‫جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‬

‫وكالة ‪........................‬‬
‫تنفيذ‬
‫معهد رؤية البيان للتدريب‬

‫برنامج توزيع العمل‬

‫إعداد وتقديم‬
‫‪Click here to enter text.‬‬ ‫الدكتور ‪ /‬الدكتورة‬

‫‪ ١٤٤٥‬ه‪ ٢٠٢٣-‬م‬
‫توزيع العمل‬ ‫‪1‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضــــــــــــــــوع‬
‫تعليمات تنظيم البرنامج‬
‫محاور وأهداف البرنامج‬
‫أهمية البرنامج التدريبي‬
‫أسس اإلشراف اإلداري وتخطيط وتنظيم العمل‬
‫األنشطة العملية‬
‫إجراءات العمل والتحليل الوظيفي‬
‫األنشطة العملية‬
‫توزيع العمل ومهارات تحديد أولويات المهام‬
‫األنشطة العملية‬
‫التقويم الشامل للبرنامج‬
‫المراجــــــع‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪2‬‬

 ‫تعليمات تنظيم البرنامج‬

‫إرشادات وضوابط البرنامج‪:‬‬

‫االلتزام بالحضور‪ :‬يجب على يكون حاضًر ا في جميع جلسات وفعاليات التدريب واالمتناع عن الغياب غير‬ ‫‪.1‬‬
‫المبرر‪.‬‬

‫التركيز خالل التدريب‪ :‬وضع الجوال على الوضع الصامت للتركيز على التدريب‪ ،‬واالستفادة القصوى منه‬ ‫‪.2‬‬
‫واستخدامه فترات الراحة‪.‬‬

‫المشاركة الفّعالة‪ :‬يجب على المتدرب المشاركة الفّعالة في األنشطة والتمارين التدريبية والمساهمة في‬ ‫‪.3‬‬
‫المناقشات والتفاعل مع المدرب وزمالئه‪.‬‬

‫االستعداد والتحضير‪ :‬المتدرب يجب أن يكون مستعًد ا للجلسات والمحتوى المقدم ويجب أن يقوم بالتحضير‬ ‫‪.4‬‬
‫المسبق للجلسات إذا كان ذلك ضرورًيا‪.‬‬

‫احترام اآلخرين‪ :‬يتوجب على المتدرب أن يحترم حقوق اآلخرين في التعبير عن آرائهم وأن يكون متعاون‬ ‫‪.5‬‬
‫ومحترم تجاه المدرب وزمالئه‪.‬‬

‫االلتزام بالتقييم واالختبار‪ :‬يجب على المتدرب االلتزام بأداء االختبارات والتقييمات المطلوبة ضمن البرنامج‬ ‫‪.6‬‬
‫التدريبي‪.‬‬

‫التحفيز لتحقيق األهداف‪ :‬المشاركة الفّع الة في تطبيق األفكار والمعرفة المكتسبة خالل البرنامج في البيئة‬ ‫‪.7‬‬
‫العملية‪.‬‬

‫التفاعل مع المدرب‪ :‬يجب على المتدرب طرح األسئلة واالستفسارات والمشاركة في جلسات النقاش مع‬ ‫‪.8‬‬
‫المدرب لفهم أفضل واستيعاب المواد‪.‬‬

‫االلتزام بسرية المعلومات‪ :‬يجب على المتدرب االلتزام بسرية المعلومات التي تتعلق بزمالئه والمحتوى‬ ‫‪.9‬‬
‫التدريبي‪.‬‬

‫مراعاة القوانين واألنظمة‪ :‬المتدرب يجب أن يلتزم بجميع القوانين واألنظمة المعمول بها أثناء البرنامج‬ ‫‪.10‬‬
‫التدريبي‪.‬‬

‫‪ . 11‬تقديم التغذية الراجعة‪ :‬تقديم مالحظات وآراء بناءة عن البرنامج التدريبي لتحسينه في المستقبل‪.‬‬

‫هذه اإلرشادات والضوابط تهدف إلى ضمان تنفيذ فّع ال للبرنامج التدريبي وضمان استفادة قصوى للمشاركين‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪3‬‬

 ‫أهداف البرنامج‬

‫األهداف العامة‪:‬‬
‫تزويد المشاركين بالمهارات الخاصة بتنظيم وإنجاز أهداف معينة من خالل القيام بالوظائف اإلدارية والعملية التي من‬
‫خاللها يتم تنظيم العمل وتوزيع السياقات العملية الصحيحة‬

‫األهداف التفصيلية‪:‬‬
‫تحسين مهارات المتدربين ومعرفتهم بشكٍل كبير‬ ‫‪‬‬

‫تعزيز قدرتهم على التخطيط ووضع جداول توزيع العمل و اإلدارة‬ ‫‪‬‬

‫تمكين المتدربين من تطبيق كل المواد التدريبية مع تحقيق تأثير فوري في مكان العمل‬ ‫‪‬‬

‫فهم المخططات التنظيمية للعمل‬ ‫‪‬‬

‫مهارات توزيع العمل وأهدافه بسهولة ويسر‬ ‫‪‬‬

‫يحدد المهام األساسية للموظفين بالوحدة اإلدارية بإتقان‬ ‫‪‬‬

‫يحدد الوقت الالزم ألداء المهام الوظيفية بدقة‬ ‫‪‬‬

‫يحدد االحتياجات الالزمة ألداء العمل في الوحدة اإلدارية بدقة وإتقان‬ ‫‪‬‬

‫يطبق األساليب المناسبة لتوزيع العمل بعدالة وفاعلية‬ ‫‪‬‬

‫المعرفة بأساليب وأدوات وطرق إدارة وتطوير األفراد والعمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تنمية وتعزيز بعض المهارات والقدرات والمعارف ذات العالقة بطبيعة العمل اإلشرافي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫محاور البرنامج التدريبي‬

‫الوحدة التدريبية األولى ‪ :‬أسس اإلشراف اإلداري وتخطيط وتنظيم العمل‬

‫مفهوم ووظائف وأهداف اإلدارة‬ ‫‪‬‬

‫اإلشراف في العملية اإلدارية ومفهومه‬ ‫‪‬‬
‫أهمية اإلشراف اإلداري ومبادئه وأنواعه ومهاراته‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪4‬‬

 ‫تخطيط العمل ووضع األهداف وعناصرها الرئيسية‬ ‫‪‬‬
‫خطوات التخطيط وأنواعه‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم العمل‬ ‫‪‬‬
‫مفهوم التنظيم وأهميته وأنواعه وعناصره‬ ‫‪‬‬
‫مبادئ التنظيم وأهدافه وخصائصه‬ ‫‪‬‬
‫المخططات التنظيمية لسير العمل ومفهومها‬ ‫‪‬‬
‫األنماط المختلفة للمخططات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫فوائد استخدام المخططات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫عيوب استخدام المخططات التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫الوحدة التدريبية الثانية ‪ :‬إجراءات العمل والتحليل الوظيفي‬

‫مفهوم إجراءات العمل‬ ‫‪‬‬

‫تبسيط إجراءات العمل‬ ‫‪‬‬
‫أهمية اإلجراءات في إدارة األعمال‬ ‫‪‬‬
‫تحسين إجراءات العمل‬ ‫‪‬‬
‫األدوات المستخدمة في رسم إجراءات العمل‬ ‫‪‬‬
‫مفهوم التحليل الوظيفي وأهميته وأهدافه‬ ‫‪‬‬
‫المقاربة المنهجية للتحليل الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫مشروع التحليل الوظيفي‬ ‫‪‬‬

‫الوحدة التدريبية الثالثة ‪ :‬توزيع العمل ومهارات تحديد أولويات المهام‬

‫مفهوم فريق العمل‬ ‫‪‬‬

‫الهيكل اإلداري لفريق العمل‬ ‫‪‬‬
‫كيفية تكوين فريق العمل‬ ‫‪‬‬
‫مهارات العمل مع الفريق وأهمية امتالكها‬ ‫‪‬‬
‫مهام أعضاء فريق العمل‬ ‫‪‬‬
‫كيفية إدارة فريق العمل‬ ‫‪‬‬
‫خصائص فريق العمل الناجح‬ ‫‪‬‬
‫مواصفات مدير الفريق‬ ‫‪‬‬
‫تقسيم العمل ومفهومه‬ ‫‪‬‬
‫مزايا تقسيم العمل‬ ‫‪‬‬
‫عيوب تقسيم العمل‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم العمل وتحديد المسؤوليات وتوزيع المهام‬ ‫‪‬‬
‫مفهوم مهام الفريق وأهمية توزيع المهام‬ ‫‪‬‬
‫فوائد توزيع المهام‬ ‫‪‬‬
‫المهارات المهمة لتوظيف الفريق العامل على العمل بفاعلية‬ ‫‪‬‬
‫األدوات المستخدمة في توزيع المهام وتتبع سير العمل‬ ‫‪‬‬
‫تحديد أولويات المهام المهمة في العمل‬ ‫‪‬‬
‫أهمية البرنامج التدريبي‬
‫إستراتيجيات تحديد أولويات المهام المهمة في العمل‬ ‫‪‬‬
‫نصائح لتحديد فعال ألولويات المهام‬ ‫‪‬‬

‫تكمن أهمية برنامج توزيع العمل في تزويد المشاركين بالمعرفة والمهارة الالزمة‬
‫لفهم سير األعمال في المنظمات واإلدارات واألقسام وتزويدهم بالمهارات الخاصة‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪5‬‬

 ‫بتنظيم وإنجاز أهداف معينة من خالل القيام بالوظائف اإلدارية والعملية التي من‬
‫خاللها يتم تنظيم العمل وتوزيع السياقات العملية الصحيحة‬
‫مما يؤدي إلى تحسين الكفاءة وبالتالي زيادة اإلنتاجية فعندما يتعلق األمر بتحسين‬
‫الكفاءة داخل المؤسسة‪ ،‬فإن أحد الجوانب المهمة التي يجب مراعاتها هو توزيع‬
‫العمل عبر األقسام المختلفة‪ .‬حيث يمكن أن يؤدي التوزيع غير المتكافئ ألعباء‬
‫العمل إلى اإلرهاق‪ ،‬وانخفاض اإلنتاجية‪ ،‬وحتى معدل دوران الموظفين‪ .‬فمن‬
‫الضروري للقادة والمديرين تقييم ومعالجة تحديات توزيع العمل لضمان بيئة عمل‬
‫صحية ومنتجة‬
‫وهو ما نسعى إليه بحرصنا على إرشادك الكتساب المعرفة والمهارات التي‬
‫تساعدك على فهم كيفية توزيع العمل‬

‫الوحدة التدريبية األولى‬

‫أسس اإلشراف اإلداري وتخطيط وتنظيم العمل‬

‫مقدمة‬
‫إن القيادة هي القلب النابض للعملية اإلدارية‪ ،‬واإلشراف اإلداري هو الذي يقود التنظيم ويحقق فيه التنسيق بين‬
‫وحداته وأعضائه‪.‬‬

‫هذا والعملية اإلشرافية عملية تعاونية يبرز فيها أهمية توزيع األدوار والمهام والمسؤوليات المختلفة لتسهيل‬
‫عمل الفريق وبناء روابط اجتماعية بين العاملين‪ ،‬كذلك ال بد من األخذ في االعتبار دور التوجيه والمتابعة وبناء‬
‫الثقة واالنضباط اإليجابي لتحسين نتائج األداء للحصول على مستوى جودة متميز وتحقيق النمو المستمر في‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪6‬‬

 ‫بيئة األعمال‪ .‬ألجل ذلك ينبغي القيام ببناء المشرف المؤهل واالهتمام بعملية اإلشراف لزيادة فعاليتها وتحقيق‬
‫الكفاءة والفعالية في العملية اإلدارية‬

‫مفهوم اإلدارة ‪:‬‬

‫هي عملية اتخاذ القرارات التي تهدف إلى استخدام الموارد المختلفة الموجودة في المؤّسسة أو المنظمة على‬
‫أكمل وجٍه‪ ،‬بحيث يكفل تحقيق أهداف المؤسسة المخّط ط لها ونجاحها وال يسّبب الهدر لهذه الموارد‪ ،‬كما يحّقق‬
‫الرضا لموظفي وزبائن المؤّسسة وذلك باستخدام وتطبيق مجموعٍة من النظم التكنولوجية‪ ،‬والفنية‪ ،‬واإلدارية‪،‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬وهي التي يقع على عاتقها استمرارية ووجود المؤّسسة ومواجهة التحديات التي قد‬
‫تواجهها‪.‬كما تعرف بأنها عملية التوجيه والتخطيط والتنظيم والتنسيق ودعم العاملين وتشجيعهم‪ ،‬والرقابة علي‬
‫الموارد المادية والبشرية بهدف الوصول إلى أقصي النتائج بأفضل الطرق وأقل التكاليف‬

‫وظائف اإلدارة ‪:‬‬

‫التخطيط‪ :‬وهي عملية التنبؤ بالمستقبل وتوقع أفضل الطرق لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم‪ :‬وهي عملية مزج موارد المؤّسسة المادية‪ ،‬والبشرية‪ ،‬وتصميم هيكل المؤّسسة وصالحيات‬ ‫‪‬‬
‫المسؤولين والموظفين فيها‪.‬‬
‫التوظيف‪ :‬وهي عملية اختيار األشخاص المناسبين ووضعهم في الوظيفة‪ ،‬والمكان المناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجيه‪ :‬وهي عملية توجيه الموظفين نحو تحقيق أهداف المؤّسسة وتحفيزهم وتشجيعهم على ذلك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة‪ :‬وهي عملية مراقبة أداء المؤسسة والعاملين فيها هل حققت أهدافها أم ال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهداف اإلدارة ‪:‬‬

‫اتخاذ القرار بتحديد أهداف المؤّس سة والمنظمة طويلة المدى‪ ،‬وقصيرة المدى وتحقيق هذه األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق رضا الزبائن الداخليين‪ ،‬والخارجيين للمؤّسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع معايير عالية الجودة في تنظيم المؤّس سة‪ ،‬وإنتاج السلع‪ ،‬وتقديم الخدمات‪ ،‬وتطوير هذه القوانين‬ ‫‪‬‬
‫واالرتقاء بها بين كّل فترٍة وأخرى‪ ،‬بحيث تكون متوافقًة مع المعايير والمواصفات الدولية‪.‬‬
‫تحقيق أعلى مستوى من التوجيه‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والمتابعة لكاّفة شؤون المؤّسسة ولكافة مستويات الموظفين‬ ‫‪‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫إدخال مفهوم التكنولوجيا الرقمية إلى بيئة عمل المؤّسسة‪ ،‬والتوجه نحو مفهوم العمل عن بعد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إيجاد طرق تمويٍل غير تقليديٍة‪ ،‬والتحكم فيها وتنظيمها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم وتطوير اإلطار القانونّي والقواعد األساسية للمنظمة والمؤّسسة‪ ،‬مثل‪ :‬الفصل بين السلطات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتوضيح مهام ومسؤوليات المستويات اإلدارية‪ ،‬واتباع الشفافية في العمل‪.‬‬

‫مفهوم اإلشراف اإلداري ‪:‬‬

‫هو توجيه وإرشاد مجموعة من األفراد وتدريبهم وتنسيق أعمالهم والتوفيق بين مجهوداتهم واستثارة دوافعهم‬
‫وطموحهم وتحفيزهم على التعاون والتنافس وتقييم نتائج أعمالهم حيث يكافئ المجتهدين ويرشد المقصرين إلى‬
‫كيفية عالج أخطائهم‪ ،‬إنها ليس بالمهمة اليسيرة‪ ،‬إنها تتطلب من المشرف جهدًا ووقتًا ومهارات‪ ،‬حتى يستطيع‬
‫أن يقود جماعته نحو الهدف المنشود بالكفاءة والفاعلية الالزمة‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪7‬‬

 ‫اإلشراف في العملية اإلدارية ‪:‬‬

‫اإلشراف اإلداري وظيفة شبه إدارية‪ .‬يتضمن اإلشراف التوجيه واإلشراف على عمل المرؤوسين الذين يشملون‬
‫عادة الموظفين والملفات والعاملين الذين ينفذون العمليات في المنظمة‪ .‬ويتم تنفيذ الوظيفة اإلشرافية بهدف ضمان‬
‫عمل المرؤوسين بفعالية وكفاءة بحيث يمكن تحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬ويشير اإلشراف إلى التوجيه المباشر والفوري‬
‫والسيطرة على المرؤوسين في أداء مهمتهم‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن اإلشراف يهتم بثالث وظائف رئيسية لإلدارة‪:‬‬

‫التوجيه ‪ :‬لكي يرى المشرفون أن المرؤوسين يعملون وفق الخطط والسياسات والبرامج والتعليمات والجدول الزمني‪.‬‬

‫التوجيه الفوري‪ :‬إلرشادهم في العمل إذا كانوا يفعلون شيًئ ا غير متوافق مع التوجيهات المعطاة ويحتاجون إلى مساعدة‬
‫للسماح لهم بإنجاز المهمة الموكلة إليهم‪.‬‬

‫التحكم‪ :‬إلعطائهم التوجيهات إلنجاز العمل‪ ،‬إذا لزم األمر‪.‬‬

‫أهمية اإلشراف اإلداري‬

‫اإلشراف اإلداري يشغل مركًز ا مهًم ا في نجاح أي مؤسسة أو شركة‪ ،‬حيث يضمن التوجيه الفعال والرقابة على العمليات‬
‫والموظفين‪ .‬يعمل كضامن لتحقيق األهداف اإلستراتيجية عبر الحفاظ على النظام والتنظيم‪ ،‬ويمثل دعامة أساسية لتحفيز‬
‫اإلبداع واالبتكار بين أفراد الفريق‪ .‬عبر اإلشراف اإلداري‪ ،‬يمكن تحقيق التوازن بين المتطلبات والموارد‪ ،‬وبالتالي تحقيق‬
‫النجاح المستدام‪.‬‬

‫يمكن تفسير أهمية اإلشراف اإلداري على النحو التالي‪:‬‬

‫إصدار األوامر والتعليمات‬ ‫‪‬‬

‫تخطيط وتنظيم العمل‬ ‫‪‬‬
‫التخصيص الصحيح للعمل‬ ‫‪‬‬
‫توزيع العمل بطريقة فعالة‬ ‫‪‬‬
‫تحفيز المرؤوسين‬ ‫‪‬‬
‫االرتباط الحيوي بين الموظفين واإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫مالحظات للمرؤوسين‬ ‫‪‬‬

‫أنواع اإلشراف اإلداري‬

‫‪ -1‬اإلشراف األوتوقراطي أو االستبدادي‬

‫تحت هذا النوع‪ ،‬يمتلك المشرف اإلداري سلطة مطلقة ويريد طاعة كاملة من مرؤوسيه‪ .‬إنه يريد أن يتم كل‬
‫شيء بدقة وفًق ا لتعليماته وال يحب أبًد ا أي تدخل من مرؤوسيه‪ .‬يتم اللجوء إلى هذا النوع من اإلشراف للتعامل‬
‫مع المرؤوسين غير المنضبطين‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪8‬‬

 ‫‪ -2‬اإلشراف الحر أو المستقل‬

‫تحت هذا النوع من اإلشراف‪ُ ،‬يسمح بأقصى قدر من الحرية للمرؤوسين‪ .‬المشرف ال يتدخل أبًد ا في عمل‬
‫المرؤوسين‪ .‬بعبارة أخرى‪ُ ،‬ت منح الحرية الكاملة للعمال للقيام بوظائفهم‪ .‬يتم تشجيع المرؤوسين على حل‬
‫مشاكلهم بأنفسهم‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلشراف الديمقراطي‬

‫تحت هذا النوع‪ ،‬يتصرف المشرف وفًق ا للموافقة المتبادلة والمناقشة أو بعبارة أخرى يستشير المرؤوسين في‬
‫عملية اتخاذ القرار‪ُ .‬يعرف هذا أيًض ا باإلشراف التشاركي أو االستشاري‪ .‬يتم تشجيع المرؤوسين على تقديم‬
‫االقتراحات وأخذ المبادرة وممارسة الحكم الحر‪ .‬يؤدي هذا إلى الرضا الوظيفي وتحسين الروح المعنوية‬
‫للموظفين‪.‬‬

‫‪ -4‬اإلشراف البيروقراطي‬

‫بموجب هذا النوع‪ ،‬يتم وضع قواعد وأنظمة عمل معينة من قبل المشرف ويطلب من جميع المرؤوسين اتباع‬
‫هذه القواعد واللوائح بدقة شديدة‪ .‬يتم أخذ مالحظة جادة عن انتهاك هذه القواعد واللوائح من قبل المشرف‬
‫اإلداري‪.‬‬

‫هذا يحقق االستقرار والتوحيد في المنظمة‪ .‬ولكن في الممارسة الفعلية لوحظ أن هناك تأخيرات وعدم كفاءة في‬
‫العمل بسبب اإلشراف البيروقراطي‪.‬‬

‫مبادئ اإلشراف اإلداري‬

‫‪ -1‬ال تكن أبًد ا مستبًد ا‬

‫أثناء القيام بأعمال اإلشراف اإلداري‪ ،‬ال يجب أن يتصرف المشرف مثل المستبد ألن هذا يؤدي إلى هزيمة‬
‫الذات‪.‬‬

‫‪ -2‬استمع بعناية إلى مرؤوسيك‬

‫يجب أن يكون المشرف مستمعًا جيدًا‪ .‬يجب أن يستمع بعناية لكل ما يقال له من قبل مرؤوسيه‪ .‬يجب أن يمنح‬
‫العمال الفرصة الكاملة لعرض قضيتهم‪.‬‬

‫‪ -3‬ال تقرر أي شيء على عجل‬

‫إنه نهج متهور للغاية لتكوين رأي حول أي شخص على عجل بعد نظرة عابرة أو جلسة استماع قصيرة‪ ،‬ألن‬
‫معظم الشكاوى قد ال تكون حقيقية‪ .‬لكن البعض قد يكون كذلك وإذا لم يتم إزالتهم فإن معنويات العمال في‬
‫المنظمة قد تتأثر‪.‬‬

