See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/288004030

Как Питър Дракър предсказа световната финансова криза – конфликтът

между продуктовия и акционерния капитализъм и мястото на
държавата днес (стр. 195-206)

Conference Paper · May 2009

CITATIONS READS

0 5,545

1 author:

Dimitar Zlatinov
Sofia University "St. Kliment Ohridski"
47 PUBLICATIONS 23 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Dimitar Zlatinov on 24 June 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

ПЛОВДИВСКИ УНИВЕРСИТЕТ „ПАИСИЙ ХИЛЕНДАРСКИ“
ФАКУЛТЕТ ПО ИКОНОМИЧЕСКИ И СОЦИАЛНИ НАУКИ

ПИТЪР ДРАКЪР
БИЗНЕСЪТ И МЕНИДЖМЪНТЪТ
В ИДВАЩОТО ОБЩЕСТВО

Пловдив, 2009
Редактори: доц. д-р Желка Генова
д-р Радка Домусчиева

© Авторски колектив, 2010

© Университетско издателство „Паисий Хилендарски“, 2010

ISBN 978-954-423-606-9

2
 СБОРНИК
с материали от академични четения,
проведени на 21 май 2009 г., посветени на
големия български учен икономист и социолог –
проф. Кирил Григоров
 СЪДЪРЖАНИЕ

1. Доц. д-р Желка Генова

зам.-декан на ФИСН
Проф. Кирил Григоров – създател на научна школа
в обществените науки в България..................................................... 9
2. Доц. д-р Иван Иванов
декан на ФИСН
Питър Дракър – бизнесът и мениджмънтът
в идващото общество ....................................................................... 11
3. Кремена Христова
спец. „Стопанско управление“, III курс
Кратка история за живота
и творчеството на Питър Дракър .................................................... 13
4. Снежана Карамфилова
спец. „Политология“, III курс
Питър Дракър: за политическата обусловеност
на мениджмънта ............................................................................... 21
5. Снежана Трифонова
спец. „Макроикономика“, III курс
Питър Дракър – икономиката на новия свят .................................. 34
6. Ангел Тодоров
спец. „Стопанско управление“, ІІІ курс
Приносът на Питър Дракър за развитието
на управлението като наука............................................................. 41
7. Стойко Митов
спец. „Макроикономика“, I курс
Вграждането на обществените институции
в новите реалности през погледа на Питър Дракър ...................... 48
8. Елена Арнаудова
спец. „Политология“, ІІІ курс
Пътят към обществото на знанието ................................................ 59
9. Огнян Митев
спец. МИО, III курс
Хората на знанието в идващото общество на Питър Дракър ....... 77
5
10. Айтен Сабри
спец. „Макроикономика“, ІV курс
Идващото общество – предприемачи иноватори........................... 92
11. Вилияна Банджакова
спец. „Макроикономика“, III курс
Питър Дракър – бизнесът и мениджмънтът
в идващото общество ..................................................................... 102
12. Васил Лазаров
спец. „Макроикономика“, II курс
Питър Дракър – бизнесът
и мениджмънтът в идващото общество ........................................ 110
13. Милена Гинева
спец. „Политология“, III курс
Организацията на бъдещето във визията на Дракър –
лидер на промяната, системен иноватор и предприемач ............ 117

14. Пламен Пеев

спец. „Стопанско управление“, III курс
Бъдещето на корпорацията ............................................................ 137
15. Валери Шуманов, Мирослав Събев
спец. МИО, I курс
Иновациите и техните източници
през погледа на Питър Дракър ...................................................... 143
16. Мирела Милчева
спец. „Стопанско управление“, III курс
Иновационната организация – предизвикателство
за организационното поведение .................................................... 153
17. Елена Стоянова
спец. „Стопанско управление“, III курс
Иновационната организация за Питър Дракър –
бъдещето на съвременния бизнес .................................................. 161
18. Инна Богданова
спец. „Стопанско управление“, III курс
Човекът в организацията –
ефективният ръководител. Работа в екип. .................................... 168

6
19. Катерина Дякова
спец. „Стопанско управление“, III курс
Екипно базирана организационна структура ................................ 177
20. Зорница Николова
спец. „Стопанско управление“, III курс
Ефективният ръководител.............................................................. 181
21. Игнат Игнатов
спец. МИО, I курс
Питър Дракър за производителността
на работниците на умствения труд ................................................ 184
22. Димитър Златинов
спец. „Макроикономика“, IV курс
Как Питър Дракър предсказа световната финансова криза –
конфликтът между продуктовия и акционерния
капитализъм и мястото на държавата днес ................................... 195
23. Гл. ас. Боян Славенков
Питър Дракър като икономист, или за границите
на управлението като свободно изкуство...................................... 207
24. Проф. д.ик.н. Мария Сотирова
Есе върху приноса на Питър Дракър
за „управлението чрез цели“ .......................................................... 223
25. Доц. д-р Желка Генова
Питър Дракър за социалната отговорност
на бизнеса и мениджмънта ............................................................. 228
26. Гл. ас. Ангел Димитров
За приноса на Питър Дракър в решаването
на актуални проблеми на стратегическото управление
и организационната култура .......................................................... 232
27. Д-р Драгомир Генов
Питър Дракър и „общество на знанието“ –
проблемни полета ........................................................................... 251

7
 ПРОФ. КИРИЛ ГРИГОРОВ –
СЪЗДАТЕЛ НА НАУЧНА ШКОЛА
В ОБЩЕСТВЕНИТЕ НАУКИ В БЪЛГАРИЯ1
доц. д-р Желка Генова,
зам.-декан на ФИСН

Традиционните майски дни на академичното слово във Факул-

тета по икономически и социални науки при Пловдивския универси-
тет „Паисий Хилендарски“, посвещавани вече дванадесет години на
големия български учен, икономист и социолог проф. Кирил Григо-
ров, тази година съвпадат със стогодишнината от неговото раждане.
Роден през 1909 г. в София, завършил Юридическия факултет на
Софийския университет, младият адвокат Кирил Григоров публикува
първата си теоретична статия „Основни закони на стопанското разви-
тие“, с която недвусмислено заявява своя задълбочен научен интерес
към икономическата наука и социологията. Следват статии с ярка на-
учна позиция по актуални за 30-те години на миналия век (с „неочак-
вано“ актуално значение и днес) социално-икономически проблеми:
¾ характеристика на Голямата депресия (1929–1933 г.);
¾ намесата на държавата в икономическия живот;
¾ тенденцията към автархия в световното стопанство през вто-
рата половина на 30-те години.
Младият учен Григоров специализира социални науки и фило-
софия във Франция (1937–1939 г.). През 1946 г. е избран за доцент в
Юридическия факултет, а две години по-късно – за професор в Сто-
панския факултет на Софийския университет, който по-късно е отде-
лен като Висш икономически институт „Карл Маркс“ (днешния Уни-
верситет за национално и световно стопанство в София).
Ръководител на катедра „Стопанска история“ (по-късно „Исто-
рия на икономическите учения“), декан на Общоикономическия фа-
култет, ректор на Висшия икономически институт (1966–1972 г.) –
ученият и ръководителят Кирил Григоров впечатлява и увлича със
своята етичност и великодушие.

1
Ползвани са статиите на проф. д.ик.н. Иван Коцев и доц. д-р Желка Генова в
Сборник, посветен на проф. Кирил Григоров и 115-годишнината от рождението на
Йозеф Шумпетер „Силата на икономическата неортодоксалност“, Пловдив, 1998.

9
 Щастливи са поколенията студенти, слушали лекциите на проф.
Кирил Григоров по история на икономическите учения – незабравима
и неустоима интелигентност, ерудиция, артистичност.
Шанс за академичната ни колегия през последните петнадесет
години е съвместната ни работа с утвърдените и уважавани следовни-
ци на научната традиция на проф. Кирил Григоров – проф. д.ик.н.
Иван Коцев и проф. д-р Мариана Михайлова, които са и основни
инициатори за създаването на Факултета по икономически и социал-
ни науки при Пловдивския университет „Паисий Хилендарски“.

Уважаеми колеги,
Всяка година през месец май се срещаме в този формат – Ден на
академичното слово, в който се връщаме към творчеството на големи
имена в науката. Това показва нашия респект към историята на об-
ществените науки, нашето съзнание за необходимата приемственост в
развитието на науката, нашето търсене на хоризонт и перспектива на
научните ни изследвания.

21 май 2009 г.

10
 ПИТЪР ДРАКЪР – БИЗНЕСЪТ И МЕНИДЖМЪНТЪТ
В ИДВАЩОТО ОБЩЕСТВО
доц. д-р Иван Иванов
декан на Факултета по икономически и социални науки

Питър Дракър е личност с лидерска позиция в теорията и прак-

тиката на съвременния мениджмънт.
Роден във Виена през 1909 г., Питър Дракър получава образовани-
ето си в Австрия и Англия. През 30-те години на миналия век се устано-
вява в САЩ и работи отначало като икономист на група британски бан-
ки и застрахователни компании, а по-късно и като консултант по мени-
джмънт на някои от най-големите компании в страната и на водещи
чуждестранни фирми. По същото време стартира и неговата забележи-
телна, с широко и трайно влияние до наши дни академична кариера.
Питър Дракър работи като:
• професор по политика и философия във „Вашингтон Ко-
лидж“;
• професор по мениджмънт в Бизнес факултета на Нюйоркския
университет;
• професор по социални науки в Калифорнийския университет.
Богато е творческото наследство на Питър Дракър. Този безспо-
рен факт обяснява нашия изследователски интерес и мениджърска
потребност от познаване и ползване на широкия портфейл от негови-
те идеи, консултантски съвети и предложения.
През своята дълга шейсетгодишна творческа дейност Дракър
публикува множество трудове в областта на политиката, икономиката
и обществените науки.
Погледът му е насочен не само към мениджмънта, но и към чо-
века и обществото. Присъщата му аналитичност, проницателност и
далновидност му отварят хоризонт към бъдещето, към „идващото
общество“. То именно е „обществото на знанието“, „продукт“ на съв-
ременните безпрецедентни икономически и социални трансформации.
„Развитието на най-важните нови технологии – пише Дракър – все
още предстои и повечето от тях най-вероятно няма да имат нищо об-
що с информацията. Но за да бъдат в състояние да използват тези
промени като възможности, хората от оперативното ръководство, би-
ло на малки или големи бизнес организации и нестопански предприя-

11
тия, ще трябва да разберат реалностите на идващото общество, защо-
то върху тях ще трябва да градят своята политика и стратегия“.
Днес няма курс по мениджмънт, в който да не се опираме на
прозренията на Питър Дракър за развитието на управленската теория
и практика. Защото, както той отбелязва, мениджмънтът е и „замяна
на мускулите с мисъл, на обичаите и предразсъдъците с познание, на
силата със сътрудничество. Това означава да се замести подчинението
на ранга с отговорност и властта на силата с пълномощия за решения
и действия“. „Организацията на знанието“ е онова, към което теория-
та на управлението и управленското мислене невинаги са се стреми-
ли. И сега тя става факт“.
Това е и основанието на нашето желание да обърнем поглед към
научния и практическия принос на Питър Дракър днес – в Деня на
академичното слово. Защото всички ние, студенти и преподаватели,
трябва да „атакуваме“ традиционните си задачи с „по-задълбочено
познание, повече мисъл, по-щателно планиране и по-голяма компе-
тентност“, за да отговорим на днешните и бъдещите предизвикателст-
ва на бизнеса и управлението.

21 май 2009 година

12
 КРАТКА ИСТОРИЯ ЗА ЖИВОТА
И ТВОРЧЕСТВОТО НА ПИТЪР ДРАКЪР
Кремена Христова
специалност „Стопанско управление“, III курс

Питър Дракър, най-влиятелната фигура в теорията на менидж-

мънта, е роден на 19.XI.1909 г. във Виена в семейството на адвокат.
През 1943 година получава американско гражданство. Особено влия-
ние над Дракър оказват срещите с австрийския икономист Йозеф
Шумпетер и с британския икономист Джон Кейнс. Дракър е амери-
кански специалист и автор на книги по теория на управлението и биз-
нес мениджмънт. Автор е на 39 книги, издадени на 50 езика, някои от
тях и на български. От 1950 до 1971 година преподава в Университета
в Ню Йорк като професор по мениджмънт, а от 1972 година до пос-
ледния си дъх – в Калифорнийския университет. Смъртта му настъпва
в собствения му дом на 11.XI.2005 г.
Книгите, които Дракър пише, биват разделяни на три периода:
1. Книги по икономическа теория, сред които:
• „Краят на икономическия човек“ – 1939 г.
• „Бъдещето на индустриалния човек“ – 1942 г.
• „Концепция за корпорацията“ – 1946 г.
Дракър се концентрира върху природата на стопанското общест-
во и новия свят, който възниква в началото на ХХ век.
„Краят на икономическия човек“ се занимава с възхода на тота-
литаризма и някои възможни ответни реакции от страна на свободния
свят.
„Бъдещето на индустриалния човек“ извежда на преден план теза-
та, че
индустриалното и свободното общество се допълват.
2. Книги по мениджмънт, сред които:
• „Практика на мениджмънта“ – 1954 г.
• „Мениджмънт за резултати“ – 1964 г.
• „Ефективният ръководител“ – 1966 г.
Питър Дракър гледа на мениджмънта като на професия и научна
дис циплина. „Практиката на мениджмънта“ е неговият първи опит да
дефинира мениджмънта. Мнозина смятат тази книга за най-добрата,
която той е написал. В нея въвежда своите популярни доктрини – ме-
ниджмънт, преследващ цели, и мениджмънт, преследващ резултати.

13
 3. Книги по философия, сред които:
• „Новите реалности“ – 1989 г.
• „Невидима революция“ – 1976 г.
В своето творчество Питър Дракър се отклонява от основните
аспекти и елементи на мениджмънта и се насочва към въздействието
на бизнес администрацията и върху обществото. В „Новите реалнос-
ти“ той разглежда връзките между технология, икономика, държавно
управление, политика и околна среда и как тези различни сили влияят
върху мениджмънта като функция и професия.
Макар че идеите на Питър Дракър невинаги са били напълно но-
ваторски, неговата способност да ги синтезира остава недостигната.
Той беше способен да ги представи по достъпен, лесен за четене, раз-
говорен начин. Съветите на Дракър винаги са довеждали идеите му до
успех в практиката. Най-интригуващо за младите хора, взели решение
да свържат съдбата си с мениджмънта, е визията на Питър Дракър за
т. нар. „идващо общество“. Какво представлява то? Какви хора, екипи
и организации ще го управляват? По какви правила ще се развиват го-
лемите организации и институции, за да бъде модерното общество
ефективно?
Идващото общество в литературното наследство на Питър Дра-
кър е нещо, което мнозина едва сега започват да забелязват. Това е
бързият ръст на възрастното население и скоростното демографско
свиване в броя на младите хора. Навсякъде по света политиците обе-
щават да спасят съществуващите пенсионни системи, но те прекрасно
знаят, че след още 25 години хората ще трябва да работят до около 75-
ата си година, стига здравето да им позволява това. Свиването на броя
на младите хора ще предизвика силни размествания на обществените
пластове дори само защото нищо подобно не се е случвало от времето
на могъщата Римска империя.
От стопанска гледна точка намаляването на броя на младите хо-
ра ще предизвика фундаментални промени в пазарните структури. Се-
га този пазар се крепи върху поколението на средната възраст, а още
по-вероятно е да се раздели на две части:
¾ масов пазар на хората на средна възраст;
¾ много по-стеснен пазар на млади хора.
Дракър посочва три главни характеристики на идващото общес-
тво.
1. Безграничност – знанието пътува по-безпрепятствено и от
парите.

14
 2. Възходяща социална мобилност – достъпна за всекиго чрез
лесно придобито формално образование.
3. Възможност за провал или успех – знанието е нужно за всяка
дейност, но не всеки може да постигне успех.
Взети заедно, тези три характеристики ще направят обществото
на знанието силно конкурентоспособно както за организациите, така и
за отделния индивид. Да се съсредоточи върху работата с принос, е от
особено голямо значение за работника на знанието. Самото това дори
може да му даде възможност за реализиране на приноси. Работниците
на знанието не произвеждат „нищо“. Те произвеждат идеи, информа-
ция, концепции. Още повече, че работникът на знанието обикновено е
специалист. Наистина той може по правило да бъде ефективен само
ако се е научил да прави нещо много добре, т.е. ако е специализирал.
Сам за себе си обаче един специалист е нещо откъснато и безплодно.
Доброто постижение на работника на знанието трябва да се обвърже с
постижение, добито от други специалисти, за да даде резултат. Зада-
чата не е да се отглеждат генералисти. Тя е да се помогне на специа-
листа и на специалността му да станат ефективни.
Единствената смислена дефиниция за „генералист“ е за специа-
лист, който може да свърже своята малка област към вселената от зна-
ния. Може би малко са хората, които имат значение в повече от някол-
ко тесни области. Това обаче не ги прави генералисти. Прави ги спе-
циалисти в няколко области. И даден човек може да бъде толкова ком-
петентен в три области, колкото и в една. Човекът, който обаче поема
отговорност за своя принос, ще свърже при това своята тясна област
към истинско цяло. Той може изобщо да не успее да интегрира някол-
ко области на знанието в една. Но той много скоро разбира, че трябва
да научи достатъчно за нуждите, направленията, ограниченията и раз-
биранията на други хора и да им даде възможност да използват него-
вата собствена работа.
Дори това да не го накара да цени богатството и влиянието от
разнообразието, то ще го снабди с имунитет срещу високомерието на
образованието – това дегенеративно заболяване, което разстройва
знанието и го отделя от неговата красота и ефективност. Иновацията
означава проектиране, разработка на нещо ново, все още непознато и
несъществуващо, което ще установи нова икономическа конфигура-
ция на стари, познати и съществуващи елементи. Това ще придаде на
тези елементи същевременно нови икономически измерения. Това е
липсващото свързващо звено между множеството несвързани, марги-
нално ефективни елементи, което ги превръща в интегрирана система

15
с голяма мощ. Иновацията не е изобретение или откритие. Тя може да
изисква едно от двете и често е така.
Фокусът на иновацията не е върху познанието, а върху действие-
то. В бизнеса това означава акцент върху икономическото действие.
Същността £ е по-скоро концептуална, отколкото техническа или на-
учна. И заради самия себе си работещият с познание има нужда от ан-
гажираност с приноса, с концентрираността и целенасоченото предп-
риемачество. Това му е необходимо, за да направи смислен и задово-
лителен своя живот и труд. Все повече и повече хора на познанието
работят в бизнеса. Действително съвременният бизнес е големият из-
точник на работни места, при които познанието се използва продук-
тивно. Човекът на познанието, в което е инвестирано толкова скъпо
образование, трябва да отговаря на високите изисквания. Но той тряб-
ва сам да постави изисквания към поста си – заради собственото си
удовлетворение и стимулиране.
Идващото общество предлага интелектуално предизвикателство,
възнаграждение за постиженията и уникалната наслада, която човек по-
лучава, когато успее да превърне хаоса в ред. В структурно отношение
това общество вече се ограничава от обществото, в което почти всички
ние все още живеем. Двадесети век беше свидетел на бързия упадък на
земеделието – един стопански отрасъл, който е господствал в течение на
хиляди години. Промишлеността се спуска по същото дълго надолнище.
Упадъкът на селското стопанство като създател на богатствата и средс-
твата за препитание доведе до разпространение на протекционизма в
размери, които бяха немислими преди Втората световна война. По съ-
щия начин съкращаването на промишленото производство ще предиз-
вика експанзия на индустриалния протекционизъм – дори и в условия,
когато формално възникналата свободна търговия продължава. Не е не-
обходимо този протекционизъм да се прояви под формата на традици-
онните тарифи. Той може да се прояви като субсидии или като квоти от
всякакъв вид. От статистическа гледна точка сега мултинационалните
компании играят същата роля в световното стопанство. Мултинацио-
налните фирми са били национални компании с фирми в чужбина. Все-
ки филиал е бил самостоятелно и в голяма степен автономно начинание.
Днес мултинационалните фирми се организират в глобални мащаби,
следвайки определени направления за продукти или услуги. Такъв тип
организация ще изисква и висш мениджмънт от нов тип. С този тип ме-
ниджмънт се занимава най-добрият теоретик на тази наука – Питър
Дракър.

16
 За него емиграцията ще продължава да е нужна, ала нежелана
със сигурност, а миграцията ще бъде още по-горещ политико-
стопански въпрос. Дори и в такива условия опитът на Америка в миг-
рацията ще £ отреди водещо място в различния свят за следващите
няколко десетилетия. Страни на имигранти като Австралия и Канада
са между развитите страни и имат традиции, сходни с американските
по отношение на явлението „миграция“. Големите миграционни вълни
на XXI век са се насочили и към пусти, незаселени пространства
(САЩ, Канада, Австралия, Бразилия).
Обществото на знанието е първото общество в човешката исто-
рия, в което възходящата мобилност е практически неограничена.
Знанието се отличава от всички останали средства за производство по
това, че не може да се наследява или завещава. В обществото на зна-
нието голям брой хора, може би мнозинството, придобиват неща, по-
важни от финансова сигурност, социална сигурност или „социално
благоденствие“. Цената на успеха е във възходящата мобилност на
обществото на знанието и се осъществява при висока цена: психоло-
гическо напрежение и емоционални травми от надпреварата. Победи-
тели има само тогава, когато има губещи. Включвайки се в тази кон-
курентна борба, огромен брой от преуспелите хора на знанието от
двата пола – бизнес мениджъри, университетски преподаватели и дру-
ги, знаят, че са постигнали всичко, което са могли. Информационните
технологии са една от новите съставки на идващото общество и тази
перспектива ще се осъществи, защото интернет ще предоставя повсе-
местно информацията. В днешни дни новите информационни техно-
логии – интернет и електронната поща – почти елиминираха физичес-
ките разходи за комуникация.
Това означава, че най-производителният най-печеливш подход е
да се дезинтегрираш. Изключителна важна задача за топмениджмънта
на идващото общество ще бъде да уравновесява трите измерения на
корпорацията: стопанска единица, организация на хората и във все по-
голяма степен – социална структура. Всеки от трите модела на корпо-
рацията, развити през изминалия половин век, поставяше основния ак-
цент на едно от тези измерения и признаваше другите две. Учудващо
звучи, но вероятно може да се спори дали информационната револю-
ция направи мениджърите по-зле информирани, отколкото бяха преди
това. Една от причините за това явление е, че информацията за външ-
ния свят рядко може да се представи във вид, удобен за ползване чрез
компютър. Тя обикновено не е систематизирана, нито пък дефинирана
в количествено отношение. Днес информацията извън фирмата започва

17
да става достъпна чрез интернет. И въпреки това, че тя все още се пре-
доставя в напълно хаотична форма, е възможно мениджърите да заявят
необходимата външна информация като първа стъпка към създаване на
нужната им система за събиране на актуални сведения за външния свят.
За да оцелее и успее, всяка организация ще трябва да се превърне във
фактор на промяна. Най-ефективният начин успешно да се ръководи
промяната е да я създадеш. Същината за превръщането в агент на про-
мяна е това, което изменя мисловната настройка на цялата организа-
ция. Това означава, че хората, вместо да виждат промяната като опас-
ност, трябва да започнат да я приемат за възможност. Има нещо, което
може със сигурност да се предскаже – това, че бъдещето ще се прояви
по неочаквани начини. Например почти всеки е сигурен в двете тен-
денции на информационната революция: първо – че тя се развива с
безпрецедентна скорост, и второ – че нейните ефекти ще бъдат по-
радикални от всичко наблюдавано досега. Но това е неправилна, пог-
решна позиция, защото както по отношение на скоростта, така и по от-
ношение на влиянието си информационната революция без съмнение
наподобява двете предшествали я революции през последните две сто-
летия: Първата индустриална революция от края на XVII век и начало-
то на XIX век и Втората индустриална революция от края на XIX век.
Първата индустриална революция, която получи тласък с подоб-
рената парна машина на Джеймс Уайт в средата на 70-те години на
XVII век, незабавно оказа огромно влияние върху въображението на
Запада, но тя не доведе до много социални и икономически промени,
докато през 1829 година не беше създадена железопътната линия и
предплатената пощенска услуга и телеграфът – през следващите десет
години. По подобен начин се създава компютърът в средата на 40-те
години на XX век. Като еквивалент на парната машина в условията на
информационна революция стимулира въображението на хората, но
чак след повече от 40 години – с разпространението на Интернет през
90-те години, информационната революция започна да води до значи-
телни икономически и социални промени.
По подобен начин днес сме озадачени и обезпокоени от растящо-
то неравенство в доходите и богатството и от появата на свръхбогати
като собственика на Microsoft Бил Гейтс. Преди време същото неочак-
вано и необяснимо констатиране на неравенството и същата поява на
свръхбогати беляза Първата и Втората индустриална революция. Тези
подранили „свръхбогаташи“ в контекста на средните доходи и усред-
неното богатство в относителeн план за своето време са били много по-
богати от Бил Гейтс, ако отнесем неговото богатство към нивото на

18
средния доход и богатството днес в Америка. Тези сравнения са доста-
тъчно близки и удивляващи, за да ни уверят, че както през ранните ин-
дустриални революции главният ефект и резултат от информационната
революция върху идващото общество е все още пред нас. Десетилетия-
та от XIX век, последвали Първата и Втората индустриална револю-
ция, бяха най-новаторските и плодотворни периоди след XVI век по
отношение на създаването на нови институции и нови теории. Първата
индустриална революция превърна фабриката и централната производ-
ствена организация в главен създател на богатство. Фабричните работ-
ници бяха обществената класа от времето на бронираните рицари –
стотици години преди появата на работническата класа. Фирмата на
Ротшилд, която се появи, като се появи като господстваща финансова
сила след 1810 година, беше не само първата инвестиционна банка, но
и първата мултинационална компания. Първата индустриална револю-
ция изведе на преден план много други явления: интелектуалната собс-
твеност, универсалната корпорация, дружество с ограничена отговор-
ност, профсъюзите, техническия университет и ежедневния вестник.
Втората индустриална революция донесе съвременното държавно ве-
домство и модерната корпорация, търговските банки, бизнес школите,
училищата.
Двете индустриални революции породиха нови теории и нови
идеологии. Първата даде политически теории, които съвместно моде-
лираха демокрациите на XX век, а Втората революция беше продук-
тивността, припламнала през 1881 година в „научния мениджмънт“ на
инж. Фредерик Уинслоу Тейлър. След информационната революция
ние още веднъж ставаме свидетели на появата на нови теории. Има
нарастване на интереса към постулатите на Йозеф Шумпетер за „ди-
намичното неравновесие“ като единственото стабилно състояние на
икономиката, за новаторското „съзидателно разрушение“ като движе-
ща икономическа сила и за технологията като главния, дори единствен
стопански фактор на промяната. Това са самите антитези на всички
преобладаващи теории, основани върху идеята за равновесието в ка-
чеството му на здравословната стопанска норма, за монетарни и фис-
кални политики като двигатели на съвременната икономика и на тех-
нология, участваща като нещо „външно“. Идващото общество и нова-
та икономика скоро ще бъдат заедно и това общество може да се мате-
риализира, или няма да успее, но без съмнение с обществото, което
иде. В развития свят, а може би и в новопоявяващите се страни това
общество ще бъде много по-важно от новата икономика, ако въобще
се появи такава. Идващото общество ще бъде съвсем различно от об-

19
ществото в края на ХХ век. Но също така за много хора ще е по-
различно от очакваното. Много от неговите характеристики ще бъдат
съвсем неочаквани. Повечето от тях вече се виждат или бързо се поя-
вяват. Новите начини на работа и непосредственото взаимодействие
между научните кадри ще присъстват все повече в основата на мени-
джърските проблеми не само за бизнес средите, но и за всички орга-
низации, които наемат хора. Най-важното е знанието. Идващото об-
щество ще бъде общество на знанието. Знанието ще бъде ключов ре-
сурс, а работниците на знанието ще оформят доминираща група в сис-
темата на работна сила. Трите главни характеристики на следващото
общество ще бъдат безграничност, възходяща социална мобилност,
възможности за провал или успех. Взети заедно, тези три характерис-
тики ще направят обществото на знанието силно конкурентноспособ-
но както за организацията, така и отделния индивид. Информационна-
та технология вече е само част от новите съставки на идващото об-
щество, вече проявява много различни аспекти и различни изключи-
телно важни качества, които притежава отделният индивид. Иноваци-
ята означава проектиране на нещо ново, все още непознато и несъ-
ществуващо, което установи икономическата конфигурация на стари,
познати и съществуващи елементи.
Всичко това предполага със сигурност, че най-съществените про-
мени все още изчакват появата си. Можем да бъдем сигурни, че общес-
твото на 2030 година ще е много различно от днешното и че то ще носи
само част от приликите, описани в трудовете на най-продаваните съв-
ременни писатели футуристи. Основната черта на идващото общество,
какъвто беше случаят с предходните общества, ще бъдат новите инсти-
туции и новите теории, идеологии и задачи.

20
 ПИТЪР ДРАКЪР ЗА ПОЛИТИЧЕСКАТА ОБУСЛОВЕНОСТ
НА МЕНИДЖМЪНТА
Снежана Карамфилова
специалност „Политология“, III курс

I. Въведение
Днес живеем в общество, характеризиращо се както с изключи-
телна динамика, така и с широк обхват от гледна точка на създаване,
разпространяване и използване на различни материални и нематериални
блага. Човечеството непрекъснато навлиза в дълбините на глобалните
процеси, където технологиите, информацията, знанието, както и редица
стоки и услуги отдавна са „напуснали“ пределите на националните гра-
ници. Те до такава степен са се внедрили в нашия живот, че често пъти
остават извън обсега на нашето внимание. Дори не се замисляме къде,
как и защо дадено благо е било създадено и e достигнало до нас. Просто
сме свикнали с изобилието, с непрекъснатото навлизане на нови и по-
добрени стоки и услуги, което от своя страна допълнително повишава
желанието да потребяваме. И колкото развитието е по-осезаемо, толкова
повече нарастват и нашите потребности, необходимостта да се интегри-
раме съгласно изискванията на глобалния свят.
Наблюдава се обаче и една друга тенденция – нуждата от връзка
с отделни институции, чиито услуги под различна форма и в различна
степен влияят върху работата и живота ни. Това означава, че освен
глобално, обществото, в което живеем, е и силно организирано. Реа-
лизирането на всяка дейност, функция, правомощие или задължение
от дадена организация или лице е немислимо без взаимодействието с
други организации и хора. Не бива да се забравя обаче и вътрешната
структура на всяка една институция. Така достигаме до едно ключово
понятие, намерило широко приложение в съвременното общество, а
именно мениджмънта. Неговото значение произтича преди всичко от
обстоятелството, че без мениджмънт съществуването и просперитетът
на дадена организация са невъзможни. Това се дължи на разбирането
за ролята на мениджмънта като свързващо звено между отделните
елементи и структури, т.е. една организация не би могла да функцио-
нира като система без тези връзки.

21
 II. Мениджмънт
По своята същност мениджмънтът е съпътствал човешкото раз-
витие от стотици години, но под различна форма и разбиране. През
последното столетие неговото значение нараства значително, тъй като
все повече социални задачи се изпълняват във и чрез организирани
институции – предприятия, образователни и лечебни заведения, дър-
жавни ведомства и др. В основата на всяка една от следните структу-
ри стои фигурата на мениджъра като специфичен орган, който крепи
и движи организацията. Не случайно редица теоретици са фокусирали
своето внимание именно върху тази предметна област. Въпреки това
най-значим остава приносът на Питър Дракър – създател на теорията
на организацията и управлението, автор на десетки книги и статии,
носител на множество американски и международни награди и титли.
Неговите интереси и идеи обхващат целия спектър на мениджмънта –
от етиката до технологията, от икономическата теория до менидж-
мънта на знанието. Според Дракър мениджмънтът е продукт на
XX век. Той го определя едновременно като социална позиция, власт,
научна дисциплина и изследователско поле.
Ако се опрем на трите основни характеристики на всяка органи-
зация – цели, ресурси, задачи, можем да дефинираме мениджмънта
като процес на непрекъснато интегриране на ресурсите и задачите за
постигане на определени организационни цели. Следователно можем
да отнесем потребността от мениджмънт и мениджъри към момента
на усложняване на дейността, когато задачите трябва да бъдат изпъл-
нени в сътрудничество и в синхрон. В противен случай се получава
така, че отделни аспекти от общия план биват изпълнявани в различен
времеви период, с различна бързина, а това означава сериозни загуби
за обществото и най-вече в сферата на бизнеса.
В трудовете си Дракър отдава значение на симбиозата между
индустриално и свободно общество. Оттук произтичат и отговорнос-
тите на мениджмънта – да произвежда задоволителни икономически
резултати (печалба), да подпомага приноса на дадена институция към
общественото развитие. В същото време свободният пазар предоставя
условията за постигането на тези цели. Задачата на мениджъра се със-
тои в това, да организира разполагаемите ресурси по такъв начин, че
да постигне максимално висока продуктивност и ефективност при
минимално използване на благата.

22
 III. Приложение на мениджмънта
От гледна точка на теорията и практиката съвременният мени-
джмънт излиза извън производството и обхваща всяка една област на
общественото развитие – здравеопазване, образование, юридически
фирми, професионални организации, банково дело, транспорт и пр.
Той е приложим навсякъде, където има изградена структура, човешки
и капиталов ресурс. Това негово приложение произтича преди всичко
от същността и значението на мениджмънта като систематизиран
процес на управление на ресурсите.
Обществените организации Питър Дракър разглежда като инс-
титуции за услуги. Това, което ги отличава от бизнеса, е предназначе-
нието им, различните им ценности, цели, принос към обществото,
труд и резултати. Според Дракър институциите за услуги са необхо-
димост за съвременния социум, те трябва да действат, за да функцио-
нират обществото и бизнесът. Това се оказва неоспорима истина, ако
вземем под внимание една от характерните особености на менидж-
мънта – че той е процес на непрекъснато справяне със сложното вза-
имодействие на факторите на външната и вътрешната среда. Така ор-
ганизацията се разглежда като един от множеството взаимозависими
елементи, а институциите за услуги се явяват връзката между тези
елементи, неотменна част от по-общ процес. Принципът на всяка една
организация включва получаване на ресурси от по-голяма система,
обработването им вътре в организационната система и връщането им
обратно във външната среда в променена форма. Налице е едно неп-
рекъснато взаимодействие, при което един продукт дава началото на
следващия.
Приоритет за висшия мениджър става формирането на органи-
зационната структура на управление. Нейната основна задача не е
толкова производителността, колкото да направи конкретната органи-
зация ефективна и конкурентоспособна, т.е. ударението се поставя
върху правилните резултати. Така се стига до въвеждането на два ос-
новни принципа: на федерална и на функционална децентрализация –
израз на стремежа за бързо и адекватно адаптиране на дадена струк-
тура към новите реалности.
Федералната децентрализация предполага силно централизирана
главна дирекция, занимаваща се с отделните функции на цялата орга-
низация, и децентрализирани нисши звена. Принципът е успешен от
гледна точка на това, че създава съвкупност от по-автономни едини-
ци, всяка от които носи своята отговорност. При функционалната де-
централизация се изграждат интегрирани звена, като тяхната отговор-

23
ност се свежда до самостоятелното управление на отделни етапи от
общия процес. Успехът е гарантиран единствено при редуциран брой
равнища на управление, тъй като по този начин усилията и разходите
намаляват и се постига по-добра координация, а оттук се реализира и
по-добро управление. Често пъти двата принципа се смесват.
Такова смесване можем да открием по отношение на приложе-
нието на мениджмънта в областта на самото държавно управление.
Подобно на бизнеса държавата може да се разглежда като една ог-
ромна организация, при която са налице типичните характеристики,
елементи и функции на всяка друга организация. Има цел – защита на
националния интерес и просперитет на държавата и народа; има ре-
сурси – човешки, финансови, материални, технологични, както и на-
чините, по които те се разпределят и използват. Има и задачи, които
определят специфичната работа на всеки член на организацията в
рамките на общата £ работа. Ако изходим от това, припознаваме
принципа на федералната децентрализация при разделението държав-
на–местна власт, т.е. при обособяването на общински и областни
структури, които се осланят на общите принципи и законови разпо-
редби на централно ниво, но се ползват с определена самостоятел-
ност. С други думи държавата създава нормативната база, която оси-
гурява местната власт в структурно отношение (тя създава институ-
циите), но не и във функционално отношение.
Що се отнася до втория принцип – за функционалната децентра-
лизация, то го припознаваме именно по отношение на начина на из-
пълнение на функциите. Преобладаващата част от звената на цент-
рално ниво присъстват и на местно, но всяка отделна област, община
или дори кметство сами вземат решенията, избират начина, насоката,
по която дадено звено ще се развива в рамките на общия процес и в
съответствие с общите разпоредби (например в областта на образова-
нието, здравеопазването, транспорта и т. н.).
По подобен начин стои въпросът и с останалите сфери на об-
щественото развитие – икономика, социална сфера и прочие, т.е. тези
два принципа могат да намерят приложение във всяка една организа-
ция независимо от сферата, така както намира приложение и самият
мениджмънт в процеса на реализиране на функциите – планиране, ор-
ганизиране, ръководене, контролиране, адаптиране. Тези функции са
доказани и утвърдени за отделните институции. А фигурата на мени-
джъра е тази, благодарение на която те се осъществяват. Потвърждава
се тезата на френския индустриалец Анри Файол, че всички мени-
джъри изпълняват сходни дейности независимо от равнището, на кое-

24
то се намират, дейността, с която се занимават, и организацията, в ко-
ято работят.

IV. Обусловеност на мениджмънта

Ролята на националната държава и връзката с политиката
От казаното до, тук по логичен път стигаме до заключението, че
съвременното общество вече не е само и единствено бизнес общество,
а е мултиинституционално общество, в което бизнес предприятието
се явява само една от институциите. Действително се получава така,
че типичните до този момент за дадена бизнес организация функции,
елементи, структура намират широко разпространение и приложение
в сферата на общественото развитие. С други думи вътрешната орга-
низация на преобладаващата част от новопоявилите се форми на обе-
динения, било то чисто икономически, военни, политически, социал-
ни и т.н., наподобява тази на бизнес организацията. Така границата
между обществото и бизнеса с чисто икономическа насоченост се
размива и прави възможно активното взаимодействие между тях за
сметка на чистата обособеност и неприкосновеност. Това до голяма
степен обяснява и растящия обхват на мениджмънта като основопола-
гащ елемент на организацията. Мениджмънтът вече не е вътрешно
присъщ на бизнеса, той има своето място във всяка една институция.
Един от особено важните и все още спорни въпроси в развитието
на съвременното общество е този за мястото и ролята на националната
държава и по-конкретно – за взаимоотношенията между бизнеса и дър-
жавната власт. Редица икономически модели доказват, че намесата на
държавата в икономиката спъва нейното развитие, и затова приемат ка-
то единствен регулатор пазара. Това становище е разпространено по
време на Голямата депресия – 1929 г. Тогава икономисти и теоретици
отдават заслужена роля на националната държава в това, да поддържа
нужния климат за икономическия растеж и процъфтяване. Това гаран-
тира стабилна валута и ниски данъци, насърчава пестеливостта и спес-
тяванията. Самият Дракър в един от своите трудове защитава тезата за
необходимостта от поврат в управлението. Според него подходящ ико-
номически климат може да се създаде, когато същинската цел на фис-
калната политика се свърже със стимулирането на инвестирането в поз-
нанието и човешките ресурси, в средствата за производство, бизнеса и
инфраструктурата. Налице е убеждението, че правителството трябва да
е способно да контролира промяната в икономическото време.
Според други мнения държавната регулация става все по-
наложителна. Държавното регулиране на бизнеса започва през 70-те

25
години на XIX в. в банковото дело, железниците, енергийната систе-
ма, телефонните връзки. Това регулиране от изпълнителната власт се
възприема като „третия път“ между капитализма и социализма. През
80-те години САЩ превръщат бизнеса в правителствена собственост.
Този въпрос поражда интерес и у Дракър, който описва два полити-
чески модела, определящи отношението държавна власт–бизнес.
Според меркантилизма на икономиката се гледа като на основа
за политическия суверенитет и особено за военната мощ на нацията.
Националната икономика и националният суверенитет по същество са
ориентирани срещу външния свят. Главна функция на икономиката е
да осигурява средства за оцеляване на националната държава в борба-
та със заплахите отвън. Бизнесът се явява партньор на държавното
управление.
Конституционализмът гледа на държавното управление като на
противник на бизнеса. Отношенията се ръководят от закона и са дис-
танцирани. Прилагат се наказателни постановления и регулации с цел
да се държи бизнесът извън властта, която покварява.
Дракър отбелязва, че тези два модела не са приложими при сме-
сена икономика, при която дейностите на държавната власт се впли-
тат и конкурират. Това се доказва с обстоятелството, че съществуват
институции, които, макар и регистрирани като частни компании, са
публична собственост и изпълняват публични функции, но има и та-
кива, притежавани от държавни институции, които изпълняват функ-
ции, типични за частния сектор. За пореден път ставаме свидетели на
смесването и преплитането между публична и частна собственост, ко-
ето доказва невъзможност в съвременното общество двете да същест-
вуват и функционират поотделно. Дори прави впечатление, че взаи-
модействието между тях става все по-интензивно, а очакванията са
този процес да продължи в още по-внушителни размери в идващото
общество.
Така например все по-голяма част от обществените поръчки се
възлагат на частни фирми и организации. Редица държавни и об-
щински активи се приватизират с цел по-добро стопанисване и уп-
равление. Политиките на редица партии и правителства се насочват,
от една страна, към стимулирането на частния бизнес, а от друга –
към чуждестранните инвестиции. Инвестира се и в търговския об-
мен, за да се реализира активно търговско салдо и увеличаване на
благосъстоянието на съответната страна. И тъй като процесът е
двустранен, то частните организации и най-вече техните мениджъ-
ри също толкова осезаемо чувстват влиянието на държавните „ме-

26
ниджъри“. Това влияние е най-силно, където има приети или отх-
върлени закони, разпоредби, политически платформи, ограничения
или стимули в зависимост от икономическата и политическата си-
туация, дори що се отнася до отварянето на границите към „външ-
ния свят“ и участието на държавата в големи международни орга-
низации. В този смисъл икономика и политика, бизнес и държавно
управление функционират и се развиват в тандем.
Тандем откриваме и по отношение на самото понятие „менидж-
мънт“. По своята същност политика означава умението да се органи-
зира, да се управлява животът на хората. Мениджмънтът като управ-
ленска дейност е тясно свързан с власт, разпореждане, ръководство,
контрол, а това означава, че той е специфична своеобразна форма на
политическата дейност. Така можем да очертаем три направления, в
които се проявява отношението на мениджмънта към политиката:
– Проява на политиката вътре в самия мениджмънт – това е спе-
цифичната политика на бизнеса, формулирането на целите, изработ-
ването на стратегиите, които се разглеждат като вътрешна политика
на бизнеса и мениджмънта.
– Подобно на стопанския бизнес административното управление
включва специализирани кадри, знания, методи и средства. Модерни-
ят стопански мениджмънт става модел за рационализиране на органи-
зацията и ръководството на политическите институции.
– Най-важния аспект на отношението политика – мениджмънт
намира израз в социално-политическите последици от превръщането
на стопанския (и нестопанския) мениджмънт в основен фактор на об-
ществения просперитет.
Обстоятелството, че мениджмънтът се основава върху власт и
контрол, които са законово обусловени, свидетелства и за неговата
юридическа обусловеност. В своята теория Дракър набляга върху не-
обходимостта от преодоляване на тази обусловеност. Той цели да по-
каже, че мениджмънтът в качеството си на дисциплина и практика не
трябва да използва за своя основа юридическия обхват. Той трябва да
е оперативен. Това означава, че основната задача на мениджмънта
трябва да обхваща целия процес, да поставя акцент върху резултатите
и изпълнението в рамките на цялата икономическа верига. За пореден
път Дракър извежда на преден план необходимостта от ефективност и
целенасоченост на действията, които да гарантират правилното функ-
циониране на организационната система. Това е задачата на менидж-
мънта, но реално погледнато, тази задача не би могла да се реализира,
без да са налице власт и/или влияние и контрол.

27
 Влиянието представлява демонстративна способност да се пос-
тигне подчинение. То се наблюдава най-ясно в ролята на лидер. От
своя страна властта е право или задължение да се изисква подчинение.
Тя има няколко измерения, като започнем от законовата власт, минем
през властта на наградите или принуждаването, до експертната и рефе-
рентната власт, които произтичат от доказани практики, знания, уме-
ния, привлекателност и пр. Съчетаването на двете води до максимална
полезност от гледна точка на това, че прякото строго подчинение отс-
тъпва място на мотивацията, на съвместната работа. А това създава
стимул за бързо и отговорно изпълнение на поставените задачи.
Контролът може да се разглежда като връзка между настояще и
бъдеще – коректив на настоящата дейност в името на по-доброто фун-
кциониране на организацията в един следващ етап. Контролът се явя-
ва най-явен показател за успеха на дадена институция. Той съдейства
за преценка доколко ефективна и целенасочена е политиката на даде-
на организация, доколко полезни са взетите решения и реализираните
практики.
Следователно властта и контролът имат съществено значение в
цялостния процес и юридическата обусловеност на мениджмънта не
би могла да бъде преодоляна.
Глобално измерение
Съществува схващането, че обусловената от националните гра-
ници вътрешна икономика е екологията на предприятието и менидж-
мънта. Това твърдение има своето основание, но не и значение, осо-
бено в съвременното общество, когато под влияние на глобалните
процеси самите национални граници се размиват. Все повече се отк-
роява тенденция, при която ролята на националната държава намалява
за сметка на наднационални обединения. Първите наднационални ор-
ганизации се раждат през втората половина на XX век базата на меж-
дународни договори. Расте значението на транснационалните корпо-
рации и световните организации, които обединяват редица държави и
бизнес организации с общи цели и интереси. Предизвикателствата на
модернизацията и глобализацията поставят голяма част от държавите
пред необходимостта да участват във сформирането и функционира-
нето на големи общности – икономически (ЕС), военни (НАТО) и др.,
които обединяват своите усилия за решаването на общи проблеми.
Това произтича на обстоятелството, че правителствата все по-често се
сблъскват с предизвикателства, които не могат да бъдат решени на
национално ниво и за които са нужни транснационални агенти със
собствен „суверенитет“.

28
 Всичко това се налага в отговор на необходимостта от адекватна
реакция и бързо приспособяване към изискванията на новите реал-
ности, на глобалната действителност. Нито една икономика, нито
един бизнес или институция не биха могли да просъществуват само и
единствено в рамките на националната си държава. Един от аргумен-
тите в защита на това твърдение е, че всяка една страна е с различна
факторна надареност, на различно технологично равнище. Няма дър-
жава, която да разполага с всички ресурси, поради което се налага
непрекъснато взаимодействие с други държави, непрекъсната мобил-
ност на производствените фактори. Освен тях мобилност има и по от-
ношение на знанията, информацията практиките, опита, които се раз-
менят не само между отделни институции, но и между отделните дър-
жави. Расте значението и на международната търговия. Разбира се,
това носи полза и за самия мениджмънт, който въз основа на тази мо-
билност бива допълван и усъвършенстван като теория и практика. И
колкото повече се разраства световното общество, колкото по-силно е
взаимодействието и обмяната между отделните държави, толкова по-
широки стават възможностите за включване в наднационални обеди-
нения. Оттук по-продуктивен и ефективен се очертава да бъде мени-
джмънтът в идващото общество. Включването в различни междуна-
родни обединения гарантира свободното движение на хора, стоки и
услуги. Налице е тенденция към засилена комуникация.
Според Дракър стратегическа цел на всяка организация трябва да
бъде глобалната конкурентоспособност. Това означава, че за да оцелее и
за да бъде успешна дадена институция, тя трябва да се стреми към дос-
тигане на поставените в съответната сфера световни стандарти, незави-
симо колко е високо тяхното ниво. Целта е да се постигне висока про-
дуктивност. И няма как да е иначе. Всяко изоставане причинява вреда
не само на организацията в рамките на една национална държава, но и в
редица други, тъй като организацията е част от по-голяма система, на-
ционална или глобална. Това пък предполага активизиране на защитни-
те реакции, т.е. противодействие чрез финансови методи като анкции,
спиране на субсидии или в най-лошия случай – поставяне на дадена ор-
ганизация, бранш, дори държава в изолация от останалите. В съвремен-
ния свят обаче това е равносилно на гибел.
В своите трудове Дракър обръща сериозно внимание на ролята
на националната държава. Той разглежда и други видове образувания
от типа на т. нар. супердържави, мегадържави. Една от най-значимите
и специфични функции на националната държава авторът свежда до
способността £ да обединява, да формира политическо общество, да

29
създава гражданство. За разлика от нея т. нар. супердържави не могат
да създадат развити институции, което се явява причина за пренебре-
жителното отношение към тях. Неспособността на супердържавите да
надхвърлят рамките на националната държава и да станат нейни нас-
ледници ги довежда до провал. Всъщност общности като ЕС доказват
точно обратното.
Европейският съюз представлява наднационална форма на дър-
жавно управление, израз на обединението на 27 европейски държави.
Той играе важна роля в живота на европейските граждани (като ста-
тут на европейски гражданин имат лица – граждани на страни, членки
на ЕС) в сферата на здравеопазването, икономическата политика, отб-
раната, външната политика и т.н. Основни насоки на цялостната му
политика са създаването на общ европейски пазар, на единна парична
единица. Ако приемем, че ЕС е една супердържава, формирала се на
базата на националните интереси на отделните национални държави,
то той е добър пример за това, че подобно образувание може да има
развити и добре функциониращи институции. Такива са Европейски-
ят парламент, Европейската комисия, Съветът на ЕС и др. Нееднок-
ратно са правени опити и за трансформирането на ЕС в политическо
образувание, наподобяващо огромна държава. Следователно не само
националната държава може да обединява, да формира политическо
общество и да създава гражданство. Идващото общество поставя пре-
дизвикателството за обособяването на институции, способни на поли-
тическа интеграция и членство в изцяло международно политическо
общество.
Що се отнася до мегадържавата, то тя се формира в резултат на
отслабването на значението на националната държава като единстве-
на политическа реалност. Преходът се осъществява през последните
десетилетия на XIX в. под формата на опит да се създаде държава на
благоденствието с цел противопоставяне на социалистическата вълна.
До този момент правителството се възприема като политическа инс-
титуция. Бисмарк го превръща в обществен посредник. Предприемат
се мерки за осигуряване на благоденствието, като ролята на управля-
ващите се свежда предимно до определяне на правила, до посредни-
чество, до снабдяване (в един по-късен етап то се свежда до решаване
на социални проблеми и задачи). Едва след Втората световна война
държавата от доставчик се превръща в мениджър: прераства от соци-
ален в икономически посредник, като правителството регулира биз-
неса. В съвременното общество развитието на бизнеса се основава на

30
свободния пазар и конкуренцията, а влиянието на правителството все
повече отслабва подобно на националните граници.
Дискусиите относно глобализацията често третират въпроса да-
ли приобщаването в световната икономика води до уронване на дър-
жавния суверенитет. Според повечето антиглобалисти глобализацията
води до демократичен дефицит в отделните страни и отнемане на из-
конни държавни права. Действително участието в международни ор-
ганизации не означава, че суверенитетът на държавата е подкопан.
Държавата запазва правото си да води самостоятелна политика–
вътрешна и външна, но по начин, който не накърнява правата на дру-
ги държави.
Всъщност участието в по-големи образувания може да донесе
дори повече ползи за дадена страна. Тези ползи се изразяват в някол-
ко направления. От икономическа гледна точка – разширяване на па-
зарите, по-голям избор на стоки и услуги, развитие на технологиите и
нарастване на обхвата на научните открития, увеличаване на светов-
ното богатство, по-ефективна защита при неблагоприятни условия
(например в условия на икономическа криза), бързи и навременни ре-
акции и противодействие на влиянието на нежелани негативни сили и
др. Глобалните пазари налагат правителствата да се държат отговор-
но, за да избегнат негативни икономически последици. Глобалната
икономика прибягва до по-сурови наказания, но самата политика си
остава дело на правителствата.
От политическа гледна точка вземането на съвместни решения
на високо равнище при съгласуване на националната воля на отдел-
ните държави има по-голяма сила, ефективност и отзвук, отколкото
решенията на политическия елит само на една страна. Това става все
по-необходимо, ако вземем под внимание обстоятелството, че редица
национални проблеми (например екологични) вече имат глобално из-
мерение, поради което се налага държавите да обединяват своите
усилия за справяне с глобалните проблеми. В социален аспект полза
откриваме по отношение на мобилността на хората, възможността за
заимстване и прилагане на знания, умения, опит, практики от и във
други страни (от гледна точка на работа, образование, дори и чрез
дипломатически представителства).
Въпреки глобализацията границите, разбирани като териториална
обособеност на дадена страна, се запазват, което до голяма степен пре-
дотвратява възможността от практическото сливане на национални
държави. Националните граници продължават да имат значение, като
според новото схващане те са важни в качеството си на ограничения.

31
Тези ограничения се налагат предимно в случаите, когато дадено прави-
телство трябва да защити националното производство или когато е на-
лице пренасищане на пазара със стоки и услуги. Налице е протекциони-
зъм под формата на митнически и извънмитнически ограничения. Дра-
кър допуска появата на протекционизъм, който да обхване цял свят през
следващите няколко десетилетия, но той защитава тезата, че институ-
циите и особено бизнес организациите не биха могли да останат в рам-
ките на протекционизма, т.е. не биха могли да изградят вътрешната си
икономика независимо от останалия свят, тъй като това не отговаря на
световните стандарти и ще увеличи уязвимостта им.
Държавата ще оцелее през икономическата глобализация и ин-
формационната революция, но най-вероятно с цената на някои същес-
твени промени, особено в сферите на фискалната политика и външна-
та икономическа политика.

V. Заключение
В световната история повечето общества са мултиинституцио-
нални, плуралистични. В своите трудове Питър Дракър прави разгра-
ничение между предишния и съвременния плурализъм. Ранният плу-
рализъм според него се базира върху властта, а сегашният – върху
функциите. Авторът определя новия плурализъм като гъвкав, разде-
лящ в по-малка степен обществото. Това се обяснява с практиката, че
все повече съвместни задачи създават необходимост държавна власт и
бизнес да работят заедно (например за околната среда, за повишаване
на качеството на живот и др.). Тези съвместни задачи формират соци-
алните взаимодействия в обществото, които позволяват на бизнеса да
се намеси в обществената сфера извън икономическия аспект. Сред
очакванията от бизнеса са усилията му да бъдат използвани за осигу-
ряване на бърз просперитет, на възможно най-голяма част от общест-
вото, като от своя страна задачата на правителството е да изработва
държавни програми, които да съдействат за този процес.
Като база за всичко това служи мениджмънтът, който поема ли-
дерската позиция в обществото. Мениджърите са новата лидерска
група. Те владеят ресурсите на обществото и компетентността, затова
очакванията са те да поемат социалната отговорност, т.е. отговор-
ността на ръководствата на всички институции за влиянието на дей-
ността им върху хората, физическата и социалната среда. Обхватът на
мениджмънта вече не е политически обусловен, той се обуславя опе-
ративно. Акцентира се върху осъществяването на функциите, задачи-
те, върху резултатите и максимизирането на ефективността. Що се

32
отнася до самия бизнес, новото изискване към него е да направи така,
че социалните ценности и възгледи да създадат свобода за индивида и
да произведат „доброто“ общество.
От една страна, плуралистичните институции са органи на об-
ществото и техните резултати са насочени изцяло извън тях самите.
От друга страна, новият плурализъм надхвърля традиционните геог-
рафски граници. Нараства значението на световната икономика, която
все повече се глобализира. Това се дължи на факта, че организациите
вече не могат да дефинират своите мащаби в контекста на национал-
ните икономики и националните граници. На държавата се гледа като
на допълнително усложнение, а националните граници спъват и оскъ-
пяват процесите. Въпреки това националните граници ще се запазят.
Обособяват се три преплитащи се сфери: 1) глобална икономика на
пари и информация; 2) регионални икономики – стоките циркулират
свободно и почти няма пречки за преместване на хора и услуги; 3) на-
ционални и местни реалности – икономически и политически.
Глобализацията до такава степен обвързва националните държа-
ви, че нито една част от света не би могла да просперира, ако не прос-
перират отделните му части.

ЛИТЕРАТУРА
1. Питър Дракър, Новите реалности (1989).
2. Питър Дракър, Посткапиталистическото общество (1993).
3. Питър Дракър, Мениджмънт предизвикателствата на 21-ви век
(1999).
4. Питър Дракър, Мениджмънтът в идващото общество (2002).
5. Питър Дракър, Мениджмънт: задачи, отговорности и практики
(1973).

33
 ПИТЪР ДРАКЪР – ИКОНОМИКАТА НА НОВИЯ СВЯТ
Снежана Трифонова
специалност „Макроикономика“, III курс

През 1989 г. Питър Дракър издава книгата „Новите реалности“

(в управлението и политиката, в икономиката и бизнеса, в обществото
и света). В тази книга американският икономист след задълбочено
анализиране на историческите факти и развитието на света успява да
формулира новите проблеми, пред които е поставен светът. Още пре-
ди 20 години авторът е стигнал до извода, че реалностите се размина-
ват с нещата, с които се занимават политици, икономисти, учени,
бизнесмени. Съществува очевидно противоречие между икономичес-
ките теории и прогнозираните от тях резултати. Питър Дракър поста-
вя въпросите и много ясно дефинира несъответствието между теория-
та и действителността. Книгата засяга широк кръг от проблеми от
различни сфери. Обсъждат се възможностите на правителствата, об-
разованието, въздействието върху ценностната система на хората, не-
съответствията в икономическите теории, политиката и други.
Според автора съвременната икономическа теория не може да
обясни процесите, които се развиват в съвременния глобален свят. В
книгата са дадени много примери, при които резултатите след опре-
делени действия на дадени правителства са точно обратни на очаква-
нията. Анализа си Дракър започва от определянето на основните ха-
рактеристики на съвременното световно стопанство.
Първо, създава се транснационална икономика, която до голяма
степен ръководи и националните стопанства.
Второ, транснационалното стопанство се формира главно от
финансови потоци, а не от търговията със стоки и услуги. Тези фи-
нансови потоци имат своя собствена динамика. Правителствата по-
скоро реагират на тази динамика чрез промяна на финансовата и фис-
калната си политика.
Трето, от гледна точка на производството традиционните произ-
водствени фактори като земята и трудът заемат второстепенно място.
Парите също са транснационални и могат да бъдат получени навсякъ-
де. Валутните курсове имат краткосрочно значение. В първостепенен
фактор в крайна сметка се превърна управлението. То е факторът, кой-
то може да даде предимство на едно или друго производство.

34
 Четвърто, при транснационалното стопанство целта не е мак-
симизиране на печалбата, а максимизиране на пазара.
Пето, в условията на транснационално стопанство съществуват
четири нива, които могат да провеждат действена икономическа по-
литика. Тези отделни нива са свързани и взаимно зависими. Първото
ниво са суверенните държави. Второто ниво е регионът – Европейс-
кият съюз, Северна Америка. Третото ниво е световното стопанство
на финансите, кредитите и инвестиционните потоци. То е структури-
рано от информацонните връзки, които не признават национални гра-
ници. Четвъртото ниво е транснационалното предприятие. Това е
предприятие, което гледа на целия свят като на единен пазар, едно
общо пространство.
Шесто, икономическата политика между регионите се основава
на „реципрочността“, а не на свободната търговия и протекционизма.
Седмо, съществуването на транснационална екология.
Осмо, съществуващото вече транснационално световно стопанс-
тво се нуждае на първо място от транснационално законодателство,
както и от институции, които да го прилагат.
Това са новите реалности на съвременния свят. Така формулира-
ни, те обясняват и противоречията между традиционните икономичес-
ки теории и реалните резултати в световната икономика. Според авто-
ра от днешна гледна точка в условията на задълбочаващата се световна
финансова и икономическа криза, има нужда от създаването на нова
теория, която да отговори на динамиката на процесите и новите харак-
теристики на транснационалното стопанство.
Ето и някои примери, показващи разминаването между теоре-
тичните очаквания и действителните резултати. Една от доказаните
теории в икономиката беше твърдението, че винаги рязкото и про-
дължително падане на цените на суровините и селскостопанските
стоки в рамките на 18 месеца бива последвано от сериозна и продъл-
жителна криза на промишленото производство. За XVII–XIX век това
е било вярно. Тази теорема важи и при спада на производството през
1907–1921 г., както и при голямата криза от 1929 г. Но към края на
1989 г. производството на суровини в световен мащаб вече почти ця-
ло десетилетие се намира в най-сериозната си продължителна криза.
Въпреки това промишленото производство е в разцвет.
За доказана теорема се счита и това, че цените на суровините
реагират мигновено на промените във валутните курсове. Но когато
международната цена на долара тръгна надолу, цените на суровините
следваше да скочат със съответния процент, но те продължават да па-

35
дат. Една от причините за това е излишъкът на селскостопански стоки
в световен мащаб. Т. е. тази теорема трудно може да се приложи в
транснационалното стопанство.
Другите причини, които трябва да се вземат под внимание за не-
съответствието между теория и реалност, са по-ниската материалоем-
кост на производството, както и това, че производството е все по-
малко обвързано с човешкия труд. Традиционните фактори на произ-
водството – земя, труд, капитал – вече не определят конкурентоспо-
собността. Търговията в световен мащаб върви след инвестициите,
т. е. инвестиционните потоци са двигателят на световното стопанство.
С други думи изискват се инвестиции в производството в рамките на
пазара. Бизнесът се превръща от мултинационален в транснациона-
лен. Създават се транснационални компании, които имат бази в раз-
личните пазари, като не е нужно тази фирма да е гигантска компания
– дори и малките фирми имат възможност да оперират в рамките на
цялото световно стопанство. Например преди 100 години в Германия
една фирма е трябвало да се управлява като предприятие от национа-
лен мащаб. Преди 50 години американска фирма е трябвало да се уп-
равлява като фирма от континентален мащаб. А сега всяка фирма, не-
зависимо къде се намира тя, може да бъде изместена от собствения си
пазар от друга фирма. Особено внимание трябва да се обърне на това,
че транснационалното стопанство се формира и се движи от финансо-
вите потоци. Динамиката на финансовите потоци не е задължително
да отговаря на икономическата реалност. Финансовите потоци, разби-
ра се, имат някаква собствена логика, но тази логика е по-скоро поли-
тическа и се отнася до предвижданията за правителствени решения, за
лихвените проценти, данъчната политика, държавните заеми, полити-
ческия риск на съответната страна. С други думи икономиката на
символите е тази, която контролира реалната.
Един от изводите на Питър Дракър е, че след появата на транс-
националното стопанство и на икономиката на символите като основ-
ни сили на световния пазар вече не може да съществува икономическа
суперсила. Както казахме, транснационалните компании оперират и
си вършат работата във всички страни. Търговията също се развива.
През XVIII век тя е била допълваща. Англия например продава вълна
на Португалия, която по това време не произвежда тази стока, а Пор-
тугалия е продава на Англия вино, което пък Англия не произвежда.
В средата на XIX век на сцената на световното стопанство се появяват
САЩ и Германия. Възниква конкурентната търговия, тъй като амери-
канци и германци са продавали химически препарати и електротехни-

36
чески изделия един на друг. Към 1900 г. доминираща става конкурен-
тната търговия. След появата на търговски държави извън традици-
онния Запад (конкретно на Япония) се създаде нов вид търговия, коя-
то Питър Дракър нарича враждебна. Разликата между трите вида тър-
говия е следната: целта на допълващата търговия е да се установи
партньорство, конкурентната търговия е насочена към създаването на
клиент, а враждебната търговия има за цел господство в отрасъла и
унищожаване на конкурента. Т. е. получава се противоречие – при
враждебната търговия конкуренцията не може да се счита за полезна,
тъй като тя не води до повишаване на производителността и качест-
вото, а до създаването на монопол. Така враждебната търговия поста-
вя под съмнение традиционните схващания. Отговорът на това ново
предизвикателство е създаването на търговска политика, надхвърляща
протекционизма и свободната търговия. За да съществува свободната
търговия, е нужно да съществува реципрочност. Реципрочността е
единствената търговска политика, която може да бъде ефективна. То-
ва означава двамата конкуренти на пазара да имат едни и същи права
на съответните пазари. По този начин може да се избегне протекцио-
низмът.
Но най-новата реалност в световното стопанство е транснацио-
налната екология. За всички е ясно въздействието върху околната
страна, заплахата за жизнената среда на човешкия род и грижата за тях
надхвърля всички национални граници. Точната формулировка на този
проблем може би е потребността да се защити природата от човека.
Могат да се дадат много примери за екологични катастрофи в опреде-
лена държава, които влияят почти на цялото население на Земята, като
унищожаването на най-големия резервоар от прясна вода в света – езе-
рото Байкал в Сибир, както и изсичането на тропическите гори. Инте-
ресното е, че повечето хора мислят, че само икономически високораз-
витите страни са причина за замърсяването и унищожаването на пла-
нетата, но да не забравяме, че тропическите гори се намират в страни
от развиващия се свят, така че това твърдение може да се обори. Проб-
лемът не е само на тези слаборазвити страни – проблемът е на целия
свят. Затова говорим за транснационална екология и поемането на от-
говорност на икономически силноразвитите страни за опазването на
природата в целия свят. Защитата на околната страна изисква създава-
нето на международни закони в областта на екологията.
По отношение на транснационалното стопанство, ако през този
век получихме някакъв урок, то той беше по въпроса за взаимозависи-
мостта, за това, че нито една част от развития свят няма да просперира,

37
ако не просперират другите му части. Един победител в съвременна
война не може да просперира, ако не просперират и победените. Затова
се нуждаем от закони, които по време на война да съхраняват ресурси-
те, необходими за развитието на мирновременната икономика.
Съществуващите икономически теории според Питър Дракър не
могат да обяснят случващото се в икономиката. Според съвременните
теории икономическият модел се състои от няколко постоянни вели-
чини, които привеждат в движение цялата икономическа система. То-
зи икономически модел не може да отговори на съвременните реал-
ности. Моделът, който би могъл да реши съвременните проблеми, би
трябвало да разглежда няколко взаимно въздействащи си сфери: мик-
ростопанството на индивидите и фирмите, транснационалните фирми,
макростопанството на държавата, световното стопанство. Досегашно-
то мнение, че една от тези сфери управлява останалите и те са зави-
сими от нея, според Питър Дракър е погрешно. Към тези сфери мо-
жем да добавим и развитите вече региони, в частност Европейския
съюз. Нито една от тези различни взаимно зависими променливи не
определя напълно другите. Тази сложна връзка между тях трудно мо-
же да бъде описана. Много трудно биха могли да се изведат някакви
зависимости, на чиято база да се правят предвиждания. Още през
1989 г. Питър Дракър призовава за създаването на такава теория, коя-
то да подлежи на опростяване, за да се разбира и от непрофесиона-
листите.
За 2009 г. това звучи изключително актуално и форумът на Г-20
през април месец тази година е може би първата стъпка към полагане-
то на основите на едни нови правила именно за управление на транс-
националното стопанство, за което пише и американският икономист.
Като пример за това, че икономическите теории не могат да
обяснят реалностите, Питър Дракър дава периода в САЩ през 1975–
1989 г. Президентът Джими Картър смъква курса на долара от 250 до
180 японски йени, за да активизира американския износ и да създаде
нови работни места, тъй като безработицата в този момент е много
висока. Износът наистина се е повишил, но безработицата продължа-
ва да расте. Според икономическата логика при тези параметри би
трябвало да настъпи дефлация и цените да падат. Но резултатът е
опасна инфлация с годишен ръст на цените от 12–14%. Роналд Рейгън
е президентът на САЩ, наследил Джими Картър. За да спре инфлаци-
ята, той рязко повишава лихвените проценти. Инфлацията спира да
расте, но пък курсът на долара отново става 250 йени, което автома-
тично носи вреда за американския износ и увеличаване на вноса в

38
САЩ преди всичко на японски и промишлени стоки. В тази икономи-
ческа ситуация следваше да възникне значителна безработица, а
вместо това тя достигна най-ниското си равнище за последните 14 го-
дини. През януари 1989 г. заетостта в повечето райони на САЩ е
пълна, дори има недостиг на работна сила. Несъмнено икономическа-
та теория се развива, но старите схващания вече не са на дневен ред.
Преди кейнсианците икономистите теоретици уверяват, че реал-
ната икономика на стоките и услугите е тази, която има господстващо
положение. В съвременната икономическа теория микростопанството
е подчинено на макроикономиката. Това също може да се обори, тъй
като е доказано, че индивидите и фирмите могат да влияят върху ско-
ростта на паричното обращение и именно те, а не макроикономиката,
решават кое е икономически рационално. В съвременната икономи-
ческа теория не е отбелязано как влияе иновационната дейност и тех-
нологичното развитите. Причината е в съществуването на много мал-
ка връзка между финансовата, лихвената и кредитната политика, от
една страна, и предприемачеството, изобретателността и иновацион-
ната дейност, от друга. Новата икономическа теория според Питър
Дракър би трябвало да включва: макроикономиката, включваща фи-
нансовата, кредитната и лихвената политика; микроикономиката, коя-
то определя скоростта на паричното обращение и периода на действие
на стопанските решения; предприемачеството и иновационната дей-
ност и създаденото световно транснационално стопанство. Световно-
то стопанство оказва силно въздействие върху националните иконо-
мики, в отделни случаи дори доминира над тях. Настоящата световна
криза е ярък пример за това.
Друг аспект на съвременния глобален пазар е стремежът на
участниците в него не да придобият максимална печалба за кратко
време, а да максимизират пазара, т. е. да придобият по-голям пазарен
дял, да търсят дългосрочни дивиденти, и в рамките на световното
стопанство значение има сумарната възвръщаемост от една инвести-
ция през целия £ амортизационен период. Това е също един вид тър-
сене на повишаване на печалбата, но е много по-различно от онова, с
което се занимава макроикономическата теория днес. Създаването на
нова икономическа теория, отговаряща на новите реалности в света,
може да е много трудно, но е изключително необходимо, тъй като съ-
битията от 2008 и 2009 г. го доказват. 20 години след написването на
тази книга икономическата реалност доказа, че е нужен нов поглед
върху нещата, нови правила, които да отговарят на новите фактори,
влияещи върху световната икономика. Едно уравнение с множество

39
от взаимно зависими променливи не може да бъде решено. Необхо-
дим е нов интеграционен принцип, с помощта на който да може да се
предвижда и направлява икономическото поведение и на четирите
икономически равнища: микроикономиката на личностите и фирмите,
макроикономиката в рамките на националната държава, икономиката
на транснационалния бизнес, световното стопанство. Докато такъв
интегриращ принцип не бъде намерен, икономическата теория ще ни
дава само теоретически обяснения на конкретните явления и ще отго-
варя само на конкретни въпроси. Тя няма да може да ни даде една те-
ория за стопанството като цяло. Но може би това е и правилното, тъй
като няма едно лекарство за всички болести. Ясно е, че старите ико-
номически модели, базирани на стационарни величини, без да се знае
кой фактор в определен момент влияе най-много, не дават решение на
проблемите на реалната икономика. Светът се променя толкова бързо,
че трудно може да се намери модел, който да описва явленията и да
дава конкретни причинно-следствени връзки между отделните ико-
номически величини.
От изложеното дотук може да се направи извод, че световната фи-
нансова и икономическа криза е естествен резултат от предишни съби-
тия и въпреки това никой не успя да я предвиди. И сега все още не се
знае колко ще продължи, с каква сила и какви ще са последствията от
нея. От друга страна, това е една възможност, тъй като процесите се раз-
виват много бързо в реално време, да се направят конкретните изводи и
анализи за много кратък период. Не е нужно да минат 10 години, за да
се види ефектът от определени действия, така че от тази гледна точка
бързото развитие на съвременната икономическа ситуация е възмож-
ност за по-бързо намиране на решенията на световните проблеми. Све-
товната финансова и икономическа криза може да се разглежда като ка-
тализатор за намирането на точно този интегриращ принцип, за който
говори Питър Дракър, който се движи в транснационалното стопанство.
Това е възможност в много кратки срокове да се създаде икономическа
теория, базирана не на теореми и аксиоми или стационарни модели, а на
основата на принципи, начин на мислене, отговарящи на динамиката на
процесите и описващи тези взаимно зависими променливи, които влия-
ят върху транснационалното стопанство.

