu nhập cho cổ đông
Các công ty vì mục đích lợi nhuận có thể có những mục tiêu khác nhau. Về mặt lý
luận các công ty cổ phần thường hướng tới mục tiêu cực đại hóa thu nhập cho các cổ
đông. Các cổ đông của một công ty là những người sở hữu hợp pháp công ty. Do đó,
một mục tiêu quan trọng hơn cả của hầu hết các công ty là cực đại hóa thu nhập cho các
- 102 -
lOMoARcPSD|26779668
cổ đông, nghĩa là việc tăng thu nhập dài hạn cho cổ đông từ các cổ phần mà họ đang sở
hữu trong công ty.
Các cổ đông nhận được thu nhập từ hai cách: từ thanh toán cổ tức và sự tăng giá
trị tư bản cho giá thị trường của mỗi cổ phần (đó là, sự tăng giá trên thị trường chứng
khoán). Một công ty có thể cực đại hóa thu nhập cho các cổ đông tốt nhất bằng việc theo
đuổi các chiến lược làm cực đại hóa khả năng sinh lợi của nó, được đo bằng tỷ suất thu
nhập công ty đạt được trên các đồng vốn mà công ty đã đầu tư vào nhà xưởng, máy móc
thiết bị R&D, …đó là tỷ suất thu nhập trên vốn đầu tư (Rate of Return On Investments
- ROI). Nói chung, một công ty càng hiệu quả, có thu nhập trên vốn đầu tư càng cao;
hơn nữa các triển vọng tương lai của nó sẽ được các cổ đông nhìn nhận tốt hơn, và nó
sẽ có khả năng trả cổ tức cao hơn. Hơn nữa, thu nhập trên vốn đầu tư cao hơn làm cho
nhu cầu về cổ phiếu công ty tăng lên. Điều đó sẽ làm cho giá cổ phiếu tăng và dẫn đến
giá trị tư bản của mỗi cổ phần tăng lên.
Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn.

Có một sự nguy hiểm quan trọng liên quan đến mục tiêu cực đại hóa thu nhập trên
vốn đầu tư. Việc theo đuổi thu nhập trên vốn đầu tư một cách quá hăng hái có thể khiến
các nhà quản trị cực đại hóa thu nhập ngắn hạn hơn là dài hạn. Các định hướng ngắn
hạn có thể khiến hành động quản trị bị lạc hướng ví dụ như cắt giảm các chi tiêu đầu tư
mà cho rằng như là không thiết yếu trong ngắn hạn, nhưng những chi tiêu đầu tư vào
R&D, marketing, và máy móc thiết bị mới lại có ý nghĩa sống còn về dài hạn. Mặc dù
việc cắt giảm chi tiêu đầu tư có thể tăng thu nhập trên vốn đầu tư hiện tại, việc đầu tư
không đầy đủ, thiếu sự cải tiến, và nhận thức thị trường kém lại gây nguy hại cho thu
nhập trên vốn đầu tư dài hạn. Bất chấp các hậu quả trái ngược này, các nhà quản trị vẫ
ra các quyết định như vậy, bởi vì các tác động xấu của thời gian ngắn có thể không hiện
ra và có thể chỉ biểu hiện với các cổ đông trong vài năm.
Các mục tiêu dài hạn
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ
chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn liên quan đến các vấn đề như: sự thỏa mãn của
khách hàng, hiệu quả, năng suất của nhân viên, chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. Điều
suy nghĩ ở đây là để đạt được những mục tiêu như thế, các công ty phải thực hiện các
đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và các quá trình. Chỉ
có như vậy, một công ty có thể cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, năng suất, chất
lượng sản phẩm và sự cải tiến. Hơn nữa, trong chừng mực của việc đạt được những mục
tiêu như vậy, sẽ tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty, và thúc đẩy khả năng sinh lợi
dài hạn, đạt được những mục tiêu như vậy sẽ giúp cho việc cực đại hóa thu nhập cho
những người đang giữ cổ phiếu của công ty.
6.2.2. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược tổng quát có thể được hợp
nhất một qui trình ra quyết định gồm ba giai đoạn (xem hình).
- 103 -
lOMoARcPSD|26779668
Hình 6.1. Khung phân tích hình thành chiến lược
6.2.2.1. Giai đoạn nhập vào

Các qui trình để hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận
IFE đã được mô tả ở các chương 2 và 3. Những công cụ này đòi hỏi các chiến lược gia
phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành
chiến lược. Việc ra các quyết định trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan
trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các chiến lược gia ra
các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đoán bằng trực giác tốt
luôn luôn cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại.
Đôi khi một yếu tố quan trọng bên trong đều có thể là điểm mạnh và điểm yếu và
một yếu tố quan trọng bên ngoài cũng có thể là cơ hội và mối đe dọa. Khi trường hợp
này xảy ra, yếu tố đó phải được xuất hiện hai lần trong một ma trận tương ứng và tầm
quan trọng và phân loại của nó phải được ấn định cho mỗi lần.
Ví dụ: Phong cách độc đoán của lãnh đạo có thể là điểm mạnh trong công tác lãnh
đạo là nhanh và quyết đoán, nhưng có điểm yếu là quyết định không chú ý đến ý kiến
của người khác, không động viên người giỏi tham dự vào những vấn đề quan trọng của
công ty. Hoặc trong yếu tố kinh tế vĩ mô, một số chính sách kinh tế của Nhà nước vừa
là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một số doanh nghiệp.
6.2.2.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của khung hình thành chiến lược bao gồm năm kỹ thuật có thể
được sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào, đo là: Ma trận SWOT, Ma trận SPACE, Ma
trận BCG, Ma tận IE và Ma trận chiến lược chính. Những công cụ này dựa vào các thông
tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1.
6.2.2.2.1. Giai đoạn kết hợp trên ma trận SWOT
Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính
xác trước khi quyết định đề ra một chiến lược kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp, bao gồm:
- 104 -
lOMoARcPSD|26779668
- Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp.

- Phân tích SWOT.
- Xác định mục tiêu chiến lược.
- Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược.
- Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh)
Weaknesses (Điểm yếu)
Opportunities (Cơ hội)
Threats (Thách thức)
SWOT là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp
1. Nguồn gốc của mô hình SWOT