‫‪ -4‬ال تدخل في الحجج مع المرؤوسين‬

‫ال يجوز تحت أي ظرف من الظروف أن ينغمس المشرف اإلداري في الجدال مع مرؤوسيه‪ ،‬ألنه إذا فشل في‬
‫إقناع حججه‪ ،‬فإنه يكون عرضة إلصدار أوامر إلثبات وجهة نظره‪ .‬سيخلق هذا اإلحباط والشعور بعدم األمان‬
‫بين العمال‪ .‬ال ينبغي للقائد الجيد أن يجادل ولكن يجب أن يستمع بعناية ويصدر األوامر فقط بعد االستماع‬
‫بعناية‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪9‬‬

 ‫المهارات المطلوبة لإلشراف اإلداري الفعال‬

‫اللباقة والسلطة التقديرية‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءة الفنية‬ ‫‪‬‬

‫الصدق‬ ‫‪‬‬
‫العطف‬ ‫‪‬‬
‫الثقة بالنفس‬ ‫‪‬‬
‫الشجاعة‬ ‫‪‬‬
‫مهارات التواصل‬ ‫‪‬‬
‫الحس السليم القوي‬ ‫‪‬‬

‫تخطيط العمل ‪:‬‬

‫التخطيط هو أول الوظائف اإلدارية‪ ،‬فهو الركيزة األولى للعمل اإلداري‪ ،‬ولهذا فإّن للتخطيط أهمية بالغة للقيام‬
‫بالوظائف والعمليات اإلدارية األخرى‪ ،‬ألنه بال تخطيط ال داعي للتنظيم ولتحديد المسؤوليات والمهام‪ ،‬وال داعي‬
‫للتوجيه والقيادة‪ ،‬وال داعي أيضًا للرقابة‪ ،‬ألن الرقابة وظيفتها األساسية هي مراقبة تنفيذ الخطط‪ ،‬وإذا لم تكن‬
‫هناك خطط فأي شيء سوف ُيراقب !‬
‫وتكمن أهمية التخطيط في المنظمات المختلفة في أنه الوسيلة الرئيسية التي يمكن تساعدنا على تصميم البرامج‬
‫وترتيب األولويات وتحديد الوسائل التي تمكننا من تحقيق رؤيتنا وطموحاتنا المستقبلية‪ ،‬ويتحقق ذلك من خالل‬
‫بناء مجال عبور فعال وآمن لالنتقال من الحاضر إلي للمستقبل‪ ،‬واالستعداد الجيد والمناسب لمواجهة كل األحداث‬
‫أو األفعال المتوقعة‪ ،‬كخطوة وكعملية ضرورية من أجل تحقيق األهداف المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وفي نفس الوقت‬
‫تنفيذ الرؤية المطلوبة لكي تحقق المنظمة رسالتها وأهدافها المعلنة‪ .‬ويتطلب ذلك أن تحتوي الخطة بصفة عامة‬
‫واإلستراتيجية بصفة خاصة علي اإلجراءات والسلوكيات الالزم اتباعها خالل الفترات الزمنية القادمة (‪5-3‬‬
‫سنوات علي األقل) والتي يمكن أن تقودنا للطريق الصحيح‪.‬وال يمكن تحقيق ذلك إال باكتمال عملية التخطيط‬
‫كمدخل فعال لتحقيق األهداف المطلوبة للمنظمة‪ .‬وينظر في هذه الحالة إلي الخطط التنفيذية كجزء من عملية‬
‫تخطيط متكاملة تقوم على قاعدة صحيحة ودقيقة من البيانات والمعلومات التي تقدم المؤشرات التي تقود عمليات‬
‫التوجيه والمتابعة أثناء عمليات التنفيذ‪ ،‬حيث يتم ذلك من خالل رسم صورة واضحة المعالم آلليات التنفيذ‬
‫لألنشطة واألساليب التي تعمل على تحقيق األهداف اإلستراتيجية المنظمة ضمن المصادر المتاحة‪ ،‬وتحدد فيها‬
‫المسؤوليات بحيث يحكمها إطار زمني محدد‪ .‬ونظًر ا ألن الخطط التنفيذية تأتي كترجمة عملية ألفكارنا‬
‫وطموحاتنا وتصوراتنا‪ ،‬فهي ترشدنا بشكل مباشر إلي الطريق الصحيح‪ ،‬وال يمكن تحقيق ذلك إال إذا ما اكتملت‬
‫عملية التخطيط كبداية ومنطلق إلدارة ناجحة في طريق تحقيق األهداف المرجوة‪ .‬وال يصح فصل الخطط‬
‫التنفيذية عن عملية التخطيط الكلية‪ ،‬ولكن البد من النظر إليها علي أنها تأتي ضمن عملية تخطيط متكاملة‪ ،‬ال‬
‫تكتفي فقط بتحديد األهداف والرؤى واإلستراتيبجيات‪ ،‬ولكنها توضح أيًضا ٌاإلجراءات التنفيذية والخطوات‬
‫واألولويات في التنفيذ ضمن المصادر المتاحة تحدد فيها المسؤوليات الرئيسية والتوقيتات الزمنية‪ .‬إن أصعب ما‬
‫يواجه المدير في أي منظمه هو إبقاء الخطط اإلستراتيجية حبًر ا على ورق‪ ،‬حيث التصاحبها عملية تصميم‬
‫ووضع خطط لألداء – الخطط التنفيذية ‪ -‬مما يجعل المفاهيم والقيم الفلسفية للمنظمة مجرد شعارات عديمة‬
‫الفائدة‪ ،‬وفي نفس الوقت فإنه يفقد عمليات التخطيط األولية جدواها‬

‫" لذلك فالخطة أسبق على توزيع المهام بل على كل شيء آخر‪ ،‬ومن ثم فإن الخطوة األولى في‬
‫عملية تفويض المهام وتوزيعها هو العمل وفق خطة "‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪10‬‬

 ‫مفهوم التخطيط ‪:‬‬

‫يمكن تعريف التخطيط بأنه‪( :‬عملية وضع وتحديد األهداف وتحديد الوسائل الالزمة للوصول إليها بأحسن‬
‫األحوال)‪ .‬ومن خالل التعريف نالحظ أن للتخطيط مرحلتين‪:‬‬

‫األولى‪ :‬وضع وتحديد األهداف‪.‬‬

‫والثانية‪ :‬تحديد الوسائل الالزمة للوصل إلى األهداف بأحسن األحوال‪.‬‬

‫وضع وتحديد األهداف‪:‬‬

‫قبل أن نحدد األهداف التي نريد الحصول عليها‪ ،‬ينبغي لنا أن نتعرف على مفهوم األهداف‪ ،‬ونفرق بينها وبين‬
‫الغايات‪ ،‬ألن البعض يستخدم مصطلحي الغايات واألهداف وكأنهما مصطلحين مترادفين‪ ،‬ولكنهما مصطلحين‬
‫مختلفين ومن الضروري التمييز بينهما‪ ،‬وال أقصد بالتمييز هنا التمييز اللغوي وإنما التمييز اإلداري من خالل‬
‫الوظيفة التي يؤديانها أو التي يشيران إليها‪ ،‬فما هو الفرق بين الغاية والهدف في المجال اإلداري؟‬

‫الغاية‪ :‬هي الخاصية النهائية المطلقة التي يرجى تحقيقها في المدى الطويل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الهدف‪ :‬هو الخاصية المحددة التي يرجى تحقيقها والوصول إليها في المدى المتوسط‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اذًا الغاية هي أهداف عامة غير مقاسة ويرجى تحقيقها في المدى البعيد‪ ،‬أما الهدف فهو مقاس ومحدد بفترة‬
‫زمنية معينة ليست بالبعيدة‪ .‬إذ يختلف الهدف عن الغاية في ناحيتين‪:‬‬

‫المدى الزمني‪ :‬الغاية مطلوبة على المدى الطويل جًد ا مقارنة بالهدف الذي يؤمل تحقيقه في مدى زمني منظور‪.‬‬
‫التحديد‪ :‬الهدف محدد مقارنة بالغاية التي هي مطلقة وال نهائية‪ ،‬ومحدد نعني به أن الهدف يكون محددًا بقيمة‬
‫معينة وبمدى زمني معروف‪.‬‬

‫العناصر األساسية في األهداف‪:‬‬

‫قلنا بأن األهداف محددة بإطار معين وليست مطلقة‪ ،‬ولزيادة التوضيح فإن األهداف بحاجة للعناصر التالية‬
‫لتكون محددة وهي‪:‬‬

‫الغاية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقياس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المدى الزمني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ومعنى ذلك أنه عند صياغة الهدف ال بد أن يحتوي على العناصر األربعة المذكورة أعاله حتى يكون‬
‫هدًف ا جيدًا‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪11‬‬

 ‫خصائص األهداف الجيدة‪:‬‬

‫‪ - 1‬الوضوح‪ :‬يجب أن تصاغ األهداف بشكل واضح ال لبس فيه‪ ،‬ويجب تحديد األهداف بمقياس وقيمة ومدى‬
‫زمني‪.‬‬

‫‪ -2‬المرونة‪ :‬أي يمكن التعامل معها حسب الظروف واألحوال المختلفة‪.‬‬

‫‪ - 3‬إمكانية التحقيق‪ :‬من المحبذ أن تكون الطموحات كبيرة وبعيدة‪ ،‬ولكن ال ينبغي المبالغة في تحديد األهداف بل‬
‫ينبغي أن تكون ممكنة التحقيق‪.‬‬

‫‪ - 4‬قابلية القياس‪ :‬وجود مقاييس لألهداف عنصر مهم من عناصر نجاحها‪ ،‬ويفضل أن يحتوي الهدف على‬
‫بعض األرقام التي تمثل ما نريد تحقيقه‪.‬‬

‫‪ - 5‬تثير التحدي‪ :‬أي أن ال تكون األهداف سهلة وال تحدي فيها‪ ،‬إذ ينبغي مراعاة أنها تثير التحدي مع كونها‬
‫قابلة للتحقيق‪.‬‬

‫‪ -6‬متناسقة‪ :‬أن ال تكون األهداف متناقضة مع أهداف أخرى يرجى تحققها‪.‬‬

‫‪ - 7‬واقعية‪ :‬أي هدف مناسب للواقع المعاش وللظروف البيئية المحيطة‪ ،‬أي أن تسمح الموارد المتاحة حالًيا‬
‫والمتوقعة مستقبًال بتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ -8‬التوقيت‪ :‬تحديد متى سيبدأ العمل من أجل تحقيق الخطة‪ ،‬وما هي الفترة المحددة لتحقيقه‪.‬‬

‫خطوات التخطيط‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد األهداف‪ :‬ولقد تحدثنا سابًق ا بشيء من التفصيل عن هذه النقطة فال داعي لإلعادة‪.‬‬

‫‪ . 2‬وضع االفتراضات التخطيطية‪ :‬ونعني بها افتراضات (التنبؤ) بشأن البيئة المستقبلية التي ستعمل فيها‬
‫الخطط‪ ،‬وهذه الفروض هي على ثالثة أنواع‪:‬‬

‫فروض ال يمكن السيطرة عليها‪ :‬مثل نمو السكان‪ ،‬مستويات األسعار‪ ،‬البيئة السياسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فروض ال يمكن السيطرة عليها ولكن يمكن التأثير فيها‪ :‬الحصة السوقية‪ ،‬معدل دوران العمال‪ ،‬كفاءة‬ ‫‪‬‬
‫العمال‪ ،‬والسياسات السعرية‪.‬‬
‫فروض يمكن السيطرة عليها‪ :‬وهي التي يمكن أن يقرر المخطط ما يريده من خاللها‪ ،‬مثل أن تقرر‬ ‫‪‬‬
‫إدارة إحدى الشركات في الدخول ألسواق جديدة أو اختيار موقع لمحل تجاري‪.‬‬

‫ونالحظ هنا أن الكثير من الناس عندما يضع االفتراضات ال يتعامل بواقعية‪ ،‬فمثًال هناك أمور ال يستطيع أن‬
‫يسيطر عليها وال حتى التأثير فيها‪ ،‬ومع ذلك يضعها في أولوياته وال ينظر لغيرها‪ ،‬وهذا التصرف تصرف‬
‫خيالي عاطفي وغير عقالني‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد البدائل‪ :‬من النادر جدًا أن نجد خطة ليس أمامها إال بديل واحد‪ ،‬بل العكس هو الصحيح حيث يوجد‬
‫عادة أكثر من بديل‪ ،‬ولكن بعض الناس يصور دائًما أنه ليس أمامه إال أمر واحد‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪12‬‬

‫‪ . 4‬تقييم البدائل‪ :‬تحديد أفضل البدائل من خالل فحص نقاط القوة والضعف لكل بديل‪ ،‬وليس فقط من خالل الميل‬
‫النفسي والعاطفي لها‪ ،‬ومن الضروري أن يراعى هنا اإلمكانات والقدرات المتاحة‪.‬‬

‫‪ .5‬اختيار الخطة المقترحة‪ :‬بعد تحديد أفضل البدائل يتم اختيار أفضل الخطط البديلة‪.‬‬

‫أنواع التخطيط‪:‬‬

‫قد يتساءل البعض قائًال‪ :‬ماذا نخطط؟ ولإلجابة على هذا التساؤل نقول‪ :‬بأن التخطيط ليس خاًص ا بنوع واحد أو‬
‫بعنوان واحد من الخطط‪ ،‬فهناك الكثير من األمور التي نحتاج فيها للتخطيط‪ ،‬منها ما يلي‪:‬‬

‫التخطيط حسب مدى تأثيره‪( :‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬التخطيط التكتيكي‪ ،‬التخطيط التشغيلي)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط حسب المدى الزمني‪( :‬التخطيط طويل المدى‪ ،‬التخطيط متوسط المدى‪ ،‬التخطيط قصير‬ ‫‪‬‬
‫المدى)‪.‬‬
‫التخطيط حسب الوظيفة اإلدارية‪( :‬تخطيط اإلنتاج‪ ،‬تخطيط التسويق‪ ،‬تخطيط المالي‪ ،‬تخطيط القوى‬ ‫‪‬‬
‫العاملة‪ ،‬تخطيط الشراء والتخزين) ‪.‬‬

‫تنظيم العمل ‪:‬‬

‫عندما ال يوجد تنظيم ال يوجد نجاح؛ إذ ُيعُّد التنظيم من أهم أسس النجاح والتي بدونها ال ُيعُّد المرء وال العمل الذي يقوم‬
‫بِه ناجًح ا؛ لذلك أردنا أن نتحدث عن التنظيم وأهميته‪ ،‬وكيف ُيحدث الفارق عندما يكون هناك تنظيم في العمل‪.‬‬

‫حتى على مستوى الحياة الشخصية‪ُ ،‬يمكننا القول إَّن التنظيم هو أسلوب حياة ال بد منه كي يحقق المرء أهدافه التي‬
‫يخطط لها‪ ،‬سنتحدث عن مفهوم التنظيم بشكل عام‪ ،‬وما هي أهم أنواع التنظيم‪ ،‬والمبادئ التي ُيبنى عليها التنظيم‪ ،‬وما‬
‫هو الهدف أو األهداف التي يحققها التنظيم بالنسبة لألفراد والمؤسسات أو أي عمل كان‪ ،‬وما هي الخصائص التي‬
‫يرتكز عليها‪.‬‬

‫مفهوم التنظيم‪:‬‬

‫التنظيم هو تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق األهداف التي وضعها الشخص لنفسه‪ ،‬وتقسيمها حتى َي سُهل تنفيذها في‬
‫الوقت الالزم‪ ،‬وهذا هو أبسط أشكال التنظيم‪ ،‬إذ يحتاج التنظيم إلى عدٍد من العناصر التي ُتؤِّد ي في النهاية إلى تحقيق‬
‫األهداف المرجوة‪ ،‬والتي غالبًا ما تكون كثيرة‪.‬‬

‫وفي اإلدارة ُيعَّرف التنظيم بأَّنه عدد من األنشطة التي َي جب تنفيذها لَت حقيق األهداف بالتعاون بين عدد من الموظفين؛‬
‫بطريقة ُتَقَّسم فيها هذه الَم هام أو األنشطة حسب اختصاص ُك ِّل موظف‪ ،‬وفي هذه الحالة يبُرز دور كل ُموظف من‬
‫خالل ُمساهمته في أداء المهمة الموكلة إليه‪.‬‬

‫ونستطيع القول إَّن التنظيم عملية إدارية تهتم بتجميع المهام واألنشطة المراد القيام بها في وظائف أو أقسام‪ ،‬وتحديد‬
‫السلطات والصالحيات‪ ،‬والتنسيق بين األنشطة واألقسام من أجل تحقيق األهداف بأفضل كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪13‬‬

‫كما عَّرف التنظيَم البعُض مثل "وارين بلنكت" و"ريموند اتنر" في كتاﺑﻬما "مقدمة اإلدارة" بعملية دمج الموارد البشرية‬
‫والمادية من خالل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬

‫يمكن القول أَّن التنظيم اإلداري هو هيكلة النشاط الخاص بالجهاز اإلداري سواء كاَن جهاًز ا عاًما أم خاًصا إلى عدة‬
‫قطاعات وإدارات وأقسام؛ وذلك ﺑﻬدف القيام بذلك النشاط بسهولة ويسر وترتيب ومن ثم تحقيق األهداف التي تطمح‬
‫اإلدارة إلى الوصول إليها‪.‬‬

‫والتنظيم وإن كان مفهومًا إداريًا إال أَّنه يتماشى مع توجهات األنظمة التي ﺗﻬدف إلى ضرورة تأدية الواجبات وحماية‬
‫الحقوق بما يتالءم مع القواعد اإلدارية الحديثة‪ ،‬ذلك أَّن التنظيم ُيعُّد وسيلًة لتحقيق االنسجام وتالفي االزدواجية‪،‬‬
‫واالستفادة من القدرات والطاقات وتحديد العالقات بين األفراد وبين اإلدارات‪ ،‬والمساعدة على نقل المعلومات وتوحيد‬
‫الجهود وترشيد اإلنفاق وتوزيع الصالحيات‪.‬‬

‫فالبنية اإلدارية وما يصاحبها من خطط تنظيمية وإجراءات(بالجامعة) ليست غايًة بذاﺗﻬا؛ إذ إَّن قيمتها تكمن في مقدرﺗﻬا‬
‫على زيادة فاعلية تنسيق جهود العاملين واستخدام التسهيالت العملية والعلمية لخدمة عملية التدريس في الوقت والمكان‬
‫المناسبين‪.‬‬

‫وبقدر ما يساعد تنظيم الجامعة وبنيتها على إنجاز أهدافهم وغاياﺗﻬم يكون هذا التنظيم مناسبًا؛ فبنية اإلدارة وأساليبها ال‬
‫قيمة لها إن لم تساعد الموظفين على تحقيق أداء أفضل لمتطلبات دورهم‪ ،‬وهكذا يكون كل من البيئة والتنظيم وسائل‬
‫لخدمة المعلمين والمتعلمين‪.‬‬

‫أهمية التنظيم‪:‬‬

‫تتلخص أهمية التنظيم في عدة نقاط أهمها‪:‬‬

‫االهتمام بتقسيم العمل والمهام بين األفراد مَّما يؤِّد ي إلى حصر التركيز واالهتمام بمهمة وموضوع واحد ال‬ ‫‪‬‬
‫أكثر‪.‬‬
‫سهولة وانسيابية العمل جراء توضيح التنظيم لإلجراءات الواجب اتباعها داخل كل قسم وكل مرحلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ُيهيئ التنظيم الكيفية التي ُيرَس ل بها وُتستقبل القرارات الصادرة من مراكز السلطة المختلفة‪ ،‬وذلك من خالل‬ ‫‪‬‬
‫إيصاله لهذه القرارات إلى كافة المستويات اإلدارية؛ وإمداد كافة العاملين بالمعلومات الالزمة ألداء األعمال‪.‬‬
‫تهيئة سبل االِّتصاالت الرسمية وغير الرسمية بين مختلف أجزاء الوجوه اإلدارية مَّما ُيسِّهل مهمة تبادل‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات بين مختلف المستويات‪.‬‬
‫تهيئة الجو المالئم لتدريب األعضاء‪ ،‬وتنمية مهاراتهم‪ ،‬وتزويدهم باحتياجاتهم‪ ،‬مَّما يؤِّد ي إلى رفع مستوى‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وحب العمل‪.‬‬

‫أنواع التنظيم‪:‬‬

‫‪ -1‬التنظيم الرسمي‪:‬‬

‫هو التنظيم الذي يهتم بالهيكل التنظيمي وتحديد العالقات والمستويات وتقسيم األعمال وتوزيع االختصاصات كما‬
‫وردت في الوثيقة القانونية التي تكونت المؤسسة بموجبها‪.‬‬

‫ونتيجة لذلك فهو يشمل القواعد والترتيبات التي تطبقها اإلدارة وتعِّبر عن الصالت الرسمية بين كل فرد عامل وغيره‬
‫من األفراد العاملين بهدف تنفيذ سياسات العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫وللتنظيم الرسمي ثالثة أنماط هي‪:‬‬

‫‪-1‬التنظيم الرأسي‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪14‬‬

 ‫هو أقدم أساليب التنظيم؛ إذ استخدم في التنظيم العسكري وفي ترتيب الدرجات الكهنوتية‪ ،‬والبعض يسميه التنظيم‬
‫المباشر أو التنظيم التنفيذي‪.‬‬

‫والسلطة في هذا التنظيم تتحرك من أعاله إلى أسفله بشكل مباشر ومتصل؛ إذ ال ُيسأل الفرد إال عن عمله وعمل‬
‫مرؤوسيه‪ ،‬ومن مزايا هذا النوع‪ :‬البساطة والوضوح في العالقات اإلدارية‪ ،‬ووحدة القيادة في اتخاذ القرارات ‪-‬وهو ما‬
‫يناسب المنظمات الصغيرة‪ -‬ويؤخذ على هذا النموذج إغفاله تقسيم العمل على أساس التخصص‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم الوظيفي‪:‬‬