40
 ПРИНОСЪТ НА ПИТЪР ДРАКЪР ЗА РАЗВИТИЕТО
НА УПРАВЛЕНИЕТО КАТО НАУКА
Ангел Тодоров
специалност „Стопанско управление“, ІІІ курс

Питър Фърдинанд Дракър е един от най-известните учени в об-

ластта на мениджмънта и автор на много книги по проблемите на уп-
равлението. Неговото творчество е известно в цял свят. Роден е във
Виена, Австрия, през 1909 година. Образование получава отначало в
родината си, а после и във Великобритания. Работи като кореспон-
дент на вестник във Франкфурт, Германия, едновременно готвейки се
за защита на докторската си дисертация. По-късно Дракър е иконо-
мист в лондонския филиал на една от големите международни банки,
а през 1937 година се преселва в САЩ, където преподава във Висша-
та бизнес школа на университета в Ню Йорк. На 21 юни 2002 година
Дракър получава Медал на свободата от тогавашния президент на
САЩ Джордж Буш. Питър Дракър е почетен лауреат на докторски
степени в редица световноизвестни университети. Последните години
от живота си прекарва в Клеърмонт, щата Калифорния, като и след
оттеглянето си от активна дейност продължава да дава консултации.
Умира на 11 ноември 2005 г., осем дни преди да навърши 96 години.
Към Дракър, получил световна слава не само като писател и те-
оретик, но и като консултант, се обръщат за помощ ръководители на
най-големите световни корпорации, представители на некомерчески
организации, ръководни политици. Той е автор на повече от 30 книги,
посветени главно на икономиката, политиката, обществения живот, а
петнадесет от тях изследват конкретно проблемите на мениджмънта.
Издава и две повести и автобиография, съавтор е на книга за японска-
та живопис. Най-големият принос на Дракър към икономическата те-
ория и стопанската практика е систематизацията на знанията за проб-
лемите на управлението и отделянето на мениджмънта като самостоя-
телна наука. Според Дракър съвременното общество от индустриално
постепенно се превръща в „общество на управляващите“, тъй като
именно тази категория работници излиза на първостепенни позиции.
Чрез феномена на мениджмънта ученият обяснява защо вече в предп-
риятията все повече се използва трудът на висококвалифицирани ра-
ботници, след като по-рано нито едно общество, нито една социална
система не е могла да си позволи такова нещо – а сега точно управле-
нието е в състояние да използва постоянно задълбочаващото се разде-
ление на труда, да обединява работниците от разни специалности и да

41
води до достигането на общи за всички тях цели. Ролята на управле-
нието е да превърне знанието в непосредствена производителна сила
на обществото, в главен капитал на икономиката.
Допреди век и половина и понятието „мениджмънт“, и самата
наука за управление не са съществували. Според Дракър някъде от
средата на ХІХ век в развитите страни започва радикално изменение
на цялата система на социално-икономически отношения и той прос-
ледява пътя на тази трансформация, показвайки как управлението
създава и налага нов световен икономически ред. При анализите си
икономистът разглежда подробно проблемите, с които предполага, че
ще се сблъскат в бъдеще управляващите и в развитите, и в развива-
щите се страни. Той поставя акцент върху тези принципи на управле-
ние, които ще им помогнат да създадат преуспяващи предприятия из
целия свят. От днешна гледна точка ние сме длъжни да признаем поч-
ти пророческите способности на Дракър, както и точните му заклю-
чения за решаване на управленските проблеми.
По време на живота и работата си в Лондон Питър Дракър изда-
ва своите първи книги – „Краят на икономическия човек“ (1939 г.) и
„Бъдещето на промишления човек“ (1942 г.), с което полага началото
на публичното оповестяване на основните си идеи и концепции. Раз-
работките му заинтересуват един от ръководителите на „Дженерал
Мотърс“ и той кани учения да проведе изследване на висшия управ-
ленски екип на компанията и основните му принципи на функциони-
ране. Въз основа на това изследване и на подобна работа в „Дженерал
Мотърс“ Дракър издава следващите си две книги: през 1946 г. –
„Концепция за корпорацията“, и през 1954 г. – „Практика на менидж-
мънта“. Един от главните изводи в тях е пълното отсъствие на разби-
рането за мениджмънта като професия – мениджърите не могат да
осъзнаят, че изпълняват определени функции дори когато се справят
добре с работата си. Дракър определя като основополагащи следните
три мениджърски функции: управление чрез бизнес; управление чрез
мениджърски екип; управление чрез персонала. Друго важно заклю-
чение е разглеждането на фирмата като един вид институция, включ-
ваща в себе си далеч не само бизнес елементи като създаване на про-
дукция, предназначена за нуждите на пазара, но и като социална и
хуманитарна организация. Тя наема хора и се задължава да им осигу-
ри доходи срещу използването на техния труд.
Още в първите си произведения Дракър представя управлението
като систематизиран сбор от знания, обединени в нова научна дисцип-
лина. Успехите на водещите корпорации в САЩ той свързва с използ-
ването на едни и същи ефективни похвати при ръководството на биз-
неса. Към тях ученият отнася децентрализацията при приемане на опе-

42
ративни решения, количествената оптимизация на управленския със-
тав, качественото „обогатяване“ на труда, осъзнаването за принадлеж-
ност към конкретен бизнес. За огромен принос на учения в теорията на
мениджмънта се смята анализът, който му позволява да разработи кон-
цепцията „управление чрез цели“. Централната идея в този стратеги-
чески похват се състои в необходимостта мениджърът да може успеш-
но първо да конкретизира, а после и да балансира всички цели, стоящи
пред организацията, като се ръководи не само от максимизация на пе-
чалбата, но и от дългосрочната перспектива за развитие. Определянето
на конкретна цел за всяка от сферите на управленска дейност позволя-
ва по-лесно осмисляне и предвиждане на евентуалните стопански про-
цеси и взаимодействието между тях, както и практическа проверка на
съответните изводи за резултатите от това взаимодействие. Става въз-
можно с голяма вероятност да се предсказва икономическото поведе-
ние на фирмата, да се проверява верността на решенията още в процеса
на приемането ми, а не чак след тяхната реализация; да се подобрява
бъдещата дейност въз основа на натрупания опит.
Използването на механизма „управление чрез цели“ като метод
за повишаване на ефективността в организацията като цяло позволява
да се обединят в една органична цялост процесите на планиране и
контрол. Ангажират се ръководителите от всички нива в изработване-
то на целите и се стимулира осъществяването на обратна връзка. Дру-
го важно достойнство на тази концепция е обединението на задачите,
стоящи пред отделните мениджъри, с общите цели на фирмата. Както
се вижда, управлението чрез поставяне на цели предполага, че ръко-
водството на организацията не е изключителна привилегия на един
човек, а функция на група или по-скоро екип от мениджъри. Тъй като
важна част от идеята на този синтетичен метод е участие и на ръково-
дителите от по-ниски нива, и на работническия състав, висшите ме-
ниджъри са длъжни да поддържат сътрудничество с тях при вземане-
то на решения. Дракър посочва поредица от цели, определящи дъл-
госрочния успех на една организация. Той включва там пазарното по-
ложение на фирмата, производителността на труда, показателите за
печалба, иновационната активност, работата на мениджърите и разви-
ване на способностите им, дейността на персонала и отношението му
към труда, социалната отговорност на компанията.
Особено внимание в своите произведения Питър Дракър обръща
на главната задача, която според него стои пред обществото на пред-
приемачите – собственото усъвършенстване чрез непрекъснато обу-
чение. Загрижеността за личностно израстване и професионална ка-
риера мотивира членовете на това общество повече да не се осланят
на представата, че знанията, получени при обучението в детството и

43
юношеството, могат да им служат вечно за „фундамент“. Интензив-
ността на обновяване на знанията и навиците зависи пряко и от ниво-
то на началната подготовка, но най-вече от сферата на дейност. Дока-
то един дърводелец успешно може да премине целия си трудов път с
навиците и уменията, получени при училищното си обучение, то
представителите на творчески професии като мениджъри, лекари,
учители, инженери, юристи и много други трябва да са наясно, че
най-много след 15 години ще бъдат изправени пред съвършено раз-
лични проблеми, изискващи знания на качествено ново ниво. Те тряб-
ва да бъдат подготвени да продължат професионалната си кариера в
нови направления. Тези заключения довеждат Дракър до формули-
ровка на концепцията си за „общество на знанието“. Основната идея
на тази концепция би могла да се изведе от позицията на Дракър, че
мениджърите трябва да са готови да се откажат от всичко, което са
научили досега. В такова общество знанията се превръщат в първос-
тепенен и всеобхватен ресурс както за отделния човек, така и за об-
ществото. Традиционните фактори за производство като труд, капи-
тал и земя, разбира се, не изчезват, но минават на втори план, понеже
могат лесно да се придобият чрез специализирани знания. Съгласно
тази концепция се появява нов тип работник – работник, притежаващ
знания. Самите работници Дракър разделя на две категории – ръково-
дители и специалисти, към които включва и мениджърите до опреде-
лено ниво, консултантите, програмистите, използващите програмния
продукт и др. Понеже програмистите и ползващите продуктите им
биха могли да работят както в компанията, така и самостоятелно, като
създават собствен продукт, без да ползват фирмени средства, ученият
разглежда проблема, свързан с управлението на такъв вид специалис-
ти. Трите типа взаимоотношения според него могат да се оприличат
на различни видове спорт:
– тенис по двойки, характеризиращ се с висока степен на зави-
симост между партньорите, необходимост от тясна връзка между
силните и слабите им страни и отсъствие на свобода;
– бейзбол, при който мястото и функциите на всеки член са
точно определени и формулирани;
– американски (имам резерви към използването на тази дума
като определение, отнасящо се за определена държава, но ще си ги
запазя за по-подходящ случай) футбол, при който съществува относи-
телна свобода, даваща възможност на всеки член да взема инициати-
вата и да изпълнява разнообразни функции.
Дракър смята, че структурата и типът на работа на повечето от
организациите може да се асоциират с някакъв спортен отбор и това

44
да улесни избора на съответния стил на управление, като всяка ком-
пания прилага свой собствен подход към методите си на ръководство.
Важен фактор за успех икономистът вижда в готовността за ре-
шителни действия. Организацията трябва, от една страна, да е спо-
собна да се откаже от всичко, което прави в момента, ако не съумява
да обоснове пред себе си необходимостта от извършването му – по
този начин би могла да се освободи от някаква безперспективна и не-
изгодна за бъдещето си дейност, без допълнително да удължава жи-
вота дори на много успешен за сегашния момент продукт. От друга –
трябва да посвети усилията си за създаването на нещо ново, на нещо,
което ще може да £ донесе дългосрочни перспективи за развитие.
Според Дракър всяко управление трябва да се основава на три прин-
ципа на развитие. Първият е усъвършенстване на собствения продукт
или услуга по такъв начин, че след година или две те да са качествено
нови. Вторият – организацията да използва знанията си за развитие на
собствения успех, а не да почива на стари лаври. Третият принцип е
превръщането на иновационната дейност в систематизиран процес.
Без прилагането на тези три принципа, основани на знанието, органи-
зацията много скоро ще забави темпа си на развитие, ще загуби про-
изводителността си, а заедно с това и възможността да привлича ра-
ботници със специализирани знания, от които в крайна сметка и зави-
си тази производителност.
През 1966 година Питър Дракър издава поредната си книга –
„Ефективният ръководител“. В нея той показва себе си не само като
теоретик, но вече и в качеството си на практик, даващ конкретни съ-
вети. Според автора на ефективност трябва да се учиш, а не да учиш.
Ръководител, който сам не е способен на ефективна дейност, едва ли
ще може правилно да управлява подчинените си. Мениджърите, нес-
пособни да организират ефективно собствения си трудов процес, да-
ват лош пример на обкръжаващите ги. Не са достатъчни само трудо-
любие, добра информираност и високи интелектуални качества –
ефективността представлява нещо самостоятелно, за което не са не-
обходими особени умения или придобити навици. Ефективността на
ръководителя се изразява в неговата способност да изпълнява опреде-
лени, и то не чак толкова сложни задачи. Дракър определя няколко
основни елемента за повишаване на управленската ефективност: уп-
равляващите трябва да са наясно за какво изразходват своето време;
самоконтролът е най-важният фактор на производителността и прила-
гането му има чисто методичен характер – отчитане на времето и
свършената работа чрез водене на записки, за да може след това да се
прецени качеството и скоростта на изпълнение на задачите; ефектив-
ният ръководител трябва да умее да концентрира вниманието си вър-

45
ху постижения, излизащи далеч извън рамките на неговата организа-
ция. Целта не трябва да бъде изпълнението на работата като такава, а
крайният резултат от дейността; добрият ръководител трябва най-
напред да е наясно с резултата, който иска да постигне, и чак след то-
ва да пристъпи към определяне на процесите и методите за осъщест-
вяването на целта; мениджърът трябва да се научи да анализира своя-
та роля в организацията и да определя приноса си за дейността £, по-
вишавайки непрекъснато изискванията към самия себе си. Към тези
качества много важно е поемането на по-голяма лична отговорност,
свързана с отстояването на свое мнение, дори когато това не устройва
началството. По този начин, концентрирайки се върху собствения си
принос, управляващият започва да се ориентира към постигането на
крайната цел, а не върху средствата за постигането £. Ефективният
ръководител трябва да използва в дейността си и своите силни качес-
тва, и силните качества на колегите и подчинените си, отчитайки по-
ложителните аспекти във всяка конкретна ситуация. Безсмислено е да
се започва работа с опит за решаване на нереални в дадения момент
задачи.
Активизацията на силните страни на характера намира своето
отражение в поведението – изграждане на ценностна система, в осно-
вите на която лежат правилната самооценка и правилната преценка за
останалите членове на колектива, и като следствие уважение както
към собствената личност, така и към всички други. Акцентът върху
най-добрите качества позволява на управляващия да обедини индиви-
дуалната си цел с потребностите на организацията, индивидуалните
си способности с резултатите от работата на организацията, индиви-
дуалните си постижения с възможностите на организацията. Едно от
главните умения на ефективния ръководител е способността за кон-
центрация в няколкото важни направления, в които изпълнението на
поставените задачи би донесло най-съществени резултати. Поставя-
нето на приоритети не позволява разпиляване на времето и силите в
излишни действия, в преследване на цели, евентуалните следствия от
които не са разчетени предварително.
Успешната управленска практика според Дракър е свързана със
способността да се анализира не това, което се случва в момента – то
трябва да е залегнало в разчетите още преди започване на дейността, а
това, което желаем да се получи. В случая на развитие подлежи не ин-
формацията, а свойствата на характера: предвидливост, смелост, увере-
ност в своите сили. Така се развиват лидерски черти, основани на целе-
устременост, решителност и увереност. Ефективните решения, вземани
от ефективни ръководители, са преди всичко въпрос на системен под-
ход, а изпълнението им трябва да се провежда в нужната последовател-

46
ност. Трябва да се помни, че ефективното решение е резултат по-скоро
на несъвпадение на мненията, отколкото на съгласуване на фактите, и
всяка прибързаност би могла да доведе до приемането на неверни ре-
шения. Бъдещите приоритети, освен добре обмислени, трябва да бъдат
немного на брой, но по възможност фундаментални. При тяхното прие-
мане ръководна трябва да бъде стратегията, като се оставят настрана
временните тактически съображения в името на главната цел.
Авторът на книгата отделя голямо внимание на способността за
израстване на ръководителя в хода на работата, на успешното овладя-
ване от негова страна на необходимите знания и умения, на придоби-
ването на нови навици при смяна на дейността. Но всичко това може
да се окаже безполезно, ако към собственото развитие не се подходи
от гледна точна на ефективността – тя трябва във всеки момент да бъ-
де централно звено и в развитието на мениджърите, и в развитието на
организацията като цяло. Стремежът на управляващите да принесат
конкретна полза на организацията, за която работят, повишава функ-
ционалното £ ниво, тя става по-производителна, получава възможност
да изпълнява широк спектър от функции и да си поставя най-
разнообразни цели.
Значението на идеите на Питър Дракър за развитието на управ-
лението като наука, за утвърждаване на професията „професионален
мениджър“ във всички сфери на живота е изключително. Доказателс-
твото е все по-нарастващата му световна популярност и като теоре-
тик, и като практик. В период, когато глобализацията води до намаля-
ване на разликите между държавите по отношение на производстве-
ните възможности, когато природно-климатичните ресурси губят сво-
ето предишно значение за икономическия ръст на страните, книгите
на Дракър ни помагат да разберем не просто важността на управленс-
кия процес в съвременното общество, но и превръщането му в главен
и решаващ фактор за просперитет.

47
 ВГРАЖДАНЕТО НА ОБЩЕСТВЕНИТЕ
ИНСТИТУЦИИ В НОВИТЕ РЕАЛНОСТИ
ПРЕЗ ПОГЛЕДА НА ПИТЪР ДРАКЪР
Стойко Митов
специалност „Макроикономика“, I курс

Питър Дракър е виден американски специалист и теоретик в об-

ластта на бизнес мениджмънта, с чието авторство са излезли 39 книги,
издадени на над 50 езика. Роден е във Виена, като превратностите на
Първата световна война го принуждават да замине за Германия, където
работи в банковия сектор и като журналист и защитава докторат по
международно право. През 1933 г. е принуден да напусне Германия за-
ради нацистите, след четири години, прекарани в Англия, Дракър се ус-
тановява завинаги в САЩ, където става бизнес консултант и автор на
свободна практика на бизнес литература. Особено влияние над Дракър
оказват срещите в младите му години с „иноватора“ Йозеф Шумпетер и
с „бащата на теоретичната макроикономика“ Джон Мейнард Кейнс. От
1950 до 1971 г. преподава в Университета в Ню Йорк като професор по
мениджмънт, а от 1971 г. до смъртта си – в Калифорнийския универси-
тет. Благодарение на усърдната си научна и изследователска работа, ко-
ято в много случаи се явява дори и пророческа, Питър Дракър се утвър-
ждава като един от най-добрите бизнес теоретици и проповедник на уп-
равленска философия, която и до днес има важно значение.
От края на 80-те години на ХХ век в света започва процесът на
смяна на парадигмата на държавно управление. Това е периодът на
осъзнаването на потребността от нови виждания в начина на управление
в областта на световното и националното стопанство, на регионалната и
фирмената икономика. Причината, породила потребността от новите
виждания в сферата на управление в тези области, са новите реалности,
пред които са изправени бизнесът и икономиката в този период. При
така описаната ситуация съвременният човек е поставен пред неедноз-
начността между господстващите представи за икономиката и прилага-
ните специфично обагрени управленски принципи – от една страна, и
новите реалности в икономиката и правителственото управление – от
друга.
Когато обществото осъзнава необходимостта от изучаването и
практическото усвояване на принципите на управлението на икономи-
ческите системи, е задължително да се вникне в същността и истори-

48
ческата еволюция на мениджмънта и икономикса. Натрупаният иконо-
мически опит е в основата на развитието и обучението в областта на
стратегическото планиране, маркетинга и икономиката. Познаването на
миналия опит ни позволява да екстраполираме по-добре управленски
ориентири при наличие на относително стабилна среда и да се учим от
грешките в миналото, за да можем да посрещаме предизвикателствата
на утрешния ден и дори направляваме бъдещото развитие.
Проследяването на еволюцията на управлението ни показва, че
във всеки един етап от своето развитие то е трябвало да се приспособява
към промените в икономиката. Историята свидетелства, че доброто уп-
равление е онова, което може да управлява достатъчно ефективно опре-
делена икономическа система в даден период от време. Качественото
управление е онова, което не само може да се приспособи към промени-
те в икономиката, но и да доведе до промяна в самата икономическа
система. И така изучаването на еволюцията има за цел да зададе ориен-
тирите за следване на правилен път на развитие в сферата на икономи-
ката и управлението.
Повече от всеки друг теоретик в бизнес- и държавното управление
Дракър ясно откроява както ролята на мениджъра, така и ролята на пра-
вителството на ясен и лаконичен език. Той развива темата за ролята на
правителството като основна институция в държавата и разглежда фун-
кциите му в обществото, свеждайки ги до два основни въпроса: „Какво
трябва да прави?“ и „Какво може да прави?“. Въпросът за границите и
функциите на правителствената институция остава основен, а правител-
ството вече не е главен център на властта, както често се твърди в об-
ществената и политическата теория. Същевременно се поставя и въпро-
сът за плуралистичния характер на обществото, породен от непредвиде-
ната промяна на тенденциите в развитите страни, които са водещи през
Късното средновековие. Всичко това води до появата на едни нови ре-
алности, водещи със себе си и нови потребности от политическо управ-
ление.
Дракър разглежда границите и възможностите на правителството
в съвременната държава, като сравнява източните със западните държа-
ви и същевременно разкрива както положителните, така и отрицателни-
те аспекти от държавното ръководство в съвременните условия. Дракър
предвижда разгръщането на процеса на приватизация като средство на
националната политика в съвременните условия и определя приватиза-
цията като освобождаване от национализираните компании и промиш-
лени предприятия. Приватизацията тръгва от високотехнологичните
страни и примерите са много. Във Великобритания началото на раздър-

49
жавяването се поставя по време на мандата на Маргарет Тачър, във
Франция – с приватизацията на най-голямата автомобилна компания
„Рено“, а лейбъристка политика в Нова Зеландия е приватизиране на
пощите. Главно три са причините за тази промяна. Първата е провалът
на различните правителствени програми, които не са достатъчни да
подпомогнат предприемачаслужител или бизнесинициатор, който очак-
ва от държавата подкрепа в развиването на собствен бизнес (например
като го стимулира финансово под формата на субсидии и същевременно
като ограничава вноса на конкурентните за него стоки чрез въвеждането
на мита и акцизи). Втората причина се състои в осъзнаването на факта,
че държавните разходи и данъците също имат пределна граница, защото
правителството не може да провежда само експанзионистична или само
рестриктивна политика, а напротив – трябва да съблюдава икономичес-
ката обстановка в страната и впоследствие да се насочва към определен
вид фискална политика. Третата обосновка е осъзнаването на факта, че
възможността на правителството да получава пари също е ограничена,
защото не може прагът на изземване на данъци да надхвърля 40 на сто,
в противен случай това би довело до развитие на сивата икономика.
Дракър акцентира върху приватизацията на някои отрасли, нами-
ращи се в държавния сектор. Не случайно той дава за пример Европа и
Япония, чиито данъкоплатци непрекъснато влагат средства в жп транс-
порта преди приватизирането му и натрупват големи дефицити. Той
сравнява европейския и японския жп транпорт с американския поради
простата причина, че той не е държавен, запазва икономическата си
ефективност, обслужва две пети от товарните превози и хората печелят
от това. Дракър разглежда приватизацията като явление с положително
влияние, което би помогнало на предприятията от даден сектор на ико-
номиката да се развиват в по-добра посока, след като бъдат поети от
частни инвеститори, и същевременно да се увеличи значително тяхна
производителност. Тук се повдига и друг съществен въпрос, а именно
дали ще се осъществи успешно приватизацията на държавните предп-
риятия, защото не са малко примерите на неуспешна приватизация в ня-
кои страни от бившия социалистически блок, в резултат на което мили-
они хора остават без работа, а някои предприятия (особено от сектора
на услугите) започват да диктуват цените на пазара. Същевременно
трябва да се замислим и дали приватизацията би се оказала с положи-
телно въздействие върху други области от общественото развитие. Нап-
ример, ако някоя от държавните институции, каквито са училищата,
университетите или болниците, бъде приватизирана, дали тази институ-
ция би осъществявала своята дейност по-добре като частна, отколкото

50
като държавна, защото, когато държавата няма контрол върху тези инс-
титуции, то какви са гаранциите, че училището ще „произведе“ гражда-
ни с ценностна система или университетът ще даде на бизнеса качест-
вени специалисти в дадена област, или здравните органи ще се грижат
по най-добрия начин за болния? В заключение на всичко, казано дотук,
можем да изтъкнем, че ролята на правителството в държавата е важна,
защото от него зависи как ще функционират отделните институции и
същевременно от него зависи процесът на адекватно раздържавяване.
Според Дракър правителствата няма да са ефективни, ако осъщес-
твяват дейности, които са в интерес на различни групи избиратели с
различни ценности и искания. Дейностите на правителството може да се
разгърнат в два основни аспекта – „трудни“ и „лесни“. Разликата между
тях се състои главно в политическата им природа. При лесните задачи
цялото общество желае едно и също (типичен пример за това е искането
за пощенските служби през XIX век), а трудни са тези задачи, обусло-
вени от различните предпочитания на членовете на общество. Да, наис-
тина ролята и отговорните цели на правителството са важни за общест-
вото като цяло, но неизбежен е и въпросът – Дали целите и дейностите
на правителството понякога са реалистични и постижими?. В историята
на световната политика много често сме ставали свидетели на неспо-
собността на държавата да се справи с дадена ситуация. И много често
решението на проблема е различно от исканията на широките маси, но
то е ефективно според политиците и политическите им програми, а пос-
ледиците от него се виждат след време, понякога ефективни и прогре-
сивни, а понякога пагубни и разрушителни за цялото обществото.
Друг съществен въпрос, който разглежда Дракър, е за провежда-
ната от правителството фискална политика, на която се гледа като опит
на правителството да провежда социална политика чрез намеса в до-
ходното разпределение посредством данъчната политика. Тук се поста-
вя въпросът за социалните ценности на даденото общество и доходната
диференциация, детерминирани от икономическия растеж и производи-
телността на труда, защото, колкото е по-ниска производителността,
толкова е по-неравномерно разпределението на доходите и пропастта
между богати и бедни е по-голяма. Всъщност има само един вид прави-
телствена политика, който е в състояние да променя разпределението на
доходите, а именно инфлационната, с която се влияе главно върху сред-
ната класа. Общоприето е провежданата данъчна политика от правител-
ството да се възприема както от политиците, така и от избирателите ка-
то най-разумния инструмент за преразпределение на доходите и най-
ефективното средство за реализиране на социална политика от прави-

51
телството. Приходната оптимизация включва стремежите данъците да
се разглеждат като източник на постъпления, при които да се избегнат
страничните икономически и социални последствия, или да се постигне
свиване на тези негативни влияния до минимална степен. Също така е
необходимо да се отчитат и ограниченията пред събирането на приходи
от държавата, които не са толкова строги, колкото преди два века, и не
биха засегнали в такава драстична степен функционирането на иконо-
миката и политическата система като цяло. Повишаването на дела, кой-
то правителството изземва от националния доход под формата на данъ-
ци, над прага от 40 на сто, не води до значително повишаване на прави-
телствените приходи, но може да породи обществено напрежение. Ко-
гато вземанията на правителството, особено чрез данъци надхвърлят 35-
40 на сто, се наблюдава тих бунт на гражданите срещу тези действия на
държавата под формата на укриване на данъци. Хората постепенно за-
почват да замаскират активността си и това е напълно обяснимо, защото
какъв ще бъде смисълът да се работи повече, съответно да се изкарват
допълнителни приходи, а държавата да ги отнема посредством данъч-
ните механизми. Другото отрицателно явление, което води след себе си
повишаването на данъците, е разрастването на сивата икономика. Тя не
може да бъде измерена с цифрови стойности, но се предполага, че е
около 15 на сто от официалната икономика. Опитите за нейното отстра-
няване или ограничаване са неефективни, докато са налице високи да-
нъци. Макар че всички в обществото я заклеймяват, много хора работят
в нея и дори я считат за разумно оръжие в борбата с въведените високи
данъчни ставки. В края на 80-те и началото на 90-те години на миналия
век, та дори и днес сме станали свидетели, че правителствата не призна-
ват ограничения нито по отношение на своята дейност, нито по отно-
шение на обществените нагласи, нито по отношение на получаваните
приходи от данъци. Политиците поне знаят, че вече никой не вярва на
обещанията им, които носят в себе си неминуемо лъжи, обещания за
една нова държава, която е социална, но сякаш всичко това звучи пове-
че като утопична приказка, отколкото като реалност за обикновения чо-
век, за когото държавата се явява повече като мащеха, отколкото като
майкапазител. Всичко това води след себе си промяна на съществува-
щата система и нов ред, пред който е изправена не само правителстве-
ната институция, но и човекът избирател, от когото зависи на коя поли-
тическа сила ще се довери.
Съществуването само на един организиран център на властта –
правителството, се счита от науката за постулат. Но в обществото съ-
ществуват и други институции извън правителствената и същевременно

52
работят независимо от нея. Именно новият плурализъм в обществото
заема централно място в дейността на тези институции. Това е плура-
лизмът на организациите, които се интересуват от решаването на проб-
леми, в чиято същност заляга създаването на нови материални блага;
образование; здравеопазване или формиране на ценностна система у
младите хора. Докато тези институции решават проблеми от различно
естество в обществения живот, то плурализмът на правителството е
ориентиран към властта. Това води до изправянето на политическите
лидери, политическия процес и политическата структура на плурализма
пред едни нови предизвикателства, чиято същност съдържа политичес-
ки и аполитичен елементи.
Преди два века социалните проблеми в обществото са решавани
от семейната институция, но днес по-голямата част от тези проблеми
намират своето решение в организирани институции – предприятия,
профсъюзи, училища, университети и други. Всяка една от тези инсти-
туции се е посветила на разрешаването на различни обществени проб-
леми и осъществяване на определени цели в дадена област и същевре-
менно трябва да има свой ръководен орган, да разполага с голяма авто-
номия, за да може да постига така желаните от обществото резултати.
Институцията с плуралистичен характер изпълнява специфична функ-
ция, която е ограничена. Когато тази институция надхвърли своето спе-
циализирано предназначение, тя започва да се превръща в неефективна.
Типичен пример за това е опитът за премахването на расовата дискри-
минация в образователните институции в някои западни страни, който
ги отклони от основната им задача – да дават качествено образование.
Всички очертани институции трябва да имат за база не властта, а функ-
циите си. Въпреки че трябва да се разграничава от политиката, всяка
една от тези институции трябва да разполага с определено обществено
влияние, за да осъществява заложените граждански цели. Днес новият
плурализъм надхвърля географските граници на съвременното общест-
во. Типичен пример за това е бизнесът, който вече е многонационален, и
не само той, но сега дори редица образователни институции стават та-
кива. Всичко това е немислимо според редица политически теории, кои-
то и до днес господстват в общественото съзнание. Новият плурализъм
представя пред нас въпросите за социалната отговорност на плуралис-
тичните организации; политическата отговорност, чиито носители са;
правата и отговорностите на обикновения човек и най-вече за ролята на
правителството в съвременното общество. Всички тези питания, специ-
фични по своя характер, трябва да се осмислят от цялото общество, за
да може гражданинът адекватно да се впише и да не бъде изненадан от

53
новите реалности на нашето съвремие. Всяка една от тези институции
оказва определено въздействие в обществото и трябва да упражнява
контрол върху хората, които работят за нея, защото в противен случай
не може да си върши ефективно работата. Всяка една от плуралистич-
ните институции на новите реалности носи отговорност за действията
си в обществото. Всичко това довежда до заключението не само за за-
дължението, но и за заинтересоваността за ограничаване на влиянието
на тези институции в рамките на целите си, за да може да се изпълняват
адекватно функциите в обществото при поетия ангажимент за носене на
отговорност пред социума. Всяка една отделна плуралистична институ-
ция сама по себе си счита, че защитава стандартите, качеството и дове-
рието на цялото общество, и ако тези нейни качества не са в синхрон с
функциите £+ това води до узурпация на властта, която притежава.
Въпросът за грижата за общото благо на обществото винаги е бил
основен както за структурите на гражданското общество, така и за по-
литическата класа. Същевременно се появява необходимостта всички
институции с плуралистичен характер да вложат своите ценности, виж-
дания и отговорност за общественото благо при спазване на политичес-
ка отговорност. Типичен пример за това е японският бизнес, който в го-
дините след Втората световна война първо си задава въпроса – какво е
необходимо на Япония да се стабилизира след войната, а след това –
какво е необходимо за бизнеса, защото е осъзнал връзката между дър-
жавата и себе си. В този период от японската история бизнесът съзнава
политическата си отговорност пред държавата и обществото, в което се
крие тайната на успеха на японските предприемачи. Това ни доказва, че
когато има стабилност в икономиката и обществото, тогава е дошло
„златното“ време за развитие на бизнеса, но когато е налице първонача-
лен етап на възстановяване, се губи политическата отговорност. Докато
всички институции не свикнат да издигат в принцип съобразяването с
нуждите на обществото, те ще губят все повече социалната си отговор-
ност пред него.
Гражданските институции трябва да не са пряко обвързани в по-
литическия процес, за да могат да функционират правилно. Те не трябва
да бъдат политизирани, за да могат да съхранят в себе си своите ценнос-
ти и по този начин да са от полза на гражданите. Всяка една институция
притежава изконното си право да бъде далеч от политиката, но дали ин-
ституции от сектора на здравеопазването, образованието и бизнеса нап-
ример са в състояние да дадат на обществото най-доброто без правител-
ството? Всяко едно правителство е отговорно пред цялото общество за

54
действието на тези институции и точно поради тази причина то трябва
да упражнява контрол върху дейността им.
В съвременните политически реалности правителството е изпра-
вено пред едно малцинство от свои избиратели. Въпреки малките си
размери това малцинство от избиратели има значително влияние върху
правителствената институция благодарение на своята организираност,
активност и най-вече на ясно поставените цели, които следва. За разли-
ка от малцинствата политическата класа е доста дезорганизирана, инер-
тна и избягва да се обвързва трайно с определени позиции и задачи. За
малцинството най-важна е политическата цел, която има абсолютен
приоритет, а за масата граждани политиката и обществените дела рядко
са обект на интерес. Именно движенията на такива малцинства имат за
цел да окажат натиск в полза на една-единствена кауза, което води до
парализиране на политическия процес в редица държави по света. Не-
малко примери има за осъществяване на индивидуални цели на група
хора, които в много от случаите оставят след себе си разруха за цялото
общество, а подкрепилите ги политици слизат безславно от трона на
властта. Но факт е, че и днес малцинствата изиграват важната роля при
вземането на решения, касаещи всички членове на обществото, може би
поради своята сплотеност и преследването на обща цел. Отстрани изг-
лежда странно или по-точно казано – невероятно група от хора да имат
такава власт върху политическата класа при вземането на решения, но е
безспорно, че именно от тях зависи коя политическа сила ще поеме
властта в държавата.
В днешно време политиците и политическите им програми нався-
къде по света сякаш са скучни за избирателите. Може би основната
причина за това е бягството им от разглеждането на основните пробле-
ми, които вълнуват обществеността. Нищо освен традиционната поли-
тика, обещания и политически съюзи не е налице. Типичен пример за
това са американските кандидати за президент в края на 80-те години на
миналия век. Всички те водят кампании, в които няма място за обсъж-
дане на големите проблеми на страната, стремят се да не дават обеща-
ния на хората поради простата причина, че никой от традиционните
проблеми на държавата или очакваните от гражданите обещания не от-
говарят на политическите реалности на настъпващото ново време.
Именно ориентацията на политиците към създаване на нови задачи, а не
към разрешаването на традиционните проблеми на обществото прави
политиците скучни за избирателите. Стремежът на политиците да уве-
личат своя електорат ги кара да мислят не за това, какво може да отб-
лъсне избирателите, а за това, какво може да ги привлече, което очерта-

55
ва контурите на новите политически реалности, белязали 80-те и 90-те
години на миналия век, та дори и днес. Обществеността е права в недо-
верието си към политическите лидери, защото вече традиционните ме-
тоди в политиката нямат същата сила, както в първите десетилетия на
XX век. Настъпило е ново време, в което няма място за нови политичес-
ки „революции“ или за едно „ново“, а на практика изградено на същите
принципи общество. Нито една от новите политически задачи, поставе-
ни от новото време, няма идеологически смисъл. Това са задачи, които
не съдържат в себе си осъществяването на нечии политически интереси,
а в по-голямата си част представят националните проблеми на държава-
та, поради което решението им е извън обсега на всички традиционни
политически подходи. В голяма степен е дошло времето на новите ре-
алности, които налагат целите, а основният въпрос, който се повдига,
засяга средствата за тяхното осъществяване.
Днес за глобалната икономика се говори много, защото това е част
от новите реалности. Тя е доста по-различна от представите на много
хора (икономисти, политици и предприемачи) за нея. Доминиращо ста-
на присъствието на т. нар. транснационална икономика, която надграж-
да националните икономики, въпреки че се ръководи всъщност от тях.
Транснационалната икономика се изгражда главно на базата на финан-
совите потоци, а не на търговията със стоки и услуги. Правителствената
финансова и фискална политика често реагира на сътресенията в рамки-
те на фондовите и финансовите пазари, които по своята същност са
транснационални и правителството не участва пряко във формирането
им. Производствените традиционни фактори като труд и земя вече зае-
мат второстепенно място в световната икономика. Дори и парите, които
вече станаха транснационални, не са производственият фактор, който
носи конкурентни предимства. Валутните курсове имат вече кратковре-
менно значение, а управлението се размива чрез виртуализацията на
бизнеса. Транснационалното стопанство се ръководи от финансовите
потоци, които имат своя динамика и не зависят от икономическата ра-
ционалност. В резултат на появата на това стопанство вече не може да
се говори за икономическа суперсила на националния пазар. Независи-
мо колко е голяма и икономически процъфтяваща дадена държава, тя е
принудена всекидневно да защитава позициите си на международния
пазар. Независимо от нейното предимство в иновациите, мениджмънта
или производството няма гаранции, че те са константни дори за кратък
времеви период, няма суперсила в производството и съществува единс-
твено конкуренцията, която ръководи процесите във всички икономи-
чески аспекти.

56
 През 50-те години на миналия век икономическото развитие тряб-
ваше да бъде универсално и пропорционално. Всички отрасли трябваше
да се развиват с еднакви темпове, което в действителност не се реализи-
ра. Развитието, което беше обещавано от редица икономисти и полити-
ци, трябваше да премахне бедността и да повиши доходите на бедните,
но всичко това доведе до създаването на нова средна класа. Единствено
Япония успя да се справи с бедността. Идеите, че бедността е минало, се
повтаряха във всички периоди на икономически подем, а може би най-
същественото беше, че бедността не може да се ликвидира окончателно.
Развитието от онези години издигна за своя цел уеднаквяването с Аме-
рика от 50-те и 60-те години на миналия век, въпреки че успехът на
Япония се криеше в наподобяването на САЩ от 20-те години. На фона
на тези събития средната класа вече беше достигнала своята връхна
точка, а бедността прорязваше обществото. Вярата в икономическото
развитие се градеше главно на нови теории и политически линии, една
от които беше планирането по съветски стил. През 50-те години се раз-
бра от политиците, че тази система на планираното производство не е
ефективна в селското стопанство, но с бързи темпове се разпространя-
ваше като безупречна при планирането в промишлеността. Така се
обуслови развитие в погрешната посока. Типичен пример е Чехослова-
кия, която в годините от преди Втората световна война беше достигнала
равнището на икономическа динамика на Германия и изпреварваше
Франция. Една от причините, довели до пагубни последствия, е следва-
нето на съветската политическа линия при разхищение на капиталовло-
жения и ниска възвръщаемост на труда. В условията на планирането из-
чезна и високата производителност на живия труд, защото нямаше сми-
съл човек да работи, при положение че в магазините стоките са дефи-
цитни. Втората политическа линия беше социалдемократическата, в чи-
ято същност също залягаше планирането, но не от съветски тип. Тя съ-
що не даде по-добри резултати. Третата политическа линия беше чуж-
дестранната помощ, която президентът Труман обяви за основа на аме-
риканската политика в областта на икономическото развитие, за да пре-
махне привлекателността на системата на планиране от комунистически
тип. За разлика от първите две политически линии тя не доведе до раз-
витие в пагубна посока, но и не реализира съществен напредък на ико-
номиката. Аналогията £ с плана „Маршал“, върху който се градеше, се
оказа необоснована. Най-същественото е, че докато планът „Маршал“
се осъществи при съвместното участие с частния стопански сектор,
чуждестранната помощ беше насочена главно към правителството. Ето
защо по-голямата част от нея се превърна във военно подпомагане, кое-

57
то увреди икономическата ефективност. Онази част от помощта, която
беше насочена към капиталовложения в икономиката, отиде за реализи-
рането на големи престижни проекти, като например строителството на
предпочитаните от правителствата стоманодобивни заводи, осигурява-
щи значителна част от избирателите за политиците, но и пораждащи ог-
раничена трудова заетост.
Питър Дракър остава в световната икономическа и управленска
теория като един от най-добрите специалиститеоретици в областта на
икономиката и управлението. Той ни завещава голяма не само по обем,
но и по съдържание литература, от която съвременните политици, ико-
номисти и мениджъри могат да получат отговор на въпросите, поставе-
ни от новите реалности на съвремието ни. Въпроси, всеки от които е
специфичен по своята природа, чийто отговор има мисията да даде яс-
нота в настъпващото ново време, където правителството трябва да играе
специфичната роля на регулатор в обществено-икономическите отно-
шения. Той неслучайно изтъква ролята на държавата както в икономи-
ката, така и в обществото, изхождайки от положението £ на основен су-
бект, изправен пред предизвикателствата на идващото ново време. Дори
днес, в условията на икономическа криза, виждаме потвърждение на те-
зата на редица видни теоретици в областта на икономиката като Дракър
и Кейнс колко важна е позицията на държавата като регулатор на „прег-
рялата“ икономика в противовес на класическите постулати за избягва-
не на правителствена намеса на пазара. Държавата е необходимо да се
намеси по различни начини (например като национализира изправените
пред фалит банки и предприятия или като провежда експанзионистична
политика) в икономиката и чак когато се постигне баланс в икономи-
ческите отношения между различните стопански субекти, тогава да се
отдръпне. Ролята на правителството е важна в обществото, защото то е
символ на държавността и законността в държавата, защото, ако него го
няма, ще настъпи безредие и хаос, а същността на новите реалности ще
остане неразбрана.

ЛИТЕРАТУРА
Дракър, Питър. „Новите реалности в управлението и политиката, в ико-
номиката и бизнеса, в обществото и света“, издателство „Христо Ботев“,
София, 1992 година.

58
 ПЪТЯТ КЪМ ОБЩЕСТВОТО НА ЗНАНИЕТО
Елена Арнаудова
специалност „Политология“, ІІІ курс

ЗНАНИЕТО Е...
Знанието може да се дефинира като експертиза и умения, полу-
чени чрез опит или образование. Друга дефиниция е теоретическото
или практическото разбиране на даден предмет. Знанието може да
представлява и всичко това, което е известно в някаква област или
въобще, или пък просто факти и информация за нещо. Философски
дебати за това, какво е знанието, започват още с формулировката на
Платон за знанието като „доказано истинско вярване“. Но за знание
не съществува нито една дефиниция, с която всички да са съгласни.
Човекът има една непреодолима жажда за знания. Това, което
може да изкуши човек най-много, е знанието. Адам и Ева са се отка-
зали от съвършенството, което им е предлагала Райската градина,
именно заради знанието. Знанието само по себе си представлява сила.
Сила, с която идва и отговорността. Хората са любознателни. Още от
ранна детска възраст ние сме програмирани да изследваме света око-
ло нас и да търсим отговорите на всички въпроси. И това пътешествие
към знанието продължава през целия ни живот. Не случайно същест-
вува една стара поговорка: „Човек се учи, докато е жив“.
ЕВОЛЮЦИЯ НА ОБЩЕСТВОТО
Има една мисъл на Алфред Ръсел Уолс, открил заедно с Чарлз
Дарвин теорията за еволюцията: „Човекът е единственото животно,
способно на управлявана и целенасочена еволюция, той създава инст-
рументи“.
Така някога в Древна Месопотамия се заражда земеделието и
това дава начало на едно общество, което е изградено около земята. В
продължение на много векове земята е основният ресурс. Индустри-
алната революция и буржоазнодемократичните революции изтласкват
земята и поставят капитала като водещ ресурс в обществото. Така се
заражда капиталистическото общество. То има своите характерни
особености. То има своите нови класи. Поражда се нова класова бор-
ба. Тази класова борба предизвиква хора като Маркс и Енгелс да тър-
сят решение в следващото общество. Те правят прогнозата, че след
капиталистическото общество идва ред на социалистическото общес-

59
тво. Но от днешна гледна точка можем ясно да видим, че социалисти-
ческото общество се оказа само една грешна прогноза. Човечеството
наистина еволюира целенасочено, но за да възникне една промяна на
обществото, тя трябва първо да възникне на микроравнище. Тя трябва
да бъде естествена. Ако следващото общество не е социалистическо,
какво е то тогава ? Много са авторите, които говорят за постмодерния
свят и за това, какво ще представлява следващото общество. Като чи-
татели ние трябва да сме много внимателни и критични към подобни
прогнози. Според Питър Дракър следващото общество е обществото
на знанието. Има ли основание Дракър да говори, че именно това е
следващото общество? Каква ще бъде разликата и къде ще е промяна-
та? За да намерим отговорите на тези въпроси, трябва внимателно да
проследим идеите на Дракър, поместени в десетки от неговите книги,
и да вникнем в техния смисъл. Но нека първо се запознаем с Питър
Дракър…
ПИТЪР ДРАКЪР
Питър Дракър е роден на 19 ноември 1909 г. Той е писател и ме-
ниджмънт консултант, който всъщност описва себе си като социален
еколог. Въпреки че го наричат „гуру в мениджмънта“ или „баща на
мениджмънта“, за него по-важни са темите, свързани с обществото.
Интересът му към обществото и политиката датира много отдавна,
към 1927–1928 г. След като завършва гимназия през 1927 г. в родната
Виена, той отива в Хамбург, Германия, и се обучава в една експортна
фирма, като в същото време се записва в правния факултет на местния
университет. Работното му време е било от седем до три следобяд, а
университета предлага малко лекции и така той има много свободно
време да чете в обществената библиотека. Дракър казва, че именно
времето, прекарано в Хамбург, дава истинското му образование зара-
ди многото часове, прекарани в библиотеката. Тогава се заражда не-
говият интерес към обществото и политиката.
Дракър започва да пише за промяната към знанието като осно-
вен ресурс и като създател на богатство и работа през 1949 г. в книга-
та си „Новото общество“. Тогава той все още не използва термините
„общество на знанието“, „икономика на знанието“ или „работници
със знания“ – с тях той започва да си служи няколко години по-късно,
през 1957 г., в книгата „Отличителните белези на бъдещето“1. По съ-
щото време икономистът от Принстън Фриц Мачлъп започва да пише

1
Оригинално заглавие: The Landmakrs of Tomorrow.

60
за индустриите на знанието. През 1969 г. в книгата „Епоха на промя-
ната“2 Дракър се опитва да изследва значението на тази промяна в
общество, икономика и политика, базирани на ръчния труд, към об-
щество, икономика и политика, базирани на умствения труд и на ра-
ботниците със знания.
С иновация и информация по пътя на знанието към образования
човек в обществото на познанието
Питър Дракър говори за информационната революция, която
променя обществото. До нея се стига чрез иновации. Иновациите
изискват едно предприемаческо общество. Иновациите могат да се
основават на ново знание, но могат и да пораждат такова. В общество,
където знанието е ключов ресурс, се налага промяна на образование-
то, на самата концепция за образования човек. Концепциите на Питър
Дракър за информационната революция, иновациите, предприемачес-
кото общество, икономиката на знанието, работниците със знания,
образования човек – всичко това е част от едно цяло – от обществото
на познанието. Във всяка една книга на Дракър можем да срещнем
поне една от тези концепции. А за самия него това е именно и най-
важната от всичките му теми.
Къде е мястото на бизнеса и мениджмънта в следващото об-
щество – в обществото на знанието?
Питър Дракър нарича това общество общество на постбизнеса.
Бизнесът губи своята роля, но мениджмънтът излиза на преден план.
Вече няма да има бизнесмени, ще има мениджъри. Някога известни са
били бизнесмените, тези, които държат капитала, парите, днес на по-
чит стават мениджърите, тези които държат знанието, умението да
управляват.
Все повече дипломата за висше образование е необходимост за
получаване на добра работа и професионално развитие. Това означава
преди всичко преминаване от едно общество, чието магистрално раз-
витие се определя от бизнеса, към друго, в което той е само една от
възможностите пред индивида и не представлява нещо по-специално.
След Втората световна война ние започнахме да разбираме, че ме-
ниджмънтът не е само „бизнес мениджмънт“. Той има отношение към
всяко човешко усилие, което събира в една организация хора с най-
разностранни знания и умения. Той трябва да се прилага и във всички
институции на третия сектор – болници, университети, църкви, органи-
зации в областта на изкуството, агенции за социални грижи и други.

2
Оригинално заглавие: The Age of Discountinuity.

61
 Задачата на мениджмънта е да направи хората способни за съв-
местна работа, силните им страни – ефективни, слабите им страни –
без значение.
Когато светът е в преход от икономика на стоките към икономи-
ка на знанието и от общество, доминирано от индустриален пролета-
риат към общество, доминирано от работници на умствения труд, то-
ва се отразява както на мениджърите, така и на политиците. Общест-
вото на знанието е и общество на организациите, а това означава, че
централният орган ще е мениджмънтът.
Мениджмънтът се проявява и като най-важната социална наука,
и като една нова хуманитарна наука.
Когато през 50-те години на XIX век Карл Маркс започва да рабо-
ти върху „Капиталът“, като феномен мениджмънтът не е бил известен.
С мениджмънта се обяснява защо за първи път в човешката история
става възможно да се наемат голям брой квалифицирани работници
със знания за производствена дейност.
Мениджърите са отговорни за прилагането и изпълнението на
знанието. Съществуват три фази в прехода към познанието – индуст-
риалната революция, революцията в производителността и революци-
ята в управлението – те съществено променят смисъла на знанието.
Знанието, особено съвременното, винаги е специализирано. Само по
себе си то не създава нищо. Едно предприятие може да наеме 10 000
работници с образование в 16 различни области, но те не биха били
ефективни извън предприятието – там, където няма мениджмънт. Но
кой се е появил първи – взривът в образованието или мениджмънтът,
превърнал знанията в практически приложими? Без значение кой се е
появил първи, те един без другя не могат.
Мениджмънтът трябва да предоставя възможност на предприя-
тието, на всеки негов член да се развива. Всяко едно предприятие
представлява една обучаваща институция. Обучението и развитието
трябва да бъдат вградени на всички нива и никога да не спират.
Всяка една от иновациите в мениджмънта представлява прило-
жение на знанията в трудовия процес – замяна на мускулното напре-
жение, на тежкия физически труд с труд, построен върху съобрази-
телност, със системен подход и използване на информацията. Предп-
риятието трябва да бъде изградено върху комуникацията, защото то
се състои от хора с различни умения и знания, извършващи различен
вид дейности.
При традиционната организация мнозина от онези, които нари-
чаме мениджъри, на практика не управляват нищо, те препредават за-

62
поведите към долните нива, а информацията – към горните. Когато
всеки започне да разполага с информацията, те ще станат излишни.
Броят на управленските нива и броят на мениджърите рязко ще бъдат
съкратени. Появяват се масмедиите и контролът на информацията е от
първостепенно значение. Но информацията може и да се изкривява.
В Европейската общност се създадоха Европейска централна
банка и обща валута. Това е равносилно на установяването на транс-
национален контрол върху икономиката и данъчната политика. В об-
ластта на информацията обаче не е възможно да се изгради никаква
институция от подобен характер, дори и да се появи световна дикта-
тура. Все по-ясно става, че непрекъснато намалява възвръщаемостта
при традиционните ресурси – труд, земя и паричен капитал. Информа-
цията и знанията се превръщат в основни източници на богатството.
ИНФОРМАЦИЯ
Организациите започват да се изграждат върху информацията,
която се превръща в тяхна основа.
Информацията – това са значими и целенасочени данни. Затова
превръщането на данните в информация изисква знание. А знанието
по принцип е специализирано. На практика истински знаещите хора
са склонни към прекалена специализация, защото във всяка една об-
ласт винаги има много да бъде научено.
В изградените върху информация организации знанието ще се
намира на най-ниските равнища – в мозъците на специалистите, които
извършват различните дейности и сами се ръководят. Друго изисква-
не за изградената върху информация организация е поемането на от-
говорност за информацията от всеки специалист. Възможностите за
специалистите в една построена върху информация организация
трябва да са големи.
Френският физик Денис Папен изобретява парния двигател през
1680 г. През 1712 г. Томас Нюкомън поставя първия действащ парен
двигател в една английска въгледобивна мина. В продължение на 250
години оттогава технологиите се развиват на основата на механичния
модел. Много бързо природните горива стават основен източник на
енергия. През 1945 г. ерата на механичната вселена като модел на све-
та свършва. Само година по-късно започва да работи първият компю-
тър и с него идва ерата, в която основен организационен принцип на
труда ще бъде предаването на информация. Информацията е основен
принцип на органичните, а не на механичните процеси.
Съществуват 4 етапа на предприемаческа инициатива:

63
 Първият продължава от средата на XVII до самото начало на
XVIII -ти век – това е търговската революция – огромно нарастване на
търговията след създаването на първия товарен презокеански кораб,
способен да пренася тежки товари на големи разстояния.
Вторият започва от средата на XVIII и продължава до средата на
XIX век – промишлената революция.
Третия след 1870 г. бе отприщен със създаването на нови отрас-
ли – химикали, фармацевтика, автомобили, самолети и т.н.
Сега се намираме в четвъртия прилив на предприемачеството,
предизвикан от информацията и биологията.
Социалните нововъведения са също толкова важни и представ-
ляват предприемачество. Някои от социалните нововъведения, пре-
дизвикани от промишлената революция, като съвременната армия,
гражданската служба, пощата, търговската банка, със сигурност са
имали толкова голям ефект, колкото железопътният транспорт или
параходът. По подобен начин сегашният прилив на предприемачество
ще се окаже толкова важен заради своите социални нововъведения и
по-специално в областта на политиката, държавното управление, об-
разованието и икономическата теория.
Правителственият контрол върху информацията вече не е въз-
можен. На практика информацията е транснационална, както парите и
тя вече няма родина. Тъй като не признава националните граници, тя
също ще създаде нови транснационални общности от хора, които ще
общуват, без никога да са се виждали. Световното стопанство и по-
специално това на икономическите символи – финансовите и кредит-
ните потоци, вече представлява едно не национално, а транснацио-
нално общество.
Все повече хора ще работят в дома си – телефаксът, телефонът,
двустранната видеовръзка постепенно ще изместват функциите на
железопътния транспорт, автомобила, самолета.
Съвременната биология учи, че животът е заложен в генетичния
код, т. е. в програмирана информация. И действително единственото
определение на този мистериозен феномен – живота, което не отпра-
ща към свръхестественото, е, че той е нещо, което е организирано
върху информацията.
Новата информационна революция
В разгара си е нова информационна революция. Тя започна в
бизнес институциите, с бизнес информацията, но със сигурност ще
погълне всички обществени институции и радикално ще промени
значението на информацията за организациите и отделните личности.

64
Това не е революция в технологията, машините, техниката, софтуера
или скоростта. Това е революция в концепциите. Тя не се извършва в
информационните технологии (ИТ) или в системите за управление на
информацията.
Досега ударението пада върху Т-то от ИТ. Новите информаци-
онни революции го преместват върху И-то. Те питат: Какво е значе-
нието на информацията и каква е нейната цел ?
Новата информационна революция започва в сферата на бизнеса
и се задълбочава в нея, но е на път да окаже революционно въздейст-
вие и върху образованието. Налага се обучението от разстояние.
Следгимназиалното обучение може да се прехвърли върху непрекъс-
натия процес на професионално обучение, който обхваща целия про-
фесионален живот на хората. Това на свой ред ще измести мястото на
обучение от университета към много други места.
Всъщност настоящата информационна революция е четвъртата
поред в историята на човечеството. Първата е свързана със създаване-
то на писмените знаци преди пет или шест хилядолетия в Месопота-
мия. Втората се свързва с появата в Китай на писаната книга, вероят-
но през 1300 г. пр. н.е. Третата е предизвестена от изобретената от
Гутенберг печатарска преса. За кратко време печатната революция
променя институциите, в това число и образователната система. В
последвалите десетилетия в Европа започват да се откриват множест-
во университети.
С идването на четвъртата информационна революция книгите
няма да изчезнат, но вероятно вместо главната роля, която изпълняват
през последните четиридесет години, ще поемат поддържаща роля. С
много бързо темпо се разраства една друга печатна медия – специали-
зираното масово списание. То уведомява читателите от дадена профе-
сия, бранш, индустрия какво става извън техния бизнес.
Все повече специализирани списания започват да публикуват и
он-лайн издания, които абонатът може да си изтегли по интернет. Вмес-
то ИТ да измести печата, печатните издания използват електронната
технология като канал за разпространение на печатна информация.
ИНОВАЦИЯ
Революциите не могат да се предвидят, насочват или контроли-
рат, а и резултатите могат да се окажат противоположни на обещани-
ята. Революцията не е постижение на новата зора. Тя е последица от
старческо разложение, от банкрута на идеи и институции, от неспо-
собността за самообновяване.

65
 Иновациите и предприемачеството са необходими в обществото,
икономиката, институциите за обществени услуги и бизнеса, защото
те не са „промени из основи“, а еволюция „стъпка по стъпка“. Те са
прагматични, не догматични и са скромни, а не грандиозни. „Плани-
рането“ в общоприетия смисъл е всъщност несъвместимо с предпри-
емаческото общество и икономиката, но иновацията трябва да бъде
целенасочена, а предприемачеството – управлявано.
Иновацията е специфичният инструмент на предприемачество-
то. Иновацията създава ресурсите. Ресурсите не съществуват, докато
човек не открие някакво приложение за тях в природата и не им при-
даде икономическа стойност. Нефтът и пеницилиновата плесен нап-
ример не са били смятани за ресурс, а за вредител в неотдавнашното
минало. В икономиката най-големият ресурс е покупателната способ-
ност, която е творение именно на предприемачитеиноватори чрез въ-
веждане на търговията на изплащане. Иновация може да бъде и всяка
промяна в потенциала на съществуващ ресурс.
Учебникът, който ние днес намираме за даденост, е една инова-
ция, която прави ефективно обучението на повече от 1-2 деца едновре-
менно. Не е задължително иновациите да са нещо техническо или дори
нещо физическо. Голямо социално въздействие имат вестникът и заст-
раховката, а търговията на изплащане преобразява цели икономики и те
вече започват да се ръководят от търсенето, а не от предлагането.
Болницата като иновация от XVIII век е оказала по-голямо въз-
действие в здравеопазването от повечето изобретения в медицината.
Мениджмънтът сам по себе си също е иновация от XX век. Един ин-
тересен пример са японците. За тях иновацията не е нещо физическо и
не се основава на науката и техниката, те не са направили някакво за-
бележително техническо или научно откритие – те са подражатели.
Успехът им се дължи на социалната иновация.
Затова може да се каже, че иновацията е преди всичко икономи-
чески или социален термин, отколкото технически.
Твърдението, че едно от най-великите изобретения на XX век –
„изобретяването на изобретението“, се е превърнало в клише. През
XIX век изобретението е обвито в загадъчност, а в книгите от това
време се говори за „гениално прозрение“. По времето на Първата
светвона война изобретяването прераства в изследване – системна,
целенасочена дейност.
Системните иновации са насочени към промяната. По-голямата
част от тях се възползват от нея. Затова може да се каже, че дисцип-
лината иновации е диагностична дисциплина, която системно изучава

66
областите на промяна, които обикновено предлагат предприемачески
възможности.
Използвай промяната като възможност, не гледай на нея като на
заплаха!
Дракър разглежда 7 източника на иновационни възможности:
– неочакваното;
– несъответствията;
– нужда на процеса;
– промени в структурата на бранша или на пазара;
– демографски промени;
– промени във възприятието на ценности;
– ново познание.
В едно общество, в което знанието е ключов ресурс, фокусът ще
е върху иновациите, основани на ново познание.
Иновациите, почиващи на ново познание, са най-ненадеждни и
най-непредвидими, но това е и суперзвездата на предприемачеството,
както Дракър я нарича. Този тип иновация е на челно място сред оне-
зи, които са променили историята. Затова и в нея много се инвестира.
Тази иновация отнема много време (25–30 г. – през цялата човешка
история винаги отнема толкова години, сега не е по-бързо), докато
познанието може да стане приложимо и да прерасне в технология, а
технологията – в продукт или услуга. Това, което може да съкрати те-
зи продължителни периоди, са сериозните външни кризи като войни-
те например, които предизвикват спешна нужда от практическото въ-
веждане на различни иновации за техните цели. Това, което е най-
уникално за този вид иновация, е, че се базира на различни видове
познание и не непременно техническо. Например самолетът има два
корена – бензиновият двигател, конструиран в средата на 80-те годи-
ни на XIX век, а другият е свързан с математиката – аеродинамиката,
развита предимно чрез опити с безмоторни летателни апарати. Ком-
пютърът изисква съчетание на не по-малко от 5 различни познания –
изобретяването на радиолампата, бинарната теория, нова логика, пер-
фокартата, концепцията за програмирането и обратната връзка.
Иновацията би била преждевременна и би се провалила, ако не
са налице всички необходими познания. По принцип тя се осъществя-
ва, когато те са вече известни и някъде се използват. Докато не се обе-
динят всички необходими познания, латентният период на иновация-
та обикновено дори не е започнал да тече.
Иновациите, основаващи се на познание, изискват:
1. внимателен анализ;

67
 2. концентриране върху определена стратегическа позиция;
3. иноваторът да се научи да практикува предприемачески ме-
ниджмънт.
Успехът на Дракър като иноватор в областта на мениджмънта е
благодарение на анализа. Значителна част от познанието е било нали-
це, като например теорията на организацията, а също и доста поста-
новки относно управлението на труда и на работника.
За да успее един иноватор, той има нужда от стратегия, защото
той може да бъде изпреварен, ако бездейства. Един от начините е да
се разработи цялостна система, която впоследствие да доминира в
своята сфера (както правят IBM). Друга възможност е да се фокусира
върху пазара (като при Дюпон). Те не продават найлон, а създават
потребителски пазар, продавайки стоки, произведени от найлон. Тре-
тата възможност е да се заеме стратегическа позиция с концентрира-
нето се върху една ключова функция.
Следователно иноваторът, боравещ с познание, следва да има
ясно определена цел. Това при всички положения е едно рисково на-
чинание, но ако не поемеш риска и се колебаеш, ако не си определиш
точна и единствена цел, то тогава начинанието е обречено на провал.
Знанието трябва да бъде подобрявано и усъвършенствано постоянно,
защото в противен случай то просто изчезва.
Именно защото рисковете тук са много големи, има нужда ини-
циативата да се управлява финансово и пазарно, да може да се пред-
вижда мениджърски. Много от иновациите се провалят, защото ино-
ваторите не мислят като предприемачи от XX век, а като изобретате-
ли от XIX век, т.е. за тях качество е един технически съвършен про-
дукт, а не онази ценност, която получава потребителят от продукта.
Иновацията чрез познание има своите уникални рискове. Тя е
непредвидима и необуздана. Дълго време тя съществува само като
усещане, че някаква иновация ще се появи, но не се появява. След ко-
ето има няколко години на невероятно раздвижване, последвано оба-
че от изтласкване от пазара. Например между 1880 и 1900 г. се наб-
людавала експлозия в броя на вестниците, а след Първата световна
война във всички големи страни вестниците започнали да намаляват.
Така се случва с всеки новопоявил се продукт, но малцина са компа-
ниите, които съумяват да се задържат на пазара. Оцеляват тези ком-
пании, които започнат дейността си в самото начало на експлозивния
период.
Времето работи против иновациите, базиращи се на познание.
Съществува един кратък промеждутък – прозорец, който се отваря и

68
това е времето, в което може да се действа. Изпусне ли се този мо-
мент и прозорецът затвори ли се веднъж, няма втори шанс. Няма вре-
ме и за грешки. Това не е така при останалите видове иновации. Една
от основните причини за изтласкването на компаниите след затваряне
на прозореца е нуждата от постоянно наливане на много пари в изс-
ледователската дейност. Има само една рецепта за оцеляване при
процеса на изтласкване – предприемаческия мениджмънт. Въпреки че
той е предпоставка за жизнеспособност, той съвсем не е гаранция за
успех.
Тук имаме и един друг по-особен риск – риска на възприемчи-
вост. Тези иновации са съвсем нови изобретения, които не са познати
на хората отпреди това, докато всички останали оползотворяват про-
мяна, която вече се е случила. Този вид иновации поражда промяната
и създава потребност. Рискът се състои в това дали потребителят ще е
възприемчив към тази промяна. В повечето случаи възприемчивостта
е чист хазарт. Този голям риск е цената, която трябва да се плати за
въздействието на иновацията и за способността £ да предизвиква
промяна в това, как гледаме на света и на самите себе си. Рисковете са
големи, но затова пък е и голяма потенциалната отплата. Докато дру-
гите иноватори могат да натрупат състояние, то онези, които правят
иновации, базирани на познание, могат да се надяват и на слава.
Хората, които не поемат рискове, обикновено правят две големи
грешки годишно. Затова с рискове можем да спечелим повече, откол-
кото да загубим.
ИКОНОМИКА НА ЗНАНИЕТО И РАБОТНИЦИТЕ СЪС
ЗНАНИЕ
Ние все още не разбираме напълно поведението на знанието ка-
то икономически ресурс. Все още не сме натрупали достатъчно опит,
за да формулираме някаква теория и да я изпробваме. Засега можем
само да кажем, че действително се нуждаем от нея. Имаме нужда от
икономическа теория, която да постави познанието в центъра на про-
изводството на богатства. Само така може да се обясни сегашното
икономическо състояние. Единствено тя може да обясни икономичес-
кото развитие и иновациите.
Нито икономиката на свободната търговия, нито протекционизмът
сами по себе си ще са полезни като икономически стратегии. Икономи-
ката на познанието вероятно ще се нуждае от баланс между двете.
Никакво доказателство не съществува, че увеличаването на раз-
ходите в икономиката води до създаването на повече знания. Никакво

69
доказателство не е намерено и за факта, че ако се увеличат инвести-
циите в икономиката, ще се стигне до повече произведено знание. Ко-
гато става дума за ново познание, може да определим 3 вида: усъвър-
шенстване, използване, иновация. Знанието не е евтина стока. Всички
напреднали страни изразходват 1/5 от БНП за неговото създаване и
разпространение. Работодателите също използват много средства за
материализиране на знанията. Преди всичко знаем, че основното за-
дължение на управлението е да превърне знанието в продуктивно.
Икономиката и метеорологията като науки днес се променят под
влияние на новата математика на теорията за хаоса. Геологията се
променя из основи благодарение на физиката на материята, археоло-
гията – след откриването на ДНК в генетиката, историята – чрез пси-
хологическия, статистическия и технологическия анализ и новите
техники в тези сфери.
Карл Маркс забелязва, че капиталът е мобилен, за разлика от
другите производствени фактори – земята и труда. Той може да отиде
там, където най-много ще спечели. Днес знанието е истинският капи-
тал на една развита икономика. Работниците със знание знаят, че зна-
нието им дава свобода на движението. Това е една промяна към об-
ществото на постбизнеса, която се появява първоначално в развитите
страни, а постепенно и в целия свят. Сега центърът на гравитация в
обществото се придвижва към една нова социална група – работници-
те със знание, която има нова ценностна система и нови очаквания.
Работниците в един стоманодобивен завод са готови да се пен-
сионират след 30 години усилен физически труд, докато след 30 го-
дини работа работниците със знания са все още свежи физически и
психически. За тези работниците няма значение кой е техният рабо-
тодател, дали той е от бизнеса, или не. „Аз работя в един бизнес, но аз
не съм бизнесмен, аз съм специалист по маркетинг“. Работниците със
знания са печеливши, защото могат да си позволят да избират – ра-
ботните места в бизнеса са само една от техните възможности. Като
работници със знания те не са обвързани с нито един работодател или
организация.
Знанието дава избор. То също така обяснява защо сега жените
могат да заемат същите работни места като мъжете. Исторически пог-
леднато, мъжете и жените винаги са участвали еднакво като работна
сила, но те са извършвали различни дейности. Не е имало цивилиза-
ция, в която и двата пола да са извършвали една и съща работа. Рабо-
тата със знание не различава полат – мъжете и жените могат спокойно

70
да извършват една и съща работа. Това е една голяма промяна в об-
ществото.
Контракултурите в обществото на знанието
Общество, в което работниците със знания доминират, заплашва
с един нов класов конфликт: между работниците със знания и хората,
които ще преживяват с традиционния ръчен труд.
В обществото на знанието скоростта на промяната се определя
от работниците със знания, но съществува и тяхна контракултура.
Класата, която беше водеща за капиталистическото общество, сега
става второстепенна. Тя няма високо образование и достъп до работа
със знание. Но съществува и трета контракултура, която е по-
забележима в развитите страни. Това е секторът на неправителствени-
те институции с идеална цел. Работниците в този сектор са добровол-
ци. Те създават активно и действено гражданство.
Хилядолетия земеделците и животновъдите представляваха ци-
вилизацията. Най-драматичното събитие в историята обаче не е нама-
ляването на тази съществуваща от древността класа, а това събитие е
възходът и падението на класата на промишлените работници. Тяхно-
то падение беше дори по-бързо от техния възход. Същата онази сила,
която лежеше в основата на звездния възход на промишлените работ-
ници, в крайна сметка доведе и до тяхното падение. Тази сила беше
знанието.
Без Тейлър броят на работниците щеше да продължи бързо да
нараства, но те щяха да си останат експлоатираният пролетариат на
Маркс. Същността на автоматизираното прооизводство се състои в
създаването на автоматизирани системи около информацията. Но
щом една такава система е създадена, потребностите от физическия
труд веднага рязко намаляват.
Съществува реална нужда да направим работните места, които
изискват малко умения, колкото се може по-ефективни и предразпола-
гащи към самоуважение. Това, което е необходимо, е прилагането на
знания в такива дейности като почистването, оправянето на леглата или
подпомагането на старите и немощните хора да се грижат за себе си.
В развитите страни всичко онова, за което профсъюзите се бо-
реха, е превърнато в закони: намален работен ден, заплащане на из-
вънредния труд, платени отпуски, пенсии и т.н. Профсъюзите няма за
какво повече да се борят.
Сред организациите с идеална цел са болници, училища, уни-
верситети, Червеният кръст, комунални каси за благотворителни ини-
циативи, кухни за бедните и т.н. Тези институции се издържат от так-

71
си или от доброволни пожертвования, а не от данъците. Те представ-
ляват една контракултура, различна и независима от държавния и час-
тния сектор с техните съответстващи ценности и култура. Точното
име на тези институции би било „институции за промяна на човека“.
В щата Флорида получилите за пръв път присъда криминални
престъпници се помилват и се дават под опеката на Армията на спа-
сението. Техният брой постоянно е около 25 000 души. Повечето от
тях са от рисковите групи – бедни чернокожи или испано-
американци. Ако действително попаднат в затвора, ¾ от тях биха ста-
нали рецидивисти. Армията на спасението обаче успява социално да
ги рехабилитира. Възходът на този сектор се дължи преди всичко на
мениджмънта на неговите институции. Представителите на третия
сектор все повече преместват вниманието си от добрата кауза към ре-
ализирането £ и отговорностите за това.
В Армията на спасението има 160 платени сътрудници, които
ръководят и обучават доброволците и се занимават с кризисните си-
туации. Но все по-често неплатените сътрудници поемат работата,
която преди се вършеше от платените. Като цяло организациите на
третия сектор не само прилагат технологиите на мениджмънта, но те
се превръщат и в новатори и пионери в тази област. Сега могат да се
чуят много думи за разпадането на обществото, на семейството и на
малкия град – отслабват традиционните социални общности. Но в ин-
ституциите на третия сектор се коват едни нови свързващи обществе-
ни звена.
Дракър казва: „Никога повече спасение чрез обществото“, но
ето, че тук той показва как именно третият сектор, а той не е нищо
друго освен самото общество, се явява спасителят, който ще намери
нови връзки и ще предпази обществото от разпадане.
ОБРАЗОВАНИЯТ ЧОВЕК
Образованието някога не се е считало за икономическа потреб-
ност. То е ценност, много по-различна от ценностите на едно общест-
во на бизнеса. Едно общество, в което знанието става истински капи-
тал и основен ресурс за производство на блага, налага нови и по-
строги изисквания към училищата, към тяхната ефективност и към
социалната им отговорност. Всички членове в обществото на знание-
то трябва да бъдат грамотни. Но грамотността вече не включва само
четенето, писането и смятането. Тя включва и елементарните умения
за работа с компютър например. Тя изисква значителни знания за
един социален свят, в който хоризонтите вече не се ограничават от

72
границите на града, нацията, страната. Днешното дете получава от те-
левизора и компютъра вероятно толкова информация, колкото и от
училището, ако не и повече. Има една латинска поговорка: None scola
sed vita discimus – Ние се учим не заради училището, а заради живота.
Преподавателите като че ли не осъзнават това. Няма училище, което
да подлага на проверка своите випускници десет години след завърш-
ването им.
Учителите не обръщат внимание на силните страни на ученици-
те, а напротив – на техните слаби страни. Знанието е сила, затова и
хората на знанието ще трябва да поемат своята отговорност. След ка-
то студентите са преминали през определен брой семестри, образова-
нието им се счита за завършено – в обществото на знанието не същес-
твува „завършено образование“. Най-бързо растящият отрасъл на бъ-
дещето ще бъде непрекъснатото образование.
Индивидът в предприемаческото общество е изправен пред ог-
ромно предизвикателство, което той следва да оползотвори като въз-
можност: необходимостта от непрестанно обучение и преквалификация.
В съвсем близкото минало онова, което човек не е научил някъде до
21-вата си година, не може да научи никога, но пък и това, което е на-
учил до тази възраст, остава приложимо, непроменено до края на жи-
вота му.
В предприемаческото общество индивидите трябва да изучават
нови неща дори след като са стигнали пълнолетие, и то нееднократно.
Това, което са научили индивидите до 21-вата си година, след 5 до 10
години ще стане безполезно и ще се наложи да бъде заменено чрез
ново учене, нови умения, нови познания. Оттук следва, че хората ще
трябва непрестанно да поемат отговорност за собственото си обуче-
ние, за развитието и изявите си. И колкото по-високообразовани са
хората, толкова по-предприемачески ще са кариерите им и толкова
по-големи ще са предизвикателствата по отношение на образование-
то. Предприемаческото общество отправя предизвикателство към на-
виците за обучение. Основният структурен план, съгласно с който са
изградени нашите училища и университети, е на повече от три столе-
тия. Сега се изисква ново, в някои случаи и радикално ново мислене и
подходи на всички равнища. Засега не разполагаме с образователна
теория за изпълнение на тези задачи, но практиката изпреварва теори-
ята, поне в САЩ. Образованието вече не може да бъде ограничено
само в рамките на учебното заведение, то ще се премести и във всяка
организация.

