Zagadnienia na egzamin dyplomowy inżynierski

Studia 3,5 letnie – Kierunek: Logistyka

1. Regały magazynowe – definicja pojęcia oraz rodzaje regałów stosowanych w praktyce gospodarczej.
Regały to urządzenia o budowie przestrzennej wielopoziomowej, przeznaczone do składowania asortymentów
bezpośrednio na ich elementach konstrukcyjnych lub przy wykorzystaniu urządzeń pomocniczych (np. palet).
Wykorzystuje się je najczęściej spośród urządzeń do składowania.

W zależności od tego, jaką rolę regały odgrywają w stosunku do budowli magazynowej dzieli się je na:
regały wsporcze (samonośne) – przeznaczone do składowania asortymentów oraz stanowiące konstrukcję
nośną dla ścian i dachu lub tylko dachu budowli magazynowej,
regały wolnostojące – przeznaczone tylko do składowania asortymentów.

Ze względu na cechy konstrukcyjno-użytkowe regały dzieli się na:

regały stałe – regały, których konstrukcyjne podpory nośne zachowują stałe położenie podczas procesu
składowania asortymentów, niezwiązane lub związane z podłożem, na którym zostały ustawione,
regały przejezdne – regały, których konstrukcyjne podpory nośne wyposażone są w zespoły umożliwiające
przemieszczanie regału po utwardzonym podłożu gładkim lub wyposażonym w specjalnie do tego
przystosowane torowisko,
regały specjalizowane – regały, których elementy konstrukcyjne przystosowane są do nietypowych
właściwości charakterystycznych dla składowanych asortymentów oraz technologii składowania (np. regały
okrężne, obrotowe)

Ze względu na budowę regały dzieli się na:

regały ramowe – zasadniczym elementem konstrukcyjnym jest powtarzający się układ ramowy składający
się ze słupów nośnych i belek poprzecznych.
regały wspornikowe - zasadniczym elementem konstrukcyjnym jest powtarzający się układ słupa nośnego
ze wspornikiem (zapasy są składowane z na ramionach lub podporach)

Ze względu na sposób składowania regały ramowe i wspornikowe podzielić można na:

regały bezpółkowe - regały ramowe lub wspornikowe z ramionami, w których składowanie odbywa się
bezpośrednio na elementach konstrukcyjnych (belka poprzeczna, ramie podpora)
regały półkowe – regały ramowe lub wspornikowe z ramionami, w których składowanie odbywa się na
urządzeniach pomocniczych w postaci stałych lub wysuwnych półek

-1-
regały bezpółkowo - półkowe - regały ramowe lub wspornikowe z ramionami, w których składowanie
częściowo odbywa się bezpośrednio na elementach nośnych, a częściowo na półkach
regały przepływowe – regały ramowe, w których jednostki ładunkowe przemieszczają się
( grawitacyjnie lub w sposób wymuszony) po bieżniach nośnych i na nich odbywa się składowanie.

-2-
-3-
2. Środki transportu wewnętrznego – definicja pojęcia, podział i zastosowanie.
Środki transportu wewnętrznego są to maszyny i urządzenia stosowane do transportu dóbr materialnych oraz osób
w przedsiębiorstwie produkcyjnym lub usługowym, często w obrębie jakiego obiektu, np. budowli magazynowej czy
hali produkcyjnej.
Jest to istotny składnik infrastruktury procesów logistycznych który aktywnie wpływają na szybkość przemieszczania
towarów, poziom procesów manipulacyjnych i transportowych pod względem ich wydajności a jednocześnie
zapewnia ochronę przed uszkodzeniem i utratą wartości użytkowych. Środki transportu wewnętrznego maja bardzo
ważny wpływ na przebieg procesów produkcyjnych.
Ze względu na zasięg środki transportu wewnętrznego można podzielić na:
Środki transportowe o zasięgu ograniczonym, czyli takie środki, które mogą poruszać się na dowolne
odległości wzdłuż dróg transportowych, do których są dostosowane;
Środki transportowe o zasięgu ograniczonym, czyli takie środki, których zasięg działania i wydajność są
ograniczone ich konstrukcją lub drogą transportową.

Ze względu na napęd środki transportu wewnętrznego można podzielić na:

Środki transportowe zmechanizowane, czyli takie środki, które wyposażone są we własne urządzenia
napędowe silnikowe lub środki beznapędowe przemieszczane za pomocą innych środków transportowych
silnikowych,
Środki transportowe ręczne, czyli środki beznapędowe, do których uruchomienia potrzebna jest siła
ludzka.

Ze względu na charakter ruchu środki transportu wewnętrznego można podzielić na:

Środki transportowe o ruchu przerywanym, czyli takie środki, które przy realizacji procesu transportowego
wymagają przerw pomiędzy poszczególnymi operacjami transportowymi,
Środki transportowe o ruchu ciągłym, czyli takie środki, które zabezpieczają realizację procesu
transportowego w sposób ciągły.

Wśród wielu rodzajów maszyn i urządzeń stosowanych do transportu wewnętrznego w gospodarce magazynowej
do najczęściej stosowanych zaliczyć należy:
Dźwignice – maszyny o ruchu przerywanym, przeznaczone do podnoszenia i przemieszczania ładunków w
przestrzeni za pomocą haka lub innego urządzenia chwytającego. Do najbardziej typowych dźwignic
należą:
o Suwnice – czyli dźwignice, w których urządzenia chwytające są podwieszone do wciągarki
przejezdnej, wciągnika lub żurawia przemieszczających się po moście. Do najpopularniejszych
konstrukcji suwnicowych należą suwnice pomostowe, bramowe i półbramowe,

-4-
 o Żurawie – czyli dźwignice z urządzeniem ładunkowym podwieszonym do wysięgnika lub wciągarki
przemieszczającej się po wysięgniku. Do najpopularniejszych konstrukcji tej grupy dźwignic należą
żurawie masztowe, wieżowe i wspornikowe.
Przenośniki – środki transportowe o zasięgu ograniczonym i ruchu ciągłym służące do przemieszczania w
pionie, poziomie i pod kątem nosiwa, ładunków, a w szczególnych przypadkach osób. Ze względu na rodzaj
organu roboczego rozróżnia się przenośniki:
o Cięgnowe – przenośniki przemieszczające ładunki za pomocą cięgna stanowiące główny organ
roboczy. Wyróżnić można m.in. przenośniki: taśmowe, łańcuchowe, podwieszane.
o Bezcięgnowe – przenośniki przemieszczające ładunki za pomocą innego organu roboczego niż
cięgno. Wyróżnić można m.in. przenośniki: wałkowe, śrubowe, kulkowe.
o O konfiguracji złożonej – urządzenie składające się z co najmniej dwóch rodzajów przenośników
tworzących jeden ciąg transportowy.
Wózki transportowe – środki transportowe jezdniowe lub szynowe o zasięgu ograniczonym i ruchu
przerywanym służące do transportu poziomego (wózki bez urządzeń lub podnośnikowych) lub do
transportu poziomego i pionowego (wózki z urządzeniami unoszącymi lub podnośnikowymi).

W praktyce dominującą rolę odgrywają wózki transportowe jezdniowe, czyli takie które poruszają się po jezdniach
dróg, przeważnie w obrębie określonego przedsiębiorstwa. Uwzględniając sposób działania wózka, można je
podzielić na trzy podstawowe grupy:
Wózki naładowne platformowe, czyli wózki jezdniowe przewożące ładunki na platformie, której nie można
podnosić,
Wózki ciągnikowe i pchające, czyli wózki jezdniowe wyposażone w złącze zaczepowe dostosowane do
ciągnięcia innych pojazdów lub w przymocowaną z przodu płytę sprężystą pozwalającą pchać inne pojazdy,
Wózki podnoszące, czyli wózki jezdniowe przystosowane do załadowywania, podnoszenia i
transportowania ładunków. Do najczęściej stosowanych wózków podnoszących zaliczyć należy:
o Wózek podnośnikowy czołowy – wózek wyposażony w widły lub inne urządzenie wymienne
umożliwiające manipulowanie ładunkiem, przystosowany do podnoszenia ładunku
spaletyzowanego lub nie (na wysokość składowania) albo jego pobierania, którego układ
równoważony jest masą wózka (przeciwwagą),
o Wózek podnośnikowy z masztem wewnętrznym stałym – wózki podnośnikowe tego typu
wykonane są w dwojakiej formie. W pierwszej z nich wózek obejmuje ładunek, podejmowany za
pomocą wideł umieszczonych pomiędzy łapami ramy jezdnej; w drugim przypadku widły znajdują
się ponad łapami ramy jezdnej i nie obejmują ładunku,
o Wózek podnośnikowy z masztem wewnętrznym wysuwanym – wózek podnośnikowy z masztem
wewnętrznym, który nie obejmuje ładunku, a jego przemieszczanie realizuje przez ruch całego
masztu (lub karetki z widłami),

-5-
 o Wózek podnośnikowy boczny – wózek podnośnikowy z masztem lub karetką z widłami, które
mogą być wysuwane bądź wciągane pomiędzy osiami jezdnymi i prostopadle do osi wzdłużnej
wózka; umożliwia to odbieranie i podnoszenie ładunku w pozycji równoważnej do jednego boku
wózka oraz jego spiętrzenie i rozpiętrzanie obok wózka,
o Wózek podnośnikowy czołowo-boczny – wózek podnośnikowy dostosowany do spiętrzania i
odbierania ładunków z przodu i z obu stron kierunku jazdy,
o Wózek unoszący widłowy prowadzony – wózek wyposażony w widły, przeznaczony do unoszenia i
przewożenia ładunków ułożonych na paletach lub na podstawkach ładunkowych, obsługiwany
przez operatora pieszego bądź jadącego na platformie; wózki unoszące podnoszą ładunek tylko na
wysokość transportową,
o Wózek kompletacyjny – wózek, w którym platforma operatora podnoszona jest wraz z widłami,
umożliwiając operatorowi realizację czynności kompletacyjne.

Podział
- urządzenia dźwigowe (dźwignice)
- urządzenia transportowe (wózki, przenośniki)
Ze względu na zasięg:
- środki transportowe o zasięgu nieograniczonym,
- środki transportowe o zasięgu ograniczonym,
- środki transportowe zmechanizowane,
- środki transportowe ręczne,
Ze względu na charakter ruchu:
- środki transportowe o ruchu przerywanym,
- środki transportowe o ruchu ciągłym.
Zastosowanie (?)
Wszystkie środki transportu wewnętrznego odgrywają bardzo ważną rolę w realizacji poszczególnych etapów
magazynowania. Dzięki nim jest możliwe bardzo efektywne i bezpieczne przemieszczanie dób materialnych we
wskazane miejsca.

-6-
3. Zasady projektowania systemu transportu wewnętrznego.
Właściwa organizacja transportu wewnętrznego musi zapewnić przemieszczanie określonej ilości ładunków towaru
po jak najkrótszych drogach transportowych, przy maksymalnym wykorzystaniu środków transportu, a
jednocześnie możliwie najmniejszym ich zużyciu. Zasady odnoszące się do organizacji transportu wewnętrznego w
firmie mają na celu przede wszystkim zapewnienie optymalnej wydajności pracy, minimalizację kosztów
działalności oraz optymalizowanie systemu produkcyjnego.
Dzięki organizacji transportu wewnętrznego:

Wykorzystuje się w wysokim stopniu środki transportu,

lepiej organizuje czas pracy operatorów, magazynierów,
obniża koszty transportu wewnętrznego,
zmniejsza liczbę braków transportowych,
upraszcza organizację transportu.

Zasada I. Stwórz jednokierunkowy przepływ strumienia materiałów. W przedsiębiorstwie produkcyjnym należy

dążyć do tego, by przepływ towaru był jednokierunkowy. Jeśli to możliwe zaprojektuj go bez nawrotów i
skrzyżowań. Strumień materiałów powinien płynąć prostoliniowo, po kole lub linii S, U bądź Z. Zasadę
jednokierunkowego przepływu warto stosować nie tylko na wydziale produkcji, lecz także na terenie całego
zakładu.
Zasada II. Postaraj się wyeliminować operacje transportowe. Projektując system i organizację transportu
wewnętrznego lub analizując jego aktualny stan, zastanów się nad wyeliminowaniem zbytecznych czynności. Jeśli
to możliwe, zmniejsz ich ogólną liczbę. Możesz łączyć operacje transportowe między sobą lub, jeszcze lepiej, z
operacjami technologicznymi.
Zasada III. Zadbaj o jak najkrótszy przebieg ładunków. Zastosowanie tej zasady prowadzi do zmniejszenia odległości
między miejscami przeładunku. Dzięki niej skrócisz drogi transportowe i lepiej wykorzystasz powierzchnię
produkcyjną. Krótsza trasa transportowa to oczywiście krótszy czas poświęcany na operacje transportu, a więc i
mniejsze koszty obsługi. W przypadku, gdy nie możesz wyznaczyć i skrócić dróg transportowych zadbaj, aby na
długich odcinkach materiał był przewożony w większych partiach.
Zasada IV. Zapewnij ciągłość strumienia materiałów i wyeliminuj operacje przeładunkowe. To oczywiste, że każda
przerwa w ruchu materiałów, niedostarczenie półproduktu na czas na stanowisko robocze, powoduje
automatycznie opóźnienia w procesie produkcyjnym. W efekcie masz niepotrzebne przestoje, a nierzadko musisz
też zastosować dodatkowe operacje transportowe czy pozaplanowe magazynowanie. A to wszystko skutkuje
wzrostem kosztów produkcyjnych. Aby uniknąć takich sytuacji utrzymuj stały ruch ładunków przy pomocy
przenośników taśmowych lub innych urządzeń transportu ciągłego.
Zasada V. Niech siła ciążenia wyręcza Twoich pracowników. Wszędzie tam, gdzie to jest możliwe, wykorzystuj w
systemach transportu wewnętrznego prawa fizyki - to najtańsze rozwiązanie. Ale siłę ciążenia (ześlizg, spadek

-7-
materiału) możesz umieścić w swoim procesie tylko pod warunkiem, że nie wpłynie to negatywnie na jakość
końcowego wyrobu.
Zasada VI. Wykorzystaj w pełni przestrzeń budynków. Aby zwiększyć powierzchnię produkcyjną w Twoim zakładzie
oraz poprawić wydajność produkcji wykorzystując całą przestrzeń budynku usuń wszelkie magazyny z powierzchni
produkcyjnej zakładu, pozostawiając wyłącznie zapas bieżący, konieczny dla utrzymania ciągłości produkcji.
Warto również zastosować przenośniki podwieszane. W ten sposób wygospodarujesz miejsce na dodatkowe
stanowiska robocze.
Zasada VII. Zadbaj o właściwą konserwację i remonty nie tylko środków transportu, ale również dróg
transportowych. Dla obniżenia wysokich kosztów utrzymania i eksploatacji systemu transportu wewnętrznego,
warto już na początku projektowania lub wyboru systemu zastanowić się nad wyposażeniem.
Pamiętaj, że liczy się nie tylko cena i parametry techniczne sprzętu, ale również jego późniejsze koszty utrzymania,
warunki eksploatacji i konserwacji.
Zasada VIII. Zapewnij bezpieczeństwo pracy Twoim pracownikom. Tam, gdzie operacje transportowe mogą
stanowić zagrożenie dla pracowników postaraj się wprowadzić systemy transportu wewnętrznego mechaniczne lub
automatyczne.

4. Schemat Sankey’a. Idea i zastosowanie.

Schemat Sankeya jest to narzędzie służące do przedstawienia przepływów strumieni rzeczowych i miejsc czasowego
magazynowania surowców, materiałów, wyrobów gotowych. Schemat przedstawia na ogół rzeczywiste odległości
(w przyjętej skali, naniesione na schemat przedsiębiorstwa), wielkość przepływów (w odpowiedniej jednostce) oraz
powiązania transportowe.Procesy przepływu strumieni materiałów w produkcji mogą i powinny być przedmiotem
analizy logistycznej ukierunkowanej na eliminację zbędnych ogniw i zwiększenie tempa tych przepływów.

5. Infrastruktura logistyczna – pojęcie, systematyka.

Infrastruktura logistyczna – system dróg lądowych, wodnych, portów lotniczych, portów morskich i/lub sieci
telekomunikacyjnych znajdujących się na określonym terenie. W systemowym podejściu do logistyki wyróżnia się
trzy składowe infrastruktury logistycznej: infrastrukturę liniową, punktową i komunikacyjną (informatyczną).
Infrastruktura liniowa – to istniejąca w państwie sieć, rozumiana jako każdy wydzielony pas terenu przeznaczony do
ruchu lub postojów środków transportu wraz z leżącymi w jego ciągu obiektami inżynierskimi. W skład
infrastruktury liniowej zalicza się drogi publiczne, linie kolejowe, drogi wodne śródlądowe, linie lotnicze, morskie
szlaki wodne.
Infrastruktura punktowa – do infrastruktury punktowej zalicza się elementy łączące infrastrukturę liniową (węzły),
towarzyszące jej i umożliwiające płynny przepływ środków transportu wewnątrz tej sieci. W jej skład wchodzą

-8-
obiekty służące stacjonarnej obsłudze pasażerów, ładunków i środków przewozowych, bocznice, stacje, punkty
przeładunkowe, akwatoria i terytoria potowe w żegludze śródlądowej i morskiej, porty lotnicze, lotniska, lądowiska.
Infrastruktura informatyczna – umożliwia komunikację w danej sieci transportowej, obejmującej infrastrukturę
liniową i punktową, jak również pomiędzy drogami i węzłami transportowymi obsługiwanymi przez przeznaczone
im środki transportu.

