٠

‫ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ) ‪( ١٠١‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫) اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ‪ .‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ .‬اﻷﻧﺸﻄﺔ (‬

‫‪١‬‬
 ‫أھﻤﯿﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻵﻣﻦ ) د ‪ +‬خ (‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻋﺐء اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﯾﺠﺎد ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ وذﻟﻚ ﻟﻶﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ١‬اﺧﺘﻼف ) اﻟﻤﺪارس ‪ +‬وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ (‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬ﺗﺪاﺧﻞ اﻟﻌﻠﻮم ‪ +‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ‪:‬‬
‫)) اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ((‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم اﻷﺧﺮى ‪:‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺗﻨﻔﯿﺬ‪-‬‬
‫رﺳﻢ‪-----+---‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻌﺮف ) اﻟﻘﻮاﻋﺪ ‪+‬اﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ ( اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد اﻟﻐﯿﺮ رﺳﻤﻲ‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻦ ) اﻟﺘﺄﺳﯿﺲ ‪ /‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪/‬‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ /‬اﻹﺟﺮاءات (‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ) اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪ /‬اﻹدراك ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ /‬اﻟﺪواﻓﻊ ‪ /‬اﻟﻘﯿﻢ ‪ /‬اﻟﺴﻠﻮك ( ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻓﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﻠﻮك ‪ +‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﯿﮫ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ‪ +‬ﺗﻮﻗﻌﮭﺎ ‪٠٠‬ﺣﻠﮭﺎ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﺗﺠﺎھﺎت ‪ +‬اﻟﻘﯿﻢ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻻﺗﺠﺎه اﻷول ‪:‬‬

‫)) اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﺠﻮھﺮ واﻟﻤﻀﻤﻮن وﻟﻜﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ﻓﻘﻂ ((‬
‫‪ ١‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫‪-‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻦ واﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﻤﻮھﺒﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‬
‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﻨﺎﺣﺔ ﺑﺄﻗﻞ وﻗﺖ وﺟﮭﺪ وﺗﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٥-‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة )اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ /‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ /‬اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‪ /‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ /‬اﻟﻘﯿﺎدة ( ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
 ‫)) اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﺠﻮھﺮ واﻷﺳﺎس وﻟﻜﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ ﻓﻘﻂ ((‬ ‫اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ /‬أﻋﻤﺎل‬ ‫أ ‪ /‬ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺑﺢ‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﮭﺪف‬
‫ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺟﻤﯿﻊ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ وﺟﺮاءة وﻣﺨﺎﻃﺮة‬ ‫ﻻ ﺗﺠﻮد ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻞ ﺗﻨﺴﯿﻖ وﺗﻌﺎون‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﮫ‬
‫ﻣﺆﻗﺘﺔ وﺗﻌﺎﻗﺪﯾﺔ‬ ‫داﺋﻤﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻷﻣﻦ ‪ +‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‬ ‫أﺳﺘﻤﺮارﯾﮫ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻈﺎﻣﮭﺎ اﻟﺨﺎص‬ ‫ﻧﻈﺎم‪+‬ﻣﺰاﯾﺎ واﺣﺪة ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻈﺮوﻓﮭﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ‬

‫)) ھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﺟﻮھﺮي وﻋﻤﯿﻖ ((‬ ‫اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫أ‪ /‬اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف‬
‫ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ ﻟﺴﻌﯿﮭﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺑﺢ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺮﺷﺪ ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺨﺴﺮ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ)ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ‪ +‬ق (‬ ‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻜﻢ اﻻﻋﺘﺒﺎرات‬
‫)ق‪/‬س‪/‬ج(‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺮق‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎم ‪ +‬إﻋﺎدة اﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎت‬ ‫أﺳﺎﻟﯿﺐ وﻃﺮق‬
‫ﺑﯿﻦ )اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻼت (‬ ‫‪٠٠‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‬ ‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻋﺎﻣﺔ أﻣﺎم ) اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ‪ /‬ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬
‫) اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﺴﺌﻮل أﻣﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ(‬ ‫أﺟﮭﺰة رﻗﺎﺑﯿﺔ ‪ /‬اﻟﺠﻤﮭﻮر(‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬‫)اﻷﺳﺎس اﻟﻤﺎﻟﻲ ( ﺿﺮاﺋﺐ ‪ /‬أﻣﻼك اﻟﺪوﻟﺔ ‪ /‬إﺻﺪار ﻧﻘﺪي‬
‫‪ /‬ﻗﺮوض‬ ‫اﻹﯾﺮادات‬
‫ﻋﻠﻰ ) ﺻﺤﺔ ‪ /‬ﺗﻌﻠﯿﻢ ‪ / /‬دﻓﺎع ( ﺗﺄﺧﺬ ﺣﺪ أدﻧﻲ ﻣﻦ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻤﺎدي ﻓﺘﺮة ﻗﺼﯿﺮة‬ ‫اﻹﻧﻔﺎق‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻓﻨﺮه ﻃﻮﯾﻠﺔ‬

‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‬
‫ﺗﻔﻜﯿﺮ ﻋﻠﻤﻲ ﯾﻔﺴﺮ ﻇﻮاھﺮ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‬

‫إدارات‬
‫أﻗﺴﺎم‬ ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻨﻈﺮي‬
‫وﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ ٠٠٠‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫) أﻓﺮاد ‪ +‬ﺟﻤﺎﻋﺎت (‬ ‫اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺗﻐﯿﺮات‬

‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ ٠٠٠٠‬ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﺮات ﻋﻠﻰ ] ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ‪ +‬ھﯿﺎﻛﻞ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ [‬

‫‪٣‬‬
 ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺼﻒ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ +‬ﻛﻒء ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ‬ ‫‪.١‬‬
‫دﻗﯿﻘﺔ‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ‬ ‫‪.٣‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻮاﺿﻊ‬ ‫‪.٥‬‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬ ‫‪.٦‬‬
‫ﻟﮭﺎ ﺟﺪوى اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬ ‫‪.٧‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﻧﻔﮭﻢ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫أﺳﺲ ‪ +‬ﻃﺮق ‪ +‬ﺗﻄﺒﯿﻖ ( وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‬ ‫ﻻﺑﺪ أن ﻧﻌﺮف‪ -‬ھﻲ ﻛﺄي ﻣﮭﻨﺔ ) ﻟﮭﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ‪+‬‬
‫‪ -‬أﻧﮭﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ) اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ‪ +‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ (‬

‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫ﻧﺴﺒﯿﺔ‬ ‫اﺳﺲ‪--‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ ‪-----+‬‬
‫ﻓﮭﻢ اﻟﻈﻮاھﺮ ‪ +‬ﺗﻔﺴﯿﺮھﺎ ‪ #٠٠‬ﺗﻨﺒﺆ دﻗﯿﻖ ‪ % ١٠٠‬ﻻﺗﺼﺎﻟﮭﺎ ﺑﺎﻹﻓﺮاد‬
‫‪ #‬ﺛﺒﺎت إﻻ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ) ﻛﯿﻤﯿﺎﺋﯿﺔ ‪ /‬ﻓﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ (‬

‫ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ) اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ (‬

‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‬
‫‪ ١‬ﻓﺮﯾﺪرﯾﻚ ﺗﺎﯾﻠﻮر ) اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ (‬‫‪-‬‬
‫‪ -٢‬ھﺎﻧﺮي ﻓﺎﯾﻮل ) ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ (‬
‫‪ ٣‬ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ ) اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ (‬‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ )اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ (‬

‫‪ ١‬أﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ ) ﺗﺠﺎرب ھﻮﺛﻮرن (‬‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬دوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺮوﺟﺮ) ‪ ( X‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ) ‪ ( Y‬ﺗﺄﺛﺮ ﺑﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ‬
‫ﻣﺎﺳﻠﻮ ) اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻤﺘﺪرج ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت (‬
‫ﻓﺮﯾﺪرﯾﻚ ھﯿﺮزﺑﺮج ) ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ " اﻟﻮﻗﺎﯾﺔ ‪ /‬اﻟﺪواﻓﻊ " (‬
‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﯿﺔ ﻟﻠﺪواﻓﻊ‬
‫ﻓﺮوم ) اﻟﺘﻮﻗﻊ (‬
‫إرﺟﯿﺮس ) اﻟﻨﻀﺞ (‬

‫‪٤‬‬
 ‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﺳﺒﺐ اﻟﻈﮭﻮر ‪ :‬اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪+‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ ) اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ /‬اﻟﺴﻮاق (‬
‫_ رﻛﺰ اﻟﻤﺪراء ﻋﻠﻰ _____ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫_أﻓﻜﺎرھﻢ ) اﻓﺘﺮاﺿﺎﺗﮭﻢ (______ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -١‬اﻟﺴﯿﻄﺮة واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﯿﮭﻢ‬ ‫‪ ١‬ﺗﻘﺴﯿﻢ‬‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ) ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺰﯾﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﯾﺰﯾﺪ اﻻﻧﺘﺎج (‬‫‪-‬‬ ‫‪ ٢‬دراﺳﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ # -٣‬اھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ +‬ﻟﯿﺲ ﻟﮭﻢ اﺣﺎﺳﯿﺲ أو ﻣﺸﺎﻋﺮ‬ ‫‪ ٣‬زﯾﺎدة اﻻﻧﺘﺎج‬‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺪﯾﺪة ﻋﻠﯿﮭﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ھﺎﻧﺮي ﻓﺎﯾﻮل‬
‫أﺑﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ) ﻧﻈﺮﯾﺎ (‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻣﺆﺳﺲ ) ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ (‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻣﺸﺮف ) ﻣﺪﯾﺮ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻲ (‬ ‫‪-٣‬‬
‫أﻓﻜﺎره ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻓﺮﯾﺪرك ﺗﺎﯾﻠﻮر )إﻻ أﻧﮫ ھﺪﻓﮭﺎ واﺣﺪ ‪ ٠٠٠‬اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ (‬ ‫‪-٤‬‬

‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ وﺿﻌﮭﺎ ھﺎﻧﺮي ﻟﻺدارة ‪ ١٤) :‬ﻣﺒﺪأ ( ‪:‬‬

‫ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ ١‬وﺣﺪة اﻟﮭﺪف أو اﻻﺗﺠﺎه ‪ ٠٠٠‬ﻟﻜﻞ إدارة ھﺪف ) ﺧﺎص ‪ +‬ﻋﺎم‪-(---‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬وﺣﺪة اﻷﻣﺮ ‪ :‬اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﺘﻠﻘﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ رﺋﯿﺴﮫ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺎھﺮ ‪ ٠٠٠‬ﯾﺘﻘﻨﮫ‬ ‫‪ ٣‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺪﻗﯿﻖ ‪ ٠٠٠‬ﻛﻞ ﻓﺮد ﯾﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪد‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬اﻟﻨﻈﺎم ) ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ( ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮﺟﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻹﺟﺮاءات ﻋﻤﻠﮫ واﻟﻘﺮب ﻣﻦ أﻣﺎﻛﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﮫ ‪.‬‬
‫‪ ٥‬اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ‪ ) :‬ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺟﮭﺔ واﺣﺪة ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ‪ ) :‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت (‬
‫وﯾﻌﺘﻤﺪ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻮﻋﮫ و ﺣﺠﻤﮫ‬
‫ﺣﺠﻤﮭﺎ و اﻧﺘﺸﺎرھﺎ‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ٦‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ اﻵﺟﺮ ‪ :‬اﻵﺟﺮ = اﻟﻮاﺟﺒﺎت ‪ +‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٧‬ﺧﻀﻮع ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬اﻟﻔﺮد ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﺗﻌﺎرﺿﺖ ﻣﻊ أھﺪاﻓﮫ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٨‬اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﻤﻞ ‪ #‬ﻛﺜﺮة اﻧﺘﻘﺎل‪ ٠٠٠٠‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ‪ #‬اﻟﻔﮭﻢ ‪ # +‬اﻟﺨﺒﺮة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٩‬اﻻﻧﻀﺒﺎط ‪ :‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ # " " " ٠٠٠٠‬اﻧﺤﺮاف‪ ٠٠٠٠‬اﻟﻌﻘﺎب وﻋﻨﺪ اﻟﻠﺰوم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻷداء‬ ‫‪ ١٠‬اﻟﻤﺒﺎدأة ‪ :‬ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ‪ +‬اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ‪٠٠٠‬رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ١١‬روح اﻟﻔﺮﯾﻖ ‪ ٠٠٠‬ﻣﻮدة ‪ +‬ﺗﻔﺎھﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ١٢‬ﺗﺪرج اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ +‬اﻷواﻣﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ١٣‬اﻟﺴﻠﻄﺔ = اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ :‬ﻗﻮة إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﻻﺑﺪ اﻟﺘﺰام اﻹﻓﺮاد ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺟﺐ أداﺋﮫ‬
‫‪ ١٤‬اﻟﻤﺴﺎواة ‪ :‬ﻗﻮاﻋﺪ ] اﻟﺤﻘﻮق ‪ +‬اﻟﻮاﺟﺒﺎت [ ﺗﻮزع ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي‪ #‬اﻋﺘﺒﺎرات ﺷﺨﺼﯿﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪٥‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ‬
‫))اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاﻃﻲ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ((‬
‫وﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ ١‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬ﺿﺮورة اﻟﻔﺼﻞ ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻒ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ---‬اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ‪ #‬اﻟﺘﺮﺷﯿﺢ‬‫‪ ٣‬اﺧﺘﯿﺎر اﻻﻛﻔﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ) اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ‪ /‬اﻻﻧﺠﺎز ‪ /‬اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ‪ +‬اﻻﻧﺠﺎز (‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٥‬اﻷﻓﺮاد ﻻھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ ﺑـ ) اﻵﺟﺮ ‪ +‬اﻟﻌﻼوة ( ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﻢ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﻟﺤﺼﻮﻟﮭﻢ ﻋﻠﯿﮫ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ) ٦‬اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ‪ +‬اﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪ +‬اﻷﻧﻈﻤﺔ ( ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ #‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﻌﻘﺎب‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‬

‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﻲ وﺟﮭﺖ ﻟﻠﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ‬

‫اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ +‬اﻗﻮاﻧﯿﻦ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺤﺮﻓﻲ ﺑﮭﺎ ‪٠٠٠٠‬اﻟﺠﻤﻮد ‪ #‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺻﺎرﻣﺔ وﺷﺪﯾﺪة اﻷﻓﺮاد ﯾﻘﺎوﻣﻮا اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب‬
‫ﻣﺒﺎدأة‬
‫‪ #‬اھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ +‬إھﻤﺎل اﻟﻔﺮد اﻧﺨﻔﺎض ) اﻟﺤﻤﺎس ‪ ،‬اﻟﻮﻻء(‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﯿﻜﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬

‫ﻣﻔﮭﻮﻣﮭﺎ ‪ - :‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ ) ﺟﮭﻮد اﻷﻓﺮاد (‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﺤﻔﺰ ) ﻟﻸداء ‪ +‬اﻟﺘﻌﺎون (‬
‫‪ -‬اﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ ) اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ‪ +‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ (‬

‫أﺳﺒﺎب ﻇﮭﻮرھﺎ ‪:‬‬

‫‪ ١‬اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﻨﻘﺎﺑﯿﺔ ‪٠ ٠ ٠ ٠‬ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻏﻦ ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ ) اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ (‬
‫‪-‬‬
‫زﯾﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ -‬ﻋﺮﻓﻮا ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ ‪ +‬اھﻤﯿﺘﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫‪-٢‬‬
‫‪ -‬ﻃﺎﻟﺒﻮا ﺑﻘﯿﺎدة أﻓﻀﻞ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻛﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﯿﻦ ) اﻹدارة ‪ +‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ (‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺿﺮورة اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ #‬رﺳﻤﯿﺔ‬
‫ارﺗﻔﺎع اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﯿﺸﻲ ﻟﻸﻓﺮاد )اﺷﺒﻌﻮا اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻷوﻟﯿﺔ‪ +‬ﻟﺠﺌﻮا إﻟﻰ إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ(‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺗﻘﺪم اﻟﺒﺤﻮث ﻓﻲ ) اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ‪ +‬اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ( ‪ ٠٠٠‬أﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ‬ ‫‪-٥‬‬
‫زﯾﺎدة ﺗﻜﻠﻔﺔ ) اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬اﻻﻧﺘﺎج ( ‪ ٠٠٠‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﮭﻢ‬ ‫‪-٦‬‬

‫‪٦‬‬
 ‫اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬
‫ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺠﮭﺪ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ +‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ )‪ (٣‬أھﺪاف ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎون ‪ +‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻻﻧﺘﺎج‬

‫أﻟﺘﻮن ﻣﺎﯾﻮ ) ﺗﺠﺎرب ھﻮﺛﻮرن (‬

‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ‪ -‬دراﺳﺔ أﺛﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﯿﺰﯾﻘﯿﺔ ) إﺿﺎءة ‪ /‬ﺗﮭﻮﯾﺔ ‪ /‬أﺟﻮر ( ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺮة ) اﯾﺠﺎﺑﻲ ‪ ،‬ﺳﻠﺒﻲ (‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ٠٠٠٠٠٠‬زﯾﺎدة اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪ -‬إﻧﻘﺎص اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ٠٠٠٠٠‬زﯾﺎدة اﻻﻧﺘﺎج‬
‫ﺳﺒﺐ ارﺗﻔﺎع اﻻﻧﺘﺎج ‪:‬‬
‫• ﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﺎﻻھﺘﻤﺎم ‪ ٠٠٠٠‬ﺑﺴﺒﺐ إﺟﺮاء اﻟﺘﺠﺎرب ﻋﻠﯿﮭﻢ‬
‫• ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ ٠٠٠‬ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻋﻼﻗﺎت ﺻﺪاﻗﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ‬
‫• ﺿﻐﻂ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ ‪ ٠٠٠٠‬ﻻﺳﺘﻤﺮار زﯾﺎدة اﻻﻧﺘﺎج‬
‫ھﺬه اﻟﺘﺠﺎرب أدت إﻟﻰ ﻇﮭﻮر اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﻇﮭﻮر إدارة ) اﻷﻓﺮاد ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ( ﺗﮭﺘﻢ ﺑــ ) اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ +‬رﻓﺎھﯿﺘﮭﻢ (‬
‫‪ ‬اﻋﺘﺮاف اﻹدارﺗﯿﻦ ) ع ‪ /‬خ ( ﺑﺤﻘﻮق اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ) أﺟﺎزات ‪ /‬ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﻌﻤﻞ ‪ /‬اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ‪+‬‬
‫اﻟﻌﻼج ﻣﺠﺎﻧﺎ (‬
‫‪ ‬ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬

‫دوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺮوﺟﺮ‬
‫‪ ( X ) ‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‬
‫‪ ( Y ) ‬ﺧﻼﺻﺔ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ ) ‪: ( X‬‬
‫))اﻟﻤﺪراء ﻟﮭﻢ اﻓﺘﺮاﺿﺎت ﻋﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﮭﻢ (( ‪:‬‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أﺗﺒﺎع ﺳﯿﺎﺳﺔ ) اﻟﺘﮭﺪﯾﺪ ‪ +‬اﻟﻌﻘﺎب ‪ +‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ (‬
‫‪ #‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ٠٠٠‬ﯾﺘﺠﻨﺒﮫ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﺘﺼﻒ‬
‫‪ #‬ﻃﻤﻮح‬
‫اﻟﺘﺒﻌﯿﺔ ﻟﻠﻐﯿﺮ ‪ +‬اﻟﺘﻮﺟﯿﺔ ﻣﻨﮭﻢ‬ ‫ﯾﻔﻀﻞ ‪-‬‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ھﻲ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻮﺣﯿﺪ ﻣﻨﮭﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ ) ‪: ( Y‬‬
‫ﻟﻤﺪراء ﯾﺘﺒﻌﻮا ) اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ( إﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز ‪ +‬اﻟﺘﻘﺪم ‪ +‬اﻟﻨﻤﻮ ‪ +‬ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪ #‬ﻓﻘﻂ ﻣﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﯾﺤﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻓﺘﺮاﺿﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻛﻔﺆ‬
‫ﯾﻤﯿﻞ إﻟﻰ اﻛﺘﺸﺎف ‪ +‬اﻗﺘﺮاح ﻃﺮق ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف ﺑﺄﻗﻞ ) ﺟﮭﺪ ‪ +‬وﻗﺖ (‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬

‫‪٧‬‬
 ‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ‬
‫‪ ‬اﻧﺘﻘﺪت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻟﺘﺮﻛﯿﺰھﺎ ﻋﻠﻰ ) اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ (‬
‫‪ ‬ﻇﮭﺮت ﻟﺘﻔﺴﺮ ) اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ (‬
‫‪ ) ‬اﻟﺪواﻓﻊ ‪ +‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ( ‪ +‬ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد ﻷداء أﻓﻀﻞ‬

‫)) إﺑﺮاھﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ (( ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻠﻢ اﻟﮭﺮﻣﻲ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت ﯾﻨﻘﺴﻢ ﻟﻶﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺎء‪ ،‬ﻃﻌﺎم ‪ ،‬راﺣﺔ ‪،‬ﺟﻨﺲ‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺴﯿﻜﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺴﯿﻜﻮﻟﻮﺟﯿﺔ إﻟﻰ ‪:‬‬
‫أ( اﻵﻣﻦ ‪ :‬اﻵﻣﺎن ﻣﻦ ) اﻷﺧﻄﺎر ‪ +‬اﻟﺤﻮادث ( ‪ +‬اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫ب(اﻟﺤﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ) :‬اﻟﺼﺪاﻗﺔ ‪ +‬اﻟﺤﺐ (‬
‫ج( اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻻﺣﺘﺮام ‪ ) :‬اﻷھﻤﯿﺔ ‪ +‬اﻟﺜﻘﺔ ‪ +‬اﻟﺸﮭﺮة (‬
‫د( ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات ‪ ) :‬اﻟﻨﻤﻮ ‪ +‬اﻟﻄﻤﻮح (‬

‫اﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺨﺺ اﻟﻔﺮد) دواﻓﻌﮫ ‪ +‬اﺗﺠﺎھﺎﺗﮫ ‪ +‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ(‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻞ ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻤﺮﻏﻮب‬ ‫‪ ‬ﻓﮭﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﯾﺮى ﻣﺎﺳﻠﻮ ‪:‬‬
‫‪ ١‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أﺷﯿﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﺪﻧﯿﺎ ‪ ٠٠٠٠‬ﺛﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﯿﮭﺎ‬
‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬اﻻﺷﺒﺎع ‪ % ١٠٠ #‬ﻓﮭﻮ ﻧﺴﺒﻲ ‪ ٠٠٠٠٠‬ﻟﺘﺨﻔﯿﻒ إﻟﺤﺎح اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﻦ أﺳﻔﻞ ﻷﻋﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات ‪:‬‬
‫‪ ١‬اﻟﻔﺮد ﯾﻤﻜﻨﮫ أن ﯾﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺘﯿﻦ ﻣﻌﺎ ‪ #‬واﺣﺪة ﺗﻠﻮ اﻷﺧﺮى‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬اﻟﺴﻠﻢ ﻻ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺎس ﻓﻘﺪ ﯾﺨﺘﻠﻖ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ﺑﯿﻨﮭﻢ‬
‫‪-‬‬

‫ﻓﺮﯾﺪرك ھﯿﺮزﺑﺮج‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻓﻌﺔ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻹﺷﺮاف‬ ‫•‬ ‫اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺟﻮر‬ ‫•‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬ ‫•‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬ ‫اﻻﻋﺘﺮاف‬ ‫•‬
‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻐﯿﺮ‬ ‫•‬ ‫اﻹﻧﺠﺎز‬ ‫•‬
‫اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬ ‫•‬

‫‪٨‬‬
 ‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪاﻓﻌﯿﮫ ‪ :‬ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﮫ‬
‫وﺟﻮدھﺎ ‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ ‪ ٠٠٠٠‬ﺑﺬل اﻟﺠﮭﺪ‬
‫وﺟﻮدھﺎ ‪ :‬اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻨﺪ اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ ﻓﻘﻂ‬
‫‪ #‬إذا ﺗﻮﻓﺮت ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﯾﺒﻘﻰ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮازن ) أي ﻣﺴﺘﻮى أداء ﻋﺎدي (‬
‫‪ #‬ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ‪ ٠٠٠٠٠‬اﻧﺨﻔﺎض اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪ :‬ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﯿﺔ ﻟﻠﺪواﻓﻊ‬

‫ارﺗﺒﺎط اﻟﺪواﻓﻊ ﺑﺎﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﯿﺔ ) اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ‪ /‬اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ( ‪٠٠‬ﺗﻮﺟﺔ اﻟﻔﺮد ﻻﺗﺨﺎذ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ‬
‫ھﺬه اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫أﺧﺮى (‪‬‬
‫‪ -١‬زواج ﻓﺎﺷﻞ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد‪ )‬اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺰواج ﻣﺮة ‪‬‬
‫‪ ٢‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺑﺪاء اﻟﺮأي أﻣﺎم اﻟﻤﺪﯾﺮ )أﺑﺪاء اﻟﺮأي ﺣﺘﻰ وأن اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﻈﺮوف إﻟﻰ ﻣﺪﯾﺮ دﯾﻤﻘﺮاﻃﻲ (‬
‫‪-‬‬

‫ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﺮوم ﻟﻠﺘﻮﻗﻊ‬

‫ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺮﯾﺔ ) اﻟﻮﺟﺪاﻧﯿﺔ (‬
‫اﻟﻔﺮد أﻣﺎم )‪ ( ٣‬اﺣﺘﻤﺎﻻت ] ﻣﺤﺎﯾﺪ ‪ /‬ﻣﻔﻀﻞ ‪ # /‬ﻣﻔﻀﻞ [‬
‫ﻗﻮة اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ھﺪف ﻣﻌﯿﻦ‬ ‫‪ -‬اﺧﺘﯿﺎره ﻟﻠﺴﻠﻮك ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺨﺘﺎر ﺳﯿﺤﻘﻖ اﻟﮭﺪف‬
‫ﺳﯿﺤﺴﻦ اﻧﺘﺎﺟﮫ‬ ‫‪ -١ ‬اﻟﻔﺮد إذا ﻋﻠﻢ أن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺳﯿﻤﻨﺤﮫ ﻋﻼوة إذا زاد أو ﺣﺴﻦ اﻧﺘﺎﺟﮫ‬
‫" " " " " ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻹﻋﻄﺎء اﻟﻌﻼوة ﯾﺤﺴﻦ اﻧﺘﺎﺟﮫ‬ ‫‪-٢‬‬
‫‪ ٣‬اﻧﻘﺎص اﻟﻮزن ) ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ‪ +‬ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻔﺮد ﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺔ إﻧﻘﺎص وزﻧﮫ (‬‫‪-‬‬

‫أرﺟﯿﺮس ) ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻨﻀﺞ (‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ )‪ (٣‬ﻣﺘﻐﯿﺮات ‪:‬‬
‫‪ ١‬ﺷﺨﺼﯿﺔ ) ﻗﯿﻢ ‪ /‬اﺗﺠﺎھﺎت (‬‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ ) ‪ #‬رﺳﻤﯿﺔ (‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪ ٠٠‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﺮؤوس رؤﺳﺎؤه ‪ /‬زﻣﻼﺋﮫ ‪ /‬أﻧﻈﻤﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﻧﺴﺎن ﯾﺴﻌﻰ ﻟـــ ) ﺗﻄﻮﯾﺮ ‪ +‬ﺗﺤﻘﯿﻖ ( ذاﺗﮫ‬

‫ﺗﻤﺮ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﻧﻀﺞ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ) اﻟﻄﻔﻮﻟﺔ ‪ ٠٠٠٠٠‬اﻟﻨﻀﺞ (‬

‫اﻟﻨﻀﺞ‬ ‫اﻟﻄﻔﻮﻟﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫•‬ ‫ﺳﻠﺒﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻼل ‪ +‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ‬ ‫•‬ ‫اﻻﺗﻜﺎل واﻻﻋﺘﻤﺎد‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ﺳﻌﺔ اﻷﻓﻖ ‪ +‬ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ‬ ‫•‬ ‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻘﺼﯿﺮة ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺴﺎواة ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ‬ ‫•‬ ‫اﻟﺨﻀﻮع واﻻﺳﺘﺴﻼم‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬
‫إﺛﺒﺎت وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات‬ ‫•‬ ‫ﻋﺪم إدراك اﻟﺬات‬ ‫‪-‬‬ ‫•‬

‫‪٩‬‬
 ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﺑﺪ أن ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺮف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ‬
‫‪ ‬ﻣﺼﺎرﯾﻔﮭﺎ ﻗﻠﯿﻠﺔ ‪ ) +‬ﺗﻮاﻓﺮ رﺑﺢ (‬
‫ﯾﻔﻮﻗﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرﺿﯿﻦ‬ ‫‪ ‬ﻟﮭﺎ ﻣﺆﯾﺪﯾﻦ‬

