‫بحث االدارة باالهداف‬

‫المقدمة‬

‫المصطلحات‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة ومراحل تطور اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص ومبادئ اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهداف ومرتكزات اإلدارة باألهداف‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب األول‪ :‬فلسفة اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الثالث‪ :‬شروط تطبيق اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الرابع‪ :‬خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تطبيقات اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب األول‪ :‬مجاالت استخدام نظام اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اإلدارة باألهداف كأسلوب تقييم إداري‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم نظام اإلدارة باألهداف‬

‫خاتمــة‬

‫قائمة المراجع‬

‫المقدمة‬

‫‪.‬تعتبر األساليب اإلدارية المعاصرة إحدى الركائز اإلدارية األساسية التي تساعد على تقديم اإلدارة والنهوض بها‬

‫فقد أصبحت اإلدارة باألهداف اليوم منهجا واسع االنتشار فهي تعتبر من الوسائل اإلدارية الحديثة التي يطمح من خاللها اإلداريون إلى‬
‫زيادة فاعلية المنظمات اإلدارية بجميع أنواعها فهي تعتمد على أسلوب إداري يشترك فيه الرئيس والمرؤوس على كافة المستويات‬
‫‪.‬اإلدارية في وضع األهداف العامة‬
‫‪:‬ومنه يمكننا طرح اإلشكالية التالية‬

‫ما هو دور اإلدارة باألهداف في المنظمة ‪-‬‬

‫‪:‬وتقودنا إشكالية هذا البحث إلى طرح األسئلة الفرعية التالية‬

‫ماذا تقصد بإدارة باألهداف‪.‬؟‪1-‬‬

‫ما هي مداخيل اإلدارة باألهداف؟‬

‫ما مدى تأثير تطبيق اإلدارة بالهداف على المؤسسة؟‪3-‬‬

‫‪:‬لإلجابة على اإلشكاليات المطروحة نقترح الفرضيات التالية‬

‫‪.‬أ‪-‬تعد اإلدارة باألهداف فلسفة إدارية متكاملة لتحقيق األهداف بفعالية‬

‫ب‪-‬أصبح من ضروري تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات‬

‫‪.‬ج‪-‬ساهم اإلدارة باألهداف في رفع إنتاجية المؤسسات وحسنت من مردودية عمالها‬

‫‪:‬المصطلحات‬

‫‪.‬الغايات‪ :‬هي تلك األهداف ذات األجل القصير*‬

‫‪.‬األغراض‪ :‬وهي تمثل الجانب السلوكي للهدف*‬

‫‪.‬الدوافع‪ :‬هي تلك الحاجات التي يطمع األفراد إلى إشباعها في محيط العمل*‬

‫اإلدارة باألداء‪ :‬هي نظرية إدارة اإلستراتيجية لمراقبة عمل تم تنفيذه ويصف المنهج القياس‪ ،‬والعمليات واألنظمة لمراقبة العلميات*‬
‫‪.‬وإدارة أداء العمل‬

‫اإلدارة بالقيادة‪ :‬القائد يشارك العاملين في مناقشة جودة ما سوف ينجيزونه من عمل ويبين لهم المهمة ويضع نماذج لها مع أبداء رأيهم*‬
‫‪.‬لما هو أفضل لهم‬

‫اإلدارة بالتفويض‪ :‬منح أو إعطاء السلطة من المديرين في مستوى إداري أعلى إلى المرؤوسين في مستوى إداري أدنى بشأن أنجاز*‬
‫‪.‬عمل محدد‬

‫اإلدارة المشاركة‪ :‬تتيح اإلدارة للعالمين الفرصة بأن يشاركوا في تقرير األمور المتعلقة يهم وبالعمل حتى تشبع لديهم دوافع إثبات *‬
‫‪.‬الذات‬

‫‪.‬اإلدارة بأهداف الجماعة‪ :‬هي األسلوب الذي يتعبه المدير عندما يجتمع بالمرؤوسين ويتفق معهم على األهداف التي يمكن تحقيقها*‬

