NỘI DUNG ÔN TẬP

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1 . TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực
1.2. Chính sách phát triển nguồn nhân lực
1.3. Lựa chọn 1 chính sách PTNNL phạm vi quốc gia/ địa phương, đánh giá tác động
của chính sách đó đến sự phát triển kinh tế- xã hội
Ngày 30 tháng 11 năm 2017 ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BẮC NINH ban hành
Quyết định Số: 680/QĐ-UBND về việc PHÊ DUYỆT ĐIỀU CHỈNH QUY HOẠCH
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TỈNH BẮC NINH ĐẾN NĂM 2020, ĐỊNH HƯỚNG
ĐẾN NĂM 2030
- Chủ thể ban hành chính sách: Ủy ban Nhân dân tỉnh Bắc Ninh.
- Đối tượng tác động: Người dân, doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động hoặc
có liên quan đến tỉnh Bắc Ninh.
* Mục tiêu:
- Điều chỉnh và phát triển quy hoạch phát triển nhân lực của tỉnh Bắc Ninh
đến năm 2020, với định hướng dài hạn đến năm 2030.
- Tạo ra nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu của quá trình công
nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển bền vững của tỉnh.
* Tính khá thi:
- Vào thời điểm ban hành quyết định, Bắc Ninh đã trở thành một trung tâm
công nghiệp và chế xuất quan trọng, với sự hiện diện của nhiều tập đoàn lớn và
doanh nghiệp trong ngành công nghiệp công nghệ cao.
- Điều này cho thấy tính khả thi của việc phát triển nhân lực để đáp ứng nhu
cầu của các ngành công nghiệp đang phát triển mạnh mẽ.
* Thuận lợi:
- Sự hỗ trợ và cam kết từ chính quyền tỉnh Bắc Ninh là yếu tố quan trọng
trong việc thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực.
- Có cơ sở hạ tầng, trường đào tạo và các nguồn tài nguyên cần thiết để triển
khai chính sách này.
* Khó khăn:
 2

- Điều chỉnh quy hoạch nhân lực đòi hỏi sự đối xử linh hoạt và tương thích với
sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và công nghệ.
- Đảm bảo rằng quy hoạch phát triển nhân lực phải đi đôi với việc tạo ra cơ
hội việc làm phù hợp để tránh tình trạng thừa nhân lực.
- Đảm bảo chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng yêu cầu của
các ngành công nghiệp công nghệ cao đang phát triển
 3

CHƯƠNG 2. CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1. Vai trò của chính sách tuyển dụng NNL
2. Các nguồn ứng viên trong chính sách tuyển dụng NNL: đặc điểm, phương pháp

* Nguồn ứng viên từ bên trong tổ chức: Là nhân viên bên trong tổ chức.

Ưu điểm:
Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, tổ chức
Tạo được động lực làm việc cho người lao động
Nhược điểm
Có thể xảy ra những xung đột trong tổ chức
Nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động
Phương pháp:
Giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức.
Thông báo tuyển dụng công khai chức danh cần tuyển
 Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá nhân:
Trong quá trình làm việc, tổ chức có thể xem xét một vài nhân viên có thành tích xuất xác để đề
bạt họ vào vị trí vào hơn với mức lương hậu hĩnh hơn.

 Thuyên chuyển vị trí công việc: Tổ chức sẽ xem xét, cân nhắc và chuyển một hay
một vài nhân viên tới vị trí đang trống. Đảm bảo công việc của công ty vẫn diễn ra bình thường.

* Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức:

Ưu điểm:
Có cách nhìn mới đối với tổ chức
Có khả năng làm thay đổi cách làm của tổ chức
Tổ chức có sự lựa chọn để tìm ra người phù hợp nhất

Nhược điểm:

Mất thời gian để làm quen với tổ chức

 4

Có thể gặp phải rủi ro khi thực hiện công việc do chưa hiểu rõ về NLĐ
Gây tâm lý thất vọng đối vowus NLĐ bên trong tổ chức
Phương pháp:
Từ bạn bè, người thân của nhân viên: Có thể nhờ nhân viên trong công ty giới thiệu
người thân, bạn bè có kỹ năng phù hợp với yêu cầu mà vị trí đang tuyển. Đây là một nguồn
tuyển dụng rất hay và có tiềm năng tìm được ứng viên nhanh.