‫ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ”اﻟﻤﺤﯿﻂ“‬

‫‪ ٢‬ﻗﻮاﻧﯿﻦ ‪ +‬أﻧﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪد ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -١‬وﺿﻊ ﺳﯿﺎﺳﻲ ﻣﺴﺘﻘﺮ‬
‫‪ ٤‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ‪ ٠٠٠٠‬اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺘﻄﻮر‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -٣‬وﺿﻊ اﻗﺘﺼﺎدي ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪ -٥‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ) اﻟﻔﺌﺔ "ذﻛﻮر ‪ /‬إﻧﺎث " () ﻋﻤﺮ ( ) ذوق ( ) ﺗﻌﻠﯿﻢ ( ) ﺛﻘﺎﻓﺔ (‬
‫‪ -٧‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪ -٦‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﯿﺪ‬
‫‪ -٩‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‬ ‫‪ -٨‬ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺼﺎدر ﻣﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪ -١٠‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ) ﻣﮭﺎرة ‪ +‬ﺧﺒﺮة ( أﻋﺪاد ‪ /‬ﺗﺨﺼﺺ‬

‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ) ﻋﻤﻠﯿﺎت (‬
‫ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت‬
‫ﻣﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ‪ +‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫) ﺳﻠﻊ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺎت (‬

‫اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ اﻟﻌﻜﺴﯿﺔ‬
‫) أراء ‪ /‬أﻓﻜﺎر ‪ /‬آﺛﺎر ”اﻟﺴﻠﻊ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎت (‬

‫ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻔﺘﻮح‬

‫‪ -١‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ) اﻟﻤﺪﺧﻼت (‬
‫‪ # ٢‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﺜﻠﻰ ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ اﻟﻈﺮوف‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ اﻟﻌﻜﺴﯿﺔ‬‫‪-‬‬

‫أھﻢ ﺳﻤﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ‪:‬‬

‫‪ ٣‬ﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ٢‬ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺸﻐﯿﻞ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ١‬ﻣﺪﺧﻼت ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬اﻟﻨﻈﺎم ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ) ﻣﺪﺧﻼت ‪ ٠٠٠‬ﻋﻤﻠﯿﺎت ‪ ٠٠٠‬ﻣﺨﺮﺟﺎت (‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٥‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮازن ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮه ‪) :‬اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﻋﻨﺼﺮ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى(‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﻄﻲ ﻣﺪﺧﻼت‬
‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ اﻟﻌﻜﺴﯿﺔ ) ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ (‬ ‫‪ ٦‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫‪-‬‬
‫‪ -‬زادت ردود ﻓﻌﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫‪ -٧‬إذا ﻛﺒﺮ اﻟﻨﻈﺎم ‪ -‬ﻛﺜﺮت اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪ -‬ﺗﻌﻘﺪ‬
‫‪ ٨‬إذا رﻏﺐ اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻻﺑﺪ أن ﯾﺤﻘﻖ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ ) اﻟﻨﺠﺎح‪ /‬اﻻﻧﺘﺎج(‬ ‫‪-‬‬
‫‪١٠‬‬
 ‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ /‬اﻻﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ /‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ /‬اﻟﻘﯿﺎدة واﻟﻘﻮة ‪/‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ /‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ /‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪Planning‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ‪ )) :‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻤﺎ ﺳﯿﻜﻮن ﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﮫ ﺑﻮﺿﻊ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻھﺪاف ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ((‬
‫ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ ﺗﺘﻔﻖ ﺣﻮل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻھﺪاف‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ +‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﮫ‬
‫‪ -‬ﻗﺮارات ‪ ٠٠٠٠‬اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻨﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﺑﺪاﺋﻞ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﻞ ﻣﻦ )ﻣﻦ ﯾﻨﻔﺬ ( ) ﻣﺘﻰ " اﻟﺒﺪاﯾﺔ ‪ /‬اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ "( ) أﯾﻦ ( ) اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ‪ /‬اﻟﻜﻤﺎﻟﯿﺎت (‬

‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اھﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ٠٠٠٠٠‬أوﻟﮭﺎ‬ ‫‪١‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺑﺪوﻧﮫ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﻌﻤﻞ ارﺗﺠﺎﻟﻲ ) ‪ #‬ﺟﺪوى (‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﮭﺪف ) ﯾﺤﺪده ‪ /‬ﯾﻮﺿﺤﮫ ‪ /‬ﯾﺤﻘﻘﮫ (‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪ #‬اﻟﺘﻌﺎرض‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ ) وﻗﺖ ‪ /‬ﺟﮭﺪ ‪ /‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪ /‬ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ (‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪-‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ‪ ++++‬اﻟﻤﻨﻔﺬﯾﻦ‬ ‫س‪ ١‬ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ؟؟؟‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ ‪:‬‬

‫‪ ١‬ﯾﻘﻮم ﺟﮭﺎز اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺮﻛﺰي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬اﻻﺟﮭﺰة اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ )ﻛﻞ وزارة ﺗﻀﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﮭﺎ ﺛﻢ ﺗﺮﺑﻄﮭﺎ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى ) ﺗﻨﻔﺬ‪ ٠٠‬ﺗﺘﺎﺑﻊ (‬ ‫‪-‬‬
‫ﯾﻘﻮم اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻤﺮﻛﺰى ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺪﻻ ﻣﻨﮭﺎ‬ ‫‪ ٣‬إذا ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻤﺆھﻼت‬
‫‪-‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬

‫‪ ١‬ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻛﻞ ﻣﺪﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬‫‪-‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻھﺪاف‬ ‫‪ ٢‬ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻌﻤﻞ‬‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪ ٣‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫‪-‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫)) ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮدھﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ((‬
‫‪ ١-‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد ) اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ /‬اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ( /‬اﻻﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫‪ ٢‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ :‬أ‪ -‬إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت ﻋﻦ اﻟﺴﻜﺎن ) ﺟﻨﺲ ‪ /‬ﻋﺪد ‪ /‬ﻋﻤﺮ ‪ /‬دﺧﻞ ‪ /‬ﺗﻌﻠﯿﻢ ‪ /‬ﺻﺤﺔ ‪ /‬ﺗﺪرﯾﺐ ‪ /‬ﺗﺨﺼﺺ (‬
‫‪-‬‬
‫ب‪ -‬أﻋﺪاد ) أﺣﯿﺎء ‪ /‬أﻣﻮات ‪ /‬ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ (‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ +‬اﻟﺴﯿﻮﻟﮫ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ‪ +‬اﻟﻀﺮاﺋﺐ ‪ +‬اﻟﻘﺮوض‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ‪ :‬ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ‪ /‬ﺗﻨﺎﺳﺒﮭﺎ ‪ /‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪ /‬ﺻﯿﺎﻧﺘﮭﺎ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻻﺟﺮاءات ‪ :‬ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺤﺪد ) ﻣﻦ ‪ +‬ﻣﺘﻰ ‪ +‬ﻛﯿﻒ ( ﺗﺤﻘﻖ اﻻھﺪاف (‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ‪ :‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻھﺪاف إﻟﻰ واﻗﻊ ) ﻃﺮﯾﻘﺔ ‪ /‬أﺳﻠﻮب ( اﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫‪ ‬ﻣﻮاﻃﻨﯿﻦ ‪ :‬ﯾﻘﺪرون اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ +‬ﯾﺼﺒﺮون ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪ ‬دﻋﻢ اﻟﻘﯿﺎدات ) اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ‪ /‬اﻹدارﯾﺔ (‬
‫‪ ‬ﻣﺨﻄﻄﯿﻦ ) ﺗﺨﺼﺺ ‪ +‬ﻣﮭﺎرة ‪ +‬ﻓﻦ (‬
‫‪ ‬اﺷﺘﺮاك اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﻤﺎﺳﮭﻢ ‪ +‬اﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ‬

‫اﻟﻌﻘﺒﺎت أو اﻟﻘﯿﻮد اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪:‬‬

‫] ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ إذا ﻟﻢ ﯾﺘﻮﻓﺮ ﯾﻌﯿﻖ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ +‬وﺟﻮد اﻟﺘﻌﻘﯿﺪات أﺧﺮى [‬
‫ﻣﺜﻞ ) ﺟﻤﻮد اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري "اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاﻃﯿﺔ " (‬

‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻھﺪاف ) ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ ‪ +‬اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ‪ +‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﮭﺎ (‬ ‫‪١‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ‪ +‬اﻻﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﮭﻤﺔ ) اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت (‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ( اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ +‬اﻟﺤﺎﺿﺮ (‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﻸﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬
‫إﻗﺮار اﻟﺨﻄﺔ] رﻓﻌﮭﺎ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ) ﻣﺠﻠﺲ " اﻟﻮزراء ‪ /‬اﻟﺸﻮرى اﻹدارة ”( ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ‪ +‬إﻗﺮاراھﺎ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ‪ :‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫‪٦‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ‪ +‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻟــ ) اﻟﺨﻄﻮات ‪ +‬اﻟﺰﻣﻦ (‬ ‫‪٧‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻋﻦ ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ ) اﻻﻧﺠﺎزات ‪ +‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت (‬ ‫‪٨‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺪي اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫‪: (( ٣٠‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻃﻮﯾﻞ اﻟﻤﺪي ‪-----)) :‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪ ١‬ﻷﻣﻮر اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ ھﯿﻜﻞ ) اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ /‬اﻗﺘﺼﺎدي ‪ /‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮ اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ ‪ /‬زﯾﺎدة رﻓﺎھﯿﺔ (‬
‫‪-‬‬
‫‪(٧‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪى ‪٣ )) :‬‬
‫‪-٥--- ----‬‬
‫‪ -٢‬ھﻮ اﻟﻌﺎﻣﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﻠﺨﻄﻂ ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻟﻤﺪي‬ ‫‪ -١‬ﻣﻌﻤﻮل ﺑﮫ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول‬
‫‪ -٤‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮫ‬ ‫ﺗﻌﺪﯾﻞ اﻟﺨﻄﻂ ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫‪ - ٣‬ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﻤﯿﺰات ‪:‬‬
‫‪ ١‬ﯾﺤﺪد ) ﺑﺪﻗﺔ ‪ +‬ﺗﻔﺼﯿﻞ ( اﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬ﯾﺸﻤﻞ ﺑﺮاﻣﺞ واﺿﺤﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬ﺗﻠﺘﺰم ﺑﮫ اﻻﺟﮭﺰة أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻂ ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻟﻤﺪى‬ ‫‪-‬‬
‫‪ (( ٣ ١‬ھﻮ ﺧﻄﻂ اﻹدارات ) اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪ /‬اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ ‪ /‬اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ (‬ ‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻗﺼﯿﺮ اﻟﻤﺪى ‪---)) :‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪:‬‬
‫اﻟﺬي ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮫ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻷﻗﺎﻟﯿﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﻓﺎھﯿﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ +‬أھﺪاف اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺰﺋﻲ ‪:‬‬
‫) اﻗﺘﺼﺎدي ‪ /‬ﺗﻌﻠﯿﻤﻲ ‪ /‬ﺻﺤﻲ ( ﯾﺤﺘﺎج إﻟﯿﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪ -‬ﻟﻨﻤﻮ ﻗﻄﺎع ﻣﻌﯿﻦ‬
‫‪----‬‬
‫‪ -‬ﯾﻠﺠﺄ إﻟﯿﮫ ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺪودﯾﺔ اﻟﻤﻮارد‬
‫‪ -‬ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻣﻌﯿﻦ‬
‫‪ ‬اﻹﻗﻠﯿﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺘﻮازن ﺑﯿﻦ أﻗﺎﻟﯿﻢ اﻟﺪوﻟﺔ ) إذا ﻛﺎن ھﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﯿﻨﮭﺎ (‬
‫‪ -‬ﯾﺤﺪد اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻻﻗﺎﻟﯿﻢ ‪ +‬ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮ‬
‫‪ #‬ﺗﺠﺎﻧﺲ داﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ‬ ‫‪ --‬ﺑﮫ‬
‫‪---‬‬ ‫‪ # -‬اﻵﺧﺬ‬
‫ﻣﻤﯿﺰات ‪:‬‬
‫‪ ١‬ﯾﺤﻘﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٢‬ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻮارد اﻟﺪوﻟﺔ ‪ +‬اھﺘﻤﺎﻣﮭﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬ﯾﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺗﺮ ‪ +‬اﻟﻘﻠﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻹداري‬
‫ھﻮ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ أھﺪاف اﻟﺪوﻟﺔ ذات اﻟﺼﺒﻐﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ +‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﺧﻼ ل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ‬
‫ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻹداري‬
‫‪ -‬أﺳﺎس اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ -‬ﯾﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ‪ +‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫‪ -‬ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ )‪ (٣‬ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻷھﺪاف‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻤﺪي اﻟﺰﻣﻨﻲ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪Organization‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ‪ :‬ھﻮ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻈﻢ ﻟﻠﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﺬي ﯾﺤﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ رﺑﻂ اﻟﻤﮭﺎم واﻟﻮﺣﺪات‬
‫ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ ) اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ( ﺑﻌﻼﻗﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ دون ﺗﻐﯿﯿﺮ ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪ +‬ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى‬ ‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪:‬‬
‫‪ -٢‬ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ) اﻹﻓﺮاد ‪ +‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت (‬
‫‪ -٣‬ﻣﻼزم ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫‪١٣‬‬
 ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪ ‬ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ +‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻷواﻣﺮ‬
‫) ﺣﻘﻮق ‪ +‬واﺟﺒﺎت (‬
‫‪ ‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﺗﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪ -١‬اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ‪ )) :‬ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ ((‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻋﺪاﻟﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﻗﺮارات ﻋﻘﻼﻧﯿﺔ‬
‫ﯾﻘﻠﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ -٢‬اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ‪:‬‬

‫أھﻤﯿﺔ ) اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪ +‬اﻻﺗﺼﺎل ( ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ #‬ﺧﻼل رؤﺳﺎﺋﮭﻢ‬

‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫‪-‬‬
‫وﺣﺪة اﻟﮭﺪف‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺗﻜﺎﻓﺆ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ +‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺛﺒﺎت اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ” ﻻ ﺗﻔﻮض ”‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬
‫أﻣﺎم رﺋﯿﺴﮫ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﮫ‬
‫ﻣﺴﺎھﻤﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‬
‫‪ ٦‬وﺣﺪة اﻻﺗﺠﺎه ‪:‬رﺋﯿﺲ ﻣﻌﯿﻦ ﯾﺮأس ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺆدون ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٧‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪ :‬ھﻲ )) اﻷﻋﻤﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻠﺰم اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻀﻮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ((‬‫‪-‬‬
‫‪ ٨‬اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ :‬اﻟﻘﻮة أو اﻟﺤﻖ اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻟﻠﺸﺨﺺ ) ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻤﮭﺎم ‪ +‬إﺻﺪارا ﻷواﻣﺮ (‬‫‪-‬‬

‫ﻓﮭﻤﮭﺎ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻮل اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﻸواﻣﺮ وﻟﯿﺘﻢ ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬

‫ﺗﺤﻘﻖ أھﺪاف اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ أھﺪاﻓﮭﻢ‬
‫ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﻗﻨﻮات رﺳﻤﯿﺔ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﯾﻀﻤﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻃﺎﻋﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫اﺗﺼﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫اﻷواﻣﺮ ﺗﺼﺪر ﻣﻦ ﺟﮭﺔ واﺣﺪة‬
‫اﻷواﻣﺮ ﺗﺼﺪر ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﺪﯾﺔ ﻗﺪرات ‪ +‬ﻣﮭﺎرات اﺗﺼﺎل‬
‫‪١٤‬‬
 ‫‪ -٩‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪ :‬ﻛﻞ وﺣﺪة ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪد‬
‫‪ ١‬إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ‬
‫‪ ٢‬ﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫‪ > ٣‬اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ < ٤‬اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪ -١٠‬وﺣﺪة اﻷﻣﺮ ‪ :‬ﯾﺘﻠﻘﻰ اﻟﻔﺮد ) اﻷواﻣﺮ ‪ +‬ﯾﺮﻓﻊ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ( ﻣﻦ وإﻟﻰ ﺟﮭﺔ واﺣﺪة‬
‫‪ -١١‬اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ‪ :‬ھﻲ )) ﻣﻨﺢ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻷدﻧﻰ ((‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪ #‬ﺗﻔﻮض‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﻔﻮض وﯾﺒﻘﻰ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻛﻠﻒ ﺑﮫ اﻟﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ‬
‫أﺳﺒﺎب اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ‪:‬‬
‫• أﻧﺠﺎز ﻋﻤﻞ أﻛﺜﺮ‬
‫• ﺗﺨﻔﯿﻒ اﻟﻌﺐء ﻋﻠﯿﮫ ‪ ٠٠٠‬ﯾﺘﻔﺮغ ﻟـــ ) اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ +‬رﺳﻢ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت (‬
‫• ﺧﺒﺮة ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ رؤﺳﺎﺋﮭﻢ‬
‫• ﺗﺪرﯾﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‬
‫• ﺑﻨﺎء روح اﻟﻔﺮﯾﻖ ‪ +‬ﺗﺴﮭﯿﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫ﻓﻠﺖ زﻣﺎم اﻷﻣﻮر ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﯿﻮب ‪ -١ :‬اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ‬

‫‪ -٢‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺨﻄﺄ ﯾﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪ +‬اﻟﺘﺼﺤﯿﺢ‬
‫‪ -٣‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﻠﺨﻄﺔ‬

‫‪ -١٢‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ھﻮ )ﺗﻮزﯾﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد(‬
‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ ‪ :‬أ (اﻟﺘﺨﺼﺺ ﯾﺰﯾﺪ اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ب ( ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ ) اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺨﺼﺺ ‪ #‬ﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﯾﺴﮭﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ٠٠٠٠‬ﯾﺰﯾﺪ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ‪-‬‬
‫ج ( ‪---‬‬

‫‪ -١٣‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ‪ :‬ﻧﻄﺎق ) اﻟﺴﯿﻄﺮة ‪ /‬اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ /‬اﻟﺘﻤﻜﻦ ‪ /‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ (‬

‫ھﻮ ) ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺸﺮف ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ (‬
‫< اﻟﻌﺪد < ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‬
‫> اﻟﻌﺪد > ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‬
‫إﺷﺮاف اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻗﻠﯿﻞ ‪ ٠٠٠٠٠‬ھﺪر ﻟﻘﺪراﺗﮫ‬
‫إﺷﺮاف اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد أﻛﺒﺮ ‪ ٠٠٠٠‬ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮫ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺮاف‬
‫ﯾﺰﯾﺪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬ ‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ :‬إذا ﺿﺎق ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف‬

‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ____________ ‪ X‬اﻟﮭﺪف‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻷﻗﺴﺎم ) ﺗﺰود ﺑﺄﻓﺮاد ﻣﺆھﻠﯿﻦ (‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬ ‫أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻓﻲ ) ﻗﺴﻢ ‪ /‬إدارة (‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻣﺸﺮف ﻣﺆھﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ) وﺣﺪة (‬ ‫‪٦‬‬
‫‪-‬‬ ‫اﻷﻗﺴﺎم ) ﺗﺰود ﺑﺄﻓﺮاد ﻣﺆھﻠﯿﻦ (‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬
‫"" اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ‪ -٩‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪا ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ) اﻷﻗﺴﺎم ‪ /‬اﻷﻓﺮاد (‬ ‫‪٧‬‬
‫‪-‬‬

‫‪١٥‬‬
 ‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫‪ )) -١‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮأﺳﻲ (( ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ‬
‫‪ ٣‬ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ٢‬واﺿﺢ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻤﯿﺰات ‪ -١‬ﺳﮭﻞ‬
‫‪ ٢‬إﺟﮭﺎد اﻟﻘﺎدة ﺑﻜﺜﺮة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪-‬‬ ‫ﻋﯿﻮب ‪ -١‬ﺗﺠﺎھﻞ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬

‫‪ )) -٢‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮأﺳﻲ اﻻﺳﺘﺸﺎري ((‬

‫‪ -‬أﻧﺸﻄﺔ ﻛﺜﯿﺮة ‪ +‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻌﻘﺪة ‪ +‬ﺻﻌﻮﺑﺔ إﻟﻤﺎم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺣﻮﻟﮫ أدى إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻮﺣﺪات‬
‫) اﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ( ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﻨﺼﺢ واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ‪ # ٠٠٠٠‬ﻣﻠﺰﻣﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯿﺎدة ھﻨﺎ ﻟﮭﺎ ﺣﻖ ) اﻟﻘﺒﻮل ‪ /‬اﻟﺮﻓﺾ ‪ /‬اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ ( ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪ )) -٣‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ (( ﺗﺠﻤﻊ اﻷﻋﻤﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻓﻲ وﺣﺪات ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫ﯾﺆدي اﻷﻓﺮاد ﻓﯿﮭﺎ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻗﺴﻢ ‪ /‬إدارة ) اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ /‬اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ (‬
‫‪ )) -٤‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ (( ‪ :‬ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑــ ) ﻣﻨﺘﺞ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺔ ( واﺣﺪة ﻓﻲ ﻗﺴﻢ واﺣﺪ‬
‫_ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ‪ ٠٠٠٠٠‬ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‬
‫‪ )) -٥‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻹﻗﻠﯿﻤﻲ (( ‪ :‬إﻧﺸﺎء ﻓﺮوع ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺘﻌﺪدة إدارﯾﺎ ﺑﺎﻟﻔﺮع اﻷم ‪ .‬ﻟﺴﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ) ﻟﻈﺮوف ‪ +‬ﻧﻮﻋﯿﺔ ( اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ )) -٦‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ (( ‪:‬‬
‫ﺗﺠﻤﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﯿﺮھﺎ‬
‫ﯾﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت‬ ‫‪ )) -٧‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ( ‪:‬‬
‫) ﯾﻌﺎب ﻋﻠﯿﮫ ﺿﻌﻒ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ (‬ ‫) ﯾﻤﺘﺎز ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ (‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ وﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ‪ :‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻣﺎ ﯾﺤﺘﻮﯾﮫ ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻃﺮق أداء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎز اﻹداري‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻐﯿﺮ رﺳﻤﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻹﻓﺮاد ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ وﺗﮭﺪف إﺷﺒﺎع اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ورﻏﺒﺎﺗﮭﻢ وﻟﯿﺲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪.‬‬

‫ﻛﯿﻒ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻐﯿﺮ رﺳﻤﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻇﺎھﺮة ﺣﺘﻤﯿﺔ ﻷي ﺗﺠﻤﻊ رﺳﻤﻲ‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ‬
‫‪ -٣‬وﺟﻮد ﻋﺎﻃﻒ ﻧﺤﻮ ﺷﺨﺺ ﺗﺘﺮﺟﻢ ﺑﺴﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ‬
‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪد اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻘﺒﻮل ‪ +‬ﺗﻌﻄﻲ ﻟﮫ ﺻﻔﺔ اﻹﻟﺰام‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ‪ :‬اﺣﺘﻔﺎظ اﻟﻘﯿﺎدات ﻹدارﯾﺔ ﺑﺼﻼﺣﯿﺎت وﺳﻠﻄﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ‪ :‬ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺤﺼﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ اﻟﻮﺳﻄﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﻖ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات دون اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪١٦‬‬
 ‫اﻟﻘﯿﺎدة واﻟﻘﻮة ‪Leadership and POWER‬‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻓﺮدﯾﺔ ﻹﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة ‪ ) :‬ﻟﯿﺤﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺮءوﺳﯿﮫ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ وﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ ھﻨﺎك ﻃﺮﯾﻘﺘﯿﻦ (‬
‫‪ ‬اﻟﺴﯿﻄﺮة ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ) اﻟﺴﻠﻄﺔ (‬
‫ﺳﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻋﺘﻤﺎدھﻢ ﻋﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة‬
‫اﻟﻌﻘﺎب‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻛﻔﺮﯾﻖ‪ :‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ‪...‬‬
‫اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷھﺪاف‬
‫اﻟﻤﺒﺎدأة ‪ +‬اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫اﻟﻮﻻء‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺼﺮف‬
‫إﺛﻨﺎء ‪ #‬اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة‬
‫‪ ] -١‬ﻗﻮة اﻟﺜﻮاب [‪ :‬ﻣﻌﻨﻮي ‪ /‬ﻣﺎدي ) ﺗﺮﻗﯿﺔ ‪ /‬ﻋﻼوة ‪ /‬اﺟﺎزة (‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﺤﺪد ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ‬
‫ﻓﮭﻤﮭﻢ ﻷھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺜﻮاب إﻟﯿﮭﻢ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ ﺷﺮوط ﻟﯿﻤﺘﺜﻠﻮا ﻟﻸواﻣﺮ‬
‫ﺛﻘﺘﮭﻢ ﺑﻘﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺗﻮﺟﯿﮭﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﻢ‬
‫‪ ] -٢‬اﻟﻘﻮة اﻟﻘﺴﺮﯾﺔ [ ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﯾﻘﺎع اﻟﻌﻘﺎب )إﻧﮭﺎء ﺧﺪﻣﺔ ‪ /‬ﺗﻮﺑﯿﺦ ‪ /‬ﺧﺼﻢ (‬
‫ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻌﻘﺎب اﻟﻤﺘﺮﺗﺐ‬
‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ) ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﺤﻘﯿﻦ (‬
‫ﺗﺤﺬﯾﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻘﺎب‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺴﺮع ﻓﻲ اﻟﻌﻘﺎب ‪ +‬ﺗﻔﮭﻢ اﻷﺳﺒﺎب‬
‫ﻋﺪم اﻟﻤﻐﺎﻻة ) اﻟﺨﻄﺄ = اﻟﻌﻘﺎب (‬
‫‪ ] -٣‬اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮﻋﯿﺔ [ ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ) اﻟﻤﺮﻛﺰ ﯾﻤﻨﺢ ﺻﺎﺣﺒﮫ ﺣﻖ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ‪+‬اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﯿﺬ (‬
‫‪ -‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﯾﺮﻓﻀﻮن اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﺎت وﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺮﻓﺾ اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﺎت ﻻﺑﺪ ‪:‬‬
‫• اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎل وﺿﺤﮫ‪ +‬رﺳﻤﯿﺔ‬
‫• اﻷدب ﻓﻲ ﺗﻮﺟﯿﮭﮭﺎ‬
‫• اﻻﻗﺘﻨﺎع ﻟﻜﺴﺐ ﺗﺄﯾﯿﺪھﻢ‬
‫• اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫•‬
‫‪١٧‬‬
‫‪] -٤‬اﻟﻘﻮة اﻟﺘﺨﺼﺼﯿﺔ [ ‪:‬ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ) ﻣﻌﺎرف ‪ +‬ﻣﮭﺎرات ﻓﻨﯿﺔ ( وﻻﺑﺪ ﻣﻦ إدراك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻮﺟﻮدھﺎ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺘﻮاﻓﺮھﺎ ﻟﺪﯾﮫ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻘﺪرات‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﮭﺎ ﺧﺎﺻﺔ وﻗﺖ اﻷزﻣﺎت‬ ‫اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫اﺣﺘﺮاﻣﮫ ﻵراء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ‪ #‬ﺗﻌﺎﻟﻲ ﻋﻠﯿﮭﻢ‬

‫‪] -٥‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﺮﺟﻌﯿﺔ[‪:‬اﻹﺣﺴﺎس اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ) إﻋﺠﺎب ‪ /‬ﻣﺤﺒﺔ ( وﯾﻨﻤﻮ ھﺬا اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺒﻂء‬
‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ‪ +‬اھﺘﻤﺎﻣﮫ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ‪.‬‬

‫‪ ] -٦‬ﻗﻮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت [ ‪ :‬اﻣﺘﻼك اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪ -‬ﺗﻮزﯾﻊ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت‬ ‫} دﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ { ‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺘﺰن ﻟﻠﺼﻼﺣﯿﺎت‬
‫} دﯾﻜﺘﺎﺗﻮري { ‪ -‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‬
‫‪ -‬ﯾﺆدي إﻟﻰ ) اﻟﺘﻮﺗﺮ ‪ /‬اﻹﺣﺒﺎط ‪ # /‬رﻏﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ(‬
‫} اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ { ‪ -‬ﯾﻔﻮض ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮫ‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب ﺧﻄﺄ ﺧﺎﺻﺔ إذا أﺳﯿﺊ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻮة أو اﻟﻨﻔﻮذ إﻟﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺪف ﻣﺤﺪد ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ /‬اﻟﻤﺪﯾﺮ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺪﯾﺮ ‪ :‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ) ﻋﻘﺎب ‪ /‬ﺛﻮاب ( ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ :‬ﻟﺪﯾﺔ ﻗﺪرات ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫‪ +‬اﻟﻘﻮة اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﺗﺪﻋﻤﮫ وﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ ھﻲ اﻷﺳﺎس‬

‫‪‬‬
‫‪ -١‬ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺴﻤﺎت ‪ :‬وﺟﻮد ) ﺻﻔﺎت ‪ +‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ( ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﻤﯿﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ " ﺟﺴﺪﯾﺔ ‪ /‬ﻋﻘﻠﯿﺔ ‪ /‬اﺗﺼﺎل ‪ /‬ذﻛﺎء‪/‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺟﯿﺪة ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮاﻓﺮ ھﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﺗﺠﻌﻠﮫ ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﮭﺞ ﺗﺠﺎھﻞ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﯿﺎﺳﮫ)ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ (‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮاھﺐ‬
‫‪ -٢‬اﻟﻤﻨﮭﺞ ﻟﻤﻮﻗﻔﻲ ‪:‬اﻟﻤﻮﻗﻒ ﯾﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة ‪:‬‬
‫)) اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪ /‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻜﺎن ‪ /‬اﻟﺰﻣﺎن ‪ /‬اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻧﻔﺴﮫ ((‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪراﺗﮫ ﻟﻤﻮاﺟﮭﮫ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‬