‫اإلدارة المتفوقة‪ :‬هي اإلدارة التي تحسن اختيار أهدافها من خالل الدراسة الواعية والمتابعة اليقظة للمناخ المحيط وتستطيع تحقيق تلك*‬
‫‪.‬األهداف باالستثمار األمثل للفرص المتاحة‬

‫‪ :‬المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة باألهداف‬

‫‪:‬المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلدارة باألهداف‬

‫‪:‬نتطرق أوال إلى المفاهيم التالية‬

‫‪:‬تعريف اإلدارة‬

‫تعرف من المنظور التنظيمي على أنها إنجاز أهداف تنظيمية من خالل األفراد‪ ،‬وموارد أخرى وأيضا هي إنجاز األهداف من خالل القيام‬
‫]بالوظائف اإلدارية الخمس التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه والرقابة‪1[.‬‬

‫‪:‬تعريف األهداف‬

‫‪].‬هي حاالت نهائية تسعى المنظمة ألن تحققها خالل مدة زمنية‪ ،‬قد تكون هذه األهداف إستراتيجية أو عملياتيه[‪2‬‬

‫‪:‬مفهوم اإلدارة باألهداف‬

‫هناك من يعرفها علم أنها‪" :‬نظام حركي يسعى إلى دمج أهداف المدرية ومسؤولياتها وصياغتها في شكل أهداف‪ ،‬فهي تسعى إلى‬
‫التوصيل إلى النتائج المحققة لألهداف اإلدارية وحاجات العاملين من خالل منهم الحرية في المساهمة في بناء أهداف المؤسسة وهذا‬
‫]أسلوب تسييري تعاوني بين الرؤساء و المرؤوسين في تحقيق النتائج المحددة"‪3[.‬‬

‫كما تعرف على أنها "النتائج التي تسعى المنظمة إلى الوصل إليها مستغلة في ذلك الموارد المادية والبشرية أفضل استغالل ممكن أو هي‬
‫]وسيلة لعناصر رئيسية تشمل التخطيط والتنسيق وتقويم األداء في القطاع العام والقطاع الخاص لتحقيق األهداف المرجوة"[‪4‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نشأة ومراحل تطور اإلدارة باألهداف‬

‫‪]:‬أ‪-‬النشأة‪ :‬لقد ارتبطت نشأة اإلدارة باألهداف بتطور نظريات التنظيم ومفاهيمه‪ ،‬وذلك حسب المراحل التاريخية التالية[‪5‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬ميالد تطور حركة اإلدارة العلمية‪:‬حيث أعتمد في هذه المحرلة منهجا غير شخصي إلدارة األفراد وأقسم هذا المنهج‪1-‬‬
‫بالتركيز على المعايير لقياس العمل وتحسين األساليب؛‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬التحول نحو العامل اإلنساني والشخصي في إدارة األفراد وهي تعتبر نتاجا طبيعيا للتركيز على المنهج الغير شخصي ‪2-‬‬
‫وهذه تمثلها حركة العالقات اإلنسانية ومن دعاتها "مايو " وزمالئه ؛‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة عدم االستمرار أو التباعد بين دعاة التركيز على اإلنتاجية وذلك من خالل اعتماد منهج اإلدارة العملية الذي‪3-‬‬
‫أعتبر دعاته من علماء السلوك المتطرفية؛‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬كانت في نهاية الخمسينيات‪ ،‬وقد تمثلت في التحول نحو اإلدارة بالمشاركة من خالل اإلدارة باألهداف‪ ،‬والتي ساهمت‪4-‬‬
‫في تصنيف الفجوة بين المناهج اإلدارية الشخصية والال شخصية؛‬

