Moduł 1:

Filmik:
B2B – rynek przedsiębiorstw, instytucjonalny, klienci instytucjonalni
Nabywa dobra i usługi w celu dalszej produkcji innych usług (sprzedawane, wynajmowane)
Rożne reakcje, mieszanka produktów, różne znaczenie wartość – współzależność (nie tylko wewnątrz,
ale na zewnątrz)
Manager marketingu B2B = integrator wiedzy (finanse, zakupy, logistyka, B+R duże strategie
marketingowe)
Planowanie – skoordynowane i zsynchronizowane
Słowniczek:

Analiza predykcyjna - narzędzie do analizy marketingowej używane przez firmy, które wykorzystuje
wcześniejsze dane do oszacowania przyszłych wyników marketingowych firmy. Opiera się to na
statystykach, danych, algorytmach i uczeniu maszynowym.

Automatyzacja sprzedaży - funkcja oprogramowania, która automatycznie realizuje określone

procesy.

Centrum zakupowe - grupy osób w organizacjach, które podejmują decyzje zakupowe. Wielkość i
skład centrum zakupowego wynikają z sytuacji zakupu, stopnia niepewności czy wagi zakupu. W
przypadku zakupów prostych i powtarzalnych przypuszczalnie będzie to decyzja jednej osoby. W
przypadku zadań nowych, niestandardowych i skomplikowanych w proces zakupu będą
zaangażowane osoby z różnych działów i dywizji: finansowej, produkcyjnej, technicznej, BiR,
informatycznej itp.

Cykl życia - etapy, przez które przechodzi każdy klient przed, w trakcie i po wejściu w interakcję z
dostawcą. Chociaż etapy mogą się różnić w zależności od formy współpracy, branży oraz rodzaju
produktu/usług, większość firm definiuje cykl życia jako podejście, pozyskiwanie, rozwój, utrzymanie
i lojalność.

Kwalifikowany lead - potencjalny klient, który spełnia Twoje kryteria zakupu produktu lub usługi
oraz jest spójny ze stworzoną personą. Leady mogą być kwalifikowane poprzez zautomatyzowane
procesy, weryfikację przez dział sprzedaży lub poprzez zaangażowanie w działania marketingowe.

Lejek sprzedażowy - narzędzie, które określa, gdzie znajdują się potencjalni klienci na swojej ścieżce
zakupowej. Wizualna reprezentacja etapów, przez które przechodzi potencjalny klient, aby zostać
klientem. Świadomość marki znajduje się na górze lejka, propozycje wartości znajdują się pośrodku, a
lojalni klienci są na dole.

Net Promoter Score (NPS) - miernik/wskaźnik wydajności w doświadczeniu klienta. Jest to miara
lojalności klientów, w której klienci oceniają swoją skłonność do rekomendacji marki w skali od 0-10.
Odsetek osób, które uzyskały najwyższy wynik (9 lub 10) minus odsetek osób, które uzyskały 0-6
punktów, to wskaźnik NPS.

Persona - na wpół fikcyjne typy kupujących, będą wyobrażeniem na ich temat, które jednak
wymagają weryfikacji poprzez badania. Pomagają ukierunkować i udoskonalić działania
marketingowe oraz sprzedażowe.
Propozycja wartości - oświadczenie, które zespoły ds. sprzedaży lub marketingu składają
potencjalnym klientom, aby pokazać przewagę produktu lub usługi nad innymi, aby zachęcić do
zakupów.

Relacje biznesowe - proces, w którym dwa przedsiębiorstwa lub inne typy organizacji tworzą silne i
rozległe powiązania społeczne, ekonomiczne, usługowe i techniczne z zamiarem obniżenia
całkowitych kosztów i (lub) zwiększenia ich wartości, a tym samym uzyskania wzajemnych korzyści.

Rynek B2B - inaczej rynek instytucjonalny, rynek przedsiębiorstw lub rynek biznesowy składa się z
organizacji nabywających dobra lub usługi w celu dalszej produkcji innych wyrobów i usług, które są
następnie sprzedawane, wynajmowane lub dostarczane innym klientom instytucjonalnym.

Siła w relacjach biznesowych - oznacza zdolność wpływania jednej strony na wyniki osiągane przez
drugą stronę. Może przybierać dwie formy: kontroli losu, która oznacza uzależnienie wyników drugiej
strony wymiany od zachowania pierwszej oraz kontroli zachowania, polegającej na możliwości
wpływania na zachowanie drugiej strony. Uzależnienie od danego powiązania zależy od poziomu
alternatywnych korzyści ekonomicznych i społecznych, jakie dany podmiot może odnieść z
uczestnictwa z innej relacji oraz od istniejących barier zerwania relacji − wewnętrznych
(psychologiczne koszty zerwania relacji) oraz zewnętrznych (wynikające z czynników
ekonomicznych, prawnych lub presji społecznej).

Sieć relacji biznesowych - zestaw połączonych aktorów, którzy wykonują różne rodzaje działań
biznesowych we wzajemnej interakcji. Sieć biznesową można zdefiniować jako „zestaw dwóch lub
więcej powiązanych relacji biznesowych, w których każda relacja wymiany jest między firmami
biznesowymi, które są postrzegane jako zbiorowi aktorzy.

Ścieżka klienta - odtworzenie procesu, którego doświadcza użytkownik produktu/usługi/procesu wraz

z analizą poszczególnych aktywności w celu ich poprawy, zmiany lub odtworzenia na nowo. Ścieżka
klienta bazuje na analizie punktów styku między klientem a marką.

Wartość życiowa klienta - miernik, który wskazuje dochód wygenerowany przez klienta podczas
całego okresu jego zaangażowania w biznes. Jest to suma zarówno kosztów, jak i przychodów
generowanych przez klienta w ciągu jej życia jako klienta.

Wymiana oparta na więziach - proces, w którym dostawca i odbiorca tworzą silne więzi o
charakterze społecznym, ekonomicznym i technicznym, których celem jest zmniejszenie kosztów
transakcyjnych oraz zwiększenie dostarczanej wartości.

B2C – klient indywidualny

Struktura: zatomizowana (dużo kupujących)
Liczba kupujących i zamówień: duża
Wartość zamówienia: niska
Inicjator zakupu: pojedyńcza osoba
Złożoność decyzji: niska
Analiza info: ograniczona
Znaczenie relacji z klientem: ograniczone
Główne czynniki zakupu: emocjonalne, ograniczona racjonalność
Cena: nie podlega negocjacjom
Komunikacja: media
B2B – grupa osob, przedsiębiorstwa
Relacje są bardzo ważne, bo kanały są krótkie i bezpośrednie
Struktura: scentralizaowana – mało kupujących
Liczba kupujących i zamówienia: mala
Wartość: duza
Inicjator: grupa osob
Zlozonosc decyzji: duza
Analiza: rozbudowana
Relacje z klientami: ważne
Glowne czynniki: racjonalne
Cena: ustalana w czasie negocjacji
Komunikacja: kontakty bezpośrednie
Popyt jest nieelastyczny, wtórny
O ile na rynku B2C istnieje szeroki zakres zagadnień dotyczących narodowych różnic w kulturze i
wartości wyznawanych przez konsumentów, o tyle przedsiębiorstwa na rynku B2B skupiają się na
korzyściach osiąganych dzięki funkcjonalności i wydajności produktów.
Wyzwania:
*rozwój technologii (optymalizacja logistyki, maszyny ciągłość pracy, bezpieczeństwo danych)
*globalizacja (modele biznesowe, działania marketingowe, tani dostawcy, dostawcy międzynarodowi,
konkurencja, walka o zasoby)
Kotler – marketing 3.0 (transparentność działań)
*zmienność otoczenia
*brak przewidywalności
*złożoność zjawisk
*wieloznaczność
4 te wyrazy świat VUCA
W przypadku krótkoterminowego wpływu marketingu ocena bazuje na ilościowych narzędziach
(wskaźniki związane ze sprzedażą i zaangażowaniem – kliknięcia, polubienia, oceny i recenzje
klientów). Natomiast w przypadku długoterminowych celów marketingowcy sięgają po badania rynku
Trudności:
Kursy wymiany, różnice kulturowe
Raporty marketingowe – grupy Gartner
Badania XIXw. Nad marketingiem B2B, ale teraz w ostatnich dekadach się to rozwinęło, podejście
ekonomiczne, hegemonia, cena
Teoria wymiany (oparta na transakcjach)
Teoria behawioralna (oparta na relacjach) preferencje, emocje, zachowanie, lojalność, pragnienia, siła,
oportunizmy, budowa współzależności
90. XX w. jakość obslugi, cyfryzacja
Ostatnie lata analiza wpływu technologii i relacje biznesowe firm przemysłowych (4.0, internet rzeczy,
sztuczna inteligencja)

Szkoła amerykańska jest silnie historycznie związana z badaniami zachowań organizacyjnych

przedsiębiorstw podczas zakupów. Podejście północnoamerykańskie ma charakter diadyczny i odnosi
się do relacji firma-klient.

Kraje skandynawskie są silnie związane z marketingiem relacji. Jedna szkoła myślenia wywodzi się z
obszaru marketingu usług: nordycka szkoła usług. Szkoła nordycka pojawiła się pod koniec lat 70. w
odpowiedzi na dostrzeżone braki w transakcyjnym podejściu do marketingu. Centralny rdzeń badaczy
i praktyków rozwinął koncepcję usługi jako środka poprawy jakości relacji, stymulowania lojalności
klientów i wydłużenia cyklu życia klienta.

Grupą badawczą powiązaną ze Skandynawią jest Grupa IMP (Industrial Marketing and Purchasing),
która koncentruje się na zrozumieniu relacji organizacyjnych na rynkach business-to-business.
Podobnie jak w przypadku szkoły nordyckiej, powstała w latach 70. XX wieku, kiedy grupa badaczy
skupiła się na charakterystycznych cechach relacji business-to-business oraz czynnikach, które
spowodowały ich ewolucję. Grupa IMP bada interakcje między firmami na podstawie tego, że
transakcje nie są odosobnionymi zdarzeniami, ale częścią ciągłego strumienia zaangażowania.
Odbywa się to w kontekście relacji, a to z kolei jest częścią sieci relacji, w której znajdują się dwie
firmy. Dorobek badawczy grupy IMP, w jej pierwotnym zamyśle, wyróżnia się metodologicznym
ukierunkowaniem na wykorzystanie studiów przypadku i przyjęcie relacji jako jednostki analizy.

Dodatkowo wskazuje się na podejście anglo-australijskie. Ta perspektywa postrzega tradycyjny

marketing jako oparty na jakości i usługach, a tym samym wzmocniony w celu stworzenia
kompleksowego podejścia do dostarczania klientom coraz wyższych poziomów wartości w trwałych
relacjach z firmą. Podobnie jak w przypadku innych tradycji, jest to postrzegane jako holistyczne lub
integracyjne podejście do biznesu, działające w sposób międzyfunkcyjny, aby zapewnić satysfakcję
klienta i rosnący poziom wartości. Istotną cechą jest normatywna definicja sześciu rynków lub grup
interesariuszy, którymi firma powinna się zająć w różnym stopniu, aby osiągnąć swoje cele.