73
 Дипломата не трябва да се превръща в символ на класа. В съв-
ременното стопанство няма друго капиталовложение с такава възв-
ръщаемост като висшето образование. Затова няма причина, която да
не налага субсидирането на студентите от данъкоплатците. Продукт
на образованието е образованата личност. Една образована личност е
готова за две неща – сама да определя начина си на живот и да си оси-
гурява средства за живот.
Какво представлява образованата личност в едно общество на
знанието?
Образованите хора бяха универсални личности. Те знаеха доста-
тъчно, за да говорят или пишат за твърде много неща, знаеха доста-
тъчно, за да разбират от твърде много неща. Според една стара мъд-
рост човек иска да види образованата личност като гост на вечеря, но
не би искал да бъде с него или нея сам на пуст остров, там ще му бъде
нужен някой, който знае как да прави нещата. Това, което трябва да
бъде преподавано, то не може да бъде научено по друг начин, но това,
което може да бъде научено самостоятелно, трябва да бъде научено.
Различните хора усвояват знанието различно. Всъщност процесът
на ученето е нещо толкова лично, колкото и отпечатъците на пръстите.
Не Ренесансът промени средновековните университети, а печатната
книга. Сега такава промяна предизвиква компютърът.
Днес децата отиват на училище с очаквания за педагогически
умения. Но там преживяват разочарование. Те очакват равнище на
компетентност, което надхвърля способностите на повечето учители.
Знанието е информация, която изменя нещо или някого, като се прев-
ръща в основа за действия или като прави един индивид или една ин-
ституция способни за по-различни и по-ефективни действия.
Преподаването от академичните специалисти много бързо преста-
ва да бъде знание. В най-добрия случай то е ерудиция, а най-
разпространената му и най-слаба форма е просто сбор от данни. Благо-
дарение на прехода към обществото на познанието личността излиза на
преден план. Образованият човек, от когото се нуждаем, трябва да умее
да разбира и оценява останалите култури и традиции: великото наследс-
тво на китайската, японската и корейската живопис и керамика, фило-
софиите и религиите на Ориента, исляма като религия и култура.
Посткапиталистическото общество е както общество на позна-
нието, така и общество на организациите. По-голямата част от обра-
зованите хора, ако не и всички, ще прилагат знанията си като членове
на някаква организация. Следователно те трябва да се подготвят за
живот и работа едновременно в две културни среди – на интелектуа-

74
леца, който се съсредоточава върху думите и идеите, и на мениджъра,
насочващ вниманието си върху хората и практическата дейност.
И ТАКА, Е ЛИ СЛЕДВАЩОТО ОБЩЕСТВО ОБЩЕСТВО-
ТО НА ЗНАНИЕТО...?
На пръв поглед като че ли икономиката не се влияе силно от
превръщането на знанието в основен източник на богатство. Тя сякаш
си остава по-скоро капиталистическа, а не посткапиталистическа. Но
подобно впечатление може и да заблуждава. Ако все още можем да
говорим за капиталистическа икономика, то сега преобладаващият
фактор в нея е информационният капитализъм.
Въпреки че Питър Дракър предсказва много от промените в края
на XX век, включително приватизацията и децентрализацията, изди-
гането на Япония в икономическа сила, както и напредъка на Китай и
Бразилия, решаващото значение на маркетинга, появата на информа-
ционното общество и необходимостта да се учим през целия си жи-
вот, той никога не си поставя за цел да предсказва бъдещето.
Дракър казва, че да се опитваме де предскажем бъдещето, е все
едно да караме посред нощ по провинциален път без фарове и гледай-
ки през задното стъкло. Затова той не се опитва да предскаже бъдеще-
то. Според него единственото нещо, което знаем за бъдещето, е, че то
ще бъде различно.
Но тогава какво представлява цялата концепция на Дракър за
идващото общество, за обществото на постбизнеса, за обществото на
знанието, за предприемаческото общество или за промените в образо-
ванието и водещата роля на работниците със знания? Той казва, че
голяма част от нещата, за които пише, са вече факт. Ние не живеем в
обществото на знанието, но ние не живеем и в капиталистическото
общество. Ние се намираме в един преходен етап. А промените, за
които той говори, непрекъснато се случват. Изискването за образова-
ние става все по-високо. Минималното изискване за грамотност
включва все повече и повече неща. В същото време работата изисква
все повече и повече специализирани работници. Университетската
диплома се превръща в задължение. Мениджмънтът като една инова-
ция става също толкова важен, колкото и самото познание. И държав-
ният, и частният, а и третият сектор, за който говори Дракър, отделят
все повече средства за иновации.
Това, което Дракър прави, е да ни представи промените, които
са се случили, и тези, които трябва да се случат. „Най-добрият начин
да предскажеш бъдещето е да го създадеш.“ сочи той и ни поставя

75
проблемите, които са на дневен ред, показва ни пътя, който трябва да
извървим, но това е път, по който вече сме тръгнали. Това е пътят към
обществото на знанието.

ЛИТЕРАТУРА
1. Питър Дракър. Новите реалности (1989).
2. Питър Дракър. Посткапиталистическото общество (1993).
3. Питър Дракър. Иновации и предприемачество (1985).
4. Питър Дракър. Мениджмънт предизвикателствата на 21-ви век
(1999).
5. Питър Дракър. Мениджмънтът в идващото общество (2002).
6. Питър Дракър. Функциониращото общество (2003).
7. Питър Дракър. Новото общество (1950).
8. Питър Дракър. Мениджмънт: задачи, отговорности и практики
(1973).
9. Питър Дракър. Всеки ден с Дракър: 366 дни на прозрение и моти-
вация за изпълняване на правилните неща (2004).

76
 ХОРАТА НА ЗНАНИЕТО
В ИДВАЩОТО ОБЩЕСТВО НА ПИТЪР ДРАКЪР
Огнян Митев
специалност МИО, III курс

Едно от най-високите места в стълбицата на мениджмънта е за-

пазено за Питър Дракър. Той е роден в Австрия, в семейството на ба-
ща банкер. Получава своето образование в Англия. Първоначално ра-
боти като икономист в лондонска банка. Малко преди началото на
Втората световна война се мести в САЩ, където започва неговата
дълга и успешна кариера на консултант по мениджмънт. Работи с
най-големите корпорации в света, но също така и с организации от
неправителствения сектор. Неговите произведения са уважавани и
добре познати в икономическата сфера. Теми на неговите книги са:
корпоративната стратегия и политика, иновациите, предприемачест-
вото, социологическите промени, мениджмънтът. Преди да направи
избора си да преследва кариера като консултант, той се насочва към
инвеститорска дейност. Причината, която го кара да смени посоката,
както самият той казва, се появява по време на обучението му в
Кеймбридж. В биографията на Дракър четем: „Изведнъж осъзнах, че
Кейнс и всички други брилянтни икономисти в стаята се интересува-
ха от поведението на стоките, а аз се интересувах от поведението на
хората“.
Интереса на Дракър към „поведението на хората“ намираме и в
последните му две книги „Мениджмънтът в идващото общество“ и
„Мениджмънт предизвикателствата през XXI в.“.
Идващото общество е термин, въведен от Питър Дракър. То съ-
четава в себе си прогнози за структурни промени в обкръжаващата ни
социална среда и за изменения в начина ни работа. В това общество ще
станат явни процеси, които ще диктуват новите тенденции в икономи-
ческата сфера, като например: стагнацията на процентното благосъсто-
яние, резултат от производството, за сметка на частта на услугите; по-
явата на нов тип работна сила; ролята на фирмата в бизнеса. Най-силен
ефект обаче ще е намаляването на младото население по света. Фоку-
сът на управление се премества към човека, а не към организацията. В
основата на идващото общество стои образованият човек, който знае
как да управлява себе си и другите, работникът на знанието.

77
 Целта на този анализ е да хвърли яснота върху идващото общес-
тво и причините за неговото формиране. Сложен е акцент върху
ефектат от промените в структурата на населението, процесите на ра-
ботното място и тенденциите в управлението на новите професиона-
листи, така както ги е видял гуруто на мениджмънта.
Произведенията, включени в анализа, представляват две от пос-
ледните разработки на Дракър. Примерите, с които той обосновава
тезите си, са актуални и добре подбрани. От структурата на тези кни-
ги става ясно, че авторът е отделил повече място на тях в сравнение с
това, в което е изложил своите твърдения и обяснения. По този начин
той цели читателят да се опита да осъзнае примерната ситуация и сам
да разбере идеята на фактите, изложени в примерите.
Този анализ се ограничава до ефектите, които според Дракър ще
имат най-силно влияние върху отделния човек. В своите произведе-
ния той разглежда какви промени ще настъпят на организационно ни-
во; бъдещето на финансовия сектор; ролята на иновациите и инфор-
мацията.
Демография
Зад „идващото общество“ стоят две тенденции:
• Намаляване на раждаемостта в развитите и някои развиващи
се страни и съпътстващото го увеличаване на раждаемостта в страни-
те от Третия свят. Коефициентът на възпроизвеждане в първите две
групи държави стои под приетото за нормално ниво на родени деца на
една жена в репродуктивна възраст от 2,.1 – 2,2 .
• Непрекъснато и постепенно увеличаване на продължител-
ността на живота.
Тези две тенденции водят до простото заключение – свидетели
сме на намаляване на броя на сравнително младите и увеличаване на
броя на сравнително старите хора.
Този процес е резултат от усъвършенстване на обществото,
следващо нормалния си път на развитие. В развитите страни, а в пос-
ледно време и в развиващите се е обичайно явление преместването на
хора към градовете и най-вече концентриране на средства за обучение
на едно дете, което получава по-добро образование. Наред с тези при-
чини влияние оказват религията (отчуждаването от нея) и желанието
за професионално развитие, което коства отлагане на създаване на
семейство за сметка на кариерата. В днешно време стимулът за раж-
дане на повече деца, които да помагат в работата на семейството, се
губи от трансферирането на човешки ресурси към по-специализирани
сектори като услуги, за сметка на земеделието и промишлеността.

78
Изоставането на раждаемостта, ще има огромни социални последици.
Дракър предвижда, че по-големият процент възрастни ще окаже свое-
образен икономически „натиск“ върху останалата сравнително млада
част от населението, която ще трябва да осигури растежа на БВП за
сметка на по-малкия си брой, но задължително с увеличена ефектив-
ност на труда. Авторът посочва, че за да се компенсира това изоста-
ване на родените деца, в бъдеще ще трябва да се намалят социалните
придобивки и да се насърчи имиграцията.
Разбира се, монетата има и друга страна. Възрастните хора на
идващото общество ще бъдат по-различни. Те ще бъдат предимно,
както ги нарича Дракър, „хора на знанието“ или хора, чийто професи-
онален живот не е свързан единствено с ръчен труд и тежка физичес-
ка работа, а с дейности, изискващи главно използването на научни
познания и в отделни случаи комбинирани с ръчен труд. Тези хора са
нашето бъдеще. Те са човешкото изражение зад непрекъснато нараст-
ващите проценти на дела на услугите в икономиката.
Компании, разчитали на покупателната сила на младите и тех-
ните нужди, ще трябва да променят своята политика за задоволяване
нуждите на все повече растящата част на възрастното население. В
хората на знанието е ключът към прогреса в идващото общество. „То,
пише Дракър – ще е общество на знанието. То ще бъде неговият клю-
чов ресурс, а работниците на знанието ще оформят доминиращата
група в системата на работната сила1.“
Според автора идващото общество ще има три главни характе-
ристики:
• Безграничност – според тази характеристика знанието може
да движи по-лесно дори и от парите. Работниците на знанието ще са
изключително мобилни, тъй като не са обвързани с определена инсти-
туция и производственият фактор се движи винаги с тях – знанието.
• Възходяща социална мобилност – издигането в обществената
йерархия ще премести фокуса си от богатството към знанието. Об-
щественото положение ще е функция от полученото формално обра-
зование. Богатството може да се наследи и предаде на поколенията,
но знанието не може. Когато говорим за знание, тук се има предвид
не самата информация, а постигането на познание и успешното му
прилагане на практика. Квалификация, която е присъща за отделната
личност. Идващото общество предлага безпрецедентни възможности
за издигане по социалната стълбица. Те стоят в основата на редуцира-

1
Вж. Дракър, П. „Мениджмънтът в идващото общество“, стр. 194.

79
нето на класовите различия в постиндустриалното общество. Необхо-
димите средства за успех са знанието и ефикасното му прилагане, а не
наследените парични средства. С други думи това, от което се нуждае
човек за да успее, е това, което е в главата му. Въпреки че образова-
нието и информацията стават все по-достъпни, посещаването на ви-
сокопрофилирани образователни институции със съответстващи ви-
соки такси остава в по-голяма степен привилегия на по-заможната
част от населението. Не може да се отрече обаче, че възможностите за
възходяща социална мобилност не са били по-добри. За да се прид-
вижи по този път, всеки работник на знанието преминава през голямо
психологическо натоварване. С по-достъпното образование и инфор-
мация се увеличава броят на потенциалните работници на знанието, а
оттам и конкуренцията. За да се справят с този стрес, ангажираността
им с доброволна странична дейност (напр. участие в неправителстве-
на организация) ще има по-голяма тежест. По този начин ще може да
се постигне баланс между напрежението от работния стрес, съпътст-
ван от жестока конкуренция, и удовлетворението от личния принос.
„Работниците на знанието – подчертава Дракър – трябва... да си
създават области от живота, лишени от конкурентна борба, или да по-
паднат в... общност при сериозен страничен интерес, например добро-
волна работа в избрана общност2“.
• С течение на времето образованието е възможност за провал
или успех. То ще става все по-достъпно. Това се дължи на изключи-
телно лесното в наше време разпространение на информация. Всеки
получава почти равни възможности за развитие, но от отделния човек
зависи какво ще постигне с придобитото знание. Дракър споделя
очакването, че в идващото общество конкуренцията ще е по-силна
отпреди. Когато доминиращ е бил ръчният труд, това, което се е изис-
квало от работника, е той да извършва дейности, за които не трябва да
има особена квалификация или по-точно казано – преобладаваща е
била нискоквалифицираната работна ръка. Ако усъвършенстването на
подобна работа се е считало за успех, то определението на това поня-
тие подлежи на промяна, когато става въпрос за идващото общество.
В него работещите са работници на знанието. Тяхното средство за
производство е не способността им за ръчен труд, а тяхното знание. С
все по-достъпна информация (знание), както беше посочено, конку-
ренцията расте. Докато при ръчен труд рамката, в която определен
работник може да варира в своята ефикасност, не е била голяма, то

2
Вж. Дракър, П. „Мениджмънтът в следващото общество“, стр. 215.

80
при работника на знанието тя се разширява, т.е. необходимо е повече
от притежаването на средството за производство, защото трябва да се
управлява по изключително добър начин.
В категорията „хора на знанието“ попада и една група професи-
оналисти, която не е скъсала връзките си с ръчния труд, но все пак
притежава изключителна квалификация и теоретични познания. Това
са т.нар. от Дракър „технолози на знанието“ (хирурзи, програмисти,
помощник-юристи). За тях Дракър казва, че както нискоквалифици-
раните работници на физическия труд в промишлеността са домини-
ращата социална и политическа сила на XX в., така технолозите на
знанието вероятно ще бъдат преобладаващата социална и политичес-
ка сила през следващите десетилетия.3
Технолозите на знанието според автора ще бъдат най-голямата
група работещи в идващото общество. Преминаването към работници
на знанието трябва да стане постепенно. Не може рязко да се премине
към индустрията на знанието. Технолозите съчетават в себе си знани-
ето на новия и труда на стария работник.
Недостигът на млади хора в резултат от намалената раждаемост
ще се компенсира с имиграция. Това обаче поражда негодувание от
страна на гражданите, работещи в страната, и засилва желанието на
населението за протекционистични мерки срещу внасянето на по-
евтина работна ръка от други страни. С подобен проблем се сблъскаха
страните от Западна Европа непосредствено след приемането на Бъл-
гария, Румъния, и малко преди тях – на Полша, в ЕС. Имигрантите,
обнадеждени от падането на териториалните бариери и осигуряването
на свободно движение на хора, подбиват пазара на труда в развитите
страни. Това поражда донякъде разбираемо негодувание у гражданите
на тези страни, тъй като техният труд започва да се оценява по-ниско.
В най-голяма степен това се отнася за нискоквалифицираните дейнос-
ти. Поддържането на стабилно ниво на раждаемост в една страна оси-
гурява растеж на нейните вътрешни пазари. Освен със своя собствен
брой имигрантите спомагат и с децата, които те раждат в определена
страна. Важната роля на имиграцията несъмнено ще предизвика по-
литически спорове. Според Дракър в следващите 20 – 30 години мно-
го от правителствата по света ще загубят в една или друга степен ста-
билност. За да бъде успешна политиката по имиграция, тя трябва да
бъде наясно как страната да приеме тези имигранти в своята иконо-
мика. Ще трябва да се промени мисленето на населението в тези

3
Вж. пак там, стр. 196.

81
страни, на които ще се наложи да поощряват имиграцията. Не добро-
то на политиката може да доведе и до етнически сблъсъци, тъй като
новите имигранти по-вероятно ще бъдат от друг етнос и имайки пред-
вид, че в САЩ те раждат повече деца в сравнение с американските
семейства. Малко са държавите, готови да посрещнат това предизви-
кателство.
Ако приемем това за вярно, можем да си представим кои страни
ще успеят да останат развити и да си осигурят по-близък до нормалния
коефициент на възпроизводство растеж на вътрешните пазари. Това ще
са страни с опит и добре разработена политика за имиграция. Както по-
сочва Дракър, това са най-вече САЩ, Австралия и Канада.
Нов тип заетост
В „Мениджмънтът в идващото общество“ Питър Дракър разг-
лежда една много интересна тенденция в пазара на работна сила. Тя е
свързана с появата на фирми, осигуряващи връзката между работода-
тели и работници за временно наемане. Фирмите не само извършват
услугата за наемане на тази работници, но постепенно обслужват и
други от дейностите на компаниите като например обучение, счето-
водна отчетност, повишение, уволнение, изплащане на пенсии. Тази
система е подходяща тогава, когато фирмата наема работници на зна-
нието. Налице е една децентрализация на дейностите на една фирма.
Работата по определен вид дейност остава в рамките на фирмата, тъй
като стойността, която тази дейност създава, ще бъде използвана в
пълния цикъл на производство на дадена компания. Това, което е раз-
лично, е юридическата обосновка – работата по тази дейност излиза
извън юридическите рамки на организацията. Причината според ав-
тора е, че благодарение на специализацията в определен тип дейност
или сфера се постига по-голям ефект от вложените усилия. В тази
връзка Дракър подчертава как все повече фирми избират да прехвър-
лят функциите на своите отдели за човешки ресурси към независими,
обособени компании, извършващи подобна дейност за много други
клиенти. Този вид изнасяне на дейности извън предприятието е един
своеобразен „аутсорсинг“. Оказва се, че този формат осигурява на ра-
ботодателите по-голяма гъвкавост и им позволява да намалят разхо-
дите си по съответната дейност. Друга полза на този тип заетост идва
от това, че мениджърският екип може да се съсредоточи върху са-
мия бизнес. Първопричината за появата на тези фирми, както посочва
Дракър, е наличието на твърде много и сложни бюрократични и регу-
лативни норми и задължения, с които компаниите са излишно натова-
рени и това пречи на тяхното представяне. Този тип заетост според

82
автора ще бъде основният за работниците на знанието в идващото
общество. А те също ще включват специалисти, които са преминали
пенсионна възраст, но са запазили своята продуктивност.
„Стратегията на всяка една организация – сочи Дракър – трябва
да се базира на схващането, че след двадесет или тридесет години все
по-голямата част от работата, включително част от най-важната за ор-
ганизацията дейност, ще се извършва от хора, които са преминали
обичайната пенсионна възраст. Те не са и не би трябвало да бъдат ни-
то „изпълнители“, нито „подчинени“, нямат ранг и не са „служители“
в традиционния смисъл на понятието – не идват във фирмения офис
всеки ден и в никакъв случай не са на пълно работно време4“.
А каква е ползата за работниците от този тип назначение? Тя се
изразява в търсенето на личностно удовлетворение от работата. От това,
човек да работи там, където ще бъде най-полезен, и да може да напусне,
ако работата, която трябва да извърши, не удовлетворява професионал-
ното му его. Този тип заетост предоставя гъвкавост не само на юриди-
ческите лица, но и на отделния работник. Мобилността му не се ограни-
чава. Той решава дали сегашната му работа го удовлетворява, или не.
Заплатата отдавна не е най-силният фактор за мотивация на персонала.
Добрите условия на работа, ефективното управление, чувството за пре-
дизвикателство и значимост са вече новите стимули на работното място.
Разбира се, фирмите, предоставящи подобна услуга, вземат под внима-
ние и заплащането, предлагано на различните възможности за работа.
Компанията, която отговаря за назначението, има доверието на работ-
ника на знанието, че тя ще направи най-добрите избори за него. Друга
полза за хората е, че при използване на модела за временно наемане на
работа тяхното време също е по-гъвкаво и те могат да се захванат със
странична извънработна дейност.
От казаното дотук изглежда, че компаниите, които сметнат, че
трансформиране на тяхната кадрова политика спрямо нуждите на
възрастните работници на знанието е неефективно, ще сложат още по-
голям фокус на работата си с по-младите и постоянно заети хора.
Както пише Дракър обаче, когато се погледне общата картина, наб-
людаваме как разходите, които една фирма посреща по отношение на
предпочитане на младите, и продуктивността, която стои зад тези раз-
ходи, са същите. Според Дракър броят на наемните кадри на заплата,
изглежда, расте поне толкова бързо, колкото производството или про-

4
Вж. Дракър, П. „Мениджмънт предизвикателствата през XXI век“, стр. 50.

83
дажбите, което от своя страна означава, че новите млади наемници не
са по-продуктивни от старите кадри5.
Следователно политиката по отношение на човешките ресурси
във фирмената среда ще трябва да се промени и да стане по-гъвкава
по отношение на работата с работници на знанието от всички възрас-
тови групи независимо от пенсионни граници.
Краят на обособения пазар
Дракър предвижда и промени в пазара на работна сила. Според
него ще се оформят две групи работници – тези над и тези под
50-годишна възраст. Всяка от тях ще има различни нужди. С премест-
ване на фокуса към стимулиране на образованието и отделянето на
повече средства към обучението на по-малко деца в семействата става
разместване и в структурата на потребление. Към елитното образова-
ние се причислява и живот в по-елитарни жилищни комплекси, къде-
то се намират съответните реномирани образователни институции.
Дори в България е налице подобна тенденция. В развитите страни и
особено САЩ избирането на жилище според училищата в околността
е отдавна прилагана практика. Колкото по-важно става образованието
за професионалната реализация, толкова повече средства ще се отде-
лят за елитно обучение. През последните 5 години наблюдаваме как
по-голямото търсене за образование, особено в сферата на икономи-
ческото обучение, наред с обособяването на малък процент от насе-
лението с подобаващи финансови средства беше основната причина
за появата и развитието на частните професионални колежи и навли-
зането на все повече чужди образователни институции у нас. Подобно
на навлизането на персоналния компютър и следващите го нужди от
програмно осигуряване и допълнителни устройства новите продукти
създават нови потребности. Търсенето на образование също носи но-
ви потребности. Най-яркият пример е в купуването или наемането на
недвижимо имущество в района на институцията.
С намаляване на процента сравнително младо население може
да очакваме как компании, развили се благодарение на нишата на тази
част от обществото, ще трябва да преориентират политиката си, за да
обслужват нуждите на все по-голямата част от възрастното население.
Дракър нарича този процес „оттегляне на хомогенния пазар“, а най-
значителният ефект от демографските промени според него би могло
да бъде разделението на хомогенните досега общества и пазари6.

5
Вж. Дракър, П. „Мениджмънтът в идващото общество“, стр. 238.
6
Вж. Дракър, П. „Мениджмънтът в идващото общество“, стр. 201.

84
 Разбира се, това не означава, че младото население няма да
оказва влияние върху пазара. Намаляването на раждаемостта и отде-
лянето на повече средства за отглеждането и образованието на едно
дете не означава задължително, че семействата ще харчат по-малко, а
по-скоро, че ще имат различна структура на разходите, които ще са
ориентирани към това дете.
Хомогенният пазар ще бъде трансформиран и под влиянието на
по-малкия брой формирани семейства. Подобна тенденция, особено в
развитите общества, се наблюдава и в България от приблизително 10 –
15 години. Мотиви за отлагането или отказа от създаване на семейства
може да се крие в липсата на финансова сигурност, психологическа наг-
ласа, желание за кариера и др. Причината, за която говори Дракър, е
чисто демографска – намаляване броя на младите хора. Много индуст-
рии в развитите страни разчитат на тази група потребители (семейства-
та). Компаниите ще трябва да преосмислят своята продуктова политика
и дори предмет на дейност, ако искат да поддържат своя пазарен дял в
сектори като недвижими имоти, автомобили и дори играчки. Със стес-
няването на пазара може да се очакват обединения, фалити, консолида-
ция. Почти всяка индустрия, с изключение може би на военната и кос-
мическата, зависи от структурата на потребителската маса.
Дълголетието ще даде възможност на повече хора да отделят
достатъчно време за семейството и после за работата си. Тя (работа-
та), особено в САЩ, заема изключително важно място в живота и са-
мооценката на съвременния професионалист. Ясен показател за това е
наличието на един борсов показател, спрямо който за състоянието на
икономиката може да се съди от потреблението на аспирин, като се
приема, че увеличените продажби на този продукт са резултат от за-
губата на повече работни места. Между работата и например времето,
отделяно за семейството, трябва да съществува здравословен баланс.
Неспазването му често води до проблеми и в много случаи до развод.
Според автора възрастните хора на знанието ще бъдат предимно вре-
менно наети и ще отдават достатъчно време и енергия на участие в
неправителствени организации, хобита и семейство.
Намаляват и очакванията на хората за продължителността на жи-
вота на организациите. Сега е все по-вероятно хората да надживеят ор-
ганизацията, в която работят. Тези очаквания заедно с дълголетието са
причините според Дракър за разделянето на пазара на работната сила.
(„В миналото организациите надживяваха наетите. В бъдеще на-
етите и особено наетите работници на знанието във все по-голяма

85
степен ще надживяват дори проспериращи организации.“ – „Мени-
джмънтът в следващото общество“ П. Дракър, стр. 204.)
Друга характеристика на хората на знанието е, че те са всъщност
новите капиталисти. Защото те притежават основния за това време
ресурс, а именно знанието. Те са капиталисти, защото и чрез участие-
то си в пенсионни и взаимни фондове те придобиват косвена или пря-
ка собственост в компанията, в която работят. Политика, водеща на-
чалото си от изплащането на заплати в акции на компанията, целяща
придобиването от работниците на чувство, че работят не за фирмата,
а за самите себе си. Това представлява силна мотивация за работника
на знанието.
Специализацията
В съвременната бизнес среда специализацията е това, което отли-
чава професионалиста. Човекът на знанието е специалист в една конк-
ретна област. Работната единица на знанието е екипът. Хората, които
участват в него, се допълват взаимно като частите на пъзел. Според
Дракър работниците на знанието са ефективни тогава, когато работят в
екип. Тяхното знание е строго специализирано и затова могат да бъдат
ефективни само ако намерят мястото си в него. Специализацията при-
добива първите си черти още със занаятчиите от миналото.
Въпреки че авторът посочва, че знанието на тези хора е специа-
лизирано, той не казва, че това е добре. В „Мениджмънт предизвика-
телствата през XXI век“ той поставя на пръв поглед позиция, проти-
воположна на сегашната. В нея той пише:
„Основната причина за слабите резултати е недостатъчното поз-
нание или надменното отношение към познанието извън дадената
специалност.“ („Мениджмънт предизвикателствата през XXI век“,
П. Дракър, стр. 171.)
Един работник на знанието, въпреки перфектната си подготовка
в определена сфера, не може да си позволи да не излезе от нея при из-
вършване на своята дейност. Дори програмистите трябва да общуват с
хора и специалистите по човешки ресурси трябва да имат основни
познания по счетоводство. На пръв поглед не можем да разберем дали
съществува противоречие в разсъжденията на автора. Как може ра-
ботниците на знанието да са изключително специализирани в своята
област и едновременно да имат познания в чужди за тях сфери?
В тези редове намираме наглед лъжливо противоречие в твърде-
нията на Дракър. Всъщност, когато той говори за това, че ограничава-
нето в една област води до невежество и арогантност, той не заема
нито един от двата противоположни полюса, а изтъква нуждата от ба-

86
ланс. Въпреки специализацията в образованието на всеки незнанието
за това, което се прави в областите на останалите членове от екипа, е
просто пагубно. За да е ефективна работата в екип, между неговите
членове трябва да съществува т.нар. „синергия“ или способността на
група единици, действащи за подобряване на ефективността и ефи-
касността си. Също известно и като правилото „2+2=5“ поради доба-
вената стойност, която сътрудничеството на две или повече отделни
единици произвежда.
Официално образование
Авторът твърди, че хората на знанието трябва да имат официал-
но образование и непрекъснато да обновяват това знание. Те трябва
да имат това познание, за да придобият теоретичните знания, необхо-
дими за тяхната професия. Това твърдение обаче има изключения.
Може би най-емблематичният пример от тях е Бил Гейтс, който осно-
вава Майкрософт без завършено висше образование. Неговият потен-
циал се е материализирал само чрез наличието на амбиция и най-
важното – идея. Той е имал знанието, за да създаде успешна компа-
ния, но не е имал образованието.
Дракър разглежда и бъдещия облик на изпълнителния директор.
Той също е работник на знанието. Разбира се, за да се впише в общес-
твото, той е лидер, има стратегически поглед и знае точно каква ин-
формация му трябва, за да работи ефективно. Примери като основате-
ля на Майкрософт може и да са един на хиляда, но те ни посочват, че
дори и образованието да е въздухът, нужен за живот на идващото об-
щество, изключения ще има.
Хората на знанието не могат да бъдат задържани единствено
чрез повишение на заплатата. Този метод се оказва изключително
ефективен при работниците на ръчния труд от началото на XX в. Той
е напълно неправилен по отношение на хората на знанието. Те се
отъждествяват със своята работа. Техният девиз е: „Аз съм това, което
работя“. В общество, където бъдещето принадлежи на образованите и
квалифицирани хора, паричният израз на работата, която всеки от нас
извършва, ще придобива все по-голямо значение. Капитализмът е
структура, в която господстват парите. В развитите страни този факт
вече се възприема като нещо нормално. Дори при наличието на този
неоспорим факт тежестта на професията не може никога да бъде пре-
небрегната. В България се наблюдава, че дори и професията да носи
престиж, ако тя не е съпроводена от подобаващо заплащане, то хора-
та, които я практикуват, няма да стоят високо в социалната стълбица.
Типичен пример за това са учените.

87
 Продуктивност
Какво можем да кажем за продуктивността на хората на знанието?
За да си отговорим на този въпрос, трябва да посочим какво зна-
ем за продуктивността на ръчния труд. Мануалният, индустриален
труд, както го познаваме от поточната линия на Форд и фабриките от
началото на XX в., е бил обект на възхита от множество поети. Той е
и в основата на много ценностни системи. Неговата продуктивност е
предмет на изследванията на един от най-видните умове в областта на
управленската наука – Фредерик Тейлър. Въз основа на дългогодиш-
ни наблюдения във фабрики и изучаване на труда на неквалифицира-
ния работник той извежда няколко поразяващо прости начина, според
които може да се увеличи производителността на този труд. Това са:
наблюдавай, анализирай, премахни ненужните движения и промени
средствата на работа. Въпреки че откриването на грешките по поточ-
ната линия осигурява на САЩ производствената мощ, за да спечелят
Втората световна война, подобна схема никога не би могла да се при-
ложи по отношение на хората на интелектуалния труд, наричани от
Дракър „хора на знанието“.
В своята книга „Мениджмънт предизвикателствата през XXI век“
Дракър разглежда как по-голяма тежест вече имат не хората на ръчния,
а хората на висококвалифицирания интелектуален труд. Той посочва
как преди появата на работника на знанието ръчният труд е бил смятан
за основен производствен фактор и единствено неговото увеличаване
може да доведе до растяща производителност. След като управляването
на ръчния труд отдавна вече не е предизвикателство, фокусът се прех-
върля към постигане на ефикасност в интелектуалния труд. Основното
предизвикателство за развитите страни не е как да се направи ръчният
труд производителен – в крайна сметка това вече е известно. Основно
предизвикателство е как да се увеличи производителността на инте-
лектуалния труд.
Дракър ни представя шест фактора, определящи производител-
ността на интелектуалния труд. Те включват:
1. „Каква е задачата?“ – за да бъде пълноценен трудът му, ра-
ботникът на знанието трябва да знае каква точно е неговата задача.
Това на пръв поглед пределно лесно за отговор питане може да се
окаже по-неясно, отколкото се предполага. Работникът на знанието
трябва сам да преценява ситуацията, в която работи, и да взема реше-
нията си самостоятелно, което не е присъщо за работниците на ръч-
ния труд, който е очертан от определени рамки. Както казва Дракър,
„не можем да програмираме работника на знанието“. Под задача Дра-

88
кър няма предвид предмета на дейност, а всъщност какво те прави
професионалист в точно тази област. Какво трябва да извършваш, за
да може заради него да се отъждествяваш със съответстваща профе-
сия. В неговата книга „Мениджмънт предизвикателствата през XXI
век“ е посочен пример с работата на група медицински сестри. Тяхна-
та основна задача е да помагат на болните и да асистират на доктори-
те. След направено проучване сред самите тях се оказва, че по-
голямата част от времето им отива за подреждане на картони, разго-
вори по телефона с близки на пациенти, канцеларска работа или
всъщност дейности, които нямат нищо общо с тяхната задача. Тази
стъпка напомня на принципа на Тейлър за отстраняване на излишните
движения при работника на ръчния труд. В началото на всяка опти-
мизация стои премахването на ненужното и дефиниране на целта.
2. Хората на знанието трябва да са самостоятелни – Тук работ-
никът и технологът на знанието се отличават от обикновения работ-
ник на ръчния труд. Те трябва да получат свобода в рамките на от-
делната бизнес единица. Свободата превръща човека в „лидер на
промяната“. Той/тя има всички характеристики, които са нужни, за да
бъде ефективен и да носи резултати. Той инициира иновация, осъзна-
ва промяната и я внедрява, има аналитичен ум, умее да борави с дан-
ни и да ги превръща в информация и да знае коя част от нея е
най-важната за неговата задача. Свободата събужда и креативността у
човека на знанието. Но как се постига свобода в ера, в която цари де-
мокрация и робството е само историческо понятие? Отговорът е, че
свободата приема различни форми. Освободен от тревоги за полити-
ческа свобода и до известна степен от финансова гледна точка поради
непрекъснато увеличаващата се социална насоченост на политиката в
развитите страни. Свободата преминава към личността и позицията £
в работния социум. Можем да открием решението в управленската
мисъл: „Не делегирай задължения, а права!“. Свободата се постига
чрез:
– Работниците се превръщат в новите капиталисти.
– Заплатата не е най-важният фактор за мотивация.
– Работата има смисъл и допринася за благото на човечеството.
– Работата непрекъснато поставя нови предизвикателства.

Някои от тези точки може да звучат банално, но техният ефект е

факт.
3. Хората на знанието са иноватори. Дракър има особено отно-
шение към иновацията. Професионалистът в идващото общество е

89
„лидер на промяната“. Той успява да извлече максималното от про-
менящата се среда. В духа на книгата „Кой ми премести сиренето?“
(„Who moved my cheese?“) работникът на знанието спазва правилото:
„Ако не се променяш, изчезваш7“.
4. Хората на знанието непрекъснато повишават и предават зна-
нията си. Тук виждаме популярния принцип на непрекъснато учене
през професионалния живот.
5. Качеството е в основата на тяхната работа. Методите за
оценка на качеството са известни и се прилагат успешно от десетиле-
тия в промишлеността и индустрията. С преместване на фокуса към
услугите измерването на обслужващата сфера ще стане приоритет. Но
как можем да измерим равнището на качество на услугите? Те в по-
голямата си част имат абстрактен характер. Според Дракър качество-
то е неразривно свързано с поставената задача (т. 1). Примерът, с кой-
то се обосновава, е с американските училища и огромната разлика,
която съществува между държавните и частните образователни инс-
титуции: „Типичното държавно училище определя задачата си като
„оказване на помощ на непривилегированите“. Типичните епархийски
училища определят задачата си като „даване на възможност на тези,
които искат да учат, да учат8“.
Авторът счита, че погрешно поставената задача е основният
проблем. И той има право. Една организация не може да извърви пра-
вилния път, ако мястото, където трябва да отиде, е грешно.
Въпреки признаците, които се наблюдават и в наше време, ид-
ващото общество на Дракър си остава своеобразна прогноза за ефекти
в следващите 10 до 50 години. Авторът не е и не би могъл да предс-
каже дали описаните в книгите му тенденции ще са единствените,
оказващи влияние върху обществото, или ще се появят и нови, които
може би ще изменят посоката на развитие. Пример за подобна тен-
денция е вероятното изчерпване на петролните залежи, което според
някои прогнози се очаква около 2050 година, и преминаването към
използването на биогорива и алтернативни енергийни източници. Не
са отчетени и глобалното затопляне и финансовата криза. Ефектите,
които подобни промени биха могли да имат, ще засегнат по един или
друг начин всеки човек на света.
Идващото общество означава промяна. Разсъжденията на Дра-
кър за тази нова реалност са винаги подкрепени с факти и анализира-
ни обстойно. Фактите, които той смята, че ще бъдат катализатор на
7
Джонсън, Спенсър. „Кой ми премести сиренето?“, стр. 13.
8
Дракър, П. „Мениджмънт предизвикателствата през XXI век“, стр. 152.

90
следващото общество, са вече около нас, но може би малко хора се
замислят за това, какви наистина ще са последствията от промените,
които настъпват в обкръжаващата ни среда, и как ще рефлектират
върху всеки от нас. Те са един своеобразен знак „Внимание!“ за ра-
ботници, компании и правителства. В разгледаните в този текст него-
ви произведения той ги представя, анализира и прави прогноза за бъ-
дещето. Идващото общество в трудовете на Питър Дракър е виждане,
идващо от перото на човек с доказани знания и опит, но също така е и
предупреждение към неподготвените за реалностите на идващото об-
щество.

ЛИТЕРАТУРА
1. Биография на Питър Дракър – www.wikipedia.org.
2. „Мениджмънтът в следващото общество“, П. Дракър.
3. „Мениджмънт предизвикателствата през XXI в.“, П. Дракър.
4. „Кой ми премести сиренето?“ („Who moved my cheese?“), Спенсър
Джонсън.

91
 ИДВАЩОТО ОБЩЕСТВО –
ПРЕДПРИЕМАЧИ ИНОВАТОРИ
Айтен Сабри
специалност „Макроикономика“, ІV курс

В центъра на идеите на „най-влиятелния теоретик на менидж-

мънта“ – Питър Дракър, е именно мястото на иновациите в идващото
общество. Според „гуруто на управлението“ „иновация“ и „предпри-
емачество“ са две неразделно свързани понятия. Може би най-
иновационната сфера е самият мениджмънт с неговите „оптимизира-
не на ресурсите“ и „свиване на размера“, „анализ на икономическата
стойност“ и „препроектиране“, които преобразиха света на управле-
нието. За Дракър не е било трудно да предвиди, че иновациите са в
основата на идващото общество и на неговите потребности. В един
период на бързи промени най-добрият – а може би и единственият –
начин бизнесът да заработи, ако не и да оцелява, е да заложи на ино-
вациите. Само тогава промяната би могла да се превърне във възмож-
ност, а не в заплаха.
Това обаче изисква самата иновация да бъде организирана като
системна дейност. Изисква самият бизнес да бъде организиран така,
че да функционира като успял иноватор. Изисква дисциплината „ино-
вация“ и дисциплината „предприемачество“ да обяснява как да нап-
равим иновацията ефективна на пазара.
Разработването на теоретични концепции и прагматични реше-
ния, нужни за предприемаческата практика, е провокирано от значи-
телен практически опит, който се натрупва през 70-те и 80-те години
на XX век в САЩ в областта на иновациите, използването на инфор-
мационни и комуникационни технологии (ИКТ) в управлението и
производството и неговата автоматизация, успоредно с бързото раз-
витие на сферата на услугите и индустрията на свободното време.
В една от своите книги – „Иновации и предприемачество“
(1986), наричана още „библия на предприемачеството“, Питър Дракър
разработва теории именно за идващото иновативно общество. Авто-
рът нарича предприемачите „гръбнака на обществото“. Именно те са
тези, които въвеждат нови идеи, нови механизми за задвижване на
процеса на управление, нови начини за по-ефективно производство.
Питър Дракър пише тази книга в условията на натрупана кри-
тична маса от публикации в областта на малкия бизнес и корпоратив-

92
ните иновации. Това, което той представя в този момент, е проблемът
за по-рационалното и по-разширено по обхват използване на новото
знание от действащите на пазара субекти. Като цяло може да се счита,
че той е продължител на австрийската епистемиологична традиция,
но за разлика от австрийските икономисти той е изключително праг-
матично насочен.
Ранната му среща с икономиста Йозеф Шумпетер (автор на тео-
рията за икономическите цикли на капитализма, която се потвърждава
в практиката вече едно столетие), близък приятел на баща му, оставя
у него трайна следа. Шумпетер първи поставя наченките на понятието
иновации.
Макар че идеите на Питър Дракър невинаги са напълно нова-
торски, неговата способност да синтезира и комуникира остава недос-
тигната. Той е способен да излага тезите си по достъпен, лесен за че-
тене, разговорен начин. Залага на директна комуникация с висшия
мениджмънт, избягвайки назидателен тон. Ръководителите на най-
големите американски компании признават, че прилагат и до днес мо-
тивационните подходи и техники на Дракър. Бившият директор на
„Интел“ Анди Гроув е казвал, че лесно разбираемите съвети на Дра-
кър винаги са довеждали идеите му до успех в практиката.
Анализирайки характеристиките на американската икономика в
края на 60-те години на ХХ в., той стига до извода, че са налице всич-
ки признаци, че САЩ са навлезли в дълъг цикъл на конюнктура по
теорията на Кондратиев. Същевременно, въпреки западането на тра-
диционни отрасли като въгледобив, производство на стомана и нама-
ляване на работните места в тях, за този период в страната не само че
не се наблюдава намаление, а напротив – увеличава се производство-
то и броят на новооткритите работни места. Дракър показва, че това
увеличение е за сметка на новосъздадените малки и средни предприя-
тия и нарастването на заетостта в сферата на услугите.
Питър Дракър се съсредоточава върху причините за този т. нар.
„нетипичен Кондратиев цикъл“ и прави няколко основни извода:
1. Американската икономика от мениджърска (т.е. доминирана
от големите предприятия) се е превърнала в „предприемаческа ико-
номика“;
2. Към края на 60-те години в САЩ мениджмънтът се е нало-
жил като теория и като практика, което позволява неговите постиже-
ния да се ползват от милиони хора. Родил се е, както казва Дракър,
„предприемаческият мениджмънт“;

93
 3. Налице е един феномен – вместо относителната сигурност на
работното място в големите предприятия, милиони (предимно млади)
хора предпочитат да поемат риска да основат собствен бизнес, стре-
мейки се към независимост;
4. На основата на анализа на процесите в американската иконо-
мика Дракър стига до едно по-широко схващане за предприемачест-
вото и въвежда термина вътрешно (корпоративно) предприемачество.
Той стига до извода, че предприемаческият процес съществува не
само в малките и средните предприятия, но и в редица големи предп-
риятия, където функциите на предприемача и мениджъра са разделени.
В такива адаптивни, иновативно и пазарно ориентирани фирми в
ролята на вътрешни предприемачи действат обикновено ръководите-
лите на отделите по маркетинг, иновации, човешки ресурси. Те играят
ролята на откриватели на възможности и иноватори, подкрепяйки на-
лагането на нови продукти на пазара, включително под формата на
новосъздадени от фирмата майка самостоятелни малки подразделе-
ния.
Идеите на Дракър се оформят като концептуална основа за съз-
даването на ново направление – емпиричното – в процеса на натруп-
ване на критична маса знание за обяснение на предприемачеството
като научен и приложен феномен.
Обобщени, приносите на П. Дракър към развитието на предпри-
емаческата идея могат да се формулират по следния начин:
– свързване на промяната в обществото с ролята на предприе-
мача;
– операционализация на източниците на иновации и свързване-
то им със знанието;
– дефиниране на изискванията и функциите на предприемачес-
кото управление;
– дефиниране на основните предприемачески стратегии.
Предприемачеството е дейност, свързана с предприемането и
реализирането на дадена инициатива с оглед на извличането на пе-
чалба. Според Питър Дракър то води до натрупване на богатство и
създаване на ценности. Това богатство се създава от хора, които уме-
ят да рискуват средства, време и кариера, за да създадат нещо ново
(или да пренесат ценности от друго място, в. т.ч. продукти и услуги).
Като обобщение на вече изложеното Ковачев („Управление на
иновациите“) акцентира, че: „предприемачите, като носители на ново-
въведенията, разглеждат промяната в икономиката като нещо нормално
и здравословно. Но Дракър прави нещо повече, което му придава воде-

94
що място сред учените, изследващи предприемачеството. Той свързва
предприемачите, нововъведенията и развитието в едно цяло – предпри-
емаческото общество, като приема, че не политиците, икономистите и
собствениците на капитал развиват едно общество, а това правят предп-
риемачите.“
Питър Дракър в книгата си „Новаторство и предприемачество“
дава следния пример: Съпругът и съпругата откриват деликатесен
ресторант в предградие на голям град. Това, което те правят, се е из-
вършвало вече много пъти, те не създават нова потребност или ново
потребителско търсене. Според Дракър те наистина не са предприе-
мачи, въпреки че образуват ново предприятие. Преминаването им към
компанията McDonald’s Дракър характеризира като предприемачест-
во. Тази фирма фактически излиза извън стандартните форми на обс-
лужване, променя организацията, извършва собствено обучение на
персонала, създава нов пазар и нов клиент.
По този начин Дракър заключава, че предприемачеството е по-
скоро социално-психологическо, отколкото икономическо явление.
Стратегическото мислене има изключително значение и играе
ключова роля в идващото общество, като дава ценни идеи и съвети за
бъдещото развитие. Бъдещето според известния футуролог Алвин
Тофлър представлява terra incognita. Необходимо е поставяне под
съмнение или пълен отказ от остарелите визии, представи, правила,
стратегии и модели на развитие. Налага се основателно преосмисляне
на бъдещето поради резките промени и голямата несигурност в света.
То ще се характеризира по думите на Р. Гилпин с жестока конкурен-
ция и безмилостни пазари, при които или трябва да се прави бизнес в
реално време, или в противен случай си обречен на гибел.
Стратегическото мислене включва анализиране, диагностицира-
не и предвиждане на различни процеси, явления, ситуации, събития,
обстоятелства, условия, тенденции и други неща, които ще оказват в
перспектива силно влияние върху бизнеса. Стратегическото мислене
осигурява идентичност, жизнеспособност, динамичност, приспособи-
мост, привлекателност, конкурентоспособност, гъвкавост и други
важни предимства.
Бизнесът по думите на Дракър се създава и се ръководи от пред-
приемчиви хора, като негова основна задача е изграждането на широка
мрежа от потребители посредством използването на разнообразни ино-
вации на пазара. Това изисква стратегическо мислене, което е свързано
с намирането на правилни отговори на важни въпроси като: Какъв е
настоящият бизнес? Трябва ли да се остане в същия бизнес или да се

95
развива нов? Необходимо ли е да се направят целенасочени промени в
една или друга насока? Трябва ли да се ограничи или прекрати участие-
то в дадена сфера на дейност? Какъв бизнес е перспективно да се разви-
ва в обозримото бъдеще? Всеки бизнес трябва да се управлява от ком-
петентни хора, които го познават в дълбочина.
Най-важните тенденции са свързани с прехода от индустриално
към информационно общество, от национална към световна икономи-
ка, от краткосрочни към дългосрочни действия, от представителна
към пряка демокрация.
Предприемаческите идеи според Дракър често идват като „не-
надейни събития, непредвидими ситуации, неочаквани събития, явле-
ния, внезапни изменения, променени потребности, открити несъот-
ветствия“.
Според Дракър, когато трябва да се разглежда един бизнес, е не-
обходимо той да се изследва в неговата цялост. Това от своя страна
води до укрепване и усилване на позициите на пазара.
Според него всяка фирма трябва да се ръководи според теорията
на бизнеса, която позволява постигане на значими резултати чрез
прилагането на съответна стратегия, насочена към максималното из-
ползване на възникналите възможности на пазара. Съгласно редица
изследователи колкото е по-малък даден бизнес, толкова по-важна
става необходимостта от изграждането и внедряването на подходяща
стратегия. Това се обуславя от факта, че в националните икономики
преобладава делът на малките фирми. В проучване на Световната
банка (2001 г.) като такива се разглеждат регистрираните фирми с по-
малко от 50 души персонал.
Целта на всички общества в крайна сметка е потреблението на
създадените стоки и услуги. Затова човекът, освен като производител,
в ролята си на потребител заема централно място във всяко едно сто-
панство – частно, държавно, обществено, световно. От тази позиция
като човешки ресурс, прилагайки в производствения процес своите
физически и интелектуални качества, той безусловно заема най-
важното място между останалите видове ресурси, защото и най-
съвършените технически и технологически постижения на човешката
цивилизация са мъртви предмети без управлението или контрола,
осъществяван от човека. Работната сила, с която разполага една ико-
номика, зависи от наличното трудоспособно население, което се оп-
ределя от общия брой на хората в нея, работещи или готови да рабо-
тят (на възраст, определена от трудовото законодателство, ако има
такова), т.е. заетите плюс безработните. Този брой зависи и от възрас-

96
товата структура на населението. Отношенията на пазара на работна
сила като част от пазара на ресурси определят множеството условия,
свързани с предлагането и търсенето на работна сила и при спазване-
то на които се извършва наемането на работници (в широкия смисъл
на думата) и се определят условията на труд и заплащане. Потреб-
ността или търсенето на работници се определя като производна, за-
щото произтича от склонността на хората да купуват повече или по-
малко от стоките или услугите, които произвеждат работниците. Тър-
сенето на работници се променя, както се променят покупките от пот-
ребителите, бизнеса и държавата. Ако потребителите купуват ком-
пютри, битова електроника, комуникационна техника или определена
услуга (например образование, хигиенизиране, озеленяване и др.), то
следва, че ще се повиши търсенето на специалисти в съответните об-
ласти и сфери. Хората предлагат работната си сила на пазара на тру-
да, но в зависимост от определеното от потребностите им производно
търсене те могат да бъдат наети на работа при определени условия
или да останат в редиците на безработните.
В условията на пазарна икономика образованието е от особена
важност, защото:
• се явява решаващ фактор за доходи и работно място през це-
лия живот;
• играе ролята на „вариращ ключ“ за конкурентоспособност на
предприятията в условията на пазарно стопанство;
• е от свръхуправленска важност при определяне на позицията
на всяка нация в глобалната конкуренция.
В отговор на предизвикателствата на пазара на работна сила, на
икономиката и на динамичните промени в различните области на жи-
вота като цяло едно съвременно образование трябва да се базира върху
„отключването“ на индивидуалните ресурси за учене, върху формира-
нето на творческо и конструктивно мислене, което е в основата на
иновационния процес. Ако днешният пазар на труда се отличава с ди-
намика, нестабилност, конкуренция и развитие, чрез образованието
хората трябва да придобият качества като компетентност, гъвкавост,
адаптивност, предприемчивост, за да могат да отговорят на нараства-
щите изисквания на работодателите и професиите. Това обяснява ма-
совото навлизане в учебното съдържание на всички равнища на знания
от областта на бизнеса, икономиката, мениджмънта, информатиката,
които са елемент от подготовката на съвременната работна сила и на
управленския елит. Очертаните високи изисквания предполагат мак-
симално разширяване на образователните услуги, равнопоставеност

97
между държавно и частно образование, между формално (организира-
но от учебни заведения) и неформално (предлагано от фирми и непра-
вителствени организации) образование, гъвкавост на системата за пер-
манентно образование, разгръщане на форми за краткосрочно обуче-
ние и квалификации, вътрешнофирмено и дистанционно обучение,
осигуряване на възможности за самообразование (пакети програми).
Най-силни на пазара са тези фирми, които сами си правят инова-
ции. Важна роля при тези фирми играят именно ендогенните фактори.
Според Робърт Гилпин ендогенни за икономическата наука са онези
променливи, които традиционно са били смятани за ендогенни и сле-
дователно са запазен париметър на една или друга социална наука –
онези променливи величини като психология, социология или полито-
логия. Идеята за ендогенни фактори в икономиката потвърждава, че
всяко отделно човешко действие може да бъде напълно обяснено като
съзнателно усилие на индивида да максимизира икономическия си ин-
терес. Например една фирма инвестира в научни изследвания, за да
увеличи печалбата си, но в друг аспект с екзогенните променливи ико-
номистите най-добре обясняват явленията с неикономически мотиви.
Eдин формален модел съдържа известен брой ендогенни про-
менливи, чиято стойност се определя логично в рамките на модела.
Цялостното обяснение на едно събитие изисква и едновременното от-
читане на екзогенните променливи и едно или повече поведенчески
предположения, свързващи едногенните и екзогениите променливи.
Гилпин сочи, че новите теории силно подчертават значението на
технологичните нововъведения за икономическия растеж, пространс-
твеното местоположение на икономическия растеж и икономическите
дейности и международната конкурентоспособност. Технологичната
промяна се превръща в главен определящ фактор на икономическия
растеж в напредналите икономики и на международната специализа-
ция сред индустриалните страни. Фактически тези нови теории поз-
воляват на човека да гледа на технологията и познанието като отделен
производствен фактор. Темпът на растеж на националните икономи-
ки, международните търговски модели и общата структура на между-
народната икономика стават все по-зависими от технологичните въз-
можности на нацията. От своя страна нарасналото значение на техно-
логичните нововъведения засилва интереса на всички правителства
към технологизиране на стопанствата.
Гилпин отчетливо подчертава, че теорията разглежда техноло-
гичния прогрес като екзогенен за икономическия растеж, а техноло-
гията – като въплъщение на капиталовложенията. Нещо повече, тех-

98
нологията се смята за обществено благо, до което има достъп всяка
фирма по света.
Дракър счита, че предприемачите инвестират в изследователска
и развойна дейност поради същите причини, поради които инвестират
и в други производствени фактори, т.е на базата на очакваната печал-
ба от инвестиции. А именно тази развойна дейност, обученията на
персонала, са в основата на ендогенната теория.
В действителност в новото общество се приема, че технологии-
те, ноу-хау, представляват отделен производствен фактор в допълне-
ние към капитала и работната сила. Дракър набляга на факта, че тех-
нологичният напредък се стимулира предимно от пазара. Инвестици-
ите в капитал и познанието могат да се стимулират и подсилват вза-
имно в кръг „на кумулативно-следствена връзка, така че ускоряването
на капиталите, а именно инвестициите, може да повиши дългосроч-
ния растеж на дохода на човек“.
Пол Роумър в своето изследване „Ендогенна технологична про-
мяна“ от своя страна прави няколко важни забележки за новaта ико-
номика за растежа:
– Инвестициите на търсещите по-добри възможности предприе-
мачи в създаването на знание в НИРД1 са важна детерминанта на ико-
номическия растеж;
– Фирмите са склонни да инвестират малко в НИРД и правител-
ствата трябва да предприемат подходящи действия за преодоляване
на пазарните несъвършенства;
– Човешкият капитал и уменията на една нация определят ней-
ния дългосрочен растеж и успех в икономическото развитие.
Всичко изложено дотук потвърждава теорията на Дракър за ид-
ващото иновативно общество. В този аспект се налага и съпоставяне-
то с нашата действителност, за да се открои доколко днес се прилагат
изведените концепции.
Вече изведохме, за да бъде едно общество иновативно и бързо
развиващо се, то трябва да набляга на иновации и обучение на персона-
ла. Обобщихме, че ендогенните фактори заемат доминираща роля за
развитието на фирмата. А защо тогава не се постигат поставените цели?
Може би отговорът се крие в това, че не се отдава необходимото значе-
ние на образованието и на научните изследвания в страните от ЕС. По
данни, използвани в статията на Б. Славенков „Новата иновативна стра-
тегия за Европейския съюз: Изследвания и предприемачество“, се по-

1
НИРД – научноизследователска и развойна дейност

99
сочва, че трябва да се отделят повече средства за разработване на спе-
циални програми. Трябва да се създаде условие за коопериране на биз-
неса и университетите. Защото, както се знае, „идеите се раждат точно
на скамейките в университетите“. Изтъква се също, че би било добре
част от средствата на Структурните фондове да се насочват към финан-
сиране на изследвания. Усилията трябва да се насочат към намиране на
средства за създаване на изследователски звена в университетите, чийто
основен източник да бъдат бизнес организациите. Нашата стопанска
действителност сочи, че един от основните фактори за изоставането на
бизнеса е именно ниското ниво на специализация, особено в областите,
играещи значителна роля в съвременния бизнес.
А какво е положението на България? Къде сме ние на фона на
това идващо общество?
Според разработената „Стратегия за ускорено развитие на нацио-
налната икономика на Президента на Република България“ общите раз-
ходи за научноизследователска и развойна дейност на човек от населе-
нието у нас достига ниско равнище 34,9 щ.д. срещу 521 щ.д. за страните
от ЕС-15 и 452,9 щ.д. за страните от ЕС-25. А също така е посочено, че
бизнес финансирането на НИРД с равнището от 0,1% от БВП е изклю-
чително незадоволително от гледна точка на лисабонската цел от 2%.
Като недостатък се изтъква още, че едва 0,3% от БВП през
2003 г. са разходите за НИРД. Но това, което е по-тревожно е, че раз-
ходите на бизнеса за НИРД като процент от БВП у нас са 0,1 %, което
е 8% от средното за ЕС-25 равнище. Малък е делът и на предприятия-
та, получили обществено финансиране за НИРД – 1 %, което е само
12 % от средноевропейското равнище. В България само 15 % от фир-
мите наблягат на иновации.
с

Източник: Eurostat

100
 Така изглеждат изведените проблеми. А какво трябва да се нап-
рави? Къде да търсим решение на поставените проблеми? Трябва да
се създаде мост между бизнеса и университетите. Задължително тряб-
ва да се увеличат средствата, отделяни за научноизследователски
дейности. Според Стратегията трябва да нарасне обемът и да се по-
добри структурата на инвестициите в НИРД. Трябва да се улесни
внедряването на иновационните процеси, широко използвани от ИКТ;
усъвършенстване на адаптивността на заетите и предприятията като
средство за повишаване на производителността на труда и по-бързо
прилагане на иновационните идеи; увеличаване на инвестициите в
човешки капитал чрез насърчаване на по-доброто образование и уме-
ния. Защото „най-добрият начин да предвидиш бъдещето, е да го съз-
дадеш!“ (Питър Дракър).

ЛИТЕРАТУРА
1. Дракър, П. „Мениджмънт предизвикателствата на ХХІ век“. Изд.
„Класика и стил“, 2000.
2. Дракър, П. „Иновации и предприемачество“. Изд. „Класика и
стил“, 2002.
3. Дракър, П. „Подбрано от Дракър“. Изд. „Класика и стил“, 2004.
4. Гилпин, Р. „Глобална политикономия“. Изд. „Дамян Яков“, Со-
фия, 2003.
5. Закон за малките и средните предприятия (2008 г.).
6. Ковачев, А. „Управление на иновациите“. ТУ-Варна, 1998.
7. Стратегия за ускорено развитие на националната икономика на
Президента на Република България, 2007.
8. Florida, R., Kenney, M. „The New Age of Capitalism: Innovation-
Mediated Production“. The Journal of Forecasting and Planning, 1993.
10. Romer, P. „Endogenous Technological change“. The Journal of Politi-
cal Economy, 1990.