‫وفي عام ‪ 1954‬ظهر إلى الوجود العملي كتابه (األداء اإلداري) يستر داركر صاحب فكرة اإلدارة باألهداف وأبو األداة الحديثة أوضح‬
‫فيه أن هناك تنمرا من قبل المديرين على األساليب المستخدمة في تقويم أدائهم وقد أعطى مفهوما جديدا لإلدارة باألهداف وهي تعني بذلك‬
‫‪.‬عملية إدارة مستمرة ولبيت استراتيجية لتنظيم اإلدارة‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬عقدت فيها ندوة حول فلسفة اإلدارة باألهداف ‪ 1971‬في معهد اإلدارة الفدرالي وبين المشاركون فيها أنه تم استخدام‪5-‬‬
‫‪.‬فلسفة اإلدارة باألهداف من قبل عدد من الدوائر الفدرالية األمريكية مثل‪ :‬دائرة الضريبة على الدخل‪ ،‬ومكتبة الحسابات العامة‬

‫المرحلة السادسة‪ :‬مرحلة المفهوم الشامل لإلدارة باألهداف وفيها مجموعة من األنشطة والمجهودات التي يؤديها المدير لتساهم في‪6-‬‬
‫‪.‬بلوغ الهدف الرئيسي للمنظمة‬

‫‪:‬ب‪-‬مراحل تطور اإلدارة باألهداف‬

‫‪]:‬قد تطورت اإلدارة باألهداف عبر ثالثة مراحل وهي[‪6‬‬

‫تقويم األداء‪ :‬حيث كانت اإلدارة باألهداف أحد الوسائل التي تساعد على التقويم الموضوعي ألداء األفراد‪ ،‬وهس تستعمل في ذلك‪1-‬‬
‫معايير محددة لقياس األداء وترتكز على النتائج المتوقعة من األفراد؛‬

‫نظم التخطيط والرقابة‪ :‬في هذه المرحلة كانت علمية اإلدارة باألهداف يقوم بها كال من الرئيس والمرؤوس بوضع أهداف محددة‪2-‬‬
‫ولفترة زمنية وتحديد طرق تحقيقها ومعايير قياس النتائج؛‬

‫المفهوم الشامل لإلدارة باألهداف‪ :‬في هذه المرحلة يتم النظر إلى اإلدارة باألهداف على أنها تمثل أسلوب وطريقة شاملة وجديدة‪3-‬‬
‫‪.‬للتفكير لهذا اعتبرت نظام حركي مستمر يتكون من مجموعة من األنشطة التي يؤديها المدير لتساهم في بلوغ الهدف الرئيسي للمنظمة‬

‫‪:‬المطلب الثالث‪ :‬خصائص ومبادئ اإلدارة باألهداف‬

‫‪:‬الخصائص‪1-‬‬

‫‪]:‬من بين ما ميز اإلدارة باألهداف عن اإلدارات األخرى الخصائص التالية[‪7‬‬

‫وضع أهداف كل منهجية إداري هو أساس أسلوب اإلدارة باألهداف‪ ،‬والمنصب الذي ليس له أهداف ال لزوم له؛ ·‬

‫تعتمد اإلدارة باألهداف على أداء العاملية في االنجاز‪ ،‬أي يقوم الشخص من خالل ما أنجز‪ ،‬وليس بما يتمتع به من صفات؛ ·‬

‫األهداف بالهداف تقوم على أساس المشاركة الديمقراطية أي التشاركية في اإلدارة؛ ·‬

‫تركز اإلدارة باألهداف على ضرورة االقتناع الشخصي بالعمل‪ ،‬وعلم التحفيز واألهداف المتفائلة تهتم بالكفاءة واألهداف الشخصية؛ ·‬

‫‪.‬يقتصر دور الرئيسة في التوجيه‪ ،‬والتشجيع وتقويم االنحرافات ·‬

‫‪:‬المبـــادئ ‪2-‬‬

‫تعتبر اإلدارة باألهداف من األساليب الرائدة في اإلدارة وقد قام بيتر دراكر بوضع مجموعة من المبادئ لهذا األسلوب اإلداري من أهمها‬
‫‪]:‬ما يلي[‪8‬‬

‫أ‪-‬مبدأ المشاركة‪ :‬ترتكز اإلدارة باألهداف على اشتراك المرؤوسين والرئيس في تحديد أهداف المنظمة في جميع المستويات اإلدارية‬
‫ويسعى هذا األسلوب إلى تقريب وجهات نظر الرؤساء والمرؤوسية؛‬