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,
California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do
Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất
bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra
"Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh
nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc
hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên
- 105 -
lOMoARcPSD|26779668
1100 công ty, đơn vị. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong
việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Đã xác định ra "Chuỗi lôgíc", hạt nhân
của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3)
Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh đạo
doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và
"xấu" cho hiện tại và tương lai.
Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory), và những điều
"tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là
"Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc
này được gọi là phân tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F
thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
2. Nội dung phân tích SWOT
Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước sau:
1. Sản phẩm - Bán cái gì?
2. Quá trình - Bán bằng cách nào?
3. Khách hàng - Bán cho ai?
4. Phân phối - Tiếp cận khách hàng bằng cách nào?
5. Tài chính - Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?
6. Quản lý - Làm thế nào quản lý được tất cả những hoạt động đó?
3. Ý nghĩa các thành phần
Điểm mạnh:
Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác thực
và rõ ràng. Bao gồm:
- Trình độ chuyên môn
- Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác
- Có nền tảng giáo dục tốt
- Có mối quan hệ rộng và vững chắc
- Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc
- Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc
Một ví dụ cho chúng ta là công ty cổ phần FPT - một tập đoàn kinh tế tại Việt
Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin
họ đã nhìn ra được những điểm mạnh của mình và phát huy các điểm mạnh ấy nhằm
nâng cao thương hiệu cũng như uy tín của mình đối với khách hàng. Và đây là các điểm
mạnh của họ:
- Các nhà quản lí có tầm nhìn xa, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
- Thương hiệu FPT nổi tiếng từ nhiều năm.
- Các software tại nước ngoài phát triển mạnh mẽ (Canada, Pháp, California,…)
- 106 -
lOMoARcPSD|26779668
- Mỗi cá nhân của tổ chức có niềm đam mê công ty, sự tận tâm với những công
việc mình được giao.
- Con người linh động trong mọi tình huống mà cuộc sống đặt ra.
Hay như Tập đoàn Kinh đô – với tham vọng trở thành công ty thực phẩm và giải
khát hàng đầu Việt Nam và Châu Á-Thái Bình Dương – cũng đã và đang sử dụng sơ đồ
SWOT để đạt được mong muốn của mình. Những điểm mạnh mà Tập đoàn Kinh đô đã đạt
được là:
- Nền tảng cơ cấu tổ chức hợp lý.
- Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
- Công nghệ hiện đại.
- Tài chính lành mạnh.
- Quy mô rộng lớn.
- Tinh thần trách nhiệm đối với sản phẩm cao.
Trên đây là hai ví dụ điển hình trong số các tập đoàn lớn đã từng bước xác định điểm
mạnh của chính tập đoàn, công ty của mình trong việc phân tích SWOT nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm cũng như thương hiệu của tập đoàn, công ty.
Về phía bản thân, mỗi người chúng ta cũng nên đặt ra câu hỏi đâu là điểm mạnh của
bản thân để ta có thể phát huy tích cực những điểm mạnh ấy.
- Thế mạnh nào chỉ riêng bạn có còn những người khác thì không? (ví dụ về kĩ
năng, bằng cấp, học vấn hoặc các mối quan hệ)
- Bạn làm việc gì tốt hơn những người khác?
- Bạn có thể đạt được những năng lực cá nhân nào?
- Đâu là những điểm mạnh mà mọi người (kể cả sếp) nhận thấy ở bạn?
- Bạn tự hào nhất về những thành tích nào của mình?
- Những giá trị nào bạn tin rằng những người khác không thể hiện được?
- Bạn có phải là một phần của một hệ thống mà không ai khác được tham gia vào?
Nếu thế, mối liên hệ giữa bạn với những người có ảnh hưởng là gì?
Hãy tự đánh giá bản thân dựa trên quan điểm của bạn và của những người xung
quanh. Đừng tỏ ra khiêm tốn hay e dè – hãy thật khách quan.
Và nếu bạn gặp khó khăn khi phân tích điểm mạnh, hãy liệt kê một loạt những cá
tính của bạn. Rất có khả năng một vài tính cách này chính là ưu điểm mà bạn chưa nhận
ra.
Để dễ hình dung hơn chúng ta hãy nói đến nghề nghiệp tương lai của bạn. Mong
ước của bạn là một kế toán trưởng ở một công ty nước ngoài. Bạn cần nhìn vào đúng
thực lực, khả năng, những điểm mạnh của mình nhằm nâng cao, phát triển điểm mạnh
đó lên. Ví dụ như bạn có các điểm mạnh sau đây:
- Tốt nghiệp loại giỏi
- Kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm tốt
- Bạn có khả năng ứng phó với mọi bất trắc, sai sót xảy ra.
-…
-…
-…
Đó là những điểm mạnh bạn có được và bạn tự hào về nó. Vậy sao không nhìn
nhận trực diện để chính bạn nâng cao, phát huy những điểm mạnh ấy để cơ hội việc làm
của bạn nhiều hơn, con đường nghề nghiệp rộng rãi hơn? Hãy tìm thật nhiều điểm mạnh
của mình nhưng đừng nên mù quáng, nhìn nhận một cách sai lầm.
- 107 -
lOMoARcPSD|26779668
Điểm yếu
Ta có thể thấy, không một cá nhân hay tập thể nào chỉ có những điểm mạnh. Bên
cạnh những điểm mạnh ấy là cả một danh sách dài về những điểm yếu do khách quan
hay chủ quan mà các công ty, tập đoàn có thể có. Và để phát triển, nâng cao thương
hiệu, công ty và tập đoàn cần phải nhìn nhận một cách trực diện về những khó khăn mà
mình gặp phải. Các điểm yếu bao gồm như:
- Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu
cực.
- Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp.
- Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.
- Hạn chế về các mối quan hệ.
- Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.
- Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
. Sau đây ta hãy cùng xem những khó khăn mà Công ty viễn thông quân đội Viettel
đã gặp phải trong suốt chặng đường hình thành và phát triển của mình trong thời gian
qua:
- Viettel ra đời sau Vinaphone, Mobiphone.
- Sự cạnh tranh gây gắt giữa các mạng điện thoại trước và sau khi thành lập (giá
cước, vùng phủ sóng, đối tượng,…)
Hay như các công ty du lịch Việt Nam. Như ta đã biết, Việt Nam là đất nước ngàn
năm văn hiến, có bề dày lịch sử truyền thống và được thiên nhiên ban tặng nhiều thắng
cảnh đẹp như Vịnh Hạ Long, động Phong Nha,… Tuy nhiên, vấn đề triển khai du lịch
ở đất nước này lại làm đau đầu cho các chủ đầu tư bởi những khó khăn sau:
- Thiếu các tour du lịch đặc sắc
- Tai nạn giao thông ngày càng phổ biến
- Ý thức người dân địa phương chưa được nâng cao (chèo kéo khách du lịch, lợi
dụng lòng tốt của khách, vứt rác bừa bãi…)
- Hướng dẫn viên du lịch chưa có trình độ ngoại ngữ cao
- Nguồn vốn đầu tư cho tour người nước ngoài còn thiếu thốn.
Như đã nói ở trên, không một cá nhân hay tổ chức nào đều hoàn hảo cả, mọi thứ
đều có mặt yếu của riêng nó. Vì thế, chúng ta cần phải nhìn ra đâu là điểm yếu của chúng
ta để chúng ta khắc phục nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của công việc, đời sống. Có thể bạn
sẽ gặp phải một số điểm yếu được trình bày sau đây:
- Những việc bạn thường xuyên phải từ chối vì không đủ tự tin để thực hiện: tính
toán những chi phí cao, những con số phức tạp,…
- Những điểm yếu mà những người xung quanh sẽ đánh giá về bạn: nhút nhát, khó
gần,…
- Nhược điểm lớn nhất của bạn ở đâu? Đó có thể là chưa vận dụng được hết những
nhân viên làm việc chung với bạn. Hoặc chưa đủ
- Những thói quen không tốt trong công việc của bạn: hay đi trễ, bạn nóng vội hoặc
bạn kiểm soát stress rất tệ.
- Những tính cách nào cản trở bạn trong công việc? Lấy ví dụ, nếu công việc đòi
hỏi bạn phải tiến hành các cuộc họp một cách thường xuyên, nỗi sợ hãi phải nói chuyện
trước đám đông sẽ là một nhược điểm rất lớn.
Một lần nữa, hãy đánh giá điểm yếu của mình theo hướng chủ quan lẫn khách
quan. Có những nhược điểm nào mà mọi người đều thấy ở bạn, chỉ riêng bạn là không?
- 108 -
lOMoARcPSD|26779668
Có phải đồng nghiệp luôn thể hiện khả năng vượt trội hơn bạn trong những lĩnh vực
quan trọng? Hãy suy nghĩ thực tế - đối mặt với sự thật không dễ chịu này càng sớm càng
tốt là cách hay nhất bạn nên làm.
Cơ hội
Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngoài không thể kiểm
soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ hội thành
công, bao gồm:
- Các xu hướng triển vọng.
- Nền kinh tế phát triển bùng nổ.
- Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.
- Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó.
- Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới.
- Sự xuất hiện của công nghệ mới.
- Những chính sách mới được áp dụng.
Mặc dù ra đời sau các mạng điện thoại khác, nhưng Viettel đã tìm cho mình lối đi
riêng, phù hợp với khả năng tài chính cũng như nguồn nhân lực của mình. Công ty viễn
thông quân đội Viettel đã vạch ra hàng loạt các cơ hội trong thời đại hiện nay:
- Người tiêu dùng ngày càng tăng cao. Nhu cầu sử dụng điện thoại di động ngày
càng nhiều.
- Con người càng đi đến những tiến bộ của khoa học kĩ thuật, công nghệ thông tin
vẫn đang trong giai đoạn bùng nổ mạnh mẽ
- Vùng nông thôn vẫn chưa được phủ sóng trong khi người tiêu dùng ở đây chiếm
số lượng đông.
- Học hỏi những kinh nghiệm về chiến lược, marketing của các mạng điện thoại đi
trước
- Công ty viễn thông Viettel mở rộng sang các lĩnh vực khác: cung cấp dịch vụ Viễn
thông, truyễn dẫn, bưu chính, đầu tư bất động sản,…
- Tạo ra các gói cước phù hợp với từng thành phần của xã hội: gói cước sinh viên
– học sinh, gói cước Cha và Con, gói cước Tomato,…
Còn với bạn – một sinh viên mới ra trường muốn tìm kiếm cơ hội để khẳng định
con đường mình đi – bạn sẽ có những cơ hội nào? Bạn có thể vạch ra vài điều sau để
tìm kiếm được cơ hội cho chính mình:
- Những công nghệ mới nào có thể hỗ trợ bạn? Bạn có thể tìm được sự giúp đỡ từ
người khác nhờ Internet không?
- Ngành nghề của bạn có đang phát triển không? Nếu có, bạn sẽ tận dụng cơ hội
từ thị trường hiện tại bằng cách nào?
- Bạn có xây dựng cho mình một mạng lưới những đầu mối liên lạc chiến lược –
những người có thể trợ giúp bạn hoặc cho bạn những lời khuyên hữu ích?
- Trong công ty bạn hiện đang có những xu hướng nào (về quản lý hoặc những
lĩnh vực khác), và bạn có thể tận dụng cơ hội từ chúng không?
- Có đối thủ nào của bạn vừa thất bại trong một nhiệm vụ quan trọng nào đó? Nếu
thế, bạn có tận dụng được cơ hội từ sai lầm của họ không?
- Trong công ty hay trong lĩnh vực mà bạn đang làm việc, có nhu cầu nào đó phát
sinh nhưng chưa ai có thể đáp ứng không?
- Khách hàng có điều gì than phiền về công ty của bạn không? Nếu có, liệu bạn có
thể tự tạo cho mình một cơ hội bằng cách đề ra một giải pháp?
- 109 -
lOMoARcPSD|26779668
- Bạn sẽ tìm thấy nhiều cơ hội hữu ích trong những trường hợp sau:
- Những sự kiện giao lưu cộng đồng, các lớp học hay những buổi hội thảo.
- Một đồng nghiệp nghỉ phép dài hạn. Bạn có thể đảm nhiệm một vài dự án của
anh ấy để lấy thêm kinh nghiệm.
- Một vai trò hoặc một dự án mới bắt buộc bạn học thêm những kỹ năng mới, chẳng
hạn nói chuyện trước công chúng hay quan hệ quốc tế.
- Công ty mở rộng quy mô hoặc sáp nhập. Bạn có kĩ năng đặc biệt nào (ngoại ngữ
chẳng hạn) có thể giúp ích cho quá trình này?
Điều quan trọng là bạn đánh giá đúng mức những ưu điểm và nhược điểm của
mình, và tự hỏi liệu việc phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm có mở ra cho bạn
thêm nhiều cơ hội mới hay không.
Thách thức
Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự
nghiệp của bạn, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng
biến của bạn. Các thách thức hay gặp là:
- Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.
- Những áp lực khi thị trường biến động.
- Một số kỹ năng của bạn trở nên lỗi thời.
- Bạn không sẵn sàng với phát triển của công nghệ.
- Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân bạn.
Là một công ty chuyên sản xuất bánh trung thu trong và ngoài nước, Kinh đô luôn
gặp những thách thức mang tính chuyên môn cao, như:
- Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt.
- Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế khác.
- Nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng ngày càng cao.
- Nền kinh tế thị trường có nhiều biến động.
- Những trở ngại nào trong công việc mà bạn đang phải đương đầu?
- Có đồng nghiệp nào đang cạnh tranh với bạn về dự án hay vị trí trong công việc
không?
- Công việc của bạn (hay nhu cầu thị trường đối với công việc của bạn) có thay đổi
không?
- Sự thay đổi công nghệ có đe dọa vị trí hiện tại của bạn không?
- Có điểm yếu nào của bạn có khả năng dẫn đến nguy cơ không?
Hãy đọc lại phân tích SWOT của mình để có những điều chỉnh hay thay đổi tích
cực cho công việc hiện tại. Nếu bạn nhận ra rằng, công việc hiện tại không phát huy tối
đa thế mạnh của mình, hãy nhìn sang phần cơ hội, có cơ hội nào để bạn thay đổi? Nếu
không, hãy mạnh dạn tìm một công việc mới, giúp bạn thành công hơn!
Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?
1. Lập một bảng gồm bốn ô, tương ứng với bốn yếu tố của mô hình SWOT.
2. Trong mỗi ô, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng, càng
rõ ràng càng tốt.
3. Thẳng thắn và không bỏ sót trong quá trình thống kê. Bạn cũng nên quan tâm đến
những quan điểm của mọi người.
4. Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm riêng
biệt, quan trọng.
5. Phân tích ý nghĩa của chúng.
- 110 -
lOMoARcPSD|26779668
6. Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại bỏ
các mặt còn hạn chế, khai thác các cơ hội, bảo vệ bản thân khỏi các nguy cơ, rủi
ro.
7. Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT của bạn, làm tăng thêm tính hoàn thiện và hiệu
quả cho kế hoạch gây dựng sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ tìm ra con đường dẫn
đến thành công.
- 111 -
lOMoARcPSD|26779668
- 112 -
lOMoARcPSD|26779668
Hình 6.2. Phân tích mối nguy cơ-cơ hội-điểm yếu-điểm mạnh bằng ma trận
SWOT
- 113 -
lOMoARcPSD|26779668
Phân tích SWOT theo mô hình "7P" & "5T"

Dựa trên Mô hình chiến lược 7P Marketing của chuyên gia thương hiệu Võ Văn
Quang SWOT có 2 mảng chính: internal = SW; và external = OT. Hay tóm gọn bằng
công thức (copyrighted):
SWOT = SW (7P) + OT (5T).
SW (internal) gồm 7P tức bảy nhóm điểm mạnh (S) và ngược lại là bảy nhóm điểm
yếu (W); đây là phân tích nội tại doanh nghiệp, tức internal strength & weakness. Một
Bảng câu hỏi khảo sát theo mô hình 7P tại doanh nghiệp sẽ do chuyên gia thiết lập phù
hợp với từng lĩnh vực kinh doanh; sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn khảo sát nội bộ doanh
nghiệp để thực hiện Báo cáo phân tích SW. 7P bao gồm: (P1) Chiến lược Sản phẩm,
Dịch vụ (Product); (P2) Giá và chi phí, lợi ích kinh tế (Price); (P3) Phân khối, Bán hàng
(Place); (P4) Quảng bá hình ảnh (Promotion); (P5) People yếu tố Con người (People);
(P6) Quy trình Quản lý (Process); và (P7) Triết lý doanh nghiệp (Philosophy). Đây là
nhóm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp cỏ thể điều chỉnh, tự thay đổi.
Phần OT sẽ được thực hiện bằng cách khảo sát thị trường (external opportunity &
threats) và dựa trên Mô hình 5 Trends (5 Xu hướng). Bằng nghiên cứu và kinh nghiệm
marketing lâu năm, chuyên gia nhận định có 5 nhóm Xu hướng thường gặp, dựa vào đó
Doanh nghiệp có thể tìm thấy 5 nhóm Cơ hội hoặc ngược lại là 5 nhóm Thách thức. 5
Trends bao gồm (T1) Kinh tế Vĩ mô; (T2) Diễn biến Công nghệ ứng dụng; (T3) Diễn
biến thị trường, phân phối & bán lẻ; (4) Diễn biến chính sách toàn cầu hoá; và (T5) Xu
hướng Truyền thông. Đây là các nhóm yếu tố khách quan mà doanh nghiệp có thể nắm
bắt hay phòng tránh.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và
Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác
nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được
kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân
tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện
chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá
các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu
được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể
thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết
quả phân tích.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị
trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các
yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các
chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT
(Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các
yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- 114 -
lOMoARcPSD|26779668
- Hình ảnh công ty.

- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu
thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ
mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn...
SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều
này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn
đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do
quan điểm của nhà phân tích.
6.2.2.2.2. Kết hợp trên ma trận vị trí chiến lược bà đánh giá hoạt động
(SPACE)
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan
trọng khác ở giai đoạn 2, được mô tả trong hình dưới đây.
F
S
+
6
+
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 50 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
+
4
+
3
+
Hình 6.3. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
- 115 -
lOMoARcPSD|26779668
Khung góc tư của hình trên cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ
hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE
đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế
cạnh tranh [CA] và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh
của ngành [IS]). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí
chiến lược chung của một tổ chức.
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằn trong các yếu tố
đại diện cho các trục của Ma trận SPACE. Một số biến số thường được sử dụng được
cho ở Tài liệu dưới đây.
Bảng 6.1. Ví dụ về các yếu nằm trên các trục của Ma trận SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính [FS: Finacial Sự ổn định của môi trường [ES:
Strength] Enviroment Stabilisation]
Doanh lợi đầu tư Sự thay đổi công nghệ
Đòn công nợ Tỷ lệ lạm phát
Khả năng thanh toán Sự biến đổi của nhu cầu
Vốn luân chuyển Loại giá của những Sp cạnh tranh
Lưu thông tiền mặt Hàng rào thâm nhập thị trường
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Áp lực cạnh tranh
Rủi ro trong kinh doanh Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu
Lợi thế cạnh tranh [CA:Competitive Sức mạnh của ngành [IS: Industry-
Advantage] Strength ]
Thị phần Mức tăng trưởng tiềm tang
Chất lượng sản phẩm Mối lợi nhuận tiềm năng
Chu kỳ sống của sản phẩm Sự ổn định về tài chính
Lòng trung thành của khách hàng Bí quyết công nghệ
Sử dụng công suất để cạnh tranh Sự sử dụng nguồn vốn
Bí quyết công nghệ Qui mô vốn
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
Sự kiểm soát đối với người phân phối Sử dụng năng suất, công suất
Chẳng hạn, doanh lợi đầu tư, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển
và lưu thông tiền mặt thường được xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của
một tổ chức. Cũng như, Ma trận SWOT, Ma trận SPACE được xây dựng cho một tổ
chức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật.
Dưới đây là các bước phát triển của Ma trận SPACE.
1. Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính [FS], lợi thế cạnh tranh
[CA], sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS].
2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc
khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến
số thuộc khía cạnh ES và CA.
3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn
định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh
tương ứng.
- 116 -
lOMoARcPSD|26779668
4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của Ma
trận SPACE.
5. Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2 số điểm
trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên
trục XY này.
6. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vectơ
này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.
6.2.2.2.3. Kết hợp trên ma trận BCG
Nội dung cốt lõi của việc phát triển công ty là nhận dạng các cơ hội kinh doanh
mà công ty nên theo đuổi. Điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt
động kinh doanh hiện có của công ty. Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công
ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh
mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh
vực mới hay không. Chúng ta có thể sử dụng hai cách tiếp cận khác nhau để thực hiện
những soát xét như vậy.
Cách tiếp cận thứ nhất và truyền thống là sử dụng hàng loạt các kỹ thuật đã biết
như “ma trận hoạch định danh mục”. Kỹ thuật này đầu tiên được các nhà tư vấn quản trị
phát triển, dựa trên sự so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh trong danh
mục của công ty với nhau theo một tiêu chuẩn chung. Cho đến nay, người ta đã nhận
thức khá rõ rằng chính các kỹ thuật đó chứa đựng không ít sai lầm và việc áp dụng nó
có thể dẫn tới một số quyết định sai lầm.
Cách tiếp cận thứ hai được Gary Hamel và C.K. Prahalad đề nghị. Cách tiếp cận
này dựa trên khái niệm lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không
phải là một danh mục đơn vị kinh doanh. Việc phát triển công ty do đó sẽ định hướng
vào duy trì các năng lực cốt lõi, tạo lập các năng lực mới, thúc đẩy các năng lực này
bằng việc áp dụng nó vào các cơ hội kinh doanh mới. Ví dụ, theo Hamel và Prahalad,
thành công của một công ty như 3M trong việc tạo lập đơn vị kinh doanh mới là do khả
năng áp dụng năng lực cốt lõi về chất bám dính vào một phổ rộng rãi các cơ hội kinh
doanh từ băng dính Scotch đến Post-it Notes.
Một trong các ma trận hoạch định danh mục, nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng
thị phần. Ma trận này do bởi nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) phát
triển với mục đích chủ yếu là giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân
quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công
ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục hay không. Kỹ
thuật ma trận tăng trưởng thị trường thực thiện theo ba bước chính: (1) chia công ty
thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU); (2) đánh giá triển vọng của các SBU và
so sánh chúng với nhau bằng ma trận; và (3) phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi
SBU.
Nhận diện các SBU
Theo BCG công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh tế cho một
lĩnh vực kinh doanh mà nó tham gia cạnh tranh. Thông thường, SBU được phân định
theo các thị trường sản - phẩm mà nó cạnh tranh. Ví dụ, Ciba Geigy, một công ty hoá
chất và dược phẩm lớn nhất của Thuỵ Sĩ sử dụng các kỹ thuật hoạch định danh mục đã
xác định 33 đơn vị kinh doanh chiến lược trong các lĩnh vực như dược phẩm bản quyền,
dược phẩm chung, điều trị lựa chọn, thuốc nhuộm phản ứng, bột giặt, nhựa thông, hoá
chất giấy, chẩn đoán, vật liệu composite.
- 117 -
lOMoARcPSD|26779668
Đánh giá và so sánh các SBU

