บทที่ 4

ผลการวิจัย

การวิจัยเรื่อง “การปรับกระบวนทัศนของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย” ผูวิจัยไดแบง

ผลการวิจัยออกเปน 3 สวน คือ สวนที่ 1 ผลการวิจัยจากการวิเคราะหเนื้อหา (Content Analysis) ซึ่ง
ผูวิจัยไดเก็บรวบรวมขอมูลทางเอกสารของบริษัทในอุตสาหกรรมเพลงไทย 4 บริษัทที่ผูวิจัยไดเลือกใช
เปนกรณีศึกษา สวนที่ 2 ผลการวิจัยจากการสัมภาษณเชิงลึก (Depth Interview) ผูประกอบการและผู
ที่ อ ยู ใ นธุ ร กิ จ ที่ เ กี่ ย วข อ งกั บ อุ ต สาหกรรมเพลง และส ว นที่ 3 ผลการวิ จั ย จากการวิ จั ย เชิ ง สํ า รวจ
(Qualitative Analysis) เพื่อศึกษาพฤติกรรมผูบริโภคเพลงในประเทศไทย สําหรับในบทที่ 4 นี้ จะ
นําเสนอถึงผลการวิจัยในสวนที่ 1 และ 2 เทานั้น สวนผลการวิจัยในสวนที่ 3 นั้นจะนําเสนอในบทตอไป

สวนที่ 1 ผลการวิเคราะหเนื้อหา

ในส ว นของการวิ เ คราะห เ นื้ อ หาจากเอกสารนี้ ผู วิ จั ย ได วิ เ คราะห ก รณี ศึ ก ษาอั น
ประกอบดวยบริษัทผลิตเพลงที่มีรูปแบบการปรับตัวในภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมเพลงใน
ประเทศไทยที่ แ ตกต า งกั น 3 กรณี จํ า นวน 4 บริ ษั ท การบริ ห ารจั ด การอุ ต สาหกรรมบั น เทิ ง เป น
กรณีศึกษาเพื่อศึกษานโยบายระดับมหภาค และการบริหารจัดการอุตสาหกรรมภาพยนตรในประเทศ
ไทยเพื่อศึกษาอุตสาหกรรมใกลเคียง โดยแบงออกตามหัวขอดังนี้

1. การปรับตัวของบริษัทเพลงในภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย
1.1 กลยุทธการจัดตั้งบริษัทของผูเขามาใหมในอุตสาหกรรมเพลงในขณะที่ตลาดถูก
ครอบครองโดยบริษัทเพลงหลักของบริษัทขนาดเล็ก กรณีศึกษา : บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด และ
บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด
1.2 กลยุทธการปรับนโยบายองคกรของบริษัทเพลงหลักเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงใน
อุตสาหกรรมเพลง กรณีศึกษา : บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) และ บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด
(มหาชน)
1.3 กลยุ ท ธ ก ารจั ด ตั้ ง บริ ษั ท ของผู เ ข า มาใหม ใ นขณะที่ อุ ต สาหกรรมเพลงเกิ ด การ
เปลี่ยนแปลง กรณีศึกษา : บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน)

94
 95

2. กลยุทธการบริหารจัดการอุตสาหกรรมบันเทิงในระดับมหภาค กรณีศึกษา : ประเทศสาธารณรัฐ

เกาหลี
3. การบริหารจัดการอุตสาหกรรมใกลเคียง กรณีศึกษา : อุตสาหกรรมภาพยนตรไทย

ผลการวิเคราะหเนื้อหาทั้ง 3 หัวขอ มีดังตอไปนี้

1. การปรับตัวของบริษัทเพลงในภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย

1.1 กลยุ ท ธ ก ารจั ด ตั้ ง บริ ษั ท ของผู เ ข า มาใหม ใ นอุ ต สาหกรรมเพลงในขณะที่ ต ลาดถู ก
ครอบครองโดยบริษัทเพลงหลัก ของบริษัทขนาดเล็ก กรณีศึกษา : บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค
จํากัด และ บริษัทสหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด

การที่ผูวิจัยไดนําเสนอวิธีการบริหารจัดการ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด และ บริษัท

สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ทั้งที่ไมสามารถกลาวไดวาบริษัททั้งสองประสบความสําเร็จอยางยั่งยืน
จากการบริหารจัดการนั้น เนื่องจากผูวิจัยตองการศึกษากลยุทธการทําการตลาดที่แตกตางของบริษัท
ดังกลาวที่ทําใหสามารถแขงขันในตลาดที่เปนระบบผูกขาดโดยบริษัทเพลงหลักได โดยใชหลักสําคัญ 3
ประการ คือ การนําเสนอทางเลือกใหกับผูบริโภค การใหความสําคัญตอตัวผลิตภัณฑมากกวาการทํา
การตลาด และการมุงทําการตลาดเฉพาะกลุม และเมื่อเปลี่ยนจากบริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด มาเปน
บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด แลว กลาวไดวา บริษัทสหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ไมประสบ
ความสําเร็จในการบริหารจัดการในขณะที่อุตสาหกรรมเพลงเกิดการเปลี่ยนแปลง แตก็เปนบริษัทเพลง
แรกที่ ใ ช ก ลยุ ท ธ ก ารลดขนาดองค ก ร และเป น บริ ษั ท เพลงแรกที่ ร ว มมื อ กั บ ผู ใ ห บ ริ ก ารเครื อ ข า ย
โทรศัพทเคลื่อนที่ เปดใหบริการดาวนโหลดเพลงทางอินเทอรเน็ตอยางถูกตองตามกฏหมาย
บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด เปนคายเพลงอิสระ กอตัง้ ขึ้นในป พ.ศ. 2537 เนื่องจาก
ผูประกอบการมองเห็นโอกาสทางธุรกิจจากพฤติกรรมผูบ ริโภคที่เริ่มเบื่อหนายรูปแบบเพลงที่คลายคลึง
กัน รวมทัง้ ความรูสึกที่เหมือนถูกยัดเยียดใหบริโภคเพลงจากสื่อกระแสหลัก บริษทั เบเกอรี่ มิวสิค
จํากัด เปนบริษัทเพลงขนาดเล็ก มีขอเสียเปรียบในเชิงธุรกิจในตลาดเพลงขณะนั้นคือ เปนบริษัทเพลงที่
เริ่มกอตั้งในขณะที่ตลาดมีบริษัทเพลงขนาดใหญถือครองตลาดเกือบทั้งหมด มีเงินทุนจํากัด และไมได
เปนเจาของหรือพันธมิตรกับธุรกิจสื่อ แต บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ก็ใชจุดดอยมาสรางโอกาสใน
ชองวางของตลาด โดยการสรางกระแสดนตรีทางเลือก (Alternative Music) ผลิตผลงานชุด เสริม
สุขภาพ โดยวงดนตรีโมเดิน้ ด็อก (Modern Dog) วางจําหนายวันที่ 9 สิงหาคม พ.ศ. 2537 จากแนว
 96

เพลงที่แตกตาง ประกอบกับกลยุทธทางการตลาด และการใชสื่อมวลชนอยางมีประสิทธิภาพ สงผลให

ผลงานชุดโมเดิ้นด็อกมียอดจําหนายถึง 600,000 มวน จากนั้นป พ.ศ. 2538 จึงผลิตผลงานชุด ริทึ่ม
แอนด บอยด (Rhythm and Boyd) โดย ชีวนิ โกสิยพงษ ซึ่งเปนหนึ่งในผูกอตั้ง บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค
จํากัด เอง ผลงานชุดนี้มีรูปแบบที่เปนเอกลักษณคือ ชีวนิ โกสิยพงษ เปนผูประพันธเพลงทัง้ หมด และ
คัดเลือกใหนกั รองที่เหมาะสมกับแตละเพลงเปนผูขับรอง และเนนการขายผลงานเพลงเปนหลักโดยไม
มีการประชาสัมพันธศิลปน ผลงานชุดนี้มยี อดจําหนายสูงถึง 800,000 มวน
(www.wikipedia.org/bakerymusic)
ในป 2540 บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ผลิตผลงานเพลงแนวฮิพ-ฮอพ (Hiphop) ซึ่งเปน
ดนตรีแนวใหมสําหรับประเทศไทย ชุด ฟน ฟน ฟน (Fun Fun Fun) โดย อภิสิทธิ์ โอภาสเอี่ยมลิขิต (โจอี้
บอย) มียอดจําหนายสูงถึง 1,000,000 มวน (วันศิริ โภคกุลกานนท, 2545) จากยอดจําหนายเทปที่
ประสบความสําเร็จโดยใชงบประมาณการตลาดเพียงเล็กนอยเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทขนาดใหญ
แสดงถึงการทลายกําแพงธุรกิจดนตรีที่แข็งแกรงของบริษัทเพลงขนาดใหญในขณะนั้นลงได และทําให
วงการธุรกิจเพลงไทยเริ่มหันมาใหความสนใจและเคารพในตัวศิลปนมากขึ้น และศิลปนเองก็มีโอกาส
ไดแสดงความสามารถในการผลิตผลงาน เปนการสรางชองทางใหบริษัทเทปเพลงอิสระอื่นๆ ที่มีเงินทุน
ต่ําไดมีโอกาสนําเสนอผลงานในธุรกิจเพลงอีกเปนจํานวนมาก และไดรับความนิยมเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ
จนถึงปจจุบัน
อยางไรก็ตามในชวงวิกฤติเศรษฐกิจของประเทศไทยป พ.ศ. 2540 บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค
จํากัด ประสบภาวะวิกฤติทางการเงินอยางหนัก จึงตองปรับนโยบายหลายครั้ง จนในที่สุดจึงตัดสินใจ
ควบรวมกิจการกับ บริษัท บีเอ็มจี เอนเตอรเทนเมนท อินเตอรเนชั่นแนล เอเชียแปซิฟค จํากัด
การควบรวมกับบริษัทตางประเทศขนาดใหญเชนนี้ สรางความกังวลใจใหกับผูฟงเพลงที่
ชื่นชมแนวทางการทํางานของ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ในฐานะที่ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด
ไดรับการยกยองใหเปนตนแบบของบริษัทเพลงอิสระที่มีวิธีการสรางสรรคและนําเสนอผลงานเพลง
อยางมีเอกลักษณ เปนตัวของตัวเอง ไมอิงการทําการตลาดขนาดใหญ (Mass Production) ดังเชนที่
บริษัทเพลงขนาดใหญทําอยู เปนตัวอยางและนับเปนการสรางโอกาสใหเกิดวงดนตรีอิสระ และไดรับ
ความนิ ย มเป น อย า งสู ง ในกลุ ม ผู ฟ ง เพลงวั ย รุ น และวั ย ทํา งาน ในวั น ที่ 17 กุม ภาพั น ธ พ.ศ. 2544
รายการวิทยุ 104.5 แฟตเรดิโอ ของบริษัท คลิกเรดิโอ จํากัด ซึ่งเปนบริษัทเจาของสัมปทานคลื่นวิทยุที่มี
จุดมุงหมายเพื่อสนับสนุนและประชาสัมพันธวงดนตรีอิสระในประเทศไทย ไดจัดการแสดงคอนเสิรต
โดยรวบรวมศิลปนที่เคยผลิตผลงานรวมกับ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด เกือบทุกคน ที่อิมแพค อารีนา
เมืองทองธานี ซึ่งเปนสถานที่แสดงคอนเสิรตที่ใหญที่สุดในประเทศไทย มีผูที่ชื่นชอบศิลปนของ บริษัท
 97

เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด มารวมชมเปนจํานวนมาก และเปนการแสดงคอนเสิรตที่ใชเวลายาวนานหลาย

ชั่วโมง (www.wikipedia.org/bakerymusic)
จํานวนผูชมและบรรยากาศในการแสดงคอนเสิรตในครั้งนั้น เปนการแสดงใหเห็นถึง
ความสําเร็จในการสรางความภักดีตอตราสินคา (Brand Royalty) ของ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด
และการทําการตลาดแบบเฉพาะกลุม (Niche Marketing) เปนอยางดี และหลังจากนั้นแมจะเกิดความ
เปลี่ยนแปลงตอ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ขึ้นอีกหลายครั้ง แตเมื่อมีการจัดคอนเสิรตของ บริษัท
เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ขึ้นครั้งใดก็จะไดรับความสนใจเขาชมจากผูบริโภคเปนจํานวนมากทุกครั้ง
หลั งจากที่ บริษั ท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ควบรวมกิจการกับ บริษัท บีเ อ็ม จี เอนเตอร
เทนเมนท อินเตอรเนชั่นแนล เอเชียแปซิฟค จํากัด ไมนาน บริษัทตนสังกัดของ บริษัท บีเอ็มจี เอนเตอร
เทนเมนท อินเตอรเนชั่นแนล เอเชียแปซิฟค จํากัด ก็ไดควบรวมกิจการกับบริษัท โซนี่ มิวสิค เอนเตอร
เทนเมนต (ประเทศไทย) จํากัด เกิดบริษัทใหมชื่อ โซนี่บีเอ็มจี มิวสิค เอ็นเตอรเทนเมนต โดย บริษัท
เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด เปนหนึ่งในคายเพลงยอยของบริษัทเพลงดังกลาว
เมื่อบริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด อยูภายใตการบริหารงานของ บริษัท โซนี่ บีเอ็มจี มิวสิค
เอ็นเตอรเทนเมนต จํากัด ผูกอตั้งและผูบริหารชุดเดิม คือ ชีวิน โกสิยพงษ และ กมล สุโกศล แคลปป ได
ลาออกมากอตั้งบริษัทเพลงที่มีรูปแบบเปนเอกลักษณที่เรียกวา บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด
กลาวคือ เปนบริษัทที่ไมมีศิลปนในสังกัด ใชวิธีการผลิตผลงานมาจําหนายและจัดสรรผลประโยชน
รวมกัน ซึ่งเปนแนวคิดเดียวกันกับระบบสหกรณ มีขอดีคือไมตองใชเงินลงทุนสูง และศิลปนมีความเปน
อิสระในการสรางสรรคผลงาน แตถึงอยางไรบริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ก็ตองปรับเปลี่ยน
นโยบายอีกครั้งภายในระยะเวลาอันสั้น เนื่องดวยบริบททางสังคมที่สําคัญคือพฤติกรรมผูฟงเพลงที่
เปลี่ยนแปลงไปตามพัฒนาการของเทคโนโลยี ชีวิน โกสิยพงษ มีนโยบายปรับบริษัทเปนโปรดักชั่น
เฮาส รับผลิตงานเพลงใหกับงานโฆษณา หรือรับจางผลิตงานเพลงใหกับบริษัทเพลงอื่นๆ สงผลให
กมล สุโกศล แคมปป ลาออกจากการเปนผูบริหารบริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ซึ่งกมลได
อธิบายถึงสภาวการณในขณะนั้นดังนี้

สวนหนึง่ เปนสภาพความถดถอยในตลาดซีดีที่เปนอยูในปจจุบัน และ

รูปแบบของธุรกิจที่เปลีย่ นไปจนไมสามารถคาดหวังรายไดจากยอดขายอัลบั้มได
อีก ตอนนีก้ ําลังอยูในขัน้ ทีม่ องหาวารูปแบบธุรกิจเพลงในยุคตอไปจะเปนอยางไร
เพราะปญหาคือคนเปลี่ยนมาใชเอ็มพี 3 มากขึ้น ซึ่งมันเปนการเปลี่ยนสื่อของ
เพลงทั้งหมดเลย ไมใชเปลีย่ นแคพาหะเหมือนตอนเปลีย่ นจากเทปเปนซีดี ซึ่งมันก็
 98

เปนแบบนี้ไปทั่วโลก เพื่อนผมที่เปนประธานบริหารบริษทั เพลงอยูท ี่เมืองนอกก็ยงั

ตอบไมไดวามันจะเปนอยางไร ตอนนี้เลยเปนชวงที่ตองปรับตัวกัน เมือ่ หวังรายได
จากยอดขายอัลบั้มไมได ตอนนี้ศิลปนจึงจะหารายไดจากงานโชว ดังนัน้ คายที่มี
สื่อมากจนสามารถทําใหศิลปนของตนดูดงั ไดก็จะไดเปรียบ อยางไรก็ตามผมวา
มันทําใหสนามรบมันนาสนใจมากขึ้น เพราะตอนนีท้ กุ คนเทากันหมด ไมมีใคร
สามารถขายเทปไดมากมายมโหฬารอีกตอไปแลว (กมล สุโกศล แคลปป, 2549)

ปญหาที่เกิดขึ้นกับ บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด คือไมมีอํานาจตอรองทางธุรกิจ

เนื่องจากเปนบริษัทขนาดเล็กไมไดทําธุรกิจหรือเปนพันธมิตรกับสื่อ ไมมีชองทางและการสนับสนุนการ
จัดจําหนาย และปญหาสําคัญที่ทุกบริษัทเพลงประสบคือปญหาการทําซ้ําคอมแพ็คดิสก ชีวิน
โกสิยพงษ มีกลยุทธในการแกไขปญหาดังกลาวโดยอาศัยโอกาสจากพฤติกรรมผูบริโภคที่นิยมการใช
เทคโนโลยีนี้เอง กลาวคือ ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2549 บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ไดรวมมือ
กับ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น เปดใหสมาชิกทรูเวิรลดฟงและดาวนโหลดซิงเกิลเพลงสมมติ จากผลงาน
เพลงชุ ด อี เ ลฟเวนธ “Eleventh” ของ ชี วิ น โกสิ ย พงษ โดยไม เ สี ย ค า ใช จ า ย ทางเว็ บ ไซต
www.trueworld.net เพียงชองทางเดียวเทานั้น และจะไมมีการจัดจําหนายเพลงเดี่ยว (CD single)
ดังกลาว การสมัครสมาชิกไมมีคาใชจาย เพียงลงทะเบียนผานทางเว็บไซตของทรู ซึ่งนอกจากจะ
สามารถฟงเพลงแลวยังสามารถดาวนโหลดเพลงเปนเสียงเรียกเขาโทรศัพทเคลื่อนที่ (Ring Tone)
เสียงรอสาย (Caller Ring) ภาพพื้นหลัง (Wall Paper) และภาพพักจอ (Screen Saver) ของทั้ง
โทรศัพทเคลื่อนที่และเครื่องคอมพิวเตอร (สมคิด อเนกทวีผล, 2549) นับเปนการเปดใหดาวนโหลด
สินคาเพลงอยางถูกตองตามกฎหมายเปนครั้งแรกในประเทศไทย ทดแทนวิธีแกปญหาการดาวนโหลด
เพลงจากอินเทอรเน็ตดวยการรณรงคใหผูบริโภคซื้อสินคาลิขสิทธิ์ซึ่งไมไดผลมากนัก
การทําการตลาดแบบพันธมิตรทางธุรกิจดังกลาวยังนับไดวาเปนการรวมมือกันระหวางผู
ใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่และศิลปนโดยตรงอยางเปนรูปธรรมเปนครั้งแรกในประเทศไทย
ซึ่งแมวาจะไมประสบความสําเร็จในเชิงรายได แตนับเปนการเริ่มตนที่ทั้งสองบริษัทพอใจ จึงไดตอยอด
โครงการดั ง กล า วผ า นช อ งทางทรู มิ ว สิ ค (www.truemusic.com) ซึ่ ง เป น เว็ บ ไซต ข อง บมจ. ทรู
คอรปอเรชั่น จัดจําหนายดิจิตอล มิวสิค โดยผูบริโภคสามารถดาวนโหลดเพลงเอ็มพี 3 ชมมิวสิควิดีโอ
คาราโอเกะ ชมวิดีโอสัมภาษณพิเศษ และสกูปตางๆ จากผลงานของ บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส
จํากัด และ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด (เฉพาะที่ชีวิน โกสิยพงษ เปนเจาของลิขสิทธิ์) รวมทั้งเบื้องหลัง
การถายทําเพลง ตลอดจนวิดีโอการแสดงคอนเสิรตตางๆ จากอินเทอรเน็ตโดยไมเสียคาใชจาย ซึ่งใน
 99

ระยะเวลาประมาณ 6 เดือน มีผูดาวนโหลดเพลงแลวประมาณ 600,000 คน (http://khonshop.com)

นอกจากนี้ยังมีการสรางรายไดจากการจัดการแสดงแบบพิเศษ (Exclusive) รวมกับสินคาและบริการ
ในเครือของ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น อีกดวย
จะเห็นวาในชวงปลายของชวงเวลารุงเรืองของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย กลไก
การตลาดเปนระบบผูกขาดการคาโดยบริษัทเพลงหลัก ทําใหตลาดเพลงไมมีความหลากหลาย แต
บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ก็สามารถเกิดขึ้นและประสบความสําเร็จในตลาดเฉพาะกลุมไดทามกลาง
สภาพการผูกขาดและครอบงําสื่อโดยบริษัทเพลงหลัก ดวยกลยุทธตอไปนี้

1.1.1 การนําเสนอทางเลือกใหมใหกับผูบริโภค
ในชวงเวลารุงเรืองของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทยป พ.ศ. 2526 – 2540 กลไก
การตลาดเปนระบบผูกขาดการคาโดยบริษัทเพลงหลักเนื่องจากการเปนเจาของสื่ออยางครบวงจร
สอดคลองกับแนวคิดเรื่องการควบรวมสื่อ ที่นําเสนอโดย เบ็น เอ็ช แบ็กดิเคียน (2543) ที่มีแนวคิดวา
ระบบผูกขาดการคาโดยบริษัทเพลงหลัก นอกจากจะเปนการครอบงําความคิดของผูบริโภคใหนิยม
บริโภคเฉพาะเพลงจากบริษัทเพลงหลักแลว ยังทําใหบริษัทเพลงขนาดเล็กไมมีพื้นที่ในการแขงขันใน
ตลาด จึงไมมีบริษัทเพลงอื่นๆ เกิดขึ้นในตลาดไดอีก
การสื่อสารทางเดียวของบริษัทเพลงหลักนั้น เปนไปตามแนวคิดของคณาจารยประจํา
สถาบันวิจัยสังคม มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย ประเทศสหรัฐอเมริกา (2483) เรื่องอิทธิพลของสื่อสาร
มวลชนวา ประชาชนทั่วไปอยูในสถานะมวลชนซึ่งไดรับผลกระทบทางสังคมไปในทิศทางเดียวกัน
ดังนั้นการสื่อสารที่ผานสื่อจึงถือวามีสวนผลักดันทําใหเกิดการยอมรับ และนําไปสูพฤติกรรมเหมือน
หรือคลายคลึงกันของเหลามวลชน
อย างไรก็ต าม อั ศวิ น เนตรโพธิ์แกว (2549) ไดก ลา วในหนังสือชื่ อ “อิท ธิพลของ
สื่อสารมวลชน” วา นักวิชาการดานสื่อสารมวลชนระยะหลังมีความเห็นวา ประชาชนไมใชมวลชนที่ไม
มีพลังขัดขืนหรือปราศจากทางเลือกอื่น เนื่องจากในความเปนจริงสิ่งที่มีอิทธิพลตอพฤติกรรมและ
ความเชื่อของมนุษยนอกเหนือไปจากสารและสื่อคือความเปนตัวตนของผูรับสารแตละคนเอง ฉะนั้น
การเลือกเปดรับสื่อของแตละบุคคลจึงเปนการสะทอนอัตลักษณของตน จากแนวความคิดนี้แสดงให
เห็นวา ถาหากมีทางเลือกใหกับผูบริโภค ผูบริโภคยอมตองการเลือกสิ่งที่เหมาะสมกับตน และสามารถ
สะทอนอัตลักษณของตนเองไดมากที่สุด และเมื่อ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ไดนําเสนอทางเลือก
ใหกับผูบริโภคโดยเฉพาะการเนนที่กลุมคนวัยทํางานในเมืองซึ่งตองการแสดงความเปนตัวเอง ผูบริโภค
กลุมนี้จึงพรอมที่จะเปดรับสิ่งใหมๆ ที่นําเสนอโดยบริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด
 100

1.1.2 การใหความสําคัญกับตัวผลิตภัณฑมากกวาการทําการตลาด
ในชวงเวลารุงเรืองของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย เมื่อมีการแขงขันทางการตลาด
สูงขึ้น บริษัทผูผลิตจึงตองจัดสรรงบประมาณเพื่อทําการสงเสริมการขาย สงผลใหกวารอยละ 70 ของ
ตนทุนการผลิตเทปเพลงแตละชุดถูกใชไปในการสงเสริมการขายและกลยุทธการใชสื่อ ดังที่พัชริดา
วัฒนา (2536) กลาววา “คุณภาพของเพลงที่ผลิตออกมาในชวงป พ.ศ. 2528-2536 นั้น เปนบทเพลง
ไร คุ ณ ภาพ เนื่ องจากบริ ษัท ผูผลิ ตมุ ง ทํา การโฆษณาประชาสั ม พั น ธเ พื่ อ สร า งยอดจํา หนา ยสิ น ค า
มากกวาผลิตผลงานที่มีคุณภาพ”
อยางไรก็ตาม ยังคงมีกลุมผูบริโภคที่ตองการผลงานเพลงที่มีคุณภาพ และเมื่อ บริษัท
เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ไดผลิตผลงานเพลงที่เนนคุณภาพของเพลงมากกวาการขายภาพลักษณภายนอก
ของศิลปนดังที่เปนอยูในตลาดกระแสหลักขณะนั้น ผูบริโภคกลุมดังกลาวจึงยอมรับผลงานของบริษัท
เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด อยางงายดาย ซึ่งสอดคลองกับแนวคิดเรื่องกลยุทธนานน้ําสีคราม ของดับเบิ้ลยู
ชาน คิม และ เรเน มัวเบิรก (2548) ที่มีหลักการโดยสรุปคือ ไมมุงเนนการตอบสนองอุปสงคที่มีอยู แต
เนนการสรางอุปสงคขึ้นใหม โดยไมสนใจและใหความสําคัญกับคูแขงเดิมที่มีอยูในอุตสาหกรรม เปน
การสรางความตองการของลูกคาและอุตสาหกรรมขึ้นใหม กอใหเกิดประโยชนและคุณคาทั้งตอลูกคา
และองคกรเอง โดยลูกคาจะไดรับคุณคาที่กอใหเกิดความแตกตาง ในขณะที่องคกรสามารถลดตนทุนที่
ไมจําเปน และนําไปสูการเติบโตขององคกร ซึ่งกลยุทธของบริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัดนี้ นอกจากจะ
สรางชองทางการตลาดของตนเองขึ้นใหมโดยไมตองไปแขงขันกับผูครองตลาดสวนใหญในขณะนั้น
แลว ยังสามารถจําหนายในราคาที่สูงกวาผลิตภัณฑในทองตลาดทั่วไปอีกดวย

1.1.3 การทําการตลาดเฉพาะกลุม
จากทั้ง 2 ขอที่กลาวมาขางตน แสดงใหเห็นวา บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด ไดเจาะจง
กลุมเปาหมายผูบริโภควัยทํางานในเมืองที่ตองการแสดงอัตลักษณของตน เปนการตองการความ
แตกตางเพื่อใหไดรับการยอมรับจากกลุมทางสังคมที่ตนเองสังกัด ตามแนวคิดเรื่องวัฒนธรรมของชาว
เอเชีย ของ เฮลมุท ชุทท (2548) ที่กลาววา ชาวเอเชียมีแนวโนมกําหนดสถานภาพและบทบาทของ
ตนเองตามกรอบของสังคมหรือลักษณะความสัมพันธภายในสังคม และอับราฮัม เอ็ช. มาสโลว (2486)
กลาวในทฤษฎีลําดับขั้นของความตองการ (Hierarchy of Needs) วาความตองการทางสังคมของ
ผูบริโภคชาวเอเชียระดับแรกคือ ความตองการการยอมรับจากสังคม (Affiliation Needs) คือการ
ยอมรับบุคคลหนึ่งวาเปนสมาชิกของกลุมโดยบุคคลผูนี้จําเปนตองมีคุณสมบัติบางประการตรงตามที่
กลุมกําหนดจึงจะสามารถเขารวมกลุมได
 101

เมื่อพิจารณาจากผูบริโภคกลุมเปาหมายของ บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด พบวาผูบริโภค

กลุมนี้เ ปน กลุม ที่ ตองการแสดงว าตนมีรสนิย มที่ดี บริ โภคผลิ ตภัณฑที่มี คุณภาพและมี เอกลัก ษณ
แตกตางจากที่มีอยูในทองตลาดทั่วไป การแสดงอัตลักษณของตนเชนนี้ก็เพื่อใหไดรับการยอมรับจาก
กลุมที่ตนเองสังกัดนั่นเอง บริษัท เบเกอรี่ มิวสิค จํากัด พิจารณาเห็นวาความตองการของผูบริโภคกลุม
ดังกลาวตรงกับความสามารถหลักของบริษัท จึงผลิตสินคาที่มีคุณภาพและมีความเปนเอกลักษณ
เฉพาะตัวสูงเพื่อสนองความตองการของผูบริโภค
ผลจากการวิจัยพบวาผูบริโภคกลุมอายุ 35 ปขึ้นไปในกรุงเทพมหานคร บริโภคเพลง
เนื่องจากรสนิยมสวนตัวมากที่สุด รองลงมาคือครอบครัว โดยผูบริโภคฟงเพลงเหมือนกับเพื่อนในกลุม
เดียวกัน
ลักษณะสําคัญอีกประการหนึ่งของผูบริโภคกลุมนี้คือ เปนกลุมที่มีรายไดคอนขางสูงและ
ยอมใช จ า ยเงิ น เพื่อซื้ อสิ น คา ที่มี คุณ ภาพ ดัง นั้น บริษั ท เบเกอรี่ มิว สิค จํา กั ด จึง สามารถจํ า หนา ย
ผลิตภัณฑบันทึกเสียงและบัตรเขาชมคอนเสิรตไดในราคาสูงกวาสินคาทั่วไปในทองตลาด อีกทั้งยัง
สามารถจัดจําหนายซีดีซิงเกิลที่บันทึกเพลงเพียง 1 – 5 เพลงในราคาสูงเชนเดียวกับศิลปนใน
ตางประเทศไดอีกดวย
การทําการตลาดเฉพาะกลุมถึงแมวาจะเปนผูบริโภคกลุมเล็ก แตเปนกลุมที่มีความภักดี
ตอตราสินคา มีรายไดสูง บริโภคผลิตภัณฑที่มีคุณภาพ และยังมีสํานึกในเรื่องของการบริโภคสินคา
ลิขสิ ท ธิ์ จึง ลดป ญหาเรื่ องการทํา ซ้ําและการเบิรน แผน ซีดี และเปนกลุ ม ที่มีแนวโนมในการเข า ชม
คอนเสิรตสูง
จากการวิ จั ย เชิ ง ปริ ม าณได ผ ลสนั บ สนุ น ว า ผู บ ริ โ ภคกลุ ม อายุ 35 ป ขึ้ น ไปใน
กรุงเทพมหานคร ซื้อผลิตภัณฑบันทึกเสียงลิขสิทธิ์สูงกวาผูบริโภคกลุมอื่นๆ ทุกกลุม คือรอยละ 47.8
โดยมีอัตราสวนการดาวนโหลดเพลง (ไมเสียคาใชจาย) เพียงรอยละ 17.4 ในขณะที่ผูบริโภคกลุม
วัยเรียนมีอัตราสวนการซื้อผลิตภัณฑบันทึกเสียงลิขสิทธิ์ เปนอัตราสวนเพียงรอยละ 23.7 และมี
อัตราสวนการดาวนโหลดเพลง (ไมเสียคาใชจาย) รอยละ 30.0

1.1.4 การใชนวัตกรรมในการบริหารจัดการ
เมื่อ ชีวิน โกสิยพงษ ลาออกจากบริษัท โซนี่ บีเอ็มจี มิวสิค เอ็นเตอรเทนเมนต จํากัดและ
เปดบริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ไดใชวิธีการบริหารจัดการบริษัทดวยรูปแบบของสหกรณ
กลาวคือ บริษัทไมมีศิลปนในสังกัดแตใชวิธีการผลิตผลงานมาจําหนายและจัดสรรผลประโยชนรวมกัน
วิธีการนี้บริษัทไมตองใชเงินลงทุนสูง และศิลปนมีความเปนอิสระในการสรางสรรคผลงาน แมวาการ
 102

ดําเนินกิจการของบริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด จะไมประสบความสําเร็จ แตอาจกลาวไดวาเปน

บริษัทผลิตเพลงบริษัทแรกที่เริ่มใชวิธีการลดขนาดขององคกร ในการปรับกระบวนทัศนองคกรในชวงที่
อุตสาหกรรมเกิดปญหานี้
กลยุทธการบริหารจัดการของบริษัท สหกรณดนตรี เลิฟ อีส จํา กัดนี้ นอกจากจะเปน
ตัวอยางของการบริหารจัดการดวยการลดขนาดขององคกรแลว ยังเปนแบบอยางที่ดีในการจัดการเรื่อง
ลิขสิทธิ์ทางปญญาอีกดวย เนื่องจากนับเปนครั้งแรกในประเทศไทยที่ไดมีการกําหนดการถือครองสิทธิ์
เพลงใหเปนของศิลปนเชนเดียวกับในตางประเทศ เพราะนับตั้งแตในอดีตที่เริ่มมีการประกอบธุรกิจ
เพลงในประเทศไทยจนกระทั่งในปจจุบันคายเพลงเปนผูถือครองสิทธิ์แตเพียงผูเดียวเทานั้น
บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด ไดใชนวัตกรรมในการบริหารจัดการ ซึ่งบริษัทเพลง
หลักไมสามารถทําได สอดคลองกับแนวคิดเรื่องการใชนวัตกรรมของ สตีเฟน เอ็ม.ชาฟโร (2549) ที่
กลาววาสาเหตุหลักที่การใชนวัตกรรมในบริษัทใหญไมประสบความสําเร็จเทาที่ควรเนื่องจากบริษัท
ขนาดใหญ มี น โยบายที่ ไ ม ยื ด หยุ น มี ขั้ น ตอนการทํ า งานที่ เ ข ม งวด และที่ สํ า คั ญ ที่ สุ ด คื อ ขาดการ
ประสานงานกั น ระหว า งหน ว ยงานต า งๆ บริ ษั ท ขนาดเล็ ก จึ ง สามารถนํ า ความคิ ด สร า งสรรค ข อง
พนักงานมาขยายผลไดดีและรวดเร็วกวาบริษัทขนาดใหญ

1.1.5 การยอมรับความเปลี่ยนแปลง การเปดรับเทคโนโลยี และการบริหาร

จัดการดวยกลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจ
หลังจากเกิดวิกฤติการณเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมเพลงไทย บริษัท สหกรณดนตรี
เลิฟอีส จํากัด ไดรวมมือกับ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น เปดใหสมาชิกทรูเวิรลดรับฟงและดาวนโหลดซิงเกิล
เพลงสมมติ จากผลงานเพลงของ ชี วิ น โกสิ ย พงษ โดยไม เ สี ย ค า ใช จ า ย ทางเว็ บ ไซต
www.trueworld.net เพียงชองทางเดียวเทานั้น รวมทั้งยังสามารถดาวนโหลดเพลงเปนเสียงเรียกเขา
โทรศั พ ท เ คลื่ อนที่ เสี ย งรอสาย ภาพพื้ น หลัง และภาพพั ก จอ ของทั้ง โทรศั พ ท เ คลื่ อนที่แ ละเครื่อ ง
คอมพิวเตอร นับเปนการเปดใหดาวนโหลดสินคาเพลงอย างถูกตองตามกฎหมายเปนครั้งแรกใน
ประเทศไทย ทดแทนวิธีแกปญหาการดาวนโหลดเพลงจากอินเทอรเน็ตดวยการรณรงคใหผูบริโภคซื้อ
สินคาลิขสิทธิ์ซึ่งไมไดผลมากนัก นอกจากนี้การทําการตลาดแบบพันธมิตรทางธุรกิจดังกลาวยังนับได
วา เปน การร ว มมือกั น ระหว า งผู ให บริ การเครื อข า ยโทรศัพ ท เคลื่อ นที่และศิลปน โดยตรงอยา งเป น
รูปธรรมเปนครั้งแรกในประเทศไทย
คุณกิตติกร เพ็ญโรจน (สัมภาษณ วันที่ 20 มิถุนายน พ.ศ. 2551) กลาววา ทรู มิวสิค
ไมใชสินคาที่ผลิตขึ้นเพื่อการสรางรายได แตเปนการลงทุนของบมจ.ทรู คอรปอเรชั่น เพื่อสรางชุมชน
ทางดนตรี มี วั ต ถุ ป ระสงค เ พื่ อ การสร า งฐานลู ก ค า ของบมจ.ทรู คอร ป อเรชั่ น ดั ง นั้ น การประสบ
 103

ความสําเร็จทางดานรายไดจึงไมไดเปนปจจัยสําคัญของการสรางเว็บไซตทรูเวิรลด
ตอมาบริษัทเพลงหลักตางเขาเปนพันธมิตรทางธุรกิจกับผูใหบริการโทรศัพทเคลื่อนที่
ทั้งสิ้น ซึ่งการใชกลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจนี้มีผลดีหลายประการตอผูประกอบการทั้ง 2 ฝาย ดังที่
ชลธิศ แกวประเสริฐสม (2549) ไดนําเสนอวากลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจเปนกลยุทธที่ไดรับความนิยม
อยางสูงในอุตสาหกรรมการสื่อสารมวลชนในปจจุบัน เนื่องจากอุตสาหกรรมดังกลาวเปนธุรกิจที่ตองใช
ตนทุนสูง มีโครงสรางการบริหารงานใหญและซับซอน มีการแขงขันสูง อีกทั้งการกอตั้งบริษัทขึ้นใหมก็
ไมสามารถทําไดในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งรูปแบบการรวมมือกันของบริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด
และ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่นนี้ถือไดวาเปนรูปแบบการสรางพันธมิตรเพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชน และ
สรางพันธมิตรเพื่อการประหยัดจากขนาด

1.2 กลยุ ท ธ ก ารปรั บ นโยบายองค ก รของบริ ษั ท เพลงหลั ก เมื่ อ เกิ ด การเปลี่ ย นแปลงใน
อุตสาหกรรมเพลง กรณีศึกษา : บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) และ บริษัท จีเอ็มเอ็ม
แกรมมี่ จํากัด (มหาชน)

บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) และบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) เปนคาย
เพลงกระแสหลัก 2 คาย ที่มีอิทธิพลสูงสุดในตลาดเพลงกระแสหลักของประเทศไทย เปนกรณีศึกษาที่
นาสนใจยิ่ง เนื่องจากบริษัททั้ง 2 มีกระบวนการตอบสนองตอสถานการณความเปลี่ยนแปลงที่เกิด
ขึ้นกับอุตสาหกรรมเพลงแตกตางกัน และมีผลลัพทที่แตกตางเชนกัน

กลยุทธการปรับนโยบายองคกรกรณีศึกษา บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)

บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ใชวิธีการแกไขปญหาอยางรวดเร็วและรุนแรง มีการปรับ

กระบวนทัศนกอนบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ถึง 1 ป และเปนการปรับกระบวนทัศนโดย
การปรับโครงสรางองคกรใหม มีการเพิ่มและขยายธุรกิจหลายประเภท และใชเม็ดเงินในการลงทุนสูง
อยางไรก็ตามในที่สุดจากการเริ่มปรับโครงสรางธุรกิจในป พ.ศ. 2549 จนกระทั่งป พ.ศ. 2551 บริษัท
อารเอส จํากัด (มหาชน) ไดปรับโครงสรางองคกรใหมอีกครั้งดวยการลดขนาดขององคกรรวมทั้งลด
ตนทุนการดําเนินงาน และทยอยยกเลิกธุรกิจที่ไมสรางผลประกอบการ
 104

บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) เปนหนึ่งในสองบริษัทธุรกิจเพลงที่ใหญที่สุดในประเทศ

ไทย มีลักษณะการประกอบธุรกิจกอนการปรับโครงสรางองคกรตามรายงานประจําป พ.ศ. 2546 แบง
ออกเปนกลุมตางๆ ไดดังนี้
1. ธุรกิจเพลง
บริษัทมีรายไดจากการดําเนินธุรกิจเพลง ดังตอไปนี้
- รายไดจากการขายผลิตภัณฑบันทึกเสียง ทั้งงานเพลงที่ผลิตขึ้นใหม และ
งานรวมเพลงยอดนิยม ในรูปแบบตางๆ ไดแก เทป ซีดี วีซีดี และดีวีดี
- รายได จ ากค า โฆษณา และสรา งสรรค กิจ กรรมส ง เสริ ม การขายร ว มกั บ
เจาของสินคา
- รายไดจากการขายบัตร และคาสนับสนุน (Sponsor) งานแสดงคอนเสิรต
- รายไดจากการเปนพรีเซ็นเตอรโฆษณาของศิลปนในสังกัด
- รายไดจากการบริหารจัดเก็บคาลิขสิทธิ์งานเพลงในรูปแบบตางๆ เชน การ
ดาวนโหลดเสียงเรียกเขาโทรศัพทเคลื่อนที่ การจัดเก็บลิขสิทธิ์คาราโอเกะ
- รายไดจากการเปนตัวแทนจําหนายและสงเสริมการขายงานเพลงใหแก
บริษัทเพลงตางประเทศในประเทศไทย

2. ธุรกิจสื่อ แบงออกเปน
- สื่อโทรทัศน
- รายไดจากการขายโฆษณาในชวงเวลาออกอากาศรายการโทรทัศนของ
บริษัท ประกอบดวยรายการประเภทที่ไมใชรายการเพลง (Non-MV) ไดแก ละคร รายการ
ปกิณกะ (Variety Show) และรายการเด็ก จํานวน 4 รายการ และรายการเพลงจํานวน
21 รายการ
- รายไดจากการรับจางผลิต
- สื่อวิทยุ
บริษัท สกาย-ไฮ เน็ตเวิรค จํากัด เปนบริษัทในเครือ บริษัท อารเอส จํากัด
(มหาชน) ดําเนินการผลิตรายการวิทยุเพื่อธุรกิจสถานีวิทยุจํานวน 4 สถานี โดย
คลื่นความถี่ 93 เม็กกะเฮิรส สถานีวิทยุทหารเรือ เปนสถานีที่ บริษัท อารเอส จํากัด
(มหาชน) เขาประมูลและไดรับสัมปทานในป พ.ศ. 2546 ตามนโยบายการขยาย
เครือขาย
 105

- สื่อสิ่งพิมพ
เปนธุรกิจใหมที่เริ่มขึ้นในป พ.ศ. 2546 ผลิตนิตยสารผูหญิง “ฟรอนต” และ
ผลิตและจําหนายพอคเก็ตบุค
3.ธุรกิจภาพยนตร
เปนธุรกิจที่ไมทํารายไดมากนัก ในป พ.ศ. 2546 บมจ.อารเอส มีภาพยนตรออก
ฉาย 7 เรื่อง และผลิตภาพยนตรเพื่อฉายในป พ.ศ. 2547 รวม 7 เรื่อง

ตารางที่ 4.1
โครงสรางรายได บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)
ป พ.ศ. 2546 – 2549

2546 2547 2548 2549

ประเภทรายได จํานวน สัดสวน จํานวน สัดสวน จํานวน สัดสวน จํานวน สัดสวน
(ลาน (%) (ลาน (%) (ลาน (%) (ลาน (%)
บาท) บาท) บาท) บาท)
รายไดจากการขายสินคาสุทธิ 838.75 43% 931.66 39% 797.84 29% 751.34 24%
รายไดคาลิขสิทธิ์เพลงและอื่นๆ 166.29 8% 330.08 14% 451.43 17% 478.08 15%
รายไดจากการรับจางผลิต 214.56 11% 324.10 14% 313.22 11% 421.97 14%
รายไดจากภาพยนตร 134.03 7% 87.10 4% 102.80 4% 123.30 4%
รายไดคอนเสิรตและ 129.10 7% 179.12 8% 228.77 8% 319.11 10%
กิจกรรมการตลาด
รายไดจากการขายโฆษณา 399.20 20% 445.54 19% 774.36 28% 953.58 30%
อื่นๆ 79.34 4% 80.27 3% 79.39 3% 92.82 3%
รวม 1,961.27 100% 2,377.87 100% 2,747.81 100% 3,140.23 100%
กําไรสุทธิ 107.81 - 131.70 -433 154.7
ที่มา : รวบรวมจากรายงานประจําป บริษทั อารเอส จํากัด (มหาชน) ป พ.ศ. 2546 – 2549

จากตารางโครงสรางรายได แสดงใหเห็นวา ในป พ.ศ. 2546 ซึ่งเปนปที่ บริษัท อารเอส

จํากัด (มหาชน) (บริษัท อารเอส จํากด (มหาชน) โปรโมชั่น ในขณะนั้น) มีผลประกอบการไดกําไรสุทธิ
สูงถึง 107.81 ลานบาท โดยเปนรายไดจากการขายผลิตภัณฑเพลง 838.75 ลานบาท คิดเปนรอยละ
43 ของรายไดทั้งหมด บริษัทไดขยายธุรกิจคายเพลง โดยการแยกทีมงานผลิตงานเพลงออกเปนคาย
เพลงอิสระถึง 7 คายเพลง และมียอดจําหนายสินคาเพลงประมาณ 8 ลานตลับ (Unit)
 106

หลังจากนั้น บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ประสบภาวะขาดทุนติดตอกัน 2 ป ตั้งแตป

พ.ศ. 2547 โดยขาดทุนสุทธิ 132 ลานบาท และป พ.ศ. 2548 ขาดทุนสุทธิ 433 ลานบาท จึงไดมีการ
ปรับตัวโดย ป พ.ศ. 2548 ลดการผลิตผลงานเพลงที่จัดจําหนายลงเหลือประมาณหนึ่งรอยชุด และมี
การเซ็นสัญญากับศิลปน 300 สัญญา ตั้งคาเสื่อมสภาพและดอยคาเต็มจํานวนเพื่อสะสางการรับคืน
สินคาจํานวนมาก จนกระทั่งป พ.ศ. 2549 ไดลดจํานวนการผลิตผลงานเหลือเพียง 70-80 ชุด โดยเนน
สรางสรรคผลงานที่มีคุณภาพ และจัดจําหนายผานชองทางที่หลากหลายมากขึ้น ทั้งชองทางเกาคือ
ผลิตภัณฑบันทึกเสียงและคอนเสิรต และชองทางใหมคือสื่อดิจิตอล
จากกลยุทธการปรับโครงสรางธุรกิจของ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) สงผลใหงบ
การเงินรวมและงบการเงินเฉพาะของบริษัทสําหรับป สิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม พ.ศ. 2549 แสดงผล
กําไรสุทธิจํานวน 154.7 ลานบาท คิดเปนอัตราเติบโตรอยละ 135.74 เมื่อเทียบกับป พ.ศ. 2548 โดย
มีรายไดรวม 3,140.2 ลานบาท เพิ่มขึ้นสุทธิจากป พ.ศ. 2548 จํานวน 392.4 ลานบาท รายไดจากการ
ประกอบธุรกิจสื่อวิทยุเพิ่มขึ้นรอยละ 30.0 รายไดจากธุรกิจสื่อสิ่งพิมพเพิ่มขึ้นรอยละ 125.7 เนื่องจากมี
การขยายหัวหนังสือเพิ่มขึ้น 2 หัว รายไดจากการบริหารสื่อโทรทัศนเพิ่มขึ้นรอยละ 8.2 มาจากการ
เพิ่มขึ้นของการบริหารรายการโทรทัศนประเภทอื่นที่ไมใชรายการเพลง รายไดจากการรับจางผลิตและ
รายไดจากการจัดคอนเสิรตและกิจกรรมการตลาดเพิ่มขึ้นรอยละ 34.7 และ 39.5 ตามลําดับ เนื่องจาก
มีการสงมอบงานโครงการราชการมากขึ้น รวมทั้งมีรายไดเฉลี่ยตองานสูงขึ้น สวนรายไดจากการขาย
ผลิตภัณฑบันทึกเสียงลดลง 46.5 ลานบาท หรือรอยละ 5.8 มีสาเหตุมาจากบริษัทไดลดจํานวนผลงาน
ที่จัดจําหนายลง (www.Businessthai.co.th )
ตอมาในเดือนกุมภาพันธ พ.ศ. 2550 บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ไดแถลงขาวการ
ปรับกลยุทธและโครงสรางธุรกิจเพื่อการเปลี่ยนภาพลักษณองคกรอยางเปนทางการ มีสาระสําคัญดังนี้

“เลิกพูดถึงเรื่องซีดี เลิกพูดเรื่องจํานวนเพลงจํานวนอัลบั้มที่ออกสูตลาด
โฟกัสของธุรกิจอารเอสในวันนี้ มุงการเปนผูผลิตและจัดจําหนายคอนเทนทบันเทิง
และกีฬาผานทุกชองทางที่ตอนนี้เปดใหซื้อขายได บนพื้นฐานของการคอนเวอร
เจนซคอนเทนททุกอยางที่มีในมือ เพื่อตอยอดสูรายไดจากชองทางอื่นๆ” (สุรชัย
เชษฐโชติศักดิ์, 2550)

สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ประธานเจาหนาที่บริหาร บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) แถลงการ

ปรับโครงสรางและปรับเปลี่ยนมุมมองในการทําธุรกิจใหม โดยการวางตําแหนงบริษัทเปนผูผลิตเนื้อหา
 107

(Content Provider) โดยมองธุรกิจทุกประเภทของบริษัทใหเปนเนื้อหา ทั้งเพลง ภาพยนตร และตัว

ศิลปน เปนตน ขณะเดียวกันจะตองปรับโครงสรางธุรกิจเขาสูการเปนผูผลิตเนื้อหาดิจิตอล และให
ความสําคัญกับการบริหารสินทรัพย (Asset) ที่มีอยูใหเกิดรายไดจากชองทางใหมเพิ่มขึ้น สุรชัยกลาว
วา
“สิ่งที่บริษัทใหความสนใจในขณะนี้คือ ตองมองใหออกวาตลาดของศิลปน
นั้นๆ คืออะไร ยกตัวอยางถาเปนตลาดแมสการวางตลาดจะเนนซีดีตอไป แตถาเปน
กลุมวัยรุน อาจจะใชชองทางของนิวมีเ ดียเขามาแทนที่เชน เดียวกับมุมมองที่วา
ตอไปซีดี 1 อัลบั้มไมจําเปนตองมี 10 เพลงอีกแลว อาจจะมีแค 3 เพลงก็ได ขึ้นอยู
กับความตองการของกลุมคนฟงเปนสําคัญ” (สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์, 2549)

การปรับโครงสรางธุรกิจนี้ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ตองการสรางภาพลักษณ

องคกรใหมใหเปน “เอ็นเตอรเทนเมนทแอนดสปอรตคอนเทนตโพรไวเดอรและมัลติมีเดียเซอรวิส ที่เนน
การบริหารสินทรัพยเพื่อการทํารายได 360 องศา” (สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์, 2550)
จากขอมูลขางตนสามารถสรุปไดวาโครงสรางธุรกิจใหมของ บริษทั อารเอส จํากัด
(มหาชน) แบงออกเปน 2 สวนหลัก คือ
1. ธุรกิจการใหบริการเนื้อหาทางดานบันเทิงและกีฬา (Entertainment and Sport
Content Provider) ซึ่งเปนธุรกิจหลัก มีสัดสวนรายไดรอยละ 70-75 ประกอบดวย
- เนื้อหาดานเพลง (RS Music)
- เนื้อหาดานกีฬา (RS Sport)
- เนื้อหาดานการจัดการแสดง (RS Show biz)
- เนื้อหาดานภาพยนตร (RS Film)
- เนื้อหาดานดิจิตัล (RS Digital)
2. ธุรกิจการใหบริการสื่อครบวงจร (Multimedia Service) ประกอบดวยธุรกิจสื่อทีม่ ีอยู
แลว มีสัดสวนรายไดรอยละ 25-30 ประกอบดวย
- ธุรกิจสื่อโทรทัศน (RS Television)
- ธุรกิจสื่อวิทยุ (RS Radio)
- ธุรกิจสื่อสิ่งพิมพ (RS Publishing)
- ธุรกิจสื่อในโมเดิรนเทรด (RS In-Store Media)
 108

โครงสรางการบริหารจัดการ บริษทั อารเอส จํากัด (มหาชน)

รูปที่ 4.1
ภาพแสดงโครงสรางการบริหารจัดการ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)
หลังการปรับโครงสรางทางธุรกิจ

บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)

ธุรกิจเพลง ธุรกิจดิจิตอล ธุรกิจโชวบิซ ธุรกิจภาพยนตร ธุรกิจกีฬา

ธุรกิจสือ่ โทรทัศน ธุรกิจสือ่ วิทยุ ธุรกิจสือ่ สิ่งพิมพ ธุรกิจสือ่ ในหางโมเดิรน เทรด

ที่มา : www.rs.co.th
 109

สัดสวนรายได บมจ. อารเอส

รูปที่ 4.2
กราฟแสดงสัดสวนรายได บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)

•เนื้อหาเพลง
•ทีวี •เนื้อหาดิจิตอล
•วิทยุ •ภาพยนตร
•สื่อสิ่งพิมพ •การจัดการแสดง
•สื่อในโมเดิรนเทรด •กีฬา
รวมรอยละ 40 รวมรอยละ 60

สื่อ

เนื้อหา

ที่มา : หนังสือพิมพโพสต ทูเดย, 5 มีนาคม 2550, หนา B8

 110

รูปที่ 4.3
กราฟแสดงโครงสรางรายได บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)

โครงสรางรายได

450
13
400 33
47 18
350 26
42
10 49 34
300
31 7 58 39 19
31 34 37
250 45 อื่นๆ
54 48 58
52 58 ลิขสิทธิ์
200 69
59 53 43 52 นิวมีเดีย
150
261 คอนเสิรต
207 เทป ซีดี วีซีดี
100 162
151 149 146 140
50
0
1 2 3 4 1 2 3
2548 2549

ที่มา : หนังสือพิมพโพสต ทูเดย, 5 มีนาคม 2550, หนา B8

การปรับภาพลักษณองคกรนี้ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ไดเริ่มทําจากภายในสู

ภายนอก โดยบริษัทไดปลูกฝงวัฒนธรรมองคกรใหมแกพนักงานคือ “อารเอสไมใชแคบริษัทเพลง” มี
การปรับเปลี่ยนชองทางการทําธุรกิจสูการทําดิจิตอลคอนเทนท ไดแก การฟงเพลงจากเทคโนโลยีการ
บีบอัดไฟลระบบดิจิตัล (MP3) การบริการสื่อบันเทิงทางโทรศัพทเคลื่อนที่ (Mobile Content) เชน การ
ดาวนโหลดเพลงเพื่อการฟง (Full Song Download) การดาวนโหลดเสียงเรียกเขา (Ring Tone) การ
ดาวโหลดภาพพื้นหลัง (Wall Paper) เปนตน
นอกจากนี้ยังมีการทดลองผลิตและจําหนายสินคาแบบใหมที่อาศัยเทคโนโลยีคือ วง
ดนตรี ดิจิตัล “ดีดีซี” จัดจําหนายคอมแพ็คดิสกที่บรรจุเพลงเพียง 4-5 เพลงที่เรียกวา “อีพี” (EP) เพื่อ
จําหนายในราคาที่ยอมเยาลง ซึ่งผลิตภัณฑทั้งสองรูปแบบ บริษัท เบเกอรี่มิวสิค จํากัด ไดผลิตและจัด
จําหนายมากอนแลว
ในสวนของธุรกิจภาพยนตรซึ่งเปนธุรกิจที่ไมคอยสรางผลกําไรใหกับบริษัทจนกระทั่งเคย
ปดกิจการไปกอนหนานี้ บริษัทมีนโยบายกลับมาดําเนินกิจการอีกครั้งโดยใชกลยุทธการลดตนทุน และ
 111

วางแผนการตลาดตั้งแตเริ่มตนเตรียมงานสรางภาพยนตรเรื่องนั้นๆ เชน การมีผูสนับสนุนคาใชจาย

(Sponsor) ตัวภาพยนตรเอง การเปนผูสนับสนุนตอเนื่องนักแสดงนํา รวมถึงการขายสิทธิ์ในการจัด
จําหนายภาพยนตร และเนื้อหาดิจิตอล
ธุรกิจเนื้อหา (Content) จะมุงเนนไปที่เพลงซึ่งเปนธุรกิจหลักเพื่อสรางรายไดใหกับกลุม
ดิจิตอล ซึ่งเปนชองทางหลักในการสรางรายไดทดแทนผลิตภัณฑบันทึกเสียงที่ชะลอตัวลง เพิ่มชองการ
ขายทางดิจิตอลดวยวิธีการสรางรายไดแบบบูรณาการ เชน เปดรานเชาภาพยนตร รานหนังสือ เพื่อ
ใหบริการดาวนโหลดภาพยนตรและเพลง
สวนธุรกิจวิทยุ ใชวธิ ีการรักษาฐานผูฟ งกลุมเดิม (Customer Relationship
Management) พรอมกันนี้ยงั มีการรวมมือกับพันธมิตรเพื่อขยายฐานสูผูฟงใหม
จากกลยุทธปรับโครงสรางองคกรนี้ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ตั้งเปาหมายรายได
เติบโตรอยละ 15 เปนเม็ดเงิน 3,500 ลานบาท ในอัตรากําไรขั้นตนรอยละ 40-50 หรือเพิ่มขึ้นหนึ่ง
เทาตัวจากป พ.ศ.2549 แตจากการรายงานผลประกอบการประจําป พ.ศ.2550 ปรากฏวาบริษัท
ขาดทุนสุทธิ 122 ลานบาท เนื่องจากในไตรมาสที่ 3 นั้น บริษัทมีคาใชจายจากการยกเลิกการแสดง
มายากลของ เดวิด คอปเปอรฟลด จํานวน 60 ลานบาท และมีความสามารถในการทํากําไรคอนขางต่ํา

รูปที่ 4.4
กราฟแสดงผลประกอบการงวด 9 เดือน ป พ.ศ.2550 ของ บริษทั อารเอส จํากัด (มหาชน)

รายไดงวด 9 เดือนป พ.ศ.2550

สนับสนุน, 1

สิ่งพิมพ, 5

วิทยุ, 16 ผลิตภัณฑเพลงและลิขสิทธิ์, 28

ทีวี, 7
ดิจิตอล, 8
ภาพยนตร, 14
กิจกรรมการแสดง, 21

ที่มา : หนังสือพิมพโพสต ทูเดย, 21 มกราคม 2551, หนา B10

 112

ผลประกอบการของ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ในรอบครึ่งปแรกของป พ.ศ. 2550 บริษัท

มีรายไดในไตรมาสแรกของปเทากับ 580 ลานบาท ซึ่งต่ํากวาป พ.ศ. 2549 จํานวน 20 ลานบาท แต
ตัวเลขกําไรสามารถเป น ดัชนีชี้ วัดทิศ ทางที่ถูก ตองของการประกอบธุ รกิ จ เนื่ องจากแมวา จะมีผล
ประกอบการที่ต่ํากวา แตมีความสามารถในการทํากําไรไดสูงกวาในชวงเวลาเดียวกันของปกอนที่
บริษัทยังคงประกอบธุรกิจเพลงเปนธุรกิจหลัก ซึ่งมีกําไรเพียง 7.8 ลานบาท ในขณะที่ป พ.ศ. 2550
บริษัทมีรายไดต่ําลงแตกลับสามารถทํากําไรไดมากกวา 8 ลานบาท
ในไตรมาสที่ 2 บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) สรางรายไดเพิ่มสูงขึ้นเปน 620 ลานบาท
แตกําไรลดต่ําลงเหลือเพียง 4.2 ลานบาท เมื่อเปรียบเทียบกําไรกับชวงเวลาเดียวกันของปที่ผานมา
ไตรมาส 2 ของป พ.ศ. 2549 บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) มีกําไร 35 ลานบาท แสดงใหเห็นวาผล
ประกอบการของบริษัทหลังการปรับโครงสรางองคกรมีกําไรลดลง 31 ลานบาท
บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ชี้แจงเหตุผลความถดถอยของรายไดวา สาเหตุหลักมา
จากรายไดจากธุรกิจสื่อที่ลดลงรอยละ 61 เนื่องจากการลดเวลาออกอากาศในสื่อโทรทัศน รอยละ
24.5 จากการลดจํานวนคลื่นวิทยุ สวนรายไดจากธุรกิจเพลงซึ่งเคยเปนรายไดหลักซึ่งขณะนี้อยูใน
ชวงเวลาถดถอย บริษัทจึงมีนโยบายควบคุมปริมาณสินคาที่จัดจําหนายใหเหมาะสมกับสภาวะตลาด
สงผลใหบริษัทมีรายไดจากธุรกิจเพลง 135 ลานบาท ลดลงรอยละ 24.5 คิดเปนเงิน 51 ลานบาท แต
ยังคงสูงกวากําไรที่เคยทําไดเกือบ 5 เทา
นอกจากนี้บริษัทยังสามารถสรางรายไดจากธุรกิจภาพยนตร 140.45 ลานบาท เติบโตขึ้น
รอยละ 36.5 จากชวงเวลาเดียวกันของปกอนเนื่องจากบริษัทเนนการสรางพันธมิตรทางธุรกิจ โดยใหมี
สินคาตางๆ เปนผูสนับสนุนการสรางภาพยนตรซึ่งเปนการลดความเสี่ยง เนื่องจากงบประมาณที่ไดรับ
จากพันธมิตรคุมทุนในการสราง จึงเริ่มไดกําไรตั้งแตรายไดจากบัตรเขาชมภาพยนตรใบแรกที่ขายได
สวนภาพยนตรทางโทรทัศนชุด โปรเจ็คอุลตราแมน บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ได
รวมทุนกับกลุมซึบูราญา ไชโย ซึ่งทางบริษัทไดมีการลงทุนไปถึง 10.5 ลานบาทนั้น ปรากฏวากลุม
ซึบูราญา ไชโย ถูกฟองรองการละเมิดลิขสิทธิ์โดย ซึบูราญา ประเทศญี่ปุน ภาพยนตรชุด โปรเจ็ค
อุลตราแมน จึงไมสามารถออกอากาศได
นอกจากนี้ธุรกิจการจัดการแสดง ซึ่ง บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ไดจัดการแสดง
ขนาดใหญขึ้นหลายครั้ง เชน คอนเสิรตของศิลปนที่มีชื่อเสียงจากตางประเทศ ไดแก คริสตินา อากีเลรา
และ ซีลีน ดีออน งานเทศกาลดนตรี แจสเฟสติวัล งานแสดงพลุชิงแชมปโลก การแขงขันมวยปล้ําชิง
แชมปโลก เปนตน ทุกรายการตางประสบปญหาทําใหไมสามารถสรางรายไดคืนมาไดจากเหตุผลที่
แตกตางกัน (www.gotomanager.com/news)
 113

ตารางที่ 4.2
รายไดรวมประจําป 2550 -2551 ของ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)

2550 2551
ประเภทรายได จํานวน สัดสวน จํานวน สัดสวน
(ลานบาท) (%) (ลานบาท) (%)
กลุมธุรกิจเพลง 699.2 28 460.6 19
กลุมธุรกิจดิจติ อล 209.1 8 297.2 13
กลุมธุรกิจโชวบิซ 540.0 21 51.6 25
กลุมธุรกิจภาพยนตร 296.3 12 118.1 5
กลุมธุรกิจกีฬา - - 214.9 9
กลุมธุรกิจสื่อ 685.2 27 644.6 27
กลุมธุรกิจบริการและสนับสนุน 26.8 1 16.8 1
อื่น ๆ 59.2 2 27.3 1
รวม 2,515.8 100 2,371.4 100
ที่มา : รายงานประจําป บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ป พ.ศ. 2550 – 2551

ดามพ นานา ประธานเจาหนาที่ฝายการเงินใหความเห็นวา แมวาผลงานไตรมาส 4 ป

พ.ศ. 2550 ของบริษัทจะดีขึ้น แตไมสามารถลบลางผลขาดทุน 9 เดือนแรกที่ผานมาได ทั้งนี้คาดวาผล
ประกอบการป พ.ศ. 2551 จะดีขึ้นโดยเฉพาะอัตรากําไรขั้นตนที่คาดวาจะสูงกวาป พ.ศ. 2550 ถึงรอย
ละ 25 เนื่องจากจะไดรับคืนการสํารองหนี้สงสัยจะสูญที่เกิดจากธุรกิจแสดงโชว
สําหรับป พ.ศ. 2551 บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ตั้งเปาหมายรายไดรวม 3 พันลาน
บาทหรือเติบโตรอยละ 21 จากป พ.ศ. 2550 ที่ตั้งเปาหมายวาจะมีรายได 2.5 พันลานบาท โดยคาดวา
สัดสวนรายไดจะมาจากธุรกิจเนื้อหารอยละ 75 และธุรกิจสื่อรอยละ 25 จากปกอนธุรกิจเนื้อหารอยละ
70 และธุรกิจสื่อรอยละ 30

“เรายังใหความสําคัญกับธุรกิจเพลงที่เปนธุรกิจตนน้ําที่นําไปผนึกกําลัง
เชิงกลยุทธกับธุรกิจอื่นเพื่อเสริมความแข็งแกรง โดยจะรุกตลาดสตริงใหมเพื่อเติม
เต็มชองวางทางการตลาดดวยดนตรีในแนวร็อคและเพลงฟงงายๆ สบายๆ เอาใจ
 114

กลุมผูฟงที่เปนผูใหญมากขึ้น หลังจากประสบผลสําเร็จในการเปดคายเพลงกามิ
กาเซเจาะตลาดวัยรุน และคายเพลงอารสยามเตรียมบุกตลาดเพลงลูกทุงภาคเหนือ
และอี ส านมากขึ้ น พร อ มตอกย้ํ า ความเป น ผู นํ า ตลาดเพลงลู ก ทุ ง ภาคใต อ ย า ง
ตอเนื่อง” (สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์, 2551)

สวนรายไดที่เพิ่มเขามา 500 ลานบาท มาจากธุรกิจใหมคือธุรกิจกีฬา ซึ่งดําเนินงานโดย

บริษัท อารเอส อินเตอรเนชั่นแนล บรอดคาสติ้ง แอนด สปอรต แมเนจเมนท (อารเอสบีเอส) RSBT
ไดรับสิทธิจากสมาคมฟุตบอลแหงสหภาพยุโรป (The Union of European Football Associations :
EUFA) ใหเปนผูดําเนินรายการถายทอดสดและดําเนินกิจกรรมการตลาด ตลอดจนการแขงขันฟุตบอล
ชิงแชมปแหงชาติยุโรปแตเพียงผูเดียว และธุรกิจที่คาดวาจะเติบโตสูงในป พ.ศ. 2551 คือธุรกิจบริหาร
สื่อในหางคาปลีก (Modern Trade) เต็มรูปแบบ ซึ่งดําเนินงานโดย บริษัท อารเอส อินสโตร มีเดีย
(RSIM)
“ขณะนี้ มี เ จ า ของสิ น ค า จํ า นวนมากสนใจซื้ อ เวลาโฆษณายาวตลอดป
2551 อาทิ เครือสหพัฒนพิบูล ที่เปนลูกคารายใหมระยะยาว และสินคาน้ําผลไม
พร อ มดื่ ม ทิ ป โก และผลิ ต ภั ณ ฑ โ อวั ล ติ น ยั ง เป น ลู ก ค า รายใหญ ข องบริ ษั ท
นอกจากนั้น อารเอส ยังมีแผนเตรียมรุกธุรกิจจอแอลซีดี สื่อดีดีเอส ซึ่งจะติดตั้ง ณ
บริเวณจุดชําระเงินในโมเดิรนเทรดทั่วประเทศ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) คาด
วาธุรกิจที่เติบโตดีปนี้คือ ธุรกิจโชวบิซที่ดําเนินงานโดยบริษัทอารเอสเฟรชแอร ที่
เน น นํ า เนื้ อ หาและสื่ อ ที่ มี อ ยู ใ นมื อ มาเชื่ อ มโยงสร า งสรรค กิ จ กรรมต า งๆ เพื่ อ
สอดคลองแผนการตลาดของลูกคา ดานธุรกิจภาพยนตรจะสรางแบรนดอาวองให
ชัดเจนขึ้น และมีภาพยนตรเขาฉายในโรง 6 เรื่อง 6 แนว และเนนสรางพันธมิตรกับ
กลุมตางๆ ในการผลิตภาพยนตรหลากหลายแนวมากขึ้น สําหรับธุรกิจทีวีปนี้มแี ผน
ผลิตรายการทีวี 10 รายการ” (สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์, 2551)

อยางไรก็ตามแมวา บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) จะพยายามปรับองคกรเพื่อรองรับ

ความเสี่ยงจากธุรกิจสื่อบันเทิงที่คอนขางอิงกับกระแสนิยมเปนสําคัญ โดยการกระจายรายไดเขาสู
ธุรกิจอื่นในปนี้ เชน ธุรกิจกีฬา แตธุรกิจดังกลาวกลับจะทําใหรายไดของบริษัทผันผวนมากขึ้นเนื่องจาก
จะมีรายไดเขามาเฉพาะปที่จัดงานเทานั้น โดย บริษัท อารเอส จํากด (มหาชน) ไดลิขสิทธิ์ 2 งานใหญ
คือ ฟุตบอลยูโรป พ.ศ. 2551และฟุตบอลโลกป พ.ศ.2553 และป พ.ศ.2557 นักวิเคราะหบริษัทเงินทุน
 115

หลักทรัพยโกลเบล็ก คาดวา บริษัท อารเอส จํากด (มหาชน) จะมีกําไรสุทธิเติบโตสูงในป พ.ศ.2551

และจะลดลงสูระดับปกติในป พ.ศ. 2552 และกลับมาขยายตัวอีกครั้งในป พ.ศ.2553 นอกจากนี้ผล
ประกอบการของ บริษัท อารเอส จํากด (มหาชน) ยังตองพึ่งพาธุรกิจเพลงที่คาดเดายาก เนื่องจากอิง
ความนิยมของผูบริโภคเปนหลัก ความเสี่ยงดังกลาวทําใหประมาณการรายไดอาจจะตองถูกปรับ
ประมาณการเสมอ

ตารางที่ 4.3
ผลประกอบการป พ.ศ. 2548 – 2551 ของ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน)

งบรวมสิน้ สุด 2548 2549 2550 2551

•สินทรัพยรวม (ลานบาท) 1,861 2,132 2,067 1,884
•หนี้สินรวม (ลานบาท) 905 997 1,164 1,384
•สวนของผูถอื หุน (ลานบาท) 956 1,134 903 500
•รายไดรวม (ลานบาท) 2,748 3,078 2,457 2,344
•กําไร(ขาดทุน)สุทธิ (ลานบาท) (433) 154 (138) (402)
•กําไร(ขาดทุน)สุทธิตอหุน (บาท) (0.62) 0.22 (0.17) (0.57)
ที่มา : รายงานประจําป พ.ศ. 2548 – พ.ศ. 2551 ของบริษัท

การปรับองคกรใหเปนผูใหบริการดานเนื้อหาบันเทิงนาจะเปนรูปแบบธุรกิจที่เปนกลยุทธ
ที่เหมาะสมในการแกไขปญหาพฤติกรรมผูบริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปตามพัฒนาการของเทคโนโลยี
เนื่องจากเปนรูปแบบธุรกิจที่ใหผลตอบแทนในรูปแบบของกําไรไดดีกวาการทําธุรกิจคายเพลงที่ผานมา
เพราะไมตองใชบุคลากรจํานวนมาก ไมตองมีคลังสินคาเพื่อเก็บวัตถุดิบและสินคาคงคลัง นอกจากนี้
ยังมีการกระจายรายไดมาสูธุรกิจอื่น เชน ธุรกิจกีฬา แตผลประกอบการที่ยังไมดีขึ้นมากนัก อาจมี
สาเหตุมาจากปจจัยดานเศรษฐกิจของประเทศ ประกอบกับภาวะเงินเฟอทั่วโลก นอกจากนี้ยังมีบริบท
ทางสังคมที่สงผลโดยตรงตออุตสาหกรรมบันเทิงคือ การเสด็จสูสวรรคาลัยของสมเด็จพระเจาพี่นางเธอ
เจ าฟ ากั ลยาณิ วัฒนา กรมหลวงนราธิวาส ราชนครินทร ในวัน ที่ 2 มกราคม พ.ศ. 2551 โดยทาง
ราชการขอความรวมมืองดจัดงานรื่นเริงทุกประเภทเปนระยะเวลา 100 วัน และบริบททางการเมืองที่
สงผลตอเศรษฐกิจของประเทศคือเหตุการณความไมแนนอนทางการเมืองจนกระทั่งเกิดการชุมนุม
ประทวงตั้งแตเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2551 รวมทั้งบริบททางเศรษฐกิจระดับมหภาคคือราคาน้ํามันที่
 116

สู ง ขึ้ น อย า งต อ เนื่ อ ง และป ญ หาหนี้ เ สี ย จากธุ ร กิ จ อสั ง หาริ ม ทรั พ ย (Supprime) ของประเทศ
สหรัฐอเมริกาที่สงผลตอเศรษฐกิจทั่วโลก เหลานี้ลวนเปนปจจัยหลักที่สงผลตอการประกอบธุรกิจของ
บริษัท
ถึ ง แม ว า บริ ษั ท อาร เ อส จํ า กั ด (มหาชน) ได ป ระมาณการว า ป พ.ศ. 2551 จะเป น
ชวงเวลาเก็บเกี่ยวผลประโยชนจากการปรับตัวของบริษัทในชวงเวลา 3-4 ปที่ผานมา โดยคาดวา
ผลงานจะมีเสถียรภาพในไตรมาสแรก แตบริษัทตองเผชิญกับสถานการณที่ไมคาดคิดมากอน รวมทั้ง
การกําหนดนโยบายของบริษัท จากการพิจารณาภาพรวมของอุตสาหกรรมเพลงเพียงดานเดียวโดย
มิไดพิจารณาถึงสภาพเศรษฐกิจและสังคมของประเทศและของโลก สงผลใหการปรับเปลี่ยนกลยุทธ
การบริหารงานจากธุรกิจคายเพลงที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญมาสูธุรกิจบันเทิงที่เนนดานจัดการแสดง
ไมประสบความสําเร็จตามที่คาดการณไว นอกจากนี้ผลประกอบการของธุรกิจใหมที่บริษัท ไดตั้งขึ้น
หลังการปรับโครงสรางการดําเนินงานนั้นก็ยังไมดีเทาที่ควร

กลยุทธการปรับนโยบายองคกร กรณีศึกษาบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน)

ในชวงระยะเวลาที่ธุรกิจเพลงในประเทศไทยเติบโตที่สุดนั้น บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่

จํากัด (มหาชน) ประสบความสําเร็จสูงสุดในตําแหนงบริษัทเพลงที่ใหญที่สุดในประเทศไทย โดยมียอด
รายไดสูงกวา 6,000 ลานบาท แปรเปนตัวเลขกําไรไดสูงกวารอยละ 10 ในป พ.ศ. 2546 (หนังสือพิมพ
ผูจัดการรายสัปดาห, 2550) และยอดรายไดสูงกวา 6,500 ลานบาท กําไรสุทธิ 700 ลานบาท ในป
พ.ศ. 2547 แตดวยสาเหตุจากพัฒนาการทางเทคโนโลยีเปนปจจัยหลัก สงผลใหผลประกอบการของ
บริษัทลดลง เมื่อสิ้นป พ.ศ. 2548 บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) มีรายไดลดลงเหลือ
6,272 ลานบาท ซึ่งกําไรสุทธิลดลงเหลือเพียง 204 ลานบาท สวนในชวง 9 เดือนป พ.ศ. 2549 บริษัท มี
รายไดเพียง 4,429 ลานบาท และมีกําไรสุทธิ 172 ลานบาท (หนังสือพิมพโพสต ทูเดย, 2550)
 117

ตารางที่ 4.4
ตารางแสดงกําไรสุทธิป พ.ศ. 2546 – 2551 ของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน)

งบรวมสิ้นสุด 2546 2547 2548 2549 2550 2551

•กําไรสุทธิ (ลานบาท) 525 700 204 209 502 705
•กําไรสุทธิตอหุน (บาท) 1.05 1.43 0.42 0.43 1.02 1.44
•เงินปนผลตอหุน (บาท) 1.10 1.25 0.35 0.40 0.65 1.25
•มูลคาตามบัญชีตอหุน (บาท) 6.74 7.05 7.34 7.38 7.44 7.50
•อัตราสวนผลตอบแทนตอสวนของผูถ ือหุน (%) 14.19 20.31 5.65 7 17 24
•อัตราสวนผลตอบแทนตอสินทรัพย (%) 13.92 15.82 4.43 3 8 10
ที่มา : www.gmmgrammy.co.th

บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ไดมีการปรับนโยบายเพื่อใหสอดคลองกับ

สภาวการณตลาดและพฤติกรรมผูบริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป โดยนายไพบูลย ดํารงชัยธรรม ประธาน
กรรมการบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) และ บริษัท จีเอ็มเอ็ม มีเดีย จํากัด (มหาชน) ได
แถลงนโยบายในวันแถลงทิศทางธุรกิจ ป พ.ศ. 2550 วาบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) จะ
ยังคงอยูในธุรกิจเพลงตอไป โดยแบงกลุมเปาหมายออกเปน 2 กลุมหลักตามรูปแบบการดําเนินชีวิต
คือ
1. คนรุนใหมที่ชื่นชอบเทคโนโลยีและบริโภคความบันเทิงจากสื่อออนไลน (On-line) ซึ่งจะ
เปนกลุมเปาหมายหลักของดิจิตอลคอนเทนท
2. ผูที่ไมนิยมใชเทคโนโลยี มีรูปแบบการบริโภคแบบเกา (Off-line) ไดแก กลุมคนวัยทํางาน
ที่ใชเวลานอกบาน มีรายไดสูง ซึ่งเปนกลุมเปาหมายหลักของผลิตภัณฑบนั ทึกเสียง และ
การแสดงสด (Showbiz) เชน คอนเสิรตและทอลคโชว
 118

ตารางที่ 4.5
รายไดของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ชวงป พ.ศ. 2548 - 2551

ประเภทรายได ป 2548 ป 2549 ป 2550 ป 2551

เพลง 38% 36% 31% 27%
TV 15% 14% 16% 19%
วิทยุ 13% 10% 8% 9%
สรางสรรค กิจการทางการตลาด 5% 10% 13% 15%
บริหารศิลปน 5% 7% 7% 7%
Digital 5% 6% 6% 8%
อื่นๆ 5% 5% 5% 4%
ภาพยนตร 5% 4% 5% 3%
สิ่งพิมพ 5% 4% 4% 3%
รับจัดกิจกรรมและคอนเสิรต 3% 3% 4% 5%
ดอกเบี้ยรับ 1% 1% 1% 0%
รวม 100% 100% 100% 100%
ที่มา : www.gmmgrammy.co.th

บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ไดกําหนดกลยุทธใหมประกอบดวยหลักสําคัญ

3 ประการคือ
1. การกําหนดใหลูกคาเปนศูนยกลางในการพัฒนาสินคาใหม (Customer Centric) คือ
การผลิตและจําหนายสินคาตามความตองการของผูบริโภคเฉพาะกลุม โดยสินคาจะตองหาซื้อได
สะดวก (Convenient) เลือกไดตามความตองการเฉพาะตัว (Customize) บริโภคไดสะดวก(Friendly)
และราคาสมเหตุผล (Fair)
บริษัท ไดจัดแบงผูบริโภคออกเปน 4 กลุม ตามพฤติกรรมการบริโภคที่แตกตางกัน คือ
1) ผูบริโภคที่มีอายุระหวาง 40-45 ป (Baby Boomer) เปนผูบริโภคกลุมที่มีอํานาจใน
การจับจายสูงและซื้อสินคาเพื่อตอบสนองความตองการของตนเปนหลัก โดยเฉพาะสินคาที่เคยเปน
เจาของในชวงเวลาที่ยังเปนเด็ก ผูบริโภคกลุมนี้จะไมคุนเคยกับเทคโนโลยีทันสมัยตางๆ ในยุคปจจุบัน
 119

2) ผูบริโภควัยทํางานที่มีอายุระหวาง 25-39 ป (Gen-X) เปนผูบริโภคกลุมที่มีความ

เขาใจในเทคโนโลยีมากขึ้น และบริโภคความบันเทิงคอนขางมาก เพราะมองวาความบันเทิงก็คือการ
พักผอน นอกจากนี้ยังชอบความเปนสวนตัวดวย
3) ผูบริโภคกลุมวัยรุนที่มีอายุระหวาง 10-24 ป (Gen-Y) เปนผูบริโภคกลุมที่มีความ
คุนเคยกับเทคโนโลยีเปนอยางดี และตองการความเปนสวนตัวสูงสุด โดยจะบริโภคสินคาหรือบริการ
ใดๆ ที่ออกแบบเฉพาะเจาะจงสําหรับตัวเขาเทานั้น (Personalized) นอกจากนี้ยังเปนผูบริโภคกลุม
หลักที่สงผลกระทบตออุตสาหกรรมดนตรีทั่วโลกดวย
4) ผูบริโภคกลุมเด็กที่มีอายุต่ํากวา 9 ป (Gen-Z) เปนผูบริโภคกลุมที่มีความตองการ
บริโภคความบันเทิงแบบเฉพาะตัว ถึงแมวาผูบริโภคกลุมนี้จะยังไมใชลูกคาหลักในปจจุบัน แตก็เปน
ฐานลูกคาสําคัญในอนาคต

ไพบูลย ดํารงชัยธรรม กลาวเปรียบเทียบถึงการทําตลาดแบบเกาวา “เหมือน

สาดกระสุนมั่วไปหมด” แตเดี๋ยวนี้จะตองยิงทีละลูก เอาใหแมนๆ โดนๆ จะไดไมเปลือง
แลวก็ถูกตรงเปาจริงๆ ตัวอยางเชน สินคาสําหรับกลุมเบบี้ บูมเมอร เปนไดทั้งการทํา
คอนเสิรตประเภทเรโทร (Retro) ที่มีศิลปนยุค ‘80s เปนจุดขาย หรือจะเปนการรวมอัลบั้ม
พิเศษพรอมไอเดียใหมๆ เพื่อเพิ่มมูลคา อาทิเชน คอนเสิรต “ใหม เจริญปุระ The Return of
Green Concert by ธนชาติ” ซึ่งเปดขายบัตรราคาสูงสุดอยูที่ 5,000 บาท ที่มาพรอมที่จอด
รถวีไอพีและสิทธิ์รวมปารตี้ meet & greet สวนชองทางการขายที่เหมาะกับลูกคากลุมนี้
ยังคงเปนรูปแบบออฟไลนชองทางการขายจึงมุงไปที่รานขายซีดีเพลงทั่วไปเปนหลัก โดย
บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ไดเพิ่มความสะดวกใหโดยเพิ่มชองทางการขาย
โดยสง ”อิเมจิน” รานจัดจําหนายในเครือเขาไปแทรกอยูในโมเดิรนเทรดมากขึ้น” (ไพบูลย
ดํารงชัยธรรม, 2550)

2. การสรางพันธมิตรทางธุรกิจ ในอดีตพันธมิตรทางธุรกิจของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่

จํากัด (มหาชน) คือ ผูใหการสนับสนุน (Sponsor) เปนหลัก แตในปจจุบันจะมุงเนนไปที่การทําดนตรี
เพื่อการตลาด (Music Marketing) ซึ่งหมายถึงการใชดนตรีเปนเครื่องมือในการประชาสัมพันธและ
เผยแพรสินคาโดยมุงหวังผลทางการตลาดในทางออม ยกตัวอยางเชน งานเทศกาลเพลงแจซ “หัวหิน
แจ ซ เฟสติ วั ล ” ซึ่ ง บริ ษั ท ไทย เอเชี ย แปซิ ฟ ก บริ ว เวอรี่ จํ า กั ด ร ว มกั บ เทศบาลเมื อ งหั ว หิ น และ
ผูประกอบการโรงแรมระดับหาดาวที่อําเภอชะอํา จังหวัดประจวบคีรีขันธจัดขึ้นเปนประจําทุกป ทั้งนี้ผู
จัดงานไมไดเก็บคาเขาชมงานจากผูชม แตตองการใชดนตรีเปนสิ่งดึงดูดใจใหผูชมนั้นสนใจเขารวมงาน
 120

แทน โดยที่บริษัทไทย เอเชียแปซิฟก บริวเวอรี่ จํากัด ซึ่งเปนผูสนับสนุนหลักของงาน สามารถโฆษณา

ผลิตภัณฑเบียรไฮเนเกนของตนภายในงานไดอยางเต็มที่

3. การบริหารความเสี่ยง แบงออกเปนการเสริมกําไรและการลดความผันผวนของกําไร
ทั้งนี้ สิริชัย ตันติพงศอนันต รองกรรมการผูอํานวยการสายบัญชีการเงิน กลาววา “บริษัทไดเริ่มทําการ
ควบคุมตนทุนการผลิตใหเหมาะสม ดวยการลดตนทุนของมาสเตอรเอ็กซเรยลงประมาณ 150 ลาน
บาท พรอมทั้งลดงบประมาณการโฆษณาประชาสัมพันธลงดวย ซึ่งสามารถชวยลดตนทุนลงไดอีกไม
ต่ํากวา 50 ลานบาท”

แผนงานธุรกิจของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ในป พ.ศ. 2550 จะเปน

การผลิตผลงานเพลงจํานวนประมาณ 200 ชุด รวมถึงคลังเก็บเพลงที่เปนลิขสิทธิ์ของบริษัท จีเอ็มเอ็ม
แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) จํานวนมากกวา 17,000 เพลง จัดจําหนายผานชองทางที่สามารถเขาถึง
ผูบริโภคแตละกลุมไดอยางทั่วถึง ทั้งการจัดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงผานรานคาโมเดิรนเทรด
และการเผยแพร ใ นรู ป แบบดิ จิ ต อลผ า นทั้ ง ทางโทรศั พ ท เ คลื่ อ นที่ แ ละอิ น เทอร เ น็ ต ซึ่ ง มี ช อ งทาง
ประกอบดวยการดาวนโหลดทางเว็บไซต www.ikeyclub.com และผานระบบโทรศัพทเคลื่อนที่ ซึ่งใน
ปจจุบันผูใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ตางใหความสําคัญกับธุรกิจการใหบริการสื่อบันเทิงผาน
โทรศัพทเคลื่อนที่ (Non-voice)

“เราเชื่ อ วา คลั ง คอนเทนท ข องแกรมมี่ ทํ า เงิ น ได จ ริง เพราะสิ่ ง ที่ เ ราผลิ ตขึ้ น มามี
คุณภาพเปนตัวนํา คอนเทนทไหนที่หาไมไดในตลาดแลวก็จะหามาทําใหมใหได
ดังนั้น สินคาเราจึงตองเรียกวาตํานานที่ผานไปกี่ปก็ยังดี ยังเพราะอยู ไมไดเปนแค
การออกสินคาตามกระแสแฟชั่นเทานั้น ...แกรมมี่จะยังคงเปนบริษัทที่ทําธุรกิจ
เพลงเปนหลัก โดยปนี้จํานวนอัลบั้มที่จะออกสูตลาดแมจะไมไดเพิ่มขึ้นจากปกอน
คื อ ประมาณ 200 อั ล บั้ ม แต ด ว ยแผนที่ รั ด กุ ม ขึ้ น จึ ง เชื่ อ ว า จะเติ บ โตได โดย
เปา หมายรายไดข องป 2550 ตั้ง ไวที่ 6,500 ลา นบาท” (ไพบูลย ดํา รงชัยธรรม
,2550)
 121

นอกจากนั้นบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน)ยังปรับปรุงเว็บไซตที่มีชื่อวา

www.Gmember.com เพื่อใหเปน เว็บไซตแพรภาพกระจายเสียง (Broadcasting website) ใหบริการ
ชมเนื้อหาประเภทตางๆ ของ บริษัท เชน มิวสิควิดีโอ คอนเสิรต รายการโทรทัศน เปนตน (หนังสือพิมพ
ผูจัดการรายสัปดาห)

“เราจะเขาถึงลูกคาไดตลอด 24 ชั่วโมง ทุกวัน ทุกวัย โดยผานสื่อทุกชองทาง ไมวา

จะเปนอินเทอรเน็ต ซีดี วีซีดี โชวบิซทั้งคอนเสิรตและทอลกโชว เราปรับการทําธุรกิจ
มาเปนไลฟสไตลมารเก็ตติ้ง เนนลูกคาเปนศูนยกลางแทนการใชโปรดักตเปนหลัก
และมุงเจาะกลุมลูกคารายยอยมากขึ้นเรื่อยๆ ออกแบบและเพิ่มชองทางเขาถึง
ลูกคาตามไลฟสไตลใหลูกคาเลือก คลังเพลงและศิลปนจํานวนมากทําใหบริษัท จี
เอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ใหบริการไดทุกวัย เขาถึงทุกชองทาง ทั้งสื่อฟรี
แบบมวลชน คือ วิทยุ ทีวี ซีดีและวีซีดี ที่มีจําหนายในโมเดิรนเทรดซึ่งจะเพิ่มสาขา
ขึ้นอีกในปนี้” (ไพบูลย ดํารงชัยธรรม,2550)

บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ไดประมาณการสัดสวนรายไดในป พ.ศ. 2550

ไวประมาณ 3,000 ลานบาท โดยรายไดหลักจะมาจากการบริหารผลงานเพลงใหม คลังเพลงและ
ศิลปนในสังกัดใหเกิดประโยชนสูงสุดคิดเปนรอยละ 50 อีกรอยละ 25 เปนรายไดที่มาจากธุรกิจวิทยุ
และโทรทัศน และอีกรอยละ 25 มาจากธุรกิจอื่นๆ
ทั้งนี้เมื่อสิ้นป พ.ศ. 2550 บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) มีรายไดรวมเทากับ
7,317 ลานบาท เพิ่มขึ้นรอยละ 14 จากปที่ผานมา และมีกําไรสุทธิเทากับ 502 ลานบาท หรือเพิ่มขึ้น
รอยละ 141 แสดงใหเห็นวาความสามารถในการทํากําไรของบริษัทดีขึ้น โดยมีอัตราเติบโตของกําไร
สูงสุดในกลุมสื่อและสิ่งพิมพ
ไพบู ลย ชี้แ จงว า รายไดข องป พ.ศ. 2550 เพิ่ม ขึ้น อยา งมาก โดยครึ่ง หนึ่ง ของรายได
ทั้งหมดเปนรายไดที่มาจากธุรกิจเพลง ซึ่งเพิ่มขึ้นรอยละ 6 จากปที่ผานมา เนื่องมาจากปจจัยหลัก 3
ประการ ดังนี้ ประการแรกคือโอกาสทางการตลาดที่สูงขึ้น เทคโนโลยีที่ทันสมัยมีสวนทําใหผูบริโภคฟง
เพลงมากขึ้ น เนื่อ งจากสามารถฟ ง เพลงไดจ ากหลายชอ งทาง ดั ง นั้น เพลงจึง ยัง เป นเครื่ อ งมือ ทาง
การตลาดที่สําคัญ ประการที่สองคือความพรอมที่มีเหนือบริษัทคูแขง บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด
(มหาชน) มีรูปแบบการทําธุรกิจเพลงที่ครบวงจร และมีคลังเนื้อหาที่ใหญที่สุด และประการสุดทายคือ
การปรับรูปแบบการหารายไดใหม โดยมุงเนนไปที่ธุรกิจเพลงโดยรวม ทั้งการรอง การฟง และการชม
 122

เพื่อตอบสนองรูปแบบการดําเนินชีวิตและความตองการของผูบริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว ทั้ง
สามปจจัยดังกลาวสงผลใหรายไดจากการขายผลิตภัณฑบันทึกเสียงและจากลิขสิทธิ์เพลงใกลเคียงกับ
ป พ.ศ. 2549 ในขณะที่รายไดจากธุรกิจดิจิตอล ธุรกิจบริหารศิลปนและธุรกิจโชวบิซเพิ่มมากขึ้นและมี
กําไรสูงขึ้นดวย เพราะตนทุนการดําเนินงานของธุรกิจเหลานี้ต่ํากวาธุรกิจหลัก
รายไดรองลงมา คือ รายไดที่มาจากธุรกิจสื่อ มีมูลคาเทากับ 533 ลานบาท หรือเพิ่มขึ้น
รอยละ 22 เมื่อเทียบกับปที่ผานมา โดยธุรกิจโทรทัศนและธุรกิจจัดกิจกรรมการตลาดเปนธุรกิจหลักที่
ทํารายไดสูงสุด ทั้งนี้รายไดจากธุรกิจโทรทัศนมาจากละครจบในตอนที่ไดรับความนิยมตอเนื่อง ละคร
หลังขาว รายการวาไรตี้ และเกมสโชว ที่เน นผูบริโ ภคกลุมวัยรุน สวนรายไดของธุรกิจจัดกิจกรรม
การตลาดเพิ่มขึ้นตามปจจัยภายในประเทศที่ดีขึ้น
รายไดจากธุรกิจภาพยนตร มีมูลคาเทากับ 141 ลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 54 จากปที่
ผานมา โดยเปนรายไดที่มาจากภาพยนตร 5 เรื่อง สงผลใหรายไดเฉลี่ยตอเรื่องสูงเปนอันดับ 2 ของ
ภาพยนตรไทยที่เขาฉายทั้งหมดตลอดป
ในป พ.ศ. 2551 บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ตั้งเปาหมายวาจะมีรายไดรวม
ทั้งหมดเทากับ 8 พันลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 7 จากป พ.ศ. 2550 โดยรายไดหลักประมาณ 4
พันลานบาท จะมาจากธุรกิจเพลง และคาดวาอัตรากําไรของบริษัทจะเพิ่มขึ้นรอยละ 50 จากป พ.ศ.
2550
ไพบูลยกลาวอีกวา แนวโนมรายไดจากเพลงในรูปแบบดิจิตอล (Digital Music) ของโลก
จะมาจากการเปนเครื่องมือสนับสนุนกลยุทธทางการตลาดของพันธมิตร ดวยการสรางสรรเนื้อหาแบบ
พิเศษ และเนนสิ่งที่ไมสามารถซื้อไดดวยเงิน จะเห็นวาธุรกิจสื่อสารและธนาคารในประเทศไทยกําลัง
นิยมนําเพลงมาเปนเครื่องมือทางการตลาดเชนกัน จึงคาดวาธุรกิจเพลงในรูปแบบดิจิตอลจะมีรายได
หลายรอยลานบาทจากกลยุทธนี้
สําหรับเปาหมายของบริษัทในเครือคือ บริษัท จีเอ็มเอ็ม มีเดีย จํากัด (มหาชน) คาดวาจะ
มีรายไดเทากับ 3.5 พันลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 8 จากป พ.ศ.2550 และมีกําไรสุทธิทรงตัวอยูที่
496 ลานบาท โดยธุรกิจโทรทัศนยังคงเปนแหลงสรางรายไดหลัก เนื่องจาก บริษัท เอ็กซแซ็กท จํากัด
เปนบริษัทที่มีจุดแข็งดานละครจบในตอน (Situation Comedy) และไดเริ่มตอยอดไปสูละครเวที สวน
บริษัท จีเอ็มเอ็ม ทีวี จํากัด เปนบริษัทที่มีจุดแข็งดานรายการวาไรตี้โทรทัศน ซึ่งจะขยายไปสูละครวัยรุน
ตอไป ในขณะที่ บริษัท ดีทอลค จํากัด เปนผูนําดานรายการเรียลลิตี้ ทอลคโชว และบริษัท อินเด็กส
จํากัด เปนบริษัทที่โดดเดนในการจัดกิจกรรมการตลาด ซึ่งไดเริ่มตอยอดจากงานรับจางผลิตไปสูการ
สรางงานของตัวเองในรูปแบบเทรดแฟร (หนังสือพิมพโพสตทูเดย)
 123

“ผมไมรูจะขอบคุณพระเจาอยางไรดี ที่โลกนี้ไดพยายามดีไซนสรางสรรค
สิ่ ง ใหม ๆ ให เ กิ ด ขึ้ น เทคโนโลยี ใ หม ๆ โมบายโฟน โมบายคอนเทนท มิ ว สิ ค
อินเทอรเน็ต แซทเทิลไลท ลวนแตเปนพาหนะที่นําพาสินคาเราไปไดทั่วโลก ตอจาก
นี้เทคโนโลยีคงจะเจริญเติบโตขึ้นเรื่อยๆ กฏหมายในดานสื่อก็มีแนวโนมเปดกวาง
อยางอิสระ บรอดแบนดขยายตัวอยางมากมาย ทั้งหมดนี้เปนเรื่องของโอกาสที่เรา
จะขยายธุรกิจในเชิงดิจิตอลออกไปไดอีกในอนาคต” (ไพบูลย ดํารงชัยธรรม, 2551)

บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ประมาณการรายไดรวมป พ.ศ. 2551 ของทั้ง

กลุมบริษทั ที่ประมาณ 8 พันลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 7 จาก 7.4 พันลานบาทในป พ.ศ. 2550 โดย
ธุรกิจเพลงยังคงเปนธุรกิจที่สรางรายไดหลัก โดยประมาณการรายไดไวที่ 4 พันลานบาท เปรียบเทียบ
กับป พ.ศ. 2550 ที่มีรายได 3.6 พันลานบาท และคาดวากําไรสุทธิจะเติบโตรอยละ 50 จากปกอน ซึ่ง
นับไดวาเปนกําไรสุทธิสูงที่สุดในรอบ 24 ปนับตั้งแตกอตั้งบริษัทมา เนื่องจากบริษัทมีสัดสวนรายได
จากธุรกิจดิจิตอลเพิ่มขึ้น ซึ่งธุรกิจดังกลาวมีอัตรากําไรขั้นตนสูงกวาธุรกิจเพลงที่ขายผานผลิตภัณฑ
บันทึกเสียง ทั้งนี้คาดวาในป พ.ศ. 2551 สัดสวนรายไดจากธุรกิจเพลงจะมาจากธุรกิจดิจิตอลรอยละ
55