‫ب‪-‬مبدأ االلتزام‪ :‬تساعد اإلدارة باألهداف على إيجاد نوع من االلتزام لدى جميع المشرفية والمدراء نحو تحقيق األهداف الموكلة إليهم‬
‫وااللتزام بتلك األهداف‪ ،‬ويؤدي هذا بالتبعية إلى ارتفاع اإلنتاجية واألداء؛‬

‫‪:‬ج‪-‬تحمل المسؤولية‬

‫تساعد اإلدارة باألهداف على تحمل المسؤولية وذلك عندما يشارك المديرون المرؤوسين في صياغة األهداف وتحديدها وحينما‬
‫يتفقون على األهداف ويوزعون األدوار بينهم‪ ،‬بحيث يتولى كل منهم أهدافا محددة خاصة ويتولون انجازها؛‬
‫د‪-‬رفع الروح المعنوية‪ :‬فعندما يشترك المشرفون والمعلمون في التخطيط لعملهم يساعد ذلك على أن يحققوا ذاتهم باإلضافة إلى إكسابهم‬
‫‪.‬الشعور بأهمية ما يقومون به من عمل يرفع من روحهم المعنوية‬

‫‪:‬المطلب الرابع‪ :‬أهداف ومرتكزات اإلدارة باألهداف‬

‫‪:‬األهداف‪1-‬‬

‫إن اإلدارة بأسلوب األهداف يجعل من المصلحة العامة هدفا لكل مدير ومن أهم األهداف التي تسعى اإلدارة باألهداف إلى تحقيقها ما‬
‫]يلي‪9[:‬‬

‫وضع مجموعة من المعايير الرئيسية التي يمكن من خاللها متبعة وتقييم أداء‪ ،‬العاملية بشكل موضوعي؛ ·‬

‫مساعدة المنظمة على تغطية الفجوة بين مستوى أدائها الحالي وبين مستوى أداء بقية المنظمات المانفسة؛ ·‬

‫تحقيق الترابط والتكامل بين األهداف السنوية والمتوسطة المدى وبين األهداف المستقبلية ذات المدى الطويل؛ ·‬

‫والهدف األهم لنظام اإلدارة باألهداف هو تنسيق أوضاع المنظمة مع أوضاع السوق من خالل تنظيم وتنسيق وتوحيد جهود اإلدارة ·‬
‫‪.‬والعاملية‬

‫‪ :‬المرتكزات‪2-‬‬

‫‪]:‬إن نظام اإلدارة باألهداف يستند على المرتكزات األساسية التالية[‪10‬‬

‫وضع أهداف لكل منصب إداري أي تكون األهداف محددة بدقة وفق خطة زمنية مدروسة بعناية‪ ،‬بحيث يتم اإلنطالق من األهداف‪1-‬‬
‫الرئيسية للمؤسسة؛‬

‫ضرورة إشتراك الرؤساء المرؤوسين في وضع األهداف الخاصة بالمناصب اإلدارية وهذا يعقد اجتماعات دورية مع المرؤوسية‪2-‬‬
‫بهدف وضع األهداف الخاصة بكل منصب؛‬

‫والشكل التالي يبين مفهوم المشاركة في اإلدارة باألهداف‬

‫تسلسل وترابط األهداف بعضها ببعض أفقيا وعموديا لربط أهداف المناصب؛‪3-‬‬

‫توفير الدعم اإلداري الالزم؛‪4-‬‬

‫اعتماد مبدأ الرقابة الذاتية بحيث تصبح العالقة بين الرئيس والمرؤوس تقوم على أساس تحقيق النتائج؛‪5-‬‬

‫تحسين نظم التدريب حيث أن اإلدارة باألهداف تعتبر مدخال متكامال لنظام إداري شامل‪ ،‬فإن هذا يتطلب معه إجراء تدريب جماعي‪6-‬‬
‫‪.‬على مستوى المدراء والمرؤوسين‬