6. Mapowanie procesów. Istota mapowania, metody.

Mapowanie procesów jest to graficzne przedstawienie procesu bądź zespołu procesów wraz z ich wzajemnymi
powiązaniami. Podstawowa mapa procesów przedstawia, jakie działania wchodzą w zakres procesu i jak działania
te są powiązane.
Mapa procesów:
a) postępowanie - to elementy diagramu, które są procesem, decyzją lub działaniem
b) powiązanie - związki między elementami w diagramie
c) węzeł - odzwierciedla zasady koordynacji w czasie przebiegu wielu ścieżek procesu, które zbiegają się w węźle lub
mają swój początek
d) referencja - informuje o relacjach w diagramie lub między jego elementami do których odnośnik jest dołączony
Podstawowe diagramy:
 Diagram kontroli - Umożliwia dokumentowanie i analizowanie procesów obejmujących transakcje
finansowe i zarządzanie zapasami.
 Podstawowy Ishikawy - Umożliwia dokumentowanie czynników, które mają wpływ na uzyskanie danego
wyniku, i przeglądanie informacji o czynnikach, które przyczyniają się do wystąpienia określonej sytuacji.
Istotą narzędzia jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony
problem Ogólny obraz schematu rybiego wykresu symbolizuje:
głowa ryby to skutek, czyli analizowany problem,
kręgosłup skupia promieniście rozłożone przyczyny – ości,
ości to przyczyny powodujące dany skutek.
 Podstawowy schemat blokowy - Umożliwia opisywanie i analizowanie procesów, dokumentowanie
procedur ,definiowanie przepływu roboczego i informacji, a także śledzenie kosztów i wydajności pracy.
Korzystając z tego schematu, można tworzyć dokumentację dotyczącą usprawniania procesu i zarządzania
nim w projektach Six Sigma.
 Schemat blokowy współzależności - Umożliwia przedstawianie relacji między procesem biznesowym a
jednostkami organizacyjnymi lub funkcjonalnymi, które są odpowiedzialne za przeprowadzenie procesu.
 Diagram przepływu danych - Umożliwia dokumentowanie logicznego przepływu danych w obrębie zestawu
procesów lub procedur, z uwzględnieniem zewnętrznych źródeł i miejsc docelowych działań, które

-9-
 powodują przekształcenie danych, oraz magazynów i miejsc przechowywania danych (schemat dostępny
tylko w programie Visio Professional).
 Diagramy EPC (event-driven process chain) umożliwiają ilustrowanie procesów biznesowych SAP/R3.
 Diagram analizy drzewa błędów - Obrazuje zdarzenia, które mogą prowadzić do wystąpienia awarii, dzięki
czemu można jej zapobiec. Ten schemat jest przeważnie używany w przypadku procesów Six Sigma.
 Diagram TQM - Umożliwia tworzenie schematów blokowych TQM (Total Quality Management) na
potrzeby reorganizacji procesów biznesowych, TQM, systematycznego rozwoju oraz rozwiązań
dotyczących jakości.
 Diagram przepływu roboczego - Umożliwia opisywanie, analizowanie i dokumentowanie przepływu
informacji, automatyzacji procesów biznesowych oraz zadań dotyczących księgowości, zarządzania i
zasobów ludzkich.
 Diagram IDEF0 - Umożliwia budowę modelu przepływu procesu, analiza czynności zachodzących w
przedsiębiorstwie lub innym systemie.
Charakterystyka
Zaprojektowane do przedstawiania specyficznych aspektów problemu lub ukazania rozmaitych
perspektyw tego samego problemu
Zawierają przejrzysty mechanizm dla integrowania wyników zastosowania różnych metod IDEF
Urzeczywistniają dobre praktyki z zakresu zbierania danych, analizy, projektowania oraz
działalności wytwórczej
Zaprojektowane z myślą zrównania wydajności nowych i doświadczonych praktyków
Wprowadzają formalne techniki dla zapewnienia zrozumiałej komunikacji
Korzyści IDEF0
Dokumentowanie bieżącej działalności
Redukcja wysiłku uczenia się działalności przez nowych użytkowników
Uchwycenie i analiza aktualnej działalności
Ułatwienie projektowania i modernizowania dla przewidywanych działalnośc
 Metoda ASME (ang. American Society for Mechanical Engineers – Amerykaoskie Towarzystwo Inżynierów
Mechaników) służy do konstruowania wykresu przebiegu procesów. Polega na nadaniu wszystkim
czynnościom odpowiednich atrybutów, narysowaniu wszelkich możliwych przepływów zachodzących
między tymi czynnościami, a następnie obliczeniu wskaźników wartościowości i przepustowości tych
procesów. Każda operacja powinna mieć przyporządkowany jeden z poniższych atrybutów:
Operacja dodająca wartości
Operacja nie tworząca wartości
Kontrola jakościowa lub ilościowa
Transport - czyli ruch ludzi, materiałów, dokumentów, informacji itp.

- 10 -
 Przestój - oznacza chwilowe składowanie, opóźnienie lub przestój pomiędzy dwoma kolejnymi
operacjami
Składowanie które nie jest opóźnieniem w procesie
Praca bezużyteczna - np. dublowanie czynności, bezużyteczne zebrania, przeglądy i ceny, z których
nikt nie korzysta.

Głównymi składnikami modelu są:

funkcje, przedstawiane na wykresach w postaci prostokątów (węzły);
Metoda IDEF0 służy do tworzenia "modelu funkcji” będącego ustrukturowaną reprezentacją dane
i obiekty wiążące funkcje między sobą, przedstawiane za pomocą strzałek (krawędzie).

7. Podstawowe atrybuty i mierniki procesów logistycznych.

Proces uzyskuje miano procesu logistycznego, jeśli rozmieszczenie, stan i przepływy jego składowych
wymagają koordynacji z innymi procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności
spełniania nadrzędnych celów organizacji.
Proces staje się procesem logistycznym, kiedy pojawia się potrzeba skoordynowania go z innymi procesami.
To istotnie różni logistykę od organizacji. Logistyka wiąże się bowiem z procesami realizowanymi przez
jednostki mające różne centra zarządzania. Istnienie wspólnych przełożonych ułatwia uzyskanie zgodności w
realizacji procesów, co z kolei jest celem koordynacji.

- 11 -
 Procesem logistycznym, którego realizacja inicjuje zwykle dalsze działania – realizację innych procesów jest
opracowanie zamówienia klienta. Składa się ona z szeregu czynności:
Rejestracja zamówienia
Ustalenie terminu realizacji zamówienia i ceny
Potwierdzenie zamówienia
Wystawienie faktury
Kolejnym procesem logistycznym jest zarządzanie zapasami, czyli czynności realizowane w
przedsiębiorstwie, związane z planowaniem zapasów oraz kontrolą i regulacją ich stanu. Jego celem jest
minimalizacja kosztów zapasu przy zachowaniu pożądanego poziomu obsługi. Zarządzanie przepływem materiałów
jest pewną odmianą zarządzania zapasami i występuje wtedy kiedy zarządzamy zapasami przy pomocy komputera.
Transport jest bardzo złożonym procesem logistycznym. Polega na przemieszczeniu ładunku w sposób
możliwie bezpieczny, oszczędny i nieszkodliwy dla środowiska pomiędzy dwoma lokalizacjami. Pierwsze
podstawowe kryterium podziału procesów transportu związane jest z odległością na jaką ładunek jest
transportowany i związanym z nią zastosowaniem określonego środka transportu. Z tego punktu widzenia transport
dzielimy na daleki i bliski.
Magazynowanie to proces logistyczny złożony z czynności takich jak przyjęcie, przechowywanie, transport
bliski (manipulacja), konserwacja, kompletowanie, prowadzenie ewidencji i wydawanie dóbr materialnych.
Zarządzanie opakowaniami to proces logistyczny związany z opakowaniami. Opakowanie to pojemnik, który
ma za zadanie chronić znajdujący się w nim produkt przed szkodliwym dla niego lub środowiska kontaktem,
umożliwić przemieszczanie wyrobu, informować klienta o tym, co znajduje się wewnątrz oraz zachęcać do kupna.
Komunikacja w logistyce to proces przepływu informacji związanych z przemieszczeniem dóbr i
towarzyszącymi temu czynnościami. Cechą komunikacji w logistyce jest wysoki stopień jej formalizacji.
Ostatnim procesem logistycznym jest zarządzanie logistyką. W procesie tym połączeniu ulegają ogólne
zasady zarządzania z wymaganiami wynikającymi ze specyfiki procesów i systemów logistycznych. Dwa duże
obszary problemowe mieszczące się w obszarze zainteresowań zarządzania logistyką to tak zwane strategie
logistyczne i ich miejsce w ogólnej strategii przedsiębiorstwa oraz organizacja logistyki w przedsiębiorstwie.

ATRYBUTY (PARAMETRY) PROCESU:

Czas trwania – średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich operacji. Informacja
ta świadczy pośrednio o zorganizowaniu procesu, stosowanych procedurach czy kwalifikacjach pracowników.
Czas trwania procesu można mierzyć jako okres między rozpoczęciem pierwszej czynności na produkcie
(usłudze) a zakończeniem ostatniej czynności (uzyskanie produktu „na gotowo”). W większości procesów
gospodarczych czynności główne (fizyczne wykonywanie produktu) stanowią ok. 5-10% łącznego czasu
procesu, a czynności pomocnicze (transport, składowanie, itp.) 90-95% czasu procesu.

- 12 -
Czas trwania cyklu – czas przepływu (materiału, dokumentu, produktu, itd. przez proces – to całkowity czas
potrzebny do zrealizowania procesu.
Zalety:
o Aby zredukować czas trwania cyklu, organizacje i łańcuchy dostaw muszą osiągnąć dobre wyniki w
innych wymiarach, takich jak: jakość, obsługa klienta, produktywność i efektywność
o Stosunkowo nieskomplikowany i jednoznaczny miernik
Odsetek czasu przeznaczony na zwiększenie wartości (OCZW) – oblicza się go jako odsetek całkowitego czasu
trwania cyklu, który jest faktycznie przeznaczony na wykonywanie czynności służących zwiększaniu wartości
produktu lub usługi.
OCZW = (czas zwiększenia wartości) / (całkowity czas trwania cyklu) x 100%
Terminowość realizacji – określa zgodność terminu wykonania procesu (czynności) z terminem planowanym
(uzgodnionym), mierzy się ją odchyleniem terminu rzeczywistego od terminu planowanego (uzgodnionego z
klientem) lub udziałem produktów procesu dostarczonych bez opóźnienia do liczby wszystkich produktów
tego procesu dostarczonych do klienta.
Jakość – jest czymś więcej niż jakość produktu, jest tworzona przez producenta, a definiowana i oceniana
przez końcowego użytkownika. Jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu wyrażająca się
oceną poziomu satysfakcji klientów z konsumowanych przez nich efektów procesu. Ma charakter
wielowymiarowy, można ją mierzyć w praktyce w różny sposób, tj. poprzez: współczynnik braków, ilość i
koszty reklamacji, liczbę zwrotów, koszty naprawy, straty, odpady, koszty gwarancji.
Koszt - obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynności składających się na proces. Koszt
procesu oceniany jest pod kątem jego poziomu, struktury, możliwości zmian. Mierzy się w ramach rachunku
kosztów procesowych (metoda ABC – activity based costing). SZ wprowadzeniem zarządzania procesowego do
przedsiębiorstwa pojawiają się dogodne warunki do stosowania tej metody. Punktem wyjścia procesowego
rachunku kosztów jest to, że działania, a nie produkty są przyczyną powstawania kosztów. Przebiega on w
następujących etapach:
o Identyfikacja i wyodrębnienie istotnych działań (procesów, activities) występujących w danej firmie
o Określenie jednostek pomiaru (cost drivers) dla każdego działania
o Określenie kosztów każdego wyodrębnionego działania (cost pool)
o Rozliczenie kosztów poszczególnych działań na wytworzone produkty w wyniku przemnożenia stawki
kosztów tych działań przez liczbę jednostek pomiaru przypisanych każdemu wyrobowi oraz ustalenie
kosztów jednostkowych produktów
ABC jest celowe w przedsiębiorstwach, w których koszty pośrednie są wysokie, a ich udział w całkowitych
kosztach wytworzenia rośnie, Dodatkowym kryterium jest wysoka różnorodność działalności podstawowej –
szeroki asortyment produkcji, duża liczba klientów i procesów gospodarczych.

- 13 -
 Elastyczność – zdolność do całkowitej zmiany, udoskonalenia, przestawienia kolejności wykonywania
czynności, łączenia operacji. Jest też wyznaczana przez jego podatność na transformacje użytych zasobów, a
także szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie klientów.
Produktywność = wyniki / nakłady
Wyniki i nakłady mogą być wyrażone w kategoriach pieniężnych lub w innych jednostkach miary. Organizacje
poszukują możliwości zwiększenia produktywności, zwiększając wartość wyników, zmniejszając wartość
nakładów lub stosując obie metody.
Przykłady:
o (liczba obsłużonych klientów) / (liczba roboczogodzin)
o (liczba wytworzonych produktów) / (liczba maszynogodzin)
Produktywność jednoczynnikowa – stosunek wyników do jednej kategorii nakładów.
Produktywność wieloczynnikowa – stosunek wyników do więcej niż jednej kategorii nakładów.
Mierniki produktywności porównują wyniki z nakładami.
Efektywność = (wyniki rzeczywiste) / (wyniki standardowe) x 100%
Wynik standardowy – szacunkowa wartość wyniku przy danym poziomie nakładów (standard może być oparty
na szczegółowych badaniach albo na danych historycznych).
Mierniki efektywności porównują wyniki rzeczywiste ze standardowymi.

ATRYBUTY PROCESU SĄ PODSTAWĄ DO FORMUŁOWANIA MIERNIKÓW PROCESÓW

Przyjmuje się, że procesami, które nie mogą być odpowiednio zmierzone, nie można odpowiednio zarządzać.
Mierniki procesów – mierzenie procesów z jednej strony potwierdza naszą wiedzę o przebiegu procesu z drugiej
strony może ujawniać mankamenty w realizacji procesu:
Mierniki oceny procesów - wielkości za pomocą których możemy stwierdzić, czy dany proces jest efektywny.
Problematyka pomiaru efektywności to kluczowe zagadnienie w zarządzaniu procesami, gdyż tylko wtedy, gdy
możemy zmierzyć procesy, możemy je analizować i modyfikować.
Mierniki na poziomie operatywnym:
o Mierniki zasileń – charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcane w trakcie realizacji
procesu (np. liczba przyjętych zamówień do realizacji)
o Mierniki zasobów – zawierają informacje charakteryzujące zużycie zasobów w trakcie realizacji
procesu. Obejmują one czas, energię i koszty ponoszone w trakcie realizacji procesu
o Mierniki rezultatów – charakteryzują informacje i zasoby wyjściowe (np. liczba zrealizowanych
zamówień, średni czas realizacji zamówienia)
Dwie grupy kluczowych mierników w firmie:
Pierwsza grupa opiera się na tym co jest ważne dla klienta – miarą może być czas cyklu, dokładność czy też
jakość.

- 14 -
 Druga grupa to te, które są definiowane na potrzeby wewnętrzne samego przedsiębiorstwa – dotyczą one
kosztów procesu, wykorzystania majątku i innych, najczęściej finansowych aspektów
Przykłady mierników procesów logistycznych:
OB
SZ MIERZALNY ELEMENT PROCESU SPODZIEWANE KORZYŚCI
AR
Poprawa terminów i warunków dostaw Redukcja czasu odpowiedzi dostawców na
Zaopatrzenie

Zmniejszenie kosztów magazynowania zapytania ofertowe

Poprawa obsługi zobowiązań Zmniejszenie kosztów współpracy z
Poprawa doboru dostawców dostawcami

Zmniejszenie kosztów dystrybucji Redukcja poziomu zapasów

Poprawa punktualności dostaw Poprawa punktualności dostaw
Redukcja poziomu zapasów Zmniejszenie kosztów transportu zapasów
Dystrybucja

Zmniejszenie kosztu i czas importu i eksportu Redukcja czasu dostaw

Poprawa wykorzystania powierzchni
magazynowej
Redukcja czasów pobierania i pakowania
Zmniejszenie kosztów realizacji dostaw

8. Zarządzanie operacyjne w logistyce. Istota i przykłady decyzji operacyjnych w logistyce.

Zarządzaniem operacyjnym nazywamy funkcje odpowiedzialną za wszystkie etapy powstawania produktu i realizacji
usługi towarzyszącej na poziomie operacyjnym. Zarządzanie operacyjne charakteryzuje się silnie rozwiniętą
racjonalizacją procesu podejmowania decyzji. Racjonalizacje osiągnięto dzięki zastosowania modelów procesu oraz
pogłębionej analizy matematycznej. Na proces podejmowania decyzji składają się kroki:
- obserwacja – uświadomienie problemu
- formułowanie – określenie problemu i budowa jego modelu
- Analizowanie – podanie parametrów i alternatywnych rozwiązań, decyzja co do wyboru konkretnego rozwiązania;
- Zastosowanie – podjęcie końcowych decyzji, wprowadzenie w życie rozwiązania oraz kontrola wyników.
Zarządzanie operacyjne w logistyce zajmuje się podejmowaniem decyzji operacyjnych w zakresie:
a) Jakości dostaw
b) Obsługi logistycznej klienta
c) Optymalizacji czasu dostawy
d) Optymalizacji przepływów informacyjnych
e) Optymalizacji kosztów

- 15 -
Istotą zarządzania operacyjnego jest algorytmizacja procesu decyzyjnego powtarzającego się w celu uzyskania
najlepszych decyzji.
9. Istota i rola zapasu zabezpieczającego w gospodarce zapasami.

Zapasy bezpieczeństwa

Zapasy bezpieczeństwa (zwane też rezerwowymi lub buforowymi) są to normalnie nienaruszane zapasy
materiałów, z których korzystamy jednak, gdy pojawiają się ponad przeciętne zapotrzebowania na materiały z
magazynu. Podstawowym problemem dotyczącym zasobów bezpieczeństwa jest wielkość tego zasobu. Im większy
zasób bezpieczeństwa tym więcej zamrażamy środków finansowych i tym większe ponosimy koszty
przechowywania towarów. Jednocześnie zmniejsza się prawdopodobieństwo, że materiałów może zabraknąć i
wynikną z tego jakieś straty.

Jest to rozwiązanie pozwalające nam zneutralizować niekorzystne czynniki występujące w modelu sterowania
zapasami. Aby zachować zdolność zaspokajania popytu w czasie upływającym od chwili wystawienia zamówienia do
chwili dostawy, w momencie wystawiania zamówienia musi istnieć pewien zapas.

Poziom tego zapasu ustala się na podstawie prognoz popytu i średniego czasu trwania realizacji zamówień.
Wspomniany poziom należy powiększyć o rezerwę niezbędną do zamortyzowania sygnalizowanych wahań w
faktycznym popycie i/lub okresie realizacji zamówień.