101
 ПИТЪР ДРАКЪР – БИЗНЕСЪТ
И МЕНИДЖМЪНТЪТ В ИДВАЩОТО ОБЩЕСТВО
Вилияна Банджакова
специалност „Макроикономика“, III курс

„Най-добрият начин да предвидиш бъдещето е да го създадеш“

(П. Дракър)

Най-влиятелният теоретик на мениджмънта, създателят на тео-

рията на организацията и управлението, с когото съвремието се свър-
зва, е Питър Дракър. Неоспорими са значението на достиженията му в
сферата на мениджмънта и приносът му към развитието на теорията
на управлението. Прозренията му за доминиращите в идващото об-
щество сили звучат все така актуално, нещо повече – те са част от
нашата реалност. Ето защо творчеството му продължава да буди жив
интерес сред представителите на различни обществени сфери, да про-
вокира и вдъхновява мнозина.
Визията на Дракър за задачите, пред които е изправено и чиито
решения предстои да търси непрекъснато развиващото се човечество
и в частност бизнесът и мениджмънтът, поразява със своята жизне-
ност и свежест. Преди повече от 15 години той задава пет прости на
пръв поглед въпроса, а именно:
9 Каква е нашата мисия;
9 Кой е нашият потребител;
9 Какво цени нашият потребител;
9 Какви са нашите резултати;
9 Какъв е нашият план.
В действителност отговорите на тези въпроси все още играят
важна роля в процеса на изграждане на бизнес стратегиите на органи-
зации от най-разнообразни сфери на дейност. Теориите му са придоби-
ли статут на своеобразно ръководство за бизнеса и няма изгледи да за-
губят от привлекателността и обаятелността си в битката с времето.
Питър Дракър обаче не престава да отправя взора си в бъдещето.
Той заявява, че погледнато от перспективата на няколко столетия, най-
значимото постижение на нашето време няма да бъде търсено в разви-
тието на технологиите, интернета или електронната търговия, а в безп-
рецедентната промяна у хората. Бизнесът и мениджмънтът ще функ-
ционират в една все по-различна от исторически познатата ни среда.
Все по-голяма част от хората ще преминават в редиците на т. нар. „ра-
102
ботници със знания“ (knowledge workers), а знанието само по себе си
носи сила, дава властта да направляваш житейската си траектория, да
се превърнеш в мениджър на самият себе си. Придобиването на мо-
билност, разбира се, поставя индивида в позиция, в която му се налага
често да прави своя избор, а това поражда определени проблеми.
В съвременните икономики не съществуват ограниченията пред
социалната мобилност, господствали преди. Никой вече не се заблужда-
ва, че ще прекара целия си трудов живот на една и съща позиция. Не
може също така да се очаква, че в един такъв кратък срок човечеството
е достигнало еволюционно равнище, на което съществуват само всест-
ранно развити личности. Тук Дракър изключително уместно фокусира
вниманието върху това, че на отделния човек все по-често ще му се на-
лага да влиза в ролята на мениджър, дори тя да не е присъща за негово-
то тясно професионално поприще, защото придобитото знание трябва
да бъде управлявано, а това за многобройните и непрекъснато умножа-
ващи се работници със знания означава да управляват самите себе си.
В динамично изменящата се бизнес среда значението на правил-
ната самооценка е нарастващо. Да познаваш своите силни и слаби стра-
ни, е ключ към успеха. Да знаеш в какво си добър и да го вършиш, но
също така да можеш да кажеш „не“ на предприятия извън твоите спо-
собности и компетенция. Да знаеш кога и на кого да делегираш власт.
Успешните лидери според Дракър не си поставят въпроса „Как-
во искам да направя?“, а „Какво трябва да се направи?“ и избират
подходящия за тях вариант, без да пропиляват време, усилия и ресур-
си в неща, в които просто не са достатъчно добри. Те обаче се уверя-
ват, че всичко необходимо е извършено от съответните компетентни
хора, уверяват се, че начинанието им ще успее.
Лидерите според Дракър следва да отчитат факта, че хората око-
ло тях са водени от определени цели. За да функционира организация-
та хармонично и ефективно, е необходимо тези индивидуални цели да
бъдат синхронизирани с целите и мисията £. Питър Дракър въвежда
терминa „мениджмънт чрез цели“ (МЧЦ) през 1954 г. в книгата си
„Практиката на мениджмънта“. Макар през годините мениджмънтът
чрез цели да търпи известни изменения и развитие, той остава един от
най-популярните и широко прилагани методи за управление на хората
в организациите. Бизнес практиката доказва, че действително поставя-
нето на малко на брой ясни цели дава по-добри резултати от опитите за
осъществяване на разнопосочни задачи. В този ред на мисли се откро-
ява изтъкваната от Дракър значимост на способността да казваш „не“.
Важно е също лидерите да не се ограничават с определяне на мисията

103
и поставяне на цели. Бързопроменящата се среда с все по-голяма сила
налага едно непрекъснато „сверяване на часовниците“. Съвременният
мениджър трябва да знае какво иска и очаква да постигне, да просле-
дява съответните резултати, да знае кога да спре да влага ресурси в да-
дена дейност било поради факта, че е изпълнила предназначението си,
или поради невъзможност за успешна реализация.
Измененията в икономическата и социалната среда, на които
сме свидетели, сякаш доказват твърдението, което Дракър прави пре-
ди около двадесет години в книгата си „Новите реалности“, а именно,
че следващият век вече е настъпил и че всъщност отдавна сме навлез-
ли в него. Още тогава той си задава въпроси не за това, което ще
трябва да правим утре, а за това, какво трябва да правим още днес,
защото проблемите, които бъдещето ще ни донесе, са до голяма сте-
пен предопределени от настоящите ни действия. Каквито и предизви-
кателства да се крият в идващото общество, техните корени са в на-
шето настояще. Ето защо както бизнесът, така и обществото като цяло
трябва да си дава сметка, че с действията си предизвиква нови реал-
ности в международната политика и икономика. Стремежите на една
обществена група засягат много по-широк кръг от хора. Министърът
на външните работи на Германия Волфганг Шойбле например откри-
то порица отсъствието на морални принципи у банкерите, откривайки
в алчността им първопричината за сегашната финансово-
икономическа криза.
Интересно е също виждането на Питър Дракър за ролята на пра-
вителството в идващото общество. Не само преди два века, както той
посочва, но и сега, в условията на глобална криза, се спори предимно
относно това, какво трябва да прави правителството като институция.
Правилният въпрос обаче би бил какво може да прави правителството
и чак след като се откроят възможностите, да се търси най-
подходящият избор. Все пак не трябва да се забравя, че приходите на
правителството, а оттам и възможностите му за финансиране са лими-
тирани. Още в края на 80-те години Дракър говори за „тихия бунт сре-
щу данъците“, който се разглежда като ограничение на фискалната по-
литика на държавата. Когато правителствените вземания надхвърлят
определян процент от съвкупния национален продукт или общия до-
ход, хората не само губят мотивацията си да работят, но и проявяват
все по-голям афинитет към икономиката в сянка, който трудно може да
бъде преодолян. Не случайно и сега проблемът с т. нар. данъчни оази-
си беше един от обсъжданите въпроси на срещата на върха на Г-20 в
Лондон. В тази връзка може да се направи аналогия между позицията

104
на Питър Дракър относно това, че има области, в които „нещата могат
само да се влошават, ако се изразходват държавни средства“, и отказа
на държавите от Г-20 да поемат ангажимент за нови фискални мерки в
преодоляването на настоящата икономическа криза.
Дракър често говори за налагане на един нов вид плурализъм в
идващото общество, при който властта се концентрира в малки, висо-
коорганизирани, фокусирани в единичните си каузи групи, които мо-
гат силно да повлияят както на политическата, така и на икономичес-
ката обстановка. И наистина, наблюдава се едно изместване на проце-
сите на разрешаване на социалните задачи към организирани едноце-
леви институции. Нещо повече, Дракър стига до извода, че един биз-
нес може да функционира, макар и лошо, „само тогава, когато се уп-
равлява като автономна институция, и най-вече – само като бизнес,
независимо дали е частен или национализиран“. Силата на новите ин-
ституции Дракър вижда в съсредоточаването им в специфична, строго
ограничена сфера на дейност.
И докато корпорациите на бизнеса са били първите нови центро-
ве на властта, т.е. плурализмът се е базирал върху властта, то сега той
се основава на функциите. Всяка от новите плуралистични институции
вижда света различно, през призмата на своята водеща цел. Както пи-
ше Дракър – „говори на свой собствен език, борави със свои собствени
познания, има свои оценки за кариерно развитие и най-вече – свои соб-
ствени ценности“. При това положение все по-важно е да насочваме
погледа си не само към „социалната отговорност на бизнеса“, а и към
„социалната отговорност на новите организации“. Нито една от тях не
се счита за отговорна за цялата общественост, но въпросът „кой тога-
ва е отговорен“ остава все още открит.
Мнозинството от хората в развитите държави работят във или за
организации. В идващото общество, а и в момента в развитите държа-
ви работната сила се състои от „работници със знания“. Интересно е
развитието в положението на индивида в съвременното общество –
„обществото на наемните хора на знанието, които не са нито експлоа-
тирани, нито експлоататори, поотделно не са капиталисти, но колек-
тивно, чрез своите пенсионни фондове, чрез общите си фондове и
спестявания владеят средствата за производство“. Това състояние на
една преобладаваща част от обществото не може да не окаже влияние
върху цялостното му развитие.
За хората в развитите общества достъпът до средства за същест-
вуване, а също и социалният им статус до голяма степен се свързва
именно с наличието на работно място в някоя от тези плуралистични

105
институции. В същото време образованието и специализацията са
предоставили на работниците със знания възможността за мобилност,
което от своя страна отслабва връзката, зависимостта им от конкрет-
ното работно място. Това съответно усложнява управлението на такъв
тип служители. „Колкото повече една институция се основава върху
знанието, толкова повече тя зависи от готовността на индивидите да
поемат отговорността да дадат принос към общото, да се ръководят от
разбирането на целите, ценностите и ефективността на общото“.
Както отбелязахме, въпросът за ролята на правителството в това
ново плуралистично общество остава отворен. Много от новите инс-
титуции по един или друг начин са свързани с правителствената по-
литика – например чрез частично финансиране посредством данъци-
те. От друга страна обаче, те не трябва да бъдат политизирани, за да
функционират ефективно и ефикасно. Всичко това води до променя-
щи се изисквания към политическото ръководство не само в „идващо-
то общество“, но и в настоящfто. Дракър изтъква, че нито един от
традиционните проблеми, програми или обещания не отговаря на
изискванията на съвременния свят. „Вече няма място за политически
„революции“ или за „нови курсове“ или за „ново общество“.
В този ред на мисли Дракър обръща внимание на значението на
харизматичността. Несъмнено харизмата е един плюс за лидера, бил
той мениджър или политик. По-интересни са изводите, до които той
достига във втората част на книгата си „Новите реалности“, а именно,
че всичко конструктивно, постигнато през изминалите години, се
дължи на хора, които по-скоро бихме определили като скучни, откол-
кото като харизматични, като дава за пример личности като Дуайт
Айзенхауер, Джордж Маршал, Конрад Аденауер, Хари Труман и т.н.
Още в края на 80-те години на миналия век Питър Дракър изя-
вява становището, че новите задачи пред идващото обществото не са
идеологически, не са проблеми, свързани с нечии конкретни интере-
си. Те надхвърлят националните граници, затова и не следва да бъдат
третирани по традиционните начини. Харизмата и познатите програ-
ми няма да работят в обществото на бъдещето, което вече доста ясно
си личи. Може би точно сега, в условията на световна икономическа
криза, повече от всякога важи твърдението му, че хората се нуждаят
от ясни цели, от въображение и креативност в мисленето.
До голяма степен се оправдават предвижданията на П. Дракър и
за развитието на траснационалната икономика. Наистина тя стана до-
минираща, наистина финансовите потоци имат ключова роля в све-
товното стопанство. Още през 80-те години на XX в. той изтъква, че

106
„финансовата и фискалната политика на правителствата все по-често
само реагира на събитията в рамките на транснационалните финансо-
ви и фондови пазари, а не участва активно във формирането им“. Не
може да се отрече, че настоящата световна криза започна именно от
смятания за стабилен финансов сектор и периметърът на разпростра-
нениято £ далеч надхвърля националните граници на страните, в кои-
то са се зародили формиращите я процеси.
Според Дракър в идващото общество ролята на традиционните
производствени фактори като земята и труда постепенно намалява.
Парите вече също са транснационални, мобилни, високоликвидни. За
него управлението още тогава се превръща във водещия производст-
вен фактор, в основата на конкурентните предимства.
По различен начин се определя и основната цел на бизнеса. До-
като в много учебници като такава все още се дефинира максимизи-
рането на печалбата, то за него в транснационалното стопанство целта
е максимизирането на пазара.
Сега въпросът за избор между придържане към принципите на
свободната търговия или протекционизма е изключително наболял.
Какво обаче кара държави, изразили намеренията си да поддържат
свободната търговия, на практика да налагат протекционистични ог-
раничения? Дали и в настоящата ситуация, в която се намира светов-
ната икономика, важи поддържаният от Дракър принцип на рецип-
рочността в икономическата политика? Преструктурирането на съ-
ществуващите и основаването на нови транснационални институции
(например Съвета за финансова стабилност) доказва, че макар глоба-
лизиращото се световно стопанство да е вече реалност, то все още не
разполага с институциите и законодателството, от които се нуждае.
В книгата „Новите реалности“ се анализират и събития и тен-
денции, които противоречат на всички теории и предишен опит, но на
които и сега сме свидетели. Например движението на валутния курс
на долара и ефектите му върху икономиката. През началото и средата
на 80-те години на миналия век надцененият долар не предизвиква
колапс в сферата на американския износ на промишлени стоки. Съби-
тията, следващи корекциите към намаляване цената на долара, също
се разминават с традиционните очаквания на мнозинството (например
цените на суровините не реагират на измененията във валутните кур-
сове, няма рязко и мигновено разширяване на износа, чуждестранните
кредитори продължават да вкарват пари в американската икономика,
да купуват държавни облигации). Причините за това Дракър вижда
във все по-ниската материалоемкост на производството, в характера

107
на информацията, която той определя като „най-новата енергия“, в
отслабването на връзката между производството и човешкия труд. В
условия, в които нито един от традиционните производствени факто-
ри няма определящо значение за формирането на конкурентни пре-
димства за бизнеса, логично е да се измени и неговата основна цел.
Търговията вече следва инвестиционните потоци в движението им от
едни към други точки на света. Продажбите се свързват с възвръщае-
мостта от инвестициите, всички се стремят да максимизират пазарни-
те си позиции. Бизнесът се трансформира от мултинационален в тран-
снационален, размива се разликата между майката и дъщерните пред-
приятия – продуктът/услугата може да бъде създаден навсякъде, къ-
дето икономическите условия диктуват производството. Новата среда
изисква и различен подход в управлениято на транснационалния биз-
нес. Всяко звено следва да има свое местно ръководство. Висшето ръ-
ководство от своя страна трябва да определя целите, стратегиите и
решенията си съобразно с международния характер на фирмите, на
които се налага да гледат на себе си като на транснационални предп-
риятия, дори и да не действат на чужди пазари, просто поради факта,
че в съвременния свят няма нищо по-лесно от това, една чужда фирма
не само да проникне, но дори и да заеме доминираща позиция на ина-
че техния местен пазар.
Питър Дракър разглежда икономиката на символите в противо-
речие с реалната икономика. За него движещата сила на транснацио-
налното стопанство са финансовите потоци, чието движение невинаги
съответства на привидната рационалност. Контролира ли икономика-
та на символите реалната икономика? Опитът научи мениджърите, че
дори да функционират само на националния пазар, фактори като дви-
жението на валутните курсове оказват влияние на дейността на пред-
приятието им. Според Дракър вече не може да се говори за наличието
на суперсила – в условията на глобализиращо се стопанство и иконо-
мика на символите съществува само конкуренция. Самата конкурен-
ция води до различни подходи в търговията – от допълващата се тър-
говия по времето на Адам Смит през конкурентната до враждебната
търговия, която драстично променя правилата на играта. В реципроч-
ността Дракър вижда единствения начин да се избегне достигането на
равнището на един екстремистки протекционизъм.
Като една от новите реалности в обществото се разглежда и
транснационалната екология. Науката вече далеч не е толкова огра-
ничена, за да смята, че замърсяването в една част на света няма да се
отрази на останалата. Тревогата за утрешния ден изисква обединени
усилия на международна основа. За съвременния бизнес щетите, кои-

108
то дейността му нанася на природната среда, отдавна не могат да бъ-
дат смятани за странично, теоретически оправдано явление – те са
част от бизнеса, част от неговата цена.
В третата част на „Новите реалности“ Дракър стига до извод,
който с пълна сила важи и днес, а много вероятно и за в бъдеще –
„нито една част от развития свят няма да просперира, ако не проспе-
рират и другите му части“. Икономиката се нуждае от подход, който
да интегрира различните равнища на икономическа дейност, да синх-
ронизира и балансира протичащите в тях процеси. Налице са призна-
ци за съсредоточаване по-скоро върху „климата“, който способства за
изграждането на една стабилна, силна световна икономика. Такива са
тенденциите в световен план и в настоящия момент. Наистина все по-
често се говори за икономически структури, конкурентоспособност,
дългосрочна перспектива (включително в областта на мениджмънта),
за отношенията между правителството и бизнеса.
В интервю от 2000 г. Дракър изтъква, че макар все още да не
знаем дали имаме нова икономика, то със сигурност имаме нужда от
нова икономическа теория просто защото достоверността на едни от
основните аксиоми в икономиката е поставена под съмнение. Първото
твърдение, което той опровергава, е, че националната икономика е
такова обособено равнище на икономическа активност, на което мо-
нетарната и фискалната политика определят поведението както на
индивидите, така и на бизнеса. Днес обаче, в условията на глобална
икономика, става все по несъстоятелно да говорим за наличието на
пазари само с национална конкуренция. Друга аксиома, която той ос-
порва, е тази за ограничеността. На информацията не може да се гледа
от позициите на ограничеността, защото предоставянето £ може да
поражда приходи по различни от традиционно схващаните начини.
Нещо повече – веднъж „отчуждената“ информация не е загубена, на
практика това е начинът и смисълът да съществува информацията
изобщо.
Промените в бизнес средата изискват нова теория, нови правила
на играта. Ще се променят и изискванията към бизнеса, мениджмънта и
образователната система. Най-голямата промяна обаче, а може би и най-
голямото предизвикателство, пред което сме изправени, е придвижване-
то към икономиката на знанието, в центъра на което са „работниците
със знания“, обществото на знанието – „обществото на постбизнеса“.

109
 ПИТЪР ДРАКЪР – БИЗНЕСЪТ
И МЕНИДЖМЪНТЪТ В ИДВАЩОТО ОБЩЕСТВО
Васил Лазаров
специалност „Макроикономика“, II курс

Проблемът за бизнеса и мениджмънта в идващото общество на-

мира голямо приложение в съвременната икономика. Той е обект на
изследване в редица трудове на Питър Дракър.
Решението съпътства живота на всеки от нас. Всичко, което ни
заобикаля, е резултат от взети решения.Каквото и да прави мениджъ-
рът, той го прави, като взема решения. Така мениджмънтът винаги е
процес на вземане на решения.
Съществуват различни определения за същността на решението:
• от позицията на системния подход всяка организация може да
се разглежда като система;
• спрямо мениджъра това е една негова интегрална характерис-
тика или роля;
• решението е избор между две или повече възможности за ре-
ализиране на целите;
• решението е интеграционен механизъм;
• непрекъснато справяне с проблеми от различен характер;
• решението съдържа целите, средствата за постигане и прак-
тическите дейности.
Качеството на решението на мениджъра е мярка за ефективност.
Управленските решения са три вида:
1. Решения според равнището, които биват:
• Стратегически решения – тези на висше мениджърско рав-
нище. Те дават отговор на въпроса – какви са наличните ре-
сурси и какви би трябвало да бъдат. В стратегическите реше-
ния се съдържат всички значими инвестиционни решения,
които имат висока степен на неопределеност поради многото
променливи.
• Административни решения. Те са на средно управленско рав-
нище и свързват висшето с низшето, плановете на отделните
поделения, снабдяването, пласмента и други.

110
 • Оперативни решения – определят изпълнението на текущите
задачи на низовите звена, проверката на складови наличнос-
ти, състоянието на оборудването и други.
Решенията на оперативните и повечето административни нива
са в едно измерение и единственият проблем е да се намери най-
икономичната адаптация на наличните ресурси.
2. Решенията според проблемите, за които се отнасят, биват:
• Програмирани – отнасят се до ежедневните и често повтаря-
щи се проблеми, решавани с рутинна процедура. Дори и само
опитът може да е достатъчен при програмираните решения
всичко се осъществява еднотипно.
• Непрограмирани – няма готов и проверен механизъм за дейс-
твие, тъй като обикновено проблемът е нов, сложен и често
няма аналог. Решенията тук са по-сложни и изискват опит и
интелектуални способности заедно с концептуални умения.
• Видовете решения според степента на информираност са:
– Сигурни – с достатъчно информация. При тях няма еле-
менти на случайност и резултатите от всяка алтернатива
могат лесно да се предвидят.
– Рискови – не са изцяло известни, но могат да се предвидят
в определена степен. Вероятността се определя като про-
центна възможност за повторение.
– Несигурни – тук резултатът не може да бъде определен с
никаква степен или процент на вероятност поради многото
променливи и величини. Добър пример е внедряването на
иновации.
Сигурността на решенията зависи от знанията за миналото и
настоящето и предвидимостта на бъдещето.
Има различни подходи при вземането на решения. Кой е най-
добрият, зависи от проблема и времето, от разходите и лицето, взе-
мащо решение. Решението е процес от етапи, в които то се взема и се
осъществява. Посочените в специализираната литература шест етапа
не трябва да се считат за задължителна рамка. Те се използват главно
при решения с висока степен на непрограмираност.
Първият етап включва:
ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ПРОБЛЕМА. Няколко са моментите, с които
трябва да се съобразяваме.

111
 • Нужни са обстоятелства, че е налице проблем.
• Индикатори и източници на информация, които мениджърът
трябва да ползва.
• Проблемът е съпътстван от симптоми, които трябва да бъдат
открити навреме и често очевидни, такива трудно се забеляз-
ват.
• Целите, които се преследват с решението.
• Класифициране на проблема и установяване на фактите.
РАЗРАБОТВАНЕТО НА ВАРИАНТИ НА РЕШЕНИЕТО изиск-
ва вземането на няколко паралелни решения на всеки проблем. Труд-
но и почти невъзможно е да се открият всички възможни варианти.
Но не е нужна тази максимизация на вариантите, тъй като най-често
сме ограничени от 2-та ключови фактора – ВРЕМЕ И РАЗПОЛАГАЕ-
МИ РЕСУРСИ. Търсим компромис между ресурси, време и приемлив
брой варианти.
ПРЕЦЕНКА НА ВАРИАНТИТЕ – целта на оценката е да отго-
варя на следните 2 ключови условия – кои са най-важните положи-
телни резултати, до които ще стигнем, и в каква степен ще избегнем
неблагоприятните последици. При оценката на вариантите не трябва
да забравяме 3 основни положения:
• нужен е анализ от позицията на конкретния случай;
• често даващият предложението вижда само плюсовете;
• консултирането подобрява качеството и процеса на изпълне-
нието.
ИЗБОР НА ВАРИАНТ
Това е финалът на преценката. Решението не е цел, а средство за
постигането на целта. Изправени сме пред две основни групи пробле-
ми. При първата група рядко даден вариант води до желаната цел, без
да се повлияе друга цел. Така оптимизирането на една цел ще изкара
другите извън оптималното им състояние. При втората някои от очак-
ваните резултати подлежат на количествена оценка. Но хората няма
как цялостно да бъдат измерени количествено, така че в повечето
случаи оптималните решения са невъзможни.
Питър Дракър дава четири критерия за избиране на най-доброто
решение:

112
 • Риска, който той определя като съотношение на поетия риск с
евентуалните ползи;
• Икономия на усилията – този критерий посочва кой вариант с
най-малко усилия ще постигне нужната промяна с най-малко
смущения;
• Подходящия момент – много трудно се определя и зависи
най-вече от възприятието;
• Ограничения в ресурсите. Най-важният ресурс са хората, ко-
ито ще изпълняват задачата. Мениджърът е този, който реша-
ва на какви хора с какви качества да заложи.
ОСЪЩЕСТВЯВАНЕ НА РЕШЕНИЕТО. Има няколко същест-
вени момента при вземането на решението.
• То не променя нищо, ако не бъде приложено на практика;
• Не можем в момента на вземането му да сме 100 % сигурни
дали то е добро, или лошо;
• Резултатите от решението ни съпътстват много по-дълго от
времето за неговото вземане.
Можем да добавим и още две неща:
• Практическото осъществяване засяга хора;
• Хубаво е изпълнението да се делегира на колкото се може
повече хора, защото никой сам не може да свърши всичко.
КОНТРОЛ И ОЦЕНКА. Крайният резултат може да причини
както голяма радост, така и огорчения. Контролът и оценката трябва
да са периодични, като мениджърът трябва да си задава три основни
въпроса:
• до каква степен са постигнати целите;
• доколко са ангажирани хората;
• кои са поуките от решението.
Подходите и методите за вземането на решения са:
Индивидуален и групов – според броя на лицата, които ги взе-
мат. За предпочитане е груповият подход при непрограмираните ре-
шения, той е типичен за японците.
Основните предимства на груповия подход се определят от това,
дали повечето хора приемат решението като свое, защото те са обра-
ботващи по-голям обем информация и разработват повече възмож-
ности.

113
 Недостатъците при груповия подход са в по-бавните маневри,
насърчаващи компромиса, в риска да се реализират лични цели, зат-
рудняващи правилната посока.
При груповото вземане на решение важно предимство има го-
лемият обем от знания.
Методите за вземане на решение са:
„Мозъчна атака“ – целта е да се събират колкото се може повече
мнения и идеи в условията на свободна обмяна. Този метод трябва да
идентифицира, а не да оценява идеите. Тук групата е от шест до осем
човека. Търси се комбиниране и подобряване на вече избраните въз-
можни решения. Статистически се получават от 50 до 150 различни
идеи.
„Дяволската адвокатура“ е много популярен метод в областта на
планирането. При него се разработва план, който се подлага на много
критичен анализ. Намират се минусите. Едната група или индивид
провокират създателите или създателя. Методът е подходящ, ако има
повече време за вземането на решението. Необходимо е изключването
на личностните симпатии. При него е доказана по-висока ефективност
от обикновеното групово вземане на решение.
„Хара Гей“ е известен японски метод, прилагащ се най-вече при
вземането на стратегически решения. Стартира със серия от писма и
документи, разработени от висшето ниво и разпространени до най-
долу. Предимствата на метода са: подробно обсъждане, широко учас-
тие, колективно взето решение. Недостатъците са в това, че не е под-
ходящ за бързи решения и при секретност.
„Ринги“ е метод за групово вземане на решения най-вече в Япо-
ния. Прилага се, когато процесът започва от низово или от средно
равнище. При него проблемът в писмен вид се изпраща за разрешава-
не на компетентното ниво. След анализ ръководителите го разписват.
Достига до президента на фирмата, който, след като го подпише, го
връща на инициатора за изпълнение, а неподписването е рядко поради
некомпетентност.

Питър Дракър извежда 4 основни принципа в мениджмънта:

• прозрачност на организацията;
• човек с власт в нея;
• принцип на единичното подчинение;
• възможно най-малък брой равнища.

114
 При изграждането им се задават три основни въпроса:
• разделението на труда и групирането в звената и равнищата;
• разделението на властта и пълномощията;
• механизми за координиране и интегриране на съвместната
дейност.
Първото изискване включва вертикално разделение – управлен-
ска власт и йерархичните равнища. Определят правата, задълженията
и отговорностите. Хоризонталното разделение е между различните
звена от едно равнище.
Продуктовото групиране представлява всички дейности, свърза-
ни с производството на продукта, а пазарното групиране е на база
групи обслужвани клиенти. Докaто за горния случай директорът по
производството е над няколко мениджъра на съответното звено, тук
директорът по маркетинг е над отдела по потребителски и производс-
твени стоки.
При географското разпределение директорът по маркетинг и
продажби контролира вътрешния и външния пазар.
Функционалното групиране се опира на основните управленски
функции – маркетинг, производство, финанси. Изпълнителният ди-
ректор контролира тези звена.
Разделението на властта и пълномощията налага решение за
централизирането или децентрализирането на властта в съответното
направление. Пълномощията се реализират чрез делегиране на власт-
та. Всичко това поражда нуждата от механизми за координиране и
контролиране в ОУС. Важни за анализиране са следните механизми.
СТАНДАРТИЗИРАНЕ – дейността е чрез строги правила и
норми от по-горното ниво. Изпълнителят не се интересува от работата
на другите.
ПРЯКО РЪКОВОДЕНЕ – процесът на вземането на решение е
разпределен най-често между две звена.
СЪГЛАСУВАНЕ – съгласуване между звената без намеса отго-
ре по неформален начин.
В следващата таблица са посочени характеристиките, които
имат важно значение за управленските кадри, участващи при взема-
нето на решение.

115
 Поведенчески характеристики
Екстроверти Интроверти
Имат по-висок араузъл следобед. Имат по-висок араузъл сутрин.
Обичат да работят с хора или вещи. Обичат да работят с идеи.
Трудно им е да изразят по ясен
По-изразителни са, когато говорят.
начин идеите си.
Работят по-добре, когато са стимули- Работят по-добре, когато не са
рани от конкуриращи стимули обезпокоявани от конкуриращи
(напр. шум). стимули (прекъсвания).
Не се справят добре с нестимулиращи Справят се по-добре със задачи,
задачи. изискващи внимание.
Приказливи са и са приятелски настро- Държат се предпазливо
ени (открити, отворени към другите). и внимателно.

За бизнеса в идващото общество е изключително важно да възп-

риеме идеите на Питър Дракър за изкуството да се управлява. Един от
най-важните фактори за успех е, че конфликтът огранизация – лич-
ност е неизбежен и целта на добрия мениджър е да го смекчи. В тази
връзка теоретичното наследство на Дракър е неизчерпаем източник на
възможности за успешен и ефективен мениджмънт.

116
 ОРГАНИЗАЦИЯТА НА БЪДЕЩЕТО ВЪВ ВИЗИЯТА
НА ДРАКЪР – ЛИДЕР НА ПРОМЯНАТА,
СИСТЕМЕН ИНОВАТОР И ПРЕДПРИЕМАЧ
Милена Гинева
специалност „Политология“, III курс

Питър Дракър е роден през 1909 г. във Виена, Австрия. Следвал

е в Австрия и Англия. Получава докторска степен в областта на пуб-
личното и международното право във Франкфуртския университ в
Германия. Кариерата на Питър Дракър като писател, консултант и
преподавател продължава повече от шест десетилетия. Той е издал 39
книги и повече от 100 статии. Неговите книги по икономика, полити-
ка, общество, както и управление са преведени на 37 езика. Съгласу-
вано с неговите писателски занимания той разработва и серия от про-
фесионални програми за обучение, включително поредица от онлайн
курсове по мениджмънт и бизнес стратегии. Известен е като гуру на
управлението и е признат за създател на теорията на организацията и
управлението.
Фокусът на неговото внимание пада върху организацията и дей-
ността на висшето ръководство. Дракър работи с много от най-големите
корпорации, както и с малки и предприемачески фирми, с неправителс-
твени организации, с агенции на правителството на САЩ, както и пра-
вителствата на Канада и Япония. Последните години от живота си Дра-
кър посвещава на изследвания на нестопански организации.
През юли 2002 г. Дракър получава Президентски медал на свобо-
дата от президента Джордж У. Буш като признание за работата му в об-
ластта на мениджмънта. Питър Дракър има почетна докторска степен от
университети в САЩ, Белгия, Чехословакия, Великобритания, Япония,
Испания и Швейцария. Носител е на множество американски и между-
народни награди и титли. Преди време сп. „Бизнес уик“ го определя ка-
то „най-стабилния мислител на нашето време“. През 1997 г. сп. „Форбс“
пише за него като за „най-свежата глава“. Дракър умира през ноември
2005 г. на 95-годишна възраст в Клеърмонт, Калифорния.
Важно място в трудовете на Дракър заема концепцията за инова-
ционната организация. Това е неговата визия за организацията на бъ-
дещето, и то не само в бизнес сферата, но и в сферата на социалните
институции. Тази организация именно е лидер на промяната, тя е още
и организация на знанието. Според Дракър, тъй като социалната дейст-

117
вителност подлежи на непрекъсната промяна, валидните вчера схва-
щания губят стойността си за кратко време, а реалността се превръща в
противоположност на продиктуваната от схващанията действителност.
Затова според него в социалните науки като мениджмънта най-
важни са промените в основните схващания. Промяната не бива да
бъде пренебрегвана с надеждата, че ще настъпи бавно. Тези концеп-
ции на Дракър са застъпени най-цялостно и подробно в книгите му
„Иновации и предприемачество“, „Дисциплината на иновацията“ и
„Мениджмънт предизвикателствата на XXI век“. Целта на Дракър в
тези трудове е да подготви институциите за новите предизвикателст-
ва, за тяхното овладяване и използването им в собствена полза. Това
не са книги с предсказания за бъдещето, а книги за реалността. Те са
един призив за действие, за промяна в съзнанието, в досегашните
представи и парадигми, за ревизия на старите стратегии.
Дракър открива в тези предизвикателства не само опасността от
тях, но и техните възможности. Затова промяната не трябва да се спи-
ра, а да се изучава и дори предизвиква. За да запазят инициативата,
всички съвременни организации трябва да са проектирани така, че
вместо да реагират на промените, да се стремят да ги създават. Конк-
ретна функция на мениджмънта е да организира капацитета на орга-
низацията за постигане на резултати извън нея. Новото схващане
трябва да е, че мениджмънтът съществува заради резултатите на инс-
титуцията, които се проявяват външно.
Според Дракър развитите страни и светът като цяло вече са на-
ясно, че предстои продължителен период на дълбоки промени. Не е
ясно как ще се развиват промените, но е ясно, че не могат да бъдат
пренебрегвани, защото неизменно ще се случат. Според него опитите
да бъдат предвидени са също толкова обречени. Затова единствената
политика, която би имала шансове, е „да се опитаме да създадем бъ-
дещето“. В рамките на даденостите бъдещето все още подлежи на мо-
делиране. Опитите за създаване на бъдещето са придружени и от го-
лям риск, но той е по-малък от риска, който поемаме, ако не се опи-
таме да изградим бъдещето.
Самият той смята, че идващото общество ще бъде нещо съвсем
различно от обществото в края на XX в., но също така за много хора
ще е по-различно от очакваното. Много от неговите характеристики
ще бъдат съвсем неочаквани, но повечето от тях вече се виждат или
бързо се проявяват. Следващото общество ще бъде „общество на зна-
нието“. Знанието ще бъде неговият ключов ресурс, а работниците на

118
знанието ще оформят доминиращата група в системата на работната
сила. Трите главни характеристики на следващото общество ще бъдат:
– Безграничност, защото знанието пътува по-безпрепятствено от
парите.
– Възходяща социална мобилност, достъпна за всекиго чрез лес-
но придобито официално образование. Обществото на знанието е
първото общество в човешката история, в което възходящата мобил-
ност е практически неограничена.
– Възможност за провал или успех. Всеки може да придобие
„средства за производство“, т.е. знанието, нужно за дадена дейност,
но не всеки може да постигне успех.
Мениджмънт вече означава замяна на мускулите с мисъл, на
обичаите и предразсъдъците – с познание, на силата със сътрудниче-
ство. Означава да се замести подчинението на ранга с отговорност и
властта на силата – с пълномощия за решения за действия. „Органи-
зацията на знанието“ е призвана да поема по-значителни рискове. Тя
вече не оперира в рамките на рутината, при която нормите са устано-
вени. Нещата могат да се объркат по най-неочакван начин. „Органи-
зацията на знанието“ е онова, към което теорията на управлението и
управленското мислене винаги са се стремили. И сега тя вече става
факт. Вчерашният среден мениджмънт се преобразява в днешния „чо-
век на знанието“.

Иновационната организация
Една установена компания, която в епоха, изискваща иновации,
не е способна да бъде иновационна, е обречена на упадък и гибел,
смята Дракър. А мениджмънт, който не знае как да управлява инова-
циите, е некомпетентен и под равнището на задачата си. Управление-
то на иновациите става все по-голямо предизвикателство за менидж-
мънта и тест за неговата ефективност. Иновационната организация
някак си създава новаторски дух и навик за иновиране. Затова бизне-
сът трябва да възприеме политика, която стимулира волята за инова-
ции и навици за предприемачество. Той трябва да бъде управляван
като предприемачески бизнес.
Умението да се иновира зависи повече от мениджмънта, откол-
кото от отрасъла, размера и продължителността на съществуване на
организацията. Общоприетото схващане гласи, че „едрият бизнес не
прави иновации“. Иновацията е специфичен инструмент на предпри-
емачите, средство, чрез което те оползотворяват промяната като въз-
можност в даден бизнес или услуга. Тя може да бъде изучавана и

119
практикувана. Предприемачите трябва да търсят целенасочено източ-
ниците за иновации, да познават и да прилагат принципите на успеш-
ната иновация. Предприемачеството е поведение, не личностна черта.
Неговата основа са по-скоро концепцията и теорията, отколкото ин-
туицията. Предприемачите намират промяната за нормална и здра-
вословна. Именно предприемачът винаги търси промяната, откликва
íà íåÿ и я оползотворява като възможност. По правило това са про-
мени, които вече са се случили или се случват в момента.
Иновационните организации се отличават силно по своята
структура, бизнес характеристики и дори и що се отнася до организа-
ционната и управленската философия. Но всички те, подчертава Дра-
кър, имат определени общи черти.
1. Иновационните организации знаят какво означава „ино-
вация“. Те са наясно, че иновацията не е наука или технология, а
стойност. Също и че не е нещо, което става вътре в дадена организа-
ция, а е промяна извън нея. Критерият за иновация е въздействието £
върху средата. Иновацията в бизнес предприятието трябва винаги да
бъде пазарно ориентирана.
2. Те разбират динамиката на иновацията – знаят, че нововъ-
ведението не става случайно, нито по предварително определен гра-
фик. Прозрели са, че иновацията следва законите на вероятността.
Съумяват да съзрят областите, в които новаторската дейност би могла
да завоюва успех или да донесе изгода.
3. Притежават иновационна стратегия. Основополагаща пос-
тановка на иновационната стратегия е, че съществуващото остарява.
Водещият девиз на тази стратегия е: „Ново и различно“. Единствено
последователното изоставяне на изхабеното може да освободи ресур-
си. На второ място, презумпцията би следвало да бъде, че преоблада-
ващата част от усилията са обречени на провал, затова успешната
иновация не само трябва да донесе собствени резултати, но и да ком-
пенсира предишните провали. Иновацията също така не се осъщест-
вява в аритметична прогресия, отбелязва той. Доста дълго, понякога в
продължение на години има само усилия и никакви резултати. Трудно
е да се предугади скоростта, с която ще се наложи иновацията. Най-
съществен е изборът на момента. Ала и моментът е напълно непред-
видим. Иновационната стратегия трябва да се основава на недвусмис-
леното поемане на риска от провал. Затова да се прецени кога да бъде
изоставено дадено иновационно начинание, е не по-малко важно от
решението кога да се стартира.

120
 4. Съзнават, че иновацията изисква цели, задачи и измери-
тели, различни от тези на мениджърската организация и подхо-
дящи за динамиката на иновацията. Идеята на Дракър е, че бюдже-
тите за текущите бизнеси и тези за иновациите не само трябва да бъ-
дат разделени, но и да се третират по различен начин. Успешното во-
дещо към промяна начинание се нуждае от два отделни бюджета.
Първият бюджет е оперативен и посочва необходимите разходи за
поддържане на настоящия бизнес. Обикновено е от 80% до 90% от
всички разходи. В трудни моменти той трябва да намалява, но не е
задължително да се повишава в добрите. Вторият бюджет трябва да е
за бъдещи нужди. Той трябва да остава непроменен и в добри, и в
лоши времена и рядко да надвишава 10–12% от общите разходи на
организацията.
Според Дракър няма нищо по-несъстоятелно при успешните
иновации от целта растежът на печалбата да бъде 5% всяка година.
През първите 3–5 години иновациите изобщо не носят печалба, отбе-
лязва той. Затова пък през идните 5–10 години ръстът £ трябва да е не
5%, а близо 40% годишно. Следователно иновационната стратегия
изисква строга дисциплина от онези, които я осъществяват. Ето защо е
важно да се обмисли внимателно какво се очаква от иновацията и кога.
5. Мениджърът в иновационната организация играе различ-
на роля и има различно отношение и поведение. Дълги години
съпротивата срещу промяната – от страна и на ръководители, и на ра-
ботници – се счита за централен проблем на мениджмънта. Но пра-
вилния подход според Дракър е проблемът да се определи като пре-
дизвикателство за създаването и поддържането на иновационната ор-
ганизация, за която промяната ще бъде правило, а не изключение, въз-
можност, а не заплаха. В иновационната организация топмениджмън-
тът смята за свое задължение да изслушва новите идеи и да ги приема
на сериозно. Топмениджмънтът в иновационната организация е глав-
ният двигател на новаторството. Той създава иновационната дисцип-
лина. Иновационната организация също така изисква атмосфера на
стимулиране на ученето. Никой няма право да смята себе си за „нау-
чил се“ веднъж завинаги. Съпротивата срещу промяната се основава
на невежеството и страха от непознатото, затова, ако на промяната се
гледа като на възможност, няма да има страх.
6. Иновационната организация е структурирана различно и
се изгражда по различен начин в сравнение с мениджърската.
Търсенето на иновации следва да бъде обособено отделно, извън те-
кущия бизнес. Ето защо в иновационните организации ще срещнем

121
самостоятелни организационни компоненти, ангажирани със създава-
не на новото. Необходимо е още в самото начало иновацията да бъде
организирана като бизнес, а не като функция. Адекватната форма на
организация при иновацията е екипът, основан като автономно звено
извън съществуващите структури.

Организацията като лидер на промяната

Дракър подчертава необходимостта от организация, която да е и
лидер на промяната, не само да е иноватор. Докато организацията не
се превърне в лидер на промяната, не ще има мисловната нагласа за
иновация. Нужен е систематичен подход към иновацията. Всички съ-
ществуващи организации трябва да полагат специални усилия, за да
възприемат промяната и да бъдат способни да се променят. За да оце-
лее и успее, всяка организация трябва да се превърне във фактор на
промяната. А най-ефективният начин успешно да се ръководи промя-
ната е да я създадеш.
Дракър смята, че промяната може да се изпревари. Според него,
въпреки че всички вече са приели промяната за неизбежна, все още
искат да я отложат. Това е така, защото, освен че крие рискове, про-
мяната изисква и страшно много работа. Затова според него само
т.нар. „лидери на промяната“ могат да оцелеят в условията на скоро-
стна структурна промяна. Едно от основните мениджмънт предизви-
кателства на XXI в. е превръщането на организацията в лидер на про-
мяната. За такъв тип организации промяната е възможност, носеща
полза. За да стане това, необходимо е да се създадат подходящи усло-
вия.
Дракър смята, че на първо място, са необходими „политики на
промяната“, за да може от настоящето лидерите на промяната да
сътворят бъдещето. Първата такава политика е „Да изоставим мина-
лото“. Ресурсите трябва да бъдат освободени от поддържане на неща,
които са престанали да допринасят и да дават резултати. Не би било
възможно да създаваме бъдещето, ако не се откъснем от миналото,
казва той. Не трябва бъдещето да бъде жертвано на олтара на минало-
то. Изоставянето трябва да се практикува систематично, в противен
случай ще бъде „отлагано“.
Друга политика на промяната е „организираното подобрение“,
наречено от японците „кайзен“. Тя се базира на схващането, че всич-
ко, което една компания трябва да прави, е систематично и непрекъс-
нато да се подобрява. Този процес трябва да е съобразен с предвари-
телно зададена годишна степен на подобрение. За реалистична и пос-

122
тижима степен се приемат 3%. Непрекъснатите подобрения водят до
преобразуване на дейността, а малките, но постоянни подобрения
раждат продуктови иновации и в крайна сметка водят до фундамен-
талната промяна, смята той.
Следващата политика е „експлоатиране на успеха“. Дракър
отбелязва, че проблемите не бива да бъдат пренебрегвани, но за да
бъдат лидери на промяната, организациите трябва да фокусират уси-
лията си върху възможностите. Те трябва да изтощават проблемите и
да подхранват възможностите. Затова Дракър предлага една малка
промяна – една допълнителна „първа страница“ към месечния доклад,
която да предхожда страницата с проблемите. Тя трябва да посочва
сферите, в които резултатите са надхвърлили очакванията, и на нея
трябва да се отделя също толкова време, колкото и на страницата с
проблемите. Най-добрата възможност за успешна промяна според
Дракър е „експлоатирането на собствените успехи“, които да послу-
жат за основа на бъдещи такива. Всеки успешен продукт трябва да се
използва за старт на следващия, като в него се внасят минимални про-
мени. Тази политика е пряко свързана с предишната – малките стъпки
раждат основната фундаментална промяна.
Друга политика е „систематичната политика на иновации“,
т.е. създаването на промени. Благодарение на тази политика според
Дракър цялата организация осъзнава промяната като възможност. То-
ва изисква систематично търсене на промени, които могат да се ока-
жат възможности, и то в сферите, които той нарича „прозорци на въз-
можности“.

Иновацията като непрекъснат труд

Предприемачеството е „рисковано“ главно защото малцина от
т.нар. предприемачи знаят какво правят, смята Дракър. Липсва им ме-
тодология. Затова предприемачеството трябва да е системно и преди
всичко целенасочено. Успяващите предприемачи не чакат музата да
ги целуне, те се залавят за работа. Дисциплината „Иновации“ е диаг-
ностична дисциплина – системно изучаване на областите на промяна-
та, които обикновенно предлагат предприемачески възможности.
По-конкретно системната иновация означава да се наблюдават
седемте източника на иновационна възможност. Първите четири от
тях се намират в предприятието и са изключително надеждни индика-
тори за промени. Това са:
1. Неочакваното – неочакваният успех, неочакваният про-
вал, неочакваното външно събитие.

123
 – Неочакваният успех. Няма област, която да предлага по-
богати възможности за сполучлива иновация и по-малко риск от нео-
чаквания успех. И въпреки това тя е почти изцяло пренебрегвана от
мениджърите, казва Дракър. Една от причините е склонността ни да
вярваме, че това, което е траяло достатъчно дълго, е нормално да про-
дължи „завинаги“. А за да се оползотвори такава възможност, е необ-
ходим внимателен анализ.
– Неочакваният провал. Провалите за разлика от успехите не
могат да се отхвърлят и рядко остават незабелязани. Ала и още по-
рядко биват разглеждани като възможности. Неочакваният неуспех
често говори за сериозна промяна и съпътстваща я възможност.
– Неочакваното външно събитие. Задължително условие при
оползотворяването на неочаквано външно събитие е то да съответства
на познанието и същината на собствения бизнес.
2. Несъответствията – между реалността, каквато е, и реал-
ността, каквато се приема, че е, или каквато „трябва да бъде“. Несъот-
ветствието свидетелства за скрита „грешка“, която може да се опре-
дели като „покана“ за иновация.
3. Нуждата на процеса. Тя не е неясна или обща, а съвършено
конкретна, отбелязва Дракър. Тя предпоставя извършването на опре-
делена работа. Усъвършенства вече установен процес съобразно с но-
вопоявило се познание. Понякога прави процеса възможен, като доба-
вя „липсващото звено във веригата“.
4. Промените в структурата на бранша или на пазара, които
заварват всички неподготвени. Има четири индикатора, които Дра-
кър посочва:
– Бързия ръст – ако даден отрасъл се разраства значително по-
интензивно от останалите сфери на икономиката или от населението,
може да се предвиди, че структурата му ще претърпи драстичен обрат;
– Щом даден бранш удвои обема си, начинът, по който възпри-
ема и обслужва пазара, най-вероятно вече е неподходящ;
– Сливането на технологии, до момента смятани за съвършено
отделни и диференцирани;
– Ако начинът, по който се прави бизнесът, се променя бързо.
Следващите три източника включват промени извън предприя-
тието или отрасъла.
5. Демографските промени
Те са най-ясни от всички външни промени. Това са промените в
населението, в размера, възрастовата структура, състава, заетостта,
образователното равнище и доходите му. Те са недвусмислени и с

124
предсказуеми последици. Демографските промени оказват осезаемо
въздействие върху това, какво се купува, от кого и в какви количест-
ва. Но въпреки това, отбелязва той, демографските колебания биват
пренебрегвани от вземащите решения, защото те все още се придър-
жат към презумпцията, че промените в характеристиките на населе-
нието настъпват бавно.
6. Промените във възприятието и ценностите – при такава
промяна не се променят фактите, променя се значението им.
7. Новото познание
Научно или извън научната сфера – иновацията, основаваща се
на познание, е „суперзвездата“ на предприемачеството, отбелязва
Дракър. Тя се радва на гласност. В нея се инвестира. Но като всички
„суперзвезди“ е капризна и трудно управляема. За да е успешна ино-
вацията, основаваща се на познание, тя трябва да е узряла да има въз-
приемчивост към нея. Затова рискът е силно присъщ на този вид ино-
вация. Всички останали видове източници на иновационни възмож-
ности оползотворяват промяна, която вече се е случила. Задоволяват
нужда, която вече съществува. За разлика от тях тази иновация сама
поражда промяната. Целта £ е да създаде потребност. И никой не мо-
же да предскаже дали потребителят ще бъде възприемчив, безразли-
чен или ще се противопостави активно. Затова рисковете са действи-
телно големи, но голяма е и потенциалната отплата.

Принципи на иновацията според Дракър

Иновацията има своите закони. Има принципи, които са жела-
телни и към които организацията трябва да се стреми и да се придър-
жа, но има и капани и заблуди, които трябва да може да избягва.
1. Целенасочената системна иновация започва с анализ на въз-
можностите или източниците на иновационни възможности. Това са
така наречените от него „седем прозореца на възможности“.
2. Иновацията е въпрос и на разбиране, и на възприемане. Тряб-
ва да се отиде на място да се наблюдава, да се пита и да се изслушва.
Да се стигне по аналитичен път до извода каква трябва да бъде инова-
цията, след това да се установи контакт с клиентите, да се разбере
какви са очакванията, ценностите и потребностите им.
3. За да бъде една иновация ефективна, трябва да е проста и точ-
но фокусирана само върху едно нещо, иначе ще породи объркване.
Ефективните иновации са поразително прости, смята Дракър.
4. Ефективните иновации започват от малкото. Те не са гранди-
озни.

125
 5. Сполучливата иновация предполага извоюване на водачество.
Всички предприемачески стратегии, насочени към оползотворяване
на иновации, трябва да постигнат водеща роля в определена среда. В
противен случай те просто ще създадат възможност за конкуренцията.
6. Всяко прекалено изкуствено проектирано творение почти си-
гурно би се провалило.
7. Да не се вършат твърде много неща наведнъж. Иновациите,
които се отклоняват от сърцевината, неизменно се размиват.
8. Да не се правят иновации за бъдещето, а за настоящето.
9. Иновацията е труд. Тя изисква познание, в доста случаи и
творчески подход. Но когато всичко бъде уточнено, следва тежък,
съсредоточен, целенасочен труд и се изисква много старание, упорст-
во и отдаденост.
10. За да успеят, иноваторите трябва да заложат на силните си
страни. Нужно е да огледат целия спектър от възможности. После
обаче е задължително да се запитат: „Коя от тези възможности пасва
на мен и на тази фирма?“.
11. Иновацията е въздействие върху икономиката и обществото.
Тя е промяна в поведението на потребителите или пък е промяна в
някой процес – т.е. в това, как хората работят и произвеждат. Ето за-
що следва тя винаги да е близо до пазара, фокусирана върху пазара,
задвижвана от пазара.
Дракър набляга на факта, че иновацията никога не може да бъде
лишена от риск, но ако се основава на нещо вече случило се, той е
много по-малък. Новаторството не е „гениален проблясък“, а огромна
работа, която трябва да бъде организирана като постоянен компонент
във всяко звено на организацията и на всички управленски нива.
За Дракър е погрешно становището, че предприемачеството и
иновациите са творчество, че са естествени и спонтанни. Иновацията
е практика, казва той. Към иновациите трябва да се стремим и да под-
хождаме съзнателно. Срещат се, разбира се, и иноватори, целунати от
музата, но техните иновации не могат да бъдат повторени, т.е. не е
възможно да обучиш някой да стане гений. Затова предмет на обсъж-
дане и на представяне като иновационна политика може да бъде
единствено целенасочената иновация, почиваща на анализ, която е
плод на системен и упорит труд. Иновациите могат да бъдат изучени,
но това предполага усилие.
Предприемаческият бизнес трябва да се отнася към предприе-
мачеството като към дълг. Там са обучени, там работят по него, там

126
го практикуват. Предприемаческият мениджмънт изисква политика и
определени практики в четири основни насоки:
1. Създаване на предприемачески климат. Предприемаче-
ският мениджмънт трябва да прави всеки мениджър в съществуващия
бизнес „алчен за нови неща“. Нужен е иновационен план с ясно фор-
мулирани цели и специфични практики.
2. Измерване на иновационното действие. Предприемачество-
то ще се превърне в реалност единствено, ако се прави оценка на
предприемаческото действие. Първа стъпка е вграждането във всеки
иновационен проект на обратна връзка, от резултатите към очаквани-
ята. Втора е да се разработи система за преглед на иновационните
усилия. Трета – преценка за цялостното иновационно действие на
компанията, съпоставено с иновационните £ цели, с пазарната £ по-
зиция, с представянето £ изобщо като бизнес.
3. Изграждане на иновационна структура. Това е структура,
която стимулира работещите да се изявяват като предприемачи и ус-
тановява отношения, центрирани около предприемачеството.
– Това означава, че предприемаческото, новото трябва да бъде
организирано отделно от старото и съществуващото още от самото
начало.
– На прохождащото начинание трябва да се отдели място вътре
в организацията, и то с доста привилегии. Би трябвало на някого от
висшия мениджмънт специално да бъде поставена задача да работи
върху утрешния ден като предприемач и иноватор.
– Инвестициите в новия продукт, както и постъпленията от него
не бива да се включват в традиционния анализ на възвръщаемостта от
инвестициите, докато не минат няколко години от момента, в който
новият продукт се е появил на пазара.
4. Да се избягват неща, които са недопустими при предприе-
маческия мениджмънт.
– Най-важно е да не смесват управленските и предприемачески-
те звена. Но не е за препоръчване и бизнесът да се мъчи да стане
предприемачески, без да е променил основната си политика и практи-
ки.
– Иновационните усилия, които изместват съществуващия бизнес
от собствената му сфера, обикновенно пропадат, предупреждава Дра-
кър. Затова по-добре е иновациите да не представляват диверсифика-
ция на дейността. Съществуващият бизнес извършва иновации там,
където е вещ – например в познанието за пазара или за технологията.
Затова иновациите следва да се внедряват само в познати области.

127
 Новото рисково предприятие
Това е предприятието на утрешния ден, предприятието, което не
избягва рисковете и не следва сляпо установените практики. То съз-
нава, че рискът е неизменна част от живота на всичко съществуващо.
Затова рискът не може да се избегне, той трябва да бъде поет, но на
основата на внимателен анализ и системен подход. Несъмнено инова-
цията носи риск, но цялата икономическа дейност е по дефиниция
„високорискова“. Това, което Дракър опитва да доведе до съзнанието
на организациите, е, че да браниш вчерашното – тоест да не правиш
иновации – е далеч по-рисковано, отколкото да работиш за утрешно-
то. Иноваторите са изследвали рисковете и са ги ограничили. Те са
анализирали източниците на иновационни възможности, след това са
избрали една от тях и са я оползотворили. Успелите иноватори са
консервативни, подчертава авторът. Такива и трябва да бъдат. Вни-
манието им е насочено не към рисковете, а към възможностите.
Дракър поставя няколко изисквания към предприемаческия ме-
ниджмънт в новото рисково предприятие.
1. Да е съсредоточен върху пазара. Новото рисково предприя-
тие трябва да стартира с едно наум, че продуктът или услугата му мо-
гат да намерят пазари, за които никой не се е сещал, и приложения,
които никой не е предвиждал, когато са били замисляни. Първо – не-
обходимо е новото предприятие да следи системно както за неочаква-
ния успех, така и за неочакван провал. Преди всичко хората, които
оглавяват новото рисково предприятие, трябва да прекарат известно
време „навън“ – на пазара, с клиентите, да се оглеждат и ослушват.
Необходимо е да си припомнят постоянно, че стоката или услугата се
определят от потребителя, а не от производителя. Те следва да се во-
дят от елементарната максима на пазарознанието: бизнесът не полу-
чава заплащане, за да променя клиентите, а да задоволява потребнос-
тите им.
2. Финансова предвидливост. Липсата на подходящ финансов
фокус и на правилна финансова политика е най-сериозната заплаха в
следващия етап от съществуването му. Вниманието на предприемачи-
те, които основават ново предприятие, е концентрирано върху печал-
бата. Но според Дракър това е погрешен подход, защото за печалбата
трябва да се мисли най-накрая. Паричният поток, капиталът и управ-
лението са на по-предно място. Разрастването следва да бъде под-
хранвано.
3. Изграждане на висш управленски екип. Изисква се воля от
страна на основателите да създадат екип, вместо да продължат да се

128
нагърбват сами с всичко, иначе това ще доведе до скорошна управ-
ленска криза. С развитието на компанията ролята на първите предп-
риемачи неумолимо се променя. Ако те не пожелаят да приемат този
факт, ще осакатят бизнеса, не е изключено дори да го унищожат.

Предприемачески стратегии
Новите дадености изискват и нови стратегии. В условията на
бързите промени и несигурност, характеризиращи XXI в., според Дра-
кър има пет неоспорими явления, върху които могат да се базират но-
вите стратегии. Тези явления по своята същност дори не са икономи-
чески, а социални и политически.
1. Демографските промени. Най-важният неоспорим факт, кой-
то Дракър посочва, е рязкото спадане на раждаемостта в развитите
страни. Това явление оказва влияние върху много сфери. Диспропор-
цията между младите хора и населението в пенсионна възраст според
него ще става все по-голяма. Дракър отбелязва, че организацията, ко-
ято успее да задържи и привлече работниците на умствения труд в
следпенсионна възраст, ще придобие огромно конкурентно предимст-
во. Производителността във всяка развита държава зависи във все по-
голяма степен от производителността на умствения труд и постиже-
нията на „човека на знанието“.
Центърът на тежестта на работната сила се измества от физи-
ческите работници към „хората на знанието“. Продукцията на тези
работници не са физически предмети, а знание и информация. С поя-
вата на хората на знанието физическите работници отново са запла-
шени. Не е застрашена икономическата им сигурност. Тъкмо обрат-
ното – тя се затвърждава все повече. Социалното им положение обаче
отслабва. Физическите работници в процъфтяващите страни днес са
лишени от себеуважение според него. Това неизбежно ги ожесточава.
Истинската класова война все повече се води между „реакционерите“,
тоест физическите работници, и либералите, тоест „хората на знание-
то“ от средната класа.
2. Друг фактор, с който стратегиите трябва да бъдат съобра-
зени, е разпределението на доходите. През XX в. делът на доходите,
предназначени за икономическо задоволяване, се е понижил във всич-
ки развити страни, а четирите сектора, които отбелязват нарастване
са: правителство, здравеопазване, образование и свободно време.
Правителството влияе най-силно върху разпределението на доходите.
Всяка фирмена стратегия трябва да се съобразява на първо място с
правителствената политика.

129
 3. Бъдещата икономическа сигурност на все повече хора за-
виси все повече от икономическите им инвестиции, т.е. от дохо-
дите им като собственици. Две явления – появата на благоденстваща
средна класа от хора на умствения труд и увеличаването на продъл-
жителността на живота, довеждат до обособяването на институции
като пенсионните фондове и взаимоспомагателните фондове. Те са
сегашните „собственици“ на ключовото имущество в едно съвремен-
но развито общество, казва той. Това са именно обществените корпо-
рации, които представляват акционерни дружества с публична про-
дажба на акциите.
4. Друг фактор, на който трябва да се основават стратегиите
на организацията, е глобалната конкурентоспособност. Тя трябва
да се превърне в стратегическа цел на всяка организация. Никоя инс-
титуция, смята Дракър, няма да оцелее или постигне успех, ако не ус-
пее да съответства на установените от лидерите в съответната сфера
стандарти. Отсега нататък растежът ще трябва да се основава върху
технологично лидерство или върху продуктивност, съизмерима с тази
на световните лидери в дадена индустрия. Резултатите, които са под
най-високите световни стандарти, са пагубни дори и при най-ниски
разходи и най-високи правителствени субсидии.
5. Нарастващото несъответствие между икономическата
глобализация и политическото разцепление. Световната икономи-
ка все по-силно се глобализира, а националните граници само оскъпя-
ват и спъват процеса. Бизнес организациите според Дракър вече не
могат да дефинират своите мащаби в контекста на националните ико-
номики и граници. Ако преди се е смятало, че обхватът на менидж-
мънта е политически обусловен, сега трябва да се знае, че менидж-
мънтът и националните граници са в дисононс. Националните грани-
ци са ограничения, а в съвременен контекст държавата вече е само
„финансов център“. Тя е едно допълнително усложнение, а не средст-
во за бизнес, за стратегия, за производство и пр., смята той. Менидж-
мънтът трябва да се обуславя оперативно, а не политически.
Има четири специфични предприемачески стратегии, които
предприемачите трябва да обмислят и следват в работата си. Те обаче
не се изключват взаимно, подчертава Дракър, а могат да се съчетават.
1. Да бъдеш „най-пръв и с най-много“
При тази стратегия предприемачът се стреми към водачество,
ако не и към доминиране на нов пазар или в нов бранш. От самото на-
чало намерението му е да завоюва трайна лидерска позиция. Трябва
да има една точна и изчистена новаторска идея и всички усилия да са

130
насочени към нея и когато тези усилия започнат да дават резултати,
иноваторът следва да е подготвен да мобилизира солидни ресурси.
2. Творческо подражание
Предприемачът повтаря нещо, което други вече са направили.
Но е и „творческо“, защото той разбира какво представлява иновация-
та по-добре от тези, които са новаторите. Творческото подражателст-
во е стратегия, насочена към пазарно или браншово лидерство, ако не
и към доминиране на пазара или в бранша, но е по-слабо рисково от
първата стратегия. При появата на твореца подражател пазарът вече
съществува, нововъведението е прието. Пазарната сегментация е из-
вестна или поне може да бъде установена. Творческият подражател не
изобретява продукт или услуга, той ги доусъвършенства и ги налага
на пазара. При първоначалното представяне нещо очевидно е липсва-
ло. Творческият подражател оценява продуктите или услугите от
гледна точка на потребителя.
3. Стратегия на „екологичната ниша“
Насочена е към монопол в една малка сфера. Има за цел да оси-
гури имунитет срещу конкуренцията, да защити бизнеса от външни
предизвикателства. Умението в случая е да останеш толкова незабе-
лежим – въпреки че продуктът ти е важен за даден процес, че на ни-
кого да не му хрумне да те конкурира. Пазарът или трябва да е толко-
ва ограничен, че който се настани пръв, да го владее винаги, или да
изисква специфични специализирани умения, или да се изгражда вър-
ху специализирано познание за пазара.
4. Стратегия за използваемост на стоката
Постига се по четири начина:
– като се създава полза;
– чрез ценообразуването;
– чрез съобразяване със социалните и икономическите реал-
ности на потребителя;
– чрез доставка на онова, което представлява истинска стой-
ност за потребителя.

Управление на хората в новата организация

Лидерът на промяната се нуждае от вътрешна и външна приемс-
твеност и установяване на баланс между бързата промяна и приемст-
веността. Като един от начините за постигането на този баланс той
посочва приемственост на базата на партньорство в промяната. Взаи-
моотношенията в самата организация също започват да напомнят все
повече на партньорство. Служителите вече трябва да бъдат управля-

131
вани като партньори, като хора с равностойно положение, а не като
подчинени. На партньорите не може да се заповядва – те трябва да
бъдат убедени. Дракър нарича това „управление за постигане на ре-
зултати“. Това налага нови схващания за хората, работещи в органи-
зации, и техния труд, а именно, че никой не „управлява“ хората, че
задачата е те сами да се ръководят, а целта – да се извлича полза от
конкретните предимства и познания на всеки отделен човек.
Балансът изисква непрекъсната работа по отношение на инфор-
мацията. Дракър отбелязва, че нищо не разрушава приемствеността и
взаимоотношенията така, както оскъдната и ненадеждна информация.
При всяка промяна организацията трябва да си задава въпроса: „Кой
трябва да бъде информиран?“. Доверието се превръща в особено ва-
жен фактор. Балансът трябва да е изграден на основата на отплащане-
то, признанието и възнаграждението, затова иноваторите трябва да
получават подобаващо възнаграждение и възможност да се превръ-
щат във висши ръководители.

Общество на предприемачите
Революцията не е постижение, не е нова зора, смята Дракър. Тя е
последица от старческото разложение, от банкрута на идеи и институ-
ции, от неспособността за самообновяване. Затова иновацията и пред-
приемачеството са необходими в обществото, както и в икономиката, в
институциите за обществени услуги, също и в бизнеса. Тъкмо защото,
подчертава той, иновацията и предприемачеството не са „промени из
основи“, а еволюция „стъпка по стъпка“, защото са фокусирани върху
определена възможност и точно определена потребност, защото са
временни и ще изчезнат, ако не дадат очакваните и нужни резултати.
Защото са прагматични, не догматични и са скромни, не грандиозни.
Те обещават гъвкавост и самообновление на обществото, икономиката,
индустрията, обществените услуги или бизнеса.
Ние се нуждаем от предприемаческо общество, казва той, в кое-
то иновацията и предприемачеството са нормални, устойчиви и неп-
рекъснати. Иновацията и предприемачеството следва да прераснат в
интегрална животоподдържаща дейност, в своя собствена практика и
в практика на организацията. Появата на предприемаческото общест-
во може да се окаже повратна точка в историята, смята Дракър.
„Планирането“ в общия смисъл е всъщност несъвместимо с
предприемаческото общество и икономиката, смята той. Иновацията
действително трябва да бъде целенасочена, а предприемачеството –
управлявано. Но иновацията почти по дефиниция следва да е децент-

132
рализирана, да е ad hoc, автономна, специфична и на микроикономи-
ческо равнище. Най-добре е да започне от малко, да бъде експеримен-
тална и гъвкава. Това е така, защото иновационните възможности ка-
то цяло изникват долу, близо до самите събития. Когато отклонението
стане „статистически значимо“ и поради това видимо за плановика,
вече е твърде късно. Иновационните възможности не идват с воя на
бурята, а с полъха на бриза, изтъква той.
Всяка цел, всеки стремеж и план служат да се определи какви
действия трябва да се предприемат днес, за да се постигнат резултати
утре. Това означава предвиждане на бъдещето. То изисква действия за
формиране на бъдещето. Това е от особена важност за управлението на
бизнеса. Първо – на практика всяко основно мениджърско решение е
дългосрочно, като в наши дни десет години се смятат за кратък про-
междутък от време. Всяко значимо управленско решение отнема годи-
ни, преди да стане наистина действащо. Отнема години и за да стане
продуктивно, тоест да изплати инвестициите на хора или на пари. Ме-
ниджмънтът няма друг избор, освен да предвижда бъдещето, да се
опитва да го формира и да балансира краткосрочните с дългосрочните
цели.
Инструменти, които позволяват на бизнеса да планира и
прогнозира:
– Да тестваме бизнес решенията спрямо най-лошата възможност
и най-значителния възможен неуспех, който миналият опит е в състо-
яние да ни предскаже да очакваме.
– Анализ на руслото – да основаваме решението си върху вече
случили се събития, които е възможно да имат сериозно въздействие
върху бъдещите икономически условия.
– Анализ на тенденциите – основава се на допускането, че ико-
номическите явления притежават дългосрочни тенденции, които не се
променят бързо или в резултат на прищявка.

Новите задачи
Една от областите, в които са нужни промени, е данъчната по-
литика. В предприемаческото общество е необходима данъчна систе-
ма, която насърчава движението на капитала от вчерашния към ут-
решния ден, различна от сегашната, която препятства и наказва по-
добно движение. Ние би трябвало, смята Дракър, да бъдем в състоя-
ние чрез данъчната система да облекчим най-неотложния финансов
проблем на новия и разрастващ се бизнес – недостига на средства.
Един от начините е да се приеме икономическата реалност – през

133
първите пет или шест години от живота на новия и особено на разви-
ващия се бизнес печалбите са счетоводна фикция. Ето защо през пър-
вите няколко години, независимо дали е отделно, или е част от съ-
ществуващия бизнес, то трябва да бъде освободено от подобно обла-
гане. Новото предприятие би трябвало поне да има възможност да от-
ложи плащането на данъци върху т. нар. печалби в детския си период.
Като цяло предприемаческото общество и икономиката изискват да-
нъчна политика, която стимулира формирането на капитала.
Не по-малко важна задача е защитата на новото предприятие
срещу растящото бреме от държавни правила, ограничения, отчети и
бумащина. Рецептата на Дракър, която той самият не храни илюзии
да бъде приета някога, е да се позволи на новото предприятие да об-
лага държавата за всички разходи, породени от правила и разпореж-
дания, които надхвърлят един определен процент, например 5%, от
общите му приходи. Една такава политика според него ще е най-
доброто лечение за постоянното нарастване на невидимите разходи на
държавното управление.

Институциите за обществени услуги

Според Дракър държавните агенции, синдикатите, църквите,
университетите, училищата, болниците и благотворителните органи-
зации, професионалните и търговските асоциации и другите институ-
ции за обществени услуги трябва да бъдат също тъй предприемачески
и иновационни, както и бизнесът. Той подчертава, че през XX век сек-
торът на обществените услуги се разраства по-бързо от частния сек-
тор може би от три до пет пъти. Ето затова иновацията в тези инсти-
туции е толкова важна.
Две са областите, в които предприемаческото общество се нуж-
дае от значителни социални иновации:
1. В политиката за подпомагане на безработните от старата
индустрия на „димящите комини“. Ако обществото не се погрижи
да им намери място, те биха могли да се превърнат в изцяло негати-
вен фактор. Проблемът е решим, ако икономиката прерасне в пред-
приемаческа. Тогава новите бизнеси създават нови работни места. Ще
са необходими и организирани усилия за обучение на съкратените ра-
ботници, защото, докато не превърнем иновацията във възможност за
безработните от индустрията на „димящите комини“, тяхното чувство
за безсилие, страховете им, усещането, че са попаднали в капан, ще ги
принуждават да се противопоставят на всяко нововъведение.

134
 2. Да се организира системно изоставяне на износените соци-
ални политики и остарелите институции за обществени услуги.
Препоръката на Дракър е там, където дейността на институциите за об-
ществени услуги може да бъде превърната в дейност на търговски дру-
жества, това да се направи, тъй като централен проблем на напреднали-
те държави през следващите години ще е формирането на капитала.