‫‪:‬المبحث الثاني‪ :‬أساسيات اإلدارة باألهداف‬

‫‪:‬المطلب األول‪ :‬فلسفة اإلدارة باألهداف‬

‫تنطلق فلسفة اإلدارة باألهداف من القاعدة التي تقول أن الغاية من كافة النشاطات اإلدارية التي تقوم بها إدارة المنظمة هو تحقيق‬
‫‪]:‬الهدف العام للمنظمة فهي[‪11‬‬
‫نظرية تؤمن بأن اإلنسان يحب العمل ومبتكر إذا توافرت لديه الظروف والطريقة الفعالة لتحفيزه؛‪-‬‬

‫اإليمان باإلدارة كمنهج ديمقراطي يرتكز على المشاركة والتعاون؛‪-‬‬

‫اإلدارة باألهداف ليست مبدأ جديد بل هي أسلوب عمل تطبيق يركز على النتائج من هالل االستفادة الفعالة من جميع الموارد؛‪-‬‬

‫فلسفة اإلدارة باألهداف جامعة وشاملة لمفاهيم مداري الفكر اإلداري (اإلدارة العملية ومدرسة العالقات اإلنسانية)؛‪-‬‬

‫بيتر دراكر أول من نادي باإلدارة باألهداف في أمريكا عام ‪ 1954‬في كتابه "اإلدارة في التطبيق"؛‪-‬‬

‫اإلدارة باألهداف أداة تخطيطية وإشرافية ورقابية أسلوبها يضم كل وظائف اإلدارة وينسق بينها ويعمل على تكاملها؟‪-‬‬

‫‪:‬المطلب الثاني‪ :‬عناصر اإلدارة باألهداف‬

‫‪]:‬يتكون منهج اإلدارة باألهداف من العناصر األساسية التالية[‪12‬‬

‫تعاون الرؤساء والمرؤوسين في تحديد األهداف المرحلية لكل وحدة تنظيمية؛‪1-‬‬

‫يشترك الرؤساء والمرؤوسية في كل وحدة على وضع جدول زمني لتنفيذ ما تم االتفاق عليه؛‪2-‬‬

‫يجتمع الرؤساء والمرؤوسين ضمن حدود الجدول الزمني المخصص لمراجعة وتقييم ما تم إنجازه؛‪3-‬‬

‫تستمر عملية اجتماع الرؤساء والمرؤوسين حسب الجدول الزمني المتفق عليه من قبلهم لمراجعة اإلنجازات؛ ‪4-‬‬

‫يجتمع الرؤساء والمرؤسين حسب الجدول المدة المخصصة إلنجاز أهدافهم الجزئية الموكلة إليهم من قبل اإلدارة العليا؛‪5-‬‬

‫‪.‬تقوم اإلدارة العليا بمراجعة إنجازات األهداف المرفوعة إليهم من الوحدات التنظيمية ‪6-‬‬

‫‪:‬المطلب الثالث‪ :‬شروط تطبيق اإلدارة باألهداف‬

‫‪ :‬وهي كاآلتي‬

‫أ‪-‬عدم الخلط بين الهدف والمهمة؛‬

‫ب‪ -‬التمييز بين أهداف التطوير أو التغيير والثبات؛‬

‫ج‪-‬أقلمية األهداف مع كفاءات األفراد؛‬

‫د‪-‬إيجاد الحوافز المتناسبة مع األهداف المحددة؛‬

‫هـ‪-‬استخدام آليات التفاوض المنهجي أو المناقشة المستمرة لألهداف؛‬

‫‪.‬و‪-‬المتابعة وإعادة التسوية لألهداف المحققة‬

‫‪:‬المطلب الرابع‪ :‬خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف‬

‫يتم تحديد خطوات اإلدارة باألهداف بشكل متسلسل وبمشاركة مختلف المستويات اإلدارية ألن أهداف المنظمة ما هي إال محصلة‬
‫‪]:‬لمجموعة من األهداف المختلفة وتتم وفق الخطوات التالية[‪13‬‬
‫تحديد أهداف المؤسسة من بين مقترحات األهداف المجمعة من مختلف األطراف وفي إطار الفرص والتحديات المتاحة في البيئة‪1-‬‬
‫الخارجية وضمن نقاط القوة والضعف لديها؛‬