“ป พ.ศ. 2551 มั่นใจวากําไรจะมีอัตราการเติบโตสูงขึ้นจากการปรับปรุง

ธุรกิจเขาสูดิจิตอลเพิ่มมากขึ้น แตยังเชื่อวาการขายเพลงผานซีดี วีซีดี ยังไมตาย
และยังมีโอกาสที่จะเติบโต แตสัดสวนรายไดจะปรับลดลงเพราะดิจิตอลมีแนวโนม
ที่เติบโตมากกวาตามเทรนดของเทคโนโลยี...เชื่อวาในป พ.ศ.2551 ธุรกิจเพลงจะ
กลับมาเติ บโตและไม ซบเซาเหมือนชวงป พ.ศ. 2548-2549 แกรมมี่จะกลับมา
รุงโรจนอีกครั้ง” (ไพบูลย ดํารงชัยธรรม, 2551)

ในป พ.ศ. 2551 บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) มีนโยบายตอยอดธุรกิจเพลง

ไปยั ง ต า งประเทศ โดยเฉพาะภู มิ ภ าคเอเชี ย ซึ่ ง กํ า ลั ง อยู ใ นระหว า งการเจรจา ส ว นประเทศที่ ไ ด
ออกอากาศไปแลวคือประเทศมาเลเซีย
 124

สําหรับธุรกิจภาพยนตรในป พ.ศ. 2551 นั้น บริษัท ตั้งเปาหมายจะสรางรายไดเทากับ

400 ลานบาท เพิ่มขึ้นจากปที่แลวที่มีรายไดกวา 300 ลานบาท โดยจะมีภาพยนตรออกฉาย ประมาณ
6-7 เรื่อง
ในสวนของบริษัท จีเอ็มเอ็ม มีเดีย จํากัด (มหาชน) คาดวาจะมีรายไดรวมประมาณ 3.5
พันลานบาท โดยธุรกิจที่ทํารายไดหลักยังคงเปนธุรกิจโทรทัศน ซึ่งคาดวาในป พ.ศ. 2551 จะมีรายได
ประมาณ 1.3 พันลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 8 จาก 1.2 พันลานบาท ในป พ.ศ. 2550 จากการผลิต
ละครจบในตอน และไดตอยอดไปสูการจัดแสดงละครเวที
ในขณะที่ธุรกิจการจัดกิจกรรม คาดวาจะมีรายได 1.2 พันลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 15
จากป พ.ศ. 2550
สําหรับธุรกิจวิทยุ คาดการณวายังคงเติบโตอยางตอเนื่อง โดยตั้งเปาหมายรายไดในป
พ.ศ. 2551 ที่ 750 ลานบาท หรือเพิ่มขึ้นรอยละ 10 จากป พ.ศ. 2550
ทางดานธุรกิจสิ่งพิมพ ตั้งเปาหมายรายไดในปพ.ศ. 2551 ที่ 250 ลานบาท ซึ่งเปนการ
เพิ่มขึ้นเพียงเล็กนอยเมื่อเทียบกับป พ.ศ. 2550 เนื่องจากตลาดธุรกิจสิ่งพิมพมีแนวโนมหดตัวลง
สวนกลยุทธการดําเนินธุรกิจในป พ.ศ. 2551 ไพบูลยกลาววา จะเนนการสรางโอกาสทาง
การตลาด ความสามารถในการดําเนินธุรกิจบันเทิงครบวงจร และมีการปรับโครงสรางการสรางรายได
ใหม
บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) เปนบริษัทเพลงที่ใหญที่สุดในประเทศไทย ในป
พ.ศ. 2547 มียอดรายไดสูงกวา 6,000 ลานบาท มีกําไรสุทธิเทากับ 700 ลานบาท และลดลงเหลือ 204
ลานบาท และ 208 ลานบาท ในป พ.ศ. 2542 และ พ.ศ. 2549 ตามลําดับ อันมีสาเหตุมาจากกระแส
ความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีเปนปจจัยหลัก ในป พ.ศ. 2550 บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด
(มหาชน) จึงไดแถลงแผนงานใหมที่จะใชแกไขปญหาดังกลาว ซึ่ง บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) ได
จัดแถลงการณปรับนโยบายองคกรลวงหนาไปกอนแลวถึง 2 ป อยางไรก็ตามบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่
จํากัด (มหาชน) ไดใชเวลากวา 2 ป ในการศึกษาตลาดและผูบริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อตลาดเริ่มมี
ทิศทางที่ชัดเจนขึ้น กลุมบริษัทจึงไดวางแผนการตลาดรองรับ แมวาบริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) จะ
ปรับโครงสรางองคกรโดยการเพิ่มธุรกิจใหมเขามาสนับสนุนธุรกิจเดิม แตบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่
จํากัด (มหาชน) ยังคงยืนยันที่จะอยูในธุรกิจเพลงตอไป โดยเนนความสําคัญไปยังผูบริโภคมากขึ้น
เนื่องจากบริษัทไดเล็งเห็นวาอํานาจการตลาดไดถูกถายโอนใหกลับไปตกอยูในมือผูบริโภคหมดแลว
ดวยเทคโนโลยีที่พัฒนาไปอยางรวดเร็ว รวมทั้งเชื่อวาคลังเพลง 17,000 เพลง ของกลุมบริษัทจะเปน
แหลงเนื้อหาที่มีคุณภาพ ซึ่งไมสามารถสรางขึ้นมาทดแทนใหมได
 125

เมื่อวิเคราะหนโยบายและผลประกอบการหลังการปรับนโยบายของ บมจ. อารเอส

และกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่แลว ผูวิจัยสามารถอภิปรายผลไดดังนี้

1.2.1 วิสัยทัศนในการขยายธุรกิจขององคกร
จากการปรับกลยุทธทางการตลาดของคายเพลงกระแสหลักของประเทศไทยหลังการเกิด
การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม จะเห็นไดวากลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ใชวิธีการขยายธุรกิจใน
แนวดิ่ง ในขณะที่ บมจ.อารเอส ใชวิธีการขยายธุรกิจในแนวกวาง โดยกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม ยังคง
ดําเนินธุรกิจเพลงเปนธุรกิจหลัก แตขยายชองทางการสรางรายไดใหหลากหลายยิ่งขึ้น โดยแยกธุรกิจ
หลักออกเปน 2 ประเภท คือ
(1) บมจ. จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ประกอบธุรกิจเพลง ซึ่งสามารถขยายชองทางการสรางรายได
ออกเปน รายไดจากการจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียง รายไดจากการบริหารศิลปน รายไดจากการจัด
กิจกรรมและคอนเสิรต และรายไดจากชองทางดิจิตอล เปนตน
(2) บมจ. จีเอ็มเอ็ม มีเดีย ประกอบธุรกิจสื่อ สามารถขยายชองทางการสรางรายได
ออกเปน สื่อโทรทัศน สื่อวิทยุ สื่อภาพยนตร และสื่อสิ่งพิมพ เปนตน
ทั้งสองธุรกิจตางเกี่ยวพันและเกื้อกูลซึ่งกันและกัน และใชวัตถุดิบหลัก อันไดแก เพลง
ศิลปน และชองทางสื่อ รวมกัน สิ่งเหลานี้เปนตนทุนที่มีมูลคาสูง เมื่อนํามาตอยอดสรางชองทางการ
สรางรายไดใหมจึงเกิดกําไรเพิ่มขึ้นโดยเกือบจะไมตองลงทุนเพิ่ม แมยอดจําหนายจะเพิ่มขึ้นไมมากแต
มีกําไรเพิ่มขึ้น
ในขณะที่การขยายธุรกิจของ บมจ. อารเอส คือการเริ่มตนธุรกิจใหมซึ่งบริษัทกลาววาเปน
การกระจายความเสี่ยง แตตองประสบกับปญหาเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง กลาวไดวา บมจ. อาร
เอส ลงทุนสูงในภาวะที่ไมเหมาะสม การฟนตัวในฐานะทางการเงินของบริษัทจึงเปนเรื่องยาก

1.2.2. วิสัยทัศนในการผลิตเนื้อหาอันเปนสินคาหลักของธุรกิจ
สาเหตุที่กลุม บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่มีนโยบายที่จะคงอยูในธุรกิจเพลงเปนธุรกิจหลัก
ตอไป เนื่องจากบริษัทมองวาในปจจุบันเทคโนโลยีเปนสิ่งที่ทุกบริษัทสามารถใชเงินซื้อได แตสิ่งที่
สําคัญที่สุดและกําลังขาดแคลนในอุตสาหกรรมบันเทิงในปจจุบันคือเนื้อหา (Content) ซึ่งกลุม
บริษัท จีเอ็มเอ็ม เห็นวา เนื้อหาของบริษัททั้งงานเพลงและตัวศิลปนเปนเนื้อหาที่มีคุณภาพและมี
ปริมาณมากกวาบริษัทอื่น ๆ
หากมองยอนกลับไปในยุคเริ่มตนของอุตสาหกรรมเพลง บริษัทที่ผลิตผลงานเพลงอยาง
เปนระบบบริษัทแรกๆ คือ บริษัท นิธิทัศน โปรโมชั่น จํากัด ซึ่งมีศิลปนที่ประสบความสําเร็จอยางสูง คือ
 126

วงดนตรีแกรนด เอ็กซ และวงดนตรีรอยัลสไปรท และอีกหนึ่งบริษัทคือ บริษัทรถไฟดนตรี จํากัด มี

ศิลปนที่ประสบความสําเร็จคือ คณะดนตรี สาวสาวสาว และแมวาในปจจุบันทั้งสองบริษัทจะหยุดการ
ผลิตผลงานเพลงและปดกิจการไปแลว แตหากนําผลงานเพลงของศิลปนดังกลาวมาจัดจําหนายใหม
หรือมีการจัดคอนเสิรตตามกระแสความนิยมการยอนอดีต (Retro) ในปจจุบัน ศิลปนเหลานี้ก็ยังคง
ไดรับความนิยมจากผูบริโภคกลุมวัยทํางานอายุ 35 ปขึ้นไป ซึ่งเปนกลุมวัยรุนในสมัยนั้น
บมจ. อารเอส (บริษัทโรส ซาวด จํากัด ในขณะนั้น) กอตั้งขึ้นในชวงเริ่มตนของชวงเวลา
รุงเรืองของอุตสาหกรรมเพลงไทย ในชวงเวลาแรกนี้ บมจ. อารเอส มีศิลปนที่มีชื่อเสียงคือ วงดนตรี
คีรีบูน ฟรุตตี้ และบรั่นดี ชวงเวลาที่สองคือชวงเวลาที่ประสบความสําเร็จที่สุด มีศิลปนที่มีชื่อเสียงคือวง
ดนตรีรวมดาวและวงดนตรีนพเกา ชวงเวลาที่สามศิลปนที่มีชื่อเสียงไดแก อริสมันต พงษเรืองรอง
สรพงษ ชาตรี อิทธิ พลางกูร และวงดนตรีไฮร็อค ซึ่งในชวงเวลาเดียวกันนี้เปนชวงเวลาที่กลุมบริษัท
จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ (บริษัทแกรมมี่ เอ็นเตอรเทนเมนต จํากัด ในขณะนั้น) กอตั้งขึ้น โดยมีศิลปนที่มี
ชื่อเสียง เชน นันทิดา แกวบัวสาย เรวัตร พุทธินันท ธงไชย แมคอินไตย เสาวลักษณ ลีละบุตร วงดนตรี
ไมโคร (อําพล ลําพูน) และฐิติมา สุตะสุนทร เปนตน
หลังจากนั้น บมจ. อารเอส ไดเปลี่ยนกลยุทธเพื่อหลีกเลี่ยงการแขงขันในการตลาด
เดี ย วกั น กั บ กลุ ม บริ ษัท จี เ อ็ ม เอ็ ม โดยเปลี่ ย นไปทํ า การตลาดผู บ ริ โ ภคกลุ ม วั ย รุ น ตอนต น ซึ่ ง เป น
กลุมเปาหมายที่ไมใหความสําคัญตอคุณภาพของเพลง แตจะใหความสําคัญกับรูปรางหนาตาของ
ศิลปนและกระแสนิยมมากกวา การเปลี่ยนกลยุทธดังกลาวสงผลใหบริษัทสามารถลดตนทุนและเวลา
ในการผลิตผลงานลง แตผลิตไดในปริมาณมากขึ้น ทําให บมจ.อารเอส ประสบความสําเร็จทั้งดาน
กระแสนิยมและรายได ตอมากลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม จึงไดเปลี่ยนนโยบายตามมาในที่สุด
อยางไรก็ตาม แมกลยุทธดังกลาวจะสรางความสําเร็จใหกับบริษัท แตก็เปนสาเหตุสําคัญ
ที่ทําใหอุตสาหกรรมเพลงเขาสูชวงเวลาถดถอย เนื่องจากมีปริมาณผลงานเพลงและศิลปนในตลาด
เปนจํานวนมาก แตกลับมีผลงานที่มีคุณภาพอยูนอย ดังนั้นเมื่อเกิดปญหาขึ้นกับอุตสาหกรรมเพลงใน
ปจจุบันเนื่องจากพัฒนาการของเทคโนโลยี สงผลให บมจ. อารเอส แทบจะไมมีศิลปนและผลงานเพลง
ที่มีคุณภาพอยูเลย ในขณะที่หากนําศิลปนของบริษัท นิธิทัศน โปรโมชั่น จํากัดและบริษัทรถไฟดนตรี
จํากัด ซึ่งปดกิจการไปแลวมาจัดคอนเสิรตหรือนําผลงานเพลงเกามาจัดจําหนายใหม ก็ยังคงไดรับ
ความนิยมจากผูบริโภคอยู สวนกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ นั้นแมวาจะเปลี่ยนไปผลิตผลงานตาม
กระแสความนิ ย มของตลาดสํ า หรับ ผู บริ โ ภคกลุ ม วัย รุ น ตอนต น เป น หลั ก แต ก็ ยั ง รั ก ษาผลงานที่ มี
คุณภาพเอาไวบางสวน จะเห็นไดวาศิลปนที่มีชื่อเสียงในชวงเวลาเริ่มตนของกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม
แกรมมี่ ยังคงพัฒนาตนเองและมีผลงานออกสูตลาดอยางสม่ําเสมอ และบริษัทยังไดสรางศิลปนที่มี
 127

คุณภาพออกมาอยูตลอดเวลา เชน นิโคล เทริโอ ปนัดดา เรืองวุฒิ คริสตินา อากิเรลา มาลีวัลย เจมีนา
วิยะดา โกมารกุล ณ นคร สุนิตา ลีติกุล เปนตน
ดังนั้นในชวงเวลาปจจุบัน การทําการตลาดในอุตสาหกรรมเพลงจะตองใชวิธีการขาย
เพลงในรูปแบบดิจิตอล และการขายการแสดงสด กลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จึงยังคงมีเพลงที่มี
คุณภาพอยูในคลังเพลง และมีนักรองที่มีคุณภาพที่สามารถจัดการแสดงคอนเสิรตได ในขณะที่ บมจ.
อารเอส ยังคงตองสรางศิลปนใหมตามกระแสอยูตอไป

1.2.3. วิสัยทัศนในการบริหารจัดการศิลปน
กลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ มีวิสัยทัศนในการทําการตลาดดวยวิธีการยืดอายุวงจร
ผลิตภัณฑ (Product Life Cycle) ตัวอยางที่เห็นไดชัดเจนคือ ธงไชย แมคอินไตย ซึ่งสามารถกลาวได
วาเปนซูเปอรสตารเพียงคนเดียวของประเทศไทย เพราะนับตั้งแตผลิตและจัดจําหนายผลงานชุดแรก
“หาดทราย สายลม สองเรา” ในป พ.ศ. 2529 แลว ก็มีผลงานที่ประสบความสําเร็จออกมาอยาง
ตอเนื่องเปนจํานวนทั้งสิ้น 16 ชุด และผลงานชุดพิเศษ 15 ชุด โดยผลงานชุด “ชุดรับแขก” สามารถ
จําหนายไดถึง 3 ลานมวน โดยเฉพาะการจัดแสดงคอนเสิรตครั้งใหญ “แบบ เบิรด เบิรด โชว” ที่จัดขึ้น
ครั้งแรกในป พ.ศ. 2529 และจัดตอเนื่องอีก 8 ครั้ง รวมจํานวนรอบทั้งสิ้น 129 รอบ และคอนเสิรตอื่นๆ
อีกมากกวา 100 รอบ และเมื่อความนิยมเริ่มลดลงบริษัทก็มีกลยุทธในการใหศิลปนที่มีชื่อเสียงใน
ขณะนั้นซึ่งมีแนวทางการรอง การแสดง และแนวเพลงที่แตกตางจากแนวเพลงปอปของธงไชยอยาง
สิ้นเชิง เชน ศิลปนลูกทุง จินตรา พูนลาภ ศิลปนร็อค เสกสรร สุขพิมาย วงดนตรีโลโซ มารวมเปนศิลปน
รับเชิญ ซึ่งเหมือนกับวาธงไชยซึ่งเปนซูเปอรสตารใหเกียรติเชิญศิลปนรุนหลัง แตในความเปนจริงแลว
บริษัทไดใชศิลปนเหลานี้ใหเปนผูดึงยอดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงใหกับธงไชยนั่นเอง
กลุมศิลปนที่บริษัทไดวางตําแหนงใหเปนซูเปอรสตาร เชน ธงไชย แมคอินไตย คริสตินา
อากิเ รลา มาชา วัฒนพาณิ ช จะไมปรากฏตัวในที่สาธารณะในชวงเวลาที่ไมมีการประชาสัมพัน ธ
ผลงานชุดใหม และไมไดรับอนุญาตใหออกรายการโทรทัศนใดๆ เพื่อสรางภาพลักษณความเปนซูเปอร
สตารใหกับศิลปน
นอกจากนี้ยังมีการรวมกลุมศิลปน เชน จัดจําหนายผลงานรวมผลงานที่ไดรับความนิยม
ไปจนกระทั่งการรวมผลงานและจัดแสดงคอนเสิรต และแสดงผลงานของนักแตงเพลงที่มีชื่อเสียง เชน
สีฟา นิติพงษ หอนาค เปนตน โดยใหศิลปนหลากหลายมาขับรอง รวมไปถึงการรวมกลุมศิลปนเพื่อการ
จัดการแสดงคอนเสิรต เชน “กลุมดีวา” (Diva; ศิลปนหญิงที่มีความสามารถในการรองเพลงอันโดด
เดน) เชน เสาวลักษณ ลีละบุตร ฐิติมา สุตะสุนทร นันทิดา แกวบัวสาย เปนตน โดยกลุมนี้สามารถจัด
 128

แสดงคอนเสิรตไดทุกปเปนระยะเวลายาวนานเชนกัน
จากนโยบายการบริหารจัดการศิลปนที่ไดดําเนินการมาเปนระยะเวลายาวนาน แมบริษัท
จะไมไดคาดหมายถึงวิกฤตการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยที่เกิดขึ้นในขณะนี้ แตเมื่อเกิดวิกฤตการณขึ้น
คุณคาของศิลปนที่ไดสั่งสมเอาไวเปนระยะเวลายาวนานจึงสงผลใหกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่
สามารถเปลี่ยนวิกฤตใหเปนโอกาส โดยบริษัทมีวิสัยทัศนวา เทคโนโลยีเปนสิ่งที่ทุกบริษัทสามารถใช
เงินซื้อได แตเนื้อหาที่มีคุณภาพกลับเปนสิ่งที่หายาก บริษัทจึงมีนโยบายดําเนินธุรกิจเพลงตอไป โดย
ขยายชองทางการประชาสัมพันธและการจัดจําหนายใหสอดคลองกับภาวะการณที่เปลี่ยนไป และไม
ขยายธุรกิจไปสูธุรกิจประเภทอื่น ซึ่งนโยบายนี้ทําใหกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ สามารถกลับมามีผล
ประกอบการเปนที่นาพอใจในป พ.ศ. 2550 และ ป พ.ศ. 2551

1.2.4. วิสัยทัศนในการวางตําแหนงผลิตภัณฑในตลาด
บริษัททั้งสองมีการวางตําแหนง (Positioning) ในตลาดอยางชัดเจน คือ กลุมบริษัท
จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ เปนตลาดระดับกลางคอนขางสูง และระยะหลังเริ่มมีภาพลักษณที่ชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ
โดยเฉพาะเมื่อกอตั้งบริษัทในเครือเอ็กแซ็กทเพื่อผลิตละครและละครสั้นจบในตอน โดยมี ถกลเกียรติ
วีรวรรณ เปนกรรมการผูจัดการ ซึ่งถกลเกียรติเองมีภาพลักษณเปนบุคคลในวงสังคมชั้นสูงและจบ
การศึกษาทางดานการละครโดยตรงจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงในสหรัฐอเมริกา เมื่อผลิตละครก็
มักจะใชนักแสดงจากวงสังคมชั้นสูง มีการศึกษาและมีภาพลักษณที่ดี ในปจจุบันบริษัทเอ็กแซ็กทได
ขยายธุรกิจไปสูการผลิตละครเวทีซึ่งนับเปนงานศิลปะชั้นสูง และเมื่อ สุทธาสินี พุทธินันท (ลูกสาว
เรวัตร พุทธินันท ผูรวมกอตั้งบริษัท) เขามารวมงานจึงเปนการย้ําภาพลักษณใหชัดเจนยิ่งขึ้น แมกระทั่ง
ศิลปนลูกทุงก็ยังไดรับการกําหนดภาพลักษณที่ชัดเจนเชนกัน
ในขณะที่ บมจ. อารเอส วางตําแหนงเปนสินคาสําหรับผูบริโภคกลุมลางและกลุม
ตางจังหวัด ซึ่งในชวงเวลารุงเรืองของอุตสาหกรรมผูบริโภคกลุมนี้เปนกลุมที่บริโภคสินคางาย ไม
จําเปนตองผลิตสินคาที่มีคุณภาพมากนัก เนื่องจากผลิตภัณฑบันทึกเสียงเปนความบันเทิงราคาถูก
สําหรับกลุมผูบริโภคที่มีรายไดนอย
สว นรูป แบบการบริ ห ารจั ด การองค ก รนั้ น กลุ ม บริษั ท จีเ อ็ม เอ็ ม แกรมมี่ ใช ร ะบบการ
บริหารแบบมืออาชีพ ผูบริหารทั้งหมดจบการศึกษาดานนิเทศศาสตรจากสถาบันชั้นนําของประเทศไทย
มีการบริหารจัดการองคกรอยางเปนระบบ สวน บมจ. อารเอส ใชรูปแบบการบริหารจัดการระบบ
ครอบครัวโดยอํานาจการตัดสินใจทั้งหมดอยูที่ เกรียงไกร และ สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ การปรับเปลี่ยน
นโยบายองคกรจึงสามารถทําไดรวดเร็วกวา ดังจะเห็นไดจากในชวงเวลาที่อุตสาหกรรมเพลงรุงเรือง
 129

บมจ. อารเอส ไดเปลี่ยนไปเนนกลุมเปาหมายวัยรุนที่ไดรับกระแสนิยมสูง จนกระทั่งกลุมบริษัท จีเอ็ม

เอ็ม แกรมมี่ ตองเปลี่ยนกลยุทธตามภายหลัง และเมื่ออุตสาหกรรมเพลงประสบปญหาจากการ
เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี บมจ. อารเอส ก็ไดแถลงนโยบายการปรับองคกรกอนหนากลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม
แกรมมี่ นานถึง 1 ป
จากรูปแบบการบริหารจัดการแบบครอบครัวชาวจีน ผูบริโภคและพนักงานในองคกรจึง
เรียก เกรียงไกร และ สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ วา “เฮียจั๊ว” และ “เฮียฮอ” จนกระทั่งผูบริโภคแทบจะไมรูจัก
ชื่อจริงของผูบริหารทั้งสอง ในขณะที่ผูบริโภคใชสรรพนามเรียกผูบริหารกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่
วา คุณและพี่ เชน คุณไพบูลย (บางครั้งเรียกวา “อากู” เนื่องจากเปนบริษัทคูแขงของ “เฮียจั๊ว” และ
“เฮียฮอ”) “พี่เตอ” “พี่ดี้” “คุณเล็ก บุษบา ดาวเรือง” “พี่ฉอด สายทิพย” “คุณแพท สุธาสินี” และ
“คุณหนูบอย” เปนตน ซึ่งใหภาพลักษณเปนกันเอง แตยังใหเกียรติกวาผูบริหารของ บมจ.อารเอส
สรรพนามดังกลาวนั บเปนการสะทอนทัศนะของผูบริโภคที่มีตอองคกรซึ่ งตรงตามที่องคกรไดวาง
ตําแหนงในตลาดเอาไว และเมื่อถึงชวงเวลาของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีนี้ กลุมเปาหมายระดับบน
ซึ่งเปนกลุมเปาหมายของกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ เปนกลุมที่มีโอกาสในการเขาถึงเทคโนโลยีไดสูง
กวา และยังมีแนวโนมที่จะเคารพลิขสิทธทางปญญาสูงกวาอีกดวย

1.2.5 การมีความสัมพันธกับผูมีอํานาจในการกําหนดนโยบายรัฐ และการ

ครอบงําสื่อ
ปท่ีกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ มีรายไดรวมมากกวา 6,000 ลานบาท โดยมีกําไรสุทธิ
สูงที่สุด 700 ลานบาทคือ ป พ.ศ. 2547 ในขณะนั้นประเทศไทยมี พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร เปนนายก
รัฐมนตรี ซึ่งมีความสนิทสนมเปนพิเศษกับคุณไพบูลย ดํารงชัยธรรม ประธานกรรมการกลุมบริษัท
จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ในชวงเวลานั้นรัฐบาลมีนโยบายปราบปราม “เทปผีซีดีเถื่อน” อยางจริงจัง โดยออก
มาตรการเบ็ดเสร็จเพื่อควบคุมการนําเขาเครื่องจักรที่ใชในการผลิตสินคาละเมิดลิขสิทธิ์ การควบคุม
การผลิต ตลอดจนการควบคุมขั้นตอนการจัดจําหนายและเพิ่มบทลงโทษผูกระทําผิด การใหรางวัล
นําจับแกเจาหนาที่ตํารวจหรือผูชี้เบาะแสแหลงผลิต แหลงขาย และแหลงเก็บสินคา เปนตน นอกจากนี้
ยังมีการประกาศใชพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์ทางปญญาอยางเขมงวด สงผลใหการละเมิดลิขสิทธิ์ลดลง
อยางชัดเจน บริษัทในอุตสาหกรรมเพลงสามารถเก็บคาลิขสิทธิ์การใชเพลงในสถานบันเทิงและราน
คาราโอเกะไดอยางเต็มที่ นอกจากนี้กลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ยังไดมีนโยบายที่จะซื้อหุนของ
สโมสรฟุตบอลลิเวอรพูลของประเทศอังกฤษ และหุนของหนังสือพิมพมติชน ซึ่งมีความเกี่ยวพันกับ
พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร อีกดวย
หลังจากป พ.ศ. 2547 รัฐบาลของ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร ไดประสบปญหาทางการเมือง
 130

มาเปนระยะ ในขณะเดียวกันผลประกอบการของกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ก็ลดลง เนื่องจากไดรับ

ผลกระทบจากการปรั บ คณะรั ฐ บาลรวมทั้ ง การปรั บ เปลี่ ย นนโยบายต า ง ๆ จึ ง อาจกล า วได ว า
ความสัมพันธและเครือขายทางการเมืองนาจะมีอิทธิพลสูงตอการดําเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมบันเทิง
ซึ่งนับเปนปจจัยสําคัญอีกปจจัยหนึ่งที่เปนอุปสรรคในการพัฒนาอุตสาหกรรมบันเทิงในประเทศไทย
นอกจากการใชความสัมพันธสวนตัวกับนักการเมืองแลวกลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ยัง
มีการครอบงําสื่อ โดยตลอดระยะเวลาที่ดําเนินธุรกิจ กลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ไดขยายเครือขาย
สื่อของตนเองตลอดมา จนในปจจุบันบริษัทเปนเจาของสื่อโทรทัศน วิทยุ นิตยสาร ฯลฯ เปนจํานวน
มาก รวมไปถึงความพยายามในการซื้อหุนของหนังสือพิมพมติชนอีกดวย
ในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2550 กลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ไดเขาถือหุนรอยละ 25
ของบริษัท มิวสิค บัค (Music Bug) เพื่อใชเปนชองทางการเผยแพรเนื้อหาดนตรีแนวปอปสําหรับ
เผยแพรทางสถานีโทรทัศน แชนนอล วี ไทยแลนด (Channel V Thailand) ซึ่งเดิมเปนสถานีโทรทัศน
อิสระ ไมขึ้นกับคายเพลงใด จึงเปนชองทางใหวงดนตรีอิสระไดมีชองทางประชาสัมพันธ
นอกจากนี้ บริษัทยังมีนโยบายชัดเจนในการเขาสูธุรกิจการกระจายเสียงวิทยุโทรทัศน
หลังพระราชบัญญัติการประกอบกิจการการจายเสียงและกิจการโทรทัศน พ.ศ. 2551 ประกาศใน
ราชกิจจานุเบกษา และมีผลบังคับใชในวันที่ 5 มีนาคม พ.ศ. 2551 โดยไดรับใบอนุญาตชั่วคราว 1 ป
เปนผูประกอบการเคเบิลโทรทัศนและสถานีโทรทัศนดาวเทียม และเปดโอกาสใหสามารถมีการโฆษณา
ทางเคเบิลโทรทัศนได ซึ่งเปนที่นาสังเกตวาเปนกฏหมายที่เอื้อประโยชนตอธุรกิจสื่อบันเทิงมาก กิจการ
ดังกลาวบริษัทจะดําเนินการเปนสถานีโทรทัศนบันเทิง มีรายไดจากการโฆษณาและระบบสมาชิก
รวมทั้งจะยื่นขอใบอนุญาตประกอบกิจการโทรทัศนคลื่นความถี่หลัก (ฟรีทีวี) ดวยเชนกัน
การครอบงําสื่อเชนนี้เปนการกระทําที่ผิดกฏหมายในตางประเทศ เนื่องจากธุรกิจวิทยุ
โทรทัศนเปนสื่อสารมวลชนที่มีอิทธิพลตอประชาชนจํานวนมาก แตในประเทศไทยกลับไมมีกฏหมาย
รองรับ ในทางกลับกันกลับออกกฏหมายที่เอื้อประโยชนใหเกิดการครอบงําสื่อไดกวางขวางมากยิ่งขึ้น
อยางไรก็ตามในชวงรัฐบาลสมัยนายอภิสิธิ์ เวชชาชีวะ ไดพยายามผลักดันใหมีการจัดตั้งหนวยงาน
กลางผูทําหนาที่ควบคุมดูแลสื่อทั้งหมดอยางโปรงใสและเที่ยงธรรม นั่นก็คือ คณะกรรมการกํากับดูแล
สื่อวิทยุและโทรทัศนแหงชาติ (ก.ท.ช.) นอกจากนี้ยังมีการปฏิรูประบบการบริหารวิทยุชุมชนและสถานี
วิทยุโทรทัศนแหงประเทศไทย (Thai PBS) ใหดียิ่งขึ้น โดยเปดโอกาสใหประชาชนเขามามีสวนรวมใน
การจัดผังรายการ สามารถเสนอขอคิดเห็นได รวมทั้งสามารถตรวจสอบการทํางานของทางสถานีได
ดวย
จากผลการวิจัยนโยบายการปรับโครงสรางของบริษัทเพลงทั้ง 3 แหง คือ สหกรณดนตรี
 131

เลิฟอีส บมจ. อารเอส และ บมจ. จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ในป พ.ศ. 2550 จะเห็นไดวาทุกบริษัทลวนยกเลิก
นโยบายการตอตานการบริโภคสินคาละเมิดลิขสิทธิ์ดังกลาว ในทางกลับกัน ทุกบริษัทตางมีนโยบายใน
การสงเสริมระบบการดาวนโหลด และจัดสรรใหเปนไปอยางสะดวกและไดผลงานที่มีคุณภาพสูงมาก
ยิ่งขึ้น โดยมีคาใชจายที่ต่ําลงเนื่องจากตนทุนการผลิตที่ต่ําลงเชนกัน จึงสามารถสรุปภาพรวมของ
บริษัทเพลงในการปรับกระบวนทัศนเพื่อใหเหมาะสมกับพฤติกรรมผูบริโภคที่เปลี่ยนไป ดังนี้
1. ยกเลิกการผลิตผลงานเพื่อสนองความตองการของคนสวนใหญ (Mass Production)
เปลี่ยนเปนการผลิตรูปแบบที่สามารถปรับเปลี่ยนสินคาเพื่อสนองความตองการของผูบริโภคแตละกลุม
(Mass Customization)
2. ยกเลิกการทําประชาสัมพันธโดยใชสื่อกระแสหลัก (Mass Media) เปลี่ยนเปนทําการ
ประชาสั ม พั น ธ แ บบเจาะจงกลุ ม เป า หมาย โดยเฉพาะการสร า งสั ง คมผู บ ริ โ ภคเฉพาะกลุ ม
(Community)
3. ยกเลิ ก ทํ า การประชาสั ม พั น ธ โ ดยมุ ง เน น ไปที่ ก ารสร า งฐานลู ก ค า ใหม แต ต อ งให
ความสําคัญกับฐานลูกคาเดิมดวย ดวยการใชกลยุทธการสรางความสัมพันธกับลูกคา (Customer
Relationship Management)
4. ยกเลิกคาดหวังรายไดจากยอดจําหนายเทป โดยใชเนื้อหาที่มีอยูแลวและที่ผลิตขึ้น
ใหมใหเกิดประโยชนสูงสุด ดวยการใชนโยบายผสานธุรกิจ (Convergence)
5. ยกเลิกตอตานการดาวนโหลด แตเปนผูใหบริการดาวนโหลดเอง
6. ใชกลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจ โดยเฉพาะการรวมมือกับผูใหบริการโทรศัพทเคลื่อนที่
7. สรางชองทางการสื่อสารกับผูบริโภคทางอินเทอรเน็ต
8. ผลิตและจําหนายสินคาที่มีคุณภาพดี ราคาเหมาะสม ใชงานงาย เสาะหาไดอยาง
สะดวก และเลือกไดตามความตองการเฉพาะตัว

1.3 กลยุทธการสรางบริษัทของผูเขามาใหมในขณะที่อุตสาหกรรมเพลงเกิดการเปลี่ยนแปลง
กรณีศึกษา บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน)

บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) เปนหนึ่งในบริษัทยอยของเครือเจริญโภคภัณฑ

ซึ่งประกอบธุรกิจหลากหลายสาขา หนึ่งในนั้นคือธุรกิจดานการติดตอสื่อสาร (Telecommunication)
โดยเริ่มจากการรับสัมปทานโทรศัพทพื้นฐาน จากนั้นไดมีนโยบายใหบริษัทในเครือคือ บริษัท เทเลคอม
เอเชีย จํากัด รวมทุนกับ บริษัท ฟรานซ เทเลคอม จํากัด ในประเทศอังกฤษ ซึ่งประกอบธุรกิจใหบริการ
เครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ออรเรนจ เปดใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ในประเทศไทยปลายป
 132

พ.ศ. 2544 โดยใชตราสินคา (Cooperate Brand) คือ ทีเอ ออรเรนจ (TA Orange) แตเนื่องจากใน
ขณะนั้นในธุรกิจใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่มีผูใหบริการรายใหญอยูแลวถึง 2 บริษัท คือ
บมจ. ชิน คอรปอเรชั่น ใหบริการโดยใชชื่อ เอไอเอส (AIS) และ บมจ. โทเทิล แอสเซส คอมมูนิเคชั่น
ใหบริการโดยใชชื่อ ดีแทค (DTAC) ทําใหไมสามารถขยายตลาดไดมากนัก สงผลให บริษัท ฟรานซ
เทเลคอม จํากัด ขายหุนคืนใหกับบริษัท เทเลคอมเอเชีย จํากัด ในป พ.ศ. 2547 ในราคาเพียงหุนละ 1
บาท และอนุญาตให บริษัท เทเลคอมเอเชีย จํากัด ใชตราสินคา ออรเรนจ ตอไปไดอีกเปนเวลา 3 ป
หลังจากนั้น บริษัท เทเลคอมเอเชีย จํากัด ไดเปลี่ยนชื่อเปนบริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด
และไดตัดสินใจเปลี่ยนตราสินคาเปน ทรูมูฟ (True Move) ในเดือนกุมภาพันธ พ.ศ. 2549 กอน
กําหนดเวลากวา 1 ป เพื่อใหการพัฒนาตราสินคาเปนไปอยางสะดวกและชัดเจนมากยิ่งขึ้น (ธันยวัชร
ไชยตระกูลชัย, อาทิตย โกวิทวรางกูร, 2549)

ตารางที่ 4.6
ตารางแสดงผลประกอบการบริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ป พ.ศ. 2545-2551

บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) (หนวย : ลานบาท)

ณ วันที่ 2545 2546 2547 2548 2549 2550 2551

31/12/2545 31/12/2546 31/12/2547 31/12/2548 30/09/2549 30/09/2550 30/09/2551
สินทรัพยรวม 93,247.03 86,760.06 102,625.18 108,058.37 112,401.67 125,259.40 116,950.88
หนี้สินรวม 86,048.79 85,265.00 97,887.63 107,751.42 110,709.49 115,208.66 110,330.82
สวนของผูถือหุน 3,745.02 1,078.18 4,366.62 83.72 1,092.77 10,050.75 6,620.06
มูลคาหุนที่เรียกชําระแลว 36,944.97 36,944.97 40,925.27 40,947.45 45,009.61 45,031.78 45,031.78
รายไดรวม 32,066.84 28,334.80 34,096.47 44,766.94 40,670.57 61,641.12 61,265.34
กําไรสุทธิ (5,394.45) (5,674.10) 604.91 (4,268.94) (2,347.41) 1,558.32 (3,385.17)
กําไรตอหุน(บาท) (2.34) (2.13) (0.03) 1.46 (0.82) 0.12 (0.66)

ที่มา : ตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย
 133

ตารางที่ 4.7
ตารางแสดงสวนแบงการตลาดในธุรกิจโทรศัพทเคลื่อนที่ทกุ ระบบ

ปริมาณลูกคาเพิ่ม (หนวย : ลานราย)

AIS DTAC True move
ป 2548 1.22 0.89 1.08
ไตรมาสที่ 1 ป 49 0.22 1.15 0.44
ไตรมาสที่ 2 ป 49 0.69 0.80 0.51
ไตรมาสที่ 3 ป 49 0.40 0.84 1.35
รายไดตอเลขหมาย (ARPU) (หนวย : บาท/เลขหมาย)
AIS DTAC True move
ไตรมาสที่ 1 ป 49 398 409 361
ไตรมาสที่ 2 ป 49 335 356 297
ไตรมาสที่ 3 ป 49 329 346 281
เทียบสัดสวนตอไตรมาส -2% -3% -6%
จํานวนเลขหมาย (หนวย : ลานเลขหมาย)
AIS DTAC True move
ป 2548 16.41 8.63 4.46
สวนแบงตลาด (55.5%) (29.4%) (15.1%)
ไตรมาสที่ 1 ป 49 16.63 9.82 4.90
สวนแบงตลาด (53.0%) (31.3%) (15.6%)
ไตรมาสที่ 2 ป49 17.32 10.62 5.41
สวนแบงตลาด (51.9%) (31.8%) (16.2%)
ไตรมาสที่ 3 ป 49 17.72 11.46 6.76
สวนแบงตลาด (49.3%) (31.9%) (18.8%)

ที่มา : บริษัทหลักทรัพยนครหลวงไทย

บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ไดวางนโยบายการดําเนินงานองคกร ดังนี้

“การนําเสนอนวัตกรรมและระบบสื่อสารแบบไรสาย เพื่อใหผูคนสามารถ
ติดตอสื่อสารถึงกันและกัน ตลอดจนเขาถึงความรู ขอมูล และสาระบันเทิง ทุกที่ ทุก
 134

เวลา ตามตองการ ทั้งนี้ ทรูมูฟ มีเปาหมายที่จะสรางไลฟสไตลแบบ ไฮ-สปด ให

ลูกคาไดสัมผัสรูปแบบการสื่อสารที่เหนือกวา 3G ดวยเทคโนโลยีหลากหลาย อาทิ
จีเอสเอ็ม จีพีอารเอส เอดจ และไวไฟ โดยจะกาวเปนผูนําในการพัฒนาบริการหรือ
คอนเทนทประเภทนอนวอยซใหลูกคาไดสัมผัสภายใตเว็บไซตทรูเวิรลด
นอกจากนี้ ทรูมูฟ จะประสานความรวมมืออยางใกลชิดกับ ทรูเวิรลด ดอท
เน็ต ซึ่งเปนพอรทัลไซต ใหบริการบรอดแบรนดมัลติมีเดียแหงแรกของประเทศเพื่อ
นําเสนอคอนเทนทที่หลากหลายใหลูกคา” (ศุภชัย เจียรวนนท, 2549)

นโยบายหนึ่งที่ บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ไดดําเนินอยางเปนรูปธรรมคือ ใน

วันที่ 14 ธันวาคม พ.ศ.2548 ทาง บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ไดซื้อหุนของ บริษัท ยูไนเต็ด
บรอดคาสติ้ง คอร ปอเรชั่ น จํา กั ด (มหาชน) ซึ่ง เปน ผูดํา เนิ น ธุรกิจ ทรู วิชั่น ส (ยูบีซี เคเบิ้ลทีวีใ น
ขณะนั้น) เพิ่ม เพื่อใหเปนการรวมบริการดานเสียง ขอมูล และภาพ อยางเต็มรูปแบบ สงผลให บริษัท
ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ถือหุน บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน)
เทากับรอยละ 70 ซึ่งกอนหนานี้ไดมีการประสานกันระหวาง บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน)
และ บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) อยูบาง แตยังคงมีความขัดแยงในเรื่อง
โอกาสทางธุรกิจ (ศุภชัย เจียรวนนท, 2549) หลังจากการซื้อหุนดังกลาว บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด
(มหาชน) ไดเปลี่ยนชื่อ ยูบีซี เคเบิล ทีวี เปน ยูบีซี ทรู และ ทรู วิชั่นส ตามลําดับ

ในช ว งเวลาที่ บมจ. ทรู คอร ป อเรชั่ น ซื้ อ กิ จ การของ บริ ษั ท ยู ไ นเต็ ด บรอดคาสติ้ ง
คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน)นั้น ยูบีซี เคเบิ้ล ทีวี ไดซื้อลิขสิทธิ์รายการรูปแบบรายการ ลา อะคาเดเมีย
(La Academia) จากบริษัทในประเทศเม็กซิโก และไดนํามาผลิตเปนรายการ ยูบีซี อะคาเดมี
แฟนเทเชีย โดยออกอากาศไปแลว 2 ฤดูกาล สรางผลประกอบการใหกับบริษัทและสรางการรับรูสู
ผูบริโภคสูงเกินความคาดหมาย (องอาจ ประภากมล, 2548) บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น จึงใชรายการ
ดังกลาวเปนฐานการผลิตเนื้อหาหลัก รวมถึงใชระบบการโหวตใหคะแนนผูเขาแขงขันเปนฐานดึงให
ผูบริโภคทดลองใชเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ระบบของทรู หลังจากจบการแขงขัน ผูเขาแขงขันได
ผลิตผลงานเพลง ซึ่งนอกจากมีการประชาสัมพันธและจัดจําหนายดวยวิธีการทางการตลาดแบบเดิม
แลว ยังมีการใชนวัตกรรมในการประชาสัมพันธและจัดจําหนายทางอื่นดวย เชน สงเสริมการขายทาง
ทรู วิชั่นส ใหบริการ ทีวี ออน ดีมานด ทางเว็บไซต เพื่อใหผูบริโภคดาวนโหลดเพลง มิวสิกวิดีโอ และ
 135

คอนเสิรต รวมทั้งดาวนโหลดเพลงและภาพเพื่อใชในโทรศัพทเคลื่อนที่ เปนตน รายการ ทรู อะคาเดมี

แฟนเทเชีย มีความเปนมาดังรายละเอียดตอไปนี้

รายการ ทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย (True Academy Fantasia)

บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) (ยูบีซีในขณะนั้น) เปนบริษัท

ที่ดําเนินธุรกิจโทรทัศนระบบบอกรับสมาชิก มีนโยบายดําเนินกลยุทธการตลาดโดยการสรางความ
แตกตาง (Brand Personality) ระหวางโทรทัศนระบบบอกรับสมาชิก (Pay TV) และสถานีโทรทัศน
ทั่วไป (Free TV) เพื่อสรางความรูสึกคุมคาและความเปนพิเศษจากการจายคาสมาชิก เชน ไดรับชม
รายการฟุตบอลพรีเมียรลีก รายการสารคดีเนชั่นแนลจีโอกราฟก หรือรายการดนตรีเอ็มทีวี เปนตน
นอกจากนี้บริษัทยังวางกลยุทธเชิงรุกโดยการสรางการรับรู (Brand Perception) ไปยัง
กลุมเปาหมายเพื่อเปนการขยายฐานลูกคา โดยแตละปฝายการตลาดของบริษัทจะคัดสรรรายการ
พิเศษ 1 รายการ และดําเนินการการตลาดโดยการสรางกระแสสูสาธารณะเพื่อสรางคุณคาใหกับผูที่
เปนสมาชิกเดิม และกระตุนความตองการในการเปนสวนหนึ่งของกลุม (Peer Pressure) เพื่อใหเกิด
การบอกรับสมาชิกรายใหม (องอาจ ประภากมล, 2548)
ป พ.ศ. 2547 บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ไดซื้อลิขสิทธิ์
รูปแบบรายการ ลา อะคาเดเมีย (La Academia) จากบริษัทในประเทศเม็กซิโก โดยมีรูปแบบสําคัญคือ
เปนการคัดเลือกผูเขาแขงขัน 12 คนจากผูสมัครทั่วประเทศมาอาศัยอยูรวมกันในบานหลังหนึ่งเปน
เวลา 9 สัปดาห เพื่อฝกฝนการแสดงออกตอหนาผูชมและจัดการแสดงสูสาธารณะทุกสุดสัปดาห ผูรวม
แขงขันจะตองอยูในบานดังกลาวรวมกันโดยมีกลองโทรทัศนบันทึกภาพ ตลอดเวลา ตลอดระยะเวลา
การแขงขัน โดยมีผูชมทางบานเปนผูใหคะแนนผานโทรศัพทเคลื่อนที่ ผูที่ไดรับคะแนนนอยที่สุดในแต
ละสัปดาหจะตองออกจากการแขงขัน จนกระทั่งเหลือผูรวมแขงขัน 3 คนในสัปดาหสุดทาย ซึ่งจะมีการ
จัดแสดงครั้งใหญ
ในการจัดรายการรูปแบบพิเศษปแรก บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด
(มหาชน) ใช ง บประมาณลงทุ น 100 ล า นบาทในการประชาสั ม พั น ธ เ พื่ อ สร า งความเข า ใจต อ
กลุมเปาหมาย โดยใชกลยุทธการใชสื่อแบบบูรณาการ (IMC; Integrated Media Communication)
โดยไมไดหวังผลตอบแทนเปนตัวเงิน แตเปนการหวังผลในระดับการสรางผลทางการแขงขันในตลาดใน
ระยะยาว
 136

ธุรกิจหลักของ บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ไมใชการหา

รายไดจากศิลปน ดังนั้นในปแรกเมื่อรายการอะคาเดมี่ แฟนเทเชียจบลง บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาส
ติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) จึงไดมอบหนาที่ผลิตผลงานเพลงใหกับผูเขารอบหกคนสุดทายใหกับ
บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ซึ่งผลตอบรับจากผูชมที่ออกมาในระยะแรกไมดีเทาที่ควร
บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) ซึ่งเปนบริษัทขนาดใหญและมีศิลปนในสังกัดเปนจํานวนมาก
จึงหยุดดําเนินการสงเสริมการตลาดใหกับนักรองจากดะคาเดมี แฟนเทเชีย จึงกลาวไดวาการจัดการ
ศิลปนอะคาเดมีแฟนเทเชียฤดูกาลที่1 (Season 1) ไมประสบผลสําเร็จ
ในปที่ 2 บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ไดใชงบประมาณ
การลงทุนเพิ่มขึ้นเปน 120 ลานบาท ทั้งนี้บริษัทไมตองใชงบประมาณเพื่อการประชาสัมพันธมากนัก
เนื่ อ งจากรายการเป น ที่ รู จั ก อย า งกว า งขวางอยู แ ล ว แต เ น น การลงทุ น ไปยั ง การสร า งชุ ม ชน
(Community) เชน สรางเว็บไซต www.ubcaf.com การสื่อสารผานโทรศัพทเคลื่อนที่ (SMS,MMS,
Video) หองสนทนา (Chat Room) การรับชมทาง ubci.tv. และผานเครือขายอินเทอรเน็ตความเร็วสูง
เปนตน
การสื่อสารปฏิสัมพันธ (Interactive) เหลานี้สงผลใหชุมชน (Community) ของผูชมมี
ความเหนียวแนนมากขึ้น และสรางรายไดเสริมใหกับ บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด
(มหาชน) เปนจํานวนมากเกินความคาดหมาย นอกจากนี้ยังไดรวมทุนกับบริษัท เอลิโคเนีย กรุพ ซึ่ง
เปนผูเชี่ยวชาญดานการบริหารจัดการธุรกิจบันเทิง เปดบริษัท ยูบีซี แฟนเทเชีย จํากัด (ทรู แฟนเทเชีย
ในปจจุบัน) เพื่อบริหารจัดการศิลปนที่เกิดขึ้นจากรายการ ทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย ซึ่งบริษัทไดวาง
ตําแหนงตนเองเปนบริษัทบริหารจัดการศิลปน (Artist Management) ไมใชคายเพลง มีพันธกิจหลักคือ
การหาธุรกิจตอเนื่องใหกับศิลปน อะคาเดมี แฟนเทเชีย ทุกรุน เนนการสรางงานและสรางธุรกิจที่ชวย
เสริมภาพลักษณของศิลปนและรายการ อะคาเดมี แฟนเทเชีย ใหแข็งแรงขึ้น โดยใชชองทางจาก
เครือขายที่บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) เปนเจาของ รวมถึงการสรางพันธมิตรทางการตลาด
โดยวางตําแหนงให ทรู วิชั่นส เปนแหลงของเนื้อหา (Content) เพื่อใหบริการแกลูกคาของกลุมทรู ซึ่ง
ประกอบดวยธุรกิจหลัก 5 หมวด ดังนี้

