ANALIZA

KONKURENCJI
dr Anna Śleszyńska- Świderska
Analiza konkurencji
• są to czynności, które są odnoszone do badań nad
konkurencją danej firmy w celu poznania ich planów i
celów, słabych i mocnych stron, określenia sposobu ich
pokonania i zdobyciu informacji o szansach firmy w
prowadzeniu określonych działań oraz na pokonaniu
innych przedsiębiorstw.

• Przedsiębiorstwa o swoich konkurentach powinny wiedzieć: kim są?

jakie są ich strategie? jakie mają cele? jakie są ich mocne i słabe
strony? jakie są ich wzorce reakcji?
Zadaniem analizy konkurencji jest właściwe
zidentyfikowanie konkurencji poprzez:
•• konkurencja w ramach marki
•• konkurencja w ramach gałęzi
•• konkurencja w ramach formy produktu
•• konkurencja ogólna
W oparciu o stopień substytucyjności produktu
można wyróżnić cztery rodzaje konkurencji:
• w ramach marki: to inne przedsiębiorstwa oferujące
zbliżony produkt i serwis dla tych samych klientów i po tej
samej cenie
• w ramach gałęzi: to grupa firm oferujących produkt lub
pewną grupę produktów wzajemnie substytucyjnych
• w ramach formy produktów: wszystkie firmy, których
wyroby służą temu samemu celowi
• ogólna konkurencja: wszystkie firmy z którymi konkuruje
W oparciu o stopień substytucyjności produktu
można wyróżnić cztery rodzaje konkurencji:
• w ramach marki: to inne przedsiębiorstwa oferujące
zbliżony produkt i serwis dla tych samych klientów i po tej
samej cenie
• w ramach gałęzi: to grupa firm oferujących produkt lub
pewną grupę produktów wzajemnie substytucyjnych
• w ramach formy produktów: wszystkie firmy, których
wyroby służą temu samemu celowi
• ogólna konkurencja: wszystkie firmy z którymi konkuruje
Gałęziowy wymiar konkurencji:
Przy analizie konkurencji konieczna jest analiza struktury
gałęzi obejmująca elementy:
• liczba sprzedawców i stopień zróżnicowania produktu
• bariery wejścia i mobilności
• bariery wyjścia i zmniejszenia firmy
• struktura kosztów
• integracja pionowa
• zasięg globalny
Integracja pianowa i pozioma
• Integracja pozioma zachodzi między dwiema firmami, których poziom
produktu i produkcji jest taki sam. Integracja pionowa to integracja
dwóch firm działających na różnych etapach procesu produkcyjnego.
• Integracja pozioma ma na celu zwiększenie wielkości firmy i skali
produkcji, podczas gdy integracja pionowa koncentruje się na
wzmocnieniu i usprawnieniu procesu dystrybucji i produkcji.
• Największą zaletą integracji poziomej jest to, że eliminuje ona
konkurencję między firmami, co ostatecznie zwiększa udział firmy w
rynku. I odwrotnie, integracja pionowa powoduje obniżenie kosztów
produkcji i marnotrawstwa.
• Integracja pozioma zapewnia jedynie synergię, ale nie
samowystarczalność, podczas gdy integracja pionowa pomaga firmie
uzyskać synergię z samowystarczalnością.
• Integracja pozioma pomaga uzyskać kontrolę nad rynkiem, ale
integracja pionowa jest strategią stosowaną w celu uzyskania kontroli
nad całą branżą.
Określenie typu struktury gałęzi:
• czysty monopol - jedna firma dostarcza całą produkcję
• czysty oligopol – składa się z kilku przedsiębiorstw
produkujących z zasadzie ten sam produkt o zbliżonych
cenach
• oligopol zróżnicowany – składa się z kilku przedsiębiorstw
produkujących zróżnicowany produkt, każda z firm stara
się zostać liderem
• konkurencja monopolistyczna – wielu konkurentów jest w
stanie zróżnicować całkowicie lub częściowo swoją ofertę
rynkową, zwracając uwagę na segmenty
• konkurencja doskonała – wielu konkurentów oferujących
ten sam produkt i usługę.
Rynkowy wymiar konkurencji
• Zamiast analizować przedsiębiorstwa produkujące ten
sam produkt można przyjrzeć się przedsiębiorstwom
zaspokajającym tę samą potrzebę lub służącym tej samej
grupie klientów. Rynkowe podejście konkurencji pokazuje,
że należy zwrócić uwagę przedsiębiorstwa na większą
liczbę obecnych i potencjalnych konkurentów co
stymuluje bardziej długookresowe, strategiczne
planowanie rynkowe.
• Kluczem do identyfikacji konkurentów jest powiązanie
analizy gałęziowej i rynkowej za pomocą nakreślenia pola
bitwy produkt/rynek opierającego się na segmentacji
produktu i segmentacji klientów.
Po zidentyfikowaniu konkurentów należy
przeanalizować cztery elementy o charakterze
rozpoznawczym, tzn. poprzez:
• przyszłe cele
• założenia dotyczące przedsiębiorstwa oraz gałęzi, w
skład której ono wchodzi
• bieżąca strategia, tzn. jak przedsiębiorstwo radzi
sobie obecnie z konkurencją
• sprzyjające okoliczności (sprzyjające konkurencji) i
zagrożenia