‫تقديم الناتج الصافي بعد انتهاء الفترة الزمنية إلنجاز المهام المحددة مسبقا؛‪2-‬‬

‫تنفيذ المهام والواجبات التي يتم االتفاق عليها ومحاولة حل المشاكل التي تعترض عملية التنفيذ؛ ‪3-‬‬

‫يجتمع الرئيس والمرؤوسين لمناقشة هذه التصورات وإجراء التعديالت الالزمة عليها؛‪4-‬‬

‫يطلب الرئيس من المرؤوسين أن يضعوا ورقة مكتوبة تتضمن تصوراتهم عن الفترة المستقبلية قصيرة المدى بحيث يشمل وضع ‪5-‬‬
‫‪.‬األهداف العملية والشخصية‬

‫]وهناك من يلخصها في ثالثة خطوات وهي كاألتي‪14[:‬‬

‫مرحلة اإلعداد‪ :‬وتعني تحديد النقاط التي على األغلب ستساهم في تحديد انحراف اإلدارة باألهداف أو قدرتهم في تخصيص درجة‪1--‬‬
‫كفاءتهم؛‬

‫مرحلة إجراءات التطبيق‪ :‬حيث تحدد في هذه المرحلة اإلجراءات واألمور التي يتوجه اتخاذها أثناء تطبيق نظام اإلدارة باألهداف؛‪2-‬‬

‫مرحلة استقبال ردود الفعل‪ :‬حيث تحدد هنا بعض التوقعات لردود األفعال المرجع نشوئها داخل المنظمة وبين أفرادها وذلك بسبب‪3-‬‬
‫‪.‬تطبيق نظام اإلدارة باألهداف‬

‫‪.‬والشكل التالي يوضح مراحل تطبيق اإلدارة باألهداف‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تطبيقات اإلدارة باألهداف‬

‫‪:‬المطلب األول‪ :‬مجاالت استخدام نظام اإلدارة باألهداف‬

‫يعتقد بيتر دراكر‪ ،‬مكتشف مفهوم اإلدارة باألهداف‪ ،‬بأن إلدارة باألهداف تاريخا في المنظمات الحكومية (العامة) إال أنه يجزم‬
‫‪.‬بأن مفهوم اإلدارة باألهداف والرقابة الذاتية قد تأهلت جميعها في القطاع الخاص‬

‫وذلك بعد انتهاء الحرب العالمية األولى وفي منتصف العشرين )‪ Dhloni‬حيث أن أول من أدخلها وطبقها كانت شركة (دونت‬
‫التعبير التالي‪" :‬اإلدارة باألهداف والرقابة الذاتية" فجاء ذلك بشكل منظم ‪ General Motors‬من شركة ‪ Qlfred Slaon‬استخدم‬
‫وأكثر وضوحا‪ ،‬وبالرغم من ذلك إال أن اإلدارة باألهداف كانت أكثر شيوعا في منظمات الخدمات العامة الحكومية عنها في منظمات‬
‫‪:‬القطاع الخاص‪ ،‬حيث يرى بيترداركر أن انتشار هذا النظام يعود إلى األسباب التالية‬

‫تعدد األهداف في تلك المنظمات الحديثة وتناقضها في معظم األحيان؛ ‪-‬‬

‫موارد منظمات الخدمة العامة غالبا ما تكون أفرادا؛‪-‬‬

‫]إن المنظمات المدنية العامة غالبا هي بحاجة إلى وجود أهداف واضحة وإلى التركيز على األهداف والنتائج‪-15[.‬‬

‫‪:‬المطلب الثاني‪ :‬اإلدارة باألهداف كأسلوب تقييم إداري‬

‫إن علمية اإلدارة باألهداف قد أصبحت في الوقت الحاضر أسلوبا حديثا يستخدم في عملية التقييم األداء العاملين‪ ،‬حيث يتطلب‬
‫هذا من المدراء تحديد أهداف محددة قابلة للقياس لكل عامل ومراجعة دورية لمدى تحقيق التقدم وتعود علمية اإلدارة باألهداف إلى تحديد‬
‫]األهداف الشاملة على مستوى المنظمة وتضم برامج التقييم عموما الخطوات التالية‪16[:‬‬
‫‪ :‬أ‪-‬وضع األهداف‬