Moduł 2:

Klientami są firmy i oni sa klientami i dostawcami (2 miliony podmiotów)

Interakcja – reakacja strony na drugą (interakcje biznesowe) marketing partnerski – długoterminowo,

renta relacyjna – korzyści wynikające z relacji, nie od razu jest ustalona
1 miejsce – poszerzamy relacje z istniejącymi partnerami a dopiero później szukamy nowych, bo
zdobycie nowego klienta jest czasochłonne i droższe

Teoria wymiany społecznej przyjmuje, że świat społeczny opiera się na wymianie dóbr materialnych i
niematerialnych. Wszystko, co robimy jest transakcją, wymieniamy na przykład informacje
przekazane klientowi za informacje, które dostaniemy od niego. Jeśli przyjmiemy taką perspektywę,
to wszystkie nasze działania podejmujemy, bo oczekujemy korzyści w zamian za nie. Korzyści nie
muszą być materialne, może to być na przykład zachowanie zgodne z oczekiwaniami, spełnianie
obietnic, okazanie szacunku

Zgodnie z teorią wymiany społecznej wchodzimy w relacje biznesowe, bo robiąc coś dla klienta,
doprowadzamy do tego, że jest on moralnie zobligowany do zrobienia czegoś dla nas. Na przykład
obiecujemy nagrodę w programie lojalnościowym obligując klienta do regularnych zakupów. Relacje
budujemy przede wszystkim na podstawie zaufania (okazując zaufanie, w nadziei, że druga strona
nam zaufa), ustalania określonych norm zachowań (na przykład umawiamy się na regularne
spotkania z klientem) oraz poprzez inwestowanie w relację (w nadziei, że druga strona będzie
również inwestować).

Z kolei teoria kosztów transakcyjnych patrzy na relacje przez pryzmat wyboru pomiędzy nabywaniem
dóbr i usług przez przedsiębiorstwa od dostawców lub wykonywaniem ich samodzielnie. Twórcy tej
teorii zwrócili uwagę, że na rynku jest wiele wyspecjalizowanych dostawców, którzy są w stanie
zapewnić niższe koszty wytworzenia produktów lub świadczenia usług w porównaniu z
przedsiębiorstwami, które robiłyby to samodzielnie. Jednak kupując produkty i usługi od dostawców
trzeba liczyć się z kosztami planowania, koordynowania i nadzorowania takiej działalności. W
związku z tym do relacji biznesowych trzeba podchodzić tak, by ograniczać oportunizm, odwoływać
się do racjonalności, redukować niepewność. Służą temu przede wszystkim kontrakty z klientami,
które precyzyjnie opisują prawa i obowiązki obu stron, ale także występowanie z pozycji siły i
narzucanie klientom rozwiązań korzystnych z punktu widzenia dostawcy. Kolejnym mechanizmem
jest tu sprawność działania związanego z obsługą relacji i dążenie do jak najniższych kosztów
zarządzania relacjami (na przykład przez zastosowanie systemów CRM, wprowadzenie chatbotów do
obsługi klienta).

według teorii wymiany możemy oczekiwać od klientów, z którymi mamy dobre relacje przede
wszystkim elastyczności, szybkiej reakcji na zgłaszane potrzeby, efektywności współpracy oraz
gotowości na dostosowywanie się do naszych potrzeb;

z kolei według teorii kosztów transakcyjnych od dobrych relacji z klientami możemy oczekiwać
głównie kontrolowania klientów i przewidywalności ich zachowań, co zwiększa stabilność
biznesu. W strategii marketingowej warto łączyć oba podejścia.

Dobrze, żebyś wiedział, że w świecie akademickim rozwinęły się dwa podejścia do relacji w
marketingu B2B. Pierwsze, nazywane szkołą grupy IMP (Industrial Marketing and Purchasing
Group), drugie, nazywane szkołą północnoamerykańską. Szkoła IMP jest skupiona na tym jak
rozwijają się relacje biznesowe, na ich złożoności i konsekwencji do jakich prowadzą w zakresie na
przykład współpracy z klientami. Szkoła północnoamerykańska skupia się raczej na zarządzaniu
relacjami: wyznaczaniu dla nich celów i różnych sposobach ich osiągania

Nie można inwestować w relacje z każdym klientem, jak to ocenić?

*drabina lojalności (reflektant, nabywca, klient, stronnik, rzecznik, partner) – wskaźnik Net Promotor
Score
*atmosfera relacji, jakość relacji (satysfakcja klienta, zaufanie, zaangażowanie w relacje) – M. Hunt

*relacja – siła i złożoność ( nie każdy jest równy)

Wskaźnik retencji (0%-100%) jak dobrze firma radzi sobie z utrzymaniem klientów, Źródłem takiej
renty mogą być aktywa „wkładane” w relację, wypracowane sposoby dzielenia się wiedzą, wzajemne
udostępnianie komplementarnych zasobów lub umiejętności lub efektywne zarządzanie relacją.
Kluczowe miejsce zajmuje tu więc proces adaptacji. Rentę relacyjną coraz częściej wymienia się̨ nie
tylko jako efekt relacji, ale również̇ jako kluczowy czynnik warunkujący jakość relacji.

Skala B2B-RELPERF, która pozwala na zbadanie kondycji relacji w pięciu wymiarach: praktyk
relacyjnych, zaangażowania, zaufania, współpracy oraz zadowolenia z relacji. Skala ta została
zaproponowana przez Lages, Lancastra i Lages w 2008 roku

Segmentacja rynku – segmenty, podział na nie, działania będą bardziej korzystniejsze, segmentuje się
na klientów firmy w marketingu relacji, analiza RFM (czas, częstotliwość, wartość zakupów klienta)

Podpisany kod na koniec 4,5 dbamy; 1,2 probujemy dbac tez bo sa slabi i patrzymy 442 czyli ostatni
segment musimy poprawić

Dostawcy i nabywcy inaczej postrzegają wartość relacji. Korzyści odnoszone przez obie strony relacji
mogą być wyrównane, jednak ich źródła są odmienne. Dla dostawcy wiążą się głównie z
zapewnieniem dopływu pieniądza. Nabywca wartość relacji wiąże z umożliwieniem mu realizacji
celów własnej organizacji, co może mieć przełożenie na kwestie finansowe (np. oszczędności), ale jest
to koniecznie.

Dla dostawcy korzyści płynące z funkcji finansowej relacji są namacalne i bezpośrednio powiązane z
zasadniczym celem relacji z klientami – sprzedażą efektywniejszą w porównaniu do braku relacji.
Argument o niższych kosztach sprzedaży do klienta o ustabilizowanej relacji jest podnoszony
praktycznie od początku życia marketingu relacji. Są jednak jeszcze inne, swoiste dla dostawcy,
korzyści. Zauważono, że bliskie relacje umożliwiają dostawcy na podążanie za rozwojem swojego
klienta oraz optymalizację procesów dzięki uwagom klienta. Przekłada się to na wzrost zysku
dostawcy. Silne korzyści mogą też wynikać z oddziaływania relacji na inne relacje funkcjonujące lub
potencjalne. Jest to widoczne na rynku rozwiązań informatycznych wspierających zarządzanie, gdzie
rekomendacja jednego klienta może ułatwiać zdobicie kolejnego.

Projektując strategię marketingową warto pamiętać, że z punkty widzenia klienta relacje z dostawcami
pozwalają na osiąganie innych korzyści. Wpływają one na dwie istotne funkcje
przedsiębiorstwa: produktywność i innowacyjność

Koszty adaptacji po stronie dostawcy to wydatki i wysiłki związane z:

 wprowadzeniem elektronicznej wymiany danych,

 dostosowaniem procedur,
 dostosowaniem sprzętu i technologii,
 szkoleniem pracowników.

Po stronie nabywcy obejmują̨ one:

  doprowadzenie do spełniania przez dostawcę wymagań́ nabywcy,
 dostosowanie procesów i technologii do dostawcy,
 nabycie wyposażenia lub pozyskanie wiedzy potrzebnej do wykorzystania dostarczanych
produktów lub usług.

Strategia poszerzania wymiany: ZAUFANIE, POSZERZANIE SPRZEDAZY, PENETRACJA,

ROZNORODNOSC, CROSS-SELLING (produkty komplementarne), UP-SELLING (zakupy
droższych rzeczy przez klientów)

Strategia budowania zależności: zaufanie serwisantow, budowanie barier, specjalne oferry niedostępne
dla innych klientów, wzmacniamy bariery (pomoc finansowa, program lojalnosciowy), wspólne
przedsiewziecia z klientem (wspolna marka)

Startegia jakości relacji (satysfakcja, zaufanie, zaangażowanie)

Relacje wymagają personalizacji, strategia marketingu jest wazna na relacjach z klientami

Korzyści bezpośrednie: większa sprzedaż, bliska relacja, niższe koszty, wspólne projekty, stabilizacja

Korzyści pośrednie: innowacje, dostęp do info, promocja i rekomendacja, motywacja, dostęp do

nowych klientów

Koszty: uzależnienie, inwestowanie w relacje, utracone korzyści (>10% sprzedaży)

Moduł 3:

Z punktu widzenia marketingu B2B tworzy go wiele przedsiębiorstw, które są wzajemnie powiązane
na różne sposoby. To złożony zestaw powiązań firm współpracujących ze sobą, aby osiągnąć
określone cele. Cele te mogą być odmienne dla każdego uczestnika sieci, mogą też być określone dla
całej sieci. Tu dochodzimy do różnych podejść do sieci biznesowych. Pierwsze ogólne, mówi, że
każda firma jest w jakieś sieci, który składa się z łańcuchów dostaw, relacji biznesowych i powiązań z
interesariuszami, współpracownikami i konkurentami. Według niego powinniśmy po prostu przyjąć,
że wszyscy uczestnicy rynku są ze sobą w jakiś sposób powiązani.
Drugie podejście mówi, że sieć powstaje w określonym celu, na przykład pracy nad nowym
produktem, wejścia na rynki zagraniczne lub tworzenia większej wartości dla klientów. Sieci
biznesowe są pojęciem szerokim i dotyczą różnych form organizacji poza stowarzyszeniami:
systemów, klastrów, parków technologicznych, organizacji branżowych. Formy mogą być różne,
jednak z reguły uczestników łączy wspólne podejście – przekonanie, że współdziałanie daje lepsze
efekty niż wysiłki indywidualne
Sieci biznesowe nie jeden do jednego, ma wiele relacji, nikt nie jest po za sieciami, ważne są klastry,
sieci są abstrakcyjne, każda branża to sieć.
Analiza sieci – SNA (social network analysis). Kluczowy element to aktorzy lub węzły sieci, każdy
podmiot będący w sieci i powiązania pomiędzy aktorami
Sieć scentraizowana z siecią macierzystą, a nie pomiędzy sobą. (trudno o wymiane wiedzy)
Sieć demokratyczna wszyscy uczestnicy są pomiędzy sobą powiązani. (otwartość)
Broker ma dostep do zróżnicowanych informacji
Ograniczenia: trudno zebrać dane, sieci nie maja wyraźnych granic
Sieci obrazy – Network Pictures, obrazy są subiektywne z wyobrażeń menadżerów o interakcjach
relacjach jakie mają miejsce na ich rynkach, kązdy ma swój obraz sieci, zbieramy od innych aktorów
w necie np. jaka role pełni itd.
SNA – obiektywna, rzeczywiste
NP – wyobrażenia
Obraz sieci – korzyści z sieci i networking

Obrazy sieci mają dwie zasadnicze właściwości: są abstrakcyjną metaforą relacji na rynku tworzoną
przez jego uczestników. Ponadto są narzędziami kadrowania rynku, ustawiają to, jak patrzy się na
rynek – jakie są na nim możliwości i ograniczenia. Obrazy sieci wpływają zatem na networking –
decyzje o tym, w jakie interakcje wchodzić a także na postrzeganie i osądy firmy na temat innych w
sieci. Tworzą wiec znaczenie i rolę, jaką przypisujemy innym firmom i nadają sens działaniom
poprzez rozwijanie zestawu pomysłów z możliwościami wyjaśniającymi rozpatrywane decyzje
menadżerów.