10. Kryteria klasyfikowania asortymentów na potrzeby zarządzania zapasami.

a. Analiza ABC

Analiza ABC jest prowadzona w celu uzyskania tzw. klasyfikacji ABC. Polega ona na przyporządkowaniu
wyrobów lub materiałów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup wyróżnionych dla potrzeb planowania
zakupów, produkcji lub gospodarki magazynowej. Kryterium przyporządkowania może stanowić wyrażona w
różnych miarach wielkość zapotrzebowania, produkcji lub sprzedaży w danym okresie. Klasyczny podział na grupy
wyznaczony jest na ogół proporcjami udziału: grupa A – 80% sumarycznej wartości wielkości kryterialnej, B – 15%,
C-5%. Według tzw. zasady Pareto grupa A, pod względem liczności, stanowi ok. 20% rozpatrywanych pozycji, choć
zdarza się (zwłaszcza w przedsiębiorstwach dystrybucyjnych), że jest to zaledwie 10-15% pozycji asortymentowych
znajdujących się w ofercie firmy, grupa B to ok. 30% pozycji, a grupa C – 50%.

- 16 -
 W grupie A znajdują się materiały, które mają największy udział w sprzedaży, na ogół ich ilość jest
mała.
W grupie B znajdą się pozycje asortymentowe niewchodzące do grupy A lub C
W grupie C, będącej najbardziej liczną, znajdują się pozycje asortymentowe, które jedynie w
niewielkim stopniu mają udział w sprzedaży ogółem.

Relacje ilościowo-wartościowe zgodne z zasadą Pareto przedstawione są na rysunku poniżej.

Podstawowe kroki przy podziale pozycji asortymentowych to:

Obliczenie rocznej wartości zużycia każdej pozycji asortymentowej

Posortowanie wartości zużycia w porządku malejącym
Zsumowanie wartości wszystkich pozycji
Obliczenie udziału każdej pozycji w wartości ogółem
Obliczenie skumulowanych udziałów procentowych
Ustalenie podziału na grupy A, B i C (wyróżnienie 80% wartości zużycia wyznacza pozycje
kwalifikujące się do grupy A, złoży się na nią ok. 20% pozycji, pozostałe 15% wartości zużycia
wyznaczy pozycje kwalifikujące się do grupy B, pozostałe pozycje tworzyć będą grupę C)

- 17 -
 b. Analiza XYZ

Podstawą podziału według klasyfikacji XYZ jest charakter zużycia (sprzedaży). Od pozycji wydawanych w
dużych ilościach, o masowym charakterze (grupa X) przez zużycie o średniej wielkości (grupa Y) do pozycji
wydawanych sporadycznie, jednostkowo (grupa Z).

Podział ten odnoszony jest czasami do kryterium regularności zapotrzebowania i dokładności

prognozowania. Według tego ujęcia w grupie X mieszczą się materiały charakteryzujące się regularnym
zapotrzebowaniem, o niewielkich wahaniach i wysokiej dokładności prognozowania. Grupa Y to materiały o
sezonowych wahaniach zapotrzebowania, lub wykazujące wyraźny trend popytu, dla których prognozy
charakteryzują się średnią dokładnością. Grupa Z obejmuje materiały o nieregularnym zapotrzebowaniu przy niskiej
dokładności prognoz tego zapotrzebowania.

W praktyce zastosowanie podziału XYZ ma sens w połączeniu z analizą ABC.

c. Analiza CVA (ang. Critical Value Analysis)

Charakteryzuje się podmiotowym podejściem i wymaga opracowania szczegółowych kryteriów podziału

wyrobów opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium (np. sprzedaży). Można tu wyróżnić takie grupy jak:

Wyroby o najwyższym priorytecie (zawsze w zapasie)

Wyroby ważne (dopuszczalne wystąpienie niewielkich braków magazynowych)
Wyroby o średnim priorytecie (dopuszczalne wystąpienie okresowych braków)
Wyroby o niskim priorytecie (potrzebne, ale mogą występować braki w magazynie)

Przydzielenie poszczególnych wyrobów i części zamiennych do jednej z grup warunkuje wielkość

utrzymywanego zapasu, co w konsekwencji wpływa na sposób planowania produkcji.

d. Analiza 123

Dokonuje się podziału asortymentu na poszczególne grupy według częstotliwości ich wydań. To kryterium
jest istotne w przypadku określania alokacji poszczególnych części zamiennych w strefie składowania (im częstsze
wydania tym bliższa alokacja w stosunku do strefy kompletacji). Analiza ta może być przydatna również z punktu
widzenia zarządzania zapasami. Do jednoznacznego przydzielenia poszczególnych pozycji asortymentowych można
przyjąć reguły obowiązujące w klasycznej analizie Pareto, stosując jako kryterium częstotliwość wydań
magazynowych. Można również wykorzystać subiektywne metody klasyfikacji, gdzie do grupy 1 zaliczone zostaną
wszystkie te pozycje asortymentowe, które notowały minimum x1 wydań w ciągu okresu y1. Do grupy 2 zaliczają się
wszystkie asortymenty jeszcze nieprzydzielone do grupy 1, które wydawane były minimum x2 razy w ciągu okresu
y2. A grupę 3 stanowić będą wszystkie pozostałe pozycje asortymentowe.

- 18 -
 W przypadku wydań o niewielkiej częstotliwości wielkości parametrów y 1 i y2, powinny przyjmować
wielkości obejmujące dłuższe okresy czynne, np. y1 = miesiąc, a y2 = kwartał. W przypadku częstych wydań
parametry te powinny obejmować krótsze okresy uwzględniające jednostki planistyczne obowiązujące przy
budowie harmonogramu głównego (np. y1 = tydzień, a y2 = miesiąc).

Wielkość parametrów x1 i x2 uzależniona jest od wielkości zapotrzebowania na poszczególne pozycje

asortymentowe. W przypadku wydań o niewielkiej częstotliwości zaleca się wartości parametrów wynoszące np. x1
= 1÷4 i x2 = 1÷3. Natomiast w przypadku wydań o dużej częstotliwości zaleca się wartości parametrów wynoszące
np. x1 = 1÷7 i x2 = 1÷4.

11. Poziom obsługi klienta w ujęciu probabilistycznym i ilościowym.

Poziom obsługi klienta możemy zdefiniować ogólnie jako współczynnik określający zdolność systemu do obsłużenia
zmiennego popytu bezpośrednio ze zgromadzonego zapasu. Zapewnienie właściwego poziomu obsługi klienta
(odbiorcy) jest podstawowym celem kształtowania i utrzymywania zapasu zabezpieczającego. Bez zdefiniowania
tego poziomu nie można określić wymaganej wielkości zapasu.

Pojęcie poziomu obsługi klienta może zostać rozpatrywane na dwa sposoby (ujęcia):
a) W ujęciu probabilistycznym – jest to prawdopodobieństwo nie wystąpienia braku w zapasie w danym cyklu
uzupełnienia zapasu. W ujęciu tym poziom obsługi klienta oznacza się zwykle jako POP lub POK1.
Przykład: jeżeli POP wynosi 93%, to znaczy, że prawdopodobieństwo pokrycia całego popytu w danym cyklu
uzupełnienia zapasu wynosi 0,93 lub ,że ryzyko wystąpienia braku wynosi 0,07.
b) W ujęciu ilościowym – jest to stopień ilościowej realizacji zamówień lub inaczej mówiąc prawdopodobieństwo
zrealizowania popytu. W ujęciu tym poziom obsługi klienta oznacza się zwykle jako SIR lub POK2.
Przykład: jeżeli SIR wynosi 93%, to znaczy, że w danym cyklu uzupełnienia zapasu zostanie zrealizowane 93%
popytu.

Tak więc POP odpowiada na pytanie, jakie jest prawdopodobieństwo, że zapasu zabraknie, a SIR odpowiada na
pytanie, ile zapasu zabraknie.

- 19 -
Relacja pomiędzy wskaźnikami POP i SIR – sposób przechodzenia z jednego na drugi.
ω – współczynnik bezpieczeństwa, I(ω) – standaryzowana liczba braków, nb – liczba braków przewidywanych w
jednym cyklu uzupełniania zapasu, σPT – odchylenie standardowe popytu w cyklu uzupełniania zapasu, ld – liczba
dostaw w badanym okresie (np.: rok), NB – łączna liczba braków w badanym okresie, PR – całkowity popyt w
badanym okresie

12. Prawo pierwiastka kwadratowego i jego zastosowanie w logistyce dystrybucji.

PRAWO PIERWIASTKA KWADRATOWEGO:
Poziom zapasów bezpieczeństwa, wymagany do zapewnienia oczekiwanego poziomu usług, zmienia się według
pierwiastka kwadratowego miejsc lokalizacji.

IM SIEĆ DYSTRYBUCJI JEST BARDZIEJ ROLEGŁA, TYM UTRYMYWAĆ W TEJ SIECI.

Prawo pierwiastka kwadratowego mówi o tym, że łączny zapas bezpieczeństwa utrzymywany w całej sieci
dystrybucji rośnie proporcjonalnie do pierwiastka kwadratowego liczby lokalizacji magazynów( czyli zapasu )

- 20 -
Redukując liczbę lokalizacji zapasów, zmniejszamy ich ilość łączną w całej sieci dystrybucji
Redukcja magazynów, poprzez łączenie zapasu pozwala na:

zmniejszenie magazynowanych zasobów i zamrożonego kapitału,

zredukowanie zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową i obniżenie kosztów magazynowania.

13. Model środka ciężkości (masy) w logistyce dystrybucji. Idea i zastosowanie

Metoda ta umożliwia wyznaczenie lokalizacji dla centrów dystrybucyjnych, punktów przeładunkowych i przede
wszystkim magazynów dystrybucyjnych. Metoda ta wykorzystuje położenia poszczególnych punktów nadania i
odbioru (współrzędne geograficzne) oraz wielkości podaży i popytu w poszczególnych punktach sieci. Jest
stosowana w przypadku występowania wielu dostawców jak i wielu rynków sprzedaży. Podstawowym założeniem
tej metody jest minimalizacja kosztów transportu a więc kosztów wywozu z magazynów dystrybucyjnych i dowozu
do punktów zbytu np. hurtowni. Kluczowym czynnikiem wyboru lokalizacji jest tutaj odległość pomiędzy punktami
nadania i odbioru. Do wykorzystania tego modelu należy znać:
– lokalizacje dostawców
– lokalizacje rynków sprzedaży (odbiorców)
– wielkość dostaw i sprzedaży (odbioru) wyrobu

14 . Klasyczny model zarządzania zapasami w oparciu o zapas informacyjny.

System zamawiania oparty na tzw. poziomie informacyjnym jest jednym z podstawowych modeli odnawiania
zapasu. Jego podstawową cechą jest to, że decyzja od złożeniu zamówienia jest podejmowana w momencie kiedy
poziom zapasu dysponowanego jest niższy od pewnego określonego poziomu, zwanego poziomem informacyjnym.
Poziom ten bywa też nazywany poziomem (punktem) ponownego zamówienia (ang. Reorder Point, Reorder
Level).
Klasyczny model systemu zamawiania opartego na poziomie informacyjnym jest realizowany w oparciu o
następujące założenia i warunki:
dostawca akceptuje złożenie zamówienia w dowolnym momencie, co oznacza zmienny cykl pomiędzy
zamówieniami
w każdej chwili, w praktyce po każdej transakcji magazynowej (przyjęcie/wydanie), znany jest stan
tzw. zapasu wolnego (dysponowanego) ZW
zamówienie zostaje złożone wtedy, gdy po kolejnym wydaniu dobra materialnego, stan jego zapasu
dysponowanego (ZW) jest niższy od poziomu informacyjnego ZI (ZW<ZI)

- 21 -
 w klasycznym modelu, zamówienia składane są w stałej wielkości, np. zgodnie z obliczoną
ekonomiczną wielkością zamówienia, w praktyce może być zmienna, zależna od rzeczywistej wielkości
zapasu w momencie składania zamówienia
Zapas dysponowany obliczany jest w oparciu o aktualny stan magazynowy, powiększony o zamówienia już
złożone i pomniejszony o wszelkie dyspozycje i rezerwacje zapasu. Przestrzeganie tej zasady jego obliczania jest
ważne dla prawidłowego uzupełniania zapasu.

Rys. Ogólny sposób przebiegu procesu odnawiania zapasu w systemie opartym na poziomie informacyjnym

Podstawowym parametrem dla systemu zamawiania opartego na poziomie informacyjnym jest właśnie
wartość tego poziomu ZI. Zapas informacyjny, a więc uruchamiający proces zamówienia może być wyznaczony
intuicyjnie lub dostarczony w postaci wewnętrznych normatywów. Zarówno intuicja jak i normatywy muszą
respektować elementarne zależności statystyczne rządzące zmiennymi i niezależnym zapotrzebowaniem. Poziom
informacyjny zapasu musi uwzględnić zarówno średnie, oczekiwane zapotrzebowanie w cyklu uzupełnienia
zapasu jak i zapas zabezpieczający, gwarantujący określony poziom obsługi.

ZI P T ZB
gdzie:
P – zapotrzebowanie (popyt) w przyjętej jednostce czasu (np. tydzień, dzień)
T – czas cyklu uzupełniania zapasu (wyrażony w tych jednostkach)
ZB – zapas zabezpieczający

ZB PT
gdzie:
ω – współczynnik bezpieczeństwa wynikający z przyjętego poziomu obsługi
σPT – odchylenie standardowe zapotrzebowania w czasie trwania cyklu uzupełniania zapasu
Wartość σPT zależy od zmienności zapotrzebowania (popytu) i zmienności czasu cyklu uzupełniania zapasu.

- 22 -
Rozróżniamy tu 3 podstawowe przypadki
1. Zmienne zapotrzebowanie (zwłaszcza zaś względnie duże odchylenie wartości rzeczywistych od
prognozowanych) przy stosunkowo powtarzalnej wartości czasu cyklu uzupełniania zapasu.

Jeśli P 0; T 0 to PT P T to ZB P T
a poziom informacyjny zapasu jest równy:

ZI P T P T

2. Relatywnie stałe zapotrzebowanie przy istotnych zmiennych wartości czasu cyklu uzupełniania zapasu
Stałe zapotrzebowanie może występować w tzw. procesach aparaturowych, o ściśle określonej recepturze i
ustalonej wydajności instalacji. Zakładając, że czas cyklu uzupełnienia zapasu jest zmienną losową zgodną z

rozkładem normalnym, przypadek ten oznacza warunek : P 0; T 0

to PT T P to ZB T P
a poziom informacyjny zapasu jest równy:

ZI P T T P

- 23 -
3. Zmienne zapotrzebowanie przy jednocześnie istotnych zmianach wartości czasu cyklu uzupełniania
zapasu.
To najogólniejszy przypadek, najczęściej występujący w rzeczywistości. Zakładając, że czas cyklu uzupełnienia

zapasu jest zmienną losową zgodną z rozkładem normalnym przypadek ten oznacza warunek: : P 0;

T 0

to PT (P2 2
T
2
P T ) to ZB (P2 2
T
2
P T)
a poziom informacyjny zapasu jest równy:

ZI P T (P2 2
T
2
P T)

- 24 -
 1. Symulacje procesów logistycznych – cel, etapy, ograniczenia.

Symulacja w działaniach logistycznych

Jest formą eksperymentowania na modelu komputerowym, dostarczającą odpowiedzi na pytanie jak analizowany
system logistyczny będzie się zachowywał w określonej sytuacji. Traktowanie modelu jako duplikatu systemu
pozwala między innymi przenosić wnioski z badań na modelu komputerowym na system, zgodnie z zasadami
budowy modeli. Dlatego też symulacja rozumiana jest również jako badanie przyszłych skutków decyzji które
przygotowano w danych konkretnych warunkach. Otrzymane wnioski są adekwatne jedynie w odniesieniu do
badanych warunków.

Rodzaje symulacji
Pozwalające określać w przyszłości efekt określonych decyzji – symulacja pierwszego rodzaju
Umożliwiające analizę wrażliwości uzyskanych wyników na zmiany danych wejściowych –
symulacja drugiego rodzaju
Umożliwiających analizę doboru struktury i postaci modelu do parametrów wyjściowych oraz
pożądanych stanów wejściowych – symulacja trzeciego rodzaju

Cele symulacji
Ułatwienie zrozumienia ogólnych zasad funkcjonowania modelowanych systemów
Odtworzenia drogich, długotrwałych lub niebezpiecznych eksperymentów

- 25 -
 Prowadzenie ćwiczeń z zakresu podejmowania decyzji
Kształtowanie złożonych umiejętności motorycznych

Przygotowując symulację procesu należy wprowadzić dane takie jak:

Model razem z wyróżnionymi jego cechami strukturalnymi, funkcjonalnymi lub relacyjnymi

Wartości początkowe symulacji czyli parametry startowe
Parametry pomiarowe – określenie sposobu rejestracji danych i prezentacji wyników

Przebieg symulacji:
1. zdefiniowanie problemu – cel projektu i określenie przyczyn stosowania symulacji
2. Stworzenie i walidacja modelu – model identyfikuje kluczowe elementy problemu oraz ich relacje i ma
przetransformować niekontrolowane i kontrolowane wejścia w zamierzone dane wyjściowe. Po
oprogramowaniu modelu należy go zweryfikować statystycznie wprowadzając doń dane historyczne. W
razie potrzeby należy model przebudować.
3. Zaprojektowanie eksperymentu – określić warunki początkowe, przewidywanie zmiennych decyzyjnych
dla których będą prowadzone oddzielne przebiegi
4. Wykonanie symulacji
5. Analiza rezultatów – porównanie symulowanych wyników otrzymanych z wyspecyfikowanych polityk.
Zazwyczaj analiza wystarcza do wyboru najlepszej polityki spośród zbadanych.

16.Wyjaśnij pojęcie walidacji modelu symulacyjnego.

Metoda symulacyjna jest to sposób budowy modelu systemu dynamicznego (modelowania) i znajdywania
rozwiązań tego modelu (obliczania wartości zmiennych stanu).

METODY SYMULACYJNE – GRUPY I RODZAJE

1. Metody symulacji ciągłej
Cecha charakterystyczna: wykorzystanie funkcji ciągłych w opisie formalnym charakterystyk zmiennych stanu
systemu (zmiana stanu systemu jako funkcja ciągła); wykorzystanie funkcji ciągłych lub quasi-ciągłych w opisie
zjawiska upływu czasu.
Przykłady: metoda układu równań różniczkowych, metoda Dynamiki Systemów (SD).

- 26 -
2. Metody symulacji dyskretnej
Cecha charakterystyczna: wykorzystanie funkcji dyskretnych w opisie formalnym charakterystyk zmiennych
stanu systemu (zmiana stanu systemu jako funkcja dyskretna); wykorzystanie funkcji dyskretnych w opisie
zjawiska upływu czasu.
Przykłady: metoda planowania zdarzeń, metoda przeglądu i wyboru działań, metoda interakcji procesów.
3. Metody symulacji mieszanej (hybrydowe)
Cecha charakterystyczna: wykorzystanie funkcji dyskretnych i ciągłych w opisie formalnym charakterystyk
zmiennych stanu systemu (zmiana stanu systemu jako funkcja dyskretna i ciągła); wykorzystanie funkcji
dyskretnych, ciągłych i quasi-ciągłych w opisie zjawiska upływu czasu.