‫إي تحديد أهداف المنظمة وتأسيس خطة للسنة القادمة ووضعه أهدافها وذلك يتم بتحديد مراكز المسؤولية واألنشطة الضرورية لتطور‬
‫المنظمة؛‬

‫تحديد أساليب لقياس األفراد وأدائهم في كل جانب؛‪-‬‬

‫‪.‬تحديد األهداف التي يمكن استخدامها كمقياس يقاس عليها اإلنجاز‪-‬‬

‫‪:‬ب‪-‬تطوير خطة عملية‬

‫‪.‬حيث تتعلق وظيفة التخطيط باألهداف التي سبق وضعها وبذلك يتم تحديد االستراتيجيات والسياسات الالزمة لتحقيقها‬

‫‪:‬ج‪-‬القيام بمراجعة دورية‬

‫عندما يتم وضع األهداف ورسم الخطط يتم إنشاء نظام للرقابة بغرض التأكد من أن المنظمة تسيير على الطريق الصحيح وأن‬
‫‪.‬األعمال سوف تؤدي إلى النتائج واألهداف التي سبق وضعها‬

‫‪:‬د‪-‬تقييم اإلنجاز السنوي‬

‫في هذه الخطوة يتم التقييم السنوي لإلنجازات التي تمت ومن ثم اإلعداد للعام المقبل وذلك بإعادة النظر لألداء حيث يقارن‬
‫المدراء األداء الفعلي لكل موظف مع األداء المستهدف أو التوقع تحقيقه‪ ،‬فإذا لم يتم تحقيق تلك األهداف يجب أن يعرف الرؤساء األسباب‬
‫الناجمة عن اإلنجاز الرديء‪ .‬إذ قد ال يعرف المرؤوس ما هو المطلوب منه أو انه ال يستطيع القيام بالمتوقع منه‪ ،‬أو بسبب نقص الدعم‬
‫‪.‬الالزم لتحقيق هذا اإلنجاز‬

‫‪.‬أو قد يكون سبب ناجما عن سوء اإلشراف أو أن األهداف كانت غير واقعة وغير ذلك من األسباب‬

‫وإن التغذية العكسية أو الراجعة يتم خاللها تقييم ومناقشة المدراء والمرؤوسين للتقدم وإن بعد أن عرفت االنحرافات وأسبابها يتم‬
‫‪.‬تصحيحها والعمل على تفاديها في المرات القادمة والشكل التالي يقدم توضيحا لهذه المراحل‬

‫‪:‬المطلب الثالث‪ :‬مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‬

‫]إن جوهر عملية اإلدارة باألهداف وضع األهداف المطلوب تحقيقها فنجاح هذه العملية متوقف على ما يلي‪17[:‬‬

‫قدرة القائد ومهارته في وضع األهداف؛‪-‬‬

‫اشتراك القائد والمرؤوسين معا في وضع أهداف المناصب اإلدارية؛‪-‬‬

‫قدرة الرئيسية على التمييز بين األهداف المهمة واألهداف األقل أهمية لكل منصبه إداري؛‪-‬‬

‫الشرح الجيد وتوضيح غابات فلسفة اإلدارة باألهداف لجميع أفراد المؤسسة من إعداد وتنفيذ برامج تدريبية حول هذه القضية؛‪-‬‬

‫‪.‬أن تكون األهداف وضاحة ومكتوبة حتى يسهل فهمها وتطبيقها‪-‬‬

‫‪:‬المطلب الرابع‪ :‬تقييم نظام اإلدارة باألهداف‬

‫‪]:‬وهي[‪18‬‬

‫‪:‬األولية‪ :‬الجوانب االيجابية‬

‫زيادة فعالية عملية التخطيط من خالل اشتراك الجميع في مناقشة أهداف واختيار والبدائل المناسبة لمعالجة مشاكل العمل المطروحة؛‪1-‬‬