Từ nhân viên cũ của công ty: Trong một số trường hợp, tổ chức có thể lựa chọn liên
hệ với một vài nhân viên cũ. Sau khi xem xét lại những thành tích của một vài nhân viên đã từng
làm việc ở tổ chức và chọn ra ứng viên có biểu hiện xuất sắc. Hãy liên hệ lại với họ và bày tỏ
mong muốn họ quay trở lại làm việc hoặc có thể nhờ họ đảm đương vị trí đó cho đến khi tuyển
được nhân viên mới.

Ứng viên do quảng cáo: Các kênh quảng cáo thường sẽ mang lại rất nhiều người
nộp đơn ứng tuyển. Tổ chức có thể quảng cáo tuyển dụng qua báo chí, tạp chí, các trang mạng
xã hội (Facebook, Instagram, Youtube,…) Đây là một cách tuyển dụng phổ biến trong thời buổi
mạng xã hội đang phát triển mạnh mẽ như ngày nay.

Thu hút từ sự kiện đặc biệt ( hội chợ )

Từ các trường đại học, cao đẳng: đây là một cách rất thường thấy để cho doanh
nghiệp tuyển dụng một lượng lớn sinh viên vào làm cho công ty. Tổ chức sẽ cử người trực tiếp
đến tham gia vào một hội thảo ở trường sau đó đăng tin tuyển dụng. Qua đó, không những giúp
tạo ra nguồn lao động sáng tạo mà chi phí trả lương cho sinh viên cũng ít hơn rất nhiều so với
những người đã có kinh nghiệm chuyên môn.

3. Lựa chọn 1 chính sách tuyển dụng NNL phạm vi quốc gia/ địa phương, phân tích
chính sách (Chủ thể/ đối tượng/ nội dung/ đánh giá chính sách)

Ngày 27 tháng 11 năm 2010 CHÍNH PHỦ ban hành Nghị định Số
138/2020/NĐ-CP quy định về TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ QUẢN LÝ CÔNG
CHỨC
- Chủ thể ban hành: Chính phủ
- Đối tượng tác động:
1. Công chức quy định tại khoản 2 Điều 4 Luật Cán bộ, công chức năm 2008 được sửa đổi,
bổ sung tại khoản 1 Điều 1 Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và
Luật Viên chức năm 2019.
2. Cơ quan quản lý công chức, bao gồm:
 5

a) Cơ quan có thẩm quyền của Đảng Cộng sản Việt Nam, Mặt trận Tổ quốc Việt Nam, các
tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương;
b) Tỉnh ủy, thành ủy trực thuộc Trung ương;
c) Văn phòng Chủ tịch nước, Văn phòng Quốc hội, Kiểm toán Nhà nước;
d) Tòa án nhân dân tối cao, Viện Kiểm sát nhân dân tối cao;
đ) Bộ, cơ quan ngang Bộ và các tổ chức do Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ thành lập mà
không phải là đơn vị sự nghiệp công lập;
e) Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.
3. Việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý đối với người làm việc trong tổ chức cơ yếu được
thực hiện theo quy định của pháp luật về cơ yếu.
* Nội dung
Nội dung trọng tâm của quy định pháp luật nói trên có liên quan đến chế độ
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ vật chất cho các nhân tài trong cơ quan
hành chính nhà nước.
 6