Analiza tych elementów stwarza w firmie obraz

możliwych reakcji konkurentów na pojawienie się
różnych sytuacji na określonym rynku.
Identyfikacja celów firm konkurencyjnych
• Cele konkurentów zależą od bardzo wielu czynników
(wielkości, historii, aktualnej sytuacji finansowej), dlatego
trzeba umieć rozpoznać czy firma dąży do maksymalizacji
zysku w krótkim czasie, czy zamierza długo pozostać na
rynku, czy chce integracji z innymi firmami, czy zamierza
się rozwijać itp.
Identyfikacja strategii konkurentów

• Dla przedsiębiorstwa najbliższymi konkurentami są te firmy,

które dążą do opanowania tego samego rynku i stosują tę
samą strategię.
• Grupa strategiczna to grupa przedsiębiorstw, stosujących na
danym rynku tę samą strategię.

• Najważniejsze wymiary strategii konkurentów to: budowanie

image jakości produktu, integracja pionowa, znajomość jakości
wyrobów konkurenta, ich ceny, struktury asortymentu, serwis,
polityka cenowa, zasięg dystrybucji, sposoby zachowania się
sprzedawców, programy reklamowe i promocyjne, strategie
badań rozwoju, produkcji, zakupów, strategię finansową.
Należy pamiętać o bieżącym śledzeniu wymienionych strategii,
ze względu na ciągłe modyfikacje tych strategii przez
konkurentów.
Ocena słabych i silnych stron konkurencji
• W tym celu należy na bieżąco gromadzić kluczowych informacji
o sprzedaży, udziale w rynku, rentowności sprzedaży, stopy
zwrotu z kapitału, przepływach gotówkowych, nowych
inwestycjach i stopniu wykorzystania zdolności wytwórczych.

• Zazwyczaj przedsiębiorstwa poznają słabe i mocne strony

konkurentów na podstawie danych wtórnych, doświadczeniu
osobistemu personelu i zasłyszanym opiniom; mogą one
pogłębiać swoje informacje dzięki badaniom marketingowym.

• Wielkie przedsiębiorstwa stosuje benchmarking tj. porównanie

do najlepszych jako najskuteczniejszą metodę na poprawę
swej pozycji konkurencyjnej.
Ocena wzorców reakcji konkurentów
Każdy z konkurentów ma własną filozofię działania w biznesie
określaną jako kulturę funkcjonowania jako organizacja oraz
przekonań wpływających na jego postępowanie.