1. ทรู ออนไลน (True Online) บริการอินเทอรเน็ตบรอดแบนด (Internet Broadband)

2. ทรู มูฟ (True Move) บริการไรสาย (Wireless) บริการโทรศัพทมือถือ ไวไฟ (Wifi)
ไวแม็กซ (Wimax) โทรทัศนบนโทรศัพทเคลื่อนที่ (IPTV)
3. ทรู มันนี่ (True Money) ใหบริการดานการทําธุรกรรมออนไลน (e-commerce)
 137

4. ทรู ไลฟ (True Life) สังคมออนไลน (Online Community) เพลง ภาพยนตร และกีฬา
5. ทรู วิชั่นส (True Visions) ใหบริการและผลิตรายการทางเคเบิ้ลโทรทัศน

นายศุภชัย เจียรวนนท กรรมการผูจัดการใหญและประธานคณะผูบริหารกลุม บมจ. ทรู

คอรปอเรชั่น อธิบายถึงการผสานธุรกิจ (Convergence) ขางตน ในงานแถลงขาวการเปลี่ยนชื่อตรา
สินคา (Rebranding) จาก ยูบีซี เปน ทรู วิชั่นส และเปลี่ยนชื่อองคกรจาก บริษัท ยูไนเต็ด
บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) เปนบริษัท ทรู วิชั่นส จํากัด (มหาชน) ในเดือนกุมภาพันธ
พ.ศ. 2550 ดังนี้

“โดยปจจัยหลัก ที่ทําให การคอนเวอร เจนซของ ทรู สามารถสรา งความ

แตกตา งและโดดเดนขึ้นมาเปนเพราะการควบรวมกิจการเขากับยูบีซีก อนที่จะ
เปลี่ยนชื่อมาเปน ทรู วิชั่นส นั่นเอง เพราะนี่จะเปนการรวมรูปแบบของการบริโภคที่
หลากหลายมาไวดวยกัน นั่นคือ โทรศัพทเคลื่อนที่ คอมพิวเตอร และอินเทอรเน็ต
มารวมกับคอนเทนทที่ ทรู วิชั่นส ผลิตขึ้น
คอนเวอรเจนซ ไลฟสไตล นั้นจะเปนการประกอบไปดวย 3 รูปแบบ คือ
คอนเทนท หรือเนื้อหาสาระที่ผสมผสานทั้งภาพ เสียง และขอมูล นอกจากนั้นก็คือ
คอมมิวนิตี้ ที่เปนชุมชนที่มีความสนใจและไลฟสไตลท่คี ลายคลึงกันซึ่ง คอน
เวอรเจนซจะชวยในการสื่อสาร จากอดีตที่เปนการสื่อสารแบบ วัน ทู วัน หรือ 1 ตอ
1 ใหกลายเปน วัน ทู เม็นนี่ หรือหนึ่งตอหลายๆ คน และทายสุดคือ คอมเมิรซ
ซึ่งจะมีบางสวนที่เราทําเอง และบางสวนที่เราทํากับคูคา ซึ่งรูปแบบทั้ง 3 นี้จะเกิด
จากความสามารถของเทคโนโลยี และความสามารถในการเขาถึงเทคโนโลยีสื่อสาร
ของผูบริโภค
ดังนั้น ในบริการพื้นฐานของทรูทั้ง 3 สวน คือ ทรูมูฟ ทรูออนไลน และ ทรู
วิชั่นส ก็ลวนแลวแตเปนชองทางที่สราง แอคเซส อะเวลิบิลิตี (Access Availibity--
ชองทางการเขาถึง) ทั้งสิ้น เมื่อรวมกับรูปแบบการใหบริการเพิ่มเติมของทรูอีก 2
ชนิดคือ ทรูมันนี่ และทรูไลฟ ที่เปนชองทางในการใหผูบริโภคสามารถทําธุรกิจผาน
ระบบดิจิตอลได” (หนังสือพิมพ อินมารเก็ตติ้ง, 2550)
 138

การผสานธุรกิจเชนนี้มีผลดีตอธุรกิจของกลุม ทรู คือเปนการนําเสนอบริการที่แตกตาง

จากผูใหบริการในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมรายอื่น สงผลใหกลุม ทรู ไมตองใชกลยุทธดานราคาเพื่อ
การแขงขันทางธุรกิจดังที่เกิดขึ้นเสมอในอุตสาหกรรม นอกจากนี้กลยุทธการใชธุรกิจในเครือสงเสริมให
ธุรกิจสวนอื่นๆ มีความแข็งแกรงมากขึ้น และเปนการลดตนทุนการผลิตลงหลายสวน เชน เมื่อสรางหรือ
ซื้อเนื้อหาใหมขึ้นมาก็สามารถกระจายไปสูผูบริโภคไดหลายชองทางขึ้น ตนทุนการเขาถึงผูบริโภคจึง
ต่ําลง แตการเขาถึงผูบริโภคสูงขึ้น ดังนั้นการบริหารจัดการธุรกิจของ บมจ. ทรู จึงไมตองหาวิธีการตอสู
กับคูแขงขันในอุตสาหกรรม แตเปนการหาชองทางใหเนื้อหาที่สรางขึ้นมาแลวสามารถตอเนื่องไปสู
เทคโนโลยีการสื่อสารอื่นๆ เพื่อใหเปนสินคาและบริการ ซึ่งเนื้อหาที่สําคัญยิ่งเนื้อหาหนึ่งคือศิลปนที่เกิด
จากการผลิตรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย
กลยุทธสําคัญที่ ทรู วิชั่นส ใชในการผสานธุรกิจเพื่อสงเสริมรายการ ทรู อะคาเดมี่
แฟนเทเชีย คือการสรา งกิจกรรมใหเ กิดการปฏิสัม พัน ธระหวา งผูช มกับรายการ และผูช มกับผู ชม
ดวยกันเอง (Interactive Content) เชน การสงขอความสั้น (SMS) เพื่อโหวตใหคะแนนผูเขาแขงขัน
การสงขอความสั้นใหกําลังใจผูเขาแขงขันซึ่งแสดงผลทางหนาจอโทรทัศน (Chat) รวมถึงการดาวน
โหลดภาพ ดาวนโหลดเพลง ดาวโหลดคลิป การชมรายการทางอินเทอรเน็ต เปนตน ซึ่งพฤติกรรม
เหลานี้เปนกระแสนิยมของกลุมเปาหมายของรายการอยูแลว โดย ทรู วิชั่นส กําหนดรูปแบบหนึ่งในการ
สมัครเขารับคัดเลือก นับตั้งแตใหผูสมัครดาวนโหลดใบสมัครจากเว็บไซต www.af.truevisionstv.com
อัพโหลดคลิปวิดีโอแสดงความสามารถของตนเองขึ้นบนเว็บไซตดังกลาว และใหประชาชนทั่วไป
ลงคะแนนเลือกผูเขารอบคัดเลือกสุดทายผานทางเว็บไซตเชนกัน และเมื่อคัดเลือกไดผูแขงขันแลว
เว็บไซตดังกลาวนี้ยังเปนชองทางแสดงความคิดเห็น การใหกําลังใจ และแจงขาวสาร จึงกอใหเกิด
สังคมเสมือน (Virtual Community) ของกลุมแฟนคลับของผูเขาแขงขันแตละคน ซึ่งมีประเด็นที่
นาสนใจคือพวกเขาสามารถรวมกลุมกันไดโดยไมมีขอจํากัดทางเวลาและระยะทาง (Time & Space)
การรวมกลุมกันอยางสะดวกนี้สงผลใหเกิดความแนนแฟนของกลุมแฟนคลับซึ่งจะเปนฐานลูกคาของ
ศิลปนจากรายการอะคาเดมี่ แฟนเทเชียตอไปในอนาคต
ทรู วิชั่นส ยังใชกลยุทธการตลาดดวยการจับอารมณความรูสึกของผูบริโภค (Emotional
Marketing) โดยการสรางความสัมพันธระหวางศิลปนและผูบริโภคตั้งแตศิลปนยังเปนเพียงกลุมเด็ก
วัยรุนที่ไมมีใครรูจัก ซึ่งทางทรู วิชั่นส สรางภาพลักษณใหเปน “ผูตามลาหาฝน” ในทางจิตวิทยาคือการ
ใหผูเขาแขงขันเปนตัวแทนของผูชม และไดออกโทรทัศน ตลอดจนไดแสดงคอนเสิรตบนเวที ซึ่งเปน
ความฝนของวัยรุนทั่วไป นอกจากนี้การปรับรูปแบบรายการโทรทัศนจากรายการโทรทัศนโดยทั่วไปที่
ผูชมเปนเพียงผูรับสาร ใหเกิดการปฏิสัมพันธระหวางผูชมกับรายการ ทั้งนี้มีสมาชิกกลุมแฟนคลับของ
 139

ศิลปนอะคาเดมี่ แฟนเทเชีย จํานวนมากใหสัมภาษณวา พวกเขาเปดรายการอะคาเดมี่ แฟนเทเชีย

ตลอดเวลา ตื่นนอนพรอมกับผูเขาแขงขัน และเขานอนพรอมกับผูเขาแขงขัน (สัมภาษณแฟนคลับที่เขา
ชมคอนเสิรตอะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ฤดูกาลที่ 2, 2548) ขอที่นาสังเกตอีกประการหนึ่งคือ กลุมอายุของ
ผูชมรายการและแฟนคลับ นอกจากจะเปนกลุมวัยรุนซึ่งเปนกลุมเปาหมายหลักตามที่ ทรู วิชั่นส ได
กําหนดเอาไว แตอีกกลุมหนึ่งซึ่งมีปริมาณไมแพกันคือกลุมแมบาน (องอาจ ประภากมล, สัมภาษณ
2548) และกลุมนี้เองที่มีกําลังซื้อสูงและทุมเทใหการโหวตและการซื้อสินคามากกวา

“โหวตชวง 3 ทุมทุกวัน ตัวเองโหวตประมาณ 200 ครั้งตอวัน ในวันมี

คอนเสิรตหูจะฟงเพลง สวนมือจะกดตลอด บางทีใหคนขางๆ ชวย เพราะกดคน
เดียวไมไหว ทีท่ ําไปไมใชความคลั่งไคลหรืออยากดัง แตมันคือความเอ็นดู การเสีย
เงินโหวตก็เปนความสุขใจที่เราอยากทํา” (ดารุณี กฤตบุญญาลัย, สัมภาษณ 2550)

ตารางที่ 4.8
ตารางแสดงจํานวนการใหคะแนนผูเขาแขงขันในรายการทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ฤดูกาลที่ 1-5

ป พ.ศ. ฤดูกาลที่ จํานวนการโหวต/ครั้ง

2547 1 9,000,000
2548 2 11,500,000
2549 3 13,000,000
2550 4 20,000,000
2551 5 22,000,000
ที่มา : หนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห, 15 – 21 มกราคม 2550, หนา B2
และหนังสือพิมพโพสต ทูเดย, 23 พฤษภาคม 2550, หนา B1

การติดตามผูเขาแขงขันที่ตนเองชื่นชอบเปนระยะเวลา 9 – 12 สัปดาห การสงขอความให

กําลังใจ การโหวตใหคะแนน และการไดเห็นพัฒนาการนับตั้งแตเริ่มการแขงขันจนกระทั่งกลายเปน
ศิลปนผลิ ตผลงานของตนเอง เปนการสรางความผู กพัน ระหวางศิลปนและผูบริโภคลวงหนา ตาม
กลยุ ท ธ ที่ ทรู วิ ชั่ น ส กํ า หนดเอาไว ซึ่ ง นอกจากจะเป น การสร า งฐานลู ก ค า ให กั บ ศิ ล ป น อย า งมี
 140

ประสิทธิภาพและสรางรายไดจํานวนมหาศาลจากการบูรณาการสื่อในธุรกิจอื่นๆ ของ บมจ. ทรู คอร

ปอเรชั่นแลว ยังเปนการแกปญหาสินคาละเมิดลิขสิทธิ์ที่ไดผลเปนที่นาพอใจอีกดวย

เมื่อจบรายการแลว บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด จะรับผิดชอบบริหารจัดการศิลปนที่

เกิดขึ้น และสรางชองทางใหศิลปนไดเขาสูธุรกิจบันเทิง โดยมองที่ความสามารถพื้นฐานของศิลปนแต
ละคน เชน ทันทีที่รายการ อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย จบลง ผูที่มีความสามารถดานการรองเพลงจะได
ผลิตผลงานเพลงออกจําหนายภายใน 2 เดือน ผูที่มีความสามารถดานการแสดงจะไดงานแสดงละคร
หรือ ภาพยนตร แตหากศิลปนไมมีความโดดเดนในดานใดเลยก็ยังมีโอกาสไดรวมอยูในการทํางาน
ของกลุม เชน ผลิตผลงานเพลงรวมกลุม อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย และกลุมยอยตางๆ รวมในงานอีเวนท
งานคอนเสิรต รวมแสดงละครเวที และเปนพิธีกรรายการของ ทรู วิชั่นส นอกจากนี้ บริษัท ทรู
แฟนเทเชีย จํากัด ยังมีหนาที่ในการสรางงานจากภายนอก เชน เปนพรีเซ็นเตอรโฆษณาสินคา งาน
พิธี ก ร งานดีเจ ธุรกิ จท องเที่ ยว งานภาพยนตร และยังสามารถรับงานจาก บริษัท อารเอส จํา กัด
(มหาชน) และ บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จํากัด รวมถึงบริษัทเพลงอื่นๆ ไดอีกดวย กิตติกร เพ็ญโรจน
กรรมการผูจัดการ บริษัท ทรู แฟนเทเชีย ใหสัมภาษณถึงวิธีการบริหารจัดการศิลปน อะคาเดมี่ แฟนเท
เชีย วา ความสําเร็จของ อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ไมไดเกิดขึ้นโดยบังเอิญ แตเปนการใชการบริหารจัดการ
ศิลปนเขามาเปนตัวขับเคลื่อนบทบาทของการบริหารจัดการศิลปนคือการทําการตลาดโดยมีศิลปนเปน
สิ น ค า มี อ งค ป ระกอบสํ า คั ญ 3 ประการคื อ การตลาด (Marketing) การส ง เสริ ม พั ฒ นาธุ ร กิ จ
(Business Development) และสุดทายคือความสัมพันธสวนตัว (Connection)
การทําการประชาสัมพันธที่สําคัญคือ ตองมีความตอเนื่อง เพื่อรักษาความนิยม หากรอ
นานจนเกิ น ไปจะทํ า ให ค วามรู สึ ก ผู ก พั น ของผู บ ริ โ ภคที่ มี ต อ ศิ ล ป น ลดลง ขณะเดี ย วกั น การ
ประชาสัมพันธจะตองมีความหลากหลาย เชน รองเพลง แสดงคอนเสิรต เปนพรีเซ็นเตอร แสดงละคร
เปนตน การประชาสัมพันธที่หลากหลายนี้จะสงผลใหเกิดธุรกิจตามมา เปนธุรกิจตอยอดที่เกิดจาก
กลยุทธการบูรณาการธุรกิจบันเทิง (Integrated Entertainment Business)
วิธีการเหลานี้มาจากแนวคิดในการทําการตลาดธุรกิจบันเทิงรูปแบบเดิมของบริษัทเพลง
ตางๆ แตเปลี่ยนวิธีการ กลาวคือ ในอดีตบริษัทเพลงหลักใชเวลาในการประชาสัมพันธผลงานของ
ศิลปนแตละชุดเปนเวลา 3 เดือน ประชาสัมพันธผานสื่อตลอดเวลาเพื่อสรางความผูกพันระหวาง
ผูบริโภคกับศิลปน โดยแตละเดือนสามารถออกผลงานไดมากที่สุด 10 ชุด แตในปจจุบันบริษัทสามารถ
ผลิตผลงานไดมากกวา 100 ชุดตอเดือน สงผลใหมีสื่อไมเพียงพอกับการประชาสัมพันธผลงานของ
 141

ศิลปนแตละคน เมื่อผูบริโภคไมไดฟงผลงานเพลง จึงทําใหรองเพลงที่ออกมาใหมนั้นไมไดและก็ไมรูสึก

ผูกพันกับตัวศิลปนเหมือนในอดีต สงผลใหไมซื้อผลงานของศิลปนในที่สุด
บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด ใชหลักการเดียวกันในเรื่องความผูกพันตั้งแตศิลปนยังอยูใน
บานอะคาเดมี่ โดยใชกลยุทธการประชาสัมพันธตลอด 24 ชั่วโมง เปนระยะเวลา 3 เดือน ความผูกพัน
เปนการสรางคุณคาใหกับศิลปน จึงสามารถสรางธุรกิจไดทันที
นอกจากนี้รูปแบบการดําเนินธุรกิจในอดีตเปนการเริ่มตนจากธุรกิจเปนตัวตั้ง มีขั้นตอน
คือ เปดบริษัท จางพนักงาน แลวจึงหาศิลปน ผลิตผลงาน และทําการประชาสัมพันธ ในทางกลับกัน
ทรูแฟนเทเชียใชศิลปนเปนตัวตั้ง เนื่องจากทรูมองวาสวนประกอบสําคัญของธุรกิจบันเทิงคือตัวศิลปน
จากนั้นจึงสรางคุณคาใหกับศิลปนเขาไปรวมในธุรกิจตางๆ วิธีนี้เปนวิธีที่ใชตนทุนต่ํา และผูกําหนด
นโยบายเชื่อวาบริษัทธุรกิจบันเทิงจะใชวิธีการนี้มากขึ้น (นิตยสารโพซิชั่นนิ่ง, 2550)
อยางไรก็ตามการเปนผูเขามาใหมในอุตสาหกรรม ทําใหมีโอกาสมองเห็นปญหาที่เกิดอยู
ในอุตสาหกรรมในขณะนี้ โดยเฉพาะปญหาสินคาละเมิดลิขสิทธิ์ ดังนั้นการจัดจําหนายผลงานเพลง
ของบริ ษั ท ทรู แฟนเทเชี ย จึ ง ไม ไ ด มี วั ต ถุ ป ระสงค เ พื่ อ การสร า งรายได แ ต เ ป น การลงทุ น ในการ
ประชาสัมพันธศิลปน
รายไดของ อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย แบงออกเปน 6 สวน คือ
1. รายไดจากงานเพลง
ทรู แฟนเทเชีย ไมไดกําหนดใหรายไดจากงานเพลงเปนรายไดหลัก แตกําหนดใหงาน
เพลงเปนงานพื้นฐานเพื่อนําไปสูงานอื่นที่สามารถสรางรายไดตอไป จะเห็นไดวานับตั้งแตป พ.ศ. 2547
มีศิลปนจบการแขงขันจากรายการ อะคาเดมี่ แฟนเทเชียแลว 5 รุน จํานวนศิลปน 60 คน แตยังไมมี
ผลงานชุดใดที่ประสบความสําเร็จอยางชัดเจน อยางไรก็ตาม ทรู แฟนเทเชีย ยังคงกําหนดเปาหมาย
การวางจําหนายผลงานเพลงใหม 3 ชุด ในชวงเวลาทุก 2 เดือน รวมวางจําหนายผลงาน 15 –18 ชุด
ตลอดป (หนังสือพิมพผูจัดการรายสัปดาห, 2550)
2. รายไดจากการจัดการแสดง
บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จัดใหมีคอนเสิรตหลายชองทาง อาทิ การจัดคอนเสิรตเปดตัว
ผลงานชุดใหมโดยตรง จัดคอนเสิรตโดยการรวมมือกับผูสนับสนุนหลักรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเท
เชีย เชน รวมกับผลิตภัณฑเปปซี่ จัดคอนเสิรต “เปบซี่ มูฟเต็มแม็กซ“ รวมกับผลิตภัณฑ พีแอนดจี
จัดคอนเสิรต “ดรีม แคชเชอร” เปนตน รับจางแสดงคอนเสิรตรวมกับสินคาอื่นๆ เชน คอนเสิรต “เลิฟ มี
เลิฟ มาย ด็อก บาย เซ็นทรัล พลัส การด” ตลอดจนจัดคอนเสิรตรวมกับหนวยงานอื่นๆ เชน โครงการ
ทูบีนัมเบอรวัน ของ ทูลกระหมอมหญิงอุบลรัตนราชกัญญา สิริโสภาพรรณวดี เปนตน รวมถึงการ
 142

จัดการแสดงละครเวที ซึ่งนอกจากเปนการสรางรายไดแลว ยังเปนชองทางการประชาสัมพันธศิลปน

โดยไมเสียคาใชจายอีกดวย
3. รายไดจากจัดการศิลปน
บริษัท ทรู แฟนเทเชีย ไมมีหนวยงานผลิตละครและภาพยนตรเอง แตบริษัทมีศักยภาพใน
การรับงานการแสดงใหกับศิลปนในสังกัดอยางตอเนื่อง เชน รวมมือกับโทรทัศนกองทัพบก ชอง 7 ผลิต
ละครเพื่อนรักนักลาฝน ดารานําชายในละครโทรทัศนเรื่องผูกองยอดรักคายทีวีธันเดอร ดารานําชายใน
ละครโทรทัศนเรื่องนองใหมรายบริสุทธิ์ทางไทยทีวีสีชอง 3 ดารานําหญิงในละครโทรทัศนเรื่องตามรอย
พอ และดารานําชายในภาพยนตรเรื่องตั๊ดสูฟุดสรางโดยบริษัท จีทีเอช เปนตน ทั้งนี้ทางบริษัทจะไดรับ
สวนแบงคานายหนาจากการรับงานแสดงใหกับศิลปนคนนั้น ๆ
4. รายไดจากการเปนพรีเซ็นเตอรสินคา
งานที่ผูมีชื่อเสียงทุกสาขาอาชีพตองการคือการเปนพรีเซ็นเตอรสินคา เนื่องจากเปนงานที่
ใชระยะเวลาทํางานนอยแตรายไดสูงมาก นอกจากนี้ยังเปนการประชาสัมพันธศิลปนไดเปนอยางดี
เนื่องจากออกอากาศทางโทรทัศนซึ่งเปนสื่อกระแสหลักวันละหลายครั้ง ทั้งยังอาจมีการประชาสัมพันธ
ในสื่อกระแสหลัก อื่น ๆ อีก บริษัท ทรู แฟนเทเชีย สามารถรับงานพรีเ ซ็น เตอรสินคาใหกับศิลปน
อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ไดเปนจํานวนมาก เชน ผลิตภัณฑแชมพูแพนทีน ผลิตภัณฑครีมบํารุงผิวโอเลย
เครื่องดื่มแปบซี่ จักรยานยนตรฮอนดา ยาสีฟนใกลชิด ที่โกนหนวดยินเล็ตต หางสรรพสินคาเทสโก
โลตัส รานสะดวกซื้อเซเวน อีเลฟเวน เปนตน
5. รายไดจากกิจกรรมพิเศษ (Below the Line Activities)
กิจกรรมพิเศษดังกลาวเปนการประสานศักยภาพของ อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย และบริษัท
เจาของสินคา เพื่อกอใหเกิดกิจกรรมแปลกใหมที่สรางความสําเร็จรวมกัน เชน รวมมือกับบริษัทการบิน
ไทย จํากัด (มหาชน) เปดการทองเที่ยวพิเศษ “Thai Value Plus Trip with AF” เดินทางทองเที่ยวกับ
ศิลปน อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย เชน เดินทางไปประเทศออสเตรเลีย เกาหลีใต และญี่ปุน เปนตน
6. รายไดจากการผสานธุรกิจกับเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ ทรูมูฟ เปนรายไดที่มาจาก
การเปน ดิจิตอล คอนเทนท ใหบริการสื่อบันเทิงทางโทรศัพทเคลื่อนที(่ Mobile Content) กับเครือขาย
โทรศัพทเคลื่อนที่ ทรูมฟู เชน การดาวนโหลดเพลงเพื่อการฟง (Full Song Download) การดาวนโหลด
เสียงเรียกเขา (Ring Tone) การดาวนโหลดภาพพืน้ หลัง (Wall Paper) เปนตน
จากสภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมเพลงไทย บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น ได
มองเห็นศักยภาพของตนเองที่จะลงทุนธุรกิจเพลงในชวงหลังการเปลี่ยนแปลงนี้ จึงไดทดลองรวมมือ
กับ สหกรณดนตรี เลิฟอีส และใหสมาชิก ทรูเวิรลด ดาวนโหลดเพลงของ ชีวิน โกสิยพงษ ทางเว็บไซด
 143

www.trueworld.net โดยไมเสียคาใชจาย รวมทั้งเปดราน “ทรูไลฟ” ซึ่งเปนรานอินเทอรเน็ตคาเฟ ใน

รูปแบบมิวสิคคลับ แสดงใหเห็นทิศทางของทรูวาจะมุงใชดนตรีเปนเนื้อหาหลักเพื่อการพัฒนาบริการ
ออนไลนผานสื่อที่เปนมัลติมีเดีย
บมจ. ทรู คอร ป อเรชั่ น มี ขอ ได เ ปรี ย บคื อ เขา มาดํ า เนิน ธุ รกิ จ เพลงหลั ง จากการ
เปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมเริ่มมีทิศทางที่ชัดเจน บริษัทจึงสามารถกําหนดกลยุทธในการแกไขปญหา
ตั้งแตเริ่มวางนโยบายการบริหารจัดการ โดยหาก บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น เขามาดําเนินธุรกิจกอนหนานี้
ในชวงเวลาที่รายไดหลักของธุรกิจมาจากยอดจําหนายแผนซีดีเพลง และชองทางการประชาสัมพันธ
ศิลปนตองอาศัยสื่อกระแสหลักเปนหลัก โอกาสที่จะเขามาแบงสวนแบงทางการตลาดจาก บมจ.
อารเอส และ บมจ. จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จะเปนไปไดยาก แตในการทําการตลาดในปจจุบัน บมจ. ทรู
คอรปอเรชั่น สามารถใชเครื่องมือทางการตลาดอื่นๆ เชน การทําการตลาดโดยการจัดกิจกรรมพิเศษ
เพื่อสนับสนุนการสรางรายได
สิ่งสําคัญอีกประการหนึ่งคือสภาวะการตลาดในปจจุบัน บริษัทเพลงที่ดําเนินกิจการมา
เปนเวลานาน ลวนมีปริมาณเพลงเปนสินทรัพยอยูเปนจํานวนมาก แตไมมีชองทางการจัดจําหนาย
เนื่องจากชองทางจัดจําหนายเกาคือผลิตภัณฑบันทึกเสียงนั้นไดรับความนิยมลดลง แตธุรกิจหลักของ
บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น คือเปนชองทางการจัดจําหนายเอง ไดแก ธุรกิจใหบริการอินเทอรเน็ตบรอด
แบนด และธุรกิจใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ ดังนั้น บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น จึงวางนโยบายการ
ผสานธุรกิจ (Convergence) โดยการเลือกลงทุนธุรกิจใหมที่สามารถผสานหรือสงเสริมกับธุรกิจที่มีอยู
และไดซื้อหุนกิจการของ บริษัท ยูไนเต็ด บรอดคาสติ้ง คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) ผูดําเนินธุรกิจ
ทรู วิชั่นส (ยูบีซี เคเบิ้ล ทีวี ในขณะนั้น) เนื่องจาก บมจ. ทรู คอรปอรเรชั่น ตองการให ทรู วิชั่นส เปน
ฐานการสรางคอนเทนทใหกับสื่อใหม (New Media) ตลอดจนชองทางตางๆ ที่ บมจ. ทรู คอรปอรเรชั่น
ดําเนินกิจการอยู
กลยุทธการบริหารจัดการของ บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) เปนการใช
นวัตกรรมการจัดการมาตอยอดนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่องคการมีอยูแลว ตามแนวคิดเรื่องการใช
นวัตกรรมของ พงษ ผาวิจิตร (2537) ที่กลาววา นวัตกรรมแบงออกเปน 2 แบบ คือ นวัตกรรมดาน
เทคนิค และนวัตกรรมในการทําธุรกิจ การใชนวัตกรรมดังกลาวไดสงผลให บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น
มหาชน จํากัด ไดรับรางวัลสุดยอดดานนวัตกรรม จากวอลสตรีท เจอรนัล เอเชีย
พงษ ผาวิจิตร ไดกลาวอีกดวยวา นวัตกรรมทางธุรกิจมักจะสรางรายไดมากและรวดเร็ว
กวานวัตกรรมทางเทคนิค เนื่องจากการลงทุนสรางนวัตกรรมทางเทคนิคมักมีขอจํากัดดานตนทุนและ
ทรัพยากร และที่สําคัญที่สุดคือเปนการยากในการสรางการรับรูสูผูบริโภค
 144

ศุภชัย หลอโลหะการ กลาวถึงปญหาการสงเสริมการใชนวัตกรรมในประเทศไทยวา

นอกจากป ญ หาด า นการลงทุ น แล ว ควรพิจ ารณาปญ หาทางด า นผู บริโ ภคด ว ย เพราะการสรา ง
นวัตกรรมเกิดจากความตองการสนองความตองการของผูบริโภคเปนสําคัญ โดยเฉพาะผูบริโภคใน
เอเชียซึ่งมีกระบวนการยอมรับนวัตกรรมแตกตางไปจากผูบริโภคตะวันตก
ลักษณะพิเศษของพฤติกรรมผูบริโภคชาวเอเชียนี้ เฮลมุท ชุทท (2552) กลาววามีการ
กําหนดสถานภาพและบทบาทของตนเองตามกรอบของสังคมหรือลักษณะความสัมพันธภายในสังคม
ซึ่งสอดคลองกับทฤษฎีลําดับขั้นของความตองการของอับราฮัม เอ็ช มาสโลว (2486) (Abraham H
Maslow) ที่กลาววาลําดับขั้นความพอใจสูงสุดของผูบริโภคชาวเอเชียไมไดเกิดจากกิจกรรมที่ผูบริโภค
สรางขึ้นเอง แตเกิดจากปฏิกิริยาของผูอื่นที่มีตอตน
จากการสัมภาษณเชิงลึกพบวา บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น มหาชน จํากัด ไดทําความเขาใจ
พฤติกรรมผูบริโภคชาวไทยรวมทั้งเทคโนโลยีขององคกร โดยไดสรางรายการ ทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย
และ เว็บไซต ทรู มิวสิค เปนเครื่องมือที่กอใหเกิดกระบวนการยอมรับนวัตกรรม ตามแนวคิดเรื่อง
กระบวนทัศนการแพรกระจาย (Diffusion Paradigm) ของ โรเจอรส และ ชูเมคเกอร (2503) ที่กลาววา
การเผยแพรนวัตกรรมสูผูรับสารนั้น กระบวนการที่เกิดขึ้นประกอบดวย 4 ขั้นตอน คือ ขั้นใหความรู ขั้น
จูงใจ ขั้นตัดสินใจ และขั้นตอกย้ํา
ในขั้นใหความรู บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น มหาชน จํากัด ไดทําการเผยแพรประชาสัมพันธ
ผานสื่อตาง ๆ เพื่อเปนการใหความรูแกผูบริโภควาทางบริษัทไดปรับเปลี่ยนการดําเนินธุรกิจโดยใช
นโยบายการผสานธุรกิ จ (Convergence) เปนหลัก ทํ า ใหผูบริโภคสามารถเลื อกใชบริการได
หลากหลายชองทาง ไมวาจะเปนอินเทอรเน็ต โทรศัพทเคลื่อนที่ และสถานีโทรทัศนทรู วิชั่นส สวนใน
ขั้นจูงใจ บริษัท ทรู คอรปอเรชั่น มหาชน จํากัด ไดสรางเว็บไซดใหมคือ ทรู มิวสิค ขึ้น เพื่อใหผูบริโภคใช
เปนชองทางในการชมการแสดงตาง ๆ ของรายการทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย รวมทั้งใหคะแนนนักรองที่
ตนชื่นชอบไดดวย สําหรับขั้นตัดสินใจ หลังจากที่รายการทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย เปนที่นิยมในกลุม
ผูบริโภคโดยเฉพาะกลุมวัยรุนแลว ทางบริษัท ทรู คอรปอเรชั่น มหาชน จํากัด ไดใชกลยุทธใหมในการ
ใหคะแนนนักรองที่ตนตองการใหเปนผูชนะ คือสามารถสงขอความสั้นเขามาลงคะแนนได โดยถาใช
โทรศัพทที่จดทะเบียนในเครือขายของบริษัทก็จะไดรับคาใชจายในการสงขอความคืนทั้งหมด กลยุทธ
นี้เองที่สงผลใหผูบริโภคที่ติดตามชมรายการตางสงขอความสั้นลงคะแนนกันอยางมากมายซึ่งเปนการ
ตัดสินใจโดยใชอารมณเปนหลักคืออยากใหนักรองคนที่ตนชื่นชอบเปนผูชนะนั่นเอง สวนผูบริโภคที่
ไมไดใชหมายเลขโทรศัพทของบริษัท ทรู คอรปอเรชั่น มหาชน จํากัด ก็ซื้อหมายเลขโทรศัพทใหมมาใช
เพราะคาดหวังที่จะไดรับคาใชจายในการสงขอความคืนหลังจากที่ลงคะแนนไปแลว และในสวนของขั้น
 145

ตอกย้ํา เมื่อการประกวดในรายการทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย เสร็จสิ้นแลว ทางบริษัท ทรู คอรปอเรชั่น

มหาชน จํากัด ไดผลิตงานเพลงใหกับนักรองที่ชนะการประกวด ซึ่งนอกจากจะออกเทปเพลงใหแลวยัง
เปดโอกาสใหผูบริโภคสามารถดาวนโหลดเพลงดังกลาวผานทางเว็บไซดได นอกจากนี้ยังนําผลงาน
เพลงมาใช เ ป น เพลงรอสายในโทรศั พ ท ข องเครื อ ข า ยบริ ษั ท อี ก ด ว ย จึ ง อาจกล า วได ว า บริ ษั ท ทรู
คอรปอเรชั่น มหาชน จํากัด ใชธุรกิจทุกชองทางของตนคืออินเทอรเน็ต โทรศัพทเคลื่อนที่ และสถานี
โทรทัศนทรู วิชั่นส ในการตอกย้ําใหผูบริโภคติดตามรายการทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย ตอไป รวมทั้ง
เฝารอที่จะชมรายการในปตอ ๆ ไปดวย
จะเห็นไดวาสิ่งที่ บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด ดําเนินการบริหารจัดการศิลปน อะคาเดมี่
แฟนเทเชียไปแลวนั้น ตรงกับภาพรวมในการปรับกระบวนทัศนของบริษัทเพลงขนาดใหญ คือ บมจ.
อารเอส และ บมจ. จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ที่ไดแถลงนโยบายตนป พ.ศ. 2550 ขางตน แตมีขอไดเปรียบ
สํา คัญคือ การดําเนินการของ บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด มีความยืดหยุน สูง สามารถพิจารณา
ปรับเปลี่ยนไดอยางรวดเร็ว ซึ่งเปนปจจัยสําคัญในการบริหารจัดการธุรกิจเพลงที่อาศัยกระแสความ
นิยมของวัยรุน และความกาวหนาทางเทคโนโลยีซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ในการวิเคราะหนี้ผูวิจัยจะวิเคราะหโดยการมอง บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น เปน 3 สวนที่มี
ความสัมพันธและตอบสนองซึ่งกันและกัน คือ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น ทรู วิชั่นส และทรู อะคาเดมี่ แฟน
เทเชีย ซึ่ง 3 สวนนี้เปนกรอบแนวคิดในการทํางานบริหารศิลปนของ ทรู แฟนเทเชีย
บริษัทผูใหบริการโทรคมนาคมขนาดใหญในตางประเทศ เชน บริษัท บริทิช เทเลคอม
(British Telecom) ของประเทศสหราชอาณาจักร และบริษัท เวอริซอน (Verizon) ผูใหบริการเครือขาย
โทรศัพทเคลื่อนที่ของประเทศสหรัฐอเมริกา ตางไดพยายามเสนอบริการในรูปแบบการหลอมรวมธุรกิจ
(Convergence) มาเปนระยะเวลาหนึ่งแลว แตเปนเพียงการผสานธุรกิจในเชิงเทคโนโลยี เชน การ
ผสานบริการโทรศัพทเคลื่อนที่กับฟกซไลน (Fix line) เปนตน แตแบบจําลองธุรกิจ (Business Model)
ของบมจ.ทรู คอรปอเรชั่น นี้เปนการหลอมรวมเทคโนโลยีใหเขากับรูปแบบการใชชีวิตของผูบริโภค โดย
ธุรกิจหลักของ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น ประกอบดวย ธุรกิจใหบริการเครือขายอินเทอรเน็ตความเร็วสูง
(True Online) ธุรกิจเคเบิ้ลโทรทัศน (True Vision) ธุรกิจผูใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ (True
Move) ธุรกิจเครือขายสังคมออนไลน (True Life) และธุรกิจใหบริการการทําธุรกรรมทางการเงิน
ออนไลน (True Money) ซึ่ง 3 ธุรกิจแรกเปนสาธารณูปโภค แต 2 ธุรกิจหลังคือสิ่งที่หลอหลอมใหเกิด
การหลอมรวมธุรกิจ เพราะองคประกอบที่สําคัญของการหลอมรวมธุรกิจคือ เนื้อหาและชองทางการใช
งาน ซึ่งเปนการเพิ่มมูลคาใหกับบริการ การตัดสินใจซื้อหุนทั้งหมดของ ยูบีซี เคเบิ้ล ทีวี (ในขณะนั้น)
ของ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น เพื่อใชเปนทั้งธุรกิจบริการสาธารณูปโภคเอง และเปนแหลงผลิตเนื้อหาเพื่อ
 146

ตอบสนองกลยุทธการหลอมรวมธุรกิจทําให ทรู วิชั่นส เปนเคเบิ้ลโทรทัศนนี้ มีเปาหมายชัดเจนที่สุด

นับตั้งแตใหบริการมานานถึง 16 ป
การทําใหผูบริโภคสามารถบริโภครูปแบบการดําเนินชีวิตไดโดยไมจํากัดเทคโนโลยี มี
องคประกอบ 4 อยาง คือ เนื้อหา (Content) ชุมชน (Community) การสื่อสาร (Communicator) และ
การคา (Commerce) ซึ่งทรู วิชั่นส สามารถตอบสนองไดทุกองคประกอบคือ มีเนื้อหาที่หลากหลายทั้ง
สาระและบันเทิง มีรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ที่เปนแหลงสรางชุมชนของทรู เปนชองทางที่ทํา
ใหเกิดการสื่อสาร และในที่สุดคือทําใหเกิดการแลกเปลี่ยนเปนมูลคา
ทั้งหมดที่กลาวมาคือการใชนวัตกรรมนั่นเอง และไดสงผลให บมจ. ทรู คอรปอเรชั่นไดรับ
รางวัลบริษัทสุดยอดดานนวัตกรรม จากวอลสตรีท เจอรนัล เอเชีย ป พ.ศ. 2550 และป พ.ศ. 2551
ตอเนื่องกัน 2 ป และเมื่อสรางนวัตกรรมซึ่งเปนสิ่งใหมขึ้นมาแลว จึงตองมีวิธีการเผยแพรนวัตกรรมให
เป น ที่ ย อมรั บ และได รั บ ความนิ ย มจากผู บ ริ โ ภค ตามแนวคิ ด เรื่ อ งกระบวนทั ศ น ก ารแพร ก ระจาย
(Diffusion Paradigm) ของโรเจอรและชูเมคเกอรที่กลาววา การเผยแพรนวัตกรรมสูผูรับสารมี
กระบวนการ 4 ขั้นตอน คือ ขั้นใหความรู ขั้นจูงใจ ขั้นตัดสินใจ และขั้นตอกย้ํา ซึ่งนับไดวารายการ ทรู
อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย เปนเครื่องมือที่กอใหเกิดกระบวนการ 4 ขั้นตอนดังกลาว
การที่ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น สามารถใชนวัตกรรมใหประสบความสําเร็จไดเนื่องจาก
วิสัยทัศนในการมองตลาดอยางเขาใจและมองลวงหนา นอกจาก บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น จะมีนวัตกรรม
ทางเทคนิคแลว บริษัทยังมีการใชนวัตกรรมทางธุรกิจอีกดวย ซึ่ง พงษ ผาวิจิตร ไดกลาวถึงแนวคิด
เกี่ยวกับการใชนวัตกรรมในการสื่อสารการตลาดวา นวัตกรรมทางธุรกิจมักจะสรางรายไดมากและ
รวดเร็วกวานวัตกรรมทางเทคนิค
นวัตกรรมทางเทคนิคที่ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น ใชคือแนวคิดเรื่องการหลอมรวมสื่อ (The
Triple Play) ซึ่งงานวิจัยของกระทรวงวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี ป พ.ศ. 2550 กลาววา อินเทอรเน็ต
จะเป น ตั ว กลางสํ า คั ญ ของการหลอมรวม (Convergence) สื่ อ โทรคมนาคมสารสนเทศ และวิ ท ยุ
โทรทัศนเขาดวยกัน ซึ่งจะเปลี่ยนรูปแบบของการติดตอสื่อสาร การเขาถึงขอมูลขาวสาร ตลอดจน
แหลงบันเทิงตางๆ และนํามาซึ่งบริการอันหลากหลายที่ไมสามารถทําได หรือทําไดยากในปจจุบัน
อาทิ การใหบริการโทรศัพท อินเทอรเน็ต และวิทยุโทรทัศน แบบหลอมรวมบนเครือขายเดียวกัน
หรือที่เรียกวา “บริการสื่อสามประสาน (The Triple Play)” ซึ่งกําลังไดรับความสนใจจากผูประกอบ
กิจการโทรคมนาคมทั่วโลก เพราะเปนชองทางใหมในการขยายบริการใหหลากหลาย และเปนโอกาส
ในการสรางรายไดใหเพิ่มขึ้น ประกอบดวย การหลอมรวมเนื้อหา (Convergence of Content) การ
หลอมรวมบริการ (Convergence of Services) การหลอมรวมโครงขาย (Convergence of
 147

Infrastructure/Transmission Channels) การหลอมรวมอุปกรณลูกขาย (Convergence of end

User Terminals/Consumer Devices) ซึ่งเดนิส แมคแควล ไดกลาวถึงผลกระทบจากสื่อใหมวาระบบ
การสื่อสารผานสื่อใหมทําใหจุดประสงคของการสื่อสารเปลี่ยนแปลงเปนระบบสาธารณะที่เขาถึงทุกคน
จึงไดสรางระบบธุรกิจทําใหสื่อดั้งเดิมตองปรับตัวตาม และจอหน ธอรนตัน คาลดเวลล แสดงแนวคิด
เรื่องมิติทั้งสามวา สามารถแบงสื่อใหมตามลักษณะการใชที่ชวยใหการติดตอสื่อสารของมนุษยเปนไป
อยางมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นได 3 ประการ เรียกวามิติทั้งสาม ไดแก การสนองตอบ (Interactiye) การ
ทําลายความเปนมวลรวม (Demassisification) และการไมขึ้นอยูกับเวลา (Asynchronity)
สวนแนวคิดที่ บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น นํามาใชในการสรางนวัตกรรมทางธุรกิจ ไดแก
แนวคิดเรื่องการสรางชุมชนเครือขาย และแนวคิดเรื่องพันธมิตรทางธุรกิจ

- แนวคิดเรื่องการสรางชุมชนเครือขาย
ในป จจุ บั น นั ก การตลาดไม ส ามารถมองผู บริ โ ภคเปน ป จ เจกบุ ค คลได เพราะสื่อ ใหม
โดยเฉพาะอินเทอรเน็ตไดสรางผูบริโภคใหกลายเปนชุมชนเครือขายตามที่มารค ชิลเลอร อธิบายวา
ชุมชนเครือขายมีสังคมของตนเอง มีการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับตราสินค า และมีผูเ ชี่ยวชาญ
เกี่ยวกับผลิตภัณฑเปนของตนเองที่ใหความใสใจตอการสนับสนุนที่ผลิตภัณฑหรือตราสินคามอบใหแก
คุณคาทางวัฒนธรรมของพวกเขาอยูเสมอ ดวยเหตุนี้ผูนําชุมชนจึงมักสงเสริมผลิตภัณฑและตราสินคา
ดวยเหตุผลที่มีความสัมพันธกับคุณคาทางสังคม มากกวาคุณประโยชนที่พวกเขาไดรับการสื่อสารมา
อยางชัดเจนจากสวนประกอบตางๆของผลิตภัณฑ สภาพแวดลอมดังกลาว ทําใหการติดตอสื่อสารไป
ยังชุมชนประเภทนี้ ตองแตกตางจากการติดตอสื่อสารอยางกวางขวางผานทางสื่อมวลชน
บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น มีวิสัยทัศนในการสรางผูบริโภคใหเปนชุมชนเครือขายเพราะจะมี
ความยั่งยืนและภักดีสูงกวา ดวยการสรางกิจกรรมปฏิสัมพันธใหเกิดขึ้นระหวางผลิตภัณฑและผูบริโภค
ซึ่งมีเครื่องมือที่สําคัญ 2 สิ่งคือ สื่อ (Media) โดยการหลอมรวมเทคโนโลยีที่มีใหเกิดการสื่อสารทาง
ชองทางตางๆ อยางสัมพันธและเกื้อกูลกัน และเนื้อหาซึ่งทรูไดสรางทรูมิวสิคและรายการ ทรู อะคาเดมี่
แฟนเทเชีย ใหเปนแหลงเนื้อหาสงผานสื่อปฏิสัมพันธกิจกรรมตางๆ นับเปนการสรางชุมชนเครือขายที่
ใชศักยภาพขององคกรไดอยางมีประสิทธิภาพ
 148

รูปที่ 4.5
แผนภาพแนวคิดในการสรางชุมชนเครือขายของ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น

เนื้อหา สื่อ
(Content) ( Media)

กิจกรรม
( Activities)

ชุมชนเครือขาย = ผูบริโภค
(Community) (Consumer)

อับบราฮัม เอ็ช. มาสโลว กลาวในทฤษฎีลําดับขั้นของความตองการ (Hierarchy of

Needs) วาผูบริโภคชาวเอเชียใหความสนใจตอความตองการทางสังคมมากกวาความตองการสวนตัว
ความตองการทางสังคมเพื่อสรางการเปนเจาของและความภาคภูมิใจสําหรับผูบริโภคชาวเอเชียจึง
สามารถแบงออกเปน 3 ระดับ ไดแก ความตองการการยอมรับจากสังคม (Affiliation Needs) ความ
ตองการการเคารพยกยอง (Admiration Needs) ความตองการสถานภาพสูงสุด (Status Needs) การ
ยอมรับจากสังคม (Affiliation) คือการยอมรับบุคคลหนึ่งวาเปนสมาชิกคนหนึ่งของกลุมหรือใน
ครอบครัวหนึ่งๆ นั่นเอง การยอมรับเชนนี้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ แตสําหรับกลุมอื่นๆ บุคคลผูนี้จําเปนตอง
มีคุณสมบัติบางประการตรงตามที่กลุมกําหนดจึงจะสามารถเขารวมในกลุมได เมื่อพิจารณาในเชิงของ
พฤติกรรมผูบริโภค ความตองการการยอมรับจากสังคมจะชวยสนับสนุนใหสิ่งที่ผูบริโภคปฏิบัตินั้น
สอดคลองเหมาะสมกับบรรทัดฐานของกลุม
กลยุทธการโฆษณาประชาสัมพันธรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ฤดูกาลที่ 1 คือการ
สรางกระแส (Talk of the Town) ทําใหคนพูดถึงรายการ เมื่อประชาชนสวนใหญพูดถึง ประชาชนสวน
ที่เหลือจึงจําเปนตองชมรายการเพื่อใหสามารถเปนสวนหนึ่งของบทสนทนาที่เกิดในกลุมสังคมของตน
สงผลใหผูบริโภคจํานวนมากติดตามชมรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย และรูสึกผูกพันจนกลายเปน
ชุมชนเครือขายในที่สุด
 149