CELE SYMULACJI

Prognostyczne
Cel prognostyczny polega na wyznaczeniu jakościowych i/lub ilościowych charakterystyk funkcjonowania
badanego systemu dla określonych warunków. Znane: wejście, funkcja transformacji. Nieznane: wyjście.
Identyfikacyjne
Cel identyfikacyjny polega na tworzeniu jakościowych i/lub ilościowych opisów zasad (praw) funkcjonowania
badanego systemu. Znane: wejście, wyjście. Nieznane: funkcja transformacji.
Racjonalizacyjne
Cel racjonalizacyjny polega na wyznaczeniu warunków funkcjonowania badanego systemu, przy których
charakterystyki jakościowe i/lub ilościowe systemu spełniają określone kryteria racjonalności (np.
optymalizacja). Znane: wyjście, funkcja transformacji. Nieznane: wejście.

TYPY MODELI SYMULACYJNYCH

Ciągłe
Zmiana stanów systemu ma charakter ciągły (funkcja ciągła). Zmiana czasu (odwzorowanie upływu czasu):
funkcja ciągła lub pseudo-ciągła (dyskretyzacja ciągłości).
Dyskretne
Zmiana stanów systemu ma charakter dyskretny (funkcja dyskretna). Zmiana czasu (odwzorowanie upływu
czasu): funkcja dyskretna (następstwo zdarzeń dyskretnych).
Mieszane
Zmiana stanów systemu ma charakter ciągło-dyskretny (funkcja ciągła i dyskretna). Zmiana czasu
(odwzorowanie upływu czasu): funkcja ciągła, dyskretna lub pseudo-ciągła (dyskretyzacja ciągłości).

- 27 -
Uwaga
Sposób symulacji ciągły lub dyskretny jest wyrazem przyjęcia założeń filozoficznych o systemie rzeczywistym,
np. o istocie stałości i zmiany, o możliwości poznania charakterystyk systemu. Zmiany "ciągłe" systemu można
bowiem interpretować jako szybkie zmiany "dyskretne", jak również zmiany "dyskretne" można rozważać jako
powolne zmiany "ciągłe".

WARUNKI STOSOWANIA SYMULACJI

Brak innych metod

Nie istnieją inne sposoby rozwiązania postawionego problemu badawczego (np. brak rozwiązań analitycznych
odpowiedniego modelu w postaci układu równań różniczkowych).
Korzyść ekonomiczna, wymogi etyczne lub biologiczne
Istnieją inne sposoby rozwiązania postawionego problemu badawczego, lecz ze względu na kryteria
ekonomiczne (np. energetyczne, efektywnościowe), etyczne lub biologiczne (np. bezpieczeństwa) uznano je za
mniej atrakcyjne od metody symulacyjnej.

ZALETY SYMULACJI

- Uniwersalizm dziedzinowy
- Możliwość agregacji lub dezagregacji modelu
- Możliwość eliminacji wpływu czynnika czasu obserwacji systemu
- Powtarzalność eksperymentu symulacyjnego w tych samych warunkach
- Możliwość badań dla warunków nie- lub trudno osiągalnych w rzeczywistości
- Możliwość wykonania badań "nieniszczących"
- Możliwość realizacji badań bez potrzeby budowy prototypu

WADY SYMULACJI

- Brak meta-reguł tworzenia modeli dziedzinowych

- Brak uniwersalnych metod rozstrzygania o poprawności budowanych modeli
- Brak możliwości automatyzacji procedur budowy modeli
- Względna czasochłonność i duże koszty budowy modeli
- Duża wrażliwość efektów badań symulacyjnych na "błędy w sztuce"

- 28 -
 BŁĘDY SYMULACJI

- Niepoprawnie określony cel badań symulacyjnych

- Nieodpowiedni poziom szczegółowości modelu
- Brak wystarczającego dowodu wiarygodności modelu
- Użycie niepoprawnych metod i technik konstrukcji modelu
- Wnioskowanie indukcyjne wykraczające poza środowisko eksperymentu
- Pominięcie użytkownika modelu w etapach jego powstawania
- Zaniedbanie sfery komunikacji z użytkownikiem w przekazywaniu wyników
- Wykroczenia natury etycznej

ETAPY BUDOWY I WYKORZYSTANIA MODELU SYMULACYJNEGO

1. Określenie systemu, sytuacji problemowej i celu budowy modelu

2. Budowa modelu (konceptualizacja, formalizacja)
3. Przygotowanie danych wejściowych symulacji
4. Programowanie modelu (operacjonalizacja modelu)
5. Ocena zasadności i weryfikacja modelu (eksperyment wstępny)
6. Planowanie eksperymentu symulacyjnego
7. Realizacja eksperymentu symulacyjnego (eksperyment właściwy)
8. Analiza i interpretacja wyników symulacji
9. Dokumentowanie symulacji
10. Praktyczne wykorzystanie wyników symulacji

PROBLEM WALIDACJI I WERYFIKACJI MODELI SYMULACYJNYCH

Weryfikacja jest sprawdzeniem poprawności przekształcenia modelu formalnego do postaci programu

komputerowego. Walidacja (zasadność) modelu polega na wykazaniu i udowodnieniu, że model komputerowy
w środowisku eksperymentu posiada zadawalający stopień dokładności, zgodny z zamierzonym zastosowaniem
modelu. Czynności walidacji i weryfikacji modeli symulacyjnych realizowane są na trzech zasadniczych
poziomach symulacji: systemu rzeczywistego, modelu konceptualnego, modelu operacyjnego.

- 29 -
 System
rzeczywisty
Walidacja Walidacja
Eksperyment Analiza i
operacyjna modelu
modelowanie
konceptualnego

M odel Programowanie i implementacja M odel

operacyjny konceptualny

Weryfikacja modelu operacyjnego

Walidacja i weryfikacja w modelowaniu symulacyjnym.

1. Model powinien być budowany z myślą o konkretnym celu lub zastosowaniu, stąd też jego walidacja
powinna być dokonana z punktu widzenia tego celu i zastosowania, Model może być zasadny dla jednego
zbioru warunków środowiska eksperymentalnego, natomiast dla innego może nie być zasadny. Model zasadny
dla pewnego zbioru warunków środowiska eksperymentalnego oznacza, że jego stopień dokładności zawiera
się w akceptowanych granicach dokładności dla przyjętego celu i zastosowania modelu.

2. Walidacja modelu jest częścią procesu budowy (szczególnym etapem budowy) modelu oraz sama jest
procesem, który zawiera testy jego funkcjonowania (działania) oraz oceny jego zasadności. Walidacja dotyczy
modelu konceptualnego, operacyjnego i danych, natomiast weryfikacja dotyczy modelu komputerowego
(programu komputerowego).

3. Zazwyczaj nie jest możliwe i osiągalne stwierdzenie absolutnej zasadności modelu w całej dziedzinie
zamierzonych zastosowań. Testy i ocena zasadności są przeprowadzane do chwili uzyskania odpowiedniego
stopnia zaufania, że model może być rozważany jako zasadny dla zamierzanych zastosowań.

4. W procesie modelowania zanim otrzyma się zasadny i zweryfikowany model buduje się zazwyczaj wiele
modeli (wersji modeli). Do walidacji i weryfikacji modeli wykorzystuje się wiele różnych metod i technik,
jednakże jak dotąd brak jest możliwości algorytmizacji procedury wyboru tych metod i technik.

W procesie budowy i eksploatacji modelu symulacyjnego wykorzystywane są dane o systemie rzeczywistym.

Dane te są podstawą w budowie modelu konceptualnego, walidacji modelu oraz w realizacji samego
eksperymentu na zasadnym modelu. By poprawnie zbudować model konceptualny musimy mieć dane o
systemie rzeczywistym, o rzeczywistości samego problemu z punktu widzenia struktur logiczno-
matematycznych modelu, które adekwatnie będą odwzorowywać rzeczywistość jak również celu użycia
samego modelu. Z konstrukcyjnego punktu widzenia istnieje potrzeba posiadania danych o systemie

- 30 -
rzeczywistym, które pozwolą budować teorie szczegółowe użyteczne w budowie modeli i testowaniu ich
założeń. Drugi typ danych zawiera dane systemu rzeczywistego (wejście, wyjście), które są wykorzystywane w
procesie operacyjnej walidacji modelu, polegającej na porównaniu zachowania się systemu rzeczywistego z
zachowaniami modelu. Jeżeli brak jest danych o systemie rzeczywistym, to zazwyczaj wysoka wiarygodność
modelu nie jest możliwa do uzyskania. Problem wiarygodności danych odnosi się do ich odpowiedniości
(adekwatności), dokładności, spójności oraz kompletności. Ponadto, jeżeli dokonywana jest transformacja
danych systemu rzeczywistego (np. agregacja, dezagregacja), to procedura ta powinna również podlegać
sprawdzeniu jej poprawności.

Walidacja modelu konceptualnego polega na stwierdzeniu, że teorie i założenia leżące u podstaw modelu
konceptualnego są poprawne, oraz, że modelowa reprezentacja systemu rzeczywistego, jej struktura, relacje
przyczynowe, logiczne, matematyczne są racjonalne ("rozsądne") w obszarze zamierzanego użycia modelu.
Teorie i założenia tkwiące u podstaw modelu powinny być testowane, jeśli to możliwe, przy wykorzystaniu
analizy matematycznej i metod statystycznych dla danych rzeczywistych. Przykładami teorii i założeń mogą być
założenia: liniowości, niezależności lub stacjonarności rozkładów prawdopodobieństw, zgodności ze
strumieniami Poissona.

Weryfikacja modelu operacyjnego polega na badaniu poprawności odwzorowania modelu konceptualnego w

modelu operacyjnym, najczęściej modelu komputerowym. W zależności od technik informatycznych, w
budowie modeli komputerowych zaleca się metody i techniki programowania, pozwalające budować
oprogramowanie niezawodne (cel: niezawodność 100%). Do takich technik można zaliczyć: projektowanie
zstępujące, programowanie strukturalne, modularne, obiektowe. Zalecana jest również pewna pragmatyka
stosowania języków i systemów symulacyjnych, które zmniejszają prawdopodobieństwo powstawania błędów
oraz zmniejszają czas budowy modeli. Testowanie programów, modułów (napisanych w językach ogólnego
przeznaczenia lub specjalistycznych) może być realizowane metodą statyczną (np. przez sekwencyjne
sprawdzanie algorytmu i instrukcji programowych) lub dynamiczną (np. przez śledzenie działania programu,
testowanie zstępujące top-down lub wstępujące bottom-up).

Walidacja operacyjna dotyczy określenia stopnia dokładności wyników modelu symulacyjnego przy realizacji
określonego celu badawczego w określonym środowisku eksperymentu symulacyjnego. Jest to poziom
największego skupienia czynności polegających na potwierdzaniu zasadności modelu. W walidacji operacyjnej
stosuje się szereg metod i technik testowych o charakterze subiektywno-obiektywnym. Istnieją trzy zasadnicze
metody walidacji operacyjnej: a) graficzne, b) przedziałów ufności, c) testowania hipotez. Testowanie hipotez
polega na badaniu prawdziwości dwóch podstawowych hipotez: H0: model jest zasadny z akceptowalnym
stopniem dokładności w założonym środowisku eksperymentalnym, H1: model nie jest zasadny z
akceptowalnym stopniem dokładności w założonym środowisku eksperymentalnym. Przy testowaniu tych
hipotez możliwe są dwa typy błędów: I - odrzucenia zasadności modelu zasadnego, II - akceptacji zasadności

- 31 -
modelu niezasadnego. Prawdopodobieństwo błędu typu I jest określane jako "ryzyko modelującego",
prawdopodobieństwo błędu typu II jest nazywane "ryzykiem użytkownika". W procesie walidacji modeli ryzyko
użytkownika jest istotne i powinno być utrzymywane na niskim poziomie. Poziom zgodności pomiędzy
modelem a systemem rzeczywistym może być mierzony przez "miarę walidacji lub zasadności".

W procesie oceny zasadności i weryfikacji modeli symulacyjnych wykorzystuje się szereg metod i technik
mających charakter obiektywny lub subiektywny, bądź też, co jest częściej stosowane, połączenie metod
obiektywno-subiektywnych. Metody te są stosowane do oceny poprawności nie tylko modeli jako pewnych
całości, ale także ich części.

Techniki walidacji i weryfikacji modeli symulacyjnych

1. Porównanie z innymi modelami

Technika ta polega na porównaniu wyników modelu symulacyjnego z wynikami innych, zasadnych modeli,
opisujących dany system i służących do rozwiązania tego samego (bądź zbliżonego) problemu. Na przykład,
wyniki uproszczonych modeli symulacyjnych mogą być porównywane z wynikami znanych modeli
analitycznych, co często jednakże wymaga modyfikacji modelu symulacyjnego.

2. Testy degeneracyjne
Technika ta polega na realizacji eksperymentu symulacyjnego na modelu uproszczonym (zdegenerowanym)
przez usunięcie części modelu lub selekcję wartości parametrów wejściowych modelu i potwierdzenie
zgodności wyników symulacji z intuicyjnym zachowaniem systemu. Na przykład, średnia liczba oczekujących
zgłoszeń w jednoobsługowym kanale obsługi powinna wzrastać, gdy intensywność zgłoszeń jest większa od
intensywności obsługi.

3. Walidacja zdarzeniowa
Zdarzenia generowane w modelu symulacyjnym są porównywane ze zdarzeniami zachodzącymi w oryginale
modelu (w systemie rzeczywistym). Na przykład, w symulacji systemu producyjnego powinny powstawać
zdarzenia awaryjności maszyn i urządzeń produkcyjnych.

4. Testy warunków ekstremalnych

Struktura modelu oraz jego wyniki powinny potwierdzać założenia istnienia warunków ekstremalnych (mało
prawdopodobnych kombinacji stanów systemu). Na przykład, jeśli stany zapasów produkcji w toku są zerowe,
to stan produkcji gotowej powinien też być zerowy.

5. Walidacja ekspertowa
Technika ta polega na potwierdzaniu zasadności modelu przez specjalistów danej dziedziny przedmiotowej
(ekspertów, użytkowników). W szczególności rozpatrywana jest racjonalność modelu i/lub jego zachowań np.
poprzez stwierdzenie poprawności logiki struktury (schematu blokowego modelu) i poprawności relacji

- 32 -
wejście-wyjście modelu. Szczególnym przypadkiem tej metody są testy Turinga, które polegają na
rozwiązywaniu przez ekspertów problemu identyfikacji zbioru danych systemu rzeczywistego i zbioru wyników
modelu symulacyjnego. Do oceny zasadności badanego modelu można także wykorzystać wtedy metody
statystyczne odpowiedzi udzielonych przez ekspertów.

6. Test stałych wartości

Stałe wartości mogą być użyte dla danych wejściowych modelu i jego parametrów. Umożliwia to porównanie
wyników modelu z wartościami obliczanymi analitycznie.

7. Walidacja historyczna danych

Jeśli dostępne są dane historyczne zachowania się systemu rzeczywistego, to część tych danych
wykorzystywana jest w procesie budowy modelu, pozostała część natomiast jest użyta do oceny zasdności
modelu.

8. Metody historyczne filozofii modelowania

Istnieją trzy historyczne metody walidacji: racjonalizm, empiryzm i pozytywna ekonomia. Racjonalizm zakłada,
że możliwe jest stwierdzenie prawdziwości założeń modelu na podstawie przesłanek racjonalnych. Model
poprawny budowany jest na podstawie logicznej dedukcji konsekwencji założeń racjonalnych. Z kolei empiryzm
wymaga, aby wszystkie założenia oraz dane wejściowe modelu były empirycznie potwierdzone i zasadne.
Pozytywna ekonomia stawia natomiast przed modelem tylko warunek jego zdolności do przewidywania
przyszłości i nie dotyczy badania założeń lub struktury modelu.

9. Walidacja wewnętrzna
Wiele przebiegów modeli stochastycznych jest realizowanych w celu określenia zakresów zmienności
stochastycznej wewnątrz modelu. Szeroki zakres tej zmienności (brak spójności i ciągłości) może poddawać w
wątpliwość wyniki modelu oraz samego sformułowania problemu, struktury i strategii stosowanych w
systemie.

10. Walidacja wieloetapowa

Wieloetapowy proces walidacji jako połączenia trzech metod historycznych (racjonalizmu, empiryzmu i
pozytywnej ekonomii) zaproponowali Naylora i Finger (w 1967 r.). Metoda walidacji wieloetapowej obejmuje:
a) budowanie założeń modelu na podstawie teorii, obserwacji, wiedzy ogólnej i intuicji, b) walidację założeń
modelu, jeśli jest to możliwe, poprzez empiryczne ich testowanie, c) testowanie i porównanie relacji wejście-
wyjście modelu z systemem rzeczywistym.

11. Metody grafiki operacyjnej

Operacyjne zachowanie się modelu jest przedstawiane w trakcie przebiegów w formie graficznej (funkcje
czasu). Na przykład walidacja i weryfikacja może być wspomagana przez graficzne przedstawianie stanu
(wykresy) stanowiska obsługi w czasie (zajętość, bezczynność, przestoje), bądź też przez graficzne

- 33 -
przedstawienie przepływu części i produktów w procesie produkcyjnym odwzorowanym w modelu produkcji
(animacja).

12. Analiza wrażliwości

Jest to jedna z najczęściej stosowanych metod walidacyjnych i weryfikacyjnych. Polega ona na zmianie wartości
danych wejściowych i parametrów wewnętrznych modelu w celu wyznaczenia ich wpływu na zachowanie się
modelu. Takie same zależności powinny być obserwowane w modelu jak i w systemie rzeczywistym. Te z
parametrów, które są wrażliwe, tzn. ich nieznaczna zmiana (na ogół w granicach ±10%) powoduje znaczne
zmiany zachowania się modelu, powinny być szacowane z większą dokładnością przed użyciem ich w modelu.

13. Analiza wariancji

Jest to testowanie hipotez, że średnia wartość (ogólnie: charakterystyka szeregów czasowych z symulacji) jest
równa średniej wartości (ogólnie: charakterystyce) szeregu czasowego otrzymanego z obserwacji systemu
rzeczywistego. Wadą tej metody jest założenie normalności rozkładu i niezależności stochastycznej.