‫يتميز بالتركيز على التخصص في النشاط أو الوظائف داخل المؤسسة‪ ،‬وتختص كل وحدة إدارية فيه بنشاط وظيفي‬
‫محدد المعالم تمارسه حتى ولو كان ضمن مجال العمل عند وحدات أخرى‪.‬‬

‫ومن أهم مزايا هذا النوع من التنظيم‪:‬‬

‫إتاحة االستفادة من الخبراء والمختصين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحصول على المعلومات من مصادرها المختصة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المساعدة على تنمية روح التعاون بين العاملين في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ويؤخذ على هذا النوع من التنظيم عدم وضوح السلطة والمسؤولية نتيجة تداخل نطاق إشراف الفنيين والتنفيذيين‪.‬‬

‫‪ -3 .‬التنظيم الرأسي الوظيفي‪:‬‬

‫ويسميه البعض بالتنظيم الرأسي االستشاري؛ وهو تنظيم يجمع بين التنظيمين الرأسي والوظيفي محققًا مزاياهما معًا‬
‫متفاديًا عيوبهما‪.‬‬

‫ويجمع هذا التنظيم بين السلطة الرسمية التي ُتدير العمل وتبت في األمور‪ ،‬والسلطة االستشارية التي تقدم الرأي بغير‬
‫إلزام ألصحاب السلطة الرسمية‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫يوجد هذا النوع من التنظيم في كافة المنظمات دون استثناء؛ وهو عبارة عن شبكة من العالقات الشخصية واالجتماعية‬
‫تنشأ تلقائيًا بناًء على االرتباطات الشخصية بين أعضاء التنظيم‪.‬‬

‫لقد بدأت المنظمات باالهتمام بهذا النوع من التنظيم لما له من أهمية وتأثير في أداء العاملين داخل المنظمة‪ ،‬ومن ثم في‬
‫أداء المنظمة نفسها‪.‬‬

‫وقد ينشأ هذا التنظيم بسبب العالقات الشخصية التي تجمع أعضاء مهنة واحدة أو رأي واحد أو عقيدة واحدة‪ ،‬وقد تكون‬
‫عالقة العمل هي المصدر للتنظيم غير الرسمي‪ ،‬وقد يكون بسبب نفوذ أحد أعضاء الجماعة‪.‬‬

‫ويقِّد م التنظيم غير الرسمي خدمات لألعضاء‪ ،‬ويحافظ على القيم الثقافية لهذه الجماعة ويحاول الحفاظ على‬
‫استمراريتها‪ ،‬كما يسهل تداول اإلشاعات وانتشارها مما يشكل خطًر ا على التنظيم الرسمي؛ لذا يجب على القائمين على‬
‫إدارة المنظمات التعرف على التنظيم غير الرسمي ومحاولة تسييره بما يحقق مصلحة المنظمة ويساعد على استقرار‬
‫مناخ العمل‪.‬‬

‫إَّن التنظيم غير الرسمي يحقق فوائد عديدة للمنظمة منها‪:‬‬

‫يساعد على إشباع الحاجات النفسية لألفراد في المنظمة من خالل لقاء األعضاء مع بعضهم بعًضا وتبادل‬ ‫‪‬‬
‫الزيارات فيما بينهم‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪15‬‬

 ‫يقوي التنظيم غير الرسمي روابط االتصال بين العاملين داخل المنظمة؛ إذ إَّن قنوات االتصال غير‬ ‫‪‬‬
‫الرسمية أكثر فاعلية من القنوات الرسمية‪.‬‬
‫كما يساعد على القضاء على نقاط الضعف الموجودة في التنظيم الرسمي ويعمل على خلق التماسك بين‬ ‫‪‬‬
‫أجزاء هذا التنظيم‪.‬‬

‫عناصر التنظيم‪:‬‬

‫التنظيم هو عملية تصميم وتنظيم العناصر المختلفة التي تشكل مؤسس‪p‬ة أو مجموع‪p‬ة من المؤسس‪p‬ات‪ ،‬وتش‪p‬مل عناص‪p‬ر‬
‫التنظيم األساسية‪:‬‬

‫تكوين هيكل التنظيم‪ :‬وهو تحديد طريقة توزيع السلطة والمسؤوليات داخل المؤسسة أو الشركة‪ ،‬وتحدي‪p‬د الهيك‪p‬ل‬ ‫‪.1‬‬
‫التنظيمي الذي ُيطَّبق والمسؤوليات المحددة لكل مستوى في الهيكل‪.‬‬
‫األهداف واالستراتيجيات‪ :‬من عناصر التنظيم أيضًا األهداف واالستراتيجيات‪ ،‬وتشمل تحديد األه‪pp‬داف الرئيس‪pp‬ة‬ ‫‪.2‬‬
‫للمؤسسة أو الشركة والخطط اإلستراتيجية التي ستتبع لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫الموظف‪pp‬ون والع‪pp‬املون‪ :‬وهم الم‪pp‬ورد األساس‪pp‬ي للمؤسس‪pp‬ة‪ ،‬ويش‪pp‬مل ه‪pp‬ذا العنص‪pp‬ر من عناص‪pp‬ر التنظيم الع‪pp‬املين‬ ‫‪.3‬‬
‫والمديرين والمستشارين وغيرهم من األفراد الهامين للمؤسسة‪.‬‬
‫الموارد‪ :‬وتشمل األموال والمواد الخام والمعدات والتقنيات المستخدمة في العمليات اإلنتاجية واإلدارية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫العمليات أو األعمال التي تقوم بها المنظمة‪ :‬وتعد العمليات اإلنتاجية واإلدارية والتسويقية األساس‪p‬ية للمؤسس‪p‬ة أو‬ ‫‪.5‬‬
‫الشركة‪ ،‬وتشمل إدارة العمليات والتحكم فيها وتحسينها‪.‬‬
‫الثقاف‪pp‬ة التنظيمي‪pp‬ة‪ :‬وهي القيم والمعتق‪pp‬دات والتص‪pp‬ورات المش‪pp‬تركة للمؤسس‪pp‬ة أو الش‪pp‬ركة‪ ،‬وتعكس ه‪pp‬ذه الثقاف‪pp‬ة‬ ‫‪.6‬‬
‫الشخصية والهوية للمؤسسة وتؤثر في سلوك األفراد داخلها‪.‬‬
‫التكنولوجي‪p‬ا‪ :‬وتش‪p‬مل األدوات والتقني‪p‬ات المس‪p‬تخدمة لتس‪p‬هيل العملي‪p‬ات اإلنتاجي‪p‬ة واإلداري‪p‬ة وتحس‪p‬ينها‪ ،‬وتش‪p‬مل‬ ‫‪.7‬‬
‫الحواسيب وبرامج الحاسب والروبوتات والمعدات األخرى‪.‬‬

‫تعد عناصر التنظيم التي سبق ذكرها أساسية في عملية التنظيم‪ ،‬ويجب إدارتها بفاعلية لتحقيق أهداف المؤسسة بنجاح‪.‬‬

‫مبادئ التنظيم‪:‬‬

‫مبدأ الهدف‪ :‬ويقصد بهذا المبدأ أن يكون التنظيم مبنيًا على أهداف معينة وواضحة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مبدأ الوظيفة‪ :‬وهو أن ُيحاوَل إنجاُز وظائف معينة من خالل التنظيم الجيد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مبدأ التخصص وتقسيم العمل‪ :‬من مبادئ التنظيم التخصص وتقسيم العمل‪ ،‬كون التنظيم يساعد على تخصيص‬ ‫‪.3‬‬
‫العمل وتقسيمه بين األفراد‪.‬‬
‫مبدأ وحدة األمر‪ :‬يجب أن يحقق التنظيم األهداف العامة من خالل القرارات الموحدة وعدم ازدواجيته‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مبدأ نطاق اإلشراف‪ :‬يساعد التنظيم على تحديد نطاق اإلشراف لكل فرد من أفراد المؤسسة أو المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية‪ :‬يساعد التنظيم على تكافؤ السلطة والمسؤولية بين األقسام في المنظمة الواحدة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مبدأ المركزية والالمركزية‪ :‬من مبادئ التنظيم أن يحقق مبدأ المركزية والالمركزية‪ ،‬فالتنظيم يحدد ما إذا كان‬ ‫‪.7‬‬
‫العمل مركزيًا أو ال مركزي‪.‬‬
‫مبدأ التفويض‪ :‬يجب أن يحقق التنظيم مبدأ التفويض‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫مبدأ التنسيق‪ :‬أصل عمل التنظيم هو التنسيق‪ ،‬فبدونه ال يوجد تنظيم‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫مبدأ التوازن والمرونة‪ :‬من مبادئ التنظيم إحداث التوازن والمرونة في العمل‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫أهداف التنظيم‪:‬‬

‫يساعد التنظيم الجيد على تحديد العالقات بين العاملين في المنظمة؛ إذ إَّن كل عضو في المنظمة يعرف مكانته‬ ‫‪.1‬‬
‫وعالقته التنظيمية برؤسائه أو مرؤوسيه‪.‬‬
‫معرفة العاملين باألنشطة التي يقومون بأدائها بشكل محدد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يساعد التنظيم في توحيد جهود العاملين وتوجهها نحو أهداف وغايات مشتركة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪16‬‬

 ‫عدم االزدواج في العمل أثناء القيام باألنشطة الالزمة لتحقيق أهداف محددة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يساعد التنظيم على إنجاز العمل وذلك من خالل إعطاء السلطة لألفراد للقيام بمهام أعمالهم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫التنظيم الجيد يحقق االستغالل األمثل للموارد البشرية أو المادية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تحقيق االنسجام بين األفراد والعاملين في المنظمة بطريقة تسير فيها العالقات الوظيفية واالجتماعية بأقل قدر‬ ‫‪.7‬‬
‫من سوء الفهم بين أعضاء المنظمة‪ ،‬والتي يمكن أن يحدث بسبب التنازع على السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫تحقيق الرقابة اإلدارية الفعالة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تحديد الصالحيات المخولة للرؤساء والموظفين للقيام بأعمالهم بكفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫خصائص التنظيم‪:‬‬

‫للتنظيم الفَّعال خصائص أهمها‪:‬‬

‫استيعاب مضامين ومفاهيم اإلدارة فيما يتعلق بمبادئ التنظيم‪ ،‬والعالقات اإلنسانية‪ ،‬واالهتمام ببيئة العمل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التأكيد على أهمية قياس األداء على ضوء األهداف المحددة لكل منظمة أو إدارة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تنمية وتفعيل منهج الرقابة الذاتية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التنسيق بين أعمال كافة الوحدات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تخفيض التكاليف‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ًا‬
‫تبني التغيير منهج لتحسين وبقاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫للتنظيم أهمية كبيرة على المستوى الفردي والمؤسساتي‪ ،‬وهو كما ذكرنا يعُّد أسلوب حياة يجب أن ُيمارس بالشكل‬
‫الصحيح‪ ،‬ويعُّد أيًضا مهارة تختلف من فرد إلى آخر ومن مؤسسة ألخرى‬

‫المخططات التنظيمية‬
‫المخطط أو الهيكل التنظيمي يحدد بناء (الشركة‪ ،‬األقسام‪ ،‬الفرق ) وكيف تتناسب جميع هذه المكونات سوًيا‪ .‬أي أنه ينظم‬
‫جميع العالقات الرسمية بين األفراد داخل المنظمة‪ ،‬ويحدد السلطات وكيف يتم المحاسبة والمساءلة؟‪ ،‬وما المهام المطلوبة‬
‫من كل فرد ؟ وكيف يتم التنسيق بين كل هذه المهام وبعضها البعض؟‪.‬‬

‫تخيل أن لديك فريًقا جيًد ا ولديه من المهارات والخبرات ما يمكنه من القيام بأصعب األعمال ولكن ما يحدث هو تأخر‬
‫إنجاز األعمال وتسليم المشاريع للعمالء بعد الوقت المتفق عليه مما ينتج عنه كسر الثقة بينك وبين عمالئك‪ ...‬إذا حللت‬
‫المشكلة ستجد أن هذا يحدث نتيجة سوء تنظيم األدوار بين الفريق وبعضه‪ ،‬مما ينتج عنه صعوبة في التواصل وتبادل‬
‫األفكار وبالتالي تباطؤ في إنجاز األعمال و معدل نمو الشركة يصبح أقل من معدالته الطبيعية‪.‬‬

‫يساعد الهيكل التنظيمي المنظمات والشركات على النمو‪ ،‬والتركيز على األهداف العامة للمؤسسة بدًال من التركيز على‬
‫األهداف الخاصة بكل قسم‪ ،‬تنمية مهارات الفرق‪ ،‬التحكم في الموارد‪ ،‬التواصل بشكل أفضل بما يتناسب مع طبيعة العمل‪،‬‬
‫تحديد األدوار والمسؤوليات منذ البداية‪.‬‬

‫مفهوم المخطط التنظيمي‪:‬‬

‫ٌط‬
‫ُيعرف المخطط التنظيمي بأنه تمثيٌل بسي لهيكلّي ة الش‪p‬ركة‪ .‬يع‪p‬ود مفه‪p‬وم المخطط‪p‬ات التنظيمي‪p‬ة إلى منتص‪p‬ف الق‪p‬رن‬
‫التاسع عشر؛ حيث قام دانييل مكالوم وهو مهندس في السكك الحديدّية بإنشاء أولى تلك المخطط‪p‬ات‪ .‬ثّم ب‪p‬دأ المهندس‪p‬ون‬
‫في استخدامها على نطاٍق واسٍع في النصف األول من القرن العشرين‪ ،‬وتلت ذلك مجاالت العمل األخرى تدريجّيًا‪.‬‬

‫تّم استخدام مصطلح "المخط‪p‬ط التنظيمي" ألول م‪p‬رة في الس‪p‬تينيات ‪ -‬فه‪p‬و يجم‪p‬ع بين "التنظيم" و"الرس‪p‬م التخطيطي"‪،‬‬
‫وُيدعى في بعض األحيان "الهيكل التنظيمي"‪ .‬هناك مصطلح آخر للفكرة هو "الرس‪p‬م البي‪p‬اني التنظيمي" ‪ -‬وه‪p‬و مفه‪p‬وٌم‬
‫أصبح شائعًا بفضل مقالة كتبها هنري مينتسبيرج ولودو فان ديرهايد نشروها على موقع‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪17‬‬

 ‫" ‪".Harvard Business Review‬‬

‫يمكن لُمخّط ط الهيكل التتنظيمي أن يمّثل منظمة بأكملها أو مجرد جزء منها‪ ،‬يمكنك استخدامه إلظهار العناصر المادّي ة‬
‫المختلفة للشركة‪ ،‬مثل مكاتبها اإلقليمّي ة‪ ،‬وك‪p‬ذلك كيفّي ة ارتب‪p‬اط اإلدارات أو الوظ‪p‬ائف ببعض‪p‬ها البعض‪ .‬ويمكن‪p‬ك أيض‪ًp‬ا‬
‫استخدام المخطط لتوضيح التسلسل اله‪p‬رمي للمؤسس‪p‬ة وعالقاته‪p‬ا ‪-‬بم‪p‬ا في ذل‪p‬ك األقدمّي ة في األدوار المختلف‪p‬ة‪ -‬وكيفّي ة‬
‫ارتباطها‪.‬‬

‫األنماط المختلفة من المخّط طات التنظيمية‪:‬‬

‫هناك أربعة أن‪p‬واع ش‪p‬ائعة من المخطط‪p‬ات التنظيمي‪p‬ة‪ :‬التسلس‪p‬ل اله‪p‬رمي‪ ،‬المص‪p‬فوفة‪ ،‬بني‪p‬ة الش‪p‬جرة‪ ،‬والمخط‪p‬ط األفقي‬
‫(المسطح)‪.‬‬

‫لنلِق نظرة على كيفية استخدامها‪:‬‬

‫‪-1‬مخطط التسلسل الهرمي (‪:)Hierarchical - Top Down‬‬

‫كما يوحي اسمها‪ُ ،‬يظِه ر هذا الرسم البياني الخاص التسلسَل الهرمي داخل المنظمة‪ ،‬بما في ذل‪pp‬ك العالق‪pp‬ات المرتب‪pp‬ة بين‬
‫األشخاص المختلفين‪ .‬عليك أن تبدأ مع الموظف األقدم في الجزء العلوي وتعمل باتج‪p‬اه األس‪p‬فل‪ .‬على س‪p‬بيل المث‪p‬ال ق‪p‬د‬
‫تضع المدير التنفيذي في القمة‪ ،‬يليه نواب الرئيس ورؤس‪p‬اء األقس‪p‬ام والمش‪p‬رفون وم‪p‬ا إلى ذل‪p‬ك‪( .‬انظ‪p‬ر المخط‪p‬ط ‪-1 -‬‬
‫أدناه‪ ،‬للحصول على مثال‬

‫المخطط ‪ -1 -‬مخطط التسلسل الهرمي للمنظمة‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪18‬‬

 ‫يمكن استخدام مخطط التسلسل الهرمي أيضًا لتوضيح العالقات ضمن فريق عمٍل معّين كما في المخطط ‪:-2 -‬‬

‫المخطط ‪ -2 -‬مخطط التسلسل الهرمي للفريق‬

‫ُتعتبر مخططات التسلسل الهرمي مفيدًة أيضًا لتوضيح الهيكل اإلقليمي أو الجغرافي للمنظمة‪ ،‬ويمكنها أن توّض ح كي‪p‬ف‬
‫يتّم تنظيم الشركة لتقديم منتٍج أو خدمٍة معّينة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن أن ُتشِعرَك هذه المخططات بفقدان المرون‪pp‬ة‪ ،‬ويمكنه‪pp‬ا أن‬
‫تمنح الطابع االستبدادي للمنظمة‪ ،‬وهذا األمر قد يكون مشكلة‪.‬‬

‫‪ -2‬مخطط المصفوفة ( ‪:)Matrix‬‬

‫في المنظمات ذات الهيكلية المصفوفّية‪ ،‬قد يقّدم األشخاص تقارير إلى أكثر من مدير‪ .‬في ه‪pp‬ذا الن‪pp‬وع من الش‪pp‬ركات‪ ،‬أو‬
‫في الشركات اّلتي يتّم فيها تجميع األشخاص ذوي المهارات المتماثلة معًا‪ ،‬قد تجد أّن مخطط المصفوفة ( ‪ )Matrix‬هو‬
‫المخطط التنظيمي األكثر فائدة‪.‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬تخّيل أّن شركة تصنيع توظف عددًا كبيرًا من المهندسين حول العالم يق‪pp‬دمون تق‪pp‬اريرهم إلى م‪pp‬ديري‬
‫المنتجات المختلفة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإّن هؤالء الّناس يعملون أيضًا تحت إمرة مديري البلدان‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يمكن أن تك‪p‬ون‬
‫عالقات التقارير كشبكة أو مصفوفة‪ ،‬كما هو مبين في المخطط ‪ -3 -‬أدناه‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪19‬‬

 ‫المخطط ‪ -3 -‬مخطط المصفوفة‬

‫‪ -3‬مخطط الشجرة ‪-‬أفقي (‪:)Tree Structure‬‬

‫هذا النوع من الرسم البياني هو في األساس مخطط شجرة يتمح‪p‬ور ح‪p‬ول بني‪p‬ة المنظم‪p‬ة‪ .‬على عكس مخط‪p‬ط التسلس‪p‬ل‬
‫الهرمي‪ ،‬يبدأ هذا المخطط مع أكبر عضٍو في الفريق على اليسار‪ ،‬وُترسم الفروع األخرى إلظهار هيكل المنظمة‪ .‬عادًة‬
‫ما تتالءم الرسوم البيانية الهيكلية للشجرة بشكٍل أفضل مع قطعة من الورق العمودي‪ ،‬وذلك مقارنًة بمخططات التسلسل‬
‫الهرمي‪ ،‬خاصًة عندما يكون لدى المدير العديد من التقارير‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪20‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬لنفترض أنك تقود فريق إدارة مشروع ضمن شركة صغيرة لتطوير ألع‪p‬اب الفي‪p‬ديو‪ .‬وك‪ّp‬ل م‪p‬دير من‬
‫مديري المشاريع الذين يقدمون لك التقارير يشرف على العديد من المطّو رين‪ .‬يمكنك في هذه الحالة أن تمثل ه‪p‬ذه البني‪p‬ة‬
‫بشكل فّعال في مخطط الشجرة‪.‬‬

‫انظر المخطط ‪ -4-‬أدناه‪ ،‬على سبيل المثال‪.‬‬

‫المخطط ‪ -4 -‬مخطط الشجرة‪.‬‬

‫‪-4‬المخطط األفقي أو المسطح (‪:)Horizontal/Flat‬‬

‫يحتوي الهيكل التنظيمي األفقي أو الُم َس ّط ح على طبقات إدارة قليلة نسبيًا وبصورٍة عام‪p‬ة أق‪ّp‬ل هرمّي ة‪ .‬إّن ه هيك‪ٌp‬ل ش‪p‬ائٌع‬
‫داخل الشركات الصغيرة والشركات الناشئة‪ ،‬ألنها تميل إلى أن تكون أقّل تعقيدًا من المؤسسات األكبر حجًما‪.‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬تخّيل أّنك تدير وكالة عقارية صغيرة ذات هيكل ثابت‪ ،‬مع ثالثة مكاتب إقليمّية‪ .‬قد يبدو الرسم البياني‬
‫الخاص بك مثل مثالنا في المخطط ‪ -5 -‬أدناه‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪21‬‬

 ‫المخطط ‪ -5 -‬المخطط األفقي‬

‫يمكن تمثيل المخطط األفقي بشكٍل أقّل هرمّية كما في "مخطط الفقاعة" الموضح أدناه في الشكل ‪-6 -‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪22‬‬

 ‫المخطط ‪ -6 -‬مخطط الفقاعة‬

‫فوائد استخدام مخططات الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫هناك عّدة فوائد الستخدام مخططات الهيكل التنظيمي‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬

‫البساطة‪ :‬تتمّثل الفائدة الرئيسّية الستخدام مخطط هيكل تنظيمي في أّنه يتيح لك تقديم الهياكل التنظيمّية المعق‪pp‬دة بطريق‪ٍpp‬ة‬ ‫‪‬‬
‫واضحٍة بصرًيا‪ ،‬ثم توصيلها بسهولة‪.‬‬
‫حّل المشاكل‪ :‬يمكن أن ُتظهر مخطط‪p‬ات الهيك‪p‬ل التنظيمي هياك‪p‬ل التق‪p‬ارير داخ‪p‬ل مؤسس‪p‬تك‪ ،‬ح‪p‬تى تتمّك ن من مس‪p‬اعدة‬ ‫‪‬‬
‫األشخاص على فهم من ينبغي عليهم التعامل معه لحّل المشاكل‪ .‬قد يكون ذلك مفيًد ا بشكٍل خاص عندما تكون مؤسستك‬
‫كبيرًة أو معقدة‪ ،‬أو عندما يكون لديها مجموعٌة من اإلدارات أو الوظائف أو المواقع المختلفة‪.‬‬
‫اإلعداد‪ :‬يمكن أن يكون مخطط الهيكل التنظيمي أداًة مفيدًة في اإلعداد‪ ،‬كم‪p‬ا أوض‪p‬حنا في مثالن‪p‬ا االفتت‪p‬احي م‪p‬ع نس‪p‬رين‬ ‫‪‬‬
‫وأحمد‪ .‬يمكنك استخدام واحدة من هذه المخططات لتعريف موظف جديد بآلية عم‪p‬ل المنظم‪p‬ة‪ ،‬ومن ال‪p‬ذي س‪p‬يعمل مع‪p‬ه‬
‫ويقّدم التقارير إليه‪.‬‬
‫التخطيط وإدارة المشاريع‪ :‬يمكن أن يساعدك مخط‪p‬ط الهيك‪p‬ل التنظيمي في تحدي‪p‬د كيفي‪p‬ة تخص‪p‬يص الم‪p‬وارد‪ ،‬أو رس‪p‬م‬ ‫‪‬‬
‫خريطة للمشاريع المستقبلّية‪ ،‬ألنه يسمح لك بتصّو ر كيفّية ارتباط هياكل مؤسستك‪.‬‬

‫عيوب استخدام مخططات الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫ًا‬
‫على الرغم من الفوائد المحتملة‪ ،‬فإن استخدام مخططات الهيكل التنظيمي يمكن أن يحمل أيض العديد من العيوب‪.‬مثل ‪:‬‬

‫نقص المرونة‪ :‬يمكن أن يصبح مخطط الهيكل التنظيمي قديمًا بسرعة‪ ،‬خاصًة إذا كانت مؤسستك سريعة التغّير‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫لديها تغييٌر مستمّر في الموظفين‪ ،‬أو تشّجع أعضاء الفريق على تبديل اإلدارات‪ ،‬أو تتّم إعادة هيكلتها بانتظاٍم استجابًة‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪23‬‬

 ‫للمشروعات اّلتي تبدأ أو تنتهي‪ .‬يمكن أيضًا أن تصبح إعادة وضع وتسجيل مخططات الهيكل التنظيمي عبئًا‬
‫بيروقراطيًا يستغرق وقتًا طويًال‪.‬‬
‫إّن مخطط الهيكل التنظيمي هو تصوير مبسط للمؤسسة‪ ،‬مما يعني أّنه لن يعرض أّي قنوات أو هياكل غير رسمّية‪،‬‬
‫وقد يبّسط التعقيدات أو الفروق الدقيقة في العالقات التي تتكّو ن بداخل المنظمة‪.‬‬

‫جامدة للغاية‪ :‬إّن مخططات الهيكل التنظيمي هي تمثيٌل جامٌد نسبّيًا لكيفّية عمل مؤسستك‪ .‬تميل إلى قراءته‪pp‬ا من األعلى‬ ‫‪‬‬
‫لألسفل‪ ،‬مما قد يجعل المؤسسة تب‪p‬دو هرمّي ة أو غ‪p‬ير مرن‪p‬ة‪ ،‬وه‪p‬ذا يمكن أن يع‪p‬وق اإلب‪p‬داع‪ ،‬ومه‪p‬ارة ح‪p‬ل المش‪p‬كالت‪،‬‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬أو حتى التواصل الفعال لدى فرق العمل‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪24‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪25‬‬
 ‫أوراق العمل واألنشطة‬

‫‪ -1‬نشاط فردي‬
‫أي أنواع اإلشراف اإلداري تفضل ولماذا ؟‬

‫‪ -2‬نشاط جماعي‬
‫مع مجموعتك قم بتحديد سير العمل في إدارتك من خالل المخطط التنظيمي ؟‬

‫الوحدة التدريبية الثانية‬

‫إجراءات العمل والتحليل الوظيفي‬
‫اإلجراءات اإلدارية‪:‬‬
‫اإلجراءات اإلدارية هي مجموعة أو نظام من القواعــد الــتي تحكم إجــراءات إدارة المنظمــة‪ .‬تهــدف هــذه‬
‫اإلجراءات إلى تحديد الكفاءة واالتساق والمســؤولية والمســاءلة‪ .‬اإلجــراءات اإلداريــة مهمــة ألنهــا تــوفر‬
‫مجموعة موضوعية من القواعد التي تحكم المنظمة‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪26‬‬

 ‫تعريف إجراءات العمل ‪:‬‬
‫ببساطة هي مجموعة من العمليات (‪ )Process‬الضرورية إلنجاز عمل معين‬

‫مفهوم تبسيط إجراءات العمل‬

‫تبسيط اإلجراءات عملية نقــوم من خاللهــا بدراســة وتحليــل إجــراءات العمــل الحاليــة للتأكــد من‬
‫الدورة المستندية للعمل وهـل هنـاك حاجـة لبعض خطـوات اإلجـراءات وهـل يمكن دمجهـا أو إلغائهـا أو‬
‫تفويضها لآلخرين من خالل عمل خرائط التدفق لإلجراءات للتعرف على االختصاصات وطــول قنــوات‬
‫االنتظار والحاجة إلى مدى القيام بتلك الخطوات كعمليــات منفصــلة وغيرهــا من جــوانب التحليــل بهــدف‬
‫الوصــول إلى اإلجـراء األمثـل لتحقيـق متطلبـات العمــل من أجـل توفـير الـوقت والجهــد وزيـادة الكفــاءة‬
‫للعاملين ورفع روحهم المعنوية وتحسين مستوى الخدمة التي تقدمها اإلدارة للمستفيدين من تلك الخـدمات‬

‫‪ ،‬وبما أنه ال يمكن االستغناء عن اإلجراءات قد يكمن الحل في تبسيطها دون إنكار دورها ‪.‬‬
‫أدوات تقنية المعلومات المستخدمة فى تطوير وتبسيط إجراءات العمل مثل ‪:‬‬
‫‪Simulation‬‬ ‫أدوات المحاكاة‬ ‫‪‬‬
‫‪Flow Diagrams‬‬ ‫مخططات التدفق‬ ‫‪‬‬
‫‪Work Analysis‬‬ ‫تحليالت العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪Workflow Software‬‬ ‫برمجيات تدفق العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪Internet & Intranet‬‬ ‫أدوات أخرى مثل‬ ‫‪‬‬

‫أهمية اإلجراءات في إدارة األعمال ‪:‬‬

‫أهمية اإلجراءات في إدارة األعمال التشغيلية للشركات‪ ,‬مثل إجراءات‬
‫عمليات البيع وإخراج البضائع من المستودعات‪ ,‬أو إجراءات توزيع رواتب‬
‫الموظفين وغيرها الكثير‪.‬‬
‫مع وجود الحاجة ألتمتة المعلومات في عصرنا الحالي‪ ،‬أصبح ال غنى عن‬
‫إعادة هندسة إجراءات العمل‪ ،‬التي ٌت عنى بكيفية سير اإلجراءات اإلدارية في‬
‫المنشأة‪ ،‬وذلك لتجنب ما قد يحدث من أخطاء عند االنتقال إلى بيئة عمل‬
‫إلكترونية‪.‬‬
‫يتوجب على كل شركة تطمح إلى العمل بشكل قياسي وُمنظم أن يكون لديها‬
‫إجراءات عمل مكتوبة وموزعة بين أفراد الشركة‪.‬‬

‫وتبرز أهمية اإلجراءات في ما يلي‬

‫وضع طرق منظمة وقياسية يتم العمل عليها في المنشأة أو الشركة ُتعلم لدى الجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقليل الجهود اإلدارية في متابعة األعمال وبالتالي تقليل التكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أو برامج الـ ‪ Workflow‬وغيرها‪.‬‬ ‫القدرة على أتمتة العملية بإحدى برامج الـ ‪ERP‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪27‬‬

 ‫إضافة إلى سهولة تدريب الموظفين الجدد على كيفية العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سهولة تحديد الخلل اإلداري في مسار العملية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كما أسلفنا في البداية أن إجراء العمل ‪ Business Procedure‬يتكون من مجموعة من العمليات‬

‫‪ Business Process‬هذه العمليات قد تكون من داخل القسم الواحد (قسم المبيعات مثال)‬
‫أو تتوزع بين عدة أقسام ‪.‬‬

‫لو أخذنا إجراء طباعة رواتب الموظفين على سبيل المثال (كما في الصورة) ستجد في تفاصيل عملياته أن‬ ‫‪‬‬
‫قسم الموارد البشرية واإلدارة العامة وقسم الحسابات مرتبطين بهذا اإلجراء وكل واحٍد له عملية‬
‫‪ Process‬محددة‬

‫بالنظر إلى شكل عملية طباعة الرواتب‬

‫ستالحظ أن أغلب العمليات متركزة على‬
‫قسم الحسابات‪ ,‬والمفروض أن يكون‬
‫للموارد البشرية دوٌر أكبر مما هو عليه‪.‬‬

‫رسم العمليات يساعدك على‬ ‫‪‬‬

‫توزيع المهام بين األقسام‬
‫المسؤولة بشكل صحيح‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪28‬‬

 ‫هنالك العديد من الوظائف في الشركة مشتركون في إتمام سير العمليات عمومًا وتنقسم أدوراهم إلى‪:‬‬

‫مالك العملية ‪:Process Owner‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وهو الشخص الذي يضع الخطوط العريضة للعملية ويوزع مسؤولياتها على الموظفين‪,‬‬
‫وبالتالي فإنه يتحمل مسؤولية نتائج العملية ويعمل على تسهيل سيرها وتغطية ثغراتها‪,‬‬
‫وله مطلق الصالحية بتعديلها بحسب المصلحة العامة‪.‬‬
‫عادة تكون هذه المهمة لدى الطبقة الوسطى من المدراء الوسطاء ‪Middle‬‬
‫‪. Managers‬‬
‫خبير العملية ‪:Process Expert‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وهو الشخص الخبير بعناصر وخط سير العملية لكن ال صالحية له بالتعديل عليها وعادة‬
‫ما ُتلقى على عاتق المشرفين ‪ Supervisor‬داخل الشركات ‪.‬‬
‫منفذ العملية ‪:Process Worker‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وهو الشخص أو األشخاص المسؤولين عن تنفيذ العملية ‪. End User‬‬

‫تحسين إجراءات العمل ‪Business Process Improvement‬‬

‫عادة ما تكون عمليات التحسين والمتابعة مستمرة على صعيد‬

‫العملية أو على صعيد اإلجراء بشكٍل عام ‪ ,‬ويتم مراجعتها كل‬
‫ستة أشهر أو عند تطبيق تكنولوجيا جديدة‪,‬أو إعادة تنظيم‬
‫المؤسسة‪ ,‬أو تغيير الظروف االقتصادية واالجتماعية أو عند‬
‫تغيير األنظمة والتشريعات الحكومية ‪.‬‬

‫مثال ‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪29‬‬

 ‫إصدار أمر شراء ‪ ” PO‬لمنتج معين في شركة ما تتطلب ‪:‬‬ ‫لو كانت أحد عمليات إجراء ”‬
‫عملية توقيع من إدارة المستودعات يفيد بعدم توفر المواد في مستودعات الشركة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عملية توقيع من الشؤون المالية للتأكد من عدم تجاوز الميزانية المحددة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عملية تعميد من شؤون المحاسبة من وجود رصيد كافي بالبنك إلخراج شيك للمورد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫عند تطبيق نظام ‪ ERP‬بشكل صحيح لم يعد هنالك‬

‫أي مبرر لتلك العمليات السابقة ‪ ،‬ألن النظام يقوم‬
‫بعرضها أمامك وسيحكمك بأن ال تتجاوزها تلك‬
‫السياسات‪.‬‬

‫عند تحسينك إلجراٍء معين ينبغي أن تأخذ بعين االعتبار ما يلي‬

‫محاولة تقليل الوقت ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وقت تنفيذ اإلجراء هو مجموع وقت الموظف ‪ +‬وقت العميل ‪,‬فحاول التقليل من وقت العملية‬
‫دون المساس بجودة مخرجات اإلجراء أو فتح ثغرات فيه‪.‬‬
‫الخبرة والتدريب‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وذلك بتدريب المعنيين على تنفيذ اإلجراءات بالشكل الصحيح وإكسابهم خبرة كافية في هذا‬
‫المجال وتزويدهم بمراجع ورسومات يلجأوا إليها عند اللزوم ‪.‬أؤكد على التدريب حتى على‬
‫الخطوات البسيطة في اإلجراءات‪.‬‬
‫تحليل العمل‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫لوضع إجراء جديد قم أوًال بتعريف المنتج النهائي أي أرسم مخرجاته ‪ ,‬ثم اكتب العمليات‬
‫والمستندات الالزمة للوصول إلى المنتج النهائي‬
‫( إذا كانت العمليات كثيرة َقِّسم المنتج النهائي إلى منتجات مرحلية تكون متكاملة مع بعضها‬
‫حتى تصل إلى المنتج النهائي ثم قم بإسناد العمليات بين األقسام المعنية بتنفيذ كل عملية (‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪30‬‬

 ‫فكر قبل توزيع المهمة ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ستالحظ أن كثير‬ ‫وهذه من أكثر األخطاء التي يقع بها الكثيرون ‪ ،‬ففي إجراء طباعة الرواتب‬
‫من المهام التي يفترض أن تقوم بها الموارد البشرية يقوم بها قسم الحسابات ! وهذا يستدعي‬
‫إلى إعادة توزيع المهام بين األقسام كًال بحسب اختصاصه‪.‬‬
‫أيضًا احرص أن ُتنجز أكثر من عملية لدى الشخص نفسه إن تسنى لك ذلك وذلك اختصارًا‬
‫للوقت‪.‬‬
‫تبسيط اإلجراءات‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تبسيط اإلجراء يؤدي إلى سهولة تطبيقه ويختصر الوقت الالزم إلنجازه‪ ,‬ولتبسيط اإلجراءات‬
‫احرص على ‪:‬‬
‫تقليل العمليات داخل اإلجراء‬ ‫‪‬‬
‫فتخلص –مثًال‪ -‬من كثرة التواقيع التي ال فائدة حقيقة من وجودها ‪ ,‬أيضًا ال تفصل‬
‫بين العمليات اإلدارية والمالية وتجعل لكل منها إجراء منفصل!‪ ,‬رتب مكان العمل‬
‫لتسهيل التمرير الداخلي للمعامالت (أي أعد تخطيط مكان عملك ) ‪.‬‬
‫تقليل المستندات‬ ‫‪‬‬
‫فكثرة المستندات ليست شرًطا في زيادة التوثيق‪ ,‬وال داعي لطلب مستندات موجودة‬
‫أصال في الملف أو مدخلة في الكمبيوتر وأنت تعلم أنه لم يطرأ عليها تعديل ‪.‬‬
‫تقليل الوقت‬ ‫‪‬‬
‫استخدم برامج حاسوبية ُتسرع من استرجاع المعلومات وتقلل األعمال اليدوية‪ ,‬استخدم‬
‫التقنيات التي تسرع إدخال المعلومة مثل البطاقات االلكترونية‪ ,‬البصمة والباركود ‪,‬‬
‫وإذا كان هنالك حاجة للنماذج الورقية ‪ ,‬وفر نماذج جاهزة ‪.‬‬
‫تقليل االحتكاك مع الجمهور \ العمالء‬ ‫‪‬‬
‫كأن تجعل الموظف يتعامل مع موظف واحد فقط ‪ ,‬مع محاولة االستفادة من خدمات‬
‫اإلنترنت والفاكس وبقية وسائل االتصال والرد اآللي‬

‫أدوات رسم إجراءات العمل‬

‫هنالك بعض البرامج لمساعدتك في رسم إجراءات العمل منها‪:‬‬
‫برنامج ‪Microsoft Visio 2010‬‬ ‫‪‬‬
‫برنامج ‪Business process Modeling‬‬ ‫‪‬‬

‫التحليل الوظيفي‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪31‬‬

 ‫يعد التحليل الوظيفي منهًجا علمًيا يقوم على إحصاء الوظائف والمهن ‪ ،‬وتحليلها ‪ ،‬وتتابع تسلسل عملياتها ‪،‬‬
‫وتنظيمها ‪ ،‬وتقييمها ‪ ،‬وتوصيفها بقصد تحقيق تشغيلها بالشكل األمثل ‪ ،‬وتقديم أفضل الخدمات ‪ ،‬ومواكبة التجديد‬
‫والتقدم العلمي والتقني ‪.‬‬
‫ويستخدم التحليل الوظيفي مقاربة منهجية تشتمل على تحليل الحاجات من الوظيفة ‪ ،‬وكذلك تحليل المنتج أو‬
‫الخدمة المقدمة ‪ ،‬ويتم ذلك بإتباع طريقة إدارة المشروع المتضمنة مسار مخطط عمل متعدد المراحل ‪.‬‬
‫ويشتمل التحليل الوظيفي للوظائف والمهن على مراحل بناء نظام وفق مخطط بياني يغطي احتياجات الوظيفة ‪،‬‬
‫ونظام العمل بالمؤسسة والبيئة المحيطة ‪ ،‬وكذلك التعبير الوصفي والكمي للوظيفة ‪.‬‬
‫كما يشتمل التحليل الوظيفي للمنتج ‪ /‬الخدمة على مراحل بناء نظام وفق مخطط بياني الذي يبين عناصر النظام‬
‫والبيئة‪ ،‬والتوصيف النوعي والكمي للمنتج ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫كما يخلص التحليل الوظيفي إلى تقديم توصيف للوظائف ‪ /‬المهن وكذلك نظام العمل بالمؤسسات‪،‬وكيفية اكتشاف‬
‫األخطاء خالل ممارسة التحليل‪.‬‬
‫إن نشاطات وأعمال التحليل الوظيفي للوظائف والمهن في المؤسسات واإلدارات التي يقوم بها المحللون‬
‫اإلداريون المختصون ‪ ،‬تكون مقدمة أعمال األتمتة اإلدارية ‪ ،‬إذ تقدم األعمال التحليلية تلك مع توصيفها الحًقا‬
‫بطريقة علمية وواقعية إلى المختصين في المعلوماتية من ( محللي النظم والمبرمجين) ليصار إلى تصميم البرامج‬
‫الحاسوبية وفقها تمامًا ‪ ،‬وبعد ذلك يتم استثمار تلك البرامج من قبل العاملين في المؤسسات بإشراف كل من‬
‫المحللين اإلداريين والمبرمجين المعلوماتيين ‪.‬‬
‫إنها منهجية جديدة تجمع اإلداري مع المعلومياتي في فريق عمل متكامل إلنجاز مشروعات األتمتة اإلدارية‬
‫القابلة للتطبيق بنجاح ‪.‬‬

‫مفهوم التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫يعد التحليل الوظيفي ‪ " :‬منهجًا علميًا يقوم على إحصاء الوظائف والمهن ‪ ،‬وتحليلها ‪ ،‬وتتابع تسلسل‬
‫عملياتها‪ ،‬وتنظيمها ‪ ،‬وتقييمها ‪ ،‬وتوصيفها ‪ ،‬بقصد تحقيق تشغيلها بالشكل األمثل وتقديم أفضل الخدمات‬
‫ومواكبة التجديد التنظيمي والتقدم العلمي والتقني " ‪.‬‬
‫ويتكون التحليل الوظيفي للوظائف والمهن والتجهيزات والمنتجات ‪ /‬الخ دمات من إج راء أعم ال‬
‫الفهرسة‪ ،‬التي في الغالب تمثل مخطط يغطي مختلف مكونات الوظيفة أو المهنة عبر تحديد أدواره ا‬
‫المتتالية لكي يتم وضع مبدأ سير أعمالها وشروط استخدامها واستثمارها‪ .‬لذلك يعتبر مقاربة بنيوي ة‬
‫ومحسوسة للقيام بأعمال التحليل العلمي السليم‪.‬‬

‫أهمية التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪32‬‬

‫يّس هل التحليل الوظيفي مواجهة التطور في تنظيم العمل والتقدم في التقنيات وظهور التجهيزات الجديدة ال تي‬
‫تتسم بما يلي‪:‬‬
‫دورات حياة قصيرة جًدا‬ ‫‪‬‬
‫تطور وظيفي قوي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استمرارية ضعيفة للحلول التقنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويعد مقاربة منهجية تهدف إلى تحقيق االنسجام والفاعلية في العمل الوظيفي والمهني ‪.‬‬
‫أهداف التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫‪ - 1‬تقديم منهجية علمية تقنية وتنظيمية معا تندرج في مسار العالقات الوظيفية لبناء المعرفة والمهارات ‪.‬‬
‫‪ - 2‬اكتساب معلومات مرضية تسمح بتحليل‪ ،‬واختيار‪ ،‬واستخدام اإلجراءات والتجهيزات مهما كانت‬
‫التطورات‬
‫التقنية ‪.‬‬
‫‪ -3‬استخالص وبلوغ األهداف التشغيلية الضرورية للوظيفة أو المهنة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تبسيط اإلجراءات وتسريع تقديم المنتج أو الخدمة ألصحابها ‪.‬‬
‫‪ -5‬االستجابة لحاجات المستخدم ( الموظف ‪ /‬المهني ) خالل تنفيذه لمهامه ‪.‬‬
‫وتكون الوظيفة المحددة للتحليل مركبة من مهام فرعية يتم تقديم الحلول الفنية لها‪ ،‬وتحدد مهام نلك الوظ ائف‬
‫بعبارات الغائية‪ ،‬ويحدد تنوع الحلول التقنية المقدمة مدى توافر خيارات األجهزة التي تناسب إشغال الوظيفة‪.‬‬