- แนวคิดเรื่องพันธมิตรทางธุรกิจ
งานวิจัยเรื่อง “การบริหารสื่อวิทยุ-โทรทัศนดวยกลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจ” ของ ชลธิศ
แกวประเสริฐสม (2549) กลาววา กลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจเปนกลยุทธที่ไดรับความสนใจอยางสูงใน
อุตสาหกรรมสื่อสารมวลชนในป จจุ บั น เนื่อ งจากอุ ตสาหกรรมดังกล า วโดยเฉพาะสื่ อวิทยุและสื่อ
โทรทัศนเปนธุรกิจที่ตองใชตนทุนสูง มีโครงสรางการบริหารงานที่ใหญและซับซอน มีการแขงขันสูง อีก
ทั้งการกอตั้งบริษัทขึ้นใหมก็ไมสามารถทําไดในระยะเวลาอันรวดเร็ว พันธมิตรทางธุรกิจมีรูปแบบตางๆ
คือ การสรางพันธมิตรกับคูแขงขัน การสรางพันธมิตรเพื่อขยายกิจการ การสรางพันธมิตรเพื่อ
แลกเปลี่ยนผลประโยชน การสรางพันธมิตรเพื่อการประหยัดจากขนาด (Economies of Scale) และ
กลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจที่ผูกพันระหวางสถานีกับผูผลิตรายการ ซึ่งเปนแนวคิดที่ตรงกันกับการ
บริหารจัดการ บริษัท ทรู แฟนเทเชีย ตามที่คุณกิตติกร เพ็ญโรจน เสนอทัศนะวา บริษัท ทรู แฟนเทเชีย
ไมสามารถเปนคายเพลงเองได เนื่องจากธุรกิจหลักของ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น คือธุรกิจการสื่อสาร จึง
ตองเปนพันธมิตรกับผูผลิตเนื้อหา (Music Provider) ทุกบริษัท ไมสามารถทําธุรกิจบันเทิงเพราะจะทํา
ใหเปนคูแขงขันทางธุรกิจกับบริษัทพันธมิตรของตนเอง และเนื่องจากไมใชธุรกิจหลักความสามารถใน
การแขงขันจึงต่ํากวา
นอกจากนี้จากนโยบายการผลิตผลงานเพลงของศิลปนในสังกัดทรู แฟนเทเชีย ที่บริษัท
ไมไดผลิตเพื่อการสรางรายได แตเปนสวนหนึ่งของการลงทุนประชาสัมพันธและสรางกิจกรรมใหกับ
ศิลปนนั้นๆ การลงทุนในการผลิตผลงานจึงใชวิธีการวาจางบุคคลภายนอก (Out-Source) ทั้งสิ้น เพื่อ
ลดคาใชจายในการจางพนักงานประจําและการลงทุนดานเครื่องมือและขนาดของบริษัท บริษัท ทรู
แฟนเทเชีย จึงใชกลยุทธพันธมิตรทางธุรกิจนับตั้งแตขั้นตอนการผลิตรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย
การผลิตผลงานใหกับศิลปน ไปจนกระทั่งการประชาสัมพันธและการสรางกิจกรรมใหกับแฟนคลับ ซึ่ง
รวมไปถึงภาพใหญของ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น ที่ใชแนวคิดพันธมิตรทางธุรกิจในองคกรรวม เชน การ
เปนพันธมิตรกับ บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด เปนตน

- การใหความสําคัญกับเนื้อหา (Content)
บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น มีวิสัยทัศนวา เมื่อถึงจุดหนึ่งหากมีทุนทุกองคกรมีความสามารถใน
การเขาถึงเทคโนโลยีไดเทากัน แตเทคโนโลยีทางดานการสื่อสารมีไวเพื่อใหบริการเนื้อหา ดังนั้นในที่สุด
แลวองคกรที่มีเนื้อหาที่จะใหบริการผูบริโภคไดดีกวาจึงเปนองคกรที่จะไดเปรียบในการแขงขัน บมจ.ทรู
จึงมีนโยบายในการสรางเนื้อหาเฉพาะ (Exclusive Content) เพื่อบริการแกลูกคาของบริษัทเทานั้น
 150

เชน การเปนพันธมิตรกับ บริษัท สหกรณดนตรี เลิฟอีส จํากัด การผลิตรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเท
เชีย เปนตน
แนวคิดเรื่องเนื้อหานี้เปนแนวคิดเดียวกับ กลุมบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ แตตางกันตรงที่
กลุ ม บริ ษั ท จี เ อ็ ม เอ็ ม แกรมมี่ เป น บริ ษั ท ที่ มี อ ายุ ย าวนานมี ก ารสั่ ง สมเนื้ อ หาที่ มี คุ ณ ภาพมาเป น
ระยะเวลาหนึ่ง ในขณะที่ บมจ.ทรู คอร ปอเรชั่น เปน บริษัทใหม จึงมีนโยบายการจัดการเนื้อ หาที่
แตกตางกัน
บมจ. ทรู คอร ป อเรชั่ น ใช ก ลยุ ท ธ ก ารรวบเนื้ อ หา (Content Wrap) ซึ่ ง รายการ ทรู
อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย เปนกรณีตัวอยางของการรวบเนื้อหาของทรูวิชั่นส โดยทําความเขาใจถึงความ
ตองการผูบริโภคแลวจึงนํามาปรับใชกับการผสานสื่อผานทุกเทคโนโลยีและหนวยงานหลายฝายที่
บริษัทมีอยู
แนวคิดการใชเนื้อหาเพื่อการสรางความแตกตางในธุรกิจการสื่อสารโทรคมนาคมของ
บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น จึงสอดคลองกับกลยุทธนานน้ําสีครามของ ดับเบิ้ลยู ชาน คิม และ เรเน มัวเบิรก
ซึ่งเปรียบเทียบการทําการตลาดรูปแบบเกาวาเปนนานน้ําสีแดง เพราะมีการกําหนดขอบเขตของ
อุตสาหกรรม และรูปแบบการทําการตลาดไวอยางชัดเจน บริษัทลวนตองการสวนแบงของตลาดใน
อุตสาหกรรมนั้นๆ แตเมื่อพื้นที่ในตลาดมีประชากรหนาแนน ขึ้น โอกาสในการเติบโตและสรางผล
ประกอบการจึงถดถอย อีกทั้งเทคโนโลยีที่เจริญกาวหนาทําใหผลผลิตมีความแตกตางกันนอยลง ใน
ที่สุดผูประกอบการจึงตองใชความแตกตางดานราคามาเปนกลยุทธในการแขงขัน ในทางกลับกัน
นานน้ําสีครามคือพื้นที่ในตลาดที่ยังไมมีการจับจอง เปนการสรางความตองการและโอกาสเติบโตของ
ธุรกิจ

- การใหความสําคัญกับผูบริโภค (Customer Centric)

จากการสัมภาษณคุณนัดดา บูรณศิริ ที่กลาววา ในอดีตการสื่อสารกับผูบริโภคเปนการ
สื่อสารทางเดียว (One Way Communication) ซึ่งสามารถใชการบริหารจัดการสื่อกระแสหลักในการ
ทําการประชาสัมพันธไดสะดวก แตในปจจุบันการสื่อสารแบบเกาใชไมไดผลเนื่องจากไมไดรับความ
เชื่อถือจากผูบริโภคอีกตอไป ดังนั้นผูประกอบการจะตองทําความเขาใจวาอิทธิพลที่ระบบดิจิตอลมีตอ
ผูบริโภคทําใหเกิดการถายโอนอํานาจจากผูผลิตมาสูผูบริโภค กอใหเกิดการมีปฏิสัมพันธ (Interactive)
ซึ่งเพิ่มอํานาจใหกับผูบริโภค 4 ประการ คือ 1.)อํานาจในการแสดงความคิดเห็น มีสวนรวมในการเปน
สว นหนึ่ง ของชุม ชน 2.)มีอํา นาจในการตั ดสิน 3.)มีอํา นาจในการคน หาข อมูลเพิ่ม เติ ม และ 4.) มี
ทางเลือกมากขึ้น
 151

คุณนัดดามีมุมมองวาผูที่กําหนดนโยบายการตลาดของรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย

มีความเขาใจผูบริโภครุนใหมเปนอยางดี และไดใชศักยภาพของสื่อดิจิตอลทั้ง 4 ประการอยางมี
ประสิทธิภาพ ซึ่งผูวิจัยมีทัศนะวาการใชสื่อโทรทัศนในการสรางชุมชนเครือขายเปนกลยุทธที่เหมาะสม
กับประเทศไทย ซึ่งสถิติระบุวาเปนประเทศที่ประชากรใชเวลาในการชมโทรทัศนสูงที่สุด โดยเฉพาะ
ละคร ซึ่งเรียลลิตี้โชวก็มีรูปแบบเชนเดียวกับละครประเภทหนึ่ง
ความสํ า เร็ จ ของ อะคาเดมี่ แฟนเทเชี ย เป น ผลของกระบวนการสร า งกลยุ ท ธ ท าง
การตลาดที่มีเปาหมาย เริ่มจากการสรางความผูกพัน หลงใหล (Passion Marketing) เปนกระบวนการ
ตอยอดจากการบริหารความสัมพันธกับผูบริโภค แตการตลาดแบบการสรางความผูกพัน ไมไดคิดวา
ผูบริโภคเปนเพียงลูกคา แตพัฒนาใหมีความผูกพัน มีการบอกปากตอปาก กลยุทธการตลาดดังกลาว
ยังนําไปสูขั้นตอนการเกิด ความลุมหลง (Obsession) ทําใหลูกคาผูกพันทางอารมณมากขึ้นเรื่อย ๆ
โดยพัฒนาลูกคาจากการเปนผูสนับสนุนซื้อสินคา (Supporter) มาเปนผูที่มีความชื่นชมสินคา
(Admirer) จนแยกกันไมออก ซึ่งในลักษณะนี้ใชมาแลวในตางประเทศ เปนการผสมผสานระหวาง
อารมณความรูสึก กับจิตวิทยา ซึ่งมีกระบวนการดังนี้
1. สรางความสัมพันธทางอารมณ ในชวงเริ่มตนประมาณ 1 เดือน หรือ 3 สัปดาหแรก ที่
สรางความรูสึกใหอารมณพุงสูงมาก คือการโหวต ซึ่งเปนการแสดงออกอยางชัดเจนถึงอารมณที่ชื่น
ชอบ โดยอาศัยกระบวนการสรางภารกิจเปนจุดขายที่ตางจากธุรกิจบันเทิงอื่นๆ ซึ่งชวงนี้ใชเวลา
ประมาณ 3 เดือนเทานั้น เพราะหากนานไปกวานี้ผูบริโภคจะเกิดความเบื่อ
2. การสรางให อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย อยูในชีวิตประจําวันดวยการสรางจุดสัมผัส
(Contact Point ) ผานสื่อตางๆ โดยเฉพาะการที่ออกอากาศทางโทรทัศนตลอดเวลา ทําใหผูชมตอง
ติดตามตลอดเวลา จนเกิดความรูสึกรวมกันผูกพันและยังมีจุดสัมผัสอื่นที่อยูรอบตัว เชน การสง
ขอความสั้น อินเทอรเน็ต แชตรูม โทรศัพทเคลื่อนที่ เปนตน
3. มีการสรางธีม (Theme) ที่เปนการเรียน (Academy) นั่นคือสรางกระบวนการใหผูรวม
แขงขันไดเรียนรูตั้งแตเริ่มตน คือเรียนรองเพลง และใหผูชมไดคอยเอาใจชวย มีอารมณเกลียดหรือชอบ
คนในบาน บางคนมีการนําชีวิตสวนตัว (Drama) เขามาเกี่ยวของ
นั่นคือความสําเร็จในขั้นแรก แตเมื่อออกจากบานอะคาเดมี่แลว บริษัท ทรู แฟนเทเชีย
จะตองดําเนินการตอทันที เพื่อรักษาความนิยมใหกับตัวศิลปน เพราะความหลงใหลเหมือนกระแส
อารมณ หากรอนานเกินไป จะทําใหความผูกพันลดลง
 152

จากสถิติระบุวาประเทศไทยเปนประเทศที่ประชากรใชเวลาในการชมโทรทัศนสูงที่สุด
โดยเฉพาะละครโทรทัศน ซึ่งสามารถวิเคราะหไดวา เรื่องราวเกินจริงในละครจะสามารถกระทบ
ความรูสึกของผูชมชาวไทย
บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น จึงใชรายการเรียลลิตี้โชว ซึ่งมีรูปแบบเชนเดียวกับละครโทรทัศน
เปนเครื่องมือหนึ่งในกระบวนการบริหารความสัมพันธกับผูบริโภค เปนกลยุทธการตลาดระยะยาวที่
ไมไดตองการขายสินคาเพียงหนึ่งครั้ง แตเปนการพัฒนาความผูกพันทางอารมณระหวางผูบริโภคกับ
สินคา จากการเปนผูสนับสนุนซื้อสินคา (Supporter) มาเปนผูที่มีความชื่นชมสินคา (Admirer)
จนกระทั่งนําไปสูขั้นตอนการเกิดความลุมหลง (Obsession) ตามกระบวนการดังตอไปนี้
1.) การสรางความสัมพันธทางอารมณดวยการลงคะแนนเสียง (Vote)
ในชวงเริ่มตนประมาณ 3 – 4 สัปดาหแรก การใหผูชมไดลงคะแนนเสียงใหกับผูเขา
แขงขันเปนการสรางระดับอารมณของผูชมใหพุงสูง เนื่องจากการลงคะแนนเสียง
เปน การสรา งภาระกิจใหกั บผูชม แตกต า งจากการเป น เพีย งผูรับชมอยา งที่เ คย
เปนมา
2.) การสรางจุดสัมผัส (Contact Point)
กระบวนการสรางใหรายการ ทรู อะคาเดมี แฟนเทเชีย ใหอยูในชีวิตประจําวันของ
ผูชม โดยการสรางจุดสัมผัสผานสื่อตางๆ โดยเฉพาะการออกอากาศตลอดเวลา ทํา
ใหผูชมตองติดตามตลอดเวลาจนเกิดความรูสึกรวม และผูกพันและยังมีจุดสัมผัสอื่น
ที่อยูรอบตัว เชน การสงขอความสั้น อินเทอรเน็ต โทรศัพทเคลื่อนที่ เปนตน
3.) มี ก ารสร า งแก น ของเรื่ อ งราวให เ ป น การเรี ย น เพื่ อ ให มี ก ารดํ า เนิ น เรื่ อ งและเกิ ด
เรื่องราวระหวางทาง นอกจากผูชมจะคอยเอาใจชวยผูเขาแขงขันใหฝาฟนอุปสรรค
ในดานการเรียน และการแสดงสดในแตละสัปดาหแลว ยังมีการนําเอาชีวิตสวนตัว
เขามาเกี่ยวของ กอใหเกิดอารมณความรูสึกที่เปนสวนตัวตอผูเขาแขงขัน เชน ชอบ
เกลียด หมั่นไส สงสาร เปนตน
4.) เมื่อจบการแขงขัน บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จะตองดําเนินการหริหารจัดการศิลปน ทรู
อะคาเดมี แฟนเทเชีย ตอทันที เพื่อรักษาระดับความนิยมในตัวศิลปน เพราะหาก
ทอดเวลาออกไปจะทําใหอารมณผูกพันลดลง

อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย มีผลิตภัณฑที่ออกมาอยางตอเนื่องและหลากหลาย โดยไมไดมอง

เรื่องการออกผลงานเพลงหรือเปนศิลปนเพลงอยางเดียว แตเปนศิลปนที่ทําทุกอยางที่เกี่ยวของกับ
 153

บันเทิง (Entertainment Related) เพื่อสงใหไดตามเปาหมาย เชน เปนพรีเซ็นเตอรสินคา คอนเสิรต

ละคร และลาสุดมีการแสดงละครเพลง (Musical Show) เปนกิจกรรมที่สรางจุดสัมผัสตอศิลปน ดวย
Entertainment Event อยางไรก็ตามอนาคตของศิลปนหรือสินคาที่เกิดจากกระบวนการสรางอารมณ
จะไมยั่งยืน ในที่สุดแลว อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย แตละรุนอาจประสบความสําเร็จเพียง 2-3 คน สวนที่
เหลืออาจตกกระแสไดงาย หากศิลปนมีจุดขายที่ชัดเจนก็จะอยูไดนาน ขึ้นอยูกับความสามารถ
เฉพาะตัวของศิลปน ในปตอๆ ไปการคัดเลือกอาจจะไมคัดคนเพื่อเปนนักรองแลวเทานั้น แตจะเลือก
คนที่มีความสามารถหลากหลาย เชน อาจมีคนที่สามารถเปนดีเจ เปนพรีเซ็นเตอร ทั้งหมดก็เพื่อ
ตอบสนองกับธุรกิจที่เกี่ยวของกับความบันเทิงทั้งหมด
ความสําเร็จของ อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย สําหรับนักการตลาดแลวไมใชเรื่องบังเอิญ แต
เปรียบเสมือนสินคาที่มีกระบวนการทางทําการตลาดเขาไปผสมผสานทุกขั้นตอนและทุกชองทาง
นอกจากการตลาดตามทฤษฎี แ ล ว รายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชี ย ยั ง มี ก ารใช
การตลาดแบบกองโจร โดยการจับเอาอารมณความรูสึกของผูบริโภคมาเปนกลยุทธสําคัญ เชน จาก
สถิติพบวาผูชมเพศหญิงสงขอความสั้นโหวตใหคะแนนผูแขงขันมากกวาผูชมเพศชาย สงผลใหการจัด
รายการตลอด 5 ป ผูชนะที่หนึ่ง เปนเพศชายทั้งสิ้น รายการไดจับจุดนี้มาสรางเปนเซอรไพรซในบาง
สัปดาหใหผูเขาแขงขันชายมาแขงขันกันตัวตอตัว คัดออกครั้งเดียว 4 คน จากผูเขาแขงขันชายทั้งสิ้น
10 คน โดยผูจัดอางในแงความยุติธรรมวาตองการใหมีผูเขาแขงขันชายและหญิงจํานวน 6 คนเทากัน
สงผลใหรายการมีรายรับจากการโหวตที่สองสัปดาหแรกสูงถึง 10 ลานบาท ซึ่งนอกจากจะเปนการ
โหวตจากผูชมทั่วไปแลว การคัดเลือกผูเขาแขงขันในชวงปหลังยังคัดเลือกผูเขารอบจากครอบครัวที่มี
ฐานะดีที่สามารถโหวตไดมาก จากการสัมภาษณครอบครัวผูชนะเลิศในฤดูกาลที่ 4 กลาววา ครอบครัว
มีคาใชจายในการโหวตถึงหลักลาน
อยางไรก็ตาม แมวา รายไดจากการโหวตในปลาสุดจะสูงถึง 22 ลานบาท แต
วัตถุประสงคหลักของการผลิตรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ซึง่ ในชวงแรกคือการสรางรายการ
พิเศษ (Exclusive Programe) ใหกับทรูวิชนั่ สเพื่อเพิ่มยอดสมาชิก และภายหลังเปนการสราง
ความสามารถในการแขงขันในธุรกิจใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ ซึ่งทรูมฟู เปนบริษัทที่เพิ่งเขา
มาใหมในตลาด มีผูใชบริการเปนอันดับที่ 3 ในขณะที่อนั ดับที่ 1 และที่ 2 มีตราสินคาและเครือขายที่
แข็งแรงอยูแลว แตการใชรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย เปนเครือ่ งมือในการขยายตลาดนับไดวา
ประสบความสําเร็จพอสมควร
 154

2. กลยุทธการบริหารจัดการอุตสาหกรรมบันเทิงในระดับมหภาค กรณีศกึ ษา : ประเทศ

สาธารณรัฐเกาหลี

ความสําเร็จในการสงออกอุตสาหกรรมบันเทิงของประเทศสาธารณรัฐเกาหลีเกิดจากการ
ดําเนินนโยบายอยางเปนระบบ และการบูรณาการสินคาและบริการทุกประเภทเขาดวยกันของรัฐบาล
สาธารณรัฐเกาหลี รัฐบาลไดกําหนดใหสินคาบันเทิง เชน ภาพยนตร ละครชุด ดนตรี หนังสือการตูน
เกมส เปนตน เปน “สินคาวัฒนธรรม” โดยมีวิสัยทัศนวา การที่ผูบริโภคในตางประเทศซื้อหนังสือเกาหลี
หนึ่งเลม หมายถึง ผูบริโภคไดซื้อโทรศัพทเคลื่อนที่ เครื่องใชไฟฟา เครื่องสําอาง การทองเที่ยว ฯลฯ ของ
เกาหลีไปดวย เนื่องจากสินคาวัฒนธรรมมีความสัมพันธกับอารมณความรูสึกของผูบริโภค ผูบริโภคจึง
ไมใชเหตุผลประกอบการตัดสินใจซื้อมากนัก สินคาวัฒนธรรมเกาหลีดังกลาวนิยมเรียกวา “เค-เวฟ”
(K-Wave ; Korean Wave) ซึ่งหมายถึงคลื่นที่อยูในใจของผูบริโภคนั่นเอง ไพบูลย ปตะเสน ผูเขียน
หนังสือเรื่อง ประวัติศาสตรเกาหลี กลาววา

“หนังสือ ละครชุด มาในรูป “อุดมการณ” ซึ่งเมื่อไหรที่เราเชื่อวาเกาหลี

สินคาดี ละครสนุก ซึ่งเปนภาพลักษณเชิงบวก โพสิทีฟ มันก็เรียกอีกอยาง
วา เค-เวฟ ความนากลัวของเค-เวฟ คือ เปนคลื่นที่อยูในใจ” (นิตยสาร
โพสิชั่นนิ่ง, 2547)

ในชวงศตวรรษที่ 20 กระแสความนิยมของโลกไดเริ่มกลับมาใหความสนใจวัฒนธรรม
เอเชียมากขึ้น โดยมีจุดเริ่มตนที่ประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน ซึ่งทางรัฐบาลไดปรับปรุงสถานี
โทรทัศน CCTV ใหมีชองภาษาครบทั้ง 5 ภาษาหลัก คือ ภาษาอังกฤษ ฝรั่งเศส สเปน รัสเซีย และ
อาหรับ และปรับปรุงเว็บไซตของสํานักขาวซินหัวเพื่อใชเปนสื่อประชาสัมพันธภาพลักษณของตนตอ
ชาวโลก นอกจากนี้ยังเผยแพรวัฒนธรรมของตนผานสถาบันขงจื๊อ ที่เปดสอนทั้งภาษาจีน ศิลปะจีน
และวั ฒนธรรม อื่ น ๆ ซึ่ง สถาบั น นี้ มีส าขารวม 295 แห ง ใน 78 ประเทศ จะเห็ น ว า วิธีก ารส ง ออก
วัฒนธรรมของสาธารณรัฐประชาชนจีนเปนไปอยางตรงไปตรงมา ไมมีการสอดแทรกไวในความบันเทิง
ใดๆ ต อ จากนั้ น วัฒ นธรรมญี่ ปุ น ได รั บความนิ ย มไปทั่ ว โลก จนเกิ ด เป น กระแสที่ เ รี ย กว า เจ ป อ ป
(J-pop; กระแสความนิยมวัฒนธรรมญี่ปุน) ซึ่งสามารถสรางมูลคาและคานิยมอันดีตอภาพลักษณ
ของประเทศญี่ปุนไดมาก แตก็ยังไมสามารถเชื่อมโยงกับมูลคาเศรษฐกิจไดอยางเปนรูปธรรม
จนกระทั่งปลายศตวรรษที่ 20 กระแสความนิยมญี่ปุนลดลง สาเหตุหนึ่งคือเปนไปตาม
ชวงเวลา แตปจจัยที่สําคัญคือวัฒนธรรมของญี่ ปุนเริ่มมีความรุนแรงมากขึ้น เกินกวาวัยรุน และผู
 155

ปกครองในประเทศอื่นในเอเชียจะรับได เชน การตูนที่นําเสนอเรื่องเพศ ภาพยนตรและละครที่มักเปน

แนวรุนแรง ฆาตกรโรคจิต ฆาหั่นศพ ขมขืนศพ เปนตน สื่อตางๆ ของญี่ปุนจึงมักถูกสั่งหามฉายใน
ตางประเทศ รวมถึงกระแสการตอตานวัฒนธรรมจากประเทศสหรัฐอเมริกา (Anti-American) ที่ขยาย
ไปทั่วโลก ปจจัยเหลานี้สงผลใหวัฒนธรรมเกาหลีไดรับความนิยมขึ้นมาแทนที่ เนื่องจากมีเนื้อหาที่มัก
เนนอารมณความรูสึก ความเปนธรรมชาติ เรื่องราวของคนจริงๆ ที่สามารถสัมผัสได และใหแงคิดใน
การดําเนินชีวิต จึงเขาถึงผูบริโภคทั่วโลกอยางรวดเร็ว โดยเริ่มตนจากทวีปเอเชีย ยุโรป และอเมริกา
รวมถึงประเทศตะวันออกกลางที่ยากที่จะยอมรับวัฒนธรรมอื่นที่ไมใชมุสลิม
จี น เรี ย กปรากฏการณ นี้ ว า ฮั ล หยู (Hallyu) ซึ่ ง หมายถึ ง ปรากฏการณ ค วามนิ ย ม
วัฒนธรรมเกาหลีที่มาจากสินคาวัฒนธรรม เค ปอป ซึ่งไดแก เพลง ละคร ภาพยนตร เกมส นิยาย
การ ตู น อะนิ เ มชั่ น เป น ต น โดยเริ่ ม มาจากกิ จ กรรมของภาคเอกชนในการส ง ออกสิ น ค า ไปยั ง
ตางประเทศจนสรางรายไดเขาประเทศเปนจํานวนมาก จนกระทั่งรัฐบาลมองเห็นโอกาสในการตอยอด
ดานนี้ จึงเริ่มใหความสําคัญและกําหนดนโยบายการจัดการในการสงเสริมและสนับสนุนอยางมีระบบ
นโยบายของรัฐบาลเกาหลีเปนนโยบายแบบองครวมแบงออกเปน 2 ระดับ คือ ระดับ
มหภาคโดยภาครัฐบาล และระดับจุลภาคโดยภาคเอกชน
ระดั บ มหภาคโดยภาครั ฐ บาล สร า งความเป น ประเทศเกาหลี ใ ห เ ป น ที่ รู จั ก (Brand
Perception) ไดเริ่มตนอยางชัดเจนในป พ.ศ. 2531 ในการเปนเจาภาพจัดการแขงขันกีฬาโอลิมปก
และตอมาจัดงานเวิลด เอ็กซโป ป พ.ศ. 2539 และเปนเจาภาพรวมกับประเทศญี่ปุนจัดการแขงขัน
ฟุตบอลโลกป พ.ศ. 2545 นอกจากนี้รัฐบาลยังไดจัดตั้งสถาบันอุตสาหกรรมทางวัฒนธรรม (Cultural
Industry Academy) เพื่อพัฒนาทักษะและความชํานาญในการสงออกสินคาวัฒนธรรม รวมถึงการ
จัดตั้งฐานขอมูลออนไลนเกี่ยวกับ “ฮัลหยูสตาร” ในเว็บไซตเฮลโหลฮัลหยู (HelloHallyu)
(www.english.tour2korea.com/hellohallyu)
ขณะเดียวกันมหาวิทยาลัยชุงอัง (Chung-Ang) ไดเริ่มเปดหลักสูตรระดับมหาบัณฑิต
วิชาฮัลหยูศึกษา (Hallyu Studies) ซึ่งเปนวิชาที่วาดวยการวิเคราะหวัฒนธรรมเกาหลีในบริบทของ
วัฒนธรรมอื่นๆ ของประเทศเพื่อนบาน เพื่อทําความเขาใจความสัมพันธระหวางวัฒนธรรมเกาหลีและ
ชนชาติอื่นๆ อันจะนําไปสูการพัฒนาเนื้อหาของภาพยนตร ละคร และเพลง
นอกจากนี้ รัฐ บาลจัง หวัด กี อ องงิ (Gyeonggi) ซึ่ง เป น จัง หวัดศู น ย ก ลางของประเทศ
เกาหลี ไดรับงบประมาณ 375 ลานเหรียญสหรัฐ ในการสรางฮัลหยูวูด (Hallyuwood) ใหเปนศูนย
บันเทิง (Entertainment Theme Park) ที่มีรูปแบบเดียวกันกับฮอลลีวูดของประเทศสหรัฐอเมริกา แต
 156

เพิ่มพื้นที่ของศูนยบริการธุรกิจระหวางประเทศ (International Business Center) และพิพิธภัณฑ

สําหรับอุตสาหกรรมภาพยนตรเกาหลีดวย
รัฐบาลเกาหลียังไดตั้งองคกรตัวแทนในประเทศกลุมเปาหมายเรียกวาองคกรสงเสริม
การคาและการลงทุนแหงประเทศเกาหลีในตางประเทศ (Korea Trade-Investment Promotion
Agency; KOTRA) มีหนาที่วิเคราะหกระแสนิยมฮัลหยูในประเทศที่สาขาของตนประจําอยูเพื่อหาชอง
ทางการสรางรายไดจากการขายสินคา (Commodity) เพื่อสงขอมูลกลับประเทศแม ซึ่งเรียกวากลยุทธ
Hallyu Leads Trade & Commerce จู ดัค กิ (Joo Duck-Ki) ผูบริหาร KOTRA ประจําประเทศไทย
กลาววา

“สินคาวัฒนธรรมคือ สินคาที่คนไมไดซื้อเพื่อสินคา แตซื้อเพื่อคุณคา

ทางวัฒนธรรม และยอมที่ จ ะจ า ยมากเทา ไหรก็ไดเ พื่ อสิน คา นั้น เช น
ปากกาที่พระเอกใชในละคร หรือหองพักที่พระเอกเคยพักในหนังหรือ
ละครก็เปนอีกตัวอยางที่ดี” (นิตยสารโพสิชั่นนิ่ง, 2547)

ความสําเร็จของธุรกิจบันเทิงเกาหลียังมาจากการเตรียมพรอมตั้งแตขั้นตอนกอนการผลิต
(Pre-production) ทั้งภาครัฐบาลและภาคเอกชน โดยวิเคราะหรสนิยมของผูบริโภคแตละประเทศ
สําหรับในประเทศไทยก็ไดมีการรวมมือระหวางบริษัทเพลงในเกาหลีและบริษัทเพลงในประเทศไทย
ดวย เนื่องจากเกาหลีเล็งเห็นวาหากทําการตลาดในประเทศไทยประสบความสําเร็จ ก็จะสามารถขยาย
ไปสูประเทศตางๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใตไดดวย
จากการวิ เ คราะห ผ ลทางเศรษฐกิจ ของสิน ค า ฮั ลหยู โ ดย สถาบั น วิ จั ย สมาคมการค า
นานาชาติแหงเกาหลี (Korea International Association’s Trade Research Institute) แสดงวา ป
พ.ศ. 2547 สินคาฮัลหยูทั้งหมดสงผลตอเศรษฐกิจภายในประเทศสาธารณรัฐเกาหลีถึง 1 พันลาน
เหรียญสหรัฐ และนํารายไดเขาสูประเทศเกาหลีสูงถึง 1.87 พันลานเหรียญสหรัฐ
ทั้งนี้ ขั้นตอนการกําหนดสินคาที่เรียกวา “สินคาวัฒนธรรม” ของประเทศสาธารณรัฐ
เกาหลีมีดังตอไปนี้
1. สรางการรับรูในตราสินคาเกาหลีเปนภาพรวม
รั ฐ บาลของประเทศสาธารณรั ฐ เกาหลี มี ก ารสร า งสร า งการรั บ รู ใ นตราสิ น ค า เกาหลี
(Brand Perception) เปนภาพรวม ใชวิธีการทําการตลาดเชิงจิตวิทยา เชน ดานการกีฬา โดยการเปน
เจ า ภาพกีฬ าโอลิ ม ป ค การส ง เสริ ม ให ที ม ฟุ ต บอลเกาหลี เ ข า ถึ ง รอบสุด ท า ยของฟุ ต บอลโลก ด า น
 157

เทคโนโลยี โดยการจั ด งาน เวิ ร ล ด เอ็ ก ซ โ ป และด า นบั น เทิ ง โดยการส ง ออกสิ น ค า บั น เทิ ง เช น
ภาพยนตร ละครชุด ดนตรี หนังสือ การตูน เกมส เปนตน
เมื่ อ สิ น ค า จากประเทศสาธารณรั ฐ เกาหลี เ ป น ที่ รู จั ก แพร ห ลายในประเทศเป า หมาย
หมายความว า สิ น ค า เหล า นั้ น ได ก ลายเป น สิ น ค า วั ฒ นธรรมไปแล ว เนื่ อ งจากการที่ ผู บ ริ โ ภคใน
ตางประเทศชมภาพยนตรเกาหลีหนึ่งเรื่อง หมายถึงผูบริโภคไดรับขอมูลเกี่ยวกับโทรศัพทเคลื่อนที่
เครื่องใช ไฟฟา เครื่องสําอาง การทองเที่ยว ฯลฯ ของเกาหลีไปดวย เชนเดียวกับความนิยมสินคา
วัฒ นธรรมอเมริกั น ที่ เ กิดขึ้นมาแล ว ทั่ วโลก เนื่อ งจากสิน คา วัฒนธรรมมี ความสั มพัน ธ กับอารมณ
ความรูสึกของผูบริโภค สินคาทางวัฒนธรรมจึงเปนสินคาที่ผูบริโภคไมไดซื้อเพื่อสินคา แตซื้อเพื่อ
คุณคาทางวัฒนธรรม จึงเปนการทําการตลาดที่ยั่งยืนกวาการขายผลิตภัณฑสินคาทั่วไป เพราะ
สามารถตอยอดไปสูสินคาอื่นๆ ไดอยางตอเนื่อง
2. รัฐบาลของประเทศสาธารณรัฐเกาหลีมีนโยบายการสงเสริมสินคาวัฒนธรรมอยางมี
ระบบ
นโยบายการสงเสริมสินคาวัฒนธรรมของรัฐบาลสาธารณรัฐเกาหลีมีการดําเนินการอยาง
เปนระบบ มีการวิเคราะหผูบริโภคอยางจริงจังเพื่อการพัฒนาคุณภาพสินคาใหเหมาะสมกับความ
ตองการของผูบริโภค เชน การกําหนดใหมีหลักสูตรวิชาฮัลหยูศึกษาในระดับมหาบัณฑิต ซึ่งเปนวิชา
ที่วาดวยการวิเคราะหวัฒนธรรมเกาหลีในบริบทของวัฒนธรรมอื่นๆ ของประเทศเพื่อนบาน เพื่อทํา
ความเขาใจความสัมพันธระหวางวัฒนธรรมเกาหลี และชนชาติอื่นๆ อันจะนําไปสูการพัฒนาเนื้อหา
ของภาพยนตร ละคร และเพลง
นอกจากนั้น ยังมีการจัดตั้งองคกรสงเสริมการคาและการลงทุนแหงประเทศเกาหลีใน
ประเทศกลุมเปาหมาย โดยมีหนาที่วิเคราะหกระแสนิยมสินคาวัฒนธรรมเกาหลีในประเทศที่สาขาของ
ตนประจําอยู เพื่อหาชองทางสรางรายไดจากการขายสินคา และสงขอมูลกลับประเทศแม เปนตน
นโยบายทั้งสองประการที่รัฐบาลประเทศสาธารณรัฐเกาหลีใช สอดคลองกับแนวคิดเรื่อง
วัฒนธรรมของผูบริโภคทั่วโลกของ เฮลมุท ชุทท (2548) ที่กลาววา แมประเทศตางๆ ในภูมิภาคเอเชีย
จะมีกระแสการพัฒนาประเทศใหมสูความเปนสากลเชนเดียวกับนานาชาติ แตวัฒนธรรมพื้นบานของ
ภูมิภาคนี้ก็ยังคงเปนปจจัยที่มีอิทธิพลมากที่สุดตอพฤติกรรมผูบริโภค ดังที่รัฐบาลสาธารณรัฐเกาหลีได
ทําการวิเคราะหวิจัยผูบริโภคในแตละประเทศ เพื่อการทําความเขาใจความสัมพันธระหวางวัฒนธรรม
ของเกาหลี และชนชาติอื่นๆ
ระดับจุลภาค เมื่อรัฐบาลไดสรางภาพลักษณที่ดีของประเทศแลว ภาคเอกชนไดนําไปตอ
ยอดดวยการเขาไปวิจัยและพัฒนาความตองการของผูบริโภคในแตละประเทศ เชน เปดรานอาหาร
 158

เกาหลี เปดโรงเรี ย นเอกชน เปดหลัก สูตรเกาหลีศึกษาในระดั บมหาวิ ท ยาลัย เป นตน นอกจากนี้
ผูประกอบการในอุตสาหกรรมดนตรีบางรายยังไดจัดการประกวดรองเพลงเกาหลีในประเทศตางๆ เพื่อ
นําตัวผูชนะไปเขารวมวงดนตรีชั้นนําของประเทศเกาหลี ตัวอยางเชน คายเพลง JYP Entertainment
ซึ่งเปนบริษัทตนสังกัดของจอง จี ฮุน หรือ เรน (Rain) นักรองและนักแสดงชื่อดังแหงเกาหลี ไดจัดการ
ประกวดรองเพลงเกาหลีในประเทศสหรัฐอเมริกาเมื่อปลายป พ.ศ. 2548 เพื่อคนหาผูที่มีความสามารถ
ในการรองเพลงและการแสดงไปเขารวมงานกับคายเพลง โดยที่ นิชคุณ หรเวชกุล เปนคนไทยเพียงคน
เดียวที่สามารถผานการประกวดไดจากผูเขารวมทั้งหมด 11 ประเทศ ทําใหนิชคุณไดเซ็นสัญญาเปน
นักแสดงของคายเพลงดังกลาวเปนเวลา 8 ป
หลังจากเขารับการฝกฝนดานการรอง การเตน การแสดง และ ภาษาเกาหลีที่ประเทศ
เกาหลีแลว นิชคุณก็ไดเขารวมเปนหนึ่งในสมาชิกวงดนตรีทูพีเอ็ม (2PM) ของเกาหลี ตอมาในป พ.ศ.
2550 นิชคุณไดออกอัลบั้มแรกกับวงดนตรีทูพีเอ็ม มีชื่ออัลบั้มวา “Hottest Time of the Day” และออก
อัลบั้มที่สองชื่ออัลบั้มวา “2:00 PM Time for change” ในปตอมา
อีกหนึ่งตัวอยางก็คือการประกวดเพื่อหานักรองเขารวมเปนสมาชิกวงดนตรีเบบี้ วอกซ
(Baby Vox) ที่จัดขึ้นในประเทศไทย โดยผูชนะคือ ดรัลชรัส ศุขีวิริยะ อายุ 19 ป เปนนิสิตคณะ
ศิลปกรรมศาสตร เอกวิชาดุริยางคศิลป จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย ทั้งนี้ในฐานะผูชนะเลิศการแขงขันใน
กิจกรรม Baby Vox New Generation Audition ดรัลชรัสจะไดรับเงินรางวัลจํานวนหนึ่งแสนหาหมื่น
บาท รวมทั้งไดไปเก็บตัวฝกซอมการรองเพลง การเตนรํา และการพัฒนาบุคคลิกภาพที่ประเทศเกาหลี
กอนจะออกอัลบั้มเพลงตอไป
จากตัวอยางของ นิชคุณ และ ดรัลชรัส ขางตน อาจกลาวไดวาประเทศเกาหลีแผขยาย
วัฒนธรรมของตนเขาไปยังประเทศเปาหมายโดยอาศัยธุรกิจบันเทิงเปนเครื่องมือหลัก นอกจากนี้ยัง
เปนการสะทอนใหเห็นถึงแนวคิดเรื่อง “Asia in One” ซึ่งหมายความวา คนเอเชียคือคนเอเชีย ถึงจะมี
ความแตกตางดานภูมิประเทศและสภาพแวดลอม แตรสนิยมนั้นไมแตกตางกัน ซึ่งหมายรวมถึงรสนิยม
ดานการฟงเพลงดวย ดังนั้นผูประกอบการในอุตสาหกรรมดนตรีของประเทศเกาหลีจึงใชวิธีจัดการ
ประกวดรองเพลงเกาหลีในประเทศตางๆ เพื่อหาตัวแทนของคนในประเทศที่บริษัท ตองการเปดตลาด
ดานธุรกิจดนตรี เขาไปเปนสมาชิกของวงดนตรีที่โดงดังของเกาหลี โดยหวังผลทางธุรกิจวาแฟนเพลง
ของนั ก ร อ งจากประเทศนั้ น ๆ จะให ก ารสนั บ สนุ น และซื้ อ ผลงานเพลงที่ จ ะส ง มาขายในประเทศ
เปาหมายตอไป
 159

การสรางตราสินคา “เรน” (Rain) ของศิลปน จอง จีฮุน (Jung Ji-Hoon)

จอง จีฮุน คือ นักรองและนักแสดงชาวเกาหลีที่ใชชื่อในการแสดงวา “บี” (Bi) ซึ่งในภาษา

เกาหลีแปลวา "ฝน" ทําใหเขาเปนที่รูจักกันในนามนักรองและนักเตนวา "เรน" (Rain) จอง จีฮนุ เริ่มเขา
วงการดนตรีดวยการเปนนักเตนใหกับบริษทั JYP Entertainment จํากัด ในป พ.ศ. 2543 จอง จีฮุน
เปนนักเตนตัวหลักใหกับปารค จียุน (Park Ji-Yoon) นักรองชื่อดังของเกาหลี ตอมาในป พ.ศ. 2544
จอง จีฮนุ กลายมาเปนนักเตนหลักใหกับปารค จินยอง (Park Jin-Young) ซึ่งเปนนักรองและเจาของ
คายเพลง JYP Entertainment ทําใหปารค จินยอง เห็นความสามารถทางดานศิลปนและผลักดันให
เขาเปนนักรองหนาใหมของคายเพลงในปถัดมา สําหรับอัลบั้มเพลงชุดแรกของจอง จีฮุน ใชชื่อวา Bad
Guy เปนผลงานที่ทาํ ใหเขาไดรับรางวัลนักรองหนาใหมยอดเยี่ยมประจําป พ.ศ. 2545 จากการ
ประกาศรางวัลเพลงของทุกสถาบันของประเทศเกาหลี จนมีฉายาวา ไมเคิล แจกสัน แหงเอเชีย
หลังจากนั้น จอง จีฮนุ ไดกา วเขาสูวงการบันเทิงอีกรูปแบบหนึง่ ดวยการเลนละครเรื่องบันทึกหัวใจ…
นายซางดู (Sang Doo, Let’s Go To School) ซึ่งเปนละครที่ประสบความสําเร็จสูงมาก และทําใหจอง
จีฮุน ไดรับรางวัลนักแสดงหนาใหม (New Actor Award) และรางวัลนักแสดงคูยอดเยี่ยม (Best
Couple Award) จากงานประกาศรางวัลของสถานีโทรทัศน KBS ตอมาในป พ.ศ. 2546 ผลงานเพลง
ชุดตอมาคือ Rain vol.2 มียอดจําหนาย 100,000 ชุดภายในระยะเวลาเพียงหนึ่งสัปดาห ตอมาในป
พ.ศ.2547 จอง จีฮนุ มีผลงานละครเรื่องใหมชื่อ สะดุดรักที่พกั ใจ (Full House) ซึ่งมีบทละครมาจาก
การตูนยอดฮิตของเกาหลี ละครเรื่องนี้ไดรับความนิยมสูงที่สุดในรอบป และสงผลให จอง จีฮนุ ไดรับ
รางวัลนักแสดงดีเดนของสถานีเคบีเอส (KBS Acting Award) ไปครองถึง 3 รางวัล คือนักแสดงยอด
นิยม (Popularity Award), นักแสดงยอดเยี่ยม (Excellence Award) และนักแสดงคูยอดเยี่ยม (Best
Couple Award) ทั้งนี้ จอง จีฮุนไดออกอัลบั้มเพลงชุดที่ 3 ทีม่ ีชื่อวา It’s Raining และ ชุดที่ 4 ทีช่ ื่อวา
Rain World ในชวงปลายป พ.ศ.2547 และปลายป พ.ศ. 2549 ตามลําดับ

หลังจากที่ จอง จีฮนุ ประสบความสําเร็จอยางสูงในตลาดเอเชียแลว ก็ไดเริ่มทําการตลาด

ในประเทศสหรัฐอเมริกาในป พ.ศ.2548 แตการเปดการแสดงครั้งแรกที่แมนฮัตตั้นนั้นยังคงตอง
รวบรวมศิลปนชื่อดังของเกาหลีจาํ นวนมากมาแสดงรวมกัน โดยมีผูเขาชมคอนเสิรต ประมาณ 3,000
คน ในปตอมาคือ พ.ศ.2549 ชื่อ “เรน” ไดกลายเปนตราสินคาที่แข็งแรงมากขึ้นจนทําให จอง จีฮุน
สามารถจัดคอนเสิรตเดี่ยว ณ เมดิสัน การเดน สแควร นิวยอรค ได และมีผูเขาชมมากกวา 10,000 คน

สาเหตุสําคัญที่ทําให จอง จีฮุน เปนที่รูจักของชาวสหรัฐอเมริกานั้น เปนเพราะบริษัท

 160

ตนสังกัดวาจางบริษัท เรนสโตน ไลฟ จํากัด (Rainstone Live) เปนผูทําการตลาดและประชาสัมพันธ

ใหกับเขาในสหรัฐอเมริกา ซึ่งบริษัทนี้เปนผูทําการตลาดโฆษณาและงานกิจกรรมพิเศษใหกับสินคาที่มี
กลุมเปาหมายเปนชาวอเมริกันเชื้อสายเอเชีย (Asian American) ในนิวยอรค เนื่องจากผูกอตั้งทั้ง 3
คนเปนชาวเอเชีย คือ ชาวเกาหลี จีน และไตหวัน โดยการทําการตลาดใหกับคอนเสิรตครั้งนี้ของจอง
จีฮุน บริษัท เรนสโตน ไลฟ จํากัด ไดรวมมือกับอิเมจิ้นเอเชีย เทเลวิชั่น (Imagine Asia Television) เพื่อ
เปนพันธมิตรทางธุรกิจชวยในการประชาสัมพันธทางสถานีโทรทัศนและวิทยุทองถิ่นในนิวยอรค ทั้งนี้
อิเมจิ้นเอเชีย เทเลวิชั่น ก็คือสถานีโทรทัศนเอเชี่ยนอเมริกันสถานีแรกในสหรัฐอเมริกาที่ออกอากาศ
รายการบันเทิงตางๆ จากประเทศในเอเชียตลอด 24 ชั่วโมง และทุกรายการมีตัวอักษรบรรยายเปน
ภาษาอังกฤษ นอกจากนี้ยังใชการประชาสัมพันธทางสื่อสิ่งพิมพทองถิ่นเพื่อประชาสัมพันธสูชาวเอเชีย
ในนิวยอรคอีกดวย

ดังนั้นอาจกลาวไดวากลยุทธการสรางตราสินคา “เรน” (Rain) ของศิลปน จอง จีฮุน

(Jung Ji-Hoon) ในประเทศแถบเอเชียและสหรัฐอเมริกา ประสบความสําเร็จอยางสูง จะเห็นไดจาก
การที่ผลงานเพลงสามารถติดอันดับเพลงยอดนิยมของเกือบทุกประเทศในแถบเอเชีย และละคร
ทุกเรื่องที่เขาแสดงก็ไดรับความนิยมในทุกประเทศที่เขาฉาย นอกจากนี้ นิตยสารไทมยังไดจัดอันดับให
เขาเปนหนึ่งใน 100 คน ผูทรงอิทธิพลทั่วโลกของป พ.ศ. 2549 อีกดวย นับเปนหนึ่งในชาวเอเชียเพียง
สองคนเทานั้นที่ไดรับการจัดอันดับครั้งนี้

ทั้งนี้ การประสบความสําเร็จของ จอง จีฮุน มาจากปจจัยหลายประการประกอบกัน ไมวา

จะเปนความสมบูรณของเสียง ความสามารถดานการเตน การแสดง และบุคคลิกภาพที่เปนตัวของ
ตัวเอง รวมทั้ง การใช ก ลยุ ท ธ ก ารบริ ห ารจั ด การศิลปน อยา งรอบดา นของทีม งาน เพื่ อให ศิ ลป น ยั ง
สามารถทํางานอยูในระดับแนวหนาและยืดวงจรของศิลปนใหยาวที่สุด
จากกรณีศึกษาประเทศเกาหลีดังกลาวขางตน จะเห็นวาประเทศเกาหลีใชระยะเวลาเพียง
10 ป ในการสงออกอุตสาหกรรมบันเทิงไปในตลาดเอเชีย ยุโรป อเมริกา และตะวันออกกลางไดสําเร็จ
เพราะประเทศเกาหลีสามารถผสมผสานความเปนตะวันตกกับความเปนตะวันออกใหกลมกลืนกันได
อยางลงตัว โดยนําเสนอความนําสมัยของวัฒนธรรมสมัยใหมไปพรอมๆ กับคงคานิยมแบบเอเชีย
รวมทั้งสงออกวัฒนธรรมเพื่อจูงใจผูคนทั่วโลกแบบคอยเปนคอยไป เพื่อใหประเทศที่รับวัฒนธรรมของ
ตนไมรูสึกวาถูกคุกคามหรือแทรกแซง
อย า งไรก็ ต ามผู ป ระกอบการดา นอุ ต สาหกรรมบั น เทิ ง ในประเทศไทยก็ ไ ด เ ล็ ง เห็ น ถึ ง
ความสําคัญของการสงออกวัฒนธรรมเพื่อนํารายไดเขาสูประเทศอีกทางหนึ่งเชนเดียวกัน ยกตัวอยาง
 161