CHƯƠNG 3. CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Vai trò của chính sách đánh giá NNL
2. Phương pháp đánh giá được sử dụng trong chinh sách ĐG NNL
* Phương pháp thang đo/ thang điểm
• Ưu điểm:
 Đơn giản, dễ thực hiện;
 Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh;
 Sử dụng được với nhiều loại công việc.
• Nhược điểm:
 Không tính đến đặc thù cho từng loại công việc;
 Có thể gặp phải 1 số lỗi nhữ thiên kiến, trung bình…
* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Người quản lý ghi lại theo cách mô tả những hành vi tốt và chưa tốt của người lao động
trong quá trình thực.
- Ưu điểm:
• Thuận lợi cho việc thảo luận với NLĐ về các ưu điểm, nhược điểm của họ
trong thực hiện công việc và ra QĐ.
• Hạn chế các lỗi do chủ quan
- Nhược điểm:
• Tốn nhiều thời gian
• Bỏ sót các nội dung cần ghi chép
• NLĐ không thoải mái
* Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
• Các bước tiến hành:
 Xác định nhiệm vụ cần thực hiện;
 Dự kiến kết quản công việc/ các mục tiêu công việc;
 7

 Tiến hành công việc;

 Xem xét tính khả thi của các mục tiêu công việc và điều chỉnh (nếu cần);
 Đánh giá kết quả.
- Ưu điểm:
 Tạo động lực cho người lao động;
 Có sự chia sẻ giữa nhà quản lý và người lao động.
- Nhược điểm:
 Không dễ đạt được sự đồng thuận giữa người lao động và nhà quản lý trong
việc xác định mục tiêu công viêc cần đạt.
 Người lao động xem nhẹ trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc.
* Phương pháp so sánh
• Các phương pháp:
 Xếp hạng;
 Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc;
 Phương pháp cho điểm;
 So sánh cặp.
• Ưu điểm:
Cách tốt nhất để phát hiện những người có khả năng nổi trội hoặc người hoàn thành tốt
nhất kết quả công việc.
• Nhược điểm:
 Dễ mắc các lỗi thành kiến, thiên vị và ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất;
 Khó có thông tin phản hồi cụ thể;
 Không khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết.
* Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công
việc chủ yếu (KPI)
* Ưu điểm
- Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
 8
- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ
đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những
kiến nghị, bất đồng.

* Nhược điểm
- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống
ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như
thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo
lường kết quả THCV.
- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng
quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý
thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
- Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu
hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
- Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao
nếu được sử dụng theo thời gian dài.

3. Các lỗi thường gặp thi triển khai các phương pháp ĐG NNL.
- Đánh giá theo cảm quan ban đầu mà không nhìn vào quá trình làm việc gần đây

Nhiều nhà quản lý có cách đánh giá nhân viên phiến diện, dựa vào cảm quan, nhìn nhận
ban đầu khi tiếp xúc với nhân viên (thường là khi tuyển dụng hoặc từ kỳ đánh giá trước)
mà không đánh giá quá trình làm việc gần đây của họ. Việc này dẫn đến 2 khả năng:

 Nhân viên có nỗ lực trong công việc nhưng không được ghi nhận
 Nhân viên được sếp cho rằng có khả năng làm việc tốt nhưng thực tế lại phản
ánh hiệu quả công việc thấp, không đạt kỳ vọng (KPI, OKRs…)

- Đánh giá tốt hơn cho những nhân viên giống mình
Những nhà quản lý hay nhân viên được giao nhiệm vụ đánh giá nhân sự thường có xu
hướng đánh giá cao người giống mình. Nhà quản lý cho rằng đây là điểm tốt, nhưng thực
tế cần xem xét dựa vào năng lực, vị trí làm việc của nhân viên. Một người làm công việc
sáng tạo cần có tiêu chí đánh giá khác với một nhà quản lý. Nếu ai cùng giống mình, liệu
rằng doanh nghiệp có thể sáng tạo, đột phá mới không?

- Không thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng vị trí công việc

Nếu mắc phải sai lầm này, nhà quản lý đang mắc lỗi cơ bản nhất cần tránh khi thực hiện
đánh giá nhân sự định kỳ. Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá
riêng cho mỗi vị trí công việc, bên cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy
định, ý thức làm việc…

Chẳng hạn:
 9

 Vị trí nhân viên kinh doanh cần đánh giá việc am hiểu sản phẩm dịch vụ, doanh
số đạt được, số lượng khách hàng tiềm năng tìm kiếm được/đơn hàng…
 Vị trí thiết kế cần đánh giá số lượng thiết kế trong kỳ, thời gian hoàn thành
trung bình mỗi thiết kế, tỷ lệ nhân sự/khách hàng hài lòng, đánh giá cao về sản
phẩm thiết kế….