‫المقاربة المنهجية للتحليل الوظيفي‬

‫يستخدم التحليل الوظيفي باعتباره محاكمة منهجية لحاجات الوظائف والمهن ولتشغيل التجهيزات المس تخدمة‬
‫فيها منذ وقت طويل‪ ،‬خاصًة في الهندسة العمرانية ‪ ،‬واتسع انتشاره خالل السبعينيات من القرن العش رين في‬
‫تيار التحليل النظمي الذي يعتبر ( المؤسسات كمنظومات عمل متكاملة ومتفاعلة ) مثل‪:‬‬

‫تحليل منهجي للوظائف والمهن ( المتطلبات ‪ ،‬العالقات ‪ ،‬مواصفات شاغلي الوظائف )‬ ‫‪‬‬
‫نمذجة النظم معقدة األعمال واإلجراءات عبر إعادة التفكير في التنظيم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوصيف األفضل للنظم لتحسين التنظيم وأمثلته ‪ ،‬واستخدام أنموذج يتسم بالجودة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪33‬‬

 ‫ويعد التحليل الوظيفي متعدد االختصاصات ‪ ،‬ويجمع منهجيات عديدة مستخدمة في علوم ‪ (:‬الهندسة ‪،‬‬
‫والهندسة الصناعية ‪،‬وإدارة المشروعات‪ ،‬وإدارة المؤسسات ‪ ،‬والنظم المساعدة في اتخاذ القرارات ‪،‬‬
‫واألتمتة ‪،‬والمعلوماتية ‪ ،‬والبرمجة ‪ ،‬وتصميم البرمجيات‪ ،‬وكذلك العلوم اإلنسانية مثل علم االجتماع ‪،‬‬
‫واالتصال ‪ ،‬والتربية ‪ ،‬واالقتصاد ‪ ،‬وتخطيط المدن ‪ ،‬والبيئة ‪ ،‬وعلم الحياة ‪ ،‬وعلم النفس ‪. ) ....‬‬
‫و تستخدم مقاربة تحليل الوظيفة في تصميم النظم واإلجراءات محاكمة استنتاجيه ( األسباب ‪ /‬النتائج ) التي‬
‫تفرض قبل كل شيء تحديد الغايات وتشخيصًا و بحثًا عن الحلول ‪ ،‬فهي تسّه ل ما يلي ‪:‬‬
‫ضمان االستجابة إلى الحاجة التي تحددها الوظيفة ‪ /‬المهنة ‪ ،‬وتحديد درجات حرية العمل‬ ‫‪‬‬
‫وهامشها ‪.‬‬
‫إعادة النظر بالحلول الموجودة وتوسيع ميدان اإلمكانات المتوافرة الستثمارها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أمثلة الحلول على المستوى الموضعي دون فقدان النظرة الشاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هكذا ‪ ،‬يمكن أن يكون موضوع مسار التحليل الوظيفي منتًج ا تقنًيا أو خدمة أو إجراء عمل ‪ ،‬أو مشروًع ا ‪،‬‬
‫أو تنظيمًا أو مؤسسة كاملة ‪ .‬كما يمكن قيادة الدراسة التحليلية ألحد مكونات الوظيفة أو لكل مكوناتها أو‬
‫مجموعة الوظائف أو التنظيم ككل ‪.‬‬

‫مشروع التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫البناء المعماري إلعادة تنظيم المؤسسات ودور التحليل الوظيفي فيه ‪:‬‬

‫تصميم‬
‫الهياكل التنظيمية‬ ‫توصيف الوظائف‬

‫تقييم الوظائف‬

‫تصنيف الوظائف‬

‫تحليل الوظائف‪ /‬مراكز‬

‫العمل‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪34‬‬

 ‫مخطط التحليل الوظيفي وصعوبات تنفيذه‪:‬‬
‫تتحدد الحاجة لتحليل الوظائف والمهن حين مواجهة الضغوط المتعددة مثل ‪:‬‬
‫الضغوط المهنية ‪ :‬مناهج العمل ‪ ،‬واإلجراءات والعمليات ‪،‬و ساعات العمل وتوقيته ‪،‬واالعتمادية‬ ‫‪o‬‬
‫والمعايير ‪ ،‬والتدريب ‪ ،‬ونمط وأهمية المنتج ‪ /‬الخدمة ‪ ،‬إلخ ‪....‬‬
‫الضغوط المادية ‪:‬التغذية بالطاقة ‪ ،‬والماء ‪ ،‬والتفريغ ‪ ،‬وتصميم الموقع ‪ ،‬واإلضاءة والضجيج إلخ ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الضغوط الفنية – التقنية ‪ :‬األداء ‪ ،‬والقدرة‪ ،‬واالستهالك من الطاقة ‪ ،‬ودورة الحياة ‪ ،‬واألبعاد ‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫إلخ‪.‬‬
‫الضغوط االقتصادية ‪ :‬تكاليف الشراء‪ ،‬المنافسة ‪ ،‬تكاليف العمل ‪ ،‬الصيانة إلخ ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ضغوط الصحة والسالمة المهنية ‪ :‬احترام إجراءات العمل ‪ ،‬والمشي ‪ ،‬وتسهيالت الصيانة ‪ ،‬وحدود‬ ‫‪o‬‬
‫المعالجة واألذى ‪ ،‬والمحيط الحراري‪ ،‬وظروف العمل المتنوعة ‪.‬‬

‫وتتم إجراءات التحليل الوظيفي وفق المخطط التالي ‪:‬‬

‫( تحديد حاجة المستفيد )‬ ‫(تحليل البيئة ‪ ،‬إطار العمل )‬

‫تحديد الوظيفة المستهدفة تحديد التجهيزات المستخدمة‬

‫تحديد النشاطات األساسية التحليالت الوظيفية‬

‫التحليل الرئيسي (‪)1‬‬
‫التحليل الفرعي (‪)1‬‬
‫التحليل الفرعي (‪)2‬‬
‫التحليل التكميلي (أ)‬
‫التحليل التكميلي (ب)‬
‫التحليل التكميلي (ج)‬
‫بالمهام الرئيسية (‪)1‬‬
‫بالمهمة الفرعية الرئيسية (‪)1‬‬
‫بالمهمة الفرعية الرئيسية (‪)2‬‬
‫المهمة الرئيسية (‪)2‬‬
‫المهمة الرئيسية (‪)3‬‬
‫تحديد النشاطات التكميلية‬
‫المهام التكميلية (أ)‬
‫المهام التكميلية (ب)‬
‫المهام التكميلية (ج)‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪35‬‬

 ‫المسار المنهجي لمشروع التحليل الوظيفي‬

‫تحليل مسار عمل الوظيفة ‪ /‬المهنة‬ ‫طرح المشكلة‬

‫تحرير دفتر الشروط الوظيفي‬
‫البحث عن الحلول‬
‫التجزئة إلى وظائف أولية‬
‫تجميع التحليل األولية‬
‫اقتراح الحلول المتماسكة‬
‫إيجاد المعايير المناسبة‬ ‫تحديد معايير االختيار‬
‫وضع أوزان المعايير‬
‫التحقق من صحة المعايير‬
‫االتفاق على كل معيار‬
‫تقديم النتائج‬
‫اختيار بديل ما‬
‫تنفيذ الحل‬
‫اإلنتاج والتطوير‬

‫الرقابة‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪36‬‬

 ‫إنجاز التحليل الوظيفي ‪ ( :‬األسئلة الكبرى )‬

‫ماذا؟‬
‫أداة مساعدة على التصميم الوظيفي باستخدام منهج علمي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أداة تفاعل مع الزبون ‪ /‬المستفيد ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لماذا؟‬
‫الحصول على أفضل خدمة بأقل تكلفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق ما هو متوقع بالضبط من الوظيفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التجديد(تجنب المفاجآت وهدر الوقت خالل العمل ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كيف؟‬
‫هناك منهجان هما ‪:‬منهج التحليل الوظيفي للوظيفة ‪ ،‬والتحليل الوظيفي للمنتج‬ ‫‪‬‬

‫أوًال التحليل الوظيفي للوظيفة ‪:‬‬

‫لماذا؟‬
‫الحصول على المعطيات الضرورية لتصميم نظام العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أداة للحوار مع الزبون ‪ /‬المستفيد الستكمال المعلومات الناقصة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تلبية احتياجات الزبائن الصريحة والضمنية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معطيات الدخول‬

‫معرفة بيئات العمل لمختلف األوضاع الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫تحليل األنظمة (اللوائح)‪ ،‬و (المؤهالت ) ‪ ،‬وعقد لقاءات وحوارات مع المستخدمين‬ ‫‪o‬‬
‫أو الخبراء‪ ،‬ودراسة إرشادات استعمال التجهيزات التي لها عالقة بنظام العمل ‪.‬‬

‫كيف ؟‬
‫إعداد مخطط بياني لمسار عمل الوظيفة (أو تدفق العمل الوظيفي)‬ ‫‪o‬‬
‫تحديد الوظائف األساسية‪ :‬لماذا تم خلق المنتج ‪ /‬الخدمة ؟‬ ‫‪o‬‬
‫تحديد المتطلبات‪ :‬ما متطلبات الوظيفة والتزاماتها ؟‬ ‫‪o‬‬

‫ما النتيجة ؟‬

‫توصيف الوظائف التي يجب إشغالها (المهام األساسية‪ ،‬والمتطلبات) لتلبية حاجة‬ ‫‪‬‬
‫وجود نظام العمل ‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪37‬‬

 ‫مراحل بناء المخطط البياني للوظيفة ‪:‬‬

‫تعريف حدود نظام العمل ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫(مخطط بياني لمستويات نظام العمل ومكوناته )‬

‫وضع قائمة باألوضاع الوظيفية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫( عائالت الوظائف والمهن ‪ ،‬والوظائف والمهن النمطية ‪ ،‬والوظائف والمهن ‪ ،‬ومراكز العمل )‬

‫أولويات تطوير األوضاع الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫( تحديد أولويات العمل والبدء باألكثر أهمية )‬

‫جرد عناصر بيئة العمل ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫تحديد متطلبات الوظائف وعالقاتها‬ ‫‪-5‬‬

‫( تحليل كافة متطلبات الوظائف والمهن ‪ ،‬والعالقات الوظيفية والمهنية فيما بينها )‬

‫تصنيف الوظائف وتقييمها ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫( وضع الئحة بمعايير التصنيف والتقييم األساسية)‬

‫تطوير األوضاع الوظيفية األخرى ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫( إغناء األوضاع الوظيفية بالتتابع على ضوء المتغيرات التنظيمية والتقانية ) ‪.‬‬

‫توصيف كل وظيفة ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫‪ ‬تفكيك الوظيفة إلى عناصرها البسيطة وتوصيف كل عنصر فيها ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع كراس "معايير تقييم أداء الوظيفة "‬
‫معايير تقييم األداء‬ ‫‪‬‬
‫تحديد األعمال والنشاطات ‪ /‬المسؤول ‪ /‬المدد الزمنية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪38‬‬

 ‫تشكيل الوظيفة عبر التحليل الوظيفي‬

‫‪ - 1‬تحديد الوظائف النمطية ومجموعاتها ‪:‬‬

‫مبرر إحداث الوظائف‪ :‬األسباب التي من أجلها خلقت الوظيفة"‬ ‫‪‬‬

‫( الرابط بين عناصر تأثير الوسط البيئي وواقع نظام المؤسسة)‬ ‫‪‬‬

‫تحديد متطلبات الوظائف والتزاماتها ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫(االلتزامات المفروضة على نظام المؤسسة بسبب عنصر من الوسط البيئي)‬ ‫‪‬‬

‫‪ - 2‬التعبير الوصفي للوظيفة‬

‫الوظيفة‪ :‬مسار عمل و إجراءات للوصول إلى المنتج أو الخدمة أو أحد مكونات الوظيفة‪ ،‬معّبر عنه بكلمات‬
‫توضح القصد أو الغاية من الوظيفة في المؤسسة ‪.‬‬

‫لمن؟‬
‫الوظيفة‬ ‫الوظيفة‬
‫عن ماذا؟‬ ‫=‬
‫=‬ ‫إجراء‬

‫إجراء‬

‫مفعول به‬ ‫‪+‬‬ ‫الفعل بالمصدر‬

‫(‬ ‫)‬
‫تقديم خدمة جيدة للمواطن بأقل التكاليف والجهود‬
‫‪ - 3‬التعبير الكمي للوظيفة‬

‫يتوجب تحديد معايير لكل وظيفة إذ يسمح ذلك بتنفيذ نشاطات الوظيفة وتطويرها‪ ،‬وبتجنب العديد من الوظائف‬
‫الفائضة عن الحاجة‪ ،‬والتي تصبح بالتالي معايير لوظيفة موجودة إن بقيت بالمؤسسة‪.‬‬

‫متغير مستخدم لتقدير الطريقة التي يمكن بها إشغال الوظيفة أو احترام المتطلبات مثل ‪:‬‬ ‫المعيار‬
‫(النشاطات ‪ ،‬المهام ‪ ،‬مدد التنفيذ ‪،‬عدد المخرجات ‪ ،‬المخاطر ‪ ،‬شروط اإلشغال ‪) ... ،‬‬

‫ويتحقق ذلك من خالل ‪:‬‬

‫تفكيك الوظيفة إلى عناصرها بسيطة‪ ،‬ويتم االنطالق من كل كلمة معبرة عن الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪39‬‬

 ‫التعرف إلى معايير تقدير كل كلمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخيل كيفية إنجاز الوظيفة الكتشاف معايير أخرى محتملة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التحليل الوظيفي للمنتج ‪ /‬الخدمة‬

‫يتم إجراء هذا الجزء من منهج التحليل بالوقت نفسه مع تحليل الوظيفة ‪.‬‬

‫لماذا؟‬
‫توصيف سير العمل الداخلي للتحليل الفني ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معطيات الدخول‬
‫مكونات النظام (المصطلحات‪ ،‬روابط المكونات‪ ،‬المخططات ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدفق العمل للوصول على المنتج ‪ /‬الخدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بيئة العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد المخطط البياني لتدفق األعمال ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كيف؟‬
‫عن طريق وثائق التدريب على ممارسة التحليل الوظيفي( الكراسات )‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وظائف االرتباط‪ :‬المتطلبات الفنية المتعلقة بالروابط بين القطع‬ ‫‪‬‬
‫والوصل ‪.‬‬
‫مدى الرؤية في الوظائف من خالل مكونات النظام ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التحليل الوظيفي للُم نتج‪ /‬الخدمة ( مراحل بناء الُم خطط البياني )‪:‬‬

‫‪‬تحديد وشرح عناصر النظام‬

‫العنصر‪2‬‬

‫العنصر‪1‬‬
‫العنصر‪3‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪40‬‬

 ‫‪ ‬تحديد العناصر الُم تعلقة ببيئة العمل الخاصة بدورة االستخدام ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد ما يخص المكونات مثل ‪:‬‬

‫التدفق‪:‬‬ ‫االتصاالت بين ‪:‬‬

‫الداخلي (الحلقات )‬
‫العنصر‪2‬‬ ‫الوسط الخارجيو‬
‫الخارجي ( األساسي )‬
‫العنصر‪1‬‬
‫االنتقال من خالل العناصر بين‬
‫الوظائف الرئيسة‬ ‫‪‬‬
‫العنصر‪3‬‬
‫الوظائف المكملة‬ ‫‪‬‬

‫العنصر‪2‬‬

‫الوسط الخارجي‬
‫العنصر‪1‬‬
‫العنصر‪3‬‬

‫الدعم "معايير التقييم"‬

‫معايير التقييم‬ ‫‪‬‬

‫‪‬حصر وظائف الوصل ‪ :‬الوظائف المتعلقة بسير العمل الداخلي ‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد خصائص وظائف الوصل ‪ :‬تجزئة وظيفة العناصر البسيطة ‪ ،‬وتحديد خصائص كل عنصر ‪.‬‬

‫العالقة بين التحليل الوظيفي اإلداري والمعلوماتية اإلدارية‬

‫‪ -1‬نموذج األتمتة اإلدارية المتعثرة ‪:‬‬

‫اإلداريون في المؤسسات يستثمرون األنظمة المقررة من قبل المهندسين المعلوماتيين‬

‫المهندسون المعلوماتيون يصممون البرمجيات استناًدا إلى تحليالتهم السابقة للوظائف‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪41‬‬

 ‫المهندسون المعلوماتيون يحللون ويوصفون الوظائف والمهن بمفردهم‬

‫‪ -2‬نموذج األتمتة اإلدارية الناجحة ‪:‬‬

‫اإلداريون في المؤسسات يستثمرون األنظمة المقررة بإشراف المهندسين المعلوماتيين‬

‫المهندسون المعلوماتيون يصممون البرمجيات استنادا إلى تحليالت اإلداريين السابقة للوظائف‬

‫المحللون اإلداريون في المؤسسات يحللون ويوصفون الوظائف والمهن‬

‫أساليب إنجاز التحليل الوظيفي وكيفية توصيف النظام‬

‫‪ -1‬كيفية إنجاز التحليل الوظيفي في المؤسسات‬

‫يتم استخدام ُم قاربتين إلنجاز "المخطط التدفقي للتحليل الوظيفي " وفق التالي ‪:‬‬

‫المقاربة األولى ‪ :‬من األعلى لألسفل" (‪ ،)Top-Down‬يتم إنجازها من خالل العص ف ال دماغي‬ ‫‪‬‬
‫لقادة فريق التحليل بالتعاون مع قيادة المؤسسة ‪ .‬و يتم إجراء عملية جرد لعناصر البيئة أو الوس ط‪،‬‬
‫ومكونات الوظائف والمهن من أجل وصف كل الوظائف والمهن في المؤسسة ‪.‬‬

‫المقاربة الثانية‪ :‬من األسفل لألعلى" ( ‪ .)Bottom-Up‬يجري العمل من قبل فريق التحليل الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫وبالتعاون مع شاغلي الوظائف ورؤسائهم المباشرين ‪ ،‬انطالقًا من المصادر الموجودة‪ ،‬ويتم إثب ات‬
‫صحة التحليل وتعديله بسهولة ‪ ،‬و إنجاز تحليل لكل وظيفة من الوظائف ‪.‬‬

‫‪ -2‬إلى أّي مستوى من التفاصيل ينبغي الوصول‬

‫ويرتبط تحديد مستوى التفاصيل تبًع ا للمؤسسات ولمشاريعها‪ ،‬و ُيمكن االنطالق من األسس التالية‪:‬‬

‫الشمولية ‪ :‬طالما أن أساس التحليل الوظيفي يقوم على معالجة مشكالت المؤسسة ‪ ،‬فإّن‬ ‫‪o‬‬
‫الشمولية ضرورية ‪،‬وال ينبغي إغفال أّي وضع وظيفي‪ ،‬أو أّي عنصر من عناصر البيئة‪،‬‬
‫أو أّي وظيفة‪.‬‬

‫التفاصيل ‪:‬التع‬ ‫‪o‬‬

‫ًعبت هريدقت بجي رمأ ريياعملا نم رايعم لكل يفيظولا ليلحتلا تايوتسم يف قّما للوظائف و‬
‫تبًع ا‬
‫للمنتج ‪ /‬الخدمة‪ ،‬والذي قد يوجه نحو أصغر التفاصيل‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪42‬‬

 ‫‪ -3‬كيفية توصيف مكونات األوضاع الوظيفية‬
‫مثال (ُم نتج معياري‪ ،‬قطاع الحواسيب )‪:‬‬

‫التصنيع‪ :‬وصف الشروط والوسائل الُم تعلقة بعمليات التصنيع (المكان والوسائل واألشخاص‬ ‫‪‬‬
‫والمجموعات‪.)...‬‬

‫الضغوط المفروضة على المنتج‪ :‬مقاومة االعتداء‪ ،‬مراعاة عناصر البيئة (الُم شغل‪ ،‬مراكز‬ ‫‪‬‬
‫التجميع‪ ،)...‬الحماية والوقاية‪ ،‬األشكال الخاصة‪...‬‬

‫اللوجستيك‪:‬وصف الشروط والوسائل الُم تعلقة بالشراء ‪،‬والتركيب‪ ،‬والتخزين‪ ،‬ونقل أو شحن الُم نتج‬ ‫‪‬‬
‫(المكان‪ ،‬اآلليات‪ ،‬األشخاص‪ ،‬المّدة الزمنية‪ ،‬المسافة‪ ،‬الكميات‪.)... ،‬‬

‫الرقابة على عمليات االستالم‪ :‬وصف الشروط والوسائل الُم تعلقة بمراقبة الُم نتج (وسائل الرقابة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫األشخاص المعنيين‪.)...‬‬

‫التركيب أو التجميع ‪ :‬وصف بيئة الُم نتج من خالل عمل المجموعات الثانوية أو المركبة (الوسائل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫األشخاص‪ ،‬المكان‪ ،‬قابلية التركيب وإمكانية الوصول‪)... ،‬‬

‫التسويق‪ :‬تمييز صفة الجاذبية التي ينبغي للمنتج أن يحدثها أو يثيرها لدى الُم شتري الُم حتمل‬ ‫‪‬‬
‫للحاسوب‪ .‬وهذا التمّيز يتوجه وبشكل نموذجي إلى القطع القديمة (األلوان‪ ،‬الشكل‪ ،‬اإلحساس بالمتانة‬
‫والصالبة‪ ،‬الفاعلية ‪ ،‬السرعة ‪ ،‬المساحة ‪)..‬‬