Niewątpliwie dla powodzenia inwestycji wyzwaniem dla generalnego wykonawcy jest umiejętność
współdziałania ze swoimi podwykonawcami. Interesariusze luzie firmy które mogą wpłynąć na
osiągniecie celu przez nasze przedsiębiorstwo, wpływają na strategie
Ponieważ żaden z interesariuszy nie jest w stanie przewidzieć zmian rynkowych, a w projekt może
być zaangażowanych nawet kilkadziesiąt zaangażowanych podmiotów, które symultanicznie
wykonują swoje zadania, mając na uwadze ograniczony czas, posiadając zróżnicowaną wiedzę i
różnie postrzegając ryzyko, projekty budowlane są związane z szeregiem problemów, które należy
rozwiązać, by zbudować, zrekonstruować budynek lub nim zarządzać.

W przypadku interesariuszy zewnętrznych wdrożenia wymagają następujące procesy strategiczne:

 Identyfikacja interesariuszy – źródłem aktywacji procesu jest każdorazowe rozpoczęcie

nowego projektu, a efektem końcowym procesu jest lista interesariuszy wraz z potrzebami i
oczekiwaniami poszczególnych interesariuszy (w obszarze informowania oraz
zaangażowania).
 Ocena oddziaływania interesariuszy – proces aktywowany wraz z rozpoczęciem nowego
projektu, po identyfikacji interesariuszy i ich potrzeb względem projektu. Proces wymaga
analizy poszczególnych interesariuszy ze względu na stopień ich wpływu na projekt oraz
zakres zainteresowania projektem. Efektem procesu jest kategoryzacja interesariuszy na
wspomnianej dwuwymiarowej macierzy wpływu.
 Tworzenie wartości dla interesariuszy – proces ma charakter ciągły, działania obejmują
wyznaczenie kluczowych korzyści dla poszczególnych typów interesariuszy. Drugim
działaniem w ramach tego procesu jest przypisanie treści komunikowanych poszczególnym
kategoriom interesariuszy.

Natomiast na poziomie operacyjnym procesy związane z interesariuszami zewnętrznymi obejmują

następujące elementy:

 Rejestrowanie zdarzeń – zbieranie zdarzeń standaryzowanych w postaci listy zdarzeń, które

zmieniają wpływ interesariusza bądź jego zainteresowanie projektem i diagnozę kierunku tej
zmiany. Efektem końcowym procesu jest sygnał o potencjale do zmiany charakteru relacji.
  Rozwijanie relacji – działania obejmujące sygnalizowanie potrzeby naprawiania, utrzymania
lub rozwoju relacji. Efektem procesu jest lista działań skierowanych do interesariuszy.
 Komunikacja z interesariuszami – planowanie komunikowania treści dopasowanych do
potrzeb kategorii interesariuszy, narzędzi i częstotliwości komunikacji, w którego efekcie
powstanie plan komunikacji.
 Monitorowanie relacji – pomiar jakości relacji z interesariuszami, w których efekcie następuje
określenie poziomu jakości relacji z poszczególnymi interesariuszami. Wykorzystane mogą
być w tym celu standaryzowane ankiety.

W przypadku kształtowania relacji z interesariuszami wewnętrznymi w projekcie budowlanym ma się

do czynienia z innymi procesami, a także z innym charakterem relacji niż w przypadku relacji z
interesariuszami zewnętrznymi. Są to następujące procesy: tworzenie przyjaznej atmosfery,
komunikacja wewnętrzna, rejestrowanie zdarzeń, które zmienia ją nastawienie pracowników do
projektu, monitorowanie relacji z pracownikami. Z punktu widzenia efektywności funkcjonowania
organizacji prowadzącej projekty budowlane konieczne jest wdrożenie procesów związanych z
kształtowaniem relacji zarówno z interesariuszami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. Wymaga to
odpowiedniego przygotowania pracowników przedsiębiorstw budowlanych do ich implementacji oraz
przedstawienia korzyści z nich płynących.

Zarządzanie relacjami z interesariuszami w projektach budowlanych jest długotrwałym, żmudnym

procesem, wymagającym zaangażowania całej organizacji na różnych jej szczeblach zarządzania.
Niewątpliwie odgórne polecenia kadry zarządzającej w organizacji oraz zrozumienie idei marketingu
relacyjnego przez właścicieli i zarząd czy radę nadzorczą ułatwiają osiągnięcie zamierzonych celów.
Ważne jest przekonanie liderów przedsiębiorstw budowlanych, kadry menedżerskiej, że to właśnie na
nich spoczywa obowiązek pokazania dobrych przykładów, wskazania korzyści z wdrażania założeń
partnerstwa z interesariuszami. Działanie takie umożliwia zróżnicowanie swojej pozycji i uzyskanie
przewagi konkurencyjnej nad innymi przedsiębiorstwami budowlanymi.

Warto pamiętać, że pełen sukces jest możliwy przy zaangażowaniu wszystkich pracowników,
niezależnie od stanowiska, stażu i zajmowanej pozycji. Dlatego trzeba zwrócić szczególną uwagę na
kwalifikacje oraz kompetencje pracowników odpowiedzialnych za komunikację, kształtowanie relacji
z klientami i z całym otoczeniem przedsiębiorstwa budowlanego. Istotne będą kwalifikacje
pracownika przedsiębiorstwa budowlanego w zakresie nie tylko wiedzy technicznej, ale również
umiejętności interpersonalnych wykorzystywanych w relacjach z innymi.

Macierz:
Utrzymuj zadowolonych ścisle wspolpracuj
Monitoruj informuj

W marketingu od dawna trwa dyskusja o możliwości zarządzania w sieciach:

 Niektórzy twierdzą, że firmy kontrolują siebie w sieci, a nawet otaczające je firmy - takie
firmy nazywamy centralnymi.
 Inni uważają, że firmy nie są nawet w stanie kontrolować swoich zasobów, ponieważ inni
uczestnicy sieci mogą na nie wpływać lub ograniczać ich wykorzystanie w ramach
wzajemnych powiązań. Z tego punktu widzenia firmy i sieci firm są postrzegane jako złożone
systemy adaptacyjne, którymi nie da się centralnie kierować przez jedną firmę. Wszystkie
firmy są wiec jednocześnie zaangażowane w bieżące zarządzanie siecią, a powstała sieć jest
współtworzona przez ich akcje.
Oba podejścia rodzą ważne konsekwencje dla tego, jak rozumiemy zarządzanie siecią i zarządzanie w
sieci. Pierwsze podejście skupia się na celowym tworzeniu sieci biznesowych lub warunków do ich
tworzenia. Z kolei zarządzanie w sieci opisuje to, co firmy starają się zrobić ze swoimi relacjami i
sieciami. Traktuj te podejścia jako skrajności, między którymi większość firm określa swoją strategię,
łącząc elementy obu podejść.

Możemy teraz wyjaśnić określenia, które wiążą się z sieciami: sieć strategiczna, platforma, klaster,
ecosystem, branża. Opisują one sieci biznesowe o różnym stopniu zorganizowania, a tym samym
różnych możliwościach zarządzania. Sieć strategiczna i platforma są tworzone przez firmę lub grupę
firm dla realizacji określonych celów – tak jest w przypadku na przykład sieci dealerskiej marki
samochodów (sieć strategiczna) lub platformy zakupowej bazującej na określonej technologii e-
commerce. Klaster może być tworzony przez niezależne firmy powiązane w sieć współpracy, często
ma jakąś formę koordynacji. Z kolei ekosystem to sieć organizacji zaangażowanych w dostarczanie
konsumentom określonego produktu lub usługi poprzez konkurencję i współpracę. Organizacje te są
niezależne, choć mają wspólny interes we współpracy na rzecz tworzonej wartości. Przykładem
ekosystemu są firmy obsługujące flotę samochodów użytkowanych przez przedsiębiorstwa: tworzą go
producenci samochodów, firmy ubezpieczeniowe, firmy leasingowe, firmy zarządzające flotą klienta i
warsztaty.

Różnorodność podejść do sieci i tego, w jakim stopniu można nimi zarządzać sprawia, że jest wiele
koncepcji zarządzania w sieciach. Nie wchodząc w związane z nimi szczegóły pragniemy zwrócić
Twoją uwagę na następujące kluczowe działania z tym związane:

1. Określanie wizji sieci i kierunków jej rozwoju.

2. Mobilizowania uczestników do współpracy i tworzenie powiązań między nimi.
3. Wyznaczanie celów i zasad zarządzania siecią akceptowalnych przez jej członków
4. Określanie rynku dla sieci oraz wartości będące efektem sieci (a nie poszczególnych
członków) oraz zasad jej tworzenia.
5. Koordynacja i kontrola współpracy.
6. Utrzymanie sieci poprzez poszukiwanie nowych uczestników.

Realizacja tych działań wymaga networkingu, który każdy może realizować w trzech formach:
operacyjny, osobisty i strategiczny. Networking operacyjny polega na budowaniu relacji roboczych z
ludźmi, którzy mogą pomóc w wykonywaniu pracy. Sieci operacyjne mogą obejmować wiele
podwładnych, przełożonych i współpracowników w Twojej jednostce, inne osoby z potrzebnymi
uprawnieniami i umiejętnościami oraz dostawców, dystrybutorów i klientów. Celem działań jest
zbudowanie kanałów komunikacji i zaufania między ludźmi, którzy muszą współpracować.
Operacyjna siła sieci wynika z jakość relacji opartej o wzajemne zaufanie i zaangażowanie.

Networking osobisty związany jest z rozwojem menadżerów. Dzięki stowarzyszeniom zawodowym,

grupom absolwentów uczelni, społecznościom zainteresowań osobistych zyskują oni nowy sposób
patrzenia na organizację i rynek, na którym działa. Dlaczego jest to ważne? Bo daje motywację i
poszerza możliwości radzenia sobie z sytuacjami niestandardowymi. Poza tym sieć osobista pomaga
docierać do znaczących osób, gdy są poza siecią operacyjną.

W końcu docieramy do networkingu strategicznego. Dotyczy on budowania powiązań z

kierownikami jednostek, które bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie marketingu. Kluczem jest
tu omawiana przez nas wcześniej pozycja brokera, która umożliwia wykorzystanie informacji z
jednego sektora sieci w celu osiągnięcia wyników w innym. Przykładem networkingu strategicznego
jest przejście dyrektora sprzedaży z jednej firmy do jej konkurenta i „pociągnięcie” za sobą
kluczowych klientów. Można dyskutować o etyce takiego zachowania, ale jest ono właśnie
wykorzystaniem swojej sieci do realizacji celów w innej sieci.