‫‪١٨‬‬
 ‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﯾﺔ )ﺑﻠﯿﻚ وﻣﻮﺗﻮن(‬
‫‪١/٩‬‬ ‫•‪٩/٩‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪٥/٥‬‬
‫ﻣﺘﻮازن‬
‫‪١/١‬‬ ‫‪٩/١‬‬
‫ﺳﻠﺒﻲ‬ ‫ﺗﻘﻠﯿﺪي‬

‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ‪Decision Making‬‬

‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻘﺮار ‪ :‬ھﻮ اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺪرك ﻟﺒﺪﯾﻞ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻘﺮار ﻣﻦ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ ‪:‬‬
‫اﻷھﻤﯿﺔ ) ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪ /‬ﻗﻠﯿﻠﺔ ( اﻹﻧﻔﺎق‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ ) اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ /‬اﻷﻓﺮاد ‪ /‬اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ (‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﺗﺨﺎذھﺎ ‪ :‬اﻹدارة ] اﻟﻌﻠﯿﺎ)ﺗﺨﻄﯿﻄﯿﺔ( اﻟﻮﺳﻄﻲ)إﺷﺮاﻓﯿﺔ( ‪ /‬اﻟﺪﻧﯿﺎ)ﺗﻨﻔﯿﺬﯾﺔ‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﻟﻀﺮورة ) ﺳﺮﯾﻌﺔ ‪ /‬ﻃﻮارئ (‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ) ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﺑﯿﻦ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺴﺎوﯾﺔ(‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻣﻦ ﯾﺘﺨﺬھﺎ ) ﻓﺮد‪ /‬ﺟﻤﺎﻋﺔ ‪ /‬ﻟﺠﺎن ‪ /‬ﻣﺠﻠﺲ إدارة (‬ ‫‪-٦‬‬

‫ﻣﻨﺎھﺞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‬

‫‪}} -١‬اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ {{‪:‬‬
‫اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ ‪ +‬اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ ]أﻓﻀﻞ ﺑﺪﯾﻞ ) ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ +‬ﻛﻔﺎﯾﺔ ( [‬
‫‪ ++++‬ﯾﺤﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻓﺮﺿﯿﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺼﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬
‫ﻛﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ(‬ ‫‪،‬‬ ‫) ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف‬ ‫_ ﻟﺪﯾﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ‬
‫أوﻟﯿﺎت‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪-‬‬
‫_ ﯾﺤﺼﺮ‪ +‬ﯾﺮﺗﺐ ‪-----‬‬
‫أﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ )ق (‬ ‫_ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺒﺪﯾﻞ‬
‫‪----‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﺳﺘﺨﺪام ) اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ ‪ +‬اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ(‬
‫‪ -١‬اﺧﺘﻼﻓﺎت ‪) :‬اﻟﻤﻌﻨﻰ ( ‪:‬‬
‫اﻧﻄﺒﺎع اﻷﻓﺮاد ﺣﻮل اﻟﻤﻮﻗﻒ ) اﻟﻘﯿﻢ ‪ /‬اﻹدراك ‪/‬اﻻﺗﺠﺎھﺎت (‬
‫‪ -٢‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻮاﺟﮫ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ) ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪ /‬وﻗﺖ ‪ /‬ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت(‬
‫‪ ٣‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻛﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻠﮭﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬ﻋﺪم ﺛﺒﺎت اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫‪-‬‬

‫‪ }} -٢‬اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ {{‪:‬‬

‫) اﻟﻮﻗﺖ ‪ +‬اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ( ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار‪ ٠٠٠٠‬اﻹﻟﻤﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ #‬ﻛﻠﮭﺎ‬
‫_ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﯾﺘﻀﺢ أن اﻟﻌﻘﻼﻧﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻤﻜﻨﺔ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ھﻮ ) ﺷﻌﻮر اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﺑﺪﯾﻞ ﺑﺪل ﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ (‬
‫‪١٩‬‬
 ‫ﻣﺘﻜﺮرة‬ ‫‪-‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫ﺛﺎﺑﺘﺔ‪--‬‬
‫ﻇﺮوﻓﮭﺎ ‪---‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى ) اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ‪ +‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي (‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﮭﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺘﻜﺮرة‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋﻨﮭﺎ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻐﯿﺮ ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ ‪:‬‬
‫ﻇﺮوف ﻣﺘﻐﯿﺮة‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ) اﻟﻌﻠﯿﺎ (‬
‫ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﺪرات ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدات‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﯿﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺧﻄﻮات ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‬

‫‪ -١‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ) ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ( ‪ _ :‬ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬
‫_ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺑﯿﻦ ﻣﻈﺎھﺮھﺎ‬

‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ‪:‬ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺗﺤﺪد اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﺠﻮدة‬

‫اﺣﺘﻤﺎل اﺧﺘﯿﺎر ﺑﺪﯾﻞ ‪ #‬ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫_ وﺟﻮد اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬

‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻷھﺪاف‬ ‫_ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﻻﺑﺪ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ إﻃﺎر‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت‬

‫‪ -٣‬ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ‪ :‬وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ‪ +‬أرﻗﺎم ‪ +‬إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت‬

‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪:‬‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت‬
‫ﻗﺪرات اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫) اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ( ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح‬
‫‪ -٥‬ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ :‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‬
‫‪ -٦‬اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺒﺪﯾﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﯾﺤﻘﻖ اﻟﮭﺪف‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ‬
‫ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ ) اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ‪ +‬اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ (‬
‫ﺳﮭﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﺒﺪﯾﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﻘﺒﻮل‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬه ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪Controlling‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪:‬‬
‫ھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ اﻟﻤﻮﺟﮫ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﮭﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ واﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺻﻼﺣﮭﺎ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ ﻣﺮﺗﻜﺒﯿﮭﺎ‬
‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ= ﺧﻄﻮات إﺟﺮاﺋﮭﺎ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ‪ +‬اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء ) ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء ﺑﻤﺎ‬
‫‪ ‬ھﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﮫ وﻓﻖ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻘﯿﺎس اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪ ‬ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻟﻮﺿﻊ ) ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب ‪ +‬ﺣﻠﮭﺎ (‬

‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ ‪ :‬ھﻲ ﻧﻤﻮذج أو ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺮﻏﻮب ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ‬

‫أﻧﻮاﻋﮭﺎ ‪ -١ :‬اﻟﻜﻤﯿﺔ ‪ :‬اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬
‫) اﻟﻨﻘﻮد ‪ /‬اﻟﻨﺴﺐ ‪/‬اﻟﻤﺴﺎﻓﺎت ( وھﻲ ﺳﮭﻞ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ‬
‫‪ -٢‬اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ‪ ) :‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ( ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻨﮭﺎ ﺑﺄرﻗﺎم‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫‪}} -١‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ {{ ‪ ]:‬ﻓﻨﯿﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ +‬وﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء [‬
‫‪ -‬وھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرﺳﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﺿﺮورﯾﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬أداء اﻟﻤﮭﺎم ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ) اﻟﻘﻮاﻋﺪ ‪ /‬اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ /‬اﻟﻠﻮاﺋﺢ ( اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫ﻧﺠﺎح ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬وﺟﻮد ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬ﯾﻮﺿﺢ) اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت ‪ +‬اﻟﺴﻠﻄﺎت ‪ +‬اﻟﻮاﺟﺒﺎت ‪ +‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﻧﻄﺎق اﻹﺷﺮاف(‬
‫‪ ‬اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮭﺎ أن ﻻ ﯾﻜﻮن ) ﺗﺼﯿﺪ اﻷﺧﻄﺎء ‪ +‬إﯾﻘﺎع اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ( ‪ +‬اﻹﺻﻼح وﺗﻼﻓﻲ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ +‬إﻗﻨﺎﻋﮭﻢ ﺑــ ]ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺘﮭﺎ ‪ +‬أﻧﮭﺎ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ )‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪ +‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ( [ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ھﻲ ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮫ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ھﻢ أﻗﺪر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﻤﺎن ﻋﺪم اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‬
‫‪}} -٢‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ {{‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ) اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ‪ +‬اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ‪ +‬اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ( أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ) اﻟﻔﺘﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺟﮭﺎت ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺤﯿﺎد ‪ +‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮭﺎ ‪ #‬ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﺄ ‪ +‬ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﻟﻮزارات وﻟﻜﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫) اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ +‬اﻟﺼﻌﺎب ( ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻛﻮادر ]ﻣﺆھﻠﺔ ‪ +‬ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫) اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ‪ +‬اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ ( [‬
‫‪٢١‬‬
 ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪Administrative Communication‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ :‬ھﻲ ﺗﺒﺎدل اﻟﻔﮭﻢ ﺑﯿﻦ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺪف ﻣﻌﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ ‪ +‬اﺳﺘﻤﺮارھﺎ‬

‫‪ ١‬ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑـ ) اﻟﺤﺮﻛﺔ ‪ +‬اﻟﻨﺸﺎط (‬

‫‪-‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫‪ -٢‬ﺗﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ أو إﺷﺒﺎع ) ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺤﺪدة (‬ ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫‪ ٣‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ +‬اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﻄﺮﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻤﯿﺰات‬
‫‪ -٤‬ﻇﺎھﺮة اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪ ١‬اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ) اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪ +‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ (‬
‫‪ ٢‬اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ٣‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف ) اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ‪ +‬اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ (‬
‫‪-‬‬
‫‪ ٤‬أداء اﻟﻌﻤﻞ ) ﺗﻮﺟﯿﮭﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮ إﻟﻰ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ (‬‫‪-‬‬