‫استخدام معالج التشغيل ‪ :‬وصف بيئة االستخدام في الحالة الطبيعية للمنتج (األشخاص‪ ،‬البيئة أو‬ ‫‪‬‬
‫الوسط‪)...‬‬

‫االستخدام العارض أو الطارئ‪ :‬وصف بيئة االستخدام في حالة المنتج العرضية أو الطارئة‬ ‫‪‬‬
‫(األشخاص‪ ،‬الوسائل‪ ،‬المكان‪ ،‬إمكانية الوصول أو النفاذ‪)... ،‬‬

‫اإلصالح‪ :‬وصف بيئة اإلصالح للُم نتج (األشخاص‪ ،‬الوسائل‪ ،‬المكان‪ ،‬إمكانية النفاذ‪)...‬‬ ‫‪‬‬

‫التلف ‪ /‬التجديد ‪ :‬تمييز القيود التي تتوجب أو ُتفرض على الُم نتج بعد مرحلة استخدامه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪43‬‬

 ‫النتائج والتوصيات‪:‬‬
‫نستطيع أن نستخلص مما سبق النتائج التالية‪:‬‬
‫يعد التحليل الوظيفي أساس ممارسة اإلدارة العلمية المتطورة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يمثل التحليل الوظيفي أداة هامة في تطبيقات المعلوماتية اإلدارية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك فائدة كبيرة للتحليل الوظيفي تنعكس على حسن تنفيذ المهام ومسارات العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينفذ التحليل الوظيفي وفق أسس إدارة المشروعات وليس تبعا لممارسة النشاطات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يشمل التحليل الوظيفي تحليل مكونات الوظيفة‪ ،‬والمنتج أو الخدمة بآن معا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يخلص التحليل الوظيفي إلى توصيف دقيق للوظائف والمهن والمنتج ‪ /‬الخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يستخدم التوصيف الصحيح في بناء وتصميم البرمجيات والنظم المعلوماتية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-‬‬
‫ونقدم التوصيات التالية لتعزيز دور المعلوماتية في ممارسة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫يتولى المحللون اإلداريون أعمال التحليل الوظيفي ألنهم يعرفون طبيعة الوظائف والمهام‬ ‫‪‬‬
‫وتعقيداتها ‪.‬‬
‫يقدم المحللون اإلداريون نتيجة تحليالتهم للوظائف إلى المعلوماتيين لتصميم وبناء نظم معلومات‬ ‫‪‬‬
‫إدارية ‪.‬‬
‫يشارك المعلوماتيون والمحللون اإلداريون في اختبار النظم والبرمجيات المعلوماتية المطروحة‬ ‫‪‬‬
‫لالستخدام ‪.‬‬
‫يقدم المعلوماتيون والمحللون اإلداريون النظم والبرمجيات المعدة للمستثمرين في المؤسسات‬ ‫‪‬‬
‫ويشرفون على تطبيقها ويدربون معا المستثمرين على حسن تطبيقها واستثمارها ‪.‬‬
‫يعدل المعلوماتيون بالمشاركة مع المحللين اإلداريين النظم والبرمجيات قيد االستثمار ‪ ،‬ويعملون معا‬ ‫‪‬‬
‫على تطويرها باستمرار ‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪44‬‬

 ‫نموذج تحليل الوظيفة‬
‫أوًال‪ -‬متطلبات الوظيفة‪:‬‬
‫االسم والنسبة‪........................ :‬رمز الوظيفة‪........ .....‬‬
‫رقم الهاتف‪......................... :‬‬
‫اســـم الوظيفـــة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مبــرر إحــداث الوظيفــة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الغايـات األســاسية للوظيفــة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫موقع الوظيفة في الهيكل التنظيمي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫متطلبات العمل‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المادية‪:‬‬

‫البشرية‪:‬‬

‫المالية‪:‬‬

‫الموردون (الداخليون والخارجيون)‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المستفيدون (الداخليون والخارجيون)‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ميادين ممارسة النشاطات الرئيسية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪45‬‬

‫نشاط لغوي‬ ‫نشاط فني‬ ‫نشاط هندسي‬ ‫نشاط مالي‪/‬محاسبي‬ ‫نشاط إداري‬

‫تصنيف الوظيفة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫األهمية‪:‬‬
‫التعويضات‪:‬‬
‫مسؤوليـات الوظيفـة األساسيـة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬إدارية‪:‬‬

‫‪ -‬مالية‪:‬‬

‫‪ -‬فنية‪:‬‬

‫مهــــام الوظيفــــة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫رئيسية (‪ %85-80‬من العمل اليومي)‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ثانوية (‪ %15-10‬من العمل اليومي)‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫طارئة (‪ %5‬من العمل اليومي)‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫العالقات الوظيفية (االتصاالت)‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الداخلية (داخل المؤسسة)‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫الخارجية (خارج المؤسسة)‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ما الصالحيات الممنوحة للوظيفة في تنفيذ‬ ‫‪‬‬

‫المهام دون الرجوع إلى الرئيس المباشر‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪46‬‬

 ‫إدارية‪:‬‬

‫مالية‪:‬‬

‫فنية‪:‬‬

‫مخاطر الوظيفة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المادية (أمراض‪ ،‬حوادث‪:)..... ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫المعنوية (توتر‪ ،‬قلق‪ ،‬إحباط‪:).....،‬‬ ‫‪-‬‬

‫معايير تقييــم نتائــج الوظيفـة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المعايير‪/‬المؤشرات الكمية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المعايير‪/‬المؤشرات النوعية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫شرح آلية العمل التي تتبع لتنفيذ المهام‬ ‫‪‬‬

‫الملقاة على عاتق شاغل الوظيفة (الدورة‬
‫المستندية)‪:‬‬

‫‪‬‬
‫اذكر الصالحيات التي ترغب في أن تَفوض‬ ‫‪‬‬
‫إليك لتسهل وتسرع في إنجاز مهامك‪:‬‬

‫كيف تؤمن احتياجاتك من مستودعات‬ ‫‪‬‬

‫المؤسسة‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪47‬‬

 ‫كيف يتم تقييم أداء المرؤوسين لديك‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫كيف يتم تحفيز المرؤوسين لديك‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫كيف يتم اختيار المرؤوسين لديك التباع‬ ‫‪‬‬

‫الدورات التدريبية‪:‬‬

‫كيف يتم اختيار األشخاص لشغل وظائف‬ ‫‪‬‬

‫أعلى (الترقيات الوظيفية)‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪48‬‬

 ‫ثانيًا‪ -‬خصائص شاغل الوظيفة‬

‫‪ -‬كفـاءات شاغـل الوظيفـة‪:‬‬

‫المؤهالت العلمية ( تذكر الشهادات من األعلى إلى األدنى )‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الخبرات العملية ( تذكر الخبرات من السنوات األخيرة )‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المهارات المتوفرة (فكرية ‪ ،‬شخصية‪ ،‬فنية ‪ ،‬إنسانية )‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫السلوكيات (التعاون‪ ،‬المواظبة‪ ،‬المرونة‪ ،‬تقبل اآلخرين)‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪49‬‬

‫األنشظة والتدريبات العملية‬

‫‪ -1‬نشاط جماعي‬
‫ما أهم معوقات إجراءات العمل بعملك ؟‬

‫‪ -2‬نشاط فردي‬
‫قم بعمل تحليل وظيفي للوظيفة التي أنت عليها بالعمل‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪50‬‬

 ‫الوحدة التدريبية الثالثة‬
‫توزيع العمل ومهارات تحديد أولويات المهام‬

‫مقدمة‬

‫في أي بيئة عمل ‪ ،‬توجد مجموعة من العوامل التي تلعب دوًر ا فعااًل في نجاحه‪ ،‬وعلى رأسها فريق العمل المنفذ ‪ ،‬فال‬
‫يمكن للفريق إنجاز العمل بنجاح وفي وقته الُمحدد إن لم تكن هناك إدارة تتبع النهج الصحيح في بناء الفريق وتوزيع‬
‫األدوار والمسؤوليات المختلفة لألعضاء‪ ،‬لذلك نسلط الضوء على تعريف فريق العمل وكيفية إدارته قبل الدخول إلى تقسيم‬
‫العمل ومهارات توزيع المهام وتحديد المسئوليات‪.‬‬

‫يقصد بفريق العمل ‪ :‬مجموعة األفراد التي تختارهم المنظمة للعمل مًع ا والقيام بواجبات معينة بغية تحقيق أهداف العمل‬
‫أو المشروع وأهداف المنظمة من خالله‪.‬‬

‫ويتوقف نجاح العمل على القدرات التي يتمتع بها كل عضو في الفريق‪ ،‬وفي حال حاجة العمل إلى استخدام قدرات معينة؛‬
‫فقد يقوم مدير العمل بإجراء تغييرات في الفريق‪.‬‬

‫الهيكل اإلداري لفريق العمل‪:‬‬

‫تتعدد أنواع هياكل فرق العمل ‪ ،‬ولكن في الغالب يتولى مدير العمل مهمة إدارة فريق العمل واإلشراف عليه‪ ،‬إلى جانب‬
‫مسؤولية تخطيط األعمال وجدولتها وميزانيتها وتتبعها‪.‬‬

‫وُت عرف الهياكل التنظيمية إلدارة األعمال بأنها وسائل تقسيم مجموعات الموظفين‪ ،‬وفي الغالب يكون الهيكل تسلساًل هرمًيا‬
‫يحدد المواقف المختلفة ويسرد المهام المطلوبة إلكمال عمل ما‪.‬‬

‫ومن أنواع الهياكل اإلدارية إلدارة األعمال ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬الهيكل الوظيفي‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪51‬‬

 ‫ُيستخدم هذا النوع من الهياكل اإلدارية في الشركات‪ ،‬ويقوده مدير الشركة‪ ،‬وتركز الشركة على تخصصات الموظفين‬
‫خالل عملية تجميعهم‪ ،‬مثل خدمة العمالء‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬ضمان الجودة‪ ،‬المبيعات‪.‬‬

‫وتتكون إدارات المنظمة من هذه الفرق المتخصصة‪ ،‬ويقوم كل قسم بعمله‪ ،‬ثم يرفع تقاريره إلى مديره‪ ،‬والذي يتولى رفع‬
‫تلك التقارير إلى مدير الشركة‪.‬‬

‫‪ -2‬الهيكل التنظيمي الخطي‬

‫ُيعتمد هذا النوع في الشركات الصغيرة‪ ،‬ألنه يحدد هيكلها الهرمي بوضوح‪ ،‬ولذلك فإن المسؤول فيه يتولى مهمة تسهيل‬
‫التواصل بين الموظفين والمديرين‪ ،‬والمساعدة على إنجاز العمل على أعلى مستوى من الكفاءة والجودة‪.‬‬

‫قائد الهيكل التنظيمي الخطي هو مدير الشركة غالًبا‪ ،‬والذي يتولى اإلشراف على مديري المبيعات والتسويق والتطوير‪.‬‬

‫‪ -3‬هيكل الخط والموظفين‬

‫يدمج هذا الهيكل بين النوعين السابقين‪ ،‬إذ يحتوي على تسلساًل هرمًيا للمديرين الذين يعملون مع عدة مجموعات‬
‫متخصصة‪ ،‬ولكل مجموعة مديرها الخاص المختلفين عن بعضهم البعض في الُرتب‪.‬‬

‫‪ -4‬هيكل المصفوفة‬

‫يوجد نوعان من المديرين في هيكل المصفوفة‪ ،‬النوع األول هو مدير المشاريع والذي يعمل مع موظفين من إدارات‬
‫مختلفة‪ ،‬ويتولى مهمة تخطيط المشاريع وتنفيذها وإنجازها‪.‬‬

‫والنوع الثاني المدير الفني والذي يتحقق من مدى كفاءة عمل الموظفين‪ ،‬ويشرف على اإلدارة التشغيلية والتقنية داخل‬
‫اإلدارات‪.‬‬

‫‪ -5‬الهيكل التقسيمي‬

‫ُيستخدم هذا الهيكل في حال تعدد مواقع الشركة حول العالم‪ ،‬فمن خالله يتم إنشاء تسلساًل هرمًيا وظيفًيا في كل موقع‪،‬‬
‫ويكون لكل موقع مجموعات متخصصة تساعده على العمل‪.‬‬

‫‪ -6‬الهيكل العضوي‬

‫يناسب الهيكل العضوي الشركات التي تعمل في سوق سريع التغير‪ ،‬نظًر ا لعدم اعتماده على المركزية‪ ،‬وهو ما يزيد من‬
‫قابلية الشركة للتكيف‪.‬‬

‫وليس هناك قائًد ا يشرف على الموظفين العاملين في هذا الهيكل‪.‬‬

‫‪ -7‬هيكل المشروع‬

‫وهو الهيكل التنظيمي الذي تكونه الشركة خصيًص ا في حال وجود مشروع ترغب في تنفيذه‪ ،‬ويتكون هذا الهيكل من مدير‬
‫المشروع وهو قائده والذي يشرف على مجموعات أو إدارات تقوم بواجبات محددة‪.‬‬

‫كيفية تكوين فريق العمل‬

‫ُيكلف مدير العمل بمهمة تجميع الفريق المناسب لتحقيق أهداف العمل ‪ ،‬ويمكن تحقيق ذلك باتباع اآلتي‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪52‬‬

 ‫‪ -1‬تحديد نطاق العمل ومتطلباته‬
‫قبل تجميع الفريق‪ ،‬يجب أن يمتلك مدير العمل تصوًرا حول نطاق العمل ومتطلباته‪ ،‬إذ يساعده ذلك على‬
‫تحديد المهارات والخبرات الالزمة لفريق العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد األدوار والمسؤوليات‬
‫الخطوة التالية هي تحديد األدوار والمسؤوليات الالزمة لفريق العمل ‪ ،‬إذ ال بد من وضوح األدوار والمهام‬
‫لكل من مدير العمل وقائد الفريق وخبراء الموضوع وأعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد المهارات والخبرات الالزمة‬
‫يجب التأكد من امتالك كل عضو من أعضاء الفريق المهارات التقنية ومهارات االتصال ومهارات حل المشكالت‬
‫ومهارات إدارة األعمال المطلوبة ‪ ،‬حتى يؤدي كل عضو دوره بنجاح‪.‬‬
‫‪ -4‬التأكد من توفر الموارد‬
‫يتعين على مدير العمل التأكد من مدى توفر الموارد وهي األفراد والمعدات والميزانية‪ ،‬ومن ثم تحديد عدد‬
‫أعضاء الفريق الالزمين‪.‬‬
‫‪ -5‬توظيف أعضاء الفريق‬
‫يعلن مدير العمل عن فرص العمل المتوفرة من خالل عدة وسائل أبرزها مواقع التواصل االجتماعي‪.‬‬
‫وعند اختيار أعضاء الفريق؛ ُيراعى مهاراتهم وخبراتهم ومدى توافقهم مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬تدريب أعضاء الفريق‬
‫بعد تجميع أعضاء الفريق يجب إخضاعهم لتدريب‪ ،‬يتعرفون من خالله على طبيعة العمل وما هي أدوارهم‬
‫ومسؤولياتهم فيه‪.‬‬

‫أهمية امتالك مهارات العمل مع الفريق‬

‫ال أحد ينكر أهمية امتالك مهارات العمل مع الفريق ‪ ،‬نظًر ا لكونها مفتاُحا أساسًيا للنجاح في أغلب مجاالت‬
‫الحياة والعمل ‪ ،‬حيث يمكننا تلخيص أهمية امتالك هذه المهارات وتطويرها فيما يلي‪:‬‬

‫تعزيز الوحدة والوالء في مكان العمل‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫توفير وجهات نظر مختلفة وتغذية راجعة إيجابية ترتقي بالشركة أو المؤسسة إلى مستويات أعلى من‬ ‫‪o‬‬
‫النجاح‪.‬‬

‫رفع اإلنتاجية وضمان إنجاز المهام خالل اإلطار الزمني المحّدد‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫توفير فرص مميزة للتعلم من اآلخرين واكتساب مهارات جديدة‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪53‬‬

 ‫مهارات العمل مع الفريق‬

‫مهارات العمل مع الفريق ‪ ،‬هي أحد أهم المهارات التي ُت طلب في مختلف الوظائف والفرص المتاحة حولنا‪،‬‬
‫نظًر ا لما لها من أهمية في تحقيق النجاح والوصول إلى األهداف الكبرى فالعمل بروح الفريق هو تحّد بحّد ذاته‪.‬‬
‫ويتطّلب مجهوًد ا كبيًر ا حتى يتحّقق‬

‫وتشمل تلك المهارات ما يلي ‪:‬‬

‫التحّك م في الذات والسيطرة على "األنا"‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫مهارات التواصل الفّعال‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫القدرة على حّل المشكالت واالختالفات‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫االلتزام واالنضباط لتحقيق الهدف المشترك‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫باختصار‪ ،‬يجب على كّل فرد من الفريق أن يحاول تطوير نفسه ليكون أفضل ما يكون‪ ،‬األمر الذي يؤّدي إلى‬
‫تطوير الفريق كامًال ومن ثّم تطوير المجتمعات‪.‬‬

‫مهام أعضاء فريق العمل‬

‫يتكون فريق العمل من مجموعة من األعضاء‪ ،‬لكل عضو مهامه ومسؤولياته التي يقوم بها‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مدير العمل‬
‫يتولى مدير العمل مهمة اإلشراف على عمل ما وجميع العمليات الُمنفذة فيه‪ ،‬حتى يظل على المسار الصحيح‬
‫وفي حدود الميزانية‪ ،‬ومن أبرز مهامه ما يلي‪:‬‬
‫اختيار أعضاء الفريق وتحديد مهام ومسؤوليات كل عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فحص الميزانية للتأكد من عدم استهالك مشروع العمل لموارد أكثر من الُمخصصة له‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توفير الموارد الالزمة لمساعدة أعضاء فريق العمل على القيام بمهامهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وُيعد مدير العمل هو حلقة الوصل بين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة ‪ ،‬للتأكد من إدراك الجميع مدى تقدم‬
‫العمل المراد القيام به‪.‬‬

‫‪ -2‬عضو فريق العمل‬

‫عضو فريق العمل هو الشخص الذي ينجز مهام محددة في العمل ‪ ،‬والتي يحددها مدير العمل وفًقا لخبرات‬
‫العضو ومهاراته‪ ،‬وأعضاء الفريق هم موظفين داخليين ومستشارين خارجيين أو متخصصين أو متعاقدين‪.‬‬
‫وتتمثل مهام عضو الفريق في‪:‬‬
‫التعاون مع المستخدمين لتحديد متطلبات العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إنهاء المهام في المواعيد الُمحددة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المشاركة في بلوغ أهداف العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪54‬‬

 ‫‪ -3‬راعي العمل‬
‫وهو المشرف اإلداري الذي يدعم العمل بموارد رفيعة المستوى لضمان نجاحه‪ ،‬كما يسهل هذا الراعي التواصل‬
‫بين مدير العمل وفريق قيادة الشركة‪.‬‬
‫ومن مهامه األخرى‪:‬‬
‫معالجة أهم الخيارات التجارية للعمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحصول على موافقة لرفع النفقات وتغيير المواعيد النهائية للعمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقديم الدعم لمدير العمل فيما يخص توفير الموارد التي يحتاج إليها أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬أصحاب المصلحة في العمل‬

‫أصحاب المصلحة في العمل هم المتعاونون في العمل بالمساهمة فيه أو بتمويله‪ ،‬ويجب ضمان رضا هؤالء‬
‫األعضاء لتحقيق النجاح في العمل‪.‬‬
‫وقد يكون أصحاب المصلحة موظفين داخليين مثل راعي العمل وإدارة العمل ‪ ،‬أو يكونوا مساهمين خارجيين‬
‫مثل العمالء والمقاولين من الباطن والحكومة والموردين‪.‬‬
‫وتتمثل مهامهم في‪:‬‬
‫تحديد مخاطر العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقديم الخبرة الفنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االعتراف بقيود العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقديم التغذية المرتدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -5‬محلل أعمال‬
‫ُيعد محلل األعمال من أهم أعضاء فريق العمل ‪ ،‬إذ يتعاون مع أصحاب المصلحة في الشركة لتحديد األهداف‬
‫التي تعالج المشكالت التي تطرأ‪ ،‬كما يقوم بالتالي‪:‬‬
‫تطوير فكرة العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وضع اإلستراتيجيات المعززة لكفاءة أحد المجاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اتباع المعايير التقنية لفريق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪55‬‬

 ‫كيفية إدارة فريق العمل‬
‫هناك مجموعة من اإلستراتيجيات الفعالة الواجب على مدير العمل اتباعها عند إدارة فريق العمل وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬تحقيق التوازن‬

‫يتعين على مدير العمل تحديد احتياجات العمل ‪ ،‬ومدى مالئمة شخصيات أعضاء الفريق وقدراتهم الفنية لها‪.‬‬

‫فال بد من البحث عن القدرات الصحيحة ألعضاء الفريق وتحقيق التوازن المثالي فيها‪ ،‬فال يمكن توظيف شخص كفؤ ولكنه غير‬
‫قادر على العمل في الفريق‪ ،‬كما ال يمكن توظيف شخص ال يتمتع سوى بمهارات االتصال‪.‬‬

‫‪ -2‬الرؤية والشفافية‬

‫يجب على مدير العمل اتباع الشفافية في إدارته ‪ ،‬والتي تعني إطالع جميع أعضاء الفريق على معلومات العمل ورؤيته الفعالة‪ ،‬إذ‬
‫يعزز ذلك من المساءلة الداخلية‪ ،‬ويضمن االستفادة من مهارات األعضاء‪ ،‬ويتيح تتبع التقدم‪.‬‬

‫‪ -3‬تحقيق التواصل‬

‫ال بد من تفاعل مدير العمل مع أعضاء الفريق والتواصل معهم بشكل متكرر طوال فترة تنفيذ العمل‪.‬‬

‫كما يفيد التواصل الفعال بين مدير العمل وأعضاء الفريق في توضيح أهداف العمل والمخاطر المرتبطة به وبالتالي معالجتها‪.‬‬