‫تحديد مشكالت العمل والمشاركة في حلها؛ ‪2-‬‬

‫تحديد مشكالت العمل والمشاركة في حلها؛‪3-‬‬

‫تحقيق االنسجام والتفاهم المتبادل بين كل أفراد المؤسسة بفضل تفعيل عنصر االتصال والتدفق السريع والصحيح للمعلومات؛‪4-‬‬

‫تنمية المهارات اإلدارية للعاملين من خالل مشاركتهم في صياغة األهداف اعتمادا على التعاون في حل مشاكل العمل والتدريب على‪5-‬‬
‫حلها؛‬

‫رفع الروح المعنوية للعاملين؛‪6-‬‬

‫‪.‬زيادة انتاجية المؤسسة‪7-‬‬

‫‪:‬الثانية‪ :‬الجوانب السلبية‬

‫‪:‬فبرعم من تعدد إيجابية اإلدارة باألهداف إال أن هذه التقنية تتخللها بعض السلبيات أهمها‬

‫زيادة الوقت والجهد والتكلفة بسبب كثرة االجتماعات وتبادل اآلراء والمشاورات في بعض األحيان؛‪1-‬‬

‫صعوبة التوصل إلى ضبط المقاييس الالزمة لقياس بعض األهداف؛‪2-‬‬

‫تطبيق نظام اإلدارة باألهداف يتطلب مرونة تنظيمية ومعارضة قليلة للتغيير؛‪3-‬‬

‫صعوبة صياغة أهداف موضوعية بسبب تدخل عدة أطراف في تحديدها إضافة إلى أن األهداف القصيرة األجل تطغى األهداف‪4-‬‬
‫‪.‬الطويلة األجل‬

‫خاتمــة‬

‫وفي خالصة نستخلص أن نشأة اإلدارة باألهداف كانت استجابة للحاجات اإلنسانية في تنظيم حيث تسعى اإلدارة باألهداف إلى‬
‫اإلسهام في تحقيق نفس النتائج بطريقة غير مباشرة عن طريق الدعم الذي تقدمه للعامل اإلنسانية في المنظمة وأهم ما ميز اإلدارة‬
‫باألهداف على باقي اإلدارات األخرى أنها أسلوب عملي شامل للمساعدة على توطيد عالقة الرؤساء مع المرؤوسين من خالل التحديد‬
‫‪.‬المناسب لألهداف ومراجعتها في إطار ترشيد وتطوير اإلدارة‬
‫‪:‬قائمة المراجع‬

‫‪.‬إبراهيم الخلوف المكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة والممارسات والمفاهيم‪ ،‬الوراق لنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،2007‬عمان ‪1.‬‬

‫‪.‬بن عيش أحمد‪ ،‬معاضرة في مقياس تسير المؤسسة‪ ،‬مستوى ثانية‪ ،‬ع‪.‬م‪ ،‬علوم التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪2. 2009-2008 ،‬‬

‫الداودي فاطمة‪ ،‬عبيد هللا أسماء‪ ،‬إدارة الوقت وتأثيره على المؤسسات االقتصادية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ليسانس‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪3. ،‬‬
‫‪.‬قسم علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،2009 ،2008 ،‬غير منشورة‬

‫‪.‬زيد منير عبوي‪ ،‬اإلدارة باألهداف ‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان ‪4. 2007 ،‬‬

‫‪.‬سعاد نائف برنتوطي‪ ،‬اإلدارة أساسيات إدارة األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان ‪5. 2001‬‬

‫‪.‬عبد الرحمان توفيق‪ ،‬منهج المهارات اإلدارية‪ ،‬توظيف السلطة‪ ،‬مركز البحوث المهنية إلدارة ‪6.‬‬

‫‪.‬على السلمي‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬طريق المدير المتفوق‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،1999 ،‬بدون طبعة ‪7.‬‬

‫‪.‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪8. 2007 ،‬‬