W ramach swojego networkingu pamiętaj o kilku prostych zasadach:

 Bądź wrażliwy na poufność podczas dzielenia się pomysłami i omawiania problemów z inną
firmą.
 Kiedy kontaktujesz się z innymi firmami w swojej sieci, spróbuj ustalić, kim są kluczowe
osoby i decydenci. Rozmowa z odpowiednią osobą pozwoli Ci zaoszczędzić czas.
 Skoncentruj swój networking na sprawach konstruktywnych, a nie na negatywnych.
 Rozważ swoje obszary specjalizacji. Możesz być w stanie zaoferować wsparcie i porady
innym firmom lub przemawiać na wydarzeniach na ten temat. Zwiększy to zainteresowanie
innych budowaniem relacji z Tobą.
 Myśl w perspektywie długoterminowej, networking to budowanie relacji, a nie
natychmiastowe korzyści.
 Łącz się częściej z osobami, które są najważniejsze dla Twojej firmy. Na przykład nawiązuj
kontakt codziennie z osobami, na których polegasz w codziennej pracy, co tydzień z osobami
w łańcuchu dostaw, a rzadziej z dalszymi kontaktami.
3 efekty sieciowe:
*bezpośredni – w sieci której jesteśmy dolacza coraz więcej uczestnikow podobnych do naszej firmy i
podobnych zadań np. grupa zakupowa
*pośredni- im więcej aktorów w sieci, tym lepiej dla innej grupy w sieci, która ma dostęp do tej sieci
np. Amazon
*dostęp do danych – im więcej uzytkownikow tym więcej danych można o nim wiedzieć,
dopasowywanie oferty do nich
Implikacje strategiczne – duże firmy ze startapumi
Ogranczenia: firma ie jest w stanie wdrozyc samodzielnie swojej strategii
Moduł 4:
Dlaczego klienci kupują i dlaczego mojej firmy?
Ocena wartości: (rzetelna i racjonalna, wyższa wartość niż dotychczasowy dostawca, długi proces to
rozwijanie relacji a nie szukanie nowych dostawców)
*sprawdzanie dostawców, porównywanie, wyróżnianie
*co dostaną od dostawców np. próbki

Zacznijmy od wartości oferowanej – to zestaw korzyści, które firma proponuje swoim klientom oraz
cena, jaką muszą za nie zapłacić. Z drugiej strony, wartość postrzegana określa to, co klient widzi w
oferowanym mu produkcie lub usłudze. Wyjaśnieniem tych różnic zajmiemy się w dalszej części
lekcji.

Kolejnym zagadnieniem wymagającym wyjaśnienia w tej lekcji jest odróżnienie wartości

transakcyjnej od wartości z użycia. Pierwsza jest opisana przez cenę, jaką klient zapłaci za produkt lub
usługę. Możemy oczywiście przyjąć, że dany produkt jest wart tyle ile ktoś za niego zapłacił. Jednak z
punktu widzenia marketingu jest warty tyle, ile dzięki niemu osiągnął – i to właśnie wartość z użycia.
Wartość transakcyjna jest związana z produktem i opisana w ofercie przedstawianej klientowi. Z kolei
wartość z użycia jest przede wszystkim powiązana z działań, które klient wykonuje dzięki produktowi.

Marketing powinien doprowadzać do sytuacji, w której wartość transakcyjna jest równa wartości z
użycia. Często jednak klient nie rozumie korzyści, jakie produkt da mu w przyszłości, nie chce więc
za nie zapłacić. Jeśli nie potrafimy wytłumaczyć tej wartości, to prawdopodobnie będziemy zmuszeniu
oferować produkt po cenie oddającej wartość transakcyjną poniżej wartości z użycia
Kocepcja wartości:
*dla klienta – suma przychodów przez klienta generowana w określonym czasie, im większa suma
wartości sprzedaży, tym większa wartość klienta, krytykowana
Rentowność klienta – przychoda i koszty w przeszłości (marża brutto – koszty sprzedażowe)
Wartość życiowa klienta – zyski spodziewane w przyszłości od klienta (Life Time Value/ Customer
Life Value)
*klienta dla dostawcy
Udział w portfelu klienta (share of wallet) – jaką część swoich wydatków klient przekazuje na wydatki
w naszej firmie
Wyrażenie „życiowa wartość́” rzadko − de facto − oznacza bieżącą wartość́ wszystkich zysków
generowanych przez klienta w czasie relacji z tym klientem. W praktyce oblicza się̨ ją raczej dla
przyszłych zysków, których osiągnięcie jest przewidywane w określonym czasie – zwykle w okresie
3−5 lat. Prognozowanie zachowań klientów na dłuższy okres jest bowiem trudne i często skutkuje
nierealnymi szacunkami. Wszystko zależy jednak od specyfiki branży oraz przewidywanej długości i
stabilność relacji z klientem. Jeżeli zatem w twojej branży średni czas trwania relacji z klientem
wynosi 2 lata, to przy pomiarze skup się na krótszym okresie. Jeżeli natomiast klienci zwykle wiążą̨
się̨ z twoją firmą na dłużej i dokonują̨ regularnych, ale rzadkich zakupów (np. raz na rok czy raz na
dwa lata) możesz policzyć życiową wartość klientów dla dłuższego okresu
Wartosci z różnych perspektyw: (Inaczej postrzegają usługę, ale dochodzą wspólnie do konkluzji)
Sytuacja negocjacyjna:
Rzetelne, aktualne, gwarancja ofert, ale nie gwarancja sprzedaży – obawa, gwarancja wyników? I
jeszcze usługi doradcze

Zacznijmy od wartości oferowanej – to zestaw korzyści, które firma proponuje swoim klientom oraz
cena, jaką muszą za nie zapłacić. Zwróć uwagę, że to wartość oferowana odzwierciedla podejście
dostawcy do wartości i jego przekonania, co jest ważne dla klienta. Dostawca o silnej orientacji
marketingowej opracowuje wartość oferowaną na podstawie rozmów z klientami, obserwacji tego jak
korzystają z podobnych produktów i usług, prowadzi badania marketingowe. Wartość oferowana w
takim przypadku powinna więc odpowiadać na rzeczywiste potrzeby klientów. Jeśli jednak orientacja
marketingowa jest słaba, to dostawca może opracować swoją propozycję dla klientów bazując przede
wszystkim na przekonaniu o tym, co jest ważne dla klienta. Z punktu widzenia marketingu jest to
poważny błąd, który może prowadzić do rozminięcia się z potrzebami klientów. Obserwujemy go w
wielu firmach, szczególnie w startupach, które są skupione na rozwijaniu technologii a nie na
zrozumieniu, jakim potrzebom ma służyć.

Z drugiej strony, wartość postrzegana określa to, co klient widzi w oferowanym mu produkcie lub
usłudze. Zwróć uwagę, że jeśli traktujemy każdego klienta na rynku B2B indywidualnie, to musimy
zgodzić się, że każdy postrzega tę samą wartość w inny sposób. Co więcej – w każdej firmie różni
pracownicy zaangażowani w zakup mogą częściowo odmiennie patrzeć na wartość tego co kupują.
Dla budowania wartości postrzeganej ważne jest jasne określenie, czym nasza oferta różni się od
propozycji konkurencji, dobrze byłoby by mieć jakiś element unikatowy. Często w sprzedaży i
marketingu dążymy do określenia unikalnej cechy oferty – elementu, który jest ważny dla klienta i
może go znaleźć tylko w Twojej ofercie, bo konkurenci go nie proponują. Amerykanie określają ten
element USP (Unique Selling Proposition).

Być może nasuwa Ci się pytanie – co, jeśli wartość oferowana różni się od postrzeganej? Gdy
rozbieżność jest duża, to znaczy – klienci nie widzą w produkcie lub usłudze korzyści, które deklaruje
dostawca, to trudno liczyć na sprzedaż. Jednak relacyjny charakter rynku B2B daje naprawdę dużo
możliwości zbierania informacji o potrzebach klientów, zapraszania ich na testy wstępnych wersji,
angażowania ich w rozwijanie produktu, pracy z prototypami itd.
Sposoby budowania wartości dla kientów:
Nie tylko jakość produktu, korzystanie z produktu a nie przez cenę
Korzyści z produktem lub usługą – bezpośrednie
Obługa i relacja, czas, energia – pośrednie
Serwicyzacja – oferta z usługą, wiedzą i zwiększają wartości wiedzy, związane z digitalizacją
Model piramidy wartości (Almquista 2018) – 40 elementów budujących ważne awartości dla
organizacji
Poziom pierwszy: cena, regulacja – korzyści w wielu branżach
Poziom drugi: korzyści funkcjonalne, innowacyjność, skalowalność – podstawowy element
zdobywania zainteresowania klientów
Poziom trzeci: wzrost produktywności, dostęp do zróżnicowanej oferty, bliskie relacje z dostawcą –
wyróżnanie się na tle konkurencji, coś innego
Poziom czwarty: rozwój osobisty i kariera zawodowa
Poziom piąty: inspiracja dla własnego zespołu
4 i 5 preferowanie dostawców przez firme i dział zakupów ze względu na specyficzne wymogi
Źródła informacji na rynku B2B mogą być osobowe – na przykład sprzedawcy reprezentujący
dostawcy lub niezależni eksperci i bezosobowe – na przykład newsletter firmowy lub raport
niezależnej instytucji branżowej. Zakładamy, że zwróciłeś uwagę na kluczową kwestię – niezależność.
Dla kupującego różnica między informacjami o jakości usług firmy przekazywanych przez
przedstawicieli tej firmy a ekspertów branżowych może mieć duże znaczenie. Nie chodzi to o
podważanie wiarygodności sprzedawców, ale o świadomość rozbieżności celów – dla sprzedawcy
ważne jest przekonanie klienta, dla eksperta – podanie wiarygodnych informacji. W żadnym wypadku
nie oznacza to, że marketing B2B nie potrzebuje sprzedawców! Zdecydowanie są potrzebni do
sprzedaży większości produktów i usług, ponieważ potrafią reagować na pytania i wątpliwości
klientów. Dobrze jednak, by klienci mogli znaleźć potwierdzenie deklaracji sprzedawców (i innych
źródeł zależnych od dostawcy) w źródłach niezależnych. Stąd wynika potrzeba obecności firmy w
mediach branżowych, raportach branżowych, rankingach, udział w konferencjach i stowarzyszeniach,
a może także korzystanie z zawodowych lobbystów.
iedzę o tych dwóch aspektach pokazywania wartości – typu źródeł informacji i możliwości oceny
informacji powinieneś wykorzystać do projektowania komunikacji z klientem. Pamiętaj, że dla klienta
biznesowego ważne jest ograniczanie ryzyka więc będzie szukał informacji o Twojej ofercie i firmie w
różnych miejscach (multi channel). W strategii marketingowej warto uwzględnić komunikację cross
channel polegającą na powiązaniu różnych kanałów komunikacji, na przykład wykonywanie telefonu
do klienta z pytaniem o jego zadowolenie z obsługi, która właśnie zakończyła się oraz z pytaniem o
zgodę na wysyłkę newslettera z pełną ofertą produktów dla jego firmy. Można pójść o krok dalej i
stosować omni channel marketing, który zakłada powiązanie działań w świecie online i offline. Jeśli
producent kotłów gazowych udostępnia we wszystkich kanałach spójną listę serwisantów, którzy w
rzeczywistości wyglądają jak na stronie internetowej producenta i działają zgodnie z podaną tam
procedurą naprawy, to można spodziewać się pozytywnego oddziaływania na wartość postrzeganą
przez klientów.
Techniki prezentowania wartości klientom:
 Wszystkie korzyści, które oferujemy klientom
 Wyłącznie pozytywnie odróżniających dostawce od konkurencji
 Jedna lub dwóch korzyści i dostarczają najwięcej korzyści klientowi
Wartość wtedy będzie okreslana gdy klient z nich skorzysta bo jest złożona