Индивидът в предприемаческото общество

Отделният човек в предприемаческото общество е изправен пред
огромно предизвикателство, което той следва да оползотвори като
възможност – необходимостта от непрестанно обучение и преквали-
фикация. В традиционното общество е могло да се приеме, че онова,
което човек не е научил някъде до 21-вата си година, не може да научи
никога. Но пък и това, което е научил до тази възраст, остава прило-
жимо без промяна до края на живота му. В предприемаческото общес-
тво презумпцията е, че онова, което е научено до 21-годишна възраст,
след пет до десет години ще стане безполезно и ще се наложи да бъде
заменено или поне обновено чрез ново учене, нови умения, нови поз-
нания. Хората не могат повече да разчитат, че това, което са научили
като деца и юноши, ще си остане „основата“ до края на живота им. За-
напред индивидът ще трябва сам да намира, да определя и да гради ре-
дица „кариери“ в хода на активния си живот. Образователните дейци
ще трябва да осъзнаят, че образованието е не само за младите и че най-
голямото предизвикателство и най-голямата възможност за учебните
заведения е преквалификацията на вече получилите солидно образова-
ние възрастни.
Центърът на гравитацията и центърът за власт в новото общест-
во ще бъде потребителят клиент. По простата причина, че клиентът
сега разполага с пълен достъп до световно разпространена информа-
ция. Сега той притежава цялата необходима информация. Този, който
има информацията, притежава възможностите. По този начин въз-
можностите се прехвърлят към клиента.
Дракър разглежда новите тенденции, които са вече ясно изразе-
ни в развитите страни, а и в света като цяло. Анализирайки пътя на
тяхното развитие и „уроците на историята“, той чертае вероятните им
последици и начина, по който ще се отразят върху институциите и
обществото като цяло. Той не дава готови решения, а само повдига
въпросите, които бъдещето налага. Опитва се да насочи вниманието
към проблема, произтичащ от отхвърлянето на новото и поддържане-
то на старото. За него това е не само безсмислено, но и пагубно. Но-

135
вото не може да бъде спряно. Бъдещето е негово. Всеки, който не при-
еме това, е обречен на провал. За да успее, организацията трябва да е
гъвкава, приспособима и динамична. Тя дори не трябва да чака про-
мяната, а да се заеме със създаването £. Тя трябва да е предприемчива
и да действа.
Актуалността на темите и идеите на Дракър е безспорна. Той не
се занимава със стари проблеми, а посочва нови и предстоящи. Това
дори не са проблеми – Дракър ги нарича предизвикателства и възмож-
ности. За него промяната носи полза, затова организациите трябва да
са отворени за нея и да я търсят. Това е свързано преди всичко с много
работа и голям труд. В това начинание ще успеят само лидерите на
промяната – тези, които са подготвени за предизвикателствата, тези
които са се нагодили към промяната и са я превърнали във възмож-
ност.
Дракър поставя не просто въпроси, които всеки трябва да може
да си задава. По-важното е, че той поставя тъкмо правилните въпроси,
което вече прави половин отговор. Ползата и приносът му са големи,
а самият той звучи разбираемо дори за малко запознати. Най-ценното
са идеите, предложенията и напътствията, които дава. Благодарение
на тях отговорите стават по-ясни, а предизвикателствата – по-опреде-
лени и преодолими.
Целта на Питър Дракър е да доведе до масовото съзнание стано-
вището, че развитието и новите реалности налагат свои нови парадигми
и мирогледи. Досегашните схващания, които вече не отговарят на усло-
вията, трябва да бъдат изоставени и заменени с други, основани върху
новите изисквания на времето. Настъпващите промени далеч надхвър-
лят сферата на мениджмънта, на отделния човек и неговата кариера. За
Дракър действителният предмет на разсъждение всъщност е бъдещето
на обществото – неговите предизвикателства и промени, неговите успе-
хи и рискове и най-вече неговата еволюция.

ЛИТЕРАТУРА
1. Мениджмънт предизвикателствата през XXI век.
2. Иновации и предприемачество.
3. Дисциплината на Синовацията.
4. Подбрано от Дракър.
5. Мениджмънт, задачи, отговорности, практики.
6. Мениджмънт в следващото общество.
7. Практиката на мениджмънта.

136
 БЪДЕЩЕТО НА КОРПОРАЦИЯТА
Пламен Пеев
специалност „Стопанско управление“, III курс

I. Същност, структура и специфика на корпорацията

Корпорацията в своята същност и структура е пълен и абсолю-
тен материален израз на капиталистическата идея. Тя е генератор на
просперитет и развитие, но същевременно и организация, добиваща
все по-мащабна сила и власт, която по този начин застрашава собст-
вения си създател – човека.
Идеята за „колективните разуми“ – свръхинтелекти, в които ро-
лята на елементарни информационни клетки се изпълнява от включе-
ните в тях хора, през последните 30 години претърпява еволюция от
непредставляваща научен интерес налудничава образна представа до
напълно сериозно, дори академично твърдение. От фантастиката,
публицистиката и футурологията тя се пренaся в модерните социални
и хуманитарни трудове. Достатъчно е да вземем френския философ
Пиер Леви, автор на нашумелия на Запад труд „Колективният разум:
към антропология на киберпространството“.
Класическият пример за колективни разуми са големите бюрокра-
ции и корпорации. За тях е писано и говорено много – от учебникарски
трудове по административно управление, чак до законите на Паркин-
сън. Но като колективен разум функционира и науката като цяло. Като
колективен разум функционира интернет и това се забелязва още при
неговото зараждане (Джон Пери Барлоу в САЩ, Сергей Переслегин в
Русия, споменатия по-горе Пиер Леви). Могат да се приведат и още
примери, но все пак типичният случай на колективен разум си остава
(главно поради широкото си разпространение) корпорацията.

II. Бъдещи форми и насоки за развитие на корпорацията

Изпълнителните директори на компаниите правят нови инвес-
тиции и промени в бизнес моделите на своите организации, за да се
справят с предизвикателствата на днешната бързо променяща се сре-
да. Това показват резултатите от глобалното изследване на IBM
Global CEO Study’2008 – най-мащабното проучване сред изпълнител-
ни директори, провеждано някога. Изследването, озаглавено „Компа-
нията на бъдещето“ е ориентирано към петте основни характерни
черти, които отличават предприятието на бъдещето.

137
 Резултатите от проучването показват, че компаниите са изправе-
ни пред сериозни предизвикателства във връзка с промяната на своя
бизнес модел, и отчитат голямо несъответствие между тяхната потреб-
ност от промяна и успеха им в миналото. Мениджърите на компаниите
обаче са оптимистично настроени по отношение на възможностите за
растеж, особено в развиващите се икономики. Въпреки предизвикател-
ствата, произтичащи от това несъответствие, мениджърите реализират
набор от стратегически инвестиции, за да разгърнат своя бизнес и да
гарантират неговия успех в днешната бързо променяща се среда. Най-
често споменаваните сфери на планирани нови инвестиции обхващат
растеж посредством глобализация, грижа за новата категория все по-
взискателни и информирани клиенти и все по-активни дейности в об-
ластта на корпоративната социална отговорност.
Като резултат от проучването може да се каже, че в своята сър-
цевина „компаниите на бъдещето“ са
„гладни за промяна“.
При проучването, направено през 2006 г., в IBM са учудени, че
две трети от изпълнителните директори са на мнение, че техните ор-
ганизации ще се изправят пред много съществени промени през след-
ващите три години. През 2008 г. обаче вече 8 от всеки десет мени-
джъри очакват такава промяна.
Предизвикателството на промяната може да бъде много трудно
за посрещане от компаниите. Така например, докато броят на фирми-
те, които успешно управляват тази промяна, съвсем леко нараства, то
броят на тези, които докладват за органичен успех или липсата на та-
къв се е увеличил с цели 60 процента, показва проучването. Според
изпълнителните директори пазарните фактори, уменията на персонала
и технологичните фактори са трите външни сили, които най-силно
въздействат върху техните организации. Ясно е, че способността за
бърза и успешна промяна става по-критична от всякога. Проучването
показва, че за да бъде изпълнена тази цел, дадената фирма трябва да
приема промяната вътре в организацията като перманентно състоя-
ние, да наема и награждава иноваторите, да сменя лидерите, да акцен-
тира върху постигането на бизнес резултати, както и да оперира като
„рисков капиталист“.
Новаторски идеи, превишаващи въображението на клиента
Мнозинството изпълнителни директори приемат като положи-
телен променящия се облик на съвременния клиент. Те са решени да
продължат да инвестират в направления, които им позволяват да се
доберат до тази нова клиентска съвкупност. Мениджърите виждат

138
бизнес възможности в нарастващата покупателна способност на ново-
възникващите икономики и в значителното увеличаване на новата ка-
тегория информирани и сътрудничещи клиенти. Те обаче имат нужда
от по-задълбочени познания за този тип клиенти и техните местни па-
зари, за да могат да пригодят своите бизнес решения и да откроят
своята продукция сред останалите пазарни оферти.
Глобално интегрирани
Мениджърите на компаниите променят бизнес модела на своите
организации, за да извлекат ползи от глобалната интеграция и да се
адаптират към бурния темп на промяна.
Фирмите се ориентират към нови бизнес структури/модели за
постигане на глобална експанзия. Те са набелязали три първостепен-
ни действия, които трябва да предприемат за постигането на тази цел:
• Да променят коренно микса от способности, познания и акти-
ви (60%);
• Да изграждат отношения на партньорство (54%);
• Да навлизат активно на нови пазари (51%).
Изпълнителните директори си дават ясната сметка, че най-
критичният елемент за техния успех при продажбите в световен ма-
щаб е работната сила по света да разполага с подходящите умения и
способности както в рамките на техните собствени организации, така
и при техните партньори.
Това от своя страна предопределя важността на набирането на
кадри и задържането им.
Разрушителни по природа
Седемдесет и пет процента от изпълнителните директори инфор-
мират, че променят своите бизнес модели не само защото им е все по-
трудно да бъдат разграничавани от останалите на базата само на про-
дукти и услуги, но и просто защото сега имат повече варианти за избор.
Организациите подхождат към новаторските решения по отно-
шение на бизнес моделите по три направления:
1. Новаторски решения при модела на предприятието: специали-
зация и преконфигуриране на бизнеса с оглед осигуряване на по-
висока стойност чрез преосмисляне на това, което се прави на място,
и това, което се осъществява в партньорство;
2. Новаторски решения при модела на приходите: промяна в на-
чина, по който се генерират приходите чрез нови стойностни предло-
жения и модели на ценообразуване;

139
 3. Новаторски решения при индустриалния модел: предефини-
ране на съществуващата индустрия, придвижване към друга индуст-
рия или създаване на изцяло нови отрасли.
Сред компаниите, които реализират мащабни промени в своите
бизнес модели, преобладават новаторските решения при модела на
предприятието и в по-малка степен – новаторските решения при мо-
дела на приходите и при индустриалния модел.
Искрени, не само щедри
Корпоративната социална отговорност се е превърнала в серио-
зен фактор, с който се съобразяват мениджърите на всички компании,
докато се конкурират и развиват на глобалния пазар.
Компаниите реагират на нарастващите очаквания на клиентите
чрез въвеждане на нови политики и процедури, които се занимават с
проблеми на околната среда (енергийни разходи, последици от еми-
сиите на въглероден диоксид), социално-икономически фактори (бла-
госъстояние на съответните региони, където компаниите извършват
своята дейност) и проблеми, свързани с работната сила (несъответст-
вия при уменията, дефицит на дарби, практически модели на труд).
Фирмите отчитат, че корпоративната отговорност и свързаното с
нея поведение могат да имат положителен ефект върху бизнеса, осо-
бено сред информираните и сътрудничещите клиенти.
Независимо че понастоящем равнището на инвестициите във
връзка с корпоративната социална отговорност е повече от скромно в
сравнение с останалите тенденции при работата с клиенти, през след-
ващите три години мениджърите на средните предприятия планират
да увеличат тези инвестиции с 34 процента, което означава по-големи
инвестиции и по-високи темпове, отколкото при техните съперници –
големите предприятия.
Констатациите в този доклад се основават на поредица от ин-
тервюта разговори и анализи, проведени от IBM в края на 2007 г. и
началото на 2008 г. В структурираните интервюта разговори участват
общо 1130 служители на ръководни изпълнителски постове, лидери в
стопанския и публичния сектор, представляващи организации от раз-
лични отрасли и с различни мащаби в 40 държави. Консултантите на
IBM са провели над 1000 индивидуални интервюта разговори, а оста-
налите са осъществени от информационното звено на „Икономист“
(The Economist Intelligence Unit – EIU).
Глобалното изследване сред изпълнителните директори се реа-
лизира на всеки две години. То дава възможност за съпоставка и
представлява образец за тенденциите при бизнеса в глобален мащаб.

140
 III. SWOT анализ

Силни страни

Ефект от мащаба

Високи доходи

Пазарно надмощие и опит

Възможности за набиране на капитал

Професионално управление

Неограничен живот

Слаби страни

Липса на публичен контрол

Обезценяване на човешкия капитал

Намаляващо влияние и пряко участие на акционерите

Двойно данъчно облагане

Възможности

Глобализация (Децентрализация)

Монопол

Оптимизация на пазарните условия

Преструктуриране: downsizing; out-sourcing; core-business; off-shoring

Заплахи

Вътрешна декомпозиция

Претапяне на човека в структурата на корпорацията

Изтичане на поверителна информация

Конфликт на интереси

141
 В заключение трябва да обобщим, че корпорацията фактически е
световно агрегиран и развиващ се механизъм, който в много отношения
представлява двигателя на човешкия просперитет. Тя е вид организа-
ция, която е пример за ползотворно и успешно човешко коопериране.
От друга страна, негативите от нейното мащабно развитие също са на-
лице. Световният социално-икономически баланс не може да бъде на-
рушен по никакъв начин. Именно затова печалбата на корпорацията се
реализира в голям дял не от клиента, а от производителя на стоката. Ни-
вата на заплащане, покриващи екзистенц-минимума в някои бедни
страни, са в основата на успеха на голям брой корпорации. Неизбежен
ефект от този процес, разбира се, е повишаване на стандарта в тези
страни, като последваща реакция е изместване на производството към
зона с по-ниски производствени разходи или с други думи – постоянно
търсене на по-бедни страни. Уместно е тук да си зададем въпроса: Как-
во се случва, когато тези страни свършат и летвата се вдигне в глобален
аспект? В този ред на мисли настоящата финансова криза все по-малко
може да се обясни като естествено икономическо циклично явление. В
много отношения имаме повода да предполагаме, че тя е причинена, за
да върне нещата в стартова позиция или с други думи – „да създаде бед-
ни“ отново. Дали това твърдение има реална почва, ще покаже единст-
вено времето, а то заедно с информацията са най-ценният капитал, кой-
то можем да притежаваме.

142
 ИНОВАЦИИТЕ И ТЕХНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ
ПРЕЗ ПОГЛЕДА НА ПИТЪР ДРАКЪР
Валери Шуманов, Мирослав Събев
специалност МИО, I курс

I. Темата на настоящия доклад вероятно е една от най-актуалните

днес, като се има предвид, че Европейската комисия е обявила настоя-
щата 2009 година за Европейска година на творчеството и иновациите,
която да премине под лозунга „Въображение – творчество – иновации“.
Иновациите не са ново явление. Според някои автори те същес-
твуват от дълбока древност, когато се създават първите оръдия на
труда и се откриват огънят и колелото. Разбирането за иновацията
обаче е сравнително ново. То датира от началото на ХХ век и в него
се влага различно съдържание. Понятието „иновация“ е въведено от
американския икономист от австрийски произход Йозеф Шумпетер. В
книгата си „Теория на икономическото развитие“ (1911 г.) той описва
иновационните процеси, като за първи път ги свързва с предприема-
чеството в икономиката. Като се анализират различните схващания
може да се каже, че иновацията в широк смисъл на думата днес тряб-
ва да се разбира не само като нововъведение в производството и паза-
ра. Тя включва както създаването на нещо ново, така и инициативата
за неговото внедряване в практиката. В този смисъл и Питър Дракър
разбира иновацията, проявяваща се посредством предприемачеството.
Според него тя трябва да носи в себе си няколко основни характерис-
тики: първо, да се основава на познанието, което не е задължително
да бъде строго научно или техническо; възможно е да има и социална
иновация, и второ, необходимо е да се инвестира в нея. Следователно
трябва да се очаква възвръщаемост или някакъв полезен резултат. То-
зи тип иновации са наречени от него „суперзвезди“, които „заемат
челно място сред онези, които са променяли историята1“.
Иновацията, която се основава на познанието, е най-известната,
най-финансираната и най-подкрепяната. Тя има няколко основни ха-
рактеристики.
Първо, минава доста време от появата на познанието до момен-
та, когато то става приложимо и прераства в технология. Следва про-
дължителен период, преди технологията да се превърне в продукти,
процеси или услуги на пазара.

1
Питър Дракър, Иновации и предприемачество, С., 2002 г., с. 139.

143
 Обикновено латентният период, през който познанието става
практически приложимо, според Питър Дракър продължава между 25
и 35 години. Този промеждутък от време според него „е присъщ на
природата на самото познание¹“. Има редица примери, които потвър-
ждават закономерността на тези негови наблюдения.
Например Рудолф Дизел конструира двигателя, който носи не-
говото име, още през 1897 г., но едва през 1935 г. американецът Чарлз
Кетъринг го прави използваем в корабите, локомотивите, камионите,
автобусите и леките автомобили.
Любопитно е да се знае, че първите познания за създаването на
компютъра се свързват с бинарната теория от XVII век. През 1918 г.
всички необходими познания, свързани със създаването още на из-
числителната машина и на перфокартата стават достъпни. Но първият
компютър започва да действа едва през 1946 г.
Терминът „автоматизация“ се създава от „Форд мотър къмпани“
през 1951 г. Но 27 години по-късно, през 1978 г. „Нисан“ и „Тойота“
въвеждат роботите, а в началото на 80-те „Дженерал Електрик“ строи
автоматизиран локомотивен завод и през 1985 г. „Фолксваген“ пуска
в експлоатация напълно автоматизирано производство.
Според Дракър единствено сериозни външни кризи могат да
съкратят продължителността на тези периоди. Такава роля на ускори-
тел са оказали Първата световна война, за да излезе на пазара радиото
в началото на 20-те години, или само 15 години след откритието, на
което се основава – радиолампата на Де Форест, изобретена през
1906 г., и Втората световна война, която създава предпоставки за отк-
риването на пеницилина посредством използването на огромни чо-
вешки ресурси и финансови средства.
Втората характеристика на разглежданите иновации е, че те ви-
наги се базират не на един фактор, а на различни видове познания,
които трябва да се обединяват. В противен случай дори не може да се
говори за започване на т. нар. латентен период на иновацията. Ярък
пример е самолетът на братята Райт. Той има два корена – откритието
на бензиновия двигател на Карл Бенц и Готфрид Даймлер от 80-те го-
дини на XIX век и аеродинамиката, развита чрез опити с безмоторни
летателни апарати. Едва когато тези две разработки се обединяват,
става възможна появата на самолета.
Има и други любопитни примери. През 1852 г. братята Перейре
въвеждат концепцията за рисковия капитал, но им липсват познанията
по банково дело, за да създадат първата предприемаческа банка. При
създаването на вестник „Ню Йорк Хералд“ Джеймс Гордън Бенет
оползотворява две технологични бази: телеграфа и високоскоростния

144
печат, с което си позволява цена на изданието, доста по-ниска от тра-
диционната. Но вестникът му не достига лидерска позиция и издател-
ска независимост. Това постигат Джоузеф Пулицър, Адолф Окс и
Рандолф Хърст, които оценяват ролята на рекламата.

В сравнение с останалите видове иновации тази, която се осно-

вава на познанието, поставя следните специфични изисквания:
1. Анализ на всички необходими фактори, който трябва да уста-
нови дали всички те са налице. Например братята Райт добре обмис-
лят какво познание е нужно за посторяването на самолет, задвижван
от мотор. После се заемат със събиране на информация, изпробват я
на теория и на практика. Без подобен анализ провалът е почти сигу-
рен и е твърде вероятно някой друг да обере плодовете на иновацията.
Например британците откриват пеницилина благодарение на велико-
лепната си научна работа, но американците им го отнемат, когато ед-
на малка компания, „Пфайзър“, става първият му производител в све-
та. По подобен начин две американски фирми – „Боинг“ и „Дъглас“,
отнемат от англичаните и първия пътнически реактивен самолет, за-
щото последните не оценяват точно маршрутите, които ще им носят
най-голяма изгода.
2. Необходимо е концентриране върху определена стратегическа
позиция. Иноваците могат да се съсредоточат главно върху три възмож-
ности: разработване на цялостна система, която да доминира в своята
област; фокусиране върху пазара или изграждане на пазар за фирмените
продукти; концентриране върху една ключова позиция. В един и същи
отрасъл може да се избира измежду различни възможности.
3. Третото изискване се отнася до практикуването на предпри-
емаческия мениджмънт.
Третата характеристика на иновацията, основана на познанието,
е изключителност на риска. Поради това, че рисковете при този тип
иновации са значителни, трябва да се акцентира върху предвидимост-
та (финансова и мениджърска) и върху това, тя да бъде пазарно със-
редоточена и пазарно управляема. Рискът може чувствително да се
ограничи чрез последователно прилагане на предприемаческия мени-
джмънт. Дракър смята, че иновациите са до голяма степен обречени,
ако предприемачите се отнасят с пренебрежение към всичко, което не
е „авангардно познание“, и към всекиго, който не е специалист в съ-
ответната област.
Четвърто, иновацията е непредвидима. Причините за това мо-
гат да бъдат от различно естество. Сигурни предпоставки за това са
продължителността на латентния период и необходимостта от съчета-

145
ване на познанието. През 1856 г. например Вернер фон Сименс конс-
труира първото динамо и това става световна сензация. Но в продъл-
жение на 25 години нищо не се случва. През 1895–1900 г. повечето от
компаниите, производители на електрически изделия, изчезват. Про-
менят се икономическата обстановка и политическата среда. Около
1910 г. съществуват около двеста автомобилни компании само в
САЩ, докато през 1960 г. техният брой е едва четири.

II. Питър Дракър е последовател на австрийската епистемоло-

гична традиция. За разлика от австрийските икономисти обаче той е
изключително прагматично ориентиран. И това съвсем не е случайно,
защото през 70-те и 80-те години на ХХ век са налице не само добре
работещи теоретични концепции, но е натрупан и значителен практи-
чески опит за функционирането на стопанството. Като анализира цик-
личността на американската икономика по теорията на Николай Кон-
дратиев за „дългите вълни“, Питър Дракър стига до извода, че иконо-
миката на САЩ се е трансформирала от мениджърска, т.е. доминира-
на от големите предприятия, в „предприемаческа икономика“, в която
милиони хора предприемат риска да развиват свой собствен бизнес,
като използват постиженията на мениджмънта. В книгата си „Инова-
ции и предприемачество“ (1986 г.), превърнала се в „библия на пред-
приемачеството“, той поставя въпроса за рационалното и широко из-
ползване на знанието от стопанските агенти. Родил се е, казва Дракър
„предприемаческият мениджмънт“. Като използва впечатляващи при-
мери от практиката на американския бизнес, той успява да изгради
представата за предприемачеството не само като приложен, но и като
научен феномен. Предприемачеството е дейност, ориентирана не само
към извличане на печалба. То се основава на човешкото познание и
инициатива, поради което води както до натрупване на богатство, та-
ка и до изграждане на определени ценности посредством стопанската
дейност. За Дракър новаторството е специфичен инструмент, посред-
ством който предприемачите използват измененията в свой интерес
като благоприятна възможност. Затова иновацията е вътрешно при-
съща на предприемачеството. Не всеки бизнес, казва Дракър, предс-
тавлява предприемачество. Когато се открива ресторант или кварта-
лен магазин, се извършва нещо, което вече се е случвало, при това не
един път. Не се случва нищо ново, защото не се създават нови пот-
ребности. Когато обаче погледът се насочва към „Макдоналдс“, не-
щата започват да изглеждат различно, защото тази компания не при-
лага стандартните форми на обслужване на своите клиенти. Тя про-
меня организацията, прилага нови управленски подходи и методи, ка-

146
то прилага собствено обучение на своя персонал; интересувайки се от
мнението на своите клиенти, тя създава нов пазар и нови клиенти.
Предприемачите вече не са просто и само работодатели и инвестито-
ри. Те вземат целенасочени решения, които се основават на иноваци-
ята. Те демонстрират управленско поведение.
Въпреки че не успява да развие една завършена теория за нова-
торството, чрез която да даде логично обяснение на предприемаческо-
то поведение, с неповторимия си усет за практиката Дракър обръща
внимание на необходимостта от неговата систематизация. Според него
системното новаторство изисква мониторинг на иновационните източ-
ници, които могат да бъдат разграничени като вътрешни и външни2.
Към вътрешните източници на иновациите следва да бъдат от-
несени:
► неочакваният успех, неочакваният провал на фирмата или не-
очакваното външно събитие;
► несъответствието между реалността такава, каквато е и как-
вато фирмата си я представя или желае да бъде;
► промените в пазарната или производствената структурата,
които са неочаквани и изненадващи за фирмите.
Външните източници са:
► демографските изменения;
► промените във възприятията;
► новото научно или ненаучно знание.
„Неочакваното“ се разделя на три области – неочакван успех,
неочакван провал и неочаквано външно събитие. Неочакваният ус-
пех предполага най-богати възможности, защото рискът е изключи-
телно малък, а реализацията е по-лесно осъществима. Въпреки това
неочакваният успех е почти тотално пренебрегван, а ръководителите
активно го отхвърлят. Интересен е примерът с универсалния магазин
„Мейси“ отпреди петдесетина години. Тогава неговият президент за-
лага повече на луксозните стоки и смята, че съотношението между
реализацията на тези стоки и на домашните потреби трябва да е 70:30.
С течение на времето обаче домашните потреби достигат 60%
реализация, която носи по-голяма печалба и дори популярност на ма-
газина. Вместо да приеме неочаквания успех, президентът на „Мейси“
решава да намали реализацията на домашните потреби до предвари-
телно пресметнатите 30%. Това обрича магазина на тежки дни, тъй

2
За разлика от някои автори като Чарлз Крофорд например П. Дракър прилага
различен подход към разграничаване на иновационни източници като вътрешни
и външни (вж. Drucker, P., Innovation and Enterpreneurship: Practice and Princi-
ples, Harper & Row Publ., 1986, p. 35

147
като печалбата се „изпарява“. Едва 20 години по-късно новата му уп-
рава възприема потребителското предпочитание към домашните пот-
реби и „Мейси“ започва да просперира – действие, осъществено от
„Блумингдейлс“ доста по-рано и позволило на скромния конкурент да
излезе на втора позиция на пазара в Ню Йорк.
Оказва се, че неочакваният успех често не се вижда. Никой не
му обръща внимание или не желае да го забележи и това позволява на
конкурента да се възползва от него. Неочакваният успех може да пре-
дизвиква и чувство на обида, какъвто е случаят с домашните потреби
в „Мейси“, които обикновено са по-некачествени от луксозните сто-
ки. За да се използва благоприятната възможност за иновация, подс-
казана от неочаквания успех, е необходим анализ. Неочакваният ус-
пех с домашните потреби на „Мейси“ е симптом за фундаментална
промяна в поведението, в очакванията и ценностите на голям брой
клиенти. Неочакваният успех предполага използването на възникна-
лата благоприятна възможност. За да се постигне това, трябва да има
подготвени специалисти мениджъри.
Неочакваният провал, противно на успеха, не може да се пре-
небрегне и рядко остава незабелязан. Много от неуспехите не са нищо
повече от грешки. Но неуспехът е симптом на вътрешно изменение, а
с това и на някаква нова възможност за иновация. Интересен е приме-
рът на Дракър с една фирма за железария в Индия. „Бестселърът“ на
тази фирма бил евтин висящ катинар, който лесно се отключвал с
топлийка. Но когато доходите на фирмата започнали да нарастват,
продажбите на катинара започнали да спадат. Собственикът на желе-
зарията подобрил качеството му, но новият катинар не се купувал.
Един малък конкурент осъзнал, че провалът е симптом за изменение.
За селяните старият катинар бил просто магически символ срещу
крадците. Затова този конкурент прибягнал до създаването на два от-
делни продукта – прост и сложен катинар, и постепенно се утвърдил
като най-големия износител на битова железария в Индия.
Наблюденията показват, че почти половината от разходите за
иновации в света се изразходват за продукти, които претърпяват не-
успех на пазара или нямат очакваната възвръщаемост. През 80-те го-
дини от всеки седем концепции за нови стоки само пет достигат до
изготвяне на прототип и един се радва на пазарен успех.
Неочакваното външно събитие предполага големи възмож-
ности при минимален риск. С появата на телевизията прогнозите би-
ли, че книгите ще бъдат „брутално изместени“ и тяхното търсене ряз-
ко ще спадне. Благодарение на това в САЩ се откриват най-големите
книжарници.

148
 Друг източник на иновации са несъответствията. Несъответст-
вието е разликата между това, което е и което трябва да бъде. Има ня-
колко вида несъответствия: несъответствия между икономическите
реалности, между реалност и поведение, между възприеманите и
действителните потребителски ценности; несъответствия в ритмич-
ността на процеса.
Несъответствията между икономическите реалности обикновено
са макроикономически явления, възникващи в рамките на един про-
изводствен сектор. Те показват, че има съществена разлика между то-
ва, което си мислим, че ще стане, и това, което в действителност ще
се случи при дадената икономическа обстановка. Неправилно се оказ-
ва очакването за действителната ситуация. Така например преди го-
дини един стоманодобивен минизавод се оказва добра идея за инова-
ция, когато в мирно време се преценява намаленото търсене на сто-
мана спрямо това във военно време.
Несъответствието между реалност и поведение се получава, ко-
гато хората неправилно възприемат реалността и си изработват пог-
решна представа за нея.
В основата на несъответствието между действителните и възп-
риетите реалности винаги стои елемент на интелектуално високоме-
рие. Например навремето Хрушчов не допуска, че автомобилът е не-
що повече от вещ, и казва, че руснаците не биха си купили автомоби-
ли. Недостигът на автомобили обаче става рай за новаторите, които
създават най-големия черен пазар.
Несъответствията в ритмичността на процеса Дракър обяснява с
един много добър пример. В края на 50-те години един търговски път-
ник на фармацевтична компания решава да се заеме със свой бизнес и
затова започва да търси несъответствия в процеса на производството на
лекарства. И открива едно незабавно. Една от най-обикновените опера-
ции е тази на старческия катаракт. С годините операционните процеду-
ри се усъвършенствали и ставали все по-ритмични и под строг контрол.
Но в тази операция съществувал елемент, който пречел на тази ритмич-
ност – в една от фазите очният хирург трябвало да среже кръвоносна
връзка и да зашие след това кръвоносните съдове, което застрашавало
окото. Тази процедура забавяла много цялата операция и като цяло при-
теснявала хирурзите. Този търговски пътник – Уилям Конър, открива,
че 70 години преди това е бил изолиран ензим, който разтварял кръво-
носната връзка. В течение само на няколко години всеки очен хирург
използва изолираното от Конър вещество. Това ще рече, че предприе-
мачът трябва да възприема нуждите на потребителя. Тогава той може да

149
използва несъответствието в ритмичността на процеса като благоприят-
на възможност за иновация.
Нововъведения, основани на процесната нужда – процесната нуж-
да усъвършенства процеса, като отстранява дадено слабо звено в него и
добавя съответното липсващо. Процесната нужда често се пренебрег
ва – всеки знае, че съществува, но никой не се интересува от нея. Добър
пример е конструирането на линотипната машина през 1885 г. от Отмар
Мергентхалер. По това време количеството на всички видове печатни
издания расте в геометрична прогресия. Всички елементи на печатарс-
кото производство вече са променени, само наборът остава бавна и скъ-
поструваща ръчна работа. Мергентхалер определил каква е нуждата:
клавиатура, позволяваща механичното избиране на буква от шрифтовия
комплект, механизъм за подреждането на буквите в линия, и механизъм
за връщане на всяка буква на точното £ място. Тези операции се нужда-
ели от известно време работа и изобретателност. Но никоя от тях не
изисквала ново знание и намесата на нов отрасъл на науката. Линотипът
става „стандартно нещо“ за по-малко от пет години въпреки съпротива-
та на старите печатарски работници.
Интересен пример е „програмното изследване“, при което се за-
доволява процесната нужда чрез създаване на ново знание. Такъв но-
ватор става Едисон, когато определя какво ново знание е необходимо
за преобразуване на потенциалното производство на лампи в действи-
телно, и за две години създава „липсващото звено“ – стъкления балон.
Въпреки че звучи грандиозно, „програмното изследване“ за Дракър
най-успешно се прилага в малки и ясно определени проекти. Такива
са японските пътни рефлектори, които намаляват пътните катастрофи
в Япония почти с две трети.
Пазарните и производствените структури понякога се запаз-
ват непроменени за дълго време, но в действителност са много неста-
билни. Измененията в структурата може да предизвикат загуби за те-
зи, които заемат водещи позиции, но и да предоставят големи въз-
можности за новаторство. Така например в края на 50-те години три-
ма млади мъже се възползват от резките структурни промени по от-
ношение на операциите с ценни книжа. Те систематично изучават
финансовата дейност и финансовите пазари, за да открият възмож-
ности за новаци с ограничени капитали и практически връзки. Резул-
татът е превръщането на фирмата „Доналдсън, Лъфкин и Дженрит“ в
главна сила на Уолстрийт. Нововъведенията са особено ефективни,
ако производството и неговите пазари се доминират от един или ня-
колко големи производители или доставчици, които пренебрегват но-
ваците и трудно им противодействат. Така на „Бел Систем“ са нужни

150
10 години, за да отговори на дисконтьорите на междуградски разго-
вори, американските производители на аспирин едва реагират при по-
явата на „Тайленол“ и „Дейтрил“, а пощенската служба на САЩ го-
дини наред не реагира на новаторите, отнемащи £ най-рентабилните
услуги. Важно изискване е нововъведението да бъде простичко. Само
елементарната, специфична стратегия има шанс да оцелее.
Според Питър Дракър от всички външни изменения демогра-
фията е най-достъпният фактор. С основателно критичен тон той от-
белязва, че почти винаги тя е представлявала интерес само за истори-
ци и статистици, но не и за бизнесмени и управляващи. Това е било
опасна грешка на експертите и печеливша благоприятна възможност
за предприемачите. Така например до 1860 г. фамилията Ротшилд е
доминираща финансова сила. Но те мислели, че единствено голтаци
ще напуснат Европа при трансатлантическата миграция в края на XIX
век и през 1870 г. вече са просто богати, а не лидери. Властта им бива
отнета от Дж. Морган, който оползотворил възможностите, създадени
от мощния имиграционен поток, като основал световна банка не в Ев-
ропа, а в Ню Йорк. Особено внимание заслужава и застаряването на
населението поради увеличаване на продължителността на човешкия
живот и спада в раждаемостта. Това създава определени възможности
за добрите предприемачи, които, ако успеят да съдействат за повиша-
ване на производителността на труда на работниците на умствения
труд в надтрудоспособна възраст, биха си създали значителни конку-
рентни предимства3.
Промените във възприятията също могат да създават същест-
вени благоприятни възможности за нововъведения. Ярък пример е
грижата за собственото здраве. В САЩ това възприятие създава нов
пазар за нови здравни списания – American Health например достига
само за две години тираж от един милион екземпляра. От тази идея се
възползват и много нови стопански дейности. Създават се вериги от
магазини за здравословна храна. Ние бихме добавили и разширяваща-
та се консумация на екологично чисти храни и дрехи.
„Слабото място“ на базиращото се на измененията във възприя-
тието нововъведение определено е изборът на време. От една страна,
е важно да бъдеш пръв, но от друга – няма нищо по-опасно от преж-
девременното използване на промяната, която може да се превърне в
краткотраен каприз. Тогава тя отминава за година или две. Затова е
препоръчително нововъведението да започва от малкото и да бъде из-
ключително специфично.
3
Питър Дракър споделя подобни възгледи и в други свои произведения. Виж
Мениджмънт предизивикателствата на XXI век, С., 2000 г.

151
 III. Безспорно всичко, казано от П. Дракър относно иновацията,
заслужава особено внимание не само от страна на отделния индивид
като стопански субект. Много често днес, за да се реализира една ино-
вационна идея, са необходими съвместни усилия. Поради това тя се
изучава в самостоятелни научни дисциплини. Не е подценена нейната
роля и в Националната стратегия за развитие на научните изс-
ледвания (2009–2019г.) и в нашата страна. В нея се казва: „През XXI
век развитието на науката и иновациите все повече се осмисля и като
средство за решаване на обществено значими задачи, като инструмент
за преодоляване на сериозните предизвикателства на съвременността.
Затова то неизменно се полага като стратегическа цел в концепцията
за устойчиво развитие на обществото4“.
Съществуват няколко обобщени международни оценки за ино-
вационния потенциал на страните, в чиито анализи е включена и Бъл-
гария5. И въпреки че поради прилагането на различни международни
методологии се получават различни резултати за нашата страна, като
цяло тя се ситуира сред „догонващите“. Спрямо средните показатели
за ЕС-27 през 2007 г. тя е на 34-то място измежду 37 държави.
Поради това е основателно акцентът да се постави върху засил-
ването на връзката между науката и бизнеса в научноизследователс-
ката ни политика и като държава членка на ЕС България да отговори с
партньорство за съвместно преодоляване на глобалните предизвика-
телства.

ЛИТЕРАТУРА
1. Питър Дракър, Иновации и предприемачество, С., 2002 г.
2. Питър Дракър, Мениджмънт предизвикателствата на XXI век, С.,
2000 г.
3. Национална стратегия за развитие на научноизследователската
дейност (2009–2019 г.), проект.
4. Иновации.бг

4
Национална стратегия за развитие на научноизследователската дейност (2009–
2019 г.), проект.
5
Иновации.бг.

152
 ИНОВАЦИОННАТА ОРГАНИЗАЦИЯ –
ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВО
ЗА ОРГАНИЗАЦИОННОТО ПОВЕДЕНИЕ
Мирела Милчева
специалност „Стопанско управление“, III курс

Съвременното общество е достигнало до етап на съществуване,

при който човешките знания и действия навлизат във всяка една сфера
от познатия ни свят, докосваме се до почти всичко, което набележим и
си поставим за цел. Нашето съзнание не познава предели и изпитва неп-
рестанна нужда да разширява кръгозора си, да расте. Това явление забе-
лязваме и в организациите, в които иновацията е непрекъснат способ за
тях да се развиват. Ако отворим речниците, ще видим определения за
иновацията като за непрекъснато възобновяващ се творчески процес за
създаване на новости, новаторска дейност. Тя представлява също една
интеграция, взаимовръзка между създаване, проектиране, осъществява-
не, адаптация и приложение. Независимо в какъв аспект я разглеждаме,
иновацията несъмнено е движещата сила към прогрес и позитивно раз-
витие, ролята £ е решаваща в цялата човешка история и примерите за
това са безброй много.
Човешките идеи са стотици, измисляме най-различни неща в гла-
вите си и ги претворяваме в действия. Някои от тях остават просто ед-
нократни явления, не могат да бъдат предавани от един на друг, препо-
давани или повторени. Такива иновационни идеи, резултат на „гениален
проблясък”, а не плод на упорита и целенасочена работа, забелязваме
твърде рядко и сякаш никога не дорастват до ниво, на което да можем
да ги наречем „иновация“. Съвсем друго е положението при онези отк-
рития и постижения, които някои в резултат на предварително предна-
чертан план и системен и неуморен труд са успели да реализират с яс-
ното и точно съзнание, че тази тяхна последователност от усилия ще
роди иновация.
Както всяко явление иновациите имат определени и конкретни
принципи. Питър Дракър, заел се с изследването им и дефиницията на
тяхната същност, разделя тези принципи на две по-скоро условни групи,
които са от типа „Направи!“ и „Не прави!“. Или нещата, които е жела-
телно да бъдат извършени, и онези, които е по-добре да не правим. В
първата група той изтъква няколко принципа. Най-напред е необходимо
обяснението, че последователните и целенасочени иновации трябва да

153
тръгнат от един анализ на способностите и възможностите, свързан с
преценка и проучване на изворите и началата за иновационната дейност
или възможностите за осъществяването £. Разбира се, източниците са
много и произлизат от различни сфери на дейност. Това може да бъде
неочакван провал или неуспех в организацията или пък непредвиден
успех и възход, а също и подобни явления в конкурентните фирми. Чес-
то определящ фактор за иновационните процеси са демографските про-
мени и явления. Някои иновации започват своя път от различни проти-
воречия, настъпили в поведението на потребителите или производстве-
ния процес и др. Голяма част от иновациите възникват поради нуждата
от такива в дадено предприятие, което, осъзнавайки тази нужда, предп-
риема целенасочени действия за задоволяването £. Промените в пазар-
ните и производствените структури също биха могли да са причинител
за стартиране на иновационни процеси. Разширяването на човешките
познания е само по себе си главен първопричинител и носител на ино-
вации, защото новите познания винаги водят със себе си други, които
пък прерастват от познания в действия и приложения. Затова към неща-
та, които трябва да правим, Дракър отбелязва, че е необходимо всички
тези източници да бъдат подробно изследвани, наблюдавани и изучени,
защото не е достатъчно просто да регистрираме наличието им, а и да
работим по тях.
Другото важно правило е, че самата иновация е въпрос на разби-
ране и възприемане едновременно. „Успешните иноватори използват и
двете полукълба на мозъка си“, не се уповават само на статическите
данни и анализи, а действат и хуманно, контактуват с хората, преценя-
вайки нагласата и мнението им, защото в крайна сметка всички инова-
ции са насочени именно към хората (потребителите). Винаги можем да
преценим нагласата и ценностите им и оттам да направим извод дали
това, което смятаме да предприемем, отговаря на техните критерии и
задоволява желанията им и дали ще го възприемат позитивно или нега-
тивно. Ако не го сторим и пренебрегнем „човешкия фактор“, то риску-
ваме иновацията ни, която поначало е правилна и обещаваща, да се из-
рази в погрешна форма.
Нещо съществено за иновациите, макар и на пръв поглед незначи-
телно: ако искаме иновационната ни дейност да е ефективна, тя трябва
да е опростена и ясно предначертана в една-единствена посока. От опит
знаем, че всяко едно ново творение е крехко, нестабилно, без здрава ос-
нова, следователно лесно би се разрушило, а нещо сложно и съградено
от множество частици при развалянето си би било много по-трудно
поправимо. Затова Дракър твърди, че най-значимите иновации са твър-

154
де прости в действителност. Именно онези, които получават реакции от
типа: „Та това е очевидно. Как не съм се сетил?!“, са най-великите ино-
вации. Дори насочените към крайни потребители и нови пазари инова-
ции трябва да се целят към специфичното, а не цялото, към ясно и точно
приложение, фокусирано върху конкретна потребност и цел.
Необходимо е да знаем, че за да успеем в иновацията, трябва да
започнем от малкото, а не от обширното, абстрактното. Дракър дава
пример за клечките в кибритената кутия – как онзи, който се е сетил да
ги сложи там, чрез незначително на пръв поглед откритие е постигнал
нещо, което днес автоматично приемаме за даденост. Започвайки от
малкото, ние се нуждаем от по-скромни средства и енергия, рискът,
както и ресурсите са по-малки. В началото повечето иновации са про-
дукт, който се доближава до крайния набелязан, но не отговаря напълно
на него. Това е нормално и неизбежно, защото подобренията са по-
лесно осъществими само ако претенциите и желанията ни са по-
скромни.
Разбира се, за да успее иновацията, на нея £ е нужно спечелването
на лидерство. Колкото по-високи цели си набелязва и се старае да пос-
тигне водачество, толкова по-лесно ще успее да се наложи, макар и това
да не £ гарантира монополна власт. Все пак не всяка иновационна стра-
тегия се стреми да постигне задължително най-висшата позиция в опре-
делена среда, а ако е така, съответната организация би си създала сама
значителни възможности за конкуренция.
Дракър посочва няколко принципа, с които трябва да се съобразя-
ваме, ако искаме да имаме успех. За да избегнем капана на некомпетен-
тността и недостатъчните знания, е добре да не се насочваме към ино-
вации, които предполагат затруднено приложение. Не бива да се стре-
мим и към прекалено изпипани и дори нереални иновационни цели. Не
е редно да съчетаваме много дейности, тъй като се изисква съсредото-
ченост и центрираност. Не е желателно да допускаме плановете ни да се
размиват, защото ще объркат първоначалното си предназначение; оста-
ва само идеята, която обаче е неосъществена. С други думи, иновацион-
ната ни дейност трябва да притежава сърцевина, един център на усили-
ята, ако искаме да е единна и осъществима.
Друга често допускана грешка е поставянето за цел създаване на
иновации с успех, насочен към бъдещето. Трябва да творим към насто-
ящето. Иновациите често имат дългосрочно приложение и успех, които
могат наистина да се проявят след даден период от време. Типичен
пример за това е историята на компютрите, чието приложение и функ-
ции са се изменяли с времето. И въпреки това, ако една иновация няма

155
реализация днес, то над нея тегне опасността да си остане просто илю-
зорна идея за момента. Може би наистина един от най-емблематичните
примери за този принцип е Емерсон и неговите трудове в областта на
електричеството.
Трудно е да определим при какви критерии и условия една инова-
ция би дала положителния, желан резултат. Дракър посочва три от тях.
Най-напред трябва да осъзнаем, че иновационната дейност е трудова
дейност, която изисква определени знания и творчески подход. Някои
хора притежават таланта и необходимите качества, сякаш са по-
предразположени за тази дейност. Освен това повечето от тях акценти-
рат върху конкретна област, работят в една-единствена сфера. Даже и да
е ограничена, тази сфера изисква завидна познавателна подготовка, це-
ленасочени усилия и труд, прилежност и дори себеотдаване и ако те не
са налични, дори най-големият талант на света не би бил достатъчен.
Ако се стремят твърдо към успех, заелите се с иновационна дей-
ност трябва да наблегнат на силните страни; познали и изследвали
всички останали, те трябва да открият точно тези възможности, най-
подходящи за тях, и там да акцентират. Само така могат да избегнат
множество рискове и да се възползват от целия нов производствен ка-
пацитет, който е следствие от разширения спектър от знания. Или, както
Дракър казва, „иноваторите трябва да са в хармония с иновационната
възможност“, ако ли не, ще липсва амбицията и удоволствието от добре
свършената работа.
Друго, което иноваторите трябва да осъзнават, е разпространение-
то на ефекта на една иновация. Той далеч не се ограничава само в даде-
ното предприятие или бранш, а рефлектира върху цялото обществено
поведение и нагласа и дори върху икономиката на дадена страна. Нас-
тъпва частична промяна даже в производствените и работните процеси.
Ето защо е крайно наложително иновацията да е съсредоточена към па-
зара и направлявана от него. Почти невъзможно е да дадем пример за
стока или услуга, притежаваща специфична крайна употреба и прило-
жение и един-единствен, собствен пазар. Не съществуват подобни про-
дукти.
Когато анализираме хората, заемащи се с иновационна дейност,
винаги стигаме до въпроса – до каква степен са предразположени те да
поемат нужния риск, защото всяка иновационна дейност е рискована и с
несигурен резултат. В този случай Дракър твърди, че по-голямата част
от успелите иноватори не биха предпочели поемането на рискове и се
опитват да ги минимизират в максимална степен. Самият той защитава

156
тяхното мнение и е привърженик на тезата, че ако иновацията е приме-
сена с риск, то тя рядко би била успешна.
Макар и да смятаме иновациите за несигурни и рисковани и съот-
ветно да прехвърляме риска върху хората, които се наемат с иноваци-
онна дейност, обявявайки ги за авантюристично настроени личности, те
далеч не са такива. Това е само общоприетото мнение за тях като из-
вънредно смели и склонни към риск. Логично е, че всяка иновация носи
белезите на риска. Но нима целият ни живот не е рискован? Нима ико-
номиката ни не е изпълнена с несигурности във всеки един момент?
Ако изберем да живеем консервативно, прилагайки принципите и даде-
ностите от вчера и отричайки всяка форма на иновационна дейност, то
това означава да се обречем и да направим бъдещето още по-рисковано.
Необходимо е само да проучим иновационните възможности с цел по-
лесно елиминиране или намаляване на тяхната рискованост. Всеки един
успял иноватор го е сторил, избирайки онази възможност, свързана с
най-лесно отстранимия и минимален риск, ограничена откъм несигур-
ности. Несъмнено е, че множеството от успели иноватори са консерва-
тивни във възгледите и разбиранията си, но те се фокусират предимно
спрямо възможностите и след това към несигурността на някоя от тях.
Ако разглеждаме иновационната дейност в рамките на дадена
страна, а не само предприятие, негативни последици за нея би имало
опиянението, предизвикано от успешни и изключителни иновации, а то
би довело до бездействие, основано на тази слава. В някои случаи белег
на добро предприемачество не е големият брой иновационни бумове,
успешни иновационни практики и продукти, а изключителният напре-
дък, който някои страни като Корея показват, скачайки от крайно ниско
до високо индустриално и промишлено ниво. Не бива самодоволството
от постигнат успех да ни стопява амбициите за последващ евентуален
такъв. Погрешно е също схващането, че иновациите несъмнено са свър-
зани с технологическия аспект на нещата, защото преди всичко инова-
цията е икономическо понятие, а не представлява строго структурирана
и дефинирана дисциплина. Тя изисква постоянното следене и обособя-
ване на настъпилите в бизнеса промени и явления, откъсване от мина-
лите събития, а не придържане към „вчерашния ден“.
Много са предприятията, които стартират съществуването си
обещаващо, а не след дълго са обект на разруха или недоразвитост. Този
фатален край често е следствие от попадането в няколко клопки, към
които предприемачите често залитат. Понякога нов продукт или услуга
могат да не постигнат пазарен успех в предварително предначертана
област, а да са печеливши за друга; тогава предприемачът, поради уве-

157
реността в познанията си, попада в клопка, обръщайки по този начин
гръб на успеха, подминавайки го. Голяма част от иновационните прак-
тики и продукти наистина не намират приложение там, за където пър-
воначално са били отредени. Например някоя софтуерна програма, съз-
дадена с конкретно приложение, впоследствие се използва в друга сфе-
ра на дейност. Тъй като попадат в една неочаквана ситуация, убедените
в познанията и способностите си предприемачи се изправят пред друга
заплаха– заблудата за важността на печалбата като един вид награда,
докато в действителност тя е производно явление. Всяка стопанска дей-
ност в развитието си се нуждае от допълнителни капитали и средства,
от постоянно инвестиране в нея и ако предприемачът не е ориентиран
към по-далечно бъдеще, рискува да попадне във финансова „немилост“.
Бурното развитие и възход на бизнеса също създава уловка за
предприемача, който в такъв случай се оказва твърде зает с все повечето
си дейности. Получава се напрегната и сложна обстановка, в която се
надхвърлят управленските и производствените възможности и способ-
ности. Предприемачът всъщност „надскача своя управленски ръст“.
Нормално е в началото той да извършва всичките си задачи сам и макар
че помощниците са около него, те не са на неговото равнище. В момен-
та на възникване на проблем той изпада в безпомощност. Затова всеки
предприемач трябва много добре да познава възможностите си и вед-
нъж усетил, че ги е превишил и се затруднява, той трябва да осъзнае, че
е надхвърлил мениджърския си ръст. Изходът е във формиране на ме-
ниджърски екип, който може да е вътрешнофирмен. Не е нужно да бъде
външен и скъпоструващ колектив. Това отново става с дългосрочно
планиране, защото, предвиждайки тази ситуация отрано, предприемачът
може да обучи хора достатъчно добре, за да образува собствения си ме-
ниджърски екип от тях.
Много са причините идеите, които служителите дават, да не пре-
раснат в иновации. Сред тях главна е екипната организация на работа,
която компанията или предприятието често пропуска да създаде в слу-
чаите, когато се нуждае от иновации. Неизвестно защо това се случва
твърде често. Без да променят или преструктурират организацията на
работа, ръководителите очакват идеите на служителите сами да прерас-
нат в иновации, но това е нереално. Не е ефективно призоваването на
персонала да предлага печеливши идеи по този начин. Подобни апели
за иновативност не стигат без необходимите управленски решения и
действия. Съществуват редица примери за иновации в дадени компа-
нии, които са предхождани от мениджърски мерки и постъпки за създа-

158
ване на подходящи видове екипи. Там служителите целенасочено тво-
рят и развиват най-различни идеи, образуващи впоследствие иновации.
Друга клопка се разкрива, когато стопанската дейност вече е в
апогея си и предприемачът започне да поставя своята личност на първо
място и пред бизнеса. Важното е не какви са неговите потребности, а
какви са тези на бизнеса и дали той притежава необходимото, за да ги
удовлетвори. В такива ситуации страничните наблюдатели биха били
много ефективни. Понякога се нуждаем от някого, който да ни отвори
очите, за да прозрем истината, че вече не сме годни да отговорим на
възникналите условия. Ако са по-внимателни и информирани, предпри-
емачите биха се справили по-лесно с тези уловки, образованието не ни
гарантира нужните познания.
Когато разглеждаме въпроса дали големите предприятия и компа-
нии са способни да насърчат предприемачеството, отговорът е положи-
телен, това правят също и средноголемите компании. Ако искат да из-
бегнат пречките и трудностите, които се появяват на пътя им, големите
компании са длъжни да иновират. Те трябва да осъзнаят, че всяко ново
начинание се нуждае от поддръжка и грижи, а не да се спират дотам със
създаването или внедряването му. Може би формулата за успех се крие
в съчетаването на три дейности, изброени от Дракър: усъвършенстване,
разширяване и иновиране, прилагани заедно и по едно и също време.
Такава компания обаче за жалост не съществува.
Забелязваме разлика между иновациите днес и тези от миналото.
По времето на вторите икономическото положение е било по-не-
оформено и недоразвито, а и липсата на конкуренция е позволявала по-
голямо многообразие от иновационни дейности. Днес всяко едно мащаб-
но предприятие, ако иска да оцелее и просперира, задължително трябва
да осъществява иновационна дейност, разбирана като създаване на ново
и непознато, като задоволяване на незадоволена дотогава потребност в
отговор на ежедневно променящите се условия и вкусове на пазара. Ти-
пичен пример е банковата дейност, която от традиционната си форма
(търговски заеми и депозити), днес се представя под съвсем различен ас-
пект (кредитни карти, валутна търговия, взаимни фондове и т.н.).
Не бива да се акцентира единствено върху икономическото пред-
приемачество, защото социалното не е по-маловажно от него. Социал-
ният предприемач е различен от бизнес предприемача, той преустройва
трудово-изпълнителския капацитет на обществото. Понякога този вид
предприемачество е и паралелна, а не втора кариера или сфера на анга-
жираност. Подобни нетърговски организации, макар и с липсващо или
недобро управленско ниво, не бива да се пренебрегват. Иновациите в

159
тази сфера и в правителствения сектор са твърде необходими и ценни,
защото именно правителството ще бъде най-съществената сфера на
предприемачество и иновации през идните десетилетия според прогно-
зите на Дракър.
Важна цел и обект за иновационната дейност представляват фи-
нансовите услуги. Повечето фирми днес функционират на наднацио-
нално ниво, техният пазар не се ограничава само с вътрешните потреби-
тели, а понякога е дори със световна мащабност. Традиционните банко-
ви услуги са отживелица, отстъпили са позиции на съвсем различни фи-
нансови услуги, отговарящи на новите бизнес процеси като сливания, и
поглъщания, все по-употребявания лизинг за покупка на съоръжения и
машини, глобалния и бурен подем на компаниите, свързаните с тях фи-
нансирания. Бизнесът с валута също се е развил значително и се нуждае
от новости.
Според проучванията интернет е най-значителната иновация през
последните три десетилетия. След него са компютрите, мобилните те-
лефони и имейлът, последвани от ДНК тестовете и определяне на ДНК
секвенцията. На следващо място са визуализацията чрез магнитен резо-
нанс, микропроцесорите и оптичните влакна. Към значимите изобрете-
ния се числят и социалните мрежи.
В наши дни иновациите са въпрос на оцеляване за компаниите на
развитите пазари, множество от тях са осъзнали това и извършват необ-
ходимото, за да насърчават и ускоряват иновационните процеси. Цялата
световна икономика сякаш е задвижвана от иновационните процеси,
които се отразяват не само на развитите страни, но играят твърде важна
роля и за икономиката и ежедневието на развиващите се. Иновациите не
са занимание само на бизнеса, те също са продукт на учени, изследова-
тели и техните екипи. Иновацията не е еднократно действие, тя е цялос-
тен процес, целенасочена политика с ясно поставени цели и средства и
инструменти за осъществяване. Иновационните процеси са в разгара си
и са навсякъде около нас. Не можем да отречем, че те имат все по-
нарастваща роля както за обществото, така и за предприятията и компа-
ниите, превръщайки се в предизвикателство за съществуването им и
трансформирайки ги в иновационни.

ЛИТЕРАТУРА
1. Дракър, П., Мениджмънтът в следващото общество. С., 2003, с. 77–91,
с. 108–122.
2. Дракър, П., Подбрано от Дракър. С., 2004, с. 314–320.

160
ИНОВАЦИОННАТА ОРГАНИЗАЦИЯ ЗА ПИТЪР ДРАКЪР –
БЪДЕЩЕТО НА СЪВРЕМЕННИЯ БИЗНЕС
Елена Стоянова
специалност „Стопанско управление“, ІІІ курс

Проблемът за иновационната организация е доста значим за съв-

ременния мениджмънт. На ефективните ръководители са известни по-
вечето класически теории за управление, но подобен тип знания не са
достатъчни, за да може да се реагира адекватно и с необходимата бър-
зина на динамичните промени на външната и вътрешната среда, пред
които ежедневно се изправя всяка организация. Заради това тези мени-
джъри, които се стремят към наистина ефективно и качествено управ-
ление, трябва да се постараят да изградят ръководената от тях структура
не просто като организация, а като иновационна организация. Според
Питър Дракър на едрите бизнеси и крупните институции все повече се
налага да се организират не само административно, но и иновационно.
Статистически погледнато, само такъв тип структури успяват да се за-
държат на пазара. Поради това мениджмънт, който не може да управля-
ва иновациите, следва да се счита за неефективен и некомпетентен. Из-
ложените факти лесно обясняват интереса на Дракър към този тип орга-
низационна структура. Така е, защото тя е изпитание за мениджърите и
само истински добрите я предпочитат пред обикновената.
За да може да се разбере по-добре необходимостта от иноваци-
онната организация, трябва да се изясни нейната същност.
Няма точно определение за този тип структура, но може да се
твърди, че тя успява да създаде иноваторски дух и навик за иновира-
не, организирайки хората така, че да се стремят към непрекъснато и
ползотворно иновиране. Изхождайки от вижданията на Дракър, мо-
жем да считаме, че „иновационната организация“ е дело на фирмения
мениджмънт, на неговата способност да мотивира персонала си да ра-
боти по пътя на иновациите. Така е, защото умението да се иновира
зависи повече от способностите и разбиранията на управлението, от-
колкото от отрасъла, размера или продължителността на съществува-
не на предприятието или фирмата. Погрешно е и схващането, че на-
учноизследователската дейност е водещ фактор, за да може една ор-
ганизация да бъде иновационна. Пример за това са компаниите „Рено“
и „Фиат“. Те не са популярни с провеждането на особено сложни и
скъпи изследвания. Тяхната иновативност се състои в способността
им да въвеждат бързо нови проекти и модели в производството, отго-
варящи на моментните изисквания на пазара. Точно в това се крие и

161
смисълът от стремеж към „иновационна“ организация, защото само
чрез нея се постига максимално задоволяване на пазарното търсене и
се променят съществуващите норми.
Иновационните организации се различават по своята структура,
характеристики и философия на управлението, но всички те имат оп-
ределени общи черти:
9 знаят какво означава „иновация“, но и съзнават потребността
от нея;
9 наясно са с динамиката на иновацията;
9 притежават ясна и точна иновационна стратегия;
9 съзнават, че иновацията има различни цели, задачи и измери-
тели от тези на обикновената организация;
9 иновационната организация се структурира по различен на-
чин и особено значение за успеха £ има отношението и ролята на
висшия мениджмънт.
За иновационните организации иновацията не е обикновено тех-
нологично усъвършенстване, а стойност. Критерият за успешността
на иновацията е степента на въздействието £ върху средата. Заради
това иновацията трябва да бъде пазарно, а не продуктово ориентира-
на. Само така може най-бързо и качествено да се изясни нуждата на
потребителя от чувствителна промяна, без значение дали тя ще се от-
нася до изменение на характеристиките на продукта, или до смяна на
каналите за дистрибуция.
Нововъведението не става случайно и по график. В повечето слу-
чаи то следва законите на вероятността. Това изисква поглед в бъдеще-
то и правилно интерпретиране на настоящето, за да се открият точните
области, в които е необходимо да се въведе промяната, и да доведат до
успех и възвръщаемост от новата дейност. Иновационна възможност
съществува там, където има сериозно несъответствие между различни-
те равнища на една икономика или на един пазар. Признак за това мо-
же да бъде някоя съществена слабост на дадена технология, бранш или
процес. Друга възможност за извличане на евентуална полза от инова-
ция е експлоатирането на последици от събития, които вече са се слу-
чили, но още не е настъпило икономическото им въздействие. Най-
често това може да бъде промяната в структурата на населението.
Дракър отбелязва, че истински ценните и важни иновации са тези,
които не се вписват в никакви схеми. Те не са плод на задълбочени ана-
лизи на средата. Те просто променят света и са резултат от далновид-
ността на мениджърите в дадена организация. Подобна важна иновация
е тази на Хенри Форд. Той успява да предвиди бъдещото съществуване
на масовия пазар и се заема с нелеката задача да го реализира. Такива

162
иновации са изключително рискови. Доста от тях остават само в сфера-
та на идеите и не получават реализация в самата организация.
Тук отново трябва да се обърне поглед към същността на мени-
джъра. За да може да управлява правилно иновацията, той трябва да е
наясно със същността и с динамиката £- Не е необходимо да бъде
технолог или икономист, но трябва да има способността да вижда
пръв слабите места и възможностите, които стоят пред евентуално
нововъведение, както и да вниква в резултатите, които се получават
от динамиката на промените. Само такъв тип ръководители успяват
да направят организациите си иновационни и съумяват да ги задържат
на пазара, възползвайки се от предимствата на адаптираното измене-
ние. В това се крие и смисълът на иновационната организация. В това
е и разликата £ с останалите.
Разлика има и в изграждането на стратегията. В основата на ино-
вационната стратегия стоят планирането и системното отстраняване на
старото и излизащото от употреба. Усилията трябва да преследват висо-
ки цели. Доказано е, че да се направят незначителни промени в същест-
вуващ продукт, за да постигнат очакваните резултати от въздействие
върху пазара, е толкова трудно, колкото и създаването на абсолютно
нов продукт. Затова и статистиката сочи, че работа, насочена към осъ-
ществяване на усъвършенстване на вече наличен и познат на пазара
продукт, може да доведе до 50% успех. За иновационните организации
обаче е ясно, че преобладаващата част от усилията са обречени на про-
вал. Така е, защото иновациите се развиват бавно и много често първите
клиенти, първите пазари не носят очакваните резултати.
Поради това иновационните стратегии предполагат и друг тип
измерители и по-различно бюджетно разпределение на средствата.
Обикновените счетоводни показатели, подходящи за текущия бизнес,
могат да се окажат заплаха за иновацията, когато тя започне да регис-
трира напредък, тъй като в този момент тя се нуждае от адекватен на
бързия растеж контрол, който да показва и стойността на необходи-
мите инвестиции. Те от своя страна трябва да са предпоставка за
оползотворяване на успеха и предотвратяване на излишно разраства-
не на нововъведението в сфери на организацията, където то не е нуж-
но. Бюджетите на иновациите трябва да се различават от тези на те-
кущия бизнес. Така може лесно да се видят или определят разходите и
приходите на всяка стъпка от развитието на иновацията.
Отделният стандарт, който се утвърждава за нововъведенията, е
нужен, за да може да се преценят трите фактора, определящи инова-
ционната стратегия: най-добрата възможност, рискът от провал и не-
обходимите усилия и разходи. Това е изключително важно, защото
чрез отделното разглеждане на иновацията се постига по-ясен поглед

163
върху показателите на нововъведението и се предотвратява излишно
инвестиране в неперспективна вече иновация при отчитане на след-
ния факт: в повечето случаи през първите три до пет години (в отдел-
ни случаи и повече) иновациите не носят печалба; през следващите
пет до десет години ръстът им трябва да е около 40% годишно, като
мениджърите трябва да изберат стратегия, приемаща риска от провал
или полууспех. Последният нерядко е по-опасен от тоталния крах,
защото предполага непрекъснато иновиране на продукти или процеси
с цел „революционализиране“ на отрасъла, които обаче се превръщат
в незначително допълнение на продуктовата гама. То не е толкова ма-
ловажно, за да бъде изоставено, но не е и достатъчно значимо, за да
внесе съществена промяна.
Ето защо при управлението на иновационна организация е необ-
ходимо очакванията да бъдат обмислени задълбочено след анализ на
средата и да бъдат документирани. И след това, когато иновацията
прерасне в продукт, процес или бизнес, да бъде съпоставена с реал-
ността. Само така може да се прецени струва ли си продължаването
на живота на нововъведението и ако не, как да се излезе от иновация-
та възможно най-безболезнено за организацията.
Съвсем естествено Дракър акцентира и на мениджмънта в ино-
вационната организация, като твърди, че негова е тежката задача да
мотивира работниците и служителите така, че те да приемат идеята за
изграждането на организацията като иновационна, да ги накара да ра-
ботят в тази насока, без да се страхуват от промените. Ръководството
трябва още да съумее да превърне непрактичните или недоузрели
идеи в конкретна печеливша реалност. Тук водеща роля имат топме-
ниджърите. Те приемат за свое задължение да изслушват новите идеи
и да ги приемат сериозно. Това е начин да се мотивира креативната
работа и да не се потъпкват личните амбиции за новаторство, полезно
за утвърждаването на организацията. Работи се с ясната идея, че в са-
мото начало всяка приумица, имаща претенция за иновация, е еднакво
невъзможна или гениална. Заради това висшите управленци насърча-
ват даването на идеи, изследват дори най-безумното хрумване като
нещо ново до момента и търсят начини да проверят неговата пости-
жимост и евентуална ефективност. Следователно главният двигател
за функционирането на организацията като иновационна е топмени-
джмънтът. Той използва идеите на организацията, за да ги превърне в
лице на самата структура, и след това ги превръща в ангажимент за
всички в нея.
Възможно е и да се направи сравнение между лидерите в обикно-
вените организации и тези в иновационните. То се свежда до следното:

164
Традиционен лидер Лидер новатор
Стои начело. Ръководи отстрани.
Използва традиционни методи и се Създава нови методи и се стреми да
стреми да подобри производител- промени правилата, партньорите
ността. или подхода към проблема.
Мисли, че е най-компетентният. Използва компетенциите на други-
те.
Има силно чувство за посока и цел. Има визия за бъдещето и я използ-
ва, за да вдъхновява другите.
Изразходва повече време за усъвър- Изразходва повече време за откри-
шенстване на всекидневните опера- ване на нови стратегически инициа-
ции. тиви и партньори.
Дава насоки и заповеди. Задава въпроси, иска предложения,
делегира.
Третира служителите като подчинени. Третира служителите като колеги.
Решителен е, често без предварител- Иска мнения и информация, преди
на консултация. да вземе решение.
Фокусира се върху действията и ре- Фокусира се върху насочването и
зултатите. новаторството за постигане на ре-
зултати.
Комуникира най-често непряко. Комуникира в открита дискусия.
Наема въз основа на опита, доказа- Наема въз основа на таланта, по-
ния професионализъм и квалифика- тенциала и изобретателността.
цията.
Обезсърчава несъгласието. Насърчава конструктивното несъг-
ласие.
Цени първо резултатите и след това Цени идеите, новаторството и хора-
хората. та.
Насърчава действието, активността, Насърчава идеите, новаторството,
работата. забавността.
Поставя се като лидер пред пресата, Споделя публичността и престижа с
клиентите и партньорите. екипа си.
Възнаграждава представянето и ре- Възнаграждава изобретателността и
зултатите. поемането на рискове.
Технологията е средство да направи Технологията е средство да се нап-
нещата по-бързо, евтино и добре. равят нещата по напълно различен
начин.
Спира идеи и инициативи, които Насърчава всички инициативи и чес-
смята за погрешни и неправилни. то осъществява идеи или предложе-
ния, относно които има съмнения.
Търси идеи от собствения си опит. Търси идеи отвсякъде.

165
 За да могат хората в организацията да приемат идеите £ за свой
ангажимент, се изисква промяна в отношенията между висшето уп-
равление и отделните групи в предприятието или фирмата. Запазва се
структурата на традиционната организация, като вниманието се фоку-
сира особено върху динамиката на идеите. Заради нея топлидерите се
срещат със служителите по график, без да има предварителен дневен
ред. Целта е да се получи непринуден разговор, осигуряващ спокойс-
твие на по-нисшестоящите, за да могат те да очертаят вижданията си
за бъдещо развитие. Това е добър метод за генериране на нови и све-
жи идеи.
Характеристика на иновационната организация е, че тя насърча-
ва ученето и личното усъвършенстване. Така никой от служителите
няма да има основание да се счита за напълно квалифициран и ще има
мотив да продължава да се образова. А обширното познание е въз-
можност за създаване на по-качествени нововъведения, което от своя
страна гарантира по-добра реализация на съответната компания.
Факт е обаче, че текущият бизнес поглъща изключителна част
от времето на хората в организацията, поради което те нямат възмож-
ност да работят върху идеи за новото. Ето защо в иновационните ор-
ганизации се наблюдават отделно обособени фирмени структури, чи-
ято задача е да създават иновации. В същото време самата иновация
трябва да се организира и като бизнес. Това налага изследването, раз-
работката, производството и маркетингът да се разглеждат като части
на един и същ процес и да не се обособяват като отделни времеви от-
рязъци. Назначава се мениджър на проекта, който да поеме отговор-
ността. Заради всичко това екипната работа е най-адекватната форма
за уреждане на функционирането на този тип организации, но задъл-
жително екипът се разграничава от обикновените оперативни звена.
Той е подчинен на определен представител на висшия мениджмънт,
който няма друга задача освен да контролира, насочва, съдейства,
наблюдава, управлява и консултира работата му. Но автономният
екип може да се окаже прекалено ограничен, за да се справи с нараст-
ващия обем работа по иновацията, особено ако тя е в области, различ-
ни от тези, в които е функционирал бизнесът до момента.
Алтернатива за решаването на този проблем е организирането
на иновационните инициативи като партньорски сдружения с предп-
риемача, който стои начело. Иновационната дейност е структурирана
като отделна компания, в която компанията майка има мажоритарно
участие и в повечето случаи правото да изкупува дяловете на минори-
тарните акционери, но хората, пряко отговорни за разработката на

166
иновацията, притежават значителен дял в организацията. Това е и на-
чин да се улесни проблемът със заплащането. Служителите, ангажи-
рани с нововъведението, могат да получават високи заплати в органи-
зацията майка, защото не е за препоръчване иновационното начина-
ние да се товари с високи разходи за заплати.
Иновационната организация е предизвикателство и необходимост
за съвременния бизнес. Тя може да функционира правилно само ако
висшият мениджмънт е запознат със същността £ и ясно съзнава както
необходимостта от нея, така и евентуалните рискове, които тя крие.