‫أھﻤﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫‪ (١‬ﯾﻤﻸ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﯿﻦ ) اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت (‬
‫‪ (٢‬ﯾﺤﻘﻖ )اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ‪ +‬اﻟﺘﻌﺎون ( ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫‪ (٣‬ﯾﺨﻔﻒ اﻹﺳﺮاف ﻓﻲ ) اﻟﻮﻗﺖ ‪ +‬اﻟﺠﮭﺪ ‪ +‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ (‬
‫‪ (٤‬ﯾﻤﺪ واﺿﻌﻲ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ﺑـ ) اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ +‬اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫‪(٥‬ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ) إﻧﺸﺎﺋﮭﺎ ‪ +‬اﺳﺘﻤﺮارھﺎ ‪ +‬ﻗﺮاراﺗﮭﺎ‪ +‬ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﮭﺎ ‪ +‬ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺿﻌﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ وﺗﻘﯿﻤﮫ(‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻞ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺳﻞ‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺮﺳﻞ ‪ :‬ﯾﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺳﻞ ﯾﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻰ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ :‬ﯾﺴﺘﻠﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﯾﺴﺘﻮﻋﺐ ﻗﺼﺪ اﻟﻤﺮﺳﻞ وﯾﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﻮاﺳﮫ‬
‫‪ ‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ :‬ﻣﺎ ﯾﺪور ﻓﻲ ذھﻦ اﻟﻤﺮﺳﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻧﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺮﻣﻮز ‪ :‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﻤﺮﺳﻞ ووﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻛﻠﻤﺎت أو إﺷﺎرات ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺮك‬
‫أﺛﺮ ﻟﺪى اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‬
‫• ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ‪ ) :‬ﺗﻠﻔﻮن ‪ /‬ﻓﺎﻛﺲ ‪ /‬اﻧﺘﺮﻧﺖ ﺗﻠﻜﺲ ‪ /‬ﺧﻄﺎب ‪ /‬ﺣﺪﯾﺚ (‬
‫• اﻟﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ) رﻓﺾ ‪ /‬ﻗﺒﻮل ‪ /‬ﺗﻨﻔﯿﺬ ‪ /‬ﺗﺒﺎدل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ /‬اﺳﺘﻔﺴﺎر (‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ) ھﺎﺑﻄﺔ ‪ /‬ﺻﺎﻋﺪة ‪ /‬أﻓﻘﯿﺔ (‬
‫اﻟﻐﯿﺮ رﺳﻤﯿﺔ‬

‫‪ }} -١‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ {{ ‪ :‬ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪدھﺎ ) اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ‪ /‬اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ /‬اﻟﻠﻮاﺋﺢ (‬

‫_ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫_ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺪورﯾﺔ‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻮدة إﻟﯿﮭﺎ ﻣﺮة أﺧﺮى ‪ /‬ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺜﯿﻔﺔ ‪ /‬ﻹﺛﺒﺎﺗﮭﺎ (‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺒﺎﺷﺮة ) وﺟﮭﺎ ﻟﻮﺟﮫ ‪ +‬ﺑﺎﻟﺘﻠﻔﻮن ( )ﻣﻌﺮﻓﺔ رد اﻟﻔﻌﻞ (‬
‫• اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ ﻟﮭﺎ )‪ (٣‬أﺷﻜﺎل ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﮭﺎﺑﻄﺔ ‪ :‬اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ) أواﻣﺮ ‪ /‬ﻗﺮارات ‪/‬ﺗﻌﻤﯿﻢ (‬
‫‪ ‬اﻟﺼﺎﻋﺪة ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت )اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ‪ ٠٠‬اﻟﻮﺳﻄﻲ ‪ ٠٠٠‬اﻟﻌﻠﯿﺎ (‬
‫ﻋﻦ ) ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل ‪ +‬ﻋﻘﺒﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ (‬
‫‪ ‬اﻷﻓﻘﯿﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺑﯿﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪.‬‬

‫‪ }} -٢‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻐﯿﺮ رﺳﻤﯿﺔ {{ ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﺑﻌﯿﺪ ﻋﻦ ﺧﻄﻮت اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻤﯿﺰات‬
‫‪ ١‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬‫‪-‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺨﻔﯿﻒ ﻣﻦ ﻋﺐء اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﻋﻦ اﻟﺮﺋﯿﺲ‬
‫‪ -٣‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء‬

‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل‬
‫}{ اﻟﻠﻐﺔ ‪ :‬ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻄﺮﻓﯿﻦ أو ﻟﻐﺔ ) ﺧﺎﺻﺔ ( ﺑﺤﻘﻞ ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫}{ اﻟﺘﺸﻮﯾﺶ ‪ :‬اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ .‬اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻗﺪ ﯾﻘﻮم ﺑــ ) ﺗﺼﻔﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ( ﻗﺒﻞ رﻓﻌﮭﺎ ﻟﻺدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﺘﺨﺪم ﻣﺼﺎﻟﺤﮫ ‪.‬‬
‫}{اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ‪ :‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻮﺻﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ) اﻟﻤﺮﻛﺰ( إﻟﻰ اﻟﻔﺮوع ‪.‬‬
‫}{ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻹدراك ‪ :‬ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ) اﻧﻄﺒﺎﻋﮫ اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ /‬دواﻓﻌﮫ ‪ /‬ﻗﺪراﺗﮫ (‬
‫}{ رد اﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﺪﻓﺎع ‪ :‬ﯾﺤﺠﺐ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄﺧﻄﺎﺋﮫ ‪.‬‬
‫}{ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ #‬ﯾﺆدﯾﮭﺎ ‪ # +‬ﺗﺮﻛﯿﺰ‬
‫}{ ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻮﺛﻮق ﻓﯿﮫ ﻛﻠﻤﺎ ﺿﻤﻨﺎ ﻧﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻏﯿﺮ ﺗﺸﻮﯾﺶ وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‬

‫اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪Coordination‬‬
‫‪‬ھﻮ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﻧﺴﺠﺎم وإﻟﻐﺎء اﻟﺘﻌﺎرض واﻻزدواﺟﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪.‬‬
‫‪ ‬ھﻮ اﻟﺠﮭﺪ اﻟﮭﺎدف اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﻧﺴﺠﺎم وﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎرض واﻟﺘﻀﺎرب ‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫ﯾﻤﻨﻊ ) اﻻزدواج ‪ +‬اﻟﺘﻌﺎرض ( ﻻﺑﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬اﻟﮭﺪف ‪ -‬اﻟﺨﻄﻂ ‪ -‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪ -‬وﻗﺖ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ) اﻷﻓﺮاد ‪ +‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﺮوﻋﮭﺎ ‪ +‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى(‬

‫))ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ ﯾﮭﺪف اﻟﺘﻮﻓﯿﻖ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﯿﻦ اﻟﺠﮭﺎت ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف ((‬ ‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬
‫‪ ‬اﻟﻠﺠﻨﺔ ‪ :‬ﺗﮭﺪف اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺘﻌﺎرﺿﺔ أو اﻟﻤﺘﻘﺎرﺑﺔ ‪ /‬ﺑﯿﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫) ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ /‬وﻇﺎﺋﻔﮭﺎ (‬
‫‪ ‬اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻔﺮﯾﻖ ‪ :‬ﺗﻨﺎﻗﺶ اﻷھﺪاف ‪ +‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻘﯿﮭﺎ ‪ +‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﺠﮭﺎت واﻷﻓﺮاد ‪.‬‬
‫) ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮؤﺳﺎء (‬
‫_ ﺗﺤﻘﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم ‪ +‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪.‬‬
‫(‬ ‫‪ +‬اﻷﻋﻤﺎل ‪ +‬ا ﻟﻮﻗﺖ ‪+‬‬ ‫‪ ‬اﻹرﺷﺎدات ‪ :‬اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ )‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﯿﺬ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ‪ ) .‬ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ (‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ‪ :‬ﻟﺘﯿﺴﯿﺮ ﻣﮭﻤﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر وﺗﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر ) ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت (‬

‫‪‬‬
‫‪ #‬ﻏﻤﻮض‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺒﺪء اﻟﻤﺒﻜﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎورات وﺗﺒﺎدل اﻵراء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ ) ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ وﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ(‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻹﺟﺮاء أي ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻟﻤﻮاﺟﮭﮫ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫‪-‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬
‫‪ ‬اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ :‬ﺑﯿﻦ )اﻟﻮﺣﺪات ‪ +‬اﻟﻔﺮوع ‪ /‬أﻗﺴﺎم ‪ /‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ (‬
‫‪ ‬اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ :‬ﺑﯿﻦ ) اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ +‬أﺟﮭﺰة ﺧﺎرﺟﯿﺔ ( ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄھﺪاﻓﮭﺎ‬
‫‪ ‬ﻟﻺﺟﺮاءات ‪ :‬ﯾﺤﺪد )اﻹدارات ‪ /‬اﻷﻗﺴﺎم ( ﻟﯿﻌﺮف ﻛﻞ ﻓﺮد )اﻟﻌﻤﻞ ‪ +‬ﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻷﺧﺮى (‬
‫‪ ‬اﻟﺮأﺳﻲ ‪ :‬ﻣﻦ أﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔﻞ ) ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت ‪ /‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت ( واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪ ‬اﻷﻓﻘﻲ ‪ :‬ﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻔﮭﻢ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺎﻟﻲ ) اﻟﻤﺎدي (‪ :‬اﻟﺘﻮازن ﺑﯿﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت واﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ +‬ﺻﺮﻓﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺰﻣﻨﻲ ‪ ) :‬ﻗﺼﯿﺮ ‪ /‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ /‬ﻃﻮﯾﻞ ( اﻵﺟﻞ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺠﮭﻮد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ‬
‫واﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮ‬
‫‪ ‬ﻟﻸﺷﺨﺎص ‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻹدارة‬
‫‪ ‬ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎت ‪ :‬ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻨﮭﻢ ﯾﻌﺮف ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﮫ ‪ +‬ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬

‫‪٢٤‬‬