‫‪ -4‬حل المشكالت‬

‫إلدارة فريق العمل بشكل فعال‪ ،‬يجب أن يتمتع مدير العمل بالقدرة على حل المشكالت التي تنشب بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫وإذا كانت المشكالت متعلقة باستراتيجيات العمل؛ فيمكن تحفيز كل هدف من األهداف األساسية‪ ،‬وإذا كانت مشكالت شخصية؛‬
‫فال بد من التحلي بالحكمة والعمل على حلها بسالم‪.‬‬

‫‪ -5‬ردود الفعل‬

‫يجب على مدير العمل الحصول على ردود أفعال أعضاء الفريق ومعرفة آرائهم في كل ما يخص العمل المراد القيام به ‪ ،‬إضافة‬
‫إلى معرفة المزيد عن تفضيالتهم‪.‬‬

‫خصائص فريق العمل الناجح‬

‫هناك عدة خصائص رئيسية تميز فريق العمل الناجح وهي‪:‬‬

‫العمل وفًق ا ألهداف محددة جيًد ا وقابلة للقياس هذه األهداف تكون مقسمة إلى مجموعة من المهمات تقسم‬ ‫‪‬‬
‫بينهم حسب خبراتهم‪ ،‬ويقوم الفريق بهذه المهمات في مواعيد محددة مسبقًا‪.‬من ِقبل مدير العمل وبجودة‬
‫عالية ‪ ،‬وااللتزام بتحقيق تلك األهداف على الوجه األكمل‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪56‬‬

 ‫اإلبداع وابتكار األساليب إلنجاز أهداف العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلخالص واألمانة في العمل وإدراك كل عضو االتجاه الذي يسير فيه العمل‬ ‫‪‬‬

‫وضوح أدوار ومسؤوليات كل عضو من أعضاء الفريق‪ ،‬مع تكليف األشخاص المناسبين بالمهام‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يجمع بين أعضاء فريق العمل االتصال الفعال‪ ،‬والذي يمكنهم من فهم بعضهم البعض بوضوح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يمتلك فريق العمل إدارة وقيادة فعالة مسؤولة عن تنفيذ العمل وإتمامه بنجاح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يسود بين أعضاء فريق العمل الناجح الروح المعنوية العالية وبيئة العمل اإليجابية‪ ،‬فهي عوامل تقضي‬ ‫‪‬‬
‫على أي صراع أو سلبية ‪ ،‬حيث يجب على أعضاء الفريق أن يكونوا متحضرين في مناقشة الخالفات‬
‫والصراعات‪ ،‬وقبول وجهات نظر البعض لآلخر‪.‬‬
‫المرونة في التعامل حيث يتقبل كل عضو من أعضاء الفريق آراء اآلخر لصالح نجاح الفريق وعدم‬ ‫‪‬‬
‫التمسك برأي واحد‪.‬‬
‫المشاركة من أهم الصفات حيث يهتم أفراد الفريق بالمشاركة في المهام بفاعلية‪ ،‬ومساندة بعضهم البعض‬ ‫‪‬‬
‫في أي مهمة قد يتعرقل أحدهم عن إنجازها‪.‬‬
‫قدرة أعضاء الفريق على تحمل المخاطر والمشاكل ومواجهتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انفتاح أعضاء الفريق في منح المعلومات عن تخطيط العمل وتقبل وجهات النظر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مواصفات مدير الفريق‬

‫يجب أن يكون لمدير الفريق مواصفات خاصة حتى يستطيع توزيع المهام بين الفريق بحكمة وذكاء حتى يتم الوصول إلى‬
‫األهداف المرجوة بسرعة وبكفاءة‪ .‬ومن أهم ما يميزه ما يلي ‪:‬‬

‫يجب أن يكون بارًع ا في اختيار أفراد فريق العمل من حيث خبراتهم السابقة ودرجة تعليمهم ومهاراتهم‬ ‫‪‬‬
‫الشخصية والتوفيق بين مستوياتهم العقلية‪.‬‬
‫كما يجب أن يكون قادًر ا على التخطيط والتحليل والموضوعية في اختيار أسلوب العمل وتوزيع األدوار‬ ‫‪‬‬
‫بمهارة‪.‬‬
‫يجب أن يكون أهل لثقة أفراد الفريق به وبذلك يستطيعوا استشارته في مهامهم واللجوء إليه عند الحاجة الماسة‬ ‫‪‬‬
‫إلى ذلك‪.‬‬
‫ويجب أن يكون ذو خبرة في التعامل مع طاقم العمل وفي تحفيزهم وإعطائهم الثقة في أنفسهم وخبراتهم ومنحهم‬ ‫‪‬‬
‫فرصة االبتكار كي يكون لهم السبق في تطوير العمل‪.‬‬
‫يجب أن يكون قادرًا على حل أي خالف يحدث بينهم بذكاء وعدم التفرقة بينهم في المعاملة وريادتهم بشكل‬ ‫‪‬‬
‫جيد‪.‬‬
‫كما يجب أن يكون قادًر ا على االجتماع بهم واالتفاق معهم على كيفية تحقيق أهداف العمل بشكل أفضل من ذي‬ ‫‪‬‬
‫قبل وتوضيح اإلخفاقات‪.‬‬
‫يجب عليه أن يعطي توجيهات واضحة والتدخل في الوقت المناسب حتى ال يتم خروج الفريق عن المسار‬ ‫‪‬‬
‫المحدد‪.‬‬
‫أن يكون قادًر ا على متابعة وتقييم التقدم وترتيب األولويات ووضع معايير عادلة لألداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يكون متفهًما آلراء أعضاء الفريق وتقبلها خاصًة إذا كانت في صالح العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون متقبًال لتنوع رغبات واحتياجات أفراد الفريق تبعًا لطبيعتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يثني ويمدح أعضاء الفريق عندما ينجزون ما ُيطلب منهم‪ ،‬مما يجعلهم يقبلون على العمل أكثر‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫باإلضافة إلى أن هذا التشجيع يجعلهم يثابرون على كل عمل شاق وصعب‪.‬‬
‫أن تكون أقواله غير متناقضة مع أفعاله‪ ،‬حتى يتثنى ألعضاء الفريق الثقة به واحترامه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪57‬‬

 ‫تقسيم العمل‪:‬‬

‫يعني تقسيم العمل تقسيم مهمة كاملة إلى مكوناتها وتعيين مهمة محددة لموظف معين بحيث يمكن القيام بالمهمة‬
‫المحددة بأكثر الطرق كفاءة‪.‬‬

‫تقسيم العمل هو أحد مبادئ فايول لإلدارة‪ ،‬وهو مشابه لمبدأ " تقسيم العمل " آلدم سميث ‪ .‬ويسمى أيًضا " قسم‬
‫تخصص العمل"‪ .‬يعتقد هذا المبدأ أنه عندما يتم تكليف الموظف بمهمة محددة‪ ،‬فإنه فقط سيكون متخصًصا فيها‬
‫ويكتسب معرفة ومهارات أكبر فيها مما لو تم تكليفه بمجموعة من المهام‪.‬‬

‫إذ يساعد ذلك على إنجاز المزيد من المهام بالطريقة األكثر فاعلية‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية وتقليل الوقت والهدر‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬أثناء تعيين المهام‪ ،‬يجب على المدير أن يأخذ في االعتبار مهارات موظفيه ومعارفهم وخبراتهم‬
‫وكفاءاتهم‪ .‬يجب أن تتماشى المهمة المحددة مع اهتمامات وقدرات الموظفين من أجل القيام بها بفعالية وكفاءة‬

‫مفهوم تقسيم العمل‬

‫يعتبر تقسيم العمل طريقة تهدف إلى خلق نظام معين يضمن التوزيع السليم للمهام والوظائف على كافة‬
‫الموظفين ‪ ،‬حيث يساهم ذلك في تخصيص وظيفة معينة لكل موظف‪ ،‬مما يساهم في تنفيذ كافة األعمال‬
‫المطلوبة لكّل مرحلة من مراحل العمل في الوقت ذاته‪ ،‬كما أّنه يعتبر طريقة لتنظيم عملية العمل في‬
‫بالشركات والمنظمات‪ ،‬تقضي بأن يكون هناك جزء خاص بكل موظف بهدف تحسين وزيادة العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫يعّد تقسيم العمل أحد جوانب اإلدارة التنظيمية التي ترتبط به مع زيادة النمو في اإلنتاج االقتصادي‪ ،‬مما‬
‫يضمن صعود الرأسمالية ونظم اإلنتاج المعقدة‪.‬‬

‫مزايا تقسيم العمل‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪58‬‬

‫يعّد تقسيم العمل من األساليب التنظيمية التي يسعى القائمون على األعمال إلى اتباعها لتحقيق العديد من األهداف اإلستراتيجّية‬
‫في العمل‪ ،‬ولتفادي حدوث المشكالت أو لغرض حلها‪ ،‬مما يحقق نتائج غاية في األهمية في العمل‪ ،‬ويساهم في تحقيق العديد‬
‫من المزايا منها ‪:‬‬

‫كفاءة العمل‬ ‫‪‬‬

‫يتمثل جوهر هذا المبدأ في السماح للموظفين باكتساب كفاءة العمل (إتقان مهمة محددة)‪ .‬من خالل القيام‬
‫بنفس المهمة بشكل متكرر‪ ،‬يمكن للموظفين الحصول على المعرفة الثاقبة بنفس المهمة‪.‬‬
‫بدون هذا المبدأ‪ ،‬من الصعب إتقان المهارات التي تستغرق وقًتا أطول أيًضا‪ .‬إذا كلف اإلنسان بالكثير‬
‫من المهام ألداءها‪ ،‬فمن المؤكد أنه ال يمكنه الحصول على التخصص فيها‪ ،‬بل سيكون دائًم ا في عجلة‬
‫من أمره ألدائها‪ ،‬مما ال يسمح له بالعمل بكفاءة‪.‬‬
‫بساطة‬ ‫‪‬‬
‫يوفر هذا المبدأ البساطة ألداء المهمة‪ .‬فقط تخيل‪ ،‬إذا تم إعطاؤك عمًال واحًدا لتقوم به دائًم ا‪ ،‬فكيف‬
‫يمكنك القيام به ببساطة‪ .‬بالتأكيد‪ ،‬بطريقة بسيطة للغاية ألنها ما تفعله دائًم ا‪.‬‬
‫دقة‬ ‫‪‬‬
‫باإلضافة إلى البساطة‪ ،‬فإنه يعزز أيًضا دقة العمل‪ .‬نظًر ا ألنك مكلف فيما يتعلق باهتماماتك وقدرتك‬
‫بمهمة واحدة‪ ،‬فأنت متحّر ر من مسؤولية المهام األخرى‪ ،‬مما يزيد من دقة المهمة‪.‬‬
‫من خالل القيام بنفس المهمة‪ ،‬ستتعرف على جميع عيوبها‪ .‬أنت تعرف بشكل أفضل كيف تعمل بشكل‬
‫جيد‪ ،‬وكيف ال‪ ،‬ومتى تعمل بشكل جيد‪ ،‬ومتى ال تعمل‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬يتيح لك العمل بشكل أكثر دقة في‬
‫مهمتك المتخصصة‪.‬‬
‫زيادة اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاجية تعني نتائج أعظم من نفس المدخالت‪ .‬وفًقا لهذا المبدأ‪ ،‬يركز الموظفون فقط على مهمة محددة‪،‬‬
‫ويمكنهم التغلب عليها بسهولة أكبر ويصبحوا أكثر كفاءة في وقت أقل‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬يصبحون أكثر‬
‫إنتاجية في قطاعهم‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬اإلنتاجية هي السبب الذي يجعل معظم المنظمات تفضل استخدام تقسيم العمل‪ .‬نظًرا ألن‬
‫الموظفين يتماشون مع المهام التي تناسب قدراتهم على أفضل وجه‪ ،‬فإنهم يصبحون أكثر كفاءة وفعالية‪،‬‬
‫ويؤدون المهام في أقل وقت ممكن‪ ،‬كما أن إهدار الموارد منخفض للغاية‪ .‬يصبحون منتجين‪ ،‬وبالتالي‬
‫يصبح األداء العام للمؤسسة أيًضا‪.‬‬
‫كفاءة التخصيص‬ ‫‪‬‬
‫كما أنه يعزز التخصيص الفعال للموارد واألشخاص والمهام‪ .‬نظًر ا ألن معظم المؤسسات الكبيرة لديها‬
‫أقسام مختلفة‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬والحساب‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والشؤون المالية‪ ،‬فإنها تضمن‬
‫التخصيص المناسب للعمال‪ .‬سيتم تعيين األشخاص الذين لديهم خبرة في الموارد البشرية إلى قسم‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وستتوفر الخبرة في مجال تكنولوجيا المعلومات على تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وما إلى‬
‫ذلك‪.‬‬

‫عيوب تقسيم العمل‬

‫نظًر ا ألن تقسيم العمل يوفر بعض المزايا الرائعة‪ ،‬فإن له أيًضا بعض العيوب والعيوب‪ .‬البعض يكونون‪:‬‬

‫ملل‬ ‫‪‬‬
‫أساس هذا المبدأ هو أنه يجب إعطاء الموظف مهمة واحدة ألدائها خالل الفترة في المنظمة‪ .‬نعم‪ ،‬لها‬
‫العديد من الفوائد – فهي تزيد اإلنتاجية وتعزز الكفاءة ولكنها أيًض ا تخلق الرتابة والملل أثناء القيام‬
‫بالعمل‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪59‬‬

 ‫من الميول البشرية أن يكون لديك دائًم ا اهتمام بتجربة أشياء جديدة ولكن هذا المبدأ ال يسمح للموظفين‬
‫بتجربة أشياء جديدة‪ .‬على المدى القصير‪ ،‬ينتج عنه نتائج جيدة‪ ،‬ولكن على المدى الطويل‪ ،‬يتسبب أيًضا‬
‫في جعل الوظيفة مملة‪.‬‬
‫مترابط‬ ‫‪‬‬
‫نظًر ا ألن كل موظف لديه مهمة منفصلة للقيام بها‪ ،‬بشكل عام إلكمال المهمة‪ ،‬فهم يعتمدون على‬
‫بعضهم البعض‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كانت الشركة تنتج البطاريات المحمولة فقط‪ ،‬فإنها تعتمد على‬
‫شركة أخرى تشتري بطارياتها وتصنع في النهاية هاتًفا محمواًل جيًدا‪.‬‬
‫يحدث الشيء نفسه في المنظمة‪ ،‬على الرغم من أن الموظفين يعملون بشكل منفصل‪ ،‬في النهاية‪،‬‬
‫لتحقيق األهداف والغايات التنظيمية المحددة التي يحتاجون إليها لمشاركة العمل‪.‬‬
‫عدم وجود مسؤولية جماعية‬ ‫‪‬‬
‫من الواضح أن هناك نقص في روح المسؤولية الجماعية‪ .‬هناك نقص في العمل الجماعي‪ .‬كل شخص‬
‫مسؤول عن مهمته المنفصلة‪ ،‬فعند االنتهاء من المهمة‪ ،‬يعتقدون أنها قد اكتملت‪ ،‬وال يريدون مشاركة‬
‫عملهم‪ ،‬بل وحتى االنخراط في عمل آخر‬

‫تنظيم العمل وتحديد المسئوليات وتوزيع المهام‪:‬‬

‫يدور تنظيم العمل حول تقسيم العمل‪ ،‬والتنسيق والتحكم في العمل‪ ،‬كيف يتم تقسيم العمل إلى مهام وظيفية‪ ،‬وتجميع المهام‬
‫في وظائف ومهام‪ ،‬والترابط بين الموظفين ‪ ،‬وكيفية تنسيق العمل والتحكم فيه من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وهي‬
‫تشمل المهام التي يتم أداؤها ومن يقوم بها وكيف يتم تنفيذها في عملية صنع منتج أو تقديم خدمة‪.‬‬

‫يشير تنظيم العمل بالتالي إلى كيفية تخطيط العمل وتنظيمه وإدارته داخل الشركات وإلى االختيارات في مجموعة من‬
‫الجوانب مثل عمليات العمل وتصميم الوظيفة والمسؤوليات وتخصيص المهام وجدولة العمل وسرعة العمل والقواعد‬
‫واإلجراءات واتخاذ القرار والعمليات‪.‬‬

‫كما يتعين على قائد فريق العمل القيام بمجموعة من األدوار حتى تكون قيادته فعالة‪ ،‬وأبرزها توزيع‬
‫المهام والمسؤوليات على أعضاء الفريق‪ ،‬وهو ما يحدث بعد التعرف على مهارات كل عضو ونقاط القوة‬
‫والضعف فيه‪ ،‬وإتمام عملية توزيع المهام بكفاءة يساعد على تحسين فرص نجاح المشروع وتعزيز ثقافة‬
‫العمل‪ ،‬وفي سطور هذا المقال نوضح كيفية توزيع المهام على فريق العمل‬

‫مفهوم مهام فريق العمل‬

‫يشير مصطلح مهام فريق العمل إلى األدوار والمسؤوليات التي يتم تكليف كل عضو من أعضاء الفريق بإكمالها‬
‫من أجل تحقيق أهداف الفريق‪ .‬ومهام فريق العمل هي التي تحدد ما يتوقع من كل شخص القيام به‪ ،‬وكيف‬
‫ومتى يجب عليهم القيام بذلك‪.‬‬

‫أهمية توزيع المهام على الموظفين ‪:‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪60‬‬

 ‫تتمثل أهمية توزيع المهام على الموظفين وأعضاء الفريق في العمل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين كفاءة العمل‬
‫عند توزيع المهام على أعضاء الفريق ‪ ،‬يفهم كل عضو من األعضاء أدواره ومسؤولياته‪ ،‬ومن ثم يستطيع‬
‫القائد وضع جدوًلا زمنًيا للعمل يوضح متى تكتمل مهامه الُمحددة‪ ،‬وهو ما يحسن من كفاءة العمل ‪ ،‬ويجعل‬
‫المهام واضحة ومكتملة‪.‬‬
‫‪ -2‬مراجعة قائمة المهام‬
‫من خالل توزيع المهام على فريق العمل‪ ،‬يستطيع األعضاء مراجعة قائمة المهام لمعرفة من هم األعضاء الذين‬
‫يعملون في مهام وثيقة الصلة والعضو الذي يكمل المهمة‪ ،‬وبالتالي يمكن إصدار تعليقات المتابعة واألسئلة إذا‬
‫لزم األمر‪.‬‬
‫‪ -3‬تحسين اإلنتاجية‬
‫يعتمد توزيع المهام على فريق العمل على توافق المسؤوليات الموكلة مع نقاط قوة كل عضو في الفريق‪،‬‬
‫وبالتالي يتفق جميع األعضاء على المسؤوليات المسندة إليهم‪ ،‬ويعرفوا كيفية إنجاز المهام‪ ،‬وهو ما يؤدي‬
‫إلى تحسين اإلنتاجية في العمل‬
‫‪ -4‬رفع الروح المعنوية‬
‫ترتفع الروح المعنوية ألعضاء فريق العمل‪ ،‬عندما ُيكلف كل عضو بمهام وأدوار محددة‪ ،‬ألن ذلك يعطيه‬
‫إحساًسا بالمسؤولية والملكية‪ ،‬مما يحفزه لتقديم أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪ -5‬زيادة التعاون بين أعضاء الفريق‬
‫يزداد التعاون بين أعضاء فريق العمل عند توزيع المهام والمسؤوليات عليهم‪ ،‬فكل عضو يعرف دوره وما‬
‫المطلوب منه؟‪ ،‬وبالتالي تقل المنافسة الفردية بينهم‪ ،‬فيعملون على مساعدة بعضهم البعض لبلوغ الهدف‬
‫المشترك‪.‬‬

‫فوائد توزيع المهام ‪:‬‬

‫تقليل المنافسة الفردية من خالل التعاون بين أعضاء الفريق ومساندة بعضهم البعض للوصول إلى النجاح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إتاحة فرص تبادل المعلومات بين أعضاء فريق العمل واإلدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ القرارات في وقت واحد بدًال من اتخاذها بالتتابع بالطرق التقليدية في العمل الفردي وبالتالي استغالل‬ ‫‪‬‬
‫الوقت االستغالل األمثل‪.‬‬
‫ُأل‬
‫تحقيق النجاح المنشود بسبب التعاون وا لفة بين فريق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المهارات المهمة لتوظيف الفريق العامل على العمل بفاعلية‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪61‬‬

 ‫ُيعد توزيع المهام في العمل من أبرز المهام التي تقع على عاتق مدير العمل ‪ ،‬إذ يتعين عليه فهم خبرات ومهارات كل‬
‫عضو من أعضاء الفريق‪ ،‬ومن ثم يقوم بتكليفه بالمسؤوليات واألدوار الُمحددة‪.‬‬

‫وهناك بعض المهارات لتوظيف فريق العمل بفاعلية وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬امتالك خطة‬

‫يجب أن يمتلك مدير العمل خطة تتضمن عدد المهام المطلوب إنجازها خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من هم أعضاء الفريق المقرر إشراكهم في تنفيذ العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من هم أعضاء الفريق المتفوقين ومن يحتاج إلى تطوير مهاراته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬تحديد الموارد المتاحة‬

‫ال بد من التأكد من إتاحة الموارد المطلوبة في العمل ‪ ،‬حتى يتمكن مدير العمل من التخطيط وتوزيع المهام بشكل فعال‪.‬‬

‫‪ -3‬وضع توقعات واضحة‬

‫قبل البدء في العمل ‪ ،‬يجب أن يجتمع مدير العمل مع األعضاء‪ ،‬ليوضح مهام وأدوار كل عضو‪ ،‬وشرح التوقعات‬
‫واألهداف الواقعية‪.‬‬

‫‪ -4‬التواصل مع أعضاء الفريق‬

‫أهم ما يعزز من الشفافية داخل الفريق‪ ،‬تواصل المدير مع كل عضو من األعضاء بوضوح‪ ،‬إذ ُيجري معهم محادثات‬
‫فردية يحفزهم خاللها ويعرف مهاراتهم وخبراتهم لتحديد أدوارهم‪.‬‬