เชน การสรางศิลปนแนวเพลงรวมสมัย แตก็ไมประสบผลสําเร็จเชนเดียวกันกับประเทศเกาหลี อาจมี

สาเหตุมาจากรัฐบาลไทยยังไมไดใหความสําคัญในเรื่องการสงออกวัฒนธรรมมากเทาที่ควร รวมทั้งยัง
ไมมีการกําหนดนโยบายอยางมีระบบ ประเทศไทยจึงไมสามารถมีสวนแบงในตลาดสินคาวัฒนธรรมได

3. การบริหารจัดการอุตสาหกรรมใกลเคียง กรณีศึกษา : อุตสาหกรรมภาพยนตรไทย

วงจรทีเ่ กิดขึ้นกับอุตสาหกรรมภาพยนตรเปนวงจรเดียวกันกับที่เกิดขึ้นกับอุตสาหกรรม
เพลง นับตัง้ แตชวงเวลารุงเรือง ทัง้ อุตสาหกรรมเพลงและอุตสาหกรรมภาพยนตรตางไดรับความนิยม
สูง จนกระทัง่ ผูผลิตผลิตผลงานที่ไมมีคณ ุ ภาพออกมาจนลนตลาด และกอใหเกิดความเสื่อมศรัทธา
จากผูบริโภค ประกอบกับการเขามาของเทคโนโลยีใหมสงผลใหอุตสาหกรรมเกิดความถดถอย อยางไร
ก็ตามอุตสาหกรรมภาพยนตรสามารถกลับมาไดรับการพัฒนาอีกครั้งจากการสรางความรวมมือใน
อุตสาหกรรมทั้งในระดับองคกรและระดับประเทศ
1) ในระดับองคกร
เกิดการรวมเปนพันธมิตรระหวางบริษทั ขนาดใหญในอุตสาหกรรมภาพยนตร นับเปน
การรวมองคความรูจากผูเชีย่ วชาญเฉพาะดาน เพื่อสรางความแข็งแกรงใหกบั บริษทั สงผลใหบริษัทมี
ศักยภาพที่แข็งแกรงครอบคลุมทุกดาน
2) ในระดับประเทศ
ผูประกอบการในอุตสาหกรรมมีความรวมมือกัน มีการกอตั้งสมาคม นับตั้งแตสมาคม
ภาพยนตรสมัครเลนแหงสยามในพระบรมราชูปถัมภ สมาคมผูสรางภาพยนตรไทย ชมรมวิจารณ
บันเทิง สมาคมสมาพันธภาพยนตรแหงชาติ และลาสุดกําลังมีการผลักดันกฎหมายสิทธินักแสดง โดย
การจัดตั้งเปนสมาพันธศิลปน เพื่อรางสัญญาการจางงานเปนบรรทัดฐานใหศิลปนใชในการรับงานเพื่อ
คุมครองสิทธินักแสดง
นอกจากนีย้ ังมีความรวมมือในการจัดงานระดับนานาชาติ เชน งานมหกรรมภาพยนตร
เอเชีย-แปซิฟก งานเทศกาลภาพยนตรนานาชาติแหงกรุงเทพ และงานเทศกาลภาพยนตรโลกแหง
กรุงเทพ เปนตน
ดานการสงเสริมสนับสนุนผลงานทีม่ ีคุณภาพ มีการจัดงานประกวดตุกตาทอง การ
ประกวดภาพยนตรแหงชาติ และรางวัลสตารเอ็นเตอรเทนเมนท และยังมีการจัดตั้งหอภาพยนตร
นานาชาติอีกดวย
การรวมมือกันอยางเขมแข็งเชนนี้สง ผลใหไดรับการสนับสนุนจากรัฐบาล ทั้งการจัดตั้ง
สมาพันธภาพยนตรแหงชาติ การจัดงานเทศกาลภาพยนตรนานาชาติแหงกรุงเทพ รวมทัง้ การออก
พระราชบัญญัติตางๆ ทีเ่ กี่ยวของกับอุตสาหกรรมภาพยนตร
 162

นอกจากการรวมกันในการจัดตั้งองคกร และดําเนินกิจกรรมตางๆ แลว ประเทศไทยยัง

นับไดวาเปนศูนยกลางการผลิตภาพยนตรทั้งในขั้นตอนการผลิต (Production) และขั้นตอนหลังการ
ผลิต (Post-Production) ที่มีศักยภาพสูงและครบวงจร ซึ่งนอกจากจะเปนการสรางรายไดสู
อุตสาหกรรมและประเทศแลว การที่ผูผลิตระดับมืออาชีพเขามาผลิตผลงานในประเทศไทยยังเปนการ
นําเขาองคความรูทงั้ ดานเทคนิคการผลิตและเทคโนโลยีใหม ทําใหอุตสาหกรรมภาพยนตรในประเทศ
ไทยมีการพัฒนาอยูตลอดเวลา
ความรวมมือที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมภาพยนตรเปนปจจัยสําคัญทีท่ าํ ใหอุตสาหกรรม
สามารถพลิกฟนขึน้ มาจากชวงเวลาถดถอยได ซึ่งความรวมมือเหลานี้เปนสิ่งที่อุตสาหกรรมเพลงไมมี
จึงไมเกิดอํานาจในการตอรองกับอุตสาหกรรมอื่น อุตสาหกรรมเพลงจึงควรใชอุตสาหกรรมภาพยนตร
เปนกรณีศึกษาเพื่อนํามาปรับใชในการพัฒนาอุตสาหกรรมเพลงตอไป

สวนที่ 2 ผลการสัมภาษณเชิงลึก
เพื่ อใหทราบข อมู ลเกี่ยวกับอุ ตสาหกรรมเพลงในปจจุบันและแนวโนม ที่จะเกิดขึ้น ใน
อนาคตของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย ผูวิจัยจึงสัมภาษณผูประกอบการในอุตสาหกรรมซึ่ง
ประกอบดวย กรรมการผูจัดการและอดีตนายกสมาคมอุตสาหกรรมสิ่งบันทึกเสียงไทย อดีตนักจัด
รายการวิทยุและประธานเจาหนาที่บริหารฝายธุรกิจจัดงานแสดง ประธานเจาหนาที่บริหารการตลาด
บริษัทผูใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ หัวหนาฝายการผลิต (Head of Production) และ
กรรมการผูจัดการบริษัทผูบริหารจัดการศิลปนของผูใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ ซึ่งผูวิจัย
คัดเลือกผูใหขอมูลหลักจากการควบคุมคุณลักษณะของกลุมเปาหมาย (Control Characteristics)
รวมกลุมตัวอยางที่สัมภาษณทั้งสิ้น 5 คน
ผลที่ไดจากการสัมภาษณผูวิจัยไดนํามาประมวลเปนหมวดหมูตามกลุมคําถามที่ใชใน
การสัมภาษณ ไดแก ภาพรวมของอุตสาหกรรมเพลงไทยในกรอบเวลา 20 ป กรอบเวลา 10 ป และใน
ปจจุบัน สาเหตุของปญหาที่เกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมเพลงไทยในปจจุบัน พฤติกรรมผูบริโภคสินคาเพลง
ในประเทศไทย การปรับตัวของอุตสาหกรรมเพลงในตางประเทศ และขอเสนอแนะในการปรับกระบวน
ทัศนสําหรับอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย โดยแตละกลุมจะมีการแบงหัวขอยอยเพื่อใหงายตอการ
นําไปวิเคราะหในบทตอไป ผลการสัมภาษณเชิงลึกมีดังนี้

ภาพรวมของอุตสาหกรรมเพลงไทย
ในช ว งเวลารุ ง เรื อ งของอุ ต สาหกรรมเพลงไทยป พ .ศ.2526-2540 ภาพรวมของ
อุตสาหกรรมตามทัศนะของผูใหขอมูลหลักมีลักษณะสําคัญคือ แบบจําลองธุรกิจ (Business Model)
 163

มีรูปแบบเปนการสรางศิลปนและสรางรายไดจากผลิตภัณฑบันทึกเสียง โดยความสําเร็จของธุรกิจวัด
จากยอดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงประเภทตางๆ ธุรกิจมีรูปแบบตามอยางอุตสาหกรรมเพลง
สากล แตมีการละเมิดลิขสิทธิ์สูงมากเนื่องจากในประเทศไทยไมมีกฎหมายรองรับ คุณวินิจกลาวถึง
เรื่องนี้วา “บานเราเปนพวกการดนตรีเดินตามสากลอยูแลว แตมันเปนระบบการทําตามตนแบบเลย
สวนใหญแลวในชวงยุคตนๆ เปนยุคที่ของเราไมใชรับอิทธิพลแตเอาของฝรั่งมาทําซะมากกวา เชน
เพลงฮิตฝรั่งมีอะไร เพลงไทยก็จะมาใสเนื้อเปนภาษาไทย”
ผลงานเพลงและศิลปนในชวงเวลาดังกลาวไมมีความหลากหลาย เนื่องจากบริษัทผลิต
สินคาตามกระแสความนิยมของตลาดหลัก นอกจากนี้ยังมีปญหาดานกลไกการตลาด ศิลปนไมไดรับ
ความเปนธรรมเพราะระบบตลาดถูกผูกขาดโดยนายทุน โดยเฉพาะการถูกเอาเปรียบในเรื่องการถือ
ครองลิขสิทธิ์ความเปนเจาของบทเพลง และปญหาการครอบงําสื่อโดยบริษัทเพลงหลัก ดังที่คุณวินิจ
แสดงความเห็นวา “ที่สําคัญระบบของมาตรฐานการทําลิขสิทธิ์บานเราก็เปนเรื่องแปลกดวยเหมือนกัน
คือการตั้งกติกาในยุคนั้น เปนการตั้งกติกาซึ่งเอาเปรียบศิลปนมากๆ ยกตัวอยางเชน ลิขสิทธิ์เพลงจะ
ไมไดอยูกับเจาของ ผลงานจะเปนของบริษัทไปทั้งหมดเลย ซึ่งเปนเรื่องพิสดารมากของโลกนะครับ
ตางประเทศคือ คุณเขียน ถึงคุณจะตาย ครอบครัวคุณก็จะรับมรดกไป แตนี่ถาคุณทําปุปโอกาสเปน
ของบริษัทไปเลย เพราะฉะนั้นมันก็เลยเปนเรื่องที่เหมือนยุคสมยอม”
สวนในชวงเวลาปจจุบันซึ่งนับเปนชวงถดถอยของอุตสาหกรรมเพลง คือชวงป พ.ศ.2541-
2550 ซึ่ ง รู ป แบบ (Format) ของเพลงได เ ปลี่ ย นเป น ระบบดิจิ ต อลแล ว คุ ณนั ดดามองภาพรวม
อุตสาหกรรมเพลงในปจจุบันวา ศิลปนและผลงานเพลงมีคุณภาพมากขึ้น สงผลใหผูบริโภคเปลี่ยน
พฤติกรรมมาใหความสําคัญกับบทเพลงมากกวาตัวศิลปน คุณนัดดากลาววา “ถาเกิดเพลงไมฮิต
ศิ ล ป น ก็ อ าจจะขายไม ไ ด ทั้ ง ๆ ที่ อั ล บั ม ที่ แ ล ว ศิ ล ป น เป น ศิ ล ป น ที่ ดั ง มาก ก็ คื อ พู ด ง า ยๆ ว า ความ
จงรักภักดีจะคอนขางหายไป”
นอกจากนี้คุณนัดดายังมีความคิดเห็นตรงกับคุณสรรคชัยวา แบบจําลองธุรกิจเพลงใน
ปจจุบันไมสามารถมองการสรางรายไดจากการจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงเพียงอยางเดียวได มวล
ของธุรกิจจะตองประกอบดวยรายไดจากทุกสวน ทั้งผลิตภัณฑบันทึกเสียง ชื่อเสียงของศิลปน การ
ปรากฏตัว เปนตน เรียกวาสามรอยหกสิบองศา คุณสรรคชัยกลาววา “เพราะถางั้นสุดทายแลว
อุตสาหกรรมพวกนี้มันอินทิเกรตหมดเปนตัวเดียวกัน การทําอุตสาหกรรมเพลงนี่ แคเพลงอยางเดียว
ไมไดอีกตอไป แตมันตองคิดแบบคอนเทนทแบบครบวงจร”
คุณวินิจกลาววา “อารเอสกําลังแตกไลนธุรกิจออกไป ก็คือวาการปรับตัวที่จะทําภาค
บันเทิงที่จะออกไปในหลายชองทาง ขยายไปในเรื่องกีฬาบาง ขยายไปในเรื่องของกิจกรรมสงเสริม
การตลาดอื่นๆ บางก็เปนการปรับตัวในวิธีการหนึ่ง”
 164

แนวคิดนี้ไดถูกนําเสนอโดยคุณกิตติกรในฐานะผูบริหารจัดการศิลปนดวยเชนกัน คุณ
กิตติกรมีมุมมองในฐานะผูมาใหมในอุตสาหกรรมวาไดมองเห็นปญหาการละเมิดลิขสิทธิ์ผลิตภัณฑ
บันทึกเสียงที่เกิดขึ้น คุณกิตติกรกลาววา “ปญหาที่สําคัญก็คือปญหาพวกเทปผีซีดีเถื่อนนะ เรารูอยู
แลววามิวสิคคอนเทนทขายปกติไมได คราวนี้บริษัทที่เปนคายเพลงที่ผานมาที่ประสบปญหานี่ ก็คือวา
การที่ตลาดมันเปลี่ยนโดยที่ปรับไมทัน สมัยกอนเทปหรือซีดีขายหลักแสนเปนเรื่องปกติ หลักลานนี่
โอเคถือวามีเยอะ สมัยนี้ขายไดแสนถือวายอดเยี่ยมมาก เพราะฉะนั้นมันก็เลยเปนจุดที่คายเพลงสวน
ใหญประสบปญหาเรื่องการเงินเพราะมีคนเยอะ มีคนเปนพันแลวก็รายไดซีดี รายไดการขายที่เปนเมน
บิสสิเนสมันไมสามารถคัฟเวอรแลว” ดังนั้นเมื่อ บมจ.ทรู จัดตั้ง บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด และ สราง
เว็บไซต ทรู มิวสิค เพื่อใหเปนแหลงเนื้อหาสําหรับ บมจ.ทรู นั้น บริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด จึงมี
นโยบายการบริหารจัดการศิลปน โดยสรางใหมีธุรกิจตอยอดที่หลากหลาย ดังที่คุณกิตติกรยกตัวอยาง
วา “ธุรกิจของทรูแฟนเทเชียตองบอกวาเปน อารทิส เมเนจเมนท ก็จะมีลิงคกับทรูมิวสิคเรื่องสราง
คอนเทนทตรง ทรู แฟนเทเชีย ก็เอาศิลปนมาสรางใหเกิดธุรกิจ ธุรกิจมันก็จะมีหลากหลาย มีธุรกิจ
เพลง ธุรกิจอีเวนท คอนเสิรต ธุรกิจสเปเชียลโชว มีธุรกิจโมเดลลิ่ง ธุรกิจเบ็ดเตล็ดอะไรตางๆ ดิจิตอล
คอนเทนทเขาไปอีก อันนั้นก็แตกของมันไป” โดยมีแผนธุรกิจในการผลิตและจัดจําหนายผลงานเพลงที่
เปนผลิตภัณฑบันทึกเสียงวาเปนสวนหนึ่งของการลงทุน เปนการสรางงานเพื่อการสรางรายไดใหกับ
ธุรกิจอื่นๆ การยืดอายุศิลปน (Product Life Cycle) และการสรางตราสินคา อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ให
ยั่งยืน ดังที่คุณกิตติกรอธิบายวา “เราตีบิสสิเนสแพลนทุกปวาไมไดกําไรเลย ตีเปนศูนย บางอัลบั้มเรา
ตีเปนลบ เราตีการสรางคอนเทนทคืออินเวสทเมนต คราวนี้เราอินเวสทเมนตทําไม เราอินเวสเมนตเพื่อ
สองสวน หนึ่งเราอินเวสทเพื่อใหเกิดเอ็กซคลูสีฟ คอนเทนท ทรูมิวสิค เพื่อให ทรูมิวสิค แข็งแรงในเรื่อง
ของคอนเทนทที่คนอื่นไมมี อันที่สองเราอินเวสทเพื่อเราตองการใหเด็กที่เขาบานมาแลวเมื่อออกจาก
บานแลวมีการผลักดันอยางจริงจัง เปนการสรางแบรนดของรายการทีวีอะคาเดมี่แฟนเทเชีย ถามวา
เปน อินเวสทเมนตปบแลวเราไดรายไดจากไหน คือที่เราอินเวสทไปในดานของเพลงผมมองวาการออก
อัลบั้มเนี่ยถือเปนการรีลอนชแบรนดใหกับศิลปน เหมือนกับเปนการรีแบรนดใหม ใหความเฟรชเขาไป
ในโปรดั ก ซ เพราะฉะนั้ น อายุ ไ ลฟ ไ ซเคิ ล ของศิ ล ป น แต ล ะคนจะยาวขึ้ น เมื่ อ เราทํ า เยอะขึ้ น นั้ น
หมายความวาเราโพรลองชีวิตของศิลปนไปเรื่อยๆ ก็จะทําใหศิลปนมีแวลู(Value) มากขึ้น ตอนนี้เราก็มี
ศิลปนที่ออกมาสี่รุนที่มีแวลูสามารถที่จะทําคอมเมอรเชียลไดเกินครึ่ง คอมเมอรเชียลในที่นี้ จุดที่สําคัญ
ที่สุดคือการทําอีเวนท ตรงนี้จะเปนจุดที่เปนรายไดหลักของแฟนเทเชีย คือโชวบิท ไมวาจะการจัด
คอนเสิรตก็ดี การทําพวกมิวสิคัลโชว หรือวาการไปแตกไลนธุรกิจเปนทราเวลอะไรตางๆ นี้ เราก็ไดจาก
การที่เราอินเวสทในศิลปน ใหศิลปนมีอายุที่ยาวขึ้น แลวเราก็เอาศิลปนเหลานั้นมารวมตัวเพื่อสรางใน
สวนตางๆ รายไดจะมาจากตรงนั้น”
 165

ในชวงเวลาถดถอยนี้ คุณเทียนชัยไดแสดงทัศนะในมุมมองของผูผลิตเกี่ยวกับภาพรวม
ของอุตสาหกรรมเพลงวา อุตสาหกรรมเริ่มมีระบบที่ดีขึ้น มีการจัดแบงลิขสิทธิ์ (Royalty) ที่ชัดเจน
ศิ ลป น เริ่ ม มี ค วามรู ใ นการทํา การตลาดของตนเอง มี ก ารทํ า การบริ ห ารความสัม พั น ธกั บผู บริ โ ภค
(Customer Relationship Management : CRM) โดยคุณเทียนชัยอธิบายวา “ศิลปนพวกกรุงเทพ
เรา พวกวงวัยรุนหรืออะไรนี่เจงไมเทากับลูกทุง เพราะศิลปนลูกทุงหรือวากลุมลิเกนี่มีการเหมือนกับทํา
ซีอารเอ็มหมด มีแมยก นั่นคือพฤติกรรมพื้นฐานขององคกรเอนเตอรเทนเมนตนะครับ”
ปญหาที่เกิดขึ้นในปจจุบันเปนเพราะอุตสาหกรรมเพลงกําลังอยูในชวงของการเปลี่ยน
ถาย (Transfer) ไมใชจุดดับสูญ เมื่ออุตสาหกรรมมองเห็นปญหาก็จะสามารถแกไขไดอยางมีทิศทางที่
ชัดเจนขึ้นและเวลานั้นใกลจะมาถึงแลว คุณเทียนชัยกลาววา “ผมไมเชื่อวาอยางพี่เบิรดจะไมมีอีกแลว
ผมเชื่อวาเราทุกคนอยูในชวงทรานเฟอร เรากําลังจะตองทรานสเฟอรไปสูอะไรสักอยาง ซึ่งเราอยู
ในชวงภาวะกําลังเปลี่ยนแปลงเทานั่นเอง ไมใชภาวะโลกรอนจุดดับอะไรนั่น พอเราจับจุดไดเราก็จะมี
ทิศทางที่ชัดเจน แนนอนฮะ ตองมีออกมาฮะผมวา ผมเชื่อวากําลังเกือบๆ จะออกละ”
ส ว นคุ ณ วิ นิ จ มี ค วามเห็ น ในเรื่ อ งของการจั ด การทรั พ ย สิ น ทางป ญ ญาว า ป จ จุ บั น
อุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทยเริ่มใหความสําคัญตอเรื่องลิขสิทธิ์ เริ่มมีการจัดสรรสวนแบงการ
จัดเก็บลิขสิทธิ์ใหกับผูผลิต แตอยางไรก็ตามการถือครองสิทธิ์เพลงสวนใหญยังคงเปนของบริษัทผูผลิต
เชนเดิม

สาเหตุของปญหา
หากมองโดยมวลรวม มู ล ค า การเติ บ โตของอุ ต สาหกรรมเพลงเติ บ โตขึ้ น เนื่ อ งจาก
ผูบริโภคมีการบริโภคเพลงมากขึ้น แตสิ่งที่ทําใหมองเห็นวาภาพรวมของอุตสาหกรรมเกิดปญหา คือ
การหดตัวของอุตสาหกรรมในสวนที่เปนผลิตภัณฑบันทึกเสียง มีสาเหตุสําคัญมาจากการเปลี่ยน
รูปแบบการจัดเก็บเพลงจากระบบอะนาล็อกไปสูระบบดิจิตอล กอใหเกิดปญหา คือ
1. อินเทอรเน็ตทําใหวิธีการทําการตลาดเพลงเปลี่ยนไป ในอดีตการผลิตผลงานเพลง
จะตองมีบริษัทเพลงหลักรองรับ เนื่องจากมีคาใชจายในขั้นตอนตางๆ รวมถึงการประชาสัมพันธสูง แต
ใ น ป จ จุ บั น สื่ อ อ อ น ไ ล น เ ช น เ ว็ บ ไ ซ ต ยู ทู ป ( www.youtube.com) เ ว็ บ ไ ซ ต ม า ย ส เ ป ซ
(www.myspace.com)เปนสื่อกลางที่ทําใหเกิดวงดนตรีที่มีชื่อเสียงเปนจํานวนมาก สงผลใหวงดนตรี
อิสระไดรับความนิยมมากขึ้น ผูที่มีความสามารถจึงมีชองทางผลิตผลงานเพลงและนําเสนอสูผูบริโภค
ไดสะดวก และมีคาใชจายต่ํากวาในอดีตมาก ทั้งนี้คุณนัดดากลาววา “สื่อออนไลนมีสวนสําคัญในการ
ที่ทําใหศิลปนเกิด คือถาเผื่อจะใหยกตัวอยางปที่ผานมา (พ.ศ. 2550) จะมีศิลปนที่ทั้งในตางประเทศ
และก็ในประเทศที่เปนศิลปนที่เกิดขึ้นไดเพราะอินเทอรเน็ต เพราะ ยูทูป มายสเปช นี่เกิดขึ้นเยอะ”
 166

และคุณสรรคชัยมีความคิดเห็นเชนเดียวกันวา “เมื่อกอนนี้จะมีศิลปนคนนึงเนี่ยจะตองมีคาย จะตองมี

เพลงที่เปนอัลบัม ตองมีอะไรตออะไร มีโปรโมชั่นที่มีคอสทสูงมาก ในขณะที่วันนี้นี่ยูทูปสามารถทําให
เกิดวงที่มีชื่อเสียงไดเปนจํานวนมากในโลก คายอินดี้นี่มันก็เลยมาแรงขึ้น คนที่มีความสามารถนั้นทํา
เพลงเพลงเดียวก็สามารถจะทําเงินไดแลว” ในขณะที่คุณเทียนชัยแสดงทัศนะในมุมมองที่กลับกันวา
ผูผลิตจากบริษัทเพลงขนาดใหญสามารถใชเว็บไซตเหลานี้เปนชองทางการคนหาศิลปนใหม คุณเทียน
ชัยอธิบายวา “ผมคิดวายูทูปมันเหมือนเปนรีเสิรชมากกวา วาวงไหนถามันมีฟดแบคดีเราก็จะมาทํา เรา
ไมไดคิดวามาเลนกันคนละเวที หรือคนละเกม”
2. สื่ อ ออนไลน แ ละสื่ อ โทรศั พ ท เ คลื่ อ นที่ ส ามารถทํ า การตลาดเฉพาะกลุ ม (Niche
Marketing) ไดมากและกลุมใหญขึ้นพอที่จะสรางเปนปรากฏการณได ในทางตรงกันขาม ตลาด
มวลรวม (Mass Marketing) มีขนาดเล็กลง ดังที่คุณนัดดากลาววา “ดวยสื่อออนไลน สื่อโมบาย สื่อ
ดิจิตอลทั้งหลายเนี่ย มันสามารถทําใหเกิดนิช (niche) ใหญพอที่จะสรางปรากฏการณไดแตวาแมส
(mass) เล็กลง”
3. การเติบโตของสื่อดิจิตอล เชน บริการสื่อบันเทิงบนโทรศัพทเคลื่อนที่ มีมูลคาเทากับ
ตลาดผลิตภัณฑบันทึกเสียง คือ ประมาณ 4,000 ลานบาท แตเปนรายไดกลับมาสูคายเพลงและศิลปน
ต่ํามาก เนื่องจากยังไมมีความรวมมือในอุตสาหกรรมอยางชัดเจนเพื่อกําหนดการจัดเก็บลิขสิทธิ์อยาง
มีมาตรฐานเดียวกัน ดังที่คุณนัดดากลาววา “สื่อดิจิตอลอยางโทรศัพทมือถือ ถาเกิดวัดกันจากรายไดที่
ทําใหเกิดขึ้นเราจะเห็นไดวา ตอนนี้ตลาดเพลงบนมือถือโตเทากับตลาดเพลงที่ขายแลว คือประมาณสี่
พันกวาลานกับสี่พันกวาลาน ความแตกตางก็คือวาสี่พันกวาลานที่เปนบนมือถือเนี่ย รายไดจะตกมา
อยูศิลปนและก็คายเพลงในอัตราสวนที่นอยมากๆ ประมาณนาจะเปนตัวเลขหลักหนวย” และคุณวินิจ
ไดเสนอวิธีแกไขวา “ที่เกิดขึ้นกับพวกเน็ตเวิรก พวกคอนเทนทอะไรแบบนี้ยังรวมตัวไมไดเลย ยังกําหนด
กติกากันไมไดเลย ตอนนี้มันกลับดานอยู ผมไมรูอัตราสวนแบงเทาไหร สมมติวารอยเปอรเซนตดาน
นอยมันอยูของคนที่เปนเจาของคอนเทนท ดานใหญอยูที่โอเปอรเรเตอร ความจริงตองกลับขางใหม
แนนอนการเซตอัพระบบการเตรียมการอะไรตางๆ มันพอแลว เพราะฉะนั้นตอนนี้มันเปนชวงเก็บเกี่ยว
ควรจะหาบอททอมไลนที่พอดี แลวประสานประโยชนดวยกันได ผมทราบมาวาจะมีการตกลงกันแบบ
ลับๆ และก็มองวาจะใหกลับดานของเรเวนิวใหม ผมวาทายที่สุดก็รวมมือกันไมไดก็ยังอยูเหมือนเดิม”
อุตสาหกรรมเพลงปรับตัวชา เนื่องจากเสียเวลาในการหาหนทางแกปญหาการดาวน
โหลด และหาวิธีการเพิ่มยอดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงอยูเปนเวลานาน ซึ่งไมประสบความสําเร็จ
จนกระทั่งตองยอมรับความเปลี่ยนแปลงและหาวิธีการสรางรายไดทางอื่นทดแทนในที่สุด คุณสรรคชัย
กลาววา “ในขณะที่มันเกิดอันนี้ขึ้นเนี่ย อุตสาหกรรมเพลงก็คิดแบบเกาก็คือจะใชวิธีการในการที่วา
จะตองปองกันการก็อปป โดยแตละคายนี่ก็เสียเวลาและเสียเงินทองไปมหาศาลในการคิดสิ่งที่เรียกวา
 167

ดิจิตอล ไรท เมเนจเมนท (Digital Right Management; DRM)” คุณนัดดากลาววา “ตอนแรก

อุตสาหกรรมพยายามที่จะปองกันการดาวนโหลด การเบิรนแผน ซึ่งทั่วโลกนี่ตอนนี้ทุกคนก็ตองยอมรับ
กันวา เสียเวลาไปกับการปองกันมากกวาการทําความเขาใจวานิสัยเคาจะเปนแบบนี้ทําอยางไรถึงจะ
หารายไดใหมได”
4. การเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดจําหนายเพลงในระบบดิจิตอล กลาวคือจะตองมีราคาถูก
และหาซื้อไดงาย ดังที่คุณสรรคชัยแสดงทัศนะวา “วิธีการคิดของการขายเพลงเนี่ยมันจะถูกเปลี่ยนไป
โดยสิ้นเชิง เพลงตองมีราคาถูก ตองสามารถซื้อไดงาย”
5. การสรางรายไดจากการปรากฏตัว เชน การโชวและการแสดงคอนเสิรตจะไดรับความ
นิย มเพิ่ ม ขึ้ น แต อ าจเกิ ด ปญ หาจากนโยบายในอดี ตคื อ บริ ษั ท เพลงหลัก ได สร า งความเคยชิ น ต อ
ผูบริ โ ภคไทยที่ คิ ดว า การปรากฏตั ว ของศิ ล ปน เป น ของฟรี ทํา ให ผูบ ริโ ภคไม เ ห็ น มู ลค า ของการชม
คอนเสิรต ในขณะที่ตางประเทศกําหนดคุณคาของการปรากฏตัวของศิลปนเอาไวสูง คุณสรรคชยั กลาว
วา “ปญหาที่เกิดขึ้นโดยเฉพาะในเมืองไทยก็คือวา แกรมมี่นี่สปอลยผูบริโภค โดยการเอาศิลปนไปโชว
ฟรีตลอด จนกระทั่งวันนี้คนไมเห็นมูลคาของการดูคอนเสิรตเสียเงินอีกแลว ในขณะที่ตางประเทศเนี่ย
มันไมมี”
6. อุตสาหกรรมเพลงพัฒนาไดยาก เนื่องจากบริษัทเพลงหลักมีวิสัยทัศนที่คับแคบ มี
นโยบายเพื่อการแขงขันในตลาดเพียงอยางเดียว ไมมีการรวมมือสมประโยชนในการทําธุรกิจรวมกัน
จึงไมมีอํานาจตอรองกับอุตสาหกรรมอื่นๆ เชน การจัดเก็บคาลิขสิทธิ์เพลง ทั้งเพื่อการออกอากาศทาง
วิ ท ยุ โทรทั ศ น การใช เ พลงในคาราโอเกะและสถานบั น เทิ ง รวมไปถึ ง การดาวน โ หลดใน
โทรศัพทเคลื่อนที่ ไมมีการรวมมือในการกําหนดการจัดเก็บลิขสิทธิ์เพลงกลาง คุณวินิจกลาววา “มันจะ
ลมสลายเพราะความคิดที่ตื้นเขินของผูบริหาร เพราะอะไร ความใจแคบโดยที่คิดวาจะเอาชนะกันอยาง
เดียว จะเปนคูแขงกันอยางเดียว แตลมื วางานศิลปะมันควรจะตองมีสเปซ อยางไรบาง และความสม
ประโยชนในการทําธุรกิจรวมกันในสังคมโลก มันควรจะเปนตรงนี้ จะทําใหการสอดคลองของการทําให
ความเปนยูนิตี้ในการทําใหอุตสาหกรรมมันแข็งแรงเนี่ยมันหายไป ถาเกิดเคารวมมือกันตั้งแตตน ผมวา
ปญหาจะไมไดเรื้อรังมาจนถึงทุกวันนี้”
7. ปญหาการครอบงําสื่อ บริษัทเพลงหลักเปนเจาของสื่อเอง ซึ่งผิดกฏหมายตามหลัก
สากล บริษัทเพลงจึงสามารถใชกลไกทางการตลาดผูกขาดการจัดจําหนาย (Distribution) สงผลใหวง
ดนตรีอิสระไมสามารถอยูรอดได จึงตองกลับเขาสูระบบการตลาดแบบพึ่งพาบริษัทเพลงหลัก ทําให
บริษัทเพลงมีอํานาจเหนือศิลปน คุณวินิจกลาววา “ในตางประเทศเนี่ยเคาหามในการเปนเจาของสื่อ
พวกบริษัทอัดเสียง บริษัทอะไรอยางนี้ จะมาเปนเจาของรายการวิทยุรายการนึงผิดกฎหมายนะครับ
คือตั้งขึ้นมาแลวมันก็เทคไซด สื่อไมเปนกลาง อเมริกานี่ถือวาติดคุกติดตารางเลยนะครับ” คุณเทียน
 168

ชัยแสดงทัศนะในฐานะผูผลิตในบริษัทเพลงหลักที่เปนเจาของสื่อกระแสหลักวา “วงที่อยูในยูทูปเคาจะ
เอายูอารแอลเคาไปทํายังไงใหคนเจ็ดสิบลานคนรูละ ก็ตองผานสื่ออยูดีใชมั้ยครับ ตองผานแมสมีเดีย
อยูดีใชมั้ยครับ”
8. ในทางกลับกัน การผลิตผลงานเพลงของบริษัทเพลงหลักมีขอกําหนดทางการตลาด
มากเกินไป ทําใหผลงานเพลงไมมีความสดใหมและหลากหลาย สงผลใหผลงานของวงดนตรีอิสระ
ไดรับความนิยมมากกวา
9. ผูบริโภคมีชองทางการใชเงินที่หลากหลายกวาในอดีตจึงมีการกระจายการใชจาย คุณ
เทียนชัยกลาววา “ผูบริโภคมีชองทางการใชเงินที่มากขึ้น เราก็ยอมรับความเปนจริงนะวาเดี๋ยวนี้สนิ คา
มันหลากหลาย เมื่อกอนไมมีกาแฟแกวละ 100 บาท ไมมีมือถือรุนใหมทุกเดือน ไมมีหนังใหมใหดู
ความหลากหลายของสินคามันมากขึ้นนะครับ” คุณนัดดากลาววา “อุตสาหกรรมลืมคิดอยูตลอดเวลา
วาเดสติเนชั่นของคําวาพ็อคเก็ตมันนี่ คือเงินที่พอแมใหใชกินขนมนี่ คนในอุตสาหกรรมเพลงลืมนึกไป
วาคูแขงที่สําคัญที่สุดของเด็กวัยรุนคือแอรไทมบนโทรศัพท”
10. วัฒนธรรมไทยไมมีการปลูกฝงเรื่องการเคารพในลิขสิทธิ์ทั้งผูผลิตและผูบริโภค คุณ
วินิจกลาววา “บริษัทใหญพวกเมเจอรเรคคอรดคอมพานี พวกนี้ก็อูฟูร่ํารวยกันจากสติปญญาของเหลา
บรรดาศิลปน โดยที่ทุกวันนี้คิดวามันเปนเรื่องที่ไมยุติธรรมเลย ทุกวันนี้มีการจัดเก็บลิขสิทธิ์ ก็เปนการ
จัดเก็บโดยที่ลิขสิทธิ์สวนใหญก็จะเปนของเจาของก็โอเค ก็อาจจะมีการแบงรอยัลตี้ไป แตคนถือสิทธิ์
จริงๆ มันไมไดเปนตัวศิลปน” คุณนัดดากลาววา “ตรงนี้เปนสิ่งที่นาเศราที่สุด ในโลกนี้มีอยูแคสอง
ประเทศ ซึ่งคนเนี่ยมองวาวัฒนธรรมลิขสิทธิ์ทางปญญาเปนสิ่งที่สําคัญ ประเทศแรกก็คือ อังกฤษ
อังกฤษยังมีตลาดที่โตอยู ตลาดซีดีเนี่ยตกลงนอยมาก ตลาดดาวนโหลดก็คอยๆ เขยิบขึ้น แตตลาดที่
แบบเอาทสแตนดิ้งเลยเปนญี่ปุน คนญี่ปุนอยูกับไอพี คือลิขสิทธิ์ทางปญญามา 70 กวาปแลว กอน
อเมริกาดวยซ้ําไป ถาเกิดเปนเมืองไทยอาทิตยหนาก็จะมี(ของเลียนแบบ)ที่จตุจักรอีก 20 เจา ซึ่งอันนั้น
คือผลของการที่ไมเคารพกันไง” คุณเทียนชัยกลาววา “ผมรูสึกวาเมืองนอกเคามีแบรนรอยัลตี้สูงกวาเรา
ครับ” คุณกิตติกรแสดงทัศนะวา “ตราบใดที่คนยังมีความรูสึกวาของฟรีดีกวา มันรณรงคยังไงก็ไมมี
ประโยชน มันตองบังคับ ตองมีบทลงโทษที่ชัดเจน”

พฤติกรรมผูบริโภคสินคาเพลงในประเทศไทย

ผูใหขอมูลหลักไดแสดงทัศนะในเรื่องพฤติกรรมผูบริโภคตามหัวขอที่ไดสัมภาษณคือ การ
จํา แนกกลุม ผูบริโภคสิน คาเพลงในประเทศไทย วิธี การสื่อสารกับผูบริโภคในปจจุ บันโดยยกกรณี
ตัวอยาง ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย บทบาทของวัฒนธรรมตางชาติในการกําหนดการเปลี่ยนแปลง
 169

อุต สาหกรรมเพลงไทย อิ ท ธิพ ลของเศรษฐกิ จ สั ง คม และการเมื อ งของประเทศที่ มี ตอ พฤติก รรม

ผูบริโภค และการใหความสําคัญตอลิขสิทธิ์ทางปญญา ซึ่งมีสาระสําคัญดังนี้
สถิติในประเทศไทยและทั่วโลกแสดงวาประชาชนบริโภคเพลงมากขึ้น รูปแบบการใชชีวิต
จะมีเพลงอยูดวยตลอดเวลา นับตั้งแตตื่นนอน บริโภคเพลงจากวิทยุ ฟงในรถขณะเดินทาง หรือบริโภค
ผานเครื่องเลนเอ็มพีทรี (MP3) ซึ่งพกพาไดสะดวก ทั้ ง นี้ อ าจกล า วได ว า มี ก ารบริ โ ภคเพลงสู ง ขึ้ น แต
ปญหาคืออุตสาหกรรมไมสามารถเปลี่ยนการบริโภคนั้นมาเปนรายไดได ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้
อยูในระดับรุนแรง นับตั้งแตป พ.ศ. 2549 รายไดของอุตสาหกรรมเพลงลดลงรอยละ 30 ทุกๆ ป แต
อุตสาหกรรมกลับเสียเวลา 2-3 ปที่ผานมาไปกับการปองกันการดาวนโหลดและการเบิรนแผนซีดี โดย
การออกกฏหมายและสรางเทคโนโลยีปองกันการละเมิดลิขสิทธิ์ ซึ่งในขณะนี้ทุกฝายตางยอมรับวา
แทนที่จะเสียเวลาไปกับการปองกัน ควรหันกลับมาทําความเขาใจพฤติกรรมผูบริโภคและหาวิธีการ
สรางรายไดทางอื่นทดแทน
คุณสรรคชัยแสดงทัศนะในเรื่องนี้วา “ผลที่มันเกิดขึ้นอยางหนึ่งคือ วันนี้ผูบริโภคไมสนใจ
ที่จะซื้อซีดีกันอีกตอไป เพราะเพลงเปนสิ่งที่สามารถหาเอาบนอินเทอรเน็ตไดฟรี แตอุตสาหกรรมเพลง
ยังไมสามารถหลุดออกจากวงจรเกาได เพราะยังคิดกันในเรื่องการขายซีดีอยูเหมือนเดิม ในขณะที่
อุตสาหกรรมโลกไดเปลี่ยนไปมากแลว วันนี้เกือบจะสายเกินไปที่อุตสาหกรรมเพลงจะเปลี่ยนตัวเอง แต
ถามวาดนตรีหรือเพลงยังมีอยูหรือไม คําตอบคือยังมีอยู”

การจําแนกกลุมผูบริโภค
คุณนัดดาแบงกลุมผูบริโภคเพลงในประเทศไทย ออกเปน 4 กลุม คือ กลุมวัยรุน กลุม
คนทํางาน กลุมคนเมือง และกลุมตางจังหวัด กลุมศิลปนที่สรางยอดจําหนายในอดีตคือกลุมศิลปน
ประเภทเพลงไทยรวมสมัย (Popular Music) ซึ่งมีกลุมวัยรุนเปนกลุมเปาหมายหลัก ปจจุบันกลุมวัยรุน
ดังกลาวลดปริมาณการซื้อผลิตภัณฑบันทึกเสียงลงอยางมาก ในขณะที่กลุมคนตางจังหวัดซึ่งเปน
กลุมเปาหมายหลักของศิลปนประเภทลูกทุง ยังคงบริโภคผลิตภัณฑบันทึกเสียงเชนเดิม คุณนัดดา
กลาววา “อันนี้คือตัวนึงที่เคาเรียกวาโลกเปลี่ยนสีของอุตสาหกรรมเพลงไทย เมื่อกอนนักรองปอป
นักรองลูกกรุงเนี่ยจะเดินอยูในคายเพลงดวยความเทมากๆ แตตอนนี้พวกกลุมศิลปนเหลานั้นตัวจะ
เหลือเล็กนิดเดียว คนที่เดินเทอยูในคายคือนักรองลูกทุง คือลูกทุงไมตกนะครับ แลวมีโอกาสที่จะโต
ดวยซ้ําไปเพราะวาตอนนี้ถาเกิดเรามาดูพฤติกรรมผูบริโภคเราจะเห็นวา ชวงนี้เปนจุดที่ชาวบานเคาจะ
เพิ่งเปลี่ยนจากเครื่องเลนเทปตามบานมาเปนเครื่องเลนวีซีดี มันเปนลักษณะของการกระโดดขามขั้น ก็
คือวาชาวบานเคาไมเลนซีดี เคากระโดดไปซื้อเครื่องเลนที่มันเลนไดทั้งซีดีและวีซีดี ทีนี้ตามบานของคน
 170

ทั่วไปเคาก็อยากมีความบันเทิง เพราะฉะนั้นฟอรแมตเดียวที่เวิรคในโลกและเปนฟอรแม็ตที่ใหญมาก
ในประเทศไทยคือ วีซีดีคาราโอเกะกับวีซีดี”
คุณนัดดากลาววา รูปแบบของผลิตภัณฑบันทึกเสียงที่ประสบความสําเร็จสูงและเปน
รูปแบบที่ใหญที่สุดในประเทศไทยคือวีซีดีคาราโอเกะ ซึ่งในปจจุบันยอดขายมวลรวมอยูที่ประมาณ
รอยละ 70 ในขณะที่สัดสวนแผนคอมแพ็คดิสกมีเพียงรอยละ 30 ในกลุมเพลงลูกทุงและเพลงเพื่อชีวิต
คุณนัดดากลาววา “สามารถกลาวไดวาเพลงปอปตาย ในขณะที่เพลงลูกทุงและเพลงเพื่อชีวิตแข็งแรง
ซึ่งเปนปรากฏการณที่แตกตางจากที่อื่นในโลก”
คุณนัดดากลาวถึงพฤติกรรมผูบริโภคตอวา ผูบริโภคกลุมคนในเมืองอายุ 35 ปขึ้นไป
ยังคงซื้อแผนคอมแพคดิสกของศิลปนเฉพาะกลุม ยอดจําหนายเพลงประเภทแจสซและคลาสสิคไม
ลดลง เนื่องจากกลุมเปาหมายกลุมนี้เปนกลุมที่มีกําลังซื้อและมีเครื่องเสียงที่มีคุณภาพสูง จึงตองการ
รูปแบบของเพลงที่มีคุณภาพสูงตามไปดวย ซึ่งรูปแบบของเอ็มพีทรีใหคุณภาพของเสียงไมดีพอ ศิลปน
ที่ผูบริโภคกลุมนี้ฟงจึงมักเปนศิลปนตางประเทศ สวนศิลปนไทยแบงออกไดเปน 2 กลุมคือ หนึ่ง ศิลปน
ที่ผูบริโภครูจักเปนอยางดีอยูแลว และสอง ศิลปนที่นําเพลงที่ผูบริโภคกลุมนี้รูจักและชื่นชอบมารองใหม
กลาวไดวาผูบริโภคกลุมนี้มีความภักดีในตัวศิลปนทั้งไทยและตางประเทศ มีพฤติกรรมเชนเดียวกันกับ
ผูบริโภคในอดีต คือหากเปนศิลปนที่ชื่นชอบเมื่อมีผลงานชุดใหมก็จะซื้อทุกชุดโดยไมพิจารณาถึงตัว
เพลง อุตสาหกรรมสามารถสรางรายไดจากผูบริโภคกลุมนี้จากการแสดงสดและเพลงที่เปนที่รูจักอยู
แลว นอกจากนี้ผูบริโภควัยทํางานเปนกลุมที่มีเวลานอยจึงยอมเสียเงินแทนการเสียเวลา คุณนัดดา
กลาววา “ตอนนี้ถาเกิดไปเดินรานที่ขายซีดี ขายเทปใหญๆ ตลาด 35 ปขึ้นไปคือตลาดโชว ดีวีดี และก็
เพลงที่เรารูจักแลว คือเวลาเคานอยเพราะฉะนั้นการซื้อซีดีซึ่งไมไดเปนเรื่องที่หนักกระเปามากนัก คือ
เสียเงินดีกวาเสียเวลา”
คุณเทียนชัยแสดงความคิดเห็นในมุมมองตรงกันขามวา ผูบริโภคกลุมอายุ 35 ปข้ึนไป
เปนกลุมที่ไมคอยใหความสนใจตออุตสาหกรรมบันเทิงแลว แตจะใหความสําคัญกับขอมูลขาวสาร
มากกวา คุณเทียนชัยไดยกตัวอยางกรณีของ พลพล พลกองเส็ง ศิลปนในสังกัด บริษัท จีเอ็มเอ็ม
แกรมมี่ จํากัด (มหาชน) วา ฐานผูบริโภคของพลพลเปนกลุมผูมีอายุประมาณ 30 ป เมื่อเวลาผานไป
และผูบริโภคกลุมนี้มีอายุมากขึ้นก็จะเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคไป สงผลใหผูบริหารจัดการศิลปนพล
พลจะตองสรางฐานผูบริโภคที่มีอายุ 30 ปกลุมใหมขึ้นมาเพื่อยืดวงจรอายุของศิลปน คุณเทียนชัย
กลาววา “สามสิบหาอัพเนี่ยไมแอคทีฟแลว ดูขาวมากกวา ผมทําพลพลอยู พลพลเนี่ยตอบโจทยกลุม
นี้อยู ไมแอคทีฟแลวนะเดี๋ยวนี้ ผมตองพยายามเปลี่ยนใหลงมาใหได ถาหากวาดึงลงมาไมไดเนี่ย
ศิลปนก็จะเอ็กซไซดไปเลย เพราะวาฐานของพลพลเนี่ยเปนคนอายุ 30 เมื่อ 5 ปที่แลว”
 171