Sau khi nhận diện các SBU, các nhà quản trị cấp cao cần đánh giá mỗi SBU theo
hai tiêu chuẩn:
Một là, thị phần tương đối của các SBU. Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần
của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Nếu SBU X có
một thị phần bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là
10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị
phần tương đối lớn hơn 1. ví dụ SBU Y có thị phần 40% và thị phần của đối thủ cạnh
tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của SBU Y là 40%/10% = 4.
Theo BCG, thị phần cho công ty các lợi thế chi phí xuất phát từ tính kinh tế của qui mô
và hiệu ứng học tập. Một SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem là có thể dịch
chuyển nhanh hơn xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm và do đó có lợi thế chi
phí hơn so với đối thủ. Với lo gic tương tư, một SBU có thị phần tương đối nhỏ hơn 1
được xem là thiếu tính kinh tế về qui mô và vị thế chi phí thấp so với người dẫn đạo thị
trường.
Hai là, mức tăng trưởng trong ngành chứa SBU. Mức tăng trưởng của ngành có
SBU được xem là nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền
kinh tế. Mức tăng trưởng ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp
cho SBU một môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với
các ngành tăng trưởng thấp. Ứng với mỗi SBU, có một thị phần trương đối xác định và
ở trong một ngành có tốc độ tăng trưởng xác định, các nhà quản trị so sánh các SBU với
nhau nhờ một ma trận (Xem hình).
Hình. Ma trận phát triển – tham gia thị trường

(BCG - Boston Consulting Group)
Chiều ngang của ma trận này chỉ thị phần tương đối của các SBU. Chiều dọc chỉ
tốc độ tăng trưởng ngành. Trung tâm của mỗi vòng tròn xác định vị thế của SBU theo
hai thành phần thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành. Độ lớn của mỗi vòng
- 118 -
lOMoARcPSD|26779668
tròn là tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi mỗi SBU so với toàn bộ danh mục của công ty. Vòng
tròn càng lớn, SBU càng đem lại doanh số lớn hơn cho tổng thu nhập của công ty.
Ma trận chia thành 4 ô. Các SBU nằm trong ô số 1 được coi là các ngôi sao (Stars),
trong ô số 2 là các dấu hỏi (Question Marks) , trong ô số ba là ô của các bò sữa (Cash
Cows), và trong ô số 4 là ô của những con chó (Dogs). BCG chỉ ra rằng các loại SBU
khác nhau có triển vọng dài hạn khác nhau và hàm ý khác nhau về khả năng đóng góp
ngân quĩ.
Các ngôi sao (Stars).
Các SBU dẫn đạo trong danh mục của một công ty là các ngôi sao. Ngôi sao có thị
phần tương đối cao và ở trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Theo đó, nó cung cấp các
cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài hấp dẫn.
Các dấu hỏi (Question Marks)
Các dấu hỏi là những SBU tương đối yếu trên phương diện sức cạnh tranh (nó có
thị phần tương đối thấp) nhưng lại ở trong các ngành tăng trưởng cao, vì vậy nó có thể
ẩn chứa các cơ hội lợi nhuận và tăng trưởng lâu dài. Một dấu hỏi có thể trở thành ngôi
sao nếu nó được nuôi dưỡng thích hợp. Để trở thành một người dẫn đạo thị trường, dấu
hỏi cần được cung cấp đáng kể tiền bạc. Nó đang đói về đầu tư. Lãnh đạo công ty phải
quyết định xem dấu hỏi có tiềm năng trở thành ngôi sao hay không và do đó quyết định
mức đầu tư ròng cần thiết để đưa nó đến vị trí ngôi sao.
Bò sữa (Cash Cows).
Các SBU có thị phần tương đối cao nhưng ở trong ngành có tốc độ tăng trưởng
thấp và vị thế cạnh tranh mạnh trong những ngành bão hoà là những bò sữa. Sức mạnh
cạnh tranh của nó là do nó đã dịch chuyển quá xa xuống phía dưới của đường cong kinh
nghiệm. Họ trở thành những người dẫn đạo trong ngành của mình. BCG chỉ ra rằng vị
thế này cho phép các SBU có khả năng sinh lợi rất cao. Tuy nhiên, ngành tăng trưởng
thấp hàm ý sự thiếu các cơ hội cho việc bành trướng trong tương lai. Do đó, BCG cho
rằng nhu cầu đầu tư vốn vào đây không đáng kể, vì vậy hiện ra như là nguồn phát sinh
mạnh mẽ dòng ngân quỹ dương.
Các con chó (Dogs)
Là các SBU ở trong những ngành tăng trưởng thấp nhưng chính bản thân nó cũng
có thị phần tương đối thấp. Chúng có vị thế cạnh tranh yếu ở trong ngành không hấp
dẫn vì vậy được xem như cung cấp ít lợi ích cho công ty. BCG cho rằng các SBU như
vậy không chắc sản sinh ra ngân quỹ dương mà quả thực nó có thể trở thành những gánh
nặng ngân quĩ. Dù nó có ít triển vọng tăng trưởng thu nhập trong tương lai , những đôi
khi con chó vẫn cần đầu tư vốn đáng kể để duy trì thị phần thấp.
Các hàm ý chiến lược
Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất
các nguồn tiền của công ty để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương
lai. Những điều mà BCG gợi ý, bao gồm:
Thặng dư tiền từ bất kỳ ô bò sữa nào nên được sử dụng để hỗ trợ sự phát triển của
những câu hỏi đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao. Mục tiêu dài hạn là củng cố
vị trí của các ngôi sao và chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các ngôi sao, do đó làm
cho danh mục của công ty hấp dẫn hơn.
Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ
để giảm yêu cầu về nguồn lực tiền bạc của công ty.
Công ty nên ra khỏi bất kỳ ngành nào mà ở đó là ô con chó.
- 119 -
lOMoARcPSD|26779668
Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay câu hỏi nó nên xem xem xét việc
mua lại và cắt bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn. Một danh mục nên chứa đủ các
ngôi sao, và dấu hỏi để bảo đảm sự tăng trưởng lành mạnh và triển vọng sinh lợi cho
công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ cho các nhu cầu đầu tư của các ngôi sao và dấu
hỏi.
6.2.2.2.4. Kết hợp trên Ma trận IE