14. Testy zgodności

Jest to testowanie hipotez o zgodności rozkładów empirycznych z przyjętymi w modelu symulacyjnym
rozkładami prawdopodobieństwa. Testowana jest także hipoteza, że wyniki generowane podczas symulacji
mogą być traktowane jako realizacja procesu stochastycznego o rozkładach prawdopodobieństwa obliczanych
na podstawie danych historycznych.

15. Analiza regresji

Pozwala na ocenę regresji pomiędzy szeregami rzeczywistymi i generowanymi w symulacji. Testowana jest
hipoteza, że otrzymane równania regresji mają odcinki, w których różnice pomiędzy danymi generowanymi w
symulacji i danymi rzeczywistymi można uznać za bliskie zeru.

16. Określenie przedziałów ufności

Polega na określeniu stopnia podobieństwa pomiędzy zmianami symulowanymi a zmianami w systemie
rzeczywistym.

17. Analiza spektralna

Jest stosowana ze względu na duży stopień autokorelacji danych generowanych w symulacji. Polega na
porównaniu estymowanych gęstości widmowych wyników symulacji z podobnymi estymowanymi gęstościami
widmowymi procesu rzeczywistego.

18. Metoda badania rodzin trajektorii

Polega ona na wnioskowaniu o zachowaniach modelu na podstawie znajomości zbioru trajektorii zachowań
systemów oraz ich modeli (zachowania, stany początkowe).

19. Walidacja predyktywna

- 34 -
 Model jest użyty do predykcji (prognozowania) zachowania się systemu, co oznacza jego porównanie z
zachowaniami systemu. Dane o systemie mogą pochodzić bezpośrednio z działających systemów (np. pomiar w
czasie rzeczywistym) lub też pośrednio - poprzez odpowiednie eksperymenty przebiegu trajektorii modelu.

20. Metody śledzące

Zachowanie różnych sytuacji rzeczywistych w modelu podlega śledzeniu w celu określenia stopnia poprawności
logiki modelu i zadawalającego stopnia dokładności uzyskiwanych wyników modelu.

17. Specjalizacja jednostek produkcyjnych

Specjalizacja przedmiotowa. W strukturze produkcyjnej specjalizacja przedmiotowa w procesach
produkcyjnych wyraża dążenie do zamknięcia w jednostce całości procesu produkcyjnego wyrobu (złożonego i
prostego) Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach specjalizowanych przedmiotowo jest ich współpraca przy
wykonywaniu określonego wyrobu. W ten sposób powstają takie jednostki jak np. gniazdo wałów, linia tulejek,
gniazdo kół zębatych. Tak zwana czysta specjalizacja przedmiotowa polega na zamknięciu w jednej jednostce
całości procesu obróbki przedmiotu.
Specjalizacja przedmiotowa prowadzi do pracy efektywnej przez zmianę warunków organizowania produkcji.
Powoduje ona :
zawężenie różnorodności wykonywanych robót, dzięki czemu zwiększa się wydajność pracy na
stanowiskach
przybliżenie do warunków pracy ciągłej
wyposażenie w maszyny i urządzenia jednocalowe, przeznaczone do wykonywania tylko jednej operacji
skrócenie cyklu produkcyjnego przez celowe rozłożenie operacji na poszczególne stanowiska

Specjalizacja technologiczna. Kryterium łączenia stanowisk w jednostkach specjalizowanych technologicznie

stanowi podobieństwo technologii stosowanej na danych stanowiskach. Powstają w ten sposób takie jednostki jak:
gniazdo tokarek linia szlifierek, gniazdo frezarek. Czysta specjalizacja technologiczna jest wynikiem połączenia
stanowisk jednego rodzaju i tej samej wielkości.
W jednostkach tych w odróżnieniu od jednostek specjalizowanych, występuje:
rozproszona odpowiedzialność za jakość i liczbę wykonywanych przedmiotów oraz terminowość ich
wykonania
większy zakres zabiegów kontrolnych i ewidencyjnych
trudność w opanowaniu całości procesu produkcyjnego
przekazanie sterowania całością procesu jednostce nadrzędnej
nieproporcjonalna komplikacja systemu informacyjnego

- 35 -
 Porównując te dwa rodzaje specjalizacji ze względu na koszty transportu, to jest on niższy w jednostkach
przedmiotowych. W jednostkach technologicznych jest wyższy, gdyż charakteryzują się one długimi i trudnymi do
zorganizowania drogami transportowymi.

Koszty magazynowania i zamrożenia robót w toku są znacznie niższe w jednostkach przedmiotowych. Koszty te
w jednostkach technologicznych są wyższe, gdyż transport w nich nie przebiega rytmicznie co powoduje że części
muszą być przez długi czas składowane przy stanowisku.

18.Typy i formy organizacji produkcji.

Typy produkcji zależą od wskaźnika stabilizacji produkcji lub inaczej wskaźnika zmienności robót, który określa się
wzorem:

W zależności od wartości wskaźnika f wyróżnia się produkcję:

- jednostkową 30<f
- małoseryjną 20<f<30
- średnioseryjną 10<f<20
- wielkoseryjną 2<f<10
- masową f<1

Formy organizacji produkcji - formy wiązania stanowisk roboczych, stanowią strukturę produkcyjną jednostek
produkcyjnych I stopnia złożoności, prowadzą do spójności wewnętrznej jednostek produkcyjnych (gniazdo, linia).
Wybór określonej formy produkcji podejmuje się na podstawie analizy następujących wskaźników:
- podobieństwo konstrukcyjno – technologiczne: stanowi kryterium i miarę warunków organizowania jednostek
produkcyjnych, początkowo dobierane są przedmioty o podobnych kształtach, wymiarach itp.
- podobieństwo organizacyjno – technologiczne: wykorzystywane dla normatywnego określenia przedziałów
właściwych dla poszczególnych form organizacji produkcji.
- stabilizacja produkcji: liczba różnych operacji przypadających do wykonania na jednym stanowisku, warunkuje
możliwość specjalizowania stanowiska, stanowi miarę warunków organizowania jednostek produkcyjnych.

- 36 -
Podział form organizacji produkcji - według sposobu przepływu materiałów pomiędzy stanowiskami:
• układy gniazdowe,
Gniazdo - forma organizacji wykazująca następujące cechy: przebiegi przedmiotów pomiędzy poszczególnymi
stanowiskami, zgodny z marszrutą technologiczną. Mogą:
- pętlicować, czyli nawracać do poprzednio już wykorzystanych stanowisk,
- zmieniać kierunek przebiegu,
- przecinać się wzajemnie w drodze międzyoperacyjnej.
Dla układu gniazdowego główną cechą podobieństwa technologicznego przedmiotów jest nakładanie się
poszczególnych pozycji asortymentu przedmiotów na obciążenie stanowisk roboczych.
Wyróżniamy gniazda:
• specjalizowane technologicznie,
• specjalizowane przedmiotowo, w tym:
 obróbcze lub montażowe,
 wieloprzedmiotowe lub małoprzedmiotowe,
 potokowe lub niepotokowe.
W gnieździe występuje przebieg szeregowo - równoległy lub równoległy.
• układy liniowe.

Linia - polega na jednokierunkowym, wspólnym dla całego zbioru pozycji asortymentowych przebiegu produktów i
taktu. Konieczne jest stworzenie takich warunków, aby w jednostce produkcyjnej każda pozycja asortymentowa
przedmiotów, wykonywana powtarzalnie, przebiegała sztuka za sztuką lub w dowolnych partiach transportowych
nieprzerwanie i jednokierunkowo przez stanowiska robocze jednostki produkcyjnej, zajmując, przynajmniej przez
pewien okres czasu, niepodzielnie zdolność produkcyjną każdej z kolejnych grup jednorodnych stanowisk
roboczych.
Prócz podobieństwa technologicznego reprezentowanego przez nakładanie się asortymentu na obciążenie
stanowisk roboczych konieczne jest określenie drugiego stopnia podobieństwa technologicznego, które polega na
tym, że kolejność operacji w marszrucie technologicznej przedmiotów powinna być identyczna dla całego zbioru
asortymentowego.
W linii występuje przebieg równoległy.

Kolejną płaszczyzną podziału jest sposób sterowania pracą jednostek:

• potokowe,
• niepotokowe.

- 37 -
Potokowe powiązanie stanowisk - takie formy powiązania, przy których:
• operacje są na trwale związane z określonym stanowiskiem roboczym, a nie tylko z jednorodnymi
grupami stanowisk,
• kolejność wykonania operacji na każdym stanowisku roboczym jest normatywnie określona dla całego
zbioru operacji i powtarza się rytmicznie,
• sterowanie przebiegiem produkcji według operacji odbywa się w oparciu o wzorzec (harmonogram
wzorcowy, wzorcowe takty produkcji) zawierający normatywne rozłożenie w czasie wszystkich operacji
wykonywanych na asortymencie przedmiotów związanych z jednostką produkcyjną. Wzorzec sterowania
obejmuje dla każdego stanowiska okres czasu stanowiący okres powtarzalności pracy w gnieździe lub linii.
Formy niepotokowe - formy nie posiadające powyższych cech, czyli w fazie organizowania jednostki produkcyjnej
nie można przewidzieć i normatywnie określić:
• asortymentu przedmiotów wykonywanych przez dłuższy okres czasu (np. 3 lata) w określonym tempie
produkcji
• powiązania operacji ze stanowiskami roboczymi, a nie tylko ich grupami jednorodnymi,
• wzorców rozkładu wykonania operacji w czasie jako podstawy do sterowania i regulacji toku produkcji.

Podziały te uzupełniają się przy określaniu jednostek produkcyjnych, efektem jest podział na:
- gniazdo potokowe - forma łatwa do osiągnięcia i niezbyt trudna do organizowania, różnorodność gniazd jest
spowodowana wielkością marszruty technologicznej przedmiotów i jej zróżnicowaniem, związanym z tym
• stopniem podobieństwa technologicznego,
• zdolnością obciążeniową operacji i powiązaną z tym
• liczebnością asortymentową.

- gniazdo niepotokowe - duży asortyment, konieczny by pokryć obciążenie stanowisk.

- linię potokową - wyróżnia się następujące rodzaje:

• ze względu na liczebność asortymentu: linie o obciążeniu stałym (asortyment równy 1), o obciążeniu
zmiennym (asortyment większy od 1), o obciążeniu grupowym.
• ze względu na odchylenia proporcji długotrwałości operacji w marszrucie technologicznej: linie synchroniczne
(odchylenia mniejsze niż 10%), linie asynchroniczne.
• ze względu na sposób sterowania tokiem pracy linii: linie o takcie swobodnym, linie o takcie wymuszonym
(przedmioty przesuwane na następne stanowisko po sygnale upływu taktu), linie o ruchu ciągłym (ruch
przedmiotów jednostajny na transporterze), linie automatyczne.
• ze względu na wielostrumieniowość wykonania operacji: linie jednostrumieniowe, linie wielostrumieniowe.
Każde z kryteriów podziału występuje najczęściej łącznie z innymi.

- 38 -
- linię niepotokową - jej asortyment może być nieograniczony, przewidywany stały, długotrwały i odpowiednio duży
popyt na produkowane wyroby lub ich części.

19.Projektowanie jednostki produkcyjnej typu gniazdo potokowe – etapy.

Gniazdo, w którym wykonywane są podobne przedmioty przez różne technologie jest jedną z podstawowych
form organizacji produkcji, która ma następujące cechy:
nawracanie do poprzednio już wykorzystanych stanowisk pracy
zmiany kierunku przebiegu
drogi przebiegu produktów przecinają się wzajemnie w drodze międzyoperacyjnej
poszczególne detale składają się na obciążenie stanowiska roboczego
najczęściej stosowany przebieg detali: szeregowy, szeregowo-równoległy

Forma potokowa musi spełniać następujące warunki:

operacje przyporządkowane są do poszczególnych stanowisk
kolejność wykonywania danej operacji na danym stanowisku jest normatywnie określona i powtarza się
rytmicznie
sterowanie przebiegiem produkcji odbywa się w oparciu o wzorce np.harmonogram, takt produkcji

Etapy:
1. Obliczenie rocznego programu produkcji części.
2. Podział stanowisk na JGS ( jednorodne grupy stanowisk)
3. Tabela pracochłonności według JGS oraz operacji technologicznych
4. Sprawdzenie ogólnych warunków możliwości zorganizowania gniazda potokowego
a. Sprawdzenie współczynnika podobieństwa technologiczno – organizacyjnego
b. Sprawdzenie współczynnika zmienności robót
i. Obliczenie funduszu maszynowo – nominalnego
ii. Obliczenie liczby stanowisk w gnieździe
iii. Obliczenie współczynnika zmienności robót
iv. Sprawdzenie współczynnika powtarzalności stanowisk w gnieździe
v. Sprawdzenie współczynnika domknięcia układu gniazdowego

- 39 -
 5. Ustalenie ekonomicznej wielkości partii obróbczej, tempa produkcji części i taktu pojedynczej części,
rytmu serii
a. Obliczenie ekonomicznej wielkości partii obróbczej
b. Obliczenie tempa produkcji części
c. Obliczenie taktu pojedynczej części
d. Obliczenie rytmu serii
6. Ustalenie rytmu gniazda. Wyznaczenie wielkości partii organizacyjnych i transportowych
a. Korelacja rytmu serii
i. Wyznaczenie rytmu gniazda
b. Wyznaczenie wielkości partii organizacyjnych
c. Obliczenie wielkości partii transportowych
d. Sprawdzenie warunków wykonalności produkcji
7. Ustalenie liczby stanowisk roboczych według ich obciążenia
a. Obliczenie zdolności obciążeniowej operacji
b. Obliczenie wskaźnika wykorzystania stanowisk
c. Wyznaczenie liczby pracowników
d. Wskaźnik wykorzystania czasu pracy pracownika
8. Wykonanie wzorcowego harmonogramu pracy gniazda oraz wykorzystania stanowisk roboczych i
obsługi wielostanowiskowej
a. Wzorcowy harmonogram pracy gniazda
b. Wykres wykorzystania stanowisk roboczych

Gniazdo potokowe Linia potokowa o obciążeniu zmiennym

Ustalenie ekonomicznej wielkości partii

nek 0,7 1,5 nopt

T pz szt
nopt gdzie q - współczynnik ekonomicznej wielkości partii
q Tj partię

Obliczenie tempa produkcji części

Pcz i szt roczny program produkcji czesci i

p
Fm n gr fundusz maszynowy nominalny
Obliczenie rytmu jednostkowego
1 gr 1
Rj
p szt tempo _ produkcji

Obliczenie rytmu serii

- 40 -
Rs R j nek gr / partia
Ustalenie rytmu gniazda

Rg R'S max

Rg
R' s
kr
Gdzie:

R'S skorygowany rytm serii

Kr – powtarzalność rytmu serii w rytmie gniazda (liczba naturalna, jak najmniejsza)
Określenie organizacyjnej partii transportowej

szt
norg R' S p
partię
Określenie wielkości partii transportowej
norg szt
nt
kt partie

gdzie kt – liczba naturalna partii transportowych

Sprawdzenie warunków wykonywalności produkcji
Fm n
norg PCZi
R' S
Obliczamy obciążenia stanowisk roboczych

Tw = tpz + norg x tj [gr]

Ustalamy ostateczną ilość JGS-ów:
m
robl rop
i 1

t pz norg tj Tw st
rop
R' s R' S operację

Obliczamy wskaźnik wykorzystania stanowisk roboczych

robl
r gdzie rp - przyjęta liczba stanowisk
rp

- 41 -
20.Parametry produkcyjno-organizacyjne procesu – systemu produkcyjnego(wzory, definicje):

Parametry wejściowe Parametry wyjściowe proste Parametry wyjściowe złożone

(jedna detalooperacja) (kilka detalooperacji)
Parametry wyrobu:
Program produkcji P Tempo produkcji p Sumaryczne obciążenie stanowiska
Poziom braków b Takt produkcji Rj roboczego (maszyna+robotnik)
Partia produkcyjna n Obciążenie stanowiska Liczba stanowisk roboczych (maszyn i
roboczego rop robotników) r
Parametry maszyny: Wykorzystanie czasu pracy maszyn
Fundusz czasu maszyny Fm robotników η
Zmianowość z
Pracochłonność t

Parametry robotnika:
Fundusz czasu robotnika Fr Rodzajowe
Pracochłonność t
Współczynnik wykonania normy w Cykl produkcyjny τ
Zapasy produkcji w toku Z

Roczny program produkcji poszczególnych części lub wyrobów:

Pcz = (Pf*d+Pk+Pz)*(1+b) [szt/rok]
Tempo produkcji (ile musimy zrobić, by wyrobić program):

P
p [ szt / gr ] , gdzie p – tempo produkcji (zadanie godzinowe – zg), P – program produkcji [szt/rok] (tempo w
F
okresie rocznym), F – fundusz czasu pracy [gr/rok]
P
p , gdzie p –wielkość produkcji w okresie , - długotrwałość.

Takt produkcji/rym jednostkowy (co ile godzin produkować 1 szt., aby wykonać program) – okres powtarzalności,
powtarzalność:

F
Rj [ gr / szt ] .
p
Wydajność pracy:
P
wp [szt / sg ] , gdzie T – pracochłonność zużyta na wykonanie produkcji, sg – stanowisko-godzina, rachunek
T
szt
rok szt
jednostek .
sg sg
rok
Wskaźnik wykonania normy – stopień wykonania normy, wskaźnik wydajności roboczej:

t jn
w [sgn/ sge] , gdzie tjn – czas normowany jednostkowy, trz – czas rzeczywisty jednostkowy, sgn –
t rz
stanowisko-godziny normowane, sge – stanowisko-godziny efektywne; .
Tempo średnie i takt średni produkcji:
Proczny=12 000[szt/rok], Froczny=3 600[gr/rok]

- 42 -
 1 000[szt]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 [mies]

Proczny 12000
Tempo średnie: Pśr 3,3[ szt / gr ]
Froczny 3600

Froczny 3600
Takt średni: R jśś 0,3[ gr / szt ]
Proczny 12000
Takt i tempo rzeczywiste:

3 000[szt]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 [mies]

Okres ciągłości wytwarzania – okres odpowiadający najmniejszej z wyróżnionych jednostce czasu, w której jest
realizowany proces produkcyjny.
Tempo i takt rzeczywiste – tempo i takt w okresie ciągłości wytwarzania.
12000
Pm ca 3000[ szt / m c]
4
3600
Fm ca 300[ gr / m c]
12
3000
Przecz 10[ szt / gr ]
300

21. Cykl produkcyjny i metody jego skracania.

Cykl produkcyjny można przedstawić jeszcze jako okres między początkiem, a zakończeniem procesu
produkcyjnego wyrobu, w którym materiał (lub surowiec) na dany wyrób przechodzi fazy przekształcania w gotowy
wyrób. Sam okres cyklu produkcyjnego dzielimy na:
okres roboczy
okres przerw

- 43 -
Można wyróżnić cykl produkcyjny wyrobu prostego i wyrobu złożonego.