- Quá nghiêm khắc với nhân viên

Tư tưởng nghiêm khắc với nhân viên như trước đây đã không còn phù hợp. Khi đánh giá
nhân viên, nhiều nhà quản lý vẫn quá nghiêm khắc, cứng nhắc chăm chăm vào những
tiêu chí được đặt ra và đòi hỏi nhân viên hoàn hảo. Điều này dễ dẫn đến tâm lý sợ sệt,
thậm chí là mẫu thuẫn giữa nhà quản lý và nhân viên.

- Hiệu ứng tương phản khi đánh giá nhân sự

Đây là hiệu ứng so sánh nhân viên với một nhân viên tốt hơn, dựa vào một nhân viên
xuất sắc để đánh giá mức độ hoàn thành, thái độ, năng lực của người được đánh giá.
Điều này dẫn đến các trường hợp:

 Không đánh giá công bằng với nỗ lực của nhân viên, những người được đánh
giá sẽ chỉ nằm trong các mức độ chung như khá, trung bình, giỏi
 Chỉ chăm chăm so sánh trên những khía cạnh được khai thác giống với người
đặt làm tiêu chuẩn, khó phát hiện ra được những ưu điểm của người khác

- Lỗi định kiến

Nhà quản lý mắc lỗi định kiến khiến việc nhận định nhân viên theo những thành kiến
không đúng. Chẳng hạn, sếp thường có định kiến với nhân sự về sự khác nhau có tính cá
nhân sư giới tính, quê quán, tuổi tác… Chẳng hạn, một số công ty đánh giá các nhân viên
có ít năm kinh nghiệm không có năng lực bằng những nhân viên gạo cội. Đây là sai lầm,
cần đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả công việc thay vì số năm công tác.

- Không trao đổi trực tiếp với nhân viên

Nhiều doanh nghiệp thực hiện đánh giá nhân sự trong thầm lặng, đến kỳ review lương,
thưởng thì nhân sự mới được biết đến kỳ đánh giá. Điều này dẫn đến việc: nhân sự
không biết mình làm tốt hay không để cải thiện, cố gắng.

- Đánh giá nhân viên muộn hay trì hoãn

Việc trì hoãn đánh giá cũng là nguyên nhân tạo ra ấn tượng xấu cho nhân viên. Họ có lẽ nhận
thấy việc đánh giá này không phải ưu tiên quan trọng của cấp trên và nhân viên cảm thấy không
hứng thú tham gia vào quá trình đánh giá. Hơn nữa, họ cảm thấy ít tiếp nhận và hợp tác khi hoàn
thành bản đánh giá cá nhân hay tham gia vào buổi họp đánh giá.
 10

- Thiếu những lời phê bình mang tính xây dựng

Hầu hết mọi người đều không thích nhận phê bình. Tuy nhiên nhân viên dễ dàng hơn trong việc
chấp nhận những lời phê bình từ nhà quản lý nếu nó là cần thiết để thay đổi và lời phê bình đó
mang tính xây dựng. Nhà quản lý nên đưa ra định hướng và lời khuyên cho nhân viên để cải
thiện. Tuy nhiên rất nhiều quản lý đã không thực hiện được điều này hay đưa ra phê bình nhưng
thiếu lời khuyên.

- Không có kế hoạch tiếp theo và cam kết

Mặc dù có nhiều ý định tốt, nhưng nhiều nhà quản lý thường thiếu kế hoạch cho nhân viên cũng
như cam kết của mình hỗ trợ nhân viên trong lúc thảo luận đánh giá, điều đó góp phần làm cho
nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá một cách hời hợt. Nếu nhà quản lý xây dựng một lộ
trình phát triển hay kế hoạch hành động cho nhân viên của mình trong suốt buổi thảo luận đánh
giá, bạn nên tuân thủ và thực hiện những cam kết đó.

CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NNL

1. Vai trò của chính sách đào tạo NNL.
2.Phương pháp đào tạo NNL trong chính sách tuyển dụng NNL.
- Các phương pháp đào tạo nhân viên trong công việc
Đào tạo kèm cặp, hướng dẫn bởi mentor
Trong nhiều lĩnh vực, phương pháp đào tạo nhân sự bởi mentor – người hướng dẫn có nhiều kinh
nghiệm làm việc. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt công
việc. Trong quá trình này, người hướng dẫn sẽ giới thiệu về cách thức, mục đích và hướng dẫn
cách thực hiện các nhiệm vụ trực tiếp liên quan đến công việc. Sự cẩn thận và quan sát kỹ lưỡng
trong quá trình hướng dẫn sẽ giúp nhân viên dễ dàng ghi nhớ và làm quen với công việc hơn.

Đào tạo kỹ năng chuyên môn

Việc đào tạo kỹ năng sẽ hỗ trợ nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn và tích lũy thêm nhiều
kỹ năng cần thiết cho công việc của họ, làm quen với nhiều phương thức làm việc mới, nâng cao
kinh nghiệm. Hình thức đào tạo này thường nhằm mục đích giúp nhân sự trở nên thành thạo công
việc hơn, đồng thời tăng cường hiệu suất lao động và chất lượng làm ra sản phẩm.

Đào tạo kỹ năng và an toàn lao động

An toàn lao động là giải pháp phòng, chống các yếu tố nguy hiểm nhằm đảm bảo không xảy ra
các sự cố đáng tiếc đối với con người trong quá trình lao động và vận hành sản xuất. Vấn đề này
luôn được cá nhân, doanh nghiệp và cả xã hội coi trọng. Đào tạo kỹ năng an toàn lao động có hỗ
trợ hướng dẫn nhân viên làm việc một cách an toàn, thông qua đó phòng tránh các tai nạn lao
động có thể xảy ra. Đây là hình thức đào tạo không thể thiếu trong các lĩnh vực đặc thù như thợ
xây, thợ hàn, thợ điện, thợ mỏ,… Hay các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực nguy hiểm
như khai thác khoáng sản, luyện kim, xây dựng,…
 11

- Các phương pháp đào tạo nhân viên ngoài công việc
Đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo
Một phương pháp đào tạo nhân sự khác được áp dụng rộng rãi là đào tạo thông qua hội nghị,
hội thảo. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn
đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo
luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắng nghe
và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề.

Tổ chức đào tạo nội bộ định kỳ

Một phương pháp đào tạo nhân viên hiệu quả là xây dựng chương trình đào tạo nội bộ. Đây là
một loạt các khóa học nhằm cải thiện kỹ năng chuyên môn và hiệu suất công việc cho nhân viên
của mỗi công ty.

Để hỗ trợ các cá nhân phát triển năng lực, chuyên môn và xây dựng các mối quan hệ làm việc
giữa các phòng ban trong công ty, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện kế hoạch đào tạo nội bộ sâu
rộng được tổ chức thường xuyên dành cho toàn bộ nhân viên trong một khoảng thời gian nhất
định với sự tham gia của các chuyên gia tư vấn, đối tác, dịch vụ đào tạo,…bên ngoài doanh
nghiệp.

Xây dựng văn hóa đào tạo doanh nghiệp

Để tạo ra và duy trì một môi trường làm việc phù hợp với niềm tin, giá trị của tổ chức, các công
ty cần phải làm rõ các giá trị cốt lõi của mình, chọn lựa và đào tạo nhân viên phù hợp, tạo ra một
môi trường làm việc tích cực và thân thiện, khích lệ sự giao tiếp và hợp tác, và kiểm tra và cải
tiến liên tục.

Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân viên,
cũng như sự cạnh tranh của công ty trên thị trường. Vì vậy, công ty cần thực hiện khảo sát nhân
viên về trải nghiệm làm việc tại doanh nghiệp.