Ma trận IE (Internal – External Matrix) đặt các bộ phận khác nhau của một tổ chức
vào một hình bao gồm 9 ô (xem hình).
Hình 6.4. Ma trận IE
Ma trận IE cũng tương tự như ma trận BCG vì cả hai công cụ này đều đánh dấu
các bộ phận của tổ chức trong một biểu đồ, đó là lý do mà cả hai đều được gọi là ma
trận danh mục vốn đầu tư. Ngoài ra, trong cả hai ma trận BCG và IE, độ lớn của mỗi
vòng tròn thể hiện phần trăm doanh số bán mà mỗi bộ phận đóng góp và các cung tròn
biểu thị phần trăm lợi nhuận đóng góp của mỗi bộ phận.
Nhưng cũng có một số khác biệt lớn giữa ma trận BCG và IE là các trục khác nhau.
Hơn nữa, ma trận IE đòi hỏi nhiều thông tin về các bộ phận hơn ma trận BCG. Ngoài
ra, chiến lược của mỗi ma trận cũng khác nhau. Vì những lý do đó mà các chiến lược
của công ty có nhiều bộ phận thường phát triển cả Ma trận BCG và IE để hình thành các
chiến lược có khả năng thay thế. Thông thường, người ta phát triển ma trận BCG và IE
cho hiện tại và sau đó phát triển ma trận dự kiến phán ánh tương lai. Phươn pháp này dự
đoán ảnh hưởng mong muốn của các quyết định chiến lược hiện thời đối với danh mục
vốn đầu tư của các bộ phận của tổ chức.
Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận
IFE trên trực X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Nên nhớ rằng,
mỗi bộ phận của tổ chức cần thiết lập Ma trận IFE và ma trận EFE cho bộ phận của nó
trong tổ chức. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận của các bộ phận cho phép thiết
lập Ma trận IE ở cấp độ liện hiệp công ty. Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan
trọng từ 1 đến 1.99 củaw ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong, số điểm từ 1.0 đến
2.99 là trung bình và số điểm từ 3.0 đến 4.0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trục
- 120 -
lOMoARcPSD|26779668
Y, tổng số điểm quan trọng từ 1.0 đến 1.99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2.0 đến
2.99 là trung bình và từ 3.0 đến 4.0 là cao.
6.2.2.2.5. Kết hợp trên ma trận CHIẾN LƯỢC CHÍNH
Ngoài ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và ma trận IE, ma trận chiến
lược chính (GS – Grand Strategy Matrix) cũng là một công cụ phổ biến để hình thành
các chiến lược có khả năng chọn lựa. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở m6o5t trong
bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính. Các bộ phận của công ty cũng
có thể nằm ở những vị trí tương tự. Như sẽ được biểu thị ở hình dưới đây, ma trận chiến
lược chính dựa trên hai khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng
của thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn
trong mỗi góc vuông của ma trận.
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ
TRƯỜNG
GÓC TƯ II GÓC TƯ I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bớt 5. Kết hợp về phỉa sau
VỊ TRÍ 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang VỊ TRÍ
CẠNH 7. Đa dạng hóa tập trung CẠNH
TRANH GÓC TƯ III GÓC TƯ IV TRANH
YẾU 1. Giảm bớt chỉ tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung MẠNH
2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bớt
6. Thanh lý
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ
TRƯỜNG
Hình 6.5. Ma trận chiến lược chính
Các công ty nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất
tốt. Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị
trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược
thích hợp. Các công ty nằm ở góc vuông I sẽ không khôn ngoan chút nào nếu chúng
thay đổi đáng kể lợi thế cạnh tranh hiện tại của mình. Khi một tổ chức nằm ở góc vuông
I có thừa nguồn lực, thì sự kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều ngang có thể
là những chiến lược hữu hiệu. Khi một công ty nằm ở góc vuông I quá tập trung vào
một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hóa tập trung có thể làm giảm những rủi ro của
một dây chuyền sản phẩm hẹp. Các công ty thuộc góc vuông I có thể có khả năng tận
dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực; họ có thể dám liểu khi cần thiết.
- 121 -
lOMoARcPSD|26779668
Các công ty thuộc góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của
chúng đối với thị trường. Mặc dù ngành của chúng đang tăng trường nhưng chúng không
thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần phẩi xác định tại sao phương pháop hiện thời của
công ty lại không hữu hiệu và công ty có thể thay đối như thế nào để cải thiện tốt nhất
các hoạt động cạnh tranh của nó.
Vì các công ty thuộc góc vuông II đều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị
trường nên chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hóa) thường là sự
chọn lựa đầu tiên mà công ty cần phải xem xét. Tuy nhiên, nếu công ty không có một
khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến
lược loại bớt hay thanh lý cũng cần được xem xét. Chiến lược loại bớt có thể cung cấp
vốn để mua lại các doanh nghiệp khác hay mua lại cổ phần.
Các tổ chức nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trường
chậm và có vị trí cạnh tranh yếu. Những công ty này phải có những thay đổi đáng kể và
nhanh chóng để tránh những thất bại lới hơn và khả năng vỡ nợ. Đầu tiên cần phải thực
hiện giảm vốn và những chi phí tốn kém (hạn chế chỉ tiêu). Một chiến lược khác có thể
thay thế đó là chuyển những nguồn lực trong những hoạt động kinh doanh hiện thời sang
những lãnh vực khác. Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng cho các doanh
nghiệp thuộc góc vuông III đó là loại bỏ bớt hay thanh lý.
Cuối cùng, các doanh nghiệp thuộc góc vuông IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng
lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp. Những công ty này có đủ sức mạnh để tung
những chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn. Các
công ty nằm ở góc vuông IV có mức lưu chuyển tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng
bên trong bị hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa
tập trung, theo chiều ngang hay liên kết. Các công ty thuộc góc vuông IV cũng có thể
theo đuổi chiến lược liên doanh.
6.2.2.3. Giai đoạn quyết định
Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, có một kỹ thuật
phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi
có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Nó là giai đoạn 3 của khung phân
tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến
lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những
phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết
định” khách quan trong số các chiến lược có thể thay thế. Tức là, Ma trận EFE, Ma trận
hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE của giai đoạn 1, cùng với Ma trận SWOT và các Ma
trận khác của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập Ma trận QSPM
(giai đoạn 3). Theo David ( 2006, trang 287) “Ma trận QSPM là công cụ cho phép các
chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên
các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng như các
công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
tốt bằng trực giác”.
Bảng dưới đây mô hình cơ bản của Ma trận QSPM. Lưu ý rằng cột bên trái của
Ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), hàng trên cùng
bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Đặc biệt, cột bên
trái của Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và
- 122 -
lOMoARcPSD|26779668
Ma trận IFE. Bên cạnh cột “các yếu tố thành công chủ yếu” là cột “phân loại” tương
ứng của mỗi yếu tố bên trong Ma trận EFE và Ma trận IFE.
Bảng 6.2. Ma trận QSPM
Hàng trên cùng của Ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế
được rút ra từ Ma trận SWOT, hoặc từ các Ma trận khác như Ma trận SPACE, Ma trận
BCG, Ma trận IE và Ma trận chiến lược lớn. Những công cụ kết hợp này thường đưa ra
các chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên không phải mỗi chiến
lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong Ma trận QSPM. Các chiến lược gia
nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của Ma trận
QSPM.
Dựa trên các khái niệm, Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược
khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài
và bên trong. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có
thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành
công chủ yếu bên ngoài và bên trong.
Bảng trên là một ví dụ về Ma trận QSPM. Các yếu tố quan trọng, các chiến lược
có thể thay thế, phân loại, số điểm về tính hấp dẫn(AS: Attracttive Scores), Tổng số
điểm hấp dẫn(TAS: Total of Attracttive Scores), Cộng tổng số điểm hấp dẫn. Ba thành
phần vừa được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn, (2) Tổng số điểm hấp dẫn, (3) Cộng tổng
số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6 bước cần thiết để phát
triển Ma trận QSPM.
- 123 -
lOMoARcPSD|26779668
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của Ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy
trực tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10-15 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10-15 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này cũng giống như trong Ma trận EFE và Ma trận IFE. Sự phân loại này
được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong
và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét và thực hiện. Ghi lại các chiến lược này
trên hàng đầu tiên của Ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng
biệt nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp
dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn
các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là “phải” thì các chiến lược nên được
so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm
hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4
= rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là KHÔNG PHẢI, nghĩa là yếu tố thành
công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự chọn lựa, thì không chấm điểm hấp
dẫn cho các chiến lược trong nhóm các chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh
hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng
số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế.
Tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được biểu thị ở bảng 9, dòng tổng số. Tổng
số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan
trọng bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị
chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Xét về
tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định
chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch
giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp
dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác
Tuy vậy, khi sử dụng ma trận QSPM, theo tác giả, cần lưu ý các mặt sau:
* Mặt tích cực:
1- Khi sử dụng ma trận QSPM, các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên
tục hay đồng thời. Chẳng hạn, các chiến lược ở cấp ngành có thể được đánh giá đầu tiên,
sau đó là các nhóm chiến lược cấp chức năng. Không có sự hạn chế đối với số lượng
các nhóm chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược có thể
được nghiên cứu trong cùng một lúc.
- 124 -
lOMoARcPSD|26779668
2- Ma trận QSPM đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên
trong và bên ngoài vào quá trình quyết định. Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm
khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt. Ma trận QSPM thu
hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây ảnh hưởng đến việc quyết định chiến
lược. Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ hoặc lớn, lợi nhuận hoặc
phi lợi nhuận, có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào.
Bảng 6.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
(Nguồn: Fred R. David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê, trang 286-289).
(AS: Attracttive Scores - Số điểm hấp dẫn; TAS: Total of Attracttive Scores -Tổng
số điểm hấp dẫn)
* Mặt hạn chế:
Việc sử dụng ma trận QSPM luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác
và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Việc phân loại và cho số điểm hấp dẫn đối với từng chiến
lược đòi hỏi những quyết định phán đoán dù chúng dựa trên những thông tin khách quan.
- 125 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lại
Ở chương này chủ yếu là sử dụng các các “nguyên vật liệu” từ các chương trước
đó (cụ thể là từ chương 2 đến chương 5) làm cơ sở để thiết lập một văn bản chiến lược
hoàn chỉnh để có thể đưa ra hội đồng xét duyệt, trước khi nó được phê duyệt thông qua
để tiến tới thực thi trong thực tiễn.
Tóm tắt các thông tin chính là động tác rà soát, xem lại toàn bộ những thông tin
cần thiết về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các
đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty
có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Sau đó chúng ta sẽ hướng sự quan
tâm vào các phương tiện khác nhau hay các công cụ có thể sử dụng để thâm nhập và
phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới.
Trong giai đoạn nhập vào đó là thực hiện công việc phân tích các yếu tố vĩ mô, vi
mô, nội bộ biết cách tổng hợp đánh giá ở giai đoạn này.
Trong giai đoạn kết hợp là các công việc vừa phối hợp vừa phán đoán bằng các
công cụ SWOT, SPAC, BCG,… để đưa ra các nhận định cho việc lựa chọn chiến lược,
vị thế, xét các xu hướng của các đơn vị, lĩnh vực kinh doanh của công ty tương lai.
Cuối cùng là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) để chỉ ra các chiến lược có thể ưu tiên
thực hiện trong giai đoạn ra quyết định.
- 126 -
lOMoARcPSD|26779668
Chương 7
Thực thi và đánh giá chiến lược
Nghiên cứu chương này giúp người học có thể:

- Biết cách thực thi một chiến lược hiệu quả
- Để ra các chính sách cũng như các giải pháp, biện pháp phù hợp, hợp lý trong
quá trình thực thi để vượt qua các trở ngại do môi trường thay đổi, hoặc những vấn đề
khó có thể tiên liệu trước.
- Tìm cách bồ sung và phân bổ các nguồn lực hợp lý cho các hoạt động đã được
quyết định.
- Kiểm tra, đánh giá và cuối cùng là có thể thay đổi hoặc điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp hơn với thực tế.
7.1. Thực hiện chiến lược

1. Bản chất của thực hiện chiến lược
Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự
thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp
thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường
như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến
lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết
phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch
ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai
thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược dẫn
chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được
chuyển hoá thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là
một giai đoạn có vị trí rất quan trọng dể biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến
lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển
khai thực hiện chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành
công.
Về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược
đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển
từ “lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch".
Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng
thành hiện thực. Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định
chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng
các kế hoạch ngắn hạn hơn,...
Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận,
cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược.
Mục đích ưu tiên của quá trình thực hiện chiến lược là đưa các mục tiêu, các quyết
định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lược.
2. Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược
- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực
hiện hệ thống mục tiêu chiến lược.
- 127 -
lOMoARcPSD|26779668
- Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự
báo.
- Các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến
lược. Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn
hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.
- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình
triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự đồng thuận
tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ.
- Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện
các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.
7.1.1. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược
1. Tiến trình triển khai chiến lược
Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược.
Lawrence đã đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để đảm
bảo chiến lược sẽ được thực hiện một cách thành công. Với tiến trình này, Lawrence
cho rằng trong giai đoạn thực hiện chiến lược, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạt
động chủ yếu sau đây:
Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn.
Thứ hai, thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược,
xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.
Thứ ba, phân phối các nguồn lực.
Thứ tư, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh.
Thứ năm, làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống
thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích
nghi giữa sản xuất và điều hành.
2. Thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn
a. Vai trò thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn
Hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách kinh doanh là hoàn toàn chưa
đủ mà phải trên cơ sở thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn mới tạo khả năng biến các
mục tiêu chiến lược thành hiện thực vì các kế hoạch này đóng vai trò quan trọng trong
phân phối nguồn lực cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn hạn và tác nghiệp. Chính
các kế hoạch ngắn hạn hơn đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thể trong phân
phối các nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ưu và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực trong suốt thời kỳ chiến lược. Các kế hoạch này là công cụ chính để kiểm soát quá
trình thực hiện chiến lược ở từng giai đoạn ngắn. Đây lại là điều kiện không thể thiếu
để doanh nghiệp chủ động tiến hành các điều chỉnh cần thiết và là cơ sở xác định trật tự
các ưu tiên trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Đồng thời, chúng còn là căn
cứ để đánh giá năng lực hoạt động của các nhà quản trị. Ví dụ hệ thống thứ bậc mục tiêu
ở sơ đồ dưới đây (xem sơ đồ) cho một hình ảnh rõ nét về vai trò triển khai xây dựng các
kế hoạch ngắn hạn hơn.
- 128 -
lOMoARcPSD|26779668
Hình 7.1. Hệ thống thứ bậc các mục tiêu
Mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp như những hướng dẫn cụ thể cho hành động,
nó chỉ đạo và hướng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận (cá nhân). Nó như
một nguồn lực thúc đẩy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quản trị thực hiện. Nó
cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức doanh nghiệp, cung cấp căn cứ xác đáng chứng
minh tính đúng đắn của các hoạt động với những người góp vốn. Đồng thời, các mục
tiêu đó cũng là những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của thời kỳ chiến lược.
b. Các cơ sở chủ yếu để hình thành các kế hoạch ngắn hạn hơn
- 129 -
lOMoARcPSD|26779668
Để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn doanh nghiệp phải dựa vào các cơ sở:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Các chương trình, kế hoạch được coi là một trong các công cụ triển khai thực hiện
chiến lược nên chúng phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược. Nếu là các chương trình
sản xuất, mục tiêu của nó phải dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược và phần mục tiêu
đã được thực hiện. Kế hoạch có độ dài thời gian dài nhất so với các kế hoạch có mục
tiêu xây dựng trên cơ sở các mục tiêu chiến lược. Các kế hoạch có độ dài thời gian ngắn
hạn có mục tiêu xây dựng trên cơ sở các mục tiêu chiến lược hoặc các mục tiêu đã được
xác định ở các kế hoạch có độ dài thời gian dài hơn nó và phần đã biến thành hiện thực.
Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp.
Các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp trước hết là các
dự báo về biến động của thị trường cũng như các nhân tố gắn với thị trường mục tiêu và
thị trường tiềm năng, sau là các dự báo quan trọng của môi trường kinh doanh bên ngoài
doanh nghiệp. Các dự báo cụ thể về thị trường thường là quan hệ cung - cầu, cạnh tranh,
giá cả, các đòi hỏi về chất lượng sản phẩm (dịch vụ). Các dự báo gần về môi trường bên
trong thường gắn với các vấn đề marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn
nhân lực, cung cấp và sử dụng nguyên vật liệu,… Các dự báo này thường mang tính cụ
thể cao.
Về nguyên tắc, phải có các dự báo cần thiết về các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai gần. Trên thực tế, cần tập trung vào
các dự báo về các nhân tố chủ yếu.
Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược.
Để hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải sử dụng các dự báo dài hạn. Các dự
báo dài hạnh thường khó xác định vì thiếu các cơ sở cần thiết. Trong triển khai thực hiện
chiến lược có thể xuất hiện các nhân tố mới nằm ngoài dự báo chiến lược. Các nhân tố
này tác động trực tiếp đến các chương trình, kế hoạch và thậm chí cả chiến lược kinh
doanh đã được xây dựng. Vì vậy, khi xây dựng các chương trình, kế hoạch ngắn hạn
hơn doanh nghiệp phải căn cứ vào các dự báo cụ thể gắn với độ dài thời gia của chương
trình sản xuất hoặc kế hoạch ngắn hạn cụ thể. Ví dụ như, biến động nằm ngoài hầu hết
các dự báo chiến lược trước đó là sự kiện ngày 11/9/2001 xảy ra ở nước Mỹ. Sự kiện
này gây ra các biến động lớn đến nhiều nhân tố môi trường, đặc biệt là thị trường nhiều
loại sản phẩm (dịch vụ).
c. Nội dung các kế hoạch ngắn hạn hơn
Kế hoạch kinh doanh là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp bao gồm
các mục tiêu phải đạt được trong một thời kì cụ thể xác định cũng như các phương tiện
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Mỗi kế hoạch thường bao gồm bản kế hoạch tổng hợp và các bản kế hoạch bộ
phận. Mục tiêu và các giải pháp khái quát cho toàn doanh nghiệp được đề cập đến ở kế
hoạch tổng hợp. Các kế hoạch cụ thể xác định mục tiêu, giải pháp cũng như các phương
tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động như kế hoạch marketing, tiêu thụ, sản xuất,
mua sắm và dự trữ, lao động - tiền lương, bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định, tài
chính, chi phí kinh doanh và giá thành…
Giữa kế hoạch tổng hợp và các kế hoạch bộ phận có quan hệ biện chứng với nhau,
tác động qua lại lẫn nhau: kế hoạch tổng hợp được xác định trên cơ sở các kế hoạch bộ
phận và đòi hỏi các kế hoạch bộ phận tương ứng; ngược lại, các kế hoạch bộ phận vừa
- 130 -
lOMoARcPSD|26779668
tác động qua lại, ràng buộc nhau, lại vừa tác động trực tiếp, ràng buộc kế hoạch tổng
hợp.
Chiến lược và kế hoạch khác nhau về nguyên tắc, phương pháp lập, độ dài thời
gian, tính khái quát hay cụ thể, ở phạm vi rộng hay hẹp… Khi xây dựng kế hoạch thường
phải tính toán các chỉ tiêu định lượng, giải quyết các cân đối rất cụ thể giữa doanh nghiệp
và môi trường kinh doanh và ở phạm vi toàn doanh nghiệp; độ dài thời gian kế hoạch
càng ngắn bao nhiều càng phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp bấy nhiêu.
Bảng 7.1. So sánh giữa chiến lược và kế hoạch
3. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược

a. Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói
riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu
doanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang
kinh doanh ít loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc
nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) hay thay đổi thị trường… đều đòi hỏi doanh nghiệp
phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay phải thay đổi và có thể và
cần phải thay đổi theo hướng nào.
- Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến
lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc
cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải
thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi
trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì
vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấu
và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.
b. Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức
Hiện nay một điều được chấp nhận chung là chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai
mặt không thể tách rời trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Chiến lược được thực
hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ chức được phân chia, sắp
xếp và phối hợp như thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể.
Giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức có quan hệ nhân quả theo tính chu kỳ khi chiến
lược mới được thiết lập tất yếu sẽ xuất hiện những vấn đề quản trị mới, nếu không chú
ý đến vấn đề này thành tích của doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm. Thành tích sụt giảm là dấu
hiệu đòi hỏi phải thay đổi cơ tổ chức nhằm cải thiện thành tích của doanh nghiệp. Từ
đây lại chuyển sang chu kì hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mới.
Theo nguyên lý khoa học, khi tổ chức thực hiện chiến lược không thể đợi đến khi
thấy thành tích bị sụt giảm doanh nghiệp mới điều chỉnh cơ cấu tổ chức mà phải tính tời
- 131 -
lOMoARcPSD|26779668
việc có cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay không và điều chỉnh như thế nào, ở phạm vi
và mức độ nào.
Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược được thể hiện:
- Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược.
Cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc
thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kì xác định.
Những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi trong
cách thức cơ cấu của công ty vì hai lý do chính. Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng
buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Ví dụ các mục tiêu và chính
sách thường được công bố dựa trên nhóm sản phẩm trong một tổ chức có cơ cấu dựa
trên nhóm sản phẩm. Hình thức kết cấu cho thấy việc phát triển các mục tiêu và chính
sách có thể tác động mạnh đến tất cả các hoạt động thực thi chiến lược khác. Lý do chủ
yếu thứ hai, tại sao những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu
là do cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân bổ trong quá trình thực hiện
chiến lược. Nếu một công ty có cơ cấu dựa trên các nhóm khách hàng thì các nguồn lực
sẽ được phân phối theo cách đó. Tương tự, nếu cơ cấu của một công ty được thiết lập
theo các bộ phận kinh doanh chức năng thì các nguồn lực sẽ được phân theo các lĩnh
vực chức năng.
Khi nghiên cứu kinh nghiệm trong quản trị chiến lược, Alfred Chandler kết luận
rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức.
Ông nói, cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến
lược của doanh nghiệp, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Cơ cấu tổ chức càng phù
hợp với chiến lược bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện chiến lược thành công
bấy nhiêu. Tuy nhiên, những thay đổi trong cơ cấu chỉ có thể tạo điều kiện dễ dàng cho
các nỗ lực thực thi chiến lược chứ hoàn toàn không thể biến một chiến lược tồi trở thành
tốt hơn, hay không biến những nhà quản trị tồi thành giỏi hơn. Cơ cấu doanh nghiệp chỉ
với tư cách một trong các công cụ cần thiết để thực hiện chiến lược.
- Cơ cấu ảnh hưởng đến chiến lược.
Một điều không thể chối cãi là cơ cấu có thể và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược. Các
chiến lược vạch ra phải phát huy tác dụng được, vì vậy nếu một chiến lược mới nào cần
có những thay đổi cơ cấu quá nhiều thì việc đó sẽ khiến chiến lược ít hấp dẫn đi. Theo
cách này thì cơ cấu có thể định hình sự lựa chọn các chiến lược. Nhưng một mối quan
tâm quan trọng hơn là xác định những loại hình thay đổi cơ cấu nào cần thiết để thực
hiện các chiến lược mới và những thay đổi này có thể được tiến hành như thế nào.
c. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Có rất nhiều cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi mô hình cụ thể đều có các ưu, nhược
điểm nhất định. Trong thực tế không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất
cho một chiến lược cụ thể hay cho một loại công ty. Những gì phù hợp với một công ty
có thể không phù hợp cho một công ty tương tự, mặc dù các công ty hoạt động thành
công trong một ngành cụ thể có khuynh hướng tổ chức theo cùng một kiểu cơ cấu tổ
chức do đó các nhà quản trị phải phân tích, cân nhắc và lựa chọn cho mình mô hình tổ
chức phù hợp nhất có thể.
* Một số biểu hiện cơ cấu tổ chức kém hiệu quả:
Khi thay đổi chiến lược cũng như trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược,
cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp đều có thể trở nên không còn thích hợp và vì
thế mà hoạt động kém hiệu quả. Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả có biểu hiện:
- 132 -
lOMoARcPSD|26779668
- Cơ cấu tổ chức với quá nhiều cấp quản trị.

Khi cơ cấu quá nhiều cấp quản trị sẽ dẫn đến khoảng cách giữa nơi ra quyết định
với đối tượng quản trị bị kéo dài, tốc độ ra quyết định chậm và có thể mang tính quan
liêu. Mặt khác, cơ cấu có quá nhiều cấp quản trị luôn hàm chứa việc sử dụng nhiều nhân
viên và điều này vừa dẫn đến chi phí ra quyết định cao, lại vừa dẫn đến chất lượng quyết
định thấp do bị "nhiễu” thông tin. Các mô hình quản trị hiện đại đều hướng tới việc giảm
số cấp quản trị, đặc biệt thiết lập quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng. Đây
là hạn chế tất yếu do mô hình quản trị kiểu trực tuyến chức năng gây ra, đặc biệt nếu sử
dụng các bộ phận chức năng nhiều hơn mức cần thiết. Khi đó thay vì tập trung vào việc
ban hành các quyết định, phân bổ và phối hợp có hiệu quả các nguồn lực để đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng thì các nhà quản trị lại phải tập trung giải quyết các mâu
thuẫn nội bộ do tổ chức kém gây ra.
- Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong các cuộc họp lại có quá nhiều người tham
dự. Trường hợp này xảy ra do rất nhiều nguyên nhân nhưng biểu hiện kết quả chỉ có
một là tổ chức hoạt động kém hiệu quả.
- Khoảng cách kiểm soát quá lớn. Trên phương diện lí thuyết không kiểm tra có
nghĩa là không quản trị. Một tổ chức doanh nghiệp chỉ có hiệu quả nếu thiết kế sao cho
mỗi nhà quản trị có đủ khả năng kiểm soát các quyết định mà họ ban hành, nếu ngược
lại thì tổ chức doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả.
- Có nhiều mục tiêu quản trị không đạt được. Đây là biểu hiện trực tiếp nhất của
sự kém hiệu quả của tổ chức vì tổ chức được xây dựng là để thực hiện các mục tiêu mà
các mục tiêu không đạt được trong khi vẫn phải chi phí nuôi dưỡng tổ chức đó.
* Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức
Khi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã không còn phù hợp thì chiến lược mới được
hoạch định đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu đó. Có hai hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ
chức:
- Thứ nhất, phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù
hợp.
- Thứ hai, giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược dã
chọn.
Có nhiều nhân tố tác dộng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như:
Các yếu tố thuộc môi trường; Mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh
nghiệp; Quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ thuật; Trình
độ đội ngũ các nhà quản trị và các trang thiết bị quản trị; Hình thức pháp lí ...). Trong
phạm vi chiến lược phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:
+ Chiến lược kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lược
và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại.
Khi có sự thay đổi chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Vì cơ cấu gây ra sự kém
hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được chiến lược của công ty.
+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức
sao cho có thể quản lý được các hoạt động của công ty, nhưng cơ cấu không được phức
tạp quá mức cần thiết.
+ Công nghệ ảnh hưởng cơ cấu tổ chức:
Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có
thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Thí dụ: các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ
- 133 -
lOMoARcPSD|26779668
cao thường có định mức quản lý thấp. Cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng
cường được khả năng của doanh nghiệp, có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay
đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là, cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu
về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các doanh
nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng:
(1) Cán bộ quản trị cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật; (2) Các cán bộ
quản trị có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí
dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt công nghệ; (3) Hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với
hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết
định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.
- Môi trường diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trường cũng có
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các
doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính chất
tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngược
lại, những doanh nghiệp từng thành công trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh
chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc
ra quyết định mang tính chất phân tán (phân cấp) với các thể lệ mềm mỏng, các phòng
ban có sự liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.
- Thái độ của lãnh dạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động
đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử
dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận
dụng các hình thức tổ chức như tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo
phương cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử
dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn.
- Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem
xét đến đội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc đã qua
đào tạo thường thích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công nhân
kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận
như mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình như vậy có
sự phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều
cơ hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân kỹ thuật tương tự như nhau.
- Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi
phải có sự bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lưu ý các hãng phân tán
hoá địa bàn hoạt động vẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phương thức tập
trung. Tuy nhiên khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định theo
phương thức phân tán càng trở nên quan trọng hơn.
d. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện
mục tiêu chiến lược. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc diều chỉnh
nó cần phải thực hiện theo một quy trình hợp lí.
Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:
- Bước1, làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược
bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục tiêu
(nhiệm vụ) chiến lược của một thời kì xác định sễ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có tính
quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn bộ các
chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải
- 134 -
lOMoARcPSD|26779668
phân tích dể xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến
lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp.
Ví dụ, một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường mục tiêu ra nước
ngoài đã dự báo thị trường dó có tính cạnh tranh rất cao. Qua phân tích, doanh nghiệp
đã xác định hai nhiệm vụ quan trọng đặt ra là: nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm
chi phí để đạt chi phí thấp so với sản phẩm cùng loại của các dối thủ khác. Từ đó, doanh
nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bằng giải pháp triển khai thực
hiện hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là then chốt,...
- Bước 2, nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan
trọng, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở
để xác định các hoạt dộng nào cần phải được chú ý.
- Bước 3, lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựa trên
cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định xây dựng
bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào? Lựa chọn cơ cấu tổ chức
phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ
triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Bước 4, nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các hoạt
động đã xác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể.
Trên cơ sở phân tích và tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức
dự kiến. Toàn bộ nguyên lí cơ bản về phân tích và tổng hợp nhiệm vụ để xây dựng cơ
cấu tổ chức doanh nghiệp đã được trình bày ở môn học Lí thuyết quản trị kinh doanh.
Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ có hiệu quả cần dựa trên cơ sở kết quả của
các bước trên
- Bước 5, xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị
bộ phận.
Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể. Chức
năng, nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hoàn thành tốt vai trò của mình.
Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu
tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác đinh số đơn vị bộ phận trong doanh
nghiệp. Nguyên tắc cơ bản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ bộ phận phải nhằm vào
hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hoàn thành chức năng, nhiệm vụ
của mình nên phải cân xứng với các nhiệm vụ mà đơn vị bộ phận đó phải hoàn thành.
- Bước 6, Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.
Nhiệm vụ cơ bản của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ
thống thang bậc thẩm quyền. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định
mà xác định mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đưa
vào nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mô tả mối quan hệ trong
toàn hệ thống bằng sơ đồ tổ chức. Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế
quy định các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú
ý đến các mối quan hệ tác nghiệp trong quá trình chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Khi triển khai chiến lược về nguyên tắc, không nên đưa ra những thay đổi lớn về
tổ chức trừ phi nó thật cần thiết. Nếu có thay đổi thì có thể chỉ cần sửa chữa cơ cấu nên
- 135 -
lOMoARcPSD|26779668
cũng dẫn đến điều chỉnh các công việc ở các bước trên chứ không phải xây dựng mới từ
đầu.
4. Phân phối nguồn lực
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để
đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Các nguồn
lực cụ thể bao gồm nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và các nguồn
lực vật chất khác.
Phân phối nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của quá trình thực
hiện chiến lược. Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực
hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân phối hợp
lý các nguồn lực không có nghĩa là các chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới
chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lược có hiệu quả.
a. Các căn cứ cơ bản để phân phối nguồn lực
- Các mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược được coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sự phân
phối các nguồn lựcvì giá trị thực tế của bất kỳ chương trình phân phối nguồn lực nào
cũng nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. Các
nguồn lực sẽ được phân phối theo các mục tiêu ưu tiên được thiết lập từ chiến lược và
các mục tiêu của các chương trình hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn.
- Các chương trình sản xuất và/hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn
Thông qua việc xác định các mục tiêu và giải pháp ngắn hạn, các kế hoạch ngắn
hạn phản ánh quy mô và tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược. Đây là
một trong những cơ sở để phân phối và cân đối ngắn hạn các nguồn lực sản xuất theo
tầm nhìn chiến lược.
b. Nội dung
* Đánh giá nguồn lực.
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân
tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình
tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắc chắn
rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất
lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính được
những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược.
Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem "chúng ta có đủ nguồn lực để thực
hiện các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không ? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một
nguồn lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động điều chỉnh
kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực và để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả
thì doanh nghiệp cần chú ý giải quyết hai vấn đề sau:
- Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ
nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc
phần lớn vào sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên từ quản trị viên cao cấp đến nhân
viên. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo
nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Tuy nhiên
để có được sự cam kết như vậy không phải dễ dãng. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo
là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra.
Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn
- 136 -
lOMoARcPSD|26779668
thiện phương pháp quản lý, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc với tinh thần
hăng say.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một
tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của tổ
chức. Thái độ như vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các thay đổi
thích hợp. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tạ đánh giá trách nhiệm và
các công việc của chính mình về việc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để
thực hiện tốt hơn chứ không phải làm theo mệnh lệnh của cấp trên.
* Điều chỉnh nguồn lực.
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến hành.
Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thể
phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến
lược kinh doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh cần thiết
trong các lĩnh vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự thay đổi
nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
* Đảm bảo và phân bổ nguồn lực.
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và
phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho
từng chiến lược cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không
đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lược đúng
đắn.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện
chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động của doanh nghiệp
theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính trị. Nhưng trong quản trị
chiến lược đòi hỏi các nguồn lực phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên tuỳ thuộc vào
mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã thông qua.
Cũng cần phải nhấn mạnh rằng việc thực hiện chiến lược không phải chỉ đơn giản
bằng cách phân bổ các nguồn lực hợp lý cho các đơn vị hoặc phòng ban mà phải đảm
bảo việc phân phối và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này.
Các tình huống thường xảy ra tác động lớn đến việc phân bổ nguồn lực có hiệu
quả như:
+ Bảo vệ quá đáng các nguồn lực;
+ Quá nhấn mạnh đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn
+ Mục tiêu chiến lược và quan điểm của lãnh đạo đưa ra không rõ ràng, sợ rủi ro
và thiếu kiến thức.
Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo các nguồn lực là phân bổ nguồn lực tài
chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực và nguồn lực về công nghệ. Tuy nhiên trong
tổ chức thực hiện chiến lược thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào
phân bổ nguồn vốn.
Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường căn cứ vào chiến lược cấp công ty và đảm
bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo
những vấn đề sau:
- Cần xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các
khoản chi đã hợp lý chưa, có thể giúp họ hoàn thành được công việc mà chiến lược kinh
doanh đặt ra chưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc không cần đầu tư vào.
- 137 -
lOMoARcPSD|26779668
- Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét
vấn đề phân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn; đây là công cụ quan trọng
phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn.
- Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh. Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động các
nguồn vốn cho thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu lợi
nhuận. Nhưng cơ cấu tài chính cũng bị ảnh hưởng của các mục tiêu và chiến lược tổng
quả của doanh nghiệp. Việc phân bổ các nguồn vốn phải căn cứ vào mục tiêu và chiến
lược cụ thể. Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành
theo định kỳ. Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cơ cấu tài chính mà
doanh nghiệp mong muốn.
- Đánh giá và chọn một hay nhiều nguồn vốn để thực hiện chiến lược. Khi lựa chọn
cần xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vốn; chi phí sử dụng vốn và những ưu
điểm, nhược điểm của việc sử dụng nguồn vốn đó.
- Phân bổ nguồn ngân sách gồm ngân quỹ tiền mặt, ngân quỹ về vốn, ngân quỹ từ
doanh số bán ra, ngân quỹ hàng hoá tốn kho, dự trữ và các loại chi phí khác.
5. Xây dựng các chính sách kinh doanh
a. Khái lược về chính sách kinh doanh.
* Khái niệm và mục đích.
Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược theo Alfred chardler: “ chính sách
kinh doanh là phương cách đường lối hoặc phương hướng dẫn dắt hành động trong khi
phân bổ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp ”. Theo Robinson thì chính sách là
những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đưa ra quyết định và thể hiện những tình
huống lặp lại có tính chu kỳ.
Như thế, có thể hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ đạo, các lời hướng
dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục
tiêu đã xác định.
Ngay trong quản trị chiến lược, quan niệm về chính sách cũng không thống nhất.
nếu hiểu theo nghĩa rộng chính sách kinh doanh là tổng thể những nguyên tắc chỉ đạo,
quy tắc, phương pháp, thủ tục và kế hoạch nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược. nếu
hiểu hẹp hơn chính sách kinh doanh là tổng thể những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,
phương pháp và thủ tục nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược. Chúng ta quan niệm
và trình bày các vấn đề liên quan đến phạm trù chính sách kinh doanh theo nghĩa hẹp.
Chính sách kinh doanh được thiết lập nhằm các mục đích chủ yếu sau:
- Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm rõ cái
gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu chiến lược. Đây là cơ
sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng như xác định cơ chế hưởng
phạt.
- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình
thực hiện chiến lược. Chính sách làm rõ việc gì sẽ được ai làm, khuyến khích việc uỷ
quyền ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp. chính sách có tác dụng tăng cường
kiểm soát hoạt động, khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác giãư các bộ phận, cá nhân và
làm giảm thời gian ra quyết định.
- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục tiêu
chiến lược và chiến thuật nhất định. Các chính sách được sử dụng như một cơ chế thực
- 138 -
lOMoARcPSD|26779668
thi chiến lược, phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược. Do vậy, chính sách
thường được doanh nghiệp công bố bằng văn bản và phổ biến rộng rãi đến mọi người.
* Phân biệt chính sách kinh doanh với chiến lược.
Chính sách kinh doanh được coi là công cụm phương tiện thực hiện chiến lược;
giữa chiến lược và chính sách kinh doanh có những điểm khác biệt chủ yếu về vai trò,
tính chất, thời gian tiến hành.
Bảng 7.2. So sánh giữa chiến lược và chính sách kinh doanh
Chiến lược Chính sách kinh doanh
1. Chương trình hành động tổng quát 1. Phương thức, đường lối hướng dẫn
hướng tới việc đạt được những mục tiêu quá trình ra quyết định thực hiện chương
xác định. trình hành động đó
2. Đề ra phương hướng hành động dài 2. Quan tâm đến hành động trong thời
hạn. gian ngắn
3. Có trước và tạo cơ sở cho chính sách 3. Là phương tiện để thực hiện các mục
tiêu chiến lược
4. Định hướng chung
4, Xác định hành động và phương hướng
cụ thể
5. Hướng nhà quản trị thực hiện cam kết