สวนปญหาที่เกิดขึ้นในการทําการตลาดผูบริโภคกลุมวัยรุนในเมืองคือ ในปจจุบันผูบริโภค
มีชองทางการใชเงินที่หลากหลายขึ้น สิ่งหนึ่งที่อุตสาหกรรมไมไดคํานึงถึงคือผูบริโภคกลุมนี้มีรายไดที่
ไดรับจากผูปกครองจํานวนหนึ่ง คูแขงที่สําคัญที่สุดของเพลงที่วัยรุนจะใชจายคือคาโทรศัพทเคลื่อนที่
(Air time) คุณนัดดายกตัวอยางวา “เมื่อกอนสมมติที่ลูกยังไมมีโทรศัพทมือถือ พอแมใหเงินเปนคา
ขนมเดือนละ 2,000 ทั้งซื้อซีดีทั้งดูหนังแตตอนนี้แอรไทมโทรศัพทเนี่ยมันมาฉกกอนเลย อาจจะ 500 -
1,000 เพราะวาเด็กก็อยากคุยกับเพื่อน อยากที่จะสงเอสเอ็มเอสในภาษาของเคา” ผูประกอบการใน
อุตสาหกรรมบันเทิงมักจะคิดแขงขันแตกับคูแขงที่เปนคูแขงโดยตรง โดยลืมคํานึงถึงโทรศัพทเคลื่อนที่ที่
เปนคูแขงขันทางออม
สวนกลุมเปาหมายตางจังหวัดซึ่งเปนผูบริโภคเพลงลูกทุงมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมชา
กวาคนในเมือง นอกจากปจจัยดานการเขาถึงเทคโนโลยีแลว ผูบริโภคตางจังหวัดยังมีความภักดีในตัว
ศิลปนสูงกวาคนในเมืองดวย คุณนัดดาแสดงทัศนะวา “ลูกทุงไมตกนะครับแลวมีโอกาสที่จะโตดวยซ้ํา
ไป...ซึ่งตอนนี้ยอดขายมวลรวมเนี่ยมัน 70 เปอรเซ็นตโดยที่มีซีดีเหลืออยูแค 30 เปอรเซ็นตในกลุม
ประเภทของเพลงลูกทุง เพลงเพื่อชีวิต”
อยางไรก็ตามคุณเทียนชัยไดแสดงทัศนะเกี่ยวกับกลุมเปาหมายเพลงลูกทุงจากมุมมอง
ของคายเพลงหลักวา กลุมผูบริโภคไดเปลี่ยนพฤติกรรมไปเปนกลุมยอย มีสาเหตุมาจากการเกิดวิทยุ
ชุมชน ซึ่งคายเพลงหลักกําลังอยูในชวงการศึกษาและหากลยุทธการบริหารจัดการอยู คุณเทียนชัย
กลาววา “คือพฤติกรรมของคนฟงเพลงลูกทุงเนี่ยมันเริ่มเปลี่ยนไปแลววิทยุเนี่ยมันเริ่มกระจายไปทุกๆ
ชุมชน คนมันจะไปฟงยอยๆ ลงไปอีก ลูกทุงก็ลูกทุงเล็กๆ ลงไปแตกไปเยอะมาก ตอนนี้กําลังหาวิธีการ
จัดการอยูครับ”
คุณนัดดาสรุปวา “กรุงเทพจะเปนอะไรที่ไฮเทค ตางจังหวัดก็จะเปนอะไรที่โลวเทค บวก
กับมีความชื่นชอบในศิลปน มีรอยัลตี้มากกวาสําหรับศิลปนลูกทุงหรือศิลปนเพื่อชีวิตที่เคาชอบ”

วิธีการสื่อสารกับผูบริโภคในปจจุบัน
ในอดีตการสื่อสารกับผูบริโภคเปนการสื่อสารทางเดียว (One Way Communication) ซึ่ง
สามารถใชการบริหารจัดการสื่อกระแสหลักในการทําการประชาสัมพันธไดสะดวก คุณนัดดาอธิบายวา
“การสื่อสารกับผูบริโภค มักเปนการสื่อสารแบบวันเวยนะครับ ก็คือวา มีสื่อ สื่อบอกวาอัลบั้มนี้ออก
แลวกรุณาไปซื้อซะนะครับ สื่อไปล็อบบี้หนังสือพิมพ แลวหนังสือพิมพก็บอกวาอัลบั้มนี้ ศิลปนคนนี้
เปนศิลปนใหมเปนดาวรุงที่นาจับตาดูที่สุดนะครับ เมื่อกอนมันเวิรคไง”
อยางไรก็ตามในปจจุบันการสื่อสารแบบเกาใชไมไดผลเนื่องจากไมไดรับความเชื่อถือจาก
ผูบริโภคอีกตอไป คุณนัดดากลาววา “เชื่อผมไมมีใครสนใจ มันเหมือนกับวาไอโม ชั้นไมเชื่อเธอ ทุกคน
 172

เคาพูดกันแบบนี้หมด เพราะฉะนั้นวันเวยเนี่ยมันยากแลว” การตลาดแบบปากตอปาก (Word of

mouth) ซึ่งเรียกไดวาเปนมติจากชุมชนจึงมีพลังมากกวา คุณเทียนชัยแสดงความเห็นวา “สุดทายนี่
ตลาดเพลงจะเปนตลาดของปากตอปาก วงที่ดังมันจะสังเกตวา เฮยเปนวงอะไรวะ ตองหาใหได ยิ่งหา
ยากยิ่งมีคา ผมเชื่อตรงนั้น ผมเชื่ออีกหนอยอะไรที่มันดีจริงเนี่ยมันจะเกิดกระแสขึ้นมาดวยตัวมันเอง
ครับ”
การตลาดแบบปากตอปากนี้เปนการแสดงความแข็งแรงของชุมชน ถาผูนําชุมชนแตละ
ชุมชนใหความสําคัญจะสามารถทําใหศิลปนไดรับความสนใจไดมากกวาการโฆษณาผานสื่อกระแส
หลัก คุณเทียนชัยไดยกตัวอยางกรณีของศิลปนลูกทุง ไชยา มิตรชัยวา “ทําไมลิเกถึงไมตาย ทําไมแม
ยกไปนั่งรองไหกันอยูเวลาที่พระเอกลิเกเขาโรงพยาบาลมันยังมีอยู แลวอยางไชยาก็ยังอยูได เคาดังมา
กอนที่จะออกสื่อนะ เคามีฐานคนอยูเกือบแสนกอนออกสื่ออีกนะ”
คุณกิตติกรไดนําเสนอแนวคิดการสรางชุมชนของ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่นวา ธุรกิจหลักของ
บมจ. ทรู คอรปอเรชั่น คือการสื่อสารและไดเปดเว็บไซต www.truemusic.truelife.com และผลิต
รายการ ทรู อะคาเดมี่แฟนเทเชีย เพื่อเปนแหลงสรางและรวบรวมเนื้อหาเพื่อนําไปสูการสรางเปนชุมชน
คุณกิตติกรอธิบายวา “ธุรกิจหลักของทรูคือการสื่อสาร ไมใชเอนเตอรเทนเมนต จุดประสงคของการ
เปดทรูมิวสิคคือสรางมิวสิคคอมมูนิตี้ และก็ในคอมมูนิตี้นี่มันคงจะมีหลายๆ อยางที่อยูในนี้ มันไมใช
มิว สิ ค บิสสิเนส แตมัน เปน รอยั ลตี้ โปรแกรมที่ถูกเอ็ก ซซิ คิว ชั่นในลักษณะของคอมมู นิตี้ที่ใหสิท ธิ
ประโยชน กั บ ลู ก ค า ทรู ” คุ ณ กิ ต ติ ก รได อ ธิ บ ายถึ ง ป จ จั ย สํ า คั ญ ในการสร า งคอมมู นิ ตี้ ใ ห ป ระสบ
ความสําเร็จ 4 ประการ ประกอบดวย ” 1) การเปนคอมมูนิตี้ หนึ่งคือเปนคอนเทนทที่สะดวกมากที่สุด
ถึงจะดึงดูดใหคนเขามาเปนคอมมูนิตี้ได 2) มีแอคทิวิตี้ไมวาจะเปนออนไลนออฟไลนใหมากที่สุด
เหตุผลก็คือเพื่อดึงคนเขามาอยูในคอมมูนิตี้ 3) ตองมีมีเดียที่เขาถึงมากที่สุดเพื่อจะดึงคนเขามาใน
คอมมูนิตี้ 4) ทําไงใหเขาเขามาเปนคอมมูนิตี้โดยอินเทอแรคทีฟกับเราไดงายที่สุด สี่ตัว เพราะฉะนั้น
ถามวาเรา โพสิชั่นอะไร เราโพสิชั่นเปนคอมมิวนิตี้ตั้งแตตน ถาแอคทิวิตี้มีความนาสนใจมากขึ้น
เทาไหร ก็จะดึงดูดใหคอมมูนิตี้เกิดขึ้นเร็วมากขึ้นเทานั้น นอกเหนือจากคอนเทนท”
คุณนัดดากลาววา “ความเชื่อถือไดของแตละคอมมูนิตี้จะทําใหวง (วงดนตรี) เกิด หรือวา
เพลงฮิตไดงายกวาการที่เอาสื่อวันเวยอยูทางเดียว เพราะฉะนั้นเราก็ตองเขาใจอยูอยางวาคําวาดิจิตอล
เนี่ยมันออฟเฟอรอะไร”
คุณนัดดาสรุปผลที่ระบบดิจิตอลมีตอผูบริโภควาระบบดิจิตอลทําใหเกิดการถายโอน
อํานาจจากผูผลิตมาสูผูบริโภค กอใหเกิดปฏิสัมพันธ (Interaction) ซึ่งเพิ่มอํานาจใหกับผูบริโภค 4
ประการ คือ
 173

1. มีอํานาจในการแสดงความคิดเห็น มีสวนรวมในการเปนสวนหนึ่งของชุมชน เชน การ

สงขอความสั้นแสดงความคิดเห็นในรายการโทรทัศน คุณนัดดายกตัวอยางวา “ทําไมทุกเชาเนี่ยนะครับ
รายการเรื่องเลาเชานี้ตองบอกวาอากาศที่พะเยาดีจังเลย ขอประทานโทษแลวผมอยากจะรูมั้ยเนี่ยวา
อากาศที่พะเยาดีเหลือเกิน เออนครศรีธรรมราชฝนตกชุกมากเลย แตน่ันคือพาวเวอรของอินเทอแรคชั่น
ก็คือเพาเวอรของสื่อดิจิตอลที่วา ทําใหเคาอยากมีสวนรวมกับคอมมูนิตี้”
2. มีอํานาจในการตัดสิน เชน การโหวตเลือกผูแขงขันในรายการอะคาเดมี่ แฟนเทเชีย
คุณนัดดายกตัวอยางวา “อันที่ 2 ก็คือเคาสามารถตัดสินอะไรได นั่นคือเอเอฟ จะเอาใครอยูจะเอาใคร
ไป เคามีความรูสึกวาเคาไดเอ็มพาวเวอรมาใหสามารถตัดสินอะไรทําอะไรไดนะครับ”
3. มีอํานาจในการคนหาขอมูลเพิ่มเติม เชน เมื่อชมละครทางโทรทัศนแลวสามารถเขาไป
หาขอมูลจากเว็บไซตสถานนีโทรทัศนนั้นเพื่อหาขอมูลเพิ่มเติม เชน ขอมูลของนักแสดงนํา เรื่องยอของ
ละคร เปนตน คุณนัดดาอธิบายวา “สมมุติเคาดูละครจบแลวเคาสามารถคลิกไปที่ชอง 7 เพื่อดูวา
นางเอกคนนี้ชื่ออะไร หรือวาละครตอนหนาเรื่องยอเปนยังไง อินเทอแรคชั่นกับมีเดียสมัยใหม มันทําให
เคาสามารถทําตรงนั้นไดนะครับ”
4. มีทางเลือกมากขึ้น เช น การชมดีวีดี นอกจากจะไดชมตัว ภาพยนตรแลวยั งไดชม
เบื้องหลังการถายทํา หรือภาพยนตรที่ตัดตอในรูปแบบที่แตกตางไปจากที่ฉายในโรงภาพยนตร เปนตน
คุณนัดดาอธิบายวา “อินเทอแรคชั่นทําใหเกิดชอยสได ก็คือวามีดีวีดีหลายเรื่องที่เวลาเราดูเสร็จปุบมัน
ก็จะมีคําวาไดเร็คเตอรคัท ซึ่งแปลวาในผูกํากับนี่แทนที่อยากจะใหมีแฮปปเอ็นดิ้ง แตในใจจริงๆ นี่
อยากจะใหพระเอกตาย ตัวเองก็สามารถมีชอยสที่จะเลือกคลิกเขาไปในเมนู ที่บอกวาเอา ไดเร็ค
เตอรชอยสจริงๆ ไมตองการจะเอาคอมเมอรเชียลชอยส”
วิธีการสื่อสารกับผูบริโภคในปจจุบันนอกจากการสรางชุมชนแลว อุตสาหกรรมเพลง
จะตองเปลี่ยนวิธีการสรางภาพลักษณและนําเสนอคุณคาของศิลปนและผลงานดวย คุณสรรคชัย
อธิบายวา “วิธีการเปลี่ยนก็คือวาวันนี้การสรางแวลูเราตองเปลี่ยน เมื่อกอนนี้คายเพลงมองเห็นวา
ศิลปนเปนสมมติเทพ คือหามใครแตะตอง หามเอาไปใช บนเวทีหามมีโลโกลูกคา เอาไปโฆษณาไมได
วันนี้ก็เปลี่ยนวิธีคิดอีกเหมือนกัน เพราะไมงั้นลูกคาก็บอกบายบาย”
คุณเทียนชัยแสดงทัศนะในฐานะผูผลิตวา ผูผลิตคํานึงถึงการตลาดมากจนเกินไป ทํา
ใหผลงานเพลงของบริษัทเพลงหลักไมมีความสดใหม ซึ่งแตกตางจากวงดนตรีอสิ ระที่สรางสรรคผลงาน
อยางไมมีขอจํากัด ผลงานที่ออกมาจึงมีความนาสนใจมากกวา คุณเทียนชัยกลาววา “ปญหาของเพลง
ทุกวันนี้มันขายไมได ผมคิดเอาเองนะมันไมมีคําตอบที่ถูกตองนะ ผมเชื่อวาเปนเพราะทุกคนไปคิดวา
ทํายังไงถึงจะขายได มันก็เลยกลายเปนอะไรที่ไปไมถึง ผมวาทุกคนอยาไปมองที่ยอดขาย ผมเชื่อวาที่
 174

วงอินดี้มีผลงานที่เตะตาขึ้นมาก็เพราะวานองเคาไมคิดตรงนั้น นองเคาคิดวาสนุกกับการที่จะมีชีวิต
แลวพูดออกมาแรงๆ ซึ่งตางกัน”
คุณเทียนชัยไดเสนอแนวทางแกไขวา ในสภาวะที่มีการแขงขันสูงเชนในปจจุบัน ผูผลิต
จะตองแสดงเอกลักษณของศิลปนใหชัดเจน และตองเพิ่มความถี่ในการปรากฏตัว คุณเทียนชัยอธิบาย
ดังนี้ “ศิลปนตองพูดใหชัดขึ้น ชิ้นงานตองพูดใหชัดขึ้น บอกความเปนตัวเองใหชัดขึ้นแลวก็ตองขยันขึ้น
เพราะความหนาแนนของขอมูลในปจจุบัน ตองทําการบานมากขึ้น ดูการทํางานของตัวเองเสมอเปน
ระยะๆ ศิลปนเมื่อกอนนี้ กอนที่จะหมดอายุเนี่ยหายไปจากวงการสักสองปกลับมายังรูสึกวาเออ แต
เดี๋ยวนี้ลองหายจากวงการไปสักป ก็มีวงใหมเยอะแยะเลย อยางเมื่อกอนลิเกตองเลนทุกคืนเนี่ยเลนทั้ง
เดือนเลย ศิลปนจะคิดวาปนึงออกคอนเสิรตสักครั้งเดียวพอ คงจะลําบากครับถาไมใหญพอจริงๆ หรือ
อาจจะออกอะไรสักอยางที่หาวิธีพีอารตัวเองใหมันผานสื่อตลอดเวลา หรือทําเว็บมารเก็ตติ้งก็ยังเปน
วิธีนึง”

แนวคิดและกลยุทธดานการตลาดของบริษัท ทรู แฟนเทเชีย จํากัด

คุณกิตติกรผูใหขอมูลหลักไดอธิบายถึงการดําเนินธุรกิจของ บมจ.ทรู คอรปอเรชั่น วา
บมจ.ทรู ไม ไ ด ทํ า ธุ ร กิ จ ด า นบั น เทิ ง แต ใ ช ด นตรี เ ป น สื่ อ ในการสร า งชุ ม ชนสํ า หรั บ ผู บ ริ โ ภค (Music
Community) เพื่อใหสิทธิประโยชนแกลูกคาเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ทรู อยางไรก็ตามธุรกิจหลัก
ของทรูคือการสื่อสาร คุณกิตติกรกลาววา “ถามองตลาดคืออาจจะใหมองใหชัดวามันไมใชมิวสิค
บิสสิเนสที่มีคูแขงเปนแกรมมี่ อารเอส แตมันเปนรอยัลตี้โปรแกรมที่ถูกเอ็กซซิคิวชั่นในลักษณะของ
คอมมูนิตี้ที่ใหสิทธิประโยชนกับลูกคาทรู ธุรกิจหลักของทรูคือการสื่อสาร ธุรกิจของทรูไมใช
เอนเตอร เทนเมนต” ซึ่ง ทรู มีทัศนะวาผูใหบริการเครือขายการสื่อสารทุกบริษัทจะสามารถเขาถึง
เทคโนโลยีไดเชนเดียวกันหมด คุณกิตติกรอธิบายวา “คือเทคโนโลยีถึงจุดจุดนึงมันเขาถึงกันหมดมัน
ไมใชปญหา ปญหาคือคอนเทนท ณ ปจจุบันเทคโนโลยีไมวาจะเปนอินเทอรเน็ต เปนมือถือเปนอะไรก็
แลวแตเปน โอเปอรเรเตอรเนี่ย มีเงินก็ซื้อเทคโนโลยีได มีเสนก็เอาไลเซินสได” ดังนั้นภายในระยะเวลา
5 ปนี้เนื้อหาจะกลายเปนสิ่งที่สําคัญที่สุดในธุรกิจสื่อสาร” คุณกิตติกรกลาววา “ผมวามันเปนแนวคิด
ของทุกคนที่ทําพวกโอเปอรเตอรที่ทําพวกการสื่อสาร คือเคาบอกวาภายในหาปนี้คอนเทนทเปนจุดที่
สําคัญ ก็อยางที่บอกเทคโนโลยีมันถึงกันหมด ซื้อมาไดหมด แตคอนเทนทนี่จะครีเอท ใครจะครีเอทได
กี่เวอรชั่น เพราะฉะนั้นมันก็เลยเปนจุดหนึ่งที่ทางทรูกรุปเองก็เลยมองวาเปนจุดสรางคอนเทนท” ทรูจึง
มีนโยบายสรางแหลงผลิตเนื้อหาเฉพาะสําหรับลูกคาของทรู ทั้งทางโทรทัศนทรูวิชั่นส ซึ่งมีรายการอะ
คาเดมี่แฟนเทเชียเปนแหลงผลิตเนื้อหาหลัก ทางเว็บไซตโดยมีทรูมิวสิคเปนหลัก คุณกิตติกรกลาววา
“มันถึงเปนจุดที่เราพยายามมีเอ็กซคลูซีฟ คอนเทนท ใหมากที่สุด ทรูมิวสิค ทีวีก็ดี เรดิโอก็ดี เว็บไซตก็
 175

ดี มันเปนสวนสรางคอนเทนททั้งนั้นเลย เพราะฉะนั้นไมวาเทคโนโลยีไหนออกมาถาไมมีคอนเทนท
เหลานี้ มันก็ไมมีประโยชน แตถามวาคูแขงสรางคอนเทนทไดไหม ก็สรางไดถามีเงิน ขึ้นอยูกับวาใคร
สรางไวกวากัน ใครมีฐานที่มั่นที่ดกี วากัน” ซึ่งเนื้อหาเหลานี้นับเปนเครื่องมือทางการตลาด (Marketing
Tools) ของบมจ.ทรูดังที่คุณกิตติกรกลาววา “ตองพูดตรงๆ วาทรูมิวสิคมันคือมารเก็ตติ้งทูลของทรูกรุป
ที่จะ ครีเอทสิทธิประโยชนตางๆ ที่ใหกับลูกคาทรูมูฟทางดานดนตรี แอคทิวิตี้ มีเดีย อินเทอรแอคทีฟ
อยางที่วา การที่จะเขามาเอาสิทธิพิเศษตรงนี้ไดเขาไดอยางไร อันที่หนึ่งเขาผานเว็บไซต อันที่สองเขา
ผาน กิจกรรมตางๆ ที่เราจัด แตจุดที่สําคัญเนี่ยคือทรูมวิ สิคซิมก็คือการเขาของทรูมูฟ ลูกคาทรูมูฟ
ถาคุณมีทรู มิวสิคซิมคุณสามารถเอ็นจอยพวกคอนเทนทตางๆ แอคทิวิตี้ตางๆ ไดงายกวา สามารถ
ดาวนโหลดไดฟรี สามารถที่จะริงแบล็คโทนอะไรตางๆ ไมมีคาบริการรายเดือน ก็คือเขามาแอสเสสเขา
กับทรูโดยใชทรูมิวสิคซิมเปนเหมือนกับการด เหมือนแกรมมี่การด” คุณกิตติกรยกตัวอยางกระบวนการ
สรางฐานลูกคาของทรูมิวสิคดังนี้ “ทรูเนี่ยมันก็มีเซอรวิสหลายอยาง มันมีทรูวิชั่นส ทรูมูฟอินเทอรเน็ต
ทรูมิวสิคมันก็จะเปนกอนคอนเทนทที่เซอรวิสตางๆ เขามาใชได อินเทอรเน็ตมาใชได ทรูมูฟมือถือก็
ใชได ทรู วิชั่นสมาใชได เพื่อจะใหเบเนฟตลูกคาในแตละธุรกิจ รายไดของทรูมิวสิคมันก็คือวาไดรับ
เงินจาก โอเปอรเรเตอรเหลานี้ ไดรับเงินจากทรูมูฟถาดาวนโหลดก็แบงกัน ทรูวิชั่นสก็มีการจาย
ตังคใหทรูมิวสิคถาเอาคอนเทนทไปใช อยางเชนทรูมิวสิคทีวี ถาเอาคอนเทนทไปใชอินเทอรเน็ตก็จาย
คาคอนเทนทกลับมาที่ทรูมิวสิค”
สวนธุรกิจของทรูแฟนเทเชีย เปนบริษัทบริหารจัดการศิลปนซึ่งเชื่อมโยงกับทรูมิวสิคใน
สวนการสร างเนื้อหา คุ ณกิตติก รอธิบายวา “ธุรกิจของทรูแ ฟนเทเชีย ตองบอกว าเปน อารท ติส
เมเนจเมนท จะมีลิงคกับทรูมิวสิคเรื่องสรางคอนเทนทตรงทรูแฟนเทเชียก็เอาศิลปนมาสรางใหเกิด
ธุรกิจ ธุรกิจมันก็จะมีหลากหลาย มีธุรกิจเพลง ธุรกิจอีเวนท คอนเสิรต ธุรกิจสเปเชียลโชว มีธุรกิจ
โมเดลลิ่ง มีธุรกิจเบ็ดเตล็ดอาทิ ไปเที่ยวแฟนเทเชียทราเวล เมอชันไดซิ่งอะไรตางๆ ก็เปนธุรกิจสี่หา
อยาง ดิจิตอลคอนเทนทเขาไปอีก อันนั้นก็แตกของมันไป”
คุณกิตติกรสรุปการทํางานของทรูแฟนเทเชียดังนี้ “แฟนเทเชียเคาทําหนาที่ในการเปน
คอนเทนทเอ็กซคลูซีฟใหกับทรูมิวสิค ในขณะเดียวกันก็จะครีเอทแอคทิวิตี้ในชวงแอคทิวิตี้ใหกับ ทรู
มิวสิค อันที่สามก็คือวาทําหนาที่ทําใหคนเปนศิลปนเปนอีกหนึ่งแอคทิวิตี้ใหกับทรูมิวสิค”
ในฐานะที่ เ ป น ผู เ ข า มาใหม ใ นธุ ร กิ จ เพลง คุ ณ กิ ต ติ ก รแสดงมุ ม มองต อ ป ญ หาของ
อุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นวาเมื่อจะเขามาในอุตสาหกรรม ทรูไดมองเห็นปญหาที่เกิดขึ้นคือ “ปญหาเทปผี
ซีดีเถื่อน” อยูแลว และเห็นวาหากทําการตลาดแบบเกาโดยการพึ่งพารายไดจากการขายผลิตภัณฑ
บันทึกเสียงบริษัทก็จะไมสามารถอยูรอดได คุณกิตติกรอธิบายวา “ปญหาที่สําคัญก็คอื ปญหาพวกเทป
ผีซีดีเถื่อนนะ เรารูอยูแลววามิวสิคคอนเทนทขายปกติไมได คราวนี้บริษัทที่เปนคายเพลงที่ผานมาเนี่ย
 176

ที่ประสบปญหาเนี่ย ก็คือวาการที่ตลาดมันเปลี่ยนโดยที่ปรับไมทัน คายเพลงสวนใหญประสบปญหา

เรื่องการเงินเพราะมีคนเยอะมีคนเปนพัน แลวก็รายไดซีดีรายไดการขายที่เปนเมนบิสสิเนสมันไม
สามารถคัฟเวอรแลว” อยางไรก็ตาม ทรู แฟนเทเชีย ยังคงผลิตและจัดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียง
แตมีวัตถุประสงคแตกตางออกไปจากการตลาดในสมัยกอน คุณกิตติกรกลาววา “ทรูมองการผลิตผล
งานเพลงและจัดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงเปนการลงทุนประเภทหนึ่งโดยบริษัทไมไดหวังผลกําไร
จากการลงทุนในสวนนี้ คราวนี้ถามวาการออกอัลบั้มไดเงินไหม ไมได บิสสิเนสแพลนทุกปเราตีวา
ไมไดกําไรเลยตีเปนศูนย บางอัลบั้มเราตีเปนลบ เราตีการสรางคอนเทนทคืออินเวสเมนต” การผลิต
และจัดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงเปนเพียงกิจกรรมหนึ่งของทรูแฟนเทเชีย โดยมีวัตถุประสงคหลัก
คือการสรางงานใหกับศิลปนในสังกัด “เพราะวาการลอนชอัลบั้มอยางคายเพลงเนี่ยเปนแคสวนเดียว
ของกิจกรรมทั้งหมดของแฟนเทเชีย วัตถุประสงคหลักคือทําใหเด็กมีงาน”
นอกจากนี้ คุณกิตติกรยังมีมุมมองวาการจัดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงเปนการสราง
การจดจําและยืดวงจรชีวิตใหกับตัวศิลปนทรูอะคาเดมี่แฟนเทเชีย ซึ่งนอกจากจะเปนการสรางความ
เขมแข็งใหกับตราสินคา ทรู อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ใหไดรับความนิยมยาวนานขึ้นแลว ยังเปนการสราง
ช อ งทางสร า งรายได ข องทรู แ ฟนเทเชี ย เอง เช น การปรากฏตั ว การจั ด กิ จ กรรมพิ เ ศษ การแสดง
คอนเสิรต การแสดงละครเวที เปนตน ทั้งนี้ก็จะเปนการยืดอายุศิลปนเปนวงจรตอไป “เราอินเวสเมนท
เพื่อสองสวน หนึ่งเราอินเวสทเพื่อใหเกิดเอ็กซคลูสีฟคอนเทนททรูมิวสิคเพื่อให ทรู มิวสิค แข็งแรงใน
เรื่องของคอนเทนทที่คนอื่นไมมี อันที่สองเราอินเวสทเพื่อเราตองการใหเด็กที่เขาบานมาแลวเมื่อออก
จากบานแลวมีการผลักดันอยางจริงจัง เปนการสรางแบรนดของรายการทีวี อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย การ
ออกอัลบั้มถือเปนการลอนชแบรนดใหกับศิลปน ใหความเฟรชเขาไปในโปรดักซ เพราะฉะนั้นอายุไลฟ
ไซเคิลของศิลปนแตละคนจะยาวขึ้น แลวเราก็เอาศิลปนเหลานั้นมารวมตัวเพื่อสรางในสวนตางๆ
รายไดจะมาจากตรงนั้น” คุณกิตติกรย้ําวา “เราทําอยางไรใหเด็กที่เปนศิลปนในสังกัดมีแวลูใหยาวนาน
ที่สุด เมื่อศิลปนมีแวลู มีคนรูจักมีคนรักมีคนตาม ศิลปนกลุมนี้จะแตกไปเปนธุรกิจอะไรก็ได”
นอกจากนี้คุณกิตติกรยังแสดงทัศนะถึงความไดเปรียบของ ทรู แฟนเทเชียวา การที่ทรู
แฟนเทเชีย วางตําแหนงขององคกรเปนบริษัทบริหารจัดการศิลปนทําใหสามารถเปนพันธมิตรกับบริษัท
เพลงหลักรวมถึงองคกรบันเทิงตางๆ ไดทุกองคกรโดยไมมีปญหาในเชิงการเปนบริษัทคูแขงขัน “เราก็
หลีกเลี่ยงการลงทุนในการทําธุรกิจดวย เราจะทําธุรกิจโดยการเขาไปรวมเจวี (JV; Joined Venture)
กับพันธมิตรตางๆ เราก็ถือวาเราไมมีคูแขง สมมติทําเพลงบางอันเราก็รวมเจวีกับแกรมมี่ก็ได บางอัน
เราก็รวมเจวีกับอารเอสก็ได ทําหนังทําละครเราก็รวมลงทุนรวมกันกับจีทีเอชก็ได ลงทุนรวมกันกับคาย
ละครตางๆ ก็ได เพราะเรามีศิลปนที่มีแวลูอยู”
 177

การเปนพันธมิตรกับบริษัทตางๆ นี้คุณกิตติกรกลาวถึงความไดเปรียบในการแขงขันทาง
ธุรกิจวา นอกจากบริษัทจะไมตองใชงบประมาณลงทุนดานอุปกรณการผลิต ดังที่คุณกิตติกรอธิบายวา
“การทําวิธีนี้มันคืออยางที่ผมเรียนวามันสวนทางกับที่เปนสมัยกอน ถาสมัยกอนมันตองลงทุนเรื่องคน
เรื่องเครื่องไมครื่องมือเต็มไปหมด แตตอนนี้เนื่องจากเรามีมีเดียดวยเรา ก็แคสรางใหศิลปนมีแวลูที่
เหลื อมั น แตกของมั น เอง คอสจะน อ ยกวา ” คุ ณกิ ตติ ก รยั ง เห็น วา เป น การลดงบประมาณการจา ง
บุคลากรลงเปนจํานวนมากอีกดวย คุณกิตติกรกลาววา “อยางเชนถาอยากจะเปดคายเพลงก็เริ่มจาก
การสรรหานักแตงเพลงมาเปนพนักงาน การสรรหาครีเอทีฟเขามาเปนพนักงาน แลวก็หาศิลปนมารอง
แลวก็ลอนช คนอยากเปดคายละครก็ไปหาทีมโปรดักซชั่นละครเตรียมพรอมหาดาราเขามาใส คือเวิรค
จากการเปดธุรกิจกอน แตของเราจะมองสวนทาง เราจะมองวาเราเริ่มจากคนกอน เราเริ่มจากศิลปน
กอนแลวเราคอยเอาศิลปนเนี่ยแตกออกเปนธุรกิจตางๆ นั่นหมายความวาความคลองตัวในการทําจะ
สูงในขณะเดียวกันคอสจะต่ํา เราไมตองมานั่งสรางทีม บริษัทเราเนี่ยจริงๆ แลวหนวยงานที่สําคัญคือ
ครีเอทีฟ คือมารเก็ตติ้งเปนตัวสําคัญ” คุณกิตติกรกลาวเสริมวา “ผมวาทุกคนปรับตัวหมด แตวาการที่
เขา(บริษัทเพลงกระแสหลัก)มีรากฐานมาเปนสิบกวาป มีคนอยูพันกวาคนเกือบสองพันคน อยูดีๆ ให
เขาปลดออกเหลือยี่สิบคนมันเปนไปไมได เราเขามาตรงนี้เราเห็นปญหา เราเห็นเราถึงเขามาแบบนี้ แต
ถาธุรกิจใหญๆ เขาทําไมไดเขาตองหาเลี้ยงคน ของเราไมตอง เรามีคนอยูยี่สิบคนหายังไงก็พอ สวน
ใหญ จ ะเป น คนคิ ด กั บ คนหาสปอนเซอร ที่ เ หลื อ ที่ เ ป น โปรดั ก ซ ชั่ น เราเอาท ซ อร ส หมด จ า งเป น
วาไรเอเบิลคอสไมเปนฟกซคอส โอเวอรเฮดต่ํา แลวคนทํางานในธุรกิจเนี่ยตกงานเยอะมากที่เกงๆ
ดวย มันก็สามารถที่จะสงเปนฟรีแลนซไดหมด”
สวนรายไดจากการดาวนโหลดเพลงนั้นคุณกิตติกรมีทัศนะวา อยางไรก็ตามผูบริโภคได
เปลี่ยนพฤติกรรมไปดาวนโหลดเพลงจากเว็บไซตที่ไมเสียคาลิขสิทธิ์เกือบทั้งหมด คุณกิตติกรกลาววา
“พวกดาวนโหลดผานเว็บจริงๆ แลวมันนอยมาก สวนใหญดาวนโหลดเคาก็ไปดาวนโหลดเถื่อนทั้งนั้น”
การทําการตลาดของรายการ ทรู อะคาเดมี่ แฟเทเชีย นับไดวาเปนกรณีศึกษาที่นาสนใจ
เนื่องจากนักการตลาดไดทําความเขาใจผูบริโภครุนใหมและใหอํานาจการมีปฏิสัมพันธทั้ง 4 ขอ ที่คุณ
นัดดาไดกลาวขางตนแกผูบริโภค ทั้งใหอํานาจในการแสดงความคิดเห็น มีสวนรวมเปนสวนหนึ่งของ
ชุมชน ใหอํานาจในการตัดสินใจ ใหอํานาจในการคนหาขอมูลเพิ่มเติม และใหอํานาจในการมีทางเลือก
มากขึ้น คุณนัดดากลาววา “มารเก็ตติ้งของเอเอฟคือคนที่เขาใจในเจเนอรเรชั่นใหม คือพวกนี้เคาได
ตัดสินใจเลือกพวกที่อยูอีก 12 คน เพราะฉะนั้นเคาไดมีอารมณรวมตั้งแตวันที่หนึ่งจนกระทั่งวันที่ไฟ
นอล ไออารมณรวมเนี่ยทําใหเคามีความรูสึกวานับญาติแหละ พอนับญาติมันก็เลยเปนแฟนที่แข็งแรง
นะครับ” คุณนัดดามีมุมมองที่สอดคลองกับกลยุทธของคุณกิตติกรวา “แตอันนึงถาเกิดสังเกตก็คือวา
อัลบั้มเอเอฟไมไดขายดีนะ แตวา ถาเกิดพัดชาจะมาปรากฏตัวใตตึกนี้ ก็คงจะขอลงไปดูนิดนึง ถาเกิด
 178

จะเก็บตังค 50 บาท แลวซื้อพัดของพัดชาเนี่ยก็คงจะซื้อเพราะวามีความผูกพันกันมาตั้งแตวันแรก

เพราะฉะนั้ น มาร เ ก็ ต ติ้ ง รุ น ใหม ก็ จ ะต อ งเอาความเข า ใจเรื่ อ งนี้ ม าวางไว ก็ คื อ ว า คนเนี่ ย จะอยาก
แสดงออกวาตัวเราเองมีความสําคัญ เพราะฉะนั้นก็คือถาเกิดคุณ อินเทอแรคชั่นสามารถทําใหเคามี
ความรูสึกวาเพลงนี้หรือวาศิลปนนี้เคามีสวนสรางขึ้นมา มันจะมีความผูกพันกับเพลงนี้ไปตลอดได
เรื่อยๆ”
คุณเทียนชัยแสดงทัศนะถึง อะคาเดมี่ แฟนเทเชีย ในมุมมองที่แตกตางวา “อยางเอเอฟ
มันเปนการสราง เปนการจัดตั้งมาก ผมไมไดวาของเคาไมดีนะ ผมเชื่อวาวิธีนี้เปนวิธีที่ดีที่สุดวิธีนึง แต
จนกวาเคาจะไดเพชรขึ้นมาจริงๆ จากโครงการเนี้ ยเคาจะไปอีกยาว และถาเค าหาไมไดมันจะไม
ตอเนื่อง ในขณะที่ทางบริษัทคายเพลงจริงๆ เนนศิลปนที่เปนศิลปนเลย”
คุณเทีย นชัย กล า วอีกวา “ศิลปนเคา มีความถี่คือ ศิลปนแกรมมี่เ นี่ย หนึ่ง คนก็คือ หนึ่ง
ชาแนล แตวาศิลปนของเอเอฟ ทุกคนเนี่ยขายนามสกุลเอเอฟ นี่มุมมองของผมเองนะครับ ผมมองวา
มันเหมือนตอยแลวโดนเปาตลอด เพราะวามันโดนเอเอฟตลอด ปลอยเขาเปาตลอด ปลอยเอเอฟ
ปลอยเอเอฟตลอด เหมือนเราเห็นโลโกอะไรซักอยางตลอดเวลา”

บทบาทของวัฒนธรรมตางชาติในการกําหนดการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมเพลงไทย
ในทัศนะของผูใหขอมูลหลักไดจําแนกวัฒนธรรมตางชาติที่มีบทบาทในอุตสาหกรรมเพลง
ในประเทศไทยออกเป น ศิ ล ป น จากประเทศตะวั น ตก ซึ่ ง ได แ ก ประเทศอั ง กฤษและประเทศ
สหรัฐอเมริกา และศิลปนจากประเทศในทวีปเอเชีย ไดแก ประเทศญี่ปุน และประเทศเกาหลี
คุณนัดดาในฐานะกรรมการผูจัดการบริษัทเพลงเครือขายจากประเทศสหรัฐอเมริกาใน
ประเทศไทยไดแสดงทัศนะวา ปจจุบันวัยรุนไทยเริ่มมีระยะหางกับวัยรุนตะวันตกมากขึ้น เนื่องจาก
รสนิยมแตกตางกัน วัยรุนในเอเชียรวมทั้งประเทศไทยยังตองการใหศิลปนมีหนาตาดี กิริยาเรียบรอย มี
ภาพลักษณแบบอุดมคติ แตวัยรุนในประเทศตะวันตกตองการศิลปนที่มีเอกลักษณเปนตัวของตัวเอง
เกินกวาจุดที่วัยรุนในเอเชียจะรับได ศิลปนชายกลุม (Boy Band) ที่ไดรับความนิยมที่สุดในประเทศ
อังกฤษ ไมสามารถประสบความสําเร็จในประเทศสหรัฐอเมริกาได และชวงเวลาเดียวกันนั้นในประเทศ
สหรัฐอเมริกายังเกิดแนวดนตรีฮิพฮอพ ที่ขยายความนิยมเขาไปในประเทศอังกฤษแทน สงผลใหดนตรี
ตะวันตกมีภาพลักษณรุนแรง มีการเจาะจมูก สักตามรางกาย ซึ่งวัยรุนไทยที่เติบโตมาดวยการอบรมที่
แตกต า งไปไม ส ามารถเขา ใจและยอมรับ ได แตกต า งจากศิล ปน เกาหลีแ ละญี่ปุ น ที่มีวั ฒนธรรมที่
คลายคลึงกันวัยรุนไทยจึงยอมรับไดงายกวา
คุณนัดดายกตัวอยางวา “สมมติถาเกิดมีสังคมวัยรุนและคุณมีวงสองวง วงหนึ่งมาบอก
ว า ที่ รั ก ผมรั ก คุ ณ กั บ อี ก คนมาร อ งแบบว า อี อ ว นมึ ง สวยจั ง เลย อั น นี้ มั น จะถู ก ใจมากกว า ใช มั้ ย
 179

เพราะฉะนั้นมันก็คือเกิดกระแสที่วาภาษาหรือวัฒนธรรมที่เหมือนกับวาแรง มันลามกลับไปอังกฤษ
แลวมันก็เลยเปนเทรนดเวสเทิรนที่แบบจะเปนอะไร จะเปนวงร็อคตองเจาะจมูก นักรองตอนนี้ไมมีใคร
ไมสักไมได ใชมั้ยครับ ทีนี้วัยรุนไทยเริ่มไมเขาใจตรงนั้นเพราะวาพอแมอบรมมาอีกอยาง ก็เลยเริ่มซึม
ซับ วัฒนธรรมจากตะวันออก ซึ่งก็ยังเปนหนาตาดี ผิวใส แตงตัวหลอ ใชเจลวันละครึ่งหลอดอยูอะไร
แบบนี้ ซึ่งมันก็เลยทําใหทุกคนมองวาเกาหลีมา”
คุณนัดดาอธิบายตอวา สําหรับประเทศไทย กลุมเปาหมายของศิลปนเกาหลีคือกลุม
วัยรุน ชวงอายุระหวาง 12-16 ป และอาจรวมไปถึงกลุมแมบานที่ดูละครเกาหลีอายุในชวง 30 ป แต
เมื่อโตขึ้นมาจนถึงระดับมหาวิทยาลัย เริ่มไดฟงเพลงจากตะวันตกมากขึ้น กลุมเปาหมายนี้จะเริ่ม
เปลี่ยนไปชื่นชมศิลปปนร็อคไทย เชน วงดนตรีบอดี้แสลม วงดนตรีบิ๊กแอสส เปนตน ซึ่งเปนศิลปนที่มี
ความสามารถทางดนตรีและเปนตัวของตัวเอง คุณนัดดากลาววา “คือพอโตขึ้นชอบอะไรที่เปนพูด
งายๆ ตัวจริงเสียงจริง ใชมั้ย มันจะไปทางนั้นไง ซึ่งก็เปนธรรมดาคือ ถามวาถาเกิดเรามีลูกหลานอายุ
12 แลวบอกวา โห หนูชอบแดกบิ๊กแอสมากเลย เราอาจจะเครียด แตถาเกิดหลานเราอายุ 12 เดิน
มาแลวบอกวาชอบเรนมากเลย เราก็ยังมีความรูสึกวาปกติ”
แตวัฒนธรรมเหลานี้เปนเรื่องไมยั่งยืน ในความเห็นของคุณนัดดาคิดวาวัฒนธรรมเกาหลี
จะได รั บ ความนิ ย มอี ก เพี ย งไม น าน เนื่ อ งจากอย า งไรก็ ต ามความสามารถในการแข ง ขั น ทั้ ง ด า น
เทคโนโลยีและการออกแบบของประเทศเกาหลียังไมสามารถเทียบเคียงกับประเทศญี่ปุนได วัฒนธรรม
ญี่ปุนจะกลับมาไดรับความนิยมอีกครั้งหนึ่ง ในปจจุบันศิลปนญี่ปุนมีรูปแบบการนําเสนอตนเองและ
การแสดงคลายศิลปนตะวันตก คือเลนดนตรีรุนแรงและมีความเปนตัวของตัวเอง ในขณะที่ศิลปน
เกาหลีไดรับความนิยมเนื่องจากความสามารถในการทําการตลาด และจะหมดอายุการทํางานเมื่ออายุ
25 ป คุณนัดดากลาววา “ผมมีความรูสึกวาเกาหลีเนี่ยจะอยูอีกไมนาน เพราะเอสเซนสที่จริงของเกาหลี
ความเดิรนทางเทคโนโลยี ความเกงเรื่องดีไซนทั้งหลายยังไงก็สูญี่ปุนไมได ผมเชื่อวาวันนึงญี่ปุนจะ
กลับเขามา แตปญหาหนึ่งของญี่ปุนคือ ญี่ปุนไมบีลีฟในไอดอลแลวไง ตอนนี้ถาเกิดไปอยูในมิวสิคซีน
ญี่ปุนจะเปนแตงตัวทั้งวง ทาคอสเมติค แตวาเปนวงที่เลนดนตรีแรงๆเกือบหมด จะไมคอยมีแบบ
กองแกงๆ คือเคาก็ไปตามวัฒนธรรมตะวันตกมาก ก็คือวาญี่ปุนตอนนี้ก็เปนตัวจริงเสียงจริงแตวามี
เมคอัพ ทาลิปสติค แตเลนแรงคือจะเปนไปทางเกรย ไปทางเอ็กซแจแปน จะไปทางอยางนั้นมากกวา
เกาหลีมารเก็ตติ้งลวนๆ พออายุเกิน 25 ก็ตกกระปอง”
คุณเทียนชัยแสดงทัศนะเรื่องความนิยมศิลปนเกาหลีของวัยรุนไทยในปจจุบันในมุมมอง
ของผู ผลิ ตว า เป น สิ่ง ที่ ดี เพราะเป น ทางเลือ กใหม ใหกั บผูบริ โภค กระแสความนิ ย มดนตรี มี ค วาม
เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเชนเดียวกับกระแสความนิยมดานการแตงกาย ดังนั้นกระแสความนิยมศิลปน
เกาหลีอาจจะมีอยูอีกไมนาน และจะมีกระแสความนิยมอื่นๆ มาแทนที่ “เกาหลีมาเกาหลีก็ดีก็ขาย
 180

เกาหลีบางก็เอามาปรับปรุงเปลี่ยนแปลงบาง เหมือนอยางปนี้เคาฮิตเสื้อสีนี้กันเราก็แคใสสีนี้ ผมวามัน

เปนแคอะไรที่แบบวาปรับเปลี่ยนรายปอยูแลว ก็มีผลคือมันก็ทําใหเราไดคิดอะไรใหมตลอดเวลา ไมได
มองวาเปน ปญหาเลยนะครั บ ผมมองวาเปนธรรมชาติทุ กอยางมันก็ตองมีที่มาที่ไปก็คนมันคงจะ
เปลี่ยนเองครับเวลานึง ดวยพฤติกรรมของผูบริโภคก็ตองหาอะไรใหมๆ อยูแลว“
สวนปญหาในการทําการตลาดเพลงสากลในประเทศไทย คุณนัดดากลาววาปญหาหลัก
คือ สถานีวิทยุที่เปดเพลงสากลมีไมเพียงพอที่จะสรางเพลงใหมใหไดรับความนิยม คุณนัดดาไดยก
ตัวอยางกรณีของบริษัทวอรเนอร มิวสิค (ประเทศไทย) วา ปพ.ศ. 2550 มีเพลงที่ไดรับความนิยมอยาง
สูง 2 เพลง คือ เพลงเนเวอรเซยกูดบาย (Never Say Goodbye) ซึ่งเปนเพลงประกอบละครเกาหลี และ
เพลงเวยแบ็คอินทูเลิฟ (Way Back into Love) จากภาพยนตรเรื่องมิวสิค แอนดไลริค (Music and
Lyric) สามารถกลาวไดวาถาไมมีละครหรือภาพยนตร เพลงทั้ง 2 เพลงอาจจะไมไดรับความนิยมดังที่
เกิดขึ้น “เพราะฉะนั้นถามวาถาเกิดไมมีหนัง ไอสองเพลงนี้ก็อาจจะไมแรงขนาดนั้น ปญหาของเพลง
สากลอยูที่มีเดีย” ในความเห็นของคุณนัดดา การเลือกศิลปนตางประเทศมาจัดจําหนายในประเทศ
ไทยจึงควรเลือกศิลปนที่มีชื่อเสียงเปนที่รูจักอยางดีในประเทศไทย และมีกลุมเปาหมายคือกลุมคน
เมืองอายุ 30 ปขึ้นไป เนื่องจากหากจัดจําหนายศิลปนที่มีกลุมเปาหมายเปนกลุมวัยรุนก็จะเกิดปญหา
การดาวนโหลดเพลงและซื้อแผนเอ็มพีทรีผิดกฏหมายตามมา คุณนัดดากลาววา “ในขณะเดียวกัน
พวกเราก็จะไมออกบอยแบนดแลว เพราะเราก็รูวาถาเกิดออกไปพวก 12-16 เคาก็คงไมซื้อ คง
ดาวนโหลด เพราะฉะนั้นศิลปนที่เราไพออริตี้เนี่ยจะเปนแบรนดดิ้งมากกวา อยางแบรนดดิ้งที่ชื่อ มา
ดอนนา มาดอนนาอะไรก็เท คือขอใหเปนมาดอนนาออกมาเถอะยังไง ฉันก็ซื้อ นั่นคือการซื้อ แบ
รนดดิ้งละ ไมเคิล บลูเบย ก็คือตลาดของคน 30 ขึ้นไป คนเมืองที่แบบเคารองเพลงเพราะ ออกอะไรมา
ก็ออกมาเถอะ จะเปนลักษณะแบบนั้นมากกวา”

อิทธิพลของเศรษฐกิจ สังคม และการเมืองของประเทศที่มีตอพฤติกรรมผูบริโภค

ในชวงเวลาที่เศรษฐกิจถดถอย ธุรกิจประเภทอื่นๆ อยูในภาวะลําบากแตธุรกิจบันเทิง
มักจะเติบโต เนื่องจากผูบริโภคระมัดระวังในการใชจายจึงซื้อภาพยนตและเพลงมาฟงที่บานซึ่งนับเปน
ความบันเทิงในราคาต่ํา ตัวอยางเชน ในชวงเวลาที่ประเทศไทยเกิดภาวะวิกฤตเศรษฐกิจป พ.ศ. 2540
บริษัท จีเอ็มเอ็มแกรมมี่ จํากัด (มหาชน) และ บริษัท อารเอส จํากัด (มหาชน) มียอดจําหนายสูงขึ้น
คุณนัดดากลาววา “สมมติวาคนอื่นเคาแทบจะตองปดบริษัทกันหรืออะไรทั้งหลาย แกรมมี่ อารเอสจะอ
ยูกันไดดีพอสมควร เพราะคนตองการความบันเทิง” ภาวะที่จะทําใหอุตสาหกรรมเพลงไดรับผลกระทบ
สูงคือ สภาพเศรษฐกิจที่ยังไมมีทิศทางที่ชัดเจน ผูบริโภคจึงมีความลังเลในการใชจาย“ คุณนัดดา
 181

อธิบายวา “เศรษฐกิจที่จะทําใหวงการเอนเตอรเทนแยที่สุดคือเศรษฐกิจขณะนี้ ก็คือ เฮย ตกลงมันแย