Từ kết quả khảo sát, các công ty sẽ có những gợi ý để xây dựng cộng đồng đào tạo phù hợp với
nhu cầu nhân viên như phát triển văn hóa đọc sách nơi làm việc, chia sẻ những kiến thức, thông
tin hữu ích liên quan đến việc phát triển kỹ năng làm việc, chuyên môn,… Xây dựng cộng đồng
văn hóa dựa trên sự thoải mái và đồng ý của mọi người để đạt được hiệu quả cao nhất.

Training các cấp độ, riêng biệt từng phòng ban

Các phòng ban có thể xác định các kỹ năng còn hạn chế của nhân viên và cần nâng cao để có thể
tổ chức các buổi training cải thiện. Bên cạnh đó, các nhân viên trong cùng bộ phận có thể trao đổi
với nhau những kinh nghiệm làm việc bổ ích. Hoặc cùng bàn luận những vấn đề lớn để tìm ra
cách giải quyết hiệu quả nhất.

Áp dụng phương pháp đào tạo nhân viên online

Phương pháp đào tạo nội bộ online ngày càng được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Đối với những
doanh nghiệp có quy mô lớn, có hàng nghìn nhân sự, mô hình đào tạo này mang lại nhiều lợi ích
như tiết kiệm chi phí, thời gian và công sức.
 12

Hình thức đào tạo trực tuyến có thể bao gồm các khóa học E-learning, các buổi Webinar, video,
… bên cạnh đó thông tin được trình bày và kiểm tra theo nhiều cách khác nhau. Việc đào tạo trực
tuyến còn giúp cho công tác đào tạo được diễn ra mượt mà, không bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
khác như dịch bệnh, mưa, bão,…

2. Lựa chọn 1 chính sách đào tạo NNL phạm vi quốc gia/ địa phương, phân tích
chính sách (Chủ thể/ đối tượng/ nội dung/ đánh giá chính sás

Ngày 28-01-2022, Thủ tướng Chínhphủbanhành Quyết định số 146/QĐ-TTg của

Thủ tướng Chính phủ: Phê duyệt Đề án "Nâng cao nhận thức, phổ cập kỹ năng và
phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm
2030"
- Chủ thể ban hành: Thủ tướng chính phủ
- Đối tượng:
+ Lãnh đạo các cấp, các ngành trong các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp
+ Cans booj Công chức, viên chức và người lao động trong các cơ quan nhà nước,
các tập đoàn, tổng công ty nhà nước.
+ Cán bộ chuyên trách chuyển đổi số, công nghệ thông tin.
+ Người dân trong độ tuổi lao động
+ Các bộ, cơ quan ngang bộ, các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.
- Mụctiêu:
Quyết định ban hành nhằm tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong nhận thức và hành
động của lãnh đạo và cán bộ các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, để thúc đẩy thực
hiện chuyển đổi số. Nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực chuyển đổi số trong từng ngành, từng lĩnh vực, từng địa phương.

Chương 5: CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NNL

- Vai trò của chính sách đãi ngộ NNL.

 13

- Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực.
- Lựa chọn 1 chính sách đãi ngộ NNL phạm vi quốc gia/ địa phương, phân tích
chính sách (Chủ thể/ đối tượng/ nội dung/ đánh giá chính sách)

Ngày 13/7/2023, Hội đồng nhân dân tỉnh An Giang ban hành Nghị quyết số 14/2023/NQ-HĐND quy định chính
sách thu hút, đãi ngộ nguồn nhân lực y tế trên địa bàn tỉnh An Giang giai đoạn 2023 - 2025

- Chủ thể ban hành: Hội đồng nhân dân tỉnh An Giang

- Đối tượng:

Chính sách đãi ngộ: Viên chức và người lao động hợp đồng làm công tác chuyên môn tại Trạm Y tế
xã, phường, thị trấn. Nhân viên y tế làm việc tại khóm thuộc phường, thị trấn.