167
 ЧОВЕКЪТ В ОРГАНИЗАЦИЯТА –
ЕФЕКТИВНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ. РАБОТА В ЕКИП.
Инна Богданова
специалност „Стопанско управление“, III курс

Всички организации се нуждаят от управление. Това произтича

от същността им на отворени системи. Те се намират под непрекъсна-
тото въздействие на променящата се околна среда. От своя страна те
се стремят да постигнат целите си чрез най-ефективно използване на
ресурсите, с които разполагат.
Най-общо казано, управлението е съвкупност от дейности, насо-
чени към такова въздействие върху елементите на организацията, ко-
ето осигурява постигането на целите £ чрез ефективно използване на
нейните ресурси в условията на променяща се околна среда.
Задълбочените изследвания върху организационното развитие
посочват, че то се осъществява ефективно, ако се реализира в рамките
на стратегическото управление. Това се потвърждава от различни
становища, според които стратегията представлява план за работа,
намерение за действие, стил на поведение, позиция на пазара, перс-
пектива за развитие, поредица от маневри, реакция на промените,
процес на иновиране, серия от решения, отговор на предизвикателст-
вата, култура на поведение.
По-общоприети са следните твърдения:
ƒ Стратегията като план уточнява цялостното развитие на ор-
ганизацията в бъдещето.
ƒ Стратегията като намерение насочва действията на органи-
зацията за постигане на набелязаните резултати.
ƒ Стратегията като стил специфицира поведението на органи-
зацията при определена бъдеща ситуация.
ƒ Стратегията като позиция маркира положението на организа-
цията в конкурентната среда.
ƒ Стратегията като перспектива очертава нейната еволюция
във времето.
ƒ Стратегията като инструмент осигурява ефективното управ-
ление в условията на пазарната икономика.
ƒ Стратегията като маневра установява бъдещите позиции на
организацията на пазара.

168
 ƒ Стратегията като реакция съдейства за по-доброто адапти-
ране на организацията към обкръжаващата среда.
ƒ Стратегията като иновация указва линията за осъществяване
на нововъведенията в организацията.
Реализирането на стратегията означава превръщане на страте-
гическите намерения в стратегически действия. Това изисква създава-
не на подходящи условия във вътрешната среда на организация и
ефективен мениджмънт.
Що е мениджмънт? – Кратък и еднозначен отговор не може да
се даде. През последните години понятието „мениджмънт“ широко
навлезе в българския език като синоним на ръководство, управление,
контрол и т.н. Може да се каже, че мениджмънтът включва всички
тези функции, но с това не се изчерпва съдържанието на понятието.
Мениджмънтът е процес на работа със и чрез другите за постига-
не на целите на организацията в условията на променящата се околна
среда (Дракър).Управлението (мениджмънтът) е процес на въздействие
(и взаимодействие) върху дадена система за поддържането £ в опреде-
лено състояние (поведение) и в съответствие с обективните законо-
мерности на развитието.
Питър Дракър казва: „Управлявай първо себе си“
Открий къде си наистина добър и се увери, че си на мястото, къ-
дето силните ти страни ще дадат най-добри резултати. Това е послани-
ето на великия теоретик на мениджмънта в последната му лекция, из-
несена в Европа.

Фиг 1. Цикъл на стратегическо управление.

169
 Доброто управление е инструмент, който създава такива усло-
вия, че хората да дадат най-доброто от себе си и да вземат най-
доброто, както и гарантира, че тези хора могат да правят каквото ис-
кат и каквото трябва, без да губят ценно време, енергия и средства. В
своята основа управлението може да бъде дефинирано като осигуря-
ване на условия за използване на наличните ресурси по най-ефек-
тивния и най-ефикасния начин, за да постигне поставените цели. Це-
лите могат да се разглеждат като цели или като специфични цели на
даден проект, екип или отдел.
В това определение е събрана същността на доброто управле-
ние:
• разбиране за управлението като нещо, което отговаря на
представите на всички, а не само на председателя, управителните ор-
гани или платения ръководител;
• споделена визия: ясна представа защо съществува и цялост-
ните £ задачи и дългосрочни цели;
• краткосрочни цели или задачи, които са ясни и споделени
от всички;
• добро разбиране за използване на наличните ресурси (хора,
пари, време, помещения, оборудване, материали);
• възможност и желание да планираш, организираш и коор-
динираш използването на тези ресурси за постигане на целите;
• яснота относно критерия за постигнатата цел;
• способност и желание да бъдат определени и наблюдавани
очакванията и стандартите;
• гъвкавост за промяна в плановете и целите, когато обстоя-
телствата се променят.

ИЗГРАЖДАНЕ НА ЕКИПИ

Груповата динамика се занимава с процесите в една група. Из-

ползва се фактът, че качествата и уменията в една група се различават
от тези на отделния член на групата.
Влиянието на груповата динамика може да е положително или
отрицателно. Групите могат да възникнат по формален или неформа-
лен път, но и двата вида влияят върху постиженията на своите членове.
Повечето хора в една група се държат според очакванията на ос-
таналите, което се определя като съобразяване с груповите норми и
очаквания.

170
 Не всяка група от хора е екип. Екипът съществува тогава, когато
са налице две основни характеристики:
– обща цел;
– взаимна зависимост при изпълнение на работни задачи за
постигане на целта.
Екипите могат да бъдат: работен, проектен, паралелен, мени-
джърски и неформален.
Ефективността на един екип може да се измери с различни ме-
тоди и по различни показатели. Популярни са следните така наречени
ключови фактори за оценка:
– Атмосфера;
– Справяне с конфликти;
– Лидерство;
– Мотивация;
– Цели;
– Вземане на решения;
– Сътрудничество;
– Комуникации;
– Критика;
– Постигане на целите;
– Професионално и личностно развитие.
Членовете на един екип могат да бъдат категоризирани в три ос-
новни групи поведение.
Поведение:
– мислещ тип хора;
– чувстващ тип хора;
– правещ тип хора.
Един екип е ефективен, когато постига целите, за които е бил
създаден. Лидерите дават посоката на развитие и вдъхновяват члено-
вете на екипа да я следват.
1. Най-важни умения
От всяка организация или група се очаква да бъде в състояние
да изпълнява известни функции с цел постигане на основните си це-
ли. Функциите на дадена организация, като например предоставянето
на информация, координирането на усилията на различни групи, кон-
султации с различни страни в даден младежки проблем или управле-
нието на финансовите ресурси, изискват известни умения. Често тези
умения се покриват, но можем да ги обозначим и да ги опишем поот-
делно. Тези умения включват: изграждане на екипи, решаване на
проблеми и конфликти, преговори, организиране и провеждане на

171
срещи, управление на фактора време, планиране, финансово управле-
ние, обучение и оценка.
2. Основни черти на екипа
А. Разработването на общи цели: Екипът се различава от гру-
пата по това, че има общи цели, което служи като основа за предпри-
емане на редица действия или дейности за постигането на тази цел. И
така първата стъпка за изграждането на екип е разработването на об-
ща цел или цели.
Б. Специфични роли и задачи за всеки член на екипа: Всеки
член на екипа трябва да разбира ясно индивидуалната си отговорност
за постигането на целите, както и да приеме с готовност или да изра-
зява желание сам да поеме такива отговорности.
В. Сътрудничество и уважение сред членовете на екипа: Ма-
кар че всяко лице има определени конкретни отговорности, всички те
са свързани чрез общата голяма цел. Членовете на екипа трябва да ра-
ботят заедно, за да се реализират главните задачи.
Г. Добри комуникации: Правилото тук е всички да бъдат отво-
рени един към друг и да поддържат добри и откровени отношения с
другите членове на екипа, както и с лица извън екипа.
Д. Готовност за бързо разрешаване на конфликтите: Естест-
вено е да съществуват конфликти във всяка организация. Тези конф-
ликти трябва да бъдат разрешавани бързо, за да може организацията
да продължи да функционира ефективно. Необходимо е да се изразя-
ват открито конфликтните гледни точки и да се определят точно об-
ластите, по които е постигнато съгласие.
Е. Ангажираност на екипа: Един екип трябва да бъде обединен
в усилията си и отделните членове на екипа трябва да се подкрепят.
3. Фактори, влияещи върху създаването на ефективен екип
Те могат да бъдат изразени в следните изисквания:
• Създайте ясни и отчетливи цели, които отчитат потребности-
те както на отделните лица, така и на екипа, като същевременно на-
сърчават сътрудничеството и ангажираността.
• Накарайте всички членове на екипа да се чувстват съпричас-
тни в общата отговорност на групата, като по този начин засилват
чувството, че всеки може да отговаря за някаква част от общата рабо-
та и че всеки притежава част от властта според способността и позна-
нията си, без някаква предполагаема (и може би потенциално произ-
волна) власт.
• Вслушвайте се активно във всички предложени идеи и изра-
зени чувства и насърчавайте дискусията, като същевременно се стре-

172
мите да преодолеете стеснителността или нежеланието на хората да
вземат участие.
• Вземайте решение колкото е възможно по-открито, като явно
и изрично обявявате какви са вашите предположения и причини за
вземане на дадено решение. Когато това е възможно, търсете общо
съгласие, приемайте различни гледни точки и се опитвайте да вклю-
чите или да признаете различните мнения – без да се преструвате, че
те не съществуват.
• Възползвайте се напълно от сплотеността на групата, като по
този начин стимулирате удовлетворението на всеки член на групата
от неговата принадлежност към нея и от поемането на ангажимент от
името на тази група.
• Работата в екип изисква различни нагласи и способности в
сравнение с работата поотделно. Често „звездите“ или забележител-
ностите са неспособни да работят ефективно в група. Макар че общо-
то съгласие следва да бъде нормалният метод за вземане на решения.
4. Практически идеи за укрепването на екипа
• Решавайте редовно практически проблеми; използвайте ме-
тода на мозъчната атака винаги когато е възможно. Това стимулира
работата в екип и засилва взаимното разбиране.
• Заемете се с конфликтите в групата веднага щом те станат
известни. Това помага за създаването на по-добро разбиране, основа-
ващо се на взаимно уважение.
• Използвайте срещите, за да практикувате и да подчертавате
важността на работата в екип, както и да укрепвате добрите човешки
взаимоотношения и трудови навици. Това означава, че всяка среща
трябва да бъде внимателно подготвяна и провеждана, за да даде въз-
можност на членовете на екипа да си помагат един на друг в този
процес и да постигнат истински опит за съвместна работа.
• Непременно направете дългосрочното планиране и планира-
нето на конкретната ви работа част от дейността на екипа ви, като по
този начин подобрите осъзнаването на всички дългосрочни и крат-
косрочни цели на организацията, засилвайки чувството на ангажи-
мент от страна на екипа.
• Запазете чувството си за хумор и се забавлявайте.

173
 РАЗВИТИЕ НА ЕКИПА

В развитието на екипите има определени етапи, изразяващи

отношението към задачата на екипа и към другите участници.

Екипите се развиват по отношение на две основни неща: отно-

шения между членовете на групата и дейности по решаване на проб-
леми и изпълнение на служебните задължения. Развитието на работ-
ните групи е свързано с процеса на научаване – как се работи съвмес-
тно, как да си взаимодействат и да се приемат взаимно хората.

Етап Задача Взаимоотношения

Ориентиране Първоначален ангажимент Приемане и одобряване

Изясняване на ролите и
Конфликт Изясняване на целите
позициите
Коопериране Приемане на задачите Поддържане и опора
Взаимно уважение и
Продуктивност Извършване и постижение
гордост
Сепарация Дълбоко познаване на дейността Удоволствие и емпатия

Първоначално членовете на екипа трябва да приемат ангажи-

мента за участие и да постигнат взаимно одобряване. Първоначалният
етап на приемане предполага споделяне и дискусия относно формал-
ните цели на екипната задача. От тази дискусия членовете на екипа
установяват своите възгледи и нагласи, степента на доверие, както и
своите очаквания за развитието.
Фазата на конфликта се характеризира с обсъждане и определяне
на задачите и целите. В тази фаза членовете на екипа дискутират по от-
крито своите чувства и мнения. Изгражда се търпимост към различните
гледни точки и се проучват и обсъждат различни възможности. На този
етап трябва да се постигне ясно разпределение на ролите на отделните
членове, както и да се задълбочи личностното опознаване. В следващи-
те етапи екипът започва да работи ефективно за постигане на своите
цели, като задачите се разпределят чрез взаимно съгласие. Членовете
на развития екип са взаимно зависими, координират усилията си, сът-
рудничат си и получават удовлетворение от съвместната работа.

174
 Развитието на екипа се гради върху постигането на взаимно съг-
ласие за същността и посоката на общите действия и доверие, като
основна характеристика на междуличностните отношения.
Как се управлява ефективно – съвети за ръководители
Следващите изречения описват аспекти на поведението на
ръководителя.
1. Дългосрочно планиране, поглед върху „цялостната картина“.
2. Разпределяне на задачи, разработване на график, определяне
на стандартите, наблюдение на работата.
3. Набиране на сътрудници (платени и доброволци), обучение
на хората, създаване на благоприятна среда.
4. Споделяне на информация, въвличане на хората в процеса на
вземане на решения.
5. Разработване на бюджет, водене на счетоводна документа-
ция, финансов контрол.
6. Най-ефективно използване на помещения, оборудване и др.
7. Връзки с други донори, медии, местна власт.
8. В каква степен успяват отделните хора да организират своето
време и работа.
9. Действане като говорител на групата.
10. Насърчаване на извънредната работа.
11. Допускане на членовете да се чувстват свободни в работата си.
12. Окуражаване на употребата на унифицирани процедури.
13. Допускане на членовете да използват собствените си прецен-
ки в решаването на проблемите.
14. Подчертаване на важността да водим в конкуренцията.
15. Говорене като представител на групата.
16. Подтикване на членовете да полагат по-големи усилия.
17. Изпробване на своите идеи в групата.
18. Оставяне на членовете да вършат работата си така, както на-
мират за най-добре.
19. Работене усилено за повишение.
20. Търпение по забавянията и липсата на яснота.
21. Говорене вместо групата, ако имаме посетители.
22. Настояване работата да се върши бързо.
23. Оставяне на членовете свободно да пристъпят към работа.
24. Разрешаване на конфликтите, които възникват в групата.
25. Занимаване с излишни подробности.
26. Представяне на групата на външни срещи.
27. Склонност на членовете към свобода на действие.

175
 28. Решаване какво трябва да се прави и как да се прави.
29. Налагане на увеличаване на производителността.
30. Предоставяне на някои членове на групата на част от своите
правомощия.
31. Нещата биха се случвали така, както съм ги предвидил.
32. Разрешение в групата да има висока степен на инициатив-
ност.
33. Определяне на членовете на групата на конкретни задачи.
34. Желание да правя промени.
35. Членовете да работят по-усилено.
36. Доверие в собствените преценки на членовете на групата.
37. График за работата, която трябва да се свърши.
38. Отказване да обяснявам действията си.
39. Убеждаване на останалите, че моите идеи са от полза за тях.
40. Групата да установи свой собствен темп.
41. Групата да бие предишния си рекорд.
42. Изискване от членовете на групата да следват стандартните
правила и процедури.

176
 ЕКИПНОБАЗИРАНА ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА
Катерина Дякова
специалност „Стопанско управление“, III курс

Екипнобазираната организационна структура е изключително

популярна в съвременната бизнес среда. Част от популярността се ос-
новава на доклади от организации, според които този тип организаци-
онна структура води до увеличаване на ефективността, до подобрява-
не на качеството на предлаганите продукти и услуги и увеличаване на
нивата на иновациите.
Напоследък, когато става дума за повишаване на ефективността
на работа, на преден план задължително излиза темата за екипите.
На една организация са необходими и лидери, и мениджъри, но
възниква въпросът – как да се интегрират в едно цяло тези и до голя-
ма степен различаващи се функции? Защото, докато функция на ме-
ниджмънта е да осигури ред, стабилност и последователност, тази на
лидера е да предизвиква промяна и предвижване в нова посока, което
е мотивиране, вдъхновяване, изграждане на визия и на стратегия.
Един възможен отговор на този въпрос е създаването на организаци-
онна структура, основаваща се на екипния принцип на работа.
Екипът се състои от група хора, свързани от една обща цел. Те са
особено подходящи за извършване на задачи, които са с висока слож-
ност и неопределеност. Екипите обикновено се състоят от членове с
допълващи се умения, които генерират енергия чрез координирани
действия. Това позволява на всеки член да увеличи силните и миними-
зира слабите си страни.
Когато екипът достигне степен на зрялост, той може да се превър-
не в самоуправляващ се екип и да поеме функции, които традиционно
са били функции на мениджърите. При самоуправляващия се екип ръ-
ководителите изпълняват нов тип роли и функции, основно свързани с
развитието на екипа. Той се явява фасилитатор на групата.
Общо описание на модела
При екипно базирания организационен модел основното струк-
турно звено е функционалният екип. Организацията е съставена от
различен брой екипи в съответствие с нейния предмет на дейност и
начин на извършване на операциите. Управително тяло на организа-
цията, макар и в по-различен от традиционния смисъл на термина, е
ръководният екип. Някои от членовете на ръководния екип ръководят

177
съответни функционални екипи. Екипите не са в пряка връзка с ръко-
водителя си, а ръководителите също не са в субординационни връзки
един с друг. Обмяната на ресурси и информация става между екипите,
без да е необходимо преминаване през ръководителя на екипа.
Организацията може да се разгледа и като един екип, състоящ се
от подекипи.
Функции на екипите
Докато ръководният екип управлява организацията на макрони-
во, то функционалните екипи извършват оперативното управление,
самоуправляват се на микрониво. Важно е да се подчертае, че е необ-
ходима постоянна връзка и взаимно влияние между двете нива, рабо-
тата на ръководния екип и на функционалните екипи. За разлика от
йерархичната структура при отдела няма екип. Няма и типичните
връзки на субординация, а по-скоро отношения на равнопоставеност
за максимално използване на талантите на всеки член на екипа.
Под функционален екип се разбира група от хора с различни
функционални познания, които работят за постигането на една обща
цел. Той може да включва хора от различни звена на организацията –
финанси, маркетинг, операции, човешки ресурси, иновации, инжене-
ринг и други.
Eкипът в организацията трябва да изпълнява корпоративни це-
ли. Докато организацията е център на всички дейности, екипите са
тези, които генерират продукция. Работата в екип може да доведе до
много по-добри резултати в сравнение със сумата на индивидуални
усилия просто поради организираните усилия и гъвкавите, рациона-
лизирани работни процеси. Когато работниците и служителите са
част от един тясно свързан екип, се създава чувство за принадлеж-
ност. Служителите се чувстват част от една голяма мисия. Всеки екип
е различен от другия. Колективният стил на лица, които формират
екипа, прави екипа персона. Организационните екипи са като човеш-
ки същества, които имат амбиции, имат силни и слаби страни, дори
его. Те могат да спорят, да се конкурират, да успеят или не.
Размерът на екипа и неговият състав се обсъждат от много уче-
ни. Според едни оптималният размер е 4 души, а според други – меж-
ду 5 и 12. Някои учени смятат, че при екипи с по-малко от петима
членове се намаляват перспективите и креативността, а при екипи с
повече от 12 души се създава конфликтна среда.
Един добър организационен екип може да бъде безценен актив
на организацията, един лош екип може да разруши вътрешната струк-
тура на организацията.

178
 При екипното планиране екипът проявява творчество в обсъж-
данията си, анализират се алтернативи и се избира най-добрата. Ре-
шенията се вземат с консенсус. Те са ясни и еднакво разбрани от
всички.
Екипът сам определя кои са принципите на неговата работа,
разпределя задачите между членовете си и се грижи за синхронизира-
нето на дейностите. Членовете на екипа могат да са достатъчно гъвка-
ви и да сменят ролите и функциите си в процеса на изпълнението на
работата, ако това се изисква от ситуацията.
Екипът сам разработва критериите за подбор на нови членове
въз основа на необходимите му ресурси, нови дейности, нови компе-
тенции, съществуващите норми и критерии за качество.
Функции на ръководния екип са:
– определянето на общата стратегия на организацията;
– постоянната комуникация с членовете на организацията от-
носно визията, стратегията и ценностите;
– изграждането, развитието и поддържането на организационна-
та култура.
Функции на ръководителя на екипа
Ръководителят на екипа е свързващо звено между екипа и ръко-
водния екип.
По принцип присъщ при груповото вземане на решения е фак-
тът, че хората не казват това, което мислят. Трудно се поемат рискове,
особено когато групата не реагира. Често се чуват изказвания от вида:
– Вече не говорихме ли за това?;
– Хайде да не се задълбочаваме!;
– Побързай, че времето свършва!;
– Какво общо има това?;
– Невъзможно! Това няма да проработи в никакъв случай.
Точно такива изказвания възпират свободата да се мисли на глас
в групата. Те обезкуражават хората да казват спокойно това, което
мислят.
В такива случаи се намесва фасилитаторът. Неговата задача е да
подпомогне, да асистира, да улесни дадена група при постигането на
някакви цели. Фасилитаторът притежава необходимите знания, уме-
ния, темперамент да помогне на хората да се чувстват чути, да пови-
ши качеството на работа.
Въвеждането на екипнобазираната структура в една организация
не става бързо, защото са необходими дълбоки и широкообхватни про-
мени в организацията. Постигането на тези промени изисква време и

179
трябва да се очаква, че първоначалното им прилагане ще отнеме най-
малко една година. Налага се промяна на структурата – например про-
мяна на начина, по който хората работят един с друг, обменят информа-
ция и вземат решения, а също и промяна на културата.
Екипната организация има редица предимства, но като че ли тя
стимулира преди всичко два важни фактора – гъвкавостта и познани-
ето в работата. Така например екипната организация свежда до мини-
мум бариерите между отдели и служители с различен статут в органи-
зацията.
Компании като Volvo, Fiat Auto, Nokia, Fasson, Microsoft Ireland,
Brabantia, SOL Services, Texas Instruments Europе са едни от многото
компании, успешно приложили екипно базирания организационен
модел. Те са доказали, че екипната работа няма алтернатива в случаи-
те, когато възникнат проблеми с конкурентоспособността и организа-
ционната ефективност.

ЛИТЕРАТУРА
http://www.allbusiness.com/
http://en.wikipedia.org
Leonard, H. S., & Freedman, A. M. (2000).

180
 ЕФЕКТИВНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ
Зорница Николова
специалност „Стопанско управление“, III курс

Не е доказано, че даден човек може да ръководи други хора. Но

човек винаги може да ръководи себе си. Разбира се, мениджъри и ръ-
ководители, оперативни изпълнители и прочие, които не могат да ръ-
ководят ефективно себе си, вероятно не могат да очакват да ръково-
дят или управляват свои сътрудници или подчинени. Управлява се
най-вече чрез личен пример. За да бъдеш ефективна личност, не е
достатъчно да си интелигентен, да работиш усърдно или да бъдеш
добре осведомен. Ефективността представлява нещо друго, нещо раз-
лично. Освен това, за да бъдеш ефективен, не се изискват специални
дарби или специално обучение. Ефективността за ръководителя ще
означава да се върши предначертаната работа. Никой не се ражда
ефективен. Всички, които са се доказали в резултати, е трябвало да се
научат да бъдат такива. Освен това всички те е трябвало съзнателно
да търсят ефективност в работата си, докато търсенията им се превър-
нат в навик. И всички онези, които работят върху себе си, за да станат
ефективни ръководители, успяват в старанията си. Ефективността
може да бъде научена и трябва да бъде научена, защото задължение
на всеки ръководител е да бъде ефективен. Да „постигаш ефект“, „да
извършваш“, са всъщност синоними. Независимо къде работи – в биз-
неса, в държавно учреждение – от ръководителя се очаква преди всич-
ко да върши точно тези неща, които трябва да се изпълняват. И казано
по-просто, от него се очаква да бъде ефективен.
Сред ръководителите ще намерим достатъчно висока интели-
гентност. Въображението далеч не е рядко срещано качество. Нивото
на познание също гони висоти. Но корелацията между ефективността
на даден човек и неговата интелигентност, въображение или познания
е твърде слаба. Често пъти блестящи умове са поразително неефек-
тивни. Те не са разбрали, че дълбоките прозрения могат да доведат до
резултатност само след усилен систематичен труд. И обратно, във
всяка организация има и високоефективни работари. Интелигентност-
та, въображението и знанията са съществени ресурси, ала само ефек-
тивната работа ги превръща в резултати.
Ефективността е специфична технология за хората на знанието,
на умствения труд, които са вътре в организаията. При ръчния труд

181
ние се нуждаем от производителност, това по-скоро е способност да
се направят нещата както трябва, а не способността да са свършени
точно тези неща, които трябва. По-рано работникът на ръчния труд,
на обикновения неспециализиран труд – независимо дали става дума
за машинен оператор или за войник в армията – доминираше във
всички организации. Малка бе нуждата от хора на ефективността – и
при мениджърите по върха, и при онези, които изпълняваха нарежда-
нията им. С други думи работниците на знанието, на умствения труд
не преобладаваха в организацията.
Днес обаче големите организации на знанието са централизира-
но явление. Модерното общество е общество на големите организи-
рани институции. Във всяка от тях центърът на гравитацията се из-
мества към работниците на умствения труд – хората, които влагат в
работата си това, което имат в главата си, а не силата на мускулите
или ръцете. Преобладават хората, школувани да използват знанията и
уменията. Работникът на умствения труд не произвежда нещо, което е
ефективно само за себе си. Той не създава физически продукт, а про-
извежда идеи, информация, знания. Работникът на знанието следова-
телно трябва да върши нещо, което ръчният работник не е необходи-
мо да прави.
Има много мениджъри, които не са ръководители. Много хора
са началници на други и въпреки това не влияят върху способността
на организацията да създава нещо. Те нямат отговорност ЗА, нито
властта НАД направлението, съдържанието и качеството на работа.
Преценката доколко един работник на знанието е ръководител не за-
виси от това, дали той управлява хора, или не. Трудът на знанието не
се определя от качеството, нито от направените разходи. Той се опре-
деля от постигнатите резултати и ръководителите трябва да приемат,
че ще бъдат безрезултатни, докато не положат специални усилия да
бъдат ефективни.
Повишаването на ефективността е единственото нещо, с което
може да се надяваме да издигнем нивото на управленската работа на
ръководителя и удовлетворението от нея. Бихме могли да използваме
хора с по-големи възможности на много места, с по-широки познания.
В тези две области не може много да се очаква от по-нататъшни уси-
лия. Може би достигаме до точка, където вече по навик се стремим да
вършим нещо невъзможно или най-малко недоходоносно по наследс-
тво. Ще трябва да ръководим организациите с хората такива, каквито
са. Не трябва да търсим уникален гений, защото такива рядко се сре-
щат. Единствената личност в достатъчно количество е универсалният

182
некомпетент. Човек не може и да бъде компетентен във всяка област.
Ние трябва да се научим как да използваме по-добре хора, които са
добри в съответната област. Ефективността се превръща в приоритет
номер едно поради нуждите на всяка организация.
Ако ефективността беше дарба, с която хората се раждат, също
като родените с музикална дарба или с око за рисуване, ние щяхме да
сме съвсем зле. Защото знаем, че малко са тези, които се раждат с те-
зи дарби. Следователно ние сме принудени да се опитваме да марки-
раме отрано хората с висок потенциал на ефективност и да ги обучим
колкото се може по-добре да развият своя талант. Ефективността е
навик. Това е комплекс от практики, а практиките могат винаги да се
изучат. Необходимо е те да се усвоят.
Ефективността е онова събитие, заради което всъщност на из-
пълнителните директори, оперативните ръководители и пр. се пла-
ща – независимо какво работят. Дали са отговорни за собствената си
работа, или за изпълнението на работата на другите. Без ефективност
няма изпълнение. Ефективният ръководител се превръща в ключов
обществен ресурс и резултатността му като мениджър е основно
изискване за индивидуално изпълнение и постижение.

183
 ПИТЪР ДРАКЪР ЗА ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА
НА РАБОТНИЦИТЕ НА УМСТВЕНИЯ ТРУД
Игнат Игнатов
специалност „МИО“, I курс

Трудът е една от основните общочовешки ценности, която вина-

ги е привличала вниманието на представители от различни области на
науката. През 1948 г. той е въздигнат и признат за основно човешко
право от ООН във Всеобщата декларация за правата на човека1.
Трудът провокира творческия интерес и на един от най-
забележителните теоретици на управлението, Питър Дракър, във
връзка с мениджмънт предизвикателствата, които се очертават с нас-
тъпването на новия век.
В ранната история на съвременната човешка цивилизация тру-
дът се свързва изключително с прилагането на физическа сила. Той е
в основата на физическото съревнование и започва да се оценява още
когато за примитивните хора става обичайно да се състезават не само
за водачеството, но и в игрите за сръчност. Убеждението, че физичес-
кото усилие и способността за неговото извършване заслужават пох-
вала, понеже водят до изобилие, се превръща в част от наследения
инстинкт още на малките социални групи. То се запазва сред пасти-
рите и войниците, сред малките домакинства на земеделци и занаят-
чии, защото хората виждат как то (отделното физическо усилие) уве-
личава ценността на видимите и полезните неща2. Въпреки че мнози-
на го свързват с потта на челото, с дълга към младото поколение и
грижата за него и с възможността за оцеляване, трудът е възпят в кра-
сиви стихове. За Хезиод (VI век пр.н.е.) и Вергилий (I век пр.н.е.) той
е едно опоетизирано битие на селскостопански труженици, каквито те
никога не са били.
За всички икономисти, представители на трудовата теория за
стойността, трудът е източник на богатството, предназначено да задо-
волява безкрайните по същество и постоянно нарастващи потребнос-
ти на хората. Адам Смит го поставя на първо място в триадата факто-
ри в своето „Изследване на причините и природата на богатството на
народите“ (1776 г.). Карл Маркс също отделя основно място на ра-
ботниците на физическия труд.
1
Виж ВДПЧ, чл. 23.
2
Подобни възгледи споделя и Фр. фон Хайек във Фаталната самонадеяност,
1988 г., когато анализира източниците на властта.
184
 За първи път американецът Фредерик Уинслоу Тейлър (1856-
1915) поставя въпроса за труда като физическо усилие на научна ос-
нова и започва да го изучава не като „умение“, а като съвкупност от
последователно повтарящи се действия. Според Питър Дракър имен-
но това довежда до „безпрецедентен възход на продуктивността на
работника на физическия труд“3. Десет години по-късно, в резултат
на успешно проведени от него експерименти, тази производителност
отбелязва стабилен ръст от 3,5% годишно, за да се увеличи петдесе-
тократно до наши дни.
Питър Дракър дава изключително висока оценка на системата на
Тейлър. Според него тя стои „в основата на всички икономически и
социални придобивки на XX век“4. Продуктивността на физическия
труд създава понятието, известно ни като „развити“ икономики. Ти-
пичен пример е американската икономика. „...благодарение на науч-
ния мениджмънт американците не само числено превъзхождат нем-
ците и японците на бойното поле, но и регистрират значително по-
голямо производство“5, пише Дракър. Принципите на Тейлър за про-
дуктивността на физическия труд представляват упътване как дадена
работа да се извършва по-рационално, т.е. по начин, физически и умс-
твено ненатоварващ, но и най-бърз за изпълнение:
1. Анализ на задачата като съвкупност от движения;
2. Определяне на физическото усилие и времето за извършване-
то на всяко движение;
3. Отстраняване на ненужните движения, пораждащи неефек-
тивност;
4. Организиране на всички останали движения в една логическа
и оптимална последователнст при работа;
5. Осигуряване на нужните за извършване на движенията средс-
тва.
Методът на Тейлър става известен като „Task management“ или
„Task analysis“, но с развитието си през годините получава името
„Industrial Engineering“, или както е известен в Германия –
„Rationalization“. Той твърди, че стандартите за продуктивност са на-
учен въпрос, а човешкото поведение може да се приспособи към тях.
Фредерик Тейлър категорично заявява, че физическият труд не пред-
полага каквито и да е „умения“, а само познанието, т.е. начинът на
обединяване, организиране и извършване на прости и неквалифици-

3
П. Дракър, Мениджмънт предизвикателствата на XXI век, с. 141.
4
Пак там, с. 141.
5
Пак там, с. 145.
185
рани дейности го прави продуктивен. Неговите думи: „Преди човекът
беше поставян на първо място, но в бъдеще системата ще бъде по-
важна“, ясно очертават квинтесенцията на неговото учение – „лекарс-
твото“ за непродуктивността се крие по-скоро в системния менидж-
мънт, отколкото в търсенето на изкуствения работник. Принципите
му полагат основите на по-нататъшни методи, целящи по-висока про-
изводителност. Такива са:
1. „Кръг на качеството“, който представлява група от работници,
които се срещат и обсъждат на редовни начала подобряването на ра-
ботното място по отношение на контрол на качеството и производи-
телността.
2. Японският метод „Kaizen“, който елиминира ненужните дейст-
вия чрез подобряване на стандартизирани операции и дейности. За пър-
ви път се прилага в различни японски организации по време на възста-
новителния период след Втората световна война, включително и в То-
йота. В момента този метод се използва от корпорации из цял свят.
3. „Just-In-Time“, което е стратегия, целяща да повиши възвръ-
щаемостта на бизнеса, като оптимизира запасите и съпътстващите ги
разходи. Този метод се използва за първи път от Ford Motor Company
и е описан от Хенри Форд, който сам обяснява, че „не е целесъобраз-
но да закупуваме суровини за други освен за текущи нужди“. Впос-
ледствие този метод е внедрен и в Toyota Motor Corporation.
4. Стратегията „Total quality control“ (по-късно известна като
„Total quality management“) на Арманд Файгенбаум от 1951 г. е под-
ход, който се фокусира върху качеството при заангажираност на
всички членове на организацията. Той цели успехи в дългосрочен пе-
риод чрез задоволяване на потребителите и предоставяне на ползи
както за членовете на организацията, така и за обществото.
Според Питър Дракър в днешно време принципите на Тейлър
служат като теоретична база за повишаването на производителността
на физическия труд. Неговият подход ще продължи да играе ролята на
организационен принцип в неразвитите и в развиващите се икономики,
които широко използват нискоквалифицирана работна ръка, основа-
ваща се на ръчен труд. Въпреки това различни изследвания в областта
на производството показват, че фабричните работници намаляват като
дял в общия състав на работната сила. Поради това Дракър повече се
вълнува от въпроса за бъдещето на развитите икономики.
Въз основа на неоспорими доказателства и тенденции в глоба-
лен мащаб той заявява, че продуктивността на умствения труд ще бъ-
де, а дори и в момента тя е ключов фактор за благоденствието на раз-
витите общества. В основата на този труд е знанието като ключов ре-
186
сурс за икономиката. В този ред на мисли новата информационна ре-
волюция ще промени концепцията за типичния работник, която е
дълбоко вкоренена в традиционните човешки представи, а именно за
работника, който изпълнява предимно физически труд и е свързан с
фабричното производство и с механичната работа. Израз на тази про-
мяна са работниците на познанието. Питър Дракър много успешно
описва „това нарастващо малцинство във всяка организация“. То има
различни потребности, ценности и задачи. Това са служители, които
не са „подчинени“, а „съмишленици“ или „партньори“, защото след
края на своето обучение те са по-способни и по-запознати с естество-
то на работата си в сравнение със своите ръководители. Извършвана-
та от тях работа може да се изпълнява еднакво добре както от мъже,
така и от жени. Работниците на познанието, независимо от пола си, са
преди всичко професионалисти, които прилагат едно и също знание и
извършват една и съща задача.
Дракър посочва шест основни фактора, които определят произ-
водителността на хората на умствения труд. Те са твърде различни от
тези при хората на физическия труд:
1. Необходим е отговор на въпроса: „Каква е задачата?“;
2. Степента, в която работниците на познанието ще са произво-
дителни, зависи от тях самите. Те имат нужда от самостоятелност и
трябва да се самоуправляват;
3. Усъвършенстването трябва да е интегрирано в тяхната все-
кидневна дейност;
4. Предаването на знания е не по-малко важно от предишните
фактори;
5. Количеството произведена продукция е по-скоро фактор при-
същ на продуктивността на физическия труд. Не трябва да се подце-
нява качеството, което е също толкова важно.
6. Работниците на умствения труд трябва да бъдат третирани
като „активи“, а не като „разходи“.
Прави впечатление, че качеството вече се възприема като абсо-
лютно необходима предпоставка за добре свършена работа. Но „това
не означава, че подхождаме към производителността на умствения
труд единствено от гледна точка на постигане на качеството. Това оз-
начава, че трябва да се научим да „дефинираме качеството“, казва
Дракър.
При физическия труд задачата е известна, т.е. зададена. Ето защо
въпросът е как трябва да се извърши тя. По друг начин стоят нещата с
умствения труд. Тук задачата трябва да бъде определена и това е само
във възможностите на работниците на познанието. Затова трябва да им
187
бъде предоставена известна самостоятелност, а впоследствие и отговор-
ност, за да дефинират своята задача. Съвсем логично обаче е, че дефи-
нирани по различен начин задачите могат да ни отведат до различни ре-
зултати. Това се дължи на различията в концепцията за качество и прев-
ръщането £ в производителност. Вероятно може да кажем, че се пред-
полага алтернативност на решенията, измежду които трябва да се изби-
ра оптималното. Тази идея не е чужда на неокласиката и предопределя
отговорността при вземането на управленски решения.
В днешно време работниците обикновено продължават да бъдат
възприемани като „разход“. Тази концепция се изразява най-вече в
убеждението на ръководителите, че един работник не е по-различен
от който и да е друг. Но за разлика от работниците на физическият
труд, които не са собственици на средствата за производство, хората
на умствения труд притежават тези средства. Това е така, защото
средството на труда е „познанието в главите им“. Това вече е един ог-
ромен и напълно преносим актив, който ги прави изключително мо-
билни и конкурентоспособни, защото „организацията се нуждае от
тях в по-голяма степен, отколкото те от организацията“6.
Питър Дракър дълбоко е прозрял измененията, които все по-
агресивно настъпват в съдържателната характеристика на производс-
твото днес, и това му дава възможност да ситуира по съвсем различен
начин съвременния работник и да подскаже нуждата от едно изцяло
ново отношение към него. Вероятно, когато нарича работниците на
умствения труд „новите капиталисти“, той има предвид и новото ико-
номическо положение на модерната работна сила в противовес на ста-
рите идеологеми7.
Разсъжденията на Дракър ни карат да се заинтересуваме от ин-
формацията относно хората на умствения труд. Като стандартен пока-
зател за измерването им ще използваме равнището на образование.
По данни, публикувани през 2004 г. от Националния статистически
институт към ЮНЕСКО, средната продължителност на обучение на
един човек в света е 9,3 години. За развитите икономики тази цифра
достига средно 12,6 години. Най-висок е показателят за страни като
Норвегия, Финландия и Великобритания – средно 16,6 години, а най-
нисък – в Западна и Централна Африка. Тези данни8 категорично ни
навеждат на заключението, че средната продължителност на обучение
6
Пак там, с. 154
7
Теорията на К. Маркс се основава на отделянето на работната сила от средства-
та за производство.
8
UNESCO Global Education Digest 2004, UNESCO Institute for Statistics, Montreal,
2004.
188
на едно лице е в пряка връзка със степента на развитие на икономика-
та. Като се вземат под внимание тези данни, можем да заключим, че
за едно динамично и високоразвито стопанство е абсолютно нецеле-
съобразно ранното „амортизиране“ на работната сила. В този смисъл
нормата на инвалидизация на дадено население не е просто текущ по-
казател за състоянието на икономиката, а основание за определяне на
тренда на нейното развитие. Това е особено наболял проблем при ра-
ботната сила, ангажирана в сферата на физическия труд. Не може да
се разчита на устойчиви темпове на развитие на една икономика, ако
нейното икономически активно население е застрашено от „физичес-
ка амортизация“ в ранна възраст. Този проблем не стои или не е така
значим при хората на умствения труд. Но за сметка на това обучение-
то на един работник на познанието е сравнително по-продължително
и изисква повече допълнителни разходи за перманентното поддържа-
не на неговата работоспособност. Затова, когато едно лице веднъж
бъде назначено на работа в дадена организация, тя е заинтересована
много повече да го „обгрижва“, за да се получи съответната икономи-
ческа възвръщаемост от функционирането на неговата работна сила.
Това не означава само да му се осигури еквивалентно заплащане на
труда. Необходими са повече и по-разнообразни мотивационни бону-
си и от нематериален характер, като гъвкаво работно време, свободно
време, медицински прегледи и др. В замяна работниците на умстве-
ния труд ще се отплатят на своята организация с лоялност и най-вече
с по-дълъг период на своята работоспособност, която ще се запази и
след настъпване на пенсионната им възраст.
Според данни на HRS (Health and Retirement Study), публикува-
ни от National Institute on Aging в САЩ, работниците на умствения
труд имат по-малко здравословни проблеми с напредване на възраст-
та. Противоположно на този факт, поради естеството на своята работа
и социално-икономическия си статус възрастните работници на физи-
ческия труд имат повече здравословни проблеми, което ограничава
значително възможността им да продължат да работят в следпенси-
онна възраст и ги поставя извън трудоспособното население. Следо-
вателно организации, които по-рано успеят да привлекат работници
на умствения труд в следпенсионна възраст, като стимулират тяхната
производителност, ще имат конкурентно предимство. Като ги пре-
върнат от работници в свои партньори, тези организации ще имат
един допълнителен „актив“ или те ще си осигурят един пълноценен
фактор за своето развитие и просперитет.
Процесът, насочен към желаната производителност на умстве-
ния труд, изисква промяна в начина на мислене както на хората, така
189
и на организациите. Намирането на група хора в организацията, които
са готови да откликнат на промените, е от голямо значение за старти-
рането на този процес. Както и навсякъде другаде, и тук началото е
трудно и изисква търпение и постоянство от страна на работниците.
Впоследствие новите начини за извършване на дадена работа могат да
бъдат внедрени само когато е налице ръст в производителността на
тази малка група хора на умствения труд.
Съществена особеност е, че работникът на знанието не възприе-
ма своето парично възнаграждение така, както нискоквалифицирани-
ят работник на физическия труд. За висококвалифицирания работник
работата вече не е обикновено средство за преживяване. Той я възп-
риема по-скоро като начин на живот. Работниците на умствения труд
получават много повече от корпоративния живот. Затова например
честа практика на някои китайски компании е да организират корпо-
ративен пикник, ден за кино и др. В този смисъл, за да се стимулира
продуктивността на работниците на познанието, е необходимо акцен-
тът да се измести от индивидуалните към фирмените стимули. Подо-
бен метод се прилага в Toyota, където бонусът е свързан с продуктив-
ността на групите. Целта е да се подобри усещането за корпоративния
живот и култура.
Хората на умствения труд ще трябва да се научат да управляват
самите себе си, за да могат да увеличат продуктивността си, т.е. да
бъдат полезни както на себе си, така и на корпорацията, за която ра-
ботят. За целта те трябва да открият своите силни страни. Повечето
хора мислят, че са наясно в коя област са добри, но обикновено гре-
шат. Тъй като човек може да се възползва и да разчита само на силни-
те си страни в живота, е необходимо внимателно обмисляне на този
въпрос. Това може да се разбере чрез т. нар. анализ на обратната връз-
ка – „feedback analysis“. При този метод винаги когато хората вземат
важно решение, те трябва да напишат какво според тях ще се случи
впоследствие. Така след известен период, сравнявайки резултатите и
очакванията, човек може да научи сферите, в които е достатъчно ком-
петентен, за да се възползва от силните си страни и тези, в които не
би могъл да работи поради неадекватна квалификация. От анализа на
обратната връзка можем да обобщим, че:
– Човек трябва да се концентрира върху силните си страни, за-
щото те му осигуряват сравнително предимство;
– Тези страни трябва непрекъснато да се усъвършенстват. Това
включва актуализиране на вече притежавани знания и придобиване на
нови такива;

190
 – Интелектуалното високомерие може да влоши качеството на
работа, а дори и напълно да попречи на извършваната задача;
– Вредните навици трябва да бъдат коригирани напълно или
сведени до минимум;
– Добрите обноски без съмнение улесняват и спомагат за по-
доброто общуване и координация при работа. Добрите взаимоотно-
шения между служителите създават стимулираща работния процес
атмосфера;
– Сферите, в които човек (особено занимаващият се с умствен
труд) не притежава компетенции не следва да бъдат обект на неговата
намеса;
– Изразходването на енергия и потенциал в сферите, в които не
сме компетентни, е неоправдано.
Хората на умствения труд постигат високи резултати в областта,
в която са добри, и чрез начина, по който се реализират в практиката,
защото всеки човек работи индивидуално. Това отразява личността на
всекиго, а тя се формира много преди да започне съответната трудова
реализация. Затова не трябва да се изисква от служителите да се про-
менят, а по-скоро да усъвършенстват уникалния си начин на работа.
През последните сто години експоненциално е нараснал и броят
на работниците на знанието, които извършват едновременно както фи-
зически, така и умствен труд. Такива са лекарите хирурзи, учените,
програмистите, зъболекарите, рехабилитаторите, автомобилните меха-
ници, сервизните и компютърните специалисти и др. Те оформят една
значителна група, наречена „хора на технологиите“. Накратко това са
хора, които вършат голяма част от работата си с помощта на ръцете, но
само и единствено на базата на солидни теоретични познания, придо-
бити чрез образование и обучение. Именно тази група осигурява на
развитите икономики реално предимство в дългосрочен период.
Във връзка с изключителната роля на образованието както по
отношение на работниците на умствения труд, така и на хората на
технологиите, Питър Дракър обръща особено внимание на развитието
на образователните институции. Динамичните промени в научната,
технологичната и икономическата среда на глобализиращия се днес
свят ще ги подлагат на изпитание, защото досега те са били твърде
мудни и неадаптивни, а кадрите трябва да отговорят на нуждите на
трудовия пазар.
От друга страна – продуктивността на труда се намира в непо-
средствена връзка с жизнения стандарт на хората и на обществата, в
които те живеят. По този повод Пол Кругман споделя: „Продуктив-
ността не е всичко, но в дългосрочен период е решаваща. Способ-
191
ността на една страна да повишава стандарта на живот зависи почти
изцяло от нейното умение да увеличи продуктивността на отделния
работник“9. Това е разбираемо и приемливо, като се има предвид, че
единственото разумно основание за повишаване на работната заплата
е ръстът в производителността на труда.
Като надежден индикатор, който да подсказва връзката на про-
дуктивността с жизнения стандарт на хората в една страна, в ОИСР се
използва брутната добавена стойност на един зает работник или на
един отработен човекочас10. Ние ще го използваме, за да покажем къ-
де се намира нашата страна.
По информация от проучване на Световната банка, проведено
през 2008 г. производителността
на труда в България е ниска. Сред-
но една фирма, заета в промишле-
ността, произвежда $6000 добаве-
на стойност за един работник.
Равнището е относително близко
до това на фирмите в Румъния и
Латвия, но е значително по-ниско
от това на медианните фирми в
повечето новоприети страни член-
ки на ЕС. Въпреки сериозната заг-
риженост за уменията на работни-
ците относително малко на брой
фирми в България предлагат обу-
чение на своите служители. За да
останат фирмите конкурентоспо-
собни, цената на труда също оста-
ва ниска. На този фон се очертава
и въпросът за нуждата от работ-
ници на познанието във фирмите, заети в сферата на иновациите и ИТ
сектора. Това се потвърждава и от твърдението на Агенцията по зае-
тостта в България, че традиционно най-добра реализация имат лицата
с техническо образование, след тях – с икономическо и юридическо.

9
P. Krugman, The Age of Diminished Expectations.
10
Този и други подобни икономически показатели страдат от редица недостатъ-
ци, защото не отчитат персоналните умения, опита и характера на извършваната
работа. Те трудно се съизмерват по страни, доколкото е различна структурата на
производството, капиталовата интензивност, дори средната продължителност на
работната седмица по страни.
192
 Развитието на образованието днес трябва да се разбира и като
инвестиране в човека, т.е. като създаване на творчески човешки лич-
ности, а не като подготовка на хора, които да обслужват вече създа-
дена техника.
Съвременното знание предполага изграждането на динамично
развиваща се система от мислещи хора. Сполучлив начин да се пос-
тигне това е проектът Образование през целия живот (Life Long
Learning Programme), който се развива във връзка с Лисабонската
стратегия от 2000 г. Европа да се превърне в най-конкурентос-
пособната икономика, основана на знанието. Планът „Винаги има
време да се учи“, публикуван през 2007 г., потвърждава, че нуждата
от качествено и достъпно продължаващо образование не е лукс, а
осъзната необходимост за Европа, която значително изостава от парт-
ньорите си в Северна Америка и Азия. Набелязаните мерки на високо
равнище не са насочени само към повишаване на актуалността на
притежаваните знания с цел укрепване на трудовия пазар, но и опит
да се отговори адекватно на негативните демографски тенденции в
развитите държави. Раждаемостта в тях спада едновременно с увели-
чаване на продължителността на живота от втората половина на из-
миналото столетие, което създава страни със застаряващо население,
които не могат да посрещнат предизвикателствата на новото време,
като разчитат предимно на екстензивни фактори на икономическия
растеж. Намаляването на младата работна сила и нарастването на хо-
рата в надтрудоспособна възраст ще доведат до различни последици
според Питър Дракър:
1. Голямо натоварване на пенсионната система в развитите ико-
номики. Това е твърде деликатен въпрос, който тепърва ще бъде дис-
кутиран мащабно.
2. Покачване на пенсионната възраст до 75 години в развитите
страни, като социалните придобивки за здравите пенсионери ще бъ-
дат по-малко от сегашните. Присъства като възможност да се избягва
фиксирането на определена пенсионна възраст за физически и умст-
вено здравите, за да не се допусне непосилно бреме върху работещи-
те, плащащи пенсионни осигуровки. Повишаването на пенсионната
възраст е необходимо, за да може да се запази пенсионна система в
сегашния си вид.
3. Необходимост физически неамортизираните от труд хора да
продължат да работят дори и след пенсионна възраст, макар и на не-
пълен работен ден. Всички гореописани мерки имат за цел да пови-
шат и актуализират квалификацията на именно тези хора над 50 годи-
ни, за да могат да бъдат полезни както на себе си, така и на икономи-
193
ката. Спечелването на подкрепата на възрастните хора ще стане поли-
тически императив във всяка развита страна.
4. Нарастващо значение на въпроса за миграцията като начин за
вливане и съответно поддържане на работната сила. Застаряването на
населението повдига въпроса за задоволяването на бъдещите потреб-
ности на трудовите пазари. Дори ако ефективно се използва потенци-
алът на пазара на труда, пак ще съществува необходимост от имигра-
ция, за да се коригира недостигът от работна ръка, както и негативни-
те последици от загубата на висококвалифицирани кадри поради
емиграция. Това ще е продължителен и мъчителен процес на приоб-
щаване на имигрантите към обществото и стопанството поради етни-
чески и културни несъответствия.
Продуктивността на хората, извършващи умствен труд, е най-
голямото мениджмънт предизвикателство на XXI век. То предизвиква
фундаментални промени в съдържателната характеристика и в струк-
турата на икономическата система. С изключителната си прозорли-
вост на специалист по управление и бизнес мениджмънт Питър Дра-
кър ни е поставил задачата, подсказал ни е обстоятелствата, при които
се намираме в света, в който живеем. Остава ние да дефинираме доб-
рото решение.

ЛИТЕРАТУРА
1. Питър Дракър, Мениджмънт предизвикателствата през XXI век, С.,
2005 г.
2. Питър Дракър, Мениджмънт в следващото общество, C., 2006 г.
3. Фридрих фон Хайек, Фаталната самонадеянаст, С., 1988 г.
4. Карл Маркс, Капиталът, С., 1975 г.
5. Всеобща декларация за правата на човека, 1948 г.
6. ЕС от Лисабон – стратегия за икономическо и социално обновление на
Европа, 2000 г., www.mi.government.bg
7. „Education and economy – an analysis of statistical data“, Journal of
Materials Education, Vol. 29, 2007.
8. Facing the challenge: The Lisbon strategy for growth and employment,
November 2004
9. Quality Education and Economic Growth, The World Bank, 2007.
10. Bulgaria: Investment Climate Assessment, The World Bank, Vol. 1, October
2008.

194
 КАК ПИТЪР ДРАКЪР ПРЕДСКАЗА СВЕТОВНАТА
ФИНАНСОВА КРИЗА – КОНФЛИКТЪТ МЕЖДУ
ПРОДУКТОВИЯ И АКЦИОНЕРНИЯ КАПИТАЛИЗЪМ И
МЯСТОТО НА ДЪРЖАВАТА ДНЕС
Димитър Златинов
специалност „Макроикономика“, IV курс

Извън излишната полемика за приноса на Питър Дракър в мени-

джмънта и отъждествяването му като един от най-влиятелните мисли-
тели практици в науката за управлението на ХХ век, на преден план
излиза пророкът учен Дракър, който сам изтъква – за да предвидиш
бъдещето, създай го! Интерпретацията на идеите на Дракър за първо-
източниците на днешната финансова криза следват същата логика –
конфликтът между света на производството и света на бизнеса (както
го определи Торстейн Веблен) породи съвременните сътресения на
финансовите пазари, прераснали в икономическа криза в края на
2008 г. и началото на 2009 г. Питър Дракър задава параметрите на ус-
пешното функциониране на основната система в мениджмънта –
предприятието – и очертава рамката на продуктовия капитализъм,
който съдържа превърналите се днес в шаблони постулати за развитие
на човешките ресурси: изграждане на социална отговорност в бизнеса
и „възприемане на работниците като актив, а не като пасив“, както
сам Дракър определя работната сила. Другата алтернатива – акцио-
нерният капитализъм – отразява изцяло интересите на света на печал-
бата и смяната на приоритетите в предприятието. Според Дракър ос-
новна цел на бизнеса е да обслужва своите клиенти, а печалбата е
важното условие за функциониране на фирмата, чрез което се реали-
зира бизнес дейността.
Настоящият анализ цели да обрисува противопоставянето меж-
ду продуктовия и акционерния капитализъм и да очертае вижданията
на Дракър за функционирането както на предприятието, така и на
съвременното общество. Налага се изводът, че съвременната криза е
породена от несъвпадението между интересите на двата свята – на
производството и на бизнеса. Или изведено с икономическа термино-
логия – диспропорцията между производствените фактори труд и ка-
питал доведе до сериозни нарушения в съвременната капиталистичес-
ка уредба на пазарното стопанство в съвременния свят. Изходът от
кризата се задава от сократовското философско търсене на мярата,

195
едновременното отдаване на значение при постигане на икономичес-
кото равновесие на съвкупното търсене и съвкупното предлагане спо-
ред теорията за рационалните очаквания, а с езика на управленската
наука – уравновесяване между продуктовия и акционерния капитали-
зъм на ниво предприятие с цел прекрояване на установения модел на
макроравнище. От голямо значение е и ролята на държавата, която се
разглежда като гарант за запазване на икономическата стабилност, а
не като всесилен пазарен регулатор.
Накратко описана, настоящата финансова криза тръгва от краха
на ипотечния пазар в САЩ от края на 2006 г. под формата на креди-
тен колапс, породен от силно редуцираното търсене на ипотечни об-
лигации. По линията на външнотърговските връзки финансовата нес-
табилност плъзна из целия свят, благоприятствана и от вътрешното
прегряване на икономиките в редица страни през последните години.
От края на октомври 2008 г. се разрази и валутна криза – след като
инвеститорите прехвърлиха огромни капиталови ресурси в по-силни
валути като йената, долара и швейцарския франк, това накара много
развиващи се страни да търсят помощ от Международния валутен
фонд.
Изграждането на продуктовия капитализъм според предписани-
ята на Питър Дракър на първо място минава през децентрализацията
и опростяването на процесите и връзките в предприятието. Практикът
теоретик не одобрява модела на управление във фирмата чрез контрол
и команди и извежда методите на целево полагане като основен инст-
румент на мениджмънта. Уважението към работниците като личности
и зачитането на техните интереси в процеса на управление на систе-
мата предприятие трябва да е водещо. Дракър определя мястото на
работниците като „основна съставка на модерната икономика“. Той
призовава за непрекъснато следване на новите тенденции в техноло-
гиите и в мениджмънта; за обновяване на механизма за вземане на
решения и мигновеното прилагане на адекватни способи, когато ста-
рите порядки вече доказват своята неефективност. Тази препоръка на
Дракър може да бъде оспорвана от психологическа гледна точка, за-
щото мирогледът се променя изключително бавно и адекватността на
спонтанните събития в съвременния свят е наложителна, но за съжа-
ление с времеви лаг на реализация. Гаранции за неуспех на каквато и
да било стратегия или решение „бащата на съвременния менидж-
мънт“ вижда в необмислените действия на всяко мениджърско ниво.
Изключва напълно хазартното и лекомислено поведение в рамките на
бизнес мениджмънта. Изтъквайки, че „колкото и да е ловък играчът,

196
теория на вероятностите предопределят, че ще изгуби всичко, което е
заложил, и дори повече“, Дракър напълно изключва използването на
теориите на шанса на акционерния капитализъм в предприятието.
Сигналът, който дава той още в началото на 90-те години, е, че фуро-
рът на финансиализацията може да бъде изключително пагубен за
бизнеса и да доведе до срив на предприятия: „На първо място – има
ограничения пред случайностите. Огромното разрастване на фалити
няма как да се дължи на случайности. Това предвещава крах на цялата
система!“ – възкликва в своя статия от този период Дракър. Именно
тук се очертава и другият конфликт, който описва пророкът на мени-
джмънта – необходимостта от изграждане на общност вътре в предп-
риятието предпоставя „края на икономическия човек“ и очертава па-
раметрите на „производствената общност“. В нея социалните нужди
на всеки отделен индивид се смятат за приоритет и ръководно начало.
Дракър извежда тази теза и извън рамките на предприятието и твърди,
че към края на 80-те години общностният модел не е напълно реали-
зиран и неговото изграждане е в ръцете на доброволческите програми
и неправителствения сектор, към който хората се подтикват чрез сти-
мули за изразяване на принадлежност към обществото и гражданска
гордост. Всъщност светът на продуктовия капитализъм се базира на
общностен модел, а акционерният капитализъм преследва лична пе-
чалба и облагодетелстване основно на висшия мениджърски състав
или ограничени обществени групи в по-широк план. Днес финансова-
та криза повдигна и вълна на обществено недоволство и граждански
протести в редица страни и очерта лозунга: „Не ви щем капитализма!“
– думи, които извеждат на преден план отчуждеността, изолираността
и неразбирането на принципите на финансиализацията. Необходимо е
управлението на бизнеса да уравновесява нужди и цели, т.е. управле-
ние чрез цели, което Дракър оформя като основна концепция в книга-
та си „Практиката на мениджмънта“. В този аспект е добре да поглед-
нем класифицирането на целите в предприятието – оцеляване, ефи-
касност, контрол и растеж. По същество нито една от целите не изк-
лючва преследването на все по-висока печалба, но предпоставка за
реализацията им е човешкият капитал, формиран и натрупан в предп-
риятието. Дракър смята, че продуктов и акционерен капитализъм мо-
гат да бъдат в субординационна позиция, но „в организацията трябва
да има правилен начин за управление на всички бизнес процеси“.
„Модерното предприятие, и особено големият бизнес, трябва да из-
пълнява икономическите си функции – сред които е и генерирането
на печалба за акционерите – само при съчетаване на всички цели в

197
дългосрочен план. Погледнато в комплекс, всичко в обществото – ра-
бота, кариера, общност – зависи от икономическото благосъстояние
на големите предприятия и тяхната възможност да се отдадат изцяло
на интересите на всяка една група, включително и на акционерите.“
Чрез дефинираната от теоретика роля на институциите се разкрива и
механизмът на съвместна работа в общността: „Първостепенна роля
на институциите е да изпълняват своите задължения. На второ място,
те носят отговорност за въздействието си върху хората, върху техните
общности, върху обществото като цяло. Трето – те действат без-
отговорно, когато въздействието им надхвърля задълженията им да
вършат своята работа“, и в заключение: „Главната мисия на институ-
циите е да следват обществените нужди и интереси“ („Мениджмън-
тът: задачи, отговорности, практика“).
Къде се корени и в какво се състои акционерният капитализъм?
Като се следва пазарният фундаментализъм, през 80-те години в САЩ
се установява пълна дерегулация на финансовите пазари. Автоматич-
ното постигане на пазарно равновесие, наречено от Роналд Рейгън
„магията на пазара“, се издига в принцип в началния етап на глобали-
зиране на финансовите пазари и трупането на дефицит по текущата
сметка на страната. Глобализирането на финансовите пазари се опре-
деля като гръбнака на новата световна икономика от Мануел Кастелс,
признат за баща на мрежовото общество в САЩ, който подчертава, че
чрез информационния фактор капиталът значително е нараснал и в
същото време внезапно е изчезнал, т.е. реализира се финансиализация
на производството. Мартин Уолф от „Файненшъл Таймс“ развива
идеята за „мутиращ“ капитализъм, отразяващ прехода от бизнес капи-
тализъм към глобален, финансов капитализъм. Издателят на „Монтли
Ревю“ Джон Белами Фостър изтъква, че финансите преструктурират
продуктовия капитализъм, като инвестициите се насочват към сфери
на икономиката, в които производството на стоки и услуги не е прио-
ритет, а това не допринася за дългосрочен икономически растеж. Фи-
нансиализацията се базира на нарастване на дълга на държавата,
главно под формата на военни разходи и данъчни облекчения за го-
лемите компании в САЩ, и увеличаване на потребителските и корпо-
ративните дългове. В действителност се променя формата на амери-
канския капитализъм, който от продуктов се трансформира напълно в
акционерен капитализъм. Неговата цел е печалба чрез инвеститорски
решения, основани не на реална рентабилност, а на очаквания ръст на
финансовата стойност на търгуваните ценни книжа. Благодарение на
новите технологии виртуализацията на бизнеса протича без затрудне-

198
ния, при което се получава разрив между реална и борсова икономи-
ка, базираща се на деривати (фючърси, опции, суап и др.) – „изкуст-
вени ценни книжа, които според М. Кастел функционират на базата
на математически модели, рекомбинирайки стойност от цял свят, като
генерират пазарна капитализация от самата пазарна капитализация“.
Така финансовият капитализъм се изгражда чрез спекулативни мани-
пулации, добра пазарна информираност и психологически трикове,
придобиващи правдоподобност чрез реални бизнес стратегии. Полу-
чава се преплитане между капитализъм и глобализъм, именно в ре-
зултат на информационнотехнологично изграденото общество, което
според последователите на теорията за бизнес цикъла на Кондратиев
е начало на дългия икономически цикъл, зародил се след петролната
криза през 1973 г. По този начин финансовата криза не може да се оп-
редели като изненада или случайно събитие, а като напълно законо-
мерен и продължително зараждал се процес. А връзката с обществото
в процеса на натрупване на печалба стана ясна чрез кредита, защото
кредит означава доверие. Първоначално доверието във финансовата
система се подхранваше от огромните печалби на спекулативна осно-
ва, които обезсърчиха регулативната намеса на държавата за контрол
върху риска и подхраниха амбициите на кредитоползвателите за по-
добър бъдещ живот, основан на виртуални пари. Не е изненадващо, че
катастрофалната липса на доверие днес е не само в банките, но и в
способностите на политиците да се справят с трудната ситуация. По
данни към м. февруари индексът на потребителското доверие в Аме-
рика е спаднал до нива от 1967 г. насам, а индикаторът на ЕК за про-
учванията сред потребителите достига най-ниското си равнище от
януари 1985 г. А най-добре дефинира същността на акционерния ка-
питализъм Лестър Търоу с думите, че капитализмът е система, която
„поставя печалбата пред хората“, и че при капитализма „капиталисти-
те са тези, които вземат важните за икономиката решения, независимо
дали тя е национална, или глобална“. А обхватът и дълбочината на
днешната световна криза показаха, че „вземаните от капиталистите
решения“ се оказват против интересите на всички – и на труда, и на
капитала, в което се крие един от парадоксите £. Обяснението на ак-
ционерния капитализъм се основава на историческа старомодност.
Според Дракър: „Едно нещо е ясно на всеки, който поне малко позна-
ва политическия или икономическия живот. Днешното изтъкване на
„абсолютния суверенитет на акционерите“ ... е последното ура на ХIХ
век, основано на прединдустриалния капитализъм. ...То предизвиква
чувството за справедливост у много хора“.