3 typy wartości:

1. Wartość oczekiwaną przez klienta, która opisuje jego potrzeby, oczekiwania i wyobrażenia o
tym, co otrzyma od dostawcy.
2. Wartość doświadczaną przez klienta, która wynika z rzeczywistej weryfikacji tego, co klient
otrzymał.
3. Wartość relacyjną wynikającą z długotrwałych i dobrych relacji klienta z dostawcą
Implikacje strategiczne:
Wartość jest podstawą wyboru dostawcy przez klientów, jakie wymogi trzeba spełnić jakie są
oczekiwania i z jakich elementów ma się składać np. badania marketingowe, dobre relacje z klientami,
testy produktu, klienci sami mówią co powinno się zmienić. Jeżeli dostawca nie zaplanuje wartości dla
klientów to nie przekona go do swojej oferty.
Moduł 5:
Usługi budują wartość dla klienta
Usługa: niematerialność, nietrwałość, niejednorodność, nierozdzielność, jednoczesność wytwarzania i
konsumpcji usługi, niemożność nabycia usługi na własność
Najlepszy jest marketing relacyjny – klient w centrum uwagi
Firmy produkcyjne – produkt, firmy usługowe – usługa i satysfakcja klienta z usługi
Usługa zdominowała logikę, koncepcje XXI w. – synteza marketingu i zarzadzania, przedmioty
materialne są nośnikami usług, zaciera się różnica pomiędzy usługami a towarami
Serwicyzacja – dodawanie usług do oferty produktów celem lepszego tworzenia wartości
W niniejszym tekście chcielibyśmy omówić trzy kluczowe obszary związane z usługą: wartość usługi,
jakość usługi oraz doświadczenia klienta

Omówiona w video koncepcja logiki zdominowanej przez usługi (Service-Dominant Logic) sugeruje,
że:
  rdzeń marketingu przesunął się z perspektywy zorientowanej na produkt do perspektywy
zasobów,
 wartość jest współtworzona zarówno przez usługodawcę, jak i klienta,
 Usługa jest więc wynikiem wspólnego tworzenia wartości przez usługodawcę i klienta, a
wartość jest określana przez klienta na podstawie wartości użytkowej

Na poziomie podstawowym jakość usługi odnosi się do porównania przez klienta oczekiwań z usługą
z wyobrażeniami o tym, co jest faktycznie dostarczane przez usługodawcę. Jakość w firmach
usługowych jest czynnikiem krytycznym, którym muszą zająć się dostawcy usług i menedżerowie,
aby podnieść wydajność w odniesieniu do przychodów przy jednoczesnym zapewnieniu satysfakcji
klientów. Ponieważ firmy usługowe nie dostarczają dóbr materialnych, kluczowe dla oceny jakości
stają się interakcje między dostawcami a klientami. Jakość usług można postrzegać zatem przez
pryzmat następujących wymiarów:

 jakości materialnej (odnoszącej się do środowiska, w którym odbywa się usługa),

 jakości organizacyjnej (odnoszącej się do procesów),
 jakości interakcji (odnoszącej się interakcji interpersonalnych zachodzących podczas
świadczenia usługi.

 Doświadczenia klienta
 Można przyjąć, że firmy odeszły od tradycyjnego marketingu bazującego na „cechach i
korzyściach” w kierunku tworzenia doświadczeń dla swoich klientów. Takie podejście opiera
się na założeniu, że konsument żyje, konsumując doświadczenia oferowane przez produkty,
usługi, wydarzenia lub szereg multisensorycznych interakcji między klientami i organizacjami
w każdym punkcie styku w sytuacjach przed zakupem, w trakcie zakupu i po zakupie.
Organizacje działają zatem jako integratorzy zasobów, aby ułatwić tworzenie doświadczeń
poprzez zapewnienie właściwego środowiska doświadczeń, a wartość dla klienta wynika z
celowej i spersonalizowanej interakcji między nim a organizacją niezależnie od formy
kontaktu. Doświadczenie powstaje zatem, gdy firma celowo wykorzystuje usługi jako scenę, a
towary jako rekwizyty, aby zaangażować indywidualnych klientów w sposób, który tworzy
niezapomniane wydarzenie. Doświadczenia będzie zatem osobistą reakcją pojawiającą się
tylko w umyśle osoby zaangażowanej na poziomie emocjonalnym, fizycznym,
intelektualnym, a nawet duchowym. Koncepcja doświadczenia klienta jest kluczowa w
procesie projektowania usług

W centrum produkcja, teraz usługi.

Cyfrowa serwicyzacja, rozumiana jako świadczenie usług cyfrowych wbudowanych w fizyczne
produkty, różni się od serwicyzacji głównego nurtu w trzech aspektach. Po pierwsze, krańcowy koszt
usług cyfrowych jest bliski zeru. Po drugie, chociaż usługi są zwykle komplementarne w stosunku do
oferty produktowej, usługi cyfrowe są często substytutami produktów tradycyjnych. Wreszcie,
technologie cyfrowe, podobnie jak inne przełomowe technologie, otwierają nowe możliwości
biznesowe, które mogą być wykorzystane przez nowych uczestników, zwłaszcza twórców sprzętu i
oprogramowania lub sprzedawców detalicznych.
Model satysfakcji klienta (paradygmat potwierdzenia i odrzucenia)
Oczekiwania co do usług
Doświadczenie klienta (Customer Experience)
Projektowanie usług to planowanie i organizowanie zasobów przedsiębiorstw usługowych, którego
rezultatem jest doskonalenie interakcji pomiędzy usługodawcami a usługobiorcami np. narzędzia do
projektowania usług mapowanie ścieżki klienta

Persona Każda persona jest modelem odniesienia reprezentującym określony typ użytkowników.
Technicznie rzecz biorąc, można je nazwać archetypami behawioralnymi, gdy skupiają się na
uchwyceniu różnych zachowań (np. „świadomy wybieracz”) bez wyrażania określonej osobowości
lub danych społeczno-demograficznych. Im bardziej archetypy nabierają realistycznego odczucia (np.
imię, wiek, skład gospodarstwa domowego itp.), tym bardziej stają się prawdziwymi personami, w
pełni wyrażającymi potrzeby, pragnienia, przyzwyczajenia i pochodzenie kulturowe określonych grup
użytkowników. Pomagają odnosić się do grup ludzi jako jednostek i nadawać kontekst konkretnemu
wyzwaniu, którego doświadczają. Persony pozwalają nam zdobywać empatię, tworzyć lepsze pomysły
i stawiać im wyzwania. Pamiętać jednak należy, że są to wyłącznie wyobrażenia o fikcyjnych
odbiorcach usług, które wymagają weryfikacji poprzez badania.

Service Blueprint Service Blueprint (plan usługi) to diagram, który przedstawia cały proces
świadczenia usługi, wymieniając wszystkie czynności, które mają miejsce na każdym etapie,
wykonywane przez różne zaangażowane osoby w świadczenie usługi. Jest to narzędzie, które
wizualizuje składniki usługi w sposób wystarczająco szczegółowy, aby można go było analizować,
wdrażać i utrzymywać. Service Blueprint jest tworzony przez umieszczenie na osi pionowej
wszystkich podmiotów zaangażowanych w proces usługi, a na osi poziomej wszystkich kroków
wymaganych do świadczenia usługi. Otrzymana macierz pozwala na przedstawienie przepływu
działań, które każda rola musi wykonać w trakcie procesu, z wyróżnieniem działań, które użytkownik
widzi (powyżej linii widoczności) oraz tych, które dzieją się w back-office (poniżej linii widoczność).
Role mogą pełnić ludzie lub inne rodzaje podmiotów (organizacje, wydziały, sztuczna inteligencja,
maszyny itp.).

Customer Journey Map (ścieżka klienta) Mapa podróży klienta może pomóc w wizualizacji
ogólnego doświadczenia użytkownika lub klienta z usługą, produktem fizycznym lub cyfrowym lub
marką. Podobnie jak film opowiada historię aktora jako sekwencję scen, mapa podróży wizualizuje
doświadczenia twojej postaci jako sekwencję kroków. Jest to zatem syntetyczna reprezentacja, która
krok po kroku opisuje, w jaki sposób użytkownik wchodzi w interakcję z usługą. Proces jest
mapowany z perspektywy użytkownika, opisując, co dzieje się na każdym etapie interakcji, jakie
punkty styku są zaangażowane, jakie przeszkody i bariery mogą napotkać. Mapa podróży jest często
zintegrowana z dodatkowymi warstwami przedstawiającymi poziom pozytywnych/negatywnych
emocji doświadczanych podczas interakcji. Wypełnienie szablonu mapy podróży może ułatwić
znajdowanie i komunikowanie luk w doświadczeniach klientów oraz badanie potencjalnych
rozwiązań.

Holistyczne podejście – uwzględnienie wszystkich aspektów usługi.

Dobrze zaprojektowany proces usługi zawiera w sobie kontrolę jakości świadczonej usługi.
Moduł 6:
Sprzedaż jest czescia marketingu i czescia komunikaci
Cel sprzedaży: dotarcie do klientów którzy wykazali już zainteresowanie
Telefony, emaile – prawda
Marketing – prawda

Lejek sprzedażowy - Podstawowe narzędzie w planowaniu sprzedaży oraz działań marketingowych

wspierających sprzedaż. Lejek sprzedażowy odpowiada ścieżce kupującego. Identyfikuje fazy
poznawcze i emocjonalne, przez które przechodzi klient w procesie zakupu.
Konwersja - Wskaźnik informujący, jaki procent klienta przechodzi do kolejnego etapu lejka
sprzedażowego

Strategie/podejścia sprzedażowe - Firmy działające na rynku B2B mają do wyboru różne

metodologie i podejścia do sprzedaży B2B. Ich wybór będzie uzależniony do organizacji sprzedaży,
docelowego segmentu klientów oraz rodzaju oferowanego produktu / usługi. Najczęściej wskazuje się
na sprzedaż relacyjną, transakcyjną oraz doradczą.

Kluczowe wskaźniki efektywności - Aby określić, czy dane podejście do sprzedaży B2B lub
konkretna sekwencja sprzedaży pozytywnie wpływa na biznes, organizacje sprzedażowe identyfikują i
mierzą kluczowe wskaźniki wydajności (KPI). KPI to uzgodnione wskaźniki wykorzystywane do
oceny wyników organizacji sprzedaży w różnych obszarach, takich jak rentowność, zrównoważony
rozwój, wydajność. Służą również do odkrywania trendów oraz oceny produktywności i wydajności
poszczególnych sprzedawców.