Kilka przykładów wzorców reakcji konkurentów:

• konkurent bierny: firmy nie reagują szybko i silnie na
posunięcia konkurencji, wierzą oni w lojalność swojej klienteli
• konkurent selektywny: reagują tylko na niektóre zagrania
konkurencji, na inne pozostają obojętni
• konkurent tygrys: reaguje szybko i gwałtownie na działania
konkurentów
• konkurent nieprzewidywalny: taki który reaguje w sposób
scholastyczny, nie ma wzorca rekcji
Projektowanie systemu wywiadu o
konkurencji
Powinien składać się z czterech etapów:
• stworzenie sytemu: określenie niezbędnych informacji o
konkurentach, określenia źródeł informacji, wyznaczenia
osób kierujących
• zbieranie danych: w sposób ciągły ze źródeł pierwotnych i
ze źródeł wtórnych
• ocena i analiza: kontrola danych pod względem
wiarygodności, istotności; następnie należy je
zinterpretować i opracować
• rozpowszechnianie i reagowanie na zapytania: informacje
rozsyła się do osób podejmujących decyzje, odpowiada
się również na pytania kierownictwa dotyczące
konkurentów
Projektowanie systemu wywiadu o
konkurencji
System ten sprawia, że kierownictwo otrzymuje na czas
informacje o konkurentach. Kierownictwo może też kontaktować
się z działem wywiadu, gdy potrzebuje interpretacji nagłego
ruchu konkurenta lub kiedy chce poznać jego silne i słabe strony,
albo dowiedzieć się jak konkurent zareaguje na nasz ruch.

Szpiegowanie konkurentów może odbywać się przez

zdobywanie informacji:
• od pracowników firm konkurencyjnych i nowo przyjmowanych
• od ludzi, którzy robią interesy z konkurentami
• z materiałów publikowanych i dokumentów publicznych
• przez obserwację konkurentów lub analizowanie dowodów
materialnych przedsiębiorstwa
Którego konkurenta zaatakować?
Można zdecydować się na wybór na podstawie poniższego
podziału:
• silni i słabi konkurenci: większość mierzy w słabych ze względu
na niskie koszty, mierzenie w silnych poprawia mobilność i
motywacje w firmie
• bliżsi i dalsi: większość konkuruje z firmami najbardziej
podobnymi
• Dobrzy i źli konkurencji: wspierać dobrych, eliminować złych

Kluczem do przewagi konkurencyjnej jest analiza wartości dla

konsumenta, która powinna składać się z czynności:
• określ najważniejsze atrybuty cenione przez konsumentów
• oceń ilościowe znaczenie poszczególnych atrybutów
• oceń swoje przedsiębiorstwo i przedsiębiorstwa konkurentów
wg konsumenckich ocen ważności poszczególnych atrybutów
• oceń jak klienci w określonym segmencie rynku oceniają nasze
przedsiębiorstwo co do poszczególnych atrybutów oferty w
porównaniu do głównych konkurentów
• monitorowanie dynamiki wartości dla konsumenta w czasie
 KONKURENCJA I JEJ RODZAJE

Konkurentami są przedsiębiorstwa obsługujące

tych samych klientów i zaspokajające te same
potrzeby oraz oferujące te same lub zbliżone
usługi i produkty.

Otoczenie konkurencyjne tworzą 3 grupy

podmiotów
Konkurenci bezpośredni
Sprzedawcy substytutów
Konkurenci potencjalni
Konkurent aktualni i potencjalny
• Przygotowując skuteczną strategię marketingową
przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę zarówno swoich
konkurentów jak i aktualnych i przyszłych klientów.
Jest to szczególnie istotne na wolno rozwijających się
rybkach, gdzie sprzedaż można zwiększyć tylko kosztem
konkurentów.

• Przedsiębiorstwo powinno zwracać uwagę na

potencjalnych konkurentów, którzy mogą zaoferować
nowe lub inne sposoby zaspokojenia tych samych
potrzeb. W procesie identyfikacji konkurencji należy wziąć
pod uwagę zarówno jej aspekt rynkowy jak i gałęziowy.
Rodzaje konkurencji
Orientacja na klienta i konkurenta –
kompromis
• Potrzebne jest znalezienie złotego środka między
orientacją na klienta a na konkurenta. Zbyt silna
orientacja na obecnych konkurentów może okazać się
zgubna, gdyż przedsiębiorstwu szkodzą częściej zmiany
potrzeb konsumentów i potencjalni konkurenci niż
konkurenci już istniejący. Przedsiębiorstwa równoważące
opcje na konkurenta i na klienta stosują prawdziwą
orientację rynkową.
Dziękuję za uwagę