199
 От значение е да се проследи и мястото на държавата в противо-
поставянето на различните концепции за капиталистическо развитие
и най-вече в изхода от икономическия спад. Дракър пренебрегва ре-
шително значимостта на макроикономическата теория и твърди, че
всички икономически школи се провалят в обяснението на значимите
аспекти на новата икономика. Той предупреждава в книгата „Новите
реалности“ за границите на фискалната държава и обосновава невъз-
можността за активна правителствена намеса чрез структурата на
съвременното общество. Само при монопол върху една дейност пра-
вителствата могат да постигнат оптимална ефективност, подчертава
Дракър. В същото време обвинява държавното управление в недално-
видност, като твърди, че когато една социална дейност не е от полза
за никого, на правителствата им е много трудно да се откажат от нея.
Поставя въпросите за моралните ангажименти на държавата и нейната
отрицателна роля при прекаленото експониране на въпросите за бед-
ността и социалните неравенства. Тези идеи на Дракър са от изклю-
чително значение в контекста на днешните призиви по кейнсиански за
решителна правителствена намеса на пазара. При проследяване на
макроикономическите зависимости може да се направи паралел меж-
ду опасенията на Дракър за ролята на държавата и ефекта на изтласк-
ването, който определя неефективността на експанзивната фискална
политика. Както Йожен Фама и Джон Кохрейн изтъкват, ефектът на
изтласкването е вътрешно присъщо на икономиката тъждество и не
води до по-голям положителен резултат, защото „можем да построим
пътища вместо фабрики, но фискалните стимули не ни позволяват да
изградим и двете“. Многофакторното разглеждане на ефекта на изт-
ласкването се свежда до зависимостта, че нарасналите инвестиционни
разходи на държавата, ако не създадат ефективни условия за бъдещо
повишаване на данъчните постъпления, чрез които да се финансира
обслужването на дълга, биха довели до надценяване на валутния курс
и влошаване на външната позиция на страната. Това в условия на кри-
за (и особено при затруднения в платежния баланс) може да се окаже
решаващо за цялостното развитие. Положителният резултат от изпол-
зването на пакети с фискални стимули се основава на влиянието на
временния шоков ефект. При него внезапно увеличеното държавно
инвестиране по-значително поощрява покупателната способност на
домакинствата и натрупването на капитал в сравнение с намаленията
на данъците, при които времевият лаг не може да бъде пренебрегнат.
В същото време теорията на Милтън Фридман за постоянния доход
доказва, че в краткосрочен план потреблението не би се увеличило с

200
целия прираст на правителствените разходи именно заради рационал-
ността на потребителите. Налага се изводът, че правилната политика
на използване на фискални средства е разглеждането им под формата
на помощ за преодоляване на спада и преминаване към възходящ
тренд, а не като държавен ангажимент за поддържане на стопанската
активност на цената на фискална нестабилност, която ще повлече
след себе си цялата икономика. Рискуването на фискалната устойчи-
вост е провал на държавната политика, подобен на първоизточниците
на настоящата криза, и означава заформяне на порочен кръг от банк-
рути, при който липсата на доверие ще бъде най-малкият проблем.
Реално погледнато, макроикономическата теория потвърждава огра-
ничеността на фискалните действия на държавата, както изтъква и
Дракър, и финансовата криза може да доведе „до края на „харчещата
държава“, ако перифразираме Шумпетер“ („Новите реалности“).
Един от символите на днешната финансова криза беше крахът
на автомобилния американски гигант „Дженеръл Мотърс“, около кой-
то се разразиха и най-остри дискусии доколко фискалната помощ на-
истина е заслужена и може да подпомогне възстановяването на пред-
приятието. В средата на 70-те години Питър Дракър се изправя пред
група от топ мениджъри в университета в Ню Йорк и изслушва тех-
ните оплаквания за срещнати пазарни трудности в периода на стагф-
лация в американската икономика. Давайки съвети за изграждане на
предприятието като социална система и обосновавайки се най-вече
чрез вътрешните живителни сили на тази система, Дракър се натъква
на отговора на един от босовете: „Не мисля, че това е за мен!“. И тео-
ретикът отговаря също толкова бързо: „Тогава излезте от бизнеса.
Няма закон, който да гарантира, че Вашата компания ще е вечна!“.
Кариерата на Дракър като управленски мислител започва именно в
Дженеръл мотърс през 1942 г. и проучванията от дейността на компа-
нията са обобщени в книгата „Представа за корпорацията“. През 70-те
години Дракър обръща специално внимание на автомобилния кон-
церн, когато той се смята за връх на световното производство. Анали-
заторът се противопоставя на безгранично изтъкваните успешни стра-
тегии и политики на компанията от този период с тезата, че „самият
факт, че тези подходи са толкова успешни, изостря необходимостта
от спешна преоценка“. Тук Дракър акцентира отново върху принципа
на адекватно осъвременяване на пазарното поведение и представи,
като изтъква, че невъзможността „компанията да излезе от калта... се
дължи на проблеми още от преди 50 години“. Тогава за Дракър ос-
новна опасност представлява конкурентът „Тойота“, а днес свитият

201
пазар не може да осигури ресурсите, при които е устроил своето фун-
кциониране гигантът. Като препоръка от този пример може да се из-
веде обвързването на фискалното стимулиране с мерки за вътрешна
реорганизация на предприятията. Повдига се въпросът дали е спра-
ведливо обществото да поема загубите на неуспял бизнес и коя цена е
по-висока – цената на фискалните стимули или цената на икономи-
ческия крах. През 2002 г. в книгата си „Мениджмънтът в идващото
общество“ Дракър ясно заявява: „Субсидираните производства са об-
речени и това го доказват уроците от 70 години прилагане на фермер-
ски субсидии“. Защитният ефект в националното стопанство за недос-
татъчно ефективните производители е свързан с чиста загуба на об-
ществено благосъстояние, а от друга страна – влиза в противоречие с
един от основните положителни ефекти от кризата – устояване на па-
зарните превратности и оцеляване на най-рентабилните стопански су-
бекти. За много компании периодът на криза е и шанс да докажат
конкурентните си предимства и да се справят окончателно с неадек-
ватно реагиращи на пазарните условия конкуренти. В теорията на ме-
ниджмънта се търсят начини за преодоляването на кризисните ситуа-
ции въз основа на системния подход, който включва стратегии, насо-
чени към вътрешнофирмената дейност и позиционирането на пазара.
Прилагането на системен подход има своите сериозни основания,
разкрити в осмислянето на основните връзки в предприятието, което е
един от основните постулати на Дракър. Конвенционалните подходи
за кризисна интервенция съдържат анализ на ситуацията и изготвяне
на първоначален план, насочен към минимизиране на печалбата в
краткосрочен период, а впоследствие и преоценка на стратегическите
цели и преминаване към драстичните мерки за редуциране на служи-
телите. В световен мащаб се наблюдават сходни тенденции на фирме-
но поведение – рязко намаляване на вътрешнофирмените разходи,
замразяване или свиване на заплатите и съкращения. Стратегиите на
мениджърите от Централна и Източна Европа залагат на съкращаване
на разходите, по-строго управление на свободните средства и замра-
зяване на наемането на нови служители. Дракър твърди, че по-
ефективно е да се субсидира преквалификацията и развитието на кад-
рите, отколкото да се наливат пари за продължаващо производство,
чиято продукция пазарът няма как да погълне. Прибързаните съкра-
щения са потенциална опасност за фирмата на последващия етап на
възстановяването, когато са необходими обучени, мотивирани и ло-
ялни служители или както някои експерти изтъкват – човешкият ка-
питал се превръща в ключов елемент на икономиката в момент, кога-

202
то рухват системите, основани на парите. В този контекст прекъсва-
нето на обучения и програми за инвестиции в човешки капитал дори и
като временна мярка не е далновидна политика в дългосрочен план.
Текущата ситуация обаче сочи друго. Фирмите предприемат кориги-
ране на персонала спрямо икономическия цикъл, което доведе до със-
тояние на паника на трудовия пазар в много развити страни. През м.
февруари безработицата в САЩ се повиши до нивата от следвоенната
1949 г., когато над 650 хил. души остават без работа само за един ме-
сец. Икономическата обоснованост на цитираните мерки се дължи на
необходимостта от оцеляване в краткосрочен план и тук именно може
да се очертае ролята на държавата с нейните фискални стимули – да
подпомогне възстановяването, но не да измести водещата роля на
бизнес мениджмънта.
В друг аспект общественикът Дракър твърди, че не правителст-
вото може да отговори на новите реалности, а аполитичните „дейст-
вени институции, предназначени за постигането на еднозначни цели“.
И след като самостоятелната държава не е способна да реши пробле-
мите на рецесията, светът тръгна към координирани действия и изг-
раждане на нови институции. Срещата във Вашингтон от 15 ноември
2008 г. постави началото на общите икономически мерки между стра-
ните в световен мащаб. Като икономическа философия се възприе
схващането, че по-висок растеж може да се постигне посредством по-
строги регулаторни механизми при водещо място на фискалните сти-
мули за възстановяване на глобалния растеж чрез повишаване на вът-
решното производство. Очертават се и различията във възгледите за
изход от кризата. Срещата на извънредния съвет на ЕС на 1 март се
свика основно заради страховете от протекционизъм в банковия и ав-
томобилния сектор, а реалната причина беше избягването на иконо-
мическия плурализъм, за който в обществен план така ясно се обявява
Дракър. Председателят на Европейския парламент излезе със специ-
ална декларация, заклеймяваща националния протекционизъм, а от
френска страна имаше настоявания за отпускане на държавни средст-
ва за автомобилните компании срещу ангажиментите за запазване на
дейността на местна територия. Полша оглави своеобразна група на
страните от Централна и Източна Европа в искане на обща финансова
помощ за справяне с кризата, а България и прибалтийските страни
настояха за ускорена евроизация. Прояви се и чисто национално съ-
перничество за властово влияние, като се разкритикува избирателното
поканване на страни членки на срещата в Берлин, част от предвари-
телните срещи на Г-20. Срещата на Г-20 от началото на април в Лон-

203
дон излезе с конкретни решения за отпускане на допълнително 1 три-
лион долара за МВФ и Световната банка, които се утвърдиха като во-
дещи световни институции във възстановителния процес. Другите
мерки, които се начертаха, са свързани с акцент върху стимулирането
на световния стокообмен и ограничаването на данъчните убежища.
Кризата, тръгнала от проблемите на американските финансови пазари
и пренесла се в цял свят, доказва глобалния си политически характер
и утвърждава, че е настъпил момент за промени в световния иконо-
мически ред, които трябва да са плод на съвместни усилия независи-
мо от възгледите. Поставиха се под съмнение постулатите на класи-
ческата англо-американска икономическа наука и подобно на времето
на Великата депресия се оформи път за преоценка на доктрините, за-
кономерно и с последната фаза на системния подход – нов социален
договор между страните, водещ до формиране на нови институции.
Световните лидери заговориха за нов световен ред и нови реалности,
за които още от средата на 80-те години пледираше Питър Дракър. И
тук отново прозира пророческата му роля – Дракър изгради представа
за нов свят, базирайки се на реалните факти за състоянието на общес-
твото и икономиката от края на ХХ век, и предвиди разпада на алч-
ността и егоизма в света на финансиализацията на производството.
Настоящата глобална криза е резултат на човешки действия,
липсата на морални и етични ориентири, които се заменят от матема-
тически модели и вградени механизми за регулиране на икономиката.
Най-големите грешки са представите за пазара и икономиката, които,
съчетани с нечестността на част от финансовите институции и неком-
петентността или липсата на последователна държавна политика, до-
ведоха до катастрофална липса на доверие не само в банките, но и в
способностите на политиците да се справят с трудната ситуация. Спа-
дът на доверието се дължи на поемането на прекалено голям риск,
упованието в пазарната ефективност и екстраполирането на минал
опит за пазарните процеси. В същото време е налице и голяма доза
лицемерие, тръгнало от опитите на банките да замаскират риска и
спадащите цени на активите, като отхвърлят всякакви опити за регу-
лации в името на финансовите иновации, от чието спасение търсят
помощ от държавата сега. Доколко спекулативно или като липса на
достатъчно знания за пазара, но финансовата нестабилност се подх-
ранва и от правените прогнози за развитие на пазара. Агенциите за
кредитен рейтинг са повсеместно критикувани, че не са предупредили
навреме за опасностите от рисковите ипотеки, и са обект на разслед-
ване за получаването на комисиони за даването на висок рейтинг на

204
банки, работещи с рискови инструменти. Голяма част от тези пробле-
ми Дракър обобщава още в началото на 90-те години с думите: „Къс-
метът не е вечен!“, и допълва, че „при всеки един скандал топмени-
джмънтът се опитва да замаскира негативите и да продължи да извли-
ча търговска печалба или поне да претендира, че реализира такава.
Докато загубите станат толкова очевидни, че не е възможно повече да
се крият, рисковият играч е герой и се къпе в пари!“. Днешната криза
промени и нравствения свят на обикновения човек, който започна да
разбира и тълкува и фундаментални икономически закономерности,
притиснат от „сериозно нарастване на престъпления като мошеничес-
тво и измами, производство на фалшиви стоки, неплащане на данъ-
ци“, които се определят като последствия от кризата. В този аспект
новото общество на Дракър лежи не само на институционалната
уредба, но и на личностната промяна и обвързване в общностния мо-
дел чрез общностно съзнание.
Питър Дракър сам се квалифицира като „социален еколог“, кой-
то изследва взаимовръзката в обществото между всички сектори –
бизнес, правителство, неправителствен сектор. В своите трудове той
предсказва много от процесите, развили се в края на ХХ век, включи-
телно приватизацията и децентрализацията, японската икономическа
мощ, значението на маркетинга в информационното общество. В кон-
текста на съвременната икономическа криза идеите на Дракър се
вписват на различни равнища от конфликта между продуктовия и ак-
ционерния капитализъм, между света на печалбата и света на произ-
водството. Кризата, тръгнала от проблемите на американските финан-
сови пазари и пренесла се в цял свят, доказва глобалния си полити-
чески характер и утвърждава, че не е крах на капитализма, на иконо-
мическото управление или предел на човешките гносеологични спо-
собности, а фундаментална закономерност, единствена възможност за
осъществяване на вече настъпил момент за промени в световната
икономика и политика, за които Дракър подготвя вече няколко поко-
ления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дракър, П., „Новите реалности“, изд. „Христо Ботев“, София, 1992

г.
2. Замфирова, А., Макроикономика, УИ „Паисий Хилендарски“,
Пловдив, 2002 г.

205
3. Ненова, М., „Макроикономически анализ на финансовите потоци“,
„Амброзия ИТ“, София, 2006 г.
4. Тарраго, Ф., М. Мирчев, Г. Шереметов, „Стратегическо управле-
ние“, унив. изд. „Стопанство“, София, 1999 г.
5. Business Week Magazine – The Financial Crisis: What Drucker Would
Have Said; Auto Bailout: What Drucker Would Have Said.
6. Drucker, P., „The Corporate Society“, 1945.
7. Drucker, P., „The Practice of management“, 1954.
8. Drucker, P., „Management: Tasks, Responsibilities, Practices“, 1973.
9. Drucker, P., „Managing in the Next Society“, 2002.
10. Krugman, P., A Dark Age of Macroeconomics,
/www.economistsview.com/
11. Tarrant, J., „Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society“
биография на Питър Дракър /wikipedia/.

206
ПИТЪР ДРАКЪР КАТО ИКОНОМИСТ, ИЛИ ЗА ГРАНИЦИТЕ
НА УПРАВЛЕНИЕТО КАТО СВОБОДНО ИЗКУСТВО
Боян Славенков

В света на управлението и като научна дисциплина, и като ежед-

невна практика идеите на Питър Дракьр са получили толкова безапела-
ционно и широко разпространение, че той с право е заслужил прозви-
щето „патриарх на съвременния мениджмънт“. Отбелязването на сто-
годишнината от неговото рождение е основателен повод да се направят
някои критични оценки на неговото творчество (да се проблематизират
някои страни) най-малкото поради обстоятелството, че в специализи-
раната книжнина по същата проблематика преобладава или духът на
пълната безкритичност (раболепие), или на безмълвното възхищение.
И двете модалности на научното съзнание не са от полза за обективи-
зирането и творческото развитие на изключително богатото и многооб-
разно изследователско наследство на американския автор, който сам
приживе обичаше да говори за своите приноси скромно и пестеливо и
виждаше смисъла на управлението в постоянното му усъвършенстване
и релевантност към промените в социалната практика.
Третирането на научното управление като неикономическа дис-
циплина и специалност в решаваща степен е повлияно от определени-
ето, което Дракър дава на последното като единство на „социална нау-
ка и свободно изкуство“, и в това отношение той е наистина прав.
Въпреки че е „вграден“ в ежедневната стопанска среда и непрекъсна-
то трябва да разрешава нейните проблеми в полза на ръководената ор-
ганизация, мениджърът не е само субект на чисто икономическо пове-
дение, схематично описано от традиционната теория като избор на ал-
тернативни варианти между ограничени ресурси и конкуриращи се
цели, но и на множество решения и действия, които наистина излизат
от идеализираната рамка на мислене на типологизирания за по-голямо
удобство „икономически човек“ – hommo economicus. Тъкмо обратно-
то е предназначението на „управляващия човек“, който не взема мо-
ментни и абстрактни, и винаги оптимални решения, максимизиращи
ползата за индивидуалния участник в играта. Той трябва в масовия
случай да избира от името на акционерите, от които е упълномощен,
т. е. колективно, а не индивидуално, да търси постигането на стра-
тегическите, а не моментните цели на фирмата и да изхожда от съ-
ображения, далеч надскачащи атомизирания свят на неокласическата

207
парадигма – недостатъчна и непълна информация за останалите учас-
тници на пазара и за пазарната среда като цяло, неопределеността и
вероятностния характер на бъдещото, моментното равновесие в сис-
темата. Необходимо е също така привличането и обработването на
знания от допълнителни източници от неикономически характер (со-
циологичен, политически, социалнополитически, технологичен и
т. н.), но упражняващи самостоятелно влияние върху механизма на
вземане на решения и ефикасността на управленския процес. От тази
гледна точка разликата между предмета на икономическата и управ-
ленската наука наистина е значителна и в много голяма степен може
да бъде оприличена на различието между теория и практика, идеално
и реално, с всичките рискове и условности от последствията при по-
добна процедура, разбира се.
Освен посочените несъвпадения между икономическото и уп-
равленското разбиране на човешката дейност съществуват и други
предпоставки за тяхното различно обяснение, между които приори-
тетно могат да бъдат изброени изискването за определени личностни
социално-психологически характеристики на вземащия решенията ка-
то способност за предвиждане на бъдещето, творческо въображение,
неподражаемост, оригиналност, комбинативност, интуиция, креатив-
ност и т. н. Доколкото „одухотворяването“ на управленската дейност
се аргументира от американския учен именно чрез сложността на
познаване на човешките качества като обективен материал, с който
ръководителят работи и трябва да използва максимално за ефикас-
ността на бизнеса, той осъществява едно своеобразно обективиране
на природата на икономическото битие, в което протича стопанският
живот на обществото. Ето защо във формално-логичен контекст, чрез
включване на понятието за свободно изкуство авторът едновременно
прокарва мост между двете направления на социалното познание и
посочва необходимите аргументи за тяхното ясно диференциране, и в
това се състои несъмнено една от неговите заслуги. За разлика от нау-
ката, която търси и обобщава всеобщото и универсалното в обектив-
ния свят, изкуството се интересува от индивидуално-личностното
възприятие и интерпретиране на последната в действията на хората и
в този смисъл управлението като практическо приложение на общи
принципи е идеално негово олицетворение, защото прилага, търси
конкретни и като правило оригинални и нестандартни решения.
Проблемът, който повдигам, обаче не е в привидното спокойст-
вие между двете научни области, а в специфичната форма на проти-
вопоставянето им, което най-титулуваният специалист по управление

208
в съвременността полага между икономикса и мениджмънта, произ-
вело една вълнуваща и

дълбока интелектуална драма на Питър Дракър.

Последната възниква поради някои особености от мирогледен и

методологически характер и придава един силен драматичен оттенък
на творчеството му, изразяващо се в неговите постоянни съмнения във
функционалните възможности на капиталистическото общество и в
деформацията на неговите генерични принципи на развитие, открива-
нето на различни заплахи за нормалното съществуване на управлени-
ето на икономиката на частното предприемачество. Този въпрос зас-
лужава внимание не само защото е слабо изследван в научната лите-
ратура, но и поради още две основателни причини: за критическото
осмисляне на цялостната визия на американския изследовател за со-
циалния организъм, или за икономическия механизъм в частност, как-
то и за целите на „икономизирането“ на мениджмънта, разбирано като
обяснение с помощта на основополагащите принципи на икономичес-
ката наука, доколкото това е възможно, и в определянето на „ирацио-
налната“ „територия на изкуството. Според мен това би трябвало де е
задължение на всеки преподавател в икономическо висше заведение и
само който не се е опитвал да го прилага в процеса на преподаване, не
се е срещал с трудностите, които произтичат от многобройните въп-
роси, възникващи
Всичко започва от дълбокия интерес на Дракър за създаване на
нова социална теория, заявен в първите му трудове – „Краят на иконо-
мическия човек“ и „Бъдещето на индустриалния човек“, от 40-те години
на XX век, която да описва релевантно модернизацията на обществени-
те процеси. В предговора към втората от посочените книги например
той заявява дори, че са необходими не една, а две социални теории: ед-
ната – „описваща изискванията на всяко общество да функционира и да
се легитимира“, а другата може да бъде наречена „социална теория на
индустриалното общество, в която се прилагат тези общи концепции
към специалния случаи на индустриалното общество“.
Силно повлиян от идеите на германския социален мислител
А. Тьонис, той приема неговата концептуална рамка за обяснение на
човешките отношения като детерминирани от „общността“ и от „об-
ществото“, в които индивидът получава социализация и отговорнос-
ти, а държавата се легитимира пред своите граждани чрез функциите,
които реализира в интерес на общата полза. В същата посока се забе-

209
лязва и присъствието на могъщата фигура на Макс Вебер при трети-
рането на икономическите процеси като важна, но подчинена част от
по-общите социални действия, на икономиката като „вградени“ в по-
големи социални структури. Логично последствие от подобни инте-
лектуални внушения е опитът за социологизиране на икономическата
наука чрез подмяната на нейните методологически основания и пара-
дигмални характеристики, което американският изследовател постига
чрез три прехода: На първо място – със замяната на понятието за ико-
номическия човек с това за политическия човек, с издигането на орга-
низацията, колектива, олицетворен в т. нар. „фабрична общност“, в
качеството на елементарния атом на познавателната матрица, което в
икономикса се изпълнява от индивида, т. нар. методологически инди-
видуализъм – на второ място. Тази идея той застъпва още от първите
си писания, като заявява, че основни за човешкото разбиране са ду-
ховните и социални фактори, а не други, както и с позоваването на ор-
ганизацията като „единична клетка на икономическия анализ, а не на
индивида“–в предговора от 1973 г. на „Векът на прекъсването“. И нак-
рая, в упованието на рационализиращите действия на стопанските су-
бекти–индивид, фирма, правителство, материализирани непосредст-
вено в тяхното управление като средство за субективизиране на па-
зарния механизъм и за неговото ръководене в интерес на корпоратив-
ното общество. Не на последно място трябва да бъде посочена подмя-
ната на индивидуалния рационализъм с колективния, с този на орга-
низацията, тъй като последната е олицетворение на мениджмънта и
следователно и на ефективността. Оттук за Дракър не е трудно да
пренебрегне основните принципи и постулати на икономикса и да ги
обяви за неадекватни за познанието на новите реалности в стопанско-
то, развитие което е една формите на неговото противопоставяне сре-
щу икономическата теория.
Социологизирането на предмета на икономическата наука до-
вежда автора до опити за нейното дискредитиране и до фактическото
му неразбиране на част от основните съвременни процеси в стопанс-
кия живот. Вървейки към последните от културно-психологическата
феноменология и социалните им измерения в повседневната практика,
той все по-малко се интересува от тяхната икономическа природа и
функции в пазарния механизъм. Твърде симптоматични в този кон-
текст са характеристиките, с които той определя статута на новия тип
работник като основно детерминиран от културата му на живот, а не
от мястото на последния в организационнo-икономическата структура
на предприятието и участието му в разпределението на доходите, въз-

210
мущенията му срещу алчността на мениджърите при договарянето на
своите възнаграждения, „некоректността“ на участниците в борсовите
сделки, които той сравнява с „балкански овчари“, които си крадат ов-
цете и свинете, и т. н. Така Дракър открито заявява разочарованието
си и загубата на вяра в модерния капитализъм, недоверие и несъгла-
сие с функциите на някои институции на пазара, каквито са финансо-
вият капитал и фондовата борса като проводници на „враждебното
завладяване“ на корпорациите и дестабилизиране на управлението в
интерес на краткосрочните печалби и „егоистичните“ нагласи на инс-
титуционалните инвеститори и други. Постепенно в неговото мислене
се зараждат основите на една

директна и откровена атака срещу икономическата наука.

В същото време неговите тенденциозни и неоснователни напад-

ки срещу познавателните и инструменталните възможности на иконо-
мическата наука не спират и той постоянно призовава за нов синтез
между отделните съставни части на икономикса–микроикономика,
макроикономика и международна икономика, за необходимост от
промяна на визията и предмета му и т. н.
В какво е проблемът – в неразбирането, породено от идеализи-
раната в известна степен представа за обществото като корпоративно
обединение на самостоятелни субекти, които би трябвало да си сът-
рудничат подобно на отношенията в една фирма? Или в смяната на
модела на капитализма от края на постиндустриалната му епоха, кога-
то на преден план излизат друг тип интереси и движещи сили на раз-
витието, които американският икономист или не вижда, или не желае
да приеме като форма на еволюцията на пазарното общество? И не е
ли спекулативният капитал и „прекомерната“ алчност на някои от иг-
рачите на икономическата арена цената, която трябва да бъде заплате-
на за прогреса в стопанския живот, в който паричната икономика от
десетилетия насам има водещо значение пред реалния сектор и борсо-
вите спекулации отдавна са възприети – за добро или за лошо – като
неотменима част от „правилата на играта“?
Драматизмът в неадекватното възприемане на икономическата
реалност от страна на Питър Дракър се проявява особено силно на
фона на няколко обстоятелства, които го поставят встрани от магист-
ралното движение както на икономическата теория, така и на реалната
практика. Между тях на първо място трябва да бъде посочен най- без-
прецедентно продължителният и висок икономически растеж в цялата

211
следвоенна американска история, от 1992 до 2007 година, започнал
малко след изразеното от него разочарование от съвременните инсти-
туции на пазарното общество. Той започва почти десетилетие след
направената декларация на П. Дракър, че „враждебното завладяване“
е последният неуспех на корпоративния капитализъм и последствията
от него поставят под съмнение бъдещето на свободното предприема-
чество. На второ място обстоятелството, че никой от именитите ико-
номисти през последните години не е тръгнал по пътищата, посочени
от американския изследовател, а са следвали вътрешната логика и за-
кономерности в развитието и усъвършенстването на аналитичния и
методологичния апарат на икономикса. Съществуването на вътрешни
разногласия и дори на особен вид „алтернативни“ форми на иконо-
микса, за каквито съвсем неоснователно се представят различни тече-
ния като институционализма например, и в най-малка степен не са
повлияни от позициите на разглеждания автор, а имат своите дълбоки
теоретични и истoрико-културни основания.
И точно тук е мястото да припомним, че един толкова популярен
и силен критик на съвременния капитализъм като Дж. К. Гълбрайт,
принадлежащ към споменатото икномико-социологично направление,
също като него пледираше безуспешно за създаването на нова теория
и дори се считаше за неин първосъздател, но също така се провали в
предсказанията си за бъдещето на капитализма, доколкото вярваше в
неговата конвергенция със социализма. Интересно е в този контекст
да си припомним, че Голбрайт подобно на П. Дракър виждаше реше-
нието на повечето от проблемите на икономиката във функциите на
техноструктурата, която според идеите му за съвременния капитали-
зъм е олицетворена именно в мениджмънта на корпорацията, спася-
ващ обществото от анархията на пазарните сили и първичния нагон
към максимизация на печалбата чрез планирането на фирмата и нама-
ляване на хаоса на пазара – от една страна, въпреки че Дракър негоду-
ва именно срещу незачитането и невъзможността на мениджмънта да
се прояви като спасител на обществото, защото „враждебното завла-
дяване“ атрофира иманентната отговорност на последния към общес-
твото. Възможни са различни спекулации относно интерпретирането
на допирните точки във възгледите на двамата, тъй като техните визии
и социални философии, макар и различни, имат значителни допирни
точки, но струва ми се, че изводът, който може да бъде направен, е ка-
тегоричен: всички големи исторически пророчества, касаещи анали-
тичния капацитет и функциите на икономикса, както и на капиталис-
тическата система, винаги са се проваляли.

212
 И точно в това се състои и неговата интелектуална драма, която е
сложила своя траен отпечатък върху цялостното му изключително бо-
гато и многообразно наследство. Силата на изкуството като полет на
мисълта и способност за раждане на оригинални и нестандартни ре-
шения, с каквито работите на Дракър изобилстват, им е придала наис-
тина уникалност и неподражаемост и го е отвела в територии на уп-
равленската наука, които той завладява с лекота и които са били неп-
ристъпни за всички останали труженици на управленското поприще.
Но опитът му да представи в научен и задоволителен модел общест-
вото без адекватно разбиране на неговата работеща икономическа те-
ория е невъзможен. Въображението може да има огромна творческа
сила и в определена степен е задължително за всяко отговорно зани-
мание в науката, но както казва един от най-изявените поети на
XX век – Томас Елиът – то е повторение на опита. Другият тип според
мен е „нереалистичният, непозволеният“ и именно от него се възполз-
ва Дракър, защото тръгва от произволни и субективистични предпос-
тавки към прогностичните си визии за модела на бъдещото общество.
Изкуството като начин на възприемане и интерпретиране на ре-
алността и като творческо приложение на научните правила е състав-
на част от визията на Дракър за съдържанието на управленската дей-
ност, но то също има своите иманентни граници, които напомнят за
себе си по впечатляващ начин всеки път, когато биват забравени или
непозволено прекрачвани.

Няколко хипотези относно генезиса и развитието на инте-

лектуалната дилема на П. Дракър

Анализът на основните възгледи на американския изследовател

позволява формулирането на няколко хипотези. На първо място може
да се разглежда като хипотеза вероятността Дракър да е разочарован от
„финансовия капитализъм“, от доминиращата роля на „враждебното
завладяване“, защото, както той сам посочва в „ Новите реалности“ и в
други свои произведения, те са противоестествени за управлението ка-
то цел, средство, времеви период, като съдържание на мениджмънта с
всички негови атрибути и вътрешна природа. Защото на фона на геро-
ичната фигура на индустриалния мениджър, поемащ социални отго-
ворности и рискове и имащ достолепието да заяви, че което е добро за
„Дженерал Мотърс“, е добро за Америка, финансовият брокер спеку-
лант е една истинска управленска пародия. Той е всичко онова, което
реалният не е. Той, формално погледнато, не се интересува от фирми-

213
те, които изкупува или придобива мажоритарни дялове, няма дългос-
рочна визия като правило за развитието им, и дори не олицетворява
най-важните неща на всяко управление – да създава клиенти и да въ-
вежда иновации – според тезата на мениджърския гуру, да не говорим,
че съдбите и интересите на служителите в закупената корпорация се
възприемат като техническа подробност на придобиването без никакви
ангажименти към тях освен законосъобразните задължения. В голяма
степен икономиката за тях е „символна“ по израза на Р. Рейч, използван
често и от Дракър, тъй като начинът, по който те я възприемат, е по пъ-
тя на отразяване на нейната феноменология – чрез количествените ко-
лебания на печалбите, курсовете на акциите, дивидентите и т. н., а не
чрез нейните реални проблеми и съдържание.
Също така спекулативният капитал, превърнал се в емблемати-
чен за американската икономика след 70-те години на миналия век, не
е носител на „рационализиращия разум“ на управлението, на функци-
оналното общество, работещо все пак върху основата на някакъв об-
ществен договор, корпоративни или друг тип общи ценности. Той по-
скоро е рожба на глобализацията и ирационалността (като синоним на
вероятността и нейното генерично проявление–риска). Така според
Дракър този капитал и съответстващата му култура имат наднацио-
нална и надкорпоративна природа и ориентация и въпреки че реали-
зират някои позитивни последствия за развитието–мобилност на фи-
нансовите ресурси, динамизиране на света, създаване на глобалната
икономика и на нови възможности за включване в нея и на най-
изостаналите стопанства и т. н., сам по себе си е „неуправляем“, нера-
зумен и от тази позиция–нерационален.
Друга хипотеза, която може да бъде използвана – и тя е не по-
малко продуктивна като възможно обяснение, се резюмира във въпро-
са – дали американският учен е разбирал неизбежността, необходимо-
то зло в него – с всичките плюсове и минуси за капитализма, или го е
схващал като деградация на пазарното общество и поемането на курс
в „нежелана посока“. На основата на неговите изказвания по-скоро
може да бъде възприета втората хипотеза. Да се твърди обратното, е
прекалено остро и некоректно спрямо личност като Дракър, още по-
вече че като институции борсата и акционерният капитал са стари
колкото и капитализмът. И са предизвикали не едно и две сътресения
в работата на финансовите и капиталовите пазари. Това което можем
със сигурност да потвърдим, е, че по-скоро той не одобрява разруша-
ването и изкривяванетопо точно на перспективата за нормално управ-
ление на реалната икономика от „враждебните завоеватели“ със спе-

214
кулативни цели, а чрез него и на цялата култура и институция на ме-
ниджмънта и на иновативното предприемачество. Според него по този
начин деградират устоите на движещите сили на капитализма.
Или може би отсъствието на определени регулации в тази насо-
ка, които да реформират правилата на играта във финансовия сектор и
да намалят зависимостта на икономиката от рисковете на спекулатив-
ния капитал, е проблем, който в последните две години с изключител-
на острота стои в дневния ред на световните финансови институции и
политическите лидери на развитите държави. В същия контекст изк-
лючително актуално и пророчески днес за естеството на финансовата
криза в САЩ от 2007 година звучат неговите думи, казани преди по-
вече от десетилетие, „че този път в бъдещата икономическа криза спе-
кулантите ще трябва да понесат своята отговорност“.
Ето защо според мен две са основанията, предизвикали дълбоката
интелектуална драма в съзнанието на американския учен: идеализация-
та на обществения механизъм, разбиран като корпоративно, функцио-
нално общество, но методологически, т. е. първопричинно предизвикан
от социологизирането на икономическото битие. Този подход дава голе-
ми възможности за стилизация, абстрахиране и идеализиране на соци-
алните структури и функции и поражда визията за „рационализиране“,
„управляване“ на пазарните процеси, т. е. като вторични елементи на
социума, а не като първични (не в марксисткия смисъл, като предопре-
делящи всичко останало в общественото битие, а в номографския такъв,
в приемането като обективни и независими от човешката воля). Като
професионалист в управлението Дракър не може да не се е измъчвал от
въпроса – защо не се намалява ентропията в системата независимо от
„мениджърската революция“, която сам той лансира и защитава като ед-
но от явленията на модерния капитализъм, и как да се направи така, че
тя да оперира с възможно най-малко количество шум?
Кое е второто му основание и може би разочарованието му, по-
родено от подвеждащата вяра в управлението и силата на съзнателни-
те човешки действия срещу пазарните стихии? (След като вече той е
веднъж разочарован от неосъществяването на модела си и втори път –
от настъпилите деформации в капитализма, но това не е ли следствие
от първото?)
Ако проблемът беше фокусиран само върху представянето на
фирмата, отговорът можеше да бъде ситуиран чрез субективните мер-
ки на ръководството или допускането на човешки пропуски при взе-
мането на решения и т. н.. Но когато анализът отива навън, това обяс-
нение не може да продължава да работи задоволително и единствени-

215
ят начин за самоуспокоение е вярата, упованието на управлението на
цялото, на националния стопански механизъм. Вероятно затова той е
толкова критичен към макроикономиката и икономическата наука,
защото не вижда в тях необходимата панацея на рационализацията и
за себе си – като потребител на външна на дисциплината методология
е имал всички основания да недоволства по същия начин, по който
купувачът на дадена стока може да реагира на недостатъците при
нейното ползване пред производителя й. Но всичко, което следва в ав-
торската позиция оттук нататък, е погрешно, защото неговата визия за
икономикса и икономиката са неправилни.
И накрая – ще бъде незаслужено, ако в интересуващия ни ракурс
не отделим внимание на темата за

социалните отговорности на бизнеса

Тя резюмира по твърде специфичен начин основните социални и

управленски възгледи на Дракър, защото вкарва и организацията, и
рационалността, разбира се, и управлението на едно място, придава
им се логичен заряд със същото предназначение и замисъл, за което
по-късно в „Предприемачество и иновации“ е заявено смело и оконча-
телно – всичко е бизнесът, той е в основата на обществото и на прог-
реса му. Не политиците и учените, а предприемачите са тези, които
теглят локомотива на историческия прогрес напред – тезата на
Й. Шумпетер за революционизиращата фигура на иноватора, която
той възприема и доразвива творчески. Но щом личността на предпри-
емача е такава и има толкова важни функции, той обективно трябва да
поеме и да изпълнява своите специфични отговорности не само пред
ръководения от него колектив от хора, но и пред цялото общество.
За да разберем по-добре теоретичните функции на понятието за
социална отговорност в системата на Дракър, трябва да посочим ня-
колко особености на концептуализацията на понятието, които схема-
тично могат да бъдат резюмирани чрез следните теоретични преходи
на автора.
1. Бизнесът поема определени социални отговорности пред об-
ществото, защото е в максимална степен обективизация на рационал-
ността и колкото по-голям е обхватът (или по-социален) на дейността
му, толкова по-позитивни резултати за всички могат да се очакват от нея.
Последната е непостижима отвъд границите на фирмата, където е царс-
твото на каталаксията на Хастек, налагаща спонтанния ред на хаоса.

216
 2. Икономическата система оперира с определена степен на ент-
ропия и публичната администрация е безсилна да я редуцира, защото
по-скоро я възпроизвежда и на свой ред създава нови полета на неси-
гурност, а рационализирането £ може да се осъществи единствено по
обратния път, от основата към върха на управленската пирамида. От
тази позиция Дракър постоянно атакува неефикасността на публична-
та администрация и държавните проекти в социалната и в икономи-
ческите области, повечето от които според него не решават социални-
те проблеми, а ги задълбочават.
3. Социалната отговорност е в същото време и средство за раз-
товарване на държавата от компетенции и задължения, които тя не
може и не трябва да изпълнява, защото ги прави неефикасно. Центъ-
рът на разумността е в корпорацията, а не на друго място, следовател-
но тя трябва да бъде и центърът на изграждането на обществения по-
рядък, от който да се излъчват позитивни импулси към цялостната ор-
ганизационна, икономическа и социална структура, към разрешаване-
то на много от проблемите, в които правителствените усилия са се
провалили, ни внушава американският учен. Това е израз на един ед-
новременно хуманистичен и романтичен рационализъм, в който ясно е
декларирана идеята за реформиране на обществото на основата на
„разумните“ и „научни“ принципи на мениджмънта.
4. След като бизнесът, т. е. предприемачеството, е основният про-
вокатор и двигател на прогреса, не е ли нормално да му бъде вменен оп-
ределен набор от социални отговорности, с които той да поеме своя дял
от решаване на проблемите на суперсистемата – обществото, от която
последният се явява съставна част и така формира бъдещето на предп-
риемаческото общество. Тази идея се защитава от автора с тезата, че
бизнесът не е безразличен към средата, защото е заинтересован от това,
тя да е „здравословна“ за неговото функциониране, както и с разбиране-
то, че социалните въздействия на организацията „далеч надхвърлят оп-
ределения £ предмет, заради което съществува“, и следователно „тя е
призвана да осигурява специфични услуги на социума“.
По този път П. Дракър поставя социалната рамка в реализиране-
то на икономическите дейности, ситуира фирмата като корпоративен
гражданин, задължен да изпълнява посланията на социума към него,
като към структурна единица на обществения организъм.
5. Струва ми се, че може да бъде потърсен и още един функцио-
нален аспект на парадигмата за социалната отговорност на фирмата и
той отново е израз на несъгласието на Дракър със съществуващите
рамки за реализиране на бизнеса. Чрез вкарването в обращение на то-

217
ва понятие се достига пряко противопоставяне между реалната ико-
номика и паричната и между техните водещи мотиви и доказването на
несъмнените ползи от социалните отговорности на управлението в
първите за разлика от индиферентността на вторите, като правило
свързани в публичното пространство с максимизацията на печалбата.
Не се ли съдържа в това умишленото маргинализиране на финансовия
капитал, скритото отмъщение на автора към реалната икономика и
обществените потребности, които, както сам той казва, заплашват ос-
новите на свободното предприемачество?
От известно внимание се нуждае изясняването на интереса на
Дракър към проблемите на неправителствените организации и уп-
равлението на публичния сектор, който независимо от значимостта,
внушавана им от автора за функционирането на стопанската система
на капитализма – особено силно подчертана при разглеждането на
първите, според мен са доказателство за абдикацията му от нормот-
ворчеството на социалния модел, който той мечтае да изгради в нача-
лото на своя научен път. Към тях той се обръща едва в последните си
работи, след като вече е преоценил недостатъците на идеализацията
на социалните механизми и на управленските ограничения в собстве-
ната си визия за капитализма, и на пръв поглед идеята е за завършва-
нето на научния модел на обществото. В действителност по този път
авторът продължава перспективата, набелязана при въвеждането на
социалните отговорности на бизнеса, и се опитва да намери в непра-
вителствените организации коректив на някои структурни икономи-
чески и социални дефекти на обществото и на нерационалните реше-
ния на публичното управление.
В посочените примери най-ясно проличава и основата на духов-
ния конфликт в авторското мислене, произтичащ от сблъсъка на два
вида рационализъм или от смесването на икономическото разбиране за
последния и социологическото: ако първото директно и пряко го води в
максимизацията на резултата и се проектира в лоното на индивидуал-
ните ползи, то вторият е коренно различен със своето „предпочитание“
към социалния ефект, общото благо, социалната рационалност, рацио-
налността на фирмата, което е и основната цел на мениджмънта. За
Дракър центърът на икономическата вселена е фирмата или може би
човекът организация, и в този смисъл управлението е способно да
промени и икономическия човек, неговата среда, и обществото.
Но подобна перспектива никога не е вълнувала атомизирания су-
бект на икономикса, скрит зад стените на собственото си максимизира-
що его и по презумпция постулиран като „асоциален“ в смисъла на чис-

218
тата икиномическа теория. Интересното е, че през 1942 година той вярва
във фабричната организация, във фирмата като организация, с което
всъщност се подменя икономическият човек на неокласическата
доктрина, т. е. парадигмалната личност, и една от централните ме-
тодологически основи на съвременната икономическа наука.
Тук всъщност се разиграва сблъсъкът между двете концептуални
визии на икономикса и на управлението: първият – предполагащ и
обосноваващ стихията на пазара като единствения и най-сигурен на-
чин за постигане на личния и обществения просперитет и виждащ в
максимизацията на индивидуалните резултати средството за гаранти-
рането на общото благо... И на управлението, изначално насочено
срещу шума в системата и в минимизиране на случайните колебания,
в установяването на реда и сигурността на фирмата и системата чрез
колективни действия за подобряване на организираността на иконо-
мическата система и усъвършенстването £ с нов вид рационализъм.
Подобен подход неминуемо се конфронтира с философията на тради-
ционната икономическа доктрина. И сблъсъкът между тях е бил неиз-
бежен, защото е породен от два различни модела на обяснение на сто-
панската реалност и на пътищата за нейното „цивилизоване“, усъвър-
шенстване. Но личната драма не е била неизбежна, ако той не е имал
високите претенции към познавателните и инструменталните способ-
ности на икономикса и не е бил воден от морала на истинския учен
иноватор, посветил живота си на изграждането на едно по-добре ра-
ботещо и организирано общество. И може би точно тя е цената на
оригиналността и смелите теоретични инвенции на Дракър, с които
той се опитва да се отскубне и да избяга от тежката и смазваща прег-
ръдка на икономикса в търсенето на нещо ново, което намира в управ-
лението като научна дисциплина.
Това е било и един изключителен шанс за развитието на управ-
лението като наука.
В интерес на обективността се налага да припомня, че в една мно-
го разпространена форма тези идеи постоянно се възпроизвеждат в тео-
рията и политическата идеология по повод на нестихващите дискусии
между неолиберали и консерватори, пазарни фундаменталисти и умере-
ни дирижисти, кейнсианци и монетаристи и т. н. И докато съществуват
свободни и независими стопански субекти и техният избор е рациона-
лен, тези спорове никога няма да бъдат приключени и периодично ще
избухват с нова сила и аргументи на всяка една от спорещите страни.
Но нито един от привържениците или защитниците на всяка от
изброените позиции не е достигнал до такива висоти на научното

219
прозрение, до които П. Дракър се доближава и отправя важни предиз-
викателства към бъдещето на социалното познание. Което идва да
подскаже, че част от постиженията на научното творчество е не само
плод на обективните предпоставки, намиращи се във външната среда
на автора – степен на развитие на общата и специалните науки, мето-
ди на анализ, технически и информационни средства за тази цел
и т. н., например, но и на специфични индивидуални качества и ре-
сурси на изследователя, невидими и непонятни за конвенционалното
мислене, формиращи по този начин именно неговата уникалност.

Заключение

Драмата на Дракър е в неуспехат му да изгради модел на работе-

щото, „функционалното общество“, по неговите думи, което да обясня-
ва човешките поведения и работата на стопанския механизъм и соци-
алните феномени, защото те са най-важните за него, от който да се изп-
ращат адекватни сигнали към командните висоти на управлението. Но
именно тази амбиция му придава ореола на последния голям класик,
който се опитва да мисли системно и да сътворява цялостни схеми за
обяснение на общественото развитие, и не случайно сам много често
влиза в диалог със социални мислители от мащаба на К. Маркс, Й.
Шумпетер и Дж. М. Кейнс, създатели на оригинални научни теории,
към каквато и той постоянно се е стремял. Може би и по тази причина
той започва да говори като проповедник в науката, в духа и начина, по
който видният историк на икономическата мисъл – Б. Селигмен, щри-
хова портрета на В. Парето, а не като изследовател, придържащ се към
определена концептуална и методологическа рамка.
Мисля, че могат да се приведат различни аргументи, които да
защитят „проповедническия ракурс“ при разглеждането на научната
биография на американския автор, например с посочването на някои
черти от личностно-психологическата организация на неговата при-
рода, но това за момента има периферно значение за моите основни
изводи. По-важното е да се разбере, че той съзнателно се е стремял
към подобен статут и го получава с прозвището „гуруто на съвремен-
ния мениджмънт“, и в него се съдържа огромна доза историческа
справедливост. Не по-малко интересно според мен е съвпадението на
желанието с неговите обективни мирогледни и методологически ха-
рактеристики, които бяха предмет на анализ в предишното изложение.
Защото социологизирането на икономическите процеси не е случаен
акт. То е удобен инструмент за възприемане на интегралното човеш-
ко поведение, а не само на неговата икономическата страна. Подобен
тип изследователска нагласа неизбежно произвежда теоретични ре-

220
зултати в синтезиращ вид, като готови истини, които трябва да бъдат
възприети „наведнъж“ от техния потребител, без да му оставят въз-
можността за разбере и опознае пътя, по който се достига до зданието
на завършената мъдрост. Или ще бъде справедливо, ако се позовем на
собственото му кредо за предназначението на анализа, който според
него все повече трябва да се балансира, да се свързва с възприятието,
т. е. с цялостното усвояване на обектите в социалната реалност, а не
към аналитичното им разчленяване за целите на изследването. (Идея-
та му, че ако днес |И. Кант бе написал своят знаменит труд – „Критика
на чистия разум“, той би трябвало да го озаглави „Критика на чистото
възприятие“.)
Посочената характеристика на метода му обяснява в голяма сте-
пен неговия интелектуален конфликт със съвременниците му, и по-
точно със средите на професионалната гилдия, от които той не полу-
чава това признание, например в част от академичната мисъл и от све-
тилището на мениджмънта – Харвард, което реално заслужава и често
пъти е критикуван за субективистичното тълкуване и изопачаване на
исторически факти и социални процеси в интерес на собствените си
теоретични построения и визии за реалността.
Във всеки случай, независимо от своята популярност в деловите
кръгове и широката общественост, той не може да не се е чувствал
самотен или най-малкото „чужд сред свои“, защото времето на голе-
мите системни обяснения в науката е отминало и вече работят повече
теоремите и емпирично потвърдените хипотези и теории, а не идеали-
зираните и завършени образования от диалектико-логически вид. И в
края на живота си Дракър го разбира. Но атаките и противопоставяне-
то срещу икономикса му дават основание и вдъхновение да върви по
нов път и да направи открития и приноси, които иначе не би могъл да
постигне по всяка вероятност. Може би той подсъзнателно е вярвал,
че създава нов икономикс или че поне показва посоката, по която ико-
номическата науката трябва да върви за постигането на тази цел, за-
щото какъв е смисълът на социалното познание, ако то не препоръчва
мерки за усъвършенстване на практическата реалности и не служи за
целите на управлението? По тази причина той се интересува от всич-
ки основни социални субекти, които упражняват рационалистични
функции в икономическия живот – фирмата, индивидът, организации-
те с нестопански цели, публичната администрация, за да ги инкорпо-
рира в своята идеална система. Но той знае също така, че политиките
на правителството се предписват от макроикономиката, а не от тео-
рията на управлението сама по себе си, и затова е остро критичен към
разпространените £ форми на присъствие в съвременността, в модал-
ностите £ на кейнсианство, монетаризъм и други, тъй като са нереле-

221
вантни на проблемите и не формулират правилни рецепти за лечение.
И когато разбира интелектуалния си неуспех, е силно разочарован как-
то от съвременното му общество, така и от съвременната икономика,
които не се развиват по неговите очаквания и предписания, за което
свидетелства признанието му, направено през първите години на
XXI век по повод на неосъществената функция на общността във фор-
мирането на човешкото поведение, предвидена по друг начин в прог-
рамните му идеи от 1942 година.
Питър Дракър олицетворява и края на една епоха в науката и в
човешката цивилизация и това придава особено очарование на цялос-
тния му творчески път и на колоритната му личност, дори и на греш-
ките и заблужденията, в които той изпада: в него едновременно живе-
ят и се борят две личности – едната на ренесансовия човек, устремен
към съвършенство и всестранно развитие на интелекта и способнос-
тите, а другата – на представителя на Просвещението, възвеличаващ
силата на разума и вярата в рационалното начало на обществения
прогрес и в този смисъл и на социалното управление като негова ема-
нация, инструмент. Доколкото двата типа са идеализирани модели на
човешкото съществуване, те са достатъчно привлекателни и героични,
за да осмислят пълноценно един богат творчески живот, но грубата
стихия на пазара и „егоистичните“ човешки инстинкти „постоянно
напомнят за прозаичната и първична сила на реалността“, чужда на
съзнателното опитомяване и контрол по волята на човека. По този на-
чин и интелектуалната драма на Питър Дракър се явява и един много
красив опит за извисяване над реалността, който сам приема силата и
неподражаемостта на истинско произведение на изкуството, въплъти-
ло в себе си и греховната истина на реалността, и героичния стремеж
към нейното усъвършенстване и облагородяване според представите и
постиженията на науката.

222
 ЕСЕ ВЪРХУ ПРИНОСА НА ПИТЪР ДРАКЪР ЗА „УПРАВ-
ЛЕНИЕТО ЧРЕЗ ЦЕЛИ“
Проф. д.ик.н. Мария Сотирова

Малко са авторите, които приживе са приковавали интереса на

изследователи, на политици и държавници и на бизнеса към собстве-
ното си творчество. Повече от половин век името на Питър Дракър и
неговите произведения заемат водещи позиции в ранглистата на бест-
селърите по съвременен мениджмънт.
Естестевено и Питър Дракър не е подминат от ревностна кри-
тичност на негови опоненти и последователи. Обикновено дребнави
критици, спекулиращи със съмнителни тези, се стремят по-скоро да
омаловажат приносите на Дракър, отколкото да противопоставят дру-
ги, по-рационални или по-оригинални идеи, принципи и подходи.
Трансграничната популярност на Питър Дракър има своите
обяснения с неговите приноси в развитието на теорията и практиката
на управлението. Неговата плодотворност (научната статистика му
приписва 35 крупни публикувани монографични изследвания), него-
вата способност да интегрира в мениджмънта познания от различни
области (икономика, политология, социология, психология, марке-
тинг), неговата оригиналност в дефиниране на проблемите само под-
чертават креативната мисъл и енциклопедичния дух на един голям
учен, посветил живота и делата си на мениджмънта.
Питър Дракър е безспорен авторитет и ерудит и не случайно е на-
зоваван и приеман и до днес за патриарх на съвременния менидж-
мънт.
Изследователите на творчеството на Дракър очертават три тема-
тични области на неговите научни приноси – предприемачеството,
конкурентоспособността и управлението чрез цели.
Не се наемам да представям един цялостен поглед върху науч-
ното наследство на Дракър, независимо че един такъв подход е лесно
изпълним. По-значимите произведения на Дракър са достъпни (ос-
новна част от тях са преведени и публикувани в България). Освен то-
ва библиографията за него изобилства с аналитично-оценъчни комен-
тари и обзорни публикации. Затова ще насоча своето внимание към
проблем, който, от една страна, професионално ме интересува дълги
години и продължава да е в периметъра на преподавателските и изс-
ледователските ми интереси, и, от друга страна, според мен този

223
проблем е най-голямото постижение, най-великият принос на Дракър
в общата теория на мениджмънта, при това с най-широко, полиаспек-
тно, ефективно и ефикасно приложение. Става дума за приноса на
Дракър за създаването и разработването на системата за целевото
управление или за „управлението чрез цели“. Самият Дракър я на-
рича принцип на управление и я лансира през 1955 г. в произведе-
нието си „Практиката на управление на предприятията“, преведено на
френски и издадена във Франция през 1957 г.
Целесъобразността е генетично заложена норма на поведение у
човека. Тя е доминанта на всяка човешка и обществена дейност. На
целесъобразността (успешно или безуспешно) е подчинено всяко уп-
равление. Затова и съдаването на механизми, по-скоро на система от
механизми, чрез които дейността и най-вече резултатът от дейността
на мениджмънта да се подчиняват, съобразяват и съответстват на за-
дадени цели, може да се определи като голям социален инженеринг.
Това начало, което Дракър поставя с дефинирането на принципа
на управление чрез цели, дава силен тласък на изследванията в това
направление и се утвърждава във водещо начало на теоретичния и
приложния мениджмънт. Този принцип, както пише Дракър в своето
изначално произведение, съдържа възможността „да даде необходима-
та свобода за динамизиране и осмисляне на индивидуалните отговор-
ности, като формира една цялостна визия и една обща ориентация на
усилията, способстващи за развитие на екипната работа и за подчиня-
ване на амбициите на всеки с общото благо“ (Peter Drucker, La pratique
de la direction des enterprises, Editions d’organisation, Paris, 1957).
Така както Дракър дефинира принципа на управление чрез це-
лите, тежестта в развитието на мениджмънта се поставя върху две
направления:
– Управлението на хората, на хуманната страна на тази нова
философия на управлението. Според Дракър в индустриалното об-
щество в центъра на вниманието е производството. Определящ фак-
тор, сърцевина на управлението е управлението на хората. Даже на
него принадлежи широко експлоатираната теза, че управлението из-
вън управлението на хората е куха схема. За Дракър управлението се
фокусира върху хората, върху отношенията между тях по повод на
използването на ресурси за осъществяването на определени дейности.
Прилагането на принципа на управлението чрез цели има за своя
цел постигане на най-доброто измерване на развитието на предп-
риятието и постигане на професионално усъвършенстване и раз-
витие хората. Процеси и проблеми, чиято ефективна реализация за-

224
виси от решаването на редица проблеми от психологически и социо-
логически характер. Може да се обобщи, че принципът за управлени-
ето чрез цели възражда концепцията за ключовата роля на човека, ди-
намизира изследванията върху мотивацията на персонала, операцио-
нализира процеса на мотивацията и му придава систематичен харак-
тер. Категорично може да се заяви, че принципът на управлението
чрез цели е проблем, най-всеобхватно и задълбочено доразвиван и
разработван, затова и намира най-широко и ефикасно приложение в
управлението на човешките ресурси и най-вече при оценка на трудо-
вото представяне на персонала. Изследователи и практици на тази
проблематика разбират, че ако мотивацията на индивидуалната и ко-
лективната отговорност не се установява на всички равнища на уп-
равление, то тогава ефикасността и ефективността на управлението
чрез цели е слаба. Тези изводи не само аргументират, но и превръщат
в практическа реалност прилагането на системи за управление чрез
цели на човешките ресурси, и то в организации от сферата на финан-
совите услуги и други сфери.
– Управлението чрез цели формира една нова система на орга-
низация на дейностите и управлението на предприятията. Теза, ко-
ята се опровергава от привържениците на традиционната система
на функционално разделение на процесите и дейностите. Според тях
процесите, техниките и административните процедури вече са прилагат
в предприятията по един перфектен начин и в този смисъл не може да
се реализират дълбоки организационни промени. Същевременно сто-
панската практика изобилства от примери на противоречия и несъвър-
шенства между целите – от една страна, и плановете, осигуряващи дей-
ностите, ресурсите и необходимата информация – от друга страна.
Концепцията за управлението чрез цели дава живот на такива
разнообразни динамични организационни форми на управление като
управлението на проекти, матричните структури, различните
форми на екипна работа, чиято организация е подчинена и съоб-
разена с постигането на поставени цели. Струва си да се акцентира
и на обстоятелството, че редица маркетингово ориентирани организа-
ционни форми се родиха и устойчиво се развиват именно под въз-
действието на управлението чрез цели.
Управлението чрез цели практически променя не само филосо-
фията, но и техниките на управление. Затова от принцип на управ-
ление, както го дефинира Питър Дракър, управлението чрез цели
се налага като програмно-целеви подход, или казано по-пълно и по-
точно – като обща методология и приложна концепция на съвре-

225
менния мениджмънт. Може да се обобщи, че през втората половина на
ХХ век управлението чрез цели променя най-силно, най-дълбоко и
всестранно мениджмънта и като теория, и като практическа реалност.
Не случайно под въздействие на тази концепция се обоснова необходи-
мостта от обогатяване на общите, превърнали се в класика, функции на
мениджмънта с т.нар. функция „целеполагане“. Появява се ново поня-
тие – „дърво на целите“, което даде нови аргументи и нови измерения
на организационно-структурните решения на организациите.
Всъщност развитието на теорията и практиката на съвременния
мениджмънт от средата на 50-те години досега се осъществява под
знака на тази концепция, в резултат на което се раждат една нова па-
радигма и нов модел на мениджмънт. Защото този принцип се инфил-
трира в цялата природа, същност и съдържание на мениджмънта.
Очертаната роля и въздействие на управлението чрез цели се
обяснява с неговите ефекти – насочва дейността на организациите
към постижения и иновативност, внася целенасоченост и дина-
мичност в тяхното функциониране, постига координираност
между усилията на индивидите и групите в една организация,
подчинява индивидуалните цели и усилия на общото благо и об-
щите усилия. И не на последно място – това е концепция, която пос-
тига рационалност в използването на ресурсите и ефективност на
функциониране на организациите, удовлетвореност у ръководители и
сътрудници, в случай че се прилага реално, а не формално.
Успешното прилагане на управлението чрез цели поставя с изк-
лючителна теоретическа и практическа значимост решаването на не-
отложни проблеми, каквито са:
– Отграничаването на цели – дейности – резултати. Дефинира-
нето, съотнасянето и субординирането на тези три компонента в тази
триада предполага разбиране на философията, познаване на управ-
ленските механизми, осигурява ефективното функциониране на сис-
темата;
– Дефинирането на целите. Въпросът е целите да са управляеми,
тоест контролируеми, което означава измерими, конкретни, реалис-
тични и най-вече съгласувани между различните актьори и субекти в
организацията;
– Организация и мониторинг на изпълнението на целите;
– Отчитане на изпълнението и старт на новия цикъл.
Лансираната от Питър Дракър концепция за „управление чрез
цели“ е едно от малкото открития в мениджмънта, на основата на ко-
ито се създава не само ново течение, нова парадигма и нова школа в

226
теоретичните изследвания, но това е и концепция с най-широка прак-
тическа приложимост и устойчиво развитие.
Последователите на Дракър (теоретици и практици) дадоха силен
тласък в развитието на неговите идеи и на тази основа постигане на
комплексно приложение на този подход в стопанската практика. Стру-
ва си да се акцентира на проблемите и аспектите, превърнали се в тра-
ен научен интерес с безспорни научни постижения. По-конкретно се
открояват изследванията, насочени към дефиниране на целите, конкре-
тизиращи мисията на организациите, обвързване на целите с дейност-
та, с разходите, с резултатите – методология, на чиято основа се фор-
мират на т. нар. „автономни центрове на печалбата“; декомпозиране на
целите по управленски равнища и на тази основа очертаване на управ-
ленските правомощия – права и отговорности; инфилтриране на прог-
рамно-целевото управление в управленската стратегия и бизнес плани-
рането на бъдещото развитие на организациите; оценка на динамиката
на външната среда и нейното отражение върху динамиката на дефини-
ране и предефиниране на целите; обвързване на краткосрочните с дъл-
госрочните цели в развитието на организациите.
Целият период в развитието на теорията и практиката на „уп-
равлението чрез цели“ демонстрира как една „проста концепция“ се
превръща в ефикасна и ефективна система на управление, стига да се
прилага реално. А това означава нейното приложение да не се свежда
само до въвеждане на нови термини, а до превръщането £ в ми-
рогледно отношение и поведение или в стил и начин на действие
и на мениджърите, и на техните сътрудници. Според Октав Желиние
смисълът на системата (на „управлението чрез цели“) „се изразява в
едно агресивно поведение по отношение на външната среда “ „да взе-
меш инициативата да изковеш предварително една концепция за си-
туацията, да избереш цел – най-добре оценена и обсъдена, и да под-
береш средства за нейното постигане“ (Octav Gelinier, Direction
participative par objectif, Editions Hommes et Techniques, Paris, 1968).

227
 ПИТЪР ДРАКЪР ЗА СОЦИАЛНАТА ОТГОВОРНОСТ
НА БИЗНЕСА И МЕНИДЖМЪНТА
Доц. д-р Ж. Генова

Всяка година през месец май Факултетът по икономически и со-

циални науки при Пловдивския университет „Паисий Хилендарски“
организира академични четения, посветени на големия български
учен – икономист и социолог, проф. Кирил Григоров. Студенти и пре-
подаватели във факултета обсъждат теми от творчеството на световно-
известни учени, оставили богато наследство от идеи, виждания и ре-
шения в областта на социалните науки, икономиката и управлението.
Майските дни на академичното слово през 2009 г. съвпадат със
стогодишнината от рождението на проф. Кирил Григоров и стого-
дишнината от рождението на световноизвестния учен Питър Дракър.
Роденият през 1909 г. във Виена Питър Дракър осъществява професи-
оналния си път като икономист и консултант по мениджмънт отнача-
ло в британски банки и застрахователни компании, а по-късно и в го-
леми американски компании, както и като професор по политика и
философия във „Вашингтон колидж“, професор по мениджмънт в
Бизнес факултета на Нюйоркския университет, професор по социални
науки в „Клеърмонт колидж“ в Калифорния.
Основни теми в творчеството на Питър Дракър безусловно са
бизнесът и мениджмънтът. Какво е бизнес? Каква е неговата мисия и
цели? Предприемаческият бизнес. Мениджмънтът като социална фун-
кция. Предприемаческите стратегии. Управлението на бизнеса чрез
цели и др. И с това вече десетилетия Дракър привлича вниманието на
икономисти и мениджъри. Но в неговото творчество може да се отк-
рие една по-широка концептуална рамка за проектиране и изследване
функционирането и развитието на организациите и тяхното управле-
ние. Без да подценява „икономическите намерения“ на бизнес предп-
риятията, Дракър ги разглежда като „органи на обществото“ и свързва
съществуването им със задоволяване на специфични нужди на общес-
твото, общността, индивида. Всяка институция – пише Дракър – съ-
ществува поради специфична мисия и цел, поради конкретна социал-
на функция. „Съвременната организация е призвана да осигурява
специфични услуги на социума. Ето защо трябва да бъде в общест-
вото. Трябва да е в общността, да е наш съсед, да извършва дей-
ността си в рамките на общността. Но тя следва да наема хора, за

228
да функционира. Социалните въздействия неизменно надхвърлят
специфичния £ принос, заради който съществува.“
Предназначението на болницата не е да наема медицински сес-
три и готвачи, а да се грижи за пациентите. За да постигне тази
своя цел обаче, са £ необходими сестри и готвачи. И те начаса обра-
зуват работна общност със своеобразни задачи и проблеми. (Дракър
2003:306)
В специфичната и конкретна социална мисия и цели на бизнес
организацията е и основанието за необходимата „социална отговор-
ност на бизнеса“. Бизнесът според Дракър е отговорен за въздействи-
ята си и затова задачата на мениджмънта е да ги идентифицира своев-
ременно, да се справя с тях, да превръща тези, които са нежелателни,
в бизнес възможност. Въздействията в най-добрия случай са неприят-
ности, в най-лошия – вреди. Колкото по-малко въздействия извън
специфичната мисия, цели и задачи на организацията, толкова по-
отговорно е нейното поведение по отношение на обществото, общ-
ността, човека. Социалните въздействия на организацията – твърди
Дракър – са работа на мениджмънта. „Ангажимент на мениджмънта
е да идентифицира и да предугажда въздействията – хладнокръвно и
реалистично. Въпросът не е „Правилно ли е това, което правим?“, а
„Дали онова, което правим, е същото, за което ни плащат общест-
вото и клиентът?“. И ако дадена дейност не е съществена за целта
и мисията на институцията, тя следва да бъде смятана за нежела-
телна.“ (Дракър 2003:308)
Твърде дълго дискусиите за социалната отговорност на бизнеса
се водят в полето на бизнес етиката. По-същество акцентът е върху
поведението на работодателите и мениджърите, върху отношението
им към работниците и служителите. Дракър ориентира вниманието
към едно по-адекватно разбиране за социалната отговорност на биз-
неса. Според него бизнесът трябва да решава проблеми на общество-
то. „Тази нова концепция за социалната отговорност вече не се ин-
тересува какви са ограниченията на бизнеса или какво той би тряб-
вало да прави за онези, които са под неговата непосредствена власт.
Тя настоява бизнесът да поеме отговорност за социални проблеми,
социални и политически цели, да се превърне в пазител на съвестта
на обществото и да разрешава обществени въпроси.“ (Дракър
2003:302) Бизнесът създава нови обществени очаквания и капацитет
за икономически напредък. Но Дракър улавя и един съществен щрих
в обществените нагласи, както и проблемите в реализацията на об-
ществените очаквания. Хората разчитат на бизнеса според него и по-

229
ради растящото разочарование от държавното управление и недове-
рието в способността на правителствата да се справят с фундаментал-
ни и жизнено важни социални проблеми. Смяната на обществените
очаквания от държавата и правителството в посока към „новата ли-
дерска група“ – бизнесмени и мениджъри, е в основата на Дракърова-
та интерпретация на социалната отговорност на бизнеса. „Фактът,
че мениджмънтът поема лидерска позиция в обществото, е в осно-
вата на исканията за социална отговорност... Старите лидерски
групи като аристокрацията и духовенството или изчезнаха напълно,
или изгубиха значението си... Единствената нова лидерска група са
мениджърите – ръководители на бизнес предприятия и университе-
ти, на държавни агенции и болници. Те владеят ресурсите на общес-
твото. Но владеят също и компетентността. Ето защо е напълно
логично от тях да се очаква да се нагърбят с лидерската отговор-
ност за сериозни социални проблеми.
Оформянето на мениджърите като солидна лидерска група,
растящото неудовлетворение от държавното управление, извежда-
нето на преден план на качествените показатели на живота – всич-
ки тези промени породиха исканията мениджърите да превърнат
загрижеността за обществото в сърцевина на поведението на са-
мия бизнес.“ (Дракър 2003:305)
Съвременните бизнес организации оказват значими въздействия
върху социума. Те не са и не могат да бъдат само „инструмент за пе-
чалби“. Те извършват дейности в общността и обществото, за общ-
ността и обществото – осигуряват работа, доходи, среда, качество на
живот. Социалните въздействия (социалните проблеми) обикновено са
девианти на „икономическите намерения“. В същото време възниква-
щите и нерешени проблеми на общността, на обществото могат да бъ-
дат предизвикателство за бизнеса – за нови бизнес идеи и бизнеспроек-
ти. „Социалните проблеми са последица от неправилно функционира-
не на обществото. Ала за мениджмънта на институциите и преди
всичко за бизнес мениджмънта представляват предизвикателства.
Те са сериозен източник на възможности. Тъй като първостепенна
функция на бизнеса, а – макар и в по-малка степен и на други основни
институции е да удовлетворяват обществени потребности и в съ-
щото време да служат на своите организации, превръщайки решава-
нето на социалните проблеми в бизнес възможност.“ (Дракър
2003:314) С характерната си професионална прозорливост и мащаб-
ност на погледа не само към настоящето, но и към бъдещето Питър
Дракър предупреждава: „В днешното общество е налице един значи-

230
телен социален проблем, който би могъл да бъде решен чрез превръ-
щането му във възможност – това е умората, неудовлетворението и
„прегряването“ на „хората на знанието“ на средна възраст, които
се нуждаят от втора кариера. Скритата цена на тези кадри, „за-
котвили се в службите си“, изгубили интерес и формално вършещи
работата си, може да е по-висока от цената на текучеството във
„Форд“ през 1913 г., което мотивирало компанията да утрои днев-
ните надници .Фрустрацията и отчаянието на тези индивиди не е из-
ключено да се окаже толкова голяма заплаха за обществото, колкото
нещастието, огорчението и безизходицата на страдащия физически
работник от вчерашния ден. Нищо не е така разяждащо като изро-
дилия се в разочарование успех. Първата фирма, която се заеме с то-
зи проблем като възможност, би била в състояние да пожъне изгоди,
съизмерими с онези, които „Форд“ е постигнал преди шейсет и IBM –
преди четирийсет години.“ (Дракър 2003:315-316)
Въпреки убедителните Дракърови основания за този поглед
върху социалната отговорност на бизнеса и мениджмънта този подход
се посреща нееднозначно и понякога с възражения и противодейст-
вие. Аргументите „против социалната отговорност“ на бизнеса и ме-
ниджмънта или фактите, които се противопоставят на тази тенденция,
най-често са:
• социално отговорното бизнес поведение нарушава водещия
мениджърски принцип за максимизиране на печалбата;
• бизнес организациите съсредоточават вниманието си върху
икономическите си интереси и се въздържат от решаване на социални
проблеми на общността и обществото.
Очевидно изходът от подобни ситуации може да се търси в кон-
цепции и стратегии за поддържане на баланс между „икономическите
намерения“ на бизнеса и социално отговорното му поведение при съз-
даване на благоприятна дългосрочна бизнес перспектива. Предвидими-
те и непредвидимите социални въздействия на бизнес организациите,
тяхната реактивност към социалните проблеми на общността и общест-
вото безспорно са креативно предизвикателство за мениджмънта им.

231
 ЗА ПРИНОСА НА ПИТЪР ДРАКЪР В РЕШАВАНЕТО
НА АКТУАЛНИ ПРОБЛЕМИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО
УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА
Гл. ас. Ангел Димитров

Признат е приносът на икономистаинституционалист и виден

мениджър Питър Дракър в еволюцията на икономическата и управлен-
ската теория и практика. Името му се цитира неизбежно почти във
всяка методическа единица по повод на: моделирането на работата на
мениджърите; определянето на функционалните области на стратеги-
ческо целеполагане; формулирането на универсалните принципи на
организиране; дефинирането и класификацията на предприемаческите
стратегии; извеждането на революционния подход за стратегическо
планиране и цялостно ефективно управление, наречен мениджмънт
чрез цели, и т.н.
Аргументите за избора на предмета на студията произтичат от
две основни групи обстоятелства.
9 Стратегическите решения са най-важните управленски реше-
ния. В този смисъл не е лишено от основания хиперболизирането на
ролята им за ефективността на мениджмънта1. В подкрепа Дракър от-
белязва, че „всяко управленско решение е с дългосрочна перспектива“.
Авторът също пише: „Важните решения, които наистина имат значе-
ние, са стратегическите... Всеки мениджър следва да взема такива ре-
шения и колкото по-високо в йерархията се намира, толкова по-
значителен е броят им2.“
9 Всяко научно изследване е актуално дотолкова, доколкото
допринася за разрешаване на значително противоречие между теория-
та и практиката във връзка с важен проблем. Съответно – мисията на
науката би могла да се генерализира до изграждането на идеален модел
и адаптацията на практиката към него3. Разглежданият конфликт в ме-
ниджмънта е най-изразен на стратегическо равнище. По отношение на
друг важен стратегически аспект – процесите на формиране и развитие

1
Често се казва, че маркетинг/мениджмънт, който не е стратегически, не е мар-
кетинг или мениджмънт.
2
Вж. по-подробно Дракър, П., Практиката на мениджмънта, част ІV, Профиздат,
С., 1988.
3
А не обратно, което е и аргументиран отговор на неоснователните нападки за
теоретичния акцент във висшето образование у нас.

232
на организационна култура – у нас може да се отбележи скромно един-
ствено началото им.
На базата на характеризираните предпоставки целта на доклада
е: систематизация и анализ на тезите на Питър Дракър, отнасящи се
до процесите на вземане и осъществяване на стратегически решения
и стратегическо планиране в светлината на настоящата бизнес
практика у нас.
Изборът на изследователските направления е свързан с програма-
та на поредния научен форум на Факултета по икономически и соци-
ални науки (ФИСН) при Пловдивския университет „Паисий Хилендар-
ски“, посветен на житейския и творческия път на Питър Дракър и
проф. Кирил Григоров4. Тематичната насоченост е провокирана и от
проведените дискусии с преподаватели и студенти от ФИСН, в рамки-
те на Деня на академичното слово.
Подбраният и приложен за реализация на целите и задачите инс-
трументариум обхваща следните подходи и методи: сравнение, ана-
лиз и синтез, литературен обзор, наблюдения и др.
Ограниченията на изследването са следствие на мащабите на
предмета и обекта на изследване (на равнище организация).
1. За вземането и осъществяването на управленски решения.
Без да предявява претенции за първооткривателство на основните
управленски функции и процеса на вземане и осъществяване на управ-
ленски решения, Дракър извежда и систематизира някои критични
фактори за ефективността им.
Първата ни отправна точка е именно процесът на вземане на уп-
равленски решения, защото, както правдиво казва авторът: ние го пра-
вим постоянно, независимо от конкретната област и дали го осъзнава-
ме. От друга страна, рационалният модел на подготовка, вземане и
осъществяване на мениджърски решения е насочен основателно към
стратегическите, към рисковите и несигурни и към непрограмираните
управленски решения. Изследвайки постиженията в тези области, Пи-
тър Дракър фокусира вниманието ни върху екстензивното вземане на
мениджърски решения – база на другите основни процеси и функции в
мениджмънта. В подхода му отсъстват обичайните неаргументирани и
обречени намерения за откриване на единственото и най-добро реше-
ние. Очевидно е, че теорията (а и практиката) предлагат по-скоро не-

4
Имат се предвид предварително заявените доклади на ежегодните академични
четения във ФИСН, в които не са експлицитно формулирани и анализирани раз-
гледаните в настоящия доклад важни научни постижения на Питър Дракър.