Cykl produkcyjny wyrobów złożonych – obejmuje cykle produkcyjne detali, zespołów i wyrobu finalnego.

Cykl produkcyjny zależy m.in., od takich czynników jak: specyfikacja dziedziny wytwarzania produktu,
poziom stosowanej techniki i technologii, organizacja procesu produkcyjnego oraz kwalifikacji siły
roboczej.

METODY SKRACANIA CYKLU:

1. Zastosowanie bardziej efektywnych i wydajnych technologii przygotowawczych i obróbkowych oraz
wysoki udział wydajnych maszyn i urządzeń,

2.Skracanie czasu trwania czynności pomocniczych na skutek lepszej organizacji pracy oraz poprzez ich
automatyzację,

3.Modernizacja technologiczna i organizacja procesów montażu i pakowania gotowych wyrobów,

4.Zastosowanie efektywniejszych procesów pomiaru kontroli, transportu i składowania,

- 44 -
 5.Udogodnienia kompleksowo wspomaganej centralizacji, robotyzacji i elastycznych systemów
produkcyjnych,

6. Właściwa organizacja pracy sprowadzającej się do odpowiedniego podziału pracy właściwego przydziału
zadań cząstkowych i ustalenie właściwego systemu kooperacji, współpracy.
7. Redukcja czasu działań nie dodających wartości
8. Redukcja rozmiarów serii/partii (zwiększanie liczby serii/partii)
9. Współbieżność procesów (sposoby organizacji przepływu produkcji)

22. Bilansowanie obciążeń ze zdolnością produkcyjną.

Uzyskanie równomiernego obciążenia maszyn i urządzeń uzyskuje się drogą bilansowania. Bilansowanie
obciążeń ma na celu ustalenie czy zakładane wielkości produkcji w poszczególnych okresach mogą być wykonane
przy danej zdolności produkcyjnej. Jeżeli przewiduje się niedobór mocy, można jeszcze na etapie planowania –
zwiększyć zdolności, zmienić rozkład zadań w czasie, skorygować wielkość produkcji. W momencie, gdy rozkład
obciążenia nie jest taki jak być powinien bezwzględnie konieczna jest korekta planu. Można korygować plan metodą
prób i błędów, bądź ograniczyć się do analizy wąskich gardeł. Jednostką wyrażającą zdolność produkcyjną jest
pracochłonność.

- 45 -
23. Algorytm planowania potrzeb materiałowych (MRP).

MRP (Material Requirement Planning) czyli planowanie potrzeb materiałowych obejmuje każdy element
wyrobu finalnego, w każdej fazie procesu produkcji i określa harmonogram zapotrzebowania materiałowego,
wynikającego z asortymentu, wielkości i terminu wykonania partii produkcyjnej. Zgodnie z metodą MRP obliczane
są terminy dostawy materiałów i elementów koniecznych do wytworzenia wyrobu gotowego, zgodnie
z harmonogramem produkcji. W wyniku planowania potrzeb materiałowych opracowany jest harmonogram
dostaw, będący podstawą planowania zapotrzebowania materiałowego.
Cele systemu MRP to zapewnienie wystarczającej ilości materiałów, części i produktów na potrzeby
zaplanowanej produkcji i dostaw do klienta, utrzymanie możliwie najniższego poziomu zapasów i planowanie
działań produkcyjnych, harmonogramów dostaw i zakupów. Dążąc do osiągnięcia tych celów, w ramach systemu
MRP uwzględnia się bieżącą i planowaną liczbę części oraz zapasy produktów, jak również okres planowania.

Algorytm MRP

Algorytm MRP to zaawansowany algorytm służący do obliczenia szczegółowego planu produkcji na podstawie MPS
(Harmonogramu głównego produkcji) zgodnie ze strukturami konstrukcyjnymi poszczególnych elementów
wchodzących w skład MPS i ich marszrutami technologicznymi przy dodatkowym uwzględnieniu innych
parametrów takich jak np. kalendarze czasu pracy stanowisk produkcyjnych.

Algorytm MRP stanowi jeden z najważniejszych elementów systemów klasy MRP II i ERP.

W uproszczeniu można powiedzieć, że na algorytm MRP składa się wykonanie dla każdego indeksu lub operacji
technologicznej następujących obliczeń:

1. Przeliczenie potrzeb brutto (PB) na podstawie danych z MPS i planowanych uruchomień indeksów wyżej
położonych w strukturze konstrukcyjnej

2. Przeliczenie potrzeb netto (PN) na podstawie PB i informacji o planowanym SZ (na który wpływają planowane
przyjęcia)

3. Ustalenie wielkości oraz terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych uruchomień produkcji na podstawie
zadanych parametrów dot. sposobu partiowania produkcji w taki sposób aby zaspokoić dodatnie PN.

- 46 -
24. Czynniki kształtujące trwałość i niezawodność pracy maszyn.
Niezawodność pracy maszyn – niezakłócone wykonywanie przez maszynę lub urządzenie zadań
eksploatacyjnych w przeciągu odpowiednio długiego okresu czasu. (Okres czasu przyjęty jest umownie na
podstawie oczekiwań co do danej grupy lub klasy urządzeń). Niezawodność pracy maszyn to prawdopodobieństwo
spełnienia przez dany obiekt techniczny podstawowych wymagań, bez wymuszonych przestojów takich jak awaria.

- 47 -
 Trwałość maszyn – zdolność do zachowania użyteczności w określonym czasie. Od momentu rozpoczęcia
eksploatacji aż do remontu kapitalnego lub złomowania. Rozrzut trwałości:
- dyspersja trwałości – różna trwałość poszczególnych części i podzespołów maszyn
- w eksploatacji maszyn jest zjawiskiem niekorzystnym, ponieważ utrudnia planowanie przeglądów i remontów oraz
zwiększa ryzyko wystąpienia awarii.
Mniejszą trwałość mają elementy biorące czynny udział w pracy maszyn: wały, osie, łożyska, koła zębate, elementy
sprężyste i cierne. Są to zwykle części eksploatacyjne podlegające intensywnemu zużyciu i regularnej wymianie.
Zapas trwałości części (zespołu lub maszyny) zwany jest resursem. Resurs – określany jest w godzinach efektywnej
pracy i stosuje się do przedmiotów narażonych na wysokie obciążenia oraz o wysokich wymaganiach dotyczących
niezawodności ich pracy. (np. w przemyśle lotniczym – w eksploatacji samolotów i śmigłowców)

Czynniki kształtujące niezawodność i trwałość pracy maszyn:

Cechy konstrukcyjne Sposoby i warunki eksploatacji

Trwałość i
niezawodność pracy
maszyn

Czynności konserwacyjno-remontowe

Na niezawodność maszyn wpływają:

- cechy konstrukcyjne:
wytrzymałość
sztywność
trwałość, itd.
- prawidłowa eksploatacja
- odpowiednio prowadzone czynności konserwacyjno-remontowe.

Wytrzymałość i sztywność – to podstawowe cechy konstrukcyjne maszyn.

Wytrzymałość – zdolność do przenoszenia obciążeń zewnętrznych statycznych i dynamicznych.
Sztywność – oznacza skłonność elementów maszyny do poddawania się odkształceniom plastycznym.
Wyróżniamy 3 podstawowe rodzaje czynności konserwacyjno-remontowych:
1. obsługa techniczna
2. przeglądy okresowe
3. remonty (naprawy)

- 48 -
1. Obsługa techniczna – ze względu na typowy charakter, zakres wykonania prac oraz ich częstotliwość realizowana
jest głównie przez bezpośredni personel eksploatacyjny maszyn (operatorów):
- codzienny przegląd i smarowanie
- wymiana części i naprawy
- wczesne wykrywanie odstępstw od normy
- dokładność sprawdzania
2. Przeglądy okresowe (techniczne):
- mają charakter diagnostyczny
- stanowią podstawowe źródło informacji o stanie maszyn i urządzeń
- służą do planowania remontów, zarówno zakresie rzeczowym jak i czasowym
Są przeprowadzane w określonych odstępach czasu. Zwykle przeprowadza się je bez przerywania procesu produkcji
podczas baku obciążenia maszyn (druga, trzecia zmiana robocza) lub w dniach wolnych od pracy (np. w okresach
urlopowych).
Typowy zakres przeglądu technicznego obejmuje:
- oględziny zewnętrzne, próba „biegu luzem” (bez ruchu roboczego, bieg jałowy)
- praca bez obciążenia i pod obciążeniem
- sprawdzenie dokładności pracy – tzw. „trzymanie wymiarów”
- sprawdzenie podstawowych zespołów mechanicznych jak: łożyska, sprzęgła, przekładnie zębate, pasy, łańcuchy,
itp.
- regulacja „luzów”
- usuwanie drobnych uszkodzeń i wymiana prostych elementów
- regulacje sterowania
- częściowy demontaż w celu oczyszczenia i przepłukiwania powierzchni zabrudzonych
- wymianę płynów i smarów
- ustalenie stopnia zużycia elementów często wymiennych
3. Remonty (naprawy):
dotyczą naprawy całego urządzenia
mają charakter usuwania skutków zużycia
Ze względu na zakres rzeczowy wyróżniamy:
remont bieżący – obejmuje wymianę elementów szybko zużywających się oraz uszkodzonych
remont średni – wymiana poważniejszych części i podzespołów
remont kapitalny (tzw. naprawa główna) – szeroki zakres prac w celu przywrócenia pierwotnej lub
zbliżonej do pierwotnej funkcjonalności. Często towarzyszy mu również modernizacja.

- 49 -
25. Planowanie remontów i zabezpieczenie materiałowe.
1. Systemy sprawowania opieki nad parkiem maszynowym
Klasyczne systemy sprawowania opieki nad parkiem maszynowym:
system planowo-zapobiegawczych remontów (PZR)
system inspekcji zapobiegawczej
system naprawy po powstaniu uszkodzenia.
2. System planowo-zapobiegawczych remontów (PZR) – stanowi sumę wszystkich techniczno-organizacyjnych
przedsięwzięć zapobiegawczych, dozoru technicznego oraz wszystkich rodzajów remontów.
3. Podstawowe jego cechy to:
- planowość – remonty maszyn i urządzeń przeprowadza się regularnie w planowanej kolejności, bez oczekiwania
na powstanie uszkodzenia
- cykliczność – powtarzalność remontów po upływie z gór określonego czasu (liczby przepracowanych godzin).
Okres między dwoma planowanymi remontami nazywa się cyklem remontowym.
- zapobiegawczość – w okresie między remontowym każdą maszynę poddaje się zapobiegawczym przeglądom
- baza normatywna – system PZR oparty jest na stosowaniu normatywów remontowych, które są stałe oraz
wskaźników remontowych
4. Zalety systemu: cykliczność i planowość wykonywanych czynności i ułatwia planowanie robót i zapewnia ich
regularność.
5. Wady systemu: „sztywność” normatywów remontowych – mimo korekt przy pomocy wskaźników
remontowych powoduje, że część wykonywanych robót nie jest w pełn zgodna z realnymi potrzebami.
6. System inspekcji zapobiegawczych.
Przesłanka powstania – system PZR (planowo zapobiegawczych remontów), cechuje wiele niedoskonałości, w tym
najważniejszy polegający na wykonywaniu robót remontowych w warunkach technicznie nieuzasadnionych.
7. System inspekcji zapobiegawczych
Remonty w tym systemie planuje się wg rzeczywistego stanu maszyn i urządzeń stwierdzonego podczas
okresowych przeglądów (inspekcji).
System wymaga szerokiego stosowania rozwiniętych metod i środków diagnostycznych.
Wymaga posiadania wysoko wykwalifikowanej kadry.
8. System oparty jest na następujących zasadach:
- maszyny i urządzenia grupowane są w odpowiednie grupy (ABC) wg ich ważności w procesie produkcji
- częstotliwość i zakres czynności zapobiegawczych różnicuje się dla poszczególnych grup maszyn
- działalność konserwacyjno-remontowa uzależniona jest od wyników przeprowadzonych badań
- zapewnia się rzetelność informacji o stanie maszyn i urządzeń

- 50 -
9. Przykładowa klasyfikacja maszyn:
A – maszyny pracujące w liniach i/lub stanowiące „wąskie gardło”
B – maszyny pracujące na dwie zmiany (zwykle to ok. 40-60% parku maszynowego)
C – maszyny pracujące na jedną zmianę lub „dorywczo”
10. Kluczowa jest rola diagnostyki – czyli wykrywania niekorzystnych stanów maszyny bez wyłączenia jej z
eksploatacji.
11. Zalety:
Uzależnienie planowania zakresu rzeczowego i częstotliwości prac remontowych od rzeczywistego
(zdefiniowanego) stanu maszyn.
Podział parku maszynowego na grupy wg ich ważności w procesie produkcji oraz stopnia ich wymagań w
zakresie obsługi.
12. Wady: rozbudowany system zbierania i archiwizacji informacji o stanie maszyn. Charakter informacji
zbieranych podczas okresowych inspekcji powoduje, że sprawdzają się one najefektywniej w przypadku planowania
krótkookresowego, a więc napraw i remontów bieżących.
13. System napraw po powstaniu uszkodzenia, zwany „systemem” napraw z konieczności.
Remonty (naprawy) w tym systemie przeprowadza się dopiero po powstaniu uszkodzenia maszyny.
Nie zapobiega uszkodzeniu maszyny, ale może być stosowane w produkcji jednostkowej, gdzie remont
urządzenia nie spowoduje istotnych trudności.
Ma uzasadnienie ekonomiczne, np. dla układów elektronicznych oraz wszędzie tam, gdzie diagnostyka
maszyny jest utrudniona (nie ma wyraźnych oznak zużycia), a jej naprawa jest stosunkowo krótkotrwała.
14. Wybór systemu sprawowania opieki:
Jest to podstawowa decyzja w procesie budowania systemu utrzymania obiektów technicznych.
Wybór konkretnego systemu musi uwzględniać przede wszystkim:
nakład pracy związany z realizacją zadań wchodzących w jego skład oraz możliwymi do uzyskania
korzyściami uzasadniającymi ponoszenie konkretnych kosztów
umiejętności personelu oraz wytyczne producentów maszyn

Zabezpieczenie materiałowe - ? wydaje mi się, że chodzi o uzupełnianie zapasów, ale nie wiem do końca:/, jeśli
ktoś ma pomysł to proszę o sugestie

- 51 -
26.Podstawowe modele rynku (konkurencja doskonała, konkurencja monopolistyczna, oligopol, czysty
monopol).
a) Konkurencja doskonała -model rynku, na którym występuje wielu nabywców i wielu sprzedawców, a żadni
z nich nie mają wpływu na cenę, popyt i podaż. Cechy:
-duża liczba producentów, każdy ma niewielki udział w ogólnej masie transakcji na rynku,
-pojedynczy producent nie ma wpływu na cenę (liczy na sprzedaż każdej wyprodukowanej ilości),
-cena to regulator opłacalności produkcji, weryfikat jej poziomu,
-giętkość cen,
-nieograniczona przenośność zasobów,
-cenowa elastyczność popytu = ,
-wysoki stopień homogeniczności (jednorodności) towarów,
-pełna przejrzystość rynku (kompletność informacji),
-całkowita dostępność rynków (można wchodzić na rynek bez ograniczeń),
-zupełne nasycenie rynku (brak trudności wymiany pieniądza na towar).
b) konkurencja monopolistyczna:
-wyłączność pozycji producenta na rynku (zasadniczy jego wpływ na wartość produkcji i zbytu),
-narzucanie cen, korzystnych warunków transakcji.

Teoria konkurencji monopolistycznej łączy ze sobą elementy modelu konkurencji doskonałej i modelu monopolu
pełnego. Koncepcje konkurencji monopolistycznej zawdzięczamy dwóm wybitnym ekonomistom: Edwardowi H.
Chamberlinowi oraz Joan Robinson. Model konkurencji monopolistycznej opiera się na czterech podstawowych
założeniach:
-Produkty na rynku są zróżnicowane i posiadają bliskie substytuty. Na rynku konkurencji monopolistycznej
producenci sprzedają zróżnicowane produkty będące bliskimi substytutami.
- Swoboda wchodzenia na rynek i opuszczania rynku.
- Wielu sprzedających i kupujących.
- Założenie doskonałej informacji o rynku. Podmioty działające na rynku konkurencji posiadają pełną wiedzę o rynku
oraz o produktach na nim występujących.
Przedsiębiorstwo działające w ramach konkurencji monopolistycznej spotyka się dwiema krzywymi popytu w
zależności od tego, czy w odpowiedzi na zmianę ceny produktów przedsiębiorstwa konkurenci zmienią ceny swoich
produktów.

- 52 -
 c) Oligopol

Oligopol oznacza rynek zdominowany przez kilka (zwykle od trzech do pięciu) dużych firm. W miarę jak zmienia się
struktura rynkowa gałęzi (z wielu firm sprzedających zróżnicowane produkty wyłania się kilka firm dominujących w
branży) ekonomiści mówią, że zmienia się stopień koncentracji. Stopień koncentracji określa udział największych
firm w całości sprzedaży.

Oligopole zawdzięczają swoje istnienie trudnościom, jakie firmy konkurencyjne napotykają przy wejściu na rynek.
Produkty pewnych gałęzi przemysłu chronione są patentami. Firmy konkurencyjne nie mogą rozpocząć działalności
w tych gałęziach, jeśli nie zapłacą właścicielom patentów za zezwolenie na wykorzystanie danego procesu
technologicznego, chyba że znajdą nowe własne sposoby produkcji.

d) Monopol

Monopol występuje wtedy gdy jedna firma dostarcza cala produkcję dóbr i usług w naszym kraju lub na danym
obszarze (poczta, gazociągi miejskie). Może przybierać formę związków producentów (kartel, trust, koncern).
Związki te dają przewagę ekonomiczną nad konkurentami, poprzez osiąganie wyższych zysków, dzięki korzystnemu
kształtowaniu cen sprzedaży. Przesłanką istnienia monopolu może być posiadanie patentu, praw autorskich lub
prawo wyłączności na sprzedaż danego produktu na danym rynku.
Firma w monopolu posiada znaczną silę rynkową, jednak nowo wchodzący na rynek staja się zagrożeniem dla danej
firmy. Monopole maja charakter przejściowy, ze względu na szybkie rozprzestrzenianie się innowacji
technologicznych. Monopolista jest także narażony na konkurencje ze strony wyrobów substytucyjnych. Monopole
państwowe lub rządowe dostarczają dobra i usługi dla społeczeństwa, nie chodzi w nich o maksymalizacje zysku tak
jak w firmach prywatnych.