Podejście do sprzedaży:
*Sprzedaż transakcyjna – orientacja krótkoterminowa, która koncentruje się na produkcie, jego
osobach i być może na najniższej cenie, produkt nie skomplikowany, brakuje mu cech
wyróżniających, łatwy do skopiowania
*sprzedaż relacyjna – wykorzystywanie relacji do sprzedaży, transakcja o wysokiej wartości,
konfiguracja, dlugi cykl zakupowy, zaufanie, bliskość klienta
*sprzedaż doradcza – bliska wspolpraca pomiędzy kupującym a sprzedającym, klient chce doradztwa
żeby zrozumieć swój problem
Lejek sprzedażowy – organizuje proces sprzedaży B2B dzieląc go na etapy (odwórcona piramida)
Etapy: generowanie leadów (bezpłatne lub płatne kampanie o istnieniu przedsiębiorstwa, żeby dotrzeć
do potencjalnych klientów), kwalifikacja leadów (identyfikacja potencjalnych klientów i odrzucenie
osob, które nie będą zainteresowane), inicjowanie kontaktu (sprzedawca kontaktuje się z klientem,
email, telefon, efekt to umówione spotkanie), samospotkanie lub prezentacja produktu, kolejny etap to
negocjacje, efekt to złożona oferta do potrzeb i oczekiwania klienta, zamknięcie sprzedaży

W przypadku sprzedaży B2B wyróżnić można sprzedaż przychodzącą (inbound) i wychodzącą

(outbound). Główna różnica między sprzedażą przychodzącą i wychodzącą polega na tym, kto inicjuje
relację sprzedażową. Procesy sprzedaży przychodzącej są rozpoczynane przez potencjalnego klienta,
podczas gdy sprzedaż wychodząca jest uruchamiana przez przedstawicieli handlowych, którzy
najpierw kontaktują się z potencjalnym klientem. Działania inboundowe można nazwać „pasywnymi”.
Jest to strategia długoterminowa, która wymaga czasu i regularnego tworzenia, publikowania i
promowania wartościowych dla klienta treści. Za generowanie sprzedaży przychodzącej odpowiada
zespół marketingowy.

W przypadku sprzedaży przychodzącej potencjalny klient aktywnie wyraził zainteresowanie

produktem lub usługą. Specjaliści ds. sprzedaży mają więcej informacji i kontekstu na temat potrzeb
klienta, dzięki czemu są w stanie lepiej przygotować się do rozmowy i prezentacji sprzedażowej.
Jednakże sprzedawcy nie powinni zakładać, że każdy przychodzący potencjalny klient jest gotowy do
konwersji. Wiele zapytań ma charakter eksploracyjny, bez rzeczywistej intencji przesuwania się
naprzód w procesie zakupu, inne mogą być zapytaniami bez wcześniejszego przygotowania klienta,
czyli niezgodne z rozwiązaniami oferowanymi przez firmę.

Działania w ramach sprzedaży wychodzącej są zwykle obowiązkiem zespołu sprzedażowego oraz

indywidualnego sprzedawcy. Przy czym niektóre zadania związane z generowaniem popytu, na
przykład tworzenie docelowych list i bazy potencjalnych klientów, są współdzielone z działem
marketingu. Zdobycie klienta w przypadku tego podejścia często jest trudniejsze i wymaga większego
wysiłku. Źle prowadzone działania (nachalne wiadomości i telefony) mogą również zrazić do siebie
klienta.

Kanały inboundowe Kanały outboundowe

Strony internetowe

Wpisy blogowe Cold e-mail

Newsletter Cold call

Media społecznościowe Wiadomości w mediach społecznościowych

Artykuły sponsorowane Wizyty u klienta

Rekomendacje Targi

Targi

Analiza sprzedaży 3 obszary: historia sprzedaży, trend, biezaca sprzedaż i prognoza sprzedaży
Zarządzanie sprzedawcami – do wszystkich czy maja kontakt z klientem czy nie
Skuteczny proces zarządzania sprzedażą najczęściej dotyczy następujących obszarów: projektowania
strategii i struktury sił sprzedażowych, rekrutacji i selekcji, szkolenia, wynagradzania i motywowanie,
nadzorowania i oceny pracy handlowców i pracowników sprzedaży.
1. Coaching sprzedażowy – od rozwoju sprzedawców, ich wiedzy i przygotowania zależy
sukces sprzedaży i osiąganie celów sprzedażowych
2. Podejścia oparte na danych i analiza danych - dobrej jakości dane i kluczowe wskaźniki
efektywności sprzedaży pomagają prognozować właściwie sprzedaż, diagnozować problemy
w procesie sprzedaży, „przecieki” w lejku sprzedaży oraz oceniać pracę handlowców. Błędnie
wykorzystane dane będą źródłem frustracji i błędnych decyzji
3. Zarządzanie czasem własnym – istotne wyzwanie w pracy menedżera ze względu na ilość
zadań przy jednoczesnej odpowiedzialności za wynik i pracę zespołu.
4. Wspieranie sprzedawców w miejscu sprzedaży – wyzwania odnosi się przede wszystkim do
menedżerów, którzy przed chwilą sami pełnili obowiązki opiekuna kluczowych klientów.
Tymczasem konieczne jest zrozumienie aktualnych obowiązków i zaufanie do własnego
zespołu sprzedażowego
5. Liderowanie – bycie liderem oznacza dopasowanie stylu do potrzeb zespołu i jego członków.
Ken Blanchard w swojej książce „Przywództwo wyższego stopnia” rozróżnia cztery
efektywne style liderowania w zależności od doświadczenia i umiejętności sprzedawców.
Innej komunikacji i kontroli wymaga nowozatrudniony handlowiec, natomiast inne podejście
będzie efektywne w przypadku sprzedawców z wieloletnim stażem i znajomością branży.
 6. Motywowanie sprzedawców – obszar ten wiąże się z jednej strony z właściwym ustaleniem
poziomu celów i progów sprzedażowych, z drugiej z identyfikacją potrzeb zespołu
sprzedażowego i dopasowaniem do nich motywatorów finansowych i pozafinansowych.
Zdemotywowany sprzedawca nie będzie w stanie realizować celów. Natomiast poczucie
niesprawiedliwego wynagradzania będzie stanowiło źródło frustracji i konfliktu.
7. Współpraca z marketingiem – na temat różnic między marketingiem i sprzedażą
miałaś/miałeś okazję wysłuchać w pierwszym materiale video. Oba działy powinny być
jednak zintegrowane wokół wspólnego celu. Dobra relacja między marketingiem a sprzedażą
może znacznie pomóc w zapewnieniu, że lejek sprzedaży jest zawsze pełen wysokiej jakości
leadów generowanych przez marketing, które stanowią podstawę pracy działu sprzedaży.
Skupienie się na własnych celach czy walka o budżety będą prowadzić do konfliktu oraz
niskiej efektywności.
Moduł 7:
Projekty – tymczasowe formy współpracy
Współpraca jest ograniczona czasowo, brakuje struktury hierarchicznej, inne formy koordynacji i
nadzoru, dotyczą ryzyka, niepewności, dynamicznego środowiska

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem można najprościej określić jako podejmowanie działań niezbędnych do

efektywnego osiągnięcia celów projektów, najczęściej w warunkach permanentnego ryzyka. Z
wymagań tego procesu wynikają pozostałe obszary zarządzania projektem – motywowanie zespołu
projektowego, dbanie o właściwą komunikację pomiędzy uczestnikami, planowanie i controlling.
Zarządzanie projektami posiada bogaty dorobek, stąd w literaturze opisanych jest wiele różnych
metodyk, które organizacje mogą wykorzystywać w swojej działalności, niezależnie od gałęzi
gospodarki. Stanowią one źródło standardów oraz procedur opisujących konkretne działania i procesy,
które mogą wprowadzić w życie członkowie zespołu projektowego wraz z kierownikiem projektu, aby
przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem. Najbardziej popularny podział metodyk wyróżnia dwa
podejścia do zarządzania projektami – tradycyjne oraz zwinne.

Tradycyjne podejście do zarządzania projektami

W tradycyjnym zarządzaniu projektami projekty są jasno zdefiniowane z wyprzedzeniem i skupiają

się na sformalizowanych procesach i obszernej dokumentacji, przy minimalnym zaangażowaniu
klienta. Tradycyjne zarządzanie projektami zakłada, że klient posiada jasno sformułowaną potrzebę,
termin realizacji prac oraz kwotę, którą gotowy jest przeznaczyć na realizację projektu. Sprawdza się
przede wszystkim w sytuacjach, w których cel wraz z techniką jego osiągnięcia są jasno i zrozumiale
sformułowane, a także istnieje małe prawdopodobieństwo zmiany zakresu w trakcie trwania projektu.

Tradycyjne metodyki zarządzania projektami, w ramach wyznaczonego cyklu życia projektu

(Planowanie i analiza, Projektowanie, Implementowanie, Testowanie, Wdrożenie) rozpoznają
wszystkie kroki, które muszą zostać zrealizowane, aby osiągnąć zamierzony cel, i układają owe kroki
w odpowiedniej kolejności.

Wśród tradycyjnych metodyk zarządzania projektami na szczególną uwagę zasługują dwie

najpopularniejsze metodyki: PMBOK® _Guide oraz PRINCE2.

Zwinne podejście do zarządzania projektami

 Zwinne zarządzanie projektami, Agile Project Management (APM), jest próbą dostosowania się do
nowych warunków gospodarczych determinowanych przede wszystkim postępem technologicznym,
globalizacją rynków i zaostrzającą się konkurencją. Ich źródeł należy szukać głównie w problemach
realizacji projektów informatycznych, których specyfika i podatność na niekontrolowane zmiany
zakresu powodowały dramatycznie niski odsetek ukończenia z powodzeniem.

Jest to iteracyjne podejście do zarządzania projektami, które koncentruje się przede wszystkim na
informacjach zwrotnych od klientów, elastyczności i efektywnej współpracy między członkami
zespołu. Zwinne podejście pozwala zespołom projektowym na większą elastyczność i zapewnienie, że
produkt końcowy jest zgodny ze standardami klienta.

Podejście zwinne do projektów dzieli projekt na mniejsze, ograniczone czasowo sprinty, które zwykle
trwają dwa tygodnie. Te sprinty pomagają zespołom projektowym w elastycznym radzeniu sobie ze
zmianami i rozwojem. Ponieważ współpraca z klientami jest niezwykle ważnym elementem APM,
dlatego regularne aktualizacje są wysyłane do klientów, a ich opinie są natychmiast uwzględniane.

Jedna z najczęściej spotykanych i wykorzystywanych metodyk zwinnego wytwarzania produktów

oraz prowadzenia projektów innowacyjnych jest SCRUM, wykorzystywana głównie w
przedsięwzięciach o nieznanym lub wysokim stopniu niepewności. Drugą najbardziej popularną
metodyką zwinną jest brytyjski DSDM Atern.

Sukces projektu – ocena efektów, przestrzeganie celów związanych z terminowością oraz

rentownością projektu – kiedyś, teraz wymiar społeczny ocena satysfakcji w przebiegu projektu +
efekty pozarelacyjne
Efekty pozaekonomiczne: wspolpraca i konflikt (atmosfera), poszerzenie o więcej ludzi, nowe rynki,
wiedza, info, motywacja pracowników
Negatywne: blokowanie zaosobow, brak mozliwosci w zaanagazowanie się inne projekty i utrudnianie
współpracy w projektach, niespełnienie zalozen projektu

W filmie usłyszałeś o ocenie projektów z perspektywy wymiaru relacyjnego. Teraz chcielibyśmy

skupić się na podstawach.

Zdaniem większości autorów zajmujących się kryteriami sukcesu projektu brak jest jednego, szeroko
akceptowanego systemu oceny projektów. Natomiast funkcjonują wycinkowe koncepcje i metody,
sięgające do zróżnicowanych dziedzin teorii i praktyki.