ที่สุดแลวรึยัง คือเมื่อคนอยูในความลังเล วงการบันเทิงจะอาการหนัก”
คุณเทียนชัยมีทัศนะที่แตกตางวา “เพลงเปนสินคาฟุมเฟอยและมีของฟรีใหฟงเยอะ อันนี้
ก็ตองทําใจ สมมุติวาถามีบริการใหโหลดเพลงเดือนละ 200 บาทอยางเนี้ย ตอนนี้เราก็ไมซื้อเพราะวา
รูสึกวา 200 มันจําเปนสําหรับชีวิตมากกวานั้น คือผมวาคนเคามองวาความจําเปนวามันอยูตรงไหน”
แนวคิดนี้ไดถูกนําเสนอโดยคุณกิตติกรดวยเชนกัน โดยคุณกิตติกรกลาวถึงผลกระทบจากการเสด็จสู
สวรรคาลัยของสมเด็จพระเจาพี่นางเธอ เจาฟากัลยาณิวัฒนา กรมหลวงนราธิวาสราชนครินทร ในวันที่
2 มกราคม พ.ศ. 2551 โดยทางราชการขอความรวมมืองดจัดงานรื่นเริงทุกประเภทเปนระยะเวลา 100
วัน จากนั้นก็เกิดสถานการณความไมแนนอนทางการเมืองจนกระทั่งเกิดการชุมนุมประทวงในชวง
เดือนพฤษภาคมถึงเดือนกันยายน พ.ศ. 2551 และตอเนื่องเรื่อยมาจนถึงเดือนธันวาคม พ.ศ. 2551
คุณกิตติกรกลาววา “ถาธุรกิจแฟนเทเชียก็มีผลมากๆ โดยเฉพาะปนี้ เอนเตอรเทนทั้งตลาดมีผลหมด
อยางสามเดือนแรกทําอะไรไมไดเลยที่พระพี่นางทาน เพราะฉะนั้นหนึ่งควอเตอรแรกแทบจะไมไดทํา
อะไร งั้นก็เหลืออีกสามควอเตอรทุกคนก็มาระดมยิงกันสาม ควอเตอรที่เหลือ ก็จะทําใหไอพาวเวอร
ของคนมันก็จํากัด พอมาแขงกันมันก็ยิ่งไปกันใหญ เพราะฉะนั้นภาพรวมธุรกิจตอนนี้ก็ไมดีแนๆ อีก
จุดนึงก็คือวาดวยเรื่องสถานการณบานเมืองดวยก็เปนอีกจุดนึงที่ธุรกิจจะไมคอยดี”
สําหรับกิจกรรมที่อุตสาหกรรมสามารถสรางรายไดในชวงเศรษฐกิจถดถอย คุณนัดดา
มองวาควรจัดการแสดงสดสําหรับผูบริโภคกลุมคนเมืองอายุ 35 ปขึ้นไป คุณนัดดาอธิบายวา “ประเด็น
คือเศรษฐกิจปที่แลวการที่ผูปกครองจะชักเงินมาใหลูก 2,000 บาท 2 คน 4,000 บาท เพื่อไปดูลินคิ่ง
พารค มันงัดออกมายากจากผูปกครองเนี่ย แตถาเกิดผูปกครองไปดูเอง 8,000 บาทไมใชเรื่องยาก
เพราะฉะนั้นคอนเสิรตก็เหมือนกับธุรกิจเพลง คือวาโฟกัสคงจะตองอยูที่ 35 ขึ้นไป”
ในเรื่องนี้คุณเทียนชัยมีทัศนะที่แตกตางวา ในภาวะที่ผูบริโภคระมัดระวังการใชจายนี้
ผูประกอบการควรเลือกทําการตลาดกับกลุมวัยรุน เพราะเปนกลุมที่ไมไดรับผลจากเศรษฐกิจเอง
โดยตรง และตองการไดรับการยอมรับจากกลุม คุณเทียนชัยอธิบายวา “กลุมที่แอคทีฟเพลงเนี่ยมันจะ
เปนกลุมเล็ก ที่บอกวา 35 เนี่ย มันจะเปนกลุมเล็ก มันยาก สวนเด็กพอแมจายเงินแตเด็กเคามีแรง
กดดันที่จะตองดูดีในกลุมเพื่อนอยู คืออะไรที่ไมรูเนี่ยก็เชยก็อาย”
คุณกิตติกรแสดงทัศนะเกี่ยวกับการจัดกิจกรรมพิเศษในชวงเศรษฐกิจถดถอยวา ปจจุบัน
ผู ป ระกอบธุ ร กิ จ นิ ย มจั ด กิ จ กรรมพิ เ ศษมากกว า การทํ า ประชาสั ม พั น ธ โ ดยการใช สื่ อ กระแสหลั ก
เนื่องจากมีคาใชจายต่ํากวา และยังเปนการเลือกกลุมเปาหมายอยางเจาะจง คุณกิตติกรอธิบายวา
“ประเด็นที่หนึ่งกอนสภาพเศรษฐกิจ ณ ปจจุบันเนี่ยไมมีใครอยากใชทั้งมีเดียทั้งอีเวนทอะไรเลย อยาก
เก็บเงินหมด ธุรกิจทุกอยางที่จะตองโฆษณาตัวเองก็จะชะลอตัวเพราะวาไมรูวาจะเกิดเหตุการณ
 182

อะไรบาง ชะลอการใชตังคทั้งหมด คราวนี้มาถามวาความเปนไปไดของธุรกิจดานอีเวนทกับมีเดียอื่นๆ

เปนอยางไร คือแนนอนวาในชวงหลังๆ เนี่ยจะมีการใชอีเวนทมากกวาใชมีเดียปกติเนื่องจากมีความคิด
วาเศรษฐกิจไมดี การจายตังคเพื่อเปนมีเดียโฆษณาทางทีวีตางๆอาจจะเวสทเพราะไมกอใหเกิดการ
ขายรอยเปอรเซนต คนก็เลยโอนเงินจากการทําแอ็ดเวอรไทซิ่ง อะโบฟเดอะไลนมาเปนบีโลวเดอะไลนที่
เปนอีเวนท เนื่องจากวาอีเวนทมันเปนการทําโปรโมชั่น ณ จุดขาย มันจะกอใหเกิดเซลลโปรโมชั่น การ
สงเสริมการขายไดถึงตัวมากกวามีแนวโนมที่จะเปนแบบนั้น” แตอยางไรก็ตามในที่สุดผูประกอบการก็
จะตองกลับมาใชสื่อกระแสหลักเพราะสามารถเขาถึงผูบริโภคในวงกวาง คุณกิตติกรกลาววา “แต
สุดทายมันก็ยังกลับไปมีเดียอยางเดิมเพราะวามีเดียมันแมสกวา และที่สําคัญที่สุด ณ ปจจุบันมีเดียที่
ใชมันก็ใชกันอยูสามกับเจ็ดชองอื่นไมใชเลย นอยมาก”
ผลกระทบตออุตสาหกรรมเพลงจากการระวังการใชจายของผูบริโภคในชวงเศรษฐกิจ
ถดถอยอีกประการหนึ่งคือ ในป พ.ศ. 2551 รานคาปลีกผลิตภัณฑบันทึกเสียงขนาดใหญเครือขายจาก
ประเทศสหรัฐอเมริกาปดกิจการทุกสาขาในประเทศไทย คุณนัดดาอธิบายวา “ประเด็นที่สําคัญที่มัน
กระทบกับอุตสาหกรรมจริงๆ ก็คือวาธุรกิจเพลงเนี่ยมันอยูในหาง หางมีอาหารซึ่งแขงกันอยากจะเขา
มารจิ้นอาหารสูง เพราะฉะนั้นรานที่ขายอยูในธุรกิจบันเทิงเนี่ย ถาเกิดบริหารไมดีมันก็จะโดนคาเชาที่
กินไปเรื่อยๆ เพราะฉะนั้นที่กําลังจะพูดก็คือวา ดวยเศรษฐกิจที่ไมดีเนี่ยมันอาจจะมีปญหากับวงการใน
แงที่วา มันทําใหมีเอาทเล็ทในการซื้อนอยลง ทาวเวอรเร็คคอรดที่ปดไปก็สาเหตุตรงนั้นดวย”

การใหความสําคัญตอลิขสิทธิ์ทางปญญา
การไมใหความสําคัญตอลิขสิทธิ์ทางปญญาเปนสาเหตุสําคัญที่กอใหเกิดปญหาการ
บริโภคสินคาละเมิดลิขสิทธิ์และการดาวนโหลดเพลงผิดกฏหมายทางอินเทอรเน็ต คุณนัดดาอธิบายวา
ประเทศที่ประชาชนใหความเคารพลิขสิทธิ์ทางปญญา เชน ประเทศอังกฤษและประเทศญี่ปุน รายได
จากการจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงลดลงนอยมาก คุณนัดดายกตัวอยางวา “คนญี่ปุนอยูกับไอพี
คือลิขสิทธิ์ทางปญญามา 70 กวาปแลว ตั้งแตกอนอเมริกาดวยซ้ําไป อังกฤษนะเปนประเทศที่คนชอบ
เพลงมาก เปนประเทศเดียวที่เอเวอเรจ คนซื้อซีดี 2 แผนตอหัวประชากรเยอะมากๆ ของพวกเราเนี่ย
ประมาณ 0.2 แผนตอประชากรหรืออะไรสักอยางเนี่ย ของเคา 2 แผนเพราะเคาจะมีความรูสึกวาฉัน
ชอบคนนี้ฉันตองอุดหนุน แลวการไดฟงเพลงในวิทยุแลวเดินเขาไปในรานทาวเวอรเร็คคอรดหรือวา
เวอรจิ้น เมคกาสโตรเนี่ย เปนอุปนิสัยประจําอาทิตยเมื่อวันหยุด”
คุณสรรคชัยกลาววา “ผลก็คือวาวันนี้เนี่ยอุตสาหกรรมเพลงทั่วโลกในอเมริกาหรือวา
ญี่ปุนที่ไหนตอไหนตลาดลดลง เชน ในญี่ปุนซึ่งเปนประเทศที่คอนขางจะไมมีปญหาในเรื่องของการ
 183

กอปป วันนี้อุตสาหกรรมเพลงก็หดตัวลงไป 80 เปอรเซ็นต เมืองไทยก็มีสภาพแบบนั้น อเมริกาก็มี

สภาพแบบนั้น “
คุณนัดดาแสดงทัศนะวาการใหความเคารพลิขสิทธิ์ทางปญญาเปนสิ่งที่จะตองไดรับการ
ปลูกฝงใหเ ปนวัฒนธรรม คุณนัดดายกตัวอยางวา “ไออินเทอรเ ล็คชอลพร็อพเพอตี้มัน เปนอะไรที่
แลวแตคัลเชอรของแตละสัญชาติจริงๆ ฝรั่งเศสตกไมเทาไหร แตก็ตกปนึง 15 เปอรเซ็นต เยอรมันเนี่ย
ตกแบบเมืองไทยเลย เยอรมันตอนนี้คือโหลดเอาฟรีละ สวีเดนก็คือเอาฟรีละ ก็เหมือนกับพอแมเลี้ยง
มาไมเหมือนกันไง อเมริกาตกเยอะเหมือนกันตกสัก 8-10 เปอรเซ็นต ตอป อังกฤษไมตก”
คุณกิตติกรแสดงทัศนะวา การแกไขปญหาการละเมิดลิขสิ ท ธิ์จะต องเกิด จากความ
รวมมือของทุกฝายโดยเฉพาะภาครัฐบาล คุณกิตติกรกลาววา “มันก็ผลักดันกันทุกคน ผลักดันคนเดียว
ไมได ก็ผลักกันหมดสุดทายคนที่ตองผลักดันก็คือรัฐบาล คือถาเกิดรัฐบาลไมผลักดันมันก็อยูกันอยางนี้
คือถามวาเราจะรณรงคไหมเราก็คงรณรงค แตวาตราบใดที่คนยังมีความรูสึกวาของฟรีดีกวา มันก็
รณรงคยังไงก็ไมมีประโยชน มันตองบังคับ ตองมีบทลงโทษที่ชัดเจน” และคุณกิตติกรยังไดกลาวถึง
สถานการณการละเมิดลิขสิทธิ์ในประเทศไทยวา “ณ ปจจุบันเนี่ย สมมุติวาซีดีออกมา อัลบั้มออกมา
เนี่ยมันไปเว็บเถื่อนหมดแลว กอนวางแผงดวย เพลงที่ทําๆ อยูกําลังจะวางแผง มันไปหมดแลว เว็บ
ทรูมวิ สิคยังไมไดขึ้นเลย เว็บอื่นขึ้นหมดแลว มันก็คือ ไมวาจะเปนหองอัดก็ดี ไมวาจะเปนคนมิกซเสียง
ก็ดี ไมวาจะเปนอะไรก็แลวแตมันรั่วไดหมด”

การปรับตัวของอุตสาหกรรมเพลงในตางประเทศ
คุณสรรคชัยไดอธิบายถึงพัฒนาการของเทคโนโลยีที่กอใหเกิดปญหาตออุตสาหกรรม
เพลงทั่วโลกวา ปญหาที่เกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมเพลงที่มีสาเหตุมาจากการเปลี่ยนรูปแบบของเพลงจาก
รูปแบบอะนาล็อกมาสูรูปแบบดิจิตอล (MPEG) สงผลใหผูบริโภคสามารถดาวนโหลดเพลงจากเว็บไซต
ไดโดยไมเสียคาใชจาย เมื่อเกิดปญหาขึ้นอุตสาหกรรมเพลงจึงผลิตโปรแกรมปองกันสิทธิ์เพลงดิจิตอล
(DRM: Digital Right Management) ขึ้น ซึ่งมีแนวคิดคือทําใหผูบริโภคไมสามารถเปดไฟลเพลงใน
เครื่องคอมพิวเตอรที่ไมมีซอฟแวรลิขสิทธิ์ และไมสามารถทําซ้ําไฟลเพลงดังกลาวได คุณสรรคชัย
อธิ บ ายว า “ลั ก ษณะของเพลงของไฟล เ อ็ ม เพ็ ค ทั้ ง หมดเนี่ ย มั น ไม ส ามารถจะล็ อ กอะไรได เ ลย
เพราะฉะนั้นพอไอตัวนี้เกิดปบมันก็เลยเกิดซอฟแวรที่จะเอนดโคดพวกเว็บไฟลที่มันอยูบนซีดีหรือวีดีโอ
ไฟลที่จะใหมาเปนไฟลทั้งหมด ก็ทําใหเกิดการแชรฟรีหรือการดาวนโหลดบนเว็บมากขึ้นเรื่อยๆ ในขณะ
ที่มันเกิดอันนี้ขึ้นเนี่ยอุตสาหกรรมเพลงก็คิดแบบเกา ก็คือจะใชวิธีการในการที่วาจะตองปองกันการ
ก็อบป โดยการที่แตละคายก็เสียเวลาและเสียเงินทองไปมหาศาล ในการคิดสิ่งที่เรียกวาดีอารเอ็ม”
 184

คุณสรรคชัยอธิบายถึงปญหาที่เกิดขึ้นจากการสรางโปรแกรมปองกันลิขสิทธิ์เพลงดิจิตอล
ขางตนคือแตละบริษัทตางผลิตโปรแกรมของตนเอง เชน โปรแกรมของบริษัทโซนี่ บริษัทแอปเปล เปน
ตน สงผลใหผูบริโภคจะตองซื้อโปรแกรมหลายโปรแกรมสําหรับใชงานกับเพลงของบริษัทเพลงแตละ
แหง นับเปนการริดรอนสิทธิของผูบริโภคที่ฟงเพลงลิขสิทธิ์ ในขณะที่ผูที่ดาวนโหลดเพลงจากเว็บไซตไม
มีคาใชจายใดๆ ในที่สุดผูบริโภคจึงไมบริโภคสินคาลิขสิทธิ์ คุณสรรคชัยกลาววา “คนที่ซื้อโปรแกรมกับ
คนที่ซื้อเพลงเนี่ยกลับกลายเปนวาเปนคนที่ถูกจํากัด ในขณะที่คนที่ไมซื้อเพลงเนี่ยและดาวโหลดพวก
เอ็มเปกสาม (MPEG3) อะไรตออะไรพวกนี้ที่เปนอันล็อค ไฟลอะไรที่ไมสามารถจะล็อคไดกลายเปน
คนที่ไดรับประโยชนมากที่สุด ผลที่มันเกิดขึ้นก็คือวาผูบริโภคก็ไมยอมที่จะไปซื้อเครื่องใหมและก็ไมเสีย
เงินในการซื้อดวย”
คุณสรรคชัยอธิบายตอวาประมาณป พ.ศ. 2549-2550 จึงไดมีการรวมมือกันระหวาง
บริษัทเพลงในสหรัฐอเมริกาบางบริษัทกับเว็บไซตยาฮู (www.yahoo.com) เริ่มจําหนายเพลงโดยไมมี
การปองกันลิขสิทธิ์ จนกระทั่งในปจจุบันอุตสาหกรรมเพลงจึงจําเปนจะตองจําหนายเพลงระบบดิจิตอล
โดยไมมีการปองกันลิขสิทธิ์ สงผลใหบริษัทเพลงทุกบริษัทตองรวมตัวกันเกิดเปนแบบจําลองธุรกิจใหม
คุณสรรคชัยยกตัวอยางวา “มีการเอ็กซเทอเมนกันระหวางคายเพลงในอเมริกาบางคายกับยาฮูเริ่มขาย
เพลงโดยที่ ไ ม มี ดี อ าร เ อ็ ม ตรงนั้ น เนี่ ย มั น เกิ ด การกระจายตั ว ออกมาหมด จนกระทั่ ง วั น นี้ เ นี่ ย
อุตสาหกรรมเพลงจําเปนที่จะตองขายเพลงบนอินเทอรเน็ตโดยไมมีดีอารเอ็มแลว แอปเปลที่ทําไอจูนก็
ไมสามารถที่จะประสบความสําเร็จไดเมื่อเทียบกับขนาดตลาด ไมวาจะเปนญี่ปุนหรือที่ไหนก็ตาม ผลก็
คือวาเมื่ออุตสาหกรรมเพลง หรืออารเอเอเร็คคอรดส เปนชื่อของอเมริกาเนี่ย สมาคมไมสามารถ
ปรับตัวได ก็ทําใหคายเพลงทุกคายรวมกันหมด บิสสิเนสโมเดลวันนี้มันก็ถูกเปลี่ยนใหม”
คุณสรรคชัยเสนอแนวคิดวา ผูประกอบการในปจจุบันจะตองเปลี่ยนมุมมองที่มีตอธุรกิจ
ใหมวา อุตสาหกรรมนี้เปนอุตสาหกรรมของเนื้อหาไมใชอุตสาหกรรมเพลง สิ่งที่จะแปรเปนรายได
ประกอบดวย 4 ปจจัยคือ หนึ่งตัวเพลง แบงออกเปน 2 รูปแบบคือ ผลิตภัณฑบันทึกเสียงและระบบ
ดิจิตอล สองตัวของศิลปน สามเนื้อหา เชน มิวสิควิดีโอ และสุดทายคือการแสดง ซึ่งผูประกอบการ
จะตองจัดการใหสอดคลองกันเพื่อใหอุตสาหกรรมฟนตัว คุณสรรคชัยอธิบายวา “อุตสาหกรรมเพลง
เนี่ยเราตองมองวาคืออุตสาหกรรมคอนเทนท สิ่งที่มันขายไดจากนั้นก็คือมี 4 อยาง อันที่หนึ่งคือตัว
เพลงมันเองซึ่งตอนนี้แบงออกเปนสองฟอรแมต คือเปนดิจิตอลฟอรแมตกับอีกอันคือซิงเกิ้ลซีดีหรือดีวีดี
อันที่สองมันสามารถจะขายพวกเมอรเทนไดซิ่งที่เกี่ยวกับตัวของศิลปนได อันที่สามเนี่ยมันสามารถที่จะ
เอามาปดเปนคอนเทนทเชนพวกมิวสิควีดีโอ หรืออะไรตออะไรมาขายได อันที่ สี่เนี่ยมันสามารถขาย
โชวไดนะ เพราะฉะนั้นสี่ตัวนี้ก็ถูกอิมมิเกรทเขาหากันเพื่อทําใหอุตสาหกรรมเพลงเกิดการฟนตัว”
 185

นอกจากนี้ผูประกอบการในอุตสาหกรรมยังมีการสรางมูลคาจากคลังเพลงเกา (Music
Library) ที่มีอยู โดยการรวมมือกับผูใหบริการเครือขายโทรศัพทเคลื่อนที่ คุณสรรคชัยกลาววา “คาย
เพลงไมมีตนทุนและเพราะวา แบ็คคะตาล็อกของคุณไดถูกสรางรายไดไปหมดแลว คุณสามารถขาย
เคาไดในราคาเดียวกับลูกคาของคุณแลวคุณไดกําไรมาเต็มๆ เลย แลวคุณจะไปสนใจอะไร” คุณ
สรรคชัยยกตัวอยางดังนี้ “เหมือนอยางวันนี้โนเกียเคาออกมาแพ็คเกจชื่อ โอวี่ เปนผลิตภัณฑของเคา
เคาไปจายเงินใหยูนิเวอรซัลเรคคอรดเปนจํานวนหลายสิบลานเหรียญเลย เพื่อจะเอาไลบรารี่ของเคา
มาใหลูกคาไดฟงฟรีเปนเวลา 2 เดือน หลังจากนั้นก็จะตองเสียตังคเพราะฉะนั้นจะเห็นไดวาตอนนี้
มิวสิคแคมปตางๆ ซื้อไรทเพื่อจะเอาไอพวกเพลงไปขายบนมือถือแลว คายเพลงอื่น คายมือถือตางๆ ก็
เริ่มทํากันหมด พวกโอเปอรเรเตอรตางๆ ก็ทํากันหมด ซึ่งสุดทายแลวคายเพลงที่จะทําเงินไดก็จะเอา
แบ็คคะตาล็อกที่มีมูลคาไปขายสิทธิ์ใหกับคนพวกนี้”
คุณสรรคชัยกลาววาในปจจุบันผูใหบริการดาวนโหลดเพลงและผูใหบริการเครือขาย
โทรศั พ ท เ คลื่ อ นที่ ต า งซื้ อ ลิ ข สิ ท ธิ์ เ พลงเพื่ อ สร า งคลั ง เพลงของตน ทั้ ง นี้ ก ารที่ ผู ใ หบ ริ ก ารเครื อ ข า ย
โทรศัพทเคลื่อนที่ตางใหความสําคัญตอการสรางรายไดจากการดาวนโหลดเพลงเพิ่มมากขึ้น เนื่องจาก
การทํ า วิ จั ย พบว า ผู ใ ช โ ทรศั พ ท เ คลื่ อ นที่ แ บบสมาร ท โฟนมี ก ารใช ง านด า นอื่ น ๆ มากกว า
โทรศัพทเคลื่อนที่ปกติถงึ รอยละ 30 สาเหตุเพราะการออกแบบใหมีการใชงานที่งายและมีความเสถียร
จึงทําใหผูบริโภคดาวนโหลดเพลงมากขึ้น คุณสรรคชัยกลาววา “สมัยกอนโทรศัพทมือถือมีเมมโมรี่นอย
มีความสามารถนอย เพราะฉะนั้นมันยากที่จะเอาเพลงเปนริงโทนไดก็ตองมีการทําแบบโมโนโฟนิคแลว
ก็มาเปนโพลี โฟนิคมันก็ยังยากอยู แตมาในวันนี้เนี่ยเครื่องมันมีความสามารถสูงขึ้นเอ็มพีทรีเนี่ยมัน
สามารถเปน ริงโทนไดละ เพราะฉะนั้นวันนี้ตลาดริงโทนเมื่อกอนนี้สิบบาทวันนี้ซื้อริงโทน 39 บาท
คนใชไอโฟนเนี่ยพบวามีการใชดาตามากกวาโทรศัพทปกติ 30 เปอรเซ็นตเพราะวายูไอมันงายมากใน
การที่จะทําใหคุณกดนูนกดนี่ และดาวนโหลดของไดตลอดเวลา”
คุณนัดดากลาวถึงการปรับตัวของอุตสาหกรรมเพลงในตางประเทศวา ผูประกอบการใน
ประเทศไทยไดมีการปรับตัวกอนอุตสาหกรรมในตางประเทศมาเปนเวลานาน เนื่องจากกอนหนานี้
บริษัทเพลงในตางประเทศประกอบธุรกิจดวยการผลิตและจัดจําหนายผลงานเพลงเทานั้น แตใน
ปจจุบันเริ่มขยายธุรกิจไปสูธุรกิจอื่นๆ อยางครบวงจรที่เรียกวา 360 องศา คุณนัดดากลาววา “เราปรับ
กอนเคา ก็คือถาเกิดพูดกันจริงๆ ฝรั่งตอนนี้มาเที่ยวพูดปาวๆ วาฉันจะเปน 360 องศา เมื่อกอนเนเจอร
ของคําวาคายเพลงมันมีหนาที่แคขายเทปซีดีกับดิจิตอล แลววันนึงก็มาบอกวาฉันเปน 360 องศา
เพราะฉะนั้นฉันจะมีโชว ฉันจะทําคอนเสิรต ฉันจะทําอะไรดวย ซึ่งจริงๆ แกรมมี่กับอารเอสทํามาตั้ง
นานละ ฉะนั้นถาเกิดถามวาในอุตสาหกรรมเราเปลี่ยนมากกอนเคาตั้งนานแลว แต เวิรลดวายดตอนนี้
คือทุกคนอยากจะเซ็นศิลปน ก็จะตองเซ็นวาขอใหฉันไดโชวดวย ขอใหฉันไดโฆษณาดวยนะ”
 186

นอกจากการปรับตัวดวยการขยายประเภทของธุรกิจ (Economies of Scope) แลว ใน

ตางประเทศยังเริ่มการลดขนาดของธุรกิจ (Economies of Scale) ดวยการควบรวมแผนกตางๆ คุณ
นัดดาเสนอวา “มันรวมกันเพราะเศรษฐกิจมากกวา ก็คือวายอดขายมันหลนลงไปเยอะ เพราะฉะนั้น
มันจะไมคุมทุนถาเกิดการมีแบบแผนกไฟแนนซ เพราะฉะนั้นก็รวมกันเพื่อที่จะทําใหยอดขายมันคุมที่
จะมีทุกฟงชั่นขององคกรเหมือนเดิม”
อีกกลยุทธหนึ่งในการปรับตัวของอุตสาหกรรมเพลงในตางประเทศคือ การมองภาพรวม
ของการจัดจําหนาย คุณนัดดาอธิบายวา “เมื่อกอนธุรกิจเพลงจะมองวา ฉันตองขายเปนเปอรชิ้นตลอด
จะเปนดิจิตอลหรือวาซีดี แตตอนนี้ธุรกิจก็กําลังเปลี่ยนมุมมองแลววา ผมขอตังคคุณเดือนละ 20 บาท
แลวคุณอยากจะฟงเพลงวอเนอรกี่เพลงคุณก็ฟงไป และผมก็เชื่อวามันก็เปนไปไดที่วาจะมีคน 100,000
คนที่ยอมจาย ก็เปน 2 ลานบาทตอเดือน ซึ่งเมื่อกอนธุรกิจเพลงคิดวา ไมไดฉันจะตองขายเพลงคุณ
ริงโทนละ 30 บาทแลวก็มีคนยูนิเวิรสก็ซื้อคุณ 2,000 คน ซึ่งตางกับ 100,000 คนที่วา พูดงายๆ วาทํา
เปนเหมือนคาผานประตูเขาหองสมุด คุณก็ไปลุยกันเอาเองผมวาในการที่จะสูกับโลกของดิจิตอลที่ทุก
อยางเปนเรื่องฟรีเนี่ย มันคงจะตองไปทางนี้ คือมันจะตองเปนเหมือนกับชองเอชบีโอก็จะตองคุณ
อยากจะดูหนังอะไรของเอชบีโอแลวเรียกขึ้นมาเมื่อไหรก็ไดผมขอคุณเดือนละ 100 แฟร คุณไปดูหนัง
ในโรงที่ละ 100 กวาบาท เพราะฉันนั้นก็ถือวาแฟร”
สวนคุณเทียนชัยแสดงทัศนะเกี่ยวกับการปรับตัวของอุตสาหกรรมเพลงในตางประเทศวา
“ผมรูสึกวาเมืองนอกเคามีแบรนดรอยัลตี้สูงกวาเราครับ แตวารูปแบบเคาคงคลายๆ กันครับ เคามีมือ
ถือมีอะไร ชองทางก็เหมือนกันครับ แตวาซีดีเคาก็ยังขายไดกันอยูดวยคาครองชีพหรืออะไรของเคาที่
แข็งแรงกวา”

ขอเสนอแนะในการปรับกระบวนทัศนสําหรับอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทย
การปรับกระบวนทัศนของอุตสาหกรรมเพลงในประเทศไทยที่ไดเริ่มปรับไปแลวที่เห็นได
ชัดเจน คือ
1. ทุกบริษัทปรับลดขนาดขององคกรลง
2. เริ่มทําความเขาใจกับสถานการณที่เกิดขึ้น เปลี่ยนมุมมองในการทําการตลาด ใช
งบประมาณในการประชาสัมพันธวงดนตรีลูกทุงมากขึ้นเพื่อเขาถึงกลุมผูฟงระดับ
รากหญาซึ่งยังเปนฐานรายไดสําหรับสินคากลุมผลิตภัณฑบันทึกเสียง
3. มีการทําการบริหารจัดการศิลปนมากขึ้น เชน จัดการแสดงในรานอาหาร ผับ บาร
เปนพรีเซ็นเตอรสินคา เปนตน เพื่อเปนการสรางชองทางรายไดดานอื่นๆ ทดแทน
รายไดจากการจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียง ซึ่งเรียกวา สามรอยหกสิบองศา
 187

สวนการแกปญหาอยางยั่งยืนคือ จะตองเกิดความรวมมือกันทั้งในสวนของผูประกอบการ
ในอุตสาหกรรมเพลงเอง และอุตสาหกรรมเพลงกับชองทางอื่นๆ เพื่อใหเกิดแบบจําลองธุรกิจใหมที่มี
ความชัดเจนทั้งรูปแบบวิธีการและการจัดสรรรายได คุณนัดดาเสนอวา “ผมวาการแกปญหาที่ยั่งยืน
ที่สุดก็คือตองเปลี่ยนดิจิตอลโมเดลใหเปนแฟรโมเดลใหได คือผมกําลังบอกวาจริงๆ เนี่ย ตลาดไทยเนี่ย
โตขึ้นตั้ง 20-30% ตอนนี้มูลคาเนี่ย 8,000 ลานแลวเนี่ยก็คือ เทป-ซีดี 4,000 ดิจิตอล 4,000 แตเผอิญ
ทุกคนดูเหมือนกับตกเนี่ยเพราะวา 4,000 ที่เปนดิจิตอลเนี่ยเราไมไดมีสิทธิ์มีสวนเลย เพราะฉะนั้นก็คง
เปนหนาที่ของคายเพลงที่จะตองไปนั่งคุยกับโอเปอรเรเตอรไปโกรวไอ 4,000 นี้เนี่ยใหมันเปน 6,000
แตวาคัดใหมันแฟรขึ้น อันนั้นแหละจะเปนเรื่องจีรัง ไอสปอนเซอรอะไรทั้งหลายเนี่ยมันไมจีรังหรอก
เพราะวาคือคุณก็มีสตารของคุณอยูในมือไมเกิน 5 ไมเกิน 10 หรอก”

คุณสรรคชัยไดเสนอวิธีการสรางรายไดแกอุตสาหกรรม ดังนี้
1. การจัดจําหนายเพลงระบบดิจิตอลโดยการใหผูบริโภคสมัครสมาชิกทางอินเทอรเน็ต
คุณสรรคชัยกลาววา “วงดนตรีวงหนึ่งสามารถจะทําเพลงเพลงนึงออกมาแลวเปลี่ยนทุกวันหรือเปลี่ยน
ดนตรี เปลี่ยนเนื้อรอง เปลี่ยนเวอรชั่น เปลี่ยนอะไรตออะไรเนี่ยแลวก็โพสตมาบนเว็บไซตเพื่อใหคน
สามารถจะล็อกอินเขาไปและสามารถดาวนโหลดมาฟงได และก็ไดรับงานเปนสมาชิกก็ไดงานอาจจะ
ไดรับงานทั้งปของเคาหรือของวงๆ นั้นไป อาจจะมีวิธีที่ตอนสุดทายสามารถจะไดดิจิตอลซีดีที่ตัวเอง
สามารถคอมบายเวอรชั่นที่ตองการและก็สงมาใหทางเมลก็ได หรือจะสงไปเปนไอเอสโออิมเมจ แลวให
คุณเบิรนซีดีดวยตนเองก็ได” “การขายซับสคริบชั่นเนี่ยมันจะเปนอะไรที่แบบคุณไดแฟนจริงๆ ที่วาเคา
ยินดีที่จายเพื่อใหศิลปนของเคาเนี่ยสามารถที่จะสรางสรรคงานไดออกมาตอเนื่อง ซึ่งในวันนี้โมเดลนี้ยัง
ไมไดถูกทําอาจจะมีคนทําไปแลวก็ไดแตเราไมรู”
2. การจัดจําหนายเพลงระบบดิจิตอลโดยการจําหนายเปนเพลงเดี่ยว “อันนี้เนี่ยตอไปใน
อนาคตมันก็จะเกิดมากขึ้นเพราะวา ไมวามิวสิคแมททหรือวาเปนพวกลักซัวรี่หรือวาเปนไอทูนพวกเนี้ย
ตอไปนี้ตองปลดดีอารเอ็มหมดแลว แลวมันตองขายกันเปนเพลงซึ่งวิธีการขายนั้นก็ขายไดสองอยาง
ขายในเอ็มพีกับการเปนตัวเพลงเอง ซึ่งมันก็ตองมีแวลูเอชั่นก็คือวาอาจจะมีแวลูเอชั่นคุณซื้อเปนเอ็ม
เพ็กทรีอยางเดียว หรือคุณซื้อเปนอิมเมจไฟลซึ่งคุณสามารถจะมาไรทไอเอสโอควอลิตี้ไฟลเดียวที่เปน
เวบเนี่ยไดดว ย อาจจะราคาแตกตางกัน”
3. ลดคาใชจายโดยการลดขนาดขององคกร “กอนนี้เนี่ยคายเพลงคายเพลงนึงอาจจะมี
คน 400 คน ตอนนี้เนี่ยดวยบิสสิเนสโมเดลใหมที่เกิดขึ้นเนี่ยเชนการขายซับซิสเต็มบนเว็บหรือวาการ
ขายเพลงกันเปนเพลงๆ ก็จะตองเปลี่ยนวิธีใหมโดยการที่วาคุณจะตองลดคนใหมากที่สุด โดยการที่วา
 188

ใหระบบมันทํางานดวยตัวเอง ระบบตัวนี้เนี่ยมันจะถูกลิงคไปอยูบนอินเทอรเน็ต ซึ่งอันนี้เนี่ยการขาย

บนอินเทอรเน็ต ผมรวมไปถึงการขายผานโทรศัพทมือถือดวยนะ”
4. สรางรายไดจากการบริหารจัดการศิลปน เชน การปรากฏตัวแสดงคอนเสิรต เป น
พรีเซ็นเตอรโฆษณา เปนตน “คุณตองบูธโชวบิซกับตัวแอ็ดเวอรไทซิ่งที่เกี่ยวกับตัวศิลปนใหมากขึ้น โดย
การที่ไปหากําไรจากโชวโดยการที่วาจะไมมีการทําฟรีคอนเสิรตกันอีกตอไป”
5. แทรกเสียงรบกวนลงในเพลงที่จะอัพโหลดลงในอินเทอรเน็ตเพื่อใหผูบริโภคฟงเปน
ตัวอยาง และเมื่อผูบริโภคสั่งซื้อสินคาแลวจึงจะไดรับเพลงที่ไมมีเสียงรบกวน “วันนี้เนี่ยมันจะตองเปน
ลักษณะของการใชตัวพับบลิครีเลชั่นใหเปนประโยชนในการที่จะบิลทเพลง เชนการดิสทริบิวชั่น ฟรี
ซองที่มี วอเทอร มารค หรือวามีบางอยางที่เปนอุปสรรคในการฟงเล็กนอย เพื่อทําใหเพลงมีเสียงแทรก
เคาเรียกวาวอเทอรมารคเพื่อใหคนที่ชอบสามารถจะไปซื้อได เพราะวาพอมีวอเทอร มารค คุณไม
สามารถจะเอามันออกได ถูกมั้ย คุณตองซื้อเพลงๆ นั้นแลวก็อาจจะซื้อไดในราคาที่มันไมแพงมากนัก”
6. สรางรายไดจากการจัดการแสดงคอนเสิรตของศิลปนที่มีชื่อเสียงในอดีต “เพราะวา
แฟนเพลงที่อายุประมาณสี่สิบอัพเนี่ย คนกลุมนี้ยินดีที่จะจายแพงและมีกําลังสูงที่อยากจะไปดูศิลปนก็
เลยสรางมูลคาเพิ่มของโชวบิซขึ้น”
7. สรางรายไดจากการจัดจําหนายผลิตภัณฑบันทึกเสียงเพื่อการสะสมของศิลปนที่มี
ชื่อเสียงในอดีต “แตวาการขายซีดีจะทําแบบซีดีไมไดและแตตองเปนซีดีบวกเมอรเชนไดซิ่งก็คือวา การ
ทําแพ็คเกจจิ้งของตัวซีดีกับสิ่งตางๆ ที่ทําใหเกิดมูลคาในเรื่องของการคอลเล็คชั่นใหมากขึ้น”
8. สรางรายไดจากอุปสงคของเสียงรอสายและเสียงพักสายในโทรศัพทเคลื่อนที่ และ
จะต องให บริ ก ารเพลงเต็ ม คุ ณภาพโดยไมมีการปอ งกัน การสง ตอ “สมั ย กอนโทรศั พ ทมื อถือเนี่ย มี
เมมโมรี่นอย มีความสามารถนอย เพราะฉะนั้นมันยากที่จะเอาเพลงเปนริงโทนได ก็ตองมีการทํา
แบบโมโน โพนิค แลวก็มาเปนโพลีโทนิคมันก็ยังยากอยู แตมาในวันนี้เนี่ยเครื่องมันมีความสามารถ
สูงขึ้นเอ็มพีทรีมันสามารถเปนริงโทนไดละ เพราะฉะนั้นวันนี้ตลาดริงโทนเนี่ยเมื่อกอนนี้สิบบาทวันนี้ซื้อ
ริงโทน 39 บาท อุตสาหกรรมเพลงเมื่อขาดรายไดจากการขายซีดีก็มาขึ้นจากริงโทน การขึ้นไปเรื่อยๆ
เนี่ยจะทําใหตลาดของริงโทนมันตาย วันนี้ตลาดริงโทนตายไปแลว สิ่งที่ยังไมตายคือริงแบ็คโทน แตริง
แบ็คโทนวันนี้เนี่ยอิ่มตัวคือจะไมมีการขยายตัวอีกแลว มันจะขยายตัวชามากเพราะวาคนก็เริ่มเบื่อ ใน
อนาคตมันจะมีรายไดตัวใหมก็คือ เมื่อทรีจีเขามามันจะมีตัวหนึ่งเคาเรียกวามัลติมีเดียริงแบ็คโทน ก็คือ
วาการที่จะมีเพลงอยางเดียวก็มีภาพขึ้นมาดวย ก็จะเปนรายไดแบบใหมขึ้นมา”
“และคายเพลงก็พยายามฟูลซองดาวนโหลด แตขณะที่ทําฟูลซองดาวนโหลดก็ไปรอน
สิ ท ธิ์ ผู บ ริ โ ภคอี ก โดยการที่ ว า ลดบิ ท เรทหรื อ ว า ไปใส ฟ อร เ วิร ด ล็ อ คเพื่ อ ไม ใ ห ส ามารถจะส ง ต อ ซึ่ ง
ฟอรเวิรดล็อคเนี่ยมันสามารถปลดไดงายมากและคนก็ตองการเพลงที่มันคุณภาพดีอยางนอยที่สุดเนี่ย
 189

มันตองเอ็นโคดที่ประมาณ 128 กิโลบิตเปอรเซ็นต แตวันนี้เนี่ยที่ขายฟูลซองทั่วๆ ไปมันอยูที่ 64 ซึ่ง

คุณภาพมันไมเทากันคนก็ไมซื้อก็ไมเอา ไปทําเอง”
9. สรางรายไดจากการเปนผูผลิตเนื้อหาใหกับอุตสาหกรรมโทรทัศน ในอนาคตอันใกล
อุตสาหกรรมโทรทัศนจะเกิดการเปลี่ยนแปลงโดยเปลี่ยนจากระบบอะนาล็อคไปสูระบบดิจิตอลทําให
เกิดชองทางการออกอากาศยอยออกไปเปนจํานวนมาก จะสงผลใหอุตสาหกรรมขาดแคลนเนื้อหาที่
จะนํามาออกอากาศ อุตสาหกรรมเพลงสามารถสรางรายไดจากสถานการณนี้ เพราะอุตสาหกรรม
เพลงมีเนื้อหาอันไดแก เพลง มิวสิควิดีโอ ภาพการแสดงสด รวมถึงจะเปนชองทางการบริหารจัดการ
ศิลปนอีกชองทางหนึ่ง “อีกไมนานนักการออกอากาศทั้งหมดในโลกพวกเนี้ยจะเปลี่ยนจากวันนี้
ระบบอะนาล็อกเนี่ยมันจะเปลี่ยนไประบบดิจิตอลวิดีโอบรอดแคสติ้ง ซึ่งดีวีบีเนี่ยมันจะมี 3 โหมด
โหมดที่หนึ่งคือ ดีวีบีเอสมาจากดาวเทียม อันที่สองคือ ดีวีบีที ( DVBT; Didital video Boardclassing
Terercial) ซึ่งเขาไปทดแทนฟรีทีวี” “จากวันนี้ที่มันมีอยูจํานวนหนึ่งในอนาคตมันจะกลายเปนรอยๆ
ชอง ผลที่ติดตามมาคือสิ่งที่ขาดมากที่สุดคือคอนเทนท แลวคอนเทนทมาจากไหน มันก็จะมาจากคาย
เพลงสวนหนึ่ง ซึ่งทําใหหาเงินไดเพราะอันนั้นจะขายแบบสับสคริปชั่น ตอไปเนี่ยมันจะเหมือนกับมูแล็
คในอเมริกาซึ่งมีชองเพลง 40 ชอง เปนเจนเรหมดเลยในอนาคตเนี่ยชองเพลงก็จะมีลักษณะแบบนั้น
แลวคอนเทนทจะเปนสิ่งที่หายากละ คายเพลงเนี่ยจะมีไลบรารี่ที่มีคุณคาอยางมหาศาล ซึ่งสามารถจะ
มาหาเงินไดโดยการเอ็กแซมเปลชองขึ้นมา แลวออกอากาศดวยระบบดิจิตอลวีดีโอบรอดแคสติ้งแลว
ขายในระบบของเคเบิลทีวีคือการบอกรับสมาชิกหรือไดการโฆษณา”
นอกจากนี้ ใ นอนาคตผู บริโ ภคจะสามารถรั บ ชมโทรทัศน ไดท างโทรศัพ ทเคลื่ อ นที่ ซึ่ ง
เทคโนโลยีใหมนี้ก็ตองการเนื้อหาเปนจํานวนมากเพื่อมาใหบริการผูบริโภคอีกเชนกัน “จะมีมาตรฐาน
อีกอันนึงเรียกวาดีวีบีเอช หรือเปนดิจิตอล วิดีโอ บรอดแคสติ้ง แฮนเดิล ตรงนี้เนี่ย มันจะถูกอิมมิเกรท
เข า ไปอยู ใ นมื อ ถื อ แล ว ใช ค วามถี่ เ พี ย งนิ ด เดี ย วเท า นั้ น เองของแบรนยู เ อสเอฟ ซึ่ ง เป น แบรนการ
ออกอากาศปกติแลวก็สามารถออกอากาศได 40-50 ชอง”
10. สรางรายไดจากการเปนผูผลิตเนื้อหาใหกับอุตสาหกรรมวิทยุ ซึ่งในอนาคตอันใกลจะ
เปลี่ยนเปนระบบดิจิตอลและตองการเนื้อหาเพื่อออกอากาศเปนจํานวนมากอีกเชนกัน “ดิจิตอล เรดิโอ
คือ เอฟเอ็ม,เอเอ็ม ดิจิตอล เรดิโอ สเตอริโอ ดิจิตอล คุณภาพเปนดีบีเบกี้หมดเลย และมีชองเปนรอย
อีกเหมือนกันวิทยุตอไปก็มีชองเปนรอยอีก”
11. การสรางรายไดจากการสรางนวัตกรรมจากเทคโนโลยีที่เกิดขึ้น “ไมมีแมสสตั้งแตสื่อ
ลงไปเลยนะ และตอไปเนี่ยมันตองมีรีโนเวชั่น เชน คุณอยากขายริงโทน สิ่งนึงที่เกิดขึ้นคือวันนี้สมมติวา
ชื่อเลนของคนไทยมีอยู 800 ชื่อ คุณสามารถเอาชื่อเลนของทุกคนเนี่ยมาทําเปนซาวด ดีไซตมาทําเปน
เพลงสั้นๆ คัสตอมไมซแลวคุณนําไปขายบนมือถือ ไปขายเปนเสียงรอสาย ไปขายเปนริงโทนไดหรือไม
 190

และถาเกิดวาคนกดเขามาหรือวาคนสงเอสเอ็มเอสเขามาเปนชื่อเลนของตัวเอง เชน ในดาตาเบสไมมี

ก็เรคคอรดเก็บไวแลวคุณก็ไปทําเพิ่มใสเขาไป”
12. สรางรายไดจากการประสานเทคโนโลยีและผลิตภัณฑทั้งหมดที่มีในธุรกิจ “ซีดีแผน
ละหาบาทเอง คุณสามารถขายไอเอสโอใหเคาเปนเบอรตัวเองได คัสตอมไมซไดวาคุณตองการ
แพ็คเกจเพลงอะไรบาง เปนของใคร ของเวอรชั่นไหนอะไรตออะไรอยางเนี้ย วันนี้ผมทําเพลงของคาย
เพลงกอน ใชมั้ยฮะ ผมมีแฟนเยอะ ผมเอาวีดีโอ ไปโพสตบนยูทูปกอนบางเพลงใหคนแมงดังเอาไป
ปลอ ยในบิดก อนให เ ริ่ม ดัง พอเริ่ม ดัง ผมก็เ ปด ไซตให ค นเข า มาที่ ไซต ผม เสร็จแลว เนี่ย เราก็ ขาย
สับสคริปชั่นและผมก็เปลี่ยนทุกวัน วันนี้ผมเปลี่ยนเนื้อใหม เราก็แตงเพลงใหมขึ้นมา เพราะพอวัน
ตอไปเพลงนี้ไมเพราะผมก็เปลี่ยน พออีกวันผมก็เปลี่ยนจังหวะ เปลี่ยนไดทุกวันใหคนดาวนโหลดไปฟง
เรื่ อ ยๆ พอ อย า งคนบริ โ ภคไฮไฟว เ นี่ ย มี ด าต า เบสของตั ว เองเยอะมาก มี เ ซกเมนท โ ฆษณาตรง
เซกเมนทแตวาตองเปลี่ยนวิธีหมดเลย พอเสร็จผมก็ขายเพลงไดแลว แลวคนก็มาเปนสมาชิกผม ก็
เลือกเอาแลวกันวาจะเอาเพลงไหน แลวผมคอยเอาไปเปลี่ยนเปนไอตัวไอเอสโอวาอะไร แลวคุณ
อาจจะไดธัมไดรฟอาจจะไดตั๋วดูโชว มันตองอินทริเกรทหมด มันทําแบบอื่นไมไดแลวอะตอนนี้ ดาวน
โหลดรูปมาจากไฮไฟวจากอะไรอยางเนี่ย จากยูทูปเนี่ยมาแสดงมาเลนอยูตลอดเวลา ถาคุณชอบคุณ
กดขอดาวนโหลด อีกหนอยมือถือก็ตองเปนอุปกรณจําเปนมากอันนึง พวกนี้มันเปนของที่ต้งั อยูบนโตะ
ทํางานและดูไปเรื่อยๆ ชอบอันนี้ก็กดซื้อและดาวนโหลดมาเก็บ เพราะฉะนั้นมันมีซิมการดโทรศัพทใน
ตัวเรียบรอย คนก็จะใชโทรศัพทมากกวาหนึ่งเบอร โอเปอรเรชั่นก็ไดตังคคายเพลงก็ไดขาย พวกก็
แฮปปกันไปหมด ขายถูก ขายเยอะ เพราะประชากรอินเทอรเน็ตเนี่ยมันเยอะขึ้นเรื่อยๆ ถึงวันนี้คนใช
โทรศัพทสามจีทั่วโลกมี 600 ลานคน เพิ่มขึ้นปละ 500 ลานคนประชากรโลกมีอยูเกือบหมื่นลานคน ยัง
โตอีกเยอะ”