233
обходимите, но недостатъчни условия за ефективен мениджмънт, а не
несъществуващи готови алгоритми. Те са ориентирани именно към ха-
рактеризираните по-горе управленски решения, а не към разрешаване
на рутинни проблеми чрез подготовка и вземане на сигурни решения.
Няма и не може да има единствен и най-добър начин на управление,
най-добра организация и съответно подобни претенции към науката са
доказано несъстоятелни.
При анализа на този важен аспект Дракър се опира на структура
на процеса от пет основни етапа5. Аргументирано се откроява акцент
върху проблема, т.е. на единственатата основателна причина за взема-
не на управленско решение и за намеса в системата.
Във връзка с това Дракър формулира два самостоятелни етапа:
9 Определяне на проблема. Тук авторът изтъква критичното
значение на вярното формулиране на въпроса (проблема)6, за да не се
търси фаталното – вярното решение на погрешния въпрос/проблем.
Дракър акцентира на необходимостта от разграничаването на симпто-
мите от проблемите-причини (в които е същността на проблема) без
неоправдани икономии на време и усилия за това, наред с дефиниране-
то на условията и ограниченията (стандартите) за решаването му. Тук
се изисква задълбочено обмисляне на целите и ограничителите на ре-
шението.
9 Анализиране на проблема7. Този подетап се свързва с кла-
сификацията на проблемната ситуация, за да се реализира ефективно
решението. На тази основа данните се превръщат в информация или
факти в хода на събирането и обработката им.
Питър Дракър изтъква важността на рационализацията на търсе-
нията и усилията на етапа разработване на алтернативи. Според него
е задължително да избегнем капана на решенията от типа „или-или“.
Достатъчно е да се познават основните алтернативи, защото „алтерна-
тивните решения са единственият начин да издигнем предположенията
си на съзнателно ниво, да се заставим да ги изследваме и да проверим
5
За сравнение припомняме, че в някои издания този процес се формализира и
натоварва излишно чрез дефинирането на микро-, макро- и мезотехнологии, об-
хващащи до 27 етапа.
6
Съществено значение за ефективността на този етап има и изборът на множест-
во бази за сравнение, сред които неминуемо се нареждат постиженията на ос-
новния конкурент; най-високото и най-ниското равнище, достигнато във фирма-
та; плановите показатели.
7
В някои съвременни управленски и маркетингови модели се борави с наименова-
нията на етапите широка и тясна дефиниция на проблема, но смисълът е същият.

234
основателността им8“. Те са сърцевината на научния подход и ни пред-
пазват от грешно решение. Разработването на алтернативни решения
предполага високо равнище на концептуални/интелектуални, анали-
тични, прогностични/мениджърски качества – уменията в тесен смисъл
на думата, пряко свързани с адекватно приложение на знанията. В този
смисъл, Дракър уместно припомня, че „повечето от нас имат безкрайно
по-богато въображение от онова, което изобщо използват9“. В потвър-
ждение на тази теза Сирил Паркинсън заедно с други видни предста-
вители на теорията за характерните черти, класифицират творческото
въображение сред определящите качества за ефективното ръководство.
Днес характеризираните мениджърски умения, ведно със съучастието
на хората10 с богатство от осъществими предложения в подготовката
на алтернативите чрез децентрализация на управлението, са критични-
те фактори за успех на този етап.
Разработването на алтернативи има за естествено следствие пре-
ценката и изборa на управленско решение. На този етап трябва да
отличим приносa на Питър Дракър в дефинирането на критериите за
избор на алтернатива. Както бе отбелязано, приложението на изслед-
вания екстензивен подход и рационален модел е препоръчително и
ефективно при стратегическите решения, отличаващи се с висока не-
определеност. Поради това на преден план в системата от критерии на
Дракър излиза рискът, а като най-важно се отчита съотношението
риск–ползи. В потвърждение на думите на Фр. Тейлър наблюденията
върху българската делова практика показват недвусмислено крайна
привързаност към критерия „икономия на усилия“. За случая Дракър
предлага запомняща се метафора – „използват прашки срещу четири-
найсеттонни танкове“ в търсенето на по-лесното и по-малко ресурсо-
емко, но не и на по-ефикасното решение. Подходящият момент е мно-
го важен критерий, защото ефективността на всяко решение е функция
на времето. Понякога се налага да се вземат бързи решения. При други
решения бързо се насочваме към крайната цел, а в други случаи – не.
Не бива да се забравя, че отлагането на избора не е по-доброто реше-
ние. Критерия „ограничения на ресурси“ Питър Дракър обвързва при-

8
Вж. Дракър, П., Практиката на мениджмънта, част ІV, Профиздат, С. 1988.
9
Пак там.
10
Очаквана в този смисъл е тенденцията към приоритет на груповите и колек-
тивни методи за вземане на управленски решения в съвременната литература по
теория на управлението. Аргументирано звучи и генерализацията на мисията на
съвременното образование до формиране и развитие на професионално значими
качества, а не предлагане на стационарна теоретична база знания.

235
оритетно с хората и техните способности – в теоретичен план (но не и
в практически аспект у нас) най-важните елементи на социалните ор-
ганизации.
За да се материализира решението, е необходимо да се мобили-
зират и мотивират изпълнителите, да им се окаже нужната подкрепа
паралелно с изискване на подчинение, т.е. да се осигурят необходими-
те организационни условия. Ако мениджърите „се пестят“ на този
етап, съществува реална, сериозна заплаха решението да остане „на
хартия“.
При излагане на тезите си за новите инструменти за вземане на
решения в книгата си „Практиката на мениджмънта“ Дракър подчерта-
ва ролята на новите технологии, които променят бързо баланса между
тактическите и стратегическите решения. „Много от тях, които винаги
са били тактически, ако не и рутинни, се превръщат в стратегически,
имат силно въздействие и съдържат голям брой качествени съображе-
ния“. Бъдещето все по-малко ще разчита на управленската интуиция за
вземането на тактически решения. Технологичните аспекти на този
процес ще се обновяват, но структурата и философията ще бъдат акту-
ални. Прозренията на Питър Дракър на фона на коментираните откло-
нения в нашата делова практика предполагат като задължително сис-
темното обръщане към тези „очевидни неща“.
2. За стратегическото управление и предприемаческите
стратегии.
Настоящето и непосредственото бъдеще се нуждаят от стратеги-
чески решения толкова, колкото и по-далечното бъдеще. При недетер-
минираността на „краткия“ и „дългия“ период в конкретен времеви ин-
тервал е важно да припомним, че водещ критерий при такова разгра-
ничение е животът на последиците от сега вземаните решения, който
обикновено е много по-дълъг от времето, необходимо за вземането им.
„На практика всяко основно управленско решение е с дългосрочна пер-
спектива... то трябва да бъде продуктивно и след изплащането на ин-
вестициите в хора и пари11.“
Според Питър Дракър чрез стратегическото планиране се търси
мост между отговорите на ключовите въпроси за настоящето и бъде-
щето на нашия бизнес. Авторът в значителна степен ги приравнява на
избора на мисия, в чийто център е клиентът. Дракър обобщава, че дъл-
госрочното планиране е призвано да предпази мениджърите от безкри-
тично разпростиране на сегашните тенденции в бъдещето и инвести-

11
Курсивът е мой.

236
ране в миналото; от предположението, че днешните продукти, услуги,
пазари и технологии ще бъдат същите и в бъдеще. Затова е нужно ви-
соко равнище на концептуални и предприемачески умения – най-
трудните за придобиване.
Значителен е приносът на Питър Дракър за ревизията на някои
митологични представи за същностните характеристики на страте-
гическото планиране (едно от понятията, които не са дефинирани ед-
нозначно в „управленската джунгла“). Широкото разпространение на
тези разбирания днес е предопределящо за неефективността на кон-
цепцията на практика – там, където изобщо се прилага.
Дракър уточнява какво е и не е стратегическото планиране:
9 Концепцията за стратегическо планиране не означава прило-
жение на научни и количествени методи към бизнес решения. „То е
аналитично мислене и обвързане на ресурсите с действия12.“ Моде-
лирането е методологична и същностна характеристика на управленс-
ката наука. Но: „Изграждането на модели и симулациите може да са от
полза, но те сами по себе си не представляват стратегическото плани-
ране, а по-скоро инструменти за определени цели, които могат да се
прилагат или да не се прилагат13.“ Огромна част от значимите обекти и
предмети на управление в съвременните предприятия не подлежи на
измерване и съответно те „не са подвластни на количествени техники“.
Абсолютизирането на ролята на математико-статистическите модели е
толкова неприемлива, колкото и тоталното им отхвърляне поради не-
познаването и невладеенето им. По този начин Питър Дракър доприна-
ся за развенчаването на мита, че измеримото – било то в стойност, на-
тура или труд, е по-подходящата база за по-добрите решения. Така
разбуленият мит е още по-неиздържан днес в стратегически аспект и е
свързан със следващия изледователски аспект.
9 Стратегическото планиране не е прогноза, а ръководство за
бъдещето. Според Дракър прогнозирането „не си струва усилията“,
освен в краткосрочен план, което и аргументира потребността от стра-
тегическо планиране. Дори в средносрочен аспект прогнозата (спряга-
на от други автори едва ли не като синоним на стратегията) е точна по
изключение, а не по правило. Това е така, защото желание, план и

12
Не случайно това е перифраза на една от най-точните дефиниции за менидж-
мънта изобщо, преекспонирана от други автори като опит за определение на
планирането.
13
Вж. Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практика, Класика и стил,
С., 2005, с. 130.

237
действителност по принцип се разминават в по-малки или по-големи
измерения. Или ако чрез прогнозирането осигуряваме редуциране на
неопределеността на средата, то предприемачеството е факторът, оси-
гуряващ справянето със сложното взаимодействие на външната и вът-
решната среда. „...Основният предприемачески принос, който единст-
вен се възнаграждава с печалба, е да се стигне до уникално събитие
или иновация, която ще внесе обрат в икономическата, социалната или
политическата ситуация“. „Тъй като предприемачът преобръща веро-
ятностите, върху които се базират предсказанията, прогнозирането не
помага на плановиците, стремящи се да ориентират организациите си
към бъдещето. То не ползва и плановиците, чиято задача е да иновират
и променят начина на работа и живот на хората14.“ Така се аргументи-
ра и поставеният по-нататък в параграфа акцент върху важния принос
на Питър Дракър за формулирането на предприемаческите стратегии.
9 Стратегическото планиране се занимава с бъдещи после-
дици от сегашни решения, а не с бъдещи решения. Защото: „Вземане-
то на решения е машина на времето, която синхронизира в един-
единствен момент – сегашния – голям брой различни времеви обхва-
ти... Нашият подход все още клони към чертаенето на планове за нещо,
което ще решим да вършим в бъдеще... В състояние сме да вземаме
решения само в настоящето и въпреки това не можем да решаваме
единствено за настоящето15“. Така Дракър интегрира концепцията за
стратегическо планиране с базата £ – основния процес в практиката на
управлението (вземането на управленски решения). Авторът предуп-
реждава, че най-мимолетното и опорнюстично решение би могло да ни
ангажира за дълго време, ако не завинаги.
9 Стратегическото планиране не е стремеж да се елиминира
или дори минимизира рискът, а търсене на „правилните“ рискове, от
което произтича и необходимостта от разбирането им. Поемането на
риск е същността на икономическата дейност и предприемачеството.
Питър Дракър извежда основните характеристики на стратеги-
ческото планиране като:
ƒ непрекъснат процес на вземане на стратегически решения за
поемане на риск – системно, с мисъл и познание за бъдещата им дейст-
веност;

14
Пак там.
15
Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практики, Класика и стил,
С. 2005, с. 127.

238
 ƒ системно организиране на усилията за изпълнението на тези
решения;
ƒ процес на измерване на резултатите от решенията чрез органи-
зирана и системна обратна връзка.
За успешната му реализация са нужни ясни цели и стратегии,
преразпределение на времевия ресурс, определяне на момента за дейс-
твие и получаването на резултатите, както и отказ от неефективните
стратегически бизнес единици. Дракър пише: „Тъй като процесът на
вземане на решение е по същество рационален и ефективността на
предприемаческите решения се определя от разбирането и добровол-
ните усилия на другите, подходът ще бъде по-отговорен и навярно по-
плодоносен, ако е разумен, организиран и основаващ се на познание, а
не на предсказания... Стратегическото планиране не подменя оценките
с факти, нито пък мениджъра с наука... Напротив, системната органи-
зация на планирането и прилагането на познание вдъхват сила на пре-
ценката, лидерството и визията на мениджъра16“.
Така се отхвърлят неприемливите крайни тези в нашата практика
на стратегическо управление и планиране, било то поради налагани
грешни представи, убеждения, очаквания към тези концепции или су-
бективни съображения на теоретици, консултанти и др. заинтересова-
ни лица17.
Широк е обхватът на стратегическите решения. Към тях се при-
числяват всички, свързани с анализа и промяната; повечето планови,
организационни, ръководни и т.н. Без да ги отъждествяваме със стра-
тегическия избор, следва да съсредоточим вниманието си върху него.
Избраната стратегия е основен резултат от процеса на стратегическо
управление и предмет на множество актуални научни разработки.
9 Предприемачески стратегии
В общата им характеристика Питър Дракър припомня за често
срещаната практика на комбинации между тях, както и че предприема-
ческите стратегии не са строго диференцирани дори в теоретичен ас-

16
Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практики, Класика и стил, С.,
2005, с. 135.
17
Имат се предвид популярни крайни „тези“ като отричането на съществуването на
стратегическо управление и необходимостта от него в малките фирми, комбинира-
но с йезуитската му подмяна с термина „линия на поведение“. Според други автори
белезите на стратегическия мениджмънт в дребния бизнес се свеждат до холдинго-
вата организация и ползването на консултантски услуги – за подробности вж. К.
Тодоров, Бизнес стратегии на малкото предприятие, НБУ, С., 2007.

239
пект. Известно е, че мненията за същността им не се препокриват18, а
разбирането им е затруднено и поради дуалистичната им роля в мени-
джмънта. Стратегиите са рамка от пътища за реализация на целите и
същевременно основен компонент на мисията, наред с глобалната цел
и другите характеристики на организационната политика и култура.
Като пример може да се визира популярният модел на Ашридж19. По-
върхностният поглед към творчеството на Питър Дракър би разкрил
препокриване на разбиранията за цели и стратегии. Всъщност авторът
разграничава две основни направления в предприемаческите стратегии
съобразно с водещия фактор за избора им – организационните цели.
• Стратегии за реализиране на лидерски позиции
Логично предложеният като отправен и неправилно разглеждан
като единствен вариант е да бъдеш първи и с най-много. Стремежът
към лидерство тук не означава задължително моментално създаване на
голям бизнес. Единствено сигурно е, че ако не се оползотворят бързо
формирани благоприятни възможности, отрицателните последици би-
ха били фатални. Правдиво и ярко Дракър олицетворява стратегията
като „ракета, изстреляна към Луната: едно минимално отклонение в
траекторията – и ракетата изчезва в открития Космос20“. Тук авторът
открива значителни шансове и за неспециалистите в даден бранш и
технология, предвид на изискването за иновации. В известна степен
така се подкрепя разпространената теза, че мениджмънтът е самостоя-
телна професионална област (чиито привърженици са доц. И. Христов
и др. автори и мениджърипрактици). Питър Дракър съсредоточава
вниманието върху критичния етап на реализацията на стратегията,
свързан с формирането на подходящи организационни условия, нас-
тавничеството в изпълнението и мобилизацията на ресурсите, за да не
се обезсмислят предприемаческите и мениджърските усилия. „След
като иновацията е успешно осъществена, изследователският бюджет
трябва да е по-значителен...“ – казва авторът. Необходимо е да се отк-
рият нови потребители и приложения на продуктите, като своевремен-
но се ликвидират нерентабилните бизнесединици. Нужно е и динамич-
но разработване и позициониране на заместителите им, а също и кон-
курентно ценообразуване. Съгласно с добрата бизнеспрактика и етика
18
Вместо опити за обличането им в дефиниция авторите обикновено предлагат
различни синоними: дългосрочна прогноза или план; реакция спрямо външната
среда и т.н.
19
За подробности Вж. Иванов, И., Основи на мениджмънта, Макрос, П., 2003,
с. 193
20
Подбрано от Дракър, Класика и стил, С., 2007.

240
стремежът към реализиране и увеличаване на печалбата следва да
бъде обоснован пред широкия кръг заинтересовани лица. Не бива да се
пропуска алтернативността на осъществяването му – както чрез търсе-
не и увеличаване на „изгодните цени“, така и чрез разумно съкращава-
не на разходите по цялата верига. От гледна точка на като цяло ниската
възвръащаемост на инвестициите при повечето иновации Дракър
предлага следващите стратегически алтернативи.
Стратегията на творческо подражание („Удари ги там, къде-
то не очакват“) въпреки привидната си противоречивост има своята
съществена роля за адекватния стратегически избор. В този случай
предприемачът повтаря творчески нещо, което другите са направили,
усъвършенствайки вече предложена иновация. Творческият характер
на имитацията се обяснява с по-доброто разбиране на иновацията от
пионерите. Тази стратегия е пазарно, а не вътрешнопроизводствено
ориентирана. „Фирмата изчаква, докато някой друг предложи новото,
но само „приблизително“21, след което бързо го превръща в алтернати-
ва на потребителско удовлетворение.
За разлика от анализираната по-горе лидерска стратегия творчес-
кото подражание е по-слабо рисково, защото:
o значителна част от инвестиционните разходи са вече поети от
новаторите;
o налице е нарастване на търсенето при установена пазарна
сегментация.
Основният риск е да се окажеш прекалено хитър поради недал-
новидност, неефективно разпределение и използване на ресурсите и
т.н. От друга страна, честото ефективно приложение на разглежданата
стратегия индикира яснотата за възможностите за преодоляване на
входните бариери в бранша. Важен ограничител на ориентацията към
творческо подражание е съществуващият пазар с висок потенциал за
развитие.
Питър Дракър определя предприемаческо джудо като лидерска
стратегия с най-висок потенциал за успех, предвид на присъщите £ по-
незначителни рискове. Стратегията предполага „осигуряване на пред-
мостие“, което не се отбранява от другите предложители. Специфичен
момент в този вариант на стратегически избор е изграждането му на
основата на конкурентни слабости – погрешни стереотипи. Това е така,
защото: „...ако престъпникът бъде хванат, той рядко разбира, че имен-
но навикът му го е предал. Тъкмо обратното, ще намери всякакви из-

21
Пак там.

241
винения... И пак търсят странични доводи, което е типично22.“ Подоб-
но положение не е изненадващо предвид на социалната природа на ор-
ганизациите. Известно е, че почти всеки индивид е склонен да припи-
ше успехите на собствените си качества и умения и съответно неудов-
летворителните резултати – на действието на неконтролируеми външ-
ни сили и обстоятелства. Значим е приносът на Дракър в систематизи-
рането на областите на „вредните навици“:
ƒ Фирменият егоцентризъм вследствие на необяснимо разпрост-
раненото подценяване на конкуренцията.
ƒ Алогичната пристрастеност към маркетинговата стратегия на
обиране на каймака, която комбинира високи въвеждащи цени и ниски
маркетингови разходи. Независимо от конкретните предпоставки за
приложението £ тази стратегия се съпътства често от крайно пренеб-
регване на дребните клиенти.
ƒ Погрешното възприемане на качеството като характеристика
на производството, а не като мярка на полезността за клиента.
Относително точна е аналогията между „предприемаческото
джудо“ и генералната стратегия на Майкъл Портър – фокус. И двата
варианта предполагат сегментационен подход при обхващане на паза-
ра, позициониране на определен пазарен сегмент със специфични и
очаквани там качество и цена, както и известна степен на иноватив-
ност. Това е може би безалтернативна стратегия за представителите на
дребния бизнес и поради факта, че не предполага директна конфронта-
ция с установените пазарни лидери.
• Дефанзивните стратегии на „екологичната ниша“ („взе-
ми парите и бягай“) на пръв поглед противоречат на общото разбира-
не на стратегията – да бъдеш различен, за да бъдеш забелязан. Чрез ре-
ализацията им не се преследва пазарно лидерство и затова не могат да
се класифицират като конкурентни стратегии в тесен смисъл на дума-
та. Специфичното при тях е камуфлажното предприемаческо поведе-
ние с цел да не се попада в обсега на конкуренцията.
™ Бариерната позиция (стратегията на бариерата) е сред най-
желателните в тази група. Основните предпоставки за приложението £
са свързани с наличието на важен продукт – част от пазарна ниша, как-
то и на несъответствие между икономическите реалности. Достигането
на бариерна позиция е белег за навлизането на предприятието във фаза
на зрелост. Увеличаването на мащабите след това е функция главно на
динамиката на бизнеса на клиентите. Това е и главният „капан“ на

22
Подбрано от Дракър, Класика и Стил, С. 2006, с.195

242
стратегията. Важно правило за ефективното £ приложение е да не се
злоупотребява с фирмените монополни позиции. Бариерите за новите
играчи и продуктитезаместители не са непреодолими, а пазарът отв-
ръща като бумеранг на това може би най-голямо зло в икономиката23.
™ Стратегията на специализираните умения предполага уста-
новени специфични компетентности и успешната им реализация в ка-
чеството на ключови компоненти на фирмената мисия и имидж. Фир-
мите, следващи този път за реализация на целите си, са с водещи пози-
ции в по-голям пазарен сегмент. За целта е нужно изборът на пазарен
прозорец (ненаситен пазарен сегмент със сравнително голям потенциал)
да бъде в началната фаза от развитието на бранша или пазара. Стратеги-
ята изисква „истинска иновация“. Откриването и навлизането на такива
пазарни пространства предполага системно проучване на иновационни-
те възможности наред с формирането и развитието на специални, раз-
лични от съществуващите умения. При тези условия свързаните пазарни
субекти не биха опитали да се диверсифицират или интегрират в сфери,
в които не са компетентни, или със сигурност не биха го направили
ефективно. Както и при останалите изложени стратегии сравнителните
недостатъци са свързани с характеристиките и условията на приложе-
ние. В случая резонното изискване за специализация към компаниите,
следващи този стратегически избор, рефлектира в голяма пазарна зави-
симост и ограничава фирмената адаптивност към промените в средата
(бързото приспособяване към промените в нея е основна предпоставка
за ефективността на управлението). Най-големият риск при тази страте-
гия е свързан с трансформацията на организационните компетентности
от уникални в универсални. Но в новата технология или пазар – казва
Дракър – специализираните умения осигуряват оптимално съотношение
между възможност и риск от провал.
™ Аналогична стратегия, но изградена около специализираното
познание за пазара, е стратегията на специализирания пазар. Пазарът
е с малък обем и потенциал, което ограничава конкуренцията, ако съ-
ществуващото предлагане е на задоволително равнище. Основният
въпрос при тази стратегия е: „Какви възможности съществуват, които
биха ни осигурили специална ниша, и какво да предприемем, за да я
запълним преди всички други?“. Изискванията са същите като при
стратегията на специализираните умения, а именно: системен анализ
23
По този повод проф. М. Кънев отбелязва метафорично в лекционен курс по
икономикс, че и супа от мравешки крачета да се прави, ще се намери някой друг,
който ще предлага същия продукт, но при много по-привлекателни условия за
клиентите.

243
на новата тенденция, бранш или пазар; специфичен иновационен при-
нос; системна, организирана работа за усъвършенстване на продуктите
и услугите, за запазване на установените пазарни позиции. Основният
предприемачески риск при този стратегически избор е свързан с моди-
фикацията на пазара – от специализиран в масов, и на отрасъла – от
иновационен във фрагментиран.
Питър Дракър доразвива предприемаческите стратегии, като
препоръчва някои конкретни стратегически подходи, основани на поч-
ти безалтернативната днес маркетинг концепция.
3. За духа на организацията и организационната култура.
Третата част на доклада е посветена на крайно подценяваната
стратегическа област – духа на организацията. Това е факт, виден как-
то от „изкривената“ мениджърска практика, така и от по-слабото му
разработване в научните изследвания. А както правдиво отбелязва
Дракър, това е тестът за мениджмънта на организацията.
„Целта на организацията е да даде възможност на обикновените
хора да извършат необикновени дела. Нито една организация не може
да разчита на гении; броят им е ограничен и винаги непредвидим24“. В
самобитния си афористичен стил Питър Дракър проектира приоритета
на груповото и колективното начало в мениджмънта на бъдещето. Це-
лите са основен интеграционен механизъм във всяка социална органи-
зация. Главна причина за възникването и съществуването £ е именно
предизвикателността им, предопределяща интегрирането на задачите и
усилията на хората. Аргументи в подкрепа на прозренията на Дракър в
характеризираното стратегическо направление откриваме в различни
източници и направления:
ƒ ефективната мениджърска практика, почиваща на екипното
начало и управлението на конфликти;
ƒ структурата на актуалните учебни планове по мениджмънт, в
които доминират качествените, евристични методи за вземане на уп-
равленски решения, базирани на децентрализирания подход.
„Няма по-явно доказателство за зле структурирана и мениджира-
на организация от това, способностите на изявената личност да се пре-
върнат в заплаха за групата, а постиженията £ – в източник на труд-

24
Тук е редно да си припомним и алтернативите спрямо основния ресурс – чо-
вешкия, по „Едноминутния мениджър“ на Бланчард и Джонсън. В обобщен вид
те се свеждат до: откриването на гениите, които са дефицит и струват скъпо; да
намерим хората, които могат и искат да станат печеливши или... да се надяваме,
че се работи.

244
ности, разочарования и обезкуражаване на останалите25“. В приложе-
ние на този постулат и в противовес на отклоненията в практиката, де-
финирайки ролите в групите, д-р М. Белбин извежда необходимостта
от екипника – лицето, призвано да окуражава другите в способностите
им и да им вдъхва увереност в постигането на резултатите.
Състоянието и тенденциите в нашата делова практика са безс-
порно показателни за актуалното звучене на творчеството на Питър
Дракър. Значимо място в него се отделя на проблемите на организаци-
онната култура и политика, деловата етика и морал, концентрирани от
автора в термина „духа за работа“. Внимателният прочит отличава поз-
натите елементи на визираните понятия26, които са и компоненти на
организационните мисия, визия и стратегия. Независимо към коя вът-
решна променлива ще отнесем „духът за работа“, дали ще го заместим
с друга терминология (работна атмосфера, микроклимат или „невиди-
мата част на организационния айсберг27“), той е предопределящ, а не
просто хигиенен фактор за синергетичния ефект на резултатите от ра-
ботата. Защото: „…да се извлече повече, отколкото е вложено, е въз-
можно единствено в сферата на морала“. Това не означава задължи-
телно, че хората непременно трябва „да се разбират“, а тестът е изпъл-
нението на задачите. И нравствеността не е синоним на поучения, а
следва да бъде практика. При високата еластичност на разбиранията за
базисни етични категории отбелязваме с неудовлетворение, че органи-
зационната политика и култура у нас са все още на етап формиране.
Невъзможно е увеличаването и достигането на желаните равнища на
икономическата ефективност при подценяването на тези най-важни
организационни елементи, характеризиращи се с устойчивост и прием-
ственост. На тях са подчинени мисията, целите, стратегиите и структу-
рите. Пропагандата и следването на организационната „ценност“ ли-
цемерие, култът към егото и доминиращите групови роли28, преразг-
леждането на скромността като слабост – синоним на комплекси, при-
оритетът на ненадеждните неформални информационни канали и на
25
Вж.по-подробно, Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практика,
Класика и стил, С., 2005, с. 416-417.
26
Правилата, стандартите, нормите за поведение, намеренията неизменно при-
състват като компоненти на организационната мисия, стратегия, политика и кул-
тура в различните модели.
27
Която, както отбелязва Елтън Мейо, е най-трудната част за управление в една
организация.
28
Вж. по-подробно класификацията на Бен и Шийтс на ролите в групите и по-
точно ролите, ориентирани към собствените цели и интереси: Иванов, И., Осно-
ви на мениждмънта, част I, П., Макрос, глава 11, 2003.

245
организационна култура, базирана на принципа „не сме заедно, за да се
обичаме“, са само част от ярките илюстрации на „забравянето“ на ор-
ганизационния дух. Допълнителни, но сериозни ограничения в това
отношение са устойчивостта на последиците от духовната криза в об-
ществото и загърбването на социалната отговорност в търсенето на
максимизация единствено на икономическата ефективност. В крайна
сметка организациите се създават от хора и за хора. Същността е в со-
циалната им природа.
Без да търси имагинерен, съвършен модел29, Питър Дракър пос-
тавя важни въпроси и очертава критичните фатори за подобряване на
организационния дух и съответно – на ефективността в организациите.
9 Опасност от безвредната посредственост
Дракър насочва вниманието към тревожната търпимост на орга-
низациите към безвредната посредственост. На фона на това наблюда-
вано организационно поведение се аргументира и острата необходи-
мост от мениджмънт чрез цели (може би най-големият научен принос
на Питър Дракър), както и от високо равнище на стандартите за работа,
чиято роля за груповата и организационната ефективност е доказана.
Тук авторът отново основателно поставя акцент върху необходи-
мостта от правилно разбиране на задачите. Уместна е аналогията с те-
орията за приемане на властта на Честър Бърнард, основана на три
ключови предпоставки за това. Първата от тях е именно яснотата на
задачите и предписаните роли; след тях се нареждат изпълнимостта им
и убеждението, че чрез него няма да навредим нито на себе си, нито на
другите. Това са задължителни условия дори за предопределената по-
ниска ефективност на авторитарно ръководство и съответно – за мени-
джмънт, базиран на индивидуалния (централизиран) подход при взе-
мане на управленски решения. В периода на трудова адаптация в нова
организация ролевата несигурност е очаквана. Поддържането на по-
добно критично състояние по-нататък е сигурен признак за бъдеща не-
ефективност и манипулативно ръководно поведение и/или за липса на
елементарна техническа мениджърска компетентност. Друга обосно-
вана хипотеза за разпространението и търпимостта към „безвредната“
посредственост е свързана с известни слабости в мотивацонната сис-
тема: неясни механизми на наградите и наказанията; конфликти у изп-
ращача, свързани с разминаване между адресати на стимули, мотиви-

29
Основна теза в творчеството на Дракър е отсъствието на оптимални начини за
управление и организация.

246
рани и ефективни сътрудници; статуснодиференцирана уравниловка
или друг проблем-причина.
Питър Дракър пише: „Доброто изпълнение се изразява по-скоро в
способността да даваш резултати в продължение на дълъг период от
време и при различни ангажименти30“. Аргументирано се поставя ак-
цент на устойчивостта на постиженията и ригидността към разнообра-
зието, обема на работата и стреса. По този повод Дракър допълва, че
отсъствието на сериозни пропуски е също толкова тревожно, колкото и
системното несправяне със задачите. Обясненията за това са, че всъщ-
ност не се работи или „се придържа към безопасното, изпитаното и
тривиалното“. Съответно „мениджмънт, който не определя работата и
изпълнението на задачите като баланс между успехи и сривове за да-
ден промеждутък от време, взема конформизма за постижение и отсъс-
твието на слабости за достойнство“. От управлението се очаква възпи-
таване на нетолерантност към непълноценната работа на мениджърите,
защото „никой не бива да се примирява с мениджър, който се прова-
ля“. Питър Дракър обобщава, че неизпълнението на задачите е сигурен
атестат за мениджърска грешка. Когато даден изпълнител е достигнал
собственото си равнище на некомпетентност, очевидно не бива да му
се прави „мечешка услуга“. Незадоволителното представяне на инди-
вид с доказани качества изисква внимание и преосмисляне както към
личността, така и към работата. Това ни насочва към следващия много
важен тест за духат на организацията.
9 Решенията на съвестта
В този аспект на организационната култура се анализират труд-
ните, непрограмирани решения, свързани с неизбежната раздяла с дъл-
гогодишни лоялни работници и служители, които не са полезни вече за
компанията. Тези сравнително рядко срещани решения са съпътствани
от значителни колебания поради множество ролеви конфликти (от ти-
па „личност-роля“, вътрешноролеви) и възрастово-ролеви стереотипи.
Нелекото решение обаче, уточнява Дракър, „следва да е обективно, т.е.
съобразено с благото на компанията“. Още по-неструктуриран е проб-
лемът, свързан с евентуално уволнение на мениджър по такива съоб-
ражения. Важно в такива случаи е да не се пропусне солидната аргу-
ментация на решението пред засегнатата страна, като се изрази приз-
нание на миналите постижения и положените усилия и се приложат
ситуационно рационални компенсаторни механизми. Начинът, по кой-
то се реагира в тези деликатни ситуации, показва „дали мениджмънтът

30
Пак там.

247
взема себе си на сериозно, а от друга – дали се отнася към служителя
като към човешко същество“.
9 Решенията в областта на управлението на персонала
Питър Дракър отделя особено внимание на тези много важни ре-
шения (в общоуправленски аспект централен обект са хората – най-
непредвидвимата система): „Те изискват преди всичко внимателно об-
мисляне, прозрачен подход и във висока степен честност и справедли-
вост. Никога не бива да се вземат на базата на чужди мнения или на
„потенциала на индивида“31. Фокусът следва да бъде върху обективно
измеримото поведение и резултата от него, а не върху извършителя в
хода на систематично и обективно атестиране. Дракър допълва, че ме-
ниджмънтът е длъжен да се „вгради“ в процеса на издигане на кадрите,
като препоръчва по-голямо внимание при тези решения спрямо втория
управленски ешелон. „Това е, което компанията желае, признава и от-
личава32.“
¾ Фокусиране върху възможностите, а не върху проблемите
Тук се набляга на необходимостта от акцент върху възможности-
те и компетенциите в организациите и изискването за разгръщането им
в резултати. Проблемите не бива да се подценяват, но поставянето на
ударение върху тях е типично за организациите с дългосрочна дефан-
зивна стратегия, а също е и отрицателна самооценка за организацион-
ната £ култура. Нейна проекция е „ръководният“ принцип „разделяй и
владей“. Както отбелязва Дракър, такава организация „усеща, че рабо-
ти по-добре, когато нещата се влошават“. Подобна философия е и не-
оправданият акцент върху свиването на разходите, а не на ръста на
приходите, в организациите, дистанцирани от маркетинговата концеп-
ция за управление. По този повод авторът сполучливо заключава, че
песимистът, скептикът е най-малко реалист.
9 Честността – ключова ценност и пробен камък за органи-
зационния дух
Проблемът тук е, че мениджърите са завършени личности със
сложен комплекс от психически особености – потребности, цели, цен-
ности, мотиви, интереси, характер, темперамент и т.н. Тези характе-
ристики са база на ефективното ръководство, като отсъствието на чес-
тност би следвало да бъде недопустимо. „Мениджърът не е на нивото

31
Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практики, Класика и стил, С.,
2005, с. 422
32
Пак там.

248
на длъжността си, ако повече го интересува кой е пра“, а не кое е пра-
вилното. Наблюденията показват, че тези стандарти масово не се при-
лагат и се пренебрегват в нашата делова практика. Това е свързано и с
актуалната препоръка на автора да не се доверяваме на мениджъра–
интелектуален циник, или на ръководителяегоманиак. „Това е незре-
лост – и обикновено неизлечима. Никога не трябва да се издига лич-
ност, която е показала, че се бои от силните си подчинени... Не е под-
ходящ за управленски пост и онзи, който не поставя високи стандарти
за работа“. Пренебрегването на този критичен фактор би разрушило
организационния дух и би саботирало ефективната работа.
Успешното приложение на експлицитно изведените от Дракър
параметри на „добрия организационен дух“ предполагат освен адек-
ватно ситуационно приложение, така и:
ƒ развиващи се хуманитарни и концептуални умения;
ƒ позитивни традиции;
ƒ приемственост в организационната политика и култура и ви-
соки изисквания към топмениджмънта (чийто избор е решаващ при
разглежданите в параграфа управленски аспекти в съчетание с относи-
телно най-голяма свобода на интерпретацията им).
„Никой не би следвало да бъде назначаван на отговорен пост, ако
висшето управление не желае неговият характер да служи като модел
за подчинените му“33 – заключава Питър Дракър. Никоя форма (база)
на властта не е по-важна от референтната, защото неспазването на пра-
вилата от управленците мултиплицира негативния пример при подчи-
нените. В такива случаи усилията на последните се фокусират по-
скоро върху поведенчески стратегии за прикриване на отклонения-
причини за евентуални наказания.
Дракър отбелязва, че за ефективното приложение на системати-
зираните в параграфа препоръки не са нужни гении. Достатъчни са
усилията за съчетаване на високото равнище на нормите с повишава-
нето на сплотеността в организацията при налични богати възможнос-
ти: по-добра индивидуална съвместимост, в т. ч. на основата на поло-
жителен микроклимат; ясни механизми за приемане на нови членове и
стимулиране и т.н. Още от зората на бихейвиоризма е известно, че по-
ложителната работна атмосфера е решаващ фактор за ефективността
на управлението. И не трябва да се ориентираме към популярната „ор-
ганизационна култура“ от типа „не сме заедно, за да се обичаме, а за да

33
Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практики, Класика и стил, С.,
2005, с. 426.

249
работим“, а да я заменим поне с варианта „нека не си пречим, работей-
ки заедно, и ако не се обичаме, поне да не се мразим“.
С афористичен и емоционално-есеистечен почерк (причина за
някои не съвсем издържани критики към автора) и тези, подкрепени от
христоматийни практически примери, Питър Дракър синтезира и ана-
лизира актуални факти, процеси и тенденции в стратегическото управ-
ление. Със сигурност невиждането и загърбването им е пряко свързано
и с очевидността и простотата им. Затова, без да канонизираме наивно
„гуруто на управлението“, заключаваме, че ефективният стратегически
мениджмънт предполага императивно преосмисляне и ситуационно
приложение на научния принос на Дракър в това най-важно поле на
управлението. Авторът обобщава: „По-важно и трудно е да се направи
ефективен ходът на действия, за които е взето решение. Мениджмън-
тът не се интересува от познанието само за себе си; той се занимава с
изпълнението. Ето защо няма нищо по-ненужно от верния отговор,
който потъва в шкафа с папки, или от вярното решение, мълчаливо са-
ботирано от хората, които трябва да го изпълнят.“

ЛИТЕРАТУРА
1. Дракър, П., Практиката на мениджмънта, Профиздат, С., 1988.
2. Дракър, П., Мениджмънт предизвикателствата на ХХI век, Класика
и стил, С., 2004.
3. Дракър, П., Мениджмънт: задачи, отговорности, практика, Класика
и стил, С., 2005.
4. Дракър, П., Ефективният мениджър, Класика и стил, С., 2006.
5. Иванов, И., Основи на мениджмънта, част I, Макрос, П., 2003.
6. Тодоров, К., Бизнес стратегии на малката фирма, НБУ, С., 2007.
7. Подбрано от Дракър, Класика и стил, С., 2006.

250
 ПИТЪР ДРАКЪР И „ОБЩЕСТВО НА ЗНАНИЕТО“ –
ПРОБЛЕМНИ ПОЛЕТА
Д-р Драгомир Генов

Годишните академични четения във Факултета по икономически и

социални науки са свързани с автори, които със своето творчество разг-
ръщат нови хоризонти и отключват перспективи пред съвременните со-
циални науки.
Проблемът, който е обект на внимание в настоящата разработка,
се разглежда от позициите на социологията, а вниманието се фокусира
върху същността, функционирането и еволюцията на концепцията на
Питър Дракър за „общество на знанието“. Прави се опит за разкриване
на съвременните проекции на някои от анализираните социални проб-
леми в неговите творби: „Новите реалности в управлението и полити-
ката, в икономиката и бизнеса, в обществото и света“ (1992) и „Пос-
ткапиталистическото общество“ (2000).
Понятието „общество“ е фундаментална и централна категория в
социологията и оригиналността на изследователите £ се заключава в
предлаганата визия за същността на обществото.
В исторически план се очертават три етапа в еволюцията на тео-
риите за обществото. Възникналата през втората половина на ХVІІІ в.
социология е преди всичко теория на зараждащото се промишлено об-
щество. Тя поставя границата между новия исторически етап в социал-
ното развитие, а именно разделението на обществения живот на различ-
ни сфери – икономика, политика, култура, и догматичната рамка на ре-
лигията. Обобщен израз на тези процеси дава Макс Вебер с термините
„разомагьосване“ и „секуларизация“. Този тип общество авторът откро-
ява чрез следните специфични черти: индустриализация, капитализъм,
демократично социално устройство и масова култура. Посочените ха-
рактеристики взаимно се допълват, подчертавайки различни страни от
възникването на промишленото общество. Ето защо независимо от
предлаганите теоретични интерпретации на Сен-Симон, Конт, Спенсър,
Дюркейм, Маркс и Вебер за фундаменталните трансформации в общ-
ностния и личния живот на индивидите те са съгласни с основната теза
– във формиращата се социална реалност икономиката има индустриа-
лен характер и именно той дефинира типа общество, задава принципите
на социалния ред и на системата на социална интеграция.
Периодът 20-те – 70-те години на ХХ век е свързан с цялостното
разгръщане на капиталистическо общество. Предлаганите теоретични
конструкции за неговото интерпретиране акцентират върху новите спе-
цифични явления, обусловени при прехода на обществото от стадия на

251
либералния капитализъм към едни нов тип, в който икономиката е до-
минираща. В този период обществото се осмисля като: (1) „организиран
капитализъм“ (от гледна точка на типа социално и икономическо дейст-
вие преди всичко в сферата на икономиката и държавата); (2) като „ме-
ниджърско общество“, в което професията е доминираща; (3) като „ма-
сово общество“ или „общество на масовата култура“ – на социалната
интеракция и типа култура, възникнали в резултат на масовото произ-
водство и масово стандартизирано потребление, и (4) като посиндуст-
риално общество, т. е. общество на еволюционните схващания.
Краят на ХХ век очертава началото на третия етап. Той е марки-
ран от възприемането на нова парадигма в областта на социологически-
те теории на обществото, които осмислят новите социални изменения,
характерни за този етап от развитието. В основата на тази епоха лежат
две фундаментални трансформации на социалното пространство. На
първо място е извършената всеобхватна революция в микроелектрони-
ката и комуникационните технологии, инициирана от зараждането на
интернет. На второ място е образованието, обособило се в самостоятел-
на сфера в структурата на обществото.
Всички тези теории се основават на няколко общи положения,
позволяващи да се обединят под едно название, а именно концепция за
информационното общество. Информационният тип общество се ин-
терпретира от различните изследователи в различни аспекти: „постин-
дустриалното общество“ (Бел), „информационния капитализъм“ (Касте-
лас), „епохатата на симулакрумите“ (Бодриар), „незавършената модер-
ност“ (Хабермас), „мрежовото общество“ (Луман) или „рисковото об-
щество“ (Бек). Те описват съществените изменения, които коренно
промениха стопанството. Ако в миналото земята, трудът и капиталът са
ключови елементи на производството (Тофлър), то днес информацията
е негова главна съставна. Трансформации преживяват структурите на
формалната и неформалната власт. От една страна, налице са новият ре-
гионализъм и децентрализация на политическата власт, която все пове-
че се делегира отгоре надолу. От друга страна, пространството и време-
то се делокализират. Възниква глобалното общество на основата на об-
щата символна информационна култура. Политическата сфера престава
да бъде арена на класовия конфликт, а политическата борба не се разг-
ръща за контрол над собствеността, а за влияние върху държавата. Съ-
ществени са промените в социалната структура на обществото. Собст-
веността от основен диференциращ и стратифициращ маркер на статус-
на йерархия все повече се измества от нивото на притежаваното образо-
вание, култура и система от ценностни ориентации. Очертана е концеп-
цията за „символния капитал“ (Бурдийо) и културната идентичност като
основа на социалната стратификация на съвременните общества. Съ-
ществени промени претърпя и типът на организационния живот. Факт е

252
преходът от йерархия към мрежова организаци, в която решенията се
вземат на основата на широка предварителна дискусия.
Съвременното „информационно общество“, което представлява
нова постиндустриална социално-икономическа организация на социу-
ма, притежава глобална и високоразвита информационно комуникаци-
онна структура и осигурява възможности за ефективно използване на
потенциала на натрупания човешки, социален, културен, финансов и пр.
капитал за относително устойчиво развитие на обществото.
В така очертаната рамка могат да се анализират идеите на Дракър
относно характера на „идващото общество“. Преди всичко то означава
систематизиране на знанията за бизнеса, неговото управление и отделя-
нето на мениджмънта като отделна наука. В същото време авторът
осъзнава непълнотата на своя подход:
По-съществената ограниченост на тази книга произтича от
факта, че в нея се разглежда това, което е на повърхността – „соци-
алната суперструктура“ – политиката и политическата теория,
държавата, обществото, икономиката и икономическата теория. То-
ва, което съставлява фундамента – светогледа и ценностната систе-
ма и промените в тях,...се обсъжда само в няколко страници...(Дракър
1992:4).
Дракър се интересува от тези въпроси, които стоят някак си
„встрани“ от основната проблематика на неговото творчество. По-точно
става дума за концепцията за бизнеса, при която той извежда на преден
план три структурни елемента: 1. Обществото и неговата структура, па-
зара, технологиите и потребителя като окръжаващата среда на органи-
зацията, в която тя функционира и с която е свързана структурно и фун-
кционално, 2. Специфичната мисия на организацията, и 3. Ключовите
възможности на фирмата, определящи конкурентните предимства за из-
пълнение на мисията на организацията. Казано с други думи, теорията
на бизнеса се състои от хипотези за социалната реалност, които нямат
априорен характер и са предмет на емпирична проверка. Нещо повече,
тяхната верификация и съответно предлагане на алтернативи също така
трябва да се основават на емпирични свидетелства за валидност. Ето
защо всяка теория за обществото никога не е едноизмерна (Маркузе), тя
винаги предлага многопластовост и многовариантност на интерпрета-
циите. Тези причини обуславят навлизането на културни и социални
елементи в теорията на бизнеса.
Оттук може да се дефинира понятието „бизнес“ и да се изведе ге-
нетичната му връзка и с термина „организация“. На първо място бизне-
сът може да бъде интерпретиран като икономически институт, който
непрекъснато произвежда стоки, блага и услуги, удовлетворяващи тър-
сенето на пазара. На второ място, бизнесът е хуманитарна и социална
„организация“, която предлага и наема хората на работа, като се задъл-

253
жава да им заплати вложения труд. На трето място, бизнесът е „социа-
лизиращ“ институт, неотменим елемент от структурната и функционал-
на, интеграция на обществото. По тази причина е подложен на влияние-
то на обществените интереси, които нерядко са противоречиви и двус-
мислени.
В цялостното творчество на Питър Дракър ясно е очертана еволю-
цията на неговите идеи в разбирането на същността и характера на съв-
ременното общество. През 1994 г. в своя труд: „Пазарът: как да фор-
мираме лидери. Практика и принципи“, авторът въвежда термина „ре-
волюция в съзнанието“. С него той означава цял клас от икономически
дейности, свързани преди всичко с иновациите и предприемачеството.
Според него предприемачите не са много „тънък“ социален слой (както
твърди Шумпетер), а хора, които притежават качества като целенасоче-
ност, определеност и контролируемост. Те спомагат да се реализира
техният потенциал във всички сфери на стопанската дейност. Тяхна
първостепенна задача е непрекъснатото търсене и създаване на условия
и възможности за личностно усъвършенстване по пътя на непрекъсна-
тото обучение. Грижата за собственото израстване и професионална ка-
риера трябва да мотивира всеки един индивид в посока на по-пълно
осъзнаване и поемане на лична отговорност за перманентно обучение.
Хората не могат повече да се ръководят от представата, че знанията, по-
лучени в училище, колежа или университета, ще им служат като фун-
дамент през живота им. Тези знания могат да бъдат възприемани като
поредното стъпало в професионалното обучение, а то продължава през
целия им съзнателен и активен живот; като база, над която може и тряб-
ва да се надгражда, надгражда и пак надгражда. Членовете на този тип
общество имат шанс да просперират само и единствено ако са адаптив-
ни и пластични, ако реагират на непрекъснатите социални, културни и
икономически промени и по този начин формират в себе си готовност
самостоятелно да определят направлението на своята професионална
реализация. Интензивността, обхватът и дълбочината на обновяване на
интелектуалния капитал зависят от изходната подготовка на индивиди-
те и от това, доколко професионалната им кариера е свързана с предп-
риемачеството като функция. Те трябва да са готови не само да усъвър-
шенстват своята професионална подготовка, но и да формират в себе си
готовност да решават съвършено различни проблеми, да преследват
други цели, които в много случаи стоят „встрани“ от тяхната базова
подготовка. Това е теоретичното ядро, около което Дракър изгражда и
утвърждава необходимостта от съществуването на „общество на предп-
риемачите“. В него иновационността и предприемачеството са задъл-
жителна норма, неотменна част от цялостната жизнена дейност в орга-
низацията, икономиката и обществото.

254
 Натрупаният практически опит като преподавател в Калифор-
нийския университет и консултант на такива корпорации като General
Motors позволяват на Дракър да задълбочи и развие своето разбиране за
настъпващите промени в съвременния свят. Обобщен израз е активното
му участие във формирането на концепцията за „общество на знанието“.
Съвместно с Даниел Бел предлагат съвременното информационно об-
щество да се разглежда като „общество, основано на знанието“ (the
knowledge – based society) или „общество на знанието“ (the knowledge
society), в което най-важен структурен и функционален емлемент е фи-
гурата на новия тип работник, притежаващ знание (knowledge worker).
Ядро на тази идея е изразът: „В обществото на знанието хората
трябва да бъдат готови да се откажат от всичко, което знаят“, т.е. знани-
ята се превръщат в първостепенен ресурс както за индивидите, така и за
цялото стопанство. Класическите фактори на производството – труд,
капитал и земя – „се оттеглят“ на втори план. От една страна – те могат
да се придобият с помощта на специализирани знания. От друга стра-
на – сами по себе си те не могат да произведат нищо. Тяхната капитали-
зация е възможна, като се включат в производството, само и единствено
ако се интегрират с икономическата задача, която се решава. Ето защо
обществото на знанието е също така и общество на организацията, до-
колкото целите и функцията на всяка организация – независимо дали е
свързана или не с бизнеса – е интеграция на специализирани знания в
изпълнението на една обща задача. В тази перспектива обществото, ос-
новано на знанието, се оформя като един следващ етап от развитието на
информационното общество на границата между ХХ и ХХІ в., а именно
– етапа на глобалното разпространение на интернет и различните соци-
ални мрежи, базирани в негова среда. По степента на въвлеченост на
обществото в новите реалности се изменя статусът на най-значимия еле-
мент на системата на образованието – знанието. То динамизира промя-
ната до такава степен, че тя се превръща в единствената константа.
Пределно общ израз на динамичните еволюционни промени дава проф.
Г. Фотев, който пише:
Принципиалната промяна в обществото на знанието е в това, че
знанието задава по радикален начин нови проблеми и по такъв начин
изпреварва установените практики, т.е. всичко останало зависи от
него и се налага да се преобразува след него. Разбира се, природните
богатства, трудът, капиталът продължават да имат значение, не са
изчезнали, което би било абсурдно, но тяхното значение е второсте-
пенно; първостепенна е ролята на знанието и знанието за познанието.
За разлика от парите знанието е персонифицирано. (Фотев 2002:51–
52)
В какво се състои смисълът, значението и последиците на знание-
то в цялостния обществен живот? На първо място – в цялостното прео-

255
риентиране на сферата на икономиката и трудовия пазар. На второ мяс-
то знанието е стратегически ресурс в рамките на функционирането на
държавата, на политическите субекти и структури. На трето място –
знанието се утвърждава като основен механизъм за възпроизводство на
обществените отношения, като фундамент на процесите на социализа-
ция.
Най-важните характеристики на подобен тип обществото са след-
ните: 1. Структурираните знания стават достъпни за всички членове на
обществото, независимо от тяхната локализация в пространството. 2. Те
могат да бъдат получени в реално времето без ограничения във възмож-
ностите на телекомуникационните системи, предаващи информация и
данни. 3. Човек ефективно прилага информационните технологии за уп-
равление на знанието, защото притежава умения да го кодифицира, ге-
нерира (преобразува старото знание в ново) и капитализира (превръща
знанието в стока, която представя на пазара на труда). 4. Всеобщият
достъп до знанието дава възможност за изравняване на стартовите въз-
можности на хората и 5. Най-важният продукт на пазара са не готовите
технологии, а интелектуалният продукт – новите знания.
Какво е въздействието на знанието върху бизнеса и мениджмънта
в идващото общество, защо мащабите, дълбочината и обхватът на фун-
даменталните промени в обществото позволяват да говорим за качест-
вено нов тип икономика, дефинирана като „икономика на общество на
знанието“.
В предходните общества натрупването на знания в хода на еволю-
ционното развитие на материалното производство е съпровождано с на-
растване на частта на „миналия“, следователно и на „миналите“ знания
в състава на факторите на производството. Постепенното количествено
нарастване на знанието предизвиква качествените изменения в неговата
роля и значение във формиращото се общество на знанието. Тези про-
мени се разкриват като: непосредствен и краен продукт на дейността;
предмет на непосредствено и крайно потребление; основен ресурс, из-
ползван в процеса на производство; предмет на пазарни трансакции
и/или разпределение; инструмент за управление и механизъм за интег-
риране и възпроизводство на обществото. Обобщаващ резултат от ефек-
тивното функциониране на подобен тип икономика е изместването на
фокуса от производството на материални предмети към производство
на знание. Съответно формираният „пазар на знанието“ започва да иг-
рае все по-голяма роля, в сравнение пазара на материални артефакти.
Едновременно с това този процес може да се използва и като емпиричен
показател за степента на преход от репликационния тип икономика към
новия тип – иновационната. Ето защо в съвременното стопанство тира-
жирането на стандартна, унифицирана продукция в определен обем и
асортимент вече не се разглежда като основен процес. Фокусът е измес-

256
тен по посока на решаване на тези типове икономически проблеми, кои-
то са свързани с разработка и създаване на нови нестандартни високо-
технологични продукти, на уникално, „бутиково“ производство, насо-
чено към удовлетворяване на специфичните потребности на индивиди-
те. Индивидуализацията на потреблението ще бъде допълнително сти-
мулирано от развитието на „електронната“ търговия. Този импулс ще
насочи функционирането на социалните мрежи в посока към извеждане
на преден план на проблематиката на иновативните изследвания и раз-
работки в дейността на всички икономически агенти.
Паралелно с тези процеси ще протича и процес на преразпределе-
ние и индивидуализация на социалния запас от знания. Разширяването
на така очертаната сфера ще предизвика нова организация на пазара на
труда. От „пазара на работни ръце“, свойствен за индустриалната епоха,
в икономика на знанието се осъществява преход към „пазар на дина-
мичните способности“, където основен обект на трансакция ще станат
способностите на хората – социални групи, съсловия, прослойки, – кои-
то са способни да търсят, усвояват и преработват информация и впос-
ледствие създават ново знание, което разпространяват в обществото.
Тези промени в частност ще намерят отражение при решаване на въп-
росите, свързани с наемане и уволнение на персонала на фирмата. За-
щото в този случай икономическата организация не се лишава само и
единствено от „работни ръце“, но и от носители на „неотнемаемо зна-
ние“, което е част от когнитивната система на икономическите субекти.
Именно „когнитивната недостатъчност“ на фирмата ще даде отражение
не само върху снижаването на качеството на продукцията, но и до на-
растване на трансакциите за нейното производство и в крайна сметка до
загуба на конкурентоспособност и увеличаване на риска по отношение
на самото нейно съществуване в националното стопанство. Ако про-
дължим да следваме икономическата логика, ще открием, че в общест-
вото на знанието са необходими нови институционални системи и орга-
низации, свързани с формирането, движението и измерването на коли-
чеството и качеството на използваните знания. Крайният резултат е
формирането на организации, способни не само да подобряват своите
структурни и икономически показатели. В тези организации ще се гене-
рира потенциал (интелектуален капитал), който е напълно достатъчен,
за да може да изпълнява и други функции, т.е. да покрива един по-
широк обхват от цели, отколкото е било заложено първоначално.
В творчеството си две от проблемните полета Дракър определя
като основополагащи, защото имат нови измерения в съвременния свят.
Това са образованието и социалната комуникация.
Според автора очертаните фундаментални обществени трансфор-
мации ще могат да се реализират само ако бъде извършен поврат в раз-
бирането на смисъла на образованието. Тук не става дума единствено за

257
радикални промени в образователните институции, но и за формиране и
налагане на:
„...още по-нови и строги изисквания за социална ефективност и
отговорност. Ще ни се наложи още веднъж да разсъждаваме през
призмата на това, какво представлява образованата личност ...така
сме изправени пред промени...в това, което разбираме под знания“.
(Дракър 1992: 243)
Тази е позицията на Дракър за придобиване на нови знания и на-
вици, за личностно саморазвитие като основа за професионалната
(пре)ориентация и насоченост. В случая въпросът не се отнася до прос-
то увеличаване на обема на знанието, а за такова самоусъвършенстване
на индивида, което е реализирано в съответствие с изискванията на кри-
терия „ефективност“. Това е централен пункт в развитието на организа-
цията. Дракър приема, че ефективността на съвременното образование
може да бъде определено и емпирично оценено с помощта на три пока-
зателя: (1) непосредственото знание, придобито в процеса на обучение-
то, (2) способността на всеки завършил да „навлезе“ в света в качество-
то си на активен гражданин и икономически субект и (3) развитие на
индивида в постобразователното пространство и неговото участие в
културния живот на обществото. Какво е новото в съвременния свят,
което ни позволява да твърдим, че трябва да бъдат развити идеите на
Дракър в тази област? В информационното общество въпросът за зна-
нието е фундаментален, защото в неговия обхват се включва съществу-
ващият в социума топос, където: (а) субективно се задават множество
отношения и връзки и (б) се реализират множество специални дейности
на различните организации по личностното развитие на индивида и не-
говата социализация. Става дума вече за конструиране на „образовател-
но пространство“, в което съдържателно се включват не само социални
институти и връзките между тях, но и жизнените светове на субектите в
образователния процес. Нещо повече, образователното простанство се
оформя като сегмент от социалната сфера, където си взаимодействат
различни организации. Образователното пространство може да се пред-
стави в две измерения, които могат да бъдат емпирично проверени: сис-
тема, която е ограничена от научното знание, и социокултурна структу-
ра. Именно за тази принципно нова визия на образованието във всекид-
невието на хората пише Дракър: „Обществото на постбизнеса, общест-
вото на знанието е общество на непрекъснато учение и на втора карие-
ра“ (Дракър 2992: 235).
Развитието на тези идеи може да се очертае, като се обясни гене-
тичната връзка между информационното общество и обществото на
знанието. В подкрепа на тази теза може да се посочат някои техни общи
черти. Например информацията и знанието са основната преобразуваща
сила в обществото; информационните ресурси са стратегически; гло-

258
балната к и динамичното развитие на информационно- комуникацион-
ните технологии се превръщат в два от основните стълбове на икономи-
ката на знанието; стремежът към (пре)квалификация е неотменима част
от съхраняването на социалния статут на индивидите и е бариера пред
тяхното социалното декласиране.
В новата образователна парадигма на Питър Дракър – „Общество-
то ни изисква всички негови членове да се научат как да се учат“ (Дра-
кър 1992 :235) – се очертават следните нейни специфични особености:
(а) основният акцент в образованието се измества от усвояване на опре-
делен обем информация към овладяване на начини и механизми за неп-
рекъснато придобиване на нови знания и умения за самостоятелна рабо-
та; (б) развиване на навици за работа с разнородни източници на ин-
формация (често изключително противоречиви) и на тази база форми-
ране на критично и рефлексивно, а не репрезентативно тип, като мисле-
не; (в) разширяване на обема на термина „формиране на професионални
знания, умения и навици“ и изискването „изграждане на професионална
компетентност“ и (г) утвърждаване на разбирането, че „иновативност“
не означава непременно нещо ново, а повишаване ефективността в чо-
вешката дейност.
Крайната цел е всеки индивид да получи информационна грамот-
ност и култура и тяхното инкорпориране като част от цялостната култу-
ра на личността. В случая под информационна грамотност трябва да се
разбира знанието за съществуването на разнообразни източници на ин-
формация – вербални, текстови, електронни – и знанието за придобива-
не и използване на разнообразни начини и механизми за нейния анализ
и критична оценка. Или казано с други думи, информационната грамот-
ност е знание за това, кога и защо всеки индивид се нуждае от инфор-
мация, къде може да я намери, как да я оцени, анализира и предаде в
обществото.
Ето защо формирането и развитието на човешкия капитал се явява
основна характеристика на организацията на образователното прост-
ранство. В новите условия като главен критерий се издига компетент-
ността, необходима – от една страна – за социалната система като цяло
и от друга – за поддържане на вътрешното единство на самото образо-
вателно пространство. Или ако от едната страна компетентността сим-
волизира резултата от процеса на натрупване на информация за профе-
сията, от другата страна компетенцията очертава ситуация на въвлече-
ност на личността в информационното пространство на професията. То-
ва означава още и утвърждаване на ново разбиране за знанието, като
широкото образование на компетенциите.
Независимо от различните теоретични алтернативи, предлагани за
интерпретация на новата социална реалност, съществува консенсус по
общо споделяния факт, че на „гребена“ на създаването на информаци-

259
онното общество е комуникацията. Защо на преден план стоят въпроси-
те на социалната комуникация? Някои от основните доводи в нейна за-
щита сочи Дракър. Според него на първо място е идеята, че обществото
на знанието е плуралистично, но по един нов начин, тъй като „всеки по-
ранен плурализъм се е базирал на властта“ (Дракър 1992 :82), т.е. взаи-
модействието между субектите в социалното пространство е по повод
на упражняването на господство, разпределение на влияние и т.н. Соци-
алните агенти нямат проблеми в общуването, защото използват един
лингвистичен речник и дефиниции на политическата реалност. Докато
„...новият плурализъм в обществото е фокусиран върху функциите и
тяхното осъществяване. Това е плурализмът на организациите, всяка от
които се интересува от решаването на една-единствена определена за-
дача“ (Дракър 1992: 74). Те са автономни институции и което е най-
съществено от гледна точка на дискутираната проблематика – „...те са
организации на обществото. И като такива техните резултати са насоче-
ни изцяло извън тях самите“. Този продукт е ориентиран към потреби-
теля, но за да се осъществи този двустранен контакт и обмен, е необхо-
дима комуникация. Необходими са изграждане и възпроизвеждане на
система от ценности, легитимен език и критерии за оценка за функцио-
нирането на много организации в едно общество. Освен това наличието
на съгласуваност, координация, т.е на социални условия за постигане на
обществен договор или консенсус, гарантират социалната комуникация
в едно общество.
От една страна – комуникацията между субектите дава възмож-
ност за социална и системна интеграция. Социалната интеграция пред-
полага не само взаимно присъствие на индивидуални и колективни су-
бекти, но и тяхното взаимодействие и обмен на дейности в локални
пространствено-времеви координати. Системната координация, обрат-
но, не предполага ефекта на взаимното присъствие, тя организира прос-
транствено-времевото взаимодействие на базата на укрепване на струк-
турите.
От друга страна – породените от информационната революция но-
ви начини за комуникационно взаимодействие притежават способности
за консолидация и/или дезорганизация на живота на социалните общ-
ности, на властовите структури и институти. Това е така, защото в ко-
муникационните мрежи се преплитат информационни потоци, свързани
с решаването на проблеми, които принадлежат на различни нива към
една или друга общност. През тях се извършва транслация на търсените
подходи към решаването на вече съществуващите или акумулация на
нови смисли. В тяхното пространство намират отзвук политически зна-
чимите програми, свързани с изменението на цялостната икономическа
среда, която намира своето отражение (а защо не и пряка зависимост) в
екзистенциалните проблеми на индивидите.

260
 В процеса на комуникативното взаимодействие мужду субектите
се реализират и изграждат междуличностните връзки, възпроизводими в
цялостната социална структура на обществото. Единството на социал-
ната общност и нейната институти се задават като единство на смисло-
вия план. В този процес е възможно да се констатира наличие на само-
референция на социалните общности, тъй като те извършват операции
на самоописание, наблюдавайки себе си.
Комуникацията предполага наличие на механизъм на рефлексия,
свързан със създаването на надарен със смисъл образ на усилията на
участниците в комуникативното действие на определено общество. По
този начин се изгражда някаква картина на самотъждественост на об-
ществото, която никога не може да бъде пълна и завършена, защото су-
бектите на комуникацията постоянно я актуализират.
Може би най-важният въпрос (поне за мен) е: способни ли сме да
бъдем актуални, т.е. да осъзнаем смисъла и значението на обществото
на знанието, като изхождаме от същността на човешката природа и от
културния, социалния и историческия контекст на съвременна Бълга-
рия. От едната страна е настоящето, наречено глобализация, а от друга-
та страна паралелно с глобалните и европейските проекции на цялост-
ната промяна на социалния и икономическия живот се разгръща (с не
по-малка сила, дълбочина и обхват) процес на индивидуализация. Той е
породен от променената представа за човека и преобразуването на ос-
новните посредници – институции и организации – между „Аз“ и „Дру-
гия“ в обществото на знанието.
В търсене на отговора на въпроса: какво трябва да направим, за да
изградим и да живеем в общество на знанието, виждам актуалността на
Дракър. Той задава методологическата рамка, допълвана и коригирана
от редица автори, за извършване на социален анализ на всяка истори-
ческа ситуация. Този анализ е критически, защото представлява отказ
интерпретацията на конкретния тип общество да бъде положена в едни
предварително зададени параметри. Значението на знанието според
Дракър откриваме и във факта, че всички социални връзки между хора-
та се основават на това, което те знаят един за друг. По тази причина
възпроизводството и на „социалното“ никога не е само физически про-
цес, то винаги е възпроизводство на култура, което означава възпроиз-
водство на знания. В тази перспектива откриваме и посланието на Дра-
кър за обществото на знанието, което не е резултат от едномерен процес
на обществено изменение. Обществата, подчертава той, не се формират
по един образец, колкото и той да се доближава до „идеалния тип“ (по
Вебер). Независимо от новите постижения в информационно-
комуникационните технологии, способстващи за скъсяване на дистан-
цията между хората, диференциацията и обособяването на държавите,
регионите, градовете и селата в значителна степен се запазва, а в някои

261
отношения се задълбочава. При цялото очарование на глобализацията
хората (както и преди) ще се вълнуват от проблемите на принадлеж-
ността си към определен етнос и деноминация. Светът става все по-
сложен, открит и интензивен. Движат се не само капитали, стоки и ус-
луги, променят се начинът и стилът на живот, хората са мобилни. Неви-
димите стени между тях, базиращи се на различните им представи и
вярвания за „сакралното“ и „святото“, са още много силни и поне в
близко бъдеще трудно преодолими.
На следващо място рефлексията върху идеите на Дракър ни разк-
рива още един мисловен пласт, който е особено значим. Ако съвремен-
ните високоразвити общества се основават на производство на знания,
глобални културни стандарти и норми, инкорпорирани цялостно в едни
относително хомогенни представи за живота, т.е. имат изградена опре-
делена социална реалност, то как ние използваме това понятие. Едно е
неговото приложение като инструмент за анализ, а съвсем друго е из-
ползването му като метафора, присвоена от новата икономическа и по-
литическа реалност в България. Като случващите се изменения се пред-
ставят за еволюция на националния модел на общество, към формиране
на нов тип (европейско) общество, което е децентрализирано, мрежово,
„общество на третата вълна“ и т.н. Но това са по-скоро описателни ме-
тафори, които могат единствено да очертават тенденции на бъдещето,
но не и да бъдат онтологични по отношение на актуалното българско
общество. Или казано с други думи – ако Дракър непрекъснато привеж-
да емпирични данни, които потвърждават или отхвърлят определена
теза, възниква основният въпрос: кои са (или кои трябва да бъдат) ем-
пиричните свидетелства за съвременното състояние на българското об-
щество? От неговия отговор зависи дали нашият анализ ще бъде систе-
мен и целенасочен, или ще остане в сферата на литературното поле.
Ето защо, ако искаме да бъдем актуални, анализът на българското
обществото трябва да се фокусира върху конкретното, единичното. От-
казът от използването на пределно общи понятия ще ни позволи да раз-
крием, че зад често предлаганите представи се крият процеси на конст-
руиране и налагане на определена визия за обществото като техническа
система, в която всички негови сегменти и сектори са подчинени на ед-
на и съща логика, тази на социалното инженерство – нещо безкрайно
„демодирано“ и принадлежащо към миналото, което тъй „упорито“ и
„настойчиво“ искаме да оставим зад гърба си, за да не пребиваваме и
преживяваме съвременността с „широко затворени очи“ или в „Матри-
цата“.

262
ЛИТЕРАТУРА
1. Дертузо, М. 2001. Какво ще бъде? Как светът на информацията
ще промени живота ни. София: изд. „Жар – Жанет Аргирова“.
2. Дракър, П. 1992. Новите реалности в управлението и политиката,
в икономиката и бизнеса, в обществото и света. София: изд.
„Христо Ботев“.
3. Дракър, П. 2000. Посткапиталистическото общество. София: изд.
„ЛИК“.
4. Дракър, П. 2006. Мениджмънтът в следващото общество. София:
изд. „Класика и стил“.
5. Дъглас, М. 2004. Как мислят институциите. София: изд. „41Т“.
6. Фотев, Г. 2002. Общество на знанието и контекстуален универса-
лизъм. Списание „Разум“, 1; 50 – 56.
7. Белл Д. 1999. Грядущее постиндустриальное общество: опыт со-
циального прогнозирования. Москва.

263
 Авторски колектив

ТОРСТЕЙН ВЕБЛЕН
И НЕГОВОТО ИДЕЙНО-ТЕОРЕТИЧНО НАСЛЕДСТВО

Българска, I издание

Редактори: доц. д-р Желка Генова

д-р Радка Домусчиева
Коректор: Гергана Иванова
Предпечат: Гергана Георгиева
Печат и подвързия: УИ „Паисий Хилендарски“

Пловдив, 2010

ISBN 978-954-423-606-9

View publication stats