Kryteria sukcesu projektu są możliwe do określenia. Wybór właściwych kryteriów oceny projektów
napotyka pewne trudności. Po pierwsze, problemem jest bardzo duża liczba kryteriów proponowanych
w różnych koncepcjach oceny projektów. Drugim problemem jest brak precyzji i jednolitości definicji
kryteriów pochodzących ze zróżnicowanych koncepcji teoretycznych i obszarów językowych.
Ponieważ projekty różnią się wielkością, sektorem przemysłu, dostępnością zasobów i określonymi
celami, metody oceny projektu i kryteria muszą być dostosowane do niepowtarzalności ich kontekstu,
zwłaszcza przy zmianach zachodzących w czasie. Ocena sukcesu bądź niepowodzenia może bowiem
zmieniać się w czasie – należy zatem wraz z jego upływem reewaluować grupy kryteriów związane z
korzyściami dla interesariuszy i organizacji.

Przyjmuje się, że zarządzanie projektami obejmuje zastosowanie odpowiednich metod i technik oraz
dostępnej wiedzy, aby osiągnąć cel projektowy. Sam projekt, jak już wiesz, definiowany jest zwykle
przez produkt końcowy (zakres, niekiedy określany zamiennie jakością bądź wydajnością), czas
realizacji (terminy) oraz koszt realizacji (budżet). Powyższe trzy parametry często określane są
mianem trójkąta projektowego bądź żelaznym czy złotym trójkątem. Warto w tymi miejscu wskazać
na propozycję Trockiego dotyczącą pomiaru sukcesu projektu, który definiuje wymiary sukcesu jako:
celowość, wykonalność, skuteczność, efektywność i użyteczność. Każdy z wymiarów może być
oceniany zarówno przed rozpoczęciem projektu (ex ante), jak i po jego zakończeniu (ex post).
Poszczególne wymiary odpowiadają również poziomom horyzontu czasowego, na jaki mają wpływ:
począwszy od poziomu operacyjnego, poprzez poziom taktyczny, na poziomie strategicznym kończąc.

Chociaż złoty trójkąt jest nadal ważną miarą wydajności projektu, skupia się jednak na wąskim
zakresie kryteriów, którymi zarządza się w trakcie trwania projektu. Kierownik projektu napotyka
często na ograniczenia inne niż „mierzalny” zakres, koszt, czas i jakość. Zarządzanie projektem zatem
można najprościej określić jako podejmowanie działań niezbędnych do efektywnego osiągnięcia
celów projektów, najczęściej w warunkach permanentnego ryzyka. Z wymagań tego procesu wynikają
pozostałe obszary zarządzania projektem – motywowanie zespołu projektowego, dbanie o właściwą
komunikację pomiędzy uczestnikami, planowanie i controlling.

Ponadto złoty trójkąt przedstawia wyniki projektu z perspektywy taktycznej, oderwanej od

długoterminowych imperatywów strategicznych wysokiego poziomu, które istnieją w organizacjach.
Dlatego też konieczność poszerzenia ram pomiaru wyników projektu poza złoty trójkąt w celu
uwzględnienia innych atrybutów doprowadziła do rozróżnienia między sukcesem „zarządzania
projektami” a sukcesem „projektu”. Sukces zarządzania projektem obejmuje spełnienie celów
czasowych, kosztowych i jakościowych (technicznych) złotego trójkąta, a także sposobu zarządzania
projektem, czyli jakości procesu. Sukces projektu jest szerszy w tej perspektywie i obejmuje wpływ
produktu końcowego lub usługi na klienta, który powinien być w centrum uwagi ewaluacji.

W odniesieniu do maksymalizacji wyników projektu w literaturze uwzględnia się również innych

interesariuszy, poza klientem. Wielowymiarowe ramy zarządzania wynikami będą obejmować środki,
które przyjmują perspektywę zewnętrzną i społeczną, w szczególności koncentrując się na
zadowoleniu kluczowych interesariuszy, takich jak społeczności lokalne i środowisko (Mallak i in.,
1991) oraz środki, które uwzględniają psychospołeczną perspektywę interesariuszy wewnętrznych,
takich jak członkowie zespołu projektowego.

Relacje projektowe to te relacje, które występują między kierownikiem projektu a interesariuszami

projektu, a także te, które występują między samymi interesariuszami projektu. Sieć ta, obejmująca
wszystkie relacje zarówno w ramach projektu, jak i wokół niego, tworzy środowisko projektowe, od
którego sam projekt zależy i musi być zarządzany. Teoria interesariuszy, która również ma
zastosowanie w przypadku relacji projektowych, była omawiana w lekcji 2 naszego kursu. Dla
przypomnienia: interesariusze projektu to „osoby, grupy osób i organizacje mogące oddziaływać na
realizację celów projektu lub mogące podlegać oddziaływaniu w związku z tą realizacją”. W procesie
zarządzania projektami mamy do czynienia z kształtowaniem relacji w odniesieniu do interesariuszy
wewnętrznych i zewnętrznych. Relacje powstają w wyniku interakcji pomiędzy osobami, które dążą
do realizacji określonych celów.

Zarządzanie interesariuszami to ważne zadanie dla każdego menedżera. W kontekście projektu

zarządzanie interesariuszami nabiera nieco innego charakteru. Menedżerowie projektów zazwyczaj
posiadają małą siłę w stosunku do zewnętrznych interesariuszy. Stąd też tak istotne będzie umiejętne
kształtowanie relacji z aktualnymi i potencjalnymi interesariuszami projektu.

W branżach opartych na projektach, zwłaszcza krótkotrwałych, podmioty będą posiadały i rozwijały

nie tylko bezpośrednie relacje, ale również pośrednie z aktorami, z którymi wystąpienie interakcji przy
kolejnych projektach jest wysoce prawdopodobne. Jest to efekt wzajemnej komunikacji pomiędzy
uczestnikami branży, w której sieci współpracy są gęste. W ten sposób podmioty zdobywają wiedzę w
sposób pośredni na temat procedur działania, systemów czy też wiarygodności innych organizacji,
dzięki czemu łatwiejszy staje się wybór właściwego partnera.
Badania wskazywały na tymczasowy charakter transakcji projektowych, zmuszający menedżerów do
ciągłego kształtowania i przekształcania pozycjonowania projektu w ramach relacyjnych. Co więcej,
często złożony i niepewny rodzaj transakcji, które reprezentują projekty, zwiększa wyzwania
związane z ustanowieniem dobrze funkcjonujących procedur koordynacji i współpracy w projektach
B2B. Istotnym elementem sukcesu projektu jest zatem identyfikowanie przez menedżerów projektu
ważnych i usankcjonowanych interesariuszy oraz rozpoznawanie i odpowiadanie na ich potrzeby oraz
interesy. Wynika to z konieczności antycypowania reakcji interesariuszy na decyzje związane z
realizacją projektów. Ich działania mogą bowiem wpływać na prowadzenie projektu i osiągnięcie
celów projektowych

Liczba interesariuszy zaangażowanych lub zainteresowanych projektem może radykalnie zwiększyć

złożoność sytuacji. Każdy interesariusz zazwyczaj ma swój interes w projekcie, co może powodować
różne priorytety i konflikty. Dlatego podkreślić należy, że błędem będzie ignorowanie interesariuszy
lub próba narzucenia sztywnej szczegółowej kontroli. Są to wyzwania i wymagania, których
kierownik projektu nie może przeoczyć, ale musi je rozważyć i sobie z nimi poradzić. Konieczne jest
rozwinięcie zrozumienia, które może generować uznanie i zaufanie oraz może prowadzić do
konstruktywnych relacji biznesowych.

Tymczasowy charakter organizacji projektu, ograniczenia czasowe, aktywne strony trzecie i duża
liczba współzależności stwarzają kolejne wyzwania dla relacji między sprzedawcą projektu a
kupującym, stąd też w środowisku projektowym konflikt i współpraca funkcjonują jednocześnie,
przez co interakcje biznesowe cechuje niejednoznaczność i brak jasności. Niepewność zachowania
partnerów jest zwłaszcza istotna w przypadku projektów międzyorganizacyjnych, co tłumaczy teoria
gier. W sytuacji znanej liczby interakcji, która wynika z ograniczenia czasowego projektu, bardziej
opłacalne dla uczestników wymiany mogą okazać się zachowania oportunistyczne, ukierunkowane na
krótkookresowe jednostronne korzyści. Dlatego w budowaniu dobrych relacji z różnymi
interesariuszami projektu ważnym elementem będzie zaufanie. Ponieważ w przypadku relacji
projektowych brakuje czasu na rozwinięcie znajomości na podstawie wspólnych doświadczeń lub
demonstracje niewykorzystania podatności na zagrożenia, zaufanie będzie miało inny charakter niż w
przypadku relacji długoterminowych, o czym opowiemy więcej w materiale video.

Czas jest cechą definiującą relację. Zarówno przeszłość, jak i oczekiwania co do przyszłości wpływają
na obecne zachowanie w relacji biznesowej. W przypadku relacji projektowych może okazać się, że
nie ma historii wcześniejszych doświadczeń, a sam projekt będzie miał charakter jednorazowy.
Projekty mają charakter tymczasowy, a ta cecha może kolidować z budowaniem wspomnianego
wcześniej zaufania, ponieważ zaufanie najczęściej powstaje w okresie obejmującym kilka interakcji.

Relacje projektowe od relacji długoterminowych? – historia relacji i wcześniejsze doświadczenie,

reputacja, wiarygodność
Moduł 8:
Technologie dla marketingu B2B: zbieranie i analizowanie danych o kliencie, sztuczna inteligencja
bardziej przydatna niż big data, lejek sprzedaży potrzebny, programy CMR – rozne programy
lojalności, technologie cyfrowe wspierają kontakty, data-driven marketing

Gospodarka 4.0 jest pojęciem opisującym zmiany, jakie zachodzą w łańcuchach wartości w związku
z wykorzystaniem nowoczesnych technik informatycznych. Techniki te umożliwiają współtworzenie
wartości w oparciu o inteligentne rozwiązania w przemyśle, usługach i handlu. Gospodarka 4.0
zmienia modele biznesowe na naszych oczach zacierając granice między światem realnym i
cyfrowym. Spośród szerokiego zestawu narzędzi wykorzystywanych w gospodarce 4.0 skupimy się
na Sztucznej inteligencji, e-commerce i Internecie Rzeczy. Prowadzą one do rozwijania nowych
produktów, usług, sposobów obsługi klienta i komunikacji. Wywołuje to także potrzebę rozwijania
nowych umiejętności, nowych zawodów, ale także liczne obawy.
To wszystko silnie oddziałuje na rynek B2B i musi być uwzględniane w strategii marketingowej.
Analogicznie do gospodarki 4.0 w marketingu posługujemy się terminem marketing 4.0. Zanim bliżej
się nim zajmiemy, przypomnimy, jak rozwijała się koncepcja strategicznej roli marketingu. Marketing
1.0 skupiał się na cechach produktu i pokazaniu ich klientom. W marketingu 2.0 przywiązywano duże
znaczenie do segmentacji rynku i pozycjonowaniu marki na rynku. Następnie marketing 3.0 starał
się bardziej indywidualnie podchodzić do klientów (co dla marketingu B2B miało małe znaczenie, bo
takie podejście stosowano od dawna). Wreszcie marketing 4.0 akcentuje łączenie interakcji online i
offline dostawców i klientów. Zwróć uwagę, że marketing 4.0 wcale nie widzi biznesu tylko przez
pryzmat cyfrowy! Chodzi tu o przenikanie i integrację cyfrowych i niecyfrowych kontaktów i sfer
biznesu. To przenikanie jest kształtowane przez trzy siły: dążenia do bardziej poziomych (mniej
zdominowanych przez silnych graczy) powiązań rynkowych, włączanie różnych interesariuszy do
współpracy oraz zwracanie większej uwagi na kwestie społeczne (np. zagadnienia zrównoważonego
rozwoju). Coraz więcej działań i uczestników rynków jest ze sobą połączonych cyfrowo, między
innymi poprzez systemy informatyczne, wymianę danych i wiedzy, dzielenie się informacjami i
komentowanie wydarzeń w mediach społecznościowych.