Produkt monopolu jest jedyny w swoim rodzaju (unikatowy), co oznacza, ze nie posiada bliskiego substytutu.
Jednocześnie jest wielu nabywców z których żaden nie znaczy aż tyle by swoim zachowaniem mógł wpływać na
kształtowanie ceny. Monopolista jest cenotworcą- kontroluje cenę.

27. Pojęcie i funkcje zarządzania.

Definicje zarządzania (wykłady 1 sem.):
zarządzanie to taki przypadek kierowania ludźmi, w którym możność skutecznego kierowania (źródła
władzy) wynika z własności zasobów będących do dyspozycji kierującego (jako właściciela tych zasobów
lub z racji upoważnienia otrzymanego od tego właściciela)

- 53 -
 zarządzanie to proces:
o planowania - definiowanie celów i sposobów ich osiągnięcia;
o organizowania – czyli pozyskiwania potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie z planem;
o pobudzania (motywowania) – ludzi do postawionych im zadań;
o kontroli – czyli w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele.
zarządzanie to sztuka osiągania celów cudzymi rękami (dobrać ludzi, którzy to zrobią, a ja mam zysk)
Definicje zarządzania ze względu na ujęcie (ćwiczenia 1 sem.):
Ujęcie morfologiczne (wg Fayola): zarządzanie to wykonywanie funkcji planowania, organizowania,
motywowania i kontrolowania oraz dodatkowo koordynowania.
Ujęcie funkcjonalne: zarządzanie to organizowanie (tworzenie wzorców) oraz bieżące sterowanie
(regulacja).
Ujęcie procesowe: zarządzanie to procesy informacyjno-decyzyjne realizowane wyłącznie przez JO
specjalizujące się w tych procesach.
Ujęcie związane z podejmowanie decyzji: zarządzanie jest procesem decyzyjnym; podejmowanie decyzji
następuje na różnych poziomach hierarchii.
Funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.
Poziomy zarządzania (ćwiczenia 1 sem.):
strategiczne: horyzont czasowy – długi, 2÷3 lata; horyzont rzeczowy – obejmuje zjawiska dziejące się w
branży; dotyczy działalności globalnej przedsiębiorstwa, problemów ogólnej polityki organizacji;
uwzględnia analizy makrootoczenia, konkurencji i wewnętrznej sytuacji organizacji, ustalanych na
podstawie potrzeb organizacji i środowiska.
taktyczne: horyzont czasowy – ok. 1 roku; horyzont rzeczowy – obejmuje piony, służby organizacyjne,
wydziały; wykorzystuje się metody sieciowe (CPM, PERT).
operacyjne: horyzont czasowy – < 1 rok, 1 zmiana, dzień, miesiąc, godzina robocza; horyzont rzeczowy –
obejmuje pojedyncze stanowisko, oddział, gniazdo, maksymalnie wydział; obejmuje: kształtowanie
produktu, TPP, zdolności produkcyjne, formy organizacji produkcji, zagospodarowanie przestrzenne,
zarządzanie zapasami (sterowanie produkcją), zarządzanie jakości, zarządzanie ludźmi.

28. Style kierowania.

Kierowanie ma za zadanie celowe oddziaływanie na pracowników w kierunku modyfikacji ich zachowań i
postaw. Wiąże się z osobistą interakcją na linii przełożony - podwładny i przedstawia stosunki panujące pomiędzy
pracownikiem a przedsiębiorstwem.
Kierownik pośredniczy w przekazaniu pracownikowi oczekiwań jakie przedsiębiorstwo ma pod jego adresem.
Pracownicy jednak zachowują się w różny sposób w zależności od tego, jaki jest styl kierowania. Najbardziej
upowszechniły się charakterystyki trzech stylów kierowania: autokratycznego, demokratycznego i nie ingerującego.

- 54 -
 Styl autokratyczny - kierownik wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje i tych,
którzy obowiązani są te decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę reprezentuje on, drugą jego podwładni. Kierownik
autokrata jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus, jako narzędzia motywowania najczęściej stosuje
kary, przeprowadza częste, drobiazgowe kontrole, władza jest skoncentrowana w jego rękach.

Styl demokratyczny - kierownik unika podziału na linii przełożony - podwładny. Stara się wytworzyć dobrą
atmosferę pracy bazującą na współdziałaniu i silnej więzi międzyludzkiej. Kierownik demokrata, jako środki
wpływania na pracowników stosuje przekonywanie, dyskusję grupową, jako motywatory stosuje głównie nagrody,
kontrolę opiera na samokontroli podwładnych, przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników.

Styl nie ingerujący (laissez-fair) - kierownik w minimalnym stopniu interesuje się wykonaniem zadań i
problemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zapewne zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a pracownicy
w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi problemami. Ta charakterystyka dotyczy najczęściej kierownika
nieudolnego. Są jednak sytuacje, kiedy świadomie lub z konieczności stosuje się styl nie ingerujący:
świadomie, gdy kierujemy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach, dużym doświadczeniu,
z konieczności, gdy kierujemy zespołem interdyscyplinarnym i nie czujemy się
kompetentni w wąskich specjalnościach reprezentowanych przez ekspertów.
arc

Siatka stylów kierowania wg R. R. Blacke’a i J. S. Mouton’a wygląda następująco:

znaczenie człowieka (aspekt socjo – emocjonalny)

wysoka 9 1.9. 9.9.

8
orientacja na współpracowników

7
6
5 5.5.

4
3
2
niska 1 1.1. 9.1.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
niska wysoka
orientacja na zadania

znaczenie produkcji (aspekt rzeczowo – racjonalny)

- 55 -
1.1. Styl bierny – możliwie minimalna interwencja w wydajność pracy i sprawy ludzi.
1.9. Styl demokratyczny – uważna analiza relacji międzyludzkich prowadzi do miłej atmosfery pracy i
odpowiedniego tempa pracy.
5.5. Styl kompromisowy – wystarczająca wydajność możliwa dzięki zrównoważeniu koniecznej dla osiągania
efektów strukturyzacji zadań i uwzględnieniu relacji międzyludzkich.
9.9. Styl przywódczy – wysoka wydajność przez rozentuzjazmowanych pracowników. Podążanie ku wspólnym
celom prowadzi do pozytywnych zachowań.

9.1. Styl autokratyczny – uzyskuje się skutecznie zamierzone osiągnięcia bez zwracania uwagi na relacje
międzyludzkie.
2wersja pytania:

Style kierowania.
1) Istota i klasyfikacja stylów kierowania
2) Uwarunkowanie stylów kierowania
3) Efektywność stylów kierowania

uwarunkowania, Efektywność, na
co wpływa na S co wpływa styl
styl? kierowania?

Kierowanie jest określane jako wzajemne oddziaływanie podmiotu kierującego i przedmiotu kierowanego,
uwarunkowanie na stan rzeczy uprzednio wskazany przez przedmiot, do czego zazwyczaj uprawnia go pozycja
zajmowana w hierarchii organizacyjnej instytucji. W określeniu tym zawarte są następujące stwierdzenia:
kierować może podmiot złożony z jednego kierownika albo z zespołu kierowniczego,
podejmującego decyzje kolegialne
kieruje się ludźmi, będącymi podwładnymi
kierownicy i podwładni posiadają własne potrzeby, interes, cele dlatego proces kierowania
powinien być uznawany za wzajemnie oddziaływane nie pozbawione czynności negocjacyjnych,
uzgadniających decyzje kierownicze z oczekiwaniami podwładnych
Kierownicy sprawujący w organizacji właściwe im funkcje pełnią wiele różnorodnych ról. W teoriach organizacji i
zarządzania opisuje się 3 grupy takich ról:
1) Rola interpersonalna:
- rola reprezentacyjna – pełnienie określonych funkcji ceremonialnych
- rola przywódcy – co w praktyce oznacza zatrudnianie, szkolenie, motywowanie
pracowników
- rola łącznika – utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji

- 56 -
 2) Rola informacyjna
- rola monitora – poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystane z pożytkiem
- rola upowszechniającego – przekazywanie informacji podwładnym
- rola rzecznika – przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji
3) Rola decyzyjna
- rola przedsiębiorcy – dbanie o rozwój i doskonalenie firmy
- rola przeciwdziałającego zakłócenia – reagowanie na konfliktowe sytuacje będące poza
jego kontrolą
- rola rozdzielającego zasoby – gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnymi czasem
- rola negocjatora – rozwiązywania problemów dzięki posiadanym informacją i
autorytetom
Definicja stylu kierowania:
ogół systematycznie stosowanych przez danego kierownika i ustalonych technik kierowania tworzy styl
kierowania
styl kierowania to sposób zachowywania się przełożonego względem podwładnego
można powiedzieć, że każdy kierownik stara się wywrzeć wpływ na podwładnego, aby osiągnąć
sformułowany przez siebie cel działania. To, na ile kierownik jest skłonny ustąpić oczekiwaniom
podwładnych albo na ile skłania się do narzucania im własnej woli, zależy właśnie od charakterystycznego
dla niego stylu kierowania.

Różne interpretacje: (wiele terminów bliskoznacznych)

Podstawowe różnice w interpretacji tego terminu można wyrazić następująco:
pojęcie „styl kierowania” i „kierowanie” są synonimicznie pokrewne i określają przymiotnikowo
różnorodność sposobów kierowania, np. kierowanie kooperacyjne i styl kooperatywny, kierowanie
autokratyczne i styl autokratyczny
pojecie ‘styl kierowania’ używane jest pojęciowo równorzędnie z pojęciem „styl zarządzania”
„styl kierowania” rozpatrywany jest jako element szeroko rozumianego systemu kierowania
„styl kierowania” utożsamiany jest z technikami zarządzania np. zarządzanie przez akceptacje, zarządzanie
przez cele itp.

- 57 -
Klasyfikacje stylów kierowania:
Lp Autor Styl kierowania Ewentualne odmiany
1 K. Lewin Demokratyczny
R. Lippit Autokratyczny
R. White Laissez Faire (nieingerujący)
2 J.A.C. Brown Demokratyczny
Autokratyczny
Laissez Faire
3 D. MeGregor Styl X
Styl Y
4 R. Likert Autokratyczne Opresyjny
Paternalistyczny
Demokratyczne Konsultacyjny
Partycypacyjny
5 J. Kurnal Dyrektywny
Integratywny
6 R. Tannenbaum Dyrygencki
H. Schmidt Instruktażowy
Realistyczny
Racjonalny
Konsultacyjny
Delegujący
Zespołowy
7 G.S. Sargie Osobisty
Impulsywny
Bezosobowy
Zbiorowy
8 J. Zieleniewski Autokratyczny Łagodny autokratyczny
Demokratyczny Bardziej demokratyczny
9 P. Honey Dyrektywny
Konsultatywny
Uczestniczący
Delegujący
10 R.P. Blacke Bierny

- 58 -
 J.S. Mounton Demokratyczny
Kompromisowy
Autokratyczny
Przywódczy
11 J.W. Reddin Bierny
Biurokratyczny
Altruistyczny
Promocyjny
Autokratyczny
Autokratyczno-życzliwy
Kompromisowy
Realizacyjny

Kierownik autokrata – wydaje rozkazy i upiera się by ich słuchano. Większość decyzji skupia w swym ręku i tylko w
szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania decyzji swoim podwładnym. Autokrata nie dąży
do rozwoju członków grupy ponieważ mogliby oni zagrozić jego przywództwu. Stwarza dystans pomiędzy sobą a
pracownikami, częściej stosuje kary niż nagrody. Kierownicy autokraci dzielą się na surowych, życzliwych i
nieudolnych. (np. policja, straż pożarna)

Autokrata surowy – jest zdecydowanie apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich surowych zasad. Jest
pryncypialny, działa w myśli przyjętych sztywnych reguł. Nie deleguje swoich uprawnień i stara się trzymać możliwie
jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy – zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podległych mu pracowników, pragnie
stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala, co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to co im się
daje i być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny – to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on despotyczny i
nieobliczalny w swoim postępowaniu, a jego stosunek do pracowników zależny jest od jego chwilowego nastroju.

Kierownik demokrata – jest przeciwieństwem kierownika autokraty. Zanim podejmie jakiekolwiek decyzje,
najpierw zasięga opinię swoich współpracowników i stara się włączać ich do zagadnień dotyczących kierowania i
pozostawia im duży margines swobody w wyborze sposobu realizowania konkretnych zadań. Nie interesuje się
drobiazgami, które związane są z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi
podlegającego mu personelu, częściej stosuje nagrody niż kary.

Kierownik nieingerujący – jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa. Uchyla się od odpowiedzialności za

podejmowanie decyzji. Wszystkie czynności kierownicze pozostawia podwładnym i jest najbardziej zadowolony,
gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi problemami.

- 59 -
 STYLE AUTOKRATYCZNE STYLE DEMOKRATYCZNE
Styl opresyjny Styl paternalistyczny Styl konsultacyjny Styl partycypacyjny
Absolutna dominacja Nieznaczna przewaga Nieznaczna przewaga Absolutna dominacja
celów organizacji celów organizacji oczekiwań pracowników oczekiwań pracowników
Stosowane są tam gdzie cele realizowane są dłużej i
decyzje nie są podejmowane szybko.

R. Tannenbaum i H. Schmidt wyróżnili siedem stylów w zależności od stopnia swobody podwładnych:

styl dyrygencki – kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika)
styl instruktażowy – kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swojej decyzji
styl realistyczny – kierownik przedstawia pomysły i zachęca do rozwiązywania problemów poprzez
zadawanie pytań (wykorzystanie inteligencję pracowników)
styl racjonalny – kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie
styl konsultacyjny – kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od podwładnych i decyduje
styl delegujący – kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by decydowali
styl zespołowy – kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez swego
przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych) [ stopień delegowania uprawnień jest tu
najwyższy]

Klasyfikacja G.S. Sargie. Jest ona doniesiona do osobowości kierownika:

w stylu osobistym kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne. Jest wymagający,
żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia pracowników w sposób emocjonalny,
Kierownik ten reprezentuje autokratyczny styl zarządzania przedstawiony przez Browna.
styl impulsywny przedstawia kierownika jako entuzjastę o impulsywnej naturze. Jest kreatywny, jednak
nie potrafi konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Posiada wiele zalet, jednak wprowadza chaos
organizacyjny.
kierownik stylu bezosobowego nie angażuje się emocjonalnie, charakteryzuje go dystans i powściągliwość.
Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający aby odciążyć
kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji występuje sprawny przebieg informacji.
w stylu zbiorowym, który odpowiada stylowi demokratycznemu, kierownik jest pełen życzliwości i
podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami.

- 60 -
- 61 -
- 62 -
 Style bardziej
efektywne

Style Rozwojowiec Administrator

podstawowe

Style mniej
efektywne Biurokrata Życzliwy
Towarzyski Zintegrowany Autokrata
NASTAWIENIE NA PRACOWNIKÓW

Separujący Poświęcający
Misjonarz Kompromista się się

Dezerter Autokrata

Zawsze idziemy po liniach np. towarzyskiego można przekształcić w biurokratę.

Style podstawowe
Nazwa stylu Charakterystyka stylów mniej efektywnych Charakterystyka stylów bardziej efektywnych
podstawowego
Separujący się Dezerter – „ucieczka” od kierowania. Wiele Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych
problemów, które powinien rozwiązać nie procedur i kontroli podległego mu personelu.
rozwiązuje wcale bądź przekazuje do Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i
rozwiązania innym. Przez otoczenie jest skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki
oceniany jako niezaangażowany w pracę. (zasłania się formalnymi przepisami, zrobi tyle ile
jest napisane)
Poświęcający się Autokrata – dąży za wszelką cenę do wykonania Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania
zadań. Przez otoczenie oceniony jest jako nie bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje
mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, co prawda instrumentalnie ale w miarę im ufa i
nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu osiągnąć pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu
dobre rezultaty, nie mówiąc o klimacie może mieć dobre wyniki przy ambitnych

- 63 -
 wewnątrz kierowanego zespołu.
Towarzyski Misjonarz – Wkłada wiele wysiłku. Przede
wszystkim w zapewnienie jak najlepszych
stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie
odbierany jako człowiek miły ale nieskuteczny,
nie umiejący stawiać zadań i egzekwować ich
wykonanie.
Zintegrowany Kompromista – bardzo podatny na wpływ
otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i
zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na
rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając
te o dłuższym horyzoncie czasu.
Analiza uwarunkowań stylu kierowania od czego zależy taki poszczególny styl kierowania. Czynniki kształtujące styl
kierowania.
Styl kierowania (SK) jest funkcją:
- cech sytuacji (S)
- cech kierowania (K)
- cech podwładnych (P)
SK=f{S,K,P}
zadaniach.
Rozwojowiec – uważany jest za człowieka
ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na
podwładnych dbając przy tym i ich rozwój. Takie
nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe
im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.
Administrator – umie stawiać i stawia wysokie
wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk
na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać
bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji
zadań.
- 64 -
 Ograniczenia czasowe

Rodzaj problemu
- prosty czy złożony

Oczekiwania
Władza wymagana
Cechy problemu

Tolerancja niejasności
Potrzeby niezależności
Wymaganie informacji

Wiedza i doświadczenie
Pragnienie współudziału
Zainteresowanie problemami
Gotowość do odpowiedzialności
Indywidualne cechy osobowości
Doświadczenie we współpracy

Klasyfikacja z celami organizacji

- na ile i jak długo ten zespół pracuje
razem
- standardy w tym zespole współpracy
Siły tkwiące w podwładnych (P)
Zaufanie do możliwości
- na ile kierownik w nich wierzy, na
ile trzeba pracować
Siły tkwiące w kierowniku (K)
Spójność wewnętrzna
Cechy grupy roboczej

- konfliktu

KIEROWNIK
- pracować zespołowo

Siły tkwiące w sytuacji (S)

WYBÓR STYLU KIEROWANIA (SK)

Tradycje i wartości
Wymagania bezpieczeństwa
- np. wojsko, straż pożarna, procesy
System wartości
technologiczne
Cechy osobowości

Wiedza i zdolności

Zdolność zmiany stylu

Wielkość i lokalizacja jednostki roboczej

Wrażliwość na sytuację
Cechy organizacji

Zaufanie do podwładnych
- na ile jest duża organizacja
- duża org. – określone typy stylu
kierowania

- 65 -
- mniejsza org. – większe możliwości
tworzenia stylu
EWOLUCYJNA TEORIA PRZYWÓDZTWA
Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwinięta została przez Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda w ramach
„ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu zależy tu od stopnia dojrzałości podwładnych (pragnienie
osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności podwładnych i do tego cyklu kierownicy powinni odpowiednio
dostosować swój styl kierowania. Wyróżniamy 4 takie style:

S1: styl autokratyczny i M1: niska dojrzałość podwładnych

W początkowej fazie (wejścia pracowników do organizacji) przełożony definiuje role swoich podwładnych i mówi im
co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione. Podwładnym brakuje motywacji, wiedzy i fachowości. Kierownik nie stosujący
dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i niepewność.