của họ trong tiến trình ra quyết định
* Phạm vi và tác dụng của chính sách kinh doanh.

Chính sách kinh doanh thường được thiết lập cho một thời kỳ chiến lược hoặc
trong một giai đoạn cụ thể nào đó của thời kỳ chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu
chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, mỗi chính sách kinh doanh lại có phạm vi và tác
dụng cụ thể riêng. Có những chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và cá
nhân. Các chính sách liên quan đến các vấn đề về nhân sự, tổ chức lao động… thường
liên quan đến mọi bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp. Chẳng hạn như chính sách khen
thưởng về năng suất, chất lượng, đảm bảo thời gian và kỷ luật lao động,…. sẽ liên quan
đến và có tác dụng chi phố hoạt động của mọi người lao động . Một số chính sách khác
lại chỉ áp dụng cho một hoặc một số bộ phận và cá nhân xác định.
* Yêu cầu đối với các chính sách.
Chính sách kinh doanh là một trong các công cụ triển khai chiến lược, là cơ sở
đảm bảo biến các mục tiêu chiến lược thành các kế hoạch cụ thể. Muốn vậy trong mỗi
thời kỳ chiến lược cụ thể chính sách kinh doanh phải đảm ứng được các yêu cầu cụ thể
sau:
- Chính sách kinh doanh phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho việc
thực hiện mục tiêu chiến lược. Đây là một yêu cầu hiển nhiên vì chính sách được thiết
lập nhằm triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược. Muốn vậy, các nhà hoạch định
chính sách phải biết căn cứ vào các mục tiêu chiến lược tổng quát cũng như các chiến
lược giải pháp để xây dựng các chính sách kinh doanh cụ thể trong từng thời kỳ chiến
lược.
- 139 -
lOMoARcPSD|26779668
- Chính sách phải cụ thể, rõ ràng, giảm thời gian ra quyết định và độ không cắch
chắn của những quyết định. Yêu cầu này là bắt buộc nhằm đảm bảo tính hiệu quả của
hoạt động quản trị. Muốn đạt được điều này các chính sách phải xây dựng thật cụ thể,
tiếp cận phương pháp định lượng.
- Chính sách phải đưa ra được những câu trả lời cho câu hỏi thường ngày. Điều
này có nghĩa là chính sách của từng thời kỳ chiến lược phải tht sát hợp với các điều kiện
cụ thể ở thời kỳ chiến lược đó phải coi đó là cơ sở để xây dựng và tổ chức thực hiện các
kế hoạ ngắn hạn hơn.
- Các chính sách phải bao quát được tất cả những lĩnh vực cơ bản nhất trong tổ
chức.
b. Các chính sách kinh doanh cụ thể.
* Chính sách sản phẩm:
Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục
được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc
thực hiện các mục tiêu đã xác định. chính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các giải pháp
định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị
trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định.
Thực chất chính sách sản phẩm là một bộ phận trong chính sách marketing - mix
nhưng do việc xác định cơ cấu sản phẩm, thị trường là một trong những nội dung trung
tâm của chiến lược nên nó là tiêu điểm đầu tiên được xác định làm cơ sở cho các chính
sách khác như nghiên cứu phát triển, sản xuất,… Do vậy chính sách sản phẩm được
nghiên cứu tách rời với marketing, chính sách sản phẩm phải chỉ rõ ràng, cụ thể các đặc
điểm của sản phẩm như chất lượng, nhãn hiệu, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ kèm theo, bao
bì, đóng gói…
Định hướng giải pháp phát triển sản phẩm mới, đổi mới sản phẩm cũng như loại
bỏ sản phẩm ra khỏi Chương trình (kế hoạch) sản xuất là nhiệm vụ chính của chính sách
sản phẩm. Muốn vậy, chính sách sản phẩm phải đề cập đến các nguyên tắc, Phương
pháp và giải pháp cần thiết được sử dụng để thu thập thông tin về sản phẩm; nghiên cứu,
thiết kế, thí nghiệm và thử nghiệm sản phẩm mới cũng như đưa sản phẩm mới, sản phẩm
đã được cải tiến thâm nhập thị trường.
Chính sách sản phẩm lại được cấu thành bởi nhiều chính sách cụ thể thích hợp.
Thứ nhất , chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ một sản
phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn liền với chu kỳ sống của sản phẩm.
Giai đoạn thâm nhập thị trường với các đặc trưng nổi bật là sản phẩm mới thâm
nhập, doanh thu thấp, chi phí kinh doanh và giá thành sản phẩm cao. Vì vậy, phải xây
dựng tổng thể các chính sách tiêu thụ mà đặc biệt là chính sách marketing nhằm kích
thích cầu; đồng thời, quyết định kịp thời và chính xác việc doanh nghiệp có tiếp tục thâm
nhập hay loại bỏ sản phẩm khỏi thị trường và thời điểm thích hợp để loại bỏ sản phẩm.
Sang giai đoạn tăng trưởng đặc trưng nổi bật nhất là doanh thu và lợi nhuận lớn,
thị trường xuất hiện cạnh tranh và cường độ cạnh tranh tăng dần. thích hợp với giai đoạn
này là các chính sách cải tién và khác biệt hoá sản phẩm triển khai hoạt động tìm kiếm
thị trường mới cũng như tập trung quảng cáo mở rộng.
Đến giai đoạn chín muồi sản phẩm đã trở thành quen thuộc trên thị trường, sản
lượng ổn định, xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh găy
gắt với tích chất phức tạp. Vì vậy, ở giai đoạn này phải đưa ra các chính sách và giải
pháp chú ý đến các đòi hỏi mới của khách hàng, cuốn hút khách hàng thông qua chính
- 140 -
lOMoARcPSD|26779668
sách bao gói, khuyến mại, đẩy mạnh công tác nghiên cứu hình thành sản phẩm mới, mở
rộng hình thức quản cáo duy trì.
Giai đoạn cuối cùng của chu kỳ sống là giai đoạn bão hoà và tàn lụi. Trong giai
đoạn này sản lượng tiêu thụ bắt đầu chững lại và giảm, cạnh tranh quyết liệt hơn. Các
nhà hoạch định phải có chính sách tìm thời điểm thích hợp chấm dứt sản phẩm trên thị
trường và phải có giải pháp để không làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp
cũng như giải quyết tốt các dịch vụ sửa chữa, thay thể sau khi loại bỏ sản phẩm ra khỏi
thị trường.
Chính sách đưa một sản phẩm mới thâm nhập hay chấm dứt chu kỳ sống của một
sản phẩm trên thị trường được xác định trên cơ sở trả lời một số câu hỏi cụ thể:
- Có nên đưa sản phẩm mới vào thị trường thay thế sản phẩm cũ không? Đưa loại
sản phẩm nào vào và bỏ loại sản phẩm nào ra khỏi thị trường?
- Sản phẩm với hoàn toàn hay chỉ cải tiến, khác biệt hoá?
- Thời điểm nào thích hợp cho việc đưa sản phẩm vào hay loịa sản phẩm ra khỏi
thị trường?
- Sản phẩm mới phải có đặc tính như thế nào, chất lượng, dịch vụ kèm theo...?
Công việc phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ thường được nhìn nhận
như những vấn đề có tính chất kỹ thuật liên quan nhiều đến khả năng, trình độ công
nghệ của doanh nghiệp song thực chất nó chịu ảnh hưởng lớn bởi sự sẵn sàng chấp nhận
sản phẩm của thị trường. Nếu trên thị trường có cầu, thị trường sẽ chấp nhận sản phẩm
và ngược lại. Doanh nghiệp luôn tìm biện pháp tiêu thụ sản phẩm cũ nhằm duy trì doanh
thu ổn định và sẽ chỉ phát triển sản phẩm mới nếu sản phẩm đó có khả năng tồn tại lâu
dài trên thị trường. Do vậy, thị trường sẽ là cơ sở để quyết định các chính sách liên quan.
Để giảm tính rủi ro của việc đưa sản phẩm mới vào thị trường, người ta thường
nghiên cứu kiểm tra thị trường trên các mặt như cơ cấu khách hàng, cơ cấu doanh nghiệp,
cơ cấu các phương tiện thông tin cũng như tình trạng cạnh tranh.
Nhiệm vụ loại bỏ sản phẩm có doanh thu thấp ra khỏi Chương trình (kế hoạch) sản
xuất đúng thời điểm thường được các doanh nghiệp nhận biết chậm. Thời điểm thay thế
sản phẩm cũ bằng sản phẩm mới phải dựa vào việc phân chia và nhận thức các pha trong
chu kỳ sống sản phẩm.
Quyết định loại bỏ hay thâm nhập sản phẩm vào thị trường phải được chuẩn bị kỹ
càng với các số liệu thống kê và tính toán doanh nghiệp.
Các chính sách sản phẩm phải đảm bảo sao cho có sự phối hợp thời gian giữa thâm
nhập sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm cũ để không làm ảnh hưởng tới quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm.
Chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm (chính sách phát
triển sản phẩm) gắn với việc xác định chất lượng và hình thức biểu hiện của sản phẩm;
những thay đổi về sản phẩm theo sự phát triển của thời gian; hình thành các nhóm sản
phẩm đáp ứng sự đa dạng về nhu cầu và cầu của người tiêu dùng; cung những sản phẩm
mới trong phạm vi nhóm sản phẩm đã có.
Phải có sự phối hợp chặt chẽ giữ chính sách phát triển sản phẩm với các bộ phận
có liên quan như kỹ thuật, sản xuất và marketing để đề ra các chính sách khuyến mại,
bao gói, và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng đối với sản phẩm. Vì vậy, vấn
đề quan trọng nhất là xác định các nguyên tắc, hình thức phối hợp đồng bộ các bộ phận
nghiên cứu và phát triển, marketing, bán hàng...
- 141 -
lOMoARcPSD|26779668
Xây dựng các nguyên tắc, phương pháp và giải pháp phối hợp các hoạt động trên
trong một chu trình xoáy ốc đòi hỏi hpải đưa ra nhiều chính sách khác có liên quan như
các chính sách đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản
xuất, marketing, tiêu thụ,... Đồng thời, phải xây dựng phương pháp nghiên cứu hình
thành sản phẩm mới và đưa ra các chính sách khích thích cần thiết.
* Chính sách marketing.
Các giải pháp về Marketing: có nhiều biến số Marketing ảnh hưởng đến sự thành
công hay thất bại của việc thực thi một chiến lược. Ví dụ: việc phân khúc thị trường,
định vị sản phẩm là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược thành
công hay không.
Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục
được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các
mục tiêu đã xác định.
Phải phân biệt chiến lược marketing với chính sách marketing. Chiến lược
marketing bao gồm việc nhận dạng các thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường đồng
thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường
đã chọn lựa, còn chính sách marketing bao gồm hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàn các
quyết định tác nghiệp (operationa decision) nhằm thực hiện chiến lược marketing đã
định.
Chính sách marketing sẽ phải chỉ ra và hướng dẫn nhà quản trị trong lĩnh vực bán
hàng và marketing biết được ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai, số lượng bao nhiêu và như
thế nào. Marketing là hoạt động bao gồm nhiều chính sách cụ thể mà việc thực hiện
chúng có ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực hiện chiến lược,
trong đó bao gồm bốn chính sách chủ yếu chính sách sản phẩm, giá cả (prrice), xúc tiến
(promotion) và phân phối (place).
Các chính sách marketing - mix dựa trên cơ sở hai hoạt động chính là phân đoạn
thị trường và định vị sản phẩm. Các chính sách cụ thể thường được xây dựng trên cơ sở
các quyết định marketing. Dưới đây là một số ví dụ về các quyết định marketing đòi hỏi
phải có chính sách để thực hiện: sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh
phân phối; quảng cáo rầm rộ, thưa thớt hay không quảng cáo trên ti vi; hạn chế (hay
không) kinh doanh với một khách hàng đơn lẻ; bảo hành hoàn toàn hay bảo hành hạn
chế; vấn đề thưởng cho người bán hàng ( tiền hoa hồng hay cả tiền lương và tiền hoa
hồng), mục tiêu điều chỉnh giá để mở rộng thị trường hay tăng lợi nhuận,…
Thứ nhất. chính sách giá cả.
Chính sách giá cả tổng thể nguyên tắc, phương pháp và giải pháp mà doanh nghiệp
tác động vào giá cả sao cho đạt được mục tiêu chiến lược đã xác định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể cho từng mặt
hàng bao gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt (cao,
trình bình hay thấp), cách thức đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo
chu kỳ sống sản phẩm), giảm giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán như thời
hạn, phương thức thanh toán, chính sách phân biệt giá, … chính sách giá cả cụ thể phải
gắn với thực trạng và dự báo về cung - cầu, cạnh tranh,.. toàn bộ thị trường cũng như ở
từng thị trường bộ phận. Vì vậy không loại trừ trường hợp chính sách giá cả ở các thị
trường khác nhau là khác nhau.
Thứ hai, chính sách xúc tiến,
- 142 -
lOMoARcPSD|26779668
Chính sách xúc tiến là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp và giải
pháp gắn với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm hạn chế hoặc xoá bỏ mọi trở ngại trên
thị trường tiêu thụ, dảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định.
Chính sách xúc tiến bao gồm các chính sách cụ thể khác như chính sách quảng
cáo, chính sách khuyến mại:
- Chính sách quảng cáo (Advertising) của một thời kỳ kinh doanh chiến lược gắn
với chu kỳ sống của sản phẩm, thực trạng và dự báo thị trường, vị trí của doanh nghiệp,
mục tiêu cụ thể quảng cáo,..
Nhìn chung, chính sách quảng cáo của một thời kỳ liên quan đến việc lựa chọn
hình thức quảng cáo như quảng cáo sản phẩm hay quảng cáo doanh nghiệp; quảng cáo
tập trung hay không tập trung; quảng cáo độc lập hay quảng cáo chung; quảng cáp trực
tiếp hay gián tiếp; ... lựa chọn hình thức quảng cáo như ti vi đài, bảng, báo chí hay trình
diễn thời trạng, phim ảnh, hội nghị khách hàng;... Cũng như lựa chọn phương tiện quảng
cáo, ngân quỹ dành cho quảng cáo,... Các giải pháp định hướng cho việc lựa chọn các
quyết định cụ thể ở các thị trường khác nhau có thể không giống nhau.
- Chính sách khuyến mại của một thời kỳ chiến lược thường đề cập đến các hình
thức khuyến mại như phiếu dự thi, tặng quà, giảm giá hay bán kèm, thời điểm và thời
gian, tổ chức phục vụ khách hàng (thuê công ty thương mại hay tự làm?).. ngoài ra doanh
nghiệp còn có thể xây dựng chính sách tuyên truyền cổ động phù hợp với từng thị trường
bộ phận cụ thể nhất định.
Trong hàng loạt các chính sách trên, cần phải chỉ rõ ra được giải pháp xúc tiến nào
là chủ đạo và phải phù hợp với chiến lược marketing chung.
Thứ ba, chính sách phân phối.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, xây dựng chính sách phân phối là nội dung
quan trọng của chính sách marketing. Chính sách phân phối thường đề cập đến các nội
dung như xác định kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp? kênh phân phối nào là chính?
Hệ thống các điểm bán hàng? Tiêu chuẩn lựa chọn địa lý, đạidiện thương mại, người
bán hàng? Các điều kiện về kho hàng và vận chuyển…
Thứ tư, chính sách thanh toán
Chính sách thanh toán là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp thanh
toán nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp. Thông thường chính sách thanh toán đề cập đến các quyết định như:
Doanh nghiệp sẽ sử dụng hình thức thanh toán nào? Đối với loại khách hàng nào? Doanh
nghiệp sẽ sử dụng linh hoạt, kết hợp các phương tiện thanh toán khác nhau như thế nào?
Doanh nghiệp cần tạo ra các điều kiện và giải pháp để đảm bảo các hình thức thanh toán
đưa ra sẽ được thực hiện có hiệu quả.
Thứ năm, chính sách phục vụ khách hàng
Chính sách phục vụ khách hàng là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương
pháp và phương tiện nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất khi họ mua sản phẩm hoặc sử
dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Chính sách phục vụ khách hàng đề cập đến các quyết định như doanh nghiệp sẽ sử
dụng các hình thức phục vụ khách hàng trực tiếp, tự động hay kết hợp? Giới hạn đối với
mỗi hình thức phục vụ? Doanh nghiệp sẽ sử dụng các kỹ thuật phục vụ khách hàng nào
? ở thị trường nào? với giới hạn nào? Doanh nghiệp cần có các điều kiện và giải pháp
nào nhằm thực hiện có hiệu quả các hình thức và kỹ thuật phục vụ khách hàng đã xác
định.
- 143 -
lOMoARcPSD|26779668
* Chính sách sản xuất