Termin marketing 4.0 rozpropagował Philip Kotler, który nie ograniczał swych rozważań do rynku
B2B. Polecamy Ci lekturę jego książek Marketing 4.0 oraz Marketing 5.0 (napisanych wraz z
Kartajaya H. i Setiawan I.). Mamy nadzieję, że zwrócisz uwagę na opisywane w nich zmianych
potrzeb i zachowań konsumentów, które będą przekładały się także na rynek B2B. Popyt B2B jest
bowiem pochodną popytu B2C, bo każda potrzeba konsumenta wywołuje ciąg potrzeb u firm
zaspokajających ją.

Oto tendencje związane z gospodarką 4.0, które będą szczególnie oddziaływać na marketing B2B:

 Coraz więcej klientów będzie preferować dostęp do produktu zamiast jego posiadania.
Oznacza to potrzebę rozwoju usług związanych z oferowanie dostępu i narzędzi cyfrowych do
obsługi klienta.
 Klienci oczekują uwzględniania coraz bardziej zróżnicowanych potrzeb, są coraz bardziej
wymagający. Firmy działające na rynku B2C muszą nauczyć się spełniać te oczekiwania
poprzez personalizację. Ich dostawcy będą musieli znaleźć taki sposób pracy, by uwzględniać
krótkie serie różnych produktów i półproduktów w swojej strategii.
 Konsumenci coraz bardziej angażują się w kontakt z markami, chcą oddziaływać na
odpowiedzialne funkcjonowanie przedsiębiorstw (pomyśl o różnych bojkotach
konsumenckich). Wymaga to zapewnienia szybkiej reakcji na potrzeby użytkowników, nawet
jeśli jest się jedynie dostawcą podzespołów.
 Aktywność w świecie cyfrowym pozostawia mnóstwo danych o zachowaniach, potrzebach i
oczekiwaniach klientów, które mogą być przetwarzane dla zdobywania wiedzy
marketingowej. Prowadzi to do rozwoju analiz marketingowych opartych o big data i
wykorzystującą sztuczną inteligencję do lepszego zrozumienia klientów i tworzenia prognoz.
 Conectys (strona w języku angielskim) – dostawca usług związanych z budowaniem
doświadczenia klienta i zarządzania treścią.
 Genli (strona w języku angielskim) – dostawca rozwiązań dla podnoszenia efektywności
lejka sprzedaży.
 Novol – producent materiałów do lakiernictwa samochodowego dla miedzy innymi
warsztatów lakierniczych.
 Unicall – dostawca usług contact center do badań marketingowych, wsparcia sprzedaży,
sprzedaży, tworzenia i profilowania baz danych.
  Wielton – producent naczep, przyczep i zabudów samochodowych dla firm transportowych.

 Zajmijmy się teraz pierwszą z wymienionych przed chwilą technologii. Sztuczna inteligencja
wywołuje wiele dyskusji ale też nieporozumień, bo przyjmowane są różne podejścia do niej.
Od nich zależy, jak będziemy patrzeć na jej rolę w strategii marketingowej.
 Zdaniem wieloletnich badaczy sztucznej inteligencji – Russella i Norviga – jest
to projektowanie i budowanie inteligentnych agentów, którzy odbierają sygnały z otoczenia
i podejmują działania wpływające na to środowisko. Takie podejście łączy rozumienie
sztucznej inteligencji jako dziedziny nauki (projektowanie i budowanie) z jej zastosowaniami
(agenci odbierający sygnały i wpływające na otoczenie). Według tych samych badaczy na
technologie sztucznej inteligencji można patrzeć przez pryzmat stopnia, w jakim potrafią
naśladować immanentne zdolności człowieka: ludzkie myślenie, ludzkie postępowanie,
racjonalne myślenie i racjonalne działanie. Takie rozumienie sztucznej inteligencji podkreśla
możliwość zastąpienia czynności wykonywanych przez ludzi w marketingu i sprzedaży przez
technologię.
 Inne podejście do sztucznej inteligencji zajmuje się jej technicznymi komponentami, takimi
jak uczenie maszynowe, głębokie uczenie, sztuczne sieci neuronowe, agenci wirtualni,
przetwarzanie języka, automatyzacja czy robotyka. To podejście koncentruje się na
możliwościach wynikających z zastosowania tych technologii w biznesie.
 Sztuczna inteligencja z reguły opiera się o jedną lub kilka wyspecjalizowanych technologii,
które rzeczywiście są bardzo wydajane w realizacji określonego celu. Pomyśl o systemie
AlphaGo, który w 2016 roku wygrał mecz Go przeciwko Lee Sedolowi, wielokrotnemu
mistrzowi tej gry, uważanej za najtrudniejszą na świecie. Pomyśl o zaawansowanej nawigacji
sterującej ruchem kontenerowców po oceanach. To rozwiązania robiące duże wrażanie, ale
jednocześnie określane jako słaba sztuczna inteligencja. Dlaczego słaba? Wynika to z jej
specjalizacji w jednej dziedzinie – ani AlphaGo ani nawigacja nie potrafi wykonać żadnej
innej czynności niż ta jedna, do której ją zaprojektowano. Każda sztuczna inteligencja, z którą
mamy obecnie do czynienia jest słaba. W praktyce korzysta się z wielu takich rozwiązań w
marketingu, na przykład w komunikacji do zarządzania kanałami reklamowymi w mediach
społecznościowych, analizowania zachowań klientów, poprawiania targetowania,
optymalizacji SEO/SEM (np. Google AdWords). Rozwiązania oparte o sztuczną inteligencję
mogą być także stosowane do usprawniania pracy, chociażby za pomocą wirtualnych
asystentów klienta.
 Czym w tej sytuacji jest silna sztuczna inteligencja? Rozwiązaniem, które będzie w stanie w
pełni zastąpić człowieka, rozwiązaniem, które jeszcze nie istnieje, co więcej nie ma zgody co
do prognoz, kiedy powstanie. Czy to oznacza, że sztuczna inteligencja będzie mieć
ograniczony wpływ na marketing, który przecież jest wymyślany przez ludzi i kierowanych
do innych ludzi?
 Spodziewajmy się, że ten wpływ będzie bardzo duży, bo tempo rozwoju technologii jest
ogromne. Widać to dobrze na przykładzie reklamy. Badania prowadzone w Chinach, wśród
przedsiębiorstw promujących się na platformie AliBaba prowadzą do wniosku, że
wykorzystanie technologii AI w reklamie zrestrukturyzuje etapy procesu reklamowego, w tym
badania reklamy, planowania reklamy, projektowania reklam, copywritingu, planowania i
zakup mediów oraz analizy efektywności reklamy. Zastosowanie sztucznej inteligencji
umożliwia wykonanie tych prac w zdecydowanie krótszym czasie, przy wykorzystaniu
testowania różnych wersji reklam praktycznie w czasie rzeczywistym i bieżącej weryfikacji
wyników w celu wybrania najlepszej wersji kampanii.
 Pamiętaj, że wdrożenie nowych technologii z reguły napotyka na opór organizacyjny i
wymaga budowania zaufania do takich rozwiązań wśród pracowników. Menedżerowie i
pracownicy muszą zdobyć odpowiednią wiedzę o możliwościach i konsekwencjach
stosowania AI.

Zastosowanie w sztucznej inteligencji:

Sieci neuronowe – testowanie wariantów rozwiązań, cyfrowa serwicyzacja
Uczenie maszynowe – pogłębianie wiedzy o kliencie
Przetwarzanie naturalnego języka – obsługa klienta
Rozpoznanie obrazów – przetwarzanie dokumentów od klientów np. faktur
Systemy eksperckie – podpowiadanie rozwiązań dla klientów
Biometria – empatyczne boty i roboty
E-commerce
Content marketing – dzielenie się wartościami ważnymi

Rozwój e-commerce oddziałuje praktycznie na wszystkie podmioty rynku, z tego punktu widzenia jest
to technologia o większym znaczeniu niż sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. To oddziaływanie jest
szczególnie widoczne w tworzeniu nowych modeli biznesowych i modyfikacji dotychczasowych.
Przyjmując, że model biznesowych jest sposobem powiązania różnych elementów biznesu
przekładającym się na strukturę przychodów i kosztów, nie możemy pominąć tego zagadnienia
omawiając strategię marketingową. Strategia ta powinna być ściśle powiązana z realizacją przyjętego
modelu.

E-commerce umożliwia przynajmniej cztery źródła przychodów:

 Pośrednictwo z różnego typu transakcji online i offline

 Przepływ informacji o działaniach i użytkownikach online.
 Sprzedaż własnych produktów i udostępniania przestrzeni do sprzedaży innym.
 Umożliwianie dostępu do produktów lub usług.

W przypadku rynku B2B rozwijają się szczególne wersje tych czterech modeli: sklepy internetowe
(np. Merxu), dedykowane platformy sprzedażowe i zakupowe (np. Logintrade), aukcje, giełdy i rynki
elektroniczne (np. CarArena), prywatne sieci przemysłowe.

E-commerce oznacza globalizację działalności firmy, co trzeba uwzględnić w strategii. Pierwszym

wyzwanie jest analiza rynku, na który wchodzimy. Biorąc pod uwagę główne rynki, do których można
dotrzeć warto pamiętać, że europejski i amerykański e-commerce różnią się mocno od chińskiego. W
Europejskim e-commerce ciągle jest miejsce na rynku dla małych i średnich sklepów internetowych. Z
kolei chiński handel online jest zdominowany przez platformy Alibaba, JD.com i Pinduoduo. Firmy te
wprowadzają wiele rozwiązań weryfikujących dostawców, dlatego zakupy na nich są postrzegane jako
bezpieczniejsze niż w niezależnych sklepach internetowych. Warto też pamiętać o znaczeniu aplikacji
WeChat w Chinach. Początkowo był to komunikator, następnie rozwinięty o streaming wideo, dostęp
do gier i płatności oraz zakupy online. Takie sprzężenie sfery mediów społczenościwych z zakupami
internetowymi zapewnia szybki rozwój e-commerce, którego wartość, ale też zaawansowanie
technologiczne znacznie przekracza rozwiązania z rynku europejskiego, czy też USA.

Internet Rzeczy dostarcza dane do sztucznej inteligencji i mówiące o zachowaniach klientów

Usługi zapobiegawcze: Dostawca korzysta z danych o użytkowniku produktu by przypominać o jego
serwisowaniu, dane historyczne
Predykcyjne: Przewidywaniu wystąpienia problemów i awarii na podstawie odczytu danych z
podzespołów i informowaniu klientów
Nakazowe: Polega na proponowaniu działań, które służą zapobieganiu problemu i wydłużeniu życia
produktu