S2: styl integrujący i M2: dojrzałość niska do umiarkowanej

W tej fazie pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są na zadania, ponieważ
podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wyraźny jest wzrost zaufania, który pozwala na zwrot
orientacji przełożonego.

S3: styl partycypacyjny i M3: dojrzałość umiarkowana do wysokiej

Umiejętność pracowników zwiększa się i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania na siebie części
odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na rzecz większego zaangażowania
podwładnych w proces współzarządzania.

S4: styl delegujący i M4: wysoka dojrzałość

Przełożony deleguje swe uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli. U
podwładnych występuje pełna motywacja, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych.

PODSUMOWANIE W TABELI
S3 styl partycypacyjny S2 styl integrujący

S4 styl delegujący S1 styl autorytarny

Orientacja na zadania
niska wysoka

- 66 -
 wysoka średnia niska

M4 M3 M2 M1

dojrzałość

Wpływ stylu kierowania na skuteczność kierowania

Typologia sytuacji kierowania według F.E. Fiedlera

Sytuacja Kontakty emocjonalne kierownika z grupą Typ zadania Zakres władzy kierownika
I dobre proste szeroki
II dobre proste wąski
III dobre złożone szeroki
IV dobre złożone wąski
V złe proste szeroki
VI złe proste wąski
VII złe złożone szeroki
VIII złe złożone wąski

Efektywność kierowania w różnych sytuacjach

- 67 -
Styl
demokratyczny

linia
efektywności

Styl
autokratyczny
Skrajnie Przeciętne Skrajnie złe
dobre Sytuacje
IV V kierownicze
I II III VI VII VIII

Efektywność stylów kierowania

Długoletnie badania psychologów umożliwiły wyróżnienie sześciu podstawowych cech warunkujących skuteczne
działanie kierownicze we wszystkich typach przedsiębiorstw. Cechy te to:
asertywność
motywacja
twórczość
krytycyzm
brak zniekształceń patologicznych

29. Teorie motywacji w zarządzaniu.

Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do pracy? Można w
sposób intuicyjny stosować środki przymusu, zachęty lub perswazji uzyskując pozytywne wyniki. Współcześnie
jednak coraz częściej tworzy się systemy motywacyjne – czyli systemy oddziaływań na uczestników organizacji,
których celem jest zachęcanie do podejmowania zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz
do unikania zachowań niewłaściwych z punktu widzenia całości organizacji. Założeń do tworzenia syst.
motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane w trzy kategorie:

- 68 -
 1. Teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb
1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,
1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,
1.3. teoria ERG C.Alderfera,
1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.
2. Poznawcze teorie motywacji
2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,
2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma,
2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera
3. Teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera

Ad. 1.1. Teoria potrzeb Maslowa

Według Maslowa, potrzeby pracownika są ściśle uporządkowane, od najbardziej podstawowych do coraz

bardziej skomplikowanych. Należa do nich potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku, oraz
samorealizacji. Ważna jest odpowiednia kolejność zaspokajania tych potrzeb, począwszy od podstawowych.
Pracownik nie będzie bowiem motywowany do pracy nawet jeśli szybko awansuje, jeżeli wcześniej pracodawca nie
zapewni mu bytu na odpowiednim poziomie.

Ad.1.2. Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga

Wg Herzberga w sytuacji pracy na pracownika oddziałują:

motywatory – czynniki wywołujące zadowolenie, wynikają z samej pracy, czyli zajęcia, które wykonujemy
oraz odnoszonych w pracy sukcesów, odwołują się do potrzeby osiągnięć, uznania, odpowiedzialności,
czynniki higieny – czynniki wywołujące poczucie niezadowolenia z pracy w przypadku ich braku, wynikają
z otoczenia pracownika i warunków pracy.

Ad. 1.3. Teoria ERG C.Alderfera

Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie,
dzieląc je na potrzeby krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne. Pod pojęciem motywacji należy rozumieć
pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach: potrzeby egzystencji (E - existence),
potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness), potrzeby rozwoju osobowego (G - growth).

Ad. 1.4. Teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.

Wyróżniono trzy podstawowe potrzeby pracowników: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy, potrzeba
przynależności. Potrzeba osiągnięć, jest najważniejsza gdyż stanowi ona jeden z najsilniejszych motywów do pracy.

- 69 -
Pracownik, chcący pokazać, że jest lepszy od innych będzie miał dużą wew. motywację do jak najlepszego
wykonania danego mu zadania.

Ad. 2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa

Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. Wszelkie odchylenia -
zarówno powyżej, jak i poniżej - prowadzą do występowania napięć, które skłaniają pracownika do działań
korygujących. Człowiek porównuje więc stosunek swojego wynagrodzenia do wkładu w stosunku do innych
pracowników.

Ad. 2.2. Teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma

Wszelkie zadania podejmowane są przez pracownika, w oczekiwaniu, że doprowadzą do osiągnięcia
zamierzonego rezultatu. Motywacja jest tu funkcją oczekiwania, że w skutek danego zachowania pojawi się
określony wynik.

Ad. 2.3. Integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera

Najważniejszym elementem tej koncepcji jest więc przekonanie, że wysiłek doprowadzi do wykonania
zadania oraz do odpowiedniej atrakcyjności wyników.

Ad.3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera

Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Tzw.
prawo skutku. mówi, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone,
zaś nieprzyjemne będzie zaniechane.

2.wersja

1. Teorie motywacji w zarządzaniu.

Istota motywacji

Termin motywacja pochodzi z języka francuskiego od słowa motivation, co oznacza podanie, okazanie
motywów wyjaśniających czyjeś działanie, postępowanie, umotywowanie. Z języka łacińskiego od słowa moveve, co
oznacza poruszać się, wprawiać w ruch. Zatem pod względem etymologicznym motywacja jest ściśle związana z
energią, pobudzaniem do działania.
Motywacja – proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie innych ludzi poprzez
stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemu wartości i oczekiwań do osiągnięcia celu motywującego. Cel
ten traci znaczenie na rzecz nowych potrzeb determinujących nowe cele.

- 70 -
 Motywacja – proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi z uwzględnieniem wiedzy o
tym co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka.
Wczesne teorie motywacji

Model tradycyjny – Taylor, Gantt

Wiąże się z Taylorem i szkołą nauk organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy
kierownika jest zapewnienie by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania możliwie sprawnie i szybko.
Kierownicy z góry ustalili sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania
pracowników. Oznacza to, że im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.
Pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i że menadżerowie rozumieją ich zadania lepiej od nich
samych. Pracowników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym, a jedynym wkładem pracowników
w rozwój firmy jest ich praca.
Taylor – Akordowy System Płac
Gantt – Czasowo – Premiowy System Płac
Model stosunków współdziałania – Elton Mayo
Wraz z innymi badaczami stosunków międzyludzkich stwierdził że ważne są też nieformalne towarzyskie
kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda, monotonia, powtarzalność zadań same z siebie ograniczają
motywację. Uważali że kierownicy mogą motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz
zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia w firmie. Wychodzili z założenia że nie tylko pieniądze motywują
do działania.
W modelu pracownik ma pewną swobodę podejmowania decyzji i działania w pracy. Zwracano większą
uwagę na nieformalne grupy robocze, zapewniano większy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa i
funkcjonowaniu zakładu pracy.
Model zasobów ludzkich – D. McGregor (teoria X, Y)
Krytyka modelu stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowanego sposobu manipulowania
pracownikami. Stawiano zarzut pod adresem modelu tradycyjnego i stosunków współdziałania, że nadmiernie
upraszczają motywację, uznając za istotny tylko jeden czynnik taki jak pieniądze albo stosunki społeczne.
Model zasobów ludzkich zakłada, że motywacja pracowników składa się z kilku złożonych czynników. Nie
tylko z chęci zadowolenia czy czynników finansowych ale również z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Tak więc
pracownik może uzyskać zadowolenie z dobrej pracy i powiedzieć że ta praca go satysfakcjonuje, ale do tego jest
mu potrzebny odpowiedni zakres odpowiedzialności.
Zgodnie z modelem kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i
indywidualnych przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.
Współczesne teorie motywacji

Teorie treści motywacji – nasze wymagania wynikają z potrzeb – A. Maslov (hierarchia potrzeb), F. Herzberg
(teoria dwuczynnikowa)

- 71 -
 Teoria hierarchii potrzeb oparta jest na przesłankach:
o Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba;
o Wysoką motywację do działania można osiągnąć biorąc pod uwagę następujące założenia:
 Człowiek stara się dobrze przeanalizować i skalkulować ryzyko wynikające z danego działania;
o Człowiek stawia na pierwszym miejscu zadania o przeciętnym stopniu trudności, które pozwolą mu wykazać
inicjatywę i twórczość;
o Na wyznaczonych zadaniach chce koncentrować się sam, bez odrywania go od pracy;
o Jest zadowolony gdy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące zakresu zadań i ponosić za to
odpowiedzialność;
o Zabiega o częstą zewnętrzną i wewnętrzną ocenę wyników pracy;
o Oczekuje że dzięki pracy osiągnie wysokie zadowolenie, natomiast pieniądz ma dla niego znaczenia tylko
przy określaniu wskaźnika wydajności.
Teorie procesu motywacji – Van Vroom (teoria oczekiwań), E. Locke (wyznaczanie celów)
Człowiek dąży nie tylko do zaspokojenia swoich potrzeb, ale także mają wpływ uwarunkowania. Następny
krok jest skutkiem poprzedniego.
Teoria oczekiwań Van Vrooma wywodzi się z psychologicznej teorii podejmowania decyzji. Opiera się na
założeniu, że ludzie z wielu możliwości wybierają te od których oczekują, że dadzą im maksymalne korzyści.
Oczekiwania to subiektywne prawdopodobieństwo z jakim ludzie podejmują określone działania żeby osiągnąć
wynik. W modelu występują dwa rodzaje oczekiwań wynikających z odpowiedzi na następujące pytania:
o Z jakim prawdopodobieństwem przy określonych staraniach będzie możliwe osiągnięcie danego wyniku
(skutek) – oczekiwanie 1;
o Czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wynagrodzenie (opłata) – oczekiwanie 2;
Oczekiwane wartości od 0-1 gdzie „0” oznacza prawdopodobieństwo, że działanie zmierza w dobrym
kierunku. Pracownik wybierze ten wariant, który daje mu największą pozytywną lub najmniejszą negatywną
wielkość motywacji.
Teorie wzmacniania motywacji - Adams (teoria nierówności), Skinner (teoria modyfikacji)
Człowiek uczy się, zapamiętuje, wyciąga wnioski, gromadzi doświadczenia. Skutki postępowania w
określonej sytuacji wpływają na jego zachowania w podobnych, przyszłych sytuacjach. Selektywne nagradzanie
właściwych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia w przyszłości. Na tej podstawie
opracowano technologie zmieniania postępowania ludzi.
Teoria modyfikacji uważa że technologie zmieniania postępowania ludzi opierają się na założeniu, że
indywidualne zachowania osoby są skutkiem jej poprzednich doświadczeń. Oponenci tej teorii mają zastrzeżenia co
do swobody i łatwości wyboru zachowania przez człowieka przez wpływ bezwładności w myśleniu i działaniu.
BODZIEC → REAKCJA → KONSEKWENCJE → PRZYSZŁE REAKCJE

- 72 -
 Oznacza to, że zachowanie danego człowieka z własnej woli, które jest reakcją wobec konkretnej sytuacji lub
zdarzenia, tworzy bodziec będący przyczyną określonych konsekwencji. Jeżeli konsekwencje są pozytywne to
następstwem jest nagroda. Wtedy występuje przypadek wzmocnienia pozytywnego. Przeciwstawne jest
wzmocnienie negatywne, które polega na unikaniu konsekwencji negatywnych, nie utrwala zachowań pożądanych
tylko eliminuje niepożądane. Kara tak jak rozkaz powoduje wzmocnienia negatywne, które skłaniają do minimum
zachowań pozwalających uniknąć kary. Wzmocnienie negatywne prowadzi do uzyskania niezbędnego minimum
zachowań właściwych. Często skutki uboczne, jak negatywne odczucia emocjonalne, prowadzą do ukrywania
zachowań pociągających za sobą karę.

30.Marketing mix.

Definicja

Marketing-mix to inaczej kompozycja marketingowa, jest więc kategorią o współzależnych elementach, które jako
zintegrowany system oddziałują na zjawiska rynkowe.

Wyróżniamy kilka koncepcji marketing-mix: najbardziej popularna to 4P, następnie formuła 4C, marketing mix dla
usług 7P, również dwuczynnikowa Frey'a (oferta, metody i narzędzia) oraz trzyczynnikowa Lazera i Kellyego
(produkt i serwis, dystrybucja, komunikacja i przekaz informacji).

Koncepcja 4P

Została ona zaproponowana przez McCarthy'ego i obejmuje:

Produkt

(ang. product) Jest on agregatem pewnych właściwości, spełnia określone funkcje podstawowe i dodatkowe, jak i
może być rozpatrywany w różnych aspektach: np. rynkowym, techniczno-technologicznym, umiejscowienia wśród
pozostałych ofert, cyklu życia. Przy jego analizowaniu zwracamy również
uwagę na jakość, markę, opakowanie, gwarancję, jak jest postrzegany
przez konsumentów i czy zaspakaja ich potrzeby.

Cena

- 73 -
(ang. price) Cena jest z punktu widzenia nabywców, wydatkiem, który musi być przez nich poniesiony, aby wejść w
posiadanie produktu. Natomiast dla przedsiębiorstwa jest wynagrodzeniem za poniesione nakłady. Charakteryzuje
się ją za pomocą: polityki cenowej (np. czy cena i koszty są konkurencyjne), wskaźnika elastyczności cenowej
popytu, progów rentowności, rabatów, upustów, warunków płatności.

Dystrybucja

(ang. place) Zajmuje się sposobem rozmieszczenia gotowych produktów na rynku i zaoferowania ich do sprzedaży.
Omawia ona kanały dystrybucji - czyli układy wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w proces
udostępnienia produktu bądź usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym. Syntetycznej ocenie poziomu
obsługi rynku służą tzw. wskaźnik wartości liczbowej i ważonej dystrybucji.

Promocja

(ang. promotion) Zaliczamy do niej:

reklamę, która jest płatną i bezosobową formą promocji adresowaną do masowego odbiorcy
public relations (propaganda marketingowa) jest to ogół działań związanych z utrzymaniem jak najlepszych
stosunków przedsiębiorstwa z otoczeniem
sponsorowanie, czyli organizowanie środków finansowych, rzeczowych, usług na wspieranie różnorodnej
działalności dla osiągnięcia określonych celów marketingowych
sprzedaż osobista czyli komunikowanie się przedsiębiorstwa z rynkiem oraz wspierania sprzedaży
związanych z bezpośrednimi kontaktami sprzedawcy z nabywcą
promocja sprzedaży obejmuje te działania i środki, które podwyższają stopień skłonności konsumentów do
zakupu np. produktu przez zwiększenie jego atrakcyjności

Zgodnie z teoria 4P marketing-mix służy do produkcji właściwego i posiadającego odpowiednie cechy produktu,
dostępnego we właściwym czasie i miejscu, przy właściwych rozmiarach promocji i posiadaniu właściwej ceny.

Rozszerzona formuła 7P dla usług

W tej formule do istniejących elementów 4P zostały dołączone następujące:

LUDZIE ( ang. people)

zaliczamy tu : personel obsługujący, klienta oraz innych nabywców

PROCES (ang. process)

- 74 -
składa się na niego cała procedura świadczenia usługi a mianowicie od zainteresowania klienta poprzez informację,
sprzedaż aż do obsługi posprzedażowej

ŚWIADECTWO MATERIALNE ( ang. physical evidence)

Są to wszystkie wizualne i materialne elementy , które dla klienta stają się dowodem świadczącym o jakości
wykonywanych usług np. logo firmy, jej wewnętrzne wyposażenie, budynki itp.

Formuła 4C

Jest koncepcją z punktu widzenia klienta. Powstała ona w 1990 roku, zaproponował ją Robert Lauterborn, gdzie
stwierdził, że klasyczna formuła, koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, a w marketingu ważniejsze
są ujęcia z perspektywy klienta.

Zaproponował on poniższą formułę:

customer value - są to wartości, korzyści jaki wynikają z oferty dla klienta (odpowiednik produktu - 4P)
cost - koszty jakie ponosi klient (odpowiednik ceny - 4P)
convenience - wygoda, dostępność nabycia produktu przez klienta (odpowiednik dystrybucji - 4P)
communication - komunikacja z rynkiem (odpowiednik promocji -4P)

W obu koncepcjach występują te same elementy jednak formuła 4C skupia uwagę na potrzebach, pragnieniach
klienta.

Podsumowanie

Powyższe reguły i koncepcje marketingowe wyrażają systematyczny sposób postępowania przedsiębiorstwa na

rynku, które umożliwia uzyskiwanie maksymalnych w danych warunkach efektów w procesie zaspokajania i
kształtowania aspiracji nabywców. Każda z nich powinna nie tylko być wewnętrznie zintegrowana, lecz także,
powinna charakteryzować się wysokim stopniem skuteczności i efektywności. Czynnikiem który ułatwi wybór
efektywnej koncepcji jest systematyczna analiza zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania
przedsiębiorstwa. Najkorzystniejsze są te rozwiązania które mieszczą się w granicach możliwych do zaakceptowania
nakładów i w najmniejszym stopniu odchylają się od idealnej koncepcji marketingu-mix.

- 75 -