Chính sách sản xuất được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương
pháp, thủ tục được thiếp lập gắn với hoạt động sản xuất sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc
đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản xuất của một doanh nghiệp
được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu và các chiến lược tổng quát; các chiến lược phát
triển, sản xuất, cạnh tranh…
Thông thường trong mỗi thời kỳ chiến lược, chính sách sản xuất phải bao quát
được các vấn đề gắn trực tiếp với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Đó là các vấn
đề như bản chất của hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, lựa chọn kết hợp tối ưu giữa
đầu tư đầu vào với sản phẩm đầu ra; xác định chu trình, thiết kế phương tiện và vị trí
của các hoạt động trong quá trình sản xuất ngắn hạn.
* Chính sách nghiên cứu và phát triển (R & D)
Các giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này là bộ phận không thể
thiếu được trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và
đa dạng hóa tập trung, v.v…Thông qua R&D, các tổ chức mới phát triển thành công
những sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ.
Chính sách nghiên cứu và phát triển được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo,
quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.
Trong quá trình thực thi chiến lược, chính sách nghiên cứu và phát triển gắn với
phát triển sản phẩm mới theo các định hướng chiến lược về thị trường; chuyển đổi công
nghệ phức tạp, điều chỉnh quy trình công nghệ cho thích nghi với nguyên liệu, với thị
trường, thay đổi sản phẩm để nó đáp ứng những sở thích đặc biệt của khách hàng…
Những chiến lược như đổi mới, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá tập trung đòi hỏi
phải phát triển thành công sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ. Các nghiên
cứu cho thấy rằng:
“Các chính sách nghiên cứu và phát triển tốt sẽ làm cho các cơ hội của thị trường
phù hợp với khả năng bên trong của doanh nghiệp và chiến lược nghiên cứu phát triển
được liên kết với các mục tiêu khác của tổ chức”. Do đó, để thiết lập các chính sách
nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp cần:
- Bám sát mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh.
- Nghiên cứu nắm bắt thời cơ, cơ hội của thị trường.
- Đánh giá đúng lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ
nghiên cứu và phát triển, đặc biệt trong lựa chọn phương pháp nghiên cứu và phát triển,
đặc biệt trong lựa chọn phương pháp nghiên cứu và phát triển khi thực hiện chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Các chính sách nghiên cứu và phát triển tiêu biểu có thể được thiết lập khi thực
hiện chiến lược theo các hướng:
- Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất? Chu trình sản xuất nào sẽ
được nghiên cứu?
- Tập trung khuyến khích nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứng dụng?
- Lựa chọn phương pháp nào trong ba phương pháp cơ bản phát triển hoạt động
nghiên cứu phát triển khi thực hiện chiến lược?
- Phương pháp thực hiện nghiên cứu triển khai: tự nghiên cứu hay phối hợp nghiên
cứu với bên ngoài?
- 144 -
lOMoARcPSD|26779668
- Thực hiện các hướng ưu tiên trong nghiên cứu triển khai? - Mức chi tiêu có thể
cho hoạt động nghiên cứu phát triển?
- Mối quan hệ hợp tác giữa nghiên cứu phát triển và các nhà quản trị sản phẩm,
marketing, sản xuất như thế nào?…
* Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương
pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như
sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác
định.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vai trò
rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất. Hệ
thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về nhân sự không
được quan tâm đầy đủ. Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ năng quản trị và trình
độ người lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt khuyến khích cao; sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược cũng như sự phát triển và
hài lòng của những người lao động.
- Cơ sở của chính sách nhân sự trong thực hiện chiến lược
Khi thực hiện chiến lược, một số vướng mắc trong đội ngũ nhân viên thường phát
sinh làm giảm hiệu quả của tổ chức thường do một trong các nguyên nhân sau:
+ Không gắn năng lực, trình độ cá nhân với trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ.
+ Các nhà quản trị cao cấp không hoặc hỗ trợ không đầy đủ quá trình thực thi chiến
lược.
+ Kết hợp không hợp lí các loại lợi ích.
+ Phá vỡ các cấu trúc chính trị - xã hội…
Gắn thành tích làm việc với các chế độ khuyến khích lợi ích và trách nhiệm vật
chất luôn là hướng quan trọng trong tạo lập chính sách đối với người lao động. Một
chương trình như vậy trong quá trình thực hiện chiến lược cần trả lời tốt các câu hỏi sau:
+ Chương trình có gây được sự chú ý không?
+ Các nhân viên có hiểu chương trình không?
+ Chương trình có cải thiện sự truyền thông hay không?
+ Chương trình chi tiêu có cần thiết hay không?
+ Doanh nghiệp có hoạt động tốt hơn (thể hiện qua thực hiện các chỉ tiêu)
không?…
Để xây dựng được một chương trình gắn thành tích với chế độ khuyến khích cần
tham khảo các hướng dẫn sau:
+ Khởi thảo chiến lược rõ ràng.
+ Nhấn mạnh công việc có thể đo lường được.
+ Phân tán các động cơ thúc đẩy để tạo ra động lực.
+ Tách rời động cơ thúc đẩy với lương cơ bản.
+ Đề ra một điều khoản dự trữ (các điều kiện theo đó chương trình sẽ được bổ sung
sửa đổi hay kết thúc).
- Các nội dung chính của chính sách nhân sự
Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:
+ Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn…) như thế nào?
+ Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm…) loại gì?
+ Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?
- 145 -
lOMoARcPSD|26779668
Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải pháp về:
+ Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến.
+ Đào tạo, nâng cao tay nghề.
Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp định hướng
gắn với các vấn đề về:
+ Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng theo
cá nhân hay theo nhóm…
+ Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ.
Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỉ luật thường bao gồm các
vấn đề:
+ Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường
xuyên.
+ Các mức kỉ luật cho các trường hợp vi phạm.
+ Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản phẩm.
* Chính sách tài chính
Các giải pháp về tài chính và kế toán: Đây là những yếu tố liên quan đến việc giải
quyết lượng vốn cần thiết. Vì vậy, việc xây dựng các báo cáo tài chính, lập dự toán,
chuẩn bị ngân sách tài chính, đánh giá giá trị của tổ chức, v.v… là rất cần thiết cho việc
triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Chính sách tài chính được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương
pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc
thực hiện các mục tiêu đã xác định.
Chính sách tài chính phải đảm bảo tạo đủ lượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân
sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp…
7.1.2. Quản trị thay đổi trong thực hiện chiến lược
Sự xuất hiện các thay đổi trong quá trình thực hiện chiến lược là một tất yếu. Các
nhà quản trị phải sẵn sàng đối mặt với thay đổi và quản trị việc thực hiện các thay đổi
sao cho có lợi nhất. Tuy nhiên việc thay đổi một thói quen, một tập tục, một cách nghĩ,
cách làm… không phải là dễ kể cả khi thay đổi đó tạo ra các động lực tích cực, các chiều
hướng thuận lợi cho hành động. Hầu hết mọi thay đổi (về công nghệ sản xuất, con người,
cơ cấu tổ chức hay về chiến lược…) đều có sức mạnh can thiệp vào những kiểu quan hệ
qua lại vốn có và quen thuộc.
Tuỳ thuộc vào loại hình, tính chất và mức độ của thay đổi mà trong thực tế có thể
có cách thức khác nhau trong thực hiện những thay đổi nhưng có ba chiến lược thường
được áp dụng là chiến lược thay đổi bắt buộc, chiến lược thay đổi có tính giáo dục và
chiến lược thay đổi hợp lí hay vì quyền lợi chính mình. Tuy có các ưu nhược điểm khác
nhau song nhìn chung chiến lược thay đổi hợp lí là chiến lược được ưa chuộng nhất, do
đó trong thực tế nó cũng được áp dụng rộng rãi hơn. Chiến lược này thường được tiến
hành qua 4 bước:
Bước 1: Tổ chức họp để mọi người có liên quan đến quá trình thay đổi đều được
phát triển ý kiến, nguyện vọng cũng như quyền lợi của họ liên quan đến sự thay đổi.
Bước 2: Xác định động cơ và hình thức thay đổi.
Bước 3: Truyền thông rộng rãi để mọi người hiểu rõ mục đích và bản chất của các
thay đổi.
Bước 4: Thông tin chi tiết về các thay đổi và nhận các thông tin phản hồi.
- 146 -
lOMoARcPSD|26779668
Không phụ thuộc vào loại chiến lược triển khai trong thực tế, để quản trị có kết
quả tốt các thay đổi cần tiền hành theo một quy trình tổng quát sau:
- Dự báo các phản ứng và mức độ phản ứng có thể xảy ra khi thực hiện các thay
đổi.
- Làm cho người lao động hiểu và đồng cảm với các thay đổi để giảm các phản đối
tiềm ẩn.
- Giảm bớt phản đối thực tế.
- Thiết lập trạng thái mới làm cho hoạt động thực thi chiến lược được tiến hành
bình thường có hiệu quả ngay cả khi có các thay đổi lớn.
7.1.3. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược
Chiến lược thường được thiết lập dựa trên các cơ sở văn hoá hiện có. Những khía
cạnh văn hoá hiện tại nào tương phản với chiến lược đề ra đều phải được xác định lại và
thay đổi cho phù hợp. Các nghiên cứu gần đây đã xác nhận rằng thay đổi văn hoá cho
phù hợp với các chiến lược mới thường hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lược để
phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại. Các kĩ thuật cơ bản để thay đổi môi trường
văn hoá bao gồm xây dựng tiêu chuẩn văn hoá, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi, cơ cấu
lại tổ chức, áp dụng các biện pháp khuyến khích…
Setruarts và Davis đề nghị bốn nguyên tắc cơ bản thực hiện thay đổi môi trường
văn hoá hiện tại cho phù hợp với chiến lược mới:
- Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp thông
qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể. Bàn bạc và xem xét cho tới khi có
sự đồng ý về nguyên tắc trọng tâm trong môi trường văn hoá.
- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp như các vấn đề
về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … của các nhà quản trị
và những người lao động.
- Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hoá và mức độ tương hợp của chúng
với các chiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá doanh
nghiệp có thể gây ra.
- Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành
thực thi và đánh giá chiến lược. Dự tính các thay đổi văn hoá thích hợp với các thay đổi
chiến lược.
7.1.4. Vấn đề hệ thống thông tin quản lý
Các giải pháp liên quan đến hoạt động thông tin: hiện nay, đối với bất kỳ một tổ
chức nào, vấn đề thông tin đang trở thành yếu tố ngày càng quan trọng quyết định sự
thành công của các công ty. Một hệ thống thông tin tốt có thể cho phép công ty giảm
được chi phí. Sự thông tin liên lạc trực tiếp giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà
tiếp thị và khách hàng có thể liên kết các yếu tố của một chuỗi giá trị lại với nhau. Việc
cải tiến hệ thống thông tin cũng thường dẫn đến sự cải tiến về chất lượng và dịch vụ của
tổ chức.
Các giải pháp thực hiện chiến lược phải bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực (nhân
lực, vốn, vật tư, cơ chế …) để thực hiện chiến lược.
7.2. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai
7.2.1. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn.
“ Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan
trọng nhằm xác định mức độ phù hợp của chiến lược với tình hình kinh tế - xã hội, phù
- 147 -
lOMoARcPSD|26779668
hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để
đạt các mục tiêu của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kịp thời các sai lệch”
(Constantini, 1996, trang 258). Từ đó, thực hiện điều chỉnh hợp lý trong chiến lược và
quá trình thực hiện chiến lược. Nhờ việc thực hiện bước này, tổ chức sẽ thấy rõ hơn, cụ
thể hơn bức tranh về khả năng đạt được các mục tiêu của chiến lược trong tương lai.
Để đảm bảo việc kiểm tra có hiệu quả, đòi hỏi các nhà quản trị cần xác định các
vấn đề chính sau:
(1) Nội dung kiểm tra;
(2) Đặt các tiêu chuẩn kiểm tra;
(3) Định lượng các kết quả đạt được
(4) So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra;
(5) Xác định các nguyên nhân sai lệch (nếu có);
(6) Đề xuất các giải pháp khắc phục.
7.2.2. Tiếp nhận thông tin phản hồi.
Sau khi kiểm tra xong, việc đưa ra thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược
là rất quan trọng. Bởi vì, các yếu tố của môi trường luôn biến động và doanh nghiệp
cũng phải rất năng động và linh hoạt. Vì vậy, việc cung cấp thông tin phản hồi đầy đủ
là nền tảng đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả, kịp thời. Với ý nghĩa
trên, theo tác giả, việc ghi nhận những thông tin phản hồi được coi là một trong những
bước quan trọng trong quy trình xây dựng và thực thi chiến lược.
- 148 -
lOMoARcPSD|26779668
Tóm lược
Một chiến lược được lập dù có tốt như thế nào đi nữa cũng không đảm bảo cho
việc thực thi chiến lược thành công. Mặc dù giữa thiết lập và thực thi chiến lược có sự
phụ thuộc mật thiết lẫn nhau nhưng giữa chúng không tránh khỏi những vấn đề mà quá
trình thực thi cũng như quá trình thiết lập không thể tiên liệu hết. Công việc thiết lập
chiến lược chỉ là công việc bắt đầu của các hoạt động đã được quyết định mà thôi. Từ
giai đoạn quyết định đến hoàn thành quyết định là một quá trình thực thi với những vấn
đề cam go của nó.
Những chính sách để cho việc thực thi dễ dàng hơn cần phải đề ra kịp thời và nhanh
chóng thay đổi nếu nó không còn phù hợp nữa và đôi khi chính nó lại là rào cản cần phải
dở bỏ đi.
Thực thi một chiến lược hiệu quả là một sự sang tạo mới biết kết hợp các chính
sách cũng như các giải pháp, biện pháp phù hợp, hợp lý trong quá trình thực thi để vượt
qua các trở ngại do môi trường thay đổi, hoặc những vấn đề khó có thể tiên liệu trước.
Bên cạnh đó là tìm cách bồ sung và phân bổ các nguồn lực hợp lý cho các hoạt động đã
được quyết định cũng là một vấn đề được đặt ra trong quá trình thực thi chiến lược.
Và không thể bỏ qua khâu quan trọng đó là kiểm tra, đánh giá cuối cùng để có thể
thể thay đổi hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp hơn với thực tế.
- 149 -
lOMoARcPSD|26779668
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Phạm Thị Thu Phương – Quản Trị Chiến Lược Trong Nền Kinh Tế Toàn
Cầu – NXB Khoa Học Kỹ Thuật – 2007
2. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam – Chiến lược và chính
sách kinh doanh – NXB Thống Kê – 2003
3. Michael E. Porter - Chiến Lược Cạnh Tranh (Competitive Strategy) – NXB

Trẻ - 2009
4. Michael E. Porter - Lợi Thế Cạnh Tranh (Competitive Advantage) – NXB Trẻ
- 2009
5. Michael E. Porter - Lợi Thế Cạnh Tranh Quốc Gia (The Competitive Advantage
of Nations) – NXB Trẻ - 2008
6. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell – Chiến lược và chính sách
kinh doanh - NXB Thống Kê - 2003
7. Harold Koonts, Cyril Odonnell, Heizweihrich - Những Vấn Đề Cốt Yếu Của
Quản Lý - NXB khoa học kỹ thuật-năm 1994.
8. Fred R. David – Khái luận về Quản trị chiến lược (Concepts of strategic
management) – NXB Lao động - 2012
7. William Ouichi - Mô hình xí nghiệp Nhật Bản - Sự thách thức đối với Mỹ và
Tây Âu - Thuyết Z – NXB Viện Kinh Tế Thế Giới - 1987
8. John R.Schermerhorn, JR – Managerment – John Wiley & Sons, Inc.
- 150 -

Quản Trị Chiến Lược Tóm Tắt

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Chiến Lược Tóm Tắt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|26779668

LY Thuyet QUAN TRI Chien LUOC-FULL-01

Quản trị chiến lược (Trường Đại học Sài Gòn)

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

DANH MỤC BẢNG BIỂU 6

DANH MỤC HÌNH 8

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12

1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12

1.1.1. Khái niệm về quản trị 12

1.1.2. Khái niệm về chiến lược 12

1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược 13

1.2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 14

1.2.1. Giai đoạn thiết lập chiến lược 14

1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 14

1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược 15

1.2.4. Mô hình quản trị chiến lược 15

1.3. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 16

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 19

2.1. KHÁI QUÁT 19

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 21

2.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế 21

2.2.2. Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý 23

2.2.3. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị 24

2.2.4. Ảnh hưởng công nghệ 25

2.2.5. Ảnh hưởng môi trường tự nhiên 26

2.3. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH 27

2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh 27

2.3.2. Môi trường ngành 28

2.4. THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲ NGÀNH 30

2.4.2. Các ngành tăng trưởng 31

2.4.3. Tái tổ chức ngành 32

2.4.4. Các ngành bão hòa 32

2.4.5. Ngành suy thoái 33

2.4.6. Những biến đổi mô hình chu kỳ sống ngành 34

2.5. LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH 34

2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất 34

2.6. ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ 37

2.7. CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG 39

2.8.1. Kỷ thuật phân tích môi trường bên ngoài 40

2.8.2. Kỹ thuật đánh giá môi trường bên ngoài 42

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47

3.1. KHUÔN KHỔ PHÂN TÍCH BÊN TRONG 47

3.1.1. Nguồn nhân lực 47

3.1.3. Tài Chính Kế Toán 54

3.1.4. Sản xuất/tác nghiệp 57

3.1.5. Nghiên cứu và phát triển 60

3.1.6. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp 62

3.3. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (C.I.M= COMPETITIVE IMAGE

TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 69

4.1.1. Các bên hữu quan 69

4.2. TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH 71

4.2.1. Các khái niệm 71

4.2.2. Tầm quan trọng của bản mô tả nhiệm vụ 73

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

4.2.3. Nội dung của bản mô tả nhiệm vụ 73

4.3. MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC 74

4.3.1. Khái niệm. 74

4.3.2. Các loại mục tiêu 74

4.3.3. Vai trò của mục tiêu 75

4.3.6. Lựa chọn các mục tiêu chiến lược. 79

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN 82