‫‪ -5‬تقسيم المهام الكبيرة‬

‫لتسهيل إدارة سير العمل؛ ُيفضل تقسيم المهام الكبيرة والمعقدة إلى أجزاء فرعية أصغر‪ ،‬يتعرف عليها أعضاء فريق‬
‫العمل بسهولة‪.‬‬

‫‪ -6‬رفض تعدد المهام‬

‫لعل أكثر ما يستهلك طاقات أعضاء فريق العمل ويقلل من أدائهم‪ ،‬تكليفهم بعدة مهام في وقت واحد‪ ،‬إذ يؤثر ذلك بالسلب‬
‫على معنويات األعضاء‪ ،‬وبالتالي تتأثر إنتاجيتهم‪.‬‬

‫‪ -7‬تفويض المهام‪.‬‬
‫هناك فرق بين تفويض المهام وإلقاء المهام على األشخاص‪ ،‬يعني التفويض الحقيقي أن المدير يقوم بتعيين المسؤولية عن‬
‫النتائج جنًبا إلى جنب مع السلطة للقيام بما يجب القيام به من أجل إنشاء النتائج المستهدفة‪.‬‬

‫‪ -8‬العدالة في التوزيع‬
‫" تعرُف العدالة في التوزيع بأّنها‪ :‬إدراك اإلدارة‪ ،‬أو صاحب العمل لضرورِة توزيع المهام بين الموظفين‪،‬‬
‫والعاملين في المنشأة بالتساوي ويساهُم ذلك في التأثير على كمّيِة مخرجات العمل ويؤّد ي إلى زيادتها‪ ،‬وتحسين‬
‫أداء جميع األفراد ضمن بيئة العمل " ‪.‬‬
‫وتعتمُد العدالة في التوزيِع على ‪.‬‬
‫توزيع المهام والمسؤوليات لجميع الموظفين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تصمم جدول تنظيم الوقت للمهام اليومية واألسبوعية بشكل منظم‬ ‫‪‬‬
‫يتم وضع الجدول عن طريق وضع رقم للنشاط‪ ،‬في العمود األول للخانات‪ ،‬بأرقام متسلسلة‪ ،‬وفي العمود التالي‬
‫النشاطات‪ ،‬خانة تخص‪ ,‬تفويض بشكل إيجابي‪ ،‬بحيث ال يتم االكتفاء بالعمل على األشخاص الذين يتوقعون منهم‬
‫اإلنجاز عندما ال يكونون مناسبين لهذه المهمة بالذات‪ ،‬والمحافظة على موقف يتم‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪62‬‬

 ‫األدوات التي تساعد في توزيع المهام وتتبع سير العمل‬

‫هناك مجموعة من األدوات التي يمكن لمدير العمل االستعانة بها في إنشاء مهام‪ ،‬وتقسيمها إلى أشياء فرعية‪،‬‬
‫وتخصيصها ألعضاء الفريق وتتبع مدى تقدمهم‪ ،‬وأبرزها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مخططات جانت ‪Gantt Charts‬‬

‫ُت ستخدم مخططات جانت في توزيع المهام على أعضاء الفريق وفًق ا للجدول الزمني الُمحدد‪ ،‬إضافة إلى استخدامها في تتبع‬
‫مدى تنفيذ المهام من خالل النسبة المئوية التي توضح مقدار العمل الذي تم إنجازه ومقدار العمل المتبقي‪ ،‬وإجراء تعديالت‬
‫على خطط توزيع المهام مع تغيير العمل وتغيير المواعيد النهائية‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلشعارات ‪Notifications‬‬

‫من خالل اإلشعارات‪ ،‬يحصل مدير العمل على تحديثات فيما يخص توزيع المهام أو تغيير مرحلة المهمة‪ ،‬أو إعطاء‬
‫تعليمات حول المهام ألعضاء الفريق‪ ،‬وتظهر تلك اإلشعارات على التطبيق وسطح المكتب والبريد اإللكتروني والهاتف‬
‫المحمول‪.‬‬

‫‪ -3‬مجالس كانبان ‪Kanban Boards‬‬

‫تفيد مجالس كانبان مدير العمل في تصور المهام وتحديد أولوياتها وفًق ا لمتطلبات العمل ‪ ،‬إلى جانب تقسيم سير العمل إلى‬
‫عدة أقسام‪ ،‬ومراقبة العمل خالل تنفيذه عبر مراحله المتعددة‪.‬‬

‫‪ -4‬باسيكامب ‪Basecamp‬‬

‫ُت ستخدم هذه األداة في إنشاء المهام وتخصيصها ألعضاء الفريق‪ ،‬إضافة إلى إدارة العمل وتتبع التقدم الُمحرز فيه بكفاءة‬
‫وفاعلية‪.‬‬

‫‪ -5‬كليك أب ‪ClickUp‬‬

‫وهي من األدوات الشاملة في إدارة العمل ‪ ،‬فمن خاللها يتمكن مدير العمل من إنشاء المهام وتعيينها ألعضاء الفريق‪،‬‬
‫ومتابعة عمليات العمل ‪.‬‬

‫كيفية تحديد أولويات المهام المهمة في العمل‬

‫خالل يوم العمل‪ ،‬غالبًا ما يتم ترتيب األولويات للمهام (أو ال يتم ذلك) بحسب احتياجات اآلخرين أو حسب درجة‬
‫إلحاح المواعيد النهائية لتسليم المهام‪ .‬من الممكن أيضًا أن يحدث ذلك في حياتنا الشخصية‪ ،‬عند تخصيصك وقتًا‬
‫محدودًا إلنجاز األنشطة المهمة فعليًا‪ ،‬واستنفاذ طاقة أكبر فقط في كونك “مشغوًال”‪ .‬يمكن لتحديد األولويات‬
‫للمهام ‪ -‬مع وجود نية ذاتية ووفقًا ألهداف مستقبلية—تغيير هذا الواقع بفاعلية‪ ،‬وذلك من خالل ضمان إتيان كل‬
‫مهمة تعمل على إنجازها بقيمة ومن خالل إبعاد أية مهام غير مهمة بعيدًا عن قائمتك‪.‬‬
‫من خالل تطبيق إستراتيجيات تحديد األولويات‪ ،‬يمكنك تغيير نمط يوم عملك بشكل جذري‪ ،‬لتتمكن من تحقيق‬
‫أقصى استفادة من وقتك في العمل ‪ ،‬ستساعدك هذه اإلستراتيجيات على تقييم وتحديد أهم أولوياتك‪.‬‬

‫إستراتيجيات تحديد أولويات المهام في العمل‬

‫وعادة ما يتضّمن التحديد المدروس لألولويات إنشاء جدول أعمال وتقييم المهام وتخصيص الوقت والجهد لتحقيق أكبر‬
‫قدر من اإلنجاز في فترة زمنية قصيرة‪ .‬يجب أن تتسم عملية تحديد األولويات بالمرونة‪ ،‬فقد تحتاج إلى التوقف عن القيام‬
‫بالمهام ذات األولوية المنخفضة لصالح المهام العاجلة‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪63‬‬

 ‫‪ -1‬أنشئ قائمة واحدة تتضّم ن كافة المهام‬

‫إن التحديد الفعال لألولويات يأتي من الفهم الشامل لما تحتاج إلى إنجازه—يجب تدوين حتى أبسط المهام الحياتية وأخذها‬
‫بعين االعتبار‪ .‬وليكون لديك تصّو ر متكامل‪ ،‬ستكون فكرة جيدة أن تقوم بتضمين كل من المهام الشخصية ومهام يوم‬
‫العمل في قائمة مهام واحدة‪.‬‬

‫يجب تضمين كل شيء في هذه القائمة‪ ،‬بدًءا من استالم مالبسك من التنظيف وصواًل إلى تحديد موعد اجتماعك‬
‫الشخصي بمديرك في العمل‪ .‬فبمجرد أن يتم تدوين كافة المهام‪ ،‬ستقوم بمنح األولويات كما يحدث عادة‪ ،‬أي حسب درجة‬
‫األهمية واإللحاح والمدة الزمنية والعائد من كل مهمة‪.‬‬

‫‪ -2‬حدد ما هو المهم‪ :‬فهم أهدافك الحقيقية‬

‫رغم أنها قد تبدو كإستراتيجية فورية إلدارة الوقت‪ ،‬إال أن عملية تحديد األولويات هي في الحقيقة مفتاح لتحقيق األهداف‬
‫بعيدة المدى‪ .‬إن فهم حقيقة ما تعمل سعًيا لتحقيقه—سواء كان ترقية في العمل أو استكمال مشروع ما أو تغيير وظيفي—‬
‫سيساعدك على تحديد المهام األكثر صلة بتلك األهداف المستقبلية‪ .‬ستكون فكرة جيدة أن تقوم بتجزئة تلك األهداف الكبيرة‬
‫إلى أهداف صغيرة مرتبطة بفترات زمنية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن تجزئة الهدف السنوي إلى قائمة مهام شهرية يمكن‬
‫االستفادة منها إلنشاء قائمة مهام أسبوعية ثم أولويات يومية‪ ،‬وهكذا دواليك‪.‬‬

‫‪ -3‬قم بتظليل المهام العاجلة‬

‫يجب أن توفر الئحة المهام الخاصة بك رؤية متكاملة وواضحة لمواعيد التسليم النهائية‪ ،‬ما سيساعدك على تحديد المهام‬
‫التي يجب عليك إنجازها بسرعة والتخطيط للتالي حسب مواعيد التسليم النهائية للمهام المستقبلية‪.‬‬

‫إن وضع مواعيد نهائية لتسليم المهام حتى وإن لم تكن تلك المواعيد مطلوبة منك رسميًا هي خطوة مهمة‪ ،‬ألنك إن لم تقم‬
‫بذلك‪ ،‬فستستمر في تأجيل المهام المهمة ألنها‪ ،‬ببساطة‪ ،‬غير مرتبطة بوقت محدد‪( .‬يمكن أيضًا أن تكون هذه‬
‫اإلستراتيجية ذات فائدة في زيادة اإلنتاجية والحد من التسويف)‪.‬‬

‫‪ -4‬امنح األولويات حسب درجة األهمية واإللحاح‬

‫في كتابة العادات السبع ألكثر األشخاص فعالية والصادر عام ‪ ،1989‬يقترح ستيفن كوفي‪ ،‬رجل األعمال ومتحدث‬
‫رئيسي‪ ،‬وجوب تصنيف المهام (ثم تحديد األولويات بينها) بحسب درجة األهمية واإللحاح‪.‬‬

‫عاجلة ومهمة‪ :‬يجب إنجاز هذه المهام أوًال‬ ‫‪o‬‬

‫مهمة لكنها ليست عاجلة‪ :‬قم بحجز وقت في التقويم لديك إلنجاز هذه المهام من دون مقاطعة‬ ‫‪o‬‬

‫عاجلة لكنها ليست مهمة‪ :‬التفويض‪ .‬التفويض‪ .‬قم بتفويض آخرين إلنجاز هذه المهام‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫ليست عاجلة أو مهمة‪ :‬قم بحذفها من قائمة المهام لديك‬ ‫‪o‬‬

‫وهناك إستراتيجية أخرى لضمان منح األولوية للمهام المهمة—حتى وإن تجاوزت طلبات ُملحة من أصحاب المصلحة أو‬
‫طلبات خاصة “عاجلة”—وهي منهجية المهام األكثر أهمية (‪ .)MIT‬تتضّمن هذه اإلستراتيجية إنشاء قائمة منفصلة من‬
‫ثالث مهام فقط والتي يجب إنجازها في ذلك اليوم‪ .‬يجب اختيار تلك المهام ألهميتها قبل درجة إلحاحها‪ .‬والتخاذ القرار‬
‫بشأن اختيار المهام‪ ،‬اسأل نفسك أسئلة تتعلق بالهدف‪ :‬ما هي المهام التي سيكون لها األثر األكبر على النتيجة النهائية؟ ما‬
‫الذي يمكنني إنجازه اليوم لتحقيق تقدم أكبر نحو تحقيق الهدف؟‬

‫‪ -5‬تجّن ب تعارض األولويات‬

‫عندما تتسم المهام التي تعمل عليها بالسهولة‪ ،‬سيكون من السهل إدارتها بالتزامن‪ .‬لكن عندما يزداد مستوى صعوبة‬
‫المهام‪ ،‬وكما تؤكد إحدى الدراسات‪ ،‬عادة ما يقوم األشخاص الذين هم في مواقع السلطة بمنح األولوية لهدف واحد‪ ،‬بينما‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪64‬‬

‫يستمر األشخاص المتواجدين في مناصب ذات سلطة أقل في محاولة إدارة أولويات متعددة‪ .‬وقد تم ربط إستراتيجية المهام‬
‫المزدوجة تلك بانخفاض مستوى األداء‪ ،‬ويعني ذلك أنه ال يتم إنجاز المهام األكثر أهمية على أعلى مستوى‪.‬‬

‫وتتمّث ل إحدى التقنيات إلبقاء التركيز على مهمة واحدة هامة في وقت واحد في تحديد المشتتات المحتملة—المهام‬
‫المتزامنة أو الطلبات الخاصة—وتجّن بها خالل اليوم‪ .‬ذلك يعني أنه إذا تم تكليفك باستخراج بيانات لمشروع ما‪ ،‬وكنت‪ ،‬في‬
‫نفس الوقت‪ ،‬تقوم بإنشاء شرائح لعرض تقديمي‪ ،‬فإنه يتعّين عليك منح األولوية إلحدى المهّمتين وتجّن ب أية أعمال أو‬
‫رسائل إلكترونية أو رسائل هاتفية أو تحضيرات مرتبطة بالمهمة األخرى‪.‬‬

‫‪ -6‬خذ بعين االعتبار الجهد المطلوب‬

‫لدى التحديق بقائمة طويلة من المهام‪ ،‬من السهل أن تشعر بأنك غارق في األعمال التي تحتاج إنجازها—شعور يقلل من‬
‫اإلنتاجية ويؤدي إلى الميل للمماطلة‪ .‬وتتضمن إستراتيجية التغّلب على هذا الشعور تقييم المهام حسب الجهد المطلوب‬
‫إلنجاز كل منها‪.‬‬

‫في حال أصبحت قائمة المهام لديك مرهقة للغاية‪ ،‬أعط األولوية لتلك المهام التي تحتاج أقل وقت وجهد وتنّقل بينها‬
‫بسرعة‪ .‬سيمنحك توضيح المهام هذا مساحة للتنفس وسيوّلد لديك شعوًر ا باإلنجاز يحّفزك طوال اليوم‪.‬‬

‫‪ -7‬راجع القائمة بشكل دوري وكن واقعًيا‬

‫تتضمن إحدى خطوات منهجية (أنجز مهامك) ذات الخمس خطوات‪ ،‬والتي أطلقها استشاري اإلنتاجية ديفيد آلين‪ ،‬التفكير‬
‫النقدي‪ .‬ويؤكد آلين أن “المراجعة الدورية لقائمة مهامك وأولوياتك هي المفتاح الستعادة السيطرة والتركيز”‬

‫نصائح لتحديد فعال ألولويات المهام‬

‫مع إدراكك لضرورة القيام بتحديد سليم لألولويات‪ ،‬قد يبدو فجأة أن األمر أكثر تعقيدًا—وإثارة للتوتر—من مجرد إنشاء‬
‫قائمة مهام بسيطة‪ .‬في ما يلي موجز ما ُذ كر أعاله من استراتيجيات رئيسية لمساعدتك على وضع أولوياتك بوجود النية‬
‫لذلك‪.‬‬

‫دّو ن كل شيء‪ :‬يجب تدوين المهام الشخصية والمهام المهنية في القائمة نفسها‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫قّي م أهدافك طويلة المدى‪ :‬انظر في أهدافك األكبر بعيدة المدى‪ ،‬وكذلك في العمل الذي تحتاج إلى القيام به‬ ‫‪o‬‬
‫لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬

‫قم بتجزئة األهداف الكبرى‪ :‬لفهم كيفية تحقيق أهدافك طويلة المدى‪ ،‬قم بتجزئتها إلى أهداف سنوية وشهرية‬ ‫‪o‬‬
‫وأسبوعية‪.‬‬

‫ضع مواعيد واضحة لتسليم المهام‪ :‬ليكن لديك رؤية واضحة لمواعيد التسليم النهائية للمهام‪ ،‬وعندما ال يكون‬ ‫‪o‬‬
‫هناك مواعيد تسليم مطلوبة رسمًيا‪ ،‬قم بوضعها من تلقاء نفسك‪.‬‬

‫استخدم منهجية المهام العاجلة مقابل المهام المهمة‪ :‬أعط األولوية للمهام العاجلة والمهمة‪ ،‬ثم حدد وقًت ا للعمل‬ ‫‪o‬‬
‫على المهام المهمة غير العاجلة‪ ،‬ووّك ل أو احذف كافة المهام األخرى‪.‬‬

‫أنشئ قائمة يومية للمهام األكثر أهمية‪ :‬دّو ن ثالث مهام مهمة يجب إنجازها في ذلك اليوم‪ .‬يجب أن تكون تلك‬ ‫‪o‬‬
‫المهام مرتبطة دائمًا بأهدافك المستقبلية األكبر‪TEST .‬‬

‫تجنب المشتتات‪ :‬تعّمد االبتعاد عن المهام المتعارضة‪ ،‬خاصة عند ازدياد صعوبة المهام‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫خذ الجهد المطلوب بعين االعتبار‪ :‬عندما تطول قائمة المهام لديك‪ ،‬امنح األولوية بحسب الجهد المطلوب وتنّقل‬ ‫‪o‬‬
‫بين تلك المهام السهلة بسرعة أكبر‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪65‬‬

 ‫امنح األولوية لوقتك وكن واقعًي ا‬ ‫‪o‬‬

‫فبغض النظر عن مدى قدرتك على تحديد األولويات‪ ،‬هناك الكثير مما يمكنك إنجازه في يوم واحد‪ ،‬وهناك‬
‫مصادر تشّتت محددة يستحيل تجّنبها‪ .‬من المهم أن تكون واقعًيا عند وضعك لألهداف ومنحك األولويات للمهام‪.‬‬
‫وإاّل ‪ ،‬فإنك ستضع توقعات خاطئة لمن هم حولك‪ ،‬وستشعر‪ ،‬وبشكل مستمر‪ ،‬وكأنك ال تزال متأخرًا‪.‬‬

‫تذكر أن الغرض من تحديد األولويات هو استهالك الوقت للعمل على المهام المهمة‪ ،‬تلك المهام التي ستصنع‬
‫الفارق على المدى الطويل وستقودك في االتجاه الصحيح‪ .‬عندما يتم تحديد األولويات بشكل سليم‪ ،‬ستشعر‬
‫بانخفاض استجابتك للُم شتتات وأنك أكثر تركيزًا وتصميمًا‪ .‬الهدف هو إتمام العمل الذي يعني إحراز تقدم حقيقي‪،‬‬
‫وتنحية كل ما عدا ذلك ‪ ،‬كل حاالت “االنشغال”جانبًا‪.‬‬

‫األنشطة العملية والتدريبات‬

‫‪ -1‬نشاط فردي‬

‫برأيك هل لتوزيع المهام الوظيفية تأثير على قدرة العنصر البشري على إتقان العمل ؟ مع توضيح األسباب‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪66‬‬

 ‫‪ -2‬نشاط جماعي‬

‫مع فريقك قم بتوضيح منهجيتكم المتبعة في توزيع المهام بالعمل‬

‫التقويم الشامل للبرنامج‬

‫تقييم المتدربات ‪ /‬المتدربين من قبل المدرب‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪67‬‬

 ‫أ‪ .‬التقييم القبلي‪:‬‬

‫ب‪ .‬التقييم البنائي من خالل األنشطة والتدريبات العملية أعاله‪:‬‬

‫ج‪ .‬التقييم البعدي‪:‬‬

‫سيطلب من المشاركين اإلجابة على نفس األسئلة في التقويم القبلي أعاله‬
‫ومعرفة مدى الفرق قبل البرنامج التدريبي وبعده‪ ،‬ولمعرفة المعارف القائمة‬
‫والمهارات الخاصة التي تم اكتسابها بعد المشاركة واالنتهاء من البرنامج‪.‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪68‬‬

 ‫المراجع‪:‬‬

‫‪GUERRERO ( Sylvie ) : Les outils des ressources‬‬

‫‪, humaines ,Dunos ,paris ,2004‬‬

‫) ‪. pp( 13-26‬‬

‫‪CAPRON ( Valerie ) , BACHELET ( Remi ) : Guide de l analyse -2‬‬

‫) ‪. fonctionnelle , université de Lille , pp ( 1- 10‬‬

‫‪SEVERIN ( P ) : l analyse fonctionnelle de la méthode aux outils , -3‬‬

‫‪lycée des métiers et de l hôtellerie et du tourisme , Toulouse , pp ( 1-12‬‬
‫)‪.‬‬

‫‪ - 4‬مرعي ( محمد مرعي ) ‪ :‬دليل إعادة تنظيم ‪,‬بناء المؤسسات ‪ ،‬دار الرضا للنشر ‪،‬‬
‫دمشق ن ‪. 2000‬‬

‫‪ - 5‬مرعي ( محمد مرعي ) ‪ :‬تصميم الهياكل التنظيمية وإعادة التنظيم ‪ ،‬كراس تدريبي ‪،‬‬
‫جامعة دمشق ‪ ،‬المعهد العالي للتنمية اإلدارية ‪. 2006 ،‬‬

‫‪ - 6‬مرعي ( محمد مرعي ) ‪ :‬أساسيات اإلدارة العامة والجامعية ‪ ،‬مشروع تمبوس لتحسين‬
‫اإلدارة بجامعة دمشق ‪ ،‬كراس تدريبي ‪ ،‬جامعة دمشق ن المعهد العالي للتنمية اإلدارية ‪،‬‬
‫‪. 2007‬‬

‫توزيع العمل‬ ‫‪69‬‬